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ANÁLISE DO PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO
EMPRESARIAL DA ELETRONORTE A PARTIR DOS
MODELOS DE EXCELÊNCIA DO
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE - PNQ E DO
PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO PÚBLICA - PQGF:
UM ESTUDO DE CASO
SÓSTENES ARANHA CAVALCANTE
BELO HORIZONTE
2005
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
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SÓSTENES ARANHA CAVALCANTE
ANÁLISE DO PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO
EMPRESARIAL DA ELETRONORTE A PARTIR DOS
MODELOS DE EXCELÊNCIA DO
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE - PNQ E DO
PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO PÚBLICA - PQGF:
UM ESTUDO DE CASO
BELO HORIZONTE
2005
DISSERTAÇÃO APRESENTADA AO PROGRAMA DE PÓS-
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA PONTIFÍCIA
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS, COMO
REQUISITO PARCIAL À OBTENÇÃO DO TÍTULO DE
MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO.
ORIENTADORA: PROF
A
. DRA . JANETE LARA DE
OLIVEIRA BERTUCCI
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FICHA CATALOGRÁFICA
Cavalcante, Sóstenes Aranha
C376a Análise do processo de modernização empresarial
da Eletronorte a partir
dos modelos de excelência do prêmio nacional da
qualidade - PNQ e do
prêmio nacional da gestão pública - PQGF: um estudo
de caso /
Sóstenes Aranha Cavalcante. Belo Horizonte, 2005.
160f.
Orientadora: Janete Lara de Oliveira Bertucci
Dissertação (mestrado) - Pontifícia Universidade
Católica de Minas
Gerais. Programa de Pós-Graduação em
Administração.
Bibliografia
1. Planejamento empresarial. 2. Planejamento
estratégico. 3. Organização – Mudanças. 4.
Desenvolvimento organizacional. 5. Qualidade total. I.
Bertucci, Janete Lara de Oliveira. II. Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-
Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.012.2
A Deus que me comprou com seu sangue,
A meus pais que me criaram e educaram,
A meus familiares que muito oraram por mim,
A minha esposa e meus filhos pela comunhão e
alegria.
AGRADECIMENTOS
Ao supremo bom pastor de minha vida,
o Deus Altíssimo,
que não me deixa de nada eu ter falta,
que me fortalece, alegra, enche de esperança e paz,
que renova em mim a sua misericórdia a cada dia,
cuja bondade me persegue,
Que farta minh’alma e minha vida,
que é “Deus maravilhoso, Conselheiro, Pai da eternidade, Príncipe da paz
Deus forte,
Deus Altíssimo, Deus de Abraão, Isaque e Jacó,
em quem eu confio;
A meus pais, Manoel de Melo Cavalcante e Odete Aranha Cavalcante;
A minha esposa Míriam e meus filhos Isaque, Priscila e Rebeca;
A meus irmãos Selma (em memória), Janete, Odiel e Heles;
A minha orientadora, Professora Dra. Janete Bertucci;
Aos companheiros de mestrado que trabalham na Eletronorte: Joaquim Câmara e
Paulo Veloso;
Ao colega Paulo Meinecke;
Aos entrevistados que cooperaram com este trabalho;
À Olzeli e ao meu filho Isaque que fizeram a revisão ortográfica;
À Eletronorte pela oportunidade e pelo patrocínio;
Enfim, a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para o sucesso desta
pesquisa,
Meus sinceros agradecimentos.
“O temor a Deus
é o princípio da sabedoria”
Provérbios 9.10
João 8.32
RESUMO
Essa pesquisa teve por objetivo avaliar o processo de formulação e implementação
da estratégia de modernização empresarial com base nos modelos de excelência do
Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e do Prêmio Nacional da Gestão Pública –
PQGF, implementados na ELETRONORTE – sociedade de economia mista, que
atua em 58% de todo o território nacional e tem sede em Brasília-DF. Foi realizada
uma pesquisa de natureza qualitativa, cujo meio de investigação foi o estudo de
caso. A pesquisa utilizou o modelo Estrela proposto por Galbraith nas dimensões
relativas a “estratégia”, “estrutura”, “processos”, “pessoas” “recompensas” para
avaliar em que medida elas foram afetadas pelas mudanças introduzidas no
processo estratégico da empresa. Os resultados indicam que as estratégias da
empresa se alteraram significativamente nos últimos anos, em virtude de profundas
mudanças no setor elétrico brasileiro, mas o processo estratégico não foi
significativamente alterado em virtude da modernização implementada. A estrutura
organizacional foi ajustada em alguns aspectos, porém a natureza da empresa não
possibilitou grandes ajustes nesse campo. A maioria dos processos continuou a ser
desenvolvida no contexto de uma estrutura funcional, embora a tentativa de se
implementar a gestão por processos, ou pelo menos, sua lógica, seja percebida
como um elemento importante para a efetiva modernização da empresa.
Dificuldades foram observadas em relação à gestão da dimensão “pessoas”, em
virtude de resistências internas, de postura de comando e controle de alguns
gerentes e de vinculação do nível de adesão de empregados ao envolvimento de
suas chefias à nova metodologia. Finalmente, a inexistência de sistemas formais de
recompensa atrelados a desempenho também contribuiu para tornar a decisão de
cooperar mais pessoal do que institucional. Não se pode concluir, contudo, que o
plano de modernização não esteja, efetivamente, contribuindo para a melhoria de
aspectos antes críticos na empresa. Importantes lições acerca do plano de
modernização já podem ser utilizadas para nortear futuras ações na
ELETRONORTE.
Palavras-chave: Formulação e implementação de estratégias; Gestão da mudança;
Estrutura organizacional; Modelos de excelência da gestão PNQ e PQGF.
ABSTRACT
The object of this research is to evaluate the strategy of development and
deployment processes in a corporate managerial environment based on Brazil’s
models of excellence of its National Quality Prize – PNQ and National Public
Administration Prize –PQGF as implemented at ELETRONORTE – a public utility
company that acts in 58% of the country’s territory and with its head-office at Brasilia
(DF). The research was performed on a case study aimed at its qualitative nature
based on Galbraith’s star model in which “strategy”; “structures”; “processes”;
“people” and “rewards” dimensions were considered to evaluate what kind of
phenomena affected the changes introduced in the company’s strategic process. The
results obtained indicate that such strategies altered significantly during the last
years, due to deep changes in the Brazilian electric power sector, however, the
planning process was not deeply affected by the implementation of managerial
modernization. The organizational structure was slightly adjusted to comply with the
new situation, although as a state owned company it was not possible to perform
major changes. Most of the processes continued to be developed under a functional
structure context, however the attempt to introduce the process management
methods, or at least their basic logics have proved to be an important set of tools to
help improve the company’s modernization. Some hardships were noticed with
regards to the “people” dimension, mainly due to internal resistance, managerial
command-control attitudes of some managers and the employees proactive
behaviour conditioned to their manager’s positive response towards the new
methodology. Finally, it was also noted that with regards to the “rewards” dimension,
the absence of formal result based reward systems also influenced the way under
which the employees reacted mainly on a personal basis other than as an
institutional compromise. Despite such difficulties, it cannot be concluded that the
modernization plan is not contributing to the overhaul organizational improvement. It
is very important to stress that this study has offered many useful lessons concerning
Eletronorte’s future planning and actions.
Key words: Development and deployment of strategies; change manager;
organizational structure; managerial modernization strategy based in the models of
excellence.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Organograma da Eletronorte 34
Figura 2 Diagrama do modelo sistêmico do PNQ 49
Figura 3 Diagrama de estratégias deliberadas e emergentes 69
Figura 4 Modelo estrela de Galbraith 94
Figura 5 Correlação do modelo estrela de Galbraith com os critérios
de excelência do PNQ
104
Figura 6 Sistematização do planejamento da Eletronorte 107
Figura 7 Estrutura básica da Eletronorte 116
Quadro 1 Resumo das características do 4
o
ciclo de planejamento da
Eletronorte
30
Quadro 2 Dimensão empresarial da Eletronorte 33
Quadro 3 Resumo das características do 1
o
ciclo de planejamento da
Eletronorte
43
Quadro 4 Resumo das características do 2
o
ciclo de planejamento da
Eletronorte
44
Quadro 5 Resumo das características do 3
o
ciclo de planejamento da
Eletronorte
45
LISTA DE ABREVIATURAS
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
CE Critério de Excelência
ELETROBRÁS Centrais Elétricas Brasileiras S/A
ELETRONORTE
Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A
FCS Fator Crítico de Sucesso
FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
GCP Grupo Coordenador de Planejamento
GE Grupo Estratégico
MAE Mercado Atacadista de Energia
NEPQ Núcleo Executivo de Planejamento e Qualidade
NOS Operador Nacional do Sistema Elétrico
PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PEQP Programa Eletronorte da Qualidade e Produtividade
PIQ Programa Integrado da Qualidade
PND Programa Nacional de Desestatização
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PQGF Prêmio Nacional da Gestão Pública
PQSP Programa da Qualidade no Serviço Público
RD Resolução de Diretoria
RENCOR Reserva Nacional de Compensação de Remuneração
RGG Reserva Geral de Garantia
RGR Reserva Global de Reversão
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................
11
2 A EMPRESA E SUA INSERÇÃO EM PROGRAMAS DE EXCELÊNCIA ......
27
2.1 Setor elétrico brasileiro ..........................................................................
27
2.2 Identificação da empresa .......................................................................
33
2.3 A Eletronorte e seu histórico em busca da excelência ...................... 37
2.4 Programas corporativos ........................................................................
40
2.5 Planejamento e gestão empresarial ..................................................... 41
2.6 Modelos de excelência e a contribuição para a análise estratégica .
47
3 REVISÃO DA LITERATURA ...........................................................................
53
3.1 Introdução ...............................................................................................
53
3.2 Conceitos de estratégia..........................................................................
59
3.3 Planejamento estratégico.......................................................................
66
3.4 Formulação da estratégia ......................................................................
75
3.5 Implementação da estratégia ................................................................
81
3.6 O papel das pessoas e dos sistemas de recompensas nos
processos de mudanças estratégicas ..................................................
86
3.7 O impacto das estratégias sobre a estrutura e os processos
organizacionais .......................................................................................
90
3.8 Modelo Estrela de Galbraith ..................................................................
93
4 METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................
99
4.1 Método de pesquisa ...............................................................................
99
4.2 Instrumentos de coleta de dados ..........................................................
100
4.3 Pré-teste dos instrumentos de coleta ...................................................
103
4.4 Análise dos dados ..................................................................................
104
4.5 Desenho teórico-metodológico .............................................................
105
5 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA E DA ANÁLISE DOS
RESULTADOS.....................................................................................................
107
5.1 Introdução ...............................................................................................
107
5.2 Análise relativa à dimensão “estratégia”..............................................
108
5.3 Análise relativa à dimensão “estrutura”...............................................
117
5.4 Análise relativa à dimensão “processos”.............................................
125
5.5 Análise relativa à dimensão “recompensas”........................................
129
5.6 Análise relativa à dimensão “pessoas”................................................ 135
6 CONCLUSÕES ................................................................................................
143
6.1 Conclusões .............................................................................................
143
6.2 Limitações da pesquisa e sugestões para novos estudos ................
152
REFERÊNCIAS ...................................................................................................
155
ANEXO ................................................................................................................
160
11
1 INTRODUÇÃO
O tema “Estratégia” vem despertando interesse de governos, organizações,
estudiosos, acadêmicos, empresários, profissionais e líderes, no Brasil e no mundo,
devido à relevância e a criticidade dessa matéria no contexto organizacional,
questão que está ligada à área de administração, especificamente à função
administrativa. Na literatura disponível, o termo tem estado ligado ao planejamento,
à formulação e implementação de estratégias, à administração, ao desenvolvimento
estratégico, à visão de futuro, ao pensamento empresarial, à ação estratégica, às
escolhas críticas, às diretrizes corporativas e a outros mais.
Ante os desafios que se apresentam às organizações nos dias de hoje,
decorrentes da globalização, da necessidade de crescimento, da concorrência
crescente e agressiva, e da pressão dos clientes por melhores produtos e serviços,
as instituições públicas e privadas vêem-se premidas a dar uma resposta adequada
que vá ao encontro de novas demandas que, para serem atendidas, certamente
provocariam mudanças significativas de ordem operacional, de processo e de gestão
na instituição. De qualquer forma, exigem esforços no repensar macro e micro da
empresa, sem esquecer do ambiente externo que a cerca, o que imprime ritmo
acelerado às mudanças a serem empreendidas.
O presente trabalho estudou o processo de modernização empresarial
empreendido pela empresa Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A –
ELETRONORTE, uma concessionária federal de energia elétrica, sociedade de
economia mista, que utilizou os modelos de excelência do Prêmio Nacional da
Qualidade - PNQ e do Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF como referenciais
para avaliação e melhoria de sua gestão empresarial, opção estratégica que
almejava tornar-se resposta adequada à nova realidade que se impõe às
12
organizações. Modernização, neste trabalho, significa o ato ou efeito de modificar
com o fim de alcançar um estágio aprimorado de gestão empresarial, por meio da
implementação de práticas e programas corporativos decorrentes de um processo
contínuo de busca da excelência baseado nos critérios de liderança, de estratégia e
planos, de clientes, de sociedade, de informações e conhecimento, pessoas,
processos e resultados que norteiam o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e
Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF. (CAVALCANTE, 2005)
A ênfase do estudo recai sobre as questões de formulação e implementação
do programa de modernização empresarial da Eletronorte, ancorado nos critérios de
excelência do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e do Prêmio Nacional da
Gestão Pública – PQGF, com detalhamento de pontos ligados a estratégia,
estrutura, processos, recompensas e pessoas. A empresa enfrenta enormes
desafios para se adequar às mudanças dos ambientes interno e externo, incluindo
os requisitos dos clientes, dos fornecedores, do governo, da comunidade e da
própria sociedade como um todo.
Diante de um novo contexto, em que as partes interessadas são estimuladas
a exercerem maior controle social, surge a demanda pelo aprimoramento das
práticas empresariais, justificando a razão de existir e a opção por uma gestão
moderna e eficiente, que disponibilize serviços e produtos que agreguem valor às
partes.
Todo esse repensar organizacional e empresarial passa pela reavaliação de
suas estratégias atuais e pela implementação de ações corporativas em resposta a
demandas reais existentes. Nesse momento começa a se delinear a problemática
que ensejou a pesquisa.
13
Bartlett e Ghoshal
1
(apud MINTZBERG, 2001) argumentam que as
organizações, nos últimos 20 anos, não conseguiram acompanhar a evolução do
pensamento estratégico, no que diz respeito a sua capacidade de traduzir e
implementar sofisticadas estratégias que surgem a cada ciclo de planejamento.
Afirmam que as empresas precisam preocupar-se em desenvolver não apenas a
estrutura, mas a sua fisiologia (sistemas e relacionamentos), além da psicologia
organizacional que é constituída de normas, valores e fundamentos que determinam
a tomada de decisão.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995, p.40) destaca a
inadequação do modelo gerencial das organizações do Estado e de outras por ele
controladas, para alcançar resultados satisfatórios. “O diagnóstico mostra que, para
uma reforma consistente do aparelho do Estado, necessita-se, hoje, mais que um
mero rearranjo de estruturas. A superação das formas tradicionais de ação estatal
implica descentralizar e redesenhar estruturas, dotando-as de inteligência e
flexibilidade, e, sobretudo, desenvolver modelos gerenciais para o setor público
capazes de gerar resultados”.
Essa preocupação pode ser vista a partir de 1991, quando o governo, por
meio do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP, deu impulso às
ações para estimular as organizações públicas a buscarem melhorias contínuas na
prestação de serviços prestados à sociedade, saindo de uma gestão que foca seus
processos burocráticos internos para uma gestão voltada para o cidadão. O
processo em busca de melhor desempenho continua. Em 1992 surge o Prêmio
Nacional da Qualidade – PNQ com o objetivo de ampliar o entendimento sobre os
aspectos para o alcance da excelência do desempenho, e conseqüentemente, a
1
BARTLETT, Chistopher A. e GHOSHAL Sumantra. Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind.
Haward Business Review, 1990.
14
melhoria da competitividade (FPNQ, 2005). Em 1996, é criado o Programa da
Qualidade e Participação na Administração Pública – QPAP, com proposta de mudar
o foco das técnicas e ferramentas para o foco na gestão e resultados, o implicava
aumentar o padrão do serviço oferecido à sociedade, e ao mesmo tempo, estimulá-
lo ao exercício da cidadania por meio do controle social. Em 1998, com o Programa
da Qualidade no Serviço Público – PQSP, a preocupação se volta para o cidadão
(foco externo), cuja missão foi “Implantar a gestão pública por resultados na
Administração Pública Brasileira, com a finalidade de transformar o setor público em
benefício do cidadão”. Significava dar suporte às organizações públicas no processo
de mudanças empresarial, dando destaque aos seguintes aspectos: alcance de
resultados positivos que revertam à sociedade; otimização dos custos operacionais;
mobilização e envolvimento dos servidores públicos; delegação de competências;
clareza de objetivos; controle dos resultados; e, promoção do controle social. Ainda
em 1998, foi instituído o Prêmio da Qualidade do Governo Federal – PQGF,
instrumento de estímulo para a melhoria da gestão e disseminação das melhores
práticas no serviço público, que a partir de 2003 passou a ser denominado de
Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF. Em 2001 foi instituído o Movimento
Brasil Competitivo – MBC, que integra a iniciativa pública e a privada em prol do
crescimento competitivo global do país. Cria-se em 2004 o Grupo GERA AÇÃO,
para logo em seguida, 2005, a criação do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GESPÚBLICA, que substituiu o Programa de Qualidade no
Serviço Público e o Programa de Desburocratização, cuja missão é contribuir para a
melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento
da competitividade do país.
15
As questões corporativas de uma organização são inerentes ao pensamento
estratégico de sua liderança. Bossidy e Charan (2002) tecem algumas
considerações sobre estratégias corporativas que podem dinamizar as ações
empresariais e alcançar novos patamares de desenvolvimento, a saber:
a) as estratégias em nível corporativo não podem se ater à alocação de
recursos para as unidades;
b) devem ser mais que o somatório das estratégias das unidades de
negócios;
c) os líderes precisam agregar valor às estratégias das unidades;
d) Os limites macros de atuação precisam ser estabelecidos;
e) As estratégias devem conter os parâmetros para assegurar retorno
sustentável sobre o capital da empresa.
Ansoff e Mcdonnell (1993) observam que os repetitivos longos ciclos de
planejamento para formulação e implementação de estratégias têm-se caracterizado
como uma forma de “paralisia por análise”. O que se tem constatado é o exaustivo
investimento de recursos e tempo no processo e no diagnóstico empresarial, ficando
muito pouca energia para a realização das melhorias e mudanças estratégicas,
quando, então, inicia-se um novo ciclo. Assim, a organização caminha utilizando um
instrumento técnico em terreno conhecido, o que revela domínio metodológico, sem,
entretanto, conseguir a implementação otimizada das mudanças necessárias. É de
suma importância interromper esse ciclo vicioso, pois é um dos grandes fatores de
insucesso da organização, proveniente de um sistema hierárquico e incremental,
com pouca intimidade no tratamento de questões estratégicas não-hierarquizadas,
não-extrapolativas e sujeitas a riscos. Para Mintzberg e Quinn, (2001, p.176), “As
16
organizações estão presas a procedimentos e tradições, muitos já grandes e
impessoais, e suas crenças existentes tendem a impedir o estabelecimento do
novo”.
Em tempo de muitas mudanças, que implicam a formulação de novas
estratégias e a reavaliação das grandes questões corporativas, a quantidade de
problemas inerente à liderança aumenta, o que vai exigir mais da atuação pessoal
dos gerentes. Essa situação típica provoca congestionamento na cúpula da
empresa, e a conseqüência, muitas vezes, é o travamento no curso das mudanças
empreendidas, a lentidão de ação, a falta de gerenciamento ou até o aborto de sua
implementação. Sabe-se que quanto mais radical for a mudança, maior será o
impacto e o trauma provocado na organização, o que deve elevar a atenção de
todos para tais questões. (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Bossidy e Charan (2002) alertam para o perigo do surgimento de metas e
valores inexplicáveis, místicos e dissociados da realidade empresarial, os quais são
estabelecidos pela alta administração e buscados pela organização com muito
empenho; apesar de que, somente depois de muito tempo passado, essa liderança
vai refletir sobre os meios, implicações e coerência de suas pretensões.
Fundamental é que os tomadores de decisões cerquem-se de premissas confiáveis
para gerar metas realistas. Metas audaciosas, sem o devido alicerce que as
fundamentem, impostas arbitrariamente como forma de aumento indiscriminado do
trabalho dos empregados, podem cair na inutilidade e em desejos não realizados.
É comum encontrar na literatura sobre planejamento autores que estimulam
administradores a tomarem decisões, assumindo, como premissa, que tudo está em
constante mudança e em alta velocidade. Incitam os gerentes a planejarem levando
em conta a condição de instabilidade permanente no ambiente. Para Mintzberg e
17
Quinn (2001), “[...] as organizações que reavaliam suas estratégias continuamente
são como indivíduos que estão constantemente reconsiderando seus trabalhos e
seus casamentos”. Nesse caso, essa síndrome pode levar a um completo
descontrole empresarial e à desconexão com a realidade, tornando a mudança um
fim em si mesma. O planejamento deve ser considerado pelo que ele realmente é;
ou seja, um meio de programar uma estratégia formulada e de determinar
formalmente suas implicações, não o meio para criarem novas.
Mintzberg e Quinn (2001, p.120) asseveram que “administrar a estratégia,
portanto, é criar pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e
mudança”. Depreende-se da assertiva a complexidade da questão a ser
desenvolvida pelos administradores em suas atividades diárias, bem como os
impactos que podem surgir como conseqüência direta das estratégias colocadas em
prática. Configuram-se, também, os cuidados a serem tomados na implementação.
Até as mudanças, chamadas por Quinn e Voyer
2
(apud MINTZBERG, 2001) de
“suaves”, exercem impactos nas estratégias, o que requer dos estrategistas
conhecimento e posicionamento quanto a questões como: a forma de estruturação
da organização, o jeito de administrar, os tipos e as formas de relacionamentos
externos, as cisões, as aquisições e alienações, o enfoque internacional da
empresa, o potencial inovativo, o grau de motivação pessoal, a forma de gerir a
mudança e questões ligadas à tecnologia.
Quando o planejamento efetivamente não funciona em uma organização,
surge um descompasso entre o que se deseja e o efetivo esforço das unidades, por
falta de direção comum, explícita ou implícita, que proporcione alinhamento
organizacional. Sobre essa questão, Ansoff e Mcdonnell (1993, p.74) afirmam: “Sem
2 Publicado originalmente na edição universitária do The Estrategy Process, Prentice Hall, 1994
.
18
o benefício de uma estratégia unificadora, é muito provável que partes diferentes da
organização desenvolvam respostas distintas, contraditórias e ineficazes”. Para
Bossidy e Charan (2002, p.171), sem estratégia coerente e agregadora, a empresa
certamente terá dificuldades em atingir seus objetivos com o planejamento
estratégico, que, em sua ótica, é: “[...] ganhar a preferência do consumidor e criar
uma vantagem competitiva sustentável, ao mesmo tempo em que deixa dinheiro
suficiente para os acionistas”.
Diante do contexto apresentado, as perguntas que esta pesquisa endereçou
foram basicamente as seguintes:
§ Como se deu o processo de formulação e implementação da estratégia de
modernização empresarial da Eletronorte, a partir da adoção dos modelos de
excelência do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e do Prêmio Nacional da
Gestão Pública – PQGF, no período compreendido entre 1997 e 2002?
§ Quais as características desse processo, considerando as dimensões de
arquitetura organizacional mencionadas por Galbraith (1995), “estratégia”,
“estrutura”, “processos”, “recompensas” e “pessoas”?
Essas são questões contemporâneas e relevantes no contexto atual.
Ghemawat (2000) menciona vários benefícios associados à busca de conhecimento
e compreensão da história no campo da estratégia. Gestores buscam maneiras de
formular estratégias e implementá-las com o objetivo de assegurar sobrevivência,
crescimento e evolução de suas organizações. Perpetuar-se no mercado é algo
almejado e objeto de contínua preocupação.
19
A literatura sobre o tema discorre a respeito do processo de formulação de
estratégias, das formas de implementação, dos tipos de controle estratégicos, dos
aspectos comportamentais relevantes para a gestão de mudança, bem como da
influência que essas questões exercem para o sucesso das organizações, frente ao
ambiente complexo e em constante evolução dos dias atuais. Há diferentes pontos
de vista e enfoques entre os autores, porém unanimidade na percepção da
relevância e premência das estratégias no contexto organizacional.
A Eletronorte, em decorrência do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade – PBQP, lançado em 1991 pelo governo Collor, viu-se premida a
adotar ações que fossem ao encontro de uma filosofia mais voltada à melhoria dos
processos produtivos, administrativos e gerenciais, além de atender a pressões para
disponibilizar produtos e serviços confiáveis, a um menor custo.
Práticas relacionadas ao aumento de eficiência, à gestão de processos e
custos, à satisfação dos clientes, ao gerenciamento dos resultados e a outros, que
até então não causavam maiores preocupações, despontaram como essenciais para
legitimar a existência da organização junto à sociedade e demais partes
interessadas. Daí em diante a Eletronorte ampliou seus investimentos em educação
e qualificação de seus empregados, voltados para a criação de uma cultura de
melhoria e produtividade afinada com as exigências emanadas, em primeira
instância, do governo federal.
A partir de 1996, a empresa começou a investir na avaliação e melhoria da
gestão com base nos critérios de excelência. Foram oito ciclos completos,
provenientes de um processo que envolveu a alta direção, gerentes e técnicos,
examinadores internos e externos, relatórios da gestão elaborados pelas unidades
participantes, relatórios de avaliação da equipe de examinadores e planos de
20
melhorias da gestão. Essa atividade sofreu uma série de interferências positivas e
negativas, internas e externas, administrativas, políticas, técnicas e operacionais ao
longo de cada ciclo ou exercício. A implementação dos modelos de excelência da
gestão do PNQ e do PQGF surgiu da necessidade de tratar a organização de forma
sistêmica, integrada e voltada à melhoria contínua de sua gestão empresarial, no
cumprimento de sua missão.
Para Motta (1998, p.92,103), a gerência estratégica que “[...] é a gestão do
futuro, torna-se crucial no mundo de hoje, em que o futuro se aproxima velozmente
do presente [...]. Atuar estrategicamente é saber elaborar planos e não se sentir
escravizado por eles”. Aqui se percebe a importância de construir o estado desejado
da organização, fazendo com que o presente seja o amanhã vislumbrado, não a
simples extrapolação do passado.
A análise da gestão empresarial, com base em critérios de excelência, é um
processo sistematizado, composto por várias etapas, metodologicamente
apresentado em um modelo sistêmico de gestão, que integra critérios relativos à
liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento,
pessoas, processos, além de resultados da organização. Essa metodologia tem
reconhecimento público e visa “promover amplo entendimento dos requisitos para
alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade e a
ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram
sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias”. (FPNQ,
2003, p.7)
Ferreira (2003, p.83), em sua dissertação de mestrado sobre o Prêmio
Nacional da Gestão Pública – PQGF, asseverou haver “[...] escassez de trabalhos
acadêmicos sobre o tema”, e recomenda a realização de “Estudos sobre as práticas
21
implementadas e sobre os resultados alcançados em relação às políticas públicas
desenvolvidas pelo governo”. Carmo (2003, p.18) revelou em sua dissertação de
mestrado que “[...] conforme avaliações recebidas durante o período em que se vem
candidatando aos prêmios citados (PNQ/PQGF), a Eletronorte não tem analisado
criticamente, de forma sistemática, seu processo de planejamento estratégico, nem
tem analisado a própria forma de planejamento implementada [...]”. O estudo aqui
proposto deverá possibilitar benefícios para o aprimoramento do sistema de gestão
dessa empresa e de outras estatais.
A Eletronorte, além de prestar contas de seus programas e ações junto às
partes interessadas, como governo, agentes reguladores e fiscalizadores, acionistas,
clientes, empregados, fornecedores, órgãos reguladores, controladores,
comunidades e sociedade, que caracteriza o conceito de accountability
3
, deve
fomentar o exercício do controle social por parte do cidadão. A implementação dos
modelos de excelência é parte da estratégia para o atendimento de uma nova
postura, mais transparente e adequada ao posicionamento das organizações
socialmente responsáveis.
Segundo Ansoff e Mcdonnell (1993), a administração geral de uma
organização não pode ser medida apenas considerando o componente representado
pelas decisões de seus administradores, uma vez que outros fatores influenciam a
potencialidade de uma instituição, como, por exemplo, a estrutura, o sistema de
tomada de decisão, o fluxo de informações, o clima organizacional, etc. A presente
pesquisa pautou-se nessa perspectiva que sinaliza a multiplicidade de fatores
inerentes às questões estratégicas e de gestão, como é o processo de
modernização empresarial da Eletronorte.
3
Accountability: Traz a idéia de transparência da gestão; responsabilização dos agentes políticos, dirigentes e
servidores públicos pelos resultados de sua gestão, (CAMPUS APUD MENDES, 1990)
22
Buscou-se subsídio para a sedimentação do conhecimento empírico sobre
estratégia e para a compreensão do redirecionamento do sistema de gestão da
empresa. Além disso, foi desejo do pesquisador estabelecer um referencial às
empresas do setor elétrico e de outros setores que estão em fase de construção,
implementação e consolidação do sistema de gestão, baseado em fundamentos de
excelência.
O conhecimento da realidade que envolve as organizações brasileiras por
meio de estudos acadêmicos, projetos empresariais e diagnósticos confiáveis,
permite concluir que a presente pesquisa é: pertinente, pois vai ao encontro do
interesse da Eletronorte; relevante, pois trata de assunto de grande impacto nas
organizações; apropriado, por trazer contribuições ao debate teórico acadêmico e
prático sobre o desenvolvimento das empresas; de uso imediato na empresa e em
outras que estão aprimorando sua gestão; e urgente, pois a dinâmica do ambiente
globalizado e suas exigências conseqüentes não fazem paradas para esperar a
preparação de nenhuma instituição ou, até mesmo, de um país.
O uso das palavras “agora” e “hoje” nos textos seguintes denotam a
premência das questões em estudo, assim como sua importância para as
organizações que buscam cumprir sua missão, seja no âmbito público ou privado. “É
preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de uma administração pública que
chamaria de “gerencial”, baseada em conceitos atuais de administração e eficiência,
voltada para o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao
cidadão, que, numa sociedade democrática, é quem dá legitimidade às instituições e
que, portanto, se torna cliente privilegiado dos serviços prestados pelo Estado.”
(PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO, 1995, p.7)
23
Quanto mais se avança nas reflexões sobre o assunto em pauta, mais se
percebe a necessidade de maior discussão em torno de concepções sobre
estratégia e gestão empresarial, que subsidie a construção de um novo modelo
gerencial, holístico e motivacional adequado ao ambiente atual nas organizações
públicas e privadas. A presente pesquisa estudou essas questões ao longo de seis
anos na Eletronorte. Tratar de modernização empresarial, com base sustentável em
um modelo de excelência, necessariamente causa impacto na cultura e na postura
da instituição, constatação ratificada na declaração constante do diagnóstico do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995, p.18): “A reforma do
aparelho do Estado no Brasil significará, fundamentalmente, a introdução na
administração pública da cultura e das técnicas gerenciais modernas”.
É um grande desafio abordar sobre as mudanças ocorridas na indústria de
energia elétrica nos últimos anos, pois envolvem aspectos relacionados a
privatização, regulamentação e competição no setor elétrico, que geraram
implicações na forma de funcionar, estruturar, relacionar e atuar da organização, o
que resultou na ruptura de padrões existentes e na reavaliação de suas estratégias.
Inúmeras foram as pressões sofridas pela Eletronorte provindas de um contexto
complexo e de grandes mudanças. Boreinstein at al. (1999, p.151) afirmou que:
O novo regime tarifário deverá reconfigurar as fontes de pressão pela
melhoria da eficiência no sistema elétrico brasileiro. No passado, as
concessionárias, acomodadas ao repasse dos custos para as tarifas, só
buscavam reduzir custos quando pressionadas pelo regulador, seja no
momento da renegociação tarifária, seja na aprovação de seus planos de
investimento. Com a segmentação da cadeia elétrica e a introdução da
concorrência, a situação atual é radicalmente distinta.
Assim, o objetivo geral da pesquisa foi analisar o processo de modernização
empresarial na Eletronorte, a partir da adoção dos modelos de excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade - PNQ e do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF, no
24
período que se iniciou com a implementação da nova metodologia em 1997 e foi até
o final de 2002, visando identificar as características da formulação e da
implementação dessa estratégia e contribuir para o seu aprimoramento.
Os objetivos específicos foram:
§ Identificar e analisar os fatores que facilitaram e os que dificultaram o
processo de formulação e implementação dos modelos de excelência
adotados pela Eletronorte;
§ Identificar as ações adotadas para implementação do programa, levando em
conta os aspectos relativos à “estratégia”, “estrutura”, “processos”,
“recompensas” e “pessoas”, além de averiguar as implicações das mesmas;
§ Analisar o processo de modernização da Eletronorte no contexto de
implementação dos modelos de excelência adotados, buscando identificar
sua efetiva contribuição para melhoria das práticas empresariais adotadas na
empresa.
Para consecução dos objetivos citados, realizou-se uma pesquisa aplicada,
um estudo de caso, de cunho exploratório, que demandou uma análise qualitativa, a
qual foi desenvolvida em uma concessionária federal de energia elétrica, com sede
em Brasília, e com área de atuação em 58% de todo o território nacional.
25
A estrutura deste trabalho é a seguinte:
a) o capítulo 1 apresenta a enunciação do tema, o problema que
motivou o interesse pela pesquisa, a justificativa para sua
realização, os objetivos buscados com esse empreendimento e a
estrutura de todo o trabalho desenvolvido;
b) o capítulo 2 discorre sobre a Eletronorte e sua inserção em
programas de excelência, destacando aspectos relativos ao setor
elétrico brasileiro, a identificação da empresa estudada, seu
histórico em busca da excelência, seus programas corporativos, seu
planejamento e gestão empresarial, além da apresentação dos
modelos de excelência e da contribuição para a análise estratégica;
c) o capítulo 3 traz a fundamentação teórica que sustentou o
desenvolvimento e a análise da pesquisa, especialmente, as
questões sobre planejamento estratégico, conceitos de estratégia,
formulação e de implementação da estratégia, o papel das pessoas
e dos sistemas de recompensas nos processos de mudanças
estratégicas, o impacto das estratégias sobre a estrutura e os
processos organizacionais e, por último, o modelo Estrela de
Galbraith (1995);
d) o capítulo 4 aborda o método de pesquisa, com detalhamento da
metodologia utilizada, a descrição dos instrumentos de coleta de
26
dados, o pré-teste dos instrumentos de coleta, os parâmetros para
análise dos dados e o design teórico-metodológico da pesquisa;
e) o capítulo 5 mostra a pesquisa e a análise dos resultados
alcançados, com o detalhamento das questões relativas ao
processo de modernização da Eletronorte nas dimensões
“estratégia”, “estrutura”, “processos”, “recompensas” e “pessoas”,
além de considerações decorrentes do trabalho desenvolvido;
f) o capítulo 6 apresenta as conclusões da pesquisa, as limitações do
estudo e as sugestões do pesquisador para novos estudos.
27
2 A EMPRESA E SUA INSERÇÃO EM PROGRAMAS DE
EXCELÊNCIA
O objetivo deste capítulo é apresentar as informações relevantes sobre o
setor elétrico brasileiro, as características da empresa, sua trajetória em busca da
excelência empresarial, os programas corporativos implementados, os aspectos de
seu planejamento e gestão empresarial, os modelos de excelência e a contribuição
para a análise estratégica, de forma a facilitar o entendimento do contexto que
envolve a pesquisa e subsidiar a sua análise.
2.1 Setor elétrico brasileiro
A indústria de energia elétrica, um setor de base da economia brasileira, tem
contribuído para o desenvolvimento nacional sustentado. Pesquisadores ligados à
área, como Borenstein e Camargo, afirmam que:
A disponibilidade de energia é um fator fundamental para o
desenvolvimento das nações. Em um mundo altamente competitivo e
submetido à globalização dos mercados, a energia passa a ser uma
variável estratégica de desenvolvimento sobre a qual os planejadores
podem e devem atuar no sentido de moldar o estilo de crescimento
pretendido. (BORENSTEIN; CAMARGO, 1997, p.21)
As reformas que o setor elétrico sofreu na década de 90, segundo o relatório
número um do Grupo de Estudo da Nova Estruturação do Setor Elétrico – GENESE,
de 2003, podem ser compreendidas como integrantes de uma transformação maior
do centro capitalista mundial, que ensejou desdobramentos e impactos significativos
nos países em desenvolvimento. Nesse período, ocorreu uma abertura comercial em
nível até então desconhecido. O fluxo de capitais mundiais tornou-se uma realidade.
Os mercados foram desregulamentados. Ocorreram desestatizações e quebras de
28
monopólios públicos nos países subdesenvolvidos, grande parte em decorrência do
surgimento de grandes blocos econômicos, da globalização do capital e da
saturação dos mercados hegemônicos.
Entre os efeitos que foram vistos em decorrência da experiência de
desregulamentação e do modelo mercantil vivenciado no setor brasileiro, ocorreu o
aumento das tarifas de energia acima da inflação, sem o correspondente
crescimento da capacidade instalada e esperada, e o racionamento advindo da falta
de investimentos. (GRUPO DE ESTUDO DA NOVA ESTRUTURAÇÃO DO SETOR
ELÉTRICO, 2003)
O setor elétrico, tanto as empresas estatais como as privadas, viu-se diante
de uma realidade que requeria muita atenção com a gestão operacional e gerencial
como resposta às mudanças em curso. Uma ação governamental articulada era
premente.
Borenstein et al. defenderam dois elementos-chave como primordiais para o
sucesso das ações governamentais no setor elétrico: a regulação e a gestão
competitiva das empresas.
Uma vez mudadas as regras de funcionamento do mercado, cabe às
empresas se reestruturarem, na busca de um gerenciamento adequado
que procure moldar a visão da companhia, as atividades internas, os
métodos de planejamento, a formulação de estratégias e a cultura
organizacional aos novos desafios do ambiente externo. (BORENSTEIN et
al, 1999, p.8)
Essa assertiva é pertinente e válida para a Eletronorte, cujo esforço
busca adequar-se às mudanças do setor, em nível nacional e internacional, e estar
apta para o atendimento da demanda das partes interessadas, em consonância com
sua missão institucional. São questões corporativas que vêm merecendo atenção
29
dos envolvidos com geração, transmissão, comercialização e distribuição de energia
elétrica.
O setor elétrico brasileiro tem estado sob constantes mudanças decorrentes
de questões estruturais e conjunturais, especialmente nos últimos 12 anos. Em
1995, o governo iniciou a reforma do modelo energético brasileiro, com a
promulgação da Lei número 9.074, o que gerou grandes mudanças no setor. Dentre
outras, citam-se a criação de um mercado competitivo na geração, a
comercialização de energia elétrica e a privatização da primeira empresa de
distribuição do país - a Escelsa. Também merecem destaque: a criação da Agência
Nacional de Energia Elétrica – ANEEL, em 1996, com a Lei 9.427, a instituição do
Mercado Atacadista de Energia – MAE e o Operador Nacional do Sistema Elétrico –
ONS, em 1998, criado pela Lei 9.648. Esses são apenas sinais das mudanças
ocorridas.
O Setor viu-se diante de novos cenários que requeriam ajustes operacionais e
estratégicos para fazer frente aos impactos decorrentes das mudanças, conforme
segue:
§ licitações das concessões em vez de concessões pré-determinadas;
§ alteração da fixação de tarifas de energia pelo custo para fixação por
licitações e contratos;
§ desverticalização das operações dos agentes, segmentando as
atividades em Geração, Transmissão, Distribuição e
Comercialização;
§ decisão do Estado de reduzir seu papel de investidor e concentrar
sua atuação no papel Regulador;
30
§ restrição para participar em licitações de concessões de serviços
públicos para expansão do sistema de empresas não
desverticalizadas. (ELETRONORTE – PLANO ESTRATÉGICO 2002-
2004)
Alterações no contexto geraram significativos rearranjos nas organizações
públicas e privadas, ou melhor, vem gerando, de tal forma que ainda não se
consegue vislumbrar o arcabouço completo da configuração final do setor, com as
implicações estruturais e relacionais definitivas do novo modelo.
Os anos compreendidos entre 1996 e 2002, núcleo do período estudado,
revelaram aspectos singulares da empresa e de seu contexto, importantes para
melhor situar o processo em apreço.
Foi um período marcado por alterações estruturais e conjunturais, que
implicaram movimentos estratégicos, operacionais e de gestão da Eletronorte, diante
de vários institutos legais e de agentes que entraram em cena no contexto do setor
elétrico, em empresas privadas, estatais e públicas.
O Decreto 1481, de 03.05.95, incluiu a Eletronorte no Programa Nacional de
Desestatização – PND. A Lei 8687/95 definiu novas normas de concessão de
serviço público e licitações para esse serviço. A Lei 9.427/96 criou a Agência
Nacional de Energia Elétrica – ANEEL (órgão regulador). Foram criadas duas
subsidiárias integrais da Eletronorte, Manaus Energia S/A e Boa Vista Energia S/A.
(ELETRONORTE – EVOLUÇÃO EMPRESARIAL – março 2001)
No primeiro dia de agosto de 1996, nasceu o Projeto de Reestruturação do
Setor Elétrico Brasileiro – RESEB, concluído em 1998. Nesse período, a Empresa
preparou-se para atuar como uma empresa privada. Construiu a visão de uma
Eletronorte enxuta e preocupada com as necessidades das partes interessadas,
31
ancorando seus objetivos na educação e no treinamento das pessoas para realizar
as mudanças planejadas, enfatizando a gestão compartilhada.
Vários eventos inerentes ao planejamento e à gestão ocorreram na empresa,
como, por exemplo: o alinhamento empresarial que contemplou as orientações
básicas frente à reestruturação do setor em 1996; o plano estratégico chamado
“Novo Norte”, que revisou a missão, a visão de futuro, os propósitos e os valores da
empresa; foram criados o Grupo Estratégico – GE e o Núcleo Executivo de
Planejamento e Qualidade – NEPQ em 1997; elaborou-se o cenário 1998–2010 para
subsidiar a formulação estratégica e o cenário socioenergético para a Amazônia
1998–2020. Em 2000 a Eletronorte estabeleceu seus “Objetivos Estratégicos” e sua
“Agenda de Prioridades”. Em março de 2001 foram realizados quatro “Painéis de
Reflexão da Busca da Excelência” entre os diretores e corpo gerencial com vistas ao
alinhamento empresarial. E, por fim, elaborou-se o “Plano Estratégico 2002–2010”.
Coimbra (2002, p.125) resume este período conforme se vê no QUADRO 1:
QUADRO 1
Resumo das características do 4
o
ciclo de planejamento da Eletronorte.
Fatores observados 4
o
Ciclo de 1996 a 2001
Processo de planejamento Planejamento estratégico.
Planejamento a longo prazo.
Planejamento econômico-financeiro.
Principal documento consolidando
os resultados do planejamento
Plano estratégico “Novo Norte” 1996.
Plano estratégico de negócios 1999-2002.
Programa de expansão 2001-2006.
Plano estratégico corporativo, de negócios e funcional – 2002
a 2010.
Fatores externos influenciadores
Reestruturação do setor elétrico.
Programa nacional de desestatização.
Programas “Avança Brasil” e “Brasil em Ação”.
Fatores internos Modernização da gestão empresarial.
Retomada dos projetos de geração e transmissão.
Criação de duas subsidiárias integrais.
Estratégias adotadas Estratégia como plano.
Consistência na ação de modernização e na excelência na
gestão.
“Stakeholders” Governo Federal; Eletrobrás; Conjunto dos sindicatos dos
empregados da Eletronorte; BNDES; ANEEL.
Fonte: COIMBRA, 2002.
32
Em 2002 a empresa trabalhou no plano de transição do governo para
assegurar a continuidade e a tranqüilidade política, gerencial e operacional da
instituição. Foram aprovados documentos diretivos como o Plano Estratégico
Corporativo, de Negócios e Funcional 2002–2010, o Plano de Ação Empresarial e a
Agenda de Prioridades 2002-2003. Ratificou-se o objetivo em busca da
modernização aumentando a eficiência operacional, capacitando os empregados,
reduzindo as perdas, incrementando a produtividade e melhorando o atendimento
aos clientes. (ELETRONORTE – SISTEMA DE GESTÃO 2002)
A Eletronorte estabeleceu seus objetivos estratégicos corporativos para 2002
com o propósito de nortear suas ações, assim definidos:
Objetivo 1: Alcançar e consolidar a condição de empresa lucrativa, com
rentabilidade superior à média do setor.
Objetivo 2: Ser reconhecida pela excelência dos processos de gestão,
produção e tecnológica. (ELETRONORTE – PLANO ESTRATÉGICO
2002-2004)
Carmo (2003), em sua pesquisa na Eletronorte, fez uma correlação entre as
características ambientais e os condicionantes internos no período de 2001 a 2002,
ressaltando que o ambiente se via rodeado por grandes incertezas a respeito da
reestruturação do setor elétrico, por renovações advindas da eleição presidencial
que implicaram novos rumos, além da crise causada pelo apagão, o qual exigiu
mobilização das autoridades e técnicos do setor para equacionamento da carência
de geração de energia elétrica em nível nacional.
33
Os condicionantes internos que rodeavam a empresa se relacionavam à:
sobrecarga de trabalho decorrente da redução do quadro de pessoal e das novas
demandas advindas da reestruturação; tensão originária da questão político-
eleitoral; melhoria da capacidade e aos ajustes nas atividades dos colaboradores e à
implementação de novas metodologias para aprimoramento dos processos;
necessidade de criação de ambiente que propiciasse o acompanhamento dos
cenários, ao pensamento estratégico e à formulação de objetivos corporativos; e à
melhoria da comunicação interna que desse suporte ao objetivo de gerar
alinhamento, integração e eficácia para as ações tomadas.
2.2 Identificação da empresa
A Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A – ELETRONORTE foi constituída
em 20 de junho de 1973, com sede em Brasília-DF, cujos objetivos são:
§ realizar estudos e projetos, para construção e operação de usinas
produtoras e linhas de transmissão de energia elétrica;
§ coordenar programas de energia elétrica na Região Amazônica e
prestar serviços técnicos e especializados para a Eletrobrás e para
as empresas de energia, relacionados às questões da região.
Sua dimensão empresarial é de uma grande empresa, situando-se entre as
vinte maiores sociedades anônimas brasileiras, segundo a Fundação Getúlio Vargas
- FGV, conforme se verifica no quadro seguinte:
34
QUADRO 2
Dimensão Empresarial da Eletronorte
Situação de 31.12.2003
População da área
22.500.000 habitantes
População atendida pela Eletronorte
13.400.000 habitantes
Receita Operacional Bruta
R$ 4,095 bilhões
Ativo Total
R$ 17,529 bilhões
Número de Empregados (sem as subsidiárias)
2.344 pessoas
Fonte: Planejamento da Eletronorte 2004-2006, de fev 2004.
A estrutura organizacional da Eletronorte, em uma visão macro, é
representada pela FIG. 1 seguinte:
35
Figura 1: Estrutura organizacional da Eletronorte
Fonte: Site www.eln.gov.br. – Presidência - Planejamento Estratégico.
Regional
do
Pará
Regional
do
Maranhão
Regional
do
Mato Grosso
Regional
do
Tocantins
Regional
do
Acre
Regional
do
Amapá
Regional
de
Rondônia
Regional
de
Tucuruí
Regional
de
Roraima
Regional
do
Pará
Regional
do
Maranhão
Regional
do
Mato Grosso
Regional
do
Tocantins
Regional
do
Acre
Regional
do
Amapá
Regional
de
Rondônia
Regional
de
Tucuruí
Regional
de
Roraima
36
Em seus trinta anos de existência, a Eletronorte vem atuando fortemente na
Amazônia, conduzindo ações de planejamento e execução dos sistemas de energia
elétrica na região, com objetivo de garantir suprimento de energia elétrica às
concessionárias estaduais, que, por sua vez, a distribuem aos consumidores finais.
Supre energia elétrica à indústria de produtos eletrointensivos e distribui energia em
Manaus e em Boa Vista, por meio das subsidiárias integrais Manaus Energia S/A e
Boa Vista Energia S/A.
A Empresa produz energia elétrica por meio de geração hidroelétrica e
termoelétrica, e disponibiliza-a aos seus clientes, via linhas de transmissão de
energia elétrica. As atividades básicas da empresa estão relacionadas ao
planejamento da expansão, construção e operação dos sistemas de energia elétrica
na região Norte. Realiza estudos de inventários das imensas bacias hidrográficas da
Amazônia, considerando a viabilidade técnica, econômica e ambiental dos
aproveitamentos hidroelétricos mais interessantes e implementando diversos
programas que buscam o uso eficiente da energia. Sua área de atuação é
caracterizada pela Amazônia Legal, que é constituída pelos estados do Acre,
Amapá, Amazonas, Maranhão, Matos Grosso, Pará, Rondônia e Tocantins.
Ela vem atuando como agente de desenvolvimento da região, assumindo
funções sociais e de preservação do meio ambiente. Destacam-se os programas
com as comunidades indígenas, a preservação da fauna e flora, além do
monitoramento limnológico de reservatórios e rios, banco de germoplasma, reservas
biológicas, estações ecológicas, entre outros.
Paralelamente ao cumprimento de sua missão institucional ao longo dos
anos, configurou-se um arcabouço de profundas transformações no contexto
político, social e energético brasileiro e mundial. A população brasileira passou de 93
37
milhões de habitantes em 1970 para 174 milhões em 2002, e o mercado brasileiro
de energia cresceu de 37,3 TWH
4
para 306,8 TWH. Na Amazônia, de 1970 a 2000,
a população evoluiu de oito milhões para 21 milhões de habitantes, e o consumo de
energia passou de 0,6 TWH para 27,3 TWH, configurando um crescimento de
4.500% dessa região comparativamente aos 823% do Brasil. (PLANO
ESTRATÉGICO ELETRONORTE 2002-2004).
2.3 A Eletronorte e seu histórico em busca da excelência
Em busca de readequação de seu foco como instituição, diante de uma nova
realidade e cenários, a Eletronorte realizou ampla avaliação de seu credo com a
participação da alta administração, dos gerentes de primeiro nível, assessores,
assistentes, técnicos e suporte de consultoria. Redefiniu e estabeleceu os
balizadores de sua ação, conduta e anseios.
Definiu como visão “Ser referencial no negócio de energia elétrica pela
excelência da gestão e integração com a sociedade”, visão que estabelece o norte
de suas ações de curto e longo prazo. Sua missão, após exaustiva reflexão sobre
sua razão de ser, foi ajustada e definida: “Contribuir para o desenvolvimento da
Amazônia e do Brasil, disponibilizando soluções de energia elétrica com excelência”.
Para cumprir sua missão e caminhar rumo à sua visão, ela redefiniu seus
valores, os quais se constituem no alicerce que permeia o comportamento ético
empresarial e são os seguintes: valorização das pessoas; respeito ao meio
ambiente; excelência na gestão; qualidade; integração; transparência;
4
TWH: Terawatts-hora. Corresponde à unidade multiplicada por 10
12
vezes, no caso, por watts de energia
elétrica a cada hora.
38
responsabilidade social; comprometimento; criatividade; aprendizado contínuo;
segurança; e foco no cliente.
Conforme o “Sistema de Gestão 2002”, a busca pela excelência empresarial
na instituição tomou maior impulso a partir de 1987, com a implementação da
qualificação de seus principais fornecedores, segundo as normas NBR ISO 9000,
para assegurar qualidade dos produtos adquiridos, melhores preços e melhores
condições de entrega, especialmente para os materiais de maior relevância para o
setor elétrico.
Em 1991 a Diretoria Executiva aprovou o engajamento da Eletronorte no
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP e a criação do Programa
Eletronorte da Qualidade e Produtividade - PEQP, integrando as atividades voltadas
à qualidade. O PEQP, idealizado com base nos quatro grandes pilares da excelência
empresarial, possibilitou a empresa enfrentar o ambiente de mudanças com maior
propriedade.
A partir de 1995, a nova Diretoria Executiva começou a discutir o processo de
busca da excelência como forma de capacitar a organização para um novo
ambiente, com a sinalização de um cenário mais competitivo. Intensificaram-se os
estudos sobre a implantação de novas metodologias, como a Manutenção Produtiva
Total – TPM e os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ.
(ELETRONORTE – SISTEMA DE GESTÃO, 2002)
Foram desenvolvidas ações de melhoria, e algumas delas merecem
destaque. Em 1987, por iniciativa da empresa, em parceria com outras
concessionárias de energia, elaborou-se um trabalho pioneiro de qualificação dos
seus fornecedores com base na norma NBR ISO 9000. Em 1992 desenvolveu-se um
amplo programa de qualificação de seu corpo profissional na filosofia do
39
gerenciamento pela qualidade total, chamado Programa Eletronorte de Qualidade e
Produtividade – PEQP, que viabilizou a formação de massa crítica para empreender
as mudanças de processo e de cultura em toda a organização.
Com seu pessoal sensibilizado e inserido nos projetos de melhoria da
eficiência operacional e da gestão, vários programas foram desenvolvidos tendo em
vista o alcance das estratégias de excelência estabelecidas, como, por exemplo: o
Gerenciamento do Ciclo da Rotina; o Programa Cinco “S”; o Gerenciamento pelas
Diretrizes - GPD; o Painel Integrado da Qualidade – PIQ; a Manutenção Produtiva
Total – TPM; e o Planejamento Estratégico. Em 1996 foi tomada a decisão de
adoção da metodologia do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, como instrumento
de avaliação e melhoria da gestão empresarial e busca da excelência.
Em 1997 a empresa mobilizou-se o suficiente para realizar o primeiro ciclo de
avaliação da gestão empresarial baseado no modelo de excelência do PNQ. No ano
seguinte, prosseguiu em busca do objetivo traçado e participou, pela primeira vez,
do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF, processo similar e lastreado no
próprio PNQ, que analisou a empresa corporativamente, o que culminou em sua
premiação na faixa prata. Daí por diante e a cada ano, a empresa vem participando
desse processo de aprimoramento contínuo, por meio de suas unidades
descentralizadas e da sede, tendo como referência o modelo de gestão adotado.
Essa jornada tem proporcionado o amadurecimento empresarial da instituição, a
melhoria de seu desempenho organizacional e o recebimento de várias premiações
de entidades externas que têm reconhecimento nacional e internacional.
40
2.4 Programas corporativos
A modernização empresarial da Eletronorte desenvolveu-se alicerçada em
projetos estruturados, chamados programas corporativos, os quais deram
sustentação às melhorias almejadas e empreendidas.
A avaliação da gestão empresarial busca melhoria contínua de forma alinhada
com as estratégias e com o desempenho de empresa de classe mundial, e, para
tanto, se vale de fundamentos que focam os clientes, os resultados organizacionais,
o comprometimento da alta direção, a visão de longo alcance, o aprendizado
contínuo, a valorização das pessoas, dentre outros.
A manutenção produtiva total - TPM objetivou aumentar a eficiência na
utilização de ativos, revitalizando o ambiente de trabalho, integrando as funções do
homem e da máquina, assegurando a qualidade do produto, reduzindo ao máximo
as perdas em todos os processos e aumentando a lucratividade da empresa. Já o
programa de certificação das unidades produtivas pela norma NBR ISO 9000 vem
atuando na prevenção de não-conformidade do sistema de gestão da qualidade,
colaborando com os objetivos perseguidos pela metodologia do TPM.
O sistema de remuneração por habilidade e competências - SRHC, ainda não
concluído, objetiva remunerar os profissionais de acordo com as habilidades e
competências requeridas nos processos e que são essenciais à organização. É um
instrumento diretamente ligado às estratégias organizacionais e que gera impacto na
motivação, produtividade e comprometimento das pessoas. Esse programa caminha
intimamente ligado a dois outros, o sistema de administração do desenvolvimento –
SAD, que colabora para o aprimoramento do desempenho funcional, e o estudo de
clima organizacional – ECO, que avalia o grau de satisfação dos empregados. O
41
sistema integrado de informações corporativas – SIN trabalha em prol da atualização
tecnológica, do aumento da produtividade, da modernização da estrutura
organizacional, da plataforma única de processamento, além da integração dos
processos. Por fim, o plano diretor de educação – PDE foi desenvolvido para garantir
a continuidade operacional e de gestão por meio da capacitação de seus
colaboradores.
2.5 Planejamento e gestão empresarial
O caminho estratégico da Eletronorte, envolvendo o planejamento e sua
gestão empresarial, iniciou-se juntamente com a data de sua criação, em 20 de
junho de 1973, conforme se depreende do relato de seu primeiro Regulamento
Interno:
Com base em um Planejamento Global de Atividades da Empresa, bem
como um conveniente trabalho de definição das políticas e diretrizes gerais,
a Diretoria Colegiada estabelecerá os objetivos e metas a serem
alcançados. A descrição ordenada de tais atividades a serem
desenvolvidas, bem como o conjunto de decisões e orientações correlatas
da Diretoria Colegiada, formarão o Plano Global da Eletronorte a ser
executado pela Presidência e cada uma das Diretorias (ELETRONORTE –
SISTEMA DE GESTÃO,1973, p.15)
O perfil evolutivo da empresa se deu em quatro fases, conforme o documento
“Sistema de Gestão 2002”. A primeira, compreendendo o período entre 1973 e 1975,
chamada de primeiros passos, foi caracterizada pela construção dos fundamentos
de sua constituição, estudos de potencial hidráulico, início da construção da UHE
Tucuruí e operação da UHE Coaracy Nunes, a primeira usina hidroelétrica da
Amazônia brasileira.
42
A segunda, abrangendo o período entre 1976 e 1980, anos de consolidação,
foi caracterizada pelo alto investimento na UHE Tucuruí e sistemas de transmissão,
pela realização de estudos para construção de mais quatro hidroelétricas e pela
incorporação de parques geradores térmicos em seus ativos.
A terceira, de 1981 a 1989, anos de expansão, foi caracterizada pelo
acréscimo de 4.200 MW de potência e aproximadamente 5.300 KM de linhas de
transmissão. A empresa assumiu a operação dos sistemas elétricos das capitais da
região Norte, São Luis - MA e a distribuição de energia em Manaus e Boa Vista,
continuando a construção da UHE Tucuruí.
A quarta, compreendendo o período entre 1990 e 2002, marcou a
reestruturação do setor elétrico nacional, que levou a profundas mudanças do
quadro institucional, pessoal, gerencial e operacional da organização em busca de
competitividade e auto-sustentação. Nesse período, sob orientação do governo
federal, foram criadas duas subsidiárias integrais da Eletronorte, a Manaus Energia
S/A e a Boa Vista Energia S/A, além de terem sido feitos novos rearranjos em
função da remodelagem do novo modelo do setor elétrico, com seus novos agentes,
reguladores, normatizadores e fiscalizadores.
Além dos aspectos gerais relatados, caracterizados pelos resumos das fases
citadas, faz-se necessário acrescentar detalhes sobre outros aspectos relevantes,
considerados nos documentos “Sistema de Gestão – 2002” e “Plano Estratégico
2002-2004” da empresa, com o fim de facilitar o entendimento das relações
estruturais e conjunturais da empresa, além de subsidiar o entendimento decorrente
das conclusões da presente pesquisa.
43
a) Período de 1973 a 1977
Período caracterizado por investimento concentrado no efetivo
estabelecimento da empresa, definição estrutural de funcionamento e organização
das atividades operacionais, com o objetivo de cumprir sua missão institucional.
(ELETRONORTE – SISTEMA DE GESTÃO, 2002)
b) Período de 1978 a 1984
A despeito da situação financeira do país ter-se agravado, esse período se
revelou cheio de grandes investimentos no setor elétrico e de incentivos do Governo
Federal para implantação de grandes projetos no Norte do país. A legislação vigente
garantia a remuneração dos investimentos por meio de mecanismos intra-setoriais.
Com a crise do petróleo, o setor elétrico foi desafiado a desenvolver novas usinas
hidrelétricas, lastreado no Plano de Expansão, sendo a Eletronorte responsável pela
construção de três grandes projetos hidrelétricos e seus sistemas de transmissão
associados, inaugurando um período eminentemente empreendedor.
Sinais de mudança despontaram no cenário político e econômico, que com
clareza apontavam escassez de recursos, o que levou o Governo Federal a controlar
os investimentos governamentais, alvo do Decreto-Lei nº 2432/83. Recursos intra-
setoriais do setor elétrico, como a Reserva Geral de Garantia - RGG, a Reserva
Global de Reversão – RGR e a Reserva Nacional de Compensação de
Remuneração – RENCOR, não fluíam conforme o esperado; houve o aumento da
dívida que resultou na suspensão da entrada de recursos externos e provocou a
retração dos investimentos. (ELETRONORTE – SISTEMA DE GESTÃO, 2002)
44
O foco da estratégia básica era o Plano de Gestão, em virtude das funções
operacionais dos sistemas elétricos da Eletronorte estarem em destaque, como
conseqüência da absorção dos parques térmicos das capitais da região norte e da
entrada em operação da primeira máquina da UHE Tucuruí.
O QUADRO 3 apresenta um resumo dos resultados observados pelo
pesquisador Coimbra (2002) em seus estudos na Eletronorte:
QUADRO 3
Resumo das características do 1º ciclo de planejamento da Eletronorte
Fatores observados 1
o
Ciclo de 1978 a 1984
Processo de planejamento Planejamento a longo prazo.
