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Maicon Gouvêa de Oliveira
Integração do technology roadmapping (TRM) e da
gestão de portfólio para apoiar a macro-fase de pré-
desenvolvimento do PDP: estudo de caso em uma
pequena empresa de base tecnológica
Dissertação apresentada à Escola de
Engenharia de São Carlos, da
Universidade de São Paulo, para obtenção
do título de Mestre em Engenharia de
Produção
Área de concentração: Gestão de projetos e desenvolvimento de produtos
Orientador: Prof. Tit. Henrique Rozenfeld
São Carlos, Abril de 2009
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Agradecimentos
Agradeço primeiramente aos meus pais, Ana Rosa e Geraldo, pelo apoio
incondicional na minha vida e na minha educação.
À minha namorada Natália, companheira de todos os momentos, que amo
tanto.
Ao meu irmão Guilherme, meus avós José e Aorildes, minha tia Ana Paula,
pela amizade sempre presente.
Ao meu orientador, Prof. Henrique Rozenfeld, pela amizade e oportunidade
ímpar de aprendizado.
Aos amigos do NUMA (Janaína, Sayuri, Vitor, Prof. Daniel, Eduardo) e
especialmente ao amigo Edivandro pela amizade, dicas e contribuições no trabalho.
E aos participantes da empresa Nanox (Leandro, Daniel, Gustavo, Maurício e
André) pela contribuição essencial nos resultados da pesquisa
Á Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), pelo
fomento disponibilizado para o desenvolvimento da pesquisa
Sumário
Lista de figuras ........................................................................................................ 1
Lista de tabelas ....................................................................................................... 2
Lista de siglas e abreviaturas .................................................................................. 3
Resumo ............................................................................................................ 4
Abstract ............................................................................................................ 5
1 Introdução ........................................................................................................... 7
2 Revisão da literatura ......................................................................................... 11
2.1 Gestão de desenvolvimento de produtos (GDP) .............................................................. 11
2.2 Macro-fase de pré-desenvolvimento do PDP ................................................................... 13
2.3 Technology roadmapping (TRM) ....................................................................................... 21
2.4 Gestão de portfólio de projetos de produtos ..................................................................... 31
3 Metodologia de pesquisa .................................................................................. 37
3.1 Classificações da pesquisa e métodos científicos ............................................................ 37
3.2 Definição da metodologia da pesquisa ............................................................................. 39
3.3 Etapas da pesquisa ........................................................................................................... 42
4 Método ITG: planejamento estratégico do portfólio de projetos de produtos .... 47
4.1 Construção do Método ITG ............................................................................................... 47
4.2 Visão geral do Método ITG ............................................................................................... 50
4.3 Atividade 1 – Definição da unidade de análise ................................................................. 52
4.4 Atividade 2 – Análise das estratégias do negócio ............................................................. 54
4.5 Atividade 3 – Análise de mercado ..................................................................................... 56
4.6 Atividade 4 – Análise de produto ....................................................................................... 57
4.7 Atividade 5 – Análise de tecnologia .................................................................................. 59
4.8 Atividade 6 – Definição das estratégias de produtos ........................................................ 61
4.9 Atividade 7 – Proposição de projetos de novos produtos ................................................. 63
4.10 Atividade 8 – Avaliação financeira de projetos .............................................................. 65
4.11 Atividade 9 – Avaliação da probabilidade de sucesso de projetos ............................... 68
4.12 Atividade 10 – Avaliação do potencial estratégico dos projetos ................................... 72
4.13 Atividade 11 – Classificação dos projetos ..................................................................... 74
4.14 Atividade 12 – Análise do relacionamento entre os projetos ........................................ 76
4.15 Atividade 13 – Seleção de projetos de produto para desenvolvimento ........................ 78
5 Preparação do estudo de caso ......................................................................... 85
5.1 Protocolo de estudo de caso ............................................................................................. 85
5.2 Definição da empresa e da unidade de análise ................................................................ 86
5.3 Planejamento do estudo de caso ...................................................................................... 88
6 Resultados e avaliação do estudo de caso em uma pequena empresa de base
tecnológica .......................................................................................................... 89
6.1 Atividade 1 – Definição da unidade de análise.................................................................. 89
6.2 Atividade 2 – Análise das estratégias do negócio ............................................................. 90
6.3 Atividade 3 – Análise de mercado ..................................................................................... 92
6.4 Atividade 4 – Análise de produto ....................................................................................... 93
6.5 Atividade 5 – Análise de tecnologia ................................................................................... 96
6.6 Atividade 6 – Definição das estratégias de produtos ........................................................ 98
6.7 Atividade 7 – Proposição de projetos de novos produtos ............................................... 101
6.8 Atividade 8 – Avaliação financeira de projetos ................................................................ 102
6.9 Atividade 9 – Avaliação da probabilidade de sucesso do projeto ................................... 102
6.10 Atividade 10 – Avaliação do potencial estratégico do projeto ..................................... 103
6.11 Atividade 11 – Classificação dos projetos ................................................................... 104
6.12 Atividade 12 – Análise do relacionamento entre os projetos ...................................... 106
6.13 Atividade 13 – Seleção de projetos de produto para desenvolvimento ...................... 107
6.14 Avaliação dos resultados do estudo de caso .............................................................. 110
7 Conclusões da pesquisa ................................................................................ 119
8 Bibliografia ...................................................................................................... 125
9 Apêndice ........................................................................................................ 129
9.1 Roteiro da entrevista inicial ............................................................................................. 129
9.2 Roteiro da entrevista final ................................................................................................ 131
9.3 Modelo detalhado do Método ITG em BPMN ................................................................. 135
1
Lista de figuras
Figura 1 – Modelo das fases e Gates do PDP de Crawford e Benedetto (2006). Adaptado da fonte. 17
Figura 2 – Modelo das atividades da fase de identificação e seleção de oportunidades de produtos.
Adaptado de Crawford e Benedetto (2006). ......................................................................................... 18
Figura 3 – Modelo das atividades da fase de geração de conceito de produto. Adaptado de Crawford
e Benedetto (2006). ............................................................................................................................... 19
Figura 4 – Modelo das atividades da fase de avaliação de conceito e projeto de produto. Adaptado de
Crawford e Benedetto (2006). ............................................................................................................... 20
Figura 5 – Classificação do TRM segundo Kappel (2001). Adaptado da fonte. ................................... 26
Figura 6 – Formato de roadmap proposto por EIRMA (1997). Adaptado de Phaal (2004). ................. 27
Figura 7 – Processo de aplicação do TRM proposto pelo T-Plan. Adaptado de Phaal (2004). ........... 29
Figura 8 – Processo de gestão de portfólio de Cooper et al. (1998). Adaptado da fonte. .................... 34
Figura 9 – Processo de gestão de portfólio de Archer e Ghasemzadeh (1999). Adaptado da fonte. .. 35
Figura 10 – Processo de gestão de portfólio de Bitman (2005). Adaptado da fonte. ........................... 36
Figura 11 – Etapas da pesquisa ............................................................................................................ 42
Figura 12 – Visão geral do Método ITG ................................................................................................ 51
Figura 13 – Ferramenta 1: plano de aplicação do método ................................................................... 53
Figura 14 – Dimensões de desempenho do produto. Adaptado de Phaal et al. (2001). ...................... 54
Figura 15 – Ferramenta 9: roadmap de planejamento de produto ....................................................... 62
Figura 16 – Ferramenta 10: proposta de projeto de novo produto ....................................................... 65
Figura 17 – Ferramenta 11: Planilha de análise financeira de projeto ................................................. 68
Figura 18 – Ferramenta 16: planilha de análise dos relacionamentos entre os projetos ..................... 78
Figura 19 – Ferramenta 17: planilha de análise de cestas de investimento ......................................... 80
Figura 20 – Ferramenta 19: planilha de verificação do equilíbrio do portfólio de projetos ................... 83
Figura 21 – Versão inicial do roadmap de planejamento do produto do caso Nanox .......................... 99
Figura 22 – Participantes do estudo de caso Nanox .......................................................................... 100
Figura 23 – Roadmap de planejamento de produto do caso Nanox .................................................. 100
Figura 24 – Propostas de projetos de novos produtos do caso Nanox .............................................. 101
Figura 25 – Análise do relacionamento dos projetos do caso Nanox ................................................. 107
Figura 26 – Gráfico de bolhas dos projetos selecionados do caso Nanox ......................................... 108
Figura 27 – Comparação entre o mini-roadmap e o roadmap de planejamento ................................ 109
Figura 28 – Membros da empresa durante atividade de seleção de projetos .................................... 109
Figura 29 – Contribuição do technology roadmapping nas atividades do pré-desenvolvimento ....... 113
Figura 30 – Contribuição da gestão de portfólio nas atividades do pré-desenvolvimento ................. 113
Figura 31 – Mudanças ocasionadas pelo método nas atividades do pré-desenvolvimento............... 114
2
Lista de tabelas
Tabela 1 – Método e classificações da pesquisa .................................................................................. 41
Tabela 2 – Ferramenta 2: planilha de dimensões de desempenho do produto .................................... 56
Tabela 3 – Ferramenta 3: planilha de direcionadores do negócio ........................................................ 56
Tabela 4 – Ferramenta 4: planilha de direcionadores de mercado ....................................................... 57
Tabela 5 – Ferramenta 5: planilha de atributos de produto .................................................................. 59
Tabela 6 – Ferramenta 6: planilha de avaliação impacto dos atributos de produto nos direcionadores
............................................................................................................................................................... 59
Tabela 7 – Ferramenta 7: planilha de tecnologias ................................................................................ 61
Tabela 8 – Ferramenta 8: planilha de avaliação do impacto das tecnologias nos atributos de produto
............................................................................................................................................................... 61
Tabela 9 – Ferramenta 12.1: lista padrão de riscos técnicos................................................................ 70
Tabela 10 – Ferramenta 12.2: lista padrão de riscos comerciais ......................................................... 71
Tabela 11 – Ferramenta 12.3: planilha de avaliação da probabilidade de sucesso do projeto ............ 72
Tabela 12 – Ferramenta 13.1: lista padrão de critérios estratégicos .................................................... 73
Tabela 13 – Ferramenta 13.2: cálculo do potencial estratégico do projeto .......................................... 73
Tabela 14 – Ferramenta 14: planilha de banco de dados dos projetos ................................................ 75
Tabela 15 – Ferramenta 15: planilha de classificação dos projetos ..................................................... 76
Tabela 16 – Ferramenta 18: planilha de análise de alocação de recursos críticos .............................. 80
Tabela 17 – Dimensões de desempenho de produto do caso Nanox .................................................. 90
Tabela 18 – Direcionadores de negócio do caso Nanox ....................................................................... 91
Tabela 19 – Direcionadores de mercado do caso Nanox ..................................................................... 93
Tabela 20 – Atributos de produto do caso Nanox ................................................................................. 94
Tabela 21 – Avaliação do impacto dos atributos de produto nos direcionadores do caso Nanox ....... 95
Tabela 22 – Tecnologias do caso Nanox .............................................................................................. 96
Tabela 23 – Avaliação do impacto das tecnologias nos atributos de produto do caso Nanox ............. 97
Tabela 24 – Indicadores financeiros das propostas de projetos do caso Nanox ................................ 102
Tabela 25 – Avaliação de probabilidade de sucesso de projetos do caso Nanox .............................. 103
Tabela 26 – Resultados da avaliação do potencial estratégico dos projetos do caso Nanox ............ 104
Tabela 27 – Dados dos projetos do caso Nanox ................................................................................ 104
Tabela 28 – Nota de classificação dos projetos do caso Nanox ......................................................... 105
3
Lista de siglas e abreviaturas
EIRMA – European industrial research management association
EITIM – European institute for technology and innovation management
PDP – Processo de desenvolvimento de produtos
PDT – Processo de desenvolvimento de tecnologias
QFD – Quality function deployment
ROI – Return of investment
TIR – Taxa interna de retorno
TMA – Taxa mínima de atratividade
TRM – Technology roadmapping
VCE – Valor comercial esperado
VPL – Valor presente líquido
4
Resumo
Embora as atividades do pré-desenvolvimento sejam essenciais para o
sucesso no desenvolvimento dos produtos, elas têm sido pouco efetivas no alcance
dos seus objetivos. Uma das oportunidades para melhorá-las é a integração dos
métodos usados no pré-desenvolvimento, os quais têm sido aplicados de forma
isolada. Uma revisão bibliográfica mostrou que o technology roadmapping (TRM) e a
gestão de portfólio se destacam entre os métodos usados no pré-desenvolvimento.
Esse contexto motivou a investigação da pergunta de pesquisa: “A aplicação
integrada do technology roadmapping e da gestão de portfólio contribui com a
realização das atividades do pré-desenvolvimento do PDP?”. Assim este trabalho
avalia o potencial dessa integração a partir de um estudo de caso em uma pequena
empresa de base tecnológica. O estudo de caso utilizou um método desenvolvido
pela pesquisa para aplicação integrada do technology roadmapping e da gestão de
portfólio, o Método ITG. Os resultados obtidos mostraram que a integração
beneficiou o pré-desenvolvimento neste caso específico. Entre as contribuições
notadas estão: aumento da eficácia do pré-desenvolvimento e o alinhamento das
propostas de novos projetos de produtos com as estratégias do negócio,
necessidades do mercado e capacidades tecnológicas. Portanto, a integração dos
métodos parece constituir um tema com potencial para ajudar as empresas na
realização das atividades do pré-desenvolvimento.
5
Abstract
Although the front-end activities are critical to the success of NPD, they are in
fact almost ineffective in practice. One opportunity to improve them is the integration
of methods used in front-end, which have been applied stand-alone. A bibliographical
review showed that technology roadmapping (TRM) and portfolio management are
stand out methods for the front-end of NPD. This finding motivated the research
question of our work: Can the integration of TRM and portfolio management
contribute to improve the front-end of NPD? Hence, this work evaluates the potential
of this integration based on a case study at a small technology-based company. The
study applied a method built in research for integrated application of technology
roadmapping and portfolio management, the ITG Method. In this specific case, the
front-end of NPD benefited from the integration. Among the contributions are: the
rising of front-end effectiveness and the alignment of new product project proposals
with business strategies, market wants and technological capabilities. Therefore, the
methods integration appears to constitute a productive field to help companies in the
activities of the NPD front-end.
7
1 Introdução
As atividades iniciais do processo de desenvolvimento de produtos (PDP)
formam a macro-fase denominada de pré-desenvolvimento. Essa macro-fase do
PDP é responsável pela definição dos produtos da empresa e corresponde às
atividades realizadas antes do desenvolvimento dos projetos dos produtos. De
acordo com modelo de PDP proposto por Crawford e Benedetto (2006), o pré-
desenvolvimento envolve a identificação e seleção de oportunidades para produtos,
a geração de idéias e conceitos de produtos e a avaliação de conceitos e projetos de
produtos.
Embora as atividades do pré-desenvolvimento sejam essenciais para o
sucesso no desenvolvimento dos produtos, alguns estudos mostram que essas têm
sido pouco efetivas no alcance dos seus objetivos (GRIFFIN, 1997; COOPER, 2001;
COOPER et al., 2004). Como consequência desse alerta, têm surgido trabalhos que
buscam ajudar as empresas na realização das atividades do pré-desenvolvimento.
Entre eles destacam-se: Clark e Wheelwright (1993), Gil et al. (1996), Cooper et al.
(2001), Koen et al. (2002) e Crawford e Benedetto (2006).
Estudos recentes mostram que ainda existem oportunidades capazes de
contribuir com as empresas na melhoria da realização do pré-desenvolvimento
(JETTER, 2003; ALBRIGHT e NELSON, 2004; PHAAL et al., 2005; LEE et al.,
2008). Uma delas é a aplicação integrada dos métodos usados no pré-
desenvolvimento. Essa oportunidade de melhoria está baseada no fato que tais
métodos são normalmente aplicados de forma isolada, o que impossibilita uma ação
completa e alinhada da empresa nas atividades dessa macro-fase do PDP (PHAAL
et al., 2005).
8
A exploração das oportunidades que envolvem a integração dos métodos
utilizados no pré-desenvolvimento é ampla, portanto é preciso delimitar um escopo
entre os métodos existentes para que seja possível investigá-la. Um caminho inicial
seria selecionar aqueles que se destaquem individualmente e então avaliar o
potencial da aplicação integrada para melhorar o pré-desenvolvimento.
Dentre os vários métodos usados no pré-desenvolvimento, foram selecionados
o technology roadmapping e a gestão de portfólio, pois são considerados fatores de
sucesso no desenvolvimento de produtos (COOPER et al., 2004), são
complementares e porque juntos abrangem grande parte das atividades do pré-
desenvolvimento. O technology roadmapping é um método usado para o
planejamento estratégico de produtos. Ele permite que o planejamento dos produtos
considere as necessidades e tendências do mercado e as possibilidades
tecnológicas. Já a gestão de portfólio auxilia na seleção dos projetos de produtos,
permitindo que o portfólio definido atenda aos objetivos estratégicos do negócio.
Desse modo, o escopo definido para explorar as oportunidades mencionadas
está na avaliação da capacidade da aplicação integrada do technology roadmapping
e da gestão de portfólio para contribuir com a realização das atividades do pré-
desenvolvimento.
Antes de avançar nessa direção realizou-se uma pesquisa bibliográfica para
averiguar a existência de estudos sobre esse tema. Foram encontradas duas
referências que mencionavam a utilização do technology roadmapping para a
seleção e planejamento de projetos de produtos: Lee et al. (2008) e Albright e
Nelson (2002). Esses autores não se aprofundam na integração dos métodos, mas
mostram como o technology roadmapping poderia ser usado para auxiliar no
planejamento do portfólio de projetos. Esses resultados confirmam a escolha da
9
integração entre o technology roadmapping e a gestão de portfólio como um tema
viável para pesquisa.
Assim, confirmado o escopo da pesquisa, a questão que pretende ser
respondida é: “A aplicação integrada do technology roadmapping e da gestão de
portfólio contribui com a realização das atividades do pré-desenvolvimento do
PDP?”. Para responder essa pergunta, o trabalho tem como objetivo avaliar a
capacidade da aplicação integrada do technology roadmapping e da gestão de
portfólio para apoiar a realização do pré-desenvolvimento em um caso real.
A metodologia de pesquisa adotada para atingir esse objetivo baseia-se no
estudo de caso. Dessa forma elabora-se um protocolo de pesquisa que define como
o estudo pretende ser realizado, especifica o ambiente, planeja sua execução,
desenvolve o caso e avalia os resultados. A pesquisa propôs o Método ITG para a
realização do estudo de caso, o qual foi elaborado para guiar a aplicação integrada
do technology roadmapping e da gestão de portfólio. Por fim, com base nas
informações obtidas, consegue-se concluir sobre a contribuição da aplicação
integrada dos métodos para o pré-desenvolvimento.
Este documento é dividido em sete capítulos:
No “Capítulo 1 – Introdução” foi apresentada uma visão geral da pesquisa.
No “Capítulo 2 – Revisão da literatura” são descritos os fundamentos teóricos
usados no desenvolvimento da pesquisa.
No “Capítulo 3 – Metodologia de pesquisa” é explicada a metodologia cientifica
adotada pela pesquisa e são detalhadas as etapas do trabalho.
No “Capítulo 4 – Método ITG” é mostrado o método proposto neste trabalho
para guiar a aplicação integrada do technology roadmapping e da gestão de
portfólio.
10
No “Capítulo 5 – Preparação do estudo de caso” são descritos os resultados da
definição do protocolo de pesquisa, definição da empresa e planejamento do estudo
de caso.
No “Capítulo 6 – Resultados e avaliação do estudo de caso em uma pequena
empresa de base tecnológica” são apresentados os resultados do estudo de caso,
no qual foi realizada a aplicação integrada do technology roadmapping e da gestão
de portfólio, e também a avaliação dos resultados, que foi feita de acordo com a
estratégia de avaliação definida no protocolo de pesquisa.
No “Capítulo 7 – Conclusões finais da pesquisa” o pesquisador conclui sobre a
capacidade da integração do technology roadmapping e da gestão de portfólio para
apoiar a realização das atividades do pré-desenvolvimento do PDP.
11
2 Revisão da literatura
A revisão da literatura examinou quatro temas: gestão de desenvolvimento de
produtos, macro-fase de pré-desenvolvimento do PDP, technology roadmapping e
gestão de portfólio de projetos de produtos. Para cada um desses temas foram
analisados os conceitos que permitiriam atender ao objetivo definido para a
pesquisa.
