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Ricardo Costa Vieira da Silva
A INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE: um
estudo sobre o papel das políticas públicas neste processo
Dissertação de mestrado apresentada
ao Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do
título de Mestre em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Adriana Hilal
Rio de Janeiro
2009
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ii
Silva, Ricardo Costa Vieira da
A Internacionalização da Indústria Brasileira de
software: um estudo sobre o papel das políticas públicas
neste processo. / Ricardo Costa Vieira da Silva. Rio de
Janeiro, 2009.
xviii, 269f. : il.
Dissertação (Mestrado em Administração) –
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto
COPPEAD de Administração, 2009
Orientadora: Adriana Hilal
1. Negócios Internacionais. 2. Internacionaliza-
ção de Empresas. 3. Administração – Teses.
I. Hilal, Adriana (Orient.). II. Universidade Fede-
ral do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administra-
ção. III. Título.
ads:
iii
A INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE: um
estudo sobre o papel das políticas públicas neste processo
Ricardo Costa Vieira da Silva
Rio de Janeiro, 20 de maio de 2009
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa
em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD/UFRJ),
como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Aprovada por:
______________________________________________
Adriana Hilal, D.Sc.
COPPEAD/UFRJ – Orientadora e Presidente da Banca
______________________________________________
Antônio Roberto Ramos Nogueira, D.Sc.
COPPEAD/UFRJ
______________________________________________
Sérgio Abranches, Ph.D.
SDA
iv
AGRADECIMENTOS
Agradecimentos tendem sempre a ser uma expressão não completa e por
vezes não satisfatória, por não ser possível agradecer a todas as pessoas que
contribuíram diretamente ou indiretamente no processo de formação educacional e
humana de cada um de nós. Tentarei aqui ser sintético, apesar de correr um
tremendo risco de não ser justo com todos que mereceriam ser mencionados nesta
seção.
Nesse momento de concretização de um grande sonho que é a conclusão do
curso de mestrado estruturado nos moldes de um MBA, como é o curso do
COPPEAD, três pessoas vêm a minha mente como aquelas às quais eu gostaria de
agradecer inicialmente: meu pai, minha mãe e minha adorada esposa.
Agradeço a meu pai por ter me ensinado em suas rígidas lições a sempre
perseverar em busca de meus objetivos, a minha mãe por ter me ensinado a sonhar
e por ter me mostrado a importância da educação ainda quando eu não entendia
todas as inúmeras possibilidades profissionais e pessoais que ela traria para minha
vida e, por fim, à minha esposa Andréa que me apoiou, me deu carinho e amor,
tolerando os vários dias de minha ausência quando eu morava no Rio de Janeiro
para perseguir meu sonho e ela em São Paulo, para trabalhar e manter nossa vida
familiar funcionando.
A seguir, é importante ressaltar, reconhecer e agradecer à minha orientadora,
a professora Adriana Hilal. Com sua enorme retidão, posso com certeza afirmar que
ela foi uma das maiores responsáveis por eu ter sido bem-sucedido em conseguir
equilibrar as atividades acadêmicas, extra-curriculares da Equipe de Recolocação,
profissionais através da realização de meu estágio de verão e da realização de meu
intercâmbio acadêmico na UCLA. Se ela não tivesse me demandado uma elevada
atenção e priorização para minha dissertação, eu não teria sido capaz de conciliar
tantas atividades que me exigiram tanto tempo e dedicação, muitas vezes
simultaneamente.
Agradeço aos professores Antônio Nogueira e Sérgio Abranches por terem
aceitado compor a banca, pelas contribuições a este trabalho e, por terem
representado referências acadêmicas para mim neste período.
É chegado também o momento mais difícil: agradecer a contribuição dos
grandes amigos e amigas que pude fazer no período em que estudei nesta
instituição. Acredito que não seria possível mencionar aqui todos, pois eu acabaria
por fugir do escopo desta seção. Por isso, optei por não fazê-lo de forma integral.
Nas atividades da Equipe de Recolocação tive condições de realizar uma
parte muito significativa do que representou para mim o grande propósito que foi em
minha vida fazer o mestrado do COPPEAD. Nesta atividade, vivi alguns desafios
profissionais muito marcantes, que por muitas vezes me colocaram em uma
condição limite. Dessa forma, há algumas pessoas, que mesmo correndo o risco de
ser injusto com outros amigos, gostaria de mencionar e agradecer: Edson
Montebeller, Natalie Düsenberg e Paula Fogacci.
v
Agradeço também ao amigo Caio Peres, por ter sido, o grande artífice da
minha escolha pelo COPPEAD como destino para que eu pudesse colocar mais
esse tijolo na pequena edificação de minha formação educacional.
Por fim, agradeço a Cida, Lucianita e Simone da Secretaria Acadêmica e todo
o pessoal da biblioteca que foram sempre tão atenciosos e prestativos comigo ao
longo de minha jornada no COPPEAD. Agradeço, em particular a equipe do NuPIn,
ao Henrique e a Professora Ângela da Rocha por terem me disponibilizado um
grande arsenal de dados sobre o processo de internacionalização de empresas
brasileiras de software armazenados nos arquivos do núcleo de pesquisas.
vi
RESUMO
SILVA, Ricardo Costa Vieira da. A Internacionalização da Indústria Brasileira de
software: um estudo sobre o papel das políticas públicas neste processo.
Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas – Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009.
Este estudo buscou investigar o processo de internacionalização das principais
empresas de software no Brasil, tendo como base o referencial teórico: das teorias
da escola comportamental da Universidade de Uppsala, das empresas nascidas
globais e das networks; na linha das teorias econômicas empregou-se o Paradigma
Eclético de Dunning. Avaliou-se ainda as principais políticas públicas disponíveis
para impulsionar este processo no país e a estrutura da indústria de software no
Brasil e em outros países emergentes internacionalmente relevantes neste
segmento tais como Índia e China.
A investigação foi feita a partir de múltiplos estudos de caso exploratórios sobre
doze empresas e um consórcio. Tais informações derivaram de 18 entrevistas
realizadas com os executivos principais das firmas selecionadas e seis entrevistas
efetuadas com os diretores ou gerentes responsáveis pelos principais programas ou
entidades de apoio ao processo de internacionalização das empresas brasileiras de
software.
A partir da revisão de literatura do corpo teórico mencionado foram definidas três
perguntas que se desdobraram em 16 proposições cujas validades foram verificadas
a partir do uso de técnicas para investigar em profundidade as entrevistas
realizadas.
Ao avaliar os resultados das proposições foi possível identificar as características
idiossincráticas do processo de internacionalização das empresas brasileiras de
software que não se enquadram completamente no modelo dos estágios da escola
de Uppsala, das empresas nascidas globais e das redes industriais. Dentre as
teorias avaliadas somente o Paradigma Eclético de Dunning possui plena aderência
ao processo constatado nas empresas estudadas. O estudo propõe um novo modelo
que busca explicar os passos da internacionalização das empresas brasileiras de
software.
vii
ABSTRACT
SILVA, Ricardo Costa Vieira da. A Internacionalização da Indústria Brasileira de
software: um estudo sobre o papel das políticas públicas neste processo.
Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas – Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009.
Research that investigates the internationalization process of main software
companies in Brazil, having as theoretical reference: Uppsala University behavioral
theories, born global companies, and industrial networks; Dunning’s eclectic theory
represents economical theories used. Main public policies used to leverage
internationalization process nationally, and software industry in Brazil, India and
China, have been analyzed.
This research used multiple exploratory case studies about twelve companies and a
consortium. Such cases derived from 18 interviews done with CEOs and/or
international vice-presidents and 6 interviews done with directors or managers
responsible for major programs or entities that support the internationalization
process from Brazilian software companies.
By reviewing literature three main questions are unfolded in 16 propositions whose
validity was checked by using techniques that investigate deeply interviews done.
The research identifies specific features of the internationalization process from
Brazilian software companies that are not fully compliant to Uppsala stage model,
born global company or network models. Among those theories only Dunning’s
eclectic paradigm explains fully this process. At last, the study suggests a new model
to depict the Brazilian software company internationalization process.
viii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1: CADEIA DE VALOR DO SOFTWARE ................................................................. 9
FIGURA 1.2: MERCADOS DE SOFTWARE E SERVIÇOS DE TI EM 2003 (US$ MILHÕES) ........ 11
FIGURA 2.1: ÍNDICE DE LOCALIZAÇÃO GLOBAL AT KEARNEY ............................................ 20
FIGURA 2.2: PRINCIPAIS MERCADOS PARA EXPORTAÇÃO DE SOFTWARES CHINESES .......... 31
FIGURA 2.3: CRESCIMENTO ANUAL MÉDIO DO MERCADO DE TI BRASILEIRO ....................... 37
FIGURA 2.4: DIAMANTE DA VANTAGEM COMPETITIVA NACIONAL ...................................... 40
FIGURA 2.5: O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA FIRMA ....................................... 73
FIGURA 2.6: ELEMENTOS MÍNIMOS PARA UMA EMPRESA NASCIDA GLOBAL SUSTENTÁVEL .... 83
FIGURA 2.7: TIPOS DE EMPREENDIMENTOS INTERNACIONAIS ........................................... 85
FIGURA 2.8: COMPROMETIMENTO COM MERCADOS ESTRANGEIROS .................................. 87
FIGURA 4.2: POSICIONAMENTO GLOBAL DA CPM BRAXIS .............................................. 147
FIGURA 4.5: EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TOTVS ............................................................ 175
ix
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1: MERCADO DE SOFTWARE EM ALGUNS PAÍSES SELECIONADOS EM 2001 ........ 17
QUADRO 2.2: EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA INDIANA DE SOFTWARE (EM MILHÕES DE US$) ...... 24
QUADRO 2.3: PRINCIPAIS POLÍTICAS ADOTADAS NA INDÚSTRIA INDIANA DE SOFTWARE ...... 29
QUADRO 2.4: PRINCIPAIS POLÍTICAS ADOTADAS NA INDÚSTRIA CHINESA DE SOFTWARE..... 33
QUADRO 2.5: INVESTIMENTOS NO PROGRAMA SOFTEX – 1992 A 2000 .......................... 57
QUADRO 2.6: RECURSOS INVESTIDOS E EXPORTAÇÕES – SOFTEX (1994 A 2000) .......... 57
QUADRO 2.8: DISTRIBUIÇÃO DE FIRMAS EXPORTADORAS NA PESQUISA ............................. 97
QUADRO 2.9: CLASSIFICAÇÃO DAS 20 MAIORES MULTINACIONAIS BRASILEIRAS ............... 112
QUADRO 4.1: RANKING DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDADAS POR
FATURAMENTO ................................................................................................. 132
QUADRO 4.2: EMPRESAS, ANOS DE FUNDAÇÃO E INÍCIO DA INTERNACIONALIZAÇÃO EM
ORDEM CRESCENTE DO ANO DE FUNDAÇÃO ......................................................... 132
QUADRO 5.1: RANKING DE INTERNACIONALIZAÇÃO EM ORDEM DECRESCENTE DO ÍNDICE DE
TRANSNACIONALIDADE GLOBAL .......................................................................... 178
QUADRO 5.2: EMPRESAS E MERCADOS-ALVO DISPOSTAS EM ORDEM DECRESCENTE DO
ÍNDICE DE TRANSNACIONALIDADE GLOBAL ........................................................... 179
QUADRO 5.3: EMPRESAS, ANOS DE FUNDAÇÃO E INÍCIO DA ATUAÇÃO INTERNACIONAL EM
ORDEM CRESCENTE PELO ANO DE INTERNACIONALIZAÇÃO. ................................... 179
x
QUADRO 6.1: PROPOSIÇÕES UTILIZADAS NO ESTUDO .................................................... 237
QUADRO 6.2: RESUMO DAS CONCLUSÕES OBTIDAS PARA AS PROPOSIÇÕES DESTE ESTUDO
....................................................................................................................... 241
QUADRO 6.3: SUGESTÕES DE POLÍTICAS PÚBLICAS PARA OS PRINCIPAIS PROBLEMAS
IDENTIFICADOS NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA
DE SOFTWARE .................................................................................................. 246
QUADRO III.1: EMPRESAS / INSTITUIÇÕES, ENTREVISTADOS E CARGOS ........................... 269
xi
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABES
Associação Brasileira de Empresas de Software
Anatel
Agência Nacional de Telecomunicações
APEX
Agência de Promoção de Promoção de Exportações e
Investimentos
B2B
Business to Business
BI
Business Intelligence
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BPO
Business Process Outsourcing
BRASSCOM
Brazilian Association of Software and Service Export Companies
BRIC
Brasil, Rússia, Índia e China (acrônimo criado pelo banco de
investimentos Goldman Sachs para designar os países que terão
crescimento acelerado até 2050)
CEO
Chief Executive Officer
CenPra
Centro de Pesquisas Renato Archer
C&T
Ciência e Tecnologia
CIATEC
Companhia de Desenvolvimento do Pólo de Alta Tecnologia de
Campinas
CIDE
Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico
CIO
Chief Information Officer
CLT
Consolidação das Leis do Trabalho
CMMi
Capability Maturity Model Integration
COFINS
Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CNPq
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CPII
Columbia Project on International Investment
CSLL
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
CTO
Chief Technology Officer
xii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
DESI
Desenvolvimento Estratégico em Informática
ECM
Enterprise Content Management
EMN
Empresa Multinacional
EMS
Enterprise Management System
ERP
Enterprise Resource Planning
FGTS
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
FINEP
Financiadora de Estudos e Projetos
F
N
DC
T
Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
HCM
Human Capital Management
ICT
Instituições Científicas e Tecnológicas
IDC
International Data Corporation
IDE
Investimento Direto no Estrangeiro
INSS
Instituto Nacional de Seguridade Social
IPI
Imposto sobre Produtos Industrializados
ISO
International Organization for Standardization
IT GRC
Information Technology Governance, Risk and Compliance
ITES
Information Technology Enabled Services
MCT
Ministério da Ciência e Tecnologia
MERCOSUL
Mercado Comum do Cone Sul
MNE
Multi National Enterprise
MPE
Micro e Pequena Empresas
MPS.BR
Melhora de Processos do Software Brasileiro
NASSCOM
National Association of Software and Service Companies
xiii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
NuPIn
Núcleo de Pesquisas em Internacionalização de Empresas
Brasileiras (COPPEAD/UFRJ)
OMC
Organização Mundial do Comércio
ONU
Organização das Nações Unidas
OPIC
Overseas Private Investment Corporation
PALOP
Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa, Timor e Goa
PDP
Política de Desenvolvimento Produtivo
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
PIB
Produto Interno Bruto
PITCE
Política Industrial Tecnológica e de Comércio Exterior
PLANIN
Plano Nacional de Informática e Automação
PMI
Project Management Institute
PMO
Project Management Office
PNUD
Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas
Prosoft
Linha de financiamento do BNDES específica para empresas
desenvolvedoras de software
ProTeM
-
CC
Programa Temático Multiinstitucional em Ciência de Computação
PSI
-
SW
Programa Setorial Integrado para Exportação de Software e
Serviços Correlatos Brasileiros
RNP
Rede Nacional de Pesquisa
RUP
Rational Unified Process
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEI
Antiga Secretária Especial de Informática, atual SEPIN
SEPIN
Secretaria da Política de Informática e Automação
SINAPAD
Sistema Nacional de Processamento de Alto Desempenho
xiv
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
SMS
Short Message Service
SOFTEX 2000
Programa Nacional de Software para Exportação
SPB
Sistema de Pagamentos Brasileiro
SVA
Serviços de Valor Adicionado
TELEBRÁS
Telecomunicações Brasileiras S/A
TCO
Total Cost of Ownership
TI
Tecnologia da Informação
TIC
Tecnologia da Informação e Comunicação
UNCTAD
United Nations Conference on Trade and Development
WAP
Wireless Application Protocol
ZPE
Zona de Processamento de Exportação
xv
Sumário
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO ................................................................................................... 1
1.2 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................................... 2
1.3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO ................................................... 4
1.4 CARACTERIZAÇÃO DO SOFTWARE ....................................................................................... 5
1.5 CADEIA DE VALOR DO SOFTWARE ...................................................................................... 8
1.6 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE SOFTWARE ............................................................................ 9
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................................ 12
2 REVISÃO DE LITERATURA........................................................................................... 15
2.1 A INDÚSTRIA DE SOFTWARE .................................................................................... 15
2.1.1 A Indústria de Software no Mundo ....................................................................... 15
2.1.2 Os BRICs e a Indústria de Software ....................................................................... 21
2.1.3 A Indústria de Software na Índia........................................................................... 23
2.1.4 A Indústria de Software na China ......................................................................... 30
2.1.5 A Indústria de Software no Brasil .......................................................................... 34
2.2 AS POLÍTICAS PÚBLICAS PARA O SETOR DE SOFTWARE .............................................. 39
2.2.1 A Vantagem Competitiva das Nações (PORTER, 1993) .......................................... 39
2.2.2 Política Industrial ................................................................................................. 42
2.2.2.1 Falhas de mercado ......................................................................................... 45
2.2.2.2 Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE) ...................... 47
2.2.2.3 Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) ................................................ 50
2.2.3 Instituições de apoio à Internacionalização .......................................................... 53
xvi
2.2.3.1 Sociedade SOFTEX ......................................................................................... 53
2.2.3.2 BNDES............................................................................................................ 58
2.2.3.3 APEX Brasil ..................................................................................................... 62
2.2.3.4 FINEP ............................................................................................................. 66
2.2.3.5 BRASSCOM .................................................................................................... 69
2.3 AS TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ................................................................... 71
2.3.1 O modelo da escola de Uppsala ............................................................................ 71
2.3.2 As redes de empresas ........................................................................................... 77
2.3.3 As empresas nascidas globais ............................................................................... 81
2.3.4 Internalização ...................................................................................................... 88
2.3.5 O Paradigma Eclético da Produção Internacional ................................................. 91
2.3.5.1 Vantagens específicas de propriedade ........................................................... 93
2.3.5.2 Vantagens de internalização .......................................................................... 93
2.3.5.3 Vantagens de localização ............................................................................... 94
2.3.6 Críticas às Teorias de Internacionalização ............................................................ 95
2.3.6.1 Críticas aos Modelos de Uppsala, Redes Industriais e Born Globals ................ 95
2.3.6.2 Críticas ao Paradigma Eclético e Internalização .............................................. 99
2.3.7 Estudos sobre a internacionalização de empresas brasileiras ............................. 101
2.3.7.1 A internacionalização das empresas nacionais (BRASIL E ARRUDA, 1996) .... 102
2.3.7.2 Processos, pessoas e networks no Investimento Exterior (BARRETO, 1998) 103
2.3.7.3 Estudos sobre Exportações e Internacionalização ........................................ 108
2.3.7.4 “Multinacionalização” das empresas brasileiras (FDC / CPII, 2007) .............. 110
2.3.7.5 O fenômeno “born global” e a indústria de software (DIB, 2008) ................. 113
xvii
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ......................................................................... 119
3.1 PROBLEMA E PERGUNTAS DE PESQUISA ........................................................................... 119
3.1.1 Proposições relativas à ocorrência do processo de internacionalização .......... 119
3.1.2 Proposições relativas à explicação da internacionalização pelas teorias.......... 120
3.1.3 Proposições relativas ao papel das políticas públicas ...................................... 121
3.2 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................... 122
3.3 SELEÇÃO DOS CASOS .................................................................................................. 126
3.4 COLETA DE DADOS ..................................................................................................... 127
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................................................... 127
3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................................................ 129
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS ................................................................................. 131
4.1 PANORAMA GERAL DAS EMPRESAS E DO CONSÓRCIO ............................................................ 131
4.2 ACTMINDS ............................................................................................................. 133
4.3 BRQ ..................................................................................................................... 136
4.4 CI&T .................................................................................................................... 139
4.5 COMPERANTIME ....................................................................................................... 141
4.6 CPM BRAXIS........................................................................................................... 145
4.7 DATASUL ................................................................................................................ 148
4.8 DBA ..................................................................................................................... 153
4.9 MATERA SYSTEMS .................................................................................................. 156
4.10 MODULO SECURITY ................................................................................................. 158
4.11 POLITEC ............................................................................................................... 163
4.12 SPRING WIRELESS ................................................................................................... 167
4.13 STEFANINI IT SOLUTIONS ........................................................................................... 169
xviii
4.14 TOTVS ................................................................................................................. 173
5 ANÁLISE DOS CASOS ....................................................................................... 177
5.1 ANÁLISE DO GRAU DE TRANSNACIONALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES............................................ 177
5.2 ANÁLISE DAS PROPOSIÇÕES GENÉRICAS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO .......................... 181
5.3 ANÁLISE DAS PROPOSIÇÕES DE EXPLICAÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO .................... 194
5.4 ANÁLISE DAS PROPOSIÇÕES SOBRE O PAPEL DAS POLÍTICAS PÚBLICAS NA INTERNACIONALIZAÇÃO ....... 205
6 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 227
6.1 SUMÁRIO ............................................................................................................... 227
6.2 PANORAMA DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDADAS ........................ 228
6.3 RESUMO DO RESULTADO VERIFICADO PARA AS PROPOSIÇÕES ESTUDADAS ................................... 235
6.4 NOVAS PROPOSIÇÕES RESULTANTES DESTE ESTUDO ............................................................. 241
6.5 SUGESTÕES DE POLÍTICAS PÚBLICAS PARA IMPULSIONAR A INTERNACIONALIZAÇÃO ........................ 244
6.6 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS .............................................................................. 246
6.7 CONCLUSÃO DO ESTUDO ............................................................................................. 247
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 253
ANEXOS ................................................................................................................. 265
ANEXO I – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM AS EMPRESAS............................................................. 265
ANEXO II – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM ENTIDADES PÚBLICO-GOVERNAMENTAIS ............................ 268
ANEXO III – ENTREVISTADOS DAS EMPRESAS, CONSÓRCIO E INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS ................ 269
Capítulo 1
Introdução
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Objetivos do Estudo
Este estudo insere-se em uma corrente de pesquisas sobre o processo de
internacionalização de empresas brasileiras de software. Apesar de existir uma
quantidade significativa de estudos sobre internacionalização de empresas
brasileiras de variados setores econômicos, poucos deles concentram-se no setor
de software e uma quantidade ainda mais reduzida desses estudos procura
examinar as políticas públicas implementadas pelo governo brasileiro nos últimos
anos com vistas a estimular o processo de internacionalização das empresas desse
segmento.
Dessa forma, o objetivo deste trabalho é investigar aspectos de
internacionalização e o papel das políticas públicas nas empresas brasileiras de
software. São colocados três grupos principais de questionamentos que procuram
avaliar: i) como ocorreu o processo de internacionalização destas empresas; ii) de
que forma as teorias de internacionalização existentes explicam seu processo de
internacionalização e; iii) se existiu ou não influência das políticas públicas do
governo brasileiro para estimular a internacionalização destas organizações, seja via
exportação de software, seja via criação de subsidiárias no exterior.
Especificamente, do ponto de vista de políticas públicas, busca-se
compreender o papel da criação do Programa SOFTEX em 1993; das políticas
implementadas pela APEX com o propósito de fomentar a exportação de software,
pelo BNDES com a criação do Programa Prosoft, e pela FINEP para incentivar a
internacionalização de produtos nacionais.
2
1.2 Importância do Estudo
O Brasil surgiu no mercado internacional como uma colônia exportadora de
commodities e assim se manteve ao longo de quase toda a sua história. O país
passou pelos ciclos do pau-brasil, açúcar, algodão, látex para a produção de
borracha, café, e mais recentemente soja e minério de ferro. Este é o único país do
mundo cujo nome deriva de uma commodity. A partir da década de 1930, o país
logrou sucesso em implementar uma política de substituição de importações e
desenvolver uma indústria de bens industrializados (FURTADO, 1959).
Com o recente processo de industrialização, o Brasil começou a surpreender
seus congêneres mundiais com o desenvolvimento de setores industriais com alto
valor agregado e a exportação de tecnologia nacional, demandante de pessoal com
elevado nível de capacitação técnica.
Constituem-se exemplos do processo de desenvolvimento de setores com
alta tecnologia e exportação de produtos de alto valor agregado: a prospecção de
petróleo em águas marítimas profundas, o desenvolvimento de uma indústria
aeronáutica com tecnologia autóctone a partir da década de 1950, sendo que as
primeiras exportações já ocorreram a partir da década de 1970 e a criação da maior
indústria de Tecnologia da Informação da América Latina, que observou a criação de
tecnologias tais como as urnas eletrônicas, que permitiram a completa
informatização das eleições brasileiras ou a completa automatização do envio
através da Internet das declarações do Imposto de Renda de todos os contribuintes
brasileiros.
A relevância do presente estudo, de uma perspectiva teórica, está ligada aos
seguintes aspectos:
• A importância dos estudos sobre internacionalização de empresas brasileiras
de software no contexto do fenômeno da liberalização das economias dos
países centrais e periféricos;
3
• A análise do processo de internacionalização de um setor demandante de alta
tecnologia em um país em desenvolvimento, a luz da competição
internacional colocada por outros países emergentes tais como China e Índia;
• O entendimento sobre como as políticas públicas governamentais podem
influenciar esse processo para expandir a capacidade de competição
brasileira neste setor que já encontram alguns outros atores globais em
estágio mais avançado tais como EUA, Alemanha, Japão, Índia, Irlanda,
Israel, entre outros.
Do ponto de vista prático, o presente estudo poderá contribuir para três atores
principais: os agentes governamentais criadores das políticas públicas, os
empresários do segmento de software com vistas a expansão do mercado de
atuação de suas empresas para a arena global e as entidades de classe
representantes do setor.
Os agentes criadores das políticas públicas podem fazer uso deste estudo
para identificar pontos de melhoria das ações governamentais no setor, de forma a
ampliar a competitividade e as possibilidades de internacionalização das empresas
brasileiras no setor de software.
Os empresários deste setor que desejem internacionalizar suas empresas
podem utilizar o estudo com o propósito de identificar os desafios da globalização de
empresas neste segmento econômico e constatar quais são os instrumentos
governamentais disponíveis para apoiar o processo de internacionalização.
Por fim, as entidades de classe representantes dos principais grupos de
interesse do setor de software, podem apoiar-se neste estudo para atuarem como
elementos aglutinadores e catalisadores dos interesses das empresas e dos
representantes do governo brasileiro, criadores das políticas públicas nacionais para
o setor.
4
1.3 Contextualização do Processo de Internacionalização
Ao investigar a história econômica brasileira, é possível verificar que Irineu
Evangelista de Souza, o Barão de Mauá, foi, já no século XIX, o primeiro empresário
a expandir o processo de internacionalização da economia do país para além da
exportação de commodities (CALDEIRA, 1995).
Como não há estudos claramente estabelecidos para o período de Mauá, é
necessário utilizar como ponto de partida para os estudos de internacionalização,
somente as primeiras iniciativas da Petrobrás na década de 1970, com o objetivo de
prospectar petróleo em outras regiões do mundo e atender às necessidades
brasileiras por combustíveis fósseis (SILVA, 2000).
Friedrich List faz, no século XIX, uma revisão dos principais conceitos da obra
de Adam Smith. Esse autor define em sua obra que os países passam por quatro
grandes fases durante seu processo de desenvolvimento econômico (LIST, 1983)
1
:
1. Identificação de uma matéria-prima a partir da qual o país constitui sua
base econômica e de transações com outras nações em nível mundial. No
caso brasileiro, a partir de sua independência política, o café representa
inicialmente este produto no contexto da constituição e expansão da base
econômica de exportação.
2. Implantação de uma política de substituição de importações para permitir o
desenvolvimento de uma indústria nacional razoavelmente diversificada
com bases nas receitas geradas no momento anterior do modelo.
1
A versão original da obra, denominada “Das Nationale System der Politischen Ökonomie”, é
publicada em 1841. A indicação colocada neste trabalho refere-se à versão brasileira da obra. Essa
publicação torna Friedrich List o autor alemão mais consultado e referenciado após Karl Marx. List
apresenta conceitos que fazem um contraponto às teorias de Adam Smith e Karl Marx defendendo a
colaboração global entre governos e empresas. Tais teorias apresentam-se válidas, mais de 150
anos após sua publicação.
5
3. Abertura da economia do país para competição direta com produtos
estrangeiros, aumentando seu nível de produtividade e trazendo uma maior
especialização para aqueles bens competitivos em escala internacional.
4. A partir de uma base industrial consolidada e com produtos de maior
conteúdo tecnológico agregado, os países passam a internacionalizar suas
empresas, buscar novos mercados para seus produtos e defender modelos
liberais para outras nações que ainda não tenham vivido o processo de
desenvolvimento anteriormente descrito.
O Brasil viveu completamente as duas primeiras etapas deste processo em
sua história. A partir da década de 1990, com a abertura comercial, a terceira etapa
do processo é implantada com razoável sucesso. Atualmente, o Brasil encontra-se
na quarta etapa deste processo e a busca da sociedade está em como aprofundá-lo
para avançar no seu processo de desenvolvimento econômico.
Nesse contexto, a indústria de software surge como uma das grandes
alternativas de internacionalização para as empresas brasileiras. O desenvolvimento
de softwares inovadores e o uso de um capital humano com elevado nível de
especialização poderão permitir a competição direta com outras nações
desenvolvidas ou emergentes de porte equivalente ao brasileiro. A Índia já vem
trilhando, há alguns anos, esse caminho com relativo sucesso (ATHREYE, 2005).
1.4 Caracterização do Software
O software é essencialmente um serviço, uma vez que consiste na
elaboração de uma série de instruções para serem executadas pelo computador e
sua exploração econômica ocorre através da cessão de direitos autorais.
6
Há inúmeras formas possíveis de classificação do software. Uma
classificação comumente utilizada divide o setor em dois grandes agrupamentos: a)
software e b) serviços. Tais agrupamentos ainda são sub-classificados de acordo
com sua aplicação (FILHO et al, 2006).
A categoria de software contempla:
• Aplicativos – são os pacotes de aplicativos para consumidores em geral,
aplicativos comerciais e industriais;
• Ambientes de Desenvolvimento e Implementação de Aplicações – são as
ferramentas utilizadas para gerenciar e definir os dados que serão
mantidos nos bancos de dados e as ferramentas de desenvolvimento de
novos programas;
• Software de Infraestrutura – divide-se em cinco categorias, representadas
por software de gerenciamento de sistemas e redes, software de
segurança, software de armazenamento e cópias de segurança, software
de redes e sistemas operacionais;
• Software embarcado – é constituído por uma solução integrada de
hardware e software, tais como aqueles utilizados por centrais telefônicas
e telefones celulares;
• Software OEM – são as licenças ofertadas pelas grandes empresas
multinacionais para os sistemas operacionais embutidos em computadores
vendidos em lojas de varejo;
• Software para uso próprio – todo e qualquer software dentro de uma
empresa para uso local;
• Firmware – programas desenvolvidos em linguagem de montagem
integrados ao hardware.
7
A categoria de serviços, por sua vez, é constituída por:
• Consultoria – é composta pelos serviços de consultoria e aconselhamento
relativos à Tecnologia da Informação (TI);
• Integração de Sistemas – define-se pela solução integrada de
planejamento, design, implementação e gerenciamento de soluções de TI
para atender às especificações técnicas colocadas pelo cliente;
• Terceirização (Outsourcing) – tarefa pela qual um fornecedor de serviços
exterior à organização demandante assume a responsabilidade pelo
gerenciamento e operação de parte ou toda a infraestrutura de TI do
cliente;
• Suporte – serviços relacionados à instalação, ajustes e configuração do
software, além do provimento de suporte técnico aos usuários finais;
• Treinamento – processo de capacitação de usuários ou clientes
relacionados a ferramentas de TI;
• Business Process Outsourcing (BPO) – serviços, prestados por empresa
externa, que compreendem a transferência do gerenciamento e execução
de processos de trabalho ou completa função de negócios. Tal
terceirização só se torna economicamente viável graças ao uso intensivo
da TI, razão pela qual esses serviços recebem a qualificação de ITES (IT
enabled services), sendo referidos como ITES-BPO.
É possível ainda classificar o software quanto à forma de comercialização:
padronizáveis, parametrizáveis, personalizáveis. Os softwares padronizáveis podem
ser adquiridos, instalados e utilizados imediatamente. Aqueles ditos parametrizáveis
podem necessitar de algumas configurações disponíveis no produto antes de
estarem prontos para utilização. Por fim, os softwares personalizáveis são aqueles
8
que podem necessitar de programação adicional para atender necessidades
específicas de cada um de seus consumidores (GUTIERREZ, 2007).
1.5 Cadeia de Valor do Software
A criação de um novo software decorre de uma demanda de mercado
identificada, seja ela decorrente de uma necessidade colocada pelo cliente seja a
partir de uma pesquisa de oportunidade feita pela empresa desenvolvedora de
software. As grandes etapas compreendidas pelo ciclo de vida do software são:
desenvolvimento, distribuição e comercialização, implantação e treinamento
(GUTIERREZ, 2007).
O desenvolvimento do software, por sua vez, é composto por cinco
atividades:
1. Levantamento de requisitos, concepção do produto e especificação;
2. Projeto de arquitetura do software e da infraestrutura necessária;
3. Programação ou codificação do software;
4. Verificação da qualidade e testes do software;
5. Homologação e elaboração de documentação para o usuário.
Para a realização do desenvolvimento é necessário que a empresa possua
um ambiente propício para a implementação dos programas, com toda a
infraestrutura de equipamentos, conexões a rede e telefônicas. A mão-de-obra deve
ser qualificada, treinada nas metodologias a serem utilizadas no trabalho e
eventualmente o processo de desenvolvimento da empresa deve ser certificado
(GUTIERREZ, 2007).
9
Uma vez implantado, o sistema requer gastos contínuos com: atendimento e
suporte ao cliente; fornecimento, suporte e manutenção de infraestrutura;
manutenção e evolução do produto.
Na cadeia do software existem as empresas de produtos, serviços ou grandes
usuárias de serviços de TI que muitas vezes possuem suas próprias equipes
internas. As empresas podem ocupar uma ou mais classificações simultaneamente.
A figura seguinte descreve a cadeia de valor do software anteriormente descrita
(GUTIERREZ, 2007).
Figura 1.1: Cadeia de Valor do Software
Fonte: Adaptado de Gutierrez, 2007
1.6 A Importância do Setor de Software
Em entrevista, o historiador econômico americano David Landes, autor de “A
Riqueza e a Pobreza das Nações”, afirma que:
“... estamos assistindo a uma mudança profunda. Os países que
tiverem a oportunidade de não apenas usar, mas também de
melhorar as novas tecnologias estarão em posição de vantagem na
Nova Economia. Foi essa capacidade que salvou os Estados Unidos
depois de anos de estagnação. Os Estados Unidos apostaram na
importância do que chamamos de software. O hardware é muito
10
importante. Mas creio que a longo prazo é o software que vai
dominar. Qualquer um pode aprender como fazer um computador.
Ou você pode importar uma fábrica de hardware – correndo o risco
de que ela se mude para o vizinho se ele oferecer trabalho mais
barato... Por isso, é na área do software que os novos países devem
fazer suas apostas atualmente”
2
.
Assiste-se no início do século XXI uma transição econômica importante: a
mudança de uma sociedade industrial para uma sociedade da informação ou do
conhecimento. Dentro deste novo paradigma de organização social, a indústria de
software surge como um importante eixo estruturante.
A indústria de software tem como característica geral a predominância de
pequenas empresas. Essas empresas podem ser criadas em quaisquer regiões que
possuam os requisitos básicos para sua formação, sem a necessidade de um
maciço investimento de capital, bastando para isso ter um conjunto de pessoas
qualificadas, alguns computadores e conexão à Internet (ARAÚJO E MEIRA, 2004).
Por ser uma indústria relativamente recente, o software até pouco tempo era
visto como um sub-componente do setor de TI. A percepção da importância do
software tem crescido nas últimas décadas. Esse aumento do interesse pelo setor
decorre não somente do tamanho do setor, mas também de sua taxa de crescimento
e de sua contribuição para os ganhos de produtividade (FILHO et al., 2006).
Na figura a seguir estão identificados os principais competidores do Brasil no
mercado mundial de software e serviços de TI. A estatística compõe os dados de
mercado doméstico e exportações. É possível identificar que o Canadá possui um
grande mercado doméstico e uma quantidade significativa de exportações. Por outro
lado, Irlanda e Índia possuem volumes de exportações muito maiores do que seus
próprios mercados domésticos. Por fim, China e Brasil possuem fortes mercados
internos, mas volumes de exportações que ainda não são significativos
comparativamente com outros países do mundo.
2
Cf. Landes, D (2000). Revista Veja, São Paulo. Entrevista concedida às páginas amarelas.
Publicada em 22/03/2000.
11
Figura 1.2: Mercados de software e serviços de TI em 2003 (US$ Milhões)
Fonte: AT KEARNEY, 2005
Em estudo sobre o impacto da gestão nos resultados das empresas
brasileiras de software, Kubota (2007) identifica como uma das variáveis de seu
estudo, a importância do perfil exportador para o resultado financeiro destas
organizações. O estudo identifica a existência de quatro grupos de empresas: i)
formais, caracterizadas por serem de médio e grande porte, com baixo desempenho
percebido e rentabilidade; ii) pioneiras, possuem o segundo melhor desempenho
percebido, o melhor desempenho exportador, a maior rentabilidade média e menor
nível de contratação de sua força de trabalho via cooperativas ou “pessoas
jurídicas”; iii) desorganizadas, identificadas por empresas de pequeno porte, com
avaliações menos positivas nos itens de gestão, resultados percebidos e
desempenho mediano no critério de rentabilidade e iv) líderes, caracterizadas por
empresas de médio e grande porte, com rentabilidade mediana e avaliações
positivas nos critérios de gestão. Em uma das conclusões, o autor do estudo
identifica que o desempenho exportador contribui positiva e significativamente para a
rentabilidade da empresa (KUBOTA, 2007).
12
1.7 Organização do Estudo
O presente estudo busca examinar um conjunto de empresas brasileiras do
setor de software que empreenderam medidas para alcançar sua
internacionalização. Dessa forma, o estudo irá investigar: i) como ocorreu o
processo de internacionalização dessas empresas; ii) de que formas as teorias de
internacionalização existentes explicam seu processo de internacionalização e; iii) se
houve alguma relação nesse processo com as políticas públicas executadas com o
propósito de estimular a exportação de software e internacionalização das firmas
desse setor. O estudo está estruturado em seis capítulos.
Neste primeiro capítulo apresenta-se o objetivo do estudo, sua importância
enquanto estudo científico. Além disso, é feita uma contextualização do processo de
internacionalização de empresas, do setor de software e da importância do
segmento para o futuro desenvolvimento econômico do Brasil e sua inserção no
cenário de competição global.
No segundo capítulo é feita uma revisão da literatura disponível sobre o tema.
Inicialmente, apresenta-se a indústria de software no mundo, e nos BRICs: Índia,
China e Brasil. A Índia é analisada por ser uma referência internacional de PED
bem-sucedido na exportação de software; a China, por sua vez, é analisada por ter
um mercado interno de software similar ao brasileiro, mas cujas receitas de
exportação vêm crescendo de forma acentuada como resultados de políticas
públicas estabelecidas pelo governo central; o Brasil, por fim, é analisado por ter sua
indústria de software com um dos pilares centrais desse trabalho. A seguir são
abordadas as principais políticas públicas implementadas pelo Governo Brasileiro
desde a década de 1990 com o propósito de estimular a internacionalização das
empresas de software. Por fim, são descritas as teorias de internacionalização de
empresas, sendo abordadas algumas das vertentes da linha comportamental e da
escola econômica. Chega-se ao final do capítulo com a apresentação de estudos
selecionados sobre a internacionalização de empresas brasileiras.
13
No terceiro capítulo apresenta-se a metodologia de pesquisa empregada no
trabalho. Discute-se o método de pesquisa escolhido, a forma de seleção das
empresas, a forma de coleta de dados, o tratamento aplicado a estes dados e, por
fim, a limitação do método de pesquisa escolhido.
No quarto capítulo são apresentados os múltiplos casos selecionados no
âmbito deste estudo. São descritos os casos do consórcio ActMinds e das empresas
BRQ, CI&T, CPM Braxis, Comperantime, Datasul, DBA, MATERA Systems, Modulo,
Politec, Spring Wireless, Stefanini IT Solutions e Totvs.
No quinto capítulo procede-se uma análise das entrevistas realizadas com as
empresas de software envolvidas no processo de internacionalização sob a ótica
das proposições estabelecidas na metodologia de pesquisa a partir da revisão de
literatura procedida nesse trabalho.
Por fim, o sexto e último capítulo, apresenta um sumário de tudo o que foi
investigado neste trabalho, um panorama do processo de internacionalização das
empresas e do consórcio estudados, um resumo dos resultados verificados para as
proposições, as novas proposições derivadas deste trabalho, as sugestões para
estudos futuros, políticas públicas para alavancar o processo de internacionalização
das empresas, e a conclusão.
Capítulo 2
Revisão de Literatura
15
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 A INDÚSTRIA DE SOFTWARE
2.1.1 A Indústria de Software no Mundo
Durante os anos 1990, vários países de economia emergente desenvolveram
indústria de software de proporções relevantes. Em 2001, havia vários países cujas
receitas geradas por essa indústria localizavam-se entre US$ 7 e US$ 10 bilhões,
incluindo Brasil, China, Coreia do Sul, Índia, Irlanda e Israel. Os três últimos, muitas
vezes denominados por três I’s destacam-se pelo rápido crescimento de suas
indústrias e a alta participação das exportações nesse total. Brasil e China também
registraram taxas de crescimento de dois dígitos em geração de receitas na década
de 1990, mas amplamente ancorados em uma grande demanda de seus mercados
domésticos ao invés de exportações para mercados mais dinâmicos (ARORA E
GAMBARDELLA, 2005). A indústria de software tem sido responsável por
aproximadamente 50% da indústria de Tecnologia da Informação (TI) (ARORA,
GAMBARDELLA E TORRISI, 2001).
Muito se disse sobre o surgimento da ‘nova economia’ no início dos anos
2000. Por ser essa uma indústria altamente demandante de mão-de-obra com
elevado grau educacional e de especialização, ela teria um potencial de modificar a
forma com a qual seria gerada a riqueza das nações. Nessa nova forma de
organização econômica, os principais recursos não seriam mais as máquinas, as
terras ou o capital, mas sim a posse da informação e o preparo para atuação
segundo esse novo paradigma de criação de riqueza.
16
A produção de software constitui-se em mais do que mais um segmento
econômico, representa o bem intermediário central na nova economia digital. Seu
papel é análogo àquele desempenhado pelos bens de capital em uma economia
baseada em tecnologias mecânicas. Assim como os bens de capital, o software é
caracterizado por um grande número de fornecedores especializados (serviços).
Colocado de outra forma, a quantidade de empresas que produzem software ou
empregam programadores é maior do que o número de firmas que normalmente se
denominam empresas de software (ARORA E GAMBARDELLA, 2005).
A indústria de software vem despertando muito interesse em estudos
recentes, pois é uma indústria típica de países desenvolvidos. Contudo, alguns
países em desenvolvimento tão díspares como Índia, Irlanda, Israel (os três I’s) ou
mais recentemente Brasil e China vêm logrando sucesso em aumentar seus
volumes exportados. Muitos desses países que vêm dedicando esforços e utilizando
esta indústria para queimar etapas no processo de desenvolver capacitações
industriais e criar novas empresas baseadas no conhecimento. Por consequência,
eles veem aumentada a possibilidade da geração de exportações de alto valor
agregado.
O quadro seguinte demonstra a partir de alguns números a importância da
indústria de software para estes países. Os números trazem consigo algumas
observações relevantes a serem feitas:
• A indústria de software é dominada pelas grandes nações desenvolvidas
como EUA, Alemanha ou Japão;
• Não há uma relação direta entre os tamanhos dos mercados e o volume
de exportações;
• A indústria de software representa, na média, algo entre 1% e 2% da
economia da maioria dos países, com proporções mais elevadas
tipicamente associadas às economias dos países mais desenvolvidos;
17
• Em alguns países em desenvolvimento, particularmente Israel e Irlanda, a
indústria de software é representada por uma participação
desproporcional de suas economias.
P
aís
Vendas
(10
6
US$)
Exportações
(10
6
US$)
Empre
-
gados
Ven
-
das /
PIB
Índice de
desenvol-
vimento da
indústria
a
Índice de
desenvol-
vimento da
indústria
doméstica
b
EUA** 200.000 n/d 1.042.00
0
2,0% 0,5 0,5
Japão*
85.000 73 534.000 2,0% 0,8 0,8
Alemanha 39.844 n/d 300.000 2,2% 0,9 0,9
Reino Unido
15.000 n/d n/d 1,0% 0,4 0,5
Índia
8.200 6.220 350.000 1,7% 7,8 1,9
Brasil
7.700 100 158.000 1,5% 2,2 2,2
Coreia 7.694 35 n/d 1,8% 1,1 1,1
Irlanda
7.650 6.500 /
3.500#
25.000 7,4% 3,4 0,5
China
7.400 400 186.000 0,6% 1,8 1,7
Espanha* 4.330 n/d 20.000 0,7% 0,4 0,4
Taiwan* 3.801 349 n/d 1,2% 0,7 0,6
Israel*
3.700 2.600 15.000 3,4% 1,8 0,5
Finlândia
1.910 185 20.000 1,6% 0,7 0,6
Cingapura 1.660 476 n/d 1,9% 0,7 0,5
Argentina*
1.340 35 15.000 0,5% 0,4 0,4
México
<1.000 n/d n/d <0,2% 0,2 0,2
Quadro 2.1: Mercado de software em alguns países selecionados em 2001
Fonte: Adaptado de Veloso et al., 2003; n/d – não disponível; * 2000; ** 2002;
a
Vendas divididas pelo
tamanho da economia, medida pelo PIB, e seu nível de desenvolvimento medido pelo PIB per capita;
b
Mesmo que o índice anterior, mas considerando somente as vendas domésticas; # O segundo
número exclui as exportações da Microsoft no país;
Comparar o tamanho absoluto da indústria de software, ou até mesmo seu
tamanho relativo ao PIB, contudo não demonstra precisamente o nível de
sofisticação ou desenvolvimento deste segmento econômico. Dessa forma, a quinta
coluna do quadro anterior fornece o índice de desenvolvimento da indústria que é
calculado dividindo as receitas da indústria pelo PIB (para contabilizar seu tamanho),
18
pelo PIB per capita (para contabilizar seu nível de desenvolvimento), e multiplicado
por um milhão por propósitos de normalização. Por fim, a última coluna descreve o
mesmo cálculo, mas somente para a participação das vendas em relação ao
mercado doméstico (VELOSO et al., 2003).
Os valores destes índices sugerem que:
• Há uma forte proeminência dos três I’s (Irlanda, Israel e Índia)
confirmando o interesse que tem sido dedicado ao estudo da indústria de
software desses países e suas capacitações;
• China e Brasil demonstram uma forte evidência de um setor
relativamente desenvolvido com valores elevados para o índice de
desenvolvimento da indústria;
• O Brasil desenvolveu um mercado de software relativamente forte dado
seu nível de desenvolvimento econômico quando comparado a outras
economias listadas no quadro, seguido por Índia e China.
Nas décadas de 1970, 1980, vários países, alguns sob inspiração dos
estudos “cepalinos”
3
, envidaram esforços para desenvolver diversos segmentos
industriais de suas economias através de políticas de substituição de importações.
Nesse contexto encontraram-se uma grande parte dos países latino-americanos,
Espanha e alguns países do Sudeste Asiático. Países tão distintos quanto Brasil e
Índia tentaram desenvolver suas indústrias de informática com um grande foco na
produção industrial de hardware.
3
A CEPAL é um organismo da ONU dedicado a estudos econômicos sobre a América Latina. Tal
organismo teve influência destacada nas políticas econômicas dos governantes latinos,
principalmente nas décadas de 1950, 1960 e 1970, através da sugestão da política de substituição de
importações como forma de promover a rápida industrialização desses países. Os principais
mentores intelectuais de tais políticas foram o argentino Raúl Prebisch e o brasileiro Celso Furtado.
Os estudos de Celso Furtado constituíram a base para o Plano de Metas executado durante a gestão
de Juscelino Kubitscheck como presidente do Brasil.
19
As políticas de Índia e Brasil implementadas respectivamente nas décadas de
1970 e 1980 proibiam a importação de equipamentos de informática e protegia os
produtores locais com elevadas tarifas de importação. Mas a política indiana possuía
uma pequena exceção que possivelmente tenha constituído a semente do
desenvolvimento de uma sólida indústria de software e de uma futura elevada
diferença nos desempenhos exportadores de ambos os países. Em 1972, o Governo
Indiano instituiu um esquema de exportação de software que permitia a importação
de hardware desde que fossem utilizados estritamente com propósitos de
desenvolvimento de software (VELOSO et al., 2003).
Brasil e México representam respectivamente as duas maiores economias da
América Latina. Ambos os países introduziram na década de 1990 medidas
liberalizantes com o propósito de aumentar a competição neste setor. Mas a partir
de então, cada um dos países tomou caminhos distintos na abertura de seus
mercados. Dada a sua pluralidade político-partidária, o Brasil tendeu a implementar
medidas para liberalizar gradualmente seu mercado, substituindo a proteção da
indústria com uma política ativa de promoção desse segmento. Por outro lado, o
México decidiu adotar políticas do tipo laissez faire. Em decorrência dessas
diferentes abordagens utilizadas pelos governos desses países, o Brasil logrou mais
sucesso em constituir em uma indústria de informática de maior porte do que aquela
identificada em seu congênere mexicano (DEDRICK et al., 2001).
Na área de informática, ocorreu ao longo dos anos, uma divisão internacional
do trabalho que nos remete a divisão industrial anterior colocada em termos de
centro e periferia. No âmbito da indústria de informática, os países desenvolvidos
(centro), em geral, se especializaram na fabricação de hardware e software,
enquanto que os países em desenvolvimento (periferia) se especializaram no último
(BRASIL, 2002a).
A empresa de consultoria norte-americana AT Kearney desenvolveu um
índice que mede a atratividade de cada um dos principais países no mercado de TI.
Na versão mais recente deste índice de 2005, o Brasil saltou do décimo para o
quinto lugar. A figura a seguir descreve o indicador denominado Global Offshoring
Attractiveness Index.
20
Figura 2.1: Índice de localização global AT Kearney
Fonte: Adaptado de AT Kearney, 2005, p. 11
21
2.1.2 Os BRICs e a Indústria de Software
No relatório “Sonhando com os BRICs: o caminho para 2050”, o banco de
investimento norte-americano Goldman Sachs cria o acrônimo BRIC, significando
Brasil, Rússia, Índia e China e as aponta como as economias de crescimento
econômico mais acelerado nas próximas décadas, colocando-as entre as cinco
maiores economias do planeta no ano de 2050.
Segundo esse estudo, em 2050 o Brasil será a quinta maior economia do
mundo. As quatro maiores economias seriam respectivamente: China, Estados
Unidos, Índia e Japão. O estudo prevê um crescimento econômico médio para o
Brasil de 3,7% para os quinquênios que vão desde 2000 até 2050.
O estudo define quatro pré-condições para que todos os países do BRIC
tenham condições de atingir esse cenário: estabilidade macroeconômica,
capacidade institucional, abertura e educação (GOLDMAN SACHS, 2003).
O Brasil, a China e a Índia estão atualmente entre as maiores economias
emergentes no mundo, cada um com uma vasta força de trabalho, uma base de
capacitação em expansão, um grande mercado interno, e uma pujante história e
cultura. A China e a Índia vêm obtendo um alto crescimento há três décadas. O
Brasil não tem visto seu crescimento decolar de maneira contínua por um longo
período desde o início dos anos 1980.
O mercado mundial de exportação de serviços cresceu a uma taxa média
anual de 5,6% nos anos 1990, com seis economias em desenvolvimento ao invés de
desenvolvidas crescendo a taxas mais elevadas. A Índia veio na dianteira,
crescendo em média 17,3% ao ano. A China seguiu-a de perto, com índice de
15,8%. Coreia, Malásia, Turquia e Taiwan consistiram nas outras quatro economias
em desenvolvimento de crescimento célere.
22
De 1995 a 2000, a exportação mundial de serviços cresceu somente a uma
taxa média de 3,7% ao ano, enquanto que os serviços de software cresceram 25%.
Em paralelo, durante o período, os serviços de software da Índia cresceram em
média 51% ao ano (THOMAS, 2007).
Tendo em vista a importância dos custos de TI, a busca por lugares de custos
mais baixos criou nos últimos 15 anos o fenômeno denominado de offshore
outsourcing, ou de maneira mais compacta, offshore ou offshoring. O volume deste
mercado foi estimado em US$ 40 bilhões anuais e deve-se fundamentalmente a três
fatores (GIL E SAUR, 2007):
i) O surgimento e a massificação da Internet;
ii) A competência existente em outras partes do mundo (fora dos EUA e
Europa);
iii) O custo de mão-de-obra mais barato, da ordem de 1/3 dos principais
países contratantes.
Desde 2001, o mercado global de offshoring de serviços de negócios vem
crescendo 49% por ano e o offshoring global de serviços de TI em 21% a cada ano.
O Brasil tem várias vantagens decisivas no mercado de offshoring de serviços,
incluindo tanto o offshoring de serviços de TI quanto o de serviços de negócios. A
infraestrutura do Brasil para offshoring, assim como os serviços de
telecomunicações e de rede, estão entre os melhores, ultrapassando aqueles da
Índia e da China (THOMAS, 2007).
O presente trabalho visa analisar a indústria brasileira de software, sua
internacionalização e a existência ou não da influência das políticas públicas neste
processo. Para tanto, são analisadas as indústrias de software de dois países
específicos no contexto dos BRICs: Índia e China.
23
Índia e China foram escolhidos para análise dado que o primeiro logrou
sucesso em ser um PED e auferir um elevado nível de exportações de software em
uma indústria dominada por países desenvolvidos. Por sua vez, a China foi
escolhida devido a guardar algumas características semelhantes em sua indústria de
software com a congênere brasileira: detém um grande e sofisticado mercado
doméstico e seus patamares de exportação em relação à indústria total são
aproximadamente equivalentes nos dias atuais.
A China possui ainda uma característica em particular que pode ou não
representar o eventual sucesso no desenvolvimento de sua indústria de software: o
governo central vem estabelecendo, através de seus planos quinquenais, políticas
para fomentar a indústria e seu nível de exportações para minimizar sua
dependência de manufaturas tradicionais (NASSCOM, 2007).
2.1.3 A Indústria de Software na Índia
Nos últimos quinze anos, a Índia emergiu como um dos grandes exportadores
de serviços de software no mundo. Esse feito tem sido acompanhado de um grande
crescimento da indústria indiana de software: entre 1995 e 2000, as vendas de
software cresceram a uma taxa anual acima dos 50%. Tal indústria está emergindo
como uma grande contribuinte para os ganhos com exportação na Índia: a
proporção de exportação de software para a exportação total de bens cresceu de
números insignificantes em 1990 para 18% no biênio 2002-03.
Apesar de apresentar um desempenho exportador relevante, o setor de
software possui uma participação global no PIB de menos 3%, contribuindo também
para uma baixa quantidade proporcional de empregos gerados. O número
corresponde a 500.000 nos anos de 2002-03. O mercado doméstico para TI, embora
crescente, é pequeno e a indústria não possui ligações com setores da economia do
país. Apesar desses fatores, os serviços de software representam um dos setores
de mais rápido crescimento na economia indiana, tendo sido responsável por 28%
do crescimento do PIB daquele país entre os anos de 2000 e 2002 (ATHREYE,
2005).
24
O paradoxo do sucesso indiano na indústria de serviços de tecnologia quando
a economia em si encontra-se em um estágio tecnologicamente atrasado estimula o
debate nos meios empresariais e acadêmicos, renovando esperanças de um
sucesso replicável em outras economias em desenvolvimento.
O quadro a seguir apresenta a evolução de exportações, vendas para o
mercado doméstico e as receitas totais da indústria de software indiana. São
apresentadas duas colunas que demonstram o crescimento em relação ao período
anterior e o percentual que as vendas domésticas representam em relação às
exportações.
