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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Pós-graduação em Administração
Mestrado Profissional em Administração
ANÁLISE DE TIPOS ESTRATÉGICOS NAS AGÊNCIAS
FRANQUEADAS DOS CORREIOS:
teste de um aprimoramento da tipologia de Miles e Snow
THELMO NAVES MOURA
Belo Horizonte
2008
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THELMO NAVES MOURA
ANÁLISE DE TIPOS ESTRATÉGICOS NAS AGÊNCIAS
FRANQUEADAS DOS CORREIOS:
teste de um aprimoramento da tipologia de Miles e Snow
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes
Belo Horizonte
2008
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FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Moura, Thelmo Naves
M929a Análise de tipos estratégicos nas agências franqueadas dos correios:
teste de um aprimoramento da tipologia de Miles e Snow / Thelmo Naves
Moura. – Belo Horizonte, 2008.
97f. : il.
Orientador: Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes.
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, Programa de Pós Graduação em Administração.
Bibliografia.
1. Administração estratégica. 2. Serviço postal. 3. Franquia pública. 4.
Concorrência. 5. Inteligência competitiva (Administração). I. Lopes,
Humberto Elias Garcia. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais. Programa de Pós Graduação em Administração. III.Título.
CDU: 658.012.2
Bibliotecária : Simone Ângela Faleiro van Geleuken – CRB 6 /1661
A meus pais, Celcino Moura e Vilma Naves
Moura, pelo amor que sempre demonstraram,
pela dedicação de vida a meu favor e pelas
oportunidades que se empenharam em me
proporcionar.
A minha mulher, Karina, e minhas filhas, Clara
e Marina, por me enriquecerem a vida.
Agradecimentos
A Deus por me proporcionar condições familiares, financeiras e de saúde para que eu pudesse
concluir o curso.
A meu orientador, Dr. Humberto Elias Garcia Lopes, pela orientação clara e objetiva, pela
agilidade das respostas, pelo relacionamento de mais alto nível profissional e pela
cordialidade com que sempre me conduziu até a conclusão deste trabalho.
A toda a Diretoria da ABRAPOST Minas Gerais, em especial ao presidente, Dr. Ademir
Lopes, ao diretor da Executiva da ABRAPOST Nacional, Dr. João Batista Magro, e às
secretárias, Sra. Lícia Oliveira e Sra. Diane Alencar, pelo grande apoio e interesse, sem os
quais não haveria condições de viabilidade para esta pesquisa.
Ao Professor Marcos Áreas, que colaborou comigo nas análises estatísticas.
A meu amigo e irmão de coração, André Pelizario Giffoni, pela companhia, presteza e união,
que tanto enriqueceram esses anos de aprendizado.
Ao Professor Dr. Roberto Patrus Mundim Pena, pela excelente qualidade de suas aulas, pelo
sempre presente e incondicional apoio durante todo o curso e pelo rico aconselhamento nas
bancas de classificação do projeto.
À equipe da Secretaria de Pós-Graduação da PUC MINAS, em especial à Jaqueline e ao
Marcos, pela competência e carinho, sempre tão dispostos a me ajudar.
À Doutora Andrea Simão pela ajuda na etapa de classificação do projeto e pelo incentivo
durante todo o curso.
A meu amigo Kleber Pereira e a minha amiga e sogra, D. Márcia Canan, por semearem em
mim o desejo por iniciar uma carreira acadêmica e pela valiosa torcida para que o sonho se
realizasse.
À Ione Sarah, pelos momentos em que tive de sobrecarregá-la de trabalho para poder me
entregar aos estudos.
Ao Thiago Moura, pela dedicada e preciosa ajuda na etapa de classificação.
Aos amigos, incluindo os de laço também familiar, que ajudaram, torceram e partilharam as
alegrias e dificuldades da vivência de um mestrado.
“Mestre não é aquele que sempre ensina, mas o que de repente
aprende”.
Guimarães Rosa
“Gerenciar não é um comportamento apenas passivo e adaptativo; é
tomar providências para que ocorram os resultados desejados... Na
era das grandes corporações, gerenciar significa responsabilidade
para procurar moldar o ambiente econômico, para planejar, iniciar e
executar mudanças nesse ambiente, para neutralizar constantemente
as limitações de circunstâncias econômicas sobre a liberdade de ação
da empresa”.
Peter
Drucker
Resumo
Esta dissertação realizou uma pesquisa descritiva nas Agências de Correios Franqueadas
(ACFs), empresas que atuam como franqueadas da Empresa de Correios e Telégrafos (ECT),
associadas da Associação Brasileira de Prestadores de Serviços Postais (ABRAPOST) e
localizadas em cento e dez municípios do Estado de Minas Gerais. Seu objetivo foi analisar se
a tipologia proposta por DeSarbo et al. (2005), a partir do trabalho de Miles e Snow (1978), é
capaz de diferenciar as estratégias de adaptação de uma amostra de empresas franqueadas.
Realizou-se uma pesquisa aplicada que empregou a coleta de dados por meio da aplicação de
questionários, conforme metodologia determinada por DeSarbo et al. (2005). A pesquisa
investigou as diferenças entre os perfis estratégicos identificados na amostra, em relação a
suas capacidades estratégicas e suas percepções de riscos ambientais. Os resultados
mostraram que a aplicação do questionário adaptado não apenas permitiu concluir que a
tipologia proposta por DeSarbo et al. (2005) é capaz de diferenciar as estratégias de adaptação
de empresas de uma rede de franquias, como também o resultado do teste permitiu considerar
relevante e enriquecedora a forma de investigação das capacidades estratégicas e das
incertezas ambientais propostas pelos autores do método.
Palavras-chave: Capacidades estratégicas; Risco ambiental; Perfil estratégico organizacional.
Abstract
This dissertation made a descriptive study in the Brazilian Post Office Franchisings associated
from ABRAPOST MINAS GERAIS. Its goal was to analyze if the strategic typology
proposed by DeSarbo et al. (2005) from the Miles e Snow (1978) framework would identify
and differentiate adaptation strategies from a group of franchising companies. It was a
PESQUISA APLICADA, which used, as a data source, structuralized questionnaires as
proposed at DeSarbo et al. (2005) framework. The research investigated the differences
between the strategic types identified in terms of their strategic capabilities and environmental
uncertainty. The results show that the multi-objective, classification methodology utilizing
clustering procedure cleary shows the differences between adaptation strategies across a
franchising network.
Key-words: Strategic capabilities; Environmental risk perception; Organizational strategic
type.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Relação de escolhas estratégicas e determinismo ambiental
na adaptação organizacional................................................................................39
FIGURA 2 Como fazer uma análise de cluster....................................................................59
FIGURA 3 Dendograma........................................................................................................67
LISTA DE GRÁFICO
GRÁFICO 1 Número de empregados por empresa............................................................62
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Inter-relação entre Estratégia Organizacional, Teoria Gerencial e
Tomada de Decisão..........................................................................................35
QUADRO 2 Dimensões do Ciclo Adaptativo e características dos tipos estratégicos.....36
QUADRO 3 Efeitos de quarto tipos organizacionais na tipologia
escolha-determinismo, considerando-se variáveis organizacionais............40
QUADRO 4 Acontecimentos, fatos e atos mais significativos que caracterizam
o ambiente político e jurídico das franquias dos Correios...........................53
QUADRO 5 Atributos organizacionais investigados no questionário da pesquisa.........57
QUADRO 6 Tabulação de retorno dos questionários enviados nesta pesquisa...............61
QUADRO 7 Operacionalizações da tipologia de Miles e Snow (1978):
estudos ilustrativos, forças e limitações.........................................................95
QUADRO 8 Questões-chave para modelagem da terceirização de Agências de
Correios............................................................................................................97
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Perfil da amostra segundo a tipologia de Miles e Snow (1978).....................63
TABELA 2 Histórico da conglomeração hierárquica segundo o Método de Ward........65
TABELA 3 Centros finais dos conglomerados....................................................................69
TABELA 4 Correspondência entre os tipos estratégicos de Miles e Snow (1978)
e os agrupamentos de DeSarbo et al. (2005)....................................................70
TABELA 5 Médias das capacidades de marketing.............................................................71
TABELA 6 Médias das capacidades de conectar ações de marketing...............................72
TABELA 7 Médias da capacidade de tecnologia da informação......................................73
TABELA 8 Médias das capacidades tecnológicas...............................................................74
TABELA 9 Médias das capacidades gerenciais..................................................................74
TABELA 10 Percepções da amostra quanto aos riscos ambientais
em relação ao marketing.................................................................................75
TABELA 11 Percepções da amostra quanto à tecnologia..................................................76
TABELA 12 Percepções da amostra quanto à competição no segmento..........................77
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAPOST Associação Brasileira de Empresas Prestadoras de Serviços Postais
ACFs Agências de Correios Franqueadas
ECT Empresa de Correios e Telégrafos
P-D-A-R Prospectivo-Defensivo- Analítico- Reativo
SPC Struture Conduct Performance
TCU Tribunal de Contas da União
ACC1 Agência de Correios Comercial tipo 1
ACC2 Agência de Correios Comercial tipo 2
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................13
2 ESTRATÉGIA E COMPETIÇÃO NA PERSPECTIVA ESTRUTURAL....................17
3 A PERSPECTIVA ESTRUTURAL E A TIPOLOGIA DE MILES E SNOW..............29
3.1 A tipologia estratégica de Miles e Snow..........................................................................29
3.2 Críticas e revisões da tipologia de Miles e Snow............................................................41
3.3 A proposta de DeSarbo et al (2005) ................................................................................47
4 METODOLOGIA...............................................................................................................51
4.1 Características gerais........................................................................................................51
4.2 Caracterização das empresas pesquisadas.....................................................................52
4.3 Amostragem e amostra.....................................................................................................55
4.4 Instrumento e coleta de dados..........................................................................................55
4.5 Métodos e técnicas de análise de dados...........................................................................58
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS............................................................61
6 CONCLUSÃO, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES...............................................79
REFERÊNCIAS......................................................................................................................84
ANEXOS..................................................................................................................................87
13
1 INTRODUÇÃO
A tipologia estratégica de Miles e Snow (1978) tem por objetivo investigar como e por
que as organizações diferem em estratégia, estrutura e processos, entre eles tecnologia e
administração. São também investigados por que algumas organizações escolhem manter o
foco em mercados já conquistados e outras focam em procurar constantemente novas áreas de
atuação. Ao estudar organizações de vários tipos, Miles e Snow (1978) identificaram quatro
diferentes perfis estratégicos adotados pelas organizações. Esses perfis seriam diferentes
formas de adaptação da organização ao ambiente e cada um deles possui suas próprias
soluções para os problemas de empreendedorismo, de engenharia e de administração. Ao
conjunto alternado de soluções para esses problemas os autores deram o nome de ciclo
adaptativo.
Miles e Snow (1978) apontam os quatro perfis estratégicos: prospectivo, analítico,
defensivo e reativo P-D-A-R. O tipo prospectivo tem por objetivo desenvolver novas
tecnologias e novos produtos para que viabilizem seu crescimento por meio da descoberta ou
conquista de outros nichos de mercado. Tem flexibilidade operacional e apresenta
descentralização de controles e de poder na equipe de colaboradores. O tipo defensivo cresce
buscando se desenvolver em mercados já conquistados competindo em qualidade e preço para
conquistar e manter uma clientela específica satisfeita. Concentra-se em controle de qualidade
e eficiência com baixo custo de produção, o que limita de certa forma a flexibilidade
operacional e tende a centralizar controles e tomada de decisão. O tipo analítico é uma forma
híbrida entre o prospectivo e o defensivo. Enquanto busca competir em eficiência com o tipo
defensivo nos mercados consolidados, mantém foco nas descobertas bem sucedidas e nos
novos mercados abertos pelo tipo prospectivo. Ao mesmo tempo em que alcança os pontos
fortes dos demais tipos, enfrenta custos mais altos e dificuldades em alcançar eficiência
devido ao foco duplo. O quarto tipo é o tipo reativo, cuja estratégia de adaptação ao ambiente
é instável e falha. Como resultado é capaz apenas de reagir às mudanças de uma maneira
inconsistente e inapropriada. Normalmente mostra-se hesitante quanto às próximas ações.
(PUGH; HICKSON, 2004).
O quadro teórico de Miles e Snow (1978) tem origem na clássica conceituação de
escolhas estratégicas de Child (1972). Desde sua criação em 1978, a tipologia P-D-A-R tem
despertado grande interesse e tornou-se alvo de inúmeros estudos que objetivavam
experimentar, investigar e aprimorar o quadro teórico original. Foram sugeridas inúmeras
14
formas de operacionalizar e mensurar os construtos estratégicos das organizações. As
principais falhas da tipologia apontadas por Zajac e Shortell (1989), DeSarbo et al.(2005) e
Hambrick (1983) se resumem em que o quadro teórico original proposto por Miles e Snow
(1978) tem aplicabilidade limitada a um certo número de segmentos e à quantidade de
capacidades a serem estudadas nas empresas. Assim, eles argumentam que a teoria poderia
não ser suficiente para descrever os tipos estratégicos que existem em outros setores da
economia. Outra crítica de Hambrick (1983) ao trabalho de Miles e Snow (1978) é que a
tipologia não conceitua e tampouco leva em consideração o tema capacidades estratégicas
como um diferencial entre os quatro perfis estratégicos propostos. Segundo o autor,
prospectivos, analíticos e defensivos deveriam ter diferentes alinhamentos de capacidades
estratégicas para com o ambiente e seria esta uma lacuna da teoria.
Grande parte dos estudos sobre a tipologia P-D-A-R objetiva determinar e comparar o
desempenho dos tipos estratégicos nos diversos segmentos da economia. Também foi
identificada uma linha de pesquisa cuja preocupação é a de avaliar o quadro teórico de Miles
e Snow (1978) quanto a sua capacidade de apurar a percepção de incerteza ambiental. Outra
critica à tipologia P-D-A-R, feita por Zajac e Shortell (1989), DeSarbo et al., (2005) e
Hambrick (1983), declara que Miles e Snow (1978) não determinam empiricamente se, por
exemplo, prospectivos obrigatoriamente superam os defensivos, sob algumas circunstâncias,
em relação à participação de mercado, lucratividade e produtividade.
DeSarbo et al., (2005) desenvolveram uma metodologia que objetiva resolver as
críticas feitas à tipologia P-D-A-R. Foi desenvolvido um questionário, dividido em quatro
partes, que investiga por meio de uma escala multiitem todas as dimensões apontadas como
ausentes no quadro teórico original. A nova metodologia investiga, em primeiro lugar, o tipo
estratégico da amostra por meio de questões de múltipla escolha, baseado nas 11 questões
sobre tipologia estratégica de Conant et al. (1990). Depois é solicitado ao sujeito que responda
a uma bateria de questões multiitens, agrupadas por tipo de capacidades estratégicas, como
capacidade de marketing, capacidade de conectar ações de marketing, capacidade tecnológica,
capacidade de tecnologia da informação e capacidade gerencial. No terceiro momento, nova
bateria de questões em escala multiitem investiga as percepções do sujeito quanto aos riscos
ambientais. São investigados os riscos de marketing, riscos de tecnologia e riscos de
competição. Por último, os respondentes são solicitados a informar dados sobre o desempenho
financeiro da empresa.
Os resultados que permitem consolidar os participantes da pesquisa em grupos de
mesmo perfil estratégico são obtidos por meio de análise de cluster das questões da parte 2,
15
capacidades estratégicas, e 3, percepção de risco ambiental, do questionário. A proposta do
método é iniciar uma investigação de tipologia estratégica sem antes definir o número de
perfis que poderão ser encontrados. Esse número surgirá naturalmente do agrupamento dos
dados e as características comuns a cada grupo serão identificadas nos apontamentos
estatísticos.
Neste trabalho busca-se compreender, em primeiro lugar, se a tipologia de DeSarbo et
al. (2005) elucida as diferenças entre os tipos estratégicos encontrados em termos de suas
capacidades estratégicas, suas percepções ambientais e seu desempenho. Em segundo lugar
pretende-se testar se, em uma amostra composta de empresas franqueadas de um mesmo
franqueador, é possível identificar tipos estratégicos distintos.
A amostra escolhida para esta pesquisa é formada pelas Agências Franqueadas dos
Correios - (ACFs) associadas da Associação Brasileira de Empresas Prestadoras de Serviços
Postais - (ABRAPOST), regional Minas Gerais. Trata-se de um grupo de empresas criadas no
início dos anos 1990 para atuarem como franqueadas dos Correios nos municípios em que
estão localizadas. Inicialmente, era previsto que cada uma das empresas iria atender o varejo
postal de seus respectivos bairros, mas, estas organizações extrapolaram o modelo e passaram
a atender clientes em outras regiões e também a oferecer um diversificado leque de produtos e
serviços complementares aos serviços postais (LEITE, 1996). Entre os serviços
complementares desenvolvidos pelas ACFs destacam-se o atendimento no domicilio do
cliente, faturamento mensal de serviços, preparo de correspondência como dobra,
envelopamento e etiquetagem, serviços gráficos, controle de estoque de materiais destinados
ao serviço postal, atendimento 24 horas via portais de internet, solução de logística por meio
de operações com rede de ACFs localizadas em diferentes municípios, entre outros.
A postura comercial agressiva e inovadora das ACFs ajudou ao franqueador, a
Empresa de Correios e Telégrafos – (ECT), a ampliar a base de clientes e o faturamento e
assim foi possível para a empresa estatal sair de uma condição de quase falência em 1990 ao
superávit alcançado nos anos seguintes. A nova força de vendas trazida pelas ACFs acrescida
de seus investimentos e suas inovações conduziram a rede de agências franqueadas à condição
de responder por 47% do faturamento nacional da ECT e em algumas regiões a 70% do
faturamento de varejo local segundo informativo da ABRAPOST em 2007. Observa-se que o
total de ACFs ainda em operação em todo o Brasil é de 1466 e o total de agencias da própria
ECT é de cerca de 5.000 unidades.
O crescimento da atuação das ACFs chegou a incomodar o franqueador o que o levou
a, a partir de 1999, impor limites à atuação das ACFs. Naquela época elas foram então
16
proibidas de atender aos órgãos de governo e aos grandes clientes como os bancos. Porém,
nos anos seguintes a ECT voltou a trás e liberou suas franqueadas a voltar a atender as
grandes empresas privadas.
Outro aspecto importante da trajetória das ACFs diz respeito às condições ambientais
sob as quais seus responsáveis tomaram e ainda tomam suas decisões estratégicas e de
investimento. Trata-se do fato de que sempre houve uma enorme insegurança política e
jurídica pairando sobre suas empresas. A insegurança política que existiu e ainda persiste é
devida às mudanças de governo uma vez que a cada eleição presidencial eram desencadeadas
mudanças no ministério e de presidentes e de diretores da ECT o que se traduziu em
diferentes políticas de relacionamento franqueador franqueado em cada período ou mandato.
Por outro lado, os contratos de franquia entre as ACFs e a ECT sempre tiveram questionada
sua validade jurídica devido ao fato de que foram celebrados mediante seleção técnica dos
franqueados ao invés de haverem sido licitados. Como os contratos iniciais tinham duração
prevista de cinco anos renováveis por iguais períodos, a cada renovação se fizeram
necessárias batalhas políticas e jurídicas que viabilizassem edições de Leis e Medidas
Provisórias contrárias e a favor à continuidade da existência das ACFs.
A partir deste cenário, a questão central que deverá ser respondida pela pesquisa surge
do interesse em identificar diferentes perfis estratégicos em uma amostra da rede agências
franqueadas dos correios e assim testar no Brasil o aprimoramento do quadro teórico de Miles
e Snow (1978), feito por método de agrupamento desenvolvido por DeSarbo et al. (2005). A
pesquisa também se justifica em razão da ausência de estudos de perfil estratégico em redes
franqueadas, que foi percebida durante a elaboração da revisão teórica.
Esta pesquisa então se propôs a responder se a tipologia proposta por DeSarbo et al.
(2005), a partir do trabalho de Miles e Snow (1978), é capaz de diferenciar as estratégias
de adaptação de uma amostra de empresas franqueadas dos Correios.
17
2 ESTRATÉGIA E COMPETIÇÃO NA PERSPECTIVA ESTRUTURAL
Primeiramente pretende-se resgatar a evolução dos estudos sobre estratégia e
competição na escola de posicionamento. Os estudos sobre a vantagem competitiva pela
escola de posicionamento consideram que lucros superiores podem ser decorrentes da
estrutura do segmento em que a firma está localizada e da adoção, pela firma, de um
posicionamento que lhe garanta uma melhor adaptação ao ambiente. Essa idéia propiciou a
origem dos estudos sobre tipologias estratégicas como a de Miles e Snow (1978) e cujo
aprimoramento por DeSarbo et al. (2005) foi testado nesta pesquisa.
Em termos gerais, pode-se dizer que as estratégias competitivas das empresas
influenciam a estrutura do setor assim como são por ela influenciadas, razão pela qual se deve
examinar ambas (GHEMAWAT, 2007). Neste capítulo, será apresentada uma revisão da
literatura sobre as estratégias competitivas em uma perspectiva estrutural do cenário de
negócios, seus principais autores, suas propostas e contribuições para a teoria em
administração.
O conceito de estratégias competitivas refere-se à questão sobre como a firma pode
superar seus competidores, isto é, procura responder como se dá a ocorrência de níveis de
desempenho econômico acima da média de mercado, fornecendo-lhes vantagens competitivas
(CHILD; FAULKNER, 1998). Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), há quatro teorias sobre
essas vantagens que têm pontos em comum: as teorias de posicionamento estratégico, a teoria
dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de competências
dinâmicas. Essa revisão teórica aborda a teoria da escola de posicionamento, que estuda as
estratégias competitivas em uma perspectiva estrutural do cenário de negócios. Ela parte do
princípio de que lucros superiores podem ser decorrentes da estrutura do segmento em que a
firma está localizada e da adoção, pela firma, de um posicionamento que lhe garanta uma
melhor adaptação ao ambiente.
A fim de compreender melhor esse raciocínio, é preciso considerar o desenvolvimento
da teoria de posicionamento. Segundo Miles e Snow (2003), na primeira metade do século
XX, autores como Weber (1947), que considerava a burocracia apropriada para todos os
modelos organizacionais, e Taylor (1911), que via os princípios da administração científica
como universalmente aplicáveis, dispensavam pouca atenção às diferenças ambientais e
apresentavam de uma mesma forma as recomendações de desenho e formas de gerenciamento
para organizações religiosas, militares e empresariais. Consideravam que as organizações se
18
ajustavam ao ambiente, mas esses ajustes ocorriam em função da procura pela maximização
dos lucros, uma vez que o ambiente ditava os preços de mercadorias e serviços.