Principal documento consolidando
os resultados do planejamento
Plano de expansão.
Plano de operação.
Fatores externos influenciadores Planos nacionais de desenvolvimento.
Plano de expansão do setor elétrico.
Fatores internos Implantação dos grandes projetos hidroelétricos.
Absorção dos sistemas de geração térmica e
transmissão/distribuição das capitais da região norte.
Estratégias adotadas Estratégia como plano.
Conjunto de diretrizes para a expansão dos sistemas elétricos
na Amazônia.
“Stakeholders” Governo Federal; Eletrobrás.
Fonte: COIMBRA, 2002, p.94
c) Período de 1985 a 1989
Nesse período deu-se a contenção das tarifas públicas como forma de
combate à inflação e às inadimplências das concessionárias em honrar os
compromissos intra-setoriais, o que resultou no agravamento da crise financeira no
setor elétrico brasileiro, adicionada à peculiaridade de formação do novo governo
que assumiu tendo que enfrentar o risco de hiperinflação.
Buscou-se a integração e, entre as diferentes áreas no planejamento, uma
filosofia de ambientação e humanização, como proposta de novo posicionamento
estratégico da companhia, que adotou a metodologia de estudos de cenários
45
socioeconômicos e energéticos para a Região Norte. Passou a ter que, como grande
desafio, exercer o papel de agente de desenvolvimento em sua vasta área de
atuação. (ELETRONORTE – SISTEMA DE GESTÃO, 2002)
A síntese do período segue conforme o QUADRO 4.
QUADRO 4
Resumo das características do 2
o
ciclo de planejamento da Eletronorte
Fatores observados 2
o
Ciclo de 1985 a 1989
Processo de planejamento Planejamento a longo prazo.
Planejamento estratégico.
Principal documento consolidando
os resultados do planejamento
Plano de expansão.
Plano de operação.
Plano estratégico 1989.
Fatores externos influenciadores Crise econômica brasileira.
Política tarifária (contenção do processo inflacionário).
Revise.
Constituição de 1988.
Fatores internos Descontinuidade na implantação dos grandes projetos.
Desatualização do sistema de administração.
Estratégias adotadas Estratégia como plano.
Consistência de ação a partir de um conjunto de diretrizes
para modernização administrativa e gerencial.
“Stakeholders” Governo Federal; Eletrobrás...
Fonte: COIMBRA, 2002
d) Período de 1990 a 1995
Nessa ocasião, surgiu uma nova administração, tanto do governo federal
quanto da direção da Eletronorte. O presidente Collor foi empossado e algumas
medidas tomadas impactaram a empresa, como, por exemplo, a redução imediata
do quadro de empregados e a suspensão do pagamento dos fornecedores, até que
se examinasse a legalidade e pertinência dos contratos estabelecidos, dentre outras.
(ELETRONORTE – SISTEMA DE GESTÃO, 2002)
A empresa, em resposta ao Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade – PBQP, começou a focar sua gestão em quatro vertentes: a
estratégica, a do ser humano, a metodológica e a tecnológica. Várias iniciativas
46
foram adotadas, dentre elas, a elaboração do Plano de Melhoria da Eficiência
Empresarial – PMEE (1991), o Programa Eletronorte da Qualidade e Produtividade –
PEQP (1992) e a participação em fóruns setoriais como o Grupo de Coordenação do
Planejamento – GCP, liderado pela Eletrobrás S/A.
Com a promulgação da Lei nº 8.631/93, estabeleceu-se o novo modelo
econômico-financeiro para o setor elétrico com a extinção da remuneração garantida
para os empreendimentos, o que requereu das empresas adequações e novas
estratégias de atuação. Nesse momento ocorreu o aumento da pressão com vistas à
eliminação de monopólios e para a privatização de atividades até então restritas ao
poder público. Também surgiram outros institutos legais que influenciaram o setor
elétrico e a Eletronorte: o artigo 175 da Constituição do Brasil definiu a licitação
pública para concessão ou permissão dos serviços públicos; a Lei 8.031/90 criou o
Programa Nacional de Desestatização – PND; a Lei 8631/93 extinguiu a
remuneração garantida; o Decreto 1481/95 inseriu a Eletronorte no Programa
Nacional de Desestatização - PND. (ELETRONORTE – EVOLUÇÃO
EMPRESARIAL – MARÇO 2001)
Coimbra (2002) resume este período conforme se vê no QUADRO 5:
QUADRO 5
Resumo das características do 3
o
ciclo de planejamento da Eletronorte
Fatores observados 3
o
Ciclo de 1990 a 1995
Processo de planejamento Planejamento financeiro.
Principal documento consolidando
os resultados do planejamento
Programa de melhoria da eficiência empresarial.
Programa da qualidade e produtividade.
Fatores externos influenciadores
Crise institucional.
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade.
Estabilização monetária (Plano real)
Mudanças na legislação do setor.
Fatores internos Crise financeira: inadimplência.
Reforma administrativa.
Programa mínimo de investimentos.
Estratégias adotadas Estratégia como plano.
Conjunto de diretrizes para orientar e readequar os sistemas,
a melhoria da eficiência e implantar a gestão da qualidade.
“Stakeholders” Governo Federal; Eletrobrás; Conjunto dos sindicatos dos
empregados da Eletronorte.
Fonte: COIMBRA, 2002, p. 111.
47
O cenário que se apresentava com as características discorridas aqui, exigiu
uma movimentação corporativa que levou a novos posicionamentos no tocante a
suas estratégias, sua estrutura e seus processos operacionais e de gestão.
2.6 Modelos de excelência e a contribuição para a análise estratégica
Robert (1998, p.112), quando falou dos cinco aspectos essenciais e
obrigatórios a qualquer organização diante de seus concorrentes, como forma de
alavancagem de suas estratégias, dá razão para a utilização dos critérios de
excelência na gestão. Os aspectos a serem considerados são o aperfeiçoamento
contínuo da qualidade do produto/serviço, a melhoria contínua do atendimento ao
cliente, a redução dos custos de manufatura, o crescimento qualitativo e quantitativo
e a geração de lucro a cada ano. Robert ponderava: “se a empresa não está
envolvida em um programa agressivo para melhorar continuamente a qualidade de
seus produtos, garanto que sua empresa certamente morrerá”.
O plano de reforma do aparelho do estado descreveu o propósito do
programa de qualidade das organizações públicas e de economia mista que se
envolvem na busca da excelência, quando registrou: “Este projeto foi concebido
como instrumento básico da modernização da gestão pública, com ênfase nos
princípios da qualidade e da participação dos funcionários no nível operacional. O
que se busca é não apenas uma mudança nas formas de gestão, mas também da
cultura das organizações, no que diz respeito à cooperação entre administradores e
funcionários”. (PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO,
1995, p. 62)
48
As colocações dos dois parágrafos anteriores explicam, em parte, a
proliferação e valorização dos modelos de excelência. No mundo existem sessenta
prêmios relacionados à gestão, segundo Ferreira (2003). Só no Brasil, são vinte e
seis prêmios, entre regionais e nacionais, que foram desenvolvidos a partir dos
critérios de excelência e do processo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade
– PQN, conforme pesquisa da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade –
FPNQ. (FPNQ – ANOTE NR. 37, 2003)
Existem dois prêmios de gestão de âmbito nacional no Brasil: o Prêmio
Nacional da Qualidade – PNQ e o Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF. A
metodologia e o procedimento do processo de avaliação, incluindo os critérios,
decorrem de trabalhos conjuntos, resultado da participação efetiva de diversos
agentes, organizações públicas e privadas, servidores públicos, da iniciativa privada
e demais cidadãos, realizados anualmente, sob a liderança da Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ e do Programa Qualidade do Serviço Público
- PQSP. Na página 4 do documento 3 - Instruções para Candidatura do Prêmio
Nacional da Gestão Pública – 2003, lê-se: “Este Modelo está alinhado com o
estado da arte da gestão contemporânea, ao mesmo tempo que responde às
exigências próprias da natureza pública de nossas organizações”. Além disso, “[...]
tem mantido as características universais da gestão de excelência que o identifica
com os modelos de gestão utilizados pelos setores públicos e privados em mais de
60 países”. (Grifo nosso)
O modelo de excelência é um instrumento sistêmico de gestão que possibilita
as organizações avaliarem seus desempenhos por meio de uma “régua”, padrão ou
referencial, baseada em critérios que estão alicerçados em fundamentos, de forma a
viabilizar o diagnóstico e a melhoria do desempenho das organizações em nível de
49
“organização classe mundial”, que é entendida como aquela empresa que
demonstra práticas de gestão exemplares, pró-ativas, refinadas, inovadoras,
disseminadas em todas as áreas e de uso continuado, tendo como referência os
fundamentos e os critérios de excelência do PNQ/PQGF. Além disso, devem
apresentar resultados excelentes, relevantes em comparação aos referenciais
comparativos de excelência, e tendência favorável ao longo dos anos. (FPNQ, 2003)
O prêmio europeu define o modelo de excelência como um
[...] caminho para se obter eficiência, efetividade e vantagem competitiva
incluindo fatores de sucesso sustentáveis de longo prazo como o
atendimento das necessidades dos clientes, empregados, financeiro e
outras partes interessadas e a sociedade como um todo. (EUROPEAN
QUALITY AWARD, INFORMATION BROCHURE FOR 2003, p. 3, tradução
nossa)
O modelo proporciona uma visão sistêmica da organização ao tratar suas
dimensões de forma holística e integrada. Propicia também o entendimento dos
requisitos para alcançar excelência de desempenho e melhoria da competitividade,
além de ser ferramenta valiosa para indução da organização rumo à gestão de seu
desempenho global, com padrões validados internacionalmente. Para a “Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade – PFNQ” (CE-2003), as organizações, ao
participarem do processo de avaliação, passam a compreender os requisitos para a
excelência do desempenho, medir e identificar pontos para melhorar a gestão, focar
as necessidades de todas as partes interessadas, identificar de forma sistemática
seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, e promover a cooperação entre as
áreas, processos e pessoas. (FPNQ. Critérios de Excelência, 2003, p.4).
50
A figura seguinte apresenta o modelo de excelência do Prêmio Nacional da
Qualidade – PNQ - 2004:
Figura 2: Modelo de Excelência do PNQ
Fonte: Critérios de Excelência 2004 – PNQ – pg. 17
Uma das interpretações viáveis para apresentação do modelo é: A liderança,
com base no conhecimento das necessidades dos clientes e sociedade, estabelece
estratégias e planos, os quais por meio das pessoas e processos são desenvolvidos
com o propósito de gerar resultados às partes interessadas, os quais são avaliados
e melhorados por meio de informações e conhecimento.
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ busca promover
“amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e,
51
portanto, a melhoria da competitividade; e ampla troca de informações sobre
métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios
decorrentes da utilização dessas estratégias. de excelência em gestão, levando com
isso ao aumento de sua competitividade.” (FPNQ, 2005)
Esse modelo é composto por oito critérios que se desdobram em 27 itens,
cada um possuindo seus requisitos específicos. O critério “Liderança” trata de
requisitos relativos ao sistema de liderança, à cultura da excelência e à análise
crítica do desempenho global. “Estratégias e Planos” enfoca a formulação das
estratégias, seus desdobramentos e o planejamento da medição do desempenho.
“Clientes” aborda a imagem e o conhecimento de mercado e o relacionamento que a
organização mantém com seus clientes. “Sociedade” focaliza os requisitos sobre a
responsabilidade socioambiental, a ética e o desenvolvimento social que a
organização precisa ter ao desenvolver seus processos, produtos e serviços.
“Informações e Análise” inclui aspectos sobre a gestão das informações internas da
organização, das comparativas, além da gestão do capital intelectual. “Pessoas”
trata do sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida.
“Processos” identifica os requisitos para a gestão das questões relativas ao produto,
aos processos de apoio, aos fornecedores e à gestão econônico-financeira. O
último, o critério “Resultados”, examina a evolução do desempenho da organização
resultante das práticas de gestão aplicadas.
Doze fundamentos dão suporte aos Critérios de Excelência, os quais orientam
todo o processo por meio de conceitos e premissas relevantes, não apenas no que
se relaciona à formulação e implementação de estratégias, mas sobre os demais
fatores considerados indispensáveis para a gestão da organização, são eles:
Liderança e constância de propósitos; visão de futuro; foco no cliente e no mercado;
52
responsabilidade social e ética; decisões baseadas em fatos; valorização das
pessoas; abordagem por processos; foco nos resultados; inovação; agilidade;
aprendizado organizacional; e visão sistêmica.
Os fundamentos e os critérios de excelência contribuem para a formação de
uma visão gerencial moderna da organização, o que facilita a ampliação da
percepção empresarial, a tomada de decisão e o desenvolvimento de ações de
forma mais integrada, decorrente do aprimoramento dos conceitos, valores e da
própria gestão das questões estratégicas da instituição.
O modelo tornou-se um instrumento para o alinhamento de ações
empresariais, de forma que a gestão praticada pela empresa ocorresse
fundamentada em uma visão sistêmica e holística, e servisse de referencial para
alcançar a excelência da gestão empresarial desejada.
53
3 REVISÃO DA LITERATURA
O objetivo deste capítulo é apresentar o resultado da revisão da literatura,
com ênfase nos aspectos teóricos relacionados à conceituação de estratégia, ao
planejamento, formulação e implementação de estratégias, ao papel das pessoas e
dos sistemas de recompensas nos processos de mudanças estratégicas, ao impacto
das estratégias sobre a estrutura e os processos, e por fim, ao modelo Estrela de
Galbraith.
3.1 Introdução
Quando o assunto se relaciona a planejamento, estratégia e excelência da
gestão, logo vêm à mente diversos fatores de grande relevância para as
organizações, como, por exemplo: Qual a melhor maneira de se formular
estratégias? Quais são os fatores críticos de sucesso na implementação? Como
gerir pessoas para obter envolvimento? Quais os critérios a serem observados
quando se busca a excelência? O processo deve ser participativo ou restritivo?
Deliberado ou emergente? Esses aspectos, naturalmente, desdobram-se em vários
outros enfoques correlatos, de igual importância para a vida empresarial e para
aqueles que lidam com questões estratégicas. Logo se percebe a complexidade
inerente ao tema, o que conduz à busca do conhecimento de trabalhos de autores
clássicos e consagrados como Igor H. Ansoff, Henry Mintzberg, James B. Quinn,
Michael Porter, Lary Bossidy, Ram Charan, Michel Robert e outros.
Ansoff e Mcdonnell (1993, p.75, grifo nosso) propuseram o alargamento do
entendimento da palavra “estratégia” quando registram que ela é “[...] uma
54
ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com as condições de mudança
[...] merece atenção como uma ferramenta de gestão, não apenas para a empresa
como também para uma ampla gama de organizações sociais”. Esses autores
descrevem quatro atividades intimamente inter-relacionadas que caracterizam a
administração estratégica: a primeira, o diagnóstico estratégico que possibilita à
organização conhecer a necessidade de uma nova ação; a segunda, o planejamento
estratégico que estabelece a ação voltada para o futuro; a terceira, o projeto
organizacional que planeja a capacidade da organização; e a quarta, a gestão da
mudança, que dá suporte à implementação por meio dos planos de reação e
potencialidade.
Mintzbert, Ahlstrand e Lampel (2000) identificaram as características de dez
escolas de pensamento sobre formulação de estratégias. As três primeiras escolas,
design, planejamento e posicionamento, apresentam características de natureza
prescritivas, cuja preocupação é descrever como as estratégias deveriam ser, e não
como são de fato. As demais escolas, conhecidas por empreendedora, cognitiva, de
aprendizado, do poder, cultural, ambiental e de configuração, de natureza descritiva,
buscam apresentar o processo de formulação de estratégias como o processo de
fato parece ocorrer.
A formulação de estratégias na escola do design acontece a partir da
avaliação das forças (strenghts) e fraquezas (weaknesses) da organização, que
caracteriza o foco interno da análise, e da avaliação das oportunidades
(opportunities) e ameaças (treats) advindas do ambiente, assinalando a dimensão
externa da avaliação, cujo processo, conhecido como SWOT, ainda exerce muita
influência nos dias de hoje. Alguns pressupostos relevantes moldam a escola, como,
por exemplo: a formulação decorrente de atividade deliberada e intencional; o
55
executivo principal como condutor do processo; a busca da simplicidade no processo
de formulação; a reduzida possibilidade de ajustes nas estratégias estabelecidas e
explicitadas; e o processo de implementação que ocorre somente após a conclusão
da formulação. (MINTZBERG; AHSLTRAND; LAMPEL, 2000)
A escola do planejamento desponta a partir da década de 70, com alto grau
de procedimentos formais e de sistematização do processo, além do grande
destaque dado aos técnicos da área como peças fundamentais. A estratégia atende
a etapas seqüenciais e meticulosamente programadas. O executivo principal
assume o papel de aprovador e validador. O planejamento assume elevado status
na organização, sendo visto como deliberado, consciente e formal, e com previsão
buscada em base única. As estratégias identificadas são explicitadas e seguem uma
programação detalhada para serem implementadas.
A escola do posicionamento, tendo Porter como seu ícone, toma a
formulação como um processo analítico, e, mesmo assumindo a maioria das
premissas das escolas do design e do planejamento, enriquece o processo ao inserir
os conceitos de estratégias genéricas. Outros pontos relevantes dessa escola
também merecem destaque como a consideração da dinâmica do mercado em um
contexto econômico e competitivo e a escolha do posicionamento da organização
com base na análise de cálculos matemáticos e estatísticos, dos quais decorrem as
estratégias quantitativamente estabelecidas, que em seguida são encaminhadas
para serem implementadas, geralmente, com suporte de consultorias e metodologias
especializadas. (MINTZBERG; AHSLTRAND; LAMPEL, 2000)
Depreende-se dos estudos das três escolas prescritivas, ênfase na separação
entre os processos de formulação e implementação. A formulação das estratégias é
tida como uma questão essencialmente do alto escalão da empresa. Há um
56
estreitamento na abordagem relativa à complexidade do ambiente interno e externo
em que se encontram as organizações, além de apresentar alto grau de
formalização, o que tem sido motivo de críticas às citadas escolas.
A escola empreendedora, de natureza descritiva, busca conhecer como as
estratégias são alcançadas na prática, seguindo determinados passos. Trata-se de
um processo visionário, centrado na figura do principal líder e calcado em bases que
consideram a intuição, a percepção, o tino, a ousadia e as experiências pessoais
como elementos de grande importância. As estratégias surgem, em essência, como
fruto da visão e da inspiração do grande empreendedor, quase sempre o dono da
empresa. Provêm de processos informais e semiconscientes, em busca de novas
oportunidades e de crescimento, com características de deliberação e emergência.
(MINTZBERG; AHSLTRAND; LAMPEL, 2000)
A escola cognitiva preconiza a formulação como decorrente de um processo
mental. Seu alicerce recai na estrutura do conhecimento e nas idéias dos
estrategistas, que constroem suas percepções com base nas experiências e nas
informações do ambiente, tanto em uma perspectiva individual quanto coletiva. As
estratégias emergem como perspectivas e, conceitualmente, são difíceis de serem
implementadas e de alcançarem os objetivos propostos. Percebe-se que a
capacidade de entendimento e de cognição dos estrategistas esbarra em limitações
pessoais, bem como na complexidade dos ambientes e contextos. Sua
implementação torna-se, pois, uma atividade difícil de ser realizada.
A escola de aprendizado toma a formulação como um processo emergente,
ou seja, as pessoas em suas atividades diárias, em um ambiente individual ou
coletivo, adquirem e concentram conhecimento sobre determinado assunto e, ao
conseguirem associá-lo a determinadas situações, geram estratégias e mudanças
57
na organização. Nessa concepção, é comum que verdadeiras estratégias surjam da
multiplicidade de ações comuns e de decisões tomadas por diferentes pessoas, em
diferentes momentos e níveis, e não do esforço resultante das atividades formais do
planejamento. Em virtude da imprevisibilidade do ambiente, não há como se
alcançar o controle deliberado das mesmas, o que leva à conclusão de que os
processos de formulação e implementação se tornam indistinguíveis, fruto do
aprendizado obtido ao longo do tempo. O grande foco recai no aprendizado coletivo,
processo emergente e suscetível de surgir em qualquer lugar, por mais inesperado
que seja. Assim, o estrategista age como gerenciador do aprendizado e não como
concebedor de estratégias. (MINTZBERG; AHSLTRAND; LAMPEL, 2000)
Na escola de poder, a formulação é tida como um processo de negociação,
decorrente das interações políticas e de poder, dentro do ambiente da organização
ou fora dele, as quais são constituídas pelos interesses individuais, coletivos e
institucionais de seus representados. As estratégias advindas desse processo
tomam forma de posições, pois decorreram de barganhas, acordos e até de
confrontos de interesses dos jogos políticos. O poder toma a dimensão, tanto do
poder micro quanto macro, envolvendo a organização e o ambiente externo.
A ênfase da escola cultural, quanto à formulação, recai no processo coletivo,
resultante da força social da cultura com suas interpretações peculiares dos fatos, da
organização e do mundo. A ideologia, traduzida no conjunto de crenças e
percepções comuns das pessoas, conduz à interação social para a formação da
estratégia. Dessa forma, a estratégia torna-se uma perspectiva derivada da
interação cultural e social entre as pessoas, com características de deliberação,
ainda que não plenamente consciente.
58
A escola ambiental considera a formulação como um processo reativo, em
que o ambiente, a liderança e a organização constituem as principais forças que
influem na atividade de geração de estratégias, sendo o ambiente considerado o
fator de maior predominância. O desalinhamento com o ambiente resultaria na
extinção da instituição, uma vez que este “[...] é o agente central no processo de
geração de estratégia”. A liderança nessa escola assume uma posição passiva em
busca de conhecer o ambiente e assegurar que a organização se adapte ao mesmo.
(MINTZBERG; AHSLTRAND; LAMPEL, 2000, P. 211)
A formulação como processo de transformação é defendida pela escola de
configuração. A concepção básica relaciona-se a dois aspectos. O primeiro diz
respeito à organização e seu contexto, do qual decorrem os moldes ou tipos ideais,
chamados de configurações. O segundo refere-se à formação de estratégicas como
transformação. Teóricos dessa escola postulam que, de fato, as instituições se
enquadram em configurações estáveis por determinado tempo, fins e contexto,
gerando padrões de comportamento que determinam certas estratégias. Períodos de
estabilidade, entremeados de mudanças, geram novos desenhos, que tendem a
formar nova situação de estabilidade. A construção de estratégias toma caminhos
diversificados, como, por exemplo, uma concepção conceitual, um planejamento
formal, um processo de aprendizado coletivo e outros, observando seu próprio
tempo e contexto, resultando em estratégias sob a forma de planos, padrões,
posições ou perspectivas.
As características das diversas escolas, como organizadas e enfocadas por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), permitem visualizar, de forma mais holística,
os diversos pensamentos e conceitos sobre estratégias em momentos diferentes do
desenvolvimento da organização e da sociedade. Ajudam na ponderação feita pelos
59
estrategistas, quando na escolha do caminho a tomar no processo de formulação,
implementação e avaliação das estratégias, possibilitando o aprendizado por meio
das experiências de sucessos e fracassos.
Permanecer com as estratégias atuais, criar novas ou atualizar as existentes
é uma decisão difícil e complexa de ser tomada, o que leva os administradores a
profundas reflexões, uma vez que tais escolhas geram grandes impactos nas
organizações. Mintzberg e Quinn (2001, p.302) alertam sobre o perigo de gestores
tornarem-se insaciáveis por mudanças, e recomenda “resistir à mudança em nome
da eficiência interna e quando explorar uma safra estabelecida de estratégias, e
ainda quando encorajar novas pressões para deslocá-las”. A ponderação e o bom
senso são atitudes que proporcionam o equilíbrio nessas escolhas.
3.2 Conceitos de estratégia
Em sua origem, o termo “estratégia” surgiu com os gregos e estava
relacionado ao papel exercido por um magistrado ou comandante-chefe militar do
exército. Passou em seguida a denotar a arte do general decorrente de suas
habilidades e forma de agir. No ano 450 a.C., Péricles revelava a idéia
correlacionada às habilidades como liderança, eloqüência, forma de administrar e a
maneira de exercer o poder. Com Alexandre, o grande, em 330 a.C, passou a
significar a arte do exercício de poder para suplantar o oponente e criar um sistema
unificado global. Essa palavra vem evoluindo ao longo do tempo, chegando aos
nossos dias com o sentido de plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva,
dentre outros.
60
Antes da exposição de conceitos sobre estratégia, convém lembrar algumas
características gerais inerentes à mesma, que podem resultar em vantagem ou
desvantagem para a organização, conforme menciona Mintzberg et all (2000). A
primeira é que a estratégia fixa a direção da organização. Definir a trajetória é
indispensável para fundamentar o curso da empresa. A segunda se refere ao fato de
que ela focaliza o esforço, o que impede o devaneio nas iniciativas das pessoas no
desenvolvimento de suas atividades. A terceira é que ela é modeladora da
organização. Revela o tipo e a forma da empresa, inclusive no que tange a seus fins
e propósitos. A quarta revela sua capacidade de prover consistência, possibilitando
a integração, a coerência e a ordem na organização. Por apresentar tais
características, é fundamental que o estrategista as considere ao desenvolver o
processo de formulação e implementação, de forma a obter vantagem competitiva
duradoura.
Chandler (1998, p.136) diz que estratégia é a “definição dos principais
objetivos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de linhas de ação e a
alocação de recursos tendo em vista esses objetivos”. Já Ansoff e Mcdonnell (1993,
p.70) a definem como um evento futuro, dentro ou fora da empresa, com tendência a
promover impacto sobre a sua potencialidade em atingir os objetivos propostos. Para
esses autores, “[...] estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para
orientação do comportamento de uma organização”. A parte analítica realizada pelos
gestores na administração estratégica é chamada de formulação de estratégia, e o
processo utilizado para se chegar às estratégias, ou seja, a forma, o roteiro e as
atividades a ser desenvolvidos, denomina-se planejamento estratégico.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel apresentam uma conceituação de formação de
estratégia como sendo:
61
[...] um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um aprendizado intuitivo;
ela envolve transformação e também perpetuação; deve envolver cognição
individual e interação social, cooperação e conflito; ela tem que incluir
análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e
tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente
exigente. (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL 2000, p.274)
Esse conceito amplia o entendimento sobre o termo, ao apresentar uma
dinâmica complexa e inter-relacionada sobre formulação e implementação, muitas
vezes tratadas separadamente.
Para Mintzberg e Quinn (2001, p.174), o conceito de estratégia não deveria
ser tratado de forma simplista, como sendo uma mera definição de rumo da
organização, ou um plano detalhadamente orquestrado; mas, sim, como “uma
perspectiva enraizada profundamente que influencia a maneira pela qual uma
organização desenvolve novas idéias, como considera e pesa opções e como reage
às mudanças em seu ambiente”.
Quinn (2001) traz a idéia de estratégia como uma afirmação no presente para
direcionar ações e obter resultados no futuro, decorrente de um fato decisório.
Quando formalizada, apresenta-se estruturada por metas, políticas e as providências
necessárias para se alcançar o objetivo estabelecido. Seu cerne busca construir
uma postura robusta e flexível ao mesmo tempo que propicia o alcance dos
resultados esperados, ainda que haja variadas e complexas forças externas do
ambiente. Já para Mintzberg, “A essência da estratégia reside em criar as vantagens
competitivas de amanhã mais rapidamente do que os concorrentes possam imitar as
que você possui hoje”. (MINTZBERG; QUINN, 2001, p.55)
Mintzberg e Quinn (2001), ao conceituar estratégia, utiliza-se de cinco
definições, denominadas de “5 Ps da Estratégia”, que são: plano, pretexto, padrão,
posição e perspectiva. Plano é um curso de ação conscientemente formulado ou um
direcionador para lidar com situações específicas. Como plano, a estratégia pode ser
62
genérica ou específica. Pretexto refere-se a uma artimanha realizada para lidar com
os concorrentes, disfarçar rotas, demonstrar força, dentre outras intenções. Padrão
é definido como um conjunto de ações que dão consistência ao comportamento.
Pode ser pretendido ou emergente e traz a idéia de convergência ao referencial.
Posição apresenta a idéia de um arranjo da organização frente ao ambiente que a
envolve. Encara o ambiente em uma dimensão de competitividade e busca ações
para suplantar o concorrente ou desviar o confronto. Como Perspectiva, a
estratégia é vista como uma concepção ou um conceito pelo qual se vê o mundo.
Em sua construção, consideram-se ameaças e estratagemas para se obter
vantagem sobre o concorrente. Nesse momento vale resgatar os conceitos de
estratégia pretendida, que é aquela decorrente de intenção prévia à sua realização,
e emergente, aquela que surge sem decorrer de uma ação intencional. O diagrama
seguinte favorece a síntese dos conceitos usados por Mintzberg sobre estratégias
deliberadas e emergentes:
Figura 3: Diagrama de estratégias deliberadas e emergentes
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001, p. 29)
ESTRATÉGIAS
PRETENDIDAS
ESTRATÉGIA
REALIZADA
Estratégia
Deliberada
Estratégia
Não
-
Realizada
Estratégia Emergente
- Estratégias deliberadas e emergentes.
- Fonte: (MINTZBERG, 2001, p.29)
63
Para Rumelt
5
(apud MINTZBERT; QUINN, 2001, p.64), “Estratégia é um
conjunto de objetivos, de políticas e de planos que, reunidos, definem o escopo do
empreendimento e sua abordagem visando a sobrevivência e sucesso”. Sua
abordagem está bastante ligada à concepção de que a estratégia busca prover
retornos que gerem melhorias econômicas e a perenização da organização ao longo
do tempo. Já Motta (1998, p. 82) resgata a idéia de integração quando a define
como “[...] o conjunto de decisões fixadas em um plano, ou emergentes do processo
organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência de ações administrativas
num todo interdependente”. Essa definição permite considerá-la como um guia de
ação definido a priori, em busca de um conjunto de resultados a posteriori.
Logicamente, ela, de forma forte e direta, é afetada pelas condições do ambiente,
ressalva o autor.
A definição técnica de administração de estratégias, para Mintzberg e Quinn
(2001, p.361), é gerir a continuidade e não a mudança, uma vez que o cerne da
atividade consiste em estabelecer padrões de comportamento para a organização,
seja em uma condição deliberada ou emergente. Ressalva, contudo, que hoje esse
termo toma o sentido de administrar a mudança, considerando as atividades
desenvolvidas, que em essência se relaciona a “[...] reconhecer quando uma
alteração de natureza estratégica é possível, desejável, necessária e, em seguida,
agir – possivelmente posicionando mecanismos para mudança contínua”. Mintzberg
e Quinn (2001, p.115, grifo nosso) asseveram que “Estratégias são planos para o
futuro e padrões do passado”. Daí se entende que aquilo que a organização define
como estratégia hoje, olhando o longo prazo, amanhã, após implantação e
5 RUMELT, R.P. The Avaluation of Business Strategy. Ed. Revisada, Nova York: McGrawhill, 1980.
64
experimentação do processo, virá a ser o padrão que foi utilizado no passado. Uma
boa estratégia busca-se no passado, mas está direcionada para o futuro.
