( PDF ) Análise da implantação da produção enxuta em empresas do Vale do Paraíba Paulista

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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

Flávio Mendes Furtado

ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO

ENXUTA EM EMPRESAS DO VALE DO PARAÍBA

PAULISTA

Taubaté – SP

2009

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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

Flávio Mendes Furtado

ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO

ENXUTA EM EMPRESAS DO VALE DO

PARAÍBA PAULISTA

Dissertação apresentada para obtenção do

título de Mestre em Gestão e

Desenvolvimento Regional do Programa de

Pós-Graduação em Administração da

Universidade de Taubaté.

Área de Concentração: Gestão de Recursos

Socioprodutivos

Orientador: Prof. Dr. José Glenio Medeiros

de Barros

Taubaté – SP

2009

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Ficha catalográfica elaborada pelo

SIBi – Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

F992a Furtado, Flávio Mendes

Análise da implantação da produção enxuta em empresas do Vale do

Paraíba Paulista / Flávio Mendes Furtado. - 2009.

126f. : il.

Dissertação (mestrado) - Universidade de Taubaté, Departamento de

Economia, Contabilidade e Administração, 2009.

Orientação: Prof. Dr. José Glenio Medeiros de Barros, Departamento

de Economia, Contabilidade e Administração.

1. Produção enxuta: Implantação. 2. Vale do Paraíba Paulista.

4. Análise de resultados. I. Título.

FLÁVIO MENDES FURTADO

ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA EM

EMPRESAS DO VALE DO PARAÍBA PAULISTA

Dissertação apresentada para obtenção do título de

Mestre em Gestão e Desenvolvimento Regional do

Programa de Pós-graduação em Administração da

Universidade de Taubaté.

Área de concentração: Gestão de Recursos Socioprodutivos

Data: 27/02/2009

Resultado: Aprovado

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. José Glenio Medeiros de Barros Universidade de Taubaté

Assinatura _____________________________________

Prof. Dr. Antonio Pascoal Del’Arco Junior Universidade de Taubaté

Assinatura _____________________________________

Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Assinatura _____________________________________

A meus pais, Cesarino (in memoriam) e Glauce (in memoriam),

meus maiores incentivadores;

À minha esposa Fátima Valéria e meus filhos Matheus, Gustavo

e Mariana, razão e estímulo para tudo que faço.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. José Glenio Medeiros de Barros, pela orientação segura e crítica,

contribuindo para o desenvolvimento do trabalho e pelas observações sempre

pertinentes;

Ao Prof. Dr. Antônio Pascoal Del’arco Junior, pelas boas idéias e sugestões que

enriqueceram o conteúdo do trabalho;

Ao Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior, pelas intervenções e comentários coerentes e

precisos durante as discussões sobre o trabalho;

Aos colegas da Turma 9 do Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional, pelo

apoio, incentivo e convívio durante o período do curso.

Aos professores do Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional da UNITAU,

pelo constante estímulo à discussão e ao trabalho de pesquisa durante todo o curso.

RESUMO

Nos dias atuais, a busca por técnicas de gestão mais eficientes tem sido cada vez

mais frequente no ambiente industrial. As empresas se deparam com o acirramento

da concorrência e enfrentam desafios crescentes, não mais limitados às fronteiras

locais, mas sim em âmbito mundial. Neste contexto, a filosofia de Produção Enxuta,

originária do Sistema Toyota de Produção e resultado da evolução do sistema de

Produção em Massa, tem se mostrado eficaz na redução dos desperdícios de

natureza diversa e nos ganhos de eficiência operacional. No Brasil, a despeito de

possíveis falhas na sua implantação e manutenção, a Produção Enxuta tem sido

adotada por diversas organizações, em diferentes segmentos de mercado.

Considerando os aspectos envolvidos, o presente trabalho tem por objetivo analisar

a implantação da Produção Enxuta em uma amostra de empresas do Vale do

Paraíba Paulista, verificando-se de que forma ela se processou e avaliando-se os

benefícios alcançados. Para isto, foi realizada uma pesquisa de campo, com a

aplicação de um instrumento de coleta de dados. Os resultados obtidos na pesquisa

mostram as dificuldades e os progressos que a Produção Enxuta tem possibilitado,

segundo a percepção dos gestores recenseados. As informações resultantes devem

contribuir para a difusão da mentalidade enxuta na região do Vale do Paraíba

Paulista, auxiliando as empresas em sua busca por maior eficiência e favorecendo o

desenvolvimento regional.

PALAVRAS-CHAVE

Produção Enxuta, Implantação, Vale do Paraíba Paulista, Análise de Resultados

ABSTRACT

Nowadays, the search for more efficient management techniques has become more

frequent in the industrial environment. Organizations face increasing competition and

stand up to growing challenges, not only limited to the local borderlines, but also

worldwide. In this context, the philosophy of Lean Production, which derived from

Toyota Production System and evolved from Mass Production system, has shown

efficacy on waste reduction and operational efficiency improvement. In Brazil, Lean

Production, despite possible failures on its implementation and maintenance, has

been adopted by various organizations from different market segments. As far as the

aspects involved are concerned, the present work aims to analyse the

implementation of Lean Production in a sample of firms at Vale do Paraíba Paulista,

checking the way it was processed and assessing the reached benefits. For this

purpose, a field inquiry was made, utilizing a data collecting instrument. The results

obtained show the difficulties and the progresses Lean Production has allowed,

according to the participating managers’ perception. The information from this inquiry

must contribute to the spreading of lean thinking in the region of Vale do Paraiba

Paulista, helping organizations in their search for more efficiency and favouring the

regional development.

KEY WORDS

Lean Production, Implementation, Vale do Paraíba Paulista, Results’ Analysis

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 12

1.1 NATUREZA DO PROBLEMA...................................................................... 13

1.2 OBJETIVOS................................................................................................. 14

1.2.1 Objetivo Geral..................................................................................... 14

1.2.2 Objetivos Específicos......................................................................... 14

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...................................................................... 15

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO........................................................................ 15

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO................................................................ 17

2 REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................. 18

2.1 CENÁRIO MUNDIAL NA ATUALIDADE...................................................... 18

2.2 PRODUÇÃO EM MASSA VERSUS PRODUÇÃO ENXUTA....................... 20

2.3 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO...................................................... 25

2.4 A MENTALIDADE ENXUTA NAS EMPRESAS........................................... 31

2.5 AS MELHORES PRÁTICAS DE PRODUÇÃO ENXUTA.............................

2.6 SITUAÇÃO RECENTE DA PRODUÇÃO ENXUTA..................................... 46

2.7 DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL DO VALE DO PARAÍBA................... 48

3 METODOLOGIA................................................................................................ 51

3.1 O TIPO DE PESQUISA............................................................................... 51

3.2 O UNIVERSO DA PESQUISA..................................................................... 52

3.3 DETERMINAÇÃO DO TAMANHO DA AMOSTRA...................................... 53

3.4 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.............................................. 56

3.5 ANÁLISE DE DADOS.................................................................................. 57

4 RESULTADOS e DISCUSSÃO......................................................................... 59

5 CONCLUSÕES ................................................................................................. 108

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 111

ANEXO 1 – Cidades do Vale do Paraíba Paulista............................................... 115

ANEXO 2 – Questionário da Pesquisa................................................................. 117

GLOSSÁRIO......................................................................................................... 122

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – O Sistema Toyota de Produção e seus fundamentos....................................

Figura 02 – Ramo de Atividade das empresas respondentes...........................................

Figura 03 – Porte das empresas respondentes.................................................................

Figura 04 – Natureza jurídica das empresas respondentes..............................................

Figura 05 A – Motivação das empresas para a implementação da PE.............................

Figura 05 B – Motivadores para a implementação da PE, por ramo de atuação..............

Figura 06 – Forma de implementação da PE....................................................................

Figura 07 – Ferramentas de PE implementadas nas empresas do VPP..........................

Figura 08

A – Tempo de implementação da PE nas empresas do VPP............................

Figura 08 B – Empresas que levaram mais de 2 anos para implementar as ferramentas

de PE, por ramo de atuação........................................................................

Figura 09 – Problemas encontrados durante a implementação da PE.............................

Figura 10 A – Redução de custos com a PE – Geral........................................................

Figura 10 B – Redução de custos com a PE – Setor Automobilístico...............................

Figura 10C – Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de redução de custos.

Figura 10D - Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de redução de custos

com a PE, por ramo de atuação....................................................................

Figura 11A – Acréscimo nas Vendas com a PE – Geral....................................................

Figura 11B – Acréscimo nas Vendas com a PE – Setor Automobilístico...........................

Figura 11C – Percentual de empresas que obtiveram algum acréscimo nas vendas com

a PE.............................................................................................................

Figura 12A – Redução nos Lead Times com a PE – Geral................................................

Figura 12B – Redução nos Lead Times com a PE – Setor Automobilístico.......................

Figura 12C - Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de redução de Lead

Times com ferramentas de PE.....................................................................

Figura 12D - Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de redução de Lead

Times, por ramo de atuação..........................................................................

Figura 13A – Redução nas reclamações de Clientes com a PE – Geral...........................

Figura 13B – Redução nas Reclamações de Clientes com a PE – Setor

Automobilístico

Figura 13C – Percentual de empresas que obtiveram alguma redução nas

Reclamações de Clientes com a PE............................................................

Figura 13D - Percentual de empresas que obtiveram alguma redução nas

Reclamações de Clientes, por ramo de atuação..........................................

Figura 14A – Redução de Estoques com a PE – Geral.....................................................

Figura 14B – Redução de Estoques com a PE - Setor

Automobilístico........................

Figura 14C – Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de Redução de

estoques com ferramentas de PE................................................................

Figura 14D - Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de Redução de

Estoques, por ramo de atuação.....................................................................

Figura 15 – Percepção quanto aos resultados da implementação da PE..........................

Figura 16 – Redução de Funcionários com a implementação da PE.................................

Figura 17 – Empresas consideradas benchmark na gestão de PE....................................

104

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Valores Críticos de acordo com a grau de confiança.......................................

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Evolução dos sistemas de produção..............................................................

Quadro 2 – Princípios enxutos, melhorias e ações...........................................................

Quadro 3 – Programa de Manufatura Integrada................................................................

Quadro 4 – Indicadores utilizados para avaliar a implementação de ferramentas de PE

No Vale do Paraíba Paulista...........................................................................

102

1 INTRODUÇÃO

Vive-se em um ambiente de extrema competição, onde o sucesso e o

fracasso de uma empresa se definem em condicionantes como eficiência

operacional, investimento em recursos humanos, inovação tecnológica, entre outros.

Com isto, a busca por técnicas de gestão mais eficientes tem sido constante e as

empresas em geral não têm medido esforços no sentido de vencer as barreiras

culturais e quebrar paradigmas para mudar, quando necessário, o seu modus

operandi.

O dilema entre Produção em Massa (PM) versus Produção Enxuta (PE) ainda

tem gerado constantes discussões e os resultados encontrados nem sempre se

mostram definitivos ou conclusivos. Existem diversos trabalhos de pesquisa

abordando esta temática, sendo a maioria deles focada em estudos de caso

detalhando a implantação da PE em empresas específicas. Além disso, o que se

tem visto são programas que resultam na adoção de alguns princípios ou algumas

ferramentas da PE. Dificilmente se vê a utilização no dia-a-dia de todas as práticas

do Sistema Toyota de Produção, até porque a cultura de cada país e de cada

empresa influencia na forma com que a PE é implantada e mantida.

Dennis (2008) lembra que a Produção Enxuta é, acima de tudo um sistema,

ou um conjunto integrado de partes que se inter-relacionam com uma meta bem

definida. Hoje em dia, um dos problemas que se verifica na implementação da PE

tem sido a tendência de escolher algumas práticas isoladas, ao invés de adotar a

filosofia enxuta como um todo.

Neste contexto, o presente trabalho procura investigar o alcance e os

benefícios que a PE pode trazer para as organizações que a adotam. Para isto, foi

realizada uma pesquisa com empresas que já implantaram ou estejam implantando

as ferramentas da PE, de forma parcial ou integral, com o objetivo de identificar e

analisar a percepção destas empresas a respeito das suas vantagens, dificuldades e

benefícios.

1.1 NATUREZA DO PROBLEMA

Apesar dos movimentos mais recentes das empresas no Brasil em direção à

adoção da PE, ainda se encontram muitos adeptos da PM nas indústrias. Porém, a

busca de um modelo de negócios focado em maior competitividade continua sendo

um dos maiores desafios para as organizações.

Neste contexto, os resultados obtidos com a implantação dos princípios do

pensamento enxuto têm evidenciado a eficácia destes na redução de desperdícios,

priorizando atividades que agregam valor para o cliente, em detrimento das que se

constituem em perdas de natureza diversa. No país existem inúmeros exemplos de

empresas que decidiram adotar ferramentas de PE. Muitas vezes, porém, por

situações diversas, a implantação termina se dando de forma parcial. Considerando

os princípios difundidos a partir do Sistema Toyota de Produção (STP), que foi o

embrião da PE no mundo, observa-se uma diversidade de maneiras e níveis de

implantação do STP. Sendo assim, determinadas questões se fazem presentes em

relação aos resultados alcançados: teriam sido eles condizentes com as

expectativas das empresas ? Estariam dentro dos níveis planejados, segundo

indicadores de redução de custos, estoques, lead times, reclamações de clientes

entre outros ?

Visando responder a estas e outras questões, este trabalho faz uma revisão

bibliográfica sobre a Produção Enxuta, com o objetivo de construir um referencial

teórico para a pesquisa que foi desenvolvida junto às empresas, considerando os

diferentes segmentos de mercado, porte e ramos de atuação. Esta pesquisa visa

avaliar em que medida os conceitos de Produção Enxuta estão implantados e

difundidos nas empresas de uma determinada região e quais os benefícios da sua

implantação.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem por objetivo analisar a implantação da Produção Enxuta

em empresas do Vale do Paraíba Paulista (VPP), verificando se todos os conceitos e

ferramentas foram utilizados, da forma como estão descritos na literatura pesquisada

e avaliando o resultado da implantação da metodologia referida, ou seja, se houve

benefícios para as empresas em conseqüência da sua utilização.

1.2.2 Objetivos Específicos

A partir da pesquisa sobre a implantação da Produção Enxuta em empresas

do VPP, pretende-se avaliar as seguintes questões:

• se a implantação se deu de forma parcial ou integral;

• se os resultados atingidos estão dentro dos parâmetros esperados pelos

gestores;

• se os resultados diferem quanto ao tamanho da empresa, natureza jurídica e

área de atuação.

• se os resultados obtidos com a PE auxiliam na difusão da mentalidade enxuta

nas empresas da região.

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O presente trabalho se propõe a investigar o grau de implantação e os

resultados alcançados com a PE em uma amostra de empresas de médio e grande

porte situadas na região do VPP.

Esta região, que abrange 38 municípios, foi definida em função da

proximidade em relação à base de pesquisa (UNITAU) e de sua relevância no

cenário industrial do Estado de São Paulo, contribuindo com uma parcela

significativa do PIB paulista e congregando atividades diversificadas, como

aeronáutica, automobilística, autopeças, farmacêutica, química, metalúrgica,

alimentícia, têxtil, entre outras.

Acredita-se que a abrangência da amostra estabelecida contribui para uma

análise adequada a respeito das contribuições da filosofia da PE para a melhoria

dos resultados operacionais nas empresas, alavancando os negócios, favorecendo e

estimulando o desenvolvimento regional.

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Em tempos de competição acirrada, como nos dias atuais, é conveniente uma

estratégia de negócios que crie condições para a obtenção da excelência

operacional nas empresas. A Produção Enxuta tem sido utilizada para se atingir este

objetivo, buscando reduzir desperdícios e criar valor para o cliente.

A Toyota é o exemplo acabado do sucesso deste sistema de produção em

que a ênfase é dada à criação de fluxos contínuos de produção e sistemas puxados,

baseados na demanda real do cliente. Porém, ferramentas e técnicas por si só não

são suficientes para transformar uma empresa. É necessário, como no caso da

Toyota, uma mudança cultural mais profunda, baseada na compreensão das

pessoas e na motivação humana (LIKER, 2005). Contudo, apesar de muitas

empresas terem implantado ou estarem implantando o conceito de PE, na maioria

das vezes este trabalho tem sido feito de forma superficial ou parcial, concentrando-

se em ferramentas como 5S e kanban, sem compreender o conceito de “enxuto”

como um sistema mais amplo que deve permear a cultura da organização.

Por esse motivo, é relevante analisar e se conhecer até que ponto a

implantação da PE está incorporada na cultura da empresa, se todas as ferramentas

estão sendo utilizadas e se os resultados projetados estão sendo alcançados. Este é

o propósito deste trabalho no qual, a partir de uma pesquisa de campo, se espera

investigar se o conceito de PE está realmente sendo entendido e praticado nas

empresas do Vale do Paraíba Paulista. Esta região concentra um grande número de

empresas de diversos segmentos e tem grande relevância regional para a economia

do Estado de São Paulo. A PE tem sido reconhecida como propulsora do

desenvolvimento nas indústrias, por meio da redução dos desperdícios e,

conseqüentemente, dos ganhos de eficiência operacional.

Desta forma, um conhecimento mais profundo sobre os resultados

alcançados com o uso desta filosofia pode auxiliar na disseminação das práticas

envolvidas em seu sistema de gestão, contribuindo para melhorar os resultados das

empresas que decidirem adotar a PE e, por extensão, favorecendo o

desenvolvimento da região do VPP e do próprio Estado de São Paulo.

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Esta dissertação está dividida em cinco capítulos. No capítulo introdutório é

apresentado o problema da pesquisa, com a definição do objetivo geral e dos

objetivos específicos. Descreve-se também a delimitação do estudo, em termos

geográficos do universo a ser estudado, bem como apresenta-se a relevância do

estudo, ou seja, que aspectos o tornam significativo, importante e revelador.

O segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica, resultado de

pesquisa em livros, periódicos, artigos científicos, dissertações de mestrado e

experiências vividas pelo autor durante sua carreira em empresas nacionais e

multinacionais.

O terceiro capítulo aborda a questão metodológica, descrevendo o tipo de

pesquisa a ser utilizado, bem como as técnicas de coleta e tratamento dos dados e a

forma de análise e apresentação.

No quarto capítulo, é realizada uma descrição dos resultados obtidos na

pesquisa por meio do questionário enviado às empresas e das entrevistas

individuais, apresentando gráficos e tabelas e uma análise detalhada dos mesmos.

O quinto capítulo apresenta as conclusões sobre o trabalho de pesquisa e as

sugestões para o possível desdobramento da dissertação em trabalhos futuros.

2 REVISÃO DA LITERATURA

O verdadeiro fim da indústria não é o de moldar as pessoas todas no

mesmo formato; não é o de elevar o trabalhador a uma falsa posição

de supremacia – a indústria existe para servir ao público do qual faz

parte (FORD apud OHNO, 1997, p.111).

2.1 CENÁRIO MUNDIAL NA ATUALIDADE

O mundo tem vivido grandes transformações nos últimos anos. Em termos

econômicos, os Estados Unidos enfrentam uma grave crise no setor financeiro, cujas

conseqüências são impossíveis de se prever e que já se disseminou para o mundo

todo, afetando fortemente os investimentos de forma global e prenunciando um

período recessivo em grande escala pelos próximos meses. China e Índia continuam

crescendo a taxas relativamente elevadas e dão sinais de não ter condições

estruturais e humanas de sustentar este crescimento a longo prazo. A Rússia se

recupera de um período de letargia após a queda do regime soviético e volta a

desempenhar um papel importante no cenário internacional graças, principalmente,

às suas reservas gigantescas de petróleo e gás. A União Européia, embora

crescendo menos que o resto do mundo, consolida o euro e incentiva a entrada de

novos membros, a partir do histórico positivo de recuperação econômica de

Portugal, Espanha, Irlanda, Polônia, entre outros. Por outro lado, seus países já

sentem os efeitos da crise financeira mundial, apresentando sinais claros de retração

na atividade econômica.