Da mesma forma, a teoria neoclássica, que não tem as estratégias empresariais
realmente como o centro de suas preocupações, considera a obtenção de vantagem
competitiva como um acidente excepcional ou uma imperfeição temporária do funcionamento
dos mercados. Além desse fato, a teoria está baseada em premissas de equilíbrio, certeza e
racionalidade perfeita e despreza a especificidade de ativos, as particularidades tecnológicas e
o conceito de interação organizacional com o ambiente (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Por volta da década de 50, já se percebia que a diferença de taxas de participação de
mercado e de retorno de capital, para cada uma das empresas participantes de um setor, era
conseqüência da postura diferenciada de cada uma em seus respectivos mercados. A
simplicidade das explicações contidas na teoria neoclássica já deixava a desejar. Foi
necessário buscar maneiras mais estruturadas de pensar a respeito do cenário de negócios, e
este é um estudo mais amplo do que a análise de um setor. No final dos anos 50, Keneth
Andrews, professor de Política de Negócios de Harvard (GHEMAWAT, 2007) estudou o
segmento de relógios suíços e casos de empresas fabricantes desses produtos. Esse trabalho
revelou diferenças significativas de desempenho entre as empresas, e essas diferenças foram
relacionadas a diferentes estratégias para competir naquele segmento. Essa forma de estudo
compondo análise de indústria com casos de participantes logo se tornou norma no curso de
Política de Negócios de Harvard.
Com o tempo, o amadurecimento das análises sobre formação de preços e atratividade
ambiental, dentro da visão estrutural dos negócios, não deixou de considerar também o nível
de concorrência do segmento. Economistas do que veio a ser chamado de Escola de Harvard
passaram a estudar, a partir dos anos 50, a formação estrutural dos segmentos da economia,
verificando os impactos da presença ou não de monopólios e oligopólios em diversos setores.
Esses estudos sugeriram que a estrutura de um setor determinaria a conduta de compradores e
vendedores e suas escolhas de variáveis chaves de decisão. Tal fato teria impacto no
desempenho das organizações em termos de lucratividade, eficiência e inovação. Segundo
Ghemawat (2007), essa linha de estudos deu origem a uma nova subárea da economia,
conhecida como organização industrial (OI). Porém a crítica desse autor aos estudos iniciais
de OI destaca que, naquele período, o desempenho das organizações era avaliado mais como
conseqüência dos impactos das políticas públicas de minimização de lucros empresariais e
ainda davam pouca importância à estratégia em administração.
19
Como um derivado da OI, aparece posteriormente o que Vasconcelos e Cyrino (2000)
descrevem como um dos modelos conceituais mais difundidos para análise da vantagem
competitiva: o modelo da nova organização industrial (new industrial organization). Trata-se
de um conjunto de idéias que se apóiam no trabalho pioneiro sobre a estrutura da indústria,
realizado por Edward Mason e Joe Bain, que ficou conhecido como SPC (Structure-Conduct-
Performance) ou estrutura-comportamento-performance. Dentro dessa perspectiva, o
desempenho das organizações em um segmento depende do comportamento (estratégia) de
compradores e vendedores no tocante à fixação de preços, níveis de cooperação tácita e
competição. Por outro lado, o comportamento das firmas é definido pela estrutura do
segmento em questão, caracterizado pelo número e tamanho relativo de concorrentes,
compradores e vendedores, pela existência de barreiras de entrada e pelo grau de integração
vertical. Em resumo, o SCP supõe que o desempenho econômico das firmas seja resultado de
seu comportamento concorrencial e que este depende da estrutura do segmento em que ela
está inserida.
Porter (1980) foi quem iniciou os estudos sobre políticas organizacionais de
maximização de lucros, cujos resultados foram apresentados em seu livro Competitive
Strategy. Nesse trabalho ele propôs uma estrutura de “cinco forças”, que estão diretamente
relacionadas à lucratividade média dos participantes de um dado segmento.
Nos anos seguintes, esse modelo sofreu rearranjos e incorporação de variáveis
adicionais que incluíram novos participantes na análise. Dentre os aprimoramentos do
modelo, segundo Ghemawat (2007), o conceito de rede de valor criado por Brandenburguer e
Harborne Jr. (1996, apud Ghemawat, 2007) foi o mais bem sucedido devido ao fato de
destacar, dentro da visão estrutural do ambiente, o papel que os complementadores podem ter
no sucesso ou fracasso da empresa. São apontados como complementadores os participantes
do segmento dos quais os compradores compram produtos ou serviços complementares, ou
para quais os fornecedores vendem recursos complementares.
A atuação desses complementadores traz como conseqüência dois aspectos: primeiro,
no lado da demanda, eles aumentam a disposição dos compradores em pagar pelos produtos,
haja vista os incrementos proporcionados por seus produtos complementares; segundo, do
lado da oferta, a concorrência entre os complementadores reduz o preço exigido pelos
fornecedores por seus insumos. Dentro do conceito de Rede de Valor, é considerado que a
cooperação entre complementadores tende a aumentar o tamanho do mercado a ser disputado
em vez de aumentar a disputa por um mercado fixo.
20
Relações fora dos limites do mercado, como interações com o governo, imprensa,
grupos de interesses ou ativistas, também podem ser incluídas na análise de cenário de
negócios dentro da perspectiva estrutural. Porém, para Ghemawat (2007), fechar o foco nos
conjuntos de participantes com impacto direto sobre a lucratividade da empresa é mais útil do
que verificar a economia como um todo. O objetivo que a organização deve buscar
primariamente é o de identificar as relações entre os participantes do mercado, respondendo a
questões como: quais são as relações competitivas que precisam ser neutralizadas? Há
participantes que são concorrentes em um aspecto e podem ser complementadores em outro?
Quais são as relações cooperativas que devem ser incrementadas? Child e Faulkner (1998)
afirmam que as estratégias de cooperação com uma ou mais firmas podem ser um
complemento na busca pela vantagem competitiva e que a habilidade para tanto manter a
estrutura do segmento quanto manter o posicionamento das firmas por meio do segmento
pode ser intensificada pela cooperação entre competidores.
Nos anos 90, segundo Ghemawat (2007), o consenso geral, mas não universal, entre
estrategistas era o de não enfatizar estratégicas genéricas, como a escolha entre um ou outro
perfil estratégico definido. No entanto esse autor discorda desses estrategistas quanto ao
pensamento de adotar a idéia de que a posição competitiva deve considerar um custo relativo
e diferenciação. Sua opinião é a de que a estrutura organizacional, a cultura corporativa e o
estilo de liderança diferem entre as organizações que optaram entre a competição por custos e
por diferenciação, e, apesar de as empresas poderem produzir produtos superiores a um preço
mais baixo, provavelmente a empresa terá que optar por um ou outro modelo na hora de
competir.
Porter (1980) considera que a importância do aprimoramento da análise de cenário é
justificada em função da lógica de causalidade do modelo de organização industrial, uma vez
que a estrutura do segmento determina o comportamento dos agentes econômicos, o qual
determina o desempenho das firmas. Por outro lado, ele também considera que o
posicionamento da firma dentro da estrutura do segmento é o principal determinante de seu
sucesso ou fracasso no cenário competitivo. A partir dessa visão, a noção de estratégia fica
então fortemente condicionada à noção de adaptação ao cenário, considerando-se aí a
adaptação externa, pelo correto posicionamento na indústria, mais a adaptação interna,
caracterizada pela coerência entre a forma da estrutura e dos demais elementos internos da
organização com a estratégia escolhida.
Esse raciocínio contribuiu para dar origem à construção de modelos de investigação de
posturas estratégicas e de posicionamento e à relação deles com as estruturas e os processos
21
individuais das firmas. Esses modelos, denominados modelos ou tipologias de estratégias
genéricas, têm no trabalho de Miles e Snow (1978) um de seus mais importantes exemplos. A
estratégia é, nessa perspectiva, uma escolha de otimização entre tipos gerais de combinações
entre produto e mercados, como liderança de custos, diferenciação e focalização. Na verdade,
pode-se dizer que esses autores se propõem a fazer um diagnóstico da qualidade do
alinhamento entre a estratégia organizacional de posicionamento na indústria e a coerência
desta com a estrutura e os processos internos.
Essa relação entre níveis mais amplos e restritos de análise é mais bem explicada por
Pugh e Hickson (2004), segundo os quais o volume de teóricos em administração que se
dedicam aos estudos sobre a estrutura organizacional sugere que possuir uma estrutura
apropriada é vital para a eficiência de uma organização. Dessa forma, assimilar corretamente
as demandas complexas do ambiente para então fazer suas escolhas estratégicas torna-se cada
vez mais importante e mais complexo para uma organização. Porém fazer essa escolha
corretamente não é o suficiente. Os executivos precisam saber também articular
interdependências internas das organizações, como tecnologia, estrutura e processos, de forma
que esses três pilares estejam alinhados com suas próprias escolhas estratégicas para que
então se promova a eficiência organizacional.
A corrente teórica que estuda a estrutura das organizações tem como premissa que a
vantagem competitiva é conseqüência das características internas da organização. Tais
características são moldadas a partir das decisões gerenciais formatadas após análise das
incertezas ambientais, seguidas das escolhas estratégicas sobre como competir no ambiente.
Busca-se nesta corrente responder como são tomadas as decisões sobre a formatação da
estrutura organizacional e por que tais formatos diferem entre as empresas de um mesmo setor
da economia.
Os estudos promovidos a partir da década de 50 pela Industrial Administration
Research Unit da Universit of Aston-in-Birmingham , conhecida também como o Grupo de
Aston identificaram dois elementos principais na definição de uma organização: o nível de
estruturação das atividades e o nível de centralização da autoridade no topo da hierarquia.
Foram analisadas várias características organizacionais, como os objetivos, a propriedade, a
tecnologia, o tamanho e a dependência, e a correlação destas com o grau de estruturação das
atividades e com a concentração da autoridade. A partir daí, surgiram duas conclusões. Na
primeira, tanto o tipo de propriedade, pública ou privada, quanto a tecnologia faziam pouca
diferença na estruturação das atividades e na concentração de poder. O que realmente impacta
nas características da organização são seu tamanho e seu grau de dependência de outras
22
organizações. Quanto menos proprietários, clientes e fornecedores tiver a organização, menos
autonomia será concedida aos subordinados. Pequenas empresas de propriedade privada
pessoal são consideradas como não burocráticas, e, por outro lado, quanto maior a
organização maior o grau de padronização das atividades, especialização dos funcionários e
de burocracia. Posteriormente, na continuidade dos estudos, o grupo de Aston e Child (1972)
concluíram que o tamanho da organização influencia diretamente sua estrutura, pois, à medida
que aumenta a quantidade de pessoal, torna-se impossível empregar um jeito personalizado e
centralizador de administrar. É preciso descentralizar e adotar mecanismos impessoais de
controle.
A outra conclusão a que chegou o Grupo de Aston sobre a estrutura organizacional é
que, nas organizações consideradas burocráticas e centralizadoras, com atividades
padronizadas, em que os funcionários sabem o que fazer e se atentam mais às regras,
verificou-se que uma organização burocrática pode ser eficaz e ter ainda um alto nível de
satisfação de seus funcionários. Tais características eram devidas ao fato de que estava claro
para os funcionários o que precisava ser feito e quais metas deveriam ser cumpridas. Também
era assegurado o reconhecimento pelo bom trabalho executado, e tal situação de conforto
gerava eficácia e satisfação. Foi percebido também que a rotinização das atividades na
organização burocrática estava restrita praticamente à base da hierarquia. Já no topo, foram
encontrados gerentes jovens, bem qualificados, mais flexíveis e ousados, e esse perfil de
direção organizacional tinha leituras diferentes para com as incertezas do mesmo ambiente em
que atuavam suas organizações. As conseqüências dessas diferenças eram a origem das
diferenças percebidas nas formatações de estrutura (PUGH; HICKSON, 2004).
Diferentes condições ambientais e diferentes tipos de relações entre a organização e os
fatores externos irão requerer diferentes tipos de desempenho operacional, o que por sua vez
refletirá em variações nas acomodações estruturais das organizações. Essa redefinição da
maneira de interpretar a forma como as organizações interagem com seus ambientes foi
denominada por Child (1972) de escolhas estratégicas. Dentro dessa visão, as organizações
passam a agir no sentido de manter a viabilidade de mercado para seus produtos e serviços
por meio de ações externas coordenadas por seus esforços de marketing. Ao mesmo tempo em
que tentam interferir no ambiente, as organizações complementam suas estratégias de
mercado buscando ajustar suas estruturas internas ao próprio posicionamento estratégico, e o
fazem redefinindo constantemente os mecanismos internos como estrutura de regras de
relacionamentos, o processo de tomada de decisão e as formas de controle que usam para
atingir seus objetivos e para obter vantagem competitiva. O autor então conclui que, a partir
23
desse conceito, a missão da teoria é desvendar esse processo de ajuste organizacional,
buscando descobrir como e por que esses gerentes focam suas atenções em determinadas
porções desses ambientes e como eles interpretam essa informação e tomam suas decisões.
Uma vez assumido que incerteza é uma característica do ambiente, é preciso criar uma
distinção entre o que é percepção de incerteza ambiental e o que é realmente imposição
contingencial do ambiente. A diferença entre esses dois conceitos pode explicar por que as
organizações reagem de forma diferente à observação do mesmo ambiente, pois, se um
determinado gerente percebe que a mudança ambiental é apenas temporária, pouca ou
nenhuma mudança pode ser realizada na estrutura para enfrentar aquele curto período. Desse
aspecto vem o reconhecimento de que o formato estrutural é resultado de uma prévia
percepção e avaliação de outras importantes referências além de aspectos puramente
econômicos.
A interpretação das condições ambientais é dividida por Child (1972) em três
dimensões. A primeira diz respeito às mudanças do ambiente, e esta se subdivide em:
freqüência das mudanças, níveis de diferença entre as mudanças e irregularidades nas
mudanças ou senso de variabilidade das mudanças ambientais. A segunda dimensão na
interpretação das condições ambientais é a complexidade ambiental. As conseqüências da
complexidade ambiental da estrutura da organização ocorrem devido ao fato de que monitorar
uma diversidade de informações ambientais requer que a organização estabeleça diversas
linhas internas especializadas em monitorar aspectos diferentes do ambiente e, aí, a estrutura
tende a aumentar, e começam a surgir problemas de coordenação entre esses segmentos
organizacionais. A terceira dimensão é a moralidade ambiental, em que se percebe o nível de
ameaça a ser enfrentado. Nessa dimensão, estão presentes a competição externa, a hostilidade
e até mesmo a indiferença. As conseqüências deste último aspecto ambiental, em geral,
refletem-se na estrutura através da centralização da tomada de decisões e no exercício firme
de controles.
Child (1972) criticou os estudos sobre estratégia organizacional de sua época porque
as pesquisas até então realizadas eram baseadas em modelos de análise estatística que
visavam identificar a postura estratégica das organizações ao comparar as variáveis
contextuais e as organizacionais. Os modelos oferecem uma interpretação da estrutura
organizacional como um produto imposto pelas restrições econômicas, ditado pelas variáveis
do ambiente. A questão é que esses modelos tentam explicar as organizações, removendo o
processo político que levam os detentores de poder a definir cursos e estratégias de ação. Para
o autor a utilização daqueles modelos disponíveis geraria uma abordagem não mais que
24
parcial do assunto, uma vez que essas escolhas estratégicas incluem não só a definição de
formas estruturais, mas também a manipulação de características do ambiente e a escolha dos
padrões de desempenho.
Para ele as estatísticas não se explicam por si mesmas e podem mascarar
complexidades maiores, diretas ou indiretas das relações entre as variáveis contextuais e das
organizações (BLALOCK, 1969, apud CHILD, 1972). Tais modelos estatísticos explicavam
pouco mais do que associações, já estabelecidas, entre dimensões da estrutura organizacional
e fatores contextuais, como ambiente, tecnologia ou escala de operação. Era preciso
desenvolver esquemas teóricos mais adequados, em conformidade com o ambiente, para que
daí se pudessem promover pesquisas empíricas. A incorporação dos processos em que as
decisões estratégicas são tomadas necessita atenção ao nível de escolha de desenho
organizacional que pode ser exercido, e isto a teoria organizacional ainda não podia oferecer.
Os anos seguintes trouxeram estudos mais aprimorados sobre a tomada de decisão
empresarial e as conseqüências dessas decisões na estrutura das organizações. Mintzberg
(2003) afirma que o crescimento da organização implica mudanças contínuas na estrutura.
Entretanto, para ele, outras evidências, de alguma forma consistentes com essa análise,
sugerem coisas diferentes: mudanças importantes na estrutura tendem a ocorrer em um curto
espaço de tempo – em transições irregulares, equivalentes às revoluções, seguidas por
períodos de relativa estabilidade. A seqüência dessas mudanças é definida como estágios do
desenvolvimento estrutural, conforme se resume a seguir. As organizações começam suas
vidas como estruturas orgânicas, não elaboradas; depois passam ao estágio empreendedor
assim que começam a crescer. Nesse estágio envelhecem e crescem e começam a formalizar
suas estruturas. Eventualmente fazem transição a um novo estágio, o da estrutura burocrática
com direito à hierarquização, à especialização e ao uso da tecnologia para coordenarem sua
padronização. Freqüentemente o maior crescimento e envelhecimento encorajam essas
burocracias a diversificarem. Como fruto dessa diversificação, as estruturas se dividem em
unidades baseadas no mercado ou em divisões sobrepostas em suas estruturas funcionais
tradicionais – estrutura divisionada. Finalmente o último estágio dessa seqüência seria o da
estrutura matricial, que transcende a divisionalização e provoca uma reversão parcial à
estrutura orgânica.
Thompson (1976) retrata as organizações como sistemas que lidam com incertezas
tecnológicas e ambientais e que se vêm obrigadas a lançar mão da racionalidade para
sobreviver. As tarefas que a administração deve cumprir para alcançar as normas de
racionalidade são promover a coordenação interna e o ajustamento externo e,
25
preferencialmente, essas duas tarefas devem ser cumpridas simultaneamente. A partir dessa
demanda, a solução de coordenação entre as diversas unidades consideradas elementos
interdependentes ele chama de estrutura ou núcleo técnico. As formas de interdependência
entre os departamentos da organização são por ele definidas como:
a) reunida ou associada - os departamentos não dependem diretamente uns dos outros,
mas se um falhar atrapalha todo o grupo;
b) seqüencial - o segundo departamento só entra em ação após o término da ação do
primeiro;
c) recíproca - ocorre como um evento cíclico, pois o segundo só entra em ação ao
término do primeiro que só entra em ação novamente ao término do segundo.
Na ordem em que aparecem, essas formas de interdependência tornam-se mais difíceis
e, conseqüentemente, mais dispendiosas para serem controladas. A interdependência
recíproca requer coordenação mais apurada que a interdependência seqüencial, que é ainda
mais apurada do que a interdependência associada.
As formas de coordenação entre os diferentes tipos de interdependência interna variam
em função do tipo de interdependência entre os departamentos e a análise do custo de
comunicação entre as partes. A coordenação pode ser realizada pela padronização, que exerce
sua função mediante instituição de rotinas ou regulamentos, que coagem a ação de cada
unidade, e é mais adequada às organizações em que prevalece a interdependência associada.
A coordenação por plano implica programação ou conexão para as unidades independentes e
é a mais adequada para os casos de interdependência seqüencial. Para os casos de
coordenação por ajuste recíproco, em que prevalecem as transmissões de novas informações
durante o processo de execução, deve ser privilegiada a coordenação por ajustes mútuos.
Galbraith (1995) apresenta cinco formas de desenhar a estrutura básica organizacional,
também voltadas para respostas específicas a seus ambientes. São elas: estrutura funcional de
pequeno tamanho e única linha de produtos; estrutura com foco no produto, própria para
situações de produção de múltiplos produtos para clientes separados; estrutura voltada para o
mercado, adequada a empresas com produtos ou serviços únicos para determinados
segmentos; estrutura geográfica, cujo objetivo é atender ao cliente onde ele tem planta de
produção; e a mais flexível das formas estruturais que é a estrutura baseada em processos,
que seria um aprimoramento da estrutura funcional, no sentido de que se adapta a novos
processos ou mudanças radicais e também às reduções de ciclos de tempo dos processos.
Segundo Mintzberg (1995), a estrutura está diretamente interligada com a tecnologia,
sendo a segunda reconhecidamente um fator de design organizacional. O autor evita usar o
26
termo “tecnologia” e o divide então em dois elementos. Para ele o termo designa, em primeiro
lugar, a complexidade que representa a base de conhecimento da organização e, em segundo
lugar, o sistema técnico que seriam os instrumentos usados no núcleo operacional da
organização.
O tipo de tecnologia a ser adotado pela organização pode variar em função da opção
do tipo de vantagem competitiva que se pretende alcançar e acerca da escala de produção que
a organização deseja utilizar. Esta é uma idéia contrária à teoria dos Recursos, que coloca em
evidência as diferenças entre as estruturas das firmas em função das diversidades entre suas
bases de recursos e competências em vez das escolhas estratégicas. Mintzberg (1995)
relaciona a interação tecnologia e estrutura nos seguintes moldes: nas unidades de pequenos
lotes de produção, a tecnologia é altamente adaptável. A produção é apropriadamente
adaptada às necessidades que surgirem e esse tipo de tecnologia pode tolerar flutuações de
demanda. A estrutura organizacional é flexível e tem um pequeno componente administrativo.
A unidade tecnológica pode ser ajustada com certa facilidade, a fim de permitir
experimentações de novos produtos e processos de trabalho. Por outro lado, tecnologias de
produção de grandes lotes de produtos ou produção de massa estão voltadas para a
padronização de produtos e utilizam equipamentos e processos definidos, e essas tecnologias
precisam operar grandes volumes de produtos para se tornarem economicamente viáveis.
Nesses casos, a administração é altamente formalizada e a unidade tecnológica tende a estar
submetida a um enorme aparato administrativo.
Finalmente, a tecnologia de processos contínuos requer comparativamente poucos
indivíduos para monitorar o maquinário, mas esse pessoal tem de ter um alto nível intelectual
e grande capacidade de discernimento e de especialização técnica. O custo de implantação ou
de adaptação desse tipo de tecnologia é muito alto, e a estrutura compatível tem o maior
componente administrativo, o maior número de níveis hierárquicos e o mais rígido controle.
Para auxiliar as organizações a verificar o alinhamento da estratégia com suas funções
internas, foi desenvolvido por Miles e Snow em 1978 um método de diagnóstico de perfil
estratégico que pode ajudar os executivos a identificarem as distorções nesse alinhamento e a
promoverem as mudanças necessárias. O método foi reeditado em 2003, e, segundo os
autores, a intenção de seu trabalho é oferecer uma forma para que a academia e os executivos
possam descrever, discutir e incrementar suas compreensões quanto às características do
comportamento dominante em organizações modernas. O método foi desenvolvido com base
na literatura da época e nos estudos realizados por seus autores. Miles e Snow (1978)
desenvolveram uma forma de penetrar no processo de ajuste organizacional ao ambiente. Eles
27
separaram as organizações em quatro exemplos de comportamento organizacional e
identificaram variáveis-chave desse comportamento bem como as inter-relações entre essas
variáveis. Isto tornou possível não apenas descrever mas até predizer o processo de adaptação
organizacional ao ambiente. Trata-se de um quadro teórico, classificado dentro da literatura
de estratégia como um modelo de estratégias genéricas, em função de oferecer quatro opções
de perfis estratégicos aplicáveis a qualquer grupo de empresas. É uma ferramenta que oferece
uma descrição das decisões necessárias para a manutenção de um efetivo alinhamento
organizacional com o ambiente em cada um dos quatro modelos de comportamento
estratégicos identificados, além de ser uma ferramenta de descrição e de diagnóstico do perfil
estratégico vigente na organização, com prescrição de direções alternativas para mudanças, se
necessárias. O modelo de Miles e Snow (1978), ferramenta central desta pesquisa, será
abordado em detalhes no capítulo seguinte.
