( PDF ) Identificação organizacional no serviço público federal: antecedentes e conseqüências

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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL

NO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL:

ANTECEDENTES E CONSEQÜÊNCIAS

ANA LUCIA DE ABREU

PROFª. DRª. FLÁVIA CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 31 de agosto de 2007

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IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL:

ANTECEDENTES E CONSEQÜÊNCIAS

ANA LUCIA DE ABREU

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado

Profissionalizante em Administração como

requisito parcial para obtenção do grau de

Mestre em Administração.

Área de concentração: Administração Geral

ORIENTADOR: PROFª. DRª. FLÁVIA CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 31 de agosto de 2007.

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IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL:

ANTECEDENTES E CONSEQÜÊNCIAS

ANA LUCIA DE ABREU

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado

Profissionalizante em Administração como

requisito parcial para obtenção do grau de

Mestre em Administração.

Área de concentração: Administração Geral

Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

PROFª. DRª. FLÁVIA CAVAZOTTE (Orientador)

Instituição: IBMEC

_____________________________________________________

PROF. DR. VALTER MORENO JUNIOR

Instituição: IBMEC

_____________________________________________________

PROF. DR. IRINEU EDUARDO JONES CORRÊA

Instituição: FUNDAÇÃO BIBLIOTECA NACIONAL

Rio de Janeiro, 31 de agosto de 2007.

FICHA CATALOGRÁFICA

Entrar em contato com a biblioteca no 14º andar,

ou através do e-mail: geysa@ibmecrj.br

DEDICATÓRIA

Aos meus filhos – simplesmente vitais – Marina e Jorge,

pela inspiração, compreensão e amor.

Aos meus pais (in memorian), pela dedicação de toda a vida,

pelo exemplo, por tantos ensinamentos e por nossa família.

AGRADECIMENTOS

Agradecer é, de fato, um momento importante na finalização de uma pesquisa como esta, pois ao

longo de sua realização muitos contribuíram.

À minha orientadora, Profª Drª Flávia Cavazotte, por seu exemplo de competência, dedicação e

conhecimento generosamente compartilhados que se transformaram num extraordinário estímulo.

Os resultados deste trabalho mostraram o verdadeiro valor de suas indicações. Ao Prof. Dr.

Valter Moreno, membro da banca examinadora, pelos conselhos e atenção dedicada. Ao Prof. Dr.

Irineu Correa, membro convidado da banca, pela disponibilidade e interesse dispensados.

Aos meus professores no Mestrado que me acolheram nessa jornada. Aos meus colegas de turma,

pelo companheirismo. À secretaria e funcionários do IBMEC, em especial Rita de Cássia,

coordenadora do curso, pela cordialidade e prontidão com que atenderam as minhas solicitações.

À ANCINE, pela confiança depositada e por me conceder a oportunidade de realizar este

mestrado dentro de seu programa de capacitação de recursos humanos, na qualidade de servidora

pública federal. Ao Luiz Fernando Zugliani, pelo apoio e força no enfrentamento de obstáculos e

por acreditar que eu cumpriria esta missão. Aos meus muitos amigos e colegas de trabalho,

principalmente Maria do Carmo Almeida Cunha, José Elano de Assis Junior e Juliana S. Baronto

vii

por me ajudarem a perseverar, pelo companheirismo e paciência nos momentos mais difíceis da

realização desta pesquisa. Ao Ronaldo Amaral, pelas importantes contribuições de quem viveu a

mesma experiência antes de mim.

Aos meus caros amigos da Biblioteca Nacional, em especial Tânia Moura e Selma Regina M. S.

da Cunha, pela confiança e espírito colaborador.

A todas as pessoas entrevistadas e às organizações que nos receberam, se interessaram e

colaboraram na realização da pesquisa de campo.

Ao Carlos Eduardo Moreira, pelo companheirismo, energia e coragem para me fazer seguir em

frente neste trabalho. À Luzia Maria dos Santos, pelo cuidado incansável com meus filhos, que

tornou mais leve essa jornada. Às minhas irmãs e aos meus amigos, pelo carinho, apoio e

estímulo.

Aos meus filhos, Marina e Jorge, por serem o brilho dos meus olhos e a razão da minha vida.

Ao meu Deus, pela vida, saúde e oportunidades sempre ofertadas.

viii

RESUMO

Diversos estudos confirmam o fator humano como o principal elemento estratégico no

planejamento das organizações, atualmente. Nesta pesquisa, de caráter empírico, investigamos a

identificação organizacional, seus antecedentes e conseqüências, em instituições públicas

brasileiras. A abordagem teórica baseou-se nos conceitos desenvolvidos por Ashforth e Mael

(1989) e Pratt (1998) para explicar, e predizer, o fenômeno comportamental da identificação

organizacional em duas instituições públicas do Ministério da Cultura. A pesquisa abrangeu 172

funcionários públicos. A investigação confirmou a identificação organizacional fortemente

correlacionada ao sentimento de afiliação e internalização de valores, associada ao alinhamento

de valores pessoa x organização e a auto-estima e, como conseqüência, a satisfação e o

comportamento altruísta, além da relação negativa com a intenção de deixar a organização.

A conclusão destaca a importância do fortalecimento da identificação organizacional em

instituições públicas como determinante na intenção do indivíduo de permanecer na organização

e no esforço expendido em prol da mesma.

Palavras-chave:

Identificação Organizacional; Serviço Público, Clima Ético, Cidadania;

Intenção de Deixar a Organização

ABSTRACT

Many studies confirms the human factor as the main strategical element in the planning of the

organizations in the present time. In this research, of empirical character, we investigate the

Organizational Identification, antecedents and consequences, in Brazilian public institutions.

The theoretical boarding took as base the concepts developed by Ashforth and Mael (1989) and

by Pratt (1998) to explain and predict the phenomenon of the organizational identification in two

public institutions of the Ministry of the Culture. The research enclosed 172 public officers.

The investigation confirmed the organizational identification heavily correlated to the affiliation

feeling and internalization of values, associated to the alignment of values: person x organization

and auto-esteem, and as consequences, the satisfaction and the altruistic behavior, beyond the

negative relation with the intention to leave the organization. The conclusion detaches the

importance of the strengthening of the organizational identification in public institutions as

determinant in the intention of the individual to remain in the organization and the effort

expended in favor of the same one.

Key Words: Organizational Identification; Public Service; Ethical Climate; Citizenship; Exit

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................1

2 O PROBLEMA DA PESQUISA .............................................................................3

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ...........................................................................................................................3

2.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ..................................................................................................................7

2.3 PERTINÊNCIA E RELEVÂNCIA ..........................................................................................................7

3 REVISÃO DA LITERATURA ...............................................................................10

3.1 O CONCEITO IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL ..................................................................10

3.2 TEORIA DA IDENTIDADE SOCIAL ....................................................................................................19

3.3 COMPARANDO IDENTIFICAÇÃO COM OUTROS CONCEITOS ................................................22

3.3.1 Identidade & Comprometimento .........................................................................................................22

3.3.2 Identidade & Internalização ................................................................................................................27

3.3.3 Identidade & Identificação ...................................................................................................................29

3.4 FATORES QUE AFETAM A IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL ..........................................31

3.4.1 Crenças e Valores ..................................................................................................................................33

3.4.2 Moral & Ética ........................................................................................................................................34

3.4.2.1 Moral & Ética Pública ...............................................................................................................37

3.4.3 Cultura Organizacional & Cultura Nacional .....................................................................................39

3.4.4 Identificação : Grupos & Líderes..........................................................................................................42

3.4.5 Imagem e Reputação .............................................................................................................................44

3.5 CONSEQÜÊNCIAS COMPORTAMENTAIS E ATITUDINAIS ........................................................46

3.5.1 Satisfação.................................................................................................................................................48

3.5.2 Produtividade, Rotatividade e Absenteísmo .......................................................................................50

3.5.3 Cidadania Organizacional ....................................................................................................................51

4 IDENTIFICAÇÃO & ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS .........................................53

4.1 AS ORGANIZAÇÕES EM ESTUDO ......................................................................................................55

4.1.1 Diferenças & Semelhanças ..............................................................................................................57

4.2 HIPÓTESES ...............................................................................................................................................61

5 METODOLOGIA ..................................................................................................62

5.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................................................................62

5.2 INSTRUMENTO DE MENSURAÇÃO ..................................................................................................63

5.3 UNIVERSO DA PESQUISA E AMOSTRA ..............................................................................................72

5.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS...........................................................................................76

5.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ....................................................................................................................87

CONCLUSÃO...............................................................................................................88

CONTRIBUIÇÕES & ESTUDOS FUTUROS .................................................................................................92

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................93

APÊNDICE A, B e C

xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo Expandido de Identificação...........................................................................13

Figura 2 – Integração entre Níveis de Estudo da Identidade ..................................

.....................30

Figura 3 – A Instituição Cultura ...............................................................

...................................54

Figura 4 – A Evolução da Força de Trabalho VS.............................

............................................58

Figura 5 – A Evolução da Força de Trabalho JE..................................................................

.......58

Figura 6 – Força de Trabalho VS 2002.................................................................................

........59

Figura 7 – Força de Trabalho VS 2007.................................................................................

........59

Figura 8 – Força de Trabalho JE 002...........................................................................................60

Figura 9 – Força de Trabalho JE 2007.........................................................................................60

Figura 10 – Escolha pelo Exercício da Função Pública.................................................................81

Figura 11 – Modelo das Correlações entre Variáveis da Pesquisa ...............................................83

Figura 12 – Modelo do Teste de Hipóteses....................................................................................87

xiii

LISTA DE QUADROS & TABELAS

Quadro 1 – Definições de Identificação Organizacional .............................................................12

Tabela 1 – Pessoal VS .................................................................................................................59

Tabela 2 – Pessoal JE..................................................................................................................60

Tabela 3 – População Relevante & Projeção da Amostra ..........................................................73

Tabela 4 – Vínculo com a Instituição & Projeção da Amostra ..................................................73

Tabela 5 – Dados: Tempo na Organização .................................................................................74

Tabela 6 – Dados: Idade dos Colaboradores ...............................................................................74

Tabela 7 – Dados Pessoais/ Funcionais da Amostra ...................................................................75

Tabela 8 – Dados Descritivos por Organização .........................................................................76

Tabela 9 – Teste T de Student: Diferenças entre Organizações .................................................77

Tabela 10 – Identificação Organizacional x Dados Biográficos ..................................................78

Tabela 11 – Dados Descritivos: Vínculo Organizacional ............................................................79

Tabela 12 – Teste T de Student: Diferenças entre Vínculos .........................................................80

Tabela 13 – Dados Descritivos da Amostra Consolidada .............................................................81

Tabela 14 – Correlação Linear de Pearson: Amostra Consolidada & Organizações ..................82

Tabela 15 – Regressão Identificação ............................................................................................84

Tabela 16 – Regressão Cidadania ................................................................................................85

Tabela 17 – Regressão Intenção de Deixar a Organização ..........................................................86

xiv

LISTA DE ABREVIATURAS

SIT Social Identity Theory

Teoria da Identidade Social

OCQ Organizational Commitment Questionaire

Questionário de Comprometimento Organizacional

VS Velha Senhora: metáfora representativa da 1ª organização estudada

JE Jovem Executiva: metáfora representativa da 2ª organização estudada

1 INTRODUÇÃO

Hoje, a sociedade está desejosa de transformação, novas formas de pensar e agir. O desafio da

gestão pública assume outras necessidades e demandas por eficiência. Porém, a ação humana na

administração pública é, muitas vezes, desprovida de credibilidade por parte do cidadão comum

e, em termos práticos no cenário brasileiro, do próprio agente público. Freqüentemente, a gestão

nas empresas públicas é caracterizada por métodos em que a ótica de princípios burocráticos de

tecnicismo, mecanicismo e impessoalidade predominam diante de uma visão administrativa mais

moderna (CAVALCANTI, 2005). Concluindo: não existe preocupação com pessoas. Contudo,

uma gestão mais preocupada com conhecimentos e pesquisas da área de comportamento

organizacional pode contribuir para um novo olhar dos gestores sobre estas organizações, não

somente para compreender o seu papel como elemento influenciador deste mesmo

comportamento, mas também para desenvolver políticas mais efetivas no que tange à gestão

destas organizações.

Esta pesquisa representa um esforço de investigação para melhor compreender as atitudes de

funcionários públicos em relação às organizações nas quais atuam, investigando especificamente

os determinantes e as conseqüências da identificação organizacional em duas organizações

públicas da área da cultura. A identificação organizacional resulta de um processo de

internalização e incorporação de crenças, valores e atitudes de um indivíduo sobre uma

organização em seu autoconceito, isto é, em sua própria identidade. Segundo Whetten e Godfrey

(1998), ela se desdobra do reconhecimento, demonstração de afinidade e atração entre indivíduo

e organização. Através do sentimento de pertencimento à organização, o indivíduo passa a se

autodefinir também em função de sua associação e dos papéis que desempenha na empresa

(ASHFORTH e MAEL, 1989).

Este trabalho mostra, inicialmente, o referencial teórico da pesquisa, focado no conceito de

identificação organizacional. A revisão da literatura diferencia os conceitos de identidade

organizacional e identificação organizacional, comparando este último com outros conceitos,

como o comprometimento organizacional. A Teoria da Identidade Social é apresentada, assim

como os fatores que, com base em estudos empíricos, se acredita sejam causas da identificação

organizacional. Na seqüência, as conseqüências comportamentais e atitudinais da identificação

organizacional, como produtividade, rotatividade e cidadania organizacional. O trabalho inclui

uma investigação empírica sobre a identificação organizacional entre funcionários que atuam no

serviço público, no Brasil. A pesquisa foi realizada com base em dados coletados em duas

organizações, doravante designadas pelas metáforas Jovem Executiva e Velha Senhora, em face

da necessidade de se manter discrição sobre a identidade destas organizações. Finalmente,

confrontados os resultados obtidos na pesquisa, são feitas recomendações para estudos futuros.

2 O PROBLEMA DA PESQUISA

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

As organizações devem estar aptas a mudar, assim como nós – membros das organizações e da

sociedade – de forma dinâmica e positiva, para se adaptar com sucesso a um ambiente em

constante transformação.

A reengenharia e a administração da qualidade total constituem fontes de importantes desafios,

assim como a abordagem das relações humanas no pensamento gerencial formou importantes

pontos de referência na história do comportamento organizacional (SENGE, 1990). Já a partir do

final do século XX, a Administração amplia o espectro relativo à satisfação e ao desenvolvimento

do trabalhador, foca no crescimento e na sobrevivência das empresas. A abordagem dos sistemas

abertos reconhece a importância de lidar com o ambiente circundante e global, interligados

entre si.

Na literatura, é consenso que o comportamento organizacional tornou-se, recentemente, uma

temática que as organizações não podem mais ignorar nos desafios impostos pelo cenário que se

apresenta, como observa Goussevska (1999) ou Baruch (1998 apud SARSUR, 2004).

A relação entre o conhecimento e o trabalho dentro do atual cenário econômico demanda das

organizações a utilização de todos os fatores produtivos em seu ponto ótimo. As novas estratégias

deverão focar o fator humano como o principal componente na formação do valor agregado do

produto da organização, no qual a aprendizagem mútua e contínua é parte preponderante do

processo, recriando as condições de eficiência e competitividade que o ambiente requer na

atualidade. Segundo Bastos (1997), a realidade econômica está começando a levar o

conhecimento tácito – advindo da realização do trabalho como agente agregador de valor que

alavanca a capacidade de resposta às solicitações do mercado – a assumir posição estratégica no

planejamento organizacional, já que o principal fator de produção – o trabalho – resulta da

capacidade dos indivíduos de aprender e descobrir novas soluções para satisfazer as suas

necessidades, causa original de todo processo produtivo das sociedades humanas (ORTEGA e

GASSET, 1991).

De acordo com Bastos (1997), o entendimento desta premissa foca o processo organizacional no

desenvolvimento do principal ativo da empresa, o conhecimento. É necessário, no entanto, que as

organizações tenham consciência de que o capital intelectual não lhes pertence (THOMAS A.

STEWART,1998), pois é compartilhado com os funcionários. O autor afirma que é no

conhecimento do contexto que aborda valores e normas implícitas compartilhados internamente,

uma vez aceitos como eficazes na solução de problemas pelo grupo, passam a influenciar não só

o comportamento, mas também todo o sistema de percepções, convicções e avaliações dos

indivíduos. No momento em que os demais fatores produtivos estão esgotando a sua capacidade

de potencializar o crescimento, a utilização do capital intelectual passa a ser um grande

diferencial na vantagem competitiva das organizações.

No estudo do comportamento micro-organizacional, o vínculo indivíduo-organização

transformou-se no eixo básico de investigação sobre motivação e atitudes no trabalho.

A abordagem atitudinal que caracteriza o clássico trabalho de Mowday, Porter e Steers (1982)

destaca a natureza afetiva do processo de identificação do indivíduo com os objetivos e valores

da empresa, além dos sentimentos de lealdade, desejo de permanecer, orgulho por pertencer,

engajamento e esforço em prol da organização.

Cada organização, assim como cada pessoa, é diferente da outra. Portanto, é vital para os estudos

organizacionais conhecer, entender e ser capaz de lidar com a sua dinâmica e os seus fenômenos.

Entretanto, é preciso enfatizar que, assim como as pessoas, as organizações possuem

características constantes e padrões comuns entre si, o que nos permite prever as suas reações e

sistematizar um referencial para análise e interpretação. As situações com as quais as pessoas se

deparam podem ser prognosticadas em fortes ou fracos efeitos no comportamento. Condições

organizacionais tendem a ser “fortes”, pois têm regras e outras regulamentações formais que

definem normas informais a respeito de comportamentos apropriados. Sob esta perspectiva,

Pfeffer (1996) demonstra que muitos estudos apresentam benefícios econômicos significativos,

decorrentes de práticas focadas nas pessoas. Em 1998, Mowday defendeu que a estratégia

centrada nas pessoas é uma fonte importante de vantagens competitivas, difícil de copiar – ao

contrário de tecnologia, custos e desenvolvimento de produtos, produzem resultados econômicos

mais significativos.

É fato que as pesquisas sobre identidade e identificação organizacional são tópicos importantes

na literatura internacional (WHETTEN e GODFREY, 1998). No entanto, têm recebido menos

destaque do que o merecido pela pesquisa da área, ponderam Meyer e Smith (2000), apesar da

existência de valorosos estudos investigativos, no cenário internacional, como: Defining who you

are by what you’re not: organization disidentification and the national rifle association

(ELSBACH, K. D.; BHATTACHARYA, C. B., 2001), The good, the bad and the ambivalent,

managing identification among Amway distributors” (PRATT, M. G., 2000) e Foci and

correlates of organizational identification (VAN KNIPPENBERG, D. e C. M. VAN SCHIE,

2000), dentre outros.

Em nível nacional, pesquisas vêm sendo sistematicamente realizadas por autores, como Machado

(2005, 2003); Silva e Vergara (2002); Carrieri (2002); Davel e Machado (2001); e Nogueira

(2001). No entanto, poucas discutem o tema no contexto das organizações públicas.

Assim, o foco principal deste trabalho é estudar a identificação para tentar explicar e predizer o

comportamento do trabalhador nas organizações públicas. E, com base nos estudos de Kelman

(1958) e Aronson (1984 apud WHETTEN e GODFREY, 1998), em relação ao desenvolvimento

moral e ao aprendizado ético, três fatores fundamentais levam um indivíduo a acatar uma norma

de conduta ética: submissão ou obediência, identificação e/ou internalização. Um segundo foco

deste estudo procura estabelecer relações da identificação com a ética – fator-chave na

compreensão dos indivíduos no trabalho e, segundo DuBrin (2003), o veículo que converte

valores em ações.

Nesse contexto de exploração do comportamento organizacional, esta pesquisa, como uma

discussão contemporânea centrada em instituições da Administração Pública, não estaria

completa sem a inclusão da ética, visto que os membros das organizações são constantemente

confrontados por dilemas éticos.

2.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

A presente pesquisa visa investigar a identificação organizacional e alguns de seus antecedentes e

conseqüências, a partir de um estudo empírico em duas instituições públicas da área da cultura.

