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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
DEFINIÇÃO DE TEMAS TECNOLÓGICOS
PARA PESQUISA E DESENVOLVIMENTO:
Caso Cemig
André Martins Carvalho
Belo Horizonte
2008
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André Martins Carvalho
DEFINIÇÃO DE TEMAS TECNOLÓGICOS
PARA PESQUISA E DESENVOLVIMENTO:
Caso Cemig
Belo Horizonte
2008
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação da
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Professor Sandro Márcio da Silva.
Co-orientadora: Professora Marta Araújo Tavares Ferreira.
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AGRADECIMENTOS
Fazer uma dissertação é um grande desafio e exige muito tempo e dedicação, porém
é gratificante quando se chega ao final. É um trabalho que necessita, além de muita leitura,
de contar com o apoio de muitas pessoas.
Nesse trabalho destaco o apoio inestimável da minha orientadora, Marta Araújo,
que contribuiu de forma definitiva para a sua finalização, principalmente em como abordar
o caso Cemig.
Ressalto também as contribuições e incentivos dos colegas Luiz Carlos, Frederico,
Zuleila, Vander, Júnia, Beatriz e Jaelton e, principalmente, do José Henrique, que foi o
grande idealizador e incentivador deste estudo.
Agradeço à Cemig por esta oportunidade e a todas as pessoas que disponibilizaram
informações importantes para subsidiar o estudo de caso.
Agradeço à minha mãe, Lalita, minha grande incentivadora e responsável pela
formação dos meus valores.
Agradeço à minha esposa, Paulete, que me apoiou nessa jornada, e aos meus filhos,
Renata e Lucas, pela compreensão pelas minhas faltas.
Agradeço também aos meus irmãos, que estão comigo em todas as situações.
RESUMO
O crescente acirramento e complexidade da competição empresarial e a velocidade
das mudanças tecnológicas levam à busca contínua por tecnologias e sua utilização para
produção de resultados empresariais. Com isso, eleva-se a importância da formulação de
estratégias que abordem as questões tecnológicas para aumento da competitividade e
agregação de valor. Gerenciar de forma adequada o processo de inovação tecnológica
constitui um desafio para os gestores. Esta dissertação pretende identificar e discutir o
processo de definição de temas tecnológicos para P&D e inovação. Para tanto, é
apresentado o processo atual de definição de temas tecnológicos da Cemig, discutido em
detalhe no estudo de caso. São propostas diretrizes para a definição de temas tecnológicos
que possibilitem a elaboração de programas tecnológicos voltados para a agregação de
valor.
Palavras-chave: estratégia tecnológica; gestão tecnológica; temas tecnológicos de
pesquisa, desenvolvimento e inovação.
ABSTRACT
The increasing complexity and severity of competition among enterprises followed
by inumerous technological changes have lead to continuous search for technologies and
their uses in the production of entrepeneurial results. For this reason the importance of
strategy formulation that takes into consideration technological issues to increase
competitivity and value creation is constantly increasing. Managing adequately the
technological innovation process can be considered a chalenging matter for managers. This
dissertation intends to discuss the definition of technological topics for Research,
Development and Innovation. For this reason, the actual process of definition of
technological topics at CEMIG is presented and discussed in detail in the case study. This
study proposes the guidelines for the definition of the technological topics that will allow
technologial planning concerning value creation.
Key-words: technological strategy; technological management; technological topics for
research, development and innovation
“…se puede vivir sin el bien supremo, pero no con el mal supremo”
Hans Jonas, El principio de responsabilidad,1995.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Estratégia pretendida, deliberada e emergente............................................... 20
Figura 2: Cadeia de valor genérica de Porter................................................................. 25
Figura 3: Sistema de valor............................................................................................. 26
Figura 4: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização... 27
Figura 5: Curva S – representa o ciclo de vida do produto............................................ 34
Figura 6: Tecnologias associadas à cadeia de valor...................................................... 36
Figura 7: Avaliação da capacidade de inovação da organização................................... 39
Figura 8: Etapas principais da gestão estratégica de tecnologia na Cemig.................... 62
Figura 9: Principais atores do processo corporativo de GET na Cemig – Fase 2.......... 63
Figura 10: Diagrama do processo de gestão de tecnologia do negócio distribuição.....
70
Figura 11: Principais atores do processo corporativo da GET na Cemig – Fase 3........ 79
Figura 12: Comitê de Gestão Estratégica de Tecnologia – CoGET e núcleos setoriais 81
Figura 13: Fase 1 - Identificação de projetos para o PDTI............................................ 88
Figura 14: Fase 2 - Necessidades tecnológicas.............................................................. 89
Figura 15: Fase 3 - Definição dos temas tecnológicos...................................................
91
Figura 16: Procedimentos para aperfeiçoamento do processo de definição dos temas
tecnológicos....................................................................................................................
95
Gráfico 1: Evolução dos custos anuais dos projetos de P&D Cemig/ANEEL.............. 86
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Escolas de estratégia conforme classificado por Mintsberg et al. (2000).... 19
Quadro 2: Função para planejamento estratégico de forma contínua............................ 23
Quadro 3: Capacidade de inovação da organização...................................................... 40
Quadro 4: Procedimentos para definição de temas tecnológicos estratégicos...............
44
Quadro 5: Diretrizes da Cemig x diretrizes operacionais da distribuidora.................... 70
Quadro 6: Oportunidades tecnológicas.......................................................................... 72
Quadro 7: Fatores de competitividade X tecnologias de equipamentos........................ 73
Quadro 8: Fatores de competitividade X processos tecnológicos..................................
74
Quadro 9: Avaliação da capacitação tecnológica...........................................................
75
Quadro 10: Avaliação da competitividade mercadológica............................................ 75
Quadro 11: Necessidades tecnológicas.......................................................................... 76
Quadro 12: Projetos em desenvolvimento X diretrizes operacionais............................ 77
Quadro 13: Resultados previstos para os projetos de P&D CEMIG............................. 87
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Projetos do PDTI da Cemig........................................................................ 60
Tabela 2: Valores anuais dos projetos de P&D - CEMIG (valores em 10
3
reais........ 84
Tabela 3: Número de projetos do programa Cemig/ANEEL...................................... 85
Tabela 4: Porcentagem de recursos aplicados nas diferentes linhas de pesquisa....... 86
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
BOVESPA Bolsa de Valores de São Paulo
Cemig Companhia Energética de Minas Gerais
CGEE Centro de Gestão de Estudos Estratégicos
CGET Centro de Gestão Estratégica de Tecnologia
CoGET Comitê de Gestão Estratégica de Tecnologia
CONEM Comissão de Normalização Técnica e Equipamentos
CPDT Comitê de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico
CPE Comitê de Planejamento Empresarial
CTENERG Fundo Setorial de Energia Elétrica
CTPETRO Fundo Setorial do Petróleo e Gás Natural
DEC Duração das interrupções de energia elétrica
ElectreIII Eliminiation Et Choix Traduisant la Realité
FEC Freqüência de interrupções de energia elétrica
FIA-USP Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo
FIEMG Federação das Indústrias de Minas Gerais
GAP Distanciamento tecnológico
GASMIG Companhia de Gás de Minas Gerais
GET Gestão Estratégica de Tecnologia
INFOVIAS Empresa de telecomunicação da Cemig
kV Kilovolts (Tensão - volts x 1000)
LT Linha de transmissão
MCT Ministério da Ciência e Tecnologia
Mw Megawatt (potência – watt x 1000.000)
MWh Megawatt por hora (energia)
P&D Pesquisa e desenvolvimento
PCH Pequenas Centrais Hidrelétricas
PDTI Programa de Desenvolvimento Tecnológico Industrial
PEM Célula combustível de membrana de troca de íons
PETROBRAS Companhia de Petróleo Brasileiro e Gás
RETEC-FIEMG Rede Tecnológica da FIEMG
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e ameaças)
TE Superintendência de Tecnologia e Alternativas Energéticas
ZnO Óxido de Zinco
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 13
1.1 O problema de pesquisa..................................................................................... 14
1.2 Objetivos da pesquisa......................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos específicos..........................................................................................
15
1.3 Justificativa da pesquisa..................................................................................... 16
1.4 Estrutura da dissertação.................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................ 18
2.1 Estratégia empresarial: as diferentes escolas................................................... 18
2.1.1 Análise da cadeia de valor................................................................................ 24
2.1.2 Competências essenciais................................................................................... 27
2.1.3 Metodologia prospectiva................................................................................... 29
2.1.4 Ciclo de vida do produto................................................................................... 34
2.2 Estratégia tecnológica......................................................................................... 35
2.2.1 Definição de temas tecnológicos estratégicos.................................................. 41
2.3 Dimensões para a definição de temas tecnológicos estratégicos..................... 44
3 METODOLOGIA.................................................................................................. 52
3.1 Tipo de pesquisa.................................................................................................. 53
3.2 Unidades empíricas de análise e coleta de dados............................................. 53
3.3 Estratégia para análise de dados....................................................................... 54
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS................................
55
4.1 Apresentação da empresa (Cemig, 2007)......................................................... 55
4.2 Tecnologia na Cemig.......................................................................................... 57
4.3 Fase 1 – Programa de Desenvolvimento Tecnológico e Industrial na
CEMIG.......................................................................................................................
59
4.4 Fase 2 – Implantação da Gestão Estratégica de Tecnologia na CEMIG....... 60
4.4.1 Avaliação da implantação da Gestão Estratégia de Tecnologia..................... 66
4.4.2 Exemplo de aplicação da GET na empresa de distribuição da Cemig........... 68
4.5 Fase 3 – Estrutura do processo atual da GET na Cemig................................ 78
4.5.1 Definição de temas tecnológicos: processo atual da Cemig............................ 80
4.6 Evolução do processo de definição de temas tecnológicos na Cemig............. 88
4.7 Análise do processo de definição de temas tecnológicos da Cemig................ 91
5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................ 96
5.1 Aspectos relevantes da pesquisa........................................................................ 97
5.2 Contribuições e implicações da pesquisa.......................................................... 100
5.3 Limitações e sugestões para trabalhos futuros................................................. 100
REFERÊNCIAS........................................................................................................ 101
13
1 INTRODUÇÃO
As empresas de energia elétrica iniciaram em 2004 um processo de reestruturação
em função do novo modelo do setor elétrico. Essas mudanças exigiram novas posturas
organizacionais que contemplavam a elaboração de estratégias, abordando questões
relativas à competitividade e sustentabilidade em longo prazo.
Paralelamente a esse novo modelo concorrencial, as empresas do setor elétrico
estão obrigadas a aplicar 1% da sua receita operacional em projetos de pesquisa,
desenvolvimento e eficiência energética. Esses recursos compulsórios para pesquisa têm
impulsionado também as empresas do setor elétrico a elaborarem estratégias tecnológicas
que visem ao desenvolvimento de portfólios de projetos alinhados com os cenários de
futuro, com o objetivo de maior agregação de valor aos negócios.
Nesse contexto, avalia-se a utilização de um modelo que incorpora análise da
cadeia de valor, competências essenciais e prospecção tecnológica, para elaboração dessas
estratégias tecnológicas, de forma a buscar uma visão compartilhada sobre os avanços
tecnológicos futuros e assegurar a competitividade empresarial.
Procura-se, com este trabalho, demonstrar a importância de as empresas terem uma
estratégia tecnológica formulada a partir da análise mercadológica, competências
empresariais e análise das tendências tecnológicas. Ressalta-se o valor do estabelecimento
da estratégia tecnológica com base em visões de futuro, de modo a sinalizar os caminhos a
serem trilhados na definição de temas para pesquisas que possam contribuir para a
competitividade da organização no longo prazo.
Nesta dissertação foi feito estudo de caso da Companhia Energética de Minas
Gerais (Cemig), no qual se procurou avaliar a evolução do processo de definição de temas
tecnológicos para pesquisa e desenvolvimento (P&D) e, dessa forma, sugerir melhorias
para enquadrá-lo nas melhores práticas da gestão estratégica de tecnologia, com base no
referencial teórico. Em síntese, buscou-se identificar os procedimentos otimizados para as
concessionárias de energia elétrica definirem temas tecnológicos para P&D e inovação,
visando à maior agregação de valor aos negócios.
14
1.1 O problema de pesquisa
O setor elétrico, até recentemente, atuava em estado de equilíbrio entre oferta e
demanda de energia elétrica. As empresas eram monopolistas e o sistema era praticamente
baseado em grandes hidrelétricas. Esse modelo, que foi planejado e desenvolvido com base
no grande potencial hídrico, foi sustentado por uma oferta abundante de financiamentos
internacionais e de recursos públicos, os quais permitiram a expansão da geração de
energia elétrica nos moldes como é conhecida atualmente.
O novo modelo do sistema elétrico nacional implantado desde 2004 procura atrair
parceiros privados para o processo de expansão da oferta de energia. Além da criação de
um ambiente competitivo no negócio de geração, há a possibilidade de quebra do
monopólio da malha de transmissão e da rede de distribuição à medida que as empresas
tradicionais passam a conviver com os novos entrantes no sistema.
Adicionalmente a essa nova situação de regulamentação e concorrência, o setor
enfrenta dificuldades crescentes na implementação da geração tradicional baseada em
hidrelétricas de grande porte, pois estas têm sofrido pressões ambientais e sociais cada vez
mais intensas. Acrescente-se a isso o fato de novos empreendimentos estarem afastados
dos centros de demanda, o que, muitas vezes, aumenta o custo de transmissão e, por
conseqüência, o preço da energia ofertada.
Paralelamente, estão sendo introduzidas no setor elétrico brasileiro as usinas
termelétricas (gás natural, carvão mineral e nuclear) e outras formas de geração com base
nas fontes renováveis (eólica, solar, biomassa e pequenas centrais hidrelétricas). Observa-
se, ainda, o amadurecimento das tecnologias de geração de pequeno porte (célula a
combustível, microturbinas, motores Stirling, módulos fotovoltaicos, grupo moto gerador a
gás), que permitem geração próxima do consumo sem utilização do sistema de transmissão
(geração distribuída).
Para tornar mais complexo o ambiente, o setor é influenciado pelo preço e a
disponibilidade de energéticos fósseis. O uso desses fatores está atrelado às questões
sociais e ambientais, tendo as mudanças climáticas como pano de fundo.
Nesse contexto, torna-se importante o estabelecimento de estratégias tecnológicas
para que sejam aproveitadas as oportunidades de novos negócios. São necessárias
alterações no planejamento setorial, adaptações às novas regulamentações, melhor
conhecimento do mercado, aproveitamento das oportunidades da geração distribuída,
utilização das alternativas energéticas e, principalmente, das termelétricas e da co-geração.
15
Destaca-se como outro importante fator de fortalecimento do estabelecimento de
estratégias tecnológicas a Lei 9.991, de julho de 2000, que estabeleceu a obrigatoriedade
de as empresas de energia elétrica aplicarem 1% da sua receita operacional líquida em
projetos de pesquisa, desenvolvimento e eficiência energética. Parte desses recursos é
repassada diretamente para o Fundo Setorial de Energia Elétrica (CTENERG), para
investimento em P&D pelo governo federal, e o restante é destinado às concessionárias,
que são obrigadas a investir em projetos de P&D com a supervisão da Agência Nacional de
Energia Elétrica (ANEEL).
Portanto, nesse novo ambiente, com recursos para P&D garantidos
compulsoriamente, torna-se necessário o estabelecimento de estratégias para explicitação
de temas tecnológicos prioritários, para que as empresas possam montar portfólios de
projetos alinhados com os cenários de futuro, mantendo-se competitivas no mercado.
Assim, identificou-se a necessidade de explorar-se a seguinte questão: como
definir temas tecnológicos para montagem de programas de P&D e inovação nas empresas
do setor elétrico, que possibilitem aproveitar as oportunidades de novos negócios abertas
pela evolução do setor?
1.2. Objetivos da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
Identificar e analisar como uma concessionária de energia elétrica define os temas
tecnológicos para pesquisa e inovação, propondo melhorias no processo.
1.2.2 Objetivos específicos
• Analisar como são definidos os temas tecnológicos para P&D e inovação na
CEMIG.
• Analisar a relação que existe entre o processo de formulação da estratégia e a
definição de temas tecnológicos para P&D e inovação.
• Identificar procedimentos para maximizar o processo de definição de temas
tecnológicos para P&D e inovação.
16
• Propor modificações no processo a fim de possibilitar que as oportunidades de
novos negócios sejam aproveitadas.
1.3 Justificativa da pesquisa
As empresas concessionárias de energia elétrica no Brasil necessitam de
metodologia sistematizada para definição de temas tecnológicos que ajudem no
direcionamento dos investimentos de pesquisa e desenvolvimento, de forma a serem mais
competitivas e, assim, poderem agregar valor para os acionistas e a sociedade.
Essa necessidade tornou-se mais evidente após a obrigatoriedade de se utilizarem
recursos em projetos de P&D. As concessionárias de energia elétrica estão sendo forçadas
a pensar estrategicamente para aproveitarem melhor esses recursos, que são bastante
volumosos, alcançando, em algumas concessionárias, valores superiores a 30 milhões de
reais ao ano. Para se ter uma idéia do montante envolvido, somente os valores controlados
pela ANEEL, considerando-se as 102 empresas do setor elétrico, chegam à cifra de 300
milhões de reais anuais, valores do Ciclo 2006/2007, conforme publicação da ANEEL.
Até recentemente, as empresas do setor elétrico utilizavam as novas tecnologias de
forma intensiva para a melhoria operacional dos processos, sem muita preocupação com
custos e competitividade no longo prazo. Porém, o quadro mudou e elas agora estão se
adaptando à nova realidade. Assim, torna-se primordial o estabelecimento de
procedimentos estruturados, participativos e integrados entre suas diversas áreas, para
identificar, priorizar e definir onde devem ser realizados os novos investimentos em
pesquisa, desenvolvimento e tecnologia, de modo a alcançar maior agregação de valor aos
negócios.
1.4 Estrutura da dissertação
A dissertação está estruturada em cinco capítulos. O capítulo 1 apresenta o
problema da pesquisa, os objetivos e a justificativa para se estudar a definição estratégica
de temas tecnológicos para P&D e inovação do setor elétrico.
O capítulo 2 relata a revisão bibliográfica sobre as estratégias competitivas das
organizações, com base nas diferentes escolas. Discute-se a importância das competências
17
essenciais, da análise da cadeia de valor, da análise do ciclo de vida do produto e da
prospecção tecnológica para formulação da estratégia tecnológica e empresarial das
organizações. Procura-se destacar que a definição dos temas tecnológicos para inovação
deve emergir da formulação da estratégia empresarial elaborada de forma participativa,
envolvendo toda a organização, com base na análise das vantagens competitivas e na visão
de futuro.
No capítulo 3 é abordada a metodologia de pesquisa adotada, no que se refere ao
estudo de caso da Cemig.
O capítulo 4 detalha o estudo de caso, confrontando-o com o referencial teórico e
sugerindo melhorias no processo.
Finalmente, no capítulo 5, são feitos comentários finais e sugestões para
pesquisas futuras.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Estratégia empresarial: as diferentes escolas
Segundo Mintzberg et al. (2000) a palavra estratégia existe há muito tempo e os
autores da área de Administração geralmente a tratam como um plano para atingir
resultados consistentes com as missões e objetivos das organizações. Para eles, porém, não
existe definição simples para estratégia, depende de como ela é formulada. O QUADRO 1
informa as 10 escolas identificadas por esses autores, em seus diferentes estágios de
desenvolvimento, algumas em evolução e outras em declínio. As escolas descritivas estão
mais preocupadas com a maneira pela qual as estratégias são de fato formuladas do que
com o processo formal de elaboração, principal preocupação das escolas de natureza
prescritivas. Mintsberg et al. (2000) propõem também cinco definições para estratégia, que
se relacionam de forma variada com as 10 escolas listada no QUADRO 1:
• Estratégia como plano - conjunto de ações conscientemente pensadas – pretendida,
um caminho para atingir um objetivo no futuro.
• Estratégia como padrão - consistência de comportamento ao longo do tempo – olhar
o comportamento passado.
• Estratégia como uma posição - olhar para fora, para o mercado, ocupar determinada
posição no mercado.
• Estratégia como uma perspectiva - olhar para dentro da organização, para a grande
visão da organização.
• Estratégia como um truque - manobra especifica para enganar a concorrência.
19
QUADRO 1
Escolas de estratégia conforme classificado por Mintsberg et al. (2000)
Escola do Design Formulação de estratégia como um processo de concepção
Escola do Planejamento Formulação de estratégia como um processo formal
Natureza
Prescritiva
Escola do Posicionamento Formulação de estratégia como processo analítico (foco no
mercado)
Escola Empreendedora Formulação da estratégia como um processo visionário
Escola Cognitiva Formulação da estratégia como um processo mental
Escola de Aprendizado Formulação da estratégia como um processo emergente
(organização se adapta)
Escola do Poder Formulação da estratégia como um processo de negociação
Escola Cultural Formulação da estratégia como um processo coletivo
Escola Ambiental Formulação da estratégia como um processo reativo
Natureza Descritiva
Escola de Configuração Formulação da estratégia como um processo de transformação
FONTE: Mintsberg et al. (2000).
Mintzberg et al. (2000) enfatizam que existe discrepância entre a estratégia
planejada e a realizada pelas organizações. Para solucionar essa questão, eles introduziram
o termo estratégia pretendida como sendo a estratégia planejada, que pode ser deliberada
ou não.
Eles definiram também o termo estratégia emergente, pois “o mundo real exige
pensar à frente e também em alguma adaptação durante o percurso” (Mintzberg et al.,
2000, p.19), conforme apresentado na FIG. 1. Portanto, na estratégia emergente o padrão
realizado não é o pretendido, pois a formulação da estratégia ocorre durante a ação.
20
FIGURA 1: Estratégia pretendida, deliberada e emergente.
FONTE: Mintzberg et al. (2000).
Netto (2006) argumenta que os conceitos de estratégia estão evoluindo e, na década
de 90, Mintzberg redefiniu e ampliou os conceitos de estratégia com a introdução do
pensamento estratégico, mostrando a importância da utilização de novas idéias para
estabelecimento da estratégia.
Mintzberg et al. (2000) esclarecem que a idéia de estratégia desenvolveu-se em um
espírito rígido atrelado a planejamentos longos, controle racional de ambiente e com
aparato técnico e analítico extremamente sofisticado. Frente a isso, introduziram o conceito
de estratégia emergente, referindo-se a uma estratégia não planejada, característica de
empresas inovadoras, como aquilo que a organização efetivamente faz, ou ação que ela
coloca em prática para obter vantagem competitiva.
Procurando entender as fontes de vantagem competitiva, Barney (1995) argumenta
que os gerentes utilizam modelos que consideram o conhecimento prévio do ambiente
externo para avaliação das ameaças e oportunidades e do ambiente interno para
identificação de pontos fortes e fracos. Um exemplo bastante utilizado é conhecido como
SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças - ou strenghts, weaknesses,
opportunities, treats). Mintsberg et al. (2000) enfatizam o SWOT como representante da
escola de design, sendo um dos métodos de elaboração de estratégia mais estudados nos
livros textos sobre estratégia, apresentando deficiências importantes: “já sugerimos que as
Estratégia
Pretendida
Estratégia Não
Realizada
Estratégia
Deliberada
Estratégia
Realizada
Estratégia Emergente
21
premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formulação de estratégia,
inclusive o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura
existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, além do executivo
principal” (MINTZBERG et al., 2000, p.34).
Barney (1995) acrescenta que o modelo SWOT permite identificar aquilo que se
pode fazer para alcançar vantagem competitiva, principalmente com visão do ambiente
externo, porém esse modelo não desenvolveu ferramentas adequadas para tratar do
ambiente interno. Para o autor, a análise dos fatores internos: recursos em equipamentos e
instalações; recursos humanos; recursos financeiros; foco nas competências
organizacionais; políticas de compensação; bons relacionamentos; credibilidade; cultura
interna, etc. são fundamentais para completar o modelo SWOT.
