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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil
ESTUDO DAS REUNIÕES DE COORDENAÇÃO DA
PRODUÇÃO EM OBRAS
Osmar Roberto Haka
São Carlos
Agosto, 2007
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2
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil
ESTUDO DAS REUNIÕES DE COORDENAÇÃO DA
PRODUÇÃO EM OBRAS
Osmar Roberto Haka
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Construção Civil da
Universidade Federal de São Carlos para
obtenção do título de Mestre em Construção
Civil.
Linha de pesquisa:
Racionalização, Avaliação e Gestão de
Processos e Sistemas Construtivos.
Orientadora:
Profa. Dra. Sheyla Mara Baptista Serra
São Carlos
Agosto, 2007
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iv
Aos meus filhos,
Pedro Henrique, Victória e Bruno
A minha esposa,
Márcia
Aos meus pais,
Osmal e Ernestina
Aos meus tios,
Antônio e Maria José Passanholo
v
AGRADECIMENTOS
A Prof. Dra. Sheyla Mara Baptista Serra, pela firme orientação, confiança e entusiasmo, que
foram verdadeiros alimentos ao meu espírito.
Ao Prof. Dr. Roberto Chust Carvalho, pelas sugestões apresentadas durante o exame de
qualificação.
Ao Prof. Dr. Luiz Sérgio Franco, pelas sugestões apresentadas durante o exame de defesa.
A Prof. Dra. Alessandra Rachid pela colaboração tanto no exame de qualificação quanto na
defesa.
A todos os alunos, colegas e funcionários do Departamento de Engenharia Civil da UFSCar,
pela amizade e disponibilidade. Em especial a Secretária Solange, ao Arq. Eliseu Areco, em
cuja cápsula de sobrevivência tive oportunidade de pegar carona várias vezes entre São Carlos
e Bauru e ao Eng. Daniel Cardoso, constante companheiro nos trabalhos em equipe das
disciplinas do curso de mestrado.
A todos os amigos de profissão que gentilmente permitiram a realização da pesquisa de
campo em suas obras.
Aos primos Liege e Hermes Pozzetti, que tanto me ajudaram nas constantes idas e vindas
desde São Carlos até Araçatuba, acolhendo-me carinhosamente em seu lar.
A prima Marly Garcia Solto, por lançar a semente deste trabalho.
Aos amigos Renato M. Terada, Carlos Eduardo Estonlho e José Carlos Yazbek, que são
fundamentais em minha vida.
Aos companheiros Juan Ferrer, Guilhermo Kosterlitz, James Nott e Marcel Horande, pela
orientação espiritual.
A Deus.
vi
Fé da Consciência é liberdade. Fé do sentimento é fraqueza. Fé do corpo é estupidez.
Amor da Consciência evoca o mesmo em resposta. Amor do sentimento evoca o oposto.
Amor do corpo depende só do tipo e polaridade.
Esperança da consciência é força. Esperança do sentimento é escravidão. Esperança do
corpo é doença.
(Ashiata Shiemash)
´´Não viva do Passado; Não sonhe com o futuro; Concentre-se no agora´´.
(Buda)
´´Amarás ao Senhor teu Deus de todo o teu coração, e de toda tua alma, e de todo teu
entendimento.
Amarás a teu próximo, como a ti mesmo´´
(Jesus Cristo)
´´Em verdade, ao lado da penúria está o bem estar.
Ao lado da adversidade, está o contentamento.
Quando tua tarefa estiver terminada, volta a labutar.
E que teu Senhor seja tua meta´´.
(Maomé)
´´Quando olhamos para trás, só nos lembramos das épocas difíceis de nossa vida, nunca
dos períodos de tranqüilidade. Esses últimos são sono.
Os primeiros são luta e, portanto, vida´´.
(G. I. Gurdjieff).
vii
HAKA, Osmar Roberto. Estudo das reuniões de coordenação da produção em obras.
2007. 191f. Dissertação (Mestrado em Construção Civil). Universidade Federal de São
Carlos, São Carlos, 2007.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo apresentar estudo exploratório sobre as reuniões de
coordenação de serviços na etapa de produção da construção civil no subsetor edificações,
classificando as diferentes formas de gestão, levantando os meios de comunicação e
identificando quais são os elementos fiscalizados. Também serão tratadas as questões das
relações entre os participantes das reuniões, as condições para o estabelecimento de parcerias
entre eles e de como suas atividades são compatibilizadas. As reuniões de planejamento
pertencem ao nível operacional, onde as diretrizes dos Projetos da Produção e dos Projetos
para Produção, se houverem, serão transmitidas, se necessário adaptadas, compatibilizadas e
executadas, propiciando uma ocasião formal, na qual as ferramentas e técnicas de gestão
podem ser transmitidas e avaliadas. Dentre os principais participantes das reuniões de
planejamento, podemos citar representantes das construtoras e dos subempreiteiros. Os
parâmetros levantados poderão evidenciar quais são as maneiras mais adequadas de se
conduzir tais reuniões, nas diversas etapas de produção, de acordo com a cultura construtiva e
com os recursos tecnológicos da empresa construtora.
Palavras-chave: construção civil, subempreiteiros, planejamento e controle da produção,
competência gerencial.
viii
HAKA, Osmar Roberto. Study of coordination of the production meetings. 2007. 191
pages. Dissertation submitted for the degree of Master in Civil Construction - Universidade
Federal de São Carlos, São Carlos.
ABSTRACT
This work presents an exploratory study on the coordinating meetings, in the stage of
production of the Civil Engineering in the subsector constructions, classifying the different
forms of management, raising the ways of communication and identifying which are the
fiscalized elements. Also will be treated the questions to the relations between the participants
of the meetings, conditions for the establishment of partnerships between them and how its
activities are made compatible. The planning meetings belong to the operational level, where
the directions of the Production Projects and the Projects to Production, will be had, will be
transmitted, if necessary adapted, made compatible and executed, propitiating a formal
occasion, in which tools and techniques of management can be transmitted and be evaluated.
Amongst main participants of the planning meetings, we can cite representatives of the
constructors and the specialists subcontractors. The parameters raised will evidence which are
the better ways of leading such meetings, in the diverse stages of production, in accordance
with the constructive culture and with the technological resources of the company.
Word-key: civil construction, specialists subcontractors, planning and control of the
production, management ability.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Matriz de liderança (BLAKE; MOUTON, 1985)................................................. 34
Figura 2 - Fluxo de comunicação no canteiro de obra – ênfase na comunicação de aspectos
técnicos................................................................................................................................ 45
Figura 3 – Os quatro processos de conversão do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI,
1997) ................................................................................................................................... 47
Figura 4 – Elementos envolvidos no processo de transmissão na gestão de conhecimentos
(SANT´ANA, 2002) ............................................................................................................ 53
Figura 5 – Fluxo de transmissão de conhecimento gerado em obra – ênfase na transmissão de
aspectos técnicos.................................................................................................................. 56
Figura 6 – Estilos de aprendizado individual (KOLB, 1997)................................................. 60
Figura 7 – Ciclo de produção das empresas especializadas (TOMMELEIN; BALLARD,
1998) ................................................................................................................................... 86
Figura 8 – Fluxograma do processo de projeto na construção civil (MASSIP, 1987) ............ 98
Figura 9 – Número de Subempreiteiros participantes das reuniões. .................................... 121
Figura 10 – Tratamento das reuniões.................................................................................. 122
Figura 11 – Tempo de duração das reuniões acompanhadas ............................................... 122
Figura 12 - Estrutura produtiva .......................................................................................... 142
Figura 13 – Estrutura produtiva x porte da construtora ....................................................... 142
Figura 14 – Nível de participação x porte da construtora .................................................... 143
Figura 15 – Nível de participação x estrutura produtiva...................................................... 143
Figura 16 – Nível de participação x longevidade da equipe. ............................................... 144
Figura 17 – Função predominante entre coordenador e líder do engenheiro........................ 149
Figura 18 – Matriz de liderança obtida das reuniões de planejamento em obra acompanhadas
.......................................................................................................................................... 151
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Reunião de trabalho (adaptado de Cristanelli, 2004) ......................................... 27
Quadro 2 – Classificação da comunicação organizacional (HARVARD BUSINESS
REVIEW, 1993) .................................................................................................................. 36
Quadro 3 – Caracterização dos grupos de trabalho considerando os atributos “tempo” e
“espaço” (RICHMOND; McCROSKEY, 1992) ................................................................... 41
Quadro 4 – Fases principais do processo de produção (adaptado de Koskela, 2000) ............. 65
Quadro 5 – Fases principais do processo de produção na construção (adaptado de Koskela,
2000 e Peralta, 2002) ........................................................................................................... 65
Quadro 6 – Fases principais do processo de produção na construção por níveis
organizacionais (adaptado de Koskela, 2000, Peralta, 2002 e Formoso, 1999)...................... 66
Quadro 7 – Projetos e fases principais do processo de produção na construção por níveis
hierárquicos de gestão de processos ..................................................................................... 69
Quadro 8 – Atividades de acordo com o tipo de decisão estratégica (adaptado de Slack, 1997 e
Peralta, 2002)....................................................................................................................... 71
Quadro 9 – Processo de produção (PERALTA, 2002).......................................................... 74
Quadro 10 – Principais atividades de coordenação da produção ........................................... 80
Quadro 11 – Cláusulas essenciais dos contratos de subempreitada na construção civil
(SERRA, 2001).................................................................................................................... 89
Quadro 12 – Avaliação do desempenho operacional dos subempreiteiros (SERRA, 2001). .. 91
Quadro 13 – Descrição de função segundo a CBO (Brasil, 2002)......................................... 94
Quadro 14– Questões da pesquisa de campo ...................................................................... 112
Quadro 15 – Porte das construtoras pesquisadas................................................................ 115
Quadro 16 – Etapa de produção das obras pesquisadas...................................................... 121
Quadro 17 – Número de funcionários da construtora participantes das reuniões. ............... 121
Quadro 18 – Parâmetros controlados nas reuniões.............................................................. 125
Quadro 19 – Elementos fiscalizados................................................................................... 127
Quadro 20 – Motivação dos participantes das reuniões de coordenação.............................. 135
Quadro 21 – Nível de cooperação entre os integrantes das reuniões................................... 137
Quadro 22 – Participação da equipe nas decisões tipo de estrutura produtiva...................... 141
Quadro 23 – Quadro resumo dos itens do questionário para montagem da matriz de liderança.
.......................................................................................................................................... 150
xi
Quadro 24 – Pontuação das construtoras para montagem da matriz de liderança ................ 151
Quadro 25 – Aplicação dos conceitos de aprendizado individual........................................ 164
xii
SUMÁRIO
RESUMO ........................................................................................................................................................... VII
ABSTRACT ......................................................................................................................................................VIII
LISTA DE FIGURAS .........................................................................................................................................IX
LISTA DE QUADROS......................................................................................................................................... X
1
INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................... 14
1.1
JUSTIFICATIVA
DO
TEMA ............................................................................................................ 19
1.2
OBJETIVOS
DA
PESQUISA ............................................................................................................ 21
1.3
MÉTODO
DA
PESQUISA ................................................................................................................ 22
1.4
ESTRUTURA
DO
TRABALHO ....................................................................................................... 24
2
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ........................................................................................................ 26
2.1
REUNIÕES
DE
TRABALHO............................................................................................................ 26
2.1.1
A coordenação das reuniões.......................................................................................................... 29
2.1.2
A coordenação e a liderança ......................................................................................................... 31
2.1.3
Estilos de liderança, a cultura e o ambiente organizacional. ....................................................... 32
2.1.4
Matriz de liderança ....................................................................................................................... 33
2.2
COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 35
2.2.1
Comunicação Formal x Informal .................................................................................................. 38
2.2.2
Orientação da Comunicação......................................................................................................... 38
2.2.3
Tecnologia da Comunicação ......................................................................................................... 40
2.2.4
Adaptação dos conceitos de comunicação empresarial ao canteiro de obra................................ 41
2.3
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO ..................................................................................................... 46
2.3.1
Tipos de conhecimento .................................................................................................................. 46
2.3.2
Adaptação dos conceitos de conhecimento ao canteiro de obra ................................................... 49
2.3.3
Transmissão do conhecimento....................................................................................................... 52
2.3.4
Considerações sobre o papel dos projetos como construído (as built) na transmissão de
conhecimento gerado na obra...................................................................................................................... 54
2.4
APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL........................................................................................... 57
2.4.1
Aprendizagem individual ............................................................................................................... 59
2.5
MOTIVAÇÃO ................................................................................................................................... 61
3
A GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL.................................................................. 63
3.1
ASPECTOS
DE
PRODUÇÃO ........................................................................................................... 65
3.1.1
Estratégia de Produção ................................................................................................................. 70
3.1.2
Planejamento da produção............................................................................................................ 72
3.1.3
A coordenação da produção.......................................................................................................... 78
xiii
3.2
SUBEMPREITADA
NA
CONSTRUÇÃO
CIVIL............................................................................. 82
3.2.1
A empresa de prestação de serviços especializados...................................................................... 84
3.2.2
Seleção dos subempreiteiros.......................................................................................................... 87
3.2.3
O processo de contratação de subempreiteiros............................................................................. 89
3.2.4
Avaliação do desempenho operacional dos subempreiteiros ........................................................ 90
3.2.5
Cumprimento de contratos ............................................................................................................ 92
3.2.6
Atividades desenvolvidas ............................................................................................................... 94
3.3
REQUISITOS
DE
COMPATIBILIZAÇÃO ...................................................................................... 96
3.3.1
Compatibilização na etapa de projeto........................................................................................... 96
3.3.2
O papel do subempreiteiro .......................................................................................................... 103
3.3.3
Compatibilização na etapa de produção ..................................................................................... 105
3.3.4
O papel do projetista ................................................................................................................... 107
4
ESTUDO DE CASO E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS...................................................... 111
4.1
MÉTODO
EMPREGADO
NA
PESQUISA ..................................................................................... 111
4.2
DESCRIÇÃO
DAS
CONSTRUTORAS
E
RESPECTIVAS
OBRAS.............................................. 115
4.3
ANÁLISE
DOS
RESULTADOS ..................................................................................................... 122
4.3.1
Questionário ................................................................................................................................ 122
4.3.2
Matriz de liderança proposta ...................................................................................................... 146
4.3.3
Fluxos de comunicação ............................................................................................................... 153
4.3.4
Transmissão de conhecimento..................................................................................................... 160
4.3.5
Aplicação dos conceitos de aprendizado organizacional à reunião de coordenação em obra... 161
5
CONCLUSÕES........................................................................................................................................ 165
5.1
CARACTERIZAÇÃO
DOS
ELEMENTOS
E
FUNÇÕES .............................................................. 165
5.2
CONTRIBUIÇÕES
DADAS
PELO
TRABALHO .......................................................................... 173
ANEXO A – FLUXOS DE COMUNICAÇÃO ............................................................................................... 175
ANEXO B – FLUXOS DE TRANSMISSÃO DO CONHECIMENTO ........................................................ 183
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................................. 184
14
1 INTRODUÇÃO
A intensificação da subcontratação de serviços observada no mercado da construção civil a
partir de 1990 foi destacada por Farah (1992), através da constatação de que muitas empresas
construtoras transferiam parte de suas atividades a terceiros, subcontratando serviços,
procurando assim, concentrar esforços em outras atividades “externas” ao processo de
produção. Elas faziam isso como uma forma de tornar o processo produtivo mais flexível,
buscando se adequar à intensificação da variabilidade de serviços e obras – característica do
processo de trabalho na indústria da construção – e de melhor responder às incertezas do
mercado.