Ano Exportações
Crescimento
das
exportações
Vendas
domésticas
Crescimento
do mercado
doméstico
Receitas
totais
Vendas
domésticas/
Exportações
1987-88 52 - 74 - 126 142%
1990
-
91
128 146% 115 55% 243 90%
1991
-
92
164 28% 122 6% 286 74%
1992-93 225 37% 165 35% 390 73%
1994
-
95
485 47% 339 51% 824 70%
1995
-
96
735 52% 487 44% 1222 66%
1996-97 1110 51% 712 46% 1822 64%
1997-98 1790 61% 981 38% 2771 55%
1998
-
99
2650 48% 1203 23% 3853 45%
1999
-
00
4000 51% 2195 82% 6195 55%
2000-01 6230 56% 2173 -1% 8403 35%
2001-02 7680 23% 2420 11% 10100 32%
Quadro 2.2: Evolução da indústria indiana de software (em milhões de US$)
Fonte: Adaptado de Veloso et al., 2003
Se calcularmos uma média direta dos crescimentos das exportações e do
mercado doméstico, obtemos os valores de 54% e 36% respectivamente. Conclui-se
assim que apesar de o último (mercado doméstico) ter auferido um rápido
crescimento no período, o primeiro (exportações da indústria indiana) apresentou um
crescimento ainda mais acelerado, superior em aproximadamente 50% ao último.
25
O grande sucesso e o crescimento acelerado da indústria indiana de software
tornam-se de grande relevância quando se considera que a Índia é um país pobre,
com um nível de analfabetismo por volta de 33%. A questão que surge nesse
momento é: quais fatores explicariam tais resultados?
A primeira explicação concentra-se no diferencial salarial entre a Índia e os
principais países demandantes de software no mundo desenvolvido. Esse
argumento explica parcialmente os resultados, pois inicialmente tal diferencial pode
ter representado de fato uma grande fonte de lucratividade para as empresas
indianas, mas ao longo dos anos, detecta-se que os níveis salariais dessa indústria
sofreram um crescimento mais acelerado do que aquele verificado em outras
indústrias daquele país.
Uma segunda explicação estaria relacionada com o sucesso das políticas de
liberalização da economia indiana executadas no início da década de 1990, após
duas décadas de investimento por parte do governo central em capital humano no
período de substituição de importações. Como é possível verificar no quadro 2.2, o
grande impulso da indústria indiana de software, de fato ocorreu em meados da
década de 1990, mas por outro lado, é possível constatar que a indústria já
apresentava números significativos nos anos de 1987-88, conduzindo a uma
conclusão de que muitos dos atores importantes para este mercado já estavam
estabelecidos.
Um terceiro argumento utilizado estaria relacionado à grande disponibilidade
de capital humano. Não há evidências que sugiram que o governo indiano tenha
desenvolvido o capital humano particularmente para equipar a indústria de software.
As conquistas da Índia na educação terciária em meados dos anos 1980 resultaram
de um superinvestimento em educação com vistas a preparar sua força de trabalho
para sua política de substituição de importações, que não ocorreu. Ao fim da década
de 1980, os engenheiros formados neste processo eram uma massa desmoralizada,
preparada para um mercado que não desejava pagá-los o suficiente (ATHREYE,
2005). No aspecto do elevado preparo da força de trabalho indiana, dois aspectos
contam fortemente a favor do desenvolvimento desta indústria: a educação e
26
treinamento na língua inglesa, aos quais todos os engenheiros daquele país foram
submetidos (ARORA, GAMBARDELLA E TORRISI, 2001).
Uma quarta linha de argumentação estaria relacionada à contribuição dos
expatriados indianos existentes, principalmente nos EUA. Os engenheiros indianos
que migraram para os EUA durante as décadas de 1960 e 1970 parecem ter
constituído uma relevante fonte de financiamento, assistência técnica e inteligência
de mercado para as companhias indianas. Essencialmente, tais engenheiros
constituíram o que se convenciona chamar atualmente networks. Eles
estabeleceram relações entre clientes potenciais nos EUA e fornecedores em seu
país. A questão que se coloca nesse aspecto é: por que então os expatriados
optaram por investir no setor de software? Argumenta-se que o investimento neste
setor não requer grandes quantias; muitos dos expatriados que retornaram dos EUA
trouxeram consigo técnicas mais avançadas de gestão, vivência em uma cultura
estrangeira, e novos hábitos de trabalhos que lhes permitiram trabalhar sob o regime
de body shop
4
de software como uma forma de negócio; este setor permite aos
indianos estar em contato direto com os avanços mais recentes na área, uma vez
que as ligações através de satélites lhes facultam tal acesso e facilitam o contato
com clientes remotos (BALASUBRAMANUAM, V. E BALASUBRAMANYAM, A.,
1997).
Apesar de todo o sucesso que a Índia vem obtendo no mercado mundial de
offshoring, há dores inevitáveis associadas a esse processo. Entre os trabalhadores
deste segmento há uma rotatividade de aproximadamente 50% ao ano, que gera
aumentos de custos superiores à inflação indiana. Independente da grande
população indiana, o contingente de profissionais de TI é limitado e o grande volume
de exportações já torna notável a falta de trabalhadores qualificados.
4
O regime de contratação body shop é comumente utilizado na área de informática. Nesse regime de
trabalho uma empresa demandante, neste caso cliente, contrata uma terceira empresa, naquele caso
fornecedora, que atribui à empresa demandante um funcionário para atender um trabalho específico.
A diferença com o regime tradicional é que apesar de este funcionário trabalhar para a empresa
cliente, seu vínculo profissional é estabelecido com a empresa terceira. Há uma clara desvinculação
da gestão do trabalho do empregado e a gestão de sua relação contratual de trabalho.
27
Somados a esses aspectos, há outros fatores que trazem grandes desafios a
serem enfrentados pela Índia tais como (GIL E SAUR, 2007):
i) A diferença de fuso horário de 11 horas com Nova Iorque que inicialmente
era vista como vantagem tornou-se uma barreira para que a Índia possa
subir na cadeia de valor do software e oferecer produtos mais sofisticados
do que somente a correção do “bug do milênio”. Aplicações mais
complexas demandam uma interação maior entre programadores,
arquitetos de sistemas e gerentes de projetos;
ii) A distância entre os mercados comprador e fornecedor se traduz em voos
de aproximadamente 30 horas de duração, fator que inibe uma maior
interação entre as partes, dificultando a prospecção de novas
oportunidades;
iii) As diferenças culturais afetam aspectos importantes ligados
principalmente à segurança:
a. Concentração de todos os trabalhadores de offshoring em um único
fornecedor mundial;
b. Presença de conflitos históricos entre países e etnias de grande
violência e difícil controle.
É possível dizer que a evolução da indústria indiana e os resultados
apresentados decorram de uma série de políticas públicas adotadas a partir da
década de 1970. O quadro seguinte nos traz um breve resumo das principais
políticas adotadas pelos vários governos indianos no sentido de estimular sua
indústria de informática (VELOSO et al., 2003).
28
Ano Política adotada Detalhamento da Política
1972 Esquema de exportação
de software
Importação de hardware permitida com propósito de desenvolvimento de software desde que o valor do
equipamento fosse recuperado através de ganhos com receitas de exportações dentro de um período
de cinco anos.
1976 Liberalização adicional das
políticas para a indústria
de software
Taxa sobre importação de hardware reduzida de 100% para 40%; desembaraço aduaneiro mais ágil
para exportação de aplicações de software; exportadores de software poderiam se beneficiar de
incentivos de Zona de Processamento de Exportações; indianos não-residentes poderiam importar
hardware com o propósito de exportar 100% do software produzido.
1981 Controle mais rígido sobre
as importações
Tarifas alfandegárias sobre o hardware são elevadas, mas governo concede permissão para as
empresas utilizar hardware para o desenvolvimento de software para o mercado doméstico assim
como para a exportação. Os exportadores de software também podem importar computadores
“emprestados”.
1984 Nova política de
computadores
Tarifas de importação para hardware e software são reduzidas de 135% para 60% para o hardware e
de 100% para 60% para o software; o software é reconhecido como uma indústria e os procedimentos
de licenciamento são simplificados; a isenção no imposto incidente sobre os ganhos líquidos de
exportação são reduzidos de 100% para 50%.
1986 Política de exportação,
desenvolvimento e
treinamento em software
As importações de hardware e software são ainda mais desregulamentadas; qualquer um pode
importar a uma tarifa de 60%. Para as unidades de produção de software 100% orientadas a
exportação, há uma isenção total na tarifa de importação de hardware; as firmas indianas obtêm
permissão para vender software estrangeiro, ou seja, podem tornar-se distribuidoras.
1988 Parques Tecnológicos de
Software (STP em inglês)
Criação dos Parques Tecnológicos de Software para a produção de software para exportação.
29
Ano Política adotada Detalhamento da Política
1991
Programa de ampla
liberalização da economia
Redução nas cobranças para as ligações de satélites; redução das tarifas de importação de software
em 1994 para 20% para aplicações de software e 65% para sistemas de software e em 1995 para 10%
em ambos os casos.
1992 Reforma das políticas de
tributação
As exportações de software são enquadradas no Ato de Isenção de Impostos isentando os
exportadores de imposto de renda; a confirmação de tal status passou a ocorreu anualmente até 1995
quando se torna sem prazo de término.
Quadro 2.3: Principais políticas adotadas na Indústria Indiana de Software
Fonte: Adaptado de Veloso et al., 2003
30
2.1.4 A Indústria de Software na China
Descreve-se a indústria chinesa de software como enigmática, assim como a
China do passado. Seu estado atual é difícil de descrever e de se prever dado seu
estágio incipiente e forças que variam de forma considerável (TSCHANG E XUE,
2005).
A indústria de software da China data da década de 1990. Exceto por um
grande número de integradores de sistemas que tendem a fazer trabalhos de baixo
valor agregado, a emergência de empreendimentos de software é recente (VELOSO
et al., 2003).
O tamanho do setor é estimado em US$ 12,3 bilhões, sua receita agregada
representou por volta de 0,5% do PIB no ano de 2006. Apesar de seu pequeno
tamanho, o segmento de software e serviços ganhou um lugar de destaque na
indústria chinesa de TI devido ao tamanho potencial do mercado doméstico e o foco
especial do governo em promovê-lo. Estima-se que o setor partiu de US$ 2,4 bilhões
em 2000 para US$ 12,3 bilhões em 2006, uma taxa de crescimento anual de 31%.
O mercado doméstico é representado por 86% das receitas totais de software
e serviços de TI, estimado US$ 10,5 bilhões em 2006. Estimou-se um crescimento
de 19,5% para o segmento no ano de 2005. É previsto que no período de 2006 a
2010, o segmento doméstico cresça a uma taxa anual de 18,3% e ultrapasse a cifra
de US$ 20 bilhões em 2010 (NASSCOM, 2007).
A China, assim como o Brasil e a Índia, perseguiu uma estratégia de
independência tecnológica desde 1949. Tal estratégia foi concentrada em setores
militares e todas as atividades de ciência e tecnologia foram planejadas e
coordenadas pelo Estado de forma centralizada até 1977. À medida que o
planejamento central começou a ser substituído gradualmente por políticas mais
orientadas ao mercado na década de 1980, o software começou a tomar importância
na agenda política (VELOSO et al., 2003).
31
Estima-se que haja entre 8.000 e 10.000 empresas operando no setor de
software e serviços de TI na China. Dessas, a grande maioria é formada por
pequenas empresas com menos de 50 empregados cada, com operações
predominantemente restritas às suas respectivas cidades ou províncias. Calcula-se
que as exportações chinesas de software teriam alcançado US$ 1,4 bilhão em 2006
e que esse número alcance US$ 7 bilhões em 2010 (NASSCOM, 2007).
Mais recentemente os gastos governamentais deram um novo impulso para o
setor, em decorrência de dois eventos principais: a acessão da China à OMC, e a
preparação do país para recepcionar os Jogos Olímpicos de 2008 e a Expo de
Xangai em 2010.
Japão e Coreia do Sul constituem-se nos dois maiores mercados de
exportação de software da China. Tais geografias responderam por
aproximadamente 60% do total em 2005. A participação de exportações para os
mercados ocidentais (EUA e Europa Ocidental) vem crescendo continuamente
desde 2003, passando de 15% naquele ano para 23% em 2005. A figura a seguir
demonstra a evolução dos números de 2003 a 2005.
Figura 2.2: Principais mercados para exportação de softwares chineses
Fonte: Adaptado de NASSCOM, 2007, p. 16
O quadro a seguir descreve de forma resumida as políticas adotadas por
sucessivos governos para fomentar a indústria de software (VELOSO et al., 2003).
32
Ano Política adotada Detalhes
1986 Programa “863” do Ministério
da Ciência e Tecnologia
Financiamento de 5200 projetos e 230 tópicos até 2000 com 10 bilhões de yuans de fundos
governamentais para um amplo conjunto de tecnologias, não somente software.
1988 Programa “Torch” do
Ministério da Ciência e
Tecnologia para desenvolver
zonas industriais de alta
tecnologia
Financiamento de 2.742 projetos até 1999 com 29 milhões de yuans e 52 zonas de alta
tecnologia foram estabelecidas (para um conjunto amplo de tecnologias e não somente
software). Em 2000, 80% das vendas de software vieram de 2.100 empreendimentos
localizados dentro de 19 parques de software estabelecidos pelo programa. O programa “Torch”
funcionou melhor para as maiores empresas que tinham conexões no governo.
1992 Ministério da Ciência e
Tecnologia declara Pequim,
Xangai, Zhuhai como bases
de software
1993 Reconhecimento do papel
principal dos
empreendimentos não-
estatais no ambiente
orientado ao mercado
Dois integradores de sistemas, Legend e Founder, foram criados com base em resultados de
pesquisas decorrentes dos projetos do Programa “Torch”.
1997 15º Congresso do Partido
Comunista aceita o
empreendimento privado
Fim dos
1990
Tratamento preferencial para
todas as empresas
domésticas designadas pelo
Preferência em compras governamentais e acesso a crédito com baixas taxas de juros.
33
Ano Política adotada Detalhes
governo como
tecnologicamente avançadas
1999 Redução no pessoal do
Instituto de Software da
Academia de Ciências
Chinesa
O pessoal demitido foi trabalhar em empresas privadas e os salários do pessoal remanescente
foram aumentados substancialmente, reduzindo assim a rotatividade.
1999 Agrupamento de medidas
políticas para desenvolver as
empresas de tecnologia
As medidas incluíram: fundos para inovação, tratamento preferencial em compras
governamentais, dedução de gastos com P&D, isenção de impostos para todas as receitas
decorrentes de transferência de tecnologia, alíquota preferencial de 6% no imposto de valor
adicionado para produtos de software desenvolvidos e produzidos na China, dedutibilidade de
gastos em folha de pagamento para empresa de desenvolvimento de software.
Início
dos 2000
Comissão de Planejamento e
Desenvolvimento do Estado,
órgão responsável pela
coordenação
macroeconômica de políticas
de longo prazo, anuncia dez
bases de software em âmbito
nacional para receber o apoio
do governo central
Elas estavam localizadas em Pequim, Xangai, Dalian, Chengdu, Xi’an, Jinan, Hangzhou,
Guangzhou, Changsha e Nanjing.
Quadro 2.4: Principais políticas adotadas na Indústria Chinesa de Software
Fonte: Adaptado de Veloso et al., 2003
34
2.1.5 A Indústria de Software no Brasil
Durante a década de 1990, o Brasil desenvolveu uma ampla e dinâmica
indústria de software que experimentou taxas de crescimento de dois dígitos ao
longo da década. A sua participação no segmento de Tecnologia da Informação foi
aumentada, sobrepondo o hardware para se tornar, junto com os serviços, o mais
importante segmento depois de 2000. Entre 1991 e 2001, sua participação no PIB
mais que triplicou para 1,5% e o mercado brasileiro de software se tornou o sétimo
maior do mundo, avaliado em US$ 7,7 bilhões, e comparável em tamanho aos
mercados: indiano e chinês (BOTELHO, STEFANUTO E VELOSO, 2005).
Com a política de substituição implementada pelos governos brasileiros nas
décadas de 1970 e 1980, em 1984 foi introduzida a lei do “similar nacional”. Sob a
égide de tal legislação a importação de quaisquer equipamentos de hardware para
os quais houvesse algum tipo de similar nacional estaria proibida. Este arcabouço
legal procurava proteger os segmentos voltados aos equipamentos de pequeno e
médio porte. A lei de informática de 1984 garantia uma reserva de mercado, para os
produtores locais pelos oito anos seguintes à sua promulgação, para a quase
totalidade dos produtos e serviços relacionados às atividades de informática
(GARCIA E ROSELINO, 2004).
A principal consequência para a indústria de software nesse período da
reserva de mercado foi um aumento nos preços do hardware para os usuários finais,
atrasando e reduzindo o escopo da difusão das inovações em TI e, bloqueando o
desenvolvimento desses usuários como utilizadores sofisticados e maduros de
software (VELOSO et al., 2003).
Embora tanto o Brasil quanto a Índia tenham partido na década de 1980, em
suas respectivas indústrias de informática, de uma política de substituição de
importações, houve em 1974 um gérmen da futura diferenciação e consolidação da
Índia como um grande exportador de software nos anos 2000. A partir de 1974, os
vários governos indianos foram instituindo várias medidas que introduziam estímulos
para o desenvolvimento da indústria de software, a partir de importação facilitada e
35
barateada de hardware estrangeiro. Enquanto que não havia nenhuma medida
equivalente nas políticas protecionistas brasileiras (VELOSO et al., 2003).
Mas de que forma essa política de reserva de informática pode ter
condicionado a criação e a evolução inicial da indústria brasileira de software? A
esse respeito pode-se afirmar que (BOTELHO, STEFANUTO E VELOSO, 2005):
• O foco inicial, assim como na Índia, da política de informática esteve
concentrado no desenvolvimento da uma indústria de hardware, mas
esses esforços criaram uma base subsequente para o desenvolvimento da
indústria brasileira de software à medida que aumentou a disponibilidade
de profissionais formados em ciência de computação e áreas afins;
• Embora a política de reserva de informática não tenha sido bem-sucedida
em estabelecer uma indústria de TI competitiva, ela proporcionou às
empresas de TI uma dimensão nacional, facilitou a aquisição de tecnologia
pelas empresas locais através de alianças estabelecidas com firmas
estrangeiras e gerou alguns nichos especializados tais como bancos e
telecomunicações;
• O mercado brasileiro de software alcançou a dimensão de US$ 1,1 bilhão
em 1991, um terço da indústria total de TI.
Em 1990 assume um novo governo com orientação liberal e que promove o
completo desmonte da política de reserva de mercado para a informática. Tal
desmonte ocorre em decorrência de pressões internacionais e nacionais sobre as
lideranças do país. Nesse ano, a antiga e até então poderosa SEI é esvaziada,
sendo transformada em um simples departamento do MCT. O fim efetivo da reserva
ocorre em outubro de 1992, deixando não somente o setor de informática sem um
arcabouço institucional mínimo, mas todo o complexo eletrônico.
36
A Lei 8.248/91 promulgada em 1991 define as novas estruturas legais para o
setor de informática, sendo regulamentada em 1993. Essa legislação elimina as
restrições anteriores ao capital estrangeiro e define uma nova política de estímulo
centrada na obrigatoriedade de esforços mínimos em P&D. No início da década de
1990, como parte integrante de um projeto maior denominado DESI, os seguintes
projetos prioritários correlatos são lançados (GARCIA E ROSELINO, 2004):
• Rede Nacional de Pesquisa (RNP), com o propósito de implementar a
infraestrutura para a Internet acadêmica;
• Programa Temático Multiinstitucional em Ciência da Computação –
ProTeM-CC que visava articular projetos de pesquisa consorciados entre a
comunidade científica e o setor privado;
• Programa Nacional de Software para Exportação (SOFTEX) que tinha por
objetivo ampliar a participação do software brasileiro no mercado
internacional. Esse programa tinha por meta principal alcançar US$ 2
bilhões em exportações de software no ano 2000;
• Sistema Nacional de Processamento de Alto Desempenho (SINAPAD) que
visava criar centros prestadores de serviços de super-computação no país.
A aplicação desta legislação resultou em acréscimos significativos investidos
em P&D durante sua vigência. Este tipo de política foi bastante diferente daquela
empregada no período de substituição de importações. Os instrumentos de estímulo
estão alinhados com um novo ambiente de economia aberta e relações comerciais
internacionais intensificadas (GARCIA E ROSELINO, 2004).
No início da década de 1990, a indústria brasileira de software começa a
crescer de forma acelerada. Como é possível visualizar na figura a seguir, de 1991 a
1996 a taxa de crescimento anual é da ordem de 20%. Na segunda metade da
década, apesar da grande crise vivida no país e da retração verificada no PIB, a
37
indústria de software cresceu em reais a taxas de quase 30% ao ano (BOTELHO,
STEFANUTO E VELOSO, 2005).
Figura 2.3: Crescimento anual médio do mercado de TI brasileiro
Fonte: Adaptado de BRASIL, 2002b. Taxa de crescimento para software somente baseados em
produtos de software (excluso serviços); SW – software;
Com o fim da vigência dessa lei, após amplo debate entre os parlamentares
brasileiros, é aprovada a Lei 10.176/01 em dezembro de 2000 e sancionada em
janeiro de 2001. Este instrumento legal mantém os benefícios da lei anterior, ou
seja, concede estímulos fiscais para investimentos internos às empresas em P&D. A
nova “lei de informática” estende esses benefícios até 2009 e aprimora o arcabouço
anterior (GARCIA E ROSELINO, 2004).
Atualmente, a indústria de software no Brasil possui uma grande participação
de pequenas empresas. A publicação da ABES de 2007 traz um panorama dessas
proporções. Atuam no mercado brasileiro de software 7.818 empresas, incluindo as
multinacionais que detém a liderança nos segmentos de produtos e serviços, e um
elevado número de empresas de controle nacional, em sua maioria de pequeno e
médio portes. Aproximadamente 53,6% das empresas fazem somente a distribuição
de software, 22,22% são empresas de serviços e 24,2% desenvolvem software,
incluídas as empresas de software produto e prestadoras de serviços de
desenvolvimento de programas para terceiros (ABES, 2007).
21%
5%
13%
19%
27%
23%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
1991/1996 1996/2001 1991/2001
TI (US$)
PIB (US$)
SW (US$)
SW (R$)
38
Estudos recentes apontam que o Brasil possui condições simples e claras
para lançar as bases para uma estratégia de transformação em plataforma de
exportação de software. Nesse estágio, o país possui vantagens comparativas e
problemas a resolver, descritos a seguir (GIL E SAUR, 2007):
i) Vantagens comparativas:
a. Cultura e conhecimento de negócios;
b. Mercado interno de TI amplo e diversificado;
c. Fuso horário e ausência de desastres naturais;
d. Ausência de conflitos étnicos/terrorismo;
e. Sistema jurídico ocidental e democrático;
f. Estabilidade econômica e política.
ii) Problemas a resolver:
a. Custo de mão-de-obra onerado por impostos;
b. Formação de pessoal qualificado em volume suficiente e com
proficiência em inglês;
c. Estrutura de capitalização de empresas nacionais.
39
2.2 AS POLÍTICAS PÚBLICAS PARA O SETOR DE SOFTWARE
2.2.1 A Vantagem Competitiva das Nações
Porter (1993) propõe em seu livro “The Competitive Advantage of Nations”
uma estrutura teórica para analisar a vantagem competitiva das nações com a
seguinte questão: “Por que um país obtém êxito internacional numa determinada
indústria?”
A seguir, o autor determina que quatro grandes atributos, denominados o
diamante da vantagem nacional, estruturam o ambiente no qual as empresas
competem e que promovem (ou impedem) a criação da vantagem competitiva:
1. Condições dos fatores. A posição do país nos fatores de produção, como
trabalho especializado ou infraestrutura, necessários à competição em
determinada indústria;
2. Condições de demanda. A natureza da demanda interna para os produtos
ou serviços da indústria;
3. Indústrias correlatas e de apoio. A presença ou ausência, no país, de
indústrias abastecedoras e indústrias correlatas que sejam
internacionalmente competitivas;
4. Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas. As condições que, no
país, governam a maneira pela qual as empresas são criadas,
organizadas e dirigidas, mais a natureza da rivalidade interna.
40
Figura 2.4: Diamante da Vantagem Competitiva Nacional
Fonte: PORTER, 1993
O autor define que o “diamante” é um sistema mutuamente fortalecedor.
Assim, o efeito de um determinante é dependente do estado dos outros. Condições
de demanda favoráveis, por exemplo, não poderão levar a vantagem competitiva se
o estado de rivalidade não for suficiente para fazer com que as empresas
respondam a elas. Vantagens num determinante também criam ou melhoram as
vantagens em outros.
A vantagem competitiva baseada em um ou dois determinantes do diamante
é possível em indústrias dependentes de recursos naturais ou indústrias que
envolvem pouca tecnologia ou competência sofisticada. Esta vantagem geralmente
é insustentável, pois se modifica rapidamente e os competidores globais podem
copiá-la com facilidade.
Duas variáveis adicionais podem influenciar o sistema nacional de maneira
importante: o acaso e o governo. O acaso representa-se pelos acontecimentos fora
do controle das empresas, como as invenções puras, descobertas em tecnologias
básicas, guerras, acontecimentos políticos externos e grandes mudanças na
demanda do mercado externo. Tais acontecimentos já tiveram um papel importante
na transferência da vantagem competitiva em muitas indústrias.
41
O governo, por sua vez, pode melhorar ou piorar a vantagem nacional. Ao
analisar cada um dos determinantes é possível identificar com maior clareza o papel
representado pelo governo. A política antitruste afeta a rivalidade interna. A
regulamentação pode modificar as condições da demanda interna. Os investimentos
em educação podem modificar as condições de fator. As compras governamentais
podem estimular indústrias correlatas e de apoio. Políticas implementadas sem o
exame da maneira pela qual influem em todo o sistema de determinantes podem
tanto fortalecer quanto enfraquecer a vantagem nacional.
Apesar de ter influência sobre a vantagem competitiva, o papel do governo é
parcial. A política governamental falhará se continuar sendo a única fonte de
vantagem competitiva nacional. As políticas bem-sucedidas funcionam nas
indústrias nas quais os determinantes subjacentes da vantagem nacional estão
presentes e nas quais o governo os reforça. O governo, pelo que indica o estudo de
Porter, pode apressar ou aumentar as probabilidades de se obter vantagem
competitiva, mas falta-lhe o poder de criar a própria vantagem.
A composição da demanda interna está na raiz da vantagem nacional, ao
passo que o tamanho e padrão de crescimento desta demanda podem ampliar tal
vantagem, afetando o comportamento, a oportunidade e a motivação do
investimento. Há uma terceira maneira pela qual as condições de demanda interna
contribuem, através dos mecanismos pelos quais a demanda interna se
internacionaliza e impulsiona os produtos e serviços do país para o exterior.
Se os compradores nacionais de um produto ou serviço forem móveis ou
companhias multinacionais, cria-se uma vantagem para as empresas do país porque
os compradores internos são também os externos. Os consumidores móveis, que
viajam para outros países, constituem uma base de clientes muitas vezes fiéis nos
mercados estrangeiros. A existência dessa base demonstra uma oportunidade de
estabelecer no exterior a presença de uma empresa nacional e pode levar ao
estabelecimento da empresa no estrangeiro.
42
A internacionalização das empresas do país é vista muitas vezes com
suspeita. Há quem veja inevitável dicotomia entre as necessidades do país e as
necessidades das empresas. Se as empresas investem ou se abastecem no
exterior, isso é considerado prova de prejuízo do país. O licenciamento de tecnologia
para outros países é visto como a entrega dos segredos nacionais. A dicotomia
entre os interesses do país e os interesses de suas empresas é falsa, quase sempre
a longo prazo. A globalização da estratégia e o abastecimento do exterior de
produtos e componentes menos sofisticados são fundamentais para o processo de
tornar as vantagens competitivas mais elaboradas e aprimorar a economia. Numa
economia em processo de aprimoramento, a internacionalização não ameaça os
empregos locais, mas sim a produtividade.
A dicotomia entre os interesses de longo prazo (da empresa e do país) é real
quando as empresas se internacionalizam ou se deslocam para o exterior, não as
atividades menos produtivas, mas aquelas altamente produtivas. Isso acontece
quando o “diamante” nacional não é saudável, quando as empresas têm metas que
não mantêm os investimentos contínuos ou há pouca pressão para inovar. Os
países não se beneficiam com esse tipo de internacionalização nem as próprias
empresas em longo prazo.
2.2.2 Política Industrial
Políticas industriais e comerciais podem ser consideradas como ferramentas
que são utilizadas para influenciar a velocidade do processo de alocação de
recursos entre e dentro de setores industriais. Isso implica que as autoridades
públicas podem não aceitar a forma com a qual o mercado aloca os recursos e
realiza as principais mudanças estruturais (BRADLEY, 1991).
Adicionalmente, políticas de ciência e tecnologia orientadas ao crescimento
podem assegurar o fluxo de recursos socialmente suficiente. Pode haver também
casos de subsídios para P&D em indústrias de alta tecnologia influenciadas por altos
custos fixos. Portanto, a política industrial pode ser considerada como uma resposta
43
positiva para as imperfeições dos mercados modernos, seja de capitais, trabalho ou
produtos.
Em contraste com a teoria tradicional de comércio, que trata os determinantes
dos fatores de contribuição nacional e os desenvolvimentos tecnológicos nacionais
como exógenos, argumenta-se que em muitos setores a vantagem comparativa
reside na contribuição relativa do capital, que resulta de investimentos acumulados.
As políticas governamentais podem alterar o processo de acumulação física e
humana de capital ao longo do tempo para melhorar a posição estratégica do país
na área de competição internacional.
A política industrial pode ser aplicada em três níveis: política
macroeconômica, política setorial ou política no âmbito das empresas. A política
macroeconômica é a menos intervencionista e deixa o funcionamento dos setores
industriais e das firmas para ser controlado pelo mecanismo de mercado. A política
industrial é, portanto, vista como algo para melhorar a estrutura geral dentro da qual
as atividades produtoras e consumidoras ocorrem e facilitam um processo
automático de ajuste industrial.
Políticas setoriais focalizadas em certos segmentos industriais justificam-se
quando imperfeições de mercado ou “falhas de mercado” influenciam indústrias
específicas. A razão precisa para a imperfeição ou falha de mercado deve ser
identificada e uma política é desenhada para resolver o problema específico
diretamente. A política industrial é, assim, vista como sendo capaz de prover
mecanismos que não são de mercado para melhorar a resposta dada pelas forças
existentes deste ente em uma indústria relevante.
As políticas públicas são desenhadas crescentemente para produzir várias
formas de ações dirigidas a empresas ou grupos industriais específicos. Políticas
com o objetivo de atrair firmas estrangeiras ou desenvolver pequenos negócios
locais são exemplos desse tipo de política (BRADLEY, 1991).
44
Segundo o organismo de comércio e desenvolvimento da ONU (UNCTAD), os
agentes criadores das políticas públicas de PEDs devem considerar o software e
serviços de TI como uma importante oportunidade de construção de políticas pelas
seguintes razões (UNCTAD, 2002):
• A indústria de software é um setor de alto crescimento, em termos de
rotatividade industrial, saídas e empregos;
• As barreiras de entrada no setor são relativamente menores,
particularmente em termos de requisitos financeiros e de capital;
• Como tal, representa um das poucas oportunidades abertas para PEDs
participar de uma indústria de alta tecnologia, baseada no conhecimento;
• A indústria constitui-se em um importante elemento dentro da
infraestrutura do conhecimento de uma economia moderna. Provê um
importante apoio e exerce um papel de facilitação para outras partes da
economia;
• Corretamente apoiada, a indústria provê consideráveis oportunidades para
exportações e, por fim, investimento direto no exterior;
• Adicionalmente, a indústria possui o potencial de oferecer um amplo leque
de demanda por habilidades que variam desde os mais baixos com
trabalhos de entrada de dados até os mais altos com sofisticados
trabalhos de programação.
Segundo o mesmo estudo, os agentes criadores das políticas públicas
enfrentariam as seguintes barreiras e restrições (UNCTAD, 2002):
• Para construir e desenvolver uma indústria é necessário um sistema
educacional que forneça treinamento para força de trabalho potencial;
45
• Requer identificação de um conjunto de atividades de software e serviços
de TI através de um exercício de mapeamento e pessoal a partir do qual
seja possível construir uma base industrial;
• Acima de tudo, o desenvolvimento da indústria requer o comprometimento
em termos de coordenação de uma ampla multiplicidade de agências e
instituições para proporcionar o ambiente adequado para a indústria
prosperar e crescer.
2.2.2.1 Falhas de mercado
A intervenção ou não do governo na economia é um dos temas mais
controvertidos do pensamento econômico. Economistas com orientação neoclássica
são avessos a intervenções governamentais, enquanto que acadêmicos de diversas
correntes toleram ou até mesmo estimulam variados níveis de ação governamental.
Na década de 1980, surgiu uma nova formulação teórica fundamentada no
conceito de imperfeições de mercados e nos princípios de que as empresas e
governos poderiam agir de forma a influir nos fluxos de comércio e na riqueza
nacional (HAZARD, 1989).
Mesmo os órgãos que participaram da elaboração do chamado Consenso de
Washington – como o Banco Mundial – admitem que as imperfeições de mercado
abrem a possibilidade de atuação governamental (LALL, 2004). A nova economia da
informação – cujo principal expoente é Stiglitz – é uma das vertentes que justificam a
intervenção do governo em caso de imperfeições na circulação de informações no
mercado (STIGLITZ, 2003, 2004).
Os adeptos desta linha de pensamento defendem a intervenção
governamental no sentido de apoiar atividades que i) gerem externalidades
positivas, no âmbito de suas empresas, e ii) transfiram para a economia nacional
ganhos de outras economias (HAZARD, 1989). Afirma-se que mesmo que haja
46
falhas de mercado, as intervenções devem ser consideradas de maneira cautelosa.
Os benefícios estimados devem superar as eventuais desvantagens (LALL, 1995).
A decisão de intervenção irá depender da proporção e dos custos das falhas
de mercado, da capacidade dos mercados de desenvolverem suas soluções
próprias e da habilidade do governo de desenhar e de executar as medidas cabíveis.
Determinadas intervenções requerem uma elevada quantidade de informação e
monitoramento, e conduzi-las de forma eficiente demanda habilidade e
imparcialidade significativas dos agentes públicos.
Lall (2004) classifica as falhas de mercado em dois tipos de mercados: de
produtos e de fatores. O primeiro caso ocorre quando existem: economias de escala
ou escopo, externalidades e custos de aprendizado, e a livre concorrência pode não
levar a uma alocação ótima de recursos. O segundo caso aborda a carência de
fatores como mão-de-obra, crédito, infraestrutura, habilidades e tecnologia.
As falhas nos mercados de informação e de tecnologia podem advir de
dificuldades no influxo do exterior e de atividades domésticas. Os mercados
internacionais de tecnologia são conhecidos por suas várias imperfeições. Lall
(1995) sugere que uma política para falhas deste tipo seria fortalecer as
capacidades de empreendimentos locais de: selecionar, negociar e comprar
tecnologias nos mercados estrangeiros.
As falhas do mercado financeiro de países em desenvolvimento também são
um fato marcante (LALL, 1995; STIGLITZ, 2003, 2004). Os intermediários
financeiros podem sofrer por falta de informação, especialmente de pequenos
tomadores e em projetos tecnológicos de risco elevado. As forças de mercado
podem ser capazes de fornecer algumas soluções, mas o governo pode ser
chamado para fornecer seed money
5
, em alguns casos.
5
Cf. www.venturecapital.gov.br. Segundo o sítio de capital de risco da FINEP, seed money ou capital
semente são recursos usados para o investimento inicial em um projeto ou empresa nascente, para
validação de conceito, pesquisa de mercado ou desenvolvimento de produto.
47
Os críticos das imperfeições de mercado afirmam que dado que cada
indústria compete por recursos com todas as demais indústrias, e os recursos fluem
na economia buscando sua melhor alocação, a atuação governamental poderia
distorcer o mercado e gerar graves desequilíbrios e ineficiências ao longo do tempo
(HAZARD, 1989, p. 4-5).
2.2.2.2 Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE)
Em março de 2003, o Governo Federal lançou a Política Industrial
Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE). Dentre os setores eleitos como
prioritários, o setor de software foi um dos eleitos em função de sua importância
estratégica para a economia brasileira (GUTIERREZ, 2007).
Em um trabalho do BNDES, Junior (2005) afirma que
“...busca de caminhos que viabilizem o crescimento sustentado e
regular da economia a taxas que garantam a geração de postos de
trabalho quantitativa e qualitativamente compatíveis com as
necessidades do país tem sido uma importante meta do governo. O
caminho escolhido para atingi-la passa inexoravelmente pela
ampliação do mercado interno e pelo aumento do fluxo de comércio
internacional, dois itens que hoje, mais que nunca, implicam o
atendimento a requisitos que emergem com gigantesca força neste
início do século 21, tais como inovação, competitividade, produtos de
maior valor agregado, capacitação gerencial e tecnológica e
presença forte nos fóruns de comércio internacional. Isso se traduz
em uma nova ‘matéria-prima’ chamada ‘conhecimento’, que viabiliza
maiores taxas de desenvolvimento a partir das mesmas quantidades
de capital e trabalho.” (JUNIOR, 2005, p. 18)
Diferentemente da maior parte de seus congêneres latino-americanos, o
Brasil logrou sucesso em constituir uma base industrial extremamente diversificada.
Ao longo dos últimos 15 anos, com a abertura comercial, o país trilhou um caminho
em busca de maior qualidade e competitividade para seus produtos. Tal trajetória
acabou por influenciar positivamente a participação relativa de bens e serviços na
pauta de exportações.
Contudo, nesse sentido ainda há grandes desafios a serem enfrentados pelo
país. China e Índia têm conseguido modificar de maneira relevante os polos
48
dinâmicos de suas economias, buscando desenvolver novos produtos através da
utilização de novas tecnologias e processos associados ao conhecimento (JUNIOR,
2005).
Com o objetivo de alinhar o comportamento competitivo do país com aquele
apresentado por seus parceiros do BRIC, o Governo Federal procurou desenvolver a
PITCE que priorizava alguns setores que demonstram um efeito multiplicador de
benefícios para a sociedade brasileira. Para evitar a concentração regional dos
benefícios dessas políticas foram previstas estímulos para o fortalecimento dos
arranjos produtivos locais. Por fim, para evitar uma eventual perda de eficiência por
parte das empresas que venham a se beneficiar desse programa, os incentivos
possuem uma duração limitada somente para igualar condições de financiamento
disponíveis para suas concorrentes internacionais (JUNIOR, 2005).
Como linhas de ação, a PITCE contém princípios que deveriam ser adotados
pelos órgãos públicos no direcionamento de suas atividades e também nos
relacionamentos com o setor privado. Os princípios adotados foram: i) inovação e
desenvolvimento tecnológico; ii) modernização industrial; iii) aumento da capacidade
e escala produtiva; e iv) inserção externa.
Os setores de fármacos e medicamentos, software, semicondutores e bens
de capital foram considerados estratégicos pela PITCE. Argumenta-se que as
razões para tal escolha dos setores foram:
• Dinamismo crescente e sustentável;
• Intensidade em pesquisa e desenvolvimento;
• Relacionamento direto com a inovação de processos, produtos e formas
de uso;
• Efeito indutor de melhorias em outras cadeias produtivas;
49
• Potencial para o desenvolvimento de vantagens comparativas dinâmicas.
Para a formulação específica do setor de software, foram levadas em conta a
dimensão do mercado interno brasileiro e as competências desenvolvidas pelas
empresas locais no atendimento desse mercado. Na ocasião, as exportações
nacionais de software eram estimadas em US$ 100 milhões e estavam bastante
distantes do país exemplo neste segmento, a Índia.
As ações planejadas pela PITCE buscavam atender um conjunto de metas,
dentre as quais estavam (GUTIERREZ, 2007):
• Ampliação do mercado interno e aumento da participação da tecnologia
nacional;
• Fortalecimento das empresas brasileiras e promoção de sua
internacionalização;
• Instalação no país de centros cativos com vistas a gerar grandes volumes
de exportações;
• Criação de programas de certificação de empresas em modelos e normas
de qualidade;
• Adequação do marco regulatório brasileiro às atividades de produção e
comercialização de software;
• Aumento da qualificação de recursos humanos especializados;
• Racionalização das compras governamentais de software com o objetivo
de impulsionar a indústria nacional.
50
2.2.2.3 Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP)
6
Para manter o nível de crescimento da economia e substituir à política
industrial de 2003 (PITCE), o Governo Federal criou a Política de Desenvolvimento
Produtivo (PDP). O programa foi lançado em 12 de maio de 2008 pelo presidente
Luiz Inácio Lula da Silva. Trata-se de um conjunto de macro-metas para 24 setores
da economia, que visam a acelerar o investimento fixo, estimular a inovação, ampliar
a inserção internacional do Brasil, e aumentar o número de micro e pequenas
empresas exportadoras.
Nesta PDP, foram estabelecidas iniciativas pelo Governo Federal para cinco
dimensões de destaque.
I. Ampliação das exportações - Entre as medidas previstas pela Política com
esse objetivo, incluem-se o encaminhamento, ao Congresso Nacional, de Medida
Provisória que regulamenta as Zonas de Processamento de Exportações - ZPEs, a
ampliação do financiamento do BNDES às exportações dos setores intensivos em
mão-de-obra, por meio do Novo Revitaliza, e o aperfeiçoamento dos Programas de
Financiamento às Exportações (PROEX Equalização e PROEX Financiamento).
II. Fortalecimento das micro e pequenas empresas - As MPEs representam
96% das empresas industriais e 20% do PIB (em 2005), além de ter uma
participação na geração de emprego e renda no país. Para fortalecer a inserção
doméstica e internacional desse conjunto de empresas, foi desenhado um programa
específico com metas e ações articuladas, que tem, dentre suas principais
iniciativas, a regulamentação da Lei Geral das MPEs, o fortalecimento de atividades
coletivas e o fomento de atividades geradoras de inovação.
III. Regionalização - A importância atribuída à descentralização espacial da
produção e do emprego qualificado resultou no programa de regionalização, que tem
por objetivo garantir que as ações no âmbito da PDP beneficiem as regiões menos
6
Fontes: websites do Ministério do Desenvolvimento em www.mdic.gov.br e BRASSCOM em
www.brasscom.com.br.
51
desenvolvidas do país. O foco das ações que compõem este programa, que estará
articulado à Política Nacional de Arranjos Produtivos Locais, é a promoção de
atividades produtivas no entorno de projetos industriais e de infraestrutura. Uma de
suas metas é ampliar a participação dos financiamentos do BNDES à Região
Nordeste até 2010.
IV. Integração produtiva com a América Latina - O objetivo do programa é
aumentar a articulação das cadeias produtivas e elevar o comércio com essa região,
buscando ampliar a escala e a produtividade da indústria doméstica. Neste contexto,
a integração das infraestruturas logísticas e energéticas na América do Sul mostra-
se como grande desafio e oportunidade.
V. Integração com a África - O objetivo do programa é aprofundar as relações
históricas do Brasil com o continente africano. O aumento da corrente de comércio,
a presença de grandes empresas brasileiras em vários países africanos e a
crescente participação de micro e pequenas empresas no comércio de bens podem
indicar oportunidades de integração de cadeias produtivas, de desenvolvimento de
fornecedores africanos e de cooperação técnica para capacitar empresários e
trabalhadores da África através de instituições e programas brasileiros.
VI. Produção Sustentável - Uma política voltada para expansão da
capacidade produtiva e dos investimentos em inovação não poderia deixar de
considerar o meio ambiente e a produção sustentável. O pressuposto é que o
desenvolvimento produtivo deve ser combinado com a redução de impactos
ambientais e com a exploração de oportunidades criadas pelas tecnologias limpas.
Para o setor de tecnologia de informação, o Governo Federal deseja atingir
US$ 3,5 bilhões em exportação de software e serviços correlatos em 2010. Além
disso, há disposição para consolidar duas grandes empresas nacionais na área, com
faturamento superior a R$ 1 bilhão.
As metas para o setor de software e serviços parte do reconhecimento de um
cenário em que as exportações são limitadas, atingindo US$ 800 milhões em 2007,
frente ao mercado global de US$ 36 bilhões. O governo avalia o mercado doméstico
52
em US$ 9 bilhões, crescendo a 15% ao ano, e com baixa participação de empresas
brasileiras.
As estratégias traçadas pela PDP para o segmento de software e serviços
baseiam-se em focalização, conquista de mercados, diferenciação. O objetivo é
posicionar o Brasil como produtor e exportador relevante de software e serviços de
TI.
Os quatro pilares da estratégia para toda a indústria brasileira são:
• Elevação de 17,6%, para 21% do PIB o investimento direto na economia;
• Estímulo à inovação, com projeção de investimento de 0,65% do PIB em
pesquisa e desenvolvimento, até 2010 - hoje, o volume está em 0,51%;
• Aumento de 1,17%, para 1,5% o volume das exportações brasileiras no
total mundial;
• Elevação do número de micro e pequenas empresas brasileiras
exportadoras.
53
2.2.3 Instituições de apoio à Internacionalização
2.2.3.1 Sociedade SOFTEX
O Programa SOFTEX 2000 foi concebido no âmbito de um projeto mais
amplo, o Projeto de Desenvolvimento Estratégico da Informática (DESI). O DESI, por
sua vez, surgiu como parte do escopo do II Plano Nacional de Informática (II Planin),
que definia alguns objetivos para o desenvolvimento da informática no Brasil, dentre
os quais destacam-se os seguintes:
• Estimular a criação de programas de cooperação entre empresas,
universidades e centros de pesquisa, com o propósito de desenvolver
tecnologia para design, produção, uso de produtos e serviços de
informática;
• Direcionar os programas de cooperação internacional para a realização de
atividades pré-competitivas de P&D em áreas estratégicas de informática;
• Exportar 20% dos resultados do setor de informática como um todo até
1995;
• Empresas nacionais alcançarem 50% do mercado interno de software até
1995;
• Empresas de software auferirem 30% de seus negócios por intermédio de
exportações até 1995.
O documento a partir do qual se originou o Projeto DESI, aponta que as
principais razões que levaram à sua criação foram
7
:
7
Cf. documento do Projeto PNUD/BRA92/019
54
• A necessidade de articular e implantar um plano de longo prazo para o
desenvolvimento estratégico da informática no Brasil, que traduzisse as
diretrizes e os objetivos do II Planin em termos concretos;
• A necessidade de articular as atividades e iniciativas de diversas
instituições as quais atuassem em papéis-chave na informática no Brasil,
mas sem nenhuma sinergia entre elas.
A formalização e assinatura do Projeto de Desenvolvimento Estratégico da
Informática (DESI) ocorreu em 2 de fevereiro de 1993, como fruto de uma parceria
entre o Ministério da Ciência e Tecnologia, o Ministério das Relações Exteriores e o
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) (STEFANUTO,
2004).
A concepção do Programa SOFTEX 2000 teve origem no centro de pesquisas
do Sistema Telebrás (CPqD), em agosto de 1991, quando ocorreram discussões
internas sobre o potencial de exportação brasileiro de software utilizado em
telecomunicações, uma vez que 80% do valor das centrais telefônicas (Centrais
Trópico) se referia ao software que lhes era agregado (MELO E CASTELLO
BRANCO, 1997).
O Programa SOFTEX 2000 foi oficialmente criado em fevereiro de 1993,
como um dos programas do DESI, tendo como principal objetivo a promoção da
exportação do software desenvolvido no país. A meta principal do Programa era de
alcançar 1%, estimado em US$ 2 bilhões, do mercado mundial de software no ano
2000.
De 1993 a 1996, o Programa concentrou suas ações na construção de bases
operacionais, para o desenvolvimento das ações desse Programa. As ações
estavam localizadas principalmente na preparação e na sensibilização dos
empresários para exportação de software. Para alcançar tais propósitos
empreendeu-se uma série de atividades, que iam desde a capacitação em novas
tecnologias até a realização de contatos no exterior.
55
A partir das reflexões e conclusões do Planejamento Estratégico da SOFTEX,
em 1996, houve o início de um movimento de busca por maior foco, maior ênfase
em resultados e busca por uma identidade própria. Em 3 de dezembro de 1996, foi
criada a Sociedade Brasileira para Promoção da Exportação de Software (SOFTEX),
uma instituição de direito privado sem fins lucrativos, que passou a atuar como
gestora do Programa SOFTEX 2000 a partir de 2 de janeiro de 1997 (WEBER,
1997).
A partir da criação da Sociedade SOFTEX, o principal objetivo do Programa
(alcançar 1% do mercado mundial em 2000) foi modificado para conter seis metas
permanentes:
• Posicionar o Brasil entre os cinco maiores produtores e exportadores de
software do mundo;
• Alcançar padrão internacional de qualidade e produtividade em software;
• Melhorar continuamente a capacitação gerencial, mercadológica e técnica
das empresas de software no Brasil;
• Consolidar a imagem do Brasil como produtor e exportador de software,
tanto internamente como no exterior;
• Dispor de recursos financeiros para desenvolver negócios voltados à
produção e exportação de software, de fontes similares às existentes nos
Estados Unidos e na Europa;
• Reduzir os custos brasileiros para a produção e exportação de software.
Apesar do objetivo de repassar o controle do Programa para o setor privado,
tanto do ponto de vista operacional, político ou mesmo em termos de financiamento,
o setor privado não “comprou” completamente a ideia do Programa SOFTEX
(STEFANUTO, 2004).
56
Em 1998, a Sociedade SOFTEX renomeou o Programa SOFTEX 2000, para
os fins de comunicação, planejamento e gestão de sua operação, como Programa
SOFTEX, e, em 2000, a própria Sociedade SOFTEX modificou sua razão social: de
Sociedade Brasileira para Promoção da Exportação de Software para Sociedade
para Promoção da Excelência do Software Brasileiro.
O modelo de implantação do Programa SOFTEX 2000 inicialmente previa a
criação de dois tipos de unidades operacionais: os Núcleos Regionais e os
Escritórios Internacionais. Em um momento seguinte, criou-se um terceiro tipo, os
Centros Gênesis.
Para sediar um núcleo SOFTEX, a cidade candidata necessitava cumprir um
conjunto de requisitos: possuir parceiros locais interessados em investir no Núcleo e
nas empresas de software associadas a ele; possuir universidades com cursos de
pós-graduação em ciência da computação ou áreas correlatas; comprovar que a
região possuía vocação para o desenvolvimento de software, nomeando as
empresas desenvolvedoras da região, a existência de um polo tecnológico ou
interesse do governo regional de apoiar o setor (FERRAZ FILHO, 1998).
Uma vez aceita a proposta colocada pela cidade, o Programa comprometia-se
com a alocação de R$ 1 milhão, realizada na forma de bolsas do CNPq, no prazo
máximo de três anos. Entre 80 e 90% de recursos do CNPq deveriam ser
repassados às empresas de software, para incentivar projetos que visassem à
comercialização de produtos no exterior. O Programa também dotou os Núcleos
Regionais com hardware e software para uso compartilhado pelas empresas
associadas, as quais, assim, podiam contar com ferramentas de desenvolvimento no
estado da arte, à semelhança das empresas do exterior.
Simultaneamente à criação dos Núcleos, foi criado o primeiro Escritório
Internacional, o US-Outpost, em Miami, Flórida (EUA), sendo a localização definida
de acordo com percepção dos criadores do Programa como promissora porta de
entrada para a comercialização de produtos e serviços de software brasileiros. A
partir de 1997, descontinuou-se o US-Outpost e criaram-se novos escritórios nos
EUA e também em outros países, seguindo os mesmos critérios da coordenação do
57
Programa, nos EUA, na Alemanha e na China. Em 2000, parte desses escritórios foi
descontinuada e a atuação internacional do Programa SOFTEX passou a ocorrer
através de uma maior interação com embaixadas e agências de comércio
internacional nos países-destino.
O terceiro tipo de unidade operacional foram os Centros SOFTEX Gênesis,
que eram basicamente incubadoras acadêmicas, na maioria das vezes criadas
dentro de universidades. Essas unidades foram criadas para eliminar os gargalos da
formação fortemente técnica e com escassa visão de mercado dos jovens
empreendedores de software. A atuação dos Núcleos Gênesis ocorria em
colaboração com as universidades, buscando fomentar uma cultura de
empreendedorismo e gerar novas empresas de software a partir da ação de jovens
recém-graduados nas universidades brasileiras, tendo o planejamento dos negócios
como fio condutor.
O quadro a seguir apresenta os investimentos realizados no Programa.
Quadro 2.5: Investimentos no Programa SOFTEX – 1992 a 2000
Fonte: Sociedade SOFTEX, 2003; (*) Os recursos da Lei 8.248/91 foram empregados em sua maioria
na compra de equipamentos
Houve também a criação e o fortalecimento de micro e pequenas empresas
inovadoras a partir dos Centros Gênesis. Entretanto, o destaque dessas empresas
no mercado brasileiro foi muito mais restrito do que o das empresas apoiadas pelos
Núcleos. O quadro a seguir mostra os volumes investimentos e as receitas de
exportações de software gerados no período entre 1994 e 2000.
Quadro 2.6: Recursos investidos e exportações – SOFTEX (1994 a 2000)
Fonte: STEFANUTO, 2004
58
É importante também observar que, do ponto de vista objetivo, dos cinco
resultados diretos previstos no documento do Projeto DESI, quatro foram atingidos.
Em 2000 havia o seguinte cenário:
• Havia por volta de 800 empresas de software que se beneficiavam
diretamente das ações do Programa SOFTEX versus 100 empresas
previstas no documento original;
• Havia 19 Núcleos SOFTEX versus seis previstos;
• Mais de 30 estudos sobre a exportação de software versus 30 previstos
inicialmente;
• Havia seis escritórios internacionais e dois agentes comerciais atuando no
exterior versus um escritório internacional previsto originalmente.
O quinto objetivo que seria composto pela geração de US$ 250 milhões de
exportação de software até 1995 e o objetivo de se alcançar 1% do mercado
mundial de software ficou distante do previsto inicialmente. E por ter sido esta a
principal meta divulgada e utilizada para legitimação do Programa, os resultados
obtidos na exportação passaram a se constituir no maior oponente deste Programa.
2.2.3.2 BNDES
8
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, ex-
autarquia federal criada pela Lei nº 1.628, de 20 de junho de 1952, foi enquadrado
como uma empresa pública federal, com personalidade jurídica de direito privado e
patrimônio próprio, pela Lei nº 5.662, de 21 de junho de 1971. O BNDES é um órgão
vinculado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e tem
8
Fontes: A entrevista realizada com o Sr. Carlos Henrique Duarte, gerente do programa Prosoft, o
website do Banco em www.bndes.gov.br e os artigos referenciados na seção.
59
como objetivo apoiar empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento do
país.
Desde a sua fundação, em 20 de junho de 1952, o BNDES vem financiando
os empreendimentos industriais e de infraestrutura tendo importante posição no
apoio aos investimentos na agricultura, no comércio e serviço e nas micro, pequenas
e médias empresas, e aos investimentos sociais, direcionados para a educação e
saúde, agricultura familiar, saneamento básico e ambiental e transporte coletivo de
massa.
Suas linhas de apoio contemplam financiamentos de longo prazo e custos
mais baixos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a
comercialização de máquinas e equipamentos novos, fabricados no país, bem como
para o incremento das exportações brasileiras. Contribui, também, para o
fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do
mercado de capitais.
O BNDES conta com duas subsidiárias integrais, a FINAME (Agência
Especial de Financiamento Industrial) e a BNDESPAR (BNDES Participações),
criadas com o objetivo, respectivamente, de financiar a comercialização de
máquinas e equipamentos e de possibilitar a subscrição de valores mobiliários no
mercado de capitais brasileiro. As três empresas, juntas, compreendem o chamado
"Sistema BNDES".