2.1 Gestão de desenvolvimento de produtos (GDP)
As mudanças ocorridas no mercado mundial nas últimas décadas acarretaram
o surgimento de novas abordagens para a gestão do desenvolvimento de produtos.
Dentre essas mudanças, podem ser destacadas: o crescimento da competição entre
as empresas, o dinamismo dos mercados e tecnologias, a redução do ciclo de vida
dos produtos, a globalização dos mercados, o aumento das exigências dos
consumidores e a busca por produtos personalizados (CLARK e WHEELWRIGHT,
1993; GRIFFIN, 1997).
Entre as abordagens emergentes nessa época estão: o desenvolvimento de
produtos como um processo de negócio (CLARK e FUJIMOTO, 1991), a engenharia
simultânea (CLAUSING, 1994; PRASAD, 1996), o funil de desenvolvimento de
produtos (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993) e o modelo em fases do processo de
desenvolvimento de produtos (COOPER, 1993).
Atualmente continuam a surgir abordagens que contribuem com a melhoria do
desenvolvimento de produtos. Duas dessas novas abordagens são: o Design for Six
Sigma (CREVELING, 2002), que inclui técnicas estatísticas para garantir a qualidade
dos produtos e o Lean Design (MASCITELLI, 2004; MORGAN e LIKER, 2006), que
12
promove aspectos relacionados à agregação de valor ao produto, melhoria contínua
dos processos e valorização do conhecimento e das pessoas.
Crawford e Benedetto (2006) definem o processo de desenvolvimento de
produtos como uma combinação de passos, atividades, decisões e objetivos que, se
bem realizados, irão produzir os novos produtos da empresa. As suas principais
características são: participação de diversas áreas funcionais da organização,
grande quantidade de informações, informações incertas e dinâmicas, e a constante
necessidade de tomada de decisão (ROZENFELD et al., 2006).
Visando sistematizar as melhores práticas do desenvolvimento de produtos e
facilitar o controle dos projetos, foram desenvolvidos modelos de referência divididos
em fases para o processo de desenvolvimento de produtos. Cada uma dessas fases
delimita um conjunto de atividades com objetivos distintos. Crawford e Benedetto
(2006) e Cooper (2001) apresentam em seus modelos de PDP três grandes fases ou
macro-fases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e lançamento.
A macro-fase de pré-desenvolvimento corresponde às atividades feitas antes
do desenvolvimento do projeto do produto. Essa fase define as estratégias a serem
seguidas pelos produtos, identifica idéias de novos produtos e gerencia a entrada de
novos projetos de produtos no funil de desenvolvimento. Uma dificuldade para a
realização dessas atividades é a forte dependência de informações dos mercados,
das tecnologias, das estratégias e dos recursos da organização.
A macro-fase de desenvolvimento engloba as atividades do desenvolvimento
do projeto do produto. Ela inicia com o escopo do projeto e com os requisitos
primários do produto. Em seguida, durante suas atividades, são detalhados os
requisitos, o conceito, as especificações técnicas e o processo de produção do
produto. Por fim, os protótipos são testados para verificar a qualidade do produto e o
13
atendimento aos requisitos. O resultado final dessa macro-fase consiste nas
especificações do produto, em conjunto com todas as informações necessárias para
sua fabricação e lançamento no mercado.
A macro-fase de lançamento contempla as atividades necessárias para
disponibilizar o produto para venda no mercado. Ela envolve a preparação dos
processos relacionados com a produção do produto, o fornecimento de materiais, a
assistência técnica, o atendimento dos clientes e as vendas.
2.2 Macro-fase de pré-desenvolvimento do PDP
A macro-fase de pré-desenvolvimento tem recebido a atenção de vários
autores da gestão de desenvolvimento de produtos. Alguns dos motivos
responsáveis por essa importância são: alto impacto na probabilidade de sucesso do
desenvolvimento de produtos, dificuldade de sistematização de suas atividades, alto
grau de incertezas em suas informações e baixa eficácia quando comparada com as
outras partes do PDP (GRIFFIN, 1997, COOPER et al., 2001).
Um dos primeiros trabalhos a tratar dessa macro-fase com mais detalhes foi o
de Clark e Wheelwright (1992). Nessa obra, os autores introduzem a idéia do funil de
desenvolvimento de produtos. Esse conceito mostra a importância de considerar os
objetivos estratégicos do negócio, os requisitos do mercado e as possibilidades
tecnológicas na definição dos projetos de produtos.
Gil et al. (1996) e Rozenfeld et al. (2006) definem o pré-desenvolvimento como
a ligação entre o planejamento estratégico da corporação e o processo de
desenvolvimento de produto. Com outra visão, Cheng (2000) afirma que o pré-
desenvolvimento é uma tentativa de articular as necessidades do mercado, as
soluções de tecnologia e os recursos disponíveis de modo que se permita a
continuidade do negócio da empresa.
14
Koen et al. (2002) discutem sobre a necessidade de criar uma terminologia
comum sobre o pré-desenvolvimento, a fim de possibilitar um alinhamento das
ações de melhoria. Ele também explica como essa macro-fase do PDP se integra
com o processo de desenvolvimento de tecnologias (PDT). Essa integração tem
atraído a atenção das pesquisas devido ao aumento do desenvolvimento de
produtos baseados em novas tecnologias. Porém, como esse assunto não pertence
ao escopo desse trabalho, adotou-se uma visão simplificada desse relacionamento,
na qual as tecnologias necessárias para os produtos já foram desenvolvidas e estão
disponíveis.
2.2.1 Modelos de referência de atividades da macro-fase de pré-
desenvolvimento
Existem dois tipos de publicações que apresentam modelos de referência das
atividades do pré-desenvolvimento. O primeiro tipo são aquelas que mostram esses
modelos como parte de um modelo do processo de desenvolvimento de produto,
enquanto que o segundo tipo aborda apenas o pré-desenvolvimento. Este trabalho
avaliou em ambos quais eram os modelos mais citados e quais possuíam um maior
detalhamento das atividades do pré-desenvolvimento. O resultado dessa avaliação
escolheu seis modelos para serem estudados pela pesquisa: Clark e Wheelwright
(1993), Gil et al. (1996), Cooper (2001), Koen et al. (2002), Crawford e Benedetto
(2006) e Rozenfeld et al. (2006).
A realização da pesquisa dependia da adoção de um modelo de pré-
desenvolvimento como referência. Para tanto, cada um dos seis modelos foi
analisado qualitativamente, seguindo como critério para a escolha a descrição
detalhada das três fases principais do pré-desenvolvimento: definição de estratégias
15
de produtos, geração de idéias de novos produtos e gestão da entrada de novos
projetos de produto no portfólio de projetos em execução.
A partir dessa análise foi escolhido o modelo de Crawford e Benedetto (2006)
como referência para a pesquisa. A seguir são descritos os resultados que apoiaram
essa decisão:
• Clark e Wheelwright (1993): esse modelo representa um dos primeiros
modelos desenvolvidos para o PDP com ênfase no pré-desenvolvimento. Ele foca
na definição das estratégias de produtos e atende parcialmente à gestão da
introdução de novos produtos no portfólio. As atividades da geração de idéias de
novos produtos são pouco mencionadas neste modelo.
• Gil et al. (1996): esse modelo detalha as atividades envolvidas na definição
das estratégias de produtos. No entanto ele é superficial quando trata das outras
fases do pré-desenvolvimento. Um aspecto interessante desse modelo é o uso do
technology roadmapping na definição das estratégias de produtos.
• Cooper (2001): esse modelo não atendeu às necessidades da pesquisa,
pois o pré-desenvolvimento proposto por esse autor inicia-se na geração de idéias
de novos produtos e desconsidera a definição das estratégias de produtos. O próprio
autor cita a importância dessa fase, mas ele apenas a discute em um capítulo
adicional desvinculado do seu modelo de PDP.
• Koen et al. (2002): esse modelo foi considerado superficial na descrição das
atividades como um todo. Seu forte está na apresentação de melhores práticas e na
descrição dos métodos e ferramentas utilizados na macro-fase. Essa característica é
explicada pelo fato desse modelo ter sido construído para unificar os conceitos de
várias empresas em relação ao pré-desenvolvimento.
16
• Crawford e Benedetto (2006): esse modelo mostrou-se mais completo
quando comparado com os outros. Ele descreve detalhadamente as três principais
fases do pré-desenvolvimento: estratégias de produtos, geração de idéias de novos
produtos e gestão do portfólio de novos projetos de produto. Além disso, ele
apresenta melhores práticas, métodos e ferramentas usadas pelas atividades de
cada uma dessas fases.
• Rozenfeld et al. (2006): esse modelo mostrou-se limitado em relação à
definição de estratégias de produtos e à geração de idéias de novos produtos, pois
não entra em detalhes sobre as atividades dessas fases. Já para a gestão da
introdução de novos projetos de produtos, ele apresenta um conjunto detalhado de
atividades.
Uma vez definido o modelo de Crawford e Benedetto (2006) como referência
para a pesquisa, a próxima seção o descreve em detalhes.
2.2.2 Modelo de pré-desenvolvimento de Crawford e Benedetto (2006)
O modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produtos
proposto por Crawford e Benedetto (2006) é dividido em cinco fases: identificação e
seleção de oportunidades para produtos, geração de conceitos de produtos,
avaliação de conceito e projeto de produto, desenvolvimento do projeto do produto e
lançamento do produto no mercado.
Além dessas fases, o modelo também propõe a realização de Gates entre cada
uma delas, a fim de avaliar a evolução do projeto do produto. A macro-fase de pré-
desenvolvimento é representada nesse modelo pelas três primeiras fases. A Figura
1 apresenta o modelo das fases e Gates do PDP de Crawford e Benedetto (2006).
17
Figura 1 – Modelo das fases e Gates do PDP de Crawford e Benedetto (2006). Adaptado da
fonte.
A seguir é apresentada a descrição e o modelo de atividades das três fases
que formam o pré-desenvolvimento do PDP:
• Fase 1 - Identificação e seleção de oportunidades de produtos
(planejamento estratégico de novos produtos): nessa fase são realizadas as
atividades de identificação de oportunidades de novos produtos nas operações do
negócio, nas sugestões advindas de fontes internas e externas da organização, nas
alterações no plano de mercado, nas alterações nos recursos e nas novas
necessidades do mercado. Além disso, essa fase detalha, avalia e classifica as
oportunidades identificadas. O modelo das atividades dessa fase está apresentado
na Figura 2.
18
Figura 2 – Modelo das atividades da fase de identificação e seleção de oportunidades de
produtos. Adaptado de Crawford e Benedetto (2006).
• Fase 2 - Geração de conceitos de produtos: nessa fase são desenvolvidas
idéias e conceitos de produtos para as oportunidades identificadas na fase anterior.
Ela também reúne idéias e conceitos provenientes de outras fontes internas ou
externas da organização. A Figura 3 mostra o modelo das atividades dessa fase.
19
Figura 3 – Modelo das atividades da fase de geração de conceito de produto. Adaptado de
Crawford e Benedetto (2006).
• Fase 3 - Avaliação de conceito e projeto de produto: nessa fase os conceitos
e projetos de produtos são avaliados por meio de critérios técnicos, comerciais e
financeiros. A partir dos resultados dessa avaliação, os conceitos e projetos são
classificados, e os melhores são selecionados para serem desenvolvidos. A Figura 4
mostra o modelo das atividades dessa fase.
20
Figura 4 – Modelo das atividades da fase de avaliação de conceito e projeto de produto.
Adaptado de Crawford e Benedetto (2006).
O trabalho não detalhou as duas últimas fases apresentadas na Figura 1, pois
essas não fazem parte da macro-fase de pré-desenvolvimento.
A realização do estudo de caso adotará como referência o modelo de pré-
desenvolvimento apresentado nessa seção.
21
2.3 Technology roadmapping (TRM)
O technology roadmapping é considerado um método da gestão de tecnologia.
Assim, os significados usados para os termos gestão de tecnologia e tecnologia
precisam ser explicados a fim de esclarecer seu contexto de aplicação.
A gestão de tecnologia, segundo o EITIM
1
, considera a identificação, seleção,
aquisição, desenvolvimento, exploração e proteção das tecnologias (produto,
processo e infra-estrutura) necessárias para manter uma posição de mercado e um
desempenho de negócio que atendam aos objetivos da empresa.
Willyard e McClees (1987) explicam que o termo tecnologia foi usado no nome
technology roadmapping em seu contexto mais amplo, no qual significa a aplicação
de ciência para resolução de problemas de capacidade de desenvolvimento, de
mercado, de competição e de desempenho.
O roadmapping e o roadmap são outras nomenclaturas utilizadas no método
que precisam ser explicadas. O roadmapping se refere ao procedimento ou
processo de aplicação do método, ou seja, o modo como as atividades são
organizadas, o envolvimento dos participantes, o fluxo de informações, as
ferramentas usadas e o ambiente organizacional envolvido. O roadmap corresponde
ao resultado na forma de mapa que é gerado ao final do processo de aplicação do
método.
Esclarecidas as nomenclaturas, a pesquisa adota os termos technology
roadmapping para mencionar o método, roadmapping para o seu processo de
aplicação e roadmap para o resultado na forma de mapa. Além de seguir os
significados apresentados para os termos gestão de tecnologia e tecnologia.
1 EITIM - European Institute for Technology and Innovation Management –
http://www.eitim.org/. Acessado em dezembro de 2008.
22
A definição do technology roadmapping varia de acordo com o ambiente de
aplicação e o propósito. Nesta pesquisa, o TRM é utilizado na macro-fase de pré-
desenvolvimento do PDP para contribuir com o planejamento estratégico de
produtos.
Nesse ambiente e propósito mencionados, o TRM é definido como um método
que descreve o mercado, planeja o desenvolvimento de produtos e processos,
estabelece capacidades tecnológicas e analisa recursos. Dessa forma ele possibilita
que a empresa determine se suas prioridades estão corretas e apropriadas (Willyard
e McClees, 1987).
Outra definição do TRM para esse mesmo contexto é apresentada por Kappel
(2001). Segundo o autor o método mostra as prioridades entre os parâmetros de
mercado, produto e tecnologia, além de encontrar objetivos interligados através
deles. Como conseqüência da aplicação do technology roadmapping a empresa
consegue justificar seus investimentos e ainda aprimorar a coordenação dos
esforços para que os seus objetivos sejam alcançados.
Pelo lado organizacional, Probert e Radnor (2003) definem o technology
roadmapping como um método que induz ao aprendizado dentro de um grupo,
ajudando os seus membros descobrir novas oportunidades para o negócio. Em
seguida ela auxilia na criação de uma visão unificada que permite que o grupo
delineie os novos caminhos e explique como atravessá-los.
A partir das definições apresentadas, esse trabalho propõe uma nova definição
que reúne as anteriores e os seus objetivos:
“O technology roadmapping apóia o desenvolvimento de um planejamento
estratégico de produtos voltado para os objetivos do negócio e para as
23
necessidades e tendências do mercado, ao mesmo tempo em que considera as
restrições e evoluções das tecnologias.”
2.3.1 Melhores práticas do processo de aplicação do technology roadmapping
As melhores práticas referentes ao processo de aplicação do TRM descrevem
fatores que devem ser considerados durante a aplicação do método. A verificação
desses fatores assegura que os resultados do método atendam às expectativas da
empresa. A seguir são apresentadas oito melhores práticas obtidas na literatura
sobre o tema:
1) O sucesso do technology roadmapping nas empresas depende do apoio
de um patrocinador influente. Essa pessoa tem o papel de manter a alocação de
recursos necessária para a aplicação do método e defender sua importância para a
empresa (STRAUSS e RADNOR, 2004; GARCIA e BRAY, 1997; PHAAL, 2004).
2) A probabilidade de sucesso do método é influenciada pela presença de
especialistas ou facilitadores no processo de aplicação. Esses atuam na condução
do time, coordenam o trabalho, esclarecem dúvidas no processo e direcionam os
esforços de acordo com as necessidades da empresa (ALBRIGHT e KAPPEL, 2003;
GARCIA e BRAY, 1997; PHAAL, 2004).
3) O roadmapping é um processo multifuncional (ALBRIGHT e NELSON,
2004). Portanto, a participação de representantes de áreas distintas e relacionadas
ao contexto a ser analisado é considerado fator primordial (GARCIA e BRAY, 1997).
4) Phaal (2004) afirma que em alguns casos é necessário trazer especialistas
relacionados com campos de tecnologia, mercados ou indústrias externos à
empresa. Assim é adquirida uma visão mais ampla das oportunidades e ameaças.
5) Os participantes que compõem o time, além de prover os conhecimentos,
também devem acreditar nos resultados do método para que ele tenha maiores
24
chances de sucesso (PHAAL, 2004). Um caminho para criar esse comprometimento
é sua aplicação em áreas críticas da empresa (KAPPEL, 2001).
6) Para que a comunicação dos resultados seja eficaz, Albright e Nelson
(2004) destacam a importância de existir uma linguagem (vocabulário e sintaxe)
comum na empresa. O que facilitaria a troca de informações entre as áreas
funcionais.
7) Probert e Radnor (2003) e Phaal (2004) mostram que devido aos diversos
ambientes e objetivos onde o TRM pode ser aplicado, existe uma grande
necessidade de customização associada à sua aplicação. A partir dessa
customização é possível atingir uma melhor eficácia do método para cada caso
específico.
8) O processo de aplicação é considerado o principal responsável pela
agregação de valor do TRM (WILLYARD e MCCLEES, 1987; PROBERT e
RADNOR, 2003; PHAAL, 2004), portanto esse deve ser valorizado pela empresa.
9) O horizonte temporal de planejamento é um fator importante (PHAAL,
2004). A presença do tempo é reconhecida como um dos diferenciais do TRM
quando esse é comparado com outros métodos (ALBRIGHT e NELSON, 2004).
Assim o horizonte de tempo deve ser cuidadosamente definido pela empresa.
2.3.2 Aplicações do technology roadmapping e formatos de roadmap
Existem vários usos para o technology roadmapping, assim como também
podem ser encontrados vários formatos de roadmap. Portanto, os autores o
classificam de acordo com o seu propósito. O trabalho considerou as classificações
do technology roadmapping criadas por Phaal (2004), Kappel (2001) e Albright e
Nelson (2004).
25
A classificação proposta por Phaal (2004) demonstra que o uso do TRM pode
incluir outros objetivos além do planejamento de produtos. Ele propõe oito
aplicações para o método: planejamento de produto, planejamento de
serviço/capacidade, planejamento estratégico, planejamento de longo prazo,
planejamento de programa de projetos, planejamento de processo e planejamento
de integração. Em conjunto com sua classificação, Phaal (2004) também descreve
os formatos de roadmaps utilizados em cada uma dessas aplicações.
Kappel (2001) combina dois critérios para classificar o uso do technology
roadmapping. No primeiro ele verifica a amplitude do negócio para entender se o
método é aplicado no contexto de uma única empresa ou em um setor industrial. No
segundo ele define se o objetivo do método é posicionar o negócio no ambiente
onde atua ou estabelecer uma trajetória a ser percorrida. Essa classificação resulta
em quatro possíveis aplicações para o technology roadmapping:
• TRM de Ciência ou Tecnologia: visa compreender melhor o futuro,
identificando tendências específicas e gerando previsões mais consistentes sobre as
tecnologias para uma indústria.
• TRM de Setor Industrial: tem como objetivo estabelecer as expectativas de
desenvolvimento das tecnologias em relação ao setor industrial.
• TRM de Produto-Tecnologia: busca alinhar as decisões de desenvolvimento
de produtos e tecnologias com as tendências de uma empresa.
• TRM de Produto: articula a estratégia e a evolução de um produto e/ou
famílias de produtos de uma empresa.
A Figura 5 mostra o gráfico desenvolvido por Kappel (2001) para representar
as possíveis classificações do technology roadmapping. O eixo horizontal avalia o
negócio no qual o método é aplicado e o eixo vertical define o objetivo buscado.
26
Figura 5 – Classificação do TRM segundo Kappel (2001). Adaptado da fonte.
A aplicação do technology roadmapping pode ocorrer em níveis
organizacionais diferentes. Albright e Nelson (2004) notaram essa diferença e
classificaram o método em dois tipos: TRM do nível estratégico e TRM do nível
tático.
O TRM de nível estratégico tem menor quantidade de informações e uma
lógica mais transparente. Ele se relaciona com atividades de alto nível da
organização (estratégias, planos de negócio) e serve de base para tomada de
decisão da alta cúpula da empresa.