A evolução das formas de reação organizacional ao ambiente e de formulação de
estratégias para se obter vantagem competitiva tem proporcionado inovações no controle
sobre os processos organizacionais; por sua vez, tem-se ampliado consideravelmente após o
salto evolutivo iniciado na década de 70, proporcionado pelas tecnologias da informação. As
novas tecnologias nas áreas de comunicação e tratamento de dados deram impulso ao
processo de internacionalização da economia mundial e induziu a reformulação das
estratégias de produção e distribuição das empresas, de forma que estas vieram a formar
grandes networks. A forma de organização da atividade produtiva foi radicalmente alterada
para além da busca apenas de mercados globais, passando a ter uma lógica global (DUPAS
2001, apud TANURE, 2001).
A abertura dos mercados iniciada nos anos 80 apresentou aos competidores dos
mercados locais a necessidade de se aliarem a grandes cadeias de produção mundiais,
controladas por gigantes de cada setor. Simultaneamente, o processo radical em busca de
eficiência e conquista de mercados força a criação de uma onda de fragmentação –
terceirizações, franquias e informalização das estruturas produtivas. Surge um novo formato
em que empresas menores alimentam a cadeia produtiva central com custos mais baixos. No
desenho clássico dessa moderna estrutura organizacional, a empresa-mãe, através de sua
equipe altamente qualificada, concentra-se apenas em serviços associados à produção, como
design, desenvolvimento de produtos, marketing, distribuição, processamento de dados,
logística e vendas e administração. Essa equipe coordena a concatenação do trabalho de seus
subcontratados mundo afora. Os números demonstram o peso desse fenômeno: em 1996 as
100 maiores corporações mundiais detinham cerca de um terço do estoque global de
28
investimento direto e eram responsáveis por 80% do fluxo de pagamentos internacionais de
royalties e fees, ou seja, de transferência de tecnologia (DUPAS, 2001, apud TANURE,
2001).
O tipo de empresa aqui descrito e denominado de transnacional difere radicalmente do
modelo de organizações multinacionais denominadas por Thompson (1976) de clusters auto-
suficientes, em que uma multinacional possui uma divisão multidepartamental para cobrir um
continente e outra divisão igual em cada um dos demais continentes em que atua. O conceito
de organização transnacional levanta ainda uma dificuldade: a de classificar esse tipo de
organização como empresa industrial ou prestadora de serviços. Um complicador para essa
classificação aparece no cenário devido ao fato de que, freqüentemente, corporações
tradicionalmente industriais, como os fabricantes de automóveis, buscam obter vantagem
competitiva, ampliando a estrutura organizacional e o escopo de produtos e serviços, e
oferecem a seus clientes mais serviços financeiros para aquisição de automóveis do que outras
organizações tipicamente financeiras, como bancos ou operadoras de cartões de crédito.
29
3 A PERSPECTIVA ESTRUTURAL E A TIPOLOGIA DE MILES E SNOW
Este capítulo analisa a tipologia de Miles e Snow (1978) e está dividido em duas
partes. Na primeira, é apresentada a visão da tipologia sobre a forma de como se dá o
alinhamento organizacional com o ambiente por meio da resolução dos problemas de
empreendedorismo, engenharia e administração. É abordada a relação dessas soluções com o
que Miles e Snow (1978) denominam de ciclo adaptativo. Também é apresentada a
conceituação de cada um dos tipos estratégicos: prospectivo, defensivo, analítico e reativo P-
D-A-R, e são mostradas as diferenças entre seus respectivos alinhamentos de estratégia,
tecnologia e administração para com o ambiente, as quais os distinguem uns dos outros.
Na segunda parte do capítulo é apresentada uma revisão da literatura sobre as críticas à
tipologia criada por Miles e Snow (1978) e os problemas detectados por autores do Brasil e do
exterior a respeito dessa tipologia. São apresentados também os testes e os resultados de
modificações e aprimoramentos da tipologia, sugeridos por autores que se debruçaram sobre o
tema como Hambrick (1983), Conant, Mokwa e Varadarajan, (1990), Herbert e Deresky
(1987), Gimenez et al. (1999) e Pugh e Hickson (2004). Por fim é apresentada, em detalhes, a
tipologia criada por DeSarbo et al. (2005), que é uma derivação do trabalho de Miles e Snow
(1978) e que foi escolhida para ser testada neste trabalho.
3.1 A tipologia estratégica de Miles e Snow
O quadro teórico desenvolvido por Miles e Snow (1978) e que deu origem à tipologia
de perfis estratégicos é uma visão particular do conceito de escolhas estratégicas,
desenvolvido por Child (1972), de acordo com Conant, Mokwa e Varadarajan (1990). O
trabalho que deu origem à tipologia foi baseado em estudo de campo feito em empresas de
quatro segmentos: editoras de livros escolares, fabricantes de equipamentos eletrônicos,
indústria de alimentos e empresas do segmento hospitalar. A dimensão-chave para
identificação dos tipos estratégicos é avaliar como a organização se posiciona em relação às
mudanças em seus produtos e mercados (HAMBRICK, 1983). Em outras palavras, há uma
conexão entre o nível organizacional e seu ambiente. Para se chegar à identificação de cada
30
tipo estratégico são examinadas as inter-relações entre os atributos internos das organizações:
tecnologia, estrutura, processos gerências e distribuição de poder.
A utilização da tipologia inclui cinco termos importantes que são referenciados
durante sua utilização. O primeiro deles é a coalizão dominante, formada pelo grupo de
tomadores de decisão, que tem grande influência no sistema. Este é o grupo de executivos
responsável por encontrar os problemas e também por resolvê-los. O segundo termo são as
percepções que consistem na leitura do ambiente ou na tentativa de modificá-lo, realizada
pela coalizão dominante, e que implicam mudanças na organização. Obviamente as
características ambientais que a coalizão dominante não percebe ou ignora terão pouca
influência nas decisões estratégicas da organização. O terceiro termo é a segmentação,
definida como o ato da coalizão dominante em particionar o ambiente e definir como e quais
das subunidades da organização serão responsáveis pela respectiva parte do ambiente. Os
recursos são direcionados para essas subunidades de acordo com sua importância estratégica.
O quarto termo é a análise de atividades. Ao monitorar todos os elementos do ambiente
considerados mais críticos para a organização, a coalizão dominante tem de escolher entre ser
reativa, aguardando uma visão mais clara sobre como responder às mudanças, ou ser proativa,
antecipando os eventos e agindo rapidamente. Por último vêm as restrições dinâmicas, que
são o conjunto de reações da organização para com as adaptações necessárias em sua
estratégia, estrutura e performance, deliberadas pela coalizão dominante.
Ao criar uma ferramenta que analisa profundamente e em detalhes o processo de
tomada de decisão e posterior adaptação organizacional ao ambiente, Miles e Snow (1978)
alinham-se ao pensamento de Child (1972) no sentido de que todos os aspectos da
organização não acontecem por si mesmos, mas são, de algum modo, escolhidos por seus
gerentes. Os gerentes escolhem o que produzir, a dimensão da expansão da produção e do
crescimento organizacional e a forma de divisão do trabalho entre as pessoas e o conseqüente
nível de especialização dos departamentos e do pessoal. As escolhas estratégicas dos gerentes
afetam tanto o contexto como a estrutura da organização. A liberdade de escolha dos gerentes
é a causa das diferenças entre as organizações, e o trabalho de Miles e Snow (1978) foi
investigar como e por que as organizações diferem em estratégia, em estrutura, em tecnologia
e em administração. A relação entre o trabalho de Child (1972) e de Miles e Snow (1978) se
dá também pelo fato de que ambos consideram que o desenho da estrutura organizacional tem
pouco ou nenhum efeito sobre os níveis de desempenho. Os dois trabalhos defendem a idéia
de que a eficiência organizacional será obtida desde que haja coerência entre as percepções
ambientais da coalizão dominante, as decisões tomadas por essa coalizão e a construção ou
31
adaptação da estrutura organizacional, a fim de que esta funcione com qualidade operacional,
tecnologia de ponta e custos racionalizados.
Conduzir a organização à superação das dificuldades e à condição de alinhamento
entre a estratégia e a estrutura é um processo complexo e dinâmico. Uma escolha restringe
outra, e, para Miles e Snow (1978), os problemas a serem superados durante esse processo
podem ser separados em três grupos e classificados em três fases de solução, também
denominadas de problemas: o empreendedorismo, a engenharia e os problemas
administrativos. Os autores denominam o conjunto dessas fases como o ciclo adaptativo,
observando-se que, em organizações maduras, cada um desses três problemas ocorre mais ou
menos simultaneamente.
O problema do empreendedorismo é mais visível em organizações novas ou que
estejam em fase de crescimento, mas não se limita ao início das operações da organização. O
problema ocorre principalmente após o alcance da maturidade da empresa quando se percebe
que é preciso modificar o produto ou serviço oferecido, e, conseqüentemente, os processos de
produção existentes. A situação torna-se grave quando o staff não processa a necessidade em
seguir a orientação de mercado e adia a implantação das inovações indispensáveis à
sobrevivência da organização.
O problema de engenharia envolve a criação de um sistema operacional composto
pela escolha e aquisição da tecnologia que será usada nos processos de produção, controles,
distribuição, comunicações e financeiro e que atenda à solução demandada pelo
empreendedor. As soluções planejadas nessa fase do processo serão avaliadas e poderão não
permanecer as mesmas durante a próxima fase, a administrativa.
O problema da administração é mais do que racionalizar e estabilizar as atividades. A
sua solução envolve criar sistemas que ofereçam condições para que a organização continue
evoluindo e inovando, e assim alcance a redução das incertezas quanto aos sistemas
organizacionais.
Uma vez descrito o funcionamento do ciclo adaptativo da organização para com o
ambiente, Miles e Snow (1978) identificaram variações na forma pela qual as organizações se
posicionavam estrategicamente perante o ambiente, denominados tipos estratégicos
prospectivos, defensivos, analíticos e reativos, ou, simplesmente, P-D-A-R. Cada uma dessas
posturas estratégicas tem de ser sustentada pela apropriada alocação de tecnologia, estrutura e
processos. Assim passou-se a identificar quatro formas organizacionais distintas, consistentes
com suas estratégias.
32
O tipo prospectivo prospera estimulando e encontrando novos produtos e
oportunidades de mercado. Enfatiza o “fazer as coisas certas”, enquanto o defensivo procura
“fazer certo as coisas”. Ele valoriza ser reconhecido mais por suas inovações do que pela
lucratividade. Seu crescimento vem de novos produtos ou serviços em vez de uma maior
penetração no mesmo mercado. É criador de mudanças e de novas oportunidades e investe
pesado no desenvolvimento de tecnologias e identificação de demandas. É mais dinâmico que
os outros tipos de organização no mesmo segmento. Sua ênfase está na solução do problema
empreendedorismo e, para tanto, procura manter contato com novas tendências em um largo
campo rastreado constantemente por seus departamentos de pesquisa. A solução do problema
engenharia requer uma variedade de indivíduos e áreas, e a flexibilidade de seus sistemas
administrativos e tecnológicos é uma constante de forma a permitir rápidos ajustes.
A estrutura é descentralizada e as pessoas podem se comunicar umas com as outras,
sem ter que se dirigir primeiro à chefia. Como afirma Thompson (1976), as linhas de
comunicação nesse tipo de organização são comparativamente menores e a informação flui de
forma ágil. Vários riscos são associados a esse tipo estratégico, inclusive o fato de que sua
solução para o problema administrativo é o de priorizar a facilidade para o trabalho de suas
diversas áreas em vez de controlá-las (PUGH; HICKSON, 2004). Há também o risco de sua
operação não obedecer a um planejamento prévio, mas sim seguir por ajustes; isto tornaria a
empresa não totalmente eficiente em nenhuma área, mesmo que temporariamente, o que
dificulta maximizar a lucratividade.
O segundo tipo é o defensivo, que elege o ambiente de grande estabilidade como seu
mercado-alvo. Seus negócios prosperam por meio do foco na busca por oferecer produtos de
qualidade e preços competitivos a uma contínua base de clientes. Ele opera em áreas
limitadas, tem estreita filosofia produto-mercado e não busca novas oportunidades de
negócios, pois se propõe a manter uma posição de mercado competindo em qualidade e/ou
preço para manter uma clientela específica satisfeita. O defensivo se beneficia da intimidade
com o que faz, mas tende a perder oportunidades decorrentes de novos desenvolvimentos
(PUGH; HICKSON, 2004). Suas operações exploram a tecnologia existente e não investe em
pesquisa e desenvolvimento, sendo também avesso a riscos. A estratégia defensiva de
competição baseada em custos pode, a princípio, pressionar a lucratividade. Entretanto o foco
em ambientes estáveis, a atuação sob uma marca forte e reconhecida e a habilidade de
trabalhar custos eficientes terminam por garantir alta lucratividade. É inclinado a se
concentrar mais em seu problema engenharia, mas corre o risco de, em situações de grande
mudança, não se adaptar rápido, o bastante para sobreviver. O defensivo tem uma maneira
33
bem particular de solucionar o problema administrativo: o atendimento eficiente de uma
clientela limitada requer centralização de atividades, e as instruções fluem de cima para baixo,
e os relatórios e as explicações de baixo para cima.
O terceiro tipo é o analítico. As organizações que o seguem tendem a manter o
domínio em mercados já conquistados enquanto estão atentas a se mover tão rápido quanto
possível para as promissoras novas áreas abertas pelas organizações prospectivas. A solução
para o problema empreendedorismo vem da postura deliberada de ser mais inovador em seus
produtos e mercados do que o tipo defensivo, mas atuando mais cautelosa e seletivamente do
que o tipo prospectivo. A lucratividade, gerada por posições de mercado já consolidadas e
alcançadas com eficiência em custos na produção, financia a exploração de novas
oportunidades e a entrada em novos mercados anteriormente desbravados pelo prospectivo.
Essa especial característica financeira do analítico coloca-o em posição privilegiada e
geralmente ele experimenta um rápido crescimento. A solução do problema engenharia
também tem a ver com a do prospectivo e a do defensivo, pois o analítico tem um núcleo
técnico duplo, uma vez que uma parte foca no alcance dos benefícios da produção em massa,
e a outra, em pesquisa e desenvolvimento. Aparecem na estrutura da organização tanto
especialistas em funções centrais como grupos autônomos não regulados, ou seja, o trabalho é
parcialmente rotinizado e parcialmente dinâmico, e a solução do problema administrativo
desse tipo estratégico tem de focar o controle de dois cernes tecnológicos. Dessa forma, a
organização pode não ser completamente efetiva, pois uma matriz de estrutura organizacional
com foco duplo, na estabilidade e na flexibilidade, pressupõe que seja limitada a capacidade
de se mover para as direções às quais deveria dominar.
O quarto tipo é o reativo. Ao contrário dos demais, ele não tem estratégias viáveis,
pois vacila na relação com o ambiente e não prospera de forma alguma. Embora os gerentes
percebam as necessidades de mudanças, ele é incapaz de responder efetivamente às demandas
ambientais, o que torna fraco seu desempenho. Segundo Miles e Snow (1978), é difícil
identificar o tipo reativo, porque, às vezes, ser reativo pode ser apenas uma estratégia
temporária.
Na visão de Miles e Snow (1978), a organização torna-se reativa devido à
instabilidade provocada pelo fato de que o conjunto de respostas dadas por ela ao ambiente
não foi a forma suficientemente consistente para obter o efeito desejado ou necessário. Essa
inconsistência pode ocorrer em conseqüência de, no mínimo, três fatores:
a) falhas da gerência em articular uma estratégia organizacional viável e, por isto, os
gerentes não sabiam o que fazer;
34
b) a estratégia foi bem escolhida e articulada, mas tecnologia, estrutura e processos
não foram conectados de maneira apropriada;
c) a gerência adota uma correta relação estrutura-estratégia, mas já havia errado
anteriormente ao definir uma estratégia que não é relevante para as condições ambientais.
Uma organização reativa pode ser uma organização de sucesso que tenha falhado ao
tentar mudar seu comportamento estratégico. Pode também ser uma organização com
histórico de atuação defensiva eficiente e rentável, mas que não foi bem sucedida ao passar a
seguir o perfil prospectivo de atuação. Esse fracasso pode ser em razão de fatores como
desacordos entre a coalizão dominante ou inabilidade de alguns gerentes em administrar sua
autonomia recém-conquistada em um emergente processo de descentralização de projetos e
unidades da organização. Também contribuem para o fracasso na tentativa de mudança de
comportamento estratégico fatores como uma má definição dos sistemas de planejamento,
controle e comunicação (MILES; SNOW, 1978)
Após perceberem os efeitos de uma má sucedida adoção de estratégia ou de uma
mudança brusca das condições ambientais, certas organizações podem ficar em desequilíbrio
para com seus ambientes, e seu desempenho ficar comprometido. Em um momento como
esse, caso existam conflitos entre seus gerentes que venham impedir a organização de assumir
uma postura verdadeiramente prospectiva com sua inerente descentralização e busca por
novas áreas de atuação ou impedir que se assuma a postura defensiva que busca eficiência em
mercados conquistados ou que se assuma uma postura analítica dividindo-se em áreas estáveis
e de prospecção, a organização passa a ser classificada como reativa.
O diagnóstico do perfil estratégico da organização não se restringe à análise do
comportamento desta perante o mercado. São consideradas também as condições de tomada
de decisão dentro da empresa como o nível de centralização de poder e de influência nas mãos
da coalizão dominante. O Quadro 1 demonstra a configuração do processo de tomada de
decisão nos dois tipos: o prospectivo e o defensivo.
35
Estratégia
Organizacional
Áreas-chave de
desempenho
Ajustes
Organizacionais
Flexibilidade
estrutural
Teoria gerencial Tomada de
decisão e
influência
Prospectivo Desenvolvimento
de produtos e
mercados
Freqüentes e
amplos
Alta (requer
complexos
mecanismos
de
coordenação)
Recursos
Humanos (ênfase
na participação e
melhoria de
desempenho)
Ampla no total
de encarregados
e envolve a
todos (as áreas
colaboram entre
si e participam
do processo)
Defensivo Controle de
custos e
eficiência
operacional
Infreqüente,
mínima
Baixa
(coordenação
empregada
através de
mecanismos
mais simples)
Pode ser:
I
Tradicional
(ênfase em um
controle central
caso os
empregados
necessitem de
acompanhamento
direcionado
ou
II
ênfase em
subordinados
altamente
capacitados)
Pode ser
I
responsabilidade
de poucos -
centralizada nos
executivos
principais
ou
II
responsabilidade
de poucos, mas
amplamente
distribuída
(extensiva
delegação da
tomada de
decisão.
Quadro 1: Inter-relação entre Estratégia Organizacional, Teoria Gerencial e Tomada de Decisão
Fonte: Miles e Snow, 1978, p. 233.
Segundo Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), os estudos que utilizam a tipologia de
Miles e Snow (1978) revelam a tendência de uma simplificação para com a
multidimensionalidade dos tipos estratégicos descritos na teoria. Tipicamente, das onze
dimensões estratégicas explicadas no modelo de ciclo adaptativo descrito no livro, apenas
duas ou três têm sido consideradas e avaliadas. O Quadro 2 apresenta um sumário das
características distintivas dos tipos estratégicos de Miles e Snow (1978), conforme as
dimensões apresentadas no trabalho original.
36
Tipos Estratégicos Componentes do
Ciclo Adaptativo
Dimensões
Defensivo Prospectivo Analítico Reativo
Domínio
produto-mercado
Estreito e
cuidadosamente
focado
Amplo e
continuamente em
expansão
Segmentado e
cuidadosamente
ajustado
Irregular e
temporário
Posicionamento
para o sucesso
Proeminente em
“seus” mercados-
alvo
Ativo em iniciação
de mudanças
Calculado
Seguidores de
mudanças
Oportunista
cópia posturas de
outros
Foco Domínio
dominador e
cauteloso/forte
monitoramento
organizacional
Orientado ao
mercado e ao
ambiente/
pesquisador
agressivo
Competitivo
orientado e
preciso, acurado
Esporádico e
controlado
externamente
Problema
Empreendimento
e soluções
Crescimento Cauteloso
penetração no
mercado e avanço
em produtividade
Expande os
mercados dos
produtos/
diversificação
Assertivo
cuidadoso
aprofundamento e
desenvolvimento
de mercado
Mudanças rápidas
e impetuosas
Meta tecnológica Eficiência em
custos
Flexibilidade e
inovação
Sinergismo
tecnológico
Em
desenvolvimento/
incompleto
Extensão
tecnológica
Focado,
tecnologicamente
especializado
Múltiplo
tecnologia
responsável pelo
crescimento/avanço
da qualidade
Inter-relacionada
tecnologia para a
qualidade
Em processo de
troca/ aplicações
fluida
Problema
Engenharia e
soluções
Proteção
tecnológica
Padronização
programas de
suporte
Técnica
pessoal com
habilidades
diversificadas
Incrementalismo
e sinergia
Habilidade para
experimentar e
adaptar soluções
Coalizão
dominante
Financeiro e
produção
Marketing e
Pesquisa e
Desenvolvimento
Planejamento Ignoram/adiam os
problemas
Planejamento Inside/out
control
dominated
Encontrar
oportunidades
planejar/programar
perspectivas
Compreensivo
com mudanças
incrementais
Orientado por
crises e
desconecto,
desmembrado
Estrutura Funcional
Linha de
autoridade
Centrado por
produto e mercado
Orientado por
staff
Forma de matriz
Rigidez
autoridade formal
desenho
operacional
impreciso
Problema
Administração e
soluções
Controle Centralizado e
formal
financeiramente
ancorado
Mercadológico
desempenho
volume de vendas
Múltiplo.
Meticuloso no
cálculo de riscos.
Evitar problemas
manipulador
permanecer
solvente
Quadro 2: Dimensões do Ciclo Adaptativo e características dos tipos estratégicos
Fonte: Conant, Mokwa e Varadarajan, 1990.
O método de diagnóstico de perfil organizacional de Miles e Snow (1978) é uma
ferramenta para auxiliar a coalizão dominante de uma organização a ser bem sucedida em
suas escolhas e planejamentos estratégicos. Sua utilização deve ser feita pelas organizações
que pretendem deixar de ser reativas ou pelas organizações que pretendem ser bem sucedidas
em suas opções de migrar para ou continuar atuando de forma defensiva, prospectiva ou
analítica. Trata-se de uma ferramenta que auxilia a coalizão dominante a primeiro identificar
suas competências e características operacionais que podem ou não viabilizar o alinhamento
37
entre as soluções de seus problemas empreendimento-engenharia-administração. Após essa
etapa de identificação de competências, deve-se então proceder a ajustes indicados quando da
análise dos resultados da aplicação do questionário, cujo modelo adaptado consta no ANEXO
A.