Este pode ser considerado um dos fatores que levou a uma nova relação empresa/mercado na
construção civil, com a redefinição das estratégias, sistemas de administração e estilos de
gestão. A nova estratégia de desenvolvimento industrial estava também apoiada na
modernização e na busca de níveis crescentes de competitividade, com introdução de novos
conceitos e inovações tecnológicas e gerenciais (Souza; Formoso, 1993). A escassez de
financiamentos habitacionais no final da década de 80 e início da de 90, as pressões por maior
transparência nos contratos públicos e as alterações nas condições trabalhistas e
disponibilidade de mão-de-obra, também contribuíram decisivamente para o aumento da
competição no setor. O contraponto dessa tendência na década de 90 foi o caso da empresa
Encol, que era considerada como uma empresa modelo em termos de gestão e que, apesar
disso, sucumbiu devido a fatores não relacionados à produção.
Outro aspecto interessante percebido nesta época foi a pouca influência do fenômeno da
globalização no mercado da construção, como afirmavam os pesquisadores (FARAH, 1992;
CARDOSO, 1996; SOUZA, 1997), estrito senso, que as dinâmicas de mudança eram ditadas
por alterações internas ao setor.
Na mesma linha, Fabrício (1998) menciona que na construção civil brasileira as dinâmicas de
mudança, embora atreladas as macro-alterações da realidade sócio-econômica (cada vez mais
influenciada pelo contexto global), surgem muito mais de alterações internas ao país do que
de efeitos diretos da globalização (concorrência com produtos e empresas internacionais).
15
Segundo Assumpção (2004), a gestão da produção tinha até 1990, menor importância que
atualmente, devido às características presentes no mercado da construção naquela época:
• Ganhos relativamente altos (se comparados aos atuais) para riscos não tão
grandes (idem).
• Disponibilidade de financiamentos para a produção, através de agentes
financeiros estatais, o que implicava pequena necessidade de recursos próprios
para empreender.
• Disponibilidade de financiamentos para a comercialização, através do SFH
(Sistema Financeiro da Habitação), que facilitava a comercialização além de
transferir os riscos de inadimplência e da desvalorização da moeda para o SFH.
As conseqüências dessas características eram que a eficiência da produção não era fator
preponderante para se obter remuneração e conviver neste mercado, e a lógica que havia era
fazer a obra o mais rápido possível (a qualquer custo) para girar mais rapidamente os
recursos. Entretanto, a partir de 1990, ainda segundo Assumpção (2004), ocorreram as
seguintes mudanças:
• Falência do SFH, e com isso, os recursos se tornaram escassos tanto para
financiar a produção como para financiar a comercialização.
• Queda do poder de compra das classes média e baixa, tornando mais difícil a
comercialização.
• Consumidor mais exigente, em termos de preço e de qualidade.
Para esse mesmo autor, as conseqüências dessas mudanças foram:
• Maior competitividade: Necessidade de oferecer produtos com melhor relação
entre preço e qualidade.
• Prazos de obra mais longos, pois passou a ser necessário adequar os volumes
de investimentos (menores) à capacidade de pagar do público alvo.
• A eficiência na produção tornou-se um fator decisivo para o sucesso do
produto, procurando-se simultaneamente reduzir custos e melhorar a qualidade.
16
Corroborando com estas afirmativas, Serra (2001) menciona que as evoluções econômicas,
técnicas, sociais e mercadológicas ocorridas nos últimos anos também levaram as empresas de
construção civil, em especial às do subsetor edificações, a adotarem novas posturas e a
buscarem formas alternativas de produção que as levassem a obter uma maior vantagem
competitiva. Algumas filosofias gerenciais, como por exemplo, a implantação da Qualidade
Total, foi importada da indústria seriada para a construção civil. Porém, o exemplo mais
notório de filosofia gerencial oriunda da indústria seriada é a Lean Construction.
A lean construction (produção enxuta) teve início na década de 50, com o trabalho de Taiichi
Ohno, na empresa japonesa Toyota. Desde então, a produção enxuta se expandiu para fora do
Japão, e para outros tipos de indústrias, inclusive a da construção civil. Para Gil (2001), a
produção enxuta busca essencialmente harmonizar o desenvolvimento de produto com a
gestão dos processos produtivos. O desenvolvimento de produto consiste na conceituação e no
desenvolvimento de uma nova idéia em um projeto do produto. Na gestão da produção, o
projeto do produto atua como a linha mestra para a fabricação e montagem dos componentes
necessários para concluir o produto.
Atualmente, as pesquisas na área de gestão da produção têm dado uma importante
contribuição para a construção civil. No planejamento da produção, por exemplo, Ballard
(1997) desenvolveu os seguintes métodos a partir de três níveis temporais de planejamento:
• Plano mestre (Master Plan) - Ballard (1997): Trata-se de um planejamento de
longo prazo, com baixo nível de detalhamento.
• Plano antecipado (Lookahead Planning) - Ballard and Howell (1997): Que
determina o que pode ser feito, com objetivo de estabelecer um elo entre os
planejamentos de longo e curto prazo.
• Plano final (Last Planner) - Ballard (2000): Trata-se de um plano a ser
cumprido, definido por um técnico da obra, que procura programar o que
poderia ser feito, desde que seja factível, pois como o horizonte é de curto
prazo, as incertezas tendem a ser menores e com isso a precisão na
programação é maior. A avaliação de desempenho do Last Planner deve ser
direcionada para a qualidade da produção dos planos. A escolha da rede de
precedências, bem como a definição da quantidade de trabalho programado e
sua condição de realização, são características da programação de curto prazo.
17
Os métodos citados procuram reunir condições para que o planejamento e o controle da
produção estejam constantemente relacionados quando da execução da obra. Uma das
principais dificuldades diz respeito às comunicações entre os níveis de planejamento. Tal
filosofia procura evoluir dos conceitos de racionalização construtiva, principalmente para
empresas de grande porte na construção civil. As atividades e marcos de controle devem estar
assinalados e serem conhecidos por todos os envolvidos. Observa-se que nos canteiros de
obras existe uma grande quantidade de profissionais envolvidos diretamente com a produção
dos serviços, muitas vezes, contratados por diferentes empresas.
Em pequenas construtoras e construtores autônomos, as atividades produtivas em edificações
uni-familiares térreas e até dois pavimentos são geralmente organizadas e desempenhadas por
uma ou duas equipes de operários, chefiadas por um único encarregado. Na maioria dos casos,
essa organização simples apresenta resultados muito bons, em termos de qualidade e de custo,
que, na opinião do autor, se deve principalmente ao bom entrosamento das equipes. Para
edificações com mais de três pavimentos, há uma quantidade de atividades específicas,
desempenhadas por diferentes equipes, num volume tal que geralmente exige uma
coordenação para a organização do espaço, da seqüência das tarefas produtivas, da mão-de-
obra e da aquisição de materiais, entre outras. Para desempenhar a coordenação dos serviços a
serem realizados e reprogramados, geralmente são feitas reuniões de coordenação das
atividades, no próprio canteiro de obras.
Estas reuniões de coordenação podem ser definidas como “reuniões de trabalho” que
procuram definir os aspectos de planejamento da execução dos serviços e de
responsabilidades agregadas. Possui alta importância, pois muitas vezes os assuntos a serem
tratados verificam a conformidade com o planejado, redefinem estratégias da produção da
obra e buscam soluções em conjunto para os problemas existentes. Para que a reunião seja
produtiva, os principais agentes envolvidos na produção devem estar representados.
Para Serra (2001), essa reunião é inerente ao processo de gestão dos subempreiteiros no
canteiro de obras, ocorrendo freqüentemente a necessidade de replanejamento da produção.
Para essa autora, a reprogramação deve considerar as necessidades de todos os parceiros
presentes na obra. Deve, inclusive, ser um dos temas mais freqüentes da reunião periódica
entre os subempreiteiros. O planejamento integrado diminui os riscos de uma programação
ineficiente, que pode paralisar os serviços e trazer outras complicações para a obra. Sabe-se
18
que o prejuízo gerado pela paralisação de um serviço não se restringe apenas a ele, mas atinge
todo o complexo sistema de trabalho que é montado numa obra.
Considerando, então, a importância deste tema para o desenvolvimento de uma obra, foi
definido o escopo da pesquisa de mestrado tendo como meta principal a discussão e
observação dos aspectos que regem as reuniões de trabalho durante a execução do
empreendimento.
Em pesquisa piloto realizada no interior do estado de São Paulo, no primeiro semestre de
2005, abrangendo 15 cidades com população de 150 a 350 mil habitantes, foi observado pelo
autor, que as construtoras locais consultadas não realizam reuniões de coordenação em obra,
mesmo em edificações verticais com mais de três pavimentos. A produção ocorre de maneira
similar às edificações uni-familiares acima citadas. Os motivos alegados para a não realização
das reuniões são:
• Como a equipe foi formada há anos, e sua operação já é conhecida.
• Em obras de pequeno porte não existem dificuldades na programação das
atividades.
• O encarregado da obra é que deve comandar e fiscalizar as atividades, tratando
diretamente com os executores.
Tal fato indicou ao autor que o porte da obra isoladamente, não determina a forma de gestão
da produção.
Outra constatação que corrobora com tal afirmação, que é o contraponto da situação acima
mencionada, é que na cidade de São Paulo, mesmo em obras uni-familiares, em algumas
construtoras de pequeno porte, existe uma gestão estruturada, com um coordenador, que
eventualmente tem apoio de uma área de planejamento, ainda que constituída por um único
funcionário, responsável pela orçamentação e pela preparação de cronogramas para o
acompanhamento da obra.
Deve ser mencionado aqui um aspecto que pode explicar tal necessidade: trata-se da
dificuldade das construtoras em constituir e manter equipes por longo prazo, na cidade de São
Paulo, talvez devido à existência de maior quantidade de ofertas de trabalho, que origina uma
rotatividade dos operários, mestres e até mesmo de engenheiros de obra. Com isso, é
19
necessário que haja um acompanhamento sistemático da administração da construtora, de
maneira a garantir que haja continuidade nas atividades produtivas, mesmo com a freqüente
troca da mão-de-obra de produção.
Diante do exposto, a análise preliminar do autor é de que a forma de gestão da produção
depende também de outros fatores, além do porte da obra e da construtora. No caso citado,
percebe-se uma diferente gestão da produção entre as empresas do interior e da capital do
estado de São Paulo, talvez necessária para atender as diferenças entre os mercados em que
atuam. Obviamente deve haver outros fatores, além do porte, do mercado e da gestão, que
podem explicar a variabilidade existente na coordenação das atividades produtivas nos
canteiros de obra.