Conforme Mintsberg et al. (2000), a escola de posicionamento, representada por
Michael Porter, desenvolveu modelos que acrescentaram melhoria ao modelo SWOT.
Segundos eles, Porter(1990) ampliou o conceito com a introdução de cinco forças
competitivas e três estratégias e também com a introdução do conceito de cadeia de valor.
Ele detalhou as cinco forças competitivas como: ameaça de entrada de novos concorrentes;
ameaça de produtos substitutos; poder de negociação dos compradores; poder de
negociação dos fornecedores; e rivalidade entre concorrentes. As três estratégias são:
liderança em custo; diferenciação e foco em determinado mercado.
Aprofundando as abordagens sobre competitividade das empresas, Fleury e Fleury
(2003) ressaltam que os debates têm sido enriquecidos nos últimos anos por diferentes
posicionamentos estratégicos. Segundo eles, Porter, um dos formuladores da abordagem
clássica do pensamento estratégico, prioriza a análise de mercados, da competição e o
entendimento da posição relativa de cada empresa em sua indústria. De acordo com esse
posicionamento, a estratégia da empresa deve resultar da identificação de tendências e de
oportunidades. Portanto, trata-se de uma abordagem mercadológica, a partir da qual a
criação de vantagens competitivas está relacionada com produtos e mercados. Nesse
sentido, é considerada uma abordagem de “fora para dentro”.
Fleury e Fleury (2006) defendem a importância de obterem-se vantagens
competitivas construídas a partir da visão dos recursos internos da organização. Essa
abordagem, denominada resources based view of the firm, considera que toda empresa
possui recursos físicos, financeiros, culturais, administrativos, logísticos e humanos. Para
seus defensores, a definição das estratégias competitivas deve partir da perfeita
compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de serem operacionalizadas e
22
sustentadas pelos recursos internos da organização. Essa abordagem caracteriza-se como
sendo de “dentro para fora”. “O conceito de competência organizacional tem suas raízes na
abordagem da organização como um portfólio de recursos: físicos (infra-estrutura),
financeiros, intangíveis (marcas, imagens etc.), organizacionais (sistema administrativo,
cultura organizacional) e recursos humanos” (FLEURY; FLEURY, 2006, p. 18).
Prahalad e Hamel (1995) introduziram novo olhar para as competências essenciais
da organização para competir pelo futuro e, dessa forma, fortalecer a visão para dentro da
organização. Essa forma de abordar o assunto é tratada na teoria de recursos, que defende
que a força da vantagem competitiva encontra-se principalmente nos recursos e nas
competências desenvolvidas e controladas pela organização.
Mariotto (2006) também relata que novos modelos para tratamento da estratégia
emergente vêm sendo apresentados. Esses modelos tratam a estratégia emergente como um
fenômeno hierárquico (inicia-se na base da organização e emerge até o topo); como
fenômeno cognitivo (a estratégia emergente aparece quando a organização coletivamente
começa a percebê-la); como resultado de auto-organização em sistemas complexos (a
estratégia é desenvolvida como resultado de inúmeras ações não coordenadas); e como um
fenômeno de aprendizado (a estratégia ocorre quando a organização consegue realizar suas
ações e seus próprios planos). Mariotto (2006) acrescenta que essas interpretações são mais
complementares que conflitantes e podem ser vistas como aspectos diferentes de um
fenômeno único e mais complexo.
Assim, ele propõe o “Modelo de Mudanças Contínuas” para organizar as diversas
perspectivas sobre a emersão da estratégia. Neste, ele identifica a necessidade de se ter
uma estrutura especificamente projetada para essa função, de modo a criar condições para
a organização mudar continuamente, aproveitar oportunidades, otimizar seus recursos e
aprender com objetivo de alcançar sua finalidade. O QUADRO 2 apresenta as funções
necessárias nessa estrutura específica para realizar-se o planejamento estratégico de forma
contínua. Observa-se que ele enfatiza o envolvimento maior das pessoas no processo
estratégico, experimentação de novos produtos e construção de cenários.
23
QUADRO 2
Função para planejamento estratégico de forma contínua
Estruturas, processos e técnicas
tais como:
Criando condições de Que promovem Para realizar
Controles interativos.
Conexões em tempo real.
Reuniões estratégicas freqüentes.
Modelos mentais explícitos.
Modelos computacionais de
simulação.
Construção de cenários.
Produtos experimentais.
Atenção contínua.
Partilha de informações.
Envolvimento pessoal.
Intimidade com as questões.
Compreensão coletiva.
Comprometimento.
Mudança contínua.
Aproveitamento de
oportunidades.
Otimização de
recursos.
Aprendizado
organizacional.
A finalidade e os
objetivos gerais
da organização
FONTE: Mariotto (2006).
Um dos aspectos importantes na formatação da estratégia diz respeito à forma
como ela é conduzida na organização. Mariotto (2006) descreve que a abordagem clássica
do planejamento estratégico estabelece que os objetivos gerais da organização são
definidos pela alta direção e depois implementados pela gerência de nível mais baixo,
caracterizando uma abordagem de “cima para baixo” que, segundo ele, não é mais
suficiente para lidar com novas situações. Ele preconiza que outras maneiras de
formulação de estratégia têm sido observadas em empresas inovadoras. Trata-se, por
exemplo, da abordagem de “baixo para cima”, caracterizada pela participação dos níveis
mais baixos da organização no processo, induzida pela alta administração por meio de
mecanismos de motivação. Nesse modelo, percebe-se um duplo fluxo de influências de
cima para baixo e de baixo para cima.
Atualmente, outros autores têm outras formas de abordar esse assunto. Netto (2006)
sugere que, com a evolução das teorias de pensamento estratégico, as empresas já pensam
em outras formas de competir, diferentemente da maneira de “olhar” o mercado de fora
para dentro e/ou de dentro para fora. Assim, as empresas procuram não apenas adquirir
competências que serão necessárias no futuro, mas, sobretudo, modificar a forma de
trabalhar no sentido de não mais competir. Ele também destaca a diferença de
planejamento estratégico e pensamento estratégico:
24
O planejamento estratégico se confunde com o processo de planejamento anual
da empresa. É um processo burocrático e acaba cuidando muito pouco da
estratégia. Já o pensamento estratégico força a buscar novos caminhos. As
empresas brasileiras, por não pensarem estrategicamente, inovam pouco;
tendem a ser mais copiadoras de inovações que já foram testadas no exterior”
(NETTO, 2006, p.15).
Kim e Mauborn (2005) introduziram o conceito de inovação de valor e explicam
como as empresas podem evitar a competição abrindo novos mercados. Eles consideram
difícil para uma empresa que já opera no mercado “oceanos vermelhos” evitar a
competição tradicional. Essas empresas, entretanto, podem alcançar bons lucros caso
optem por “oceanos azuis”, nos quais não há concorrência. Os autores também enfatizam,
com base em pesquisa realizada em várias organizações, que a diferença entre empresas
vencedoras e perdedoras está na estratégia de inovação. O ponto principal da estratégia de
oceano azul, para Kim e Mauborn (2005), é a reformulação das fronteiras do mercado para
evitar-se a concorrência. Para isso, eles sugerem pesquisar: setores alternativos; grupos
estratégicos dentro do setor; cadeia de compradores; oferta de produtos e serviços
complementares; desejos funcionais e emocionais dos compradores; e participação no
desenvolvimento das tendências externas ao longo do tempo.
A literatura examinada acima mostra que o processo de formulação de estratégia é
um processo dinâmico, que envolve diferentes atores, configurando-se como um processo
contínuo de aprendizado organizacional para absorver e se adaptar às estratégias
emergentes, que muitas vezes são as realmente realizadas, conforme Mariotto (2006).
Se a formação de estratégia é uma busca de algo único, então os dirigentes
deveriam ir além de descobrir por que outras organizações são bem-sucedidas.
Eles deveriam tanto inventar novas estratégias como serem capazes de
reconhecer estratégias novas que estão surgindo. E, para que possam cumprir
esta ultima tarefa de maneira eficaz, eles terão de dominar uma tecnologia
verdadeiramente nova, feita de certas estruturas, processos e técnicas
especialmente criadas para mobilizar as estratégias emergentes.” (MARIOTTO,
2006, p.59).
Dessa forma o processo de definição de temas tecnológicos, realizado de forma
sistemática, com os procedimentos de prospecção tecnológica, análise de cadeia de valor,
análise de ciclo de vida, identificação de competências essenciais e análise dos fatores de
competitividade, abordados nessa dissertação, pode ser uma ferramenta útil para lidar com
os desafios tecnológicos da organização.
25
2.1.1 Análise da cadeia de valor
Porter (1990) enfatiza a necessidade de análise sistemática de todas as atividades
executadas por uma empresa e do modo de interação dessas, para identificação das fontes
de vantagem competitiva. Ele introduz o conceito de cadeia de valor: “a cadeia de valores
desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que possa
compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e pontenciais de
diferenciação” (PORTER, 1990, p.31).
A criação de valor é o objetivo de qualquer estratégia empresarial e, segundo ele,
obtida por meio da liderança em custos ou diferenciação. Cadeia de valor é o conjunto das
atividades distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios. “A identificação das
atividades de valor exige o isolamento de atividades tecnológica e estrategicamente
distintas. As atividades de valor e as classificações contábeis raramente são as mesmas”
(PORTER, 1990, p.36). Porter (1990) classifica as atividades em cinco categorias
primárias e quatro categorias de apoio, conforme mostra a FIG. 2.
FIGURA 2: Cadeia de valor genérica de Porter.
FONTE: Porter (1990).
A
P
O
I
O
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
VENDAS
SERVIÇOS
ATIVIDADE PRIMÁRIA
26
Essa categoria primária abrange principalmente as atividades de: logística interna
(recebimento, armazenagem e distribuição de insumos, manuseio de material, controle de
estoque, frotas, fornecedores); operações (atividade relacionada com a transformação de
matéria-prima em produtos finais, trabalho com máquinas, operação de produção,
embalagem, montagem); logística externa (movimentação e armazenagem de produtos
acabados); marketing e vendas (propaganda e esforço de venda); serviços (serviços de pós-
venda, conserto, fornecimento de peças de manutenção, treinamento). A categoria apoio
abrange: aquisição de insumos (matéria-primas, máquina, equipamentos, laboratório e
escritório, prédios); gerência de recursos humanos (recrutamento, treinamento, contratação
de pessoal); desenvolvimento de tecnologia (procedimentos e know-how, projetos,
tecnologias para melhoria e aperfeiçoamento do produto, tecnologias de logística,
preparação de documentos, telecomunicação, automação de escritórios, desenvolvimento
de tecnologias para produtos, P&D); infra-estrutura da empresa (gerência geral,
planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, governança, qualidade).
Porter (1990) também define sistema de valores como o conjunto das cadeias de
valores individuais (cadeia dos fornecedores, cadeia da empresa, cadeia dos canais de
distribuição e cadeia dos compradores) que fazem parte do fluxo e do processo de
transformação de produtos, desde a matéria-prima até o usuário final, conforme FIG. 3.
Cadeia de Valor
da Unidade
Empresarial
Cadeia de
Valor do
Comprador
Cadeia de Valor
da Unidade
Empresarial
Cadeias de
Valor do
Fornecedor
Cadeia de Valor
da Unidade
Empresarial
Cadeias de
Valor do Canal
Empresa
Diversificada
Cadeia de Valor
Da Empresa
FIGURA 3: Sistema de valor.
FONTE: Porter (1990).
27
Aprofundando sua análise a partir do conceito de cadeia de valor e segmentação da
indústria, Porter (1990) explicita as maneiras pelas quais uma empresa pode alcançar
vantagem competitiva sustentável na indústria: escolhendo os segmentos da indústria em
que pretende competir e, portanto, seus concorrentes; definindo sua estratégia competitiva
básica; e gerenciando as atividades de valor da empresa.
O crescimento da lucratividade de uma empresa depende de uma estratégia
eficiente e, para isso, é necessário definir como ocorre a agregação de valor. A análise da
cadeia de valor permite identificar quais os fatores que podem alterar os custos ao longo da
cadeia e, dessa forma, traçar estratégias mais realistas, com base nas possibilidades
tecnológicas e nas competências organizacionais. Esse procedimento é útil na escolha das
competências capazes de gerar valor, que devem ser mantidas, aperfeiçoadas ou
desenvolvidas, e também daquelas que devem ser terceirizadas.
2.1.2 Competências essenciais
Segundo Fleury e Fleury (2006), o conceito de competências organizacional teve
origem na abordagem da organização como um portifólio de recursos físicos, financeiros,
administrativos, culturais e humanos. Para os defensores dessa abordagem, é importante as
organizações focarem em grupos específicos de recursos para alcançarem lucratividade no
longo prazo.
Hamel e Prahalad (1995) formularam o conceito de competência essencial, com a
qual a empresa deve ampliar o horizonte de oportunidades para competir no futuro, através
da “inter-relação dinâmica entre competências organizacionais e a estratégia competitiva”.
Uma empresa deve ser vista não apenas como um portfólio de produtos ou
serviços, mas também um portfólio de competências” (HAMEL; PRAHALAD,
1995, p.257
)
Para Hamel e Prahalad (1995), competência é a capacidade de combinar, misturar e
integrar recursos em produtos e serviços. Eles diferenciam competências organizacionais e
competências essenciais. As primeiras estão relacionadas com as competências necessárias
para cada função, e as essenciais, com aquelas que oferecem reais benefícios aos
consumidores, são difíceis de imitar e permitem a obtenção de vantagem competitiva
sustentável perante as demais organizações. Fleury e Fleury (2006) acrescentam “que a
organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas áreas;
28
dessas somente algumas são as competências essenciais, aquelas que diferenciam e que lhe
garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações”.
A formulação da estratégia competitiva deve buscar, portanto, potencializar as
competências nas quais a empresa é mais forte, administrando e desenvolvendo as
competências essenciais que, segundo Fleury e Fleury (2006), são os aspectos mais
importantes para a competitividade das empresas.
Fleury e Fleury (2006) acrescentam também que as competências organizacionais e
essenciais dependem das pessoas; portanto, o desenvolvimento das competências está
relacionado com o desenvolvimento individual. Hamel e Phahalad (1995) esclarecem que
as competências essenciais não dependem de uma tecnologia especifica, mais são o
resultado do aprendizado coletivo da organização.
Dessa maneira, pode-se dizer que as competências – tanto as essenciais como as
organizacionais – são constituídas a partir da combinação de recursos e de
múltiplas competências individuais, de tal forma que o resultado total é maior
do que a soma das competências individuais.” (Fleury e Fleury, 2006, p201).
Lê Boterf (apud FLEURY; FLEURY, 2006) enfatiza que as competências
individuais são formadas pelo conjunto de três dimensões: formação profissional;
características pessoais envolvendo biografia e socialização; e experiência profissional. Ele
destaca que a competência não está somente no conhecimento que a pessoa tem, mas na
capacidade de mobilizar e fazer as coisas acontecerem, um “saber mobilizar”. Hamel e
Prahalad (1995) acrescentam que a competência no campo profissional caracteriza-se pelo
saber mobilizar, saber integrar e saber transferir recursos.
Lê Boterf ressalta também a importância das empresas desenvolverem as
competências coletivas, que estão relacionadas com as competências individuais e com a
qualidade da interação entre indivíduos.
A FIG. 4 ilustra a competência como fonte de valor. A gestão de competências
deve agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.
Hamel e Prahalad (1995) comentam que as competências essenciais são recursos
difíceis de serem imitados pelos concorrentes. São competências que permitem à empresa
oferecer benefícios fundamentais ao cliente, agregam valor de forma consistente e
conseguem diferenciá-la dos seus competidores. Portanto, a partir delas, pode-se prover
produtos e serviços diferenciados, atuando com mais flexibilidade e avançando em
diferentes mercados. Essas competências não estão relacionadas somente à tecnologia, mas
29
podem estar localizadas em vários processos da organização. “As competências essenciais
são as portas para as oportunidades futuras” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p.228).
FIGURA 4: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.
FONTE: Fleury e Fleury (2006).
A análise eficaz do ambiente interno inclui o reconhecimento do que são e do que
não são as competências essenciais da empresa, a análise dos recursos tangíveis e
intangíveis e da capacidade de integração destes. É importante registrar que os grandes
líderes mundiais de negócios apóiam a idéia de que o conhecimento possuído pelo capital
humano das empresas está entre as capacidades mais significativas de uma organização,
podendo, em última análise, ser a raiz de toda a vantagem competitiva.
A identificação das competências essenciais da organização representa um dos
fatores importantes para a competitividade no futuro, quando não estão claros as estruturas
dos setores, os mercados e as preferências dos clientes. “Uma empresa não pode
administrar ativamente as competências essenciais se os gerentes não compartilharem de
uma visão de quais são essas competências” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p.261).
Indivíduo
Conhecimento
Habilidade
Atitude
Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender
Saber engajar-se
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidade
Organização
Social
Agregar valor
Econômico
30
2.1.3 Metodologia prospectiva
A utilização de metodologias prospectivas cresceu nos anos 90, principalmente na
formulação estratégica na área de ciência e tecnologia, de forma destacada em órgãos do
governo e de financiamento. Tais técnicas, em suas várias formas, têm sido aplicadas em
áreas de defesa, saúde e planejamento educacional, entretanto, é na área de pesquisa e
desenvolvimento que sua aplicação é reconhecida como grande avanço (JOHNSTON,
2000).
Marcial e Grumbach (2004) argumentam que a prospecção é o estudo conduzido
para se obterem informações sobre eventos futuros, de tal forma que as decisões de hoje
sejam mais fortemente baseadas no conhecimento tácito e explícito disponível. A
prospecção visa a incorporar informações ao processo de gestão tecnológica, tentando
antecipar e entender as potencialidades, evoluções, características e efeitos das mudanças
tecnológicas e predizer possíveis estados futuros da tecnologia a partir de inovações. “Os
estudos prospectivos não têm como objetivo prever o futuro e sim estudar as diversas
possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar
qualquer uma delas ou mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades de
ocorrência ou minimizar seus efeitos” (MARCIAL; GRUMBACH, 2004, p. 18).
A previsão do futuro freqüentemente começa com os cenários possíveis, baseados
em percepções de tendências das mudanças tecnológica, demográfica, no estilo de vida, no
estilo de trabalho, na regulamentação, na geopolítica global e em outros setores.
Realizados os estudos prospectivos, devem-se realizar análises para a definição do que
precisa acontecer para que o futuro desejado se transforme em realidade (HAMEL;
PRAHALAD, 1995). Zakiewicz, Ferreira e Bonacelli (2002) também relatam que a
definição de atividades de pesquisa está cada vez mais vinculada à avaliação das
possibilidades futuras de desenvolvimento tecnológico, destacando-se a valorização de
processos participativos que têm a capacidade de ampliar a visão e a capacidade de
reflexão.
Para Zackiewicz e Salles-Filho (2001), os estudos prospectivos podem ser
utilizados para ajudar nas decisões estratégicas, na identificação e definição de prioridades
de temas para pesquisa, ampliação do conhecimento sobre as tendências emergentes,
explicitação de oportunidades, promoção de consenso e equilíbrio entre grupos de
interesses diferentes, promoção da comunicação, educação e aumento de conhecimento.
31
Johnston (2000) afirma que os cenários prospectivos têm sido utilizados nos
últimos anos com sucesso no tratamento de questões tecnológicas (priorização para
financiamento de projetos de P&D em vários países). Tal metodologia teve início no
Japão, na década de 70, e expandiu-se fortemente na segunda metade da década de 90 para
vários países, em todos os continentes.
Há grande quantidade de métodos e técnicas utilizados para prospecção de futuro,
todas as técnicas são apenas ferramentas que não são excludentes e que podem ser
empregadas em conjunto, ou em parte, na elaboração de um processo qualquer de
construção de cenários. Para construir cenários e definir estratégias, é necessário usar
ferramentas simples que devem também ser racionais para estimularem a imaginação,
melhorarem a coerência e facilitarem absorção dos resultados pelos envolvidos.
Zackiewicz e Salles-Filho (2001) os classificam em três grupos que podem ser
aplicados de maneira isolada ou simultaneamente. Os métodos formais são entrevistas
estruturadas, brainstorming, sinéctica, análises morfológicas, discussões organizadas sobre
questões especificas, Delphi, análise de impactos cruzados, construção e análise de
cenários. Os métodos informais são basicamente workshops. Os métodos quantitativos são
principalmente extrapolação de tendências e modelagens por computador. Algumas das
técnicas prospectivas estão descritas abaixo:
BRAINSTORMING: é uma técnica de análise em grupo bastante antiga e ainda
muito utilizada, a partir da qual a intenção é produzir o máximo de soluções possíveis para
determinado problema. Serve para estimular a imaginação e fazer surgir idéias em grupo,
no qual os membros são convidados a opinar sobre um problema ou tema. A ênfase do
processo está na geração de um grande número de idéias sem críticas ao longo do processo
(CTPETRO, 2003; MARCIAL; GRUMBACH, 2004).
SINÉCTICA: técnica de geração de idéias que utiliza um processo de analogia para
identificar possíveis soluções para dado problema. Procura-se encontrar uma analogia para
uma situação nova estranha, de modo a torná-la familiar. É uma técnica utilizada para
identificação de elementos semelhantes em situações diferentes, conforme Marcial e
Grumbach (2004).
ANÁLISE MORFOLÓGICA: consiste em obter de forma sistemática o futuro
possível a partir da combinação das partes que compõem um sistema. É a decomposição
dos sistemas em vários elementos e a identificação dos atributos (formas de valores que os
elementos podem alcançar). Funciona a partir da criação de listas de todas as combinações
possíveis das características ou formatos de determinado objeto para determinar as
32
diferentes categorias de aplicação ou efeito. A análise morfológica representa um método
para descobrir novos produtos e novas possibilidades de processos, de acordo com Marcial
e Grumbach (2004) e CTPETRO (2003).
MÉTODO DELPHI: trata-se de interrogar individualmente por questionários um
grupo de especialistas em determinado assunto. Esse método procura ativar a utilização do
julgamento intuitivo, com base nas opiniões de especialistas, que são refinadas em um
processo interativo, repetido algumas vezes até se tentar alcançar o consenso. Os
especialistas, dessa forma, podem rever suas opiniões conforme as respostas de outros
participantes. O método tem sido utilizado para solucionar incertezas sobre condições e
tendências futuras. Sua aplicação é maior em casos que envolvem questões científicas e
tecnológicas e valores sociais, dimensões dificilmente tratáveis simultaneamente por outras
abordagens. O método não fornece uma resposta analítica precisa, mas sim apanhado
sistemático de opiniões de uma amostra relevante de especialistas, segundo Marcial e
Grumbach (2004) e CTPETRO (2003).
MÉTODO DOS IMPACTOS CRUZADOS: avaliar a influência que a ocorrência
de determinado evento tem sobre a probabilidade de ocorrência de outro evento. O método
leva em conta a interdependência de várias das questões formuladas, possibilitando que o
estudo seja mais global e sistêmico. Foi desenvolvido em reconhecimento ao fato de que a
prospecção de eventos futuros, quando feita isoladamente, falha na avaliação dos impactos
mútuos que determinados eventos podem ter. A análise de impactos cruzados é uma
técnica altamente qualitativa e depende da opinião de especialistas para estimar a
ocorrência dos eventos, em consonância com Marcial e Grumbach (2004) e CTPETRO
(2003).