Miles e Snow (2003) enfatizam que o método desenvolvido por eles pode assistir os
executivos na tarefa de diagnosticar a postura estratégica de suas organizações bem como
sugerir as ações necessárias para que as organizações se movam entre um tipo estratégico e
outro, desde que sejam resguardados dois quesitos: o primeiro é o de que o quadro teórico não
foi ainda suficientemente testado; o segundo é que há de se observar como é difícil para os
gerentes suspender suas percepções e comportamentos passados e também começar a ver de
forma objetiva a real condição e necessidades da organização. Os autores sugerem que essas
dificuldades devam ser trabalhadas primeiro por quem vai aplicar o método e depois pela
coalizão dominante que terá de trabalhar a aplicação dos resultados junto a sua equipe.
Miles e Snow (1978) também indicam que deve haver preocupação com as reações da
equipe e seu envolvimento durante o processo de alinhamento das capacidades estratégicas da
empresa com o ambiente em que se pretende atuar. Tal preocupação é devida ao fato de que
eles consideram que a combinação das imagens interna e externa da empresa compõe a
relação estratégia-estrutura, já que, na maioria das organizações de sucesso, existe a
preocupação de desenvolver e articular a imagem interna com a imagem que o mercado tem
de seus produtos ou serviços. A preocupação em articular as imagens da empresa é uma forma
da gerência demonstrar como e por que a estrutura e os processos organizacionais refletem
suas prévias decisões sobre o mercado e, também, como a estrutura e os processos estão
apropriados para pavimentar o caminho para o futuro desenvolvimento de suas organizações.
Para Herbert e Deresky (1987), o processo de identificação de tipos estratégicos por
meio de modelos genéricos de estratégia, como o proposto por Miles e Snow (1978), está
limitado à tipologia dos pesquisadores, e esses instrumentos normalmente não têm a intenção
de facilitar a descoberta de diferentes classificações de estratégia adicionais. Porém para Pugh
e Hickson (2004), Miles e Snow (1978) foram além da tipologia e passaram a vislumbrar
sinais da aparição futura de outro tipo de estratégia, que eles chamaram de matriz de mercado.
Trata-se de uma organização que seguiria estratégias diversas e para isto construiria a
viabilidade de ter também estruturas diversas. Estariam seguindo esse tipo de organização os
conglomerados, as multinacionais, as firmas aeroespaciais e certas instituições educacionais.
Esse tipo de empresa possui seções matriciais, em que as linhas de autoridade se cruzam
deliberadamente ou há duplo comando. A intenção é que a organização alcance o ajuste
38
necessário para realizar tarefas emergentes e complexas, e o exemplo de uma forma matricial
de autoridade é o de um chefe de departamento que se torna responsável por um novo projeto
e passa a recrutar pessoal e recursos em diversos outros departamentos para formar uma
equipe temporária ou permanente que trabalhe a solução demandada. Com esta última
proposta de perfil organizacional, a organização matricial, Miles e Snow (1978) terminam sua
teoria sobre os perfis estratégicos, mas o quadro teórico por eles desenvolvido tornou-se
objeto de estudo de vários teóricos em administração.
Hrebiniak e Joyce (1985) realizaram estudo que relaciona cada um dos tipos
estratégicos P-D-A-R a um determinado formato de ambiente. Foram determinados quatro
tipos de ambiente e o que os diferencia é a quantidade possível de escolhas estratégicas versus
a intensidade do determinismo ambiental. A princípio, para eles, é preciso reconhecer que o
processo de adaptação organizacional ao ambiente é mais bem explicado quando se reconhece
a interdependência e a interação entre os conceitos Escolhas Estratégicas e Determinismo
Ambiental. Sozinhos, cada um desses temas é insuficiente, e ambos são necessários para uma
explicação satisfatória do processo. A adaptação ao ambiente é um processo dinâmico,
resultado da relação de forças e tipos de poder ou dependência entre organização e ambiente.
Tanto escolhas estratégicas quanto determinismos ambientais provêem imposições de
mudanças; ambos são causa e conseqüência um do outro, no processo de adaptação. Consta
na Figura 1, a seguir, a conclusão dos autores sobre os tipos de posturas estratégicas viáveis
diante da variação dos níveis de forças determinismos ambientais versus escolhas estratégicas.
Ressalta-se que os autores consideram que as forças não são estáticas e que ações de
elementos da organização ou do ambiente são potencialmente importantes na criação ou
alteração de dependências e relação de vulnerabilidades entre organização e ambiente. O
poder sobre os recursos escassos é ponto central na relação entre escolhas e determinismo, e o
processo decisório organizacional varia dependendo do contexto.
39
Alto Baixo
Baixo
II
-Diferenciação ou Foco
-Escolhas diferenciadas
-Adaptação às contingências
III
-Escolhas estratégicas
-Máximo de escolhas
-Adaptação planejada
IV
-Escolhas indiferenciadas
-Escolhas incrementais
-Adaptações possíveis
I
-Seleção natural
-Escolhas mínimas
-Adaptação ou seleção
Alto
A Figura 1 mostra as implicações básicas de “poder sobre recursos” e seus efeitos nos
tipos de decisões ou escolhas organizacionais: No primeiro quadrante, escolhas são possíveis,
mas limitadas em função dos poucos recursos e poder da organização perante seu ambiente.
No segundo quadrante, o poder de escolha é alto, mas diferenciado em conseqüência do alto
grau de determinismo ambiental. No terceiro, a organização tem baixo nível de dependência
de recursos e o número de opções estratégicas é alto, e no quadrante IV as escolhas são
incrementais devido à escassez de recursos necessários que permitam tirar vantagem de um
ambiente favorável.
A definição de variação de adaptação organizacional proposta no Quadro 2 abre
caminho para incluir as empresas em nichos ambientais, cada um com suas respectivas regras,
restrições, contingências, oportunidades e diferentes níveis de competição e incerteza. Em
função de suas características internas e potencial de competir, as empresas escolhem e se
posicionam nos nichos de mercado, e normalmente passam a seguir um modelo estratégico
identificável em uma tipologia como a de Miles e Snow (1978). O Quadro 3, a seguir,
apresenta, segundo seus autores, a melhor associação entre cada um dos tipos estratégicos P-
Determinismo ambiental
E
s
c
o
l
h
a
s
e
s
t
r
a
t
e
g
i
c
a
s
Figura 1: Relação de escolhas estratégicas e determinismo ambiental na adaptação
organizacional
Fonte: Hrebiniak e Joyce, 1985.
40
D-A-R e determinados tipos de ambiente. Ele sugere que algumas características internas das
empresas estão associadas com a forma de adaptação organizacional ao ambiente como
controle sobre recursos escassos. Também são consideradas as flutuações de bases de poder
entre os domínios da organização e do ambiente.
Variável
Quadrante I
Alto Determinismo
Poucas escolhas
Quadrante II
Alto Determinismo
Alto poder de escolha
Quadrante III
Baixo Determinismo
Alto poder de
escolhas
Quadrante IV
Baixo Determinismo
Poucas escolhas
Escolha Mínimo Diferenciada Máximo Incremental
Número de escolhas
estratégicas
Poucas Médio/alto Alto Poucas
Ênfase de decisão Significativo Primário Significativo
Secundário - Fins
(preocupação com a
eficiência)
Primário – Fins
Secundário –
Significativo
(Preocupação com a
efetividade)
Significativo - Fins
Estratégia genérica Defensivo
Liderança em custo
Analítico
Foco em
diferenciação
Prospectivo
Foco Diferenciação
Reativo
Autonomia de
inovação
Pouca
(restrições externas)
Média Alta Pouca
(restrições internas)
Comportamento
político/conflito
Baixo/médio Alto
(interorganizacional)
Alto
(interorganizacional)
Baixo
Pesquisa Voltado para soluções Voltado para soluções
Lenta algumas vezes.
Lenta. Problemática
Quadro 3: Efeitos de quarto tipos organizacionais na tipologia escolha-determinismo, considerando-se
variáveis organizacionais
Fonte: Hrebiniak e Joyce, 1985.
Para Zajac e Shortell (1989) e Hambrick (1983), permanecer como reativo seria uma
estratégia inviável sob todos os aspectos. Porém, como demonstrado no Quadro 3, para
Hrebiniak e Joyce (1985) atuar sob o perfil reativo é a melhor opção quando as características
do ambiente são baixo determinismo e poucas opções de escolhas estratégicas.
Foi abordada até aqui uma explicação sobre o quadro teórico de Miles e Snow (1978)
e como se dá o alinhamento estratégico dos tipos P-D-A-R com o ambiente. No subitem
seguinte é apresentada uma revisão da literatura sobre os testes realizados com a tipologia e as
críticas e os problemas do método detectados por autores do Brasil e do Exterior.
41
3.2 Críticas e revisões da tipologia de Miles e Snow
Por mais de um quarto de século, a tipologia de escolhas estratégicas de Miles e Snow
(1978) tem sido amplamente abordada e também tem recebido considerável atenção de
pesquisas tanto na literatura de gerenciamento quanto na de estratégia de mercado. A
longevidade e excelência da tipologia são atribuídas à sua inata parcimônia, independência
quanto à natureza do segmento e sua correspondência quanto à atualidade em relação à
postura estratégica das firmas através de múltiplos segmentos e países (DESARBO et al.,
2005). Para Gimenez et al. (1999), a tipologia de Miles e Snow (1978) oferece conceitos para
um agrupamento de empresas de forma precisa, e a força da tipologia está no fato de que esta
tipologia especifica relacionamentos entre estratégia estrutura e processos de uma forma que
permite a identificação das organizações como universos integrados em interação com seus
ambientes.
Sistemas como o de Miles e Snow (1978), desenvolvidos para viabilizar a
classificação de estratégias individuais e situacionais de acordo com as comunalidades dos
investigados, são normalmente aplicáveis a várias situações e por isto tornam-se genéricos.
Herbert e Deresky (1987) enumeram três vantagens em se utilizar esses sistemas de
estratégias genéricas. Primeiro, essas estratégias genéricas esclarecem a separação de traços
essenciais de cada tipo estratégico, a estratégia específica por situação, e ainda capturam os
traços comuns em cada tipo estratégico de forma a facilitar a compreensão mais ampla do
modelo. Segundo, essas estratégias genéricas provêm uma orientação em nível corporativo de
um portifólio de alternativas de posturas estratégicas, que, uma vez identificado o perfil, serve
de base para a locação de recursos entre as subdivisões da organização. Terceiro, a
categorização em nível estratégia de negócios reduz um universo de variáveis organizacionais
a um número menor, gerenciável, de fatores comuns aos tipos estratégicos identificáveis e
gerenciáveis. Porém, segundo Herbert e Deresky (1987), uma única tipologia tende a refletir
apenas parte de um leque de tipos estratégicos ou a observar apenas as variáveis essenciais de
cada categoria.
Além disso, alguns críticos à tipologia – como Zajac e Shortell (1989), DeSarbo et
al.(2005) e Hambrick (1983) – têm afirmado que a pesquisa original é limitada a um número
de segmentos e à quantidade de capacidades a serem estudadas nas empresas. Assim, eles
argumentam que a teoria poderia não ser suficiente para descrever os tipos estratégicos que
existem em outros setores da economia.
42
Essa argumentação foi testada pelo estudo realizado no Brasil por Gimenez et al.
(1999). Nele, ficou demonstrada a possibilidade de aplicação do modelo de Miles e Snow
(1978) na investigação das escolhas estratégicas adotadas por pequenas empresas em diversos
ramos de atividade. Foram pesquisadas 107 pequenas empresas, distribuídas em oito ramos de
atividade, e os dados coletados permitiram sim identificar os quatro tipos estratégicos
propostos por Miles e Snow (1978).
Outra crítica de Zajac e Shortell (1989), Desarbo et al., (2005) e Hambrick (1983) é
que Miles e Snow (1978) não determinam empiricamente se, por exemplo, prospectivos
obrigatoriamente superam os defensivos, sob algumas circunstâncias, em relação à
participação de mercado, lucratividade e produtividade. De fato, a visão mais comum na
literatura de desempenho organizacional, a de que o ambiente favorece certos tipos de
estratégia, não coincide com a conclusão de Miles e Snow (1978) de que vários tipos
estratégicos podem se desempenhar igualmente bem em qualquer ambiente, desde que a
estratégia seja bem implementada. A maioria dos estudos que testaram a teoria tinha como
foco descobrir formas de apurar e comparar o desempenho dos tipos estratégicos P-D-A-R e
relacionar as variações encontradas com o ambientes em que as empresas atuam. Outros
estudos visaram testar a teoria em sua validade para apurar a percepção ambiental e para
classificar a estratégia das organizações. A seguir é apresentada uma revisão dos principais
estudos e testes e também das críticas à tipologia.
Hambrick (1983) considera que a metodologia original criada por Miles e Snow
(1978) é objetiva em definir e explicar o tipo estratégico organizacional baseado na
observação de atributos operacionais como comportamento produto-mercado, tecnologia,
estrutura e processos gerenciais e distribuição de poder, mas afirma também que a
aplicabilidade do método para diagnosticar a estratégia em nível corporativo não é clara, e até
limitada. Esse fenômeno ocorreria devido ao fato de que a caracterização genérica proposta
por Miles e Snow (1978) termina por ignorar peculiaridades da organização e do ambiente
como as capacidades estratégicas individuais, as incertezas ambientais e o desempenho. Para
que fosse preenchida essa lacuna, seria necessário coletar e analisar também dados como
volume de capital das organizações e as políticas de preços individuais ou do segmento.
Segundo Hambrick (1983), a organização que segue um dos modelos P-D-A-R de
Miles e Snow (1978) desenvolve certos tipos de consistências internas que diferem um tipo
estratégico de outro. Entre essas consistências são enumeradas as formas de distribuição de
poder e as de aplicar valores e recursos apropriadamente ao tipo estratégico que se deseja
seguir. Tal propriedade na forma de trabalhar traz como conseqüência o fato de que
43
prospectivos tendem a querer continuar prospectivos, e defensivos tendem a querer continuar
como defensivos, porque reformatar a organização para que esta assuma características de
outro perfil estratégico é uma tarefa difícil de ser realizada. Sob tal prisma, estratégia deixa de
ter uma conotação de adaptação organizacional ao ambiente e passa a ser vista como
imutável, restringindo as condições organizacionais de responder ao ambiente.
Outra crítica de Hambrick (1983) ao trabalho de Miles e Snow (1978) é que a
tipologia não conceitua e tampouco leva em consideração o tema capacidades estratégicas
como um diferencial entre os quatro perfis estratégicos propostos. Segundo o autor,
prospectivos, analíticos e defensivos deveriam ter diferentes alinhamentos de capacidades
estratégicas para com o ambiente e seria esta uma lacuna da teoria. As capacidades
estratégicas, que então diferenciam as organizações, foram conceituadas por ele. São elas: os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, gastos com propaganda, utilização da
capacidade operacional e integração organizacional. Nas conclusões dos estudos realizados,
não foram encontradas diferenças significativas entre defensivos e prospectivos no que diz
respeito às capacidades estratégicas. Em alguns quesitos houve puramente um empate, como
na comparação entre a utilização da capacidade operacional de defensivos e de prospectivos,
que em ambos é de aproximadamente 75%. Com relação às despesas com pesquisa e
desenvolvimento, a constante criação de novos produtos e conseqüente revisão dos processos
produtivos dos prospectivos é quase compensada pelo também constante interesse dos
defensivos de refinar sua produção e, neste ponto, foi observada uma leve diferença na
superioridade dos gastos dos prospectivos com pesquisa e desenvolvimento, confirmando o
que foi proposto na tipologia original. Outra suposição da tipologia, em que defensivos
oferecem melhor qualidade do que prospectivos, não foi confirmada, pois a boa qualidade das
inovações em produtos lançados pelos prospectivos iguala ou supera os também aprimorados
produtos oferecidos pelos defensivos. Por outro lado, defensivos foram observados como
sendo mais capazes de primar pela eficiência em função de seu foco em monitorar a eficiência
em custos e produtividade dos empregados, confirmando as afirmações de Miles e Snow
(1978).
O autor também critica a tipologia de Miles e Snow (1978) porque ela não conceitua
nem tampouco leva em consideração as incertezas ambientais e o desempenho organizacional
de cada um dos perfis estratégicos apresentados na teoria. Em um estudo que procurou
explorar a efetividade dos tipos estratégicos em diferentes ambientes, Hambrick (1983) então
conceitua as dimensões que foram estudadas na seguinte forma: a primeira dimensão é o
44
desempenho organizacional, definido como um dado a ser obtido através da análise de três
variáveis:
a) lucratividade ou retorno do investimento porque é a medida mais convencional e
amplamente reconhecida ;
b) fluxo de caixa porque avalia em que medida a conta corrente da organização está
obtendo mais dinheiro do que colocando no negócio;
c) participação de mercado porque indica o crescimento do negócio e sua preparação
para o futuro.
A segunda dimensão conceituada e pesquisada foi a incerteza ambiental, avaliada
através do enquadramento do tipo de ambiente em que atua um dos quatro modelos de
mercado a saber:
a) mercado em expansão e com constantes inovações;
b) mercado em expansão e sem inovação;
c) mercado plenamente desenvolvido (maduro) e com constantes inovações;
d) mercado plenamente desenvolvido e sem inovações.
Várias análises de estratégia podem ser extraídas do cruzamento desses conceitos,
entre elas a de que fluxo de caixa positivo está associado à atuação em mercados
desenvolvidos ou a de que as empresas que atuam em mercados desenvolvidos não investem
significativamente na ampliação da participação de mercado e preferem direcionar recursos
para a participação em mercados em expansão. Com base nessas premissas e por meio de um
estudo estatisticamente mais bem estruturado, o autor encontrou significativas diferenças de
desempenho entre defensivos e prospectivos, dependendo do ambiente e da variável
examinada. Em termos de lucratividade e fluxo de caixa, os prospectivos aparecem em
desvantagem na maioria das situações analisadas e estão em vantagem apenas no quesito
“ganhar participação de mercado” nos segmentos em que o ambiente é considerado ansioso
por inovações.
Além da preocupação dos autores em buscar determinar e comparar o desempenho dos
tipos estratégicos nos diversos segmentos da economia, foi identificada uma linha de pesquisa
cuja preocupação é a de avaliar o quadro teórico de Miles e Snow (1978) quanto a sua
capacidade de apurar a percepção de incerteza ambiental. Ettlie (1983) testou, por meio de
uma pesquisa empírica, a escala de Miles e Snow em relação a esse construto. O autor
concluiu que a definição conceitual de percepção ambiental sugerida por Miles e Snow (1978)
pode ser considerada consistente com a literatura sobre este tema, já que a tipologia
estratégica deles afere o conjunto das avaliações individuais de gerentes por meio de questões
45
sobre variáveis externas, como fornecedores, concorrentes, clientes, mercado financeiro,
sindicatos e regulamentações governamentais. O autor afirma ainda que a escala criada por
Miles e Snow chega a ser mais apropriada para a determinação da percepção da incerteza
ambiental do que as demais alternativas que ele havia testado.
Uma observação importante feita por Ettlie (1983) é que, ao se aplicar o reteste do
questionário, no mesmo grupo, em um intervalo de tempo de cerca de um ano, percebeu-se
que as respostas não se correlacionavam. A explicação do autor para esse fenômeno é que a
percepção ambiental é algo inerentemente frágil, instável, e que a própria variação entre as
respostas colhidas termina por validar sua eficácia e não por indicar inconfiabilidade ou não-
validade do método de Miles e Snow (1978). Essa análise de Ettlie (1983) vai de encontro à
crítica de DeSarbo et al. (2005) de que o método de Miles e Snow (1978) não afere o real
perfil da organização, mas apenas o perfil atual, momentâneo, particular, baseado nas forças
internas (capacidades) e externas (ambiente) circunstanciais, de forma que a definição
estratégica atualmente identificada pode não interpretar claramente o real perfil da
organização. A argumentação de Ettlie (1983) para essa crítica está baseada nos termos em
que uma firma, em determinado momento de sua história, ao detectar uma oportunidade de
assumir a liderança do mercado, age rapidamente e de forma prospectiva, e, após esse
momento, passa a adotar a postura defensiva na manutenção da liderança conquistada.
Corroborando as afirmações de Ettlie (1983), Zajac e Shortell (1989) salientam que as
mudanças de perfil estratégico organizacional não são raras e a maioria das mudanças ocorre
em organizações que visam mudar do perfil defensivo para o analítico e prospectivo, e, na
maioria dos casos, essas mudanças são conseqüências de mudanças no ambiente e não um
desejo da organização.
Zajac e Shortell (1989) destacam ainda que uma dramática mudança no ambiente
proporciona particularmente uma excelente oportunidade para o estudo sobre mudanças de
perfil estratégico das empresas de um segmento. Esses autores analisaram organizações que
sofreram uma drástica mudança no ambiente, no caso empresas prestadoras de serviços
hospitalares, que viram seu segmento mudar de regulamentado para não-regulamentado. Foi
apurado que o efeito de um fenômeno assim é conduzir a maioria das organizações a uma
mudança do perfil estratégico, e isto é devido ao fato, segundo eles, de as organizações
naturalmente não enxergarem que os diversos perfis estratégicos podem ser igualmente bem
sucedidos em qualquer ambiente. Para eles as empresas consideram primariamente que mudar
de perfil estratégico é a melhor resposta à mudança do ambiente. As organizações defensivas
foram identificadas como as mais propensas a mudar de perfil e mudam preferencialmente
46
para o perfil analítico e, como segunda opção, elegem o perfil prospectivo. A orientação de
Miles e Snow (1978) de que os tipos estratégicos são igualmente viáveis em qualquer
ambiente foi corroborada nas seguintes conclusões do estudo:
a) simplesmente mudar de estratégia não necessariamente implica obter vantagem no
desempenho financeiro uma vez que não foi constatada significativa alteração de
lucratividade entre as empresas que mudaram de perfil estratégico e as que não mudaram;
b) empresas que mudaram para o perfil defensivo não foram nem mais nem menos
lucrativas do que as empresas que mudaram para os demais perfis estratégicos.
O estudo anteriormente citado explicita a dificuldade de as organizações definirem sua
estratégia de maneira consistente. Implementar uma estratégia ou uma mudança de estratégia
exige da coalizão dominante o conhecimento de quais capacidades estratégicas devem ser
priorizadas a fim de tornar consistente o alinhamento da organização com o ambiente.