O aquecimento global parece finalmente ter se incorporado à agenda das

grandes discussões, gerando iniciativas positivas, embora ainda tímidas, no sentido

de reduzir as emissões de gás carbônico. Como um dos signatários do Protocolo de

Kyoto, o Brasil se beneficia desta onda verde com o aumento da demanda pelos

biocombustíveis, entre os quais o etanol se destaca como opção abundante e

eficiente do ponto de vista de custos de produção.

Neste ambiente em constante ebulição, as empresas também enfrentam

mudanças constantes. Fusões e aquisições entre grandes organizações preenchem

as páginas dos jornais a todo momento. Siderurgia, mineração, comunicações e

entretenimento, internet e tecnologia da informação, surgem mega-corporações em

busca de ganhos de escala e custos mais competitivos. A indústria automobilística

cresce no Brasil e se recupera no mundo. A produção realizada pela indústria local

no ano de 2008 fica próxima de 3 milhões de automóveis pela primeira vez na

história, segundo dados da ANFAVEA (2008).

A General Motors perde pela primeira vez em 70 anos o posto de maior

montadora do mundo para a Toyota (WOMACK, 2008), fato de grande significância

neste mercado de gigantes e que consolida a imagem da montadora japonesa como

a empresa industrial mais bem sucedida no mundo nos últimos 57 anos em

rentabilidade e participação de mercado.

Nesse contexto de grandes mudanças, uma discussão que teve início na

primeira metade do século XX continua presente: Produção em Massa versus

Produção Enxuta. A ascensão da indústria automobilística japonesa em geral e da

Toyota, em particular, contribuíram para manter esta polêmica em evidência, a tal

ponto que a General Motors, na década de 80, percebeu a necessidade de entender

o que havia de tão especial com a produção japonesa e que a tornava mais

competitiva que a americana. A Toyota fabricava veículos mais seguros e confiáveis,

a um custo competitivo, mesmo pagando salários relativamente altos aos

funcionários japoneses. Esta constatação levou à criação de uma joint venture entre

a General Motors e a Toyota, originando a NUMMI (New United Motor

Manufacturing) em Fremont, Califórnia (LIKER, 2005). Era a comprovação de que o

sistema de produção da empresa japonesa merecia atenção e tinha algo a ensinar

para o mundo.

Nas últimas décadas, o Sistema Toyota de Produção tem sido estudado e

difundido em todo o mundo como um conjunto de ferramentas de gestão da

produção que buscam reduzir desperdícios e ganhar eficiência operacional. Seus

princípios deram origem ao que se conhece hoje como Produção Enxuta,

denominação empregada por muitas empresas em diversos países. Como observa

Zayko (2008), o domínio da Toyota pode ser explicado como uma abordagem

sistemática para a melhoria da empresa, concentrando-se em processos criadores

de valor desde a matéria-prima até o produto final, do pedido à expedição, do projeto

ao lançamento do produto, ao invés de focar em departamentos e funções, como na

maioria das organizações.

Este trabalho enfatiza esta discussão. Procura-se, a partir de uma revisão

histórica e conceitual a respeito do Sistema Toyota e da PE e de uma pesquisa de

campo com empresas do segmento industrial, avaliar em que extensão esses

princípios estão sendo realmente implantados nas empresas do VPP e que

resultados têm sido obtidos.

2.2 PRODUÇÃO EM MASSA VERSUS PRODUÇÃO ENXUTA

Nos primeiros anos do século XX, ainda predominava o sistema de produção

sob encomenda em muitos setores da economia mundial. Na indústria

automobilística, por exemplo, era comum que o comprador de um automóvel

aguardasse meses para receber seu veículo, pois o fabricante, em uma pequena

oficina, construía o veículo de acordo com o pedido do cliente. A produção sob

encomenda se caracterizava por uma força de trabalho com habilidades em

desenho, máquina e montagem, organizações descentralizadas, máquinas de uso

geral, baixo volume de produção e altos preços (DENNIS, 2008).

Na evolução dos processos industriais, a Produção em Massa surgiu e

ganhou importância a partir desta época, com os estudos de Frederick Taylor e sua

Administração Científica, que tinha por objetivo superar problemas decorrentes da

produção sob encomenda. Taylor buscava, por meio da observação dos

trabalhadores em seus postos de trabalho, uma forma de padronizar suas atividades

e eliminar os movimentos ineficientes. Foi uma tentativa de reduzir desperdícios e

ganhar escala, produzir cada vez maiores quantidades para atender a um mercado

que crescia ávido por consumo.

O sistema de Taylor tinha como premissa a separação entre planejamento e

produção: os engenheiros determinavam a melhor forma de executar o trabalho e os

operários cuidavam das tarefas repetitivas no chão-de-fábrica. Apesar de

considerado por alguns autores como um sistema desumano e sinônimo de trabalho

bruto, o taylorismo deixou um legado indiscutível de inovações, como trabalho

padronizado, redução do tempo de ciclo, estudo de tempos e movimentos, melhoria

de processo, por meio de medição e análise (DENNIS, 2008). Um dos grandes

responsáveis pela criação e evolução do Sistema Toyota de Produção, Taiichi Ohno

e alguns de seus colaboradores, como Shigeo Shingo, reconhecem a importância de

Taylor para os princípios da PE. Conforme salienta Shingo (1996a), a eliminação do

desperdício, que é a base do pensamento enxuto, depende da compreensão dos

elementos básicos presentes na Engenharia de Produção e estes se originaram da

Administração Científica de Taylor.

Por volta de 1908, Henry Ford buscava um meio de produzir um automóvel

barato, fácil de fabricar e de consertar. Utilizando os princípios de Taylor, Ford criou

novas ferramentas e padronizou o uso de peças em todas as operações, reduzindo

sua quantidade nos motores e outros sistemas e simplificando o processo de

montagem. Além disso, Ford desenvolveu a linha de montagem, fazendo com que o

carro se movimentasse em direção ao trabalhador reduzindo o número de ações

desempenhadas por estes. A linha de montagem interligou processos sequenciais e

reduziu o tempo de caminhada dentro da fábrica, reduzindo a quantidade do esforço

humano exigido na montagem de um veículo (DENNIS, 2008). Com o modelo T,

Ford criou o sinônimo de carro acessível à população, simples, barato e com

pouquíssimas opções de cores.

Com estas medidas, Ford conseguiu uma redução de custos significativa,

baixando o preço do automóvel à medida que a produção aumentava, o que levou

sua empresa à liderança de mercado em poucos anos. Consolidava-se então o

modelo de PM, que teve grande desenvolvimento a partir dos anos 20, com Henry

Ford e Alfred Sloan, este último da General Motors, adepto de um sistema de

gerenciamento profissional centralizado e baseado em forte apoio contábil. Naquele

contexto, a flexibilidade e a oferta de opções ao cliente não eram consideradas tão

importantes (LIKER, 2005). O crescimento da indústria automobilística, a partir de

então, veio trazer argumentos aos adeptos deste sistema, que se baseia na crença

de que, ao se investir em máquinas cada vez maiores e mais automatizadas, estará

aberto o caminho para se produzirem grandes quantidades de um determinado item,

reduzindo-se os custos unitários de fabricação.

Porém a PM tinha seus problemas. Os sindicatos se fortaleceram com o

surgimento da divisão no trabalho preconizada por Taylor. Os trabalhadores eram

considerados intercambiáveis e pouco valorizados. O ambiente de fábrica se

deteriorou e os sindicatos lutavam para reduzir as horas de trabalho. Havia pouco

sentimento de parceria entre a empresa e seus funcionários (DENNIS, 2008). A

qualidade acabou ficando em segundo plano em relação à produção e os índices de

defeitos cresceram a níveis muito altos, pois os trabalhadores não se envolviam na

solução dos problemas. Os equipamentos, como por exemplo as prensas,

aumentavam de tamanho e se especializavam em produzir um só tipo de peça, para

reduzir custos unitários e aumentar lotes. Os engenheiros se separaram, à medida

que os produtos se tornavam mais complexos, criando problemas de comunicação e

demora nos projetos.

Segundo o pensamento de Ohno (1997), a chave do sistema de PM de Ford

estava em produzir grandes lotes de uma única peça sem fazer trocas de

ferramental, que teria um grande efeito na redução de custos. A maior parte das

empresas hoje ainda se guia por esta premissa e busca reduzir custos pela via da

automação, criando um fluxo de produção intermitente, composto de vários

processos funcionando cada vez mais rápidos e gerando peças em quantidades

cada vez maiores e, conseqüentemente, gerando depósitos intermediários entre

esses processos, devido ao desbalanceamento existente entre eles. Este conceito

hoje não é mais considerado como ideal, pois gera desperdícios como

superprodução, defeitos encobertos, estoques desnecessários.

Ohno (1997) defende que esta situação é particularmente evidente em

períodos de crescimento econômico lento, como o que enfrentou o Japão após a

Segunda Guerra Mundial. Naquele momento, enquanto as empresas americanas

utilizavam a PM, economias de escala e grandes equipamentos para produzir o

máximo possível de peças ao menor custo possível, as empresas japonesas,

particularmente a Toyota, enfrentavam as dificuldades de um mercado restrito e

tiveram que buscar outra forma de atender aos clientes, com maior flexibilidade e

menor tempo de entrega (LIKER, 2005).

O mercado interno no Japão era pequeno e demandava uma grande

variedade de veículos, como caminhões grandes para abastecimento em geral,

caminhões pequenos para os agricultores, carros de luxo para os mais ricos e carros

pequenos adaptados para as estradas estreitas e adequados ao custo do

combustível. Além disso, a economia japonesa, destruída pela guerra, não dispunha

de capital para investimentos em grandes fábricas com tecnologia avançada para a

época (DENNIS, 2008).

A Produção Enxuta, sob diversos aspectos, caminha na direção contrária à da

Produção em Massa. Seus princípios básicos são: produção em pequenos lotes e

troca rápida de ferramentas. Criado a partir do Sistema Toyota de Produção, esta

filosofia busca eliminar totalmente a superprodução, os inventários desnecessários e

criar um fluxo contínuo e balanceado em que um processo posterior vai até um

processo anterior para retirar peças necessárias no momento certo.

Embora o Sistema Toyota de Produção tenha sido criado no Japão para

superar um momento difícil de estagnação econômica, com o passar dos anos e

com o sucesso cada vez maior da Toyota, a evolução da Produção Enxuta tem

mostrado que ela tem lugar em diversos tipos de empresa, de diferentes ramos de

atividade e em países de culturas variadas.

2.3 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo, do momento

que o cliente nos entrega um pedido até o ponto em que recebemos

o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do tempo, removendo os

desperdícios que não agregam valor (OHNO, 1997).

O Sistema Toyota de Produção (STP) nasceu da necessidade. Após a

Segunda Guerra Mundial, o Japão vivia uma situação de estagnação econômica e a

indústria automobilística local lutava contra as adversidades, contando com recursos

escassos em um ambiente totalmente diverso daquele enfrentado pela Ford e GM

nos Estados Unidos. Enquanto estas investiam em grandes equipamentos e

economias de escala para produzir o máximo de itens com o menor custo possível,

adotando os pilares da PM, no Japão, o mercado era restrito e a produtividade dos

trabalhadores muito inferior aos padrões americanos e europeus. Segundo Ohno

(1997), um operário alemão produzia três vezes mais que um japonês e um

americano, cerca de 9 vezes mais.

Esta situação levou a Toyota a uma decisão de buscar alcançar os padrões

de produtividade americanos no menor prazo possível. O caminho encontrado por

Kiichiro Toyoda, então presidente da Toyota Motor Company, foi o da redução

incansável dos desperdícios, como meio mais rápido de multiplicar a produtividade.

A partir daí, nasceu o STP (OHNO, 1997).

Tudo começou em 1946, quando um acordo inédito entre a Toyota e o

sindicato dos trabalhadores criou as bases para a sustentação do STP, a partir de

uma situação de quase falência por que passava a empresa em meio à crise

generalizada no Japão. Os trabalhadores concordaram em ser flexíveis quanto às

funções que teriam que desempenhar, apoiando a empresa em esforços de

melhoria, em troca de emprego vitalício e remuneração ligada ao tempo de cada um

na empresa e bônus por lucratividade, conforme descreve Dennis (2008). Desta

forma foi criado um contrato de trabalho diferente, baseado na cooperação, na

flexibilidade e em benefícios mútuos, condições necessárias para o desenvolvimento

da cultura enxuta que se pretendia implantar.

Para superar as dificuldades por que passavam o Japão e a indústria

automobilística, a solução encontrada pela Toyota, para fazer crescer o interesse por

seus produtos, foi aumentar a variedade dos carros produzidos em suas fábricas e,

assim, satisfazer seus clientes. Para concretizar este objetivo teve que flexibilizar

suas operações, reduzindo os lead times e melhorando a utilização dos

equipamentos e do espaço. O sistema de PM parece atrativo, se analisamos o custo

unitário por peça por equipamento, porém, o que os clientes realmente desejam é

um número maior de opções de produtos, que sejam entregues num prazo reduzido.

A melhor forma que a Toyota encontrou para agilizar e flexibilizar seus processos,

visando entregar aos clientes o que eles desejam, quando desejam e com qualidade

e custo competitivo, foi reduzindo desperdícios de tempo e material em cada etapa

de produção (LIKER, 2005).

O STP foi desenvolvido e implantado por Taiichi Ohno, à época gerente de

produção da fábrica da Toyota, em Toyota City, com todo o apoio e incentivo do

presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda e de Eiji Toyoda, seu sucessor. O sistema

todo se baseava na absoluta eliminação do desperdício, apoiando-se em dois pilares

de sustentação: o Just-in-time (JIT) e a Autonomação (Jidoka).

O Just-in-time, conforme concebido por Ohno (1997), é um sistema de

trabalho no qual as partes necessárias à montagem são trazidas à linha de produção

no momento em que são demandadas e somente na quantidade em que vão ser

utilizadas. Em condições ideais, este conceito pode levar a uma situação de estoque

zero de peças. Liker (2005) define o JIT como um conjunto de princípios,

ferramentas e técnicas que permitem à empresa entregar os itens corretos na hora

certa e na quantia exata, reduzindo os lead times e entregando produtos em

pequenos lotes.

A Autonomação, conhecida também como automação com um toque humano

ou Jidoka, consiste na instalação de dispositivos de parada automática nas

máquinas, interrompendo a produção sempre que alguma anormalidade ocorra

evitando, assim, que produtos defeituosos sejam fabricados. Este sistema foi criado

pelo pai de Kiichiro Toyoda, Sakichi Toyoda, inventor de um tear auto-ativado,

dotado de um mecanismo que interrompia seu funcionamento toda vez que um fio

de urdume ou trama se rompesse (OHNO, 1997). Na Toyota, a evolução desta

invenção criou o princípio das operações em que os funcionários não precisam ficar

amarrados a uma só máquina, pois não é necessário que estejam o tempo todo

controlando seu funcionamento. Desta forma, um operário pode cuidar de várias

máquinas ao mesmo tempo.

A Figura 1 mostra uma configuração básica do STP, fazendo uma analogia

com uma casa, em que os pilares de sustentação são o JIT e o Jidoka, nas

fundações estão a padronização, a estabilidade, o gerenciamento visual e o telhado

corresponde ao foco no cliente, visando melhorar a qualidade, reduzir custos e lead

times, aumentar a segurança e, consequentemente, o moral da equipe.

Estes dois princípios constituíram a base do STP, e foram essenciais para a

redução de custos que a Toyota foi forçada a adotar no período do pós-guerra para

enfrentar o baixo crescimento econômico do Japão e a retração interna de demanda.

Figura 1 – O Sistema Toyota de Produção e seus fundamentos

Fonte: adaptado de Liker (2005)

MAIS QUALIDADE – MENOR CUSTO – LEAD TIMES MAIS

BAIXOS – MAIS SEGURANÇA – MORAL ALTO

POR MEIO DA CONSTANTE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS

Just-in-time

“A peça correta,

na quantidade

correta, no tempo

adequado”

• Takt time

• Fluxo contínuo

• Sistema

puxado

• Troca rápida

de ferramentas

• Logística

integrada

Equipe de Trabalho

•

Seleção criteriosa

• Metas comuns

•

Treinamento

• Decisão compartilhada

MELHORIA

CONTÍNUA

Autonomação

“Tornar os

problemas

visíveis, auto-

correção”

• Paradas

automáticas

• Andon

• Separação

operador-

máquina

•

Controle de

Qualidade

• Solução dos

problemas na

origem

Redução dos Desperdícios

• Ver por si mesmo para

compreender a situação

• 5 Porques

• Visão de perdas

• Solução de Problemas

PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA)

PROCESSOS ESTÁVEIS E PADRONIZADOS

GERENCIAMENTO VISUAL

FILOSOFIA DO MODELO TOYOTA

A implantação do STP só foi possível após uma intensa mudança cultural na

Toyota, com a participação do sindicato dos trabalhadores e a mão firme de

Taiichi Ohno. Defensor da luta contra os desperdícios, ele identificou aqueles que

deveriam ser completamente eliminados para aumentar a eficiência da operação,

cortando o excesso de capacidade e ajustando a força de trabalho a uma

realidade mais enxuta. Neste contexto, os sete tipos de desperdícios

identificados por Ohno (1997) foram:

• Desperdício de superprodução – significa produzir itens para os

quais não há pedidos, gerando perdas com estoque, pessoal

desnecessário, movimentação excessiva;

• Desperdício de espera – ocorre nas situações em que há falta de

estoque, atrasos no processamento, paradas de máquinas e

gargalos de produção e os funcionários ficam sem ter o que fazer;

• Desperdício de transporte – ocorre quando há movimentação

desnecessária, ineficiente, em longas distâncias, de peças ou

produtos intermediários e acabados para o estoque ou entre

processos;

• Desperdício de superprocessamento ou processamento

incorreto – é causado por processamento ineficiente, devido a uma

ferramenta ou projeto de baixa qualidade; por outro lado, também

ocorrem perdas quando se produzem materiais com qualidade

superior à que é necessária;

• Desperdício de estoque – matéria-prima, material em processo ou

produto acabado em excesso, causando lead times mais

prolongados, obsolescência, avarias, maiores custos de transporte

e armazenagem, ocultando problemas na produção, como horas

paradas de máquina, longos set-ups, linhas desbalanceadas,

atrasos de fornecedores, etc.;

• Desperdício de movimentação – movimentos desnecessários que

os trabalhadores têm que fazer durante o trabalho, como procurar

ferramentas, empilhar peças, caminhar longos trajetos, alinhar

produtos, etc.;

• Desperdício de produzir defeitos – produção de peças

defeituosas, retrabalho, conserto, descarte, inspeção

desnecessária, são operações que consomem tempo e esforço do

pessoal, gerando perdas;

Liker (2005) acrescenta um oitavo desperdício, de criatividade, relacionado

com a perda de tempo, idéias, habilidades, melhorias e oportunidades de

aprendizagem por não envolver e/ou ouvir os funcionários.