O TRM de nível tático possui uma lógica mais complexa e grande quantidade
de informações. Ele ajuda a gerência na coordenação das atividades e os
envolvidos entender os objetivos.
O formato do roadmap deve estar alinhado com os objetivos da aplicação do
método. Isso facilita que os resultados gerados sejam apresentados de forma
consistente. Entre os inúmeros formatos encontrados, o mais utilizado é o proposto
27
por EIRMA (1997)
2
, que é também considerado o mais genérico. Exemplos de
outros formatos podem ser vistos em Phaal (2004).
O roadmap de EIRMA (1997)
é formado pela linha de tempo do eixo horizontal
e por três camadas no eixo vertical, que representam as dimensões de mercado,
produto e tecnologia. Com esse formato o roadmap permite que sejam mostrados os
relacionamentos existentes entre as camadas e suas restrições de tempo. A Figura
6 mostra um modelo desse formato de roadmap.
Figura 6 – Formato de roadmap proposto por EIRMA (1997). Adaptado de Phaal (2004).
Com base nas classificações do technology roadmapping e no formato de
roadmap apresentado, o uso do TRM nessa pesquisa é contextualizado como:
• Segundo a classificação de Phaal (2004), o TRM é usado para o
planejamento de produto, pois é usado exatamente com esse propósito na macro-
fase de pré-desenvolvimento do PDP.
2
EIRMA. Technology roadmapping: delivering business vision. Working group report.
European Industrial Research Management Association, Paris, 52, 1997.
28
• Pela classificação de Kappel (2001), a pesquisa pretende usar o TRM em
uma única empresa com o objetivo de posicioná-la em relação às possíveis
oportunidades de produtos. Portanto o TRM é classificado como um TRM de
Produto.
• No caso da classificação de Albright e Nelson (2002), a utilização do TRM
deve contribuir com o nível estratégico da organização, que corresponde ao nível
onde são realizadas as atividades do pré-desenvolvimento. Assim é classificado
como um TRM estratégico.
• O formato do roadmap adotado pela pesquisa é o formato proposto por
EIRMA (1997) apud Phaal (2004), já que esse se mostra adequado para atender às
necessidades do pré-desenvolvimento.
2.3.3 Processos de aplicação do technology roadmapping
Existem processos de aplicação do TRM publicados na literatura. A pesquisa
optou por estudar três dos processos mais citados: Willyard e McClees (1987),
Albright e Kappel (2003) e Phaal et al. (2001).
Os processos de Willyard e McClees (1987) e de Albright e Kappel (2003) são
similares e descrevem superficialmente as atividades que o compõem. Todavia, eles
são ricos em ferramentas que organizam as informações e facilitam a aplicação do
método. Já o processo de Phaal et al. (2001), chamado de T-Plan, foi desenvolvido
para guiar uma primeira tentativa de aplicação do TRM e portanto descreve em
detalhes suas atividades.
O processo de Willyard e McClees (1987) é formado por oito seções: (1)
descrição do negócio, (2) previsão de tecnologia, (3) matriz de mapa de tecnologia,
(4) qualidade, (5) alocação de recursos, (6) portfólio de patentes, (7) descrição do
produto, (8) relatórios de posição e quadros resumo, (9) e relatório preliminar. Essas
29
seções podem ser realizadas de forma independente, contudo os autores enfatizam
que a eficácia do método depende da realizadas de todas. No começo são
verificadas as informações relacionadas ao negócio e as tecnologias. Com bases
nesses dados as oportunidades de produtos são analisadas e definidas. Ao final é
desenvolvido um plano para que os produtos atendam às oportunidades indicadas.
O processo de Albright e Kappel (2003) é organizado em quatro seções: (1)
mercado, (2) produto, (3) tecnologia e (4) uma seção de resumo. As seções desse
processo são interligadas entre suas atividades. Inicialmente é montado o programa
de tecnologia e de produto, mostrando os itens em ordem de prioridade. As
prioridades de cada seção são reunidas em um grupo de direcionadores comuns.
Em seguida é desenvolvida uma visão externa envolvendo concorrentes, produtos e
tecnologias que ajudará na definição dos planos internos. Por fim, o planejamento é
apresentado com o auxilio de um roadmap.
O processo de Phaal et al. (2001) é estruturado em quatro workshops: (1)
workshop de mercado, (2) workshop de produto, (3) workshop de tecnologia e (4)
workshop de mapeamento. Além dos workshops, são incluídas outras duas
atividades no processo. Uma de planejamento, que acontece no início, e outra de
implantação e continuidade do TRM, presente no final. Destacando-se que essa
última é indicada pelos autores, mas não é detalhada no processo. A Figura 7
apresenta o processo do T-Plan e a seguir cada dessas partes são descritas:
Figura 7 – Processo de aplicação do TRM proposto pelo T-Plan. Adaptado de Phaal (2004).
30
• A atividade de planejamento tem como função definir o escopo de análise do
método, o facilitador, o patrocinador e os participantes do processo, além de
programar sua realização.
• No workshop de mercado são identificados os direcionadores do negócio e
do mercado. Os direcionadores do negócio representam o alinhamento com a
estratégia da empresa, enquanto que os de mercado mostram as necessidades e
tendências do mercado.
• No workshop de produto são identificados os atributos de produto envolvidos
com os direcionadores do mercado e do negócio. Esses atributos correspondem às
características gerais dos produtos, como: peso, potência e ruído. No final eles são
avaliados para se conhecer a capacidade de cada um para satisfazer os
direcionadores.
• No workshop de tecnologia acontece uma análise das tecnologias usadas
na entrega dos atributos de produto. Essa análise descreve como essas tecnologias
devem evoluir e qual o potencial de cada uma para disponibilizar os atributos de
produto para o mercado.
• No workshop de mapeamento, as informações dos outros workshops são
examinadas com o objetivo de identificar oportunidades de produtos que estejam
alinhadas com as estratégias do negócio, com as necessidades do mercado e com
as tecnologias disponíveis. O resultado desse workshop final é um planejamento
estratégico de produtos apresentado por meio de um roadmap.
A partir das características de cada processo estudado, a pesquisa escolheu
como referência o processo do T-Plan. Essa decisão foi baseada no nível de
detalhamento de suas atividades.
31
2.4 Gestão de portfólio de projetos de produtos
A gestão de portfólio de projetos é um conjunto de práticas que aproxima a
gestão individual dos projetos com a gestão das operações do negócio. Ou seja, por
meio dela os projetos são alinhados com as estratégias e recursos da empresa
(LEVINE, 2005).
A participação da gestão de portfólio no processo de desenvolvimento de
produtos é dividida em duas partes. Na primeira ela auxilia na seleção dos projetos
de produtos que serão realizados pela empresa. Na segunda parte a gestão de
portfólio monitora os projetos em andamento para garantir que eles continuem
atendendo aos fatores que propiciaram sua seleção (McDonough, 2003). É
importante enfatizar que essas partes devem estar integradas nas operações do
negócio, mesmo que sejam analisadas separadamente e que utilizem conceitos
diferentes (LEVINE, 2005).
A definição da gestão de portfólio depende em certos momentos da parte para
a qual ela é usada. No caso de Cooper et al. (1998), os autores a definem incluindo
ambas as partes. Para eles a gestão de portfólio é um processo de decisão
dinâmico, no qual uma lista de projetos de novos produtos é constantemente
revisada e atualizada. Durante esse processo, novos projetos são avaliados,
selecionados e priorizados, projetos existentes podem ser acelerados, cancelados
ou despriorizados, e recursos podem ser alocados ou removidos de projetos ativos.
Archer e Ghasemzadeh (1999) apresentam uma definição focada na seleção
dos projetos de produtos, ou seja, na primeira parte. Eles definem a gestão de
portfólio de projetos como uma atividade periódica envolvida na seleção de um
portfólio de projetos, dentro de propostas de projetos disponíveis e projetos em
32
andamento, que atende aos objetivos estabelecidos pela organização de uma
maneira desejável, sem exceder os recursos disponíveis ou violar outras restrições.
Como este trabalho tem como objetivo utilizar a gestão de portfólio nas
atividades da macro-fase de pré-desenvolvimento, ele irá considerar apenas os
conceitos e ferramentas relacionados à seleção de projetos de produtos. Dessa
maneira o uso da gestão de portfólio para controlar os projetos em andamento não
faz parte desse estudo.
Independentemente da situação onde é aplicada, a gestão de portfólio
apresenta como características a presença de informações incertas, múltiplos
objetivos e interdependência entre projetos (COOPER et al., 1998; BITMAN, 2005;
CHIEN, 2002)
Embora a gestão de portfólio trate aparentemente apenas da seleção e
controle dos projetos da empresa, o que ela busca na verdade é gerenciar o portfólio
de projetos como um todo. Para isso ela analisa as combinações de projetos que
melhor satisfazem os objetivos do negócio (CHIEN, 2002).
2.4.1 Objetivos da gestão de portfólio
A gestão de portfólio deve buscar quatro objetivos durante a seleção dos
projetos de produtos que irão formar o portfólio de projetos da empresa (COOPER et
al., 2002). Esses objetivos são:
• Maximização do valor do portfólio: os projetos são selecionados de modo
que maximizem o valor do portfólio em função de algum objetivo do negócio, por
exemplo, a lucratividade. Alguns métodos e ferramentas inseridos aqui são o VPL
(valor presente líquido), o VCE (valor comercial esperado) e o Modelo de Notas.
• Equilíbrio dos projetos do portfólio: balanceamento do portfólio usando
parâmetros como duração do projeto, nível de risco, tecnologias, dentre outros. Os
33
métodos e ferramentas utilizados nesse caso podem ser gráficos, como por
exemplo, o diagrama de bolhas.
• Alinhamento do portfólio com a estratégia do negócio: confirma que o
portfólio escolhido reflete as estratégias do negócio. Um método utilizado aqui é a
pré-alocação de fundos em cestas de investimento divididas por: tipos de projetos,
mercados ou tecnologias.
• Alocação de recursos entre os projetos: assegura a existência de recursos
para que os projetos do portfólio sejam desenvolvidos eficientemente. Um método
usado para isso é a análise das necessidades de cada projeto em comparação com
os recursos disponíveis.
A partir de dados obtidos em estudos de casos, Cooper et al. (2002) mostram
que a busca simultânea desses objetivos assegura um portfólio capaz de gerar
resultados otimizados para o negócio. Contudo os autores também notaram um
constante conflito entre os objetivos, pois, por exemplo, o portfólio que traz o melhor
retorno pode não ser o mais equilibrado.
Uma forma de buscar os quatro objetivos é avaliar o portfólio em função de
cada um deles. Chien (2002) mostra que essa avaliação poderia ser feita por meio
da decomposição dos objetivos em metas mensuráveis. Assim, para cada meta,
poderia ser associado um valor que indicaria o desempenho do portfólio, e por fim
esse valor poderia ser desdobrado para avaliar o objetivo.
Por exemplo, o objetivo que busca o equilíbrio do portfólio poderia ser dividido
em metas relacionadas à quantidade de projetos de alto e baixo risco, curto e longo
prazo, baixa e alta inovação, entre outros. Dessa forma, seria possível avaliar a
porcentagem de cada tipo de projeto no portfólio e então afirmar se o portfólio é ou
não equilibrado.
34
2.4.2 Processos de aplicação da gestão de portfólio
A pesquisa analisou três processos de aplicação da gestão de portfólio: Cooper
et al. (1998), Archer e Ghasemzadeh (1999) e Bitman (2005). Os critérios
considerados para a seleção desses processos foram: citações em outras
pesquisas, apresentação das atividades do processo e adequação aos objetivos do
trabalho.
O processo de aplicação da gestão de portfólio de Cooper et al. (1998) integra
as partes da gestão de portfólio referentes à seleção e ao controle dos projetos de
produtos. A Figura 8 mostra o modelo das atividades desse processo.
Figura 8 – Processo de gestão de portfólio de Cooper et al. (1998). Adaptado da fonte.
O processo de aplicação da gestão de portfólio de Archer e Ghasemzadeh
(1999) é formado por três grandes fases: pré-processo, processo e pós-processo. O
pré-processo envolve as atividades de desenvolvimento da estratégia e de seleção
da metodologia. A fase do processo foi dividida pelos autores nos seguintes
estágios: pré-triagem, análise individual do projeto, triagem, seleção do portfólio e
ajuste do portfólio. O pós-processo está relacionado com o acompanhamento dos
projetos do portfólio durante o desenvolvimento.
35
Archer e Ghasemzadeh (1999) apontam como diferenciais desse modelo a
flexibilização dos estágios, métodos e ferramentas, conforme as características e
necessidades de cada empresa. A Figura 9 mostra o modelo das atividades desse
processo.
Figura 9 – Processo de gestão de portfólio de Archer e Ghasemzadeh (1999). Adaptado da
fonte.
O processo de gestão de portfólio de Bitman (2005) possui dois componentes:
o componente de análise do contexto do negócio e o componente de seleção dos
projetos de produtos. A Figura 10 mostra o modelo das atividades desse processo.
O componente de seleção dos projetos é dividido em oito etapas: (1) definir os
projetos para avaliação, (2) selecionar os atributos de balanceamento do portfólio,
(3) estabelecer a importância dos tipos de atributos, (4) atribuir o valor de cada tipo
de atributos para cada projeto, (5) determinar os atributos a serem usados na
seleção dos projetos, (6) definir a importância de cada atributo de seleção, (7)
36
atribuir o valor dos atributos para cada projeto e (8) classificar os projetos dentro do
portfólio.
O componente de análise do contexto do negócio está em todas as atividades
do primeiro componente. Ele é formado por quatro atividades: (1) análise da
situação atual, (2) análise das tendências futuras, (3) análise da inovação e (4)
análise da vantagem competitiva.
Figura 10 – Processo de gestão de portfólio de Bitman (2005). Adaptado da fonte.
A partir dos resultados da análise desses processos, a pesquisa optou pelo
desenvolvimento de um novo processo para aplicação da gestão de portfólio que
reunisse as melhores práticas do processo de Cooper et al. (1998) e do processo de
Archer e Ghasemzadeh (1999). Essa decisão foi necessária pois nenhum dos três
processos estudados atendeu completamente aos requisitos buscados pelo
trabalho.
37
3 Metodologia de pesquisa
Este capítulo descreve a metodologia científica seguida para alcançar os
objetivos da pesquisa. O significado usado pelo trabalho para o termo “metodologia
científica” é o apresentado por Silva e Menezes (2005), que a definem como um
conjunto de etapas adotadas na investigação de um fenômeno.
No início do capitulo apresentam-se as possíveis classificações de pesquisa e
os métodos científicos existentes, os quais ajudam na definição da metodologia
científica de pesquisa. Por fim são descritas as etapas seguidas pelo trabalho para
que essa metodologia fosse atendida.
3.1 Classificações da pesquisa e métodos científicos
A pesquisa é definida como um conjunto de ações baseadas em
procedimentos racionais e sistemáticos, que são desenvolvidos para encontrar
soluções para um problema (SILVA e MENEZES, 2005). Cada pesquisa possui suas
próprias características, portanto é necessário que elas sejam classificadas para um
melhor entendimento dos seus propósitos. Silva e Menezes (2005) indicam quatro
critérios de classificação das pesquisas.
O primeiro critério as classifica segundo sua natureza em pesquisa básica e
pesquisa aplicada. A pesquisa básica desenvolve os novos conhecimentos da
ciência que ainda não possuem uma aplicação prática em vista. E a pesquisa
aplicada constrói os conhecimentos que auxiliam na solução de problemas
existentes.
O segundo critério classifica as pesquisas segundo a forma de abordagem do
problema em pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa. A pesquisa quantitativa
foca na quantificação dos resultados, transformado em números as informações e
38
opiniões antes de analisá-las. E a pesquisa qualitativa adota a interpretação
subjetiva dos fenômenos e a atribuição dos significados como estratégia na análise
dos resultados.
O terceiro critério classifica as pesquisas segundo os seus objetivos em
pesquisa exploratória, pesquisa descritiva e pesquisa explicativa. A pesquisa
exploratória busca esclarecer ou detalhar um problema com a finalidade de torná-lo
explícito ou elaborar hipóteses. A pesquisa descritiva tem como objetivo descrever
as características de uma população ou fenômeno específico, ou encontrar ligações
entre as variáveis de um problema. E a pesquisa explicativa identifica os fatores
relacionados à ocorrência dos fenômenos, explicando as causas dos
acontecimentos.
O último critério classifica as pesquisas segundo seus procedimentos técnicos
em: pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, levantamento, estudo de caso e
pesquisa expo-facto. A pesquisa bibliográfica baseia-se em materiais já publicados,
como livros e artigos de periódicos. A pesquisa documental é elaborada por meio de
materiais sem tratamento analítico. A pesquisa experimental analisa um objetivo de
estudo, escolhendo suas variáveis e controlando os efeitos sobre o objeto. O
levantamento estuda o comportamento de uma população que se deseja conhecer.
O estudo de caso analisa um ou poucos objetos de forma que seja possível
conhecê-los detalhadamente. E a pesquisa expo-facto acontece quando os
experimentos são aplicados depois da realização dos fatos.
Além das classificações apresentadas, deve-se definir o método científico que
guia a linha de raciocínio do trabalho. Esse consiste nos caminhos seguidos para se
atingir os objetivos da pesquisa (GIL, 1999; SILVA e MENEZES, 2005). Durante a
sua escolha é considerado o que se deseja descobrir e a natureza do objeto
39
estudado. Segundo Silva e Menezes (2005), os métodos científicos que
proporcionam o raciocínio lógico das pesquisas são:
• Método dedutivo: busca conclusões por meio da lógica, partindo do geral
para o específico.
• Método indutivo: tenta construir generalizações a partir de experiências em
casos específicos.
• Método hipotético-dedutivo: propõe hipóteses para determinado problema e
busca refutá-las como meio de encontrar a solução.
• Método dialético: parte dos fatos para interpretar a realidade e segue o
raciocínio de negação pela negação para buscar soluções.
• Método fenomenológico: busca descrever uma experiência de maneira
direta, da forma que ela foi comunicada, a partir de dados conhecidos.
Silva e Menezes (2005) enfatizam que a ciência dificilmente ocorre por meio de
um processo de criação previsível. Assim, nem sempre a pesquisa precisa ser
representada por meio de um único método científico. Pelo contrário, a obtenção de
respostas adequadas para determinado problema pode ser alcançada por meio do
uso de mais de um.
3.2 Definição da metodologia da pesquisa
A motivação da pesquisa surgiu da necessidade de se explorar a integração
dos métodos utilizados no pré-desenvolvimento como forma de melhorar a
realização das atividades dessa macro-fase. Junto com essa necessidade percebeu-
se que a integração do technology roadmapping e da gestão de portfólio era uma
oportunidade para se analisar a integração dos métodos usados do pré-
desenvolvimento. Assim surgiu a seguinte questão de pesquisa: “A aplicação
integrada do technology roadmapping e da gestão de portfólio contribui com a
40
realização das atividades do pré-desenvolvimento do PDP?” A investigação dessa
questão é o objetivo desse trabalho.
Contudo para se alcançar esse objetivo é necessário seguir um método de
pesquisa. Entre os métodos de pesquisa estudados, o método hipotético-dedutivo
mostra-se o mais adequado para esse trabalho. Como mencionado na seção
anterior, o método hipotético dedutivo consiste na construção de hipóteses
baseadas em um problema ou lacuna no conhecimento, que deve ser submetida a
testes e críticas a fim de concluir sobre sua veracidade, ou seja, tenta-se refutar a
hipótese (SILVA e MENEZES, 2005).
Portanto, para responder a lacuna do conhecimento representada pela questão
de pesquisa, o trabalho assume a seguinte hipótese: “a aplicação integrada do
technology roadmapping e da gestão de portfólio contribui com a realização das
atividades do pré-desenvolvimento”. A pesquisa buscará refutar essa hipótese
durante sua realização. Entende-se por aplicação integrada nesse trabalho, a união
das funcionalidades de duas partes com o objetivo de se criar uma nova parte, nas
quais as anteriores estejam interligadas de maneira complementar.
Definida a linha de raciocínio do processo de pesquisa como hipotético-
dedutiva, o próximo passo é definir suas características para que seja possível
classificá-la segundo os critérios de classificação de pesquisa apresentados no
subcapítulo anterior.