Percebendo essa realidade, Herbet e Deresk (1987) propõem uma tipologia estratégica,
baseada em várias outras tipologias, que possa refletir uma descrição mais completa da
estratégia organizacional ao combinar variáveis como marketing, investimentos, política de
produtos e estrutura. Nessa nova proposta, primeiro o sujeito era solicitado, em entrevista, a
descrever a estratégia de sua organização sem que fosse previamente informado sobre a
natureza da pesquisa. Depois era solicitado o preenchimento de um questionário em que o
sujeito era solicitado a realizar uma escolha forçada entre descrições de quatro tipos
estratégicos, previamente escolhidos, objetivando selecionar os que melhor descrevem as
estratégias desenvolvidas em sua organização. A nova proposta de pesquisa, chamada por
seus autores de multimétodo/multifonte, teve como resultado negativo apenas um caso de
inconsistência entre as descrições de estratégia realizadas na entrevista e as respostas do
questionário, e os executivos das demais organizações concordaram com as identificações de
tipos estratégicos, apuradas nos resultados do método. A conclusão dos autores sobre esse
novo método é que, apesar das limitações dos procedimentos das escolhas forçadas de tipos
estratégicos, há um conjunto de variáveis que compõe exemplos regulares de estratégias em
nível corporativo e são viáveis de serem descritas genericamente, independente do segmento,
tipo ou tamanho de organização que seja foco do estudo que se pretende realizar. Há,
entretanto, o alerta de que amostras relativamente muito pequenas ou selecionadas de forma
não randômica devem ter essas características levadas em consideração, mas o método é uma
ferramenta de auxílio aos executivos no diagnóstico do perfil estratégico de suas empresas.
As formas de identificar o perfil estratégico das organizações através da utilização do
método criado por Miles e Snow (1978) têm variado ao longo dos anos desde sua criação.
47
Foram criadas várias derivações do método original.As técnicas utilizadas nos estudos são o
questionário original, o método multiitem descrito acima, a técnica de descrever os tipos
estratégicos, um em cada parágrafo, e solicitar ao respondente que escolha, entre as opções,
classificação da organização pelo percentual de vendas de novos produtos, e outras técnicas
com preenchimento de questionários, seguidos de investigações em documentos ou
entrevistas. Consta no ANEXO B desta dissertação o Quadro 7 com os principais tipos de
pesquisa e as características de cada uma, seus pontos fortes e limitações:
Depois de apresentadas as principais linhas de operacionalização da tipologia (P-D-A-
R), será apresentada a linha desenvolvida por DeSarbo et al. (2005), escolhida para ser
aplicada na pesquisa utilizada nesta dissertação.
3.3 A proposta de DeSarbo et al (2005)
O objetivo do trabalho desenvolvido por DeSarbo et al. (2005) é introduzir uma nova
metodologia que possa traçar tipos estratégicos de forma empírica e resolver as críticas feitas
ao método original de Miles e Snow (1978) ao longo dos anos. Visando atender aos pontos
abordados por Hambrick (1983), DeSarbo et al. (2005) incluíram na pesquisa questões sobre
atributos ambientais e capacidades estratégicas a serem apuradas via uma objetiva
metodologia quantitativa. Foram incluídas também questões que exploram as diferenças de
desempenho entre os tipos estratégicos. Seu método proporciona uma estilização e um
agrupamento mais compreensivo das unidades estratégicas e não há a pretensão de elucidar o
tipo estratégico exercido em vários períodos de tempo, porque, para os autores, isto seria
impossível de ser realizado. O propósito foi desenvolver uma metodologia quantitativa que
possa ser utilizada na identificação de tipos estratégicos em qualquer cenário, em um dado
período de tempo. O estudo que em que a nova metodologia foi originalmente testada foi
aplicado em 709 organizações em três países: China, Japão e Estados Unidos.
DeSarbo et al. (2005) consideram que uma organização define o tipo estratégico de
atuação baseada em particularidades como suas capacidades, as circunstâncias do ambiente
externo e o tipo estratégico até então adotado. Tal fato sugere a implementação de uma
pesquisa baseada em uma aproximação da proposta contingencialista que pode então detectar
uma específica e situacional tipologia estratégica.
48
A aplicação do método não parte do princípio de que há uma expectativa prévia
quanto ao número de tipos estratégicos a serem identificados. Também não há um desenho da
natureza e composição dos tipos, nem mesmo como eles diferem. DeSarbo et al.(2005)
permitem a seleção de uma tipologia otimizada a ser objetiva e empiricamente determinada
pela estrutura dos dados e a forma estatística do modelo. O resultado é uma tipologia
estratégica que encampa de forma significativamente mais rica a postura estratégica adotada
pelas firmas, associando os temas capacidades estratégicas, atributos ambientais e escolhas
estratégicas que resultam no desempenho da organização.
A técnica de análise de dados e posterior identificação de tipos estratégicos
desenvolvida por DeSarbo et al. (2005) pode ser descrita da forma como se apresenta a seguir.
O questionário utilizado como instrumento de coleta de dados identifica, inicialmente, o perfil
estratégico do respondente de acordo com os tipos P-D-A-R de Miles e Snow. Em seguida,
por meio de uma técnica de agrupamentos, todos os respondentes são agrupados de acordo
com suas características de forças ou fraquezas nos quesitos pesquisados, como capacidades
de marketing, tecnológicas, de gerenciamento, entre outras. Cada um desses grupos, composto
por, no mínimo, 5% da freqüência, é identificado por DeSarbo et al. (2005) como um tipo
estratégico, e é por isto que a tipologia não prediz o número de tipos que serão identificados.
Uma vez identificados os tipos estratégicos, várias análises podem ser realizadas uma
vez que, por exemplo, em um perfil identificado como enfático nas capacidades gerenciais,
podem estar presentes todos os quatro tipos P-D-A-R de Miles e Snow (1978) e ou
respondentes com vários níveis de desempenho. No estudo de estréia da metodologia de
DeSarbo et al. (2005), foram encontrados quatro grupos similares aos tipos P-D-A-R de Miles
e Snow (1978), porém também foram encontradas diferenças entre os grupos em termos de
capacidades estratégicas, desempenho e fatores ambientais, que poderiam ter sido
obscurecidas caso fosse utilizado o método clássico de Miles e Snow (1978), como
prospectivos com alta capacidade gerencial, associações entre certos tipos estratégicos e
níveis de incerteza ambiental ou grupo de organizações com baixo desempenho, fracas em
capacidade de marketing mas relativamente fortes nas capacidades tecnológicas. Pelos
avanços contidos no método e pela capacidade de prover uma mais acurada representação do
comportamento estratégico organizacional, o método de DeSarbo et al. (2005) foi escolhido
para ser utilizado neste trabalho.
A revisão da teoria mostra que a preocupação central presente na literatura sobre as
estratégias competitivas mantém foco, inicialmente, na estrutura do ambiente e suas
conseqüências sobre o desempenho das organizações, e, depois, procura compreender o nível
49
de diferenciação de desempenho que pode advir de um correto posicionamento da
organização na indústria em que atua. São estudadas aí as características do posicionamento
estratégico da firma, como relação com os competidores, fornecedores e clientes. Depois de
identificadas e analisadas a estrutura da indústria e a estratégia de posicionamento da
organização, verifica-se a necessidade de avaliar a coerência entre a forma de competição
escolhida pela coalizão dominante e a estrutura, os processos e o exercício do poder vigentes
na organização.
A importância em diagnosticar o nível de coerência entre as decisões estratégicas e as
características organizacionais pode ser mensurada pela longevidade do método de
diagnóstico de perfil estratégico desenvolvido por Miles e Snow (1978). O desenvolvimento
da literatura sobre o método, seja por meio de simples testes de sua eficiência, críticas,
sugestões e incrementos, conforme mostrada na revisão teórica, atravessou décadas e resistiu
a toda a evolução tecnológica do período bem como a todas as mudanças ambientais, como,
por exemplo, a onda de fusões e aquisições de empresas vivida nos anos 90 e a globalização
dos mercados.
Porém, conforme demonstrado no Quadro 7 do ANEXO B, as oito formas diferentes
de pesquisar o tema ali apresentadas, todas derivadas da tipologia de Miles e Snow (1978),
não conseguiram se esquivar de apontamentos de falhas, restrições dos métodos de pesquisa
ou limitações quanto ao tipo de amostra às quais elas poderiam ser aplicadas. Os modelos ali
apresentados continuavam tendo uma ou mais das imperfeições já relacionadas na revisão
como imposição de um número limitado de opções de tipos estratégicos ou desconsideração
das inter-relações entre os tipos estratégicos e as capacidades das empresas, a incerteza
ambiental e o desempenho individual.
Até mesmo a reedição do livro Organizational Strategy, Structure and Process, de
Miles e Snow, em 2003, não contemplou as demandas por aprimoramentos do modelo, já
relacionadas. A diferença entre as versões do livro original editado em 1978 e a reedição em
2003 restringe-se basicamente às modificações na introdução, em que Miles e Snow
reconhecem o desafio de ter de expandir o quadro teórico da tipologia de forma a incluir uma
nova forma estratégica, uma nova estratégia empreendedora, que estaria, segundo eles, mais
adaptada ao formato organizacional do início do século XXI. Observa-se que essa nova forma
não é descrita na reedição do livro.
Diante de tal realidade e considerando-se que a tipologia de Miles e Snow (1978) já
foi testada no Brasil por Gimenez (1999), esta pesquisa propõe-se a testar uma forma de
identificação de tipos estratégicos, realizada em uma determinada indústria por meio do
50
método desenvolvido por DeSarbo et al. (2005). Esse método, além de ter sido criado a partir
do método de Miles e Snow (1978) e após a reedição do livro de Miles e Snow (2003),
apresenta uma metodologia mais ampla e mais consistente, com a proposta de resolver as
principais críticas ao uso de tipologias estratégicas já descritas. O teste foi feito em empresas
brasileiras, no caso, um grupo de empresas franqueadas dos Correios e associadas da
Associação das Empresas Franqueadas dos Correios em Minas Gerais (ABRAPOST-MG).
Esse grupo constitui uma amostra singular pelo fato de todas as empresas terem sido criadas
no período entre 1990 e 1992, portanto elas têm praticamente a mesma idade. Deve ser
considerado também o fato de que, desde sua criação, as franquias dos correios atuam no
mesmo ambiente e sob as mesmas obrigações contratuais para com um único franqueador.
Diante do exposto até o momento, o problema de pesquisa que guiará este trabalho
pode ser exposto da seguinte maneira:
A tipologia proposta por DeSarbo et al. (2005), a partir do trabalho de Miles e
Snow (1978), é capaz de diferenciar as estratégias de adaptação de uma amostra de
empresas franqueadas dos Correios?
Na seção a seguir é apresentado o delineamento metodológico desta pesquisa.
51
4 METODOLOGIA
A metodologia a utilizada nesta pesquisa serviu como suporte e diretriz à consecução
de seu objetivo geral. Sucintamente, trata-se de uma pesquisa de natureza aplicada e cuja
forma de abordagem do problema é quantitativa. Quanto ao objetivo, é uma pesquisa
descritiva e, quanto aos procedimentos técnicos, este trabalho é classificado como
levantamento. A pesquisa foi realizada por meio do envio de questionários fechados
direcionados às Agências Franqueadas dos Correios (ACFs) que atuam no estado de Minas
Gerais. Neste item será apresentada a metodologia da pesquisa e serão detalhados aspectos
relacionados à escolha do método de pesquisa, coleta e análise de dados.
4.1 Características gerais
Esta pesquisa é classificada como pesquisa aplicada, pois trabalha com problemas
humanos e tem o propósito de entender a natureza de um problema para que se possa
controlar o ambiente. Segundo Roesch (1999), pesquisas que têm foco nos problemas e nas
preocupações das pessoas têm por finalidade entender como lidar com um problema e gerar
soluções potenciais para os dilemas dos sujeitos.
A pesquisa aplicada refere-se à discussão de problemas, utilizando um referencial
teórico de determinada disciplina (ROESCH, 1999). Leite (1996) pesquisou a respeito das
vantagens econômicas e operacionais proporcionadas pela concessão de franquias pela
Empresa de Correios e Telégrafos (ECT). Porém não se tem registro de uma pesquisa que
abordasse como os franqueados realizam a leitura do ambiente e como fazem suas escolhas
estratégicas que proporcionaram toda essa mudança no atendimento dos correios. Também
não há registro de pesquisa que analise a forma como as ACFs articulam sua tecnologia,
estrutura e processo com suas escolhas estratégicas.
A caracterização da pesquisa como quantitativa é justificada por duas razões. A
primeira é o fato de que o método adotado neste trabalho opta pela aplicação de um
questionário fechado, no qual as variáveis a serem pesquisadas e a forma como elas devem ser
tabuladas e analisadas já estão definidas. Para isto, foi utilizado um método de diagnóstico de
perfil empresarial reconhecido e testado internacionalmente, desde o ano de sua criação, em
1978. A segunda razão é que esta pesquisa considera que o problema de pesquisa pode ser
52
abordado por meio de relações matemáticas. Assim, decidiu-se utilizar recursos estatísticos de
análise dos dados.
A classificação da pesquisa desenvolvida neste trabalho como descritiva quanto aos
objetivos e levantamento quanto aos procedimentos técnicos explica-se por considerar-se que,
em levantamentos, o objetivo é obter informação sobre uma população, e, nos levantamentos
de atitudes, geralmente se trabalha com toda a população. Pesquisas de caráter descritivo não
procuram explicar alguma coisa ou mostrar relações causais, mas podem associar certos
resultados a grupos de respondentes (ROESCH, 1999).
4.2 Caracterização das empresas pesquisadas
O Serviço Postal, que é o principal entre os serviços prestados pelas Agências
Franqueadas dos Correios (ACFs), é constituído pelo recebimento, expedição, transporte e
entrega de objetos de correspondência, valores e encomendas, conforme definido pelo art. 7º
da Lei n. 6.538/1978. A Empresa de Correios e Telégrafos (ECT) optou, desde o início da
última década do século XX, pela concessão ao particular das atividades relativas à primeira
etapa do Serviço Postal, que se restringia informalmente ao recebimento, também denominada
atendimento. Inicialmente, a concessão deu-se por meio de um sistema de franquias de
agências de correios, no qual a ECT, na qualidade de franqueadora, selecionava e contratava,
conforme critérios próprios, pessoas jurídicas de direito privado. A estratégia da ECT tinha
por objetivos sustentar a credibilidade já alcançada, investir em tecnologia e no
aperfeiçoamento de recursos humanos, ampliar a rede de atendimento, ofertar novos produtos
e serviços e, por fim, conquistar e abrir novos mercados por meio da ampliação do canal de
distribuição, com a multiplicação e modernização dos pontos de atendimento.
No Quadro 4 são mostrados, em ordem cronológica dos acontecimentos, os fatos e
atos mais significativos que caracterizam o ambiente político e jurídico do processo de
terceirização do atendimento das Agências de correios no Brasil.
53
Ano Evento
1990 A ECT, mediante autorização do então Ministério da Infra-estrutura - MINFRA, iniciou a
implementação das Agências de Correios Franqueadas - ACFs.
1992 a 1994 Foram expedidas 1.748 autorizações para operação terceirizada da Rede de Atendimento
Postal da ECT, das quais 1.466 estão atualmente em operação. Os contratos assinados em
1994 com empreendedores privados para implementação das Agências de Correios
Franqueadas - ACFs tinham prazo de vigência de cinco anos.
1994 O Tribunal de Contas da União - TCU realizou auditoria de natureza operacional na ECT,
com o objetivo de avaliar em profundidade o sistema de franquias da Empresa (TC n.º
013.889/1994-0). A auditoria resultou na Decisão n.º 601/1994 - Plenário, que determinou
à ECT, entre outros, que adotasse “as providências necessárias ao exato cumprimento das
normas e princípios norteadores das contratações efetivadas por entes da Administração
Pública, mormente os arts. 37, inciso XXI, e 175, ‘caput’, da Constituição Federal, bem
assim dos dispositivos da atual lei que regulamenta o instituto da licitação (Lei n.º
8.666/93, alterada pela de n.º 8.883/94), promovendo, de conseguinte, o indispensável
certame licitatório para a contratação de novas franquias”.
1998 A ECT, ante a deliberação do TCU, promoveu estudos que fundamentaram a remodelagem
da Rede de Unidades de Atendimento da Empresa, aprovada pela Secretaria de Serviços
Postais do Ministério das Comunicações com a expedição da Instrução Normativa -
Secretaria de Serviços Postais/Ministério das Comunicações n.º 01/1998. A nova
configuração diferenciou as Agências de Correios Comerciais Tipo I (ACC I) das
Agências de Correios Comerciais Tipo II (ACC II). As ACC I tratam-se de
empreendimento complementar a negócio já existente e as ACC II destinam-se a modelo
de agência que substituirá o modelo de agência franqueada (ACF).
Maio de 1998 A Lei n.º 9.648/1998 incluiu os serviços postais no rol de serviços públicos sujeitos ao
regime de permissão e estabeleceu que os contratos de permissão, incluídos os contratos de
franquia da ECT permaneceriam válidos pelo prazo necessário à organização das licitações
que precederiam as permissões que os substituiriam, prazo que não poderia ser inferior a
31/12/2001 e que não poderia exceder a data limite de 31/12/2002.
Julho de 2002 Por meio da Portaria n.º 1.331/2002, o Ministério das Comunicações autorizou a ECT “a
realizar procedimentos licitatórios em todo o território nacional, para a seleção de pessoas
jurídicas interessadas em prestar serviços e vender produtos postais, em unidades de
atendimento, denominadas de Agência de Correios Comercial do Tipo II”.
Novembro de
2002
Sem a implantação das ACC II, a Lei n.° 10.577/2002 prorroga os contratos de franquia da
ECT (que venceriam em 31/12/2002) por cinco anos, até novembro de 2007.
Maio de 2006 O Acórdão/TCU n.º 574/2006 - Plenário, por meio do qual o Tribunal decidiu que a
prorrogação daqueles contratos de franquia era inconstitucional, fixando prazo de um ano
para que os atuais contratos de franquia fossem substituídos por rede própria ou
terceirizada, por licitação.
Novembro de
2006
O Acórdão/TCU n.º 2.024/2006 - Plenário, de 01/11/2006, prorrogou esse prazo para
27/11/2007 (data que coincide com o término da vigência dos contratos).
Agosto de
2007
A ECT enviou ao TCU - como documentação referente ao primeiro estágio da fiscalização
- os Relatórios de Viabilidade Técnica e de Viabilidade Econômica para licitação da
permissão de ACC II, com o objetivo de substituição da rede das Agências de Correios
Franqueadas - ACF.
Quadro 4: Acontecimentos, fatos e atos mais significativos que caracterizam o ambiente político e jurídico
das franquias dos Correios
Fonte: Brasília, 2007.
Como demonstrado no Quadro 4, as ACFs sobrevivem, desde sua criação, sob
constante insegurança jurídica e política. Todas as estratégias de atuação desenvolvidas por
suas coalizões dominantes sempre tiveram de levar em consideração também os riscos do
negócio e as ameaças governamentais de interrupção das atividades das franquias. Mesmo
atuando nessas condições, as ACFs desenvolveram, para o mercado, serviços agregados aos
54
serviços postais que resultaram tanto na ampliação da base de clientes quanto na obtenção da
preferência destes, conforme demonstrado no trabalho de Leite (1996). No período de junho
de 2005 a maio de 2006, quando a receita operacional da ECT chegou a R$ 8,3 bilhões, o
montante de R$ 3,6 bilhões, ou seja, 43,2%, foram geradas pelas ACFs (Brasília, 2007). Além
da insegurança jurídica e política, uma característica do ambiente em que atuam as ACFs é as
unidades terceirizadas integrarem o processo produtivo da própria ECT, ou seja, a exploração
do mercado ser realizada de forma compartilhada pela rede própria e pela rede terceirizada.
As ACFs têm autonomia gerencial. Todas as compras, investimentos e contratações de
funcionários são decididos pelos empresários. Há apenas a obrigatoriedade de seguir alguns
padrões do franqueador constantes no Manual do franqueado, como cores de veículos e grau
de instrução mínimo para os funcionários. Além dos serviços tradicionais de uma agência de
correios, as ACFs prestam os seguintes serviços diferenciados: manuseio de objetos, coleta de
documentos e encomendas, impressão a laser, gerenciamento de banco de dados, hospedagem
e administração de estoques. Pesquisa realizada em 2005 pelo instituto Vox Populi mostrou
que o índice de aprovação da população quanto à credibilidade dos Correios supera os 90%. A
pesquisa também mostrou que a avaliação positiva dos correios pelos clientes das agências é
de 87,7% para as agências da ECT e de 93,9% para as agências franqueadas (ABRAPOST,
2006). A estrutura da rede de ACFs tem como principais pontos: 1.466 unidades, operadas
por micro e pequenas empresas nacionais, 20.000 empregos diretos que correspondem a 20%
do quadro operacional da ECT, 10.000 empregos indiretos, 2.500 veículos de carga, 2.500
motocicletas, 7.500 estações de trabalho que se compõem, cada uma, de computadores,
softwares, leitores de código de barras e impressoras (ABRAPOST, 2006).
Atualmente a ECT tem a intenção de realizar uma completa reformatação de sua rede
de franquias e informa que a licitação para outorga de permissão de um novo modelo de
agência terceirizada denominado ACC II, ainda sem data para entrar em vigor, tem como
principal objetivo a substituição da atual rede de Agências de Correios Franqueadas,
conforme Acórdão n. 2301, do Tribunal de Contas da União (BRASÍLIA, 2007). As
principais intenções dessa reformatação estão relacionadas no Quadro 8, constante no
ANEXO C.
Os atuais contratos de franquia entre a ECT a as ACFs expiram em 27 de novembro de
2007 e, no momento em que as ACFs responderam ao questionário desta pesquisa, período
compreendido entre 16 de outubro e 08 de novembro de 2007, faltavam 20 dias para o fim dos
contratos e ainda não havia definição governamental sobre o futuro que as empresas teriam.
55
4.3 Amostragem e amostra
Segundo Gil (1991), o estudo de todos os elementos da população possibilita preciso
conhecimento das variáveis que estão sendo pesquisadas. Todavia nem sempre é possível
obter as informações de todos os elementos da população.
População amostral, escolhida segundo algum critério de representatividade, é um
conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as
características que serão objeto de estudo e constituem uma parte do universo. Segundo Gil
(1991), as pesquisas são realizadas por meio de estudo dos elementos que compõem uma
amostra extraída da população que se pretende analisar. O conceito de população é intuitivo;
trata-se de um conjunto de indivíduos que representam em comum determinadas
características para o estudo.
Os sujeitos foram selecionados para a pesquisa por meio da amostragem não
probabilística por intencionalidade. Nela, segundo Gil (1991), os sujeitos que irão compor a
amostra são escolhidos de acordo com determinado critério. O investigador se dirige
intencionalmente a grupos de elementos dos quais deseja saber a opinião. Para responder ao
problema de pesquisa proposto neste projeto, foram selecionadas as ACFs que são associadas
da ABRAPOST/MG, cuja área de atuação está distribuída em 105 municípios do Estado de
Minas Gerais. Essa escolha está embasada, em primeiro lugar, no fato de que a região detém
199 das 1.466 franquias da ECT. Em segundo lugar, a escolha se justifica porque a
homogeneidade socioeconômica da região favorece a obtenção de respostas mais precisas à
análise proposta por Miles e Snow (2003).
A amostra final foi de 56 sujeitos de pesquisa, o que corresponde a 33,13% da
população total.
4.4 Instrumento e coleta de dados
O método para coletar os dados da pesquisa é o de aplicação de questionário
estruturado, enviado ao executivo responsável pela gerência da organização (ANEXO A). O
uso de questionário é considerado adequado e justificável no caso deste estudo porque é um
instrumento que permite atingir um grande número de pessoas, mesmo quando elas estejam
56
dispersas em uma área geográfica relativamente extensa como é o caso do Estado de Minas
Gerais. Além disto, o uso do questionário também se justifica por que permite que os gerentes
o respondam no momento em que julgarem mais conveniente. Por fim, o questionário permite
o anonimato do entrevistado (GIL, 1991).