Analisa a influência de características organizacionais sobre a identificação (clima ético), assim

como fatores individuais (alinhamento entre os valores individuais e os organizacionais, e auto-

estima do funcionário). E, além disso, examinar o efeito da identificação organizacional sobre o

comportamento de cidadania dos funcionários e a sua intenção de deixar a empresa.

2.3 PERTINÊNCIA E RELEVÂNCIA

Por que existem agentes públicos capazes de se dedicar, de corpo e alma, à qualidade da

prestação do serviço e ao atendimento das necessidades do cidadão, enquanto outros se

restringem a um desempenho medíocre da função? Que ações podem ser adotadas diante das

especificidades da administração pública? Em resposta, parto da assertiva de que esta

investigação científica constitui importante ferramenta para contribuir com conhecimentos e

informações, dirigidas à administração pública, às suas organizações e aos seus gestores, capazes

de convencer pessoas a adotar e implementar ações, considerando um propósito maior no

exercício de suas funções.

A complexidade potencial do papel do Estado, sua máquina burocrática e seus agentes

(funcionários e administradores) é imensa. Estudiosos da Administração Pública, como Bresser

Pereira (1997) e Silva (1994), defendem a mudança de estratégias, prioridades, atitudes e

comportamentos dos modelos organizacionais vigentes, objetivando a sua maior eficiência e

humanização. Vale destacar que a capacidade de mobilizar pessoas é fundamental para o êxito

dos processos de mudança (RUAS, 2004).

Diante da rigidez burocrática, característica das organizações públicas, o estudo das causas e

conseqüências da identificação no setor público adquire importância singular como um elemento

de transformação interna capaz de produzir fatores de intervenção e compreensão da realidade.

Saraiva (2002) afirma que as relações de mando e subordinação, a impessoalidade das normas e a

necessidade de valorização do servidor são referências na acomodação de interesses

característicos da maior parte das organizações públicas. Como conseqüência, observa-se

desestímulo, sentimento de estabilidade e resistência a mudanças, aliados à isonomia salarial e à

falta de preocupação com resultados (CARBONE, 1995; MÉDICI e SILVA, 1993). De maneira

geral, a pesquisa aplicada sobre comportamento organizacional tem fornecido pistas importantes

para a formulação de políticas que buscam respostas relacionadas à ação, desempenho ou

necessidades políticas, por meio do fortalecimento dos vínculos do funcionário com o seu

trabalho – a importância da relação indivíduo x organização.

Tal abordagem remete a fenômenos sociais, políticos, culturais (MOTTA, 2000), ideológicos

(ALTHUSSER, 1992) e simbólicos (ENRIQUEZ, 1997) que regem as relações sociais internas e

externas à organização (PAGÈS et al, 1987). O entendimento de tais fenômenos é fundamental

na análise e adaptação das organizações públicas – considerando o ambiente particular e as

demandas peculiares do setor – em um contexto dinâmico, em prol da satisfação das necessidades

do cidadão e da eficiência administrativa.

Estudos investigativos como How can you do it?: Dirty work and the challenge of constructing a

positive identity (ASHFORTH, B. E., 1999) e Identidade organizacional: um estudo de caso no

contexto da cultura brasileira (MACHADO, H.V., 2005) exemplificam e caracterizam a

pertinência e relevância da identificação organizacional.

Assim, aduzimos que abordar a temática da identificação e a relação com o clima ético – certos

padrões existentes que incentivam ou inibem a conduta ética – e sua(s) e interface(s) com o ambiente

organizacional pressupõe uma força poderosa no desafio de romper o status quo e desenvolver

políticas públicas baseadas no conhecimento. À luz da revisão literária e da pesquisa de campo,

estabelecer uma sólida ponte entre a natureza do serviço público e os vieses inerentes à

identificação organizacional.

3 REVISÃO DA LITERATURA

3.1 O CONCEITO IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL

A identificação organizacional é uma forma específica de identificação social, na qual as pessoas

se autodefinem nos termos de uma organização (ASHFORTH e MAEL, 1989 apud DUTTON;

DUKERICK e HARQUAIL, 1994). Pratt (1998) sugere que a identificação organizacional

ocorre quando as crenças do indivíduo sobre a sua organização se tornam auto-referenciadas ou

parte de sua autodefinição. Pode-se afirmar que os membros tornam-se ligados às suas

organizações quando incorporam as características atribuídas às organizações em seus

autoconceitos. Autoconceito é uma estrutura interpretativa de como as pessoas se comportam e se

sentem num determinado contexto social: “a totalidade de autodescrições e auto-avaliações

subjetivamente disponíveis a um indivíduo” (HOGG e ABRAMS, 1988 apud DUTTON et al,

1994).

Dutton; Dukerick e Harquail (1994) afirmam que uma pessoa está fortemente identificada com

uma organização quando sua identidade, como membro da organização, é notável em relação às

demais. O seu autoconceito tem muitas das características que, ela acredita, definem a

organização como um grupo social. A organização, vista como uma categoria social, pode ser

percebida como um conjunto de atributos representativos dos membros da organização, como

uma abstração. Freqüentemente as pessoas internalizam esses atributos como seus. Mael e

Ashforth (1995) afirmam: “pessoas que se identificam podem ver a si mesmas como

personificação da organização”.

Segundo Cordeiro (2005), citando Yiannis (1999), “a identificação é um processo vital para o

estabelecimento de vínculos sociais entre os indivíduos à medida que se reconhecem em suas

disputas, expectativas e sofrimentos”, ou ainda, segundo Brown (1969) e Rotondi (1975), “a

identificação é uma das formas mais importantes de ligação dos empregados à organização”.

Assim, é essencial para os estudos sociais contemporâneos.

As definições a seguir estão primeiramente focadas nas crenças e citam identificação com

pessoas ou idéias. Cordeiro (2005), de acordo com Weick (1995), considera a ênfase em crenças

nas pesquisas de identificação, sugere a importância do bom senso e da interpretação na

identificação para determinar quais aspectos da nossa identidade sentimos necessitar que sejam

congruentes com identidades organizacionais específicas. Assim, indivíduos e organizações têm

múltiplas e conflitantes identidades.

“A identidade dos indivíduos é uma síntese de múltiplas identificações, que vão

ocorrendo em função da vinculação a diferentes grupos sociais, tais como

família, escola, trabalho e outras organizações”.

Cordeiro, 2005.

O Quadro, a seguir, reúne conceitos de diversos autores a respeito de identificação

organizacional.

QUADRO 1 Definições de Identificação Organizacional

1986 O’REILLY e CHATMAN

(apud WHETTEN E GODFREY, 1998)

Identificação é envolvimento baseado no desejo de afiliação.

1989 ASHFORTH e MAEL

Identificação é o reconhecimento, demonstração de afinidade e atração

que resultam em um processo de internalização e incorporação de

crenças, valores e atitudes.

1992 ARONSON

(apud WHETTEN E GODFREY, 1998)

Identificação é uma resposta para a influência social nascida do desejo

do indivíduo de ser como o influenciador.

1994 DUTTON; DUKERICK e

HARQUAIL

Identificação organizacional é uma ligação cognitiva construída quando

o autoconceito de uma pessoa contém os mesmos atributos que a

identidade organizacional percebida.

1998 PRATT

Identificação é um processo no qual as crenças individuais sobre a

organização se tornam auto-referência ou autodefinição.

Fonte: Quadro elaborado pela autora.

“É fato que indivíduos podem ter múltiplas identificações e que as próprias

organizações possuem múltiplas identidades que podem ser o alvo da

identificação.”

Pratt, 1998

Vale destacar que este estudo toma como base, para investigar o evento comportamental da

identificação no serviço público federal, os conceitos testados e consagrados por Ashforth e Mael

(1989) e Pratt (1998) – para o desenho e condução do trabalho de pesquisa investigativa – como

instrumentos de percepção da realidade.

Kreiner e Ashforth (2004), apoiados nas idéias de Elsback (1999), sugerem que a identificação

organizacional pode manifestar-se em quatro dimensões: identificação, desidentificação,

identificação ambivalente e identificação neutra – o modelo expandido de identificação – que

descreve quatro diferentes condições que caracterizam a relação dos indivíduos com suas

organizações.

Fonte: Adaptação de KREINER, Glen E.; ASHFORTH, Blake E. Evidence toward an expanded model of organization identification.

Journal of Organizational Behavior. Fb2004, v.25 issue 1, p.6

FIGURA 1 Modelo Expandido de Identificação

Segundo Elsbach e Brattacharya (2001), a desidentificação ocorre quando um indivíduo define a

si próprio como não tendo os mesmos atributos, ou princípios, que, ele acredita, definem a

organização. Destaque-se que desidentificação não corresponde tão-somente à oposição à

identificação, mas é considerada uma variável separada e única, ou seja, um estado psicológico

particular (ASHFORTH, 2001; ELSBACH, 2001; PRATT, 2000; DUKERICH et al, 1998 apud

KREINER e ASHFORTH, 2004). Enquanto a identificação seria uma conexão tipicamente

positiva do indivíduo com a organização, a desidentificação consiste em uma desconexão

tipicamente negativa do indivíduo em relação à organização (KREINER e ASHFORTH, 2004

p. 3-5).

Simultaneamente, identificar-se e se desidentificar com a organização (ou com determinados

aspectos) – a identificação conflituosa ou ambivalente – ainda segundo os autores citados acima,

resulta das complexas e equivocadas organizações modernas e da perda de valores, metas e

crenças individuais. A identificação ambivalente caracteriza-se pelo fato de o indivíduo poder

identificar-se com a organização e seus aspectos específicos, e poder também desidentificar-se

com a organização e seus aspectos específicos. Isso se dá porque os aspectos e as organizações

são multifacetadas, isto é, têm sub-aspectos. Assim, devido aos diferentes aspectos da

organização, passíveis de uma mistura de percepções, o indivíduo pode, simultaneamente,

identificar-se e desidentificar-se com os mesmos aspectos e a organização propriamente dita.

Visando esclarecer a investigação, Kreiner e Ashforth (2004) exemplificam: um indivíduo pode

identificar-se com a produção eficiente de uma confecção e, simultaneamente, desidentificar-se

com o descuido em relação ao controle da qualidade (p. 4).

Por último, o conceito de identificação neutra (ELSBACH, 1999 in WHETTEN e GODFREY,

1998), ocorre quando a autopercepção do indivíduo baseia-se na ausência explícita de ambas,

identificação e desidentificação com uma organização (KREINER e ASHFORTH, 2004, p.4/5).

Mael e Ashforth (1995) analisam: “apesar de a identificação ser necessariamente para com uma

organização específica, o comprometimento pode não ser”. O foco em valores e metas

organizacionais pode ser compartilhado com outras organizações e, por meio de incentivos

apropriados, o indivíduo pode transferir seu comprometimento para outra organização, diferente,

competitiva, mas com valores e metas similares. Os autores advertem: “Se o indivíduo está

identificado com a organização, necessariamente terá uma perda psicológica depois de deixar a

organização”.

As dificuldades do contexto indivíduo-organização são exploradas na metáfora “a identificação

como uma constelação estrelar”, proposta por Elsbach (1996). De forma semelhante aos elos

existentes entre as estrelas – em um paralelo da identificação das pessoas com um grupo social –

aquelas que estão distantes de uma dada constelação não podem ser inclusas naquele número

limitado de estrelas – grupos sociais ou organizações, cognitivamente distantes da identidade

social do indivíduo, podem ter dificuldades de incorporar esta identidade – assim como o padrão

de identificação ou desidentificação de certas organizações. A autora, segundo Pratt (1998),

investiga, ainda, como indivíduos se identificam com organizações que têm identidades

fragmentadas. Sugere que as organizações com identidades claras e focadas, ou seja, fortes,

atraem alguns indivíduos e repelem outros, como as estrelas.

Assim como na hierarquia do desenvolvimento moral – o caráter do indivíduo começa a se

consolidar na infância, passa pela adolescência e chega à fase adulta – a identidade não é fixa e

imutável. Os processos de identificação, durante determinadas fases da vida, podem ser mais

intensos e assumir maior significado na juventude e adolescência, apresentando maior

necessidade de se identificar com grupos e pares.

A identificação conduz os indivíduos a se definirem não somente em relação às características

das idiossincrasias que compartilham com os grupos internos (VAN KNIPPENBERG; VAN

SCHIE, 2000). O conceito de si mesmo como membro de um grupo fornece uma base para

atitudes e comportamentos na organização. Em consonância com a Teoria da Identidade Social,

parte do autoconceito de um indivíduo deriva do(s) seu(s) grupo(s), acrescido(s) do valor e do

significado emocional da própria sociedade. Vale destacar que “identificação é um processo vital

para o estabelecimento de vínculos sociais entre os indivíduos à medida que se reconhecem em

suas disputas, expectativas e sofrimentos” (YIANNIS, 1999 apud GLYNN et. al., 2002).

Diferentemente da maioria dos autores, Cheney distingue identificação com pessoas de

identificação com valores, objetivos e metas. Segundo Pratt (1998), os membros das

organizações podem se identificar com um amplo conjunto de entidades, como líderes e símbolos

organizacionais, produtos etc. “Identificação – com organizações ou algo mais – é um processo

ativo pelo qual indivíduos ligam a si mesmos aos elementos do cenário social. Organizações

devem incentivar a identificação para facilitar o seu funcionamento” (CHENEY, 1983b apud

VAN KNIPPENBERG; VAN SCHIE, 2000).

Identidade organizacional é, freqüentemente, classificada em medidas abrangentes de afeto

positivo para com as organizações. Ashforth e Mael (1989), vale registrar, referem-se à

identificação como um sentimento. Pratt (1994) afirma que as emoções exercem um grande papel

na indução da identificação organizacional – ele acredita que as pesquisas exploram muito pouco

o lado emocional da identificação (in WHETTEN e GODFREY, 1998).

Ashforth e Mael (1989) definem a identificação organizacional como o senso de pertencimento a

uma organização que leva o indivíduo a se definir nos termos da organização. Pratt (1998)

complementa que, ao identificar-se, o indivíduo absorve as crenças sobre a organização na sua

própria identidade.

As pesquisas sobre identificação sugerem que a força da identificação dos membros determina

opiniões e comportamentos críticos (INAKRA, 2006). Observa-se, então, um importante aspecto

da identidade organizacional. Segundo Mael e Ashforth (1995), é o fato de que o envolvimento

psicológico do indivíduo para com a organização pode existir, mesmo na ausência da interação

interpessoal e da coesão. Afirma que a identidade organizacional habilita o indivíduo a se sentir

fiel a uma específica organização, por si só. De forma oposta, quando a sociedade atribui

aspectos negativos, os membros da organização podem experimentar resultados pessoais negativos,

como depressão, tensão, competição aumentada entre os membros e esforço reduzido no

desenvolvimento de tarefas a longo prazo (DUTTON; DUKERICK e HARQUAIL, 1994).

Em relação à construção de uma identidade positiva, citamos, primeiramente, Cheney (1983a,

1983b apud VAN KNIPPENBERG; VAN SCHIE, 2000) e suas técnicas estratégicas para

facilitar a identificação entre os seus membros. A primeira, a técnica da área comum, em que a

organização procura demonstrar que compartilha os mesmos valores que os seus membros,

usando táticas para expressar interesse pelo indivíduo e reconhecer a sua contribuição com a

organização, entre outras. A segunda, a estratégia na qual a organização é citada para as pessoas

como “nós” em comunicações corporativas e outras comunicações. Podemos citar, ainda, a

estratégia de símbolos unificados para comunicar o senso de pertencimento à organização.

Ashforth, a partir da premissa de que os indivíduos têm um forte desejo de ser avaliados de modo

positivo, procura responder: “Como os membros de ocupações de trabalho sujo procuram e

defendem uma afirmação social para o que fazem enquanto a sociedade inclina-se a negá-la?”.

Argumenta que enquanto o estigma de trabalho sujo subverte o exercício de certas ocupações,

facilita, simultaneamente, o desenvolvimento de fortes culturas vocacionais. As ideologias

vocacionais promovem mecanismos de defesa que transformam o significado da sujeira e

restringem o impacto de sua percepção social.

E, em outra perspectiva, o estudo de Ashforth (1999), “How can you do it?”: dirty work and the

challenge of constructing a positive identity, investiga o estigma de trabalho sujo – ocupações

estigmatizadas – uma construção social imputada pelas pessoas baseadas em padrões subjetivos

de limpeza e pureza. O autor cita a definição de Hughes (1958, p. 122) como tarefas que são

física, social ou moralmente corrompidas: tarefas físicas associadas ao lixo, à morte, etc.

(açougueiro, coveiro, proctologista, etc.), nocivas ou perigosas (minerador, soldado, bombeiro,

etc.); tarefas relacionadas ao social com pessoas ou grupos estigmatizados ou servis a outros

(guarda de presídio, sapateiro, balconista, etc.) e tarefas moralmente duvidosas (bailarino exótico,

cobradores, investigadores particulares, etc.) e que, ainda, englobam múltiplas dimensões

(prostitutas – físico-moral; trabalhadores de hospício – físico-social; etc.).

Vale destacar o artigo de Célia V. Harquail, Organizational identification and the “whole

person”: integrating affect, behavior, and cognition (in WHETTEN e GODFREY, 1998), no

qual explora como os componentes de afeto e cognição são importantes na identificação

organizacional. Convida-nos a ampliar o nosso entendimento da identificação organizacional

associado ao pensamento, sentimento e atitude. Discursa sobre como nossas emoções estão

engajadas com a forma como nos identificamos com as organizações, e como nossas crenças

podem induzir, estreitar e expressar nossa identificação.

Por fim, a importância da identificação organizacional tem sido reconhecida desde o final dos

anos 60 (BROWN, 1969; HALL e SCHNEIDER, 1972; LEE, 1971; ROTONDI, 1975; apud

VAN KNIPPENBERG, 2000). Já no final da década de 80, uma reconceitualização de

identificação organizacional, baseada na Teoria da Identidade Social (TAJFEL,1978; TAJFEL e

TURNER, 1986), foi proposta por Ashforth e Mael (1989).

Exploremos, a seguir, a Teoria da Identidade Social, importante ferramenta para melhor

compreender o conceito de identificação organizacional.

3.2 TEORIA DA IDENTIDADE SOCIAL

“Um sistema de orientação para criar e definir o lugar do indivíduo na

sociedade.”

Tajfel, 1981, p.255

De acordo com a Teoria da Identidade Social – SIT, segundo Ashforth e Mael (1989), pessoas

tendem a se classificar, e aos outros, em várias categorias sociais, como membros de

organizações, afiliação religiosa, sexo e faixa etária (TAJFEL e TURNER, 1985 apud DUTTON

et al, 1994). Turner (1985) cita que categorias são definidas por arquétipos extraídos de seus

membros. Diferenças individuais podem usar diferentes métodos de categorização, assim,

pessoas podem ser classificadas em várias categorias.

Michael Pratt, em seu artigo “To be or not to be?” (1998), afirma que a SIT trata como o

indivíduo incorpora o conhecimento dos membros de seu grupo na sua autoconcepção da

identidade. A definição de categorias sociais com as quais o indivíduo sente-se membro compõe

a identidade social do indivíduo (HOGG, 1996; HOGG et al, 1995; KAWAKAI e DION, 1995;

TAJFEL, 1981, 1982; TAJFEL e TURNER, 1979).

Diferentemente da identidade pessoal, o padrão é consensualmente compartilhado pelo grupo.

A classificação social, segundo Ashforth e Mael (1989), tem duas funções: de segmento

cognitivo e da ordem de ambiente social, alimentando a individualidade com o significado

sistemático de definir o outro. A pessoa é definida pelo arquétipo da categoria na qual é

classificada (estereótipos) e pela classificação social que habilita o indivíduo a se localizar no

ambiente. O autoconceito compreende a identidade pessoal, incluindo as idiossincrasia

(habilidades, interesses, traços de personalidade, etc.) e a identidade social, segundo as

classificações predominantes do grupo.

Sobre identificação organizacional, três aspectos da SIT são importantes (PRATT, 1998; in

WHETTEN e GODFREY, 1998):

1º. A categorização vista como um processo cognitivo básico – os indivíduos não necessitam

de interação ou de fortes laços pessoais para se perceber como membros do grupo.

