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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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ALINHAMENTO PESSOA-ORGANIZAÇÃO:
EFEITOS SOBRE O USO DE
FERRAMENTAS DE COMPARTILHAMENTO
DO CONHECIMENTO
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Rio de Janeiro, 05 de novembro de 2007
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“ALINHAMENTO PESSOA-ORGANIZAÇÃO: EFEITOS SOBRE O USO DE
FERRAMENTAS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO”
MOEMA DE ALMEIDA BATISTA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
ORIENTADORA: PROF. DRª FLAVIA DE SOUZA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 5 de novembro 2007.
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“ALINHAMENTO PESSOA-ORGANIZAÇÃO: EFEITOS SOBRE O USO DE
FERRAMENTAS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO”
MOEMA DE ALMEIDA BATISTA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração:
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professora Drª FLAVIA DE SOUZA NEVES CAVAZOTTE - Orientadora
Instituição: Faculdades Ibmec
_____________________________________________________
Professor Dr EDSON JOSÉ DALTO
Instituição: Faculdades Ibmec
_____________________________________________________
Dr ALUISIO GRANATO ANDRADE
Instituição: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Embrapa
Rio de Janeiro, 5 de novembro de 2007
658.406
B333
Batista, Moema de Almeida.
Alinhamento pessoa-organização: efeitos sobre o uso de
ferramentas de compartilhamento do conhecimento / Moema de
Almeida Batista. - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2007.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades
Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração geral
1. Desenvolvimento organizacional. 2. Compartilhamento do
conhecimento. 3. Comportamento organizacional. 4. Educação
corporativa. 5. Embrapa.
v
DEDICATÓRIA
Aos meus filhos Allena e Diogo que me
acompanharam nesta jornada em todos os
momentos de alegria e dificuldades, e aos meus
pais, pelo carinho de sempre.
vi
Especialista é uma pessoa que sabe cada vez mais
sobre cada vez menos, e acaba sabendo
tudo sobre nada.
(Bernard Shaw)
vii
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, pela paciência, confiança e sabedoria na condução deste trabalho, e à
sua brilhante capacidade de converter problemas em soluções práticas.
À Magali Machado e sua equipe pelo apoio e competência na gestão da Coordenadoria de
Educação Corporativa da Embrapa.
Aos Comitês de Seleção de Pós-Graduação da Embrapa pelo profissionalismo na condução
dos seus trabalhos.
Aos professores Drª Isabella Vasconcelos e Dr. André Mascarenhas da FGV-EAESP que
oportunamente contribuíram com insights para esta dissertação.
À simpatia dos colaboradores do Ibmec, e a dedicação e excelência do corpo docente,
especialmente aos professores Edson Dalto, Paulo Prochno e Valter Moreno, pela atenção nas
minhas idas e vindas.
Aos colegas e amigos respondentes do questionário, pela gratificante colaboração,
indispensável à conclusão desta pesquisa.
Às valiosas “dicas” da Doutora em Educação Lia Rodrigues Gonçalves, pela Universidade
Autônoma de Barcelona, e dos colegas da Embrapa, o Pesquisador Dr César H. Behling
Miranda, Pós-Doctor pela Universidade de Londres a Assessora Jacqueline S. de Sá Leitão,
Doutora em Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina, e ao Dr.
Celso Manzato, Chefe-Geral da Embrapa Solos.
Ao incentivo e acompanhamento do meu Conselheiro Acadêmico José Roberto Freire.
Aos amigos do mestrado, Jacque, Jonas e Nathália, pelas trocas e companheirismo.
E acima de tudo, a Deus, que tem me acompanhado em todos os momentos da minha vida.
viii
RESUMO
Este trabalho estuda o compartilhamento do conhecimento como um recurso estratégico no
contexto da gestão do conhecimento organizacional. Baseia-se no modelo conceitual de Tonet
e Paz (2006) ao analisar a importância e os efeitos de valores congruentes sobre as práticas de
aprendizagem em uma organização do conhecimento. Baseia-se também nas teorias
interacionistas de Alinhamento Pessoa-Organização (P-O), propostas por Chatman (1989) e
Kristof (1996), para discutir a relação entre congruência de valores e compartilhamento do
conhecimento. Esta relação é investigada empiricamente numa amostra de 633 empregados da
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária. Os dados foram coletados através de um
questionário eletrônico respondido por funcionários em cargos efetivos e cadastrados na lista
de e-mail institucional. Os resultados sugerem que a congruência de valores percebidos entre
a pessoa e a organização na qual ela trabalha influencia o uso de ferramentas de
compartilhamento do conhecimento. Outras influências observadas na amostra estudada são
apresentadas, incluindo um antecedente de alinhamento P-O.
Palavras Chave: Embrapa, gestão do conhecimento, educação corporativa, comportamento
organizacional, valores congruentes
ix
ABSTRACT
This study examines the knowledge sharing as a strategic resource within an organizational
knowledge management environment. It is based on the conceptual model developed by
Tonet and Paz (2006) when assessing the importance and the effects of congruent values on
learning practices at a knowledge-based organization. It is also based on the Person-
Organization (P-O) fit interactionist theories proposed by Chatman (1989) and Kristof (1996)
to discuss the relation between value congruence and knowledge sharing. This relation is
empirically investigated in a sample comprised of 633 employees from Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuaária (EMBRAPA). The data was collected through e-mail and answered
by employees holding effective positions and registered at the company’s mailing list. The
outcome suggests that the value congruence perceived by a person and organization she works
influences the use of knowledge sharing tools. Other influences noted in the sample are
shown, including an antecedent of P-O fit.
Key Words: Embrapa, knowledge management, corporate education, organizational
behavior, congruent values
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................1
2 O PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................ 3
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ..................................................................................................................... 3
2.2 OBJETIVO ............................................................................................................................................ 7
2.3 RELEVÂNCIA ...................................................................................................................................... 7
3 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................10
3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................... 10
3.1.1 Perspectivas em Gestão do Conhecimento ................................................................................ 11
3.1.2 Conceito e Componentes do Conhecimento .............................................................................. 13
3.1.3 Os Tipos de Conhecimento ......................................................................................................... 14
3.1.4 O Que é e Porque Compartilhar Conhecimento ...................................................................... 18
3.1.5 Veículos de Compartilhamento do Conhecimento ................................................................... 23
3.1.6 Facilitadores do Compartilhamento do Conhecimento ........................................................... 25
3.1.7 Barreiras ao Compartilhamento do Conhecimento ................................................................. 26
3.1.8 As Pesquisas Sobre Compartilhamento do Conhecimento ...................................................... 28
3.2 O ESTUDO DOS VALORES NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................... 32
3.2.1 Descrevendo Valores individuais e valores organizacionais.................................................... 32
3.2.2 Alinhamento de Valores Pessoa-Organização .......................................................................... 36
3.2.3 Implicações Práticas da Congruência de Valores .................................................................... 38
3.2.4 Quais as Consequências do Alinhamento P-O ......................................................................... 39
4 METODOLOGIA DO TRABALHO ........................................................................ 43
4.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA................................................................................................................ 44
4.2 COLETA DE DADOS ........................................................................................................................... 47
4.3 CONSTRUINDO O INSTRUMENTO DE MEDIDA ........................................................................ 48
5 RESULTADOS E ANÁLISE ..................................................................................... 50
6 CONCLUSÃO .............................................................................................................75
6.1 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ….….………….......…………...………………………………….....76
7 DISCUSSÃO .............................................................................................................. 78
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 83
APÊNDICE A – Mensagem de aviso da pesquisa ............................................................. 89
APÊNDICE B – Mensagem à lista institucional – Convite ………….…..........................90
APÊNDICE C – Mensagem à lista institucional – Agradecimento ….…....................... 91
APÊNDICE D - Formulário Eletrônico – Relação Pessoa-Organização ........................ 92
ANEXO A – Organograma da Embrapa ........................................................................... 98
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Distribuição Percentual Comparativa da Amostra: Cargos e Respostas ..… 52
Figura 2 Distribuição Quantitativa da Amostra por Nível de Instrução ...................... 53
Figura 3 Distribuição Quantitativa da Amostra por Área de Atuação ......................... 54
Figura 4 Distribuição Percentual da Amostra por Grupo Ocupacional ....................... 54
Figura 5 Distribuição Percentual das Práticas de CC .................................................... 55
Figura 6 Distribuição Percentual do Uso do CATIR por Área de Atuação .................. 57
Figura 7 Modelo Conceitual da Pesquisa .......................................................................... 62
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tipologias de conhecimento organizacional ................................................... 17
Tabela 2 Distribuição Quantitativa das Respostas por Unidade ....……..………….... 51
Tabela 3 Distribuição Quantitativa da Amostra das Práticas de CC .......................... 55
Tabela 4 Distribuição Quantitativa da Facilidade de Uso do CATIR.......................... 57
Tabela 5 Distribuição Quantitativa da Utilização dos Sistemas de Informação ......... 58
Tabela 6 Média, Desvio Padrão e Correlações entre as variáveis ….………...……… 59
Tabela 7 Regressão: uso do sistema CATIR ………………………………………….. 63
Tabela 8 Regressão: Listas de Discussão ........................................................................ 64
Tabela 9 Regressão: Fóruns EAD.................................................................................... 66
Tablea 10 Regressão: participação em comunidades de prática externa ...................... 68
Tabela 11 Regressão: uso de outros sistemas para transferir conhecimentos ...............70
Tabela 12 Regressão: compartilhamento do conhecimento geral – todos os sistemas ..72
Tablea 13 Regressão: antecedentes de alinhamento P-O .................................................74
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS
CATIR Comunidade de Aprendizagem Trabalho e Inovação em Rede
CC Compartilhamento do Conhecimento
EC Educação Corporativa
GC Gestão do Conhecimento
PCE Plano de Carreira da Embrapa
PDE Plano Diretor da Embrapa
P-O Pessoa-Organização
TI Tecnologias de Informação
1
1 INTRODUÇÃO
A emergência da sociedade do conhecimento trouxe para as organizações dos mais variados
setores uma crescente conscientização de que a iniciativa e a competência pessoal dispersas
na organização se interligam, formando uma rede de relacionamentos capaz de gerar um
processo contínuo de aprendizado. Embora o recrutamento e o desenvolvimento de pessoas
constituam ferramentas poderosas, a vantagem competitiva reside na capacidade de transferir,
compartilhar e alavancar os conhecimentos e competências na organização (GHOSHAL &
BARTLETT, 2000, p. 91).
Levando em conta a importância dessas práticas, este trabalho discute a Gestão do
Conhecimento (GC) e aproxima o conceito do campo do Comportamento Organizacional. O
estudo investiga a influência do alinhamento entre os valores individuais e organizacionais no
uso de ferramentas de compartilhamento do conhecimento, particularmente naquelas
disponibilizadas no programa de educação corporativa da Embrapa. Nesta pesquisa, foi
utilizado o modelo desenvolvido por Cable e Judge (1996), no qual o alinhamento percebido
dos valores da pessoa e da organização é avaliado através de questionamento direto aos
respondentes.
A pesquisa aplicada considera o ambiente interno da organização consoante às suas diretrizes
estratégicas. A Embrapa atua na geração de conhecimento para o ramo do agronegócio, e ao
longo da sua história tem mostrado uma crescente atualização, tanto em relação à pesquisa
como às suas práticas administrativas, desenvolvendo investigações em quatro linhas de
Ação: a) Alimentos, como Produção Vegetal e Animal; b) Temas Básicos, como Meio
ambiente e Biotecnologia; c) Ecossistemas, como Amazônia e Cerrados; e d)
Desenvolvimento, como Agricultura Familiar e Transferência de Tecnologia. Dentre os
2
projetos institucionais está a promoção do compartilhamento de conhecimentos e habilidades,
em busca de um ambiente de trabalho de alto desempenho e para a melhoria do clima
organizacional (EMBRAPA, 2004).
Além da importância para a Embrapa, esta pesquisa vem preencher uma lacuna na literatura
referente à aprendizagem. Muitos estudos sobre compartilhamento do conhecimento citam
valores individuais como um fator importante a ser considerado, mas não apresentam
evidências empíricas. Este trabalho se posiciona numa perspectiva mais crítica, ao tratar o
contexto e o comportamento humano como fatores fundamentais para o sucesso dos
programas de educação corporativa. Contribui também para nortear futuras ações ou
programas que envolvam aprendizagem individual e organizacional, relativos a valores,
normas, e comportamentos.
3
2 O PROBLEMA DA PESQUISA
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Mudanças evolutivas acompanham a história da humanidade, e acontecem em uma
determinada faixa de tempo em determinados domínios econômicos, como por exemplo, o da
economia agrária, comercial, industrial, informacional, e mais recentemente na “sociedade do
conhecimento”, termo cunhado pelo pensador moderno Peter Drucker (1993). Outros autores
como Toffler (1990) e Quinn (1992) compartilham dessa visão ao afirmar que o maior poder
econômico e de produção está nas capacidades intelectuais e de serviços do que nos seus
ativos imobilizados (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 5).
O conhecimento que antes as empresas tinham como um meio para se obter resultados, passou
a ser visto como o principal recurso estratégico por garantir vantagem competitiva. Com isso,
os estudos sobre aprendizagem se ampliam e são encontrados como tema central no
pensamento de diversos autores das áreas do comportamento e da estratégia organizacional.
Argyris em parceria com Schon (1978), inicia o estudo da aprendizagem nas organizações a
fim de melhorar a eficácia dos processos decisórios, e promove avanços expressando-os
através de dois Modelos, o Modelo I ou de circuito simples, que envolve a estratégia de
manutenção da rotina e leva à imobilização, e o Modelo II, ou de circuito duplo, focado em
diagnosticar problemas e a refletir sobre o que até então era tido como inquestionável. Mais
tarde, Senge (1991), desenvolveu a teoria da “organização que aprende”, apresentando um
conjunto de cinco disciplinas integradas de forma sistêmica, fundindo teoria e prática num
processo de feedback onde todos compartilham a responsabilidade pelos problemas gerados
por um sistema. O autor dá ênfase ao desenvolvimento individual e ao desenvolvimento
4
gerencial.
Nessa mesma linha é desenvolvida a teoria evolucionária por Nelson e Winter (1982). A partir
da ação, a aprendizagem estratégica emerge no lidar com novas situações através de
interações cumulativas de subsistemas ou processos básicos que controlam o funcionamento
regular da organização. Como resultado, as rotinas ineficazes são eliminadas, e cedem lugar a
novas rotinas mais eficazes que são transferidas na organização através das melhores práticas
ou da experimentação, de modo que um efeito cascata é criado, afetando toda a organização
(MINTZBERG, 2000, p. 40).
Em meio aos inúmeros modismos vividos pela Administração a partir dos anos 70, a teoria da
aprendizagem se consolidou na nova economia global pela validação das ferramentas e
modelos de aprendizagem individual e organizacional, e dando nascimento à perspectiva da
gestão do conhecimento. A partir de meados dos anos 80, os principais executivos das
maiores empresas americanas afirmavam que o conhecimento era o fator fundamental para o
sucesso de seus empreendimentos. Cresce a importância do papel do conhecimento no
ambiente competitivo, sendo desenvolvidos esforços a fim de gerenciar o conhecimento
explicitamente (WIIG, 1997, p. 6).
O período que se segue, caracterizado pela competitividade imposta pelas pressões externas
ao ambiente organizacional, a redução do prazo de validade do conhecimento e a
incapacidade das escolas tradicionais em acompanhar as exigências de responder com rapidez
a um mercado instável, transformam os processos de geração do conhecimento no interior das
organizações. E a partir dos anos 90, com a necessidade da economia do conhecimento, surge
o conceito de Educação Corporativa (EC). Sob essa ótica, a capacidade de comunicação e
colaboração dos empregados é tida como pré-requisito para quase todos os tipos de trabalho,
5
priorizando a aprendizagem através dos contatos entre as pessoas e destas com o
conhecimento (MEISTER, 1999, p. 108). O paradigma do treinamento em um local fixo de
aprender ouvindo se converte na aprendizagem a qualquer hora e qualquer lugar, e o aprender
agindo, no solucionar problemas comuns e melhorar o desempenho no trabalho. Baseado na
gestão por competências, os gerentes tornam-se educadores junto com professores e
consultores externos. Além das qualificações técnicas, a meta é oferecer um conjunto de
competências básicas a todos os empregados, que vão desde o conhecimento tecnológico, o
gerenciamento da carreira e o aprender a aprender, até o desenvolvimento da cidadania
corporativa, em que está implícito uma forte identificação com a empresa através dos seus
valores centrais, cultura e missão (MEISTER, 1999, p. 22, 91).
O conhecimento é dinâmico e pessoal, e está armazenado na mente das pessoas através das
experiências, valores e informações. Então compartilhá-lo tornou-se um elemento chave nas
organizações para motivar e alavancar a capacidade de agir do ser humano, transformando a
GC em uma tarefa da organização inteira em busca de melhores resultados. Na prática,
conforme uma pesquisa realizada pela Conference Board em 2000, a maior preocupação dos
executivos quanto às iniciativas em GC está relacionada ao compartilhamento das melhores
práticas, eficiência e transferência da informação (SVEIBY, 2001, p. 2).
Do ponto de vista individual, alguns fatores intrínsecos são importantes para que as pessoas se
disponham a compartilhar conhecimento, dentre eles, a percepção de comportamento ético na
empresa (WANG, 2004), o reconhecimento da importância e da necessidade dessa prática
(YANG, 2004), e segundo Arthur, Kim, Chowdhury e Bock (2005), o clima de comunicação,
e o compartilhamento de objetivos e valores.
6
Os valores compartilhados são parte integrante do conhecimento. A assim como a informação
e a lógica, influenciam padrões de excelência, induzem ao comprometimento e à identidade
coletiva, e exercem forte impacto sobre a aprendizagem organizacional (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT e PRUSAK, 1998; GHOSHAL e BARTLETT, 2000).
Mais recentemente, o estudo sobre valores nas organizações tem demonstrado sua
importância nas interações entre o indivíduo e seu ambiente, sendo fatores conseqüentes da
compatibilidade entre as pessoas e a organização para as quais elas trabalham. As
organizações se deparam com programas de downsizing, mudanças e/ou remoção de
estruturas de trabalho, e tem tratado os processos de seleção e socialização como chaves no
alinhamento Pessoa-Organização para reter e promover pessoas com a flexibilidade e o
comprometimento necessários para vencer os desafios competitivos (KRISTOF, 1996). Nesse
cenário, também encontram-se as empresas que trabalham diretamente com pesquisa,
desenvolvimento e inovação, que através da educação continuada e, mais especificamente as
dos setor público, através de programas de demissão incentivada, renovam as suas
competências humanas e promovem a aprendizagem alinhada às estratégias organizacionais.
Portanto, parece importante verificar se o alinhamento dos valores dos empregados com os
valores da organização pode influenciar no uso das diversas ferramentas de transferência do
conhecimento na empresa, como fóruns e comunidades de prática integradas ao programa de
educação corporativa, bem como outras iniciativas que promovem a aprendizagem
organizacional, como mentoria e práticas de liderança educadoras. Então, a pergunta que
norteia este projeto é: o alinhamento entre os valores dos empregados e os valores da
organização afeta o uso das ferramentas de compartilhamento do conhecimento?
7
2.2 OBJETIVO
Com base nas teorias apresentadas até aqui, parece razoável se suspeitar de que a
congruência de valores dos membros da organização e valores organizacionais facilite ou
estimule o uso de diversas ferramentas de compartilhamento do conhecimento nas
organizações em geral, e na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária em particular. Isso
leva à formulação da hipótese da pesquisa:
Hipótese 1 – Quanto maior a percepção dos empregados de alinhamento entre seus valores e
os valores da organização, maior será o uso de ferramentas de compartilhamento do
conhecimento.