Segundo a visão de Ohno, a superprodução poderia ser considerado o pior

desperdício, pois origina a maioria dos outros tipos de desperdício. Produzir em

excesso em qualquer etapa do processo cria estoques indesejáveis que encobrem

defeitos e inibem ações de melhoria contínua das operações. Afinal, por que se

preocupar se a produção não será interrompida imediatamente na ocorrência de um

problema ?

O STP desenvolveu-se a partir desta idéia inicial de lutar contra os

desperdícios, utilizando os pilares do JIT e da Autonomação e diversas ferramentas

que se originaram a partir destes conceitos, como Kanban, 5S, Kaizen, Andon etc,

as quais serão detalhadas em outro capítulo. Em síntese, estabelecer um fluxo

contínuo de produção e uma forma de manter um abastecimento constante de

componentes nas quantidades e tempos adequados seriam os conceitos básicos

pelos quais o STP deveria ser operado.

Na avaliação de Shingo (1996a), O Sistema Toyota de Produção não pode

simplesmente ser aplicado em qualquer empresa, sem uma compreensão detalhada

dos princípios sobre os quais está fundamentado. Para implementar este sistema

com sucesso, é necessário um claro entendimento de como as ferramentas

individuais se encaixam no contexto geral.

Por este motivo, as idéias presentes no STP acabaram sendo incorporadas

nas últimas décadas em vários países na forma de um conjunto de princípios

conhecidos como “Mentalidade Enxuta”.

2.4 A MENTALIDADE ENXUTA NAS EMPRESAS

Os princípios que compõem a mentalidade enxuta constituem a mais

poderosa ferramenta disponível para criar valor e, ao mesmo tempo,

eliminar o desperdício em qualquer empresa (WOMACK e JONES,

2004)

O sucesso da Toyota e seu sistema de produção nas últimas décadas deram

origem ao que se conhece hoje por Produção Enxuta, um conjunto de princípios,

técnicas, ferramentas que têm por objetivo eliminar os desperdícios nas empresas. A

mentalidade enxuta possibilita grandes oportunidades de redução de perdas por

meio da eliminação ou redução de etapas que não agregam valor ao processo

(LIKER, 2005). Na concepção de Womack e Jones (2004), a PE é uma forma de

especificar valor, alinhar as ações que criam valor, realizar essas ações sem

interrupção e de forma cada vez mais eficaz.

As técnicas tradicionais para melhoria de processos pressupõem a

identificação de pontos de eficiência locais na visão de Liker (2005), baseados em

melhorar tempos, agilizar ciclos, substituir funcionários ou automatizar

equipamentos. Estas ações podem, em alguns casos, surtir efeito positivo em um

processo isolado, mas tem pouco impacto no fluxo de valor como um todo.

Segundo Womack e Jones (2004), o ponto de partida essencial para a

mentalidade enxuta é o valor que se cria para o cliente final. Partindo deste princípio,

eles definiram cinco etapas básicas que são necessárias para que se atinja o que foi

definido como “Empreendimento Enxuto”:

• Especificar o valor;

• Identificar o fluxo de valor;

• Fazer o valor fluir;

• Introduzir processos puxados;

• Buscar a perfeição.

A seguir realiza-se uma definição de cada um desses passos para um melhor

entendimento da PE:

Especificar o Valor: o valor, segundo Womack e Jones (2004), só pode ser definido

pelo cliente final, na forma de um produto específico, que pode ser um bem ou um

serviço, ou ambos. Este produto tem que atender às necessidades do cliente. A

maioria das empresas busca definir o valor a partir das estruturas, tecnologias e

ativos existentes, imaginando que podem criar valor para o cliente com os produtos

que já conhecem, utilizando os fornecedores de sempre e os processos internos já

consolidados, baseados em economias de escala. Este é o maior equívoco cometido

pelas organizações, na visão de Womack e Jones (2004), pois se apóia em uma

visão voltada para dentro da empresa, sem levar realmente em conta as

necessidades do cliente. Em síntese, a definição de valor para o cliente deve ser

feita em termos de produtos específicos com capacidades específicas a preços

específicos. Esta é a essência da mentalidade enxuta.

Identificar o Fluxo de Valor: a identificação do fluxo de valor para cada produto, ou

família de produtos, é o segundo passo no processo de implementação do

pensamento enxuto, por meio do qual se pode visualizar uma grande quantidade de

desperdício, normalmente oculta nas operações do dia-a-dia. O Fluxo de Valor nada

mais é que o conjunto de ações específicas necessárias para fazer com que o

produto passe por três tarefas gerenciais críticas (WOMACK e JONES, 2004):

• Solução de problemas, da concepção ao lançamento do produto;

• Gerenciamento da informação, do recebimento do pedido até a entrega;

• Transformação física, da matéria-prima ao produto final entregue no cliente.

A análise do fluxo de valor costuma desvendar três tipos de atividades

presentes nas organizações: a) atividades que geram valor, como por exemplo a

pintura de um automóvel; b) atividades que não geram valor mas não podem ser

eliminadas, como a inspeção de qualidade e a manutenção preventiva; e c)

atividades que não geram valor e podem ser eliminadas, como movimentações

desnecessárias de pessoal e material.

Rother e Shook (1998) desenvolveram uma metodologia denominada

Mapeamento do Fluxo de Valor, que ajuda a enxergar e entender o fluxo de material

e de informações. Seguindo a trilha da produção de um produto, desde o

consumidor até o fornecedor e desenhando uma representação visual de cada

processo no fluxo, se pode visualizar as fontes de desperdício e, desta forma,

planejar e traçar um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir. Por meio

desta técnica, aprende-se a enxergar o chão-de-fábrica de modo a apoiar a

Produção Enxuta.

Fazer o Valor fluir: uma vez especificado o valor de forma precisa e mapeados os

fluxos de valor para todos os produtos ou famílias de produtos, eliminando as

atividades que geram desperdícios, deve-se concentrar em fazer com que todas as

etapas do processo fluam, ou seja, se movimentem de forma contínua. Vive-se ainda

nos dias atuais o mundo dos lotes e filas e o senso comum diz que se deve realizar

as tarefas de forma agrupada, em etapas, o que é mais fácil de se gerenciar. Porém,

esta forma de trabalho implica em longas esperas, em que o produto precisa

aguardar a passagem pelos departamentos onde vai sofrer os processos

correspondentes. Ohno (1997) afirma que todos precisam combater o pensamento

departamentalizado, ou seja, em lotes e filas, porque as operações sempre podem

ser realizadas mais eficientemente quando se trabalha continuamente da matéria-

prima até o produto acabado. Womack e Jones (2004) enfatizam que as coisas

funcionam melhor quando se focaliza o produto e as necessidades do cliente e não

o equipamento e a organização. O grande desafio para se fazer o valor fluir é

abandonar a produção em alta escala e se concentrar em pequenos lotes, trocando

rapidamente as ferramentas e dimensionando corretamente as máquinas, para que

as etapas de processamento possam ficar adjacentes e o produto mantido em um

fluxo contínuo (SHINGO, 1996b). A idéia ainda presente é que o pensamento em

fluxo é contra-intuitivo, ou seja, parece óbvio para a maioria dos técnicos que o

trabalho deva ser organizado em departamentos e lotes (WOMACK e JONES,

2004). O pensamento enxuto pressupõe uma redefinição das funções e

departamentos, analisando cada ponto do processo de modo que eles façam o valor

fluir e quebrando o paradigma do sistema de lotes e filas.

Introduzir processos puxados: a maioria das empresas hoje ainda trabalha o

planejamento da produção a partir das projeções de vendas que, por sua vez, se

baseiam em consumos históricos e estoques de segurança. Este sistema cria

estoques indesejados e a necessidade de “empurrar” os produtos ao longo da

cadeia de produção, muitas vezes em direção contrária às reais necessidades dos

clientes. A filosofia enxuta trabalha em sentido contrário – deve-se deixar que o

cliente “puxe” os produtos quando desejarem ou precisarem. O trabalho em fluxo,

reduzindo os tamanhos de lotes, reduz num primeiro momento os tempos da

concepção ao lançamento do produto, da venda à entrega e do processamento da

matéria-prima ao produto acabado. (WOMACK e JONES, 2004). A redução drástica

nos estoques intermediários é a consequência mais imediata, conforme descobriu a

Toyota na década de 80, ao introduzir um sistema puxado em seus depósitos. As

ferramentas necessárias para se implantar um sistema puxado são a melhoria

contínua (kaizen), a produção nivelada (heijunka) e o kanban, que serão detalhados

na próxima seção.

Buscar a Perfeição: pensar em perfeição pode parecer utópico mas, à medida que

as organizações começam a especificar o valor com precisão, mapeando o fluxo de

valor de todos os produtos, fazendo o valor fluir continuamente pelos processos e

deixando que os clientes “puxem” os produtos conforme sua necessidade, uma série

de mudanças ocorrem na organização. Estes princípios, quando aplicados em

seqüência, desencadeiam uma corrente de melhorias que vão desde a exposição

dos desperdícios ocultos, que são minimizados, passando pelo aparecimento dos

obstáculos ao fluxo, que são eliminados até uma aproximação com os clientes,

criada pela diminuição dos lead times de entrega e desenvolvimento de produtos.

Nas palavras de Womack e Jones (2004):

“Talvez o estímulo mais importante à perfeição seja a transparência,

o fato de que em um sistema enxuto todos – subcontratados,

fornecedores de primeiro nível, integradores do sistema

(freqüentemente chamados de montadores), distribuidores, clientes,

funcionários – possam ver tudo e seja fácil descobrir melhores

formas de criar valor”

Para um melhor entendimento da evolução dos sistemas de produção ao

longo das últimas décadas, é apresentado a seguir um quadro ilustrativo que mostra

as características principais de cada um, seus problemas e a situação nos dias

atuais.

O que se pode perceber é que a Produção Enxuta incorporou diversos

princípios dos sistemas que a precederam, numa cadeia evolutiva que tende a se

transformar continuamente na busca por melhores resultados, adaptando-se às

condições do ambiente empresarial, que estão em constante mutação.

Quadro 01 – Evolução dos sistemas de produção – baseado em Dennis (2008) e Womack

(1992).

TIPO

CARACTERÍSTICAS

PROBLEMAS

SITUAÇÃO ATUAL

Baixo volume de produção e altos custos

Acesso a poucos devido aos

preços altos

Sistema composto de pequenas oficinas de

máquinas

Qualidade imprevisível, cada

produto era diferente

O dono cuidava de tudo: fornecedores,

operários e clientes

Falta de sistematização para

ações de melhoria

Máquinas de uso geral Produção muito baixa

Trabalho padronizado, tempo de ciclo

reduzido, estudo de tempos e movimentos

Baixo sentimento de parceria

entre a empresa e os

funcionários, que não

gostavam do trabalho

Criação da linha de montagem,

intercambiabilidade de peças, simplificação de

processos

Qualidade em segundo plano

devido à prioridade para

produção de grandes lotes

Redução das ações exigidas de cada operário,

menor esforço humano na montagem do

veículo

Alta taxa de defeitos, que

eram replicados em todo o

lote antes de ser detectados

Redução de custos baseada no aumento de

escala, máquinas grandes e especialistas

Máquinas enormes para

produzir um só tipo de peça;

ênfase na produção a

qualquer custo

Novas técnicas de gerenciamento profissional

e marketing, maior controle de custos

Divisão do trabalho; os

operários não eram

estimulados a pensar e os

engenheiros se ramificavam

em especialidades

Preços acessíveis

Crescimento do movimento sindical

Ênfase no trabalhador flexível e participativo

nas decisões

Eliminação total dos desperdícios

Produzir apenas o que o cliente pediu

(sistemas puxados) e entregar no momento

certo

Equipamentos menores, troca rápida de

ferramentas, nivelamento da carga de trabalho

Produzir peças uma de cada vez e mover

rapidamente pelo sistema (fluxo unitário)

Parar a produção para resolver os problemas

Tarefas padronizadas, controle visual

Melhoria contínua, aprendizagem constante,

decisões por consenso

Trabalho em células, layout simplificado

Redução de estoques em processo e de

produtos acabados

Ajudar os fornecedores a se desenvolver

Pressão do sindicato para

redução das horas de trabalho

A Produção em Massa

rapidamente se tornou

hegemônica nos Estados

Unidos, com a expansão

da Ford e General

Motors, difundindo-se em

seguida para a Europa

com a Fiat, Renault e

Citroen e Volkswagen,

com grande aceitação

até a década de 70. Com

a crise do petróleo e o

crescimento da Toyota,

passou a ser

questionada em seus

princípios. Ainda é muito

utilizada nos dias de

hoje, mas vem perdendo

espaço e se

transformando.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

ENXUTA A

PARTIR DO

SISTEMA

TOYOTA DE

PRODUÇÃO

Funciona melhor em

mercados fragmentados que

demandam muitos produtos

em baixo volume

Difícil de entender e de

implementar, envolve forte

mudança cultural - a maioria

das empresas prefere adotar

apenas alguns princípios mais

simples

No Brasil, as carências de

infra-estrutura de transporte

dificultam o funcionamento do

sistema

Prazo de implementação

longo

Com os bons resultados

alcançados pela Toyota

nas últimas décadas, a

Produção Enxuta tem se

tornado uma opção viável

e está sendo adotada por

empresas de diferentes

segmentos em diversos

países. Os resultados

têm sido animadores.

PRODUÇÃO

SOB

ENCOMENDA

A Produção sob

Encomenda continua a

existir em nichos de

mercado, como os

produtos de luxo.

Exemplos de empresas:

Ferrari, Lamborghini,

Aston Martin

PRODUÇÃO EM

MASSA

(FREDERICK

TAYLOR /

HENRY FORD /

ALFRED

SLOAN)

2.5 AS MELHORES PRÁTICAS DE PRODUÇÃO ENXUTA

Com a disseminação das práticas enxutas ao longo das últimas décadas, a

partir das experiências bem sucedidas da Toyota , têm surgido muitos exemplos de

empresas em diversos países, nas quais foram implantadas ferramentas de

Produção Enxuta. Como consequência, pode-se encontrar uma grande quantidade

de artigos publicados relatando estas experiências e descrevendo as melhores

práticas utilizadas pelas organizações.

Neste contexto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica relacionada com o

tema da PE. Dentre as publicações consultadas, foram selecionadas aquelas que

continham referências explícitas às ferramentas de PE mais utilizadas pelas

empresas, seja resultado de pesquisas anteriores sobre práticas de PE, seja por

meio de estudos de caso em organizações que já implementaram as mesmas.

Filho e Fernandes (2004) realizaram uma revisão bibliográfica sobre o tema,

avaliando 82 artigos sobre PE e classificando-os segundo quatro parâmetros:

metodologia, abrangência, princípios e capacitadores. Os princípios mais

importantes da PE, segundo esta análise são:

• Determinar valor para o cliente, eliminando desperdícios;

• Trabalhar em fluxo;

• Produção puxada / just in time;

• Autonomação / qualidade seis sigma;

• Limpeza, ordem e segurança;

• Desenvolvimento e capacitação de recursos humanos;

• Gerenciamento visual;

• Adaptação de outras áreas da empresa ao pensamento enxuto.

Fonte: Filho e Fernandes (2004)

Berry et al (2003) exploraram as melhores práticas por meio de uma pesquisa

em 63 empresas dinamarquesas, em diferentes segmentos: químicas, mecânicas,

equipamentos, eletrônicas, telecomunicações e aparelhos médicos. O objetivo da

pesquisa foi levantar que práticas operacionais influenciam a performance das

empresas. O estudo considerou dois grupos estratégicos, de acordo com as

prioridades competitivas:

• Performance operacional: os indicadores representativos são: custo,

qualidade, entrega na data, lead times, níveis de estoque, valor agregado por

funcionário.

• Práticas de PE: o grau de implementação da PE foi avaliado segundo as

seguintes práticas: Just-in-time, TQM (Total Quality Management), TPM (Total

Productive Maintenance), relações com clientes, relações com fornecedores,

planejamento da produção e controle de tecnologia.

McManus et al (2007) pesquisaram um método para ensinar os princípios do

pensamento enxuto por meio de um processo de simulação desenvolvido na LAI

(Lean Aerospace Iniciative) e conhecido por LEV (Lean Enterprise Value). Neste

processo, os participantes fabricam peças, trabalham com projetos, montagem e

construção de mini-aeronaves, para atender a demandas de clientes e parceiros na

corporação. Durante a simulação, os alunos aprendem a aplicar os princípios

enxutos de modo a obter um verdadeiro empreendimento lean, lançando mão de

ferramentas tais como: mapeamento do fluxo de valor, melhoria contínua (kaizen),

trabalho padronizado, fluxo unitário, kanban etc. O Quadro 2 mostra alguns

resultados de melhorias que podem ser obtidas com a aplicação do treinamento por

simulação de princípios enxutos:

Quadro 2: Princípios enxutos, melhorias e ações, adaptado de Mc Manus et al (2007)

Como resultado de uma pesquisa com as maiores empresas da Malásia no

segmento de construção civil, Imtiaz e Ibrahim (2007) confirmaram a hipótese de que

a aplicação dos princípios da Produção Enxuta tem relação direta com o aumento de

performance operacional. Esta pesquisa revelou que os princípios mais utilizados

pelas empresas avaliadas são:

• Eliminação de desperdícios;

• Melhoria contínua;

• Times multifuncionais;

• Produção e entrega just-in-time;

• Integração de fornecedores;

• Sistemas de informação flexíveis.

Estes princípios foram denominados variáveis dependentes e compuseram o

instrumento de coleta de dados junto às companhias da Malásia.

Melhorias Simuladas Princípios Enxutos Ações Típicas dos Alunos

Organizar atividades 5S, Controle Visual,

Trabalho padronizado

Limpar o local de trabalho,

organizar estoque, padronizar

seqüência de pedidos, montagem e

documentos

Balancear carga de trabalho

entre as plantas

Takt time, fluxo unitário,

trabalho balanceado

Mover tarefas entre as plantas para

balancear o trabalho

Modificar instalações Eliminar tarefas

desnecessárias, fluxo

unitário, entregas just-in-

time

Acabar com o depósito, diminuir

estoques

Modernizar o sistema de

pedidos de peças

Eliminar tarefas

desnecessárias, trabalho

padronizado

Melhorar o sistema de requisições

e padronizar pedidos para

conjuntos unitários

Adeleye e Yusuf (2006), citando Womack (1990), enfatizam a importância das

técnicas de PE para sincronizar o fluxo por meio da melhoria contínua e da

integração funcional cruzada. O objetivo principal sempre deve ser aumentar a

eficiência evitando a rigidez do modelo de Produção em Massa. As ferramentas

principais para se atingir estes objetivos, na visão de Adeleye e Yusuf (2006) são o

Just-in-time, a gestão da qualidade total (TQM), a melhoria contínua e o controle

descentralizado das operações no chão-de-fábrica.

Seddon and Caulkin (2007) descrevem o poder do pensamento sistêmico na

gestão organizacional, citando o exemplo da Toyota e sua filosofia enxuta, cujos

resultados se devem em grande parte à cultura disseminada por Taiichi Ohno de

trabalho em equipe, melhoria contínua, e uma liderança voltada para a transferência

das decisões dos níveis gerenciais para as células de trabalho. O Sistema Toyota de

Produção, segundo Seddon e Caulkin (2007), baseado em pilares como o Just-in-

time e lançando mão de técnicas como troca rápida de ferramentas, sistemas

puxados, fluxo unitário de peças, entre outros, é o exemplo bem acabado de

pensamento sistêmico, em que a soma das partes é maior que o todo.

