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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-graduação em Administração
Mestrado Profissional em Administração
ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL
DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO
Maria Beatriz Delgado V. Souza
Belo Horizonte
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Maria Beatriz Delgado V. Souza
ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL
DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão Empresarial
Orientadora: Profª. Drª. Betania Tanure
Belo Horizonte
2007
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FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Souza, Maria Beatriz Delgado Vasconcellos de
S729a Análise da cultura organizacional de uma empresa do setor elétrico / Maria
Beatriz Delgado Vasconcellos de Souza. Belo Horizonte, 2007.
123f.
Orientadora: Betania Tanure
Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração
Bibliografia.
1. Cultura organizacional. 2. Percepção. 3. Liderança. 4. Energia elétrica -
Indústria. I. Tanure, Betania. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.013
Dedico este trabalho ao Sávio,
pelo apoio incondicional,
e às minhas adoradas filhas,
Clara e Anna.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela oportunidade que a vida me proporcionou de aprendizado e
crescimento.
Aos meus pais, os grandes responsáveis por eu ter chegado até aqui.
Aos meus irmãos e amigos, pelo apoio e cumplicidade.
À minha família, pela compreensão por minha ausência durante os longos
períodos de dedicação ao estudo.
À Professora Dra. Betania Tanure, minha orientadora, pelo incentivo e
persistência para que eu pudesse atingir este resultado.
Aos Superintendentes da CEMIG, José Henrique Diniz e José Pinto de
Barros Neto, pela oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional.
Aos colegas do Projeto P&D 104 da CEMIG, pelo apoio e companheirismo
durante toda essa jornada de trabalho.
Aos Professores, funcionários e demais profissionais ligados à Fundação
Dom Cabral e à PUC Minas, pelo apoio e atenção nos momentos de
dificuldades.
Finalmente, a todos os profissionais da CEMIG que, anônima e
pacientemente, responderam aos questionários que fundamentaram este
trabalho.
“Felicidade é quando o que você pensa
o que você diz
e o que você faz
estão em harmonia”
Mahatma Gandhi
RESUMO
Este trabalho se propõe a mapear a cultura de uma empresa do setor elétrico,
visando a identificar, sob o ponto de vista gerencial, os principais valores que
formam a sua cultura organizacional. Para atender a este propósito, foram
examinados os diversos conceitos e teorias sobre cultura organizacional, bem
como os principais modelos de cultura apresentados pelos especialistas do tema.
Foi realizada, também, pesquisa quantitativa a partir da aplicação de um
questionário padronizado, baseado no referencial teórico de Charles Handy
(1987), com o objetivo principal de identificar o modelo de cultura predominante na
empresa e qual a cultura considerada ideal pelos gerentes. O autor argumenta
que o poder numa organização é exercido de diversas formas, caracterizando
quatro tipos de cultura, sendo cada uma delas representada por um dos deuses
da Grécia: cultura de grupo (Zeus), cultura de função (Apolo), cultura da tarefa
(Atena) e cultura existencial (Dionísio). No resultado final da pesquisa, a cultura de
função é considerada a predominante na organização, segundo a percepção dos
gerentes, e a cultura desejada pelos gerentes, considerada ideal, é a cultura da
tarefa. No entanto, a pesquisa indica razoável grau de consistência entre a
percepção dos gestores em relação à organização real e à organização ideal, uma
vez que houve convergência nas escolhas da cultura da função e cultura da tarefa
em ambas as categorias, alternando-se somente as posições de primeiro e
segundo lugares. Apesar dessa convergência, é fundamental que se tenha
consciência da importância de se aproximarem esses dois mundos, para que a
empresa possa investir em ações que favoreçam uma nova realidade.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Liderança. Percepção. Cultura de
Função e Cultura da Tarefa.
ABSTRACT
This dissertation presents a study undertaken next to the management
personel from an electricity Company which aims to identify the main values
constituting the company’s organizational culture. To achieve this objective
various on going concepts and theories on organizational culture were
examined, as well as the main organizational culture models presented by
most renowned specialists were consulted. Also, a quantitative research
process was applied through the answers obtained from a questionnaire sent
to the company’s managerial personel, based on Charles Handy’s theoretical
references (1987), with the main objective of identifying the predominant
cultural model of the company and the ideal culture devised by the managers.
The author ponders that the power in an organization is exerted in many
ways, characterizing four types of culture, each of them being represented by
Greek gods: group culture (Zeus), function culture (Apolo), task culture
(Athens) and existence culture (Dionisio). The end conclusion of the research
is that the function culture is considered predominant in the organization,
according to the perception of the company’s managers, and the culture most
desired by managers, rated as ideal by them, is the task culture. Although the
research conclusions keep reasonable consistency between the managers’
perception relative to the real organization and the ideal one, since there was
convergence on the choice of the function culture and task culture in both
categories, only the positions being exchanged between first and second
places. Despite this convergence it is fundamental that there is proper
conciousness of the importance of making these two worlds closer to each
other, so the Company may invest on actions that will help the implementation
of a new reality.
Key words: Organizational culture. Leadership. Perception. Function culture and
task culture.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACL Ambiente de Comercialização Livre
ACR Ambiente de Comercialização Regulada
ALUSA Cia. Técnica de Engenharia Elétrica
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
BOVESPA Bolsa de Valores de São Paulo
BSC
Balanced Scorecard
CCEE Câmara de Comercialização de Energia Elétrica
CCPE Comitê Coordenador do Planejamento da Expansão dos
Sistemas Elétricos
CEMIG Companhia Energética de Minas Gerais
DNAEE Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica
ELETROBRÁS Centrais Elétricas Brasileiras S.A
ELETRONORTE Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A.
ELETRONUCLEAR Eletrobrás Termonuclear S.A.
ELETROSUL ELETROSUL Centrais Elétricas S.A.
EPE Empresa de Pesquisas Energéticas
F&A Fusões e Aquisições
FURNAS FURNAS Centrais Elétricas S.A.
IRIC
Institute for Research on Intercultural Cooperation
ISE Índice de Sustentabilidade Empresarial
MAE Mercado Atacadista de Energia
NUCLEBRÁS Centrais Nucleares Brasileiras S.A.
ONS Operador Nacional do Sistema
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PETROBRÁS –
GASPETRO
Companhia de Petróleo Brasileiro e Gás S.A.
RH Recursos Humanos
TBE Transmissoras Brasileiras de Energia
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1 - Definição dos quadrantes –
Classificação da organização X
classificação pessoal..............................................................................
93
Gráfico 2 - Índice percentual na classificação de cada cultura....................
98
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Média das questões segundo o tipo de cultura 87
Tabela 2 - Classificação dos quadrantes 91
Tabela 3 - Percentual de respostas por quadrante 94
Tabela 4 - Índice percentual na classificação de cada cultura 95
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 12
1.1 Justificativa do tema........................................................................... 13
1.2 Objetivos.............................................................................................. 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................... 16
2.1 Cultura organizacional – Conceitos e definições.............................
16
2.2 A abordagem de Charles Handy....................................................... 22
2.2.1 A Cultura de Grupo (Zeus).............................................................. 23
2.2.2 A Cultura de Função (Apolo).......................................................... 25
2.2.3 A Cultura de Tarefa (Atena)............................................................. 28
2.2.4 A Cultura Existencial (Dionísio)...................................................... 30
2.3 A cultura organizacional segundo Schein........................................ 32
2.4 A abordagem de Hofstede.................................................................. 35
2.5 A visão de Goffee e Jones.................................................................. 38
2.6 Impactos da cultura nacional na cultura organizacional.................
44
2.7 A cultura das organizações brasileiras............................................. 52
2.8 O poder como um dos pilares da cultura organizacional................
59
2.9 Liderança e mudança na cultura organizacional..............................
64
3 UNIDADE EMPÍRICA DE ANÁLISE........................................................
70
3.1 Retrospectiva do setor elétrico brasileiro........................................ 70
3.2 Companhia Energética de Minas Gerais – CEMIG........................... 76
4 METODOLOGIA DE PESQUISA.............................................................
81
4.1 Tipo de pesquisa..................................................................................
81
4.2 Amostra e coleta de dados.................................................................
84
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS..................................................
86
6 CONCLUSÃO...........................................................................................
101
7 LIMITAÇÕES E ESTUDOS FUTUROS....................................................
104
REFERÊNCIAS.......................................................................................... 105
ANEXO E APÊNDICES.............................................................................. 110
12
1 INTRODUÇÃO
Na década de 80, o tema cultura organizacional surgiu de forma muito
marcante nos estudos organizacionais. Considerado inicialmente como modismo,
hoje se encontra incorporado à teoria das organizações, sendo seu estudo
imprescindível para qualquer tipo de análise e prática organizacional (FREITAS,
M.E., 1997a).
A cultura abrange a maneira como as coisas são feitas na organização,
podendo ser observada em cada aspecto da atividade organizacional, pois se
manifesta a partir de conhecimento, valores, preferências, hábitos e costumes,
práticas estabelecidas e artefatos (CHILD; FAULKNER, 1998). Segundo Tanure
(2005), a dimensão mais visível da cultura está nos mitos, nos símbolos e nos
rituais, que são fundamentais para a compreensão do contexto organizacional.
Dessa forma, a natureza das relações dentro da empresa e o como as
pessoas se relacionam podem ser considerados, segundo Goffee e Jones (1998),
o capital social da organização, sendo a cultura o seu elemento mais importante.
Classificam ainda a “cultura organizacional” como o último paradoxo dos negócios,
por ser tão criticamente ligada ao sucesso, mas, ao mesmo tempo, tão “suave”,
nebulosa e indefinível. Receitas e lucros são perseguidos, a taxa de retenção de
clientes é medida, a participação no mercado é calculada, mas o impacto da
cultura de uma empresa sobre sua performance só pode ser inferida. Apesar
disso, nenhuma estratégia ou plano de negócio pode ter algum sucesso sem que
a cultura organizacional seja considerada.
Schein (2001) defende que a cultura é profunda e complexa, pois envolve
todos os aspectos da realidade e da vida humana e ainda influencia o modo de
pensar, sentir e agir, dando significado e previsibilidade ao dia-a-dia. Sendo
assim, não é possível pensar de forma superficial na cultura nem achar que se
pode mudá-la com facilidade. Segundo o autor, não compreender a cultura e não
levá-la a sério pode ser até mesmo desastroso. Por outro lado, a compreensão
também superficial da cultura pode ser tão perigosa quanto não compreendê-la.
No entanto, Tanure (2005) argumenta que, em princípio, nenhuma prática
de gestão é necessariamente superior a qualquer outra e que a congruência entre
a estratégia e a cultura organizacional produz melhor performance empresarial.
13
Alerta, ainda, para a existência de outros fatores que também contribuem para a
construção de performance e que extrapolam em muito a questão da cultura,
devendo-se evitar reducionismo desnecessário, em que o desenvolvimento
econômico é explicado só por meio de culturas transformadoras.
1.1 Justificativa do tema
Hofstede et al. (2002) defendem que a globalização dos mercados não
significa, necessariamente, a globalização dos valores culturais, considerando que
cada empresa já possui a sua história, com maneiras distintas de internalizar
crenças, valores, mitos ou tradições. Hofstede (1991) também afirma que não há
consenso sobre o significado da cultura organizacional, mas a maioria dos autores
concorda que algumas características são comuns na construção dessa definição:
determinada historicamente, construída socialmente, invisível e difícil de mudar. O
desafio, então, é integrar todas estas características em um único conceito.
Assim sendo, a influência da cultura no mundo organizacional é
considerada significativa. Tanure (2005) defende que a cultura brasileira impacta a
cultura organizacional e, portanto, o modelo de gestão das empresas,
argumentando, ainda, que a história e as influências de diversos povos no Brasil,
desde o processo de colonização, formaram uma identidade própria e
diferenciada, sendo importante e necessário aprofundar o conhecimento sobre o
modelo brasileiro de gestão.
Schein (1992) também entende que a cultura tem grande influência sobre a
performance de uma empresa, enquanto os autores Goffee e Jones (1998)
ressaltam que a cultura é a força de coesão mais poderosa no ambiente
competitivo moderno e consideram que o que mantém a empresa coesa e
coerente são os princípios que afetam a construção de relações significativas e
redes de conexões entre as pessoas, sendo a cultura responsável pela criação do
senso de comunidade e pela energização da empresa. Neste cenário, a cultura
organizacional é um fator fundamental para o sucesso de implementação de
estratégias, além de ser considerada um elemento crucial na construção de
diferencial competitivo para as empresas.
14
Goffee e Jones (1998) acreditam que as crenças e valores compartilhados
não são ditos, mas estão implícitos e isso pode fazer a diferença entre sucesso e
fracasso. Uma empresa pode projetar um excelente produto, construí-lo sem
defeito, divulgá-lo no mercado de forma brilhante e entregá-lo rapidamente. No
entanto, fazer isso ano após ano é função da cultura, ou seja, da arquitetura social
subjacente da organização, podendo a cultura ser considerada, então, um dos
fatores de sustentabilidade da organização - concluem os autores.
Assim, no cenário competitivo onde as empresas estão operando, a cultura
adquire importância significativa para a gestão dos resultados empresariais, sendo
de fundamental importância a compreensão dos conceitos que fundamentam a
formação da cultura organizacional. Fazer um mapeamento da cultura de uma
empresa é um passo importante para possibilitar maior ampliação desse contexto,
por permitir conhecer as percepções dos integrantes desta empresa em relação à
cultura da qual fazem parte, além de viabilizar a identificação dos valores
norteadores do comportamento e da atitude dos integrantes da organização,
favorecendo a compreensão da cultura como uma variável organizacional.
1.2 Objetivos
Freitas, A.B. (1997) argumenta que a cultura organizacional é a expressão
de um projeto ou de uma missão ao qual os membros de uma organização devem
ou querem aderir. Por isso, a cultura organizacional também expressa uma visão
da organização, seja ela uma imagem atual ou futura, bem como uma visão de
mundo existente e de um mundo que ainda será construído. Desta forma, é a
cultura organizacional que sinaliza os comportamentos e as ações que vão
sustentar a construção de qualquer projeto na empresa, quais os valores que são
compatíveis com essa construção e, ainda, quais os valores que os membros da
organização devem seguir. A cultura organizacional determina, assim, quais são
os modelos reconhecidos e que, naturalmente, devem ser seguidos na empresa,
sendo a compreensão da cultura um fator preponderante na performance de
qualquer organização.
Dessa forma, esta pesquisa se propõe a mapear a cultura de uma empresa
do setor elétrico, visando a identificar, sob o ponto de vista do corpo gerencial, os
15
principais valores organizacionais que formam a cultura organizacional. Para
atender a esse propósito, pretende-se examinar os diversos conceitos e teorias
sobre o tema cultura organizacional, bem como os principais modelos de cultura
apresentados pelos especialistas do tema. A pesquisa será realizada na
Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG), a partir da aplicação de um
questionário padronizado do autor Charles Handy (1987), que tem como intuito
abordar a percepção do corpo gerencial em relação aos valores da empresa.
Assim sendo, o objetivo principal deste trabalho é identificar o modelo de
cultura predominante na CEMIG, por meio da análise dos dados levantados a
partir do referencial teórico do modelo de Charles Handy.
Pode-se ainda, registrar os seguintes objetivos específicos:
• Identificar os pontos de similaridade e diferença entre o perfil cultural
predominante e o perfil considerado ideal para a organização, segundo a
percepção dos gerentes,
• Identificar, além da cultura predominante, quais as outras culturas que são
significativas na CEMIG, segundo a percepção dos gerentes.
No mundo competitivo a que as empresas estão expostas, mudanças
significativas são cada vez mais freqüentes, sendo a compreensão da cultura um
dos fatores primordiais para a gestão empresarial. Assim, o entendimento dos
conceitos e pressupostos que fundamentam a formação da cultura organizacional,
a compreensão das questões relativas às mudanças culturais aos diversos
cenários e, ainda, o conhecimento da influência da cultura nacional na cultura
empresarial tornaram-se pontos críticos para o processo de gestão empresarial.
Nas duas últimas décadas tem havido proliferação de estudos relativos à
cultura organizacional, refletindo a influência de vários conhecimentos, como a
Antropologia, Sociologia e Psicologia. A falta de consenso em relação às
metodologias de abordagem e às formas de operacionalização do conceito
originou um conjunto teórico pouco integrado e dezenas de definições (NEVES,
1996). Por isso, definir e compreender a cultura, principalmente no contexto
organizacional, é um fator de destaque no presente trabalho.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Cultura organizacional – Conceitos e definições
A origem da palavra cultura vem, metaforicamente, da idéia de cultivo, do
processo de lavrar e de desenvolver a terra, como descrito por Morgan (1996).
Cultura refere-se, tipicamente, ao padrão de desenvolvimento refletido nos
sistemas sociais, na ideologia, nos valores, nas leis e ritos cotidianos. A palavra é
também habitualmente usada para fazer referência ao grau de refinamento
evidente em tais sistemas de crenças e práticas. O autor também afirma que
ambos os usos derivam das observações do século XIX a respeito das sociedades
“primitivas”, ao transmitir a idéia de que diferentes sociedades manifestam
diferentes níveis e padrões de desenvolvimento social.
Segundo Tanure (2005), a palavra cultura vem do latim colere, que significa
cultivar, no sentido de crescimento, mudança e movimento no tempo. Hofstede
(1991) corrobora que seus significados são de origem latina, referindo-se ao
cultivo do solo. Ressalta que, na maioria das línguas ocidentais, cultura significa
civilização ou refinamento da mente, considerando-se limitado o sentido dessa
definição. Aceita, então, o conceito defendido pela antropologia social de que
cultura é uma palavra-chave para todos os padrões de pensamento, sentimento e
ação dos grupos e categorias humanas diferentes.
Outras definições merecem destaque. Kluckhohn (1951) ressalta que
cultura consiste em modos padronizados de pensar, sentir e reagir, adquiridos e
transmitidos principalmente por símbolos e artefatos, que constituem as distintas
conquistas dos grupos humanos, pois a tradição é o núcleo essencial da cultura.
Hall (1973) enfatiza que um grupo que compartilha a mesma cultura, quando
analisa a realidade, está consciente das mesmas coisas.
Assim, por intermédio dos padrões culturais, ordenados em símbolos
significativos, o homem encontra sentido nos acontecimentos por ele vividos. A
cultura pode, então, ser vista como expressão de significados subjetivos,
construídos, mantidos e aplicados por atores sociais. Essas relações simbólicas,
tais como os mitos, os rituais, a ideologia e principalmente a linguagem tornam-se
importantes para o estudo das organizações como cultura, pois sustentam o
17
caráter distinto, o ethos, que dá significado existencial aos grupos existentes nas
organizações (GEERTZ, 1989).
Hofstede (1991) define cultura como a programação coletiva da mente que
distingue um grupo do outro e engloba padrões de pensamentos, sentimentos e
comportamentos. É sempre um fenômeno coletivo, já que é, de alguma forma,
partilhada por pessoas que vivem no mesmo ambiente social em que é adquirida.
A cultura provém do ambiente social do indivíduo e não é genética, ou seja, não é
herdada. No entanto, é importante que seja distinguida da natureza e da
personalidade humana, apesar dos conceitos serem objeto de discussão entre
especialistas de diferentes ciências sociais. Assim, a cultura organizacional é uma
característica da organização como um todo e não dos indivíduos que fazem parte
dela, uma vez que estes podem ser substituídos a qualquer momento, mas a
cultura ainda permanece (HOFSTEDE; BOND; LUK et al., 1993).
Child e Faulkner (1998) focam o conceito de cultura no fato de estar mais
na mente do que em manifestações físicas, salientando que a cultura é aprendida
e compartilhada dentro de uma coletividade social, representada ora pela
organização em que se trabalha, ora pela sociedade em que se vive. Uma
maneira de caracterizar a cultura é pelas percepções individuais inseridas nela
própria. Complementando, Motta e Caldas (1997) definem cultura como
linguagem, como código, uma vez que fornece esquemas de interpretação que
dão sentido à existência e às ações dos diversos atores. A interação das pessoas,
sua linguagem, sua maneira de vestir, seu modo de encaminhar e resolver
problemas são exemplos de manifestações visíveis da cultura organizacional. Já
os valores dominantes são facilmente reconhecidos pelas pessoas que lidam com
a organização.
Cultura ainda pode ser vista como a arquitetura social que sustenta o
funcionamento da organização e é, assim, formada pelo conjunto de valores,
sentimentos e crenças compartilhadas pelas pessoas, que orientam os seus
comportamentos e a maneira como as coisas são feitas (GOFFEE; JONES, 1998).
A cultura cria uma forma comum de pensamento e estabelece um sentido comum
para um grupo ou organização. Quando analisaram a natureza dos
relacionamentos e interações entre as pessoas para a produção dos resultados,
os autores concluíram que os valores são formados pelos desejos e aspirações
comuns do grupo e que as normas formam os princípios de conduta e orientam os
18
conceitos de certo e errado. Normalmente, as premissas compartilhadas, as
crenças e os valores estão implícitos na organização e, devido a essa
invisibilidade da cultura, ela se torna difícil de ser gerenciada.
Alves (1997) destaca que a cultura de uma organização compõe-se de três
dimensões interdependentes: a ideológica, a material e a psicossocial. Elas não
são necessariamente equivalentes, pois uma pode ter mais expressão e atuar de
maneira mais forte do que a outra na vida organizacional. A dimensão ideológica é
formada por um conjunto de normas e valores, regulamentos, política
administrativa, tradições, padrão de conduta esperado, estilo de gestão, que
governam e controlam o funcionamento da organização e é caracterizada como a
função reguladora na organização. Abrange também os costumes, rituais, padrões
e códigos informais. A dimensão material é constituída por um conjunto de
instrumentos, processo, know-how, divisão de tarefas, lay-out, racionalização de
trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicação, metodologia de
serviços. Engloba as variáveis objetivas da organização, que trata das questões
relativas à tarefa. Já a dimensão psicossocial é caracterizada pelo conjunto de
variáveis subjetivas da organização, ou seja, são os aspectos emocionais do
trabalho, despertados pelo tipo de tarefa e pela cultura organizacional e engloba
os sentimentos, as percepções e as reações positivas ou negativas.
Entretanto, para Alves (1997), essas três dimensões são interdependentes,
pois cada uma tem efeitos sobre as outras duas. A interdependência mais
marcante está entre a dimensão ideológica e a dimensão psicossocial, pois
sempre que uma se acentua, a outra reage: exageros normativos despertam
rebeldia e, por outro lado, liberalidade no ambiente psicossocial provoca reforço
das restrições. O equilíbrio entre essas duas variáveis resulta em coesão, moral
elevado, segurança e satisfação; e o desequilíbrio gera insatisfação,
desmotivação e competição.
Fazendo um paralelo com a visão de Alves (1997), Schermerhorn, Hunt e
Osborn (1999) descrevem que a cultura organizacional é composta de um
conjunto de pressupostos sociais, como normas, crenças e valores, mitos e ritos,
recompensa e poder, constituindo atributo intrínseco à organização. As normas
são padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se
enquadram. Podem ser explícitas ou implícitas. Às normas explícitas, as pessoas
se adaptam conscientemente, pois estão escritas em manuais, estatutos e
19
regulamentos. As normas implícitas são aquelas que estão subentendidas e as
pessoas a elas se conformam, mas não têm consciência. Uma organização será
mais desenvolvida e eficaz quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de
normas. As crenças e os valores são definidos pelo conjunto de tudo aquilo que a
força de trabalho julga positivo ou negativo na organização. Os valores estão inter-
relacionados com as normas, criando interdependência entre os dois
componentes, estando os valores, muitas vezes, refletidos nas normas. Uma vez
que existe avaliação, o reflexo dos valores nas normas pressupõe se a norma é
boa ou ruim.
Os autores argumentam que os ritos são atividades de natureza
expressivas, desenvolvidas com o propósito de reiterar traços representativos de
uma cultura, visando a torná-la mais tangível e harmônica. O mito organizacional é
uma formação ou relação de causa e efeito que todos aceitam, mas não pode ser
comprovado empiricamente. Tem sentido difuso e múltiplo e é um encadeamento
dramático de eventos imaginários e um esquema lógico criado para explicar
questões e esclarecer fenômenos, sendo explicado em associação com a
estrutura e o pensamento grupal. Por outro lado, Tanure (2005) enfatiza que
valores e crenças são conceitos diferentes, uma vez que os valores são as
crenças praticadas.
Aprofundando na relação entre cultura e recompensa, Schermerhorn, Hunt
e Osborn (1999) destacam que é algo baseado no comportamento das pessoas,
segundo um postulado das ciências do comportamento de que “as pessoas se
comportam em função daquilo que recebem como recompensa ou reforço”. Assim,
é fundamental que os gestores identifiquem e premiem os empregados de
rendimento excepcional e ainda os apresentem aos empregados menos
dedicados. Sem dúvida alguma, o poder é um componente da cultura, cuja forma
de distribuição, grau de centralização ou descentralização da autoridade e os
responsáveis por determinar as recompensas vão variar de organização para
organização.
Fleury (1996) enfatiza que, na perspectiva da Antropologia, a dimensão
simbólica é concebida como capaz de integrar todos os aspectos na prática social,
pois a dimensão simbólica é uma categoria importante para o estudo da cultura
organizacional, por evidenciar valores e pressupostos básicos que carregam
20
algum significado especial e que são reconhecidos por aqueles que compartilham
a cultura.
Berger e Luckmann (1967) ressaltam que o universo simbólico possibilita
aos integrantes de um grupo o consenso de apreender a realidade, integrando os
significados, viabilizando a comunicação, integrando um conjunto de significados,
atribuindo-lhes consistência, justificativa e legitimidade.
Tavares (1999) reforça esse aspecto da cultura destacando a importância
dos símbolos identificados em objetos como bottons e crachás, prêmios, vagas na
garagem, cartões de visita, lay-out, móveis e serviços diferenciados, vestimentas,
entre outros. Existem também os símbolos de poder no mundo externo, tais como
logotipos ou logomarcas, uniformes, slogans e, finalmente, o produto, que
carregam em si a própria imagem da empresa.
Trompenaars e Turner (1993) também enfatizam que a essência da cultura
não é o que está visível na superfície, mas como as pessoas resolvem os seus
problemas e reconciliam dilemas. Destacam, ainda, que a cultura organizacional
não é formatada apenas por tecnologias e mercados, mas pelas preferências
culturais de líderes e empregados. Segundo os autores, algumas empresas
internacionais com subsidiárias em continentes distintos jamais seriam
reconhecidas como a mesma empresa se não fosse pela logomarca e pelos
procedimentos de elaboração de relatórios. Geralmente, elas são diferentes na
lógica de suas estruturas e nos significados que trazem para a sua atividade.
Concluem que três aspectos da cultura são importantes para determinar a cultura
organizacional: o relacionamento entre empregados e sua organização; o sistema
hierárquico de autoridade, que define superiores e subordinados; e, por último, a
visão geral dos empregados sobre o destino da organização, seus propósitos,
objetivos e como eles se encaixam nesse contexto.
Complementando, Fleury (1996) desenvolveu uma proposta metodológica
para desvendar a cultura de uma organização, abordando seis temas: o histórico
das organizações, o processo de socialização de novos membros, as políticas de
recursos humanos, o processo de comunicação, a organização do processo de
trabalho e as técnicas de investigação.
• O histórico das organizações implica a recuperação do momento de criação
de uma organização e sua inserção no contexto econômico e político da
época, possibilitando subsídios para a compreensão da natureza da
21
organização, suas metas e objetivos. Muitas vezes, o tecido simbólico se
revela aos pesquisadores nesta fase, pois valores importantes para a
preservação ou questionamento aparecem com mais clareza.
• O processo de socialização de novos membros é primordial para a
reprodução do universo simbólico, pois, através das estratégias de
integração do indivíduo à organização, os valores e comportamentos vão
sendo passados e incorporados aos novos integrantes. Os rituais de
socialização desempenham papel de inclusão das pessoas no grupo e
também de exclusão de outras.
• As políticas de recursos humanos influenciam na construção da identidade
da organização e fazem a intermediação na relação entre capital e trabalho.
Analisando as políticas explícitas e implícitas de recursos humanos de uma
organização, torna-se possível interpretar os padrões culturais dessa
organização.
• O processo de comunicação viabiliza a criação, transmissão e cristalização
do universo simbólico de uma organização. Mapear o sistema de
comunicações de uma empresa é fundamental para a apreensão desse
universo simbólico.
• A organização do processo de trabalho, tanto em seu componente social
quanto tecnológico, possibilita a identificação de categorias presentes na
relação de trabalho. Essa dimensão permite desvendar aspectos
formadores da identidade organizacional, bem como decifrar a dimensão
política constitutiva do elemento simbólico.
• As técnicas de investigação dos fenômenos culturais nas organizações
derivam das propostas teórico-metodológicas dos autores e podem ser de
natureza quantitativa ou qualitativa. A utilização de técnicas quantitativas
pode demonstrar estratégia para referendar diagnósticos visando a
intervenções (Ex: pesquisa de clima).