Como objetivo secundário, o trabalho pretende explorar se traços de personalidade como a
responsabilidade, a amabilidade e a abertura para novas experiências, e indicadores de
atitudes, como a satisfação no trabalho, todas estas variáveis de controle no estudo, também
afetam o compartilhamento de conhecimento através das ferramentas institucionais
disponíveis.
2.3 RELEVÂNCIA
As pesquisas sobre compartilhamento ainda estão na sua infância e abordagens criativas são
necessárias para avançar o nosso entendimento sobre fatores que levam pessoas a
compartilhar conhecimento (JACKSON et al, 2003, p. 406). Tem sido encontrados efeitos
significativos de características pessoais, como valores, atitudes, confiança e ética, e
características organizacionais, como clima e estrutura organizacional, sobre as práticas de
8
compartilhamento do conhecimento.
Uma diversidade de ferramentas tem sido citatas na literatura sobre gestão do conhecimento,
embora seu uso seja estudado mais isoladamente. Apesar de a ênfase recair no conhecimento
tácito, por ser de difícil articulação, é importante prestar atenção nos vários tipos de acesso e
uso do conhecimento. Segundo Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 40), compartilhar
conhecimento é uma condição necessária para desenvolver a aprendizagem nas organizações,
garantindo o acesso ao conhecimento relevante quando os indivíduos mais precisarem dele.
Na teoria da criação do conhecimento empresarial de Nonaka (1994), as pessoas se apoiam
em um contexto (físico, virtual e mental) para criar conhecimento individual e organizacional.
Portanto, é importante relacionar ambos e avaliar de modo integrado os mecanismos
considerados estratégicos para a transferência do conhecimento, tanto o explícito, articulável e
codificado, como o tácito, como o conhecimento técnico pessoal, as habilidades e os modelos
mentais.
Como os valores diferem de pessoa para pessoa, os valores compartilhados são tidos como um
elemento central no contexto empresarial para o sucesso de programas de educação
corporativa (MEISTER, 1999, p. 63), e são importantes na transmissão de uma cultura voltada
para a aprendizagem (EBOLI, 2004, p. p117). Quando os valores são compartilhados, eles
induzem a identidade coletiva, o senso de unidade, e formam a base para a confiança e o
compartilhamento do conhecimento (GHOSHAL e BARTLETT, 2000, p. 103). Também
podem afetar os resultados organizacionais desde que encoragem comportamentos
apropriados para o bom desempenho nas tarefas e para a sobrevivência da organização
(MEGLINO e RAVLIN, 1998, p. 357).
9
No campo teórico, o artigo de Rodrigues e Costa (2006) faz uma reflexão referente a
influência dos valores individuais sobre o uso das ferramentas de Tecnologia de Informação,
baseado na teoria da estruturação do sociólogo Anthony Giddens. Os resultados dos estudos
empíricos de Westerman e Wanka (2005, p. 418), sobre o efeito de valores congruentes na
predição da satisfação e desempenho de estudantes em diferentes culturas, sugerem o
potencial para essa abordagem. Ardichvili et al (2006, p. 103, 104), observaram que tanto as
diferenças culturais como a força da cultura organizacional têm influências nos padrões de
compartilhamento em um estudo de comunidades on-line. Independente da abordagem
utilizada, parece haver concordância entre os pesquisadores quanto à importância de se
investigar a influência dos valores das pessoas sobre as práticas de transferência do
conhecimento.
Com base nas premissas de que o uso das ferramentas e práticas de compartilhamento do
conhecimento podem ser influenciadas pela congruência dos valores das pessoas e da
organização, pressupõe-se que o alinhamento de valores favoreça de forma potencial a
melhoria do sistema de educação corporativa, a efetividade da aprendizagem e, por
conseqüência, o desempenho organizacional.
10
3 REVISÃO DA LITERATURA
3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
O termo “Gestão do Conhecimento” (GC) foi utilizado pela primeira vez em 1986, fruto dos
estudos de Karl Wiig, líder de um grupo da área de Inteligência Artificial da Digital
Equipment Corporation (DEC) nos Estados Unidos, associado à Debra Amidon e voltado
para o entendimento da melhoria do aprendizado mediado pela tecnologia (SVEIBY, 2001, p.
3). Ao mesmo tempo, Sveiby, consultor sueco, desenvolvia uma “estratégia baseada na
competência”, em que o maior ativo de produção era o conhecimento e a criatividade. Ele
publica os livros Kunskapsföretaget (The Know-How Company) em 1986, sobre gestão de
ativos intangíveis, e, Kunskapsledning (Gestão do Conhecimento) em 1990, sobre gestão
estratégica dos trabalhadores do conhecimento (SVEIBY, 2001; SULLIVAN, 1998).
Gestão do Conhecimento é um conjunto integrado de intervenções organizadas e deliberadas
para assegurar o “uso e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos que sejam
relevantes para o objetivo da organização” (PROBST et al, 2000, p. 30). A gestão do
conhecimento difere da aprendizagem organizacional. A aprendizagem sempre existiu nas
organizações e refere-se, segundo Fyol e Lyles (1985), ao “desenvolvimento de insights,
conhecimento e associações entre a efetividade das ações passadas e os resultados das ações
futuras”. Embora envolva mudanças na base do conhecimento individual e organizacional,
não gerencia explicitamente esses esforços.
Nos anos 90, uma variedade de acontecimentos e eventos contribuíram para o avanço da GC,
dentre eles o desenvolvimento do conceito “Capital Intelectual” (CI), com a participação de
11
Thomas Stewart, um dos pioneiros da vertente que trata o conhecimento como um valor
contábil. Surgem as publicações dos primeiros livros na Europa e Estados Unidos por Garratt,
Senge e Savage (1990); Saraya (1991); Wiig e W. J. Hudson (1993); Dorothy Leonard
(1995); Sullivan, Davenport e Prusak (1998). Em paralelo, nas corporações japonesas, Ikujiro
Nonaka e um grupo de pesquisadores estudava o tema inovação a partir dos conceitos de
conhecimento tácito e explícito de Michael Polany (1966), e redefinindo a GC com a
publicação, em 1995, do livro The Knowledge Creating Company (SVEIBY, 2001;
SULLIVAN, 1998).
3.1.1 PERSPECTIVAS EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento pode ter várias conceituações. Sveiby (1998) vê a GC como “a arte
da criação de valores e bens intangíveis”. Os bens intangíveis são representados pela (1)
estrutura externa: relacionamento com clientes e fornecedores; (2) estrutura interna: patentes,
conceitos, modelos, sistemas administrativos e de informação; e (3) competência individual:
profissionais, staff técnico, especialistas, pessoal de P&D, e demais trabalhadores que estão
em contato direto com os consumidores e aqueles cujo trabalho se relaciona com os objetivos
dos negócios.
Gilbert Probst e colaboradores (2000), conceituam a GC como um conjunto integrado de
intervenções organizadas e deliberadas para assegurar o “uso e desenvolvimento de
habilidades e conhecimentos que sejam relevantes para o objetivo da organização”.
Segundo Teixeira Filho (2000), para 73% dos gerentes e executivos na Europa, a GC é
conceituada como “uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e
utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização”. Essa
12
concordância demonstra que existe um amadurecimento do tema pelo menos na Europa,
esclarece o autor.
A gestão do conhecimento, portanto, é um conceito prático e amplo que envolve toda a
organização e seu ambiente. Do ponto de vista acadêmico, Davenport e Cronin (2000)
articulam o conceito GC em três domínios, conforme a área de interesse: (1) na ciência da
informação e da biblioteconomia; (2) na engenharia de processos; e (3) nas teorias
organizacionais, dentre elas a teoria do comportamento organizacional. Essa tríade da GC se
completa entre si e suas representações são esclarecidas a seguir.
Na área de Tecnologia da Informação - TI, a gestão do conhecimento enfatiza o estoque do
conhecimento em detrimento do seu fluxo. Na engenharia de processos, a ênfase é ontológica,
isto é, está na representação dos processos e atividades. Embora tenha uma forte orientação
sistêmica, a visão predominante nessas disciplinas é de que o conhecimento encontra-se fora
da mente das pessoas. As áreas de TI e engenharia de processos representam o conhecimento
codificado e são parte do capital estrutural da organização. Apenas na teoria organizacional é
que se observa uma distinção conceitual. Nesse domínio, o conhecimento é visto como uma
capacidade e não como um recurso, incluindo a co-evolução entre a organização e o ambiente,
além de estar fundamentado nas interações entre conhecimento tácito e explícito, como por
exemplo nas comunidades de prática, para converter capital humano em capital estrutural
(DAVENPORT e CRONIN, 2000).
Devido ao reconhecimento pelos estudiosos de que a chave para GC é a interação entre o
conhecimento tácito e explícito, existe um consenso em torno da pertinência da teoria de
Nonaka e colegas sobre os modos de conversão do conhecimento tácito em explícito, nos
processos de compartilhamento de conhecimento nas organizações (TEIXEIRA FILHO,
13
2000; MOORADIAN, 2005). Pelo fato de o compartilhamento do conhecimento ser o objeto
de estudo deste trabalho, o conceito de conhecimento será mais detalhadamente investigado
na seção a seguir.
3.1.2 CONCEITO E COMPONENTES DO CONHECIMENTO
Conhecimento nas organizações é um conceito amplo que envolve interações com o ambiente
pelos membros da empresa. Numa visão mais subjetiva, conhecimento está enraizado nos
sistemas de valores dos indivíduos, diz respeito a crenças e compromissos, envolve atitude e
está relacionado à ação, tem um fim conforme o contexto em que está situado, e refere-se a
significados (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 63).
Numa visão mais funcional e pragmática, o conhecimento está associado a mensagens obtidas
através de contatos entre as pessoas e de meios estruturados como livros e documentos.
Davenport e Prusak (1998, p. 6) definem conhecimento como:
Uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight
experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas
experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas
organizações ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em
rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
Conhecimento difere de dados e informação: dados são registros estruturados, fornecem
matéria-prima para a informação (mensagem); enquanto esta é dotada de prontidão,
relevância e clareza e envolve um emissor e um receptor. O conhecimento deriva da
informação, reside dentro das pessoas e entre elas. Surge de um processo criativo através das
atividades de comparação, conseqüências, conexões, e conversação. Os resultados dessas
atividades criativas contam com alguns componentes básicos do conhecimento: experiência
14
(inter-relações do que está acontecendo com o que já aconteceu no passado), novas situações
podem ser melhor entendidas a partir de uma perspectiva histórica e levar um cientista ou
especialista a intuir caminhos ou soluções úteis; verdade fundamental (é transformar as idéias
do que deve acontecer naquilo que efetivamente acontece), baseada nas comparações do que
supostamente deveria acontecer com o que efetivamente ocorreu, questionamentos e
explicações são conduzidos levando a aprender com aquelas diferenças; complexidade (lidar
com a complexidade de uma maneira detalhada, profunda), as circunstâncias abrangem
muitos elementos interdependentes e participam cada qual como membros e parte do todo.
Dessa forma, decide-se melhor sabendo mais do que sabendo menos; discernimento (julgar as
novas situações e se aprimorar em relação àquilo que já é conhecido), o conhecimento é um
sistema vivo e evolui ao interagir com o meio ambiente, cresce e se modifica. Caso contrário,
transforma-se numa opinião ou dogma; normas práticas e intuição (padrões de experiência
interiorizada) são roteiros que permitem lidar rapidamente com as situações, mesmo as mais
complexas, levando a respostas intuitivas; valores e crenças (influencia o que o conhecedor
vê, absorve e conclui, tanto quanto a informação e a lógica) são partes integrantes do
conhecimento, e pessoas com diferentes valores “vêem” diferentes coisas numa mesma
situação (id p. 7, 9-14).
3.1.3 OS TIPOS DE CONHECIMENTO
O conhecimento nas organizações é classificado sob várias formas. A distinção mais
freqüente encontrada na literatura é quanto ao seu caráter tácito e explícito. Através das
interações humanas, esses dois tipos de conhecimento se combinam por meio de trocas e
estruturam o processo de criação do conhecimento na empresa. Neste trabalho, focalizamos os
tipos de conhecimento segundo as dimensões de Nonaka e Takeuchi, e as de Choo.
15
Baseado nos argumentos filosóficos de Polanyi, da distinção entre conhecimento tácito e
explícito, Nonaka (1994) aplica o conceito ao contexto organizacional a partir de duas
dimensões: a epistemológica e a ontológica. A partir desse modelo, Nonaka e Takeuchi
(1997) formalizam a teoria da criação do conhecimento na empresa.
A dimensão epistemológica é constituída pelo conhecimentos tácito e explícito. O
conhecimento tácito é o conhecimento pessoal que é difícil de ser transferido ou codificado.
Esse conhecimento envolve dois elementos: o técnico, constituído de habilidade e capacidade
de execução, características adquiridas pela experiência pessoal e profissional, que se aplicam
a contextos específicos; e o cognitivo: é o modelo mental, constituído de valores e crenças,
paradigmas, pontos de vista e esquemas adquiridos pelas experiências, que ajudam os
indivíduos a perceber e definir o mundo. Embora o conhecimento tácito não possa ser
expressado completamente por meio de
símbolos, pode ser compartilhado pelo uso de
analogias, metáforas ou modelos sob forma de observação e histórias. Já o conhecimento
explícito é aquele que pode ser facilmente transmitido por palavras e números. Como é de
fácil difusão, pode ser encontrado nos objetos em forma de especificações de produtos,
patentes, código de software em regras, banco de dados de computador, desenhos técnicos,
protótipos, fotografias; e codificado através de normas, rotinas ou procedimentos
operacionais-padrão.
A dimensão ontológica ocorre no nível das interações sociais. O conhecimento criado no nível
fundamental pelos indivíduos é transformado em conhecimento de grupo, vai se ampliando
entre seções, departamentos e se cristaliza como parte do conhecimento da organização. É no
movimento de interação mútua e contínua entre as duas dimensões que ocorre a criação do
conhecimento organizacional. Uma etapa crítica no processo de criação do conhecimento
16
organizacional é o compartilhamento de experiências e modelos mentais entre vários
indivíduos com diferentes históricos e perspectivas. Para que ocorra o compartilhamento, é
preciso criar um “campo” de interação e diálogo entre as pessoas. Esse campo poder ser uma
equipe auto-organizada, por exemplo.
Já Boisot (apud: CHOO, 2003) classifica os tipos de conhecimento em duas dimensões: a
primeira dimensão refere-se à forma como o conhecimento é transmitido, se é do tipo
codificado ou não codificado. A segunda dimensão refere-se à extensão com que o
conhecimento é difundido na organização ou no seu ambiente externo, e pode ser do tipo
disseminado ou não disseminado.
Na primeira dimensão, o conhecimento codificado é o que pode ser armazenado sem perdas
significativas, tais como software, preços de ações e textos legais; já o conhecimento não
codificado é aquele não pode ser externalizado “sem perder partes essenciais da experiência a
que se refere” (CHOO, 2003, p. 186). Um exemplo de transmissão de conhecimento não
codificado é a técnica de observação e imitação, utilizada pelos técnicos da Matsushita ao
desenvolver a máquina caseira de fazer pão, a Home Bakery, incorporando as habilidades de
“puxar e esticar” a massa de um padeiro em seu misturador.
Na segunda dimensão, o conhecimento disseminado usa os meios de comunicação, como
jornais, rádio, relatórios técnicos, experiências pessoais e encontros, que permitem o
compartilhamento do conhecimento dentro e fora da organização. O conhecimento não
disseminado permanece como propriedade de alguém, por ser de difícil expressão ou de
natureza confidencial. A tabela 1 sumariza a tipologia proposta pelo autor a partir dessas
dimensões:
17
Tabela 1 - Tipologias de conhecimento organizacional
Fonte: M. H. Boisot (1995, p. 146)
O conhecimento público é estruturado e registrado em boletins de pesquisas e outras fontes
impressas, e são mais difíceis de ser modificados por adquirirem inércia ao longo do tempo.
Novos procedimentos, bem planejados, podem melhorar o conhecimento estruturado,
formando padrões de ligação a outros itens existentes. O conhecimento de senso comum é
pouco codificado, e é compartilhado por membros da organização para estabelecer uma noção
de identidade e significado. Segundo Boisot, é a mais avançada forma de conhecimento,
como, por exemplo, o conhecimento socializado numa comunidade científica.
O conhecimento pessoal, baseado na experiência própria, é a base de todo o conhecimento
organizacional, sendo difícil der ser exteriorizado e exigindo das partes a partilha de
experiências concretas. O conhecimento privado é exclusivo da pessoa ou grupo que o
desenvolveu em resposta a cirscunstâncias específicas. É divulgado e codificado, e sua
importância e significado estão limitados ao contexto de quem o originou.
Segundo Boisot, os conhecimentos pessoal, privado e de senso comum são particularmente
importantes para a análise do conhecimento interno da organização, constituindo-se o seu
maior dilema a exteriorização e o compartilhamento sem perda do ímpeto de aprender e
inovar (CHOO, 2003).
Não disseminado Disseminado
Não codificado
Codificado
Conhecimento privado Conhecimento público
Conhecimento pessoal Conhecimento de senso comum
18
A partir dessa classificação, Choo (2003) propõe o conhecimento cultural, constituído por um
conjunto de regras, valores e crenças compartilhadas que formam a estrutura na qual os
membros da organização dão sentido à realidade. O conhecimento cultural não é codificado,
mas desempenha um papel vital na formação de “um padrão de suposições compartilhadas,
para que a organização possa atribuir significado às novas informações e conhecimentos” (p.
191). Está estreitamente vinculado a esquemas, mapas causais e roteiros inseridos no contexto
da cultura organizacional.
O objetivo dos modelos é o de estabelecer conexões entre os tipos de conhecimento,
conferindo à organização uma habilidade superior em relação à concorrência. Enquanto o
modelo de Nonaka e Takeuchi enfatiza a criação do conhecimento a partir do nível individual,
o compartilhamento no nível de grupo e a disseminação desse conhecimento pela
organização, o modelo de Choo associa o conhecimento cultural ao esforço coletivo dos
membros da organização na direção, conteúdo e intensidade do desenvolvimento do
conhecimento. Os tipos de conhecimento apresentados pelos autores são interdependentes e
são representados em diversos meios que promovem o compartilhamento do conhecimento
para que as pessoas possam aprender, solucionar problemas, inovar produtos, rotinas e
serviços, e dar sentido à realidade.
3.1.4 O QUE É, E POR QUE COMPARTILHAR CONHECIMENTO?
O compartilhamento do conhecimento (CC) tem sido um elemento central nos estudos de GC.
Para McDermoth, é um processo que “envolve guiar alguém através do nosso pensamento ou
usando nossos insights para ajudar as pessoas a ver sua própria situação melhor” (1999, p.
107). Para Probst e colaboradores, o termo “compartilhamento” se distingue da distribuição
mecânica e empacotada de um ponto a outro. Envolve um “processo de distribuição do
19
conhecimento entre indivíduos, dentro de equipes ou de grupos de trabalho, normalmente
envolve trocas pessoais e depende do contexto em que o conhecimento está inserido” (2002,
p. 136). Tonet e Paz definem o compartilhamento do conhecimento como “o comportamento
do indivíduo de repassar o que sabe à pessoa com quem trabalha e de receber o conhecimento
que elas possuem” (2006, p. 76).
McDermoth (1999) parte de uma visão conceitual do conhecimento, em que compartilhar
conhecimento vem do ato de “conhecer”, “pensar”, e envolve pessoas em uma “comunidade”.