Em resposta à pergunta: “Quando o indivíduo se identifica?”, Michael Pratt argumenta:

“A SIT entende que a identificação é um processo humano fundamental que ocorre

quando o indivíduo percebe a si mesmo como membro de uma coletividade”;

2º. Quando uma identidade social específica é notável, os membros preferem observar e agir

de acordo com as normas e estereótipos daquele grupo social. “A SIT, tradicionalmente,

tem sido usada para explicar comportamentos intergrupos e conflitos” (HOGG, 1996;

HOGG et al, 1995; OAKER e BROWN, 1986; TAJFEL, 1981, 1982; TAJFEL e

TURNER, 1979);

3º. Os grupos tendem a se comparar com outros grupos de fora. Os indivíduos são motivados

a conquistar características positivas do grupo – “A identificação social é vista como

auto-avaliação” (HOGG et al, 1995).

TAJFEL e TURNER (1979 apud WHETTEN e GODFREY, 1998) reconhecem uma distinção

qualitativa entre comportamento interpessoal e intergrupos. Quando as pessoas de uma mesma

identidade social discordam, procuram ativamente reconciliar atitudes e ações discordantes.

Podem redefinir suas identidades, reinterpretar o mundo social ou empenhar-se em uma

influência social mútua (HASLAM; EGGINS; REYNOLDS, 2003).

O aprendizado identificatório é assinado por teorias explanatórias a respeito de variáveis

psicológicas e sociológicas. O aprendizado social processa-se, exclusivamente, baseado em

conseqüências como recompensa ou punição – um processo de socialização sem o repertório da

cultura acumulada em benefício próprio. A maioria das pessoas pode nunca ter sobrevivido ao

processo de socialização. Observa-se que algumas identidades tendem a ser consideradas mais

positivas quanto mais o indivíduo reconhecer-se como pessoa estimada (ADLER, 1987;

SCHNEIDER; HALL e NYGREN, 1971 apud MACHADO, 2003). “Do ponto de vista

organizacional, isso implica em um ambiente de trabalho favorável, no qual seus integrantes

manifestam autonomia e segurança na realização de suas tarefas” (MACHADO, 2003).

Vale destacar que a perspectiva psicossocial desenvolvida por Tajfel (1978, 1981); Tajfel e

Turner (1985) e Turner (1975, 1982, 1984, 1985), segundo Ashforth e Mael (1989), pode

reproduzir alguma coerência com a identificação organizacional e sugerir aplicações frutíferas no

comportamento organizacional, em três aspectos: socialização, conflito e relação entre grupos.

3.3 COMPARANDO IDENTIFICAÇÃO COM OUTROS CONCEITOS

Na literatura relativa ao comportamento organizacional, o construto identificação é reconhecido

como envolto em numerosas complexidades, em que os limites e distinções entre identificação e

outros conceitos nem sempre são claros. Aqui, interessa-nos destacar as diferenças de

identificação organizacional, em torno dos conceitos – todos responsáveis por influência social,

segundo Aronson (1992; apud WHETTEN e GODFREY, 1998) – comprometimento,

internalização de crenças e valores, e identidade.

3.3.1 Identificação & Comprometimento

Kelman, em 1958 (apud WHETTEN e GODFREY, 1998), foi o primeiro autor a estabelecer o

enfoque do vínculo psicológico entre indivíduo e organização – modelo multidimensional do

estudo do comprometimento organizacional – revistos por O’Reilly e Chatman (1986 apud

BASTOS, 1993) e Meyer e Allen (1997), em três bases independentes:

1º. Compliance – submissão – ou envolvimento instrumental, quando as atitudes e

comportamentos são adotados não em função das crenças compartilhadas, mas motivados

por recompensas extrínsecas;

2º. Identification – identificação – ou envolvimento baseado num desejo de afiliação, o

indivíduo aceita a influência e se sente orgulhoso em fazer parte de um grupo, respeitando

seus valores, mas sem adotá-los individualmente;

3º. Internalization – internalização – ou envolvimento causado pela congruência entre os

valores individuais e organizacionais.

Kelman (1961; apud WHETTEN e GODFREY, 1998) define: identificação é motivação por

atração e engloba a adoção de valores e crenças de outros; internalização também envolve a

adoção de valores e crenças de outros, porém, é motivada pela necessidade maior de ser correto,

ao invés de aceito. A conformidade ocorre quando o indivíduo segue as ordens de um indivíduo,

ou grupo, por causa do valor das recompensas. Identificação, internalização e conformidade

como respostas às influências sociais.

Diversos autores afirmam que os estudos de dimensionalidade do comprometimento exigem

investigações mais profundas. Meyer e Allen (1997), na sua revisão de literatura, conceitualizam

o comprometimento em três níveis:

1º. “Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização

porque querem ...” – comprometimento afetivo: há identificação com a organização,

os colaboradores permanecem na organização por vontade própria;

2º. “Empregados com um forte comprometimento instrumental permanecem porque

precisam ...” – comprometimento instrumental: os custos associados à saída da

organização são considerados, os colaboradores permanecem na organização por

necessidade;

3º. “Empregados com um forte comprometimento normativo permanecem porque sentem

que são obrigados ...” – comprometimento normativo: há uma obrigação moral em

permanecer na empresa, decorrente do sentimento de dever, retribuição ou lealdade.

Meyer e Allen (1991) definem comprometimento afetivo como um apoio emocional de

identificação e participação do empregado na organização. A pesquisa de múltiplas dimensões do

comprometimento aparece também nos estudos de Thénevet (1992 apud BASTOS, 1993) que

sugere a existência de duas dimensões: a adesão, internalização de valores da organização; e a

oportunidade, quando as organizações oferecem oportunidades que atendem às expectativas das

pessoas. Reichers (1985; apud BASTOS, 1993, p. 60) parte do pressuposto de que as

organizações não são algo monolítico ou uma entidade indiferenciada que elucida uma

identificação por parte do indivíduo, pelo contrário, elas são constituídas de múltiplos segmentos

que nem sempre partilham os mesmos objetivos e valores. Sugere a decomposição do estudo do

comprometimento organizacional em comprometimentos específicos. O autor (1986) defende a

perspectiva de comprometimentos múltiplos com vários grupos. Atualmente é consenso, na

literatura, que o comprometimento possui múltiplos focos, como carreira e organização, e bases

afetiva, normativa e instrumental.

De forma semelhante à identificação organizacional, o comprometimento organizacional foca o

relacionamento entre o indivíduo e a organização empregadora. Paradoxalmente, em relação ao

conceito de comprometimento organizacional, Michael Pratt (1998) afirma que a identificação

organizacional apresenta duas visões distintas: uma favorece o conceito do comprometimento

atitudinal, que tende a ver a identificação como parte do comprometimento organizacional; e

outra que apóia o conceito mais econômico e vê a identificação como algo muito diferente do

comprometimento organizacional. Segundo o autor, a diferença mais evidente é que a

identificação explica o relacionamento do indivíduo com a organização nos termos do

autoconceito do indivíduo; o comprometimento organizacional, não.

Nos últimos anos, teóricos organizacionais vêem examinando a forma como as pessoas se

autodefinem em relação às organizações, aplicando o conceito de identificação social no

ambiente de trabalho. Verifica-se, ainda, a presença da cultura – que molda atitudes e

comportamentos de seus membros – ressaltada nos estudos de Jaros et a. (1993 apud BASTOS,

1993), em que se nota vínculo afetivo (lealdade, afeição, prazer, etc.), vínculo de continuação

(custos de deixar a organização) e vínculo moral (senso de dever, obrigação com os objetivos,

valores e missão organizacional).

Pratt (1994) sugere que o comprometimento organizacional refere-se ao vínculo psicológico que

um membro forma com a organização empregadora, caracterizado por crenças, emoções e

consistência cognitiva por parte do membro da organização. A semelhança entre identificação e

comprometimento está no foco de ambos os construtos na relação entre o indivíduo e a

organização empregadora. A diferença parece ser a forma como os conceitos são definidos e

medidos (PRATT, 1998 in WHETTEN e GODFREY, 1998).

Freqüentemente, associa-se o comprometimento organizacional à seguinte pergunta: “Quanto

feliz ou satisfeito estou com minha organização?” e, segundo Mowday et al (1982; apud

BASTOS, 1993), pode ser vista como uma medida similar, porém mais global, do que a

satisfação no trabalho (comumente usada para predizer a rotatividade e o absenteísmo). E, a

identificação organizacional a pergunta: “Como eu me percebo em relação a minha

organização?”. Vale observar que a satisfação não é central no conceito de identificação (apud

VAN KNIPPENBERG; VAN SCHIE, 2000).

Os autores que favorecem a relação atitudinal do comprometimento tendem a ver a identificação

como parte do comprometimento organizacional, como Buchaman (1974; apud BASTOS, 1993)

que vê a identificação como um dos três componentes do comprometimento, juntamente com a

participação e lealdade ao trabalho.

Vale mencionar que, segundo os autores do Organizational Commitment Questionaire – OCQ

(MOWDAY; STEERS e PORTER, 1979; apud BASTOS, 1993), no qual pode-se encontrar o

conceito de comprometimento usualmente adotado, o comprometimento é “a força relativa de

identificação do indivíduo e seu envolvimento com uma organização em particular”. Segundo

Ashforth e Mael (1989), a formulação inclui internalização, intenção de comportamento e afeto,

mas não identificação como conceitualmente adotada neste estudo.

Esses autores diferenciam os construtos de identificação e comprometimento, segundo a

definição do OCQ, em duas formas:

1º. Diferença de especificidades – algumas organizações têm valores e metas similares (não

os da organização, por si só); o comprometimento organizacional não necessita que sejam

específicos da organização, mas a identificação organizacional sim, pois a sua

especificidade é considerada autodefinição.

2º. Diferença de medição – o OCQ não mede o sentimento de pertencimento do indivíduo à

organização e, por isso, distingue-se conceitualmente da medição de identificação

organizacional (PRATT, 1998; in WHETTEN e GODFREY, 1998).

Algumas conceitualizações de comprometimento organizacional são claramente distintas da

identificação organizacional. Observa-se que alguns estudiosos focam as diferenças em

comprometimentos financeiros (MEYER e ALLEN, 1984; RUSBULT e FARREL, 1983;

FARREL e RUSBULT, 1981; SHELDON, 1971 apud VAN KNIPPENBERG; VAN SCHIE,

2000). “Comprometimento ocorre quando o indivíduo segue as orientações de uma pessoa ou

grupo por conta de recompensas valiosas.” (PRATT, 1998; in WHETTEN e GODFREY, 1998).

Dentre as distinções apresentadas pelos estudiosos, a mais notável é a que a identificação explica

o relacionamento indivíduo-organização nos termos do autoconceito do indivíduo, o

comprometimento organizacional, não.

Cheney e Tompkins (1987) afirmam que a identificação e o comprometimento organizacional são

conceitos distintos, porém, de construções interdependentes. Segundo os autores, enquanto a

identificação reflete a extensão na qual a sociedade de grupo está incorporada no autoconceito, o

comprometimento foca, principalmente, as atitudes de um indivíduo na sua organização, baseada

na relação de trocas (apud INAKRA, 2006).

3.3.2 Identificação & Internalização

A literatura indica a internalização de valores como o envolvimento causado pela congruência

entre os valores individuais e organizacionais. A base internalização, proposta por Kelman

(1958), e a introjeção de valores, proposta por Gouldner (1960), é conceitualizada pelo

sentimento de internalização de valores e objetivos da organização, correlaciona-se positivamente

na direção dos objetivos organizacionais na dimensão do envolvimento moral denominado por

Etzioni (apud MOWDAY, PORTER & STEERS, 1982) e na adesão, proposta por Thévenet

(apud SÁ & LEMOINE, 1998) e, o sentimento de fazer parte, afiliativo, segundo Kanter, na

dimensão do comprometimento de coesão, fruto dos vínculos às realizações sociais de uma

organização (apud VANDERBERG et al, 1994).

Consideremos, assim, as características e a fundamentação teórica de afiliação: a identificação

organizacional constitui um envolvimento baseado no desejo de afiliação (ASHFORTH e MAEL,

1989). No entanto, segundo Dutton et al (1994), identificação não requer afiliação atual ou

desejo futuro de afiliação, nenhuma admiração ou conhecimento dos membros de um grupo

específico. Segundo Aronson (1992; apud WHETTEN e GODFREY, 1998), identificação é uma

resposta para a influência social nascida do desejo do indivíduo de ser como o influenciador.

Tajfel (1981-1982 apud WHETTEN e GODFREY, 1998) define identificação como parte do

autoconceito do indivíduo e sugere que este conceito pode resultar da internalização de

identidades sociais. A internalização é a decisão de acatar a norma com base numa reflexão ética,

e se relaciona com o caráter intrinsecamente gratificante das atitudes ou comportamentos

adotados (KELMAN, 1958; ARONSON; 1984; apud WAGNER III, 1999). Aronson (1992; apud

WHETTEN e GODFREY, 1998), O’Reilly e Chatman (1986; apud BASTOS, 1993) argumentam

que identificação e internalização envolvem a adoção de crenças e valores de outros,

diferenciando-se na magnitude, permanência e motivação. Vale destacar que a internalização

envolve a adoção de valores e crenças do outro, motivada pela necessidade de ser correto, maior do

que a de ser querido e, ainda, por abraçar estes conceitos mais profundamente, resultando em trocas

fundamentais e permanentes no indivíduo (PRATT, 1998; in WHETTEN e GODFREY, 1998).

Pratt (1989) apresenta dois caminhos para a identificação: afinidade – evocar o autoconceito de

que o indivíduo compartilha valores semelhantes com a organização; e emulação – mudar o

autoconceito de modo que os valores e crenças do indivíduo se tornem mais similares aos da

organização. Conceitualmente, argumenta: “A internalização advém, necessariamente, da

identificação por emulação”. Observa, no entanto, que a internalização de valores toma,

previamente, o lugar para o envolvimento organizacional na identificação por afinidade.

Ambos, emulação e afinidade, poderiam levar ao resultado de que existem atributos semelhantes

no autoconceito e nas crenças do indivíduo sobre a identidade da organização (PRATT, 1998; in

WHETTEN e GODFREY, 1998; apud VAN KNIPPENBERG; VAN SCHIE, 2000). Pratt

associa as semelhanças crescentes entre os dois conceitos como o preço a ser pago, por ainda

considerarmos a identidade como essencial à identificação (PRATT, 1998; in WHETTEN e

GODFREY, 1998).

3.3.3 Identificação & Identidade

De forma dinâmica, as identidades têm a função de estruturar a ação. Estudiosos referem-se à

identidade organizacional como o processo, a atividade e o acontecimento por meio dos quais a

organização torna-se específica na mente de seus integrantes (SCOTT e LANE, 2000) ou, ainda,

um conjunto de crenças adotado pela própria organização (BROWN e STARKEY, 2000),

coletivamente compartilhado (DUTTON e DUKERICK, 1991; PRATT, 2002) e endossado pela

gerência superior (SCOTT e ALAMEDA, 2000 apud HARQUAIL, 2002).

O estudo das identidades e da identificação nas organizações, de acordo com Sluss e Ashforth

(2007), apresenta riquezas de introspecções de como os indivíduos se definem e se encontram nos

contextos organizacionais (HASLAM et al, 2003; VAN KNIPPENBERG e VAN SCHIE, 2000;

ELSBACH, 1999; PRATT, 1998; ASHFORTH e MAEL, 1996; DUTTON, DUKERICH e

HARQUAIL, 1994).

Machado (2003) lembra-nos que, segundo Dubar (1996), a conformação do eu engloba as

interações sociais vividas e, em consonância com Ricoer (1990), alerta-nos que, muitas vezes,

para preencher as expectativas do outro, o indivíduo adota padrões comportamentais adversos à

sua autodeterminação. O autor, citando Maffesoli (1998); Miranda (1998), entre outros, declara:

“As estruturas identitárias encontram-se constantemente renovadas pelo seu caráter dinâmico e

múltiplo, construídas e reconstruídas a todo o momento”, visto que a construção do autoconceito

resulta da interação com os outros.

Enquanto a identidade pessoal está relacionada com a questão: “Quem sou eu?”, a identificação

organizacional pergunta: “Como posso saber quem sou eu em relação a você?”. De acordo com

Pratt, a definição de si mesmo está diretamente ligada à discussão em torno da identificação

organizacional (apud WHETTEN e GODFREY, 1998). A identificação é um dos elementos que

constrói a identidade organizacional, remete ao vivido e à subjetividade (MACHADO, 2003).

Identificação é uma das formas mais importantes de ligação dos empregados à organização

(ROTONDI, 1975; BROWN, 1969).

Observa-se, na figura a seguir, que a identidade organizacional orienta, de modo dinâmico, a ação

do indivíduo por meio das interações sociais, a identificação está presente – não há, portanto,

identidade sem identificação.

Fonte: MACHADO, Hilka Vier. Revista de Administração Contemporânea. Edição Especial, 2003, p.65

FIGURA 2 Integração entre Níveis de Estudo da Identidade

3.4 FATORES QUE AFETAM A IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL

A revisão da literatura sugere diversos fatores de relevância direta para o desenvolvimento da

identificação organizacional. Vale observar que a sociedade pode conferir atributos positivos a

uma organização, e seus membros podem sentir-se orgulhosos por pertencer a uma organização

na qual eles julgam ter características bem aceitas.

Quando os membros das organizações acreditam que os membros de fora vêem a organização

como positiva, uma forte identificação pode ser traduzida em resultados desejáveis, como

cooperação intra-organizacional ou comportamento de cidadania. Podemos citar, neste contexto,

os sentimentos de confiança interpessoal dos empregados, a internalização de normas e valores,

as práticas e os processos organizacionais, o desejo de permanecer na organização e a vontade de

cooperar com o outro em nome da organização (DUTTON; DUKERICK e HARQUAIL, 1994).

Consideremos, primeiramente, fatores de relevância direta no processo de identificação, segundo

os estudiosos da Teoria da Identidade Social (SIT):

• Antecedentes de categorização – identificação como conseqüência de diferenças entre grupos

de dentro e grupos de fora:

1º Organizações diferenciadas (ASHFORTH e MAEL, 1989; DUTTON et al, 1994; MAEL

e ASHFORTH, 1992) – Diferencial de práticas e valores do grupo relacionado com os

grupos de comparação, provendo uma identidade única (OAKER e TURNER, 1986;

TOLMAN, 1943; apud ASHFORTH e MAEL, 1989). “O diferencial explica

parcialmente o fervor missionário geralmente apresentado por membros de organizações

novas e inovadoras, ou organizações que perseguem metas únicas” (ASHFORTH e

MAEL, 1989);

2º Notoriedade dos grupos de fora (MAEL e ASHFORTH, 1992; ASHFORTH e MAEL,

1989) – A qualidade dos grupos de fora influencia a qualidade dos grupos de dentro.

Assim como ameaças externas formam grupos mais coesos, a identificação de si mesmo

com uma organização torna-se mais forte quando a competição fica mais notória (apud

ASHFORTH e MAEL, 1989);

3º Competição intra-organizacional (MAEL e ASHFORTH, 1992) – Durante a competição,

o alinhamento dos grupos é fortemente derrubado; valores e normas, ressaltadas e as

diferenças, acentuadas (VAN KNIPPENBERG, 1984; BROWN e ROSS, 1982 apud

ASHFORTH e MAEL, 1989). Observa-se, neste caso, que quando existir a competição

intragrupos, menor a probabilidade de haver identificação.