ANÁLISE MULTICRITÉRIOS: é o conjunto de técnicas e métodos cujo objetivo é
facilitar as decisões referentes a um problema, quando se tem que levar em conta múltiplos
critérios. Sua aplicação permite priorizar ou reduzir os vários fatores que devem ser
levados em consideração. É uma ferramenta que compara o desempenho das alternativas
para cada critério e gera uma hierarquia que sintetiza o resultado final, ordenando as
alternativas no sentido da melhor para pior (CTPETRO, 2003; MARCIAL; GRUMBACH,
2004).
CENARIOS: é o conjunto de técnicas e procedimentos sistemáticos para detectar as
tendências prováveis da evolução do mundo, necessário para estabelecer uma visão de
longo prazo das mudanças ambientais prováveis. A seguir é descrito o método de
elaboração de cenários idealizado por Grumbach, de espectro extremamente amplo, para
33
ser aplicado em planejamento estratégico. Esse método utiliza as técnicas de
brainstorming, método Delphi e método de impactos cruzados, segundo Marcial e
Grumbach (2004). Sua aplicação pode ser dividida em quatro fases, conforme Marcial e
Grumbach (2004):
• FASE 1 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA: nessa fase, quem está solicitando o
trabalho (decisor estratégico) fixa a proposta do estudo prospectivo, determina a
amplitude e o horizonte temporal. São definidos também pelo decisor estratégico os
componentes do grupo de controle (analistas) e os peritos que serão convidados a
participar do trabalho. Nesse momento, é importante que o grupo fique informado
das principais questões motivadoras do trabalho e importância do tema a ser
abordado.
• FASE 2 – PESQUISA OU DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: essa fase, realizada
pelo grupo de controle, consiste no minucioso levantamento das variáveis externas
e internas do assunto em pauta. Devem estar evidentes a amplitude geográfica e
setorial do tema a ser pesquisado, o nível de profundidade estabelecido, o
cronograma de trabalho e o horizonte temporal no qual se deseja realizar o estudo
prospectivo. A definição dos limites geográficos e setoriais serve para estabelecer
os limites onde procurar os fatos portadores de futuro, fora do sistema que se
estuda, mas que podem causar algum impacto no futuro. As pesquisas devem
avaliar aspectos históricos, internacionais, políticos, geográficos, demográficos,
sociais, educacionais, culturais, ambientais, técnico-científicos, entre outros. Um
estudo prospectivo também deve pesquisar o passado, embora os acontecimentos
passados não sejam, do ponto de vista prospectivo, fatores determinantes do que
ocorrerá no futuro, mas apontem alternativas possíveis. Os analistas do grupo de
controle devem ficar atentos às ameaças e oportunidades externas à organização
bem como aos seus pontos fortes e fracos (vantagens/desvantagens estruturais que a
organização possui).
• FASE 3 – PROCESSAMENTO: nessa fase são analisados e depurados os dados
obtidos na FASE 2. É nessa etapa que são obtidos, a partir da técnica de
brainstorming, os eventos futuros no horizonte temporal estabelecido na FASE 1.
Essa fase é dividida em três partes:
a) Compreensão: identificação dos principais aspectos do problema e principais
elementos que sejam germes de mudanças no futuro. Esses “germes” são os
fatos portadores de futuro. É aquele fato já ocorrido e/ou que está ocorrendo no
34
momento e que pode causar algum impacto importante no futuro (evento
importante). Um sinal ínfimo por suas dimensões presentes, mas imenso por
suas conseqüências e potencialidades virtuais. Na realidade, os fatos portadores
de futuro em sua maioria são ameaças, oportunidades, os pontos fortes e os
pontos fracos identificados pelos analistas. Um evento futuro pode até ser
“criado”, mas há que se buscar um fato portador que o fundamente, que o torne
plausível e consistente, caso contrário não pode ser considerado.
b) Concepção: devem ser consolidados os principais fatos portadores de futuro
relativos ao assunto em análise e distribuídos a todos os participantes do grupo
de controle para análise preliminar. A lista dos eventos que podem surgir no
futuro, no horizonte estabelecido pelo decisor estratégico, é levantada em
reuniões, utilizando-se a técnica de brainstorming. Procura-se por eventos que
tenham real possibilidade de ocorrer durante todo o período de tempo
considerado e que tenham alguma importância para a organização. Os eventos,
que também são chamados de questões estratégicas, são ocorrência futura
interna ou externa à organização, que tendem a exercer impacto significativo
sobre a capacidade desta em atingir seus objetivos. Durante a depuração dos
eventos, é importante que estes estejam amparados no mínimo em um fato
portador de futuro.
c) Avaliação: essa subfase contempla diversas consultas a peritos, tanto para
buscar a convergência de opiniões (método Delphi) quanto para preencher a
matriz de impactos cruzados. O método Delphi é aplicado para obter-se a
probabilidade de ocorrência dos eventos identificados no horizonte temporal
estabelecido, como também a pertinência desses eventos, isto é, a importância
para o estudo a ser realizado. Será realizada a auto-avaliação dos especialistas
(peritos) quanto a seu conhecimento sobre cada evento isolado. Em resumo,
após a elaboração da lista de fatos portadores de futuro e os eventos
correspondentes, classificam-se estes de acordo com critérios de pertinência e
de probabilidade.
35
2.1.4 Ciclo de vida do produto
Segundo Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004), mudanças tecnológicas
são uma das mais importantes forças que afetam a posição competitiva de uma empresa.
Eles enfatizam que as análises da curva S (FIG. 5) representam o ponto central das análises
para estabelecimento da estratégia. A análise da curva S permite avaliar os esforços de
engenharia necessários para melhoria do produto ou serviço, na medida em que a
tecnologia da sustentação ao produto torna-se madura ao longo do tempo.
FIGURA 5 – Curva S - representa o ciclo de vida do produto.
FONTE: Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004).
A teoria da curva S, que representa o ciclo de vida do produto, mostra que no
estágio inicial do desenvolvimento do produto a taxa de progresso é lenta e é necessário
muito esforço para se obter algum resultado. Na medida em que a tecnologia é dominada,
entra-se em uma outra fase, na qual, com pequeno esforço de engenharia, consegue-se
significativa melhora na performance do produto. Quando a tecnologia se torna madura,
atinge-se assimetricamente o limite dessa tecnologia no tempo. Nessa fase há necessidade
de grandes esforços de engenharia e tempo de desenvolvimento para pequenas melhorias
da performance do produto. Esse limite de tecnologia sinaliza para a possível
descontinuidade do desenvolvimento do produto, que abre oportunidades para saltos a
partir de uma tecnologia inovadora (BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT,
2004).
Tempo e esforço de engenharia
Performance
do produto
36
Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004) e Barros (2000) acrescentam que
muitas empresas perdem liderança em seus mercados por não conseguirem prever ou
gerenciar essa descontinuidade. Isso ocorre devido à dificuldade de responderem a essas
mudanças. Segundo Barros (2000), a descontinuidade surge de tecnologias de bases
diferentes, emergentes de outras ciências que podem possibilitar a criação de um produto
substituto ao existente.
O dilema que enfrenta o gestor de continuidade é que sempre parece mais
econômico proteger o negócio antigo do que alimentar o novo, com base em outra
tecnologia, pelo menos até que o concorrente adote a nova abordagem, assumindo
a dianteira do negócio (BARROS, 2000, p.13).
Portanto, é necessário, quando na formulação estratégia da empresa, avaliar as
mudanças dos padrões tecnológicos ao longo do tempo, além das análises tradicionais da
competitividade, que tem Porter como um de seus ícones.
2.2 Estratégia tecnológica
Porter (1990) preleciona que “a estratégia de tecnológica é o método de uma
empresa para o desenvolvimento da tecnologia. Embora ela abranja o papel de
organizações formais de P&D, também deve ser mais ampla devido ao impacto penetrante
da tecnologia sobre a cadeia de valores” (PORTER, 1990, p.164). Torna-se importante que
a empresa identifique todas as tecnologias distintas da cadeia de valores e também o
entendimento das tecnologias da cadeia de valores dos concorrentes, compradores e
fornecedores, quando da elaboração da estratégia tecnológica. O autor destaca também a
necessidade da identificação das tecnologias relevantes em outras indústrias ou em
desenvolvimento científico, que podem ser fonte de descontinuidade e ruptura competitiva.
Além disso, demonstra que é preciso avaliar as capacidades relativas em tecnologias
importantes da empresa e o custo de aperfeiçoamentos tecnológicos. Finalmente, sugere
que seja selecionada uma estratégia de tecnologia envolvendo todas as tecnologias
importantes, que reforce a estratégia competitiva geral da empresa e das unidades
empresariais em nível da corporação.
“A tecnologia, contudo, penetra na cadeia de valores de uma empresa e extrapola as
tecnologias associadas diretamente ao produto” (PORTER, 1990 p.153). O autor evidencia
37
que a transformação tecnológica é importante se afetar a vantagem competitiva e a
estrutura industrial. Portanto, para ele, alta tecnologia simplesmente não garante
competitividade, sendo que, em alguns casos, pode, até mesmo contribuir para piorar a
posição competitiva da empresa.
Cada atividade da cadeia de valor utiliza alguma tecnologia para combinar insumos
e recursos humanos para produzir algum tipo de produto. Ela está contida nas atividades
primárias e de apoio, conforme se constata na FIG. 6.
FIGURA 6: Tecnologias associadas à cadeia de valor.
FONTE: Porter (1990).
Para Porter (1990), quando a empresa se defronta com grandes incertezas em
relação ao futuro, há necessidade de utilização de cenários para elaboração da estratégia
competitiva. Segundo ele, toda empresa lida com incertezas, porém, muitas vezes não
aborda esse problema de forma adequada, pois as estratégias são baseadas na suposição de
que o futuro vai se repetir. O “cenário é uma visão internamente constante daquilo que o
futuro poderá vir a ser” (PORTER, 1990, p.412). Portanto, os cenários são dispositivos
poderosos para se levar em conta as incertezas quando são feitas escolhas estratégicas. E
Tecnologia de Sistemas de Informação
Tecnologia de Planejamento e Orçamento
Tecnologia de Escritório
Tecnologia de Sistemas de Informação
Pesquisa de Motivação
Tecnologia de Sistema de Informação
Tecnologia do Produto
Projeto Avaliado por Computador
Tecnologia de Fábrica Piloto
Instrumentos para desenvolvimento de
Software
Tecnologia de sistemas de Informação
Tecnologia de Sistemas de Informação
Tecnologia de Sistemas de comunicação
Tecnologia de Sistemas de Transporte
Tecnologia de Sistemas de
Transporte
Tecnologia de Manuseio
de Material
Tecnologia de
Armazenamento e
Preservação
Tecnologia de Sistemas de
Comunicação
Tecnologia de Testes
Tecnologia de Sistemas de
Informação
Tecnologia de Processo
Básico
Tecnologia de Materiais
Tecnologia de Máquinas
Operatrizes
Tecnologia de Manuseio
de Material
Tecnologia de Embalagem
Métodos de Manutenção
Tecnologia de Testes
Tecnologia de Operação /
Projeto de construção
Tecnologia de Sistemas de
Informação
Tecnologia de Transporte
Tecnologia de Manuseio
de Material
Tecnologia de Embalagem
Tecnologia d
e Sistemas de
Comunicação
Tecnologia de Sistemas de
Informação
Tecnologia de Mídia
Tecnologia de
Gravação Audiovisual
Tecnologia de Sistemas
de Comunicação
Tecnologia de Sistemas
de Informação
Tecnologia de Testes e
Diagnóstico
Tecnologia de Sistemas
de Comunicação
Tecnologia de Sistemas
de Informação
INFRA-ESTRUTURA
DA EMPRESA
GERÊNCIA DE
RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO
DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
&
VENDAS
SERVIÇO
38
conclui que cenários não são um fim em si mesmos, pois muitas empresas têm dificuldade
de traduzi-los em estratégias.
As empresas não têm certeza do que vai ocorrer de fato, portanto, faz-se necessário
escolher estratégias viáveis, independentemente do cenário que ocorra (PORTER, 1990).
Dessa forma, o autor sugere cinco maneiras de abordar essa questão: apostar no cenário
mais provável; apostar no melhor cenário; apostar no cenário de maior probabilidade de
ocorrência; escolher o cenário mais flexível até a confirmação das tendências; e influenciar
cenários nos quais a empresa dispõe de mais vantagem competitiva. Os cenários permitem
a visão mais ampla do futuro e, com isso, a empresa pode reduzir a incerteza e os riscos,
por meio de sua escolha estratégica.
Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004) comentam que quase todos os
executivos sabem que a tecnologia é um dos pilares para o sucesso das organizações,
porém, mesmo tendo essa certeza, poucas vezes ela é incluída no planejamento estratégico
das empresas. Muitos executivos têm pouca experiência com tecnologia e acham a
pesquisa e o desenvolvimento uma “caixa preta” que recebe muitos recursos e dinheiro,
mas sem que haja conhecimento do resultado. Eles não sabem como esses recursos são
direcionados e gerenciados, nem mesmo os atrasos característicos, taxa de sucesso e
controle das variáveis envolvidas. Tratam os investimentos em pesquisa e desenvolvimento
da mesma maneira que os investimentos em marketing, vendas e fabricação de produtos.
Dessa forma, a contribuição da tecnologia tende a ser negligenciada no negócio e somente
referenciada no planejamento estratégico de forma implícita, exceto para o caso do
empenho em colocar novas linhas de produção, novas joint ventures, licenciamento e
aquisições.
É preciso estabelecer como um dos objetivos gerenciais o desenvolvimento da
organização para inovação (BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
E para obter-se vantagem competitiva é importante vincular e integrar a estratégia
tecnológica à estratégia empresarial.
Conforme esses autores, o entendimento dos conceitos referentes ao gerenciamento
de tecnologia e da inovação tecnológica é novo, está em desenvolvimento e se sobrepõe a
conceitos existentes na área de gerenciamento, estando a origem do processo de inovação
relacionada com invenção ou descoberta. Descoberta, segundo ele, está relacionada com as
coisas que já existem, mas ainda não são conhecidas; e invenção está ligada ao que ainda
não existe. Tecnologia refere-se a conhecimento teórico e prático, habilidades e artefatos
que podem ser utilizados para desenvolver produtos e serviços.
39
Algumas inovações tecnológicas estão relacionadas com produtos ou processos e o
critério para avaliar o sucesso da inovação corresponde mais ao retorno comercial do que
técnico. O empreendedorismo tecnológico é o principal direcionador do processo de
inovação tecnológica e envolve a combinação de questões comerciais e técnicas de forma a
gerar lucros (BURGELMAN; CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004) também enfatizam que o ciclo de
vida dos produtos é uma das mais importantes forças que afetam a competitividade das
organizações, em face das dificuldades das empresas para responder às descontinuidades
tecnológicas. A mudança para uma nova tecnologia muita vezes requer transformações
profundas nas empresas, que muitas vezes são de difícil implementação, pois podem afetar
ou excluir processos produtivos inteiros. Dessa forma, a integração entre tecnologia e
estratégia deve ser um processo dinâmico para responder às mudanças geradas pelo ciclo
de vida dos produtos. Um importante elemento para integração da tecnologia, a estratégia
empresarial é a capacidade da organização de realizar sistematicamente prospecção
tecnológica.
Para ocorrer inovação, são necessárias tecnologias e alguma outra capacidade
crítica em áreas tais como: produção; marketing; distribuição e recursos humanos. Cinco
importantes categorias de variáveis influenciam a estratégia de inovação da organização
(FIG. 7), de acordo com Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004). As três primeiras
(disponibilidade e alocação de recursos para inovação; capacidade de avaliação da
concorrência e evolução da indústria; capacidade de identificação das tecnologias
importantes para inovação) estão relacionadas com a formulação da estratégia da unidade
de negócio e as outras duas (contexto cultural e estrutural para gestão de tecnologia; e
capacidade dos gerentes para definir a estratégia da organização) são importantes para a
implantação dessa estratégia.
40
FIGURA 7: Avaliação da capacidade de inovação da organização.
FONTE: Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004).
No gerenciamento do processo de inovação, esses autores acreditam que os gestores
devem optar pela difícil decisão de qual projeto vai receber mais atenção e recursos. Para
isso, é necessária a avaliação dos potenciais e das barreiras para a inovação da organização,
de forma a se fazer a escolha estratégica adequada (QUADRO 3).
Estratégia
para inovação
Disponibilidade e
alocação de recursos
para inovação
Capacidade de
avaliação da
concorrência e
evolução da indústria
Capacidade de
identificação das
tecnologias
importantes para
inovação
Contexto cultural e
estrutural para gestão
de tecnologia
Capacidade dos
gerentes de definir a
estratégia da
organização
41
QUADRO 3
Capacidade de inovação da organização
Capacidade para
Inovação
Nível da Organização – Inventário
Verbas da corporação para P&D em: termos absolutos; porcentagem de vendas;
comparação com principais competidores; comparação com o leader.
Capacitação e diversificação do pessoal de P&D, engenharia e marketing.
Competências distintivas em áreas de tecnologias relevantes.
Alocação e
disponibilidade de
recursos
Alocação de recursos da corporação para pesquisa exploratória; P&D de suporte
ao negócio, P&D de definição e desenvolvimento de novos negócios.
Sistema de inteligência competitiva e análise de dados.
Capacidade de identificar, analisar e prever competidores inovadores em diversas
áreas.
Capacidade de desenvolver cenários relativos à evolução de interdependência
entre diversas indústrias.
Capacidade de
avaliação da
concorrência e
evolução da
indústria
Capacidade de identificar forças externas que facilitam e dificultam as estratégias
inovadoras da organização.
Capacidade de fazer prospecção tecnológica em diversas áreas.
Capacidade de fazer prospecção, impactos cruzados entre áreas.
Capacidade de identificar oportunidades tecnológicas em diversas áreas.
Capacidade de
entendimento das
tecnologias
importantes para
inovação
Capacidade de acessar tecnologias em diversas áreas.
Mecanismo de trocar tecnologia entre as unidades de negócio.
Mecanismos para definir novas oportunidades através das unidades de negócios.
Configuração da organização interna e externa para gerenciamento novos
negócios.
Mecanismo para financiar alternativas não previstas.
Mecanismo para desenvolvimento de empreendedores.
Movimento de pessoas entre negócio tradicional e novos negócios.
Contexto cultural
e estrutural para
gestão da
tecnologia
Valores dominantes e definição de sucesso.
Capacidade da gerência principal em definir a estratégia sustentável de longo
prazo.
Capacidade da gerência principal em acessar importantes iniciativas estratégicas.
Capacidade da gerencia principal em acessar iniciativas relativas a outros
negócios relacionados às competências da organização core capabilities.
Capacidade do gerente médio em trabalhar com o gerente principal para manter
ou obter suporte para novas iniciativas.
Capacidade do gerente de nível médio em definir a estratégia empresarial com
vista a novos projetos.
Capacidade do gerente de nível médio em ajudar novos gerentes criativos.
Capacidade dos gerentes novos de construir novas capacidades organizacionais.
Capacidade dos gerentes novos em desenvolver estratégias empresariais para
iniciativas novas.
Capacidade dos
gerentes
formularem a
estratégia da
organização
Capacidade de produtos lidere identificar e definir novas oportunidades
diferentes das atividades principais da organização.
FONTE: Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004).
Sugere-se a auditoria dos indicadores do QUADRO 3 para avaliação do potencial
de inovação da organização, o que viabilizará avaliar o potencial existente para inovação e
construção de um plano para o futuro (BURGELMAN; CHRISTENSEN;
WHEELWRIGHT, 2004).
42
As principais questões que devem ser respondidas são: como a empresa tem
inovado os produtos e serviços ofertados? Como é a adequação entre os negócios da
empresa, estratégia corporativa e competência para inovação? E o que a empresa precisa
em termos de competência para inovação para dar suporte no longo prazo aos seus
negócios e à estratégia competitiva?
2.2.1 Definição de temas tecnológicos estratégicos
Na definição de temas tecnológicos para P&D e inovação, deve ser realizada
análise da cadeia de valor dos processos produtivos, análise dos fatores de competitividade
mercadológica e da concorrência, análise das competências essenciais, prospecção
tecnológica, análise do ciclo de vida do produto, tudo isso visando à formulação da
estratégia tecnológica, conforme Porte (1990), Tidd, Bessant e Pavitt (2005), Burgelman,
Christensen e Wheelwright (2004), Fleury e Fleury (2006), Prahalad e Hamel (1995),
Vasconcellos(1999). Como exemplo pratico de gestão tecnológica, utilizando alguns dos
procedimentos para definição de temas tecnológicos, citados acima, foi apresentado no
estudo de caso da Cemig (item 4.4), as estruturas e metodologias implantadas na empresa,
conforme descritos por Diniz et al. (1999) e Carvalho et al. (1999).
Ressalta-se a importância de uma estratégia tecnológica conter, além dos temas
tecnológicos, as diretrizes para aquisição e desenvolvimento interno de tecnologias, quais
competências devem ser desenvolvidas ou incorporadas, bem como o montante de recursos
disponíveis para P&D e para as aquisições e licenciamento de tecnologias.
É necessário também tratar a estratégia como um processo de formulação e
desenvolvimento do pensamento estratégico de forma sistemática nas organizações
(MINTSBERG et al., 2000). Nas ponderações de Burgelman, Christensen e Wheelwright
(2004), fica evidente a importância da estratégia tecnológica estar integrada à estratégia da
organização. É necessário um sistema de gestão de tecnologia e inovação integrado e
alinhado para permitir a formulação da estratégia compatível com as competências
organizacionais. As mudanças tecnológicas são uma das mais importantes forças que
afetam a competitividade das organizações; e a integração de tecnologias e estratégia deve
ser um processo dinâmico, que requer o conhecimento da dinâmica do ciclo de vida das
tecnologias utilizadas. Dessa forma, evidencia-se a realização de prospecção tecnológica
como importante elemento de integração de tecnologia com a estratégia (BURGELMAN;
CHRISTENSEN; WHEELWRIGHT, 2004).
43
A competitividade é outro pilar essencial na definição dos temas tecnológicos. Na
fundamentação teórica, ficam evidentes as contribuições das escolas de design e de
posicionamento para avaliação da competitividade das organizações, representada pelo
modelo SWOT e o de vantagem competitiva de Porter, principalmente quando se faz
análise de mercado e da concorrência, numa perspectiva de “fora para dentro”. Apresenta-
se, porém, como importante contribuição a escola de recursos, abordagem de “dentro para
fora”, conforme sugerem Fleury e Fleury (2006). A escola de recursos trata a empresa
como um portfólio de competências organizacionais, tais como: infra-estrutura; financeira;
recursos intangíveis; sistema administrativo; cultura organizacional e recursos humanos.
Dessa forma, a competitividade é formada pelas competências organizacionais e pela
estratégia competitiva.
Dando sustentação à perspectiva de dentro para fora, entra em relevo a
contribuição de Prahalad e Hamel (1995), que elaboraram o conceito de competências
essenciais como capacidade da organização de combinar recursos para produzir produtos e
serviços. Em seus estudos e recomendações sobre gestão estratégica de tecnologia, Betz
(1993) observou a importância da identificação das competências essenciais quando da
elaboração do planejamento estratégico da corporação.
Zakiewicz, Ferreira e Bonacelli (2002) abordam a importância de procedimentos
participativos nos processos de seleção e priorização de tecnologias, de forma a construir
visões compartilhadas sobre o futuro para estabelecimento de estratégias.
Para a organização inovar em produto e serviços, é necessário escolher a tecnologia
a ser utilizada ou projetos de pesquisa e desenvolvimento a serem elaborados. Para isso,
serão necessárias estratégias de curto, médio e longo prazo. A empresa deve desenvolver
visão de futuro prospectiva para sua cadeia de valor e também, de forma mais ampla, para
a cadeia de valor dos fornecedores e clientes, conforme Burgelman, Christensen e
Wheelwright (2004), Porter (1990) e Leite (2005) verificaram que a capacidade e a
competência na prospecção, tanto do mercado como das tendências tecnológicas, tornam-
se fatores críticos de sucesso.
