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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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ESTUDO DE CASOS SOBRE
ESTRATÉGIA DELIBERADA E
EMERGENTE
EM UMA GRAVADORA
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ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSE DALTO
Rio de Janeiro, 21 de agosto de 2008
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Livros Grátis
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“ESTUDO DE CASOS SOBRE ESTRATÉGIA DELIBERADA E EMERGENTE EM
UMA GRAVADORA”
RACHEL SILVA E MARQUES
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 21 de agosto de 2008
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“ESTUDO DE CASOS SOBRE ESTRATÉGIA DELIBERADA E EMERGENTE EM
UMA GRAVADORA”
RACHEL SILVA E MARQUES
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO (Orientador)
Instituição: IBMEC - RJ
_____________________________________________________
PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES
Instituição: IBMEC - RJ
_____________________________________________________
PROF. DRª CECÍLIA MATTOSO
Instituição: ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING
Rio de Janeiro, 21 de agosto de 2008
658.4012
M357
Marques, Rachel Silva e.
Estudo de casos sobre estratégia deliberada em uma gravadora /
Rachel Silva e Marques - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2008.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades
Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração geral.
1. Estratégia empresarial. 2. Indústria fonográfica. 3.
Empresas – Planejamento estratégico. 4. Administração –
Estratégias emergentes.
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais, pela dedicação de toda a vida, amor
incondicional, pela educação, pelos ensinamentos e por
serem, para mim, um exemplo de perseverança, caráter e
dignidade.
vi
AGRADECIMENTOS
A conclusão deste trabalho representa para mim uma grande vitória e desde o início acreditei
que poderia realizá-lo com dedicação, esforço e força de vontade. Muitas pessoas foram
importantes na realização deste mestrado. Com isso, quero registrar um agradecimento
especial:
À minha mãe por ter acompanhado, ativamente, a elaboração desse trabalho, lido inúmeras
vezes a minha tese e contribuído com sugestões. Com certeza sem ela esse percurso seria
ainda mais árduo.
Ao meu pai pelo estímulo na busca do conhecimento, aperfeiçoamento constante e incentivo
para o meu crescimento profissional e pessoal.
Ao Marcos, meu marido, agradeço a paciência, o companheirismo e a compreensão por minha
ausência em muitos momentos.
Ao Profº Dr. Edson Dalto pela imediata disposição e interesse em orientar-me, pelas
contribuições feitas, pelas leituras sugeridas, pelos autores apresentados, pelos
esclarecimentos realizados, por ter me incentivado e acreditado nesse estudo.
vii
Ao Profº Dr. Luiz Flávio Autran pela presença na banca, tanto na qualificação como na
defesa, e pelas sugestões ao trabalho.
À Profª Cecília Mattoso por se interessar pelo tema e aceitar fazer parte da banca.
Aos meus chefes, Rossana e Augusto por acreditarem no meu potencial, estimularem o meu
aprendizado e desenvolvimento.
À Cristiane por sugerir inúmeros temas e sempre compartilhar informações comigo, elas
foram essenciais na tabulação e análise de resultado.
À equipe da qual faço parte por terem me representado e, em algum momento, lido o trabalho.
À amiga Mariana pelo material emprestado, pelos artigos enviados e pelas leituras realizadas.
Ao Leonardo e João Francisco pelo apoio dado, pela participação no questionário, pelo
material fornecido e pelo tempo despendido.
Por último, um agradecimento mais do que especial ao Gustavo pela atenção dispensada e
pelas ricas respostas fornecidas na entrevista, sem dúvida elas foram indispensáveis para a
elaboração da tese.
viii
RESUMO
O futuro da indústria fonográfica depende do seu posicionamento diante das mudanças que
vem ocorrendo no ambiente externo, principalmente, relacionada aos avanços tecnológicos
que vieram permitir a cópia e criação de CD’s e DVD’s a custos extremamente baixos. Este
trabalho tem como objetivo analisar os diferentes tipos de estratégias, emergentes e
deliberadas, utilizados por uma determinada gravadora na busca de oportunidades para
suportar a crescente ameaça advinda da pirataria física e digital. Através da metodologia do
estudo de casos múltiplos, de caráter descritivo e exploratório, buscou-se verificar o processo
de surgimento e incorporação dessas estratégias evidenciadas em quatro iniciativas da
gravadora. Nessas iniciativas, a gravadora procurou explorar outras plataformas de
distribuição de música de modo a facilitar o consumo e inovar ofertando produtos
personalizados.
Palavras Chave: Estratégias emergentes e deliberadas, tipos de estratégias, indústria
fonográfica.
ix
ABSTRACT
The future of the phonographic industry depends on their response towards external changes,
specially the technological development that allowed the creation of counterfeits CD’s and
DVD’s at extremely low-costs. The purpose of the present thesis is to analyze the different
types of strategies, be it emergent or deliberate, adopted in a record company in order to
pursue opportunities to bear the increasingly threat derived from material and digital piracy.
Using the methodology of multiple case studies, in a descriptive and exploratory method, the
thesis analyzed the proceeding of appearance and incorporation of such strategies presented in
four initiatives adopted by a record company. In these initiatives, the record company
intended to exploit others music distribution platforms in order to facilitate the consume and
to innovate the offering of personalized products.
Key Words: Strategies Deliberate and Emergent, Types of Strategies, Phonographic Industry.
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estratégias Deliberadas e Emergentes ......................................................................7
Figura 2 – Share das 4 Majors em 2006...................................................................................21
Figura 3 – Participação no mercado fonográfico mundial por países ......................................23
Figura 4 – Evolução das receitas com música digital...............................................................24
Figura 5 – Evolução do faturamento de CD e DVD Musical no Brasil...................................26
Figura 6 – Evolução do volume de vendas de CD e DVD Musical no Brasil..........................27
Figura 7 – Participação das gravadoras no volume de vendas em 2005 e 2006.......................27
Figura 8 – Composição do mix de vendas................................................................................28
Figura 9 – Evolução do Crescimento do Faturamento da Gravadora Estudada.......................38
Figura 10 – Composição do Faturamento da Gravadora..........................................................39
Figura 11 – Evolução dos Lançamentos da Gravadora Estudada ............................................39
Figura 12 – Mercado de Tons Estimado pela Gravadora em 2006..........................................42
Figura 13 – Performance após veiculação em TV Aberta........................................................43
Figura 14 – Impacto de mídia em TV Aberto ..........................................................................44
Figura 15 – Share de tons Polifônicos e Monofônicos.............................................................45
Figura 16 – Evolução das vendas de Ringtones.......................................................................46
Figura 17 – Evolução das contratações de novos talentos........................................................48
Figura 18 – Mercado Mundial de Música Ao Vivo..................................................................51
Figura 19 – Mix dos Lançamentos...........................................................................................54
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tipos de Estratégias................................................................................................13
Tabela 2 – Ranking dos 20 CD’s mais vendidos em 2005.......................................................29
xii
LISTA DE ABREVIATURAS
ABPD Associação Brasileira dos Produtores de Discos
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
APCM Associação Antipirataria Cinema e Música
BPI British Phonographic Industry
IFPI International Federation of the Phonographic Industry
xiii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................1
1.1
PROBLEMA............................................................................................................................................2
1.2
OBJETIVO E RELEVÂNCIA DO ESTUDO ......................................................................................3
2 REVISÃO DA LITERATURA...............................................................................4
2.1
DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA ..........................................................................................................4
2.2
ESTRATÉGIAS DELIBERADAS.........................................................................................................5
2.3
ESTRATÉGIAS EMERGENTES .........................................................................................................7
2.4
TIPOS DE ESTRATÉGIAS.................................................................................................................12
2.4.1
Estratégia Planejada ...........................................................................................................................14
2.4.2
Estratégia Empreendedora..................................................................................................................14
2.4.3
Estratégia Ideológica..........................................................................................................................15
2.4.4
Estratégia Guarda-chuva ....................................................................................................................16
2.4.5
Estratégia de Processo........................................................................................................................17
2.4.6
Estratégia Desarticulada ou Desconectada.........................................................................................17
2.4.7
Estratégia de Consenso.......................................................................................................................18
2.4.8
Estratégia Imposta..............................................................................................................................18
2.5
INOVAÇÃO INCREMENTAL...........................................................................................................18
2.6
REFERENCIAL DA INDÚSTRIA......................................................................................................20
2.6.1
Indústria Fonográfica Mundial...........................................................................................................20
2.6.2
Indústria Fonográfica Brasileira.........................................................................................................26
2.7
ESTRATÉGIAS NA INDÚSTRIA FONOGRÁFICA .......................................................................30
3 METODOLOGIA................................................................................................34
4 OVERVIEW DA GRAVADORA .........................................................................37
5 RESULTADOS ..................................................................................................41
5.1
RINGTONES.........................................................................................................................................41
xiv
5.2
NOVO SELO.........................................................................................................................................46
5.3
PARCERIAS E PROJETOS ESPECIAIS..........................................................................................49
5.4
ALINHAMENTO A CONTEÚDO DE TV E RÁDIO.......................................................................52
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS.........................................................................55
6.1
RINGTONES.........................................................................................................................................56
6.2
NOVO SELO.........................................................................................................................................57
6.3
PROJETOS ESPECIAIS/ PARCERIAS ............................................................................................59
6.4
ALINHAMENTO A CONTEUDO DE TV E RÁDIO.......................................................................60
7 CONCLUSÃO....................................................................................................62
7.1
LIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................................................65
7.2
SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS..................................................................................66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................67
APÊNDICE A – PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO..........................................71
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO .............................................................................73
GLOSSÁRIO.............................................................................................................75
1
1 INTRODUÇÃO
O mercado fonográfico brasileiro está sendo ameaçado pela crescente pirataria, tanto física
quanto virtual – através de trocas de arquivos e downloads gratuitos. O surgimento de novas
tecnologias permitiu não somente a criação e cópia de CD’s e DVD’s a baixo custo como
também a troca ilegal de arquivos sonoros via internet, possibilitando o aumento desenfreado
da pirataria e acarretando enormes perdas de faturamento para as gravadoras, que ainda arcam
com custos de funcionários, artistas, fabricação, direitos autorais etc.
Com os avanços da tecnologia, os consumidores passaram a acessar e comprar música de
formas diferentes do varejo tradicional, criando um novo nicho de mercado com diversos
canais de distribuição na internet.
O presente trabalho apresenta quatro iniciativas de uma gravadora atuante na indústria
fonográfica brasileira, com o objetivo de recuperar parte das receitas perdidas com a pirataria.
Na análise das iniciativas, identificam-se estratégias adotadas, quais padrões seguiram de
acordo com o mapeamento da literatura e o quão promissoras elas podem ser como fonte de
receitas para a gravadora.
A forma tradicional de criação de estratégias, por meio de um processo periódico e formal de
planejamento estratégico, parece não ser mais suficiente para lidar com a atual situação dessa
2
indústria. Nessas condições, a elaboração de estratégias tem que ser um processo contínuo, no
qual estratégias emergentes possuam um papel crucial na sobrevivência da organização.
Através de estudo de casos múltiplos de caráter descritivo e exploratório, busca-se identificar
as estratégias de uma determinada gravadora, verificar o processo de surgimento e
incorporação dessas estratégias e verificar perspectivas dessa indústria, na visão dessa
empresa, sustentadas por informações coletadas em entrevistas abertas realizadas junto a
profissionais gabaritados com experiência nesse mercado.
1.1 PROBLEMA
O futuro da indústria fonográfica no Brasil depende do seu posicionamento diante das
mudanças que vem ocorrendo no ambiente externo, principalmente, no que tange à pirataria e
a música digital.
O mercado de produtos piratas tem crescido enormemente e, no Brasil, o índice de CD’s
piratas passou de 40% em 2005 para 48% em 2006, enquanto que em DVD’s musicais esse
índice já atingiu 61% em 2006, segundo o relatório da Associação Brasileira dos Produtores
de Discos (ABPD) de 2006.
Analisando o histórico de faturamento do setor nos últimos 6 anos, percebe-se que a queda
nas vendas já chega a 49% (ABPD, 2006) impulsionada pela pirataria física e pela crescente
troca ilegal de arquivos musicais via internet, que segundo estimativa da International
Federation of the Phonographic Industry (IFPI) de 2008, 1,8 bilhões de arquivos musicais são
baixados no Brasil por ano.
3
Além da pirataria, a disputa pela atenção e pelos gastos do consumidor com entretenimento
está cada vez mais acirrada em função do aumento da diversidade de produtos substitutos
ofertados como filmes, videogames, etc.