A primeira característica da pesquisa envolve o seu objetivo. Como a pesquisa
investiga a capacidade da integração entre o technology roadmapping e a gestão de
portfólio, ela deve explorar a aplicação integrada desses dois métodos na prática.
Essa necessidade acarreta um objetivo exploratório para pesquisa, pois ela buscará
41
explicar se o fenômeno da aplicação integrada dos métodos tem realmente
capacidade para apoiar o pré-desenvolvimento.
A segunda característica da pesquisa é o foco na solução de problemas reais
ou práticos. Essa característica define a pesquisa como aplicada quanto à sua
natureza.
A terceira característica da pesquisa é a avaliação qualitativa dos resultados.
Essa escolha se deve ao fato dela atuar com percepções sobre a capacidade que a
integração dos métodos tem para melhorar a realização do pré-desenvolvimento.
Esse aspecto não mensurável e baseado em percepções define a pesquisa dentro
da abordagem qualitativa.
A quarta característica da pesquisa está relacionada com os procedimentos
técnicos utilizados pelo pesquisador durante suas etapas. Uma vez que se pretende
utilizar conhecimentos teóricos para embasar a aplicação integrada dos métodos,
um dos procedimentos usados é a pesquisa bibliográfica. O outro procedimento
seguido é o estudo de caso. Ele guia o pesquisador durante a exploração da
aplicação integrada dos métodos na prática, possibilitando que sejam levantadas as
informações necessárias para analisar a hipótese.
O método e as classificações dessa pesquisa estão resumidos na Tabela 1.
Tabela 1 – Método e classificações da pesquisa
Método e classificações da pesquisa
Método científico Hipotético-Dedutivo
Classificações
da pesquisa
Objetivo Exploratório
Abordagem do problema Qualitativa
Natureza Aplicada
Procedimentos técnicos
Pesquisa Bibliográfica e Estudo de
Caso
42
O último passo para concluir a definição da metodologia científica é a escolha
dos instrumentos de coleta de dados, que são as ferramentas usadas pelo
pesquisador na pesquisa. Alguns instrumentos comumente usados dentro do
método científico e das classificações estabelecidas são: diário de bordo,
entrevistas, questionários, observação e análise documental. Entre esses, os que se
alinham com as necessidades da pesquisa são: o diário de bordo, a análise
documental, o questionário e a entrevista.
3.3 Etapas da pesquisa
As etapas da pesquisa devem estar alinhadas com a metodologia científica
definida. Foram estabelecidas cinco etapas para a pesquisa, as quais estão
mostradas na Figura 11.
Figura 11 – Etapas da pesquisa
3.3.1 Etapa 1 – Pesquisa bibliográfica
A primeira etapa está associada à busca dos conhecimentos que permitem a
aplicação integrada do TRM e da gestão de portfólio no pré-desenvolvimento. Ela
corresponde aos estudos sobre a gestão do desenvolvimento de produtos, a macro-
fase de pré-desenvolvimento do PDP, o technology roadmapping e a gestão de
portfólio de projetos de produtos.
43
O tema gestão de desenvolvimento de produto esclarece o contexto geral onde
a pesquisa está inserida. O pré-desenvolvimento permite o esclarecimento da
função dessa macro-fase dentro do PDP e a identificação de quais são suas
atividades. Durante o estudo do TRM e da gestão de portfólio são procurados os
conceitos e os procedimentos que descrevem como aplicá-los.
Os resultados dessa etapa foram apresentados no capítulo 2.
3.3.2 Etapa 2 – Desenvolvimento do método para planejamento estratégico do
portfólio de projetos de produtos
A segunda etapa corresponde ao desenvolvimento do método que permitirá a
aplicação integração do technology roadmapping e da gestão de portfólio no pré-
desenvolvimento do PDP. Esse método tem a função de realizar o planejamento
estratégico do portfólio de projetos de produtos e receberá o nome de Método ITG.
O Método ITG emprega os conceitos do technology roadmapping, da gestão de
portfólio e do pré-desenvolvimento. Sua elaboração segue três atividades:
• Definição das atividades do método considerando as necessidades do pré-
desenvolvimento e os processos de aplicação do TRM e da gestão de portfólio.
• Elaboração do processo de aplicação do método seguindo o fluxo geral das
fases da macro-fase de pré-desenvolvimento.
• Escolha das ferramentas a serem utilizadas em cada um das atividades do
método, permitindo que esse seja aplicado conforme planejado.
O desenvolvimento do modelo do método adota o formalismo do BPMN
3
e
utiliza a ferramenta de modelagem Intalio Designer 5.2®
4
.
3
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação de modelagem de processos
publicada pelo OMG (Object Management Group). Maiores detalhes no site: www.bpmn.org.
44
Os resultados dessa etapa são apresentados no capítulo 4.
3.3.3 Etapa 3 – Estudo de caso
A terceira etapa consiste na aplicação do Método ITG em um caso real para
investigar a integração do technology roadmapping e da gestão de portfólio. O
estudo de caso segue a sistemática de realização de estudos de caso apresentada
por Voss et al. (2002) e por Yin (2005). Com base nessas referências, o pesquisador
definiu as seguintes atividades a serem realizadas durante a etapa de estudo de
caso:
• Elaboração do protocolo de estudo de caso: essa atividade define os
requisitos a serem atendidos pela empresa onde o caso pretende ser realizado e
planeja a participação do pesquisador.
• Definição da empresa e da unidade de análise: nessa atividade o
pesquisador seleciona algumas empresas potenciais e realiza visitas para
apresentar a pesquisa e averiguar se a empresa atende aos requisitos buscados.
Após escolher a empresa, o define-se uma unidade de análise específica para
realizar o caso. Assim torna-se possível controlar as variáveis que afetam os
resultados.
• Planejamento do estudo de caso: essa atividade planeja a participação dos
participantes e a duração das atividades.
• Execução do estudo de caso: essa atividade consiste na aplicação do
Método ITG na unidade de análise selecionada e conforme o planejamento
4
Essa ferramenta é adotada pelo grupo de pesquisa e sua seleção está fora do escopo deste
trabalho. Maiores informações sobre a ferramenta podem ser encontradas no site: www.intalio.com.
45
proposto. Nela são documentados os resultados e é anotado em um diário os
acontecimento considerados relevantes.
• Avaliação dos resultados do estudo de caso: a estratégia de avaliação
escolhida para garantir a confiabilidade da conclusão sobre a hipótese da pesquisa
segue dois passos: uma avaliação antes e uma após o estudo de caso.
Na primeira avaliação entrevistam-se os participantes e analisam-se os
documentos com o objetivo de conhecer a situação do pré-desenvolvimento da
empresa antes da realização do estudo de caso. A entrevista segue um roteiro, que
está disponível no apêndice 9.1 desse trabalho, e é assistida pelo pesquisador.
Na avaliação posterior ao estudo de caso, os participantes são entrevistados
para se verificar: a contribuição do technology roadmapping e da gestão de portfolio
nas atividades do pré-desenvolvimento, e a melhoria do pré-desenvolvimento em
função dos seguintes indicadores de desempenho das atividades: tempo, custo,
qualidade, integração funcional e sistematização. A entrevista utiliza um roteiro, que
está disponível no apêndice 9.2 desse trabalho, e é assistida pelo pesquisador.
Com base nas respostas obtidas, são elaborados gráficos que descrevem: a
contribuição do technology roadmapping para as atividades do pré-desenvolvimento,
a contribuição da gestão de portfolio para as atividades do pré-desenvolvimento e a
alteração do desempenho das atividades em relação aos indicadores: tempo, custo,
qualidade, integração funcional e sistematização.
As informações desses dois passos permitem comparar a situação inicial e final
da empresa na realização das atividades do pré-desenvolvimento e concluir sobre a
hipótese da pesquisa.
46
Os resultados das atividades dessa etapa são apresentados no capítulo 5 e no
capítulo 6.
3.3.4 Etapa 4 – Conclusões finais da pesquisa
Nesta etapa, os resultados do estudo de caso são confrontados com a hipótese
da pesquisa: “a aplicação integrada do technology roadmapping e da gestão de
portfólio contribui com a realização das atividades do pré-desenvolvimento”. Em
função da avaliação qualitativa do pesquisador sobre essa hipótese, o trabalho
responde a pergunta da pesquisa e conclui sobre o tema estudado.
Os resultados dessa etapa são apresentados no capítulo 7.
47
4 Método ITG: planejamento estratégico do portfólio de
projetos de produtos
O método de planejamento estratégico do portfólio de projetos de produtos é
uma das principais contribuições deste trabalho. Sua elaboração é resultado da
revisão da literatura e de experiências dos pesquisadores na aplicação do TRM e da
gestão de portfólio em casos reais, como as publicadas em Oliveira e Rozenfeld
(2007) e Oliveira et al. (2007). Essas experiências ajudaram entender como aplicar o
TRM e a gestão de portfólio de forma integrada para apoiar as atividades do pré-
desenvolvimento.
Este capítulo descreve a construção do Método ITG, suas atividades e
ferramentas. Assim, os interessados no método podem entender sua sistemática de
aplicação e como utilizá-lo para apoiar a realização do pré-desenvolvimento do PDP
da sua empresa.
4.1 Construção do Método ITG
A construção do método usou como referências principais: o modelo de pré-
desenvolvimento de Crawford e Benedetto (2006), o processo de aplicação do TRM
de Phaal et al. (2001), e os processos de aplicação da gestão de portfólio de Cooper
et al. (1998) e Archer e Ghasemzadeh (1999). A escolha dessas referências foi
explicada no final de cada subcapítulo da revisão da literatura.
O primeiro passo da construção do método, a definição das suas atividades,
iniciou com uma análise de como as atividades do technology roadmapping e da
gestão de portfólio se adequavam às fases do pré-desenvolvimento de Crawford e
Benedetto (2006). Essa análise verificou o objetivo e o conteúdo das três fases do
pré-desenvolvimento: identificação e seleção de oportunidades para produtos,
geração de conceitos de produtos, e avaliação de conceito e projeto de produto. E
48
então os comparou com os objetivos e conteúdo das atividades do technology
roadmapping de Phaal et al. (2001) e da gestão de portfólio de Cooper et al. (1998)
e Archer e Ghasemzadeh (1999). Assim foi possível relacionar as atividades de cada
método com as fases do pré-desenvolvimento.
Como resultado notou-se que as atividades do processo de aplicação do TRM
de Phaal et al. (2001) relacionavam-se com a fase de identificação e seleção das
oportunidades de produtos. Enquanto isso, os processos de gestão de portfólio de
Cooper et al. (1998) e Archer e Ghasemzadeh (1999) atendiam à fase de avaliação
de conceito e projeto do produto. Portanto, seguindo a ordem das fases do pré-
desenvolvimento, as atividades do technology roadmapping viriam antes das
atividades da gestão de portfólio no processo do método a ser construído.
Em seguida era preciso definir quais seriam as atividades do método. Como
este deveria representar a integração do technology roadmapping e da gestão de
portfólio, suas atividades foram selecionadas com base nas atividades dos
processos do technology roadmapping e da gestão de portfólio.
Optou-se por adotar as mesmas atividades propostas por Phaal et al. (2001)
para a realização do technology roadmapping como sendo as primeiras atividades
do método. Enquanto que para as próximas foi necessária uma combinação das
atividades dos processos de aplicação de Cooper et al. (1998) e Archer e
Ghasemzadeh (1999). Sendo que o primeiro contribui com a abordagem dos
objetivos da gestão de portfólio e o segundo com as atividades de seleção dos
projetos.
Seguindo a proposta de que as atividades do método seriam provenientes do
technology roadmapping e da gestão de portfólio, as atividades selecionadas foram:
49
• Atividades originadas do TRM: definição da unidade de análise, análise das
estratégias do negócio, análise de mercado, análise de produto, análise de
tecnologia, definição de estratégias de produtos
• Atividades originadas da gestão de portfólio: análise financeira de projetos,
avaliação da probabilidade de sucesso do projeto, avaliação do potencial estratégico
do projeto, classificação dos projetos, análise do relacionamento entre os projetos e
seleção dos projetos de produto.
O próximo passo na construção do método seria definir o seu processo de
aplicação. Contudo, para que existisse um fluxo no processo e este estivesse
alinhado com o pré-desenvolvimento, faltava uma atividade que considerasse a fase
de geração de conceitos de produto. Pois dessa forma o processo de aplicação do
método poderia seguir as três fases do modelo de pré-desenvolvimento de Crawford
e Benedetto (2006). Essa atividade utilizaria as oportunidades de novos produtos
indicadas pelo TRM para definir novos conceitos de produtos que formariam os
projetos a serem selecionados pela gestão de portfólio.
Além disso, essa atividade poderia se tornar um ponto de integração com
oportunidades de produtos criadas em outras áreas da organização e que também
deveriam ser consideradas na seleção dos projetos. Dessa forma, o método define a
atividade de proposição de projetos de produtos para preencher a lacuna existente
entre o technology roadmapping e a gestão de portfólio, e melhor atender às
necessidades do pré-desenvolvimento.
Assim conseguiu-se formatar o processo de aplicação do método, que inicia
com as atividades do technology roadmapping, em seguida realiza a atividade de
proposição de projetos de produtos e termina com as atividades da gestão de
portfólio.
50
O último passo da construção do método é a escolha das ferramentas. Essas
advêm primeiramente das referências usadas na definição das atividades. No caso
das atividades do TRM, foram seguidas as ferramentas propostas por Phaal et al.
(2001). Para a atividade de proposição de projetos de produtos foi utilizada a
ferramenta proposta por Crawford e Benedetto (2006). E para as ferramentas
usadas nas atividades da gestão de portfólio foram adotadas aquelas indicadas por
Cooper et al. (1998) e Archer e Ghasemzadeh (1999).
Em alguns casos, quando essas referências não apresentavam ou eram
superficiais em algumas das ferramentas necessárias para a realização das
atividades, foram adotadas ferramentas complementares. As fontes dessas são
descritas a seguir:
• avaliação financeira de projetos: Rebelatto (2004), Sebrae (2005) e Rosa
(2007).
• avaliação da probabilidade de sucesso do projeto: Davis et al. (2002).
• análise do relacionamento entre os projetos: Chien (2002)
No próximo subcapítulo inicia-se a descrição do método.
4.2 Visão geral do Método ITG
O método é formado por 13 atividades: (1) Definição da unidade de análise, (2)
Análise das estratégias do negócio, (3) Análise de mercado, (4) Análise de produto,
(5) Análise de tecnologia, (6) Definição das estratégias de produtos, (7) Proposição
de projetos de novos produtos, (8) Análise financeira dos projetos, (9) Avaliação da
probabilidade de sucesso dos projetos, (10) Avaliação do potencial estratégico dos
projetos, (11) Classificação dos projetos, (12) Análise do relacionamento entre os
projetos e (13) Seleção dos projetos de produto para desenvolvimento. A Figura 12
51
mostra a visão geral das atividades do método, enquanto que no apêndice 9.3 o
modelo do método é descrito em detalhes por meio da notação BPMN realizada com
o software Intalio Designer 5.2®.
Figura 12 – Visão geral do Método ITG
A apresentação ordenada das atividades tem o intuito de sistematizar o
método. Todavia o ambiente do pré-desenvolvimento é dinâmico e pode ocasionar
iterações entre as atividades quando se julgar necessário (KOEN et al., 2002). A
ordem proposta está relacionada com a dependência existente entre os dados
usados pelas atividades.
O Método ITG foi desenvolvido com o propósito de ser flexível em relação às
ferramentas utilizadas em suas atividades. Todavia, ele apresenta uma lógica de
trabalho que precisa ser seguida, independentemente do conjunto de ferramentas
utilizado. Portanto, nos casos onde uma ferramenta diferente atenda melhor aos
requisitos do método e da empresa não existe nenhum empecilho em substituir ou
modificar as ferramentas proposta pelo método. Archer e Ghasemzadeh (1999)
adotaram essa mesma idéia no desenvolvimento de um modelo de gestão de
52
portfólio de projetos e mostraram que assim se cria uma forma de satisfazer
diferentes casos.
A aplicação do método é uma atividade multifuncional e de nível estratégico, ou
seja, deve ser realizada com a participação de um time multidisciplinar formado pela
alta cúpula da empresa. Essa necessidade resulta das características do technology
roadmapping e da gestão de portfólio, e da confidencialidade e diversidade das
informações envolvidas no pré-desenvolvimento do PDP.
O time envolvido na aplicação do método tem alto impacto na eficácia dos
resultados. Mesmo assim esse trabalho não se aprofundou nos aspectos
relacionados ao time de desenvolvimento. Isso é considerado uma limitação e
poderia ser escopo de trabalhos futuros.
As atividades e ferramentas do Método ITG são mostradas nos próximos
subcapítulos.
4.3 Atividade 1 – Definição da unidade de análise
Esta é a primeira atividade do método e tem como função delimitar o tema
abordado pelas próximas atividades. A unidade de análise deve estar alinhada com
o objetivo que a empresa possui com a aplicação do método. Essa unidade é
formada por três partes: unidade de negócio, segmento de mercado e linha de
produto.
A abrangência da unidade de análise impacta no detalhamento e no esforço
das atividades, logo é essencial que a empresa avalie com cuidado seus objetivos
antes de defini-la. O método segue a proposta de Phaal et al. (2001) e sugere a
escolha de uma unidade de análise reduzida: uma única linha de produtos de uma
unidade de negócios direcionada para um segmento de mercado específico. Os
autores explicam que essa escolha contribui para um planejamento adequado, uma
53
vez que se consegue alcançar o equilíbrio entre esforço e detalhamento apropriados
para as próximas atividades do método.
A ferramenta utilizada nessa atividade é um documento que descreve o plano
de aplicação do método. Ele explica o objetivo buscado com a aplicação do método,
a unidade de análise e os participantes. A Figura 13 apresenta o modelo desse
documento.
Figura 13 – Ferramenta 1: plano de aplicação do método
54
4.4 Atividade 2 – Análise das estratégias do negócio
Esta atividade tem como objetivo identificar os direcionadores estratégicos do
negócio que guiam as ações da empresa no processo de desenvolvimento de
produtos.
Um caminho proposto pelo método para a identificação dos direcionadores do
negócio é analisar a linha de produto e buscar as principais dimensões de
desempenho que formam o produto. Essas dimensões de desempenho representam
características quantitativas e qualitativas do produto, como: peso, velocidade,
inovação, lucratividade, etc.
Phaal et al. (2001) explicam que as dimensões de desempenho do produto
formam um envelope que demonstra como o desempenho dos produtos reflete o
balanço entre os direcionadores de negócio/mercado (Market-Pull) e as tecnologias
(Technology-Push). A Figura 14 mostra um esquema de como essas forças
interagem.
Figura 14 – Dimensões de desempenho do produto. Adaptado de Phaal et al. (2001).
Assim é importante que seja enunciado para o time envolvido na aplicação do
método os significados apresentados por Phaal et al. (2001) para os termos:
Direcionadores de
negócio e mercado
(puxar)
Tecnologias (empurrar)
Pacote das dimensões
de desempenho do
produto
Dimensões de desempenho
(tamanho, peso, velocidade,
confiabilidade, etc...)
55
• Direcionador de mercado/negócio: está relacionado com o valor que o
cliente busca no produto.
• Atributo de produto: define uma especificação para o desempenho do
produto.
• Tecnologia: está relacionada com a capacidade de melhorar o desempenho
do produto.
Esclarecido o significado dos termos, o time pode analisar as estratégias do
negócio a partir das dimensões de desempenho do produto e selecionar os
direcionadores relacionados. Alguns exemplos seriam: crescimento da participação
no mercado, capacitação da organização em conhecimentos chaves, aumento do
faturamento do negócio, etc.
Junto com a seleção dos direcionadores do negócio, o time precisa saber o
tempo de permanência deles nas estratégias do negócio. Assim, no momento em
que a estratégia do negócio for avaliada, é importante que seja anotado o tempo de
validade das estratégias. Com essa informação o time consegue definir as data de
início e fim dos direcionadores do negócio.
Logo após defini-los é necessário avaliar a prioridade de cada um de acordo
com as variações existentes na unidade de análise. Pois, caso a unidade envolva
mais de uma unidade de negócio, podem-se encontrar diferentes prioridades.
As informações utilizadas pelo time na realização dessa atividade provêm do
plano estratégico. Assim é importante que esse esteja disponível e atualizado para a
eficácia da atividade.