• Antecedentes de realce de si próprio – identificação como conseqüência do reforço de

sentimentos de autovalorização:

4º Prestígio e auto-estima (ASHFORTH e MAEL, 1989; MAEL e ASHFORTH, 1992) –

“Indivíduos freqüentemente se identificam cognitivamente (se não publicamente) com um

vencedor” (ASHFORTH e MAEL, 1989, p. 25). March e Simon (1958) afirmam que o

prestígio da organização irá impulsionar a identificação dos membros para esta. Este

efeito, através da comparação intergrupos, afeta a auto-estima, argumenta Ashforth e

Mael (1989). “Desde que os indivíduos tendem a se identificarem com grupos que

realçam sua auto-imagem, maior o prestígio do grupo e maior será a probabilidade da

organização contribuir para esse propósito” (ASHFORTH e MAEL, 1989; apud WAN

HUGGINS e RIORDAN, 1998);

5º Imagem e reputação (DUTTON et al, 1994) – A imagem externa construída corresponde

à visão dos empregados de como os membros de fora percebem a organização em que

eles trabalham (DUTTON et al, 1994; apud WAN HUGGINS e RIORDAN, 1998).

Observa-se que a visão positiva da empresa pelos seus membros representa maior probabilidade

de influenciar a identificação. Especificamente, em uma segunda resposta a pergunta: “Quando o

indivíduo se identifica?”, citamos Pratt (1998): “A identificação é um processo humano

fundamental que ocorre quando o indivíduo percebe a si próprio como membro de uma

coletividade” (in WHETTEN e GODFREY, 1998).

Consideremos, então, fatores que representam a visão convencional do estudo de antecedentes da

identificação.

3.4.1 Crenças & Valores

A identificação organizacional vem sendo reconhecida como uma ferramenta importante.

A maioria das conceitualizações de identificação envolve uma dose de percepção de harmonia de

valores entre um indivíduo e uma organização (PRATT, 1998).

Diversos estudos buscaram relacionar valores organizacionais com comportamento no trabalho:

Schwartz (1999); Tamayo e Gondim (1996); Sheridam (1992); O’Reilly, Chatman e Coldwell

(1991); Meglino, Ravlin e Adkins (1989) e Rokeach (1973) (apud PORTO e TAMOYO, 2005).

Em 1989, Ashforth e Mael afirmaram que, embora a identificação envolva um “sentimento de

unidade” com uma organização, não envolve, necessariamente, mudança nos valores e crenças

individuais. Suas pesquisas, em 1995, ainda sugerem que indivíduos que percebem a si próprios

como semelhantes com a organização estão aptos a se identificar com a mesma. Observa-se que o

alvo da identificação são as crenças. Assim como as crenças, a identificação pode mudar.

Analisemos, a seguir, no plano prático, os aspectos que permeiam a moral e a ética dos membros

das organizações.

3.4.2 Moral & Ética

Um conjunto de valores e regras de comportamento, um código de conduta que coletividades

adotam – quer seja uma nação, uma categoria social, uma comunidade religiosa ou uma

organização – compõe a moral, segundo Srour (2000). Nota-se que os valores diferem de cultura

para cultura. Conceitualmente, moral deriva do latim mores, costumes, conjunto de normas

adquiridas pelo hábito reiterado de sua prática. Ética deriva do grego ethos, costumes, e mos, em

latim, hábito (?). Enquanto a ética corresponde à ciência dos costumes, a moral corresponde ao

objeto da ciência.

“A ética depende de valores e normas morais, históricas e plurais, que são

múltiplas no espaço e dinâmicas no tempo.”

Srour (2000)

As escolhas morais que uma pessoa faz e o que essa pessoa deveria fazer constituem a ética.

Segundo Vazquez (1995), ética é a ciência do comportamento moral dos homens em sociedade.

Dubrin (2003) complementa que ética baseia-se nas crenças do indivíduo sobre o que é certo e o

que é errado, ou o que é bom e o que é mau. “A ética pode ser vista como o veículo que converte

valores em ação.”

Ashley (2005) afirma: “As responsabilidades éticas correspondem a atividades, práticas,

políticas e comportamentos esperados – no sentido positivo – ou proibidos – no sentido negativo

– por membros da sociedade, apesar de não codificados em leis”. Observa-se, aqui, que certos

padrões ou motivações de comportamento são oriundos do meio ou do próprio indivíduo e

incentivam, ou inibem, a conduta ética dos indivíduos. E, ainda, “envolvem uma série de normas,

padrões ou expectativas de comportamento para atender o que os diversos públicos, com os

quais a empresa se relaciona, consideram legítimo, correto, justo ou de acordo com seus direitos

morais ou expectativas”.

Thiry-Cherques (2003), em seu artigo sobre Responsabilidade Moral e Identidade Empresarial,

lembra-nos que as empresas devem obedecer às leis, embora possam contestá-las e recusar as

incongruências (responsabilidade legal). Enfatiza também que a ética transcende a

responsabilidade, busca determinar os fundamentos da moral e indica como devemos agir de

forma a não ferir princípios éticos. O autor aborda questões como solidariedade,

comprometimento, transparência, fraude, etc.

A ética, muitas vezes, impõe situações limites. Existem três fatores básicos de reação ao poder e às

normas de conduta: submissão (ou obediência), baseada no objetivo de receber recompensas ou

evitar punições; identificação, motivada pelo desejo de conquistar uma opinião favorável dos

demais e consolidar o sentimento de pertencer a um grupo; e internalização, que é a decisão de

acatar a norma com base numa reflexão ética, relacionada com o caráter intrinsecamente

gratificante das atitudes ou comportamentos adotados (KELMAN, 1958; ARONSON, 1984; apud

MATTOS NETO, 2003).

O comportamento ético dos membros de uma organização promove a forma pela qual a empresa

é vista, interna e externamente. “Ética é uma atividade humana que depende de um julgamento

de valor que se vale da noção de justiça e responsabilidade” (BROWN, 1993 apud NALINI,

2001). No plano da reflexão, as organizações precisam estar atentas não somente aos aspectos

econômico-financeiros ou de ordem legal, mas às suas responsabilidades éticas, morais e sociais.

De forma complementar, Arruda (2001) declara: “A excelência, termo de mais fácil aceitação no

mercado, não pode ser conquistada pelas organizações sem o fundamento da ética empresarial”.

Nossa sociedade, assim como as instituições e as organizações que as compõem, evocam por

reabilitar a ética como forma de neutralizar os desvios de conduta e incentivar o fortalecimento

do comprometimento com a moralidade positiva. Observa-se, no entanto, que falar de moral é

falar de conflito de interesses, em síntese, conflitos de interesses pessoais contrapostos a

interesses coletivos ou, ainda, interesses coletivos contrapostos a outros. Traduz-se em lealdade à

coletividade, a princípios ou ideais. Retrata-se, aqui, os conceitos morais estritamente individuais

– a consciência, o caráter, os valores humanos – sem os quais não há ética possível.

Características éticas ou antiéticas são, em grande parte, função tanto de características

individuais quanto do ambiente em que o indivíduo trabalha. Além disso, “os membros das

organizações estão crescentemente sendo confrontados por dilemas éticos, situações nas

quais eles são obrigados a definir a conduta correta e errada” (ROBBINS, 2002, p.11).

Mattos Neto (2003) conclui: “...desenvolvimento moral e o aprendizado ético possuem uma

relação negativa com a tensão ética, pois os valores éticos passam a existir como um forte

referencial na conduta do indivíduo, trazendo tranqüilidade e segurança perante dilemas éticos

onde prevalecerão suas convicções morais. Ao mesmo tempo, há uma influência positiva no

comprometimento ético pois, para o indivíduo, não há dúvidas de que o melhor caminho a seguir

é o dos valores éticos”.

Em síntese, a ética envolve escolher um rumo a seguir. Escolher exige distinguir entre o certo e o

errado – o que só é possível quando se tem valores claros – nesse contexto, desde que haja uma

relação positiva entre os valores éticos do indivíduo e os valores éticos da organização. Dutton e

Dukerich (1991) descrevem como a ética pode gerar identificação.

“Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer.”

Srour (2000, p. 95)

3.4.2.1 Moral & Ética Pública

“O poder público poderá ser responsabilizado se não estiver gerindo a coisa

comum de maneira eticamente irrepreensível.”

Nalini (2001, p. 155)

No Estado do Brasil, a obrigação de se conduzir moralmente está expressa em nossa Carta

Magna. A Constituição Federal, no seu artigo 37, caput, elenca quatro princípios da

Administração Pública: o Princípio da Moralidade – o administrador deve refletir sobre os

aspectos éticos de sua atuação; o Princípio da Legalidade – meio limitador da atuação dos órgãos

e agentes públicos, em que o administrador só poderá conduzir-se mediante previsão legal;

o Princípio da Impessoalidade – constrange a Administração Pública a uma conduta isenta, em

que o administrador não poderá, de forma deliberada, favorecer ou prejudicar a terceiros; e o

Princípio da Publicidade – obriga a Administração Pública a divulgar, de forma ampla, todos os

seus atos, salvo os sigilosos, propiciando que o cidadão e a sociedade exerçam um efetivo

controle do interesse público.

A moral administrativa é o conjunto de padrões éticos, usos e costumes administrativos e normas

vedativas, ou proibitivas, da prática de ilícitos híbridos que, além das sanções administrativas,

poderão dar ensejo a sanções penais.

Em termos de moralidade pública, da qual a sociedade está

cada vez mais ciosa, nota-se um clima de insegurança, por parte dos administradores, sobre qual

conduta seguir, sobre o que pode e o que não pode ser considerado válido, eticamente, nas

condutas a serem adotadas. O mesmo sentimento pode ser notado quanto ao administrado, que

não tem plena certeza das normas éticas a serem cobradas dos gestores da coisa pública.

Foi nesse contexto que se criou, no Brasil, a Comissão de Ética Pública, Decreto de 26 de maio

de 1999, com a missão de “assegurar o cumprimento do Código de Conduta da Alta

Administração Federal, proteger as autoridades que se conduzam de acordo com suas normas e

inspirar assim o respeito à ética em todo o funcionalismo público”. Submetem-se às normas do

Código de Conduta da Alta Administração Federal, publicado no Diário Oficial de 22 de agosto

de 2000, ministros, secretários nacionais, presidentes e diretores de empresas públicas,

sociedades de economia mista, fundações e autarquias, enfim, todos os cidadãos a quem foi

concedida a distinção de servir à administração pública e, principalmente, aos administrados.

Vale destacar que não se concebe Estado ético ou aético. Pensadores modernos contribuíram de

modo relevante para uma melhor compreensão dos presentes desafios éticos. Autores como

Vázquez (1995) e Messner (1967), segundo Nalini (2001), traduzem a ética como um

revestimento moral para organizar a sociedade: “Éticos ou aéticos são os homens que integram o

Estado” (NALINI, 2001, p. 153).

3.4.3 Cultura Organizacional e Cultura Nacional

A identificação organizacional é fortemente afetada pela cultura, reputação e imagem das

empresas numa sociedade (HATCH e SCHULTZ, 1997; MOTTA e CALDAS, 1997; DUTTON;

DUKERICH e HARQUAIL, 1994), e a cultura da organização é, em grande parte, um reflexo da

cultura nacional. Isto é particularmente verdadeiro para empresas nacionais e organizações

públicas. É factível a importância do contexto histórico-social no qual se está inserido.

Ao entendermos as organizações como culturas, entendemos que os desdobramentos em qualquer

organização refletem o que está nas mentes dos membros desta organização. E vendo-as como

minissociedades, percebemos que os significados compartilhados permitem que as pessoas se

comportem de forma organizada.

A literatura clássica interpreta a cultura organizacional pela ótica de duas correntes antagônicas: a

primeira define cultura organizacional como uma variável, passível de ser controlada, portanto,

objeto de gestão; e a segunda define cultura organizacional sob uma ótica metafórica, isto é, a

capacidade humana em definir seus valores, crenças, significados, etc. De acordo com Morgan

(2002), a cultura geralmente tem uma dimensão política profunda e é impossível captar todo o

seu significado através da metáfora cultural. Segundo Capra (2002), entende-se organização

como uma totalidade integrada através de diferentes níveis de relação, cuja natureza é dinâmica e

as estruturas, flexíveis, embora estáveis. Ela resulta das interações e da interdependência de suas

partes.

A cultura de uma sociedade reflete os valores, atitudes e comportamentos de seus integrantes.

As pessoas exprimem a cultura e as suas qualidades normativas através dos seus valores sobre a

vida e o mundo social que as cerca (ADLER, 1986) que, por sua vez, afetam as atitudes e o que

será considerado comportamento apropriado a cada situação, afirmam Bowditch e Buono (1999).

“Assim como nossas experiências culturais e nossas convicções, a nossa visão de mundo

– crenças e valores – influenciam a cultura organizacional.”

Hofstede (1984)

A cultura organizacional é composta por pressupostos básicos, construídos coletivamente por

meio de lideranças positivas e negativas, que determinado grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu no processo de aprendizagem, visando lidar com os problemas de adaptação externa

e integração interna. Os pressupostos têm funcionado bem o bastante para ser considerados

válidos e, nesse sentido, são incorporados pelas pessoas como a maneira adequada de perceber,

pensar e sentir em relação àqueles problemas, naquele momento, afirma Schein (1991).

Um ponto importante a observar é que a cultura não pode ser realmente gerenciada. Quando a

cultura é forte, corporifica as características do todo, a luz da missão, do comprometimento e da

perseverança contra as adversidades ou, de forma inversa, da letargia e incompetência.

Partindo do pressuposto de que a cultura organizacional também é construída por meio de

alianças estratégicas, isto é, um determinado número de indivíduos interagindo e compartilhando

os mesmos problemas, expectativas e angústias, toda a organização existe em um meio para o

qual deve responder, ao delinear a sua estrutura.

Observemos então a identificação nacional. Quando falamos de Brasil, falamos da nossa

principal característica – a heterogeneidade. No entanto, sociólogos, historiadores e antropólogos,

como Da Matta (1979) e Sérgio Buarque de Holanda (1935), defendem a existência de traços

culturais marcantes, como a preferência por relacionamentos pessoais afetivos, a cordialidade, a

malandragem e o jeitinho brasileiro.

Para Hofstede (1984), o Brasil é uma sociedade coletivista e se caracteriza por uma distância de

poder muito grande – é uma nação com alto nível de busca porque evita a incerteza. É verdade

que à luz das raízes da formação, da evolução ou dos traços atuais da cultura brasileira, somos um

país de imensa diversidade. Citando Freitas (1999), nesse aparente caos é possível vislumbrar

uma unidade, uma alma nacional, na forma de traços que parecem comuns a todos nós e que dão

figura à nossa identidade social.

Valores comuns, crenças comuns, significados comuns e interpretações compartilhadas, sob o

ponto de vista da metáfora política, falam de interesses que levam uma pessoa a agir de uma

maneira ou de outra. Do ponto de vista da metáfora cultural, o impacto sobre o significado

compartilhado é extremamente importante.

Morgan (2002) ajuda-nos a entender que a política de uma organização manifesta-se mais

claramente nos conflitos e jogos de poder e, ainda, que a política organizacional surge quando as

pessoas pensam de modo diferente ao ser confrontadas com diferentes caminhos de ação.

É preciso visualizar a interseção da heterogeneidade social que compõe as empresas. Assim, a

cultura das organizações se dá através da interação dos grupos de trabalho, e não por decisões

autoritárias.

Entendemos que a cultura influencia os comportamentos no local de trabalho – resultado do que

está na mente das pessoas – e o padrão de desenvolvimento refletido no sistema de

conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais diários de uma sociedade (MORGAN, 2002).

A cultura deve ser entendida como um fenômeno ativo e vivo, através do qual as pessoas, em

conjunto, criam e recriam os mundos em que vivem.

Nesse contexto, avancemos para o conceito de identificação e sua interface nos grupos e líderes.

3.4.4 Identificação: Grupos & Lideres

De acordo com a Teoria da Identidade Social (TAJFEL, 1978; TAJFEL e TURNER, 1986 apud

WHETTEN e GODFREY, 1998), através da identificação, os indivíduos definem-se como

membros de categorias sociais e se atribuem idiossincrasias – personalidades e habilidades

individuais – que os diferenciam de outros indivíduos, bem como em relação às características

que compartilham com outros membros de seus grupos internos. Este conceito do eu como um

membro do grupo fornece uma base para os efeitos perceptivos e atitudinais do grupo.

Quanto mais identificado com o grupo, mais a atitude e o comportamento individual são

governados por ele.

De modo semelhante, observemos o conceito de cooperação intra-organizacional: a identificação

com a organização aumenta a coordenação entre os membros e a competição com os não-

membros (DUTTON, DUKERICH e HARQUAIL, 1994). Ashforth e Mael (1989) atribuíram à

identidade social a necessidade do indivíduo de ser do mundo e pertencer a grupos sociais de

forma relacional e comparativa. A identidade social é constituída não somente pela representação

que o indivíduo faz dele mesmo no seu ambiente social, referindo-se a diferentes grupos aos

quais pertence, mas também aos grupos de oposição, aos quais não pertence.

Os autores destacam que a abrangência da identificação dos indivíduos com o grupo, e com o

líder, pode ser afetada por valores como interações interpessoais, similaridade, objetivos

partilhados, história em comum, entre outros. Pode-se afirmar que o indivíduo vai sendo moldado

de acordo com as interações vividas.

O princípio da liderança consiste na percepção da situação e, conseqüentemente, na ação.

Em última análise, a liderança envolve a habilidade de definir a realidade para os demais

(MORGAN, 2002).

“A liderança acontece no processo por meio do qual um ou mais indivíduos têm

sucesso ao tentar retratar e definir a realidade dos outros. Com efeito, as

situações de liderança podem ser concebidas como aquelas nas quais existe uma

obrigação ou um direito percebido por parte de certos indivíduos em definir a

realidade dos demais.”

Smircich e Morgan (1997)

Citando Pratt (1998), a identificação ocorre quando a crença da pessoa no líder torna-se auto-

referência e autodefinida – o indivíduo integra convicções sobre o líder em sua própria identidade

por afinidade ou incentivo. O autoconhecimento é, constantemente, afetado pelos processos de

identificação desenvolvidos pelo indivíduo até que ele atinja certo estágio de autonomia –

segundo Davel e Machado (2001), o indivíduo se espelha em outras pessoas a fim de compor a

sua identidade.

Em última análise, agir de acordo com o que importa, isto é, segundo nossos valores, dar um

propósito maior ao nosso trabalho e à nossa vivência, é um ato de liderança. Peter Block (2004)

propõe que atuemos como se coubesse a nós criar nossas instituições, definir nosso aprendizado,

nos transformarmos na liderança que procuramos. Em última análise, optar por nos tornarmos

cidadãos plenos.

Sob esse viés, exploremos a seguir o conceito de imagem e reputação.

3.4.5 Imagem & Reputação

“As crenças e idéias que as organizações têm sobre quem são, o que estão

tentando fazer e sobre seus ambientes, têm uma tendência muito maior de se

tornarem realidade do que se pensa.”

Morgan (2002, p. 172)

Dentre os diversos fatores que influenciam a identificação organizacional, pesquisas comprovam

que a crença de um membro da organização de como ela é vista por pessoas de fora constitui um

dos mais importantes antecedentes da identificação organizacional. Segundo autores como

Dukerich et al (1998), e Mael e Ashforth (1992), a imagem externa construída, ou o prestígio

externo percebido (assim denominado por Schmidts), indica uma forte correlação positiva com a

identificação organizacional (FULLER et al, 2006). A idéia de que trabalhar em uma organização

de sucesso é uma realização imaginária a ser cumprida pelo membro da organização integra o

trabalho de Dejours et al (1994).

De acordo com Costa (2005), a identidade é algo profundo, está impregnada na forma de ser e de

fazer da organização, em sua atuação global, que é compartilhado pelo público interno. Assim,

cultura e identidade podem ser consideradas dois elementos interativos. As imagens das

organizações de trabalho podem, ou não, refletir a imagem coletiva de cada organização –

crenças compartilhadas sobre o que é distinto, central e referencial sobre sua organização.

As imagens das organizações de trabalho são próprias de cada membro. Estudiosos como Duton

et al (1994) definem a identificação como uma conexão cognitiva que ocorre quando

“o autoconceito do indivíduo contém os mesmos atributos que aqueles na identificação

organizacional percebida” (p. 239).

Em um segundo plano, a identificação com a organização tem uma associação linear e positiva

com a realização de desejos (MAEL e ASHFORTH, 1992). A empresa constitui um lugar de

socialização importante para o indivíduo que nela trabalha – fruto das relações de poder

vivenciadas – vinculada à sua função, pautada em um projeto pessoal e nos sistemas de

representação existentes (SAINSANLIEU, 1995 apud MACHADO, 2003).