1.2 OBJETIVO E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O objetivo deste trabalho é discorrer sobre as quatro estratégias de produtos/ serviços,
deliberadas e emergentes, adotadas pela gravadora JARA, além de analisar e testar a sua
adequabilidade. Será importante perceber como surgiram, as adaptações que sofreram e as
vantagens competitivas que emergiram dessas ações estratégicas evidenciadas em cada
iniciativa, de modo a colaborar para a manutenção de sua existência no mercado fonográfico
brasileiro diante das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente externo e que ameaçam a
extinção do modelo tradicional de negócios.
A relevância deste estudo se deve ao fato de associar estratégia emergente, tida como
fundamental e um diferencial para mercados em transformação, decorrente de crises, e a sua
aplicação a um caso real na indústria fonográfica brasileira. Esse momento de grande
mudança para o mercado fonográfico impele as gravadoras a reverem suas estratégias e
testarem novas formas para se sustentarem diante desse problema.
4
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo, além de apresentar definições de estratégia, aborda os conceitos de estratégia
deliberada e emergente destacando a diferenciação entre ambas, assim como os tipos de
estratégias. Uma abordagem sucinta sobre inovação incremental também será exposta no
intuito de ajudar na melhor compreensão das ações realizadas pela direção da gravadora.
O referencial da indústria será abordado nesse capítulo contextualizando o mercado
fonográfico nos níveis mundial e brasileiro. Mais adiante, serão explicitadas algumas
estratégias de gravadoras multinacionais e nacionais.
2.1 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
Segundo Andrade (2001), a maioria dos trabalhos publicados na área de planejamento
estratégico e administração estratégica entende que a estratégia se refere à tomada de decisões
e ao estabelecimento de cursos de ações que possam conduzir a organização ao alcance de
seus objetivos. De acordo com essa definição, as estratégias primeiro são formuladas para
depois serem implementadas conforme o propósito determinado.
Mintzberg et al (2000) apresentaram um outro entendimento para a estratégia como um
padrão, ou seja, a consistência em comportamento ao longo do tempo, portanto, as ações que
5
produziram resultados positivos para uma determinada empresa tendem, gradualmente, a
influenciar a forma pela qual ela agirá no futuro, criando um padrão de comportamento.
Porter (1996, apud MINTZBERG et al, 2000), conceitua estratégia como sendo uma posição
única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades, identificada a partir da
análise de oportunidades e ameaças.
Enquanto que para Mintzberg & Waters (1985, apud ANDRADE, 2001) estratégia é uma
perspectiva compartilhada pelos e entre os membros de uma organização, por meio de suas
intenções e ações, ou seja, a maneira fundamental de uma organização agir.
A estratégia como plano é criada antes das ações à qual irá se aplicar e são desenvolvidas
consciente e propositalmente. Segundo Gluek (1980, apud BANDEIRA, 2002), a estratégia é
um plano unificado, abrangente e integrado, criado para assegurar que os objetivos básicos da
empresa sejam atingidos.
Henderson (1989, apud CAVALCANTI et al, 2005) reforça a necessidade da formulação
racional da estratégia definindo-a como sendo “a busca deliberada por um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”.
De um modo geral, o conceito de estratégia advém da relação da organização com o seu
ambiente externo (ALBUQUERQUE, 2007).
2.2 ESTRATÉGIAS DELIBERADAS
O conceito de estratégia está geralmente vinculado a um plano conscientemente deliberado
para abordar uma situação específica (ANDRADE, 2001).
6
As estratégias chamadas deliberadas são aquelas previamente definidas através de um plano
explícito, desenvolvido de forma consciente, com um propósito e que determina ações no
futuro.
A estratégia planejada se origina de planos formais nos quais intenções precisas existem e são
formuladas e articuladas pela liderança central. As estratégias deliberadas são sustentadas por
mecanismos de controle de modo a garantir um processo de implementação em um ambiente
externo previsível, conforme planejado pela alta administração (ZANNI, 2003).
Entretanto, na década de 80 percebeu-se a dificuldade de se cumprir o planejamento
estratégico devido às constantes mudanças no ambiente e verificou-se a necessidade da rápida
reorientação das estratégias (JÚNIOR e LUCE, 2000).
Como mostra a figura 1, as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de
estratégias deliberadas. Porém paralelamente a elas, podem surgir estratégias emergentes, nas
quais ações tomadas tornaram-se padrões não expressamente pretendidos (MINTZBERG et
al, 2000).
7
Figura 1 – Estratégias Deliberadas e Emergentes
Fonte MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000, p. 19)
2.3 ESTRATÉGIAS EMERGENTES
Em função da complexidade e imprevisibilidade do ambiente externo, torna-se necessário que
a formação da estratégia assuma a forma de um processo de aprendizado em que a formulação
e a implementação sejam, em sua maioria, indistinguíveis (ZANNI, 2003).
Mintzberg (1978) redefiniu estratégia como sendo uma linha de ação coerente que conduz a
resultados importantes e desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada com
antecedência ou não.
O termo “estratégia emergente” foi introduzido por Henry Mintzberg em 1978 no artigo
“Patterns in stategy formation”. Uma estratégia emergente é, essencialmente, uma “estratégia
não planejada”, no sentido de uma linha de ação que só é percebida como estratégica pela
8
organização à medida que ela vai se desenrolando ou até mesmo depois que já aconteceu
(MARIOTTO, 2003).
Estratégia emergente pode ainda ser definida como um padrão de ação seguido na ausência de
um plano ou em desacordo com o plano existente.
Esse conceito contrapõe-se com a idéia anterior de estratégia deliberada, sugerindo maior
flexibilidade e autonomia de ação. Uma estratégia emergente é aquela que emerge da
organização em resposta a uma oportunidade do ambiente (JÚNIOR e LUCE, 2000).
Em Safári de Estratégia, Mintzberg et al (2000) abordaram “A Escola do Aprendizado” na
qual defendem que dada a complexidade do mundo da estratégia, os estrategistas vão
aprendendo ao longo do processo de implementação, identificando novas oportunidades e
reformulando as estratégias conforme julguem necessário. Nessa escola, defende-se que as
estratégias são de fato emergentes e que estrategistas podem ser encontrados por toda a
organização, não havendo separação entre a formulação e a implementação da estratégia
(CAVALCANTI et al, 2005).
O conceito de estratégia emergente (MINTZBERG et al, 2000) permite o aprendizado
estratégico porque reconhece a capacidade da organização de experimentar:
“Uma ação isolada pode ser empreendida, o feedback pode ser recebido e o
processo pode prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a
ser a sua estratégia”. (MINTZBERG et al, 2000)
Por isso, entende-se que a principal característica das estratégias emergentes é a sua base em
um processo de tentativa e erro através da realização de experimentos e aqueles que
9
funcionam convergem gradualmente em padrões viáveis que se transformam em estratégias
(CAVALCANTI et al, 2005).
De acordo com Mintzberg (1979, apud MARIOTTO, 2003), estratégias emergentes são
características de um certo tipo de organização, que ele chamou inicialmente de “adhocracia”
e, mais recentemente, de “organização inovadora” na qual especialistas são reunidos para
compor equipes de acordo com as especificidades de cada projeto. “Quando o propósito
central da organização é inovar, os resultados dos esforços não podem nunca ser conhecidos
com antecedência. Nesse caso, ela não pode especificar uma estratégia – um padrão ou uma
consistência em uma seqüência de decisões – de antemão, antes que tome suas decisões. Tais
padrões, na melhor das hipóteses, emergem depois dos fatos, como resultado de decisões
especificas.” Se a estratégia evolui continuamente, então a formação de estratégia é
controlada por quem quer que decida quais projetos serão feitos e de que forma. A estratégia
evolui à medida que várias decisões são tomadas, sendo que cada projeto deixa sua marca na
estratégia.
Os processos pelos quais os padrões iniciais abrem seu caminho através da organização não
precisam ser entendidos de forma consciente pelos líderes formais ou mesmo os informais. Os
padrões podem simplesmente se espalhar por ação coletiva e uma vez que as estratégias sejam
reconhecidas como valiosas, os processos pelos quais proliferam podem ser gerenciados
(MINTZBERG et al, 2000).
O papel dos líderes na escola descritiva, a qual procura observar de fato como as estratégias
são formuladas (MINTZBERG et al, 2000), é gerenciar o processo de aprendizado estratégico
pelo qual novas estratégias emergem e não preconceber estratégias deliberadas (ZANNI,
2003). Cabe, então, à administração estratégica a coordenação das relações sutis entre
10
pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança. O líder deve permitir que
os estrategistas em potencial, presentes em qualquer parte das organizações, proponham novas
estratégias, e caberá a ele gerenciar o processo pelo qual as estratégias emergem e a
organização aprende (ZANNI, 2003).
Mintzberg et al (2000) atentam para o fato da associação feita entre estratégia emergente e
aprendizado não ser exatamente correta, visto que, se estratégia emergente significa,
literalmente, ordem não pretendida, então os padrões podem simplesmente se formar,
movidos por forças externas ou necessidades internas, em vez de por pensamentos conscientes
de qualquer dos agentes. O verdadeiro aprendizado se dá quando os estrategistas de fato
refletem sobre o que fizeram, ou seja, o aprendizado estratégico deve combinar reflexão com
resultado.
Segundo Mariotto (2003), o papel das estratégias emergentes no aprendizado organizacional é
sustentado por Mintzberg (1990) em um artigo que aborda que o conceito de estratégia
emergente abre as portas para o aprendizado, porque ele reconhece a capacidade que a
organização tem de experimentar. Uma única ação pode ser empreendida, o feedback pode ser
percebido e o processo pode continuar até que a organização convirja em um padrão que
então se torne a sua estratégia.
As estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas, isto é, quando os
padrões proliferam e permeiam o comportamento da organização em geral. Estratégias
emergentes podem, às vezes, deslocar as deliberadas existentes. Com uma mudança de
perspectiva, a estratégia emergente pode-se transformar em algo de valor. Novas estratégias
que podem estar emergindo continuamente, tendem a permear a organização durante períodos
de mudanças, os quais entremeiam períodos de continuidade mais integrada. Gerenciar este
11
processo não é preconceber estratégias, mas reconhecer sua emergência e intervir quando
necessário (MINTZBERG et al, 2000).
O lançamento das motocicletas da Honda nos Estados Unidos é um caso clássico de estratégia
emergente. A empresa japonesa, que atua no segmento automobilístico, entrou no mercado
americano de motocicletas em 1959 e não possuía nenhuma estratégia formal. Iniciou suas
operações vendendo motos de 250/ 305 cilindradas para competir diretamente com as grandes
e luxuosas Harley-Davidson. As motos japonesas, entretanto, enfrentaram alguns problemas
técnicos, eram mais frágeis que as americanas e menos apropriadas para longas distâncias e
velocidades altas. Essas falhas técnicas começaram a denegrir a imagem da Honda nos EUA.
Concomitantemente, os executivos japoneses, que atuavam em Los Angeles, utilizavam para
seu próprio deslocamento as motos de 50cc, o que atraiu a atenção na região, acarretando o
interesse de um comprador de Sears em encomendar este modelo, o que a princípio foi
rejeitado pela Honda. Pouco tempo depois, a equipe japonesa decidiu entrar no mercado com
as motos de menor porte – as de 50cc, surpreendendo com um sucesso de vendas nos EUA.
Em 1964, aproximadamente 1 a cada 2 motos vendidas já era Honda (PASCALE, 1984).
Esse caso da Honda exemplifica como uma mudança de estratégia pode reverter a posição de
uma empresa no mercado. Os japoneses, ao perceberem que os produtos comercializados
inicialmente estavam apresentando problemas e que poderiam comprometer o futuro da
organização, decidiram ofertar um outro produto até mesmo para um outro público alvo.
12
2.4 TIPOS DE ESTRATÉGIAS
A estratégia deliberada focaliza o controle – certificando-se de que as intenções gerenciais são
realizadas em ação – ao passo que a estratégia emergente focaliza o aprendizado
(MINTZBERG at al, 2000).
De fato, nenhuma organização possui estratégias absolutamente deliberadas ou absolutamente
emergentes. No primeiro caso, estar-se-ia impedindo a aprendizagem, e no segundo, estar-se-
ia impedindo o controle (ANDRADE, 2001).
A seguir é apresentada uma tabela resumo com as formas que as estratégias podem assumir,
da mais puramente deliberada à inconvencionalmente emergente:
13
Espécie de Estratégia Principais Características
Planejada
As estratégias se originam em planos formais; existem intenções precisas,
formuladas e articuladas por uma liderança central, apoiada por controles
formais para garantir uma implementação livre de surpresas em ambiente
benigno, controlável ou previsível; as estratégias são mais deliberadas.