Como o tema proposto envolve muitas variáveis, o presente trabalho se concentrará no estudo
de uma ferramenta de gestão da produção, convenientemente escolhida pelo autor, por ser
praticada nos canteiros de obra na cidade de São Paulo em obras verticais. Esta estratégia, que
fornece condições de se estabelecer critérios para a classificação dos elementos utilizados na
coordenação das atividades produtivas, consiste nas reuniões de trabalho aqui denominadas
reuniões de coordenação da produção em obra, onde são colocadas em prática as ações de
gestão da produção escolhidas pelas construtoras. Geralmente participam dessas reuniões
todas as empresas envolvidas nas atividades produtivas gerais e específicas, como por
exemplo, a construtora, os subempreiteiros de sistemas prediais de elétrica, hidráulica, de
alvenaria, de estruturas, de ar condicionado etc.. Muitas vezes, o enfoque também é de
planejamento da produção, onde são colocadas metas e diretrizes de replanejamento da obra.
Existem outros tipos de reuniões realizadas em obra, que não serão tratadas nesse trabalho,
como por exemplo, as reuniões para acerto do pagamento das medições, que por serem
realizadas entre a construtora e cada empreiteiro específico, não focalizam a compatibilização
das atividades, nem o esclarecimento de detalhes técnicos e executivos.
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
A principal justificativa é o fato de que não foram encontradas bibliografias específicas sobre
como conduzir reuniões de trabalho ou planejamento em obra.
20
O presente trabalho pode ser considerado como de caráter complementar aos diversos estudos
que apresentam novas ferramentas de gestão do processo de produção de edifícios, dos quais
são exemplos:
• Organização do canteiro (FERREIRA, 1998);
• Programação das atividades (GUIMARÃES FILHO, 2003);
• Uso dos conceitos de lean construction (BALLARD , 2000);
• Redução de perdas de materiais (ARAÚJO, 2002; ANDRADE; SOUZA,
2000);
• Gestão dos fluxos de informações como suporte à logística (VILLAGARCÍA,
2000);
• Estabelecimento de redes de empresas (CASAROTTO, 2002; ROSSETTI,
2004);
• Aumento da produtividade (BOGADO, 1998; HONÓRIO, 2002);
• Gestão da mão-de-obra e de subempreiteiros (PEREIRA, 2003; OHNUMA,
2001; SERRA, 2001);
• Planos de qualidade (SANTOS, 2003);
• Microplanejamento (ARAÚJO; GRILO; SOUZA; MELHADO, 2001).
Verificou-se que cada um destes trabalhos procura apresentar panoramas e condicionantes que
facilitam ou dificultam a implantação dessas ferramentas de produção, sem suficiente
detalhamento de onde, como e por quem elas devem ser apresentadas, aplicadas e controladas.
Esta análise se faz de muita importância para obtenção de sucesso na implantação de
ferramentas de gestão. Dessa forma, este trabalho poderá contribuir no sentido de fornecer
parâmetros que definem quais são as formas e os agentes mais indicados para apresentação,
implantação e controle de ferramentas de gestão no canteiro de obras.
A existência de diversos participantes de diferentes especialidades no canteiro de obras
colabora para que o processo de controle e reprogramação seja dependente dos mesmos e das
21
resoluções e encaminhamentos decididos em conjunto, ou definidos pela gerência da obra.
Normalmente, não existe um processo regrado de definição das responsabilidades e de
encaminhamentos das soluções. Tal problema também se observa em outras atividades
gerenciais no canteiro, tais como controle da produção e fiscalização da segurança. Muitas
vezes, observa-se que não há uma definição clara das responsabilidades e dos limites de
atuação de cada agente. As reuniões de coordenação da produção podem colaborar para que o
processo de execução da obra ocorra de forma mais racionalizada e organizada. Entretanto,
pouco material bibliográfico pode ser encontrado sobre este tema.
Por isso, o presente estudo pretende auxiliar no estabelecimento de uma divisão justa de
responsabilidades, para distintas estruturas produtivas observadas nos canteiros de obras,
através de recomendações feitas a partir dos problemas identificados na pesquisa de campo.
A reunião de planejamento em obra é uma atividade de periodicidade e estrutura variáveis,
que pode ser definida como uma ferramenta de gestão da produção onde a gerência da obra e
integrantes das diversas especialidades produtivas em desenvolvimento desempenham um
processo de troca de informações, que vão definir a necessidade da tomada de ações de ajuste
contingencial, visando a otimização do processo produtivo, que eventualmente poderão
interferir tanto nas exigências técnicas quanto na seqüência e duração das atividades
originalmente planejadas na etapa de projeto.
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
Este trabalho pretende desenvolver uma pesquisa descritiva baseada em estudo de caso
exploratório, sobre as reuniões de coordenação de serviços na etapa de produção da
construção civil no subsetor edificações.
Também serão colocados os entendimentos sobre as estratégias de condução das reuniões e os
recursos empregados, sob os enfoques das seguintes questões:
1) Qual o tratamento empregado pelo coordenador na condução da reunião?
2) Quais os meios de comunicação utilizados?
22
3) Como são avaliadas a produção e a produtividade?
4) Quais elementos são fiscalizados?
5) Quem são os participantes das ações de compatibilização de atividades?
6) Que recursos de programação são empregados?
7) Qual o nível de motivação dos participantes?
8) Qual o nível de cooperação entre os participantes?
9) Qual o papel dos participantes nas tomadas de decisões?
As informações resultantes desse trabalho poderão colaborar na melhor compreensão do
processo produtivo da construção, dinâmico e mutável, no qual as reuniões de planejamento
ocorrem, fornecendo subsídios para a escolha e implantação adequadas das ferramentas e
técnicas de gestão da produção.
1.3 MÉTODO DA PESQUISA
Inicialmente foi realizada a fase de pesquisa bibliográfica preliminar, através de textos
técnicos disponíveis na Internet e bibliotecas universitárias de assuntos referentes aos
elementos que podem ser utilizados nas reuniões de planejamento. A partir dessa pesquisa, foi
feita uma lista de questões que visam direcionar a atenção do autor durante a coleta de dados,
feita através de visitas às reuniões de coordenação da produção em obras, na cidade de São
Paulo. O autor participou das reuniões como ouvinte, sem intervir de nenhuma maneira. Para
simplificar a coleta de dados serão consideradas pouco relevantes as eventuais alterações
comportamentais dos participantes das reuniões devido à presença do autor, como ouvinte.
O acompanhamento das reuniões objetivou levantar dados que permitam a determinação de
critérios para classificar os elementos seguintes, considerados pertinentes pelo autor na
pesquisa bibliográfica inicial:
23
• Formas que as reuniões de planejamento assumem, de acordo com o meio de
comunicação, a cultura construtiva, porte e recursos tecnológicos da empresa
coordenadora.
• Liderança na manutenção da motivação, coesão e produtividade da equipe de
produção.
• Ações organizacionais com vistas ao aprendizado e treinamento da mão de
obra.
• Transmissão e a disseminação do conhecimento gerado na atividade produtiva.
• Estratégias e
ações gerenciais visando à condução e a compatibilização das
atividades produtivas.
• Identificação das ferramentas de planejamento utilizadas.
• Identificação das funções, atividades, relações e dos propósitos dos seguintes
participantes das reuniões de coordenação:
• Empreiteira – A empresa responsável pela coordenação da produção do
empreendimento, na maioria dos casos, uma construtora, que geralmente
assume a fiscalização das atividades produtivas e a função de coordenação das
reuniões de planejamento. Dependendo do porte da empresa, além do
engenheiro e do mestre de obra, podem também participar das reuniões um
membro da área de planejamento e um membro do departamento técnico.
• Subempreiteiros – Empresas especialistas na execução de uma atividade em
particular, que requerem genericamente habilidade técnica, material e
ferramentas específicas, representados pelos encarregados, ou mesmo pelos
proprietários.
Posteriormente ao acompanhamento das reuniões, foi realizada uma segunda pesquisa
bibliográfica, direcionada a fornecer conceitos que permitam classificar e ordenar os dados
obtidos e avaliar se os elementos da pesquisa inicial são relevantes ou não. Semelhantemente
à pesquisa bibliográfica inicial, ela foi feita através de textos técnicos disponíveis na Internet e
bibliotecas universitárias.
24
Este trabalho desenvolveu uma pesquisa descritiva baseada em estudo de caso exploratório.
Genericamente, segundo Cervo; Bervian (2002)
, a
pesquisa descritiva visa caracterizar um
fenômeno comum a uma determinada população, coletando dados, informações e
conhecimentos prévios sobre um determinado tema a partir de uma determinada hipótese. A
pesquisa descritiva observa, analisa e correlaciona os fatos ou fenômenos sem manipulá-los.
A modalidade de pesquisa descritiva escolhida, o estudo de caso exploratório, restringe-se a
definir objetivos e buscar maiores informações, sobre o determinado assunto em estudo,
realizar descrições precisas da situação e procurar descobrir as relações existentes entre
elementos (CERVO; BERVIAN, 2002)
.
Alguns elementos foram mensurados pelo autor através de um julgamento pessoal, a partir da
comparação entre as empresas pesquisadas. Tal procedimento se fez necessário porque a
motivação e o aprendizado organizacional, por exemplo, não possuem um método de
avaliação objetivo.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho foi estruturado em cinco capítulos. No capítulo introdutório tem-se um conjunto de
tópicos que destacam as contingências de diversas naturezas, que deram origem à necessidade
de se estudar o tema, salientando os aspectos a serem abordados na presente dissertação.
O segundo capítulo procura apresentar alguns elementos que permitem qualificar as reuniões
de trabalho, desde diferentes pontos de vista, como: estilo de liderança, comunicação
organizacional, transmissão de valores e gestão do conhecimento.
No terceiro capítulo é feita uma contextualização dos principais conceitos que envolvem o
processo de produção de edifícios. Posteriormente procura-se apresentar ordenadamente, em
fases, as principais etapas do processo produtivo, com suas respectivas atividades. Quanto aos
agentes que participam do processo de produção de edifícios, apresenta-se uma caracterização
da estrutura organizacional e dos processos de contratação bem como de avaliação da
atividade dos subempreiteiros. Também se apresenta uma avaliação de sua participação na
etapa de projeto. Em relação aos projetistas, é feita uma avaliação de sua participação na etapa
de produção. Entre os elementos, trata-se especificamente daqueles que visam compatibilizar
25
as etapas de projeto e de produção, explicitando as causas dos desvios de conformidade entre
elas.
O quarto capítulo apresenta a pesquisa de campo realizada e a análise dos resultados obtidos.
O quinto capítulo apresenta as conclusões da dissertação. No Anexo A são apresentados os
fluxos de comunicação identificados nesta pesquisa; no Anexo B o ciclo de transmissão do
conhecimento. Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas.
26
2 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
A reunião de coordenação e organização dos trabalhos dos operários e subempreiteiros no
canteiro de obras pode ser considerada como uma reunião de trabalho. Dessa forma, esta
reunião pode ser estudada segundo os seus aspectos organizacionais e suas formas e
elementos. Pode-se buscar integrar e estabelecer relações, respectivamente, entre seus
participantes (pelo menos, dois), de maneira que os esforços, de todas as naturezas, como
intelectuais, emocionais e físicas, tenham direções convergentes para objetivos claramente
definidos.
Neste capítulo serão expostas várias formas freqüentemente utilizadas na condução das
reuniões de trabalho. Verificar-se-á que a escolha das formas define parcialmente o ambiente
da reunião. Contudo, são necessários outros elementos para determinar precisamente a
estruturação da reunião, tais como cultura organizacional, meio de comunicação e de como o
conhecimento dos participantes deve ser engajado. Já o resultado, vai depender não só da
estruturação, mas também do desempenho do coordenador da reunião como líder, da
qualidade da transmissão de conhecimento e do efetivo aprendizado de seus participantes.
2.1 REUNIÕES DE TRABALHO
As reuniões de trabalho podem ser divididas em dois grandes grupos, segundo Cristanelli
(2004):
• Reuniões de ação: Caracterizadas pela elaboração de planos, tomadas de
decisão, resolução de problemas e análise de tarefas.
• Reuniões informativas: Caracterizadas pela difusão de conhecimentos.
Segundo este mesmo autor, a meta das reuniões informativas se concentra exclusivamente na
produção de informações, enquanto as reuniões de ação podem produzir informações, como
também identificar um problema, isolá-lo, examiná-lo e resolvê-lo. O Quadro 1 apresentado a
seguir fornece alguns elementos qualitativos gerais de cada um dos grupos de reunião de
trabalho.
27
Quadro 1 – Reunião de trabalho (adaptado de Cristanelli, 2004)
Reunião de trabalho
Elementos
Informativa
De ação
Número de participantes Qualquer Máximo 12
Líder Quem domina o tema Quem orienta as ações
Comunicação Do líder para o participante Discussão entre todos
Forma da sala de reunião Todos olhando o líder Participantes se olhando
Estilo de liderança Autoritário Participativo
Ênfase Conteúdo Interação e solução de problemas
Chave para o sucesso Planejamento, preparação Expressão livre e aberta
Observa-se nesta caracterização que diversos elementos precisam ser considerados de forma a
se ter uma melhor organização das reuniões de trabalho. Para Putz (2002), a gestão das
reuniões pode ser dividida em duas categorias:
• Reuniões formais: Caracterizadas por uma estrutura clara e maior
envolvimento de seus participantes, com tendência a serem longas.
• Reuniões informais: Caracterizadas por uma grande flexibilidade estrutural,
com maior interação entre os participantes, com tendência de perda do foco.