Considerando-se que uma reputação positiva funciona como recurso social, esta tem sido

associada à identificação entre os seus membros e à formação deles (DUKERICH et al, 2002;

READE, 2001; SMIDTS; PRUY e VAN RIEL, 2001; IYER; BAMBER e BAREFIELD, 1997;

MAEL e ASHFORTH, 1992 apud KREINER e ASHFORTH, 2004). Destaque-se que

esclarecimentos, comunicação e orientação representam uma oportunidade de aprimorar as relações

políticas e, por isso, os canais para a comunicação precisam estar abertos. Ianhez (1994)

afirma,

vale lembrar, que as Relações Públicas – gestoras do processo de comunicação organizacional –

são responsáveis pela permanente conscientização do público interno quanto ao conceito que a

opinião pública tem da organização. Conclui: “É importante para a empresa gerar para si

atenção positiva, ações de apoio e boa vontade de todos os segmentos do público com os quais

interage”.

3.5 CONSEQÜÊNCIAS COMPORTAMENTAIS E ATITUDINAIS

A compreensão de atitudes no trabalho tem grande relevância para as práticas gerenciais.

Segundo Ashforth e Mael (1989), a literatura da Teoria da Identidade Social sugere três

conseqüências relevantes para a organização:

1º Indivíduos tendem a escolher atividades congruentes com aspectos notáveis de suas

identidades. Eles fortalecem as instituições, incorporando aquelas identidades;

2º A identidade social afeta os resultados convencionalmente associados à formação de

grupos, incluindo coesão, cooperação, altruísmo e avaliação positiva, que podem gerar

internalização, aderência dos valores e normas do grupo, homogeneidade nas atitudes e

crenças (TURNER, 1982, 1984 apud DUTTON et al, 1994);

3º A identificação social reforça os muitos antecedentes da identificação organizacional,

incluindo o diferencial de valores e práticas do grupo, prestígio, notoriedade e competição

com os grupos de fora e as causas tradicionais de formação deles.

Ashforth e Mael observam que os empregados fortemente identificados com sua organização têm

maior probabilidade de dar suporte à mesma (1994). A identificação pode induzir os empregados

a se comportar de acordo com a identidade, a reputação e a estratégia da organização (1996) e,

segundo Simon (1997), tomar decisões coerentes com os objetivos organizacionais (apud

INAKRA, 2006). A habilidade de perceber e controlar um determinado nível de identificação

com a organização torna-se cada vez mais importante para o bem-estar desta organização e de

seus membros, podendo ser um preditor importante na condução dos indivíduos atribuírem a si

mesmos as características definidas pelo grupo (TURNER et al, 1987 apud DUTTON et al,

1994).

A compreensão do reforço destes fatores, associada à idéia de uma forte identificação das pessoas

nas organizações, decorre de um aval positivo em que afeto e cognição estão presentes na

identificação (ASHFORTH et al, 1998). Pesquisas sugerem que uma forte identificação

organizacional traz benefícios para ambos – indivíduo e organização – porque quanto mais forte a

identificação, maior o comprometimento com as metas organizacionais; maior cooperação intra-

organizacional, melhor comportamento cidadão e senso de afiliação; além de alta satisfação no

trabalho e menores índices de absenteísmo e abandono da empresa. (PRATT, 1998; DUTTON et

al, 1994; ARONSON, 1992; MAEL e ASHFORTH, 1992; O’REILLY e CHATMAN, 1986 apud

BASTOS, 1993).

O presente estudo aborda, na seqüência, a importância desses aspectos.

3.5.1 Satisfação

Vários teóricos vêm tentando criar uma teoria que explique a forma como as pessoas sentem e

reagem ao seu trabalho. Estudos sistemáticos sobre o assunto remontam à década de 20 (como o

clássico trabalho de Hawthorne) e, até os dias atuais, multiplicam-se tanto nos meios acadêmicos

como empresariais. Desde então, um grande número de definições de satisfação no trabalho tem

sido aplicadas em diversas áreas, como sociologia, psicologia, negócios e comunicação.

No fim dos anos 60, Edwin A. Locke trouxe à comunidade científica, com desdobramentos em

práticas gerenciais, conceitos que se tornaram clássicos. Para Locke (1976, 1969), a satisfação no

trabalho é o “estado de prazer emocional proveniente do valor que uma pessoa dá ao seu

trabalho”. Essa teoria sugere que a satisfação origina-se da forma como as pessoas atribuem

maior ou menor atendimento de suas necessidades e desejos em relação ao seu trabalho.

A satisfação no trabalho é um fenômeno complexo e de difícil definição. Trata-se de um estado

subjetivo que pode variar de pessoa para pessoa, de circunstância para circunstância e, ao longo

do tempo, para a mesma pessoa. A satisfação sujeita-se às influências de forças internas e

externas ao ambiente de trabalho imediato. Ela pode afetar a saúde física e mental do trabalhador e

interferir no seu comportamento profissional e/ou social (LOCKE, 1976). Assim, em sua

essência, a satisfação no trabalho é um produto de eventos e condições que os indivíduos

experimentam. Brief (1998) escreveu: “Se o trabalho de uma pessoa é interessante, seu

pagamento é justo, suas oportunidades de promoção são boas, seu supervisor lhe dá suporte e

seus colegas são amigáveis, então uma abordagem desta situação levaria à predição que este

indivíduo está satisfeito com seu trabalho”.

Diversos estudos associam o nível de satisfação no trabalho com determinados comportamentos,

como a intenção de deixar a organização (turnover) (MOWDAY, KOBERG e MCARTHUR,

1984; BRAYFIELD e CROCKETT, 1955 apud BAMBER; IYER, 2002); o absenteísmo

(PORTER e STEERS, 1973); e outras atitudes, como o comprometimento de um indivíduo com

seu trabalho (PORTER, STEERS e MOWDAY, 1974 apud VAN KNIPPENBERG e VAN

SCHIE, 2000) e o comportamento de cidadania organizacional (SMITH; ORGAN, e NEAR,

1983; ORGAN, 1988 apud PORTO; TAMAYO, 2005).

Até aqui discutimos crenças e valores do ponto de vista individual e organizacional. Chatman

(1991 apud PORTO; TAMAYO, 2005) sugere que a adequação entre estes valores parece ser

melhor preditor de satisfação com o trabalho, intenção de deixar a organização e rotatividade do

que os mesmos, isoladamente. Compete-nos notar que crenças e valores tendem a influenciar

atitudes e comportamentos e “formam a base para quão bem satisfeitas as pessoas estão no seu

cargo” (DUBRIN, 2003). Beggan (1992 apud VAN KNIPPENBERG; VAN SCHIE, 2000)

afirma que a identificação pode aumentar a satisfação no trabalho, visto que as pessoas tendem a

associar positivamente a avaliação das atitudes com elas mesmas.

Em resumo, podemos afirmar que a importância da satisfação no trabalho não implica,

diretamente, o desempenho de um indivíduo, mas tem relação direta com variáveis que podem

afetar os seus resultados (redução de atrasos, absenteísmo e turnover) e a coesão organizacional

(fomentando a cidadania organizacional e o comprometimento dos indivíduos).

3.5.2 Produtividade, Rotatividade e Absenteísmo

É um princípio entre os gestores, há muito tempo, a crença de que empregados satisfeitos são

mais produtivos do que os insatisfeitos. Uma organização, sob a mesma perspectiva do trabalho

do indivíduo, é produtiva quando atinge os seus objetivos e valida os seus interesses tanto por

eficácia quanto por eficiência, constituindo um dos principais interesses do comportamento

organizacional.

Estudos dos fatores que influenciam a produtividade revelam a insatisfação como um problema

organizacional muito caro e uma das principais razões do absenteísmo e, também, da acelerada

rotatividade organizacional. Quando as pessoas abandonam as suas funções, temporária ou

permanentemente, o fluxo de trabalho é interrompido, tanto a produtividade quanto a moral do

grupo podem ser afetadas, provocando uma redução na qualidade dos resultados e na perda dos

investimentos que a empresa fez nos funcionários, ou até mesmo como gratificação para uma

empresa concorrente (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999).

Observa-se, no entanto, que às vezes rotatividade e absenteísmo podem ser funcionais e reduzir o

estresse e a fadiga, ou criar oportunidade para substituir com inovação e progresso. (ROBBINS,

2004; SCHERMERHORN; HUNT, 1999).

Becker (1960) traduz o enfoque instrumental, no qual o trabalhador opta por permanecer na

empresa devido às trocas estabelecidas como parte integrante da organização. Além de afetar a

intenção dos membros de permanecer na empresa, a identificação pode ser relacionada, ainda, ao

esforço e à voluntariedade expendida no interesse do grupo de trabalho, em nome da organização

(apud DUTTON, DUKERICH e HARQUAIL, 1994).

Examinemos, então, o conceito de cidadania organizacional.

3.5.3 Cidadania Organizacional

Para Meyer e Allen (1997), o comportamento cidadão corresponde a iniciativas dissociadas da

função – atos espontâneos que beneficiem o sistema organizacional – como oferecer-se para

ajudar os colegas, ser voluntário em atividades especiais ligadas ao trabalho e ter iniciativa para

sugerir soluções para os problemas. Significativamente, os comportamentos descritos por

Siqueira (1995 apud PORTO; TAMAYO, 2005) correspondem ao comportamento de Cidadania

Organizacional, cujas características são: espontaneidade (característica diferencial de civismo

nas organizações e outros atos de cumprimento do dever contratual); funcionalidade (garantia de

natureza benéfica à organização); irrestrição (permissão de formas particulares de manifestação);

isenção de retribuição prevista pelo sistema (comportamento de natureza social) e caráter público

das ações.

Segundo Porto e Tamayo (2005), valores organizacionais podem ser preditores de civismo nas

organizações. Os valores formam a base da cultura organizacional que estabelece quais

comportamentos são esperados na organização. Destaque-se que, para Chatman (1991 apud

DUTTON et al, 1994) a adequação entre valores individuais e organizacionais parece ser melhor

preditor de satisfação com o trabalho (variável mais investigada que tem mostrado uma relação

positiva com o comportamento), intenção de deixar a organização e rotatividade do que os

valores individuais e organizacionais, isoladamente. Estudos investigativos de Siqueira (1995);

Skarlicki e Lathan (1996); Shor e Wayne (1993); Moorman (1991) e Witt (1991) (apud PORTO;

TAMAYO, 2005) demonstram que o comportamento cidadão está diretamente relacionado à

confiança e percepção de justiça na organização.

A forte identificação das pessoas com a organização tem relação positiva com a cidadania

organizacional (O’REILLY; CHATMAN, 1986 apud VAN KNIPPENBERG; VAN SCHIE,

2000). Assim, se viermos a recompor o referencial de valores básicos de orientação do

comportamento, se entendermos a necessidade de buscar melhores índices de condutas éticas, de

projetos ideológicos e específicos do exercício de nossas funções, será viável formular práticas

promissoras de cidadania plena.

4 IDENTIFICAÇÃO & ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

“O desempenho do papel gerencial em organizações governamentais contém

desafios que, por vezes, são tidos como intransponíveis.”

Cavalcanti (2005)

O conhecimento da disciplina Administração Pública exige estudos especializados que traduzam

intervenções, decisões e ações significativas para a dinâmica necessária à obtenção de resultados

organizacionais, como eficácia, eficiência e inovação no setor público. Nesse sentido, a

investigação de duas organizações da esfera da cultura sustentará a fundamentação teórica e

prática da abordagem.

Este estudo define duas instituições – representantes da cultura brasileira – sob uma perspectiva

metafórica, isto é, portar, literalmente, além da fala. Recorre-se ao uso da metáfora, primeiro,

para descrever e fazer entender as condições estruturais organizacionais e, ainda, revelar a lógica

e o significado de cada uma das duas instituições analisadas sob a ótica das metáforas: a Jovem

Executiva e a Velha Senhora.

Segundo, como recurso para abrir o diálogo e ampliar horizontes diante dos diferentes conjuntos

de crenças e valores, identificação e comportamento ético – conceitos revelados neste estudo –

que não devem ser reduzidos a tópicos simplistas, mas sim integrados em uma visão de

institucionalização organizacional.

Fundação Casa de Rui Barbosa – FCRB

Telefones: (021) 2537-8923 / 2537-0036

e-mail: fcrb@rb.gov.br

Fundação Cultural Palmares – FCP

Telefones: (061) 424-0108 FAX: (061) 326-0242

e-mail: chefi[email protected]r

Inst. do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional – IPHAN

Telefones: (061) 326-7111

e-mail: gab@iphan.gov.br

Agência Nacional do Cinema – ANCINE

Telefones: (021) 2292-8960 /2292-8950

e-mail: gabinete.pres[email protected]ov.br

Fundação Nacional de Artes – FUNARTE

Telefones: (021) 2279-8004 / 2279-8003

e-mail: gabinete@funarte.gov.br

Fundação Biblioteca Nacional – BN

Telefones: (021) 2240-8079 / 2220-1994

e-mail: gabinete@bn.br

Fonte: MINISTÉRIO DA CULTURA. Disponível em < http://www.minc.gov.br > Acesso em 17 set. 2006. Adaptação da autora.

FIGURA 3 A Instituição Cultura

A perspectiva em pauta promove a observação da instituição cultural, aumentando a nossa visão

periférica. Trata-se de um recurso, um passo para além das crenças, intenções ou

responsabilidades. Procura, assim, respostas para o fenômeno da identificação. Busca a reflexão

para a identificação no exercício da função pública, propicia uma visão panorâmica do exercício

da atividade, da cidadania e do espírito ético e socialmente responsável, visando contribuir de

forma efetiva para o sucesso e reconhecimento do papel do Estado. Mitzenberg observa que não é

o ambiente, propriamente, que importa, mas a habilidade da organização para enfrentá-lo

(predizê-lo, compreendê-lo), trabalhar com sua diversidade e responder rapidamente a ele.

O resultado desse estudo oferece potencial vantagem na gestão administrativa baseada no

conhecimento pontual e relevante – tópicos como atitudes humanas, comportamento e

desempenho – remodelar, orientar as organizações em torno de uma nova forma de elo social.

Analisemos, a seguir, no plano prático, os aspectos que permeiam as instituições em pauta.

4.1 AS ORGANIZAÇÕES EM ESTUDO

A primeira organização em estudo

tem por finalidade proporcionar a informação cultural nas

diferentes áreas do conhecimento humano, com base na produção intelectual brasileira e nas

obras mais significativas da cultura estrangeira. É, em princípio, sinônimo de memória

documental da cultura de um país. Em sentido amplo, é um museu de toda a produção intelectual

dos mais diversos campos culturais. Está completando quase duzentos anos de serviço à cultura e

à informação, democratizando os meios de aquisição de conhecimento e a busca dos fatos.

Dentro dos princípios que a definem, e das finalidades que norteiam as suas funções, desenvolve

atividades, visando o enriquecimento, a preservação e divulgação do seu acervo, e no

atendimento ao usuário. Opera em três dos mais importantes alicerces da cultura brasileira.

A segunda organização em estudo promove o desenvolvimento de mecanismos e atividades

culturais brasileiras como instrumento de afirmação da identidade e do interesse nacional. Dotada

de autonomia administrativa e financeira, é um órgão independente que tem forma de autarquia

especial. Recentemente vinculada ao Ministério da Cultura, constituiu seu primeiro quadro

efetivo (concurso público) em 2006. Conta, ainda, com funcionários cedidos de diversas

instituições públicas e terceirizados.

Trata-se de um órgão regulador, cujo objetivo é fomentar a produção, distribuição e exibição de

obras, pertinentes à sua finalidade, em seus diversos segmentos de mercado. E, ainda, apoiar a

capacitação de recursos humanos, o desenvolvimento tecnológico do setor e zelar pelo respeito

ao direito autoral de obras nacionais e estrangeiras. Em seu espectro de abrangência, certifica e

registra as obras nacionais, executa a política nacional de fomento, fiscaliza o cumprimento da

legislação pertinente, promove o combate à pirataria, aplica multas e sanções na forma da lei,

regula as atividades de fomento e proteção à indústria, resguardando a livre manifestação do

pensamento, da criação, da expressão e da informação.

4.1.1 Diferenças & Semelhanças

Essas organizações têm, em comum, a missão maior de cuidar, sob diversos prismas, da cultura

brasileira – a questão pública norteia ações e intenções, buscando a modernidade em

procedimentos, infra-estrutura e tecnologia. Ambas inserem-se no conceito de nacional, revelam

e enfrentam as dificuldades de um território enorme, como é o brasileiro.

A primeira, que denominaremos Velha Senhora, destaca-se pela tradição. Seu conceito é de

uma instituição clássica, centenária, responsável pela memória bibliográfica do país, porém, em

pleno processo de dinamização e harmonização de valores diante dos desafios do novo milênio.

Espaço de preservação da memória nacional, dos nossos registros escritos e iconográficos, luta

para democratizar o acesso à informação, através de uma biblioteca viva e humanizada.

A segunda, que denominaremos Jovem Executiva, destaca-se como inovadora nos mecanismos e

processos de gestão. Trata-se de uma instrução nova, mas que recebeu, como herança,

responsabilidades e desafios de outras instituições extintas na última década. Exerce um papel

importante no crescente desenvolvimento da indústria cinematográfica brasileira.

Vale destacar as diferenças de remuneração do Ativo Permanente (servidores públicos efetivos)

de cada uma das instituições. A correspondência salarial de um servidor, em final de carreira, na

Velha Senhora percebe cerca de 60% da remuneração de um servidor, em início de carreira, na

Jovem Executiva. Em relação aos funcionários terceirizados, as tabelas das instituições

equivalem-se.

Observemos a evolução da força de trabalho das instituições em pauta nos últimos sete anos:

A evolução da força de trabalho da Velha Senhora apresenta um crescimento discreto e uma forte

tendência a se manter. De forma antagônica, a Jovem Executiva apresenta um forte crescimento

na composição da sua força de trabalho.

No entanto, uma análise mais detalhada da composição da força de trabalho de ambas as

instituições mostra que as duas instituições contam com uma participação substancial de

funcionários terceirizados na composição da sua força de trabalho. A Velha Senhora tem oito

vezes menos níveis de coordenação, média e alta gerência (cargos comissionados e servidores

requisitados) do que a Jovem Executiva.

EVOLUÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

593

512

548

481

524

620

632

10 0

200

300

400

500

600

700

ANO

Força de Trabalho

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

EVOLUÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

176

247 252

341

375

10 0

150

200

250

300

350

400

Força de Trabalho

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

FIGUR

5 Evolu

ão da For

a de Trabalho JE

Fonte: Dados coletados no RH da VS. Adaptação da autora.

Fonte: Dados coletados no RH da JE. Adaptação do autor.

FIGUR

4 Evolu

ão da For

a de Trabalho VS

A Velha Senhora

A Jovem Executiva

A Velha Senhora realizou concurso público, ingresso em julho de 1996, com trinta servidores

nomeados. Atualmente (agosto de 2007) permanecem na VS apenas sete servidores, há 77% de

vacância. A maioria das exonerações ocorreu nos dois primeiros anos depois do concurso.

Em maio de 2006, após novo concurso, foram nomeados 82 servidores. Já houve três pedidos de

exoneração (3,6%).

"A Velha Senhora"

COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

Ano 2007

186

458

ATIVO CARGOS COM ISSIONADOS REQUISITADOS CEDIDOS TERCEIRIZADOS

"A Velha Senhora"

COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

Ano 2002

364

160

ATIVO CARGOS COMISSIONADOS REQUISITADOS CEDIDOS TERCEIRIZADOS

A Velha Senhora

PESSOAL Ano 2007

ATIVO PERMANENTE 66,6%

CARGOS COMISSIONADOS 1,5%

REQUISITADOS 0,9%

CEDIDOS 4%

TERCEIRIZADOS 27%

FIGURA 7 For

a de Trabalho VS 2007

TABELA 1 Pessoal VS 2007

Fonte: (Figuras 6, 7 e Tabela 1)

Dados coletados na VS. Adaptação da autora.