Nos últimos anos foram desenvolvidos diferentes tipologias sobre cultura,
com o objetivo de favorecer a análise e compreensão das diferentes culturas das
organizações (FLEURY, 1996). A seguir serão vistas algumas dessas tipologias,
22
iniciando por Charles Handy, com destaque especial, em função de ter sido
escolhido para ser utilizado na presente pesquisa.
2.2 A abordagem de Charles Handy
Segundo Handy (2003), cada cultura opera a partir de suposições
diferentes sobre a base de poder e da influência, sobre o que motiva as pessoas,
como elas pensam e aprendem, como as coisas podem ser mudadas. Essas
suposições resultam em estilos bem diferentes de administração, estruturas,
procedimentos e sistemas de recompensa. Nenhuma cultura é ruim ou errada em
si, apenas inadequada para as suas circunstâncias. Esse princípio é o cerne da
Teoria da Adequação Cultural proposta pelo autor. Nessa perspectiva, Handy
(1987) propôs uma tipologia cultural baseada nas crenças, na forma como a
autoridade deve ser exercida e como as pessoas devem ser recompensadas.
Para tal, criou quatro tipos de cultura, sendo cada uma delas representada por um
dos deuses da Grécia: cultura de grupo (Zeus), cultura da função (Apolo), cultura
da tarefa (Atena) e cultura existencial (Dionísio).
O autor argumenta que cada organização precisa de uma mistura de
culturas, uma cultura ou deus diferente para cada atividade, processo ou trabalho
principal. No entanto, sustenta que o primeiro ponto essencial para a eficiência
organizacional é a pureza cultural. Cada um tem o seu próprio deus e isto gera
harmonia e harmonia é saúde. As culturas precisam ser internamente
consistentes, pois, enquanto as organizações necessitam de mais de um deus, os
indivíduos são monoteístas, desejam um deus por vez, ou seja, pureza cultural.
No entanto, quando os deuses competem numa atividade, a lei da
adequação cultural é infringida. Ninguém, indivíduo ou organização, é
culturalmente puro. Todos gostam de um pouco de previsibilidade na vida e
também de um pouco de variedade. Mas geralmente as proporções de mistura
pessoal diferem em cada um e aí é que reside o problema da motivação, pois não
há resposta universal que se possa encontrar em sistemas de trabalho ou em
satisfação de trabalho (HANDY,1987).
Segundo o autor, cada cultura tem suas próprias suposições de como os
indivíduos pensam e aprendem, como podem ser influenciados, como podem ser
23
mudados ou como poderiam ser motivados e estas suposições resultam em
teorias e práticas de desenvolvimento individual, em filosofias de mudança,
sistemas de controle e mecanismos de remuneração. No entanto, o que funciona
em uma cultura necessariamente não funcionará em outra, sendo imprescindível
que as organizações tenham consciência cultural para que não cometam o
“pecado” de adorar falsos deuses. Handy (1987) afirma que o “pecado”
organizacional é cometido quando uma cultura é falsa a si mesma. Assim, cada
cultura apresenta suposições e práticas em três áreas críticas, que são
pensamento e aprendizagem, influência e mudança, motivação e remuneração.
As principais características de cada tipo de cultura serão abordadas.
2.2.1 A Cultura de Grupo (Zeus)
A cultura de grupo apresenta as seguintes características: fidelidade
pessoal dos líderes e liderados, paternalismo, personalismo, marketing pessoal e
intuição, gerando decisões rápidas. É representada por Zeus, o rei dos deuses
que reina no Olimpo pelo raio, quando zangado; ou pela chuva de ouro, quando
apaixonado. É temido, respeitado e ocasionalmente amado. Representa a tradição
patriarcal, poder irracional e freqüentemente benevolente e, ainda, a impulsividade
e o carisma. É uma cultura adotada pelas empresas que apresentam divisões de
trabalho baseadas em funções ou produtos. O símbolo representativo é uma teia
de aranha com linhas que irradiam do centro para fora, idêntico às linhas de uma
organização tradicional. No entanto, as linhas mais importantes são as circulares,
que envolvem a aranha no centro, pois são as linhas do poder e influência, que
diminuem de importância quanto mais se distanciam do centro. O que mais
importa nesta cultura é o tipo de relação que se tem com a aranha, o que denota
muito mais poder do que um título formal ou determinada posição.
A cultura de grupo é considerada excelente para a rapidez na tomada de
decisão, apesar da não garantia da qualidade da decisão, pois esta vai depender
da capacidade de Zeus e de seu círculo interno. Handy (1987) explica que um
Zeus incompetente, envelhecido ou desinteressado rapidamente contaminará e
lentamente destruirá sua própria teia. Conseqüentemente, seleção e sucessão
24
são consideradas variáveis críticas nessas organizações, sendo necessário gastar
muito tempo e esforço em ambos os casos.
O autor acrescenta que a cultura de grupo atinge rapidez a partir de uma
forma incomum de comunicação, que é a empatia. A empatia não precisa de
memorandos, comitês ou autoridades formais e por isso as culturas de grupo
possuem pouca documentação. Zeus não escreve, fala cara a cara, se possível,
ou, senão, por telefone. Assim, muitos dos Zeus de sucesso são iletrados e
geralmente não fazem cálculos. A empatia depende de afinidades e confiança e
por isso a cultura de grupo pode ser cruel, caso a sua conjectura empática estiver
errada. As culturas de grupo não são caras, pois empatia nada custa e confiança
custa menos que procedimentos de controle. São consideradas eficientes em
situações em que a rapidez é mais importante do que o correto detalhe ou quando
o custo de uma demora é mais alto do que o custo de um erro, que normalmente
pode ser retificado numa posterior negociação.
As culturas de Zeus são consideradas boas para se trabalhar, pois
valorizam o indivíduo, dão-lhe liberdade e recompensam seus esforços.
Dependem de redes de amizade, velhos companheiros e camaradas e têm sabor
de paternalismo, sendo às vezes consideradas antiquadas e amadoras, por serem
mal empregadas. No entanto, são eficientes na situação certa, porque confiança
baseada em contato pessoal é uma boa base para conseguir-se que as coisas
sejam feitas. Historicamente, a cultura de grupo é mais comumente encontrada na
pequena organização empresarial, na qual é possível que Zeus lentamente
construa a sua teia. No entanto, também pode prevalecer em firmas de
corretagem, bancos de investimento, em grupos políticos e em situações de
recomeço de atividade de todos os tipos.
Um pensamento intuitivo e em blocos é o que caracteriza os indivíduos
Zeus. Movem-se rapidamente para uma possível solução e, quando testada, caso
pareça inadequada, imediatamente buscam outra alternativa. Dão pouco valor a
dados convencionais de relatórios e análise lógica não é com eles. Pensam
globalmente, vendo e avaliando o quadro geral, ao invés de construí-lo pedaço a
pedaço. Aprendem por tentativa e erro ou a partir de modelos, pois os indivíduos
Zeus não aprendem lógica, analítica ou seqüencialmente. Já os métodos de
treinamento e desenvolvimento que as culturas de Zeus aplicam podem ser
caracterizados como métodos de aprendizagem, pois é da seguinte forma:
25
“Trabalhe comigo durante um tempo, veja o que eu faço e, quando eu achar que
está tudo certo, eu o deixarei tentar”. Para os homens de Zeus, o aprendizado
deve ser secreto, pois admitir a necessidade de aprender é admitir uma
deficiência. Nas culturas de grupo, semelhante aprende com semelhante e
intrusos têm pouco a oferecer.
Nas áreas de influência e mudança, o que conta na cultura de Zeus é o
controle de recursos e o carisma pessoal. A partir desses dois pontos, cria-se a
mudança por meio da mudança pessoal. Os indivíduos são como elos de uma
corrente nessas culturas e, se um elo falhar, o importante é substituí-lo. Os
resultados falam mais alto do que as razões e as ações mais do que os
argumentos, pois não se muda o curso dessas organizações pelo raciocínio, mas
por razões proferidas pela boca de pessoas que são dignas de crédito.
Na área de motivação e remuneração, os seguidores de Zeus buscam
poder sobre pessoas e acontecimentos e gostam de ver as coisas acontecerem
como resultado de sua ação ou intervenção pessoal, pois pessoalmente desejam
ser importantes. Nessas culturas, o dinheiro é altamente valorizado, mas na
maioria das vezes é um fator capacitante ou um símbolo dos resultados obtidos.
Geralmente, os Zeus não gastam muito em bens pessoais, encarando isso como
desperdício de meios de poder. Investem tempo significativo na criação e
manutenção de redes, fontes potenciais de pessoas úteis, informação útil ou
mesmo dinheiro.
Assim, o que se aplica à cultura de grupo, segundo Handy (1987), é
confiança e empatia, dando apoio a decisões intuitivas; carisma pessoal baseado
na trilha recorde de sucesso; dinheiro como termômetro de sucesso; política,
pessoas e redes como estilo de vida.
2.2.2 A Cultura de Função (Apolo)
A cultura de função é caracterizada pela lógica, pela racionalidade e pela
burocracia, baseando sua abordagem na definição de função ou do trabalho a ser
realizado, e não ao redor de personalidades. É representada por Apolo, o deus da
ordem e da regra. Seu símbolo é um templo grego, que extrai sua força e beleza
dos pilares. Os pilares representam as funções e divisões numa organização de
26
função e estes se juntam apenas no topo, onde se localiza a presidência,
reunindo-se os gestores das funções e divisões para formar o conselho ou comitê
administrativo da organização. Tanure (2005) descreve que, nesta cultura, o
objetivo é a estabilidade obtida da repetição, da padronização, das normas e
procedimentos, da obediência, do formalismo, do detalhismo / previsibilidade e da
monotonia. O estilo Apolo é considerado excelente quando se tem certeza de que
o amanhã será como ontem, pois estabilidade e previsibilidade são condições
assumidas e incentivadas.
Apolo foi um bondoso deus da Grécia, protetor das crianças e também da
ordem. Estando dentro do templo grego, pode-se contar com sua permanência aí
pelo resto da vida. O templo cuidará de sua vida no trabalho, dirá o que fazer,
aonde ir e o que lucrar, devido à previsibilidade do futuro. As companhias de
seguro de vida são um exemplo quase puro das culturas de função. A noção de
previsibilidade é construída no caráter geral de seu trabalho. Os monopólios, as
estatais e o governo podem assumir a previsibilidade, desde que não haja
qualquer competição para perturbar a sua visão de futuro. Assim, quanto mais se
racionalizar, codificar, padronizar, mais eficiência se alcançará.
Na cultura de função, os indivíduos são parte da máquina e tanto a função
quanto o conjunto de deveres são fixados (HANDY, 1987). O indivíduo está
acoplado à função. Para muitos, a cultura da função pura é uma negação da
humanidade, por causa da premissa de insistência na semelhança. No entanto,
para outros é uma isenção abençoada, pois ser anônimo é muitas vezes
relaxante, não sendo necessário ter iniciativas.
As culturas de Apolo são eficientes, quando a vida é previsível. Elas
odeiam mudanças e geralmente respondem aos ambientes mutantes ignorando-
os, primeiramente, e depois fazendo mais daquilo que já fazem, pois aqui as
soluções normalmente são estilizadas. Assim, as culturas de função respondem
às mudanças drásticas do meio, estabelecendo grande quantidade de grupos de
ligação cruzada, numa tentativa de manter a estrutura. Caso as medidas não
funcionem, a administração cai ou o templo desmorona.
Nas culturas de Apolo, o pensamento é lógico, seqüencial e analítico, os
seus seguidores definitivamente preferem o lado esquerdo do cérebro e gostariam
de acreditar num mundo formalmente científico, onde tudo seguiria fórmulas pré-
determinadas. Gostam de partir da definição de um problema e chegar à
27
identificação de mecanismo de solução apropriado e acreditam que quanto mais
mecanismos se conhecem, mais os indivíduos são capazes de lidar com um
número maior de problemas. Assim, eficiência tende à simplificação, tratando as
coisas em suas formas simples, mas essenciais (HANDY, 1987).
Nas culturas de função, a aprendizagem é percebida como aquisição de
mais conhecimento e habilidades; é aditiva e feita por meio de processo de
transferência (treinamento), em que aqueles que possuem o conhecimento ou
habilidades transferem para aqueles que não os possuem. Nessas culturas, os
indivíduos geralmente são classificados segundo o conhecimento, experiência e
habilidade que possuem, podendo ser colocados em funções que exijam
conjuntos particulares das mesmas.
Em relação à área de influência, Handy (1987) destaca que nas
organizações de Apolo a “autoridade” torna-se um conceito reconhecido, pois aqui
o poder origina-se de uma função, posição ou título. O organograma é um
diagrama para mostrar quem dá ordens a quem ou através de quem. Caso o
indivíduo não tenha algum título, pode apenas “perguntar”, mas não “mandar”. Na
cultura de Apolo, o administrador é a pessoa na autoridade, enquanto na cultura
de Zeus o administrador tem autoridade por si próprio e não concedida pela
organização.
Quanto ao aspecto da mudança nas culturas de Apolo, as organizações
consideram que é importante mudar os conjuntos de funções e responsabilidades,
ou seja, a estrutura; ou senão mudar a rede de regras e procedimentos, ou seja,
os sistemas. Mudar qualquer indivíduo tem menos impacto do que mudar
estrutura ou sistemas.
Os homens de Apolo dão valor à ordem e são previsíveis tanto em suas
vidas quanto em seus negócios, pois são meticulosos. Acreditam que o mundo ao
seu redor é um todo organizado por pessoas que sabem o que fazem. “Dever” é
um conceito importante e é também a noção de obrigação ou responsabilidade de
manter seu próprio serviço andando. Um seguidor de Apolo acredita em seguro de
vida e fundos de pensão, pois confia que a vida apresenta previsibilidade
suficiente para que se possa tomar providências de longo prazo em relação ao
futuro.
Como valorizam o poder conferido pela autoridade formal de sua função, os
indivíduos de Apolo são adequadamente gratificados pelo aumento de autoridade
28
formal e seu símbolo visível, que é o status. Nessa cultura, as pessoas competem
pelos símbolos do status das organizações: o carro da companhia, a sala do
executivo, o pagamento de despesas, etc.
2.2.3 A Cultura da Tarefa (Atena)
Na cultura da tarefa a administração é basicamente relacionada com a
contínua e bem-sucedida solução de problemas. Handy (1987) destaca que essa
cultura reconhece apenas a habilidade como a base do poder ou influência,
valorizando-se a juventude e a criatividade. Seu símbolo é a rede, pois obtém
recursos das diversas partes da organização para centralizá-los num problema
específico. O poder repousa nos interstícios da rede e não no topo, como na
cultura de Apolo, ou no centro, como na cultura de Zeus. Segundo Tanure (2005),
nessa cultura os problemas são resolvidos por meio da comunicação, da
interdependência, da transparência, da participação, da flexibilidade, dos
princípios, das premissas e da competência, grande fonte de poder. Caso os
problemas persistam, muda-se o enfoque.
A deusa guerreira Atena, patronesse de Odisseu, o solucionador de
problemas dos artesãos e pioneiros, é a representante da cultura da tarefa. São
culturas caras, pois são compostas de especialistas que exigem o salário do
mercado. Trocam muitas idéias, os problemas nem sempre são resolvidos de
primeira, é necessário experimentar e muitas vezes os erros são inevitáveis.
Assim, as culturas de tarefas geralmente florescem em tempos de expansão,
quando os produtos, tecnologias ou serviços são novos, gerando até mesmo
situação de monopólio durante algum tempo. Empresas de consultoria,
departamentos de pesquisa e desenvolvimento, agências de propaganda são
exemplos de culturas de tarefa.
As culturas de tarefa funcionam bem quando alguém se aventura em novas
situações em que o sucesso é recompensado com o dinheiro que se ganha. A
variedade, e não a previsibilidade, é o fermento das culturas de tarefa, que
normalmente têm vida curta. Quando são bem-sucedidas, tornam-se grandes e,
conseqüentemente, surge a necessidade da rotina e do trabalho de manutenção,
29
ou seja, das culturas de Apolo. Acham difícil resolver um problema de fracasso e,
em tempos difíceis, aprece um Zeus para lidar com a crise.
É caracterizada por um grupo de especialistas voltados para um problema
ou tarefa comum, que foram racionalmente educados em uma sociedade
democrática e que pensam que vivem num sistema de meritocracia. Para os
atenienses, o sucesso é desejado se for merecido. Eles são solucionadores de
problemas e acham que os problemas são mais bem resolvidos com a mistura de
criatividade e alguma lógica aplicada, sendo importante aqui saber trabalhar com
outras pessoas. Aprender, portanto, é adquirir a capacidade de melhor resolver
problemas.
Nessas culturas, os indivíduos são considerados mais seres humanos
cheios de recursos do que como recursos humanos, sendo vistos como
responsáveis por seus próprios destinos e que, em dado momento, são úteis para
atuar em determinadas áreas-problema. É mais provável haver um sistema de
comando de tarefas e posições do que na cultura apolínea. A tarefa é geralmente
concordância entre o indivíduo e o líder.
Em relação à área de influência, Handy (1987) assevera que os atenienses
se curvam à sabedoria e perícia. Para comandar numa cultura da tarefa, é preciso
merecer o respeito daqueles que são comandados. O comando pode ser exercido
por persuasão, pois a obediência é substituída pela concordância. Quanto ao fator
mudança, os atenienses geralmente se relacionam com ela a partir do
“enquadramento do problema”, que é considerado uma técnica organizacional que
consiste em identificar o problema, alocar tempo dos funcionários para conviver
com o mesmo e reconhecer a nova distribuição de recursos e prioridades,
colocando um novo quadrado no organograma organizacional, cujo título é, de
fato, o problema.
Na cultura de Atena, os indivíduos gostam de variedade e ficam entediados
com a infalibilidade. Geralmente, procuram dilemas, pois são solucionadores de
problemas. Respeitam a especialização e, profissionalmente, preocupam-se com
o próprio progresso, mais no sentido profissional do que hierárquico, apesar de
uma promoção até ser um reconhecimento de sucesso profissional. O ateniense
progride sob condições de variedade, resolução de problemas e oportunidades de
desenvolvimento próprio.
30
2.2.4 A Cultura Existencial (Dionísio)
Já na cultura existencial, segundo Handy (1987), a organização existe para
ajudar o indivíduo a atingir o objetivo dele. O existencialismo parte da suposição
de que o mundo não é parte de um propósito superior, que o indivíduo não é
simplesmente instrumento de algum deus. Se alguém é responsável por si e pelo
seu mundo, esse alguém é si mesmo, pois cada um é responsável pelo próprio
destino. É representada por Dionísio, deus do vinho e da música, porque ele
representa a ideologia existencial entre os deuses. Esta cultura se apóia em fortes
bases individualistas e a estrutura empresarial e os procedimentos apenas
existem para servir às pessoas. Seu símbolo é um grupo de estrelas individuais,
livremente reunidas num círculo, sem qualquer relação de interdependência.
A cultura existencial não reconhece um “chefe”, embora possa até aceitá-lo
em caso de alguma conveniência (TANURE, 2005). É um tipo de cultura mais
comum nas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ou mesmo nas agências
de propaganda. Os principais traços dessa cultura são o individualismo, a
liberdade, a autonomia, a independência e a ausência de sanções. Outras
características que podem ser citadas são: certa anarquia e desobediência a
regras, inversão de relação com a empresa e altíssima performance individual.
Handy (1987) descreve que os dionisíacos são muito diferentes e não
gostam de ser classificados, pois gostam de ser indivíduos, exceções de todas as
generalizações. Eles desprezam a rigidez na maneira de pensar. Ser dionisíaco é
pensar que nada mais se tem a aprender com qualquer outra pessoa, apenas com
a vida. Eles preferem aprender pela imersão, com novas experiências. Desejam
oportunidades, mas exigem o direito de escolher dentre elas e ressentem-se
quando os outros gostam de planejar seu futuro ou desenvolver suas habilidades.
Quanto à maneira de influenciar os seguidores de Dionísio, não é tarefa
fácil, pois, como não reconhecem o poder da organização e não se consideram
trabalhando para ela, não existem armas organizacionais que possam ser
utilizadas contra eles. Handy (1987) atribui à imprevisibilidade a liberdade pessoal
dos dionisíacos; e até mesmo as palavras “influência“ e “mudança” parecem
transgredir a liberdade do dionisíaco. Qualquer processo de mudança ou
influência envolve certa noção de “troca”, na qual as pessoas fazem alguma coisa
em reconhecimento a alguma outra.
31
De maneira geral, as organizações dionisíacas são administradas no estilo
“um-a-um”. O líder interage com cada membro individualmente e os encontros
servem simplesmente para a disseminação de informação ou para pedir idéias
sobre uma situação de interesse comum.
Nas áreas de motivação e gratificação, os seguidores de Dionísio são os
mais individualistas de todas as culturas. Exageram em sua individualidade e só
querem ter importância para o mundo e isso não precisa ser através do poder ou
de pessoas ou de recursos. Aliás, nem é preciso isso ser notado. Os dionisíacos
valorizam a liberdade pessoal acima de tudo, liberdade para agir e falar o que
desejam, mas particularmente liberdade em relação ao seu tempo. A obrigação
para com a organização é reconhecida por eles como parte necessária do
contrato social, apesar de muitas vezes tentarem retornar a seus próprios direitos.
Tanure (2005) destaca, ainda, que é importante conhecer bem os tipos de
culturas organizacionais, principalmente para quem tem como desafio transformar
uma empresa visando à sua adaptação ao mundo competitivo. Assim, não é fácil
influenciar os seguidores de Dionísio, que não reconhecem o poder da
organização e não se sentem servindo à empresa; na verdade, acreditam que a
organização existe para servi-los. Já os atenienses organizacionais curvam-se à
sabedoria e perícia e podem ser persuadidos e a obediência é substituída pela
concordância. Quanto aos seguidores de Zeus, buscam poder sobre pessoas e
acontecimentos e pessoalmente desejam ser importantes.
Segundo a autora, o questionário de Handy tem sido aplicado em diferentes
organizações brasileiras, sendo elas privadas nacionais, estatais e multinacionais.
Os resultados são os seguintes: estilo atual Zeus, às vezes permeado por Apolo; e
um estilo desejado Atena, permeado por Dionísio e, às vezes, pelo próprio Zeus.
Isso sinaliza uma clara diferença entre o ideal e o real e a necessidade de se
enfrentarem os desafios de aproximar esses dois mundos.
Outro autor, Schein (1980), descreve um processo mais amplo de análise
cultural de organizações e firma sua posição inicial no campo da Psicologia
organizacional e, a partir de sua definição de cultura, torna possível aproximar e
utilizar a análise cultural de organizações em abordagens integradoras como a de
administração estratégica. Esta será a próxima abordagem.
32
2.3 A cultura organizacional segundo Schein
Fleury (1996) destaca que Schein é um dos autores que mais avançam,
conceitual e metodologicamente, na proposta de trabalhar a questão da cultura. É
ainda um dos mais citados nos estudos sobre cultura organizacional e discute
conceitos que aprofundam a perspectiva sociológica da cultura organizacional,
merecendo especial destaque neste trabalho. Schein (1992) define cultura como
um conjunto de pressupostos básicos que podem ser inventados, descobertos ou
desenvolvidos por um grupo que, ao conviver com problemas, sejam eles de
adaptação externa ou integração interna, considerou-os válidos pela maneira
como funcionou. Dessa forma, esses pressupostos podem ser levados a outros
novos membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas. O autor considera a cultura um produto da aprendizagem da
experiência de um grupo ou de uma organização e sugere que, para que haja
cultura, é necessário que haja um grupo ou uma organização e uma história com o
seu ciclo de vida grupal ou organizacional.
Além da cultura organizacional, Schein (1992) destaca que também
precisam ser consideradas as diversas camadas da cultura, pois a cultura
organizacional é algo dinâmico, intangível e uma construção social coletiva que
pode ser representada por três camadas.
A camada mais superficial é a camada dos artefatos, que é o nível que
inclui todos os fenômenos que podem ser vistos, ouvidos e sentidos quando se
entra em contato com uma organização como, por exemplo, estrutura
organizacional, lay-out, linguagem, maneira das pessoas se vestirem, padrões de
comportamento visíveis, etc. Neste nível, os dados são fáceis de se obter, mas
difíceis de se interpretar. Os artefatos são elementos explícitos que simbolizam os
níveis mais profundos da cultura.
A camada dos valores esposados orienta as regras de comportamento de
forma bem característica, distinguindo os membros de uma cultura das outras. As
normas constituem a percepção que um grupo tem sobre o que é “certo” ou
“errado” e são desenvolvidas num nível formal, como as leis escritas, ou em nível
informal, regulado pelo controle social. Os valores esposados estão relacionados
a desejos e aspirações, metas e filosofias de um determinado grupo e determinam
o conceito de “bom” e “mau”, constituindo as respostas das pessoas da
33
organização sobre o motivo de usarem determinada linguagem, de se vestirem de
determinada maneira ou de se comportarem de determinada forma. No entanto,
algumas áreas do comportamento continuam sendo inexplicáveis, dando a
impressão de que apenas uma parte da cultura foi entendida.
A camada mais profunda é a das premissas básicas ou certezas tácitas
compartilhadas, que aborda a força dos elementos subjetivos que determinam
como os membros de um grupo percebem, sentem e agem, buscando explicar as
incoerências entre os valores, informações declaradas, posturas e atitudes
realmente praticadas. Esta é a camada que aborda os inconscientes, as crenças
que são consideradas certas e constituem a essência da cultura e que
efetivamente sustentam o comportamento dos membros de determinado grupo.
Schein (1992) considera que a essência da cultura está nas premissas básicas e
defende que quando esse nível é compreendido, facilmente os outros níveis
superficiais também são entendidos. Preconiza, ainda, que para se compreender
esse nível mais profundo, a organização deve ser analisada sob a perspectiva
histórica, tendo como ponto de partida os valores, crenças e certezas dos
fundadores e dos líderes, que acabam sendo compartilhados e incorporados pelo
grupo. Com o passar do tempo, tudo isso se torna automático, passando a
funcionar como regras tácitas ou modelos mentais de como fazer, pensar e sentir
as coisas.
Tanure (2005) reforça que a empresa é um espaço sociocultural e a sua
dimensão mais profunda está nas premissas culturais, que suportam as atitudes e
os comportamentos dos grupos na empresa. Já a dimensão mais visível está nos
mitos e símbolos, nos ritos e rituais.
A confusão essencial a respeito do conceito de cultura resulta da não
diferenciação dessas diferentes camadas (SCHEIN, 1992). Esse autor alerta que
o maior perigo na compreensão da cultura organizacional é o da
supersimplificação, pois ela existe em vários “níveis”, não podendo considerar
apenas o jeito de fazer as coisas, os ritos e rituais, o clima, o sistema de prêmios,
os valores básicos ou outras definições.
Schein (2001) ainda mostra que a cultura organizacional é importante
porque os elementos culturais determinam a estratégia, os objetivos e o modo de
operação da empresa. Como a cultura é propriedade de um grupo, onde existir um
grupo que tenha muita experiência em comum começará a se formar uma cultura,
34
que estará relacionada a histórias compartilhadas, em qualquer nível de
organização. No entanto, a sua manifestação é diferenciada e isso é visivelmente
percebido segundo os níveis hierárquicos existentes. Quanto a determinadas
regiões e nações, a cultura é claramente percebida pela linguagem em comum,
pelas questões étnicas e religiosas e principalmente pelas experiências
compartilhadas.
Diante disso, o autor afirma que a cultura organizacional imprime a
identidade da organização. É construída ao longo do tempo, impregna todas as
práticas e constitui um conjunto de representações mentais, um complexo muito
definido de saberes, formando um sistema coerente de significações, além de
funcionar como um elo entre todos os membros em torno dos mesmos objetivos e
dos mesmos modos de agir. Se as organizações não tivessem referências
próprias, ficariam em função das convicções individuais dos seus membros e
diante de situações novas poderiam sofrer alguns danos, pela existência de vários
tipos de procedimentos e orientações.
A cultura de uma organização é a soma de todas as certezas
compartilhadas e consideradas corretas por um grupo, que as foi aprendendo ao
longo da sua existência (SCHEIN, 2001). Segundo esse autor, as certezas
culturais não envolvem somente os funcionários internos de uma organização,
mas também a maneira como a organização se vê em relação a seus vários
ambientes, o que considera fundamental. Ressalta que a cultura engloba as
questões de sobrevivência externa, de integração interna e as certezas profundas
que precisam ser estudadas para obter-se avaliação cultural adequada.
As questões de sobrevivência externa dizem respeito ao modo como a
empresa e seus funcionários se relacionam com o mundo exterior e abrangem a
missão, estratégia e objetivos; os meios (estruturas, sistemas e processos); e a
avaliação (sistemas de detecção de erros e correção). As questões de integração
interna se referem aos seguintes aspectos culturais: linguagem e conceitos
comuns; identidades e limites do grupo; natureza da autoridade e
relacionamentos; e alocação de recompensas e status.
Por último, Schein (2001) destaca os aspectos que definem as certezas
profundas ou certezas tácitas compartilhadas: relacionamentos humanos com a
natureza; natureza da realidade e da verdade; natureza da natureza humana;
35
natureza dos relacionamentos humanos; natureza do tempo e natureza do
espaço.