Conhecer é a habilidade humana para usar a informação e não apenas possuir informações
sobre um tópico ou uma disciplina; é a arte da prática profissional. Pensar é o ato de
transformar informações em insights, e insights em soluções. O conhecimento é extraído do
pensamento (pensar) e da experiência (conhecer). Mas não é uma experiência formada por si
só. É uma experiência informada pela teoria, fatos e entendimentos, que nos dá a capacidade
de fazer um senso, isto é, de construir um sentido em um campo ou uma teoria.
Segundo McDermoth (1999), o conhecimento pertence às comunidades. Nas empresas, as
comunidades do conhecimento ou de aprendizagem são formadas informalmente, as pessoas
se reúnem em torno de disciplinas ou tópicos que apresentam novos desafios para o seu
campo de trabalho e ajudam umas às outras. As pessoas aprendem ao participar de
comunidades, absorvendo suas idéias, perspectivas, preconceitos e práticas. Os quatro
maiores desafios para desenvolver essas comunidades do conhecimento são: 1) desafios
técnicos, como desenhar sistemas (humanos e técnicos) que ajudem as pessoas a pensar
juntas; 2) desafios sociais, como desenvolver comunidades que possam compartilhar
conhecimento e que mantenham diversidade suficiente para pensar juntas mais do que fazer
cópias sofisticadas; 3) desafios gerenciais, como criar um ambiente que verdadeiramente
20
valorize o conhecimento; e 4) desafios pessoais, como estar aberto a ouvir a idéia dos outros,
e desejar novo conhecimento.
Probst e colaboradores (2002), analisando problemas reais junto a empresas de tamanho
significativo, estabelecem alguns processos essenciais para a GC. Um desses processos
essenciais é o “compartilhamento e distribuição do conhecimento”. Com a crescente
tendência de trabalho em grupo e em equipe de projetos, em que as pessoas se localizam em
diferentes lugares, ocorre a perda dos contextos naturais de CC na presença física dos colegas
de trabalho, mas essa limitação no espaço é compensada pelo avanço de tecnologias de
comunicação e informação, que apóiam o gerenciamento das informações partilhadas. Além
de compartilhar, é preciso “transformar informações e experiências isoladas em algo que toda
a organização possa utilizar”. Nesse caso, as lições aprendidas são receitas compartilhadas de
como evitar erros, e devem ser sistematicamente registradas e repassadas para as pessoas
certas. A preocupação é ajudar os indivíduos ou grupos a entender seu papel nos processos de
trabalho e criar os canais de comunicação necessários para que as pessoas possam
compartilhar e distribuir conhecimento. Cria-se então uma base coordenada para a
aprendizagem organizacional.
O modelo proposto por Tonet e Paz (2006) parte de uma lacuna na literatura, que tem tratado
o tema CC de forma mais abrangente, em forma de transferência do conhecimento. Para
Davenport e Prusak (1998. p. 123) transferência é a transmissão ou envio do conhecimento a
um receptor potencial, absorção e uso do conhecimento disponibilizado por uma pessoa ou
grupo. Embora o senso comum identifique facilmente o que é compartilhar conhecimento,
não há um consenso empírico sobre o significado do construto. O modelo de CC das autoras
norteia este trabalho e se apóia nas teorias de comunicação humana de Berlo (1970),
21
Thompson (1973) e Thayer (1979), e considera quatro elementos básicos no processo de
compartilhar conhecimento:
(a) A Fonte do Conhecimento - é a pessoa que possui o conhecimento a ser compartilhado, o
CC será mais efetivo se a fonte possuir habilidades de comunicação, como vocabulário
adequado para transmitir conhecimento explícito, o uso de metáforas para transmitir
conhecimento tácito, e a pessoa que possui o conhecimento precisa se sentir valorizada; outro
fator que favorece a fonte do conhecimento é a sua crença na absorção do conhecimento pelo
destinatário e a percepção de um contexto benéfico e vantajoso para o CC; além de traduzir na
linguagem do destinatário o conhecimento e os procedimentos técnicos difíceis de entender;
(b) O Destinatário do Conhecimento - é aquele que tem a necessidade do conhecimento.
Muitas vezes, a necessidade de aquisição de conhecimento novo pode não estar claro para o
destinatário ou representar um desafio quando se depara com novas situações e mudanças na
rotina. Da mesma forma que a fonte, o destinatário deve estar apto a ouvir, refletir e
questionar, a fim de aplicar o novo conhecimento em seu contexto. A percepção que o
destinatário tem da capacidade da fonte do conhecimento e da importância para o seu
trabalho, se partilha os mesmos valores e crenças do contexto organizacional, além de status
social, hábitos e costumes já internalizados afetam a interpretação de quem recebe a
mensagem;
(c) O Conhecimento a ser Compartilhado – corresponde à mensagem, e deve possuir três
características básicas: validade e utilidade, significando que o conhecimento compartilhado
deve atender às necessidades que deram origem ao compartilhamento e compreensibilidade,
se está relacionado tanto ao conhecimento que é compartilhado quanto ao processo utilizado;
e
(d) O Contexto em que o Conhecimento é Compartilhado – estruturas muito centralizadas
e formais e autocráticas inibem a criação e a disseminação de conhecimentos. Outro fator
22
contextual é a incapacidade de distinguir erros de aprendizagem e erros de descaso, além do
tipo de cultura, liderança, e apoio formal ao compartilhamento do conhecimento.
Os termos “compartilhamento” e “transferência” estão diretamente relacionados, mas existem
diferenças entre eles. Compartilhamento é a troca de experiências e idéias entre as pessoas, e
está relacionado à aprendizagem e inovação. Através do compartilhamento, o conhecimento é
transferido e criado na organização, sendo ele a base para o conhecimento organizacional
(SYED-IKHSAN e ROWLAND, 2004). A “transferência” é o transporte de um lugar a outro,
e está relacionada à absorção e ao uso do conhecimento disponibilizado (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998), o objetivo da transferência é facilitar o fluxo do conhecimento dentro da
empresa ou entre empresas ou desta para com seu ambiente (BOU-LUSSAR et al, 2006).
A ênfase no compartilhamento e na transferência do conhecimento surge a partir das novas
perspectivas teóricas da firma, como a de Kogut e Zander (1996), de que a firma é uma
comunidade social especializada em criar e transferir conhecimento com rapidez e eficiência;
e a de outros teóricos da mesma linha, dentre eles Boisot (1995), Nonaka e Takeuchi (1995), e
Moran e Ghoshal, (1996). Esses teóricos argumentam que essa é uma nova perspectiva
emergente das organizações baseadas no conhecimento, e que o foco tradicionalmente
dominante da “apropriação de valor” muda para o foco da “criação de valor”. A capacidade
particular das organizações de criar e compartilhar conhecimento, traduzida como vantagem
organizacional, é o principal fator que confere vantagem competitiva em relação à
concorrência (apud NAHAPIET e GHOSHAL, 1998, p. 242).
Um outro aspecto é que ao contrário dos bens tangíveis, que depreciam em valor com o uso,
conhecimento compartilhado é conhecimento duplicado, é adicionado a quem o recebeu e não
23
deixa a sua fonte (SVEIBY, 2001, p. 347). Segundo Probst et al (2000, p. 137), a eficiência
das equipes de projetos ou de funcionários está estreitamente relacionada ao
compartilhamento do conhecimento; resolvendo problemas no dia-a-dia, membros de uma
comunidade ajudam a construir confiança, expõem problemas num fórum público, criam
entendimento comum de ferramentas, abordagens e soluções (BROWN e DUGUID, 1991, p.
48; McDERMOTH, 1999, p. 112). A seguir, são descritos alguns veículos que promovem o
CC, e consequentemente, a aprendizagem na organização.
3.1.5 VEÍCULOS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
O conhecimento circula na organização através de diversos meios. Nós podemos adquirir
conhecimento participando de uma comunidade, discursando e compartilhando idéias; e
então, todos os contatos na comunidade podem ser veículos para compartilhar conhecimento.
Na perspectiva de McDermoth (1999, p. 108), os meios podem ser representados pela “mente
das pessoas”; “artefatos escritos”, como livros, artigos e procedimentos operacionais; e
também através de “objetos ou artefatos não escritos”, representados por rotinas, ferramentas,
histórias, linguagem especializada, e sabedoria comum sobre relações de causa e efeito.
Outro meio é usar contato humano e TI juntos: os pontos-chave são capturados num
computador durante o processo de discussão de uma comunidade, as notas da reunião, e
linhas-guia são postadas num website. Posteriormente, são criadas comissões e pequenos
grupos que acessam o site para incorporar e desenvolver aquelas recomendações (idem, p.
112). Outro tipo de troca em meio virtual ocorre freqüentemente nas comunidades de prática,
onde grupos auto-organizados de trabalho compartilham práticas comuns, interesses ou
objetivos de trabalho, através de e-mail, encontros face a face e fóruns em sites da internet.
24
Embora os mecanismos ou ferramentas de CC não estejam claramente categorizados na
literatura, Mooradian (2005, p. 112) cita alguns mais utilizados, como workshops (oficinas
com intervenção de recursos humanos competentes), mentoring (orientação de alguém
geralmente independente da hierarquia ou da área de atuação da pessoa), e coaching (tipo de
relacionamento em que uma pessoa ajuda a outra com o objetivo de atingir um determinado
resultado, estando mais relacionado ao superior imediato). Lições aprendidas (cheklists do
que deu certo e do que deu errado), instruções de trocas internas, memos, documentação de
projetos (registram parte do conhecimento tácito, experiências e orientações práticas),
questionamento reflexivo, diálogos (explora questões difíceis e complexas sobre vários
pontos de vista) são outros exemplos citados.
Especificamente em meios virtuais, existem outros veículos de troca de conhecimento. Os
mais comuns são: videoconferência (comunicação bidirecional em tempo real), intranet (rede
de dados limitada a um grupo específico de pessoas na empresa), repositórios do
conhecimento (armazena o conhecimento incorporado em documentos – memorandos,
relatórios, apresentações, artigos, etc), páginas amarelas (são mapas do conhecimento,
mostram onde está localizado o conhecimento na empresa, mas não o contém), growpware
(ferramentas colaborativas de compartilhamento de informações através de redes – correio
eletrônico, grupos de discussão, sistemas especialistas, suporte, atendimento aos clientes), e
data warehouse / data mining (ferramenta da business inteligence que parte de uma massa de
dados coletados e preparados previamente) (DAVENPORT e PRUSAK 2003; PROBST et al
2000; LONGO 2006; LEITE 2005).
Como a maior parte do conhecimento não é documentada, a combinação de contatos pessoais
e eletrônicos e períodos de reflexão e leitura, reuniões face a face e narrativas constituem
25
diferentes práticas de aprendizado que as empresas que valorizam o conhecimento devem
utilizar. Conversas informais, feiras, fóruns e encontros promovidos pela empresa oferecem
oportunidades para o intercâmbio entre os funcionários. Mas são os meios mais formais e
intencionais, ou seja, os eventos organizados com fim específico de aprendizagem, que
asseguram o compartilhamento do conhecimento nas organizações (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998, p. 108). Embora os meios disponíveis sejam fundamentais, fatores humanos
e contextuais são também determinantes para garantir a prática do compartilhamento eficaz.
3.1.6
FACILITADORES DO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Algumas razões mais comuns para compartilhar conhecimento são: prestígio, reconhecimento
e a noção de que as idéias e os pensamentos dos indivíduos possam fazer a diferença. O
desafio da gestão é criar um ambiente que valorize verdadeiramente o compartilhamento
(ANGELONI, 2002, p. 115). Os indivíduos com alto comprometimento, ou cujas crenças e
interesses coletivos precedem aos interesses pessoais, podem participar mais freqüentemente
em trocas de informação (NOE et al, 2003, p. 235). Também existem algumas evidências de
que empregados com maior domínio ou controle sobre um assunto (ou situação), e com
orientação predominante para processos, estejam mais propensos a usar tecnologia para
compartilhar conhecimento do que aqueles mais orientados para resultados (idem).
Outros fatores são apontados por Nahapiet e Ghoshal (1998, p. 249) como facilitadores do
CC, como a criação de oportunidades através de diferentes formas de acessibilidade ao
conhecimento, e que as pessoas podem ser motivadas a interagir e trocar conhecimentos por
incentivos e pela cultura organizacional.
26
Sob a ótica da organização, McDermoth e O’Deill, (2001) consideram importante integrar
compartilhamento do conhecimento com os valores e os estilos existentes na organização para
alcançar alta interação em todos os níveis. Mais que adaptar a cultura corporativa ao
compartilhamento do conhecimento, isto significa compreender que é a cultura que determina
o grau de interação necessário para realizar o trabalho (apud: RIEGE, 2005, p. 27, 32). Mais
que identificar ferramentas e informações necessárias, isto significa compreender a
necessidade de identificar comunidades que cuidam de um determinado tópico e realçar suas
habilidades para pensar juntos (McDERMOTH, 1999, p. 110). Mas assim como os
facilitadores, barreiras que limitam as condições para trocas de conhecimento também podem
estar presentes no ambiente, prejudicando o compartilhamento e a aprendizagem.
3.1.7 BARREIRAS AO COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Algumas barreiras pessoais fazem com que os indivíduos não repassem conhecimento. Muitas
pessoas não sabem como gerenciar e integrar o compartilhamento às tarefas do seu dia-a-dia,
ou podem não compreender os benefícios do CC. O fator tempo influi na disponibilidade para
compartilhar experiências ou para aprender a usar os sistemas de tecnologia da informação
que possibilitam as trocas. Os empregados podem não ter suporte suficiente da empresa para
aplicar novas idéias em seu trabalho (CABRERA e CABRERA, 2002, p. 688). Uma outra
questão que deve ser considerada, é que alguns empregados têm o conhecimento pessoal
como fonte de poder na empresa ou como parte de um negócio particular e, portanto, não têm
interesse em compartilhar conhecimento. Outro fator limitante é que algumas pessoas não
conseguem descrever ou comunicar parte do seu conhecimento (PROBST el al, p. 143).
Ainda com relação ao indivíduo, diferentes níveis de experiência, idade, educação, gênero;
falta de interação entre fontes e receptores do conhecimento; vocabulário pobre; intolerância a
27
erros passados (que poderiam contribuir para a aprendizagem individual e organizacional);
predomínio do compartilhamento explícito sobre o tácito; compreensão de que CC reduz ou
arrisca a segurança no emprego; falta de credibilidade/confiança na fonte do conhecimento e
diferenças culturais associadas a sistemas de valores, crenças e linguagem são alguns fatores
encontrados na revisão recente da literatura sobre o assunto publicada por Riege (2005, p. 23-
24).
Algumas barreiras organizacionais são: falta de clareza na integração entre as iniciativas de
CC e as estratégias e objetivos da empresa; falta de espaços formais e informais para gerar
novos conhecimentos, além da falta de interesse no conhecimento e na experiência das
equipes de apoio; competitividade entre as unidades de negócios, ou entre áreas funcionais;
fluxos de comunicação restrito a certas direções, como a tipo top-down; limitações associadas
à estrutura hierárquica da organização, que retardam ou inibem o fluxo de comunicação;
áreas de trabalho que restringem a prática efetiva de compartilhamento; e o tamanho da
unidade de negócio (id. p. 26). Outra barreira, citada por Tonet e Paz (2006, p. 78), é a “falta
de compreensão dos processos internos da organização”, o que acarreta a falta de orientação e
interpretação do que ocorre na organização, e dos vínculos entre as pessoas que realizam as
atividades.
A interação entre as pessoas e os sistemas de informação podem apresentar algumas barreiras
potenciais, segundo Riege (2005, p.29), como a falta de suporte interno dos sistemas de TI,
incompatibilidade entre os diversos sistemas de TI e os processos de negócio, e a falta de
comunicação e demonstração sobre as vantagens de um novo sistema sobre um outro já
existente, por exemplo.
28
3.1.8 AS PESQUISAS SOBRE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
As pesquisas mais recentes têm apresentado algumas variáveis que parecem influenciar
significativamente nas práticas de compartilhamento do conhecimento, oferecendo
importantes insights para as empresas preocupadas com estas atividades. Por envolver
relacionamentos complexos entre as pessoas e o contexto organizacional, não há ainda
conclusões definitivas sobre o assunto. As seções que se seguem consolidam os resultados
das pesquisas sobre CC categorizados neste trabalho, para melhor entendimento, em três
dimensões: organizacional, social e individual.
Dimensão Organizacional
Recompensas extrínsicas antecipadas, como incentivos monetários e pontos para promoção
não favorecem a atitude de CC. Foi medido em empresas coreanas de diversos segmentos de
negócios o grau com que a pessoa acredita que receberia incentivos por compartilhar
conhecimento. Nas empresas onde a pesquisa foi realizada, as recompensas utilizadas
parecem mais impedir do que favorecer a atitude de CC (BOCK et al, 2005). Em outra
pesquisa realizada com empresas dos Estados Unidos, foi encontrada uma forte associação
entre pagamento de bônus compartilhados e sugestões inovadoras para melhoria de
produtividade, mas as sugestões decresceram em quantidade e qualidade com o tempo na
planta onde existe uma fraca união e baixa confiança nas relações entre gestores e
trabalhadores, enquanto na planta com forte relação de confiança entre trabalhadores e
gestores, as sugestões permaneceram com o tempo, mesmo na retirada temporária dos bônus
compartilhados (ARTHUR e KIM, 2005).
29
A estrutura organizacional vertical baseada na funcionalidade parece ser ineficaz no estímulo
ao CC lateral, através das diferentes áreas funcionais, segundo um estudo realizado em
organizações de marketing e vendas ligadas a uma indústria farmacêutica multinacional no
Reino Unido (CURRIE e KERRIN, 2003). Estes autores constataram que a implantação de
projetos de trabalho em grupo, com a finalidade de incrementar as comunicações laterais
entre os membros de vários setores da empresa, demonstrou inabilidade da organização em
promover essa prática ao julgar os resultados do trabalho mais pelas atividades de rotina do
que pelas nas atividades do projeto de grupo. Esse resultado foi reforçado pela presença de
subculturas e falta de tempo para CC e o desenvolvimento de uma visão de aprendizagem.
Descentralização e interações sociais entre unidades de uma empresa multinacional,
especialmente naquelas altamente diversificadas, parece ter um efeito positivo associado ao
CC nas unidades que competem entre si por mercados, mas não entre aquelas que competem
entre si por recursos internos, como materiais e componentes de produtos. Esses resultados
indicam que mecanismos de coordenação formal e informal da organização são moderados
pela competição ao exercer influências no CC entre as unidades da firma (TSAI, 2002).
Clima de comunicação (investigado como o fluxo de comunicação vertical e horizontal) e
abertura para troca de informações e confiabilidade parecem ser variáveis-chave para
explicar CC mediado por computador (HOOF e RIDDER, 2004). Clima apropriado
(investigado como envolvimento do líder com a equipe), qualidade nos julgamentos, empatia,
e acesso a ajuda, parecem influenciar positivamente comportamentos de dar e receber
conhecimento (ZÁRRAGA e BONACHE, 2003). Estes autores observaram que treinamento
para trabalho em equipe parece favorecer tanto a transferência como também a criação do
conhecimento. Clima de confiança, tolerância a falhas, e afiliação caracterizada através de
normas sociais também parecem influenciar positivamente a intenção de CC (BOCK et al,
30
2005).
Há da mesma forma alguns indícios na literatura de que as diretrizes políticas da organização
estão positivamente relacionadas ao desempenho na transferência do conhecimento (SYED-
IKHSAN e ROWLAND, 2004). Cultura nacional e cultura organizacional poderiam também
exercer alguma influência sobre os modos de compartilhamento do conhecimento. No Brasil,
as influências parecem ser positivas tanto por e-mail como face a face, com orientação mais
voltada para dentro do grupo do que entre grupos (ARDICHVILI et al, 2006). Ainda alguns
estudos sugerem que nas organizações públicas é necessário que os líderes se comprometam
a promover redes formais e informais de contatos entre as pessoas, com adoção de práticas de
gestão orientadas para o conhecimento (KIM e LEE, 2006). Tanto nas organizações públicas
como nas privadas, fatores como redes sociais, sistemas de recompensa baseado em
desempenho e sistemas de TI amigáveis parecem estar positivamente relacionadas com o CC.