As linhas de apoio financeiro e os programas do BNDES buscam atender às
necessidades de investimentos das empresas de qualquer porte e setor,
estabelecidas no país. A parceria com instituições financeiras, com agências
estabelecidas em todo o país, visa permitir a disseminação do crédito, possibilitando
um maior acesso aos recursos do BNDES.
O mercado brasileiro de software é o sétimo do mundo e apresenta taxas de
crescimento superiores às do PIB, mas contém uma forte característica de
importação, fator que prejudica a composição do saldo da balança comercial. Nesse
setor a competição é muito intensa, e países em desenvolvimento, como Índia,
60
Israel, Irlanda, China, Rússia e México, têm aumentado sua presença no mercado
mundial, saindo da posição de azarões para tigres (ARORA E GAMBARDELLA,
2005). O software brasileiro, apesar de sua demonstrada criatividade, sofre uma vez
que as empresas não possuem escala. As soluções nesse setor passam pela
promoção da participação das empresas brasileiras no mercado interno e pela
tentativa de ampliar a sua escala (fusões e aquisições) e de difundir a utilização do
software nacional na base da economia (JUNIOR, 2005).
Com o objetivo que ampliar o financiamento da indústria de software que
possui necessidades diferentes daquelas verificadas em outros setores, em
dezembro de 1997, o programa Prosoft foi criado marcando o início do
relacionamento do BNDES com o segmento. O objetivo inicial do programa era
apoiar micro, pequenas e médias empresas desenvolvedoras de software com a
concessão de empréstimos diretamente à empresa. Foram eliminados os requisitos
de garantias reais para a concessão dos financiamentos e os prazos de amortização
dos débitos alargados. Ao longo dos anos, o programa sofreu várias alterações para
adequá-lo às necessidades do setor. A última reformulação ocorreu, em abril de
2004, como forma de alinhar o programa à PITCE (GUTIERREZ, 2007).
Dentre as alterações presentes na última reformulação, foi abolida a restrição
de acesso ao Prosoft pelas grandes empresas do setor, nacionais ou multinacionais,
uma vez que o crescimento das empresas brasileiras de software passou a ser o
alvo preferencial do programa. O elemento principal que contribuiu para a mudança
de diretriz foi o fato de que seria necessária a ampliação do porte das empresas.
Além disso, a PITCE passou a estimular a atração de multinacionais para a
implantação de plataformas globais de desenvolvimento de software (GUTIERREZ,
2007).
Para operacionalizar a estratégia delineada, o Prosoft passou a ser
constituído de três subprogramas:
• Prosoft Empresa – concessão de financiamento aos planos de negócios
das empresas de software e serviços de TI;
61
• Prosoft Comercialização – concessão de financiamento à comercialização
no mercado interno de produtos de software de tecnologia nacional e
serviços relacionados;
• Prosoft Exportação – concessão de financiamento às exportações de
software e serviços nas modalidades pré e pós-embarque.
O nível de inadimplência do Prosoft é reduzido e fica próximo daquele
verificado no Banco em geral, não alcançando o nível de 2%. A carteira do Prosoft,
até junho de 2007, contava com 132 operações aprovadas ou contratadas, que
representavam um comprometimento total de recursos da R$ 681,8 milhões,
levando em conta os valores originais dos momentos de contratação dos
empréstimos. Deste montante, R$ 435,3 milhões corresponderam a operações do
Prosoft Empresa, que deu continuidade ao antigo Prosoft, R$ 28,4 milhões no
Prosoft Comercialização e R$ 218,1 milhões no Prosoft Exportação. Estão
credenciadas até junho de 2007 no Prosoft Comercialização 485 empresas
desenvolvedoras de software. Em 2008, o montante total disponível para a carteira
do Prosoft está próximo de R$ 2 bilhões. Em decorrência de uma avaliação interna
feita pelo BNDES, optou-se pela extensão do Prosoft até 31 de julho de 2012
(GUTIERREZ, 2007).
Algumas das principais empresas brasileiras do setor de software foram e são
clientes do BNDES através do Prosoft. Dentre elas é possível listar com as
respectivas localizações de suas sedes: Altus (Rio Grande do Sul), Astrein (São
Paulo), BRQ (Rio de Janeiro), Cesar (Recife), CI&T (Campinas), CPM (antes da
fusão com a Braxis com sede em São Paulo), Datasul (antes da fusão com a Totvs a
sede estava em Joinville), Fóton (Brasília), Modulo Security (Rio de Janeiro), Senior
Solutions (São Paulo), Totvs (São Paulo), Stefanii (São Paulo).
62
2.2.3.3 APEX Brasil
9
O diagnóstico das exportações brasileiras e o desempenho dos produtos
nacionais nos mercados externos levaram o Governo a instituir a APEX, com o
propósito de introduzir mudanças significativas nas políticas voltadas a estimular o
comércio de produtos brasileiros no exterior.
Criada em novembro de 1997 por Decreto Presidencial, a APEX funcionou
como uma Gerência Especial do Sebrae Nacional até 6 de fevereiro de 2003. Nesta
data, passou a ser denominada APEX Brasil, constituindo-se em um Serviço Social
Autônomo ligado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
Dessa forma, a agência ganhou autonomia, passando a desempenhar, no
Governo Federal, a função de coordenar e executar a política de promoção do país.
O seu principal objetivo é o de inserir mais empresas no mercado internacional,
diversificar a pauta dos produtos exportados, aumentar o volume vendido e abrir
novos mercados, além de consolidar os atuais.
Ao implementar a política de promoção comercial das exportações, a APEX
Brasil buscar atender não só à complexidade da economia brasileira mas, também,
ao alto grau de sofisticação da comercialização de bens e serviços nos mercados
globalizados. Isso está sendo feito, entre outras iniciativas, por meio da preparação
das empresas para exportar. É importante adequar os produtos brasileiros ao
mercado internacional e realizar ações de marketing no exterior para divulgar e
consolidar a Marca Brasil.
Este trabalho vem sendo realizado por meio de ações internas, com os
Governos Estaduais e aos diversos segmentos do setor produtivo, e também de
ações externas, com os governos e entidades empresariais, as organizações
internacionais de promoção comercial e as embaixadas brasileiras.
9
Fontes: Entrevista realizada com o Sr. André Limp, coordenador do programa PSI-SW na APEX
Brasil e website da agência em www.apexbrasil.com.br.
63
Entre 2003 e 2004, ações importantes foram implementadas com o objetivo
de atingir as metas estabelecidas. A agência passou por uma modernização
gerencial. Foram implantados sistemas de planejamento, gestão estratégica e de
inteligência comercial e aumentando o número de atividades e ações de promoção
no Brasil e no exterior.
Em 2007, a partir de um Planejamento Estratégico a estrutura organizacional
foi ampliada, e ganhou novas unidades – Planejamento, Gestão do Conhecimento e
APEX Internacional. Também está sendo criada a Rede APEX, que levará
escritórios da Agência a todos os estados brasileiros.
Para o setor de software a APEX Brasil possui três iniciativas que buscam
fortalecer a imagem da indústria nos EUA, aumentar o apoio para empresas de
forma a acelerar o seu processo de internacionalização e um projeto para a região
de Campinas com o propósito de formar um consórcio de empresas exportadoras no
entorno daquela cidade. Essas iniciativas são a marca Brazil IT, programa PSI-SW e
o consórcio ActMinds.
No setor de TI, os CEOs tendem a participar poucas feiras setoriais. As
decisões de compra são tomadas a partir da leitura e revisão de rankings e estudos
de consultorias de informação tais como Gartner Group, Forrester e IDC. Esses
relatórios são os direcionadores das tomadas de decisão por partes dos CEOs e
CIOs.
Antes de 2004, o Brasil mal era identificado pelos relatórios dos analistas e
pesquisas da indústria como um destino para outsourcing de serviços de TI. países
muito menos desenvolvidos do que o Brasil como Ucrânia, Costa Rica e Vietnã eram
frequentemente mencionados como potências emergentes no setor de outsourcing
de TI e o Brasil era amplamente ignorado.
Para começar a mudar essa realidade, a APEX Brasil lançou em 2004 um
esforço com o objetivo de disseminar os produtos e serviços brasileiros de TI,
buscando estabelecer que as empresas brasileiras de TI podem ser as melhores
64
parceiras de suas congêneres norte-americanas na busca de diferenciação por
serviços mais próximos de seu território.
Dessa forma, a APEX identificou o Gartner Group como um importante
formador de opinião perante os executivos norte-americanos de TI e decidiu
participar do Gartner ITExpo em outubro de 2004 e também decidiu trabalhar com
várias empresas brasileiras que já estivessem estabelecidas no mercado norte-
americano para desenvolver um plano de ação que poderia no longo prazo ser
aplicado a outras empresas brasileiras que ainda não estivessem nos EUA.
Trabalhando com vários clusters de TI pelo Brasil, empresas individuais de TI
e o Brazil Information Center (BIC), uma organização não-governamental de
comércio com base nos EUA que promove o Brasil para os formadores de opinião
norte-americanos e consumidores, e a APEX Brasil começou a desenvolver uma
marca usando o termo Brazil IT tanto quanto um substantivo como um verbo, que no
inglês seria algo como “Brazil it!”, e consistentemente divulgar a competitividade e as
áreas de excelência da indústria brasileira de TI, assim como as vantagens
competitivas do Brasil sobre os outros principais destinos de outsourcing de TI
(SANCHES E SEKLES, 2008).
Um logo foi criado para a marca Brazil IT, registrado nos EUA e várias
ferramentas de marketing foram utilizadas para divulgar a marca naquele país. A
mensagem estava focada em poucos pontos tais como: o forte mercado doméstico
da indústria brasileira de TI, a similaridade dos ambientes de negócio e cultural com
aquele dos EUA, proximidade geográfica, compatibilidade de fuso horário,
estabilidade geopolítica e o poder criativo dos engenheiros brasileiros de TI quando
comparados com outros engenheiros de outras partes do mundo. Áreas de
excelência tais como: o sistema bancário, cuidados com a saúde
10
e e-gov
11
foram
escolhidas como pontos focais para mostrar ao mundo qualidade e adaptabilidade
em níveis mundiais. Ao invés de vender o Brasil e suas empresas de TI como uma
potencial Índia emergente, o trabalho procurou diferenciar a indústria brasileira de TI
10
Do termo inglês “healthcare”
11
Sistemas de gestão para automatizar tarefas governamentais utilizando ferramentas web
65
como “agregadora de valor” que seria capaz de ofertar serviços com um alto nível de
criatividade e soluções com uma abordagem “fora da caixa” (SANCHES E SEKLES,
2008).
O Projeto Setorial Integrado para Exportação de Software e Serviços
Correlatos Brasileiros – PSI-SW surgiu em 2005 a partir de um convênio
estabelecido entre a APEX Brasil e a Sociedade SOFTEX. Trata-se de um projeto de
internacionalização competitiva de empresas brasileiras produtoras de software e
prestadoras de serviços correlatos.
O PSI-SW é um projeto de abrangência nacional, envolvendo, no momento de
seu lançamento em 2005 cerca de 90 empresas localizadas nas mais diversas
regiões do país. Atualmente o projeto conta com aproximadamente 110 empresas. A
Sociedade SOFTEX, na sua construção, articulou com inúmeras entidades, públicas
e privadas, empresas e profissionais, procurando torná-lo o mais abrangente
possível no sentido de atender às aspirações da Indústria Nacional de Software e
Serviços Correlatos procurando, por outro lado, garantir o foco necessário às
atividades que visavam a geração de resultados comerciais.
A coordenação geral e a gestão do PSI-SW estão a cargo da Sociedade
SOFTEX. O projeto prevê os seguintes papéis:
• APEX – Patrocinadora do projeto e apoiadora na execução de atividades e
ações de promoção comercial de exportações de software e serviços
correlatos. Participa das decisões estratégicas, aprova e acompanha todas
as atividades previstas;
• Sociedade SOFTEX – Coordenadora geral do projeto. Entidade
proponente e principal executora do PSI-SW. Responsável pela estratégia
do plano, pela execução das atividades previstas e pelos resultados
alcançados.
66
Elaborado de forma interativa com as empresas participantes, o projeto foca
suas ações em dez verticais (bancos, telecomunicações, saúde, gestão empresarial,
jogos eletrônicos, governo eletrônico, segurança, aviação, educação e energia),
incentivando a exportação das empresas através de cinco modelos de negócios
(outsourcing, software semi-personalizado, software pacote, ASP – Application
Service Provider e software para download). Os mercados-alvo são: Alemanha,
Argentina, África do Sul, Angola, Nigéria, França, Espanha, México, EUA, Colômbia,
Venezuela, Chile, Costa Rica, Uruguai, Congo e Reino Unido.
O projeto ActMinds objetiva viabilizar a inserção competitiva das empresas de
software consorciadas no entorno de Campinas no mercado global, por meio da
coordenação das atividades de exportação das empresas, da obtenção de recursos
para apoio à exportação e da execução de atividades de interesse comum relativas
ao processo exportador. Os mercados-alvo são: Argentina, México, EUA e Canadá.
Na seção 4.2 é descrito o caso sobre o consórcio ActMinds.
2.2.3.4 FINEP
12
A FINEP é uma empresa pública vinculada ao MCT. Foi criada em 24 de julho
de 1967, para institucionalizar o Fundo de Financiamento de Estudos de Projetos e
Programas, criado em 1965. Posteriormente, a FINEP substituiu e ampliou o papel
até então exercido pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) e seu Fundo de Desenvolvimento Técnico-Científico (FUNTEC),
constituído em 1964 com a finalidade de financiar a implantação de programas de
pós-graduação nas universidades brasileiras.
Em 31 de julho de 1969, o Governo instituiu o FNDCT - Fundo Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico, destinado a financiar a expansão do
sistema de C&T, tendo a FINEP como sua Secretaria Executiva a partir de 1971. Na
década de 1970 a FINEP promoveu intensa mobilização na comunidade científica,
12
Fontes: Entrevista realizada com o Sr. Eduardo Costa, diretor da FINEP e website da instituição em
www.finep.gov.br.
67
ao financiar a implantação de novos grupos de pesquisa, a criação de programas
temáticos, a expansão da infraestrutura de C&T e a consolidação institucional da
pesquisa e da pós-graduação no país. Estimulou também a articulação entre
universidades, centros de pesquisa, empresas de consultoria e contratantes de
serviços, produtos e processos.
Iniciativas de ciência, tecnologia e inovação de empresas em parceria com
Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs), que tiveram grande sucesso
econômico, também estão associadas a financiamentos da FINEP, como, por
exemplo: o desenvolvimento do avião Tucano da Empresa Brasileira de Aeronáutica
(EMBRAER), que abriu caminho para que os aviões da empresa se tornassem um
importante item da pauta de exportações do país; um grande programa de formação
de recursos humanos, no país e no exterior, assim como inúmeros projetos da
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) e de universidades, que
foram importantes para o desenvolvimento tecnológico do sistema agropecuário
brasileiro, tornando-o um dos mais competitivos do mundo; projetos de pesquisa e
de formação de recursos humanos da Petrobras, em parceria com universidades,
que contribuíram para o domínio da tecnologia de exploração de petróleo em águas
profundas e que estão fazendo o país alcançar a auto-suficiência no setor.
A capacidade de financiar todo o sistema de ciência, tecnologia e inovação,
combinando recursos reembolsáveis e não-reembolsáveis, assim como outros
instrumentos, proporciona à FINEP poder de indução de atividades de inovação,
essenciais para o aumento da competitividade do setor empresarial.
Apesar de não apoiar diretamente o processo de internacionalização das
empresas brasileiras, a FINEP apoia indiretamente esse processo, pois concede a
fundo perdido recursos para as empresas nacionais investirem em P&D nos
produtos que são comercializados no exterior. A instituição possui vários fundos
para apoiar suas iniciativas, mas aqueles que estão mais próximos das
necessidades colocadas pelas empresas de software são: o Inova Brasil e o Verde-
Amarelo.
68
O FINEP Inova Brasil visa dar suporte à Política de Desenvolvimento
Produtivo (PDP) do Governo Federal. Uma das principais metas do programa, que
opera com taxas fixas e subsidiadas entre 4,25% e 5,25% ao ano, é contribuir para o
incremento das atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) realizadas no país.
Voltado a empresas de todos os portes, o FINEP Inova Brasil oferece taxas
diferenciadas conforme as diretrizes da nova política industrial, que dividiu os
setores da economia em três grandes eixos: programas mobilizadores em áreas
estratégicas; programa para conciliar e expandir a liderança; e programas para
fortalecer a competitividade.
Para o primeiro grupo, no qual estão inseridos os complexos industriais de
defesa, saúde, tecnologia da informação, energia nuclear e nanotecnologia, áreas
consideradas estratégicas e prioritárias pelo governo, a taxa de correção dos
contratos é de 4,25% ao ano.
Em todos os financiamentos do programa, a FINEP participa com até 90% do
valor total do projeto. Cada empresa pode pleitear, no máximo, R$ 100 milhões,
sendo R$ 1 milhão o valor mínimo de cada financiamento. Todas as empresas
contratadas têm, ainda, prazo de até 100 meses para pagar o empréstimo, sendo 20
de carência e 80 para amortização.
O Programa de Estímulo à Interação Universidade-Empresa para Apoio à
Inovação (Fundo Verde-Amarelo) tem como objetivo intensificar a cooperação
tecnológica entre universidades, centros de pesquisa e o setor produtivo em geral,
contribuindo para a elevação dos investimentos em atividades de C&T no Brasil,
além de apoiar ações e programas que reforcem e consolidem uma cultura
empreendedora e de investimento de risco no país.
A fonte de financiamento do programa é composta por: 50% da Contribuição
de Intervenção no Domínio Econômico - CIDE, cuja arrecadação advém da
incidência de alíquota de 10% sobre a remessa de recursos ao exterior para
pagamento de assistência técnica, royalties, serviços técnicos especializados ou
69
profissionais; 43% da receita estimada do IPI incidente sobre os bens e produtos
beneficiados pelos incentivos fiscais da Lei de Informática.
2.2.3.5 BRASSCOM
13
A Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e
Comunicação (BRASSCOM) foi criada em 2004 com o objetivo de posicionar o
Brasil como um dos principais centros globais em serviços de Tecnologia da
Informação (TI). A BRASSCOM reúne atualmente as maiores empresas de TI,
nacionais e multinacionais, bem como centros de pesquisa e universidades,
representando 70% do Produto Interno bruto (PIB) brasileiro de TI, com mais de 90
mil profissionais.
Hoje, a principal missão da entidade é criar e disseminar, internacionalmente,
o enorme potencial do setor, além de promovê-lo por meio do desenvolvimento de
seus associados, de acordo com as necessidades e expectativas em relação ao
mercado de compras globais
14
.
A BRASSCOM lidera a inserção da Tecnologia da Informação brasileira no
mercado global de offshore / nearshore outsourcing, discutindo e representando os
interesses de seus associados com o Governo e aos formadores de opinião,
nacionais e internacionais. O relacionamento com autoridades federais, estaduais e
municipais constitui-se no principal elemento para a associação influenciar e
promover a formulação de políticas nacionais para o setor. Como resultado de seu
trabalho, até 2011, a entidade espera que a indústria brasileira de TI atinja US$ 5
bilhões em exportações de serviços de TI, além de apoiar a capacitação de 100 mil
novos profissionais na área.
A BRASSCOM busca promover – no Brasil e no exterior – a marca brasileira
de TI, como sinônimo de competitividade e confiança, seja em preço ou em
13
Fontes: Entrevistas realizadas com o Sr. Ricardo Saur, diretor executivo da BRASSCOM e website
da instituição em www.brasscom.com.br.
14
Tradução livre do termo “Global Sourcing” do inglês.
70
qualidade, dentro das necessidades do mercado de offshore e nearshore
outsourcing.
A entidade define seu papel da seguinte forma:
• Trabalhar ativamente com Governo, universidades, outras instituições
públicas e empresas, para fornecer programas de treinamento e
educação;
• Posicionar, promover e disseminar o potencial brasileiro em Tecnologia da
Informação, nacional e internacionalmente, e aumentar o volume das
exportações brasileiras de TI;
• Facilitar potenciais parcerias, joint-ventures, alianças e outros esforços
conjuntos entre empresas locais e internacionais;
• Guiar a indústria de TI para os desafios da convergência digital e promover
a inovação;
• Criar, manter e disseminar um banco de dados de informações para o
setor brasileiro de TI;
• Tomar medidas efetivas para geração de um ambiente competitivo, justo e
ético para a indústria de TI.
71
2.3 AS TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
2.3.1 O modelo da escola de Uppsala
O processo de internacionalização das empresas é associado mais
frequentemente com o modelo criado na década de 1970 na Universidade de
Uppsala. Esse modelo parte de uma base analítica em que foram realizados estudos
em quatro empresas suecas (Sandvik, Atlas Copco, Facit e Volvo), sendo que pelo
menos dois terços de seus volumes de vendas eram auferidos no exterior e
possuíam estruturas produtivas em mais que um país estrangeiro. Dessa forma, o
modelo busca definir o processo de internacionalização das empresas naquele país
(JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL, 1975).
Este modelo procura distinguir quatro modos diferentes de entrada no
mercado internacional em que sucessivos estágios representam graus mais
elevados de envolvimento internacional. Estes modos de entrada são denominados
de cadeia de estabelecimento:
Estágio 1
Nenhuma atividade regular de exportação
Estágio 2
Exportação feita via representantes ou agentes independentes
Estágio 3
Estabelecimento de uma subsidiária de vendas no estrangeiro
Estágio 4
Unidades no estrangeiro de produção ou manufatura
Os autores acreditam que esses estágios são importantes, pois:
a. Eles são diferentes com relação ao grau de envolvimento da firma no
mercado;
b. Eles são frequentemente referenciados pelas pessoas nos negócios.
Há dois aspectos sobre o grau de envolvimento. Os quatro estágios significam
comprometimento de quantidades sucessivamente maiores de recursos e eles
também conduzem a experiências de mercado muito diferentes e informações para
72
a firma. O primeiro significa que a empresa não comprometeu recursos com aquele
mercado e que ainda lhe falta um canal regular de e para aquele determinado
mercado. O segundo significa que a firma possui um canal para aquele mercado
através do qual consegue manter um fluxo regular de informações sobre os fatores
que influenciam as vendas. Isso pode ser interpretado como uma forma de
comprometimento com o mercado. O terceiro significa um canal controlado de
informações com o mercado, provendo à firma a habilidade de direcionar o tipo e a
quantidade de informações que fluem do mercado para a firma. Durante esse
estágio a firma também obtém experiência direta sobre os fatores que influenciam os
recursos. O quarto estágio significa um comprometimento de recursos ainda maior.
A essa sequência de estágios, os autores convencionam chamar de cadeia de
estabelecimento. Para que tal cadeia exista não é necessário que a firma percorra
todos os seus estágios (JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL, 1975).
Os autores afirmam que a ordem de conquista de novos mercados obedece a
lógica do conceito de distância psíquica entre os países de origem e destino. Assim,
a distância psíquica é definida como o somatório dos fatores que previnem o fluxo
de informações de e para o mercado. Exemplos disso são as diferenças de língua,
educação, práticas de negócios, cultura e desenvolvimento industrial (JOHANSON E
VAHLNE, 1977).
O conceito de distância psíquica não é constante. Ele muda devido ao
desenvolvimento do sistema de comunicação, trocas e outros tipos de trocas sociais.
Assume-se que as mudanças ocorrem em um ritmo lento (JOHANSON E
WIEDERSHEIM-PAUL, 1975).
Em muitos dos estudos sobre internacionalização, os conceitos de distância
cultural e distância psíquica são utilizados de forma intercambiável. Por mais que
sejam conceitos que guardem entre si alguma intimidade, eles não podem ser
colocados como se fossem sinônimos um do outro. A distância cultural reflete uma
diferença em valores culturais entre países que deve ser avaliada em nível ou de
cultura ou de país. A distância psíquica baseia-se nas percepções individuais e deve
ser avaliada nesse nível. Essa distinção se faz importante para gerentes e
pesquisadores. Ao avaliar a distância psíquica em nível individual, é possível tomar
73
os passos apropriados para reduzir a distância psíquica do gerente em relação aos
mercados estrangeiros. Embora a firma possa tratar as consequências da distância
psíquica, isso não ocorre com a distância cultural, que está fora do controle da firma
(SOUSA E BRADLEY, 2006).
No âmbito do Modelo de Uppsala propõe-se um modelo dinâmico que
relaciona os conceitos de conhecimento do mercado e comprometimento com o
mercado. Nesse modelo as saídas de um ciclo de eventos servem como entradas
para o seguinte. A principal estrutura é descrita pela distinção entre o estado e os
aspectos de mudança das variáveis de internacionalização. Os aspectos de estado
são o comprometimento com um mercado, descritos pelo comprometimento de
recursos com os mercados estrangeiros, e o conhecimento sobre os mercados
estrangeiros e as operações. Os aspectos de mudança são decisões de se
comprometer recursos e desempenho das atividades de negócios atuais. Esse
mecanismo é descrito brevemente pela figura a seguir (JOHANSON E VAHLNE,
1990).
Figura 2.5: O processo de internacionalização da firma
Fonte: JOHANSON E VAHLNE, 1990
Uma premissa básica do modelo é que o conhecimento e comprometimento
com o mercado influenciam tanto as decisões de comprometimento quanto a forma
como as decisões atuais são executadas, e, assim, por sua vez, a mudança no
conhecimento e comprometimento de mercado.
Conhecimento de
mercado
Comprometimento
com o mercado
Decisões de
comprometimento
Atividades atuais
74
Com base nesses quatro conceitos, e assumindo uma premissa incremental,
o modelo prevê que o padrão básico de internacionalização das firmas é: a) iniciar e
continuar a investir em somente um ou em poucos países vizinhos, em vez de
investir em vários simultaneamente; e b) que os investimentos em um país
específico são executados cautelosamente, sequencialmente e concorrentemente
de acordo com o aprendizado das pessoas que operam a firma naquele mercado.
Supõe-se que as firmas entrarão em novos mercados com distâncias psíquicas
sucessivamente maiores e que os investimentos nos mercados se desenvolvem de
acordo com a cadeia de estabelecimento.
O conceito de comprometimento de mercado é composto por dois fatores: a
quantidade de recursos comprometida, operacionalizada através do tamanho do
investimento no mercado, e o grau de comprometimento, referindo-se à dificuldade
de encontrar um uso alternativo aos recursos e transferi-los para tal uso alternativo.
Afirma-se que o estado em que as atividades dos negócios atuais encontram-
se representam a principal fonte de experiência (JOHANSON E VAHLNE, 1977). O
segundo aspecto seriam as decisões de se comprometer recursos com as
operações estrangeiras.
Há três exceções para a regra que define que os comprometimentos
adicionais com o mercado serão feitos em pequenos passos incrementais: i) as
firmas que possuem amplos recursos experimentam pequenas consequências de
seus comprometimentos e podem dar passos mais largos em seus processos de
internacionalização; ii) quando as condições de mercado estão estáveis e
homogêneas, o conhecimento relevante de mercado pode ser ganho através de
outras formas que não a experiência; e, iii) por fim, quando a firma possui uma
considerável experiência de mercado com condições similares, ela pode generalizar
essa experiência para qualquer mercado específico (JOHANSON E VAHLNE, 1990).
No início dos anos 2000, ocorreu um grande debate a respeito das mudanças
que as empresas ligadas a Internet trariam a economia e também os economistas
discutiam se essas mudanças de fato estariam criando uma “nova economia”. Em
face, deste novo cenário, os autores proponentes do modelo de Uppsala, após
75
algumas décadas de testes e críticas ao seu arcabouço teórico, decidiram testar seu
modelo com o processo de internacionalização de quatro empresas suecas de TI,
ligadas à nova economia. Dessa forma, foram selecionadas quatro empresas de e-
commerce e quatro consultorias em Internet (VAHLNE E JOHANSON, 2002).
Para tornar a comparação mais específica com as firmas que foram para o
exterior em um momento anterior e não estavam envolvidas com as questões
colocadas pela “nova economia”, os autores revisitaram o estudo sobre o processo
de internacionalização das quatro empresas suecas. Esses casos foram utilizados
como entradas empíricas para a formulação do processo de internacionalização
(JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL, 1975).
No caso das empresas de TI estudadas, a ordem de entrada nos mercados
estrangeiros, seria similar àquela observada anteriormente: iniciando pela entrada
em mercado com pequena distância psíquica da Suécia e prosseguindo
gradualmente para mercados mais distantes desse ponto de vista. Haveria algumas
exceções: uma linha de produtos de alta tecnologia ou circunstâncias que eliminam
a distância psíquica influenciando a ordem de entrada nos mercados. Os autores
concluem que a distância psíquica é um conceito importante, mas que possui por si
só pequeno poder explicativo quando considerada a ordem em que as companhias
suecas entraram nos mercados da Europa Setentrional. Também é importante
ressaltar, segundo esses autores, que o papel desempenhado pela distância
psíquica não é peremptório nos casos específicos mais antigos como se assume
frequentemente (VAHLNE E JOHANSON, 2002).
Em comparação com a extensão geográfica deste estudo com estudos
anteriores parece que a velocidade agora seria maior do que no passado. O
processo parece se iniciar mais cedo, logo após o estabelecimento da empresa e
seguir mais rápido. Os autores afirmam, contudo, que esta diferença pode ser
discutida. Eles afirmam que as firmas Sandvik e Volvo tinham planos para um rápido
processo de internacionalização desde o início e que também perceberam tais
planos da mesma forma que as empresas de TI o fizeram. A empresa Atlas Copco
foi uma iniciante mais lenta, enquanto que a Facit, depois de ser uma empresa
76
doméstica por muitos anos, rapidamente começou sua internacionalização na
década de 1930 (VAHLNE E JOHANSON, 2002).
Na segunda dimensão do processo de internacionalização, representados
pelo modo de entrada e subsequente aumento de comprometimento com o
mercado, há uma variação entre os grupos de companhias estudados. As empresas
do estudo original (JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL, 1975) tipicamente
entraram através de exportação e depois fizeram da exportação uma atividade
regular, frequentemente confiando em um importador ou um agente. As empresas
de e-commerce entraram nos mercados estrangeiros através de investimentos green
field
15
e queimaram etapas da alternativa de trabalhar o mercado estrangeiro a partir
de seu país de origem. A essas empresas foram concedidos os recursos para que
se realizasse o marketing local e também foram adotadas outras medidas para
tornar mais forte a base de clientes. As empresas de consultoria em Internet
tipicamente entraram nos mercados através de aquisições, fornecendo recursos a
estas subsidiárias para que pudessem crescer organicamente. Algumas das
aquisições foram precedidas pela demanda de clientes por serviços. Houve também
algumas entradas green field baseadas em relações anteriores com profissionais
competentes. Quando comparado com o estudo das quatro empresas suecas, as
novas firmas parecem ter aumentado seu comprometimento em cada mercado mais
rapidamente. Elas aumentaram seus investimentos em mercados estrangeiros em
velocidades muito diferentes (VAHLNE E JOHANSON, 2002).
Em uma revisão final do estudo, após o estouro da “bolha da Internet”
16
em
2001, os autores identificaram que muitas empresas de Internet já não existiam e
que muitas das firmas pesquisadas em seu estudo haviam retrocedido em seu
processo de internacionalização. Esse retrocesso foi associado pelos autores como
15
Investimentos do tipo green field são aqueles realizados pelas empresas com abertura de novas
plantas em um determinado país.
16
No fim dos anos 90, a internet passou a ser reconhecida como um meio de comunicação que
poderia gerar grandes vantagens para todos. Por volta de 1999 começou a migração das empresas
para o mundo virtual. Os recursos destinados a outros setores foram redirecionados para o
desenvolvimento de softwares e sítios na internet, formando uma bolha especulativa. Quando se
percebeu que a internet não era uma fonte ilimitada de lucros, a mesma estourou. O preço das ações
das empresas ponto com caiu, levando muitas delas a falência.
77
uma confirmação de seu modelo, pois neste arcabouço conceitual as atividades
atuais seriam críticas uma vez que o conhecimento experiencial seria construído
sobre tais atividades que por sua vez fortalecem o comprometimento. Segundo os
autores, essas firmas não executaram quase nenhuma das atividades atuais nos
mercados estrangeiros. Dessa forma, as empresas não aprenderam nada sobre os
clientes e os mercados, assim como os clientes não tiveram oportunidade de
aprender nada sobre tais firmas. Nos tempos áureos da Internet, as firmas se
expandiram rapidamente a fim de explorar aquilo que elas acreditavam ser uma
vantagem daqueles que chegavam primeiro em um determinado mercado. Contudo,
tais vantagens não se confirmaram, pois as empresas não lograram investir nos
relacionamentos com seus clientes no estrangeiro (VAHLNE E JOHANSON, 2002).
2.3.2 As redes de empresas
Em um trabalho de revisão, Johanson e Vahlne (1990) discutem as
deficiências do modelo proposto e introduzem o conceito das redes industriais. Os
autores afirmam que pesquisas empíricas demonstraram que as firmas em
mercados industriais estabelecem, desenvolvem mantém relações de negócios
duradouras com outros atores de negócios (HALLÉN, JOHANSON E MOHAMED,
1987; HAKANSSON, 1982; TURNBULL E VALLA, 1986). A pesquisa demonstrou
que os relacionamentos se desenvolvem através de interações em que as partes
constroem confiança mútua e conhecimento, e que a interação significa um forte
comprometimento com os relacionamentos (FORD, 1979).
Em um estudo sobre a internacionalização de empresas de software, Bell
(1995) reconhece os méritos da abordagem de redes. Essa aceitação fica
evidenciada pela afirmação: “Evidências de interesse dos clientes e indicações de
que algumas empresas iniciaram suas atividades de exportação devido a contatos
com fornecedores estrangeiros oferecem uma explicação plausível de como e
porque as empresas de software com tais redes se internacionalizaram” (BELL,
1995, p. 72).
78
Define-se que uma rede é um vasto número de elos existentes entre as
organizações que atuam direta ou indiretamente em um determinado mercado
(CUNNINGHAM, 1985). Resulta de processos interdependentes e cumulativos de
investimentos em relacionamentos pelas empresas que integram a rede. A posição
de cada empresa na rede é definida pelas funções que exercem em relação aos
outros integrantes, função da solidez de suas relações, sua importância ou
dominância e pela identidade das empresas com as quais possui relacionamentos
diretos ou indiretos (MATTSSON, 1989).
As redes em um país podem se estender para além de suas fronteiras.
Assume-se que há diferenças entre os países assim como a extensão internacional
das redes em um país. Espera-se então que a extensão internacional dessas redes
possua fortes implicações para a internacionalização da firma.
Assim, em relação à internacionalização da firma, a visão de rede define que
a internacionalização da organização ocorre inicialmente em uma rede que é
principalmente doméstica. Em termos de redes, a internacionalização significa que a
firma desenvolve relacionamentos de negócios em redes de outros países. Isso
ocorre através de: i) estabelecimentos de relacionamentos nas redes dos países que
são novas para as firmas (extensão internacional); ii) desenvolvimento de
relacionamentos em tais redes (penetração); e iii) conexão de redes em diferentes
países (integração internacional) (JOHANSON E MATTSSON, 1988).
As atividades na rede permitem que a firma estabeleça relacionamentos, que
a ajudam a ganhar acesso a recursos e mercados. Uma premissa no modelo de
rede é que a firma requer recursos controlados por outras firmas, que podem ser
obtidos através de suas posições na rede. Johanson e Mattson (1988) definiram
quatro categorias de firmas: Early Starter, The Lonely International, Late Starter e
The International Among Others.
A primeira categoria do Early Starter é aquela da firma com poucos
relacionamentos internacionais, cujos competidores e fornecedores estão também
na mesma posição. Por consequência, o iniciante precoce possui pouco
79
conhecimento dos mercados estrangeiros e pouca oportunidade de adquirir tal
conhecimento a partir de seus relacionamentos no mercado doméstico.
A segunda categoria de The Lonely International é aquela em que a firma é
altamente internacionalizada, mas está em um ambiente de mercado que possui
uma orientação doméstica. De fato, esse tipo de empresa sozinha possui as
capacitações para promover a internacionalização do mercado.
A terceira categoria de Later Starter é aquela na qual a firma está em um
ambiente de mercado que já é internacionalizado. Por consequência, a firma possui
relacionamentos indiretos com redes de negócios estrangeiros através de seus
fornecedores, clientes e competidores. Possuir tais vínculos impulsiona a empresa a
se internacionalizar. A empresa nessa categoria possui desvantagens em relação
aos seus concorrentes, pois eles possuem mais conhecimento e é mais difícil para
um novo entrante penetrar o mercado.
A quarta categoria de The International Among Others se concentra em
empresas altamente internacionalizadas que operam em um ambiente que também
é altamente internacionalizado (JOHANSON E MATTSSON, 1988).
Do ponto de vista de efeito da indústria para um conhecimento institucional
sobre o estrangeiro, é provável que as indústrias, que são mais internacionalizadas,
possuam especialistas em gestão dos serviços de informação de exportações como
parte de uma estrutura de associação da indústria ou atraiam uma maior atenção
governamental na forma de apoio com informações sobre exportação.
Um estudo estabelece uma relação entre o modelo de redes e programas de
assistência à exportação, especialmente quando se sabe que o conhecimento é um
fator determinante no processo de internacionalização. Afirma-se que a
operacionalização do modelo de redes provê um caminho para melhorar e focalizar
os programas de assistência à exportação. Formas anteriores de classificação das
empresas geralmente concentravam-se em quais problemas estavam associados
com os diferentes estágios de internacionalização. Ao examinar as dimensões da
rede, o estudo identificou níveis distintos de conhecimento institucional sobre o
80
estrangeiro dentro dos grupos de firmas similarmente internacionalizadas (The
Internacional Among Others e The Lonely International) (HADLEY E WILSON,
2003).
Johanson e Vahlne (1990) afirmam que a entrada de uma empresa em um
mercado específico poderia ocorrer como decorrência da ação de outras empresas
pertencentes a uma rede em um país específico. Contudo, para algum ator já
integrante da rede, as chances de interação seriam maiores. Assim, a
internacionalização seria ampliada de uma visão isolada para uma visão integrada
no qual atuariam inúmeras empresas. A expansão de uma rede para além das
fronteiras domésticas influenciaria a internacionalização de suas empresas
integrantes. A recepção de pedidos espontâneos, que representaria o ponto de
partida para uma atuação internacional, possuiria uma probabilidade maior de
ocorrência do que se a empresa estivesse isolada. Em decorrência, os autores
mencionaram que a própria empresa poderia ser pressionada para se
internacionalizar por sua rede doméstica e não somente suas relações na rede
poderiam facultá-la o acesso a outras redes.
Em um estudo sobre quatro empresas manufatureiras na Nova Zelândia, o
modelo de Johanson e Mattsson (1988) é testado. Cada uma das empresas se
enquadra em cada uma das categorias descritas no estudo anterior. Segundo o
trabalho, as características da firma e do executivo-chefe influenciam como a firma
irá responder a iniciativas de sua rede de relacionamentos. Em pequenas e médias
empresas, o gerente exerce um papel importante na identificação de estímulos para
internacionalização. É o gerente que decide se a firma irá perseguir as
oportunidades de internacionalização quando elas surgirem. Um gerente pode inibir
esse processo ainda que a rede deseje conduzir a firma para a internacionalização
(CHETTY E HOLM, 2000).
Outro estudo propõe um modelo de redes desenvolvido para novos
empreendimentos baseados em tecnologia com crescimento gerado internamente,
um foco no crescimento inicial dentro um produto / base tecnológica simples e em
um mercado com condições de demanda não limitadas. O modelo é composto por
um framework de quatro estágios (KAZANJIAN, 1988):
81
• Estágio I – geração conceitual, aquisição de recursos e desenvolvimento
tecnológico;
• Estágio II – start-up relacionada a produto e comercialização;
• Estágio III – crescimento de vendas e problemas organizacionais;
• Estágio IV – estabilidade e lucratividade.
Há estudos que apontam as redes como uma resposta para solucionar os
problemas de mercado relacionados à exportação em pequenas e médias empresas
de países em desenvolvimento (GHAURI, LUTZ E TESFOM, 2003).
2.3.3 As empresas nascidas globais
O surgimento e a consequente identificação de empresas que não seguem o
padrão tradicional de internacionalização por estágios passaram a desafiar de uma
maneira mais convincente as teorias comportamentais baseadas em estágios. De
maneira contrária ao esperado essas empresas têm por objetivo atuar nos mercados
internacionais ou até mesmo no mercado global desde sua fundação. Há indicações
de que o fenômeno das empresas nascidas globais tenha se iniciado com as firmas
estabelecidas depois da 2ª Guerra Mundial, com as atividades de exportação se
tornando bem-sucedidas e tais organizações passando a exportar mais rapidamente
do que aquelas organizações estabelecidas antes da guerra (MADSEN E SERVAIS,
1997).
Coletivamente foram estudados casos que indicam que as empresas
nascidas globais
17
são um fenômeno importante. Os estudos indicam a formação
desse tipo de organização em mais de dez países em todas as partes do mundo,
17
Tradução livre do inglês Born Globals. A literatura utiliza como denominações intercambiáveis:
International New Ventures (MCDOUGALL, SHANE E OVIATT, 1994), Born Globals (RENNIE, 1993),
(KNIGHT E CAVUSGIL, 1996), High Technology Start-ups (JOLLY, ALAHUTHA E JEANNET, 1992) e
Global Start-ups (OVIATT E MCDOUGALL, 1994). Esse trabalho utilizará sempre a expressão
“empresas nascidas globais”.
82
sugerindo que as forças globais podem estar promovendo o desenvolvimento
dessas firmas. Os empreendimentos estudados estavam presentes em negócios de
alta tecnologia, serviços e até mesmo em culturas aquáticas, fator que sugere que
as empresas nascidas globais estejam representadas em uma ampla gama de
setores industriais (OVIATT E MCDOUGALL, 1994).
Um importante questionamento que se faz na literatura é: “por que esse
fenômeno ocorre?” Há três fatores principais que explicariam o surgimento das
empresas nascidas globais: i) novas condições de mercado; ii) desenvolvimento
tecnológicos nas áreas de produção, transporte e comunicação; e iii) capacitações
mais elaboradas das pessoas, incluindo o fundador / empreendedor que inicia uma
empresa deste gênero. Todos os fatores, contudo, são inter-relacionados (MADSEN
E SERVAIS, 1997).
Define-se uma empresa nascida global como uma organização que desde
sua concepção procura criar vantagens competitivas significativas do uso de
recursos e da venda de sua produção em múltiplos países. A característica distintiva
de tais organizações é que suas origens são internacionais, demonstrável por um
comprometimento de recursos significativo e verificável em mais de um país. O foco
principal está na idade com a qual a empresa se torna internacional e não em seu
tamanho. Ao contrário das empresas que evoluem gradualmente de uma atuação do
ambiente doméstico para o internacional, estes empreendimentos possuem uma
estratégia internacional proativa. Contudo, o investimento direto no exterior não é um
requisito. Alianças estratégicas podem ser estabelecidas para utilizar recursos
estrangeiros tais como capacidade fabril ou marketing (OVIATT E MCDOUGALL,
1994).
Em estudos sobre firmas australianas, europeias e norte-americanas, as
seguintes características foram definidas como as principais para as empresas
nascidas globais (KNIGHT E CAVUSGIL, 1996):
• São pequenas em quantidade de funcionários (menos de quinhentos) e
em vendas anuais (menores do que US$ 100 milhões);
83
• Empregam tecnologia avançada em inovação e desenvolvimento de
produtos diferenciados, na maior parte das vezes com uso industrial;
• São conduzidas por empresários visionários, que vislumbram um mercado
em que as fronteiras nacionais inexistem desde os primórdios da
organização;
• Exportam pelo menos 25% do total produzido, geralmente em um prazo de
até dois anos a partir de sua criação.
As vantagens competitivas das empresas nascidas globais estão embutidas
em seus conhecimentos sobre suas indústrias. A habilidade de recombinar
conhecimento atual para desenvolver novos produtos torna a base de
conhecimentos destas empresas dependente de suas redes de relacionamentos,
codificada e difícil de imitar (SHARMA E BLOMSTERMO, 2003).
Figura 2.6: Elementos mínimos para uma empresa nascida global sustentável
Fonte: Adaptado de OVIATT E MCDOUGALL, 1994
Oviatt e McDougall (1994) propõem um framework teórico, conforme
indicação da figura anterior, que se utiliza dos conceitos de análise dos custos de
84
transação, imperfeições de mercado e a internalização transnacional de atividades
essenciais para explicar a existência da empresa multinacional (EMN). Contudo, o
framework também incorpora ideias dos pesquisadores de empreendedorismo sobre
como as empresas obtém influência sobre recursos vitais sem detê-los e de
pesquisadores de gerenciamento estratégico sobre como a vantagem competitiva é
desenvolvida e sustentada. Estes elementos em conjunto descrevem as empresas
nascidas globais como um tipo especial de EMN.
O framework tem início com uma caixa no canto esquerdo, que representa o
conjunto de todos os tipos de transações econômicas. Quatro elementos
necessários e suficientes, que são enumerados dentro das setas mais largas,
progressivamente distinguem subconjuntos de transações. Element 1:
Internationalization of Some Transactions distingue as transações que tomam lugar
nas organizações daquelas que são governadas pelos mercados. Do conjunto de
todas as organizações, Element 2: Alternative Governance Structures separa o
conjunto de transações associadas com os novos empreendimentos daquelas
ocorridas em firmas já estabelecidas. A seguir, Element 3: Foreign Location
Advantage distingue o subconjunto de transações que constituem novos
empreendimentos internacionais daqueles que constituem novos empreendimentos
domésticos. Por fim, Element 4: Unique Resources se diferencia do subconjunto de
novos empreendimentos internacionais sustentáveis daqueles que provavelmente
possuem vida curta. As caixas concêntricas hachuradas ressaltam o fato de que as
caixas interiores descrevem subconjuntos progressivamente mais estreitos (OVIATT
E MCDOUGALL, 1994).
Como as empresas nascidas globais não possuem rotinas fixas para
selecionar e entrar em mercados estrangeiros, essas organizações avaliam cada
proposição individualmente e entram em alianças e empreendimentos cooperativos
para servir a mercados estrangeiros. O processo de internacionalização dessas
empresas é conduzido pelo conhecimento fornecido por suas ligações em suas
redes industriais.
Ligações fracas fornecem a essas empresas um conhecimento que é
heterogêneo e as leva a considerar um processo de busca e avaliação do
85
conhecimento que se baseia no improviso. As oportunidades são avaliadas em seus
próprios méritos e isso as faculta adaptarem-se às necessidades de seus clientes. A
adaptação se torna possível, pois as empresas nascidas globais não estão presas a
conhecimentos específicos e experiências de decisões bem-sucedidas tomadas no
passado (SHARMA E BLOMSTERMO, 2003).
Figura 2.7: Tipos de Empreendimentos Internacionais
Fonte: Adaptado de OVIATT E MCDOUGALL, 1994
Os autores classificam as empresas nascidas globais em quatro grupos
conforme indicado na figura anterior. A figura demonstra que há diferentes tipos de
empresas nascidas globais que podem ser distinguidas pelo número de atividades
na cadeia de valor que são coordenadas e pela quantidade de países nos quais
possuem presença. A figura identifica tipos particulares de firmas nos dois extremos
de um continuum, mas tipos mistos podem aparecer como elementos intermediários,
e ao longo do tempo os novos empreendimentos podem mudar de tipo ao coordenar
mais ou menos atividades e ao operar em mais ou menos países.
Os quadrantes de números I e II são compostos pelos construtores de novos
mercados internacionais. São tipos de empresas com idades mais elevadas. Os
importadores e exportadores lucram ao transferir bens entre nações produtoras e
demandantes. As atividades mais importantes na cadeia de valor são os
conhecimentos dos sistemas logísticos. As transações que envolvam outras
I - Startup de
exportação e
importação
II - Negociante
multinacional
III - Startup
focada
geograficamente
IV – Empresa
nascida global
Númerode países envolvidos
Coordenação de atividades
da cadeia de valor
Poucas atividades
coordenadas nos países
(Logística Primária)
Muitasatividades
coordenadas nos países
(Logística Primária)
86
atividades tendem a ser controladas por estruturas alternativas. A vantagem de
localização de tais empresas reside na arbitragem de recursos entre nações, criando
mercados.
O quadrante III é composto pelas startups geograficamente focadas que são
organizações cujas vantagens são obtidas ao servirem bem necessidades
especializadas de uma região em particular do mundo através do uso de recursos
estrangeiros.
O quadrante IV é a mais radical manifestação de empresas nascidas globais,
pois elas obtêm vantagem competitiva significativa de uma coordenação extensiva
entre múltiplas atividades organizacionais. Tais firmas respondem não somente a
mercados em globalização, assim como atuam proativamente em oportunidades
para adquirir recursos e vender suas saídas produtivas onde quer que haja um maior
valor no mundo (OVIATT E MCDOUGALL, 1994).
Afirma-se que a situação das empresas Late Starters e The International
Among Others é similar àquela de uma empresa nascida global. Argumenta-se que
uma abordagem de redes industriais para o processo de internacionalização oferece
uma alternativa valiosa para analisar tais empresas. Além disso, a abordagem de
redes reforça que as atividades atuais e as decisões das firmas devem ser muito
dependentes do histórico passado de uma firma (MADSEN E SERVAIS, 1997).
Em um estudo realizado com empresas israelenses intensivas em
conhecimento constatou-se que o processo de internacionalização de firmas
nascidas globais pode ser caracterizado pelo comprometimento gradual com
mercados estrangeiros, embora não necessariamente esteja de acordo com a teoria
clássica de estágios. O estudo argumenta que quando o processo de
internacionalização das empresas nascidas globais é estudado não somente antes,
mas também depois da entrada no primeiro mercado estrangeiro, ele pode ser
caracterizado pelo comprometimento gradual incrementado aos mercados no
exterior (HASHAI E ALMOR, 2004).
87
Figura 2.8: Comprometimento com mercados estrangeiros
Fonte: Adaptado de HASHAI E ALMOR, 2004
O estudo afirma que essencialmente a diferenças mais relevantes entre o
processo de internacionalização das empresas nascidas globais intensivas em
conhecimentos e das grandes EMNs reside na importância de seus respectivos
mercados de origem e velocidade relativa de internacionalização. Essa visão é
descrita na figura anterior. De acordo com a teoria de estágios, o comprometimento
com os mercados estrangeiros das EMNs em seus primórdios é muito baixo. Esse
comprometimento aumenta no decorrer do tempo. Por outro lado, o
comprometimento com mercados estrangeiros das empresas nascidas globais
intensivas em conhecimento se inicia desde a concepção dessas organizações e é
muito mais rápido.
O trabalho propõe também um framework dinâmico conceitual baseado em
três dimensões do processo de internacionalização de empresas nascidas globais
intensivas em conhecimento apresentados no Quadro 2.7.
A principal conclusão do trabalho relativa ao desenvolvimento internacional
das empresas nascidas globais intensivas em conhecimento é que elas não
representam um fenômeno único como argumentação utilizada em artigos anteriores
sobre as empresas nascidas globais. Os resultados demonstram que essas
empresas exibem um processo de internacionalização que é similar, embora não
idêntico, a aquele das grandes EMNs. Tais resultados contradizem as conclusões de
88
Bell (1995) que afirmou que empresas de software pequenas, intensivas em
conhecimento não necessariamente iniciam seus processos de internacionalização
entrando em mercados mais próximos e que encontrou algo entre 30% e 50% em
sua amostra de empresas que não seguiam o modelo de estágios (HASHAI E
ALMOR, 2004).
2.3.4 Internalização
A ênfase nesta abordagem é colocada na eficiência como são organizadas as
transações entre as unidades produtivas. Afirma-se que a abordagem só teria
utilidade em trabalhos empíricos se fosse operacionalizado um modelo verificável
com custos de transação, cujas variáveis consideradas significativas fossem a
regularidade de transações entre as partes e a sofisticação da troca tecnológica.
Nessa abordagem a estrutura de mercado de produtos finais seria de interesse
secundário. A ênfase primária estaria na maximização dos lucros através da troca
eficiente de produtos intermediários, ao invés da eliminação de concorrentes
potenciais no mercado final de produtos. Dessa forma, seus teóricos consideravam
como alternativas para a produção internacional o licenciamento de uma firma local
ou a exportação a partir de um determinado país (CANTWELL, 1991).
Atribui-se a origem da teoria da internacionalização ao artigo seminal de
Coase (1937). Para o autor, o empreendedor seria uma força de integração que
garantiria o crescimento da diferenciação econômica, uma vez que o autor
acreditava que a firma resultaria da complexidade crescente na divisão do trabalho.
Como alternativa ao empreendedor haveria o mecanismo de preço. Por fim, o autor
acreditava que os trabalhadores do conhecimento poderiam obter receitas do
engajamento ativo na produção e também da venda de conhecimento ou
aconselhamento (COASE, 1937).
A teoria de internalização foi formalmente proposta por Buckley e Casson
(1976). Eles consideravam a ascensão da empresa multinacional (EMN) um dos
fenômenos mais notáveis do pós-guerra. Este é o tipo de empresa que possui e
controla atividades em diferentes países. Os autores consideraram que a teoria da
89
competição imperfeita, deveria ser reformulada e estendida antes de ser aplicada às
EMNs. Esperavam ainda que sua teoria constituísse base para uma política
econômica racional a respeito das EMNs, buscando preservar seus benefícios e
restaurar o controle social e político sobre suas operações.
Os autores identificaram como características mais notáveis destas empresas
a sua alta incidência entre empresas muito grandes. Havia também características
comuns na distribuição dessas firmas, por indústria, sendo que elas se
concentravam mais nos setores descritos como de alta tecnologia, na qual os gastos
com P&D, a presença de uma mão-de-obra qualificada, os serviços de fábrica e
equipamentos produtivos possuíam um papel de extrema relevância para a
obtenção de acréscimos na eficiência produtiva. Por fim, os autores encontraram
ainda uma forte correlação entre penetração estrangeira e concentração industrial
(BUCKLEY E CASSON, 1976).
Buckley e Casson ressaltaram que as duas premissas principais da teoria
econômica ortodoxa eram a maximização do lucro e a competição perfeita. Segundo
eles, tal teoria teria ficado obsoleta, uma vez que os negócios modernos executam
outras atividades além da rotina de produção de bens e serviços tais como
marketing, P&D, treinamentos, montagem de times gerenciais, finanças, entre
outros. Essas atividades são interdependentes e conectadas por fluxos de produtos
intermediários. A teoria dos autores foi construída com base em três postulados
(BUCKLEY E CASSON, 1976).
• As empresas maximizam lucros em um mundo de mercados imperfeitos;
• Na situação em que os mercados de produtos intermediários são
imperfeitos, surge um incentivo para que ocorra um desvio dos mesmos e
se crie os mercados internos;
• A internalização de mercados através de fronteiras geográficas gera
EMNs.
90
Afirma-se que a internalização ocorreria até o ponto no qual os benefícios se
igualassem aos custos. A estratégia de localização de uma firma integrada
verticalmente seria determinada pela inter-relação de vantagens comparativas,
barreiras ao comércio e incentivos regionais para a internalização; a empresa seria
multinacional sempre que tais fatores tornassem ótimo o estabelecimento de
estágios produtivos distintos em países diferentes.
Ainda segundo os autores, a comunicação atuaria como um fator que
atenuaria a “eficiência” das empresas devido a um fluxo maior de informações, as
necessidades de confidencialidade e a importância de verificar a informação através
de visitas locais caras (BUCKLEY E CASSON, 1976).