Empreendedora
As estratégias se originam na visão central; as intenções existem como visão
pessoal de um único líder e assim são adaptáveis a novas oportunidades; a
organização sob o controle pessoal do líder e localizada em um nicho
protegido no ambiente; estratégias amplamente deliberadas, mas podem
emergir em detalhes e mesmo na orientação.
Ideológica
Estratégias originadas em crenças comuns; as intenções existem como visão
coletiva de todos os agentes, em forma inspiracional e relativamente
imutável, controladas de forma normativa através de doutrinação e/ou
socialização; organização frequentemente pró-ativa em relação ao ambiente;
estratégias mais deliberadas.
Guarda-chuva
As estratégias se originam em restrições; a liderança, em controle parcial das
ações organizacionais, define os limites estratégicos ou alvos, dentro dos
quais outros agentes respondem às suas experiências ou preferências; a
perspectiva é deliberada; posições, etc. podem ser emergentes; a estratégia
também pode ser descrita como deliberadamente emergente.
Processo
As estratégias se originam no processo; a liderança controla aspectos
processuais da estratégia (contratações, estrutura, etc.), deixando os aspectos
de conteúdo para outros agentes; estratégias parte deliberadas, parte
emergentes (e, mais uma vez, deliberadamente emergentes).
Desarticulada
As estratégias se originam em enclaves e empreendimentos: agentes
frouxamente ligados ao restante da organização produzem padrões em ações
próprias na ausência das intenções centrais ou comuns, ou em contradição
direta com as mesmas; estratégias organizacionalmente emergentes, sejam ou
não deliberadas para os agentes.
Consenso
As estratégias se originam em consenso: através de ajustes mútuos, os
agentes convergem sobre padrões que se tornam difundidos na ausência de
intenções centrais ou comuns; estratégias bastante emergentes.
Imposta
As estratégias se originam no ambiente: este dita padrões em ações através de
imposição direta ou de opção organizacional implicitamente preemptiva ou
limitadora; estratégias principalmente emergentes, embora possam ser
adotadas pela organização e tornadas deliberadas.
Tabela 1 – Tipos de Estratégias
Fonte:
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000, p. 144)
14
Será apresentado um maior detalhamento de cada tipo de estratégia, com base no artigo de
Mintzberg e Waters (1985), visando uma melhor compreensão quanto ao que será abordado
na análise dos resultados.
2.4.1 Estratégia Planejada
Planejamento sugere intenções claras e estruturadas, suportadas por controles formais, de
modo a assegurar que essas intenções sejam alcançadas em um ambiente previsível. Na
estratégia planejada é o único caso onde existe a distinção clássica entre a formulação e a
implementação da estratégia (MINTZBERG et al, 2000).
O líder, que ocupa na organização a posição central de autoridade, formula suas intenções
com o máximo de precisão, e as traduz em um plano detalhado e com o mínimo de distorção,
para que o restante da empresa as transforme em ações coletivas. Apesar de toda a
organização trabalhar no alcance das intenções do líder, somente aqueles envolvidos no
processo de planejamento podem tomar decisões. Controles formais são instituídos para
assegurar o alinhamento ao plano. O ambiente externo deve ser benigno, controlável ou pelo
menos previsível (MINTZBERG e WATERS, 1985).
Mintzberg e Waters (1985) suspeitam, entretanto, que muitas das estratégias planejadas
encontradas em organizações são simplesmente extrapolações de padrões já estabelecidos e
que as lideranças assumem permanecer estáveis.
2.4.2 Estratégia Empreendedora
Nessa estratégia, o processo de formação é baseado na experiência e na intuição do líder, quer
ele conceba a estratégia ou adote a de outros e a interiorize em seu próprio comportamento. A
15
geração da estratégia é calcada no comportamento de um único indivíduo que busca
ativamente novas oportunidades e não se sabe qual é o processo de formulação que
permanece na cognição humana (MINTZBERG et al, 2000).
A estratégia empreendedora é notada não somente em organizações no início de sua formação
ou pequenas, mas também na reformulação de organizações com problemas ou em momentos
de crises (MINTZBERG e WATERS, 1985).
O líder promove a visão de forma decidida, mantendo controle pessoal da implementação
para ser capaz de formular aspectos específicos, caso necessário. Nesse caso, a visão fornece
um senso de direção geral, permitindo que ajustes emerjam durante a execução, ou ainda,
como o líder acompanha pessoalmente o controle da estratégia, reage à novas oportunidades
ou ameaças de modo mais veloz (MINTZBERG e WATERS, 1985). Os empreendedores
passam rapidamente da identificação da oportunidade à sua perseguição. Acredita-se que o
poder esteja com uma pessoa capaz de comprometer a organização com cursos de ação
ousados (MINTZBERG et al, 2000).
A estratégia empreendedora é ao mesmo tempo deliberada e emergente: deliberada em suas
linhas amplas e seu senso de direção, emergente em seus detalhes para que esses possam ser
adotados durante o curso (MINTZBERG e WATERS, 1985).
2.4.3 Estratégia Ideológica
Esse tipo de estratégia ocorre quando os membros da organização compartilham a mesma
visão, se identificam com ela e crêem nela de tal forma, que ela se torna uma ideologia para
toda a organização. As pessoas apresentam os mesmos padrões de comportamento, o que
16
torna, facilmente, identificáveis as estratégias realizadas e o controle é baseado na
socialização dos membros (MINTZBERG e WATERS, 1985).
Enquanto, nas estratégias planejada e empreendedora, as intenções emanam de um único
centro e são aceitas de forma passiva pelo resto da organização, na estratégia ideológica, as
intenções são abraçadas por todos os membros da organização. A organização é normalmente
pró-ativa se comparada ao seu ambiente, que, dificilmente, irá impor mudanças
(MINTZBERG e WATERS, 1985).
Como uma visão coletiva é muito mais difícil de mudar do que uma visão individual, a
estratégia ideológica é mais resistente a mudanças e por isso é considerada mais deliberada,
porém, mesmo assim, ainda podem ocorrer adaptações e mudanças (MINTZBERG e
WATERS, 1985).
2.4.4 Estratégia Guarda-chuva
A estratégia guarda-chuva é aquela em que a liderança em controle parcial das ações
organizacionais define alvos estratégicos ou limites/fronteiras, dentro dos quais outros agentes
devem agir; como resultado as estratégias são parcialmente deliberadas (as fronteiras) e
parcialmente emergentes (os padrões dentro das fronteiras). Essa estratégia também pode ser
chamada de deliberadamente emergente, considerando que a liderança propositalmente
permite que se tenha flexibilidade para manobrar e formar padrões dentro das fronteiras.
Portanto, a partir de metas amplamente definidas pela liderança, cabe aos outros atores a
decisão sobre como melhor alcançá-las (MINTZBERG e WATERS, 1985). Assim, o objetivo
maior é deliberado, mas o caminho em direção ao objetivo emerge.
17
Em função de um ambiente externo complexo, não controlável e imprevisível faz-se
necessário que vários atores sejam capazes de responder e agir dentro das fronteiras
estabelecidas pelo líder. A liderança central deve monitorar o comportamento dos demais
agentes para verificar se as fronteiras estão sendo respeitadas (MINTZBERG e WATERS,
1985).
2.4.5 Estratégia de Processo
A liderança central controla o processo da estratégia permitindo que o restante da organização
tenha flexibilidade para estabelecer padrões e o conteúdo da estratégia. O líder desenha a
estrutura da organização determinando o contexto do trabalho, procedimentos e indicando
aqueles que serão responsáveis por planejar e realizar a estratégia (MINTZBERG e
WATERS, 1985).
Sob a estratégia de processo, a gerência controla o processo de formulação de estratégia,
enquanto que deixa o conteúdo em si para os demais empregados da corporação. Mintzberg e
Waters (1985) classificam essa estratégia como deliberadamente emergente.
2.4.6 Estratégia Desarticulada ou Desconectada
Os membros das subunidades são pouco ligados ao resto da organização e produzem padrões
de suas próprias ações, na ausência de ou em contradição direta das intenções comuns ou
centrais da organização (SOUZA, 2007).
Como essa estratégia não se originou de uma liderança central e nem de intenções da
organização como um todo, ela pode ser considerada emergente se percebida pela perspectiva
organizacional. Já pela perspectiva individual, daquele que a originou e produziu o padrão de
18
suas ações, as estratégias podem ser tanto deliberadas quanto emergentes, dependendo da
existência de intenções ou não (MINTZBERG e WATERS, 1985).
2.4.7 Estratégia de Consenso
É negociada entre os membros ou é formada por ajustamento mútuo entre os mesmos, com
ausência de diretivas centrais. Na ausência de intenções centrais, os membros da organização
convergem em padrões que permeiam a organização por meio de ajustamentos mútuos
(estratégia de consenso é de natureza bastante emergente). Os membros da organização
aprendem uns com outros e com o ambiente externo e encontram consensualmente,
provavelmente de forma inesperada, padrões que atendam a toda a organização
(MINTZBERG e WATERS, 1985).
2.4.8 Estratégia Imposta
Refere-se à imposição de diretivas estratégicas sobre a organização por forças externas à
mesma (ZANNI, 2003). Originam-se no ambiente externo que ditam padrões em ações por
meio de imposições diretas (pode ser um grande cliente, o governo, etc.) ou por meio de
apropriação implícita ou ainda por limitação de escolha organizacional (como uma grande
empresa aérea que deve voar com jatos jumbo para continuar viável). Essas estratégias são
organizacionalmente emergentes, pois o ambiente externo impõe limite às ações da
organização, embora possam ser internalizadas, tornando-se deliberadas (MINTZBERG e
WATERS, 1985).
2.5 INOVAÇÃO INCREMENTAL
As inovações, de um modo geral, aparecem na fase de depressão econômica e neste período, a
instabilidade favorece a criação e a implementação de novos processos de produção ou de
19
novos produtos. Hoje, a situação de crise da indústria fonográfica cria espaço para novas
idéias nascerem, e por essa razão, é uma das situações mais relevantes para ilustrar a
importância da gestão de inovações, possibilitando ou favorecendo a criação de valor para a
empresa (FRANCESCO, 2007).
A inovação pode ser ao mesmo tempo um elemento determinante de crise econômica e um
fator futuro de crescimento (FRANCESCO, 2007).
Inovação é atributo do ser humano, por isso, Hope e Hope (2000) afirmam que as empresas
estão cada vez mais dependentes das pessoas do que em qualquer outra época. O
conhecimento não é matéria simples de ser tratada dentro da organização.
As inovações podem ser divididas em incrementais ou radicais. Incrementais são as inovações
que não resultam necessariamente de atividades de Pesquisa & Desenvolvimento, mas de
melhoramentos sugeridos por funcionários da indústria ou utilizadores do produto. Inovação
radical seria aquela atividade criativa, associada à gestão de mudanças tecnológicas maiores,
normalmente advindas de Pesquisa & Desenvolvimento (REIS, 2004).
Segundo Reis (2004), inovações tecnológicas incluem novos produtos, processos, serviços e
também mudanças tecnológicas em produtos, processos e serviços existentes. Desta forma,
inovar não significa exclusivamente criar novos produtos e serviços, mas, dar novas formas a
estes, melhorando-os.
Pelos conceitos expostos, conclui-se que promover a inovação dentro de uma empresa,
mesmo que esta represente uma inovação incremental, significa ter que agir em maior ou
menor escala, nos conceitos e paradigmas da empresa uma vez que a base de conhecimento
20
desta será atingida. Intervir na base de conhecimento de uma organização e promover o
aprendizado organizacional requerem empenho da liderança da empresa, que, além das
dificuldades normais, pode encontrar resistências das pessoas envolvidas no processo
(PROBST et al, 2002).
As inovações de caráter incremental referem-se à introdução de qualquer tipo de melhoria em
um produto, processo ou organização da produção dentro de uma empresa, sem alteração na
estrutura industrial. Inúmeros são os exemplos de inovações incrementais, muitos deles
imperceptíveis para o consumidor, podendo gerar crescimento da eficiência técnica, aumento
da produtividade, redução de custos, aumento de qualidade e mudanças que possibilitem a
ampliação das aplicações de um produto ou processo. A otimização de processos de produção,
o design de produtos ou a diminuição na utilização de materiais e componentes na produção
de um bem podem ser considerados inovações incrementais (FREEMAN apud LEMOS,
2008).
Inovação Incremental é, portanto, aquela que conduz a aperfeiçoamentos graduais.
2.6 REFERENCIAL DA INDÚSTRIA
A seguir serão apresentados dados estatísticos sobre o mercado fonográfico mundial e
brasileiro, além de dados sobre o consumo de música na internet.