Neste mesmo estudo, a variável centralização teve uma associação negativa com o CC (id.).
Dimensão Social
Confiança baseada na benevolência (interesse pelos objetivos ou bem-estar do outro) e
confiança baseada na competência (domínio suficiente que a pessoa tem sobre um tema)
foram investigadas como elemento central em comportamentos que habilitam o CC eficiente
nas empresas (ABRAMS et al, 2003). A confiança, investigada como união e confiança na
gestão, foi observada como sendo um fator importante na qualidade e quantidade de
sugestões dos empregados em um programa de redução de custos e melhoria da
produtividade (ARTHUR e KIM, 2005). Confiança também parece ser um fator crítico na
percepção de sucesso na transferência de conhecimento tácito (FOOS e ROTHENBERG,
2006). Nas equipes onde o compartilhamento do conhecimento é crítico, as conclusões levam
31
a priorizar a confiança baseada na cognição (qualificação e experiência profissional), em
relação à confiança baseada no afeto (laços emocionais entre os indivíduos), sendo que
ambas influenciam o CC complexo mas não dependem uma da outra (CHOWDHURY,
2005). O relacionamento recíproco antecipado favorece a atitude de CC (BOCK et al, 2005).
Liderança emponderadora, definida como o comportamento de compartilhar poder com os
subordinados e promover sua motivação intrínsica, parece também estar positivamente
relacionado com CC e com a eficácia da equipe, e por sua vez também com desempenho
(SRIVASTAVA et al, 2006).
Dimensão Individual
Embora o individualismo não pareça estar relacionado negativamente à performance de
transferência do conhecimento, ele deve ser considerado como fonte de poder (SYED-
IKHSAN e ROWLAND, 2004). Comprometimento afetivo, definido como a identificação e
o envolvimento com a organização, parece estar positivamente relacionado à doação, mas
não com a obtenção de conhecimento. E, ainda, quanto mais uma pessoa obtém, mais ela
parece estar predisposta a doar conhecimento (HOOF e RIDDER, 2004).
A percepção do comportamento ético também parece influenciar positivamente a intenção de
CC, mas cede lugar ao auto-interesse, caso as organizações avaliem seus empregados não
pela performance individual, mas pela comparação do desempenho entre colegas (WANG,
2004). Quanto maior o sentido de auto-valor, desenvolvido pelo senso de competência e
participação em resultados de contribuições passadas, mais positiva parece ser a atitude em
CC (BOCK et al, 2005).
32
Portanto, as evidências observadas na literatura sugerem que é necessário desenhar programas
que promovam a aprendizagem individual e criar um contexto que favoreça grupos a fazer
uso do conhecimento em meios mais produtivos (COOK e BROWN, 1999, p. 398). Esse
contexto pode ser desenvolvido pela Educação Corporativa ao incentivar os membros da
organização a se comprometerem com a aprendizagem e considerar fatores como satisfação,
expressos através dos estilos de liderança, sistemas de compensação, valorização profissional,
identificação com a empresa, processos de comunicação e políticas de recursos humanos. A
motivação, uma característica pessoal intrínsica e difícil de ser controlada, depende da
natureza do trabalho e do significado que a pessoa dá às atividades que realiza (MUNDIM,
2002; MUNDIM E RICARDO, 2004).
Além dos indicadores de satisfação, questões de valores, confiança, ética e cultura
organizacional constituem fatores que influenciam na disponibilidade das pessoas em
compartilhar conhecimento. No conceito de Meister (1999, p. 91), conteúdos como valores,
ética, cultura e visão da empresa são componentes do currículo básico da educação
corporativa, sendo o principal diferencial em relação aos treinamentos tradicionais, e são
tratados como um componente do currículo denominado “cidadania corporativa”. O conceito
de cidadania corporativa inclui uma forte identificação com a empresa, por constituir um
importante papel na construção de significados e propósitos comuns, e no alinhamento e na
internalização dos valores críticos para o alcance dos objetivos da organização.
3.2 O ESTUDO DOS VALORES NAS ORGANIZAÇÕES
3.2.1 DESCREVENDO VALORES INDIVIDUAIS E VALORES ORGANIZACIONAIS
33
Não há um consenso teórico sobre a natureza dos valores, nem de como acessar os valores
individuais ou organizacionais. Valores são atributos inerentes a um objeto ou resultado, ou
possuídos por uma pessoa. Certamente eles variam entre indivíduos, grupos e nações.
Diferenças ou similaridades entre os valores influenciam julgamentos e decisões, e estão
presentes nas organizações através de pessoas, normas, práticas, e fazem parte dos seus
processos de socialização e constroem sua cultura (MEGLINO e RAVLIN, 1998).
Pessoas e organizações estão em constante interação, trocando informações em muitos
aspectos, o que determina futuros comportamentos individuais e resultados organizacionais.
Neste contexto, valores são um dos traços individuais mais importantes que afetam sua
interação com as organizações, por serem fundamentais e estáveis, por constituírem um tipo
de cognição social e facilitarem a adaptação da pessoa ao ambiente (CHATMAN, 1989, p.
339).
Valores têm sido definidos como "uma ampla tendência a preferir certos estágios ou assuntos
(ou coisas ou negócios) em vez de outros" e servem como princípios que guiam a vida das
pessoas (HOFSTEDE, 1998, p. 478). Dão sentido às experiências e aos conhecimentos
durante o ciclo de vida pessoal, e mostram relativa diferença de indivíduo para indivíduo
(WATSON et al, 2004, p. 83).
Valores diferem de crenças e atitudes. Atitude é um “conjunto de crenças relativamente
durável acerca de um objeto ou situação, influenciando nossas preferências”. Enquanto
valores são relativamente básicos e estáveis e estão associados ao que é importante para um
indivíduo, atitudes são avaliações ou julgamentos sobre um objeto (HOFSTEDE, 1998, p.
478-479). “As crenças (julgamentos de falso ou verdadeiro) e os valores antecedem as
34
atitudes, que então influenciam o comportamento” (MAZZUCO e ROCHA, 2001, p. 70).
Ao relacionar valores a comportamento, é preciso conhecer como funcionam os mecanismos
do pensamento que guiam as ações das pessoas, o que é explicado na teoria de Argyris e
Schon (1978). Por pressões sociais, as pessoas podem se expressar publicamente (teoria
exposada), porém na prática o comportamento tem pouco a ver com a teoria; por exemplo, os
valores podem ser expressos ao responder um questionário conforme aquilo que pensamos
que somos, ou para ser coerente com uma postura socialmente desejável. Mas como as
declarações da pessoa não correspondem à sua prática, não são internalizadas (teoria em uso)
e portanto não predizem comportamento (MEGLINO e RAVLIN, 1998, p. 358).
Quanto à organização, valores envolvem justificativas para o comportamento apropriado dos
seus membros e do seu sistema de funcionamento. As normas estão estreitamente
relacionadas a valores por representarem explicitamente as formas de comportamento e
funcionamento desejáveis (CHATMAN, 1989, p. 339). Os valores organizacionais, portanto,
constituem critérios para julgar o mérito das atividades empresariais no cumprimento de suas
metas (WATSON et al, 2004, p. 25), e podem ser definidos segundo Tamoyo e colegas (2000,
p. 293) como:
princípios ou crenças organizados hierarquicamente, relativos a estados de
existência ou a modelos de comportamento desejáveis que orientam a vida da
empresa e estão ao serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.
De um modo geral, a maioria dos autores vê valores como produtos da cultura ou de sistemas
sociais. Valores sociais gerais, por exemplo, tomam lugar na fase inicial da vida. Nas
organizações, os valores relevantes são perpetuados na entrada do indivíduo (recrutamento) e
nos processos de socialização (MEGLINO e RAVLIN, 1998, p. 355).
35
Em sua fase inicial, a cultura de uma organização recebe forte influência dos seus fundadores,
transmitindo nas histórias o sistema de valores organizacionais. Nas fases posteriores, os
valores de todos os seus membros, assim como os valores dos líderes, influenciam suas
práticas. A cultura organizacional é o “programa coletivo da mente, que distingue os membros
de uma organização da outra” (HOFSTEDE, 1985, p. 349; 1998). Embora as normas e os
valores sejam produtos do grupo, a concordância absoluta com todos os valores não acontece,
mas os membros ativos podem concordar com um dado conjunto de valores (CHATMAN,
1989, p. 339).
Também pode se discutir a intensidade de valores tanto no nível individual como no
organizacional. No nível individual, o conceito de intensidade representa o quão fortemente
certos valores são importantes para um indivíduo em comparação com outros. No nível
organizacional, autores utilizam o conceito análogo de cristalização de valores, que significa a
intensidade de compartilhamento de certos valores pelos indivíduos dentro de uma
coletividade. As culturas fortes são representadas por ambos, valores intensa e largamente
compartilhados, mas se o nível de cristalização for baixo, significa que existem vários
subgrupos na organização (CHATMAN, 1989, p. 339, 341).
Há diferentes enfoques sobre a forma ideal de se medir os valores individuais. Alguns autores
usam o método descritivo, denominado “normativo”, que levanta valores independentemente
uns dos outros, e permite um perfil do respondente com um ou todos os valores altos ou
baixos em termos da aderência deles pela pessoa. Outros autores preferem medir os valores
em termos da preferência relativa pelo indivíduo, método denominado “ipsativo”, num
ranqueamento ordenado ou numa escolha de um valor ou conjunto de valores em detrimento
de outros. Muitos preferem esse método ao da escala tipo Likert, que é mais propenso ao viés
36
da desejabilidade social. Locke (1976) e Rokeach (1985) acreditam que valores são algo que
não faz parte da completa consciência do indivíduo, logo uma medida mais acurada pode ser
feita utilizando o método “ipsativo”, em que o respondente é forçado a escolher um valor ou
conjunto de valores em detrimento de outros ou fazer um ranking ordenado de um conjunto
de valores, o que seria muito difícil de acessar usando procedimentos “normativos”
(MEGLINO e RAVLIN, 1998).
Quanto à medida dos valores organizacionais, tradicionalmente, é abordada de duas maneiras:
a primeira é através de documentos oficiais da empresa, relatórios anuais, estatutos, e
discursos. Normalmente, existe incongruência entre os valores oficiais declarados e os
realmente praticados. A segunda abordagem utiliza a média dos valores individuais dos
membros da organização como estimativa dos valores organizacionais (TAMOYO et al,
2000, p. 292).
3.2.2 ALINHAMENTO DE VALORES PESSOA-ORGANIZAÇÃO
O alinhamento Pessoa-Organização (P-O) é definido como a “congruência dos valores e
normas da organização e valores das pessoas no contexto organizacional, como, por exemplo,
ser orientado para o trabalho em equipe ou ser inovador (CHATMAN, 1989, p. 339). O
alinhamento Pessoa-Organização tem sido objeto de muitas conceitualizações. A maioria dos
pesquisadores definem alinhamento P-O como a compatibilidade entre os indivíduos e as
organizações (KRISTOF, 1996).
A principal diferença entre o conceito de valores congruentes e o de alinhamento P-O, é que
as medidas de valores congruentes podem ser feitas comparando-se o nível de consenso dos
37
valores entre indivíduos e destes com os de um grupo (departamento, divisão geográfica) ou
os valores da organização. Como os grupos têm diferentes normas e valores daqueles da
organização para as quais eles trabalham, o grau de alinhamento dos valores de um grupo
pode diferir do grau de alinhamento P-O. O que importa é o maior nível de similaridade da
característica valores. O alinhamento P-O reflete o índice de compatibilidade entre o
indivíduo e a organização, e acessa similaridade via características que estão presentes no
ambiente e no indivíduo, mas cujo grau de aproximação pode variar, estando muito próximos,
sendo requeridos em níveis desproporcionais, ou até opostos entre o indivíduo e a organização
(KRISTOF, 1996).
A relevância do alinhamento de qualquer uma das características examinadas vai depender da
importância destas para o indivíduo e para a organização. Acredita-se que quando há
congruência e relevância, haverá também melhoria do desempenho no trabalho. Pode-se dizer
que há alinhamento quando (a) uma entidade promove o que a outra necessita (alinhamento
complementar); (b) eles compartilham características fundamentais similares (alinhamento
suplementar); (c) ambos (KRISTOF, 1996, p. 4-5).
Várias técnicas são utilizadas para verificar o grau de extensão com que ocorre o alinhamento
P-O. Uma delas é investigar o alinhamento subjetivo usando uma medida direta de
alinhamento percebido. Essa técnica consiste em perguntar diretamente à pessoa quão
compatíveis são seus valores com os da organização. Neste caso, o nível de alinhamento vai
variar de acordo com a extensão com que é percebido pelos respondentes, independentemente
de quais características estão sendo consideradas, ou se estas são complementares ou
suplementares entre a pessoa e a organização. Esse tipo de medida tem se mostrado útil na
previsão de resultados individuais (KRISTOF, 1996).
38
Outra forma de acessar o alinhamento P-O é usar medidas indiretas de comparação entre os
níveis. Essa técnica compara os valores individuais e organizacionais separadamente sem
perguntar por julgamentos implícitos pelos envolvidos na situação que está sendo analisada.
Esse tipo de medida pode ser usado para acessar ambos os tipos de alinhamento P-O,
complementar ou suplementar. Nas medidas indiretas que usam comparações, as
características dos indivíduos são medidas independentemente, então perguntas como “o que
você valoriza?” refletem a variabilidade de cada respondente. As medidas organizacionais
podem ser de natureza mais objetiva e envolver a análise de relatórios e documentos da
organização, ou mais perceptuais, sendo medidas através dos proprietários ou pessoas-chave
na organização.
Outro tipo de medida de alinhamento de P-O é a medida indireta de nível individual. Esse tipo
de medida parte das percepções dos indivíduos sobre as características organizacionais, não
havendo medição separada de características da organização. Estas últimas são acessadas
perguntando ao respondente “o que você valoriza?”, e “o que sua organização valoriza?” O
cálculo da medida do alinhamento P-O é feito no nível de análise do indivíduo.
3.2.3
I
MPLICAÇÕES PRÁTICAS DA
C
ONGRUÊNCIA DE
V
ALORES
Os níveis de congruência variam e afetam o comprometimento (TZINER, 1987), a satisfação
e o comprometimento (DOWNEY, HELLRIEGEL & SLOCUM, 1975), a inovação
(LIVINGSTONE & NELSON, 1994), a rotatividade (O’REILLY et al,1991), a efetividade na
composição do grupo (KLIMOSKI & JONES, 1995), a adaptação a mudanças do ambiente,
visão e perspectiva estratégicas (WALSH, 1987), entre outros resultados (apud KRISTOF,
1996).
39
As sugestões de Schneider e colegas (no prelo) é promover o alinhamento P-O para os
empregados do nível da base da organização, mas diversidade de perspectivas e competências
deve estar presente na gerência de topo. Valores similares na gerência de topo são úteis se
sinalizam uma forte visão para o futuro, mas é necessário que haja diversidade na perspectiva
estratégica. Os autores concluem que altos níveis de alinhamento P-O são importantes no
estágio inicial do ciclo de vida da organização, em que coesão e cooperação são importantes.
Já após o sucesso inicial, a perspectiva de inovação deve ser encorajada. O desafio para os
gerentes é encontrar o nível ótimo dos vários tipos de alinhamento na organização. É
necessário tentar reduzir os efeitos prejudiciais tanto da heterogeneidade como da
homogeneidade, quando empregados têm dificuldade de comunicação ou não esposam
valores comuns (KRISTOF, 1996).
Os gerentes podem estar aptos a influenciar o nível de alinhamento dos valores pessoais e
organizacionais, enfatizando valores e objetivos através de memos, jornais mensais e sistemas
de recompensa baseado em valores. Nas culturas que possuem uma forte orientação para
pessoas, os valores compartilhados têm importantes implicações e podem ser enfatizados
através de: (a) programas para comunicar e clarificar valores; (b) orientar sistemas de
recrutamento e seleção; (c) programas de treinamento focados em valores corporativos como
parte das habilidades funcionais; (d) sistemas de recompensa para os que praticam os valores-
chave da companhia; (e) função de suporte nos ambientes de mudanças que desafiam os
valores essenciais da firma. Os gerentes de recursos humanos devem apoiar empregados em
todos os níveis a fazer escolhas pessoais, alinhando seus valores aos da organização
(POSNER et al, 1985, p. 305).
3.2.4
Q
UAIS AS CONSEQUÊNCIAS DO ALINHAMENTO
P-O
40
As pesquisas organizacionais sobre congruência de valores constatam que ela afeta processos
de seleção (ADKINS et al, 1995), de socialização (CHATMAN, 1991), atitudes e resultados
individuais no trabalho (BRETZ; JUDGE, 1994; POSNER, 1995), intenção de sair do
emprego/atrito (VANCOUVER et al, 1994), stress (MATTESON; IVANCEVICH,1982),
comportamento pró-social (O’REILLY e CHATMAN, 1986), desempenho no trabalho
(BRETZ e JUDGE, 1994; DOWNEY et al, 1975, apud KRISTOF, 1996), e criatividade por
(VAN MAANEN e SCHEIN, 1979, apud CHATMAN, 1989). No entanto, altos níveis de
alinhamento podem ocasionar ineficiência individual e organizacional, enquanto índices
extremamente baixos de alinhamento P-O podem levar a comportamentos de sabotagem no
trabalho ou à saída da organização, caso o sistema de valores da pessoa não se torne similar
ao da organização, ou, alternativamente, a organização mude seu sistema de valores
(CHATMAN, 1989, p. 344).
Um estudo mais recente de alinhamento P-O comparando Estados Unidos (EU) e Índia
demonstrou resultados diferentes para seu efeito sobre índices de satisfação e desempenho. A
congruência entre valores ideais e valores existentes percebidos pelos participantes não
apresentou relação significativa nem com a satisfação nem com o desempenho em ambos os
países. Porém, congruência quanto à extensão dos relacionamentos, orientação para
competição, clareza de regras, controle, ordem e organização do professor na classe e
expectativa de inovação entre os estudantes esteve fortemente relacionada á satisfação e ao
desempenho dos estudantes nos EUA, mas não na Índia. Esse resultado pode ser devido ao
efeito combinado do perfil cultural da Índia com orientação para conformidade, alta distância
do poder e coletivismo, com preferências por métodos de aprendizagem mais tradicionais
como observação e conceitualização abstrata (WESTERMAN e VANKA, 2005).
41
Num outro estudo, foi observada uma forte associação positiva entre percepções de
alinhamento P-O em processos de seleção, medida pela extensão com que os candidatos a
emprego percebiam seus valores, objetivos e personalidade congruentes com os dos
empregados da organização, e a percepção da organização como um bom lugar para trabalhar
(CARLESS, 2005). Porém, o alinhamento entre características do trabalho (conhecimento,
habilidades e atitudes) foram o mais forte determinante em aceitar a oferta do emprego. Os
resultados sugerem que candidatos a emprego estão inicialmente mais interessados em
trabalhar numa empresa onde haverá alinhamento com seus conhecimentos, habilidades e
atitudes do que aos valores e objetivos da organização. O estudo de Kristof-Brown (2000)
corrobora esse resultado. Já a pesquisa de Cable e Judge (1996) indica que a percepção de
alinhamento P-O entre candidatos a um emprego está fortemente relacionada à intenção de
aceitar o emprego.