O sucesso da inovação, como apontado por Tidd, Bessant e Pavitt (2005), está
relacionado com a capacidade da organização de adquirir e acumular continuamente
recursos técnicos e capacidade de gestão. Existe grande oportunidade para aprendizagem
no trabalho com outras empresas e em ouvir os clientes, porém, acima de tudo, isso
depende da capacidade da organização de perceber a inovação como um processo contínuo
de crescimento, e não simplesmente um processo de “loteria”.
44
Para Tidd, Bessant e Pavitt (2005), a definição de realizar inovação está relacionada
com a capacidade da organização de perceber os pequenos sinais de mudanças do
ambiente. Isso se concretiza nas novas oportunidades tecnológicas ou transformações
requeridas pelo mercado, que podem ser resultado de mudanças na legislação ou ação de
competidores. A maioria das inovações resulta da interpretação das várias forças
competitivas que geram ameaças e oportunidades por meio de novos produtos ou novas
oportunidades de mercado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Os mesmos autores comentam que, para o sucesso da inovação, são necessários
mecanismos bem desenvolvidos para identificação, processamento e seleção de
informações em ambientes turbulentos e com grande número de sinais. Organizações não
devem fazer pesquisas em todas as áreas, mas em áreas com expectativas de inovação.
A inovação envolve riscos e as empresas não podem assumir riscos ilimitados,
portanto, é essencial que a definição de onde inovar seja elaborada depois de avaliações
das oportunidades mercadológicas e tecnológicas para os vários mercados. Além disso, o
processo de inovação deve estar sintonizado com a estratégia de negócio da organização,
estabelecendo-se depois das avaliações das competências mercadológicas e tecnológicas
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Assim, essa definição é alimentada por três
avaliações: possibilidade tecnológica e mercadológica para o negócio; competências
tecnológicas relacionadas com as competências essenciais, efetivamente de como a
organização processa os produtos e serviços; estratégia do negócio (se a organização é
voltada para produtos inovadores, para produtos sob medida - diferenciação - ou para
commodity). Se a organização fornece o mesmo produto com baixo preço, possivelmente a
estratégia de produtos inovadores não vai estar alinhada com a estratégia do negócio. Para
os autores, o alinhamento da estratégia do negócio e estratégia de inovação é crítico.
Tidd, Bessant e Pavitt reconhecem que o conhecimento não necessita efetivamente
estar dentro da organização, pois é possível ter acesso à competência em outros lugares,
todavia, é necessário o desenvolvimento de relacionamentos para acesso a conhecimentos
complementares, equipamentos, recursos, etc. A vantagem estratégica é obtida quando se
consegue mobilizar as competências internas e externas.
Para a empresa fazer as mudanças estratégicas que permitam adaptações a eventos
inesperados, é necessário um processo de aprendizado que envolva a participação da
gerência de nível mais baixo e de todos os colaboradores (MINTZBERG et al., 2000). Na
mesma perspectiva, Marriot (2006) aborda estratégia de forma contínua. Para tanto, expõe
a necessidade das empresas trabalharem numa abordagem de “baixo para cima” e de “cima
45
para baixo”, de forma a estabelecer as estratégias. Essa idéia é a síntese da tendência das
várias escolas de planejamento estratégico de natureza descritiva.
Drucker (2004) revela que, no mundo dos negócios, a inovação raramente brota de
um surto de inspiração, mas surge da fria análise de diferentes tipos de oportunidades:
ocorrências inesperadas; incongruências; necessidades internas; mudanças setoriais e de
mercado; tendências sociais ou demográficas; mudança de percepção e novos
conhecimentos.
2.3 Dimensões para definição de temas tecnológicos estratégicos
Visando à sistematização das informações para definição de temas tecnológicos,
são propostos os procedimentos listados no QUADRO 4. Com isso, torna-se possível
avaliar o negócio como um todo e transformar idéias em negócios e, dessa forma,
compor a estratégia tecnológica.
QUADRO 4
Procedimentos para definição de temas tecnológicos estratégicos
Procedimento Autor Determina
Análise da estratégia global
da empresa
Tidd, Bessant e Pavitt;
Burgelman, Christensen e
Wheelwright; Fleury e
Fleury; Prahalad e Hamel
Por que, onde, como e quanto
investir em tecnologia.
Identificação das
competências essenciais
Prahalad e Hamel; Fleury e
Fleury
As possibilidades estratégicas
passíveis de serem
operacionalizadas e sustentadas
pelos recursos internos da
organização, bem como as
competências organizacionais que
diferenciam a empresa aos olhos dos
clientes e devem ser reforçadas por
meio de P&D&I.
Análise da cadeia de valor Porter
Onde no processo é possível obter
maior agregação de valor com o uso
de tecnologia.
Prospecção tecnológica Marcial e Grumbach;
Zackiewicz e Salles-Filho
Cenários e visão de como as
tecnologias e o mercado devem
evoluir – originam projetos de longo
prazo.
Análise do ciclo de vida do
produto
Burgelman, Christensen e
Wheelwright ; Barros
Aponta descontinuidades
tecnológicas dos produtos
(necessidade de inovação) – aponta
projetos de médio e longo prazo.
Análise dos fatores de
competitividade
mercadológica concorrência
Mintzberg et al; Porter;
Fleury e Fleury;
Vasconcellos
Oportunidades e ameaças
mercadológicas - projetos no curto e
médio prazo.
FONTE: Elaboração própria com base nos autores indicados no quadro.
46
A estratégia tecnológica apresenta os temas tecnológicos estratégicos, definidos
com base nos procedimentos do QUADRO 4 (resumidos a seguir), e explicita quais
tecnologias devem ser adquiridas e quais devem ser incorporadas, quais projetos de P&D
e parcerias devem ser implantados, quais competências devem ser desenvolvidas e o
montante de recursos disponíveis para P&D e para aquisição de tecnologias
.
• Definição de temas tecnológicos
Nesta dissertação, temas tecnológicos são as demandas estratégicas da organização
utilizadas para subsidiar a geração ou captação de projetos tecnológicos, de P&D e
inovação, visando ao aumento da competitividade e ao desenvolvimento de novos produtos
e serviços.
Em uma empresa, geralmente as idéias para inovação, P&D e projetos tecnológicos
são geradas dentro do ambiente interno e/ou externo e podem contribuir para a melhoria
dos processos produtivos ou se transformarem em novos produtos ou serviços. Porém,
como os recursos financeiros e humanos são limitados, há necessidade de priorizar alguns
temas chaves, aqueles que causam impactos significativos na cadeia de valor, para otimizar
a estratégia empresarial.
• Sintonia com a estratégia global da empresa
Na formulação da estratégia global da empresa, deve-se adotar como boa prática a
utilização dos conceitos apresentados por Mintsberg et al. (2000) e Mariotto (2006) sobre
pensamento estratégico e estratégia realizada de forma contínua, participativa e coletiva,
observando-se as competências essências da organização.
Para se obter sintonia entre a estratégia global e tecnológica, é necessário que o
plano de desenvolvimento tecnológico esteja coerente e integrado com a estratégia
competitiva da empresa. Com esse enfoque, alguns autores, entre eles Burgelman,
Christensen e Wheelwright (2004), Tidd, Bessant e Pavitt (2005) e Prahalad e Hamel
(1995), ressaltam a importância de vincular e integrar a estratégia tecnológica e de
inovação à estratégia empresarial, porém Vasconcellos (1999) defende que as técnicas para
tornar essa integração uma realidade estão pouco desenvolvidas, mas alguns aspectos
podem ser listados:
47
As atividades de P&D estão coerentes com as metas estratégicas da empresa em
relação ao nível de liderança (primeiro no mercado) para as varias linhas de
produtos?
As atividades de P&D estão coerentes com a estratégia da empresa para as
várias linhas de produtos em relação a preço e diferenciação das características
de produto?
As fontes de obtenção de tecnologia utilizadas estão coerentes com os prazos
exigidos pela estratégia global da empresa? (VASCONCELLOS, 1999, p.23).
Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004) e Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
acrescentam também a necessidade do desenvolvimento de um ambiente organizacional
adequado para a estratégia de inovação. Eles evidenciam a importância de tratar a inovação
como parte da estratégia empresarial, adequar as estruturas e processos internos de forma a
torná-los mais flexível, definir recursos de investimento de P&D compatíveis com a
estratégia adotada e incentivar internamente a cultura de assumir riscos. A estratégia deve
ser comunicada de forma generalizada para que todos os empregados compreendam os
objetivos estratégicos e o seu papel dentro da estratégia e, dessa forma, a empresa atinja
seus objetivos.
Uma das questões relevantes nessa etapa do processo é a definição da estratégia de
competição que a empresa vai utilizar para cada negócio, conforme apontado por Tidd,
Bessant e Pavitt (2005). Nesse enfoque, Fleury e Fleury (2006) apresentam três categorias
de escolhas e classificam as estratégias conforme o posicionamento competitivo adotado:
excelência operacional; produtos inovadores; e orientação para o cliente. Segundo eles, a
empresa deve priorizar uma das três categorias de forma a maximizar a sua capacidade
para competir, porém sem abandonar as outras duas.
As organizações que escolhem competir em excelência operacional procuram
otimizar a relação entre qualidade e preço do produto. Fleury e Fleury (2006) ressaltam
que o sucesso dessa estratégia competitiva depende do processo operacional envolvendo
atividade de logística, suprimento, produção e distribuição.
Na área de desenvolvimento, a empresa busca, prioritariamente, inovação
incremental em produtos/serviços. Do ponto de vista da competitividade da
empresa, mudanças em processos/produtos podem ter impacto tão grande ou
maior que inovações em produtos/serviços (FLEURY; FLEYRY, 2006, p.60).
Eles também enfatizam que as organizações que competem com a estratégia de
produtos inovadores devem priorizar a função pesquisa e desenvolvimento de forma a criar
produtos novos para o mercado. Nesse tipo de estratégia, as funções venda e marketing
48
devem ter capacidade de identificar mercados mais promissores à inovação e propor o
lançamento de novos produtos.
Na estratégia de orientação para cliente, procura-se fornecer soluções sob medida
para os negócios dos clientes, de forma a maximizar o resultado operacional. Nessa
estratégia competitiva, a função vendas é a maior responsável por direcionar o P&D,
visando a prover soluções especificas para atender à necessidade dos clientes.
Uma ressalva importante é que, apesar de estarmos sempre utilizando o termo
empresa, a escolha da estratégia está relacionada ao negócio, ou seja, distintos
negócios de uma mesma corporação podem adotar diferentes estratégias
(FLEURY; FLEURY, 2006, p.68).
• Identificação das competências essenciais
A identificação das competências essenciais é uma das maneiras de tratar a
competitividade, valorizando os recursos internos da organização. Fleury e Fleury (2006)
defendem a importância de se obterem vantagens competitivas olhando para os recursos
internos da organização. Essa abordagem, denominada resources based view of the firm,
considera que toda empresa possui recursos físicos, financeiros, culturais, administrativos,
logísticos e humanos. Para seus defensores, a definição das estratégias competitivas deve
partir da perfeita compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de serem
operacionalizadas e sustentadas pelos recursos internos da organização. Essa abordagem
caracteriza-se como sendo de “dentro para fora”.
O conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da
organização como um portfólio de recursos: físicos (infra-estrutura), financeiros,
intangíveis (marcas, imagens etc.), organizacionais (sistema administrativo,
cultura organizacional) e recursos humanos (FLEYRY; FLEURY, 2006, p.18).
Uma das vertentes das competências essenciais refere-se a conhecimento,
habilidades e atitudes dos empregados, conforme Fleury e Fleury (2006), portanto, torna-se
importante a forma como as empresas tratam esse assunto. Prahalad e Hamel (1995)
reforçam que as estratégias empresariais devem concentrar-se em manter e desenvolver as
competências essenciais e utilizar a tecnologia para alcançar vantagem competitiva em sua
cadeia de valor. Para esses autores, as competências essenciais são fundamentais para gerar
novas oportunidades de negócio. Portanto, deve-se inicialmente mapear esses especialistas
e suas competências internamente na organização e assegurar sua participação no processo
49
de inovação, a partir da identificação das suas necessidades profissionais, bem como
incentivar a realização de parcerias externas de formar a envolver e motivar os empregados
nos desafios estratégicos.
• Análise da cadeia de valor
Deve-se buscar, com esse procedimento, identificar nas atividades de valor onde a
tecnologia e a inovação podem causar maior impacto ao processo produtivo. A vantagem
competitiva é conseguida se a empresa consegue executar as atividades relevantes com
menor custo ou de uma maneira melhor que os concorrentes.
Segundo Porter (1990), valor é o montante que os compradores estão dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece. As atividades de valor são aquelas
tecnologicamente distintas desempenhadas por uma empresa, para a criação de um produto
ou serviço para o mercado. Dessa forma, uma abordagem para buscar maior valor
agregado aos produtos consiste nas análises dos processos produtivos, identificando as
atividades de mais capacidade de agregação de valor. Esse procedimento possibilita melhor
entendimento do processo de agregação de custos para o produto. Essas análises permitem
que a empresa conheça os componentes e as atividades de formação de valor do produto ou
serviço da empresa e de como o valor é agregado ao longo do processo, bem como as
relações com outros agentes, tais como fornecedores, compras, vendas e como isso tudo é
percebido pelo cliente. Dessa forma, consegue-se identificar quais as tecnologias que
podem alterar o custo ao longo da cadeia de valor.
Porter (1990) acrescenta que as atividades de valor exercem mais influência nos
resultados operacionais e, conseqüentemente, mais possibilidade de geração de lucro para
os acionistas. Dessa forma, as ações devem ser concentradas nas atividades que levam à
formação de valor, rastreando e acompanhando como essas atividades são executadas.
Exemplos são: satisfação do cliente; melhoria de custo; novos investimentos; e tecnologias
aplicadas aos processos.
• Prospecção tecnológica
A prospecção tecnológica consiste na utilização de ferramental e técnicas para
ajudar na identificação da evolução da ciência e da tecnologia, de forma que as empresas
possam avaliar as oportunidades, incertezas e riscos dos projetos. Segundo
Marcial e
50
Grumbach (2004), com esse ferramental as organizações podem formular melhor o
planejamento de longo prazo, identificando as incertezas e adotando ações estratégicas no
presente de forma a favorecer ou não as possibilidades futuras. O procedimento consiste
em preparar a organização para enfrentar os desafios e minimizar os seus impactos nos
negócios. Assim, as organizações podem fazer uso da tecnologia de forma a melhor
responder às demandas do ambiente interno e externo e garantir decisões com mais
eficácia e menos risco.
Deve-se, portanto, identificar as tecnologias futuras que podem causar maior
impacto nas atividades produtivas (insumos, matéria-prima, mão-de-obra, logística,
vendas, produção) da cadeia de valor para a geração de produtos e serviços mais
competitivos. As técnicas de prospecção, em última análise, permitem estabelecer cenários
em função das informações obtidas sobre as possibilidades de alteração do ambiente e dos
rumos que os mercados vão seguir.
Com o objetivo de elaborar estratégias para a construção do futuro na área de
ciência e tecnologia, pode-se fazer uso de ferramentas e técnicas conforme apresentadas
por
Marcial e Grumbach (2004), tais como: brainstorming, Delphi, construção de cenários,
matriz de impactos cruzados e multicritérios para decisão. Das técnicas citadas, a mais
utilizada e á Delphi, que consiste de pesquisa com base na aplicação de questionário para
tentar obter convergência de opiniões sobre determinado tema, por intermédio de
sucessivas consultas a especialistas. Estes, ainda, podem refazer as suas opiniões frente aos
resultados consolidados de cada rodada de pesquisa, de forma a se obter a convergência de
opiniões ao final do exercício.
• Análise do ciclo de vida do produto
Esse procedimento consiste na análise do ciclo de vida do produto. Isso pode ser
realizado acompanhando-se o envelhecimento das tecnologias aplicadas na criação e
manutenção do produto, por meio de consulta a bancos de patentes, congressos,
publicações especializadas, de forma a se construir a curva S, representativa do ciclo de
vida do produto. A análise de ciclo de vida do produto é uma análise complementar,
aquelas competitivas tradicionais que avaliam questões de preço, custo, diferencial de
produto, necessária para identificação de tecnologias que podem sofrer descontinuidade ao
longo do tempo, conforme ressaltado por Barros (2000).
51
Segundo Burgelman, Christensen e Wheelwright (2004), a descontinuidade
tecnológica ocorre quando surge uma tecnologia substituta, diferente daquela que foi
suporte inicial na criação do produto. Para esses autores, a curva S permite a identificação
do limite do desenvolvimento de um produto em relação à ciência e à tecnologia que o
suporta. As empresas que conseguem prever e se adaptar às descontinuidades tecnológicas
têm mais condição de saltar para tecnologias inovadoras e assim ser mais competitivas.
• Análise dos fatores de competitividade
Segundo Porter (1990), a ação estratégica de uma empresa consiste em definir uma
oferta de produto ou serviço a custo menor para o cliente ou que gere valor diferenciado e,
assim, obter melhor posicionamento competitivo no mercado. Porter também acrescenta
que as estratégias genéricas para uma empresa obter vantagem competitiva são: liderança
em custo; diferenciação e/ou foco em determinado mercado. Dessa forma, estratégia de
custo significa fornecer produto de menor custo ou com custos menores que os
concorrentes, enquanto estratégia de diferenciação significa fornecer um produto ou
serviço com capacidade de agregar mais valor aos processos do cliente. Na estratégia de
foco procura-se escolher um nicho de mercado e opta-se por uma das duas variantes
anteriores, custo ou diferenciação. Ainda para Porter (1990), a estratégia competitiva é
sustentada pelo grau de conhecimento em relação ao mercado e, para isso, torna-se
necessário analisar as cinco forças competitivas apresentadas no seu modelo: a entrada de
novos concorrentes; a ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos
compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e a rivalidade entre concorrentes
existentes.
Fatores de competitividade mercadológica são aqueles que levam o comprador a
preferir o produto de uma empresa em relação aos produtos do concorrente e
estão relacionados com tecnologia (VASCONCELLOS, 1999, p. 31).
Esses fatores de competitividade são identificados em função do valor percebido
pelo mercado e devem ser comparados com a concorrência. Em uma empresa de energia
elétrica, podem-se citar: tarifas baixas; baixo número de horas de duração de interrupções;
baixo número de interrupções e rapidez no atendimento.
O modelo de Porter (1990) é básico para a definição da estratégia competitiva,
porém não é suficiente, porque aborda somente o mercado externo em detrimento de uma
52
visão das forças internas da organização. Por isso, torna-se necessário utilizar outros
modelos que supram essa deficiência, como: conceito da visão baseada em recurso;
modelo SWAT e os de competências essenciais de Hamel e Praralad.
• Formulação da estratégia tecnológica
A estratégia tecnológica apresenta as ações tecnológicas que devem ser
implementadas para a empresa ser mais competitiva. Utiliza-se dos temas tecnológicos
identificados conforme procedimentos listados anteriormente, principalmente para a
geração de projetos de P&D e inovação.
A elaboração de uma estratégia tecnológica inicia-se pela análise da situação da
empresa. Internamente, identificam-se seu perfil, suas unidades de negócios, as
vantagens comparativas que a empresa detém, seus pontos fortes e suas
limitações. Em seguida, são identificadas mudanças no ambiente externo, nas
dimensões políticas, econômica e tecnológica (VASCONCELLOS, 1999, p.12).
Segundo Vasconcellos (1992) a gestão de tecnologia é uma metodologia de
formulação de estratégias tecnológicas alinhadas com as diretrizes empresariais, para
aumento de competitividade, redução de custos e otimização de resultados, de forma que a
função tecnologia esteja em inteira sintonia com a estratégia de negócios da empresa, com
os resultados esperados e com as disponibilidades existentes.
Para Diniz et al. (1999) com essa metodologia consegue-se maior integração entre
as equipes e otimizam-se os recursos disponíveis para a melhoria de produtos e processos.
Assim a empresa assegura a utilização das tecnologias mais adequadas aos seus processos
e respostas ágeis às alterações de cenários, preparando-se para as mudanças em um
mercado dinâmico e competitivo.
Uma estratégia tecnológica apresenta também, conforme apresentado por Coutinho
e Bontempo (2002), a postura da empresa em relação à modernização dos processos
produtivos (pioneira ou seguidora), nível de automação e informatização, quais tecnologias
devem ser adquiridas e quais devem ser incorporadas, quais projetos de P&D e parcerias
devem ser implantados, quais competências devem ser desenvolvidas e quais recursos
estarão disponíveis para P&D e para aquisição de tecnologias.
53
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesta pesquisa foi o estudo de caso único, utilizando fontes
múltiplas de informações, procurando-se entender como a Cemig define temas
tecnológicos para pesquisa e desenvolvimento, de modo à proposição de um modelo
adequado para as concessionárias de energia elétrica à luz do referencial teórico.
Esta metodologia foi escolhida principalmente pela oportunidade de analisar de
forma profunda um fenômeno contemporâneo inserido em um contexto da vida real.
Segundo Yin (2005), as justificativas para um estudo de caso único são: teste decisivo de
uma teoria significativa; caso raro e extremo; caso representativo ou típico; caso revelador;
e estudar o mesmo caso único em pontos diferentes do tempo. Nesta última, pretende-se
entender como as condições mudam com o tempo. Yin (2005) define o estudo de caso
como a estratégia de pesquisa mais adequada para resolver questionamentos do tipo
“como” ou “por que”, com foco em fenômenos contemporâneos:
[...] o estudo de caso permite uma investigação para se preservarem
características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real – tais
como ciclo de vida individual, processos organizacionais e administrativos,
mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação
de setores econômicos (YIN, 2005, p.20).
Yin (2005) descreve que o estudo de caso conta com muitas das técnicas utilizadas
para a pesquisa histórica e acrescenta a observação direta dos acontecimentos que estão
sendo estudados e entrevistas das pessoas nele envolvidas. No estudo de caso, utiliza-se
ampla variedade de evidências, tais como: documentos, artefatos, registro em arquivo,
entrevistas, observação direta e observação participante.
A presente pesquisa recorreu, entre outras fontes de evidências, à observação
participante. Yin (2005) explica que, na situação de observação participante, o pesquisador
não é um observador passivo, podendo trabalhar, por exemplo, como membro da equipe
em uma organização objeto do estudo de caso. Segundo ele em alguns casos, somente se
consegue coletar evidências com observação participante. “Outra oportunidade muito
interessante é a capacidade de se perceber a realidade do ponto de vista de alguém de
dentro do estudo de caso e não de um ponto de vista externo” (YIN, 2005, p.122). Outra
vantagem é a capacidade de manipulação de eventos e informações de pouca relevância.
Como desvantagem, o autor detecta a possibilidade de o pesquisador defender funções
54
contrárias aos interesses das boas práticas científicas e se tornar um apoiador do grupo ou
organização em análise.
O observador participante pode também não fazer as perguntas sobre eventos de
perspectivas diferentes, como poderia fazer um observador externo. Yin (2005) conclui
que o equilíbrio entre as oportunidades criadas e as desvantagens precisa ser seriamente
considerado quando se parte para esse tipo de estratégia de observação.
O recurso à observação participante nesta pesquisa se justifica por ter facilitado a
obtenção dos dados e a recuperação da memória organizacional por alguém que participou
do processo de gestão tecnológica desde o início de sua formulação.
3.1 Tipo de pesquisa
Como o assunto é pouco conhecido, optou-se por fazer uma pesquisa do tipo
exploratória sobre o processo de definição de temas tecnológicos para pesquisa, com o
objetivo de sistematizar o conhecimento sobre esse assunto e fornecer subsídios para a
proposição de uma metodologia adequada às concessionárias de energia do setor elétrico.
