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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
PRÓ-REITORIA DE PESQUISAS E PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
RETENÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS DO SETOR DE TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO EM ATUAÇÃO NO MERCADO BRASILEIRO
Marcio Augusto Lassance Cunha Filho
Belo Horizonte
2007
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Marcio Augusto Lassance Cunha Filho
RETENÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS DO SETOR DE TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO EM ATUAÇÃO NO MERCADO BRASILEIRO
Dissertação apresentada à Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais,
como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Sandro Márcio da
Silva
Belo Horizonte
2007
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FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Cunha Filho, Márcio Augusto Lassance
C972r Retenção do conhecimento organizacional: estudo de caso em uma empresa
de serviços do setor de tecnologia da informação em atuação no mercado
Brasileiro / Márcio Augusto Lassance Cunha Filho. Belo Horizonte, 2007.
155f.
Orientador: Sandro Márcio da Silva.
Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração
Bibliografia.
1. Conhecimento. 2. Cultura organizacional. 3. Gestão do conhecimento. 4.
Recursos humanos. 4. Tecnologia da informação. I. Silva, Sandro Márcio da II.
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós- Graduação
em Administração. III. Título.
CDU: 658.011.8
À minha esposa, Valéria,
pelo amor e estímulo constantes
e aos meus queridos
filhos, Gabriel e Paula,
pelo carinho,
pela paciência e compreensão
AGRADECIMENTOS
Chego ao fim deste trabalho com uma sensação boa de dever cumprido e por ter adquirido
novos conhecimentos ao longo da jornada. Mais do que isto, tive o prazer de encontrar pessoas ao
longo deste caminho, as quais passei a admirar. Para minha sorte hoje me sinto mais perto delas.
Não vou citar nomes para não cometer injustiças, mas desde já agradeço muito a colaboração dos
gerentes e diretores da Xerox que participaram das entrevistas ou responderam aos questionários,
demonstrando genuíno interesse sobre o tema.
Um especial agradecimento a meu orientador, Sandro Márcio, da PUC-Minas. Desde o
início e com muita paciência, Sandro soube conduzir meu aprendizado ao longo desta jornada,
contribuindo em grande parte para o êxito deste trabalho.
Como sempre, agradeço a meu pai, Marcio, e a minha mãe, Milte, por seu esforço na
minha criação e educação. Sem eles, não estaria escrevendo estas palavras.
Por fim, uma lembrança carinhosa para aqueles que dividem comigo esta existência:
Valéria, Gabriel e Paula. São eles que, com o poder de um simples olhar ou toque de afeto,
conseguem gerar a energia necessária para que eu supere as adversidades e alcance meus
objetivos. A eles, o meu amor.
Você pode ter idéias brilhantes, mas, se não passá-las adiante,
elas não chegarão a lugar nenhum. Lee Iacocca
Um navio ancorado no porto está seguro, mas os navios não foram
construídos com essa finalidade. Anônimo
É bom o sabor da vitória, mas a luta para consegui-la é ainda
melhor. - Bernardinho
Toda glória resulta da ousadia de começar. Eugene F. Ware
Great spirits have always encountered violent opposition from
mediocre minds. Albert Einstein
RESUMO
Este trabalho se propõe a avaliar como uma empresa de serviços do setor de tecnologia da
informação, em atividade no mercado brasileiro, trata a questão da retenção de seu conhecimento
organizacional como vantagem competitiva na agregação de valor a seus serviços. A
problemática sobre a qual se desenvolve a pesquisa tem como fundamento a confluência entre os
seguintes fatores: (i) a busca por excelência operacional e produtividade provocada pela
competição no mercado e exigências cada vez maiores dos clientes, força as empresas a buscar
mais valor agregado para seu conhecimento organizacional; (ii) a questão do compromisso entre
a necessidade de diferenciação para obtenção de vantagem competitiva e o atual ambiente de
acesso universal às informações coloca pressão nas empresas em seus esforços para retenção de
seu conhecimento organizacional; (iii) a mobilidade atual dos trabalhadores do conhecimento
que são, em última instância, os que decidem qual será sua contribuição na organização e qual
será a extensão do rendimento de seu conhecimento (Drucker, 2001b, p.50); e (iv) as
aposentadorias desses trabalhadores do conhecimento e a necessidade de retenção de seu
conhecimento organizacional em um cenário de negócios dinâmico. Objetiva-se investigar as
concepções, as estratégias, as motivações e as práticas existentes ou em implementação para a
retenção do conhecimento organizacional em uma empresa de serviços do setor de tecnologia da
informação atuando no mercado brasileiro. Foi usada uma estratégia de pesquisa qualitativa do
tipo exploratória. O método usado foi o estudo de caso com utilização de fontes múltiplas de
evidências, a saber: documental, entrevistas e questionários. Os resultados mostraram que, entre
os agentes e fatores identificados na pesquisa como tendo maior impacto em programas de
retenção de conhecimento organizacional, encontram-se os ligados às pessoas na organização.
No caso específico do setor de serviços em tecnologia da informação, o trabalho mostrou que os
aspectos associados ao relacionamento entre pessoas e o compartilhamento de conhecimento
organizacional são os principais pontos a serem observados em um programa de retenção. Muito
embora esse compartilhamento possa e deva também ser feito usando tecnologia, pode-se
concluir desta pesquisa que a troca de conhecimento tácito pode ser realizada apenas através da
interação dos diversos grupos de pessoas que formam a organização.
Palavras-chave: Conhecimento organizacional; Retenção do conhecimento; Gestão do
conhecimento; Recursos humanos; Tecnologia da informação
ABSTRACT
The purpose of this study is to evaluate how a service company from the information tecnology
sector operating in the Brazilian marketplace, is handling its organizational knowledgement
retention as a competitive advantage to add value to its services. The problem scenario
background for this research is a result of the merging of the following factors: (i) the search for
operational excelence and productivity as a result of the increasing customers demand, is forcing
companies to pursue added value for their organizational knowledge; (ii) the trade-off among the
increasing need for differentiation to leverage competitive advantage and the scenario of the
universal access to information, is putting pressure on the companies in their efforts to retain
organizational knowledge; (iii) current mobility of the knowledge workers who are the final
decision makers of what would be their contributions to the organization and in which extent
(Drucker, 2001b, p.50); (iv) the retirement of these knowledge workers and the need for
knowledge retention in a dynamic environment. The main objective is to investigate the
concepts, strategies, motivations, and practices either already in place or in implementation to
retain organizational knowledge in a service company from the information tecnology sector
operating in Brazil. The metodology strategy used for the research was qualitative and the type
was exploratory. The method was a case study with multiple sources of informations, as follows:
documents, interviews and questionnaires. The results showed that the identified factors and
agents linked to people have the most important impact for the organizational knowledge
retention programs. In the specific case of the service sector in IT, this work showed relationship
and organizational knowledge sharing as the main points to be addressed inside a retention
program. Although this knowledge sharing could be and should be also done through tecnology
tools, the conclusion is that tacit knowledge exchange may only be performed through
interaction among groups of people in the organization.
Key words: Organizational knowledge; Knowledge retention; Knowledge management; Human
resources; Information technology
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 As Três Dimensões do Conhecimento..........................................................
44
Figura 2 Modelo Conceitual sobre GC na Empresa..................................................
57
Figura 3 Os Quatro Modos de Conversão do Conhecimento................................... 60
Figura 4 Processo de Criação do Conhecimento Middle-Up-Down.........................
63
Figura 5 As Quatro Características dos “Ba”........................................................... 78
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Dispêndio de Capital – Empresas Americanas: 1965-1991 (US$Bilhões)
20
Gráfico 2 Survey GC: Distribuição de Setores Pesquisados.......................................
27
Gráfico 3 Survey GC: Distribuição de Setores Pesquisados.......................................
29
Gráfico 4 As Principais Fontes de Conhecimento para as Organizações..................
48
Gráfico 5 Efeitos da Não Retenção do Conhecimento Organizacional..................... 71
Gráfico 6 Envolvimento de Departamentos nos Projetos de GC...............................
82
Gráfico 7 Armazenagem do Conhecimento................................................................. 85
Gráfico 8 Conhecimento na Xerox................................................................................
106
Gráfico 9 Resultados dos Questionários.......................................................................
119
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Facilidade de Substituição X Agregação de Valor do Conhecimento.....
46
Quadro 2 Dimensões para Retenção do Conhecimento............................................
68
Quadro 3 Fatores Relevantes para Retenção do Conhecimento..............................
80
Quadro 4 Assuntos e Autores Principais....................................................................
90
Quadro 5 Orientação para Análise dos Dados...........................................................
94
Quadro 6 História da Xerox Corporation..................................................................
98
Quadro 7
Diferenças entre Comunidades de prática e Equipes de Trabalho na
Xerox.............................................................................................................
109
Quadro 8 Cargo e Função dos Entrevistados.............................................................
111
Quadro 9
Respostas às Perguntas da Seção 2 – Retenção do Conhecimento –
Parte 1...........................................................................................................
117
Quadro 10
Respostas às Perguntas da Seção 2 – Retenção do Conhecimento –
Parte 2...........................................................................................................
118
Quadro 11 Seções do Questionário................................................................................
120
Quadro 12 Análise das Percepções dos Agentes sobre os Fatores – Parte 1............. 126
Quadro 13 Análise das Percepções dos Agentes sobre os Fatores – Parte 2............. 127
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 1991: Ano Um da Era da Informação......................................................
19
Tabela 2
Significado do termo “Gestão do Conhecimento” – Ocorrências e
percentuais.................................................................................................
55
Tabela 3 Fatores que Contribuem na Aplicação da Gestão do Conhecimento...
75
Tabela 4 Relação de Itens de Gestão de Pessoas com Gestão do Conhecimento 83
Tabela 5 Indicadores Financeiros da Xerox Corporation.....................................
99
Tabela 6 Pesos por Grau de Concordância para Escala LIKERT.......................
112
Tabela 7 Avaliação das Respostas do Grupo 1 ao Questionário...........................
122
Tabela 8 Avaliação das Respostas do Grupo 1 ao Questionário...........................
123
Tabela 9 Variação das Respostas entre os Grupos 1 e 2........................................
124
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
GC Gestão do Conhecimento
PROGEP Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto
de Administração (FIA)
RH Recursos Humanos
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
14
2 OBJETIVOS........................................................................................................................
16
2.1 Objetivo Geral..................................................................................................................
16
2.2 Objetivos Específicos.......................................................................................................
16
3 O CONHECIMENTO NA ERA PÓS-INDUSTRIAL.....................................................
18
3.1 A Era da Informação.......................................................................................................
18
3.2 O Conhecimento como Ativo..........................................................................................
23
3.3 Relevância Atual do Conhecimento...............................................................................
26
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................
33
4.1 Introdução........................................................................................................................
33
4.2 Conhecimento..................................................................................................................
33
4.3 Conhecimento Organizacional........................................................................................
36
4.4 Tipologia...........................................................................................................................
39
4.4.1 Tácito, Explícito e Cultural...........................................................................................
39
4.4.2 O Modelo BOISOT.........................................................................................................
42
4.4.3 Capital Intelectual: Humano, Estrutural e Cliente......................................................
45
4.5 Visão da Empresa Baseada em Recursos.......................................................................
48
4.6 Gestão do Conhecimento Organizacional......................................................................
52
5 RETENÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.......................................
65
5.1 Implicações Econômicas da Retenção............................................................................
70
5.1.1 R.O.I. – Métrica para Impacto Financeiro...................................................................
72
5.2 Agentes e Fatores de Retenção........................................................................................
73
5.2.1 Fatores Facilitadores para a Retenção do Conhecimento...........................................
73
5.2.1.1 O “ba” de Nonaka......................................................................................................
76
5.2.2 Agentes Responsáveis pela Retenção do Conhecimento..............................................
80
5.2.2.1 O Papel da Administração de Recursos Humanos.................................................
83
5.3 Síntese do Referencial Teórico........................................................................................
88
6 METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO.............................................................
91
7 ESTUDO DE CASO: Apresentação e Resultados...........................................................
95
7.1 O Mercado de Serviços em Tecnologia da Informação................................................
95
7.2 A Xerox no Mundo...........................................................................................................
97
7.3 A Xerox no Brasil.............................................................................................................
99
7.4 A Experiência da Xerox com a GC................................................................................
104
7.5 A Pesquisa de Campo......................................................................................................
110
7.5.1 Resultados das Entrevistas.............................................................................................
112
7.5.2 Resultados dos Questionários........................................................................................
119
8 ANÁLISE DOS RESULTADOS.......................................................................................
121
8.1 Validação das Respostas dos Questionários..................................................................
121
8.2 Análise Comparativa para Agentes e Fatores...............................................................
125
8.2.1 Comparação por Fatores...............................................................................................
128
8.2.2 Comparação por Agentes...............................................................................................
131
9 CONCLUSÕES...................................................................................................................
136
9.1 Considerações Finais.......................................................................................................
140
REFERÊNCIAS.....................................................................................................................
143
APÊNDICES..........................................................................................................................
149
14
1 INTRODUÇÃO
Esta dissertação trata da retenção do conhecimento organizacional aplicado às
empresas de serviços do setor de tecnologia da informação (TI) em atuação no mercado
brasileiro. É investigado como uma empresa desse grupo trata a questão da retenção do
conhecimento organizacional como vantagem competitiva na agregação de valor a seus
serviços.
A partir da última década do século XX, houve uma crescente valorização de um
novo fator de produção: o conhecimento. A criação, a armazenagem e o uso do conhecimento
são hoje vistos como aspectos estratégicos no âmbito das organizações, uma vez que o valor
dos produtos e serviços depende, em escala crescente, do grau de inovação e inteligência que
a eles é incorporado. Sob esse prisma, o conhecimento, portanto, não é um fim em si mesmo
e sim um recurso valioso para as organizações em busca de seus resultados.
As empresas de serviços de tecnologia da informação, basicamente através de seu
conhecimento, agregam valor aos processos de seus clientes. Algumas dessas organizações
são tradicionais provedoras de máquinas e equipamentos que optaram pelos serviços
tecnológicos como forma de obter diferenciação e aumentar sua competitividade. O
conhecimento, antes concentrado em projeto, fabricação, promoção e venda dessas máquinas,
passou ao desenho, venda, implementação e manutenção de soluções tecnológicas específicas
às necessidades individuais de cada cliente. Essas soluções, não raro, envolvem hardware e
software que, muito embora façam parte do escopo de soluções tecnológicas da organização,
apresentam características únicas relacionadas às necessidades específicas de cada cliente. A
identificação do problema, a medida do estado atual, a análise da causa real do problema ou
necessidade, a identificação e implementação da solução e a manutenção dessa solução
envolvem competências técnicas ou capital humano de difícil aquisição e reposição.
Nessa linha, emerge também a necessidade de maior interação entre comprador e
vendedor, não só na pré-venda, como também na pós-venda. O marketing de relacionamento
avança sobre o tradicional mix de marketing, exigindo das organizações uma preparação de
seus recursos e processos para esse modelo. Grönroos (1994, p.9) define marketing de
relacionamento como “estabelecimento, manutenção e aumento dos relacionamentos com
clientes e outros parceiros, com lucro, de tal forma que os objetivos das partes envolvidas
sejam atingidas. Isto é conseguido através de trocas mútuas e cumprimento de promessas.”
15
Stewart (1998) entende que o conhecimento gerado ou adquirido e efetivamente mantido por
uma organização é representado pelo conjunto de capitais do conhecimento, entre eles o
relacionamento. O capital humano e o de relacionamento formam, em conjunto, as principais
fontes de inovação e renovação das empresas.
Esse conjunto de conhecimentos, geradores de valor para as organizações, compõe
seu capital intelectual. Como recurso intangível por sua vez, esse conjunto de conhecimentos,
quando de difícil imitação ou substituição, forma um fator crítico de sucesso para essas
mesmas organizações na busca de seus objetivos. A retenção do capital intelectual, portanto,
precisa fazer parte dos processos formais de gestão das organizações atuais.
A estrutura do trabalho é composta por nove capítulos. Nos capítulos 1 e 2 são
apresentadas as questões introdutórias, colocando de forma sumária a relevância do tema e a
problemática envolvida, além dos objetivos a serem atingidos com este estudo. Com o intuito
de justificar essa investigação, o capítulo 3 traz uma contextualização do tema com base nos
pressupostos e nas características da fase pós-industrial, conhecida como Era do
Conhecimento. Já o capítulo 4 aborda os aspectos teóricos relacionados ao conhecimento,
incluindo fundamentos filosóficos, terminologia e tipologia. A retenção do conhecimento
organizacional propriamente dita é discutida no capítulo 5, enquanto a identificação dos
procedimentos metodológicos é mostrada no capítulo 6. O capítulo 7 descreve a empresa
objeto deste estudo e apresenta os dados obtidos na pesquisa. A análise dos dados e seu
relacionamento com a fundamentação teórica são discutidos no capítulo 8. Por fim, no
capítulo 9, são colocadas as considerações finais, conclusões e sugestões para estudos futuros
relacionados.
Não obstante ser esta temática de interesse tanto da academia quanto das
organizações, não faz parte deste trabalho buscar, de forma conclusiva, solução para as
questões terminológicas a respeito da retenção do conhecimento e suas diferenças em relação
à retenção da informação.Tampouco serão encontradas aqui informações que levem a um
consenso atual do mercado sobre como gerir um processo de retenção do conhecimento.
Essas respostas ainda não estão amplamente discutidas e, por conseqüência, ainda não estão
aceitas totalmente. No próximo capítulo, serão explorados, com mais detalhes, os objetivos
deste trabalho.
16
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
Empresas de serviços do setor de Tecnologia da Informação (TI) no Brasil são
organizações provedoras de serviços que envolvem projeto, implementação,
operacionalização e gerenciamento de processos de negócios e utilizam tecnologia de
informação para potencializar a competitividade e a produtividade de seus clientes.
O objetivo geral deste trabalho é discutir como uma empresa de serviços em TI, no
mercado brasileiro, está lidando com o desafio de reter seu conhecimento organizacional.
Para cumprir tal objetivo, faz-se necessário recuperar e combinar as contribuições de
concepções, estratégias, motivações, abordagens, práticas existentes ou em implementação,
seus efeitos e resultados de programas e/ou atividades para retenção do conhecimento
organizacional nessa empresa. Considerando-se a exigüidade de pesquisas de natureza
qualitativa em organizações brasileiras a respeito do tema, a opção por um estudo de caso tem
como objetivo, portanto, aprofundar o conhecimento sobre o assunto.
A pergunta-chave que se pretende responder neste projeto é :
Como a organização em questão retém seu Conhecimento Organizacional ?
Para a escolha do objeto deste estudo, optou-se por empresa reconhecida por sua
liderança como empresa de serviços do setor de TI, com forte presença em território nacional.
Foram também imperativos para a seleção, os critérios de acessibilidade e conveniência.
2.2 Objetivos Específicos
Para se obter resposta à pergunta principal, alguns objetivos específicos derivados do
objetivo geral foram também perseguidos como parte desta pesquisa.
♦ Investigar como essa empresa define conhecimento e conhecimento
organizacional;
17
♦ Identificar os aspectos principais associados aos programas, explícitos ou não,
para retenção do conhecimento organizacional na empresa;
♦ Buscar informação sobre a estrutura organizacional de apoio a esses programas;
♦ Compilar as práticas atuais ou em implementação para retenção do conhecimento
organizacional;
No próximo capítulo, busca-se o contexto em que se situa a problemática associada
ao tema. São levantados os aspectos que traçam a justificativa para que este trabalho fosse
executado.
18
3 O CONHECIMENTO NA ERA PÓS-INDUSTRIAL
Nesta seção é apresentado o contexto atual em que se situa a problemática associada a
este trabalho. O objetivo é encontrar uma justificativa para se levar a cabo esta pesquisa. Em
primeiro lugar, são discutidas as características e premissas da Era da Informação como
sucessora do período industrial. São trazidos alguns dados indicativos dessas mudanças no
mundo e no Brasil. A seguir, é abordado o conceito de conhecimento como ativo e sua
repercussão atual . Fechando o capítulo, são inseridas algumas referências em literatura e
dados que indicam a relevância atual do conhecimento para as organizações.
3.1 A Era da Informação
Segundo Alvarenga Neto (2005), as tecnologias da informação e comunicação
propiciam e aceleram o desenvolvimento de novas formas de geração, tratamento e
distribuição da informação. A informação, o conhecimento e a inovação configuram-se hoje
como temas centrais dos debates sobre gestão organizacional, uma vez que a formação de
vantagens competitivas sustentáveis dos tempos atuais alicerça-se nesses novos insumos
econômicos. Com base nessas premissas, o objetivo deste capítulo é contextualizar o cenário
socioeconômico da era que se seguiu à Era Industrial, colocando foco no que se chamou de
“Sociedade do Conhecimento”. Além disso, ressalta a importância do conhecimento como
fator significativo para a sobrevivência e a competitividade das sociedades e organizações
contemporâneas.
Stewart (1998) ressalta esse novo cenário caracterizando a Era da Informação como
uma nova revolução:
[...] mudanças que nos cercam são fruto de forças poderosas e incontroláveis: a
globalização, que abriu enormes novos mercados mas também, como corolário
necessário, gerou uma gigantesca quantidade de concorrentes; a disseminação da
tecnologia da informação e o crescimento das redes de computadores; o
desmantelamento da hierarquia empresarial composta por vários níveis; o
“downsizing” e a destruição de empregos que se segue a ele...Em torno de tudo
isso surge a economia da nova Era da Informação [...] (STEWART, 1998, p 6).
19
O pós-industrialismo traz uma reflexão a respeito da nova ordem econômica mundial,
suas causas, implicações e a análise da emergência de um novo paradigma tecnoeconômico,
baseado em inovação, informação e conhecimento (ALVARENGA NETO, 2005, p.37).
Stewart (1998) faz uma análise dos dispêndios das empresas norte-americanas para chegar à
conclusão da crescente importância da informação e do conhecimento para as organizações.
Números detalhados, registrados pela Agência de Análise Econômica do Departamento de
Comércio norte-americano, mostram que, a partir do início da década de 1990, os gastos do
setor privado em bens de capital tradicionais da Era Industrial – motores e turbinas,
equipamentos de controle e distribuição elétrica, máquinas para trabalho em metal,
equipamentos para tratamento de materiais e equipamentos industriais em geral, máquinas
para serviços, equipamentos para campos de mineração e petrolíferos, máquinas agrícolas e
de construção – ficaram relativamente estáveis, ao redor de US$110 bilhões ao ano, caindo
em épocas de recessão e aumentando em épocas de prosperidade. Por outro lado, os
dispêndios de capital com equipamentos de informação seguiram crescendo de forma
sustentada. Em 1982, as empresas norte-americanas investiram US$49 bilhões em
computadores e equipamentos de telecomunicações. Em 1987, essa quantia havia saltado
para US$86 bilhões e continuava aumentando. Plotadas em gráfico, as duas linhas –
dispêndios de capital da Era Industrial e da Era da Informação – cruzam-se em 1991. Stewart
(1998) considera 1991 como sendo o “Ano Um da Era da Informação”. A Tabela 1 e o
Gráfico 1 ilustram a análise.
TABELA 1
1991: Ano Um da Era da Informação
ANO
Gastos com Tecnologia
de Produção
(em bilhões de US$)
Gastos com Tecnologia
da Informação
(em bilhões de US$)
1965 60,3 18,8
1970 63,4 28,6
1975 68,6 27,4
1980 96,7 52,0
1983 77,2 61,5
1991 107 112
Fonte: Adaptado de Stewart, 1998, p. 223
20
Gráfico 1: Dispêndio de Capital – Empresas Americanas: 1965-1991 (US$bilhões)
Fonte: Adaptado de Stewart, 1998, p.223
Também no Brasil, conforme observou Terra (1999), verifica-se que o recurso
“conhecimento” vem aumentando aceleradamente sua importância para o desempenho
empresarial. Setores baseados no conhecimento estão tendo, de forma consistente, um peso
cada vez maior na economia. O setor de Informática, por exemplo, suplantou os 100% de
crescimento em seu faturamento na última década do século passado. Saiu de US$7,1 bilhões
em 1991 para US$14,1 bilhões ainda em 1997. Houve, ainda, um vertiginoso aumento dos
investimentos do setor de P&D (106%), modernização e ampliação (90%) e treinamento
(88%), o que fez com que a soma desses saltasse de US$553 milhões em 1991 para US$1,1
bilhão em 1997. A crescente utilização da Internet no país é também merecedora de destaque
nesse contexto. Segundo dados da Associação Brasileira de Provedores de Internet (apud
TERRA, 1999), no final do segundo semestre de 1998, já se contavam mais de 2 milhões de
usuários no país contra menos de 200 mil em 1996. Já em 2005 os resultados da Pesquisa
Nacional de Amostra de Domicílios (PNAD), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE, 2007), indicaram mais de 32 milhões de usuários em território nacional.
Alvarenga Neto (2005) exemplifica a explosão informacional ocorrida principalmente
a partir da década de 1990, em todo o mundo, buscando números que indiquem a força
criadora de novas informações atualmente. Segundo ele, em 2002, a quantidade de novas
informações geradas no mundo triplicou em apenas três anos, com um crescimento anual de
30%. Isto significa a produção de cinco exabytes (1 exabyte = 1 bilhão de gigabytes) de novas
informações em 2002, ao passo que o fluxo de informações através dos canais eletrônicos
0
20
40
60
80
100
120
1965 1970 1975 1980 1983 1991
Bens de Capital Tradicionais Equipamentos de Informação
21
continha quase 18 exabytes de informações. Com isto, em 2002, para efeitos comparativos,
constatou-se que, para cada habitante na Terra, a quantidade de informação armazenada
chegou a um total de 800 megabytes. Essa imensa produção informacional, portanto, revela
que um dos desafios organizacionais contemporâneos se traduz em aprender a lidar com esse
conjunto massivo de informações relevantes para a sobrevivência organizacional e para a
compreensão de um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e mutável. É esse
aprendizado que alimenta o conhecimento usado para tratar as informações disponíveis e criar
novas.
É nesse cenário de profusão de informações, em que se incluem também
transformações tecnológicas, políticas, econômicas e sociais, que, a partir do último quarto do
século XX, as organizações se viram obrigadas a transformar as mudanças em regra ao invés
de exceção. Segundo Castells (1999), um novo mundo tomou forma no fim do século passado
e teve origem no início da década de 70 com a coincidência histórica de três processos: a
revolução da tecnologia da informação, a crise econômica do capitalismo e do estatismo, além
do apogeu de movimentos sociais e culturais tais como ambientalismo e feminismo. A
revolução da tecnologia da informação criou as condições necessárias para o que Castells
(1999) chamou de informacionalismo. Nele, a geração de riqueza, o exercício do poder e a
criação de códigos culturais passaram a depender da capacidade tecnológica dos indivíduos e
da sociedade, sendo a tecnologia da informação a condição básica dessa capacidade. A
evolução da tecnologia da informação fez surgir um capitalismo flexível e rejuvenescido,
proporcionando ferramentas para a formação de redes, comunicação à distância,
armazenamento e processamento de informação, descentralização do poder decisório e uma
individualização coordenada do trabalho. Nesse cenário, a produtividade é promovida pela
inovação e a competitividade está voltada para a globalização. “O capitalismo atual, equipado
pela tecnologia, depende da capacidade de conhecimentos e informação agirem sobre
conhecimentos e informação em uma rede recorrente de intercâmbios conectados em âmbito
global” (CASTELLS, 1999; p. 414).
Ao apontar para a economia informacional, Castells (apud ALVARENGA NETO,
2005) assevera a importância do conhecimento e da informação ao destacá-los como
principais características dos novos sistemas econômicos avançados, o que transcende
inclusive a importância econômica de outras eras. Alvarenga Neto (2005) apresenta ainda os
aspectos centrais e as principais características do paradigma da tecnologia da informação
segundo Castells (2000), a saber :
22
a) A primeira característica do novo paradigma é que a informação é sua matéria-
prima: ‘são tecnologias para agir sobre a informação’. Ressalte-se que no caso das
revoluções tecnológicas anteriores, a tônica era ‘informação para agir sobre
tecnologia’;
b) O segundo aspecto refere-se à penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias:
uma vez que a informação é parte integral de toda a atividade humana, todos os
processos de existência individual e coletiva são indiretamente moldados, ainda que
não determinados, pelo novo meio tecnológico;
c) A terceira característica refere-se à lógica das redes, bastante apropriada para a
complexidade de interação e estruturação do não-estruturado, mantendo, porém, sua
flexibilidade;
d) Em quarto lugar, o paradigma da tecnologia da informação é baseado na
flexibilidade, conforme já mencionado anteriormente: não somente os processos são
reversíveis, mas também organizações e instituições são passíveis de modificações e
alterações pela reorganização de seus componentes. Em uma sociedade em que
imperam a mudança e a fluidez organizacional, a capacidade de reconfiguração
destaca-se como um aspecto distintivo do novo paradigma tecnológico. É possível
mudar ou inverter regras sem destruir a organização, uma vez que a base material da
organização pode ser reprogramada e reaparelhada;
e) A quinta característica revela-se pela crescente convergência de tecnologias
específicas para sistemas altamente integrados.
Ainda segundo o autor, a mudança do paradigma industrial para o informacional pode
ser vista como uma transferência de uma tecnologia baseada em insumos baratos de energia
para uma outra baseada predominantemente em insumos baratos de informação, derivados da
tecnologia e competitividade dos setores de microeletrônica e telecomunicações. Transformar
essas informações baratas em resultados requer conhecimento aplicado ao negócio. Torna-se
uma premissa básica para o sucesso organizacional esse ciclo de transformação de
informações em conhecimento e vice-versa. O conhecimento cresce em importância como
ativo organizacional com potencial alavancador dos resultados para a empresa. No tópico
seguinte, será avaliada, com maiores detalhes, a questão do conhecimento como ativo
intangível para as organizações.
23
3.2 O Conhecimento como Ativo
Drucker (2001b) afirma que nunca houve tantas transformações sociais radicais como
no século XX. Segundo ele, nos países que adotam uma economia livre de mercado, o
trabalho e a força de trabalho, a sociedade e a forma de governo se mostraram qualitativa e
quantitativamente diferentes nos últimos anos do século passado, se comparados aos
primeiros e a qualquer outro período da história da humanidade. Todas essas mudanças
afetam as formas como os indivíduos se relacionam dentro da sociedade. A evolução nas
características do emprego, por exemplo, desde a maioria de fazendeiros no início do século
XX, passando pelos operários da indústria a partir da segunda grande guerra, até os chamados
trabalhadores do conhecimento do fim do século, comprova o que Drucker chamou de
emergência de uma sociedade do conhecimento. Há, segundo ele, nesta sociedade, muito mais
competição, visto que o conhecimento está universalmente acessível por causa dos avanços
tecnológicos associados à tecnologia da informação. Para Drucker, o conhecimento é o
recurso básico para os indivíduos e para a economia em geral. A terra, a mão-de-obra e o
capital – tradicionais fatores de produção – não desaparecem, mas se tornam secundários. Eles
podem ser obtidos, e facilmente, contanto que haja conhecimento especializado. Ao mesmo
tempo, conhecimento especializado em si não produz nada. Pode tornar-se produtivo apenas
quando integrado a uma tarefa. E é por isso que a sociedade do conhecimento também é uma
sociedade de organizações: o objetivo e a função de toda organização, comercial ou não, é a
integração de conhecimentos especializados em uma tarefa comum.
Ainda segundo Drucker (2001b), caso a história sirva de guia, essa transformação não
se completará antes de 2010 ou 2020. Essas mudanças ainda estão em curso neste início de
século, confirmando o movimento como regra e não exceção. Para manterem-se vivas e em
crescimento, as organizações, notadamente as de fins lucrativos, necessitam adequações
freqüentes em suas estratégias e, como conseqüência, como verificado por Chandler (1998),
em suas estruturas. Essa relação entre estratégia e estrutura encontra pontos de vista
antagônicos entre estudiosos da teoria organizacional. Na visão baseada em recursos,
apresentada mais à frente, por exemplo, ênfase é dada na busca de recursos internos e
externos para obtenção de competitividade. Esses recursos modificariam a estrutura que, por
sua vez, influenciaria a estratégia.
Na era industrial, as principais fontes de riqueza eram físicas ou tangíveis. Stewart
(1998) afirma que hoje a riqueza é produto do conhecimento. Conhecimento e informação,
24
ambos intangíveis, são as matérias-primas básicas e os produtos mais importantes da
economia. Para exemplificar, Stewart (1998) cita, entre outros exemplos, o que ele considera
o principal produto manufaturado do final do século XX: o microchip. O valor de todos os
chips produzidos atualmente excede o valor do aço produzido no mundo. O que os torna tão
valiosos não é o componente físico usado para fabricá-los. Esses chips são feitos de silício, ou
seja, areia, e em pouca quantidade. O valor encontra-se no projeto do chip e no projeto das
complexas máquinas que o produzem. Está no conteúdo intelectual e não físico. As pessoas
têm papel fundamental nesse processo e a gestão desses recursos, dentro do cenário descrito,
tem demonstrando ser outro dos principais desafios para as organizações atuais.
Parte desse desafio encontra-se na gestão de seu capital intelectual. O capital humano,
representado pelas competências técnicas e comportamentais das pessoas, forma a base
necessária para a identificação, o aperfeiçoamento e a exploração das competências essenciais
da empresa. Sob esse aspecto, tornam-se necessários a criação e o desenvolvimento de um
ambiente adequado para a valorização e a utilização do conhecimento como forma de geração
de valor para a empresa e seus clientes. Esse movimento provoca uma melhor compreensão
acerca das demandas mercadológicas dentro de um cenário complexo e dinâmico. O ciclo
então se retroalimenta, uma vez que essas demandas geram necessidade de aquisição de novos
conhecimentos para atender às novas competências organizacionais requeridas.
O modelo da contabilidade tradicional mede o acúmulo e a concentração de capital da
empresa e baseia-se em custos, ou seja, pressupõe que o custo de aquisição de um ativo diz
razoavelmente quanto vale esse mesmo ativo. Ocorre, entretanto, que esse modelo se torna
obsoleto quando os ativos em questão são intangíveis, como ocorre na Era da Informação. A
Netscape, empresa que popularizou no mercado o primeiro navegador para a Internet, por
exemplo, teve sua oferta pública inicial em 1995 em torno de US$2 bilhões (STEWART,
1998, p.74). Esse valor materializou o volume de capital intelectual concentrado na empresa.
Isso é mais visível para empresas de advocacia, agências de publicidade e consultoria. Mesmo
essas, apesar de usarem o tempo como medida de custo, não podem ver com precisão os
ganhos gerados pelos cérebros que lá estão – os retornos de seu investimento. É, portanto,
difícil entender esse capital intangível e, em conseqüência, como trabalhá-lo de forma a obter
o máximo de retorno sobre ele.
25
[...] o chefe da contabilidade pode lhe informar o tamanho da folha de pagamento,
mas não pode lhe informar o custo de substituição das habilidades dos
funcionários, e menos ainda se elas estão sofrendo valorização ou depreciação. O
diretor de recursos humanos pode saber quanto a empresa gasta com treinamento
formal, mas não sabe quanto de aprendizado o treinamento realmente gerou.
(STEWART, 1998, p.53).
O conhecimento como ativo é um dos temas atuais com os quais deparam as
organizações em sua dinâmica constante de mudanças. Conforme assertiva de Nonaka e
Takeuchi (1997), esse ativo representa a principal fonte de vantagem competitiva para as
organizações atuais. As empresas do tipo mecanicista, conforme descritas por Burns (1997),
operando em ambientes estáveis, trabalham o conhecimento de maneira menos dinâmica e
mais previsível. Sua vantagem competitiva está em geral baseada na excelência operacional
com que operam. Já as empresas do tipo orgânicas são adaptadas às condições instáveis do
ambiente em que estão inseridas e há, portanto, um ajustamento contínuo e redefinição
constante de tarefas individuais. A eficácia com que a aquisição, a avaliação, a estruturação,
a disseminação e a utilização do conhecimento acontecem tende, portanto, a se tornar um
fator crítico de sucesso nessas organizações.
Com a crescente percepção de que a produção intelectual pode e está conseguindo
gerar mais riqueza em comparação à produção industrial, intensificou-se o interesse pela
Gestão do Conhecimento (GC). O boom das empresas de tecnologia ligadas à Internet e sua
valorização no mercado ao longo da década de 1990 mostraram isto de forma extremada.
Autores como Stewart (1998) indicam que os ativos intelectuais sempre tiveram sua
importância, embora nunca como agora. Ele afirma, entretanto, que a maior parte das
empresas não administra sua capacidade intelectual. Para Nonaka e Takeuchi (1997), numa
economia em que a única certeza é a incerteza, a única fonte garantida de vantagem
competitiva é a do conhecimento.
O tópico seguinte aprofunda o entendimento sobre a relevância do conhecimento em
nossa sociedade e para as organizações. Resumidamente, são mostradas algumas pesquisas
indicando as percepções encontradas a respeito do tratamento desta questão. Muito embora o
tema seja considerado relevante, ainda não se pode afirmar que haja consenso sobre como
gerir este ativo organizacional. Aborda-se também, de forma introdutória, o papel das
pessoas como portadoras do conhecimento e a conseqüente problemática atual para as
empresas manterem seu diferencial competitivo, em um ambiente caracterizado pela
disponibilidade e amplo acesso às informações.
26
3.3 Relevância Atual do Conhecimento
O conhecimento está catalisando as discussões acadêmicas e entre os executivos nos
dias de hoje. A verdade, entretanto, é que ele sempre teve um papel importante e reconhecido
na sociedade. Segundo Tiwana (1999), após tentarem tudo, desde os melhores produtos e
tecnologia até monopólios virtuais, as organizações chegaram à conclusão de que a única
fonte sustentável de vantagem competitiva é seu conhecimento organizacional.