Um estudo feito em duas organizações por Abbot et al (2005) observou que o alinhamento
P-O percebido quanto a valores pró-sociais, como visão e humanidade, tem uma forte relação
com o comprometimento normativo, ou seja, o senso de obrigação do funcionário para com a
organização, e comprometimento afetivo, investigado como vínculo emocional, identificação
e envolvimento com a organização em diferentes tipos de contexto organizacional.
Num estudo sobre a congruência dos valores da organização e da família, Katrinly e
colaboradores (2006) observaram uma associação positiva entre alinhamento P-O e o
comportamento de cidadania e tempo de trabalho na organização no estágio crítico da
carreira (6 a 10 anos).
Através destes estudos podemos observar que existem algumas evidências indicando que o
nível do alinhamento P-O pode influenciar a satisfação, o stress, o comprometimento
42
normativo e afetivo, o comprometimento pró-social, a aceitação de emprego por indivíduos e,
conseqüentemente, poderá afetar o desempenho da organização e sua permanência nela.
Ardichvili (2006) observou que os valores organizacionais se sobrepõem aos valores culturais
nacionais em sua associação com compartilhamento do conhecimento entre os membros de
uma organização multinacional. Contudo, apesar de a literatura sobre CC citar os valores
como uma importante característica, a maioria dos trabalhos empíricos não investiga essa
variável. Assim como o comprometimento normativo e o comportamento pró-social são
considerados uma conseqüência da congruência entre os valores das pessoas com os da
organização e dado que o compartilhar conhecimento parece estar associado à percepção de
comportamento ético e à confiança na organização, pode-se esperar que o alinhamento P-O
também afete o compartilhamento de conhecimento nas organizações em geral.
43
4 METODOLOGIA
Esta é uma pesquisa empírica que tira conclusões a partir de fatos, neste caso o trabalho do
pesquisador, de acordo com Cooper e Schindler (2003, p. 49), é em grande parte determinar a
natureza das provas necessárias para confirmar ou rejeitar hipóteses e designar os métodos de
análise. A qualidade deste tipo de pesquisa depende, entre outros aspectos, dos processos de
mensuração empregados. Segundo Cooper e Schindler (2003, p. 178), mensuração consiste
em atribuir números para fatos empíricos de acordo com uma série de regras. Geralmente, a
mensuração é feita por comparação e tem como objetivo apoiar ou refutar hipóteses.
Não há grande dificuldade quando a comparação é física, no entanto quando as variáveis são
sociais, como neste estudo, a complexidade aumenta. Assim, a qualidade da mensuração em
uma pesquisa depende do tipo de medida utilizada. Um instrumento de medida de elaboração
simples e adequado às necessidades deste estudo é a escala de Likert. Ela que permite medir
construtos num contínuo de valores entre 2 pontos com uma medida intermediária ou neutra,
variando de 1 a 5 ou 1 a 7, e permite definir a posição relativa dos indivíduos em relação a
cada característica indicativa dos construtos analisados. Buscou-se aplicar no estudo escalas
que atendessem a dois requisitos básicos (GIL, 1995, p. 135-136, 142):
a) Fidedignidade – diz respeito à precisão, à capacidade para discriminar de forma
sistemática entre um valor e outro, ou seja, se aplicada a mesma amostra, produzir
consistentemente os mesmos resultados;
b) Validade – refere-se à capacidade de medir as qualidades ou atributos para as quais a
escala foi feita; uma escala apresenta validade quando mede realmente o que se propõe
a medir.
44
Para a análise dos dados, o estudo utilizou o método estatístico, por ser o mais apropriado
para a interpretação de um grande número de dados, cuja visão global, pela complexidade,
torna-se difícil. Para isso, foi utilizado o aplicativo SPSS (Statistical Package for the Social
Science), e a aplicação das técnicas de estatística inferencial no tratamento das associações
entre da variável independente, o alinhamento pessoa-organização, e as variáveis dependentes
estudadas, isto é as práticas de CC estratégicas da organização. A análise foi efetuada com
base em correlações e regressões múltiplas, nas quais as características individuais
demográficas e de personalidade foram tratadas como variáveis de controle.
4.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A organização estudada
Este estudo teve como objetivo investigar o uso de ferramentas de compartilhamento de
conhecimento por funcionários de uma empresa pública cuja missão é gerar, adaptar e
transferir conhecimento e tecnologias, com foco no agronegócio, em benefício dos diversos
segmentos da sociedade brasileira (EMBRAPA, 2004). A empresa é formada por 41 unidades
descentralizadas de pesquisa, distribuídas conforme a aptidão agrícola predominante numa
macro-região produtiva, e 12 unidades centrais, na Sede, em Brasília, que respondem pela
administração geral da empresa (detalhamento da estrutura da empresa no ANEXO A). As
unidades descentralizadas estão distribuídas por quase todos os estados da Federação, nas
mais diferentes condições ecológicas.
O IV Plano de Gestão Estratégica (2004-07) traz em suas diretrizes a inovação tecnológica,
arranjos institucionais, transferência de conhecimento e tecnologia a partir de soluções
inovadoras, comunicação empresarial interna e externa, gestão de pessoas com foco na
valorização e no aprendizado, gestão organizacional participativa, aprimoramento dos
45
mecanismos de captação de recursos financeiros, e modernização da infra-estrutura de
comunicação e informação, e uso compartilhado da infra-estrutura de pesquisa (EMBRAPA,
2004). A modalidade de trabalho por projetos competitivos foi introduzida na empresa através
da publicação de Editais, de modo a viabilizar tanto a pesquisa científica quanto os programas
institucionais. Como uma organização é feita de pessoas, dentre as estratégias de gestão de
pessoas o plano contempla em especial projetos que viabilizem o compartilhamento do
conhecimento, o desenvolvimento de competências, e aderência aos valores organizacionais.
A transferência da produção científica do conhecimento ao público interessado é gerenciada
por um processo que parte das necessidades detectadas classificadas em três linhas editoriais:
Técnico Científica, Transferência de Tecnologia, e Ensino e Aprendizagem. No âmbito
interno, as principais informações encontram-se disponibilizadas na intranet da empresa,
como relatórios, normas, sistemas corporativos, planos, e informações institucionais em todas
as áreas da empresa. Há ainda as diversas comunidades virtuais de apoio às equipes de
projeto, com destaque para o sistema de Comunidades de Aprendizagem, Trabalho e Inovação
em Rede (CATIR - http://www.catir.sede.embrapa.br), com quatro mil membros inscritos.
Além do CATIR, a internet, a biblioteca virtual e física, a intranet, os grupos de discussão, os
e-mails institucionais, as videoconferências, as reuniões formais face-a-face em âmbito
nacional, regional e local, são as principais ferramentas para transferir sistematicamente
informações e conhecimento aos colaboradores da organização.
O programa de Educação Corporativa regulamenta as ações de formação e aperfeiçoamento,
estando previstas nas ações de formação treinamentos no nível fundamental e médio para os
empregados lotados no quadro de Assistentes de Pesquisa (empregados em diversas funções
de nível técnico, médio e fundamental, exercendo funções de suporte à pesquisa),
46
especialização lato-sensu e pós-graduação stricto-sensu, para os ocupantes dos cargos de
Analista (empregados com diferentes cursos de graduação atuando em diversas áreas ditas
“meio”, como Recursos Humanos e Laboratórios, por exemplo) e Pesquisador (empregados
com no mínimo mestrado, atuando diretamente na atividade fim da empresa, a pesquisa). As
ações de Aperfeiçoamento tem alcance geral, com ênfase na melhoria do desempenho no
cargo ou função, e estão incluídas a educação à distância, o aperfeiçoamento gerencial, ciclos
de palestras, Pós-Doutoramento, workshops e treinamentos diversos de curta duração no país
e exterior (MANUAL).
A população considerada no estudo é composta exclusivamente por empregados efetivos, de
ambos os sexos e de todas as faixas etárias, que possuem contrato e carteira de trabalho
assinada e que estão cadastrados com e-mail institucional, somando 6.152 empregados da
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa. Esses empregados estão
distribuídos nas 41 Unidades Descentralizadas e 11 Unidades Centrais, subdivididas nos
cargos conforme disposto no PCE: Assistentes, Analistas, Pesquisadores e cargos gerenciais
ocupantes das Funções de Confiança/Supervisão.
A amostra
No período de 03 a 13 de agosto de 2007, os funcionários foram convidados a participar da
pesquisa. A amostra obtida somou 633 respondentes, ou 12% de retorno em relação aos e-
mails institucionais cadastrados, sendo 274 dos participantes mulheres (43%) e 359 homens
(57%). A idade mínima da amostra é de 22 anos e a máxima de 70 anos, com uma média de
42 anos, e desvio padrão de 9 anos. O tempo de serviço na empresa variou de 1 ano até 37
anos, com 14 anos em média e desvio padrão de 10 anos.
47
A amostra apresentou uma distribuição equilibrada aos cargos, sendo 35% Pesquisadores,
32% Analistas e 31% Assistentes. O grupo ocupacional de pesquisa e desenvolvimento
representa 36% da amostra, e o grupo ocupacional de suporte representa 64%. Com relação
aos que conhecem o CATIR, 42 % dos respondentes trabalham na Área de Pesquisa e
Desenvolvimento, 33% trabalham nas Áreas de Gestão da Informação, Transferência de
Tecnologia e Comunicação Empresarial, e 25% nas demais Áreas.
4.2 COLETA DE DADOS
Foi efetuado um contato junto ao Departamento de Tecnologia de Informação – DTI, a fim de
esclarecer sobre o convite para participar da pesquisa a ser realizada no âmbito da Embrapa,
através de uma mensagem enviada pela lista Embrapa-l que abrange todos os empregados
cadastrados com e-mails institucionais, num total de 6.152 endereços eletrônicos. Foi enviada
uma mensagem através da Gerente de Recursos Humanos da Embrapa Solos, para a lista de
pesquisa que seria realizada na semana seguinte, na lista local de cada Unidade (APÊNDICE
A). Na semana seguinte, uma nova mensagem foi enviada, desta vez para a lista institucional
Embrapa-l@sede.embrapa.br (APÊNDCIE B).
A mensagem informava que se tratava de uma pesquisa de dissertação de mestrado, tendo
como tema a relação das pessoas com a organização, informava o login e uma senha comum
de acesso ao endereço do formulário eletrônico. Além de fazer o convite para a participação, a
mensagem esclarecia que o período para resposta era de 3 a 10 de agosto, e que o respondente
não seria identificado, a fim de evitar distorções nas respostas. Como incentivo e forma de
agradecimento, foi sorteado um aparelho Mp4 entre os participantes ao final da coleta dos
48
dados. Para isso, um número de registro foi emitido automaticamente pelo sistema após o
envio pelo respondente e recebimento da resposta no banco de dados. Esse número gerado
pelo sistema ficou registrado na resposta enviada e a mensagem final, além de agradecer a
participação, solicitava que o respondente anotasse ou imprimisse o número gerado como
comprovante de participação da pesquisa para posteriormente retirar o brinde, se sorteado. Na
segunda-feira, dia 13/8 foi enviada uma nova mensagem de agradecimento aos que tinham
participado e informando que o formulário permaneceria disponível durante esse dia para os
que ainda não tivessem respondido (APÊNDICE C).
4.3 CONSTRUINDO O INSTRUMENTO DE MEDIDA
O formulário eletrônico (APÊNDICE D), contém diversas seções para levantar os dados
necessários para a realização da pesquisa. A primeira seção abrange os dados
demográficos/biográficos dos participantes, como sexo, idade, tempo na empresa, unidade de
trabalho, nível hierárquico, nível de instrução e área de atuação. Para avaliar a participação
dos funcionários em sistemas considerados estratégicos para promover a aprendizagem na
organização, foram feitas perguntas diretas sobre as ferramentas e programas de
compartilhamento do conhecimento. Estes sistemas foram identificados a partir do contato
direto com a Coordenadora de Educação Corporativa da empresa. Após essa consulta, os
seguintes sistemas foram indicados: a) comunidades de prática – sistema CATIR, b) fóruns
em EAD, e c) participação em listas de discussão após treinamentos a distância.
As perguntas sobre o uso dos três sistemas pediram aos respondentes que informassem a
freqüência com que efetivamente participam/utilizam tais sistemas. As respostas foram
indicadas através do uso de uma escala Likert de 5 pontos variando de 1 (Nunca) à 5
49
(Frequentemente). Estes itens correspondem às questões H1, H2 e H4 no questionário da
pesquisa (APÊNDICE D). Além destas questões, foram incluídas também perguntas sobre o
uso de sistemas de informação em geral na transferência de conhecimento e sobre a
participação do funcionário em comunidades de prática externas. Estes últimos itens foram
avaliados a partir da mesma escala de respostas mencionada acima (itens H5 e H6 do
APÊNDICE D). Já o uso de sistemas de informação em geral na transferência de
conhecimento foi avaliado a partir dos itens J1 a J4, sendo as respostas indicadas em escala
Likert de 5 pontos, variando de 1 (Discordo Totalmente) à 5 (Concordo Totalmente).
Para avaliar o alinhamento de valores de funcionários com os da Embrapa, foi utilizada a
escala desenvolvida por Cable e Judge (1996), que corresponde aos itens C1 a C3. O alfa de
Crombach desta medida é 0,87.
Foram utilizadas outras escalas para medir as variáveis de controle do estudo: amabilidade,
abertura, responsabilidade e afetividade positiva, extraídas do International Personality Item
Pool (2001), que refletem traços de personalidade com base no modelo dos Cinco Fatores,
com inúmeras aplicações no campo da psicologia do desenvolvimento, organizacional e
social.
50
5. RESULTADOS E ANÁLISE
Quanto ao instrumento que mediu o alinhamento Pessoa-Organização, na amostra desta
pesquisa seu índice de fidedignidade medido pelo alfa de Crombach foi 0,78. Um instrumento
de medida pode ser considerado confiável quando apresenta um resultado acima de 0,7.
Sobre a representatividade das unidades e distribuição da amostra, foram classificadas como
unidades onde houve baixa representatividade aquelas com participação de até 5% de sua
lotação atual, estando nessa classificação 9 Unidades, ou 12% da população amostrada. Foram
classificadas como unidades onde houve razoável representatividade aquelas com participação
de até 6 a 10% da lotação atual, sendo estas 10 Unidades, ou 20 % da amostra. Unidades com
boa representatividade que apresentaram participação de 11 a 20% de lotados, sendo estas 11
Unidades, ou 33 % da amostra. Unidades nas quais mais de 20% de lotados participaram da
pesquisa foram caracterizadas como muito boa representatividade, sendo estas 9 Unidades,
que representam 35% da amostra. Juntas as unidades onde houve boa ou muito boa
representatividade somam 68 % da amostra. Na Tabela a seguir são sumarizados os índices
observados.
A média de respostas por região geográfica considerando a quantidade de e-mails cadastradas
nas Unidades foi 10,46 % para as Unidades Descentralizadas da região Centro-Oeste, e
separadamente 11,83 % para as Unidades Centrais localizadas em Brasília, somando na região
22,29 %; 14,90 % para a região Norte; 9,37 % para a Região Nordeste; 11,57 % para a
Região Sul; e 13,64 % para a Região Sudeste, demonstrando uma distribuição equilibrada
entre as cinco regiões geográficas brasileiras, considerando as Unidades da Sede
separadamente.
51
Tabela 2: Distribuição Percentual e Quantitativa das Respostas por Unidade
POUCA: até 5 % de respostas (12 %) RAZOÁVEL: 6 a 10% de respostas (20 %)
Embrapa Uva e Vinho: 3* (8)**
Embrapa Amazônia Ocidental: 4 (8)
Embrapa Recursos Genéticos e Biotecnologia: 4 (10)
Embrapa Pecuária Sul: 4 (4)
Embrapa Agropecuária Oeste: 5 (7)
Embrapa Informática Agropecuária: 5 (8)
Embrapa Meio Norte: 5 (5)
Embrapa Semi-Árido: 5 (10)
Embrapa Tabuleiros Costeiros: 5 (18)
Embrapa Milho e Sorgo: 6 (17)
Embrapa Pantanal 6 (13)
Embrapa Arroz e Feijão: 7 (12)
Embrapa Rondônia: 7 (10)
Embrapa Roraima: 7 (8)
Embrapa Soja: 7 (15)
Embrapa Suínos e Aves: 7 (14)
Embrapa Caprinos: 8 (7)
Embrapa Trigo: 9 (12)
Embrapa Meio Ambiente: 10 (18)
BOA: 11 a 20% de respostas (33 %) MUITO BOA: mais de 20% de respostas (35 %)
Embrapa Acre: 11 (12)
Embrapa Agrobiologia: 11 (9)
Embrapa Informação Tecnológica: 12 (12)
Embrapa Agroindústria Tropical: 11 (16)
Embrapa Sede*** 11 (64)
Embrapa Pecuária Sudeste: 13 (17)
Embrapa Amapá: 14 (10)
Embrapa Gado de Leite: 14 (18)
Embrapa Mandioca e Fruticultura Tropical: 12 (19)
Embrapa Instrumentação Agropecuária: 16 (10)
Embrapa Cerrados: 18 (20)
Embrapa Hortaliças: 14 (21)
Embrapa Algodão: 14 (22)
Embrapa Agroindústria de Alimentos: 18 (24)
Embrapa Florestas: 19 (29)
Embrapa Solos: 21 (25)
Embrapa Monitoramento por Satélite: 26 (13)
Embrapa Gado de Corte: 29 (41)
Embrapa Clima Temperado: 31 (23)
Embrapa Amazônia Oriental: 46 (24)
Nota: *Percentual de respondentes em relação ao total de e-mail’s institucionais na Unidade; ** Quantidade de pessoas que responderam ao questionário;
consideradas as Unidades Centrais***: ACS (1), AJU (1), ARN (1), ARI (2), DPD (3), DAF (7), Embrapa Café (3),
SGE (7), DGP (9), GPR/DE (10), DRM
(4), Embrapa Transferência de Tecnologia (13), NI (4).
52
Quanto ao Nível Hierárquico, a distribuição de freqüência indica 220 Pesquisadores,
representando 35 % da amostra, sendo 169 participantes de nível A e 51 de nível B; 201
Analistas, representando 32 % da amostra, sendo 63 de nível A e 138 de nível B; 196
Assistentes, representando 31% da amostra, sendo 131 de nível A, 51 de nível B e 10 de nível
C; e 1 Cargo em Comissão, 4 Funções de Confiança, 2 Funções Gratificadas, e 9 Funções de
Supervisão, estes cargos representam apenas 2 % do total da amostra, e foram agrupados
como “Outros”. Com relação à população em estudo, os respondentes ocupantes do cargo de
Pesquisador representam 10 % da população. Os do cargo de Analista participam com 14 %
da população, os ocupantes do cargo de Assistente, com 4 %, aqui a menor participação pode
ser devido pela quantidade de empregados do cargo de Assistente C, num total de 4.792
pessoas que em parte, não usam tecnologias de informação na rotina de trabalho pela
predominância em atividades de campo.
Figura 1 - Distribuição Percentual Comparativa da Amostra: Cargos e Respostas
0
10
20
30
40
50
60
70
Pesquisador Analista Assistente Outros
Percentual de empregados
em relação ao Total do
Quadro de Pessoal
Percentual de respostas em
relação ao Total da Amostra
Quanto ao Nível de Instrução, a amostra contou com 160 pessoas com nível de Doutorado,
101 com Mestrado, 100 com Especialização, 162 com Nível Superior, 71 com Nível Médio, 3
com Ensino Fundamental, 25 com Pós-Doutorado, e 16 em Cargos Gerenciais. A amostra tem
61 % dos respondentes com nível de pós-graduação, 26 % com nível superior, e 12 % com
nível fundamental e médio.