Ietto-Gillies (1997) criou uma abordagem, denominada de neoclássica, que
incluía a teoria da internalização de Coase e de Buckley e Casson, uma vez que
ambas se preocupariam mais com as trocas do que com a produção e estariam
ligadas à maximização dos lucros e eficiência. Tal resultado poderia ser alcançado
tanto via realocação de capitais através das nações – teoria neoclássica tradicional –
quanto através do balanço entre alocação interna e alocação através do mercado –
teoria da internalização. Na teoria da alocação interna, a maximização do lucro seria
obtida através de economias nos custos de transação. As transações de mercado
seriam onerosas, uma vez que as partes necessitariam buscar as melhores
oportunidades do ponto de vista de qualidade, confiabilidade, preços, entre outros
critérios (IETTO-GILLIES, 1997).
A teoria da internalização detém limitações que reduzem seu poder
explicativo sobre o comportamento dos negócios internacionais. Acredita-se que a
maior restrição, talvez seja a que estabeleceria a minimização de custos como a
principal causa da internacionalização, o que poderia ser visto como uma grande
simplificação do real funcionamento dos negócios internacionais. Aponta-se ainda
que a teoria se concentraria nos processos produtivos da firma, mas ignoraria o
poder de mercado do produto final no processo de internacionalização, uma vez que
tal mercado não poderia ser internalizado na estrutura organizacional da empresa
(MTIGWE, 2006).
91
2.3.5 O Paradigma Eclético da Produção Internacional
Indica-se que tanto o Paradigma Eclético da Produção quanto a teoria de
internalização foram desenvolvidos no mesmo local, Universidade de Reading e
mesma época, 1970 (WEISFELDER, 2001). Outro teórico afirma que o Paradigma
Eclético traria um refinamento e uma ampliação da teoria da internalização
(MTIGWE, 2006).
O Paradigma Eclético proveniente dos trabalhos de Dunning procurou explicar
a decisão de produzir ou não em um mercado externo. O autor entendia que falhas
de mercado tais como custo de informação e transação, oportunismo dos agentes e
especificidade de ativos conduziriam a organização a utilizar o investimento direto,
em vez de licenciamento ou exportação como forma de entrada em um mercado
externo (DUNNING; 1977, 1980, 1988).
O processo de internacionalização das empresas envolveria duas instâncias
principais: i) o atendimento de mercados externos via exportações; ii) o investimento
direto no exterior, seja para a instalação de representações comerciais, seja para a
implantação de unidades produtivas.
Acredita-se que o paradigma eclético deve ser entendido como “uma estrutura
de trabalho holística através da qual se tornaria possível identificar e avaliar a
importância dos fatores que influenciariam tanto o início da produção no exterior
pelas empresas, quanto o crescimento desta produção” (DUNNING, 1988, p. 1) O
paradigma seria definido como “eclético” de forma que possa transmitir a noção de
que vários aspectos da teoria econômica são explorados e que o envolvimento
econômico internacional pode acontecer através de diversos canais.
Dunning acreditava que haveria vários motivos para que uma firma buscasse
internalizar um mercado de insumos ou de produtos. Sua motivação poderia estar
associada à percepção da existência de riscos e incerteza; à obtenção de economia
de escalas; ou ao fato de uma transação de bens ou serviços poder produzir custos
e benefícios externa à transação, não refletindo assim nos termos acordados entre
92
as partes. Dessa forma, uma firma que optaria pela internalização para obter
economias de escalas ou reduzir custos de transação e coordenação, resultantes da
incerteza e da existência de externalidades (DUNNING, 1988).
Segundo a abordagem eclética de Dunning, para se internacionalizar as
empresas deveriam possuir certos tipos de vantagens sobre os seus competidores,
que justificassem o investimento direto no exterior. Uma empresa poderia contar
com três tipos de vantagens diferenciais: as de localização, propriedade e
internalização.
Afirma-se que apesar da prioridade atribuída por Dunning à internalização
sobre a teoria da firma do poder de mercado seria incorreto tornar o paradigma
eclético sinônimo da abordagem de internalização (CANTWELL, 1991).
Outro teórico estabelece que a principal contribuição do Paradigma de
Dunning foi aumentar a consciência de que uma empresa precisaria construir e
manter vantagens competitivas para ser bem sucedida em mercados internacionais
(MTIGWE, 2006).
Recentemente, Dunning afirmou que a motivação para a expansão em
mercados estrangeiros poderia influenciar o processo de seleção para o modo de
entrada, apesar da percepção das vantagens de propriedade, localização e
internalização. As motivações poderiam incluir a busca por mercados, recursos,
tecnologia, redução de custos e perseguição das atividades do cliente (DUNNING,
1993).
Nos Estados Unidos, a maioria das empresas de software parece ter a
mesma motivação para a entrada em mercados estrangeiros, a busca por mercados.
A busca por recursos e tecnologias tendeu a não motivar o investimento estrangeiro
no passado, pois os produtores norte-americanos de software eram os mais
adiantados em termos tecnológicos no mundo e o seu mercado costumava ter a
maior força de trabalho e os recursos melhor treinados nessa indústria. À medida
que essa indústria vem se desenvolvendo ao redor do mundo, é possível que os
93
fatores motivacionais pela busca de mercados possam ser alterados (BROUTHERS,
K., BROUTHERS, L. E WERNER, 1996).
2.3.5.1 Vantagens específicas de propriedade
As vantagens de propriedade, ou de capacidades próprias desenvolvidas pela
organização, são as que lhe permitiriam se posicionar relativamente melhor no
mercado estrangeiro quando comparada com os produtores locais ou estrangeiros.
O que diferenciaria as empresas multinacionais de países desenvolvidos
daquelas de países em desenvolvimento, seria justamente a composição das
vantagens de propriedade, que envolveriam em grande parte: diferentes tipos de
recursos naturais e qualificação de sua mão-de-obra, diferentes níveis de
capacitação tecnológica e políticas de governo.
Há dois tipos possíveis de vantagens específicas de propriedade: i) vantagens
estruturais que se referiam a ativos que a empresa multinacional deteria com
exclusividade frente aos produtores locais, como por exemplo, a posse de uma
tecnologia superior que permitiria a diferenciação do produto; e ii) vantagens de
transação que estariam ligadas aos benefícios ou redução de custos auferidos pela
empresa multinacional em suas transações, resultantes da gestão conjunta de seus
ativos espalhados em diferentes países.
2.3.5.2 Vantagens de internalização
As vantagens de internalização indicariam que se os custos de incorporação e
organização produtiva forem menores do que os custos de transação associados à
transferência dessas capacidades a um produtor local, a firma investiria na produção
nesse mercado.
Elas se constituiriam, assim, na capacitação da empresa multinacional de
transferir vantagens específicas de propriedade dentro da própria organização, mas
94
cruzando as fronteiras nacionais, ao invés de comercializá-las ou possibilitar seu uso
por empresas locais, com licenciamento, por exemplo.
As razões que fariam com que as empresas internalizassem mercados
seriam: i) garantir do fornecimento de recursos essenciais; ii) assegurar a qualidade
de seus bens; iii) proteger direitos de propriedade tais como marcas e patentes; iv)
controlar preços; e v) diluir custos fixos. Em resumo, as vantagens de internalização
seriam exploradas como forma de reduzir riscos e incertezas, e obter economias de
escala produtiva.
2.3.5.3 Vantagens de localização
As vantagens de localização seriam aquelas oferecidas por um dado país ou
região. Várias seriam as razões que têm levado as empresas a investirem em
plantas produtivas em países estrangeiros tais como as barreiras alfandegárias
levantadas por governos nacionais, custos de transportes e outras imposições.
Assim, as vantagens de localização decorreriam da utilização conjunta dos fatores
de produção a disposição em outros países. Essas vantagens podem ainda ser
divididas em duas categorias: i) estruturais que se referem às diferenças em custos
fatores incorridas de um país para outro e; ii) de transação que são relativas a
utilização de oportunidades disponíveis no mercado, redução de riscos e condições
de contratos firmados entre clientes e fornecedores.
95
2.3.6 Críticas às Teorias de Internacionalização
2.3.6.1 Críticas aos Modelos de Uppsala, Redes Industriais e Born
Globals
Os modelos da escola de Uppsala foram bastante testados e criticados desde
a publicação do artigo das quatro empresas suecas em 1975.
O estudo de Sullivan e Bauerschmidt (1990) procurou testar a tese de
Johanson e Vahlne (1977). Os autores procuraram desafiar a hipótese de que os
gerentes das firmas de diferentes âmbitos internacionais teriam diferentes
percepções da influência de barreiras e incentivos inibitivos e catalíticos para
internacionalização, ou seja, os autores desejavam verificar se a firma no comando
de um maior conhecimento dos detalhes intrincados dos negócios internacionais
estaria ou não mais envolvida nos mercados mais distantes física e psíquicamente
(SULLIVAN E BAUERSCHMIDT, 1990).
Os autores deste estudo propuseram que firmas com diferentes escopos de
internacionalização deveriam julgar as barreiras e incentivos à internacionalização
de formas distintas. Eles identificaram que a dispersão geográfica seria uma medida
válida no escopo de internacionalização. Sendo assim, essa definição operacional
levaria a uma segmentação de sua amostra em seis grupos. O escopo de
internacionalização variava de leve, para as firmas que estavam envolvidas somente
em mercados adjacentes, a extensivo, para firmas que desenvolveram um horizonte
global.
A análise proposta pelos autores buscou conectar cada escopo internacional
das firmas com sua sua apreciação de barreiras e fatores de incentivo e então testar
as diferenças entre os seis grupos. A análise não descobriu uma diferença
significativa entre quaisquer grupos de firmas. Em todas as permutações, nem os
fatores sensíveis às questões de conhecimento, vantagens específicas de firma,
nem as condições ambientais foram vistas diferentemente entre as firmas com
diferentes escopos de internacionalização.
96
Ao avaliar tais resultados, os autores procuraram identificar alguns pontos
fracos da hipótese de Johanson e Vahlne (1977). Os autores apontaram que o
estudo seminal concentrava-se somente em investigar poucas empresas suecas
operando em poucos segmentos econômicos, sendo produtos florestais um deles. A
filosofia “exportação ou morte” comum neste segmento industrial e especialmente
intenso na Europa poderia ter introduzido um viés sistemático. A concentração dos
estudos nas empresas suecas, apesar de estarem concentradas em um único país,
sugerem a possibilidade de que fatores específicos de nações possam moderar o
processo de internacionalização. Um terceiro aspecto seria aquele de que as
diferenças nacionais em visões etno e geocêntricas
18
dos gerentes poderiam
influenciar este processo de formas inadequadamente explicadas pelo modelo de
internacionalização escandinavo. Por fim, esses resultados colocavam uma questão
relativa: se a noção de distância psíquica e sua lógica subjacente de “pensamento
por analogia” seriam representativas da decisão dinâmica de internacionalização.
Em alguns outros estudos, autores afirmavam a necessidade de se fazer
estudos específicos sobre o processo de internacionalização para países em
desenvolvimento, pois o comportamento das firmas desses países seria distinto
daquele verificado em países desenvolvidos e cada vez mais esses países têm
representado uma parte mais significativa do comércio mundial (LEONIDOU E
KATSIKEAS, 1996).
Rocha, Silva e Silva (2007) afirmam que não haveria estudos específicos
sobre o modelo do processo de internacionalização de Uppsala para a América
Latina e, portanto, seu estudo concentra-se em verificar a validade deste modelo no
contexto de empresas brasileiras exportadoras de bens manufaturados. Tal estudo
utiliza dados longitudinais de três pesquisas com exportadores brasileiros. Os dados
foram coletados nos anos de 1978, 1999 e 2005, da mesma amostra de empresas
exportadoras de bens manufaturados brasileiros. A distribuição de firmas em cada
um dos anos é apresentada no quadro a seguir:
18
A visão etnocêntrica do mundo é aquela de quem considera o seu grupo étnico, nação ou
nacionalidade socialmente mais importante do que os demais. Por outro lado, a visão geocêntrica é
aquela que tem como ponto de referência o centro da Terra.
97
Ano
Exportadores
sobreviventes
Empresas
domésticas
sobreviventes
Empresas
falidas
1978 152 100,0% - - -
-
1999 62 40,8% 28 18,4% 62 40,8%
2005 60 39,5% 25 16,4% 67 44,1%
Quadro 2.8: Distribuição de firmas exportadoras na pesquisa
Fonte: (ROCHA, SILVA, J., SILVA, D., 2007)
Este estudo concluiu que há um suporte muito restrito ao modelo da escola de
Uppsala como uma teoria preditiva para os padrões de internacionalização das
empresas exportadoras brasileiras. Segundo o autores, é importante considerar que
há algumas questões que podem ter introduzido vieses em tal resultado. Nas
décadas de 1970 e 1980, o Governo Brasileiro com o propósito de expandir as
exportações brasileiras aumentou as recompensas e reduziu os riscos envolvidos na
entrada das firmas nas atividades de exportação. Isso poderia explicar parcialmente
porque algumas empresas foram de mercados de baixa para alta distância psíquica
nos primeiro e segundo anos de exportações na década de 1970.
Outro fator relevante a ser considerado estaria relacionado com a crise da
dívida vivida pelos países latino-americanos, incluso o Brasil, na década de 1980.
Os governos foram forçados a reduzir substancialmente os incentivos para
exportação, fazendo com que um grande número de empresas abandonassem ou
reduzissem drasticamente suas atividades de exportação. Este acontecimento
poderia explicar parcialmente a razão que levou as empresas a alcançarem na
média no ano de 1999, mercados com distância psíquica menor do que aqueles
verificados na pesquisa de 1978 (ROCHA, SILVA, J., SILVA, D., 2007).
A crise especulativa que atingiu a Ásia em 1997 teve suas repercurssões
também na América Latina. Naquela ocasião a moeda brasileira, o Real, sofreu
fortes ataques especulativos, uma vez que o regime de câmbio fixo, acabou por
produzir uma moeda sobrevalorizada. Nos anos anteriores de moeda forte, as
empresas exportadoras aproveitaram para atualizar seu parque fabril, importando
máquinas e equipamentos mais novos. No início de 1999, o Governo Brasileiro
98
cedendo às pressões do mercado, desvalorizou fortemente a moeda nacional.
Assim, a partir de 1999 teve início um boom nas exportações brasileiras, com as
empresas mais experientes incrementando suas intensidades de exportações e
novas empresas entrando nesta atividade (ROCHA, SILVA, J., SILVA, D., 2007).
O modelo de redes de Johanson e Mattson (1988), que descreve quatro
categorias de empresas no processo de internacionalização, também possui
algumas fraquezas. Seria possível nomear sete delas: i) os critérios utilizados para
diferenciar cada uma das matrizes não seriam distintintivos e, por isso, se
sobreporiam; ii) o modelo não discutiria a importância do tomador de decisão e as
características da firma para assumir as oportunidades de penetração internacional,
extensão e integração que surgiria das redes; iii) o modelo não discute como as
firmas contornariam os problemas experimentados na internacionalização através de
suas redes de relacionamentos; iv) o modelo exclui a influência de certos fatores
externos que propulsionariam a empresa a se internacionalizar tais como
competência interna, pedido não solicitado ou políticas governamentais; v) o modelo
não diz como as empresas poderiam mudar suas posições na matriz; vi) somente
considera relacionamentos que evoluiriam de forma orgânica; e vii) por fim, os casos
estudados ilustram que haveria outras dimensões para a rede tais como clientes e
governo que poderiam levar a empresa a se internacionalizar ao invés de somente
considerar a produção líquida enfatizada no modelo (CHETTY E HOLM, 2000).
Afirma-se que “o fenômeno empresas nascidas globais ainda é novo e não
tão bem definido como uma área de pesquisa e por esta razão as amostras de
estudos individuais são muito diferentes e não completamente comparáveis. Além
disso, muitos dos estudos são puramente descritivos sem uma estrutura teórica de
referência bem desenvolvida.” (MADSEN E SERVAIS, 1997, p. 565)
Outro estudo que nem o trabalho de Johanson e Vahlne (1977) e nem o
desafio colocado pelo trabalho de Oviatt e McDougall desenvolvem completamente
é uma das implicações normativas em relação ao tempo da internacionalização. De
fato, Johanson e Vahlne excluíram explicitamente este aspecto do desenvolvimento
de sua teoria enquanto que Oviatt e McDougall estavam preocupados em explicar o
fenômeno das empresas nascidas globais ao invés do efetivo gerenciamento de tais
99
organizações. Por essa razão, acredita-se que há um gap remanescente em termos
de desenvolvimento das implicações normativas para as empresas nascidas globais,
assim como no desenvolvimento de frameworks de praticantes orientados ao
planejamento para a implementação de uma internacionalização precoce e rápida
(AUTIO, 2005).
2.3.6.2 Críticas ao Paradigma Eclético e Internalização
De acordo com Johanson e Vahlne (1990) uma vez que o paradigma eclético
busca explicar a amplitude, a forma e o padrão de produção internacional, ele possui
uma orientação a produção. Por outro lado, o modelo descrito pelos autores procura
explicar o padrão e o modo de estabelecimento das transações orientadas ao
mercado. Levando em conta somente o conceito de distância psíquica, definido no
modelo de Johanson e Vahlne, a organização inicialmente entraria nos mercados
que lhe parecessem mais próximos e iria incrementalmente expandindo seu
processo de internacionalização para mercados mais distantes psicologicamente.
Johanson e Vahlne sustentam que de acordo com pesquisa empírica
realizada, seu modelo teria um poder de explicação maior para empresas nos
estágios iniciais de internacionalização, ou seja, seriam firmas com menor
experiência neste processo. Por sua vez, o paradigma eclético teria um poder
explicativo maior quando aplicado a empresas com atuação em partes distintas do
planeta e estaria mais alinhado com firmas com um maior nível de experiência.
Outra questão levantada por Johanson e Vahlne refere-se a incorporação de
variáveis explicativas. Os autores argumentaram que “não é nossa intenção
aumentar o número de variáveis explicativas, dado que nosso objetivo é contribuir
para a compreensão da natureza incremental do processo de internacionalização. O
paradigma eclético, por outro lado, tem por objetivo proporcionar uma explicação
geral das operações da firma no exterior com base em todos os fatores exploratórios
relevantes.” (JOHANSON E VAHLNE, 1990, p. 17)
100
Por fim, o modelo de internacionalização de Johanson e Vahlne (1990) teria
um caráter dinâmico, uma vez que levaria em consideração as mudanças na
variáveis independentes ao longo do processo enquanto que o paradigma eclético
seria um modelo de natureza estática.
Afirma-se que o escopo descritivo e explicativo das teorias econômicas pode
ser criticado, por assumir que não há restrições à racionalidade e que decisões
consideradas “ótimas” poderiam ser obtidas no processo de internacionalização da
firma. Essas teorias ignorariam perspectivas de aprendizado e o papel do tomador
de decisão, negligenciando as relações entre os entes de um mercado, como se as
empresas fossem tomar suas decisões de modo autônomo (WHITELOCK, 2002).
Outro teórico estabelece que as teorias econômicas possuem duas limitações
centrais (RÄISÄNEN, 2003):
• Redução da lógica de tomada de decisão de uma empresa somente ao
aspecto de otimização de transações;
• Suposição de que as empresas tomam decisões racionais e fazem as
melhores escolhas entre alternativas em determinados momentos.
Outros autores também tecem o mesmo tipo de crítica às teorias econômicas.
Para esses autores, as teorias econômicas se focam em empresas muito grandes
ou com presença internacional significativa, como única referência empírica válida
(RIALP et al., 2005). Dessa forma, falhariam em analisar a evolução seguida por
pequenas empresas em seu processo de internacionalização. Mitgwe (2006)
acredita que por muitas décadas os negócios globais foram considerados como
exclusivos das grandes multinacionais e a teoria mais tradicional de negócios
internacionais era desenvolvida para explicar o comportamento destas empresas.
Apesar de as teorias econômicas não desempenharem um papel central
neste trabalho é relevante ressaltar sua importância para a análise do processo de
internacionalização das empresas de software e o papel das políticas públicas neste
101
processo. Parece haver algumas características destes processos que seriam
explicadas pelo Paradigma Eclético.
2.3.7 Estudos sobre a internacionalização de empresas brasileiras
A trajetória brasileira demonstra que o país concentrou-se ao longo de sua
história na produção e exportação de bens primários com pouco ou nenhum valor
agregado, constituídos em sua maioria por commodities agrícolas. Em decorrência
deste traço econômico e das políticas de substituição de importações
implementadas a partir da década de 1950, o país esteve muito tempo fechado, sem
que houvesse a promoção de uma política de diversificação e ampliação da pauta
nacional de produtos para exportação.
Verifica-se que os primeiros esforços de incremento na pauta de exportação
brasileira ocorrem na década de 1970. Com a crise da dívida externa ocorrida no
início da década de 1980, os subsídios e outras formas de estímulo foram
abandonados pelo Governo Federal como forma de se concentrar na solução do
problema central de endividamento externo do país naquela ocasião.
Como consequência desse cenário de fechamento ou pouco estímulo à
exportação e internacionalização de empresas brasileiras, os primeiros estudos
sobre esse tema ocorrem somente no final de década de 1970, com uma
concentração maior na década de 1980 (ROCHA E CHRISTENSEN, 2002).
Especificamente, sobre a internacionalização do setor de software no Brasil, há
poucos estudos. Os primeiros remontam à década de 1990.
Um estudo realizado recentemente como fruto de uma parceria estabelecida
entre a Fundação Dom Cabral e a Universidade de Columbia concluiu que o cenário
de baixa internacionalização das empresas brasileiras parece estar se modificando.
O volume de investimento direto no exterior vem aumentando de maneira
consistente, tendo alçado o Brasil à posição de segundo maior investidor dentre os
países em desenvolvimento no ano de 2006 (FDC / CPII, 2007).
102
As seções seguintes discorrem sobre alguns dos estudos brasileiros
selecionados sobre internacionalização de empresas de setores diversos, incluindo
um deles que é específico sobre a área de produção de software.
2.3.7.1 A internacionalização das empresas nacionais (BRASIL E
ARRUDA, 1996)
Os autores deste estudo enviaram um questionário para 160 empresas com
atuação fora do Brasil, considerando um enfoque de internacionalização como
investimento e presença física no exterior. Do total, 57 empresas responderam aos
questionários. Considerou-se presença física dentro da seguinte classificação:
• Escritório de venda, subsidiária, assistência técnica e/ou agência;
• Depósitos;
• Unidades de produção própria ou em associação;
• Centro ou grupos de pesquisa;
• Escritórios de compra.
As empresas consideradas na amostra concentram-se em sua maior parte na
América Latina, seguidas de Estados Unidos, México e Canadá (Nafta), Europa e
Ásia. Dentre os aspectos determinantes na expansão internacional, dois aspectos
principais permearam esses fatores:
a) Iniciativa das lideranças – evidenciou-se que a iniciativa de
internacionalização e a origem europeia dos principais executivos das
empresas, a maioria deles fundadores, foram fatores desencadeadores
no processo de globalização das empresas;
103
b) Alianças e parcerias – em geral, elas ocorreram por questões de acesso à
tecnologia, conhecimento do mercado, perfil da concorrência e
necessidade de superação das barreiras culturais.
Foram três os principais obstáculos à internacionalização apontados pelo
estudo: i) O primeiro deles é de caráter interno e relaciona-se com aspectos
burocráticos e de legislação no país. Tais barreiras encarecem os investimentos
para implantação de unidades no exterior; ii) o segundo obstáculo relaciona-se a
dificuldade de acesso a recursos financeiros mais baratos no exterior; iii) por fim, as
questões culturais foram colocadas como um fator relevante para dificultar o
processo, uma vez que os procedimentos e instituições são distintos em países com
históricos distintos do brasileiro, como por exemplo, os países saxões (BRASIL E
ARRUDA, 1996).
2.3.7.2 Processos, pessoas e networks no Investimento Exterior
(BARRETO, 1998)
O estudo de Barreto (1998) teve por objetivo investigar a internacionalização
das empresas em um momento particular: a decisão de realizar o investimento direto
no exterior.
O autor desdobrou três perguntas de pesquisas em conjunto de proposições.
Para verificar as proposições derivadas das perguntas de pesquisas, o autor
analisou o caso de dez empresas brasileiras nas quais o processo de
internacionalização encontrava-se no ponto de realização do investimento direto no
exterior. Dentre as empresas nove delas eram manufatureiras e a outra prestadora
de serviços médicos.
a) Conclusões sobre os processos de internacionalização e o comportamento
das firmas investigadas
As duas primeiras proposições referem-se ao i) gradualismo da
internacionalização das empresas; ii) sequência dos modos de entrada nos
104
mercados do exterior. Segundo o autor, "os resultados obtidos pelo estudo levaram
à identificação de cinco sequências alternativas de modos de entrada. No entanto,
seis dos dez casos são adequadamente descritos pela primeira proposição,
enquanto nenhum dos outros casos – cada qual sua sequência – corresponde à
segunda proposição.” (BARRETO, 1998)
A terceira proposição afirma que o processo de internacionalização não segue
passos planejados, mas em essência depende de características dos tomadores de
decisão. A análise dos casos indica que a internacionalização de todas as empresas
possui elementos fortuitos, não planejados, que sobrepõe decisões racionais de
investimento direto no exterior. Assim, os resultados apoiam completamente a
proposição.
A quarta proposição relaciona o conhecimento do mercado ao
comprometimento com o mesmo. Segundo o autor, o ciclo conhecimento-
comprometimento de Johanson e Vahlne (1990) foi detectado em sete dos dez
casos investigados. O processo de aquisição de conhecimento é visto, em muitas
das firmas, como elemento estratégico na internacionalização. Dessa forma, é
possível concluir que os casos apoiam empiricamente a quarta proposição.
As proposições cinco, seis e sete relacionam-se à: i) ordem de entrada em um
mercado e distância psicológica; ii) alta percepção de distância psicológica e baixo
comprometimento de recursos; iii) relação diretamente proporcional entre distância
cultural e a probabilidade de escolha de uma joint-venture, em vez de uma
aquisição.
A distância psicológica demonstrou ser um artefato relevante à compreensão
da ordem cronológica de entrada das empresas estudadas em alguns dos
mercados. Assim, parte das evidências empíricas sustenta a quinta proposição.
Contudo, há exceções ao padrão clássico de aumento da distância psicológica dos
mercados selecionados à medida que a empresa aumenta o grau e a amplitude de
internacionalização. Tais exceções são explicadas pelo “efeito rede”, ou seja, as
empresas são convidadas a participar de mercados internacionais por outras
105
empresas que fazem parte de sua rede. Assim, o “efeito rede” seria visto como um
atenuador do impacto da distância psicológica.
No caso da sexta proposição, os dados não são conclusivos, mas não parece
existir sustentação empírica para ela. A frequência de investimento direto em países
de cultura latina é maior do que em países de culturas mais distantes.
Para a sétima proposição, os estudos indicam não haver um suporte
empírico. Dos seis casos de investimento direto para países culturalmente mais
distantes, que foram os realizados na Alemanha, EUA e Iraque, quatro foram
ocorreram através de aquisição e dois através de joint-ventures.
As proposições oito, nove e quatorze relacionam-se à: i) utilização de
investimento direto como forma de entrada e existência de vantagens específicas da
firma e necessidade de protegê-las; ii) possibilidade de explicação do processo de
internacionalização por vantagens da firma tais como: propriedade, internalização e
localizacionais; iii) vantagens específicas da firma, sua natureza e relevância.
Somente um dentre os casos investigados forneceu evidências que apoiaram
a oitava proposição. Em uma empresa o desinteresse por parcerias estava
explicitamente associado à vontade de proteger um know-how percebido como
vantagem competitiva, cuja proteção era mais importante para a empresa do que a
obtenção de capitais de terceiros para investimentos em outros países.
Quanto a nona e décima quarta proposições, conforme as definições do
paradigma eclético de Dunning, não foram encontradas evidências empíricas que as
suportassem. Nem as vantagens de propriedade, nem de internalização ou de
localização pareceram estimular a forma com a qual as empresas tomaram suas
decisões de investimento direto no exterior. É importante ressaltar que o paradigma
eclético de Dunning se propõe a explicar o comportamento de empresas
multinacionais, e as empresas estudadas se encontram em estágios muito
incipientes deste processo (BARRETO, 1998).
106
b) Conclusões sobre as características dos tomadores de decisão e o
comportamento das firmas investigadas
A décima proposição relaciona continuidade da empresa na atividade
internacional e seu tamanho. No estudo não se obteve evidências empíricas que
apoiassem ou não tal proposição.
A décima primeira proposição relaciona uma maior atuação em áreas
geográficas distintas no mercado doméstico com uma maior probabilidade de
internacionalização. Todas as empresas estudadas possuíam atuação extra-regional
no mercado doméstico. Nesse sentido, houve um pleno suporte a proposição de
número onze.
A décima segunda proposição relaciona as motivações para
internacionalização de uma empresa com estágio de internacionalização, tipo da
empresa e regularidade de atividade internacional. Foram identificados diversos
motivos para ingresso e continuidade na atividade exportadora. Nesse sentido, o
estudo deu pleno suporte a atual proposição.
As proposições de números treze, quinze, dezesseis e dezessete relacionam-
se à: i) influência das características dos tomadores de decisão no processo de
internacionalização; ii) influência da exposição dos executivos, o tamanho e os
conjuntos de mercados considerados; iii) espaço de ação dos tomadores de decisão,
cujo raio corresponde ao âmbito de procura de novas oportunidades; iv)
engajamento da empresa são determinados por atitudes, experiência, motivação e
expectativas do tomador de decisão.
Em oito dos dez casos estudados, o papel do executivo-chefe na
internacionalização relevou-se essencial para o entendimento de tal processo.
Dessa forma, ainda que os casos levantados não permitam identificar em que
medida fatores tais como “atitudes, experiência, motivação e expectativas” teriam
afetado o engajamento das empresas, seria possível afirmar em linhas gerais que
haveria apoio empírico para a proposição de número dezessete.
107
Características individuais dos líderes empresariais e a natureza de suas
empresas seriam tão intrinsecamente ligadas que em geral separá-las representaria
um grande desafio. Sendo assim, seria possível concluir que há um suporte empírico
para a proposição de número treze.
Houve identificação da proposição de número quinze em alguns casos. Em
duas empresas, a vivência no exterior do executivo-chefe parece ter influenciado de
maneira decisiva a escolha dos mercados. Tais casos acabariam por dar suporte a
esta proposição. O processo pelo qual há a ocorrência deste fator se daria através
do mecanismo de distância psíquica. Associa-se também a décima sexta proposição
que sugere a identificação da área de atuação da empresa no mercado internacional
como um tipo de “mapa cognitivo” do executivo. Tal traço ficou evidente em somente
uma das empresas estudadas (BARRETO, 1998).
c) Conclusões sobre o papel das redes de empresas e o comportamento das
firmas investigadas
As proposições de números dezoito, dezenove, vinte, vinte e um, e vinte e
dois relacionam-se à: i) ocorrência do ingresso na atividade internacional por redes;
ii) reflexos da expansão das redes na internacionalização da firma; iii) pressão por
internacionalização feita pela rede doméstica; iv) decisão de exportar, aumento de
comprometimento e experiência coletiva da rede da empresa; v) relacionamentos e
contatos pessoais e estímulo ao processo de internacionalização das empresas.
O estudo identificou evidências que suportam todas as proposições relativas
ao papel das networks na internacionalização das organizações.
Foram encontradas evidências em dois casos nos quais consórcios de
empresas locais tiveram um papel de alavancar a atividade internacional. Tais casos
dão suporte às proposições de números dezoito e vinte e um.
Em relação a 19ª proposição foram encontradas duas situações de influência
das networks. No primeiro caso, a internacionalização de um grande cliente norte-
108
americano para o Canadá permitiu que sua fornecedora brasileira fosse estimulada
a acompanhá-lo. No segundo caso, a internacionalização de uma empresa brasileira
permitiu um movimento de internacionalização inward
19
para seus fornecedores.
No caso da vigésima proposição se forem excluídos os termos: “pressionada”
e “doméstica” é possível dizer que em muitos casos, as empresas estudadas foram
levadas a ingressar em determinados mercados para acompanhar sua rede.
Por fim, os estudos dão um forte suporte à proposição de número vinte e dois.
Grande parte das empresas estudadas utiliza-se de relações pessoais como forma
de conectar-se e prospectar novas formas de negócios. Em duas das empresas o
uso das relações interpessoais foi considerado fundamental para seu processo de
internacionalização (BARRETO, 1998).
2.3.7.3 Estudos sobre Exportações e Internacionalização
Segundo Alem e Cavalcanti (2005), há três aspectos que definem as
principais motivações para a criação de empresas multinacionais brasileiras:
1. No início dos anos 1990, somente as 420 principais empresas
multinacionais foram responsáveis por mais da metade da produção
mundial;
2. O grande crescimento da participação das exportações das empresas
transnacionais no total exportado no mundo (no início dos anos 1990, as
multinacionais eram responsáveis por volta de 75% do comércio mundial);
3. As firmas multinacionais têm sido a principal fonte não governamental de
financiamento à pesquisa e desenvolvimento, dominando suas transações
com tecnologia.
19
O termo internacionalização inward traduzido literalmente significaria uma internacionalização “para
dentro”. Ocorre quando uma firma se internacionaliza e neste processo traz do exterior recursos,
técnicas ou outras empresas que atuem como fornecedoras para desenvolver seus processos,
produtos ou recursos em sua matriz. Este tipo de internacionalização permite construir
relacionamentos com atores estrangeiros e desenvolver a organização.
109
Estes autores acreditam que a internacionalização deve ser vista como um
meio essencial para o aumento da competitividade internacional das empresas,
promovendo o desenvolvimento dos países facilitando: i) o acesso a recursos e a
mercados; ii) a reestruturação econômica. Em resumo, a internacionalização das
empresas seria importante para assegurar e expandir mercados para os seus bens e
serviços. O acesso a mercados maiores fortaleceria a competitividade das empresas
multinacionais pelas economias de escala, efeitos de especialização e de
aprendizado e pelo fornecimento de uma maior base financeira para reinvestimentos
e desenvolvimento tecnológico (IGLESIAS E VEIGA, 2002).
Segundo estes autores financiamento e seguro contra riscos do investimento
podem ser políticas necessárias para a internacionalização produtiva das firmas.
Para esta atividade é necessário contar com: a) o desenvolvimento de ativos
específicos ou proprietários, o que implica em um grau importante de
desenvolvimento tecnológico; b) a construção de capacidades para obter
diferenciação em termos de produtos e serviços associados ao fornecimento desses
produtos; e c) um forte contexto competitivo no mercado doméstico que obrigue as
corporações nacionais a aumentar sua eficiência e a buscar novos mercados.
Portanto, políticas horizontais de desenvolvimento tecnológico, que propiciem a
melhor adaptação de tecnologias existentes e permitam a criação de novos produtos
e processos, juntamente com políticas regulatórias que aumentem o grau de
concorrência nos mercados domésticos, parecem ser mais adequadas para facilitar
a internacionalização das empresas de um país.
Menciona-se que há vários exemplos internacionais de governos que
apoiaram e ainda apoiam a expansão internacional de suas empresas. No caso
norte-americano, seu governo criou uma agência denominada Overseas Private
Investment Corporation (OPIC), que financia operações de investimento no exterior
e oferece também garantias e seguro contra risco político, fornecendo
adicionalmente um conjunto de serviços de apoio ao investidor americano no
exterior (IGLESIAS E VEIGA, 2002).
Os requerimentos que deve cumprir uma operação financiada pela OPIC são:
a) rentabilidade econômica e financeira; b) impactos neutros ou positivos no
110
emprego nos Estados Unidos; c) impactos neutros ou positivos no desenvolvimento
americano e do país receptor; e d) respeito ao meio ambiente e às normas
trabalhistas. Os investimentos financiados pela OPIC em um determinado país não
devem substituir exportações americanas em terceiros mercados nem podem aceitar
incentivos do país receptor relacionados com o comércio que poderiam danificar o
comércio exterior americano.
2.3.7.4 “Multinacionalização”
20
das empresas brasileiras (FDC / CPII,
2007)
Um estudo realizado realizado em 2007 como fruto de uma parceria
estabelecida entre a Fundação Dom Cabral (FDC) e a Universidade de Columbia em
Nova Iorque através de uma iniciativa denominada The Columbia Program on
International Investment (CPII) aponta uma mudança no cenário de
internacionalização das empresas brasileiras.
As principais conclusões de tal estudo mencionam que:
• “As vinte principais multinacionais do país possuem 56 bilhões de
dólares
21
em ativos no exterior, o equivalente a mais da metade do
estoque de Investimento Direto no Exterior (IDE) brasileiro;
• As vinte empresas principais produzem e vendem bens e serviços que
valem aproximadamente US$ 30 bilhões e empregam 77 mil pessoas no
exterior;
• Cerca da metade concentram o foco na América Latina, onde estão
representadas no maior percentual de países;
20
A palavra “multinacionalização” está colocada entre aspas, pois se constitui em um neologismo na
língua portuguesa. Ainda assim, será utilizada no âmbito deste trabalho como forma de expressar um
comportamento recente das empresas brasileiras.
21
Os valores foram convertidos em dólares americanos usando a média do ano de 2006 do FMI
(Fundo Monetário Internacional).
111
• A internacionalização das empresas brasileiras aumentou rapidamente
durante os últimos anos, abastecida principalmente por empresas que
atuam com exploração de recursos naturais; estas empresas representam
cerca de dois terços dos ativos no exterior das 20 maiores empresas. A
Vale lidera o ranking de multinacionais, que também inclui vários grupos
industriais, empresas de construção pesada e de alta tecnologia como
Embraer e Itautec;
• Apesar da concentração geográfica do IDE brasileiro, um número
crescente de empresas, incluindo várias pequenas e médias, estão se
tornando multinacionais”.
O estudo descreve um quadro (Quadro 2.9) que aponta as principais variáveis
de internacionalização das vinte maiores multinacionais brasileiras. Dentre elas,
metade encontra-se localizada em São Paulo. Todas elas, exceto a Petrobrás, são
privadas. A Vale e a Petrobrás, são as duas maiores empresas deste ranking
(ambas de recursos naturais) e representaram em 2006 mais de dois terços dos
ativos estrangeiros das vinte maiores multinacionais. Um segundo grupo de
empresas que fornecem insumos para outras indústrias, representa mais de 19%.
As multinacionais brasileiras que produzem bens acabados e empresas de serviço
representam cerca de 6%, respectivamente, deixando menos de 1% para a única
empresa de bens de consumo (Natura).
Ainda segundo este estudo, as informações sobre as vintes maiores
empresas devem ser analisadas sob a perspectiva dos fluxos totais de IDE para o
Brasil e do país para outras regiões do globo. Pela primeira vez desde que
estatísticas oficiais foram disponibilizadas, o fluxo de saída em 2006 (US$ 28
bilhões) foi maior que o de entrada (US$ 19 bilhões). Não há garantias de que isso
se torne um padrão no futuro. Tal resultado fez com que o Brasil se tornasse o
segundo maior “exportador” de investimentos entre os países em desenvolvimento,
atrás de Hong Kong (China) em 2006, e o maior exportador de investimentos da
América Latina. Boa parte desses fluxos converteu-se sob a forma de fusões e
aquisições, mas investimentos greenfield também foram importantes (FDC / CPII,
2007).
112
Ativos no
exterior
# Índice
de trans-
naciona-
lidade Nome Setor
Ativos no
exterior /
ativos
totais
Receita no
exterior /
receita
total
Empregados
no exterior /
empregados
totais
Índice
de trans-
naciona-
lidade
Países
com
operação
1 2 Companhia Vale do Rio Doce Mineração 46 46 24 29 10
2 18 Petrobrás Petróleo e gás 12 12 11 12 9
3 1 Gerdau Siderurgia 39 54 46 46 11
4 6 Embraer Indústria Aeronáutica 45 12 13 23 5
5 24 Grupo Votorantim Diversificado 5 9 4 6 12
6 13 CSN Siderurgia 18 28 3 16 2
7 9 Camargo Corrêa Diversificado 26 13 18 19 12
8 5 Grupo Odebrecht Construção e petroquímico 15 20 47 27 12
9 23 Aracruz Papel e polpa 19 n.d. 1 7 5
10 7 WEG Eletromecânico 24 30 11 22 12
11 4 Marcopolo Indústria Automobilística 30 30 22 27 7
12 11 Andrade Gutierrez Diversificado 4 7 41 17 8
13 8 Tigre Construção 27 17 17 20 7
14 31 Usiminas Siderurgia 1 n.d. n.d 0.3 0
15 17 Natura Cosméticos 22 3 15 14 7
16 15 Itautec Tecnologia da Informação 19 20 6 15 8
17 19 América Latina Logística S/A Transporte e logística 2 11 23 12 1
18 26 Ultrapar / Grupo Ultra Diversificado 2 2 3 2 2
19 3 Sabó Auto-peças 16 43 27 29 11
20 22 Lupatech Eletromecânico 10 4 7 7 2
Ranking
Quadro 2.9: Classificação das 20 maiores multinacionais brasileiras
Fonte: FDC-CPII 2007 Ranking of Brazilian MNEs
113
2.3.7.5 O fenômeno “born global” e a indústria de software (DIB, 2008)
Em seu estudo DIB (2008) tem por objetivo analisar o processo de
internacionalização precoce e acelerado de pequenas e médias empresas,
fenômeno muitas vezes chamado pela literatura de empresas nascidas globais ou
born globals. O autor estabelece dois objetivos gerais em seu trabalho: i) identificar
os fatores que diferenciam as empresas cujo processo de internacionalização se
enquadra na categoria de nascidas globais das empresas que se internacionalizam
de acordo com o modelo tradicional; e ii) desenvolver um modelo que permita
predizer a propensão de uma empresa escolher um processo de internacionalização
do tipo nascidas globais ou tradicional.
Devido a inexistência de listas exaustivas de empresas brasileiras
internacionalizadas, seja para o setor industrial brasileiro, seja para a indústria de
software, o autor montou uma lista de empresas de software a partir de listas
parciais. A lista final obtida após depuração consiste de empresas de software cuja
atuação poderia ser tanto exclusivamente doméstica quanto internacional, uma vez
que não é possível determinar de antemão suas características.
O autor estimou o quadro amostral em 1248 empresas contidas na lista final,
e todas elas foram contactadas por e-mail. Houve ao final um total de 218 respostas
válidas que se dividiram em 139 respostas de empresas puramente domésticas e 79
respostas de empresas que já haviam experimentado alguma internacionalização. O
autor escolheu o último grupo como amostra para seu estudo. Nesta amostra, 35
empresas foram classificadas como nascidas globais segundo a definição adotada
por DIB (2008) – até cinco anos de intervalo entre a fundação da empresa e um
primeiro faturamento internacional – e 44 seguiram um processo mais lento de
internacionalização, descrito como tradicional.
O autor emprega um modelo conceitual composto por quatro blocos de
variáveis ligadas: i) à empresa, ii) às networks, iii) ao empreendedor, e iv) às
características do processo de internacionalização. Dentro de cada bloco existem
vários construtos, cada um deles associado a uma hipótese sobre como a presença
114
de determinada variável ou característica do processo diferencia uma empresa
nascida global das demais empresas.
Dentre os fatores ligados às empresas, o autor conclui que as evidências
obtidas proporcionam suporte empírico a dois construtos, o levando a concluir que:
• Uma empresa com maior capacidade de inovação do que seus
concorrentes (operacionalizada pelos gastos com P&D sobre os gastos
totais) tende a seguir mais provavelmente um caminho de empresa
nascida global;
• Empresas mais orientadas para seus consumidores (operacionalizado
pelo percentual de faturamento decorrente de produtos personalizados)
também tendem a seguir um caminho de empresa nascida global.
Segundo DIB (2008), embora não tenha recebido suporte empírico, há
indícios de que a relação proposta, ainda que não significativa em seu estudo, possa
ser verdadeira para a hipótese de que:
• Empresas com maior especialização em nichos (sendo este construto
operacionalizado de forma perceptual) tendem a seguir um processo de
empresa nascida global.
Dentre as hipóteses de pesquisa levantadas relativas a fatores ligados às
networks, nenhuma recebeu suporte empírico.
Ao analisar o bloco de hipóteses derivadas de fatores ligados aos
empreendedores, o autor constata que:
• A presença de um empreendedor com grande conhecimento técnico ou
científico recebe suporte empírico, mostrando ser um fator de estímulo
para as empresas buscarem um processo nascidas globais de
internacionalização. Tais empreendedores possuiriam a capacidade de
115
desenvolver conceitos e produtos realmente inovadores e singulares no
âmbito global;
• Por outro lado, a hipótese de que empresas com maior tolerância ao risco
seguiriam um processo de internacionalização tradicional recebe suporte
empírico, mas vai na direção oposta ao que o autor hipotetizou no modelo
conceitual. DIB (2008) acredita que uma explicação para isto talvez resida
no fato de as empresas da amostra que se internacionalizaram pela via
tradicional serem mais antigas e maiores do que as nascidas globais e,
possivelmente, no momento da pesquisa, apresentarem maior tolerância
ao risco.
DIB (2008) afirma que cada hipótese derivada das características ligadas ao
processo de internacionalização também foi verificada e se obteve suporte empírico
somente para a hipótese de que:
• A relevância das atividades internacionais, operacionalizada como o
percentual de faturamento internacional sobre o faturamento total,
diferencia empresas nascidas globais (que possuem este percentual mais
elevado) das empresas tradicionais.
O autor sintetiza o estudo afirmando que os resultados da pesquisa permitem
estabelecer que, considerando-se as empresas brasileiras de software
internacionalizadas, é mais provável que sejam nascidas globais aquelas que:
• Possuam maior capacidade de inovação do que suas concorrentes;
• Sejam mais orientadas ao consumidor do que as concorrentes;
• Tenham um empreendedor ou grupo de empreendedores com maior
conhecimento técnico ou científico do que suas competidoras.
116
DIB (2008) estabelece que quanto ao processo de internacionalização é
possível afirmar que empresas nascidas globais da indústria brasileira de software,
comparativamente com as empresas que se internacionalizaram pela via tradicional,
tendem a possuir um maior percentual de faturamento vindo das atividades
internacionais.
Por fim, o autor acredita que seu estudo permite desenvolver um modelo para
predizer a propensão de uma empresa escolher um processo de internacionalização
dos tipos: nascidas globais ou tradicional.
117
Capítulo 3
Metodologia de Pesquisa
119
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Problema e Perguntas de Pesquisa
O presente trabalho se dedica a examinar o processo de internacionalização
de um conjunto de empresas de software de capital nacional.
São três as perguntas que constituem o eixo central deste trabalho:
1. Como ocorreu o processo de internacionalização destas empresas?
2. De que forma as teorias de internacionalização existentes e revistas nesse
trabalho explicariam o processo de internacionalização destas
organizações?
3. Qual foi o papel das políticas públicas do governo brasileiro para estimular
ou desestimular a internacionalização dessas empresas, seja via
exportação de software, seja via criação de subsidiárias no exterior?
Tais questões foram desdobradas através das proposições descritas nas
seções seguintes, selecionadas a partir da revisão de literatura efetuada neste
trabalho.
3.1.1 Proposições relativas à ocorrência do processo de
internacionalização
PP1. Há quatro modos diferentes de entrada no mercado internacional em que
sucessivos estágios representam graus mais elevados de envolvimento
internacional: i) nenhuma atividade regular de exportação; ii) exportação
efetuada via representantes / agentes independentes; iii) estabelecimento de
uma subsidiária de vendas no estrangeiro; e iv) estabelecimento de unidades
no estrangeiro de produção / manufatura.
120
PP2. Em relação à internacionalização da firma a visão de rede define que a
internacionalização da organização ocorre inicialmente em uma rede que é
principalmente doméstica. A internacionalização significa que a firma
desenvolve relacionamentos de negócios em redes de outros países. Isso
ocorre através de: i) estabelecimentos de relacionamentos nas redes dos
novos países (extensão internacional); ii) desenvolvimento de
relacionamentos em tais redes (penetração); e iii) conexão de redes em
diferentes países (integração internacional).
PP3. Há três fatores principais que explicam o surgimento das empresas nascidas
globais: i) novas condições de mercado; ii) desenvolvimento tecnológico nas
áreas de produção, transporte e comunicação; e iii) capacitações mais
elaboradas das pessoas, incluindo o fundador / empreendedor que inicia uma
empresa desse gênero.
PP4. Para se internacionalizarem as empresas devem possuir certos tipos de
vantagens sobre os seus competidores, que justifiquem o investimento direto
no exterior. Uma empresa pode contar com três tipos de vantagens
diferenciais: localização, propriedade e internalização.
3.1.2 Proposições relativas à explicação da internacionalização pelas
teorias
PP5. A ordem de conquista de novos mercados pelas firmas obedece a lógica do
conceito de distância psíquica entre os países de origem e destino, indo
daqueles nos quais percebe-se uma menor distância para aqueles nos quais
percebe-se uma distância psíquica maior.
PP6. Há um modelo de retroalimentação no qual um maior conhecimento do
mercado leva a tomada de novas decisões de comprometimento que, por sua
vez, impactam positivamente às atividades da firma; elas, por sua vez,
conduzem a um maior comprometimento com o mercado com o mercado.
121
Este comprometimento, por fim, traz um maior conhecimento do mercado,
reiniciando o ciclo.
PP7. A entrada de uma empresa em um mercado específico pode ocorrer como
decorrência da ação de outras empresas pertencentes a uma rede de um país
específico. As empresas de uma dada rede podem pressionar outras da
mesma rede a se internacionalizarem.
PP8. As empresas nascidas globais possuem as seguintes características: i) são
pequenas em quantidade de funcionários (menos de quinhentos) e em
vendas anuais (menores do que US$ 100 milhões); ii) empregam tecnologia
avançada em inovação e desenvolvimento de produtos diferenciados, na
maior parte das vezes com uso industrial; iii) são conduzidas por empresários
visionários, que vislumbram um mercado em que as fronteiras nacionais
inexistem desde os primórdios da organização; iv) exportam pelo menos 25%
do total produzido; geralmente em um prazo de até dois anos a partir de sua
criação.
PP9. A motivação para a expansão em mercados estrangeiros pode influenciar o
processo de seleção para o modo de entrada, apesar da percepção das
vantagens de propriedade, localização e internalização. A principal motivação
para expansão internacional das empresas de software brasileiras é a busca
de mercados.
3.1.3 Proposições relativas ao papel das políticas públicas
PP10. Quatro atributos, denominados o diamante da vantagem nacional promovem
(ou impedem) a criação da vantagem competitiva: i) condições dos fatores, ii)
condições de demanda, iii) indústrias correlatas e de apoio e iv) estrutura,
estratégia e rivalidade das empresas.
PP11. Duas variáveis adicionais podem influenciar o sistema nacional de maneira
importante: o acaso e o governo. O acaso representa-se pelos
122
acontecimentos fora do controle das empresas, como as invenções puras,
descobertas em tecnologias básicas, guerras, acontecimentos políticos
externos e grandes mudanças na demanda do mercado externo. O governo,
por sua vez, pode melhorar ou piorar a vantagem nacional.
PP12. A ausência ou baixa disponibilidade de financiamentos de longo prazo inibe a
expansão das empresas de software rumo à internacionalização.
PP13. A existência de poucas linhas de crédito oficiais para estimular fusões e
aquisições dificulta a criação de grandes empresas que permitam a obtenção
de ganhos de escala.
PP14. A estrutura tributária brasileira para o setor desestimula a internacionalização
das empresas.
PP15. A inexistência de uma imagem associada ao software brasileiro constitui em
si uma barreira a exportação de produtos e serviços de software nacionais.
PP16. O suporte oferecido pela APEX através de suas iniciativas como os
programas ActMinds e PSI-SW, pelo Programa SOFTEX através de seus
escritórios no exterior e outras iniciativas empreendidas nas décadas de 1990
e 2000, e pela FINEP através de seus fundos Inova Brasil e Verde-Amarela
para apoiar diretamente ou indiretamente a internacionalização das empresas
brasileiras de TI foi insuficiente.
3.2 Método de Pesquisa
Para qualquer tipo de estudo em desenvolvimento é possível utilizar métodos
qualitativos ou quantitativos.
Nos métodos quantitativos se busca medidas em populações. Quando há
limitações de recursos que impedem a obtenção dessas medidas de uma forma
direta é possível obtê-los através da inferência estatística.
123
Nos métodos qualitativos não há medidas, eventuais inferências não são
estatísticas e busca-se executar análises com profundidade, avaliando as
percepções dos entrevistados sobre os eventos de relevância para o assunto em
estudo.
Em um projeto qualitativo, o autor descreve um problema de pesquisa que
pode ser melhor compreendido através da exploração de um conceito ou fenômeno.
Sugere-se que a pesquisa qualitativa é exploratória e os pesquisadores a utilizam
para explorar um tópico quando a base de teórica e de variáveis é desconhecida
(CRESWELL, 2003). Morse sugere que:
“As características de um problema de pesquisa qualitativo são: a) o
conceito não está maduro devido à falta de teoria e pesquisa
anterior; b) a noção de que a teoria disponível pode ser inexata,
inapropriada, incorreta ou enviesada; c) há uma necessidade de se
explorar e descrever o fenômeno e desenvolver uma teoria; ou d) a
natureza do fenômeno não pode ser ajustada para medidas
quantitativas.” (MORSE, 1991, p. 120)
As pesquisas relacionadas à internacionalização de empresas brasileiras de
software são pouco numerosas e a avaliação da influência de políticas públicas
neste processo ainda menos significativas. Tais constatações indicam que o método
qualitativo de pesquisa demonstra-se como o mais apropriado, por ser aquele que
faz um estudo exploratório sobre um ramo do conhecimento ainda pouco estudado.
Dentre as estratégias de pesquisas disponíveis na abordagem qualitativa
existem: a) narrativas; b) fenomenologias; c) etnografias; d) teoria grounded e e)
casos de estudo (CRESWELL, 2003).
Classifica-se em cinco as estratégias ou métodos básicos de pesquisa social:
experimentos, surveys, análises de arquivos, histórias e estudos de casos. Para
definir qual é o melhor método para se utilizar em uma pesquisa social, afirma-se ser
necessário responder três questões (YIN, 1994):
a) O tipo de pergunta da pesquisa;
124
b) O grau de controle que o pesquisador possui sobre o evento em estudo;
c) O evento analisado ser contemporâneo ou histórico.
Perguntas do tipo “o quê”, “quem”, “onde” e “quanto” apontam para a
utilização de surveys ou análises de arquivos, já que se associam à determinação da
incidência ou frequência de eventos. Perguntas que se iniciam com “como” ou “por
que” sinalizam para a utilização de experimentos, histórias ou estudo de caso, uma
vez que se direcionam para o contexto e a dimensão temporal dos fenômenos, não
se importando com as medidas de frequência (YIN, 1994).
O estudo de caso é um método de pesquisa que contribui unicamente para
nossos conhecimentos dos fenômenos: individual, organizacional, social e político.
Dada a esta característica, esse método é frequentemente utilizado como uma
estratégia comum de pesquisa na psicologia, sociologia, ciências políticas e
administração de empresas (YIN, 1994).
Goode e Hatt (1975) afirmam que o estudo de caso pode ser definido como:
“um modo de organizar os dados em termos de uma determinada
unidade escolhida, como a história de um indivíduo ou de um grupo,
ou de um processo social delimitado”, utilizando-se técnicas como
entrevistas, questionários e consultas a documentos, etc (GOODE E
HATT, 1975, p. 432).
Em uma primeira tentativa de definição, Yin (1994) estabelece que “a
essência de um caso de estudo, a tendência central entre todos os tipos de casos de
estudos, é que ele tenta iluminar uma decisão ou um conjunto de delas: porque
foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”.
Yin (1994), a seguir, sugere outra definição mais “técnica” para o estudo de
caso, como uma pesquisa empírica:
• Que investiga um fenômeno contemporâneo inserido no contexto da vida
real;
125
• Cujas fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não são bastante claras;
• E que usa múltiplas fontes de evidência.
Um estudo de caso pode se basear em um ou múltiplos casos, podendo ser
exploratório, descritivo ou explanatório (YIN, 1993). O autor ainda afirma que há seis
combinações possíveis entre o número e os tipos de casos, classificáveis como:
• Simples e exploratório;
• Simples e descritivo;
• Simples e explanatório;
• Múltiplo e exploratório;
• Múltiplo e descritivo;
• Múltiplo e explanatório.