Andrews
6
(apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p.58, grifo nosso), ao discutir
estratégia empresarial, deixa clara a idéia de que é um “padrão de decisões em
uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as
principais políticas e planos para a obtenção dessas metas”, além de tratar do tipo
de negócio, forma e natureza organizacional, envolvendo necessariamente questões
de “estrutura, comportamento e cultura, de olho nas necessidades das partes
interessadas”. Parece que Andrews tenta inserir nesse conceito tudo aquilo que na
época era considerado de grande relevância para assegurar sucesso à organização.
Uma conceituação contemporânea sobre estratégia, bastante agregadora, é a
utilizada pela Fundação para Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ:
Estratégia é o caminho escolhido para posicionar a organização de forma
competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subseqüente
definição de atividades e competências inter-relacionadas para adicionar
valor de maneira diferenciada às partes interessadas. É um conjunto de
decisões que orientam a definição das ações a serem executadas pela
organização. As estratégias podem conduzir a novos produtos, novos
mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusões
e novas alianças ou parcerias. Podem ser dirigidas a tornar a organização
um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no
mercado e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados. As
estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva
diferentes tipos de capacidades, tais como agilidade de resposta,
individualização, compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual,
rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica,
alavancagem de ativos e gestão da informação. (FPNQ – CRITÉRIOS DE
EXCELÊNCIA, 2005, p.51, grifo nosso)
6 Kenneth R. Andrews. The Concept of Corpte Strategy, ed. Revisada (Copyright de Richard D. Irwin, Inc., 1980)
65
Ansoff e Mcdonnell (1993), ao refletirem sobre as características da
estratégia, descrevem um rol de pontos relevantes e úteis para acurar o
entendimento sobre a mesma:
• Estratégia não é produto em si mesma, mas a direção geral da empresa em
busca do desenvolvimento e crescimento;
• Seu papel é dar foco e identificar o que não está alinhado com o rumo
estabelecido;
• Torna-se desnecessária quando a organização, por sua dinâmica, já caminha
para o objetivo desejado;
• O processo de formulação não dispõe de todas as informações e alternativas
possíveis, nem da completude das variáveis e nem de todas as premissas
desejadas;
• O acompanhamento e a avaliação são indispensáveis para o uso bem-sucedido
da estratégia;
• Objetivo e estratégia são diferentes. O primeiro representa o fim ou alvo que a
organização busca atingir. O segundo representa os meios ou caminhos para se
atingir o objetivo. Se os objetivos mudam, as respectivas estratégias precisariam,
também, ser ajustadas;
• Os objetivos e as estratégias ao serem desdobradas se intercambiam, uma vez
que uma estratégia em um nível pode tornar-se objetivo em um outro.
O intrigante, nos diversos conceitos sobre estratégia vistos, é que as
diferentes definições e abordagens utilizadas se complementam e, até quando
parecem antagônicas, agregam valor e ampliam o entendimento sobre o assunto.
66
3.3 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico, segundo Motta (1998), surgiu em função da
necessidade do uso de meios mais racionais para se obterem percepções
alternativas do futuro, tendo como premissa a turbulência do ambiente em
constante mudança, o que exigiu um processo contínuo de elaboração e avaliação
de estratégias, baseado em um fluxo de informações sistemáticas do ambiente e da
organização. Processo com tais características não são adequadamente
implantados apenas com mudanças de métodos e instrumentos técnicos, mas
também com mudanças de conceitos, práticas e comportamentos.
As características e a natureza do planejamento são essencialmente
analíticas, baseadas na decomposição das partes, enquanto a formulação de
estratégias decorre de um processo fundamentalmente de síntese. Para Mintzberg e
Quinn (2001), o trabalho de um gerente não é apenas contribuir com achados
preconcebidos, mas identificar o surgimento deles em qualquer ponto da
organização e viabilizá-los, quando apropriado.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o planejamento estratégico não
deveria servir para a formulação de estratégias e sim para, a partir das delas, servir
como instrumento de programação da implementação das mesmas. De fato, no
planejamento, as pessoas envolvidas utilizam dados e informações que permitem a
análise, o que é diferente do processo que faz aflorar as estratégias. A formulação é
um processo complexo, confuso e dinâmico, que não pode ser contido em um
conjunto estipulado de passos e técnicas pré-determinadas, nem pode ser
desenhado com precisão como nas etapas seqüenciais do planejamento.
67
Segundo Ansoff e Mcdonnell (1993), a escolha do rumo certo para o
crescimento futuro e a forma de convencer pessoas em prol de uma nova direção
organizacional tornam-se a essência da formulação e da implementação, cuja
administração se configura como um instrumento de gestão fundamental para
empresa. É um processo que lida com pessoas, estratégias, estrutura e métodos,
dentre outros, portanto, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.274), a “[...]
formação de estratégia é um espaço complexo”.
O processo de escolha estratégica desenvolve-se em contextos variados e,
em geral, depara, com pelo menos, três dificuldades. A primeira está relacionada à
multidimensionalidade dos objetivos estratégicos, os quais buscam otimizar
diferentes áreas e diferentes desempenhos. A segunda refere-se à não linearidade
entre os diferentes objetivos da empresa, ou seja, as ações de melhoria de
determinado ponto podem resultar em prejuízo em outro. Por exemplo, o
aprimoramento do atendimento aos clientes pode causar redução do desempenho
financeiro de curto prazo. A terceira barreira relaciona-se à dificuldade na obtenção
de comparação adequada entre os resultados decorrentes de diferentes estratégias,
de forma isolada.
Segundo os estudos de Chandler
7
(apud ANSOFF; MCDONNELL, 1993,
p.298, grifo nosso), as dificuldades encontradas pelas organizações, em relação ao
planejamento estratégico, não residiam na inadequação do instrumento em si,
mas em questões que envolviam a transição da nova metodologia, a saber, “a
resistência ao planejamento, os atrasos de implantação, as defasagens crônicas de
rentabilidade”. A metodologia e os instrumentos para implementação de programas
7 CHANDLER, Alfred D. Jr. Strategy and strutucture chapters in the history of the americanenterprise.
Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.
68
estratégicos, gerenciais ou operacionais, estão relativamente disponíveis tanto para
uma empresa como para outra. Um emaranhado de questões sistêmicas e
complexas, contudo, influencia nos resultados obtidos em diferentes organizações.
O fato é que “[...] o planejamento geralmente é introduzido como uma
atividade extracurricular nas vidas de administradores já atarefados”. Não se
consegue entender onde efetivamente se quer chegar, pois
Também é comum tratar os administradores como planificadores
instantâneos, dar-lhes formulários para preencher, sem que lhes seja
oferecida uma oportunidade para compreender a natureza do raciocínio
estratégico e desenvolver suas habilidades de análise estratégica.
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 508)
Essa atitude lesa os resultados do planejamento, pois o processo deixa de ser
natural e rico, e se torna frio e estéril.
Quando o processo de planejamento é projetado para lidar tanto com a
solução de problemas quanto com o desenvolvimento comportamental,
os resultados têm sido radicalmente diferentes. Em vez de desmotivação e
falta de envolvimento, os administradores adquirem uma nova mentalidade
estratégica, uma compreensão da importância e da relevância dos
problemas estratégicos para seu trabalho cotidiano, além de uma
disposição para lidar com esses problemas”. (ANSOFF E MCDONNELL,
1993, p. 508, grifo nosso)
Ansoff e Mcdonnell (1993, p.305, grifo nosso) destacam a importância do
processo de planejamento como decisivo para inspirar o desempenho excepcional, e
ressaltam que “Vários estudos mostraram que o planejamento estratégico, quando
instalado adequadamente e aceito pela administração, realmente produzia
desempenho superior”. Quinn e Voyer
8
(apud MINTZBERG, 2001) atribuem o
insucesso que as organizações vêm apresentando em relação ao desenvolvimento
de suas estratégias a problemas ligados à inadequação da implementação, fato que
8
Quinn e Voyer. Publicado originalmente na edição universitária do The Estrategy Processo, Prentice Hall, 1994.
69
evidencia a importância de se tratarem os processos de formulação e
implementação como fluxos que estão em contínua interação.
Rossi e Luce (2002), destacando percepções relevantes decorrentes da
revisão teórica de suas pesquisas, relatam que o planejamento estratégico não deve
se tornar uma fórmula pré-fixada, uma receita específica ou um padrão
inquestionável, com seu curso pautado pela inflexibilidade e fechado em si mesmo.
Uma atitude mais flexível por parte do estrategista é necessária em função até da
dinâmica que envolve o planejamento, caracterizada por uma multiplicidade de
fatores, alguns que permitem serem administrados e outros que são imponderáveis
e se afastam do controle das instituições. Além disso, cada empresa apresenta suas
características individuais e únicas diante de contextos e ambientes específicos,
motivos que tornam inadequadas as posturas rígidas nesse processo.
Segundo Ansoff e Mcdonnell (1993), evidências empíricas permitem
considerar que o processo de planejamento estratégico centralizado gera um
produto distanciado das ações cotidianas da organização, o que resulta em
verdadeira barreira na hora da implementação dos planos, tornando-o apenas peça
decorativa. Além da descentralização, os autores ressaltam a importância do fluxo
de planejamento ocorrer de cima para baixo e de baixo para cima, o que propicia
interação construtiva entre as diretrizes corporativas da cúpula e as ações
empreendedoras dos níveis inferiores.
Mintzberg e Quinn (2001) vêem o planejamento estratégico como instrumento
de controle da implementação, o qual se utiliza de técnicas que buscam alinhar toda
a organização no caminho escolhido para transformar as estratégias pretendidas em
realizadas, por meio do gerenciamento do processo de implementação, de alocação
dos recursos necessários e da definição das atividades inerentes para tornar a
70
intenção em realidade. Já para Ansoff e Mcdonnell (1993, p.205), “O planejamento
estratégico define a natureza futura da empresa, mas seu único produto é formado
por um conjunto de planos. A etapa seguinte é gerar e tomar medidas concretas que
os ponham em execução”.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) são céticos quanto à possibilidade de
se alcançarem verdadeiras estratégias por meio de um planejamento,
meticulosamente estruturado e altamente formalizado, uma vez que o ambiente não
pode ser totalmente controlado. Certamente, ocorrem desvios nas premissas
assumidas, nas projeções e nos resultados esperados, o que demonstra a
inadequação ao se traçar um rumo inflexível a ser seguido pela organização.
Agrega-se a esse raciocínio, o fato de que as informações necessárias para a
tomada de decisões, obtidas do sistema estabelecido, também estão sujeitas a
determinados limites, tanto em relação à quantidade como de integridade e de
atualidade, inclusive no que se refere às propensões pessoais de quem as coletam.
O processo estratégico, um conceito mais contemporâneo, busca ampliar a
percepção sobre formulação e implementação, considerando o benefício que a visão
sistêmica proporciona a essas questões, reafirmando o fato de que essas atividades
revestem-se de complexas interações. Segundo Mintzberg e Lampel (1999), é
necessário enxergar o “elefante” por inteiro e não apenas cada uma de suas partes,
de forma fragmentada. Essa visão considera as dez históricas escolas do
planejamento como processos diferentes e, ao mesmo tempo, apenas partes do
todo.
Mintzberg e Lampel (1999) asseveram que a evolução da gestão estratégica
passa por quatro princípios diferentes, uma vez que envolve idéias e práticas vindas
de diferentes fontes. O primeiro considera que novas estratégias surgem da
71
interação entre colaboradores e organizações e que o aprendizado não pode ser
cerceado ou contido quando as pessoas trabalham e convivem juntas. O segundo
diz que a competição e a confrontação são as impulsionadoras da evolução
estratégica. O terceiro afirma que uma nova estratégia é, freqüentemente, a
reformulação de uma anterior. As velhas não se extinguem por completo, uma vez
que podem ser vistas, em parte, nas novas. O quarto princípio considera que a
estratégia é impelida pela genuína criatividade do gestor, que descobre novas
maneiras de fazer as coisas. A evolução acontece de forma criativa e imprevisível, e
não de forma passiva, já que as organizações buscam ser singulares.
Um fator relevante no processo estratégico é estabelecer uma lógica
corporativa que promova o crescimento inovativo, segundo Kim e Mauborgne (1997).
O velho paradigma, em que a organização investe suas energias em busca apenas
de suplantar seus concorrentes, requer mudança para uma nova lógica centrada no
atendimento das necessidades comuns da totalidade dos clientes, por meio da
adição de valor inovativo que deixa os competidores distantes da nova realidade,
pois se estabelece um novo padrão para o mercado. A filosofia desse crescimento
vai além do desejo de estar à frente ou ser o número um no mercado. Busca-se criar
uma nova curva de valor decorrente de uma ação criativa e inovadora. A lógica
convencional tem uma filosofia incremental; já a lógica da inovação ambiciona
estabelecer um referencial ainda não experimentado, um salto radical baseado no
conhecimento do que a massa dos clientes valoriza e não no nível estabelecido
pelos concorrentes.
Segundo Kim e Mauborgne (1997), o incremento de valor inovativo, que
fundamenta a lógica estratégica e busca o crescimento da organização, está
ancorado em três plataformas: a do produto, que representa a parte física e palpável
72
do mesmo; a do serviço, que se refere às questões de suporte como manutenção,
garantia, atendimento aos clientes e outros; e a da entrega, que inclui a logística e
os canais de distribuição. A procura pela inovação caminha entre tais plataformas,
enfatizando ora uma, ora outra, uma vez que o almejado é o alcance de uma nova
fronteira de agregação de valor aos consumidores.
Nesse momento, faz-se necessário resgatar a tipologia de estratégia que
facilita o entendimento das pessoas, as quais lidam com formulação e
implementação, como também favorece a reflexão e escolha de um posicionamento
para a organização, uma vez que ordena e detalham os diferentes enfoques
estratégicos.
A literatura contemporânea sobre o assunto apresenta vasta variedade de
tipologias estratégicas, dentre as quais se destacam em importância e em uso as
propostas formuladas por Porter e Mintzberg.
Segundo Porter (1986, p.49), diante do desafio de lidar com as cinco forças
competitivas, as organizações contam com “[...] três abordagens estratégicas
genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma
indústria: 1. liderança no custo total; 2. diferenciação e 3. enfoque”. A melhor
estratégia para a empresa é determinada em função de suas características,
propósitos e circunstâncias ambientais específicas, o que resulta em uma solução
singular para cada empresa. As estratégias genéricas são “[...] métodos para
superar os concorrentes [...]”.
Na estratégia genérica de “liderança no custo total”, a organização privilegia
as ações e políticas orientadas para a otimização dos custos, ou seja, o custo baixo
em relação aos concorrentes. Para esse fim, faz-se necessária a obtenção de escala
eficiente na produção e um implacável programa de controle e redução de custos e
73
despesas gerais. Busca-se otimizar os recursos com a eliminação das contas
marginais dos clientes, a minimização dos dispêndios com P&D, assistência técnica,
força de venda e publicidade. Enfim, a meta principal é conseguir vantagem
competitiva duradoura como resultado do alcance do menor custo do mercado.
Quanto à estratégia genérica de “diferenciação”, a organização busca,
segundo Porter (1986), “[...] diferenciar o produto ou serviço oferecido, criando algo
que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria”. Ela procura adotar uma
postura que assegure vantagem por meio da singularidade de seu produto, projeto
ou marca, da sua tecnologia, de seu processo, ou do serviço prestado, e que resulte
no atendimento das expectativas dos clientes, como também gere retorno acima da
média do mercado. Certamente há preocupação com os custos, contudo estes não
fazem parte dos objetivos estratégicos primários.
Já na estratégia genérica de “enfoque”, a ênfase empresarial recai na
priorização total a ser dada a “um determinado grupo comprador, um segmento da
linha de produtos, ou a um mercado geográfico”, relata Porter (1986, p. 52). A
organização canaliza suas políticas e ações objetivando o atendimento primoroso a
um cliente alvo bem definido, em uma condição acima do que oferece seus
competidores. Esse atendimento singular geralmente produz retornos acima da
média do mercado.
Para Mintzberg e Quinn (2001, p.326), as estratégias genéricas identificadas
em estudos sistemáticos de empresas formam um grupo reduzido e específico de
abordagens e demonstram ser úteis e eficazes apenas para determinadas situações
e organizações específicas, sem querer enquadrá-las em modelos específicos pré-
formados de ação. O autor aborda sobre tipos de estratégias genéricas, que servem
para “estender” e “reconceber” a essência do negócio da companhia. A estratégia de
74
cadeia integrada trata da incorporação de atividades dos clientes ou fornecedores
nas operações da organização; a de diversificação ocorre quando a organização
opta por entrar em uma cadeia de operação diferente da atual, podendo estar
correlacionada ou não com o negócio central da mesma; a combinada de integração
e diversificação atua tanto na cadeia de operações quanto em outro negócio; a de
retirada caminha em direção inversa à diversificação, voltando-se ao negócio
principal; a de redefinição ocorre a partir do redesenho da organização em função de
uma nova perspectiva; a de recombinação implica um novo arranjo nos negócios; e,
por fim, a estratégia de mudança do negócio essencial significa a saída da
administração do centro de gravidade da empresa.
Mintzberg e Quinn (2001, p.29), sobre a questão da estratégia ser deliberada
ou emergente, discutem a possibilidade de que a maioria delas apresente
características de serem deliberadas e emergentes ao mesmo tempo: A planejada, a
ideológica e a desconectada apresentam características de deliberação; a guarda-
chuva e a de consenso têm características emergentes; já a empresarial, a de
processo e a imposta caracterizam-se como deliberadas ou emergentes.
A escolha do tipo de estratégia a ser seguida pela organização, sem dúvida
alguma, caracteriza-se por sua criticidade, uma vez que envolve um emaranhado de
aspectos inter-relacionados que exigem uma boa consideração da essência dos
conceitos aqui abordados.
75
3.4 Formulação da estratégia
Para Mintzberg e Quinn (2001), não existe uma receita geral e ideal para
formulação de estratégias que sirva como modelo a qualquer empresa, pois cada
uma delas se constitui em um universo próprio, com contextos e ambientes
singulares. É um processo complexo que sofre impactos das ações políticas, dos
valores e da cultura organizacional, além dos aspectos pessoais e profissionais dos
gestores. Ansoff e Macdonnell (1993) retratam também a complexidade do processo
estratégico. Os autores relacionam algumas dificuldades encontradas nesse
processo. A primeira que mencionam está relacionada à racionalidade introduzida,
pois ela...
[...] resulta do fato de que, na maioria das organizações, os processos pré-
estratégicos de tomada de decisões são de natureza política muito forte.
A estratégia introduz elementos de racionalidade que perturbam a cultura
tradicional da empresa e ameaçam os processos políticos. Uma reação
organizacional natural é lutar contra a perturbação da cultura tradicional e
da estrutura de poder, em lugar de enfrentar os desafios colocados pelo
ambiente. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 74, grifo nosso)
A segunda é o fato de que a implantação do planejamento estratégico
gera conflitos entre as atividades operacionais existentes e as decorrentes da nova
estratégia, tais como as diferenças de percepções e de prioridades, disputas por
recursos, por disponibilidade de tempo e outros. Há organizações que não se
preparam adequadamente para assegurar a força necessária para o
desenvolvimento do projeto estratégico nem estimulam a motivação e o agir
estrategicamente de seus trabalhadores. Em terceiro lugar, constatam-se lacunas
significativas quanto ao conhecimento que a instituição tem de si mesma, do
ambiente externo que a envolve e dos talentos disponíveis que possam coordenar e
participar da formulação e implementação das estratégias.
76
Planejar requer sensibilidade gerencial para fazer julgamentos subjetivos sem
fundamentos precisos, o que significa conviver com incertezas e imponderáveis que
cercam o ambiente em que a organização está inserida. Reprimir as incertezas
fazendo de conta que elas não existem ou simplesmente reduzir o esforço em
identificá-las, como em um exercício de mantê-las aparentemente controladas,
geralmente resulta em prejuízo à instituição, além de gerar uma falsa sensação de
segurança e estabilidade. Motta (1998) cita quatro tentativas utilizadas por gestores
com o objetivo de reprimir as incertezas. A primeira é usar o método do
incrementalismo, quando o estrategista busca a reconciliação com o passado,
formulando estratégias com base apenas no já experimentado, adicionando apenas
pequenos incrementos nas existentes. A segunda separa as atividades de
formulação das atividades de implementação, ou seja, afasta a decisão da ação.
Busca-se com isso maior conforto para a gerência, o que amplia, contudo, os
percalços na execução, principalmente, a incoerência e o isolamento das estratégias
das atividades operacionais. A terceira, o planejamento por mini-análise, significa
reduzir as variáveis da análise, desprezando parte de conteúdo relevante. A quarta e
última maneira de reprimir as incertezas ocorre por meio da definição de objetivos de
forma ampla e imprecisa, que nada mais é do que uma fuga ao risco, uma vez que
nessa condição não se consegue perceber metas específicas.
Para Motta (1998), as questões estratégicas sofrem influência não apenas
dos fatores internos como os objetivos, estrutura, processos e incentivos utilizados
pela organização, mas dos fatores econômicos, sociais, políticos, culturais e de
ambiente, que interferem em seu desenvolvimento, além da influência das
características individuais das pessoas, o que gera impactos na formulação e
implementação das mesmas. Nessas condições, o comportamento não pode ser
77
modelado apenas com a exposição da opção estratégica e pela definição da
autoridade organizacional, pois é ilusório pensar que o processo decisório e os
movimentos do ambiente sejam coerentes e lógicos como alguns esperam que
sejam.
Para Quinn e Voyer
9
(apud MINTZBERG, 2001), aspectos como a
clareza na redação e a adequação estrutural da estratégia não a torna,
necessariamente, válida e adequada. O que a faz ter valor é quando ela consegue
retratar as iniciativas que dão respostas aos fatos ainda não conhecidos e redistribuir
recursos à medida que vão surgindo as oportunidades ou ameaças. A estratégia
contemporânea, segundo Motta (1998), é formulada sob alto grau de incerteza
devido ao ambiente ambíguo e em altíssima velocidade de mudança, condição tal,
que não pode ser contida pela vontade dos planejadores.
Ansoff e Mcdonnell (1993) destacam que, em tempos de elevado grau de
turbulência, quando surgem ameaças e oportunidades em ritmo muito elevado, a
organização não goza de tempo suficiente para sondar os reais impactos que a
mudança pode causar a ela, para só então estabelecer um posicionamento. Perder
o momento da ação estratégica, certamente provocaria prejuízo em função de uma
oportunidade não aproveitada ou da não preparação diante de uma ameaça
eminente.
Ao comentarem sobre a escola de poder, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000, p.174) admitem que a formulação tem características de “[...] processo aberto
de influências, enfatizando o uso do poder e da política para negociar estratégias
favoráveis a determinados interesses”, resultando no estabelecimento de políticas,
diretrizes e estratégias que norteiam a organização. Quanto mais abrangentes e
9
Quinn e Voyer. Publicado originalmente na edição universitária do The Estrategy Process, Prentice Hall, 1994.
78
descentralizadas forem as mudanças, mais certos serão os acordos políticos para o
estabelecimento das estratégias.
Ansoff e Mcdonnell (1993, p.480, grifo nosso) deixam claro que há
dificuldades reais entre atividades operacionais e estratégicas, pois “Sempre que o
trabalho operacional e o estratégico competem pela atenção da administração, o
primeiro ocupa o lugar do segundo”. As atividades estratégicas carecem de
proteção contra a pressão do trabalho operacional diário. Nesse processo atuam
quatro forças conflitantes: o ambiente, que determina o limite máximo a se alcançar;
os grupos de interesses, que determinam a missão e conseqüentemente os
objetivos; os recursos futuros e as condições presentes, que limitam o tamanho da
ação e a alta administração, que fixam e controlam as metas organizacionais.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) são céticos quanto à possibilidade de
se chegar a estratégias genuínas por meio de um planejamento estruturado e
formalizado, uma vez que as condições do ambiente não permitem ser totalmente
controladas. Por isso, traçar um rumo inflexível a ser seguido não parece ser uma
opção adequada. Sabe-se que as informações necessárias à formulação de
estratégias se encerram em limites ou restrições como, por exemplo, algumas
informações obtidas deixam a desejar quanto ao escopo, detalhamento,
abrangência, foco e quantidade; há informações tão compactadas que não permitem
entendimento e uso adequados; existem resultados que simplesmente não são
obtidos em tempo hábil de serem considerados. Enfim, as informações estão
sujeitas a diferentes contextos e propensões das pessoas que as coletam.
Na perspectiva da escola do design, as estratégias surgem de um processo
de avaliação da organização sobre os aspectos internos e externos, depois são
explicitadas e perseguidas por meio do processo de uma implementação
79
subseqüente, que concebe a adequação da estrutura para ajustar à nova. Esse
posicionamento sofre críticas de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Os autores
questionam o estabelecimento das estratégias por meio da observação de uma
inflexível e arbitrária seqüência de passos pré-estabelecidos. Além disso, afirmam
que a explicitação das estratégias pode gerar resistências à mudança, mesmo diante
de questões realmente relevantes, o que também pode acontecer no processo de
implementação, quando a empresa se atém a perseguir aquilo que foi definido na
formulação, esquecendo-se dos fatos novos. Para eles, a formulação e a
implementação devem seguir juntas, lado a lado, em constante interação.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.135), pesquisas
demonstram que os grandes redirecionamentos estratégicos surgem da mistura de
esforços formais e informais, da alta e média gerência e da força operacional,
intencional ou não, e que surgem em momentos e direções variadas, ou seja, “[...]
pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir para o
processo de estratégia”, o que raramente decorre de um processo formal. Quinn e
Voyer (apud MINTZBERG; QUINN, 2001) mostram que “Os primeiros sinais para
mudança estratégica raramente surgem dos sistemas formais da empresa. Usando
fontes internas e externas múltiplas, os gerentes “pressentem” a necessidade de
mudança antes dos sistemas formais”.
A escola do aprendizado considera a natureza incrementalista do processo
estratégico como questões integradas e lógicas, tanto no que se refere ao
desenvolvimento da visão como da evolução da estratégia existente. Ao discorrer
sobre a formulação de estratégias em adhocracias, Mintzberg e Quinn (2001, p.300)
revelam que “Qualquer processo que separe o pensamento da ação – o
planejamento da execução, a formulação da implementação – impede a flexibilidade
80
da organização em reagir criativamente a seu ambiente dinâmico”. Ele desenvolve
seus trabalhos levando em conta a interdependência e interação entre a formulação
e a implementação, sem a tradicional fragmentação defendida por alguns autores,
que a seu ver, não faz sentido.
Para Mintzberg e Quinn (2001), as organizações adhocráticas revelam pouca
preocupação com as formas de formulação e implementação de estratégias, em
contraposição com o grande cuidado dispensado ao processo que propicia o seu
aparecimento natural e verdadeiro. Nesse tipo de organização, não se despende
muito tempo com a formulação explícita das mesmas.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), diferentemente dos pensadores da
escola do posicionamento, advogam que o processo de formulação de estratégias
tenha características de divergência e abertura, ou seja, amplitude para se encontrar
as estratégias por meio de diferentes opiniões e participações. Já o processo de
implementação apresenta características de uma atividade mais fechada e
convergente, o que é necessário para proporcionar foco ao seu desenvolvimento,
incluindo a avaliação de capacidades e alocação de recursos da organização.
Um aspecto importante para o sucesso das estratégias é o processo de
atualização e revisão das mesmas, momento importante para o exercício da
criatividade, da participação e do envolvimento das pessoas. Essa atividade deve se
tornar em um momento especial utilizado como um instrumento de socialização do
processo, asseveram Bossidy e Charan (2002).
Andrews caracteriza a formulação como fruto de um processo altamente
estruturado e deliberado. Já para Quinn e Voyer
10
(apud MINTZBERG, 2001), a
criação da estratégia decorre de um processo de aprendizado interativo, no qual os
10
Quinn e Voyer. Publicado originalmente na edição universitária do The Estrategy Process, Prentice Hall 1994.
81
envolvidos vão construindo e orquestrando a sua aceitação. Mintzberg e Quinn
(2001) também consideram que ela surge de forma evolutiva e dá mais ênfase ao
papel desenvolvido pelas pessoas que alimentam este processo, diferentemente de
Quinn (1994), cuja ênfase é a alta administração para provocar seu surgimento.
3.5 Implementação da estratégia
Inicialmente, deve-se esclarecer que os termos implementação, execução,
operacionalização e implantação são utilizados como similares neste trabalho.
Mintzberg e Quinn (2001), ao analisarem a influência que o processo de
implementação exerce sobre as organizações, verificaram que uma escolha
estratégica sólida e adequada pode tornar-se inócua e discutível, caso esse
processo de implementação seja inadequado ou inconsistente. Daí a premência em
se investir na gestão da execução, dando a atenção que o tema merece.
Na ótica de Ansoff e Mcdonnell (1993), a gestão da implementação passa por
três processos administrativos básicos: o planejamento, que cuida do
estabelecimento de diretrizes, rumos, estratégias, premissas e restrições
identificadas; a implantação, entendida como o processo de conformação
organizacional às diretrizes e aos objetivos estabelecidos que transformam
intenções em realidade; e o controle, que confronta os resultados esperados versus
alcançados e propõe as correções de rumos que se fizerem necessárias.
Segundo Motta (1998), se o planejamento da organização se tornar apenas
um instrumento técnico formado pelas áreas especializadas de formulação
estratégica, análise e controle, sem o estabelecimento de uma nova perspectiva
gerencial, o resultado encontrado geralmente não passa de burocracia e controle,
82
em que as pessoas continuam a desenvolver suas atividades como antes,
adicionadas de alguns formulários extras a serem preenchidos periodicamente.
Nesses casos, o seu produto limita-se à mera elaboração de papéis e formulários,
apartando-se de sua essência em produzir resultados compatíveis com missão e
visão da empresa.
Para Bossidy e Charan (2002, p. 23-29, grifo nosso), “As estratégias dão
errado mais freqüentemente porque não são bem executadas. As coisas que
deveriam acontecer não acontecem”. Para entender o processo de implementação
de estratégias, dizem Bossidy e Charan (2002, p.23-29), é necessário ter em mente
três pontos principais:
• Execução é uma disciplina e é parte integrante da estratégia;
• Implementação é o principal trabalho do líder da empresa;
• Operacionalização deve ser um elemento-chave da cultura da
organização.
Robert (1998, p.223) corrobora no entendimento do processo ao discorrer
sobre as dificuldades que o executivo encontra para implementar as estratégias que
foram estabelecidas. Dentre outras, destaca as seguintes:
a) A Estratégia é implícita e não explícita: o líder não consegue externar, com
clareza, o cerne da estratégia e do que passa em sua cabeça aos que o rodeiam. Os
empregados passam a conhecê-los apenas por meio de suas descobertas pessoais.