2.6.1 Indústria Fonográfica Mundial
O mercado fonográfico mundial apresentou, em 2006, um faturamento de US$ 19,6 bilhões o
que representou uma queda de 7% em relação ano anterior (IFPI, 2006 e IFPI, 2005). A seguir
encontra-se a participação das quatro maiores gravadoras do mundo (Majors) em 2006:
21
Share Mundial das
Majors
28,20%
25,60%
21,50%
13,40%
11,30%
2006
Outras Universal Music Sony BMG EMI Warner Music
Figura 2 – Share das 4 Majors em 2006
Fonte: DataMonitor (2007)
Analisando os faturamentos do período de 2000 a 2006, percebe-se uma queda significativa
que já chega a 47%, explicada principalmente pela substituição constante de produtos legais
por produtos falsificados ou baixados ilegalmente, além da crescente competição pelos gastos
do consumidor em entretenimento com outros segmentos.
Os dez maiores mercados mundiais de música são EUA, Japão, Reino Unido, Alemanha,
França, Canadá, Austrália, Itália, Espanha e México (IFPI, 2006).
Os Estados Unidos representam 33% do mercado fonográfico mundial com faturamento de
US$ 6,5 bilhões, sendo US$ 1,6 bilhões apenas com vendas de música digital através da
internet, celular ou serviço por assinatura (IFPI, 2006; 2005).
22
O Japão apresenta faturamento de US$ 3,5 bilhões, com 10% de queda em volume e 4% em
valores monetários. As vendas digitais no país já atingiram US$ 1,3 bilhões ou 39% do
faturamento da indústria no país (IFPI, 2006; 2005).
O Reino Unido responde por US$ 2 bilhões desse mercado, apresentando uma queda de 6,7%
em relação a 2005, enquanto que em volume a queda de 5,5% foi amenizada pelo incremento
em outras receitas. As venda em 2006 atingiram 172,5 milhões de unidades, composto por um
mix bem homogêneo, sendo 50% das vendas nacionais e 45% internacionais (IFPI, 2007).
A Alemanha, 4º país no ranking dos maiores mercados em termos monetários, apresenta
faturamento de US$ 1,4 bilhões e queda de 2,4% em relação ao ano anterior, bem abaixo da
média de mercado, atribuída principalmente aos avanços tecnológicos que impedem a cópia
do fonograma (IFPI, 2006).
A figura a seguir exibe a participação dos principais países, em termos monetários, na
indústria fonográfica mundial:
23
França
6%
Alemanha
7%
Reino Unido
10%
Japão
18%
EUA
33%
Outros
26%
Figura 3 – Participação no mercado fonográfico mundial por países
Fonte: IFPI (2006)
Tem-se apresentado como uma das principais tendências do mercado fonográfico a
transformação gradual das gravadoras em companhias digitais. No relatório da ABPD (2006),
as vendas digitais já representam 11% do mercado mundial de música, sendo 50% com a
música on-line e 50% através dos celulares. Apesar do bom desempenho com faturamento
próximo a 2 bilhões de dólares em 2006, a música digital ainda não atingiu um nível de
representatividade financeira a ponto de compensar o declínio na venda física de CD’s.
Estima-se que o número de fonogramas disponível na internet dobrou de 2005 para 2006
ultrapassando 4 milhões de faixas (IFPI, 2007).
A figura 4 mostra a evolução do faturamento da música digital no mundo e sua participação
na indústria fonográfica mundial em termos monetários:
24
Figura 4 – Evolução das receitas com música digital
Fonte: IFPI (2008)
Os Estados Unidos, o Japão e o Reino Unido lideram o ranking de vendas de músicas digitais
no mundo (IFPI, 2008).
Nos Estados Unidos, as vendas de música digital já atingem aproximadamente 30% do
mercado fonográfico americano, sendo 67% através de vendas pela internet e 33% pelo
celular (IFPI, 2008).
A Ásia responde por 25% das vendas de música digital no mundo, liderada pelo Japão, Coréia
do Sul, China e Indonésia. No Japão, 90% das vendas de música digital resultam de compras
pelo celular, demonstrando um mercado maduro e com alta penetração (ABPD, 2006). Outra
razão crucial para o sucesso das vendas digitais nesse país foi a agilidade na criação, no ano
de 2001, de um serviço que oferece música para celulares estabelecido pelas próprias
gravadoras (IFPI, 2008).
25
A Coréia do Sul é o único país onde as vendas digitais já ultrapassaram as vendas físicas, lá a
proporção das vendas digitais já atinge significativos 60%. Em maio de 2006, a Warner Music
da Coréia anunciou uma joint-venture com uma operadora de telefonia móvel ofertando
música pelo celular (IFPI, 2007).
O mercado europeu corresponde a aproximadamente 20% de músicas comercializadas
eletronicamente no mundo e está concentrado principalmente no Reino Unido, França,
Alemanha, Itália e Espanha. Na Europa, as vendas de música digital chegam a 6% do total de
músicas vendidas, ou seja, um percentual abaixo da média do mercado em função do baixo
investimento em marketing e promoções que incentivem esse consumo, além do alto custo de
transferência de dados para celulares e da abrangência ainda limitada da tecnologia “3G” para
alguns mercados (IFPI, 2007).
Na América Latina, o mercado digital ainda está incipiente devido à baixa penetração de
banda larga, a resistência a compras on-line através de cartão de crédito e ao elevado índice de
pirataria (IFPI, 2007). As associações ainda não divulgam dados sobre esse nicho de mercado.
Apesar da diversificação dos canais de distribuição de música digital, os serviços de
download à la-carte, liderados pelo iTunes, continuam sendo o formato digital dominante,
mas competem numa economia mista com os serviços para assinantes, os mastertones para
celulares e mais recentemente com os novos modelos e pacotes de licenciamento
impulsionados pela publicidade, tais como os sites YouTube e MySpace (ABPD, 2006).
Segundo relatório da IFPI 2007, o iTunes líder em distribuição on-line através de downloads,
vendeu desde o seu lançamento mais de 3 bilhões de fonogramas, sendo 1 bilhão apenas em
2006, graças a ampliação da base instalada de iPdos e iPhones.
26
2.6.2 Indústria Fonográfica Brasileira
O mercado brasileiro de música é, segundo relatório da IFPI 2006, o décimo segundo do
mundo, apesar de já ter ocupado o sexto lugar em 1999 (IFPI, 2000).
Segundo relatório da ABPD (2006), o mercado brasileiro de música movimentou em 2006
cerca de R$ 454 milhões, valores reportados pelas maiores companhias fonográficas
operantes no país, o que representa um declínio de 26% em comparação ao ano de 2005,
quando o mercado movimentou R$ 615 milhões, conforme evidenciado na figura 5.
Faturamento CD e DVD Musical
891
726
601
706
615
454
677
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
R$ Millions
Figura 5 – Evolução do faturamento de CD e DVD Musical no Brasil
Fonte: ABPD (2006)
Já em unidades vendidas, a queda foi na ordem de 29% em relação a 2005, com um total de
38 milhões de unidades (ABPD, 2006), o que pode ser observado na figura 6.
27
Volume CD e DVD Musical
94
75
56
66
53
38
72
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Millions
Figura 6 – Evolução do volume de vendas de CD e DVD Musical no Brasil
Fonte: ABPD (2006)
Na figura 7 é apresentada a participação das gravadoras que se reportam a ABPD no que se
refere ao volume de vendas relativo aos anos de 2005 e 2006.
Volume CD e DVD Musicais
24,92%
27,28%
23,62%
22,59%
21,51%
16,46%
13,71%
15,48%
14,02%
14,98%
2,22%
3,21%
2005 2006
Sony BMG Universal EMI Som Livre Warner Indie
Figura 7 – Participação das gravadoras no volume de vendas em 2005 e 2006
Fonte: ABPD (2005; 2006)
Cerca de 75% das vendas correspondem a produtos nacionais, 23% a produtos internacionais
e 2% a clássicos, evidenciando relativa estabilidade no mix de vendas (ABPD, 2006),
53 MM
38 MM
28
conforme pode ser verificado na figura 8. Entretanto, segundo pesquisa Nielsen 2007, estima-
se a médio prazo um aumento na participação de produtos internacionais.
Composição Volume CD e DVD Musicais
76,00%
75,00%
22,00%
23,00%
2,00% 2,00%
2005 2006
Nacional Internacional Clássicos
Figura 8 – Composição do mix de vendas
Fonte: ABPD (2005; 2006)
A pirataria física e a troca ilegal de arquivos musicais que acontece de forma desenfreada são
as maiores preocupações das empresas do setor fonográfico, pois tem impacto direto nas
vendas de produtos legais e vem crescendo a taxas alarmantes. Segundo estatísticas da
Associação Antipirataria Cinema e Música de 2006, o setor fonográfico brasileiro tem 48% de
seu mercado tomado pela pirataria, também sendo válido ressaltar que 61% dos DVD’s de
shows são falsificados, o que já ocasionou, nos últimos anos, a perda de mais de 80 mil
empregos formais, uma queda de mais de 50% no faturamento do setor e, além disso, mais de
3,5 mil pontos de vendas legalizados já foram fechados no país. Os artistas também foram
afetados já que as gravadoras reduziram em mais de 50% os lançamentos de produtos
nacionais e a contratação de artistas locais.
53 MM
38 MM
29
Embora as vendas de CD’s tenham sofrido uma forte queda nos últimos anos, as trilhas de
novelas, principalmente da Globo, continuam vendendo relativamente bem. Em 1997 elas
correspondiam a 1,39% do mercado, hoje estão em 3,05% e já chegaram a 6,25% em 2003
com o CD duplo de "Mulheres Apaixonadas" passando de 1 milhão de cópias (VIANNA e
MATTOS, 2006).
Conforme tabela abaixo, em 2005, dos 20 CD’s mais vendidos, oito tinham ligação com a TV
aberta, como Xuxa, Floribella, Rebelde e até mesmo o primeiro lugar, a coletânea de Ana
Carolina, em que 11 das 14 faixas foram temas de novelas (VIANNA e MATTOS, 2006).
Artista Álbum Gravadora
Ana Carolina Perfil – Ana Carolina SonyBMG / Globo
Ivete Sangalo As Super Novas Universal Music
Bruno e Marrone Meu Presente é Você SonyBMG
Zezé Di Camargo & Luciano Zezé Di Camargo & Luciano
2005
SonyBMG
Maria Rita Segundo Warner Music
Vários América Som Livre
Xuxa Xuxa Festa – XSPB 6 Som Livre
Roberto Carlos Roberto Carlos 2005 SonyBMG
Vários Summer Eletrohits Som Livre
Leonardo Leonardo Canta Grandes
Sucessos – Vol.2
SonyBMG
Kid Abelha Acústico MTV – Kid Abelha Universal Music
Rebelde Rebelde (Edição Brasil) EMI Music
Rebelde Rebelde (Edição Espanhol) EMI Music
Vários Floribella Universal Music
O Rappa O Silêncio Q Precede o
Esporro
Warner Music
Roupa Nova Roupa Nova Acústico Universal Music
Vários América Rodeio Som Livre
Vários Alma Gêmea Som Livre
O Rappa Acústico MTV Warner Music
Marjorie Estiano Marjorie Estiano Universal Music
Tabela 2 – Ranking dos 20 CD’s mais vendidos em 2005
Fonte: ABPD (2005)
30
Em relação ao mercado brasileiro de música digital, a ABPD divulgou que as vendas
alcançaram R$ 8,5 MM, sendo 4% com receitas advindas da internet e 96% de receitas com
telefonia móvel (ABPD 2007). A comercialização de conteúdo pelo celular vem sendo a
grande responsável pelas vendas digitais, principalmente pelo fato de a base instalada de
aparelhos móveis, leia-se 100 milhões de celulares, ser bem maior do que a de computadores
com banda larga (BORGES e BARBOSA, 2007).
No Brasil, há aproximadamente 20 sites que oferecem download de música legal, a mais
antiga loja do país é o iMusica que tem sete anos de vida e vende apenas 20. 000 arquivos por
mês (IFPI, 2007), número irrisório diante de 1 bilhão de canções baixadas ilegalmente por
internautas brasileiros (ABPD, 2006).
2.7 ESTRATÉGIAS NA INDÚSTRIA FONOGRÁFICA
Situações novas, que afetem qualquer que seja a organização, exigirão da mesma o
desenvolvimento de um processo de aprendizagem que conduza ao entendimento cujo
resultado possa se tornar a sua estratégia. Por exemplo, quando uma companhia em um
mercado maduro é submetida a uma descontinuidade inédita, como uma descoberta
tecnológica que revolucione as receitas estabelecidas, ela tem que se envolver em um
processo de aprendizagem para desenvolver novas estratégias viáveis (MINTZBERG et al,
2000).