Um caso exploratório é aquele que procura definir as questões e hipóteses
para um estudo subsequente ou determina a viabilidade de um instrumento de
pesquisa. Um estudo de caso é descritivo quando apresenta a descrição abrangente
de um evento. Por fim, um estudo de caso explanatório é aquele que apresenta os
dados que dão suporte a uma relação de causa e efeito verificada (YIN, 1993).
Este trabalho pode ser classificado como um estudo de caso múltiplo e
exploratório. O estudo é múltiplo, pois avalia os casos de internacionalização de
algumas empresas brasileiras de software e exploratório, porque aborda um assunto
pouco estudado até o momento, a influência das políticas públicas no processo de
internacionalização das empresas brasileiras de software, colocando questões a
serem respondidas por este estudo e outras pesquisas que venham a ser realizadas
futuramente.
126
3.3 Seleção dos casos
Para selecionar os casos a serem estudados foi adotado o critério de avaliar
empresas que já possuam algum nível de internacionalização em suas operações,
ou seja, a empresa já atua no exterior via agentes, exportação ou de subsidiárias.
Dado que um dos objetivos deste trabalho é avaliar o papel das políticas públicas no
processo de internacionalização das empresas brasileiras, foram escolhidas
somente empresas cujo controle acionário seja nacional.
Foram adotadas quatro fontes para seleção das empresas: o ranking de
multinacionalização de empresas brasileiras (FDC / CPII, 2007), algumas das
companhias que são ou já foram associadas da entidade BRASSCOM devido ao
fato de que tal organismo congrega algumas das maiores empresas exportadoras de
software brasileiras, algumas das empresas apoiadas pelos programas da APEX ou
SOFTEX e empresas que possuam um histórico recente e intenso de
internacionalização.
Dentre as empresas de software presentes no ranking de multinacionalização
foram escolhidas as empresas Totvs S/A (antiga Microsiga) e Datasul S/A. Dentre as
empresas associados ou ex-associadas da BRASSCOM foram escolhidas as firmas:
CPM Braxis, BRQ, DBA, Politec e Stefanini IT Solutions. Por fim, do ponto de vista
de empresas apoiadas pelos programas da APEX ou SOFTEX foram escolhidas as
empresas CI&T, Comperantime, MATERA, Modulo Security e o consórcio ActMinds.
Por fim, foi adicionada a empresa Spring Wireless por possuir um histórico de
internacionalização acelerado e recente.
As empresas anteriormente mencionadas tiveram prioridade de escolha pelo
fato de todas elas, com exceção da empresa Datasul S/A, se localizarem nos
estados de São Paulo e Rio de Janeiro que são respectivamente o primeiro e o
segundo maiores mercados de tecnologia da informação no Brasil. A exceção para a
empresa Datasul S/A foi feita devido ao fato de seu processo de internacionalização
ser mais antigo do que aquele verificado na maioria das empresas brasileiras de
software e acredita-se que tal característica possa trazer contribuições relevantes
para este trabalho.
127
3.4 Coleta de dados
Na etapa inicial de coleta de dados, ao mesmo tempo em que se procedeu à
revisão de literatura sobre internacionalização de empresas, indústria de software e
políticas públicas para internacionalização, procurou-se as informações disponíveis
na Internet, jornais, revistas e publicações setoriais sobre este processo de
globalização das empresas brasileiras. Foi utilizado também o banco de recortes de
jornais e outras mídias sobre o processo de internacionalização das empresas
brasileiras contidos no NuPIn/COPPEAD.
Em uma etapa seguinte, a partir da definição das empresas que seriam
investigadas, foram coletadas informações nos sítios da Internet dessas firmas,
jornais, revistas e publicações setoriais. Foram consultados também os sítios das
associações BRASSCOM e NASSCOM para realizar a busca de informações de
referência. Dentre as entidades governamentais foram consultados os sites de:
APEX, BNDES, FINEP e Sociedade SOFTEX.
Por fim, a partir dos conceitos selecionados no processo de revisão de
literatura e de posse das informações básicas sobre as empresas e as entidades
governamentais, foram confeccionados dois questionários que buscaram levantar a
forma como ocorreu o processo de internacionalização das empresas, o tamanho de
suas operações brasileiras e estrangeiras e eventuais benefícios ou prejuízos
incorridos por conta de políticas públicas disponibilizadas para o setor. No caso das
entidades governamentais buscou-se verificar o surgimento, razões para criação do
programa ou entidade, relacionamentos com beneficiários e eventuais indicações de
melhoria no programa ou entidade.
3.5 Tratamento dos dados
O tratamento dos casos em estudo foi estruturado em torno das perguntas de
pesquisa anteriormente definidas, que se referem aos problemas básicos
focalizados pelo estudo, ou seja, a forma como ocorreu o processo de
128
internacionalização das empresas, a relação entre o processo e as teorias
disponíveis, e o papel das políticas públicas no processo.
Foram realizadas 18 entrevistas em profundidade de 1 h em média com doze
empresas e um consórcio de empresas de Campinas/SP, sendo entrevistados: um,
dois ou até três representantes de cada organização, quando disponíveis; e 6
entrevistas em profundidade de 30 minutos em média com as entidades público-
governamentais que apoiam diretamente ou indiretamente o processo de
internacionalização.
Nas entidades público-governamentais optou-se por entrevistar os
responsáveis dos programas ou instituições atuais ou antigos desde que estes
tenham sido relevantes para a análise. Os nomes dos entrevistados e a descrição de
seus cargos foram incluídos no Anexo III deste trabalho.
Nas empresas e consócio buscou-se entrevistar: CEO/Presidente, diretor de
internacionalização ou diretor de negócios internacionais. Em cada uma das
organizações essas posições sofrem algumas variações em seus nomes. Os nomes
dos executivos entrevistados e a descrição de seus cargos foram incluídos no Anexo
III deste trabalho.
As entidades público-governamentais entrevistadas foram: APEX, BNDES,
BRASSCOM, FINEP e Sociedade SOFTEX. As empresas entrevistadas foram:
ActMinds (consórcio), BRQ, Comperantime, CI&T, CPM Braxis, Datasul, DBA,
MATERA, Modulo Security, Politec, Spring Wireless, Stefanini IT Solutions e Totvs.
No caso específico da Datasul utilizou-se, além da entrevista com um de seus
executivos, uma biografia sobre seu fundador, o Sr. Miguel Abuhab.
Todas as entrevistas foram gravadas em formato digital e transcritas de forma
a registrar o conteúdo para que fosse feita uma análise posterior do material e
verificar o quanto as proposições estabelecidas no estudo se confirmariam ou não
no processo de internacionalização das firmas e a influência das políticas públicas.
129
Para identificar categorias de informações e conceitos, o material coletado
nas entrevistas, a análise de categorias foi feita através da utilização do software
ATLAS.ti. Procedeu-se assim com o apoio do software uma análise dos discursos
dos executivos entrevistados.
Dessa forma, procurou-se resgatar nos estudos de casos informações que
respondessem às perguntas de pesquisa e buscou-se verificar também a aderência
dessas informações disponíveis com os conceitos levantados na revisão de
literatura.
3.6 Limitações do método
Goode e Hatt (1975) afirmam que os elementos únicos de qualquer fenômeno
são exatamente aqueles eliminados pelo processo de abstração científica. Na
medida em que tais características são de fato únicas, não é possível generalizá-las
em termos científicos. Sendo assim, o método do caso não pode ser considerado
como capaz de captar o único, mas sim como uma possibilidade de manter unidas
características importantes do problema sob investigação. Como consequência, o
método não permite generalizações para outros casos além daqueles estudados.
Os autores afirmam também ser comum nesse processo que os entrevistados
para cada um dos casos apresentem vieses cognitivos ou seletividade de memória,
intencional ou não. Pelo fato de terem sido entrevistados entre um e três executivos
de topo em cada uma das organizações, é possível que o processo de
internacionalização e a influência das políticas públicas tenham sido descritos de
forma incompleta e/ou enviesada.
Por fim, é importante mencionar que existe a subjetividade do pesquisador ao
propor determinadas questões no decorrer das entrevistas realizadas, na análise do
conteúdo em que o pesquisador pode trazer de forma implícita ou explícita suas
convicções, opiniões ou visões acerca da temática em estudo e, por fim, o
pesquisador pode interpretar de forma distinta daquela que outros pesquisadores
interpretariam os conteúdos identificados em cada uma das entrevistas.
Capítulo 4
Descrição dos casos
131
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS
Este capítulo apresenta uma descrição dos casos estudados. Cada caso é
disposto de forma narrativa, discorrendo-se sobre as informações obtidas nas
entrevistas realizadas com os executivos de topo das organizações. Buscou-se, na
medida do possível, manter a riqueza de informações das entrevistas.
4.1 Panorama geral das empresas e do consórcio
O ranking de internacionalização das empresas brasileiras constituído pela
Fundação Dom Cabral de Minas Gerais e a Universidade de Columbia de Nova
Iorque, EUA, utiliza uma metodologia proposta pela UNCTAD para o cálculo do grau
de internacionalização das empresas pesquisadas naquele estudo. São levantadas
as vendas, ativos e empregados totais de cada uma das empresas e também são
levantados os mesmos números auferidos nas operações externas dessas
organizações. A partir de então são calculados os índices de transnacionalidade
22
para as vendas, ativos e empregados, obtidos pela razão de cada um dos três
indicadores externos pelos seus respectivos totais. Por exemplo, o índice de
transnacionalidade de vendas para uma das empresas será obtido pela razão entre
as vendas externas e as vendas totais daquela organização. O índice final de
transnacionalidade para cada uma das empresas é obtido pela média aritmética
entre os outros três índices calculados (FDC / CPII, 2007).
No âmbito deste trabalho, o índice de transnacionalidade foi obtido pela média
aritmética entre os índices auferidos pelas razões entre vendas e empregados no
exterior e vendas e empregados totais de cada uma das empresas. Todas as
informações quantitativas foram obtidas a partir das entrevistas efetuadas com os
executivos de cada uma das empresas.
22
Verbete inexistente no Dicionário Houaiss de língua portuguesa, mas utilizado neste trabalho com o
propósito de permitir a quantificação da internacionalização da empresa estudada.
132
O quadro a seguir contém as empresas e o consórcio investigados neste
estudo, faturamento total, total de empregados, faturamento obtido com as
operações internacionais, empregados utilizados nas operações internacionais,
índices de transnacionalidade global, sobre faturamento e sobre empregados. As
empresas estão dispostas em ordem decrescente de faturamento total. Os números
de faturamento e de empregados são referentes a 2007.
Quadro 4.1: Ranking de internacionalização das empresas estudadas por faturamento
Fontes: Entrevistas realizadas com executivos das empresas citadas
O quadro a seguir contém as empresas, os anos em que foram fundadas e
iniciaram seus respectivos processos de internacionalização em ordem crescente do
ano de fundação.
Quadro 4.2: Empresas, anos de fundação e início da internacionalização em ordem
crescente do ano de fundação
Fontes: Entrevistas realizadas com executivos e websites das empresas citadas
133
4.2 ActMinds
23
Em 2004, o consórcio ActMinds foi criado por um grupo de dez pequenas
empresas, que buscavam fortalecer suas exportações em TI, contando com o apoio
da APEX-Brasil – Agência de Promoção de Promoção de Exportações e
Investimentos – desde sua criação. No ano de 2007, o consórcio faturou R$ 111
milhões, sendo R$ 22 milhões oriundos de receitas de exportações. Ainda nesse
ano, o número de funcionários chegou a 1.304, sendo 293 deles dedicados às
operações internacionais do consórcio.
Na ocasião, as empresas enxergaram que tinham como dificuldade para a
exportação de seus serviços e sua internacionalização, os seguintes aspectos:
pequeno tamanho, falta de capital, esforços duplicados, dificuldade em escolher
mercados, excesso de oferta de produtos, preconceitos internos e externos e a
necessidade de vender a imagem do Brasil. Com a criação do consórcio foi proposta
uma solução para o conjunto de problemas identificados que se baseava no tripé:
união, foco e informação.
Em 2005, a APEX aprovou um projeto inicial de dois anos com um orçamento
de R$ 1 milhão, que foi renovado por outros dois anos. Pelo consórcio, o grupo se
apresenta ao mercado externo como uma companhia que fatura mais de US$ 30
milhões ao ano e emprega 1,1 mil funcionários, somando os dez participantes,
possui uma média de dez anos de idade e detentora da certificação CMMi nível 3.
Em 2005, totalizou US$ 11 milhões em exportações e esperava chegar a US$ 12
milhões em 2006.
As dez empresas que fazem parte do ActMinds são: Bluepex, CI&T, Fitec,
HST, IPS, MATERA Systems, Programmers, Prógonos, SER e Tele Design. Com
exceção da Bluepex, que é de Limeira (SP), todas estão instaladas em Campinas,
interior do Estado de São Paulo, próximas da UNICAMP.
23
Fontes: Entrevista realizada com o Sr. Fábio Pagani, diretor do consórcio e o website do consórcio
em www.actminds.com.
134
Do ponto de vista da mão-de-obra ofertada, o consórcio conta com uma
equipe de profissionais de TI que possuem graus distintos de formação nas
melhores universidades brasileiras, incluindo mestres, doutores e profissionais
certificados.
A escolha do mercado norte-americano para atuação inicial do consórcio
ocorreu devido ao tamanho daquele mercado como produtor de tecnologia e do
déficit verificado no atendimento para a demanda lá existente. Uma vez decidido que
os focos iniciais de atenção do consórcio seriam os EUA e o México; foram feitas
pesquisas para verificar os segmentos e as regiões daqueles países nos quais o
consórcio atuaria.
Para avaliar os segmentos e as regiões de atuação cada uma das empresas
componentes do ActMinds fez-se uma matriz com três vértices: competências
detidas pelas organizações, tecnologias nas quais tinham proficiência e demandas
colocadas pelo mercado. A partir deste estudo, o consórcio conclui que os
segmentos a serem abordados seriam de: i) terceirização de serviços de software
para o setor cuidados com a saúde (health care) para as médias empresas
americanas (com faturamento entre US$ 300 milhões e 1 bilhão) localizadas na
região nordeste dos EUA; ii) pesquisa e desenvolvimento em telecomunicações com
abrangência em todos os EUA, pois as empresas potenciais clientes possuem um
grande porte e são dispersas; e iii) produtos para as áreas de telecomunicações e
Human Capital Management (HCM) com foco nos EUA e México.
As ações iniciais do consórcio nos EUA previam: i) dar continuidade ao
trabalho de apoio à certificação das empresas do grupo; ii) participar de feiras,
eventos e seminários (sempre de pequeno porte e dentro do foco do grupo); iii) criar
material promocional de divulgação e o site www.actminds.com; iv) contratar uma
assessoria de imprensa nos EUA; v) contratar uma consultoria de marketing para
mercado dos EUA; vi) contratar de vendedores; vii) montar uma estrutura de vendas
nos EUA; e viii) fazer um acompanhamento do mercado norte-americano e missões
prospectivas para outros países. No México estabeleceu-se uma parceria com a
consultoria norte-americana AT Kearney.
135
Em abril de 2005, o grupo completou seu primeiro aniversário fechando oito
contratos e exportando R$ 23,9 milhões para os Estados Unidos no ano de 2004.
Para alcançar este volume de negócios, o ActMinds contou com investimentos de
mais de R$ 2 milhões em 2004. Cerca de R$ 900 mil foram aportados pela Agência
de Promoção de Exportações (APEX), enquanto as empresas sócias do grupo
empregaram pouco mais de R$ 1 milhão. O ActMinds ainda contou com R$ 100 mil
investidos pelo CNPq, estes dedicados especificamente à gestão do projeto.
Nos EUA, o consórcio traduziu-se em uma subsidiária de três de suas
empresas componentes: CI&T, MATERA Systems e Programmers. Como uma
empresa norte-americana, o consórcio se apresenta como um fornecedor de
serviços de TI que busca garantir sua oferta através de um pessoal técnico
qualificado, com gerentes de projetos certificados pelo PMI e proficientes em muitas
das tecnologias mais avançadas, reforçando assim a oferta de recursos prontos para
atender às demandas de empresas estrangeiras oferecendo baixos custos em
desenvolvimento e manutenção de software.
Da perspectiva de processos, o consórcio afirma que consegue atingir custos
previsíveis, cumprir prazos e entregar software de qualidade ao utilizar metodologias
que baseiam em padrões internacionais tais como o Rational Unified Process (RUP),
Project Management Institute (PMI), CMMI e ISO 9001:2000. Como resultado do uso
de tais processos de desenvolvimento, o consórcio afirma que consegue ter alta
visibilidade, previsibilidade com uma gestão efetiva de riscos e qualidade. Por fim, a
abordagem de desenvolvimento de aplicativos baseada em componentes permite
um aumento da flexibilidade das aplicações desenvolvidas, assegurando uma maior
aderência às necessidades presentes e futuras de seus clientes. O reuso de tais
componentes técnicos e de negócios conduzem a um rápido recurso de
desenvolvimento de software.
Em sua segunda versão, o consórcio ActMinds ampliou seus mercados alvo
para: Argentina, Canadá, México e EUA. O apoio da APEX a esta segunda versão
do consórcio vence em julho de 2008.
136
4.3 BRQ
24
A empresa foi fundada em 1993, tem apresentado um crescimento médio
anual superior a 30%. Como política de qualidade, a empresa é certificada nos
níveis 5 do CMMI, A da MPS.BR e ISO 9001. Desde 2003, a BRQ atua no mercado
de offshore e possui escritórios nas principais cidades brasileiras.
Atingiu o faturamento de R$ 150 milhões em 2007. Durante o ano de 2007 a
empresa alcançou US$ 15 milhões com exportação de software. O valor do
faturamento de 2007 em offshore é 115% maior que aquele verificado em 2006. A
empresa possui atualmente 1.900 funcionários, sendo que 250 encontram-se
atuando na subsidiária norte-americana ou no Brasil para projetos offshore.
A empresa é focada em serviços de terceirização de aplicativos, possuindo
principalmente know-how no setor financeiro. Como resultado, a BRQ possui mais
de 100 clientes ativos. São exemplos de clientes: Bradesco Seguros, Citibank,
HSBC, IBM, Icatu Hartford, Liberty Seguros, Pão de Açúcar, Petrobrás, Prodesp,
Safra National Bank, Sefaz – SP, Sul América, TECBAN, Unibanco, dentre outros.
A BRQ possui escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro, Campinas, Curitiba,
Brasília e Nova Iorque. A empresa possui parcerias com os principais fornecedores
de software do mercado de TI, dentre eles destacam-se: Adobe, IBM, Microsoft,
Oracle, Spring Wireless, Tango e VM Ware.
O processo de internacionalização começou há aproximadamente cinco anos
em 2003. Surgiu com o objetivo de ampliar, diversificar a receita da empresa e
buscar maiores margens de lucro. A primeira atividade internacional foi de
exportação de serviços de software a partir da operação brasileira da BRQ para um
cliente seu localizado nos EUA.
24
Fontes: Entrevista realizada com o Sr. Rafael Santa Rita Pereira, vice-presidente de negócios
globais, o website da empresa em www.brq.com.br, matérias publicadas: no jornal Valor Econômico
em 09/05/2008 e na revista Exame em 04/06/2008.
137
A oportunidade surgiu através do conhecimento do mercado. A empresa
iniciou sua prospecção, começou a verificar quais eram os grandes compradores
dos serviços de offshore nos EUA, investigar o perfil dessas organizações, enviar
informações sobre a BRQ para os executivos dessas empresas e organizar alguns
eventos promovendo a empresa. A partir de então, a BRQ consegue se aproximar
de seus clientes potenciais norte-americanos e tornar o processo de
internacionalização viável.
A seguir, a empresa cria uma subsidiaria nos EUA que fica encarregada de
fazer todo o relacionamento com os clientes fora do Brasil. A subsidiária americana
é responsável por assinar os contratos com as empresas americanas e subcontratar
a empresa brasileira para prestar serviços. Dos 250 funcionários dedicados à
atividade internacional 50 estão em Nova Iorque e 200 no Brasil. Essas 50 pessoas
ficam responsáveis por interagir com os clientes, desenvolver a arquitetura de
sistemas, gerenciar requisitos de software e conduzir os projetos. A equipe brasileira
trabalha com o desenvolvimento do núcleo dos produtos.
Fora dos EUA, a BRQ possui alguns projetos acontecendo com clientes na
Suíça e na Inglaterra (Londres), mas são projetos de porte relativamente pequeno
quando comparados com sua operação norte-americana. Os projetos são de
exportação de software para tais mercados.
Mais recentemente a empresa tem prospectado novos mercados em países
europeus tais como Inglaterra, França, Suíça e também no Japão. O critério de
expansão para tais mercados é seu porte. No caso suíço, a BRQ passou a atender
um cliente seu que possui operações em todo o mundo e também o está atendendo
naquele mercado. Durante a avaliação do mercado francês o corpo executivo
concluiu que este não seria um grande mercado comprador para a oferta de serviços
da BRQ dado ao modelo ofertado pela organização de redução de custos, sendo
que aquele mercado é altamente regulamentado e dificulta a terceirização de
serviços através da contratação temporária de profissionais ou sua eventual
demissão.
138
Em maio de 2008, a BRQ anuncia a aquisição da ThinkInternational, empresa
norte-americana sediada em Nova Iorque, e da carteira de clientes no segmento
financeiro da Prodacon. As transações buscam ampliar a presença da companhia
nos mercados: internacional e financeiro.
A empresa planeja investir no biênio de 2009 a 2010 cerca de US$ 5 milhões
na expansão da operação nos Estados Unidos. “A escolha da ThinkInternational
deu-se graças ao trabalho que ela já vinha realizando conosco. Eles formaram um
corpo técnico de brasileiros que já estão aclimatizados ao ambiente de Nova Iorque,
o que facilita o processo de trabalho”, afirma Rafael Santa Rita, vice-presidente de
serviços globais da BRQ.
A ThinkInternational oferece, há nove anos, serviços de TI com expertise no
setor financeiro. A empresa atua com sistemas e desenvolvimento de software;
segurança de rede; comunicações de rede; arquitetura de sistemas; gerenciamento
de projetos; análise de negócios; adequação a leis, entre outros. Com a aquisição, a
companhia passa a se chamar Think BRQ para a operação nos EUA que traz
contratos de peso como a bolsa de valores americana New York Stock Exchange
(NYSE Euronext) e o banco Société Générale.
Já com a aquisição da base de clientes do setor financeiro da Prodacon, a
companhia torna-se responsável pela manutenção, renovação e ampliação destes
contratos. Com a transação, a empresa acrescenta um montante de R$ 9 milhões ao
seu faturamento e clientes como a Marítima Seguros, Citibank (FMC), Banco Real
ABN e Santander.
O projeto de expansão foi financiado pelo aporte de R$ 56 milhões
proveniente do Sistema BNDES feito em outubro do ano passado e que, além das
aquisições, tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento de novas fábricas
de software e o investimento em novas certificações.
A BRQ vem apresentando um crescimento superior a 40% ao ano desde a
sua fundação, em 1993. A expectativa para 2008 é faturar R$ 200 milhões e planeja
atingir R$ 1 bilhão em 2012.
139
4.4 CI&T
25
A CI&T nasce em 1995 com o nome "Consultoria em Informática e
Telecomunicações Ltda", fundada por dois ex-alunos do curso de Engenharia de
Computação da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP). Sediada em
Campinas/SP, a CI&T é uma empresa nacional especializada no desenvolvimento
de soluções que utilizam técnicas e padrões internacionais de engenharia de
software e controle de qualidade, com foco na prestação de serviços à indústria,
setor financeiro e administração pública.
Entre 1995 e 1997, atua exclusivamente no desenvolvimento de componentes
de software para Gerência de Redes de Telecomunicações. Nessa ocasião atende
somente a projetos internacionais gerados a partir do centro de desenvolvimento da
IBM. São atendidos os centros dos EUA e da França. A partir de 1998, passa a atuar
em desenvolvimento de software para e-business. Nesse momento, a empresa
passa a ser vista pelo mercado como uma desenvolvedora de aplicativos web com
um foco em empresas de telecomunicações.
Em 2000, transforma-se em Sociedade Anônima e passa a se chamar "CI&T
Systems S.A.". Já em 2001, passa a atuar como integradora de soluções de
software e amplia sua atuação para diversas cidades brasileiras. Em 2002 são
vendidos os primeiros projetos no mercado norte-americano. A partir desse ano são
feitos os primeiros projetos de exportação a partir do Brasil para Argentina, Chile,
México e Peru.
Em junho de 2004, a empresa conquista o Capability Maturity Model (CMM),
nível 3. Foi a primeira empresa nacional a conseguir a certificação, concedida pela
Software Engeneering Institute (SEI), da Universidade Carnegie Mellon, nos Estados
Unidos. A CI&T pleiteou e obteve o CMM2 e o CMM3 simultaneamente e em apenas
15 meses. Na ocasião as companhias levavam 45 meses para conseguir o nível 3
da certificação.
25
Fontes: Entrevistas realizadas com os Srs. César Gón, CEO; Leonardo Mattiazzi, diretor de
internacionalização; e o website da empresa em www.cit.com.br.
140
Em maio de 2005, a diretoria do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) aprovou uma operação estruturada de financiamento
e participação no capital da empresa CI&T Software S/A, destinada a investimentos
em infraestrutura, treinamento, qualidade, pesquisa, desenvolvimento, marketing,
comercialização, abertura de uma nova fábrica de software e instalação de escritório
comercial nos Estados Unidos.
O total dos investimentos foi de R$ 7,1 milhões, com a empresa aplicando R$
1,1 milhão com recursos próprios. Os restantes R$ 6 milhões foram desembolsados
pelo BNDES, no âmbito do Programa para o Desenvolvimento da Indústria Nacional
de Software e Serviços Correlatos (Prosoft-Empresa), com financiamento direto de
R$ 3 milhões e com subscrição de mais R$ 3 milhões em ações preferenciais da
empresa, pela BNDESPAR.
No início de 2006, é criada a CI&T Inc., sediada na Filadélfia, como base para
exportação de serviços de TI para os EUA utilizando o modelo de offshoring.
Também em 2006, a empresa abre um escritório comercial em Londres. Esse
escritório inglês atende além dos clientes locais empresas na Bélgica e África do
Sul.
Em abril de 2007, para obter reconhecimento e padrão internacional, a CI&T
Software investe um milhão de dólares e obtém a certificação Capability Maturity
Model Integration (CMMI) nível 5, o maior grau de maturidade. A empresa apostou
nisto porque queria mirar a exportação de serviços de software, que em 2006 cresce
250%. Na ocasião, o mercado norte-americano representava 20% do negócio da
empresa.
Toda a empresa recebe o certificado, considerado um reconhecimento
externo do esforço e melhoria da companhia. Naquele momento, a CI&T possuía
450 colaboradores e uma estrutura global de prestação de serviços que incluía seis
unidades no Brasil, uma subsidiária nos EUA e um escritório na Europa.
141
Em 2007, a empresa também é julgada como “rising star” pela Fortune
Magazine, sendo a única empresa brasileira presente no relatório Global
Outsourcing 100.
Em 2008, a firma inicia suas primeiras incursões pelo mercado nipônico para
avaliar o seu modo de funcionamento, o modelo de parcerias a ser estabelecido. A
empresa vê esse mercado como o passo seguinte ao processo de consolidação da
expansão europeia.
4.5 Comperantime
26
Em 1999, os estudantes de ciência e engenharia de computação Fabrício
Bloisi e Fábio Póvoa, ainda durante seus respectivos cursos de graduação, montam
a empresa IntraWeb. A empresa tinha como objetivo atender uma nova demanda
que surgia no mercado: o desenvolvimento de portais para intranets. A internet
comercial no Brasil havia sido regulamentada em 1996 e, portanto, esse mercado
estava em seus estágios iniciais. Os jovens estudantes tinham como ambição
construir uma empresa brasileira, que pudesse competir globalmente. Eles sempre
afirmaram ter a convicção de que no mercado de TI vale a inteligência e a
criatividade.
Em seus primeiros anos de atividade, a empresa foi incubada na CIATEC em
Campinas. O programa de Incubadora de empresas da CIATEC ou projeto NADE
(Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento de Empresas), nasce em 1996 e encontra-se
instalado em um prédio modulado (sede da CIATEC) e abriga novos projetos
empresariais e empresas nascentes. Em fevereiro de 2001 a empresa inaugura sua
nova sede e em junho do mesmo ano é diplomada, saindo definitivamente da
estrutura de incubação da CIATEC.
A empresa cresce rapidamente atuando com o desenvolvimento de
aplicativos para internet e dispositivos móveis, tendo alcançado o faturamento de R$
26
Fontes: Entrevistas realizadas com os executivos Fabrício Bloisi, CEO; Fábio Póvoa, vice-
presidente de negócios; e o web-site da empresa em www.comperantime.com.br.
142
3 milhões em 2001. Naquela ocasião, auge da bolha da internet nos EUA, o fundo
Rio Bravo Investimentos decide se tornar sócio da empresa, fazendo um aporte de
R$ 500 mil e oferecendo o controle da empresa GoWap Corporation para a
IntraWeb, uma espécie de site de buscas para páginas navegáveis via celular
utilizando a tecnologia WAP tal como o Yahoo!.
Em fevereiro de 2002, o nome GoWap Corp é mudado para Compera. A
mudança de marca teve como intenção ampliar o mercado (campo de atuação) da
empresa, que pode se desassociar da imagem de apenas uma tecnologia - no caso,
a WAP. Com o novo nome, a companhia também pretendia alçar voo rumo aos
mercados: latino-americano e mundial. Num primeiro momento a empresa coloca
seu foco de internacionalização no Peru, Chile, Bolívia e México. A primeira
experiência internacional ocorre com a exportação de software para o Peru. Aquele
foi um projeto de R$ 1 milhão para uma operadora de telefonia local. A empresa
contrata um representante peruano com bons relacionamentos na América Latina
que permitiu uma ampla prospecção de negócios nesses países.
Em fevereiro de 2005, a UNICAMP, com apoio da Universidade Federal do
Mato Grosso do Sul, da Intel e da Compera, lideram um projeto para facilitar o
desenvolvimento de software para dispositivos móveis. Esse projeto recebe
financiamento da FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) para a criação de
uma nova plataforma de desenvolvimento de softwares para dispositivos móveis: o
Quickframe. Nesse ano também a Compera começa a exportar software para um
cliente no Uruguai.
O projeto tinha como principal objetivo desenvolver uma plataforma básica e
estrutural de código aberto que permitisse a criação de aplicações genéricas que
pudessem ser executadas em um grande número de dispositivos móveis,
eliminando, desta forma, parte das dificuldades de criação de novas aplicações
móveis.
A intenção era que o Quickframe fosse um único ambiente padrão para
facilitar o lançamento de novas aplicações de mobilidade. Com ele, os
desenvolvedores poderiam lançar soluções no mercado sem se preocupar com as
143
diferenças de padrão e de linguagens e, também, disponibilizar suas aplicações em
um grande repositório de soluções hospedado nos servidores do Laboratório de
Mobilidade da UNICAMP, que também seria criado com recursos do projeto.
Segundo Fábio Póvoa, vice-presidente de negócios da Compera, o objetivo
principal seria criar uma forte comunidade de desenvolvedores de mobilidade,
ganhando competitividade internacional.
O projeto contou com a participação de sete pesquisadores da UNICAMP e
da UFMS, além de estagiários e estudantes de graduação e pós-graduação que
trabalharam diretamente no Laboratório de Mobilidade da UNICAMP ao longo de
dois anos. A Compera e a Intel foram responsáveis pelo suporte técnico e de
mercado do projeto evitando o distanciamento entre o que foi desenvolvido na
Universidade e as demandas reais do mercado.
Em outubro de 2005, a empresa é aprovada numa avaliação MPS.BR, nível F
– Gerenciado. O resultado é divulgado no dia 21 de outubro de 2005 na sede da
empresa em Campinas.
Antes de se submeter a uma avaliação MPS.BR, nível F, a Compera participa
em um dos grupos de empresas do Agente SOFTEX Campinas em parceria com o
CenPRA – Centro de Pesquisas Renato Archer. Os diretores da empresa acreditam
que esta certificação colocaria a Compera em situação de igualdade com outras
grandes empresas aprovadas em avaliações equivalentes de seus processos de
software. O benefício interno seria da melhoria dos resultados – prazos, custos e
qualidade dos projetos entregues aos seus clientes.
Em 2007, a Compera, agora especializada no desenvolvimento de sistemas
interativos para telefones celulares se funde com a nTime, do mesmo ramo. Com a
união, a Compera nTime passa a somar faturamento de aproximadamente R$ 15
milhões e mais de 100 funcionários, distribuídos pelas cidade de São Paulo, Rio de
Janeiro e Campinas. Na arena internacional, a empresa começa a exportar serviços
para clientes localizados na Argentina e EUA. No caso norte-americano a
144
oportunidade de venda ocorre através da subsidiária brasileira do cliente que passa
a utilizar os serviços da empresa para atender sua matriz nos EUA.
Compera e nTime têm histórias parecidas. Ambas nasceram em incubadoras
universitárias: a Compera em 1999 dentro da UNICAMP e a nTime em 2000 na
PUC-RJ. A Compera garante seu espaço no concorrido setor de SVA através de
serviços multimídia, apostando especialmente em conteúdo gerado pelo usuário
desenvolvendo o videoblog da Oi e o Videomaker da Claro. A nTime, por sua vez, é
pioneira no Brasil em aplicações via SMS, como o jogo "Senhor da Guerra" e Quiz
de temas variados. Mais recentemente, ficou famosa pelo desenvolvimento da
plataforma de "Chat TV", que permite a interação via SMS com programas de TV,
hoje presente em várias emissoras. Ambas são fortes também no segmento
corporativo. A nTime tem aplicações de e-mail móvel e a Compera criou soluções
como o "Dispara" que automatiza o envio de mensagens de texto para equipes de
campo. O grupo Comperantime está conectado a todas as operadoras brasileiras.
O CEO da nova empresa, Fabrício Bloisi, afirmou:
"Queremos formar uma empresa brasileira forte, com grande
escala de produção e forte capacidade de investimento, capaz
de competir com qualquer grande player global."
O executivo afirma ainda que a intenção da fusão não seria valorizar a
companhia para vendê-la depois. Pelo contrário, no médio prazo haveria planos de
adquirir outras empresas do setor no Brasil.
"Nossa meta agora é ter a liderança nacional em mobilidade. A
exportação também está em nossos planos, mais à frente. O
mercado brasileiro do setor deverá passar por uma
consolidação, deixando de ter dezenas de pequenas empresas
fragmentadas.”
Em 2008, também como parte de um esforço de expansão internacional, a
empresa abre sua primeira subsidiária fora do Brasil, no México.
145
4.6 CPM Braxis
27
A CPM Braxis é a maior empresa brasileira de serviços TI e uma das maiores
da América Latina. Criada em 2007 com a fusão das empresas CPM, Braxis e
Unitech, foi a primeira companhia no Brasil a conquistar o nível 5 do CMMI DEV
versão 1.2. Atualmente, reúne 5.400 funcionários, 200 clientes, 85 centros de
atendimento técnico e 14 centros de desenvolvimento de aplicações, com operações
no Brasil, Estados Unidos e outros importantes países da América Latina e Europa.
Em 2007, fatura R$ 930 milhões.
Em 1982 surge a empresa CPM atuando em infraestrutura de TI. Em 1992, a
empresa abre a primeira fábrica de software no Brasil. No ano 2000, a empresa
passa a oferecer uma ampla gama de serviços em tecnologia da informação para
seus clientes. A partir de 2003, a empresa começa a prestar serviços de consultoria
em TI. Em 2004, inicia-se o processo de internacionalização através da utilização do
conceito de “nearshore outsourcing”
28
. A empresa abre um escritório nos EUA que
tem sua atuação reforçada no ano de 2007.
Em novembro de 2006, ocorre a fusão entre Braxis IT Services, especializada
em SAP, e a Unitech Tecnologia, provedora baiana de terceirização de serviços de
desenvolvimento de software. Da união, nasce a Braxis, que se aproveita de uma
marca já existente e cria uma nova empresa que tinha como chegar ao final de 2007
com 2,4 mil funcionários e faturamento de R$ 200 milhões. A companhia entra em
operação olhando o mercado local e o externo. Seu grande alvo, na ocasião, eram
os Estados Unidos. Mas a empresa também buscava explorar países ibéricos para
aproveitar a proximidade dos brasileiros com a língua espanhola.
A Braxis já era resultado da fusão de duas empresas adquiridas no início do
ano de 2006 que foram a Pimentel IT Services e a Spec IT Solutions. A companhia
27
Fontes: Entrevistas realizadas com os Srs. Jair Ribeiro, CEO, Alex Jacobs, diretor de
internacionalização e o website da empresa em www.cpmbraxis.com.br.
28
Nearshore outsourcing ou nearshoring é a terceirização de serviços para um país estrangeiro com
baixos salários que seja relativamente próximo do país cliente. O exemplo mais aplicável no caso de
terceirização de serviços de TI é o México quando atende aos EUA.
146
tinha um time de 700 funcionários e faturamento de R$ 70 milhões. Já a Unitech,
atuava no mercado desde 1995, com sede em Salvador/BA focada nos setores de
telecomunicações, financeiro, industrial, governo e serviços. A prestadora de
serviços de terceirização em desenvolvimento de software empregava 1,3 mil
funcionários e movimentou em 2006 uma receita de R$ 100 milhões.
Em março de 2007, é anunciada a operação de incorporação da CPM pela
Braxis, que coroava um plano de negócio dos mais ambiciosos do setor de TI no
Brasil e que foi iniciado um ano antes, através da associação de empreendedores do
setor financeiro em associação com os especialistas em TI, David Shpilberg, da Bain
Consulting e Rogério Brecha, ex-presidente da Ernest & Young e da Unisys.
A ala financeira do grupo era composta, por sua vez, pelos fundadores do
Banco Patrimônio Jair Ribeiro e Gianpaulo Gaglioni e por seus colegas da Cotia
Trading, Paulo Brito e Alfredo DeGoeye. Com a aquisição, a Braxis passa a dividir o
capital votante da CPM com o Deutsche Bank, ficando com 33% dos votos. Em
contrapartida, a CPM detinha o direito de compra das ações da Unitech pelo valor de
R$ 34 milhões.
Com fusão da CPM, a Braxis habilita-se a tornar uma empresa global
brasileira, com a vantagem de dispor de grande know-how em automação bancária
e em áreas de competência da Unitech, como Governo, Utilities e Telecom.
A CPM Braxis é atualmente reconhecida pela expertise em tecnologias com
as quais o Brasil apresenta importantes vantagens competitivas: TI para o mercado
financeiro, ERP (SAP e Oracle), desenvolvimento de aplicativos, consultoria
estratégica de TI, oferta diferenciada de integração de equipamentos e software,
manutenção e suporte de infraestrutura de TI.
A empresa atende a grandes companhias dos setores de finanças,
telecomunicações, manufatura, serviços, governo, processo, bens de consumo e
varejo, no Brasil e no exterior.
147
A figura a seguir indica os países nos quais a CPM Braxis possui algum tipo
de atuação. Nos EUA, a empresa possui dois escritórios: um em Nova Iorque e outro
na Flórida.
Figura
4
.
2
:
Posicionamento global da CPM Braxis
Fonte: www.cpmbraxis.com, 2008
Do ponto de vista da oferta de serviços, a CPM Braxis concentra-se nas áreas
de: i) nearshore outsourcing; ii) desenvolvimento; iii) manutenção; iv) testes; v)
suporte; vi) fábrica de software; vii) melhorias de sistemas sob demanda; viii) centro
remoto de soluções basis; ix) PMO; x) staff augmentation.
Em janeiro de 2008, a CPM Braxis inaugura uma fábrica de testes em Pato
Branco com o propósito de atender clientes no Brasil e em todo o mundo. A Fábrica
de Testes é uma operação independente da empresa e, além de aferir a qualidade
das soluções desenvolvidas sob demanda pela CPM Braxis. Ainda nesse ano, a
empresa abre um pequeno escritório na Alemanha com o propósito de atender as
demandas colocadas no segmento do ERP da empresa SAP.
148
A Fábrica de Testes da CPM Braxis conta com profissionais que dominam
pelo menos um idioma estrangeiro como inglês, árabe, japonês, italiano ou
espanhol. As equipes de funcionários da CPM Braxis ficam alocadas no cliente,
fazendo a interface com a unidade. Por fim, essa unidade funciona 24 horas,
permitindo o atendimento a clientes internacionais em tempo integral, dentro de seus
fusos horários.
Em abril de 2008, a empresa recebe um aporte da administradora de fundos
Gávea Investimentos e os acionistas da companhia realizam um investimento de R$
170 milhões. O movimento de consolidação e de globalização registrado no setor de
TI leva a Gávea a investir na CPM Braxis, que também tem entre seus acionistas
Bradesco, Alothon Group, Deutsch Bank e o grupo de gestores da companhia.
Em junho de 2008, a empresa conquista a MPS.BR Nível A na versão 1.1, o
nível máximo de Melhoria de Processo do Software Brasileiro (MPS.BR). A
certificação é alcançada pela fábrica de software da companhia, localizada em
Salvador, e atesta a qualidade da produtividade das soluções e serviços de
software, seguindo os padrões internacionais. Segundo os executivos da empresa a
avaliação MPS.BR Nível A é importante, pois confere altas pontuações nas
licitações realizadas por órgãos públicos, gerando uma vantagem competitiva para a
CPM Braxis.
4.7 Datasul
29
A Datasul foi uma empresa brasileira de capital nacional, sediada em Joinville
– SC, pioneira no desenvolvimento e comercialização de soluções integradas de
softwares de gestão empresarial, com 30 anos de presença no mercado.
29
Fontes: Entrevista com o Sr. Jean Kallman, vice-presidente de operações internacionais; o website
da empresa em www.datasul.com.br; a biografia do fundador da empresa – “Miguel Abuhab: Um
homem que não para” e matéria do website Computerworld de 22/07/2008 sobre a aquisição da
empresa pela concorrente Totvs.
149
Os softwares desenvolvidos pela Datasul destinavam-se a automatizar e
gerenciar processos críticos de seus clientes, tais como: finanças, recursos
humanos, logística, manufatura, dentre outros.
Fundada em 1978, por Miguel Abuhab, para assessorar empresas do setor
industrial na implantação de centros de processamentos de dados, a companhia se
estabeleceu como pioneira no fornecimento de softwares de automatização de
sistemas empresariais no país.
Em 1986, a Datasul apostou na consolidação dos PCs como ferramenta de
gestão empresarial e desenvolveu o primeiro software integrado de gestão
administrativa e de controle de produção para microcomputadores.
Em 1989, lançou o Magnus, um software aplicativo integrado para gestão
empresarial, escrito em linguagem de quarta geração e banco de dados relacional, o
Progress. Inicialmente, a Datasul era representante do Progress no Brasil. A
revenda era feita ao mercado brasileiro através da PGS. Dado ao sucesso dessa
empresa no Brasil, a Progress começou a fazer propaganda do bom trabalho
realizado pelos brasileiros em suas subsidiárias internacionais.
Em 1992, uma grande empresa de consultoria da África do Sul através de
uma das indicações da Progress se interessou em distribuir o produto da Datasul
naquele mercado. Foram feitas personalizações no produto para atender aquele
mercado e logo um distribuidor naquele país foi contratado. A empresa colocou a
condição de que o produto deveria ser traduzido para o inglês. Como a
internacionalização e o mercado norte-americano já eram um sonho para o Sr.
Miguel, a direção da Datasul encarou a oportunidade sul-africana como um meio de
chegar aos EUA.
Em 1993, foi criada a área internacional na Datasul e alguns de seus
funcionários foram realocados para essa unidade. O pré-requisito básico seria
conhecer o inglês, idioma pouco conhecido na organização até então.
150
Após a experiência na África do sul, houve contatos, em feiras, com uma
empresa de Israel, para desenvolvimento do software também na língua inglesa, e
também com uma empresa australiana. Em ambos os casos foi realizada a parceria,
mas até o início de 2000 não ocorrera efetivação de nenhum negócio em ambos os
países.
Muitos clientes brasileiros da Datasul, que possuíam filiais em: Argentina,
Chile, Paraguai, Uruguai e Costa Rica, necessitavam do software implantado
também nestes países. Para estes clientes seria muito mais simples integrar o
software entre filiais se ele fosse exatamente igual, apenas com localizações ou
adaptações para cada país.
Em 1998, lançou o EMS (Enterprise Management System), com evoluções
funcionais a partir do Magnus. Este software de ERP foi totalmente desenvolvido
para utilização em ambiente gráfico.
Ainda em 1998, para colocar em prática os seus planos de expansão e de
desenvolvimento de novos softwares, obteve o aporte de recursos de fundos de
investimentos norte-americanos, que permaneceram no negócio até meados de
2004.
A expansão para a Europa teve início com a conquista de um cliente, no
Brasil, pela Datasul. Este cliente, filial de uma empresa portuguesa, havia
inicialmente se decidido pelo sistema da SAP, a concorrente alemã que é
considerada a líder mundial em automação empresarial. A decisão inicial pela SAP
teve por base ser este o sistema empregado na matriz.
Entretanto, como o cliente foi informado que o produto da Datasul estaria
mais adaptado ao mercado brasileiro, acabou se decidindo por este. Percebendo,
então, que ele realmente se adequava melhor a seu tipo de empresa, decidiu trocar
o produto na própria matriz europeia, em Portugal, pelo produto Datasul.
151
Em 1999, como parte de suas estratégias para manter o seu crescimento,
implantou um novo modelo de franquias para o desenvolvimento e a venda de seus
softwares e transformou muitos de seus funcionários em donos de novas empresas.
A Datasul iniciou o século XXI em posição de destaque entre os maiores
fornecedores mundiais de soluções para gestão empresarial, com o Datasul EMS
(Enterprise Management System) e soluções integradas de BI (Business
Intelligence), CRM (Customer Relationship Management), ECM (Enterprise Content
Management) e B2B (Business to Business), terceirização de serviços em TI e de
educação corporativa, entre outras soluções.
Em 2000, parte do desenvolvimento de seus sistemas já era também
realizado nos EUA, Chile, Paraguai, Uruguai, Argentina e México. Em fevereiro de
2000, a empresa recebeu a visita de uma fábrica de software indiana, com propostas
de que parte do desenvolvimento de seu software fosse terceirizado e implementado
na Índia, onde seria possível conseguir mão-de-obra qualificada ainda mais barata
do que a brasileira. A grande apreensão era quanto à abertura do código-fonte para
uma empresa que não tinha relação tão direta de dependência e parceria com a
Datasul, como os demais parceiros que atuavam internacionalmente no
desenvolvimento de seu produto.
Ainda nesse mesmo período, a Datasul começou a primeira implantação no
mercado norte-americano, fruto de acordo de distribuição fechado com empresa de
software denominada Forsight, ao final de 1999.
Apesar dessa história de aparente sucesso no mercado internacional, a
Datasul atuou em sua área internacional de uma maneira não planejada, sem uma
estratégia claramente definida. Não houve investimentos contínuos em adaptar o
produto a cultura e ao mercado norte-americano. Dessa forma, em fins de 1999,
com a entrada de dois fundos que se tornariam sócios da Datasul, a empresa optou
por suspender suas ações de internacionalização. Seus executivos decidiram se
concentrar no mercado brasileiro.
152
Em 2004, devido a demanda de seus clientes, a Datasul abriu uma operação
no Chile. Em 2006, a empresa decidiu abrir o capital e negociar suas ações no Novo
Mercado da Bovespa, como forma de democratizar seus negócios e aproveitar
oportunidades de crescimento oferecidas pelo seu mercado. Uma dessas
oportunidades vislumbradas na ocasião seria intensificar o processo de
internacionalização da empresa. Em 2007, devido a benefícios fiscais oferecidos
pelo Governo da Colômbia a Datasul abriu uma nova subsidiária naquele país.
Com vistas a obter o aperfeiçoamento contínuo das práticas no Brasil e no
exterior, o sistema de gestão de qualidade da Datasul foi certificado em 1996 na
norma NBR ISO 9001, pelo Bureau Veritas Quality International (BVQI). O escopo
da certificação compreendeu os processos de desenvolvimento, vendas, suporte,
manutenção, treinamento a clientes e entrega para os softwares de gestão
empresarial (ERP) e gestão de pessoas (HCM).
Especificamente para a melhoria dos processos de desenvolvimento e
manutenção de software, desde 2002 a Datasul utilizou também como referência o
Capability Maturity Model Integration (CMMI).
Além dos processos oficiais de melhoria da qualidade, os funcionários do
Network Datasul eram incentivados a se desenvolverem através do programa Oscar
da Inovação Datasul. Tratou-se de um programa que premiava os profissionais que,
de forma individual ou em grupo, apresentassem melhorias na linha de produtos,
serviços e processos.
Em julho de 20008, a Totvs fechou a compra da Datasul, criando um gigante
de gestão de recursos empresariais (ERP) que no Brasil é maior do que a SAP. A
operação envolveu a compra das ações da Datasul pela Makira do Brasil, empresa
controlada pela Totvs. Os acionistas da Datasul receberam 480 milhões de reais em
dinheiro pela operação. Além disso, a Totvs lançou no mercado 4,4 milhões de
novas ações - que deu um valor em torno de 229 milhões de reais com a ação
avaliada em 49,50 reais cada em 21/07/2008.
153
4.8 DBA
30
Fundada em 1988 a DBA trabalha com seus clientes na melhoria dos seus
processos de gestão empresarial e de gestão da informação. Seu portfólio de
clientes consiste prioritariamente das 200 maiores empresas do mercado brasileiro,
com atuação nos setores de Finanças, Indústria & Serviços, Telecom, Energia e
Governo.
A DBA presta serviços em todo o território nacional, através de escritórios em
algumas cidades brasileiras tais como Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília, Salvador
e Manaus. A empresa conta com um corpo de consultores especializados em várias
práticas tecnológicas e um corpo gerencial voltado para soluções específicas de
cada segmento. A empresa desenvolve seus serviços adotando a filosofia: Plan,
Build e Run, para que todas as etapas relativas às necessidades de tecnologia de
seus clientes sejam atendidas.
Em 1991, a empresa investe em treinamento, suporte e consultoria, a fim de
fornecer a seus clientes o apoio para o desenvolvimento dos projetos, indo desde o
planejamento até sua implantação.
Em 1992, é firmada a parceria entre a DBA e a Divisão de Software da Texas
Instruments (TI) e a abertura da filial de São Paulo.
Em 1993, ocorre a abertura da filial de Brasília e realização do primeiro
encontro de usuários da Ferramenta IEF, da Texas Instruments. Neste ano iniciam-
se os projetos com os países da América do Sul que se tornarão uma constante ao
longo dos quinze anos seguintes. Ocorrem projetos em Argentina, Bolívia, Chile,
Colômbia, Equador e Venezuela.
Em 1996, a empresa aumenta seu investimento nas áreas de
Desenvolvimento e Treinamento com vistas a se tornar mais eficiente no
30
Fontes: Entrevista com o Sr. Danilo Meth, CEO e o website da empresa em www.dba.com.br.
154
atendimento aos seus clientes. Neste ano ainda, a DBA se torna parceira qualificada
pela Oracle para efetuar a venda de produtos, integração e desenvolvimento de
sistemas – Oracle Business Partner.
Em 1997, ela fecha um contrato de parceria com a SAP, proprietária do
software de gestão empresarial R/3. Torna-se Microsoft Solution Provider e parceira
da Sterling Software, uma vez que esta adquire a Divisão de Software da TI e passa
a ser proprietária da ferramenta Composer.
Em 1998, A DBA consolida e amplia sua atuação na área de Engenharia de
Sistemas, utilizando sua Fábrica de Software; cria a prática de Business Intelligence;
implanta o Sistema de Certificação da Qualidade ISO 9001 e torna-se logo partner
da SAP AG. Nesse ano ainda, a DBA faz um projeto a empresa Petróleos de
Venezuela (PDVSA).
Em 1999, é inaugurado seu Centro de Treinamento, com uma nova filosofia
de atendimento e fornecimento de treinamentos personalizados. A DBA se torna
Oracle Authorized Education Center – OAEC no Rio de Janeiro. Nesse ano, a
empresa inicia seu processo de internacionalização abrindo uma subsidiária na
Alemanha.
Em 2000 cria uma joint-venture com a EDS (Electronic Data Systems) e a
Fundação CPqD, lançando, em janeiro, a ClearTech voltada para o mercado de
telecomunicações.
Em 2001, sua Fábrica de Software recebe o certificado CMM nível 2. Alcança
a classificação de parceria Microsoft Gold Certified Partner e se torna Parceira de
Negócios da IBM.
Em 2002, estabelece uma aliança com a Rational e obtém a certificação em
Pontos de Função. A DBA se torna um Business Partner de Educação IBM na linha
Rational, estando autorizada a fornecer treinamentos através da iniciativa AITP
(“Authorized Independent Training Provider”).
155
Em 2003, cria o projeto do ODC DBA, o primeiro Offshore Delivery Center do
Brasil. A empresa estabelece uma joint-venture nos EUA com a XDT, uma empresa
especializada em consultoria na área de telecomunicações.
Em 2004, estabelece uma parceria com a COPPE/UFRJ e faz investimentos
na criação de uma estrutura composta por metodologia, infraestrutura e tecnologia,
visando fornecer serviços de terceirização em TI, alinhados às melhores práticas
mundiais. É classificada como 47ª maior empresa de informática e 3º lugar em
Desenvolvimento de Software pela revista “100 Maiores de Informática 2004” –
Computerworld IDG.
Em 2005, a DBA passa a fazer parte do Advisory Board do IT Services
Qualification Center, da Universidade de Carnegie Mellon. Torna-se um ASEC –
Authorized Sun Education Center. É classificada no Computerworld como Software
Development Provider of the Year 2005. Fica posicionada em 16º dentre os 50
maiores provedores de serviços para o mercado brasileiro (referente a 2004) pela
Série Estudos – Tecnologia da Informação Software.
Em 2006 é avaliada no CMMI nível 3 e MPS.BR A. Ocorre o início de esforço
de comercialização no Oriente Médio. É classificada entre as 100 empresas Top do
mercado de fornecedores de serviços de TI pela NeoIT’s Global Services 100, 3º
lugar em TI na Valor 1000 e 29º lugar na categoria Consultoria em Sistemas das 100
Maiores em Serviços Corporativos pela IDG Brasil e Computerworld. Ainda nesse
ano, a empresa decide fechar sua subsidiária na Alemanha. Em contrapartida, a
empresa faz seus primeiros contratos de exportação de serviços de software a partir
do Brasil para o Oriente Médio, na Arábia Saudita, Bahrein e Emirados Árabes
Unidos (Dubai).
Em 2007, é recertificada na ISO 9001:2000. Entra para a The Black Book of
Outsourcing 2007, é classificada em 40º lugar no ranking entre os melhores
fornecedores globais de gerenciamento em outsourcing – IT Outsourcing
Vendors/Global End-to-End. Torna-se um Red Hat Certified Training Partner para
ministrar treinamentos do sistema operacional Linux.
156
De 1988 até 2008, a empresa passou de 30 colaboradores para mais de
1.700, e atualmente conta com uma carteira com mais de 50 clientes. Seu
faturamento cresce de R$ 8 milhões em 1995 para R$ 187 milhões em 2007.
4.9 MATERA Systems
31
A MATERA Systems iniciou suas atividades em 1987, na época com o nome
de Software Design, atuando com desenvolvimento de software e consultoria,
principalmente na área de banco de dados. Ao longo de mais de 20 anos de história
a empresa cresceu e expandiu seus mercados.
Em 1990, surgem os primeiros produtos voltados ao mercado financeiro,
frutos do relacionamento com clientes que iniciavam suas atividades como bancos e
apostaram na empresa para o desenvolvimento de soluções sob medida.