3.2 Unidades empíricas de análise e coleta de dados
Yin (2005) descreve a vantagem da utilização de muitas fontes diferentes para a
coleta de evidências como um ponto muito importante do estudo de caso. Com essas fontes
múltiplas, torna-se possível a triangulação das informações e o desenvolvimento de linhas
convergentes de investigação.
A pesquisa buscou identificar uma metodologia para definição de temas
tecnológicos de pesquisa para as concessionárias de energia elétrica, para fazerem frente ao
novo ambiente competitivo do setor, bem como à obrigatoriedade legal de se investir em
projetos de P&D. Para isso, foi analisada a evolução da maneira de definição de temas
tecnológicos para P&D nas diversas fases do processo de gestão de tecnologia implantado
pela Companhia Energética de Minas Gerais.
A análise do processo utilizado pela Cemig para definição de temas tecnológicos
foi motivada pelo vínculo do pesquisador com a atividade de gestão de tecnologia dessa
empresa. Como fonte de dados, foram utilizadas fontes documentais, entrevistas
espontâneas e observação participante sobre a gestão de tecnologia na Cemig.
55
“Por conseguinte, è muito comum que as entrevista para o estudo de caso sejam
conduzidas de forma espontânea. Dessa forma, você pode tanto indagar dos
respondentes-chave os fatos relacionados a um assunto quanto pedir a opinião
deles sobre determinado evento” (YIN, 2005, p. 117).
A observação participante foi um importante instrumento para esta pesquisa, já que
o pesquisador faz parte da equipe de tecnologia da Cemig e trabalhou efetivamente em
todas as fases do processo de gestão tecnológica, principalmente a de definição de temas
tecnológicos para P&D e inovação. As observações ao longo do tempo foram bastante
adequadas a este estudo, pois permitiram a análise dos dados e a comparação com o
referencial teórico de forma direta. Devido a esse envolvimento direto com as diversas
fases do processo de gestão tecnológica em análise, o acesso às informações foi
privilegiado, o que contribuiu para a agilização da investigação e o foco em questões mais
relevantes.
3.3 Estratégia para análise de dados
Os aspectos relevantes para definição de temas tecnológicos, tais como: análise
mercadológica; alinhamento com estratégia; cadeia de valor; prospecção tecnológica e
análise das competências essenciais foram identificados com base na avaliação do
referencial teórico e comparados com os métodos utilizados no caso estudado. Dessa
forma, de acordo com Yin (2005), pode-se comparar os dados empíricos com o esperado
ou desejado, conforme identificado no referencial teórico. “A análise de dados consiste em
examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as
evidências quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais de um estudo”
(YIN, 2005, p.137).
Yin (2005) sugere cinco técnicas específicas para analisar os estudos de caso:
adequação ao padrão; construção de explanação; análise de séries temporais; modelos
lógicos e síntese de caso cruzado. A análise de acontecimentos cronológicos, modalidade
especial de análise de séries temporais, é uma técnica utilizada freqüentemente no estudo
de caso, pois permite que o investigador pesquise os eventos ao longo do tempo, um dos
argumentos para estudo de caso único.
56
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Durante o desenvolvimento deste estudo, foi apresentado o referencial teórico para
dar sustentação às análises do estudo de caso Cemig. O caso apresenta a análise da
evolução do processo de gestão estratégica de tecnologia, de como ele foi inicialmente
planejado e de como ele é conduzido atualmente na corporação. Utilizaram-se
documentação interna, registros organizacionais, observação participante e entrevistas
espontâneas com os principais envolvidos no processo de Gestão Estratégica de
Tecnologia sobre como deve ser implementada a melhoria para enquadrar o processo nas
melhores práticas para definição de temas tecnológicos para inovação.
4.1 Apresentação da empresa (Cemig, 2007)
A Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig), concessionária de energia do
estado, atende a mais de 95% do território de Minas Gerais, na região Sudeste do Brasil,
correspondendo à área de 567.478 Km2, o equivalente à extensão territorial de um país do
tamanho da França. Fundada em 22 de maio de 1952 pelo então governador de Minas
Juscelino Kubitscheck de Oliveira, com o objetivo de dar suporte a um amplo programa de
modernização, diversificação e expansão do parque industrial do estado, a Cemig
conseguiu cumprir o seu papel de ser um instrumento de desenvolvimento da economia
mineira e, ao mesmo tempo, ser uma empresa eficiente e competitiva (Cemig, 2007).
A companhia possui 54 usinas, predominantemente hidrelétricas, cinco delas em
sistema de parceria com grupos empresariais, que produzem energia para atender a mais de
17 milhões de pessoas em 774 municípios de Minas Gerais. Para fazer a energia elétrica
chegar aos cerca de seis milhões de consumidores que possui, a Cemig gerencia a maior
rede de distribuição de energia elétrica da América Latina e uma das quatro maiores do
mundo. Está presente também, por meio de empreendimentos de geração ou de
comercialização de energia, nos seguintes estados brasileiros: Santa Catarina, Rio de
Janeiro, São Paulo, Espírito Santo e Rio Grande do Sul (Cemig, 2007).
É empresa de economia mista, que tem o governo de Minas como seu principal
acionista, detentor de 51% das ações ordinárias da Companhia. O segundo maior acionista
é a Southern Eletric Brasil Participações Ltda., com 33% das ações. Os setores privados
57
externo e interno possuem, respectivamente, 4,5 e 11,5% do controle acionário (Cemig,
2007).
Em dezembro de 2004, a Cemig passou por reestruturação, deixando de ser uma
empresa integrada para desmembrar-se em uma holding e duas subsidiárias integrais:
Cemig Distribuição de Energia S.A. e Cemig Geração e Transmissão S.A, além de uma
constelação de pequenas empresas. A mudança atende à Lei nº 10.848, de março de 2004,
que definiu o novo modelo do setor elétrico, obrigando as empresas integradas a se
desverticalizarem. Também decorrente da desverticalização, em dezembro de 2004 foi
firmada uma associação com a Companhia de Petróleo Brasileiro e Gás (Petrobras Gás
S.A.), para a qual foram vendidos 40% do capital social total da Companhia de Gás de
Minas Gerais (Gasmig). Essa parceria permitirá a expansão da rede de distribuição de gás
natural em Minas Gerais para onde existe demanda reprimida (Cemig, 2007).
Em um universo de 2.500 empresas de 60 ramos industriais em 34 países, a Cemig
foi uma das duas brasileiras selecionadas para compor o índice Dow Jones, que é o
primeiro indicador internacional da performance financeira das empresas líderes em
sustentabilidade. Desde 1999, já foi incluída oito vezes no Dow Jones e em 2006 foi eleita
líder do setor de infra-estrutura (Cemig, 2007).
Em 2006, o lucro líquido da Cemig em todos os seus negócios atingiu R$ 1.719
milhões, sendo que a geração e transmissão contribuiu com R$ 614 milhões, a distribuição
com 770 milhões e o restante veio dos outros mais de 40 negócios da empresa, tais como
GASMIG, INFOVIAS, LIGHT, empresas de geração, transmissão, etc. Para continuar
fornecendo aos seus clientes a melhor energia do Brasil, a Cemig investe no que há de
mais avançado em tecnologia. Desde o atendimento e o monitoramento dos reservatórios,
com sistemas que recebem informações on-line via satélite, até sua contabilidade interna,
passando pela manutenção de linhas de transmissão e telecontrole de subestações e usinas,
a tecnologia está sempre presente, elevando o padrão dos serviços prestados pela Cemig. A
Cemig é uma corporação com grande potencial de crescimento, lucrativa, situação
financeira sólida, endividamento pequeno, capacidade gerencial reconhecida e consolidada
no setor elétrico (Cemig, 2007).
A corporação ocupa expressiva posição no setor elétrico nacional, sendo a maior
distribuidora (energia transportada, número de consumidores e Km de rede), quinta maior
geradora em capacidade instalada e sexta maior transmissora em Km de linha (Cemig,
2007).
58
A empresa de geração tem capacidade instalada de geração da ordem de 6.700
MW, 7% da capacidade de geração do país, e as suas maiores hidrelétricas são: São Simão
(1.710 MW); Emborcação (1.192 MW); Nova Ponte (510 MW); Jaguara (424 MW);
Miranda (408 MW); Três Marias (396 MW); Volta Grande (380 MW); Irapé (360 MW);
Aimorés (162 MW); Light Geração (169 MW) e outras usinas (796 MW).
A empresa de transmissão conta, para transmissão de energia elétrica, com 5.364
Km de linhas de alta tensão (230 a 500 kV), 5% da capacidade de transmissão do país, e
16.788 Km de subtransmissão, linhas de 161 a 69 KV. Para distribuição a seus
consumidores, a empresa conta com 402.539 Km de redes de distribuição urbana e rural. A
corporação Cemig atende a 10% do mercado cativo no país (Cemig, 2007).
A corporação é reconhecidamente de classe internacional no seu setor de atuação.
Em 2006, contava com ativos de R$ 23, bilhões, patrimônio líquido de R$ 7,5 bilhões,
dívida consolidada de R$ 7,6 bilhões e receita líquida de R$ 9,7 bilhões.
Tem responsabilidade social e ambiental como compromisso de longo prazo,
assegurando não apenas a preservação das suas atividades, mas evitando custos para a
sociedade, pelo relacionamento equilibrado com o meio ambiente. Essas ações para
assegurar a sustentabilidade são reconhecidas por sua inclusão pela oitava vez consecutiva
no índice Dow Jones de sustentabilidade e pela inclusão pelo segundo ano consecutivo no
índice de sustentabilidade empresarial da Bovespa.
A empresa de geração atualmente está renovando as concessões de geração de
algumas de suas usinas (1.735 MW) por mais 20 anos, construindo a usina de Baguari (140
MW), investimento de R$ 489 milhões, empreendimento iniciado em abril de 2007; e
construindo seis pequenas centrais hidrelétricas (PCH), potência instalada total de 91 MW,
investimentos da ordem de R$389 milhões. Encontram-se em fase adiantada estudos de
engenharia e estruturação de negócios de mais oito PCHs com potência instalada de 2.007
MW. A empresa está fazendo estudos para repotenciação de 22 das 32 PCHs existentes,
com aumento de 160 Mw da capacidade instalada.
4.2 Tecnologia na Cemig
A Cemig, como a grande maioria das empresas do setor elétrico, sempre se
preocupou em manter elevado padrão tecnológico, o que tem contribuído para consolidar
sua marca no cenário nacional e mesmo internacional. Segundo Diniz et al. (1999),
tecnologia é insumo básico e estratégico que se manifesta a partir de processos, produtos,
59
serviços, equipamentos, instalações e das competências de seus empregados e parceiros,
gerenciada e utilizada de maneira adequada e condizente com os resultados almejados,
ambientalmente correta e fator de viabilização de desenvolvimento de negócios e de
agregação de valor. Esses autores acrescentam que tecnologia, juntamente com pessoas,
mercado e finanças, constituem os pilares de sustentação da estratégia de qualquer negócio
e vem cada vez mais sendo entendida como fator de competitividade e de otimização de
resultados empresariais.
Diniz et al. (1999) acrescentam que, com o surgimento de um ambiente
concorrencial no setor elétrico, escassez de recursos, redução das margens, crescente
preocupação com a qualidade da energia e, em contraposição, o envelhecimento do sistema
elétrico, o correto gerenciamento dos recursos disponíveis passa a ser de vital importância.
Portanto, é notória a relevância da tecnologia para o setor elétrico, sendo um importante
fator de diferenciação na qualidade dos produtos e serviços e nos resultados.
Nesse contexto, a Cemig iniciou, em 1998, um processo de gestão tecnológica a
partir do qual são definidos os temas de pesquisa e gerados os portfólios de projetos de
P&D que fazem parte do programa Cemig/ANEEL. Diniz et al. (1999) e Vasconcellos
(1999) relatam que a Gestão Estratégica de Tecnologia é uma metodologia de formulação
de estratégias tecnológicas alinhadas com as diretrizes empresariais, objetivando aumento
de competitividade, redução de custos e otimização de resultados, de forma que as ações de
pesquisa, desenvolvimento, capacitação, inovação, melhoria de processos e produtos
estejam em inteira consonância com a estratégia de negócios da empresa, com os
resultados esperados e com as disponibilidades existentes.
Diniz et al. (1999) ressaltam que, com essa metodologia de gestão, busca-se mais
integração entre as equipes, evitam-se duplicidades e otimizam-se os recursos disponíveis
para a melhoria de produtos e processos. Como conseqüência, a empresa assegura a
utilização das tecnologias mais adequadas aos seus processos e respostas ágeis às
alterações de cenários, preparando-se para as mudanças em um mercado dinâmico e
competitivo.
A internalização, o desenvolvimento e o processo de inovação tecnológica na
empresa em geral se deram de forma pouco sistêmica e na maioria das vezes por iniciativas
isoladas do que por estratégias bem definidas e alinhadas com os objetivos traçados pelas
empresas. A ausência de estratégias tecnológicas claras, objetivas e compartilhadas resulta,
não raro, em duplicidades de esforços, reduzido foco em resultados e relações custo-
benefício pouco adequados (DINIZ, 1999).
60
Embora a função tecnologia sempre tenha sido considerada estratégica pela Cemig,
somente após a criação, em 1992, do Comitê de Pesquisa, Desenvolvimento e Tecnologia
(CPDT) e, posteriormente, no início de 1995, durante a elaboração do Programa de
Desenvolvimento Tecnológico Industrial (PDTI), é que ficou evidenciada a necessidade de
se ter uma estrutura permanente de Gestão tecnológica, até porque essa função na Cemig
era exercida de forma descentralizada e autônoma pelas áreas. O processo de gestão
tecnológica iniciou sua implantação em 1998, porém sofreu adaptações devido às
necessidades de mudanças organizacionais realizadas para atender às novas
regulamentações setoriais e do programa ANEEL de P&D.
4.3 Fase 1: Programa de Desenvolvimento Tecnológico e Industrial na CEMIG
O Programa de Desenvolvimento Tecnológico Industrial (PDTI) foi criado pelo
governo federal a partir da Lei nº 8.661, de 02/06/1993, com a finalidade de estimular a
capacitação tecnológica das empresas mediante a concessão de incentivos fiscais.
Para fazer uso dos benefícios concedidos pela legislação, a Cemig, por intermédio
do Comitê de Pesquisa, Desenvolvimento e Tecnologia (CPDT), elaborou seu PDTI, que
foi aprovado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), publicado em 09/10/1995,
com duração de cinco anos. A Cemig foi a primeira empresa do setor elétrico a ter um
programa dessa natureza.
Nessa fase, o CPDT (coordenação) e o Departamento de Pesquisa,
Desenvolvimento e Normalização Técnica – TE/TN (execução) gerenciavam o processo
para elaboração do PDTI. Para definição dos projetos que fizeram parte do programa
PDTI/Cemig, foi criado um grupo de trabalho, com o objetivo de elaborar material para
divulgação interna do PDTI, contendo os conceitos básicos do programa e informações
sobre critérios para inclusão de projetos, orçamento, apropriação e acompanhamento dos
gastos, além das atribuições do CPDT. Esse grupo de trabalho também identificou e
coletou projetos enquadrados como de pesquisa e desenvolvimento que se encontravam em
execução, bem como os planejados, por todas as áreas da Cemig, para o período de 1995 a
2000. Os projetos nasciam da necessidade das áreas técnicas, sem orientação estratégica
corporativa. Uma área não tinha conhecimento de qual projeto a outra estava realizando.
Esses projetos identificados foram classificados em três linhas específicas:
• Linha 1 – Otimização e melhoria de desempenho e segurança do sistema elétrico.
61
• Linha 2 – Sistemas descentralizados de geração e novas fontes energéticas.
• Linha 3 – Controle ambiental.
Foram inscritos 135 projetos no PDTI (TAB. 1), sendo 70% da linha um (94
projetos), 14% da linha dois (19 projetos) e 16 % da linha três (22 projetos). Os benefícios
auferidos pelos projetos foram isenção do imposto sobre produtos industrializados nas
compras de equipamentos e dedução no imposto de renda.
TABELA 1
Projetos do PDTI da Cemig
Linha de pesquisa
Número de
Projetos
Valor Total ( R$ )
(valores históricos)
(%)
Otimização e melhoria de desempenho
e segurança do sistema elétrico
94 27.978.589,00
64,5
Sistemas descentralizados de geração e
novas fontes energéticas
19 3.110.499,11 7,2
Controle ambiental 22 12.276.927,00 28,3
TOTAL
135 43.366.015,00 100
FONTE: Interna CEMIG.
4.4 Fase 2: Implantação da Gestão Estratégica de Tecnologia na CEMIG
Visando a aperfeiçoar o processo tecnológico na empresa, iniciaram-se, a partir de
1998, os trabalhos para a implantação da metodologia de gestão estratégica de tecnologia.
Conforme relatam Diniz et al. (1999), foram pesquisadas e visitadas algumas empresas que
praticavam de forma sistematizada a gestão tecnológica, de modo a identificar as
metodologias empregadas, vantagens e desvantagens, os agentes que poderiam facilitar ou
dificultar o processo e qualificações dos consultores. Com base nessas análises, foram
desencadeadas na Cemig as seguintes ações preliminares:
• Reestruturação do Comitê de Pesquisa, Desenvolvimento e Tecnologia (CPDT), de
modo a torná-lo mais ágil e mais representativo, e um fórum voltado para a
identificação e proposição de políticas e estratégias tecnológicas.
62
• Contratação de consultoria externa e estruturação Assessoria de Gestão
Tecnológica e Alternativas Energéticas - TE para condução do processo em toda a
empresa. O Departamento de Pesquisa, Desenvolvimento e Normalização Técnica
foi estruturado como uma Assessoria.
• Consolidação do escritório de Marcas e Patentes e de ações para incentivo à
inovação, divulgação, proteção e comercialização de propriedade industrial.
• Definição de uma política e de um plano de identificação de competências e de
parcerias externas em áreas de interesse da CEMIG.
Após a contratação da consultoria da Fundação Instituto de Administração da
Universidade de São Paulo (FIA/USP), iniciou-se o processo de implantação e
disseminação da metodologia de Gestão Estratégica de Tecnologia (GET) em todas as
unidades da empresa.
Pretendia-se que, uma vez encerrado o processo de implantação da metodologia,
continuassem os ciclos anuais de GET, conforme etapas apresentadas na FIG. 8.
Durante o processo de implantação, houve necessidade de adaptações da
metodologia e ferramentas de forma a ajustá-las às peculiaridades da CEMIG, conforme
ressaltado por Diniz et al. (1999).
63
Análise
Estratégica
Auditoria
Tecnológica
Implementação e
Acompanhamento
Planos de Ações
Tecnológicas
FIGURA 8: Etapas principais da gestão estratégica de tecnologia na Cemig.
FONTE: Diniz et al. (1999).
O processo, conforme descrito por Diniz et al. (1999), inicia-se com a análise
estratégica, que consiste nas análises mercadológica, dos ambientes interno e externo, na
elaboração dos cenários da evolução tecnológica dos negócios, na identificação de ameaças
e oportunidades tecnológicas, dos pontos fortes e fracos dos negócios e na interação entre
os objetivos e diretrizes empresariais e as políticas e estratégias tecnológicas.
Em seguida, continua com a auditoria tecnológica, que consiste no inventário
tecnológico de cada unidade de negócio; com a identificação das tecnologias básicas, que
dão sustentação aos negócios; das tecnologias-chave, que alavancam competitividade e
agregam mais valor aos produtos ou serviços; e as emergentes, que podem mudar o perfil
dos negócios atuais ou viabilizar novos negócios. Do cruzamento dessas informações com
aquelas provenientes da etapa de análise estratégica tem-se um portfólio de medidas de
curto prazo e de projetos de média e longa duração, que constituem as ações tecnológicas
que poderão ser desenvolvidas e deverão ser avaliadas.
Após a auditoria, são elaborados os planos de ações tecnológicas que compõem o
Plano Qüinqüenal de Negócio. Nessa fase são definidos os temas tecnológicos e
identificados e priorizados os projetos, a partir da avaliação de questões de atratividade,
viabilidade, retorno potencial, custo e benefício, recursos necessários e disponíveis,
64
vantagens e desvantagens e capacitação necessárias. Uma vez definidos os temas de
pesquisa, identificados os projetos, estabelecidas as prioridades, identificados os recursos e
definidas as parcerias internas e externas, o conjunto de ações tecnológicas resultante passa
a integrar o Plano Diretor de Tecnologia da unidade de negócio.
A compilação das ações tecnológicas de todas as unidades de negócios, num
horizonte de cinco anos, passa a compor o Plano Qüinqüenal de Tecnologia da empresa.
Na etapa de implementação e acompanhamento são realizadas as ações
tecnológicas priorizadas, avaliação dos resultados obtidos, revisão, realinhamento e
correção de rumos e retorno à fase inicial para novo ciclo de gestão tecnológica.
Segundo Diniz et al. (1999), a implantação da Gestão Estratégica de Tecnologia
(GET) em toda a empresa foi uma deliberação da Diretoria Colegiada à qual se pretendia
submeter os planos tecnológicos para apreciação, recomendações e aprovação, em
consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas e com o Plano Qüinqüenal de
Negócios. A FIG. 9 apresenta os principais atores do processo de gestão tecnológica
descrito por Diniz et al. (1999).
Para operacionalizar o processo de gestão, foi escolhido um gestor de tecnologia
em cada diretoria, responsável pela absorção e disseminação da metodologia, pela
coordenação dos trabalhos nas respectivas unidades de negócios e pela elaboração, em
conjunto com a Assessoria e com o consultor externo, dos Planos Diretores de Tecnologia.
FIGURA 9: Principais atores do processo corporativo de GET na Cemig – Fase 2
.
FONTE: Diniz et al. (1999).
Assessoria de
Gestão
Tecnológica
Consultoria
E
x
terna
Comitê de Pesquisa,
Desenvolvimento e
Tecnologia
Unidades de Negócios
Forças-Tarefas
Multiplicadores
Comitê de
Planejamento Empresarial
Diretoria
Colegiada
65
O Comitê de Planejamento Empresarial, entidade responsável pela elaboração do
planejamento estratégico empresarial, tinha as seguintes atribuições em relação ao
processo tecnológico:
• Análise de ambiência e elaboração de cenários, em coordenação com todas as
áreas e comitês da empresa.
• Proposição de diretrizes estratégicas e de um Plano Qüinqüenal de Tecnologia a
ser submetido à aprovação da Diretoria Colegiada e posteriormente executado
pelas unidades de negócios.
A Assessoria de Gestão Tecnológica e Energias Alternativas, área responsável
pelas questões tecnológicas da Cemig, tinha as atribuições que se seguem:
• Coordenação da implantação na empresa da metodologia e do relacionamento
com o consultor, apoio metodológico e introdução de aperfeiçoamentos, para
adequar a metodologia de gestão as necessidades de uma concessionária de
energia elétrica.
• Condução, junto às áreas, dos processos de análise estratégica, auditoria
tecnológica, elaboração dos Planos Diretores de Tecnologia e do
acompanhamento e monitoramento do desenvolvimento das ações tecnológicas.
• Realização de prospecção tecnológica e formulação de cenários.
• Condução do processo de identificação e consolidação de parcerias estratégicas.
• Coordenação do escritório de Marcas e Patentes, do Comitê de Pesquisa,
Desenvolvimento e Tecnologia CPDT.
• Elaboração e manutenção do Sistema de Informações Tecnológicas.