Stewart (1998) afirma que o conhecimento nunca deixou de ser importante. Ao longo
da história, a vitória ficou nas mãos de pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento:
os guerreiros primitivos que aprenderam a fazer armas de ferro derrotaram seus inimigos
armados com armas de bronze. Trazendo para os dias atuais e, em especial, para o ambiente
organizacional, a detenção e a gestão de conhecimentos específicos, correlacionados a tarefas
que agreguem valor e diferenciem uma organização em seu ambiente, continuam sendo um
fator crítico de sucesso.
A gestão do conhecimento é uma forma de tornar o ambiente favorável para que a
organização identifique suas competências, encontre os conhecimentos que ela já possui,
aprenda o que precisa, compartilhe e use esses conhecimentos na velocidade necessária ao
desenvolvimento de seus negócios. Uma pesquisa recente, realizada com executivos de
oitenta grandes empresas – como a Amoco, Chemical Bank, Kidak, Hewlett Packard e
Pillsbury – mostrou que quatro em cada cinco acreditavam que a gestão do conhecimento de
suas organizações deve ser uma parte essencial ou importante da estratégia de negócios –
mas apenas 15% acreditavam que a faziam bem (STEWART, 1998, p.58).
O survey conduzido pela empresa de consultoria KPMG, entre fevereiro e março de
1998, com os principais executivos das 100 maiores empresas do Reino Unido, com
faturamento superior a ₤200 milhões por ano, mostrou como essas empresas percebiam a
importância, como estariam implementando e quais os planos futuros para seus processos de
gestão do conhecimento. No Gráfico 2, observa-se a distribuição por setor pesquisado.
27
26%
31%
14%
10%
16%
3%
Outros Serviços
Manufatura
Varejo
Energia/Telecom
Finanças
Sem Indicação
Gráfico 2: Survey GC: Distribuição de Setores Pesquisados
Fonte: KPMG, 1998, p.5
Os principais resultados obtidos foram os seguintes :
a) Percepção: apenas 2% dos entrevistados identificaram a GC como um modismo
fadado ao esquecimento. Interessante notar que apenas um ano antes, em survey semelhante,
mais de 30% das respostas apontavam a GC como um modismo passageiro; 10%
consideraram que a GC estava transformando seus negócios; e 43% afirmaram que suas
empresas tinham alguma iniciativa de GC;
b) Impactos econômicos pela não adoção de um programa de GC: aqui o survey
explicitamente abordou os executivos sobre as conseqüências da não implementação de um
processo de GC que fosse capaz de assegurar a transformação do capital intelectual humano
em capital intelectual organizacional – retenção de conhecimento organizacional. 43%
disseram que tiveram seus relacionamentos com clientes-chave abalados pelas falhas na
retenção de profissionais. Metade deles disse ter perdido conhecimentos de melhores práticas
em áreas importantes de seus negócios. Por fim, mais de 10% confirmaram perdas de receita
associadas a problemas de retenção de conhecimento organizacional;
c) Utilização de Infra-estrutura Tecnológica: mais de 33% dos entrevistados
afirmaram que suas informações sobre clientes estavam registradas em meios não
tecnológicos, como a mente das pessoas e papel;
d) Estágio de implementação da GC: apenas um quarto dos entrevistados informou
que suas empresas estavam em processo de implementação de GC;
28
e) Estratégia de GC: 40% dos entrevistados informaram que, apesar de terem alguma
iniciativa em GC, não há nenhum representante da alta gerência responsável pelo assunto.
Apesar de 50% terem dito que há na empresa alguém responsável pela GC, 33% informaram
que essas pessoas já tinham outras responsabilidades e, portanto, estariam acumulando
funções. Apenas 5% das organizações disseram ter um chief knowledge officer. Por fim,
apenas um terço das empresas disse ter formalmente centros de custo alocados para a GC;
f) Benefícios que seriam gerados por um programa de GC: das companhias com um
programa de GC em andamento, 86% disseram ter conseguido um melhor processo decisório
com o programa; 86% disseram que teriam um melhor tempo resposta para os principais
problemas e 66% realmente chegaram a esse ponto; 79% indicaram a produtividade como um
dos ganhos e 67% disseram tê-la melhorado; 74% indicaram também redução de custos como
conseqüência da GC enquanto 70% disseram ter conseguido reduzir seus gastos. Mais da
metade das companhias conseguiu melhoria em seus lucros como conseqüência da GC e 32%
delas indicaram que melhoraram seu processo de retenção de pessoal pela utilização da GC.
No Brasil, em pesquisa mais recente realizada pelo Strategy Research Center (apud
ALVARENGA NETO, 2005) – centro de pesquisas em estratégia da E-Consulting Corp. –
nos meses de setembro, outubro e novembro de 2003 e com amostra de entrevistados
composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e
multinacionais, de diversos setores da economia, tem-se um panorama da área no Brasil.
Participaram da pesquisa empresas dos setores de serviço (62,3%), terceiro setor (14,2%),
indústria (13,7%) e comércio (9,8%) – conforme Gráfico 3. O objetivo da pesquisa era o de
identificar a visão, a utilização, as tendências e os resultados alcançados e esperados por
empresas brasileiras e seus executivos a respeito da gestão do conhecimento.
29
62%14%
14%
10%
Serviços
Terceiro Setor
Indústria
Comércio
Gráfico 3: Survey GC: Distribuição de Setores Pesquisados
Fonte: Adaptado de Alvarenga Neto, 2005, p.96
Os resultados mostraram que os executivos das empresas brasileiras pesquisadas
possuem, em geral, uma percepção razoável da importância da GC para suas organizações. Os
principais pontos revelados na pesquisa foram, em síntese, os seguintes :
a) Visão de GC no Brasil: a maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que GC
é a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado; em outras
palavras, GC seria a estruturação das atividades organizacionais encadeadas interna e
externamente, com base em parâmetros gerados pelo monitoramento constante dos
ambientes interno e externo;
b) Estágio da GC nas Organizações: 57,7% das empresas já adotam alguma prática,
formal ou informal, de GC, e a maioria das que não adotam pretende fazê-lo;
c) Resultados obtidos ou esperados com a GC: 80,2% indicaram que o melhor
aproveitamento do conhecimento já existente em suas organizações é um dos
principais resultados obtidos com a GC;
d) Indicadores utilizados: a ferramenta de gestão BSC – Balanced Scorecard –
mostrou-se como o indicador preferido para a medição de resultados alcançados pela
prática de GC, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados; outros indicadores de
performance mencionados foram o ROI (retorno sobre investimento) e o TCO (custo
total de propriedade);
e) Fontes de conhecimento: 83,7% apontaram a própria empresa, na mente dos
colaboradores ou perdidos em bancos de dados pouco acessados; o e-mail (84,2%) é a
30
ferramenta mais freqüentemente utilizada para a disseminação do conhecimento nas
organizações; e outras fontes identificadas foram fornecedores, Internet, consultores,
concorrentes e universidades;
f) Fatores críticos de sucesso em projetos de GC: patrocínio da alta gestão (78,8%),
treinamento e aculturamento (76,2%), visão homogênea dos indivíduos a respeito da
GC (68,6%), adoção de premiação/incentivos para participação dos colaboradores
(64,2%) e clareza na comunicação dos objetivos a serem atingidos (58,9%);
Embora os resultados da pesquisa acima indiquem que hoje uma atenção maior já é
dispensada ao assunto, este é um tema que, até há pouco tempo, não era tido como prioridade
entre os profissionais e acadêmicos ligados a Recursos Humanos (RH) no Brasil. Fischer
(1998) apresentou diversas tabelas com dados compilados sobre as prioridades observadas por
esses profissionais no final da década de 1990. Como exemplo, entre as 31 prioridades
selecionadas pelo autor para serem priorizadas pelos formadores de opinião em Recursos
Humanos, nenhuma fazia menção direta à Gestão do Conhecimento como estando entre as
principais mudanças no modelo de gestão de pessoas das empresas brasileiras a partir de
1990. Já o estudo realizado pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP) da
Fundação Instituto de Administração (FIA), coordenado por Fischer e Albuquerque (2001),
constatou que o tema foi considerado, desta feita, de alta relevância entre os princípios que
vão nortear o modelo de gestão de pessoas no Brasil nos próximos cinco anos, contados a
partir da data de publicação. Nesse mesmo estudo, entretanto, o assunto foi considerado de
alta complexidade mas poucos entendem exatamente qual o papel de Recursos Humanos
diante do desafio de implementar nas organizações um programa para gestão de
conhecimento.
Especialistas em recursos humanos do meio acadêmico e executivos da área vêm
discutindo o papel atual de RH, buscando encontrar uma linha de ação que se apresente de
acordo com as necessidades do cenário de negócios atual. Por um lado, as pressões por
excelência operacional, advindas da crescente competitividade no mercado, forçam redução
de custos em todas as linhas, incluindo as pessoas. Por outro lado, a necessidade de
diferenciação exige competências específicas que obrigam as empresas, cada vez mais, a
classificar as pessoas como seu principal ativo, visto que é nelas que o conhecimento é
construído, aperfeiçoado, transformado em resultado e multiplicado.
As organizações de serviços do setor de tecnologia da informação no Brasil não fogem
à regra. A diferenciação nesse caso, impulsionada pela oferta e modelo de negócio, é
dependente das pessoas. Como já mencionado, as empresas incluídas nesse universo têm por
31
objetivo o projeto, a implementação, a operacionalização e o gerenciamento de processos de
negócios que potencializem a competitividade e a produtividade de seus clientes. A atração, o
desenvolvimento, a estruturação, o uso e o aperfeiçoamento das competências organizacionais
necessárias para o exercício dessa atividade colocam o conhecimento organizacional como
um recurso valioso. Um programa para gestão desse recurso, incluindo sua retenção, deve ser,
portanto, alvo de atenção nessas organizações.
Na consolidação dessa diferenciação desejada, as empresas buscam propostas de valor
para posicionamento em seus respectivos mercados de atuação. Essas propostas são
promessas implícitas que a empresa faz a seus clientes para entregar uma determinada
combinação de valores, tais como preço, qualidade, desempenho, seleção, conveniência, entre
outros. Treacy e Wiersema (1995) propuseram o conceito de disciplina de valor que seria a
combinação dessa proposta de valor propriamente dita com os modelos operacionais
utilizados pela empresa para suprir as promessas implícitas. Os autores levantaram três
disciplinas desejáveis pelas quais as empresas podem buscar essa combinação: através da
Intimidade com o Cliente, da Eficiência Operacional e da Liderança em Produto. A opção
pelo domínio de uma disciplina não significa que a empresa abandonou as outras duas, mas
sim que ela escolheu uma dimensão de valor para nela apostar sua reputação no mercado.
Sem um mínimo de eficiência operacional, por exemplo, não há como manter, por longo
prazo, uma estratégia de intimidade com os clientes. As organizações de serviços em
tecnologia da informação, cujos “produtos” são produzidos no momento do consumo, tendem
para a intimidade com o cliente, visto que o relacionamento está entre seus principais fatores
de sucesso sustentado. Importante ressaltar que esse relacionamento é, por definição,
conduzido entre pessoas. Considerando-se que elas carregam uma parte significativa dos
custos operacionais da organização e, por outro lado, carregam também o conhecimento
derivado do relacionamento com os clientes, faz-se necessário buscar um processo de gestão
desse conhecimento adquirido, de forma a preservá-lo e mantê-lo efetivo, trazendo melhores
resultados a custos mais baixos.
Acrescente-se a esse cenário o isomorfismo normativo de DiMaggio e Powell (2005),
base da teoria institucional da administração. Esse isomorfismo é decorrente da
profissionalização contínua das pessoas em treinamentos comuns e através de redes de
relacionamento entre as empresas. Drucker (2001b) sinaliza que os trabalhadores do
conhecimento têm uma mobilidade nunca antes observada. Sendo assim, faz-se necessário
avaliar como as empresas, e neste caso as de serviços em TI, estão se preparando para manter
sua vantagem competitiva num cenário em que o conhecimento, que é seu principal fator de
32
diferenciação, se não for gerenciado eficazmente e, portanto, retido, pode ser transferido
facilmente ao mercado através da natural troca de pessoas ou processos de aposentadoria.
Lidar com esse dilema no contexto das empresas de serviço de tecnologia da
informação no Brasil é o que pretende investigar esta pesquisa. A premissa utilizada aqui é a
de que o conhecimento só existe na mente humana. Fora disso, ele nada mais é que
informação. Identificar o conhecimento que agregue valor aos objetivos da organização e
provocar a articulação desse conhecimento entre seus membros é o pressuposto aqui assumido
como possível solução para o dilema. Implica a criação de um espaço organizacional para o
conhecimento, o “Ba” ou o contexto capacitante, com condições favoráveis para a utilização,
de forma efetiva, das melhores informações e conhecimentos disponíveis.
No próximo capítulo, abre-se espaço para uma discussão sobre os aspectos
conceituais atualmente difundidos sobre o conhecimento e sua gestão. A fundamentação
teórica inclui as definições de dado, informação e conhecimento, que, por sua vez, formam os
marcos teóricos conceituais sobre os quais se apóia esta pesquisa. Desde já, é importante
ressaltar que ainda não se alcançaram consenso ou definições amplamente aceitas para esses
termos.
33
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 Introdução
Neste capítulo, são apresentadas propostas para definições dos termos conhecimento,
conhecimento organizacional e gestão do conhecimento. Serão explorados, inicialmente, os
fundamentos filosóficos do conhecimento como base para a construção da conceituação
atualmente observada. São extraídos da literatura os conceitos correntes difundidos, assim
como as controvérsias acerca dos mesmos. Por fim, são exploradas as tipologias para o
conhecimento organizacional consideradas relevantes para o contexto deste trabalho.
4.2 Conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que, enquanto na filosofia ocidental há uma longa
tradição que separa o sujeito que conhece do objeto conhecido, no Japão não há raízes
profundas para a divisão entre sujeito e objeto. A filosofia ocidental mostra uma rica tradição
epistemológica, ao contrário do que ocorre no Japão. Sem prejuízo para os propósitos deste
trabalho, estarão sendo examinadas apenas as principais características epistemológicas
ocidentais segundo Nonaka e Takeuchi (1997).
Duas tradições opostas mas complementares são encontradas na história dos
fundamentos filosóficos do conhecimento no ocidente: o racionalismo e o empirismo. Pelo
racionalismo, o conhecimento é adquirido essencialmente por dedução, através do raciocínio.
No empirismo, o conhecimento é adquirido por indução, a partir de experiências sensoriais.
Apesar das diferenças fundamentais entre o racionalismo e o empirismo, os filósofos
ocidentais, em geral, concordam que conhecimento é a “crença verdadeira justificada”. Em
termos lógicos, entretanto, não há perfeição nessa definição. A crença na verdade de uma
coisa não constitui o verdadeiro conhecimento dessa coisa, existindo, portanto, uma
possibilidade, ainda que remota, de que essa crença esteja errada. Assim, a busca da verdade
indubitável do conhecimento pautou o trabalho dos filósofos ocidentais. Era necessário
34
descobrir o conhecimento fundamental sem prova ou indício sobre o qual seria possível
assentar todo e qualquer conhecimento.
A perspectiva racionalista foi desenvolvida inicialmente por Platão. Ele introduziu a
teoria de idéia como uma forma de vista através do olho mental puro e, ao mesmo tempo, o
ideal máximo que o espírito humano aspira a saber. Ele argumentou ainda que o aparelho
sensorial do corpo humano deve ser afastado quando da tentativa de busca da essência pura e
absoluta das coisas. O emprego da razão única e simplesmente é necessário e suficiente para
atingir a verdade e a sabedoria. Para Platão, o mundo físico é uma mera sombra do mundo
perfeito das idéias.
Aristóteles, entretanto, numa crítica a seu mestre, argumentou que a idéia, ou mais
precisamente a forma, não pode ser isolada de um objeto físico, nem existe independente da
percepção sensorial. Para ele, portanto, as etapas do conhecimento não são inatas de uma
forma determinista, nem se desenvolveram a partir de estados superiores do conhecimento,
mas sim a partir da percepção sensorial.
As principais correntes da epistemologia moderna, o racionalismo continental e o
empirismo britânico, seguem as visões platônicas e aristotélicas. René Descartes, um
racionalista continental, desenvolveu o método da dúvida, questionando todas as crenças na
tentativa de criar sua própria filosofia a partir do nada. Ele descobriu que era possível
questionar todas as crenças, exceto a existência do próprio questionador. Para ele só a mente,
e não os sentidos, pode obter o verdadeiro conhecimento quanto às coisas externas.
John Locke, fundador do empirismo britânico, criticou o racionalismo de Descartes
afirmando que as coisas que existem no mundo real são objetivas na natureza. Mesmo que a
percepção sensorial seja ilusória, não há dúvidas de que algo pode ser percebido. Locke
rejeitou o argumento racionalista de que a mente humana já vem equipada com idéias ou
conceitos inatos.
O dualismo cartesiano entre sujeito e objeto ou mente e corpo partia do pressuposto de
que a essência de um ser humano é o eu pensante racional. Durante o século XX, em várias
tentativas de contribuições ao tema, buscou-se enfatizar a importância de alguma forma de
interação entre o eu e o mundo externo na busca do conhecimento. Diversos filósofos
contemporâneos, entre eles Husserl, Heidegger, Sartre e Wittgenstein, contribuíram nesse
esforço (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.29). Por estarem fora do escopo desta dissertação,
essas contribuições não serão aqui estudadas.
A relevância desses fundamentos filosóficos para o propósito deste trabalho está em
mostrar que as discussões sobre o que é e sobre como se obtém o conhecimento se confunde
35
com a própria história da humanidade. Há em torno do tema uma ampla variedade de
propostas para a compreensão de sua natureza ao longo da história. Não há pretensão, neste
item, portanto, de exaurir o assunto, mas apenas apresentar, de modo breve, algumas
contribuições de autores contemporâneos para o tema.
O que é o conhecimento? Nonaka (1994) utilizou os conceitos da tradição filosófica
japonesa para definir conhecimento como um processo humano dinâmico de justificar a
crença pessoal com relação à verdade. Davenport e Prusak (1998), numa definição mais
abrangente, entendem que o conhecimento é um produto não puro, tampouco simples,
misturado de elementos formalmente estruturados, complexos e imprevisíveis, como
experiência , valores, informação contextual e insights, que possibilita uma estrutura para
evolução e incorporação de novas experiências e informação. Para Drucker (2001a), o
conhecimento deriva das informações existentes e representa o principal recurso da economia
atual em substituição aos tradicionais, terra, trabalho e capital.
Ainda segundo Drucker (2001b), o conhecimento tradicional era genérico. A noção de
alguém com conhecimento passava pela percepção desse mesmo alguém como uma pessoa
instruída. Ter conhecimentos gerais significava ter a capacidade para falar ou escrever sobre
vários assuntos. Para Sócrates, o objetivo do conhecimento era o autoconhecimento e o
autodesenvolvimento. Já para Protágoras, era a capacidade de saber o que dizer e dizê-lo bem.
Esse conceito dominou por mais de dois mil anos o aprendizado ocidental e definiu
conhecimento. A base do que se chama hoje “formação humanística” consistia de gramática,
lógica e retórica – ferramentas necessárias para decidir o que dizer e como dizê-lo. Não há
ferramentas para decidir o que fazer e como fazê-lo. O conceito zen de conhecimento e o
conceito de Confúcio – os dois conceitos que dominaram o aprendizado e a cultura oriental
por milhares de anos – eram similares. O primeiro focalizou o autoconhecimento; o segundo,
os equivalentes chineses da gramática, retórica e lógica. Para Drucker (2001b), entretanto, o
conhecimento, como é considerado hoje, é comprovado por meio da ação. O que atualmente
significa conhecimento é a informação que se efetiva em ação, a informação focalizada nos
resultados. Esses resultados são vistos fora da pessoa – na sociedade e na economia, ou no
progresso do conhecimento em si.
Nonaka e Takeuchi (1997) auxiliam o entendimento sobre o tema ao descreverem as
semelhanças e as diferenças entre conhecimento e informação. Para tal, combinam três
observações. Na primeira, o conhecimento diz respeito a crenças e compromissos, ao
contrário da informação. O conhecimento é uma função de atitude, perspectiva ou intenção
específica. Na segunda, o conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação,
36
num alinhamento com o pensamento de Drucker (2001b). Por último, o conhecimento, como
a informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto e relacional. Nonaka e
Takeuchi (1997) afirmam que, enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza
absoluta, estática e não-humana do conhecimento, em geral expressa em proposições e pela
lógica formal, o conhecimento, como já colocado, é como um processo humano dinâmico de
justificar a crença pessoal com relação à verdade.
Analisadas, de forma objetiva, as abordagens históricas e atuais para o conhecimento
individual, o próximo passo é verificar a conceituação para o conhecimento aplicado no
âmbito das organizações. O tópico seguinte traz algumas das definições consideradas mais
relevantes para o conhecimento organizacional, o qual constitui o objeto de estudo deste
trabalho.
4.3 Conhecimento Organizacional
Tendo-se tratado do conhecimento propriamente dito, para que se possa apresentar
uma proposta de conceituação para conhecimento organizacional, é importante, primeiro,
buscar uma compreensão sobre o que seria uma organização, considerando-se o tema e o
escopo deste trabalho.
Segundo Scott (1998), as organizações, na forma que conhecemos, surgiram no século
XIX na Europa e nos Estados Unidos, durante o período de expansão econômica,
impulsionado pela revolução industrial. Elas não apenas cresceram em número e diversidade
de aplicações, como também transformaram as estruturas anteriores baseadas em relações de
parentesco ou proximidade pessoal, em estruturas em que os arranjos contratuais entre
indivíduos, independentemente de suas ligações pessoais anteriores, não tinham outro
objetivo senão a busca de interesses específicos dos proprietários. Inicialmente, portanto,
houve uma dissociação entre o trabalho intelectual e o manual como conseqüência desses
arranjos contratuais e seus objetivos.
Desde então, as organizações têm evoluído em sua representatividade como elementos
importantes na constituição de nossa moderna sociedade. Drucker (1993) auxilia esse
entendimento afirmando que as organizações não existem em benefício próprio. Elas são
meios em que cada uma é um órgão da sociedade destinado ao desempenho de uma tarefa
social. Vistas dessa forma, atualmente os objetivos maiores das organizações são suas
37
contribuições específicas ao indivíduo e à sociedade. Nessa linha, portanto, a medida do
sucesso de uma organização está sempre fora dela.
Para Chandler (apud SILVA, 2002), a organização de negócios moderna pode ser
vista hoje como uma coleção de “capacidades dinâmicas organizacionais”, que são a fonte da
competitividade da organização. Essas capacidades dependem do conhecimento, das
habilidades, da experiência e do trabalho em equipe, além das capacidades humanas
organizadas para explorar o potencial dos processos tecnológicos. Silva (2002) sugere que,
diante do aumento da complexidade do ambiente e a necessidade de uma resposta mais rápida
às demandas dos clientes, há uma necessidade de resgate entre o “pensar e o fazer”. Para o
autor, a disseminação da estratégia e a participação das pessoas seriam condições
fundamentais para a construção da competitividade organizacional. Nesse contexto atual,
portanto, o conhecimento organizacional aparece não apenas como recurso importante para as
organizações, como também se confunde com as próprias definições e existência das mesmas.
Compreendidos os pressupostos, atualmente relevantes sobre o que sejam
organizações e quais suas funções, está aberto o caminho para um melhor entendimento sobre
o conhecimento aplicado no âmbito dessas organizações. Para Oliveira Jr. (1999), o
conhecimento organizacional é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e
são desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. Ainda, segundo ele, o
conhecimento organizacional pode ser entendido também como informação associada à
experiência, à intuição e aos valores dos indivíduos de uma organização. Essa perspectiva é
corroborada por Nonaka e Takeuchi (1997), quando afirmam que a organização não pode
criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa dos indivíduos e as interações que ocorrem
dentro do grupo.
Para que essas interações estimulem a criação e a disseminação do conhecimento
organizacional, faz-se necessário um processo de aprendizagem contínuo. Por esse modelo,
em vez de reação às mudanças na administração, mercadológicas ou tecnológicas, as
empresas buscam se antecipar e buscar o conhecimento organizacional necessário para
atingirem seus objetivos. Senge (1998) define organizações que aprendem, segundo esse
modelo: organizações em que as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os
resultados que elas realmente desejam; as pessoas são encorajadas a maneiras novas e
expansivas de pensar; a aspiração coletiva é livre; e as pessoas estão constantemente
aprendendo a aprender coletivamente. Essas organizações estão, continuamente, expandindo
sua capacidade de criar e recriar seus respectivos futuros.
38
Senge (1998) propõe cinco disciplinas de caráter muito pessoal para se construir
conhecimento organizacional nas organizações que aprendem: pensamento sistêmico,
domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizado em equipe. Elas são
pessoais na medida em que surgem da análise da maneira como as pessoas pensam, agem e
reagem, desejam, comunicam-se e relacionam-se entre si. Essas disciplinas estão todas inter-
relacionadas e centradas na relação do indivíduo com o mundo que o cerca, incluindo a
organização propriamente dita. A visão compartilhada estimula o compromisso de longo
prazo; os modelos mentais focam a necessidade de se retirarem os bloqueios para resolução
de problemas correntes; o aprendizado em equipe permite superar os limites da visão
individual; o domínio pessoal confere aos indivíduos a automotivação necessária para
aprender continuamente; e, por fim, considerada pelo autor a mais importante das disciplinas,
o pensamento sistêmico faz com que os indivíduos tenham a capacidade de ver o todo e não
apenas partes isoladas do sistema. Por outro lado, a transferência do conhecimento individual
para o organizacional é eficaz, na medida em que os membros da organização conseguem
tornar explícitos seus modelos mentais. Para uma gerência ativa do processo de
aprendizagem, é fundamental compreender que a disciplina dos modelos mentais representa a
base da teoria de transferência do aprendizado individual para o aprendizado organizacional
(SENGE, 1998). Esse tema será explorado mais à frente no tópico sobre o ‘ba’ de Nonaka e
Konno (1998).
Em seu trabalho, para identificar como as empresas japonesas geram a dinâmica de
criação de conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi (1997) mostram que, segundo a
visão ocidental, uma organização processa informações a partir do ambiente externo, para se
adequar a novas circunstâncias. Para eles, entretanto, essa visão tem limitações, pois não
explica a inovação. Quando as organizações inovam, elas não somente processam
informações, de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas existentes e adaptar-
se ao ambiente em transformação. Elas criam novos conhecimentos e informações, de dentro
para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, nesse processo, recriam
seu meio através da renovação contínua do conhecimento organizacional. Nessa espiral, o
conhecimento organizacional seria todo aquele conhecimento que se encontra incorporado a
produtos, serviços e sistemas da empresa. Ele diz respeito tanto à experiência física quanto à
geração de modelos mentais e ao aprendizado com os outros. Assim, diz respeito também
tanto aos ideais quanto às idéias (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. XII).
A associação do conhecimento organizacional às interações pessoais e aos modelos
mentais inerentes às pessoas, focalizados em produtos e serviços da organização, aponta para
39
uma necessidade de gestão do conhecimento como recurso, atribuindo ênfase ao indivíduo e a
seus relacionamentos e trocas mútuas no grupo e na organização. Drucker (2001a) afirma que
a evolução e a história indicam que a administração se baseia em poucos princípios essenciais,
entre eles, o de que a administração trata dos seres humanos e de sua tarefa de capacitar as
pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas forças e tornar irrelevantes suas fraquezas.
Parece, portanto, haver um elo forte entre a administração, a gestão de pessoas e a gestão do
conhecimento nas organizações. Essa questão será explorada com maiores detalhes no tópico
referente à gestão do conhecimento organizacional.
A seguir, ampliando as noções já colocadas sobre conhecimento e conhecimento
organizacional, serão apresentadas propostas de tipologia encontradas no referencial teórico,
com relevância para o objeto de estudo deste trabalho. No início, serão mostradas as
características do conhecimento tácito e explícito, conforme proposto por Polanyi (1966).
Ainda neste subitem, discute-se, como uma terceira dimensão proposta por Choo (2000), o
conhecimento cultural. Na seqüência, é apresentada a tipologia proposta por Boisot (1998),
pela qual o conhecimento pode ser classificado num espaço tridimensional com possibilidade
de variação contínua nos três eixos. Por fim, é trazida a noção apresentada por Stewart (1998)
acerca do capital intelectual em uma organização e suas três dimensões: capital humano,
capital estrutural e capital do cliente.
4.4 Tipologia
4.4.1 Tácito, explícito e cultural
Com base nas idéias de Polanyi (1966), alguns autores distinguiram duas formas de
conhecimento: o tácito e o explícito. O conhecimento tácito está intimamente ligado aos
modelos mentais, às concepções e às ações de uma pessoa, sendo, portanto, difícil de
expressar, codificar e transferir. Por outro lado, o conhecimento explícito é aquele de fácil
identificação e codificação, geralmente expresso em técnicas, métodos e padrões. Polanyi
(1966) introduz o tema do conhecimento tácito a partir da frase “we can know more than we
can tell”. Com isto ele quer dizer que muito do que sabemos não pode ser verbalizado ou
40
escrito através de palavras. Isto fica mais claro a partir dos exemplos cotidianos e científicos
apresentados por ele. Como exemplos mais intuitivos ele cita:
a) a capacidade do ser humano de conseguir distinguir o rosto de uma pessoa
conhecida entre tantas outras, mas não ser capazes de explicitar os particulares que
compõem o todo. Daí os artifícios usados pela polícia que, para fazer retratos falados,
utiliza uma vasta coleção de fotos de partes específicas do rosto, como narizes, bocas e
outros detalhes;
b) o fato de pianistas virtuosos tenderem a ficar paralisados, quando fixam sua atenção
ao movimento de seus dedos;
c) a habilidade de pessoas cegas, que usam a bengala como uma extensão de seu
corpo.
Além disso, vários estudos em laboratório mostram a capacidade humana de reação
intuitiva a estímulos externos não compreendidos pela mente consciente. Nesse sentido,
Polanyi (1966) cita os exemplos de testes psicológicos envolvendo shock syllables e shock
words. Nesses testes, verificou-se que as pessoas eram capazes de antecipar choques elétricos
ao verem palavras e sílabas que, de fato, como parte da lógica do experimento, estavam
associadas a choques, mesmo sem serem capazes, a posteriori, de explicitar a lógica do
experimento. Verificou-se também em laboratório, através de câmaras escondidas de alta
resolução, que muitos dos movimentos dos músculos, ditos "involuntários", poderiam ser, na
verdade, estimulados externamente, mesmo sem a consciência humana.
Para Polanyi (1966), o conhecimento tácito envolve, pois, uma relação entre duas
coisas: um conhecimento específico, como "tocar piano", utilizar uma ferramenta, etc, que ele
chama de distal, e um outro, que ele chama de proximal, do qual só se tem consciência na
medida em que ele serve ao anterior. Ele compara ainda seus conceitos de conhecimento
tácito aos resultados da gestalt. Esta seria o resultado de um esforço ativo e laborioso de busca
de conhecimento, que envolveria corpo humano e todos os seus sentidos. Nesse aspecto, a
aquisição de conhecimento, seja intelectual ou prático, seria resultado de envolvimento e
compromisso pessoal.
O conceito de conhecimento tácito também ajudaria a explicar por que a compreensão
de assuntos complexos pode ser prejudicada, quando se busca fazê-lo, primordialmente, a
partir de sua decomposição em partes e análises estritamente racionais. Não que isto não deva
ser feito para se obter um aprofundamento sobre o tema em questão. O importante é não
perder o foco no todo e isto só ocorre quando a realidade é interiorizada e todos os detalhes
recuperam seu significado e complexos relacionamentos. Dessa maneira, Polanyi expressa
41
total rejeição a qualquer noção de conhecimento absolutamente objetivo, inclusive nas
ciências naturais, pois mesmo a formulação de teorias, nesse campo, envolveria o
conhecimento tácito.
Nonaka e Takeuchi (1997) identificam ainda duas dimensões para o conhecimento
tácito. A primeira é a dimensão técnica, a qual é definida pelas competências informais do
indivíduo usadas para realização de determinada tarefa. É comumente conhecida como know-
how. A segunda é a dimensão cognitiva. Consiste em crenças, ideais, valores e modelos
mentais embutidos nos indivíduos. Embora difícil de ser articulada, essa dimensão cognitiva
é, para os autores, a maneira pela qual se percebe o mundo ao redor
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento explícito formal e sistemático
representa apenas a ponta do iceberg na tentativa de uma compreensão mais profunda do
tema. Para eles, o conhecimento tácito exprime melhor a noção atual de conhecimento como
recurso principal das organizações, uma vez que está profundamente enraizado nas ações e
nas experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores e ideais. Essas duas
formas distintas serão igualmente tratadas neste projeto, considerando-se desde já um desafio
maior a gestão do conhecimento tácito em comparação ao explícito.
A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da
capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma forma coerente; quando
capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada;
e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse
fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual é o conhecimento
útil em nova embalagem. (KLEIN; PRUSAK, 1994, p.1).
Em adição a isso, grande parte desse conhecimento é tácita, e não explícita, e,
portanto, é difícil explicá-la ou até mesmo identificá-la. Pode inclusive estar errada e não ter
como ser corrigida pelo fato de, por definição, não ser expressa. Nonaka e Takeuchi (1995) na
descrição da primeira fase de seu modelo proposto para criação do conhecimento
organizacional, sugere que esse conhecimento tácito deva ser compartilhado e debatido entre
vários indivíduos com diferentes históricos. Na segunda fase do mesmo modelo, parte desse
conhecimento é transformada em conhecimento explícito através da criação de conceitos.
Deve haver então estímulo para que novos conhecimentos adquiridos tomem impulso e
tornem-se tácitos fazendo com que o ciclo de criação se perpetue.
Uma terceira dimensão do conhecimento, apresentada por Choo (2000), é o
conhecimento cultural organizacional. Ele consiste de todas as crenças consideradas
verdadeiras pelos indivíduos da organização e baseadas em observação, experiência e reflexão
42
sobre si mesmos e sobre o ambiente em que operam. Ao longo do tempo, uma organização
desenvolve crenças compartilhadas sobre a natureza de seu negócio principal, suas
competências essenciais, mercados, competidores e assim por diante. Essas crenças, então,
formam os critérios de julgamento e a seleção para alternativas e novas idéias, além de
formarem as bases para as avaliações de projetos e propostas. Nesse sentido, as organizações
usam seu conhecimento cultural para responder a questões como estas: “Que tipo de
organização somos?”; “Que tipo de conhecimento agrega valor ao negócio?”; Que
conhecimento seria adequado perseguir?”. As respostas dependem das crenças e das
premissas sobre o negócio da organização, suas competências essenciais e como ela pretende
crescer.
Portanto, Choo (2000) reforça que o conhecimento cultural inclui as premissas e as
crenças usadas para descrever e explicar a realidade, além de levantar os critérios e as
expectativas que são usados para criar valor e significância às novas informações. Nesse
sentido, embora o conhecimento cultural não esteja explicitado, ele fica na organização
mesmo com trocas de empregados e eventos de turnover.
Segundo Choo (2000), em algumas organizações o conhecimento cultural está
dissociado dos esforços para exploração dos conhecimentos tácito e explícito. Por exemplo,
em 1970, o PARC (Palo Alto Research Center) da Xerox foi pioneiro em muitas inovações
que mais tarde vieram definir a indústria de computadores. A Xerox, entretanto, não os
comercializou. O PARC inventou ou desenvolveu: interface gráfica de usuário;
gerenciamento por janelas (Windows); o mouse; o primeiro computador pessoal; o
processador de textos, etc. A Xerox não foi capaz de aproveitar todas as aplicações potenciais
dessas invenções, pois sua identidade e sua estratégia de negócios estavam ainda focadas
exclusivamente no mercado de fotocopiadoras. Muitos dos pesquisadores que trabalharam
nesses projetos deixaram o PARC subseqüentemente, levando com eles os conhecimentos
adquiridos.
4.4.2 O Modelo BOISOT
É oportuna a introdução da tipologia de conhecimento criado por Boisot (1998). Esse
autor caracteriza o conhecimento como um ponto em um espaço com três dimensões em
oposição à natureza discreta das outras tipologias apresentadas. Para analisar o valor do
43
conhecimento, ele considerou um sistema formado por três eixos, com escalas crescentes de
zero a 100%, conforme a Figura 1. Um dos eixos representa a dimensão abstrato/concreto:
quanto mais diretamente vinculado a um único contexto, a uma determinada situação, menos
valioso é o conhecimento; quanto mais abstrato, no sentido de que as relações
percebidas/estabelecidas são pertinentes a múltiplos contextos, mais valioso é o
conhecimento. Um outro eixo representa a dimensão não-codificado/codificado: quanto mais
codificado, mais traduzido em palavras ou símbolos gráficos, mais valioso é o conhecimento.
Ainda que tal dimensão possa se assemelhar à anterior, é possível uma distinção básica: um
conhecimento pode ser vinculado a um contexto, mas, ainda assim, pode ser passível de um
registro escrito, de uma descrição pormenorizada, por exemplo, de todas as etapas para
realizar determinada tarefa; por outro lado, um conhecimento pode transitar entre diferentes
contextos, apoiado exclusivamente pela experiência de quem o pratica, sem qualquer registro
escrito, sem qualquer possibilidade de transferência para outras pessoas. O terceiro eixo
indica, com maior nitidez, a perspectiva de valor do conhecimento: trata-se do eixo
difundido/não-difundido. Nesse sentido, quanto mais difundido é um conhecimento, menos
valor ele tem (ou dele pode ser extraído); quanto menos difundido, mais valioso, ou maior é a
possibilidade de exploração no mercado.