Cua, McKone-Sweet e Schroeder (2006) afirmam que a melhoria contínua,

necessária para garantir vantagens competitivas e lucratividade, depende de uma

síntese de vários programas de manufatura de classe mundial, entre eles a

produção enxuta e o Seis-sigma. Estudos realizados por estes três pesquisadores

mostraram as vantagens da implementação das técnicas de TQM (Total Quality

Management), JIT (Just-in-time) e TPM (Total Productive Maintenance) de forma

integrada, causando impactos positivos à performance operacional. Os programas

de TQM, JIT e TPM, segundo os autores, possuem o objetivo comum de tornar o

sistema de produção mais eficiente, por meio da melhoria contínua e eliminação de

desperdícios. Devem, portanto, trazer melhores resultados quando implementados

juntos. O Quadro 3 mostra a estrutura envolvida no Programa de Manufatura

Integrada, que resulta da união das práticas citadas:

Quadro 3: Programa de Manufatura Integrada, adaptado de Cua, McKone-Sweet e

Schroeder (2006)

Na visão de Liker (2005), o Sistema Toyota de Produção é muito mais que um

conjunto de técnicas para melhorar a eficiência operacional. Trata-se de uma cultura,

dependente de pessoas, que dão vida ao sistema: trabalhando em equipe,

municiando-se, resolvendo problemas e crescendo juntas. Liker listou os 14

princípios que regem a cultura do STP e que traduzem este sofisticado sistema de

produção em que as partes contribuem para o todo e no qual as pessoas são

estimuladas para que continuamente melhorem os processos com que trabalham:

Práticas Comuns Técnicas TQM Técnicas JIT Técnicas TPM

Liderança

comprometida

Gestão de processos Redução de set-up

Manutenção autônoma

e planejada

Planejamento

estratégico

Projeto interfuncional Produção puxada Ênfase na tecnologia

Treinamento cruzado

Gestão de

fornecedores

Layout de

equipamentos

Desenvolvimento de

equipamentos próprios

Envolver os

funcionários

Envolver os clientes Entregar JIT

Informação e feedback Aderência de horários

PROGRAMA DE MANUFATURA INTEGRADA

• Filosofia de longo prazo

A empresa deve tomar decisões de acordo com uma filosofia de longo prazo,

mesmo que isso implique em não-cumprimento de metas financeiras de curto prazo.

Alinhar toda a organização rumo a um objetivo comum, de trabalhar, crescer, gerar

valor para o cliente, para a sociedade e para a economia, ao invés de simplesmente

ganhar dinheiro.

• Fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona

Procurar eliminar a ociosidade nos projetos, criando um fluxo contínuo para mover

rapidamente os materiais e as informações; tornar os problemas visíveis para uma

rápida solução. Tornar este fluxo aparente dentro da organização.

• Usar sistemas “puxados” (Kanban) para evitar a superprodução

Os clientes devem receber os materiais solicitados quando desejarem e na

quantidade que necessitarem. Estoques de material intermediário devem ser

minimizados, mantendo-se simplesmente pequenas quantidades estocadas entre

cada operação. Reagir rapidamente às mudanças diárias na demanda do cliente.

Usar o sistema dos supermercados, no qual o abastecimento das prateleiras

somente ocorre quando o produto é retirado pelo cliente.

• Nivelar a carga de trabalho (Heijunka)

Deve-se nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produção e de

serviços, evitando interrupções, lotes e filas e eliminando as sobrecargas das

pessoas e dos equipamentos, bem como as variações no programa de produção.

• Parar e resolver problemas para obter a qualidade na primeira tentativa

Introduzir nos equipamentos sistemas de detecção de problemas e de

autodesligamento em caso de anomalias (Autonomação). Desenvolver um sistema

visual para avisar a equipe que uma máquina precisa de assistência. Incentivar e

apoiar a solução rápida de problemas. Desenvolver a cultura de parar ou

desacelerar para obter qualidade da primeira vez, pensando na produtividade de

longo prazo. Qualidade é um dos principais pilares da proposta de valor para o

cliente.

• Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua

Utilizar métodos bem definidos que possam ser repetidos em todos os processos,

visando manter a previsibilidade, a regularidade e o fluxo contínuo. Aproveitar as

experiências acumuladas e incorporar às práticas atuais. Permitir a expressão da

criatividade dos funcionários, visando melhorar os padrões.

• Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto

Utilizar indicadores visuais simples para ajudar os funcionários a perceberem

rapidamente quando há um problema. Simplificar e reduzir ao máximo os relatórios,

para evitar desvios à atenção dos trabalhadores. Criar sistemas visuais simples para

auxiliar o sistema puxado.

• Usar somente tecnologia confiável e testada

Usar a tecnologia para auxiliar as pessoas e não para substituí-las. Inicialmente, é

melhor executar um trabalho manualmente até que se possa usar a tecnologia para

aprimorá-lo. Efetuar testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos

administrativos ou produtivos. Rejeitar tecnologias que estiverem em conflito com a

cultura da empresa e que possam atrapalhar a estabilidade, a confiabilidade e a

previsibilidade

• Desenvolver líderes que compreendam o trabalho, vivam a filosofia e

ensinem aos outros

Desenvolver líderes dentro da organização que sejam modelos da filosofia da

empresa e que entendam detalhadamente o trabalho diário, de modo que possam

ensinar adequadamente à sua equipe o trabalho, transmitindo a cultura e o modo de

fazer negócios.

• Desenvolver pessoas e equipes excepcionais

Criar uma cultura forte e estável de compartilhamento contínuo dos valores e

crenças da empresa. Estimular constantemente o trabalho em equipe, como

ferramenta para o atingimento das metas e resultados excepcionais. Utilizar equipes

interfuncionais para melhorar a qualidade e produtividade.

• Respeitar parceiros e fornecedores, ajudando-os a melhorar

Respeitar os parceiros e fornecedores como se fossem uma extensão da sua própria

empresa, auxiliando-os em seu crescimento e desenvolvimento e estabelecendo

metas desafiadoras para eles.

• Ver por si mesmo para compreender (Genshi Genbutsu)

Seja qual for o nível do gestor, verificar os problemas onde eles efetivamente

acontecem, por meio de observação criteriosa e lançando mão de dados confiáveis,

ao invés de se basear unicamente em relatos de terceiros. Tomar decisões após

análise da situação in loco.

• Tomar decisões lentamente por consenso (Nemawashi)

Considerar todas as alternativas possíveis e consultar todos os envolvidos antes de

tomar uma decisão. Discutir os problemas e as soluções potenciais com todos os

afetados, ouvindo suas idéias e decidindo o melhor caminho por consenso. Este é o

processo preferencial de tomada de decisão na Toyota, porém se a administração

sentir que o grupo tem dificuldades em chegar ao consenso, pode intervir para

buscar uma decisão mais rápida.

• Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão e melhoria

contínua (Kaizen)

Estabilizar os processos e, a partir daí, usar ferramentas de melhoria contínua para

aprimorá-los e na solução de problemas. Criar processos que não exijam estoque.

Desenvolver equipes estáveis e sistemas de sucessão cuidadosos. Padronizar as

melhores práticas, criando soluções para evitar a repetição de erros.

2.6 SITUAÇÃO RECENTE DA PRODUÇÃO ENXUTA

No ano de 2002, a Toyota divulgou sua estratégia e seus planos de se tornar

a líder de mercado no setor global de veículos automotivos, incluindo a pretensão de

alcançar e superar as três grandes nos Estados Unidos (WOMACK, 2004). Naquela

época, a participação da Toyota no mercado americano era de 10%, contra cerca de

30% da General Motors e 20% da Ford.

Num período de apenas 5 anos a Toyota concretizou seu sonho, tendo

superado a GM pela primeira vez no ano de 2007 e, desde então, vem se mantendo

numa posição privilegiada frente às concorrentes globais. Este avanço se deu sem

sacrifício nas margens de lucro e sem inovações radicais, ou seja, seus modelos

seguem as tendências da maioria das montadoras em modelos, aplicações e sem

grandes revoluções em design.

O que explica o estrondoso sucesso da estratégia da Toyota, segundo

Womack (2004) é a sua capacidade de desenvolver produtos com rapidez, entregar

dentro do prazo e com pouquíssimos defeitos, cobrando menos que seus

concorrentes em itens similares. Tudo isso graças a um sistema de gestão que

administra e aperfeiçoa implacavelmente cada processo, cada etapa, cada detalhe

de seu negócio. E ainda se preocupa em cuidar de seus fornecedores, certificando-

se de que eles também sigam seus princípios e suas práticas. Esta, em síntese, é a

essência do Sistema Toyota de Produção.

O pensamento enxuto nasceu a partir do STP, buscando aprender com sua

estratégia vitoriosa e ampliar seus horizontes para outros países e culturas. Criou-

se, então, a cultura “Lean”, ou a “Produção Enxuta” que, nos últimos anos, tem se

disseminado pelo mundo de forma consistente.

No Reino Unido, os princípios enxutos têm se espalhado rapidamente em

diversos segmentos da economia, segundo informe da Society of Mechanical

Engineers (2008). Empresas como a rede de supermercados Tesco mostram

resultados excepcionais com as práticas enxutas. Na Turquia, a partir da crise de

2001, forçados a desvalorizar sua moeda, os turcos se voltaram para o mercado

externo e os setores automobilístico e têxtil iniciaram a implementação de princípios

“lean” para poderem competir globalmente.

Na Espanha, começam a surgir sinais de que o movimento “Lean” está

crescendo, principalmente na indústria da moda, conhecida mundialmente pela sua

competitividade. Na Polônia, empresas de vários setores, como automotivo,

químico, medicinal, estão seguindo as transformações da filosofia enxuta, buscando

ganhar eficiência. Na Alemanha, apesar de ter se criado uma idéia equivocada de

que a filosofia enxuta buscava reduções de pessoal e aumentar a pressão sobre os

funcionários, surgem mais e mais exemplos de empresas bem sucedidas na

aplicações dos conceitos “lean”.

No Brasil, completaram-se 10 anos desde a fundação do Lean Institute Brasil,

quando começaram a se difundir os princípios enxutos e as empresas locais pouco a

pouco foram se interessando e iniciando a adoção de práticas baseadas no sistema

“lean”, com bons resultados em praticamente todos os segmentos.

O Vale do Paraíba Paulista não é exceção neste universo. Polo concentrador

de riqueza e detentor de tecnologia avançada em segmentos tão díspares como

Aeronáutico, Automobilístico, Químico, Petróleo, entre outros, a região tem se

destacado por apresentar empresas que buscam continuamente melhorar seus

processos e ganhar competitividade.

2.7 DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL DO VALE DO PARAÍBA PAULISTA

O Vale do Paraíba Paulista está situado na região Sudeste do Brasil e

caracteriza-se geograficamente pelo rio Paraíba do Sul, cuja nascente deriva da

junção dos rios Paraitinga e Paraibuna e pelas serras do Mar e da Mantiqueira.

Caracterizado pelo IBGE, compreende 38 municípios, que aparecem listados no

Anexo 1.

Desde o início do processo de colonização portuguesa, o VPP serviu como

caminho natural para ocupação de terras, busca de metais preciosos e captura de

índios, que se deslocavam entre o mar e a serra por inúmeras trilhas. O primeiro

núcleo de povoamento foi a Vila de São Francisco de Chagas de Taubaté, fundada

em 5 de dezembro de 1645 (DELFINO, 2004).

O rio Paraíba do Sul atuou como fator de desenvolvimento e ocupação da

região, facilitando a penetração e fixação dos exploradores da região. Pelo seu

curso, foi aberto o caminho que ligou a vila de São Paulo aos sertões de Minas

Gerais, para onde seguiam os bandeirantes.

Com o declínio da mineração, novas atividades econômicas foram surgindo

às margens do rio Paraíba, como o cultivo da cana-de-açúcar, entre 1770 e 1830 e o

café, entre 1830 e 1875. Posteriormente, começaram as plantações de arroz e

outras culturas de subsistência às margens do rio, como roças de milho e feijão,

além da produção de farinha, melado, aguardente e a criação de porcos e galinhas

(PASIN, 1988).

A decadência do café obrigou a procura de novas formas de produção

econômica e os núcleos urbanos descobriram a necessidade de partir para uma

nova forma de sustento – a industrialização.

As primeiras indústrias surgiram no VPP nas últimas décadas do século XIX,

seguindo uma tendência que já se verificava em todo o Estado de São Paulo, como

decorrência das políticas protecionistas do império. Os primeiros estabelecimentos

com registro no ano de 1888 eram os seguintes: produção de gás e óleos minerais,

em Taubaté; indústrias têxteis, em Jacareí; beneficiamento de arroz, em

Pindamonhangaba; destilarias de álcool e cervejarias, em Taubaté, Jacareí e São

José dos Campos, Pindamonhangaba e Cachoeira Paulista, entre outros. Esta pode

ser considerada a primeira fase do desenvolvimento industrial da região.

A segunda fase abrange o período de 1914 a 1943 e caracterizou-se por um

crescimento acelerado, principalmente em Taubaté e Guaratinguetá, nos setores de

transformação de produtos agropecuários, minerais não-metálicos, madeiras etc.,

culminando com a construção da rodovia presidente Dutra e a Usina Siderúrgica de

Volta Redonda.

A partir daí, vem a terceira fase, com destaque para os municípios de São

José dos Campos, Jacareí, Guaratinguetá, Cruzeiro e Caçapava e o surgimento de

modernas indústrias, principalmente mecânicas e metalúrgicas. A partir da década

de 40, com a construção do C.T.A. (Centro Tecnológico Aerospacial) em São José

dos Campos, foi aberto o caminho para o surgimento de indústrias de base

tecnológica, como a Embraer, a Avibrás e outras.

Outro fator de destaque para a região foi a vinda de grandes indústrias do

setor automobilístico, como a General Motors, em São José dos Campos, a

Volkswagen e a Ford, em Taubaté, que atraíram inúmeras empresas fornecedoras

de autopeças, criando um polo concentrador de riqueza e gerador de empregos

qualificados.

3 METODOLOGIA

Este capítulo descreve os procedimentos metodológicos utilizados no

desenvolvimento da presente pesquisa com empresas do Vale do Paraíba Paulista,

com o objetivo de analisar a implantação de ferramentas de Produção Enxuta.

Apresentam-se a seguir conceitos sobre o tipo de pesquisa realizado, o universo

compreendido, a determinação do tamanho da amostra selecionada, a construção

do instrumento de coleta de dados e a forma de análise dos dados coletados.

3.1 O TIPO DE PESQUISA

Analisando quanto aos fins, a presente pesquisa tem caráter exploratório, a

qual, segundo Gil (2007), tem por objetivo desenvolver, esclarecer e modificar

conceitos e idéias, visando estudos posteriores. Além disso, as pesquisas

exploratórias são normalmente aplicadas a temas pouco explorados, sobre os quais

torna-se difícil formular hipóteses precisas.

A metodologia utilizada é a de pesquisa de campo, por meio de levantamento

de dados diretamente nas empresas investigadas.

A primeira etapa consta de uma revisão bibliográfica em livros, artigos

científicos, dissertações de mestrado e teses de doutorado sobre o tema Produção

Enxuta, com o objetivo de construir uma plataforma teórica que dê suporte e

fundamentação ao caso em estudo. Em sua maioria, as fontes de pesquisa

utilizadas foram obtidas por meio de acesso à internet, entre as quais podemos citar:

ferramentas de busca como o Google Acadêmico, bases de dados especializadas

como Scielo, Science Direct, Ibict e Capes. No caso desta última, o acesso foi

possível com a senha distribuída aos mestrandos de Gestão e Desenvolvimento

regional.

Como a literatura disponível sobre Produção Enxuta é abrangente e

diversificada, foi possível lançar mão de uma série de publicações a respeito do

assunto, muitas delas disponíveis na biblioteca da UNITAU, o que contribuiu para

criar um histórico desde os primeiros anos da criação do Sistema Toyota de

Produção, até sua evolução e a criação dos conceitos Lean, que resultaram no que

hoje se conhece como Produção Enxuta. Além disso, existe uma grande quantidade

de artigos disponíveis sobre este tema, o que enriquece a discussão.

Em seguida, foi construído um instrumento de coleta de dados na forma de

um questionário composto de perguntas abertas e fechadas. Para a construção do

questionário, buscou-se um número suficiente de questões que tornasse possível a

análise da implantação da PE nas empresas e uma avaliação dos resultados.

Para complementar os dados coletados e para possibilitar um cruzamento de

dados, foram realizadas entrevistas individuais em algumas empresas.

3.2 O UNIVERSO DA PESQUISA

A pesquisa foi desenvolvida na região do VPP, que compreende um universo

de 38 cidades, conforme relação que consta do anexo 1.

Dentro deste universo, foram selecionadas médias e grandes indústrias,

conforme classificação do SEBRAE (2007), de acordo com o número de

empregados:

• Médias Empresas – de 100 a 499 empregados

• Grandes Empresas – 500 ou mais empregados

O ponto de partida foi um conjunto de 347 empresas associadas ao CIESP,

entre pequenas, médias e grandes, localizadas na região do Vale do Paraíba

Paulista, segundo dados de 2007. A partir deste universo de empresas, foi composta

uma amostra significativa de médias e grandes indústrias que fizeram parte da

pesquisa em questão.

O segundo passo foi excluir as empresas de prestação de serviços,

microempresas e empresas de pequeno porte, pois o escopo desta pesquisa está

limitado às empresas do segmento industrial, ou seja, com atividade de manufatura.

Como resultado desta triagem, chegou-se a uma população composta de 93

empresas.

3.3 DETERMINAÇÃO DO TAMANHO DA AMOSTRA

Geralmente, o pesquisador social busca tirar conclusões a respeito de um

grande número de indivíduos. Por exemplo, ele poderia desejar estudar os 600.000

cidadãos que compõem, aproximadamente, a população da cidade de São José dos

Campos; ou os 2.000 funcionários de uma determinada empresa; ou mesmo os 500

sócios de uma dada instituição beneficente.

Quando o pesquisador trabalha com a totalidade do grupo que está sendo

estudado, isto significa que ele está envolvendo a população. Segundo Levin (1987)

População consiste de um conjunto de indivíduos que possuem alguma

característica em comum.

Porém, os recursos de que dispõe o pesquisador são sempre escassos,

principalmente no que se refere a tempo disponível. Desta forma, ele procura

estudar um número menor de indivíduos que fazem parte da população. Este

pequeno grupo é denominado amostra e o processo de seleção dos indivíduos que

farão parte da amostra é conhecido por amostragem.

Obviamente uma amostra não representa de modo perfeito uma população,

pois existe sempre uma margem de erro envolvida, que é denominada erro amostral

(E). Este erro não pode ser evitado, mas deve ser minimizado por meio da

determinação de uma amostra de tamanho adequado (TRIOLA, 1999). Amostras

demasiadamente grandes significam desperdício de tempo e dinheiro e, por outro

lado, amostras excessivamente pequenas, podem comprometer a confiabiidade dos

resultados.