Adicionalmente, a Assessoria de Gestão Tecnológica prestava apoio ao CPDT na
elaboração dos cenários da evolução tecnológica; na coordenação, acompanhamento e
emissão de relatórios periódicos de andamento do PDTI; e na elaboração do Plano
Qüinqüenal de Tecnologia (DINIZ et al. 1999).
O Comitê de Pesquisa, Desenvolvimento e Tecnologia (CPDT), fórum voltado para
a proposição de políticas e estratégias tecnológicas, tinha as responsabilidades de:
• Consolidar e divulgar os cenários da evolução tecnológica necessários à
formulação estratégica dos negócios da empresa.
66
• Propor e manter atualizada a política de pesquisa, desenvolvimento e
tecnologia.
• Avaliar, propor sugestões e validar a documentação produzida no processo de
GET.
• Validar e recomendar à Diretoria Colegiada os Planos Diretores de Tecnologia
das unidades de negócios, em consonância com o Plano Qüinqüenal de
Negócios.
• Elaborar o Plano Qüinqüenal de Tecnologia, aí incluídos os projetos de
pesquisa e desenvolvimento do Programa de Combate ao Desperdício de
Energia e do Programa de Desenvolvimento Tecnológico Industrial.
• Coordenar o Programa de Desenvolvimento Tecnológico Industrial e emitir os
relatórios semestrais de acompanhamento de seu desenvolvimento.
• Identificar e divulgar fontes de financiamento, incentivo e fomento às
atividades de pesquisa e desenvolvimento, assim como critérios de acesso aos
recursos.
• Promover a implantação de um programa de incentivo à inovação tecnológica
na empresa.
• Fomentar a capacitação e o desenvolvimento tecnológico no estado, em
consonância com os objetivos e interesses da Cemig.
• Propor as condições para guarda, intercâmbio, cessão e comercialização da
tecnologia da empresa.
As Unidades de Negócios, áreas operacionais da empresa, eram responsáveis
por:
•
I
ndicar especialistas, realizar prospecções, disponibilizar informações e compor
as forças-tarefa que, sob a coordenação dos gestores de tecnologia e sob a
orientação da equipe de Gestão Estratégica de Tecnologia (seis empregados
lotados na Assessoria de Gestão Tecnológica e Energias Alternativas) e do
consultor externo, efetuaram os trabalhos previstos nas quatro etapas do
processo descritas no terceiro item, tanto na fase de implantação da
metodologia como nos subseqüentes ciclos anuais.
• Disseminar a Gestão Estratégica de Tecnologia em suas áreas de atuação e
incentivar sua permanente aplicação.
67
• Viabilizar os recursos necessários e conduzir as ações tecnológicas priorizadas,
monitorando permanentemente sua realização, identificando e propondo ações
corretivas.
A Consultoria Externa era a responsável pela internalização das ferramentas e da
metodologia e pelo assessoramento em todas as fases do processo de implantação,
avaliação e orientação na elaboração dos planos tecnológicos. Uma vez encerrado o
processo de implantação da GET, essas funções estavam previstas para serem
desempenhadas pela Assessoria. Com a formatação desse processo, foram iniciados os
trabalhos no negócio distribuição e, por suas características peculiares (expressividade,
tamanho, similaridades com o todo, capilaridade, etc.), foi escolhido como o piloto da
implantação, uma vez que grande parte dos trabalhos realizados poderia ser facilmente
transposta e adaptada para as demais áreas (DINIZ et al. 1999).
Os trabalhos nas demais unidades de negócios foram realizados utilizando a
experiência e os produtos desenvolvidos no âmbito do projeto-piloto. As etapas previstas
no processo de gestão tecnológica foram trabalhadas em todas as áreas da empresa e foram
utilizadas na elaboração da versão preliminar do primeiro Plano Qüinqüenal de Tecnologia
da Cemig (DINIZ et al. 1999).
4.4.1 Avaliação da implantação da Gestão Estratégia de Tecnologia
São destacados, a seguir, conforme relatado por Diniz et al. (1999), alguns fatores
relevantes que se constituíram na época da implantação da metodologia em facilitadores ou
dificultadores do processo de Gestão Estratégica de Tecnologia (GET), muitas vezes
revelando-se grandes desafios para as equipes envolvidas.
• A cultura inovadora, uma das características marcantes da Cemig, permitiu a
pronta absorção dos conceitos e a disseminação da GET, ainda que se tenham
sido necessários esforços contínuos para a propagação da metodologia para
além das fronteiras das forças-tarefa, considerando-se que o tamanho e a
distribuição geográfica da empresa pelo Estado dificultam esse processo.
• O projeto GET foi planejado e concebido para ser amplamente implantado em
todas as áreas. Além das adaptações iniciais para que a metodologia fosse
adaptada a uma concessionária de energia elétrica e que a ênfase em pesquisa e
68
desenvolvimento fosse mais adequada, ao longo do processo foram necessárias
novas adaptações de modo a atender às heterogeneidades das diversas áreas e às
peculiaridades de cada negócio, tanto em suas áreas operacionais quanto nas de
apoio.
• Alguns dos maiores desafios para o sucesso do projeto residiram no
engajamento de todos, no entendimento da importância do papel que cada um
representava no processo e das contribuições que eram esperadas, assim como
da efetiva priorização e realização dos trabalhos envolvidos.
• O patrocínio e o apoio da alta gerência foram fundamentais para alavancar o
processo em todas as áreas na época da sua implantação.
• Outro fator muito relevante que foi um dificultador do processo refere-se ao
fato de que a implantação da GET teve início em meio ao processo de
reestruturação do Setor Elétrico Nacional e de seus desdobramentos na Cemig.
Esse fato, por outro lado, tem contribuído para que a gestão de tecnologia e suas
estratégias venham sendo consideradas no próprio trabalho de repensar e
estruturar os negócios, num processo de realimentação constante.
• A permanente divulgação interna do projeto, de seus benefícios e resultados
auferidos ou esperados e das formas de participação contribuíram
significativamente para o bom andamento do processo. Por outro lado, o
desenvolvimento e a manutenção de um sistema de informações tecnológicas
adequado, primordial para o sucesso da GET, continua desafiador e de difícil
consecução.
• O processo de estabelecimento de parcerias internas e externas é de grande
relevância no desenvolvimento dos processos tecnológicos, na racionalização
dos esforços, na ampliação da base de conhecimento e na fixação de
competência dentro e fora da empresa. Foi criado um programa de incentivo e
criação de centros de excelência em Universidades e Centros de Pesquisa, de
forma a desenvolver e fixar competências.
Praticamente 10 anos se passaram desde que a metodologia estratégica de
tecnologia foi implantada na Cemig. Em dezembro de 2004, a Cemig passou por complexa
reestruturação, deixando de ser uma empresa integrada para desmembrar-se em
corporação. Atualmente, é formada por uma holding com mais de 40 negócios associados,
69
tais como empresa de gás, telecomunicações, eficiência, geração, transmissão, distribuição,
comercialização de energia elétrica. Sua estratégia de expansão fortaleceu-se a partir de
aquisição de ativos com vista à agregação de valor e geração de caixa. As áreas
operacionais tradicionais - geração, transmissão e distribuição - ficaram mais focadas em
redução de custos e gestão de ativos.
A empresa mudou sua estratégia em 2004, assumindo postura de geração de lucro
forte para satisfazer à demanda dos acionistas e para suportar a sua estratégia de expansão,
de forma a se tornar uma das cinco maiores concorrentes do setor. As mudanças
contribuíram, num primeiro momento, para retirar o foco da gestão estratégica de
tecnologia, entre outros, devido à grande movimentação interna de pessoas nas diferentes
áreas.
Outro fator que causou grande impacto na Gestão Estratégica de Tecnologia (GET)
foi o próprio processo necessário para gerenciar o programa Cemig/ANEEL de P&D, que
não existia quando da implantação da GET. Os recursos garantidos para P&D são
fundamentais para a continuidade do processo, porém o número de projetos cresceu de
forma exponencial, os ciclos do programa ANEEL foram se acumulando, ocasionando
excesso de trabalho da equipe de gestão para atender à demanda imposta pelo programa de
P&D.
4.4.2 O Processo de seleção de temas tecnológicos e projetos no âmbito da GET na
empresa de distribuição da Cemig
Conforme Carvalho et al. (1999), o plano de tecnologia da Cemig teve início no
negócio distribuição, por suas características peculiares (expressividade, tamanho,
similaridade com o todo, capilaridade, etc.), uma vez que grande parte dos trabalhos
realizados poderia ser facilmente transposta e adaptada para as demais áreas.
Os trabalhos tiveram início em março de 1998, com a criação de uma força-tarefa
composta de representantes das áreas de planejamento, comercialização, projetos,
manutenção e tecnologia. Os trabalhos de implantação na distribuição foram conduzidos
com assessoramento da FIA-USP. Primordialmente, essa força-tarefa teve por finalidade
elaborar o plano de tecnologia do negócio distribuição, com vistas à formulação de
estratégias tecnológicas alinhadas com as diretrizes da Cemig, buscando-se aumento de
competitividade, redução de custos e otimização de resultados (CARVALHO et al., 1999).
70
No desenvolvimento desse processo, foram realizadas várias reuniões, seminários
internos, entrevistas com especialistas das áreas operacionais, no intuito de trabalhar todos
os passos do processo de Gestão de Tecnologia, indicados a seguir:
• Análise estratégica: analisados o modelo institucional setorial e o ambiente
empresarial, identificadas ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos da
empresa e sua postura estratégica.
• Construção dos cenários tecnológicos: tendências tecnológicas, tecnologias já
utilizadas pela Distribuidora, tecnologias utilizadas por outras empresas.
• Avaliação mercadológica: diretrizes mercadológicas, segmentação de
mercados, projeção mercadológica.
• Auditoria tecnológica: nível de sensibilização e capacitação tecnológica dos
negócios da Distribuição, nível de adequação dos sistemas de informação.
• Planos de ação e programas de projetos: portfólio contendo avaliação, seleção e
priorização de projetos.
• Implantação e acompanhamento do plano de tecnologia: relação das etapas dos
projetos, cronogramas, responsáveis pelas ações, índices de verificação e
acompanhamento da efetividade das ações e projetos priorizados.
Os trabalhos foram realizados pelos integrantes da força-tarefa, com o apoio da
equipe de Gestão de Tecnologia da Assessoria de Gestão Tecnológica e Energias
Alternativas e das áreas operacionais, todos com dedicação parcial ao processo. A
dedicação apenas parcial dos integrantes da força-tarefa e de especialistas das áreas
operacionais constituiu um fator complicador do processo, pois as prioridades de trabalho
das áreas são estabelecidas com ênfase na operação do sistema elétrico (CARVALHO et
al., 1999).
A FIG. 10 apresenta um diagrama de blocos do processo de gestão tecnológica para
o negócio distribuição, utilizado para geração de projetos para o Plano Diretor de
Tecnologia do negócio distribuição da Cemig. Os projetos surgem das propostas dos
empregados lotados nas áreas operacionais, definidos em função das necessidades
tecnológicas do negócio e das tecnologias associadas a essas necessidades e são
identificados como resultado da auditoria tecnológica, etapa do processo de Gestão
Estratégica de Tecnologia (CARVALHO et al., 1999).
71
FIGURA 10: Diagrama do processo de gestão de tecnologia do negócio distribuição.
FONTE: Carvalho et al. (1999).
No início de 1998, grupos formados por pessoas indicadas pelas diretorias e
coordenados pela equipe de promoção da qualidade estabeleceram um conjunto de
diretrizes e metas para a Cemig, a partir da análise de diversas estratégias orientadoras da
atuação da empresa. Com a visão de “ser a melhor provedora de soluções energéticas do
mercado“, foram estabelecidas quatro diretrizes empresariais, posteriormente desdobradas
no negócio distribuição. O QUADRO 5 apresenta uma dessas diretrizes, a título de
exemplo, com alguns dos seus desdobramentos na Distribuidora, utilizados como base para
a elaboração dos trabalhos (CARVALHO et al., 1999).
QUADRO 5
Diretrizes da Cemig x diretrizes operacionais da distribuidora
DIRETRIZES Cemig
DIRETRIZES OPERACIONAIS DA
DISTRIBUIDORA
Diretriz 1: ser a empresa
preferida no mercado
brasileiro de energia, com
reconhecimento internacional.
• Atuar para reduzir os desníveis de tensão de
fornecimento.
• Atuar para reduzir a duração e freqüência das
interrupções de energia aos consumidores.
• Atuar junto à sociedade em campanhas de reforço
institucional e de segurança.
• Melhorar o atendimento às reclamações de iluminação
pública.
FONTE: Carvalho et al. (1999).
72
As estratégias mercadológicas da Cemig foram definidas por segmentos de
mercado, classificados de acordo com o risco de perda de clientes, pelas oportunidades da
empresa de conquistar clientes fora de sua área de concessão e pelas características do
mercado consumidor. Foi traçado um conjunto de metas e ações mercadológicas em um
horizonte de cinco anos, visando a manter e ampliar o mercado da empresa. Todo o
material foi consolidado no Plano Qüinqüenal de Negócios da Cemig para o período de
1999 a 2003 (CARVALHO et al., 1999).
Com objetivo de estabelecer um horizonte para o negócio distribuição, foram
avaliadas as principais tendências tecnológicas que poderiam trazer impacto direto e
indireto a esse negócio, conforme a seguir:
• O mercado de energia elétrica se tornará altamente complexo em face das novas
formas de comercialização de energia e da necessidade generalizada de qualidade
da energia entregue, bem como da presença de autoprodutores.
• Restrições ambientais, escassez de grandes aproveitamentos hidráulicos por custos
compensadores e o advento de autoprodutores, entre outros, fazem com que seja
dada ênfase crescente à chamada geração distribuída, com prioridade para
aproveitamentos e instalações de portes menores e de maior eficiência,
principalmente os localizados mais próximos dos centros consumidores.
Foi identificado na época que nos próximos anos provavelmente não haveria muitas
novidades no que diz respeito às instalações básicas e critérios de projeto, mas certamente
haveria mais demanda por redes de distribuição que apresentem mais baixa taxa de falhas,
custos mais baixos, mais segurança e menor impacto ambiental (CARVALHO et al.,
1999).
Mudanças mais significativas ocorreriam nas metodologias de manutenção com a
introdução de novas ferramentas e instrumentos, com destaque para a robótica. A área de
operação apresentaria muitas exigências de sistemas de controle e despacho com alto grau
de integração com sistemas de transmissão. Todo o processo de operação se baseará em
sistemas automatizados, com ênfase na integração dos processos. As tecnologias de
medição e faturamento estavam voltadas para a eliminação da figura do leiturista,
conhecimento do perfil de consumo dos diversos tipos de clientes e facilidades de
faturamento (CARVALHO et al., 1999).
Com base na análise desse cenário tecnológico exemplificado, foi montado o
QUADRO 6, com as ameaças e oportunidades geradas pelas novas tecnologias
73
identificadas, incluindo-se também os projetos de P&D e investimentos previstos
relacionados com essas tecnologias. No QUADRO 6 foram incluídas preliminarmente
algumas idéias de projetos de P&D, à medida que foram surgindo na força-tarefa. Dessa
forma, contribuiu-se para a sinalização de áreas onde já existia algum desenvolvimento e
áreas ainda não exploradas (CARVALHO et al., 1999).
QUADRO 6
Oportunidades tecnológicas
Projetos Áreas Tecnológicas Oportunidades
P&D e Investimentos
- Sistemas de geração
distribuída de alta
eficiência.Tecnologias:
- co-geração;
- turbinas a gás e de ciclo
combinado;
- PCH , MCH e PCT;
- Solar, eólica, etc.;
- células de combustíveis
(óxido sólido e gás
natural, próton exchange
membrane, ácido
fosfórico).
-Atendimento preferencialmente
a clientes de alto poder aquisitivo,
privilegiando qualidade de forne-
cimento e questões ambientais.
- Alternativa de atendimento sem
transmissão.
- Melhoria da curva de carga.
-
Prestação de serviços
personalizados e além do medidor.
- Proteção e ampliação de
mercado.
- Avaliação de microcentrais
hidrelétricas.
- Autoprodução de energia
elétrica no setor siderúrgico.
- Geração de energia elétrica
utilizando carvão vegetal.
- Co-geração de energia
elétrica no setor sucro-
alcooleiro.
- Eletrificação rural com
energia solar fotovoltaica.
- Geração de eletricidade
utilizando energia eólica.
- Projeto para produção de
Hidrogênio.
FONTE: Carvalho et al. (1999).
O QUADRO 7 foi um dos primeiros elaborados e relaciona fatores de
competitividade, na visão do cliente, com os elementos do sistema elétrico (tecnologias de
equipamentos). Na sua análise é possível identificar qual componente do sistema elétrico
pode causar maior impacto em um fator de competitividade. Quanto mais alto o grau de
impacto, maior a influência que a tecnologia (aplicada aos componentes do sistema
elétrico) apresenta sobre os fatores de competitividade. Por exemplo, se o interesse da
empresa é baixar tarifa para atender ao cliente, as tecnologias associadas ao item
transformador podem causar maior impacto. Outro elemento introduzido nessa tabela, para
auxiliar as análises, foi o conceito de prioridade, que identifica a maior ou menor
importância de determinado fator de competitividade para o cliente (CARVALHO et al.,
1999).
74
Quando da elaboração do QUADRO 7, surgiu a necessidade de avaliar-se o
impacto dos grandes projetos relacionados com os processos da distribuição. O QUADRO
8 apresenta os níveis de impacto de alguns desses projetos, relacionados com automação,
informática e telecomunicações. Observa-se, ainda, no QUADRO 7 que, quanto mais alto
o grau de impacto, maior a influência da tecnologia (introduzida pelos projetos) nos fatores
de competitividade. Nos QUADROS 7 e 8 não estão apresentados todos os fatores de
competitividade, identificados durante o processo de GET na época. No QUADRO 7, estão
os principais fatores de competitividade relacionados com tecnologias de equipamentos e
no QUADRO 8 os principais fatores relacionados com os processos tecnológicos
(CARVALHO et al., 1999).
QUADRO 7
Fatores de competitividade X tecnologias de equipamentos
Prioridade-Cliente
Residencial
Prioridade-Cliente
Transformadores
Reguladores de Tensão
Disjuntores
Secionalizadores
Chaves Fusíveis
Postes
Condutores
Cruzetas
Isoladores
Pára-raios
Tarifas baixas
3 3 3 2
2
1 1 1 1 1 1 1
Baixo número de horas de duração
das interrupções 3 3 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1
Baixo nível de harmônico
1 3 1 * * * * * * * * *
FONTE: Carvalho et al. (1999).
Graus de Impacto: 3 - Alto impacto; 2 - Médio impacto; 1- Baixo impacto; * - Não se aplica.
Prioridade: 3 - Alta prioridade ; 2 Média prioridade; 1 Baixa prioridade.
Os dados mostrados neste QUADRO são fictícios.
TECNOLOGIAS
DE
EQUIPAMENTOS
FATORES
DE
COMPETITIVIDADE
75
QUADRO 8
Fatores de competitividade X processos tecnológicos
Automação / Informática /
Telecomunicações
Prioridade
Automação de Rede
Automação de SE
Automação de Agência
Automação de Leitura
Mapeamento / Cadastro
Gerência de Redes
Projeto de Redes
Comunicação Móvel
Central de Atendimento
a Clientes (Call Center)
INTERNET
Velocidade e precisão no
atendimento 3 3 2 * * 3 3 3 3 3 *
Atendimento 24 horas
2 * * 3 * * * * * 3 2
Baixo número de horas de
duração das interrupções 3 3 3 * * 3 3 2 3 2 *
FONTE: Carvalho et al. (1999).
Graus de impacto: 3 - Alto impacto; 2 - Médio impacto; 1- Baixo impacto; * - Não se aplica.
Prioridade: 3 - Alta prioridade; 2 - Média prioridade; 1 Baixa prioridade.
Os dados mostrados neste QUADRO são fictícios.
Um fator importante para avaliar a inserção de uma nova tecnologia é a
disponibilidade de recursos humanos qualificados, complexidade da tecnologia envolvida e
importância competitiva para a empresa. O QUADRO 9 indica o potencial desses recursos
na Cemig, para aproveitamento das tecnologias estratégicas identificadas. As informações
desse QUADRO auxiliaram no processo de seleção de projetos. Por exemplo, se os
recursos humanos necessários ao desenvolvimento de determinado projeto não estavam
disponíveis na empresa, pôde-se estrategicamente optar pela contratação externa ou
escolha de um projeto menos prioritário, porém que contasse com capacitação interna que
assegurasse sua realização. Os dados também foram utilizados para auxiliar no programa
de capacitação interna, direcionando o treinamento dos empregados para as áreas mais
críticas do processo (CARVALHO et al., 1999).
Tecnologia
de Grandes
Projetos
Fatores de
Competitividade
76
QUADRO 9
Avaliação da capacitação tecnológica
Áreas
Tecnológicas Estratégicas
Capacitação
de Recursos
Humanos
Capacitação
em
Equipamentos
Importância
para a
empresa
Complexidade
Tecnologias de sistemas de
geração distribuída de alta
eficiência:
- co-geração;
- turbinas a gás
- células de combustíveis
B
A
C
C
C
C
A
A
A
B
B
A
FONTE: Carvalho et al. (1999).
A - Alto B - Médio C - Baixo
Os dados mostrados nesta tabela são fictícios
O QUADRO 10 permite comparar a empresa com os concorrentes com base nos
fatores de competitividade. Esse QUADRO, devido à sua grande importância, deve ser o
primeiro a ser considerado no processo de geração de projetos em um ambiente
competitivo. Os símbolos indicam se a empresa é melhor (+), pior (-) ou igual (=) aos seus
potenciais concorrentes no fator de competitividade em referência (CARVALHO et al.,
1999).
QUADRO 10
Avaliação da competitividade mercadológica
CEMIG
A
B
C
D
E
Duração das interrupções (h) horas
5,11
+ + - = +
Freqüência das interrupções
9,87
+ + + - =
Tempo médio de atendimento (h)
3,07
+ + = - +
FONTE: Carvalho et al. (1999)
.
Fatores de
Competitividade
Potenciais
Concorrentes
77
Os projetos a serem desenvolvidos eram aqueles que geravam maior contribuição
para a estratégia empresarial e apresentavam maior probabilidade de sucesso no seu
desenvolvimento. Na geração desses projetos, foram examinadas todas as tecnologias
utilizadas na empresa, inclusive aquelas não relacionadas diretamente com o produto, com
o objetivo de se ter visão global de toda a cadeia de agregação de valores, criando uma
inter-relação entre todas as unidades empresariais (CARVALHO et al., 1999).
Na geração de projetos na Distribuidora, foram utilizadas como base de trabalho as
tabelas mostradas anteriormente, que foram validadas por meio de consulta às áreas,
reuniões e seminários internos. O QUADRO 11 traz o resumo de alguns dos projetos
inicialmente indicados para fazerem parte da Lista de Projetos Tecnológicos da Cemig.
QUADRO 11
Necessidades tecnológicas
DIRETRIZ DA
DISTRIBUIÇÃO
NECESSIDADE
TECNOLOGIA PROJETOS DE
P&D
PROJETOS DE
INVESTIMENTO
Melhorar
qualidade da
tensão de
fornecimento.
Reduzir
sobretensão por
descargas
atmosféricas.
Pára-raios de ZnO
Aterramento de
redes.
Desenvolver pára-
raios de ZnO para
LTs de 138
kilowolts (kV).
Obter parâmetros de
descargas
atmosféricas.
Instalar pára-raios
de ZnO de baixa
tensão.
Reduzir a
duração e
freqüência das
interrupções de
energia aos
consumidores.
Reduzir
desligamento
devido à
arborização.
Redes protegidas
e isoladas
Canaleta para
média e baixa
tensão.
Desenvolver redes
aéreas compactas,
trifásicas com
espaçadores de
25kV.