44
Figura 1: As Três Dimensões do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Boisot, 1998
Pela perspectiva de Boisot, portanto, o valor mínimo do conhecimento ocorre quando
se sabe algo apenas de modo vinculado a uma situação prática, não existem registros escritos
que viabilizem a utilização de tal conhecimento por outras pessoas e é bem difundido; o valor
máximo ocorre quando se tem um conhecimento abstrato, codificado e ainda não difundido.
Assim, a tipologia proposta por Boisot (1998) apresenta, nesse espaço que o autor
convencionou chamar de I-Space, quatro tipos de conhecimentos que interagem entre si para
proporcionar condições de criação de valor e vantagem competitiva para a organização.
Alvarenga Neto (2005) descreve assim esses conhecimentos :
a) Conhecimento do senso comum: amplamente difundido e não codificável.
Conhecimento adquirido durante a vida e as experiências compartilhadas com amigos,
família, pares e demais membros da comunidade.
b) Conhecimento pessoal: não difundido e não codificável. É o conhecimento que
cresce e toma forma a partir da experiência própria do indivíduo e que não é acessível
a outros. A comunicação desse tipo de conhecimento requer a presença física das
partes envolvidas e o compartilhamento conjunto de experiências concretas.
Conhecimento
Proprietário
(Explícito)
Conhecimento
Público
(Explícito)
Conhecimento do
Senso Comum
(Cultural)
Conhecimento
Pessoal
(Tácito)
DifundidoNão-Difundido
Incodificável Codificável
Concr
e
toAbst
r
ato
45
c) Conhecimento público: é codificável e difundido. É o conhecimento da sociedade
que é encontrado estruturado e gravado em livros, jornais e demais formas impressas,
formais e informais.
d) Conhecimento proprietário: é codificável e não difundido. É o conhecimento
desenvolvido e codificado por um grupo ou pessoa com o propósito de construir
sentido a respeito de situações particulares. É um tipo de conhecimento que pode ser
tecnicamente difundido, mas os partícipes envolvidos podem desejar não fazê-lo, visto
que sua relevância pode estar ligada a circunstâncias específicas e necessidades do
gerador desse conhecimento.
4.4.3 Capital Intelectual: Humano, Estrutural e Cliente
Segundo Stewart (1998), o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em
uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Para administrá-lo e obter
retorno, é necessário, primeiro, localizar o capital intelectual na organização. Stewart (1998)
indica que a localização do capital intelectual em uma organização reside em três pontos:
pessoas, estruturas e clientes. Esse raciocínio reflete a taxonomia criada por Hubert Saint-
Onge (1996, apud STEWART, 1998), do Canadian Imperial Bank of Commerce., que divide
o capital intelectual em três partes: capital humano, capital estrutural e capital do cliente.
Todos esses elementos descrevem coisas tangíveis para gerentes e investidores. Permite
também que se consiga identificar, através de perguntas, tanto o conhecimento tácito quanto o
explícito. A descrição de cada um encontra-se a seguir.
Os indivíduos e seus conhecimentos, competências, habilidades, experiências e rede
social que agreguem valor ao negócio constituem o capital humano da empresa. Os
conhecimentos e as competências dos indivíduos podem ser classificados em quatro
quadrantes, conforme o Quadro 1 abaixo.
46
Quadro 1: Facilidade de Substituição X Agregação de Valor do Conhecimento
Fonte: Stewart, 1998, p. 81
Stewart (1998) considera capital humano apenas o localizado no quadrante superior
direito. Ele é difícil de imitar, transferir, comprar, vender ou substituir. Isso o qualifica como
recurso que traz autonomia e equilíbrio à organização que o detém, transformando-o, assim,
em vantagem competitiva sustentada. Alocações de recursos nesse quadrante são
investimentos. O capital humano, representado nos outros quatro quadrantes, são os custos de
mão-de-obra e, como tais, administrados de forma a serem otimizados.
O capital estrutural é formado por todo o conhecimento codificado na empresa. Inclui
patentes, bancos de dados, métodos, processos de trabalho documentados, normas, modelos,
sistemas administrativos entre outros. É no capital estrutural que se encontra a forma mais
evidente de retenção do conhecimento organizacional. Ele pertence à empresa como um todo.
Para Peter Drucker (2001a), administrar é aplicar o conhecimento à ação. Para ele,
transformar a informação em conhecimento e este em ação efetiva é função específica da
gerência ou do administrador. Para obter uma ação efetiva, esse conhecimento deve compor,
em uma das formas mostradas, o capital estrutural da organização.
O gerenciamento do estoque intangível de conhecimentos disponíveis sobre a forma
de capital estrutural de uma empresa guarda semelhança com o gerenciamento do estoque
tangível da mesma. O objetivo do gerenciamento de estoques é aumentar o giro do mesmo de
forma a maximizar a utilização do ativo. Um item com baixo giro reduz o retorno sobre o
investimento em aquisição e armazenagem do mesmo. De modo semelhante, informações
Difícil de substituir,
Pouco valor
agregado
Difícil de substituir,
Muito valor
agregado
Fácil de substituir,
Pouco valor
agregado
Fácil de substituir,
Muito valor
agregado
Valor Agregado
Facilidade de Substituição
-
-
+
+
47
armazenadas ou documentadas, mas que ainda não se tornaram conhecimento ou que já se
tornaram conhecimento, mas que não agregam valor ao negócio, também representam custos
a serem evitados. Sendo assim, as informações a serem documentadas e armazenadas
prioritariamente são aquelas cujo fluxo seja constante na empresa e que adicionem valor para
os clientes. Não atentar para esse modelo pode gerar custos crescentes no esforço de gestão do
conhecimento, visto que o volume de informações facilmente disponíveis hoje é grande. Um
outro paralelo interessante e que complementa o giro de conhecimento do capital estrutural de
uma empresa é o sistema pull (puxar). Por esse sistema, o conhecimento deve ser puxado pela
organização ao invés de empurrado para ela. Significa dizer que o estoque de capital
estrutural deve conter apenas aqueles conhecimentos necessários à geração de valor para a
organização. Spender (1999) afirma que os gerentes acreditam que sua habilidade de
maximizar o valor para os clientes depende da eficácia com que a tecnologia de informação é
usada para alavancar, integrar e transferir conhecimentos e habilidades a seus funcionários.
Com isso centram suas ações nas questões estruturais de forma a assegurar que o
conhecimento correto esteja no local e no tempo certos.
O terceiro e o último pilar que forma o patrimônio intangível da empresa é o capital
do cliente. Saint-Onge (1996) define-o como os relacionamentos contínuos com pessoas e
organizações para as quais uma empresa vende. Dentro do contexto apresentado da Era da
Informação, a competição acirrada fez crescer a necessidade de encantamento do cliente,
através não só de satisfação de suas necessidades, como também de antecipação dessas
mesmas necessidades. Kotler (2002), ao mesmo tempo em que afirma que clientes
maravilhados com um fornecedor têm mais probabilidade de se manterem como clientes,
também indica que esses mesmos clientes vão aumentar suas expectativas numa próxima
transação. Sendo assim, cresce em importância a capacidade da empresa em atender às
promessas feitas e em solucionar problemas levantados por seus clientes. Stewart (1998)
afirma que, entre as três categorias de ativos intelectuais de uma empresa, o capital do cliente
é o mais valioso. Para ilustrar a afirmação do autor, cabe citar novamente o survey do Strategy
Research Center, feito no Brasil em 2003 (REVISTA HSM MANAGEMENT, 2004). No
Gráfico 4, pode-se observar que 78,4% dos executivos entrevistados mencionaram os clientes
como a segunda maior fonte de conhecimento para as organizações atrás apenas da própria
empresa.
48
Gráfico 4: As Principais Fontes de Conhecimento para as Organizações
Fonte: REVISTA HSM MANAGEMENT, 2004, p.58
De qualquer modo, o capital intelectual não é criado de forma separada por suas três
formas aqui apresentadas. Ele é formado pelo intercâmbio dos três, que juntos compõem o
balanço patrimonial intangível de uma empresa (ROSSATO, 2002, p.3).
Uma vez estabelecidas as premissas teóricas sobre o conhecimento, complementadas
com as principais considerações acerca do conhecimento organizacional e suas tipologias, é
oportuna a introdução da Teoria da Visão da Empresa Baseada em Recursos. Essa abordagem
apresenta-se como fundação para sustentação do conhecimento como recurso gerador de
vantagem competitiva para as organizações em sua busca por melhor desempenho econômico.
4.5 Visão da Empresa Baseada em Recursos
O valor do conhecimento para as organizações pode ser mais bem compreendido
através da teoria econômica da dependência de recursos. Pfeffer e Salancik (1975), líderes
dessa teoria, indicam que as organizações não são autônomas ou autodirigidas. São, por outro
lado, envolvidas em luta constante por autonomia, que, por sua vez, é limitada pela escassez
de recursos e, portanto, por controle externo. Essa busca por autonomia e equilíbrio depende
basicamente da importância do recurso para a organização, ou seja, qual a magnitude de
utilização e relevância estratégica desse recurso. É igualmente importante a força do detentor
do recurso de que a organização em questão necessita. Uma característica monopolista do
detentor do recurso, por exemplo, reduz a autonomia da organização que dele necessita. O
21,5%
30,2%
55,4%
60,1%
62,9%
64,0%
68,2%
78,4%
83,7%
Outros agentes e relacionamento
Univesidades
Relatórios financeiros de concorrentes
Consultorias
Internet
Fornecedores
Agências de notícias e publicações de negócios
Clientes
A própria empresa
49
poder é determinado pela definição da realidade criada pelos atores sociais a partir de seu
controle sobre os recursos necessários. Sustentação das vantagens competitivas pelo domínio
de determinado recurso, como, por exemplo, o conhecimento, é o que as organizações
procuram. Para alcançar esse fim, esse recurso deve atender aos critérios de difícil
imitabilidade, transferência, compra, venda ou substituição.
Apesar de relacionadas, não se pretende buscar, dentro do escopo deste trabalho, as
origens das semelhanças e diferenças entre a Teoria da Dependência de Recursos e a Visão da
Empresa Baseada em Recursos. Para os objetivos deste tópico, a simples menção e utilização
das características de cada uma delas é suficiente.
Oliveira Jr (1999) afirma que o desafio de descobrir as formas pelas quais as empresas
desenvolvem e mantêm sua competitividade em suas respectivas indústrias é o principal ponto
de pesquisa na teoria da administração estratégica. A abordagem da análise da indústria,
segundo Porter (1986), prioriza a análise de mercados, a competição e o entendimento da
posição relativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo, como elementos
primordiais no processo de formulação estratégica. Apesar de se constituir em contribuição
valiosa para o campo da administração estratégica, essa abordagem tem forte ligação com a
experiência militar, sendo inadequada para ambientes complexos e de mudanças rápidas. Não
obstante, a crítica acerca do determinismo ambiental e a proposição de que “a organização e o
ambiente estão se interpenetrando de uma forma que torna difusa a distinção entre a empresa
e seu mercado, como, por exemplo, nas alianças estratégicas, mostram que novas abordagens
são necessárias para superar esse hiato nos estudos de administração” (OLIVEIRA Jr.,
2001:p.123).
Como resposta a esse hiato, surge a abordagem conhecida como “visão da empresa
baseada em recursos” (WERNEFELT, 1984), que combina análise interna e externa da
organização, e tem, como premissa, o fato de que os recursos internos comandam o
desempenho da empresa. Segundo Oliveira Jr (2001), essa abordagem propõe que os recursos
internos à empresa sejam os principais determinantes de sua competitividade, em oposição à
abordagem da análise da indústria, na qual o principal determinante da competitividade da
empresa é sua posição na indústria. Tidd et al. (1998) classificam a abordagem da análise da
indústria como racionalista e a visão da empresa baseada em recursos como incrementalista,
uma vez que essa última privilegia a aprendizagem e a experiência corporativa, combinando
maior eficiência em um cenário de complexidade e mudanças.
Wernefelt (1984) sustenta que as empresas precisam encontrar recursos que sustentem
uma barreira de entrada, de forma que nenhuma outra empresa possua, atualmente, barreira
50
semelhante, e onde a empresa perceba uma boa possibilidade de estar entre as poucas bem-
sucedidas em construí-la.
Para Barney (1991), pesquisas associadas ao gerenciamento estratégico sugerem que
as firmas obtêm vantagens competitivas através da implementação de estratégias que
explorem seus pontos fortes, enquanto neutralizam ameaças externas e evitam expor seus
pontos fracos. Em seu estudo, o autor define recursos como “ todos os ativos, capacidades,
processos organizacionais, atributos da empresa, informações, conhecimentos etc, controlados
pela empresa e que lhe permitem compreender e colocar em ação as estratégias susceptíveis
de aumentar sua eficácia e sua eficiência”. Ele ainda os categoriza em três grupos: recursos
físicos, tais como as fábricas, os equipamentos, os móveis, as finanças, etc.; os recursos
humanos, tais como os colaboradores, os gestores, a formação e a experiência; e os recursos
organizacionais, tais como a cultura e a reputação da empresa, entre outros. Do ponto de vista
estratégico, Barney (1991) distingue ainda dois tipos de recursos :
a) aqueles que não criam vantagens comparativas defensáveis porque eles podem ser
abundantes e acessíveis a todos, facilmente imitáveis e substituíveis, relativamente
fáceis de serem negociados em mercado aberto (de trabalho, de capitais, de
informação);
b) aqueles que criam vantagens comparativas defensáveis porque eles são
reconhecidos pelo mercado como fontes de valor, são raros, dificilmente substituíveis
e de imitação imperfeita.
As capacidades organizacionais - uma combinação dos ativos tangíveis e intangíveis,
das pessoas e dos conhecimentos - traduzem-se pelas vantagens estratégicas conquistadas pela
própria empresa, tais como a qualidade de produtos e serviços, o baixo custo, a rapidez no
atendimento, etc. Elas não entram diretamente no produto final, mas contribuem para
transformar, de forma mais eficaz, as competências organizacionais em produtos (BRILMAN,
2001). Nesse contexto, a vantagem competitiva pode ser atribuída à propriedade de um
recurso valioso que capacita a empresa a executar suas atividades da melhor forma ou com
um custo menor, quando comparado com a concorrência. Esses recursos valiosos podem estar
dispostos de diversas formas, tais como recursos intangíveis (nomes de marcas, know-how
tecnológico e conhecimento), capacitações organizacionais (através de rotinas, processos e
cultura organizacional), entre outros. Assim, na abordagem da visão baseada em recursos, o
desempenho superior da empresa está baseado no desenvolvimento de um conjunto de
recursos competitivamente distintos e em sua disposição numa estratégia bem concebida. A
necessidade de um recurso que seja difícil de imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e
51
possua uma integração sistêmica com outros recursos da empresa é, portanto, a principal
contribuição da visão da empresa baseada em recursos para a sustentação de uma vantagem
competitiva.
Segundo Lei, Hitt e Bettis (1996), a abordagem baseada em recursos sugere que as
diferenças nas características internas da empresa, especialmente os padrões da aprendizagem
e da acumulação de ativos (tangíveis e intangíveis), têm efeitos importantes sobre sua
habilidade de desenvolver novos produtos e processos em mercados diversos. Ademais, essas
mesmas características definem a heterogeneidade da empresa pelas diferenças de estratégia e
de potencial de aprendizagem. Conseqüentemente, como uma empresa fomenta e desenvolve
seu conjunto único de recursos e habilidades, pode ser significativo para determinar suas
estratégias futuras. Assim, a vantagem competitiva de uma empresa seria derivada de seu
conhecimento único.
Por serem menos visíveis e mais difíceis para a concorrência entender, adquirir, imitar
ou substituir, as empresas preferem confiar nos recursos intangíveis que lhes servem de base
para suas aptidões e competências essenciais (SILVEIRA et al., 2005). Entre os recursos
intangíveis destaca-se o conhecimento organizacional. Quanto mais difícil de ser observada,
mais sustentável a vantagem competitiva. Stewart (2001) ressalta ainda que os recursos
intangíveis, ao contrário dos tangíveis, podem ser alavancados. Significa dizer que o
conhecimento pode ser atualizado e, portanto, adquirir valor com o tempo. Os recursos
tangíveis, por outro lado, depreciam em função do tempo.
Finalizando essa seção, é importante colocar que, muito embora seja reconhecida a
necessidade de compartilhamento do conhecimento organizacional como forma de retenção
desse conhecimento, há um paradoxo central dessa atividade em relação à visão da empresa
baseada em recursos. Oliveira Jr. (2001) salienta que, nos esforços de agilizar a replicação do
conhecimento atual e também do novo conhecimento, a codificação e a simplificação deste
também induzem maior facilidade de imitação. A transferência do conhecimento é uma
estratégia desejada e necessária para o desenvolvimento das empresas; no entanto, a facilidade
de imitação por parte de competidores é algo a ser evitado, pois leva à corrosão da vantagem
competitiva estabelecida. Há que ser observado, portanto, com cuidado, os limites entre o
compartilhamento de conhecimento, necessário para sua retenção, e a proteção desse mesmo
conhecimento, também necessário para sustentação das vantagens competitivas
organizacionais.
Entendida a relevância do conhecimento como recurso gerador de vantagem
competitiva para as empresas, o próximo tópico trata a gestão desse ativo intangível no
52
âmbito organizacional. No desenvolvimento do tema, serão analisadas as controvérsias sobre
a efetividade de um processo de gestão do conhecimento assim como será traçado um paralelo
do assunto com os aspectos associados à gestão de pessoas nas organizações.
4.6 Gestão do Conhecimento Organizacional
Retornando-se à questão da conexão estabelecida anteriormente entre administração,
pessoas e conhecimento, é importante, antes de buscar as definições e idéias acerca da Gestão
do Conhecimento propriamente dito, entender o significado do termo gestão e suas diferenças
em relação à administração. Para tal, será usada a abordagem de Fischer (1998) para o
assunto. Como se pretende aqui explorar as relações entre a gestão de pessoas e a gestão do
conhecimento organizacional, a utilização dessa abordagem não foi escolhida ao acaso, visto
que o autor discorre sobre modelos de gestão de recursos humanos para traçar sua proposta de
comparação entre gestão e administração.
Fischer (1998) indica que a diferença entre o Modelo de Gestão de Pessoas e o
Sistema de Administração de Recursos Humanos não é meramente semântica. Em seu
objetivo de buscar previsibilidade e controle, – o que é possível e até desejável quanto aos
demais fatores organizacionais, mas extremamente questionável quando se refere às pessoas –
a administração tradicional não diferencia o “recurso” humano dos demais. A função RH
define-se como uma simples extensão das demais funções administrativas para o âmbito das
relações humanas. Trata-se de uma perspectiva que prioriza o instrumental e admite apenas
um agente consciente na complexa dinâmica que se estabelece entre pessoas e organizações.
A busca da previsibilidade e do controle e o foco no instrumento à imagem e semelhança de
outras funções administrativas não permitem à administração tradicional perceber que,
diferentemente dos demais recursos, o que acontece entre pessoas e organizações é uma
relação, ou um conjunto de relações. São relações essencialmente humanas, ou seja, sociais,
entre grupos, interpessoais e organizacionais, o que pressupõe indivíduos e grupos mais ou
menos conscientes de seus interesses, atuando, interagindo e interferindo em seu
comportamento e no comportamento dos demais agentes envolvidos. Ao lidar com a
cooperação e o conflito, os agentes organizacionais criam uma certa lógica de atuação, que é
ao mesmo tempo política, social, ideológica e comportamental. A isto o autor chama de
modelo de gestão de pessoas, diferenciando-o da administração de recursos humanos.
53
Mesmo incorrendo em risco iminente a qualquer extrapolação de conceito, pode-se
traçar aqui um paralelo que permita colocar, também, alguma luz acerca das diferenças entre
gestão e administração do conhecimento.
Em termos restritos, o conhecimento só é criado por indivíduos. Uma organização
apóia os indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criação do
conhecimento. A criação do conhecimento organizacional, pois, deve ser entendida
como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos
indivíduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organização.
Esse processo ocorre dentro de uma comunidade de interação em expansão, que
atravessa níveis e fronteiras interorganizacionais.(NONAKA; TAKEUCHI, 1997,
p.65).
Pode ser notado, portanto, que os autores ratificam a necessidade de interação social
para que haja criação e fluxo de conhecimento. Sendo assim, um caráter puramente
instrumental para administração do conhecimento como recurso organizacional não engloba a
noção de gestão do conhecimento. Faz-se necessário compreender, como afirmou Fischer
(1998), o conjunto de relações entre indivíduos e grupos, atuando, interagindo e interferindo
em seu comportamento e no comportamento dos demais agentes envolvidos.
Não obstante os aspectos discutidos acerca das diferenças entre gestão e
administração, é fato que a Gestão do Conhecimento vem-se constituindo como inovação
organizacional, requerendo uma nova forma de olhar e de pensar a organização. Reconhece-se
que a GC é fenômeno complexo com conceitos polêmicos e ainda controversos. O que
significa e onde deve estar focado um programa de GC ainda sustentam opiniões diversas. O
foco principal deve ser em pessoas ou em tecnologia ? Essa questão tem como fundamento
essencial a indefinição acerca das fronteiras entre dados, informação e o conhecimento
propriamente dito.
Wilson (2002) alimenta a polêmica sobre a questão da definição de GC ao indicar que
um conceito de gestão do conhecimento carece de bom senso. O autor compara a GC com
outros “modismos” gerenciais da década de 1990, como, por exemplo, a reengenharia e o
downsizing. Trazidos para o meio gerencial como programas vitais para manutenção e
obtenção de vantagens competitivas para as organizações, eles se tornaram vilões
organizacionais contestados até mesmo por seus primeiros estimuladores. Mais de 66% das
iniciativas em reengenharia, por exemplo, fracassaram em seus objetivos (HALL apud
WILSON, 2002). A GC estaria, na opinião do autor, fadada ao mesmo universo utópico.
Segundo ele, conhecimento pode ser definido como aquilo que se sabe. Pode-se transmitir
mensagens verbalmente, por escrita ou até em linguagem corporal. Essas carregam,
entretanto, apenas informações e não conhecimento. O conhecimento resultante para aqueles
54
que recebem as informações pode ser diferente do conhecimento daquele que originou essas
mesmas informações. Gestão do conhecimento, portanto, é, na realidade, segundo a
perspectiva de Wilson (2002), gestão da informação. Para ele, qualquer coisa fora da mente
das pessoas pode ser manipulada de diversos modos. Pode ser considerada como ‘dados’, se
forem simples fatos, ou como ‘informações’, se os fatos forem relevantes para o contexto de
interesse. Grupos de mensagens, compostos de formas diversas, podem ser considerados
recursos informacionais de vários tipos – jornal, mensagens de e-mail, cartas arquivadas ou
outros. Portanto, dados e informações podem ser gerenciados, mas conhecimento, aquilo que
se sabe, não pode nunca ser gerenciado, exceto pelo indivíduo e, mesmo assim, de modo
imperfeito. O fato é que, não raramente, não se sabe o que se sabe. Muito do que se aprende é
aparentemente esquecido, mas pode emergir quando se precisa ou não. Em outras palavras,
tem-se muito pouco controle sobre o que se sabe.
Fisher e Albuquerque (2003), mesmo corroborando a questão da existência de uma
gestão de conhecimento como algo controverso, mostram, em seu estudo, que o assunto vem
sendo alvo das preocupações da maioria dos profissionais e estudiosos das organizações na
atualidade.
Na mesma linha, Alvarenga Neto (2002) afirma que, ao buscar o significado do termo
Gestão do Conhecimento para as organizações dos casos relatados em sua pesquisa,
descobriu-se que a grande maioria pratica, na verdade, a gestão de recursos informacionais. O
painel estudado totalizava 16 organizações privadas e 4 organizações públicas internacionais,
com faturamento/orçamento entre US$17 milhões e US$252 bilhões. O período 1997-2002
foi o período em que foram realizados os estudos de caso aos quais o autor teve acesso. A
Tabela 2, a seguir, sintetiza os resultados obtidos para o significado do termo ‘gestão do
conhecimento’ na pesquisa.
55
TABELA 2
Significado do termo “Gestão do Conhecimento” – Ocorrências e percentuais
Significado
Número de
Ocorrências
Percentual
Gestão de recursos informacionais
9 45%
Gestão de recursos informacionais e Gestão
do capital intelectual
3 15%
Gestão do capital intelectual
(Gestão de competências)
3 15%
Gestão do capital intelectual e Criação e
transferência do conhecimento
1 5%
Criação e transferência de conhecimento 1 5%
Aprendizagem organizacional 1 5%
Inteligência competitiva 1 5%
Comunidades de prática 1 5%
TOTAL 20 100%
Fonte: Alvarenga Neto, 2002.
Muito embora autores importantes, como Drucker (2001b), corroborem com Wilson
(2002) na noção de que não seja possível, de fato, uma definição precisa para o termo Gestão
de Conhecimento, considera-se que, para o objetivo deste trabalho, continuar-se-á a buscar
esse entendimento. Alvarenga Neto (2005) auxilia nessa discussão acrescentando que, como
toda inovação organizacional, a GC também requer ainda mais estudos e avaliações em
profundidade, para que se determinem seus componentes, áreas fronteiriças e resultados de
implementação e mensuração de resultados no contexto organizacional. Ainda segundo o
autor, é mister que a discussão terminológica se desloque para a discussão conceitual, uma
vez que a primeira não se mostra capaz de ajudar na formulação de um entendimento amplo
da área, suas fronteiras e abrangências. Entende-se que a relevância atual do tema transcende
essa discussão, pois, como atestado pelo próprio Drucker (2001a), vive-se numa sociedade
do conhecimento. Um maior entendimento sobre o assunto, mesmo sem consenso sobre uma
definição para o termo propriamente dito, deve ser buscado.
Entre as muitas definições atualmente disseminadas encontra-se, por exemplo, a
conceituação de Bukowitz e Williams (2002), que definem gestão do conhecimento como
sendo o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir de seu conhecimento ou
capital intelectual. Já Teixeira Filho (2000) mostrou um posicionamento mais pragmático ao
definir a gestão do conhecimento como uma forma de observar a organização em busca de
56
pontos dos processos de negócio em que o conhecimento possa ser usado como vantagem
competitiva. Oliveira Jr. (1999), por sua vez, entende que a administração do conhecimento é
o processo de identificar, desenvolver, disseminar, atualizar e proteger o conhecimento
estrategicamente relevante para a empresa, seja a partir de esforços internos à organização,
seja a partir de processos que extrapolam suas fronteiras. Interessante notar que, nessa última
definição, o autor refere-se à administração e não à gestão. De qualquer forma, essa última
parece ser uma definição mais abrangente que as outras. Enquanto a primeira menciona a GC
como o processo para geração de riqueza pelo conhecimento existente e a segunda apenas
identifica os pontos em que o conhecimento deve atuar, o conceito de Oliveira Jr. (1999), por
sua vez, engloba os vários aspectos da GC.
Independentemente das controvérsias acerca das definições, as propostas para
implementação de programas para gestão do conhecimento organizacional são as que,
efetivamente, envolvem aspectos relevantes para fins deste trabalho. Através desses
programas, poder-se-ão avaliar as premissas utilizadas e os modelos sugeridos, de modo a
buscar sinergia e diferenças com outros aspectos relacionados à gestão organizacional.
Segundo abordagem de Terra (1999), por exemplo, a Gestão do Conhecimento
implica a adoção de práticas gerenciais compatíveis com a coordenação sistêmica de esforços
em vários planos: organizacional e individual, estratégico e operacional, de normas formais e
informais. Segundo essa abordagem, a Gestão do Conhecimento pode ser entendida com base
em sete dimensões da prática gerencial, conforme mostra a Figura 2
57
Fonte: Terra (1999)
Figura 2: Modelo Conceitual sobre GC na Empresa
Fonte: Terra, 1999
Legenda
1 - O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento relevantes, na
clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes.
2 - O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, experimentação, aprendizado
contínuo e comprometimento com os resultados de longo prazo.
3 - Novas estruturas baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. Essas
estruturas organizacionais são montadas de forma a superar os limites da inovação, do aprendizado e da geração
de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas.
4 - As práticas e as políticas de administração de recursos humanos, associadas à aquisição de conhecimentos
externos e internos à empresa, assim como à geração, à difusão e ao armazenamento de conhecimentos na
empresa.
5 - Foco nos investimentos em informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação que
afetem os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações.
6 - Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e sua comunicação por toda a
organização. Destacam-se, em particular, esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias
dimensões do capital intelectual.
7 - A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente, em
particular, por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.
Já nesse modelo proposto por Terra (1999), pode-se observar a estreita ligação de um
programa de GC com os aspectos relacionados à gestão de RH nas empresas. Processos de
aprendizado, modelagem de estrutura organizacional, políticas e práticas em recursos
humanos e cultura organizacional fazem parte do modelo proposto e têm estreita relação com
a gestão de RH. Como exemplo, as seguintes atividades, segundo o autor, fariam parte desse
Fornecedores
Parceiros
Universidades
Clientes
Concorrência
Governo
Gestão do Conhecimento: planos e dimensões
1. Visão e Estratégia - Alta Administração
Nível
Organizacional
Nível
Estratégico
Infra-
Estrutura
4. Políticas de
Recursos
Humanos
2. Cultura
Organizacional
3. Estrutura
Organizacional
5. Sistemas de
Informação
6. Mensuração
de Resultados
7. Empresa
Ambiente externo
58
contexto: melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com
habilidades, comportamentos e competências que elas mesmas adicionam a seus estoques e
fluxos de conhecimento (de valor); estimular comportamentos alinhados com os requisitos
dos processos individual e coletivo de aprendizado; adotar esquemas de remuneração cada
vez mais associados à aquisição de competências individuais. Vale ainda observar que,
mesmo na dimensão associada à tecnologia da informação, o autor, apesar de reconhecer
novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico, entende que o papel do contato
pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional, assim
como a manutenção de um ambiente de elevada confiança, transparência e colaboração,
ainda são considerados essenciais. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de
comunicação ainda dependeriam, essencialmente, dos inputs individuais.
Uma outra abordagem para a GC deriva do modelo para criação do conhecimento
organizacional, proposto por Nonaka e Takeuchi (1997). Esses autores afirmam que as
empresas criadoras do conhecimento seriam aquelas que criam, sistematicamente, novos
conhecimentos, disseminam-nos pela organização inteira e, rapidamente, os incorporam a
novas tecnologias e produtos. Isso, segundo o modelo desses autores, ocorreria a partir de
uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de
conversão entre o conhecimento implícito ou tácito e o explícito. Para esses autores, em
contraste com o modelo oriental, o ocidente reconhece como conhecimento útil,
primordialmente, aquele que pode ser formalizado, sistematizado e facilmente comunicável,
ou seja, o conhecimento explícito. Já no modelo japonês, o fato de o conhecimento ser o
resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das
intuições de todos os funcionários, implica que o conhecimento tácito é amplamente aceito e
constitui-se no ponto de partida da inovação. Além disso criticam algumas das teorias
amplamente divulgadas e aceitas no ocidente, tais como : “cultura organizacional”,”learning
organizations”, e aquelas baseadas em “core competences”. Segundo os autores, elas não
apresentam propostas ou discutem, em profundidade, como o conhecimento organizacional é
criado no dia-a-dia das empresas, através da interação de seus membros, e não dão a devida
atenção à questão do potencial e da criatividade dos seres humanos. Terra (1999) discorda
dessas críticas : “De nossa parte, achamos estas críticas exageradas, principalmente, no que
diz respeito às explicitações do processo de aprendizado através da interação entre as pessoas
que como vimos, foram bem desenvolvidas por vários autores.” (TERRA, 1999)
.
Como fundação para seu modelo, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a criação
do conhecimento organizacional está ancorada no pressuposto crítico de que o conhecimento
59
humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o
explícito. Para tal, os autores apresentam o conceito de espiral do conhecimento, composto
quatro modos de conversão do conhecimento: socialização, externalização, combinação e
internalização (FIG. 3). A espiral teria início no processo de socialização e, por definição,
num processo sem fim, passaria pelos outros modos, retornando à socialização para, então,
começar novo ciclo. Segue uma breve descrição de cada um desses processos.
60
Figura 3: Os Quatro Modos de Conversão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997, p.69
a) Socialização - 1: é o processo através do qual experiências são compartilhadas e o
conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criados. Na prática da
vida das empresas, ocorreria através de atividades como treinamento no local de trabalho,
sessões informais e brainstorms, interações com os clientes, etc...
b) Externalização - 2: este seria o modo de conversão mais importante, porque permite a
criação de conceitos novos e explícitos. Envolve a articulação do conhecimento tácito em
explícito através do uso freqüente de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos.
Essa prática seria importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que,
normalmente, são de difícil verbalização.
c) Combinação - 3: este seria o processo preferido no Ocidente, na medida em que se baseia
na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. Envolve,
pois, bastante o uso de mídias, como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas e,
também, o de redes computadorizadas. A educação formal, da mesma maneira, se encaixaria
nesse tipo de conversão. É neste ponto do processo de criação de conhecimento que
surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais.
EXTERNALIZAÇÃO
COMBINAÇÃOINTERNALIZAÇÃO
SOCIALIZAÇÃO
De
Para
Tácito
Tácito Explícito
Explícito
1
4 3
2
61
d) Internalização - 4: este último método seria semelhante ao do “aprender fazendo” em que
os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo
“conhecimento”, ou seja, desenvolveriam um conhecimento operacional. Esse conceito seria
semelhante ao das “learning organizations”.
Segundo Drucker (2001a), toda empresa é composta de pessoas com diferentes
capacidades e conhecimento, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. A
espiral do conhecimento propõe a articulação desses conhecimentos na organização. “É um
ciclo que nunca termina: identificação do conhecimento tácito; sua explicitação, permitindo
que seja formalizado, capturado e alavancado; estímulo para que o novo conhecimento tome
impulso e torne-se tácito” (STEWART, 1998, p.67)
.
A partir desses modos de conversão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997)
propuseram seu modelo para a criação do conhecimento organizacional. Note-se que, muito
embora esse modelo enfoque apenas a dimensão ‘criação do conhecimento’, não é exagero
afirmar que outros aspectos que compõem a GC podem perfeitamente estar cobertos. A
‘retenção do conhecimento’ organizacional, por exemplo, pode também ser alavancada, uma
vez que a difusão, o compartilhamento e a explicitação são atividades contidas no modelo.
São cinco as fases desse modelo, a saber:
a) Compartilhamento de conhecimento tácito: o compartilhamento do
conhecimento tácito entre vários indivíduos com diferentes históricos, perspectivas e
motivações é a característica desta etapa. As emoções, sentimentos e modelos mentais dos
indivíduos têm de ser compartilhados para permitir o desenvolvimento de confiança mútua. É
neste campo de interação que uma equipe auto-organizada, na qual membros de vários
departamentos funcionais trabalham juntos para alcançar uma meta comum;
b) Criação de conceitos: nesta etapa ocorre uma interação mais intensiva entre
conhecimento tácito e explícito chamada externalização. O modelo mental tácito
compartilhado é verbalizado em palavras e frases e, finalmente, cristalizado em conceitos
explícitos;
c) Justificação de conceitos: a justificação envolve o processo de determinação de
que os conceitos recém-criados têm alguma finalidade para a organização e para a sociedade.
Apesar de poderem ser quantitativos ou qualitativos, no caso das organizações de negócios,
os critérios de justificação podem incluir custo, margem de lucro e grau de contribuição do
conceito criado;
62
d) Construção de um arquétipo: nesta fase, um conceito justificado é transformado
em algo tangível ou concreto. O protótipo derivado do processo de desenvolvimento de um
novo produto pode ser usado como exemplo;
e) Difusão interativa do conhecimento: a conclusão do arquétipo na etapa anterior
não encerra o ciclo de criação do conhecimento organizacional. Nesta quinta etapa, o
conceito criado, justificado e transformado em modelo, passa por um novo ciclo de criação
de conhecimento. Este ciclo usa o conhecimento anterior para o início de um novo processo
de criação através da organização.
Aqui, mais uma vez, é nítida a presença da interação humana no processo. O respeito
à diversidade cognitiva, mencionada na fase 1, é um aspecto cultural que pode ser estimulado
pelas práticas de gestão de RH das empresas. Por exemplo, para que o modelo tenha sucesso,
faz-se necessário selecionar pessoas com qualificações diversas e características
comportamentais que facilitem essa interação social. Isto é um dos atributos da função de
RH.
A sinergia com a gestão de pessoas na organização pode ser também encontrada no
papel do gerente médio no modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997). As empresas
japonesas atribuem à gerência de nível médio o papel fundamental na criação e no
gerenciamento do conhecimento organizacional. Conhecido como processo gerencial
Middle-Up-Down (FIG. 4), coloca a média gerência bem no centro da gestão do
conhecimento, posicionando-a na interseção dos fluxos vertical e horizontal de informações
dentro da empresa. Interessante notar que, como constataram os autores, a expressão
“gerentes de nível médio” no ocidente pressupõe hesitação e resistência à mudança entre
outras características indesejáveis. Os autores discordam dessas avaliações. Para eles, a
espiral do conhecimento tem origem nessa faixa de gerência da empresa e é a ela que deve
ser dado o foco necessário para implementação de um processo de GC. Para eles, são esses
gerentes que, através das normas formais e informais de gestão de pessoas e processos,
resolvem as possíveis contradições entre o que a alta gerência precisa criar e o que realmente
existe no mundo real. Em outras palavras, o papel da alta gerência é criar uma teoria
principal, enquanto a gerência de nível médio cria uma teoria intermediária que possa ser
testada empiricamente dentro da empresa com a ajuda dos funcionários da linha de frente.