O autor afirma que a compreensão desses três conteúdos abordados torna-
se fundamental para o diagnóstico de uma cultura. Ressalta, também, que uma
cultura é “correta” enquanto a organização continua a ter sucesso na sua tarefa
principal. Caso comece a falhar em algum ponto, isso significa que seus
elementos perderam a sua funcionalidade e precisam mudar. Na medida em que
as condições internas e externas vão mudando, também muda a funcionalidade
de determinada certeza cultural, pois esta evolui com as circunstâncias.
2.4 A abordagem de Hofstede
Similarmente ao conceito apresentado por Schein, Hofstede (1991) defende
que a cultura apresenta-se em quatro camadas: símbolos, heróis, rituais e valores.
Os símbolos, que ficam na camada externa, são todos objetos, gestos, palavras e
figuras que possuem significado especial em determinada cultura, sendo
identificados somente pelos membros desses grupos. Na próxima camada estão
os heróis, que podem ser pessoas vivas ou mortas, reais ou imaginárias, com
características consideradas pela cultura como marcantes e significativas e, por
isso, modelo de comportamento. Os rituais, que aparecem na camada seguinte,
são atividades consideradas essenciais para a cultura e só fazem sentido para
quem está no grupo. Essas três camadas são caracterizadas como práticas, pois
são percebidas por qualquer membro da organização ou até mesmo por um
observador. Já os valores, que compõem a camada central, são formados por
sentimentos inconscientes, que podem ser bons ou ruins, feios ou bonitos,
racionais ou irracionais e, apesar de se conversar pouco sobre eles, eles existem
e podem se manifestar em diversos comportamentos.
Hofstede (1991) realizou também uma pesquisa, a partir do Institute for
Research on Intercultural Cooperation (IRIC), em 20 empresas de dois países do
Noroeste Europeu, de vários setores industriais e de serviços. Os resultados
foram ligeiramente diferentes em relação aos valores culturais de seus membros,
mas significativamente diferentes nas práticas. A partir da análise dos
questionários aplicados, foram produzidos seis novos fatores que refletiam as
36
práticas entre as 20 empresas testadas. As seis dimensões são interdependentes,
ocorrendo em todas as combinações possíveis.
A primeira dimensão é a orientação para o processo X orientação para os
resultados. Uma empresa orientada para processos tende a ser mais burocrática e
as pessoas estão mais voltadas para o que fazem do que para os resultados que
produzem. Elas evitam riscos e trabalham fazendo pequeno esforço, pois os dias
são sempre iguais e o foco está sempre em seguir regras. Já as empresas
orientadas para resultados são mais preocupadas com o objetivo do que com o
como. Nestas, as pessoas sentem-se confortáveis com situações não familiares e
despendem muito esforço no trabalho, que a cada dia é visto como trazendo
novos desafios.
A segunda dimensão, orientação para o empregado X orientação para o
trabalho, é muito dependente das características do fundador. Nas empresas com
orientação para pessoas, os indivíduos percebem que seus problemas
particulares são levados em consideração, que a organização assume
responsabilidade pelo seu bem-estar e que as decisões importantes são tomadas
coletivamente. Nas empresas orientadas para o trabalho, os empregados
percebem a organização interessada apenas no trabalho e se sentem
pressionados para a produção. Aqui não se percebe a preocupação da
organização com o bem-estar pessoal e familiar dos empregados. Decisões
importantes geralmente são tomadas por indivíduos.
A próxima dimensão, paroquial X profissional, destaca que ser paroquial é
ter atenção exclusiva na organização, ou seja, as pessoas trabalham para a
empresa, qualquer que seja o trabalho, e sentem que as normas da organização
sustentam tanto o seu comportamento no trabalho quanto fora dele. Quando são
recrutados novos empregados, a empresa considera, além da competência, o
meio social e familiar do futuro empregado. Os empregados não se preocupam
muito com o futuro, assumindo que a empresa fará isso por eles. Na organização
orientada para o profissionalismo, as pessoas são fiéis à sua profissão e podem
exercê-la em qualquer empresa que lhes ofereça emprego. Sentem que a
empresa as admitiu considerando apenas a competência técnica e que a vida
pessoal e particular não é de interesse da empresa.
Sistema aberto X sistema fechado definem a quarta dimensão. No primeiro,
os membros consideram a organização e as pessoas ligadas a ela e a
37
organização é aberta a novos empregados e a pessoas externas. Neste caso,
qualquer um se ajusta à organização em questão de dias, passando a se sentir
em casa. No sistema fechado, a organização e seus membros são vistos como
fechados e secretos, até mesmo internamente. Somente pessoas muito especiais
se adaptam à organização, podendo essa adaptação demorar vários anos.
A quinta dimensão diz respeito ao grau de estruturação interna, controle
fraco X controle rígido. Nas empresas de controle fraco ou flexível geralmente não
existe preocupação com custos, os horários das reuniões não são muito
respeitados e as piadas sobre a empresa e o trabalho são freqüentes. No caso de
empresas com controle rígido, as pessoas percebem a constante preocupação
com custos, com pontualidade nas reuniões e são raras as piadas sobre o
trabalho e empresa. Nessas organizações, até mesmo o modo de vestir e o
comportamento das pessoas são importantes.
Por último, a sexta dimensão: normativa X pragmática. As empresas
normativas percebem seu papel no mundo exterior como a implementação de
regras invioláveis e os empregados sentem a necessidade de seguir corretamente
os procedimentos organizacionais, pois estes são considerados mais importantes
que os resultados. As normas de ética profissional e honestidade são sempre
destacadas. Nas unidades pragmáticas, a maior ênfase é dada à satisfação das
necessidades dos clientes, sendo os resultados mais importantes que os
procedimentos. Quanto à ética profissional, adota-se postura mais pragmática do
que dogmática.
As seis dimensões descrevem a cultura da organização, mas não são
prescritivas, pois nenhuma posição em uma das seis dimensões é considerada
intrinsecamente boa ou má (HOFSTEDE, 1991). Isso não significa que os
resultados das dimensões no seu conjunto sejam a cultura. As culturas
organizacionais são todas integradas (gestalts) e os seus sabores só podem ser
completamente apreciados por pessoas de dentro. As que estão do lado de fora
precisam ter empatia para tentar compreender a cultura organizacional. No
entanto, a maioria dos gestores das organizações tem dificuldades para perceber
um conceito como a gestalt, pois geralmente os gerentes vivem num mundo de
máquinas e resultados. Para eles, um instrumento de trabalho que forneça alguma
compreensão das complexidades das culturas organizacionais terá mais valor,
38
permitindo a comparação de culturas de diferentes organizações ou parte das
organizações em termos significativos.
Hofstede (1991) considera os seguintes usos práticos de tais comparações
para a gestão de uma organização: identificar as subculturas na própria
organização; testar se a cultura é adequada às estratégias traçadas para o futuro;
identificar as áreas de potencial conflito cultural entre os parceiros, no caso de
fusões e aquisições; e, por último, medir a evolução das culturas organizacionais
ao longo do tempo, repetindo a sondagem após um ou mais anos.
2.5 A visão de Goffee e Jones
Goffee e Jones (1998) aplicaram os princípios sociológicos de
desenvolvimento das comunidades sociais para criar um quadro de referência
para a análise da cultura organizacional. O eixo central do modelo é a
identificação da forma como as inter-relações sociais operam nos grupos para
construção dos objetivos comuns e o caráter da organização pode ser definido
com base na identificação da sociabilidade e racionalidade. O termo racionalidade
foi aplicado por Tanure como o conceito que melhor traduz a palavra usada pelos
autores (solidarity), pois a tradução literal para o português daria sentido distorcido
ao termo.
O princípio da sociabilidade está ligado à maneira como as pessoas se
relacionam numa comunidade, à forma como estabelecem vínculos afetivos e
interesse de uns pelos outros. Ele está baseado na amizade, nas relações
pessoais e se desenvolve entre pessoas que compartilham idéias, valores,
histórias pessoais, atitudes e interesses comuns. Nas empresas, a sociabilidade é
observada a partir da qualidade dos relacionamentos e da natureza dos vínculos
entre os indivíduos e os grupos organizacionais e muitas vezes vai além do
ambiente de trabalho. O lado positivo da sociabilidade é o fato da organização
apresentar ótimo ambiente de trabalho, onde as pessoas têm prazer em trabalhar
e trabalhar em equipe. O lado negativo é o fato de a amizade dificultar a cobrança
de resultados, aumentando o nível de tolerância e permitindo a baixa performance
no desempenho dos indivíduos.
39
Tanure (2005) observa que, no Brasil, país latino com características
típicas, as pessoas revelam em seus relacionamentos comportamentos
marcantes, como demonstração de sentimentos, emoções, afeições, dificuldades
de administrar conflitos e muita importância nas relações pessoais. Sendo assim,
o Brasil pode ser classificado como um país com altos níveis de sociabilidade, o
que Goffee e Jones (1998) consideram uma das formas negativas da
sociabilidade.
No princípio da racionalidade, as relações baseiam-se em tarefas e
objetivos comuns, interesses mútuos, metas e benefícios compartilhados,
independentemente dos vínculos afetivos. Todos precisam atuar em conjunto,
voltados para a produção da meta comum. Do ponto de vista de produção de
resultados, uma organização altamente racional é positiva para os clientes e
acionistas. Um aspecto positivo da racionalidade é que um comportamento
profissional, com bons resultados, tem possibilidade de recompensa. O lado
negativo é o fato das altas exigências e a concentração excessiva nas metas
causarem um ambiente opressivo e danoso para os indivíduos.
Dessa forma, Goffee e Jones (1998) sugerem que não existe uma cultura
“adequada” para cada organização, mas pode existir uma cultura adequada para
cada situação na organização. Os autores fizeram a combinação dessas duas
dimensões - sociabilidade e racionalidade - para definir quatro tipos de culturas
referenciais. No entanto, identificaram em suas pesquisas que a sociabilidade e a
racionalidade podem gerar comportamentos benéficos e não benéficos para a
organização. Definiram, então, quatro tipos de cultura ligadas ao caráter da
organização: integrada em rede, mercenária, fragmentada e comunitária. O
modelo permite a classificação de oito tipos culturais, combinando as
características positivas (funcionais) e negativas (disfuncionais) de cada tipo.
A cultura integrada em rede é caracterizada pela alta sociabilidade e baixa
racionalidade. As pessoas organizam-se em grupos, com vínculos afetivos fortes
e ajuda mútua. É apropriada para empresas que têm criatividade, flexibilidade e o
fluxo livre de informação como importantes ferramentas competitivas.
A cultura da amizade, com alto nível de empatia, credibilidade, confiança,
informalidade e compromisso entre os membros e que proporcionam grande
poder competitivo à organização, caracteriza a cultura integrada em rede positiva.
Aqui os líderes conhecem a todos e percebem a individualidade dos seus
40
funcionários. As culturas em rede são atrativas para pessoas extrovertidas, que
possuem elevada inteligência emocional e tolerância para lidar com ambigüidade
e incertezas.
Na cultura integrada em rede negativa há desperdício de tempo e de
energia em atividades que não agregam valor à empresa. Existe excessiva
tolerância com a baixa performance e o processo decisório fica comprometido
pela busca excessiva de consenso. Além disso, nesse tipo, a preservação dos
relacionamentos leva as pessoas a negociarem o melhor acordo ao invés da
melhor solução, reduzindo-se a qualidade do resultado. Outro aspecto da forma
negativa dessa cultura são a politicagem e a formação de subgrupos, o que faz
com que o compartilhamento de informações ocorra de maneira seletiva. O boato
passa a ser "comercializado" entre aqueles que estão no topo da hierarquia, que
acabam tendo mais poderes em função dos segredos que possuem. Esse quadro
aumenta ainda mais o grau de centralização ou a distância do poder na
organização, o que, segundo Hofstede (1991), já é alto na sociedade brasileira.
Tanure (2005) ressalta que, nos casos de grande concentração de poder,
os subordinados esperam que seus líderes lhes digam o que fazer, os quais
passam a assumir características de autocrata benevolente, de modo que a
principal arma de comprometimento e de coesão passa a ser a sedução afetiva.
Segundo a autora, esse tipo de cultura é predominantemente relacional e, de
acordo com suas pesquisas, essa é uma tendência da empresa brasileira, na qual
a competição e a busca pela performance passam a ser as forças externas que
pressionam para que essa tendência relacional seja utilizada de forma positiva,
segundo o modelo de Goffee e Jones (1998).
O segundo tipo, a cultura mercenária, é formada por membros que
trabalham unicamente pelo dinheiro, apesar de não necessariamente apreciarem
esse estilo de vida. Apesar da conotação negativa do termo na sociedade
brasileira (TANURE, 2005), a cultura mercenária indica intensidade, objetivo e
determinação, sendo necessário, para sobreviver nesse tipo de cultura, até certo
gosto por um ambiente agitado e movimentado. Como no modelo desenvolvido
por Hofstede (1991) e Trompenaars e Turner (1993), esse modelo também leva a
concluir que as culturas mercenárias são mais facilmente encontradas em países
com alto índice de individualismo, como é o caso dos Estados Unidos. Fazendo
outra comparação com Hofstede (1991), pode-se dizer que a cultura mercenária é
41
compatível com ambientes que oferecem desafios constantes para as pessoas.
Nesse tipo de cultura, o trabalho não precisa ser divertido ou interessante nem
proporcionar boas relações entre as pessoas, pois ser desafiador já é o suficiente.
Tanure (2005) declara, ainda, que as culturas mercenárias não se adaptam bem a
ambientes com baixo índice de necessidade de controle de incertezas, onde os
indivíduos são menos expostos a situações desconhecidas e não existem perigos
iminentes.
A dimensão positiva da cultura mercenária, caracterizada pela alta
racionalidade e baixa sociabilidade, acontece quando os interesses individuais são
convergentes aos interesses corporativos e a troca do trabalho por recompensa é
percebida como justa pelos membros. Há pouca tolerância para baixa
performance, caracterizando organizações disciplinadas e produtivas, que exigem
disponibilidade para trabalho duro e jornadas longas, com alcance de metas e
entrega de resultados. Para ser bem sucedido nesse tipo de cultura, é importante
conhecer os seus próprios objetivos, comunicar claramente objetivos e
performance, assegurar-se de que as pessoas assumam responsabilidade sobre
suas metas, ser objetivo e direto e estar preparado para lidar com conflitos. Nesse
caso, o direcionamento para o trabalho não é produzido apenas pelo dinheiro,
mas também devido a outras qualidades importantes, como paixão, energia/força,
senso de propósito compartilhado, alinhamento para atingir metas, disposição
para mudanças e excitação devido aos desafios apresentados.
Quando a atenção excessiva nas metas torna o ambiente de trabalho
opressivo e desumano, está caracterizada a cultura mercenária negativa. Há baixo
nível de cooperação e pouca inovação e sentimentos pessoais não contam no
processo decisório. As regras de sobrevivência são: faça aos outros antes que
eles façam a você (no sentido de ataque), tenha sempre algo na “manga do
colete”, faça apenas o que pode ser medido, foque apenas o que for do seu
interesse e despreze o que é dos outros. Os líderes na cultura mercenária tendem
a ter modelos de comportamento humanos excessivamente simples, acreditando
que as pessoas têm duas motivações para o trabalho, que são o medo e a cobiça.
Essa simplicidade, apesar de dificultar as relações entre as pessoas, tende a
concentrar-se no objetivo, porém, quando usada de forma negativa, pode trazer o
que há de pior nas pessoas e nas empresas, fazendo com que a cultura
mercenária seja realmente aquilo que o termo sugere.
42
As culturas fragmentadas são caracterizadas pela baixa sociabilidade e
pela baixa racionalidade e são adequadas para contextos em que prevalecem o
trabalho individual e a atividade à distância. Pessoas mais introvertidas
geralmente são atraídas por esse tipo de cultura, preferindo atuar com autonomia.
Possuem elevado senso de auto-estima e são mais críticas em relação aos outros
e a si mesmas. Portanto, é uma cultura centrada no bem-estar individual, em que
os empregados se preocupam fundamentalmente com a própria produtividade e a
qualidade de seu trabalho.
Goffee e Jones (1998) defendem que ter cultura fragmentada pode
representar uma boa forma de se esperar a construção de uma nova cultura, mais
adequada às novas condições de um negócio, durante um período de transição
para mudança ou transformação de uma organização.
Na dinâmica positiva dessa cultura, o sucesso individual depende do quão
determinada pessoa é valiosa para a organização. Um fator positivo é a liberdade
pessoal para realizar o trabalho de acordo com o próprio estilo de atuação.
Concentrar-se nas idéias e nos resultados é o padrão de conduta chave. Do ponto
de vista das pessoas, é uma cultura que promove liberdade e flexibilidade,
proporciona condições para o desenvolvimento da criatividade e exige apenas alta
performance como contrapartida. A cultura fragmentada positiva tem suas próprias
regras de sobrevivência: valorize a si próprio; mantenha seus olhos do lado de
fora da organização; prestigie idéias e resultados e não os indivíduos; contrate
pessoas brilhantes; e apareça ocasionalmente.
A tendência das pessoas na cultura fragmentada negativa é regular o
volume de trabalho e só entregar o que é necessário, predominando o
individualismo e a ruptura no funcionamento sistêmico da organização. Neste
caso, o sucesso depende da capacidade de “vestir um colete à prova de balas”
para lidar com pessoas vaidosas. São culturas com traços muito voltados para os
benefícios individuais e nas quais podem ocorrer disfunções que agravam muito a
situação da organização, como: cinismo, portas fechadas, dificuldade de
recrutamento de pessoal e excessivas críticas entre as pessoas. Os indivíduos
não se respeitam mutuamente, preocupados apenas com sua autopromoção,
propiciando um clima em que ninguém se sente seguro, de onde vem a idéia de
usar “coletes à prova de balas”. Geralmente, há baixo nível ou nenhuma
43
identificação com a organização, podendo as pessoas até minar as estruturas da
empresa.
A cultura comunitária caracteriza-se pela combinação equilibrada de alto
nível de sociabilidade e de racionalidade. É cultura típica da fase de
implementação de novos negócios ou de instituições pequenas com alto grau de
empreendedorismo. O grau de identidade corporativa é elevado e valores como
justiça, tratamento respeitoso e eqüitativo são cruciais nos relacionamentos.
Pessoas atraídas por esse tipo de cultura são idealistas, movidas pela paixão,
gostam de participar de grupos e estão preparadas para fazer sacrifícios pessoais
em nome de boas causas. Segundo Goffee e Jones (1998), a cultura comunitária
é a combinação da cultura integrada em rede com a cultura mercenária, a primeira
trazendo altos níveis de amizade e comprometimento e, a segunda, empenho na
performance e grande energia para o trabalho.
A importância das relações sociais acaba por influenciar a noção de
temporalidade dos brasileiros, diminuindo a busca pelo curto prazo e orientando
as pessoas mais para o longo prazo (TANURE, 2005). Tudo isso mais o alto nível
de adaptabilidade pessoal, importância do status e dos relacionamentos, descritos
por DaMatta (1987; 1990) como características marcantes da cultura comunitária,
contribuem para aumentar o índice de orientação de longo prazo.
Goffee e Jones (1998) destacam, ainda, que na cultura comunitária, assim
como na integrada em rede, há um poderoso sentimento de família, de
comprometimento e inter-relacionamento construído ao longo do tempo pelo
compartilhamento de bons e maus momentos. No entanto, a comunitária costuma
se sobrepor à integrada em rede por causa do produto. Segundo Hofstede (2001),
nas culturas de alto índice de orientação de longo prazo, como é o caso do Brasil,
a família é um arranjo pragmático baseado numa real afeição, na austeridade, na
perseverança e perseguição de suas metas, humildade e adaptação às
circunstâncias.
Também a cultura comunitária tem as formas positiva e negativa. Na forma
positiva, as pessoas sentem-se reconhecidas, compreendidas, respeitadas e
honradas, tanto individual quanto coletivamente. Os líderes são inspiradores e
dominam todos os aspectos da empresa, dando autoridade moral a práticas,
estratégias e rituais da empresa, tornando-se muitas vezes verdadeiros mitos.
Goffee e Jones (1998) defendem que as regras de sobrevivência dessa cultura
44
são: junte-se à “família”, ame o produto, viva o credo, siga o líder e lute uma boa
luta; e concluem que é o tipo de cultura que proporciona mais comprometimento.
Na cultura comunitária negativa, os mecanismos de sobrevivência
funcionam na direção contrária dos interesses da organização, tais como: não se
preocupe com a competição, seja firme com os clientes, confie nos colegas e siga
o chefe. Passa-se a projetar e a fabricar produtos tão bons que são invendáveis.
Goffee e Jones (1998) observam que essas empresas perdem a noção de
realidade, mergulhando na ilusão de que não pode haver ameaça para a empresa.
Tanure (2005) acrescenta que esse tipo de risco é comum em empresas com
cultura bem fortalecida, após período prolongado de sucesso, que se tornam
“prisioneiras do sucesso” e não percebem a mudança do ambiente, deixando de
dar novos significados a seus valores quando isso se torna necessário. Quando
essas empresas começam a perder a noção de realidade, os que percebem
abandonam a organização, levando, muitas vezes, suas idéias aos concorrentes,
tornando-se difícil, inclusive, a retenção de talentos (GOFFEE; JONES, 1998). Na
organização comunitária negativa, os líderes deixam de ter seguidores e passam
a ter discípulos. Suas visões são encaradas como doutrina e os que se opõem a
elas são considerados hereges e perigosos. Quando os líderes carismáticos se
aposentam, pedem demissão ou morrem, geralmente a organização, de forma
rápida e doentia, se transforma em fragmentada.
Goffee e Jones (1998) relatam que é possível corrigir ou transformar uma
cultura comunitária quando esta perde seu ponto de equilíbrio ou também
gerenciar uma cultura integrada em rede repleta de subgrupos ou, ainda, uma fria
cultura mercenária ou mesmo um hostil e improdutivo ambiente fragmentado.
Todavia, para Ghoshal e Tanure (2004), quanto mais forte é o laço cultural, mais
difícil se torna a tarefa dos líderes de propor novas energias e novos impulsos
transformadores.
2.6 Impactos da cultura nacional na cultura organizacional
Há décadas as influências culturais sobre a forma como as organizações
são dirigidas têm sido abordadas nos estudos organizacionais (TANURE, 2004).
Antes do período da globalização, por volta dos anos 60, chegou-se a pensar, nos
45
Estados Unidos e na Europa, que o modelo gerencial poderia ser universal,
pensamento que caracterizou o modelo convergente. A autora ainda destaca que
os teóricos do modelo convergente afirmam que a tendência para a globalização
veio corroborar “o melhor modo de administrar”. No entanto, essa abordagem foi
criticada com o argumento de que ela é ideologicamente a favor do capital e
ignora o papel do indivíduo na organização, sendo de caráter reducionista.
Na década de 70, a perspectiva da divergência ganhou relevância. Esta
corrente teórica enfatizava as diferenças entre países e regiões e,
conseqüentemente, a influência dessas diferenças sobre os modelos de gestão,
estilo de liderança, processo de negociação, gestão de pessoas, motivação,
administração de conflitos, etc. Portanto, a teoria divergente ressalta que a
diferença cultural do país/região influencia o estilo de administrar (TANURE,
2005).
Uma terceira corrente, ainda segundo a autora, admite a existência das
duas dimensões, convergente e divergente, ressaltando que as diferenças entre
países e regiões são mais evidentes em relação a valores, enquanto dimensões
organizacionais, como a estrutura, não sofrem impactos significativos do ambiente
cultural no qual a empresa está localizada (CHILD, 1999). Para Tanure (2005),
essa abordagem é mais integradora. Por outro lado, ressalta que a mesma
estrutura ou metodologia implantada é traduzida e interpretada de forma diferente
em várias culturas, assim como questões relacionadas a poder e sentimento de
pertencer a algum grupo. Sendo assim, a autora destaca que um dos paradoxos
do mundo contemporâneo é harmonizar o que é global com o que é local,
concluindo que a competência cross cultural está se tornando um atributo de
destaque na gestão da performance dos negócios.
Complementando a autora, Bertero (1996) ressalta que a análise cultural,
que se apoiou na tradição das cross cultural analysis de organizações que
remontavam aos anos 60, surgiu em função da necessidade de se avaliarem as
diferenças culturais, determinadas pelas características de cada grupo social. O
interesse potencial de análises antropológicas, usando o conceito amplo de
cultura, foi despertado realmente a partir da preocupação com aquilo que é
diferente. Assim, essa abordagem foi desencadeada efetivamente em função do
processo de multinacionalização das empresas, pois o fato delas funcionarem em
culturas diferentes levantava uma série de indagações sobre alguns impactos
46
sobre estrutura e especialmente sobre processos e comportamento humano no
interior das organizações. A evidência empírica indicava as empresas
multinacionais como fatores homogeneizadores e não como organismos
culturalmente permeados, uma vez que a cultura da empresa era a do seu país de
origem.
Sintetizando, as culturas organizacionais de empresas de um mesmo país
ou região são dotadas de algumas semelhanças e regularidades que as tornam
diferentes das de outros países, mesmo no caso de no mesmo país coexistirem
várias culturas distintas (TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK, 1961). As
práticas de gestão apresentam-se com diferenças mais sensíveis entre países do
que no interior de cada país, pois são caracterizadas por determinada
regularidade nacional. Geralmente essas diferenças só são identificadas com
clareza a partir de estudos transculturais (TANNENBAUM; WESCHLER;
MASSARIK, 1961).
Segundo Nicholson e Stepina (1994), Hofstede é considerado um dos mais
importantes e significativos pesquisadores desse tema, tendo escolhido essa
abordagem por acreditar que a cultura nacional é de grande importância na
consideração dos fenômenos políticos, sociológicos e psicológicos de uma
organização.
A nacionalidade tem impacto significativo na cultura organizacional, ressalta
Hofstede (1991), e se justifica com base em três causas importantes. A primeira é
a causa política, uma vez que nações são unidades políticas que têm sua maneira
própria de governar, seu conjunto de leis, sistemas educacionais e associações,
todos caracterizados pelas mesmas raízes históricas. A segunda causa tem
natureza sociológica e baseia-se fato de que a nacionalidade e o regionalismo
marcam os indivíduos com importantes valores simbólicos. A última causa é a
psicológica e inclui a maneira de pensar e sentir dos indivíduos, estando
condicionada aos valores e à cultura nacional e regional à qual pertencem.
Hofstede (2001) considera a cultura nacional um processamento de termos
em um ambiente de informação social ou, com suas próprias palavras, “uma
programação coletiva da mente”. Tal programação interfere na maneira como
determinado grupo de pessoas de dada cultura nacional enxerga a própria
realidade. Isto inclui a linguagem, as tradições, os valores em causa, normas de
comportamento e leis. A cultura nacional é um componente que dificilmente
47
apresenta mudanças. Seus artefatos são profundamente embutidos nas
instituições sociais e na mente do seu povo. O autor vê as tradições e o modo de
pensar como componentes de um sistema reforçado, com a sociedade legal,
educacional, religiosa e outras instituições. A adesão aos princípios da cultura
pelo indivíduo geralmente é premiada, enquanto o afastamento desses princípios
pode vir acompanhado de punição.
Os indivíduos de diferentes nações carregam diferentes programas
mentais, os quais condicionam a forma de perceber e de agir e podem ser
encontrados no nível individual, coletivo ou até universal (HOFSTEDE, 2001).
Para o nível universal, o autor refere-se ao que é dividido com toda a espécie
humana, sendo totalmente herdado. Já o nível individual abrange a característica
de personalidade, que faz uns diferentes dos outros, mesmo pertencentes à
mesma cultura. Por último, o nível coletivo engloba o que é comum a todos os
personagens de um mesmo grupo ou organização social e que difere entre os
diversos grupos. Este último, portanto, é aprendido pelas pessoas dentro do
processo de socialização ao qual estão submetidas, seja dentro dos grupos ou
organizações.
Lembrando que a globalização dos negócios não leva à globalização das
mentes, mas, ao contrário, só pode ser bem sucedida se levar em conta os
diferentes caminhos pelos quais as mentes e as sociedades humanas funcionam,
Hofstede (2001) define nações como unidades políticas que desenvolvem suas
identidades culturais baseadas na percepção simbólica e social dos seus valores
A forma de funcionamento das organizações numa sociedade é tão
importante quanto os costumes familiares, sistemas educacionais, práticas
religiosas e governo, partes integrantes da história e da cultura daquela
sociedade, defende Hofstede (1991). Para ele, a globalização dos negócios não
leva à globalização das mentes e que para ser bem sucedida é necessário
considerar os diversos caminhos pelos quais as mentes e sociedades humanas
percorrem. O autor desenvolveu vários estudos sobre identificação do padrão
cultural em diversos países. Na pesquisa realizada na IBM Mundial em mais de 60
países, inclusive no Brasil, contemplou aproximadamente 160 mil pessoas no
período de 1968 a 1972 e levou Hofstede a identificar cinco dimensões culturais
como pilares da diferenciação entre as culturas das nações.