FIGURA 6 For

a de Trabalho VS 2002

A Jovem Executiva realizou concurso público em 2006. O ingresso dos servidores ocorreu em

dois momentos: o primeiro em janeiro e o segundo em dezembro de 2006. Foram nomeados, ao

todo, 116 servidores. Em agosto de 2007 já foram computadas treze vagas (11,2%) a ser

preenchidas devido a desistências antes da posse e pedidos de exoneração.

"A Jovem Executiva"

COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

Ano 2007

115

161

ATIVO CARGOS COMISSIONADOS REQUISITADOS CEDIDOS TERCEIRIZADOS

"A Jovem Executiva"

COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

Ano 2002

ATIVO CARGOS COMISSIONADOS REQUISITADOS CEDIDOS TERCEIRIZADOS

A Jovem Executiva

PESSOAL Ano 2007

ATIVO PERMANENTE 30,5%

CARGOS COMISSIONADOS

20,3%

REQUISITADOS

6,3%

CEDIDOS

TERCEIRIZADOS

42,9%

FIGURA 8 For

a de Trabalho JE 2002

FIGURA 9 For

a de Trabalho JE 2007

TABELA 2 Pessoal JE 2007

Fonte: : (Figuras 8, 9 e Tabela 2)

Dados coletados na JE. Adaptação da autora.

4.2 HIPÓTESES

Com base na revisão da literatura são apresentadas abaixo cinco hipóteses testadas neste estudo

através de pesquisa empírica.

H1 – A percepção de um clima ético na organização pública afeta positivamente a

identificação dos funcionários com estas organizações.

H2 – O alinhamento entre os valores do indivíduo e os da organização pública afeta

positivamente a identificação dos funcionários com estas organizações.

H3 – A auto-estima do indivíduo está positivamente relacionada à identificação

organizacional.

H4 – A identificação organizacional está positivamente relacionada ao comportamento

de cidadania organizacional de funcionários de organizações públicas.

H5 – A identificação organizacional está negativamente relacionada à intenção de

funcionários de organizações públicas de deixar voluntariamente a empresa.

Nos tópicos seguintes, delimitaremos o modelo de análise e as escolhas teórico-metodológicas

estabelecidas para a investigação dessas hipóteses.

5 METODOLOGIA

Formado por quatro partes, este capítulo apresenta a metodologia utilizada na pesquisa. Na

primeira parte, mostra o tipo de pesquisa; na segunda, descreve o universo, a amostra da pesquisa

e os procedimentos de coleta de dados; na terceira, os instrumentos de mensuração; a quarta parte

expõe o tratamento e a análise dos dados.

5.1 TIPO DE PESQUISA

Optou-se, para responder as questões formuladas neste estudo, por uma pesquisa de caráter

eminentemente empírico – um estudo de campo, no qual são investigadas duas organizações

públicas representativas do Ministério da Cultura. Buscou-se identificar dimensões latentes da

identificação organizacional, utilizando instrumentos já validados e alguns indicadores

desenvolvidos a partir da revisão da literatura apresentada.

Objetivou-se verificar como a IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL, seus antecedentes e

conseqüências, ocorrem nas organizações em estudo. Do ponto de vista temporal, a pesquisa

foi aplicada de maneira transversal e considerou a rotina das instituições pesquisadas.

Os dados foram obtidos através de questionários idênticos, respondidos por colaboradores das

duas organizações pesquisadas.

5.2 INSTRUMENTO DE MENSURAÇÃO

O questionário elaborado para esta pesquisa foi definido a partir de instrumentos anteriormente

validados em outros trabalhos, com algumas adaptações de linguagem e contexto. A seguir,

detalharemos cada parte do questionário, que segue em versão completa, anexa (

Apêndice A).

 APRESENTAÇÃO

O questionário contou com um pequeno texto de apresentação dos objetivos e finalidade da

pesquisa, além de convidar os respondentes a uma participação voluntária, cuidadosa,

ressaltando-se que não haveria identificação dos respondentes na apresentação dos resultados.

 PARTE I

Apresenta os aspectos relacionados aos DADOS PESSOAIS/ FUNCIONAIS e compreende sete

questões para levantamento biográfico dos respondentes.

 PARTE II

Engloba aspectos antecedentes da identificação organizacional, compreende as sentenças de

7 a 14; 21 a 30; 59 a 61 (características individuais) e 62 a 71 (características organizacionais).

 INTERNALIZAÇÃO DE VALORES E CRENÇAS

O instrumento Internalization on prosocial behavior, de O’Reilly e Chatman (1986), é composto

de doze indicadores. Cinco são indicadores de internalização dos valores organizacionais e três

de identificação, baseados no desejo de afiliação com a organização. Outros quatro são

indicadores de submissão, baseados no sentimento de recompensas intrínsecas (O’REILLY e

CHATMAN, 1986 apud VANDERBERG, et al, 1994). Estes últimos indicadores, instrumentais,

não foram adotados na construção desta pesquisa – indicadores afetivos e afiliativos.

ESCALA LIKERT: de 1 (DISCORDO TOTALMENTE) a 7 (CONCORDO TOTALMENTE).

CONFIABILIDADE: Coeficiente α para Afetivo .78 e para Afiliativo .80 (O’REILLY e CHATMAN,

1986)

INTERNALIZAÇÃO DE VALORES E CRENÇAS

7. Se os valores da (nome da instituição) fossem diferentes, eu não seria tão ligado a ela.

8. Desde que me juntei a (nome da instituição), meus valores pessoais e os da organização têm se tornado mais similares.

9. A razão de eu preferir a (nome da instituição) em relação a outras deve-se ao que ela simboliza, aos seus valores.

10. Meu vínculo com a (nome da instituição) está baseado, primeiramente, na similaridade dos meus valores e daqueles

representados por esta organização.

11. O que a (nome da instituição) representa é importante para mim.

DESEJO DE AFILIAÇÃO

12. Eu me sinto orgulhoso quando conto para os outros que sou uma parte desta organização.

13. Eu falo com entusiasmo da (nome da instituição) para meus amigos como uma ótima organização para se trabalhar.

14. Eu tenho um senso de propriedade por esta organização, mesmo sendo apenas um empregado.

 AUTO-ESTIMA

A escala utilizada foi desenvolvida por Rosenberg (1965) e apresenta dez sentenças

independentes – cinco positivas e cinco negativas. Embora pesquisadores tenham indicado que a

imagem externa construída está positivamente relacionada com a identificação organizacional, a

literatura também indica que entre a imagem externa construída e a identificação organizacional

encontra-se a necessidade por destaque pessoal (FULLER et al, 2006). Hill (1987 apud FULLER

et al, 2006) definiu a necessidade de o indivíduo ter auto-estima elevada como uma necessidade

de ser aprovado por outros, e pela vontade de ser visto positivamente, sugerindo um desejo de

atenção e elogio. Por esta razão, a auto-estima foi incluída, neste estudo, como variável de

controle.

ESCALA LIKERT: de 1 (DISCORDO TOTALMENTE) a 7 (CONCORDO TOTALMENTE).

CONFIABILIDADE: Coeficiente α .84 (ROSENBERG, 1965)

21. Eu me sinto bem comigo mesmo.

22. Tenho certeza de que vou ter sucesso.

23. Raramente me sinto deprimido.

24. Gosto de ser responsável por tomar decisões.

25. Conheço meu potencial.

26*. Não gosto de quem eu sou.

27*. Sinto-me menos capaz do que a maioria das pessoas.

28*. Sinto que falta um sentido à minha vida.

29*. Questiono minha habilidade de fazer corretamente o meu trabalho.

30*. Sinto-me incapaz de lidar com problemas

N* - Uso invertido da escala Likert

 ALINHAMENTO DE VALORES: PESSOA X ORGANIZAÇÃO

A escala

Perceived Person-Organization Fit

, desenvolvida por Cable e Judge (1996), é composta

por três questões para avaliar diretamente a percepção do empregado sobre o seu alinhamento

com a organização (apud FIELDS, 2002).

ESCALA LIKERT: de 1 (DE FORMA NENHUMA) a 5 (COMPLETAMENTE).

CONFIABILIDADE: Coeficiente α de .87 (CABLE e JUDGE, 1996; apud FIELDS, 2002)

59. Até que ponto você percebe que há alinhamento entre os seus valores, os da (nome da instituição) e os dos funcionários da

organização?

60. Meus valores estão alinhados com os dos funcionários da (nome da instituição).

61. Você acha que os valores e a “personalidade” da (nome da instituição) refletem seus valores e personalidade?

 CLIMA ÉTICO ORGANIZACIONAL

A medição Individuals Beliefs about Organizational Ethicst, desenvolvida por Froelich e Kottke

(1991), é composta por dez sentenças que descrevem em que dimensão empregados podem

aceitar, e apoiar, comportamentos que possam ter atrito com normas éticas dentro de uma

organização. Apresentam duas dimensões: a primeira, denominada CONDUTA ÉTICA, avalia

em que medida um empregado tende a discordar de atos tais como: empresas por vezes engajados

em práticas de negócios obscuros devido a competição, ou ainda, o ato de solicitar falsificação de

um documento ao empregado. A segunda, DISTORÇÃO DE VALORES, avalia a extensão na

qual é inaceitável, para um empregado, mentir a um cliente, coordenador ou colega de trabalho,

visando proteger a organização

– também utilizada como indicador de falta de aceitação do

empregado para comportamentos eticamente duvidosos, em benefício da empresa (MUDRACK,

et al; apud FIELDS, 2002).

ESCALA LIKERT: de 1 (DISCORDO TOTALMENTE) a 7 (CONCORDO TOTALMENTE).

CONFIABILIDADE: Coeficiente α para Conduta Ética de .84 e coeficiente α para Distorção de

Valores .82 (FROELICH e KOTTKE, 1991; apud FIELDS, 2002)

CONDUTA ÉTICA

62*. Na (instituição) é aceitável que um superior peça a um funcionário que dê suporte a opiniões incorretas de terceiros.

63*. Algumas vezes é necessário que a (nome da instituição) realize práticas questionáveis porque são igualmente praticadas

em organizações similares.

64*. Funcionários devem fazer vista grossa a irregularidades cometidas por outras pessoas se for para o bem da (instituição).

65*. Supervisores não se importam em como os resultados são alcançados desde que as metas sejam atingidas.

66*. Não é errado um supervisor pedir a um funcionário que falsifique um documento.

67*. Objetivos e metas têm maior prioridade do que a preservação de um bem ou a qualidade do serviço.

DISTORÇÃO DE VALORES

68*. Um funcionário pode precisar mentir para um colega para proteger a (instituição).

69*. Um funcionário pode precisar mentir para um supervisor/gerente para proteger a (instituição).

70*. Um funcionário pode precisar mentir para um representante de outra organização para proteger a (instituição).

71*. Um funcionário pode precisar mentir para um cliente para proteger a (instituição).

N* - Uso invertido da escala Likert

 PARTE III

Engloba fatores diretamente relacionados com a identificação organizacional e compreende as

sentenças de 15 a 20, a saber:

 IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL

A escala desenvolvida por Mael e Ashforth (1992) sublinha a relação entre imagem e

identificação organizacional e é composta por seis sentenças independentes. Para Mael e

Ashforth: “Identificação organizacional é um sentimento de pertencimento para com a

organização e a experiência dos sucessos e falhas da organização como de si mesmo” (1992,

p. 103).

ESCALA LIKERT: de 1 (DISCORDO TOTALMENTE) a 7 (CONCORDO TOTALMENTE).

CONFIABILIDADE: Coeficiente α .86 (MAEL e ASHFORTH, 1992).

15. Quando alguém critica minha organização é como se estivesse me criticando pessoalmente.

16. Tenho muito interesse no que os outros pensam sobre minha organização.

17. Quando me refiro a (nome da instituição), normalmente falo nós, ao invés de eles.

18. Quando alguém elogia a (nome da instituição) é como se estivesse me elogiando.

19. Quando uma matéria na mídia faz crítica a (nome da instituição), eu me sinto constrangido.

20. O sucesso da (nome da instituição) é como se fosse o meu sucesso pessoal.

 PARTE IV

Esta parte engloba aspectos conseqüentes da identificação organizacional e compreende as

sentenças de 1 a 6; 31 a 33; 34 a 49 e 50 a 58.

 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

A escala Job Satisfaction Index, desenvolvida por Schrieshein e Tsui (1980), compreende seis

questões independentes para determinar o grau de satisfação com o trabalho propriamente dito,

com a supervisão, colaboradores, pagamento, oportunidade de promoção e o emprego de forma

geral (FIELDS, 2002).

ESCALA LIKERT: de 1 (DISCORDO TOTALMENTE) a 7 (CONCORDO TOTALMENTE).

CONFIABILIDADE: Coeficiente α variável de .73 a .78 (COHEN, 1997; TSUI et al, 1992; apud

FIELDS, 2002)

1. Estou satisfeito com a natureza do trabalho que realizo.

2. Estou satisfeito com o meu supervisor – meu superior organizacional.

3. Estou satisfeito com o meu relacionamento com meus colegas ou pares na (nome da instituição).

4. Estou satisfeito com o pagamento que recebo pelo meu trabalho.

5. Estou satisfeito com as oportunidades existentes para o meu crescimento ou promoção.

6. De maneira geral, estou satisfeito com a minha atual situação de trabalho.

 INTENÇÃO DE DEIXAR A ORGANIZAÇÃO

A escala utilizada foi desenvolvida por Mitchell, T. R.; Holtom, B. C.; Lee, T. W.; Sablynski,

C. J. E. (2001). Compõe-se de três questões independentes para avaliar a intenção, voluntária, dos

funcionários de deixar a organização.

ESCALA: de 1 (MUITO IMPROVÁVEL) a 5 (MUITO PROVÁVEL)

CONFIABILIDADE:

Coeficiente α .65 (MITCHELL, T. R et al, 2001)

31. Você tem intenção de se desligar da empresa nos próximos 12 meses?

32. Qual a probabilidade de você se desligar voluntariamente da (nome da instituição) nos próximos 12 meses?

33. Qual o seu grau de certeza de que pretende deixar a (nome da instituição) nos próximos 12 meses?

 CIDADANIA ORGANIZACIONAL

A escala Organizational Citizenship Behavior, desenvolvida por Smith, Organ e Near (1983),

é composta por dezesseis afirmativas: sete de dimensões de altruísmo, definida como uma

particular ajuda ao colega, auxiliar o colega em uma tarefa difícil; e nove dimensões de

aquiescência generalizada, conduta de ajuda impessoal, como pontualidade e não desperdiçar o

tempo de trabalho (apud FIELDS, 2002).

ESCALA LIKERT: de 1 (NUNCA) a 7 (SEMPRE).

CONFIABILIDADE: Coeficiente α para Altruísmo de .86 a .91 e coeficiente α para Aquiescência

Generalizada .91 (SMITH, ORGAN e NEAR, 1983;

apud FIELDS, 2002)

ALTRUÍSMO

34. Ajuda os colegas de trabalho em suas tarefas quando estão ausentes.

35. Dispõe-se a realizar tarefas não formalmente exigidas pelo seu cargo.

36. Toma iniciativa em orientar novos funcionários mesmo não sendo sua obrigação.

37. Ajuda os colegas quando suas cargas de trabalho aumentam.

38. Auxilia o seu supervisor com o trabalho dele.

39. Faz sugestões inovadoras para aperfeiçoar o departamento.

40. Comparece a eventos não obrigatórios pela (nome da instituição), mas que ajudam na imagem global da organização.

AQUIESCÊNCIA GENERALIZADA

41. Chega pontualmente ao trabalho, pela manhã e após o almoço.

42*. Tira folgas sem merecimento.

43. Tem assiduidade acima do padrão.

44*. Reduz o ritmo do trabalho no final do expediente

45. Comunica, antecipadamente, quando precisa faltar ao trabalho.

46*. Gasta grande parte do tempo de trabalho com conversa particular ao telefone.

47. Não tira licenças desnecessariamente.

48. Não faz intervalos desnecessários ao longo do dia.

49. Não perde tempo batendo papo durante o expediente.

N* - Uso invertido da escala Likert

 COMPORTAMENTO ANTI-SOCIAL

A escala Antisocial Behavior, desenvolvida por Robinson e O’Leary-Kelly (1998), é composta

por nove afirmativas e descreve comportamentos adotados por empregados com potencial para

prejudicar o indivíduo e/ou a organização. Comportamentos anti-sociais incluem quebrar regras,

danificando a propriedade da empresa, machucando outros empregados, iniciando discussões

empresa x empregados, e dizendo coisas inadequadas sobre um coordenador ou a organização

(apud FIELDS, 2002).

ESCALA LIKERT: de 1 (NUNCA) a 7 (SEMPRE).

CONFIABILIDADE: Coeficiente α de .68 (ROBINSON O'LEARY-KELLY, 1998; apud FIELDS,

2002)

50. Usou recursos pertencentes à organização para fins sociais.

51. Disse ou fez alguma coisa no trabalho com a intenção de prejudicar alguém.

52. Fez seu trabalho propositalmente com pouco cuidado, de forma incorreta ou lenta.

53. Fez uma queixa formal contra um colega ou supervisor.

54. Deu um “jeitinho” ou deixou de cumprir integralmente alguma regra da organização.

55. Criticou pessoas no trabalho.

56. Fez alguma coisa que prejudicou o seu superior.

57. Iniciou um “bate-boca” com alguém no seu trabalho.

58. Fez comentários negativos sobre seu supervisor ou sobre a (nome da instituição).

 PARTE V

Esta última parte contempla uma questão livre, para fins de controle e registro, sobre as principais

razões de escolha do exercício da função pública – foram computadas as duas primeiras razões

citadas.

5.3 UNIVERSO DA PESQUISA E AMOSTRA

As organizações em estudo atuam no território nacional. A Velha Senhora tem representações em

Brasília e São Paulo, a sede e quatro subsedes localizam-se no Rio de Janeiro. A Jovem Executiva

possui escritório central no Rio de Janeiro e sede em Brasília. A pesquisa abrangeu somente os

colaboradores, de ambas as instituições, no exercício de suas funções no Rio de Janeiro.

A Velha Senhora conta com 632 colaboradores e a Jovem Executiva, com 375, dentre seu ativo

permanente (servidores públicos em exercício), funcionários terceirizados, cargos comissionados

e funcionários cedidos por outros órgãos distribuídos nas capitais citadas.

A coleta de dados foi realizada através de um questionário estruturado (

Apêndice A), impresso,

relativamente denso que, portanto, exigiu boa vontade do respondente. A aplicação dos

questionários na Velha Senhora ocorreu no período compreendido entre 10 e 14/05/07; na Jovem

Executiva, entre 20 e 25/05/07.

Neste período organizava-se uma greve geral, por tempo indeterminado – confirmada um dia

após as coletas dos dados – para todo o setor da cultura no país. Assim, visando estimular,

incentivar e, de certa forma, agradecer a colaboração dos respondentes – em função da extensão

dos questionários e do pouco tempo disponível entre a entrega e a devolução – sorteou-se um

vale-presente no valor de R$ 100,00 (cem reais), nas livrarias Saraiva, para cada uma das

instituições pesquisadas.

Ao final do preenchimento do questionário, os respondentes foram orientados a destacar o

canhoto com um número de controle impresso, que os habilitava a participar do sorteio.

Foram distribuídos 240 questionários: 120 entre os colaboradores da Velha Senhora, ou seja, 19%

do total de funcionários daquela organização; e 120 entre os colaboradores da Jovem Executiva,

ou seja, 32% dos funcionários daquela organização. O índice de resposta, 74,2% na Velha

Senhora e 70% na Jovem Executiva, foi considerado bastante satisfatório e representativo destas

organizações. A Tabela 3 mostra um resumo descritivo do processo de coleta de dados.

TABELA 3 População Relevante & Projeção da Amostra

Velha Senhora Jovem Executiva

632 colaboradores identificados em nível nacional 375 colaboradores identificados em nível nacional

120 questionários distribuídos 120 questionários distribuídos

89 respondentes 84 respondentes

74,2% de retorno 70% de retorno

14% da população identificada em nível nacional 22,4% da população identificada em nível nacional

Fonte: Tabela elaborada pela autora.