Outro fator importante para o cálculo do tamanho mínimo da amostra é o valor

crítico (Zα/2) que corresponde ao grau de confiança desejado. A Tabela 1 mostra os

valores críticos mais utilizados no cálculo estatístico:

Tabela 1 – Valores críticos de acordo com o grau de confiança (Triola, 1999)

Grau de Confiança α Valor Crítico Zα/2

90% 0,10 1,645

95% 0,05 1,96

99% 0,01 2,575

Quando a amostra tiver um tamanho maior ou igual a 5% do tamanho da população,

considera-se que a população é finita. Neste caso, segundo Triola (1999), o

determinação do tamanho mínimo da amostra é feita por meio da equação a seguir:

Equação 1: Cálculo do tamanho da amostra necessário para validação

Onde:

n = número de indivíduos da amostra

Zα/2 = valor crítico que corresponde ao grau de confiança escolhido

p = proporção de indivíduos que pertence à categoria em estudo

q = proporção de indivíduos que não pertence à categoria em estudo

E = margem de erro de estimativa

N = tamanho da população

Para o cálculo do tamanho da amostra necessário para a validação estatística

da pesquisa sobre PE nas empresas do VPP, foi utilizada a Equação 1, adotando-se

os seguintes valores:

n = tamanho da amostra procurada

N = tamanho da população = 93

Zα/2 = 1,645 (correspondente a um grau de confiança de 90% segundo a Tabela 1);

p = 0,6 (que indica a proporção da característica pesquisada no universo, ou seja,

estima-se que 60% do universo apresente uma ou mais das ferramentas de PE);

q = 0,4 (que indica a diferença percentual 100 – p);

E = 0,1 (correspondente a um erro de estimativa de 10%, considerado suficiente

para a confiabilidade da pesquisa).

²).1()²2/).(.(

)²2/.(..

ENZqp

ZqpN

−+

Utilizando os valores acima na Equação 1, obteve-se o seguinte tamanho de

amostra necessário:

n = 38,48 = 39 empresas

3.4 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O questionário para levantamento de dados tem sido utilizado com freqüência

na pesquisa científica, devido ao seu baixo grau de inferência subjetiva (FROTA;

FROTA, 1999), o que permite uma verificação em maior escala dos dados

requeridos.

Na elaboração do questionário distribuído às empresas selecionadas, as

questões, de natureza aberta e fechada, foram estruturadas de modo a obter-se

respostas que permitam uma análise quantitativa e qualitativa do problema em

estudo. Neste sentido, utilizou-se como base teórica a pesquisa realizada em livros e

artigos científicos e apresentada na seção 2.5. Nesta pesquisa, foram identificadas

as melhores práticas de PE em vários países e indústrias de diferentes segmentos,

por meio das ferramentas utilizadas pelas mesmas na implementação da filosofia

enxuta.

Nem todas as empresas utilizam integralmente as ferramentas de PE em seu

sistema de gestão, porém procurou-se incluir no questionário aquelas consideradas

de maior relevância para avaliar a eficácia desta filosofia.

Em primeiro lugar, foi realizado um pré-teste do questionário com 2 empresas

selecionadas entre aquelas que compuseram a amostra. O objetivo deste pré-teste

foi identificar possíveis dúvidas por parte dos respondentes, bem como sugestões

que pudessem contribuir para um aprimoramento do instrumento de coleta de dados

e assim validar o mesmo. De um modo geral, o questionário foi considerado de fácil

compreensão e não foi necessária nenhuma alteração em seu conteúdo.

Em seguida, o questionário foi encaminhado por correio eletrônico para os

responsáveis pela implantação e/ou gestão da PE nas empresas selecionadas entre

a população pesquisada no período compreendido entre os meses de abril e

setembro de 2008. Juntamente com o questionário, foi encaminhada uma carta de

sensibilização, explicitando os motivos que levaram à realização da pesquisa e sua

relevância no contexto da região do Vale do Paraíba Paulista. No Anexo 2 está o

Questionário utilizado para a pesquisa.

Adicionalmente ao questionário, foram realizadas entrevistas com os gestores

de algumas empresas selecionadas, com o objetivo de avaliar mais profundamente

as seguintes questões, entre outras:

• O real entendimento das ferramentas de Produção Enxuta;

• A percepção quanto aos resultados da implantação destas ferramentas;

• O grau de implantação dos conceitos de PE;

• Os benefícios quantitativos da implantação da PE.

Da mesma forma, buscou-se, com as entrevistas, esclarecer dúvidas sobre

alguns resultados que apareceram durante a tabulação dos questionários.

3.5 ANÁLISE DE DADOS

As informações obtidas por meio do questionário e das entrevistas foram

processadas, utilizando-se para isto o Software Microsoft Excel. Por meio deste

software foi organizada a base de dados e foram gerados gráficos e tabelas

passíveis de análise.

Os dados contidos nos questionários aplicados foram tabulados e passaram

por tratamento estatístico, organizando-se os resultados em termos de freqüências

de respostas similares dos respondentes e outras informações de caráter particular

que possibilitaram a análise em conjunto com os resultados das entrevistas com os

gestores. Sob este aspecto buscou-se um cruzamento entre as duas fontes de

informações com o objetivo de se proceder a uma análise comparativa.

Além disto, as análises possíveis para cada uma das abordagens da pesquisa

também permitiram uma visão abrangente sobre os resultados da aplicação das

técnicas de PE nas empresas do Vale do Paraíba Paulista. A partir das informações

levantadas pelo questionário, foi possível obter gráficos e tabelas, com o objetivo de

analisar os seguintes temas:

• A difusão da filosofia de PE nas empresas do VPP, de acordo com o ramo de

atividade, porte e natureza jurídica da empresa;

• Os motivos que levaram à adoção das ferramentas de PE e de que forma se

processou esta implementação e sua abrangência;

• Quais as ferramentas de PE efetivamente adotadas e quais os indicadores

selecionados para controlar sua eficácia;

• Quais os resultados alcançados com a implementação das ferramentas de PE,

no que diz respeito a redução de custos, incremento nas vendas, redução nos

lead times , reclamações de clientes e redução nos estoques;

• A percepção dos executivos quanto à eficácia das ferramentas de PE para a

melhoria dos resultados das empresas.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo apresenta os resultados da pesquisa com as empresas do VPP,

utilizando gráficos e tabelas que ilustram as respostas obtidas, bem como efetua

uma análise destes resultados, com o objetivo de avaliar a implementação da

filosofia de PE nestas empresas.

Foram obtidos 40 questionários respondidos, em um total de 93 empresas-

alvo, o que constitui número suficiente para uma validação estatística da amostra,

conforme descrito na seção 3.3.

4.1 Setor do Respondente

A primeira questão trata do setor em que trabalha o respondente da pesquisa.

O motivo para a inclusão desta pergunta foi verificar se o mesmo realmente tem

relação com a implantação ou com a gestão de processos em que a filosofia de PE

está presente. Verificou-se uma grande diversidade de denominações para os

cargos ocupados por estes profissionais, como por exemplo: “Coordenação Lean”,

“Melhoria Contínua”, “Lean Office”, Business Excellence”, “Sistema Integrado de

Gestão”, entre outros.

Via de regra, a grande maioria dos profissionais que respondeu o questionário

está vinculada à gestão das ferramentas de PE, com raras exceções. Em geral, eles

trabalham em setores como Engenharia de Processos, Industrial, Qualidade ou

Logística.

4.2 Ramo de Atividade

Em relação ao ramo de atividade das empresas que participaram da

pesquisa, houve predomínio do segmento automobilístico, com 37,5% do total, como

se pode observar na Figura 02. Este resultado era previsível, pois a mentalidade

enxuta se originou na indústria automobilística, mais especificamente na Toyota e é

neste tipo de indústria que esta filosofia tem encontrado terreno fértil para uma

difusão mais intensa.

Em segundo lugar, aparece o segmento de Metalurgia, Materiais Metálicos e

Não-metálicos, com 15% do total pesquisado. Em seguida, encontramos o segmento

Químico/Agroquímico, com 12,5% das respostas e o segmento

Médico/Farmacêutico, com uma participação de 7,5%.

Três segmentos bem distintos aparecem com 5% das respostas:

Alimentos/Bebidas, Material Eletroeletrônico/Comunicações e Têxtil/Vestuário. Com

menor incidência, aparecem os setores Aeronáutico, Mecânico, Construção Civil,

Refrigeração Industrial e Vidreiro, contribuindo com 2,5%.

Este resultado mostra que as ferramentas de PE estão cada vez mais se

disseminando para diferentes setores industriais. Isto se deve aos bons resultados

alcançados com a implementação destas práticas, como se verá adiante. Outro fator

que auxilia a difusão da mentalidade é a capilaridade existente entre os profissionais

que trabalham na gestão dos processos Lean. Existe atualmente um grupo

denominado Forum Lean, que se reúne mensalmente na FAAP para apresentar e

discutir os benefícios da PE. Esta troca de experiências tem contribuindo

sobremaneira para a ampliação do entendimento sobre as práticas “Lean”.

Figura 02 – Ramo de Atividade das empresas respondentes

2,5

5,0

7,5

12,5

15,0

37,5

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Construçao Civil

Vidreiro

Refrigeração Industrial

Aeronáutico

Mecânico

Têxtil/Vestuário

Material Eletroeletrônico/ Comunicações

Alimentos/Bebidas

Médico/Farmacêutico

Químico/Agroquímico

Metalúrgico/Mat. metálicos e não-metálicos

Automobilístico

4.3 Porte das Empresas

Num primeiro momento, pensou-se em incluir na amostra empresas de

grande, médio e pequeno porte, de acordo com a classificação do SEBRAE

apresentada na seção 3.2.

Porém, com o andamento da pesquisa, verificou-se que a incidência de

pequenas empresas que possuem ferramentas de PE implementadas, mesmo que

de forma parcial, é muito baixa, o que não contribuiria para o resultado da pesquisa.

A grande maioria das pequenas e micro-empresas têm um conhecimento muito

limitado do que vem a ser Produção Enxuta, sendo que muitas delas nem sequer

ouviram falar deste tema.

Decidiu-se, portanto, considerar somente as médias e grandes empresas,

com participação significativa destas últimas, com 62% do resultado, conforme

mostra a Figura 03. As médias empresas corresponderam a 38% do total das

empresas respondentes.

Figura 03 – Porte das empresas respondentes

62%

38%

Grandes empresas

Médias Empresas

4.4 Natureza Jurídica das Empresas

No que se refere à natureza jurídica das empresas que participaram da

pesquisa, observa-se uma grande incidência de sociedades empresárias limitadas

(LTDA), com 64% das respostas, seguida por sociedades anônimas (S.A.), com 27%

do total.

Em pequeno número aparecem sociedades de economia mista, sociedades

em cotas de participação, e sociedades comanditas, todas com 3%. A Figura 04

mostra a proporção entre os tipos de sociedades pesquisadas.

Figura 04 – Natureza Jurídica das empresas respondentes

4.5 Motivação para a implementação da PE

Esta questão teve por objetivo investigar o que motivou as empresas a

implementar a filosofia de PE, ou seja, em que contexto foi tomada a decisão de

adotar estas práticas e o que se buscou com elas. A essência do pensamento

27%

64%

Sociedade de economia

mista

Sociedade anônima

Sociedade limitada

Sociedade comandita

Sociedade em cotas de

participação

enxuto, derivado do Sistema Toyota de Produção, está na eliminação dos

desperdícios, o que, na prática, acaba se desdobrando em inúmeros outros fatores

críticos que contribuem para a melhoria dos resultados nas organizações. Um dos

objetivos deste trabalho é conhecer o que as empresas do VPP consideram

relevante quando decidem adotar as ferramentas de PE.

Os respondentes foram orientados no enunciado da questão a escolher mais

de uma alternativa, motivo pelo qual a soma dos percentuais excede 100%, pois a

maioria dos questionários apresentou várias opções. A Figura 05 A mostra os

resultados obtidos.

O item “Redução de Custos”, foi o mais citado, apontado por 88% dos

respondentes, seguido de perto por “Ganhos de Produtividade”, que aparece em

83% das respostas. Em tempos de competição acirrada, percebe-se uma busca

cada vez maior das empresas por aumento em sua eficiência operacional.

“Aumento de Flexibilidade”, com 70% das respostas e “Melhoria nos Lead

Times”, com 65% aparecem em seguida como fatores que levaram as empresas a

optar pela implementação de práticas de PE, mostrando uma preocupação das

empresas com a redução dos prazos de entrega. Entende-se por Lead Time o tempo

entre a colocação do pedido pelo cliente e a efetiva entrega do produto.

Observa-se também uma preocupação das empresas em melhorar a

qualidade dos produtos e o atendimento aos clientes, que estão indicados em 40%

e 43% das respostas, respectivamente.

Um percentual de 23% das empresas participantes da pesquisa decidiram

implementar ferramentas de PE a partir de uma exigência da matriz, o que mostra

que, muitas vezes, as decisões são tomadas de cima para baixo na hierarquia,

partindo de uma experiência bem sucedida em seus países de origem e que são

disseminadas para as subsidiárias.

Figura 05 A – Motivação das empresas para a Implementação de ferramentas de PE

Por outro lado, 20% dos respondentes considerou a melhoria no Layout de

fábrica como fator importante na decisão, seguindo o exemplo da Toyota, que tinha

como princípio a execução de mudanças drásticas na configuração dos

equipamentos, visando reduzir distâncias e eliminar movimentações desnecessárias.

0 20 40 60 80 100

Oportunidade de Mercado

Redução de Inventário

Solicitação dos Clientes

Melhoria de Layout

Exigência da matriz

Melhoria na Qualidade

Melhoria Atendimento aos Clientes

Melhoria nos Lead Times

Aumento Flexibilidade

Ganhos de Produtividade

Redução de Custos

Um pequeno número de empresas considerou como motivação para a

implementação da PE a questão de “Oportunidade de Mercado”, que aparece em

8% das respostas.

Curiosamente, somente 5% dos respondentes mencionaram o item

“Solicitação dos Clientes” como fator motivador. No mercado automobilístico é

comum que as montadoras solicitem, ou mesmo exijam de seus fornecedores a

implementação de ferramentas de PE, visando principalmente reduzir custos e

repassar estes ganhos aos preços. Porém, não é o que se verifica em larga escala

entre as empresas pesquisadas no VPP.

Com o objetivo de refinar um pouco mais esta questão da motivação para a

implantação da PE, foi feita uma análise considerando os três segmentos com maior

participação na pesquisa: Automobilístico, Metalurgia/Materiais Metálicos e Não-

Metálicos e Químico/Agroquímico. Para estes segmentos, foram utilizados os seis

fatores motivacionais mais apontados pelas empresas, ou seja, aqueles

considerados mais relevantes para a decisão de implantação das práticas “Lean”.

Os resultados desta análise aparecem na Figura 05

B. Pode-se perceber que

os fatores que motivaram as empresas diferem para os três maiores segmentos

participantes da pesquisa. No setor automobilístico, o principal motivador foi Ganho

de Produtividade, com 87%, seguido por Redução de Custos e Melhoria dos Lead

Times, com 80% das respostas. As indústrias deste setor estão cada vez mais

preocupadas em melhorar seus índices de eficiência na produção, com o objetivo de

combater a concorrência, como comprovam os fatores que aparecem na sequência:

Melhoria de Flexibilidade, com 60% e Melhoria na Qualidade, com 53%. É

importante lembrar que os respondentes podiam escolher várias opções, razão pela

qual a soma dos percentuais excede 100%.

Figura 05

B – Motivadores para implantação da PE, por ramo de atuação

No setor de Metalurgia/Materiais Metálicos e Não-Metálicos, o fator

preponderante de decisão foi Redução de Custos, com 83%, percentual próximo do

quadro geral, conforme Figura 05 A. Em seguida aparece Aumento de Flexibilidade,

com 67%. Ganho de Produtividade, Melhoria de Qualidade e Atendimento aos

Clientes figuram com 50%. Este setor caracteriza-se por indústrias pesadas e

antigas e que têm vislumbrado nas práticas enxutas uma oportunidade de tornar

seus processos mais ágeis e flexíveis, a partir da experiência bem sucedida da

Toyota.

100

0 20 40 60 80 100 120

Redução Custos

Ganho

Produtividade

Aumento

Flexibilidade

Melhoria Lead

Times

Melhoria

Qualidade

Melhoria Atend.

Clientes

Automobilístico Metalurgia/Metálicos e Não Met. Químico/Agroquímico

O terceiro maior segmento participante da pesquisa, Químico/Agroquímico,

apresentou resultados diferentes dos anteriores: o maior fator motivador para a

implantação da PE foi Aumento de Flexibilidade, apontado por 100% dos

respondentes deste setor. Na sequência, três fatores: Redução de Custos, Ganho

de Produtividade e Melhoria dos Lead Times, com 80%. Em menor escala estão

Melhoria na Qualidade e no Atendimento aos Clientes, com 40%.

Apesar de os motivadores variarem de acordo com o ramo de atuação das

empresas, pode-se inferir que o item Redução de Custos continua entre os de maior

influência na decisão de implementação do “Lean” nas empresas do Vale do Paraíba

Paulista, aparecendo em primeiro ou segundo lugar, como mostra a Figura 06 B.

4.6 Forma de Implementação da PE

Esta questão procurou identificar de que forma se deu a implementação das

ferramentas de PE nas empresas. O resultado ficou bem distribuído, conforme

demonstrado na Figura 06.

Figura 06 – Forma de Implementação da PE

23%

36%

15%

26%

Generalizada em toda a

empresa

Inicialmente em uma área piloto

Somente no chão de fábrica

De forma gradual, por setores

Para 36% dos respondentes, a opção adotada foi iniciar a implementação por

uma área piloto, buscando avaliar primeiro os resultados parciais para depois

estender o conceito para as demais áreas da empresa.

Um número significativo de empresas (23%) decidiu por uma implementação

generalizada em toda a empresa, inclusive em áreas administrativas, confiando na

eficácia das ferramentas de PE para a melhoria dos resultados em toda a empresa.

Em 26% das empresas a implementação foi feita de forma gradual, por

setores e somente 15% dos respondentes considerou que a implementação deveria

ficar restrita ao chão de fábrica, o que demonstra a força da Produção Enxuta. Cada

vez mais o mercado reconhece que existe espaço para a adoção destas práticas em

vários tipos de organização e em diversas áreas envolvidas.

4.7 As Ferramentas de PE implementadas

Esta questão apresentou diversas ferramentas de PE como alternativas aos

respondentes, que tinham a possibilidade de escolher todas aquelas que estivessem

implementadas e utilizadas nas respectivas empresas.

O critério utilizado para a definição de quais ferramentas são relevantes para

o estudo foi a revisão bibliográfica em diversos livros artigos que descrevem as

melhores práticas de PE em vários países. Também foram considerados alguns

casos de empresas da região que implementaram sistemas “Lean” e tiveram suas

experiências detalhadas em dissertações de mestrado. A partir das informações

coletadas, foram listadas as ferramentas de PE mais utilizadas nos dias atuais.

Não existe consenso entre os vários autores pesquisados quanto às

ferramentas de PE mais utilizadas, portanto buscou-se incluir o maior número

possível delas de acordo com as citações encontradas.

A Figura 07 mostra o resultado encontrado nas empresas do VPP.

Figura 07 – Ferramentas de PE implementadas nas empresas do VPP

0 20 40 60 80 100

Outras

One Piece Flow

Heijunka

Células

TPM

Multifunção

Poka Yoke

Andon

Value Stream Mapping

SMED

Kanban

Proced. Padrão

Indicadores

Kaizen

A mais conhecida entre as ferramentas de PE é a 5S, utilizada por 88% das

empresas que participaram da pesquisa. Muitas empresas, aliás, utilizam a

ferramenta 5S até mesmo desvinculada de um programa “Lean”, simplesmente

como forma de melhorar a organização e limpeza do chão de fábrica. A metodologia

de implantação do 5S é considerada de fácil compreensão, porém sua manutenção

exige uma série de cuidados, como por exemplo auditorias bem planejadas e

executadas com periodicidade controlada, de modo a criar a disciplina necessária

para o bom funcionamento desta ferramenta.