Em 1994, a IBM oferece a primeira oportunidade de internacionalização para
a empresa então denominada Software Design. A IBM possuía um centro de
desenvolvimento em Campinas e como subsidiária, essa unidade atendia
necessidades mundiais, terceirizando os trabalhos nas empresas nos arredores de
Campinas. Esse era um projeto para a Warner Brothers em Los Angeles realizado
em parceria com a IBM. As atividades duram somente esse ano devido à
valorização da moeda brasileira.
Em 1995, são criados os primeiros produtos de gestão empresarial. A atuação
no mercado financeiro tornou-se mais intensa, novas soluções são desenvolvidas,
de maneira integrada e modular, compondo uma suíte de produtos, hoje chamada
MATERA Banco.
Em 1996, a empresa inicia a exploração da Internet como plataforma para
desenvolvimento de soluções, sendo responsável por um dos primeiros sistemas
B2B do Brasil.
31
Fontes: Entrevistas com os Srs. Carlos Augusto Leite Netto, CEO; Gil Seabra, consultor para a área
internacional; e o website da empresa em www.matera.com.br.
157
Em 1999, a Software Design volta à atividade internacional. A empresa
implementa dois grandes projetos em Nova Iorque para o Deutsche Bank e o
Goldman Sachs. No caso do Deutsche Bank os projetos são desenvolvidos
completamente em Nova Iorque para a implantação da Maxblue, um “private bank”
do banco no Brasil, e depois os servidores são transportados para o país. No caso
do Goldman Sachs é implementada a solução do SPB (Sistema de Pagamentos
Brasileiro) para esse banco.
Em 2000, a solução para o SPB destaca-se no mercado, sendo adotada por
mais de 20 instituições financeiras. A empresa cresce em ritmo forte, passando de
100 colaboradores em seu quadro.
Em 2003, o crescimento leva à criação de áreas específicas para atendimento
aos clientes, qualidade e metodologia. A empresa investe também no conhecimento
de negócios, trazendo profissionais com experiência de mercado para compor a
área de produtos, recém-criada.
Ainda neste ano, através do apoio da multinacional norte-americana Oracle,
ocorre uma aproximação da Software Design e um revendedor costa-riquenho.
Estabeleceu-se uma parceria cujo objetivo seria efetuar uma venda cruzada de
produtos, ou seja, esse revendedor venderia o produto da Software Design nos
países da América Latina e a Software Design venderia os produtos daquele
revendedor no Brasil. Apesar do esforço a parceria não deu certo, pois o
representante não logrou sucesso em vender o produto da Software Design em
nenhum mercado latino-americano.
Outra tentativa de internacionalização que ocorre nesse ano é a contratação
de uma empresa de consultoria para avaliar a viabilidade econômico-financeira de
colocar os produtos da empresa nos mercados de Alemanha, Itália e Colômbia. A
pesquisa conclui que a Software Design não deveria seguir adiante, pois nos dois
primeiros mercados seria necessário associar-se a uma grande empresa local e no
último não haveria recursos dos bancos locais para adquirir o produto.
158
Em 2004, surge uma nova marca no mercado: MATERA. Quando a empresa
decide ir para o mercado norte-americano como parte do consórcio ActMinds de
Campinas, ela descobre que já havia uma empresa denominada “Software Design”.
Dessa forma, ela decide que seria melhor mudar seu nome. Opta por uma
alternativa que soasse bem em qualquer idioma. Através de sua participação no
consórcio ActMinds, a empresa consegue atuar com clientes tais como Business
Objects, GoldenGate Software e Milman.
Ainda nesse ano, a APEX organiza uma missão comercial para o Japão que
incluía empresários do setor de TI brasileiro. A MATERA participa dessa missão e
consegue fechar um projeto de 15 meses naquele país. Apesar desse sucesso
inicial, a empresa enfrenta uma série de desafios com relação ao fuso horário e a
dificuldade de seus analistas de negócio trabalharem para levantar as necessidades
do cliente. O cliente, por fim, acaba descontinuando o projeto e adquirindo uma
solução chinesa.
Em 2005, a MATERA Systems conquista o CMMI nível 2, consolidando sua
atuação no exterior com novos clientes. Em 2007, é lançada a versão web das
suítes MATERA Banco e MATERA Gestão. Em 2008, a MATERA Systems muda
seu regime societário para Sociedade Anônima de Capital Fechado (S/A).
4.10 Modulo Security
32
A Modulo é uma empresa brasileira com atuação internacional especializada
em tecnologia da informação para Governança, Riscos e Compliance (IT GRC). Atua
nas áreas de software, consultoria e educação desde 1985.
Primeira empresa de segurança da informação no mundo certificada ISO
27.001, e ISO 9001 desde 1998, a Modulo possui clientes de todos os setores, tendo
participado de projetos internacionalmente reconhecidos como as eleições
eletrônicas brasileiras, a entrega de imposto de renda via Internet, o Sistema de
32
Fontes: Entrevista com o Sr. Alvaro Lima, sócio responsável pela área internacional e o website da
empresa em www.modulo.com.br.
159
Pagamentos Brasileiro (SPB) e os jogos Pan-Americanos Rio 2007, sendo
fornecedora do software Modulo Risk Manager.
A empresa oferece o Modulo Risk Manager, sistema de Gestão de Riscos e
Compliance que permite a avaliação e mitigação de riscos corporativos de forma
integrada e eficiente. O produto conta com módulos específicos para Gestão de
Riscos e Incidentes e Continuidade do Negócio.
Ao longo de sua atuação, a empresa ganhou alguns prêmios, dentre os quais
destacam-se o Microsoft Partners Awards (Categoria Excelência em Gestão de
Segurança) e o Prêmio FINEP de Inovação Tecnológica (Etapa Região Sudeste).
A empresa possui escritórios no Brasil, Estados Unidos, Europa e atua em
toda América Latina através de uma rede de parceiros. Tornar-se exportadora de
software só foi possível graças ao reconhecimento pelos clientes no exterior,
conquistados através de parcerias com empresas locais na América do Norte e
Europa. Nos EUA, por exemplo, o modelo de negócios foi implementado com
sucesso junto a consultorias especializadas em tecnologia, que passaram a adotar o
software Modulo Risk Manager em seus clientes, como o Centro Médico da
Universidade de Nova Iorque, a Delta Dental, maior rede de planos de assistência
odontológica dos EUA, e a GreenStone Farm Credit Services, quarta maior
associação de crédito rural dos Estados Unidos.
Em 1996, a Modulo implementa com sucesso toda a porção de segurança da
informação das urnas eletrônicas. Até então, aquele fora o projeto de maior sucesso
no mercado mundial de eleições informatizadas, algo que trouxe bastante projeção
internacional para a empresa. Esse relativo sucesso acaba por trazer uma grande
demanda por serviços de segurança da informação para a Modulo.
Em 1997, a empresa tem acesso a uma linha de crédito do Prosoft no valor
de US$ 400 mil. O programa havia sido criado recentemente e não solicitava a oferta
de garantias reais por parte da empresa para o recebimento dos recursos. A única
exigência feita em tal programa era a apresentação de um plano de negócios de
160
execução viável. Com tais recursos a empresa teria condições de investir no
desenvolvimento de seu carro-chefe, o Curió.
A Modulo fez seu primeiro esforço de exportação em fins de 1998. Em 1999,
um dos sócios da empresa foi morar nos EUA para aprofundar os conhecimentos da
empresa sobre aquele mercado e procurar parceiros para a revenda de seu novo
produto na ocasião, o NetSafe depois renomeado para "Risk Seeker". O produto era
equivalente a um “firewall” pessoal com alguns recursos inovadores no momento
algo como um produto de segurança para a intranet. Assim que chega naquele país,
a Modulo fecha um programa de distribuição exclusiva por dois anos. O produto era
tão inovador para seu momento que os principais concorrentes da empresa vieram a
lançar esse produto em 2004. Apesar desta inovação, a empresa acredita que
chegou ao mercado certo com o produto certo, mas na hora errada.
Até 2000, o que era só uma empresa de produtos de software, praticamente
torna-se uma empresa prestadora de serviços. Em 1999, ao encerrar o contrato com
seu parceiro norte-americano, a empresa avalia a possibilidade de concentrar sua
atuação naquele país na área de consultoria. Uma vez que a empresa não possuía
relacionamentos naquele mercado, seus executivos percebem que seriam
necessários fortes investimentos em marca, mas a empresa ainda não possuía
acessos aos capitais de risco e também não estava internamente capitalizada em
um nível suficiente para tal empreitada.
Ainda com todas essas barreiras, a empresa consegue encontrar um nicho de
atuação nos EUA com as novas empresas ponto com. O problema é que em 2000
essas empresas falem com o estouro da "bolha da internet”. Com esses clientes, a
Modulo teve oportunidade de trabalhar, pois o importante para eles não era ter um
nome conhecido no mercado, mas agilidade na resposta às necessidades dos
clientes.
Em 2000, a empresa recebe um aporte de R$ 10 milhões de um fundo
privado de investimentos para investimento em um novo produto que mais adiante
viria a ser chamado de “Risk Manager”. Ainda neste ano, a empresa abre um
escritório em Düsseldorf, Alemanha com apoio do Programa SOFTEX. Mas essa
161
iniciativa não gera os frutos esperados e, logo, é descontinuada. Em 2004, a Modulo
inicia a comercialização deste software.
Em 2005, quando a empresa retoma seu processo de internacionalização, o
primeiro país escolhido é Portugal. Hoje a empresa possui uma revenda bem
estabelecida naquele mercado. O país lusitano fora escolhido, pois o software da
Modulo possui um grande conteúdo em português e na ocasião nada havia sido
traduzido para o inglês. Sendo assim, os executivos avaliam que os melhores
mercados nos quais poderiam atuar devido a questão da língua seriam Portugal e
Angola. A empresa inicia sua atuação nos mercados lusófonos por Portugal e
estende para Angola. Hoje a empresa tem revendedores em ambos os mercados.
O mercado de atuação seguinte é o latino-americano. A empresa começa
através de um trabalho na Colômbia e hoje conta com três revendas naquele país.
Ela possui ainda duas revendas na Argentina, duas no Chile e outra no Peru.
Em 2006, a empresa decide abrir um programa de parceiros para
comercialização e personalização de seu produto, apesar de estar criando novos
concorrentes. Nesse modelo de negócios, a Modulo recebe royalties na venda de
cada uma das licenças do software. Ainda nesse ano, a empresa retorna ao
mercado norte-americano para desenvolver parceiros e entender melhor como
aquele mercado reagiria. Devido aos escândalos da MCI e Worldcom, uma série de
regulamentações é instituída. Logo, havia uma demanda muito grade por produtos
de compliance que torna a segurança de informação uma obrigação das empresas.
Neste cenário, o produto da Modulo estava em condições de vantagem. Alvaro Lima
acredita que essa seja uma oportunidade de ter sucesso no mercado norte-
americano:
“Quando cheguei lá [nos EUA] o mercado era completamente
diferente e inúmeras vezes maior. Chegamos lá e vimos
Sarbanne-Oxley, Basileia 2, PCI, GLBA, Fisma para o
Governo. Eles já têm muita regulamentação e a lei diz agora
que a segurança não é mais escolha e sim uma obrigação.
Hoje há uma grande demanda por compliance. Mas ela está
sendo feita de uma forma tradicional, fazendo sob consultoria.
E agora, após 3, 4 anos fazendo sob a forma de consultoria, as
162
empresas querem ferramentas que automatizem o compliance.
E nesse contexto, nossa ferramenta se encaixa como uma
luva. E eu acredito que enfim nós temos dois dos três
requisitos para o sucesso: temos um produto testado em nosso
mercado, milagrosamente não porque nós estivéssemos
mirando em compliance, mas em nosso diferencial competitivo.
Nós temos o produto certo, estamos no mercado certo.
Acredito que hoje estejamos no momento certo, na hora certa
com poder de investimento. Hoje a Modulo tem um poder de
investimento de US$ 2 milhões por ano.”
Continuando a busca por espaço no mercado mundial, em 2007, a Modulo
inicia atividades na Europa, com a abertura de uma filial em Genebra, na Suíça,
além de estabelecer cinco parceiras espalhadas naquele continente. Na América
Latina, exporta seus softwares para clientes como o Ministério da Fazenda da
Colômbia, a Telefónica Equador, o Banesco – maior banco privado da Venezuela –
e o Instituto Nacional de Carnes do Uruguai (INAC).
No início de 2008, a empresa expande um pouco mais sua atuação no
mercado latino-americano. São estabelecidas duas novas revendas no México. O
relatório MarketScope for IT Governance, Risk and Compliance Management, do
Gartner, de 2008, avalia o Modulo Risk Manager como um dos softwares mais
flexíveis nestas três áreas.
Além disso, a Modulo é certificada Qualified Security Assessor no Brasil pelo
PCI Security Standards Council, fórum de discussões formado pelas maiores
empresas do setor de cartões de crédito do mundo, como American Express, Diners,
Mastercard e Visa. A certificação é um reconhecimento a excelência na condução de
projetos de análise e conformidade com o padrão PCI DSS (Payment Card Industry
Data Security Standards), que visa aumentar a segurança de dados nas transações
eletrônicas envolvendo cartões.
Para atingir seus objetivos, a Modulo investirá em 2008 cerca de US$ 2,5
milhões em iniciativas no exterior para expandir sua rede de 38 parceiras em 21
países e o portfólio que, atualmente, conta com mais de 400 clientes em todo o
mundo.
163
Em 2008, as atenções da Modulo estarão voltadas para a América Latina. O
modelo está sendo aplicado no México, Peru e Uruguai. Na Colômbia, país onde o
modelo instaurado apresenta maior evolução, a Modulo conta com o apoio de duas
consultorias locais, Digiware e Dakya. O resultado destas parcerias é a conquista de
clientes dos segmentos de governo, telecomunicações, e petróleo e gás.
O executivo Alvaro Lima acredita que há muito a expandir na América Latina.
Segundo sua visão, a região funciona como um laboratório experimental exportador,
pois tem baixo índice de risco devido à proximidade geográfica e de idioma. A união
com consultorias norte-americanas rende à Modulo uma carteira de 14 clientes dos
setores públicos e privados, ao longo de três anos.
Em junho de 2008, a empresa é incluída nas posições de destaque do
relatório “The Forrester Wave(TM): IT Risk and Compliance Software, Q2 2008”. A
análise baseia-se em uma ampla análise de 88 critérios de oito empresas distintas e
o relatório coloca a Modulo como um “top performer” com menção especial às suas
capacitações, longa tradição com um fornecedor de IT GRC, presença de mercado e
uma visão global.
4.11 Politec
33
Em 1970, nasce a Politec em Goiânia. Atualmente a empresa possui 6.500
funcionários, está presente nos 27 estados brasileiros, possui 15 centros
tecnológicos, localizados em polos de formação de recursos humanos e faturamento
de R$ 512 milhões em 2007. A Politec atua, também, internacionalmente na
Alemanha, Bélgica, China, EUA, França, Índia, Inglaterra e Japão. A empresa possui
escritórios internacionais nos EUA, Japão e Argentina. Em 1973, como um bureau
de serviços, a Politec abre escritório em Brasília.
33
Fontes: Entrevistas realizadas com os Srs. Dalton Luz - diretor da área internacional, Edenilson
Fleischmann - vice-presidente de estratégia, Newton Alarcão - sócio e o website da empresa em
www.politec.com.br.
164
Na década de 1980, a empresa estabelece soluções de reconhecimento
inteligente de caracteres (ICR) e ótico (OCR). Em 1982, a empresa passa a ser
denominada Politec Consultoria e Sistemas. Em 1984, ocorre o crescimento em
consultoria e sistemas corporativos. Em 1986, a Politec desenvolve um sistema para
recadastrar eleitores em Goiás e Tocantins.
Na década de 1990, a Politec investe em novas tecnologias e inaugura filiais
em: São Paulo, Rio de Janeiro, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte e Bahia.
Em 1999, é inaugurado o escritório da Politec em Washington nos EUA. Devido à
inexistência de uma imagem de fornecedor de tecnologia em escala mundial para o
Brasil, a Politec desenvolve seus primeiros projetos inteiramente nos EUA.
Em 1999, a empresa redefine seu portfólio de serviços nos EUA voltando-o
para a execução de serviços de gerenciamento de identidades e controle de acesso,
o que inclui uma parte de biometria. Nessa ocasião, são feitos projetos com
reconhecimento de íris para o FBI, a Marinha norte-americana e o Departamento de
Estado que ainda se mantém como cliente da empresa.
No ano de 2000, é inaugurada a nova sede da Politec em Brasília. Ainda
nesse ano a empresa, tendo superado a Xerox e a Unisys, processa os dados do
censo brasileiro, o que lhe propicia um know-how que seria ofertado ao governo
chinês em um futuro próximo e adquire a norte-americana Sinergy Imaging Systems,
empresa especializada em tratamento de imagens, que mais adiante é incorporada
à Politec Inc. Em 2004, é fundada a Governance Technology.
No ano de 2005, a empresa assina um convênio com o governo de Shenyang
na China para integrar o grupo de empresas que será responsável pelo
processamento do censo chinês em 2010. Nessa ocasião, a empresa abre uma
fábrica de software naquele país através de uma joint-venture com a empresa
NeuSoft, empresa que contava com cerca de 6.000 funcionários naquele ano. Em
2006, a fábrica de software no Brasil recebe a certificação CMMi nível 5.
Escolhida, em setembro de 2007, pelo World Economic Forum (WEForum), a
Politec foi uma das quatro companhias nacionais fundadoras da comunidade "New
165
Champions". O grupo é formado por 125 empresas em todo o mundo que poderão
integrar o clube das multinacionais globais do WEF nos próximos cinco a dez anos,
sendo 40% de participantes da Ásia, 26% da Europa, 20% nas Américas e 14% na
África e no Oriente Médio. As empresas escolhidas representam todos os
segmentos industriais, possuem alto potencial de desenvolvimento e deverão ser a
próxima geração de companhias globais. Com receitas entre US$ 100 milhões e
US$ 2 bilhões, apresentam taxas de crescimento e de expansão internacional que
as destacam em seus respectivos mercados.
Em abril de 2008, a Politec se une ao grupo Mitsubishi Corporation, um dos
maiores conglomerados mundiais, com operações em 80 países, participação em
mais de 500 empresas e uma força de trabalho consolidada de mais de 54.000 mil
funcionários. A brasileira se alia ao grupo japonês como sua parceira estratégica
preferencial na área de TI, com o objetivo de se fortalecer e levar seus serviços ao
mercado mundial.
Mitsubishi e Politec deixam claro que esta parceria não se trata de uma
relação cliente/fornecedor, mas ambas as empresas passariam a trabalhar juntas
para tornar a Politec, de fato, a primeira multinacional de TI de origem brasileira. O
plano da Mitsubishi incluia investimentos de até 100 milhões de dólares apenas em
2008.
A participação da multinacional japonesa não se restringe ao aporte
financeiro. O grupo daria suporte e participaria do crescimento e gestão da Politec,
com direito a um assento em seu Conselho de Administração. A participação
societária poderia chegar a 25% e um executivo da matriz em Tóquio seria indicado
para atuar como vice-presidente da Politec.
Para preparar a Politec para sua nova fase de empresa global, os
investimentos seriam distribuídos nas subsidiárias e escritórios da empresa pelo
mundo. Inicialmente, a Mitsubishi desembolsou 30 milhões de dólares. Outros
aportes estavam planejados para o estabelecimento da Politec Japão, aquisições
novas empresas e investimentos em infraestrutura e pessoal. Além de uma estrutura
166
bem estabelecida, a empresa teria o nome Mitsubishi como referência na expansão
e fortalecimento da marca Politec no cenário mundial.
Durante o biênio 2007/2008 a Politec se prepara para novos desafios,
profissionaliza a sua gestão, adota práticas de governança corporativa nos padrões
mundiais. Recentemente, incorpora sua subsidiária Polics, especializada em
consultoria e implementação SAP. A fusão agrega a Politec uma carteira de mais de
60 clientes privados, um importante faturamento e mais reconhecimento
internacional.
A Politec afirma que a associação com a Mitsubishi é importante para seu
processo de internacionalização, pois dessa forma a empresa consegue ter um
nome de um grupo mais amplamente conhecido em nível mundial, minimizando
assim a pequena ligação existente entre o Brasil, suas empresas e produção de
tecnologia. No caso da subsidíária Politec Japan, o Grupo Mitsubishi detém o
controle acionário. Tal característica ocorre somente no mercado nipônico devido a
idiossincrasias locais. No Japão, o mercado de offshore de TI é pequeno sendo
representado por 3% de todas as demandas de TI daquele país e também os
japoneses não gostam de ser atendidos por estrangeiros em suas necessidades de
negócio, preferem a atuação de seus concidadãos.
Para o mercado japonês todas as demandas do ciclo de vida do
desenvolvimento de software são atendidas pela subsidiária japonesa, com exceção
da fábrica de software que se localiza no Brasil. As subsidiárias dos EUA e
Argentina não possuem tal característica. O controle de propriedade é da Politec e a
participação acionária do Grupo Mitsubishi minoritária. No caso norte-americano
especificamente, recentemente, a Politec contratou uma grande equipe de ex-
profissionais de uma grande consultoria, inclusive seu vice-presidente para aquele
país. Tal equipe trouxe consigo alguns contratos importantes para a operação norte-
americana. Nesse modelo também a fábrica de software localiza-se no Brasil.
Em 2007, acontecem os primeiros projetos de exportação para Alemanha,
Bélgica, França e Inglaterra. É também estabelecida uma parceria com uma
empresa indiana que precede a capacitação da Politec para receber a certificação
167
CMMi nível 5. No âmbito desta parceria estava previsto o intercâmbio de
profissionais técnicos entre as organizações para promover troca de experiências.
Para o ano de 2008 estavam previstas as primeiras grandes ações que
ocorreriam nos EUA, no Japão e na América do Sul. A unidade norte-americana da
Politec, que fica em Washington, passaria a funcionar no prédio da Mitsubishi em
Nova Iorque para atender estrategicamente aos clientes da parceira naquela cidade.
Ainda haveria a abertura de escritórios em Miami e Atlanta. Na América do Sul
estavam previstas aberturas de escritórios em Santiago (Chile) e Bogotá (Colômbia).
4.12 Spring Wireless
34
Em 2001, na época com 27 anos de idade e com um plano de negócios
embaixo do braço, Marcelo Condé, atual CEO da Spring Wireless, consegue
convencer investidores americanos do Softbank a aportar 3 milhões de dólares na
empresa embrionária, mesmo enquanto o mercado vivia a ressaca do estouro da
bolha da internet.
No primeiro ano de operações com os recursos captados do Softbank, a
empresa chega perto dos 500.000 dólares em faturamento. No ano seguinte, em
2002, o time executivo consegue captar seis milhões de dólares em uma segunda
rodada de investimentos, que envolve Ericsson, Intel Capital e Banco Pactual —
depois estabelecido como Ideiasnet. No total a Intel fez oito aportes na empresa,
três deles na colombiana Sysgold, de software, que mais adiante é comprada pela
Spring.
Atualmente, a Spring produz software que permite que os aplicativos
corporativos sejam acessados de computadores de mão e telefones celulares. Seus
sistemas são utilizados por 70.000 pessoas em mais de 20 países. Eles são usados
por vendedores que precisam registrar pedidos no ponto-de-venda ou por motoristas
34
Fontes: Entrevista realizada com o Sr. Marcelo Condé, CEO e o website da empresa em
www.springwireless.com.br.
168
de caminhão que têm o roteiro e as entregas do dia registrados e atualizados
automaticamente num smartphone.
A Spring Wireless desenvolve o software que interliga os sistemas do cliente,
pode fornecer os computadores de mão, faz a manutenção dos serviços e, ainda,
negocia pacotes de tráfego de dados com as operadoras de telefonia celular. Seus
clientes são empresas de grande porte, como InBev, L’Oréal e Cadbury Adams.
Muitos destes contratos começam nas filiais brasileiras destas multinacionais e
depois são exportados para outros países.
Os produtos da empresa são voltados para os setores de bens de consumo,
ciências da vida, serviços financeiros, serviços públicos, telecomunicações e
utilidade pública. Seu maior ativo da empresa é o software, inteiramente
desenvolvido no Brasil. Hoje a empresa possui 12 patentes em processo de
solicitação nos Estados Unidos. As patentes estão relacionadas a uma tecnologia
exclusiva, que permite configurar aplicações móveis visualmente, sem a
necessidade de uma única linha de código ou programação.
A empresa abre o primeiro escritório no exterior em 2004, no Chile, quando
recebe aporte da Intel Capital. Em 2006, a empresa abre escritórios na Bélgica,
França e Rússia a partir da oportunidade gerada por clientes em outros países, além
de ter comprado uma empresa, a Sysgold, com a qual ganha presença também em
Venezuela, Colômbia e México.
Em 2008, a empresa ganha como sócios o Goldman Sachs e a empresa de
capital de risco New Enterprise Associates (NEA). A holding Ideiasnet acompanha a
rodada e, juntas, as três aportam 63 milhões de dólares no capital. A companhia, da
qual nenhum dos sócios tem mais de 20 por cento, busca manter o controle
pulverizado para dar um passo ainda maior: a abertura de capital na bolsa eletrônica
norte-americana Nasdaq em um período de dois a três anos. Além dos sócios que
realizaram o aporte, o restante do capital é controlado pela diretoria e parte dos
funcionários.
169
De posse dos recursos em caixa, a empresa vai às compras e adquire a
empresa Okto, uma firma especializada em mobile marketing que fornecia
tecnologia para 75% dos serviços de SMS corporativos no Brasil em 2008. A
aquisição visa especialmente as plataformas de mensagens da Okto, para ampliar
os negócios de SMS da Spring Wireless, que até então representavam de 2% a 3%
do faturamento. A transação permite que a Spring aumente seus serviços oferecidos
— como mobile marketing via SMS e também nos serviços interativos, como quiz
para os usuários de celular. Outras áreas nas quais a aquisição da Okto permitirá a
expansão da Spring Wireless são em mobile banking, mobile business e a criação
de campanhas de marketing móveis.
Desde a sua fundação, a empresa vem conseguindo manter uma taxa de
crescimento anual entre 100% e 150% em seu faturamento. Para manter esta média
e ampliar sua atuação internacional, no segundo semestre de 2008, são abertos
escritórios em Seattle nos EUA no qual doze dos funcionários que começam a
operação, seis vêm da Microsoft e são destinados ao desenvolvimento de novos
negócios. Neste mesmo ano, a empresa abre ainda um escritório em Hong Kong e
dois na cidade de Pequim, China.
4.13 Stefanini IT Solutions
35
A Stefanini Consultoria e Assessoria em Informática, empresa nacional
prestadora de serviços e provedora de soluções na área de Informática com atuação
nos mercados interno e externo descreve sua política de qualidade através dos
seguintes pontos:
• Atendimento dos requisitos e expectativas identificadas com os seus clientes;
• Capacitação adequada de seus profissionais;
35
Fontes: Entrevista realizada com o Sr. Marco Stefanini, CEO e o website da empresa em
www.stefanini.com.br.
170
• Manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade;
• Busca da melhoria contínua dos seus processos.
Em 2007, a empresa fatura US$ 200 milhões e obtém US$ 40 milhões em
receitas externas. São cinco mil funcionários atuando na empresa em todo o mundo,
sendo 450 deles localizados no exterior. A Stefanini possui atualmente 18 escritórios
fora do Brasil e atua nos seguintes países: Argentina, Estados Unidos, Espanha,
México, Inglaterra, Índia, Espanha, Portugal, Colômbia, Chile, Peru e Venezuela.
A estratégia de crescimento da Stefanini baseia-se nos seguintes princípios: i)
investimentos contínuos em gestão; ii) expansão focando novos mercados (Brasil e
exterior); iii) pesquisa e desenvolvimento de produtos/serviços com maior valor
agregado; iv) plano para aquisição de empresas com recursos próprios; v) agregar
valor aos serviços/soluções oferecidos; vi) procurar a excelência no relacionamento
com os clientes; e vii) compromisso com responsabilidade social.
Outro aspecto importante no segmento de TI são as certificações obtidas pela
empresa. A Stefanini obtém em 1996 a ISO 9001. Em 2002, a empresa alcança o
nível dois da CMM. Em 2004, obtém o nível três da mesma certificação. Por fim, em
2005, a empresa alcança o nível cinco da certificação CMMi.
Em 1987, Marco Stefanini funda a empresa na garagem de sua casa; em
1989 abre seu primeiro escritório em São Paulo e em 1990 inicia o desenvolvimento
e manutenção de sistemas. Em 1994, a Stefanini inicia o desenvolvimento de
soluções personalizadas para sistemas e aplicativos (fábrica de software).
Em 1995, a empresa começa sua expansão nacional, abrindo escritórios em:
Campinas, Curitiba e Porto Alegre. Em 1996, após obter sua certificação ISO 9001,
a empresa dá o primeiro passo rumo à expansão internacional, abre um escritório na
Argentina.
O processo de expansão internacional segue a partir do ano 2000, quando a
empresa abre escritórios no Chile e México. Em 2001, são abertas novas unidades
171
em Peru, Colômbia e Estados Unidos. No caso peruano, é aberta também uma
fábrica de desenvolvimento de software. Em 2003, a expansão internacional alcança
a Europa com a abertura do escritório da Espanha. Em 2004, ocorre a abertura do
escritório de Portugal. Em 2005 é a vez do escritório da Itália. Por fim, em 2006 são
abertos escritórios no Reino Unido e na Índia.
A importante vantagem competitiva oferecida pelo México é o que leva a
Stefanini IT Solutions a implantar o terceiro escritório e o primeiro centro de
desenvolvimento de software da companhia no país. Com filiais na Cidade do
México e em Monterrey, a consultoria inicia em agosto de 2007 suas operações em
Querétaro, localizada a 200 quilômetros da capital daquele país.
Os fatores que conferem ao México essa vantagem competitiva são sua
proximidade com os Estados Unidos, líder mundial em tecnologia, a grande
quantidade de profissionais com inglês fluente e os custos equiparados aos do
Brasil, afirma Marcelo Ciasca, executivo responsável pelas operações na empresa
na região.
A empresa afirma que após o Brasil, o México é o segundo país mais
importante em termos estratégicos. Desde o início de sua expansão, em 2000, o
mercado mexicano foi um dos que mais cresceram dentro da companhia. Em 2007,
corresponde a 30% do faturamento geral da empresa.
Em outubro de 2007, para aperfeiçoar seus serviços nos Estados Unidos,
Canadá e América Latina, a Stefanini IT Solutions e EWBS Internacional firmam uma
aliança estratégica que permite às duas companhias se complementarem em
algumas áreas da tecnologia.
A EWBS é uma empresa especializada em serviços de desenvolvimento de
personalização de projetos de sistemas de gerenciamento de informações (PMIS),
como gerenciamento de soluções, consultoria e suporte. Com o novo acordo, a
Stefanini busca complementar a atuação na parceira com sua expertise em sistemas
SAP e Oracle.
172
Em 2008, a operação da empresa na Argentina cresce 100%. Este resultado
é impulsionado não apenas pela ampliação da base de clientes, mas também por
novos contratos.
Outra filial que apresenta um crescimento importante é a chilena. O
crescimento da empresa no país ocorre principalmente pela mudança de atuação
dos serviços em TI. Além da atuação em serviços de infraestrutura, a companhia
também tem uma atuação relevante em implementação e suporte de ERP. Dentre
todas as filiais na América do Sul, a chilena é a que mais cresce.
Depois dos Estados Unidos, México e Inglaterra, a América do Sul é a região
que vem apresentando a maior taxa de expansão dentro da Stefanini. Cerca de 300
profissionais atuam na região.
No seu segundo salto rumo ao mercado externo, a Stefanini afirma que dará
prioridade a quatro principais mercados, além do Brasil: Estados Unidos, México,
Inglaterra e Argentina, nesta ordem de importância. São três as filiais nos EUA,
localizadas em Nova York, Atlanta e Fort Lauderdale. Este país é colocado como o
primeiro na lista de países prioritários, pois ele detém o maior mercado de TI no
mundo e um dos mais receptivos a oferta de serviços offshore.
A decisão de crescer na Inglaterra também é guiada pelo fato de que aquele
país abriga um dos principais centros de TI do mundo. Além de ser o mais
desenvolvido da Europa, é líder no setor financeiro, uma das especialidades da
Stefanini, por conta do competitivo setor financeiro brasileiro. O México é o maior
mercado da empresa fora do Brasil, com três escritórios (Cidade do México,
Monterrey e Querétaro). No caso da Argentina, a proximidade do Brasil e a
continuidade do crescimento da economia local são apontadas como as razões para
sua inclusão entre os mercados prioritários.
173
4.14 Totvs
36
TOTVS vem do latim e significa todos, tudo ou totalidade. A TOTVS fornece
ao mercado soluções administrativas, sistêmicas, de processos, de desempenho e
de infraestrutura com os seus seis ramos de negócios, permitindo a cada cliente
terceirizar parcialmente sua operação administrativa / sistêmica.
Possui atualmente mais de 200 canais de distribuição e está presente em 17
países, além do Brasil: Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile, Bolívia, Peru, Colômbia,
Equador, Venezuela, Guatemala, México, Costa Rica, Porto Rico, Estados Unidos,
Portugal, Angola e Moçambique.
Sua história começa em 1983, com a fundação da empresa Microsiga
Software. Com uma história de crescimento ao longo da década de 1990 e 2000, a
empresa passa por várias transformações. Em 1990 abre sua primeira franquia e em
1993 inicia o trabalho de formação das alianças estratégicas. Em 1996, a Microsiga
Software S.A é certificada nas normas ISO 9001, sendo a primeira empresa
brasileira de software a obter tal certificação. Em 1997 inicia seu processo de
internacionalização com a abertura da primeira unidade no exterior, a Microsiga
Argentina. Em 1998, a empresa inicia o desenvolvimento de verticais e em 1999
lança a linguagem ADVPL (Advanced Protheus Language) desenvolvida pela
empresa ao longo dos sete anos anteriores e ocorre a entrada de um sócio
estrangeiro, a Advent (Advent International Corporation). Ainda nesse ano entram
em operação as franquias da empresa no Chile e Paraguai.
Em 2001, todas as franquias da divisão Microsiga são certificadas nas normas
ISO 9002, tendo sido a primeira rede de franquias no Brasil a obter tal certificação.
Em 2003, a empresa adquire os ativos da empresa Sipros, no México e abre a
Microsiga México. Atualmente há naquele país seis localidades nas quais quatro são
representadas por filiais e duas por franquias.
36
Fontes: Entrevista realizada com o Sr. Flávio Balestrin, diretor para expansão de fronteiras, o
website da empresa em www.totvs.com.br e matéria do sítio Computerworld de 22/07/2008 sobre a
aquisição da empresa da Datasul pela Totvs
174
Isso permite que a empresa amplie o escopo de sua atuação de forma
estruturada. No ano de 2005, dando sequência a esse crescimento, adquire a
Logocenter, que na época figurava como a 5ª maior empresa de ERP no mercado
brasileiro. Nesse momento, nasce a TOTVS.
Ainda nesse mesmo ano é criada a TOTVS Consulting, representando a
entrada do grupo no negócio de consultoria de estratégia, processos e resultados.
Também em 2005, a TOTVS conquista a certificação CMMi, nível dois nas divisões
Microsiga e Logocenter, ocorre a recompra da participação da Advent e a admissão
da BNDESPAR como sócia da empresa.
Dando continuidade ao processo de expansão, a TOTVS realiza em março de
2006 sua oferta inicial de ações no Novo Mercado da Bovespa-Brasil, tornando-se
assim a primeira empresa brasileira do setor de TI a abrir seu capital. No mês
seguinte, a TOTVS realiza a aquisição da RM Sistemas, na época a 3ª maior
empresa brasileira de software, que já possuía uma unidade de negócio na Europa,
em Portugal, o que amplia a abrangência territorial da TOTVS.
O ano de 2007 é marcado pela consolidação da expansão da TOTVS no
mercado brasileiro e internacional. A empresa reforça sua presença no mercado não
apenas crescendo de forma orgânica, mas também realizando aquisições de
empresas especializadas nos setores varejista (Midbyte e Vitrine) e de soluções
para escritórios de advocacia e departamentos jurídicos (BCS Sisjuri).
Ainda em 2007, ampliando seu campo de atuação e conquistando novos
nichos de mercado, a TOTVS e a Quality criam uma joint-venture, chamada TQTVD
(TOTVS/Quality para TV Digital) com o objetivo de fornecer um middleware,
tecnologia, serviços e inovação para viabilizar a interatividade na TV Digital
brasileira.
Neste mesmo ano, as empresas que formavam o grupo Microsiga,
Logocenter, RM Sistemas, Midbyte (Vitrine) e BCS (Sisjuri), deixam de ser marcas e
tornam-se produtos pertencentes a uma única bandeira TOTVS. Ocorre o início das
175
operações na Europa (EuroTOTVS), o lançamento do produto RM First e mais de
100% de valorização nas ações da empresa.
Em 2008 ocorre a criação de um canal de distribuição inteligente de produtos.
A fim de ganhar sinergia e aproveitar a presença da marca TOTVS no mercado,
reforçando-a, a empresa transforma as marcas anteriores em produtos: Microsiga
Protheus, Logocenter Logix e RM Corpore são os produtos de software da TOTVS.
Além das soluções Vitrine e Sisjuri. Ainda nesse ano é criada uma filial da empresa
em Portugal que inicialmente atenderia ao mercado daquele país e outros PALOPs e
se inicia o processo de negociação para a abertura de uma franquia em Angola.
Em julho de 2008, a Totvs fecha a compra da Datasul, criando um gigante de
sistemas integrados de gestão (ERP) que no Brasil é maior do que a SAP do ponto
de vista de faturamento. A operação envolve a compra das ações da Datasul pela
Makira do Brasil, empresa controlada pela Totvs.
Figura 4.5: Evolução histórica da TOTVS
Fonte: www.totvs.com.br, 2008
Capítulo 5
Análise dos Casos
177
5 ANÁLISE DOS CASOS
Este capítulo apresenta a análise dos casos descritos no capítulo anterior.
Inicialmente é feita uma análise sobre o grau de transnacionalidade das empresas
com base nas informações numéricas oferecidas pelos executivos.
Como passo seguinte procede-se uma análise que tem como base as três
perguntas que orientaram o estudo subdividido pelas proposições que foram
derivadas da revisão de literatura.
São três as perguntas que constituíram o eixo central desse trabalho:
1. Como ocorreu o processo de internacionalização dessas empresas?
2. De que forma as teorias de internacionalização existentes e revistas nesse
trabalho explicariam o processo de internacionalização destas
organizações?
3. Qual foi a influência das políticas públicas do governo brasileiro para
estimular ou desestimular a internacionalização dessas empresas, seja via
exportação de software, seja via criação de subsidiárias no exterior?
5.1 Análise do grau de transnacionalidade das organizações
O quadro a seguir contém as empresas e o consórcio investigados neste
estudo, índices de transnacionalidade global, sobre faturamento e sobre
empregados, faturamento total, total de empregados, faturamento obtido com as
operações internacionais e empregados utilizados nas operações internacionais. As
empresas estão dispostas em ordem decrescente de índice de transnacionalidade
global. Os números de faturamento, expressos em reais, e as quantidades de
empregados são referentes a 2007.
178
Quadro 5.1: Ranking de internacionalização em ordem decrescente do índice de
transnacionalidade global
Fontes: Entrevistas realizadas com executivos das empresas citadas
O quadro a seguir contém as empresas e os mercados-alvo nos quais eles
desenvolveram suas atividades internacionais. Os países ou regiões estão dispostos
na ordem que aconteceram nos respectivos históricos das empresas. Quando a
empresa atua em mais de um país europeu, utilizou-se Europa para representá-los.
Quando a atuação da empresa nos países latino-americanos se restringiu aos sul-
americanos, utilizou-se América do Sul, em caso contrário, optou por indicar América
Latina. Por fim, se a empresa atuou em mais de um país do oriente, utilizou-se
Oriente Médio.
179
Quadro 5.2: Empresas e mercados-alvo dispostas em ordem decrescente do índice de
transnacionalidade global
Fontes: Entrevistas realizadas com executivos e websites das empresas citadas
O quadro a seguir contém as empresas, os anos em que foram fundadas e
iniciaram seus respectivos processos de internacionalização em ordem crescente do
ano de internacionalização.
Quadro 5.3: Empresas, anos de fundação e início da atuação internacional em ordem
crescente pelo ano de internacionalização.
Fontes: Entrevistas realizadas com executivos das empresas citadas
180
O quadro 5.1 demonstra uma situação diferente daquela apresentada no
quadro 4.1 em que as empresas estão dispostas em ordem decrescente de
faturamento. É possível notar por inspeção que somente uma das cinco maiores
empresas presentes naquele ranking encontra-se dentre as seis empresas mais
internacionalizadas apresentadas no quadro 5.1. Somente a Stefanini IT Solutions
aparece em ambos os quadros.
Há dois aspectos principais que parecem explicar esse contraste:
• O nível de prioridade colocado no processo de internacionalização pelos
altos executivos das organizações;
• O volume de recursos, públicos ou privados, aportados no processo de
internacionalização.
Dentre os cinco primeiros colocados no quadro 5.1, com exceção do
consórcio ActMinds em que a gestão é colaborativa, as empresas colocaram o
processo de internacionalização como uma elevada prioridade estratégica para o
futuro das respectivas organizações.
Nos casos da CI&T, ActMinds, BRQ houve aportes ou financiamentos
concedidos pelos BNDES para alavancar o processo de internacionalização. No
caso da Spring Wireless houve uma rodada recente de investimentos de fundos
privados para impulsionar a internacionalização da empresa. Por fim, no caso, da
Stefanini IT Solutions a empresa tem investido recursos próprios. Mas seu CEO é
bastante ativo nos fóruns internacionais, tais como o lobby nos EUA para defender
os interesses das empresas brasileiras e constitui-se no único representante no
fórum de CEO’s estabelecido pelos presidentes do Brasil e dos EUA.
181
5.2 Análise das proposições genéricas do processo de
internacionalização
As proposições a seguir são analisadas no âmbito dos casos escolhidos para
este trabalho. Seus resultados não são extensíveis para outras empresas de
software ou entidades executoras de políticas públicas. Tal fato decorre da natureza
intrínseca do método de pesquisa utilizado neste trabalho, o estudo de caso, que
permite o entendimento em profundidade dos casos selecionados para pesquisa,
mas não permite a inferência para um universo amostral mais amplo.
PP1. Há quatro modos diferentes de entrada no mercado internacional em que
sucessivos estágios representam graus mais elevados de envolvimento
internacional: i) nenhuma atividade regular de exportação; ii) exportação
efetuada via representantes / agentes independentes; iii)
estabelecimento de uma subsidiária de vendas no estrangeiro; e iv)
estabelecimento de unidades no estrangeiro de produção / manufatura.
A proposição é verdadeira para o consórcio ActMinds. Ele surgiu com o
propósito de as empresas participantes poderem exportar software a partir do
Brasil. Dentre as dez empresas participantes, três delas optaram por abrir
uma subsidiária nos EUA. Sendo assim, essa proposição responde em parte
o comportamento do consórcio, pois algumas empresas ainda estão no
segundo estágio, enquanto outras estão no terceiro estágio. Mas todas elas
passaram pelo primeiro, segundo e, algumas, terceiro estágios.
O processo de internacionalização da BRQ começou em 2003 com
exportação de serviços offshore para o mercado norte-americano a partir do
Brasil. A seguir abriu uma subsidiária com sua área comercial em Nova
Iorque. A fábrica de software da empresa fica localizada no Brasil. A empresa
possui também projetos de exportação de software offshore para Suíça e
Inglaterra. Logo, conclui-se que a proposição é verdadeira para a empresa.
182
O caso da Comperantime atende parcialmente essa proposição. Em
2003, quando ocorreu sua primeira atividade internacional, o contato decorreu
de uma palestra feita nos EUA pelo executivo Fabrício Bloisi, que levou o
cliente em potencial a contatar a empresa. O negócio foi fechado e também
foi estabelecida uma parceria com um agente que teria como objetivo
prospectar negócios no Peru e em outros países da América Latina. No caso
do México a internacionalização foi iniciada diretamente no estágio da
subsidiária de vendas. Já no caso da Argentina foi estabelecida uma parceria
com um representante local.
A CI&T surgiu como uma empresa que exportava serviços para EUA e
França a partir do Brasil em 1995. A partir de 1998 a empresa se volta para
mercado brasileiro, voltando a buscar uma atuação internacional somente a
partir de 2002. A partir desse ano são realizadas as primeiras vendas nos
EUA e também são iniciados os projetos de exportação para países
Argentina, Chile, México e Peru a partir do Brasil. Em 2006, é montado o
escritório em Londres que atende clientes no Reino Unido, Bélgica e África do
Sul. Ainda nesse ano a empresa monta uma subsidiária na Filadélfia, EUA. A
partir de então passa a atender os clientes canadenses a partir desta
subsidiária. Em 2008, a empresa inicia incursões pelo mercado japonês.
Assim é possível concluir que a proposição é verdadeira para o caso da CI&T.
A proposição é verdadeira no caso da CPM Braxis. A empresa realizou
exportação de software a partir do Brasil para várias localidades na América
Latina, Europa e Ásia. Nos EUA, a empresa estabelece uma subsidiária de
vendas em 2004, após já realizar vendas para aquele mercado. Na
Alemanha, a empresa estabelece uma subsidiária de vendas e uma unidade
de personalização de software em 2006.
Na entrevista realizada com o executivo Jean Carlo Kalmann da
Datasul e através da biografia do Sr. Miguel Abuhab, constatou-se que na
primeira experiência internacional ocorrida na África do Sul, a empresa
buscou atuar naquele mercado através da exportação via distribuidores, mas
não houve uma evolução para a etapa seguinte de abertura de uma
183
subsidiária no país sul-africano. Nos países latino-americanos e da América
do Norte, a Datasul opera sob um regime de franquiados. A empresa possui
franquias de desenvolvimento e de distribuição. Ela atua assim na Argentina,
Colômbia, Chile e México. Ela ainda possui clientes que atende a partir do
Brasil no Canadá e EUA. Recentemente, a Datasul transformou os
franquiadores da Argentina e México em subsidiária com a aquisição de
empresas locais. Portanto, o modelo gradual de entrada gradual se aplica
parcialmente ao caso da Datasul.
Para os mercados do Oriente e América do Sul, a DBA iniciou e
mantém o processo de exportação de serviços a partir do Brasil. A empresa é
cadastrada como fornecedor autorizado pelas grandes empresas
multinacionais de software e recebe pedidos de produtos a partir dos clientes
destas empresas. É um processo passivo de internacionalização. A primeira
tentativa de abertura de subsidiária ocorreu na Alemanha em 1999, mas foi
encerrada em 2006. Nos EUA foi feita uma joint-venture com uma empresa
chamada XDT especializada em consultoria na área de telecomunicações que
ainda persiste. Sendo assim, é possível dizer que tal proposição é
parcialmente verdadeira para a DBA.
No caso da MATERA essa proposição é verdadeira. Nas suas duas
primeiras incursões pelo mercado norte-americano em 1994 e 1999, ela
exportou software a partir de sua operação brasileira, com os profissionais
fazendo constantes viagens aos EUA. Já em 2004, quando toma parte do
consórcio ActMinds, a empresa abre uma subsidiária nos EUA como parte
dessa iniciativa cooperativa para atender aos seus clientes norte-americanos.
O histórico de internacionalização da Modulo torna a proposição
verdadeira para a empresa. Em suas atuações nos mercados lusófonos
(Portugal e Angola) e latino-americanos (Argentina, Chile, Colômbia, México e
Peru) a empresa atua através de revendedores que comercializam as
licenças de seu software e também o serviço de personalização. Na Suíça, a
empresa possui também um revendedor que conta com um recurso técnico e
outro comercial. Nos EUA, a empresa começou a atuar em 1999 através de
184
um contrato de distribuição, mas em 2006 quando retornou a este mercado
com mais capital e conhecimento optou pela abertura uma subsidiária de
vendas.
A Politec estabeleceu subsidiárias nos EUA, Japão e Argentina indo da
primeira para a terceira etapa nesses países. Na China estabeleceu uma
fábrica de software indo da primeira para a quarta etapa. Na Alemanha,
Bélgica, França e Inglaterra, a empresa fez exportação a partir do Brasil, o
que poderia ser interpretado como ir da primeira para a segunda etapa. Dessa
forma, é possível concluir que a proposição é parcialmente verdadeira para a
empresa.
A Spring Wireless expandiu sua atuação internacional diretamente
através de escritórios para os países: Argentina, Bélgica, Chile, China,
Colômbia, França, Hong Kong, México e Rússia indo assim da primeira fase
para terceira diretamente. Somente no caso dos EUA, o processo de
internacionalização da empresa atenderia a proposição, pois a empresa
atendia clientes naquele país antes de abrir seu escritório em 2008. Dessa
forma, é possível concluir que a proposição é parcialmente verdadeira no
caso da empresa.
No caso da Stefanini IT Solutions, a empresa foi do estágio i para o iii
nos mercados latino-americanos (Argentina, Chile, Colômbia, Panamá,
Venezuela), europeu (Portugal, Espanha, Itália e Reino Unido) e norte-
americano. No caso dos mercados da Índia, México e Peru a empresa vai dos
estágios i direto para iv nos quais ela estabelece diretamente fábrica de
software devido aos custos de produção, a proximidade com o mercado norte-
americano no caso mexicano e ao atendimento de captive centers através da
Índia. Portanto, a Stefanini IT Solutions não atende a esta proposição.
O processo de internacionalização da Totvs obedeceu a lógica de abrir
filiais ou franquias nos países da América Latina inicialmente: Argentina,
Chile, Paraguai e México. Num momento posterior com a aquisição de
concorrentes a empresa passou a atuar através de filiais ou franquias nos
185
países da comunidade lusófona: Portugal, Angola e Moçambique. Há ainda
alguns clientes da empresa nos EUA e República Dominicana que são
atendidos a partir do Brasil. Dessa forma, é possível afirmar que a proposição
é parcialmente verdadeira para a Totvs.
Dentre os casos avaliados nesta proposição, seis atendem a
proposição (ActMinds, BRQ, CI&T, CPM Braxis, MATERA e Modulo). Em
outros seis casos (Comperantime, Datasul, DBA, Politec, Spring Wireless e
Totvs) a proposição é parcialmente verdadeira. As empresas Datasul e Totvs
possuíam um sistema de franquias que foi considerado como um
distribuidor/revendedor. Mas no caso particular da Datasul existia o conceito
de franquia de desenvolvimento de software que poderia ser considerado
como o estágio dois ou quatro. Em outro caso a proposição é falsa (Stefanini).
Sendo assim, não é possível concluir que a proposição seja verdadeira ou
falsa para as empresas deste estudo.
PP2. Em relação à internacionalização da firma a visão de rede define que a
internacionalização da organização ocorre inicialmente em uma rede que
é principalmente doméstica. A internacionalização significa que a firma
desenvolve relacionamentos de negócios em redes de outros países.
Isso ocorre através de: i) estabelecimentos de relacionamentos nas
redes dos novos países (extensão internacional); ii) desenvolvimento de
relacionamentos em tais redes (penetração); e iii) conexão de redes em
diferentes países (integração internacional).
Olhando para o consórcio ActMinds essa proposição é falsa, uma vez
que ele foi criado a partir do nada, foram feitas pesquisas e trabalhos de
prospecção comercial de clientes no mercado norte-americano para suas
empresas constituintes, além das próprias feiras nas quais as empresas
participam sob a bandeira do consórcio.
Como o processo de internacionalização da BRQ ocorreu a partir do
Brasil para EUA, Suíça, Inglaterra e também a partir da aquisição de uma
186
empresa norte-americana com atuação no mercado norte-americano essa
proposição é falsa.
No caso da CI&T a lógica de internacionalização via redes é
completamente verdadeira. Para os países da América Latina consolidou-se a
exportação para esses países a partir dos relacionamentos com as empresas
localizadas no Brasil. Os clientes norte-americanos, canadenses, franceses,
belgas, sul-africanos também foram obtidos a partir de indicações de
empresas clientes nos EUA. Mesmo a mais recente incursão da empresa pelo
mercado japonês tem sido feita a partir da indicação de empresas que já
sejam clientes em outros mercados ou através de relações comerciais criadas
a partir de missões comerciais.
Essa proposição é verdadeira no caso da Comperantime. A recente
abertura do escritório no México ocorreu em função de uma demanda
colocada por um antigo executivo de uma empresa com subsidiária no Brasil,
cuja matriz encontra-se naquele país. Com a expatriação desse executivo, ele
levou a solução da Comperantime para a matriz, fomentando o processo de
internacionalização da empresa. Na Argentina, a empresa possui um
representante local que foi apresentado por um dos funcionários da
Comperantime no Brasil. Dessa forma, a empresa decidiu estabelecer um
contrato de representação naquele país para revender seus produtos para os
clientes argentinos.
A proposição é falsa para a CPM Braxis, pois o seu processo de
internacionalização não obedeceu à lógica da utilização de redes industriais.
Nas subsidiárias dos EUA e da Alemanha, a empresa decidiu
estrategicamente movimentar-se para esses países independentemente da
existência de contatos que possibilitassem ou facilitassem o processo.
No caso da Datasul, não foi possível verificar que o desenvolvimento
dessas redes tenha intensificado o processo de internacionalização da
empresa. As iniciativas internacionais da empresa foram de prospecções
187
ativas de novos franquiados para seus produtos no exterior. Portanto, essa
proposição é falsa para a Datasul.
Essa proposição é falsa no caso da DBA. Para os projetos de
exportação realizados na América do Sul e Oriente Médio, a empresa recebeu
indicações através de casos de sucesso reportados nos websites das
empresas multinacionais fornecedoras de software. No caso de Alemanha e
EUA a decisão de abrir uma subsidiária e fazer uma joint-venture foi tomada
sem a existência de network anterior.
A proposição é completamente verdadeira no caso da MATERA. Em
todos os seus momentos de internacionalização: 1994, 1999 e 2003
(ActMinds), a empresa atuou através da indicação de antigos clientes
brasileiros para suas matrizes ou através de relacionamentos pessoais no
caso mais recente do consórcio. O desenvolvimento de relacionamentos no
processo mais recente é indicado pelo executivo Carlos Neto, quando
menciona que CTOs indianos, que em outras empresas trabalharam com a
MATERA, têm indicado a empresa para novas oportunidades de negócios.
Tal proposição é falsa no caso Modulo. Todos os seus passos de
internacionalização foram decididos sem haver facilitadores de
relacionamentos e escolhidos estrategicamente pelo acesso de seus produtos
ao mercado alvo.
O processo de internacionalização da Politec não atendeu a lógica das
redes de relacionamentos com clientes e/ou fornecedores. Portanto, é
possível afirmar que a proposição é falsa para esta empresa.
A proposição é verdadeira para o processo de internacionalização da
Spring Wireless. Em todos os mercados nos quais começou sua atuação, ela
o fez através do uso de suas redes de negócios.
No caso da Stefanini, no caso de Colômbia, Panamá, Peru e
Venezuela, a empresa decidiu abrir operações nestes países em decorrência
188
de ter fechado contratos com clientes locais. Nos outros países, a empresa
decidiu abrir operações “green field” sem ter relacionamentos ou
conhecimentos anteriores dos mercados-alvo. Portanto, conclui-se que a
proposição é parcialmente verdadeira para a Stefanini.
Para a Totvs, apesar de em alguns casos ter conseguido vender
projetos em países no exterior através da indicação de clientes em sua rede,
o processo de internacionalização foi conduzido pelas aberturas de novas
operações em outros países sem se valer de uma rede de relacionamentos
pré-estabelecida. Assim, conclui-se que a proposição é falsa para a Totvs.