63
Figura 4: Processo de Criação do Conhecimento Middle-Up-Down
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997, p.147
Ao longo deste tópico, foram trazidas, de forma resumida, as noções atuais sobre
gestão do conhecimento organizacional. Desde a discussão sobre as diferenças entre gestão e
administração, passando pelas controvérsias em relação à terminologia e definições, até os
modelos propostos para implementação de um programa de GC, fica evidente a sinergia com
a gestão de pessoas na organização. Muito embora gestão de pessoas seja responsabilidade de
todo o conjunto de supervisores e gerentes em uma organização, não importando a área de
atuação, pôde-se perceber também que RH tem um papel importante nesse contexto.
Como foi explicado anteriormente, é premissa deste trabalho que o conhecimento está
na mente dos indivíduos. Pfeffer e Veiga (1999) afirmam que não importam os investimentos
em treinamento ou mesmo em remuneração, se a organização não permitir que as pessoas
usem seu conhecimento de forma produtiva. Para eles, a chave para se conseguir a
aprendizagem, a inovação e o conhecimento organizacional capazes de aumentar a
Topo
Teoria Principal
(O que deve ser)
Teoria
Intermediária
(Nível Médio)
Realidade (O que é -
Linha de Frente)
Resolução da
Contradição
Contradição
Gestão de
Pessoas e
Processos
64
produtividade e os lucros reside, em última instância, na perspectiva gerencial da organização
sobre gestão de pessoas.
No próximo capítulo, será explorado diretamente o objeto de estudo deste trabalho: a
retenção do conhecimento organizacional. Será mostrado como essa dimensão da GC segue,
em linhas gerais, os aspectos tratados aqui neste tópico. Serão analisadas as implicações
econômicas da retenção tendo como pano de fundo, a visão da empresa baseada em recursos.
A seguir, serão vistos os principais agentes e fatores que conduzem e impulsionam a
retenção. Ainda nesse tópico específico, será dada ênfase ao papel da administração de RH
na retenção do conhecimento organizacional.
65
5 RETENÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A retenção do conhecimento organizacional é um tópico presente em muitas
discussões sobre Gestão do Conhecimento. A principal preocupação, no caso, é como
substituir ‘cérebros’ daqueles empregados que estão se aposentando, movendo-se para outras
funções ou deixando a companhia em busca de diferentes desafios. Retenção do
conhecimento lida com os modos pelos quais o conhecimento é capturado pela organização,
antes que ele “saia pela porta da frente” e para evitar duplicação de esforços ou “reinvenção
da roda”. A necessidade de um programa de retenção de conhecimento é estimulada pelas
tendências atuais de outsourcing e índices crescentes de aposentadorias principalmente na
Europa e Estados Unidos. A perda de conhecimento crítico atinge as organizações nessas
regiões de duas formas: pelo número crescente de gerentes e executivos aposentando-se e,
portanto, deixando a força de trabalho, e pela quantidade reduzida de novos trabalhadores
com adequada qualificação.
Os setores públicos e privados estão hoje enfrentando perdas substanciais de
conhecimento como resultado da rotatividade de pessoal (turnover). Em termos demográficos,
Cross (2005) constata que o envelhecimento dos chamados baby boomers , nascidos na
década de 1950 nos Estados Unidos, representam o maior desafio, com aproximadamente
20% da força de trabalho americana em posições executivas, gerenciais e administrativas
aposentando-se nos próximos três anos. Em adição às aposentadorias, contudo, perdas de
conhecimento crítico ocorrem também através da mobilidade dos trabalhadores do
conhecimento e tipos alternativos de arranjos estruturais organizacionais. Segundo o autor, em
um recente survey com cinco mil executivos, 46% indicaram que esperam ficar em suas
posições por apenas dois a cinco anos. Essas mudanças representam uma fonte de ineficiência
e perda de conhecimento. Muitas organizações, segundo Cross (2005), ainda não tomam as
medidas corretas para conter a drenagem desse recurso. Segundo ele, as escassas iniciativas
encontradas focam as pessoas de forma isolada, não levando em consideração a rede de
relacionamentos crítica para que o trabalho se complete. Com o trabalho tornando-se cada vez
mais interdependente, é raro um indivíduo finalizar uma tarefa importante
independentemente.
Conforme constatou Drucker (2001b), durante a reestruturação traumática pela qual
passaram as empresas norte-americanas na década de 1980, milhares, senão centenas de
milhares de funcionários ‘intelectuais’ (grifo nosso), perderam seus empregos. Suas empresas
66
foram adquiridas, fundidas, divididas ou liquidadas. No entanto, em alguns meses, a maioria
deles encontrou novos empregos e neles aplicaram seu conhecimento para trabalhar. O
período de transição foi penoso, mas os técnicos, os profissionais e os gerentes demitidos
perceberam que tinham, como “capital”, o conhecimento: tinham os meios de produção,
enquanto a organização tinha as ferramentas de produção. Os dois precisavam um do outro.
Uma conseqüência atual dessa constatação é que a fidelidade, segundo Drucker (2001b), não
pode mais ser medida pelo contracheque. A organização deve ganhar a fidelidade provando a
seus funcionários com conhecimentos específicos que ela lhes oferece oportunidades
excepcionais para empregá-los no trabalho. É o indivíduo, e principalmente o funcionário
qualificado e com ‘conhecimento’ (grifo nosso), que decide, em grande medida, qual será sua
contribuição na organização e qual será a extensão do rendimento de seu conhecimento.
Usando uma metáfora mencionada por Stewart (1998), o capital humano é a seiva que
flui da casca de uma árvore e que produz inovação e crescimento. Esse crescimento, segundo
o autor, torna-se madeira maciça, parte da estrutura da árvore. Para o autor, o que os líderes
precisam fazer é conter e reter o conhecimento, para que ele se torne propriedade da empresa.
Uma empresa, com rotatividade anual de 10%, perderá metade de seus
funcionários experientes em apenas cinco anos, mesmo que o número de
funcionários permaneça o mesmo. Cada indivíduo que sair da empresa levará
consigo conhecimentos que vale a pena reter, e cada novo funcionário contratado
trará para a empresa conhecimentos que merecem ser compartilhados.
(STEWART, 1998, p.103)
Para McManus et al. (2003), embora o fenômeno de perda de conhecimento
organizacional não seja novo, nunca na história foi um imperativo para as organizações
implementar metodologias para captura e retenção desse conhecimento. Os autores afirmam
que esse desafio é ainda mais relevante por entenderem que 70% do conhecimento de uma
organização estão nos indivíduos (conhecimento tácito), nos quais, portanto, os esforços de
retenção devem estar concentrados.
Alvarenga Neto (2005) mostrou que um dos seis motivadores para a implementação de
um processo de GC residia na inexistência de práticas de compartilhamento e proteção de
informações e conhecimentos estratégicos, levando à reinvenção da roda e à duplicação de
esforços e retrabalho. O autor constatou que a ausência de tais práticas, aliada à inépcia na
construção coletiva da memória organizacional, contribuía para que conhecimentos e
informações importantes se perdessem e não fossem compartilhados. Tal problema geraria,
segundo os entrevistados, duplicação de esforços, retrabalho e aumento de custos. Não
67
obstante, a perda de informações e conhecimentos críticos era também agravada por questões
como o downsizing, o turnover e as aposentadorias.
Entre os desafios identificados pelas empresas participantes do estudo de Alvarenga
Neto (2005), encontra-se a ampliação de um contexto organizacional capacitante que pode ser
traduzido, segundo os pesquisados, como: reter os profissionais, formar a sucessão, a
capacitação do pessoal, fortalecer a cultura de compartilhar conhecimento, empowerment e
autonomia. É interessante neste ponto mencionar a motivação do principal executivo de uma
das empresas da pesquisa para implementação de um processo de GC em sua empresa:
[...] trinta anos gerando tecnologia e, ao longo do tempo, com o turnover ou
aposentadoria, o conhecimento se perdia. [...] algumas áreas ficavam mutiladas e
tinham que começar do zero – eram incapazes de reter o conhecimento e reutilizá-
lo em proveito próprio [...] a perda de conhecimento gerado era crítico:
ineficientes na captura, pessoas levavam seus arquivos próprios com elas
[...].(ALVARENGA NETO, 2005, p.240)
Mcmanus et al. (2004) mencionam que as organizações procuram se proteger da
degradação de seu conhecimento organizacional ao implementarem metodologia para
documentação das informações referentes à retenção do conhecimento obtido em projetos ou
tarefas específicas. Os fatores que provocariam essa degradação, segundo os autores, seriam
as perdas de pessoal, para a concorrência ou não, e a ausência de experts no tempo e lugar
certo. A fim de gerenciar esses ativos, eles sugerem investimentos em projetos capazes de
buscar os conhecimentos existentes na organização que agreguem valor a seus produtos e
serviços, para posteriormente retê-los.
No fim do século XX, como afirmaram Wilson e Frappaollo (1999), a GC foi
impulsionada da academia para a estratégia corporativa e plataformas de TI. Ansiosas por
diferenciação através de seu capital intelectual, as organizações procuraram proativamente
capturar e fazer com que seu conhecimento estivesse acessível dentro da própria organização
e com os parceiros de negócios. Wilson e Frappaolo (1999) sugerem um tipo intermediário de
conhecimento a ser considerado entre o explícito e o tácito. Batizado pelos autores de
‘conhecimento implícito’ (grifo nosso), este seria aquele conhecimento tácito capaz de ser
explicitado de alguma forma e, portanto, retido na organização. Os esforços de retenção,
segundo os autores, devem estar centrados nesse tipo de conhecimento. Para eles, esses
esforços de retenção do conhecimento implícito representam a nova fronteira da capacidade
corporativa.
68
Através da utilização de ferramentas, técnicas e metodologias que capturem esses
processos implícitos de forma a disponibilizá-los para a organização, os autores sugerem uma
metodologia para retenção desse conhecimento, composta por oito dimensões, mostradas no
Quadro 2.
Focar
Estabelecimento de um plano de trabalho com objetivos para o gerenciamento do
conhecimento tácito, seleção e priorização dos processos e estratégias a serem estudadas.
Encontrar
Identificação de experts e pesquisa sobre documentação existente.
Extrair
Entrevista com os experts para coletar seu conhecimento implícito.
Organizar
Organizar o conhecimento obtido em categorias.
Embalar
Tendo em vista os objetivos organizacionais e identificando seus stakeholders, selecionar
a mídia e o método apropriados para armazenar e compartilhar o ativo conhecimento.
Compartilhar
Colocar o conhecimento em repositório eletrônico, de tal maneira que seja possível
acessá-lo.
Aplicar
Usar o conhecimento compartilhado.
Avaliar e
Adaptar
Reciclar o conhecimento de acordo com a dinâmica do negócio.
Quadro 2 : Dimensões para Retenção do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Wilson e Frappaollo, 1999, p.4
Drucker criou, há quatro décadas, o termo knowledge worker e foi, provavelmente, um
dos primeiros teóricos organizacionais a avaliar as implicações para o fato de tanto o trabalho
técnico como o não técnico serem, cada vez mais, baseados no conhecimento. Desde então,
Drucker continua a destacar que se avançou muito pouco na formulação de uma teoria
econômica que leve em consideração o conhecimento como principal recurso para a produção
de produtos e serviços (DRUCKER, 2001b). Além disso, a própria gestão desse tipo de
profissional continuaria a ser um dos principais desafios gerenciais. Reter o conhecimento
organizacional passaria, portanto, pela retenção desses trabalhadores do conhecimento. A
competição por esses trabalhadores detentores de conhecimento encontra, entretanto,
evidências muito anteriores a Drucker, conforme relato de Landes (apud TERRA, 1999):
69
O primeiro movimento feito para aquisição dos “segredos” das novas tecnologias
britânicas foi enviar exploradores – agentes treinados para observar , relatar e
contratar artesãos preparados. Dessa forma, entre 1718 e 1720, com o incentivo de
um escocês chamado John Law, a França lançou um programa intenso de
contratação de técnicos britânicos: relojoeiros, especialistas em lã e vidro,
metalúrgicos, construtores navais – mais ou menos 200 a 300 pessoas. Essa
campanha em muito afetou a Grã-Bretanha que, então, aprovou uma lei proibindo a
emigração desses artesãos. Esta seria a primeira de uma série de medidas ao longo
de mais de um século. (LANDES apud TERRA, 1999)
1
Muito embora esta ‘técnica de retenção’ (grifo nosso) descrita por Landes possa não
ser a mais adequada, é importante para ressaltar a relação direta entre pessoas e
conhecimento, válida ainda nos dias de hoje. Atualmente, entretanto, não se deve pretender
perfeição em processos de retenção de conhecimento organizacional. Mapas mentais,
intuição e know-how são, conforme Nonaka e Takeuchi (1997), específicos de cada
indivíduo. A própria terminologia para Gestão do Conhecimento não é aceita universalmente,
como já visto. Portanto, qualquer metodologia ou processo para explicitação desse
conhecimento tácito deve ter como objetivo apenas minimizar as conseqüências negativas
que a perda desse conhecimento possa trazer para a organização. Nessa linha, caso o
conhecimento não seja possível ou seja difícil de ser explicitado, consideram-se também,
como retenção, iniciativas de compartilhamento do conhecimento tácito dos indivíduos da
organização. O compartilhamento feito através da interação entre os indivíduos reduz as
conseqüências negativas de uma possível perda, visto que há distribuição do mesmo entre os
membros da organização.
Reforçando esse ponto, Alvarenga Neto (2005) ressalta que, para impedir o capital
intelectual de “sair pela porta da frente”, apurou-se a necessidade de melhorar o uso e o
compartilhamento do conhecimento através da colocação do conhecimento organizacional
em rede, contribuindo para o aumento da capacidade e potência da aprendizagem das
organizações.
Entendidas subjetivamente as conseqüências da perda do conhecimento para as
organizações, é importante buscar, de forma mais pragmática, fatos que traduzam essa noção
em impactos econômicos reais. No tópico seguinte, serão introduzidas considerações mais
detalhadas sobre as implicações econômicas da retenção do conhecimento. Mais adiante,
1
Texto original: The first move to acquire the "secrets" of the new British technologies was to send out explorers
- trained agents to observe, report, and hire away skilled artisans. Thus in 1718-20, at the instigation of a
Scottish expatriate, John Law, France launched a systematic pursuit of British technicians: clock and
watchmakers, woolen workers, metallurgists, glassmakers, shipbuilders - some two or three hundred people.
This campaign so troubled the British that they passed a law prohibiting the emigration of certain skilled
craftsmen, the first of a series of such measures covering more than a century and a widening array of trades.
70
fatores e agentes de retenção são então analisados com especial atenção à proposta do “ba”
de Nonaka e o papel das áreas de recursos humanos nesse processo.
5.1 Implicações Econômicas da Retenção
Como já visto, muito embora o debate sobre a importância da Gestão do
Conhecimento ainda perdure por algum tempo, é evidente que as organizações precisam
gerenciar seu conhecimento sob um ponto de vista prático. Há, entretanto, nas organizações,
alguma resistência a esse processo. Isso pode ser atribuído principalmente à falta de
evidências de que a implementação da GC é efetiva, ou seja, que pode ser medida e que
resulte em impacto positivo para as organizações. A questão objetiva que se impõe, portanto,
encontra-se em como medir a efetividade da GC e, conseqüentemente, da retenção do
conhecimento.
Medir o conhecimento é um desafio. Para alguns, é mesmo impossível. Não há
unidade de conhecimento que corresponda a uma unidade monetária de tal modo que se
possa fazer comparações acerca da evolução do valor associado a esse ativo. O conhecimento
é diferente dos produtos econômicos convencionais. Pode até ser vendido ou deixado de
lado, mas, ainda assim, fica retido com seu “dono” original. Isso é diferente, por exemplo, de
uma camisa ou mesmo de outros ativos intangíveis como uma música ou um texto. Por outro
lado, o conhecimento pode ser disseminado instantaneamente como pode levar meses para
ser absorvido e utilizado para gerar valor por outra pessoa. Portanto, se forem levadas em
conta as práticas atualmente aceitas da contabilidade como modelo, é difícil estabelecer um
parâmetro confiável para determinar o valor do conhecimento. Séries históricas são utilizadas
para avaliar as implicações que um investimento em ativos fixos ou bens de capital trazem
para a qualidade de vida, para o nível de emprego ou mesmo para o desenvolvimento das
pessoas. No caso específico dos investimentos em retenção do conhecimento, não há ainda
dados suficientes que permitam conclusões concretas.
Alguma luz é lançada por Drucker (2001b) nesse assunto, quando ele analisa o
conteúdo intelectual atual dos produtos e serviços. A indústria farmacêutica fornece bons
exemplos. Quanto vale um pesquisador em fase avançada de avaliação de uma droga capaz
de libertar o mundo do câncer ? No caso das empresas de serviços em tecnologia da
informação, foco desse trabalho, qual o valor do capital intelectual associado a um vendedor
71
de soluções para a indústria financeira ? É evidente que um processo de retenção nesses
casos reduz perdas significativas de oportunidades para as organizações. Mas quanto?
Mesmo que calculado, qual percentual pode ser efetivamente atribuído ao conhecimento
perdido?
O survey da KPMG de 1998, mencionado aqui, indicou que, entre as maiores
empresas participantes da pesquisa, 20% disseram ter perdido receita pela perda de
conhecimento organizacional associado à perda de pessoal qualificado. Considerando-se toda
a amostra, esse número cai para 10% (GRÁF. 5). Perda de conhecimento de melhores
práticas (49%), relações com clientes prejudicadas (43%) e perda de informações vitais
(14%) foram os outros itens citados. Muito embora essas sejam causas indiretas, estão
ligadas ao desempenho econômico das organizações.
Gráfico 5: Efeitos da Não Retenção do Conhecimento Organizacional
Fonte: Adaptado do KPMG MANAGEMENT CONSULTING, 1998, p.7
Na Era da Informação e do Conhecimento, os ativos intelectuais são os recursos
capazes de diferenciar os produtos e obter vantagem competitiva para as empresas. Como tal,
esses ativos são, muitas vezes, mais importantes que os ativos fixos. Portanto, merecem
consideração proporcional para que a organização busque lucratividade.
Quando o mercado de ações avalia as empresas em três, quatro ou dez vezes mais
que o valor contábil de seus ativos, está contando uma verdade simples, porém
profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem
muito menos para o valor de seu produto (ou serviço) final do que os ativos
intangíveis – os talentos de seus funcionários, a eficácia de seus sistemas
gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com os clientes – que, juntos,
constituem seu capital intelectual.(STEWART, 1998 p.51).
43%
14%
13%
49%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Perda de conhecimento
em melhores práticas
Relações com clientes
prejudicadas
Perda de informações
vitais para o negócio
Perda significativa de
receita
Na Era da Informação e do Conhecimento, os ativos intelectuais são os recursos
capazes de diferenciar os produtos e obter vantagem competitiva para as empresas. Como tal,
esses ativos são, muitas vezes, mais importantes que os ativos fixos. Portanto, merecem
consideração proporcional para que a organização busque lucratividade.
Quando o mercado de ações avalia as empresas em três, quatro ou dez vezes mais
que o valor contábil de seus ativos, está contando uma verdade simples, porém
profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem
muito menos para o valor de seu produto (ou serviço) final do que os ativos
intangíveis – os talentos de seus funcionários, a eficácia de seus sistemas
gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com os clientes – que, juntos,
constituem seu capital intelectual. (STEWART, 1998. p. 51)
72
Como em todo processo de gestão, são necessárias métricas e indicadores de
resultado para acompanhamento das ações tomadas, assegurando assim a efetividade das
mesmas. Dentro do tópico sobre implicações econômicas, é relevante destacar métodos para
avaliação de programas para retenção de conhecimento organizacional. No próximo subitem,
é apresentada uma proposta para acompanhamento dos resultados financeiros conseguidos
nesses programas.
1.1 R.O.I. – Métrica para Impacto Financeiro
Mcmanus et al. (2004) afirmam que algumas organizações procuram medir a GC
através da estimativa do valor dos ativos tangíveis envolvidos nesse processo, tais como
software ou empregados treinados. Para eles, os métodos tradicionais, como, por exemplo,
EVA (economic value added), custo total de aquisição ou até o balanced scorecard podem ser
bastante efetivos para medir os ativos tangíveis mas não os intangíveis. Os autores propõem,
especificamente, o retorno sobre o investimento (ROI) como indicador para projetos de
retenção do conhecimento. O ROI é definido como o percentual do retorno em um período
específico de tempo, obtido como resultado do investimento total feito em um projeto de
retenção do conhecimento organizacional.
O modelo proposto por Mcmanus et al. (2004) define quatro etapas para medição do
ROI : definição, análise de custos, análise de benefícios e computação. A etapa de definição
identifica os requerimentos do projeto, ou seja, os recursos necessários para condução do
projeto. Na etapa seguinte, é feita uma análise de custos associados ao projeto, como, por
exemplo, mão-de-obra, treinamento, manutenção e fluxo de caixa, associado aos ativos fixos
que porventura estejam envolvidos. A etapa de análise dos benefícios identifica os benefícios
tangíveis e intangíveis não financeiros tais como redução do número de chamadas de suporte
ou redução do tempo de desenvolvimento de produtos. É na computação que os benefícios
identificados na etapa anterior são transformados em benefícios financeiros. As quatro etapas
usadas para medição do ROI podem ser aplicadas, segundo os autores, para todos os projetos
de retenção de conhecimento.
Como foi explicado no início deste subitem, outros métodos e indicadores não
apresentam relação específica e direta com programas de retenção do conhecimento
Como em todo processo de gestão, são necessárias métricas e indicadores de resultado
para acompanhamento das ações tomadas, assegurando assim a efetividade das mesmas.
Dentro do tópico sobre implicações econômicas, é relevante destacar métodos para avaliação
de programas para retenção de conhecimento organizacional. No próximo subitem, é
apresentada uma proposta para acompanhamento dos resultados financeiros conseguidos
nesses programas.
5.1.1 R.O.I. – Métrica para Impacto Financeiro
73
organizacional, apesar de se referirem a ele como objetivo de implementação. Foge ao
interesse deste trabalho o aprofundamento dessa discussão.
Entendida a importância econômica do conhecimento como recurso responsável por
geração de vantagem competitiva para as organizações, torna-se importante identificar que
fatores são determinantes para a retenção do conhecimento. O próximo tópico trata desse
assunto e traz também uma avaliação sobre os agentes que, trabalhando esses fatores no
exercício de suas funções, influenciam o processo de retenção do conhecimento.
5.2 Agentes e Fatores de Retenção
5.2.1 Fatores Facilitadores para a Retenção do Conhecimento
O modo mais efetivo de disseminar o conhecimento e as melhores práticas é através de
um ambiente propício à transmissão de conhecimentos por intermédio de fatores facilitadores
como a estratégia, a cultura, a gestão e a tecnologia (TERRA, 2000; SENGE, 1998).
Esses fatores facilitadores, conjugados com os processos de gestão do conhecimento,
conduzem à aprendizagem organizacional, que é essencial para a operacionalização dos
modelos de gestão do conhecimento nas organizações. Os quatro fatores facilitadores,
conforme identificados por Santos et al. (2001), são também, como conseqüência, importantes
para o processo de retenção do conhecimento organizacional. Importante notar a relevância da
participação das pessoas em cada um dos fatores apresentados. Segue uma breve descrição
das características de cada um deles.
a) A Estratégia organizacional, ao determinar as metas e os objetivos da organização,
bem como a amplitude de ações disponíveis para a consecução de sua orientação estratégica,
contribui para os resultados do processo de aprendizagem organizacional e orienta os
caminhos a serem seguidos para um programa de retenção do conhecimento organizacional.
Segundo Terra (2000), por meio da formulação estratégica, a alta administração tem
condições de definir o foco, as macrovisões sobre projetos inovadores e as áreas de
conhecimento a serem exploradas e retidas pela organização.
b) Cultura
é a combinação da história, expectativas, regras informais e costumes
sociais comuns que afetam o comportamento de todas as pessoas da organização. Para se criar
74
a cultura do conhecimento na organização, é preciso assumir uma postura visionária em
relação às formas de estímulo à inovação, demonstrando sempre a valorização da experiência
dos funcionários e de seu conhecimento, considerados elementos-chave para a transmissão de
conhecimento. Para Terra (2000), a cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e
valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é, ou não, apropriado. Ele ressalta que
normas e valores organizacionais podem ser entendidos como sistemas de controle, que têm a
seu favor o alto grau de conformação dos indivíduos a eles subordinados. Uma cultura
favorável ao compartilhamento do conhecimento é, portanto, condição importante para a
retenção do conhecimento organizacional. Segundo Davenport e Prusak (1998), também há
muitos fatores culturais que inibem a transferência do conhecimento. Esses fatores inibidores
retardam ou impedem a transferência e tendem a corroer parte do conhecimento à medida que
ele tenta movimentar-se na organização.
c) Entende-se por Gestão a função gerencial que determina, implementa e acompanha
as políticas, os objetivos, a alocação de recursos e outras atividades sistemáticas necessárias
ao cumprimento da missão de uma organização. Destacam-se os modelos de gestão de
pessoas e arranjos organizacionais, formais e informais, que favoreçam a aprendizagem
organizacional por serem coerentes, consistentes no tempo e por alinharem estratégias,
pessoas e processos na busca de resultados. No caso específico dos processos de gestão de
pessoas, há uma mudança necessária no perfil comportamental dos gestores e colaboradores,
em que se torna condição importante uma postura para o autodesenvolvimento, para a
aprendizagem contínua e o compartilhamento dos conhecimentos adquiridos.
d) A Tecnologia, através dos sistemas de informação, pode ser utilizada como
facilitadora no processo de explicitação do conhecimento tácito, criado e modificado através
da mente das pessoas. Para Davenport e Prusak (1998), a tecnologia isoladamente não
transforma uma organização tradicional em criadora de conhecimento. Terra (2000) corrobora
essa idéia ao indicar que sistemas de informações só podem ser úteis quando dados,
informações e bases de conhecimento são confiáveis, relevantes e atualizados. Ou seja, os
sistemas ou as tecnologias de informação auxiliam o processo da gestão do conhecimento,
porém não garantem o conhecimento, pois ele é informação interpretada pelo usuário, o que
faz com que a simples transferência de informação não aumente o conhecimento ou a
competência de alguém. Para que os sistemas de informação possam efetivamente auxiliar no
processo de gestão do conhecimento, é necessário antes que exista uma grande relação de
confiança entre a empresa e os funcionários. Isso faz com que estes se sintam compelidos a
75
compartilhar seu conhecimento, tornando os sistemas de informação ferramentas para
aumentar o estoque e o fluxo de conhecimento na empresa (TERRA, 2000).
Continuando nessa busca de fatores que facilitam a retenção do conhecimento, é
importante trazer o resultado de pesquisa realizada por Santos e Popadiuk (2005) com oito
empresas de tamanhos diferentes, de origem brasileira ou multinacional, presentes na cidade
de São Paulo e que afirmaram adotar práticas de gestão do conhecimento. Os autores
identificaram os seguintes fatores como determinantes para execução de cada etapa da GC,
incluindo a retenção. São eles: gestão de processos, gestão de pessoas, benchmarking,
tecnologia da informação, inovação e melhoria contínua, comunicação interna estruturada e
pesquisa com o cliente. É fundamental, ainda segundo a pesquisa, que a alta administração
incorpore o projeto. A Tabela 3, a seguir, demonstra o percentual de menções feitas sobre a
importância de cada fator num total de 139 menções obtidas.
TABELA 3
Fatores que Contribuem na Aplicação da Gestão do Conhecimento
FATOR %
Tecnologia da Informação 35
Gestão de Pessoas 19
Gestão de Processos 14
Inovação e melhoria contínua 14
Benchmarking 9
Comunicação Interna 5
Pesquisa com o Cliente 4
TOTAL 100
Fonte: Adaptado de Santos e Popadiuk, 2005, p. 9
O fator tecnologia da informação foi o mais citado na pesquisa. Sete das empresas
entrevistadas adotaram sistemas informatizados que permitiam a seus funcionários interação
uns com os outros, criando uma cultura de compartilhamento do conhecimento e incentivando
seus funcionários a registrarem suas atividades, disseminando, dessa forma, seus
conhecimentos. Segundo Terra (2000), o uso das tecnologias de informática é necessário, mas
está longe de ser suficiente. Ele destaca que a gestão do conhecimento focada prioritariamente
nos investimentos em infra-estrutura tende a resultar em fracasso.
76
O fator gestão de processos foi identificado por sete dos oito gestores entrevistados.
Segundo o resultado, novos conhecimentos eram adquiridos e compartilhados na revisão
constante dos processos.
O fator gestão de pessoas tem grande destaque no referencial teórico. Terra (2000)
comenta que o sucesso de práticas de gestão do conhecimento depende não apenas de
processos mas também das pessoas. Cada membro tem sua contribuição no processo de
obtenção de uma combinação ótima dos fatores citados como facilitadores desses programas.
A troca de experiências e compartilhamento do conhecimento facilita a retenção. A ênfase é
no processo de interação social entre as pessoas com um subseqüente processo de
codificação dos conhecimentos que se tornaram comuns e que puderam ser explicitados. Um
ambiente propício para essa troca é fundamental para o sucesso desse ciclo.
É nesse ponto que será explorado o conceito do ‘ba’ de Nonaka. Nele, a explicitação
do conhecimento não encerra as necessidades de retenção visto que a disseminação do
conhecimento tácito também é reconhecida como necessária para a criação e o
compartilhamento do conhecimento organizacional. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o
conhecimento tácito, como visto, não pode ser totalmente explicitado e, portanto, é de difícil
imitação ou substituição, constituindo-se em recurso valioso para sustentação de vantagem
competitiva.
5.2.1.1 O “ba” de NONAKA
Entendendo-se que o processo para retenção do conhecimento organizacional pode
ser iniciado por interações sociais, em que os indivíduos dividem entre si suas percepções e
mapas mentais sobre assuntos de interesse da organização, é oportuno enriquecer o tema
neste ponto, trazendo o conceito do “ba” introduzido por Nonaka e Konno (1998).
O conceito de “ba” foi originalmente proposto pelo filósofo japonês Kitaro Nishida.
Embora o conceito tenha muito do trabalho original, Nonaka e Konno (1998) adaptaram-no
com o propósito de elaborar seu modelo para a criação do conhecimento. O “ba” pode ser
definido como sendo um espaço compartilhado para criar e cultivar relacionamentos. Esse
espaço pode ser físico (escritório, por exemplo), virtual (e-mail, teleconferência), mental
(experiências compartilhadas, idéias, ideais) ou qualquer combinação deles. O que diferencia
o “ba” das interações humanas ordinárias é o conceito de criação do conhecimento. O “ba”
77
provê uma plataforma para alavancar o conhecimento individual e coletivo. Alavancando-se
o conhecimento individual através desse espaço para relacionamentos, é possível, em
primeira instância, reduzir a exposição da organização a eventuais perdas de conhecimento e,
portanto, vantagem competitiva. Os autores consideram o “ba” como um espaço
compartilhado que serve como fundação para a criação do conhecimento. A retenção viria,
portanto, como conseqüência do esforço de criação.
Os autores embasam o conceito do “ba” em um padrão existencialista. A plataforma
para a criação de conhecimento pode surgir de indivíduos, grupos de trabalho, times de
projetos, círculos informais, reuniões temporárias, grupos de e-mail, e contatos com os
clientes. A criação de valor gerada por esses conhecimentos emerge de um “ba”
compartilhado, que, como já visto, não se limita ao espaço físico. Espaço virtual e mental
também estão inseridos no contexto. Do ponto de vista dos indivíduos, considerando a
aquisição de conhecimento assim como a oportunidade para compartilhá-los, os autores
sugerem que o “ba” seria o mundo em que estes se realizariam como parte de um ambiente
do qual suas vidas dependem.
O “ba” existe em níveis que, combinados, produzem um outro “ba” em dimensão
superior. O “ba” dos indivíduos é o time em que atuam. A organização é o “ba” dos times
assim como o mercado é o “ba” para as organizações. Para participação em um “ba”, é
necessário envolvimento através de uma perspectiva que transcenda o plano individual. A
exploração desse aspecto é necessária para que se possa obter a criatividade através da
racionalidade e intuição individual sobre aqueles aspectos que definem o todo e o fazem
funcionar.
Sob o ponto de vista específico da retenção do conhecimento organizacional, os
autores consideram o “ba” como sendo a plataforma para a concentração de recursos
advindos dos ativos do conhecimento e das capacidades intelectuais individuais. O “ba”
coleta os conhecimentos aplicados das áreas e integra-os, permitindo assim que estes
conhecimentos permaneçam na organização.
Segundo os autores, os quatro modos de troca e transformação entre o conhecimento
tácito e o explícito, discutidos no capítulo 3 – socialização, externalização, combinação e
internalização –, permitem a atualização do conhecimento dentro de instituições sociais,
através de uma série de processos que extrapolam a experiência individual. O “ba” oferece
uma metáfora para integração conceitual da conversão dinâmica do conhecimento através
desses quatro modos.
78
Há quatro tipos de “ba” que correspondem a cada um dos quatro modos de conversão
do conhecimento. Esses “ba” oferecem plataformas específicas para cada passo na seqüência
da espiral de criação do conhecimento, também já mencionada no capítulo 3. A combinação
desses processos é ilustrada na Figura 5, em que cada “ba” suporta uma conversão particular
de conhecimento.
Figura 5: As Quatro Características dos “Ba”
Fonte: Adaptado de Nonaka e Konno, 1998
O “ba” originador é o mundo em que os indivíduos compartilham sentimentos,
emoções, experiências e modelos mentais. Há rompimento de barreiras individuais nesse
“ba”. É nele em que, segundo os autores, emergem o amor, a confiança e o compromisso. É
nesse “ba” que nasce o processo de compartilhamento e criação do conhecimento. Ele
representa a fase de socialização. Nele, o conhecimento organizacional tácito, composto pelo
conhecimento tácito dos indivíduos que compõem a organização, é discutido de forma aberta
e ampla. Dessa interação, obtém-se a difusão do conhecimento, favorecendo a retenção do
conhecimento organizacional.
O “ba” interativo é construído de modo mais consciente quando comparado ao
anterior. Selecionar pessoas com a correta gama de conhecimentos específicos e
competências para um time de projeto, força-tarefa, ou time multifuncional é uma atividade
crítica. Através do diálogo, os modelos mentais e o know-how de cada indivíduo são
convertidos em termos e conceitos explícitos. Dois processos ocorrem ao mesmo tempo
SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
COMBINAÇÃOINTERNALIZAÇÃO
“Ba” originador “Ba” interativo
Cyber “Ba”
“Ba” exercitador
Existencial Reflexivo
Sistêmico
Sintético
Face a face
Mentor / Aprendiz Entre grupos
Entre pares
79
nessa plataforma: indivíduos compartilham do modelo mental de outros, mas também
refletem e analisam seus próprios modelos. Esse “ba” representa o processo de
externalização em que o diálogo é elemento-chave para que a conversão se complete. O uso
de metáforas é, segundo os autores, uma competência básica requerida nesse “ba”. Nessa
plataforma, a retenção ganha maior visibilidade uma vez que parte do conhecimento tácito
pode ser efetivamente explicitada e, portanto, disseminada e retida na organização.
O cyber “ba” é um local de interação virtual e representa o modo de conversão
combinação. Aqui, as combinações dos novos conhecimentos explícitos com os já existentes
geram, sistematizam e ampliam o conhecimento na organização. A combinação do
conhecimento explícito é mais bem suportada em ambientes de colaboração com utilização
da tecnologia da informação. O uso de redes on-line, documentações e bancos de dados tem
crescido rapidamente, ressaltando esse modo de conversão. A retenção do conhecimento
organizacional é evidente nessa plataforma de compartilhamento e criação.
O “ba” exercitador representa o modo de conversão internalização. Aqui o
conhecimento explícito é convertido em tácito fechando o processo de realimentação do
ciclo. Treinamentos específicos com mentores e outros colegas caracterizam o modo
primário de compartilhamento das idéias e modelos acerca dos conhecimentos já explicitados
da organização. O aprendizado é feito de modo contínuo, através da participação ativa de
mentor e pupilo. O conhecimento explícito é aplicado a situações reais e permitem ao pupilo
internalizá-lo como tácito, formando seus próprios modelos mentais.
A percepção das diferenças fundamentais entre cada “ba” pode facilitar o sucesso dos
programas para retenção do conhecimento organizacional. O conhecimento identificado,
capturado e compartilhado em cada “ba” forma a base de conhecimento de cada organização.
É importante notar, contudo, que o “ba” organizacional não se configura apenas de
acumulação de dados e informações. Trata-se sim de um processo dinâmico de
compartilhamento e criação de conhecimento. A participação de todos os indivíduos nos
ciclos de conversão de conhecimento tácito em explícito e novamente em tácito forma a
fundação para a concentração e, como conseqüência, retenção do conhecimento
organizacional.
Consolidando-se a discussão sobre os fatores relevantes para um programa de
retenção do conhecimento organizacional, segue, disposta no Quadro 3, a relação dos que
serão utilizados como referência para a pesquisa.
80
Quadro 3: Fatores Relevantes para Retenção do Conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa
No subitem seguinte, são investigados os agentes responsáveis pelo gerenciamento
dos fatores acima descritos, de forma a maximizar a efetividade de um programa de retenção
do conhecimento organizacional.
5.2.2 Agentes Responsáveis pela Retenção do Conhecimento
Neste tópico são identificados os agentes que atuam sobre os fatores selecionados
como relevantes para a retenção do conhecimento organizacional. O papel de cada agente
identificado está relacionado às atribuições do cargo que eles exercem na estrutura da
organização.