O fato é que as pessoas não podem implementar o que não conhecem;
83
b) É desenvolvida isoladamente: a estratégia surge na cabeça do executivo e segue
sem um devido compartilhamento que gere entendimento e senso de pertencimento,
o que, de fato, resulta em sua morte;
c) É conduzida por consultor externo: estratégias assim concebidas podem ser
facilmente contestadas por não se basearem no conhecimento interno da empresa,
o que as tornam ilegítimas e promotoras do descomprometimento. A conseqüência é
a ausência de empenho no desenvolvimento das mesmas;
d) O pessoal operacional não é bom pensador estratégico: na experiência executiva,
trabalhadores operacionais, içados a postos estratégicos, têm dificuldades para
pensar com uma visão ampla e sistêmica, que leve em conta o ambiente interno e o
externo;
e) Os assuntos críticos não são identificados: falta disciplina, propósito e
encorajamento para as pessoas refletirem sobre as implicações das estratégias nos
processos produtivos, no relacionamento com os clientes, nos fornecedores, na
estrutura e na disponibilização dos produtos e serviços da empresa. As pessoas
envolvidas no processo de mudanças se desestimulam por não conhecerem os
impactos ou conseqüências do que se pede para implementar.
Para Motta (1998), dirigentes compreendem e sentem-se confortáveis
diante dos objetivos das organizações que administram. Contudo, ao depararem
com a realidade do processo decisório, ficam surpresos diante de tantos
imponderáveis e questões alheias ao controle, que distanciam o desejo da
realidade. A pretensa lógica e coerência, que se espera ser encontrada nas
84
realizações, não se concretizam, pois o curso decisório não decorre de lógica
racional e, sim, de um processo comportamental influenciado por inúmeras variáveis
internas e externas, sendo algumas ponderáveis outras não.
Nessa situação, decidir manter a estratégia de forma explícita a todos na
organização ou mantê-la velada, restrita ao primeiro escalão, pode fazer a diferença
no processo de implementação e nos resultados a serem alcançados. Na literatura
sobre o assunto, encontramos prós e contras quanto à comunicação ampla da
estratégia a todos os interessados. Se ela é uma forma de criar vantagem
competitiva, e ao mesmo tempo deve nortear toda a organização, deveria ou não ser
explicitada? Esta é uma decisão crucial para a organização.
Um aspecto de fundamental importância para o sucesso na implementação é
assegurar que o poder concedido aos responsáveis pela execução seja adequado e
suficiente para promover e sustentar o início, o desenvolvimento e a conclusão das
mudanças desejadas, para que não se instale a instabilidade no processo e sejam
exigidas ações continuadas sobre os centros de poder e cultura hostis na
organização. Ansoff e Mcdonnell (1993) descrevem três medidas que favorecem a
implementação de mudança estratégica: a primeira é esclarecer os objetivos, as
oportunidades e as implicações da mudança; a segunda é eliminar ou reduzir
inseguranças e medos específicos das pessoas envolvidas; a terceira é formar uma
base de sustentação para a mudança, que passe pelo fortalecimento do poder de
seus apoiadores, ampliação dos potenciais defensores, estabelecimento de
recompensas pelo apoio e pela neutralização dos pontos de resistências.
Bossidy e Charan (2002, p. 31,219,189,193) citam três processos-chave que
se constituem o cerne da implementação: o processo de pessoal, de estratégia e o
operacional. Os autores ressaltam que a “execução requer um entendimento
85
abrangente do negócio, seu pessoal e seu ambiente. O líder é a única pessoa em
posição de conseguir esse entendimento”. Isto requer conexão com a realidade da
organização e com o ambiente que a envolve. Afirmam que “O planejamento da
estratégia precisa ser conduzido em tempo real, ligado às mudanças no ambiente
competitivo e aos pontos fortes e fracos da própria empresa que também mudam”.
Outra questão crítica para o sucesso é “Estabelecer o equilíbrio entre o curto e o
longo prazo, uma parte fundamental de um plano estratégico”.
A grande vantagem na obtenção do comprometimento da equipe gerencial na
mudança é assegurar o envolvimento das pessoas, uma vez que elas participam das
atividades de desenvolvimento da estratégia, o que gera um sentimento de
cooperação e um senso de pertencimento. Bossidy e Charan (2002) citam outros
pontos relevantes para se alcançar sucesso na implementação de estratégias como,
por exemplo: a especificação dos pontos críticos e a designação de pessoas
adequadas para solucioná-los; a definição clara dos resultados esperados; o
estabelecimento das macro-etapas para a solução proposta; a indicação de
empregados apropriados que se envolvam nas atividades das equipes; e o
estabelecimento de cronogramas de acompanhamento e de conclusão dos marcos
do processo de implementação.
Mintzberg e Quinn (2001) destacam as vantagens e riscos a que a
organização está sujeita quando centraliza suas decisões estratégicas e
operacionais na pessoa do principal executivo. Há vantagens pois podem
proporcionar respostas com maior alinhamento operacional, flexibilidade,
adaptabilidade e rapidez. Contudo existe o risco de se perder o foco em função do
operacional, ou o inverso, de se envolver excessivamente com a visão estratégica e
esquecer que o operacional é também estratégico.
86
3.6 O papel das pessoas e dos sistemas de recompensa nos processos de
mudanças estratégicas
Ansoff e Mcdonnell (1993) discorrem sobre quatro métodos de gestão de
mudanças descontínuas. O primeiro é a gestão coercitiva caracterizada por ser
expendiosa e de alto grau de perturbação social, porém com a vantagem da rapidez
de implantação. O segundo é a gestão adaptativa, que decorre de inúmeras
respostas a estímulos ambientais, gerando necessidades incrementais de
mudanças. É um processo mais lento, porém com baixo grau de resistência
comportamental. O terceiro, a administração de crises, parte da premissa em que,
quando a organização corre risco de falência ou extinção, a resistência das
pessoas quanto à mudança estratégica dá lugar à cooperação. O quarto e último
método, chamado resistência administrada, é uma condição intermediária entre a
ação coercitiva e a adaptativa, o que proporciona uma gestão mais focada e requer
maior sensibilidade aos fatores do ambiente.
Segundo Ansoff e Mcdonnell (1993), mudanças de cunho operacional, mesmo
com o risco de alto impacto que podem trazer, são mais facilmente aceitas pelos
administradores, uma vez que se relacionam com suas experiências anteriores e
possibilitam previsibilidade de seu impacto, o que gera uma sensação de maior
conforto aos mesmos. Já as mudanças estratégicas provocam maior desconforto e
induzem à insegurança, medo e sentimento de ameaça. Esse fato leva muitas
organizações a agirem somente quando as ações operacionais não conseguem
mais interromper as perdas e os prejuízos do momento, o que pode impactar sua
própria sobrevivência.
Chandler (1998, p.122) registra que, historicamente, “[...] os administradores
raramente alteraram suas rotinas diárias e suas posições de poder, exceto quando
87
fortemente pressionados”. Ansoff e Mcdonnell (1993, p.483 ) também reforçam esse
aspecto quando enfatizam que “Durante o processo de mudança estratégica, haverá
resistência sempre que a mudança for plantada num terreno ainda não preparado,
[...]”. Acrescentam que “os indivíduos e os grupos resistirão à mudança na proporção
do nível de ameaça e desconforto introduzido pelo incremento decorrente de
mudança”. O hiato entre a percepção da pessoa e a realidade resulta no
agravamento do nível de resistência ao novo. O que se vê de fato é que,
“Freqüentemente, importantes mudanças estratégicas são introduzidas sem
qualquer preocupação com a resistência delas decorrentes” (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993, p.466, 473 e 471). São mudanças planejadas que seguem
para serem implementadas sem discussão.
As resistências individuais, em essência, são motivadas por situações que
induzem ao medo, à insegurança ou ameaçam a posição de poder, como, por
exemplo:
a) o gestor desconhece o impacto e as implicações da mudança proposta;
b) o administrador é induzido a assumir riscos em matéria desconhecida, na qual ele
não tem segurança;
c) há redundância de atividade conseqüente da nova situação;
d) o novo papel, decorrente da mudança, provoca no administrador sentimento de
incompetência em sua atuação;
e) resulta em diminuição de status diante dos pares;
f) gera indisposição ou sentimento de incapacidade em adquirir novas habilidades ou
comportamento;
g) implica diminuição de recompensas;
88
h) reduz a influência de determinadas áreas no processo de tomada de decisão;
i) diminui o controle sobre os recursos;
j) gera prejuízo a sua reputação ou redução do prestígio pessoal.
Quanto à dimensão coletiva, os grupos resistem às mudanças quando:
entendem que há ameaça ao poder do grupo; percebem a alteração dos valores e
regras vigentes; constatam a irrelevância das informações recebidas; ou consideram
que a mudança se ampara em uma realidade bem diferente da atual. Nesse
momento, a oposição cresce e exige maior atenção da liderança para contornar tais
percepções.
Para Bossidy e Charan (2002, p.207), “Quando uma empresa decide sobre
uma nova estratégia, precisa ter diálogo sobre a qualidade e atitude das pessoas
envolvidas”. Não se pode, assim, negligenciar o investimento necessário nas que
estão e que não estão envolvidas no processo de mudança.
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), os gerentes devem apresentar pelo
menos cinco habilidades: manter a comunicação aberta por meio de canais
diversificados; focar um número limitado de pontos relevantes; estar sensível quanto
a sua autoridade e dos demais da organização; prover direcionamento por meio de
objetivos, identificar oportunidades e relacionamentos nas adversidades diárias e
nas decisões operacionais, com vistas ao sucesso na implementação das
estratégias. Já para Bossidy e Charan (2002), os pontos relevantes se referem a
conhecer seu pessoal e a empresa, não abrir mão do realismo, estabelecer
objetivos, metas e prioridades claras, concluir o que foi iniciado, recompensar o
desempenho de quem faz acontecer, ampliar habilidades e competências das
pessoas e conhecer a si próprio.
89
Mintzbert e Quinn (2001) dizem que a lealdade da pessoa e sua
identificação com os princípios da organização em que trabalha não se dão de forma
tão natural, por meio de socialização ou doutrinamento, mas por conveniência.
Nesse caso, os valores e as crenças são aceitos apenas quando despertam
interesses.
Um fenômeno interessante pôde ser observado por Ansoff e Mcdonnell (1993,
p.89) ao estudarem as formas de monitoramento do ambiente. Sempre que as
previsões de cenários se aproximavam das experiências anteriores dos gestores, as
novas informações se inseriam nos processos decisório e executivo com muita
rapidez e facilidade. Quando revelavam a necessidade de posicionamentos
diferentes dos conhecidos, eram tratadas como irrelevantes e deixaram de ser
consideradas nas ações empresariais. Inclusive as descobertas significativas que
não encontravam aderência às convicções da alta administração morriam em seu
nascedouro.
O relacionamento interpessoal entre gerentes e empregados na
implementação de uma nova estratégia revela ser de grande valor para vencer as
resistências, sejam elas passivas ou ativas, assim como são o envolvimento, a
compreensão e o comprometimento dos líderes. Ansoff e Mcdonnell (1993, p.522)
relatam que “Um comportamento exemplar pela alta administração requer muito
mais do que os pronunciamentos usuais de apoio ao planejamento. Na verdade, se
os pronunciamentos não forem acompanhados por comportamento estratégico de
parte da alta administração em seu trabalho diário, a administração, como um todo,
ficará desacreditada e seus pronunciamentos passarão a ser desmotivadores”.
90
Para Bossidy e Charan (2002, p.82), o fazer acontecer na organização requer
firmeza emocional do gestor, o que implica conhecer seus pontos fracos e fortes, e
ser capaz de falar honestamente.
3.7 O impacto das estratégias sobre a estrutura e os processos
organizacionais
Chandler (1998, p.) define estrutura como:
[...] modelo de organização pelo qual se administra a empresa. Tal modelo,
formal ou informalmente definido, apresenta dois aspectos. Abrange, em
primeiro lugar, as linhas de autoridade e comunicação entre os diferentes
níveis e funcionários administrativos e, em segundo, as informações e os
dados que fluem por essas linhas de comunicação e autoridades.
Definição muito próxima a essa é trazida por Ansoff e Mcdonnell (1993,
p.359,384), quando afirmam que estrutura é a organização das atividades, papéis,
autoridades e responsabilidades que são necessárias ao desenvolvimento do
trabalho da empresa. Em função da nova dinâmica da administração empresarial, a
estrutura da organização deve apresentar características “[...] antecipadoras,
dinâmicas, complexas, flexíveis e não-permanentes”. Ponderam ainda que “A
estrutura e os sistemas podem ser encarados como arranjos complementares para a
realização de trabalho de gestão”.
Para Motta (1998, p.112,134), “[...] estrutura é um mero instrumento de ação
organizacional, alterável segundo dimensões internas da organização e condições
ambientais externas”. Ela propicia às pessoas papéis e status, que, ao se
consolidarem ao longo do tempo, tornam-se fonte de segurança, poder e suporte
para relações estáveis, em âmbito interno como externo. Reforça Mota que “A
91
estrutura condiciona a seleção de variáveis ambientais e tende a favorecer aquelas
que visem a sua preservação a curto prazo”.
Na discussão em torno de quem segue quem, em relação à estratégia e à
estrutura, Chandler (1998, p.137, grifo nosso) afirma que a “[...] estrutura
acompanha a estratégia e que seu tipo mais complexo de estrutura é resultado da
articulação de várias estratégias básicas”. Mintzberg e Quinn (2001), contudo,
estabelecem uma relação mais sincronizada entre elas ao afirmarem que uma não
segue a outra mais que o pé direito segue o pé esquerdo ao andar. Em outras
palavras, entende-se que deve haver um compasso natural que as acomodem.
Robert (1998, p.218) confirma que a estrutura segue a estratégia, ainda que
sejam pequenas as adequações estruturais adotadas como resposta a um novo
modo de ação. Trata-se de ajustamentos em que os processos e os sistemas devem
estar alinhados e integrados com o rumo organizacional estabelecido, além de
assegurarem habilidades e competências necessárias.
Mintzberg e Quinn (2001) descrevem cinco diferentes configurações de
organizações e elencam características que as tornam mais apropriadas a
determinados perfis. O desenho da organização empreendedora, geralmente, é
utilizado por empresas jovens, desbravadoras, pequenas, enxutas e com poucos
níveis hierárquicos, em que os proprietários exercem forte controle pessoal na
empresa. O da burocracia mecanizada, fruto da revolução industrial, revela alto grau
de especialização e padronização de suas atividades, com vistas à produção em
grande escala. Requer manutenção especializada de seus sistemas produtivos e
gerenciais, e necessita de um nível de administração forte para implantar os
controles das atividades, em grande parte automatizadas.
92
A burocracia profissional tem seu foco voltado mais para as
habilidades do corpo técnico do que para os processos e resultados em si, pois
desenvolve atividades com elevado grau de complexidade. A padronização das
competências que visa à profissionalização da empresa é forte e objetiva, fazendo
com que o poder, nessa configuração, se dilua entre os especialistas. As
organizações divisionalizadas são caracterizadas por constituírem unidades
independentes, chamadas divisões, e por apresentarem descentralização dos
processos e centralização dos controles. Normalmente, são empresas de grande
porte com variada linha de produtos e/ou serviços.
Adhocracia, ou organização inovadora, busca flexibilidade como resposta à
necessidade de criatividade para novos produtos/serviços de forma contínua, que é
exigência para determinados nichos de mercado. É uma estrutura orgânica distinta
por ter processos complexos e dinâmicos, em que o poder é distribuído
irregularmente em toda a organização e cuja forma de atuação é bem
descentralizada.
As estratégias e os posicionamentos decorrentes da configuração escolhida
influenciam os processos organizacionais, uma vez que, por trás de uma opção
como essa, existem desdobramentos que alcançam toda a empresa, incluindo os
processos operacionais, os processos de gestão e os processos estratégicos. Uma
vez que a liderança, olhando as necessidades dos clientes e da sociedade,
estabelece estratégias e planos que, ao serem executados por meio das pessoas e
processos, geram resultados para a organização, vê-se nitidamente, nesse ciclo, a
influência e o impacto das estratégicas nos processos e demais partes da
organização.
93
A percepção sobre as questões sistêmicas que envolvem a organização
deveria provocar a consciência dos gestores no sentido de promover maior
flexibilidade organizacional para dar pronta resposta às demandas advindas das
constantes mudanças dos cenários e ambientes. No que tange ao impacto das
estratégias sobre a estrutura e processos, bem como sobre as recompensas e
pessoas, Galbraith (1995) idealizou um modelo de ação organizacional, chamado
Estrela, que, a partir da dimensão “estratégia”, desenvolve outras como a “estrutura”,
os “processos”, as “recompensas” e as “pessoas”, como proposta referencial
oportuna à dinâmica da empresa.
Galbraith (1995) ampara-se em uma estratégia que busca suprir os líderes
com entendimento e ferramentas suficientes para a criação de uma organização que
sobrepuja seus competidores, criando vantagem competitiva duradoura, cujos
balizadores detalham-se a seguir.
3.8 Modelo Estrela de Galbraith
Segundo Galbraith (1995), “Estratégia”, por definição, está ligada às
essencialidades da organização, uma vez que lida com a definição do rumo
empresarial, o posicionamento frente a uma ameaça de um concorrente ou a uma
oportunidade de mercado, a criação de vantagem competitiva perene e outras, que
se referem a fatores determinantes para sua sobrevivência, crescimento e
prosperidade.
O modelo de Galbraith preconiza o desenvolvimento da organização de forma
mais maleável, dinâmica e adaptável, de tal maneira que ela esteja preparada para
94
enfrentar o contexto de grande evolução e mudanças, objetivando também
assegurar sua competitividade no mercado.
Galbraith (1995) fala sobre a dinâmica do desenho organizacional da empresa
e como a direção poderia utilizar essa conformação para alcançar efetiva vantagem
competitiva sobre seus concorrentes, em tempo de muitas mudanças. Enfatiza a
necessidade de envidar esforços no sentido de não focar apenas sua estrutura. Para
tanto, propôs um modelo de gestão que se fundamenta no desenvolvimento das
dimensões estratégia, estrutura, processos, recompensas e pessoas. Um dos
objetivos é influenciar o comportamento das pessoas por meio da utilização de uma
configuração apropriada, com políticas estruturadas que promovam a melhoria de
seu desempenho.
A proposta de Galbraith considera quatro forças imutáveis que moldam as
organizações contemporâneas. A primeira refere-se à força dos compradores, a qual
requer da empresa conformação e adequação aos requisitos destes. A segunda é a
variedade, em que é necessária a disponibilização de grande diversidade de
produtos e serviços aos clientes. A terceira é a força exercida pela mudança, que
demanda respostas adequadas às transformações advindas da evolução dos
clientes e ambiente. A quarta é a rapidez, pois o cliente requer não somente a
variedade e o aprimoramento dos produtos e serviços adquiridos, mas também
agilidade na sua disponibilização. Somente uma organização modelável e flexível
apresentaria condições mais favoráveis para se recriar, no sentido de sempre
atender aos requisitos das partes interessadas, num contexto em que agem as
forças dos compradores, da variedade, da mudança e da velocidade. (GALBRAITH,
1995)
95
A atenção maior do modelo é vista no sentido de correlacionar a estrutura e
os processos às estratégias. Trata-se de uma dinâmica que implica flexibilidade na
reconfiguração organizacional diante de desafios e objetivos estabelecidos;
mudanças no ambiente e redirecionamento dos negócios, resposta rápida a uma
mudança de estratégia ou de negócio. A movimentação pró-ativa e ágil que vai ao
encontro do novo pode ser o diferencial competitivo da empresa.
Galbraith (1995) assevera que a estrutura é o alicerce em que se firma a
configuração da organização. O autor preconiza um desenho organizacional flexível
e maleável que atenda à estratégia, objetivando assegurar, em cada momento,
diferencial competitivo sustentável. Uma empresa cria tal vantagem quando combina
e recombina suas capacidades e competências, antigas e novas, para disponibilizar
um novo produto, alcançar um novo segmento de mercado, um novo canal de
distribuição e um novo relacionamento com o cliente. O autor deixa claro que não
existe um modelo de estrutura que seja ideal para todo e qualquer tipo de instituição.
Cada aspecto de sua estratégia, de sua estrutura e de seus processos contribui para
a formação do seu peculiar perfil, o que a faz diferente das demais, com demandas
também diferentes.
A FIG.4 apresenta a configuração estrutural essencial para que a organização
gerencie adequadamente seus recursos:
96
FIGURA 4: Modelo Estrela de Galbraith
Fonte: Galbraith, 1995, p. 12
O pilar “estratégia” é o primeiro componente a ser desenvolvido no modelo,
considerado primordial para impulsionar a empresa, pois trata do estabelecimento de
objetivos e metas a serem alcançados para o cumprimento de sua missão
institucional como instrumento direcionador do caminho escolhido, considerando
aspectos como a definição do produto ou serviço a ser prestado, mercado alvo, valor
a ser provido aos clientes e outros. E isso tem uma razão de ser, pois as estratégias
norteiam sua tomada de decisão corporativa.
Na perspectiva “estrutura”, há o delineamento das questões relacionadas ao
poder e à autoridade. As políticas relacionadas à estrutura incluem aspectos sobre a
especialização necessária para o desenvolvimento das atividades, a forma e a
alocação nas respectivas áreas, a distribuição de poder que considera alternativas
de centralização ou de descentralização, além da departamentalização que oferece
o suporte necessário para a arrumação das áreas da empresa.
Estratégia
Estrutura
Pessoas
Recompensas
Processos
EstratégiaEstratégia
EstruturaEstrutura
PessoasPessoas
RecompensasRecompensas
ProcessosProcessos
Modelo estrela de
Galbraith
97
Na organização reconfigurável, as estruturas mudam mais para se
adequarem a novas demandas, enquanto os processos permanecem mais estáveis
e comuns para os pequenos negócios. Mudanças constantes geram constantes
conflitos. A área de informação e definição de metas para os processos, geralmente,
é subestimada quanto ao seu poder de estabelecer as capacidades da instituição. A
dimensão dos “processos” caracteriza-se pela formação de equipes para o
gerenciamento das informações e a solução de problemas, diante da necessidade
de tomar decisões constantemente.
Galbraith
11
(apud MINTZBERG; QUINN, 2001) trata a vertente “estrutura”,
levando em conta a dinâmica que há para sua adequação à estratégia vigente,
defendendo a necessidade de haver flexibilidade suficiente que permita a
remodelagem da organização diante de um novo desafio.
A dimensão “recompensas” tem o objetivo de promover o alinhamento das
metas dos empregados com as da organização, buscando também estimular a
motivação das pessoas como uma das maneiras de alcançar resultados. Esse
componente deve estar integrado com os processos e a estrutura, para otimização
dos resultados e alinhamento estratégico. Galbraith (1995) conclui que o sistema de
“recompensa” tem-se tornado o maior entrave à formação de uma organização
reconfigurável. Ele precisa ser flexível, simples, baseado nas habilidades das
pessoas e não nos cargos, apresentar progressão baseada em avaliação em vez de
“predileção” do gerente, com a convicção de que as habilidades e as capacidades
podem ser configuradas interminavelmente para gerar novas vantagens
competitivas. Nessa questão, Bossidy e Charan (2002, p.96) alertam que é “[...]
necessário atrelar incentivos ao desempenho para criar uma cultura de execução,
11
GALBRAITH, J. R. Strategy and Organization Planning. Human Resource Managemente, 1983: 63-78.
98
mas isso não é suficiente por si só”. Robert (1998, p.218, grifo nosso), quando
comenta sobre remuneração, ressalva que “as pessoas não fazem o que você quer
que façam, as pessoas fazem o que são pagas para fazer”.
A dimensão “pessoas” considera todos os aspectos relacionados aos
empregados no que tange às políticas de recrutamento, seleção, rotatividade,
treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional, cuja importância, dentre
outras, reside no fato de serem elas que suprem os talentos e as habilidades
necessárias a todos os aspectos já considerados. A área de recursos humanos
estabelece políticas para formar indivíduos alinhados com o tipo de organização
reconfigurável. O trabalho evolui, o que gera a necessidade de agregar novas
habilidades, demandando treinamentos constantes para atualização do aprendizado.
Não se pode esquecer que a personalidade de uma pessoa (valores e crenças) é
menos suscetível à mudança, e que a valorização das relações interpessoais
precisam ser estimuladas.
Todos esses tipos de configurações apresentam inúmeras outras
características de enfoque e aplicação empresariais, como também diferentes
concepções sobre formulação e criação de estratégias, revelando verdades,
intenções e posturas diversas, que se ajustam à realidade de cada instituição, ora
mais ora menos. Suas formas e propósitos são diferenciados, o que requer distintos
desenhos estruturais, cada tipo fazendo maior sentido à realidade de cada empresa.
99
4. METODOLOGIA DE PESQUISA
O objetivo deste capítulo é explicitar o procedimento adotado para o
desenvolvimento do trabalho, apresentando o método de pesquisa utilizado, os
instrumentos de coleta de dados, a forma de realização do pré-teste, os critérios
estabelecidos para a análise das informações, o desenho teórico-metodológico e
finalmente, as limitações inerentes à investigação realizada.
4.1 Método de pesquisa
Trata-se de uma pesquisa aplicada, cujo objetivo foi avaliar o processo
de modernização da empresa, baseada na metodologia utilizada pelo Prêmio
Nacional da Qualidade – PNQ e pelo Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF.
Vergara (2003, p.47) acrescenta que a pesquisa aplicada “[...] é fundamentalmente
motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos ou não.
Tem, portanto, finalidade prática”. Logo, espera-se que essa pesquisa tenha
aplicação prática na Eletronorte e em outras organizações públicas. Foram utilizadas
as dimensões do Modelo Estrela de Galbraith (1995), “estratégia”, “estrutura”,
“processos”, “recompensas” e “pessoas”, como direcionadores da investigação.
A pesquisa foi de cunho qualitativo, pois os fenômenos estudados eram
diversificados, decorrentes de uma realidade organizacional complexa, sob
influência política, econômica, social e técnica, cujo estudo dependeu de uma
avaliação dinâmica e multifocada, além de ter requerido interpretação dos fatos e
respectivos significados, razão pela qual se optou pela apresentação das questões
de forma analítica e descritiva. (SILVA E MENEZES, 2001).
100
O método escolhido foi o Estudo de Caso por ser um dos instrumentos mais
adequados quando se trata de estudos organizacionais, além de contribuir, de forma
inigualável, para o entendimento de fenômenos individuais, sociais e políticos,
conforme Yin (2001). É a metodologia adequada quando se busca resposta às
perguntas do tipo: “como?” e “por quê?” de processos organizacionais e gerenciais.
No presente caso, em uma concessionária federal de energia elétrica do Brasil. É
um meio adequado para lidar com múltiplas evidências, como documentos,
observações e entrevistas, em que se faz necessária a preservação das
características mais relevantes da realidade pesquisada.
O Estudo de Caso apresenta características explanatórias, uma vez que as
questões abordadas foram além de ligações operacionais repetitivas, o que
requereu o estabelecimento de correlações ao longo do tempo em que se fez a
pesquisa (1997 a 2002) e a enunciação de explicações e implicações das mudanças
ocorridas em decorrência do processo de implementação de uma nova metodologia
de gestão na empresa. (YIN, 2001)
4.2 Instrumentos de coleta de dados
Iniciou-se o trabalho com um estudo documental composto de relatórios
técnicos, processos, planos, reportagens, dossiês, projetos, programas corporativos,
termos de referência, atas de trabalho, resoluções de diretoria e outros documentos
pertinentes à implementação do modelo de excelência na Eletronorte, para
consolidar a visão global do processo. Após revisão da literatura, foram realizadas
as entrevistas com as pessoas-chave da organização, amparadas por um
101
planejamento prévio e um roteiro de entrevistas validado, cujos detalhes são
apresentados no capítulo seguinte.
Os instrumentos de coleta de dados utilizados na pesquisa de campo
foram:
a) Levantamento documental: coleta de dados em fontes documentais, em
arquivos e registros da Eletronorte, buscando identificar as decisões tomadas
no processo de implementação da nova metodologia do PNQ e PQGF, tendo
em mente o intuito desse procedimento que, segundo Yin (2001, p.109) é “[...]
corroborar e valorizar as evidências oriundas de outras fontes, [...] fornecer
outros detalhes específicos, [...] possibilitar fazer inferências”;
b) Entrevistas: foram do tipo semiestruturada, com o objetivo de identificar e
descrever o processo de formulação e implementação da estratégia do
PNQ/PQGF na Eletronorte, com base nas dimensões do modelo Estrela de
Galbraith. Foi considerado o fato de que a entrevista, para Yin (2001, p.112),
é “Uma das mais importantes fontes de informação para um estudo de caso
[...]”, portanto maior cuidado foi dispensado ao desenvolvimento dessa
atividade para assegurar qualidade das informações a serem obtidas, a
coerência e a pertinência em todo o processo. (ANEXO A).
As entrevistas foram realizadas pelo próprio pesquisador, no ambiente de
trabalho dos entrevistados, de acordo com o agendamento prévio e a observância
do roteiro. Todos os diálogos foram gravados com a permissão expressa de cada
entrevistado, após ter-se assegurado a não identificação dos respondentes;
102
Para aprimorar o instrumento utilizado nas entrevistas foi realizado o pré-teste
com o roteiro de entrevistas. Foi solicitado que o entrevistado avaliasse e emitisse
parecer a respeito do material aplicado, não apenas sobre o conteúdo, mas também
sobre a forma de apresentação e o desenvolvimento da entrevista, incluindo sua
opinião sobre a adequação do tempo e da linguagem utilizada, assim como da
quantidade e da qualidade das questões formuladas. As sugestões foram analisadas
e incorporadas pelo pesquisador com vistas à melhoria do instrumento.
O roteiro de entrevistas é composto por uma introdução e mais cinco partes.
A introdução do roteiro apresentava ao entrevistado a finalidade e objeto da
entrevista, de forma sucinta e clara. A parte I – Identificação levou o entrevistador a
sua apresentação pessoal e à do entrevistado e, na seqüência, a expor o objetivo da
pesquisa, o tempo de duração estimado, o sigilo que era assegurado, a autorização
do entrevistado para realizar a gravação e outros esclarecimentos. Na parte II –
Estratégia, foram relacionadas as perguntas que visavam identificar alguns dos
aspectos estratégicos do processo de modernização empresarial da Eletronorte. Na
parte III – Estrutura, estavam as perguntas que permitiam a avaliação da segunda
dimensão do modelo Estrela de Galbraith, relacionada aos ajustes da estrutura
organizacional. Na parte IV – Processos, achavam-se as perguntas orientadoras
para identificar como ocorreu a adequação dos processos existentes em relação aos
novos. Na parte V – Recompensas, buscava-se conhecer qual o papel e a
influência das recompensas financeiras e não financeiras no desenvolvimento do
programa estratégico estudado. Na parte VI – Pessoas, última dimensão do modelo
Estrela de Galbraith, encontravam-se os pontos que investigavam os fatores
referentes às resistências dos empregados diante da nova estratégia, além dos
aspectos que facilitaram e que dificultaram o processo de implementação.