48
• Distância hierárquica: dimensão na qual os membros menos influentes de
uma organização aceitam a distribuição desigual de poder e status entre os
indivíduos. As sociedades lidam com o poder de forma distinta, sendo que
algumas nações gostam da hierarquia e dependência, outras procuram
igualdade e independência. A distância do poder tem influência no modelo
da hierarquia formal, no grau de centralização e no processo decisório nas
organizações. As pesquisas indicaram que em sociedades com menor
distância hierárquica, o uso do poder é percebido como sujeito à
legitimação e julgamento. Nas sociedades com maior distância hierárquica,
a legitimidade do poder não é desafiada. As desigualdades são percebidas
como naturais e aqueles que têm menos poder dependem daqueles que
têm mais. Nas sociedades latinas, existe ambivalência na relação com a
autoridade, pois as pessoas se submetem à autoridade sem questioná-la,
mas às vezes se juntam em manifestações contra o poder.
• Individualismo X coletivismo: esta dimensão se refere à natureza dos
vínculos que os indivíduos estabelecem entre si. O individualismo é
caracterizado pela orientação para si mesmo e o coletivismo pela
orientação para objetivos e metas comuns em primeiro lugar. No
individualismo, os laços entre as pessoas são frágeis, pois elas são mais
voltadas a cuidar do seu próprio interesse. Já o relacionamento de grupo
visa a atender aos interesses pessoais - é um meio para atingir o objetivo.
O coletivismo caracteriza sociedades nas quais os indivíduos são
integrados e formam grupos coesos, cujo interesse coletivo prevalece sobre
o individual. No coletivismo, as relações pessoais são fortes e os grupos
representam uma extensão da família, podendo, no entanto, ocorrer perda
de personalidade em favor do grupo ou da organização.
• Necessidade de controle das incertezas: dimensão que traduz a forma
como as sociedades lidam com as incertezas do futuro. As culturas com
alta necessidade de controlar as incertezas utilizam três principais
mecanismos para lidar com elas: tecnologia, leis e religião. A tecnologia
ameniza as incertezas causadas pela natureza, as leis e as regras
procuram evitar as incertezas ligadas ao comportamento humano e a
religião viabiliza um contato com as forças que supostamente controlam o
nosso futuro. Nas sociedades com baixo índice de controle de incertezas,
49
os indivíduos lidam com mais facilidade com as incertezas do futuro, não se
sentindo ameaçados por elas.
• Masculinidade X feminilidade: dimensão que traduz a grande diferenciação
das expectativas sobre o papel desempenhado pelo homem e pela mulher.
Nos países em que prevalece o estilo masculino, espera-se que os homens
sejam orientados às atividades externas, valorizando-se características
como firmeza e competitividade. A contrapartida do papel feminino é a
orientação para a família, devendo educar os filhos e sacrificar-se pela
carreira do marido. As características valorizadas são ternura, cooperação
e habilidade nos relacionamentos. Nos países considerados “femininos”, a
expectativa da sociedade é de que os papéis desempenhados pelo homem
e pela mulher não tenham diferenças significativas. Tanto o homem quanto
a mulher podem ser mais ligados ao sucesso, ao dinheiro ou à carreira.
• Orientação de longo prazo X orientação de curto prazo: a dimensão
temporal traduz a forma como as diferentes culturas abordam o conceito de
tempo, tendo em vista a importância relativa que cada cultura dá ao
passado, ao presente e ao futuro. Hofstede considera a questão temporal
uma orientação para a vida e o trabalho. Na orientação de longo prazo, a
cultura adota comportamentos como perseverança e autoridade. Já no
curto prazo, estimula-se a adoção de comportamentos orientados para
respeito à tradição, cumprimento das obrigações sociais, preservação da
dignidade, auto-respeito e prestígio.
Outros autores que também merecem destaque nas pesquisas das
diferenças nacionais entre culturas são Trompennars e Hampden-Turner (1998),
que demonstram que os significados das culturas dependem do conjunto do
contexto em que operam e que nenhum elemento sozinho determina o sentido do
conjunto. Segundo eles, a cultura é um processo sistêmico e as dimensões de
valores se auto-organizam de forma dinâmica, gerando novos significados.
Referenciam que culturas não são lineares, funcionam como se fossem círculos
organizados em diversos arcos preferenciais, que atuam de forma integrada e em
conjunto. Identificam sete dimensões fundamentais de cultura:
50
• Universalismo versus particularismo: culturas universalistas assumem a
existência de um caminho bom e correto que deve ser aplicável a todas as
pessoas, enquanto as culturas particularistas propõem que o significado do
que é bom e correto é relativo, podendo mudar de acordo com as relações
que se estabelece com as pessoas.
• Individualismo versus comunitarismo: culturas individualistas enxergam a si
mesmas primeiro como indivíduos, enquanto as comunitaristas se vêem
como parte de um grupo. Esta dimensão se assemelha ao individualismo x
coletivismo proposto por Hofstede.
• Neutro versus emocional: culturas neutras tendem a ser mais objetivas e as
pessoas não demonstram com clareza as suas emoções, enquanto nas
culturas emocionais as pessoas tendem a ser mais espontâneas para
expressar suas emoções e seus sentimentos.
• Específica versus difusa: culturas específicas tendem a impor separação
maior entre o profissional e o pessoal, diferentemente das culturas difusas.
• Realização versus persuasão: culturas orientadas para a visão de
realização valorizam as pessoas pelo que elas têm feito ou realizado,
enquanto as culturas com orientação de persuasão valorizam as pessoas
pelas suas origens familiares e conexões de relacionamentos.
• Atitudes para a dimensão do tempo: sugere que a cultura deve ser
primeiramente centrada no passado, no presente e no futuro.
• Atitudes para com o meio ambiente: a dimensão varia de acordo com os
desejos culturais de se controlar a natureza ou se seguir juntamente com
ela.
Diante disso, Trompennars e Hampden-Turner (1998) ressaltam que,
apesar do movimento de globalização e dos muitos modelos de interpretação das
diferenças e semelhanças entre as culturas nacionais, a história de determinada
sociedade tem influência significativa na sua percepção de valores.
Adler (1986) também forneceu exemplos de como valores de diferentes
culturas podem interferir nos comportamentos organizacionais. Segundo a
pesquisadora, os comportamentos no ambiente de trabalho são valorizados de
forma distinta nas diversas culturas, sendo importante notar também as diferenças
51
entre os valores, crenças, atitudes e comportamentos. Os valores são geralmente
tudo aquilo que é desejado ou preferido pelos indivíduos. As crenças são os
caminhos pelos quais os indivíduos vêem o mundo, como percebem que deveriam
ser as coisas. Atitudes, por sua vez, seriam as respostas afetivas para essas
percepções do meio ambiente do indivíduo, que o conduzem a comportamentos
específicos. O entendimento do inter-relacionamento dos valores-crenças-
atitudes-comportamentos é crucial para o processo de resolução de conflitos e
para desenvolverem-se iniciativas viáveis no mundo dos negócios e no governo
das organizações (NICHOLSON; STEPINA, 1994).
Inglehart e Baker (2000) estudaram valores, atitudes e crenças de 65
países, com o objetivo de entender os efeitos do desenvolvimento econômico
sobre os valores nacionais. Concluíram que: há interdependência entre
modernização, desenvolvimento econômico, ampliação do conhecimento e
mudanças culturais; as mudanças não são lineares, pois os valores tradicionais
voltam a predominar, caso haja reversão dos fatores econômicos ou de
modernização; as crenças religiosas têm efeito sobre a cultura, orientando as
pessoas para as questões de significado e propósito da vida. Observaram, ainda,
que as mudanças culturais ocorrem numa perspectiva histórica, modelando o
comportamento de uma sociedade ao longo do tempo.
Portanto, as organizações estão inseridas num contexto social e a cultura é
construída a partir da combinação de vários elementos que precisam ser
observados de forma sistêmica, para compreensão da cultura organizacional.
Para Tanure (2005), empresas globais que se relacionam com vários países
obtêm melhor performance quando adaptam suas práticas às condições culturais
locais, reduzindo a tensão entre normas e valores essenciais.
No que tange à cultura brasileira, muitos autores, entre os quais Hofstede,
afirmam que o Brasil tem características típicas de país latino como grande
distância do poder, afeição, demonstração de emoções e sentimentos,
importância das relações pessoais e dificuldades para administrar conflitos de
força aberta (TANURE, 2005). Para compreender um pouco melhor este quadro, o
nosso próximo bloco abordará a influência da cultura brasileira nas nossas
organizações.
52
2.7 A cultura organizacional brasileira
Os traços culturais encontrados em estudos da sociedade nacional foram
analisados por Barros e Prates (1996) à luz da perspectiva organizacional. Os
autores vêm pesquisando a cultura organizacional brasileira há vários anos,
comparando suas peculiaridades e diferenças em relação a outros países.
Conduziram pesquisas junto a mais de 2.500 executivos brasileiros e
desenvolveram um modelo de leitura da cultura brasileira a partir de ampla análise
das características e traços da cultura nacional.
Tanure (2005) replicou o modelo das cinco dimensões de cultura
desenvolvido por Hofstede (1980; 1991; 2001), além de analisar os estudos de
Trompennars e Hampden-Turner (1993) sobre o impacto da cultura nacional na
gestão. A partir daí, retomando o trabalho anterior de sua autoria em parceria com
Prates (Barros e Prates, 1996), desenvolveu então o próprio modelo de “Gestão
da Cultura à Brasileira”. Este modelo é um referencial para a compreensão de
alguns traços da cultura desse país, que encontram correspondência na cultura
das organizações brasileiras.
Sendo assim, o modelo desenvolvido por Tanure e Prates (1996), e
revisitado por Tanure (2005), caracteriza-se como um sistema composto de quatro
subsistemas: o institucional, o pessoal, o dos líderes e o dos liderados. O primeiro
e o segundo subsistemas – institucional e pessoal – estão relacionados com os
traços culturais que caracterizam indivíduos e pessoas de forma distinta.
Indivíduos são anônimos e podem ter um tratamento formal; eles são tratados
como iguais, sujeitos às mesmas regras e leis. Já as pessoas são conhecidas por
si mesmas e reconhecidas em função das suas relações pessoais. Segundo os
autores, o subsistema dos líderes reúne os traços encontrados naqueles que
detêm o poder, ao passo que os traços mais próximos dos subordinados
abrangem o subsistema dos liderados.
Segundo os autores, as bases da coesão social no Brasil são amparadas
pela hierarquia e personalismo. A hierarquia tem origem na dinâmica familiar do
brasileiro, cuja herança cultural destaca a importância da família e o papel do pai
como figura de autoridade máxima. As atitudes do relacionamento familiar
invadiram historicamente o espaço público, influenciando o sistema político e
administrativo do Brasil. DaMatta (1990) realça que a cultura de hierarquia e
53
subordinação foi reforçada e que a sociedade brasileira tem se valido do uso do
poder tradicional (militar) e do poder racional-legal para o estabelecimento e
manutenção da autoridade.
Na investigação da dimensão de concentração de poder do modelo de
Hofstede (1980), o Brasil apresenta elevada distância de poder. Numa escala de
zero a 100, sendo zero a posição dos países que se caracterizam por relações
mais igualitárias e 100 a posição das sociedades em que a distância de poder
entre líder e liderados é grande, o escore do Brasil foi 69 há três décadas,
conforme pesquisa realizada por Hofstede (2001). Essa mesma pesquisa foi
aplicada por Tanure (2005) e a posição brasileira se manteve praticamente no
mesmo patamar. A autora percebeu que, apesar da evolução da sociedade, o
valor central de concentração de poder no Brasil continua forte. Segundo ela, o
que mudou foi a maneira de operacionalizar o valor, tornando a maneira de
expressar e lidar com o poder mais sutil e menos explícita.
Outro traço brasileiro decorrente da dimensão de concentração do poder é
a postura de espectador. Como o brasileiro é muito orientado pela autoridade
externa, tende a transferir a responsabilidade das decisões para as lideranças. A
raiz desses traços está no processo político e modernização do país, de idas e
vindas do ambiente democrático (BARROS; PRATES, 1996).
O brasileiro acostumou-se ao mandonismo, ao protecionismo e à
dependência, características sempre presentes nas atitudes paternalistas. Isto
originou o mutismo, presente na sociedade brasileira, no qual historicamente os
“comunicados” substituíram os diálogos (TANURE, 2005). Essa postura na
empresa é marcada pela baixa iniciativa, pela pequena capacidade de realização
por autodeterminação e, ainda, pela transferência de responsabilidade para os
líderes. A lógica adotada é: “se o poder não está comigo, não estou incluído nele
e como não fui eu quem tomou a decisão, a responsabilidade também não é
minha”.
A postura de espectador dos subordinados é muitas vezes interpretada
pelos líderes como preguiça e falta de segurança para assumir responsabilidades
e por isso os líderes acham necessário manter controle mais rigoroso dos
subordinados (TANURE, 2005). Essa situação cria um círculo vicioso, pois os
liderados mostram-se inexperientes para tomar decisão e os líderes concentram
decisões de caráter mais operacional. Assim sendo, já que os líderes apresentam
54
características dominadoras, o liderado se recolhe, não potencializando sua
contribuição para a organização.
O personalismo é também um traço muito presente no ambiente brasileiro,
articulado por duas características da cultura: a atração como fator de coesão
social e a postura de evitar conflito, especialmente na relação liderado/líder. O
personalismo favorece, então, a legitimação da liderança pelo carisma.
DaMatta (1987), em suas pesquisas, ressalta a distinção entre a concepção
de pessoa e indivíduo na sociedade brasileira. Indivíduo é uma figura anônima
que, isolada e sem relações, é considerada marginalizada na sociedade. Por outro
lado, pessoas são conhecidas por si mesmas, gozam de atenção e boa vontade e
isso reforça e justifica a grande importância das relações pessoais na cultura
brasileira. Os indicadores de individualismo/ coletivismo do trabalho de Hofstede
(1980) que foram aplicados no Brasil por Tanure (2005) também indicam a
tendência da cultura brasileira ao coletivismo, o que vai reforçar o valor das
relações pessoais na cultura nacional.
O paternalismo, que é o resultado da combinação do personalismo e da
concentração do poder, é mais um traço característico da cultura, tendo a
valorização do patriarca e da hierarquia na base da cultura. A pesquisa de
Hofstede (1980) sobre dimensões culturais revela que a cultura paternalista é
encontrada em países com alto índice de concentração de poder, com baixo
individualismo e essas dimensões foram encontradas por Barros e Prates (1996)
em suas pesquisas conduzidas nas empresas brasileiras.
O modelo cultural brasileiro articula-se a partir de três eixos básicos:
relações de poder, relações pessoais e flexibilidade (TANURE, 2005). Os citados
traços culturais da sociedade brasileira articulam os três eixos, formando um
“estilo brasileiro com marcas fortes de hierarquia e grande capacidade de lidar
com a incerteza, refletida no jeitinho, que combina flexibilidade, afetividade,
adaptabilidade e criatividade”. Efetivamente esse estilo brasileiro tem implicações
importantes na questão da gestão e da liderança nas empresas.
Nas relações de poder, Barros e Prates (1996) identificaram que, apesar da
evolução democrática observada no país, a autoridade marca as relações
hierárquicas nas empresas, que se baseiam na dependência dos liderados em
relação aos líderes. A legitimação da autoridade é baseada na tradição, nos
princípios racional-legais ou no carisma; e o reflexo nas organizações é a
55
tendência dos subordinados a esperar que os líderes os orientem sobre o que
fazer. O líder ideal passa a ser aquele que assume as responsabilidades pelas
decisões e que é visto como o “autocrata benevolente”.
Já as relações pessoais são construídas a partir de laços fortes entre as
pessoas e formam um eixo importante da cultura (BARROS; PRATES, 1996). A
base desse eixo é o traço de personalismo. E as características de atração, como
fator de coesão social e postura de evitar conflito, que sustentam o personalismo,
são somadas à característica de lealdade encontrada na cultura brasileira e
formam os pilares da dinâmica de funcionamento do eixo de relações pessoais.
Os autores sugerem que a atração pessoal é um dos motivos da
mobilização para pertencer a um grupo e a sedução afetiva é uma ferramenta de
criação de compromisso e coesão social no Brasil. As relações pessoais
articuladas pela lealdade do grupo representam um capital pessoal importante e a
lealdade tem duas contrapartidas na relação grupal: de um lado, as pessoas
esperam encontrar segurança no grupo e, de outro, o grupo espera conformidade
dos seus membros e usa mecanismos de pressão para regular o comportamento
individual.
Barros e Prates (1996) ressaltam, ainda, que as relações pessoais têm
papel fundamental na gestão, pelo seu poder de agrupamento das pessoas, pelo
efeito de mobilização e por serem o caminho pelo qual o brasileiro lida com o
conflito. É importante destacar que, sob o ponto de vista da gestão, a construção
das relações pessoais depende de clima amistoso, afetivo e de confiança. O eixo
de relações de poder interage de maneira significativa com o eixo de relações
pessoais, pois o valor dos grupos é determinado pelo prestígio e poder que podem
conferir às pessoas. O tipo de capital social que o brasileiro busca construir é
orientado pelas relações de proximidade com o poder. Isso é importante, porque o
local de trabalho tende a ser o espaço em que as pessoas formam suas redes de
relacionamento e constroem seu capital social.
Assim, a maneira que o brasileiro lida com conflitos é orientada para a
preservação dos laços e qualidade dos relacionamentos. Apesar de demonstrar
suas emoções, os brasileiros não revelam os conflitos abertamente, evitando
comportamentos afirmativos que possam comprometer a harmonia grupal ou
constranger as pessoas.
56
Os autores destacam, também, que a flexibilidade é uma característica
fundamental do sistema de ação cultural brasileiro e se traduz em dois traços -
adaptabilidade e criatividade. As pessoas se adaptam rapidamente a processos
tecnológicos e têm agilidade para se adaptarem a mudança de cenários e a
mudança de regras. A flexibilidade também está permeada por um dos traços
marcantes da cultura brasileira, que é a afetividade, pois os brasileiros são abertos
em relação aos seus pensamentos e sentimentos e calorosos nas suas
expressões e relações. Sendo assim, a combinação dessas características
constitui a base da capacidade do brasileiro em flutuar nos espaços dos líderes e
dos liderados, do institucional e do pessoal.
A flexibilidade, segundo Aidar et al. (2004), é um aspecto das relações
pessoais brasileiras conhecido como “jeitinho”, uma estratégia utilizada para
suavizar as formas impessoais que regem as relações pessoais. O “jeitinho
brasileiro” vai além das formas abstratas e universais, tornando as pessoas mais
iguais. Segundo os autores, o conceito pode atingir dois significados em função do
seu emprego: de um lado, o “jeitinho” é uma busca de conciliação; de outro, pode
ser um sintoma de que não existem leis, regras e normas adequadas. O “jeitinho”
é considerado legítimo para resolver situações aparentemente insolúveis, visto
que envolve um lado flexível, engenhoso e criativo do povo brasileiro
É a combinação de todos os traços que constitui e opera, segundo os
autores, o “Sistema de Ação Cultural Brasileiro”, cuja dinâmica tem como
resultado global um estilo de ser brasileiro, uma construção nacional que a
distingue de outras nações, por mais que se lhe queiram impor modelos de outros
países (TANURE; PRATES, 1996). Os autores reforçam que a dinâmica singular
desse sistema retrata um caráter brasileiro com traços complexos e muitas vezes
paradoxais e que a forma de operar esses paradoxos é que faz típica a cultura
brasileira.
A análise da dimensão de controle de incertezas de Hofstede (1980)
registra o comportamento em relação ao desconhecido e à imprevisibilidade. As
pesquisas de Tanure (2005) indicam que a cultura brasileira se classifica com
baixo índice de necessidade de controle, ressaltando o traço de flexibilidade. O
brasileiro caracteriza-se pelo otimismo e confiança de “que tempos melhores
virão” e a conclusão é que ele tem um estilo capaz de lidar com opostos, o que
57
pode ser visto como uma arte que, se bem utilizada pela liderança, representa até
um diferencial nos resultados.
Os brasileiros aprenderam a viver e sobreviver na incerteza de uma
economia volátil e mudanças constantes em várias décadas, resultando na
combinação de forte traço de flexibilidade com a capacidade de lidar com
ambigüidade. Além disso, o traço de evitar conflitos estimula a criatividade na
busca por caminhos engenhosos para contornar problemas e restrições
operacionais ou políticas.
As pesquisas de Barros e Prates (1996) informam a preferência do
brasileiro pela liderança forte, centralizadora e personalista, além de constatar que
“o brasileiro parece ter vocação para o comprometimento em torno dos objetivos
representados pelo líder”. Assim sendo, a convergência de objetivos pessoais e
organizacionais passa pela qualidade das relações com o líder. Como na cultura
nacional a legitimação do poder é definida essencialmente pela lealdade pessoal e
hierarquia, o líder deve buscar o equilíbrio entre a lealdade pessoal com o grupo e
a lealdade à organização, pois as necessidades do líder e do grupo são mais
valorizadas pelos membros do que as necessidades do sistema macro em que
estão inseridos.
Outra questão chave para a gestão, segundo os autores, é a forma como o
traço de lealdade se integra ao sistema de ação cultural brasileiro. De um lado, a
lealdade potencializa a capacidade de mobilização das pessoas pelo líder e, de
outro, envolve um conjunto de expectativas quanto às obrigações que regulam as
relações para baixo e para cima. A lealdade e o compromisso das pessoas com o
líder é um elemento facilitador da concentração nos objetivos e nas metas
organizacionais. Considerando que o preço da lealdade é a segurança, os
liderados esperam do líder uma conduta de proteção, o que pode estar na raiz de
expectativas paternalistas nas relações do trabalho.
De acordo com Barros e Prates (1996), a sedução afetiva é a principal fonte
de comprometimento e coesão social no aspecto de lealdade à pessoa do líder.
Os vínculos do grupo são orientados para o líder, que se torna depositário da
confiança das pessoas e atua como elo de ligação entre os demais segmentos do
sistema social. No sistema de ação cultural brasileiro, quem obtém a lealdade de
seu grupo forma um capital pessoal representado pela quantidade de seguidores
58
e volume de informações que podem ser obtidas e este capital passa a
representar uma “moeda” de negociação com outras áreas de poder.
Dessa forma, na cultura nacional os controles são exercidos por meio dos
relacionamentos. A dinâmica das relações entre líder e liderados tem dois efeitos:
primeiramente, o risco de dependência dos liderados e facilidade de manipulação
pelo líder; e o segundo risco está relacionado à mudança da liderança, pois,
diante da perda de uma liderança forte, os liderados podem se sentir órfãos,
tendendo a voltar-se para as causas e interesses pessoais, em detrimento do
atendimento aos objetivos do grupo.
O eixo de relações pessoais, que é um dos pilares centrais da cultura,
aumenta a importância do clima de segurança e confiança nas relações empresa/
empregados (BARROS; PRATES, 1996). As pessoas têm expectativas de
tratamento respeitoso e clima de trabalho amistoso, de forma que possam se
sentir fazendo parte da empresa como ser humano.
A participação é um fenômeno recente nas empresas brasileiras e, de
maneira geral, a expectativa das pessoas é muito mais no sentido de serem
comunicadas das decisões que as afetam do que do envolvimento no processo de
decisão. Participação implica assumir riscos e responsabilidades, o que se
contrapõe à característica cultural de medo de risco. Barros e Prates (1996)
identificaram que o medo do risco pode ser potencializado numa esfera em que o
comportamento do líder é excessivamente autoritário e centralizador.
Por fim, Tanure (2005) conclui que o brasileiro tem uma maneira própria de
gerenciar e precisa, a partir dela, construir nível de competitividade global. Para
tal, torna-se necessário refletir sobre os traços relacionados ao poder, de forma a
transformar a relação de dependência numa relação de interdependência entre
líderes e liderados, para que estes possam assumir papel mais ativo no seu
grupo. Em contrapartida, os líderes precisam acreditar na capacidade dos
colaboradores para que, numa atitude educativa, permitam a seu grupo crescer
em termos de participação e de performance.
Sendo assim, será abordado a seguir um tópico sobre o poder, destacando
a sua importância e influência na cultura das organizações.
59
2.8 O poder como um dos pilares da cultura organizacional
Tanure (2005) ressalta a importância de se conceituar poder sob a ótica da
autoridade legítima. A legitimidade destaca a aceitação, pelos membros das bases
nas quais a autoridade se estabelece, que podem ser a tradição, os princípios
racional-legais ou o carisma. A autoridade baseada na tradição tem como exemplo
a maioria dos primeiros sistemas políticos, que fundavam a sua estabilidade na
aceitação, por parte dos governados, de que o grupo governante tinha esse direito
por costume e normas da sociedade, como, por exemplo, o direito do filho
primogênito de reivindicar o trono, considerado às vezes até direito divino.
A autoridade baseada em princípios racional-legais decorreu da evolução
dos sistemas políticos, nos quais os membros de uma sociedade devem ter algum
poder de decisão no processo de seleção do sistema pelo qual são governados e
até mesmo na seleção das pessoas que venham a governá-los. A base da
legitimidade está na aceitação de um conjunto comum de leis e dos métodos para
criá-las. E a racionalidade aparece na elaboração de leis justas, que interessam à
maioria, que protegem os direitos humanos e proporcionam um governo
competente.
Assim, o sistema baseia-se num processo legal que dá direito às pessoas
de exercerem a autoridade numa hierarquia de comando/ subordinação. A
terceira e última base de poder é a carismática, na qual, segundo Weber, muitos
tipos de movimentos políticos calcaram-se em qualidades pessoais irresistíveis de
determinado líder, seja pela força de sua personalidade ou por seus dons
inexplicáveis.
As formas de estrutura de poder, que são a autocracia, a poliarquia limitada
e a poliarquia plena, também são abordadas por Tanure (2005). A autocracia
apresenta-se como um centro de poder coeso, homogêneo e muitas vezes
concentrado nas mãos de um homem forte. A poliarquia limitada é exercida por
um grupo monopolista do poder, em constantes colisões com um ou outro grupo
de pressão, caracterizando um processo de organização institucional de
interesses. No caso da poliarquia plena, o poder não é nem centralizado nem
monopolizado de forma excessiva, existindo ampla participação nas decisões.
Nessa estrutura de poder, os interesses das sociedades são apresentados de
forma organizada ou institucionalizada e no centro desse poder existe uma divisão
60
interna em “grupos de veto”, sendo que nenhum deles tem, isoladamente,
preponderância sobre os outros.
Hofstede (1980) desenvolveu o conceito de “distância do poder”, que está
relacionado com a extensão com que as pessoas acreditam que o poder e o
status estão distribuídos desigualmente e elas aceitam ou não essa distribuição
desigual do poder como forma apropriada de organização dos sistemas sociais. A
pesquisa mostrou que a concentração de poder varia muito entre as diversas
sociedades; os países nórdicos, por exemplo, apresentam baixo nível de
concentração, ao contrário dos países latinos em geral, onde é maior a diferença
entre a pessoa que detém menos e a que detém mais poder (TANURE, 2005).
Em contrapartida, Trompenaars e Hampden-Turner (1993) relacionam o
conceito de “distância do poder” à definição de culturas universalistas e
particularistas. Na primeira, o comportamento tende a ser abstrato e as pessoas
sentem-se na obrigação de aderir a padrões universalmente aceitos no lugar onde
vivem. Nessas sociedades, o fato de um indivíduo gozar de clara posição do
poder hierárquico ou de desfrutar de relações pessoais com o poder estabelecido
não significa que ele esteja acima dos julgamentos da lei (TANURE, 2005). No
tipo de cultura particularista, como é a brasileira, os julgamentos são focados na
natureza excepcional das circunstâncias presentes, estando seus membros mais
atentos às posições de poder, aos relacionamentos, dando muita importância à
boa relação com o líder, que influencia a forma e o resultado do julgamento de
suas ações.
Tanure (2005) relata, ainda, que a distância do poder nas organizações tem
influência na modelagem da hierarquia formal, no grau de centralização e no
processo decisório. Empresas localizadas em países com alto nível de distância
do poder, como o caso do Japão e dos países latinos, tendem a ser mais
centralizadas e ter menos participação dos colaboradores nos processo
decisórios. A desigualdade entre as pessoas é vista como natural e os que têm
menos poder dependem daqueles que têm mais. A hierarquia nas organizações
reflete a desigualdade existente na sociedade e geralmente os subordinados
esperam que os líderes lhes digam o que fazer.
Hofstede (2001) afirma que em todas as sociedades existem desigualdades
e considera que a diferença está na forma e profundidade como cada uma trata
essas desigualdades. O conceito de distância hierárquica ultrapassa o universo
61
dos negócios e está impregnado em todo o tecido social, desde os primeiros anos
escolares (TANURE, 2005). Em sociedades com alto grau de distância
hierárquica, como é o caso do Brasil, geralmente espera-se que as crianças sejam
mais obedientes aos pais. Já nos países com baixo grau de distância hierárquica,
espera-se que as crianças sejam mais independentes e a educação tem o
propósito de acelerar essa independência, com o processo educacional centrado
no estudante, sendo os professores tratados como iguais.