Em seguida, aparece Kaizen, ou Melhoria Contínua, mencionada por 83% das

empresas. A ferramenta Kaizen é normalmente utilizada na forma de projetos de

melhoria incremental, com duração de alguns dias, nos quais é apresentado um

problema, são analisadas suas causas e são propostas e implementadas soluções

imediatas para o mesmo. Em seguida, é montado um plano de acompanhamento

das ações propostas durante um período determinado. Desta forma, é possível

resolver de forma rápida problemas que de outra forma levariam semanas ou meses

em meio à burocracia organizacional.

Indicadores de Desempenho são encontrados em 80% dos respondentes, o

que mostra a preocupação das empresas em controlar a gestão do sistema de PE,

acompanhando os resultados e divulgando os mesmos para os envolvidos. A

pesquisa com as empresas do VPP identificou os indicadores mais utilizados, que

serão descritos na seção 4.17.

Duas ferramentas consideradas por Taiichi Ohno (1997) como essenciais

para o sucesso do STP e, consequentemente, para a Produção Enxuta, aparecem

em seguida, com 75% das respostas (Procedimentos de Trabalho Padrão) e 70%

(Kanban).

Troca Rápida de Ferramentas (SMED) aparece com 63% das citações,

seguida de perto por Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), com

60%, Andon e Poka Yoke, com 58% .

O uso de trabalhadores multifuncionais e TPM (Total Productive

Maintenance), duas das ferramentas mais utilizadas nos primórdios do Sistema

Toyota de Produção, estão presentes com 55% das respostas.

Células de trabalho têm sido utilizadas com uma frequência cada vez maior e

estão implementadas em 45% das empresas respondentes no VPP.

Por fim, em menor número, aparecem Heijunka (Produção Nivelada), e Fluxo

Unitário de Peças (One Piece Flow), ambas com 33% das respostas.

4.8 Tempo de Implementação da PE

Um dos fatores que chamou a atenção nos resultados obtidos com o

questionário foi a questão do tempo que levou a implementação da PE nas

empresas pesquisadas. A grande maioria dos exemplos citados pelos autores

menciona que a Produção Enxuta demanda um longo tempo para que se possa

efetivar uma mudança cultural nas empresas, acostumadas a muitos anos de

convívio com a Produção em Massa. Além disso, os conceitos de PE são muitas

vezes contra-intuitivos, ou seja, estão na contra-mão do que se considera como

senso comum no ambiente industrial.

Um exemplo disto é o Kanban, ou sistema puxado. As empresas, em geral,

costumam produzir para estoque, “empurrando” os produtos ao longo do processo

até o depósito de acabados, sem preocupação real com a demanda do cliente. A PE

pressupõe trabalhar com sistemas “puxados”, onde quem determina o que vai ser

produzido é o processo posterior, que vai até o anterior buscar peças, em uma

situação similar à de um supermercado. Esta mudança envolve uma quebra de

paradigmas muito forte, que normalmente não se processa a curto prazo.

Porém, 8% das empresas do VPP que participaram da pesquisa afirmaram

ter implementado as práticas de PE em até 6 meses e 30% das empresas

responderam que em um período de 6 meses a 1 ano foi possível implantar as

ferramentas de PE, conforme Figura 08A.

Figura 08A – Tempo de implementação da PE nas empresas do VPP

Esta questão necessitou de um detalhamento melhor, que foi realizado por

meio de contato telefônico com algumas empresas que tiveram a implantação em

tempo inferior a um ano. Na verdade, muitas destas empresas ainda estão em um

estágio inicial do processo de implementação das ferramentas enxutas, o que

explica em parte o tempo tão curto informado no questionário.

30%

13%

28%

21%

até 6 meses

de 6 meses a 1 ano

de 1 a 2 anos

de 2 a 5 anos

mais de 5 anos

Por outro lado, realizou-se um cruzamento de dados, tomando-se as

empresas que informaram um prazo de implementação de até 1 ano e analisando o

número de ferramentas efetivamente adotadas por estas empresas. O número

médio de ferramentas de Produção Enxuta utilizado por elas ficou próximo de 7, o

que indica que ainda não está sendo explorado na totalidade o potencial que esta

filosofia oferece em termos de práticas “Lean”.

Por outro lado, 21% das empresas afirmaram que foi necessário mais de 5

anos para a implementação da PE, muitas delas salientando que o processo ainda

se encontra em andamento. Um percentual igualmente elevado (28%) foi verificado

para o período de 2 a 5 anos. Somando as duas últimas respostas, podemos

perceber que 49% das empresas respondentes levaram mais de 2 anos para colocar

as ferramentas de PE em prática, o que confirma as experiências encontradas na

literatura pesquisada. Somente 13% das empresas que participaram levaram de 1 a

2 anos para a implementação da PE.

Foi feita uma análise em separado com as empresas que informaram ter

levado mais de 2 anos para implementar as ferramentas de PE, que representam

50% dos participantes da pesquisa. O objetivo foi conhecer que segmentos

dedicaram mais tempo à adoção da nova filosofia de gestão baseada nos princípios

“Lean”. A Figura 08B mostra os resultados por ramo de atuação.

Em primeiro lugar aparece o setor automobilístico, ou seja, 50% dos

participantes da pesquisa e que levaram mais de 2 anos para implementar as

ferramentas de PE pertencem a este setor.

Em seguida aparecem os setores Químico/Agroquímico, com 15%,

Metalúrgico e Médico/Farmacêutico, ambos com 10%. Por fim, os segmentos

Eletrônico/Comunicações, Vidreiro e Aeronáutico, com 5% dos respondentes.

Figura 08B – Empresas que levaram mais de 2 anos para implementar as ferramentas de

PE, por ramo de atuação

Os demais segmentos que participaram da pesquisa e que não aparecem na

Figura 08B informaram ter levado menos de 2 anos para implementar as práticas

“Lean”.

4.9 Problemas encontrados durante a implementação da PE

Em um processo tão complexo como a mudança cultural já citada, necessária

para a implementação da filosofia enxuta, é natural que ocorram problemas no

caminho, obstáculos que dificultam a conclusão do processo ou mesmo retardam

algumas etapas.

A pesquisa sobre PE identificou vários problemas apontados pelas empresas,

sendo “Falta de Experiência com a PE” o mais citado, com 45% das respostas. Da

50%

10%

15%

Aeronáutico

Automobilístico

Médico/Farmacêutico

Metalúrgico/Materiais

metálicos e não-

metálicos

Material Eletroeletrônico/

Comunicações

Químico/Agroquímico

Vidreiro

mesma forma, “Falta de Conhecimento sobre a PE” foi mencionado por 30% dos

participantes e “Treinamento Insuficiente”, por 28% dos respondentes. Isto evidencia

que muitas vezes as empresas iniciam o processo de mudança sem uma devida

preparação, ou seja, sem treinar adequadamente os envolvidos, sem o apoio de

profissionais que conheçam a fundo a nova filosofia, o que pode dificultar o

processo.

“Falta de Comprometimento dos Pares”, mencionado por 35% dos

respondentes, ficou em segundo lugar entre os problemas apontados, seguido por

“Recursos Insuficientes”, com 33%. “Atrasos no Cronograma de Implementação” e

“Falta de Comprometimento dos Subordinados”, com 25%, também estão na

sequência decrescente de respostas. Esta última evidencia a dificuldade de se obter

o mesmo grau de participação de toda a equipe na construção do novo sistema de

gestão. Normalmente se encontra muita resistência à mudança quando o que está

em jogo são novos conceitos e novas ferramentas. Curiosamente, “Falta de Apoio da

Alta Direção” foi pouco citado (16% somente), provavelmente pelo fato de que os

programas relacionados com a PE resultarem de decisões Top Down, ou seja, de

cima para baixo na hierarquia. A Figura 09 mostra os problemas apontados pelas

empresas do VPP. Aqui novamente os respondentes puderam citar várias

alternativas, o que explica o fato de que a soma dos percentuais excede 100%.

Figura 09 – Problemas encontrados durante implementação da PE

0 10 20 30 40 50

Fábrica muito antiga, mudanças de layout

Prazo muito curto

Entendimento e estruturação

Resistência à mudança

Falta apoio alta direção

Falta de comprometimento dos

subordinados

Atraso no cronograma de implementação

Treinamento insuficiente

Falta de conhecimento sobre a PE

Recursos insuficientes

Falta de comprometimento dos pares

Falta de experiência com PE

4.10 Redução de Custos com a PE .

Esta questão procurou avaliar se houve redução de custos operacionais com

a implementação das ferramentas de PE. Está na essência da filosofia enxuta a

busca pela eliminação de desperdícios e a grande maioria das empresas

participantes mencionou este tema como principal motivador para a adoção desta

filosofia.

Conforme se pode verificar na Figura 10A, somente uma pequena parcela dos

respondentes (3%) afirmou não ter obtido nenhuma redução de custos com a

implementação da PE.

Figura 10A – Redução de Custos com a PE - Geral

Para 27% das empresas participantes, houve redução de até 5% nos custos

industriais e para 13%, esta redução ficou entre 5 e 10%. Verifica-se também que

uma parcela significativa das empresas (19%) conseguiu alcançar uma redução

entre 10 e 20%, porém o resultado mais extraordinário mostrou que 20% das

27%

13%

19%

20%

18%

Não houve

até 5% reduçao

de 5% a 10% redução

de 10% a 20% redução

mais de 20% redução

Não Mensurável

empresas que adotaram as ferramentas de PE reduziram seus custos em mais de

20%, o que é notável nos dias atuais, podendo significar a liderança de mercado e a

capacidade de seguir crescendo e investindo.

Em 18% das empresas pesquisadas, não foi possível mensurar a redução de

custos obtida com a PE, seja pelo fato de o programa estar em fase inicial, seja pela

dificuldade de obter os dados necessários para este indicador.

Como o segmento automobilístico contribuiu com quase 40% das respostas,

além de ser pioneiro na implementação de práticas “Lean” em todo o mundo,

considerou-se relevante conhecer os resultados deste segmento no que se refere à

melhoria de resultados obtida com as práticas enxutas. Portanto, serão

apresentados a seguir gráficos e análises em separado para este ramo de atividade.

A Figura 10B mostra os resultados obtidos pelas empresas do setor

automotivo em relação à redução de custos com as práticas “Lean”:

Figura 10 B – Redução de Custos com a PE – Setor Automobilístico

26%

27%

13%

Não houve

até 5% reduçao

de 5% a 10% redução

de 10% a 20% redução

mais de 20% redução

Não Mensurável

Pode-se perceber que os resultados não são tão significativos se

compararmos com o quadro geral da Figura 12A. No caso do setor automotivo, a

redução de custos ficou mais concentrada nas faixas de 5 a 10% e de 10 a 20%,

ambas com 27% de diminuição. Reduções maiores que 20% ficaram limitadas a um

percentual de 7% das empresas. Como fato relevante, podemos citar que nenhum

dos respondentes do segmento automotivo afirmou que não houve redução de

custos com as ferramentas de PE. Na pior das hipóteses, houve uma pequena

redução de até 5%.

Historicamente, o segmento automobilístico tem trabalhado nas últimas

décadas em projetos de melhoria operacional e, consequentemente, redução de

custos. Desta forma, a margem existente para grandes reduções provavelmente

ficou mais estreita, o que pode explicar este resultado. Para os demais segmentos,

os movimentos em direção às práticas “Lean” são mais recentes, deixando mais

espaço para reduções significativas.

No Brasil, o movimento “Lean” é recente, tendo se iniciado há uma década

com a criação do Lean Institute Brasil; portanto, muitas empresas descobriram há

poucos anos este novo sistema de gestão.

Outro fator que pôde ser analisado foi a relação entre o porte da empresa e o

grau de redução de custos verificada com a implementação das ferramentas de PE.

Foi feito um cruzamento de dados, tomando-se as empresas que obtiveram mais de

10% de diminuição em seus custos industriais e verificando se havia alguma relação

com o tamanho das mesmas. O resultado pode ser visualizado na Figura 10C.

Figura 10C – Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de redução de custos com

ferramentas de PE

Percebe-se que a grande maioria das empresas participantes da pesquisa e

que obtiveram mais de 10% de redução de custos com as ferramentas “Lean”, são

grandes empresas, compondo 81% desta amostra. O percentual das médias

empresas respondentes que alcançaram este grau de redução correspondeu a 19%

somente.

Este resultado indica que é nas empresas da região do VPP com mais de 500

funcionários que têm se encontrado as maiores oportunidades para redução de

custos em valor significativo utilizando as práticas enxutas.

A pesquisa buscou também identificar quais as empresas que mais se

beneficiaram com a implementação das ferramentas de PE, agrupadas por ramo de

atuação. Para isto, foram selecionadas aquelas que informaram ter obtido mais de

10% de redução de custos, conforme Figura 10D.

Grandes Médias

% de empresas que

tiveram mais de 10%

de redução nos

custos com a PE

Figura 10D – Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de redução de custos com

a PE, por ramo de atuação

Observa-se que o segmento automobilístico foi o mais beneficiado, pois 31%

dos participantes da pesquisa afirmaram ter obtido mais de 10% de redução de

custos. Em seguida aparece o segmento de Metalurgia/Materiais Metálicos e Não-

metálicos, com 25% das respostas. Mais abaixo está o segmento

Médico/Farmacêutico, com 13% dos respondentes. Outros segmentos estão

presentes num percentual bem menor, em torno de 6%.

0 10 20 30 40

Refrigeração

Industrial

Químico

Material

Eletroeletrônico

Aeronáutico

Alimentos/ Bebidas

Médico/Farmacêutico

Metalurgia/materiais

Metálicos e Não Met.

Automobilístico

% de empresas que tiveram mais de 10% de redução nos custos com a

4.11 Acréscimo nas Vendas com a PE

Em geral, 44% das empresas participantes afirmaram não ter identificado

acréscimo nas vendas com a implementação da PE. Em alguns casos, foi

comentado que não era possível afirmar que os aumentos ocorridos tenham sido

causados pela nova filosofia.

Porém, para 22% dos respondentes, houve acréscimo que variou de 5 a 10%,

o que pode ser considerado significativo, levando-se em conta que o objetivo

primordial da PE é eliminar desperdícios. Ampliar vendas seria, portanto, um efeito

secundário. 8% das empresas verificaram um acréscimo de até 5% nas vendas, ao

passo que 3% apontou crescimento de 10% a 20%, mesmo percentual das que

afirmaram que as vendas aumentaram mais de 20%.

Para 20% dos respondentes, não foi possível mensurar se houve acréscimo

ou não de vendas com a implementação da PE, devido à falta de dados, conforme

mostra a Figura 11A.

Figura 11A – Acréscimo nas Vendas com a PE - Geral

44%

22%

20%

Não houve

até 5% acréscimo

de 5% a 10% acréscimo

de 10% a 20%

acréscimo

mais de 20% acréscimo

Não Mensurável

Se analisarmos esta questão com foco somente no segmento automobilístico,

veremos que os resultados são muito semelhantes, conforme se pode perceber na

Figura 11B. Para 47% das empresas deste setor, não houve acréscimo nas vendas

com a implementação de ferramentas de PE, em 7% observou-se um acréscimo de

até 5% nas vendas e em 27% dos respondentes, ocorreu um incremento de 5 a

10%. Em 7% dos participantes, foi constatado um crescimento nas vendas da ordem

de mais de 20% em função das ferramentas de PE.

Figura 11B – Acréscimo nas Vendas com a PE – Setor Automobilístico

Analisando a relação existente entre porte das empresas e o acréscimo nas

vendas obtido com a PE, verificamos que, da mesma forma que no item “Redução

de Custos”, as grandes empresas foram as mais beneficiadas com a obtenção de

resultados positivos nesta questão. 64% dos participantes que obtiveram algum

percentual de acréscimo nas vendas são empresas de grande porte e 36% das

46%

27%

13%

Não houve

até 5% acréscimo

de 5% a 10% acréscimo

de 10% a 20%

acréscimo

mais de 20% acréscimo

Não Mensurável

respondentes que atingiram qualquer índice de aumento de receitas são empresas

de médio porte.

Estes resultados podem ser visualizados na Figura 11C.

Figura 11C – Percentual de empresas que obtiveram algum acréscimo nas vendas com

ferramentas de PE

4.12 Redução nos Lead Times com a PE

As empresas buscam cada vez mais atender e superar as expectativas dos

clientes. Um dos fatores que pode ser decisivo na escolha de um fornecedor é o

prazo de entrega, que está intimamente ligado com os Lead Times de produção.

Entende-se por Lead Time o tempo entre a colocação do pedido pelo cliente e a

efetiva entrega do produto pelo fornecedor. Por este motivo, foi incluída uma

questão específica sobre este assunto no questionário.

19% dos respondentes identificaram uma redução de 5 a 10% nos Lead

Times, enquanto que, para 18% das empresas, houve redução de 10 a 20%. Uma

parcela considerável dos participantes da pesquisa (22%) apontou mais de 20% de

Grandes Médias

% de empresas que

tiveram algum

acréscimo nas

vendas com a PE

redução nos Lead Times, conforme Figura 12A. Se somarmos estes três últimos

indicadores, podemos constatar que, para 59% das empresas houve redução de

mais de 5%, o que pode ser considerado um ótimo resultado.

Figura 12A – Redução nos Lead Times com a PE - Geral

Uma pequena parcela dos respondentes (13%) afirmou que não obteve

redução nos Lead Times com a PE , enquanto que 18% não conseguiram mensurar

se houve ou não redução e 10% das respostas informaram uma redução de até 5%.

No caso do setor automotivo, percebe-se algumas diferenças nos resultados

de Lead Times, conforme mostra a Figura 12B.

Um percentual maior de empresas, cerca de 20% dos respondentes, afirmou

não ter havido redução nos Lead Times por consequência da implementação de

ferramentas de PE.

13%

10%

19%

18%

22%

18%

Não houve

até 5% reduçao

de 5% a 10% redução

de 10% a 20% redução

mais de 20% redução

Não Mensurável

Figura 12B – Redução nos Lead Times com a PE – Setor Automobilístico

Da mesma forma, foi maior o número de participantes que verificou

decréscimos de 5 a 10% e de 10 a 20% nos Lead Times – 27% nos dois casos. Foi

sensivelmente menor o número de empresas que observou uma redução de mais de

20% , ou seja, 13% do total.

Neste caso, entende-se que é válida a mesma análise feita no item “Redução

de Custos”, ou seja, o segmento automotivo já vem fazendo ajustes há muitos anos

e a situação atual deixa menor espaço em relação aos outros segmentos para

reduções de grande porte.

O mesmo cruzamento de dados foi feito para analisar a relação entre o porte

das empresas e a redução de Lead Times a partir de um percentual de 10%. Os

resultados são semelhantes ao item “Redução de Custos”, com uma predominância

das empresas de grande porte, conforme se pode ver na Figura 12C.

20%

27%

13%

Não houve

até 5% reduçao

de 5% a 10% redução

de 10% a 20% redução

mais de 20% redução

Não Mensurável

Figura 12C - Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de redução de Lead Times

com ferramentas de PE

Da mesma forma que na seção 4.10 (Redução de Custos com a PE), foi feita

uma correlação das empresas que informaram ter obtido mais de 10% de redução

nos Lead Times, separadas por ramo de atuação, conforme mostra a Figura 12D.