Na indústria fonográfica pode-se observar significativas descobertas e mudanças tecnológicas
que influenciaram o modelo de negócios das gravadoras, forçando-as a se adaptarem à nova
realidade, foram elas: o surgimento do vinil, da fita-cassete, do Compact Disc (CD) e, por
último, o surgimento da música digital que vem mudando a forma de consumir música.
31
A Universal Music Group, segundo pesquisa da Datamonitor (2007), já possui como
estratégia deliberada o aumento de participação no mercado de distribuição digital. Em 2006,
a gravadora manteve a sua posição de liderança com o maior catálogo de música digital
disponível na internet. Nos Estados Unidos os downloads legais de fonogramas superaram a
marca dos 300 milhões em 2006, representando um crescimento de 66% em relação a 2005.
Já a EMI, divulgou algumas mudanças de estratégia recentemente na qual destaca o
reposicionamento dos selos da gravadora, o desenvolvimento de novas parcerias com artistas,
de modo a assegurar uma melhor monetização, fortalecendo a distribuição digital e acordos de
patrocínios com empresas dos mais variados segmentos (EMI, 2008).
A Warner, menor das quatro maiores empresas mundiais de música, tinha como sua estratégia
reduzir os custos e vender mais álbuns de menos artistas, determinando uma concentração de
negócios (GOLDFARB, 2004), porém percebe-se atualmente que isso não é mais uma
tendência de mercado como abordado na teoria da Cauda Longa (Anderson, 2006). No livro
A Cauda Longa, o autor atenta que a internet como canal de distribuição de música,
possibilitou redução significativa dos custos de armazenagem e distribuição digitais,
viabilizando assim a ampliação do portfólio de produtos com catálogos mais extensos e
segmentados. Portanto, o aumento na variedade de músicas e possibilidade de experimentação
a custos reduzidos proporcionaram alterações no consumo tradicional, migrando do consumo
concentrado em hits para um consumo pulverizado e segmentado (Anderson, 2006).
No final de 2007, a Warner adotou a estratégia de se fortalecer no mercado de música digital
ao assinar contrato com a Amazon para vender CD’s e músicas em formato MP3 na loja
virtual Amazon MP3, que poderão ser reproduzidas em qualquer computador, reprodutor
32
digital portátil (como iPods, iPhones, Zunes e Zens) ou gravadas em CD para uso pessoal do
cliente (UOL, 2007).
No Brasil, a Warner alinhada à estratégia da holding americana passou a investir 15% de seu
orçamento de marketing na área digital (BORGES e BARBOSA, 2007).
A Trama, gravadora essencialmente brasileira, foi criada tendo como sua estratégia planejada
a busca por novos talentos da música brasileira e a intenção de ocupar o vácuo cultural e
mercadológico negligenciado pelas majors do setor, excessivamente voltadas para a produção
padronizada de música. Para se adaptar às tendências de mercado, a Trama criou a Trama
Eventos que organiza shows de artistas que compõem o cast da gravadora independente e a
Trama.com que abriga os sites dos artistas, disponibiliza vídeos, entrevistas e versões
exclusivas de suas músicas, além de notícias da gravadora para o mundo.
A Sony-BMG Brasil, como forma de aumentar a penetração, atingir um público com renda
restrita para consumir produtos musicais e com o intuito de concorrer com produtos piratas,
lançou em 2007 um CD com menor número de faixas musicais e mais barato, obtendo
sucesso razoável com 50% do volume total de vendas do artista “piloto”, oriundos desse novo
produto (NEY, 2007).
Em outubro de 2007, a Sony-BMG Brasil alterou a sua razão social para Day1 Entertainment
com o objetivo de deixar de ser apenas gravadora para tornar-se "gerenciadora da carreira de
artistas", como agendamento de shows, negociação de patrocínios, venda de merchandising,
etc (NEY, 2007). Esse fato evidencia a nova estratégia que vem sendo adotada por muitas
gravadoras com o objetivo de explorar novas fontes de receitas, como licenciamento da
33
imagem do artista, ganho com bilheteria de shows, além de recuperar parte do faturamento
perdido com a pirataria.
A Universal Music Brasil começou a lançar canções de talentos desconhecidos, apenas na
internet, e a distribuição do produto físico, com base no modelo de negócio tradicional das
gravadoras, ficou dependente do sucesso do artista no site, ou seja, função do número de
faixas baixadas, número de acessos, etc (BORGES e BARBOSA, 2007).
Outro nicho de mercado que vem sendo explorado pelas gravadoras são as trilhas sonoras de
novelas, tanto a Sony-BMG quanto a EMI e a Universal entraram nesse mercado. A primeira
vem trabalhando para a Record, a segunda promoveu a trilha da novela “Rebelde” do SBT e a
última encarregou-se da trilha sonora de “Floribella”, novela de sucesso da Band.
34
3 METODOLOGIA
Com as grandes mudanças que a indústria fonográfica vem sofrendo nos últimos anos, a
adoção de estratégias emergentes ou não planejadas torna-se um diferencial já que permite a
experimentação e adaptação de novos cursos de ações que possam se tornar a sua estratégia.
Através de estudo de casos múltiplos, aquele em que várias unidades são analisadas, pretende-
se investigar, identificar e perceber como as estratégias vêm emergindo na indústria
fonográfica e as oportunidades que elas vêm proporcionando para as gravadoras
estabelecerem um novo modelo de negócios. Uma breve análise prospectiva sobre tendências
de mercado também será abordada com base nas entrevistas realizadas com executivos
renomados dessa indústria.
A presente pesquisa tem como método o estudo de caso de caráter descritivo e exploratório.
Para Yin (1994, apud Jerônimo et al, 2006), a técnica de investigação descritiva visa
identificar as características de determinada população ou fenômeno; já o processo
exploratório analisa qualitativamente um fenômeno, baseado na existência de um tema muito
pouco estudado anteriormente.
Segundo Yin (2001), estudo de caso é um dos caminhos para a realização de pesquisas de
ciência social, em geral, preferidos quando as questões "como" ou "por que" estão presentes,
35
o investigador tem pouco ou nenhum controle sobre os eventos e o foco é no fenômeno
contemporâneo. As evidências desse método são obtidas a partir de seis fontes de dados:
documentos, registros de arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e
artefatos físicos e cada uma delas requer habilidades e procedimentos metodológicos
específicos.
Como descrito por LIPSET, TROW e COLEMAN (1956, apud Yin, 2001), o objetivo do
estudo de caso é fazer uma análise “generalizante” e não “particularizante”, ou seja, esse
estudo de caso sobre as quatro iniciativas da gravadora JARA possibilitará uma análise das
novas estratégias que, em sua maioria, podem ser adotada por grande parte das gravadoras.
Este trabalho foi desenvolvido com base na análise da gravadora JARA que se reporta à
ABPD, utilizando também a compreensão de suas respectivas evoluções históricas e sua
atuação na indústria obtidos através de relatórios gerenciais da empresa e apresentações
institucionais.
Foram entrevistados 5 executivos da gravadora, através de questionário com perguntas
qualitativas, abertas efetuadas por entrevista focal, na qual o respondente é entrevistado por
um curto período de tempo, assumindo caráter de uma conversa informal, mas seguindo um
conjunto de perguntas que se originam do protocolo de estudo de caso, elaborado em meados
de março de 2008.
O protocolo, disponível no Apêndice A, é uma das táticas principais para aumentar a
confiabilidade da pesquisa e destina-se a orientar o pesquisador na condução do estudo, pois o
ajuda a lembrar o tema, o cronograma/ agendamento de entrevistas, a escolha dos
entrevistados, entre outros.
36
Ao realizar a visita de campo para efetuar as entrevistas, cria-se a oportunidade de se fazer
observações diretas e coletar dados primários que servirão para enriquecer o estudo.
Para a pesquisa bibliográfica foram consultados livros-texto de estratégia, além de artigos do
Strategic Management Journal e periódicos de administração. A pesquisa bibliográfica foi
realizada entre junho de 2007 a maio de 2008 através da base de dados EBSCO e JSTOR.
Para a revisão dos conceitos em estratégia foram consultados principalmente artigos
acadêmicos.
As perguntas para a entrevista se encontram no Apêndice B – Questionário. As entrevistas
foram gravadas entre março e junho de 2008 e seus dados compilados para facilitar o
entendimento de cada projeto e o seu confronto com a literatura. Das cinco pessoas
consultadas, quatro tiveram suas entrevistas (duração foi de 60 minutos) realizadas
pessoalmente e uma através de e-mail.
Para enriquecer o estudo de caso foram utilizadas várias fontes de evidências, tais como
documentações e relatórios gerenciais da gravadora, registros de arquivos, entrevistas,
observação direta e observação participante.
Uma visão geral das fontes de evidências mostra que essas fontes são complementares,
nenhuma delas possui vantagem indiscutível sobre a outra.
Primeiramente, será apresentado um breve histórico da gravadora estudada, contextualizando
diante da recente crise do mercado fonográfico. A seguir, será apresentado o resultado
condensado das entrevistas.
37
4 OVERVIEW DA GRAVADORA
A gravadora estudada, cujo nome fantasia é JARA, foi fundada em 1969 com a finalidade de
contribuir para a formação e renovação da cultura brasileira, além de desenvolver e
comercializar trilhas sonoras de novelas. Com sede no Rio de Janeiro, ela atua no mercado
fonográfico e, por conseqüência, no mercado áudio visual em vídeos, DVD’s e similares
(ABPD).
Há quase 15 anos a empresa decidiu focar seus investimentos no seu principal negócio como
trilhas de novelas e compilações. Entretanto, não deixou de enriquecer seu catálogo com
coletâneas, gravações exclusivas de artistas nacionais e estrangeiros e projetos culturais
(ABPD).
Apesar de várias personalidades já terem feito parte do cast da gravadora, como Tim Maia,
Rita Lee, Barão Vermelho, Cazuza, Elis Regina, Fafá de Belém, Moraes Moreira, Djavan,
Novos Baianos, Fábio Jr, Francis Hime, etc (ABPD), atualmente ela possui um cast reduzido,
focando o lançamento de seus produtos em compilações e trilha sonoras de novelas ou, em
alguns casos, produtos on-demand no qual o artista assina com a gravadora para lançar um
disco específico.
38
Assim como as demais gravadoras, a empresa estudada também vem sofrendo com a queda de
mercado, tendo o seu faturamento oriundo das vendas de CD’s e DVD’s musicais apresentado
redução de 36% nos últimos cinco anos. Analisando os anos de 2005 e 2006, a queda no
faturamento dessa organização foi cerca de 16%, mais suave do que a queda de mercado que
atingiu 26%, indicando que a empresa ganhou participação na indústria.
A figura abaixo expressa a evolução do faturamento oriundo de CD’s e DVD’s musicais da
gravadora JARA:
Crescimento do Faturamento CD e DVD Musical
Ano 2002 = base 100
100
102
75
64
93
2002 2003 2004 2005 2006
Figura 9 – Evolução do Crescimento do Faturamento da Gravadora Estudada
Fonte: Flash Report ABPD (2006)
A partir de 2006, percebe-se que as receitas com projetos especiais e coletâneas vêm
ganhando força, contribuindo em 11% para o faturamento bruto do ano conforme pode ser
observado no gráfico a seguir:
39
100,0%
88,9%
11,1%
2005 2006
Composição do Faturamento - Gravadora Estudada
Coletâneas e Outras Receitas Gravadora
Figura 10 – Composição do Faturamento da Gravadora
Fonte: Relatório Gerencial da Gravadora
Analisando a evolução de lançamentos da gravadora, conforme figura 11, percebe-se que a
quantidade de produtos lançados caiu consecutivamente no período de 2001 a 2005, porém
em 2006 essa gravadora apresenta recuperação no volume de lançamentos, mas que não se
espelhou no faturamento do próprio ano.
Evolução dos Lançamentos de CD e DVD - Gravadora Estudada
16
36
27 27
40
56
149
111
222
242
168
123
70
51
124
100
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Conteúdo TV e Rádio Diversos
Figura 11 – Evolução dos Lançamentos da Gravadora Estudada
Fonte: Relatório Gerencial da Gravadora (2007)
40
A acentuada queda no faturamento dessa indústria a partir dos anos 80, fez com que diretores
ligados à música fossem gradualmente substituídos por especialistas em marketing, egressos
de outras áreas.
A gravadora também passou por uma reestruturação para redução de custos operacionais, seu
quadro de pessoal foi reduzido - o número de funcionários era 134 em 2005 passou para 88
pessoas em 2006, ou seja, uma redução de 34%.