Convergindo com o pensamento da autora, Newman e Nollen (1996)
mostram que pessoas de empresas em países com grande distância hierárquica
tendem a encarar a administração participativa com desconfiança, por não ser ela
consistente com a cultura nacional. Tanure (2005) complementa que muitas vezes
existem dúvidas sobre a verdadeira adesão aos sistemas participativos de
empresas no contexto brasileiro, pois a desigualdade na relação pai-filho é
estendida à relação professor-estudante e, mais tarde, refletida na relação
superior-subordinado nas organizações.
A relação entre o indivíduo e o Estado sofre também a influência dessa
dimensão cultural (TANURE, 2005), pois o poder determina o comportamento das
pessoas. Os latinos têm relação ambivalente com a autoridade; devido à
educação que receberam, geralmente se submetem à autoridade sem muitos
questionamentos, mas algumas vezes acabam se juntando em rebeliões contra o
poder.
A perspectiva de analisar as organizações a partir da dimensão do poder é
tarefa árdua e que já foi empreendida por vários autores (BERTERO, 1996). O
poder na organização empresarial geralmente segue um itinerário, que funciona
como um parâmetro analítico. No primeiro estágio, o poder se concentra na figura
do proprietário e ele é o único responsável pelo empreendimento, sendo
praticamente responsável por todas as decisões. Neste caso, a empresa
geralmente é pequena e naturalmente ainda não é preciso haver descentralização
administrativa, não sendo necessários outros profissionais de administração.
Bertero (1996) ressalta que, nesse estágio, o mercado, o governo e a comunidade
eram agentes do ambiente empresarial e não haviam ainda manifestado o seu
poder e determinação sobre a empresa. Nos países capitalistas clássicos, ou de
primeiro mundo, esse estágio corresponde à fase inicial do capitalismo industrial.
62
Num segundo momento, Bertero (1996) afirma que o poder começa a se
difundir, ou seja, não é exclusivo do empresário proprietário. Este fato não
significa que o proprietário seja posto à margem e que o poder no interior da
empresa tenha passado para outros agentes. Devido à expansão desta, os
primeiros influenciadores passam a ser membros de “coalisão interna”. Os
profissionais de administração e os gestores que não são proprietários são
conhecidos como “influenciadores internos” e devem ser dotados de habilidades
que o empresário proprietário não possui. A fase da difusão do poder para os
influenciadores internos é chamada, na história dos negócios, de
“profissionalização administrativa” ou “formação dos quadros”.
Um ponto importante nessa fase de difusão é saber quais relações se
estabelecem entre o proprietário e os influenciadores internos (BERTERO, 1996).
No Brasil, a maioria das empresas de grande porte está na fase de difusão, em
que o proprietário se vê obrigado a profissionalizar posições, criando, assim, o
grupo de “influenciadores internos”. Esse é o momento em que o proprietário se
pergunta o que deve ficar exclusivamente no seu âmbito decisório e que constitui
o cerne intransferível de seu poder. Esta questão pode ter respostas diversas,
dependendo da empresa, do ramo e do ambiente organizacional em que ela
opera. O autor ressalta outra dimensão desse segundo estágio, o aparecimento
dos “influenciadores externos”, que está ligado ao processo em que se passa a
considerar a empresa como organização pública, ou seja, ela passa a ser
percebida também pelo impacto que causa à comunidade.
A percepção da importância em relação aos “influenciadores externos” se
deu à medida que o sistema capitalista se desenvolveu, com o conseqüente
aumento de visibilidade da organização empresarial. São considerados
influenciadores externos: o governo, em seus diversos âmbitos (federal, estadual
e municipal), e governos de países estrangeiros e organizações internacionais,
caso a empresa se torne multinacional ou efetue transações com outros países; o
mercado, que abrange consumidores e competidores, o mercado de capitais e a
comunidade de maneira mais ampla; as associações de empregados (sindicatos e
centrais sindicais), os sindicatos patronais, confederações e associações de
classes correspondentes. O poder e a influência desses influenciadores
dependerão do país, do momento histórico e da configuração do sistema
econômico.
63
A importância dos influenciadores internos também pode variar de um país
para outro, da mesma forma que a interação entre agentes internos e externos
como influenciadores do poder. Apesar dos elementos externos não serem tão
fortes quanto os internos, é imprescindível que se reconheça que o efetivo centro
do poder empresarial está localizado na coalizão interna, que é influenciada com
intensidade e com resultados variáveis pelos influenciadores que compõem a
coalizão externa.
Segundo Bertero (1996), no Brasil o grande influenciador externo é o
governo e a retórica empresarial o apresenta muitas vezes como agente
hegemônico, intervindo em decisões que deveriam ser típicas do mercado e da
coalizão interna. Se o estado atuou ao longo da industrialização brasileira como
influenciador externo, a sua ação foi muito mais apoiando, coadjuvando e
implementando objetivos de empresários do que exercendo papel efetivo de
representante eqüidistante dos vários grupos de interesse.
Na análise do poder, é importante destacar uma posição a partir do
paradigma de análise psicossociológica advinda do trabalho de Simon (1964).
Nesta análise, qualquer objetivo se nega à organização e, como conseqüência,
qualquer poder, permanecendo somente os objetivos dos indivíduos que formam a
coalizão. A análise é vista como reducionista, que aborda os objetivos e o
exercício do poder somente no nível dos indivíduos. Neste caso, cada indivíduo
tentaria impor e fazer com que os seus objetivos prevalecessem, buscando
efetivamente a expansão do seu próprio poder.
Schein (1992) lista “poder e status” como uma das funções adaptativas
internas na sua análise cultural e destaca que uma das atribuições do poder é
manter a harmonia e o equilíbrio no interior da organização. O autor sugere
também que o poder ordena na medida em que é legítimo e também porque
estabelece as fronteiras, homologa os processos organizacionais e premia o que
na organização é considerado bom desempenho. Dessa forma, o poder possui
aspecto de mantenedor, fiador e homologador da cultura da organização. A
cultura serve tanto à sobrevivência da organização quanto à sobrevivência de uma
comunidade e à realização das tarefas inerentes à adaptação externa (mercado,
tecnologia e aquilo que se refere ao ambiente estratégico), permitindo a
integração, articulação e coordenação internas. Para Schein (1992), a cultura
64
propicia aos indivíduos uma interpretação da realidade, conferindo sentido e
significado à realidade.
Da mesma forma, Bertero (1996) revela que, na medida em que é legitimo,
o poder ordena, estabelece fronteiras, homologa os processos organizacionais e
reconhece o bom desempenho. A principal atribuição do poder é manter a
harmonia e o equilíbrio organizacional interno (BERTERO, 1996), assim como
gerir tanto o aspecto intelectual quanto o emocional (GHOSHAL; TANURE, 2004).
No entanto, mudanças significativas nas relações de poder nas empresas
poderão acontecer se deslocar a lealdade pessoal para a organizacional e se fizer
prevalecer os traços de flexibilidade sobre outros traços muito fortes, como é o
caso do paternalismo (TANURE, 2005). A tendência nas empresas é buscar sair
do paternalismo para uma relação de interdependência entre líderes e liderados e
os liderados buscarem assumir papel mais ativo no seu grupo de relações,
abandonando a postura de transferência de responsabilidades para cima. Logo,
no processo decisório, a autoridade central deverá encorajar o risco compartilhado
e também a sua contrapartida, que é o reconhecimento compartilhado.
O poder também é visto como um elemento dotado de energia e por isso
possui o atributo de moldar e transformar organizações (BERTERO, 1996). Para
se falar em mudança organizacional e design organizacional, continua o autor, é
fundamental apresentar o poder como elemento modelador. Portanto, quem
possui poder altera e influencia a mudança do comportamento organizacional e
até mesmo dos processos organizacionais. Daí se dizer, segundo Bertero (1996),
que o conceito de poder está intimamente relacionado com o de liderança, porque
o poder é um dos meios pelos quais o líder influencia o comportamento dos
liderados. Sendo assim, torna-se oportuno abordar agora a relação entre liderança
e mudança, principalmente no que tange ao poder da liderança no processo de
transformação da cultura organizacional.
2.9 Liderança e mudança na cultura organizacional
Segundo Schein (1992), cultura e liderança são os dois lados diferentes da
mesma moeda. Barros (2001) concorda com essa idéia ao afirmar que não é
possível pensar em cultura sem considerar a liderança. Autores como Cameron e
65
Quinn (1999), Goffee e Jones (1998) e Kotter (1997) também realçam a
interdependência entre a cultura e os seus líderes, bem como o papel da liderança
na gestão do ciclo da cultura (criação, manutenção, desenvolvimento e mudança).
A cultura é vista com um instrumento adequado para promover a interação entre
dirigentes e funcionários e consiste na união entre os membros da organização,
buscando sustentação e alcance dos objetivos organizacionais (AKTOUF, 1993).
Kotter (1997), Goffee e Jones (1998) e Schein (1992) acreditam que a
liderança é um pilar central da formação, desenvolvimento e mudança da cultura.
E que muitos líderes não têm consciência de como seus próprios valores e
premissas são transferidos para o dia-a-dia do grupo. No entanto, quando não se
tem esta consciência, o líder e o grupo acabam correndo o risco de não estarem
preparados para reagir a mudanças no ambiente externo. Schein (1992) considera
que a liderança é o grande motor da cultura e reforça o papel do fundador na sua
formação, pois este detém a concepção global sobre o projeto da organização e
representa a fonte original de crenças e valores que movimentam o grupo,
orientando, assim, sua forma de funcionamento e a construção de sua identidade.
O autor constata que, conseqüentemente, a cultura organizacional é criada a partir
das ações de seus fundadores.
Em contrapartida, Handy (2003) sugere que, com o passar do tempo, a
cultura precisa mudar conforme a organização cresce ou as pessoas mudam e a
condução desse processo de transformação é tarefa da liderança. Muitos dos
problemas nas organizações aparecem da vontade de continuar fazendo as
coisas como vinham sendo feitas, da relutância em mudar a cultura no momento
necessário. A cultura é, portanto, conforme Ghoshal e Tanure (2004), um
processo evolutivo, sendo necessário objetivar uma forma de convivência com as
diferenças, buscando aproveitar as características das diversidades, no sentido de
se construírem as vantagens competitivas.
Os autores preconizam que existe diferença entre mudança incremental e
mudança radical ou transformação. De acordo com eles, a mudança incremental
consiste em realinhar alguns aspectos da estratégia da empresa, da sua
organização ou da sua cultura e deixar os outros aspectos como estão. Desta
forma, a mudança incremental acontece lentamente. Já na mudança radical existe
senso de urgência devido a desafios que a organização enfrenta, sendo exigida e
necessária melhora radical de desempenho. Assim, a mudança radical ou
66
transformação é caracterizada por “um ataque sistemático e simultâneo em muitas
frentes, que altera fundamentalmente o ritmo e o caráter básicos de uma
organização”.
Anteriormente, as organizações costumavam mudar somente quando as
necessidades urgentes exigiam (HERNANDEZ; CALDAS, 2001), mas nos tempos
atuais a mudança organizacional tornou-se uma das principais atividades das
empresas e instituições em todo o mundo. Hoje, as organizações tendem a
provocar e a buscar incessantemente a sua transformação, mudando para fazer
face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações,
introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de
consumidores ou de parceiros. Apesar desse fato ser freqüente, ainda assim
muitas das organizações buscam conduzir de forma mais efetiva os seus
processos de mudança e transformação.
Kotter (1997) descreve que os processos de mudança geralmente não são
de completos fracassos, mas também não são de grandes sucessos e a grande
maioria se situa entre os dois extremos. Algumas conseqüências são comuns e
facilmente percebidas, como perda de tempo, energia e dinheiro, danos à
motivação de gerentes e empregados, além de outras mais sérias que podem
levar a empresa a situações de risco em sua própria sobrevivência. Zaltman e
Duncan (1977) classificam a resistência à mudança como uma das principais
barreiras à mudança bem sucedida, pois a tendência é muito mais de se manter o
status quo a se reforçar condutas que possam fazer pressão para modificá-lo.
Não se pode renovar um negócio sem mudar comportamento, apesar de
toda transformação gerar angústia. Nenhuma empresa consegue melhorar
radicalmente o desempenho do negócio sem que a mentalidade das pessoas
mude, ou seja, sem revitalizá-las. No entanto, revitalizar pessoas não é mudar
suas atitudes fundamentais, pois um mesmo indivíduo pode se comportar de
modo muito diferente em contextos diferentes, mesmo com a mesma atitude e os
mesmos traços de personalidade. Os autores mostram que é possível mudar
comportamento sem necessariamente alterar atitudes básicas e que isto está
diretamente relacionado com o quadro que os gestores criam ao redor das
pessoas.
Toda empresa tem um âmbito de comportamento interno que modela a
forma como as pessoas pensam, sentem e agem e, para que esse
67
comportamento seja mudado, é preciso criar um panorama novo e adequado para
que esses indivíduos possam atingir desempenho superior a partir do melhor do
seu potencial. Esta é uma responsabilidade dos altos executivos que precisam
mudar seus pontos de vista sobre gestão, bem como modificar suas ações no
local de trabalho, pois isso permitirá que as pessoas mais abaixo na pirâmide
hierárquica também mudem seu comportamento (GHOSHAL; TANURE, 2004).
Complementando, os autores usam a metáfora da mudança cultural com a
transformação da lagarta em borboleta, processo bastante penoso e que envolve
medo e dor. No primeiro momento, a lagarta fica cega, depois perde seus
membros, seu corpo se racha para depois se abrir e permitir que surjam as asas
e, aí sim, surgir a borboleta. Nesse momento, a função da liderança evolui para a
elaboração de metas de longo prazo, para a reconstrução das equipes e da
confiança. Uma das alternativas sugeridas é o afastamento daqueles que até o
momento lideraram o processo, permitindo que a nova liderança assuma suas
novas funções, limitando-se apenas a personificar e projetar a visão e os valores
da empresa, orientando e apoiando a nova liderança.
Fleury (1996) também acredita que é possível gerenciar a cultura de uma
organização, principalmente quando é possível desdobrar o termo gerenciar nos
seus quatro significados: planejar, organizar, controlar e avaliar. Gerenciar uma
cultura implica manter os padrões vigentes e, neste caso, as possibilidades de
planejar e controlar os elementos simbólicos reforçadores da cultura são maiores,
investindo-se nos rituais, ritos ou práticas organizacionais. Já o gerenciamento do
processo de transformação dos padrões culturais é mais questionável. Contudo, é
possível pensar em planejar o processo, levando-se em conta outras mudanças
estratégicas, sejam elas relacionadas a situações ligadas ao ambiente externo ou
interno da organização. Nesse ponto é que é possível surgir novo paradigma
cultural a partir da criação de novos elementos simbólicos.
A mudança na cultura é um dos temas mais controvertidos em teoria social
e organizacional e transformar organizações significa mudar os modelos mentais
que influenciam o comportamento dos executivos e provocar mudanças nas
ideologias culturais (OLIVEIRA, 2003). Segundo os modelos mentais tradicionais,
existe uma tendência a valorizar apenas os aspectos tecnológicos e
mercadológicos nos momentos de mudanças, sendo comum negligenciar a cultura
da organização e os problemas ligados ao comportamento dos indivíduos. A
68
ênfase deve ser dada à relação dialética indivíduo/cultura e não ao indivíduo, pois
não se muda cultura sem crises ou rupturas em seus processos básicos.
Schein (1992) relata que a liderança é originalmente a fonte de crenças e
valores que faz com que o grupo lide com os problemas internos e externos. À
medida que se estabelece um grupo de premissas compartilhadas, elas podem
funcionar como um mecanismo de defesa cognitiva tanto para o indivíduo quanto
para o grupo como um todo. Geralmente, o indivíduo e o grupo buscam
estabilidade e sentido e, quando ambos são alcançados, é natural deturpar certas
exigências estabelecidas a partir da negação, projeção, racionalização ou vários
outros mecanismos de defesa que buscam mudar as premissas básicas. O autor
argumenta que a cultura pode mudar, desde que as premissas básicas sejam
mudadas, o que é difícil, já que isto consome tempo e provoca alto grau de
ansiedade.
A mudança cultural é algo que toda empresa moderna evoca no seu
discurso, devido à febre de mudança que atualmente se vive (TANURE, 2005).
Muitas vezes, porém, a mudança cultural é confundida com mudança na
operacionalização de valores e esta é caracterizada pela permanência dos valores
centrais, formadores da cultura da organização, enquanto os comportamentos
observáveis modernizam-se, evoluem e até mudam. Seguindo a mesma linha,
Pettigrew (1996) encontrou que é muito mais fácil modificar algumas
manifestações da cultura, como, por exemplo, a estrutura e os sistemas
administrativos, do que modificar as crenças básicas e os pressupostos da
organização.
Na concepção de Schein (1992), a essência da cultura de uma organização
está na camada das premissas básicas, das quais se originam os valores e o
comportamento e que referendam as autoridades consideradas legítimas, mantêm
mitos e símbolos que fortalecem a coesão e definem os sistemas de poder e de
comunicação vigentes. Portanto, as idéias, os valores e ações só se transformam
em premissas básicas quando se mostram eficazes para manter, resguardar e
engrandecer a organização, podendo ser consideradas forças propulsoras para o
futuro compartilhado daqueles que a elas pertencem.
Para Tanure (2005), é aí que ocorre a mudança cultural denominada
mudança dos valores centrais formadores da cultura da organização. Os
processos de fusões e aquisições geralmente são casos típicos em que ocorre
69
mudança nos valores centrais das empresas adquiridas ou nas adquirentes no
caso da estratégia de movimento reverso, ou seja, mudança cultural. Entretanto,
todo processo de mudança é de longo prazo, sofrendo influência de vários fatores
internos e externos. A empresa que planeja implementar mudança cultural precisa
de forte dose de persistência e desejo de romper a inércia organizacional,
mantendo-se com constância de propósitos e liderança determinada (TANURE,
2005).
Goffee e Jones (1998) também acreditam na possibilidade de mudança de
cultura. Sua abordagem pode ser comparada ao conceito de Tanure (2005) de
que os valores centrais não mudam, a não ser em circunstâncias específicas,
mas que a forma de operacionalizá-los é passível de mudança. Os autores
destacam que, apesar da natureza humana provavelmente não poder ser
mudada, os comportamentos podem mudar. Acreditam que os níveis de
sociabilidade e racionalidade podem ser alterados a partir de medidas gerenciais
que orientam movimentos entre os quadrantes do seu modelo.
70
3 UNIDADE EMPÍRICA DE ANÁLISE
A pesquisa desenvolveu-se na CEMIG – Companhia Energética de Minas
Gerais. Neste item, primeiramente será feita uma retrospectiva da história do setor
elétrico no Brasil e, logo em seguida, serão apresentados dados e características
sobre a empresa, segundo o Relatório Anual 2005 e o Relatório Anual 2006.
3.1 Retrospectiva do setor elétrico brasileiro
A segunda Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra (a primeira ocorreu
no final do século XVIII, baseada no carvão, no ferro e no vapor), levou à
formação de uma sociedade urbana na Europa Ocidental e nos Estados Unidos
nas últimas décadas do século XIX, tendo a energia elétrica como um de seus
elementos mais importantes. Simultaneamente, ocorria no Brasil um incipiente
processo de industrialização, também com a utilização da eletricidade, introduzida
concomitantemente à sua entrada nos países mais desenvolvidos do Hemisfério
Norte, ao contrário do que muitas vezes se supõe.
Na fase de implantação da eletricidade no Brasil, entre 1880 e 1900,
empresas de capital brasileiro e âmbito local instalaram termelétricas e
hidroelétricas para uso industrial em fábricas de tecidos, mineração e outros
empreendimentos, como a iluminação pública urbana. Naquela época,
predominavam as termoelétricas, mas as hidroelétricas foram se impondo como o
modelo privilegiado em um país com abundância de água e pouca disponibilidade
de carvão mineral, petróleo e gás.
A região Sudeste mostrou-se privilegiada, pois sua área relativamente
reduzida em relação à dimensão do país apresentava maior densidade
demográfica, configurava-se como o eixo administrativo nacional e contava com
uma atividade econômica mais intensa. No Sudeste também existiam apreciáveis
potenciais hidroelétricos, significativa urbanização e fácil acesso ao litoral, o que
auxiliou a importação de equipamentos e o ingresso de imigrantes no início do
século XX.
71
Entretanto, as dimensões continentais do país, a necessidade de
desenvolvimento de outras regiões e a implantação de aproveitamentos de grande
porte para suprir as demandas para o crescimento da indústria impuseram
determinação ao estado de assumir investimentos que não interessavam ao setor
privado, que vinha submetendo a sociedade brasileira a restrições de uso de
energia elétrica devido ao seu baixo interesse em investir na oferta de energia
antes de se estabelecer demanda consistente.
O setor elétrico brasileiro esteve sob o controle privado até meados da
década de 1950, quando se iniciou um forte movimento de estatização. Esse
movimento foi decorrente de fatores como o padrão de crescimento verificado no
Brasil, no qual o Estado se responsabilizava por investimentos nas indústrias de
base (siderurgia, fertilizantes, petroquímica, motores) e nos serviços de infra-
estrutura, com capital intensivo e baixo retorno, como a energia elétrica, de modo
a reduzir o custo do capital e acelerar a sua acumulação, em especial no setor
industrial (subsidiado nas tarifas de energia).
A estatização das empresas privadas estrangeiras no setor elétrico
respondeu a duas necessidades principais do setor industrial brasileiro. A
primeira, pela regulação mais eficiente para garantia dos investimentos
necessários atrapalhados por alguns fatores, como a insegurança no cumprimento
dos contratos e a política econômica – em especial monetária e cambial – que não
proporcionavam marco regulatório estável. A segunda, pela garantia de
nacionalização de alguns setores-chave diante da nova estratégia do capital
internacional monopolista no pós-guerra de ramificar-se e “internalizar-se” nos
países hospedeiros a partir das companhias transnacionais, mantendo o centro
decisório nas suas respectivas matrizes nos países centrais e atendendo a
diretrizes mundiais, nem sempre coincidentes com as regionais.
Na seqüência imediata da estatização, tanto no nível estadual quanto
federal, foi criada em 1963 a holding federal Centrais Elétricas Brasileiras -
Eletrobrás, constituída pelas empresas de geração: FURNAS Centrais Elétricas
S.A. (FURNAS), Chesf, Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A.
(ELETRONORTE) e ELETROSUL Centrais Elétricas S.A. (ELETROSUL), além da
Eletrobrás Termonuclear S.A. (ELETRONUCLEAR), que surgiu após a extinção
da Centrais Nucleares Brasileiras S.A.
(NUCLEBRÁS). Foi montado também o
Grupo de Coordenação para Operação Interligado, que tratava do despacho
72
centralizado de todo o sistema de geração e transmissão. Um outro agente federal
constituído em 1965 foi o Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica
(DNAEE), responsável pelas concessões, quase desnecessárias, num sistema
com forte estatização e monopolização regional. Dado o seu papel secundário na
fixação tarifária, o DNAEE acabou sendo controlado pelas companhias que
deveria regular (fato ocorrido em outros setores), o que implicou o uso das tarifas
após 1975 como ferramenta de contenção inflacionária.
O setor experimentou crescimento considerável nos anos 1960/1970,
acompanhando a dinâmica de acumulação capitalista no Brasil da qual era
subsidiário e desconsiderando questões ambientais relevantes durante o regime
militar. Com a crise em que mergulhou a economia brasileira durante a década de
1980, o setor elétrico sofreu processo acelerado de sucateamento, pois as
receitas tarifárias reais, os aportes financeiros dos seus controladores e os
investimentos caíram e, para manter padrão mínimo de atividade, as companhias
passaram a recorrer a empréstimos e financiamentos, muitas vezes em moeda
estrangeira.
É nesse quadro de baixos investimentos, elevado comprometimento da
receita para o serviço da dívida e ameaça de colapso no abastecimento
energético no país e na redefinição do papel do Estado na produção que se
passou a discutir novo marco regulatório para o setor elétrico. Em 1993, no meio
da crise, a Lei 8.631 iniciou a privatização do ponto de vista técnico, ao eliminar o
nivelamento de tarifas e sua diferenciação em suprimento para as geradoras e
fornecimento para as distribuidoras. Entretanto, a inclusão do setor elétrico na lista
dos privatizáveis e a montagem de um novo marco regulatório com essa
orientação ganhou fôlego apenas a partir de 1995. A Lei Geral de Concessões
(8.987/95), válida para todos os serviços públicos, regulamentou a Constituição
Federal e exigiu licitações (baseadas no equilíbrio econômico-financeiro das
companhias), abrindo caminho para a reestruturação e privatização do setor
elétrico.
De acordo com o modelo do setor elétrico, seriam necessários novos
órgãos que se responsabilizassem pelo controle das operações técnicas e
comerciais, do planejamento do setor, além da agência reguladora, que seria o
sustentáculo do processo e daria segurança e estabilidade às regras, o que é
73
exigência básica para os investidores. Dessa forma, nesse momento foram
definidas as seguintes medidas:
• Criação do Mercado Atacadista de Energia (MAE), para contabilizar e
liquidar as diferenças entre o mercado e os contratos bilaterais, além de
administrar o mercado à vista.
• Definição de “contratos iniciais” (contratos bilaterais entre os vários agentes
de geração e distribuição com cláusulas definidas pelo poder concedente),
para pautar o regime de transição para um ambiente competitivo.
• Desmembramento dos ativos de transmissão e criação de um operador
independente do sistema interligado (para cumprir as funções do sistema
centralizado de despacho), surgindo, assim, o Operador Nacional do
Sistema (ONS).
• Criação do Comitê Coordenador do Planejamento da Expansão dos
Sistemas Elétricos (CCPE), com a finalidade de definir as necessidades de
investimento a partir dos princípios do planejamento indicativo, baseado
nas indicações do mercado.
• Manutenção da Eletrobrás como agente financeiro do setor.
• Criação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) pela Lei
9.427/96 e a inclusão de cláusulas de reajustes tarifários que vinculavam as
correções aos índices de inflação (denominado teto de preço), de forma
que os investidores tivessem alguma segurança na aquisição das
empresas a serem privatizadas, independentemente do marco regulatório
do setor.
Nesse período, o debate polarizou-se em duas posições. A primeira reunia
posições como a da Eletrobrás e suas subsidiárias, companhias estaduais, alguns
setores da indústria e forças políticas nacionalistas de esquerda, que
preconizavam a manutenção do setor elétrico como estatal e o não-
desmembramento das empresas verticalizadas para dificultar a desestatização,
caso esta se revelasse inevitável. Já a segunda posição propunha a privatização
imediata e a formação de um ambiente competitivo, com desverticalização das
empresas depois (ou seja, a conversão do monopólio estatal em monopólio
privado). Essa posição derivava da defesa de mais participação dos empresários
74
brasileiros na aquisição das empresas em função da sobrevalorização cambial,
que encareceria seu valor para investidores estrangeiros, constituindo reserva de
mercado. Todos sabiam, na ocasião, do caráter efêmero da âncora cambial e que,
com eventual desvalorização, o valor de compra cairia muito em dólar, ampliando
a presença internacional.
Segundo Brasil (2002), o cenário da política energética no Brasil no período
de implantação do modelo de desestatização revelou-se complexo e confuso,
dificultando a formação de coalizão entre os vários agentes de governo e
empresários que pudesse optar pela orientação e sustentar essa política ao longo
do tempo. Todos se protegeram e celebraram algumas alianças táticas nos pontos
convergentes, que prejudicaram o surgimento de orientação estratégica que
estabelecesse a evolução do setor no médio e longo prazo.
Tal situação acabaria revelando-se danosa, pois elementos que deveriam
ter tratamento sistêmico foram trabalhados em separado e isso, somado a outros
fatores, provocou o racionamento de 2001-2002, que arrefeceu totalmente o
processo de privatização do setor elétrico brasileiro. As conseqüências do
racionamento foram desastrosas para o setor, causando grandes prejuízos a
todos os agentes de geração e distribuição, que se viram diante de uma realidade
jamais prevista: a demanda por energia elétrica passou a ser muito menor que a
oferta, causando afundamento nos preços de curto prazo e dificultando o
estabelecimento de contratos bilaterais por períodos mais longos (superiores a
três anos). A incerteza passou a ser completa. Muitos empreendimentos foram
paralisados ou simplesmente abortados. Principalmente os agentes de geração,
que sofreram significativas reduções contratuais devido à redução da demanda,
foram os mais afetados nesse processo, tendo grandes prejuízos em suas
operações, cujos custos não foram dimensionados para a nova condição.
É com a sensação de caos no setor elétrico que se encerra o governo
Fernando Henrique Cardoso e se inicia o novo governo Luiz Inácio Lula da Silva,
já com planos de implantar “novo modelo” cuja missão é corrigir os desvios do
modelo anterior (ainda parcialmente vigente) e criar novas condições não
previstas num modelo competitivo de mercado, como democratização do uso de
energia elétrica e modicidade tarifária gerada por processos controlados pelo
governo.