As reuniões de trabalho podem assumir diversas formas, independentemente do tipo de gestão
adotado. Como exemplo, pode-se citar, de acordo com Chiavenato (2003):
• Mesa redonda: Trata de um tema específico, onde um grupo de pessoas busca
atingir uma meta ou a solução de um problema. A discussão pode ser
estruturada, com uma introdução e uma conclusão.
• Painel: Constituído por três a oito participantes, visa estabelecer uma discussão
na qual uma platéia pode participar, usualmente através de perguntas. O
método frequentemente utilizado é uma conversação estruturada, havendo uma
seqüência entre o pronunciamento de cada participante.
• Simpósio: Reúne certo número de pessoas, geralmente especialistas em algum
aspecto do tema principal, que são convidados a fazer uma pequena
28
apresentação a uma platéia, que posteriormente é convidada a fazer perguntas
ou mesmo manifestar opinião pessoal.
• Dinâmicas de grupo: Após uma apresentação geral do tema a ser tratado, os
participantes são divididos em pequenos grupos, de seis a oito pessoas. A cada
pequeno grupo é dado um aspecto do tema para ser discutido, ou
eventualmente todos os pequenos grupos discutem o mesmo aspecto. Após o
período de discussão, um membro de cada pequeno grupo apresenta o
resultado a todos os participantes. Dependendo do propósito da reunião, pode
se dar início a escolha das medidas mais adequadas, dentre as apresentadas, no
sentido de solucionar um determinado problema, ou simplesmente encerrar a
reunião, se o objetivo era proporcionar a cada participante a oportunidade de
ampliar seu conhecimento sobre o tema.
• Investigação cooperativa: Esta modalidade de reunião se adequa a uma
situação muito específica, onde os membros do grupo possuem pouca
informação a respeito do tema, não havendo especialistas nem bibliografia
disponíveis.
• Tempestade de idéias (Brainstorming): Procura motivar os participantes a criar
e expressar idéias originais para a solução de um problema muito difícil. A
ênfase é dada à quantidade de idéias e não a sua qualidade. As idéias não são
avaliadas durante a reunião, dando aos participantes total liberdade para sugerir
alternativas, ainda que pouco factíveis ou práticas. Como possível resultado
desta modalidade de reunião, pode surgir uma nova possibilidade de resolver
um determinado problema.
Quanto à estrutura, as reuniões de trabalho caracterizam-se pela existência de um
coordenador, cujo desempenho é fundamental. Cabe a ele a responsabilidade de dirigir os
participantes e de tornar a reunião produtiva em cada um de seus vários aspectos, como por
exemplo: técnico, financeiro, comercial, administrativo, informativo, cultural e social.
Eventualmente é nomeado um secretário, cuja função é preparar a ata da reunião, contendo
um resumo de todos os assuntos abordados, das decisões tomadas, das pendências, indicando
o responsável pela sua conclusão, das solicitações e demais observações.
29
Um artigo publicado na Revista Business Week (2002), revelou que a maioria das pessoas
considera as reuniões de trabalho desagradáveis, pois normalmente se desperdiça tempo e
nada é resolvido. Tal impressão pode estar apoiada no fato de que 75% das reuniões não são
eficientes, segundo a mesma fonte, por uma das seguintes razões:
• Falta de estruturação ou objetivo;
• Demanda muito tempo;
• Temas principais não são tratados, por falta de foco.
Porém, as reuniões de trabalho, se bem conduzidas, são essenciais para a transmissão de
informações, planejamento de ações, resolução de problemas, desenvolvimento de estratégias
e de tomadas de decisão.
No caso específico da construção civil, pela experiência do autor, as reuniões de coordenação
das atividades em obra tendem a ter sempre a mesma forma, definida anteriormente como
mesa redonda. Seria interessante, para explorar novas formas de reunião, fazer convites a
fornecedores, projetistas e eventualmente consultores, cujas participações permitiriam a
elaboração de reuniões do tipo painel, simpósio, dinâmica de grupo ou tempestade de idéias.
Essas reuniões experimentais poderiam contribuir em vários aspectos para o desenvolvimento
de conhecimentos técnicos e também relacionais entre seus participantes, conferindo maior
quantidade de ferramentas para a condução de reuniões para o coordenador, elemento
imprescindível nas reuniões, cujo papel será visto a seguir.
2.1.1 A coordenação das reuniões
Para Schwarz (1994), o coordenador de reuniões de trabalho tem um papel fundamental na
criação de um ambiente cooperativo, que acolhe todos seus participantes, envolvendo-os no
processo e promovendo um fluxo de realização de tarefas que permite a todo grupo atingir seu
objetivo.
Segundo Kaner et al. (1996), um coordenador eficiente pode estimular os participantes de
uma reunião de trabalho a uma atitude correta, através da seguinte linha de conduta:
• Ser imparcial, desde a preparação dos temas e durante a reunião;
30
• Manter a calma, apesar das adversidades;
• Encorajar iniciativas criativas;
• Permanecer aberto, estimulando a comunicação entre participantes;
• Não ser ríspido. Uma alternativa é usar o humor com justiça e cuidado;
• Reservar um momento de silêncio, para reflexão;
• Ter conhecimento prévio dos interesses dos participantes;
• Buscar consenso, apesar das divergências de opiniões;
• Retornar ao tema, sempre que houver perda de foco;
• Ser autêntico e natural, evitando excesso de formalidade;
• Obedecer aos horários estipulados para início e término da reunião.
O atendimento à linha de conduta anteriormente sugerida, obviamente não garante o sucesso
de uma reunião. Nenhum manual pode abranger a diversidade de situações a que um
coordenador pode se deparar.
De acordo com Justice et al. (1999), se um coordenador acredita que somente a interação
ampla e integral dos participantes conduz a melhores resultados, então deve confiar nas boas
intenções de todo o grupo em atingir uma meta conjunta. Assim, sua principal tarefa passa a
ser estar atento às respostas do grupo e aos seus sentimentos, que lhe fornecerão uma fonte de
impressões confiáveis para escolha de suas ações.
Existem diferentes formas de orientar os participantes de reuniões de trabalho. Cada
coordenador pode se utilizar, ainda que instintivamente, de diversas maneiras de exercer sua
influência, na condução da reunião. Esta capacidade, denominada liderança, pode
potencializar a eficiência do grupo, como será discutido no próximo item.
31
2.1.2 A coordenação e a liderança
A liderança é um processo no qual uma pessoa influencia outros a acompanhar um objetivo,
direcionando uma organização de maneira coesa e coerente, através do uso de seus atributos
de líder, como por exemplo, valores, crenças, ética, caráter, conhecimento e destreza. A
autoridade formal de um gerente, por exemplo, apesar de conferir alguns poderes de
comando, não faz dele necessariamente um líder, e sim um chefe de um grupo. A diferença é
que um líder faz com que seus seguidores formem uma equipe, que busca, em conjunto,
atingir a excelência na conclusão de suas atividades, e não somente obedecer a ordens
(BLAKE, 1985).
O exército americano possui um manual, o U.S. Army Handbook Military Leadership (1973),
que contém os seguintes princípios de liderança:
• Ser tecnicamente eficaz;
• Buscar responsabilidade e assumir responsabilidade por seus atos;
• Tomar decisões em tempo e divulgá-las a todos;
• Dar o exemplo;
• Conhecer sua equipe cuidar de seu bem estar;
• Manter sua equipe informada;
• Desenvolver o senso de responsabilidade na equipe;
• Assegurar que as tarefas sejam entendidas, supervisionadas e concluídas;
• Treinar como equipe. Ainda que seja apenas um grupo fazendo seu serviço;
• Usar todas as habilidades de sua equipe.
Bons líderes, segundo Bass (1990), não nascem prontos. Eles são frutos de um contínuo
processo de aprendizado, treinamento, educação e experimentação. Para inspirar outros a
atingirem altos níveis de desempenho, há certas habilidades que um líder “deve ter, fazer e
ser”. Essas habilidades não vêem naturalmente, mas são adquiridas através de um esforço
contínuo.
32
Fica claro que o coordenador, como líder, deve ter conhecimento das metas, da cultura e do
ambiente da empresa, pois esses elementos são determinantes no comportamento de todos os
participantes das reuniões de trabalho. Aliás, as ações do líder afetam diretamente o ambiente
da organização, conforme o exposto no próximo item.
2.1.3 Estilos de liderança, a cultura e o ambiente organizacional.
A cultura, para Bolman et al. (1991), está profundamente arraigada na natureza da
organização, como resultado de suas estruturas formal e informal, regras e tradições,
representando sua imagem perante a sociedade. Líderes, individualmente, dificilmente criam
ou modificam a cultura, pois ela é parte da organização. A cultura influencia as características
do ambiente organizacional, indicando as formas apropriadas de agir para cada circunstância.
O ambiente organizacional é conhecido através das percepções e atitudes dos membros da
empresa (BOLMAN et al., 1991). As atitudes podem ser um fenômeno de curto prazo, criado
pelo atual líder, que influencia principalmente a motivação e a satisfação, tanto individual
como coletivamente, sendo diretamente relacionado ao estilo de liderança.
Bolman et al. (1991) dividem o estilo de liderança em quatro padrões, de acordo com as
seguintes características:
• Autoritário: Orientado para execução de tarefas. Pouco ou nenhum espaço para
colaboração ou cooperação. Obedece-se às ordens, sem questionamento ou
debates. Subordinados tem dificuldade em criar, contribuir e desenvolver
mudanças;
• Companheiro: Orientado para a formação de equipe. Uso predominante de
incentivos e premiações, para manter a disciplina e encorajar a equipe a atingir
as metas estabelecidas. Evita-se o uso de punições e advertências, devido ao
receio de perda da boa relação com algum membro da equipe;
• Eficaz: Orientado para execução de tarefas e para a formação de equipe,
simultaneamente. Estabelecimento de um ambiente no qual cada indivíduo da
equipe pode alcançar seu potencial máximo, como membro e como pessoa. Há
colaboração e cooperação para atingir as metas da equipe;
33
• Esgotado: Sem orientação. Tarefas são delegadas, sem acompanhamento. A
equipe executa as tarefas com total autonomia, sofrendo as pressões oriundas
da organização e da ausência do líder.
Verifica-se que, logicamente, o ideal é ser um líder eficaz. Porém, dependendo da situação,
pode ser necessário o uso de outros padrões, segundo diversos autores. Por exemplo, o padrão
esgotado pode ajudar uma equipe a ser autoconfiante. Já o padrão autoritário pode ajudar um
membro a se autodisciplinar. Um líder deve fazer uso criterioso de todos os padrões, a fim de
sustentar altos níveis de execução de tarefas e de coesão na equipe.
Um aspecto que pode trazer dificuldades na manutenção da coesão da equipe é o caráter
mutável da estrutura da reunião de coordenação em obra, ao longo do processo produtivo de
um empreendimento na construção civil. Por exemplo, na etapa de fundação, a estrutura
esperada para a reunião de coordenação seria constituída pelo coordenador, pelo encarregado
das fundações, pelo encarregado de estruturas e pelos encarregados de sistemas prediais de
elétrica e de hidráulica. Finda a etapa de fundação, a estrutura da reunião sofre uma alteração,
que seria a substituição da equipe de execução de fundações, com certo lapso variável de
tempo, pela equipe de vedação. Após o término da etapa de vedação, a equipe de vedação é
substituída pelas equipes de revestimento e de pintura. Com isso, espera-se haver, para cada
mudança, um período de adaptação da nova estrutura produtiva, que pode interferir ou não na
coesão da equipe.
2.1.4 Matriz de liderança
Os quatro estilos de liderança aplicáveis às reuniões de trabalho podem ser representados
através da matriz de liderança, idealizada por Blake; Mouton (1985). Esta matriz é montada
através de um plano cartesiano, aonde ambas as escalas vão de zero a nove. A pontuação é
atribuída a partir de um roteiro, que avalia tanto a produtividade na execução de tarefas (eixo
horizontal), como a coesão da equipe (eixo vertical), durante as reuniões. A Figura 1 a seguir
apresenta uma representação gráfica da matriz.
34
Figura 1 – Matriz de liderança (BLAKE; MOUTON, 1985)
Segundo os autores Blake; Mouton (1985), tal modelagem foi idealizada com base em duas
dimensões de comportamento, consideradas como principais na gestão de reuniões de
trabalho: execução de tarefas e coesão da equipe. O sentido empregado para a execução de
tarefas, diz respeito aos assuntos previamente definidos pelo coordenador, que serão
abordados na reunião. Já a coesão da equipe corresponde ao estabelecimento de colaboração
entre os integrantes da reunião, devido à influência exercida pelas opiniões e crenças do
coordenador. A escolha da execução de tarefas e coesão da equipe como eixos se justificam
por serem dimensões independentes, exigirem técnicas e ferramentas específicas para seu
desenvolvimento e por estarem relacionadas a dois conceitos fundamentais: produtividade e
ambiente das reuniões de trabalho. Os seres humanos possuem muito mais que duas
dimensões de comportamento, mas a restrição desse modelo a apenas duas permite que, de
uma maneira simples e direta, possa evidenciar como estão sendo tratados os aspectos
principais, fornecendo um ponto de partida para abordagens mais detalhadas.