Buscando a preservação do seu acervo musical, a gravadora terceirizou a manutenção dos
fonogramas de seu catálogo com uma empresa especializada, obtendo, com isso, uma redução
do seu custo operacional.
No intuito de suprir parte das receitas perdidas com a pirataria, a JARA vem explorando
novos projetos que se encontram apresentados no capítulo seguinte.
41
5 RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os quatro casos estudados tendo como base os resultados
extraídos das entrevistas realizadas com 5 executivos da gravadora. No intuito de facilitar a
compreensão dos diferentes projetos e a análise à luz da literatura, as respostas se encontram
consolidadas em função da convergência e similaridade do entendimento individual dos
entrevistados. A análise e a confrontação com a literatura serão apresentadas no capítulo 6.
5.1 RINGTONES
A entrada da JARA no mercado de ringtones, a princípio não foi algo planejado pela direção
da empresa e sim para atender demandas pontuais de alguns integradores, aqueles que atuam
como intermediários entre provedores de conteúdo e as operadoras de telefonia, que buscaram
a direção da gravadora solicitando o fornecimento de algumas obras.
Este mercado vinha se mostrando bastante atrativo, devido ao seu alto faturamento, que em
função do forte crescimento da telefonia móvel no país, aliado ao avanço tecnológico permitiu
que o aparelho de telefone celular se tornasse um excelente meio de acesso ao entretenimento
e, conseqüentemente, a música e tons musicais.
42
A existência de muitos players e a baixa receita unitária de cada ringtone não foram
impeditivos para a decisão da JARA em ofertar esse produto, pois ela levou em consideração
o grande volume de músicas e tons vendidos através de telefonia móvel e internet.
Em outubro de 2006, após estudar o mercado brasileiro de ringtones estimado em R$ 372
milhões (Relatório Gerencial de Fluxo dos Recursos, JARA Jan/2007), foi elaborado um
plano de ação e celebrado contrato com as principais operadoras de telefonia móvel. Abaixo,
na figura 12, é apresentada estimativa do mercado de tons no Brasil elaborado pela gravadora
em 2006. Os ringtones são toques de chamada instrumentais, podem ser monofônicos e
polifônicos, já os truetones são reproduções idênticas às músicas que também funcionam
como toques de chamada.
Figura 12 – Mercado de Tons Estimado pela Gravadora em 2006
Fonte: Relatório Gerencial da Gravadora (2006)
A gravadora iniciou divulgação em rádio e TV por assinatura, porém, a forte campanha
publicitária se deu a partir de jan/2007 com veiculação em TV aberta, cujo reflexo nas vendas
pode ser observado de imediato conforme evidenciado na figura 13.
43
Figura 13 – Performance após veiculação em TV Aberta
Fonte: Relatório Gerencial da Gravadora (2007)
A campanha publicitária foi baseada em casos de sucessos internacionais com foco em heavy-
users, compras por impulso, ligadas a hits. Percebeu-se com a divulgação em programas de
alta audiência na TV, que a aquisição de ringtones ocorria realmente por impulso, podendo
durar até 10 minutos após o momento da veiculação na mídia, o que pode ser observado na
figura 14. Outra forma disponibilizada para venda foi a internet, através das páginas da
gravadora e dos próprios programas de TV.
44
Figura 14 – Impacto de mídia em TV Aberto
Fonte: Relatório Gerencial da Gravadora (2007)
Corroborando as percepções do cenário internacional, onde as vendas eram em sua maioria
hits, no Brasil, percebeu-se no período de um mês que dos 426 títulos disponíveis, apenas 34
foram responsáveis por 80% das vendas (Relatório Gerencial sobre Tons Musicais, Jara –
Nov/2006).
Em princípio, a JARA optou por oferecer aos usuários tons polifônicos e monofônicos. Os
tons polifônicos por se assemelharem às melodias das músicas despertam maior interesse do
consumidor o que pode ser observado logo nos três primeiros meses de vendas conforme
dados abaixo expostos na figura 15.
45
Figura 15 – Share de tons Polifônicos e Monofônicos
Fonte: Relatório Gerencial da Gravadora (2007)
Em agosto de 2007, depois de dez meses de operação já pode se perceber um crescimento de
7 pontos percentuais nas vendas de polifônicos, alcançando 73% do total de ringtones
comercializados.
Nos seis primeiros meses, o consumo foi ascendente, embora abaixo do planejado. Após esse
período, houve uma queda, o que tornou gritante a disparidade entre o planejamento de
vendas e os níveis atingidos, conforme exposto na figura 16.
46
Vendas Real x Meta 2007
out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 jul/07 ago/07
Meta Real
Figura 16 – Evolução das vendas de Ringtones
Fonte: Relatório Gerencial da Gravadora (2007)
A equipe responsável, em função da disparidade entre o planejado e o efetivamente realizado,
resolveu submeter à direção da empresa a sugestão de uma reavaliação do projeto ringtones,
mas mantendo-o ativo mesmo durante esse período, o que foi bem aceito por ela. Em fase de
estudo, como extensão desse projeto, se encontra o mercado de truetones que já gerou receita
para a gravadora até mesmo antes de começar a ser explorado.
5.2 NOVO SELO
O objetivo principal desse projeto é contribuir para a formação e renovação da cultura
brasileira e, por isso, nasce com a missão de dar oportunidade a artistas que possam oxigenar
o cenário musical. Esse projeto foi elaborado, em 2006, pela direção da empresa que
percebendo um desaquecimento no número de lançamentos de novos talentos nacionais
resolveu criar esse espaço através de um novo selo.
A proposta é a produção, distribuição e divulgação de CD dos cantores e bandas da maneira
tradicional existente, além de inovar utilizando bastante a internet – como fonte de
visibilidade, interação com os fãs e até mesmo ponto de vendas. Cada artista terá seu próprio
47
site dentro da página da gravadora e os fãs poderão ouvir trechos de músicas, conhecer mais
as letras, a vida do artista e comprar produtos ligados a ele. O novo selo vai usar e abusar do
merchandising, prática que o mercado brasileiro ainda explora muito pouco, e vai vender
produtos dos músicos na web tais como: camisetas, bottons, bonés, instrumentos dos artistas.
Isso demonstra uma nova visão para o modelo de negócio da gravadora e uma forma de
expandir suas receitas. Nesse modelo, a gravadora não detém os fonogramas, mas os licencia
por um período de tempo determinado e, que depois, voltam a ser de propriedade do artista.
O selo vai propor, ainda, novas frentes de atuação junto ao artista, como a participação de
festivais patrocinados, que a JARA formatará e/ou produzirá, assim como buscará ao máximo
parcerias com rádios e casas de show.
A empresa destinou uma equipe jovem para participar desse projeto no intuito de fomentar a
criatividade e a disposição para implementação de novas e arrojadas idéias, mirando no
público universitário, de faixa etária entre 17 e 24 anos, pessoas que sabem como baixar
música pela internet e se informam sobre as novidades.
O novo selo foi lançado, em 2007, com um planejamento de divulgar no mínimo um novo
artista por mês, o que inicialmente foi atingido. Como pode ser percebido no gráfico de
contratação de artistas (figura 17), após os cinco primeiros meses atingiu-se 90% das
contratações previstas para o período de outubro/2007 a maio/2008. Isso evidencia o interesse
dos novos artistas em participar do cast de uma gravadora com credibilidade e já estruturada.
48
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
out/07
nov/07
dez/07
jan/08
fev/08
mar/08
abr/08
mai/08
Contratação artistas - Novo Selo
evolução até junho
Figura 17 – Evolução das contratações de novos talentos
Fonte: Relatório Gerencial da Gravadora (2008)
A área responsável pelo gerenciamento do projeto, após discussão com demais gerentes e a
diretoria resolveu frear a busca por novos artistas e explorar ao máximo cada um dos já
contratados.
A formação do cast, por gosto pessoal dos responsáveis pela seleção, se deu de forma
diferente da proposta que era ter um portfólio com artistas de gêneros musicais distintos.
Outro ponto a destacar é que, conforme planejado, as parcerias com casas de shows foram
firmadas, porém não estão ocorrendo apresentações sistemáticas, na forma intencionada pela
empresa, que seria um dia com apresentações somente dos artistas pertencentes ao novo selo
da gravadora. A pretensão era lançar os artistas somente após as parcerias estarem
sacramentadas, o que de fato não se verificou, pois a carência de novos talentos no mercado
influenciou diretamente na decisão da diretoria na inversão do processo.
49
A JARA antecipou o lançamento do novo selo e com isso conseguiu ser líder, dentre as
gravadoras tradicionais, nesse tipo de projeto voltado para novos artistas e atrair bons jovens
talentos com potencial de sucesso a médio prazo.
O projeto ainda está em fase de maturação e vem se realizando dentro do previsto, apesar de
alguns ajustes implementados.
No intuito de alavancar esse projeto, a diretoria da gravadora apresentou seu catálogo musical
à área de seleção de repertório de uma empresa de TV aberta, tendo a satisfação de ver
escolhidas três de suas músicas.
Esse projeto gerou muita mídia espontânea para a gravadora, seus artistas foram convidados a
participar e divulgar seus trabalhos em programas de grande audiência.
Vale ressaltar que a repercussão desse projeto junto ao mundo artístico foi bastante positiva,
já apresentando alguns sucessos que fizeram parte de trilhas sonoras de novelas, o que indica
uma estratégia de portfólio adequada.
A empresa espera continuar contribuindo para a cultura nacional e ver à frente, quem sabe, os
novos talentos nos quais ela primeiro acreditou, transformarem–se em referências da MPB do
século XXI.
5.3 PARCERIAS E PROJETOS ESPECIAIS
A direção da gravadora alertada pelo momento de crise na indústria fonográfica, basicamente
vendas de CD’s e DVD’s, contratou uma experiente profissional para gerenciar e explorar
novas oportunidades de incremento de receita.
50
O objetivo principal do projeto, estabelecer parcerias com empresas de outros mercados
interessadas em associar a música na divulgação de seus produtos/serviços e com a sua marca,
foi traçado pelo diretor-geral que definiu algumas restrições como limite orçamentário e a
área de atuação.
Esse projeto surgiu da necessidade de atender de forma estruturada ao interesse de empresas
de outros mercados, que com o intuito de estabelecer um canal de comunicação com o seu
público através da música, buscavam a gravadora para, por exemplo, customizar brindes de
final de ano, atuar como curadora em festivais, produzir CD’s por demanda, entre outros.
Uma questão levantada foi qual a forma de música que em não podendo ser copiada, teria
valor garantido junto ao consumidor. Identificou-se que o segmento de música ao vivo é
relevante e com grande perspectiva de crescimento no Brasil e no mundo. A figura 18 mostra
a representatividade de cada segmento, no período 2005-2006, sendo que o setor de música ao
vivo apresentava 17 bilhões de dólares de receita gerada com música, sendo o segmento que
mais cresceu, correspondendo a 21%, .
51
Figura 18 – Mercado Mundial de Música Ao Vivo
Fonte: Relatório Gerencial da Gravadora (2007)
No Brasil, esse já é o principal segmento de música com um mercado de R$ 2,5 bilhões e um
dos poucos que sobrevive a um cenário de queda do valor atribuído ao fonograma pelo
consumidor.
Em 2007, a JARA estabeleceu uma parceria com uma empresa do ramo de bebidas
participando como curadora de um festival que visava descobrir novos talentos e aquecer o
cenário musical brasileiro. Estes foram os objetivos das duas empresas ao se unirem para
escolher as 20 melhores bandas independentes de rock do país por meio do concurso, que tem
sua segunda edição prevista para o segundo semestre de 2008. A competição é realizada pela
internet através da home page hospedada no site da empresa do ramo de bebidas, que fica
disponível apenas durante o período do evento. As bandas interessadas enviam suas músicas
demo em formato MP3, o material passa por uma pré-seleção realizada por uma comissão
julgadora composta por membros do departamento artístico da gravadora. Feita esta seleção
52
prévia, as bandas escolhidas são submetidas a um júri popular no site disponibilizado para o
concurso.
A vencedora conquista a grande oportunidade de alavancar sua carreira: um contrato com a
JARA para o lançamento de um CD, com tiragem inicial de 10 mil cópias. A vencedora
recebe também apoio e orientação da gravadora para a seleção do repertório e para o
desenvolvimento da carreira, além de suporte na divulgação em rádios e TV.
Em 2008, a gravadora desenvolveu projeto especial com uma conceituada empresa brasileira
de cosméticos, disponibilizando CD’s como prêmios que a empresa estaria contemplando
aqueles candidatos selecionados em concurso.