Instalar rede
protegida de média
tensão e rede
isolada de baixa
tensão.
Instalar canaletas
nas redes nuas.
Otimizar uso do
sistema elétrico.
Gerenciamento
pelo lado da
demanda
Flexibilizar
utilização do
sistema elétrico.
Gerenciar
demanda
Ampacidade de
LTs.
Experiência piloto
horosazonal
Desenvolver sistema
NO-TOP
Desenvolver
metodologia
estatística para
aumento da
capacidade de
transporte de LTs.
Substituir lâmpadas
incandescentes por
lâmpadas
fluorescentes
compactas
Instalar cabos
condutores de liga
termorresistente nas
LTs.
FONTE: Carvalho et al. (1999).
Ampacidade = capacidade de condução de correntes de LTs
LT = linha de transmissão
78
O QUADRO 11 resume grande parte das informações obtidas durante o processo
de geração de projetos realizado durante reuniões com participação dos empregados das
áreas técnicas. Nele estão relacionadas as diretrizes, necessidades tecnológicas para
atendimento das diretrizes, tecnologias disponíveis, projetos de P&D e/ou de investimento
a serem realizados. Nessa etapa do processo, o maior desafio consiste em motivar as
pessoas para que elas gerem novas idéias, resultando em projetos que aumentem a
competitividade da empresa (CARVALHO et al., 1999).
Para avaliar a consistência dos projetos em desenvolvimento com as diretrizes da
distribuição, foi solicitado a todas as áreas do negócio distribuição o envio de relação com
os projetos em desenvolvimento. Esses projetos foram relacionados com as diretrizes
operacionais da Distribuidora e, dessa forma, foi possível verificar as diretrizes que já
estavam contempladas com alguns projetos e outras que necessitavam de projetos para
serem viabilizadas (QUADRO 12).
QUADRO 12
Projetos em desenvolvimento X diretrizes operacionais
DIRETRIZES
PROJETOS
Atuar para reduzir os desníveis de
tensão de fornecimento
Atuar para reduzir DEC e FEC para
os consumidores
Atuar no aprimoramento do
atendimento aos consumidores
Melhorar o atendimento às
reclamações sobre a iluminação
pública
Reduzir o custo do serviço de
distribuição
Otimizar o uso do sistema elétrico
(redução de perdas)
Buscar permanentemente a segurança
dos empregados da Cemig e de
empreiteiras.
Reduzir os impactos ambientais
Rede rural tipo
armless X X X X
Transformador
com núcleo de
metal amorfo
X X X
Transformador
com isolação a
gás SF6
X X
FONTE: Carvalho et al. (1999).
DEC = Duração da interrupção FEC = Freqüência da interrupção
79
Para priorização dos projetos identificados, foram desenvolvidos critérios para
auxiliar o processo de classificação envolvendo estratégia empresarial, estratégia da
Distribuidora, oportunidades, análise de vantagens para o cliente, ações da concorrência,
crescimento do mercado, recompensa potencial, probabilidade de sucesso técnico e
comercial (risco), disponibilidade de recursos humanos, redução de custos, qualidade e
produtividade (CARVALHO et al., 1999).
Pode-se observar que o processo de gestão de tecnologia implantado era bastante
trabalhoso e exigiu apoio da alta gerência e participação efetiva de todos os empregados,
em decorrência da necessidade de mudança de comportamento em relação ao trabalho
tradicional. Esse engajamento se constituiu em grande desafio para as equipes de Gestão de
Tecnologia na Cemig (CARVALHO et al., 1999).
4.5 Fase 3 – Estrutura do processo atual da GET na Cemig
O programa atual de Gestão de Tecnologia deve atender às necessidades de
inovação da organização e às regulamentações impostas pela ANEEL. Para maior
integração da tecnologia da corporação, foi reformulado em 2005, o processo corporativo
de gestão de tecnologia, apresentado na FIG. 11.
O Comitê de Pesquisa, Desenvolvimento e Tecnologia (CPDT) passou a se chamar
Comitê de Gestão Estratégica de Tecnologia (CoGET), com as responsabilidades de propor
e manter atualizada a política de pesquisa e desenvolvimento da Cemig e os planos de
tecnologia dos diversos negócios; fomentar a implementação da gestão estratégica de
tecnologia na corporação; promover a implantação de um programa de incentivo à
inovação tecnológica; validar e recomendar à diretoria executiva o Plano Diretor de
Tecnologia; consolidar e validar os cenários de evolução da tecnologia para os diversos
negócios; recomendar critérios de priorização e também a identificação de fontes de
financiamento para P&D.
O CoGET é coordenado pela Superintendência de Tecnologia e Alternativas
Energéticas (TE) e conta com a participação de representantes das oito diretorias, que
representam todas as empresas que participam da corporação Cemig. O coordenador do
CoGET é responsável pela implantação do processo de gestão de tecnologia na Cemig e
pela estruturação interna do processo na corporação. Os integrantes do Comitê de Gestão
Estratégica de Tecnologia (CoGET) coordenam os núcleos setoriais de tecnologia (FIG.
80
12), que efetivamente conduzem o processo de gestão de tecnologia nas diversas áreas da
corporação.
Os núcleos setoriais contam com representantes das diversas áreas técnicas da
empresa e são responsáveis por efetuar os desdobramentos das diretrizes empresariais, as
análises dos cenários, prospecção tecnológica, identificação de pontos fortes e fracos,
ameaças e oportunidade tecnológicas no seu negócio; realizar as análises de priorização e
seleção de projetos e projetos potenciais; elaborar o portfólio de pesquisa e
desenvolvimento e acompanhar a execução dos projetos de P&D.
FIGURA 11 - Principais atores do processo corporativo da GET na Cemig – Fase 3.
FONTE: Interna CEMIG
A Superintendência de Tecnologia e Alternativas Energéticas (TE) tem também a
função de secretariar o Comitê de Gestão Estratégica de Tecnologia (CoGET),
promovendo a gestão na corporação e dando suporte a todos os núcleos setoriais. A TE faz
o acompanhamento da evolução dos cenários tecnológicos aplicáveis ao negócio da
Superintendência
de
Tecnologia e
Alternativas
Energéticas - TE
Comitê de
Gestão
Estratégica de
Tecnologia
(CoGET)
Empresas/ Áreas/ Negócios da Cemig
Comitê de
Planejamento
Empresarial (CPE)
Diretoria
Executiva
Centro de
Gestão
Estratégica de
Tecnologia
(CGET)
Universidades e Centros de Pesquisa
Empresas Parceiras
Estratégia
Execução
81
empresa e elabora as políticas e diretrizes em apoio ao CoGET e coordena a execução do
programa de P&D Cemig/ANEEL. A execução desse programa de P&D é compulsória e o
órgão fiscalizador exige prazos para apresentação de novos programas anuais e controle
sistemático do cronograma físico e financeiro de cada projeto, além de relatórios
quadrimestrais de acompanhamento do desenvolvimento do projeto, atividades que tiram o
foco do processo de gestão tecnológica.
A Cemig também criou uma empresa de gestão de tecnologia (CGET) para
operacionalizar os processos administrativos que evolvem a gestão dos projetos de P&D
Cemig/ANEEL e relacionamento com Universidades, centros de pesquisa e empresas
parceiras. A Empresa de Gestão de Tecnologia (CGET) foi criada em 26 de setembro de
2005, regido pelo artigo 53 do Código Civil Brasileiro, sendo, portanto, uma Associação
Civil sem fins lucrativos, que tem a Cemig como associada patrocinadora. A CGET faz o
acompanhamento e análise do andamento dos projetos e de seus cronogramas físicos e
financeiros e presta apoio: às áreas da Cemig e às equipes das Universidades na otimização
da execução dos projetos em andamento e na recuperação de atrasos; aos gerentes e
coordenadores de projetos na elaboração de relatórios periódicos e aqueles exigidos pela
ANEEL (quadrimestrais e finais); na análise dos produtos gerados e na sua implantação
nas empresas; na operacionalização dos processos de contratação de projetos novos e
celebração de convênios de cooperação técnico-científica e na formatação de projetos dos
ciclos futuros.
Mesmo com a reformulação da estrutura do processo de Gestão de Tecnologia,
verifica-se junto aos coordenadores do núcleo setoriais que procedimentos relacionados à
determinação de temas tecnológicos (vide QUADRO 4, à página 45) não estão sendo
realizados de forma sistemática, estruturada, o que pode estar limitando a utilização da
tecnologia como ferramenta de agregação de valor.
4.5.1 Definição de temas tecnológicos: processo atual da Cemig
Atualmente, as definições de temas prioritários para P&D e inovação são
desenvolvidas a partir do planejamento estratégico empresarial e são resultado do
desdobramento de algumas das diretrizes estratégicas de cada negócio, das diretrizes da
diretoria, da análise da ambiência externa e questões operativas.
O Comitê de Gestão Estratégica de Tecnologia (CoGET) apresenta para os
integrantes dos núcleos setoriais, formados por especialistas das diversas áreas técnicas da
82
empresa, as diretrizes estratégicas genéricas da diretoria à qual eles estão vinculados. Os
Núcleos setoriais, após consulta aos técnicos das áreas, identificam os temas tecnológicos,
alinhados com as diretrizes empresariais apresentadas pelo CoGET.
Esse processo não é realizado de forma sistematizada e os temas tecnológicos, em
geral, são genéricos e atendem à solução de problemas específicos das áreas.
Os temas tecnológicos identificados pelos núcleos setoriais de todas as diretorias
são consolidados no CoGET e encaminhados para aprovação da diretoria executiva, que
tem prerrogativa de alterar essas demandas em função das necessidades da corporação
(FIG. 12).
FIGURA 12: Comitê de Gestão Estratégica de Tecnologia – CoGET e núcleos setoriais
.
FONTE: Interna CEMIG
Os núcleos procuram propor temas tecnológicos para pesquisa e desenvolvimento
que atendam às diretrizes estratégicas de cada negócio e às demandas específicas das áreas.
Porém, as diretrizes e os temas tecnológicos, parte integrante da estratégia tecnológica da
corporação, são atualmente muito abrangentes e em geral suportam qualquer tipo de
Diretoria Executiva
CoGET
Coordenador
R
e
p
r
e
s
e
n
t
a
n
t
e
Diretoria A
R
e
p
r
e
s
e
n
t
a
n
t
e
Diretoria B
R
e
p
r
e
s
e
n
t
a
n
t
e
Diretoria C
Núcleos
Setoriais
Núcleo da Diretoria X
Coordenador
Área 1
Gestor
Equipe
Área
2
Gestor
Equipe
Área
3
Gestor
Equipe
Núcleo da Diretoria Y
Coordenador
Área 1
Gestor
Equipe
Área
2
Gestor
Equipe
Área
3
Gestor
Equipe
83
projeto de P&D. Isso muitas vezes causa distanciamento entre o que é realizado em termos
de projeto de P&D e o que a corporação espera como resultados desses projetos (SOARES,
2007). Exemplificando, os temas tecnológicos priorizados na geração de projetos P&D do
CICLO 2006/2007 estão listados a seguir:
•
Planejamento, projeto, operação e manutenção de instalações de geração,
transmissão e distribuição de energia elétrica.
•
Eliminação, minimização e/ou mitigação de impactos ambientais associados às
instalações de geração, transmissão e distribuição.
•
Combate ao desperdício de energia, controle de perdas e fraudes e aumento da
eficiência energética.
•
Geoprocessamento aplicável às instalações do setor elétrico, bem como na previsão
e alarme meteorológicos, visando a evitar, minimizar ou mitigar efeitos danosos
das chuvas e das descargas atmosféricas.
•
Qualidade da energia e compatibilidade de sistemas elétricos.
•
Alternativas energéticas e sua inserção no sistema interligado, aí incluídos geração
distribuída, energia solar, eólica e da biomassa, células a combustível, hidrogênio e
biocombustíveis e tecnologias associadas a veículos elétricos.
•
Gestão empresarial, da inovação e da normalização técnica aplicadas às empresas
do setor elétrico.
•
Seleção pessoal e patrimonial, vídeo-monitoramento, telecontrole,
telecomunicações, etc., aplicáveis ao setor elétrico.
Os projetos podem ser criados interna ou externamente à corporação. As propostas
recebidas pela Cemig são agrupadas nas três linhas de pesquisas. Posteriormente, esses
projetos são encaminhados ao CoGET onde, com os participantes dos núcleos setoriais,
realizam-se a seleção e priorização dos que vão fazer parte do programa anual de P&D.
Para incentivar a participação da indústria, que até o momento tem tido
participação pouco expressiva, iniciou-se em 2005 uma parceria com a FIEMG, no sentido
de coletar esse projetos a partir da Rede Tecnológica da FIEMG (RETEC), após longo
trabalho de mobilização, esclarecimento e divulgação.
A escolha dos projetos é feita em função de critérios de seleção que contemplam,
entre outros: alinhamento com estratégia, riscos, segurança e maior possibilidade de
agregação de valor para a empresa. Os projetos selecionados são priorizados e agrupados
84
em um portfólio, com base na disponibilidade de recursos financeiros de cada negócio, e
são anualmente encaminhados à ANEEL para aprovação. Observa-se que os projetos são
priorizados e ordenados segundo critérios e interesses específicos de cada negócio.
Durante esse processo também são indicados os coordenadores da Cemig
responsáveis pelos projetos selecionados, que participam da formatação final do projeto em
conjunto com a instituição executora, para encaminhamento à ANEEL.
Os projetos de P&D realizados pela corporação, em geral, são executados por
Universidades e centros de pesquisa, que fazem o desenvolvimento técnico, científico e
elaboram as metodologias,
softwares
e protótipos. Os gerentes de projetos da Cemig são os
responsáveis pela concretização dos projetos de P&D e pela internalização e disseminação
dos resultados na corporação. O resultado desse processo são equipamentos protótipos,
materiais,
softwares
, metodologias, procedimentos, conceitos e teorias, avaliações
experimentais, projeto-piloto e capacitação.
Adicionalmente, são também considerados produtos pela ANEEL, desde que não
sejam o objetivo do projeto: a construção ou reaparelhamento de laboratórios de pesquisa
(somente para Universidades e instituições de pesquisa ou na Cemig); o desenvolvimento
de dissertações de Mestrado e teses de Doutorado; artigos e livros.
Com o objetivo de apresentar alguns resultados obtidos com o processo de
definição de temas tecnológicos, foi realizada análise dos programas de P&D em
desenvolvimento na Cemig nos últimos oito anos, apresentada no GRAF. 1 e nas TAB. 2,
3, 4. Os projetos da CEMIG foram separados em três grupos específicos:
•
aumento da segurança e da vida útil, otimização do desempenho, aumento da
confiabilidade, redução de custos e perdas;
•
harmonização sócio-ambiental;
•
novas tecnologias; e implementação das alternativas energéticas.
As informações foram agrupadas por ciclo anual de projetos do programa
Cemig/ANEEL.
A Cemig deve investir o montante de R$ 117 milhões (TAB. 2) em 245 projetos
novos de P&D (TAB. 3). Na TAB. 2 os 245 projetos estão desmembrados em ciclos
anuais. Dessa forma, esses projetos correspondem a 466 subprojetos anuais. A duração
prevista para os projetos é, em média, de 2,2 anos (no mínimo um ano e no máximo
quatro).
85
Observa-se (TAB. 2; TAB. 4) que 62,0% dos recursos (R$ 73 milhões) são
aplicados na linha de pesquisa de melhoria operacional, 17,3% (R$ 23milhões) em projetos
de harmonização socioambiental e 20,7% (R$ 22 milhões) em projetos de novas
tecnologias e alternativas energéticas. Os custos médios dos projetos, por ciclo anual, são
de R$ 233.000,00 para a linha melhoria operacional, R$ 219.000,00 para os da linha
ambiental e de R$ 406.000,00 para os projetos de alternativa energética.
TABELA 2
Valores anuais dos projetos de P&D - CEMIG (valores em 10
3
reais)
Ciclo Anual 1999/
2000
2000 /
2001
2001/
2002
2002/
2003
2003/
2004
2004/
2005
2005/
2006
2006/
2007
TOTAL
Valor
1.103 3.877 4.492 7.761 7.380 10.544 12.431 25.342 72.930
Nº 6 28 26 33 32 49 55 83 312
Projeto
operacional
Média
183 138 172 235 230 215 226 288 233
Valor 1.656 2.865 3.243 2.780 2.743 3.064 2.217 4.186 22.745
Nº 4 8 8 8 6 7 5 10 56
Projeto
Alternativa
Média 414 358 405 347 457 437 443 418 406
Valor 317 1,917 1.988 2,669 2.142 1.861 4.338 6.320 21.552
Nº 3 10 12 14 14 9 15 21 98
Projeto
Ambiental
Média 105 191 165 190 153 206 289 300 219
Valor 3.076 8.659 9.723 13.210 12.265 15.469 18.986 35.848 117.227
Nº 13 46 46 55 52 65 75 114 466
TOTAL
Média 236 188 211 240 235 237 314 331 251
FONTE: Elaboração própria (banco de dados da CEMIG)
Os recursos para P&D são crescentes, iniciando em três milhões no ciclo
1999/2000 e chegando a R$ 35 milhões no ciclo 2006/2007. A tendência é de que esses
valores sejam crescentes com o tempo, pois se trata de um porcentual da receita
operacional da organização, que deve dobrar nos próximos 25 anos, conforme estabelecido
no planejamento estratégico da Cemig.
O GRÁF. 1 mostra que os valores médios dos projetos, por ciclo anual, mantiveram-
se constantes ao longo do tempo. Os valores aplicados nos projetos de alternativa são
86
praticamente o dobro das outras linhas. São projetos que envolvem novas tecnologias, alto
risco e, por conseguinte, maior possibilidade de agregação de valor.
Verifica-se na TAB. 3 que o número de projetos tem aumentado muito desde o início
do programa. No ciclo de 1999/2000 eram 13 projetos em execução e no ciclo 2006/2007
foram 59 novos projetos. Observa-se que foram incorporados ao programa, em média, 30
novos projetos por ano.
TABELA 3
Número de projetos do programa Cemig/ANEEL
Ciclo
Projeto
1999/
2000
2000/
2001
2001/
2002
2002/
2003
2003/
2004
2004/
2005
2005/
2006
2006/
2007
TOT MÉDIA
Continuação (**)
0 8 36 27 27 35 33 55 221 27,6
Novo (*) 13 38 10 28 25 30 42 59 245 30,6
Total
13 46 46 55 52 65 75 114 466 58,3
* Projeto novo: trata-se do primeiro ciclo do projeto (primeiro ano).
** Projeto em continuação: trata-se do ciclo subseqüente do projeto (exemplo, no ciclo 2000/2001, eram 46
projetos em andamento, sendo que 38 no seu primeiro ano de execução (novos) e oito no segundo ano de
execução (continuação do ciclo 1999/2000)). Um projeto de três anos de duração é realizado em três ciclos.
FONTE Elaboração própria (banco de dados da CEMIG)
87
GRÁFICO 1: Evolução dos custos médios anuais por projeto de P&D CEMIG/ANEEL.
FONTE: Elaboração própria (banco de dados da CEMIG)
A TAB. 4 apresenta a comparação entre projetos planejados na Fase 1, época do
PDTI, e atualmente em realização na Fase 3. Constata-se que, com a utilização da
metodologia atual, manteve-se aproximadamente o perfil de distribuição dos projetos por
linhas de pesquisa.
TABELA 4
Porcentagem de recursos aplicados nas diferentes linhas de pesquisa
Linhas de Pesquisa PDTI
(%)
ATUAL
(%)
Melhoria Operacional - aumento da segurança e da vida útil,
otimização do desempenho, aumento da confiabilidade e redução de
custos e perdas.
64,5 62,0
Harmonização socioambiental. 7,2 17,3
Novas tecnologias e implementação das alternativas energéticas. 28,3 20,7
FONTE: Elaboração própria (banco de dados da CEMIG)
0
100
200
300
400
500
Valor no ciclo
1999/2000
(R$)
Valor no ciclo
2000/2001
(R$)
Valor no ciclo
2001/2002
(R$)
Valor no ciclo
2002/2003
(R$)
Valor no ciclo
2003/2004
(R$)
Valor no ciclo
2004/2005
(R$)
Valor no ciclo
2005/2006
(R$)
Valor no ciclo
2006/2007
(R$)
Milhares
A+B+C+F+G
D
E
A
+B+C+F+G = Projetos de melhoria operacional
E = Harmonização sócio ambiental
D = Novas tecnologias e alternativas energéticas
88
QUADRO 13
Resultados dos projetos de P&D Cemig
Ciclos
Resultados Projetos P&D
99_00 00_01
01_02
02_03
03_04
04_05
Total
Patente
Próprio 2 5 0 2 5 4 18
Laboratório
Terceiros 10 20 4 13 14 14 75
Invento 9 5 0 5 6 8 33 3
Modelo de Utilidade 2 8 0 5 6 4 20 2
Desenho Industrial 0 0 0 0 0 0 0
Materiais 4 0 0 2 1 0 7
Metodologias 15 33 6 42 22 24 142
Softwares 6 8 4 12 12 26 68
Produtos
Conceitos ou Teorias
6 8 2 7 6 5 34
Mestrado 21 51 8 40 26 36 182
Teses
Doutorado 5 30 2 5 12 12 66
Nacionais 38 85 9 54 23 17 226
Artigos
Internacionais 27 22 3 23 9 10 94
Livros Livros 0 7 0 2 1 1 11
FONTE: Elaboração própria (banco de dados da CEMIG)
O QUADRO 13 mostra os resultados esperados para todos os 144 projetos
previstos até o ciclo 2004/2005, tanto os em andamento, mas com resultados identificados,
como os 82 finalizados. A pesquisa de resultados dos projetos de P&D, dos ciclos
2005/2006 e 2006/2007, não foram incluídas no QUADRO 3, pois não estavam
disponíveis quando da elaboração dessa dissertação.
Foram solicitados cinco pedidos de patentes, pois a maioria dos projetos ainda
continua em desenvolvimento. Foram desenvolvidos 53 equipamentos e modelos de
utilidade, 68 sistemas computacionais, além de 142 processos, metodologias e
procedimentos, aplicados principalmente para resolver questões operacionais especificas
da CEMIG. Observa-se que os resultados obtidos indicam que os projetos de P&D
contribuíram fortemente na capacitação das entidades executoras, tanto na formação de
recursos humano (mestrado e doutorado) como na estruturação de laboratórios.
A gestão desses projetos demanda complexo trabalho para contratação,
coordenação das Universidades e centros de pesquisa, gestão do cronograma físico e
financeiro, medição para pagamento, relatórios trimestrais de acompanhamento e
internalizarão da tecnologia e atendimento das demandas do órgão regulamentador –
ANEEL.
89
4.6 Evolução do processo de definição de temas tecnológicos na Cemig
A Cemig implantou na Fase 1, no período de 1995 a 1997 (FIG. 13), um processo
de identificação dos projetos de P&D em desenvolvimento, nas áreas técnicas da empresa,
de forma a compor o Programa de Desenvolvimento Tecnológico Industrial (PDTI). Nessa
fase foram identificados somente os projetos de P&D previstos e em desenvolvimento, sem
utilização de metodologia estruturada de gestão tecnológica e sem definição prévia dos
temas de pesquisa. A vantagem dessa fase foi a explicitação dos projetos de P&D para toda
a corporação, tarefa que facilitou a incorporação de transferência interna do conhecimento
obtido com esses projetos e evitou duplicação de esforços de P&D. A desvantagem de
desenvolver projetos de P&D sem uma gestão estratégica é que cada área realizava
projetos sem direcionamento estratégico claro, visando ao aumento de competitividade e
agregação de valor para os processos produtivos.
FIGURA 13: Fase 1 - Identificação de projetos para o PDTI.