A distribuição das amostras por vínculo empregatício, nas duas instituições, correspondeu às

seguintes proporções:

TABELA 4 Vínculo com a Instituição & Projeção da Amostra

Velha Senhora Jovem Executiva

VÍNCULO COLABORADORES RESPONDENTES % AMOSTRA COLABORADORES RESPONDENTES % AMOSTRA

SERVIDOR PÚBLICO

438 55 13 62% 115 33 29 39%

CARGO

COMISSIONADO

10 4 40 4,5% 76 12 16 14%

REQUISITADOS

6 1 17 1% 23 11 48 13,5%

FUNCIONÁRIOS

TERCEIRIZADOS

186 29 16 32,5% 161 28 18 33,5%

TOTAL

632 89 14 100% 375 84 22,5 100%

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

As variáveis Tempo na Organização e Idade apresentaram as seguintes freqüências:

Velha Senhora Jovem Executiva

TEMPO

ORG.

Freqüência % % Acumulado

TEMPO

ORG.

Freqüência % % Acumulado

16 18,2 18,2

33 39,3 39,3

1 1,1 19,3

15 17,9 57,1

3 3,4 22,7

12 14,3 71,4

5 5,7 28,4

16 19,0 90,5

4 4,5 33,0

8 9,5 100,0

1 1,1 34,1 Total 84 100,0

3 3,4 37,5

3 3,4 40,9

1 1,1 42,0

3 3,4 45,5

1 1,1 46,6

3 3,4 50,0

3 3,4 53,4

1 1,1 54,5

1 1,1 55,7

5 5,7 61,4

4 4,5 65,9

6 6,8 72,7

7 8,0 80,7

3 3,4 84,1

6 6,8 90,9

1 1,1 92,0

3 3,4 95,5

1 1,1 96,6

1 1,1 97,7

1 1,1 98,9

1 1,1 100,0

Total 88 100,0

Velha Senhora

Jovem Executiva

IDADE

Freqüência %

% Acumulado

IDADE

Freqüência % % Acumulado

1 1,1 1,1

1 1,2 1,2

2 2,3 3,4

1 1,2 2,4

1 1,1 4,5

2 2,4 4,8

3 3,4 8,0

5 6,0 10,7

3 3,4 11,4

4 4,8 15,5

3 3,4 14,8

6 7,1 22,6

2 2,3 17,0

3 3,6 26,2

4 4,8 31,0

5 5,7 22,7

7 8,3 39,3

1 1,1 23,9

2 2,4 41,7

1 1,1 25,0

2 2,4 44,0

1 1,1 26,1

2 2,4 46,4

2 2,3 28,4

2 2,4 48,8

4 4,8 53,6

2 2,3 37,5

2 2,4 56,0

3 3,4 40,9

3 3,6 59,5

3 3,4 44,3

1 1,2 60,7

2 2,3 46,6

3 3,6 64,3

5 5,7 52,3

1 1,2 65,5

1 1,1 53,4

4 4,8 70,2

2 2,3 55,7

2 2,4 72,6

2 2,3 58,0

1 1,2 73,8

9 10,2 68,2

2 2,4 76,2

3 3,4 71,6

3 3,6 79,8

2 2,4 82,1

4 4,5 76,1

1 1,2 83,3

4 4,5 80,7

1 1,2 84,5

3 3,4 84,1

3 3,6 88,1

5 5,7 89,8

1 1,2 89,3

1 1,1 90,9

1 1,2 90,5

1 1,1 92,0

2 2,4 92,9

1 1,1 93,2

1 1,2 94,0

2 2,3 95,5

1 1,2 95,2

1 1,2 96,4

1 1,1 96,6

2 2,4 98,8

2 2,3 98,9

1 1,2 100,0

Total

88 100,0

Total 84

100,0

TABELA 6 Dados: IDADE DOS COLABORADORES

Fonte (Tabelas 5 e 6): Dados extraídos do SPSS.

Tabelas elaboradas pela autora.

TABELA 5 Dados: TEMPO NA ORGANIZAÇÃO

Excluiu-se um único caso dos 173 (cento e setenta e três) colaboradores respondentes da

pesquisa, devido ao preenchimento incompleto do questionário. Na Velha Senhora, 71% dos

respondentes são do sexo feminino, o tempo médio de vínculo à instituição é de 14 anos, 62%

atuam na área finalística da instituição e 50% têm de 35 a 50 anos. Na Jovem Executiva, 45% dos

respondentes são do sexo feminino, o tempo médio de vínculo à instituição é de apenas 2 anos,

58% atuam na área finalística da instituição e 50% têm de 25 a 40 anos (ver Tabelas 5, 6 e 7).

TABELA 7 DADOS PESSOAIS/ FUNCIONAIS DA AMOSTRA

Velha Senhora Jovem Executiva

DADOS

COLABORADORES

ATIVIDADE MEIO

34 35

ATIVIDADE FIM

55 49

SEXO FEMININO

64 39

SEXO MASCULINO

35 45

TOTAL

89 84

MÉDIA EM ANOS

TEMPO DE VÍNCULO COM A

INSTITUIÇÃO

13,75 2,42

IDADE

42,36 35,82

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

5.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Com o objetivo de investigar a associação entre antecedentes e conseqüências da identificação

organizacional, os dados foram analisados estatisticamente através do programa SPSS –

Statistical Package for the Social Sciences – versão 15.0.

O primeiro passo foi obter uma visão geral da amostra, de modo a observar o comportamento das

variáveis nas duas organizações pesquisadas. A Tabela 8, abaixo, apresenta valores mínimos,

máximos, médias e desvios padrão para as variáveis da pesquisa nas duas organizações.

TABELA 8 Dados Estatísticos por Organização

FATORES ORGANIZAÇÃO N MÍNIMO MÀXIMO MEAN

Std.

DESVIATION

JOVEM EXECUTIVA

83 1,00 7,00

4,93

1,55

IDENTIFICAÇÃO

VELHA SENHORA

88 1,00 7,00

5,53

1,46

JOVEM EXECUTIVA

84 1,00 7,00

4,03

1,57

INTERNALIZAÇÃO

VELHA SENHORA

88 1,60 7,00

4,91

1,29

JOVEM EXECUTIVA

84 1,00 7,00

4,90

1,67

AFILIAÇÂO

VELHA SENHORA

88 1,33 7,00

5,78

1,29

JOVEM EXECUTIVA

84 1,00 5,00

2,99

0,93

ALINHAMENTO

VELHA SENHORA

88 1,00 5,00

3,34

1,02

JOVEM EXECUTIVA

84 1,17 7,00

4,95

1,23

SATISFAÇÂO

VELHA SENHORA

88 2,17 7,00

4,70

0,96

JOVEM EXECUTIVA

84 1,00 5,00

2,45

1,23

INTENÇÃO DE DEIXAR A

ORG.

VELHA SENHORA

88 1,00 5,00

2,04

1,17

JOVEM EXECUTIVA

84 3,00 7,00

5,49

0,77

ALTRUÍSMO

VELHA SENHORA

88 3,00 7,00

5,68

0,84

JOVEM EXECUTIVA

84 3,00 7,00

5,03

0,84

AQUIESCÊNCIA

VELHA SENHORA

87 3,44 6,89

4,99

0,76

JOVEM EXECUTIVA

84 3,56 6,45

5,26

0,60

CIDADANIA

VELHA SENHORA

88 3,56 6,57

5,33

0,58

JOVEM EXECUTIVA

84 1,00 3,11

1,70

0,53

ANTISOCIAL

VELHA SENHORA

88 1,00 3,11

1,60

0,52

JOVEM EXECUTIVA

82 2,83 7,00

5,84

1,01

CONDUTA ÉTICA

VELHA SENHORA

88 2,83 7,00

5,84

1,11

JOVEM EXECUTIVA

84 1,75 7,00

5,82

1,41

DISTORÇAO

VELHA SENHORA

87 1,00 7,00

5,90

1,44

JOVEM EXECUTIVA

82 3,00 7,00

5,84

0,92

CLIMA ÉTICO

VELHA SENHORA

88 2,58 7,00

5,87

1,00

JOVEM EXECUTIVA

84 2,20 7,00

6,14

0,72

AUTOESTIMA

VELHA SENHORA

87 2,20 7,00

6,16

0,90

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

A fim de observar diferenças sistemáticas entre os valores observados para cada variável nas duas

organizações, fez-se, a seguir, uma análise por meio da aplicação do teste T de Student. Os

resultados demonstram que houve uma diferença significativa entre as médias observadas na

Velha Senhora e na Jovem Executiva para a variável IDENTIFICAÇÃO (t = 2,62, p < 0,01)

(vide Tabela 9). A média em IDENTIFICAÇÃO na Velha Senhora foi significativamente

superior (5,53) à média observada na Jovem Executiva (4,93). O mesmo foi observado nos níveis

INTERNALIZAÇÃO (X

VELHA SENHORA

= 4,91 e X

JOVEM EXECUTIVA

= 4,03), AFILIAÇÃO (X

VELHA

SENHORA

= 5,78 e X

JOVEM EXECUTIVA

= 4,90), ALINHAMENTO (X

VELHA SENHORA

= 3,34 e X

JOVEM

EXECUTIVA

= 2,99) e INTENÇÃO DE DEIXAR A ORGANIZAÇÃO (X

VELHA SENHORA

= 2,04 e

JOVEM EXECUTIVA

= 2,45). Observou-se que, com exceção da INTENÇÃO DE DEIXAR A

ORGANIZAÇÃO, para todas as variáveis mencionadas, os valores são significativamente

maiores na Velha Senhora onde esta relação se inverte (vide Tabela 8).

TABELA 9 Teste T de Student: DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES

VARIÁVEIS

t df

SIG.

(2-TAILED)

MEAN

DIFFERENCE

IDENTIFICAÇÃO -2,62 170 0,01 -0,60

INTERNALIZAÇÃO -4,05 170 0,00 -0,89

AFILIAÇÃO -3,88 170 0,00 -0,88

ALINHAMENTO -2,37 170 0,02 -0,35

SATISFAÇÃO

1,48 169 0,14 0,25

INTENÇÃO DE DEIXAR A ORG.

2,29 170 0,03 0,41

ALTRUÍSMO

-1,52 170 0,13 -0,19

AQUIESCÊNCIA

0,35 169 0,72 0,04

CIDADANIA

-0,77 169 0,44 -0,07

ANTISOCIAL

1,21 170 0,23 -0,09

CONDUTA ÉTICA

0,04 168 0,97 -0,01

DISTORÇÃO

-0,37 168 0,71 -0,08

CLIMA ÉTICO

-0,19 167 0,85 0,03

AUTO-ESTIMA

-0,12 169 0,91 -0,01

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

Em relação aos dados biográficos dos colaboradores, a análise dos resultados obtidos indica

maiores índices de IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL, nesta amostra, entre pessoas acima

de 45 anos, do sexo feminino, com instrução de nível médio e em exercício na organização há

mais de 10 anos (vide Tabela 10).

TABELA 10 IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL X DADOS BIOGRÁFICOS

IDADE

MEAN N STD. DEVIATION

de 19 a 34 anos 4,93 70 1,43

de 35 a 45 anos 5,17 44 1,65

acima de 45 anos

5,65

58 1,49

Total 5,23 172 1,53

SEXO

MEAN N STD. DEVIATION

Masculino 5,02 77 1,58

Feminino

5,41

95 1,48

Total 5,23 172 1,53

INSTRUÇÃO

MEAN N STD. DEVIATION

Ensino Médio

5,40

45 1,59

Graduação 5,09 72 1,61

Pós-graduação 5,28 55 0,97

Total 5,23 172 1,53

TEMPO ORGANIZAÇÃO

MEAN N STD. DEVIATION

de 1 a 3 anos 5,04 80 1,49

de 3 a 10 anos 5,00 44 1,56

acima de 10 anos

5,77

58 1,48

IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Total 5,23 172 1,53

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

Na seqüência, para fins de análise dos aspectos relacionados ao vínculo organizacional, foram

observadas as subamostras de VÍNCULOS ESTÁVEIS – servidores públicos de carreira – e

NÃO ESTÁVEIS – funcionários terceirizados e ocupantes de cargo comissionado – (vide Tabela 10).

TABELA 11 Dados Estatísticos por VÍNCULO ORGANIZACIONAL

FATORES VÍNCULO N MÍNIMO MÁXIMO MEAN

STD.

DEVIATION

ESTÁVEIS

66 1,00 7,00

5,21

1,43

IDENTIFICAÇÃO

NÃO ESTÁVEIS

99 1,00 7,00

5,25

1,64

ESTÁVEIS

66 1,00 7,00

4,69

1,53

INTERNALIZAÇÃO

NÃO ESTÁVEIS

99 1,00 7,00

4,31

1,49

ESTÁVEIS

66 1,00 7,00

5,55

1,42

AFILIAÇÂO

NÃO ESTÁVEIS

99 1,00 7,00

5,26

1,64

ESTÁVEIS

66 1,00 5,00

3,22

0,98

ALINHAMENTO

NÃO ESTÁVEIS

99 1,00 5,00

3,14

1,01

ESTÁVEIS

65 1,17 7,00

4,87

1,18

SATISFAÇÂO

NÃO ESTÁVEIS

99 2,17 7,00

4,76

1,06

ESTÁVEIS

66 1,00 5,00

2,42

1,16

INTENÇÃO DE

DEIXAR A ORG.

NÃO ESTÁVEIS

99 1,00 5,00

2,15

1,23

ESTÁVEIS

66 3,00 7,00

5,48

0,84

ALTRUÍSMO

NÃO ESTÁVEIS

99 3,00 7,00

5,64

0,80

ESTÁVEIS

65 3,78 7,00

5,03

0,79

AQUIESCÊNCIA

NÃO ESTÁVEIS

99 3,00 6,67

4,97

0,79

ESTÁVEIS

65 3,56 6,57

5,25

0,67

CIDADANIA

NÃO ESTÁVEIS

99 3,64 6,48

5,31

0,52

ESTÁVEIS

66 1,00 3,00

1,65

0,56

ANTISOCIAL

NÃO ESTÁVEIS

99 1,00 3,11

1,63

0,51

ESTÁVEIS

65 3,17 7,00

5,72

0,97

CONDUTA ÉTICA

NÃO ESTÁVEIS

98 2,83 7,00

5,89

1,13

ESTÁVEIS

64 2,75 7,00

5,97

1,31

DISTORÇAO

NÃO ESTÁVEIS

99 1,00 7,00

5,78

1,50

ESTÁVEIS

64 3,21 7,00

5,86

0,95

CLIMA ÉTICO

NÃO ESTÁVEIS

98 2,58 7,00

5,83

0,99

ESTÁVEIS

66 3,60 7,00

6,24

0,78

AUTO-ESTIMA

NÃO ESTÁVEIS

98 2,20 7,00

6,07

0,85

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

A análise das médias encontradas demonstra a inexistência de diferenças significativas entre

funcionários estáveis e não estáveis, em todas as variáveis pesquisadas (vide Tabela 11).

TABELA 12 Teste T de Student: DIFERENÇAS ENTRE VÍNCULOS

VARIÁVEIS

t df

SIG.

(2-TAILED)

MEAN

DIFFERENCE

IDENTIFICAÇÃO

-0,49 165 0,62 -0,12

INTERNALIZAÇÃO

1,35 165 0,18 0,32

AFILIAÇÃO

0,30 165 0,76 0,07

ALINHAMENTO

0,03 165 0,97 0,00

SATISFAÇÃO

0,88 165 0,38 0,16

INTENÇÃO DE DEIXAR A ORG.

1,16 165 0,25 0,23

ALTRUÍSMO

-0,95 165 0,34 -0,12

AQUIESCÊNCIA

0,63 164 0,53 0,08

CIDADANIA

-0,25 165 0,80 -0,02

ANTISOCIAL

0,37 166 0,71 0,03

CONDUTA ÉTICA

-0,75 163 0,46 -0,13

DISTORÇÃO

0,83 163 0,41 0,20

CLIMA ÉTICO

0,37 162 0,71 0,06

AUTO-ESTIMA

1,53 164 0,13 0,20

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

Outra investigação observada contemplou o questionamento, de livre resposta, das razões que

levaram a pessoa a escolher uma organização pública para trabalhar. Obtivemos somente cinco

tipos de resposta, como primeira e segunda razões: busca pela estabilidade, exercício ideológico

da função pública, oportunidade de emprego, experiência profissional na área e boa remuneração.

Os resultados demonstram que a idéia de prestar serviços à população e a busca pela estabilidade

são extremamente importantes, mesmo para os funcionários terceirizados e ocupantes de cargo

comissionados que não possuem, de fato, estabilidade no emprego (Figura 10). Ao observarmos a

importância atribuída à boa remuneração, nota-se que as diferenças salariais existentes nas duas

organizações exercem influência na opção pelo exercício da função pública para os respondentes

da Jovem Executiva, tendo sido mencionada por 20% daqueles funcionários e, não tendo sido

citada por nenhum na Velha Senhora.

As tabelas 12 e 13, a seguir, apresentam estatísticas descritivas e correlações entre variáveis de

interesse neste estudo a partir da observação de toda a população da amostra.

TABELA 13 Dados Descritivos da AMOSTRA CONSOLIDADA

FATORES N MÍNIMO MÁXIMO MEAN

Std. Error

MEAN

STD.

DEVIATION

IDENTIFICAÇÃO

172 1,00 7,00

5,23

0,12 1,53

INTERNALIZAÇÃO

172 1,00 7,00

4,48

0,11 1,50

AFILIAÇÃO

172 1,00 7,00

5,35

0,12 1,55

ALINHAMENTO

172 1,00 5,00

3,17

0,07 0,99

SATISFAÇÃO

171 1,17 7,00

4,82

0,08 1,10

INTENÇÃO DE

DEIXAR A ORGANIZAÇÃO

172 1,00 5,00

2,24

0,09 1,21

ALTRUÍSMO 172 3,00 7,00

5,58

0,06 0,81

AQUIESCÊNCIA 171 3,00 7,00

5,01

0,06 0,80

CIDADANIA

171 3,56 6,57

5,30

0,04 0,59

ANTISOCIAL

172 1,00 3,11

1,65

0,04 0,52

CONDUTA ÉTICA 170 2,83 7,00

5,84

0,08 1,06

DISTORÇÃO 170 1,00 7,00

5,86

0,11 1,42

CLIMA ÉTICO

169 2,58 7,00

5,86

0,07 0,96

AUTO-ESTIMA

171 2,20 7,00

6,15

0,06 0,81

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

ABI

ADE

OPORTUNIDAD

EXPERIÊNCI

REMUN

RAÇ

1ª OPÇÃO

2ª OPÇÃO

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

FIGURA 10 Escolha pelo EXERCÍCIO DA FUNÇÃO PÚBLICA

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Fi

ura elaborada

ela autora.