As ferramentas utilizadas nessa atividade são duas planilhas eletrônicas: uma
para as dimensões do produto e outra para os direcionadores do negócio. A Tabela
2 e a Tabela 3 apresentam o modelo dessas duas planilhas.
56
Tabela 2 – Ferramenta 2: planilha de dimensões de desempenho do produto
Tabela 3 – Ferramenta 3: planilha de direcionadores do negócio
4.5 Atividade 3 – Análise de mercado
A análise de mercado busca encontrar quais são as necessidades dos clientes
e segmentos de mercado escolhidos e também quais as tendências para os
próximos anos. As necessidades e tendências identificadas serão denominadas pelo
método como direcionadores de mercado, e servirão como uma guia para alinhar o
planejamento dos produtos com o mercado.
A principal dificuldade dessa atividade está em conhecer as necessidades e
tendências do mercado, e o tempo em que essas permanecem ativas. Phaal et al.
(2001) sugere o envolvimento de participantes com experiência no mercado como
forma de diminuir essa dificuldade ou até mesmo convidar clientes para discutir o
assunto.
Assim como para a atividade anterior, o método propõe o uso das dimensões
de desempenho do produto para a identificação dos direcionadores de mercado.
57
Alguns exemplos de direcionadores de mercado são: produtos menores, produtos
personalizados, produtos mais baratos, etc.
As informações utilizadas pelo time na realização dessa atividade dependem
da pesquisa do mercado que está sendo analisado. Assim consegue-se uma melhor
adequação dos planos com as necessidades e tendências do mercado.
Tendo os direcionadores de mercado e o tempo de atuação definidos, em
seguida é avaliada a prioridade para cada um dos segmentos de mercado, já que
ocorrem variações. A ferramenta utilizada nessa atividade é uma planilha eletrônica.
A Tabela 4 mostra o modelo dessa planilha.
Tabela 4 – Ferramenta 4: planilha de direcionadores de mercado
4.6 Atividade 4 – Análise de produto
Esta atividade tem como objetivo identificar os atributos da linha de produto
selecionada. Em seguida é avaliado o impacto de cada um nos direcionadores de
negócio e de mercado. Por fim, planeja-se a introdução dos atributos nos novos
produtos, para que os direcionadores sejam atendidos de forma adequada e no
tempo apropriado.
A identificação dos atributos de produto é feita da mesma forma que a
identificação dos direcionadores, isto é, usando como referência as dimensões de
desempenho do produto. Alguns exemplos de atributos de produto são: motorização
do produto, material do produto, largura do produto, etc.
58
As prioridades dos atributos de produto devem ser avaliadas de acordo com
cada unidade de negócio e segmento de mercado. Dessa forma é possível
diferenciar a importância dos atributos e planejar produtos distintos para unidades de
negócio e segmentos de mercados com especificidades diferentes.
A avaliação do impacto dos atributos de produtos nos direcionadores de
mercado e negócio pode ser realizada usando a técnica de desdobramento do
Quality Function Deployment (QFD). O uso dessa técnica é adotado no T-Plan
(PHAAL et al., 2001) como forma de mensurar o desdobramento das prioridades
entre as camadas de mercado/negócio, produto e tecnologia no technology
roadmapping.
As informações utilizadas pelo time na realização dessa atividade dependem
da análise dos seus próprios produtos e também de um benchmarking dos produtos
dos concorrentes. Dessa forma é possível esclarecer os atributos de produto de
forma consistente e planejá-los para atender aos direcionadores do negócio e do
mercado.
As ferramentas usadas nessa atividade são duas planilhas eletrônicas: uma
para identificação dos atributos de produto e a outra para avaliação do impacto nos
direcionadores de negócio e de mercado. Na Tabela 5 e na Tabela 6 são
apresentados os modelos dessas ferramentas.
A planilha de avaliação do impacto dos atributos nos direcionadores (Tabela 6)
é preenchida conforme indicado por Phaal et al. (2001). Na parte superior são
inseridas as prioridades dos direcionadores de mercado e de negócio para os
segmentos de mercado e unidades de negócio analisadas. Em seguida é avaliado o
impacto de cada atributo de produto em cada direcionador de mercado e de negócio.
Por fim a planilha calcula o impacto total de cada atributo nos direcionadores, o qual
59
corresponde à soma dos produtos das notas do atributo com as prioridades dos
direcionadores. Como as prioridades dos direcionadores mudam, têm-se impactos
totais diferentes para as possíveis combinações de segmento de mercado e unidade
de negócio.
Tabela 5 – Ferramenta 5: planilha de atributos de produto
Tabela 6 – Ferramenta 6: planilha de avaliação impacto dos atributos de produto nos
direcionadores
4.7 Atividade 5 – Análise de tecnologia
Esta atividade tem por função identificar as tecnologias utilizadas pela linha de
produto e avaliar quais delas são responsáveis por entregar os atributos de produto
planejados.
60
Com esse resultado é possível entender a capacidade das tecnologias
disponíveis para planejar os próximos produtos. Assim consegue-se informar o
processo de desenvolvimento de tecnologia (PDT) da empresa sobre quais serão as
tecnologias necessárias para as próximas gerações de produtos. Essa integração do
método com o PDT não foi analisada neste trabalho e poderia ser considerada em
outros estudos.
Essa atividade baseia-se nas dimensões de desempenho do produto para
identificar uma lista de tecnologias necessárias. As tecnologias levantadas são
avaliadas para se saber o impacto que elas possuem nos atributos de produto.
Nessa avaliação também pode ser utilizado o procedimento de desdobramento de
prioridades mostrado na atividade anterior e proveniente do QFD.
As informações utilizadas pelo time na realização dessa atividade dependem
do monitoramento da evolução tecnologias. Assim é possível saber quais
tecnologias estão surgindo em substituição das antigas, e com isso se preparar para
introduzi-las nos novos produtos.
Essa atividade utiliza duas planilhas eletrônicas: uma para identificação das
tecnologias e a outra para avaliação do impacto das tecnologias nos atributos de
produtos. Na Tabela 7 e na Tabela 8 são apresentados os modelos dessas
planilhas.
O preenchimento da planilha de avaliação do impacto das tecnologias nos
atributos de produto (Tabela 8) começa com a inserção na parte superior do impacto
total calculado para os atributos de produtos na planilha apresentada na Tabela 6.
Em seguida é avaliado o impacto de cada tecnologia em cada atributo de produto.
Por fim a planilha calcula o impacto total, o qual corresponde à soma dos produtos
das notas das tecnologias com o impacto dos atributos. Como os impactos mudam
61
segundo as combinações de segmento de mercado e unidade de negócio, têm-se
diferentes impactos totais das tecnologias.
Tabela 7 – Ferramenta 7: planilha de tecnologias
Tabela 8 – Ferramenta 8: planilha de avaliação do impacto das tecnologias nos atributos de
produto
4.8 Atividade 6 – Definição das estratégias de produtos
Esta atividade tem como objetivo formular as estratégias para os novos
produtos e planejar a introdução de produtos que as atendam. Ela representa a
conclusão da primeira parte do Método ITG, na qual os resultados das cinco
atividades anteriores são analisados em conjunto.
Os relacionamentos existentes entre os direcionadores negócio, direcionadores
de mercado, atributos de produto e tecnologias são conhecidos por meio das
análises realizadas nas atividades anteriores. Esses relacionamentos delimitam os
62
objetivos a serem buscados e destacam oportunidades para o desenvolvimento de
novos produtos.
O desenvolvimento de um plano para as estratégias de produto considera o
tempo de atuação dos direcionadores de mercado e negócio, e o tempo de
disponibilização das tecnologias. Sabendo-se esses tempos é possível definir um
plano estratégico para o desenvolvimento de novos produtos.
O alinhamento temporal é uma parte difícil do planejamento dos produtos,
principalmente quando se envolvem as previsões futuras do negócio, mercado e
tecnologias. Mesmo assim ela é essencial para um planejamento efetivo.
Como uma das bases do método é o technology roadmapping, ele adota um
roadmap como principal ferramenta dessa atividade. O formato do roadmap utilizado
é o formato padrão proposto por EIRMA (1997) apud Phaal (2004). A Figura 15
mostra o roadmap.
Figura 15 – Ferramenta 9: roadmap de planejamento de produto
Mercado/NegócioProdutoTecnologia
Curto prazo Médio prazo Longo prazo
63
O horizonte de planejamento adotado pelo método depende dos objetivos e
das características de cada negócio. Como referência, o método sugere que o
roadmap seja divido nos horizontes: curto prazo, médio prazo e longo prazo.
O horizonte de curto prazo deve envolver o ano atual ou até mesmo o ano
anterior a aplicação do método, possibilitando a integração das ações em
andamento com os planos futuros da empresa. Kostoff e Schaller (2001) diferem os
roadmaps em retrospectivos e prospectivos, e mostram algumas diferenças entre
eles. Nesse caso o método traz um roadmap que mistura os dois tipos, mas com
uma tendência para o roadmap prospectivo.
A definição do horizonte de planejamento é uma tarefa do time que participa da
aplicação do método. Esse deve avaliar as necessidades e objetivos do
planejamento estratégico para a unidade de análise e então definir a unidade de
tempo que corresponde ao curto, médio e longo prazo.
4.9 Atividade 7 – Proposição de projetos de novos produtos
Esta atividade tem por objetivo criar idéias e conceitos de novos produtos para
as oportunidades de produtos provenientes da atividade anterior. Ela representa a
integração entre as atividades apoiadas pelo technology roadmapping e pela gestão
de portfólio.
Além das oportunidades vindas do próprio método, existem outras que surgem
em outras áreas da empresa, como: atendimento dos clientes, pesquisa e
desenvolvimento de tecnologias e engenharia de produto. Essas podem ser
reunidas com as oportunidades de produtos identificadas durante a atividade de
definição das estratégias de produtos. Com isso a proposição de projetos de novos
produtos consegue abranger a organização como um todo.
64
A principal diferença entre as oportunidades identificadas pelo método ITG e as
oportunidades indicadas pelas outras fontes da organização é que a primeira recebe
uma análise detalhada dos direcionadores do mercado, atributos de produto e
tecnologias.
Caso sejam consideradas as oportunidades indicadas por outras áreas da
empresa, tem que ser avaliada a possibilidade de extensão da unidade de análise
inicial. Isso significa incluir oportunidades de produtos de outras unidades de
negocio, linhas de produto e segmentos de mercado. Essa escolha tem forte
impacto no restante da aplicação do método, visto que com essa extensão, o time
pode não conhecer as informações necessárias para realizar as próximas
atividades. Portanto o ideal é manter a unidade de análise inicial selecionada para a
aplicação do método.
A diferença entre uma oportunidade de produto e a proposta de um projeto de
produto é pequena. Porém, é importante separá-las para mostrar que cada uma
surge em momentos distintos. Para uma mesma oportunidade de produto poderiam
ser fornecidos produtos diferentes, ou até mesmo poderia ser criado um produto que
atendesse a mais de uma ao mesmo tempo. Com essa visão torna-se mais simples
desenvolver propostas de propostas de produtos para as oportunidades.
O método segue um modelo de documento para definir o projeto do produto
que foi adaptado da proposta de protocolo de produto apresentada por Crawford e
Benedetto (2006) e utiliza os conceitos de ciclo de vida de projetos de produtos de
Rozenfeld et al. (2006). Nesse modelo são especificadas as informações da
oportunidade de produto que o projeto atende, em conjunto com detalhes individuais
do projeto. As próximas atividades do método usarão essas informações para avaliar
a proposta. A Figura 16 mostra o modelo do documento em questão.
65
Figura 16 – Ferramenta 10: proposta de projeto de novo produto
4.10 Atividade 8 – Avaliação financeira de projetos
A análise financeira de projetos é por si só um assunto amplo para estudo,
portanto este método adota apenas seus conceitos básicos. As referências usadas
para embasar o método neste tema foram: Rebelatto (2004), Sebrae (2005) e Rosa
(2007).
Os conceitos usados pelo método são:
• Investimento: valor desembolsado pelo negócio para desenvolver o produto.
Caracteriza-se pela fase na qual o negócio ainda não possui retorno financeiro com
o produto resultado do projeto.
• Despesa: correspondem aos gastos com um bem ou serviço utilizados para
obter a receita do produto. As despesas fixas representam os gastos cujo valor não
66
depende do volume e do valor das vendas. As despesas variáveis são os gastos
cujo valor está diretamente relacionado ao volume e ao valor vendido.
• Custo: são os gastos realizados com bens ou serviços usados na produção
do produto. Os custos são considerados diretos quando é possível quantificar o
quanto foi usado. Nos casos onde não é possível medir e atribui-se qualitativamente,
considera-se que os custos são indiretos.
• Receita: representa os ganhos financeiros do negócio com a venda do
produto.
• Fluxo de caixa: representa a soma de todos os gastos e receitas do negócio
em um determinado período. Quanto o fluxo de caixa é negativo, significa que o
negócio gastou mais do que ganhou de receita no período. Quando ele é positivo o
negócio ganhou mais receita do que gastou no período.
• Fluxo de caixa acumulado: neste caso o fluxo de caixa do mês anterior é
considerado no cálculo do fluxo de caixa do mês seguinte. Dessa forma os
resultados do fluxo de caixa de cada período se acumulam para que no final se
saiba qual o fluxo de caixa acumulado do projeto.
• Valor presente líquido (VPL): representa o valor do fluxo de caixa acumulado
do projeto calculado na data atual por meio de uma taxa de juros denominada de
taxa mínima de atratividade (TMA), a qual corresponde ao menor valor de juros
aceitável para o negócio investir em um projeto.
• Taxa interna de retorno (TIR): essa taxa equivale à taxa mínima de
atratividade que anula o VPL do projeto. Com ela é possível saber qual seria a taxa
de rendimento do projeto no seu término, calculada na data atual.
• Tempo de pagamento do investimento (Payback): essa medida representa o
tempo que o projeto precisa para pagar o valor investido pelo negócio. Esse tempo
67
acontece quando o fluxo de caixa acumulado do projeto é anulado. O payback não
considera o valor do dinheiro no tempo.
• Retorno sobre investimento (ROI): corresponde ao rendimento do valor
investido no projeto. Calcula-se dividindo o valor do fluxo de caixa acumulado no
final do projeto com o valor investido.
Seguindo esses conceitos, o método calcula quatro indicadores financeiros
para os projetos: VPL, TIR, ROI e Payback, que serão utilizados na classificação dos
projetos de produtos.
As informações usadas na análise financeira do projeto são previsões, isso
causa incertezas nos valores utilizados e também nos resultados obtidos. Portanto é
importante que se tenha cuidado ao tomar decisões baseadas apenas nos dados
financeiros. Algumas informações a serem previstas para a análise financeira são: o
investimento para desenvolvimento do produto, tempo de desenvolvimento do
produto, custos e despesas de produção do produto, tempo de produção do produto,
receita da venda do produto e tempo de venda do produto.
Além de informações incertas sobre o projeto, são também necessárias
informações econômicas na análise financeira. No cálculo do VPL é necessário
saber a taxa mínima de atratividade do projeto para o negócio. Essa informação
deve vir da estratégia da empresa e depende a atual situação econômica do
mercado e das taxas de referência.
O método utiliza uma planilha eletrônica para realizar a análise financeira dos
projetos, a qual calcula os indicadores financeiros. A Figura 17 mostra o modelo
dessa planilha.
68
Figura 17 – Ferramenta 11: Planilha de análise financeira de projeto
É importante relembrar que cada empresa possuir seu padrão para a análise
financeira dos projetos. No entanto, independentemente do cálculo adotado, devem-
se seguir os significados dos indicadores apresentados, uma vez que estes
permitem organizar a análise financeira de maneira adequada.
4.11 Atividade 9 – Avaliação da probabilidade de sucesso de projetos
Esta atividade verifica os riscos envolvidos no desenvolvimento do produto
para estimar a probabilidade de um projeto chegar ao seu fim e alcançar os seus
objetivos.
O método divide os riscos existentes no desenvolvimento de um produto em
riscos técnicos e riscos comerciais. O risco técnico corresponde aos riscos presentes
no desenvolvimento do projeto do produto. Já o risco comercial representa os riscos
da comercialização do produto. Por exemplo, pode existir um produto para o qual a
organização não consegue encontrar um processo de fabricação adequado, o que
traz um risco técnico, e pode existir um produto que esteja pronto para a venda, mas
o seu canal de distribuição não está disponível, isso seria um risco comercial.
69
Normalmente os riscos do desenvolvimento de produtos são semelhantes,
portanto é possível criar uma lista padrão de riscos para auxiliar as empresa na
avaliação dos seus projetos. Davis et al. (2001) desenvolveram uma lista padrão de
riscos para avaliação da probabilidade de sucesso técnico e comercial de um projeto
de produto.
Essa lista foi adotada pelo método como a ferramenta a ser utilizada nesta
atividade para o cálculo da probabilidade de sucesso. Ela é formada por três partes:
a lista padrão de riscos técnicos (Tabela 9), a lista padrão de riscos comerciais
(Tabela 10) e a planilha de avaliação da probabilidade de sucesso do projeto
(Tabela 11).
A utilização da ferramenta acontece por partes. Primeiro o time define como os
riscos técnicos e comerciais do projeto serão avaliados. O método sugere que seja
escolhido um membro do time que represente a área técnica e outro da área
comercial para uma avaliação preliminar dos riscos comerciais e técnicos do projeto,
para em seguida o time averiguar e finalizar a avaliação durante uma reunião.
O cálculo da probabilidade de sucesso do projeto é feito por meio de uma
média aritmética entre as notas do projeto em cada risco. A nota final é convertida
em um escala de 0 a 100, para que se tenha a visão de porcentagem.
70
Tabela 9 – Ferramenta 12.1: lista padrão de riscos técnicos
71
Tabela 10 – Ferramenta 12.2: lista padrão de riscos comerciais
72
Tabela 11 – Ferramenta 12.3: planilha de avaliação da probabilidade de sucesso do projeto
É importante que o projeto em avaliação esteja claro para todos, aumentando a
precisão dos resultados da avaliação. As informações sobre o projeto estão na
proposta do projeto do novo produto e devem ser utilizadas como referência.
4.12 Atividade 10 – Avaliação do potencial estratégico dos projetos
Esta atividade tem por objetivo avaliar a capacidade do projeto de entregar
resultados alinhados com as estratégias do negócio. Ela informa a convergência
existente entre os projetos e as estratégias.
Da mesma forma que para a avaliação da probabilidade de sucesso do projeto,
esta atividade adota uma lista padrão de critérios para avaliação do potencial
estratégico. A lista seguida pelo método é apresentada por Cooper et al. (1998).
Baseado nessa lista, o método disponibiliza uma ferramenta para apoiar a avaliação
do potencial estratégico do projeto, a qual é formada por duas partes: a primeira com
os critérios estratégicos (Tabela 12) e a segunda que realiza o cálculo do potencial
estratégico (Tabela 13).
O método propõe que o representante da área executiva da empresa realize a
avaliação preliminar do projeto e que, em seguida, o time se reúna para verificá-la. O
73
cálculo do potencial estratégico do projeto é feito por meio de uma média aritmética
entre as notas do projeto em cada critério.
Tabela 12 – Ferramenta 13.1: lista padrão de critérios estratégicos
Tabela 13 – Ferramenta 13.2: cálculo do potencial estratégico do projeto
As informações necessárias para a avaliação do potencial estratégico do
projeto estão disponíveis na proposta do projeto.
74
4.13 Atividade 11 – Classificação dos projetos
Esta atividade analisa as propostas de projetos de novos produtos com base
dos dados da avaliação financeira, da avaliação da probabilidade de sucesso e da
avaliação do potencial estratégico para definir quais são mais atrativas para o
negócio.
Ela marca o início da parte do método que trata do portfólio de projetos de
produtos, ou seja, a partir dela os participantes não avaliam mais os projetos
individualmente, mas sim avaliam o conjunto de projetos. Desde a atividade de
proposição de novos projetos de produtos até a avaliação do potencial estratégico, o
foco das atividades estava nos projetos ao invés do portfólio.
As informações usadas nessa atividade para a classificação dos projetos são:
• Dados do projeto: unidade de negócio, linha de produto, segmento de
mercado, tipo de produto e duração do projeto. Essas informações devem estar
disponíveis na proposta do projeto.
• Informações financeiras: investimento, valor presente líquido, taxa interna de
retorno, retorno sobre investimento e payback. Essas informações devem estar
disponíveis na análise financeira do projeto.