A flexibilidade desse modelo permite sua aplicação a um grande número de eventos, desde
que adaptações convenientes sejam efetuadas, para retratar da maneira mais precisa o estilo de
liderança. No caso do presente estudo, esta matriz será a ferramenta de análise do
comportamento do coordenador quanto ao aspecto da liderança percebido pelo pesquisador.
Companheiro
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Eficaz
Esgotado
Autoritário
Coesão
da
Equipe
Execução de tarefas
35
2.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Os gerentes de organizações estão envolvidos, na maior parte do tempo, com uma ou outra
forma de comunicação. Trata-se de um aspecto importante, pois no desempenho da função
gerencial se observa cada vez mais a necessidade da colaboração entre diferentes grupos
funcionais, onde a comunicação é o elo natural entre eles (GIBSON, 1991). Além disso, as
mudanças na tecnologia de comunicação contribuíram para a transformação tanto do trabalho,
como da estrutura organizacional. Como exemplo, pode-se citar as seguintes mudanças, de
acordo com Gibson (1991):
• O trabalho é mais complexo e exige coordenação e interação entre
departamentos;
• O aumento da produtividade do trabalho;
• A obtenção de vantagem competitiva depende fundamentalmente de
conhecimento e inovação;
• A maior distribuição dos processos de trabalho.
Dessa forma, verifica-se que o processo de alteração do trabalho pode alcançar diferentes
níveis na organização, com necessidades de comunicação específicas para cada um deles.
Drenth et al. (1998) definem a comunicação como sendo a emissão e a recepção de
mensagens por meio de símbolos e a comunicação organizacional como um elemento chave
no clima organizacional.
Para Myers; Myers (1982), a comunicação organizacional é uma força central que permite a
coordenação entre pessoas o que possibilita um comportamento organizado. Para esses
pesquisadores, as três funções primárias da comunicação são a coordenação e controle das
atividades produtivas, a socialização e a inovação. Esta classificação refere-se às metas da
comunicação organizacional, enquanto função, e não em suas ações específicas, como por
exemplo, tomada de decisões, motivação e solução de conflitos.
Segundo Rogers; Rogers (1976), o comportamento dos indivíduos dentro das organizações é
mais bem compreendido sob o ponto de vista da comunicação. A comunicação é não somente
36
o aspecto essencial das mudanças organizacionais recentes, podendo ser considerada também
como a base das organizações modernas (GRENIER; METES, 1992; D'APRIX, 1996;
WITHERSPOON, 1997; von KROGH et al., 2000).
As primeiras pesquisas focaram o estudo das diversas variações da comunicação
organizacional, de acordo com o tipo e estrutura da empresa. Existe uma corrente das
pesquisas que busca a compreensão de como novas tecnologias e potencialidades da
comunicação podem ajudar na descoberta de novos e eficazes processos e estruturas
organizacionais (TUCKER et al., 1996, DESANCTIS; FULK, 1999).
A comunicação organizacional é um campo altamente diversificado e fragmentado, como
evidenciado pelos resultados obtidos nos artigos HARVARD BUSINESS REVIEW (1993),
compilados sob o título: “O Executivo Articulado” - que classifica a comunicação
organizacional segundo o Quadro 2. O nível micro corresponde a comunicação individual,
entre dois membros do mesmo departamento. O nível meso é composto pelo conjunto de
interações entre grupos do mesmo departamento, de diferentes departamentos e também de
grupos de outras organizações. Já o nível macro corresponde à comunicação em massa,
através de televisão, jornal, rádio e internet.
Quadro 2 – Classificação da comunicação organizacional (HARVARD BUSINESS
REVIEW, 1993)
Critérios Características Ambiente
Interpessoal Micro
Grupal
Organizacional
Interorganizacional
Meso
Nível
Comunicação em massa Macro
Tratamento Formal
Informal
Orientação Vertical
Horizontal
Diagonal
37
Segundo a mesma fonte, a maior intensidade de comunicação nas organizações, em termos
quantitativos, ocorre nos níveis interpessoal e grupal. Obviamente cada um dos níveis possui
uma classificação específica. Por exemplo, o nível interpessoal admite diferentes relações de
comunicação entre o emissor e o receptor (ouvinte), ou seja, pode ser verbal ou não verbal,
oral ou escrita, eletrônica (oral ou escrita).
Na compilação das opções entre as diferentes formas, também são abordados os seguintes
tópicos relativos à recepção da comunicação e as suas falhas, devido a aspectos da
personalidade humana, como por exemplo:
• Recepção ativa e precisa: Trata-se da habilidade em receber mensagens de
forma isenta, sem agregar interpretações e julgamentos pessoais que possam
alterar seu conteúdo (ROGER; ROETHLISBERGER, 1952);
• Omissão incompetente: Corresponde a tendência de certos profissionais em
preservar sua reputação de competência, não admitindo desconhecimento de
algo que realmente não sabem; e a tendência da maioria das pessoas em
concordar com outra a respeito de um assunto, apenas para evitar conflito
(ARGYRIS, 1986);
• Descompostura computacional: Diz respeito ao comportamento de algumas
pessoas que ao se comunicarem através de computadores, esquecem-se do
contexto social e profissional, expressando-se de uma forma incompatível, quer
seja pelo envio de mensagens desnecessárias ou não relacionadas à atividade
profissional, quer seja pelo uso excessivo de abreviações e gírias, que
geralmente afetam negativamente a comunicação (KIESLER, 1986).
O papel da comunicação organizacional, conforme a opinião unânime dos pesquisadores
citados é fundamental. As divergências conceituais entre eles pode ser fruto da alta velocidade
com que novos meios de comunicação são desenvolvidos, baseados nos avanços na tecnologia
da informática. A seguir serão apresentados conceitos que fornecem elementos para uma
avaliação qualitativa e quantitativa da comunicação praticada nas reuniões de trabalho.
38
2.2.1 Comunicação Formal x Informal
Existe uma tendência de considerar como válida apenas a comunicação formal, no sentido
descendente, ou seja, do chefe para o subordinado. Isso pode ser observado já nos primeiros
livros da área administrativa, segundo D`Aprix (1996).
Posteriormente, a comunicação informal passou a ser valorizada e estudada como sendo
associada à comunicação horizontal e interpessoal, e vista como uma ferramenta para o
aumento da eficiência da organização. Atualmente, a comunicação informal é tida como
extremamente importante para assegurar a condução eficiente das atividades produtivas nas
organizações modernas. As discussões sobre comunicação informal enfatizam como ela se
relaciona com a cultura organizacional e como evitar conflitos entre as comunicações formal e
informal. D`Aprix (1996) explica a origem dessa oposição, que tem a ver com as ações
administrativas. Segundo o autor, uma comunicação organizacional seria ideal quando
houvesse suficiente fluxo de comunicação, com as correspondentes ações administrativas
orientadas no sentido lógico do correto desenvolvimento dos processos que a troca de
informação indica. Os novos canais de comunicação através de computadores, como por
exemplo, o e-mail, a vídeo-conferência e programas de envio de mensagens em tempo real,
estão promovendo uma diminuição do conflito entre a comunicação formal e informal, pelo
simples fato de permitirem o acesso imediato e sem necessidade de deslocamentos. Também
há a possibilidade do registro e rastreabilidade da informação, que são questões importantes
para a comunicação.
2.2.2 Orientação da Comunicação
Uma forma de caracterização da comunicação organizacional diz respeito à sua orientação em
relação às posições que as pessoas ocupam no organograma da empresa. Dessa forma, a
orientação da comunicação pode ser classificada em vertical, horizontal ou diagonal.
A comunicação vertical ocorre entre pessoas em diferentes posições na hierarquia
organizacional, de acordo com Jablin (1980), podendo ser:
• Ascendente: Orientada dos níveis hierárquicos inferiores para os superiores,
promove a participação dos colaboradores na sugestão de idéias, como por
exemplo, na melhoria do ambiente de trabalho ou na otimização de processos
39
de produção. Ocorre geralmente por meio de reuniões periódicas, cartas,
relatórios, formulários e outros tipos de documentos. Uma peculiaridade é a
existência de formas indiretas ou não pessoais de envio dos documentos, que
visa manter em sigilo a identidade de sua fonte. Um expediente muito utilizado
são as caixas de sugestões, onde o colaborador não necessita se identificar.
Dessa forma, elimina-se o constrangimento e o receio dos colaboradores em
manifestar suas opiniões, pois há a crença de que as sugestões possam ser
encaradas como críticas, podendo originar algum tipo de retaliação.
• Descendente: Parte dos níveis hierárquicos superiores para os inferiores,
passando orientações e informações para que os subordinados possam
desenvolver suas atividades de acordo com as diretrizes estabelecidas.
Jablin (1980) recomenda as seguintes regras em relação à comunicação descendente:
• Diretores deveriam se comunicar diretamente com os supervisores imediatos
dos funcionários, não importando a quantidade de níveis entre eles. Com essa
ação conferem-se poderes aos superiores imediatos e a satisfação dos
funcionários.
• Os supervisores imediatos, por sua vez, deveriam se comunicar através de
relatórios à diretoria.
• Em assuntos de elevada importância, os diretores deveriam se comunicar
diretamente com os funcionários.
Segundo Jablin (1980), Donald Pelz foi o primeiro a identificar um fato observado
posteriormente por diversos pesquisadores. Em sua pesquisa de 1952 sobre como o estilo de
liderança influenciava a satisfação dos funcionários, Pelz descobriu que o estilo de liderança
pouco importa na satisfação dos funcionários, desde que o supervisor imediato tivesse
influência e poder.
A comunicação horizontal, por sua vez, trata-se da comunicação existente entre pessoas de
diferentes áreas da organização, podendo ou não haver uma relação hierárquica. Com o
aumento da utilização de equipes multidisciplinares, a comunicação lateral, ou horizontal, tem
se tornado mais intensa nas organizações (JABLIN, 1980).
40
A busca de aumento da produção, através de técnicas de processos simultâneos, também
conhecida como engenharia simultânea, tornou justificável a formalização desta modalidade
de comunicação, que até então era vista como prejudicial à organização, pois era associada à
informalidade e a propagação de rumores e boatos, nem sempre verdadeiros.
A comunicação diagonal refere-se à comunicação entre gerentes e funcionários de diferentes
áreas, conforme Wilson (1992). Esse conceito foi introduzido porque somente comunicação
vertical e horizontal não eram suficientes para representar adequadamente todos os fluxos
para a maior parte das organizações modernas, como aquelas que utilizam administração
matricial e administração por projetos. Essas correntes administrativas enfatizam a
comunicação entre colaboradores de distintos grupos de trabalho, eventualmente em unidades
separadas geograficamente, que desenvolvem atividades similares. Tal condição pode permitir
uma intensa troca de experiências, a divulgação das melhores práticas e o aumento da
velocidade de aprendizado.
Mais recentemente, com o surgimento de organizações em rede, tanto interna como
externamente, os fluxos de comunicação não podem mais se restringir a vertical, horizontal e
diagonal. Já existe a necessidade da criação de novos conceitos, para permitir a representação
precisa da comunicação nas organizações, segundo Wilson (1992).
2.2.3 Tecnologia da Comunicação
As novas tecnologias e possibilidades de comunicação, aliadas aos novos desafios que as
atuais organizações estão enfrentando, têm propiciado um vasto campo de pesquisa para
novas abordagens e formas de comunicação organizacional, que são a base das novas teorias
administrativas, como por exemplo, a administração do conhecimento, a administração
participativa, a administração inovativa e a administração por alianças.
O mais notável avanço na tecnologia da comunicação são os grupos de trabalho com
comunicação computadorizada, classificados por Richmond; McCroskey (1992) da forma
apresentada no Quadro 3.
41
Quadro 3 – Caracterização dos grupos de trabalho considerando os atributos “tempo” e
“espaço” (RICHMOND; McCROSKEY, 1992)
Tempo
Sincrônico Assincrônico
Distribuído Áudio conferência
Vídeo conferência
Telefone via internet
Comunicado
Fax
Mensagem de voz
Espaço
Presencial Reunião de Trabalho Biblioteca
Sala de trabalho
Conforme Richmond; McCroskey, (1992), a eficiência das formas de comunicação
representadas no Quadro 3 depende do sistema de informação adotado pela organização.
Alguns deles dependem de conexões de Internet de banda larga, como por exemplo, a vídeo e
a áudio conferência. Embora a tecnologia tenha aberto muitas portas na comunicação
organizacional, a maioria das empresas não acompanha tal evolução, pois existem diversos
problemas de adaptação atrelados às oportunidades de inovação. Questões sobre a escolha de
software, forma de implantação, compatibilização e aceitação pelos funcionários, entre outras,
exigem grandes esforços, geralmente por longos períodos de tempo.
Outro fenômeno interessante, observado por Richmond; McCroskey (1992), é que há uma
tendência ao uso exagerado da comunicação, o que pode constituir um novo problema. Os
pesquisadores salientam que a real necessidade é de melhor e não de mais comunicação.
Os conceitos apresentados devem ser adaptados para permitir sua utilização para classificar as
modalidades de comunicação existentes no canteiro de obra, como será tratado a seguir.
2.2.4 Adaptação dos conceitos de comunicação empresarial ao canteiro de obra
A base de comunicação na etapa de produção na construção civil, de natureza técnica, tem
origem na leitura, interpretação e compreensão das informações, tanto gráficas como escritas,
constantes nas plantas geradas na etapa de projeto, nas especificações, nos cronogramas etc..