75
Dessa forma, depois de muita discussão e grandes embates entre os
agentes do setor, foi promulgada a Lei 10.848 de 15 de março de 2004, que
estabeleceu as linhas gerais para o “novo modelo”, a qual foi regulamentada pelo
Ministério de Minas e Energia a partir da emissão de cinco Decretos-Lei, sendo o
mais importante (Decreto 5.163 de 30 de julho de 2004) aquele que estabeleceu
todo o arcabouço legal para a comercialização da energia e para os processos de
outorga de concessões e autorizações para geração.
Esse Decreto criou dois ambientes para as negociações de compra e
venda de energia no setor elétrico brasileiro:
• O Ambiente de Comercialização Livre (ACL), dedicado aos consumidores
“livres”, ou seja, aqueles que legalmente podem comprar energia
diretamente dos agentes de geração e que possuem carga igual ou
superior a 3 MW e operam em sistemas elétricos com tensão superior a 69
kV.
• E o Ambiente de Comercialização Regulada (ACR), em que a energia é
destinada aos consumidores cativos dos agentes de distribuição e cuja
compra será efetuada simultaneamente para todo o país por meio de
leilões promovidos pelo próprio Ministério de Minas e Energia.
O segundo Decreto-Lei (Decreto 5.184 de 18 de agosto de 2004) criou a
companhia Empresa de Pesquisas Energéticas (EPE), responsável por pesquisar,
planejar e controlar a expansão da demanda do setor elétrico brasileiro. Esta
talvez tenha sido a mais importante mudança no modelo do setor. Ela alterou o
planejamento da expansão do modelo “indicativo” (em que os investidores
somente passariam a construir novas usinas ou linhas de transmissão a partir das
indicações do aumento da demanda) para o modelo “determinativo”. A EPE
define, então, quais as usinas e quando devem ser construídas, com base em
estudos de crescimento da demanda e oferta de energia no país, oferecendo aos
investidores, por meio de leilões, oportunidades de participar da expansão por
intermédio de contratos de garantia de compra da energia a ser produzida nas
usinas ou de tarifas garantidas pelo uso das linhas de transmissão de energia.
O terceiro Decreto-Lei também criou outro importante órgão no setor
elétrico (Decreto 5.175 de nove de agosto de 2004), não com porte de empresa,
mas com autonomia para avaliar e corrigir os eventuais desvios de desempenho
76
do sistema, por meio do Comitê de Monitoramento do Setor Elétrico, controlado
pelo Ministério de Minas e Energia. Os outros dois Decretos-Lei definiram as
atribuições e regras de funcionamento de outros dois órgãos que operam no setor
elétrico:
• ONS: responsável pelo controle físico da operação elétrica e energética do
sistema elétrico brasileiro, no nível de transmissão de energia, ou seja, em
tensões superiores a 138kV (Decreto 5.081 de 14 de maio de 2004);
• Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), responsável pelo
ambiente de transações comerciais de compra e venda de energia em
bruto, em todo o país. Além das transações, controla as medições de
produção e consumo entre os vários agentes de geração e distribuição,
incluindo também os consumidores livres, após o que executa as
comparações entre as medições dos contratos de compra e venda e,
finalmente, efetua as liquidações no âmbito de país. Esse órgão cumpre
exatamente as mesmas funções do antigo MAE (Decreto 5177 de 12 de
agosto de 2004).
O novo modelo do setor elétrico brasileiro é considerado, pelos
investidores, excessivamente centralizador e estatizante, pois mantém a
participação do governo no controle da grande maioria das empresas de geração
de energia e concentra no Ministério de Minas e Energia todo o poder para
controlar o setor elétrico, tendo, inclusive, transferido para si parte do poder e
diversas atribuições da agência reguladora (ANEEL).
3.2 Companhia Energética de Minas Gerais - CEMIG
A CEMIG foi fundada pelo então governador do estado de Minas Gerais,
Juscelino Kubitschek, em 22 de maio de 1952, como uma sociedade de economia
mista com responsabilidade limitada e prazo indeterminado de duração. O estado
de Minas é o seu principal acionista, detentor de 50,96% das ações ordinárias da
Companhia. É a principal empresa de energia elétrica do estado e segundo
mercado consumidor de eletricidade do país, onde estão instaladas algumas das
maiores indústrias dos setores siderúrgico, minerador, automotivo e metalúrgico.
77
Atualmente, a CEMIG é um dos maiores grupos empresariais do setor
energético brasileiro, transformando-se em sociedade de participação (holding), a
qual tem como subsidiárias integrais a CEMIG Geração e Transmissão S.A. e a
CEMIG Distribuição S.A., além de participações importantes na Light S.A.,
distribuidora de eletricidade no estado do Rio de Janeiro, e em outros ativos de
transmissão e geração de energia localizados em vários estados do Brasil. Possui,
também, investimentos em distribuição de gás natural, transmissão de dados e
está construindo uma linha de transmissão de energia elétrica no Chile.
A CEMIG Distribuição S.A. é a maior concessionária de distribuição de
energia elétrica do Brasil em energia transportada e extensão de redes, bem como
em número de consumidores. Desenvolve atividades de distribuição de energia
elétrica em 774 municípios e 5.415 localidades do estado de Minas Gerais,
atendendo a aproximadamente 17 milhões de pessoas. Sua área de concessão
corresponde a 569,6 mil Km
2
, maior que a extensão territorial da França.
A CEMIG Geração e Transmissão S.A. é uma das maiores concessionárias
de geração e transmissão de energia elétrica no Brasil, sendo a principal geradora
e transmissora de energia elétrica no estado de Minas Gerais.
Em 31 de dezembro de 2006, a CEMIG atingiu o valor de mercado de R$
16 bilhões, tornando-se a segunda maior empresa do setor elétrico brasileiro. É
reconhecida como empresa líder do setor de energia elétrica em sustentabilidade
empresarial, tendo sido selecionada, pelo sétimo ano consecutivo, para integrar o
Índice Mundial de Sustentabilidade Dow Jones, bem como para compor o Índice
de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bolsa de Valores de São Paulo
(BOVESPA), estando presente em ambos os índices desde sua criação.
A CEMIG gere um portfólio de ativos nos três segmentos básicos da
indústria de energia elétrica – geração, transmissão e distribuição – permitindo
mais mitigação de riscos e fortalecendo a agregação de valor. Sua administração
é realizada por uma estrutura corporativa que admite padronizar ações técnicas,
comerciais, administrativas e financeiras, além de proporcionar importante
economia por meio de processos sinérgicos mais eficientes. Em 30 de dezembro
de 2004, completou processo de reestruturação societária, atendendo à exigência
legal de separar as atividades de distribuição de eletricidade em uma empresa
específica (modelo de desverticalização do setor elétrico). Todos os ativos
diretamente relacionados aos serviços de geração, transmissão e distribuição de
78
energia elétrica, além dos direitos e obrigações associados a tais atividades,
foram transferidos para as subsidiárias integrais CEMIG Distribuição S.A. e
CEMIG Geração e Transmissão S.A.
Na CEMIG, o modelo de desverticalização foi aprovado pelo Conselho de
Administração da Empresa e, em agosto, o Governador Aécio Neves sancionou a
Lei nº 15.290/2004 autorizando essa reestruturação societária. Como parte desse
processo, foi adquirida a Usina de Rosal (Rosal Energia S.A.), da Caiuá Serviços
de Eletricidade S.A. A aquisição dessa usina, situada na divisa entre Rio de
Janeiro e Espírito Santo, representou o primeiro importante passo na
implementação da estratégia de crescimento fora de Minas Gerais. Também
decorrente da desverticalização, em dezembro de 2004 foi firmada associação
com a Companhia de Petróleo Brasileiro e Gás S.A. (PETROBRÁS –
GASPETRO), para a qual foram vendidos 40% do capital social total da GASMIG.
Essa parceria com a GASPETRO teve como objetivo permitir a expansão da rede
de distribuição de gás natural em Minas Gerais.
Em 2006, a CEMIG adquiriu a participação em cinco empresas
transmissoras de energia, reunidas sob o a denominação de Transmissoras
Brasileiras de Energia (TBE), com extensão aproximada de 2.000 Km, localizados
principalmente na região Norte do país. Como já foi dito, destaca-se, ainda, a
aquisição da participação no controle da Light, empresa centenária localizada no
estado do Rio de Janeiro e uma das maiores distribuidoras do país, com quase
quatro milhões de consumidores.
Segundo a direção da empresa, essas aquisições consolidam nova
geografia para a CEMIG, seguindo a estratégia de buscar o crescimento também
fora de Minas Gerais. Além disso, a construção de uma linha de transmissão no
Chile foi considerada o primeiro passo para tornar a empresa um importante
investidor internacional. O direito de implantação e exploração comercial do
empreendimento foi concedido em abril de 2005, quando a CEMIG, em parceria
com a Cia. Técnica de Engenharia Elétrica (ALUSA), de São Paulo, venceu o
processo de licitação.
Para continuar fornecendo aos seus clientes energia de qualidade, a
CEMIG procura investir no que há de mais avançado em tecnologia. Desde o
atendimento e o monitoramento dos reservatórios, com sistemas que recebem
informações on-line via satélite, até sua contabilidade interna, passando pela
79
manutenção de linhas de transmissão e telecontrole de subestações e usinas, a
tecnologia está sempre presente, elevando o padrão dos serviços prestados pela
empresa.
Tendo como visão “ser a melhor energia do Brasil” e como missão
“atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade
social”, a CEMIG resume a sua estratégia em duas grandes diretrizes:
• Ampliação da área de atuação, com foco no setor elétrico e no de gás:
a) atuação em todo o território brasileiro, buscando aumentar a participação
nos mercados em que atua;
b) primeiros passos em investimentos em projetos internacionais;
c) expansão até os limites permitidos pela regulação, com crescimento
sustentável no país.
• Geração constante de valor para os acionistas e para a comunidade:
a) nova política de dividendos: distribuição (payout) de 50% do lucro líquido
– pagos em duas parcelas semestrais e dividendos extraordinários a
cada dois anos, sempre que houver caixa disponível;
b) responsabilidade social e ambiental;
c) lucratividade dos negócios;
d) situação financeira sólida;
e) baixo nível de endividamento;
f) implementação de políticas de governança corporativa cada vez mais
sofisticadas;
g) análise do portfólio de negócios – geração, transmissão e distribuição de
energia elétrica;
h) gestão integrada de riscos;
i) gerenciamento do desempenho das atividades operacionais;
l) ser a melhor empresa para se trabalhar.
O planejamento estratégico da CEMIG desenvolve-se sob duas grandes
diretrizes do acionista controlador: crescer e agregar valor. Esses pilares
orientaram a elaboração do Plano Diretor 2005/2035, que estabelece as bases
para os ciclos de planejamento estratégico. É importante ressaltar que o Plano
Diretor foi desenhado a partir da análise das oportunidades de mercado e das
80
condições específicas da CEMIG. Pode-se destacar, entre outros, dois
fundamentos do Plano essenciais para a formulação da estratégia corporativa:
expansão até os limites regulatórios de market-share, com crescimento
sustentável – segurança e agregação de valor – e, ainda, revisão do Plano Diretor
anualmente, no ciclo do planejamento estratégico.
Outros passos importantes já foram dados, como o aprimoramento da
gestão da estratégia corporativa, com utilização do Balanced Scorecard (BSC). O
intuito desse processo de implantação dessa ferramenta foi fortemente a tradução
da estratégia corporativa em termos operacionais, tendo sido atualizados e
validados os mapas estratégicos dos negócios.
A CEMIG espera um movimento de consolidação na indústria de energia
elétrica do Brasil, no qual pretende atuar fortemente. Para tanto, deve buscar
oportunidades de aquisição de ativos existentes e aumento da competitividade
nos leilões da expansão de geração e de transmissão dos quais participa, como
nas recentes aquisições mencionadas.
A empresa tem como fundamental investir em tecnologia e, sobretudo, na
formação de seu pessoal para ampliar os diferenciais competitivos e, assim,
alcançar as metas propostas do Plano Diretor. A Diretoria considera, ainda, que a
marca CEMIG é reconhecida em todo o Brasil como sinônimo de qualidade e
integridade e constata que a percepção dessa realidade é confirmada pelo próprio
mercado de capitais, que atribui à empresa um valor de mercado 99,5% superior
ao valor patrimonial. Acredita, também, que parte desse prêmio pode ser atribuída
aos ativos intangíveis e destaca que a CEMIG foi eleita em 2006, pela Carta
Capital/TNS Interscience, como “a empresa mais admirada no Brasil” no
segmento fornecedores de energia.
81
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
4.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa científica é um processo de busca, tratamento e transformação
de informações e sua forma de apresentação é conduzida segundo as regras
fornecidas pela “metodologia da pesquisa” (MOREIRA, 2001). Segundo Castro
(2005), a metodologia é o pólo técnico da pesquisa. É nela que o pesquisador
responde como será realizada a investigação. É o espaço onde se devem traçar
os meios necessários para a observação da realidade de modo sistemático e
disciplinado, visando a observar os fatos, analisar as relações entre eles e,
finalmente, responder ao problema da pesquisa, que representa, para o
pesquisador, uma lacuna no conhecimento.
Azevedo (2001) demonstra uma característica fundamental no
desenvolvimento histórico da ciência, que merece ser destacada: a busca pela
explicação dos fenômenos. As tentativas de explicar as leis que regem os
fenômenos têm sido uma constante no trabalho de pesquisadores nas mais
diversas áreas do conhecimento científico. A partir da pesquisa, tem-se buscado o
esclarecimento das leis que possibilitam ao ser humano a compreensão do
fenômeno em análise. A busca por essa compreensão tem como objetivo
fundamental alcançar o domínio do conhecimento de determinado assunto,
possibilitando, dessa forma, a interferência do homem no fenômeno, com base no
conhecimento adquirido.
A pesquisa científica assume, segundo Azevedo (2001), dois aspectos:
lógico, no qual se define o método de raciocínio sobre os fenômenos a serem
investigados; e técnico, no qual ocorre a manipulação dos fatos em análise e o
registro das condições em que os mesmos acontecem. Entende que o método
tem sobreposição sobre a técnica justificada dentro do método científico. O autor
defende a necessidade de se caracterizarem as metodologias qualitativa e
quantitativa como procedimento de análise do fenômeno pesquisado. Enquanto os
métodos quantitativos estão voltados para a observação comparativa entre
populações de objetos e suas relações entre si, tendo como ferramenta básica a
estatística, a metodologia qualitativa vai lidar justamente com a incapacidade da
82
estatística de analisar fenômenos únicos e complexos, que exigem análises mais
aprofundadas.
Malhotra (2001) estabelece para a pesquisa quantitativa o objetivo de
auxiliar a tomada de decisão a partir da análise de resultados quantificáveis que
possam ser representativos de determinada população. Ainda, a pesquisa
quantitativa tem por objetivo tornar os dados mensuráveis e generalizáveis para a
população determinada. Para isto, deverá ser escolhida uma amostra, a coleta de
dados deverá ser realizada de forma estruturada, a análise dos dados dar-se-á
por estatística e, como resultado, deverá ser proposto um curso de ação. Pode-se
considerar características da pesquisa quantitativa a busca por descrever
significados tidos como inerentes aos objetos e atos e permitir abordagem dirigida
e pontual.
Laville e Dionne (1999) defendem que as pesquisas quantitativas são
eminentemente de espírito positivista e têm as seguintes características:
• Objeto da pesquisa: a realidade objetiva a qual pode ser identificada e
medida.
• Modo de trabalhar com a teoria: testa relações baseadas na teoria.
• Revisão da literatura: extensiva, a fim de justificar questões sobre os
estudos e teorias.
• Instrumento utilizado e seus efeitos: uso de instrumentos que aumentam a
objetividade.
• Processo de pesquisa: seqüencial.
A pesquisa quantitativa pode ser explicativa (causal) ou descritiva, sendo a
principal diferença entre as duas seus objetivos (MATTAR, 1999). A pesquisa
explicativa tem como preocupação central identificar os fatores que determinam
ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos (MATTAR, 1999). Conforme
Frank e Green (1983), a pesquisa explicativa pode ser classificada em dois tipos:
a) experimento, que consiste na definição de dois grupos, um denominado grupo
experimental e o outro grupo de controle, que não será exposto aos mesmos
estímulos do grupo experimental, com a intenção de verificar uma hipótese e com
a vantagem de se isolarem as variáveis experimentais; e b) simulação, que
83
consiste na criação de condições artificiais que visam a identificar os efeitos de um
complexo conjunto de condições ou fazer predições sobre o fenômeno em estudo.
A pesquisa descritiva (ou conclusiva descritiva) consiste na descrição de
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relação entre variáveis, tendo por objetivo expor o fenômeno em estudo. Esse tipo
de pesquisa procura responder perguntas, como: quem, o que, quanto, quando e
onde (MATTAR, 1999). Pode ser classificada basicamente em pesquisa de
survey, cuja maior utilização é para descrição, ou seja, levantar dados sobre qual
a distribuição de certo traço ou característica, sem se preocupar com os porquês
da existência de tal distribuição; ou a pesquisa documental, que consiste na
análise de dados agregados já existentes.
A pesquisa de survey é hoje provavelmente o método de pesquisa mais
conhecido e amplamente usado nas Ciências Sociais (BABBIE, 1999). O autor
afirma que o termo survey pode incluir censos demográficos, pesquisas de opinião
pública, pesquisas de mercado sobre preferências de consumidor, estudos
acadêmicos sobre preconceito, estudos epidemiológicos, etc.
O survey é um método de pesquisa que tem aplicação em diversos tópicos
e desenhos. Elabora-se um questionário para obterem-se informações relevantes
ao tema analisado e, em seguida, aplica-o a uma amostra da população-alvo, a
partir de entrevistas pessoais, por telefone ou pelo correio. As respostas são
codificadas de forma padronizada e registradas de forma quantitativa, para serem
submetidas à análise estatística, de maneira a determinarem-se correlações entre
diferentes respostas. As conclusões descritivas e explicativas obtidas pela análise
são utilizadas para a extrapolação por toda a população da qual a amostra foi
obtida.
No presente trabalho de dissertação, a estratégia é quantitativa, pela
aplicação do questionário de Charles Handy (1987), já aplicado e validado em
várias situações distintas, podendo-se afirmar que a pesquisa do presente
trabalho é quantitativa descritiva survey. Babbie (1999) contribui para essa
conclusão na sua afirmativa de que a maior utilização da pesquisa de survey é no
levantamento de dados sobre a distribuição de certo traço ou característica, sem
se preocupar com os porquês da existência de tal distribuição.
É importante esclarecer que a escolha da pesquisa quantitativa no presente
trabalho também se deve ao fato de esta permitir mais neutralidade em relação ao
84
levantamento e análise dos dados, uma vez que a empresa pesquisada é a
mesma na qual trabalha esta pesquisadora. A presente dissertação integra um
Projeto de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) da CEMIG na área de Gestão
Tecnológica, sendo detectada a necessidade de se pesquisar a cultura da referida
empresa, visando à implementação de estratégia de gestão tecnológica
condizente com a cultura da empresa pesquisada.
4.2 Amostra e coleta de dados
Não é possível pensar em cultura sem considerar-se a liderança (BARROS,
2001). Schein (1992) relata que a liderança é originalmente a fonte de crenças e
valores que faz com que o grupo se relacione com os problemas internos e
externos e afirma que cultura e liderança são dois lados diferentes da mesma
moeda. Portanto, a amostra escolhida para a atual pesquisa é formada pelos
líderes da CEMIG, sendo o corpo gerencial constituído por 248 empregados,
participantes de todas as sete diretorias da empresa. São líderes que têm cargos
de superintendentes, gerentes e masters na empresa, sendo este último
segmento composto de empregados que têm grande possibilidade de alcançar
cargos de gerência, pois a grande maioria já exerce algum papel de coordenação
junto às equipes, além de atuarem, também, como gerentes substitutos.
Os questionários foram impressos e enviados pelo correio interno da
CEMIG, não sendo solicitado qualquer dado de identificação, fator que foi
considerado importante para garantir mais neutralidade à pesquisa e favorecer a
maior participação dos gerentes. Na folha de rosto do questionário, foi feita, pelo
Superintendente de Tecnologia e Alternativas Energéticas, uma apresentação da
justificativa do trabalho e do objetivo da pesquisa e, e em seguida, foram dadas as
explicações para preenchimento e, ainda, uma observação da autora desta
pesquisa solicitando o empenho e a participação dos gerentes (APÊNDICE A). O
prazo estipulado, a princípio, para devolução do questionário, foi de 15 dias.
No entanto, ao final desse prazo, foram devolvidos 71 questionários. Foi
enviado, então, e-mail para todos os gerentes envolvidos na pesquisa,
agradecendo a participação dos que já haviam enviado o questionário e
comunicando que o prazo de devolução havia sido estendido por mais uma
85
semana. Nesse e-mail foi encaminhado arquivo anexo ao questionário, dando
alternativa para aqueles que preferissem responder eletronicamente ou até
mesmo para que os participantes pudessem se lembrar do questionário
anteriormente enviado pelo correio interno. Ao final desse processo, foram
devolvidos 144 questionários, correspondendo a 58% da amostra total. Foram
desconsiderados oito, por terem sido preenchidos de maneira inadequada.
Apesar de não ter sido solicitada identificação nos questionários, a área de
Recursos Humanos (RH) da empresa forneceu alguns dados genéricos do corpo
gerencial da empresa, constituído de 248 líderes, conforme mencionado
anteriormente. A idade média dos gerentes foi de 47,9 anos e o tempo médio de
empresa de 24 anos. O percentual de gerentes homens foi 93,15% e o de
mulheres 6,85%. Outro dado interessante a ser mencionado é que 84,68% dos
gerentes são engenheiros.
O questionário de Charles Handy (1987) utilizado na pesquisa é constituído
de nove perguntas, tendo cada uma delas quatro alternativas (ANEXO A):
• Opções de letra “A” representam cultura de “grupo” (Zeus);
• Opções de letra “B” representam cultura de “função” (Apolo);
• Opções de letra “C” representam cultura de “tarefa” (Atena);
• Opções de letra “D” representam cultura “existencial” (Dionísio).
Cada questão foi respondida duas vezes (duas colunas no questionário),
levando-se em conta a percepção do gerente em relação à organização
(classificação da organização – coluna da esquerda) e, ainda, a sua percepção
pessoal em relação à questão avaliada (classificação pessoal – coluna da direita).
86
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Hayes (2001) define que as pesquisas quantitativas utilizam escalas de
medição para avaliar os seus resultados e que essas escalas são os meios pelos
quais se atribui número para um objeto ou uma entidade, podendo ser divididas
em quatro tipos: nominal, ordinal, de intervalo e de relação.
A presente pesquisa utilizou números para ordenar objetos em relação a
alguma característica (tipo de cultura), sendo esta uma peculiaridade da escala
ordinal. Hayes (2001) diz que, embora as escalas ordinais permitam ordenar
objetos, elas não possibilitam estabelecer a distância entre os objetos, no que diz
respeito às características que estão sendo medidas. Essa incapacidade de
determinar as diferenças entre os objetos tem origem na falta de unidade de
medição da escala ordinal. Segundo Anastasi (1975), a interpretação de
pesquisas dessa natureza é qualitativa, pois a análise é feita verificando-se qual
característica é “maior em relação a qual” e não avaliando a distância entre os
números.
Dessa forma, a análise estatística aqui apresentada, Teste T de Student
Pareado, apresentada no APÊNDICE B, deve ser interpretada com cautela, pois a
significância estatística serve apenas para balizar a diferença entre os atributos e
não o valor absoluto entre as diferenças numéricas. Justifica-se esta abordagem
por se tratar de duas medidas para os mesmos indivíduos, ou seja, os mesmos
indivíduos fizeram a pontuação de importância de cada atributo, tanto para a
organização quanto para si mesmos, e por isso são apresentadas duas medições
no mesmo grupo.
O teste mostrou diferença significativa entre a percepção individual
(pessoal) e da organização para quase todos os atributos. Sendo assim, a média
observada para a organização foi estatisticamente diferente para organização e
pessoal para quase todos os atributos. Destacaram-se os seguintes atributos,
cujas médias foram consideradas estaticamente semelhantes: 1. Chefe - C. Atena;
4. Fazem bem à organização - B. Apolo; 5. Tratamento - B. Apolo; e 9.
Competição - D. Dionísio. No entanto, esses dados não alteram o resultado final
apresentado.
87
No APÊNDICE C, a tabela apresentada indica a freqüência de resposta de
cada questão em cada tipo de cultura, apresentando, ainda, a média de cada uma
delas, tanto na Classificação da Organização quanto na Classificação Pessoal.
A partir desses dados, foram definidas as médias das quatro alternativas de
cada questão do questionário utilizado, caracterizando-se, assim, a média em
cada tipo de cultura. É importante ressaltar que o número “1” significa as
alternativas mais significativas, seguidas dos números “2”, “3” e “4”, sendo este
último para as alternativas menos significativas para a organização (classificação
da organização) e para o próprio gerente (classificação pessoal). Portanto, quanto
mais baixo o valor para qualquer conjunto de afirmativas, mais predominante é
essa cultura na organização ou para os próprios gerentes.
A TAB. 1 retrata o resultado da apuração de todas as questões e fornece o
resultado final, levando-se em conta a média apresentada por tipo de cultura, aqui
representada pelo seu respectivo deus.
O resultado demonstrou que, segundo a percepção dos gerentes, a cultura
de Apolo (função) foi a mais valorizada pela organização, enquanto a de Atena
(tarefa) foi a mais valorizada pelos gerentes. É interessante observar que o
segundo lugar na classificação da organização foi a cultura da tarefa e o segundo
lugar na classificação pessoal a cultura da função, constatando-se, assim,
inversão nos primeiro e segundo lugares na classificação da organização e na
classificação pessoal e confirmando-se a preferência por essas duas culturas na
empresa pesquisada.
TABELA 1
Média das questões segundo o tipo de cultura
ORGANIZAÇÃO PESSOAL
QUESTÃO
Zeus Apolo Atena Dionísio
Zeus Apolo Atena Dionísio
1. Chefe 2,6
2,2
2,4 2,9 3,2 2,5 2,3
1,9
2. Subordinado 2,1
2,0
3,0 2,9 3,1 2,6 2,4
1,9
3. Prioridades 2,5
1,7
2,3 3,5 3,5
1,6
1,7 3,2
4. Fazem bem à organização
3,1 2,1
1,8
3,0 3,5 2,2
2,0
2,3
5. Tratamento
2,0
2,4
2,0
3,6 2,8 2,5
1,5
3,2
6. Controles e influências 2,4 2,4
2,1
3,1 3,2 3,0
1,4
2,3
7. Controle de atividades 2,4
1,6
2,7 3,3 3,2
1,9
2,2 2,6
8. Atribuições 2,6
1,7
2,1 3,6 3,5 2,4
1,4
2,8
9. Competição 2,7
1,8
2,4 3,1 3,3 2,4
1,3
2,9
MÉDIA
Posição
2,5
3ª
2,0
1ª
2,3
2ª
3,2
4ª
3,3
4ª
2,3
2ª
1,8
1ª
2,6
3ª
88
A seguir, será feita a análise do resultado de cada uma das questões, tanto
na classificação da organização quanto na classificação pessoal, visando a
destacar a cultura mais valorizada segundo o núcleo de cada questão.
Na questão nº 1, a resposta mais freqüente na classificação da organização
ficou com a cultura da função (Apolo): “um bom chefe é impessoal, evitando tirar
vantagem de sua autoridade. É protetor, generoso e indulgente com os
subordinados leais”. Na classificação pessoal, os gerentes apontaram a opção da
cultura existencial (Dionísio) como a mais freqüente: “um bom chefe preocupa-se
e é suscetível às necessidades pessoais e valores dos outros. Usa sua posição
para satisfazer e estimular oportunidades de crescimento para seus
subordinados”. É interessante observar que essa opção, na classificação da
organização, foi considerada pelos gerentes a quarta colocada, sinalizando que,
apesar dos gerentes a considerarem a melhor definição de um bom chefe, não é o
que é mais valorizado pela organização, dando indícios de que a opção escolhida
pelos gerentes define o ideal de um bom líder.
A questão nº 2 aborda as percepções sobre um bom subordinado. Na
classificação da organização, novamente a cultura da função (Apolo) foi a mais
valorizada: “um bom subordinado é responsável e confiável, cumprindo os
deveres e responsabilidades de seu alto posto e evitando ações que surpreendam
ou embaracem seu superior”. No entanto, sob o ponto de vista dos gerentes,
também a cultura existencial (Dionísio) teve a maior representatividade: “um bom
subordinado está vitalmente interessado no desenvolvimento de suas próprias
potencialidades e aberto à aprendizagem ou recebimento de auxílio. Respeita
também as necessidades e valores dos outros, desejando ajudá-los e contribuir
para o seu desenvolvimento”. Como na questão nº 1, essa afirmativa parece
definir o subordinado ideal para uma empresa, segundo a percepção dos
gerentes.