• Probabilidade de sucesso do projeto: probabilidade de sucesso comercial e
probabilidade de sucesso técnico. Essas informações devem estar disponíveis na
avaliação da probabilidade de sucesso do projeto.
• Potencial estratégico do projeto: essa informação deve estar disponível na
avaliação do potencial estratégico do projeto.
O método adota uma planilha eletrônica para reunir e organizar as informações
sobre os projetos. Assim é possível ter um banco de dados dos projetos em análise,
75
o que facilita a comparação entre eles e a tomada de decisão dos participantes. A
Tabela 14 mostra o modelo dessa planilha.
Tabela 14 – Ferramenta 14: planilha de banco de dados dos projetos
Uma vez tendo todas as informações necessárias para a classificação dos
projetos, os participantes da aplicação do método devem decidir qual é a fórmula
mais adequada para classificar os projetos. O método sugere uma combinação entre
três fatores: valor financeiro, probabilidade de sucesso e valor estratégico.
O padrão proposto pelo método utiliza o valor do VPL como valor financeiro, a
probabilidade de sucesso e o valor do potencial estratégico como valor estratégico.
Para cada um desses dados o método normaliza o valor dos projetos em uma
escala de 0 a 5, sempre considerando o maior valor como base. A normalização é
uma técnica adotada na por Phaal et al. (2001) para facilitar a comparação entre os
projetos. As notas normalizadas são multiplicadas para se obter a nota de
classificação do projeto.
Um diferencial que pode ser acrescentado na classificação dos projetos é a
inclusão de pesos nos fatores. Isto porque os três fatores (valor financeiro,
probabilidade de sucesso e valor estratégico) podem possuir importâncias diferentes
dentro da empresa. Neste caso, após a normalização dos fatores, cada um é
multiplicado pelo seu peso antes de serem multiplicados entre si para atingir uma
nota final.
A decisão de multiplicar as notas vem de experiências apresentadas por
Danilevicz (2006). A autora explica que com o uso da média aritmética, os projetos
76
com notas baixas em algum fator ainda têm chances de serem selecionados, caso a
nota de outro fator compense a nota do fator fraco. Contudo, a multiplicação inibe
essa possibilidade, pois o projeto perde muitos pontos na multiplicação de uma nota
baixa.
A classificação dos projetos pode ser realizada na mesma planilha na qual os
dados são armazenados, porém o método opta por utilizar uma planilha
independente, deixando a planilha anterior apenas como repositório dos dados.
Essa decisão segue uma melhor prática apresentado por Archer e Ghasemzadeh
(1999) que busca a apresentação selecionada das informações necessárias para a
tomada de decisão, evitando que o time perca-se com informações irrelevantes
naquele momento.
Essa nova planilha utiliza as informações escolhidas para a realização do
cálculo que classifica os projetos. A Tabela 15 mostra o modelo dessa planilha. A
nota final dos projetos é calculada pela multiplicação das notas normalizadas da
probabilidade de sucesso, valor financeiro e valor estratégico do projeto. Por fim os
projetos são ordenados da maior para a menor nota.
Tabela 15 – Ferramenta 15: planilha de classificação dos projetos
4.14 Atividade 12 – Análise do relacionamento entre os projetos
Esta atividade busca encontrar relacionamentos entre os projetos que possam
influenciar na seleção. Chien (2002) mostra que podem existir quatro tipos de
relacionamentos entre os projetos do portfólio:
77
• Dependência: quando o resultado de um projeto depende do resultado de
outro.
• Compartilhamento de atividades/recursos: quando a soma dos custos dos
projetos não representa a soma dos custos individuais de cada um.
• Impacto: quando o resultado de um projeto impacta no resultado de outro.
• Tempo: quando são consideradas relações de tempo entre os projetos.
O método adota esses quatro tipos de relacionamentos apresentados por
Chien (2002) na avaliação do relacionamento entre os projetos. Ele utiliza uma
planilha na forma de matriz, onde o time marca os relacionamentos, e então
consegue visualizar na linha/coluna de pontos do projeto quais dependem e quais
impactam os outros projetos do portfólio. A partir dessa informação é possível
reconhecer os relacionamentos que podem determinar a seleção de algum projeto.
A Figura 18 mostra o modelo dessa planilha.
78
Figura 18 – Ferramenta 16: planilha de análise dos relacionamentos entre os projetos
4.15 Atividade 13 – Seleção de projetos de produto para
desenvolvimento
Esta é a última atividade do método e tem como objetivo definir quais projetos
devem ser incluídos no portfólio de projetos em andamento no negócio. A dificuldade
desta atividade está em selecionar o melhor conjunto de projetos para o negócio e
não apenas em escolher os melhores projetos.
Como descrito por Cooper et al. (2002), o portfólio de projetos selecionados
deve atender a quatro objetivos: maximização do valor, alinhamento com a
estratégia, balanceamento de recursos e equilíbrio. Dois desses objetivos foram
inicialmente tratados na atividade de classificação dos projetos: a maximização do
79
valor e o alinhamento com a estratégia. Isto porque a classificação foi feita
considerando como critérios a probabilidade de sucesso, o valor financeiro e o valor
estratégico. Os dois primeiros fatores contribuem com a maximização do portfólio e o
terceiro com o alinhamento com a estratégia.
Como resultado da atividade anterior tem-se uma lista de projetos
classificados. No entanto sabe-se que em todo negócio existem restrições de
recursos que limitam a quantidade de projetos capaz de ser desenvolvida. Dessa
forma, o método propõe que a primeira parte da atividade de seleção de projetos
separe, de acordo com a ordem de classificação, os projetos que estão dentro do
limite de recursos da empresa.
O método apresenta duas alternativas para o corte da quantidade de projetos
em função dos recursos. Uma relacionada com o objetivo de alinhamento com a
estratégia e que se baseia no conceito de cestas de investimento apresentado por
Cooper et al. (1998). A outra envolve o objetivo de alocação de recursos entre os
projetos e é apoiada pelas limitações de recursos críticos da organização, a qual
também foi apresentada por Cooper et al. (1998).
A aplicação de cestas de investimento para restrição da quantidade de projetos
necessita que a empresa conheça quais os tipos de cestas e qual a porcentagem do
investimento pretende gastar em cada uma. Tendo essas informações, os projetos
são divididos entre as cestas pelo seu tipo e seguindo sua ordem de classificação.
Quando se atingi o limite de investimento de uma cesta, os outros projetos do
mesmo tipo são colocados em espera. A Figura 19 mostra o modelo da planilha
utilizada na aplicação das cestas de investimento.
80
Figura 19 – Ferramenta 17: planilha de análise de cestas de investimento
A alocação de recursos entre os projetos depende da disponibilidade de cada
um desses recursos na organização. Portando para os recursos considerados
críticos deve-se estimar sua disponibilidade antes de liberar o uso por um novo
projeto. Com isso, da mesma forma que para as cestas de investimentos, os projetos
são alocados para cada um dos recursos críticos segundo sua ordem de
classificação. Quando os recursos disponíveis não suportarem mais os projetos
alocados para ele, os projetos restantes são colocados em espera. A Tabela 16
mostra o modelo da planilha utilizada na alocação de recursos.
Tabela 16 – Ferramenta 18: planilha de análise de alocação de recursos críticos
Dependendo do resultado obtido com a aplicação dessas ferramentas, o time
de desenvolvimento pode obter duas respostas diferentes. Nesse caso cabe aos
participantes decidir de acordo com os objetivos da empresa quais projetos serão
considerados e quais serão colocados em espera.
81
Além das restrições de recursos, o relacionamento entre os projetos também
deve ser considerado na seleção de projetos, pois dependendo da relação existente
torna-se impossível selecionar um projeto e colocar outro em espera. Por exemplo,
caso a análise dos relacionamentos entre os projetos tenha mostrado que existem
projetos com impacto em vários outros projetos, significa que tais projetos precisam
ser selecionados para que os outros do portfólio tenham maiores chances de
sucesso. Da mesma forma, aqueles que dependem fortemente de outros projetos
podem indicar uma maior chance de fracasso, caso não seja possível incluir suas
dependências no portfólio, e assim deveriam ser colocados em espera.
Por fim, os participantes da aplicação do método selecionam os projetos que
irão provavelmente compor o portfólio de projetos da empresa. Inicialmente eles
seguem a referência da classificação dos projetos elaborada na atividade anterior.
Em seguida decidem quais projetos da lista serão escolhidos com base na
disponibilidade de recursos. E, então, verificam se existe algum relacionamento
entre os projetos que implicaria na seleção ou remoção de algum projeto do
portfólio.
Antes de finalizar a seleção dos projetos é necessário que seja verificado o
último objetivo do portfólio, equilíbrio do portfólio, e o alinhamento dos projetos
selecionados com os planos estratégicos para o desenvolvimento de novos
produtos, descrito no roadmap de planejamento do produto.
Para a verificação do equilíbrio do portfólio, os projetos previamente
selecionados são plotados em gráficos de bolhas conforme as dimensões de
equilíbrio requisitadas pelo negócio. O gráfico de bolhas adotado pelo método
engloba as dimensões: retorno financeiro, probabilidade de sucesso e duração do
projeto. Cooper et al. (1998) apresenta outros exemplos. Por meio da visualização
82
dos projetos nos gráficos os participantes conseguem notar se existe algum
desequilíbrio no portfólio de projetos:
• Os projetos localizados no quadrante superior direito (1° Quadrante) têm alta
probabilidade de sucesso e alto VPL, e são os mais interessantes para o negócio.
• Os projetos do quadrante superior esquerdo (2 °Quadrante) têm alta
probabilidade de sucesso e baixo VPL, portanto são interessantes para garantir o
fluxo de caixa da empresa.
• Os projetos do quadrante inferior esquerdo (3° Quadrante) têm baixa
probabilidade de sucesso e baixo VPL, assim são considerados os projetos de
menor valor para a empresa.
• Os projetos do quadrante inferior direito (4° Quadrante) têm baixa
probabilidade de sucesso e alto VPL, portanto esses são projetos mais arriscados,
mas com melhor retorno financeiro para a empresa.
A dimensão da duração dos projetos, representada pelo tamanho da bolha,
indica a distribuição dos projetos no tempo. Ela é importante, pois evita que a
empresa apenas desenvolve projetos com retorno concentrado em um único período
no tempo, ou seja, faz com que existam resultados distribuídos no curto, médio e
longo prazo.
Uma opção para ajustar o equilíbrio é criar os mesmos gráficos para os
projetos em espera e verificá-los lado a lado. Assim, caso um projeto em espera
possa trazer um portfólio mais equilibrado e os participantes concordem em incluí-lo
para aumentar o desempenho do portfólio, esse pode ser adicionado entre os
projetos selecionados. A planilha utilizada na verificação do equilíbrio do portfólio é
apresentada na Figura 20.
83
Figura 20 – Ferramenta 19: planilha de verificação do equilíbrio do portfólio de projetos
Para a verificação do alinhamento dos projetos selecionados com o plano
estratégico dos produtos mostrado no roadmap, o método propõe a criação de um
mini-roadmap com o portfólio de projetos selecionados.
O mini-roadmap reutiliza os dados do roadmap de produto desenvolvido na
atividade de definição das estratégias de produtos. Assim ele mostra os
direcionadores de negócio e mercado, e as tecnologias relacionadas com os
projetos selecionados. O modelo usado para o mini-roadmap é o mesmo usado para
o roadmap de planejamento de produto apresentado na Figura 15.
Por fim, o roadmap de produto e o mini-roadmap do portfólio de projetos
selecionados são comparados com a finalidade de observar o alinhamento existente
entre o plano estratégico de produtos e os projetos que serão realizados. No caso de
ser notado algum desalinhamento, o time deve decidir se realiza alguma modificação
no portfólio dos projetos selecionados. O uso do roadmapping como forma de buscar
o alinhamento estratégico é indicador por Cooper et al. (2001).
84
85
5 Preparação do estudo de caso
Esse capítulo descreve os resultados das três primeiras atividades da etapa 3
da metodologia da pesquisa.
5.1 Protocolo de estudo de caso
Antes de iniciar as atividades do estudo de caso é preciso definir os requisitos
para a escolha da empresa onde o caso pretende ser realizado e planejar como será
a participação do pesquisador. Essas informações constituem o protocolo do estudo
de caso e são apresentadas a seguir.
5.1.1 Definição dos requisitos de escolha da empresa
Os requisitos definidos para atender aos objetivos buscados pela pesquisa são:
• A empresa deve possuir um processo de desenvolvimento de produtos em
suas operações. Esse requisito é primordial para a realização da pesquisa, visto que
tem como objetivo avaliar a contribuição do Método ITG na realização das atividades
iniciais desse processo.
• A empresa deve possuir uma estrutura organizacional que permita a
formação de um time multifuncional para participar das atividades do caso. Esse
requisito é importante para aplicação eficiente do Método ITG, já que este é
embasado no technology roadmapping e na gestão de portfólio, e esses dependem
de times multifuncionais.
• A cúpula da empresa deve ter interesse na aplicação do Método ITG e se
comprometer a desenvolver o estudo de caso até o seu fim, contruibuindo assim
para a plenitude do trabalho.
• A empresa deve possuir uma linha de produtos que disponha de
informações sobre o mercado.
86
• A empresa deve aceitar compartilhar os resultados obtidos com o
pesquisador mediante acordo de confidencialidade.
5.1.2 Participação do pesquisador no caso
A participação do pesquisador no estudo de caso deve permitir que a empresa
desempenhe as atividades do Método ITG e utilize as ferramentas de forma
adequada, garantindo assim a fidelidade da pesquisa. Portanto, o pesquisador
decidiu atuar como um facilitador durante a aplicação do método. Ele acompanhou
todas as atividades do método e tirou dúvidas sobre a aplicação das ferramentas, ao
mesmo tempo em que anotou os fatos e arquivou os resultados.
5.2 Definição da empresa e da unidade de análise
A definição da empresa e da unidade de análise segue as especificações do
protocolo do estudo de caso. O pesquisador analisou na região de São Carlos quais
eram as oportunidades para a realização do estudo. Entre as que surgiram
destacou-se a empresa Nanox Tecnologia S.A.
Assim foi realizada uma visita na empresa para apresentar os objetivos do
estudo de caso e analisar se as características da empresa estavam de acordo com
os requisitos da pesquisa. Por fim concluiu-se que a empresa atendia aos requisitos
da pesquisa, além de ter interesse em participar do estudo.
A Nanox Tecnologia S/A
5
está situada na cidade de São Carlos, interior do
estado de São Paulo. Essa cidade é reconhecida pela presença de várias empresas
de alta tecnologia resultantes de Spin-Offs da Universidade de São Paulo (USP) e
5
Maiores informações sobre a empresa podem ser consultadas no seu site:
http://www.nanox.com.br/.
87
da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). A empresa foi fundada em 2005
por pesquisadores da UFSCar, seguindo essa tendência da cidade. Desde então
atua na indústria química desenvolvendo produtos baseados em nanotecnologia.
Atualmente a empresa conta com 20 funcionários e tem clientes em vários setores
da economia, como: têxtil, petroquímico e produtos de consumo.
Segundo a classificação para o porte de empresas do Sebrae
6
, a Nanox é
considerada um pequena empresa. Dentro dessa classificação ela recebeu em 2007
o prêmio FINEP
7
(Financiadora de Estudos e Projetos) de Inovação Tecnológica
como reconhecimento do seu sucesso. Uma das suas características marcantes que
tem contribuído para o alto grau de inovação tecnológica da empresa é a formação
dos seus funcionários. Em 2008, 35% dos funcionários possuíam título de mestre e
25% título de doutor.
O interesse da empresa na realização do estudo de caso surgiu com realização
de um diagnóstico do processo de desenvolvimento de produtos que indicou a
necessidade de uma melhoria na realização da macro-fase de pré-desenvolvimento.
Além disso, a atual fase de crescimento da empresa e sua estratégia de inovação
colaboraram com o interesse em realizar o trabalho.
Entre os produtos desenvolvidos, a empresa decidiu em conjunto com o
pesquisador envolver no estudo a linha de produtos antimicrobianos, a qual se situa
em um mercado em crescimento no Brasil. Portanto, a linha de produtos
antimicrobianos foi escolhida como a unidade de análise do estudo de caso.
6
Maiores informações sobre a classificação do porte de empresa do Sebrae podem ser
encontrados em seu site – www.sebrae.com.br
7
Agência do governo brasileiro que investe no desenvolvimento de projetos. Para maiores
informações visite o site – www.finep.gov.br
88
5.3 Planejamento do estudo de caso
Esta atividade tem como função apresentar o Método ITG para a empresa,
definir os participantes e planejar as atividades que serão realizadas.
Como resultado dessa atividade foi definido um time formado por 4 pessoas,
sendo cada uma representante do alto escalão das seguintes áreas: comercial,
engenharia, financeira e executiva. Essas pessoas participaram de todas as
atividades do caso. Considerando que, dependendo da atividade, poderia surgir
mais algum participante para auxiliar no trabalho.
O pesquisador explicou as atividades e ferramentas do Método ITG para os
participantes. Ele também disponibilizou todo o material necessária para que o time
conseguisse aplicá-lo.
A duração estimada para o projeto foi de cinco meses. Essa duração foi
estipulada considerando a disponibilidade dos participantes e a esforço previsto para
cada atividade.
89
6 Resultados e avaliação do estudo de caso em uma pequena
empresa de base tecnológica
Este capítulo apresenta os resultados do estudo de caso seguindo a ordem das
13 atividades do Método ITG. As informações mostradas são fruto das anotações
feitas pelo pesquisador no diário de bordo e dos documentos gerados na aplicação
do método. Os dados foram modificados para manter a confidencialidade, portanto
todos os nomes e valores apresentados não equivalem aos dados reais.
No final deste capítulo encontram-se as avaliações dos resultados do estudo
de caso. Essas foram realizadas de acordo com a estratégia de avaliação definida
na metodologia de pesquisa.
6.1 Atividade 1 – Definição da unidade de análise
Primeiramente, desde a seleção da empresa para a realização do estudo de
caso existiu um consenso para a unidade de análise englobar a linha de produtos
antimicrobianos denominada de NanoxClean®. A empresa buscava esclarecer as
oportunidades existentes no mercado e planejar o desenvolvimento da linha de
produtos de maneira mais consistente e estruturada. Com relação à definição da
unidade de negócio, não foi necessária uma escolha, pois a empresa é constituída
por apenas uma.
Além da linha de produtos e da unidade de negócio, também era necessário
selecionar os segmentos de mercado que fariam parte da unidade de análise. Nesse
momento surgiram algumas dúvidas, já que a linha de produtos tinha oportunidades
em vários segmentos.
90
Assim foi realizada uma avaliação que selecionou o segmento de mercado aqui
denominado como NMER
8
. Os critérios que apoiaram essa decisão foram: tempo de
lançamento do produto no mercado, alinhamento com as capacidades da
organização, variabilidade dos requisitos do mercado, facilidade de acesso à
informação, atratividade do mercado e potencial de retorno financeiro para a
empresa.
6.2 Atividade 2 – Análise das estratégias do negócio
Esta atividade iniciou pela identificação das dimensões de desempenho do
produto. Foram identificadas seis dimensões, porém essas não são descritas por
motivo de confidencialidade. A Tabela 17 apresenta o tipo de cada uma delas.
Tabela 17 – Dimensões de desempenho de produto do caso Nanox
Em seguida analisaram-se as estratégias do negócio e foram identificados os
direcionadores do negócio que poderiam impactar no desenvolvimento dos produtos
da unidade de análise. Esses direcionadores não são descritos devido ao acordo de
confidencialidade. Como nesse caso foi selecionado apenas um segmento de
mercado e uma unidade de negócio, não será necessário diferenciar a prioridade
8
O termo NMER é uma sigla adotada para representar o segmento de mercado escolhido, que
significa Novo Mercado.
91
dos direcionadores em função dessas variáveis. A Tabela 18 apresenta o tipo de
cada um.
Tabela 18 – Direcionadores de negócio do caso Nanox
Durante a realização dessa atividade surgiram duas dificuldades para o time:
• A primeira estava relacionada com o significado do termo “dimensão de
desempenho de produto” e gerou dúvidas na atividade. Em vários momentos o time
confundia itens que estariam relacionados com direcionadores de negócio,
direcionadores de mercado, atributos de produto e tecnologia. Dessa forma o
pesquisador decidiu esclarecer o significado de cada um dos termos por meio de
exemplos. Essa intervenção garantiu que os dados usados estivem de acordo com o
método. No entanto, esse pode ser um sinal da necessidade de incluir algum
aspecto que enfatize a diferenciação entre os termos usados.