Silveira et al. (2005) indicam existir uma tendência para se contratar administradores e
colaboradores com capacidade para identificar, nutrir e explorar as competências essenciais
nas empresas. Essas competências são capazes de construir posições de vantagem competitiva
e sustentá-las. Os colaboradores seriam os agentes responsáveis pela identificação e retenção
do conhecimento organizacional. É através desses agentes que a valorização e a utilização do
conhecimento tornam-se uma necessidade real a ser desenvolvida pela organização. Há uma
FATOR RELEVÂNCIA
Estratégia Organizacional
Indicado por Terra(2000), Senge(1998) e
Santos et al (2001).
Cultura Organizacional
Indicado por Terra(2000), Senge(1998) e
Santos et al (2001).
Gestão de Pessoas
Identificado como um dos três fatores mais importantes na
pesquisa de Santos e Popadiuk (2005). Mencionado também
por Terra(2000), Senge(1998) e Santos et al (2001).
Gestão de Processos
Identificado como um dos três fatores mais importantes na
pesquisa de Santos e Popadiuk (2005). Mencionado também
por Terra(2000), Senge(1998) e Santos et al (2001).
Tecnologia da Informação
Identificado como o fator mais importante na pesquisa de
Santos e Popadiuk (2005). Mencionado também por
Terra(2000), Senge(1998) e Santos et al (2001).
Clima Organizacional
Inserido pelo autor como derivação do conceito de "ba"
organizacional. Implica em ambiente propício para a interação
e relacionamento com conseqüente compartilhamento e
retenção de conhecimento.
"ba" Organizacionais Identificado por Nonaka e Konno (1998).
81
melhor compreensão do ambiente externo e interno à organização e, conseqüentemente, as
respostas tenderão a ser mais adequadas às demandas mercadológicas. Inerentes a um
ambiente complexo e dinâmico, essas demandas levam a um aperfeiçoamento na aquisição e
na manutenção de competências, que passam a ser essenciais para a organização.
Para não tornar ampla e sem muita consistência a indicação única das pessoas como
agentes por excelência dos processos de retenção do conhecimento organizacional, seguem
indicações encontradas em literatura sobre o papel específico de diferentes agentes presentes
nas estruturas organizacionais.
Terra (1999) indica que algumas empresas, reconhecendo o desafio apresentado pela
sociedade do conhecimento, estão criando funções centrais como a do “Knowledge
Manager” ou “Gerente do Conhecimento”. Como exemplos, cita as consultorias
internacionais Mckinsey e a PriceWaterhouseCoopers, além de outras organizações tais
como a Hewlett-Packard, GE Lighting, Dow Chemical, Monsanto e Coca-Cola. Para
Davenport e Prusak (1998), a função de “Gerente do Conhecimento” envolve habilidades
relacionadas à implementação de uma cultura organizacional de aprendizado e habilidades
relacionadas ao desenvolvimento da infra-estrutura facilitadora. Essa infra-estrutura é
baseada, em grande medida, na alavancagem dos recentes avanços da informática. Para os
autores, essa estrutura estaria sendo incluída através de uma das três hipóteses seguintes: de
forma independente, na alta administração; associada à área de RH; e associada à área de
informática. Os melhores resultados estariam sendo conseguidos pela primeira opção.
O survey da KPMG de 1998, referenciado em tópicos anteriores deste trabalho,
apesar de indicar a importância do indivíduo no processo de retenção do conhecimento
organizacional, mostrou que apenas 7% das companhias que diziam ter uma iniciativa nesse
sentido indicaram a função de Recursos Humanos como líder do processo.
Como contraponto, na pesquisa do Strategy Research Center no Brasil em 2003
(REVISTA HSM MANAGEMENT, 2004), também já mencionada neste trabalho, a área de
RH foi indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos de gestão do
conhecimento. Idealmente, a área é responsável pela definição, pelo desenvolvimento e pela
implantação de estratégias que tratam de aspectos relacionados às pessoas integrantes da
organização (GRÁF. 6). Muitos entendem, com naturalidade, que os funcionários são cruciais
para o sucesso da implantação de projetos de GC, estejam eles no papel de usuários ou de
fornecedores de conhecimento. O papel da área de TI, segundo os entrevistados, é de suporte
à gestão do conhecimento. Seu desafio é identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias
e sistemas de informação que dêem apoio à comunicação empresarial e à troca de idéias e
82
experiências. Isso facilita e incentiva a união, a formação de grupos e a renovação das pessoas
em redes informais de aquisição e troca de conhecimento. Auxilia também o
compartilhamento de problemas, perspectivas, idéias e soluções em seu dia-a-dia profissional.
De qualquer modo, o resultado desta pesquisa confirma a sugestão já mencionada de
Davenport e Prusak (1998) sobre as hipóteses para o estabelecimento de uma estrutura
organizacional dedicada ao conhecimento.
Gráfico 6: Envolvimento de Departamentos nos Projetos de GC
Fonte: REVISTA HSM MANAGEMENT, 2004, p.56
Muito embora as áreas funcionais tenham direta ou indiretamente atuação sobre os
fatores que influem sobre os processos de retenção do conhecimento organizacional, os
agentes responsáveis pela retenção desse conhecimento, em última instância, são as pessoas
que compõem a organização. Sendo assim, neste item, fica registrada a importância do papel
de todos os colaboradores da organização como potenciais agentes de retenção do
conhecimento organizacional.
A seguir, ainda neste tópico, será explorado o papel atual da administração de
recursos humanos no processo de retenção do conhecimento organizacional. Considera-se
fundamental a participação de Recursos Humanos nesse processo, visto que é nessa área que
devem ser originadas as orientações para que se tenha um ambiente propício às interações
sociais, em que a cultura organizacional é cultivada e mantida, as premissas para o processo
de gestão de pessoas são geradas e atualizadas e os processos de treinamento e
desenvolvimento são administrados.
35,4%
38,9%
62,8%
72,0%
77,4%
95,2%
Atendimento e Suporte de
Clientes
Qualidade
Marketing, Vendas e Pós-
Vendas
TI/Operações
RH
Alta Gestão
83
5.2.2.1 O Papel da Administração de Recursos Humanos
As transformações dos modelos de gestão de pessoas ao longo dos anos e as
mudanças e as adaptações enfrentadas pela área de Recursos Humanos para enfrentar o
dinamismo do ambiente mercadológico formam a base para entendimento do papel de RH na
retenção do conhecimento.
O levantamento de Santos e Popadiuk (2005) identifica os aspectos principais que
impulsionam as pessoas a promoverem um ambiente propício à gestão e à retenção do
conhecimento organizacional (TAB. 4). Entre esses aspectos, destacam-se a motivação e o
papel da liderança nesse processo. Em outro ponto importante, seis entre oito das empresas
pesquisadas pelos autores afirmaram possuir um sistema de rodízio entre as áreas, como
forma de propiciar a aquisição de novos conhecimentos e disseminá-los com a interação de
trabalho entre as pessoas. Esse processo alimenta o compartilhamento de conhecimento na
organização, abrindo espaço para que os conhecimentos organizacionais essenciais sejam
retidos. Em suma, pode ser notado que, para cada aspecto mencionado, a área de RH contribui
decisivamente para sua implementação, seu gerenciamento ou desenvolvimento.
TABELA 4
Relação de Itens de Gestão de Pessoas com Gestão do Conhecimento
FATOR %
Motivação 48
Líder
28
Rodízio de Pessoas 9
Universidade Corporativa 6
Plano de Carreira 6
e-Learning 3
TOTAL 100
Fonte: Adaptado de Santos e Popadiuk, 2005, p.10
Nessa linha, aproveitando-se ainda o estudo da consultoria KPMG em 1998, já
referenciado aqui, cabe apresentar o resultado da pesquisa no item referente aos métodos de
retenção do conhecimento organizacional, conforme as empresas participantes da amostra.
Muito embora tenha ficado constatado que apenas uma porção desse conhecimento fique
84
retido com as pessoas, as empresas indicaram essa fração como sendo a parte fundamental do
conhecimento organizacional existente. Ainda assim, o survey mostrou que havia pouca
atenção na captura, no compartilhamento e na disseminação desse conhecimento essencial.
Quando os indivíduos deixam a organização, seu conhecimento é perdido. As empresas
confirmaram que sofriam, sob vários aspectos, quando esses detentores de conhecimentos
importantes saíam da empresa. Os problemas passavam pela perda de conhecimentos
relacionados às melhores práticas, até o impacto negativo no relacionamento com um cliente-
chave ou fornecedor importante. Tudo isso acompanhado de perdas financeiras.
A pesquisa também demonstrou que o modo mais efetivo para armazenar e reter o
conhecimento organizacional realiza-se na cabeça das pessoas. A mente humana ainda é mais
poderosa do que qualquer outro computador no processamento de informações que levam à
guarda, à seleção e à recuperação dos conhecimentos mais valiosos para as organizações.
Considerando-se que uma das atribuições atuais de RH seja a definição e a implementação de
práticas para retenção das pessoas que agreguem valor à organização, fica estabelecido o elo
entre essa área e os programas de retenção do conhecimento organizacional. Ainda assim, as
empresas participantes da pesquisa consideram risco potencial depositar todas as “fichas” da
retenção nas pessoas. De acordo com os resultados do survey, o ideal seria associar o fator
tecnologia. Em vista disso, é importante ressaltar, neste ponto, que não se está afirmando aqui
que a retenção do conhecimento seja responsabilidade única de recursos humanos. Nem
mesmo pode-se dizer que a área de recursos humanos deva liderar esse processo na
organização. No Gráfico 7, encontra-se compilado o resultado da pesquisa, mostrando onde os
conhecimentos organizacionais estão armazenados ou retidos.
85
Gráfico 7: Armazenagem do Conhecimento
Fonte: KPMG MANAGEMENT CONSULTING, 1998, p.9
A importância do papel de RH para a retenção do conhecimento organizacional
encontra relação com a própria evolução das atribuições da área ao longo do tempo. Fischer
(1998) indica que as grandes correntes sobre gestão de pessoas podem ser classificadas em
quatro categorias, que correspondem a períodos históricos específicos. São elas:
Administração de Recursos Humanos (ARH) como Gestão de Pessoal; ARH como Gestão do
Comportamento; ARH como Gestão Estratégica; e, por fim, ARH como Vantagem
Competitiva. A evolução iniciada com a gestão de pessoal até o modelo competitivo proposto
pelo autor apresenta indicações importantes da crescente responsabilidade de RH para com
os objetivos do negócio. Como fundação para essas indicações, encontra-se a ratificação do
conhecimento como recurso gerador de vantagem competitiva e a constatação de que são as
pessoas na organização que detêm a porção mais valiosa desse recurso.
Apesar de considerar ainda temerária uma relação clara de causa e efeito entre
competitividade organizacional e a excelência em gestão de recursos humanos, Fischer
(1998) reconhece que alguns autores indicam uma valorização maior para a gestão de RH.
Segundo eles, o atual acesso indiscriminado a outros fatores de vantagem competitiva, como
tecnologia, capital e proximidade de mercados, por exemplo, faria as organizações
perceberem que as pessoas, como detentoras do conhecimento organizacional, são a única
diferenciação possível. Fischer (1998, p.112) ratifica essa percepção ao afirmar que os dois
maiores desafios das empresas modernas hoje são: “transmitir a sua estratégia para as
13%
8%
11%
18%
12%
8%
22%
27%
34%
36%
32%
26%
49%
60%
57%
49%
37%
50%
60%
32%
4%
8%
5%
7%
5%
8%
10%
0%
2%
1%
1%
4%
1%
2%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Clientes
Métodos e Processos
Mercado de Atuação
Competidores
Competências dos
Empregados
Produtos e Serviços
Ambiente Regulatório
Mente Humana Papel Eletrônica Não Sabe Não Relevante
86
pessoas e, através do exercício destas estratégias, transformar estas pessoas em agentes de
competitividade”. Transformar pessoas em agentes de competitividade, através do exercício
das estratégias, requer da área de recursos humanos atenção constante ao conhecimento
criado e compartilhado nesse processo.
Em contraponto à não existência de uma forma generalizada no modelo competitivo
proposto por Fischer, Ulrich (1997) propõe nove desafios gerais para a gestão de RH. Entre
eles, encontra-se a formação e a manutenção do capital intelectual da empresa, o qual
representa os insights coletivos, o conhecimento e o comprometimento dos empregados na
empresa. O papel da gestão de RH, segundo o autor, é manter essa competência instalada,
evitando a depreciação desse ativo intelectual da organização.
Nas firmas do futuro, o capital intelectual precisa se tornar um investimento
contínuo em que empregados estejam constantemente aprendendo, mudando,
desafiando e reinventando não somente a firma propriamente dita mas eles
mesmos. RH no futuro terá um papel central na aquisição, fomento e investimento
em capital intelectual. (ULRICH, 1997, p.8).
2
Davenport e Prusak (1998) afirmam que a única vantagem competitiva sustentável
que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe através de seus empregados.
Segundo Stewart (1998), ao contrário dos ativos com os quais empresários e contadores estão
familiarizados, o capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho que
traz vantagem competitiva para a empresa. É nas pessoas que se encontra essa vantagem. O
local de trabalho taylorizado desperdiçou ativos humanos nas atividades em que a
aprendizagem para inovação era necessária. O papel de RH, sob esse aspecto, migraria de
função que oferta processos de desenvolvimento unicamente para se tornar um elemento
estimulador de ambientes voltados para a criação, a aprendizagem e o compartilhamento de
conhecimentos – os “ba” organizacionais.
Sendo o conhecimento criado e compartilhado pelas pessoas, sua retenção passa
também pela manutenção dessas pessoas na organização, uma vez que elas são, em última
instância, as detentoras do conhecimento. Sob esse aspecto, Yamashita (2006) compila os
principais fatores encontrados em literatura, para a retenção de talentos na organização. Em
todos eles, evidencia-se o papel de RH em sua implementação, ressaltando, assim, a
relevância da área para a retenção do conhecimento organizacional. O autor destaca treze
2
Texto original: In firms of tomorrow, intellectual capital must become an ongoing investment where employees
are constantly learning, changing, challenging, and reinventing both themselves and their firms. HR in the future
should play a central role in acquiring, nurturing, and investing in intellectual capital.
87
fatores determinantes para que uma empresa esteja em sintonia com as práticas mais atuais
para reter seus profissionais e mantê-los motivados em seu ambiente de trabalho. São eles:
a) Canal de comunicação permanente entre a empresa/gestor e o funcionário;
b) Critério claro e definido para selecionar e contratar novos funcionários;
c) Programa de integração e definição clara do que se espera dos novos funcionários;
d) Programa com procedimentos claros e definidos sobre o modo de tratar os
funcionários;
e) Confiança nos funcionários, delegando-lhes responsabilidade e tarefas à altura,
com projetos desafiadores condizentes com seu nível profissional;
f) Feedback regular para o funcionário;
g) Promoção por mérito;
h) Divulgação ampla e irrestrita da cultura organizacional da empresa;
i) Programa que estimule o autodesenvolvimento dos funcionários;
j) Programa de treinamento continuado e com planejamento de longo prazo;
k) Programa de remuneração condizente com o espaço ocupacional dos funcionários
na organização;
l) Programa flexível de benefícios diretos e indiretos, que possa atender à maioria dos
funcionários;
m) Programa de mentores para acompanhar os funcionários no desenvolvimento de
sua carreira profissional e aconselhamento pessoal.
Mesmo aquelas empresas já com um processo de GC implementado reconhecem a
importância da Gestão de Recursos Humanos nessa questão. Perroti (2004), citando empresas
que já tenham uma estrutura de GC, argumenta que o CKO (chief knowledge officer) trabalha
junto ao CEO (chief executive officer) e os responsáveis pelas áreas de TI (Tecnologia da
Informação) e RH (Recursos Humanos), para adequar a administração do conhecimento à
estratégia global da companhia. Edvinson e Malone (apud PERROTI, 2004) complementam
o assunto, indicando que a criação de uma Diretoria do Conhecimento deve, entre outras
funções, assegurar o estabelecimento de políticas de desenvolvimento e retenção de talentos
humanos, atividades essas ligadas à administração de Recursos Humanos.
Terra (1999) afirma que, no contexto da Gestão do Conhecimento, sem dúvida
alguma, a existência de uma boa infraestrutura de TI é um grande facilitador. Isso não quer
dizer que esta deva ser implementada a reboque dos objetivos e métodos de Gestão do
Conhecimento. Embora na teoria faça sentido, a resposta na prática não é tão direta assim. As
organizações não vivem apenas em função da Gestão do Conhecimento e, além disso, deve-se
88
evitar, sempre que possível, o investimento em múltiplas tecnologias departamentais que não
sejam naturalmente escaláveis e que levem a um maior custo global de manutenção, redesign
e integração. Por outro lado, o próprio Terra (1999), em seu modelo já mencionado aqui,
ressalta que as práticas e as políticas de administração de recursos humanos devem ser
capazes de melhorar a capacidade das organizações na atração e na manutenção de pessoas
com habilidades, comportamentos e competências que elas mesmas adicionam a seus
estoques e fluxos de conhecimento.
Em resumo, o papel da área de recursos humanos destaca-se nos processos de retenção
do conhecimento organizacional em função da colaboração mútua de dois aspectos principais:
a constatação da importância das pessoas como agentes protagonistas no processo de criação e
retenção do conhecimento organizacional e a influência da área de RH nos fatores que afetam
a disposição dessas pessoas em permanecerem na organização.
Fechando este tópico, segue a relação dos agentes responsáveis pela retenção do
conhecimento na organização que serão referenciados na pesquisa de campo. Essa seleção
tomou como base as pesquisas mencionadas neste item e a relação entre as atribuições dos
respectivos cargos e a influência destes sobre os fatores identificados como relevantes para a
retenção. São eles: Direção Institucional, Gerência de RH, Gerência de Remuneração,
Gerência de Tecnologia da Informação, Gerência de Educação Corporativa e Gerência
de Marketing de Serviços. Ao contrário do sugerido por alguns autores, a Gerência do
Conhecimento não foi incluída como agente, visto que a existência dessa posição na estrutura
organizacional foi também objeto de validação da pesquisa.
5.3 Síntese do Referencial Teórico
O referencial apresentado buscou mostrar a importância atual do conhecimento para as
organizações e como elas dependem desse recurso para alcançar seus objetivos. Para construir
esse entendimento, foram trazidas as mudanças sociais ocorridas no último quarto do século
XXI e suas conseqüências para o cenário corporativo. Foi mostrado o surgimento da chamada
Era da Informação e do Conhecimento em substituição à Era Industrial. A fundamentação
teórica trouxe, em seguida, uma evolução para o significado do termo conhecimento para a
sociedade, desde as considerações filosóficas de Platão e Aristóteles, até teóricos
organizacionais atuais, como Peter Drucker. Tipologias atualmente aceitas foram incluídas
89
para sedimentar o entendimento que se tem sobre o assunto nos dias de hoje. O referencial
mostrou, ainda, discussões sobre pertinência do termo gestão do conhecimento, hoje
largamente utilizado para designar os esforços das organizações para administração desse
recurso.
Especificamente no capítulo referente à Retenção do Conhecimento Organizacional,
buscou-se enfatizar a pouca experiência no âmbito organizacional em se lidar com esse
assunto. Ainda nessa linha, verificou-se que não há fórmulas preparadas que se tenham
mostrado efetivas na condução de um programa de retenção. Há algumas propostas
importantes, mas ainda nenhuma com a assertividade comprovada. Por outro lado, é fato que
as implicações de uma falta de atenção com o tema podem resultar em perdas de
oportunidades significativas para as organizações. Mesmo percebendo isso, ainda não há um
indicador direto capaz de avaliar os resultados de um programa de retenção que obtenha
consenso ou que seja amplamente utilizado.
Ainda no capítulo sobre a Retenção, apesar das variações nos pontos de vista dos
autores mencionados, mostrou-se que o ciclo de conversão do conhecimento organizacional
tácito em explícito, e vice-versa, seria ponto-chave num programa de retenção. Outrossim,
ficou demonstrada a importância das pessoas nesse processo. Apesar de não serem a única
fonte de conhecimento para as organizações, são as pessoas que transformam as informações
em conhecimentos capazes de agregar valor aos produtos e serviços das empresas. Ênfase
também foi dada às interações sociais dentro das organizações como forma de obter
compartilhamento e disseminação do conhecimento. Essas interações formariam a base do
ciclo antes mencionado. Mesmo o conhecimento explicitado ainda não é independente da
ação das pessoas. Percepções e mapas mentais não podem ser completamente explicitados. A
transmissão e a disseminação dos mesmos ainda é dependente da ação dos indivíduos.
O texto destaca, entre os fatores que afetam um programa de retenção, a estratégia, a
cultura, a gestão e a tecnologia. Com exceção da tecnologia, todos os outros têm, como
agentes influenciadores, as pessoas na organização. São elas que estão no centro das
propostas para retenção do conhecimento organizacional. Nessa linha, o texto menciona o
‘ba’ de Nonaka, que aborda de modo filosófico, a necessidade de ambientes propícios para
interações sociais contínuas que possam estimular a criação, a disseminação e o
compartilhamento do conhecimento. Por conseguinte, para esta pesquisa, os “ba”
organizacionais foram integrados aos fatores que afetam a retenção. Da mesma maneira,
adicionou-se o Clima Organizacional como fator independente, uma vez que este forma a
90
base para fomentar a disposição das pessoas para interação social e compartilhamento do
conhecimento.
Uma vez reconhecida a importância das pessoas nesse processo, a fundamentação
buscou também identificar como a área de Recursos Humanos das empresas estaria lidando
com essa variável. Nessa área, as políticas de atração, retenção e motivação das pessoas na
organização são criadas e gerenciadas. Mais recentemente, reconheceu-se o papel de RH
como guardião da cultura organizacional, um dos fatores de retenção. Como agente de
mudança, RH teria também que identificar ou, pelo menos, orientar como manter os
conhecimentos necessários para o futuro e como descartar aqueles conhecimentos ligados ao
passado.
Como referência acerca do conteúdo teórico apresentado, mostra-se a seguir, no
Quadro 4, a correlação entre os principais tópicos com os autores pesquisados. Note-se,
entretanto, que não se pretende mostrar todos os autores citados e sim aqueles considerados
principais.
Quadro 4: Assuntos e Autores Principais
Fonte: Dados da pesquisa
No capítulo a seguir, é apresentada a metodologia utilizada na pesquisa para que os
objetivos previstos fossem alcançados.
91
6 METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO
A possibilidade de fazer uma ciência objetiva e sistemática dos fatos sociais nem
sempre é universalmente aceita. Um dos pontos que alimenta a polêmica recai na
argumentação não totalmente aceita de que a ação humana é subjetiva e que a compreensão
dos fenômenos sociais envolve atitudes mentais e de atribuição de sentidos que não podem ser
demonstradas quantitativamente. Goode e Hatt (1960) reforçam quatro outros pontos de
discussão sobre a utilização da pesquisa científica em Sociologia:
a) o comportamento humano muda muito e, por causa disso, não é possível fazer
previsões científicas exatas;
b) o comportamento humano é muito enganoso, sutil e complexo para permitir o uso
de caracterizações rígidas e de instrumentos científicos;
c) o comportamento humano só pode ser estudado por observadores, que também são
humanos, e estes acabam distorcendo os fatos e, assim, não se pode obter objetividade;
d) os seres humanos, a respeito dos quais se fazem previsões, têm a capacidade de,
deliberadamente, alterar as previsões feitas.
Não obstante reconhecer a necessidade de atenção especial aos pontos levantados,
Abramo (1979) indica que os resultados já alcançados pelas ciências sociais revelam que
esses juízos constituem falsas afirmações. Segundo o autor, os acontecimentos humanos estão
sempre interligados por relações, embora tendenciais ou de probabilidade mesmo que tais
relações não sejam explícitas. A procura e a descoberta dessas relações tendenciais e
prováveis que formam as leis sociológicas são a meta da pesquisa social.
De todo modo, métodos qualitativos são necessários para a apreensão e conseguinte
compreensão em profundidade dos fenômenos sociais e de um conhecimento que é
intersubjetivo, descritivo e compreensivo (ALVARENGA NETO, 2005, p.190). O objeto de
estudo deste trabalho tem ligação com as relações sociais e a atividade humana na criação e
na retenção do conhecimento organizacional. Esta pesquisa apresenta uma estratégia
qualitativa, tendo em vista que não se pretende mensurar a Retenção do Conhecimento
Organizacional no universo em questão, mas sim entender como a organização em estudo lida
com o assunto.
O estudo é do tipo exploratório, visto que ainda não se têm informações contundentes
que permitam indicar que o assunto esteja bem entendido tanto na academia, quanto no
universo corporativo. Segundo Mattar (1994), a pesquisa exploratória busca, entre outras,
92
familiarizar e elevar o conhecimento e a compreensão de um problema de pesquisa em
perspectiva. Por isso é apropriada para os primeiros estágios da investigação quando a
familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são,
geralmente, insuficientes ou inexistentes. Mattar (1994) afirma ainda que, mesmo quando já
existam conhecimentos prévios sobre o assunto, a pesquisa exploratória se faz útil, pois
normalmente para um mesmo fato pode haver inúmeras explicações alternativas, e sua
utilização permitirá ao pesquisador tomar conhecimento, senão de todas, da maioria delas.
Será utilizado o estudo de caso como método de pesquisa. Na definição de Yin
(1994), os estudos de caso são a estratégia preferida quando as questões de pesquisa são
principalmente o como e o porquê, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
eventos, e quando o foco é um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real. Mattar
(1994) indica o estudo de caso selecionado como uma forma de aprofundamento do
conhecimento de problemas não suficientemente definidos. Como um método de pesquisa
exploratória, seu objetivo é o de gerar hipóteses e não verificá-las. Halinen e Törnroos (2003)
acrescentam que a idéia principal por trás do estudo de caso é a possibilidade de encontrar
riqueza de informação para o objeto pesquisado em seu contexto real.
Segundo Abramo (1979), o observador da realidade social é também um ser social e
sua observação estará sempre condicionada por sua localização espacial e temporal. Segundo
o autor, caso o observador não tenha condições de presenciar o fato que deseja observar, há
dois caminhos a seguir: extrair de um ou de alguns informantes, em profundidade, todas as
informações necessárias para reconstituir o fenômeno que se pretende estudar; ou extrair de
numerosos informantes um conjunto de informações qualitativamente superficiais. Para que
se pudesse conseguir boa quantidade de informações sobre o objeto em estudo com base na
análise comparativa, optou-se pelo uso dos dois instrumentos em populações distintas.
As entrevistas dividem-se em temáticas ou tópicas. Nas temáticas, o observador
propõe um tema, implícita ou explicitamente, ao informante, e este discorre sobre o tema. Na
tópica, o observador apresenta, gradativamente, itens verbais relacionados com um tema
geral. Esses itens podem ser previamente imaginados e mesmo escritos em roteiro a ser
seguido pelo observador (ABRAMO, 1979, p.81). Para obter-se padronização e evitar-se
dispersão nas respostas obtidas, foram utilizadas as entrevistas tópicas para o levantamento de
dados primários nas organizações. As entrevistas foram conduzidas com os formadores de
opinião identificados dentro da organização, cujas funções estejam alinhadas às dos agentes
de retenção do conhecimento organizacional identificados no referencial teórico. Informações
93
detalhadas sobre os formadores de opinião escolhidos e as características das entrevistas estão
descritas no subitem Pesquisa de Campo, no próximo capítulo.
Os questionários também foram usados como instrumento de observação, apesar da
inflexibilidade nas respostas e na impossibilidade de interação com o observador para
explicitação sobre o que se desejava efetivamente investigar. Importante mencionar que a
composição das questões foi realizada após o resultado das entrevistas. Assim foi possível
concentrar as perguntas nos tópicos considerados relevantes para a captura de informações
acerca do objeto em estudo.
O modelo utilizado para o questionário foi o fechado, com respostas predefinidas às
perguntas. As respostas para cada pergunta definem o grau de concordância dos respondentes
às afirmações colocadas, seguindo a escala LIKERT com quatro pontos. A escala LIKERT é
bastante utilizada em surveys em que se busca identificar o nível de concordância dos
respondentes às afirmações ou negativas apresentadas. Esses níveis receberam pesos
numéricos de modo que um tratamento quantitativo fosse usado sem prejuízo para a linha
qualitativa da pesquisa.
Segundo Yin (1994), o uso de evidências oriundas de uma ou mais fontes aumenta a
qualidade dos estudos de caso. Sendo assim, em adição aos dois instrumentos já mencionados,
optou-se também pelo uso de documentação proveniente de registros internos e arquivos
armazenados no site da organização pesquisada, além de publicações sobre a experiência da
empresa com a GC.
Como orientação para se chegar à análise dos dados obtidos, optou-se pela proposta
desenvolvida por Miles e Huberman (1994), que descreve um processo de análise composto
pelas seguintes fases: redução de dados, display de dados e verificação/conclusão. A redução
de dados trata da organização da massa de dados obtida de modo a selecionar as informações
relevantes para o propósito da pesquisa. A montagem dos questionários e do roteiro para as
entrevistas já é parte dessa fase. A seleção foi feita usando combinação entre indução e
dedução das informações obtidas com base nos objetivos da pesquisa. O display de dados é a
próxima etapa do processo e tem como objetivo prover uma forma organizada, concisa e
estruturada para a apresentação das informações obtidas durante a pesquisa de campo. Para
tal, foram utilizadas tabelas compostas por agentes e fatores dispostos nas linhas e colunas
respectivamente onde os dados previamente reduzidos foram introduzidos. A etapa final é a
verificação e conclusões com base em inferência a partir de evidências ou premissas. No
parágrafo seguinte é descrito, com maior detalhe, o processo usado para obtenção e
apresentação das conclusões do trabalho.
94
Considerando-se que o objetivo principal deste trabalho é investigar como uma
empresa de serviços do setor de TI no Brasil lida com a retenção de seu conhecimento
organizacional, os aspectos a serem pesquisados devem guardar estreita relação com o
exposto na fundamentação teórica. Sendo assim, estarão sendo avaliadas as práticas atuais de
retenção na empresa, quais suas expectativas para o futuro, qual a relação com sua cultura,
qual o papel de TI e RH, qual a importância das interações na empresa para a retenção, como
se dá o compartilhamento de informações e conhecimento, entre outros. No Quadro 5, segue a
orientação gráfica utilizada para proceder à análise de dados obtidos na pesquisa. Foi feita
uma avaliação de cada fator pelos agentes identificados e da opinião de cada agente, em
particular em relação aos fatores selecionados. O resultado final dessas duas avaliações
compõe a base para a conclusão da pesquisa. Importante ressaltar que foram adicionados aos
agentes os grupos escolhidos para responder aos questionários. A idéia da inclusão desses
grupos na análise guarda relação com a busca de entendimento acerca da aderência da
empresa às práticas e às sugestões dos formadores de opinião entrevistados.
Quadro 5: Orientação para Análise dos Dados
Fonte: Dados da pesquisa
No tópico seguinte são apresentados o estudo de caso e os resultados obtidos com a
pesquisa.
Fatores
Agentes
Estratégia
Organizacional
Cultura
Organizacional
Gestão de
Pessoas
Gestão de
Processos
Tecnologia da
Informação
Clima
Organizacional
"ba"
Organizacionais
Análise
por Fator
Direção Institucional
Gerência RH
Remuneração
Tecnologia da
Informação
Educação
Corporativa
Marketing
de Serviços
Direção da Empresa no
Brasil
- Grupo 1 -
Gerentes da Empresa no
Brasil
- Grupo 2 -
Análise por Agente Conclusão
95
7 ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO E RESULTADOS
Neste capítulo é descrito o estudo de caso realizado com a Xerox Comércio e
Indústria LTDA e são apresentados os dados obtidos com a pesquisa. Para a escolha da
empresa, foi considerada sua posição de liderança em serviços de outsourcing de impressão
em território nacional, com mais de 50% de suas receitas atuais associadas à prestação de
serviços na área de tecnologia da informação no Brasil. Além disso, a Xerox tem presença
em todo o território nacional e foi avaliada, em pesquisa com formadores de opinião, como
sendo exemplar na implementação do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil
(FISCHER; ALBUQUERQUE, 2001, p.190). O modelo apresenta, como uma de suas
propostas, a formação e a manutenção do capital intelectual da empresa, sendo, portanto,
decisivo para a retenção do conhecimento organizacional. Outro fator determinante para a
escolha da Xerox para este estudo de caso foi a relação favorável entre a reconhecida
experiência da empresa com a GC e a combinação entre disponibilidade do autor, tempo para
apresentação da dissertação e facilidade na obtenção dos dados.
No subitem seguinte será apresentada, de forma sucinta, uma definição sobre serviços
em tecnologia da informação e alguns dados sobre esse mercado no Brasil e no mundo.
7.1 O Mercado de Serviços em Tecnologia da Informação
De acordo com a Information Technology Association of America (ITAA, 2007),
Tecnologia da Informação pode ser definida como estudo, design, desenvolvimento,
implementação, suporte ou gerenciamento de sistemas de informação, baseados em
computador. De modo simples, a tecnologia da informação lida com softwares e hardwares
para converter, armazenar, proteger, processar, transmitir e recuperar informações de modo
seguro. Atualmente o termo também é utilizado para designar muitas outras atividades
relacionadas direta ou indiretamente com a definição inicial. Entre elas, destacam-se:
gerenciamento de dados, redes de computadores, sistemas de bancos de dados, projeto de
softwares e aplicativos, desenvolvimento de sistemas para gerenciamento da informação,
outsourcing de processos em TI, integração de sistemas, além de consultoria, manutenção,
suporte e treinamento relativos à tecnologia da informação.
96
Prestação de serviços em tecnologia da informação representa todas as atividades
relacionadas com implementação, gerenciamento, operação e manutenção dos sistemas de TI
dos clientes. São atividades que envolvem características essencialmente técnicas, cujo foco,
entretanto, reside principalmente nas interações pessoais entre fornecedor e cliente, de forma
que a máxima produtividade nos processos de TI deste último seja atingida. Apesar de ser
fundamental a competência técnica, é no relacionamento que reside a diferenciação nessa
indústria.
De acordo com o site IT WEB (2007), o Gartner Inc., líder mundial em pesquisas do
setor de tecnologia da informação, indica que a receita global dos serviços de tecnologia da
informação aumentou 6,4% em 2006 na comparação com 2005, totalizando US$ 672,3
bilhões. A consultoria destacou ainda os serviços de business process outsourcing (BPO), que
tiveram um aumento de 8,6% mundialmente. Desenvolvimento e integração de sistemas por
sua vez, responderam por 30% do mercado em 2006. Entre os países, o Gartner constatou que
os fornecedores baseados na Índia tiveram um aumento na receita obtida com serviços de TI
da ordem de 33,3% em 2006. Já nos Estados Unidos, o índice foi de 57%.
No Brasil, de acordo com dados do International Data Corporation (IDC, 2007),
empresa líder em inteligência de mercado, consultoria e conferências nos segmentos de
Tecnologia da Informação e Telecomunicações, a receita total com serviços de TI em 2005 foi
de US$ 6 bilhões, representando uma elevação de 16% sobre 2004. Segundo o IDC, no
mercado de TI em território nacional, o setor de serviços foi o que apresentou maior
crescimento.
Conforme informações da ITData (ITData, 2007), empresa brasileira de pesquisa e
estudos de mercado e consultoria, com foco exclusivo no acompanhamento do mercado de
tecnologia no Brasil, houve um crescimento de 14,3% no mercado de Serviços de Tecnologia
da Informação em 2006. Já para 2007, a consultoria projeta um crescimento de
aproximadamente 15,10%, incluindo nesse total projetos em telecomunicações, confirmando
tendência para convergência no setor.
No próximo subitem, segue uma breve descrição da Xerox no mundo, incluindo
escopo de atuação, intenção estratégica, histórico e indicadores financeiros atualizados para
referência.
97
7.2 A Xerox no Mundo
A Xerox é uma empresa global presente em mais de 130 países com atuação na
indústria de processamento de documentos. Nessa indústria, a companhia tem, como intenção
estratégica, a liderança em tecnologias inovadoras, produtos e serviços que possam ser
utilizados por seus clientes para melhorar seus resultados de negócios. Entre as ofertas
disponíveis atualmente, encontram-se os sistemas digitais de impressão em cor e preto-e-
branco, para alto e baixo volume de produção, compondo o maior portfolio de produtos da
indústria. Entre as ofertas de serviços, encontram-se soluções para armazenagem de
informações, compartilhamento e disseminação do conhecimento, outsourcing de impressão,
malas diretas personalizadas, notas fiscais, impressão sob demanda e todo um conjunto de
software de suporte. (XEROX CORPORATION WEBSITE, 2007)
A história da Xerox Corporation encontra-se resumida no Quadro 6.
98
Ano Fato
1906
A HALOID Co. é fundada em Rochester NY para manufaturar e
vender papel fotográfico.
1938
Chester Carlson desenvolve a primeira imagem eletrofotográfica
em laboratório.
1942
Chester Carlson recebe a patente pelo processo eletrofotográfico,
posteriormente chamado de xerográfico.
1949
É lançada a primeira copiadora xerográfica, a MODEL A.
1955
Lançada a primeira impressora xerográfica capaz de imprimir de
forma contínua, a partir de microfilmes.
1958
O nome da companhia muda para Haloid Xerox.
1959
Lançada a Xerox 914, primeira copiadora simples de escritório.
1961
A companhia passa a se chamar Xerox Corporation.
1970
O PARC (Palo Alto Research Center) é fundado com o objetivo
de definir o escritório do futuro.
1974
Cai a patente do processo Xerográfico da Xerox Corporation.
1975
Lançado o Telecopier 200, primeiro FAX a laser da companhia.