FATORES

IDENTI

FICAÇÃO

SATIS

FAÇÃO

INTERNA

LIZAÇÃO

AFILI

AÇÃO

AUTO-

ESTIMA

EXIT

ALTRU

ÍSMO

AQUIES

CÊNCIA

ANTI

SOCIAL

LINHA

MENTO

CONDUTA

ÉTICA

CIDA

DANIA

DIS

TORÇÃO

CLIMA

ÉTICO

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 172

0,31** 0,60** 0,60** 0,18* -0,39** 0,27** -0,12 -0,07 0,46** 0,11 0,10 -0,03 0,03

JOVEM EXECUTIVA

N 084 0,46* 0,60* 0,71* 0,19 -0,35* 0,26** -0,11 -0,10 0,43* 0,15 0,09 0,12 0,17

IDENTIFICAÇÃO

VELHA SENHORA

N 088 0,21** 0,57* 0,41* 0,17 -0,38* 0,24** -0,13 -0,01 0,46* 0,09 0,09 -0,20 -0,09

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 172

0,41** 0,42** 0,20** -0,17* 0,10 -0,01 -0,23** 0,28** 0,23** 0,06 0,00 0,11

JOVEM EXECUTIVA

N 084 0,47* 0,60 0,20 -0,32* 0,22** -0,08 -0,24** 0,31* 0,34* 0,08 0,07 0,21

SATISFAÇÃO

VELHA SENHORA

N 088 0,46*

0,27* 0,22**

-0,03 0,01 0,07

-0,26* 0,32*

0,12 0,05 -0,06 0,02

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 171

0,69 0,24** -0,32** 0,27** 0,01 -0,23** 0,56** 0,15* 0,19* 0,06 0,12

JOVEM EXECUTIVA

N 084 0,74* 0,22** -0,40* 0,33* 0,02 -0,17 0,50* 0,23** 0,23** 0,18 0,25**

INTERNALIZAÇÃO

VELHA SENHORA

N 088 0,55* 0,28* -0,16 0,17 0,02 -0,26* 0,59* 0,10 0,13 -0,08 -0,01

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 172 0,16* -0,47** 0,19* -0,06 -0,22** 0,46** 0,20* 0,09 -0,03 0,07

JOVEM EXECUTIVA

N 084 0,17* -0,47** 0,25 0,01 -0,20 0,49* 0,25** 0,17 0,08 0,16

AFILIAÇÂO

VELHA SENHORA

N 088 0,16 -0,42* 0,08 -0,15 -0,22** 0,38* 0,17 -0,05 -0,17 -0,03

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 171

-0,02 0,11 -0,03 -0,24** 0,26** 0,02 0,05 -0,03 -0,01

JOVEM EXECUTIVA

N 084 -0,08 0,10 0,02 -0,28** 0,19 0,13 0,08 0,11 0,15

AUTO-ESTIMA

VELHA SENHORA

N 087 0,03 0,12 -0,08 -0,22** 0,32* -0,06 0,04 -0,12 -0,12

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 172

-0,12 0,06 0,03 -0,29** -0,12 -0,04 -0,01 -0,06

JOVEM EXECUTIVA

N 084 -0,10 -0,01 0,00 -0,20 -0,19 -0,08 -0,09 -0,14

INTENÇÃO DE

DEIXAR A ORG.

VELHA SENHORA

N 088 -0,10 0,14 0,03 -0,33* -0,07 0,02 0,07 0,01

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 172

0,06 0,01 0,25** 0,19* 0,73** 0,05 0,13

JOVEM EXECUTIVA

N 084 0,11 -0,05 0,26** 0,36* 0,72* 0,13 0,27**

ALTRUÍSMO

VELHA SENHORA

N 088 0,02 0,08 0,22 0,06 0,75* -0,02 0,02

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 172

-0,04 -0,05 0,01 0,72** -0,04 -0,09

JOVEM EXECUTIVA

N 084 -0,08 0,00 0,15 0,77* -0,11 0,02

AQUIESCÊNCIA

VELHA SENHORA

N 088 0,00 -0,10 -0,13 0,68* 0,02 -0,06

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 172

-0,33** -0,12 -0,02 -0,16** -0,17**

JOVEM EXECUTIVA

N 084 -0,33* -0,13 -0,09 -0,24** -0,23**

ANTISOCIAL

VELHA SENHORA

N 087 -0,30* -0,11 0,06 -0,08 -0,12

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 172

0,12 0,13 -0,01 0,05

JOVEM EXECUTIVA

N 084 0,20 0,17 0,09 0,15

ALINHAMENTO

VELHA SENHORA

N 088 0,07 0,09 -0,10 -0,03

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 170 0,13 0,20** 0,70**

JOVEM EXECUTIVA

N 082 0,33* 0,17 0,66*

CONDUTA

ÉTICA

VELHA SENHORA

N 088 -0,04 0,23 0,72*

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 171

0,01 0,08

JOVEM EXECUTIVA

N 082 0,01 0,19

CIDADANIA

VELHA SENHORA

N 088 0,00 -0,02

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 170

0,85**

JOVEM EXECUTIVA

N 082 0,85*

DISTORÇÃO

VELHA SENHORA

N 088 0,84*

AMOSTRA CONSOLIDADA

N 170

JOVEM EXECUTIVA

N 082

CLIMA ÉTICO

VELHA SENHORA

N 088

**. Correlação é significativa p < 0,01

*. Correlação é significativa p < 0,05

TABELA 14 Correlação Linear de Pearson: AMOSTRA CONSOLIDADA & ORGANIZAÇÕES

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

A observação dos resultados para a amostra como um todo (vide Apêndice B), permite-nos

verificar que há uma significativa associação entre a variável IDENTIFICAÇÃO e as variáveis

INTERNALIZAÇÃO DE VALORES (r = 0,60; p < 0,01) e NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO (r

= 0,60; p < 0,01). Uma relação significativa, porém de magnitude menor, é observada entre as

variáveis IDENTIFICAÇÃO e ALINHAMENTO DE VALORES

(r = 0,46; p < 0,01). Os dados

apresentam também uma relação negativa entre a variável IDENTIFICAÇÃO e a variável

INTENÇÃO DE DEIXAR A ORGANIZAÇÃO (r = - 0,39; p < 0,01). O CLIMA ÉTICO, na

amostra global, não apresentou relação significativa com a variável IDENTIFICAÇÃO

(r = - 0,03; p = n.s.). A variável IDENTIFICAÇÃO apresentou uma relação positiva e de

considerável magnitude com as variáveis SATISFAÇÃO (r = 0,31; p < 0,01), ALTRUÍSMO

(r = 0,25; p<0,05) e AUTO-ESTIMA (r = 0,18; p<0,05), porém, não se observou o mesmo em

relação às variáveis CIDADANIA (r = 0,10; p = n.s.) e COMPORTAMENTO ANTI-SOCIAL

(r = -0,72; p = n.s.).

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Figura elaborada pela autora.

FIGURA 11 Modelo das CORRELA

ÕES ENTRE VARIÁVEIS DA PESQUISA

AUTO-ESTIMA

AFILIAÇÃO

INTERNALIZAÇÃO

ALINHAMENTO

CONDUTA

DISTORÇÃO

SATISFAÇÃO

ANTI-SOCIAL

INTENÇÃO DE

DEIXAR A ORG.

INTENÇÃO DE

DEIXAR A ORG.

ALTRUÍSMO

AQUIESCÊNCIA

ANTECEDENTES

CONSEQÜÊNCIAS

IDENTIFICAÇÃO

INTERNALIZAÇÃO

CLIMA ÉTICO

CIDADANIA

0,60**

0,18*

0,46**

0,31**

0,27**

-0,39**

Associação significativa p < 0,01

Associação significativa p < 0,05

O último passo foi a aplicação da Análise de Regressão Linear Múltipla para verificar as

hipóteses do estudo. É importante registrar que as mesmas análises foram realizadas para as duas

organizações, separadamente, e os resultados comprovaram igualmente as hipóteses (vide

Apêndice C). Assim, apresentamos, a seguir, a análise para a amostra consolidada.

Este procedimento foi realizado em estágios, incluindo variáveis de controle e de interesse em um

mesmo modelo estatístico. No primeiro estágio, incluiu-se a variável TEMPO NA ORGANIZAÇÃO

no modelo como variável de controle, e a variável AUTO-ESTIMA, para testar H3. A análise, neste

estágio, demonstrou ser o modelo significativo, sendo ∆ R² = 0,08 e F

Change (3,164)

= 4,92 (p<0,01).

Destaque-se que tais efeitos concentram-se diretamente no TEMPO NA ORGANIZAÇÃO (β =

0,23, p<0,01) e na AUTO-ESTIMA (β = 0,19, p<0,05), confirmando, assim, H3 neste estudo. Em

seguida, incluiu-se no modelo a variável ALINHAMENTO. Os resultados sugeriram efeito

significativo, sendo: ∆R² = 0,16, F

Change

(1,163)

= 33,48 e p<0,00; tais resultados dão suporte à hipótese

H2 neste estudo. Finalmente, a variável CLIMA ÉTICO foi incluída no modelo. Os resultados não

indicaram uma mudança significativa no coeficiente de determinação, sendo o ∆R² = 0,01 e F

Change

(1,162)

= 0,00 e p = n.s. A H1 não foi confirmada nesta amostra.

TABELA 15 Regressão IDENTIFICAÇÃO

VARIÁVEIS

R² ∆ R²

Change

PREDITORES GRUPO A

TEMPO ORG.

0,23 *

AUTO-ESTIMA

0,08 0,08 4,92

0,20 **

PREDITORES GRUPO B

ALINHAMENTO 0,24 0,16 33,46 0,42 *

PREDITORES GRUPO C

CLIMA ÉTICO

0,24 0,00 0,00 -0,01 †

* p < 0,01

** p < 0,05

† p = n.s.

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

Variável dependente: IDENTIFICAÇÂO

O mesmo procedimento foi aplicado para verificar o efeito da variável IDENTIFICAÇÃO na

CIDADANIA, incluindo como variáveis de controle o TEMPO NA ORGANIZAÇÃO, a

SATISFAÇÃO e o CLIMA ÉTICO. Porém, o modelo de regressão como um todo não apresentou

coeficiente de determinação significativo R² = 0,01, F

Change (1,163)

= 1,27 e p = n.s. Portanto, H4

não foi confirmada nesta amostra.

TABELA 16 Regressão CIDADANIA

VARIÁVEIS

R² ∆ R²

Change

PREDITORES GRUPO A

CLIMA ÉTICO

0,07 †

SATISFAÇÃO

0,01 0,01 0,70

0,05 †

PREDITORES GRUPO B

IDENTIFICAÇÃO

0,02 0,01 1,27 0,09 †

* p < 0,01

** p < 0,05

† p = n.s.

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

Na seqüência, aplicou-se a análise de regressão para verificar as conseqüências da identificação

organizacional. A primeira análise contemplou a INTENÇÃO DO INDIVÍDUO DE DEIXAR

A ORGANIZAÇÃO como variável dependente, sendo incluídas no modelo as variáveis

independentes de controle TEMPO NA ORGANIZAÇÃO e SATISFAÇÃO, e a variável de

interesse IDENTIFICAÇÃO. Esta análise gerou um coeficiente de determinação significativo

para o modelo final R² = 0,18 e F

Change (4,166)

= 8,97 e p < 0,00. Os primeiros estágios desta análise

avaliaram a contribuição isolada das variáveis de controle, quando se observou um efeito

negativo significativo do TEMPO NA ORGANIZAÇÃO (β = -0,23 e p < 0,01) e da

SATISFAÇÃO (β = -0,21, p = 0,01) na INTENÇÃO DE DEIXAR A ORGANIZAÇÃO.

Variável dependente: CIDADANIA

A inclusão da variável identificação, neste modelo, gerou um incremento significativo no poder

explicativo do modelo, sendo ∆R² = 0,08, F

Change

(1,166)

= 16,74 e p < 0,01). O coeficiente de

regressão da variável IDENTIFICAÇÃO (β = -0,32, p = 0,00) confirma H5 nesta amostra.

TABELA 17 Regressão INTENÇÃO DE DEIXAR A ORGANIZAÇÃO

VARIÁVEIS

R² ∆ R²

Change

PREDITORES GRUPO A

TEMPO ORG.

0,05 0,05 4,68 -0,22 *

PREDITORES GRUPO B

SATISFAÇÃO

0,09 0,04 7,74 -0,21 *

PREDITORES GRUPO C

IDENTIFICAÇÃO

0,18 0,08 16,74 -0,32 *

* p < 0,01

** p < 0,05

† p = n.s.

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Tabela elaborada pela autora.

Assim, os resultados das regressões lineares múltiplas acima apresentadas, produziram modelos

com força estatística que confirmam as hipóteses H2, H3 e H5. Contudo, estas mesmas análises

não confirmaram as hipóteses H1 e H4 (vide Figura 12). Vale ressaltar que os testes de H3, H4 e

H5 incluíram no modelo, como variáveis de controle, traços e atitudes associados à identificação

na literatura.

Variável dependente: INTENÇÃO DE DEIXAR A ORGANIZAÇÃO

Fonte: Dados extraídos do SPSS. Figura elaborada pela autora.

5.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Uma limitação da pesquisa é a inexistência de depoimentos que reforcem evidências encontradas,

devido à ausência de um maior alinhamento de valores, pessoa x organização, além das

peculiaridades e particularidades da cultura destas organizações. Consideram-se, ainda, como

fatores limitadores, o tamanho da amostra e o caráter transversal do estudo. A ampliação da

amostra e a implementação de um estudo longitudinal poderiam eliminar algum viés na

percepção dos antecedentes e nas conseqüências da identificação organizacional.

SIGNIFICATIVO 0.01

SEM SIGNIFICÂNCIA

†

HIPÓTESE CONFIRMADA HIPÓTESE NÃO CONFIRMADA

FIGURA 12 Modelo do TESTE DE HIPÓTESES

IDENTIFICAÇÃO

CIDADANIA

INTENÇÃO DE DEIXAR

A ORGANIZAÇÃO

= 0,09 †

AUTO-ESTIMA

ALINHAMENTO

CLIMA ÉTICO

= 0,19 *

= 0,42 *

= -0,01 †

= -0,32 *

CONCLUSÃO

Este estudo visou investigar os antecedentes e as conseqüências da identificação organizacional

em instituições públicas brasileiras. Com base em duas organizações do Ministério da Cultura/

Governo Federal, considerou os traços fortes da cultura brasileira, aspectos como a busca da

informalidade nas relações pessoais e a valorização da manifestação emocional (MOTTA, 1997),

além de relações paternalistas e concentração de poder (FREITAS, 1997; MACHADO e

HERNANDES, 2003) como reflexos de forte impacto nestas organizações. Outros aspectos

importantes considerados, no contexto atual, foram o papel do Estado, desprovido de

credibilidade; a desvalorização da figura do servidor público e a desmotivação disso decorrente,

prevalecendo um consenso coletivo em torno desta imagem.

Verificou-se que, apesar da visão das pessoas de fora sobre as organizações públicas em geral, a

percepção do clima ético é significativamente positiva nas organizações pesquisadas. O clima

ético tem importante papel na percepção da imagem destas organizações no processo de

identificação e reflete a forma como elas são vistas, interna e externamente (BROWN, 1993 apud

NALINI, 2001). No entanto, nesta pesquisa, não apresentou influência significativa na

identificação.

O estudo também incluiu a observação das diferenças entre as organizações pesquisadas.

Na Velha Senhora, notou-se diferenças significativamente superiores de identificação

organizacional, alinhamento de valores, pessoa x organização, necessidade de afiliação e

internalização de valores. Na Jovem Executiva, observou-se um índice superior de intenção de

deixar a organização (vide

Apêndice B). Estas diferenças podem ser explicadas ao observarmos a

variável tempo organizacional; segundo Barker e Tompkins (apud PRATT, 2000), a identificação

organizacional tende a variar de acordo com o tempo de trabalho na organização. Enquanto 57%

dos funcionários da Jovem Executiva têm vínculo empregatício inferior a dois anos e, por

conseguinte, ainda não conhecem nem assimilaram grande parte dos valores e cultura

organizacionais, a Velha Senhora tem 80% dos funcionários com vínculo entre 2 e 31 anos na

organização (vide Tabela 5). Observe-se que as duas organizações passam por processos

complementares, uma de amadurecimento e a outra, de renovação. É importante registrar que as

duas organizações apresentaram os mesmos resultados para o teste das hipóteses, o que nos

permite afirmar, com toda a certeza, que as instituições com uma cultura mais forte

provavelmente terão os mesmos resultados de forma mais intensa. Este fato, além do

delineamento de um perfil organizacional restrito que contempla organizações de mesma

natureza, abrangência e caráter burocrático, levou-nos a reuni-las, nesta investigação, em uma

única amostra.

Tomando como base os conceitos de identificação organizacional testados e consagrados por

Ashforth e Mael (1989) e Pratt (1998), verificou-se que existe identificação organizacional no

serviço público federal. A identificação está presente, independentemente do tipo de vínculo com

a organização, e fortemente correlacionada ao sentimento de afiliação, internalização de valores

expressos pelo sentimento de envolvimento moral, de adesão, introjeção de valores e objetivos

organizacionais, frutos dos vínculos sociais destas organizações (VANDEBERG et al, 1994).

A estabilidade de emprego, muitas vezes associada à ideologia, foi citada como a principal razão

pela opção da carreira pública. Infere-se que a combinação desses fenômenos forma a base da

identificação dos sujeitos desta pesquisa, na medida em que a identificação com a organização

tem uma associação linear e positiva com a realização dos desejos (MAEL e ASHFORTH, 1992).

Ao analisarmos as conseqüências da identificação organizacional observamos que embora não

comprovada a associação da cidadania à identificação organizacional, nesta amostra, os índices

de comportamento cidadão indicaram uma forte consciência sobre o papel que estes servidores

têm a desempenhar, necessários à manutenção de um serviço voltado às necessidades da

população. Vale destacar que a dimensão altruísmo – que reflete a conduta relacionada ao outro –

mostrou uma significativa influência na identificação; a dimensão aquiescência – que reflete a

conduta impessoal – não apresentou influência significativa.

Ainda em relação às conseqüências da identificação organizacional, buscou-se entender as

dimensões satisfação, intenção de deixar a organização e comportamento anti-social.

Em conformidade com a literatura, observou-se bons níveis de satisfação e efeito significativo

sobre a identificação. Porém, nesta amostra, a satisfação não está fortemente correlacionada com

a identificação organizacional – seus índices revelam a necessidade de estas organizações

promoverem esforços para obter, dos seus colaboradores, uma efetiva identificação

organizacional. A investigação confirmou a relação negativa da identificação organizacional com

a intenção de deixar a organização. Apresentou baixos níveis de comportamento anti-social,

ratificando a consciência pública registrada na questão investigativa – que buscou entender a

razão da escolha do serviço público – e uma associação significativa desta variável como

conseqüência da satisfação no trabalho.

Em adição, foram testadas as hipóteses do presente experimento, nas quais as relações de

causalidade entre as diversas variáveis estudadas e a identificação organizacional, sob a ótica das

organizações públicas, representaram resultados consistentes para confirmar as hipóteses:

o alinhamento entre os valores do indivíduo e os da organização pública afeta positivamente a

identificação dos funcionários com estas organizações (H2); a auto-estima do indivíduo está

positivamente relacionada com a identificação organizacional (H3) e a identificação

organizacional está negativamente relacionada com a intenção dos funcionários de organizações

públicas de deixar voluntariamente a empresa (H5). Não foram consistentes para confirmar as

hipóteses: a percepção de um clima ético na organização pública afeta positivamente a

identificação dos funcionários com estas organizações (H1) e a identificação organizacional

está positivamente relacionada com o comportamento de cidadania organizacional de

funcionários de organizações públicas (H4).

Retomando os objetivos deste estudo, verifica-se que o fortalecimento do processo de

identificação organizacional tem importância significativa na intenção do indivíduo de

permanecer na organização e no esforço expendido em nome da mesma (DUTTON et al, 1994),

podendo contribuir, de forma efetiva, para a formação de uma nova imagem nas organizações

públicas brasileiras.

CONTRIBUIÇÕES & ESTUDOS FUTUROS

De forma geral, este estudo contribui para a análise das formas de manifestação e percepção dos

fenômenos organizacionais ocorridos nas instituições públicas (vide Figura 11). A partir da

análise da identificação organizacional, foram validadas as dimensões auto-estima, internalização

de crenças e valores, necessidade de afiliação, alinhamento de valores pessoa x organização,

como antecedentes da identificação organizacional. E, ainda, as dimensões satisfação, altruísmo

(dimensão da cidadania) e vontade de permanecer na organização, como conseqüências.

Dada a importância que a identificação organizacional exerce no comportamento das pessoas no

exercício de suas funções, recomenda-se especial atenção à institucionalização dos valores

organizacionais. As possibilidades não se esgotam aqui. Estudos futuros poderão investigar a

visão que os funcionários possuem de si mesmos e do alinhamento de valores em ambientes

regidos por normas rígidas e excesso de burocracia. É preciso observar os fenômenos das

organizações públicas, assim como é imperativo reconhecer que outros fatores são igualmente

importantes. Recomenda-se investigações complementares, como expectativa de justiça e política

de recursos humanos – já apontados pela literatura. A forma como estes fenômenos ocorrem

merece ser investigada para permitir uma compreensão global das organizações públicas

brasileiras e avançar nos estudos da identificação, nesse contexto.

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