FONTE: Elaboração própria
Projetos de P&D
da Área Y
Projetos de P&D
da Área Z
Projetos de P&D
da Área X
CPDT
Identificação de
projetos para o
PDTI
90
Na Fase 2 (FIG. 14) a empresa implantou um processo de auditoria tecnológica
coerente com a metodologia estratégica de tecnologia apresentada por Vasconcellos (1992)
como parte do processo para desenvolver um plano estratégico tecnológico que
incorporava muitos dos elementos necessários, citados no referencial teórico, para a
definição de temas de P&D e da inovação, tais como sintonia entre estratégia tecnológica e
estratégia empresarial, ameaças e oportunidades tecnológicas, oportunidades
mercadológicas, fatores de competitividade mercadológica, capacitação tecnológica em
relação aos concorrentes, análise das competências organizacionais e individuais para
desenvolvimento dos projetos de P&D.
FIGURA 14: Fase 2 - Necessidades tecnológicas.
Fonte: Elaboração própria.
Estratégia
corporativa e
mercadológica
Avaliação das
capacidades
tecnológicas
Fatores de
competitividade x
processos
Fatores de
competitividade x
tecnologias
Avaliação da
concorrência
Ameaças e
oportunidades
tecnológicas
Diretriz estratégica
do negócio
Necessidades
Tecnológicas
Definição de Temas
Tecnológicos
91
Nessa fase, que durou de 1998 á 1999, os temas tecnológicos eram propostos pelas
forças-tarefa de gestão de tecnologia, com base nas necessidades tecnológicas reveladas
após processo de auditoria tecnológica. Esses temas eram consolidados e validados pelo
Comitê de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico (CPDT) e encaminhados para
aprovação da diretoria executiva e depois para coleta e seleção de projetos junto às áreas
operacionais, para montagem e elaboração do Plano Diretor de Tecnologia.
A vantagem dessa fase foi a criação da estrutura de gestão tecnológica e
conscientização da organização para a necessidade do estabelecimento de políticas
tecnológicas voltada para resultados. Durante essa etapa houve reestruturações internas na
corporação, implantação do programa Cemig/ANEEL de P&D e mudanças profundas no
setor elétrico que afetaram o processo recém-implantado. Observa-se que as
reestruturações e mudanças que ocorreram na organização contribuíram para as adaptações
e simplificações na metodologia de gestão de tecnologia (GET), causando o afastamento
da metodologia inicialmente implantada na Fase 2, principalmente nas questões referentes
à auditoria tecnológica, com vistas ao aumento da competitividade dos processos
produtivos da cadeia de valor.
Na Fase 3, iniciada a partir de 2000 (FIG. 15), observa-se que foram realizadas
adaptações e simplificações na metodologia de gestão estratégica de tecnologia implantada
na Fase 2. Houve afastamento da metodologia inicialmente adotada, principalmente no que
diz respeito a trabalhar de forma sistematizada as questões referentes a ameaças e
oportunidades tecnológicas, oportunidades mercadológicas, fatores de competitividade
mercadológica, capacitação tecnológica em relação aos concorrentes, análise das
competências organizacionais e individuais para desenvolvimento dos projetos de P&D,
análises de competitividade, avaliações das competências internas e prospecção
tecnológica.
Os temas tecnológicos nessa fase são propostos pelos núcleos setoriais, com base
nas diretrizes estratégicas de cada negócio, das demandas das diretorias, da ambiência
externa e das necessidades tecnológicas das áreas. Depois de consolidados e validados pelo
Comitê de Gestão Estratégica de Tecnologia (CoGET), são encaminhados para aprovação
da diretoria executiva.
92
FIGURA 15: Fase 3 - Definição dos temas tecnológicos.
FONTE: Elaboração própria.
A principal vantagem é que cada negócio realizou adaptações na metodologia de
gestão tecnológica de forma a atender melhor à sua necessidade, simplificando o processo
e conseguindo atender às demandas da ANEEL no prazo estipulado. A desvantagem é que
as etapas do processo de gestão tecnológica não são realizadas de forma sistemática e
estruturadas.
4.7 Análise do processo de definição de temas tecnológicos da Cemig
Existe um processo de definição de temas tecnológicos implantado na Cemig, mas
é necessário otimizar alguns dos procedimentos apresentados no Quadro 4 , principalmente
referente a uma melhor sintonia da estratégia empresarial com a estratégia tecnológica,
sistematização das análises de competitividade, análise da cadeia de valor dos processos
produtivos, da identificação das competências essenciais, da identificação de tecnologias
Demandas das
Diretorias
Ambiência Externa
(Universidades,
Centros de
Pesquisa e
Empresas
Parceiras)
Necessidades
Tecnológicas das
Áreas
Diretrizes
Estratégicas do
Negócio
Definição de Temas
Tecnológicos
93
de maior impacto na cadeia de valor, bem como das análises das oportunidades possíveis
de serem geradas pelos avanços científicos e tecnológicos no longo prazo (prospecção
tecnológica e análise de ciclo de vida do produto). A definição de temas para pesquisa,
desenvolvimento e inovação tem se mostrado um dos limitadores do processo gestão de
tecnologia na Cemig, conforme identificado por Soares (2007), pelo coordenador do
CoGET e pela diretoria executiva. Com base no referencial teórico, são sugeridos alguns
procedimentos para aperfeiçoamento do processo de definição de temas tecnológicos da
CEMIG, sistematizados na FIG. 16.
FIGURA 16: Procedimentos para aperfeiçoamento do processo de definição dos temas tecnológicos.
FONTE: Elaboração própria.
Análise do ciclo de
vida do produto
Análise da cadeia
de valor
Análise dos fatores
de competitividade
mercadológica e da
concorrência
Identificação das
competências
essenciais
Prospecção
tecnológica
Estratégia Global
da Empresa
Definição de Temas
Tecnológicos
Estratégia
Tecnológica
94
• Sintonia com a estratégia global da empresa
Inicialmente, para que ocorra essa evolução da gestão do processo de inovação, é
necessário tratar a estratégia como um processo de formulação e desenvolvimento do
pensamento estratégico. Portanto, é necessária a participação efetiva dos empregados no
processo estratégico de forma a construir visões compartilhadas sobre o futuro.
Um ponto observado na Cemig é que as diretrizes estratégicas são muito amplas e
em geral suportam temas tecnológicos genéricos, o que muitas vezes causa distanciamento
entre o que é realizado em termos de projetos de P&D e o que a corporação espera como
resultados desses projetos. Segundo o coordenador do CoGET e Superintendente de
Tecnologia e Alternativas energéticas – TE, o processo de definição de temas tecnológicos
para P&D e inovação está direcionado para atender às questões operacionais, sem focalizar
projetos que possam causar mais agregação de valor. Além disso, são apontados como
problemas a subjetividade do processo e a abrangência dos temas, que não têm contribuído
para avanços tecnológicos importantes. O superintendente de Tecnologia e Alternativas
Energéticas – TE acrescenta: “Hoje nós temos estratégias, ou melhor, diretrizes
estratégicas voltadas para a operação dos negócios e delas derivam os projetos de P&D e
não estratégias tecnológicas focadas na evolução da tecnologia”.
Soares (2007) ressalta que a organização mostra preocupação em manter alinhados
os projetos de P&D às diretrizes estratégicas, porém, devido à abrangência dessas
diretrizes, os projetos propostos podem não estar atendendo ao desejado.
Com base nessas considerações, é interessante para a Cemig incentivar a maior
participação dos empregados nas formulações estratégicas, focalizar em temas
tecnológicos com mais possibilidade de agregação de valor, desenvolver uma cultura de
maior exposição a riscos e explicitar o posicionamento competitivo para cada unidade de
negócio (excelência operacional, produtos inovadores ou orientação para o cliente).
• Análise de competitividade mercadológica e da concorrência
O processo de inovação deve estar sintonizado com a estratégia de negócio da
organização, estabelecendo-se depois das avaliações das competitividades mercadológicas,
análises realizadas com base no modelo SWOT, e o de vantagem competitiva de Porter,
principalmente quando se faz análise de mercado e da concorrência. Segundo o
95
coordenador do CoGET e superintendente de Tecnologia e Alternativas Energéticas – TE,
“ainda estamos engatinhando na análise de ameaças e oportunidades”.
Com base nessas considerações, seria importante para a Cemig realizar análise das
necessidades mercadológicas e identificação de como a Cemig se encontra em relação aos
competidores e o levantamento dos distanciamentos tecnológicos (Gap) da Cemig com as
melhores práticas (
benchmarking
).
• Análise da cadeia de valor
A metodologia atualmente utilizada não contempla a análise das cadeias de valor e
a identificação das tecnologias com maior capacidade de agregação de valor, portanto, é
necessária a análise de cadeia de valor dos processos de forma ao melhor entendimento da
possibilidade de implementar a estratégia em nível de negócios, conforme Porter (1990).
Segundo a diretoria executiva, a organização pretende continuar a evolução da
gestão estratégica, consolidar a cultura de obtenção de resultados sustentáveis com a
utilização dos projetos de agregação de valor e realizar aprimoramento tecnológico e
implementação de novas ações de melhoria de processos, com redução adicional de custos
e maximização de ganhos de eficiência em relação aos limites regulatórios.
Seria importante identificar o distanciamento tecnológico das principais tecnologias
relacionadas à cadeia de valor dos negócios, medindo-se o distanciamento entre as
melhores práticas do setor energético nacional e também as melhores práticas mundiais.
• Análise do ciclo de vida do produto
O ciclo de vida dos produtos é também uma das mais importantes forças que afetam
a competitividade das organizações, em face das dificuldades das empresas para responder
às descontinuidades tecnológicas. A mudança para uma nova tecnologia muita vezes
requer mudanças profundas na empresa, que muitas vezes são de difícil implementação,
pois podem afetar ou excluir processos produtivos inteiros. Atualmente esse tipo de análise
não é realizado na Cemig de forma sistematizada. Sugere-se o levantamento da maturidade
tecnológica (esforço
versus
performance), para algumas das tecnologias aplicadas na
elaboração e no desenvolvimento dos produtos e serviços fornecidos aos clientes.
96
• Prospecção tecnológica
Como a capacidade de realização de prospecção tecnológica é um importante
elemento de integração de tecnologia com estratégia, devem-se realizar análises
prospectivas das tecnologias que compõem as cadeias de valor, levando-se em
consideração diferentes cenários. A empresa deve desenvolver visão de futuro prospectiva
para sua cadeia de valor e também, de forma mais ampla, para a cadeia de valor dos
fornecedores e clientes, pois a capacidade e a competência na prospecção, tanto do
mercado como das tendências tecnológicas, tornam-se fatores críticos de sucesso.
Atualmente, a prospecção tecnológica não é praticada de forma sistematizada na
Cemig. Conforme relato do coordenador do CoGET e superintendente de Tecnologia e
Alternativas Energéticas – TE: “Eu não acredito que a Cemig faça de forma sistematizada
e sistêmica a identificação de pontos fracos e pontos fortes, as ameaças e oportunidades a
partir de uma prospecção tecnológica de acordo com a metodologia”.
• Identificação das competências essenciais
De acordo com o coordenador do CoGET e Superintendente de Tecnologia e
Alternativas Energéticas – TE, a Cemig tem se comprometido e esforçado com a
capacitação e treinamento de longo prazo do seu pessoal tanto técnico quanto gerencial
através de vários programa empresariais.
Dentro do programa de P&D, devido à condição setorial, a capacitação das
pessoas é realizada de forma desvinculada do processo estruturado da organização. Mesmo
assim, pode-se observar que o programa de P&D tem contribuído fortemente para a
capacitação dos especialistas envolvidos.
Porém é desejável um sistema de gestão de tecnologia e inovação integrados e
alinhados com as competências essenciais, aquelas que diferem a organização do
concorrentes, para permitir a formulação de estratégia passíveis de serem
operacionalizadas e sustentadas pelos recursos internos da organização. Para isso torna-se
importante a identificação das competências essenciais da Cemig, relacionado com a infra-
estrutura, recursos financeiros, sistema administrativo, logística, sistemas tecnológicos,
cultura organizacional e recursos humanos adequados para o processo de inovação e de
novos negócios.
97
5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo procurou-se identificar e analisar como uma concessionária de energia
elétrica define temas tecnológicos para P&D e inovação. O estudo de caso Cemig permitiu
acompanhar como o processo se desenvolve no mundo real, mostrando que a realidade
exige constante adaptação, tanto causada pela forças externas (principalmente novas
regulamentações no caso da Cemig), como internas, quando reestruturações e novos
enfoques estratégicos causam impacto nos resultados planejados. Portanto, são necessárias
avaliações constantes do processo de gestão tecnológica para verificar se os resultados
obtidos estão agregando o valor desejado para a organização.
A literatura examinada na dissertação mostra que o processo de formulação de
estratégia trata-se de processo dinâmico, que envolve diferentes atores, configurando-se
como num processo continuo de aprendizado organizacional. E nesse processo, para se
obter sintonia entre a estratégia global e a tecnológica, é necessário que ambas estejam
coerentes e integradas com a estratégia competitiva empresarial. Para isso torna-se
necessário do desenvolvimento de um ambiente organizacional propicio à inovação, onde
essa seja parte da estratégia empresarial. Devem-se também adequar as estruturas internas
de forma que essas sejam mais flexíveis, definir recursos de P&D compatíveis com a
estratégia adotada e incentivar internamente uma cultura de assumir riscos.
Com base no referencial teórico foram identificados procedimentos visando
otimizar o processo de definição de temas tecnológicos, através da busca de sintonia da
estratégia tecnológica com a estratégia global da organização, da prospecção tecnológica,
da análise de cadeia de valor, da análise de ciclo de vida, da identificação de competências
essenciais e da análise dos fatores de competitividade, abordados como ferramentas úteis
para se lidar, principalmente, com os desafios tecnológicos das empresas do setor energia
elétrica.
A definição de temas tecnológicos direciona a organização para o futuro, tarefa que
exige amadurecimento das relações empresariais, nova postura gerencial, maneira diferente
de analisar as oportunidades e ameaças. É a procura diária por sinais no horizonte que
possam afetar o processo de agregação de valor da organização. É também trabalhar para
fornecer produtos de qualidade a preços competitivos, surpreender o mercado com
produtos inovadores, atender às necessidades dos clientes e colaboradores, trabalhar para
desvendar novos nichos de mercado e aumentar os lucros da organização.
98
A análise realizada na Cemig indica a necessidade de se adequar o sistema de
gestão de tecnologia de forma a se obter resultados empresariais mais significativos. Para
isso, torna-se fundamental o aperfeiçoamento dos procedimentos para definição de temas
tecnológicos para P&D e inovação, visando à melhoria do gerenciamento dos recursos de
P&D, que são bastante expressivos na Cemig, como em todo o setor. A empresa deve
ainda focar-se em poucos temas tecnológicos estratégicos, de forma a evitar pulverizar os
recursos em projetos de baixa capacidade de agregação de valor.
5.1 Aspectos relevantes da pesquisa
Com este trabalho foi possível fazer um resgate histórico da evolução do processo
de definição de temas tecnológicos na Cemig e avaliar os projetos do programa
Cemig/ANEEL, do ciclo 1999/2000 ao ciclo 2006/2007.
A Cemig, como uma das líderes do setor elétrico brasileiro, sempre realizou
projetos de P&D e adequações tecnológicas em suas instalações, equipamentos e sistemas.
Esses trabalhos, na sua maioria enquadrados como de engenharia rotineira, eram realizados
pelas diferentes áreas, de forma hermética, sem envolvimento e muitas vezes sem o
conhecimento das outras áreas. Dessa forma, o resultado tecnológico ficava restrito à área
executora do projeto. E mesmo com essas limitações a Cemig estabeleceu a grande maioria
dos padrões tecnológicos do setor elétrico nacional.
Com o surgimento do Programa de Desenvolvimento Tecnológico Industrial
(PDTI), em 1995 a empresa iniciou processo de identificação dos projetos de P&D
planejados em desenvolvimento no horizonte de cinco anos (Fase 1). O grande motivador
para organizar os projetos no PDTI, na época, foi a obtenção de benefícios fiscais,
principalmente redução do imposto de renda com os gastos dos projetos de P&D, e isenção
do imposto sobre produtos industrializados para os equipamentos adquiridos para os
projetos. A empresa iniciou, então, a primeira fase, no que se refere à gestão de tecnologia,
pois já havia o Comitê de Pesquisa, Desenvolvimento e Tecnologia (CPDT). O maior
benefício foi que toda a empresa passou a conhecer quais eram os projetos de P&D em
desenvolvimento e, assim, aproveitar melhor os seus resultados.
Com a experiência do PDTI, ficou latente a importância de uma estrutura
permanente para fazer a gestão dos projetos de P&D e inovação. Com isso, em 1998, foi
reestruturado o CPDT, que tinha sido criado em 1992 em outro contexto, e iniciou-se a
implantação da gestão estratégica de tecnologia na empresa simultaneamente nas principais
99
áreas de negócio (Fase 2). Em função das auditorias tecnológicas realizadas, foi possível
identificar temas para P&D, porém o processo de internalizarão dessa metodologia não foi
concluído, devido às mudanças do setor elétrico nacional, que causaram forte impacto na
empresa, motivando várias movimentações de pessoal e reestruturações internas. Houve
mudança da diretoria e muitas pessoas capacitadas para gestão de tecnologia foram
alocadas em outras atividades ou em outras áreas. Também nessa época, com o advento da
Lei nº 9.991, que em 2000 determinou a obrigação de investir recursos financeiros de
empresas do setor elétrico em projetos de P&D, houve necessidade de modificações e
simplificações do processo de gestão tecnológica, uma vez que os gestores da
Superintendência de Tecnologia, responsáveis pelo suporte metodológico à gestão
tecnológica, ficaram envolvidos em atender ao programa ANEEL.
Iniciou-se então em 2000 a Fase 3. A gestão de tecnologia manteve-se focada para
atender ao programa ANEEL e a definição de temas tecnológicos para P&D passou a ser
tratada de forma muito genérica, o que acabou gerando projetos direcionados para questões
operacionais. Os núcleos setoriais continuavam não realizando de forma sistemática a
análise mercadológica da concorrência, da cadeia de valor, das competências essenciais e
prospecção tecnológica, assim como do ciclo de vida dos produtos. Dessa forma se não
forem realizadas essas análises de forma sistemática e estruturada, possivelmente as
organizações não alcançaram bons resultados com os projetos de P&D e inovação, mesmo
que tenha fartos recursos para aplicar em P&D
A análise do programa Cemig/ANEEL de 2000 a 2006 revela que a empresa deve
investir, até o final do ciclo 2006/2007, R$ 117 milhões em 225 projetos de P&D, com
duração média de 2,3 anos por projeto. Somente no ciclo 2006/2007 foram alocados R$ 35
milhões para projetos de P&D, mostrando o grande volume de recursos para esses projetos.
Os projetos estão divididos em três linhas de pesquisa: 62,0% dos recursos (R$ 73
milhões) estão sendo aplicados na linha de pesquisa de melhoria operacional, 20% (R$ 23
milhões) em projetos de harmonização socioambiental e 20,7% (R$ 22 milhões) em
projetos de novas tecnologias e alternativas energéticas. Os custos médios dos projetos por
ciclo anual são de R$ 220.000,00 para a linha de melhoria operacional, R$ 204.000,00 para
os da linha socioambiental e de R$ 435.000,00 para os de novas tecnologias e alternativa
energética.
Constata-se que, percentualmente, o montante de recursos para melhoria
operacional no programa ANEEL (62%) manteve aproximadamente o mesmo porcentual
do programa do PDTI (64%), indicando que não houve mudanças significativas no
100
porcentual aplicado em projetos da linha de melhoria operacional entre a época do PDTI
(sem gestão sistemática) e o processo de gestão tecnológico atual. Por outro lado,
verificou-se redução de valor da linha novas tecnologias e alternativas energéticas, que
passou de 28% no programa PDTI para 20,7% no programa ANEEL. A linha
harmonização socioambiental, por sua vez, passou de 7 para 20,7% no programa ANEEL,
acompanhando a intensificação da preocupação pelas questões ambientais.
O custo médio anual dos projetos é similar para as linhas melhoria operacional (R$
220 mil) e harmonização socioambiental (R$ 204 mil). Para a linha de nova tecnologia e
alternativa energética, o custo médio anual é de R$ 435 mil, pois os projetos de novas
tecnologias são de risco mais alto e provavelmente apresentam custo de desenvolvimento
elevado por estarem no início da curva de aprendizado (à medida que uma tecnologia vai
tornando-se madura, mais baixos são os custos para seu desenvolvimento).
Nota-se também que o número de projetos tem aumentado muito desde o início do
programa. No ciclo de 1999/2000 foram 13 projetos iniciados, no ciclo 2006/2007 foram
59 novos projetos incorporados ao programa.
Constata-se, após análise dos resultados obtidos, que prioritariamente os projetos de
P&D desenvolvidos pela CEMIG estão contribuindo fortemente para a melhoria
incremental dos processos operacionais e formação de competências interna e externa.
Estão sendo produzidas metodologias, procedimentos, sistemas computacionais,
softwares
,
capacitações (mestrado e doutorado), artigos técnicos assim como melhoria da infra-
estrutura para pesquisa, principalmente laboratórios em Universidades. Os projetos
também têm contribuído decisivamente para avaliação experimental de tecnologias
emergentes, desenvolvimento de alguns protótipos, com possibilidade de patenteamento.
Porém, os resultados obtidos com os projetos de P&D podem ser maximizados,
conforme interesse expressado pela diretoria executiva. “A organização procura por
projetos que permitam um salto tecnológico, tanto para os processos operativos como para
inovação em produtos e serviços”. Para seja alcançado esses objetivos, a Superintendência
de Tecnologia e Alternativas Energéticas, que coordena o processo internamente na
empresa, está procurando focar o programa de P&D, em projetos estratégicos que possam
produzir grandes resultados, em vez de pulverizar os recursos em pequenos projetos, que
contribuem geralmente para melhorias incrementais.
Dessa forma, para tentar atender às demandas da organização em maximizar os
resultados obtidos com o programa de P&D e inovação, procurou-se com essa dissertação,
contribuir com a identificação de procedimentos a serem estruturados, para subsidiar o
101
processo de definição de temas tecnológicos, com possibilidade de causar maior agregação
de valor aos processos produtivos. Para isso, foi realizado estudo da literatura de estratégia
e gestão tecnológica, de forma que as empresas possam avaliar as oportunidades tanto para
melhoria operacional quanto para introdução de inovações. Foram identificados os
seguintes procedimentos para formulação da estratégia tecnológica:
•
Sintonia com a estratégia global da empresa
•
Identificação das competências essenciais
•
Análise da cadeia de valor
•
Prospecção tecnológica
•
Análise do ciclo de vida do produto
•
Análise dos fatores de competitividade
5.2 Contribuições e implicações da pesquisa
O trabalho apresenta subsídios embasados tanto na revisão bibliográfica como no
estudo de caso, para os gestores da Cemig e das empresas do setor de energia poderem
implementar processo de gestão estratégica de tecnologia e inovação, alinhados às
modernas técnicas de administração. Também sugere elementos para subsidiar as possíveis
mudanças no processo de gestão de tecnologia da Cemig.
5.3 Limitações e sugestões para trabalhos futuros
O estudo de caso único aborda a situação específica da Cemig e acompanha a
evolução e a situação atual do processo de gestão tecnológica da corporação,
principalmente no que se refere à identificação de temas tecnológicos para P&D e
inovação.
Devido à relevância do assunto para a competitividade das organizações, sugere-se
que sejam pesquisadas empresas de outros setores, reconhecidas como inovadoras, para
identificação dos procedimentos utilizados para definição de temas tecnológicos para P&D
e inovação.
102
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