1977
Lançada a Xerox 9700, primeira impressora a laser de alto volume.
1979
Lançada a 2080, primeira copiadora de engenharia do mundo.
1980's
Xerox faz uma série de aquisições para cobertura do portfolio de
processamento eletrônico de documentos.
1989
Xerox vence o Malcolm Baldridge National Quality Award nos
Estados Unidos.
1990
Lançada a DocuTech 135. Abertura do mercado de impressão digital em
alto volume.
1990's
Mais uma série de aquisições é realizada pela companhia para
atender ao mercado de processamento eletrônico de documentos.
2000's
Xerox transforma o PARC em uma subsidiária separada.
É completada a aquisição da divisão de imagem e impressão
colorida da Tektronix.
Lançamento da linha de produtos de impressão colorida de alto
volume com destaque para a impressora iGen3.
2005
Xerox é reconhecida pelo mercado como empresa inovadora.
Mais de 95 % do portfolio de produtos da companhia foram renovados
em 24 meses e representa, atualmente, mais de dois terços da receita de
vendas de equipamentos.
Quadro 6: História da Xerox Corporation
Fonte : XEROX. Innovation, 2007c
Mostrando evolução em seus indicadores financeiros, com um total de 53.700
funcionários em todo o mundo, a empresa acumulou receitas de US$ 15,9 bilhões e um lucro
de US$ 1,2 bilhões em 2006. Metade dessa receita total advém das atividades de outsourcing
e serviços da companhia (XEROX, 2007a). Na Tabela 5 é apresentada essa evolução a partir
de 2002.
99
TABELA 5
Indicadores Financeiros da Xerox Corporation
2006 2005 2004 2003 2002
Receita Total em US$
$ 15.895 $ 15.701 $ 15.722 $ 15.701 $ 15.849
Lucro Líquido em US$
$ 1.210 $ 978 $ 859 $ 360 $ 91
Lucro por Ação em US$
$ 1,22 $ 0,94 $ 0,86 $ 0,36 $ 0,02
Número de Empregados
53.700 55.200 58.100 61.100 67.800
Fonte: Adaptado de XEROX, 2007a
Com sua longa jornada de ênfase no gerenciamento de qualidade total, a Xerox
Corporation é a única companhia a vencer os três mais prestigiados prêmios de qualidade no
mundo: o Deming Prize no Japão, o Malcolm Baldridge Quality Award nos Estados Unidos,
e o European Quality Award. A empresa foi também reconhecida com o prêmio The Most
Admired Knowledge Enterprises Awards de 1998 a 2002. Em 1999, a Knowledge
Management World Magazine reconheceu a Xerox como a companhia do conhecimento do
ano, detentora do mais completo produto para gerenciamento do conhecimento daquele ano:
o DocuShare (THE XEROX...., 2003).
No próximo subitem será feita uma breve descrição das operações da Xerox no Brasil
incluindo histórico da empresa, estrutura organizacional além de seus produtos e serviços.
7.3 A Xerox no Brasil
A Xerox do Brasil é hoje uma empresa de tecnologia em processamento de
documentos, presente há 42 anos no país. Suas atividades de negócio incluem sistemas para
produção gráfica de documentos digitais em alto volume, equipamentos de criação,
reprodução ou impressão para escritórios de qualquer tamanho e o maior conjunto de soluções
e serviços para tratamento de documentos do mercado. A empresa conta com profissionais e
parceiros de negócio em todo o país, incluindo seis filiais, fábricas e revendedores
autorizados. A Xerox no Brasil conta atualmente com cerca de 3.000 empregados nas cinco
regiões do país. (XEROX DO BRASIL WEBSITE, 2007).
Ano
Indicador
100
Na década de 50, Chester Carlson, inventor do processo xerográfico, saiu em busca de
parceiros que o ajudassem a disseminar o acesso ao produto em todo o mundo. A necessidade
mundial de impulsionar o desenvolvimento da economia no período pós-guerra ajudou a
alavancar o que logo seria conhecido como era da informática, em que a xerografia figurava
como um importante apoio ao aperfeiçoamento da produtividade no ambiente de trabalho. Em
1962, a empresa anuncia sua joint-venture com a japonesa Fuji Photo Film Co. Ltd, lançando
a Fuji Xerox Co. Ltd. Nos anos seguintes, uma série de empresas detentoras de patentes para
novas tecnologias são adquiridas e incorporadas ao grupo. (REVISTA ASTORIA, 1987).
É nesse ambiente que a empresa chega ao Brasil em 15 de junho de 1965 pelas mãos
do empresário Henrique Sérgio Gregori. Gregori fundou a Xerox do Brasil importando a
copiadora X-914 - a primeira do mundo a ser produzida em escala.
No dia 2 de maio de 1966, a máquina copiadora X-914 foi exposta pela primeira vez
no Brasil, durante a Feira de Utensílios de Serviços de Escritório no Museu de Arte Moderna
do Rio de Janeiro. O Brasil esperava a chegada do novo produto sobre o qual se falava muito
nos Estados Unidos e que prometia ser a grande revolução do mundo dos negócios
(REVISTA ASTORIA, 1987).
Em um mercado que até então só tinha acesso à fotocópia, que produzia cópias de
baixa qualidade, a xerografia prometia um processo mais ágil e de melhor qualidade. A
empresa logo personificaria a imagem do produto que comercializava, virando "sinônimo de
cópias", disseminando equipamentos do gênero por todo o território nacional.
Ao longo dos anos 70 e 80, para fortalecer-se e dar continuidade à sua estratégia de
crescimento no Brasil, a empresa inicia um plano agressivo e inovador de produção local. A
empresa inaugura sua primeira subsidiária para produção de toner e revelador em 1972.
Localizada no Centro Industrial de Aratu, município de Simões Filho, a cerca de 27
quilômetros de Salvador, a Xerox do Nordeste - ou XNOR - logo incorporou expertise no
desenvolvimento de cintas e cilindros utilizados no processo de revelação das primeiras
copiadoras analógicas da empresa. A expansão do knowhow na produção de insumos de
relevância vital para a atividade da empresa fez com que a Xerox do Brasil logo iniciasse
também suas atividades de exportação para todos os países da América Latina, Estados
Unidos e Reino Unido. (REVISTA ASTORIA, 1989)
A operação é reforçada pela inauguração, ainda em 1973, também da primeira unidade
de manufatura no país, localizada em Resende, no Estado do Rio de Janeiro, região que hoje
compreende a cidade de Itatiaia. Naquela época, a Fábrica de Resende dava suporte às
operações de produção local de equipamentos e peças, visando ao abastecimento dos
101
mercados doméstico e internacional. No decorrer dos anos, a unidade tornou-se um parque
industrial com mais de 80 mil metros quadrados de área construída, responsável por parte do
desenvolvimento econômico de cidades do entorno como Itatiaia e Resende. (REVISTA
ASTORIA, 1991)
Com a inauguração da Xerox do Amazonas – ou XAM – em 25 de fevereiro de 1988,
a Xerox do Brasil conclui a composição de sua rede de operações de manufatura, dando um
passo definitivo para consolidar sua liderança na indústria. A XAM iniciou sua operação
respondendo pelo processo de fabricação local das linhas 1035 e 1035AM, um volume que
chegava a 14 mil equipamentos, dos quais 1.700 eram voltados à exportação. (REVISTA
ASTORIA, 1988)
Durante a década de 80, a empresa enfrentou a reserva de mercado imposta a toda a
indústria de tecnologia. O país instalava seus primeiros computadores de grande porte,
também importados, e o conceito de processamento distribuído de dados começava a evoluir
para tecnologia da informação em todo o mundo. A Xerox ocupou seu espaço com
equipamentos, estratégias de vendas e de marketing que se tornaram referência de mercado. A
subsidiária brasileira tornou-se a terceira empresa do ranking da corporação, chegando a
faturar cerca de R$ 2 bilhões em 1999. (REVISTA ASTORIA, 1988)
No final da década de 1990, a XAM seria reaparelhada para produzir novas famílias
de equipamentos, e também suprimentos, em complemento à XNOR. Nessa mesma época, a
mudança do mercado da Xerox no mundo todo desencadeou uma mudança de atuação em
suas atividades de manufatura, e a empresa passa a concentrar na XAM atividades
especificamente relacionadas à produção de peças, suprimentos e montagem de equipamentos
importados. (REVISTA ASTORIA, 1988)
Também em Itatiaia, a Xerox do Brasil deixou de operar diretamente no local em
2001, como resultado de um acordo global da Xerox Corporation, que terceirizou a operação
de manufatura em todo o mundo. A demanda por processos de remanufatura de
equipamentos, maior agilidade e eficiência logística e a busca pela excelência corporativa em
atividade de reciclagem e responsabilidade ambiental trazem a Xerox de volta à região em 25
de maio de 2006. Rebatizada como Centro Industrial Henrique Sérgio Gregori, a unidade
inicia as atividades do Centro Tecnológico de Remanufatura, do Centro Nacional de
Distribuição e do Centro Nacional de Reciclagem e Destinação da Xerox. A iniciativa traz
mais agilidade para a operação da empresa e reafirma o compromisso da empresa com o
desenvolvimento do país. (XEROX DO BRASIL WEBSITE, 2007).
102
Do final da década de 1980 até a virada do século, a Xerox foi reconhecida como uma
das maiores empresas de tecnologia do país e líder absoluta de seu mercado com uma
estrutura de operação que envolvia fábricas, técnicos, frota, distribuição, operações de venda e
de serviços. O cenário de negócios mudou ,desde então, não só no mercado de tecnologia mas
no conceito de gerenciamento de informações e conhecimento. Como conseqüência, muda
também o mercado da empresa que já havia se tornado sinônimo de cópias.
Ao final da década de 1990, a Xerox já não podia ser a mesma de anos antes. O alto
custo operacional para uma participação de mercado próxima aos 85% levou a empresa a
enfrentar a maior crise de sua história. A resposta da empresa veio a partir de 2001. Trilhando
o caminho seguido por muitas outras empresas de tecnologia como IBM, Unisys,
HP/Compaq, entre outras, a Xerox integrou serviços a seu portfolio como forma de agregar
valor a seus produtos, ajustou processos e mudou por completo seu modelo de negócios para
assumir a retomada do crescimento e da lucratividade.
Diante desse cenário, a Xerox colocou em prática uma reestruturação que começou
com a modificação de seu modelo de negócios e a adoção de uma nova estratégia de atuação.
Com as mudanças, a empresa deixou de alugar e passou a buscar uma melhor rentabilidade
para seus contratos e maior foco em suas competências principais. Houve redução de custos
com otimização de processos, valorização das competências adquiridas em processamento de
documentos, substituição do parque analógico por equipamentos digitais mais eficientes e
difusão da tecnologia colorida de impressão a laser com ampliação do portfolio de
multifuncionais. Novos serviços foram criados e a empresa passou a buscar também maior
suporte a clientes de produção em alto volume e maior velocidade na disponibilização de
sistemas e soluções. (CÉSAR, 2006)
A Xerox do Brasil encerrou o biênio 2005-2006 consolidando sua posição no mercado
de processamento de documentos. A empresa segue empenhada em seu plano de alinhamento
visando trazer mais agilidade e eficiência à sua organização para atender a um mercado em
constante mudança. A empresa vem mantendo importante participação no mercado de
multifuncionais em cores e ampliando sua presença como referência da indústria gráfica em
franca transformação desde o advento da impressão digital.
Com uma estrutura operacional concentrada em três divisões de negócio – Office
(produtos para escritório), Production (sistemas de para produção gráfica) e Global Services
(serviços ligados ao documento), a Xerox ampliou sua carteira de clientes e pavimentou o
caminho para a retomada do crescimento. (MAGALHÃES, 2006)
103
A divisão de negócios Xerox Global Services (XGS) vem registrando taxas de
crescimento superiores às do mercado, sobretudo como resultado de uma atividade intensa em
outsourcing de impressão, gestão de ativos e processos ligados à concepção, à produção, à
distribuição, à recuperação e ao arquivamento de documentos. Essa divisão lida basicamente
com o tratamento dos documentos e, portanto, com informações e conhecimento explicitado
dos clientes. As últimas pesquisas anuais do instituto de pesquisas IDC têm reconhecido
sistematicamente a liderança da Xerox neste mercado de outsourcing de impressão com
participações superiores a 65% desse mercado. (CÉSAR,2003).
A Xerox segue consolidando sua liderança de mercado para impressoras digitais de
impressão gráfica em cores ou monocromáticas de folha solta (papel cortado). Uma pesquisa
do Instituto InfoTrends aponta para a Xerox uma participação de mercado de 85% em
impressoras de produção monocromática em alto volume utilizando folhas soltas, e 81% com
impressoras em cores para o mesmo tipo de mídia. Ao incluir também equipamentos de baixa
produção, voltados a volumes de 80 mil a 350 mil impressões por mês, a fatia de mercado da
Xerox chega a 95%. Nesse segmento, a companhia aposta na substituição gradativa ou
utilização conjunta da tecnologia digital com sistemas baseados em equipamentos do tipo
OFFSET. (OLIVEIRA, 2007).
O negócio da Xerox com equipamentos de escritório representa 34% da receita total
da Xerox no Brasil. A divisão Office busca a liderança em equipamentos multifuncionais com
tecnologia laser em cores. Foi essa unidade de negócios que experimentou a maior mudança
em seu modelo. De uma força de vendas direta, passou a comercializar seus produtos
indiretamente através de distribuidores e revendas espalhados por todo o país. Essa mudança
obrigou a empresa a buscar novos processos de trabalho e relacionamento com os parceiros
comerciais. Para o futuro dessa unidade, a companhia aposta nos produtos a cor para os
segmentos doméstico e de pequenos escritórios. (OLIVEIRA, 2007).
A Xerox do Brasil faz atualmente parte da DMO - Developing Markets Operations -
divisão geográfica que envolve países emergentes onde a Xerox está presente. As estratégias
para o mercado local são desenvolvidas na DMO e adaptadas localmente. Assim sendo, a
intenção de ser percebida como uma empresa baseada no conhecimento também é parte da
visão para a Xerox no Brasil. Não há, neste caso, diferença entre as propostas de valor
observadas nos países desenvolvidos e aquelas utilizadas no mercado local.
O próximo subitem apresenta a experiência da Xerox Corporation no gerenciamento
do conhecimento organizacional. Inclui histórico de implementação da GC, além de produtos,
104
práticas e processos internos que levam à captação, à disseminação, ao compartilhamento e á
retenção do conhecimento capaz de agregar valor a seus produtos e serviços.
7.4 A Experiência da Xerox com a GC
A Xerox foi uma das primeiras companhias a se envolverem com a GC a partir do
início desse movimento no mundo por volta de 1996. Para aprender mais sobre o
conhecimento e seus impactos nos clientes e nela própria, a empresa patrocinou pesquisas
corporativas e universitárias sobre o assunto além de conduzir estudos internamente. Como
resultado, a empresa ‘aprendeu’ sobre a influência do conhecimento nos negócios, como, por
exemplo, onde a GC está sendo aplicada, quais os resultados atingidos e quais os aspectos
tecnológicos, de processo e culturais, necessários para o sucesso com a GC.
Desde o início, a Xerox percebe a GC como uma proposta estratégica. Em 1996, o
comitê executivo da empresa formalizou a idéia ao incluir a GC no planejamento estratégico
da companhia para um horizonte de cinco anos. No fim dos anos 90, a Xerox iniciou a
execução desse processo e, desde então, houve contínuo progresso na criação e na utilização
de serviços, softwares e infra-estrutura associados à GC . Muitas ofertas de serviços da
companhia migraram para atendimento às necessidades dos “trabalhadores do conhecimento”
(XEROX, 2007b, grifo nosso).
Para que esse objetivo fosse alcançado, a Xerox conduziu aproximadamente 70
estudos de caso (XEROX, 2007b) na área a fim de compreender, de forma clara, a definição,
o propósito, o valor e o escopo de um programa de GC. A partir desses estudos, a companhia
desenvolveu um modelo representando o que as companhias estavam praticando com relação
à GC. Os resultados mostraram que uma organização que pretenda ser percebida como sendo
baseada no conhecimento necessita integrar comportamentos associados ao
compartilhamento de conhecimento e melhores práticas. Isso é conseguido através do
estímulo à captura e à reutilização de experiências passadas bem sucedidas e que estejam
alinhadas com o modelo de negócios atual.
Ainda com base nos estudos de caso desenvolvidos, foi criado um modelo de dez
dimensões para um processo de GC, a saber :
a) Compartilhamento de conhecimento e melhores práticas;
b) Estímulo à responsabilidade pelo compartilhamento de conhecimento;
105
c) Captura e reutilização de experiências passadas bem sucedidas e alinhadas ao
modelo atual de negócios;
d) Conhecimento embutido nos produtos, serviços e processos da empresa;
e) Produção de conhecimento como um produto da empresa;
f) Direcionamento da geração de conhecimento para a inovação;
g) Mapeamento da rede de experts da organização;
h) Construção da base de conhecimento dos clientes;
i) Compreensão e medição do valor do conhecimento;
j) Desenvolvimento dos ativos intelectuais da organização. (XEROX, 2007b).
Uma vez identificadas essas dimensões, os gerentes listaram todos os projetos
mapeando-os por afinidade. Foi percebido, então, que as dimensões a e b concentravam a
grande maioria dos projetos avaliados. Essas duas dimensões envolvem pessoas,
relacionamento e um lugar para que seja feito o compartilhamento (“ba”). A partir dessa
constatação, a companhia adotou o compartilhamento do conhecimento ou knowledge
sharing como base para seus programas de GC.
A idéia da GC e do knowledge sharing na Xerox foi um passo natural após o foco na
qualidade total da década de 1980 como reação à maior competição criada a partir da queda
da patente do processo xerográfico e a reengenharia dos anos 90, que se caracterizou pelo
foco na reestruturação, na produtividade e na redução de custos. Com maior foco no
conhecimento, a Xerox precisou ficar em sintonia com seus clientes uma vez que estes
também necessitavam utilizar melhor seus conhecimentos para melhorar seus resultados de
negócio. (THE XEROX..., 2003).
Para consolidar e alinhar os esforços em GC na empresa, a companhia lançou um web
site em 1995, em que os empregados podiam aprender mais sobre o programa. Em 1997, o
site foi redesenhado para obter maior interação e passou a incluir opção para conferências ao
vivo. Um segundo meio de comunicação utilizado para divulgação da GC foi um boletim
informativo sobre o assunto ou newsletter. Com freqüência mensal, o boletim inclui
discussões sobre os problemas e os desafios envolvendo a GC, proporcionando um modo
para desenvolvimento de uma linguagem comum para o assunto. Um terceiro método de
divulgação utilizado foi o fomento de estudos de casos internos relacionados à GC. (THE
XEROX..., 2003).
Para a Xerox, conhecimento e documento são considerados extensões um do outro.
Em 1996, os gerentes da empresa passaram a considerar a GC como estratégica e, portanto,
necessitavam obter uma melhor compreensão sobre como utilizá-la para obter melhores
106
resultados para a organização. Entre 1998 e 2000, a Xerox conduziu um estudo com 400
executivos perguntando onde estaria o conhecimento organizacional na companhia. Os
resultados encontram-se no Gráfico 8. O estudo também mostrou que a transferência de
conhecimento não era prática comum na empresa. Para os executivos consultados, 52% do
conhecimento das pessoas era obtido através de esforços pessoais e não por atividades
formais de compartilhamento ou disseminação do conhecimento. (THE XEROX..., 2003)
A Xerox, portanto, decidiu por duas importantes mudanças em sua modelagem
organizacional. Em primeiro lugar, o compartilhamento do conhecimento foi incluído em
suas dimensões culturais, as quais incluem as crenças e os valores organizacionais. Foi
também revisto o modelo de gerenciamento da empresa. A partir de então, o modelo passou a
ser centrado no mercado e nos clientes através de elementos como liderança, recursos
humanos, processos de negócios, conhecimento e informação.
Gráfico 8: Conhecimento na Xerox
Fonte: Adaptado de THE XEROX..., 2003, p.52
O primeiro passo no processo de implementação foi o envolvimento do comitê
executivo da empresa. Os executivos foram convidados a patrocinar projetos de GC e
demonstrar suporte às iniciativas relacionadas ao tema. Ao mesmo tempo, foram realizados
surveys para identificação de barreiras sistemáticas e individuais que pudessem prejudicar o
processo de implementação. Entre as barreiras sistemáticas, encontravam-se a falta de
12%
20%
26%
42%
Bancos da Dados
Compartilhados
Documentos Eletrônicos
Papel
Mente das Pessoas
107
incentivo como reconhecimento e recompensa para projetos relacionados à GC, além da falta
de confiança em relação ao compartilhamento do conhecimento. Entre as individuais,
destacam-se as preocupações em se tornar dispensável e demonstrar explicitamente a falta de
conhecimento sobre determinado assunto.
Essas barreiras foram removidas ou pelo menos minimizadas com comunicação e
treinamento. Na cultura da empresa, os empregados aprendem através de experiência e
treinamento. Apoiando-se nessa característica, o time de implementação desenvolveu um
módulo de treinamento de duas horas, indicando como o knowledge sharing se liga com as
dimensões culturais da Xerox, com as expectativas dos clientes e qual o comportamento e
atitudes esperadas dos empregados para demonstrar um efetivo compartilhamento de
conhecimento. Os princípios difundidos nessa seção são basicamente os seguintes:
a) Compartilhe o que você sabe e faz. Construa e expanda a inteligência
organizacional;
b) Descubra o que você não sabe. Verifique se já existe uma solução;
c) Honre, respeite e dê crédito a suas fontes de informação e conhecimento. Construa
um ambiente de confiança e reciprocidade;
d) Se estiver em dúvida, busque sempre o compartilhamento. Proteja APENAS o que
for privado e confidencial;
e) Colabore com os clientes, fornecedores e parceiros de negócio. Compreenda os
benefícios mútuos da geração de valor. (XEROX, 2007b)
Segundo a Xerox, para sustentar um negócio baseado no conhecimento, seguindo as
dimensões já descritas no modelo obtido nos estudos de caso iniciais, as organizações
precisam integrar conhecimento em seus produtos, serviços e processos, produzir
conhecimento como um produto e gerar conhecimento para inovação. No esforço de buscar
ser percebida como uma empresa baseada no conhecimento, a Xerox desenvolveu um extenso
portfolio de ferramentas para criação, manutenção e estímulo a um ambiente propício ao
processo de knowledge sharing. Algumas das mais significativas estão listadas a seguir :
a) Docushare - baseada na Web, é uma ferramenta de gerenciamento de documentos
do tipo ad hoc, ou seja, permite criação de espaço e entradas de informações para
registro e compartilhamento de forma aleatória e de acordo com a necessidade. Foi
desenvolvida inicialmente por engenheiros para compartilhamento de informações em
servidores;
b) Content Guard - software criado para gerenciamento de vendas e direitos
associados aos ativos intelectuais;
108
c) AskOnce - ferramenta de busca para acesso a Web e a bancos de dados com
informações sobre o legado da empresa;
d) Inxight - software que permite montagem de “árvore” mostrando as conexões que
permitem visualização do mapeamento do conhecimento na organização;
e) FlowPort - software usado para digitalização de documentos para registro, guarda
e compartilhamento eletrônico;
f) Eureka - banco de dados projetado especificamente para a comunidade técnica da
Xerox. (THE XEROX..., 2003).
Cabe também menção à experiência da empresa na utilização do conceito de
comunidades de prática para compartilhamento de conhecimento tácito na organização.
Essas comunidades são formadas em torno de atividades que agreguem valor aos produtos,
serviços e processos internos da companhia. Nelas, a estrutura de comando e controle cede
espaço para interação natural e democrática das equipes que as constituem. São dois os
principais objetivos dessas comunidades na Xerox: transferência de conhecimento e inovação
(XEROX, 2007b). No Quadro 7, encontram-se os principais pontos que diferenciam as
comunidades de prática das equipes de trabalho formadas para uma ou mais tarefas
específicas. Entre as comunidades de prática existentes na Xerox hoje destacam-se a dos
técnicos de campo em torno da ferramenta Eureka; as comunidades de cientistas do PARC, a
comunidade de desenvolvimento de softwares e aplicativos; e o Corporate Engineering
Center, que catalisa e estimula todas as iniciativas de criação das comunidades de prática na
companhia. (THE XEROX..., 2003).
109
Comunidades de Prática Equipes de Trabalho
Emergem através da interação
entre seus membros
São criadas para execução
de determinada tarefa
Podem ser detectadas e a partir
daí, apoiadas
Podem ser projetadas e criadas
para então receberem apoio
Compartilham interesses e práticas
Compartilham responsabilidades
e planos de ação
Legitimam o aprendizado
Privilegiam a participação e a
liderança
Tecnologia apóia o acesso dos
membros à comunidade
Tecnologia apóia a execução da tarefa
Quadro 7: Diferenças entre Comunidades de prática e Equipes de Trabalho na Xerox
Fonte: Adaptado de THE XEROX..., 2003, p.72
O knowledge sharing na Xerox é considerado uma jornada e não um destino. A visão
da companhia em ser percebida como uma organização baseada no conhecimento é uma
prova para essa afirmação. As mensagens e os treinamentos que vão permitir permear a idéia
de compartilhamento de conhecimento na organização continuam. As mudanças culturais
ainda estão em curso e, segundo a companhia, ainda há um caminho a percorrer nesse sentido.
A própria proposta de valor, entretanto, confirma a intenção da empresa em manter foco no
processo de implementação do knowledge sharing :
[...] nosso modelo de negócio é tal que seremos de grande utilidade ou mesmo
indispensáveis para nossos trabalhadores do conhecimento. A utilização do
documento como meio para compartilhamento de conhecimento entre estes
trabalhadores, é uma forma concreta para que isto ocorra. Vender através deste
modelo portanto, requer que as práticas de compartilhamento do conhecimento
sejam internalizadas na organização.
(THE XEROX..., 2003)
Conhecidas, de modo breve, as características do mercado de serviços no setor de
tecnologia da informação e as informações relevantes sobre a Xerox no mundo e no Brasil,
segue a apresentação da pesquisa de campo propriamente dita no próximo subitem.
110
7.5 A Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo foi realizada entre os meses de abril e maio de 2007 na Xerox
Comércio e Indústria Ltda na cidade do Rio de Janeiro, RJ. Foram realizadas inicialmente seis
entrevistas com formadores de opinião e influenciadores no assunto em referência. A amostra
é não-probabilística e intencional e sua escolha foi feita com base nas indicações obtidas
através do referencial teórico levantado e na estrutura organizacional da companhia. Assim,
foram formados dois grupos distintos de três pessoas cada um. O grupo 1 foi escolhido entre
os formadores de opinião na Xerox Corporation com atuação e influência direta ou indireta
sobre as operações no Brasil. O grupo 2 foi composto também por formadores de opinião,
empregados diretos da Xerox no Brasil. O Quadro 8 mostra os cargos e as principais
atribuições das funções dos entrevistados em cada grupo.
Para evitar influência sobre entrevistados, foi observado rigor absoluto do
entrevistador em sua postura no momento das entrevistas. Em nenhum momento foi aberta
discussão sobre os pontos investigados, apenas pequenas intervenções pontuais para
esclarecimento de dúvidas sobre as questões. Com isto, não houve direcionamento das
respostas e percebeu-se, no decorrer das entrevistas, que os entrevistados foram se mostrando
mais desinibidos e com liberdade para demonstrar suas opiniões. As entrevistas foram
gravadas com o consentimento dos entrevistados e tiveram uma duração média de 1h15min.
Das 7h30min de entrevistas, foi gerado um documento inicial já com uma primeira redução,
de 90 páginas. Uma segunda etapa da redução possibilitou a obtenção de um documento de
32 páginas. A terceira e última redução possibilitou o preenchimento dos displays para
visualização dos resultados mostrados neste trabalho.
O roteiro das entrevistas é idêntico para os dois grupos e encontra-se no Apêndice A
para referência.
111
Quadro 8; Cargo e Função dos Entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa
Buscando fontes múltiplas de evidências, foi utilizada também a aplicação de
questionário na seqüência das entrevistas. Foram preparadas 25 perguntas que tiveram como
base as respostas obtidas durante as entrevistas. As perguntas encontram-se no Apêndice B
para referência. Novamente, dois grupos distintos de empregados diretos da Xerox no Brasil
foram utilizados para aplicação do questionário. O primeiro, em amostra não-probabilística e
intencional, foi formado por 16 pessoas pertencentes ao comitê executivo local ou que
estejam na linha de sucessão direta desse comitê. São, portanto, responsáveis pela estratégia
local da companhia. Dos selecionados, 14 responderam ao questionário (87,5%) o que foi
considerado uma participação representativa para as intenções do estudo.
O segundo grupo foi escolhido no universo de gerentes da companhia no Brasil.
Foram selecionados aleatoriamente 40 gerentes, de um total de 157 nomes, utilizando-se a
ferramenta de análise de dados AMOSTRAGEM do Excel 97™. Tomou-se cuidado para que
a amostra fosse obtida por meio de um processo de estratificação do universo considerado, de
tal modo que o conjunto final de nomes selecionados fosse representativo de todas as
unidades que compõem a estrutura atual da Xerox no país. Em se tratando de um estudo de
natureza qualitativa exploratória, não foi observado, inicialmente, rigor estatístico na
determinação do tamanho da amostra. Segundo Abramo (1979), não existem regras fixas para
definir a priori o número percentual ótimo das amostras em pesquisa social. Segundo o autor,
pode-se aceitar que, quanto mais homogêneo o universo, menor poderá ser a amostra para ser
representativa. Dos 40 nomes escolhidos aleatoriamente, 38 efetivamente responderam ao
Cargo Principais Atribuições e Responsabilidades
Vice-Presidente de Recursos Humanos para a
DMO -
Developing Markets Organization
Escopo de atuação em todos os países da DMO. Inclui América Latina, Leste
Europeu, Turquia, Rússia, Oriente Médio, África e India.
Responsabilidades por atração, motivação, alinhamento e retenção de pessoas
na DMO de modo a atingir os objetivos do negócio.
Grupo 1
Diretor de Recursos Humanos para a DMO
Escopo de atuação inclui Leste Europeu, Turquia, Rússia, Oriente Médio,
África e India.
Responsabilides pelas atividades estratégicas e operacionais de recursos
humanos nestas regiões para um total aproximado de 3.500 empregados.
Gerente de Compensação Total - Remuneração - para a DMO
Escopo de atuação em todos os países da DMO. Inclui América Latina,
Leste Europeu, Turquia, Rússia, Oriente Médio, África e India.
Responsabilidades por definir normas e procedimentos para compensação total
e remuneração.
Gerente de Treinamento e Desenvolvimento da Xerox no Brasil
Escopo de atuação limitado ao Brasil. Responsável
pelas atividades de treinamento e desenvolvimento na Xerox do Brasil
Grupo 2
Gerente de Tecnologia da Informação da Xerox no Brasil
Escopo de atuação limitado ao Brasil. Responsável
pelas atividades relacionadas à tecnologia da informação e telecomunicações
na Xerox do Brasil.
Gerente de Marketing de Serviços da Xerox no Brasil
Escopo de atuação limitado ao Brasil. Responsável
pela definição e implementação das estratégias de marketing para as soluções
de serviços e gerenciamento de documentos na Xerox do brasil.
112
questionário, representando 24% do universo considerado. Partindo-se da estratificação do
universo de acordo com as diversas áreas da companhia, é razoável supor que a
homogeneidade obtida, combinada com o percentual selecionado, proporcione uma boa
precisão nos dados obtidos.
Para avaliação dos questionários, foi utilizada a escala Likert (ARAÚJO, 2004), com
as seguintes opções de resposta para cada pergunta: discordo fortemente; discordo; concordo;
e concordo fortemente. A análise e a interpretação, oriundas do questionário elaborado para os
componentes dos dois grupos, tiveram como base a tabulação dos dados que se seguiu por
meio da construção de uma matriz, relacionando as respostas das perguntas do questionário
com o grau de concordância designado pela escala de Likert. O esquema de atribuição de
pesos na escala de Likert segue descrito na Tabela 6.
TABELA 6
Pesos por Grau de Concordância para Escala LIKERT
GRAU DE CONCORDÂNCIA PESO
Discordo Fortemente 1
Discordo 2
Concordo 3
Concordo Fortemente 4
Fonte: Adaptado de Araújo, 2004, p. 114
7.5.1 Resultados das Entrevistas
Por ser fundamental para a seqüência da pesquisa o entendimento geral sobre o
assunto pelos formadores de opinião entrevistados, segue transcrição já reduzida das respostas
obtidas para as questões introdutórias (seção 1) nas entrevistas, incluindo comentários
considerados relevantes para o assunto. Para as questões referentes à retenção propriamente
dita (seção 2), são fornecidos dois quadros resumindo as principais considerações obtidas.
113
Em sua visão o que significa conhecimento organizacional ?
♦ Coisas que sabemos e que permitem que as usemos para atingir determinado
objetivo. Coisas que sabemos e que criam valor para a organização.
♦ Informações, fatos sobre pessoas, clientes, negócios, modo de trabalhar.
Como as pessoas fazem as coisas na organização.
♦ Idéias, pensamentos ou ativos intangíveis, intelectuais, experiência, processos.
Tudo relacionado à organização.
♦ Todo conhecimento que está ou que deveria estar na organização para que ela
atinja seus resultados de negócio.
♦ Não devemos reter o que não gera valor.
♦ Todo conhecimento que traga valor para a empresa.
♦ Documentação, práticas e metodologias. Como a empresa faz o dia-a-dia.
♦ Conhecimento organizacional é a soma do conhecimento das pessoas. Esta
soma não é matemática. Os conhecimentos individuais podem se multiplicar.
♦ Qualquer que seja o conhecimento que esteja com as pessoas que compõem a
organização. Em algum momento ele pode ser utilizado... mesmo que não seja
agora.
Você entende que a retenção do conhecimento organizacional é um tópico
importante para o negócio em sua organização ?
♦ Sim. Reter como criamos valor é importante. Reter o conhecimento é reter o
modo como criamos e entregamos valor para nossos clientes.
♦ Em empresas de tecnologia de serviços, o especial é o componente humano.
Precisamos nos livrar de conhecimentos antigos para criar e absorver novos.
♦ Retenção versus Conhecimento Organizacional. Devemos reter apenas o que
cria valor HOJE [....] Perder pessoas pode ser ou não problema [...] Nossa
função é reter o que gera valor e não reter o que não gera mais valor. Não
queremos reter TODO o conhecimento.
♦ Definitivamente sim mas não fazemos um bom trabalho. Há correlação direta
entre conhecimento e pessoas.
♦ Sim. Com certeza. Não há estratégia se as pessoas não tiverem o
conhecimento.
114
♦ Retenção é importante para não perdermos a técnica, cultura, comportamento
e identidade da companhia.
♦ A XBRA é uma empresa que tem cuidados com isto [...] Nos últimos anos
perdemos alguma coisa.
♦ Importante e difícil quando estamos falando de pessoas.
♦ Esta soma gera a cultura da empresa. Perdendo estes indivíduos, perdemos
também a cultura e o amor está perdido.
Você conhece ou está envolvido(a) em alguma iniciativa ou processo relacionado
direta ou indiretamente à retenção do conhecimento organizacional?
♦ Como RH, no estabelecimento de redes de relacionamento para
compartilhamento.
♦ Envolvido em outras áreas através dos planos de sucessão.
♦ Estimula outros tipos de redes dentro da empresa.
♦ Entrevistas executivas são exemplos.
♦ Projeto de ‘Lean Six Sigma’. Indica de forma simples como reter o
conhecimento em controles de RH.
♦ ‘Sarbannes-Oxley’ foi importante para forçar mapeamento dos processos em
TI. Com isto, a documentação de processos tornou-se obrigatória.
♦ Programas de ‘Lean Six Sigma’ são um excelente exemplo – internamente.
♦ Externamente – ofertas para captura de parte do conhecimento nos clientes.
♦ Uma vez por semana, um vendedor faz a apresentação de um caso trazendo
para o grupo seus conhecimentos tácitos.
Na sua visão, quais seriam os principais aspectos a serem observados e seguidos
em um programa de retenção do conhecimento organizacional ?
♦ Acredito em análise de valor. Conhecimento depende do contexto. Primeiro
ponto a ser verificado é qual o conhecimento que é crítico e importante para
entrega de valor. Que conhecimento nos diferencia ? Qual o conhecimento
importante na proposição de valor da empresa ? Priorização é fundamental.
♦ Informação sobre clientes, criação de processos, pessoas da organização etc..
♦ Qualificar o conhecimento é trazer para o explícito ou saber QUEM tem e
sabe este conhecimento ? Quem sabe o quê ?
115
♦ Você pode reter estas pessoas que sabem o que gera valor... Reter o
conhecimento tácito é reter as pessoas que os detêm...
♦ Não acredita em métodos rápidos de aprendizado. Método de aprendiz é
importante, por exemplo, para liderança. Podemos “passar” um pouco do
conhecimento tácito.
♦ Compartilhar e disseminar. Xerox não existiria sem as pessoas. A aquisição
de conhecimento pelos indivíduos é importante para a retenção e um dos
modos é pelo compartilhamento e disseminação.
♦ Estabelecer e manter redes de relacionamento é uma forma importante de
retenção de conhecimento.
♦ Definir o que uma organização deve saber. Técnico, processos,
procedimentos, sistemas normas sociais, normas culturais etc..
♦ Como compartilhar, explicitar, guardar, e arquivar.
♦ Suporte para o projeto por parte da alta gerência.
♦ Buscar incentivar comunidades de prática.
♦ O conhecimento não é estático dentro de mim. Só na medida em que
conversamos é que se constrói o conhecimento organizacional. É alguma
coisa validada entre as pessoas.