53
Figura 2 - Distribuição Quantitativa da Amostra por Nível de Instrução
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Ensino
Fundam
Ensino
Médio
Nível Sup Especializ Mestr Doutorado Pós-Doc
Na distribuição por Área de Atuação, a maior participação foi da área de Pesquisa e
Desenvolvimento, com 227 respondentes, representando 36 % da amostra (10 % acima em
relação à representação desse grupo no Quadro Funcional da empresa). Logo após, no Grupo
Ocupacional de Suporte a P&D, que corresponde a 76 % dos empregados, com 406
respondentes (12% abaixo em relação à representação desse grupo no Quadro Funcional da
empresa), ficaram laboratórios e Campos Experimentais, Comunicação Empresarial,
Transferência de Tecnologia e Gestão de Pessoas, variando entre 79 e 52 respostas. As Áreas,
Gestão da Informação, Orçamento e Finanças, Suprimento, Manutenção e Serviços, Gestão
Estratégica, Direito e Auditoria, foram menos representadas, variando entre 46 e 5 respostas.
54
Figura 3 - Distribuição Quantitativa da Amostra por Área de Atuação
0
50
100
150
200
250
Direito e
Auditoria
Gestão
Estratégica
Suprimento
Manutenção e
Serviços
Orçamento e
Finanças
Gestão da
informação
Gestão de
Pessoas
Transferência de
Tecnologia
Comunicação
Empresarial
Laboratórios e
Campos
Experimentais
Pesquisa e
Desenvolvimento
Desse modo, os Grupos Ocupacionais “Pesquisa e Desenvolvimento” e “Suporte a Pesquisa e
Desenvolvimento” são representados com 36 % e 64 % da amostra respectivamente.
Figura 4 – Distribuição Percentual da Amostra por Grupo Ocupacional
36%
64%
Pesquisa e Desenvolvimento
Suporte a Pesquisa e
Desenvolvimento
O total das respostas sobre as práticas de compartilhamento do conhecimento demonstra que a
há uma maior participação em Listas de Discussão após a realização de treinamentos e Fóruns
em EAD, seguida de Mentoria, participação em Comunidade Exterma, CC interno via
55
Comunidade Externa e participação no CATIR. Existe entre aqueles que participam pouco,
uma maior incidência nas práticas relacionadas a Listas de Discussão após treinamentos e
Compartilhamento via Comunidade Externa. Entre os que participam algumas vezes,
predominam as práticas de Listas de Discussão, Fóruns em EAD e Mentoria. Dos que
participam muitas vezes, há um equilíbrio em pouco mais de 10 % de participação nas Listas
de Discussão, Mentoria e CC via Comunidade Externa, já dos que participam frequentemente
há um predomínio razoável em fóruns em EAD, sobre as demais ferramentas, no geral o
quadro demonstra que há um predomínio na amostra de participação em Listas de Discussão
(19 %), Fóruns em EAD e Mentoria (17 %), e CC via Comunidade Externa (17 %), como
segue:
Tabela 3 – Distribuição Quantitativa da Amostra das Práticas de CC
Participação
Escala de
Respostas
H1
Listas
Discussão
EAD
H2
Fóruns
EAD
H3
Mentoria
H4
Conhecim.
via
CATIR
H5
CC
via
Comunidade
Externa
H6
CC interno
via
Comunidade
Externa
1 Nunca 179 203 349 425 365 375
2 Poucas Vezes 166 102 88 82 98 109
3 Algumas Vezes 121 106 106 68 85 85
4 Muitas Vezes 62 32 66 38 64 50
5 Frequentemente 41 58 24 20 21 14
6 Nunca Participei 64 132
Total % 633 633 633 633 633 633
56
Figura 5 – Distribuição Percentual das Práticas de CC
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 2 3 4 5 6
Listas
Fóruns
Mentoria
Catir
Com. Ext.
Conh. C. Ext.
Na questão sobre a facilidade de uso do CATIR, 161 empregados responderam, representando
25 % da amostra. Nessa análise foram excluídos aqueles que marcaram a opção “1” (Nunca)
na pergunta H4, referente a participação como membro no sistema CATIR, e também os que
marcaram a opção 6 em todas ou algumas das questões do item “I”, embora tenham
respondido na questão H4 que tenham participado poucas vezes como membro em
comunidade de prática no sistema CATIR. É possível que essas pessoas não tenham se
sentido seguros para avaliar essa questão por não participarem mais ativamente no sistema, ou
então essas pessoas não entenderam bem esse item.
Aqui há uma concordância parcial entre os respondentes quanto à facilidade de uso do
CATIR, nos itens I1, I2 e I3, com uma tendência positiva para a facilidade do uso de sistemas
de informação. Essa tendência que representa aqueles itens em 62%, 65% e 63%
respectivamente, no entanto, não é confirmada quando os respondentes avaliam os itens I4
(Obter o que Precisa) e I5 (Meio de Trocas), item este avaliado com a escala invertida, de
modo que a preferência por meios virtuais representa a pontuação mais alta da escala de
preferência. Esses dois últimos itens apresentam uma pontuação de 56% e 53% na escala de
preferência parcial e total, ocorre um decréscimo significativo entre os respondentes, com
57
respostas menos favoráveis à obtenção das suas necessidades e à preferência pelo uso de
sistemas para trocar conhecimento com seus colegas de trabalho.
Tabela 4 – Distribuição Quantitativa da Facilidade de Uso do CATIR
Facilidade de Uso do Sistema CATIR
Escala de Respostas
I1
Entender
os Passos
I2
Esforço
Intelectual
I3
Fácil de
Usar
I4
Obter
O que
Precisa
I5
Meio de
Trocas
1 Discordo Totalmente 9 13 7 10 9
2 Discordo parcialmente 29 16 31 32 35
3 Neutro 23 28 21 29 31
4 Concordo Parcialmente 50 58 59 64 39
5 Concordo Totalmente 50 46 43 26 47
Total % 161 161 161 161 161
Entre os usuários do sistema, as áreas P&D, Comunicação, Gestão da Informação e
Transferência de Tecnologia somam a grande maioria, representando 75 % da amostra. Com a
Área de Gestão da Informação apresentando uma proporção relativamente maior daquela
observada na amostra dos respondentes.
Figura 6 – Distribuição Percentual do Uso do CATIR por Área de Atuação
42%
13%
11%
9%
7%
7%
4%
4%
2%
1%
Pesquisa e Desenvolvimento
Gestão da informação
Transferência de Tecnologia
Comunicação Empresarial
Gestão Estratégica
Laboratórios e Campos
Experimentais
Gestão de Pessoas
Suprimento Manutenção e
Serviços
Orçamento e Finanças
Direito e Auditoria
58
As correlações entre as variáveis demográficas, Sexo, Idade e Tempo de Serviço, não
demonstraram influenciar no uso do sistema CATIR, na amostra considerada (N= 633), mas
estão positivamente correlacionadas com a participação em comunidades externas.
Quanto ao uso dos sistemas de informação em geral da organização, a maioria concorda
parcialmente que utiliza os sistemas de informação para difundir e acessar conhecimento
internamente, mas não para obter e aplicar novos conhecimentos ao trabalho ou incorporar
conhecimento interno.
Tabela 5 – Distribuição Quantitativa da Utilização dos Sistemas de Informação
Utilização dos Sistemas de Informação
Escala de Respostas
J1
Difusão de
Conhecimentos
J2
Obter e Aplicar
Novos
Conhecimentos
J3
Acessar
Conhecim.
Interno
J4
Incorporar
Conhecim.
Interno
1 Discordo Totalmente 85 252 70 243
2 Discordo parcialmente 80 157 49 141
3 Neutro 181 121 160 141
4 Concordo Parcialmente 214 56 248 58
5 Concordo Totalmente 73 47 106 50
Total % 633 633 633 633
A medida das correlações entre as variáveis demonstrou que Alinhamento P-O tem uma
associação positiva significativa com a participação em Fóruns em EAD, Listas de Discussão
e Sistemas em Geral. Mas a média de alinhamento percebido dos respondentes (3,6) indica
que existe apenas uma tendência ao alinhamento parcial com a organização (abaixo de 4),
embora se percebam bastante identificados, o que pode ser devido ao tempo na empresa. Os
resultados gerais são apresentados na Tabela 6 a seguir.
59
Tabela 6 – Média, Desvio Padrão e Correlações entre as variáveis
Correlações
Variáveis
_
X
SD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Comunidade interna
2 Comunidade externa
3 Fóruns EAD
4 Listas de discussão
5 Sistemas em geral
6 Sexo
7 Idade
8 Nível de instrução
9 Nível hierárquico
10 Satisfação
11 Alinhamento
12 Identificação
1,65
1,77
2,28
2,33
2,76
1,56
42,38
4,26
2,10
3,45
3,6
4,25
1,09
1,09
1,35
1,22
0,59
0,49
9,07
1,52
0,86
0,70
0,84
0,73
1
0,48**
0,22**
0,29**
0,13**
0,00
0,03
0,13**
0,10**
0,02
0,02
0,04
1
0,27**
0,33**
0,18**
0,08*
0,23**
0,15**
0,10*
0,04
0,08
0,11**
1
0,53**
0,05
-0,05
-0,04
-0,02
0,02
-0,02
0,12**
0,10*
1
0,14**
-0,01
0,07
0,00
0,02
0,04
0,12**
0,19**
1
0,08*
0,09*
0,07
0,10**
0,06
0,09*
0,07
1
0,14**
0,11**
0,10*
0,05
-0,05
-0,01
1
0,16**
0,21**
0,13**
0,05
0,15**
1
0,72**
0,18**
0,05
0,02
1
0,24**
0,01
0,03
1
0,38**
0,27**
1
0,35**
1
Nota: N = 633; * p < 0,05; ** p < 0,01
60
Pode ser observado que existe uma participação significativamente maior nas comunidades
externas em relação às demais ferramentas de CC. E aproximadamente a metade das pessoas
que participam dessas comunidades também participa da comunidade interna CATIR. Dentre
outras correlações também foi encontrado em uma associação da satisfação no trabalho com o
nível hierárquico, o alinhamento P-O. Ainda, alinhamento P-O como já era esperado
demonstrou uma forte associação com satisfação no trabalho e com a identificação, mas a
proporção de pessoas que associa identificação com satisfação representa menos que 30% da
amostra.
APLICAÇÃO E VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES
As hipóteses foram testadas por intermédio da Análise de Regressão Linear, utilizando para o
cálculo o sistema SPSS. A hipótese 1 foi testada considerando os funcionários como um todo,
com exceção da análise específica da participação em comunidades de prática interna, que
quando analisada isoladamente, foram considerados apenas os respondentes que efetivamente
participam dessas comunidades.
Hipótese 1 – Quanto maior a percepção dos empregados do alinhamento dos seus valores com
os valores da organização, maior será a participação ou uso das ferramentas de
compartilhamento do conhecimento.
Como vários sistemas foram estudados simultaneamente, a hipótese 1 foi desdobrada em sub-
hipóteses por sistema investigado. O quadro abaixo delineia todas as hipóteses testadas:
61
Relação alinhamento – uso de sistemas para compartilhamento de conhecimentos
H1
catir
- compartilhamento pela participação na comunidade de prática via sistema CATIR
H1
lista
- compartilhamento pela participação em listas de discussão após treinamentos
H1
forum -
compartilhamento pela participação em fóruns durante cursos a distância
H1
comext -
compartilhamento pela participação em comunidades externas
H1
TI
- compartilhamento pelo uso de outros sistemas de informação
H1
geral
- compartilhamento geral, considerando o uso médio de todos os sistemas disponíveis
As hipóteses foram testadas por meio da análise de regressão múltipla, em seis etapas, sendo:
1) uso do sistema CATIR, 2) Listas de Discussão após treinamentos, 3) Fóruns em EAD, 4)
participação em Comunidades Externas, 5) uso de outros sistemas de informação e 6)
Compartilhamento Geral, considerando o uso médio de todos os sistemas estudados. Foram
incluídas como variáveis de controle, dados demográficos (parte inicial do questionário),
traços de personalidade (questões D1 a D-30), afetividade positiva (questões E1 a E12),
identificação com a organização (questões G1 a G6), facilidade de uso do sistema (questões I1
a I5). Estas questões fazem parte do questionário eletrônico conforme o Apêndice D. Um teste
final foi efetuado para verificar os antecedentes do alinhamento P-O na amostra estudada.
O modelo da pesquisa reduz as medidas do alinhamento P-O a um índice que reflete o nível
de congruência dos valores percebidos pelos membros da organização, e relaciona seus efeitos
e os de outras variáveis individuais e contextuais ao uso das ferramentas de compartilhamento
do conhecimento. A Figura 7 a seguir sintetiza as hipóteses e variáveis de controle
consideradas:
62
Figura 7
- Modelo Conceitual da Pesquisa (baseado na proposta de Alinhamento P-O de Chatman, 1989)
Variáveis
Individuais
Dados demográficos
Personalidade, Afetividade,
S
atisfação
, Identidade
Alinhamento
Pessoa-Organização
Percebido
Variáveis
Contextuais
Liderança
Transformacional
Cooperação em Grupo
Listas de Discussão
–
EAD
Fóruns – EAD
Mentoria
Comunidade de Prática
(interna e externa)
Sistemas de Informação
Compartilhamento do Conhecimento
Educação Corporativa
O
RGANIZAÇÃO
63
Teste 1: Sistema CATIR
O primeiro teste foi feito em 4 Modelos de Regressão, onde a variável dependente foi a
utilização do sistema CATIR, e onde o preditor testado foi alinhamento P-O. Foram incluídos
nos modelos para fins de controle o nível hierárquico, traços de personalidade, afetividade
positiva e facilidade de uso do CATIR. A hipótese não foi comprovada, mas foi encontrada
uma variável que tem influência significativa na utilização desse sistema.
Os resultados do coeficiente do modelo 4 apresentaram uma relação positiva significativa, R
2
= 0,08, F = 1,91, p = n.s.. O Modelo explica 8% da variância no uso do sistema CATIR. Uma
variável teve efeito significativo sobre o uso do CATIR: a facilidade de uso do sistema (β =
0,17, t = 2,17, p < 0,05).
Tabela 7 – Regressão: uso do sistema CATIR
Variáveis R
2
∆R
2
β t
Modelo 1
Nível Hierárquico
0,01
0,09
1,18
Modelo 2
Nível Hierárquico
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
0,04
0,03
0,09
0,15
-0,12
0,09
0,00
1,15
1,82
-1,36
1,06
0,04
Modelo 3
Nível Hierárquico
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
0,05
0,01
0,09
0,14
-0,13
0,08
0,00
0,09
1,17
1,67
-1,51
0,92
0,04
1,12
Modelo 4
Nível Hierárquico
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
0,09
0,14
-0,16
0,06
0,02
1,12
1,65
-1,81
0,77
0,27
64
Alinhamento
Facilidade de uso
0,08
0,03*
0,09
0,17
1,11
2,17*
Nota: N = 161; * p < 0,05; ** p < 0,01
Analisamos, neste item, o uso do sistema CATIR para compartilhar conhecimento, como
variável dependente. A participação no sistema CATIR está a associada à percepção da
facilidade de uso desse sistema. As pessoas não usam o sistema porque tem uma percepção
maior de que o sistema é pouco amigável.
Teste 2: Listas de Discussão
O segundo teste foi feito em 5 Modelos de Regressão, onde a variável dependente foi a
participação em listas de discussão após a realização de treinamentos, e onde os preditores
testado foi alinhamento. Foram incluídos nos 5 modelos para fins de controle o nível de
instrução, nível hierárquico, grupos ocupacionais, traços de personalidade, afetividade
positiva, satisfação e identificação.
O resultado do Modelo 5 é significativo, o coeficiente de determinação apresentou para a
variável Listas de Discussão, R
2
= 0,14, F = 3,84, p < 0,01. 14% da participação nessas listas
é explicada pelo modelo. A hipótese não foi confirmada, e duas variáveis tiveram efeito
significativo na participação em listas de discussão após a realização de treinamentos:
abertura para novas experiências (β = 0,21, t = 3,15, p < 0,01), e identificação (β = 0,17, t =
2,57, p < 0,05).
Tabela 8 – Regressão: Listas de Discussão
Variáveis R
2
∆R
2
β t
Modelo 1
Nível de instrução
Nível hierárquico
-0,04
-0,07
-0,37
-0,78
65
Grupos ocupacionais
0,01
0,05 0,52
Modelo 2
Nível de instrução
Nível hierárquico
Grupos ocupacionais
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
0,10
0,09**
0,02
0,04
0,01
0,25
0,02
0,11
0,07
0,24
0,58
0,11
3,79**
0,33
1,67
1,10
Modelo 3
Nível de instrução
Nível hierárquico
Grupos ocupacionais
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
0,10
0,00
0,02
-0,06
0,01
0,25
0,02
0,11
0,07
-0,01
0,25
-0,66
0,11
3,78**
0,33
1,67
1,09
-0,12
Modelo 4
Nível de instrução
Nível hierárquico
Grupos ocupacionais
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
Satisfação
0,12
0,02
0,02
-0,27
0,01
0,24
0,04
0,10
0,06
0,02
-0,13
0,16
-0,29
0,16
3,69**
0,66
1,44
0,91
0,38
-1,88
Modelo 5
Nível de instrução
Nível Hierárquico
Grupos ocupacionais
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
Satisfação
Identificação
0,14
0,02*
0,40
0,03
-0,16
0,21
0,03
0,08
0,07
-0,01
-0,13
0,17
0,41
-0,36
0,18
3,15**
0,50
1,16
1,12
-0,16
-1,91
2,57*
Nota: N = 633; * p < 0,05; ** p < 0,01
Nesse item foi analisada a participação em listas de discussão após a realização de
treinamentos. As pessoas que são mais abertas às novas experiências e se identificam com a
empresa, são mais propensas a participar em listas de discussão.
66
Teste 3: Fóruns EAD
O terceiro teste foi feito em 4 Modelos de Regressão, onde a variável dependente foi a
participação em fóruns durante a realização de treinamentos a distância, e onde o preditor
testado foi alinhamento P-O. Foram incluídos nos 4 modelos para fins de controle o nível de
instrução, nível hierárquico, grupos ocupacionais, traços de personalidade, afetividade
positiva e satisfação.
O resultado do Modelo 4 é significativo, o coeficiente de determinação apresentou para a
variável fóruns em EAD, R
2
= 0,06, F = 3,20, p < 0,01. A hipótese também não se confirmou
e duas variáveis tiveram efeito significativo sobre a participação em fóruns em EAD: o nível
hierárquico (β = 0,13, t = 2,02, p < 0,05) e responsabilidade (Beta = 0,12, t = 2,45, p < 0,05).
Tabela 9 – Regressão Fóruns EAD
Variáveis R
2
∆R
2
β t
Modelo 1
Nível de instrução
Nível hierárquico
Grupos ocupacionais
0,00
-0,04
0,09
-0,08
-0,58
1,44
-1,33
Modelo 2
Nível de instrução
Nível hierárquico
Grupos ocupacionais
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
0,03
0,03
-0,01
0,10
-0,09
0,05
0,11
0,05
0,05
-0,16
1,49
-1,49
1,09
2,24*
1,13
1,03
Modelo 3
Nível de instrução
Nível hierárquico
Grupos ocupacionais
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
0,04
0,01
-0,02
0,10
-0,09
0,04
0,10
0,04
0,05
0,09
-0,28
1,56
-1,51
0,92
2,17*
0,91
1,10
2,08
67
Modelo 4
Nível de instrução
Nível hierárquico
Grupos ocupacionais
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
Satisfação
0,06
0,02
-0,02
0,13
-0,09
0,03
0,12
0,04
0,04
0,14
-0,12
-0,33
2,02*
-1,48
0,70
2,45*
0,96
0,95
2,85
-2,49
Nota: N = 633; * p < 0,05; ** p < 0,01
Nesse item foi analisada a participação em fóruns em EAD como variável independente.