103
Foram escolhidos informantes-chave, que, segundo Yin (2001, p.112), “[...]
são sempre fundamentais para o sucesso de um estudo de caso. Essas pessoas
não fornecem apenas percepções e interpretações sobre um assunto, como também
podem sugerir fontes, nas quais podem ser buscadas evidências corroborativas [...]”.
Os entrevistados exerciam, e ainda exercem hoje, muita influência no processo de
modernização empresarial.
As entrevistas realizadas foram do tipo focal, na qual, segundo Merton
12
et al.
(apud YIN, 2001, p.113), “[...] o respondente é entrevistado por um curto período de
tempo – uma hora, por exemplo”. Além disso, o pesquisador colocou-se na posição
de observador participante, em função da atividade desenvolvida na Assessoria de
Gestão da Qualidade Empresarial – PQE, que coordena o programa corporativo do
processo PNQ/PQGF, alvo da investigação.
O conteúdo integral de todas as entrevistas foi gravado em CD. As partes
consideradas de maior relevância foram transcritas e digitadas em formato Word,
sendo que parte desse conteúdo encontra-se inserido na dissertação.
4.3 Pré-teste dos instrumentos de coleta
Para Vergara (2003), formulado o instrumento de coleta de dados, realiza-se
o pré-teste do conteúdo e a da forma da entrevista. Para ser operacionalizado, o
pesquisador escolheu um engenheiro com vasto conhecimento do processo e com
potencial para contribuir para a melhoria do roteiro de entrevistas. O pré-teste foi
realizado em 11 de agosto de 2004 e o instrumento de coleta mostrou-se adequado,
12
MERTON, R. K.; FISKE, M., & KDALL, P. L. (1990). The focused interview: A manual of problems and
procedures (2
nd
ed.). New York: Free Press.
104
embora pequenas alterações que facilitariam seu uso tenham sido consideradas
pertinentes.
4.4 Análise dos dados
Os dados foram analisados seguindo a forma definida por Yin (2001, p.131),
que consistiu em “[...] examinar, categorizar, classificar em tabelas ou, do contrário,
recombinar as evidências, tendo em vista proposições iniciais de um estudo”.
Considerando-se ainda tratar-se de uma análise qualitativa, buscou-se estruturar
bem a argumentação utilizada, conforme recomenda Vergara (2003).
Foi feita uma análise minuciosa do material coletado, agrupando os relatos de
acordo com as dimensões do Modelo Estrela de Galbraith. As idéias convergentes e
divergentes foram também organizadas de acordo com os assuntos afins, por meio
da leitura e registro escrito da fala dos entrevistados, com objetivo de facilitar o
entendimento e a respectiva inserção no trabalho final, com as correlações e as
conclusões pertinentes.
A análise dos dados ocorreu por meio do uso de uma estratégia analítica da
abordagem descritiva do caso, com detalhamento do processo de avaliação e
melhorias da gestão empresarial, considerando os aspectos que impactaram o
alcance dos objetivos estabelecidos, as lições aprendidas com as decisões tomadas
ao longo do processo e os comentários pertinentes obtidos no desenvolvimento da
pesquisa, buscando identificar as ligações causais dos fenômenos estudados.
O método de análise empregado foi o de construção da explanação, que tem
a intenção de gerar uma argumentação bem fundamentada e cercada de evidências
convincentes. Para Yin (apud YIN 2001, P.140), “[...] trata-se de um procedimento
105
essencial em estudos de caso de cunho explanatórios, [...] cujo objetivo não é
concluir o estudo, mas desenvolver idéias para um novo estudo”.
Optou-se pela generalização analítica que, segundo Yin (2001, p.54), “[...] se
utiliza uma teoria previamente desenvolvida como modelo com o qual se deve
comparar os resultados empíricos do estudo de caso”. O pesquisador buscou aliar
um conjunto particular de resultados com uma teoria mais abrangente.
4.5 Desenho teórico-metodológico
A configuração da organização com base no Modelo Estrela de Galbraith,
ancorado nas dimensões “Estratégia”, “Estrutura”, “Processos”, “Recompensas” e
“Pessoas”, muito se aproxima dos critérios de excelência do Prêmio Nacional da
Qualidade - PNQ, a saber, “Liderança”, “Estratégias e Planos”, “Clientes”,
“Sociedade”, “Informações e Conhecimento”, “Pessoas”, “Processo” e “Resultados”,
os quais nortearam as investigações da pesquisa, como se pode verificar na FIG.5.
Figura 5: Correlação do modelo Estrela de Galbraith com os Critérios de Excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade - PNQ.
Fonte: CAVALCANTE (2005)
Modelo Estrela de Galbraith
Estratégias
Estrutura
Processos
Recompensas
Pessoas
Critérios de Excelência PNQ
Liderança
Estratégias e planos
Clientes
Sociedade
Informações e conhecimento
Pessoas
Processo
Resultados
106
Tanto as dimensões do Modelo de Galbraith, como os critérios de excelência
do PNQ/PQGF, tratam de questões estratégicas que geram implicações em toda a
organização, mais especificamente, em sua gestão empresarial. A tríade composta
pelo modelo Estrela de Galbraith, pelos critérios de excelência do PNQ/PQGF e pela
“questão estratégia” configurou-se como pilar da reflexão do estudo realizado, uma
vez que ficou claro tratar-se de um assunto de interesse contemporâneo, desafiador,
e que vem entrando na pauta de discussão nas organizações de hoje.
107
5 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA E DA ANÁLISE DOS
RESULTADOS
5.1 Introdução
Este trabalho de pesquisa desenvolveu-se nas Centrais Elétricas do Norte do
Brasil S/A – Eletronorte, considerando a sua sede em Brasília e as demais unidades
regionais onde ela atua. O universo de pessoas que coordenaram o processo de
modernização empresarial da Eletronorte, identificadas como aptas e acessíveis
para contribuir nas entrevistas girava em torno de doze colaboradores. Dentre esses,
foi possível entrevistar dez técnicos qualificados. Foram ou são gerentes de nível
um, assessores, assistentes e especialistas de reconhecimento nacional, todos
envolvidos no processo de planejamento estratégico da Eletronorte. São
profissionais de diferentes áreas da empresa, como do planejamento estratégico, da
gestão empresarial e qualidade, da transmissão de energia, da área financeira, da
área de tecnologia, da diretoria de produção e comercialização, da assessoria de
assuntos institucionais e de unidades descentralizadas. Engenheiros e
administradores que atuaram em vários campos de trabalho na Eletronorte, com
experiências, formação e visões diversas, o que possibilitou o enriquecimento do
conteúdo das informações obtidas na pesquisa.
Nos itens seguintes, será analisado o processo de modernização da Eletronorte, nas
cinco dimensões selecionadas com base nas entrevistas e no material
disponibilizado para o pesquisador.
108
5.2 Análise relativa à dimensão “estratégica”
Na dimensão “estratégia”, o roteiro de entrevistas guiou o entrevistador com
questões relativas ao processo de formulação estratégica na Eletronorte e de como
ocorreu a utilização dos critérios de excelência como referencial para melhoria da
gestão e modernização empresarial. Buscou-se também conhecer o grau de
participação das partes interessadas no processo estratégico e o tipo de
envolvimento das pessoas na tomada de decisão.
O processo de formulação e implementação na empresa foi desenvolvido por
meio de seu planejamento estratégico, cujos destaques são resumidamente
apresentados para facilitar o entendimento e a análise.
Desde 1989, o planejamento estratégico vem sendo desenvolvido juntamente
com o plano da expansão dos sistemas elétricos e o plano econômico-financeiro. Em
2003, além da participação da direção nesse processo, houve o envolvimento de
1584 trabalhadores, com o objetivo de gerar cooperação e sinergia na construção do
seu norteamento diretivo empresarial. (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2004-
2006, 2004)
A FIG. 6 seguinte apresenta o desenho metodológico do processo.
109
Figura 6: Sistematização do planejamento da Eletronorte
Fonte: Site www.eln.gov.br. – Presidência - Planejamento Estratégico.
O trabalho tem sido coordenado pela Assessoria de Planejamento
Empresarial – PPE, que desenha o processo, anualmente, com ajuda de consultoria
externa. Essa atividade conta com o envolvimento do presidente, diretores,
assessores, assistentes, superintendentes, demais gerentes, além de técnicos e
convidados, inclusive algumas das partes interessadas, como os representantes do
sindicato, da previdência privada e dos aposentados. O grau de participação da
liderança sofreu variação em função do perfil e do estilo de trabalho da alta direção
em cada gestão.
Dentre as atividades desenvolvidas, realizaram-se encontros de
planejamento, alinhamento e orientação estratégica, que incluíam atividades como:
estudo de cenários, análise crítica global do desenvolvimento da empresa, avaliação
das estratégias vigentes, análise crítica dos resultados, avaliação do ambiente
interno e externo, realinhamento das estratégias, definição dos objetivos e metas,
elaboração e comunicação das estratégias, desdobramento das estratégias em
1B.Avaliação das
Estratégias
vigentes
1A.Análise
crítica dos
resultados
2.Avaliação
do ambiente
3.Realinhamento
da estratégia
4.Definição
de objetivos
e metas
5.Elaboração
de estratégias
6. Comunicação
das estratégias
7. Desdobramento
em planos de ação
por diretoria
8. Definição
de pontos de
Controle para PA
.
9.Análises críticas
parciais
Análise crítica
global
110
planos de ação, definição de pontos de controle corporativos, reuniões de
acompanhamento e nivelamento, e análises críticas pontuais.
O conceito de “estratégia” utilizado na empresa parece ter sido tomado como
um ”padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos,
propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas
metas”, conforme definição de Andrews
13
(apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p.58).
Essa premissa trouxe implicações, parte das quais serão vistas aqui.
Constatou-se que, no processo de modernização da empresa, a opção pela
utilização do modelo de excelência foi uma decisão tomada pela cúpula, top
down , com suporte de uma equipe técnica que detinha o conhecimento da nova
metodologia. É a forma que vem acontecendo na Eletronorte ao longo de muitos
anos e, de forma geral, não tem sido recebida pelos empregados como uma questão
inadequada ou impeditiva para o desenvolvimento das estratégias. O entrevistado
(B) deixou esse ponto bem claro, quando diz:
A decisão estratégica pelo PNQ foi tomada pela cúpula, e, posteriormente
o processo foi crescendo para a base da empresa. A cúpula definiu. A
decisão de participar, com certeza, foi determinada pela cúpula.(B)
Essa opção, dificilmente poderia ter surgido da base da organização,
mesmo porque não havia massa crítica sobre essa metodologia de avaliação e
melhoria da gestão que fosse suficiente para provocar uma iniciativa da base em
prol de um programa corporativo de tal vulto como esse. Ademais, a realidade tem
demonstrado que as iniciativas empresariais significativas na Eletronorte,
geralmente, só obtêm sucesso quando conduzidas e patrocinadas pela alta direção.
No caso estudado, a formulação da estratégia distanciou-se da concepção da escola
13
ANDREWS, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. Ed. Revisada Richard D. Irwin, Inc., 1980.
111
do aprendizado, em que as estratégias emergem da contribuição variada das
pessoas no cotidiano da organização.
A escolha da metodologia do PNQ/PQGF para nortear a gestão da empresa
não surgiu da base, mas de uma atividade deliberada e intencional de um grupo de
pessoas da alta liderança, como preconizado pela escola do design. Andrews
caracterizou a formulação da estratégia como fruto de um processo altamente
estruturado e deliberado, e isso foi o que ficou caracterizado na pesquisa realizada.
Percebeu-se que o nível de maturidade dos gerentes, no que se refere a
reconhecer a importância da gestão para enfrentar ambientes desafiadores e em
constantes mudanças, conforme preconizado por Ansoff e Mcdonnell (1993), foi
maior que a encontrada nos empregados em geral, em virtude do treinamento e da
educação que os mesmos receberam, dentre outros. Contudo não se pode afirmar
que o nível de percepção da agregação de valor que a gestão pode trazer às
atividades operacionais entre os gerentes esteja em nível adequado.
Alguns depoimentos fortaleceram a conclusão acima e acrescentaram outros
detalhes correlacionados, como, por exemplo, a constatação da baixa participação
das partes interessadas (acionistas, empregados, terceirizados, clientes,
fornecedores, sindicato, Fundação de Previdência Complementar – PREVINORTE,
comunidade e sociedade) no processo decisório. O processo de planejamento
estratégico não contemplava a consulta e a efetiva contribuição dessas partes, o que
começou a mudar mais recentemente, de dois anos para cá, quando os
representantes do sindicato, da associação dos aposentados e da PREVINORTE,
foram formalmente convidados e inseridos no processo de reflexão e formulação das
estratégias.
112
“Os gestores da
companhia, estes são
envolvidos, mas de
alguma forma muito
mais no sentido de
obter deles a
concordância, não no
sentido vamos decidir
juntos [...]”. (A)
“O que dificultou foi que,
naquela época os critérios
eram pouco conhecidos na
empresa, havia pouca
familiaridade da empresa
com a questão da
excelência”. (C)
Os entrevistados (D) e (G) foram categóricos em afirmar que o processo de
análise e decisão não envolveu todas as partes na tomada de decisão anual, que
trata da continuidade, ou não, do programa na empresa. Na formação da estratégia,
vê-se um processo de negociação decorrente das interações políticas e de poder,
dentro do ambiente da organização e fora dele, conforme preconizado pela escola
de poder.
Na tomada de decisão anual do PNQ ainda não há a participação das
partes interessadas. Se existir, ela está de uma forma bastante incipiente,
em algum local. (G)
Outro aspecto a considerar foi a forma e o grau de envolvimento de parte da
liderança, que revelavam um certo tipo de passividade, cujo
reflexo foi caracterizado pelos diferentes níveis de
participação e desempenho das pessoas e das unidades da
organização. Algo parecido a apoios formais e protocolares,
em que o comprometimento das pessoas fica aquém do esperado.
O estudo revelou que o número de empregados que realmente conhecia e
estava apto para contribuir na discussão relativa às questões do novo método era
pequeno, o que naturalmente reduzia o grau de
refinamento das decisões decorrentes. O entrevistado
(A) aponta que as pessoas que compreendiam e que
articulavam o processo “[...] com certeza não passavam de dez”.
Um outro ponto de destaque refere-se à base de sustentação da nova
estratégia. Depreendeu-se das respostas dos entrevistados que o alicerce que deu
sustentação ao programa de modernização empresarial foi o programa de qualidade
e produtividade, que iniciou em 1991. Este surgiu sob orientação do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP, que, por sua vez, estava ancorado
113
“Essa decisão em 1996 (opção pelo
PNQ) foi uma continuidade do
processo anterior, que foi o PBQP
Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade do governo, em 1991,
e em 1993 o PEQP - Programa
Eletronorte de Qualidade e
Produtividade [...] foi uma evolução
natural de aprimoramento do
modelo que havia sendo praticado
[...]”. (J)
no gerenciamento pela qualidade total – GQT, modelo japonês de melhoria contínua.
Esse processo, vivenciado no período de 1991 a 1995, facilitou a decisão da
liderança em implantar os critérios de excelência na empresa, como também a
compreensão dos objetivos e propósitos por parte dos executores.
Para os entrevistados (F), (G), (H) e (J), grande parte das habilidades das
pessoas em argumentar em prol da excelência decorreu da experiência adquirida
com o programa de qualidade desenvolvido pela Eletronorte. Ratificam que o
aprendizado obtido com o gerenciamento da qualidade facilitou a implementação
dos modelos de excelência. A empresa começou a migrar de uma postura amadora
para um posicionamento baseado em fatos, dados e conhecimento. Esse
posicionamento foi-se alastrando na empresa a ponto de gerar massa crítica para o
desenvolvimento do objetivo estratégico em busca da excelência.
Acrescenta-se à questão a percepção de que a implementação da nova
técnica veio como uma evolução natural do
trabalho que vinha sendo feito na empresa, fruto
de seu investimento em programas de busca de
melhorias, conforme observado pelo entrevistado
(J).
O programa de qualidade era formado por diversas metodologias, dentre elas,
o programa cinco “S”, gestão da rotina, gerenciamento pelas diretrizes, além de
ferramentas da qualidade como coleta de dados, gráfico de Pareto, diagrama de
peixe e outros. Esse projeto buscava a melhoria contínua e possibilitou formar um
contingente elevado de pessoas que se comprometiam com a qualidade. Um dos
entrevistados ressaltou que a filosofia japonesa de melhoria contínua, chamada
Kaisen, muito contribuiu para a assimilação e alavancagem do desenvolvimento dos
114
modelos de excelência na empresa, o que pode ser verificado em alguns dos
depoimentos obtidos.
A despeito do reconhecimento da importância do programa de qualidade,
havia evidências da exaustão do uso de suas ferramentas, o que ensejava a
modernização das práticas de gestão empresarial em busca da excelência. O
conhecimento da necessidade de mudança foi um dos pontos que facilitou na
implementação da nova estratégia na empresa, como enfatizou o entrevistado (A):
Em 1996, o processo de aplicação das ferramentas da qualidade estava se
desbotando, e nós precisávamos, na realidade, de uma coisa mais
integrada. [...].
Os diagnósticos sobre o desempenho da empresa e a visível expectativa das
pessoas apontavam para a necessidade do uso de um enfoque mais estratégico e
inter-relacionado em todas as iniciativas de melhoria empreendidas. Havia sinais de
desgaste também, em virtude da ausência de integração entre os programas
corporativos.
Bossidy e Charan (2002) destacaram a importância de a implementação estar
conectada com a realidade da organização e com o ambiente que a envolve, o que,
de fato, ajudou no processo da Eletronorte.
A média gerência e uma boa parte dos empregados estavam convictos de
que o presidente e os diretores da empresa estavam patrocinando, apoiando e
coordenando o processo de modernização empresarial, o que foi caracterizado
como fator crítico de sucesso na implementação desse programa. Houve esforço
para inserir a liderança no processo de formulação das estratégias, com vistas a
facilitar a implementação das mesmas. Pode-se dizer que está se configurando um
processo contínuo de formulação, implementação e avaliação estratégia, baseado
115
“Três facilitadores
do processo decisório.
O primeiro foi o ambiente interno que
ansiava por uma melhoria da gestão.
Segundo, a existência de um grupo que
detinha o conhecimento sobre o prêmio
nacional da qualidade –
PNQ, das
vantagens que ele poderia propiciar à
organização
. O terceiro, o apoio recebido
da alta direção.” [H]
em um fluxo de informações sistemáticas do ambiente e das organizações, internas
e externas, conforme descreveu Motta (1998).
A visão da diretoria e da gerência
intermediária em favor do novo instrumento
de gestão contribuiu para que a decisão
estratégica fosse tomada. Propiciou a força
necessária para a realização da mudança
desejada.
Ficou realçado o destaque que a pessoa do presidente teve como principal
fomentador das mudanças empreendidas, enfatizando seu envolvimento pessoal
com a nova estratégia. Bossidy e Charan (2002), Robert (1998) e outros autores
relataram sobre o indispensável papel que o mais alto gestor exerce nas questões
estratégicas. No processo analisado, a significância do papel do gerente como
coordenador e articulador do processo estratégico foi percebida em todos os níveis
da organização.
O que facilitou a implementação, sem dúvida nenhuma, foi a condução do
presidente, o envolvimento, o coração com que ele se colocou à frente
desse movimento, participando, conduzindo e agindo intensamente. Não só
o presidente, mas também a manutenção de um grupo, que começou e
continuou o processo [... ] (F)
No início da implementação da nova tecnologia de gestão, havia poucas
pessoas que detinham conhecimento sobre o assunto para empreender a mudança
estratégica almejada, o que exigiu investimento em capacitação para preparar
gerentes e executores para coordenação e desenvolvimento dos trabalhos. O
treinamento que foi oferecido estava ancorado em um Plano Diretor de Educação –
PDE, que buscava desenvolver e disponibilizar habilidades e competências
necessárias à implantação da estratégia estabelecida.
116
A gente iniciou, naquela época, um processo intenso de treinamento tanto
para participação na banca quanto treinamento interno mesmo. Geração de
massa crítica. Um processo de sensibilização e formação. (F)
O conceito de “estratégia” tomado como um plano (curso de ação) e
como um padrão (referencial que dá consistência ao comportamento
organizacional), conforme explanado por Mintzberg e Quinn (2001), parece ter sido
utilizado. Foi observado que as atividades de formulação e de implementação
decorreram mais de um processo deliberado que de um espontâneo, a despeito do
desejo de ampliação da participação das partes interessadas nessas questões.
Pôde-se notar também a existência de problemas relativos à “falta de disciplina e
propósito” em determinadas áreas, o que impactou a disposição e a energia
necessárias para empreenderem-se as mudanças planejadas, como, por exemplo, a
operacionalização integrada das ações, a gestão dos processos finalísticos e de
apoio nos parâmetros da nova metodologia, etc.
Uma outra questão que ficou patente foi a existência de conflitos entre as
atividades de gestão e as atividades operacionais ou de rotina das pessoas, o que
foi constatado por Mintzberg e Quinn (2001) em seus estudos sobre a existência de
problemas decorrentes de diferentes percepções e prioridades, alocação de
recursos e de tempo das pessoas. Esses pontos foram citados pelos entrevistados.
O processo de formulação na empresa tem muito da perspectiva da escola do
design, onde as estratégias surgem da atividade de avaliação da organização sob os
aspectos internos e externos (SOWT), a qual é explicitada e perseguida por meio do
processo de implementação subseqüente. Nas atividades em busca das estratégias,
tanto as corporativas como as desenvolvidas nas unidades regionais, há o
delineamento da configuração metodológica a ser seguida, a exposição dos fatores
impactantes dos cenários interno e externo, o relato das estratégias pelos grupos
117
formados, a consolidação das diretrizes, e a conseqüente etapa de desdobramento
e implementação das ações pertinentes.
Conclui-se que as dificuldades encontradas em relação à dimensão
“estratégia” não residiram na inadequação do instrumento em si, mas nas questões
que envolviam a transição da nova metodologia, ou seja, os aspectos referentes à
implementação, destacando os seguintes pontos, dentre outros: a falta de
envolvimento das partes interessadas (clientes, fornecedores, terceiros, agentes do
sistema elétrico, comunidade e sociedade) na formulação e na implementação; a
falta de integração entre os projetos e programas desenvolvidos ao mesmo tempo;
as descontinuidades em virtude de mudança da alta direção; e as dificuldades no
desdobramento dos objetivos e das estratégias da cúpula para a base. Os aspectos
relatados por Quinn e Voyer (1994) e Robert (1998) também ocasionaram impactos,
a saber: a falta de acompanhamento que requeresse a observância de prazos e
resultados; a baixa atenção com a gestão da mudança; e a ausência de avaliação
prévia sobre as implicações da estratégia na organização.Esses aspectos foram
observados por alguns dos entrevistados.
5.3 Análise relativa à dimensão “estrutura”
Na dimensão “estrutura”, buscou-se investigar como aconteceu o ajuste da
configuração organizacional e de poder para atender à demanda das novas
atividades do PNQ/PQGF, assim como as implicações dessas questões no
desenvolvimento da estratégia.
Convém lembrar que a Eletronorte é uma empresa estatal cujo acionista
majoritário é o governo federal e, por ser assim, está sujeita à orientação do
118
Departamento de Coordenação e Controle das Empresas Estatais - DEST, inclusive
no que concerne à obtenção de autorização para realizar alterações significativas de
sua estrutura organizacional quando implica aumento no quadro de pessoal.
A essência da estrutura da empresa, sua forma funcional e respectiva
configuração têm-se mantido, ao longo dos anos, com poucas mudanças, com
exceção daquelas decorrentes de ajustes provocados pela troca da diretoria
executiva, quando esta patrocina, por exemplo, a criação ou a extinção de uma área,
a redução ou a ampliação de níveis hierárquicos e, em alguns casos, a própria
flexibilização da estrutura de poder, como ocorreu na implantação do programa
Manutenção Produtiva Total - TPM.
A FIG. 7 mostra os níveis hierárquicos e sua estrutura de poder.
Figura 7: Estrutura básica da Eletronorte
Fonte: Site www.eln.gov.br. – Presidência - Planejamento Estratégico.
Além da Assembléia Geral de Acionistas, os órgãos de deliberação superior
são o Conselho de Administração e a Diretoria Executiva. Os atos de gestão são
apreciados e fiscalizados pelo Conselho Fiscal. (RELATÓRIOS DE GESTÃO
EMPRESARIAL, 2004)
Assembléia
Geral
Conselho
Administração
Conselho
Fiscal
Diretoria
Executiva
Diretor
Presidente
Diretorias
O
R
I
E
N
T
A
Ç
Õ
E
S
Assembléia
Geral
Conselho
Administração
Conselho
Fiscal
Diretoria
Executiva
Diretor
Presidente
Diretorias
O
R
I
E
N
T
A
Ç
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E
S
119
“Faltou um preparo da
estrutura organizacional
da empresa, ainda hoje
nós ressentimos isso”. (B)
A Assembléia Geral, maior instância de decisão, exerce a supervisão e o
controle dos administradores, elege os membros dos Conselhos Fiscal e de
Administração, dentre outras atribuições, e é presidido pelo presidente do Conselho
de Administração. O Conselho Fiscal é eleito pela Assembléia Geral e é formado por
três membros efetivos e três suplentes. O Conselho de Administração é formado por
um presidente e cinco conselheiros, todos acionistas, do qual derivam as
orientações gerais e a fiscalização dos negócios da Eletronorte. A Diretoria
Executiva é composta por um presidente e cinco diretores, eleitos pelo Conselho de
Administração, a quem cabe a administração geral da empresa. Na seqüência da
cadeia de comando vem as Diretorias, formadas por gerências de nível um
(superintendentes, assistentes, assessores e gerentes regionais), gerências de nível
dois e, em algumas áreas, gerências de setor.
O posicionamento dos entrevistados permitiu concluir que não houve um
planejamento, uma negociação ou um ajuste prévio significativo da estrutura
organizacional e de poder quando na incorporação das novas atividades. O que de
fato aconteceu foram ajustes periféricos que ocorriam à medida que se
identificava uma limitação ou um problema que poderia comprometer o alcance
das metas estabelecidas. Não existiu uma avaliação crítica sobre as reais
possibilidades e restrições da estrutura para viabilizar o desenvolvimento do
empreendimento corporativo planejado. Surgiram posicionamentos do tipo “Vamos
tocar o projeto que as coisas vão se ajustando”, que “no final acaba dando tudo
certo”.
Evidenciou-se a existência de conflitos de
prioridades entre os colaboradores, e até entre as
120
“O ajuste da estrutura
para atender à demanda
advinda do processo
PNQ foi uma adaptação.
Não houve uma análise
prévia de impacto da
nova metodologia na
estrutura, foi tomada a
decisão e depois f
oram
feitas as adaptações”.
(E)
“As dificuldades maiores
foram: o programa de
incentivo ao desligamento
-
PID, que ocorreu a saída
maciça de quase 30% da
equipe da empresa, na
qual saiu um pessoal
muito capacitado; a
agenda lotada; e a
c
onciliação dessa agenda
que nos parece ser um
dos grandes desafios
nossos”. (C)
diferentes áreas, motivados, dentre outros, pela falta de ajuste prévio da estrutura à
realidade da nova estratégia. Houve concorrência de tempo e prioridade entre os
programas que se desenvolviam concomitantemente na organização. Observou-se
que a configuração e a base de poder permaneceram estáveis por um longo
período por questões políticas ou técnicas, o que contribuiu para ressaltar a
identificação de lacunas para a harmonização das atividades existentes e das novas.
A Eletronorte deu seqüência ao processo de implementação buscando
minimizar o impacto da ausência de um estudo sobre estratégia-estrutura, ao
mesmo tempo em que buscava otimizar as atividades
operacionais e de gestão, e equacionar a demanda não
atendida da estrutura vigente. A ausência de adequação
prévia foi considerada um fator complicador na
implementação da nova estratégia, ainda que o processo
contasse com o apoio do presidente, do diretor de produção e comercialização e de
especialistas da empresa. Um dos entrevistados expôs a percepção de que tudo
aconteceu de forma natural, pois, à medida que as atividades iam sendo feitas, as
correções de rumo foram acontecendo, pontualmente, ao longo do tempo.
A não existência de um ajuste prévio da estrutura para atender à
nova estratégia do PNQ gerou certo conflito de prioridade entre a
sede e as unidades regionais, entre homem hora de um colaborador
de uma área com outra. (I)
A pesquisa revelou que o programa de incentivo ao
desligamento – PID provocou um impacto na empresa. A
saída incentivada de colaboradores por si só exigiria
adequação na estrutura organizacional, muito mais se considerado os ajustes que a
nova metodologia já estava a exigir. Também merece ser destacada a existência de
121
grande quantidade de iniciativas e de prioridades diferentes desenvolvidas ao
mesmo tempo, as quais não foram previamente avaliadas no que se refere ao
impacto que a implementação da metodologia do PNQ/PQGF poderia provocar.
Esse fato ocasionou a não realização de tarefas planejadas, a postergação de
metas, estresse nos empregados e retardos no alcance dos objetivos da empresa.
Além disso, houve questionamentos a respeito dos curtos prazos concedidos para a
realização de atividades consideradas prioritárias. Vários projetos estão sendo
implementados no mesmo tempo ao longo de um período relativamente grande.
Havia conflito entre as atividades operacionais e as atividades de gestão.
Num determinado momento você tinha que dedicar vários h/h
(homem/hora) para aquele processo (PNQ), a pessoa achava que estavam
tirando-a do foco da operação, ela entendia que não era o momento. (B)
A estrutura de poder ora facilitou, ora dificultou, no processo de
implementação da estratégia. O que fez diferença foi a capacitação e o envolvimento
da liderança. Nas áreas em que a gerência conhecia os benefícios da nova
estratégia, estava segura de seu papel junto aos liderados e mais preparada para o
exercício do poder, o processo desenvolveu-se com maior facilidade e com melhores
resultados. Por outro lado, onde se verificou rigidez exagerada na postura gerencial
e inflexibilidade quanto às questões que envolviam a metodologia, característica de
uma gestão comando e controle, as dificuldades avolumaram em quantidade e
complexidade.
Se houve conflito entre sede e regional, entre colaborares partilhando seu
tempo entre seu trabalho normal e o advindo da nova metodologia?
Evidente que houve. Houve algumas restrições, particularmente quanto ao
tempo de alocação no processo e ao seu trabalho diário. (E)
Observou-se que a falta de visão sistêmica de alguns gerentes e
executores, bem como a não percepção do valor que a gestão poderia trazer às
122
“Houve alguma coisa de
disputa, mas já uma
disputa competitiva,
dentro de uma nova
realidade. Houve
realmente a questão do
interesse do TPM... essa
disputa sim, envolveu
até
os níveis
hierárquicos mais
elevados da
organização”. (H)
atividades operacionais, agravada pelas disputas de prioridades, fizeram crescer os
pontos considerados críticos para o desenvolvimento da nova metodologia.