Na terceira questão houve convergência de resultados, pois a maior
freqüência, tanto na classificação da organização quanto na classificação pessoal,
foi a da cultura da função (Apolo): “um bom membro da organização dá
prioridade a deveres, responsabilidades e exigências de sua própria função e aos
padrões costumeiros de comportamento pessoal”. No segundo lugar, apareceu a
cultura da tarefa (Atena), em ambas as classificações: “um bom membro da
organização dá prioridade a requisitos de habilidade, capacidade, energia e
89
recursos materiais para a execução da tarefa”. Entretanto, é importante ressaltar
que, sob o ponto de vista dos gerentes, houve praticamente empate na freqüência
do primeiro e segundo lugares, pois a diferença entre essas duas posições foi de
apenas um décimo.
Na questão nº 4, novamente os resultados foram coincidentes. A maior
freqüência nas duas classificações (organização e pessoal) ficou com a cultura da
tarefa (Atena): “pessoas que fazem bem à organização são tecnicamente
competentes e eficientes, com forte compromisso com a realização do trabalho”.
Nesta questão, é interessante observar que o segundo lugar, também em ambas
as classificações, foi ocupado pela cultura de função (Apolo): “pessoas que
fazem bem à organização são conscienciosas e responsáveis, com forte senso
de lealdade para com a organização”. No caso, o resultado desta questão foi
bastante convergente, reforçando-se as culturas da tarefa e da função.
A quinta questão apresentou empate na classificação da organização, entre
duas alternativas. Sendo assim, o primeiro lugar ficou com Zeus (“a organização
trata o indivíduo como um agente de confiança, cujo tempo e energia estão à
disposição daqueles que movimentam a organização”) e com Atena (“a
organização trata o indivíduo como um colaborador, que empenha sua
capacidade e habilidade para uma causa comum”). Na percepção dos gerentes, a
alternativa da cultura da tarefa ocupou o primeiro lugar.
Na sexta questão, a primeira escolha na classificação da organização e na
classificação pessoal foram coincidentes, valorizando a cultura da tarefa (Atena):
“as pessoas são controladas e influenciadas pela comunicação e discussão
dos requisitos da tarefa, orientando para a ação apropriada, motivadas pelo
compromisso pessoal de atingir a meta”. Trata-se de mais uma questão que
reforçou a coerência entre a percepção que os gerentes têm da organização e de
si próprios.
Na questão de nº 7, novamente uma convergência na classificação da
organização e na classificação pessoal: o primeiro lugar foi de Apolo (“é válido
uma pessoa controlar as atividades de outra se sua função determina que
tenha a responsabilidade de dirigir outras pessoas”) e a segunda posição foi
ocupada por Atena (“é válido uma pessoa controlar as atividades de outra se
ela tiver mais conhecimento relativo à tarefa a ser executada”). Nesse caso, não
90
se verificou conflito em relação à forma de controle que uma pessoa deve exercer
sobre as atividades de outra.
A questão nº 8 diz respeito às bases de atribuição de tarefa e verificou-se
inversão no resultado. Enquanto o primeiro lugar na classificação da organização
foi a cultura de função (“as bases de atribuição de tarefa são divisões formais
de função e responsabilidade no sistema”), essa alternativa ocupou o segundo
lugar na classificação pessoal. Já a opção da cultura de tarefa (“as bases de
atribuição de tarefa são habilidades e especialização no trabalho a ser
realizado”) foi valorizada pelos gerentes como o primeiro lugar na classificação
pessoal e percebida como a segunda opção na classificação da organização.
A última questão do questionário se refere à competição nas organizações
e aqui também houve inversão. O primeiro lugar na classificação da organização
foi a cultura da função, afirmando-se que “competição serve para obter posição
de status elevado no sistema formal” e essa opção recebeu o segundo lugar na
classificação pessoal. O primeiro colocado na classificação pessoal foi a cultura
da tarefa, com a opção de que “competição serve para elevar a contribuição à
tarefa”, tendo essa afirmativa ocupado o segundo lugar na classificação da
organização. Portanto, mais uma questão em que a convergência de percepção
foi registrada.
Com o objetivo de confirmar e clarear o resultado apresentado, realizou-se
outra forma de análise dos dados, pela comparação entre a importância dada a
cada questão em relação à organização e em relação à percepção do próprio
gerente. Foram definidos, então, quatro perfis, que serão representados pelos
quadrantes:
• Quadrante 1: fatores que não são importantes para os gerentes nem para
a organização (coerência);
• Quadrante 2: fatores que são importantes para a organização, mas não
são importantes para os gerentes (incoerência);
• Quadrante 3: fatores que são importantes para os gerentes e também
para a organização (coerência);
• Quadrante 4: fatores que não são importantes para a organização, mas
são importantes para os gerentes (incoerência).
91
Na TAB. 2 estão os registros das médias das questões de números 1 a 9,
segundo cada tipo de cultura. Como cada questão contém quatro alternativas,
foram apurados 36 resultados na classificação da organização e 36 na
classificação pessoal. Para identificar-se em qual modalidade cada resposta iria
se enquadrar e ser possível montar quatro quadrantes no GRÁF. 1, foi necessário
calcular a média. Esta, tanto na coluna da classificação da organização quanto na
classificação pessoal, está registrada na última linha da tabela e é considerada
igual a “2,5”. O cálculo da média é igual à soma dos valores possíveis em cada
questão, que obrigatoriamente é igual a 10 (1 + 2 + 3 + 4 = 10), dividido pelas
quatro alternativas possíveis de cada questão (10 : 4 = 2,5). Sendo assim, o valor
de “2,5” é a média definida e utilizada no GRAF. 1.
TABELA 2
Classificação dos quadrantes
Número no
gráfico
Variável Organização
Pessoal Quadrante
1 1. Chefe - A. Zeus 2,6 3,2 Quadrante 1
2 1. Chefe - B. Apolo 2,2 2,5 Quadrante 2
3 1. Chefe - C. Atena 2,4 2,3 Quadrante 3
4 1. Chefe - D. Dionísio 2,9 1,9 Quadrante 4
5 2. Subordinado - A. Zeus 2,1 3,1 Quadrante 2
6 2. Subordinado - B. Apolo 2,0 2,6 Quadrante 2
7 2. Subordinado - C. Atena 3,0 2,4 Quadrante 4
8 2. Subordinado - D. Dionísio 2,9 1,9 Quadrante 4
9 3. Prioridades - A. Zeus 2,5 3,5 Quadrante 2
10 3. Prioridades - B. Apolo 1,7 1,6 Quadrante 3
11 3. Prioridades - C. Atena 2,3 1,7 Quadrante 3
12 3. Prioridades - D. Dionísio 3,5 3,2 Quadrante 1
13 4. Fazem bem à organização - A. Zeus 3,1 3,5 Quadrante 1
14 4. Fazem bem à organização - B. Apolo 2,1 2,2 Quadrante 3
15 4. Fazem bem à organização - C. Atena 1,8 2,0 Quadrante 3
16 4. Fazem bem à organização - D. Dionísio 3,0 2,3 Quadrante 4
17 5. Tratamento - A. Zeus 2,0 2,8 Quadrante 2
18 5. Tratamento - B. Apolo 2,4 2,5 Quadrante 3
19 5. Tratamento - C. Atena 2,0 1,5 Quadrante 3
20 5. Tratamento - D. Dionísio 3,6 3,2 Quadrante 1
21 6. Controles e influências - A. Zeus 2,4 3,2 Quadrante 2
22 6. Controles e influências - B. Apolo 2,4 3,0 Quadrante 2
23 6. Controles e influências - C. Atena 2,1 1,4 Quadrante 3
24 6. Controles e influências - D. Dionísio 3,1 2,3 Quadrante 4
25 7. Controle de atividades - A. Zeus 2,4 3,2 Quadrante 2
26 7. Controle de atividades - B. Apolo 1,6 1,9 Quadrante 3
27 7. Controle de atividades - C. Atena 2,7 2,2 Quadrante 4
28 7. Controle de atividades - D. Dionísio 3,3 2,6 Quadrante 1
29 8. Atribuições - A. Zeus 2,6 3,5 Quadrante 1
30 8. Atribuições - B. Apolo 1,7 2,4 Quadrante 3
31 8. Atribuições - C. Atena 2,1 1,4 Quadrante 3
32 8. Atribuições - D. Dionísio 3,6 2,8 Quadrante 1
33 9. Competição - A. Zeus 2,7 3,3 Quadrante 1
34 9. Competição - B. Apolo 1,8 2,4 Quadrante 3
35 9. Competição - C. Atena 2,4 1,3 Quadrante 3
36 9. Competição - D. Dionísio 3,1 2,9 Quadrante 1
Media (linhas vermelhas) 2,5 2,5
92
Os dados apresentados na TAB. 2 foram lançados no GRAF. 1. O eixo
horizontal refere-se ao resultado das questões relativas à classificação da
organização, enquanto o eixo vertical se refere ao resultado das questões
relativas à classificação pessoal. O ponto registrado no GRAF. 1 (de 1 a 36) é o
resultado do cruzamento dos dados em relação à classificação da organização e à
classificação pessoal.
Pode-se citar como exemplo o nº 1 no GRAF. 1, que está no quadrante ”1”:
no eixo horizontal (organização) registram-se 2,6 e no eixo vertical (pessoal)
registra-se o valor de 3,2; e o encontro desses dois pontos é o que aparece
registrado no quadrante 1 e diz respeito ao resultado da primeira questão.
Portanto, na TAB. 2, a coluna “quadrante” refere-se ao cruzamento dos dados da
coluna “organização” com a coluna “pessoal”.
Dessa forma, fazendo-se o cruzamento dos dados apresentados na TAB. 2
nos eixos horizontal e vertical, tem-se o resultado apresentado no GRAF.1., no
qual é possível visualizar que a maior concentração de pontos está no quadrante
3, que é um quadrante de coerência e abrange questões importantes para os
gerentes e também para a organização. O quadrante “3” é o de maior freqüência
(36%), correspondendo a 13 questões das 36 possíveis, sendo seis relativas a
Apolo e sete da deusa Atena.
93
Quadrante 1:
Coerência: não é
importante para os
gerentes nem
para a organização.
Quadrante 2:
Incoerência: É
importante para a
organização, mas
não é importante
para os gerentes.
Quadrante 3:
Coerência: é
importante para os
gerentes e também
para a organização
Quadrante 4:
Incoerência: Não é
importante para a
organização, mas é
importante para
os gerentes.
GRÁFICO 1 - Definição dos quadrantes – classificação da organização X
classificação pessoal.
De maneira geral, o resultado evidenciou um grau de consistência
significativo entre a percepção pessoal dos gerentes e a percepção dos gerentes
em relação à organização, pois o nível de convergência nas respostas foi grande,
podendo-se até inferir que o conflito quanto à percepção da organização e à
percepção gerencial foi muito pequeno. Um dos pontos a serem destacados aqui
é que o tempo médio de casa desses gerentes (24 anos) provavelmente foi um
dos fatores responsáveis por essa identidade. Quando as pessoas passam muitos
anos trabalhando numa organização, é natural que comecem a agir e a ter
comportamentos que são valorizados e prestigiados por ela, sendo até mesmo
difícil distinguir aquilo que é efetivamente valorizado pela pessoa e/ou pela
organização.
A TAB. 3 registra o percentual de respostas de cada cultura nos quadrantes
do GRAF. 1. Com base nos dados apresentados, destacam-se os seguintes
pontos:
94
• A freqüência do quadrante “1” é de nove questões (25% das alternativas) e
este é um quadrante da coerência, ou seja, as questões aqui registradas
não são importantes para os gerentes nem para a organização. Neste
quadrante, quatro respostas representam a cultura de Zeus e cinco são da
cultura de Dionísio.
• O quadrante “2” é constituído por 22% das respostas, ou seja, oito
alternativas das 36 apresentadas no questionário. Dessas oito, cinco
pertencem à cultura de Zeus e três são da cultura de Apolo. Neste
quadrante de incoerência, as questões registradas são importantes para a
organização, mas não são valorizadas pelos gerentes.
• O quadrante “3” abrange 13 alternativas do total (36%), que é a maior
freqüência dos quadrantes. Dessas 13 questões, Apolo é responsável por
seis e Atena por sete. Este também é um quadrante caracterizado pela
coerência, pois aqui as questões apresentadas são importantes tanto para
a organização quanto para os gerentes.
• O quadrante de número “4” é o que agrupa apenas seis questões do total
(17%), sendo duas da cultura de Atena e quatro da cultura de Dionísio.
Esse quadrante retrata os pontos que não são valorizados pela
organização, mas são importantes para os gerentes, sendo caracterizado
pela incoerência.
TABELA 3
Percentual de respostas por quadrante
Quadrante 1
Quadrante 2
Quadrante 3
Quadrante 4
Coerência:
não é
importante
para
os gerentes nem
p/
a organização.
Incoerência: É
importante para a
organização, mas
não é importante
para os gerentes.
Coerência: é
importante para os
gerentes e
também
para a organização
Incoerência: não é
importante para
a organização,
mas é importante
para os gerentes.
Total
Variável n % n % n % n % n %
A. Zeus 4 44%
5 56% 9 100%
B. Apolo 3 33% 6 67% 9 100%
C. Atena 7 78% 2 22%
9 100%
D. Dionísio 5 56%
4 44%
9 100%
Total 9 25%
8 22% 13 36% 6 17%
36
100%
95
As questões classificadas em cada quadrante podem ser encontradas no
APÊNDICE D.
O objetivo principal da abordagem das quatro modalidades é verificar a
coerência e a incoerência das percepções dos gerentes em relação à
classificação da organização e à classificação pessoal. O resultado apresentado
reforça o que já foi citado, pois, somando-se os percentuais obtidos nos
quadrantes de coerência “1” e “3” (25% + 36%), obtém-se o total de 61%,
significando que em 61% das questões abordadas existiu coerência entre o que
os gerentes percebem da organização e os que eles próprios valorizam.
No quadrante “1”, no qual as questões registradas não foram importantes
nem para os gerentes nem para a organização, é interessante observar que as
duas culturas que aí apareceram foram as de Zeus e Dionísio. Já no quadrante
“3”, em que as questões apresentadas foram importantes tanto para a
organização quanto para os gerentes, os deuses encontrados foram somente
Apolo e Atena, representando, conforme já foi dito, 36% do total de respostas.
Desdobrando-se agora o resultado de cada cultura, indicando-se o
percentual de cada uma delas na classificação da organização e na classificação
pessoal, é importante lembrar que o primeiro lugar, segundo o questionário de
Charles Handy, ficou com a cultura que obteve o menor número de pontos.
A TAB. 4 registra o número percentual de vezes em que cada cultura ficou
em primeiro, segundo, terceiro e quarto lugares.
TABELA 4
Índice percentual na classificação de cada cultura
Organização Pessoal
ª Zeus
B. Apolo
C. Atena
D. Dionísio
ª Zeus B. Apolo
C. Atena
D. Dionísio
1
o
lugar* 16% 51% 23% 2% 2% 16% 70% 7%
2
o
lugar
27% 39% 33% 2% 2% 41% 24% 30%
3
o
lugar
36% 8% 39% 18% 15% 40% 4% 46%
4
o
lugar
21% 3% 5% 78% 82% 3% 2% 17%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Com o objetivo de melhor esclarecer o que foi apresentado, pode-se
destacar os seguintes resultados em relação à “classificação da organização”:
96
• ZEUS – Cultura de Grupo: em 16% dos questionários, Zeus foi escolhido
como o deus mais significativo. Em 27% dos questionários, ele foi escolhido
em segundo lugar. Em 36% dos questionários, ficou como a terceira
escolha, sendo esta a maior freqüência desse deus na classificação da
organização. Já 21% dos respondentes o consideraram o deus menos
significativo, sob o olhar da organização.
• APOLO – Cultura de Função: em relação ao deus Apolo, 51% dos
participantes o consideraram a opção mais significativa sob o ponto de vista
da organização. Em 39% dos questionários, Apolo ficou em segundo lugar
e 8% dos respondentes o deixaram como terceira escolha. Somente 3% o
definiram como menos significativo.
• ATENA – Cultura da Tarefa: a cultura da tarefa foi considerada por 23%
dos respondentes a mais significativa na classificação da “organização”.
Em 33% dos questionários, Atena obteve a segunda classificação. Já 39%
do total respondido a classificaram como a terceira cultura mais valorizada
pela organização e apenas 5% dos questionários a estabeleceram como
cultura pouco significativa.
• DIONÍSIO – Cultura Existencial: apenas 2% dos respondentes
consideraram a cultura existencial a mais significativa na classificação da
“organização” e outros 2% das respostas atribuíram-lhe o segundo lugar.
Em 18% dos questionários, a cultura existencial obteve o terceiro lugar. Já
78% dos questionários consideraram Dionísio a cultura menos significativa
sob o ponto de vista da organização.
Na “classificação “pessoal”, ressaltam-se os seguintes dados:
• ZEUS – Cultura de Grupo: a cultura do grupo foi considerada a mais
significativa por apenas 2% dos entrevistados. Outros 2% classificaram
Zeus no segundo lugar. O percentual do terceiro lugar foi de 15%. Já 82%
dos questionários consideraram Zeus a cultura menos significativa, sob o
ponto de vista dos gerentes.
97
• APOLO – Cultura de Função: em 16% dos questionários respondidos, a
cultura da função foi considerada a mais significativa na classificação
pessoal. E 41% dos questionários respondidos destacaram Apolo como a
segunda cultura mais significativa e 40% a colocaram em terceiro lugar. Por
último, 3% dos respondentes consideraram, no aspecto pessoal, a cultura
de Apolo a menos significativa.
• ATENA – Cultura da Tarefa: dos questionários respondidos, 70%
consideraram, sob o ponto de vista pessoal, a cultura da tarefa a mais
significativa. Ainda 24% dos participantes da pesquisa definiram essa
cultura como a segunda mais importante e 4% colocaram Atena em
terceiro, sendo reconhecida como a cultura menos significativa por somente
2% das respostas.
• DIONÍSIO – Cultura Existencial: somente em 7% dos questionários a
cultura existencial foi considerada a mais significativa na classificação
pessoal. Em 30% dos questionários respondidos Dionísio ficou em segundo
lugar de importância. Em 46% essa cultura foi tida como a terceira e, por
último, em quarto lugar, 17% dos respondentes a consideraram a menos
significativa.
Também nesse tipo de abordagem a cultura de Apolo, na classificação da
organização, ficou marcada com o resultado de percentual mais alto, pois 51%
dos questionários respondidos reconheceram a cultura da função como a mais
valorizada pela empresa. A deusa Atena aparece como a mais importante na
classificação pessoal: 70% das respostas indicaram a cultura da tarefa como a
mais significativa sob o ponto de vista de percepção dos gerentes.
O GRÁF. 2 esclarece visualmente o resultado apresentado:
98
16%
2%
51%
16%
23%
70%
2%
7%
27%
2%
39%
41%
33%
24%
2%
30%
36%
15%
8%
40%
39%
4%
18%
46%
21%
82%
3% 3%
5%
2%
78%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A. Zeus -
Organização
A. Zeus -
Pessoal
B. Apolo -
Organização
B. Apolo -
Pessoal
C. Atenas -
Organização
C. Atenas -
Pessoal
D. Dionísio -
Organização
D. Dionísio -
Pessoal
1 - Menor Pontuação 2 3 4 - Maior Pontuação
GRÁFICO 2 – Índice percentual na classificação de cada cultura.
A menor pontuação, ou seja, a menor soma de pontos caracteriza o 1º lugar.
A partir da análise global dos dados, pode-se dizer que a organização
pesquisada foi percebida pelos gerentes da empresa com predominância da
cultura de função, tendo em vista que o menor resultado na classificação da
organização ficou com Apolo, o que indica que a organização valoriza a
abordagem da função e do trabalho a ser realizado. Na classificação pessoal, o
índice mais baixo foi atribuído a Atena, sinalizando que os gerentes valorizam
mais a cultura da tarefa e reconhecem a habilidade e a capacidade de solucionar
problemas como a base do poder e da influência.
É interessante observar que, na classificação da organização, o segundo
tipo de cultura mais valorizado foi a da tarefa, sendo esta a mais valorizada pelos
gerentes na classificação pessoal, conforme visto anteriormente. Já no caso da
classificação pessoal, a segunda opção mais valorizada foi a da cultura da função,
que apareceu como a número um na classificação da organização. Sendo assim,
nota-se convergência nas escolhas da cultura da função e cultura da tarefa, tanto
99
na classificação da organização quanto na classificação pessoal, alternando-se
somente as posições de primeiro e segundo lugares.
Apesar dessa convergência ter sido observada nos resultados da pesquisa,
verifica-se diferença entre as culturas de Apolo e Atena, conforme já foi citado.
Segundo o resultado apresentado pela pesquisa e a interpretação sugerida por
Handy (1987), a cultura da CEMIG é dominada por Apolo, mas a percepção
pessoal dos gerentes é pela cultura de Atena. Dessa forma, pode-se dizer que a
empresa tem, efetivamente, “cultura de função”, mas a desejável pelos gerentes é
a “cultura de tarefa”.
Na cultura da tarefa, o que é valorizado é a sabedoria e a perícia e, para
comandar, é preciso merecer o respeito daqueles que serão comandados. Handy
(1987) enfatiza que a cultura de Atena é a que mais se adapta às pessoas que
foram educadas em uma sociedade democrática e que pensam que vivem num
sistema de meritocracia. Os atenienses organizacionais defendem que o sucesso
é desejado se for realmente merecido. Conforme Tanure (2005), nessa cultura os
problemas são resolvidos por meio de comunicação, interdependência,
transparência da participação, flexibilidade, princípios, premissas e competência,
grande fonte de poder.
A grandeza e a consistência, segundo Handy (1987), são características da
cultura apolínea. Quanto maior uma organização, mais capaz ela é de influenciar
o seu próprio destino. A grandeza traz flexibilidade e segurança embutida. No
entanto, a dimensão de uma empresa traz também formalidade, impessoalidade,
normas e procedimentos em seu funcionamento. Da mesma forma, a consistência
implica modelos, métodos padronizados, períodos de relatórios fixados,
documentos comuns e todo o arsenal da burocracia. Portanto, a lógica da
eficiência conduz a organização para Apolo e para a cultura de função.
Por outro lado, Handy (1987) afirma que a lógica não reina de forma
soberana por muito tempo, pois os sistemas apolíneos são administrados e
operados por seres humanos e estes apresentam crescente resistência ao avanço
da cultura apolínea. A primeira corrente dessa resistência argumenta que esses
sistemas são muito complexos para serem administrados por seres humanos e
que a lógica proposta por eles é muito distante da capacidade psicológica. A
segunda corrente destaca que a extrema especialização da função é alienante,
privando o homem do controle sobre seu destino, além de separar o trabalho das
100
outras dimensões da sua vida, como família, lazer e criatividade. Por último, a
terceira corrente defende que o tipo de subordinação e obediência a métodos
impostos, exigidos pelas organizações apolíneas, não condizem com as normas e
valores da sociedade, expressos e aprendidos com o atual sistema de educação.
Isso pode justificar, em parte, o resultado da pesquisa na classificação
pessoal, na qual os gerentes da CEMIG demonstram a tendência por Atena,
sendo a “cultura da tarefa” mais humana em relação à “cultura da função”. Handy
(1987) sugere que as culturas de Atena tendem a pensar nos indivíduos muito
mais como seres humanos cheios de recursos, ou seja, com capacidades,
habilidades e competências, do que como recursos humanos. No entanto, nas
culturas de Apolo estão os indivíduos considerados “recursos humanos”, que
podem ser planejados, desdobrados e deslocados como qualquer outro recurso
material.
Dessa forma, os gerentes da CEMIG percebem a cultura da empresa
marcada pela lógica, pela racionalidade e pela burocracia. Handy (1987) ressalta
que a cultura de Apolo reconhece o conceito de “autoridade” e o organograma é
peça fundamental, pois mostra no diagrama quem dá ordens a quem ou por meio
de quem. A autoridade concedida por uma posição a uma determinada pessoa
pode lhe dar o poder de mandar alguém fazer alguma coisa, além de lhe permitir
criar, ainda, um conjunto de regras, procedimentos e sistemas para o seu próprio
domínio. Na pesquisa realizada, este é, então, o perfil da cultura da CEMIG,
segundo a percepção do corpo gerencial da empresa.
101
6 CONCLUSÃO
O desenvolvimento deste trabalho teve como objetivo principal identificar o
modelo de cultura predominante na CEMIG, a partir da análise dos dados obtidos
do referencial teórico do modelo de Charles Handy. Apesar do tema “cultura” ser
bastante amplo, o presente estudo foi realizado a partir de uma pesquisa
quantitativa, utilizando o questionário padronizado do autor e a conseqüente
análise dos dados, subsidiada pelo referencial teórico pesquisado e aqui
registrado. A amostra foi constituída somente pelos líderes da empresa, uma vez
que a percepção desse segmento influencia, de forma significativa, a cultura de
uma organização.
No resultado final, a cultura mais valorizada pela organização, segundo a
percepção dos gerentes, é a cultura da função, enquanto a cultura desejada pelos
gerentes, ou seja, considerada ideal, é a cultura da tarefa. A primeira, que é
simbolizada por Apolo - o deus da ordem e das regras -, tem como meta principal
a estabilidade a partir da padronização, da repetição, das normas e
procedimentos, da previsibilidade, do formalismo, da obediência e da monotonia.
Estas são as principais características da cultura da CEMIG, segundo a percepção
de seus próprios gerentes. A cultura da tarefa, representada pela deusa guerreira
Atena, é a desejada por esses próprios gerentes, que valorizam a capacidade de
solução de problemas a partir da comunicação, da interdependência, da
transparência, da participação e da flexibilidade. A competência é considerada,
nesse tipo de cultura, a grande fonte de poder.
Todavia, pode-se dizer que essa diferença entre a cultura real e ideal fica
minimizada pelo fato de a cultura de Apolo ter tido a segunda colocação na
classificação pessoal, significando que na cultura ideal, sob o ponto de vista dos
gerentes, também existe aceitação dos traços da cultura apolínea. Os gerentes da
empresa, então, também valorizam características da cultura apolínea e
concordam que, depois da cultura de tarefa, a de função é a mais valorizada por
eles mesmos. O fato de os gerentes ainda perceberem que a organização
valoriza, em segundo lugar, a cultura ateniense confirma a convergência nas
escolhas das culturas de Apolo e Atena, o que é também constatado no GRÁF. 1,
102
enfatizando-se a consonância das escolhas em pontos importantes para a
organização.
Mas a diferença entre as culturas de Apolo e Atena é concreta e pode-se
dizer que existe conflito potencial entre a cultura real e desejada da empresa,
provavelmente muito minimizado devido ao aspecto da convergência já
mencionado. Pode-se questionar também o seguinte fato: se o desejo por uma
cultura diferente da real fosse tão forte por parte dos gerentes, será que eles
mesmos não lutariam por essa cultura, fazendo com que se tornasse a cultura
vigente da organização? No entanto, é fundamental que a empresa conheça a
dialética desse fato e tenha consciência da importância de se aproximarem esses
dois mundos, para que ela possa investir em ações que favoreçam uma nova
realidade.
Sintetizando, a pesquisa indica razoável grau de consistência entre a
percepção dos gestores em relação à organização e à própria percepção. Supõe-
se que um dos aspectos dessa convergência do resultado para as culturas de
Apolo e Atena seja o fato de a grande maioria dos gerentes ter considerável
tempo de empresa, cujo tempo médio de casa do corpo gerencial da CEMIG é de
24 anos, o que favorece a assimilação significativa, por parte dos gerentes, de
atitudes e comportamentos mais valorizados e aceitos pela empresa.
Outro ponto ainda a ser ressaltado é que a idade média do corpo gerencial
(47,9 anos) pode caracterizar pessoas com comportamentos mais típicos de
adequação ao ambiente ao qual pertencem, reforçando o perfil de empresa
marcada por traços de obediência e acomodação. Como a organização
pesquisada é pública, onde a estabilidade no emprego é vista como uma das
grandes vantagens, provavelmente isso impacta de forma significativa o
comportamento das pessoas, reforçando ainda mais esses traços da cultura.
A pesquisa sinaliza, também, a importância de a empresa considerar a sua
atual cultura na implantação de novos modelos de gestão, processos e/ou
metodologias, identificando continuamente quais aspectos da cultura precisam ser
administrados ou até mesmo quais os novos valores que precisam ser
desenvolvidos para garantir-se a implantação das mudanças propostas. Assim, é
necessário enfatizar que, em alguns momentos, a cultura empresarial funciona
como uma impedância para a implementação de processos de mudança, sendo
imprescindível o planejamento de intervenção na cultura da organização.
103
Além disso, é importante também que a empresa, com uma projeção de um
cenário para os próximos anos, avalie se a cultura atual viabiliza o alcance das
metas propostas no horizonte traçado. Caso contrário, é fundamental que a
empresa planeje uma intervenção na cultura organizacional, de forma a trabalhar
e desenvolver os valores desejados nessa empresa de um cenário futuro.