Ou seja, a partir da compreensão das informações será escolhida a maneira de produzir, que é
o conteúdo que deve ser comunicado a todos os participantes da etapa de produção.
Obviamente tal comunicação se propaga e retorna a origem através de questionamentos, de
42
diversas naturezas, como dúvidas por falta de detalhamento de projeto, esclarecimentos
executivos, definição da seqüência das atividades, entre outros. A cada ciclo de comunicação,
os esclarecimentos são feitos e as dúvidas sanadas. Por esse motivo, a cada ciclo há uma
depuração da compreensão do conteúdo das informações, entre os participantes da etapa de
produção, de forma a subsidiar as decisões a serem tomadas.
Considerando a possibilidade de adaptação dos conceitos anteriormente mencionados, é
apresentada a seguir uma adaptação, onde se procura atribuir funções aos elementos
necessários ao fluxo de comunicação técnica no canteiro de obras, considerando-se também o
fluxo de comunicação das reuniões de coordenação. Podem ser identificados os seguintes
agentes no processo de comunicação e decisão.
• Depurador de conteúdo: Responsável pela propagação do conteúdo, em ambas
as direções (ascendente e descendente). Será considerado no sentido vertical
ascendente ao enviar questionamento desde os participantes da etapa de
produção, para os projetistas. Por exemplo, ao fornecer as plantas aos
executores, será considerada uma comunicação vertical descendente..
Dependendo da estrutura, pode haver mais de um nível de depurador de
conteúdo. Por exemplo, uma empresa de instalação hidráulica, pode ter o
empreiteiro como depurador de nível um, e o encarregado de serviço como
depurador de nível dois.
• Projetistas: Responsáveis por fornecer esclarecimentos de projeto aos
participantes, através do depurador ou não. Nesses casos tem-se a comunicação
vertical, no sentido descendente. Existe a possibilidade de que a solução de
esclarecimento implique interferência em outros projetos, sendo necessária a
comunicação entre projetistas, que será considerada comunicação horizontal. O
ciclo de comunicação confere ao projetista um aprofundamento no
conhecimento dos detalhes do projeto.
• Executor do conteúdo: São os elementos responsáveis por executar o que foi
projetado. A comunicação pode ser horizontal, entre os executores e vertical
ascendente, do executor ao fiscalizador (quando funcionários da construtora) e
do executor ao depurador (mesma empresa, empreiteira ou subempreiteira).
43
• Fiscalizador de conteúdo: Responsável por fiscalizar a execução das tarefas
programadas. A comunicação vertical deste elemento se dá em duas situações
distintas: uma delas corresponde à comunicação vertical descendente, no caso
do fiscalizador estar se comunicando com um executor pertencente ao quadro
de funcionários da construtora. Neste caso, o fiscalizador atua como depurador
de conteúdo. O outro caso acontece na forma de comunicação vertical
ascendente entre o fiscalizador e o depurador de conteúdo.
Vale ressaltar que por uma questão legal, o fiscalizador, se pertencente à construtora, não
pode se comunicar com o executor de uma subempreiteira. Se tal relação acontecer, pode ser
configurada como vínculo trabalhista entre o fiscalizador da construtora e o executor da
subempreiteira. Neste caso, o fiscalizador tem que informar ao subempreiteiro (depurador)
que a tarefa não está em conformidade com o projeto. Cabe ao depurador informar ao
executor para corrigir a não conformidade.
Uma característica a ser observada, é que a comunicação horizontal cumpre a função de
dirimir as interferências entre as atividades desempenhadas pelos elementos das diversas
especialidades. Ou seja, pode ser considerada como um tipo de depuração entre elementos de
funções similares, em diferentes especialidades. Será indicada neste trabalho como ação de
compatibilização. Analogamente, a comunicação vertical será indicada como ação de
depuração.
Para este autor, a comunicação diagonal no canteiro de obra, conceitualmente encarada como
fundamental em equipes multidisciplinares, tem função de compatibilizar as atividades entre
diferentes especialidades, geralmente entre projetistas e depuradores. Porém, é muito menos
usada que as comunicações vertical e horizontal, principalmente entre os níveis dos
executores e dos depuradores. Por exemplo, não é comum o depurador de estruturas se dirigir
ao executor de vedação para dar instruções técnicas. O usual seria o depurador de estruturas
comunicar ao depurador de vedação a instrução (Comunicação horizontal) e este último
transmiti-la ao executor de vedação (Comunicação vertical).
O fluxo de comunicação entre os participantes das reuniões de coordenação em obra é
variável, dependendo principalmente do número de empresas participantes. Numa obra
residencial térrea, por exemplo, provavelmente o Engenheiro acumulará as funções de
projetista, depurador e fiscalizador. Para edifícios, com mais de três andares, por exemplo, o
44
Engenheiro de obra pode ocupar uma posição intermediária entre o depurador e o projetista,
depurando ou compatibilizando questões das diferentes especialidades, cuja solução seja de
seu conhecimento. Pode haver outras possibilidades, que não serão consideradas, para manter
a generalidade.
Um exemplo hipotético de fluxo de comunicação é apresentado na Figura 2, que representa os
integrantes do processo produtivo de um empreendimento que se encontra na etapa de
execução da estrutura, da alvenaria e de sistemas prediais de instalações elétricas e
hidráulicas. Observa-se que diversos agentes podem ser representados, sendo necessário
estabelecer como ocorre o fluxo de comunicação entre eles. A forma de representação adotada
será melhor explicada no capítulo 4.
Os fluxos de comunicação serão utilizados como ferramenta de apoio para a análise dos
resultados da pesquisa de campo.
45
Figura 2 - Fluxo de comunicação no canteiro de obra – ênfase na comunicação de aspectos
técnicos
Projetista
Estrutural
Projetista
Arquitetura
Projetista sistemas
prediais de elétrica
Projetista sistemas
prediais de hidráulica
Depurador
de conteúdo
Estrutural
Depurador de
conteúdo sistemas
prediais de elétrica
Depurador de
conteúdo Sistemas
prediais de hidráulica
Executor de
conteúdo
Estrutural
Executor de
conteúdo sistemas
prediais de elétrica
Executor de conteúdo
Sistemas prediais de
hidráulica
Fiscalizador de conteúdo
Outros projetistas
Outros Depuradores
Outros executores
Compatibilização
Compatibilização
Compatibilização
Depurador
de conteúdo
Vedações
Executor de
conteúdo
Vedações
Depuração
46
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para Moresi (2001), a gestão do conhecimento pode ser vista como o conjunto de atividades
que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando à
utilização na consecução de seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como
principal meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis. Para isto, é preciso
estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e
utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de mudança no comportamento
organizacional.
A criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia
'organizacionalmente' o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte da
rede de conhecimentos da organização, de acordo com Nonaka (1997).
Sant´Ana (2002) afirma que em termos restritos, o conhecimento só é criado por indivíduos.
Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A organização apóia os
indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criação do conhecimento.
2.3.1 Tipos de conhecimento
O conhecimento tácito é aquele que não tem como ser totalmente convertido em um
conjunto de códigos ou sinais, não permitindo sua transmissão completa e, portanto, não
podendo ser registrado em meios artificiais, tendo sua existência, ligada diretamente às
pessoas que o detêm. "O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e, assim,
difícil de ser formulado e comunicado" (NONAKA, 1997).
O conhecimento explícito é aquele que pode ser convertido em um conjunto de informações,
podendo ser transmitido e registrado. Pode estar materializado em livros, manuais,
documentos, periódicos, base de dados, repositórios etc. Por ser um produto concreto, ele
normalmente é captado pelas organizações.
Segundo Zack (1999), o conhecimento explícito pode ser dividido em três categorias, sendo
elas:
47
• Conhecimento declarativo ou representacional - que de acordo com Bernard
(1995), se ocupa de saber o que são as coisas, o mundo que nos rodeia e o que
fazemos para obter uma representação da informação na mente que nos permita
compreendê-la, armazená-la e utilizá-la posteriormente.
• Conhecimento procedural - se ocupa em identificar como é utilizada a
informação e como se opera sobre ela.
• Conhecimento causal - representando todo conhecimento sobre por que algo
ocorre, e permite às organizações coordenarem estratégias para atingir
objetivos ou resultados.
Nonaka; Takeuchi (1997) afirmam que as duas formas de interação, entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito e entre o indivíduo e a organização, quando combinadas,
dão origem a quatro processos principais da conversão do conhecimento que, juntos,
constituem a criação do conhecimento. A Figura 3 seguinte apresenta uma ilustração destes
quatro processos.
Figura 3 – Os quatro processos de conversão do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI,
1997)
48
O fluxo existente entre as diferentes formas de conhecimento pode ser entendido da seguinte
forma, segundo os referidos autores:
• do tácito para o explícito (externalização), que é um processo de articulação do
conhecimento tácito em conceitos explícitos, ou seja, de criação do
conhecimento perfeito, à medida que o conhecimento tácito se torna explícito,
expresso na forma de analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
• do explícito para o explícito (combinação), cujo modo de conversão do
conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento
explícito.
• do explícito para o tácito (internalização), que é o processo de incorporação do
conhecimento explícito no conhecimento tácito.
• do tácito para o tácito (socialização), que é um processo de compartilhamento
de experiências e, a partir daí, de criação do conhecimento tácito, como
modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas.
Choo (1998) distingue, além dos conhecimentos tácito e explícito, o cultural. Este tipo de
conhecimento consiste das estruturas afetiva e cognitiva que são usadas habitualmente pelos
membros de uma organização para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. Ele
inclui suposições e crenças que são usadas para descrever e explicar a realidade, bem como as
convenções e expectativas utilizadas para atribuir valor e significado à informação nova. Estes
valores, crenças e normas compartilhados estabelecem o referencial em que os membros de
uma organização constroem a realidade, reconhecem uma informação nova e avaliam
interpretações e ações alternativas.
Sackmann (1992) identifica quatro tipos de conhecimento cultural em uma organização:
• Conhecimento de dicionário que compreende as descrições mais comuns,
incluindo expressões e definições usadas na organização para descrever "o
que" de situações, tais como: o que é considerado um problema ou o que é
considerado um sucesso.
• Conhecimento de diretório que se refere às práticas comuns e é conhecimento
sobre as seqüências de eventos e suas relações de causa e efeito que descrevem
49
o "como" dos processos, semelhante a como um problema é resolvido ou como
o sucesso é alcançado.
• Conhecimento de manual que engloba as prescrições para compor e
aperfeiçoar estratégias que recomendam qual ação deve ser tomada, por
exemplo, para resolver um problema ou tornar-se um sucesso.
• Conhecimento axiomático refere-se às razões e explanações das causas finais
ou das premissas prévias que são consideradas no "por que" eventos
acontecem.
Tais análises podem contribuir para melhor entender a gestão do conhecimento no canteiro de
obras, como será apresentado a seguir.
2.3.2 Adaptação dos conceitos de conhecimento ao canteiro de obra
Diante dos conceitos expostos, pode-se fazer algumas considerações em relação ao tipo de
conhecimento dos participantes das atividades do canteiro de obra, baseados na experiência
deste autor:
• Engenheiro de obra e consultores técnicos: Pela sua formação, são detentores
de conhecimento geral de natureza explícita. Adquirem aprofundamento do
conhecimento com a experiência, que lhes permitem externalizar o
conhecimento tácito adquirido na observação das diferentes técnicas
construtivas, em conhecimento explícito. Quanto ao conhecimento cultural, há
uma predominância dos conhecimentos de manual e axiomático, pois são os
que têm mais afinidade com o aspecto de tomada de decisão, característica das
funções.
• Mestre de obra: Como se trata, na maioria dos casos, de um cargo baseado
eminentemente pela experiência adquirida, tem-se nesse profissional uma
mistura de conhecimentos tácito e explícito, cuja proporção dependerá de sua
formação técnica. Os mestres podem ter formação através de diferentes obras,
provavelmente em alguma delas, atuando ainda como oficial pedreiro ou
carpinteiro e talvez como subempreiteiro, Os mestres experientes detêm um
50
porcentual maior de conhecimento explícito. Quanto ao conhecimento cultural,
há uma predominância dos conhecimentos de dicionário e de diretório,
utilizados frequentemente pelo profissional para estabelecer uma forma de
comunicação verbal, que permite aos executores compreender e fazer as tarefas
conforme definições de projeto.
• Subempreiteiros: O tipo de conhecimento deste profissional depende do grau
de complexidade técnica de sua especialidade. Quanto mais complexa, maior a
necessidade de conhecimento explícito, adquirido em cursos técnicos, ou em
treinamentos específicos. A sofisticação da ferramenta ou do equipamento
empregado também influencia o aumento do conhecimento explícito. Nas
atividades repetitivas, menos complexas e que não exigem uso de
equipamentos sofisticados, como por exemplo, a execução de alvenaria, os
tipos de conhecimento que se destacam são o de dicionário e o de diretório,
onde o operário domina as diferentes técnicas, de acordo com os distintos
componentes a serem empregados.