♦ Três pilares: Cultura. Há valorização do trabalho individual ou em grupo ?
Infraestrutura. Onde esta informação vai estar ? IT cria as ferramentas.
Pessoas. RH envolvido em como adquirir estas pessoas com “skill” certo.
♦ O importante é como extrair este conhecimento. Como transformar o tácito
em explícito é o ponto principal...
♦ As experiências devem ser compartilhadas e depois explicitadas..
Baseado em sua explanação no item anterior, qual seria a área na estrutura
organizacional responsável por um programa desta natureza?
♦ Devemos alinhar custo e benefício e, portanto, a função precisa ficar nas
unidades de negócio.
♦ As áreas de suporte devem estimular, mas não serem as responsáveis. Em RH
devemos ESTIMULAR boas práticas de recursos humanos e gestão de pessoas.
116
♦ Representantes nas unidades de negócio. RH pode facilitar com as
ferramentas. Uma das poucas unidades que têm relação próxima com todas as
outras unidades.
♦ Todas as áreas sendo instrumentos e o maestro é RH. RH NÃO deve ser
responsabilizado pela retenção do conhecimento da organização.
♦ RH põe o tempero mas todas as áreas são responsabilizadas.
♦ Em princípio, um comitê multidisciplinar se aplicaria melhor.
Se possível, indique como seria organizado? Qual o nível de autonomia? Haveria
dedicação total ou parcial ao tema? Qual seria a estrutura hierárquica ?
♦ Em princípio, dedicação 100 %.
♦ Se por acaso viermos a ter uma estrutura, ela deveria estar com o CEO.
♦ Devemos ter um representante do conhecimento em cada área.
Pode ser observado que o entendimento geral sobre as questões associadas ao
conhecimento e sobre como esse ativo poderia ser gerenciado na organização apresentou
poucas variações entre os entrevistados.
As respostas obtidas para as questões da seção 2 do roteiro de entrevistas, específicas
sobre a retenção do conhecimento organizacional, nortearam a montagem dos questionários
enviados aos grupos 1 e 2. Seguem os quadros com as principais considerações obtidas dos
formadores de opinião sobre o assunto. Os agentes e os fatores são os indicados na
fundamentação teórica.
117
Quadro 9: Respostas às Perguntas da Seção 2 – Retenção do Conhecimento – Parte 1
Fonte: Dados da pesquisa
Fatores
Agentes
Estratégia
Organizacional
Cultura
Organizacional
Gestão de
Pessoas
Gestão de
Processos
Direção Institucional
- O assunto 'retenção de pessoas' é
mencionado nas etapas de avaliação
e
gerenciamento de
risco do
processo
de planejamento estratégico.
- [...] Uma das barreiras é o poder da
informação. A cultura da Xerox com
relação a este
ponto é
melhor
que
outras
organizações...
- [...] as pessoas são o centro do
universo, são os atores da vida
corporativa. Sem elas, não há
retenção.
- Não há correlação nítida entre
diversidade e
retenção do
conhecimento.
- Remuneração e R&R são
importantes fatores de retenção.
- Gerenciamento de processos está
mais ligado a geração de valor que
projetos e portanto tem sim um papel
importante na retenção de
conhecimento.
- O TTM e o LSS
são
exemplos de
gestão de processos que auxiliam
tanto a criação como a retenção do
conhecimento organizacional.
Gerência RH
- O assunto não é incluído no
processo
de planejamento estratégico.
- A Direção da empresa precisa
reconhecer a importância e criar um
ambiente para reter o conhecimento.
- A
cultura
organizacional e a
cultura
de país são aspectos importantes
para a retenção do conhecimento.
Países da europa central por
exemplo apresentam maior
dificuldade para compartilhar
informações...
- Poder da informação ainda é uma
barreira para o compartilhamento na
organização...
- Diversidade afeta perspectiva e
aproximação favorecendo o
compartilhamento
de informações e conhecimento.
- Estratégias de T&D auxiliam as
empresas a ensinar o
compartilhamento.
- Remuneração e R&R, se auxiliarem
na motivação podem ser considerados
fatores de retenção do
conhecimento.
- Os processos de Comunicação são
Fatores importantes
na retenção.
- O LSS é um bom exemplo de
gestão de processos para retenção
de conhecimento. A metodologia
exige um repositório de
conhecimento.
Remuneração
-
Não
fazemos nada
sobre
retenção
no processo de
planejamento estratégico. As ações
neste sentido surgem como
consequência do mesmo.
- A Direção deve fornecer suporte
para programas de retenção do
conhecimento.
-
Há
uma
correlação forte
entre a
cultura organizacional e a
capacidade da mesma em
reter seus conhecimentos
organizacionais.
- [...] Informação é poder
principalmente em organizações com
pessoas há muito tempo no trabalho.
- A não implementação de processos
de gestão que privilegiem a
diversidade
pode ser uma grande barreira ao
compartilhamento e retenção.
- T&D é importante na criação do
conhecimento mas não tanto na
retenção.
- Compensação pode ser melhor
utilizada para motivar retenção do
conhecimento...
- Gestão de processos com inclusão
das lições aprendidas são
importantes para a retenção.
- O LSS é um bom exemplo disto.
Tecnologia da
Informação
- No planejamento propriamente dito
não há menção à retenção do
conhecimento e
não deveria haver...Na execução,
sim.
- Há alguma correlação na medida
em que a cultura auxilia na remoção
das barreiras existentes para
compartilhamento.
- A barreira principal hoje na Xerox é
a intangibilidade do conhecimento e
portanto a prioridade para projetos
nesta área
- Se
não
houver
diversidade, no
caso
do Brasil, não há nem
comunicação...
- T&D é importante. Estamos falando
de pessoas. Alguém bem treinado e
com skill de compartilhamento
provoca a retenção.
- Remuneração auxilia a retenção do
conhecimento tácito...
- "Lessons Learned". Processo de
aprendizado nos projetos é
fundamental
para a retenção do conhecimento
Educação
Corporativa
- Não há menção à retenção no
planejamento
estratégico.
- {...] é na direção da empresa onde
tudo começa...
- A cultura da empresa é importante
ao compatibilizar a necessidade de
compartilhamento com seus
negócios.
- Tempo e priorização são barreiras
para a retenção do conhecimento.
- Numa cultura ocidentalizada de
curto
prazo,
há
uma
tendência a
não
se enxergar a educação como
importante para a evolução da
espécie.
- Diversidade tem forte correlação
com a retenção. Pressupõe diversos
ângulos e pontos de vista e
portanto o conhecimento é
naturalmente enriquecido.
- T&D é o local onde pode estar a
coordenação do conhecimento
organizacional...
- [...] na medida em que se queira
reter o conhecimento tácito que
interessa, compensação é
importante.
- A documentação exigida nos
procedimentos para gestão de
projetos
são importantes para a retenção do
conhecimento organizacional.
Marketing
de Serviços
- Não há direcionamento claro neste
sentido.
- A mensagem deve partir da direção
da empresa e ser clara e consistente.
- A cultura ajuda o processo.
- Há uma barreira cultural importante
a ser vencida: se eu divulgar o que
sei, serei dispensável....
- Há também a pressão do dia a dia
e portanto, disponibilidade para
compartilhamento.
- Diversidade tem seu papel. Culturas
e experiências diferentes são
importantes para multiplicação do
conhecimento e retenção.
- T&D é importante na criação. Não
tanto na retenção.
- Remuneração e R&R são
importantes para a retenção mas não
são fatores únicos.
- O LSS é o melhor exemplo da
importância da gestão de
processos para a retenção do
conhecimento organizacional.
118
Quadro 10: Respostas às Perguntas da Seção 2 – Retenção do Conhecimento – Parte 2
Fonte: Dados da pesquisa
Fatores
Agentes
Tecnologia da
Informação
Clima
Organizacional
"ba"
Organizacionais
Direção Institucional
- "Docushare" para especialistas e
"Intranet" para não especialistas são
importantes ferramentas de TI no
suporte à retenção;
- O "EFIW" e o "EPIW" também são
ferramentas de TI no suporte e
retenção das informações globais da
Xerox para finanças e RH.
- Há uma forte correlação pois o
clima pode influir no pensamento de
longo prazo ao invés de curto prazo
já que boa parte de nosso
conhecimento organizacional é tácito
e não explícito.
- Redes de relacionamento internas
como as dos técnicos de campo.
- Reuniões de comunicação.
- A Xerox "perdeu o medo" de
compartilhar o conhecimento...
Gerência RH
- Ainda não há um bom sistema de
informações que apóie
o compartlhamento e retenção de
conhecimento. Ainda é difícil para as
pessoas buscarem as informações
necessárias.
- Há alguma correlação pois as
pessoas não trocam informações ou
compartilham conhecimentos quando
o clima organizacional não é
favorável.
- Redes de relacionamento informais
e conversas na "máquina de café"
permitem aos
gestores identificarem as
necessidades de ajustes na
implementação dos planos de ação.
- É aqui que o compartilhamento é
feito de forma natural. Não há
formalização.
- "Coaching". Contatos pessoais.
Remuneração
- O "Docushare" é um bom exemplo
apesar de não tão amigável.
- O "RH OnLine" nos Estados Unidos
é um excelente exemplo com
informações sobre políticas,
legislação etc...
- O PTS ("Project Tracking System")
também é um bom exemplo em TI
para retenção dos conhecimentos
adquiridos em projetos.
- Sim. Há correlação.
- Não há formalização a não ser pelo
WEB Board e pelos
WEB Casts onde as informações são
divulgadas e discutidas na
organização.
Tecnologia da
Informação
- O "Docushare" é uma ferramenta
de conteúdo bastante usada em TI. É
uma ferramenta global com algumas
sessões amigáveis e outras não.
- [...] é possível fazer retenção do
conhecimento sem TI.
- Há uma forte correlação. As
pessoas não passam o
conhecimento
em ambientes negativos...
- A Xerox é uma empresa de "portas
abertas" e isto facilita a comunicação
e o compartilhamento.
- O e-mail é um local por excelência
para compartilhamento de
informação e conhecimento.
- As reuniões formais de
comunicação também.
Educação
Corporativa
- Apenas o "Docushare" pode ser
considerada como sendo ferramenta
de suporte apesar de não ser
amplamente utilizada como deveria.
- Clima positivo auxilia a troca entre
as pessoas.
- As trocas podem ser vistas como
perda de poder em climas menos
positivos....
- "Máquina de café" e "bate-papo"
são os principais modos para
compartilhamento. São naturais.
- Boletins e e-Mails também podem
ser referências...
Marketing
de Serviços
- "Docushare" é a ferramenta por
excelência. É amigável. Entretanto,
não é difundido como deveria e há
muito "lixo" armazenado.
- Em XGS, há um BLOG na Intranet
com os casos de sucesso e o
conhecimento adquidrido nos
mesmos. O acesso é razoável e a
participação também.
- [....] Só consigo reter se estiver
vestindo a camisa.
- O clima é fundamental.
- O BLOG de XGS é um bom
exemplo de local semi-formal
para compartilhamento de
conhecimento.
- Reuniões frequentes com o grupo
também são oportunidades apesar
de ficarem restritas à unidade em
questão.
119
7.5.2 Resultados dos Questionários
Os resultados obtidos com os questionários para os grupos 1 e 2 estão sintetizados no
Gráfico 9. Para facilidade de verificação, as respostas dos dois grupos foram plotadas lado a
lado para cada pergunta específica (APÊNDICE B). Cada respectiva seção de perguntas
formuladas foi indicada para referência (QUADRO 11). No eixo vertical, os valores
numéricos para os atributos da escala LIKERT foram omitidos propositalmente. Em seu
lugar, foram mantidos os atributos propriamente ditos com sugestão de faixas de validade
para os mesmos no Gráfico 9. Assim sendo, pode-se observar, de maneira fácil, o grau de
concordância para cada questão em uma determinada seção e comparar as percepções dos
dois grupos simultaneamente.
Gráfico 9: Resultados dos Questionários
Fonte: Dados da pesquisa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Grupo 1 Grupo 2
Seção 1 Seção 2 Seção 3 Seção 4
Discordo
Concordo
Concordo
Fortemente
Discordo
Fortemente
Perguntas
120
Seção Assunto
1
Retenção do Conhecimento: definições, estrutura, relevância.
2
Compartilhamento e Retenção do Conhecimento
3
Conhecimento e Geração de valor
4
Fatores Importantes para Retenção do Conhecimento
Quadro 11: Seções do Questionário
Fonte: Dados da pesquisa
121
8 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para proceder à análise dos resultados obtidos, optou-se pela seguinte estrutura :
a) Em primeiro lugar, são avaliados os resultados específicos dos questionários
aplicados a fim de que se possa estabelecer a validade das respostas obtidas como sendo
representativas para os grupos selecionados;
b) Em seguida, são apresentadas as análises comparativas entre os formadores de
opinião entrevistados e os grupos 1 e 2, para os quais foram enviados os questionários. A
análise está fundamentada nos agentes e nos fatores identificados em fundamentação teórica
como relevantes para a Retenção do Conhecimento Organizacional. Por fim, são feitas
considerações sobre os resultados buscando-se os pontos principais de convergência para os
grupos e entre estes e a fundamentação teórica apresentada.
8.1 Validação das Respostas aos Questionários
Neste tópico demonstra-se a validação dos dados obtidos nos questionários de modo a
obter a confiabilidade necessária para as análises comparativas dos resultados. Não se
pretende, neste ponto, aprofundar as comparações, mas somente entender a validade dos
dados obtidos. Menções às respostas e análises superficiais são colocadas apenas como
ilustração para as conclusões acerca da validação estatística. De todo modo, caso seja
necessário fazer referência às perguntas, elas podem ser encontradas no Apêndice B.
A determinação de pesos aos atributos definidos para a escala LIKERT nos
questionários permite a utilização de métodos estatísticos para teste e validação para as
respostas obtidas em cada pergunta. Mais ainda, é possível a utilização de variáveis
estatísticas para identificação da variação entre as respostas dos dois grupos de respondentes.
Isso permite que se identifique o alinhamento entre as percepções dos membros de cada
grupo. É importante salientar que a determinação de pesos aos atributos não pode ser
considerada perfeita sob o ponto de vista matemático, pois não se pode afirmar que os
respondentes percebam exatamente iguais as diferenças entre atributos adjacentes. Por outro
lado, métodos estatísticos têm sido usados para validação de experimentos com o uso da
escala LIKERT, inclusive por instituições de ensino em estatística (QUINTINO et al, 2001).
122
Está fora do escopo deste estudo a validação da estatística como instrumento de análise para
experimentos com uso da escala LIKERT. Para os cálculos das variáveis estatísticas
levantadas, foi usado o pacote estatístico disponível no EXCEL 97™ .
Na Tabela 7 encontra-se a análise independente das respostas do grupo 1 ao
questionário. Uma análise dos desvios padrão mostra que houve razoável dispersão em
algumas respostas. Em especial, destacam-se as questões 3, 5, 6, 12, 13, 14 e 15. Nessas, a
dispersão determina variação entre concordar e discordar em função da média obtida. Em
especial, a dispersão nas respostas à pergunta 3 demonstra que o grupo diverge quanto ao
escopo de um programa para retenção de conhecimento organizacional. Apesar de a média
apontar para um escopo abrangendo todo o conhecimento existente na organização, uma
parcela dos respondentes da amostra indica serem necessários apenas os programas que
envolvam conhecimento que agregue valor ao negócio. Na questão 5, pode-se dizer também
que não há consenso sobre a afirmação de que a retenção do conhecimento seja
principalmente baseada na retenção de pessoas, não obstante a média estar tendendo para a
concordância. A efetividade das ferramentas usadas para a retenção e a identificação do
conhecimento que gera valor na organização também foram pontos cuja avaliação dos
membros do comitê executivo da Xerox do Brasil não apontou para uma unidade de opiniões.
TABELA 7
Avaliação das Respostas do Grupo 1 ao Questionário
Questões
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Média
3,0 3,9 2,7 2,8 2,7 2,4 3,4 2,8 2,4 3,1 2,4 2,3 2,6 2,5 2,5 2,8 1,9 2,0 3,4 3,2 2,9 2,1 3,6 2,9 3,2
Desvio
Padrão
0,68
0,36
0,91
0,58
0,73
0,65
0,50
0,70
0,63
0,36
0,50
0,73
0,74
0,76
0,76
0,58
0,53
0,55
0,50
0,70
0,62
0,53
0,51
0,62
0,43
Fonte: Dados da pesquisa
Na Tabela 8, segue a análise das respostas do grupo 2. Foi incluído, nessa tabela, o
intervalo de confiança para o conjunto de respostas dadas a cada uma das questões formuladas
considerando-se um nível de confiança de 95%. Em estatística, o intervalo de confiança
estima a faixa de valores em que um parâmetro específico de uma população se encontra,
considerando um nível de confiança preestabelecido. No caso, o parâmetro é a média
encontrada para cada resposta dada pelos representantes selecionados na amostra que compõe
o grupo 2. Observa-se que os intervalos de confiança para as médias das respostas não foram
significativos a ponto de modificar a média obtida (máximo: 0,30). Dessa forma, a média da
123
opinião externada pelos respondentes da amostra selecionada pode ser considerada como
representativa para a população de gerentes da empresa em estudo.
TABELA 8
Avaliação das Respostas do Grupo 1 ao Questionário
Questões
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Média
3,0 3,6 2,7 2,5 2,3 2,7 3,2 2,7 2,4 3,2 2,5 2,4 2,8 2,5 2,4 2,9 2,0 2,2 3,4 3,2 3,1 2,3 3,4 2,7 3,4
Desvio
Padrão
0,68
0,55
0,71
0,65
0,61
0,77
0,49
0,71
0,64
0,46
0,56
0,59
0,59
0,60
0,55
0,58
0,72
0,94
0,68
0,49
0,73
0,55
0,50
0,66
0,71
Intervalo
de
confiança
@ 95%
0,22
0,18
0,23
0,21
0,19
0,24
0,16
0,23
0,20
0,15
0,18
0,19
0,19
0,19
0,18
0,18
0,23
0,30
0,22
0,16
0,23
0,18
0,16
0,21
0,23
Fonte: Dados da pesquisa
Analisada a dispersão nas respostas, observa-se também que para algumas questões
não se pode garantir afinidade. No caso do grupo 2, destacam-se as respostas às questões 3, 5,
6, 8, 14 e 18. Há semelhança com o grupo 1 na dispersão de modo geral. No caso da
importância do fator diversidade, entretanto, os respondentes do grupo 2 demonstraram maior
divergência de opiniões em relação ao comitê. Enquanto para esse último grupo, o fator não
tem maior importância, houve uma parte do grupo de gerentes que opinou pelo contrário.
Considerando-se a relevância para este estudo a consistência não somente intra mas
também entre os grupos, segue a análise das variações nas respostas obtidas para cada
pergunta entre o grupo representativo do comitê executivo e os gerentes da empresa. A Tabela
9 mostra as médias de cada grupo por pergunta e a variação entre elas.
124
TABELA 9
Variação das Respostas entre os Grupos 1 e 2
Média – LIKERT
Questão Grupo 1 Grupo 2 Variação
1 3,0 3,0 0,03
2 3,9 3,6 0,30
3 2,7 2,7 0,06
4 2,8 2,5 0,26
5 2,7 2,3 0,42
6 2,4 2,7 0,28
7 3,4 3,2 0,12
8 2,8 2,7 0,13
9 2,4 2,4 0,04
10 3,1 3,2 0,04
11 2,4 2,5 0,14
12 2,3 2,4 0,11
13 2,6 2,8 0,12
14 2,5 2,5 0,03
15 2,5 2,4 0,05
16 2,8 2,9 0,08
17 1,9 2,0 0,12
18 2,0 2,2 0,24
19 3,4 3,4 0,06
20 3,2 3,2 0,06
21 2,9 3,1 0,12
22 2,1 2,3 0,12
23 3,6 3,4 0,12
24 2,9 2,7 0,24
25 3,2 3,4 0,15
Fonte: Dados da pesquisa
Considerando-se a variação como parâmetro a ser avaliado, obtém-se a média de 0,14
com um desvio padrão de 0,10 para esta amostra de 25 respostas às questões formuladas. A
desigualdade de Chebyshev (http://en.wikipedia.org/wiki/Standard_deviation) indica que
aproximadamente 90% de todos os pontos de um conjunto de dados randômico qualquer,
encontram-se afastados da média numa faixa equivalente a três vezes o desvio padrão desse
conjunto de pontos, para mais ou para menos. Portanto, mais de 90% das perguntas sobre o
tema encontrariam variação menor que 0,5 para a média das respostas. No caso específico das
25 questões apresentadas, a variação máxima foi de 0,42. Assumindo-se que uma variação de
0,5 não introduz diferença marcante nas médias das percepções dos dois grupos, pôde-se
constatar razoável homogeneidade entre os grupos no assunto em questão. É importante frisar
125
que esta avaliação considera apenas a média das respostas e, portanto, não releva informação
importante fornecida pela dispersão dentro dos grupos.
De qualquer modo, a maior variação encontra-se na pergunta 5, referente à correlação
entre retenção do conhecimento e retenção de pessoas. Enquanto o grupo 1 tende a concordar
com a estreita correlação, as respostas do grupo 2 indicam a direção oposta. Mesmo assim, as
diferenças não podem ser consideradas significativas.
8.2 Análise Comparativa para Agentes e Fatores
Nesta seção, procurou-se identificar a avaliação de cada um dos fatores selecionados
como relevantes para um programa de retenção do conhecimento organizacional pelos agentes
identificados. Em seguida, são apresentadas as percepções globais de cada agente acerca dos
fatores. Os grupos 1 e 2 que responderam ao questionário são aqui considerados como agentes
para efeito desta análise.
De modo geral, pode-se afirmar, desde já, que não houve diferenças expressivas de
opinião entre os agentes. No caso das entrevistas, há oportunidade para uma melhor
compreensão das perspectivas do entrevistado, que possui maior flexibilidade para
explanação. O mesmo não ocorre com os questionários, cujas características não permitem
captação de traços não previstos, haja vista a inflexibilidade das respostas. Mantendo-se isto
em mente e mesmo compreendendo-se as possíveis limitações que esta análise comparativa
possa trazer ao estudo, entendeu-se como razoável a prossecução desta avaliação.
Para auxiliar o processo de avaliação, será novamente utilizado o formato introduzido
nos Quadros 12 e 13, em que estão registradas as respostas dos formadores de opinião. Duas
novas linhas serão inseridas nos quadros, representando os grupos 1 e 2 que responderam ao
questionário. Tanto o comitê executivo – grupo 1 – como o conjunto de gerentes da empresa –
grupo 2 – são também agentes responsáveis pela retenção do conhecimento organizacional no
caso da Xerox no Brasil.
Os Quadros 12 e 13 trazem as perspectivas capturadas. É importante frisar que as
descrições das opiniões dos agentes refletem a interpretação do autor sobre o que foi dito ou
respondido.
126
Quadro 12: Análise das Percepções dos Agentes sobre os Fatores – Parte 1
Fonte: Dados da pesquisa
Fatores
Agentes
Estratégia
Organizacional
Cultura
Organizacional
Gestão de
Pessoas
Gestão de
Processos
Direção Institucional
- A retenção do conhecimento
organizacional, apesar de fazer parte
do planejamento estratégico, não é
entendida como sendo elemento
principal do processo.
- A cultura tem seu papel na medida
em que remove barreiras que tornem
mais difíceis programas de retenção
do conhecimento.
- Para a Direção Institucional da
Xerox Corporation, gestão de
pessoas é o principal fator de
retenção de conhecimento
organizacional. As políticas e
procedimentos formais além das
regras informais e crenças sobre o
tema formam a base para a retenção
do conhecimento na organização.
- Gerenciamento de processos tem
papel importante na retenção de
conhecimento. A gestão de
processos na Xerox pressupõe
retenção do conhecimento absorvido
na execução.
Gerência RH
- A estratégia da empresa deve
prever a retenção do conhecimento
organizacional a ser criado/capturado
no processo de implementação da
estratégia. A direção da empresa
deve incluir a criação de um
ambiente propício para retenção do
conhecimento em sua formulação
estratégica.
- A cultura organizacional e a cultura
do país são aspectos importantes
para a retenção do conhecimento.
Uma cultura que privilegie o
compartilhamento do conhecimento é
necessária para o sucesso destes
programas.
- A gestão de pessoas na
organização tem forte correlação
com a retenção do conhecimento na
medida em que sua atuação afeta
diretamente os indivíduos que, em
última instância, são os detentores
do conhecimento organizacional.
- Há relação entre a gestão de
processos na organização e a
retenção do conhecimento
organizacional.
Remuneração
- A Direção deve fornecer suporte
para programas de retenção do
conhecimento que surgem a partir da
estratégia organizacional definida.
- Existe forte correlação entre a
cultura organizacional e a
capacidade da mesma em
reter seus conhecimentos
organizacionais.
- Políticas e procedimentos em
gestão de pessoas na organização
auxiliam a retenção do conhecimento
organizacional.
- Gestão de processos é importante
para a retenção do conhecimento se
incluir registro de lições aprendidas.
No caso da Xerox, os procedimentos
incluem esta atividade.
Tecnologia da
Informação
- O foco deve ser na execução da
estratégia quando então os
programas de retenção do
conhecimento devem ser apoiados
pela direção da empresa. Na
formulação estratégica propriamente
dita, não é fundamental a menção à
retenção.
- Apesar de não significativa, há
alguma correlação entre cultura
organizacional e retenção do
conhecimento.
- Gestão de Pessoas é um fator
importante na medida em que afeta o
conhecimento
organizacional
tácito e
portanto, difícil de ser explicitado e
copiado.
- É fator fundamental pois uma
correta gestão de processos registra
as "Lessons Learned"
ou
seja,
explicita e retém o conhecimento
adquirido.
Educação
Corporativa
- A
formulação
estratégica
deve
incluir tópicos sobre a retenção do
conhecimento. É fundamental
que
estes programas façam parte da
formulação estratégica.
- A
cultura
da
empresa é
considerada
fator de retenção muito importante
pois tem
influência
direta
na
capacidade da organização em
compartilhar seus conhecimentos.
- É muito importante pois influi
diretamente
na
retenção do
conhecimento organizacional tácito.
- Gestão de processos é fator
importante. A documentação dos
procedimentos são usados para
retenção do conhecimento adquirido.
Marketing
de Serviços
- É
importante
uma
mensagem
clara
em relação à retenção do
conhecimento na comunicação da
estratégia pela direção da empresa.
- A cultura auxilia o processo de
retenção do conhecimento.
- A
gestão de
pessoas tem
sua
importância na medida em que afeta
a disposição das pessoas em
permanecer na organização.
- Este fator é de muita importância. A
Xerox tem relevante experiência
nisto principalmente com o LSS.
Direção da Empresa no
Brasil
- Grupo 1 -
- A direção da empresa no Brasil
demonstrou consenso ao concordar
fortemente com a noção de que a
retenção é importante para o
sucesso dos negócios. Consenso
este também verificado na indicação
de que a estratégia deve prever
programas desta natureza.
- Para a direção no Brasil, a cultura
organizacional tem influência direta
na retenção do conhecimento.
- Os processos associados à gestão
de pessoas como compensação, são
importantes mas não o principal
fator. 43% deste grupo indicou que a
retenção de pessoas não é o
principal fator para retenção do
conhecimento. 85% indicou que a
diversidade não é também fator
importante.
- A direção concorda que a gestão de
processos é fator importante para
retenção do conhecimento
organizacional. Apenas uma parcela
de 14% (2 respondentes) discorda
disto.
Gerentes da Empresa no
Brasil
- Grupo 2 -
- Este grupo indica como muito
importante a retenção do
conhecimento para os negócios.
Apesar de entender que as unidades
de negócio devam concentrar a
implementação dos programas de
retenção, é na comunicação da
estratégia pela direção que estes
programas devem ser iniciados.
- Os gerentes também indicam forte
correlação entre a cultura
organizacional e a retenção do
conhecimento na organização. Não
obstante, parte significativa do grupo
(30%) entende que a cultura da
empresa não favorece atualmente a
retenção.
- Os processos que definem a gestão
de pessoas na organização são
importantes mas não o principal fator
para retenção do conhecimento
organizacional. Por exemplo, 68%
deste grupo indicou que a retenção
de pessoas não é o principal fator de
retenção. 63% indicou que a
diversidade não é também fator
importante.
- Para o grupo de gerentes há ainda
maior consistência na percepção de
forte correlação entre a gestão de
processos e a retenção do
conhecimento organizacional. 95%
dos respondentes entendem que
este é um fator relevante.
127
Quadro 13: Análise das Percepções dos Agentes sobre os Fatores – Parte 2
Fonte: Dados da pesquisa
Fatores
Agentes
Tecnologia da
Informação
Clima
Organizacional
"ba"
Organizacionais
Direção Institucional
- Considera as ferramentas
disponibilizadas hoje na Xerox como
apoio para a retenção do
conhecimento organizacional. Não é
entretanto fator fundamental para a
retenção.
- Para a direção institucional, em se
tratando de pessoas, há uma forte
correlação entre o clima e a retenção
do conhecimento organizacional.
- Considera as redes estabelecidas
de relacionamento como muito
importantes para a retenção do
conhecimento organizacional. A
direção institucional tem um papel na
formação e manutenção destas
redes.
Gerência RH
- Entende como importante no auxílio
ao registro das informações.
Entretanto, não julga ser fator chave
para um programa de retenção.
- Há alguma correlação entre o clima
e a retenção. Um clima
organizacional favorável impulsiona o
compartilhamento de conhecimento.
- Também aqui as oportunidades de
relacionamento e o estímulo à
formação de grupos e ambientes
propícios para a troca de
informações e conhecimento foram
considerados fundamentais para a
retenção.
Remuneração
- Há ferramentas de TI fundamentais
para a retenção do conhecimento
organizacional. TI apoia o programa
mas não representa o início do
processo.
- Há correlação entre o clima
organizacional e a retenção do
conhecimento na organização.
- Os locais para troca de informações
e conhecimento são importantes
fatores de retenção desde que
formalizados.
Tecnologia da
Informação
- Para o representante da área é
possível fazer retenção sem TI (grifo
nosso). Entende também a
importância de TI no apoio aos
programas de retenção.
- Para o representante de TI o clima
organizacional é um fator forte para a
retenção do conhecimento.
- Considera que a existência dos "ba"
na Xerox é facilitada pela política de
"portas abertas" da organização. Isto
impulsiona o relacionamento mais
próximo entre as pessoas. Considera
importante mas não fundamental
para a retenção.
Educação
Corporativa
- Não há utilização intensiva de
ferramentas de TI para a retenção do
conhecimento organizacional. TI é
um fator importante para o apoio
apenas. Se bem utilizada, pode fazer
grande diferença.
- O Clima organizacional positivo
permite compartilhamento de
informações e conhecimento. É
portanto, fator importante para a
retenção.
- Considera a existência de locais
não formais para a troca de
experiências como muito importante
para a retenção do conhecimento
organizacional. Locais formalizados
como Comunidades de Prática e
Grupos de Compartilhamento
também são importantes.
Marketing
de Serviços
- TI é fator importante na medida em
que ofereça acesso amigável às
informações e conhecimentos
requeridos. Um bom apoio de TI é
fator diferenciado num programa de
retenção do conhecimento
organizacional.
- O clima organizacional é
fundamental para a retenção do
conhecimento.
- Entende que locais formalizados e
auxiliados por ferramentas de TI são
muito importantes para a retenção.
Direção da Empresa no
Brasil
- Grupo 1 -
- Para a direção da empresa no
Brasil, uma estrutura em TI não é
fator fundamental para a retenção.
64% dos respondentes informaram
ser possível um programa de
retenção sem uma estrutura
adequada de TI. 57% do grupo
indicou também que a principal
ferramenta disponível, o "Docushare"
não está sendo usado efetivamente
para a retenção.
- Fica claro para este grupo que o
clima organizacional é um fator
fundamental na retenção do
conhecimento. 100% dos
respondentes concordaram com a
afirmação sendo que 36%
concordam fortemente com ela.
- A direção no Brasil é unânime em
afirmar que o compartilhamento do
conhecimento tácito é fundamental
para a retenção. Por ser de difícil
explicitação, o compartilhamento
ocorre por redes e locais de
relacionamento. Importante frisar que
57% dos respondentes não
acreditam que o compartilhamento
seja efetivo na Xerox hoje.
Gerentes da Empresa no
Brasil
- Grupo 2 -
- Os gerentes da empresa indicaram
que TI é fator importante para um
programa de retenção. 58% dos
respondentes afirmaram ser
necessária uma estrutura de TI para
o programa de retenção. Não
obstante, 55% deles também
indicaram que o "Docushare" não
estaria sendo efetivamente utilizado.
- Também aqui parece haver
consistência na afirmação de que o
clima organizacional é fator
importante para a retenção. 94% dos
gerentes da amostra concordam com
a afirmativa.
- Quase a totalidade dos gerentes da
Xerox no Brasil também acreditam
que o conhecimento tácito deva ser
compartilhado através de redes e
locais de relacionamento.
Aproximadamente 50% entretanto,
acreditam que este
compartilhamento hoje não é efetivo.
128
8.2.1 Comparação por Fatores
Neste subitem são trazidas as considerações sobre as avaliações dos diversos agentes
sobre cada fator considerado para avaliação e sua correlação com o apresentado na
fundamentação teórica.
De modo geral, a formulação da Estratégia Organizacional foi ratificada como fator
para retenção do conhecimento pelos agentes identificados. Destacam-se as percepções do
comitê e do grupo de gerentes da Xerox no Brasil, indicando que o processo de formulação
deve prever identificação das áreas de conhecimento afetadas, já na comunicação da
estratégia. Alguns agentes, entretanto, como a representante de TI e a própria Direção
Institucional, entendem não ser relevante a inclusão de um programa de retenção do
conhecimento durante a formulação. Todavia há consenso sobre a inclusão desses programas
no processo de implementação da estratégia. Neste ponto, cabe ressaltar a opinião unânime
entre os participantes sobre a indicação das unidades de negócio como sendo as áreas
responsáveis pela identificação e retenção do conhecimento requerido para consecução da
estratégia definida. Portanto, enquanto no referencial teórico apresentado a formulação
estratégica aparece como fator relevante, a pesquisa de campo mostrou um pequeno desvio
nessa indicação. A definição do foco e das áreas de conhecimento necessárias à consecução
do plano estratégico parece ser o procedimento mais adequado para a formulação estratégica
inicial. De qualquer modo, a pesquisa mostrou que é no processo de implementação em que
devem estar concentrados os esforços de identificação detalhada dos conhecimentos e
montados os programas para retê-los na organização.
Pode-se afirmar que a Cultura da organização obteve consenso como fator importante
para retenção do conhecimento. Em consonância com o referencial teórico, os participantes
indicaram ser relevante para o sucesso de um programa de retenção uma cultura que privilegie
o compartilhamento de conhecimento e remova barreiras à retenção. Convém destacar as
percepções dos agentes pertencentes à área de RH – Gerência RH, Remuneração e Educação
Corporativa – que entenderam ser a cultura um fator de forte correlação com a habilidade de
uma empresa em manter seu conhecimento organizacional. Os grupos 1 e 2 , respondentes dos
questionários, indicaram forte correlação entre a cultura e a retenção. Foi o fator de maior
concordância nesses grupos. Não obstante, uma parcela significativa (30%) dos gerentes
afirmou que a Xerox não tem uma cultura apropriada que seja favorável à retenção.
129
Muito embora a pesquisa com o comitê e os gerentes da Xerox no Brasil não tenha
sinalizado para uma forte correlação entre retenção de pessoas e retenção do conhecimento
organizacional, os agentes indicaram, de modo geral, haver uma importante correlação entre
os processos e as práticas que orientam a Gestão de Pessoas na organização e a retenção do
conhecimento. Destaca-se aqui a percepção dos profissionais de RH que percebem nas
pessoas o ponto central em que se localiza o conhecimento relevante para a organização. Essa
opinião é corroborada por TI e por Marketing. A Direção Institucional vai além quando
afirma que as políticas e os procedimentos formais, além das regras informais e crenças sobre
o tema, formam a base para a retenção do conhecimento na organização. Portanto, para esse
grupo de formadores de opinião entrevistados, este seria o principal fator de retenção. Gestão
de pessoas não é responsabilidade de uma área única mas sim de toda a organização.
Interessante nesse ponto foi a reação dos respondentes ao questionário. Não há consenso,
dentro dos grupos, de que a retenção de conhecimento se refira principalmente à retenção de
pessoas na organização. Isto não significa, entretanto, que a gestão de pessoas não seja
importante fator para esses grupos. Os respondentes concordam, por exemplo, que a
remuneração seja um fator relevante para a retenção. De qualquer modo, é importante
ressaltar o papel de RH nesse contexto, conforme já mostrado no referencial teórico. Quando
perguntados sobre políticas específicas de RH, como remuneração, reconhecimento e
recompensa, houve consenso entre os participantes sobre sua importância para a retenção.
Gestão de Processos foi um dos fatores que apresentaram maior consistência entre a
percepção dos participantes na pesquisa. Para todos, uma correta gestão de processos
pressupõe disciplina na execução e principalmente registro de informações e conhecimentos
adquiridos. O registro das chamadas “lições aprendidas” parece ser o catalisador para a
afinidade entre as opiniões e há consenso entre os formadores de opinião de que a Xerox
pratica essa forma de retenção. Importante salientar as opiniões de TI e Marketing que
indicaram esse fator como o mais importante para o sucesso de um programa de retenção. A
percepção da direção e a dos gerentes da Xerox no Brasil também indicaram ser este um fator
relevante, com 86% e 95% de concordância, respectivamente,. Portanto, tanto para os
entrevistados como para os respondentes, há forte indicação de que a explicitação do
conhecimento adquirido na execução dos processos organizacionais tem papel importante na
retenção do conhecimento organizacional. Esse resultado parece em harmonia com a
fundamentação teórica, a qual indica, sinteticamente, que a retenção do capital intelectual,
precisa fazer parte dos processos formais de gestão das organizações atuais.