Percepções equivocadas sobre o inter-relacionamento das
atividades a serem executadas ocasionaram dificuldades
no desenvolvimento do programa. Algumas pessoas
manifestavam compromisso apenas com as atividades
operacionais sob sua responsabilidade, considerando as
de gestão algo com o qual elas não precisavam se
envolver. Parecia haver um descolamento ou desalinhamento com a visão e os
objetivos corporativos da empresa.
Nós atuamos fragmentadamente [...], como as regionais atuam
principalmente na parte operacional, nos projetos relacionados com
problemas operacionais, manutenção, continuidade de geração e de
transmissão, eles são processos, normalmente, desconectados do sistema
de gestão da companhia. (A)
O fato de a Eletronorte ser uma empresa estatal e de não ter promovido
alterações significativas em sua estrutura organizacional e de poder não foi
considerado empecilho para a implementação do projeto de modernização, segundo
um dos entrevistados, pois aspectos como o apoio da alta administração, a
autonomia e a flexibilidade concedida aos gerentes contribuíram para contornar
essa situação. Se, por um lado, a estrutura não se destacou como forte alavancador,
por outro, não se constituiu um dificultador para o desenvolvimento do processo,
mesmo considerando as limitações que recaem sobre a organização por ser uma
empresa estatal.
123
“O que mais facilitou esse
ajuste das novas atividades do
PNQ em relação à estrutura
existente foi o patrocínio da
liderança, do líder,
principalmente do presidente e
diretor de comercialização. Isso
foi fundamental. O
comprometimento com o
processo fez que isso
facilitasse muito”. (D)
Se por um lado, a empresa é um pouco engessada nessa questão de
contratação, mas houve muitas flexibilidades, muitas ações por parte da
alta direção da empresa pra viabilizar tudo isso. (G)
O entrevistado (G) ainda destacou o ponto positivo decorrente da
autonomia que a gerência tinha para conduzir o processo e tomar as decisões
pertinentes ao desenvolvimento das atividades para implementação do modelo de
excelência.
Nós regionais e superintendentes da sede tínhamos autonomia pra decidir.
Nós tínhamos uma liberdade muito grande de tomar decisões, de fazer as
adaptações que nós entendíamos ser as melhores. Foi bom, porque com
isso a participação das equipes nossas eram maiores, o sentimento dos
colaboradores era outro. Uma coisa que surgiu entre eles.(G)
As habilidades e competências adquiridas no programa educacional
desenvolvido possibilitaram que algumas unidades se ajustassem internamente,
promovendo até mesmo a flexibilização de sua estrutura hierárquica, a criação de
grupos multidisciplinares e a redistribuição de suas atividades, o que reduziu as
restrições inerentes à baixa flexibilidade para mudanças no plano de cargos e
carreira. Essa decisão alavancou os resultados das áreas que assim procederam.
Novamente, o apoio da alta administração
aparece como facilitador, agora no processo de
adequação do desenho organizacional e do
exercício de poder, frente às novas atividades da
estratégia em desenvolvimento. O entrevistado (D)
destacou esse aspecto.
Outras citações ratificaram a percepção sobre a relevância do papel
desenvolvido pelo presidente e pelos diretores na condução do processo
estratégico, o que veio confirmar o posicionamento de Bossidy e Charan (2002) de
que o gerente é quem realmente detém o conhecimento abrangente do negócio, de
124
seu pessoal e do ambiente para ajustar a estratégia. Ao longo da pesquisa, foi
notória a importância dada ao carisma do presidente como catalisador das ações da
empresa rumo ao posicionamento estratégico estabelecido, como citado por alguns
entrevistados.
Dos pontos vistos sobre a dimensão “estrutura”, pode-se dizer que a falta de
avaliação e ajustes no arcabouço organizacional e de poder da empresa causou
conflitos e estresse entre os empregados e gerentes, o que foi reforçado pela
quantidade de iniciativas e projetos desenvolvidos ao mesmo tempo. Contudo, na
pesquisa realizada, não ficou caracterizado o comprometimento da implantação dos
critérios de excelência da gestão, uma vez que fatores como a autonomia, o apoio
da diretoria e o treinamento, dentre outros, minimizaram as conseqüências da
realização de apenas adequações periféricas em sua estrutura. O fato da Eletronorte
ter efetuado ajustes no seu processo estratégico, sem grandes alterações na
estrutura, mostra, na prática, a diferença existente entre mudanças nas estratégias
propriamente ditas e mudanças no processo estratégico de uma empresa. Enquanto
no primeiro caso os ajustes na estrutura sejam esperados – embora não
necessariamente rápidos -, no segundo caso, verificamos que ajustes no processo
estratégico não levam, necessariamente, a profundas alterações na estrutura. No
caso da Eletronorte, modificações na estrutura não são particularmente fáceis de
serem realizadas, dada sua natureza de empresa estatal. Embora modestos, os
ajustes efetuados parecem ter conseguido acomodar as alterações introduzidas pela
implementação do PNQ/PQGF.
125
“Os processos requeridos não foram
confrontados com os processos
existentes. Não houve uma avaliação
para dimensionar o fluxo de ati
vidades
existentes com as novas atividades
requeridas no PNQ. Houve dificuldade
de equacionar homem/hora”. (B)
5.4 Análise relativa à dimensão “processos”
As perguntas sobre essa dimensão buscavam avaliar como ocorreu o
planejamento dos processos novos, bem como o dimensionamento do fluxo das
novas atividades frente às já existentes. Procurava-se, também, analisar como tais
processos foram adequados para suportar o aumento de trabalho proveniente da
avaliação da gestão e da modernização empresarial.
Na empresa estudada, as atividades estão organizadas funcionalmente, a
despeito de vários esforços terem sido feitos tentando estabelecer a gestão por
processos. O que se viu, na prática, foi um misto de ambas as formas de atuação,
com predominância da funcional. Os processos são desenvolvidos seguindo a
hierarquia formal da empresa, o que em muitos casos, como o de suprimentos, por
exemplo, o ciclo completo envolve diretamente pelo menos três diretorias: a de
gestão corporativa, a de produção e comercialização, e a de engenharia. Existem
alguns processos mais novos que são desenhados e desenvolvidos buscando a
metodologia de processos, até com uso de equipe multifuncional, e hierarquia
informal mesclada com a formal.
Os depoimentos nos permitem considerar
que não houve adequação prévia dos
processos existentes para a absorção das
atividades decorrentes da nova metodologia
do PNQ/PQGF à realidade da empresa. Á medida que surgia um novo estímulo
negativo ou positivo, uma ação específica era tomada como uma resposta tópica
para o caso. Na verdade, eram ações reativas no que se refere à adequação dos
processos existentes à realidade exigida pela metodologia.
126
“Lá (em determinada unidade) eles já
estavam implantando o TPM, tiveram um
conflito no processo PNQ para ajustar
essas duas ferramentas [..
.]. Os prazos
deles eram muito curtos e o planejamento
não saia adequadamente”. (B)
“Em determinado momento, a mesma força que
nosso DC (Diretor de Produção e Comercialização)
deu (no caso do PNQ), deu também quando ele
adotou a filosofia do TPM, nesse momento
começou haver um choque de prioridades na DC
[...] A gente não conseguiu montar realmente um
grupo de peso, um grupo forte, pra coordenar a
integração dos processos de mudança [...] Nesse
momento faltou um grupo forte pra cuidar desse
processo integrado. Tinha de ter um grupo olhando
o todo e nós nunca conseguimos isso”. (E)
À medida que os novos processos iam sendo implementados, o
conhecimento adquirido levava os gestores
que detinham o conhecimento da
metodologia a agir em busca de soluções
para as dificuldades encontradas. Ações
mais específicas em prol da formatação de novos rumos e melhorias no processo
aconteciam, apenas, quando se configurava algum tipo de restrição à continuidade
do programa. Foi sentida a carência de um delineamento prévio do fluxo das
operações, realidade que provocou desajustes e conflitos de prioridade entre os
colaboradores e os gestores no desenvolvimento das novas tarefas, e no
cumprimento dos prazos estabelecidos, caracterizando concorrência entre as
diferentes atividades consideradas estratégicas. A maior dificuldade foi vista entre os
programas corporativos “Manutenção Produtiva Total – TPM” e a “Metodologia do
PNQ/PQGF”.
Outros pontos foram observados, o que nos permite acrescentar detalhes
nesse conflito. Diversos programas
concorriam por atenção e tempo da
liderança e dos executores, como,
por exemplo, o projeto de
Certificação de Processos na norma
NBR ISO 9001 de gerenciamento da qualidade dos produtos e serviços; a Gestão do
Meio Ambiente baseada na ISO 14.001; o Plano de Carreira centrado em
habilidades e competências; a Manutenção Produtiva Total – TPM; e o projeto de
Implantação dos Critérios de Excelência. Neste ponto, percebeu-se a falta de
integração e de alinhamento entre os processos e as ações empreendidas.
127
“O primeiro grande facilitador foi o
gestor, se ele era capacitado, se
ele entendia da metodologia, ele
facilitava muito. O segundo, a
qualificação da equipe, foi muito
importante. O terceiro foi a cultura
local, áreas que já faziam algum
tipo de avaliação, já tinham
participado de outro tipo de outra
metodologia, tiveram mais
facilidade do que aquelas que
nunca tiveram”. (C)
O conflito de prioridade provocou o retardo de atividades programadas e, em
muitos casos, a não realização das mesmas. Nesse ponto prevalecia a propensão
do gerente por um ou outro projeto. Além disso, o pequeno prazo para maturação e
implementação dos processos requeridos gerou sobrecarga de trabalho, estresse,
desconforto para os colaboradores e dificuldades para o alcance das metas
estabelecidas. Quando, por exemplo, se parava uma atividade em desenvolvimento,
para discutir e definir por uma nova prioridade, o que exigia negociar tempo de
alocação de homem hora, e outros, de fato prejudicava-se a consolidação da nova
técnica de gestão.
O entrevistado (F) entendeu a questão dos conflitos existentes como fruto da
ausência de uma gestão da mudança adequada, que proporcionasse gerenciamento
das diferentes atividades e que, por sua vez, levasse à implementação da estratégia
de forma natural e integrada.
O que dificultou a alavancagem dos processos relativos ao PNQ foi que
nós não tivemos a competência de fazer uma gestão da mudança. Faltou
um processo forte e firme de gestão de mudança. Não conseguimos
convencer as pessoas de que a mudança era positiva.
Nas áreas em que a gerência percebeu a
oportunidade da nova metodologia e, além disso,
estava capacitada, envolvida pessoalmente com
sua implementação, e já vinha trabalhando com
movimentos em prol da qualidade, o processo se
desenvolveu de forma mais cooperativa,
harmoniosa e com a obtenção de resultados mais significativos, próximos dos
esperados. O processo de capacitação e a disposição pessoal do líder e dos
128
“A gente sempre trabalhou e
sempre teve, por parte da
diretoria, uma boa vontade
muito grande e apoio para que
a gente conseguisse, todos os
anos, uma dotação
orçamentária a
dequada ao
programa”. (G)
facilitadores fizeram a diferença entre uma área e outra, mesmo porque se tratava
de uma metodologia que requeria grau de entendimento e preparação elevados.
Foi verificado certo desestímulo durante a implementação da nova rotina,
provocado pela falta de percepção dos resultados para os esforços despendidos em
programas anteriores, quer seja pela interrupção de programa não concluído e início
de outro, ou pela falta de tempo e recursos para a implementação das melhorias
identificadas. Segundo alguns entrevistados, ouviu-se, muitas vezes, a expressão
“mais um?!”, caracterizando o desalento diante do início na nova metodologia
baseada nos critérios de excelência.
Você não teve um plano de conseqüências cumprido de modo a ter as
ações de melhorias implantadas, aí depois são avaliadas as mesmas
coisas e os mesmos defeitos apontados. Nós só estamos fazendo o “D” do
PDCA. Só estamos fazendo, fazendo. Quando muito, fazemos o “C”, o
checar, verificar. Não fazemos a análise crítica e não adotamos as ações
decorrentes, e no ciclo seguinte, o planejamento não envolve as melhorias
necessárias e detectadas no último ciclo. (H)
Era clara a percepção de que havia disponibilidade de recursos financeiros
para o desenvolvimento das atividades planejadas
dos processos, aspecto que, aliado à dinâmica da
estrutura informal e ao suporte dado pela alta
direção, contribuíram para o processo de implantação
e desenvolvimento do programa estratégico.
No geral, a despeito da ausência de uma avaliação prévia e de uma
adequação mais profunda nos processos existentes para ancorar os novos, não se
pode dizer que esse fato tenha sido o maior responsável pelos resultados que
porventura ficaram aquém da expectativa; contudo, a não adequação prévia deles
às novas necessidades do Programa PNQ/PQGF, o excesso de projetos sendo
implementados simultaneamente e o despreparo da gerência e do nível operacional
129
para as mudanças geraram conflitos de prioridades e dificultaram sua
implementação.
5.5 Análise relativa à dimensão “recompensas”
Investigou-se nessa dimensão como foram utilizadas as recompensas para
estimular o alcance das metas estabelecidas e quais as ações que fomentaram a
iniciativa, a criatividade e a cooperação no processo de modernização da gestão
empresarial ancorado nos critérios de excelência.
Na Eletronorte, estão institucionalizados o anuênio, que é o acréscimo
automático de 1% (um por cento) da remuneração do empregado por ano
trabalhado, independentemente de seu desempenho, e o mérito, que tem sido
utilizado eventualmente e cujo valor e distribuição não estão atrelados a um
processo motivacional que induza o alcance de metas desafiadoras. O registro
acerca da ausência de recompensa financeira foi unânime entre os entrevistados.
Foram identificadas diversas formas de incentivo não financeiro, utilizadas a
partir de iniciativas pessoais da gerência formal. Existe um processo que realmente
tem alcançado bons resultados como fomentador de iniciativas inovadoras: é o
Painel Integrado da Qualidade – PIQ, que anualmente avalia, reconhece e premia
melhorias que alcançaram destaque na empresa, quer seja na categoria gestão,
processo ou invenção.
Há um novo plano de cargos e carreiras baseado em habilidades e
competências, recentemente aprovado pelas autoridades competentes, que se
encontra em fase inicial de implementação. É um programa que almeja estabelecer
“[...] um novo sistema de carreira e remuneração, reconhecendo as atividades dos
130
“O reconhecimento financeiro
não
teve. Foi mais o reconhecimento por
meio da vinda do diretor, entrega de
placas, palavras de melhor regional.
Isso ajudava muito, estimulou. A
presença do diretor dava um estímulo
muito grande”. (B)
processos de trabalho, as habilidades requeridas, bem como as competências
essenciais para o sucesso do negócio da Empresa”. (ARQUIVO ELETRÔNICO,
PROGRAMAS CORPORTATIVOS, 4 nov. 2002)
A primeira constatação da pesquisa quanto à dimensão “recompensas” foi a
de que não havia um sistema de reconhecimento constituído para estimular o
alcance das metas, o alto desempenho e o comprometimento com os objetivos
estratégicos estabelecidos.
Não houve incentivo financeiro [...] Isto indica em que grau a gente não
está disposto a vincular incentivo financeiro com esse processo, o
aperfeiçoamento da gestão, sendo que é uma questão mais gerencial. [...]
não é um atributo de ser ou não ser economia mista. Está correlacionado
com o entendimento da importância e da prioridade de incentivar ou não
esse processo. O que não tem é a disposição para fazer. (A)
Verificou-se que o mecanismo de incentivo financeiro não foi inserido no
processo relativo à gestão de pessoal, não chegando a ser cogitado como um
aspecto plausível para motivar o alcance dos objetivos propostos. Apenas no ano de
2003, já no sétimo ciclo do aperfeiçoamento da gestão, a avaliação da gestão
tornou-se uma das metas que impacta no valor da participação de resultados que a
empresa concede aos empregados. Essa decisão gerou aumento da adesão das
unidades no programa de melhoria empresarial.
Segundo alguns entrevistados, a ausência de um programa mais consistente
de reconhecimento monetário não se configurou como cerceador do
desenvolvimento do programa na Eletronorte.
A recompensa não financeira foi bastante
utilizada para estimular os empregados no
cumprimento dos prazos e na obtenção dos
resultados das atividades da nova estratégia.
131
Esse tipo de reconhecimento, sob a forma de placa por melhor desempenho, troféu
de melhor do ano, carta formal de apreciação, visita da alta administração em
unidade de destaque, exposição positiva na mídia interna, e outros, têm estimulado
a participação das pessoas com maior comprometimento na execução das tarefas
relacionadas à gestão. Essa medida tem incentivado tanto gestores quanto
executores, pois as entidades externas, de reconhecimento público, como, por
exemplo, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade e o Programa de
Qualidade do Serviço Público – PQSP, têm premiado os destaques da empresa.
Outros dois aspectos merecem destaque: a ênfase da alta administração para
a obtenção de prêmios externos e o investimento na capacitação das pessoas que
se envolviam mais nos programas corporativos. A apreciação desses estímulos não
ficou velada, uma vez que as pessoas se manifestavam a favor, claramente.
Verificou-se a inequívoca contribuição que a qualificação deu ao processo, enquanto
incentivador dos empregados para participar do desenvolvimento da nova estratégia,
pois, além do espaço que se abria internamente na empresa, esse conhecimento
aumentava as oportunidades no mercado.
O reconhecimento externo pelo esforço da unidade, quando atribuído,
também, aos empregados pela gerência, suscitava motivo para perseverança da
prática e o engajamento de novas pessoas no projeto. Há relato de pessoas que se
sentiam integrantes do processo e da vitória alcançada pela área, e muitas delas
externavam de forma emocionada seus sentimentos.
A grande recompensa que mobilizou as pessoas foi o investimento em
treinamento. Investimento em formação, em desenvolvimento e
capacitação, foi a grande recompensa. Isso estimulou as pessoas a
desenvolver o PNQ. (F)
132
“O que desestimula as pessoas ao
alto desempenho, primeiro é a falta
de compromisso com a empresa por
parte de um gestor, qualquer que
seja ele. As pessoas têm uma
paixão muito grande pela empresa,
e quando algum gestor não
evidencia que ele é comprometido,
que está buscando o desempenho
da empresa, isso desestimula as
pessoas da empresa como um
todo”. (C)
Quanto à influência que a postura gerencial exerceu sobre as atitudes
das pessoas, constatou-se que o gestor tanto estimulou os empregados a se
engajarem, como também provocou desinteresse nos mesmos em se envolver com
o processo. A atuação e a postura da gerência diante da nova estratégia
empresarial, portanto, geravam respostas tanto positivas quanto negativas.
Pode-se considerar que parte da diferença do
desenvolvimento e dos resultados entre as
unidades estava, em grande parte,
correlacionada com a conduta pessoal do
gerente, o que ficou visível para grande parte
dos colaboradores. Na área na qual o gerente
conduzia o processo e estimulava a participação, ouvindo as pessoas, discutindo
opiniões, enfrentando os problemas e desafios juntos, havia maior progresso, até
por conta do espírito de equipe que era alcançado.
A visibilidade decorrente da exposição do resultado de desempenho das
unidades gerava satisfação para os gerentes e colaboradores responsáveis e
desconforto às pessoas das áreas que apresentavam fraco desempenho. As áreas
com boa avaliação manifestavam interesse em permanecer melhorando, e as com
má avaliação expressavam desejo de sair da área de desconforto e melhorar sua
situação. Esse mecanismo foi identificado como incentivador de atitudes e
comportamentos positivos, uma vez que proveu energia para crescimento e,
principalmente, motivo para sair da zona de insatisfação.
Todos sabem da exposição pública positiva que dá ser reconhecido como
finalista ou ser premiado num processo desse. Todos os gerentes das
unidades almejam isso. Isso é um grande atrativo e um grande incentivo.
(A)
133
“[...] a partir do momento em que o
verdadeiro entendimento da
necessidade de mudança foi
substituído pela expectativa de
recompensa m
aterial interessante
atrelada ao processo. A
compreensão da essência da
necessidade de transformação ficou
prejudicada”. (J)
“Faltou essa decisão: “façam”,
estou esperando senhor gerente
que tu faças, e também, uma
complementação do tipo “se tu
como gerente não fizeres tu vais
comprometer sua participação nos
resultados” . (A)
No período entre 1996 e 2002, a empresa desenvolveu o programa
corporativo denominado Manutenção Produtiva Total – TPM, no qual era notória a
máxima prioridade dada a essa metodologia pela direção. Grande esforço era
despendido para o alcance das etapas e resultados preconizados, até por meio do
uso do retorno financeiro advindo das horas extras de trabalho autorizadas e
requeridas das pessoas envolvidas.
Contudo alguns entrevistados questionaram a
validade e a eficácia da utilização de
recompensas não financeiras e até os retornos
pecuniários, como instrumentos efetivos de
estímulo dos colaboradores, uma vez que,
cessados, a situação voltava ao estado inicial.
Começou-se fazer reconhecimentos formais, festas e premiações, então
isso aí teve efeitos discutíveis, não melhorou muito. (H)
Um exemplo disso foi o ocorrido com o programa corporativo TPM, uma vez
que, logo após a mudança da direção em 2003, as práticas e os procedimentos
relativos á essa metodologia, que pareciam estar tão sedimentada, rapidamente foi-
se esvaindo por falta de incentivo e interesse da nova liderança. Em pouco tempo
desapareceram os sinais do projeto e do alto investimento de tempo, recursos e
qualificação das pessoas, segundo a opinião de um dos entrevistados.
Uma carência que foi observada pelo entrevistado (A) se refere à falta de
determinação da liderança quanto à cobrança para o cumprimento dos
compromissos, metas e prazos estabelecidos. A
falta de empenho na vindicação do cumprimento
de tarefas, a inexistência de conseqüência por
134
não atendimento de prazos pactuados e o não alcance de resultados estabelecidos
são tomadas como certas e provocam descompassos entre o planejado e o
realizado. Foi percebido certo distanciamento de algumas pessoas da liderança do
desenvolvimento das atividades priorizadas, assim como a falta de costume deles
em acompanhar os trabalhos, ensejando acomodação por parte dos executores.
A partir de 2003, a vinculação do somatório da pontuação global das unidades
obtidas na avaliação da gestão empresarial como uma das metas para obtenção da
PLR - Participação dos Lucros e Resultados foi percebida como uma recompensa
financeira benéfica, e resultou no aumentou da adesão e da participação das áreas,
relatou o entrevistado (C):
[...] a partir dali se mudou a forma de se estabelecer recompensas, e se
colocou como meta da empresa fazer avaliação segundo os critérios do
PNQ, aonde as unidades todas são estimuladas a participar, e se nós
conseguirmos determinado nível de pontuação, o pessoal tem uma parcela
da participação de resultados, é o que vem sendo aplicado ultimamente e
que tem estimulado as pessoas e as áreas a participarem. É esse estímulo
financeiro.
A despeito da iniciativa de 2003, concluímos que a ausência de um
sistema de reconhecimento financeiro para estimular a busca de alto desempenho
nos programas estratégicos da empresa impactou nos resultados alcançados, o que
foi minimizado pelos estímulos não financeiros desenvolvidos por iniciativas
pessoais de alguns gerentes na condução de suas equipes. A visão e a postura da
liderança, principalmente no que tange à sua participação e ao acompanhamento no
programa de modernização empresarial, resultou em diferentes desempenhos de
suas respectivas áreas. Verificou-se também que a exposição da Unidade, na mídia
interna e externa, funcionou como incentivador à melhoria de seus resultados. Não
se pode dizer, ainda, que a empresa utiliza um sistema de “recompensas” como
meio de promover o alinhamento das metas dos empregados com as da
135
organização, procurando estimular a motivação das pessoas como uma das formas
para alcançar resultados, a despeito do destaque que esse item recebe em vários
autores como Galbraith (1995).
5.6 Análise relativa à dimensão “pessoas”
Na dimensão “pessoas”, o roteiro de entrevistas conduziu o entrevistador a
tentar identificar quais os fatores que geraram resistências nos empregados e os
aspectos que facilitaram e prejudicaram a implementação do programa PNQ/PQGF.
A gestão de pessoas na organização, ainda que apresente as limitações
decorrentes de sua condição de estatal, tem se destacado no cenário brasileiro
como uma empresa “moderna”. Existem vários programas corporativos
institucionalizados e consolidados, como, por exemplo: o Sistema de Administração
do Desenvolvimento – SAD e o Estudo de Clima Organizacional – ECO, que
objetivam dar suporte às atividades de capacitação e desenvolvimento dos
colaboradores; o Plano Diretor de Educação – PDE, que busca assegurar a
continuidade operacional e de gestão, desenvolver a qualificação das pessoas para
conviver em um cenário competitivo e aumentar a empregabilidade, dentre outros; o
Programa de Proteção e Recuperação da Saúde – PRRS, que se constitui em um
amplo instrumento de valorização do indivíduo, no tocante aos aspectos de saúde
física, emocional e ocupacional, o qual inclui subsídio ao tratamento preventivo e
curativo dos empregados e dependentes, a assistência psicossocial, a orientação
trabalhista e nutricional, a assistência social, a segurança de trabalho, o tratamento
odontológico, e vários outros.
136
“Fomos competentes
em colocar a
pontuação do PNQ
vinc
ulado ao sistema
de reconhecimento, foi
fator de sobrevivência
do processo”. (E)
Além disso, verificou-se haver credibilidade nas pessoas que conduziam o
processo, e transparência na comunicação por parte de vários gestores, o que
ajudou reduzir as resistências à nova metodologia. Os coordenadores do programa
detinham conhecimento e competência técnica, dentro e fora da empresa,
contribuindo para o aumento do grau de aceitação entre os envolvidos. Reforçando
a questão, havia um grupo de gerentes alinhado e comprometido com a busca da
excelência, o que assegurava a possibilidade de se iniciar o processo.
As pessoas tinham uma certa crença na direção da empresa, dava-se um
crédito a isso. Algumas pessoas também que estiveram à frente do
processo tinham uma certa imagem positiva na empresa. (E)
Ao dar uma conotação corporativa à nova estratégia, como
também vinculá-la à concessão de participação dos
resultados aos empregados, a empresa tentou deixar claro o
valor dado ao processo de implementação dos critérios de
excelência, além de reafirmar seu compromisso com a melhoria do desempenho. Os
fatos citados minimizaram as resistências internas à metodologia PNQ/PQGF.
Em parte dos empregados envolvidos com o PNQ/PQGF, verificou-se haver
convicção sobre a validade do processo de modernização empresarial para
proporcionar benefício à instituição, e até ganhos pessoais decorrentes do
aprendizado do trabalho desenvolvido, o que suscitou o empenho dos mesmos com
as atividades e metas estabelecidas pela direção. Esse esforço foi facilitado pela
reação provocada à ameaça de privatização do setor elétrico.
À medida que as privatizações começaram nas distribuidoras e nas
concessionárias, começaram a ver efetivamente que quem não estivesse
envolvido no processo não tinha chance, não tinha espaço. O risco da
privatização ajudou muito no processo de implementação do programa do
PNQ. (G)
137
“Mas depois que as
pessoas viram que a
coisa trazia muito mais
resultados e que era
irreversível,
gradativamente as
pessoas reagiram, foram
se envolvendo”. (G)
‘[...] o exemplo da alta direção
foi fundamental. Não tem jeito,
quando o diretor [...] expressa
com convicção [..]) isso é uma
diferença da água para o
vinho. [...] essa diretoria é
despontada melhor na
execução desses trabalhos”.
(A)
O investimento da empresa feito em educação e
treinamento dos gerentes e executores auxiliou na
redução das restrições das pessoas ao programa de
avaliação da gestão e alavancou o desenvolvimento da
estratégia proposta pela empresa.
A capacitação dos empregados na metodologia utilizada foi realizada
inicialmente com aqueles que estavam conduzindo o processo, na sede e nas
regionais, o que possibilitou formar uma base de técnicos que deu suporte aos
trabalhos realizados, gerando alinhamento com os objetivos corporativos e
renovando o esforço em busca da excelência. Mesmo assim, ainda se ouvia a crítica
de que a nova proposta não estava adequada à realidade da empresa. Houve,
também, a postergação de prazos de tarefas agendadas por parte de alguns
executores e até de gerentes, o que ratificou a idéia perniciosa de que um novo
prazo seria concedido e que esse comportamento acaba sempre dando certo.
O envolvimento do principal gestor, e sua convicção a
respeito da pertinência da estratégia escolhida foram
identificados como facilitadores do desenvolvimento
dos modelos de excelência. Alguns depoimentos
mencionam a “sondagem” realizada pelos
empregados acerca da posição de seu chefe sobre a nova proposta de trabalho, e
se existia efetivo compromisso com o programa a ser desenvolvido, e, a partir daí,
passavam a apresentar uma reação mais pró-ativa, reativa ou neutra, o que pôde
ser observado ao longo das atividades.
Nas áreas em que a gerência assegurava à equipe clara compreensão dos
objetivos a serem alcançados, dos meios e dos prazos de execução esperados de
138
“As resistências foram
causadas basicamente por
duas coisas: [...] a
desconfiança pra ver se o
negócio ia adiante e
desconfiança se seu gerente
imediato estava fazendo
aquilo porque realmente
apoiava ou simplesmente
porq
ue estava cumprindo
orientação”. (H)
seus membros, houve maior progresso tanto na implementação como no
desenvolvimento da forma de gerir os negócios. Um dos aspectos que auxiliou o
entendimento foi o aprendizado decorrente do próprio conteúdo dos critérios de
excelência, que, por si só, desafiava as pessoas à participação e pró-atividade, de
forma mais envolvente do que os padrões usuais da empresa.
As pessoas passaram a ter uma idéia correta do que eram os fundamentos
e critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ. Tudo
isso ajudou muito as pessoas verem o PNQ como sendo um processo que
tem muito a agregar à organização. (H)
O Programa de Incentivo ao Desligamento – PID, de certa forma, estimulou
as pessoas que estavam desinteressadas a se envolverem mais, pois o crescente
número de privatizações que ocorria no país, ameaçava os empregos das pessoas.
A mudança de atitude foi percebida pela liderança, que soube utilizar essa
“disposição” em prol do programa de modernização da empresa.
Por outro lado, verificou-se em outros relatos
que determinados aspectos prejudicaram o
desenvolvimento das atividades e o alcance dos
resultados, como, por exemplo, a postura de
transferência de responsabilidades praticada por
alguns gerentes, algo como um incentivo verbal a
desenvolver o trabalho que o apoio viria em seguida. Além disso, havia um
sentimento de se estar perdendo tempo com algo que não se relacionava
diretamente com as responsabilidades de cada um, agregado ao fato de que não
havia certeza acerca da seriedade da proposta e de sua continuidade. Esses fatores
geraram certo tipo de paralisia nas pessoas e criaram um vácuo que exigiu empenho
da administração para ser rompido.