O questionário aplicado na pesquisa é o do modelo proposto no método de Miles e
Snow e adaptado por DeSarbo et al. (2005). Esse instrumento foi traduzido de forma a
preservar o sentido original das questões.
Foram realizados pré-testes do questionário na primeira quinzena de outubro de 2007.
Os pré-testes foram aplicados em três franqueados da ECT e 13 funcionários entre atendentes,
expedidores e administrativos das empresas franqueadas da ECT em Belo Horizonte, ACF
Ágata Ltda e ACF Expresso Ltda. Como os dois objetivos do pré-teste foram ajustar a
tradução do questionário à terminologia e à realidade das empresas e avaliar se os sujeitos
entendiam o que estava sendo perguntado, a decisão de convidar funcionários de ACFs a
participarem do pré teste foi acertada uma vez que foram eles os que mais contribuíram com
sugestões de adaptações ao questionário para facilitar o entendimento e a compreensão das
questões. Feitas as mudanças necessárias, o questionário foi entregue à ABRAPOST-MG,
para ser encaminhado às ACFs associadas.
DeSarbo et al. (2005), apesar de este tipo de questionário ser mais comumente
utilizado em escalas 1-6 ou 1-7, decidiram usar uma escala de 11 pontos, 0-10, para viabilizar
uma melhor revelação dos níveis de concordância. A íntegra do questionário consta no
ANEXO A desta dissertação e o Quadro 5 explica o que é investigado em cada uma das
divisões do questionário:
57
Fase do
questionário/Construto
Aspecto
Examinado
Definição operacional de variáveis
I - Classificação
Tipológica
Classificação
conforme
os quatro tipos
estratégicos de
Miles e Snow (1978)
Classificação conforme
os quatro tipos
estratégicos de
Miles e Snow (1978)
Capacidades
Mercadológicas
Sensibilidade de mercado e conexões externas à
organização. Avalia a capacidade de criar e gerenciar
relacionamentos com clientes, fornecedores e canais de
distribuição. Utilizada escala desenvolvida por Day´s
(1994)
Capacidades
Tecnológicas
Avalia a eficiência no processo de produção, redução de
custos, competitividade e capacidade de predição de
mudanças tecnológicas e de desenvolvimento de novos
produtos. Utilizada escala desenvolvida por Day´s (1994)
Capacidades de
Marketing
Avalia o conhecimento sobre os clientes, sobre os
competidores, integração das atividades de marketing,
habilidades em segmentar o mercado e eficiência das
promoções de preços e campanhas de divulgação.
Capacidades
Tecnologia da
Informação.
Avalia as capacidades da organização que a auxiliam a criar
conhecimento técnico e de mercado bem como aperfeiçoar
o fluxo de comunicação intra-organizacional. É avaliado
também o domínio de sistemas de informação para o
desenvolvimento de novos produtos e integração funcional
e para a criação de conhecimentos tecnológicos e de
mercado. Itens desenvolvidos por DeSarbo et al. (2005).
II - Capacidades
Estratégicas – escalas de
11 itens cada.
Capacidades de
Gerenciamento
Avalia a capacidade de integrar sistemas de logística,
controle de custos, gerenciamento financeiro e de recursos
humanos, previsão de tributação e gerenciamento de planos
de marketing.
Incerteza Ambiental
Quanto à Tecnologia
Avalia o acesso a mudanças tecnológicas, dificuldade de
previsão dos avanços tecnológicos e outros aspectos sobre
tecnologia.
Incerteza Ambiental
Quanto ao Mercado
Avalia a capacidade de previsão quanto às mudanças nas
preferências dos clientes, a sensibilidade destes a preços,
demanda por novos produtos, mudanças na base de clientes
III - Incerteza
Ambiental – três escalas
de seis itens cada
Incerteza Ambiental
Quanto à competição
Avalia a extensão dos impactos das guerras de preços ou
promoções, habilidade em oferecer ofertas competitivas.
IV - Desempenho Classificação das
organizações mediante
variáveis de
faturamento e número
de funcionários.
Este foi o módulo do questionário que sofreu adaptação
para a realidade brasileira e das ACFs. Para manter o sigilo
dos respondentes foi solicitado que o sujeito identificasse
em uma tabela qual é a faixa de posicionamento no ranking
de desempenho divulgado pela ECT em que a organização
se encontra. Foram solicitados também o número de
funcionários diretos e o ano de início das atividades.
Quadro 5: Atributos organizacionais investigados no questionário da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.
Após o ajuste do questionário, este foi enviado por e-mail às 169 agências franqueadas
associadas da ABRAPOST/MG. O prazo de resposta foi de quinze dias e a tabulação dos
dados de retorno dos questionários consta do Quadro 6, no item “Análise e discussão dos
resultados”.
58
4.5 Métodos e técnicas de análise de dados.
Para analisar os dados, foi realizada primeiramente uma leitura prévia dos
questionários para conhecimento geral das respostas. Os questionários válidos tiveram suas
respostas tabuladas em uma planilha que pudesse ser lida pelo programa utilizado. A partir
daí, retiraram-se as freqüências e as tabulações cruzadas para identificação do perfil
estratégico do sujeito, conforme definido no método criado por DeSarbo et al. (2005) e
explicado anteriormente.
A técnica de análise dos dados coletados pelo questionário é a técnica de
agrupamentos ou cluster. Conforme definido por Hair Jr. et al. (2005), a análise de cluster
estuda todo um conjunto de relações interdependentes e não faz distinção entre variáveis
dependentes e independentes. O objetivo principal é classificar objetos em grupos
relativamente homogêneos com base no conjunto de variáveis pesquisadas. A idéia é
maximizar a homogeneidade de objetos dentro de grupos e simultaneamente maximizar a
heterogeneidade entre os grupos. Segundo Malhotra (2007), a análise de agrupamentos é o
nome para um grupo de técnicas multivariadas, cuja finalidade primária é agregar objetos com
base nas características que eles possuem.
A Figura 2 demonstra o que, segundo Hair Jr. et al., (2005) é a forma correta de fazer
uma análise de cluster.
59
A forma utilizada neste trabalho para fazer a análise de cluster ou agrupamento foi a
seguinte:
a) a medida de distância escolhida foi a de Ward;
b) optou-se pelo procedimento aglomerativo por meio do método de variância que,
segundo Hair Jr. (2005), é um método aglomerativo de cluster hierárquico, em que os clusters
são gerados de modo a minimizar a variância dentro do cluster;
c) deliberou-se a quantidade de quatro clusters;
d)o processamento dos dados foi realizado por meio da utilização do programa de
computador SPSS versão 12.
As etapas de uma análise de cluster são abordadas e ilustradas no contexto da
aglomeração hierárquica utilizando um programa de computador. Ao contrário de outras
técnicas que estimam empiricamente a variável estatística de agrupamento, a análise de
cluster utiliza uma variável como especificada pelo pesquisador. Segundo Malhotra (2007), o
foco da análise de agrupamentos é a comparação de objetos com base na variável estatística,
Decida quanto ao número de clusters
Formule o problema
Avalie a validade do processo de aglomeração
Escolha um procedimento de aglomeração
Selecione uma medida de distância
Figura 2: Como fazer uma análise de
cluster
Fonte: Hair Jr. (2005).
60
não na estimação da variável estatística em si. A partir de tal premissa, a definição da variável
estatística, por parte do pesquisador, torna-se um passo crítico na análise.
Malhotra (2007) alerta para as advertências ao uso da análise de agrupamentos. São
elas:
a) a análise de agrupamentos pode ser caracterizada como descritiva, sem base teórica
e não-inferencial;
b) a técnica não tem base estatística sobre a qual esboçar inferências estatísticas de
uma amostra para uma população;
c) é usada principalmente como técnica exploratória;
d) o acréscimo ou a eliminação de variáveis pode ter um impacto substancial sobre a
solução resultante.
Com base nessas advertências, o autor sugere que o pesquisador deva tomar muito
cuidado em cada decisão envolvida. Uma vez que cabe ao pesquisador tomar a decisão final
quanto ao número de agrupamentos, é preciso também que esteja atento ao principal dilema
em que é comum um pesquisador se envolver: a necessidade de determinar o número mínimo
possível de grupos de objetos sem, contudo, promover agrupamentos de objetos pouco
homogêneos.
No capítulo seguinte são realizadas a análise e a discussão dos resultados.
61
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo apresentam-se uma descrição dos dados da pesquisa e uma análise dos
resultados. Para analisar os dados, realizou-se primeiramente uma leitura prévia dos
questionários para conhecimento geral das respostas. Os cinqüenta e seis questionários
válidos tiveram suas respostas tabuladas em uma planilha que pudesse ser lida pelo programa
de computador utilizado para fazer a análise por meio do método de análise de agrupamento
ou cluster, conforme descrito na metodologia.
O questionário de pesquisa foi enviado por e-mail às 169 agências franqueadas
associadas da Associação das Empresas Franqueadas dos Correios em Minas Gerais
(ABRAPOST/MG). O prazo de resposta foi de quinze dias e a tabulação dos dados de retorno
dos questionários consta no Quadro 6
Quantidade
Tipo de Retorno
58
Empresas que se negaram a responder sem identificar os motivos
15
Empresas que alegaram que o questionário é complexo e não conseguiram
responder
28
Empresas alegaram que o questionário era muito extenso e portanto trabalhoso
e perderam o prazo de resposta ou não enviaram
3
Empresas responderam apenas as questões sobre o negocio e não responderam
as questões sobre os concorrentes sob a alegação de que eram as únicas
franquias de suas cidades e não tinham concorrentes.
9
Não se manifestaram
56
Responderam corretamente e os questionários foram considerados válidos
Quadro 6: Tabulação de retorno dos questionários enviados nesta pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa.
Das 56 empresas cujos questionários foram considerados válidos, apenas uma foi
fundada em 1996. As demais 55 empresas foram fundadas no período entre 1991 e 1993 e têm
hoje a média de tempo de funcionamento de quinze anos.
62
O Gráfico 1 explica a composição da amostra quanto ao número de empregados por
empresa.
Até 5
35%
Até 10
27%
Até 15
22%
Até 20
10%
Até 30
2%
Até 25
4%
Gráfico 1: Número de empregados por empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Tomando-se por base os dados do Gráfico 1, verifica-se que a grande maioria das
ACFs é composta de empresas com até 5 e até 10 funcionários. Em seguida, têm-se dois
grupos: o de empresas com até 15 funcionários e o com até 20 com freqüência equivalente, e
depois aparecem os menores grupos, o de até 25 funcionários e o de até 30.
Não foi possível comparar os grupos com relação ao desempenho devido a alguns
fatores. O primeiro é que, antes da distribuição do questionário, foi percebido pelo autor desta
dissertação que não haveria retorno da pesquisa caso fossem investigados os dados de
faturamento das empresas. A estratégia então foi perguntar às empresas sua faixa de
posicionamento no ranking divulgado pela ECT e as empresas não se negaram a responder a
essa questão. Porém o ranking é estadual e, a partir desse ponto, fica inviável comparar a
posição de todas as empresas do interior e da capital no mesmo ranking, pois podem surgir
distorções. O ideal seria que a ECT informasse um ranking por região do Estado de Minas
Gerais ou até mesmo por cidade, mas isto não foi disponibilizado pela ECT.
63
Conforme explicado anteriormente, a primeira parte do questionário desenvolvido por
DeSarbo et.al (2005), baseado nas 11 questões sobre tipologia estratégica de Conant et al.
(1990), visa identificar os sujeitos conforme a tipologia de Miles e Snow (1978). Nessa etapa,
cada uma das onze questões tem quatro opções de resposta. Cada opção corresponde a um
perfil estratégico P-D-A-R, e a identificação do perfil estratégico foi realizada utilizando-se a
seguinte regra: as ACFs que escolheram a maioria de respostas relacionadas com o perfil
analítico foram consideradas analíticas, as que escolheram a maioria das respostas
relacionadas ao perfil prospectivo foram consideradas prospectivas, e assim por diante. A
Tabela 1 mostra os perfis identificados na amostra.
Tabela 1
Perfil da amostra segundo a tipologia de Miles e Snow (1978)
Perfil Estratégico
Quantidade
% Sobre a amostra
Prospectivo 10 17,9 %
Analítico 14 25,0 %
Defensivo 25 44,6 %
Reativo 7 12,5 %
Total 56 100,0%
Fonte: Dados da Pesquisa
Como demonstrado na tabela 1 os perfis estratégicos presentes na amostra da pesquisa,
segundo a tipologia de Miles e Snow (1978), são: 17,9% de prospectivos, 25,0% de analíticos,
44,6% de defensivos e 7% de reativos. De acordo com o apresentado no referencial teórico,
para Hrebeniak 1995 a identificação do perfil defensivo como sendo a maioria presente na
amostra sugere que o ambiente em que as ACFs atuam tem como principais características o
alto determinismo ambiental e um restrito número de escolhas estratégicas. Este tipo de
ambiente impõe restrições externas que limitam a autonomia de inovação ficando as pesquisas
voltadas mais para o aspecto de soluções de problemas do que de inovação.
A segunda parte do questionário é composta de questões sobre as capacidades
estratégicas das empresas, as questões para verificação da percepção da incerteza ambiental e
as questões sobre o desempenho. Seguindo o modelo de DeSarbo et al. (2005), a análise desse
bloco de respostas deve ser feita por agrupamento, também denominada análise de cluster,
para que sejam assim identificados os diferentes perfis estratégicos presentes na amostra.
64
Da tabulação dos dados foi extraída uma matriz fazendo-se uso do Método de Ward,
que, segundo Hair Jr. (2005), é um método muito popular e tende a resultar em
conglomerados com aproximadamente o mesmo número de objetos.
A formação dos clusters pelo método de Ward é realizada por meio do seguinte
procedimento:
Para cada cluster calculam-se as médias de todas as variáveis. Calcula-se então, para
cada objeto, o quadrado da distância euclidiana
1
às médias do cluster. Somam-se
essas distâncias para todos os objetos. Em cada estágio, combinam-se os dois
clusters que apresentarem menor aumento na soma global de quadrados dentro dos
clusters. (HAIR JR. et al., 2005, p.578).
Em resumo trata-se de um procedimento de agrupamento hierárquico, em que a
distância entre agrupamentos é obtida pela soma dos quadrados entre os dois agrupamentos,
feita sobre todas as variáveis. Em cada estágio do procedimento de agrupamento, a soma
interna de quadrados é minimizada sobre todas as partições, sendo estes o conjunto completo
de agrupamentos disjuntos ou separados, que podem ser obtidos pela combinação de dois
agregados do estágio anterior.
O resultado da aglomeração hierárquica, gerado pelo software SPSS por meio do
método de Ward, é apresentado na Tabela 2.
1
Distância euclidiana é a raiz quadrada da soma dos quadrados das diferenças de valores para cada variável
(HAIR JR. et al., 2005).
65
Tabela 2
Histórico da conglomeração hierárquica segundo o Método de Ward (continua)
Combinação de conglomerados
Etapa em que a conglomeração
aparece pela primeira vez
Etapa
Conglomerado Conglomerado
Coeficiente
Conglomerado Conglomerado
Próxima
etapa
1 28 54 6,08 0 0 2
2 6 28 15,95 0 1 20
3 3 18 26,30 0 0 7
4 36 39 37,48 0 0 39
5 26 53 48,75 0 0 15
6 11 25 60,51 0 0 26
7 3 45 73,81 3 0 14
8 7 31 87,46 0 0 16
9 1 42 101,66 0 0 28
10 8 48 116,26 0 0 24
11 40 44 132,27 0 0 28
12 30 43 149,14 0 0 34
13 24 27 166,85 0 0 41
14 3 46 184,68 7 0 22
15 20 26 202,84 0 5 34
16 7 21 221,13 8 0 17
17 7 55 240,05 16 0 27
18 23 33 260,11 0 0 25
19 9 12 280,33 0 0 27
20 5 6 302,65 0 0 33
21 2 14 326,62 0 0 46
22 3 22 351,45 14 0 36
23 15 19 376,55 0 0 49
24 8 49 403,65 10 0 35
25 23 56 431,51 18 0 40
26 11 52 459,99 6 0 35
27 7 9 488,72 17 19 32
28 1 40 518,06 9 11 44
29 34 51 550,98 0 0 42
30 4 13 585,09 0 0 41
31 35 38 619,54 0 0 48
32 7 16 654,13 27 0 42
33 5 47 688,90 20 0 38
34 20 30 724,10 15 12 43
35 8 11 759,67 24 26 47
36 3 10 796,70 22 0 39
37 37 41 836,59 0 0 49
38 5 29 878,34 33 0 47
39 3 36 921,24 36 4 46
40 23 32 965,09 25 0 48
41 4 24 1010,89 30 13 45
42 7 34 1058,11 32 29 44
43 17 20 1113,48 0 34 45
44 1 7 1172,69 28 42 52
45 4 17 1237,21 41 43 51
46 2 3 1302,44 21 39 50
47 5 8 1371,57 38 35 53
48 23 35 1443,91 40 31 53
49 15 37 1527,20 23 37 50
66
Tabela 2
Histórico da conglomeração hierárquica segundo o Método de Ward (conclusão)
Combinação de conglomerados
Etapa em que a conglomeração
aparece pela primeira vez
Etapa
Conglomerado Conglomerado
Coeficiente
Conglomerado Conglomerado
Próxima
etapa
50 2 15 1611,32 46 49 52
51 4 50 1706,15 45 0 55
52 1 2 1803,33 44 50 54
53 5 23 1919,30 47 48 54
54 1 5 2131,87 52 53 55
55 1 4 2585,00 54 51 0
Fonte: Dados da pesquisa
O esquema de aglomeração, demonstrado na Tabela 2, indica o número de casos ou
clusters combinados em cada estágio. A primeira linha representa o estágio 1. Neste estágio
são combinadas as empresas 28 e 54, conforme mostram as colunas “Combinação de
clusters”. O quadrado da distância euclidiana entre esses dois entrevistados é dado na coluna
“Coeficiente”. A coluna “Estágio em que o cluster aparece pela primeira vez” indica o estágio
em que primeiro se forma um cluster. A última coluna, “Próxima etapa”, indica o estágio em
que outra ACF ou cluster é combinada com este. Como o número na primeira linha da última
coluna é 2, vê-se que, no estágio 2, a empresa 6 é combinada com as empresas 28 e 54, já
combinadas no primeiro estágio, formando um cluster único e assim sucessivamente.
A Figura 3 é denominada dendograma e significa uma representação gráfica
equivalente ao processo aglomerativo mostrado na Tabela 2.
67
DENDOGRAMA
Figura 3: Dendograma
Fonte: Dados da pesquisa
68
Segundo Hair (2005), a decisão quanto ao número de clusters é um problema relevante
e não há regras para o processo decisório, mas sim diretrizes que auxiliam o pesquisador a
tomar posição. No caso de aglomeração hierárquica, podem ser usadas como critérios as
distâncias em que os clusters são combinados. Tais distâncias são indicadas pelo valor da
coluna coeficiente no relatório de “resultados da aglomeração hierárquica” constante na
Tabela 2. No caso deste trabalho, vê-se que os valores na coluna coeficiente que aparecem na
Tabela 2 são desenvolvidos sem grandes saltos entre um e outro, e este é um indicativo de que
a opção por quatro clusters está adequada. A tentativa com três conglomerados também foi
feita, porém optou-se pelos resultados de quatro conglomerados pela melhor distribuição dos
casos nos mesmos . O tamanho relativo dos clusters encontrados, conforme Tabela 1, também
pareceu adequado uma vez que nenhum dos quatro clusters tem freqüência inferior a 10% da
amostra.
A interpretação e a definição do perfil dos clusters envolvem o exame dos respectivos
centróides que representam os valores médios dos objetos contidos no cluster, em cada uma
das variáveis. A Tabela 3 mostra os centróides de cada cluster e indica as características dos
membros do cluster em cada pergunta do questionário.
69
Tabela 3
Centros finais dos conglomerados
Conglomerados
Variáveis
1,0 2,0 3,0 4,0
M1 8,60 8,09 6,00 8,55
M2 7,50 7,39 4,75 7,27
M3 7,20 6,96 4,67 6,82
M4 6,80 7,17 3,50 7,82
M5 7,10 8,04 6,08 8,64
L1 7,40 7,48 5,08 8,09
L2 8,90 8,52 4,75 7,45
L3 8,80 7,83 5,58 8,64
L4 9,10 8,26 7,17 7,73
L5 9,00 8,35 6,50 8,82
L6 9,00 7,87 6,83 7,73
I1 7,80 7,78 5,00 8,18
I2 7,50 7,74 5,25 8,09
I3 7,70 7,83 4,58 8,00
I4 6,70 7,30 3,58 7,73
I5 7,20 7,65 4,58 7,09
I6 8,00 7,57 4,67 8,45
T1 7,70 7,22 5,67 7,00
T2 8,80 4,48 6,08 8,64
T3 7,30 7,39 4,33 7,82
T4 6,90 7,43 4,17 7,73
T5 7,90 7,74 5,33 8,45
T6 8,80 8,74 6,08 8,82
G1 8,40 9,26 6,67 9,18
G2 8,40 8,04 6,50 8,64
G3 8,90 8,35 6,25 8,73
G4 8,90 8,30 5,50 8,82
G5 8,40 4,48 6,08 8,55
G6 6,00 6,96 4,50 8,27
A1 2,60 4,65 3,33 8,18
A2 6,60 5,61 4,92 8,82
A3 8,40 8,83 8,42 9,00
A4 7,50 5,70 5,00 6,73
A5 3,70 4,70 4,92 9,36
A6 3,40 5,26 3,83 9,00
C1 4,70 6,43 3,75 6,18
C2 8,70 5,91 5,75 9,27
C3 3,70 5,78 5,00 9,00
C4 9,40 8,17 8,42 9,55
C5 4,20 4,30 4,58 8,91
C6 4,50 6,22 5,67 6,27
P1 6,40 9,65 9,17 7,36
P2 2,00 7,87 6,83 5,45
P3 3,80 6,74 5,75 8,73
P4 2,30 7,91 5,92 6,36
P5 2,90 7,52 4,25 7,64
P6 2,30 2,09 2,75 6,45
Fonte: Dados da pesquisa
70
Como a primeira e a segunda parte do questionário são independentes e ainda a
segunda parte é uma proposta de DeSarbo et al. (2005) para complementar a tipologia de
Miles e Snow (1978), a mesma amostra apresenta classificações diferentes para as empresas
que participaram da pesquisa, sendo uma classificação segundo a tipologia de Miles e Snow
(1978) e outra segundo DeSarbo et al. (2005). A Tabela 4 indica como cada um dos quatro
grupos correspondentes à tipologia P-D-A-R de Miles e Snow (1978) ficou distribuído nos
quatro agrupamentos apurados segundo o método de DeSarbo et al. (2005).