A mudança da cultura organizacional não acontece de forma rápida; ela é
formada por um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que
definem a maneira como a empresa se comporta no dia-a-dia. Por isso, a
mudança cultural precisa ser planejada e ocorre lentamente, à medida que novos
padrões culturais são absorvidos pelos membros da organização. Assim, as
atitudes, os valores, as formas de pensar e agir em relação à situação
organizacional representam a forma como os membros da organização
esquematizam a realidade da empresa para si mesmos e, naturalmente,
comportam-se de acordo com essa realidade definida.
Torna-se fundamental estabelecer a diferença entre o que constitui a
mudança cultural e a mudança na operacionalização de valores. Conforme
mencionado, para que efetivamente haja mudança cultural, é imprescindível a
transformação dos valores centrais formadores da cultura, sendo o líder o principal
agente dessa mudança, pois cultura e liderança são os dois lados diferentes da
mesma moeda. Portanto, o líder que deseja mudar a cultura de uma organização
precisa estar ciente do grau de legitimidade do seu poder para traçar as
estratégias adequadas com o objetivo de atingir e mudar as premissas básicas da
cultura.
104
7 LIMITAÇÕES E ESTUDOS FUTUROS
Uma das limitações do presente trabalho é o fato de a pesquisa ter sido
feita por pessoa ligada à empresa avaliada, sendo esse um dos motivos que
definiram a realização da pesquisa de natureza quantitativa. Outro aspecto
limitador é a amostra ter sido composta exclusivamente de integrantes do corpo
gerencial, abordando-se somente a percepção desse grupo em relação à cultura
organizacional. Portanto, é importante ressaltar que os resultados encontrados
nesta pesquisa não devem ser generalizados, pois não constituem padrão definido
de atitude e comportamento para a cultura da empresa investigada.
Para estudos posteriores, sugere-se uma investigação complementar, de
natureza qualitativa, com o objetivo de ampliar o conhecimento da cultura da
empresa avaliada. É oportuno, também, que se pesquisem outros segmentos de
empregados da empresa, além do nível gerencial, com o objetivo de conhecer
outras percepções e, ainda, para fazer-se análise mais consistente da cultura da
empresa estudada. Outra alternativa é desenvolver estudos dentro de cada
Diretoria, possibilitando análises específicas das subculturas organizacionais e
ainda, realizar pesquisas com grupos de empregados selecionados por critérios
como tempo de casa ou idade.
Outra sugestão é averiguar outras organizações públicas e privadas,
buscando comparar os tipos de cultura em organizações de natureza distintas,
além de viabilizar a verificação da hipótese se o fator estabilidade no emprego é
um dos fortes determinantes na cultura de uma organização pública.
105
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ZALTMAN, G.; DUNCAN, R. Strategies for planned change. New York: Wiley &
Sons, 1977.
110
ANEXO E APÊNDICES
ANEXO A – Questionário
Classificação da
organização
1. Um bom chefe
Classificação
pessoal
A) É forte, decidido e firme, mas amável. É protetor, generoso
e indulgente com os subordinados leais.
B) É impessoal e correto, evitando tirar vantagem de sua
autoridade
. Exige de seus subordinados apenas o que é
exigido pelo sistema formal.
C) É igualitário e influenciável em assuntos relativos à tarefa.
Usa sua autoridade apenas para obter os recursos necessários
ao prosseguimento do trabalho.
D) Preocupa-se e é s
uscetível às necessidades pessoais e
valores dos outros. Usa sua posição para satisfazer e estimular
oportunidades de crescimento para seus subordinados.
Classificação da
organização
2. Um bom subordinado
Classificação
pessoal
A) Trabalha duro, é leal aos interesses de seu superior, é
desembaraçado e digno de confiança.
B) É responsável e confiável, cumprindo os deveres e
responsabilidades de seu alto posto e evitando ações que
surpreendam ou embaracem seu superior.
C) É automotivado a dar o mel
hor de si ao trabalho e aberto a
idéias e sugestões. Contudo, deseja ceder o poder de mando a
outros, quando estes mostram uma capacidade ou
especialização maiores.
D) Está vitalmente interessado no desenvolvimento de suas
próprias potencialidades e ab
erto à aprendizagem ou
recebimento de auxílio. Respeita também as necessidades e
valores dos outros, desejando ajudá-
los e contribuir para o seu
desenvolvimento.
Classificação da
organização
3. Um bom membro da organização dá prioridade a:
Classificação
pessoal
A) Exigências pessoais do chefe.
B) Deveres, responsabilidades e exigências de sua própria
função e aos padrões costumeiros de comportamento pessoal.
C) Requisitos de habilidade, capacidade, energia e recursos
materiais para a execução da tarefa.
D) Necessidades pessoais dos indivíduos envolvidos.
Classificação da
organização
4. Pessoas que fazem bem à organização:
Classificação
pessoal
A) São politicamente bem informados, gostam de assumir
riscos e atuam a sua maneira.
B) São conscienciosas e responsáveis, com um forte senso de
lealdade para com a organização.
C) São tecnicamente competentes e eficientes, com um forte
compromisso para a realização do trabalho.
D) São eficientes e competentes em relações pessoa
is, com
um forte compromisso em relação ao crescimento e
desenvolvimento de talentos individuais.
111
Classificação da
organização
5. A organização trata o indivíduo:
Classificação
pessoal
A) Como um agente de confiança, cujo tempo e energia estão
à disposição daqueles que movimentam a organização.
B) Como tendo direitos e responsabilidades em ambos os
lados, apesar
de seu tempo e energia estarem acessíveis para um contato.
C) Como colaboradores, que empenham suas capacidades e
habilidades para uma causa comum.
D) Como uma pessoa interessante e talentosa, com seus
próprios direitos.
Classificação da
organização
6. As pessoas são controladas e influenciadas pelo (a):
Classificação
pessoal
A) Exercício pessoal de gratificações, punições ou carisma.
B) Exercício impessoal de poder econômico e político para
forçar procedimentos e padrões de desempenho.
C) Comunicação e discussão dos requisitos da tarefa,
orientando para a ação apropriada, motivada pelo
compromisso pessoal de atingir a meta.
D) Interesse intrínseco e prazer em realizar e/ou preocupação
e cuidado em relação às necessidades das outras pessoas
envolvidas.
Classificação da
organização
7. É válido uma pessoa controlar as atividades de outra:
Classificação
pessoal
A) Se a que controla tiver mais poder e influência dentro da
organização.
B) Se sua função determina que tenha a responsabilidade de
dirigir outras pessoas.
C) Se tiver mais conhecimento relativo à tarefa a ser
executada.
D) Se for aceito por aqueles a quem controla.
Classificação da
organização
8. As bases para atribuição de tarefa são:
Classificação
pessoal
A) As necessidades pessoais e o julgamento daqueles que
chefiam a área.
B) Divisões formais de função e responsabilidade no sistema.
C) Habilidade e especialização no trabalho a ser realizado.
D) Desejos e necessidades pessoais de aprender a crescer
por parte dos membros da organização.
Classificação da
organização
9. Competição serve:
Classificação
pessoal
A) Para obter vantagens e poder pessoal.
B) Para obter uma posição de status elevado no sistema
formal.
C) Para elevar a contribuição à tarefa.
D) Para chamar a atenção de alguém sobre as próprias
necessidades pessoais.
Agora que você já respondeu ao questionário, solicito-lhe que o envie pelo malote
para Bia - GG (SA/16/A1), até o dia 26 de abril, 5ª feira.
Muito Obrigada!
112
APÊNDICE A
Caros Superintendentes, Gerentes e Masters,
A TE está desenvolvendo, no âmbito do Programa de P&D, um projeto cujo
objetivo é formular uma metodologia que possibilite a gestão integrada da
tecnologia na CEMIG. O Projeto P&D 104 está sendo desenvolvido em parceria
com a PUC Minas/ FDC e conta com a participação de oito empregados, que
estão apresentando dissertações de temas interligados, de forma a contribuir para
a definição das principais diretrizes do Programa de Gestão Estratégica de
Tecnologia na Empresa.
A empregada Beatriz Delgado é uma das participantes desse grupo, cujo
tema da dissertação tem como principal objetivo mapear os valores
organizacionais, com vistas a estabelecer ações que possam favorecer a
implementação e desenvolvimento desse sistema de gestão. O trabalho que está
sendo desenvolvido requer um levantamento sobre a percepção dos líderes da
CEMIG em relação aos valores organizacionais, através de um pequeno
questionário fechado, para o qual peço a sua colaboração.
A sua participação é muito importante para que o resultado da pesquisa
possa ser devidamente aproveitado pela Empresa. Não é necessária a
identificação do respondente. Conto com a sua contribuição!
José Henrique Diniz
Superintendente de Tecnologia e Alternativas Energéticas - TE
Questionário sobre cultura organizacional
Para responder ao questionário, proceda da seguinte maneira:
a) Considere a organização em que trabalha como um todo. Que conjunto de
valores, crenças, formas de comportamento poderia dizer que são típicas
dessa organização? Leia as questões do questionário e dê um valor para
cada uma das quatro afirmativas, começando com a que “melhor se ajusta”
à organização, ou seja, dê o valor “1” para aquela afirmativa que melhor
representa a organização, “2” para a segunda melhor, “3” para a próxima
113
alternativa e “4” para a sua última escolha. Coloque os valores na coluna
“classificação da organização”.
b) Quando tiver analisado todos os itens para a organização, repita o
processo, desta vez em relação a você, procurando refletir as suas
preferências e crenças e registrando o resultado na coluna “classificação
pessoal” (de 1 a 4). Lembre-se de que a melhor alternativa deve receber o
nº ”1”.Tente não olhar as respostas dadas para a “organização”, para que
essa segunda avaliação seja verdadeiramente independente da primeira.
Como na maioria dos questionários, você gostaria de acrescentar a cada
resposta um “depende...”. Achará difícil, algumas vezes, encontrar grandes
diferenças entre as questões, tendo a sensação de que está respondendo a
mesma coisa que já havia respondido... Não se preocupe com isso... Os
resultados do questionário não são extremamente precisos, mas sempre
fornecem indicações úteis. O importante é confiar na sua intuição quando estiver
respondendo. Não demore muito em cada conjunto, pois não é necessário fazer
grandes análises para responder às questões. Não deixe de pontuar nenhuma
alternativa.
A sua resposta ao questionário é imprescindível para compor uma
amostra significativa na pesquisa da minha dissertação de mestrado. Apesar do
seu acúmulo de trabalho, conto mesmo com a sua boa vontade! Não é
necessário se identificar. Estou à disposição para mais detalhes ou
esclarecimentos e desde já agradeço a colaboração de cada um de vocês.
Atenciosamente,
Beatriz Delgado (Bia)
GG/DGT
Fone: (31)3299 3515 – Sit: 913515
Abril/2007
114
APÊNDICE B Análise Estatística - Teste T de Student Pareado
Variável Organização
Pessoal
Teste T pareado
Número
no
gráfico
Média
Desvio
-
Padrão
Média
Desvio
-
Padrão
t
Graus de
liberdad
e
Valor”p”
1 1. Chefe - A. Zeus
2,6
1,2
3,2
1,0 -5,5 134 0,000
2 1. Chefe - B. Apolo
2,2
1,1
2,5
1,0 -3,1 134 0,003
3 1. Chefe - C. Atena 2,4 . 1,0 2,3 . 1,1 0,3 134 0,738
4 1. Chefe - D. Dionísio
2,9
1,1
1,9
1,0 8,1 134 0,000
5 2. Subordinado - A. Zeus
2,1
1,2
3,1
1,0 -7,9 132 0,000
6 2. Subordinado - B. Apolo
2,0
0,9
2,6
0,9 -5,8 132 0,000
7 2. Subordinado - C. Atena
3,0
0,9
2,4
1,0 5,2 132 0,000
8 2. Subordinado - D. Dionísio
2,9
1,1
1,9
1,2 8,1 132 0,000
9 3. Prioridades - A. Zeus
2,5
1,2
3,5
0,8 -9,4 135 0,000
10 3. Prioridades - B. Apolo
1,7
0,8
1,6
0,7 2,1 135 0,041
11 3. Prioridades - C. Atena
2,3
0,9
1,7
0,7 6,3 135 0,000
12 3. Prioridades - D. Dionísio
3,5
0,7
3,2
0,7 2,8 135 0,006
13 4. Fazem bem à organização - A. Zeus
3,1
1,1
3,5
0,8 -3,8 135 0,000
14 4. Fazem bem à organização- B. Apolo
2,1. 0,9 2,2 . 1,0 -1,2 135 0,248
15 4. Fazem bem à organização-C.Atena
1,8
1,0
2,0
0,9 -1,7 135 0,088
16 4. Fazem bem à organização-
D.Dionísio
3,0
0,9
2,3
1,1 6,6 135 0,000
17 5. Tratamento - A. Zeus
2,0
1,0
2,8
1,0 -7,0 135 0,000
18 5. Tratamento - B. Apolo 2,4 . 0,9 2,5 . 0,9 -0,7 135 0,461
19 5. Tratamento - C. Atena
2,0
1,0
1,5
0,8 4,8 135 0,000
20 5. Tratamento - D. Dionísio
3,6
0,8
3,2
1,0 4,3 135 0,000
21 6. Controles e influências - A. Zeus
2,4
1,1
3,2
0,8 -7,5 135 0,000
22 6. Controles e influências - B. Apolo
2,4
1,1
3,0
0,9 -5,3 135 0,000
23 6. Controles e influências - C. Atena
2,1
1,0
1,4
0,7 6,1 135 0,000
24 6. Controles e influências - D. Dionísio
3,1
1,0
2,3
1,0 7,8 135 0,000
25 7. Controle de atividades - A. Zeus
2,4
1,0
3,2
0,9 -7,2 135 0,000
26 7. Controle de atividades - B. Apolo
1,6
0,9
1,9
1,0 -3,2 135 0,002
27 7. Controle de atividades - C. Atena
2,7
0,9
2,2
1,0 4,3 135 0,000
28 7. Controle de atividades - D. Dionísio
3,3
0,9
2,6
1,1 6,7 135 0,000
29 8. Atribuições - A. Zeus
2,6
1,0
3,5
0,7 -8,8 134 0,000
30 8. Atribuições - B. Apolo
1,7
0,8
2,4
0,9 -6,2 134 0,000
31 8. Atribuições - C. Atena
2,1
0,8
1,4
0,7 8,1 134 0,000
32 8. Atribuições - D. Dionísio
3,6
0,8
2,8
1,0 8,5 134 0,000
33 9. Competição - A. Zeus
2,7
1,1
3,3
0,8 -7,0 135 0,000
34 9. Competição - B. Apolo
1,8
0,9
2,4
0,7 -7,3 135 0,000
35 9. Competição - C. Atena
2,4
1,2
1,3
0,8 9,2 135 0,000
36 9. Competição - D. Dionísio 3,1 . 0,9 2,9 . 1,0 1,7 135 0,084
As hipóteses para o Teste T pareado são:
H
0
: média da organização = média do pessoal para o atributo;
H
1
: média da organização ≠
≠≠
≠ média do pessoal para o atributo.
O nível de significância utilizado foi 0,05 (5%), ou seja, toda vez que o valor
“p” observado foi menor que 0,05, rejeitou-se a hipótese nula em favor da hipótese
alternativa (H
1
) e concluiu-se que os grupos são diferentes.
115
APÊNDICE C - Freqüência de resposta em cada questão/cada tipo de cultura
n 1 2 3 4 Média
Desvio-
Padrão
1. Chefe - A. Zeus – Organização 136 27%
23% 19% 32% 2,6 1,2
1. Chefe - A. Zeus – Pessoal 135 8% 16% 24% 52% 3,2 1,0
1. Chefe - B. Apolo – Organização 136 36%
24% 27% 13% 2,2 1,1
1. Chefe - B. Apolo – Pessoal 135 19%
26% 37% 18% 2,5 1,0
1. Chefe - C. Atena – Organização 136 24%
29% 30% 16% 2,4 1,0
1. Chefe - C. Atena – Pessoal 135 27%
33% 21% 20% 2,3 1,1
1. Chefe - D. Dionísio - Organização 136 13%
24% 24% 40% 2,9 1,1
1. Chefe - D. Dionísio – Pessoal 135 46%
26% 18% 10% 1,9 1,0
2. Subordinado - A. Zeus - Organização 133 41%
24% 14% 20% 2,1 1,2
2. Subordinado - A. Zeus - Pessoal 136 6% 21% 27% 47% 3,1 0,9
2. Subordinado - B. Apolo - Organização 133 34%
40% 20% 7% 2,0 0,9
2. Subordinado - B. Apolo - Pessoal 136 15%
30% 37% 18% 2,6 1,0
2. Subordinado - C. Atena - Organização 133 8% 20% 39% 32% 3,0 0,9
2. Subordinado - C. Atena - Pessoal 136 23%
35% 26% 17% 2,4 1,0
2. Subordinado - D. Dionísio - Organização 133 17%
16% 27% 41% 2,9 1,1
2. Subordinado - D. Dionísio - Pessoal 136 57%
15% 11% 18% 1,9 1,2
3. Prioridades - A. Zeus - Organização 136 33%
13% 27% 27% 2,5 1,2
3. Prioridades - A. Zeus – Pessoal 136 4% 4% 33% 59% 3,5 0,7
3. Prioridades - B. Apolo - Organização 136 46%
38% 15% 2% 1,7 0,8
3. Prioridades - B. Apolo – Pessoal 136 53%
39% 6% 2% 1,6 0,7
3. Prioridades - C. Atena - Organização 136 20%
38% 30% 12% 2,3 0,9
3. Prioridades - C. Atena - Pessoal 136 42%
45% 11% 2% 1,7 0,7
3. Prioridades - D. Dionísio - Organização 136 2% 11% 28% 60% 3,5 0,7
3. Prioridades - D. Dionísio - Pessoal 136 2% 12% 50% 37% 3,2 0,7
4. Fazem bem à organização - A. Zeus - Organização 136 16%
10% 21% 54% 3,1 1,1
4. Fazem bem à organização - A. Zeus - Pessoal 136 4% 9% 15% 71% 3,5 0,8
4. Fazem bem à organização - B. Apolo- Organização 136 32%
38% 25% 6% 2,1 0,9
4. Fazem bem à organização - B. Apolo - Pessoal 136 33%
26% 32% 10% 2,2 1,0
4. Fazem bem à organização - C. Atena - Organização 136 46%
33% 12% 9% 1,8 1,0
4. Fazem bem à organização - C. Atena - Pessoal 136 32%
40% 24% 4% 2,0 0,9
4. Fazem bem à organização - D. Dionísio - Organização
136 6% 20% 43% 32% 3,0 0,9
4. Fazem bem à organização - D. Dionísio - Pessoal 136 31%
25% 29% 15% 2,3 1,1
5. Tratamento - A. Zeus - Organização 136 41%
30% 18% 10% 2,0 1,0
5. Tratamento - A. Zeus – Pessoal 136 13%
24% 32% 30% 2,8 1,0
5. Tratamento - B. Apolo - Organização 136 16%
38% 36% 10% 2,4 0,9
5. Tratamento - B. Apolo - Pessoal 136 18%
30% 38% 13% 2,5 0,9
5. Tratamento - C. Atena - Organização 136 40%
24% 29% 7% 2,0 1,0
5. Tratamento - C. Atena - Pessoal 136 60%
30% 4% 5% 1,5 0,8
5. Tratamento - D. Dionísio - Organização 136 3% 7% 16% 74% 3,6 0,8
5. Tratamento - D. Dionísio - Pessoal 136 8% 15% 25% 52% 3,2 1,0
6. Controles e influências - A. Zeus - Organização 136 26%
32% 18% 24% 2,4 1,1
6. Controles e influências - A. Zeus - Pessoal 136 4% 14% 38% 45% 3,2 0,8
6. Controles e influências - B. Apolo - Organização 136 29%
24% 25% 22% 2,4 1,1
6. Controles e influências - B. Apolo - Pessoal 136 10%
14% 41% 35% 3,0 0,9
6. Controles e influências - C. Atena - Organização 136 39%
23% 31% 7% 2,1 1,0
6. Controles e influências - C. Atena - Pessoal 136 67%
26% 4% 3% 1,4 0,7
6. Controles e influências - D. Dionísio – Organização 136 7% 21% 26% 47% 3,1 1,0
6. Controles e influências - D. Dionísio - Pessoal 136 20%
46% 17% 17% 2,3 1,0
7. Controle de atividades - A. Zeus - Organização 136 21%
39% 20% 20% 2,4 1,0
7. Controle de atividades - A. Zeus - Pessoal 136 6% 15% 31% 48% 3,2 0,9
7. Controle de atividades - B. Apolo - Organização 136 58%
28% 9% 5% 1,6 0,9
7. Controle de atividades - B. Apolo - Pessoal 136 46%
24% 21% 10% 1,9 1,0
7. Controle de atividades - C. Atena - Organização 136 13%
24% 46% 18% 2,7 0,9
7. Controle de atividades - C. Atena - Pessoal 136 28%
37% 19% 16% 2,2 1,0
7. Controle de atividades - D. Dionísio - Organização 136 7% 10% 26% 57% 3,3 0,9
7. Controle de atividades - D. Dionísio - Pessoal 136 21%
24% 29% 27% 2,6 1,1
8. Atribuições - A. Zeus - Organização 135 21%
19% 40% 21% 2,6 1,0
8. Atribuições - A. Zeus – Pessoal 136 2% 7% 35% 57% 3,5 0,7
8. Atribuições - B. Apolo - Organização 135 48%
37% 10% 4% 1,7 0,8
8. Atribuições - B. Apolo – Pessoal 136 19%
39% 29% 13% 2,4 0,9
8. Atribuições - C. Atena – Organização 135 27%
39% 30% 3% 2,1 0,8
8. Atribuições - C. Atena – Pessoal 136 69%
22% 7% 2% 1,4 0,7
8. Atribuições - D. Dionísio – Organização 135 4% 5% 19% 72% 3,6 0,8
116
8. Atribuições - D. Dionísio – Pessoal 136 10%
32% 29% 29% 2,8 1,0
9. Competição - A. Zeus – Organização 136 16%
29% 26% 29% 2,7 1,1
9. Competição - A. Zeus – Pessoal 136 4% 11% 32% 53% 3,3 0,8
9. Competição - B. Apolo – Organização 136 48%
32% 15% 5% 1,8 0,9
9. Competição - B. Apolo – Pessoal 136 8% 52% 34% 7% 2,4 0,7
9. Competição - C. Atena – Organização 136 31%
21% 21% 27% 2,4 1,2
9. Competição - C. Atena – Pessoal 136 81%
9% 7% 4% 1,3 0,8
9. Competição - D. Dionísio – Organização 136 5% 18% 38% 40% 3,1 0,9
9. Competição - D. Dionísio – Pessoal 136 7% 29% 28% 37% 2,9 1,0
117
APÊNDICE D - Classificação das questões por quadrantes
1) Quadrante de coerência - fatores que não são importantes para os
gerentes nem para a organização:
QUESTÕES:
- Um bom chefe é forte, decidido e firme, mas amável. É protetor, generoso
e indulgente com os subordinados leais (nº 1 no gráfico - Zeus).
- Um bom membro da organização dá prioridade a necessidades
pessoais dos indivíduos envolvidos (nº 12 no gráfico - Dionísio).
- Pessoas que fazem bem à organização são politicamente bem
informadas, gostam de assumir riscos e atuam à sua maneira (nº 13 no
gráfico - Zeus).
- A organização trata o indivíduo como uma pessoa interessante e
talentosa, com seus próprios direitos (nº 20 no gráfico - Dionísio).
- É válido uma pessoa controlar as atividades de outra se for aceito por
aqueles a quem controla (nº 28 no gráfico - Dionísio).
- As bases para atribuição de tarefa são as necessidades pessoais e o
julgamento daqueles que chefiam a área (nº 29 no gráfico - Zeus).
- As bases para atribuição de tarefa são desejos e necessidades pessoais
de aprender a crescer por parte dos membros da organização (nº 32 no
gráfico - Dionísio).
- Competição serve para obter vantagens e poder pessoal (nº 33 no gráfico
- Zeus).
- Competição serve para chamar a atenção de alguém sobre as próprias
necessidades pessoais (nº 36 no gráfico - Dionísio).
118
2) Quadrante de incoerência - Fatores que são importantes para a
organização, mas não são importantes para os gerentes:
QUESTÕES:
- Um bom chefe é impessoal e correto, evitando tirar vantagem de sua
autoridade. Exige de seus subordinados apenas o que é exigido pelo
sistema formal (nº 2 no gráfico - Apolo).
- Um bom subordinado trabalha duro, é leal aos interesses de seu superior,
é desembaraçado e digno de confiança (nº 5 no gráfico - Zeus).
- Um bom subordinado é
responsável e confiável, cumprindo os deveres e
responsabilidades de seu alto posto e evitando ações que surpreendam ou
embaracem
seu superior (nº 6 no gráfico - Apolo).
- Um bom membro da organização dá prioridade a exigências pessoais
do chefe
(nº 9 no gráfico - Zeus).
- A organização trata o indivíduo como um agente de confiança, cujo
tempo e energia estão à disposição daqueles que movimentam a
organização
(nº 17 no gráfico - Zeus).
- As pessoas são controladas e influenciadas pelo exercício pessoal de
gratificações, punições ou carisma (nº 21 no gráfico - Zeus).
- As pessoas são controladas e influenciadas pelo exercício impessoal
de poder econômico e político para forçar procedimentos e padrões de
desempenho (nº 22 no gráfico - Apolo).
- É válido uma pessoa controlar as atividades de outra se a que controla
tiver mais poder e influência na organização (nº 25 no gráfico - Zeus).
119
3) Quadrante de coerência - Fatores que são importantes para os
gerentes e também para a organização.
QUESTÕES:
- Um bom chefe é igualitário e influenciável em assuntos relativos à tarefa.
Usa sua autoridade apenas para obter os recursos necessários ao
prosseguimento do trabalho (nº 3 no gráfico - Atena).
- Um bom membro da organização dá prioridade a deveres,
responsabilidades e exigências de sua própria função e aos padrões
costumeiros de comportamento pessoal (nº 10 no gráfico - Apolo).
- Um bom membro da organização dá prioridade a requisitos de
habilidade, capacidade, energia e recursos materiais para a execução da
tarefa (nº 11 no gráfico - Atena).
- Pessoas que fazem bem à organização são conscienciosas e
responsáveis, com forte senso de lealdade para com a organização. (nº 14
no gráfico - Apolo).
- Pessoas que fazem bem à organização são tecnicamente competentes e
eficientes, com forte compromisso para a realização do trabalho (nº 15 no
gráfico - Atena).
- A organização trata o indivíduo como tendo direitos e responsabilidades
em ambos os lados, apesar de seu tempo e energia estarem acessíveis
para um contato (nº 18 no gráfico - Apolo).
- A organização trata o indivíduo como colaborador, que empenha suas
capacidades e habilidades para uma causa comum (nº 19 no gráfico -
Atena).
- As pessoas são controladas e influenciadas pela comunicação e
discussão dos requisitos da tarefa, orientando para a ação apropriada,
motivada pelo compromisso pessoal de atingir a meta (nº 23 no gráfico -
Atena).
120
- É válido uma pessoa controlar as atividades de outra se sua função
determina que tenha a responsabilidade de dirigir outras pessoas (nº 26 no
gráfico - Apolo).
- As bases para atribuição de tarefa são divisões formais de função e
responsabilidade no sistema (nº 30 no gráfico - Apolo).
- As bases para atribuição de tarefa são habilidade e especialização no
trabalho a ser realizado (nº 31 no gráfico - Atena).
- Competição serve para obter uma posição de status elevado no sistema
formal (nº 34 no gráfico - Apolo).
- Competição serve para elevar a contribuição à tarefa (nº 35 no gráfico -
Atena).
4) Quadrante de incoerência - Fatores que não são importantes para a
organização, mas são importantes para os gerentes
QUESTÕES:
- Um bom chefe preocupa-se e é suscetível às necessidades pessoais e
valores dos outros. Usa sua posição para satisfazer e estimular
oportunidades de crescimento para seus subordinados (nº 4 no gráfico -
Dionísio).
- Um bom subordinado é automotivado a dar o melhor de si ao trabalho e
aberto a idéias e sugestões. Contudo, deseja ceder o poder de mando a
outros, quando estes mostram mais capacidade ou especialização (nº 7 no
gráfico- Atena).
- Um bom subordinado está vitalmente interessado no desenvolvimento de
suas próprias potencialidades e aberto à aprendizagem ou recebimento de
auxílio. Respeita também as necessidades e valores dos outros, desejando
ajudá-los e contribuir para o seu desenvolvimento
(nº 8 no gráfico -
Dionísio).
121
- Pessoas que fazem bem à organização são eficientes e competentes em
relações pessoais, com forte compromisso em relação ao crescimento e
desenvolvimento de talentos individuais (nº 16 no gráfico - Dionísio).
- As pessoas são controladas e influenciadas pelo interesse intrínseco e
prazer em realizar e/ou preocupação e cuidado em relação às
necessidades das outras pessoas envolvidas (nº 24 no gráfico - Dionísio).
- É válido uma pessoa controlar as atividades de outra se tiver mais
conhecimento relativo à tarefa a ser executada (nº 27 no gráfico - Atena).
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