139
“Eles têm dificuldade de
compreender que
aperfeiçoar o sistema de
gestão faz parte da
responsabilidade de
todos os gerentes (...)
Ele está convicto que
isso não fa
z parte das
atividades dele”. (A)
“O que prejudicou a quebra da
resistência da
s pessoas quanto
à nova metodologia do
PNQ/PQGF, foi aquela postura
dogmática –
olhem, prestem
atenção senhores descrentes e
que não sabe nada da vida,
agora vou falar uma verdade pra
vocês –
qualidade é tudo no
mundo. Pronto. Isto é o inferno
na terra”. (A)
Houve retardo deliberado por parte das pessoas, isto acontece sempre [...]
É uma mecânica tradicional [...]. os compromissos são marcados e todos
esperam que alguém cobre [...] É preciso que alguém me lembre. Todos
contam com a flexibilização do prazo. (A)
Alguns empregados, e até gerentes, tinham a idéia de que as questões
relacionadas à gestão empresarial não tinham ligação com
suas atividades. Houve falta de entendimento sobre o valor
que as novas técnicas poderiam agregar à atividade
operacional, o que conduziu a uma postura comodista e
reativa. Parar para pensar em gestão dava a impressão de que se estava perdendo
tempo. Essa situação ocasionou prejuízo ao ritmo desenvolvido na implementação
da nova metodologia, e reduzia o empenho dos executores com as tarefas a serem
realizadas.
O fato de o colaborador não conseguir correlacionar uma questão de
gestão com o benefício de sua atividade fim e o benefício sistêmico para a
organização, impactou causando resistência, dificuldade e indiferença
quanto ao desenvolvimento do programa. (F)
Percebeu-se que a postura do tipo comando e controle de determinados
gerentes, que geralmente era acompanhada por
decisões autocráticas, contribuiu para aumentar a
resistência à nova sistemática. Houve gerentes que
tomaram posições arbitrárias diante da equipe,
omitindo esclarecimentos e sustentando sua
decisão de “vamos fazer e ponto final”. Outro aspecto que afetou o desenvolvimento
da nova estratégia decorreu da lembrança de experiências mal sucedidas em outros
programas passados, que muitas vezes aflorava.
140
“O que trouxe maior dificuldade foi [...] além
de se estar atuando em várias frentes, o
P
NQ/PQGF entrou numa época que se
estava atuando numa outra ferramenta. A
obra tinha que ser concluída. Tínhamos que
gerar energia. Estávamos em racionamento.
Tínhamos que manter as máquinas
funcionando. Houve uma concorrência com
a obra [..] Aí vem o estre
sse. O estresse do
pessoal estava alto. Isso gerou uma certa
resistência nas pessoas”. (B)
[...] quando o gestor chega lá e diz: “o presidente mandou. Vocês façam
isso.” Qual a credibilidade que tem o processo de melhoria?. (E)
Nesse contexto, notou-se a falta de um trabalho mais específico de
conscientização dos liderados, além de alguns gerentes, sobre a essencialidade das
ações estratégicas que a empresa estava empreendendo em prol da governança da
instituição e do benefício dos próprios empregados, acionistas e sociedade.
Segundo o relato de um dos entrevistados, quando a média gerência percebia mais
ameaças que oportunidades na implementação do novo programa, a caminhada
rumo à gestão participativa e o envolvimento da equipe com os objetivos
corporativos se tornavam mais difíceis, como mais árduo ficava o alcance das metas
e dos resultados da área. O medo da perda de poder ainda assustava alguns, os
quais utilizavam expedientes que não estimulavam o empenho dos empregados.
Conforme o entrevistado (B), a questão estava ligada à “falta de preparo para
fazer uma grande mudança (...)”. Além do mais, viu-se que alguns gerentes, ao
delegarem o desenvolvimento das atividades relacionadas à gestão da unidade,
eximindo-se de um envolvimento pessoal com a questão, causou desconforto entre
os empregados a tal ponto de gerar dúvida quanto a real importância do projeto.
A conhecida distância entre o discurso e a prática continuava a exercer reações
adversas na implementação do plano de melhoria da gestão da empresa.
A quantidade de programas e iniciativas estratégicas desenvolvidas
simultaneamente também causou
estresse nas pessoas, gerou conflitos de
prioridade e provocou indisposição para
com a inovação. O questionamento recaía
mais sobre a quantidade do que sobre o
conteúdo da iniciativa a ser desenvolvida.
141
“O que preju
dicou muito
foi o programa de
demissão, o programa
de rotatividade, algumas
alterações que nos
tivemos que fazer de
pessoal, que acabaram
sendo transferidos.” (C)
As resistências foram causadas basicamente por [...] a falta de
disponibilidade de tempo para tratar a coisa de uma maneira adequada [...].
(H)
O fato é que o tempo para o desenvolvimento
de um programa corporativo concorria com o tempo de um
outro, além do que era demandado para a realização das
atividades rotineiras. A saída de pessoal qualificado e
produtivo no PID, e o processo de cisão da empresa,
realçaram o sentimento de carência de tempo, o que impactou o desenvolvimento do
aperfeiçoamento da gestão da empresa.
Resumindo-se as questões sobre a dimensão “pessoas”, pode-se dizer que
determinadas condições e posturas gerenciais dificultaram a implementação do
processo de modernização empresarial da instituição. As principais foram: a falta de
conhecimento técnico e dos benefícios advindos da nova metodologia por parte de
alguns gerentes e executores; a posição autocrática e arbitrária de certos gerentes;
o medo de perder poder e espaço devido à falta de domínio da nova tecnologia de
gestão que ainda era pouco conhecida no início da implementação; a ausência de
alguns gerentes do processo de diagnóstico e melhoria da gestão de sua área por
meio da transferência de responsabilidades, e o costume de iniciar e não concluir
projetos corporativos.
Os principais aspectos positivos foram: a credibilidade das pessoas que
conduziam o processo; a redução do tempo entre o aprender e o fazer; a conotação
corporativa dada à nova estratégia; a vinculação do programa PNQ/PQGF à
participação nos resultados; a comunicação transparente utilizada pela maioria dos
gestores; a convicção das pessoas de que haveria retorno para o esforço
empreendido; a oportunidade de ganho pessoal com o domínio do conhecimento
142
dos critérios de excelência; a pressão exercida pela ameaça do emprego decorrente
do risco de privatização, e a percepção dos empregados de que a maior parte da
liderança acreditava nos resultados a serem proporcionados pela nova estratégia.
As evidências permitem identificar que há necessidade de se aliar ao
instrumento metodológico uma nova perspectiva gerencial, conforme sugerem os
estudos de Motta (1998), para que a mudança realmente se efetive e não se
restrinja a superficialidades encerradas no preenchimento de novos formulários. A
assertiva de Chandler (1998) de que a rotina e a atitude dos gestores mudam
apenas quando fortemente pressionados pela alta direção vai ao encontro do que
pode ser constatado na presente pesquisa. As evidências obtidas nas entrevistas
levam-nos a afirmar que boa parte dos fatores identificados como dificultadores no
processo de formulação e implementação da estratégia de modernização
empresarial, assim como os aspectos que facilitaram, já haviam sido levantados em
trabalhos de pesquisa desenvolvidos por Ansoff e Mcdonnell (1993), Chandler
(1998), Motta (1998), Mintzberg (2000), e outros.
No capítulo seguinte, apresentamos as principais conclusões obtidas por
nosso trabalho.
143
6 CONCLUSÕES
6.1. Conclusões
As organizações vêm sofrendo mudanças significativas a uma velocidade
nunca vista antes, e, como se poderia esperar em um mundo globalizado, estão
alcançando em nosso país o setor elétrico e, conseqüentemente, as Centrais
Elétricas do Norte do Brasil S/A – Eletronorte, empresa na qual se desenvolveu o
Estudo de Caso.
O setor elétrico brasileiro reflete a realidade desse contexto, enfrentando
desafios semelhantes para a construção de soluções mais adequadas que
considerem a demanda da sociedade e demais partes interessadas, o que levou as
autoridades a um processo que culminou na adequação do modelo brasileiro para
esse setor, a fim de atender a uma nova realidade.
A Eletronorte, por sua vez, viveu esse período como parte integrante e ativa
das mudanças. Na década de noventa, havia a necessidade de uma reviravolta na
gestão empresarial da empresa, claramente diagnosticada por consultores, pelo
governo e pelos técnicos do seu processo de planejamento. Surgiu o projeto de
modernização empresarial para aprimorar a forma de operação e de gestão. Nesse
momento, já havia o suporte institucional do acionista majoritário, o governo, que
estabeleceu o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP, em 1991,
na gestão do presidente Collor de Melo.
A empresa iniciou algumas mudanças com a criação do Programa Eletronorte
da Qualidade e Produtividade – PEQP ainda em 1991, que, apesar das críticas
recebidas, constituiu a base filosófica da renovação estratégica empresarial, a qual
144
culminaria na adoção dos modelos de excelência do Premio Nacional da Qualidade
– PNQ e do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF como norteadores do seu
processo de aperfeiçoamento do sistema de gestão.
O processo de modernização, uma estratégia empresarial da organização que
foi desenvolvido em seguida - em parte decorrente das mudanças estruturais do
setor elétrico brasileiro conduzido pelo governo federal - implicou significativas
transformações em sua ordem operacional, estratégica e relacional com as partes
interessadas.
Determinados fatores contribuíram para que a mudança ocorresse como
resposta aos desafios dos novos cenários no setor elétrico e de novas demandas
expressas pela sociedade, a qual vem exercendo maior controle social e requerendo
prestação de contas por parte das organizações, especialmente das empresas
públicas e de economia mista, como é o caso da Eletronorte.
Diante desse contexto de transformação, o objetivo geral da pesquisa foi
analisar o processo de modernização empresarial na Eletronorte, o qual se
fundamentou nos modelos de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ e
do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF, no período compreendido entre
1997 e 2002, procurando identificar as peculiaridades do processo de formulação e
implementação dessa estratégia e contribuir para o seu aperfeiçoamento. Para tanto,
foram traçados objetivos específicos que ajudavam o pesquisador a permanecer na
direção proposta. Esses buscavam identificar e analisar os fatores que facilitaram e
os que dificultaram a implementação da nova metodologia de gestão adotada pela
empresa; identificar as barreiras que surgiram no desenvolvimento do programa e
analisar as implicações decorrentes das ações adotadas, levando em conta os
aspectos relativos a “estratégia”, “estrutura”, “processos”, “recompensas” e
145
“pessoas“; e, por fim, analisar criticamente o processo, buscando identificar sua
efetiva contribuição para melhoria das práticas empresariais adotadas na empresa.
Nesse contexto, foram formuladas as perguntas que nortearam o trabalho do
pesquisador: Como se deu o processo de formulação e implementação da estratégia
de modernização empresarial da Eletronorte, a partir da adoção dos modelos de
excelência no período de 1997 a 2002? Quais as características desse processo,
considerando-se as dimensões de arquitetura organizacional mencionadas por
Galbraith (1995), quais sejam: “estratégia”, “estrutura”, “processos”, “recompensas” e
“pessoas”?
Por se tratar de uma pesquisa aplicada buscou-se soluções factíveis para
problemas reais e de grande repercussão empresarial. A estratégia da pesquisa
escolhida foi a qualitativa, pois o processo estudado se reveste de fenômenos
amplos e complexos da realidade organizacional da empresa, o que requereu a
apresentação das questões de forma analítica e descritiva para a interpretação dos
fatos e respectivos significados. O Estudo de Caso foi o escolhido por ser um
instrumento adequado quando se trata de estudos organizacionais que exigem
entendimento de aspectos individuais, sociais e políticos. A coleta de dados ocorreu
por meio do levantamento documental e da realização de entrevistas semi-
estruturadas, ancoradas por um roteiro validado no pré-teste do instrumento. A
análise dos dados se desenvolveu utilizando uma estratégia analítica da
abordagem descritiva do caso. Em um universo de doze, foram entrevistadas dez
pessoas de diversas áreas e formações, que coordenaram e se envolveram no
processo de implementação dos critérios de excelência. As entrevistas foram
realizadas pelo próprio pesquisador.
146
A pesquisa revelou diversas contribuições positivas que geraram inequívocos
benefícios ao processo de formulação e implementação da estratégia de
modernização da Eletronorte no contexto dos modelos de excelência do
PNQ/PQGF, dentre os quais destacam-se: a coordenação e patrocínio do processo
pela alta administração e gerências; a existência de massa crítica formada ao longo
dos anos de treinamento no gerenciamento da qualidade; a percepção da média
gerência de que o processo decorria de interesse da cúpula; a coordenação e o
exemplo do presidente da empresa; a autonomia concedida às gerências para a
tomada de decisão e o desenvolvimento das estratégias; o alto investimento em
treinamento e capacitação do pessoal em todos os níveis; a utilização de diversas
recompensas não financeiras como estímulo ao desempenho; a visibilidade
decorrente da apresentação dos resultados empresariais obtidos nas avaliações da
gestão; a vinculação do abono da participação nos lucros e resultados ao
desempenho da gestão das unidades como uma das metas para sua concessão; a
credibilidade das pessoas que conduziam o processo; a crença da maior parte da
liderança nos benefícios da nova estratégia, e a comunicação realizada para que as
pessoas entendessem os objetivos e metas estabelecidas pela organização.
Esses fatores que contribuíram positivamente para a implementação da nova
metodologia não estavam todos presentes no início do programa, uma vez que eles
foram surgindo durante o desenvolvimento das atividades. Pode-se afirmar que em
nenhuma das áreas foram vistos todos esses aspectos positivos, como também em
nenhuma delas foi constatada a ausência de todos eles. Caracterizou-se a
existência de diferentes estágios de desenvolvimento entre as unidades, como
também de desempenhos empresariais e de motivações das pessoas, em grande
parte devido à presença ou não dos pontos positivos relatados.
147
Alterações decorrentes da implementação dos modelos de excelência do
PNQ e PQGF puderam ser observadas ao longo da pesquisa, citadas no item 2.3 “A
Eletronorte e seu histórico em busca da excelência” e no item 2.4 “Programas
corporativos”, cujos destaques referem-se ao aprimoramento do Planejamento
Estratégico por meio da inserção das partes interessadas, a criação do Plano de
Desenvolvimento Educacional – PDE alinhado com o Planejamento e as
necessidades identificadas, a criação da Universidade Corporativa da Eletronorte, a
instituição de pesquisas sistemáticas sobre o clima organizacional e sobre a
avaliação dos empregados e gerentes, a implementação de um Sistema de Carreira
baseado em Habilidades e Competências – SCHC, a estruturação de um processo
chamada Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão – ASG cujo objetivo é inserir
melhorias contínuas, de forma sistematizada e com base em diagnóstico da gestão
conforme metodologias do PNQ e PQGF, dentre outros. Constatou-se a existência
de um maior alinhamento e integração das questões corporativas gerando maior
foco às ações da empresa.
Por outro lado, como barreiras ao processo de modernização, surgiram
fatores que concorreram para o enfraquecimento do desenvolvimento do processo
bem como dos resultados esperados, empalidecendo, ora mais, ora menos, a
consolidação do programa como um todo na Eletronorte.
Em essência, os pontos que dificultaram a implementação do programa de
modernização empresarial baseada nos critérios de excelência foram os seguintes:
a) o processo não estava desenhado para obter a participação oficial e regular
de todas as partes interessadas na tomada de decisão;
b) não havia um processo de cooptação de toda a liderança que gerasse
entendimento e crença no benefício que a nova estratégia poderia trazer;
148
c) não ocorreu o dimensionamento prévio da estrutura, das novas atividades,
dos novos processos e dos recursos de homem/hora decorrentes da nova
rotina;
d) faltou a utilização de estratégias de gestão da mudança para facilitar a
absorção das novas tarefas com vistas a administrar os conflitos de prioridade
e concorrência entre diferentes programas corporativos;
e) parte da liderança não estava convencida dos benefícios que a gestão
poderia agregar às atividades operacionais;
f) o êxodo de técnicos, decorrente do Programa de Incentivo ao Desligamento –
PID, causou desequilíbrios;
g) não houve adequação prévia dos processos existentes à assimilação das
atividades dos processos do novo empreendimento;
h) excesso de iniciativas e programas estratégicos desenvolvidos
simultaneamente aliados ao pequeno prazo de maturação dos mesmos;
i) houve ausência de um plano de conseqüência para implantação das
melhorias identificadas;
j) os prazos do ciclo anual do aperfeiçoamento da gestão não foram
adequados: foram considerados grandes para o diagnóstico e pequenos para
a incorporação das melhorias;
k) não foi utilizada a recompensa financeira como estímulo para alto
desempenho;
149
l) a postura dogmática e autocrática de alguns gerentes;
m) deterrminados líderes e executores parece não terem entendido os objetivos
e os benefícios da nova metodologia do PNQ/PQGF.
A partir dos relatos apresentados e das análises realizadas, conclui-se que os
fatores positivos e promotores da consolidação do processo estratégico estudado
sobrepujaram os aspectos negativos no processo de modernização empresarial da
empresa. De fato, a empresa implementou diversos programas corporativos que
estão detalhados no item 2.4 “Programas Corporativos” deste trabalho, os quais
contribuíram para a modernização de sua gestão empresarial. Contudo ficou patente
a necessidade de sedimentação dos fatores críticos positivos identificados, a
incorporação das melhorias percebidas antes do início de novo ciclo do
aperfeiçoamento da gestão e a solução dos aspectos caracterizados como barreiras
ao desenvolvimento pleno desse programa estratégico.
Do balanço entre os fatores que alavancaram o processo de melhoria da
gestão empresarial e dos que dificultaram, pode-se dizer que o programa tem
contribuído para o aprimoramento da gestão da empresa, haja vista a ratificação
anual pela continuidade da metodologia que a administração vem tomando há oito
anos, a implementação de diversos programas corporativos decorrentes da reflexão
e do aprendizado obtido em cada ano, além dos diversos prêmios de
reconhecimento externo recebidos em função do alto desempenho dos processos,
das melhorias no processo da gestão e das iniciativas inovadoras empreendidas
pela empresa. Dentre essas melhorias e iniciativas, destacam-se: a redução de filas
para atendimento em Manaus-AM, a qualidade do trabalho desenvolvido, o
tratamento ecológico dos insumos de produção, a evolução da gestão segundo os
150
critérios de excelência do PQGF, as práticas de segurança e medicina do trabalho,
as melhorias implementadas na distribuição de energia elétrica na região norte, e
outras.
Em consonância com os diversos trabalhos de pesquisa realizados por
Chandler (1962), Quinn, Voyer (1994) e outros, percebe-se que as maiores
dificuldades foram encontradas nos processos de transição e na implementação da
mudança, mais do que no uso do instrumento. Especificamente, não foi atribuída
nenhuma dificuldade ou barreira ao processo de modernização empresarial quanto à
inadequação ou limitação da metodologia escolhida, seja a proveniente do Prêmio
Nacional da Qualidade – PNQ ou a do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF.
A observação de Bossidy e Charan (2002, p. 23) aplica-se bem como uma
das conclusões de nossa pesquisa, quando considera que “as estratégias dão
errado mais freqüentemente porque não são bem executadas. As coisas que
deveriam acontecer não acontecem”. Na Eletronorte, o planejamento da empresa
serve como instrumento de formulação das estratégias, e não apenas como
instrumento de programação e controle da implementação, conforme advogam
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). A formulação na empresa apresenta mais
características das escolas prescritivas, especialmente a escola do planejamento,
em que as atividades desenvolvidas seguem um rito formal, “ideal” e seqüencial em
busca das estratégias. A orientação de Ansoff e Mcdonnell (1993), na qual a
“estratégia” não é um produto em si mesma, parece ser ainda necessário ser
lembrada na organização.
A influência da política e da estrutura de poder foi fortemente percebida,
interna e externamente à organização, próximo ao relatado por Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000) sobre a escola de poder. Nesse processo, verificou-se a
151
necessidade de haver maior maleabilidade, dinâmica e adaptabilidade da estrutura
organizacional e de poder para atender aos desafios de uma estratégica corporativa
em um contexto de mudanças, conforme Galbraith (1995), principalmente no tocante
ao alinhamento entre a estrutura, a estratégia e os processos.
Determinados fatos observados durante a pesquisa permitem asseverar que
as atividades de planejamento e gestão, por vezes, foram consideradas atividades
extras em relação ao trabalho atribulado dos administradores da empresa, onde a
urgência das questões operacionais sufoca as questões estratégicas, como já
mencionava Chandler (1998). A dificuldade que Ansoff e Mcdonnell (1993)
observaram existir entre as atividades operacionais e estratégicas pôde ser
verificada no processo estudado, pois, quando houve competição entre elas,
freqüentemente prevalecia o inadiável da atividade operacional. Além do mais,
viu-se que o processo de planejamento não estava desenhado para lidar com as
questões estratégicas juntamente com o desenvolvimento comportamental, o que,
segundo Ansoff e Mcdonnell (1993), reduz o alcance dos resultados esperados.
Ainda não se pode afirmar que a configuração organizacional da empresa
seja flexível para atender às necessidades de mudanças e de novas estratégias
conforme preconizado no modelo Estrela de Galbraith (1995), seja por questões
institucionais, seja por vontade política da gerência. A não adequação prévia da
estrutura organizacional e de poder para acobertar o processo de aperfeiçoamento
do sistema de gestão gerou uma resistência natural que Ansoff e Mcdonnell (1993)
atribuíram à ausência de terreno apropriadamente preparado para a mudança
estratégica. A falta de ajustes na estrutura organizacional e na de poder
ocasionaram conflitos e concorrência de tempo entre diferentes programas. A
existência de apenas ajustes periféricos na estrutura, à medida que se configurava a
152
existência de uma limitação ou problema de implementação, não se configurou como
uma grande barreira ao desenvolvimento do processo de modernização empresarial.
As mudanças e as práticas de gestão diagnosticadas como necessárias, quando
não encontravam aderência às convicções pessoais da gerência, não se
desenvolviam de forma adequada e ainda provocavam resistência e expresso
desinteresse.
O processo analisado apresentou distintos estágios de implementação e de
resultados entre as diretorias e unidades, reflexo do que se pode encontrar em cada
área, no tocante aos fatores alavancadores e atravancadores das estratégias
desenvolvidas, aqui mencionadas.
Urge realizar uma reavaliação global do processo baseado na metodologia do
PNQ/PQGF, considerando cada uma das oportunidades de melhoria identificadas
neste trabalho, a fim de eliminar as barreiras que deterioram o interesse de
participação e os resultados alcançados, bem como para revigorar os objetivos e
propósitos desse projeto estratégico.
6.2 Limitações da pesquisa e sugestões para novos estudos
A metodologia utilizada no estudo apresenta limitações, tais como:
a) A abrangência da pesquisa pode não ter alcançado o nível ideal,
quando considerado o universo da população em relação à
quantidade de pessoas que foram entrevistadas;
153
b) É possível que as pessoas selecionadas para as entrevistas não
tenham sido as mais representativas do universo estudado, fato que
o pesquisador buscou minimizar;
c) A qualidade e a pertinência das respostas, também, podem ter sido
afetadas em função das características intrínsecas das perguntas e
do perfil do pesquisador, do tempo disponível para entrevistas, além
do contexto de mudanças que podem gerar ansiedades nos
respondentes.
Segundo Yin (2001, p.114), a despeito das entrevistas constituírem “[...] uma
fonte essencial de evidências para os estudos de caso, [...] as pessoas entrevistadas
estão sujeitas a velhos problemas, como preconceitos, memória fraca e articulação
pobre ou imprecisa”.
Convêm não desconsiderar as limitações potenciais inerentes ao método
“Estudos de caso”, como, por exemplo, a possibilidade de o pesquisador “[...] deixar
de examinar qualquer fenômeno específico em detalhes operacionais, [...] ser
conduzido em nível abstrato desprovido de dados ou medidas claras e cair no erro
da [...] falta de rigor metodológico”. (YIN, 2001, p.28 e 65)
Como não poderia ser diferente, essa pesquisa não encerra, em si mesma, a
completude do assunto em questão. Por questões de tempo, prioridade e até de
capacidade do pesquisador, alguns pontos não foram investigados com a
profundidade necessária, e outros sequer puderam ser mencionados, apesar de
estarem correlacionados com o tema e serem de interesse na organização e fora
dela.
154
Três são as sugestões para novos estudos relacionados ao processo de
modernização empresarial com ênfase nos procedimentos do Prêmio Nacional da
Qualidade - PNQ e do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF, formuladas a
partir das seguintes perguntas:
1 Qual a correlação entre a implementação do programa corporativo de
modernização empresarial baseada na metodologia do PNQ/PQGF e os
resultados econômico-financeiros da Empresa?
2 Qual a percepção das partes interessadas em relação à contribuição
proporcionada pela utilização dos modelos de excelência do PNQ/PQGF?
3 Quais as implicações percebidas no desempenho global da organização?
Finalmente, deve-se ressaltar que a elaboração desta pesquisa
possibilitou identificar e analisar os fatores que alavancaram e os que dificultaram a
implementação dos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ
e do Prêmio Nacional da Gestão Pública, sob a ótica principal dos gestores, como
parte do processo de modernização empresarial da organização, levando-se em
conta as dimensões do Modelo Estrela de Galbraith (1995), relativas a “estratégia”,
“estrutura”, “processos”, “recompensas” e ““processos”, o que possibilita a
incorporação de melhorias nas práticas empresariais adotadas pela empresa, em
busca da excelência.
155
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Graduação em Administração, Anais..., 2002.
160
ANEXOS
ANEXO A
Roteiro de entrevistas
Introdução
Este roteiro de entrevista é parte integrante da dissertação de mestrado “Análise do
processo de modernização empresarial a partir dos modelos de excelência do PNQ
e PQGF: Um estudo de caso na Eletronorte”, como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas –
PUCminas em parceria com a Fundação Dom Cabral – FDC.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Parte I : Identificação
a) Apresentação pessoal do pesquisador.
b) Apresentação do pesquisado: (Nome, formação, cargo, função, tempo no
setor elétrico, tempo na Eletronorte, atividade desenvolvida, tipo de
participação no PNQ/PQGF).
c) Objetivo e tempo estimado da entrevista.
d) Esclarecimentos:
1. Certificação da possibilidade de gravação da entrevista.
2. Sigilo assegurado.
3. As perguntas estão estruturadas com base no modelo estrela de Galbraith,
que estabelece políticas de configuração organizacional divididas em cinco
categorias: Estratégia, estrutura, processos, recompensas e pessoas.
4. Partes interessadas: acionistas, empregados, clientes, fornecedores,
governo, comunidade, sociedade.
5. A palavra “ADEQUADO” como aqui utilizada, significa apropriado,
aceitável, suficiente, razoável.
6. PNQ = Prêmio Nacional da Qualidade; PQGF = Prêmio Nacional da
Gestão Pública.
Parte II : Estratégia
1- Como foi feita a opção estratégica da Eletronorte, em 1996, para utilizar os critérios de
excelência do PNQ/PQGF como referencial em busca da excelência da gestão
empresarial?
a. Decorreu de processo participativo?
b. Houve envolvendo da alta administração, gerentes e colaboradores?
c. Foi uma decisão exclusiva da cúpula?
Mestrado Profissional em Administração
PUCminas – Fundação Dom Cabral – Eletronorte
Sóstenes Aranha Cavalcante
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
(Anexo A)
d. Os executores participaram? Em que grau?
e. O que facilitou e o que dificultou a tomada de decisão?
2- Como as partes interessadas participaram da tomada de decisão anual sobre a
continuidade ou não da Eletronorte no processo PNQ/PQGF?
a. As partes interessadas foram consultadas? Como?
b. Como foram consideradas as divergências de interesses entre as
partes?
c. Quais as facilidades e dificuldades encontradas no relacionamento com
as partes interessadas?
Parte III : Estrutura
3- Como ocorreu o ajuste da estrutura da organização para atender à demanda de
atividades advinda da implantação do PNQ/PQGF?
a. Como foi avaliado o impacto da nova metodologia na estrutura?
b. Foram consideradas as restrições, possibilidades e adequações da
estrutura?
c. Como ocorreu o alinhamento entre os objetivos da direção e os
objetivos dos demais níveis hierárquicos?
d. Quais as facilidades e as dificuldades encontradas no ajuste da
estrutura?
4- Que tipo de deficiência ou restrição houve na implementação do PNQ/PQGF
em função da falta de flexibilidade da estrutura organizacional ou inadequação da
estrutura de poder?
a. Houve conflito de prioridades entre colaboradores ou áreas?
b. Que tipo de dificuldade ocorreu no desenvolvimento das atividades das
equipes de trabalho?
c. Que tipo de questionamento surgiu quando da implementação da nova
estratégia?
d. Em que aspectos a estrutura de poder facilitou e dificultou a
implementação do PNQ/PQGF?
Parte IV : Processos
5- Como ocorreu o planejamento dos processos novos, aqueles identificados
como necessários para o desenvolvimento da metodologia do PNQ/PQGF?
a. Os processos requeridos foram confrontados com os processos
existentes?
b. Que tipo de avaliação ocorreu para dimensionar o fluxo das atividades
existentes com as novas atividades requeridas?
c. Quais as facilidades e as dificuldades encontradas para adequação
dos processos à nova metodologia?
6- Como o sistema de trabalho e a disponibilidade de recursos (pessoas e
financeiros) impactaram os novos processos?
a. A organização do trabalho permitiu desenvolver as atividades por
processos?
b. A estrutura formal estava adequada para dar suporte na
implementação da nova metodologia?
c. Os recursos atenderam adequadamente ao programa de execução?
Parte V : Recompensas
7- Como foram utilizadas as recompensas para estimular o alcance das metas
desafiadoras?
a. Como foi utilizado o reconhecimento?
b. Que tipo de incentivo financeiro foi utilizado?
c. Que incentivos não financeiros foram usados?
d. O que estimulou e o que desestimulou as pessoas obterem alto
desempenho?
8- Como as recompensas foram utilizadas para fomentar a iniciativa, a criatividade
e a cooperação na implementação?
a. Que fatores foram considerados críticos nesse processo?
Parte VI : Pessoas
9- Que fatores geraram resistências nas pessoas no desenvolvimento do
programa estratégico ligado ao PNQ/PQGF?
a. Que tipo de paralisia ou retardo deliberado, houve em relação às ações
programadas?
b. Que tipo de ação contribuiu para que as pessoas tivessem empenho e
compromisso com os resultados a serem alcançados?
c. Que tipo de comodismo foi percebido na implementação do
PNQ/PQGF por parte da alta gerência, média gerência e executores?
d. O que ajudou e o que prejudicou no processo de redução das
resistências das pessoas à nova estratégia?
10- Que aspectos evidenciaram a importância das pessoas como elemento-chave
para implementação da nova estratégia?
a. Que aspectos do relacionamento interpessoal ajudaram na
implementação da nova tecnologia de gestão?
b. Que aspectos prejudicaram?
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