Tabela 4
Correspondência entre os tipos estratégicos de Miles e Snow (1978) e os agrupamentos
de DeSarbo et al. (2005)
DeSarbo et al. (2005)
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo4
Miles e Snow
(1978)
Quant. %grupo
Quant. %grupo Quant. %grupo
Quant. %grupo
Prospectivo
9 4 14,8 1 9,1 2 16,7 2 33,0
Analítico 13
7 25,9 1 9,1 2 16,7 3 50,0
Defensivo 26
12 44,4 8 72,7 5 41,6 1 16,7
Reativo 8 4 14,8 1 9,1 3 25,0 0 0,0
Total 56
27 100,0 11 100,0 12 100,0 6
Fonte: Dados da Pesquisa
O grupo 1 é composto de 14,8% de empresas prospectivas, 25,9% de analíticas, 44,4%
de defensivas e 14,8% de empresas com perfil reativo. O grupo 2, o segundo menor em
freqüência absoluta, tem três perfis com a mesma participação, - 9,1% para cada grupo de
prospectivos, analíticos e reativos, e a grande maioria, 72,7%, foi classificada como
defensiva. O grupo 3 é formado por 16,7% de prospectivos e um porcentual igual para
analíticos. A grande maioria do grupo é de defensivos, 41,7%, e, com a segunda maior
participação, vêm os reativos com 25% da freqüência. O grupo 4 aparece como o de menor
número de empresas e tem 33,3% de empresas prospectivas, 50% de analíticas, 16,7% de
defensivas e nenhum membro reativo.
Em resumo, os grupos 1, 2 e 3 são formados primariamente por empresas de perfil
defensivo, sendo o grupo 2 o de maior participação percentual de defensivos e o grupo 1 o
que tem participação mais homogênea entre os quatro tipos P-D-A-R de Miles e Snow (1978).
O maior número absoluto de empresas prospectivas aparece no grupo 1, mas a maior
71
participação percentual de prospectivos é percebida no grupo 4. Da mesma forma é percebida
a presença de analíticos nos mesmos grupos 1 e 4. O grupo 4 também se destaca por não
apresentar empresas reativas entre seus membros.
A seguir são apresentadas e comentadas as Tabelas de 5 a 9, que contêm informações
adicionais que permitem caracterizar cada um dos quatro agrupamentos encontrados em
termos de suas capacidades estratégicas agrupadas por tema. Observa-se que o grupo 4 supera
os demais grupos em todas as notas em qualquer capacidade estratégica investigada. Por sua
vez, o grupo 2 aparece com desempenho inferior aos demais em todas as capacidades
verificadas. A Tabela 5 mostra as médias de cada grupo quanto a suas capacidades de
marketing.
Tabela 5
Médias das capacidades de marketing
Capacidade de Marketing Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Conhecimento dos clientes 8,1 5,7 8,0 9,6
Conhecimento dos competidores 7,1 4,6 7,3 8,3
Integração das atividades de marketing 6,2 4,7 7,5 8,8
Sucesso das promoções de prazo de pagamentos e
de preços de serviços agregados
7,2 3,3 6,8 7,6
Sucesso das visitas comerciais 7,2 6,1 8,8 9,1
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: Os maiores valores foram destacados em negrito e os menores sublinhados.
Destaca-se na Tabela 5 o baixo desempenho do grupo 2 em relação aos demais no
quesito “Sucesso das promoções de prazo de pagamentos” e no quesito “Sucesso das visitas
comerciais”. A nota dos grupos 1, 2 e 3 no quesito “Sucesso das promoções de prazo de
pagamento” também se destaca pela proximidade dos valores, o que pode indicar que a
competição no setor não é travada nestes aspectos de preço e prazo de pagamento.
A Tabela 6, abaixo, mostra as médias de cada grupo quanto a sua capacidade de
conectar ações de marketing.
72
Tabela 6
Médias das capacidades de conectar ações de marketing
Capacidade de conectar ações de marketing Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Perceber tendências do mercado 6,9 5,2 7,9 9,3
Criar vínculos com os clientes (ex: assumir
terceirizações) 8,7 4,5 7,7 7,5
Criar relacionamentos duradouros com os
fornecedores 7,0 4,9 8,4 9,3
Reter clientes. 8,0 7,1 8,2 10,0
CRIAR relacionamentos duradouros com o
pessoal de empresas, com políticos e com a
franqueadora. 8,4 6,4 8,2 9,8
MANTER bom relacionamento com o pessoal
de empresas, com políticos e com a
franqueadora. 7,7 6,8 7,8 10,0
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: Os maiores valores foram destacados em negrito e os menores sublinhados.
A Tabela 6 demonstra que os grupos 1 e 3 têm mais facilidade de criar do que de
manter bom relacionamento com os clientes. Já os grupos 2 e 4 têm mais facilidade de manter
os relacionamentos do que criar outros novos. O desempenho de todos os grupos em relação à
manutenção de relacionamentos com clientes está proporcional ao desempenho destes em
manter relacionamentos com os fornecedores.
Em seguida, a Tabela 7 mostra as médias de cada grupo quanto a sua capacidade de
tecnologia da informação.
73
Tabela 7
Médias da capacidade de tecnologia da informação
Capacidade de Tecnologia da Informação Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Sistemas de tecnologia da informação para o
desenvolvimento e novos serviços 7,0 5,0 8,7 9,5
Sistemas de tecnologia da informação para
facilitar a integração das áreas da empresa
7,0 5,1 8,6 9,5
Sistemas de tecnologia da informação para
facilitar a geração de conhecimento na empresa
7,0 4,9 8,4 9,3
Sistemas de tecnologia da informação para
facilitar
a geração de conhecimento a respeito do
mercado 6,1 3,8 8,5 9,3
Sistemas de tecnologia da informação para
comunicação interna
(entre setores ou
departamentos, etc.) 6,8 4,4 8,4 7,8
Sistemas de tecnologia da informação para
comunicação externa
(com fornecedores,
clientes, etc.) 7,1 4,5 8,6 9,6
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: Os maiores valores foram destacados em negrito e os menores sublinhados.
A Tabela 7 mostra, de forma clara, a distinção entre a capacidade dos grupos em lidar
com a tecnologia da informação. Nessa tabela está bem nítida a separação de identidade entre
os grupos 1 e 3, que até então estavam caminhando com notas muito próximas.
A Tabela 8, adiante, mostra as médias de cada grupo quanto sua capacidade
tecnológica.
74
Tabela 8
Médias das capacidades tecnológicas
Capacidades Tecnológicas Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Desenvolver novos serviços. 6,7 5,8 6,8 10,0
Ter conhecimento operacional/produção/prestação
dos serviços que a empresa já oferece 8,3 6,0 8,6 9,5
Desenvolver novas tecnologias. 6,5 4,5 8,3 9,1
Pr
ever mudanças na tecnologia utilizada pelo
setor.
6,5 4,4 8,4 8,1
Modernização das instalações da empresa. 7,2 5,4 8,5 9,5
Controlar a qualidade dos serviços prestados. 8,4 6,0 8,7 10,0
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: Os maiores valores foram destacados em negrito e os menores sublinhados.
Na Tabela 8, o grupo 2, formado basicamente por empresas de perfil defensivo,
segundo a tipologia de Miles e Snow (1978) apresenta as mais baixas médias de capacidade
tecnológicas. Essa indicação corrobora uma das principais características do perfil defensivo
na tipoplogia de Miles e Snow (1978). Por outro lado, o mesmo grupo 2 não apresenta boa
média no quesito “Controlar a qualidade dos serviços prestados”, e isto não é esperado para as
empresas de perfil defensivo. O grupo 4, com maioria analítica e prospectiva, apresenta
médias muito boas em relação ao desenvolvimento de novas tecnologias, também
corroborando a tipologia de Miles e Snow (1978).
A Tabela 9, a seguir, mostra as médias de cada grupo quanto a sua capacidade
gerencial.
Tabela 9
Médias das capacidades gerenciais
Capacidades Gerenciais Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Eficiência das rotas de coletas 8,7 6,4 9,3 10,0
Controlar custos 7,7 6,4 9,0 9,2
Gerenciar as finanças 7,9 6,4 9,2 9,6
Gerenciar os recursos humanos 8,0 5,4 9,2 9,5
Precisão das previsões sobre receitas
e lucratividade da empresa
7,9 5,9 9,1 9,6
Processo de planejamento de marketing
5,9 4,5 8,6 8,6
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: Os maiores valores foram destacados em negrito e os menores sublinhados.
75
A Tabela 9 apresenta resultados muito diferentes do que seria esperado tomando-se
por base a tipologia de Miles e Snow (1978). O grupo 4 com perfil prospectivo/analítico
supera o grupo 2, que tem 72,7% de empresas com perfil defensivo, em todas as médias das
capacidades gerenciais. Por outro lado, o grupo 1 com 44,4% de defensivos e o grupo 3 com
41,6% de defensivos têm nas médias das capacidades gerenciais seus mais altos desempenhos
dentre todas as demais médias explicadas nas Tabelas 5 a 9, e essa conclusão está de acordo
com a Tipologia de Miles e Snow (1978) em que os defensivos são considerados os mais
eficientes e lucrativos justamente por focarem em suas capacidades gerenciais..
A terceira parte do questionário investiga como as empresas percebem seu ambiente.
A pesquisa avalia a percepção ambiental em três temas separados: ambiente de marketing,
ambiente tecnológico e ambiente competitivo.
A Tabela 10 abaixo contém dados sobre as percepções das empresas quanto às
incertezas ambientais em relação ao marketing.
Tabela 10
Percepções da amostra quanto aos riscos ambientais em relação ao marketing
Ambiente de Marketing
Grupo 1
Grupo
2
Grupo
3
Grupo
4
No nosso negócio, as preferências dos clientes
mudam bastante ao longo do tempo.
4,3 3,4 6,8 4,5
Nossos clientes tendem a buscar novos serviços o
tempo todo. 5,7 5,4 7,4 7,8
Algumas vezes, nossos clientes dão muita
importância ao preço dos serviços; outras vezes, o
preço parece não ser tão importante.
8,7 8,3 9,5 7,5
Novos clientes tendem a querer serviços diferentes
daqueles já oferecidos. 6,1 5,4 7,1 4,6
Nós temos hoje tantos clientes como costumávamos
ter no passado. 4,4 5,4 7,0 7,2
É muito difícil prever quaisquer mudanças no
mercado em que atuamos.
5,0 4,2 6,8 5,8
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: Os maiores valores foram destacados em negrito e os menores sublinhados.
76
A Tabela 11, a seguir, contém dados sobre as percepções das empresas quanto às
incertezas ambientais em relação à tecnologia.
Tabela 11
Percepções da amostra quanto à tecnologia
Ambiente Tecnológico Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
A tecnologia no nosso setor muda rapidamente. 5,3 3,2 9,0 3,5
Mudanças tecnológicas oferecem grandes
oportunidades no nosso setor.
6,1 6,2 8,7 9,5
É muito difícil prever aonde a tecnologia do nosso
setor chegará daqui a dois ou três anos.
4,4 5,4 8,63 8,0
Um grande número de serviços tornou-se possível
no nosso setor graças ao desenvolvimento da
tecnologia. 8,2 8,3 9,6 10,0
O desenvolvimento de novas tecnologias no nosso
setor é pequeno.
5,3 5,0 4,6 7,0
As mudanças tecnológicas no nosso setor são
freqüentes.
4,9 5,5 9,4 3,0
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: Os maiores valores foram destacados em negrito e os menores sublinhados.
A Tabela 11 mostra, de maneira clara, a distinção entre as percepções de risco
tecnológico entre os grupos 3 e 4. Com médias 9,0 e 9,41 para a primeira e a última questões
respectivamente, o grupo 3 considera que a tecnologia no segmento muda rapidamente e que
as mudanças são freqüentes. Já o grupo 4, que teve as médias mais altas na Tabela 8, que trata
das capacidades tecnológicas, apresenta aqui médias 3,5 e 3,0 para as mesmas questões, o que
demonstra que o grupo não percebe como alto o risco do ambiente tecnológico. Os grupos 1 e
2 apresentam médias de percepção de risco tecnológico muito próximas.
A Tabela 12, a seguir, contém dados sobre as percepções das empresas quanto às
incertezas ambientais em relação à competição no segmento.
77
Tabela 12
Percepções da amostra quanto à competição no segmento
Ambiente Competitivo Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
A competição no nosso setor é intensa. 8,51 9,1 9,6 5,3
No nosso setor, os concorrentes fazem muitas
promoções.
6,1 7,0 7,4 2,2
Qualquer coisa que um concorrente oferece os
outros também podem oferecer com rapidez. 6,2 5,8 8,2 4,6
Competição de prazos e preços é uma
característica do nosso setor. 6,2 5,5 8,5 2,6
No nosso setor, ouvimos falar sobre novas
estratégias dos concorrentes quase todos os dias. 5,6 4,5 8,5 5,3
Nossos concorrentes são relativamente fracos. 2,5 3,0 4,1 4,2
Fonte: Dados da pesquisa
Nota: Os maiores valores foram destacados em negrito e os menores sublinhados.
A primeira questão da Tabela 12 mostra que os grupos 1,2 e 3 percebem que a
competição no segmento é intensa e que os concorrentes fazem muitas promoções. O grupo 4
atribuiu média bem inferior do que os demais grupos para essas duas primeiras questões.
Como demonstrado nas Tabelas 10 e 11, sobre dados de percepção de risco ambiental, o
grupo 3 destaca-se dos demais por demonstrar grande percepção de incerteza no ambiente. Na
última questão da Tabela 12, os quatro grupos demonstram considerar que os competidores
não são relativamente fracos.
Em resumo, os quatro grupos identificados por meio da solução proposta por Desarbo
et al. (2005) apresentam médias de capacidades estratégicas e de incerteza ambiental bem
distintas e assim foi possível identificar diferentes perfis estratégicos na amostra em que o
método foi testado. A exemplo dos resultados verificados no trabalho de Desarbo et al.
(2005), os grupos inicialmente se parecem com os tipos P-D-A-R da tipologia de Miles e
Snow (1978). Entretanto foram verificadas diferenças entre os grupos, explicadas em termos
de capacidades estratégicas e incerteza ambiental.
O grupo 1, o maior em número absoluto de empresas e com predominância de
participantes com perfil analítico e defensivo, assumiu posição intermediária entre os demais
grupos e, em nenhum momento, apresentou médias plenamente superiores ou inferiores às
dos demais grupos. Apresentam-se relativamente fracos em suas capacidades tecnológicas e
também não percebem o ambiente como sendo de grandes riscos.
78
O grupo 2, com 72% de participação de empresas com perfil defensivo, apresentou,
em todas as dimensões de capacidades estratégicas avaliadas, as mais baixas médias entre
todos os grupos. Suas fraquezas mais significativas aparecem na avaliação de capacidade de
marketing e capacidade de tecnologia da informação. Na avaliação de percepção dos riscos
ambientais, o grupo demonstrou considerar como maior risco a ação dos competidores, e tal
conclusão é obtida devido ao fato de suas maiores médias aparecerem nas questões de
ambiente competitivo.
O grupo 3 é o segundo maior em número de participantes e tem maioria, 47%, de
empresas defensivas e 25% de empresas reativas, a maior freqüência de reativos entre todos
os grupos. É um grupo que supera os grupos 1 e 2 em todas as médias de capacidades
estratégicas, mas é superado também em todas as questões pelo grupo 4. Devido à forte
presença de reativos no grupo, as altas médias nas capacidades estratégicas - entre elas as
capacidades de tecnologia da informação, capacidades tecnológicas e gerenciais - significam
um resultado expressivo tendo em vista as afirmações de Miles e Snow (1978) de que as
empresas reativas não seriam viáveis sob quaisquer aspectos. O grupo apresenta as maiores
avaliações de incerteza nos ambientes de marketing, tecnológico e competitivo, o que pode
explicar, segundo a tipologia de Miles e Snow (1978), a forte presença de reativos.
O grupo 4 é o menor em número de participantes. Possui a maior participação
porcentual de empresas prospectivas, 33%, e também a maior participação porcentual de
analíticos, 50%, e nenhuma empresa reativa. O grupo supera os demais em todas as
capacidades estratégicas pesquisadas, incluindo as capacidades gerenciais, nas quais era
esperado que as melhores médias pertencessem ao grupo de perfil de maioria defensiva. O
grupo tem as segundas maiores médias de incerteza no ambiente de marketing e no ambiente
tecnológico, porém o grupo não percebe como relevante o risco ambiental imposto pelos
concorrentes – incerteza do ambiente competitivo. Tal constatação é consistente com o fato de
que o grupo superou os demais em termos de capacidades estratégicas.
O capítulo seguinte descreve a conclusão e as limitações da pesquisa e faz
recomendações para futuros trabalhos.
79
6 CONCLUSÃO, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
Esta pesquisa foi realizada com as Agências de Correios Franqueadas (ACFs)
empresas que atuam como franqueadas da Empresa de Correios e Telégrafos (ECT),
associadas da Associação Brasileira de Prestadores de Serviços Postais (ABRAPOST) e
localizadas em municípios do Estado de Minas Gerais. O objetivo do trabalho foi responder à
questão se a tipologia proposta por DeSarbo et al. (2005), a partir do trabalho de Miles e
Snow (1978), é capaz de diferenciar as estratégias de adaptação de uma amostra de empresas
franqueadas dos Correios.
Para tal utilizou-se, como base metodológica, uma pesquisa de natureza aplicada, cuja
forma de abordagem do problema é quantitativa. Quanto ao objetivo, é uma pesquisa
descritiva e quanto aos procedimentos técnicos este trabalho é classificado como
levantamento. O instrumento de coleta de dados utilizado no trabalho é o mesmo proposto por
DeSarbo et al. (2005), traduzido para o Português. O método de análise de dados utilizado foi
o de análise de cluster por meio do uso da ferramenta SPSS versão 12.
Desde sua criação em 1978, a tipologia prospectivo-analítico-defensivo-reativo
(P-D-A-R) tem sido amplamente abordada, utilizada e discutida e vem recebendo atenção por
parte de vários pesquisadores em diversos países, conforme demonstrado na revisão teórica
desta dissertação. Porém as críticas e as considerações ao método de Miles e Snow (1978),
apresentadas na revisão teórica, sugerem que existem relações mais complexas na
identificação do tipo estratégico e das três dimensões de estratégia empresarial, como
capacidades estratégicas, incerteza ambiental e avaliação de desempenho, e que essas relações
não eram devidamente investigadas no método original.
Críticos como Zajac e Shortell (1989), DeSarbo et al.(2005) e Hambrick (1983) têm
afirmado que o quadro teórico original proposto por Miles e Snow (1978) tem aplicabilidade
limitada a um certo número de segmentos e à quantidade de capacidades a serem estudadas
nas empresas. Assim, eles argumentam que a teoria poderia não ser suficiente para descrever
os tipos estratégicos que existem em outros setores da economia. Outra crítica de Hambrick
(1983) ao trabalho de Miles e Snow (1978) é que a tipologia não conceitua e tampouco leva
em consideração o tema capacidades estratégicas como um diferencial entre os quatro perfis
estratégicos propostos. Segundo o autor, prospectivos, analíticos e defensivos deveriam ter
diferentes alinhamentos de capacidades estratégicas para com o ambiente e seria esta uma
lacuna da teoria. As capacidades estratégicas, que então diferenciam as organizações, foram
80
conceituadas por ele. São elas: os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, gastos com
propaganda, utilização da capacidade operacional e integração organizacional. O autor
também critica a tipologia de Miles e Snow (1978) porque ela não conceitua nem tampouco
leva em consideração as incertezas ambientais e o desempenho organizacional de cada um dos
perfis estratégicos apresentados na teoria.
Também foi demonstrada na revisão teórica desta dissertação a preocupação sempre
presente dos autores em buscar determinar e comparar o desempenho dos tipos estratégicos
nos diversos segmentos da economia. Também foi identificada uma linha de pesquisa cuja
preocupação é a de avaliar o quadro teórico de Miles e Snow (1978) quanto a sua capacidade
de apurar a percepção de incerteza ambiental.
Outra crítica à tipologia P-D-A-R feita por Zajac e Shortell (1989), Desarbo et al.
(2005) e Hambrick (1983) é que Miles e Snow (1978) não determinam empiricamente se, por
exemplo, prospectivos obrigatoriamente superam os defensivos, sob algumas circunstâncias,
em relação à participação de mercado, lucratividade e produtividade. De fato, a visão mais
comum na literatura de desempenho organizacional, a de que o ambiente favorece certos tipos
de estratégia, não coincide com a conclusão de Miles e Snow (1978) de que vários tipos
estratégicos podem se desempenhar igualmente bem em qualquer ambiente, desde que a
estratégia seja bem implementada.
A escolha de realizar um teste da metodologia de DeSarbo et al. (2005) como tema
deste trabalho se deve às características da metodologia proposta por eles. O objetivo do
trabalho desenvolvido por estes autores é introduzir uma nova metodologia que possa traçar
tipos estratégicos de forma empírica e resolver as críticas feitas ao método original de Miles e
Snow (1978) ao longo dos anos. Visando atender aos pontos abordados por Hambrick (1983),
DeSarbo et al. (2005) incluíram na pesquisa questões sobre capacidades estratégicas,
percepção de riscos ambientais e verificação de desempenho individual a serem apuradas via
uma objetiva metodologia quantitativa.
Além deste aspecto, o estudo também procurou preencher uma lacuna percebida pelo
autor deste trabalho. Trata-se da percepção de que, apesar de os críticos já demonstrarem
preocupação quanto a possíveis limitações de tipos de segmentos em que a tipologia poderia
ser testada, não foram encontrados estudos ou comentários sobre a identificação de tipos
estratégicos em redes de franquias, fossem elas franqueadas de empresas privadas ou de
empresas públicas. Talvez essa lacuna seja devido ao fato de que as empresas franqueadas
sejam consideradas empresas que estão obrigadas a seguir determinado padrão de
comportamento, previamente definido em contrato ou até limitado pela legislação vigente em
81
cada país, e assim a possibilidade de identificação de diferentes perfis estratégicos em redes
de franquias tenha sido ignorada nos estudos já realizados.
O objetivo geral da pesquisa foi alcançado uma vez que foi possível identificar
diferentes perfis estratégicos na amostra pesquisada. São contribuições desta pesquisa as
constatações de que os resultados obtidos com a aplicação do questionário adaptado,
apresentados na seção de descrição e análise de dados, não apenas permitem concluir que a
tipologia proposta por DeSarbo et al. (2005) é capaz de diferenciar as estratégias de adaptação
de empresas de uma rede de franquias, mas também permitem considerar relevante e
enriquecedora a investigação das capacidades estratégicas e das incertezas ambientais
propostas no método que foi testado.
Ao utilizar-se o método de DeSarbo et al. (2005), viabilizou-se uma descrição em
detalhes, conforme consta no capítulo anterior deste trabalho, das características das
capacidades estratégicas das organizações pesquisadas. Foi possível encontrar e comparar as
diferenças de foco de cada grupo de empresas em determinadas capacidades estratégicas,
como marketing, tecnologia e capacidade gerencial. Também foi considerada satisfatória a
verificação de que as empresas atribuem pesos diferentes para cada um dos riscos ambientais
que foram investigados. Salienta-se, entretanto, que o leque de riscos ambientais a verificar
poderia ser ampliado para que fosse possível investigar a percepção de outros tipos de riscos,
como, por exemplo, os riscos políticos e governamentais a fim de enriquecer a pesquisa.