130
A pesquisa de Santos e Popadiuk (2005), apresentada na fundamentação teórica,
mostra a Tecnologia da Informação como o fator mais citado entre os que contribuem para a
implementação da GC nas empresas. No estudo de caso em questão, entretanto, apesar de
haver consenso sobre a função de apoio da TI, o fator não foi considerado como fundamental
para um programa de retenção do conhecimento. Destacam-se as indicações da própria área
de TI, do comitê e dos gerentes da Xerox no Brasil, que afirmaram ser possível um programa
de retenção do conhecimento sem uma estrutura de TI específica. Cabe ressaltar aqui que essa
percepção encontra convergência na fundamentação. Conforme salientou Terra (2000), para
que o uso da TI auxilie o processo, é necessário que exista uma predisposição da organização
para o compartilhamento do conhecimento. Importante mencionar que a ferramenta
“Knowledge Sharing”, considerada a principal em TI para compartilhamento de
conhecimento na empresa, não teve sua utilização considerada como efetiva por pelo menos
55% dos respondentes aos questionários.
Parece haver consenso entre os participantes da pesquisa na afirmação de que o Clima
Organizacional tem forte correlação com a retenção do conhecimento organizacional. Os
entrevistados, de modo sucinto, concordam que um clima favorável predispõe a organização
para o compartilhamento de informações e conhecimento. Para 100% da Direção da empresa
no Brasil e para 94% dos gerentes, o clima organizacional é fator importante de retenção do
conhecimento. Interessante observar que clima organizacional tem ligação com a satisfação e
a motivação das pessoas para o convívio social na organização. A fundamentação teórica
menciona relação de confiança como fator importante para o relacionamento e como
conseqüência, para o compartilhamento. Um dos pressupostos para um bom clima
organizacional é a confiança mútua entre os membros da organização. Por influenciar a
formação de ambientes propícios para o compartilhamento do conhecimento tácito e por
facilitar a predisposição para explicitação do conhecimento adquirido, este seria o fator de
maior peso para a retenção, conforme observado na pesquisa.
A questão dos “ba” Organizacionais como fator de retenção também foi considerada
relevante para todos os agentes. O pressuposto neste caso é a importância do conhecimento
tácito como sendo gerador de vantagem competitiva para a organização. Conforme Nonaka e
Konno (1998), no “ba” originador, os indivíduos compartilham sentimentos, emoções,
experiências e modelos mentais. São os conhecimentos tácitos compartilhados e, portanto,
retidos na organização. Os agentes reconhecem a importância desses “ba” para que essas
trocas aconteçam. Muito embora tenha havido menção a locais formais para relacionamento e
compartilhamento, destaca-se a percepção da Gerência de RH e de Educação Corporativa
131
sugerindo que locais “informais” têm valor diferenciado por possibilitar trocas sem qualquer
interferência. Mais uma vez, muito embora se tenha confirmado a relevância desse fator, faz-
se necessário salientar a opinião de 50% do grupo de gerentes da Xerox no Brasil indicando
que esse compartilhamento de conhecimento tácito não é efetivo. A maioria dos respondentes
também não percebe um estímulo explícito às comunidades de prática na Xerox do Brasil.
Observando-se o devido cuidado com relação à natureza qualitativa da investigação,
pode-se inferir, com base nos dados obtidos, que, em relação aos impactos causados em um
programa de retenção do conhecimento organizacional, os fatores utilizados na análise podem
ser assim ordenados na opinião dos agentes:
a) Clima Organizacional;
b) Gestão de Processos;
c) Cultura Organizacional;
d) Gestão de Pessoas;
e) “ba” Organizacionais;
f) Estratégia Organizacional;
g) Tecnologia da Informação.
A seguir, é mostrada a segunda dimensão da análise comparativa dos dados obtidos na
pesquisa. Nessa dimensão, são analisadas as percepções dos agentes sobre todos os fatores
identificados de forma global.
8.2.2 Comparação por Agente
As avaliações sucintas por agentes são mostradas neste subitem comparando as
percepções destes em relação aos diversos fatores selecionados como relevantes para a
retenção do conhecimento organizacional.
Para a Direção Institucional, o fator identificado como mais relevante foi a Gestão de
Pessoas. Como conseqüência, o Clima Organizacional apresentou-se também como fator de
forte influência visto que, para esse agente, o conhecimento é centrado nas pessoas. Na
questão dos “ba” organizacionais, esse agente entende, como atribuição dele, facilitar as redes
de relacionamento e compartilhamento de conhecimento na organização. Na opinião da
Direção Institucional, os aspectos associados à Cultura são relevantes, pois permitem remover
as barreiras ao compartilhamento. No caso da Gestão de Processos, ela entende que há
132
correlação e que a Xerox tem, em suas práticas, ferramentas capazes de guardar aquilo que foi
aprendido durante a execução dos processos organizacionais. TI seria utilizada como apoio ao
processo apenas. A Formulação Estratégica não foi percebida também como fator
preponderante. Em suma, considerando-se sua participação na integração das melhores
práticas de gestão de pessoas à empresa, sua responsabilidade com relação à manutenção da
cultura e de um bom clima organizacional além de sua referida responsabilidade pela criação
e fomento das redes de relacionamento internas, pode-se perceber que a Direção Institucional
da empresa tem papel de alta relevância para o sucesso de um programa de retenção do
conhecimento. Essa constatação encontra concordância com o exposto na fundamentação
teórica, visto que, uma vez identificado o conhecimento como ativo organizacional potencial
gerador de vantagem competitiva, pressupõe-se a ação direta da Direção na maximização do
retorno sobre o mesmo.
O processo de captura e retenção do conhecimento deve fazer parte da implementação
da estratégia organizacional e não de sua formulação inicial, de acordo com a opinião da
Gerência de RH. Esse agente concorda que a Gestão de Pessoas seja importante fator de
retenção e associa a Cultura e o Clima também como relevantes nesses programas. Identifica
alguma relação entre Gestão de Processos com a retenção e também considera TI como apoio
e não como fator preponderante. Cabe ressaltar a ênfase dada por esse agente às redes de
relacionamentos e aos “ba” organizacionais, formais ou informais. Para ele, as oportunidades
de relacionamento e o estímulo à formação de grupos e ambientes propícios para a troca de
informações e conhecimento são fundamentais para a retenção. Pode-se afirmar que esse seria
o fator principal para a Gerência de RH. Interessante notar que esse agente também considera
as pessoas como ponto de foco em programas de retenção. Independentemente da prioridade
estabelecida, ficou evidente a preferência pelos fatores associados às pessoas e suas
interações. Em todos esses fatores relacionados às pessoas, há o envolvimento direto da
Gerência de RH, como colocado na fundamentação teórica.
Os outros dois agentes ligados à RH referenciados na pesquisa, Gerência de
Educação Corporativa e Gerência de Remuneração, entendem também que TI seja
importante para o apoio a programas de retenção. Estão também de acordo com a importância
do Clima, da Gestão de Pessoas e da Gestão de Processos. Distingue-se o fato de que uma
Cultura Organizacional voltada para o compartilhamento foi considerada por ambos como
fator de retenção principal. Houve diferença de opinião no que se refere à Estratégia, já que
para Educação Corporativa, os programas de retenção devem fazer parte da formulação,
enquanto, para Remuneração, devem ser incluídos apenas na fase de execução, seguindo a
133
tendência de outros agentes. No caso dos “ba” organizacionais, apesar de concordarem com
sua relevância, a Gerência de Educação Corporativa entende que os ambientes informais têm
maior capacidade para estimular trocas de conhecimento tácito na organização. Essa
suposição tem afinidade com as observações de Nonaka e Takeuchi (1995) sobre o processo
de criação do conhecimento das empresas japonesas. Esses dois agentes têm papel relevante
na retenção do conhecimento organizacional, pois lidam diretamente com aspectos associados
às pessoas mencionados na fundamentação teórica. Enquanto Educação Corporativa se
responsabiliza por programas de treinamento e desenvolvimento, criando e disseminando o
conhecimento organizacional necessário, as práticas de Remuneração garantem a
compensação para os detentores desses conhecimentos e podem estimular o
compartilhamento.
A Gestão de Processos é o fator principal para a Gerência de Tecnologia da
Informação. A explicitação do conhecimento adquirido nos projetos e processos da
organização é ponto-chave para a retenção do conhecimento organizacional. Considera
também a Gestão de Pessoas e o Clima como fatores fortes para permitir o compartilhamento
do conhecimento tácito da organização. A Cultura e os “ba” organizacionais foram indicados
como fatores de influência mas não fundamentais para a retenção. Na estratégia, concorda
com a orientação geral dos demais agentes de que o envolvimento deve vir apenas na fase de
execução. Ressalta-se a indicação deste agente de que é possível ter um programa de retenção
sem uma estrutura de TI específica. Como os outros agentes, o papel de TI seria apenas o de
apoiar esses programas. Interessante notar a tendência à orientação por processos desse
agente. Muito embora uma estrutura de TI não seja o ponto de partida para um programa de
retenção, a disponibilidade de ferramentas tecnológicas em muito facilita o registro das
informações obtidas nos processos e nos projetos da empresa. Percebe-se aqui um cuidado
especial com o Capital Estrutural da empresa como mencionado por Stewart (1998). Parece
que esse agente evidencia uma maior orientação para a explicitação do conhecimento como
fonte de valor, guardando, portanto, alguma relação com a definição de Conhecimento
Proprietário, proposta por Boisot (1998).
A Gerência de Marketing de Serviços concorda com a área de TI com relação à
explicitação do conhecimento gerado pelos projetos e processos da organização. A Gestão de
Processos seria também o principal fator para a retenção. Em dissonância com a tendência
mostrada pelos demais agentes, entende que, já na formulação estratégica e não apenas na
execução, deva haver informação clara sobre a retenção. TI também é apoio e deve estar
alinhada à formação dos “ba” organizacionais de forma a capturar qualquer possível
134
explicitação do conhecimento tácito da organização. Sob o ponto de vista desse agente, a
Cultura tem apenas um papel auxiliar no processo. Relacionando claramente pessoas e
conhecimento, indica Gestão de Pessoas como fator importante, justificando isto com a
relevância desta gestão para a retenção dos indivíduos na organização. Ainda sob esse
aspecto, associa o Clima Organizacional como condição básica para a retenção de pessoas e
disposição interna para o compartilhamento espontâneo do conhecimento. A Gerência de
Marketing de Serviços é responsável pela disponibilização da GC como produto na
organização. Seu papel, portanto, também muito importante, reside em trazer para dentro da
organização “lições aprendidas” e insights externos para um programa de retenção do
conhecimento.
Seguindo essa análise, cabe também avaliar os grupos selecionados para responder aos
questionários como agentes da retenção. Como diretores e gerentes da empresa no Brasil, têm
influência direta ou indireta na administração dos fatores selecionados. Importante observar a
concordância desses grupos com relação à percepção da importância dos fatores. Nos casos
do Comitê Executivo no Brasil e dos Gerentes, os programas de retenção precisam estar
presentes na formulação estratégica e não serem apenas parte da execução. Os dois grupos
também concordam com a Cultura e com a Gestão de Processos como tendo forte relevância
para o sucesso dos programas de retenção. Também aqui, em ambos os casos, o Clima
Organizacional foi considerado o principal fator nesses programas. TI tem sua importância,
mas sua ausência não é um impeditivo para que o programa de retenção tenha início.
Ressalta-se aqui a noção de fraca influência do fator Gestão de Pessoas percebida nas
respostas de ambos os grupos, como já comentado na análise desse fator, mostrada no subitem
anterior. Mesmo assim, deve-se ressaltar a importância percebida pelos grupos com relação
aos “ba” organizacionais. Muito embora aproximadamente metade dos respondentes tenha
indicado que esse compartilhamento hoje não é efetivo, tanto o Comitê quanto o grupo de
Gerentes entendem que o estímulo às redes de relacionamento para troca de conhecimento
tácito na organização é ponto fundamental em um programa de retenção.
Com relação à participação dos agentes no processo de retenção do conhecimento
organizacional, o resultado da pesquisa mostrou que dispor de uma área específica na
estrutura da empresa para a GC não foi considerado, na Xerox, um ponto para atenção
imediata. A identificação, a captura e a retenção do conhecimento organizacional relevante
devem ser funções das unidades de negócio que implementam a estratégia organizacional.
Como fundação para essa conclusão, está o alinhamento entre custo e benefício para um
135
programa como esse. Uma área de suporte como patrocinadora não encontraria os recursos
necessários para a implementação do programa.
De qualquer modo, a pesquisa mostrou também que, ao ser questionado o papel
específico das áreas de suporte em um programa de retenção, a área de RH aparece em
destaque como tendo o maior potencial de contribuição. Segundo se apurou, RH seria uma
das poucas áreas com relação próxima a todas as outras unidades. Um dos entrevistados
indicou que RH deveria ser o “maestro” de um programa de retenção mas não o “produtor”.
Isto porque RH representa o fio condutor das boas práticas de gestão de pessoas na
organização, além de zelar pela manutenção da cultura organizacional. A própria ordenação
dos fatores confirma a importância do papel de RH nesse processo. A área tem influência
direta sobre os aspectos associados ao Clima e à Cultura Organizacional, além de ser
responsável pelas diretrizes em Gestão de Pessoas e, no caso da Xerox, pelo incentivo à
formação de redes de relacionamento – “ba” Organizacionais.
136
9 CONCLUSÕES
Este trabalho de pesquisa investigou a temática Retenção do Conhecimento
Organizacional em uma empresa de serviços do setor de tecnologia da informação em atuação
no mercado nacional. Procurou-se discutir o conceito e a terminologia para conhecimento,
conhecimento organizacional e gestão do conhecimento, como apoio para a investigação e
a análise sobre as concepções, as motivações e a prática da retenção na empresa selecionada
para o estudo.
As motivações para esta pesquisa partiram de quatro fatores fundamentais para a vida
das organizações contemporâneas, em especial as de serviços em TI:
a) A busca por excelência operacional e produtividade provocada pela competição no
mercado e pelas exigências cada vez maiores dos clientes, força as empresas a
buscarem mais valor agregado para seu conhecimento organizacional;
b) A questão do compromisso entre a necessidade de diferenciação para obtenção de
vantagem competitiva e o atual ambiente de acesso universal às informações
pressionam as empresas a aumentarem seus esforços para retenção de seu
conhecimento organizacional;
c) A mobilidade atual dos trabalhadores do conhecimento que são, em última
instância, os que decidem qual será sua contribuição na organização e qual será a
extensão do rendimento de seu conhecimento (DRUCKER, 2001b, p.50);
d). As aposentadorias destes trabalhadores provocam reação das empresas tendo em
vista a necessidade de retenção de seu conhecimento organizacional em um cenário de
negócios dinâmico.
Pelo que se apreendeu das discussões sobre o contexto em que se insere a
problemática tratada neste trabalho, a Retenção do Conhecimento nas organizações passa
necessariamente pela compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e
também pelo entendimento e determinação de onde se encontra o conhecimento identificado
como valioso nessas organizações.
Dois pontos principais emergiram dos debates trazidos ao longo da fundamentação
teórica levantada. O primeiro destaca que há pouca ou nenhuma dúvida de que a informação e
o conhecimento se constituem como os principais fatores de competitividade dos tempos
atuais para as organizações. Em outras palavras, a informação e o conhecimento estão
passando a integrar a agenda estratégica das organizações. O segundo ponto diz respeito à
137
ausência de um padrão estabelecido para implementação de programas para retenção desse
conhecimento organizacional.
Os agentes e os fatores considerados como tendo influência em um programa de
retenção do conhecimento foram selecionados a partir das informações relevantes obtidas nos
livros, artigos e pesquisas utilizadas como referencial teórico. A questão principal
aprofundada na pesquisa diz respeito aos modos pelos quais se processa o tratamento da
retenção: sob o ponto de vista tecnológico ou pela perspectiva formada pelas interações
sociais e pelo foco nas pessoas que compõem a organização.
O primeiro ponto extraído dos resultados da pesquisa não guarda relação direta com os
agentes e os fatores selecionados. O senso comum pressupõe que retenção de conhecimento
se dê apenas através da explicitação daquilo que se conhece. Para os participantes da pesquisa
na empresa estudada, o compartilhamento do conhecimento também é considerado retenção.
Através dele, os efeitos negativos da não-retenção são minimizados e até eliminados. Mais
ainda, considerando-se que, por definição, o conhecimento tácito não pode ser totalmente
explicitado, o compartilhamento se transformaria na única forma de retenção possível nesse
caso.
Em consonância com a intenção da matriz da organização estudada em ser percebida
como uma empresa do conhecimento através do estímulo à prática de compartilhamento,
pode-se afirmar, pelos resultados obtidos, que a unidade brasileira, através dos agentes
selecionados, entende também ser esse o caminho. A pesquisa confirmou a importância do
conhecimento tácito como fonte de valor para a organização. Mostrou também que o
compartilhamento e a explicitação de parte desse conhecimento são possíveis e devem ser
perseguidos. As redes de relacionamento e ambientes propícios para esse compartilhamento,
os “ba” organizacionais, foram confirmados como os meios em que essa troca deve ocorrer. O
estímulo à formação dessas redes também encontra paralelo nas expectativas da empresa.
Cabe pontuar, entretanto, que esse processo não tem sido bem administrado na empresa no
Brasil. Com poucas exceções caracterizadas por iniciativas isoladas, os agentes acionados não
demonstraram satisfação em relação à efetividade dos processos de compartilhamento de
conhecimento na organização.
A questão da tecnologia da informação, identificada como fator importante em
pesquisas apresentadas na fundamentação, foi também objeto de avaliação da pesquisa e
representa ponto importante para a conclusão do trabalho. Muito embora a matriz da empresa
estudada mencione possuir ferramentas tecnológicas para suporte ao processo de
compartilhamento e estimular seu desenvolvimento, o foco da empresa reside nas interações
138
sociais e nas atividades das comunidades de intercâmbio. No caso da unidade brasileira, ficou
demonstrado, de modo evidente, que essas ferramentas apoiariam um eventual programa de
retenção sem, contudo, se constituírem em elementos primordiais no processo. Não significa
dizer que o suporte tecnológico deva ser suprimido. Ao contrário, a tecnologia é fonte de
produtividade e deve tratar as informações advindas dos ciclos de explicitação do
conhecimento. Mais ainda, deve permitir a formação de redes, os “ba” virtuais, em que os
participantes podem compartilhar seus conhecimentos tácitos.
Uma questão importante, levantada pela pesquisa, encontra-se no escopo do
conhecimento que se pretende reter na organização. Com exceção de um agente entrevistado,
todos os outros afirmaram estar fora do escopo de programas de retenção aquele
conhecimento que não é capaz de gerar valor para a organização. Interessante notar,
entretanto, que os grupos que responderam ao questionário não mostraram uma tendência
específica sobre o assunto. Considerando-se o ambiente competitivo do setor estudado,
qualquer esforço direcionado a algo que não traga valor para o cliente deve ser evitado. Os
programas de retenção, portanto, devem apontar exclusivamente para aqueles conhecimentos
que fortaleçam a proposição de valor da empresa.
A fundamentação faz referência à Gestão de Pessoas e ao papel de RH num processo
de retenção. Os resultados da pesquisa confirmaram a importância do fator e do agente em
questão. Os formadores de opinião entrevistados foram unânimes nessa confirmação e alguns
indicaram ser esse o principal fator de retenção. Entretanto a ligação entre a retenção das
pessoas e a retenção do conhecimento não parece ter encontrado o mesmo consenso entre os
grupos que responderam ao questionário. Não há como identificar se, em caso de entrevista
em vez de questionário, esse resultado seria diferente. De qualquer modo, a pergunta é direta
e assume-se que não houve divergência de interpretação. As práticas de RH, entretanto, foram
consideradas como importantes fatores por todos os participantes. Também o clima e a cultura
organizacional obtiveram consenso como tendo forte relação com a retenção. Considerando-
se a amplitude atual do papel da área de RH, embora não sendo suficiente para garantir a
responsabilidade central pelo processo, entende-se como fundamental sua influência para o
sucesso de um programa de retenção do conhecimento organizacional.
Apesar de citada na fundamentação sem muita ênfase, a Gestão de Processos foi
considerada, nos resultados da pesquisa, como sendo o segundo fator de maior relevância a
ser observado em um programa de retenção. Isso se deve a um consenso acerca da disciplina
necessária para o registro do conhecimento adquirido que é passível de explicitação. Isso
139
requer atenção constante e pressupõe pensamento sistêmico e de longo prazo por parte dos
gestores.
O processo de compartilhamento de conhecimento deve ser estimulado como já visto.
Na fundamentação teórica é feita citação sobre o problema que um programa como este
poderia trazer para a proteção de informações confidenciais na empresa. Na pesquisa, esse
ponto também foi verificado. Apesar de polêmico, houve consenso entre os participantes de
que deve ser aplicado o bom senso nesse caso. A própria matriz da empresa, ao estabelecer
sua receita para o compartilhamento, também mencionada no texto, indica que, na dúvida,
deve-se continuar a troca de conhecimento. Cabe à Direção Institucional da empresa
determinar explicitamente o que não deve ser compartilhado. O receio e a dúvida podem
trazer desmotivação no processo e deteriorar a eficiência do mesmo. A orientação deve ser
constante e enfática, sempre a favor do compartilhamento.
Outro aspecto explorado na pesquisa foi o de como se processaria um programa de
retenção do conhecimento na organização estudada. Os resultados mostraram, como ponto
comum identificado entre os participantes, a necessidade inicial de se realizar um “inventário”
do conhecimento na organização. Para execução dessa tarefa, entretanto, seria necessário
antes conhecer quais aqueles conhecimentos necessários e então procurá-los. Isso possui
alguma relação com um processo de gestão por competências, por exemplo. Já a
responsabilidade pelo programa seria, segundo os participantes, das unidades de negócio e
não de uma área de suporte existente ou criada para este fim. Não ficou estabelecido,
portanto, um paralelo com o referencial teórico apresentado, já que este menciona a alta
gestão, recursos humanos, TI ou uma área específica como candidatas para a condução do
programa. É importante precisar que a fundamentação teórica se refere, nesse caso, à gestão
do conhecimento e não pontualmente à retenção. A principal questão seria a obtenção de
consenso sobre a necessidade de cuidado constante com o conhecimento organizacional.
Como também foi identificado na pesquisa, a Direção Institucional deve explicitar essa
necessidade. A execução ficaria a cargo das unidades, pois são os pontos de maior
proximidade com os clientes. Os outros agentes identificados apoiariam o processo atuando
sobre os fatores selecionados.
140
9.1 Considerações Finais
As reações ao fenômeno da perda de conhecimento têm mostrado que as organizações
atuais não têm encontrado soluções eficientes para se protegerem desse dreno de recursos
valiosos. Mesmo aquelas com reconhecido esforço na captura e no arquivamento das
informações e do conhecimento das pessoas que deixam a organização encontram problemas
para a retenção do conhecimento. A razão para isso reside no fato de que a localização e a
interpretação futura dessas informações podem não levar ao mesmo conhecimento que as
gerou. Por outro lado, em muitos casos, a própria captura atinge apenas fragmentos do
conhecimento que se deseja reter.
Dessa forma, manter foco exclusivo ou mesmo atenção especial no início de um
programa de retenção, numa estrutura capaz de armazenar informações para acesso futuro,
pode não levar ao objetivo esperado. O conhecimento existente com as pessoas e articulado
por elas para geração de novos conhecimentos organizacionais é o ponto de partida para esses
programas. Não obstante a validação da importância de TI como apoio ao processo, o
resultado do estudo mostrou que seu impacto não pode ser considerado relevante frente aos
outros fatores.
Na tipologia proposta por Choo (2000), o conhecimento cultural é colocado em
evidência. Empregados que deixam a organização levam também parte de sua memória ou
cultura. A pesquisa mostrou a importância da cultura nesse processo de retenção. Sua
associação com o conhecimento tácito, obtido pelas experiências passadas e pelas redes de
relacionamento internas e externas, formadas pelos empregados, forma o verdadeiro capital a
ser retido.
Um outro ponto de atenção é a constatação de que muitas iniciativas de retenção têm
seu foco no conhecimento individual apenas. Com o trabalho tornando-se mais complexo e
interdependente, a retenção precisa mudar seu foco e concentrar-se nas redes de
conhecimento. Mesmo sendo essas redes intangíveis e, algumas vezes, difíceis de serem
percebidas, perdê-las ou desarticulá-las pode significar impedimento para a realização do
trabalho e para a captura de oportunidades. A pesquisa também mostrou isso ao constatar que
os fatores ligados a pessoas, entre eles a existência dos “ba” organizacionais, têm importante
impacto no processo de retenção.
Importante observar a preocupação apurada na pesquisa com relação à gestão dos
processos organizacionais. Mesmo aqui, pode-se destacar a participação das pessoas, pois,
141
sem um ambiente propício para o compartilhamento, o registro de informações tende a não ser
realizado com eficácia.
Apesar de a matriz da empresa estudada estar buscando coerência entre sua imagem
externa e identidade interna com relação à percepção da empresa como sendo baseada no
conhecimento, a pesquisa mostrou que a unidade no Brasil ainda tem um caminho a percorrer.
As mudanças no modelo de negócios, às quais a companhia se submeteu a partir de 2002,
parecem ter inibido sua capacidade em obter sucesso na implementação de programas dessa
natureza. Um programa de retenção deve prever também “abandono de conhecimentos” (grifo
nosso) não mais associados aos novos modelos. Alguns entrevistados também mencionam
isto. O foco da retenção deve ser o conhecimento organizacional alinhado com a atual
proposta de valor da organização. Talvez seja nessa fase de realinhamento dos conhecimentos
necessários que se encontre a companhia no Brasil.
Do apreendido no referencial teórico e comprovado na pesquisa, o conhecimento só
existe na mente humana e pode ser promovido ou estimulado através de contextos
organizacionais favoráveis. Há diferença entre reter conhecimento e reter informações. O
primeiro requer foco em ‘gente’ e nas suas relações sociais dentro da organização. O segundo
pressupõe registro de informações, ou seja, de dados relevantes para a organização. Sob esse
ponto de vista, pode-se situar em um banco de dados estruturado.
Muitos trabalhos sobre a GC têm-se originado nos departamentos de Ciência da
Informação das instituições acadêmicas. Algumas pesquisas mostram que organizações têm
entregado a seus departamentos de TI a função de Gestão do Conhecimento. Caso não se
busque uma fronteira mais bem delimitada entre os conceitos de conhecimento e informação,
persistirá a dúvida sobre a responsabilidade pela GC e pela Retenção do Conhecimento.
Assumindo-se que o conhecimento é recurso valioso e só existe na mente humana,
para onde devem ser orientados os esforços de retenção? A sociedade do século XXI não está
dominada por robôs como quiseram sugerir cineastas e futurólogos de plantão de 30 ou 40
anos atrás. Ao contrário, a sociedade, esteio em que operam as organizações atuais, são
dependentes dos trabalhadores do conhecimento e de suas relações sociais.
Para estudos futuros, recomenda-se que se observe a Retenção do Conhecimento com
foco nos aspectos sociais que envolvem o tema. Seguem algumas propostas a serem
consideradas:
a) Aprofundamento sobre o impacto da cultura e do clima organizacional sobre a
retenção do conhecimento;
142
b) Identificação de indicadores de desempenho para medida de retenção do
conhecimento organizacional;
c) Investigação e análise de novas atribuições do gestor de pessoas com vistas à
retenção do conhecimento;
d) Aprofundamento da investigação sobre a formação das redes de relacionamento
internas e externas à organização e sua influência para a retenção do conhecimento.
143
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149
APÊNDICE A – Entrevistas Semi-Estruturadas
Mensagem aos entrevistados:
Você está participando de uma pesquisa acadêmica – dissertação de mestrado – do
programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, Brasil. O objetivo da pesquisa é investigar e analisar as práticas e processos de
gerenciamento usados para Retenção do Conhecimento Organizacional em uma empresa de
serviços do setor de tecnologia da informação em atuação no Brasil. O principal interesse
desta pesquisa reside nos processos e modelos relacionados à retenção do conhecimento na
organização. Não há interesse em nenhuma outra prática ou conhecimento proprietário que
possa requerer aprovação para ser compartilhada. Seu nome não será revelado e todas as
informações recebidas serão usadas exclusivamente para os propósitos deste estudo.
Agradecemos antecipadamente seu apoio. Os resultados da pesquisa assim como sua análise e
considerações estarão disponíveis caso você deseje.
Seção 1 – Questões Introdutórias
1. Seu nome, organização e país base.
2. Qual o escopo de sua função: que países, organizações você influencia com seu
papel e responsabilidades ?
3. Em sua visão o que significa conhecimento organizacional ? Como você o define
? Desta pergunta em diante, a menção a conhecimento implica automaticamente
em referência a conhecimento organizacional.
4. Você entende que a retenção do conhecimento organizacional é um tópico
importante para o negócio em sua organização ? Independentemente de sua
resposta, descreva sucintamente as razões.
5. Você conhece ou está envolvido(a) em alguma iniciativa ou processo relacionado
direta ou indiretamente à retenção do conhecimento organizacional? Em caso
afirmativo, faça uma breve explanação sobre esta iniciativa ou processo.
6. Na sua visão, quais seriam os principais aspectos a serem observados e seguidos
em um programa de retenção do conhecimento organizacional ? Inclua qualquer
dos citados a seguir ou outro conforme seu entendimento. Priorize.
150
Coleta e monitoração de informações vitais. Ex.: Inteligência de Marketing,
Informação sobre os Competidores, Fatores Crpiticos de Sucesso etc...
Gerenciamento eletrônico de documentos, mapeamento de processos.
Gestão de pessoas, mapeamento de competências, gerenciamento do capital
intelectual.
Implementação das comunidades de prática.
Iniciativas de aprendizagem organizacional.
Suporte da alta gerência e disponibilização de recursos.
7. Baseado em sua explanação no ítem anterior, qual seria a área na estrutura
organizacional responsável por um programa desta natureza? Por favor, explique.
8. Se possível, indique como seria organizado? Qual o nível de autonomia? Haveria
dedicação total ou parcial ao tema? Qual seria a estrutura hierárquica ?
Seção 2 – Retenção do Conhecimento Organizacional
1. Há algum sistema de informação que permita acesso amigável a dados e
informações importantes para a organização? Se sim, funciona como esperado? Se
não, como poderia melhorar ?
2. Qual o processo usado para compartilhar ou distribuir informações internamente
na companhia (boletins, e-mails, intranet, extranet etc...)?
3. Há alguma política ou procedimento formal para compartilhamento de
conhecimento na companhia?
4. Como você correlaciona compartilhamento de conhecimento e proteção da
informação ?
5. Quais são as principais barreiras para o processo de compartilhamento de
informações na companhia? Você entende que a cultura da companhia tem um
papel importante nesta questão ? Se sim, explique.
6. Como você vê os processos de solução de problemas e gerenciamento de projetos
em relação à retenção do conhecimento organizacional ? Há um programa formal
na companhia que integre estas iniciativas ? Ex.: Processos de Lançamento de
Produtos, Programas para Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento Eletrônico
de Documentos, Iniciativas de TI etc...
151
7. Há alguma iniciativa na companhia para mapear seu capital intelectual ? Você
entende que o conhecimento presente na organização esteja efetivamente
adicionando valor ao negócio ? Note: significa dizer que a companhia tem os
conhecimentos adequados e os está utilizando eficientemente.
8. Na sua visão, como a companhia poderia encontrar o conhecimento disponível?
Ex.: comunidades de prática, grupos e integração, focus groups, páginas amarelas
do conhecimento etc...
9. Há algum esquema para retenção do conhecimento organizacional ? A companhia
utiliza sistemas de TI para registrar e reter o conhecimento criado ? Há algum
sistema ou procedimento para proteção do conhecimento organizacional ?
10. Qual o processo utilizado para reter o conhecimento tácito dos indivíduos na
organização ? Mesmo que não exista nenhum processo formal, qual seria, na sua
opinião, o melhor método para se evitar a perda deste conhecimento tácito ?
11. Há alguma correlação entre o clima organizacional e a retenção do conhecimento
organizacional ? Explique.
12. No processo de planejamento estratégico da empresa, há algum ponto relacionado
à retenção do conhecimento ? A retenção do conhecimento está incluída no
processo ou é processada posteriormente ?
13. Você entende que o relacionamento pessoal é uma ferramenta para a retenção do
conhecimento organizacional ? Se sim, como ?
14. E a diversidade ? Como ela afeta a retenção do conhecimento organizacional na
sua opinião ?
15. Você entende que treinamento e desenvolvimento auxiliam na criação e retenção
do conhecimento ? Explique.
16. Compensação, incluindo salários fixos, variáveis e bônus, são importantes no
processo de retenção do conhecimento organizacional ? Se sim, como ?
17. O sistema de reconhecimento e recompensa é importante para a retenção ? Você
entende que este sistema pode ser ajustado para auxiliar ainda mais o processo de
retenção do conhecimento ? Explique.
152
18. Qual o papel de TI na retenção do conhecimento organizacional ? Qual o papel de
RH ? Qual o papel da alta gerência ?
Obrigado por sua colaboração e tempo dispensados.
Marcio Lassance
153
APÊNDICE B – Questionário
Mensagem aos respondentes:
Você está participando de uma pesquisa acadêmica – dissertação de mestrado – do
Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, Brasil. O objetivo da pesquisa é investigar e analisar práticas e processos de
gerenciamento para Retenção do Conhecimento Organizacional em uma companhia de
serviço de tecnologia da informação em atuação no mercado nacional. O principal interesse
desta pesquisa reside unicamente, nos processos e modelos relacionados à retenção do
conhecimento atualmente em vigor na companhia pesquisada. Não há interesse em nenhuma
outra prática ou conhecimento proprietário que possa requerer aprovações para que se obtenha
acesso.
Suas respostas não serão associadas ao seu nome ou e-mail para que você tenha total
liberdade para responder às questões. Como referência, um piloto mostrou que você deve usar
por volta de 10 minutos do seu tempo respondendo às questões colocadas.
Desde já agradeço sua participação. Após finalizada a apuração, estarei enviando os
resultados obtidos a todos os respondentes.
Seção 1: Retenção do Conhecimento: definições, estrutura, relevância.
1. Conhecimento organizacional é definido como todo o conhecimento presente na
organização que gere ou não valor para esta organização.
2. A retenção do conhecimento organizacional é importante para a sucesso da
organização.
3. O escopo de um programa de retenção de conhecimento organizacional deve
envolver todo o conhecimento presente na organização, independentemente do
mesmo estar ou não gerando valor para esta organização.
4. Na Xerox do Brasil, há atualmente iniciativas formais ou informais que permitam
retenção do conhecimento organizacional.
5. Retenção do conhecimento organizacional refere-se principalmente, à retenção de
pessoas na organização.
6. Não é possível montar um programa de retenção de conhecimento organizacional
sem uma estrutura de suporte em TI.
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Seção 2: Compartilhamento e Retenção do Conhecimento.
7. O compartilhamento de conhecimentos tácitos estimula e impulsiona a retenção
do conhecimento organizacional. Nota : conhecimento tácito é todo conhecimento
que não pode ser explicitado. Depende das experiências e crenças de cada um e é
inerente aos indivíduos (Ex.: know how).
8. Na Xerox do Brasil, conhecimento é poder.
9. Na Xerox do Brasil, há um efetivo compartilhamento de conhecimentos.
10. É possível transformar conhecimento tácito (inerente ao indivíduo – ex.: know
how) em explícito (que pode ser registrado).
11. Existem comunidades de prática ou grupos de trabalho para compartilhamento de
informações e conhecimento na Xerox do Brasil.
12. Na Xerox do Brasil, o “Docushare” funciona efetivamente como uma ferramenta
de compartilhamento de conhecimento.
13. Na Xerox do Brasil, a “Intranet” funciona efetivamente como uma ferramenta de
compartilhamento de conhecimento.
Seção 3: Conhecimento e Geração de valor
14. Na Xerox do Brasil sabe-se qual o conhecimento necessário para geração de valor
para os clientes.
15. Na Xerox do Brasil sabe-se onde este conhecimento se encontra (pessoas,
arquivos, processos, intranet, e-mails, blogs etc...).
16. A identificação e o mapeamento do conhecimento que gera valor para a
organização é responsabilidade de cada unidade de negócio.
17. A identificação e o mapeamento do conhecimento que gera valor para a
organização é responsabilidade de uma única área específica (Ex,: TI, RH,
Marketingetc...).
Seção 4: Fatores Importantes para Retenção do Conhecimento
18. A diversidade (raça, sexo, nacionalidade etc...) influi na capacidade de uma
organização para reter seu conhecimento organizacional.
19. O clima organizacional é fator importante na retenção do conhecimento.
155
20. Os programas de gestão de projetos e processos existentes na Xerox do Brasil,
como TTM e LSS, facilitam a retenção de conhecimento organizacional.
21. Compensação total é um fator importante para retenção do conhecimento
organizacional.
22. Compensação total é o principal fator para retenção do conhecimento
organizacional.
23. A cultura de uma organização tem influência direta na retenção do conhecimento
organizacional.
24. A cultura da Xerox do Brasil é propícia para um programa de retenção do
conhecimento organizacional.
25. Um programa retenção do conhecimento organizacional deve começar pela
direção e não nas unidades de negócio ou áreas de suporte.
Obrigado por sua colaboração e tempo dispensados.
Marcio Lassance
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