• A segunda dificuldade aconteceu quando o time tentou definir a prioridade
dos direcionadores e suas datas de início e fim. Isso pode ter acontecido devido à
presença de incertezas em relação ao plano estratégico do negócio, o qual é uma
entrada para a atividade. Essa dificuldade poderia ter sido reduzida caso fosse feita
uma análise preliminar do plano estratégico, permitindo ao time conhecer as
92
informações necessárias para definir tanto a prioridade quanto o tempo de cada
direcionador.
6.3 Atividade 3 – Análise de mercado
Esta atividade foi iniciada considerando como referência as dimensões de
desempenho de produto identificadas na atividade anterior e apresentadas na
Tabela 17. Nela foi necessária uma maior participação do representante da área
comercial, pois ele possuía maior contato com os clientes e assim tinha uma melhor
percepção das necessidades e tendências do mercado.
Mesmo com a experiência do membro da área comercial, faltavam
conhecimentos sobre o mercado. Uma possível causa dessa ausência de
informações poderia ser a recente aplicação dessa linha de produtos no segmento
de mercado NMER. Por causa dessa dificuldade foi necessário prolongar a atividade
para que fosse possível consultar alguns clientes.
Na semana seguinte, após a aquisição de novas informações, o time conseguiu
definir de forma mais consistente os direcionadores de mercado. No entanto, devido
a curta existência desse mercado conseguiu-se apenas encontrar as necessidades
atuais dos clientes, enquanto que as tendências foram desconsideradas. Os
direcionadores de mercado identificados pelo time não são apresentados devido à
confidencialidade, mesmo assim a Tabela 19 descreve o tipo de cada um.
93
Tabela 19 – Direcionadores de mercado do caso Nanox
O pesquisador notou alguns pontos relevantes na realização desta atividade:
• Na avaliação dos direcionadores de mercado existia uma tendência do time
em priorizar o que era mais importante para o negócio, o que não era o propósito, já
que deveria ser avaliado o que era mais importante para o mercado.
• O time ficou satisfeito com a visão que adquiriu em relação às necessidades
do mercado e mostrou interesse em expandir essa prática para outras linhas de
produtos da empresa.
6.4 Atividade 4 – Análise de produto
Esta atividade seguiu as dimensões de desempenho de produto como ponto de
partida para a identificação dos atributos da linha de produto. Foram identificados
cinco atributos de produto, os quais são descritos por meio dos seus tipos na Tabela
20.
94
Tabela 20 – Atributos de produto do caso Nanox
A identificação desses atributos de produto nunca havia sido realizada pela
empresa. Essa nova visão do produto permitiu ao time entender o que estava
oferecendo ao mercado e assim ter maiores chances de atender às suas
necessidades.
A próxima parte da atividade consistia em avaliar o impacto que cada um dos
atributos de produto possuía nos direcionadores de negócio e de mercado. Para isso
os participantes utilizaram a seguinte escala: (0) neutro, (1) baixo impacto, (2) médio
impacto e (3) alto impacto.
Em seguida, com o resultado dessa avaliação em mãos, foi aplicada a
ferramenta de desdobramento de prioridades baseada no conceito de QFD e
apresentada na Tabela 6. Neste instante foi necessário converter os valores
qualitativos de prioridade dos direcionadores, os quais são encontrados na Tabela
18 e na Tabela 19, em valores numéricos. A conversão decidida por consenso entre
o time foi a seguinte: alta = 3, média = 2 e baixa =1.
A avaliação do impacto dos atributos de produto nos direcionadores foi
realizada por cada um dos participantes do time. Logo após foi calculada a média
das notas, que foi usada no preenchimento da planilha. A Tabela 21 descreve o
resultado obtido, porém com os valores modificados.
95
Devido ao maior número de direcionadores de negócio em relação ao número
de direcionadores de mercado, o resultado do impacto dos atributos de produto pode
valorizar diferentemente a perspectiva de mercado. Portanto, o time deve entrar a
fundo no significado para assegurar que os resultados estejam de acordo com o
objetivo da avaliação. Além disso, o time também deve atentar para a normalização
das notas, que foi realizada para manter a nota final na mesma escala da avaliação
do impacto.
Tabela 21 – Avaliação do impacto dos atributos de produto nos direcionadores do caso Nanox
Os resultados da avaliação mostraram que os atributos de produto 1, 2 e 3
possuíam maior influência nos direcionadores. A partir desse resultado o time
identificou que os novos produtos lançados deveriam possuir um diferencial nesses
atributos para que os clientes os escolhessem no momento da compra.
Assim, a estratégia desenvolvida pelo time foi de entrar no mercado com um
produto de alto desempenho nesses atributos, para em seguida lançar um produto
complementar com os outros atributos. Dessa maneira, a linha de produtos
96
atenderia às necessidades básicas e teria, no futuro, um diferencial competitivo
sobre os concorrentes.
No entanto é importante relembrar que não foi possível identificar as
tendências do mercado para essa linha de produtos. Talvez nos próximos anos, com
a evolução do mercado e o conhecimento dessas tendências, seja necessário
replanejar os novos produtos e seus atributos.
6.5 Atividade 5 – Análise de tecnologia
Esta atividade buscou identificar as tecnologias usadas nos atributos de
produto e avaliar quais delas possuíam maior relevância. Assim como nas outras
atividades, os membros também utilizaram as dimensões de desempenho de
produto como referência para a identificação das tecnologias. Na Tabela 22, as
tecnologias levantadas são apresentadas com base nos seus tipos.
Tabela 22 – Tecnologias do caso Nanox
Conhecendo as tecnologias, a próxima tarefa era aplicar a planilha
apresentada na Tabela 8 para avaliar o impacto delas nos atributos de produto
identificados na última atividade. Essa avaliação foi realizada por cada um dos
participantes do time, para em seguida ser calculada a média das notas, que foi
colocada na planilha. A escala utilizada foi igual a da atividade de análise de
produto: 0) neutro, (1) baixo impacto, (2) médio impacto e (3) alto impacto, mantendo
assim a uniformidade. A Tabela 23 mostra os resultados dessa avaliação com os
valores modificados.
97
Junto com esses valores, o time inseriu os valores do impacto dos atributos de
produto na parte superior da planilha, os quais provêem da atividade anterior. Por
fim a planilha calculou a nota normalizada (escala de 0 a 3) do impacto das
tecnologias nos atributos de produto.
Tabela 23 – Avaliação do impacto das tecnologias nos atributos de produto do caso Nanox
A partir desses resultados foi possível notar que as tecnologias 1, 4 e 5 são as
com maior impacto. E como a nota final leva em consideração a nota recebida pelos
atributos de produto, pode-se afirmar que essas tecnologias são as que propiciam a
entrega dos atributos mais importantes.
Essa informação permite que os membros da empresa avaliem a situação das
tecnologias prioritárias e verifiquem se elas são capazes de atender ao que é
buscado, ou se é preciso planejar o desenvolvimento ou aquisição de novas
tecnologias para os futuros produtos.
Em função das opções apresentadas e também devido às limitações do estudo
de caso, que está direcionado ao estudo do PDP, os membros do time planejaram
os produtos considerando apenas as tecnologias disponíveis na empresa.
98
Os participantes sentiram dificuldades para visualizar quais seriam as novas
tecnologias, pois não existe na empresa uma área ou pessoa responsável por
monitorá-las. Essa barreira despertou no time o interesse de criar um cargo
responsável pela atividade de vigilância tecnológica, que acompanharia as
novidades tecnológicas e facilitaria a previsão de futuras oportunidades.
6.6 Atividade 6 – Definição das estratégias de produtos
Esta atividade representa a conclusão da primeira parte do estudo de caso, a
qual está baseada no technology roadmapping. Nela os participantes do estudo de
caso reúnem as informações das atividades anteriores e criam o roadmap de
planejamento de produto.
Inicialmente foi montado um quadro com o formato do roadmap de
planejamento de produto que foi apresentada na Figura 15. Em seguida os membros
da empresa colocaram os post-its® dos direcionadores de negócio e mercado na
camada superior do roadmap. Os post-its® que representavam os atributos de
produto foram colocados de maneira que mostrassem o desenvolvimento do produto
de entrada e do produto complementar. Por fim foram adicionados os post-its® das
tecnologias necessárias para os atributos de produto.
Com as três camadas preparadas, os participantes definiram a integração e o
alinhamento entre elas. Esse é o momento mais importante da atividade, pois agora
é que são notadas as oportunidades, as restrições e as ações necessárias para que
seja possível o desenvolvimento dos produtos.
Os participantes notaram, durante essa etapa, problemas nos relacionamentos
dos atributos de produto, limitações de tempo que não permitiriam o
desenvolvimento do produto e até mesma a ausência de tecnologias.
99
Outros resultados importantes para a empresa foram: a importância de
investigar as novas tecnologias, a necessidade de conhecer as tendências futuras
do mercado e a percepção de que outros mercados poderiam necessitar de
produtos com funções similares às planejadas para o segmento de mercado NMER.
A seguir são apresentadas fotos que mostram o roadmap de planejamento de
produto desenvolvido pelos participantes da empresa durante o estudo de caso. A
Figura 21 mostra a versão inicial do roadmap, na qual são buscados os
relacionamentos entre as camadas, a Figura 22 apresenta alguns dos participantes
do estudo de caso e a Figura 23 mostra a versão final do roadmap.
Figura 21 – Versão inicial do roadmap de planejamento do produto do caso Nanox
100
Figura 22 – Participantes do estudo de caso Nanox
Figura 23 – Roadmap de planejamento de produto do caso Nanox
101
6.7 Atividade 7 – Proposição de projetos de novos produtos
Esta atividade define propostas de projetos de novos produtos para as
oportunidades de produtos identificadas na atividade anterior. Neste momento,
existe a opção de considerar oportunidades para novos produtos indicadas por
outras áreas da empresa, como explicado no subcapítulo 4.9, o que amplia a
unidade de análise e dificulta a aplicação do método.
Em função dos resultados da atividade anterior, foram formuladas quatro
propostas de projetos de novos produtos, que receberam os nomes: projeto A,
projeto B, projeto C e projeto D. Nessas propostas foram descritas as principais
informações do conceito e do projeto do produto, conforme indicado na Figura 16. O
preenchimento do modelo com as informações de cada projeto foi designado para
um membro do time, que poderia consultar os outros para tirar dúvidas ou pedir
informações sobre as propostas.
A proposta detalhada de cada um dos projetos não é apresentada devido à
confidencialidade. A Figura 24 mostra uma imagem que representa essas quatro
propostas.
Figura 24 – Propostas de projetos de novos produtos do caso Nanox
102
6.8 Atividade 8 – Avaliação financeira de projetos
Esta atividade tem como objetivo calcular os indicadores financeiros das
propostas de projeto. Ela foi realizada pelo membro da empresa usualmente
responsável por esse tipo de operação. Como a empresa possuía sua própria
ferramenta para a avaliação financeira e essa estava alinhada com os requisitos do
método, ela optou por manter sua forma padrão de cálculo.
As informações necessárias para a avaliação financeira dos projetos
dependiam em grande parte de previsões dos participantes envolvidos. A
experiência da empresa permitia estimar com boa precisão os custos de
desenvolvimento dos projetos. No entanto, devido à informação limitada do
mercado, a estimativa da quantidade de venda e da precificação do produto teve um
alto grau de incerteza. Mesmo assim, os resultados das avaliações financeiras foram
uma boa referência para a comparação dos projetos.
A Tabela 24 mostra os indicadores financeiros: investimento, VPL, TIR, ROI e
Payback para os quatro projetos avaliados. Os valores foram modificados para
manter a confidencialidade das informações da empresa.
Tabela 24 – Indicadores financeiros das propostas de projetos do caso Nanox
6.9 Atividade 9 – Avaliação da probabilidade de sucesso do projeto
Esta atividade foi realizada pelos participantes do estudo de caso com o apoio
da ferramenta apresentada no subcapítulo 4.11. Devido à restrição de tempo dos
participantes, eles escolheram o representante da engenharia para realizar as
103
avaliações e em seguida todos juntos revisaram os resultados. A Tabela 25
apresenta a probabilidade de sucesso calculada para as quatro propostas de
projetos de produto.
Tabela 25 – Avaliação de probabilidade de sucesso de projetos do caso Nanox
A avaliação da probabilidade de sucesso mostrou os principais riscos
envolvidos no desenvolvimento dos projetos e permitiu compará-los de forma
estruturada. Os resultados obtidos indicam que os projetos A, B e C tinham
probabilidades de sucesso similares, enquanto que o projeto D possuía uma menor
probabilidade de sucesso.
6.10 Atividade 10 – Avaliação do potencial estratégico do projeto
Os participantes do estudo de caso seguiram nesta atividade o mesmo
procedimento adotado na atividade anterior. Eles escolheram o representante da
área executiva para avaliar os quatro projetos e então se reuniram para revisar e
concordar sobre os resultados. As ferramentas usadas foram apresentadas na
Tabela 12 e na Tabela 13.
Os resultados obtidos para cada um dos projetos estão descritos na Tabela 26.
Seguindo o padrão da ferramenta utilizada, a escala de notas seria de 0 a 24, porém
104
os participantes decidiram convertê-la para uma escala de 0 a 5, a fim de comparar
mais facilmente os projetos. A avaliação do potencial estratégico dos projetos mostra
um melhor potencial estratégico dos projetos A, B e C, enquanto que o projeto D
possui um potencial inferior.
Tabela 26 – Resultados da avaliação do potencial estratégico dos projetos do caso Nanox
6.11 Atividade 11 – Classificação dos projetos
Essa é a primeira atividade do método que trata da avaliação do portfólio de
projetos de produtos, visto que as anteriores tinham como foco o projeto individual.
Sua primeira tarefa era reunir todas as informações das propostas de projetos em
uma única planilha, com o intuito de facilitar o acesso às informações dos projetos.
Os participantes usaram o modelo fornecido pelo método para isso. A Tabela 27
mostra essa planilha preenchida com os dados dos projetos.
Tabela 27 – Dados dos projetos do caso Nanox
Tendo em mãos as informações de cada projeto, os participantes devem
decidir como pretendem classificá-los. Eles analisaram a sugestão do método,
105
contudo notaram que seria interessante para a empresa realizar algumas
adaptações na fórmula indicada. Com relação ao uso dos fatores, os participantes
decidiram manter a combinação: valor financeiro, probabilidade de sucesso e valor
estratégico.
A principal mudança foi no cálculo do valor financeiro. O representante
financeiro mostrou que os projetos com baixo investimento e alta taxa de retorno
eram os mais atrativos para a empresa. Assim ele propôs uma fórmula para o
cálculo do valor financeiro que combinava o valor de investimento do projeto e sua
TIR. Os outros dois fatores seguiram a sugestão do método: a média da
probabilidade de sucesso técnico e comercial para o valor da probabilidade de
sucesso do projeto e o valor do potencial estratégico para o valor estratégico do
projeto.
Os três fatores foram normalizados em uma escala de 0 a 5, com exceção do
valor estratégico que já se encontrava nessa escala. Por fim eles foram multiplicados
entre si para se obter a nota final do projeto, e então também normalizados na
escala de 0 a 5. Os resultados da classificação estão na Tabela 28.
Tabela 28 – Nota de classificação dos projetos do caso Nanox
Os projetos foram classificados na seguinte ordem: (1º) Projeto A, (2º) Projeto
B, (3º) Projeto D, (4º) Projeto C. Essa indica a classificação inicial e é usada como
referência na seleção dos projetos de produtos.
106
6.12 Atividade 12 – Análise do relacionamento entre os projetos
Esta atividade analisa se existe alguma relação entre as propostas de projetos
que influencie na seleção. Os resultados obtidos estão na Figura 25 e indicam que:
• No relacionamento de dependência, o projeto A é o que mais depende dos
outros projetos, enquanto que o projeto C é o que mais contribui com os outros
projetos.
• No relacionamento de compartilhamento de atividades/recursos, o projeto C
é o que mais compartilha com os outros projetos.
• No relacionamento de impacto, os projetos B e C são os que mais têm
impacto nos outros projetos, enquanto que o projeto A é o que mais recebe impacto.
• No relacionamento de tempo, o projeto C viria antes dos outros projetos,
enquanto que o projeto A viria após.
A partir dos resultados da avaliação notou-se que o projeto C e o projeto A têm
relacionamentos que influenciam na seleção dos projetos. Portanto, o time deverá
considerar essa restrição.
107
Figura 25 – Análise do relacionamento dos projetos do caso Nanox
6.13 Atividade 13 – Seleção de projetos de produto para
desenvolvimento
Nesta atividade os participantes do estudo de caso analisaram os projetos
classificados para decidir quais seriam selecionados para desenvolvimento pela
empresa.
Entre as ferramentas sugeridas pelo método para uso nesta atividade, os
membros da empresa notaram que não era preciso usar a ferramenta de cestas de
investimento (Figura 19) e a ferramenta de alocação de recursos (Tabela 16).
Segundo eles, os investimentos e recursos necessários para os projetos estavam
disponíveis e permitiam a realização dos quatro projetos da lista. Da mesma forma, o
resultado da análise de relacionamentos não influenciou na escolha dos projetos.
Já com relação à verificação do equilíbrio do portfólio e ao alinhamento com as
estratégias, os participantes da empresa seguiram o indicado pelo método. Os
resultados mostraram para os membros da empresa as características do portfólio
108
que havia sido selecionado. A Figura 26 mostra o gráfico de bolhas para os quatro
projetos selecionados.
O resultado final mostra que o portfólio escolhido está localizado em
quadrantes de interesse do negócio. Um fator destacado pelo gráfico é o
posicionamento quase constante da probabilidade de sucesso dos projetos em uma
taxa levemente acima da média, o que poderia indicar algum risco para o negócio.
Os projetos A e D estão no 1° quadrante, que representa os projetos mais
interessantes para o negócio, pois têm maior probabilidade de sucesso e maior
retorno financeiro. Os projetos B e C estão no 2° quadrante, que representa os
projetos com maior probabilidade de sucesso e menor retorno financeiro.
A comparação entre o mini-roadmap e o roadmap de planejamento pode ser
vista na Figura 27 e na Figura 28, que mostram os membros da empresa em
discussão durante a atividade. Essa comparação mostrou que os projetos estavam
completamente alinhados com as estratégias do negócio, o que provavelmente é
uma consequência dos projetos terem sido propostos a partir de oportunidades já
alinhadas com os objetivos do negócio.
Figura 26 – Gráfico de bolhas dos projetos selecionados do caso Nanox
109
Figura 27 – Comparação entre o mini-roadmap e o roadmap de planejamento
Figura 28 – Membros da empresa durante atividade de seleção de projetos
Por fim, o time decidiu desenvolver os projetos A, B, C e D na próxima fase do
processo de desenvolvimento de produtos.
110
6.14 Avaliação dos resultados do estudo de caso
Esta atividade tem como objetivo avaliar os resultados do estudo de caso para
que seja possível ao pesquisador concluir sobre a hipótese da pesquisa. Os
resultados apresentados atendem à estratégia de avaliação definida na metodologia
de pesquisa.
6.14.1 Passo 1 – Avaliação anterior ao estudo de caso
Neste passo foram realizadas entrevistas assistidas pelo pesquisador com os
participantes do estudo de caso. O roteiro usado pode ser encontrado no apêndice
9.1 do trabalho. A duração das entrevistas foi de aproximadamente 50 minutos cada.
Devido ao estilo de entrevista aplicada, os resultados obtidos foram
qualitativos. O pesquisador encontrou os seguintes resultados durante as
entrevistas:
• Questão 1 - Existe um alinhamento das estratégias de produto com as
estratégias da empresa, com o mercado, com as tecnologias e com a organização?
As respostas mostram que a empresa considera os aspectos de negócio, mercado e
tecnologias nas estratégias de produtos.
• Questão 2 - As estratégias de produto possuem metas de aplicação? Os
participantes afirmaram em suas respostas que existem metas para seus produtos,
mas elas não estavam formalizadas.
• Questão 3 - As idéias de novos produtos são aproveitadas na proposição de
novos projetos de produtos? Segundo o resultado das entrevistas, as idéias são
aproveitadas esporadicamente. Por meio dos comentários o pesquisador verificou
que não existe um procedimento que auxilia nessa tarefa.
• Questão 4 - A organização sabe quais as informações mínimas necessárias
para se propor o projeto/conceito de um novo produto? Os entrevistados mostram
111
que a empresa tem uma idéia das informações necessárias, porém esse
conhecimento está implícito na organização.