Quanto maior o nível hierárquico e quanto maior o senso de responsividade da pessoa, mais
ela participará trocando conhecimento nos fóruns em treinamentos a distância. Nos cursos em
que a diversidade de nível hierárquico e o senso de responsividade dos participantes é maior,
mais contribuições serão postadas nos fóruns em EAD.
Teste 4: Comunidade de Prática Externa
O quarto teste foi por feito em 5 Modelos de Regressão, onde a variável dependente
considerada era a participação em comunidades de prática externa, sendo considerado no
Modelo 1 as variáveis demográficas: Nível de Instrução, Nível Hierárquico, Grupo
Ocupacional, Idade e Tempo de na empresa; os Modelos 2 a 5 foram testados acrescentando
traços de personalidade, afetividade positiva, alinhamento, satisfação e facilidade de uso do
CATIR respectivamente.
Os resultados do coeficiente do Modelo 5 apresentaram um resultado significativo, R
2
= 0,09,
F = 5,35 e p < 0,01. O Modelo explica 9% da variância na participação em comunidades de
prática externa. Três variáveis tiveram efeito significativo nesse resultado: o nível de
instrução (Beta = 0,16, t = 2,60, p < 0,01), a idade (β = 0,17, t = 2,75, p < 0,01) e uma relação
negativa significativa da facilidade de uso do CATIR (β = -0,08, t = -2,03, p < 0,05).
68
Tabela 10 – Regressão: participação em comunidades de prática externa
Variáveis R
2
∆R
2
β t
Modelo 1
Nível de instrução
Nível hierárquico
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
0,07
0,07**
0,17
-0,04
-0,04
0,16
0,09
2,70**.
-0,73
-0,68
2,67**
1,49
Modelo 2
Nível de instrução
Nível Hierárquico
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
0,09
0,01
0,18
-0,04
-0,04
0,17
0,08
0,04
0,03
0,01
0,07
2,93**
-0,74
-0,81
2,73**
1,43
1,00
0,75
0,36
1,87
Modelo 3
Nível de instrução
Nível Hierárquico
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
0,09
0,00
0,18
-0,04
-0,04
0,16
0,09
0,04
0,03
0,01
0,07
0,03
2,86**
-0,70
-0,78
2,68**
1,44
0,90
0,67
0,30
1,88
0,90
Modelo 4
Nível de instrução
Nível Hierárquico
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
Satisfação
0,09
0,00
0,18
-0,03
-0,04
0,17
0,09
0,03
0,03
0,01
0,07
0,04
-0,03
2,82**
-0,56
-0,75
2,71**
1,44
0,86
0,75
0,32
1,82
1,08
-0,68
Modelo 5
Nível de instrução
Nível Hierárquico
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
0,16
-0,03
-0,04
0,17
0,08
0,04
2,60**
-0,50
-0,76
2,75**
1,36
1,01
69
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
Satisfação
Facilidade de uso do CATIR
0,09
0,01*
0,03
0,01
0,07
0,04
-0,03
-0,08
0,80
0,27
1,79
1,08
-0,66
-2,03*
Nota: N = 633; * p < 0,05; ** p < 0,01
Analisamos, neste item, a participação em comunidades de prática externa, como variável
dependente. Quanto menos amigável for a percepção do uso do sistema CATIR, mais as
pessoas compartilham conhecimento nas comunidades externas. E quanto maior o nível de
instrução e mais idade, mais as pessoas participam das comunidades externas. É possível que
essas pessoas já participassem dessas comunidades no período anterior à implantação do
sistema interno CATIR.
Teste 5: uso de outros sistemas
A análise de regressão a seguir considera a variável dependente o uso de outros sistemas da
organização para a transferência de conhecimento como variável dependente, onde os
preditores foram testados em 5 Modelos sendo considerado no Modelo 1 as variáveis
demográficas: Nível de Instrução, grupo ocupacional, idade e tempo na empresa; os Modelos
2 a 5 foram testados acrescentando traços de personalidade, afetividade positiva, alinhamento,
satisfação e liderança transformacional.
Os resultados do Modelo 5 para essa regressão explica apenas 4% da variância no uso de
outros sistemas, com o resultado dos coeficientes de determinação, R
2 =
0,04, F = 2,33, p <
0,01. Duas variáveis tiveram efeitos significativos sobre o uso de outros sistemas de
transferência do conhecimento: abertura para novas experiências (β = 0,11, t = 2,65, p < 0,01)
e afetividade positiva (β = 0,10, t = 2,39, p < 0,05).
70
Tabela 11 – Regressão: uso de outros sistemas para transferir conhecimentos
Variáveis R
2
∆R
2
β t
Modelo 1
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
0,01
0,04
0,01
0,08
0,00
0,08
0,20
1,31
0,03
Modelo 2
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
0,03
0,02**
0,05
0,00
0,09
-0,06
0,12
-0,03
-0,01
0,09
0,95
0,02
1,50
-0,09
2,83**
-0,62
-0,21
2,29*
Modelo 3
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
0,04
0,00
0,05
0,00
0,09
-0,00
0,11
-0,03
-0,01
0,09
0,05
0,87
0,07
1,45
-0,08
2,68**
-0,73
-0,30
2,31*
1,34
Modelo 4
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
Satisfação
0,04
0,00
0,05
0,00
0,09
-0,00
0,11
-0,03
-0,01
0,09
0,05
0,01
0,85
0,05
1,43
-0,08
2,69**
-0,75
-0,30
2,32*
1,18
0,24
Modelo 5
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
Satisfação
0,05
0,00
0,10
-0,01
0,11
-0,03
-0,01
0,10
0,04
-0,02
1,01
0,02
1,53
-0,09
2,65**
-0,80
-0,30
2,39*
0,98
-0,33
71
Liderança Transformacional
0,04
0,00
0,05 1,15
Nota: N = 633; * p < 0,05; ** p < 0,01
Nesse item foi analisado o uso de outros sistemas para transferência do conhecimento como
variável dependente. Duas características de traços de personalidade da amostra tiveram
efeitos significativos sobre a variável dependente: a abertura para novas experiências e a
afetividade positiva. Quanto maior a flexibilidade mental e quanto melhor a pessoa se sente,
mais disposta ela estará para obter conhecimentos via sistemas em geral.
Teste 6: Compartilhamento do Conhecimento Geral – todos os sistemas
A análise de regressão a seguir considera a variável dependente o compartilhamento do
conhecimento geral, agregando todos os sistemas da organização (listas de discussão, fóruns
em EAD e comunidades de prática), como variável dependente, onde os preditores foram
testados em 5 Modelos sendo considerado no Modelo 1 as variáveis demográficas: Nível de
Instrução, Grupo Ocupacional, Idade e Tempo na empresa; os Modelos 2 a 5 foram testados
acrescentando sucessivamente traços de personalidade, afetividade positiva, alinhamento,
satisfação e liderança transformacional.
Os resultados do Modelo 5 para essa regressão explicam 10% da variância no uso em geral
das ferramentas de CC, com o resultado dos coeficientes de determinação, R
2 =
0,10, F = 5,11,
p < 0,01. Esse resultado confirmou a hipótese, o alinhamento P-O (β = 0,13, t = 2,71, p <
0,01), influencia no uso das ferramentas de compartilhamento do conhecimento. Outras duas
variáveis tiveram efeitos significativos sobre o uso de outros sistemas de transferência do
conhecimento: abertura para novas experiências (β = 0,14, t = 3,10, p < 0,01), afetividade
positiva (β = 0,12, t = 2,64, p < 0,01).
72
Tabela 12: Regressão: compartilhamento do conhecimento geral – todos os sistemas
Variáveis R
2
∆R
2
β t
Modelo 1
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
0,02
0,02*
0,10
-0,02
0,04
0,08
1,59
-0,34
0,61
1,15
Modelo 2
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
0,09
0,07**
0,14
-0,04
0,06
0,06
0,16
0,08
0,06
0,12
2,24*
-0,69
0,89
0,96
3,39**
1,71
1,24
2,65**
Modelo 3
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
0,10
0,01*
0,13
-0,04
0,06
0,07
0,15
0,08
0,04
0,12
0,10
2,16
-0,70
0,82
0,99
3,21**
1,63
0,99
2,75**
2,28*
Modelo 4
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
Satisfação
0,10
0,00
0,14
-0,04
0,07
0,06
0,14
0,08
0,04
0,12
0,13
-0,08
2,30*
-0,64
0,98
0,89
3,09**
1,80
0,99
2,67**
2,71**
-1,64
Modelo 5
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Alinhamento
Satisfação
0,14
-0,04
0,07
0,06
0,14
0,09
0,04
0,12
0,13
-0,07
2,23
-0,63
0,95
0,90
3,10**
1,80
1,00
2,64**
2,71**
-1,29
73
Liderança Transformacional
0,10
0,00
-0,01 -0,28
Nota: N = 633; * p < 0,05; ** p < 0,01
Analisamos nesse item o uso geral dos sistemas de compartilhamento do conhecimento como
variável dependente. Na amostra em estudo, o alinhamento Pessoa-Organização prediz o uso
de ferramentas de compartilhamento do conhecimento, em parte. Duas outras variáveis de
traços de personalidade tiveram efeito significativo: abertura para novas experiência e
afetividade positiva. As pessoas que se percebem com seus valores e objetivos mais alinhados
com os valores e objetivos da organização, e que tem uma atitude positiva para lidar com as
situações e melhor auto-estima, compartilham mais conhecimento de um modo geral.
Teste 8: Antecedentes de alinhamento Pessoa-Organização
Após as análises das hipóteses, foi testada uma regressão adicional para verificar os
antecedentes do alinhamento Pessoa-Organização na amostra estudada. A variável dependente
considerada foi o alinhamento P-O. Os preditores foram testados em 3 Modelos sendo
considerado no Modelo 1 as variáveis demográficas: nível de instrução, grupo ocupacional,
idade e tempo na empresa; os Modelos 2 e 3 foram testados acrescentando sucessivamente
traços de personalidade, afetividade positiva e liderança transformacional.
Os resultados do Modelo 3 para essa regressão explicam 10% da variância no alinhamento P-
O, com o resultado dos coeficientes de determinação, R
2 =
0,10, F = 3,23, p < 0,01. A variável
liderança transformacional teve efeito significativo sobre o alinhamento P-O: (β = 0,26 t =
4,33, p < 0,01).
74
Tabela 13 – Regressão: antecedentes de alinhamento P-O
Variáveis R
2
∆R
2
β t
Modelo 1
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
0,01
0,13
-0,11
-0,05
-0,00
1,59
-1,35
-0,58
-0,04
Modelo 2
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
0,03
0,02
0,16
-0,11
-0,06
-0,00
0,09
0,06
0,08
0,00
1,88
-1,36
-0,61
-0,03
1,32
0,97
1,20
0,03
Modelo 3
Nível de instrução
Grupos ocupacionais
Idade
Tempo
Abertura
Responsabilidade
Amabilidade
Afetividade
Liderança transformacional
0,10
0,07**
0,16
-0,10
-0,02
-0,01
0,07
0,03
0,09
0,03
0,26
1,93
-1,32
-0,23
-0,06
1,11
0,48
1,49
0,57
4,33**
Nota: N = 633; * p < 0,05; ** p < 0,01
Nesse item foi analisado o alinhamento P-O como variável dependente. Uma variável
independente predisse alinhamento: a influência do líder, quanto mais transformacional o
líder é percebido, mais a pessoa está alinhada à organização.
75
6. CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo avaliar se o alinhamento P-O influencia no uso de
ferramentas de compartilhamento do conhecimento em uma organização pública de Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação, a Embrapa. Como variáveis de controle foram incluídos traços
de personalidade e indicadores de satisfação além das características demográficas mais
tradicionais como sexo e idade. Embora “valores” sejam citados nas pesquisas sobre CC, não
foram observados na revisão da literatura estudos empíricos que testassem essa relação. Esta
pesquisa apresenta algumas evidências de que há uma associação entre valores congruentes
discutidos pela teoria do alinhamento P-O e o compartilhamento de conhecimento.
As variáveis demográficas nível hierárquico, nível de instrução e idade parecem estar
associadas com o CC nesta amostra. Estes achados podem refletir os estudos de Hoof e Rider
(2004), que sugerem que quanto mais uma pessoa obtém mais ela doa conhecimento, e com
Bock e colegas (2005), que afirmaram que quanto maior for o senso de competência e
participação nos resultados em contribuições passadas, mais favorável é a atitude em CC.
As características individuais abertura, identificação, responsabilidade e afetividade positiva
são traços de personalidade que estão associados às atitudes das pessoas que compartilham
conhecimento internamente na organização. Destes traços, abertura para novas experiências e
afetividade positiva foram as características que apresentaram uma associação significativa
com o uso de ferramentas de CC em geral na amostra estudada.
Algumas pesquisas tem encontrado associações positivas de fatores comportamentais no CC,
como a pesquisa de Hoof e Rider (2004), que observaram que a abertura para troca de
76
informações está associada com o CC em meio virtual. Também Silva (2007) sugere que
abertura para trocar idéias e percepção de resultados alcançados através das interações em
comunidades virtuais está associada aos membros mais experientes daquelas comunidades.
Outro resultado desta pesquisa que indiretamente está associado ao CC é a variável contextual
perfil do líder por ter sido encontrado como antecedente de alinhamento P-O. Nessa linha, a
pesquisa de Srivastava e colaboradores sugere que a liderança emponderadora está
positivamente relacionada com CC.
Especificamente quanto ao uso do sistema CATIR, a facilidade de uso foi a variável que
apresentou relação positiva significativa para essa sub-hipótese. Por outro lado, duas barreiras
foram identificadas no uso dessa ferramenta: a percepção de que o sistema é pouco amigável e
a insatisfação com os resultados da busca de conhecimento por esse sistema. Esse achado está
de acordo com o estudo de Kim e Lee (2006) em que sistemas de TI amigáveis estão
positivamente relacionados com CC.
Como os estudos empíricos medem o CC sob várias perspectivas, aqui foi possível verificar
as evidências que apontam para variáveis pessoais, contextuais e pela interação entre as
pessoas e a organização na atitude de compartilhar conhecimento entre os membros da
organização, levando em conta uma organização que tem na inovação uma das principais
fontes de sobrevivência e vantagem competitiva.
6.1 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
77
Embora o método não abranja todas as variáveis do ambiente, como tempo e conflitos por
exemplo, diversas variáveis pessoais e organizacionais estão sendo consideradas, o que não
elimina o fato de que algumas distorções podem estar presentes nos resultados. O fato da
pesquisa ser voluntária pode provocar um viés amostral e é possível que exista algum efeito
sistemático referente as pessoas que não responderam à pesquisa de relevo para o tema em
questão. Para tentar minimizar estas limitações os respondentes não foram identificados,
facilitando assim a manifestação sincera de todos. Outro elemento subjetivo é a forma como
foi medido o compartilhamento, através de um questionário e não por observações objetivas,
onde uma maior exatidão das medidas poderia ser obtida. E ainda, mesmo que as relações
entre variáveis observadas tenham sido corroboradas, outros fatores também podem explicar
esse fato, e havendo a comprovação de uma relação de causa e efeito, apenas possível em
investigações longitudinais.
Uma limitação da medida subjetiva do Alinhamento Pessoa-Organização é que não é possível
detectar quais valores estão sendo considerados, já que os valores não são declarados nas
respostas. Outra questão que vem sendo debatida entre os pesquisadores é qual medida de
similaridade dever ser tomada como o padrão, já que é difícil encontrar medidas
perfeitamente iguais. Mas o que garante a validade do alinhamento pessoa-organização é a
pertinência da característica considerada, ou seja, neste estudo foi a percepção do alinhamento
dos valores, objetivos e normas no ambiente de trabalho.
78
7. DISCUSSÃO
Implicações gerais
Embora na literatura os aspectos comportamentais e variáveis contextuais sejam indicadores
importantes nos estudos de GC, na amostra estudada, existem outros fatores que não foram
identificados, que podem estar relacionados à estrutura da organização ou às políticas de RH,
e que podem estar limitando a participação mais engajada de colaborados em práticas de CC
na organização. Foi observado que uma fatia grande da amostra simplesmente nunca utilizou
as ferramentas de compartilhamento do conhecimento, e dos que as utilizam, há uma
concentração maior de pessoas com baixa freqüência de utilização dessas ferramentas. Esse
fato sugere que a aprendizagem individual e organizacional está em grande parte
desmobilizada no que tange ao compartilhamento pelo uso de ferramentas, de tecnologias e da
prática de mentoria.
Isso pode estar ocorrendo devido a um desalinhamento entre as pessoas e a organização
quanto a valores importantes e objetivos prioritários para a organização, que não são
largamente compartilhados. Para as teorias interacionistas, conforme Chatman (1996), os
indivíduos e as organizações influenciam-se mutuamente. Então as pessoas com estilo
cooperativo podem se tornar competitivas nas culturas que fortemente enfatizam competição.
Inversamente, uma pessoa com estilo competitivo pode se engajar em atividades cooperativas
em organizações que enfatizam comportamentos de cooperação. No estudo, pode ser
observado que algumas características pessoais, como abertura para novas experiências,
responsabilidade e afetividade positiva parecem influenciar positivamente a atitude de
compartilhar conhecimento. Mas aparentemente valores, normas e pessoas competitivas estão
se sobrepondo às normas, valores e pessoas cooperativas. Conforme Oldham (2003), a atitude
79
positiva das pessoas para colocar as idéias para os outros pode ser explicada se as condições
contextuais para essa atividade é tida como de baixo risco.
Implicações práticas
Galas e colegas (2007) verificaram na Embrapa Agroindústria Tropical que questões
tecnológicas foram priorizadas em detrimento de questões comportamentais, culturais e de
comunicação interna, enfatizando uma cultura reativa da organização e do grupo de
pesquisadores na implantação de um Centro de repositório de informações na área da
fruticultura tropical. Contudo, um gerenciamento cuidadoso do indicador de alinhamento P-O,
e das características pessoais pode favorecer o fortalecimento de uma cultura de CC,
associado a programas de treinamento e desenvolvimento como sugerido por Posner e colegas
(1985).
Steil (2002) delineou e validou um modelo para o programa de educação corporativa junto ao
Conselho Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento – CNPq, para dar suporte ao processo de
transferência do conhecimento, baseado em dois elementos agregadores, a instituição de um
mentor de aprendizagem organizacional e o desenvolvimento de uma política de RH que
estimule a aprendizagem organizacional. Essas ações devem estar associadas a programas de
suporte como melhoria da qualidade de vida, mecanismos de avaliação de desempenho e
sistemas de recompensa que identifiquem aquelas características.
Lawer III (2003, p. 298), no entanto, afirma que os sistemas baseados no trabalho e no mérito
individual têm efeito negativo nas organizações baseadas no conhecimento. Essas
organizações devem usar mecanismos diferentes dos adotados por empresas de manufatura e
serviços, onde se concentram a maioria dos estudos dos sistemas de recompensa. Existem
80
evidências de que entre unidades competidoras, estruturas cooperativas baseadas em
interesses comuns facilitam o CC e inversamente, estruturas competitivas baseadas em ganhos
particulares e melhor desempenho entre as partes contribuem como barreira ao CC (TSAI,
2002). Mas segundo Lawer, sistemas de recompensa baseados nas pessoas e ganhos
compartilhados merecem mais atenção pelo seu impacto em organizações do conhecimento.