Novamente o setor automobilístico aparece como o maior beneficiado com a

redução dos Lead Times, com 38% das respostas obtidas. Este setor é

especialmente sensível a este indicador, devido à forte concorrência e às

características do consumidor, que nunca está disposto a esperar pelo veículo.

Em segundo lugar está o segmento de Metalurgia/Materiais metálicos e Não-

metálicos, no qual 19% das empresas afirmaram ter atingido mais de 10% de

redução nos Lead Times. Na sequência, aparecem dois segmentos distintos:

Médico/Farmacêutico e Químico, com 13% das respostas.

Com menor incidência estão os segmentos Alimentos/Bebidas, Material

Eletroeletrônico e Mecânico, com 6% das empresas respondentes. Os demais ramos

de atividade que participaram da pesquisa obtiveram uma redução de Lead Times

da ordem de até 10% e não aparecem neste gráfico.

Grandes Médias

% de empresas que

tiveram mais de 10%

de redução nos Lead

Times com a PE

Figura 12D – Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de redução nos Lead

Times, por ramo de atuação

4.13 Redução nas Reclamações de Clientes com a PE

Em termos de redução nas Reclamações de Clientes, o resultado não foi tão

significativo quanto no caso dos Lead Times e dos Custos Industriais, porém 58%

das empresas identificaram alguma melhora neste item, sendo que 17% obtiveram

redução de até 5%; 18% das empresas verificaram de 5 a 10% de redução, 5% dos

respondentes obtiveram de 10 a 20% de redução e 18% alcançaram mais de 20%

de redução nas Reclamações de Clientes.

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Mecânico

Material

Eletroeletrônico

Alimentos/ Bebidas

Químico

Médico/Farmacêutico

Metalurgia/materiais

Metálicos e Não Met.

Automobilístico

% de empresas que tiveram mais de 10% de redução nos lead times com a PE

Por outro lado, para 24% dos participantes da pesquisa, não houve redução

nas Reclamações de Clientes e 18% não puderam mensurar se houve alguma

redução neste indicador. A Figura 13A mostra estes resultados.

Figura 13A – Redução nas reclamações de Clientes com a PE – Geral

Analisando o setor Automobilístico em separado, verificamos que o percentual

de empresas participantes que obteve alguma redução nas Reclamações de

Clientes com a implementação das ferramentas de PE é menor – 54% do total,

contra 58% no caso geral. Nesta soma, estão 20% que obtiveram até 5% de

redução, 27% que obtiveram de 5 a 10%, 7% que obtiveram de 10 a 20% de

redução e zero com mais de 20% de redução, como se pode observar na Figura

13B.

24%

17%

18%

Não houve

até 5% reduçao

de 5% a 10% redução

de 10% a 20% redução

mais de 20% redução

Não Mensurável

Figura 13B – Redução nas Reclamações de Clientes com a PE – Setor Automobilístico

Para o item “Reclamação de Clientes”, a análise da relação entre porte da

empresa com o índice de redução mostrou um equilíbrio maior, sendo 61% das

empresas que obtiveram qualquer redução neste item de grande porte e 39% das

participantes, de médio porte. A Figura 13C mostra estes valores.

Figura 13C – Percentual de empresas que obtiveram alguma redução nas Reclamações de

Clientes com a PE

33%

20%

27%

13%

Não houve

até 5% reduçao

de 5% a 10% redução

de 10% a 20% redução

mais de 20% redução

Não Mensurável

Grandes Médias

% de empresas

que tiveram alguma

redução nas

Reclamações de

Clientes com a PE

Analisando a correlação entre as empresas que informaram ter obtido mais de

10% de redução nas Reclamações de Clientes com a PE, separadas por ramo de

atuação, podemos observar uma situação diferente em relação às anteriores –

Redução de Custos e de Lead Times, conforme mostra a Figura 13D.

Figura 13D – Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de redução nas

Reclamações de Clientes, por ramo de atuação

O segmento mais beneficiado, neste caso, foi o de Metalurgia/Materiais

Metálicos e Não-metálicos, representado por 44% dos respondentes da pesquisa

que afirmaram ter obtido mais de 10% de redução nas Reclamações de Clientes.

0 10 20 30 40 50

Aeronáutico

Alimentos/ Bebidas

Automobilístico

Químico

Metalurgia/materiais

Metálicos e Não

Met.

% de empresas que tiveram mais de 10% de redução nas reclamações de

clientes com a PE

Em segundo lugar está o setor Químico, com 22% das respostas e, em

seguida, os setores Automobilístico, Alimentos/Bebidas e Aeronáutico, com 11% dos

participantes.

4.14 Redução de Estoques com a PE

Uma das características mais valorizadas da Produção Enxuta é a

possibilidade de reduzir as áreas ocupadas por estoques, devido à redução de

inventários de processo e finais, que se observa com a instalação de processos

puxados e fluxos unitários de peças. A pesquisa realizada evidenciou este benefício,

como se pode constatar na Figura 14A.

Figura 14A – Redução de Estoques com a PE - Geral

Para 29% das empresas respondentes, houve mais de 20% de redução nos

estoques com a implementação da PE. Igualmente significativo foi o número de

empresas (15%) que constatou uma redução de 10 a 20% nos estoques. 13%

obtiveram redução de 5 a 10% nos estoques e 13% alcançaram até 5% de redução.

15%

13%

15%

29%

15%

Não houve

até 5% reduçao

de 5% a 10% redução

de 10% a 20% redução

mais de 20% redução

Não Mensurável

Porém, 15% das empresas afirmaram não ter conseguido reduzir estoques e

igualmente 15% não puderam mensurar se houve redução nos inventários físicos.

No caso do setor automobilístico, os resultados obtidos em termos de redução de

estoques foram muito similares, conforme se pode ver na Figura 14B. 13% das

empresas respondentes identificaram uma redução de estoques da ordem de 5%,

mesmo percentual observado quando a redução apontada foi de 5 a 10 % .

Figura 14B – Redução de Estoques com a PE – Setor Automobilístico

Contudo, 27% das empresas do setor automotivo identificaram uma redução

de estoques de mais de 20%, resultado significativo, e 20% dos participantes da

pesquisa apontaram uma redução de estoques de 10 a 20%, também digno de nota.

Para 13% das empresas, não houve redução nos estoques e o mesmo percentual

não pôde mensurar os resultados.

Dentro deste universo, predominaram as grandes empresas na obtenção dos

maiores índices de redução de inventários físicos. 72% dos respondentes que

13%

20%

28%

13%

Não houve

até 5% reduçao

de 5% a 10% redução

de 10% a 20% redução

mais de 20% redução

Não Mensurável

obtiveram mais de 10% de diminuição de estoques pertencem a esta categoria e

28% são empresas de médio porte, conforme mostra a Figura 14C.

Figura 14C – Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de Redução de Estoques

com ferramentas de PE

Procurou-se verificar também aqui a correlação entre as empresas que

obtiveram mais de 10% de redução de estoques e o ramo de atuação de cada uma

e o resultado aparece na Figura 14D. O segmento automobilístico novamente figura

como o mais beneficiado com a redução de estoques, pois 39% dos respondentes

afirmaram ter alcançado mais de 10% de redução. Em segundo lugar está o

segmento de Metalurgia/Materiais Metálicos e Não-metálicos, com 28% das

respostas. Em seguida, dois segmentos: Médico/farmacêutico e Químico, ambos

com 11% dos participantes.

Em menor escala aparecem os segmentos de Alimentos/Bebidas e

Aeronáutico, com 6% dos respondentes.

Grandes Médias

% de empresas que

tiveram mais de

10% de redução nos

Estoques com a PE

Figura 14D – Percentual de empresas que tiveram mais de 10% de Redução nos Estoques,

por ramo de atuação

4.15 Percepção quanto aos Resultados da implementação da PE

Esta questão procurou avaliar, na percepção dos responsáveis pela gestão

dos novos processos que utilizam ferramentas de Produção Enxuta, se os resultados

da implementação foram superiores, iguais ou inferiores aos esperados antes da

mudança de sistema de gestão.

Na opinião de 45% dos respondentes, os resultados foram superiores aos

esperados, indicando que a adoção de práticas enxutas excedeu as expectativas

dos gestores envolvidos, conforme mostra a Figura 15. Para 36% das empresas, os

resultados foram iguais aos esperados, percentual significativo de satisfação.

0 10 20 30 40 50

Aeronáutico

Alimentos/ Bebidas

Químico

Médico/Farmacêutico

Metalurgia/materiais

Metálicos e Não Met.

Automobilístico

% de empresas que tiveram mais de 10% de redução nos estoques com a PE

Pode-se inferir que 81% dos gestores Lean consideram satisfatórios os

resultados da filosofia enxuta, valores que confirmam as respostas anteriores em

termos dos benefícios alcançados com as ferramentas de PE, como a Redução de

Custos, Estoques e Lead Times, de forma mais significativa, e diminuição das

reclamações de clientes e acréscimo nas vendas, de forma menos relevante.

Somente 15% dos participantes da pesquisa consideraram os resultados

inferiores aos esperados antes da implementação. Entre as empresas que

demonstraram insatisfação com os resultados da PE, verificou-se que algumas delas

tiveram ganhos, porém consideraram os mesmos aquém do que se esperava

quando da decisão de adotar os princípios enxutos.

Em 13% dos casos, não foi possível mensurar a percepção quanto aos

resultados da PE, principalmente devido ao pouco tempo de implementação das

ferramentas.

Figura 15 – Percepção quanto aos resultados da implementação da PE

15%

33%

39%

13%

Inferiores aos esperados

Iguais aos esperados

Superiores aos

esperados

Não mensuravel

4.16 Redução de Funcionários com a Implementação da PE

Com o advento da Reengenharia na década de 90 e seus efeitos mais

visíveis, que foram a redução indiscriminada de pessoal nas empresas, criou-se a

idéia de que os programas de reestruturação organizacional buscam unicamente o

enxugamento do quadro de pessoal. Por este motivo, esta questão procurou verificar

se, com a implementação da PE nas empresas do VPP, houve redução de

funcionários.

Conforme o testemunho de 62% dos respondentes, não houve redução de

funcionários com a adoção de ferramentas Lean. Para 23% das empresas, houve

redução, porém não exclusivamente por causa da implementação da PE, havendo

outros fatores que causaram esta redução.

Em somente 15% das empresas participantes, houve redução de

funcionários, vinculada à implementação da PE, conforme Figura 16.

Figura 16 – Redução de Funcionários com a Implementação da PE

15%

23%

62%

Sim

Sim, porém não

exclusivamente

devido à PE

Não

4.17 Indicadores para Controle da Eficácia das Ferramentas de PE

Qualquer sistema de gestão necessita de indicadores que possibilitem um

controle por parte da administração, ou seja, uma verificação da eficácia das

ferramentas utilizadas pelos gestores dos processos. Com o desenvolvimento da

Produção Enxuta nos últimos anos, foram criados uma série de indicadores

específicos para controle das atividades relacionadas com estes processos Lean,

como por exemplo: Tempo Takt, Tempo de Set-up, WIP (Work-in-Process), Lead

Time, Percentual de Refugos e Retrabalho, entre outros. Muitos destes indicadores

derivam diretamente do Sistema Toyota de Produção, da forma como foram

definidos por Taiichi Ohno nos anos 50 do século passado.

O questionário enviado às empresas do Vale do Paraíba Paulista procurou

identificar que indicadores são mais utilizados por estas empresas na gestão das

práticas Lean. De um modo geral, pôde-se perceber que as empresas adotam

denominações bastante diversas para os indicadores utilizados para controle de

seus processos.

Foram tabulados os indicadores citados pelos respondentes e agrupados

segundo as seguintes áreas: Produtividade/Eficiência, Qualidade, Atendimento ao

Cliente/Fornecedor, Resultados Financeiros, Controle de Estoques, Recursos

Humanos e Melhoria Contínua. Cada área contém os indicadores que possuem

uma relação mais próxima com o que se pretende medir. Os indicadores apontados

aparecem por ordem de número de citações, considerando o percentual calculado

em relação ao total de questionários respondidos.

O resultado da tabulação dos indicadores aparece no Quadro 04. O maior

número de indicadores é utilizado para controle de produtividade e eficiência,

100

contemplando os itens: volume produzido por funcionário, vendas por funcionário,

OEE, (overall equipment efficiency), tempo de set-up, atendimento ao cronograma e

tempo de paradas de máquinas como os mais citados.

Para a avaliação de qualidade, os indicadores mais utilizados são: redução de

refugos, defeitos por 1000 peças, redução de retrabalho e devoluções de Clientes

por meio do RPPM (rejected parts per million).

Em se tratando de atendimento ao cliente/fornecedor, as empresas utilizam

indicadores como: pontualidade na entrega, satisfação de clientes (pesquisa) e

redução de lead times, enquanto que para avaliar os resultados financeiros são

empregados principalmente indicadores que descrevem a redução de custos ou, em

alguns casos, custos/célula de trabalho. Outros indicadores utilizados para este fim

são: melhoria no fluxo de caixa, aumento das receitas, fretes/vendas.

Para controle de estoques, o que se aplica com mais frequência é o controle

do giro de estoque, seja para o material em processo (work-in-process), seja para o

material acabado no depósito.

Diversos indicadores são aplicados para avaliação de recursos humanos,

sendo o mais frequente o número de acidentes de trabalho, mostrando uma

preocupação crescente com a segurança no trabalho, já que acidentes trazem

prejuízos tanto ao trabalhador como à empresa. O primeiro fica afastado, muitas

vezes com sequelas físicas e tem os rendimentos reduzidos durante o período de

recuperação. A empresa fica desfalcada do trabalhador, tendo que buscar

alternativas temporárias para não perder capacidade produtiva. Outros indicadores

relacionados com recursos humanos são: treinamento, medido em horas e recursos

por funcionário, horas extras, absenteísmo e satisfação dos funcionários, medida por

meio de pesquisa.

101

A ultima categoria relaciona indicadores relacionados com melhoria contínua,

sendo o mais utilizado a auditoria de 5S, para avaliação de organização, limpeza,

método e disciplina nas áreas fabris e administrativas. Redução de área ocupada

aparece logo em seguida, refletindo a preocupação com a otimização de layout que

a Produção Enxuta busca, como efeito secundário da redução de estoques e da

reorganização dos fluxos de produção. Também foi citado o desenvolvimento de

novos processos e os projetos de melhoria contínua (kaizen), que buscam criar um

círculo virtuoso de inovação e melhoria dos processos.

Mais recentemente se observa uma crescente preocupação das empresas em

geral com a questão ambiental, que se pode contatar pelo crescimento de

certificações ISO 14000, norma específica para o controle do sistema de gestão

ambiental, que tem se utilizado de indicadores para medição do consumo de água,

energia, gás, combustíveis e outras utilidades.

102

Quadro 04 – Indicadores utilizados para avaliar a implementação de ferramentas de

PE em empresas do VPP

ÁREA INDICADOR

CITAÇÕES

(%)

Produtividade, Volume Produzido/Func., Vendas/Func., 50

OEE (overall equipment efficiency)

27,5

Tempo de Set-up

Atendimento ao Cronograma

12,5

Tempo de Paradas de Máquinas

Índice de Atendimento e Confiabilidade

7,5

MTBF (tempo médio entre falhas) e MTTR (tpo médio de reparo)

LMPU (labor minutes per unit)

Tempo de Ciclo

Tempo Takt

Índice de Utilização de Materiais, Redução de Transporte

Auditoria TPM

N° de Operadores/célula

2,5

Redução de Refugos, Defeitos/1000 pçs, Redução de Perdas

Redução de Retrabalho

12,5

Devoluções de Clientes (RPPM) interno e externo

Pontualidade na entrega, DTD (dock-to-dock) 27,5

Satisfação dos Clientes (pesquisa)

Redução de Lead Times

7,5

Análise da Demanda do Cliente

Delivery Precision (Precisão nas Entregas)

2,5

N° de Visitas pela Assistência Técnica

2,5

Avaliação de Fornecedores

2,5

Redução de Custos, Custos/célula, Savings

Cash Flow Improvement (Melhoria no Fluxo de Caixa)

2,5

Acréscimo nas Receitas

2,5

Fretes/vendas

2,5

ESTOQUES

Giro de Estoques, WIP (Work-in-Process) 22,5

Treinamento (Horas e Recursos)

N° de Acidentes de Trabalho

Horas Extras

2,5

Satisfação dos Funcionários 2,5

Absenteísmo

2,5

Auditorias 5S

Redução de Área Ocupada

Desenvolvimento de Novos Processos

2,5

Melhoria Contínua (projetos)

2,5

Consumo de Água, Energia, Gás, etc

2,5

ATENDIMENTO AO

CLIENTE /

FORNECEDOR

RESULTADOS

FINANCEIROS

RECURSOS

HUMANOS

MELHORIA

CONTÍNUA

PRODUTIVIDADE

EFICIÊNCIA

QUALIDADE

103

4.18 Modelos (Benchmark) de PE para as empresas pesquisadas

A Toyota foi a pioneira na criação do STP na metade do século passado e na

difusão da mentalidade enxuta para o ocidente. Nos dias atuais, ela continua sendo

referência quando o assunto é mentalidade enxuta. Porém, no Brasil, já existem

diversos exemplos de empresas, dentro e fora do segmento automotivo, que têm se

destacado na implementação e utilização de práticas enxutas.

Esta questão procurou identificar, na visão dos gestores Lean das empresas

do VPP, que empresas são consideradas benchmark na gestão de processos

utilizando ferramentas de PE.

A Toyota foi a empresa mais citada, com 45% de referências, seguida de

Johnson & Johnson, com 25%, Bosch, com 18%, Eaton, com 13%, Parker, com

10%, Delphi e Valeo, com 8%. Gessy Lever, Alcoa e Multibrás foram citadas por 5%

dos respondentes.

Diversas empresas foram mencionadas por 3% dos respondentes, como se

pode verificar na Figura 17. Esta questão também possibilitava a escolha de várias

empresas.

Este resultado mostra que as ferramentas Lean estão se disseminando para

toda a cadeia de fornecimento em vários segmentos de mercado. Mesmo empresas

que estão fora do ramo automobilístico foram citadas como referência na

implementação de PE.

104

Figura 17 – Empresas consideradas benchmark na gestão de PE

0 10 20 30 40 50

Continental

Siemens

PPG

ICI

Femsa

Gerdau

Pirelli

Fiat

Porsche

Mann & Hummel

Schrader

Mercedes

Scania

Nestlé

SKF

Cooper Cameron

Lear

Ford

Multibrás

Alcoa

Gessy Lever

Valeo

Delphi

Parker

Eaton

Bosch

J&J

Toyota

105

Em síntese, o resultado da pesquisa mostrou que as empresas que adotaram

as ferramentas de Produção Enxuta estão, na maioria, satisfeitas com os resultados

obtidos. 45% dos participantes da pesquisa responderam que as práticas “Lean”

superaram as expectativas, enquanto que 36% disseram que os benefícios foram

aqueles esperados antes da implementação. Somente 19% ficaram insatisfeitos.

A forma de implementação da filosofia enxuta tem se dado de forma variada.

A maioria das empresas optou por iniciar por uma área piloto (36%), e boa parte

delas o fez de forma gradual, por setores (26%), porém 23% dos participantes da

pesquisa decidiu por uma mudança generalizada. Uma pequena parcela (15%)

acabou escolhendo somente o chão-de-fábrica para testar os conceitos enxutos.