Dentre os casos analisados, em quatro deles (CI&T, Comperantime,
MATERA e Spring Wireless) a proposição é verdadeira; em um deles
(Stefanini) é parcialmente verdadeira; em oito deles é falsa (ActMinds, BRQ,
CPM Braxis, Datasul, DBA, Modulo, Politec e Totvs). Sendo assim, é possível
concluir que a proposição é falsa na maioria dos casos analisados.
PP3. Há três fatores principais que explicam o surgimento das empresas
nascidas globais: i) novas condições de mercado; ii) desenvolvimentos
tecnológicos nas áreas de produção, transporte e comunicação; e iii)
capacitações mais elaboradas das pessoas, incluindo o fundador /
empreendedor que inicia uma empresa desse gênero.
Todas as empresas pesquisadas que compõem a amostra deste
trabalho, com exceção da CI&T e do consórcio de empresas ActMinds, são
empresas que nasceram voltadas para atender às demandas do mercado
doméstico. Sendo assim, os conceitos das empresas nascidas globais não se
aplicam a elas.
No caso do consórcio ActMinds, o que levou ao seu surgimento foi a
necessidade identificada por um grupo de dez empreendedores da região de
Campinas que desejavam exportar software, mas não sabiam como fazê-lo.
Eles decidiram se unir, criar um projeto, apresentá-lo para a APEX e pedir o
189
apoio dessa agência governamental. Em resumo, é possível concluir que as
capacitações mais elaboradas de seus fundadores / executivos levaram à
formação deste consórcio.
A CI&T surgiu para prestar serviços altamente especializados aos
centros de desenvolvimento de software da IBM localizados nos EUA e na
França. Esse contato surgiu a partir do mestrado desenvolvido por um de
seus fundadores que permitiu à empresa ser extremamente focada em seu
nascedouro.
Essa proposição só é aplicável a dois dos casos analisados neste
trabalho: ActMinds e CI&T. Em ambas as situações, são as capacitações
mais elaboradas do fundador ou empreendedor que iniciaram a empresa ou o
consórcio que levaram a criação da empresa nascida global. Sendo assim, é
possível concluir que nos casos das empresas “born globals” deste trabalho, a
proposição é verdadeira.
PP4. Para se internacionalizarem as empresas devem possuir certos tipos de
vantagens sobre os seus competidores, que justifiquem o investimento
direto no exterior. Uma empresa pode contar com três tipos de
vantagens diferenciais: localização, propriedade e internalização.
Todas as empresas brasileiras que vendem serviços offshore de TI
para os EUA ou para os países latino-americanos a partir do Brasil possuem
as mesmas vantagens de localização. Dentre elas é possível listar:
1. As empresas brasileiras possuem uma diferença de uma até no
máximo três horas de fuso horário com seus clientes americanos.
Esse fator permite que os funcionários das empresas prestadoras
de serviços estejam trabalhando em horário similar a aquele de
seus clientes;
190
2. Em muitas das entrevistas, identificou-se que há uma proximidade
entre a cultura brasileira e a norte-americana ou de países latinos.
Essa afinidade cultural permite que os programadores, analistas e
arquitetos de sistemas brasileiros tenham uma maior facilidade e
flexibilidade para contornar problemas não planejados nas
especificações técnicas de software iniciais;
3. O grande e sofisticado mercado interno brasileiro, o histórico de
atendimento das empresas locais a este mercado, permitiu que
essas firmas brasileiras desenvolvessem diferenciais de
versatilidade ao lidar com processos de negócios e qualidade
inexistentes ou pouco consolidados em outros países que
oferecem serviços de offshore de TI;
4. Há por fim um aspecto cultural do povo brasileiro. Os profissionais
de TI tendem a ser mais questionadores do que seus equivalentes
indianos. Com isso, esses profissionais conseguem identificar mais
cedo problemas de especificação técnico-funcional, que mais
adiante implicariam em retrabalho e redesenvolvimento do
software. Por outro lado, se o cliente reafirma que a especificação
inicial está correta, o profissional brasileiro consegue lidar mais
rapidamente com essa eventual incerteza no processo.
Esta proposição não é aplicável ao consórcio ActMinds, pois suas
vantagens são compostas pelo conjunto das vantagens das empresas que o
constituem.
A proposição é verdadeira para o caso da BRQ, pois ela possui
vantagem de propriedade que é um “framework de delivery” desenvolvido
internamente. Este framework foi desenvolvido a partir do conhecimento da
empresa no Brasil e no início de seu processo de internacionalização essa
metodologia ainda estava em seus estágios iniciais. Segundo Rafael Santa
Rita este framework é:
191
“Um conjunto de metodologias, bibliotecas de componentes e
processos, no qual investimos ao longo do tempo para
podermos entender como nos comunicar com o cliente
americano. Há outro componente que é o conhecimento do
negocio do cliente.”
A proposição é verdadeira para o caso da CI&T. Segundos seus
executivos, a CI&T possui vantagens de propriedade em gestão de projetos,
metodologia e arquitetura de sistemas que a permitem desenvolver projetos
internacionais sem perda de qualidade atendendo a cronogramas e requisitos
de seus clientes.
Para o caso da Comperantime a proposição é verdadeira. O executivo
Fábio Póvoa, vice-presidente de negócios da Comperantime, acredita que a
empresa possui duas vantagens de propriedade: a disponibilidade de um
produto já maduro e a inexistência de concorrentes fortes nos mercados alvo
(Argentina e México). Ele descreve esse diferencial da seguinte forma:
“O principal é o fato de ter a plataforma pronta, como não
vendemos serviço, temos uma plataforma pronta que é de
serviços genéricos, um chat via SMS; produção, vídeo e
distribuição; automação da força de campo; fora a
internacionalização de interface cuja tradução é feita
rapidamente. A plataforma está pronta.”
Os executivos da CPM Braxis indicaram possuir algumas vantagens de
propriedade que impulsionou seu processo de internacionalização: i)
maturidade no mercado dado que a empresa possui 26 anos de existência; ii)
conhecimento de negócios de várias indústrias, principalmente na financeira e
de telecomunicações; iii) seu grande nível de capitalização; e iv) escala.
Essas vantagens apoiaram o processo de internacionalização da CPM Braxis
e tornam a proposição verdadeira para o seu caso.
Para a Datasul, seu processo de internacionalização torna a
proposição verdadeira. São três as vantagens que levaram a Datasul a se
internacionalizar para os países latino-americanos: seu porte nos mercados
em que ela opera em comparação com os concorrentes locais; disponibilidade
192
de unidades locais nos quatro principais mercados latino-americanos:
Argentina, Colômbia, Chile e México; e atendimento a um segmento de
mercado não atendido anteriormente nestes países: empresas de faturamento
entre vinte e trezentos milhões de dólares. Com tudo isso, é possível dizer
que a vantagem de propriedade levou a Datasul a se internacionalizar no
mercado latino-americano.
No caso da DBA a proposição é verdadeira. A empresa possui duas
vantagens de propriedade que facilitaram seu processo de
internacionalização: grande conhecimento em desenvolvimento de aplicativos
e escala. Seu executivo, Danilo Meth, descreve as vantagens da seguinte
forma:
“A DBA é uma empresa muito focada no desenvolvimento de
manutenção de aplicações de banco de dados. Que por acaso
também é a porção mais offshorable
37
de serviços. Como nós
só fazemos isso, hoje provavelmente nós somos a maior
empresa brasileira focada nisso. Essa escala nos dá uma
vantagem competitiva.”
A MATERA não possui uma vantagem específica de propriedade, o
que torna a proposição falsa para a empresa. Seu principal diferencial
indicado foi a questão cambial que da mesma forma que a ajudou
inicialmente, a retirou dessa atividade.
A proposição é verdadeira para o caso da Modulo. A principal
vantagem competitiva de propriedade da Modulo que indiretamente levou ao
seu processo de internacionalização é o foco na inovação. A empresa sempre
procurou atuar com produtos que estão na “crista da onda” tecnológica.
37
Termo inexistente na lingual inglesa. Foi mantido na transcrição para transmitir o significado que o
entrevistado quis comunicar. O conceito refere-se à parte do serviço na qual é possível fazer a
terceirização para fora do país cliente daquele serviço.
193
O sócio Alvaro Lima descreve esta característica da seguinte forma:
“Nós já deixamos de ganhar dinheiro em muitos mercados
porque aquilo se tornou uma commodity. Nós trouxemos a
maioria das tecnologias de segurança para o Brasil: firewall,
VPN, certificação digital e nós não nos tornamos um líder
daquilo. Então sempre procuramos estar na ponta, mas
mudamos para a próxima onda quando aquela tecnologia se
torna uma commodity.”
Segundo o executivo Newton Alarcão, as vantagens de propriedade
detidas pela Politec seriam o forte investimento em qualificação de seu
pessoal e busca constante de se manter como pioneira na prestação de
serviços que utilizam novas tecnologias. Dessa forma, é possível verificar que
a premissa é verdadeira para a Politec.
A Spring Wireless possui vantagens de propriedade desenvolvidas a
partir de um investimento médio em P&D superior àquele verificado para as
grandes empresas de TI do mercado. A empresa investe em média 20% de
seu faturamento, enquanto que Oracle e Microsoft investem algo entre 6% e
7%. Os investimentos em P&D são revertidos para o desenvolvimento de
novas funcionalidades de software em seu produto carro-chefe. Portanto, a
proposição é verdadeira para o caso da empresa.
No caso da Stefanini, a empresa acredita que para os países
desenvolvidos tem como vantagens: a oferta de serviços de maior valor
agregado, fuso horário, conhecimento do negócio acoplado ao conhecimento
de tecnologia e capacidade de resolução de problemas. Para a América
Latina, a empresa traz modelos mais avançados, uma capacidade de
trabalhar com contas globais, metodologias e estruturas diferenciadas em
relação às empresas locais. Logo, a proposição é verdadeira para a empresa.
No caso da Totvs a proposição é verdadeira. O executivo entrevistado
afirmou que as vantagens de propriedade que permitiram a
internacionalização da empresa foram: existência de um grande espírito
empreendedor na cultura organizacional, maior velocidade de reação nos
194
mercados nos quais atua quando comparada com as grandes concorrentes
estrangeiros tais como Oracle e SAP e, por fim, a grande flexibilidade
existente em seu produto que permite a empresa adaptá-lo a realidades
diversas.
Todas as empresas brasileiras de software contam com algumas
vantagens de localização por estarem no Brasil. Todas elas com exceção da
MATERA possuem vantagens de propriedade. Dessa forma, é possível
afirmar que a proposição é verdadeira para a maioria dos casos analisados.
5.3 Análise das proposições de explicação do processo de
internacionalização
PP5. A ordem de conquista de novos mercados pelas firmas obedece a lógica
do conceito de distância psíquica entre os países de origem e destino,
indo daqueles nos quais percebe-se uma menor distância para aqueles
nos quais percebe-se uma distância psíquica maior.
Essa proposição é falsa no caso do consórcio ActMinds que buscou
atuar fundamentalmente no mercado norte-americano por ser esse o maior
mercado mundial de TI.
No caso da BRQ essa proposição é falsa. A empresa começou
atuando no mercado norte-americano e depois no europeu, na Suíça e
Inglaterra, países que são vistos como distantes psiquicamente do Brasil.
A proposição é falsa para o caso da CI&T. A empresa começou
atuando nos EUA e França. Por um momento concentrou-se no mercado
doméstico. Ao voltar para a atividade internacional iniciou sua atuação pelos
EUA, indo novamente para a Europa e ao mesmo tempo atuando na América
Latina.
195
O processo de internacionalização da Comperantime sempre obedeceu
uma lógica de oportunidades que foram surgindo ao longo do tempo. A
sequência de atuação em cada um dos mercados latino-americanos não
seguiu um padrão pré-definido, planejado, mas coincidentemente os países
acabaram sendo nações cuja distância psíquica é percebida como pequena,
com exceção dos EUA. A ordem seguida foi Peru, Argentina, EUA e México.
Para que essa proposição fosse verdadeira teríamos que a ordem de entrada
deveria ser: Argentina, Peru, México e EUA. Portanto, a proposição é falsa
para esta empresa.
O processo de internacionalização da CPM Braxis começou pelos EUA
em 2004. Em 2006, ocorreu a abertura do escritório da Alemanha e desde
então foram executados muitos projetos de implantação de sistemas ERP na
América Latina, outros países da Europa e Ásia. Dessa forma, a proposição é
falsa para o caso da empresa.
O processo de internacionalização da Datasul começou pela iniciativa
de um distribuidor na África do Sul, a partir de então foram feitas tentativas
nos EUA e México por um desejo de expansão internacional do fundador da
empresa, o Sr. Miguel Abuhab. O processo na Argentina iniciou
aproximadamente nessa mesma época, por volta de 1999. No Chile foi
iniciado em 2004 e na Colômbia em 2007. O fator motivador para a
internacionalização nesses países não foi a proximidade psíquica, mas as
oportunidades que surgiram e a vontade de seus executivos. Sendo assim, é
possível concluir a proposição é falsa para a empresa.
Essa proposição é falsa quando aplicada ao processo de
internacionalização da DBA. Ela iniciou sua atuação no mercado internacional
em 1993, nos países da América do Sul de uma forma passiva, sendo
procurada pelos clientes. Seus passos seguintes em 1999 na Alemanha e
2003 nos EUA foram guiados pela ideia de que seria mais fácil concorrer no
mercado alemão com os indianos e nos EUA através da junção com um
parceiro local.
196
Tal proposição se torna falsa quando aplicada ao caso da MATERA.
Ela iniciou e teve sucesso em seu processo de internacionalização somente
nos EUA em três momentos distintos. Sua tentativa de se movimentar para os
países mais próximos da América Latina ocorreu somente em 2003, mas sem
sucesso.
O caso da Modulo atende parcialmente esta proposição. Em 1999, no
primeiro momento de internacionalização da empresa, os executivos optaram
por iniciar sua atuação nos EUA por uma questão de tamanho de mercado. Já
em 2005, quando foi retomada esta atividade internacional, a empresa iniciou
suas operações pelos mercados lusófonos (Portugal e Angola) e a seguir
partiu para os mercados latino-americanos (Argentina, Chile, Colômbia,
México e Peru). Apesar disso, a escolha destes mercados se deu muito mais
pela questão que seu produto ainda não estava portado para o inglês do que
pela questão da menor distância psíquica.
Essa proposição é falsa no caso da Politec. A empresa iniciou seu
processo de internacionalização pelos EUA, Japão e só recentemente
começou sua expansão pela América Latina que seria o destino mais próximo
psiquicamente.
No caso da Spring Wireless a proposição é falsa. A empresa iniciou
seu processo de internacionalização por países da América Latina, mas no
passo seguinte foi para Rússia, França, Bélgica, China, Hong Kong e só
depois para os EUA. Sendo assim, a empresa não seguiu a ordem crescente
de distância psíquica.
A Stefanini representa o único caso no qual essa proposição é
verdadeira. A empresa iniciou sua atuação pela Argentina pela proximidade
cultural, depois continuou o processo nos países: Chile, Colômbia, Peru,
México, Espanha, Portugal, Itália, Inglaterra e Índia.
A proposição é verdadeira no caso da Totvs. A empresa iniciou seu
processo de internacionalização pelos países da América Latina, indo
197
daqueles que são mais próximos psiquicamente (Argentina, Chile, Paraguai)
para aqueles que são mais distantes (México e República Dominicana). Mais
recentemente a empresa adotou a mesma lógica ao iniciar sua expansão na
comunidade lusófona estabelecendo-se inicialmente em Portugal e depois em
Angola.
Dos casos analisados, em dez deles (ActMinds, BRQ, CI&T,
Comperantime, CPM Braxis, Datasul, DBA, MATERA, Politec e Spring
Wireless) a proposição é falsa. No caso da Modulo, a proposição é
parcialmente verdadeira, enquanto que no caso da Stefanini e Totvs, a
proposição é verdadeira. Dessa forma, conclui-se que a proposição é falsa na
maioria dos casos estudados.
PP6. Há um modelo de retroalimentação no qual um maior conhecimento do
mercado leva a tomada de novas decisões de comprometimento que,
por sua vez, impactam positivamente às atividades da firma; elas, por
sua vez, conduzem a um maior comprometimento com o mercado. Esse
comprometimento, por fim, traz um maior conhecimento do mercado,
reiniciando o ciclo.
No caso do consórcio ActMinds, essa proposição não é verdadeira. A
maior parte dos recursos foram gastos no início de sua atuação em que a
contrapartida das empresas era menor. As principais ações do consórcio tais
como contratação de pesquisas, iniciativas de vendas e lançamento de
website foram realizados no início das atividades do consórcio.
Esta proposição é verdadeira no caso da BRQ nos EUA. A empresa
vem investindo a cinco anos em seu processo de internacionalização naquele
país. Somente no ano de 2007, ela deverá investir no país o somatório de
recursos já investidos em todos os outros quatro anos anteriores.
No caso da CI&T a proposição é verdadeira. O executivo César Gon
responde a essa questão da seguinte forma:
198
“Há a relação de nós irmos dimensionando as nossas apostas
com o nível de conhecimento que nós temos de um mercado
específico. Quando eu falo em testes de mercado é isso. São
as pequenas apostas que vão validando ou não, hipóteses que
foram feitas.”
Tal proposição não se constatou no processo de internacionalização da
Comperantime. Essa conclusão é reforçada por ambos os executivos
entrevistados na empresa.
No caso da Datasul, o processo de incremento dos investimentos
diretamente relacionado com o aumento do conhecimento do mercado
ocorreu nos mercados latino-americanos, notadamente na Argentina, Chile e
México. Recentemente foi montado um planejamento estratégico de
internacionalização de três anos, que previa que à medida que aumentava o
conhecimento, reduzia-se o risco e aumentava o volume de investimentos.
Dessa forma, a proposição é verdadeira para a Datasul.
Segundo Danilo Meth, CEO da DBA, tal proposição é falsa para a
empresa, pois no caso dessa organização houve tentativas nos EUA e
Alemanha sem que existisse uma conexão entre volume de recursos
investidos e conhecimento do mercado. Mais recentemente, a operação
norte-americana foi restringida a uma joint-venture e fechada no caso da
Alemanha.
Essa proposição é falsa no caso da MATERA que possui um processo
de internacionalização mais oportunista. Não há uma estratégia claramente
definida para a internacionalização.
A proposição é verdadeira no caso da Modulo. Em cada uma das
interações com os mercados externos, o volume de recursos financeiros e
pessoais foi maior em decorrência de um maior conhecimento daqueles
mercados e de um aumento de seu comprometimento com a
internacionalização em tais regiões.
199
Essa relação de comprometimento não existiu no processo de
internacionalização da Stefanini, pois a empresa decidiu investir na maioria de
seus mercados independente do grau de conhecimento e um posterior
conhecimento não implicou em um maior volume de investimentos. Portanto,
a proposição é falsa para a Stefanini.
Não foi possível avaliar essa proposição para os casos da CPM Braxis,
Politec, Spring Wireless e Totvs nas entrevistas realizadas com os respectivos
executivos das empresas.
Dentre os casos analisados, em cinco deles (ActMinds, Comperantime,
DBA, MATERA e Stefanini) a proposição é falsa. Em quatro outros casos a
proposição é verdadeira (BRQ, CI&T, Datasul e Modulo). Nos casos restantes
(CPM Braxis, Politec, Spring Wireless e Totvs) não é possível chegar a uma
conclusão para esta proposição. Dessa forma, não é possível concluir se a
proposição é verdadeira ou falsa para a maioria dos casos estudados.
PP7. A entrada de uma empresa em um mercado específico pode ocorrer
como decorrência da ação de outras empresas pertencentes a uma rede
de um país específico. As empresas de uma dada rede podem
pressionar outras da mesma rede a se internacionalizarem.
No caso do consórcio ActMinds não houve pressão das redes locais
para que a iniciativa fosse criada. O que existiu foi uma ação cooperativa com
o sentido de fortalecer o potencial exportador das empresas da região de
Campinas. Portanto, a proposição é falsa para o consórcio.
Essa proposição é falsa no caso da BRQ. Inicialmente a empresa fez
alguns projetos de offshore para o mercado norte-americano a partir do Brasil
e após algum tempo para a Europa. Não houve uma pressão específica de
seus clientes para que a empresa abrisse uma subsidiária nos EUA ou algo
do gênero. O que aconteceu é que a empresa viu a internacionalização como
200
o passo necessário para garantir a sua sobrevivência e crescimento no longo
prazo.
No caso da CI&T essa proposição é falsa. Apesar de o processo de
internacionalização da empresa ter se baseado fortemente em redes, seus
clientes ou fornecedores não pressionaram por uma internacionalização da
empresa. O processo aconteceu por ação ativa dos executivos da empresa.
A proposição é parcialmente verdadeira para o caso da Comperantime.
No caso da ida para o mercado mexicano a proposição se torna verdadeira,
pois a expatriação de um executivo brasileiro para uma nova rede da matriz
mexicana de um importante cliente da empresa fez com que ele levasse
consigo uma série de fornecedores, incluindo a Comperantime. Essa
proposição já não se verifica no processo de internacionalização para o
mercado argentino.
A proposição é falsa para o caso da CPM Braxis, uma vez que o
processo de internacionalização da empresa não obedeceu à lógica de
expansão através de redes industriais.
No caso da Datasul, sua rede de relacionamentos só influenciou o
processo de internacionalização inicial na África do Sul que não teve
continuidade a partir do ano 2000. O processo mais recente de
internacionalização para a América Latina obedeceu a um plano estratégico
sem a intervenção das redes de relacionamentos da empresa. Dessa forma,
conclui-se que a proposição é falsa para a Datasul.
Segundo Danilo Meth, CEO da DBA, tal proposição é falsa no caso do
processo de internacionalização desta empresa, pois as entradas nos
mercados norte-americano e alemão ocorreram por decisão estratégica da
empresa e não por pressão de clientes ou fornecedores localizados nesses
mercados.
201
No caso da MATERA tal proposição é falsa. Nos dois primeiros
momentos de internacionalização, a empresa começou a atuar no mercado
norte-americano por influência da IBM que possui um centro de
desenvolvimento que atende a demandas mundiais e está localizado na
região de Campinas. No terceiro momento, a empresa valeu-se de
relacionamentos pessoais de seus executivos para prospectar e encontrar
novos clientes e projetos.
Essa proposição é falsa para a Modulo. Segundo o executivo
entrevistado, todo o processo de internacionalização ocorreu por decisão
consciente de ampliação de mercados para os produtos da empresa.
Essa proposição é falsa para o caso da Politec. Seu processo de
internacionalização não obedeceu a lógica de extensão através uma rede de
relacionamentos com clientes ou fornecedores.
Apesar de ter baseado praticamente todo o seu processo de
internacionalização na lógica de redes, a Spring Wireless não sofreu pressão
de sua rede para se internacionalizar. Portanto, essa proposição é falsa para
o caso da Spring Wireless.
No caso da Stefanini essa proposição é falsa, pois primeiro somente
em quatro países a empresa abriu operações em decorrência de
relacionamento com clientes e ainda nesses casos não houve pressão que a
empresa fizesse esse processo de internacionalização.
Essa proposição é falsa para o caso da Totvs. O processo de
internacionalização da empresa não obedeceu a lógica de extensão através
de sua rede de relacionamentos com clientes ou fornecedores.
Dentre os casos analisados, em doze deles (ActMinds, BRQ, CI&T,
CPM Braxis, Datasul, DBA, MATERA, Modulo, Politec, Spring Wireless,
Stefanini e Totvs) a proposição é falsa. Em somente um deles a proposição é
202
valida (Comperantime). Dessa forma, é possível concluir que a proposição é
falsa na maioria dos casos analisados.
PP8. As empresas nascidas globais possuem as seguintes características: i)
são pequenas em quantidade de funcionários (menos de quinhentos) e
em vendas anuais (menores do que US$ 100 milhões); ii) empregam
tecnologia avançada em inovação e desenvolvimento de produtos
diferenciados, na maior parte das vezes com uso industrial; iii) são
conduzidas por empresários visionários, que vislumbram um mercado
em que as fronteiras nacionais inexistem desde os primórdios da
organização; e iv) exportam pelo menos 25% do total produzido;
geralmente em um prazo de até dois anos a partir de sua criação.
Todas as empresas utilizadas neste trabalho, com exceção da CI&T e
do consórcio de empresas ActMinds, nasceram com o objetivo de atender às
demandas do mercado local e não podem assim ser qualificadas como
empresas nascidas globais. Portanto, não se aplica a proposição atual a elas.
Em 2004, o consórcio ActMinds nasceu com mais de 1.000
funcionários em seu corpo e um faturamento aproximado de R$ 70 milhões. O
grande artífice de todo esse processo foi o Sr. Fábio Pagani, antigo diretor do
SOFTEX Regional de Campinas e Nacional desde seus primórdios. Ele é
essencialmente um entusiasta da exportação do software brasileiro, tendo
contribuído para criar essa cultura em um importante polo de produção
científica e incubador de novas empresas, a UNICAMP e seu entorno. No ano
de 2007, o consórcio exportou 22,5% de seu faturamento global em reais.
Dessa forma, conclui-se que a proposição é parcialmente verdadeira para o
consórcio.
No caso da CI&T, a proposição é parcialmente verdadeira. Quando a
CI&T surgiu em 1995, ela auferia 100% do seu faturamento a partir de
receitas de exportação. Na ocasião, a empresa ainda não tinha 500
funcionários ou faturava US$ 100 milhões. A empresa atua em um nicho
203
bastante específico, gerência de redes SNMP, com níveis bastante elevados
de complexidade e tecnologia. Seu principal executivo e fundador descreve o
processo de internacionalização da seguinte forma:
“A pergunta da internacionalização da CI&T era mais quando e
como do que se nós deveríamos ou não. Na raiz da criação da
CI&T estava a ideia de que nós temos que criar uma empresa
diferente, uma empresa que mostre que há vida inteligente de
TI no Brasil. A CI&T nasceu muito rudimentarmente, porque era
ainda um sonho, com a ideia de que a competência brasileira
de TI devidamente aliada com o conhecimento da indústria
poderia gerar uma empresa diferente que por vocação seria
uma empresa internacional.”
Dentre os casos analisados, os únicos nos quais a proposição é
aplicável são ActMinds e CI&T. Nesses dois casos, a proposição é
parcialmente verdadeira. Dessa forma, não é possível chegar a uma
conclusão para os dois casos nos quais ela é aplicável.
PP9. A motivação para a expansão em mercados estrangeiros pode
influenciar o processo de seleção para o modo de entrada, apesar da
percepção das vantagens de propriedade, localização e internalização. A
principal motivação para expansão internacional das empresas de
software brasileiras é a busca de mercados.
A motivação que reuniu as dez empresas em torno da formação do
consórcio ActMinds foi unicamente a busca de mercados através do aumento
inicial de exportações e a seguir das receitas provenientes de sua subsidiária
nos EUA para as empresas que optaram por integrar tal estrutura societária.
Assim, conclui-se que a proposição é verdadeira para o consórcio.
A busca de mercados foi o principal fator motivacional para o processo
de internacionalização das empresas: BRQ, CI&T, Comperantime, CPM
Braxis, Datasul, DBA, MATERA, Modulo Security, Politec, Spring Wireless,
Stefanini IT Solutions e Totvs, o que torna a proposição verdadeira para todos
estes casos.
204
Além da motivação para a internacionalização nos quatro mercados
estrangeiros pela busca de mercados, no México, a Comperantime seguiu as
atividades do cliente, através da expatriação de um dos executivos para a
matriz de seu cliente naquele país.
A Modulo fez seu processo de internacionalização essencialmente para
aumentar o tamanho do seu mercado de atuação, uma vez que a empresa
possui um elevado nível de especialização e sofisticação em sua oferta de
produtos e serviços. É possível depreender da entrevista também que a
busca do mercado norte-americano ocorreu devido à tentativa de conquistar
um mercado com um maior nível de sofisticação que implicaria no
desenvolvimento das tecnologias do produto da empresa.
No caso da Politec, os executivos entrevistados indicaram que além da
busca de mercados, houve uma motivação adicional para o processo de
internacionalização com importância secundária que seria a busca por
parceiros tecnológicos nos EUA.
A Spring Wireless teve como fator motivacional básico para o seu
processo de expansão a busca de mercados em novos países para manter
sua taxa de crescimento anual constante em torno de 100%.
A Stefanini cita que além de ter a busca de mercados como o principal
fator motivacional do processo de internacionalização, outros fatores seriam
importantes tais como a defesa de mercados, ou seja, como os clientes
seriam globais, a Stefanini teria atuação nos maiores mercados das matrizes
de seus clientes, aumentando as chances de mantê-los; e a realização da
internacionalização inward, ou seja, a empresa traria processos e inovações
de mercados mais avançados para o Brasil.
A Totvs afirmou que duas razões motivaram o seu processo de
internacionalização. O executivo Flávio Balestrin quando questionado sobre
estas motivações afirmou:
205
“Busca de mercado por um lado e criação de um produto e
uma empresa internacional por outro. Você se expor a
competição global faz com que você seja muito mais
profissional e competente do que se você for uma empresa
nacional e de nicho.”
Das doze empresas e do consórcio analisados, em todos eles
(ActMinds, BRQ, CI&T, Comperantime, CPM Braxis, Datasul, DBA, MATERA,
Modulo, Politec, Spring Wireless, Stefanini e Totvs) o fator básico de
motivação para o processo de internacionalização foi a busca de mercados.
No caso da Politec, houve uma busca secundária adicional para atualização
tecnológica. Nos casos da Modulo e Stefanini houve uma motivação adicional
na procura por recursos. Dessa forma, é possível concluir que a proposição é
verdadeira para todos os casos analisados.
5.4 Análise das proposições sobre o papel das políticas públicas na
internacionalização
PP10. Quatro atributos, denominados o diamante da vantagem nacional
promovem (ou impedem) a criação da vantagem competitiva: i)
condições dos fatores, ii) condições de demanda, iii) indústrias
correlatas e de apoio e iv) estrutura, estratégia e rivalidade das
empresas.
A análise desta proposição pode ser dividida em dois cenários para
todas as empresas: a) aplicável às fundadas até 1992, antes da abertura do
mercado nacional às empresas multinacionais e do fim da reserva de
mercado para a área de informática e b) aplicável a todas as empresas.
Aplicam-se ao primeiro casos as empresas: BRQ, CPM (antes da fusão
com a Braxis), Datasul, DBA, MATERA Systems (antiga Software Design),
Modulo Security, Politec, Stefanini e Totvs (antiga Microsiga). O segundo caso
aplica-se às empresas: Braxis, Comperantime, CI&T, CPM Braxis (resultado
da fusão da CPM e Braxis), Spring Wireless e ao consórcio ActMinds.
206
Em 1990, ocorre a abertura do mercado brasileiro às importações e as
restrições a atuação de empresas multinacionais no mercado local são
relaxadas. Em 1991, ocorre o fim da reserva de informática no país. Até
então, as empresas locais de TI tinham um foco essencialmente voltado a
atender às necessidades das empresas brasileiras, sem ambição ou atuação
internacional.
Para as empresas fundadas até 1992 as vertentes do diamante da
vantagem nacional são expressas da seguinte forma:
i) Condição de fatores: como havia a reserva de mercado para a
informática, havia um planejamento governamental para a
formação de engenheiros, cientistas e analistas de sistemas com o
propósito de produzir hardware. Mas estes profissionais também
tinham formação para atuar na produção de software. Do ponto de
vista de infraestrutura, o que era necessário para o
desenvolvimento de softwares, eram essencialmente os
computadores. Havia uma indústria local que produzia um
hardware caro e com menos funcionalidades do que aquelas
verificadas nos equipamentos produzidos pela indústria
internacional. Ainda assim, a indústria local tinha que trabalhar com
os equipamentos nacionais devido às restrições colocadas pela
política de reserva da informática.
ii) Condição de demanda: como as empresas estiveram voltadas para
o atendimento da demanda nacional gerada pelos vários setores
econômicos e também pelo incipiente setor de hardware havia os
elementos de demanda para a nascente indústria de software. Tais
demandas permitiram originalmente o surgimento e a futura
consolidação da indústria brasileira de software.
iii) Indústrias correlatas e de apoio: a principal indústria correlata no
caso da indústria de software seria a indústria de hardware. Apesar
de os computadores nacionais serem mais atrasados do que seus
207
concorrentes produzidos no exterior, como não era possível para
as empresas nacionais importarem equipamentos, sua referência
era dos equipamentos produzidos pelas empresas brasileiras tais
como Sid, Scopus, Digirede, Itautec, entre outras. Sendo assim,
havia um nivelamento por baixo e uma equiparação entre as
empresas concorrentes com atuação local.
iv) Estrutura de estratégia e rivalidade das empresas: até a abertura
do mercado, as empresas brasileiras possuíam uma estrutura
menos profissionalizada, uma vez que sua referência concentrava-
se nas competidoras locais. O fechamento da economia e do
mercado de informática permitiu o florescimento de um mercado
cativo para um conjunto de empresas pouco competitivas de
hardware e software voltadas para o atendimento do mercado
local.
As condições a seguir aplicam-se para todas as empresas após 1990,
aquelas que já existiam e aquelas que viriam a ser criadas:
i) Condição de fatores: com a abertura do mercado e o fim da reserva
de informática, a formação de profissionais parou de ser planejada
e dirigida pelo Estado. Ela começou a ser regulada pela oferta e
demanda do mercado que não mais era somente doméstico, mas
cada vez mais se tornava globalizado. A grande barreira
encontrada pelas empresas no processo de internacionalização a
partir de então foi a falta de profissionais fluentes no uso da língua
inglesa. Com a privatização do Sistema Telebrás em 1998, o Brasil
conseguiu rapidamente ampliar sua base de telefones celulares
para 125 milhões de unidades em 2007, implantar redes de fibras
óticas em todo o país e tornar universal o acesso à Internet para as
empresas. Assim, a questão da infraestrutura de telecomunicações
disponível para todas as empresas ficou resolvida.
208
ii) Condição de demanda: com a abertura do mercado nacional, mais
empresas multinacionais vieram competir com as empresas locais.
Muitas dessas empresas não conseguiram subsistir à competição.
Todas as empresas desta amostra foram bem-sucedidas neste
processo. A competição mais acirrada no mercado local e a
abertura do mercado para outros competidores permitiram que as
tecnologias mais recentes fossem disponibilizadas no país e isso
permitiu que as empresas locais pudessem competir nos mercados
internacionais. Assim, as empresas nacionais ficaram mais
fortalecidas para competirem nos mercados das matrizes das
multinacionais que aqui começaram a atuar através, em muitos
casos, das redes de relacionamentos fornecidas por tais
organizações.
iii) Indústrias correlatas e de apoio: a principal indústria correlata no
caso da indústria de software seria a indústria de hardware. Com a
abertura do mercado e o fim da reserva de informática, houve uma
equiparação da indústria nacional e internacional produtora de
equipamentos. A maioria das empresas nacionais sucumbiu à
competição, mas as poucas que sobreviveram puderam entregar
produtos equivalentes, pois passaram a atuar como montadoras de
partes importadas do exterior. Duas empresas resistiram a todo
esse processo de formas distintas: Itautec e Cobra (Computadores
Brasileiros S/A). A primeira tornou-se uma montadora de
computadores com partes importadas de multinacionais
estrangeiras e a segunda, uma empresa estatal, foi absorvida pelo
Banco do Brasil e concentrou-se na prestação de serviços em
desenvolvimento de software.
iv) Estrutura de estratégia e rivalidade das empresas: a abertura do
mercado a competição internacional forçou as empresas
brasileiras, inclusive de software, a se internacionalizarem e mais
recentemente aderirem a regras mais elevadas de governança
corporativa com o propósito de abrirem seu capital na bolsa de
209
valores para levantar recursos financeiros. A rivalidade que já era
importante no mercado local antes da abertura se intensificou, pois
vieram novas empresas, com uma nova mentalidade e outras
surgiram em um mercado que já não era mais protegido.
Essa proposição é verdadeira para todos os casos analisados.
i) Do ponto de vista de condições de fatores todas as empresas têm
acesso aos mesmos profissionais e a mesma infraestrutura.
Conforme análise presente no capítulo anterior, esse é um fator de
vantagem para a indústria de software do Brasil.
ii) Do ponto de vista de condições de demanda, todas as empresas
possuem demandas para seus produtos e serviços no mercado
interno. A Modulo talvez seja a única a apresentar uma
singularidade, pois o mercado de segurança da informação no
Brasil é mais atrasado e, portanto, sua presença nos EUA a ajude
a se desenvolver. Ainda assim, esse item da proposição é válido
para a maioria dos casos.
iii) Do ponto de vista de indústria correlata, todas as empresas têm
acesso à mesma indústria de hardware brasileira, constituindo
assim outro elemento de alavanca no diamante da vantagem
nacional. O principal efeito colateral positivo da indústria de
hardware para o software está relacionado com a formação de um
contingente de profissionais qualificados. Esta característica foi
marcante no período pós-reserva de mercado da informática em
que os profissionais acabaram por migrar de uma indústria a outra.
iv) Por fim, do ponto de vista de estrutura de estratégia e rivalidade,
pode existir alguma diferenciação na questão da estratégia, mas
não na rivalidade. Algumas das empresas têm acesso à executivos
com atuação em empresas multinacionais, o que em geral,
constitui-se em um fator de diferenciação. No aspecto de
210
rivalidade, a competição entre as empresas é forte no país, o que
as leva a se consolidarem e buscarem mercados internacionais.
Novamente a exceção é a Modulo. Ela não possui competidores
locais e, portanto, busca a arena internacional como forma de se
fortalecer e estar sempre competitiva perante outros atores nos
mercados em que atua.
Sendo assim, dentre os casos estudados, doze das organizações
(ActMinds, BRQ, CI&T, Comperantime, CPM Braxis, Datasul, DBA, MATERA,
Politec, Spring Wireless, Stefanini e Totvs) atendem aos quatro vértices do
diamante da vantagem nacional. No caso da Modulo, a proposição é
parcialmente verdadeira. Dessa forma, é possível concluir que a proposição é
verdadeira para a maioria dos casos analisados.
PP11. Duas variáveis adicionais podem influenciar o sistema nacional de
maneira importante: o acaso e o governo. O acaso representa-se pelos
acontecimentos fora do controle das empresas, como as invenções
puras, descobertas em tecnologias básicas, guerras, acontecimentos
políticos externos e grandes mudanças na demanda do mercado
externo. O governo, por sua vez, pode melhorar ou piorar a vantagem
nacional.
No aspecto de atuação do governo, há três grandes ações que tiveram
interferência direta deste ente e que privilegiou todas as empresas
analisadas: o desenvolvimento industrial do Brasil no século XX, a reserva de
mercado do setor de informática e a privatização do Sistema Telebrás. O
primeiro item permitiu o desenvolvimento de um amplo mercado consumidor
para as empresas de TI, o segundo propiciou condições iniciais para a
formação do setor de TI no Brasil e o terceiro permitiu alavancar e resolver a
questão da infraestrutura de telecomunicações no país.
Não é adequado avaliar o aspecto do acaso desta proposição no
contexto do consórcio ActMinds, mas somente das empresas analisadas
211
neste trabalho, pois é sobre tais empresas que o acaso pode recair ou sobre
elas que as intervenções governamentais podem atuar.
Nos casos da BRQ, CI&T, CPM Braxis, Datasul, MATERA, Politec,
Spring Wireless e Stefanini, não ocorreram eventos casuais que levaram ao
desenvolvimento de vantagens competitivas, o que torna a proposição falsa
para estas empresas.
A Comperantime pode contar com o acaso para ter a oportunidade de
iniciar sua atuação internacional pelo Peru. Após uma apresentação realizada
pelo executivo Fabrício Bloisi em Miami, uma grande operadora de telefonia
espanhola com atuação no Peru, entrou em contato com a Comperantime
pedindo informações sobre um produto. Na reunião de apresentação das
características do produto a equipe da Comperantime descobriu, por acaso,
uma oportunidade de negócio. O CEO da empresa Fabrício Bloisi, descreve
esse processo da seguinte maneira:
“A internacionalização do Peru, por exemplo, teve um processo
interessante, parecido com isso entre aspas, porque nós
tínhamos o SMS Gateway e tinham vários SMS Gateway pelo
mundo. Aí conversando pessoalmente com o cliente,
perguntando, acredito que o grande diferencial foi uma feature
[funcionalidades de software] especial que nenhum [produto]
tem e de fato nenhum [produto] tinha, e mesmo o nosso
[produto] não estava pronto daquele jeito.”
No caso da DBA, o longo período de inflação alta no Brasil e o fato de
a empresa ter vencido a última concorrência pública do Sistema Telebrás, fez
com que a empresa desenvolvesse um grande conhecimento nas áreas
financeiras e de telecomunicações. Esse não foi um fator planejado, mas que
levou a formação de uma vantagem competitiva momentânea que ajudou no
processo de internacionalização. Dessa forma, conclui-se que a proposição é
verdadeira para a DBA.
212
No caso da Modulo a proposição é verdadeira, pois ela é um exemplo
em que acaso influenciou de maneira definitiva seu processo de
internacionalização. Alvaro Lima descreve este acaso da seguinte maneira:
“Aconteceu a transformação do que era um produto interno
[Risk Manager] em um produto externo. E efetivamente
conseguirmos vendê-lo no Brasil. O produto surgiu um pouco
também do cliente, pedindo para que deixássemos o software
por lá. Veio muito da pergunta do cliente: ‘Olha você não quer
deixar esse seu software por aqui, quanto ele custa?’ Então
pensamos que valeria vendê-lo como software.”
No caso da Totvs, o acaso atuou a favor de seu processo de
internacionalização. Quando questionado sobre o efeito do acaso neste
processo, o executivo Flávio Balestrin afirmou:
“O que nos ajudou muito foi o fato de os países latino-
americanos não terem provedores locais de software do nosso
porte. As empresas são muito pequenas, são quase todas
regionais. Nos países em que nós vamos, não encontramos
competidores nacionais de médio ou grande porte.”
É possível identificar algumas ações governamentais que levaram ao
desenvolvimento de uma vantagem nacional na indústria de TI:
i. De 1978 a 1991, o Governo Federal implementou no Brasil uma
reserva de informática que tinha como propósito original
desenvolver uma indústria de hardware no país. Os resultados
dessa política são controversos. Mas como efeito colateral houve a
formação de um grande contingente de profissionais para atuar
neste setor que puderam ser empregados no desenvolvimento de
software. Essa política permitiu também o desenvolvimento de um
grande mercado interno de TI.
ii. O grande desenvolvimento industrial promovido pelos vários
governos do Brasil no século XX permitiu que o país lograsse
sucesso em criar uma estrutura industrial forte e diversificada. Em
alguns momentos, o país chegou a ser a oitava maior economia do
213
mundo. Tal característica trouxe a oportunidade para que se
gerasse uma demanda relevante por serviços de TI no país e
permitisse que os profissionais deste setor tecnológico
desenvolvessem conhecimentos específicos de vários setores
industriais diferentes.
iii. A política de substituições de importações, o fechamento do país a
importações de produtos de telecomunicações e o monopólio
nesse setor concedido ao Sistema Telebrás trouxe ao país a
oportunidade de desenvolver esta indústria no Brasil. Por outro
lado, o governo não conseguiu investir o volume de recursos
necessários para melhorar a infraestrutura de telecomunicações na
velocidade colocada pela demandas dos brasileiros. Em 1998, o
Governo Brasileiro decidiu privatizar o Sistema Telebrás. Os
resultados dessa medida também são controversos. Mas o que é
fato, é que após a privatização, por decorrência, dos contratos
estabelecidos entre a Anatel e as novas empresas concessionárias
de telefonia brasileiras, houve um aumento na quantidade de
telefones fixos e celulares, ampliação da infraestrutura de fibras
óticas e comunicação de dados em geral. Com esta decisão
governamental, optou-se por utilizar capitais privados para investir
nesta infraestrutura e eliminar a lacuna de telecomunicações
existente no país até então.
Conforme indicado no início da análise desta proposição o governo
atuou melhorando a vantagem competitiva nacional neste setor, o que torna a
proposição verdadeira no aspecto de governo para todos os casos
analisados.
214
Dentre os casos analisados, em oito deles (BRQ, CI&T, CPM Braxis,
Datasul, MATERA, Politec, Spring Wireless e Stefanini) a parte da proposição
relativa ao acaso é falsa. Em quatro outros casos a parte da proposição
relativa ao acaso é verdadeira (DBA, Comperantime, Modulo e Totvs). A
proposição não se aplica ao consórcio ActMinds. Dessa forma, é possível
concluir que a proposição é falsa para a maioria dos casos analisados no
quesito acaso.
PP12. A ausência ou baixa disponibilidade de financiamentos de longo prazo
inibe a expansão das empresas de software rumo à internacionalização.
Não é possível avaliar esta proposição no contexto do consórcio
ActMinds, mas somente das empresas analisadas neste trabalho, uma vez
que os créditos são concedidos pelo BNDES individualmente para cada uma
das empresas.
A BRQ recentemente teve acesso a uma linha de financiamento do
BNDES para estimular a expansão das empresas de software. A empresa
recebeu R$ 6 milhões do programa Prosoft. Sendo assim, não há como
avaliar essa proposição para a BRQ, uma vez que ela recebeu estes recursos
e está financiando seu processo de internacionalização com tais proventos.
Por dois momentos a CI&T recebeu financiamentos do BNDES através
da linha Prosoft para capitalizar o seu processo de internacionalização. Dessa
forma, não é possível avaliar a aplicabilidade desta proposição para a referida
empresa.
A Comperantime não teve acesso a financiamentos públicos, mas em
sua primeira experiência internacional no Peru viveu grandes desafios
financeiros para conseguir gerar fluxo de caixa suficiente para manter um
projeto cujo montante era bastante elevado para o porte da empresa na
ocasião, tornando verdadeira esta proposição para a Comperantime. O CEO
da empresa Fabrício Bloisi descreveu este período da seguinte maneira:
215
“A exportação na época era de um milhão de reais e foi muito
pesado para a empresa conseguir fazê-la, isso porque era um
faturamento muito grande para nós na época. Recebemos algo
como tipo 10 ou 12 meses depois de iniciado o projeto.
Tivemos custos enormes e não tínhamos capital de giro
suficiente para a empresa, tentamos descontar os contratos em
vários bancos, vários tipos de agências de fomento, e ninguém
conseguiu descontar. O que para nós ficou muito claro, é que
exportar software traz sérios problemas de caixa.”
Dessa forma, é possível afirmar que a proposição é verdadeira para a
Comperantime.
A CPM Braxis não buscou captar recursos financeiros junto às
entidades governamentais. Seu processo de internacionalização está sendo
financiando por entidades privadas através da aquisição de participação
acionária na empresa. Portanto, a proposição é falsa para a CPM Braxis.
No caso da Datasul, não houve tentativas de buscar linhas de créditos
em nenhuma instância governamental. A empresa, utilizando recursos
próprios, ainda conseguiu lograr sucesso em seu processo de
internacionalização. Portanto, a proposição é falsa para a Datasul.
Em nenhum dos momentos em que vendeu serviços de offshore para
os países da América do Sul, Oriente Médio, Alemanha ou EUA, a DBA
buscou financiamento público para desenvolver esse processo. E pelo menos
do ponto de vista de exportação de serviços, a empresa vem tendo sucesso
em suas iniciativas. Sendo assim, a proposição é falsa para o caso da DBA.
Apesar de ter vivenciado um processo de internacionalização
incipiente, a MATERA não deixou de atuar com exportação de software para
seus clientes por ausência de financiamento. A grande queixa no caso desta
empresa foi a grande apreciação sofrida pela moeda brasileira em relação ao
dólar nos últimos anos. Conclui-se assim que a proposição é falsa para tal
empresa.
216
A Modulo teve acesso em 1997 a um dos primeiros financiamentos
concedidos pelo Prosoft. Apesar disso, esse dinheiro que seria utilizado para
financiar o desenvolvimento de um de seus produtos chegou com um atraso
de um ano e meio à empresa, o que fez com que ele não tivesse uma
utilidade prática para a empresa. Ainda assim, a empresa não foi impedida de
seguir adiante com seu processo de internacionalização. Dessa forma, a
proposição torna-se falsa para a empresa.
No caso da Politec, não houve tentativas de buscar linhas de créditos
em nenhuma instituição de financiamento governamental. A empresa
financiou seu processo de internacionalização com recursos gerados a partir
de seu caixa e com o aporte efetuado mais recentemente pela Mitsubishi que
comprou 10% do capital da empresa. Portanto, a proposição é falsa no caso
da Politec.
A Spring Wireless não buscou captar recursos financeiros junto às
entidades governamentais. Seu processo de internacionalização está sendo
financiando por entidades privadas através da aquisição de participação
acionária na empresa. Portanto, a proposição é falsa para a Spring Wireless.
A Stefanini recebeu do BNDES um empréstimo de R$ 6 milhões que
não foi destinado diretamente para financiar a sua internacionalização. Ainda
assim, a empresa prosseguiu com seu processo de internacionalização
indistintamente. Dessa forma, conclui-se que a proposição é falsa para o caso
da Stefanini.
A Totvs recebeu um empréstimo do BNDES em 2005 para financiar a
fusão com a Logocenter, mas seu processo de internacionalização iniciou-se
em 1997. Daí conclui-se que a proposição é falsa para o caso da Totvs.
Dentre as instituições analisadas, em três delas (ActMinds, BRQ e
CI&T) não é possível avaliar se esta proposição é verdadeira ou falsa. Em
outros dez casos analisados (Comperantime, CPM Braxis, Datasul, DBA,
MATERA, Modulo, Politec, Spring Wireless, Stefanini e Totvs), as empresas
217
não receberam recursos do BNDES de longo prazo e ainda assim conduziram
seus processos de internacionalização. O que torna a proposição falsa para
estas empresas. Sendo assim, é possível concluir que tal proposição é falsa
para a maioria dos casos estudados.
PP13. A existência de poucas linhas de crédito oficiais para estimular fusões e
aquisições dificulta a criação de grandes empresas que permitam a
obtenção de ganhos de escala.
Não é possível avaliar essa proposição no contexto do consórcio
ActMinds, mas somente das empresas que o compõe analisadas neste
trabalho, pois os créditos são concedidos individualmente para as empresas
pelo BNDES.
Com os recursos recebidos do BNDES via BNDESPAR a BRQ
financiou parte da aquisição da empresa norte-americana ThinkInternational.
Portanto, não é possível avaliar tal proposição para esta empresa.
Nos casos das empresas CI&T, DBA, MATERA, Modulo e Stefanini
houve crescimento orgânico sem a realização de aquisições por parte dessas
organizações. Sendo assim, não é possível verificar a aplicabilidade da
proposição a estas empresas.
Recentemente, a Compera se fundiu com a N-Time. O processo foi
financiado pelo aporte de recursos de um fundo de participações estrangeiro
que comprou a participação da Rio Bravo Investimentos, dois sócios
minoritários da Compera, Nokia Siemens (antiga sócia minoritária na N-Time)
e pagou por uma parte das ações dos executivos Fábio Póvoa e Fabrício
Bloisi. Em nenhum momento, a empresa cogitou utilizar recursos públicos
para financiar seu processo de consolidação e internacionalização. Dessa
forma, é possível concluir que a proposição é falsa no caso da Comperantime.
A CPM Braxis é fruto da fusão da CPM, Braxis, Pimentel IT e Unitech.
Todo esse processo de fusões permitiu que a empresa ganhasse porte e
218
escala e mais recentemente com a entrada do fundo Gávea Investimentos, a
empresa ficou mais capitalizada para financiar sua internacionalização. Sendo
assim, é possível afirmar que a proposição é falsa para a CPM Braxis.
Até 2007, a Datasul fez dez aquisições para ganhar escala nos
mercados brasileiro e latino-americano. Tais aquisições fizeram com que a
empresa aumentasse seu porte em conjunto com seu crescimento orgânico.
Todas essas aquisições foram feitas com capital próprio e com os recursos
captados com a abertura de seu capital na bolsa de valores ocorrido em 2006.
Dessa forma, a ausência de financiamento governamental não impediu os
ganhos de escala da empresa, o que torna a proposição falsa para a
empresa.
A Politec buscou capitalizar-se vendendo uma parte minoritária do seu
controle acionário para a Mitsubishi. Com o aporte de capitais, a empresa
ficou com muitos recursos em caixa para investir em seu processo de
internacionalização e aquisições que estão planejadas para ocorrer em um
futuro próximo segundo informação de um dos executivos da empresa,
tornando assim, a proposição falsa para esta empresa.
Ao longo de sua trajetória a Spring Wireless fez algumas aquisições.
Todas as aquisições foram financiadas com recursos obtidos de fundos
privados em cada uma das rodadas realizadas com capitalistas de risco. A
empresa ainda não passou por um processo de fusão com nenhuma outra
organização. Dessa forma, é possível afirmar que a proposição é falsa para a
empresa.
A Totvs fez várias aquisições ao longo de sua história, o que
recentemente a conduziu à posição de líder desse segmento no Brasil e 9ª
maior empresa de ERP no mundo. Em 2005, a empresa recebeu recursos do
BNDES para financiar sua fusão com a Logocenter, o que torna a proposição
inaplicável ao caso da Totvs.
219
Dentre os casos analisados, em oito deles (ActMinds, BRQ, CI&T,
DBA, MATERA, Modulo, Stefanini e Totvs) não é possível avaliar se esta
proposição é verdadeira ou falsa. Em outros cinco casos analisados
(Comperantime, CPM Braxis, Datasul, Politec e Spring Wireless), as
empresas não receberam recursos do BNDES de longo prazo e ainda assim
conduziram seus processos de fusões e aquisições, o que torna a proposição
falsa para todas elas. Sendo assim, é possível afirmar que esta proposição é
falsa para a maioria dos casos analisados.
PP14. A estrutura tributária brasileira para o setor desestimula a
internacionalização das empresas.
A indústria de software é altamente intensiva em capital humano. No
caso brasileiro incide uma grande quantidade de impostos sobre a
remuneração dos profissionais deste setor. Para as empresas de TI que
competem internacionalmente em custos com suas congêneres indianas, os
impostos da CLT incidentes sobre a folha de pagamento implicam em uma
elevação nos custos destas empresas e reduzem a sua competitividade frente
às empresas de outros países em desenvolvimento tais como Índia, China e
Rússia.
Outro ponto indicado em muitas das empresas entrevistadas é a falta
de acordos entre o Brasil e os principais mercados de exportações de seus
softwares tais como EUA, Japão e México para evitar a bi-tributação, ou seja,
impostos que incidem e são recolhidos no Brasil, possuem incidência também
nestes mercados, implicam em uma cobrança dobrada de impostos,
encarecendo os preços destas empresas.
Não é possível avaliar essa proposição no contexto do consórcio
ActMinds, mas somente das empresas analisadas neste trabalho, pois os
tributos incidem nas receitas dessas empresas.
Para a BRQ a proposição é verdadeira. Como ela é uma empresa que
está concorrendo no mercado internacional, principalmente através da
220
diferenciação por custos e implementa seus softwares no Brasil, os custos
trabalhistas e também de bi-tributação foram apontados como fatores que
dificultam seu processo de internacionalização, por aumentar o preço final de
sua solução.
O principal executivo da CI&T acredita que a questão tributária é um
fator que não influencia a internacionalização das empresas, o que torna falsa
a proposição para esta empresa. Ele descreve esta característica da seguinte
maneira:
“A questão tributária que atrapalha é o custo Brasil, que é uma
variável dada. A decisão de atacar ou não o mercado
internacional não depende dessa variável.“
O executivo Fabrício Bloisi acredita que no caso da Comperantime, a
questão não é relevante, não constituindo em si uma barreira para o processo
de internacionalização, tornando assim a proposição falsa para a empresa.
Segundo ele, o fator distintivo para a internacionalização da organização é a
busca de mercados e da formação de um diferencial competitivo perante a
concorrência no mercado-alvo.
Os executivos da CPM Braxis apontaram as questões: trabalhista e de
tributação do fluxo de capitais como custos tributários que dificultam seu
processo de internacionalização. Dessa forma, é possível concluir que a
proposição é verdadeira para a CPM Braxis.