• Executores: Esta função admite diferentes níveis. Inicia-se como servente,
passando a meio-oficial pedreiro ou carpinteiro, dependendo da vocação e
habilidade específica, podendo chegar a oficial e, posteriormente, a
encarregado de serviço, culminando com o cargo de mestre de obras, obtido
através da experiência e conhecimentos acumulados ao longo do desempenho
da função. Tem-se nesse profissional predominantemente o conhecimento
tácito. Em relação ao conhecimento cultural, conhecimentos de dicionário e de
diretório, os executores possuem os conhecimentos necessários para
estabelecer comunicação verbal, que é a base da transmissão de conteúdo
técnico.
Como os tipos de conhecimento de cada participante são distintos, tem-se em decorrência os
seguintes aspectos:
1) Dificuldade de comunicação entre os participantes:
O engenheiro ao iniciar atividade profissional como engenheiro de obras, não possui o
conhecimento cultural. Talvez detenha superficialmente o conhecimento de diretório. Devido
51
a esse fato, a comunicação entre o engenheiro e os executores torna-se difícil, pois a
linguagem usada em obra é coloquial.
Para exemplificar, pode-se supor a seguinte situação hipotética: No projeto de formas, existe
um detalhe de um beiral curvo, que por questões técnicas possui os caibros de escoramento
em ângulo de 45º, e vigas em tábuas duplas para distribuição da carga das formas da laje para
o escoramento. Cabe ao engenheiro, sem o uso de plantas ou de desenhos feitos a mão,
explicar ao carpinteiro como executar tal escoramento. Entretanto, a frase de comando para a
execução da atividade, esperada pelo carpinteiro é a seguinte: fazer uma cambota apoiada em
berço, pois se trata de apoio duplo. Se fosse apoio simples, seria usado o termo travesseiro,
com os pés direitos em meia esquadria. Certamente o engenheiro novato em canteiro não
usaria esses termos. Fica em aberta a questão se os termos empregados pelo engenheiro
seriam corretamente entendidos pelo carpinteiro.
Tal situação hipotética pode ocorrer praticamente em todas as especialidades produtivas, pois
cada uma delas possui seus termos coloquiais específicos, que inclusive podem ser diferentes
de acordo com a região em que a obra está sendo executada. Da mesma forma, o tipo de
método construtivo traz consigo não só o uso de equipamentos e ferramentas específicas,
como também o emprego de um conjunto de palavras com as quais são apelidadas as várias
técnicas construtivas correspondentes. Tal fato pode explicar porque um engenheiro com
experiência na construção de edifícios através do método tradicional racionalizado, composto
por estrutura reticulada de concreto armado e vedação vertical em alvenaria, pode passar por
apuros, aliás, não só de comunicação, em sua primeira experiência numa edificação em
alvenaria estrutural.
O mestre de obras, por sua vez, tem a importante função de transmitir as informações das
plantas aos encarregados e executores. Tal aptidão lhe é relativamente fácil, graças à
conjunção de seus conhecimentos de dicionário e de diretório. Porém, pode-se ter algumas
plantas específicas, correspondentes a projetos que raramente são usados em edifícios
residenciais, como por exemplo, projeto de sistema central de condicionamento de ar e projeto
de mobiliário. Estes projetos podem apresentar ao mestre de obras dificuldades de
compreensão, devido à falta de afinidade com a simbologia, materiais, técnicas executivas e
unidades empregadas, e consequentemente, dificuldade na transmissão das tarefas. Também
em relação ao registro formal das atividades, por exemplo, numa ata de reunião ou numa
solicitação de esclarecimento técnico ao departamento de planejamento ou a um projetista,
52
onde deve ser utilizado um texto tecnicamente correto. Provavelmente o mestre de obras
poderá encontrar dificuldade, pois em sua atividade predomina a comunicação verbal
coloquial, sendo pouco praticada a comunicação formal escrita.
2) Possibilidade de aprendizado mútuo entre os participantes, que se propaga em três sentidos:
No aprofundamento do tipo de conhecimento inerente a atividade desempenhada.
Na aquisição de conhecimento das atividades de outros profissionais da obra.
Na aquisição de outros tipos de conhecimento.
Observa-se que na gestão do conhecimento deveriam ser tomadas ações para desenvolver a
capacidade de todos os participantes em explicitar seu conhecimento. Simultaneamente, seria
necessária a formatação dos termos técnicos empregados nas atividades, de maneira a facilitar
o registro do conhecimento já fixado. Com informações padronizadas e disponíveis a todos os
usuários, seria possível propagar o conhecimento, entre as diferentes equipes da obra e mesmo
entre as diferentes obras administradas pela construtora. A seguir serão apresentados os
conceitos que explicam como se dá a transmissão do conhecimento.
2.3.3 Transmissão do conhecimento
A transmissão do conhecimento pressupõe a existência de dois agentes: os que detêm o
conhecimento (emissores) e aqueles que precisam dele (receptores).
Além dos agentes emissores e receptores, o sistema de transmissão do conhecimento deve
possuir três elementos básicos, conforme Sant´Ana, 2002:
Interface de entrada - permite que os emissores, ou seja, aqueles que desejam registrar um
conhecimento interajam com o sistema.
Depósito de informações - responsável pelo armazenamento e pelo tratamento desse conjunto
de informações fornecidas pelos agentes.
Interface de saída - que deverá estar apta a levar o receptor a ser capaz de encontrar o
conhecimento e seus elementos formadores da forma mais eficiente possível.
53
A transmissão do conhecimento analisado como processo, pode ser definida como a somatória
das interações entre os agentes e o depósito de informações.
A interação do agente emissor com o sistema de gestão do conhecimento ocorre através de
informações, que devem ser registradas e contextualizadas num suporte tecnológico que
permita que o conjunto de informações seja administrado como esquemas. A ferramenta que
irá atuar nesse suporte tecnológico é identificada como depósito, conforme Sant´Ana (2002).
Uma plataforma de transmissão de conhecimento pode possuir muitos depósitos, cada um
com estrutura apropriada para um tipo particular de conhecimento ou conteúdo. Tais
depósitos podem ser interligados logicamente para formar um depósito virtual ou composto,
podendo o conteúdo de cada um fornecer contexto para a interpretação dos outros, conforme
descreve Zack (1999).
Completando esse processo de transmissão, está a figura do usuário, que recorre ao
repositório em busca de informações e que, então, ao interagir com ele, atua como receptor,
obtendo, assim, resultados que poderão vir a ser convertidos em conhecimento tácito ou
explícito (SANT´ANA, 2002).
Todo o processo pode ser representado conforme Figura 4, proposta por Sant´Ana (2002). A
partir dos elementos básicos estabelecidos, pode-se visualizar o processo de transmissão. O
conjunto de informações obtido pelo receptor está identificado como informações resultantes
(Ir) e o conjunto de informações obtido pelo emissor, como informações origem (Io).
Figura 4 – Elementos envolvidos no processo de transmissão na gestão de conhecimentos
(SANT´ANA, 2002)
Durante o processo de transmissão, existem fatores que provocam perdas no valor das
informações, seja no processo em que o emissor alimenta o repositório com informações, seja
54
no processo em que o repositório retorna informações para o receptor. Para efeito de análise
do processo de transmissão como um todo, identificam-se essas perdas como perdas no
processo de transmissão entre o emissor e o depósito (Po), ou seja, o valor das perdas que
impactam no valor das informações origem. Também são consideradas como perdas no
processo de transmissão entre repositórios (Pr) o valor das perdas sobre o valor das
informações resultado (SANT´ANA, 2002).
O conceito técnico de transmissão de conhecimento visa à apresentação dos agentes, suas
correspondentes funções e também das interferências existentes no processo. Como para
haver a transmissão de conhecimento é necessária a interação entre agentes, fazendo-se uma
generalização, é admissível que a comunicação tenha uma propriedade subjacente, na
transmissão de conceitos morais. Dentro deste contexto, de acordo com Freitas (1997), as
organizações devem incentivar o uso da comunicação, como ferramenta que possibilita a
propagação da solidariedade, dos imperativos éticos, da revolução tecnológica e,
consequentemente, das novas modalidades de gestão que passam pela antropologia da
administração.
O grande aumento do fluxo de comunicação em tempo real, reúne condições para que através
dela seja possível o compartilhamento de planos que transmitam as metas organizacionais e
para que se possa desenvolver maior comprometimento moral e compreensão entre todos os
membros. As metas podem ser fixadas em relação à situação atual da organização, elencando
quais as melhorias se fazem necessárias e como deve ser a atuação individual no sentido de
colaborar para o alcance dos objetivos traçados.
2.3.4 Considerações sobre o papel dos projetos como construído (as built) na
transmissão de conhecimento gerado na obra.
O recurso recomendado e aliás pouco empregado na construção civil para o registro das
modificações executadas em obra em relação ao projeto é o chamado projeto como construído
– as built. Trata-se de uma planta, frequentemente gerada a partir da planta original do
projeto, que contém todas as alterações de projeto, feitas em obra. O objetivo básico é garantir
que as plantas representem fielmente o que foi construído. Com isso, ao entregar a obra,
deveria ser fornecido ao cliente um caderno técnico contendo um jogo completo das plantas
dos projetos como construído e todos os memoriais descritivos. A construtora, por sua vez,
55
deveria armazenar uma cópia do caderno técnico como construído, geralmente descartando o
projeto original. Com esse procedimento, perde-se uma importante informação: Qual foi o
motivo da alteração do projeto?
A resposta a esta pergunta somente pode ser respondida pelos profissionais do canteiro, pois
segundo os conceitos apresentados, eles são os emissores do conteúdo como construído.
Poderia ser argumentado que o projetista teria também condições de responder a pergunta
anterior. Porém, ocorre frequentemente que o projetista do projeto como construído nem
sempre é o mesmo projetista do projeto original. Dessa forma, por questões de ética
profissional, o projetista do projeto como construído evita comentar ou emitir opinião a
respeito das modificações no projeto original. Já os emissores têm que ter uma justificativa
coerente para embasar eventuais custos de materiais, retrabalhos e tarefas adicionais inerentes
às alterações feitas ao projeto original.
O repositório deveria estar na sede da construtora, que não está situada no canteiro. Para
evitar a perda (Po) de informações entre o emissor e o repositório, deveria ser armazenado no
repositório o caderno técnico do projeto original, o caderno técnico como construído e um
relatório detalhando as causas e justificativas de cada alteração do projeto original. Resta
saber se as Construtoras utilizam tal procedimento.
Outras questões também interessantes de serem levantadas são:
Quais seriam os profissionais do canteiro envolvidos na preparação do relatório das alterações
de projeto?
Existe um gestor de repositório na construtora?
Se sim, em qual setor administrativo da construtora o gestor se localiza?
Quais as principais dificuldades para fazer os registros de alterações de projeto?
Existem outras formas de se registrar o que foi efetivamente executado na obra?
Os receptores são os profissionais da construtora que atuam em outras obras, ou que atuam no
setor de planejamento, que deveriam tomar conhecimento do relatório das alterações, a fim de
saber se serão aplicáveis em suas obras ou em seus futuros empreendimentos. Tal informação
56
resultante (Ir) é fundamental para o aprimoramento e padronização de técnicas e
procedimentos construtivos empregados na construtora.
Figura 5 – Fluxo de transmissão de conhecimento gerado em obra – ênfase na transmissão de
aspectos técnicos
Observa-se que a aplicação destes conceitos de transmissão do conhecimento na construção
civil é possível e seu entendimento poderia significar mais eficiência a todo o processo de
gestão do canteiro de obras.
Recentemente começou a ser empregado no processo de projeto, com a função de repositório
de projetos, os sites colaborativos através da internet. Além de um repositório, ele permite que
todos os profissionais envolvidos no projeto registrem sua participação, comentários,
sugestões e até alterações nos projetos, dependendo do nível de acesso a ele conferido. Resta
saber se no futuro o uso de tal recurso poderá ser viável na etapa de produção e finalmente
para o usuário do empreendimento. Algumas questões devem ser resolvidas, como por
exemplo, a necessidade do usuário ter acesso à internet, ter a permissão e conhecimento para a
utilização dos programas específicos para a visualização e impressão dos arquivos e a
viabilidade econômica, às empresas proprietárias dos sites colaborativos, de se
comprometerem a manter as informações disponíveis durante todo o longo período de vida
útil do produto da construção civil.
Emissor
(Canteiro de
obras).
Repositório
(Construtora)
Receptores
(Outras obras,
projetistas,
planejamento de
obras)
57
2.4 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
A aprendizagem organizacional ocorre por meio do compartilhamento de impressões,
experiências passadas e conhecimentos. Assim sendo, as organizações podem aprender
somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A memória da
aprendizagem organizacional depende de mecanismos institucionais, como por exemplo,
políticas, estratégias e normas usadas para reter conhecimento (STATA, 1997).
O aprendizado organizacional pode ser definido como a capacidade de uma organização em
identificar e armazenar conhecimento, resultante de experiências individuais e
organizacionais, e de modificar seu comportamento de acordo com os estímulos percebidos
no ambiente, conforme Kirn (1995).
Para Fleury; Fleury (1995) há cinco vias possíveis para a aprendizagem numa organização:
• Resolução de problemas: contempla diagnósticos elaborados com uso de
métodos científicos como, por exemplo, a compilação dos dados pela
inferência estatística, subsidiando a tomada de decisão.
• Experimentação: consiste na busca de novos conhecimentos, seguindo
método científico, motivada pelas oportunidades de expandir horizontes.