Quanto à motivação, as principais razões que levaram as empresas a adotar

as ferramentas de PE foram, pela ordem: redução de custos (88%), ganhos de

produtividade (83%), aumento de flexibilidade (70%) e melhoria nos lead times

(65%). Isto mostra o quanto as empresas estão preocupadas em ganhar eficiência,

por meio da redução dos desperdícios.

Houve problemas durante a implementação das ferramentas de PE, conforme

apontaram os participantes da pesquisa, sendo os mais críticos: falta de experiência

com a PE, apontado por 45% dos respondentes, falta de comprometimento dos

pares (35%), recursos insuficientes (33%), falta de conhecimento sobre a PE (30%)

e treinamento insuficiente (28%). O tempo necessário para a implementação da

filosofia enxuta variou muito de empresa para empresa, sendo que 49% dos

participantes levou mais de 2 anos para efetuar as mudanças e 51% menos de 2

anos, apesar de, neste último grupo, estarem as empresas que ainda estão em

processo de implementação ou que iniciaram há pouco tempo o trabalho.

106

Do ponto de vista da abrangência da implementação, houve muitos casos de

empresas que adotaram somente algumas das ferramentas de PE, caso de 25% dos

participantes, que utilizam até 5 ferramentas. A média geral de utilização ficou ao

redor de 8,65 ferramentas, de um total de 14 pesquisadas, o que demonstra que a

implementação das práticas “Lean” ocorre de forma parcial em algumas empresas.

Este fato, porém, não inviabiliza a obtenção de bons resultados, o que se verá a

seguir.

Quantos aos resultados obtidos, pode-se dizer que foram amplamente

satisfatórios. Na questão “Custos”, 39% dos respondentes afirmou ter obtido mais de

10% de redução e 40% dos participantes, até 10% de redução. Somente 3% das

empresas disse não ter obtido nenhuma diminuição nas despesas.

O item “Acréscimo nas Vendas” não foi tão impactante, pois 44% não

conseguiram nenhum aumento por consequência das práticas enxutas; porém 36%

dos participantes conseguiu algum ganho nas vendas, mesmo que em pequeno

percentual. O que se pode concluir é que, muitas vezes, não existe uma relação

direta entre ganhos de eficiência operacional e crescimento nas vendas, pois

existem muitos outros fatores de mercado envolvidos.

Com relação aos Lead Times, houve diminuição de 10% ou mais em 40% das

empresas que responderam ao questionário e redução menor que 10% em 19% dos

casos. Este resultado é significativo, pois os Lead Times influenciam diretamente na

relação com os clientes, ao encurtar o tempo entre a colocação do pedido e a

entrega dos produtos.

Analisando as Reclamações de Clientes, 24% dos respondentes afirmaram

não ter havido redução, porém em 41% dos casos houve diminuição de mais de 5%,

apesar de 18% não terem conseguido mensurar este item.

107

Finalmente, no que se refere aos Estoques Intermediários e Finais, os

resultados foram expressivos. Para 29% das empresas participantes, houve redução

de mais de 20% nos estoques físicos e em 28% dos casos, a diminuição variou de 5

a 10%. Somente 15% dos participantes não verificaram nenhuma redução.

Esta pesquisa também procurou investigar se houve redução no quadro de

pessoal em consequência da implementação das ferramentas Lean, já que surgiram

muitos programas de reestruturação nas empresas a partir da década de 90 que

ficaram conhecidos por promover o chamado “downsizing” , ou enxugamento da

estrutura. A pesquisa com as empresas do VPP mostrou que este não é o caso em

se tratando de Produção Enxuta: 62% dos participantes responderam que não

houve diminuição de pessoal com as práticas “Lean”, enquanto que em 23% dos

casos houve demissões, porém não exclusivamente por causa das novas práticas e

somente 15% dos respondentes afirmou ter havido redução de pessoal.

108

5. CONCLUSÕES

Este trabalho procurou investigar e analisar a implementação de ferramentas

de Produção Enxuta em uma amostra de empresas do Vale do Paraíba Paulista.

Pôde-se constatar ao longo da pesquisa que, em geral, as organizações desta

região têm um bom conhecimento desta metodologia de gestão que se originou do

Sistema Toyota de Produção, criado pela indústria japonesa Toyota na segunda

metade do século XX e difundido para outros países nas décadas seguintes, dando

origem ao que se conhece hoje por Produção Enxuta.

Baseadas em bons resultados obtidos inicialmente em empresas do setor

automobilístico e, com o passar dos anos, em outros setores industriais, estas

empresas vislumbraram uma oportunidade de aplicar as práticas desenvolvidas

pelos japoneses com o objetivo de melhorar sua eficiência operacional, reduzindo

desperdícios e, por consequência, diminuindo custos, lead times, estoques,

reclamações de clientes, entre outras medidas que visam aumentar a satisfação dos

clientes e trazer benefícios financeiros aos acionistas.

Como se pôde constatar por meio da pesquisa apresentada, os resultados

apontados pelas empresas do Vale do Paraíba Paulista permitem afirmar que existe

espaço para melhorias e as práticas enxutas contribuem de maneira inequívoca para

a obtenção de melhores resultados nos indicadores operacionais analisados.

Embora as ferramentas de PE não tenham sido implementadas em sua

totalidade, houve benefícios substanciais em termos de redução de custos, lead

times, reclamações de clientes e estoques. Com relação às vendas, o acréscimo

percebido foi pequeno, pois diversos fatores estão envolvidos e se torna difícil

afirmar que a PE contribuiu efetivamente para o crescimento das receitas.

109

Quanto ao processo de implementação das ferramentas enxutas, verificou-se

a necessidade de informar e treinar os funcionários de forma intensiva e sistemática

antes do início da adoção das novas práticas, bem como envolver e conscientizar

todos os níveis da organização, para evitar bloqueios, principalmente nos níveis

gerenciais. Da mesma forma, é importante ressaltar que trata-se de uma mudança

cultural, que envolve quebra de paradigmas, o que não é possível em um curto

espaço de tempo. Muitas empresas no Vale do Paraíba Paulista levaram mais de

dois anos para implementar as ferramentas de PE e ainda se encontram em pleno

processo de mudança.

Concluímos que as práticas de PE tiveram ampla aceitação entre as

empresas da região do VPP, apresentando resultados concretos e mensuráveis e

demonstrando a força deste sistema de gestão organizacional que, a cada dia, vem

ganhando mais adeptos em diversos segmentos da cadeia industrial. Entende-se

que a divulgação destes resultados pode servir de estímulo para o desenvolvimento

da região do VPP, na medida em que outras empresas que não conhecem ou ainda

não decidiram adotar esta filosofia possam dispor de indicadores para a tomada de

decisão.

Sugestões para Trabalhos Futuros

Este trabalho se constituiu em um primeiro passo na direção do entendimento do

processo de implementação das ferramentas de PE na região do VPP. A partir da

análise crítica do autor em relação aos resultados obtidos, outros desdobramentos

podem ser desenvolvidos em estudos futuros, entre os quais:

110

• a investigação mais detalhada das ferramentas “Lean” utilizadas pelas

empresas da região, quais as mais eficientes e mais simples de

operacionalizar;

• uma análise pormenorizada do processo de implementação das práticas

enxutas, levantando as particularidades de cada empresa e/ou cada setor,

com o objetivo de criar um guia prático que possa ser adotado nos casos

mais simples;

• um estudo sobre os indicadores mais eficientes para o acompanhamento

das ferramentas no dia-a-dia das empresas, com o objetivo de controlar a

eficácia do sistema.

111

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115

ANEXO 1 - CIDADES DO VALE DO PARAÍBA PAULISTA

1. Aparecida

2. Arapeí

3. Areias

4. Bananal

5. Caçapava

6. Cachoeira Paulista

7. Campos do Jordão

8. Canas

9. Cruzeiro

10. Cunha

11. Guaratinguetá

12. Guararema

13. Igaratá

14. Jacareí

15. Jambeiro

16. Lagoinha

17. Lavrinhas

18. Lorena

19. Monteiro Lobato

20. Natividade da Serra

21. Paraibuna

22. Pindamonhangaba

23. Piquete

24. Potim

25. Queluz

26. Redenção da Serra

27. Roseira

28. Santa Branca

29. Santo Antônio do Pinhal

30. São Bento do Sapucaí

31. Salesópolis

32. Santa Isabel

116

33. São José do Barreiro

34. São José dos Campos

35. São Luiz do Paraitinga

36. Silveiras

37. Taubaté

38. Tremembé

117

ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO

QUESTIONÁRIO SOBRE PRÁTICAS DE PRODUÇÃO ENXUTA NAS EMPRESAS

Data:___/___/2008

Setor do Respondente: ________________________

1. Assinale o principal ramo de atividade da empresa:

( ) aeronáutico

( ) automobilístico

( ) alimentos/bebidas

( ) celulose/papel/papelão

( ) couros e peles/calçados e afins

( ) farmacêutico

( ) material eletroeletrônico/comunicações

( ) mecânico

( ) metalurgia/materiais metálicos e não metálicos

( ) químico

( ) têxtil/vestuário

( ) outro (especifique) __________________________________

2. Assinale o número total de funcionários da empresa:

( ) de 20 a 99 funcionários

( ) de 100 a 499 funcionários

( ) mais de 500 funcionários

3. Assinale a natureza jurídica da empresa:

( ) empresa pública

( ) empresa privada tipo sociedade de economia mista

( ) empresa privada tipo sociedade anônima (S.A.)

( ) empresa privada tipo sociedade empresária limitada (Ltda)

( ) empresa privada tipo sociedade empresária em comandita

( ) empresa privada tipo sociedade em cotas de participação

4. O que motivou a empresa a implementar a filosofia e/ou ferramentas de Produção

Enxuta (PE)? Assinale as cinco alternativas mais importantes:

( ) redução de custos

( ) ganhos de produtividade

( ) determinação da matriz

( ) solicitação dos clientes

( ) aumento de flexibilidade na produção

118

( ) melhoria no layout de fábrica

( ) melhoria na qualidade dos produtos

( ) melhoria nos lead times (tempo entre a colocação do pedido e a entrega no

cliente)

( ) melhoria no atendimento aos clientes

( ) outra (especifique) ______________________________

5. Como se deu a implantação das ferramentas de PE ?

( ) de forma generalizada em toda a empresa

( ) inicialmente em uma área piloto

( ) somente no chão de fábrica

( ) de forma gradual, por setores

( ) outra (especifique) ______________________________

6. Selecione abaixo as ferramentas de PE implementadas na empresa. Escolha

quantas alternativas forem necessárias:

( ) mapeamento do fluxo de valor (value stream mapping)

( ) trabalho em fluxo contínuo (one piece flow)

( ) produção nivelada (heijunka) de acordo com o takt time

( ) produção puxada (kanban)

( ) manutenção produtiva total (TPM)

( ) troca rápida de ferramentas

( ) melhoria contínua (kaizen)

( ) dispositivos à prova de erros (poka yoke)

( ) sistemas de controle visual (andon)

( ) 5S

( ) trabalhadores multifuncionais/rodízio de funções

( ) trabalho em células

( ) indicadores de performance

( ) procedimentos de trabalho padrão

( ) outros (especifique) ____________________________________________

7. Quanto tempo levou a implementação das ferramentas de PE ?

( ) até 6 meses

( ) de 6 meses a 1 ano

( ) de 1 a 2 anos

( ) de 2 a 5 anos

( ) mais de 5 anos

119

8. Quais os principais problemas encontrados durante a implementação ? Assinale

quantas alternativas forem necessárias:

( ) falta de apoio da alta direção

( ) falta de comprometimento dos pares

( ) falta de comprometimento dos subordinados

( ) recursos insuficientes

( ) treinamento insuficiente

( ) atrasos no cronograma de implementação

( ) falta de experiência

( ) falta de conhecimento sobre a PE

( ) outros (especifique) ____________________________________

9. Quais os indicadores aplicados para avaliar o sucesso na implementação das

ferramentas de PE ?

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

Indicador 5

Indicador 6

Indicador 7

Indicador 8

Indicador 9

Indicador 10

Outros

10. Houve redução de custos industriais/operacionais com a implementação das

ferramentas de PE ?

120

( ) não houve redução de custos

( ) até 5% de redução

( ) de 5% a 10% de redução

( ) de 10% a 20% de redução

( ) mais de 20% de redução

11. Desconsiderando as condições favoráveis de mercado nos últimos anos, você

acredita que houve acréscimo nas vendas após a implementação das ferramentas

de PE ?

( ) não houve acréscimo nas vendas

( ) até 5% de acréscimo

( ) de 5% a 10% de acréscimo

( ) de 10% a 20% de acréscimo

( ) mais de 20% de acréscimo

12. Houve redução nos lead times (tempo entre a colocação do pedido e a entrega

do produto no cliente) após a implementação das ferramentas de PE ?

( ) não houve redução nos lead times

( ) até 5% de redução

( ) de 5% a 10% de redução

( ) de 10% a 20% de redução

( ) mais de 20% de redução

13. Houve redução nas reclamações de clientes com a implementação das

ferramentas de PE ?

( ) não houve redução nas reclamações de clientes

( ) até 5% de redução

( ) de 5% a 10% de redução

( ) de 10% a 20% de redução

( ) mais de 20% de redução

14. Houve redução nos estoques intermediários e finais após a implementação das

ferramentas de PE ?

( ) não houve redução nos estoques

( ) até 5% de redução

( ) de 5% a 10% de redução

( ) de 10% a 20% de redução

( ) mais de 20% de redução

121

15. Os resultados da implementação das ferramentas de PE foram:

( ) inferiores aos esperados antes da implementação

( ) iguais aos esperados antes da implementação

( ) superiores aos esperados antes da implementação

16. Houve redução de funcionários por causa da implementação das ferramentas de

PE ?

( ) sim

( ) sim, porém não exclusivamente devido à implementação das ferramentas de PE

( ) não

17. Que empresa (s) você considera modelo na implementação/utilização das

ferramentas de PE hoje em dia ?

___________________________________________________________________

_______

18. Comentários Finais e Sugestões (Opcional)

___________________________________________________________________

___________________________________

122

GLOSSÁRIO

Andon – mecanismo que permite ao operador parar a máquina quando identificar

um defeito; normalmente se usa uma corda que o operador pode puxar.

Autonomação – também conhecida como Jidoka, significa utilizar a inteligência

humana para automatizar equipamentos, de modo que estes possam suspender a

produção ao detectar uma peça defeituosa. Surgiu com Sakichi Toyoda, inventor do

tear auto-ativado que parava instantaneamente quando um fio se rompia.

Células – conjunto de equipamentos dispostos de forma ordenada em sequência,

normalmente em forma de “U”, de modo a permitir o fluxo contínuo e o trabalho

flexível por meio de operadores polivalentes.

Cinco Ss – sistema que tem por objetivo criar um local de trabalho adequado ao

controle visual e à Produção Enxuta, baseado nas 5 palavras japonesas: Seiri

significa separar e eliminar tudo o que é desnecessário; Seiton significa ordenar e

identificar todas as peças necessárias; Seiso significa limpar o local de trabalho;

Seiketsu significa realizar os três primeiros Ss em intervalos frequentes, visando

manter o local em condições ótimas; Shitsuke significa criar a disciplina e o hábito

de seguir os 4 primeiros Ss.

Controle Visual – colocar em local visível a todos os operadores, ferramentas,

peças, quadros com indicadores de desempenho para um entendimento rápido de

todo o sistema de Produção Enxuta.

123

Desperdício – também conhecido como Muda, significa qualquer atividade que

consome recursos mas não adiciona valor ao processo.

Empurrar – produzir peças independente da demanda real, criando excesso de

produção.

Estoque em processo – material produzido e armazenado em lotes que ficam

aguardando a próxima operação no processo de produção.

Fluxo de Valor – realização progressiva de tarefas para que um produto passe da

concepção ao lançamento; de pedido à entrega; da matéria-prima às mãos do

cliente sem interrupções, refugos ou retrabalhos.

Fluxo Contínuo ou Unitário – sistema no qual os itens são processados e movidos

diretamente para a próxima operação, uma peça de cada vez. Cada etapa do

processo encerra seu trabalho imediatamente antes da próxima etapa necessitar do

item e o tamanho de lote é igual a um.

Genchi Genbutsu – vá até o local de trabalho e veja com seus olhos o que de fato

está acontecendo.

Heijunka – nivelamento de produção, ou seja, criação de um programa nivelado por

meio do sequenciamento de pedidos em um padrão repetitivo, eliminando variações

diárias nos pedidos totais e adequando à demanda de longo prazo. Exemplo: se o

124

cliente durante uma semana pedir 100 unidades do produto A, 100 doproduto B e

200 do produto C, o programa de produção nivelada sequenciaria da seguinte

forma: A,C,B,C,A,C,B,C, A,C,B,C... e assim por diante.

Jidoka – ver Autonomação.

Just-in-time – sistema de produção que prevê a entrega dos produtos certos no

momento adequado e na quantidade certa. Necessita de alguns elementos-chave,

como trabalho em fluxo, sistema puxado, tempo takt, trabalho padrão.

Kaizen – melhoria contínua e incremental de um processo ou uma atividade, de

modo a eliminar desperdícios e criar valor. Normalmente executada em projetos de

curta duração (dias).

Kanban – cartão pendurado em caixas de peças, responsável pelo controle do

processo puxado no Sistema Toyota de Produção, sinalizando o processamento e a

entrega em etapas anteriores.

Lead Time – tempo decorrido entre a colocação do pedido pelo cliente e a efetiva

entrega do produto.

Lotes e Filas – prática de Produção em Massa, por meio da qual se produzem

grandes lotes de um só peça, que ficam esperando numa fila pela apróxima

operação.

125

Manutenção Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenance) – sistema

integrado de atividades que tem por objetivo maximizar a eficácia dos

equipamentos, envolvendo todas as pessoas, de vários departamentos e níveis,

visando garantir que um processo de produção seja sempre capaz de realizar as

tarefas necessárias para que não haja interrupção.

Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM – Value Stream Mapping) – diagrama feito

á mão que mostra a série de etapas necessárias para que um produto ou serviço

chegue até o cliente, identificando o fluxo de informações e material.

Nemawashi – método formal e informal de obter um consenso antes da

implantação de um plano de trabalho.

Poka-Yoke – dispositivo ou procedimento à prova de erros destinado a impedir a

ocorrência de defeitos durante os processos fabris.

Processo – conjunto de operações individuais necessárias para criar um projeto,

pedido ou produto.

Puxar – sistema de produção por meio do qual nada é processado pelo fornecedor

sem que o cliente a posteriori sinalize uma necessidade.

SMED (Single Minute Exchange of Die) – sistema de troca rápida de ferramentas,

desenvolvido por Shigeo Shingo para a Toyota, no qual se preparava uma prensa

em menos de dez minutos.

126

Trabalho-padrão – descrição precisa de cada atividade de trabalho, na qual se

especifica o tempo de ciclo, tempo takt, sequência de trabalho e o estoque mínimo

de peças necessário para realizar a operação.

Trabalho Multifuncional – sistema de trabalho por meio do qual os operário são

treinados para operar e manter diferentes tipos de equipamentos de produção. É

essencial para a criação de células de produção.

Tempo de Ciclo – tempo necessário para se completar o ciclo de uma operação.

Tempo Takt – é o tempo de produção disponível dividido pela demanda do cliente.

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