Um outro tipo de projeto especial são as vendas casadas sob patrocínio que ocorrem quando a
empresa de um determinado segmento associa ao seu produto, um DVD ou CD relacionado a
imagem do seu produto ou da própria empresa. Exemplos: um DVD de Ioga sendo ofertado
com produtos de relaxamento tais como sais de banho, aromatizadores de ambientes, ou ainda
um DVD de ginástica sendo ofertado em conjunto com uma bicicleta ergométrica. Nesses
casos, a gravadora seria responsável pela trilha sonora e produção e, em alguns casos, pela
distribuição.
Esse projeto continua sendo explorado pela empresa, mas comparado a outros projetos, não
vem apresentando receitas muito expressivas.
5.4 ALINHAMENTO A CONTEÚDO DE TV E RÁDIO
A estratégia de alinhamento a conteúdos de TV aberta e rádio foi planejada pela direção da
empresa que passou a desenvolver produtos específicos para empresas desses segmentos. Os
53
CD’s e DVD’s passaram a ter em suas capas tanto a marca da gravadora quanto as marcas dos
programas de TV ou radio.
Para atingir esse objetivo, a gravadora se empenhou na busca do conhecimento da grade de
programação de TV aberta e rádios, o que possibilitou então, criar produtos adequados a esse
fim, sendo que alguns desses produtos desenvolvidos foram prontamente aceitos pelas
empresas de mídia.
A capacidade de lançamentos da gravadora era superior ao interesse da TV aberta e rádio, o
que levou a JARA a desenvolver marcas em conjunto com essas empresas para que pudessem
usar a mídia como meio de promoção.
Observou-se que a idéia implementada estava atingindo o objetivo traçado, pois as vendas dos
produtos alinhados deslancharam.
A estratégia deliberada da gravadora veio se fortalecendo ao longo dos anos atingindo seu
ápice em 2005 quando 50% dos produtos lançados se enquadravam dentro desse critério,
como pode ser observado na figura 19.
54
Mix dos Lançamentos CD e DVD - Gravadora Estudada
7%
13%
14%
18%
36%
52%
55%
53%
93%
87%
86%
82%
64%
48%
45%
47%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Conteúdo TV e Rádio Diversos
Figura 19 – Mix dos Lançamentos
Fonte: Relatório Gerencial da Gravadora (2007)
A vantagem dessa estratégia está no amplo alcance, visto que TV aberta e rádio atingem
grande parte da população. Os produtos são focados em hits para venderem enquanto os
programas ainda estão sendo exibidos e despesas limitadas com mídia/veiculação já que os
próprios programas tocam suas trilhas sonoras.
Esse projeto é muito importante para a gravadora, pois ele estreita o seu relacionamento com
importantes empresas de mídia, divulga sua marca nesses meios sem os tradicionais custos de
exibição e oferece ao público produtos de nichos.
O resultado desse projeto está sendo considerado pela direção da empresa melhor do que o
esperado em termos de métricas puras de resultados.
55
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesse capítulo será explorada a relação entre a literatura acadêmica e a realidade prática, na
qual se percebe que por mais que uma estratégia tenha se originado em planos formais e tenha
sido articulada pela liderança central, ao longo do tempo e no decorrer de sua implementação,
ajustes não planejados são realizados, novas oportunidades podem ser identificadas e até
mesmo as estratégias reformuladas. Já as estratégias emergentes podem surgir em resposta a
uma oportunidade do ambiente e em determinado momento convergir para um padrão que se
torne uma estratégia incorporada ao planejamento da organização.
A adoção de estratégias emergentes permite flexibilidade à organização, podendo levar as
empresas a se adaptarem melhor às mudanças e a buscarem estabelecer novas vantagens
competitivas fazendo uso de criatividade (CAVALCANTI et al, 2005).
Conforme já ressaltado na revisão de literatura:
“De fato, nenhuma organização possui estratégias absolutamente deliberadas ou
absolutamente emergentes. No primeiro caso, estar-se-ia impedindo a
aprendizagem, e no segundo, estar-se-ia impedindo o controle (Andrade 2001)
.”
56
6.1 RINGTONES
O Projeto Ringtones surgiu como uma estratégia emergente e no decorrer do tempo virou uma
estratégia deliberada da gravadora.
O início do projeto pode ser associado à estratégia emergente por ter sua origem no ambiente,
no qual integradores (players externos) buscavam a direção da empresa solicitando o
fornecimento de obras. A JARA entrou nesse mercado, atendendo apenas as demandas
pontuais e experimentando um mercado totalmente novo para ela.
Em 2006, apostando no grande potencial de volume de músicas e tons a serem vendidos, a
direção da gravadora apresentou um business plan ao board executivo da holding que foi
aprovado e, então, desmembrado em um plano de ação de acordo com o estabelecido pela
direção da empresa. Evidencia-se nesse momento a transição de uma estratégia que era
originalmente emergente para uma estratégia intencionada e planejada pela gravadora.
Após celebrado contrato com principais operadoras de telefonia móvel do país, em outubro de
2006, tem início o soft launch do projeto com veiculação em rádio e TV por assinatura, que
serviu para a gravadora testar a funcionalidade da operação. A forte campanha publicitária
com veiculação em TV aberta se deu a partir de janeiro conforme previsto no plano de ação e
teve aumento imediato nas vendas de tons. Percebeu-se que apenas 34 títulos foram
responsáveis por 80% das vendas do mês, evidenciando a preferência do consumidor por hits,
o que já havia sido identificado no business plan elaborado pela gravadora.
As vendas de tons nos três primeiros meses de exibição em TV aberta foram consideradas
satisfatórias pela direção da gravadora, apesar de estarem abaixo do planejado. Entretanto,
57
com o aumento do gap entre a meta planejada e o efetivo realizado, a gerência do projeto
sugeriu a direção da empresa uma reavaliação do business plan.
Nos EUA, as vendas com ringtones, em 2007, atingiram aproximadamente USD 500 milhões,
enquanto que no Brasil, o patamar foi de R$ 8,4 milhões, segundo relatório da IFPI 2008. O
mercado de ringtones no mundo apresenta um pequeno declínio, enquanto paralelamente,
observa-se um crescimento no mercado mundial de truetones que atingiu em 2007 USD 780
milhões (BPI, 2007).
Durante a fase de reavaliação e considerando o exposto no parágrafo anterior, está sendo
estudada a possibilidade de ofertar truetones, estendendo, dessa forma, o escopo do projeto.
Atualmente a gravadora disponibiliza truetones apenas para atender demandas pontuais, mas
ainda não há um plano de ação desenhado.
Esse projeto pode ser associado à estratégia do tipo Imposta, em que as estratégias se
originam no ambiente, e este determina integralmente as ações da organização, seja por
imposições diretas, seja por um esvaziamento ou limitação implícita de qualquer outra opção
real da organização (pressões institucionais do mercado). Como observado, a estratégia surgiu
de modo emergente, sendo, posteriormente, adotada pela organização, transformando-se então
em uma estratégia deliberada.
6.2 NOVO SELO
O projeto Novo Selo nasceu na mente do ex-diretor geral da JARA que acompanhou de perto
a elaboração e desenvolvimento desse projeto. A crise na indústria fonográfica e as perdas em
faturamento ocasionaram a redução do número de lançamentos e cortes de investimentos em
novos artistas. O diretor-geral vislumbrou, nesse momento, uma excelente oportunidade de
58
explorar esses novos talentos disponíveis que se encontravam sem suporte para alavancar seus
trabalhos. Identifica-se nesse projeto, a estratégia empreendedora oriunda da visão pessoal de
um único líder e adaptável a novas oportunidades.
A proposta do Novo Selo é experimentar e explorar outras plataformas de distribuição e
divulgação. Por isso, além da produção, distribuição e divulgação de CD’s da maneira
tradicional, através das lojas especializadas e grandes varejistas, inovou-se também com a
forte utilização da internet como fonte de visibilidade, ponto de vendas para downloads de
músicas e interação com fãs. O espaço para participação desses artistas em festivais também é
outra frente a ser trabalhada pela JARA. A prática de merchandising, algo pouco utilizado
pelo mercado brasileiro, também tem sido explorada pelo Novo Selo no intuito de testar a
reação e aceitação do consumidor, além de expandir as fontes de receitas. A oferta desses
novos produtos foi a maneira que o líder, visionário do projeto, encontrou para inovar,
diversificar o portfólio da empresa e experimentar um novo nicho de mercado, conforme
previsto no desenho inicial do Novo Selo.
Parte da estratégia de implementação desse projeto foi a seleção de uma equipe de
profissionais jovens, criativos e com idéias arrojadas que se coadunasse com as características
de um público da faixa etária entre 17 e 24 anos e com desembaraço no uso de novas
tecnologias.
Promover a inovação dentro de uma empresa, mesmo que essa represente uma inovação
incremental, significa ter que agir em maior ou menor escala nos conceitos e paradigmas da
empresa, uma vez que a base de conhecimento desta será atingida. Intervir na base de
conhecimento de uma organização e promover o aprendizado organizacional requerem o
59
empenho da liderança da empresa, que além das dificuldades normais, pode encontrar
resistências das pessoas envolvidas no processo (PROBST et al, 2002, p. 157-158).
Vale ressaltar dois fatores que contribuíram para o bom andamento do projeto: ter sua origem
na direção da gravadora e contar com uma equipe jovem, familiarizada com a tecnologia e de
fácil receptividade à novos artistas e novas formas de consumir música.
Uma estratégia empreendedora é amplamente deliberada, mas pode emergir em detalhes e
mesmo na orientação; confirmando a literatura, apesar de todo o planejamento na concepção
do projeto, a estratégia para a formação do cast ocorreu de maneira distinta da prevista, com a
seleção sendo influenciada e realizada de acordo com o gosto musical do responsável pela
composição do catálogo.
Ratificando o exposto, a estratégia, nesse caso, foi amplamente deliberada e sob o controle
pessoal do diretor geral.
6.3 PROJETOS ESPECIAIS/ PARCERIAS
Esse projeto pode ser associado à estratégia do tipo Guarda-Chuva, em que a liderança em
controle parcial das ações organizacionais define alvos estratégicos ou limites/fronteiras,
dentro dos quais outros agentes devem agir; como resultado as estratégias são parcialmente
deliberadas (as fronteiras) e parcialmente emergentes (os padrões dentro das fronteiras).
No caso do projeto Parcerias, a direção geral impôs como limite as restrições orçamentárias e
como fronteiras a área de atuação trabalhando produtos personalizados e segmento ao vivo.
Enquanto a gerência do projeto tinha liberdade para buscar as parcerias, negociar produtos,
participação em festivais e definir “proftis and losses”.
60
Pode ser destacada nessa análise, a atuação da JARA como curadora em um festival realizado
em parceria com uma grande empresa do ramo de bebidas. Neste evento, além de participar
no julgamento do concurso de bandas, a gravadora orientou na seleção do repertório da banda
vencedora, produziu, distribuiu e divulgou o CD com tiragem inicial limitada. O sucesso
desse trabalho abriu espaço para renovação dessa parceria objetivando um novo evento em
2008. Essa estratégia também pode ser chamada de deliberadamente emergente, considerando
que a liderança propositalmente permite que se tenha flexibilidade para manobrar dentro das
fronteiras.
A gerente do projeto também desenvolveu negociações e fechou parcerias com outras
empresas de mercados distintos, ofertando produtos personalizados e trabalhando vendas
casadas.
Esse projeto ainda possui oportunidades de crescimento, principalmente, no que se refere ao
segmento de música ao vivo, por se tratar daquele que não pode ser copiado e ter o seu valor
protegido da pirataria.
6.4 ALINHAMENTO A CONTEUDO DE TV E RÁDIO
Esse projeto pode ser associado à estratégia do tipo Planejada, que se origina em planos
formais com intenções precisas, formuladas e articuladas por uma liderança central.
O alinhamento a conteúdo de TV e rádio surgiu do interesse da direção da JARA em se
associar a empresas de mídias na busca de maior visibilidade para a sua marca, para tal
desenvolveu produtos em conjunto com essas organizações.
61
O planejamento estruturado pela direção previa alcançar um nível de alinhamento de 50% de
produtos lançados, o que foi atingido em 2005.
Essas associações permitiram à gravadora dispor de facilidade na divulgação dos produtos
alinhados em espaços publicitários disponíveis em cada uma das mídias e tem garantido a
projeção da marca da JARA.
No período de 2000 à 2003, a gravadora se limitou a explorar somente marcas já conhecidas,
o que refletiu um crescimento discreto no percentual de alinhamento e aquém do objetivo
traçado. Concomitantemente, nesse período, a gravadora estudou a grade de programação das
emissoras, o que possibilitou desenvolver produtos e explorar marcas até então não
trabalhadas. Em 2004, já se percebe um significativo aumento no percentual de alinhamento,
porém é a partir de 2005, que se dá o atingimento da meta.