O desenvolvimento de mentores, associado ao treinamento para o uso de ferramentas de
aprendizagem apoiado por uma política de CC pode ser aplicado como um programa
estratégico da educação corporativa para promover aprendizagem organizacional e
intensificar o alinhamento P-O.
Ainda, o conhecimento tecnológico é visto como uma capacidade e flexibilidade do
trabalhador ao utilizar sistemas mais modernos para movimentar-se na organização e
pesquisar as melhores práticas (MEISTER, 1999). Treinamento na utilização de ferramentas
virtuais pode preencher uma lacuna encontrada no estudo, pois os dados sugerem que as
pessoas não usam o sistema CATIR porque têm a percepção de que o sistema é pouco
amigável.
Por se tratar de uma organização do conhecimento, o maior desafio da educação corporativa
na EMBRAPA é construir uma cultura de compartilhamento para alavancar conhecimento
individual e organizacional. Este trabalho contribui com insights para a construção dessa
cultura, ao encontrar evidências de que características pessoais, fatores contextuais e valores
compartilhados devem ser observados no planejamento dos programas de EC. Como ação de
suporte, recomenda-se ainda a institucionalização de políticas de disponibilização e uso do
conhecimento gerado, um mecanismo para alavancar aprendizagem organizacional. Para isso,
81
novos estudos são necessários a fim de identificar o fluxo de criação e compartilhamento do
conhecimento na organização, segundo as áreas e as tipologias do conhecimento, seus
estágios e inter-relações, como por exemplo, no modelo de Choo (2003).
Implicações teóricas
Os resultados vem contribuir para os estudos sobre aprendizagem organizacional com base
em enfoques que consideram além dos meios e programas de transferência e trocas de
conhecimento oferecidos aos empregados, mas também fatores pessoais e contextuais como
influenciadores do desenvolvimento das competências para o cumprimento dos objetivos da
organização. Os resultados do estudo reforçam a idéia de que os programas de aprendizagem
devem não só estar alinhados às estratégias da organização, mas especialmente estar apoiados
por políticas e programas de reconhecimento que promovam a cultura do compartilhamento
na organização. Para as teorias de alinhamento P-O, contribui com a perspectiva da gestão do
conhecimento na associação de variáveis ainda não estudadas, tanto com relação aos seus
antecedentes como os seus efeitos conseqüentes, o compartilhamento do conhecimento.
Sugestões para futuras pesquisas
O presente estudo pode ser replicado em outras organizações públicas e privadas, que têm a
aprendizagem organizacional como estratégia para atingir vantagem competitiva, e incluir os
efeitos de outras variáveis contextuais sobre trocas de conhecimento, como características do
trabalho. Também um novo estudo pode ser conduzido, considerando sistemas de recompensa
e o padrão de compartilhamento de idéias sobre os resultados organizacionais. Outra
abordagem importante é estudar a qualidade das trocas de conhecimento geradas nos meios
virtuais cooperativos e a subsequente aplicação do novo conhecimento gerado no contexto do
trabalho. No campo dos valores, um estudo utilizando medidas objetivas de alinhamento pode
82
investigar o grau de intensidade e o quanto os valores da organização e dos empregados são
largamente compartilhados, a fim de melhor gerenciar as diversas práticas de gestão do
conhecimento. Estudos de alinhamento complementar podem ainda ser conduzidos e
investigar em que medida uma entidade provê o que a outra necessita e seus efeitos sobre o
CC. Os resultados desta pesquisa, assim como de outras pesquisas citadas na revisão da
literatura, indicam que muitos estudos são necessários nessa linha de investigação para
ampliar e revalidar o conhecimento acumulado. Espera-se aqui contribuir para o entendimento
e a criação de um contexto de trabalho que facilite o compartilhamento do conhecimento,
entre e através das comunidades da organização.
83
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89
APÊNDICE A
Mensagem de aviso da pesquisa
De:
"Celia" <[email protected].br>
Enviada em:
Fri, 27 Jul 2007 15:56:48 -0300
Para:
"esolos" <[email protected]brapa.br>, "Lista SIRH-L" <sirh-l@sede.embrapa.br>
Assunto:
[Sirh-l] Pesquisa na Embrapa
Boa tarde!
Será realizada na semana que vem, uma pesqusia de mestrado da colega Moema,
que trata da relação Pessoa-organização
dirigida a todos os colegas cadastrados com e-mail institucional na Embrapa.
Informaremos em breve o link de acesso ao questionário eletrônico.
Será sorteado um aparelho Mp4 entre todos os respondentes.
Favor divulgar esta mensagem na lista da sua Unidade.
Solicitamos a colaboração de todos.
Grata,
Célia Babo
Gerente de Recursos Humanos
90
APÊNDICE B
Mensagem à lista institucional – Convite
De: embrapa-l-bounces@sede.embrapa.br [mailto:embrapa-l-bou[email protected]brapa.br]
Em nome de Moema de Almeida Batista
Enviada em: sexta-feira, 3 de agosto de 2007 09:45
Para: Embrapa-l@sede.embrapa.br
Assunto: [Embrapa-l] Pesquisa corporativa
Esta é uma pesquisa de mestrado que trata das relações entre a pessoa e a organização.
Convido você para contribuir com este trabalho, e como forma de agradecimento estarei sorteando
um aparelho MP4 entre os respondentes.
Ao enviar o questionário devidamente respondido, o sistema emitirá um código de participação cujo
número sorteado será divulgado ao término da coleta de dados, pois o respondente não é
identificado.
O questionário eletrônico estará disponível para resposta de 03 a 10/8/07 no link abaixo,
Login: pesquisa
senha: ibma2007
http://pesquisarelacionamento.ibmecrj.br
Participe!
moema@cnps.embrapa.br
91
APÊNCICE C
Mensagem à lista institucional – Agradecimento
De: embrapa-l-bounces@sede.embrapa.br [mailto:embrapa-l-bou[email protected]brapa.br]
Em nome de Moema de Almeida Batista
Enviada em: segunda-feira, 13 de Agosto de 2007 8:17
Para: Embrapa-l@sede.embrapa.br
Assunto: Agradecimento e acesso a pesquisa corporativa
Agradeço a todos que colaboraram com a pesquisa
e informo aos colegas da Embrapa que ainda não responderam ou
que tiveram problemas de acesso ao formulário eletrônico, que o mesmo está disponível durante o
dia de hoje, 13/8.
O login e a senha de acesso são únicos para todos conforme abaixo:
Login: pesquisa
Senha: ibma2007
http://pesquisarelacionamento.ibmecrj.br
Ats, Moema
moema@cnps.embrapa.br
(problemas podem ocorrer se a tecla "CapsLock" estiver acionada, ou a"NumLock" pode estar
desativada, senha incorreta, ou ainda, problemas na rede local)
92
APÊNDICE D
PESQUISA SOBRE RELAÇÃO PESSOA – ORGANIZAÇÃO
Sexo:
Idade:
Tempo de empresa:
Unidade:
Nível Hierarquico (cargo):
Nível de Instrução:
Área de Atuação:
A - Os itens a seguir se referem a sua chefia imediata. Utilize a escala para
indicar até que ponto estas afirmações se aplicam ao seu chefe:
Discordo
Totalmente
Discordo
Parcialmente
Neutro Concordo
Parcialmente
Concordo
Totalmente
Expectativa de Resultados
A1 - Meu chefe espera que meu desempenho esteja de acordo com meu máximo:
A2 - Meu chefe me encoraja para que eu vá acima e além do que é normalmente
esperado de mim
A3 - Meu chefe espera que eu dê 100% de mim o tempo todo
Desafio ao Sistema
A4 - Meu chefe não teme contestar o sistema se achar necessário
A5 - Meu chefe é uma pessoa não convencional que radicaliza quando necessário
A6 - Meu chefe não teme quebrar padrões para encontrar novos caminhos ou
maneiras de fazer as coisas
Visão
A7 - Meu chefe tem uma visão clara de quem somos e o que fazemos
A8 - Meu chefe tem uma visão clara de onde queremos chegar
A9 - Por causa do meu chefe, eu tenho uma visão clara do objetivo do nosso time
Idealismo
A10 - O comportamento do meu chefe é orientado por propósitos e ideais
elevados
A11 - Meu chefe se dedica fortemente a ideais e propósitos elevados
A12 - Meu chefe luta por ideais e propósitos elevados
Comunicação Inspiracional
A13 - Meu chefe demonstra entusiasmo por meus esforços
A14 - Meu chefe encara um novo projeto ou tarefa com entusiasmo
A15 - Meu chefe enfatiza a importância do nosso time/unidade para o crescimento
da organização
Estímulo Intelectual
93
A16 - Meu chefe enfatiza o valor do questionamento no trabalho
A17 - Meu chefe me encoraja a questionar idéias nunca antes questionadas
A18 - Meu chefe questiona a maneira tradicional de se fazerem as coisas
A19 - Meu chefe busca meios alternativos para solução de problemas
A20 - Meu chefe analisa os problemas sob diversos ângulos
B - Use a escala abaixo para descrever como é a sua equipe de trabalho atual
1 2 3 4 5
Discordo
Totalmente
Discordo
Parcialmente
Neutro Concordo
Parcialmente
Concordo
Totalmente
Comunicação em Grupo
B1 - Nós estamos sempre dispostos a compartilhar informações uns com os
outros
B2 - Nos sentimos à vontade para dizer do que precisamos para outros membros
da equipe
B3 - Gostamos de conversar uns com os outros
Cooperação em Grupo
B4 - Nós cooperamos para completar tarefas e projetos
B5 - Nós trabalhamos juntos para resolver problemas e tomar decisões
B6 - Nós achamos fácil trabalhar uns com os outros
B7 - Quando membros desta equipe debatem idéias eles se entendem muito bem
B8 - Existe um ótimo entendimento entre os membros de nossa equipe
C - Leia atentamente as questões a seguir e use a escala abaixo para dar suas
respostas.
1 2 3 4 5
De maneira
Nenhuma
Ligeiramente Neutro Parcialmente Totalmente
C1 - Meus valores estão alinhados com os dos atuais empregados da EMBRAPA
C2 - Você acha que os valores e a “personalidade” da EMBRAPA refletem seus
próprios valores e personalidade?
C3 - Até que ponto há alinhamento ou congruência entre os seus valores e os da
EMBRAPA e seus atuais empregados?
D - Use a escala abaixo para indicar até que ponto as frases descrevem você
de forma precisa. Pense em como você é de maneira geral, e não como
gostaria de ser no futuro. Descreva como você se vê em comparação com
outras pessoas do mesmo sexo e idade, com toda a honestidade. Lembre-se
que este questionário não é identificado, é o que você é de forma honesta
1 2 3 4 5
Absolutamente
impreciso
Bastante
Impreciso
Neutro Bastante
Preciso
Absolutamente
preciso
94
Abertura
D1 - Tenho um vocabulário rico
D2 - Tenho imaginação fértil
D3 - Tenho excelentes idéias
D4 - Sou rápido(a) para entender as coisas
D5 - Uso palavras difíceis
D6 - Gasto tempo refletindo sobre as coisas
D7 - Sou cheio(a) de idéias
D8 - Tenho dificuldade em entender idéias abstratas
D9 - Não tenho interesse em idéias abstratas
D10 - Não tenho uma boa imaginação
Responsabilidade
D11 - Estou sempre preparado
D12 - Presto atenção nos detalhes
D13 - Realizo tarefas prontamente
D14 - Gosto das coisas em ordem
D15 - Sigo programações à risca
D16 - Sou rigoroso em meu trabalho
D17 - Freqüentemente deixo de colocar os objetos nos seus lugares
D18 - Adio algumas de minhas tarefas
D19 - Esqueço meus pertences por aí
D20 - Não prezo pela organização
Amabilidade
D21 - Sinto pouca preocupação pelos outros
D22 - Sou interessado em pessoas
D23 - Insulto as pessoas
D24 - Simpatizo com os sentimentos alheios
D25 - Não me interesso pelos problemas alheios
D26 - Tenho coração mole
D27 - Não me interesso realmente pelos outros
D28 - Dedico tempo aos outros
D29 - Sinto as emoções dos outros
D30 - Deixo as pessoas à vontade
E - Use os números da escala abaixo para dar suas respostas às perguntas
que se seguem:
1 2 3 4 5
Nunca Pouco Tempo
Neutro Algum Tempo
O Tempo
Todo
Nos últimos 30 dias, em que proporção do tempo você se sentiu . . .
Afetividade Negativa
95
E1 - Tão triste que nada podia te consolar
E2 - Impaciente ou irritado
E3 – Desesperançoso
E4 - Como se tudo exigisse um grande esforço
E5 – Nervoso
E6 - Sem valor
Afetividade Positiva
E7 – Alegre
E8 - Extremamente feliz
E9 - Bem humorado
E10 - Calmo, tranquilo
E11 – Satisfeito
E12 - Cheio de vida
F - Use a escala abaixo para dar suas respostas às questões que se seguem:
1 2 3 4 5
Extremamente
insatisfeito
Insatisfeito Satisfeito Satisfeito Extremamente
satisfeito
F1 - Qual seu grau de satisfação com a natureza do trabalho que você realiza?
F2 - Qual seu grau de satisfação com o seu supervisor – superior organizacional?
F3 - Qual seu grau de satisfação com o seu relacionamento com colegas ou pares
na organização?
F4 - Qual seu grau de satisfação com o pagamento que recebe pelo seu trabalho?
F5 - Qual seu grau de satisfação com as oportunidades existentes para o seu
crescimento ou promoção?
F6 - Considerando tudo, qual seu grau de satisfação com a sua atual situação de
trabalho?
G - Use a escala abaixo para indicar até que ponto as frases a seguir refletem o
seu caso:
1 2 3 4 5
Discordo
Totalmente
Discordo
Parcialmente
Neutro Concordo
Parcialmente
Concordo
Totalmente
G1 - Quando alguém critica a EMBRAPA é como se estivesse me criticando
pessoalmente
G2 - Tenho muito interesse no que os outros pensam sobre a EMBRAPA
G3 - Quando me refiro a EMBRAPA, normalmente falo “nós” ao invés de “eles”
G4 - Quando alguém elogia a EMBRAPA é como se estivesse me elogiando
G5 -Quando uma matéria na mídia faz críticas à EMBRAPA, eu me sinto
constrangido
G6 - O sucesso da EMBRAPA é como se fosse o meu sucesso pessoal
96
H - Use a escala abaixo para responder os itens que se seguem:
1 2 3 4 5
Nunca Poucas
Vezes
Algumas
Vezes
Muitas Vezes Frequentemente
Desenvolvimento Humano
H1 - Depois de ter participado de cursos quaisquer, utilizou listas de discussão
para trocar conhecimentos com outros funcionarios da EMBRAPA (Opção N/A -
Não se aplica)
H2 - Durante a participação em programas de EAD utilizou fóruns de discussão
para trocar conhecimentos com outros funcionários da EMBRAPA (Opção N/A -
Não se aplica)
H3 - Atuou como mentor ou orientador de novos colaboradores da EMBRAPA
H4 -Participou como membro em comunidades de pratica da EMBRAPA no
sistema CATIR, repassando ou recebendo conhecimento
H5 - Participou como membro em comunidades de prática externas, repassando
ou recebendo conhecimento
H6 - Utilizou comunidades de prática externas para compartilhar conhecimentos
com outros funcionários da EMBRAPA
H7 - Buscou conhecimentos em revistas especializadas, livros, e outros materiais
impressos, relacionados à sua área de atuação na empresa
I - Se você já participou de comunidades de prática da EMBRAPA no sistema
CATIR, indique até que ponto você acha que as afirmativas abaixo descrevem
bem a sua experiência: (caso você nunca tenha utilizado o sistema CATIR,
marque a opção N/A - Não se aplica)
1 2 3 4 5
Discordo
Totalmente
Discordo
Parcialmente
Neutro Concordo
Parcialmente
Concordo
Totalmente
Sistema CATIR
I1 - Em geral, não tenho problemas para entender os passos que devem ser
seguidos em minhas interaçoes com o sistema
I2 - Minhas interações com o sistema não requerem um grande esforço intelectual
I3 - Em geral o sistema é fácil de usar
I4 - É fácil obter dos sistemas aquilo que preciso
I5 - Prefiro trocar meus conhecimentos e experiências diretamente com meus
colegas de trabalho ou em treinamentos presenciais
J - As afirmativas a seguir referem-se ao conjunto de sistemas de informação
rotineiramente utilizados em seu trabalho. Indique até que ponto você acha que elas
descrevem bem a sua experiência, usando a mesma escala acima:
Sistemas de Informação
J1 - Eu emprego os sistemas para difundir meus conhecimentos para outros
profissionais da EMBRAPA
J2 - Eu não utilizo os sistemas para obter novos conhecimentos que possam ser
97
diretamente aplicados às minhas atividades profissionais
J3 - Eu uso os sistemas para ter acesso aos conhecimentos de outros
profissionais da EMBRAPA
J4 - Eu não utilizo os sistemas para incorporar conhecimentos de outros
profissionais da minha empresa ao meu trabalho
98
ANEXO A
Organograma Completo da Embrapa
Conselho de Administração
Diretor-Presidente
Diretoria-Executiva
AUD
CAN
CF
SGE
GPR
DAF
DGP
DR
M
DTI
ACS
AJU
ARI
Embrapa Café
Embrapa Algodão
Embrapa Arroz e Feijão
Embrapa Gado de Leite
Embrapa Gado de Corte
Embrapa Caprinos
Embrapa Milho e Sorgo
Embrapa Pecuária
Sudeste
Embrapa Pecuária Sul
Embrapa Agroindústria
Tropica
l
Embrapa Agrobiologia
Embrapa Agroindústria de
Alimentos
Embrapa Clima
Temperado
Embrapa Cerrados
Embrapa Agropecuária
Oeste
Embrapa Transferência de
Tecnologia
Embrapa Meio-Norte
Embrapa Recursos
Genéticos e Biotecnologia
Embrapa Semi-Árido
Embrapa Tabuleiros
Costeiros
Embrapa Instrumentação
Agropecuária
Embrapa Informática
Agro
pecuária
Embrapa Mandioca e
Fruticultura Tropical
Embrapa Hortaliças
Embrapa Florestas
Embrapa Suínos e Aves
Embrapa Soja
Embrapa Trigo
Embrapa Acre
Embrapa Amapá
Embrapa Amazônia
Ocidental
Embrapa
Amazônia
Ori
ental
Embrapa Informação
Tecnológica
Embrapa Meio Ambiente
Embrapa Monitoramento
por Satélite
Embrapa Pantanal
Embrapa Rondônia
Embrapa Roraima
Embrapa Solos
Área Diretiva
Unidades de Assessoria
Conselhos
Unidades Administrativas
Centrais
ARN
D
PD
Embrapa Agroenergia
UNIDADES DESCENTRALIZADAS
Unidades de Serviço
Unidades de Pesquisa de Temas Básicos
Unidades de Pesquisa de Produtos
Unidades de Pesquisa Agroflorestal ou
Agropecuária nas ecorregiões Brasileiras
CONSELHOS
CAN - Conselho Assessor Nacional
CF - Conselho Fiscal
Embrapa Uva e Vinho
UNIDADES CENTRAIS
GPR - Gabinete do Dretor-Presidente
SGE - Secretaria de Gestão e Estratégia
ACS - Assessoria de Comunicação Social
AJU - Assessoria Jurídica
ARI - Assessoria de Relaçõs Internacionais
ARN - Assessoria de Relaçõs Nacionais
AUD - Assessoria de Auditoria Interna
DAF - Departamento de Administração Financeira
DGP - Departamento de Gestão de Pessoas
DPD - Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento
DRM - Departamento de Administração de
Materiais e Serviços
DTI - Departamento de Tecnologia da Informação
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