Faz-se necessário registrar que não foi abordado pelo método de DeSarbo et al. (2005)
a investigação de uma dimensão organizacional que recebe muita atenção do quadro teórico
de Miles e Snow (1978). Trata-se da verificação sobre o nível de concentração de poder
dentro da organização. Esse aspecto é amplamente abordado tanto no livro original sobre a
tipologia de Miles e Snow (1978) quanto em sua reedição de 2003, pois a centralização ou
não de poder na empresa é considerada uma das principais diferenças entre os tipos
P-D-A-R. Porém DeSarbo et al. (2005) não investigam este assunto.
A pesquisa sofreu algumas limitações. A primeira delas é que havia a percepção inicial
de que era necessário preservar o anonimato dos participantes para garantir bom nível de
participação. Era percebido também que não haveria participação caso fossem questionados
dados de faturamento das empresas. Mesmo tendo assegurado o anonimato dos respondentes
e perguntando o faturamento da empresa de uma forma indireta, o alto índice de empresas que
se negaram a responder o questionário, 34,3%, somados aos 5,32% que não se manifestaram,
demonstram a dificuldade de obter participação empresarial em pesquisas com esse perfil.
82
Devido a esse fato não foi possível verificar e comparar as possíveis diferenças de
desempenho entre os grupos identificados.
Uma segunda limitação da pesquisa deve-se ao fato de que a rede franqueada, no
momento da aplicação do questionário, se encontrava em um momento de tensão, em função
da proximidade do vencimento dos contratos de franquia com o franqueador. O assunto não
tinha definição governamental e não se sabia qual destino as empresas poderiam vir a ter. Em
um momento como este, a abertura de informação estratégica organizacional pode ter sido
considerada inapropriada.
Uma fatia considerável da amostra, 16,6%, alegou que não iria responder ao
questionário porque este era muito extenso e, portanto, trabalhoso, e que não haveria tempo
para atender ao prazo de resposta. Apesar de o prazo de resposta ter sido prorrogado, essas
empresas não enviaram seus questionários. Tem-se a impressão de que, se o questionário
tivesse sido enviado via postal, esse problema poderia ter sido minimizado. Por outro lado,
poderiam surgir complicações, em conseqüência de uma possível maior restrição ao
fornecimento de informação por escrito, acrescidas de carimbo de data e local de postagem do
retorno do questionário. Também foi observado que as empresas muito pequenas se negaram
a participar por considerarem o questionário inadequado a suas realidades empresariais de
microempresas.
Esta pesquisa se propôs a testar o método de DeSarbo et al. (2005) em sua forma
original. Porém recomenda-se que, nos próximos trabalhos, os pesquisadores busquem
acrescentar questões diretamente relacionadas com a realidade da amostra, acrescentando ou
substituindo dimensões de capacidades estratégicas e de percepção de outros riscos
ambientais.
Com relação às implicações gerenciais da pesquisa, considera-se que o teste da
tipologia de DeSarbo et al. (2005) em empresas brasileiras foi satisfatório e que a tipologia
pode enriquecer em muito os estudos sobre estratégia empresarial no país. Também se
considera que a possibilidade real de identificar e explorar diferentes perfis estratégicos em
redes de empresas franqueadas abre uma possibilidade de que numerosos estudos neste
sentido possam vir a ser desenvolvidos.
Constatou-se a satisfação de algumas empresas que participaram da pesquisa, uma vez
que estas declararam verbalmente que o ato de responder ao questionário se traduziu em uma
oportunidade de repensar a empresa e enxergá-la de um prisma diferente, mais profissional,
técnico e enriquecedor. Algumas empresas comentaram o quão interessante é utilizar um
83
instrumento teórico, no caso o questionário, na condução de um processo de reflexão sobre as
atividades e posturas da organização.
Finalmente, deve-se ressaltar a importância de que outros levantamentos, ligados à
identificação de perfis estratégicos em segmentos empresariais, como o que foi abordado
nesta dissertação, sejam realizados em outros segmentos. Novas pesquisas podem ser levadas
a efeito, tanto no sentido de refinar e agregar outras dimensões ao modelo utilizado, testando-
o em outros contextos e tipos de empresa, quanto no sentido de avaliar as relações possíveis
entre capacidades estratégicas, percepção de riscos ambientais e desempenho organizacional.
84
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87
ANEXOS
ANEXO A – Questionário
QUESTIONÁRIO – FRANQUEADO DOS CORREIOS
Prezado Associado:
Este questionário é parte de uma pesquisa desenvolvida no âmbito do curso de Mestrado em
Administração da PUC Minas pelo nosso Diretor Administrativo Thelmo Moura. A sua
colaboração é muito importante para que os objetivos sejam alcançados. Não é necessário se
identificar e as questões devem ser respondidas ou pelo GERENTE ou pelo PROPRIETÁRIO
da ACF. Esperamos que o ato de responder ao questionário seja uma útil e prazerosa
oportunidade para uma reflexão sobre a postura estratégica de cada franquia. Os resultados
apurados serão informados a todos os que responderem as questões. Asseguramos-lhe que as
informações aqui coletadas serão utilizadas para fins acadêmicos. Antecipadamente,
agradecemos a atenção em responder a todas as perguntas.
Obs: - Considere como competidores os demais franqueados da ECT.
Leia atentamente as afirmações e marque aquela que MELHOR descreve a sua franqueada.
PARTE I – Tipologia estratégica
1) Em comparação com as demais franqueadas, os serviços oferecidos pela sua ACF podem ser
descritos como:
a) Altamente inovadores e em constante mudança, com o intuito de serem aperfeiçoados.
b) Sem inovações para alguns clientes, mas altamente inovadores para outros clientes.
c) Sem inovações, mas que atendem aos vários tipos de cliente.
d) Ainda em fase de implantação, razão pela qual se adaptam de acordo com as oportunidades e
ameaças do mercado.
2) Contrastando com seus competidores, a imagem de sua ACF no mercado é a de uma empresa
que
a) oferece pouca diversidade de serviços, porém selecionados e de alta qualidade.
b) adota novas idéias e inovações, mas apenas depois de elas serem cuidadosamente analisadas.
c) reage às oportunidades e ameaças do mercado, a fim de manter ou melhorar a sua posição
neste mercado.
d) tem a reputação de ser inovadora e criativa.
88
3) Como pode ser mais bem descrito o tempo que sua ACF gasta em monitorar mudanças e
tendências no mercado:
a) Contínuo. Nós monitoramos o mercado continuamente.
b) Mínimo. Na verdade, nós não passamos muito tempo monitorando o mercado.
c) Médio. Nós gastamos um tempo razoável monitorando o mercado.
d) Esporádico: Algumas vezes, nós gastamos muito tempo monitorando o mercado; outras vezes,
muito pouco.
4) Em comparação com seus competidores, os aumentos ou reduções de demanda vivenciados
por sua ACF nos últimos tempos foram MAIS PROVAVELMENTE causados pelo hábito de
a) buscar aumentar a participação de sua ACF nos mercados em que já atua.
b) reagir às pressões do mercado, assumindo poucos riscos.
c) entrar agressivamente em outros mercados, já oferecendo novos serviços.
d) priorizar o mercado em que já atua, oferecendo novos serviços somente após um estudo
cuidadoso do seu potencial de sucesso.
5) Em comparação com seus competidores, qual é o objetivo mais importante da sua ACF ?
a) Manter a oferta de serviços para o atual perfil de clientes e os custos sob controle.
b) Analisar cuidadosamente custos e receitas, a fim de manter os custos sob controle, mas, ao
mesmo tempo, permitindo a criação de novos serviços e a entrada em novos mercados.
c) Garantir que os recursos humanos, os demais recursos e os equipamentos necessários para
desenvolver novos serviços e entrar em novos mercados estejam disponíveis e acessíveis.
d) Ter a certeza de que a empresa está alerta para qualquer ameaça séria do mercado, podendo
tomar as ações necessárias para combatê-la.
6) Contrastando com seus competidores, como podem ser mais bem descritas as competências
dos gerentes de sua ACF?
a) Analíticas. Suas competências os capacitam tanto para identificar tendências quanto para
explorar novos serviços ou mercados.
b) Especializadas. Suas competências estão concentradas em uma ou em poucas áreas
específicas.
c) Amplas e empreendedoras. Suas competências são diversas, flexíveis e permitem que
mudanças sejam feitas rapidamente.
d) Fluidas: suas competências ajudam a empresa a atender apenas as demandas de curto prazo do
mercado.
7) O que MAIS protege sua ACF dos seus competidores ?:
a) Sua capacidade de analisar cuidadosamente as tendências que surgem no mercado e
implantar apenas aquelas que tenham potencial.
b) Sua capacidade de executar excepcionalmente bem um número restrito de serviços.
c) Sua capacidade de responder às tendências do mercado mesmo quando elas aparentemente
têm um potencial de sucesso moderado.
d) Sua capacidade de sempre desenvolver novos serviços e explorar novos mercados.
89
8) Mais do que ocorre com seus competidores, em que os gerentes e funcionários da sua ACF
tendem a se concentrar?
a) Manter uma posição financeira segura, por meio do controle de custos e da qualidade.
b) Analisar oportunidades de mercado e selecionar apenas aquelas que tenham potencial de
sucesso.
c) Identificar atividades ou funções que possam ajudar a enfrentar problemas ou aproveitar
oportunidades no mercado.
d) Desenvolver novos serviços e expandir a atuação da empresa para novos mercados ou novos
segmentos.
9) Contrastando com seus competidores, a sua ACF está se preparando para o futuro ao
identificar
a) as melhores soluções possíveis para os problemas ou desafios que exigem atenção imediata.
b) tendências e oportunidades no mercado que possam resultar na criação de novos serviços ou
no atendimento de novos mercados.
c) problemas que, se resolvidos, podem manter e melhorar a oferta de serviços e da posição no
mercado.
d) as tendências que os competidores já admitiram ter potencial de sucesso no longo prazo, ao
mesmo tempo em que trabalha para resolver problemas relacionados aos serviços atuais e a
sua posição no mercado.
10) Em comparação com a de seus competidores como é a estrutura da sua ACF?
a) Organizada em departamentos, setores ou seções que atendem a todos os tipos de clientes.
b) Organizada em função de tipos específicos de serviços ou de mercados que atendemos (ex:
um setor voltado apenas para o Varejo ou para atender os grandes clientes).
c) Organizada em departamentos, setores ou seções com funções especificas, mas também tem
algumas áreas mais flexíveis voltadas para tipos especiais de serviços ou de mercados.
d) Muda constantemente, para permitir que possamos resolver problemas e aproveitar
oportunidades, à medida que eles aparecem.
11) Contrastando com seus competidores, como podem ser mais bem descritos os procedimentos
que sua ACF usa para avaliar o próprio desempenho?
a) Descentralizados e participativos, encorajando nossos funcionários a se envolverem
efetivamente e a tomar decisões.
b) Altamente orientados para os aspectos que exigem atenção imediata.
c) Altamente centralizados e sob a responsabilidade de um funcionário mais graduado ou do
dono da franqueada.
d) Centralizados no que se refere aos serviços já consolidados no mercado e mais
participativos em relação aos serviços novos.
90
Classificação das respostas das questões 1 a 11 do questionário:
Questão Classificação
1 P-D-R-A
2 D-A-R-P
3 P-D-A-R
4 D-R-P-A
5 D-A-P-R
6 A-D-P-R
7 A-D-R-P
8 D-A-R-P
9 R-P-D-A
10 P-D-A-R
11 P-R-D-A
P= Prospectivo, D= Defensivo, A= Analítico, R= Reativo
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação.
91
PARTE II – Itens de capacidade estratégica
Esta listagem contém um conjunto de possíveis capacidades estratégicas de sua ACF. Como você avalia o desempenho de sua ACF em relação ao das três ACFs
que são seus concorrentes principais. Marque sua resposta na escala abaixo, sendo: 0 = Muito pior que seus três maiores concorrentes e 10 = muito melhor
que seus três maiores concorrentes.
Muito
Pior
Muito
Melhor
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capacidade de marketing
M1 Conhecimento dos clientes
M2 Conhecimento dos competidores
M3 Integração das atividades de marketing
M4 Sucesso das promoções de prazo de pagamentos e de preços de serviços agregados
M5 Sucesso das visitas comerciais
Capacidade de conectar ações de marketing
L1 Perceber tendências do mercado
L2 Criar vínculos com os clientes (ex: assumir terceirizações )
L3 Criar relacionamentos duradouros com os fornecedores
L4 Reter clientes.
L5 CRIAR relacionamentos duradouros com o pessoal de empresas, com políticos e com a franqueadora.
L6 MANTER bom relacionamento com o pessoal de empresas, com políticos e com a franqueadora.
Capacidade de tecnologia da informação
I1 Sistemas de tecnologia da informação para o desenvolvimento de novos serviços
I2 Sistemas de tecnologia da informação para facilitar a integração das áreas da empresa
I3 Sistemas de tecnologia da informação para facilitar a geração de conhecimento na empresa
I4 Sistemas de tecnologia da informação para facilitar a geração de conhecimento a respeito do mercado
I5 Sistemas de tecnologia da informação para comunicação interna (entre setores ou departamentos, etc.)
I6 Sistemas de tecnologia da informação para comunicação externa (com fornecedores, clientes, etc.)
92
Muito
Pior
Muito
Melhor
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capacidades tecnológicas
T1 Desenvolver novos serviços.
T2 Ter conhecimento operacional/produção/prestação dos serviços que a empresa já oferece
T3 Desenvolver novas tecnologias.
T4 Prever mudanças na tecnologia utilizada pelo setor.
T5 Modernização das instalações da empresa.
T6 Controlar a qualidade dos serviços prestados.
Capacidades gerenciais
G1 Eficiência das rotas de coletas
G2 Controlar custos
G3 Gerenciar as finanças
G4 Gerenciar os recursos humanos
G5 Precisão das previsões sobre receitas e lucratividade da empresa
G6 Processo de planejamento de marketing
93
PARTE III – Itens de incerteza ambiental
Para cada uma das afirmações abaixo, marque o seu grau de concordância ou discordância, sendo: 0 = Discordo totalmente e 10 = Concordo totalmente.
Discordo
Totalmente
Concordo
Totalmente
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ambiente de marketing
A1 No nosso negócio, as preferências dos clientes mudam bastante ao longo do tempo.
A2 Nossos clientes tendem a buscar novos serviços o tempo todo.
A3 Algumas vezes, nossos clientes dão muita importância ao preço dos serviços; outras vezes, o
preço parece não ser tão importante.
A4 Novos clientes tendem a querer serviços diferentes daqueles já oferecidos.
A5 Nós temos hoje tantos clientes como costumávamos ter no passado.
A6 É muito difícil prever quaisquer mudanças no mercado em que atuamos.
Ambiente tecnológico
C1 A tecnologia no nosso setor muda rapidamente.
C2 Mudanças tecnológicas oferecem grandes oportunidades no nosso setor.
C3 É muito difícil prever aonde a tecnologia do nosso setor chegará daqui a dois ou três anos.
C4 Um grande número de serviços tornou-se possível no nosso setor graças ao desenvolvimento
da tecnologia.
C5 O desenvolvimento de novas tecnologias no nosso setor é pequeno.
C6 As mudanças tecnológicas no nosso setor são freqüentes.
Ambiente competitivo
P1 A competição no nosso setor é intensa.
P2 No nosso setor, os concorrentes fazem muitas promoções.
P3 Qualquer coisa que um concorrente oferece os outros também podem oferecer com rapidez.
P4 Competição de prazos e preços é uma característica do nosso setor.
P5 No nosso setor, ouvimos falar sobre novas estratégias dos concorrentes quase todos os dias.
P6 Nossos concorrentes são relativamente fracos.
94
PARTE IV – Medidas de desempenho
Em qual faixa de posicionamento a sua ACF situou-se no ultimo ranking de faturamento da ECT? Marque um x
abaixo da posição correspondente.
Entre Entre Entre Entre Entre Entre
100º a
25º
24º-20º 19º-15º 14º-10º 9º-5º 4º-1º
Características de sua ACF:
• Em que ano sua ACF iniciou as atividades como franqueada da ECT?: ___________
• Quantos funcionários atuam diretamente na sua ACF? _________
Obrigado pela sua participação nesta pesquisa!!!!!
95
ANEXO B – Quadro 7
(Continua)
Tipo de coleta de
dados
Descrição da coleta
de dados
Estudos ilustrativos Pontos Fortes Limitações
1ª. Auto
preenchimento
Respondentes
solicitados a
classificar suas
organizações como
defensivos,
prospectivos,
analíticos ou reativos
baseado em
parágrafos com
descrições dos quatro
tipos estratégicos
Snow e Hrebiniak
(1980)
Macdaniel e Kolari
(1987)
Segev (1987ª)
Zahara (1987)
Facilidade de
completar e
interpretar;
Todos os quatro tipos
podem ser capturados;
útil para grandes
amostras
Escala de um único
item
Excessiva
simplificação dos
arquétipos em apenas
um parágrafo
Captura somente duas
ou três das onze
dimensões do ciclo
adaptativo
Inclinado à descrição
dos Reativos.
Auto-preenchimento,
complementado por
regras de decisão
especificadas pelo
investigador.
Escala multi-item,
com âncoras nos
extremos. O grau
geral no qual a
estratégia da firma se
encaixa em um dos
tipos P-D-A-R é
inferido a partir de
escalas do tipo Likert
desenvolvidas para
medir cada um desses
tipos.
Segev (1987b)
Escala multi-item
Captura todos os
quatro tipos
Útil para grandes
amostras
Simplificação dos
contrutos dos
arquétipos
Itens da escala não
capturam todas as 11
dimensões do ciclo
adaptativo
Escala inconsistente –
número de itens varia
de acordo com o tipo
estratégico (nove para
defensivos, oito para
prospectivos, sete
para analíticos quatro
para reativos
Auto-preenchimento,
complementado por
regras de decisão
especificadas pelo
investigador..
Escala multi-item,
com âncoras nos
extremos. A escala é
formada por
categorias do tipo
Likert relacionadas
aos componentes de
empreendedorismo e
engenharia do ciclo
adaptativo. A análise
de cluster é utilizada
para classificar as
firmas nos quatro
grupos estratégicos.
Os clusters são então
arranjados com base
no somatório do
escore das 11
categorias da escala.
O cluster com o maior
somatório é
classificado como
prospectivo, o
segundo maior, como
analítico, o terceiro
como defensivo e o
último, como reativo.
Smith et all (1986)
Escala multi item
Captura todos os
quatro tipos
Conceitualmente
ancorada
Desafios de
interpretação.
Tipificação
estratégica baseada
somente nas respostas
de itens relacionados
aos problemas
empreender e
engenharia.
96
(Conclusão)
Tipo de coleta de
dados
Descrição da coleta
de dados
Estudos ilustrativos
Pontos fortes Limitações
Indicadores objetivos Porcentual de vendas
derivado de novos
produtos. Intervalo de
medida em medida
ordinal
Hambrick (1953)
Útil para grandes
amostras
Fácil interpretação.
Conceituação
unidimensional de um
construto
multidimensional
Somente prospectivos
e defensivos podem
ser identificados
usando a proposta
decision rule
Acesso externo Acesso ao
respondente via painel
de especialistas e
posterior
preenchimento de
questionário.
Meyer (1982)
Acessos imparciais.
É possível identificar
todos os quatro tipos.
Potencialmente útil
para grandes
amostras.
Consome muito
tempo.
Os especialistas
devem ser
identificados e seu
envolvimento,
assegurado.
É preciso desenvolver
um processo pelo qual
as decisões de
classificação serão
tomadas.
Inferência do
investigador
Inferências do
investigador baseadas
em entrevistas com os
executivos da
empresa.
AUTORES
É de certa forma
objetiva.
É capaz de identificar
todos os quatro tipos.
Consome muito
tempo.
Sua utilidade está
restrita a pequenas
amostras.
Inferência do
investigador,
moderada por acesso
externo e indicadores
objetivos.
Entrevistas com os
executivos das
empresas e
especialistas dos
setores, além de
pesquisa em relatórios
anuais, documentos
governamentais e
press releases.
Miles and Cameron
(1982)
Captura todos os
quatro tipos.
Análise em
profundidade.
Abordagens de
múltiplas medidas.
Dispendiosa e
consumidora de
tempo.
Sua utilidade está
restrita a pequenas
amostras.
Indicadores objetivos,
acesso externo e
inferência do
investigador
Dados quantificáveis
publicados nos
relatórios anuais do
setor sobre
lançamentos de
produtos ou de
mercado. Acesso por
painel de especialistas
e inferências do
investigador baseadas
em entrevistas com os
executivos principais.
Hambrick (1981)
Hambrick (1982)
O uso de múltiplas
abordagens de
mensuração facilita a
identificação dos tipos
estratégicos
“relativamente
puros”.Hambrick
(1981)
Hambrick (1982)
Unidimensionalidade
do indicador objetivo.
Consome tempo.
Sua utilidade está
restrita a pequenas
amostras.
Conflito de amostras:
a amostra final
provavelmente será
substancialmente
menor do que a
originalmente
prevista.
Quadro 7: Operacionalizações da tipologia de Miles e Snow (1978): estudos ilustrativos, forças e
limitações.
Fonte: Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), p.369-370.
97
ANEXO C – Quadro 8
1) O desenvolvimento de uma tabela de remuneração justa para a ECT e para a rede terceirizada;
2) A definição de um processo de licitação que priorize a escolha dos melhores pontos e melhores
parceiros para a Empresa;
3) O desenvolvimento de sistemas que possibilitem o acesso às informações comerciais necessárias à
gestão da rede e à tomada de decisão;
4) Adoção de mecanismos de controle suficientes para o acompanhamento do desempenho comercial e da
qualidade das operações da rede terceirizada;
5) A definição dos objetivos estratégicos da ECT para a rede de atendimento, com o esclarecimento dos
papéis das unidades próprias e terceirizadas no atendimento ao mercado e aos segmentos de clientes da
ECT;
6) O estabelecimento de um contrato em que os direitos e deveres de ambas as partes estejam mais claros
e objetivamente colocados e que contemplem todos os aspectos da relação entre as empresas parceiras:
padronização visual, operacional e de sistemas de automação, uso de marcas, tratamento de
irregularidades financeiras e não financeiras; aquisição de produtos e materiais, taxas e encargos
pertinentes à permissão do serviço, processos administrativos etc.;
7) Aprimoramento dos mecanismos de proteção da empresa contra eventual inadimplência de uma
unidade terceirizada perante a ECT e mecanismos para a inibição dessas ocorrências;.
8) Atender ao mercado e ser competitivo diante da concorrência;
9) Manter, no mínimo, a capacidade de atendimento atual da rede;
10) Economizar e otimizar os recursos;
11) Definir claramente os papéis das unidades próprias e terceirizadas comerciais;
12) Regulamentação atual da terceirização de agências de Correios;
Quadro 8: Questões-chave para modelagem da terceirização de Agências de Correios
Fonte: Brasília, 2007.
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