Apoiada por controles formais, no intuito de evitar desvios, a direção se empenhou em
sensibilizar a equipe envolvida na importância do acompanhamento das métricas de resultado,
o que tem contribuído para evitar desvios e para a eficiência dessa estratégia.
Esse projeto, além do retorno com a alta penetração da marca através das mídias, trouxe como
resultado um estreitamento na relação com as outras empresas.
62
7 CONCLUSÃO
O foco principal deste trabalho dissertativo foi a identificação de estratégias e percepção de
como se deu o processo de formulação e implementação utilizado pela gravadora JARA num
momento crítico da indústria fonográfica.
Durante o estudo, verificou-se que a crise da indústria ocasionada pelo aumento desenfreado
da pirataria, física e virtual, fomentou o desenvolvimento criativo da organização na busca por
soluções que contribuíssem para a melhoria da sua performance e conseqüentemente de suas
receitas.
Sob a pressão de uma competição fortemente intensificada, função da redução na base efetiva
de compradores de CD’s, as gravadoras têm buscado maior flexibilidade, habilidades
múltiplas, descentralização e novos usos para a tecnologia de informação e comunicação,
freqüentemente, assumindo formatos inteiramente novos.
A partir da dificuldade de prever as mudanças do ambiente, a estratégia emergente corrige a
diretriz da organização, não ficando presa a um planejamento defasado.
Diante desse cenário, a JARA lançou seus novos produtos, como ringtones e downloads, além
de explorar merchandising, algo ainda muito incipiente no mercado fonográfico brasileiro. A
63
gravadora está revendo a sua definição de negócio, deixando de objetivar somente a venda de
CD’s, migrando para ofertar novos produtos e serviços, ou seja, empresa com característica de
fornecedora de entretenimento ligada à música.
Observou-se que a gravadora estudada percebeu que a maneira tradicional de desenvolver
estratégia, com um processo periódico e formal de planejamento estratégico, já não era mais
suficiente para lidar com essa nova situação e que as ações estratégicas deveriam ser
decididas de novas maneiras. A organização tem que ser ágil em suas respostas às
oportunidades, bem como em suas manobras pró-ativas, e isso, requer atenção constante.
Conforme abordado por Mariotto (2003), as estratégias mais eficazes de grandes empresas
tendem a emergir passo a passo a partir de um processo interativo, no qual a organização
sonda o futuro, experimenta e aprende através de uma série de comprometimentos parciais
(incrementais) e não de formulações globais de estratégias totais. Os bons dirigentes estão
atentos a esse processo e conscientemente interferem nele.
Nos projetos estudados, principalmente, no “Ringtone” e no “Novo Selo”, a JARA procurou
experimentar, explorar outras plataformas de distribuição de modo a facilitar o consumo dos
clientes e inovar ofertando produtos personalizados. Nesses casos, ajustes ao longo do
percurso foram efetuados para se adequar às novas oportunidades e às demandas de mercado.
Já no caso dos “Projetos Especiais e Parcerias”, a gravadora demonstrou agilidade no
atendimento e formatação de produtos e serviços para empresas de outros mercados, como
por exemplo, conceituação e proposta de festivais.
O Projeto “Novo Selo”, apesar de ter a formulação de sua estratégia na visão de um líder, que
no caso foi o diretor-geral, emergiu em detalhes ao longo do projeto, como por exemplo, a
64
formação de cast que se deu de maneira distinta da intencionada, a antecipação das
assinaturas dos contratos artísticos, entre outros. Isso caracterizou uma estratégia ao mesmo
tempo deliberada e emergente, o que, de certa forma, flexibilizou as ações empreendidas e
contribuiu para o seu sucesso.
A estratégia do tipo guarda-chuva, percebida nos “Projetos Especiais/ Parcerias” mostrou-se
adequada, pois a liderança da JARA definiu apenas alvos estratégicos e fronteiras dentro das
quais a equipe do projeto teria autonomia para tomar decisões. Nesse caso, os alvos seriam
empresas de outros mercados interessadas em associar música a sua marca e
produtos/serviços, enquanto que as fronteiras seriam, restrição orçamentária e empresas cujas
áreas de atuação fossem compatíveis aos produtos da gravadora. Essa estratégia possibilitou
agilidade no desenvolvimento das parcerias, formatação dos festivais, ampliando seu
portfólio.
A estratégia imposta observada no projeto “Ringtone” surgiu da necessidade de atender aos
integradores, contribuindo com uma receita incremental, embora não muito significativa, e
manteve a empresa nesse nicho de mercado concorrendo com as majors. Essa estratégia foi
organizacionalmente emergente, mas posteriormente foi internalizada pela JARA, tornando-se
deliberada.
O “Alinhamento a Conteúdo de TV e Rádio”, projeto que surgiu há oito anos atrás e se
desenvolveu com base na estratégia planejada, atingindo seu ápice em 2005. Apesar de não
ser um projeto inovador na sua forma de ofertar produtos, pois explora somente o modelo de
negócio tradicional – vendas físicas de CD’s e DVD’s, ele propicia visibilidade da marca da
JARA nas divulgações em rádio e TV aberta, o que contribui também para o fortalecimento
dos demais projetos.
65
A organização deve não apenas ser estruturada e mobilizada para ser capaz de agir com
presteza em seu ambiente complexo e em rápida mudança, mas deve também estar preparada
para reconhecer, avaliar e se adaptar a estratégias emergentes. A formação contínua de
estratégia deve coexistir com o planejamento estratégico (MARIOTTO, 2003). Por fim, pode-
se concluir que deve ser buscado um contínuo entre estratégias emergentes e deliberadas e
não se estabelecer uma dicotomia entre elas.
Numa avaliação da situação atual da indústria fonográfica, pode-se perceber que o futuro do
setor é obscuro. Nas entrevistas com os executivos da JARA ficou claro que a gravadora
acredita no modelo de distribuição de música pela internet, principalmente, através do modelo
de assinatura, no qual o cliente paga um valor fixo mensal para acessar todo o conteúdo
musical disponível – isso já pode ser percebido no mercado internacional, que possui o Yahoo
Music como um dos pioneiros nesse tipo de serviço. No mercado de música digital que se
configura, os custos fixos de transação tendem a ser reduzidos e as barreiras de entrada
irrelevantes, abrindo espaço para players menores disputarem em um mercado cada vez mais
fragmentado.
7.1 LIMITAÇÃO DO ESTUDO
Sendo a indústria fonográfica muito dinâmica, pode ocorrer que algumas informações
apresentadas na sua contextualização tenham sofrido alterações, principalmente aquelas
relacionadas às vendas digitais que crescem em ritmo acelerado.
Em função do estudo dos casos focar apenas uma única gravadora e as entrevistas realizadas
refletirem o entendimento de cada executivo/ coordenador da gravadora, não se pode
66
assegurar que outras gravadoras teriam o mesmo desempenho, agilidade na tomada de
decisões e visibilidade que a JARA possui.
A dificuldade na obtenção de dados sobre o mercado digital brasileiro não possibilitou uma
comparação com as demais gravadoras brasileiras.
7.2 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
A indústria fonográfica, tanto no Brasil como no mundo, carece de estudos consistentes com o
propósito de demonstrar os movimentos estratégicos das gravadoras ainda não estudadas.
Como proposta de pesquisas futuras, sugere-se uma comparação entre as estratégias adotadas
pelas majors e àquelas adotadas pelas gravadoras independentes vis a vis os diferentes nichos
de mercado por elas explorados.
Analisar as estratégias e o posicionamento das gravadoras em outros países, tais como Japão e
EUA, nos quais as vendas digitais se mostram cada vez mais promissoras, pois a penetração
da banda larga e o uso da tecnologia 3G se encontram em um alto patamar, além do que a
pirataria não é tão presente como no Brasil.
Verificar se o grau de emergência e deliberalidade das estratégias varia de acordo com o tipo
da indústria.
Replicar esse estudo em outras gravadoras e comparar as performances e as estratégias das
concorrentes.
67
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<http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0210_Paper_Pedro_Pinto_Zanni.pdf>. Acesso
em 7 de fev de 2008.
71
APÊNDICE A – PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
• Objetivo do trabalho: identificar estratégias de produtos/ serviços, deliberadas e
emergentes, adotadas pela JARA; verificar como elas surgiram e as vantagens
competitivas que emergiram dessas ações estratégicas.
• Escolha dos entrevistados: executivos e funcionários da JARA
Ex-diretor geral da gravadora
Atual diretor geral da gravadora
Coordenador do Projeto Novo Selo
Coordenador do Projeto Ringtones
Coordenador de Projetos Especiais e Parcerias
• Agendamento das entrevistas: de março à junho de 2008
• Cronograma:
72
31/03/2008: visita a JARA e entrevista JARA com diretor geral
08/04/2008: envio de questionário para ex-diretor geral da JARA
18/04/2008: complementação de entrevista com o diretor geral e obtenção de
apresentação do mercado e posicionamento da JARA
30/04/2008: visita a JARA e entrevista com coordenador do Projeto Novo Selo
04/05/2008: recebimento das respostas por e-mail da entrevista com ex-diretor
geral
08/05/2008: visita a JARA e entrevista com coordenadora do Projeto
Ringtones
26/06/2008: visita a JARA e entrevista com coordenador de Projetos Especiais
e Parcerias
73
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO
No intuito de avaliar como se deu o surgimento das novas ações estratégicas dessa gravadora
e o porquê, o questionário abaixo foi aplicado com dois diretores da gravadora e três
coordenadores de projeto.
1. Qual a estória do surgimento de cada novo projeto (Ringtones, Novo Selo, Projetos
Especiais/ Parcerias e Alinhamento a Conteúdo de TV e Rádio)?
2. Foi algo planejado pela direção da empresa?
3. Cada um dos projetos nasceu e se desenvolveu tal como concebido?
4. Quais adaptações sofreram durante a execução? De onde partiu a idéia de adaptá-
los?
5. Qual a importância do novo rumo tomado pelos projetos?
6. Olhando para o projeto maduro, você pode afirmar que o resultado foi muito
diferente do planejado? Melhor, pior? Explique.
7. Como você avaliaria o êxito dos projetos?
74
Com um objetivo mais prospectivo sobre o mercado fonográfico:
8. Como você avalia o futuro do mercado de música digital?
9. As empresas estão preparadas para ele?
10. Como você acha que elas deveriam atuar neste novo cenário, dado que o
consumidor aparentemente não está disposto a pagar pelo conteúdo?
75
GLOSSÁRIO
3G - Nome genérico dado aos dispositivos de comunicação móvel que começaram a operar
entre 2003 e 2005 na Europa. Os dispositivos 3G são capazes de ter grande capacidade de
comunicação (2Mbps), alta velocidade de conexão e superior as anteriormente oferecidas,
roaming global, transmissão de multimídia através da “banda larga móvel”, etc.
CD - é a abreviação de Compact Disc. Foi inventado em 1979, e comercializado a partir de
1982.
Download – (significa descarregar, em português), é a transferência de dados de um
computador remoto para um computador local, o inverso de upload. Por vezes, é também
chamado de baixar.
Hits – músicas de sucesso, da moda e com grande vendagem.
Ipod – dispositivo de áudio digital vendido pela Apple Inc. que serve como um armazenador
de dados quando conectado a um computador e possui capacidade para reprodução de
músicas. A Apple projetou o iPod para funcionar com o software de biblioteca de mídia
iTunes, que permite ao usuário gerenciar as bibliotecas de música em seu computador e no
iPod.
76
iTunes Store – é um serviço on-line que viabilizou as vendas on-line de música e vídeos; é
operado pela Apple Inc. Até setembro de 2006, a loja já havia vendido mais de 1,5 bilhão de
músicas, responsável por mais de 80% das vendas mundiais de música on-line.
Majors – nomenclatura pela qual é conhecida o grupo formado pelas quatro maiores editoras
e gravadoras de música, ou seja, E.M.I, Warner, Universal Music e Sony-BMG.
Mastertones – conhecido ainda como truetones, é o toque de chamada de um aparelho celular
idêntico a uma música.
MP3 – tipo de compressão de áudio com perdas quase imperceptíveis ao ouvido humano. O
método de compressão com perdas consiste em retirar do áudio tudo aquilo que o ouvido
humano normalmente não conseguiria perceber, devido a fenômenos de mascaramento de
sons e de limitações da audição humana.
Ringtone – toque de chamada, som polifônico feito por um telefone para anunciar que uma
ligação esta chegando.
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