No caso da Datasul, o entrevistado indicou que se houvesse um acordo
para evitar a bi-tributação, haveria um ganho de competitividade para a
empresa. Mas como esse tipo de acordo não existe nos mercados nos quais a
empresa atua e ela fez seu processo de internacionalização, é possível
concluir que o desestímulo não chegou a constituir uma barreira para a
Datasul. Portanto, a proposição é falsa para a empresa.
221
Em suas atuações internacionais de serviços offshore, a DBA sempre
se posicionou como um fornecedor que compete somente em custos. Como
houve uma grande valorização do real nos últimos anos, sua operação alemã
foi inviabilizada e a empresa reduziu de maneira significativa o restante de
sua atividade internacional, concentrando-se somente na atuação com a joint-
venture norte-americana com a qual possui diferencial competitivo. Nesse
contexto, a questão tributária torna-se menos significativa e não é possível
avaliar esta proposição para a empresa.
O executivo Carlos Augusto Netto da MATERA acredita que a estrutura
tributária representa um entrave para o processo de internacionalização, pois
encarece seu produto final coadunado com a questão cambial. Como a
empresa possui uma estratégia internacional baseada somente em custos, a
questão tributária contribui negativamente para a formação do preço da oferta
final da MATERA e torna a proposição verdadeira para o caso da empresa.
Como a Modulo atua em um nicho que demanda produtos de alta
tecnologia, esse mercado é mais propenso a pagar um valor premium por tais
produtos. Sendo assim, a empresa não concorre por custos, de forma que a
estrutura tributária não chega a representar uma barreira relevante para a
organização. Sendo assim, conclui-se que a proposição é falsa para a
Modulo.
No caso da Politec, um dos executivos entrevistados indicou que a
tributação incidente em folha de pagamentos, reduz a competitividade da
empresa, uma vez que encarece os custos de seus profissionais no exterior.
Dessa forma, é possível concluir que a proposição é verdadeira para a
Politec.
Para a Spring Wireless, a proposição é falsa. O executivo Marcelo
Condé afirmou que apesar de a questão tributária encarecer o preço de seus
produtos/serviços, ela não chega a inviabilizar ou atrapalhar de maneira
significativa o seu processo de internacionalização.
222
No caso da Stefanini IT Solutions, apesar de o executivo Marco
Stefanini afirmar que a tributação no Brasil encarece seus serviços, a
empresa não deixou de se expandir internacionalmente devido a este entrave.
Dessa forma, é possível concluir que a proposição é falsa para a Stefanini.
Para o executivo Flávio Balestrin da Totvs, a questão tributária não se
coloca como uma barreira no processo de internacionalização. Ela se tornaria
visível somente após 12 ou 18 meses em que a Totvs esteja estabelecida em
um novo país. Sendo assim, conclui-se que a proposição é falsa para a Totvs.
Dentre os casos estudados neste trabalho, a proposição não se aplica
ao consórcio ActMinds e a empresa DBA. No caso de quatro das empresas
(BRQ, CPM Braxis, MATERA e Politec), a proposição é verdadeira. Em sete
outros casos (CI&T, Comperantime, Datasul, Modulo, Spring Wireless,
Stefanini e Totvs) a proposição é falsa. Dessa forma, é possível afirmar que a
proposição é falsa na maioria dos casos analisados.
PP15. A inexistência de uma imagem associada ao software brasileiro nos
mercados de TI dos países desenvolvidos dificulta a exportação de
produtos e serviços de software nacionais.
Não é possível avaliar esta proposição no contexto do consórcio
ActMinds, mas somente das empresas que o compõe analisadas neste
trabalho, pois os executivos que atuam em nome do consórcio, trabalham
para cada uma das organizações individualmente.
A questão da imagem do software brasileiro foi unânime em todas as
entrevistas de todas as empresas. Todas as empresas, com exceção da DBA,
afirmaram que no início de seus processos de internacionalização
necessitavam de divulgar a imagem do Brasil como um destino para
terceirização de produção de software e também produtor de tecnologia,
principalmente nos EUA.
223
Por outro lado, nos mercados latino-americanos, o Brasil é visto como
um grande país produtor de tecnologia, com uma grande e sólida economia.
Nos países de língua portuguesa ocorre o mesmo fenômeno onde o Brasil
tem uma sólida imagem e produtos construídos por aqui são bem recebidos e
associados à alta tecnologia.
Para a DBA, a questão da ausência de imagem não é relevante, pois
somente o custo é levado em conta no momento de decisão da compra pelo
cliente estrangeiro. Dada ao processo de internacionalização passivo para os
países da América do Sul e Oriente Médio, de fato, a imagem não se torna um
quesito relevante. Sendo assim, a proposição é falsa no caso da DBA.
Nos casos da BRQ, CI&T, Comperantime, CPM Braxis, Datasul,
MATERA, Modulo e Politec, a ausência de imagem ao software brasileiro nos
EUA não representou uma barreira intransponível para a internacionalização
dessas empresas. No caso dos países latino-americanos para Datasul e
Modulo a imagem positiva alavancou tal processo. Por outro lado, a Totvs
acredita estar sendo responsável pela criação dessa imagem positiva nos
países latino-americanos. Por fim, no caso da Modulo a imagem favorável de
produtor de tecnologias e inovações que os países lusófonos possuem do
Brasil foi um fator de grande apoio ao processo de internacionalização da
empresa. Ainda na comunidade lusófona, a Totvs afirmou existir uma imagem
positiva da tecnologia brasileira e de seus profissionais da área. Fator que
alavancou seu processo de internacionalização.
Em onze dos casos investigados (BRQ, CI&T, Comperantime, CPM
Braxis, Datasul, MATERA, Modulo, Politec, Stefanini, Spring Wireless e
Totvs), as empresas reclamaram da inexistência de uma imagem de software
brasileiro no mercado norte-americano. A DBA afirmou que a imagem não
tem impacto no processo de internacionalização. No caso da ActMinds, a
proposição não se aplica. Dessa forma, a proposição é verdadeira para a
maioria das empresas investigadas neste trabalho.
224
PP16. O suporte oferecido pela APEX através de suas iniciativas como os
programas ActMinds e PSI-SW, pelo Programa SOFTEX através de seus
escritórios no exterior e outras iniciativas empreendidas nas décadas de
1990 e 2000, e pela FINEP através de seus fundos Inova Brasil e Verde-
Amarelo para apoiar diretamente ou indiretamente a internacionalização
das empresas brasileiras de TI foi insuficiente.
A proposição não se aplica ao consórcio ActMinds, por ser fruto de
uma das políticas da APEX.
As empresas CI&T e MATERA fazem parte da composição original do
consórcio ActMinds que é uma ação passiva da APEX, criada a partir da
solicitação de um conjunto de empresas organizadas da região da
Campinas/SP. Considerando que esse apoio foi identificado como decisivo
nos momentos iniciais de internacionalização de ambas as empresas na
década de 2000, é possível afirmar que a proposição é falsa para estas
organizações.
Como BRQ, CPM Braxis, Datasul, DBA, Politec, Spring Wireless,
Stefanini e Totvs não procuraram nenhum apoio não-financeiro
governamental, da APEX, da FINEP ou do SOFTEX, não é possível avaliar
essa proposição para estas empresas.
A Comperantime possui uma relação próxima ao SOFTEX desde sua
fundação, segundo o executivo Fabrício Bloisi. Mas o executivo afirma que
esta instituição tem servido principalmente para fornecer informações sobre
exportações e mercados estrangeiros. Contudo tal apoio não se demonstra
determinante para apoiar o processo de internacionalização da empresa.
Dessa forma, a proposição é verdadeira para a empresa.
Em 2000, quando a Modulo tinha encerrado sua primeira incursão pelo
mercado norte-americano, o Programa SOFTEX ofereceu à empresa a
possibilidade de abrir um escritório na Alemanha. A Modulo participou desta
iniciativa que não teve tanto sucesso, pois a empresa já estava se retirando
225
das operações internacionais na ocasião. A empresa também recebeu
recursos dos fundos da FINEP para realizar investimentos na
internacionalização de um de seus produtos. Apesar disso, estes recursos
representaram somente 10% do montante investido em P&D pela empresa na
ocasião, o que foi considerando insuficiente pelo executivo Alvaro Lima.
Dessa forma, é possível concluir que a proposição é verdadeira para a
empresa.
Dentre os casos analisados, em dois deles (Comperantime e Modulo) a
proposição é verdadeira. Em outros dois casos (CI&T e MATERA) a
proposição é falsa. Não é possível avaliar a proposição para os nove casos
restantes (ActMinds, BRQ, CPM Braxis, Datasul, DBA, Politec, Spring
Wireless, Stefanini e Totvs). Dessa forma, não é possível afirmar se a
proposição é falsa ou verdadeira para a maioria dos casos analisados.
Capítulo 6
Conclusão
227
6 CONCLUSÃO
6.1 Sumário
Este estudo teve como propósito estudar o processo de internacionalização
de algumas das principais empresas brasileiras de software e buscar entender a
influência das políticas públicas disponíveis para apoiar o processo.
O presente capítulo apresenta a conclusão sobre este trabalho. Ele conclui
sobre as proposições analisadas no capítulo anterior, apresenta as novas
proposições descobertas e sugere ações para os empresários e formadores de
políticas públicas no país, e, por fim, indica sugestões para estudos futuros.
São três as perguntas que constituíram o eixo central deste trabalho e que
serviram como elementos de agrupamento para as proposições analisadas no
capítulo anterior.
1. Como ocorreu o processo de internacionalização das empresas
analisadas?
2. De que forma as teorias de internacionalização existentes e revistas neste
trabalho explicariam o processo de internacionalização destas
organizações?
3. Qual foi o papel das políticas públicas do governo brasileiro para estimular
ou desestimular a internacionalização destas empresas, seja via
exportação de software, seja via criação de subsidiárias no exterior?
228
6.2 Panorama do processo de internacionalização das empresas
estudadas
Na década de 1990, com o fim da reserva de informática, o Governo Federal
criou o SOFTEX 2000 para apoiar a internacionalização da indústria de software
brasileira. O Programa concentrou-se bastante no apoio a empresas com produtos
que tivessem potencial de venda nos países desenvolvidos. O programa tinha cinco
metas principais, sendo que aquela de maior visibilidade era a obtenção de 1% do
mercado mundial de software. Nas quatro outras metas que não a participação de
mercado, o programa foi bem-sucedido, mas não foi alcançado o aumento vigoroso
das exportações brasileiras de software. No início dos anos 2000, o programa foi
renomeado e passou a ter um foco na excelência do software brasileiro e não mais
na sua exportação.
Em 1997, o Governo Federal cria a APEX. Em 2005, a APEX cria o PSI-SW
como uma frente setorial para congregar as empresas de software e impulsionar o
processo de exportação dos produtos e serviços destas empresas. Esse programa é
conduzido em parceria com o SOFTEX que atua como um ente captador no Brasil.
Em 2003, a BRASSCOM surgiu como uma iniciativa apoiada pelo Governo
Federal, mas partindo da reunião das maiores empresas produtoras de software no
Brasil com vistas a exportação. Hoje esta entidade representa 70% do PIB de TI no
Brasil. Ela vem preenchendo a lacuna deixada pela Sociedade SOFTEX como ente
de impulsão no processo de internacionalização das empresas de software
brasileiras. A grande diferença é que tal iniciativa parte do setor privado, tendo apoio
do governo e um plano diretor estruturado por uma importante consultoria
internacional de estratégia, AT Kearney.
Indiretamente, a FINEP também tem apoiado o processo de
internacionalização das empresas brasileiras de TI com a criação dos fundos Inova
Brasil e Verde-Amarelo que tem por objetivo incentivar, através de empréstimos e
recursos a fundo perdido, as empresas a investirem no desenvolvimento de produtos
com competitividade internacional.
229
O processo de internacionalização de muitas das empresas deste estudo
começaram na década de 1990. A Datasul tem o processo mais antigo deles que
data de 1992, época em que o país passava por um ciclo de liberalização de sua
economia, vivia o fim da reserva de mercado da informática, a abertura do país para
o mundo e os avanços tecnológicos das economias mais desenvolvidas,
principalmente dos EUA e do Japão.
Este primeiro ciclo de internacionalização das empresas de software é
marcado por uma falta de estratégia clara, feito muitas vezes de maneira errática,
utilizado pelas empresas como forma de experimentar o processo de exportação ou
atender a clientes estrangeiros. Iniciam esse ciclo na década de 1990: Datasul, DBA,
MATERA, CI&T, Stefanini, Modulo, Totvs e Politec. Dentre estas empresas somente
DBA, Stefanini e Totvs persistiram no processo contínuo de evolução e aprendizado
ao longo das décadas de 1990 e 2000. As outras empresas retiraram-se desse
processo ou reduziram bastante suas atividades no exterior para um período de
recapitalização e análise das lições aprendidas nessa jornada estrangeira.
Nos 2000, Datasul, MATERA, CI&T, Modulo e Politec retomam suas
atividades de internacionalização com mais recursos e experiência adquiridos no
mercado nacional. Ao mesmo tempo, ActMinds, BRQ, CPM Braxis, Comperantime e
Spring Wireless dão seus primeiros passos na atividade internacional. Dentre elas,
somente a Comperantime utiliza o processo como uma forma de teste nos mercados
estrangeiros. A BRQ assume as operações internacionais como uma prioridade e
busca recursos do BNDES para impulsionar esta estratégia.
O consórcio ActMinds é formado com empresas já maduras da região de
Campinas, sendo comandadas por um antigo diretor do SOFTEX que possui vasta
experiência no processo de exportação de software, propiciando às empresas do
consórcio a oportunidade de iniciar suas atividades exteriores em um patamar
superior. A CPM começa sua atuação internacional em 2004, em 2006 ocorre a
fusão com a Braxis que já era resultado da fusão de outras três importantes
empresas do mercado brasileiro. A empresa recebe um aporte de R$ 170 milhões
para alavancar seu processo de internacionalização. Por fim, a Spring Wireless,
retardatária do processo, consegue avançar a passos largos e se tornar uma das
230
empresas mais internacionalizadas deste estudo. A Spring Wireless inicia sua
internacionalização em 2006 pela Chile para testar o processo e, logo, decide que é
necessário capitalizar para impulsionar esta iniciativa.
Ao analisar os mercados escolhidos pelas empresas para sua atuação
verificam-se alguns padrões:
• Empresas que possuem produtos muito especializados em características
de negócio da economia brasileira (Datasul e Totvs) buscam sua
expansão internacionalização pelos países latino-americanos e da
comunidade lusófona. Isto decorre da percepção de que estas empresas
possuem mais competitividade nos mercados emergentes dado que o
nível de maturidade das economias destes países geralmente é inferior a
aquele verificado na economia brasileira.
• Empresas que possuem algum grau de inovação como aspecto de
diferenciação tais como CI&T, Comperantime, Modulo e Spring Wireless.
Estas empresas apresentam dois caminhos identificados neste estudo:
o Iniciam suas operações internacionais por países latino-
americanos para testar o processo de internacionalização. A partir
deste primeiro teste, elas podem continuar a expansão por estes
países ou ir para mercados mais maduros, uma vez que
verificaram a sustentabilidade do processo de internacionalização.
Enquadram-se nesta categoria: Comperantime e Spring Wireless.
o Vão diretamente para os mercados maiores e mais maduros de
TI, pois conseguem se posicionar em um segmento premium e
não concorrer por preços naqueles mercados. Pode existir a
busca de tecnologia nestes mercados mais maduros para
aumentar a vantagem competitiva da empresa. Podem aqui ser
categorizadas: CI&T e Modulo.
231
• Empresas de serviços offshore seguem duas trajetórias distintas:
o Iniciam sua atuação pelos EUA ou Europa devido aos tamanhos
destes mercados, seguindo para outros países da Europa ou
Japão. São exemplos desta categoria: BRQ, MATERA, CPM
Braxis e Politec.
o Iniciam sua atuação pelos países latino-americanos, de certa
forma, obedecendo ao critério de expansão crescente na distância
psíquica dos países-alvo selecionados. O representante desta
categoria é a Stefanini IT Solutions.
Quando se avaliam as razões que levaram estas empresas a buscarem o
caminho de internacionalização encontra-se a figura de um empreendedor visionário
que sempre ou desde cedo na história da empresa teve uma grande vontade de
levar sua organização a vender produtos ou serviços nos mercados internacionais,
ou seja, na grande maioria dos casos investigados as empresas ainda teriam muita
demanda para suas ofertas no Brasil. Depreende-se assim que este processo não
decorre de uma estratégia claramente definida, mas sim de uma estratégia
emergente das oportunidades da empresa, do mercado internacional e da vontade
do empreendedor ou executivo principal da organização. São exemplos: BRQ, CI&T,
Comperantime, Datasul, Modulo, Spring Wireless e Stefanini IT Solutions.
Apesar disso, constata-se também que o maior grau de abertura da economia
brasileira serviu como elemento catalisador deste processo. Algumas delas
aproveitaram a existência de um maior número de organizações multinacionais no
país para desenvolverem suas atuações nos países de origem das matrizes desses
clientes (CI&T, Comperantime, MATERA e Spring Wireless) navegando pela rede de
relacionamentos desenvolvida com a operação brasileira destas empresas. Outras
empresas foram para o mercado exterior como forma de buscar novas
competências, concorrer em um mercado mais sofisticado tecnologicamente ou
proteger-se de concorrentes estrangeiros (Modulo, Politec e Stefanini).
232
As principais barreiras encontradas no processo de internacionalização pela
maioria das empresas são:
• Ausência ou imagem pouco relevante do software brasileiro nos mercados
de TI dos países desenvolvidos;
• Pequena disponibilidade de linhas de financiamento para estimular a
internacionalização, fusões e aquisições de empresas brasileiras;
• Estrutura tributária com alta taxação incidente na mão-de-obra qualificada
utilizada por essas empresas;
• Baixa quantidade de acordos estabelecidos entre o Brasil e outros países
que evitem a bi-tributação;
• Taxa cambial pouco competitiva nos últimos com a apreciação da moeda
brasileira tornando mais caros os produtos e serviços vendidos pelas
empresas nacionais nos mercados exteriores;
• Disponibilidade restrita de mão-de-obra fluente em línguas estrangeiras.
Para mitigar a ausência da imagem de produtor de tecnologia para o Brasil,
inicialmente a APEX e mais adiante a BRASSCOM tomaram medidas com os
formadores de opinião internacionais para constituir uma imagem de país que possui
empresas detentoras de tecnologias avançadas e com capacidade de atender a
demanda como destino de offshore alternativo à Índia. A APEX criou uma marca
denominada “Brazil IT”, algo que lembra o conceito da Nike com seu “Just do it”. Se
fossemos traduzir essa marca teríamos algo aproximado a “abrasileire-se”. Além de
escolher os congressos mais adequados para marcar a participação brasileira, foram
feitos trabalhos de conscientização e divulgação do Brasil junto a consultorias tais
como Gartner Group, Forrester e McKinsey, as principais formadoras de opinião dos
CIOs das grandes empresas norte-americanas.
233
Um grande desafio para a internacionalização da indústria de software
brasileiro é o seu financiamento. No final da década de 1990, o BNDES criou o
Prosoft como uma linha de crédito que não solicita garantias reais para financiar as
empresas desse setor. Mas o programa parece estar ganhando velocidade de uso
somente ao final dos anos 2000 em que os volumes disponíveis para empréstimo
alcançaram o patamar de R$ 2 bilhões. O BNDES Participações também tem atuado
mais recentemente no sentido de comprar participações nessas empresas para
capitalizá-las de forma que possam financiar seus processos de internacionalização.
Recentemente, o BNDES tem disponibilizado recursos para promover a criação de
grandes empresas brasileiros no setor de TI e promover sua internacionalização.
Ainda assim, esses recursos são escassos e concentrados em poucas empresas.
O setor de TI é altamente demandante de mão-de-obra especializada. A CLT,
legislação brasileira que regulamenta o trabalho, implica em um aumento relevante
nos custos da mão-de-obra através dos impostos incidentes em folha de pagamento
e adicionais de salários (INSS, FGTS, férias, 13º salário, licença-maternidade, entre
outros). Além disso, há todos os outros impostos incidentes sobre o faturamento
(PIS e Cofins), os lucros: bruto e líquido (IRPJ e CSLL). A redução dessa carga
tributária teria um impacto importante na competitividade das empresas brasileiras.
Recentemente, o Governo Federal promoveu uma desoneração desta cadeia com
redução dos impostos sobre a folha de pagamentos para as empresas que exportem
software acima de um determinado patamar através de seu Plano de
Desenvolvimento Produtivo.
A tributação é um componente que encarece o preço final das empresas em
seu processo de internacionalização. Nesse contexto, a bitributação, ou seja, a
incidência de impostos sobre o lucro líquido tanto no país em que instalam suas
filiais como no Brasil. Ao contrário de outros países, como Espanha e Japão, o Brasil
não oferece nenhum incentivo fiscal à internacionalização de suas empresas. Para
minimizar o impacto de sua pesada carga tributária, o Brasil possui alguns tratados
internacionais para evitar a bitributação. A lista atual da Receita Federal conta com
27 países, tais como Argentina, Chile, Equador e México. Mas desta lista não
constam os EUA, o principal destino de exportações offshore das empresas
brasileiras de TI. Ainda nestes países com os quais existem acordos que evitam a
234
bitributação, sua aplicação não é simples, fator de dificuldade adicional para as
empresas que queiram utilizar tais prerrogativas quando aplicáveis.
Outro desafio com implicações para a formação dos custos da indústria de
software brasileira é a recente apreciação da moeda brasileira em decorrência da
grande liquidez disponível em dólares para a economia nacional provenientes do
ciclo internacional de valorização das commodities em âmbito mundial,
principalmente dos alimentos. Em 2007, o Brasil alcançou uma situação nova em
sua história: tornou-se um credor líquido em dólares, ou seja, o país possui em
reservas cambiais que superam seu estoque de dívida externa. Essa grande
abundância de moeda estrangeira faz com que o real ficasse bastante valorizado e
encarecessem os preços de venda dos produtos e serviços das empresas
exportadoras brasileiras. Nesse aspecto nada tem sido feito pelo Governo para
atenuar tal situação.
Por fim, a disponibilidade de mão-de-obra treinada nas ferramentas técnicas
necessárias para atender às demandas externas e, principalmente, fluentes nas
línguas estrangeiras dos principais mercados-alvo para os produtos brasileiros tais
como inglês, espanhol, japonês, alemão e francês tem se reduzido ao longo do
tempo. Um fato curioso foi detectado neste trabalho: as empresas da região de
Campinas não possuem esta restrição quando se trata da fluência na língua inglesa.
Uma possível explicação para este fator diferencial é que há um grande contingente
das melhores universidades brasileiras localizadas naquela região: UFSCAR,
UNICAMP, USP e PUCCAMP. É possível inferir que o país desenvolva um
importante diferencial competitivo se souber investir com maior intensidade nas
empresas que têm acesso à força de trabalho desta região.
Ao investigar as políticas públicas disponíveis para apoiar a
internacionalização da indústria de software brasileira verifica-se que as ferramentas
são adequadas, mas parece que as empresas não têm conhecimento de tudo aquilo
que está disponível para as apoiarem ou que elas não estão dispostas a lidar com
as eventuais burocracias dos entes públicos. Outro desafio visível é o fato de que
parece não haver uma entidade que coordene todos os esforços de definição e
condução de objetivos claros para apoiar a indústria de software e que coloque
235
todos os participantes deste processo em contato para trabalharem no mesmo
sentido com o mesmo propósito. O mais natural seria que o Governo Federal
através do Ministério do Desenvolvimento assumisse este papel, mas após o seu
grande ativismo no apoio para a indústria de hardware nas décadas de 1970 e 1980,
parece que o governo central não deseja se envolver de maneira muito intensa na
construção de uma nova indústria do software. Aos poucos a BRASSCOM vem
ocupando este espaço cuja liderança ainda não está definida. Apesar de ter uma
atuação recente, a entidade parece estar tendo sucesso nesta empreitada.
6.3 Resumo do resultado verificado para as proposições estudadas
O quadro a seguir descreve os códigos utilizados para as proposições deste
estudo e a descrição de cada uma delas.
Código
Proposição
PP1 Há quatro modos diferentes de entrada no mercado internacional em que
sucessivos estágios representam graus mais elevados de envolvimento
internacional: i) nenhuma atividade regular de exportação; ii) exportação efetuada
via representantes / agentes independentes; iii) estabelecimento de uma
subsidiária de vendas no estrangeiro; e iv) estabelecimento de unidades no
estrangeiro de produção / manufatura.
PP2 Em relação à internacionalização da firma a visão de rede define que a
internacionalização da organização ocorre inicialmente em uma rede que é
principalmente doméstica. A internacionalização significa que a firma desenvolve
relacionamentos de negócios em redes de outros países. Isso ocorre através de:
i) estabelecimentos de relacionamentos nas redes dos novos países (extensão
internacional); ii) desenvolvimento de relacionamentos em tais redes
(penetração); e iii) conexão de redes em diferentes países (integração
internacional).
PP3 Há três fatores principais que explicam o surgimento das empresas nascidas
globais: i) novas condições de mercado; ii) desenvolvimentos tecnológicos nas
áreas de produção, transporte e comunicação; e iii) capacitações mais
elaboradas das pessoas, incluindo o fundador / empreendedor que inicia uma
empresa desse gênero.
PP4 Para se internacionalizarem as empresas devem possuir certos tipos de
vantagens sobre os seus competidores, que justifiquem o investimento direto no
236
Código
Proposição
exterior. Uma empresa pode contar
com três tipos de vantagens diferenciais:
localização, propriedade e internalização.
PP5 A ordem de conquista de novos mercados pelas firmas obedece a lógica do
conceito de distância psíquica entre os países de origem e destino, indo daqueles
nos quais percebe-se uma menor distância para aqueles nos quais percebe-se
uma distância psíquica maior.
PP6 Há um modelo de retroalimentação no qual um maior conhecimento do mercado
leva a tomada de novas decisões de comprometimento que, por sua vez,
impactam positivamente às atividades da firma; elas, por sua vez, conduzem a
um maior comprometimento com o mercado. Esse comprometimento, por fim,
traz um maior conhecimento do mercado, reiniciando o ciclo.
PP7 A entrada de uma empresa em um mercado específico pode ocorrer como
decorrência da ação de outras empresas pertencentes a uma rede de um país
específico. As empresas de uma dada rede podem pressionar outras da mesma
rede a se internacionalizarem.
PP8 As empresas nascidas globais possuem as seguintes características: i) são
pequenas em quantidade de funcionários (menos de quinhentos) e em vendas
anuais (menores do que US$ 100 milhões); ii) empregam tecnologia avançada
em inovação e desenvolvimento de produtos diferenciados, na maior parte das
vezes com uso industrial; iii) são conduzidas por empresários visionários, que
vislumbram um mercado em que as fronteiras nacionais inexistem desde os
primórdios da organização; e iv) exportam pelo menos 25% do total produzido;
geralmente em um prazo de até dois anos a partir de sua criação.
PP9 A motivação para a expansão em mercados estrangeiros pode influenciar o
processo de seleção para o modo de entrada, apesar da percepção das
vantagens de propriedade, localização e internalização. A principal motivação
para expansão internacional das empresas de software brasileiras é a busca de
mercados.
PP10 Quatro atributos, denominados o diamante da vantagem nacional promovem (ou
impedem) a criação da vantagem competitiva: i) condições dos fatores, ii)
condições de demanda, iii) indústrias correlatas e de apoio e iv) estrutura,
estratégia e rivalidade das empresas.
PP11 Duas variáveis adicionais podem influenciar o sistema nacional de maneira
importante: o acaso e o governo. O acaso representa-se pelos acontecimentos
fora do controle das empresas, como as invenções puras, descobertas em
tecnologias básicas, guerras, acontecimentos políticos externos e grandes
237
Código
Proposição
mudanças na demanda do mercado externo. O governo, por sua vez, pode
melhorar ou piorar a vantagem nacional.
PP12 A ausência ou baixa disponibilidade de financiamentos de longo prazo inibe a
expansão das empresas de software rumo à internacionalização.
PP13 A existência de poucas linhas de crédito oficiais para estimular fusões e
aquisições dificulta a criação de grandes empresas que permitam a obtenção de
ganhos de escala.
PP14 A estrutura tributária brasileira para o setor desestimula a internacionalização das
empresas.
PP15 A inexistência de uma imagem associada ao software brasileiro nos mercados de
TI dos países desenvolvidos dificulta a exportação de produtos e serviços de
software nacionais.
PP16
O suporte oferecido pela APEX através de suas iniciativas como os programas
ActMinds e PSI-SW, pelo Programa SOFTEX através de seus escritórios no
exterior e outras iniciativas empreendidas nas décadas de 1990 e 2000, e pela
FINEP através de seus fundos Inova Brasil e Verde-Amarelo para apoiar
diretamente ou indiretamente a internacionalização das empresas brasileiras de
TI foi insuficiente.
Quadro 6.1: Proposições utilizadas no estudo
O quadro a seguir contém o resumo das conclusões obtidas nos casos
estudados.
Cód. Proposição
verdadeira
Proposição
parcialmente
verdadeira
Proposição
falsa
Casos não
aplicáveis
Conclusão
PP1 ActMinds, BRQ,
CI&T, CPM
Braxis,
MATERA e
Modulo
Comperantime,
Datasul, DBA,
Politec, Spring
Wireless e
Totvs
Stefanini - Inconclusivo
238
Cód. Proposição
verdadeira
Proposição
parcialmente
verdadeira
Proposição
falsa
Casos não
aplicáveis
Conclusão
PP2 CI&T,
Comperantime,
MATERA e
Spring Wireless
Stefanini Actminds,
BRQ, CPM
Braxis,
Datasul, DBA,
Modulo,
Politec e Totvs
- Proposição
falsa na
maioria dos
casos
PP3 Actminds e
CI&T
- - BRQ,
Comperantime,
CPM Braxis,
Datasul, DBA,
MATERA,
Modulo,
Politec, Spring
Wireless,
Stefanini e
Totvs
Proposição
verdadeira
PP4 BRQ, CI&T,
Comperantime,
CPM Braxis,
Datasul, DBA,
Modulo, Politec,
Spring
Wireless,
Stefanini, Totvs
- MATERA ActMinds Proposição
verdadeira
na maioria
dos casos
PP5 Stefanini e
Totvs
Modulo Actminds,
BRQ, CI&T,
Comperantime,
CPM Braxis,
Datasul, DBA,
MATERA,
Politec, Spring
Wireless
- Proposição
falsa na
maioria dos
casos
PP6 BRQ, CI&T,
Datasul e
Modulo
- Actminds,
Comperantime,
DBA, MATERA
CPM Braxis,
Politec, Spring
Wireless e
Inconclusivo
239
Cód. Proposição
verdadeira
Proposição
parcialmente
verdadeira
Proposição
falsa
Casos não
aplicáveis
Conclusão
e Stefanini Totvs
PP7 Comperantime
- ActMinds,
BRQ, CI&T,
CPM Braxis,
Datasul, DBA,
MATERA,
Modulo,
Politec, Spring
Wireless,
Stefanini e
Totvs
- Proposição
falsa na
maioria dos
casos
PP8 - ActMinds,
CI&T
- BRQ, CI&T,
Comperantime,
Datasul, DBA,
MATERA,
Modulo,
Politec, Spring
Wireless,
Stefanini e
Totvs
Inconclusivo
PP9 ActMinds, BRQ,
CI&T, CPM
Braxis,
Comperantime,
Datasul, DBA,
MATERA,
Modulo, Politec,
Spring
Wireless,
Stefanini e
Totvs
- - - Proposição
verdadeira
PP10 ActMinds, BRQ,
Comperantime,
CI&T, CPM
Braxis, Datasul,
DBA, MATERA,
Modulo - - Proposição
verdadeira
para a
maioria dos
240
Cód. Proposição
verdadeira
Proposição
parcialmente
verdadeira
Proposição
falsa
Casos não
aplicáveis
Conclusão
Politec, Spring
Wireless,
Stefanini e
Totvs
casos
PP11
(acaso)
Comperantime,
DBA, Modulo e
Totvs
- BRQ, CI&T,
CPM Braxis,
Datasul,
MATERA,
Politec, Spring
Wireless e
Stefanini
ActMinds Proposição
falsa na
maioria dos
casos
PP11
(governo)
ActMinds, BRQ,
CI&T,
Comperantime,
CPM Braxis,
Datasul, DBA,
MATERA,
Modulo, Politec,
Spring
Wireless,
Stefanini e
Totvs
- - - Proposição
verdadeira
para todos
os casos
PP12 - - Comperantime,
CPM Braxis,
Datasul, DBA,
MATERA,
Modulo,
Politec, Spring
Wireless,
Stefanini e
Totvs
ActMinds, BRQ
e CI&T
Proposição
falsa na
maioria dos
casos
PP13 - - Comperantime,
CPM Braxis,
Datasul,
Politec e
Spring
ActMinds,
BRQ, CI&T,
DBA,
MATERA,
Modulo,
Proposição
falsa na
maioria dos
casos
241
Cód. Proposição
verdadeira
Proposição
parcialmente
verdadeira
Proposição
falsa
Casos não
aplicáveis
Conclusão
Wireless Stefanini e
Totvs
PP14 BRQ, CPM
Braxis,
MATERA e
Politec
- CI&T,
Comperantime,
Datasul,
Modulo, Spring
Wireless,
Stefanini e
Totvs
ActMinds e
DBA
Proposição
falsa na
maioria dos
casos
PP15 BRQ, CI&T,
Comperantime,
CPM Braxis,
Datasul,
MATERA,
Modulo, Politec,
Spring
Wireless,
Stefanini e
Totvs
- - ActMinds e
DBA
Proposição
verdadeira
na maioria
dos casos
PP16 Comperantime
e Modulo
- CI&T e
MATERA
ActMinds,
BRQ, CPM
Braxis,
Datasul, DBA,
Politec, Spring
Wireless,
Stefanini e
Totvs
Inconclusivo
Quadro 6.2: Resumo das conclusões obtidas para as proposições deste estudo
6.4 Novas proposições resultantes deste estudo
A seguir são listadas as proposições encontradas neste estudo que poderão
ser adicionadas ao corpo teórico existente na ocasião para que se efetuem futuros
testes empíricos.
242
PS1. Há cinco modos diferentes de entrada no mercado internacional para as
empresas de software brasileiras:
1. Nenhuma atividade de exportação e exportação a partir do Brasil;
2. Nenhuma atividade de exportação, exportação a partir do Brasil e
estabelecimento de subsidiária de vendas e projetos no exterior;
3. Nenhuma atividade de exportação e estabelecimento de subsidiária de
vendas e projetos no exterior;
4. Nenhuma atividade de exportação, exportação a partir do Brasil e
estabelecimento de unidade de produção de software em mercados
emergentes ou alvo;
5. Nenhuma atividade de exportação e estabelecimento de unidade de
produção de software em mercados emergentes ou alvo.
Nos modos de entrada iv e v a abertura de uma unidade de produção de
software pode ser motivada por fatores econômicos (redução de custos) ou culturais
(resistência de mercados-alvo em comprar serviços de países emergentes).
PS2. O processo de internacionalização das empresas de software brasileiras
atende a uma lógica de construção de redes a partir da doméstica quando a
empresa oferece produtos e/ou serviços diferenciados ou com maior valor agregado
no mercado local.
PS3. A ordem de conquista de novos mercados pelas firmas obedece a
seguinte lógica:
i. Atende ao conceito de distância psíquica entre os países de origem e
destino indo daqueles nos quais percebe-se uma menor distância para
aqueles nos quais percebe-se uma distância psíquica maior para as
243
empresas que possuem produtos percebidos como mais competitivos em
mercados emergentes ou menos desenvolvidos.
ii. Para as empresas que vendem serviços de offshore ou que possuem
algum produto ou serviço com diferencial competitivo que as permite
competir com uma estratégia de diferenciação a escolha obedece à ordem
decrescente dos tamanhos dos mercados (EUA e Alemanha ou Japão).
PS4. A motivação para internacionalização das empresas brasileiras de
software é a busca de mercados.
PS5. As empresas brasileiras de software se internacionalizam apesar de
existência de poucos financiamentos de longo prazo para apoiar esse processo.
PS6. O financiamento do processo de internacionalização das empresas
brasileiras de software ocorre primordialmente com capitais privados e recursos
próprios.
PS7. As empresas brasileiras de software fundem-se entre si e fazem
aquisições apesar da existência de poucos financiamentos de longo prazo para
apoiar esse processo.
PS8. O financiamento das fusões e aquisições das empresas brasileiras de
software ocorre primordialmente com capitais privados e recursos próprios.
PS9. A estrutura tributária brasileira é indiferente para o processo de
internacionalização das empresas brasileiras de software que atuam em nichos ou
segmentos premium do mercado internacional.
PS10. A imagem do software brasileiro atua na seguinte maneira no processo
de internacionalização das empresas do setor:
i. Nos mercados maduros, onde ela é inexistente ou quase nula, não
funciona como barreira.
244
ii. Nos mercados emergentes ou menos desenvolvidos, ela atua como uma
alavanca no processo de internacionalização.
6.5 Sugestões de políticas públicas para impulsionar a
internacionalização
Os principais problemas que dificultam o processo de internacionalização da
indústria de software brasileira podem ser agrupados em três categorias: recursos
humanos, financeiros e marketing. O quadro a seguir descreve os principais
problemas e soluções propostas agrupados por sua categoria.
Categoria
Problemas identificados
Soluções apontadas
Recursos
Humanos
Déficit de profissionais com formação
técnica para atuar na área tais como
programadores, arquitetos de
sistemas e gerentes de projetos
•
Ampliação do número de cursos
tecnológicos e técnicos
disponíveis nas universidades
federais
• Estimular a abertura dos
mesmos cursos em faculdades
particulares através da
concessão de empréstimos do
BNDES, condicionados à
inspeções periódicas para
avaliação da qualidade da mão-
de-obra formada
Falta de profissionais que leem e
falam línguas estrangeiras com
fluência
•
Criação de cursos com duplo
diploma no qual os alunos
poderiam optar pela formação
técnica, mais um idioma
estrangeiro
• Criação de cursos sequenciais
(com duração de dois anos) e
intensivos nas universidades
para formação em um idioma
245
Categoria
Problemas identificados
Soluções apontadas
estrangeiro
Rede de relacionamentos com
clientes e fornecedores em mercados
maduros, adquirentes de produtos
e/ou serviços de tecnologia da
informação, pouco extensa
•
Aumentar a quantidade de
convênios entre universidades
brasileiras e estrangeiras para
facilitar intercâmbios acadêmicos
• Criação de bolsas que
possibilitem a participação de
alunos de baixa renda nos
programas de intercâmbio
Financeiro
Cada vez mais as empresas precisam
ter um porte maior para concorrer no
mercado internacional. As empresas
brasileiras de TI são pequenas
quando comparadas com suas
congêneres indianas. Assim, ocorre a
necessidade de recursos financeiros
para financiar fusões e aquisições no
setor
•
Ampliação das linhas de
financiamento disponíveis no
BNDES para fusões e
aquisições
A estrutura tributária brasileira é
conhecida pelo seu grande nível de
complicação, burocracia e elevado
nível de taxação dos contribuintes.
Dessa forma, o custo tributário eleva
o custo final dos profissionais que
atuam nessa área
•
Redução dos tributos incidentes
em folha de pagamentos tais
como FGTS e INSS
• Criação de um “Simples”
tributário para empresas
exportadoras
• Instituição de incentivos fiscais
para estimular a
internacionalização das
empresas brasileiras de TI
Pequena quantidade de acordos de
bitributação entre o Brasil e os
principais mercados que adquirem
serviços de tecnologia da informação,
fator que aumenta o custo final dos
• Ampliação de acordos para
evitar bitributação com países do
MERCOSUL, EUA, Alemanha,
Japão e China.
246
Categoria
Problemas identificados
Soluções apontadas
projetos nessas localidades
Marketing Para vender serviços de
offshoring
nos EUA é pré-requisito que as
empresas possuam certificação nível
CMMi. São poucas as empresas
brasileiras certificadas quando
comparadas com suas equivalentes
indianas
•
Criação de linhas de
financiamento do BNDES para
estimular a certificação das
empresas
• Estabelecimento das
certificações internacionais como
padrão mínimo necessário para
uma empresa se qualificar a ser
fornecedora de produtos e/ou
serviços para o Governo Federal
O Brasil não possui uma imagem de
exportador de tecnologia e,
particularmente de serviços de TI
• Fortalecimento e expansão da
marca “Brazil IT”
• Expansão das iniciativas de
criação da marca para mercados
além dos EUA
Quadro 6.3: Sugestões de políticas públicas para os principais problemas identificados no
processo de internacionalização da indústria brasileira de software
6.6 Sugestões para estudos futuros
Ao chegar neste ponto do estudo percebe-se que há um vasto campo de
pesquisa no tema a ser explorado e que este trabalho apenas serve para descortinar
uma pequena porção deste universo.
Uma primeira sugestão para estudo futuro seria a realização de uma ampla
pesquisa quantitativa que pudesse verificar com uma massa de dados mais
significativa as proposições utilizadas neste trabalho. O desafio colocado é reunir
uma base de dados relevante sobre a indústria de TI brasileira, uma vez que não há
uma única instituição que congregue todos estes dados.
247
Neste trabalho conclui-se que os dois elementos que conduziram a forma e a
velocidade do processo de internacionalização das empresas estudadas: a
estratégia deliberada ou emergente do executivo principal da organização para
fomentar o processo e o volume de recursos investidos. Sugere-se então que outro
estudo possa investigar quantitativamente as ações estratégicas, o volume de
recursos investidos e a natureza empreendedora das organizações que se
submeteram ao processo de internacionalização.
As redes demonstraram também ter um papel relevante na
internacionalização de algumas das empresas estudadas. Sugere-se um estudo que
verifique a amplitude destas redes, a natureza de sua formação, sua extensão e
formas utilizadas pelas organizações para ampliá-las ao longo do tempo.
Por fim, sugere-se avaliar quantitativamente o impacto das políticas públicas
disponibilizadas pelos entes federais para as empresas do setor nacional de TI, de
maneira a constatar a intensidade com que tais políticas influenciaram e influenciam
toda a globalização desta indústria no Brasil.
6.7 Conclusão do estudo
A internacionalização da indústria de software brasileira teve a abertura do
país para o mundo globalizado como uma condição sine qua non e a estabilização
da economia brasileira na primeira metade da década de 1990 como seu veículo de
viabilização.
Ao estudar o processo de internacionalização das empresas de software
brasileiras verifica-se que elas não atendem completamente a Teoria da Escola de
Uppsala, lógica de redes, empresas nascidas globais
No caso da Teoria de Uppsala as empresas brasileiras seguem o princípio de
distância psíquica crescente somente em mercados nos quais seus produtos podem
ser percebidos como superiores e em geral isso ocorre nos países latino-americanos
ou PALOPs. No caso das empresas que vendem serviços de offshore ou possuem
248
produtos premium no Brasil, elas buscam se internacionalizar em ordem decrescente
dos tamanhos de mercado indo inicialmente para os EUA, partindo para os maiores
mercados da Europa (Alemanha, França ou Reino Unido) e depois Japão. Não se
verifica a existência da relação entre investimento e nível de conhecimento. Por fim,
o processo de estágio na internacionalização não ocorre de uma forma incremental,
mas sim de uma das formas a seguir:
1. Nenhuma atividade de exportação e exportação a partir do Brasil
Nesse caso, as empresas desenvolvem e exportam o software a partir do
Brasil.
2. Nenhuma atividade de exportação, exportação a partir do Brasil e
estabelecimento de subsidiária de vendas no exterior
Nessa alternativa, a empresa desenvolve e começa a exportar sobre a
partir do Brasil. Em um determinado momento, ela opta por abrir uma
subsidiária de comercialização, início de projetos e entrega no mercado
destino.
3. Nenhuma atividade de exportação e estabelecimento de subsidiária
de vendas no exterior
A empresa nesse caso quando decide atuar em um determinado mercado-
alvo opta por abrir diretamente uma subsidiária de comercialização, início
de projetos e entrega no mercado destino.
4. Nenhuma atividade de exportação, exportação a partir do Brasil e
estabelecimento de unidade de produção de software em mercados
emergentes ou alvo.
Nesse caso, a empresa dá um primeiro passo na arena internacional
exportando serviços a partir do Brasil. Em um momento seguinte, abre
uma fábrica de software naquele país. Essa situação ocorre quando a
empresa deseja abrir uma unidade de manufatura em algum país
emergente cujos custos sejam mais baixos do que aqueles verificados no
Brasil tais como Índia, China, Vietnã, Costa Rica, Argentina ou México. Há
249
ainda a situação em que o país cliente dos serviços ofertados pela
empresa possui alguma forma de resistência em adquirir produtos e/ou
serviços do país de origem ou tem rejeição a comprar qualquer tipo de
serviço de TI de países estrangeiros, como por exemplo, é o caso do
Japão ou dos EUA em algumas situações.
5. Nenhuma atividade de exportação e estabelecimento de unidade de
produção de software em mercados emergentes ou alvo.
Nesse caso, abre diretamente uma fábrica de software no país alvo. Essa
situação ocorre quando a empresa deseja abrir uma unidade de
manufatura em algum país emergente cujos custos sejam mais baixos do
que aqueles verificados no Brasil tais como Índia, China, Vietnã, Costa
Rica, Argentina ou México.
Quanto à teoria de redes, ele não se aplica totalmente ao processo de
internacionalização das empresas de software brasileiras. Na década de 1970
ocorreu o que se convencionou chamar de brain drain, fenômeno em que
engenheiros e outros profissionais com elevados níveis educacionais iam estudar
em países do Primeiro Mundo financiados por seus governos, e não retornavam,
drenando recursos de países pobres e reforçando ainda mais o abismo econômico-
educacional entre os países desenvolvidos e subdesenvolvidos. Índia e China
perderam muitos profissionais formados através desse fenômeno. O que
inicialmente parecia ser negativo tornou-se uma força para a indústria de TI indiana.
Após alguns anos, esses profissionais foram alçados a posições de comando nos
países desenvolvidos e começaram a contratar seus concidadãos fortalecendo as
empresas indianas. Esse fenômeno não aconteceu com os engenheiros brasileiros
e, portanto, não há grandes redes estabelecidas nesses países que alavanquem a
internacionalização das empresas brasileiras de TI.
O principal fator que motiva a internacionalização das empresas brasileiras é
a busca de novos mercados. Em poucos casos verifica-se a busca de novas
tecnologias. O que demonstra que a sofisticação do mercado doméstico brasileiro de
TI permite que as empresas estejam no mesmo nível do que suas concorrentes mais
avançadas nos mercados maduros.
250
Apesar de existirem somente os recursos do BNDES e de alguns fundos
privados de participações para financiar fusões e aquisições, verifica-se que este
processo tem acontecido no Brasil e que tem se intensificado. O mesmo verifica-se
com as linhas para financiarem a internacionalização das empresas nacionais. Neste
caso, embora haja disponibilidade somente dos recursos do BNDES, eventualmente
da FINEP e de poucos fundos privados, ainda assim as empresas têm logrado
sucesso em buscar fontes para financiar suas iniciativas de internacionalização.
É sabido que a estrutura tributária brasileira é complexa e onerosa. Embora
haja essa característica presente atuando na cadeia produtiva da indústria do
software, a maioria das empresas realizou seu processo de internacionalização
apesar dos impostos. As empresas mais atingidas pelo custo tributário são aquelas
que competem somente por custos. Essas empresas também são duramente
atingidas quando a moeda brasileira se valoriza.
Por fim, a questão da imagem do software brasileiro é uma barreira que se
coloca no processo de internacionalização das empresas brasileiras. Nos mercados
maduros, o Brasil não possui uma imagem de país exportador de tecnologia. Nos
países latino-americanos e da comunidade lusófona, o Brasil tem uma forte imagem
de país detentor e exportador de tecnologias. Neste caso, o efeito é contrário. Muitos
dos executivos entrevistados cujas empresas resolveram atuar nos mercados
maduros afirmaram que em suas primeiras abordagens comerciais tinham que
“vender” o Brasil antes de iniciarem suas prospecções comerciais.
Em resumo, a indústria brasileira de TI possui um importante e competitivo
produto que pode ser ofertado internacionalmente, gerando divisas e empregos no
país. Há uma série de desafios que precisam ser enfrentados em um esforço
conjunto de empresas, governos e sociedade civil. Somente uma grande
mobilização e esforços coordenados podem levar o país a ser bem-sucedido no
processo de concorrer em uma indústria altamente demandante de capital humano e
intelectual. Dessa forma, espera-se que os interesses desses grupos sejam
alinhados para que o país avance em mais essa frente do conhecimento e consiga
gerar novas formas de desenvolvimento para seu povo.
251
Referências
Bibliográficas
253
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Publications. 1993.
YIN, R. K. Case Study Research. 2
nd
edition. Newbury Park, Califórnia: Sage
Publications. 1994.
Anexos
265
ANEXOS
Anexo I – Roteiro de Entrevista com as Empresas
1. Qual foi o faturamento da empresa em 2007? Qual foi a receita obtida com
exportações e/ou operações internacionais nesse período?
2. Quantos funcionários a empresa possui no total? Quantos deles estão
localizados no exterior e/ou envolvidos com atividades de exportação /
subsidiárias?
3. O que levou a empresa a iniciar seu processo de internacionalização?
4. Qual foi o papel das lideranças nesse processo?
5. Qual foi a primeira atividade internacional da empresa (exportação,
licenciamento, joint-venture, produção no exterior)? Por que dessa escolha? A
entrada no mercado internacional seguiu alguma trajetória incremental do tipo: a)
nenhuma atividade regular de exportação; b) exportação efetuada via
representantes / agentes independentes; c) estabelecimento de uma subsidiária
de vendas no estrangeiro e; d) estabelecimento de unidades no estrangeiro de
produção / manufatura? Explique as razões das escolhas efetuadas.
6. Qual foi o país da primeira atividade internacional? Por que dessa escolha?
(pedidos espontâneos do exterior; conexões pessoais, culturais; acesso maior a
informação sobre esse país; distância geográfica, menor percepção de risco)
7. A partir daí como foi a expansão para outros mercados? Quais foram? Em que
ordem isso ocorreu e de que forma (agentes, exportações, subsidiárias)?
8. Em cada um dos casos de expansão, como era a relação dos tomadores de
decisão com os mercados escolhidos?
9. À medida que o conhecimento sobre um mercado aumentava, como se
alteravam os investimentos naquele mercado? Como funcionou o envolvimento
com esse mercado?
10. Qual a relação entre o processo de internacionalização, os relacionamentos da
empresa com fornecedores, clientes ou concorrentes sediados no exterior?
266
11. Como foi formada a rede de relacionamentos com os atores da questão anterior?
Ela obedeceu a alguma lógica do tipo: a) estabelecimentos de relacionamentos
nas redes dos novos países; ii) desenvolvimento de relacionamentos nessas
redes; e iii) conexão de redes em diferentes países? Explique as razões.
12. Como eram os relacionamentos pessoais / profissionais das lideranças nos
países selecionados? Como ocorreu o desenvolvimento dos relacionamentos
nesses países?
13. O surgimento da empresa coincidiu de alguma forma com seu processo de
internacionalização? Por quê?
14. No momento da internacionalização, que tipo de vantagem a empresa possuía
em relação aos seus concorrentes estrangeiros? Como e por que elas se
constituíam uma vantagem? Explique.
15. Quais foram os principais fatores motivacionais que estimularam o processo de
internacionalização da empresa (busca por mercados, recursos, tecnologia,
redução de custos e perseguição das atividades do cliente)? Por quê?
16. Quais foram as principais barreiras encontradas pela empresa para se
internacionalizar?
17. Como era a disponibilidade de mão-de-obra qualificada e a infraestrutura de
apoio existente no país no momento da internacionalização?
18. Como era a demanda no mercado interno para os produtos e serviços
exportados?
19. Quais eram os insumos de seu processo produtivo na ocasião? Onde estavam
localizados os fornecedores desses insumos?
20. Como era a condição de rivalidade no mercado interno e no país destino?
21. Houve alguma descoberta casual ou desenvolvimento de um produto ou serviço
de forma inesperada que apoiou o processo de internacionalização? Explique.
22. A empresa recebeu algum tipo de financiamento governamental para sua
internacionalização? Em caso afirmativo, quais foram as condições? Como a
empresa teve acesso a essa linha de crédito? Explique.
23. A empresa recebeu algum tipo de apoio não financeiro das agências
governamentais para estimular sua internacionalização? Descreva qual foi a
agência, como foi esse apoio e o impacto que ele teve no processo.
24. De que maneira o apoio governamental, caso existente, influenciou o processo
de internacionalização da empresa?
267
25. Qual foi a influência exercida pelos Programas da APEX / SOFTEX / FINEP para
a internacionalização da empresa?
26. Quais as iniciativas que os Programas da APEX / SOFTEX / FINEP executaram?
Como essas iniciativas impactaram o processo de internacionalização da
empresa?
27. Qual é a influência que o porte e a escala das empresas brasileiras de software
têm no processo de internacionalização?
28. Descreva o papel exercido pela estrutura tributária no processo de
internacionalização. Ela apoia, atrapalha ou é indiferente nesse processo?
Explique.
29. Como é a imagem do software brasileiro no exterior? De que forma essa imagem
influencia a internacionalização? Seria necessário algum tipo de atuação setorial
nesse sentido? Quais ações seriam necessárias?
30. A empresa acha necessária a ação governamental para apoiar o processo de
internacionalização das empresas brasileiras de TI? De que forma as entidades
governamentais poderiam ajudar a impulsionar esse processo?
31. O nome real da empresa poderia ser utilizado nesse trabalho de pesquisa?
268
Anexo II – Roteiro de Entrevista com entidades público-
governamentais
1. Quando e por que surgiu o Programa ou a Instituição <nome do
programa/instituição>?
2. Qual é o critério para que a empresa tenha acesso ao programa/instituição?
3. Quais são as empresas que já utilizaram/foram aceitas no programa/instituição?
4. Quais são os recursos já utilizados pelas empresas associadas nesse ano?
5. Houve empresas que tentaram acesso e não conseguiram? Por quê?
6. Quais são as dificuldades enfrentadas pela instituição para executar o
programa/exercer sua função?
7. Há preferência por algum tipo de empresa específica?
8. Quais medidas você proporia para aperfeiçoar o programa?
9. Há algum outro aspecto do apoio a internacionalização que seja relevante ser
citado?
10. Há alguma informação sigilosa que não possa ser utilizada?
269
Anexo III – Entrevistados das empresas, consórcio e instituições
governamentais
Empresa Nome do Entrevistado Cargo
ActMinds Fábio Pagani Diretor
APEX André Limp
Renata Sanches
Coordenador do programa PSI-SW
Ex-gerente geral de projetos APEX
BNDES Carlos Henrique Duarte Gerente de programa Prosoft
BRASSCOM Ricardo Saur Diretor executivo
BRQ
Rafael Santa Rita
Pereira
Vice-presidente de negócios
globais
CI&T César Gon
Leonardo Mattiazzi
CEO
Diretor internacional
Comperantime Fabrício Bloisi
Fábio Póvoa
CEO
Vice-presidente de negócios
CPM Braxis
Alex Jacobs
Vice-presidente da área
internacional
Datasul Jean Kalmann Diretor de operações internacionais
DBA Danilo Meth CEO
FINEP Eduardo Costa Diretor
MATERA Systems Carlos Augusto Netto
Gil Seabra
CEO
Consultor para a área internacional
Modulo Security Alvaro Lima Sócio
Politec Dalton Luz
Edenilson Fleischman
Newton Alarcão
Diretor de internacionalização
Vice-presidente de estratégia
Sócio
Softex Gláucia Chiliatto Gerente Geral Programa PSI-SW
Spring Wireless Marcelo Condé CEO
Stefanini IT Solutions
Marco Stefanini CEO
Totvs Flávio Balestrin Diretor de expansão de fronteiras
Quadro III.1: Empresas / instituições, entrevistados e cargos
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