• Questão 5 - As informações usadas na avaliação dos projetos são
consideradas confiáveis? As respostas obtidas nessa questão indicam grande
confiança da empresa na avaliação dos projetos. Um dos motivos é que os próprios
clientes são os fornecedores das informações usadas na avaliação dos projetos.
• Questão 6 - Quais tipos de avaliações são aplicados nos projetos? Os
entrevistados mostraram uma diversificação das avaliações usadas, mas com uma
tendência para a avaliação financeira. Um detalhe interessante comentado foi o
direcionamento da avaliação em função do tipo de projeto.
• Questão 7 - Existe um procedimento para definição do portfólio de projetos
de produto? As respostas e os comentários indicam a presença de um procedimento
informal para a definição do portfólio de projetos de produtos. Os entrevistados
afirmaram que esse procedimento era sempre seguido pela empresa.
• Questão 8 - Quais objetivos são buscados na definição do portfólio de
projetos de produto? As respostas mostram que a empresa considera os quatro
objetivos da gestão de portfólio na seleção dos seus projetos. Entre eles pode-se
notar uma pequena tendência para o objetivo voltado para o alinhamento com a
estratégia.
• Questões 9 - Qual a expectativa da organização sobre a taxa de sucesso
comercial dos projetos de produto? As respostas dos entrevistados indicam uma
expectativa de probabilidade de sucesso comercial alta para os projetos de produtos
desenvolvidos pela empresa.
• Questão 10 - Qual a expectativa da organização sobre a taxa de sucesso
técnico dos projetos de produto? Assim como para a probabilidade de sucesso
112
comercial, as respostas mostram uma expectativa de probabilidade de sucesso
técnica alta para os projetos de produtos desenvolvidos pela empresa.
• Questão 11 - Existe a comunicação das estratégias de produto para a
organização? Os entrevistados afirmaram que existia uma comunicação parcial das
estratégias da empresa, que tinha como objetivo alinhar os funcionários com os
objetivos do negócio.
O pesquisador também realizou uma verificação dos documentos da empresa
relacionados às atividades do pré-desenvolvimento do PDP. No entanto não foram
encontrados indícios que mostrassem resultados diferentes dos identificados com as
entrevistas.
6.14.2 Passo 2 – Avaliação posterior ao estudo de caso
Neste passo o pesquisador entrevistou os participantes após a conclusão do
estudo de caso, seguindo o roteiro apresentado no apêndice 9.2. Diferentemente
das entrevistas iniciais, essas avaliaram a melhoria que os participantes sentiram na
realização das atividades do pré-desenvolvimento.
Além da avaliação da melhoria do pré-desenvolvimento, as entrevistas
verificaram quais atividades foram apoiadas pelo technology roadmapping e pela
gestão de portfólio. Na Figura 29, Figura 30 e Figura 31 são apresentadas as
respostas assinaladas pelos entrevistados. A escala do gráfico representa o número
de vezes que cada resposta foi escolhida.
113
Figura 29 – Contribuição do technology roadmapping nas atividades do pré-desenvolvimento
Figura 30 – Contribuição da gestão de portfólio nas atividades do pré-desenvolvimento
01234
Classificar oportunidades
Avaliar oportunidades
Selecionar oportunidades
Criar estratégia
Definir time idéias
Analisar oportunidade
Definir conceito/idéia
Pré-avaliação
Avaliação comercial
Avaliação técnica
Avaliação final
Plano inicial projeto
Avaliação da contribuição do technology roadmapping
Contribui claramente
Contribui indiretamente
Não contribui
01234
Classificar oportunidades
Avaliar oportunidades
Selecionar oportunidades
Criar estratégia
Definir time idéias
Analisar oportunidade
Definir conceito/idéia
Pré-avaliação
Avaliação comercial
Avaliação técnica
Avaliação final
Plano inicial projeto
Avaliação da contribuição da gestão de portfólio
Contribui claramente
Contribui indiretamente
Não contribui
114
Figura 31 – Mudanças ocasionadas pelo método nas atividades do pré-desenvolvimento
9
A seguir são descritos os resultados de cada questão em função das respostas
assinaladas e dos comentários dos participantes:
• Questão 1 – Qual a contribuição dos métodos aplicados no estudo de caso
para a realização de cada atividade do pré-desenvolvimento? As respostas
apresentadas na Figura 29 para o TRM e na Figura 30 para a gestão de portfólio
mostram que os métodos contribuem para a realização das atividades do pré-
desenvolvimento. Além disso, é possível notar uma complementaridade entre eles, o
confirma uma vantagem para a integração.
• Questão 2 – Os métodos aplicados no estudo de caso aumentaram ou
reduziram o tempo padrão da empresa na realização das atividades do pré-
desenvolvimento? Por quê? Os resultados indicam um aumento no tempo de
realização das atividades do pré-desenvolvimento. Esse pode ser conseqüência da
9
O aumento dos indicadores de custo e tempo representa uma mudança desfavorável para o
pré-desenvolvimento. Ao contrário dos outros indicadores, para os quais o aumento significa uma
melhoria.
01234
Tempo
Custo
Qualidade
Integração da áreas funcionais
Alinhamento estratégico
Sistematização da tomada de
decisão
Mudanças pela aplicação do Método ITG no estudo de caso
Aumentaram bastante
Aumentaram pouco
Não aumentaram
Reduziram pouco
Reduziram bastante
115
sistematização das atividades, uma vez que com a aplicação do método o time
passou a aplicar um conjunto estruturado de ferramentas que não eram utilizadas
anteriormente. Essas ferramentas tomaram maior tempo dos participantes quando
comparado com a situação inicial, contudo os resultados obtidos com a aplicação
das ferramentas contribuíram para a melhoria das atividades e, portanto justificam o
aumento do tempo.
• Questão 3 – Os métodos aplicados no estudo de caso aumentaram ou
reduziram o custo padrão da empresa na realização das atividades do pré-
desenvolvimento? Por quê? Como não foi medido o tempo de participação de cada
membro na situação inicial e na situação final, torna-se difícil afirmar precisamente a
alteração de custo. Tomando como base o crescimento do tempo gasto para
realização das atividades, consequentemente o custo aumentou. Todavia os
participantes comentaram que a sistematização das atividades e a disponibilização
de ferramentas melhoraram a eficiência das atividades. Isto significa que na situação
inicial os resultados obtidos tinham menor valor agregado do que os resultados
alcançados após a aplicação do método. Assim eles concluíram que o aumento dos
custos ocasionado pelo aumento de tempo era compensado pelo aumento do valor
agregado nas atividades, o que permitia afirmar que os custos ficaram inalterados. A
média das respostas confirma essa percepção dos participantes, já que indica a não
alteração dos custos de realização das atividades.
• Questão 4 – Os métodos aplicados no estudo de caso aumentaram ou
reduziram a qualidade da empresa na realização das atividades do pré-
desenvolvimento? Por quê? Os entrevistados mostraram em suas respostas um
crescimento da qualidade. Com a aplicação do método o time passou a utilizar
116
conceitos e ferramentas aprimorados e consequentemente obteve um aumento na
qualidade de suas atividades.
• Questão 5 – Os métodos aplicados no estudo de caso aumentaram ou
reduziram a integração das áreas funcionais na realização das atividades do pré-
desenvolvimento? Por quê? As respostas indicam um aumento na integração das
áreas funcionais. Essa mudança pode ser conseqüência da forma de aplicação do
método, que depende da participação de um time multifuncional para a realização
das atividades e tomadas de decisão. Além disso, durante a dinâmica das reuniões
do time cria-se uma oportunidade de discussão e alinhamento dos interesses das
áreas funcionais, o que também colabora com a integração.
• Questão 6 – Os métodos aplicados no estudo de caso aumentaram ou
reduziram o alinhamento dos novos projetos de produto com as estratégias do
negócio na realização das atividades do pré-desenvolvimento? Por quê? As
respostas dos entrevistados mostram um aumento do alinhamento estratégico dos
projetos. Essa percepção de melhoria é consequência dos momentos em que o
método analisa as estratégias do negócio e verifica o alinhamento estratégico dos
projetos. Com isso o time consegue ter uma maior segurança que os projetos
selecionados atendem às estratégias do negócio.
• Questão 7 – Os métodos aplicados no estudo de caso aumentaram ou
reduziram a sistematização da tomada de decisão nas atividades do pré-
desenvolvimento? Por quê? Os resultados obtidos nas entrevistas apresentam um
aumento na sistematização da tomada de decisão das atividades do pré-
desenvolvimento. Esse pode ser resultado da disponibilização de um procedimento
e de ferramentas para auxiliar nas atividades.
117
• Questão 8 – O estudo de caso causou alguma mudança em como a
empresa define as estratégias (caminhos) para os seus novos produtos? Se sim,
qual a mudança? Se não, a empresa vê possibilidades para aproveitar os
conhecimentos aplicados? Segundo os entrevistados ocorreram várias mudanças na
empresa resultantes do estudo de caso. A principal mencionada por eles é a
programação de investimentos em projetos de avaliação de novas oportunidades
para o negócio.
• Questão 9 – O estudo de caso causou alguma mudança em como a
empresa trata a criação e gerenciamento das idéias/conceitos de novos produtos?
Se sim, qual a mudança? Se não, a empresa vê possibilidades para aproveitar os
conhecimentos aplicados? As respostas dos entrevistados mostram como principal
mudança a maneira como a empresa analisava os seus novos produtos. Eles
acreditam que os produtos propostos atenderão melhor ao mercado, às estratégias
e às tecnologias.
• Questão 10 – O estudo de caso causou alguma mudança em como a
empresa gerencia a introdução de projetos de novos produtos no portfólio de
projetos em andamento? Se sim, qual a mudança? Se não, a empresa vê
possibilidades para aproveitar os conhecimentos aplicados? Os entrevistados
mostraram que a empresa conheceu novas alternativas para realizar a gestão do
portfólio de novos projetos de produtos. Contudo os participantes afirmaram que
essas novas alternativas não causaram modificações na forma como a empresa
realiza essa atividade no momento.
• Questão 11 – Quais foram os pontos fortes e fracos identificados com
relação aos métodos (atividades e ferramentas) usados no estudo de caso? Os
entrevistados mencionaram como pontos fortes do método a simplicidade das
118
ferramentas usadas e o curto período de tempo necessário para sua aplicação.
Entre os pontos fracos eles destacaram a disponibilização de ferramentas que
auxiliassem na análise de mercado, o que pode indicar a necessidade de
complementar o método com novas ferramentas.
• Questão 12 – Quais foram os principais benefícios do estudo de caso para a
organização e quais foram as principais dificuldades enfrentadas para sua
realização? Com relação aos benefícios, os entrevistados mostraram que o estudo
de caso trouxe o início de uma mudança cultural na empresa. Ele forneceu um
aprendizado sobre como planejar e selecionar de uma maneira mais adequada os
projetos de produtos. Com relação às dificuldades notaram-se: a necessidade de
auxílio externo para a aplicação do método, indisponibilidade de tempo dos
participantes e a novidade do tema.
119
7 Conclusões da pesquisa
A pesquisa estudou inicialmente o technology roadmapping, a gestão de
portfólio e o pré-desenvolvimento do PDP, e com as informações adquiridas
desenvolveu um método de aplicação integrada do technology roadmapping e da
gestão de portfólio. Esse método foi aplicado em uma pequena empresa de base
tecnológica por meio de estudo de caso. Os dados coletados em entrevistas com os
participantes desse caso permitiram analisar os efeitos da sua aplicação na macro-
fase de pré-desenvolvimento do PDP da empresa estudada.
Este trabalho primeiramente concluiu que a hipótese de pesquisa: “a aplicação
integrada do technology roadmapping e da gestão de portfólio contribui para a
realização das atividades do pré-desenvolvimento” é válida. No restante desse
capítulo são enunciadas as outras conclusões do trabalho.
Os resultados da avaliação realizada na empresa, antes do estudo de caso,
mostraram que ela não possuía um processo padrão que especificasse quais e
como as atividades do pré-desenvolvimento deveriam ser realizadas. No entanto, as
respostas dos participantes evidenciaram a existência informal e ineficaz das três
principais fases desse macro-processo descritas por Crawford e Benedetto (2006),
que são: identificação e seleção de oportunidades de produtos, geração de
conceitos de produtos, e avaliação de conceito e projeto de produto.
A avaliação realizada após o estudo de caso indica uma contribuição positiva
da aplicação integrada do technology roadmapping e da gestão de portfólio. Foram
analisados cinco indicadores das atividades do pré-desenvolvimento: tempo, custo,
qualidade, integração funcional e sistematização da tomada de decisão. A média
das respostas obtidas nas entrevistas com os participantes mostra uma melhoria de
quatro indicadores: tempo, qualidade, integração funcional e sistematização da
120
tomada de decisão; e uma constância do indicador de custo quando comparado com
a situação inicial.
A percepção do pesquisador mostrou que a melhoria alcançada nesses
indicadores deve ser consequência da utilização de ferramentas e conceitos com
potencial já reconhecido na literatura e organizados em um procedimento claro de
aplicação. Além disso, o uso de um grupo multifuncional, como premissa para a
aplicação do método, contribui diretamente para a qualidade, integração funcional e
comunicação dos resultados.
Outro fator positivo foi a realização das três fases do pré-desenvolvimento, o
que criou um fluxo desde as oportunidades de produtos definidas por meio do
technology roadmapping até seleção de projetos de produtos apoiada pela gestão
de portfólio. Além do fluxo entre as fases do pré-desenvolvimento, a construção de
propostas de projetos de produtos embasadas nas estratégias do negócio, nas
necessidades do mercado e nas capacidades tecnológicas colaborou para uma
melhor expectativa de sucesso técnico e comercial dos projetos, e para o
alinhamento dos projetos com a estratégia.
Sobre o indicador de custo, a constância notada parece ser consequência do
aumento do valor agregado e da eficiência das atividades feitas, o que está
relacionado com a sistematização das atividades e o uso de ferramentas e conceitos
apropriados.
Na revisão da literatura, notou-se que os trabalhos de Lee et al. (2008) e
Albright e Nelson (2002) já haviam indicado um potencial do technology
roadmapping para ajudar na seleção e planejamento do portfólio de produtos. No
entanto, esses trabalhos não abordaram os conceitos da gestão de portfólio para
complementar o uso do technology roadmapping no planejamento do portfólio de
121
projetos, mas sim aplicam o TRM como uma abordagem alternativa para o
planejamento do portfólio. Dessa forma, essa pesquisa traz uma contribuição
evidente para o preenchimento de uma lacuna existente nos trabalhos científicos.
É importante destacar a ligação existente entre o resultado alcançado pelo
trabalho e o contexto no qual foi realizado o estudo de caso. A pequena empresa de
base tecnológica representa um ambiente com uma maior proximidade entre os
níveis organizacionais e áreas funcionais, uma vez que um mesmo empregado pode
ter responsabilidades que permeiam essas divisões. Essa característica auxiliou a
aplicação integrada dos métodos, pois foi possível envolver no time pessoas com
visão holística do negócio e ao mesmo tempo responsáveis pela realização das
atividades do pré-desenvolvimento. Portanto, o resultado positivo encontrado com a
aplicação integrada do technology roadmapping com a gestão de portfólio pode ter
relação com essa característica organizacional da empresa onde foi realizado o
estudo de caso.
Como o produto considerado na aplicação do método é um produto químico, o
seu desenvolvimento está fortemente relacionado com tecnologias de
processamento, que são as responsáveis por gerar o produto final a partir das
matérias primas. Nesse sentido, os resultados obtidos com a aplicação do método
neste trabalho repercutem para um caso específico relacionado com o
desenvolvimento de produtos químicos. Assim, a aplicação do método em outros
tipos de produtos industrializados pode trazer contribuições diferentes das
encontrados nesse trabalho.
Além das limitações relacionadas com o tipo de organização e com o tipo de
produto, a situação inicial da empresa na realização das atividades do pré-
desenvolvimento também pode restringir a abrangência dos resultados da pesquisa.
122
Neste caso, segundo a avaliação do pesquisador, o pré-desenvolvimento da
empresa estudada era ineficaz, não possuía um processo estabelecido e não tinha
uma comunicação formal dos seus resultados. Porém, como a quantidade de
empresas com essas características é alta, esses resultados têm um grande
potencial de exploração. Por exemplo, existem muitas pequenas empresas de base
tecnológica localizadas na região de São Carlos com características similares, nas
quais o método poderia ser aproveitado. Mesmo assim, deve-se relembrar que os
resultados desse trabalho são fruto de um único estudo de caso e, portanto, não
existe a intenção de generalização.
A aplicação integrada do technology roadmapping e da gestão de portfólio
realizada nesse trabalho considerou superficialmente os aspectos relacionados com
o planejamento de novas tecnologias. Esse fato reflete o escopo da macro-fase de
pré-desenvolvimento do PDP mostrado por Crawford e Benedetto (2006), que
considera as informações das tecnologias, mas não tem como objetivo planejar o
desenvolvimento ou aquisição das tecnologias usadas nos produtos.
Além disso, a pequena empresa de base tecnológica, onde o método foi
aplicado, tinha como objetivo desenvolver produtos a partir das tecnologias
disponíveis, ou seja, sua estratégia atual estava focada no Technology-Push.
Portanto o estudo de caso desconsiderou os aspectos relacionados com o
planejamento de novas tecnologias, que provavelmente estaria mais aparente em
uma estratégia Market-Pull, na qual o mercado indica as necessidades dos novos
produtos e suas tecnologias.
Devido ao potencial presente no technology roadmapping para contribuir com o
planejamento das novas tecnologias, nota-se que esse trabalho não usufruiu
plenamente dos benefícios da aplicação integrada do technology roadmapping e da
123
gestão de portfólio, visto que ele desconsiderou o planejamento de novas
tecnologias durante a aplicação do método na empresa estudada. Contudo, também
se entende que para a inclusão do planejamento de novas tecnologias de maneira
adequada dever-se-ia realizar a aplicação integrada do technology roadmapping e
da gestão de portfólio no planejamento estratégico do processo de inovação da
empresa, o qual envolve tanto o processo de desenvolvimento de produtos quanto o
processo de desenvolvimento de tecnologias. Dessa forma seria possível ter
entradas de novos projetos de produto e de tecnologia para o processo de inovação
a partir da aplicação do método.
O pesquisador sugere para trabalhos futuros:
• A realização de outros estudos de caso em empresas com características
organizacionais e produtos diferentes. Dessa forma seria possível avaliar o potencial
da aplicação integrada do technology roadmapping e da gestão de portfólio em
empresas onde as barreiras organizacionais existentes, principalmente entre a
engenharia e vendas, são maiores.
• A investigação do impacto da aplicação integrada do technology
roadmapping e da gestão de portfólio no planejamento de produtos diferentes do
considerado neste trabalho, que foi um produto químico.
• A aplicação integrada do technology roadmapping e da gestão de portfólio
para contribuir com o planejamento estratégico da inovação. Dessa forma seria
investigado o potencial da aplicação dos métodos para auxiliar no planejamento das
tecnologias e dos produtos. Além disso, os resultados poderiam ajudar no
esclarecimento dos relacionamentos existentes entre o processo de
desenvolvimento de produtos (PDP) e o processo de desenvolvimento de
124
tecnologias (PDT), que é considerado pelos estudos acadêmicos um tema ainda
obscuro.
• A análise de outros métodos complementares ao technology roadmapping e
à gestão de portfólio que poderiam ser integrados para auxiliar na realização do pré-
desenvolvimento. Dentre eles pode-se destacar a gestão de idéias, pois esse
poderia contribuir para a parte central da macro-fase de pré-desenvolvimento, a
definição de idéias e conceitos de novos projetos de produtos, que foi
superficialmente apoiada pelos métodos integrados neste trabalho.
125
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128
129
9 Apêndice
9.1 Roteiro da entrevista inicial
130
131
9.2 Roteiro da entrevista final
132
133
134
135
9.3 Modelo detalhado do Método ITG em BPMN
No modelo, o símbolo de objeto de dados representa as informações de
entrada e de saída das atividades (em verde), sendo que as informações de entrada
(em amarelo) estão localizadas sempre acima das atividades e as informações de
saída (em azul) sempre abaixo. As ferramentas usadas no método são indicadas o
símbolo de anotação e todo o método está contido em uma única piscina que
simboliza o time envolvido na aplicação.
136
137
138
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