• Experiência adquirida: que se apóia na revisão e avaliação de situações de
sucesso e de fracasso da própria organização, seguida da disseminação dos
resultados entre os membros integrantes.
• Transmissão de conhecimento: circulação rápida e eficiente de novas idéias
por toda a organização.
• Experiências realizadas por outras organizações: observação, seleção,
adaptação e uso de experiências bem sucedidas em outras organizações.
Segundo Senge (1990), há cinco disciplinas fundamentais para a constituição de organizações
capazes de 'aprender' generativa e adaptativamente:
58
• Raciocínio sistêmico, definido como a estrutura conceitual cujo objetivo seria
tornar clara a visão de conjunto a partir da qual as alterações necessárias à
melhoria da organização seriam identificadas.
• Domínio pessoal, entendido como a capacidade dos indivíduos da organização
em esclarecer e buscar a efetivação de suas aspirações pessoais.
• Modelos mentais, identificados como as idéias profundamente arraigadas,
generalizações e imagens que influenciam a visão de mundo e os
comportamentos pessoais.
• Objetivo comum, considerado como a busca de imagens do futuro que
promoveriam o engajamento dos membros da organização.
• Aprendizado em grupo, considerado como decorrente da capacidade de
reconhecer os padrões de interação entre integrantes de um grupo, capaz de
favorecer ou dificultar seu desempenho conjunto.
Para Argyris; Schon (1978), a capacidade de uma organização aprender a partir do
conhecimento individual e das experiências tanto individuais quanto organizacionais, depende
do atendimento aos seguintes requisitos:
• O conhecimento a ser aprendido deve ser descrito em termos de uma ontologia
comum.
• Os mecanismos de resolução de conflitos devem auxiliar a decidir que
conhecimento deve ser incluído no acervo de conhecimento organizacional e
qual deve ser excluído.
• As ferramentas de gestão do conhecimento devem garantir que o conhecimento
organizacional seja acessível aos membros de uma organização, que dele
necessitem no desempenho de suas atribuições.
• Partes do conhecimento organizacional devem estar relacionadas umas às
outras por intermédio de uma rede de relacionamento no sentido de apoiar o
raciocínio organizacional.
59
Como visto, apesar da complexidade, pode-se capacitar a organização a aprender. Nas
reuniões de trabalho, o aprendizado individual pode prevalecer sobre o organizacional, devido
ao fato de haverem representantes de mais de uma organização, além de que há constantes
mudanças nos participantes, conforme as atividades são iniciadas e concluídas. Portanto, a
seguir são introduzidos elementos da aprendizagem individual.
2.4.1 Aprendizagem individual
Focando-se a aprendizagem individual, segundo Matos (1997), identificam-se duas formas:
• Aprendizagem generativa: Foco: Criação de soluções inovadoras.
• Aprendizagem adaptativa: Foco: Adaptação ao ambiente.
Estas formas dizem respeito à abordagem do aprendizado como processo, ou orientação para
a aprendizagem, e envolve a aprendizagem adaptativa, na qual a empresa reage aos eventos
do ambiente, e a aprendizagem generativa, que compreende a modificação da visão de mundo
da empresa e conseqüente descarte de procedimentos e sistemas obsoletos (SENGE, 1990).
Como nas empresas trabalha-se com pessoas já adultas, pode-se fazer uma analogia com a
aprendizagem de adultos. Para Galligani (1984), as seguintes características são observadas
no ensino de adultos:
• Adultos só aprendem se quiserem e se sentirem necessidade;
• Os adultos aprendem pela prática e resolvendo problemas ligados à realidade;
• A experiência afeta a maneira de aprender dos adultos;
• Adultos aprendem melhor num ambiente descontraído;
• Adultos precisam de métodos complementares;
• Adultos querem ser orientados e não avaliados.
Considerando as diversidades de personalidades das pessoas, para Kolb (1997), há quatro
estilos de aprendizado individual, conforme a Figura 6 apresentada a seguir.
60
Figura 6 – Estilos de aprendizado individual (KOLB, 1997)
Segundo Sveiby (1997), o conceito de competência, aplicado ao indivíduo na organização, é
constituído de cinco elementos dependentes:
• Conhecimento explícito, referindo-se ao conhecimento dos fatos, é adquirido,
sobretudo, por meio de informações e, quase sempre, pela educação formal.
• Habilidade, como sendo a arte de saber fazer, o que envolve a proficiência
prática e é adquirida por meio da própria prática e do treinamento.
• Experiência, que decorre da reflexão sobre acertos e erros passados.
• Julgamentos de valor, que são as percepções consideradas corretas e que
atuariam como filtros conscientes e inconscientes no processo de saber
individual.
• Rede social, constituída pelas relações com os outros no interior de um
ambiente e de uma cultura, transmitida pela tradição.
61
Continuando Sveiby (1997), que menciona que cada indivíduo desenvolve sua própria
competência com treinamento e pelas suas práticas, não podendo ser copiada.
Pode-se constatar pelo exposto, que o sucesso do aprendizado é resultado de um trabalho
muito específico e complexo, tendo em vista uma busca intencional para preservar e melhorar
a competitividade, produtividade e inovação, em circunstâncias incertas de mercado e
evolução tecnológica. Deve ser trabalhado em longo prazo, a partir de uma escolha muito
criteriosa, qual o ensinamento se deseja transmitir. Tal ensinamento tem de ser
exaustivamente estudado, para que possa ser transmitido através da escolha de um de seus
vários aspectos, que melhor se adapte as contingências ao longo do tempo. Para tanto, é
necessário que as organizações criem um ambiente propício à aprendizagem organizacional,
flexível e sem estruturas hierárquicas rígidas, pois não existe um modelo único de
aprendizagem organizacional para todas as empresas, visto que cada uma tem uma cultura que
a individualiza.
Quanto ao tema do trabalho, como nas reuniões de coordenação a participação é
exclusivamente de adultos, pode-se verificar uma tendência a reforçar a importância do
aspecto experiência, tanto no aprendizado como na competência. Ou seja, deve-se considerar,
não só no mercado da construção civil, o estabelecimento de relações de longo prazo, tanto
com os funcionários próprios como com os subempreiteiros, de maneira que a experiência
possa ser desenvolvida e posteriormente aproveitada como elemento facilitador do
aprendizado.
Conclui-se ser necessário que o coordenador tenha conhecimento dos conceitos que envolvem
a questão do aprendizado e disponha de critérios e subsídios que o ajude a conduzir o
aprendizado dos integrantes das reuniões, de acordo com suas competências.
2.5 MOTIVAÇÃO
Na opinião do autor a base justa para a motivação de pessoas deve ser o entusiasmo, e não a
manipulação da vontade. A palavra entusiasmo será empregada aqui com o sentido dado por
Corominas; Joan; Pascual (1980-1991), que a define como “ter Deus dentro de si”. Ou seja, as
ações visando à motivação das demais pessoas devem partir de uma legítima intenção de
62
ajudá-las, através do constante atendimento das verdadeiras necessidades ou anseios de cada
membro da equipe, reforçando sempre suas qualidades e aproveitar seus erros para ensinar a
forma correta, sem constrangimento. A dificuldade está em como ter sensibilidade e
capacidade para identificar quais são as reais necessidades e como supri-las adequadamente,
levando em consideração o ambiente, os fatores restritivos, o momento e pessoas envolvidas.
Para Maslow (1987), as principais necessidades do ser humano são fisiológicas, de segurança,
de aceitação, de estima e de realização pessoal. Cada uma dessas necessidades admite uma
enorme quantidade de ações visando seu atendimento, como por exemplo, as recomendadas
por Serra (2001), específicas para os operários da construção civil:
• Política salarial justa.
• Benefícios e serviços sociais.
• Plano de cargos.
• Cursos de formação e desenvolvimento profissional.
• Programas de segurança do trabalho e higiene.
Uma constatação prática que corrobora o anteriomente exposto, também feita por Serra
(2001), é de que a conseqüência imediata do aumento da satisfação dos funcionários é o
incremento da produtividade e a redução do absenteísmo.
Existem várias técnicas motivacionais que têm como objetivo verificar os meios e formas
mais adequadas de conseguir o entusiasmo e consequente motivação das pessoas. Na
construção civil cabe ressaltar algumas ações motivacionais já tradicionais em canteiros de
obra, como por exemplo, churrascos de confraternização, torneios de jogos de baralho e de
tabuleiro, como truco, dominó e dama, que visam estimular o relacionamento entre a equipe,
além de reforçar a aceitação e a estima individual.
Em relação ao tema em estudo, serão levantados quais fatores influenciam a motivação dos
participantes das reuniões de coordenação, bem como do canteiro, para posterior discussão na
análise dos resultados.
63
3 A GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Para Onhuma (2002), a gestão consiste numa rotina gerencial que engloba atividades de
planejamento, de controle e de ações de melhoria (corretivas, preventivas ou de
aperfeiçoamento), para as quais devem existir responsabilidades claramente definidas para
todos os envolvidos em um determinado processo.
Entende-se que esta definição pressupõe a existência de diretrizes corretas e coerentes, que
sirvam de guia para que as ações sigam ordenadamente uma seqüência lógica predefinida.
Outra definição relaciona gestão com o ato de produzir, conforme Ferreira (1995, p.16): “A
gestão é o conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de
produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado”. É
entendida também como a “prática desses princípios, normas e funções”.
Especificando a definição acima, segundo Cardoso (1998), a gestão de um processo envolve
uma pluralidade de ações, que podem ser agrupadas nas seguintes funções:
• Planificação: organização e previsão das atividades no tempo;
• Organização: identificação das competências necessárias, dos condicionantes e
dos meios disponíveis para o desenvolvimento e coordenação do processo;
• Direção ou condução: modo como são fixados e obtidos os objetivos e metas
da empresa, na transmissão de informações, na tomada da decisão, na obtenção
do comprometimento e da motivação das pessoas que participam do processo,
na busca de cooperação entre elas e no desenvolvimento do trabalho em grupo,
na comunicação, na liderança;
• Controle: metodologia que permite garantir a obtenção dos resultados
perseguidos e corrigir os desvios que venham a existir.
Diversos autores procuram explicitar o significado do termo “produção”, assim o mesmo tem
encontrado diferentes formas de definição, como por exemplo:
64
• Função: para Slack (1997), a função produção define-se como a reunião de
recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer organização
possui uma função produção, porque produz algum tipo de bem ou serviço,
cuja estruturação genérica tem os seguintes elementos: Divisão e
seqüenciamento do trabalho; Entrega do trabalho de uma unidade de produção
para a próxima; Continuidade do fluxo de trabalho; Proteção do fluxo
(dimensionamento e localização de buffers); programação das atividades.
• Processo de transformação: segundo Koskela (1992), produção pode ser
definida como o fluxo de material ou informação a partir da matéria-prima até
o produto final. Nesse fluxo, o material é processado (convertido),
inspecionado, está em movimento ou em espera. Tais atividades são inerentes e
diferentes. O processamento representa o aspecto de conversão da produção; a
inspeção, movimentação e espera representam o aspecto de fluxo da produção.
• Processo de geração de valor: Koskela (2000) afirma que a produção deve
focalizar a busca de soluções de maneira a satisfazer as demandas dos
consumidores.
• Sistema: são classificados por Tubino (2000) nos seguintes processos:
o Repetitivos em massa – produção em grande escala de produtos
altamente padronizados.
o Repetitivos em lote – volume médio de produção, cada lote seguindo
uma série de operações que necessitam serem programadas à medida
que as operações anteriores forem realizadas.
o Por projeto – objetiva atender uma necessidade específica do cliente.
Dessa forma, verifica-se que os conceitos elencados não são alternativos, não competem entre
si, sendo complementares, onde cada um atua num aspecto específico da produção. A seguir
será proposta uma ordenação da produção em fases, cuja finalidade é situar as reuniões de
coordenação em obra, dentro do contexto da produção de um empreendimento da construção
civil.
65
Estudo de viabilidade Projeto Produção
3.1 ASPECTOS DE PRODUÇÃO
Segundo Koskela (2000), podem-se identificar três fases principais do processo de produção:
estratégia da produção, planejamento da produção e coordenação da produção, que podem ser
representadas conforme Quadro 4 seguinte.
Quadro 4 – Fases principais do processo de produção (adaptado de Koskela, 2000)
A eficiência no desenvolvimento dessas fases é fundamental para o sucesso de um
empreendimento, pois delas decorrem a forma, o método e o controle da utilização dos
recursos físicos, de pessoal e financeiros, além de estabelecerem prazos e padrões de
qualidade. Estas fases podem ser associadas às etapas específicas para empreendimentos de
construção civil, segundo Peralta (2002), que são: estudo de viabilidade, projeto e produção,
resultando no novo Quadro 5, apresentado a seguir.
Quadro 5 – Fases principais do processo de produção na construção (adaptado de Koskela,
2000 e Peralta, 2002)
Estratégia da produção Planejamento da produção Coordenação da produção
Estratégia da produção Planejamento da produção Coordenação da produção
Tempo
66
Estudo de viabilidade Projeto Produção
Segundo Formoso (1999), em função da complexidade típica de empreendimentos de
construção e da variabilidade de seus processos, existe a necessidade de dividir o
planejamento e controle da produção em diferentes níveis hierárquicos. Em linhas gerais
podem ser definidos três grandes níveis hierárquicos de gestão de processos:
• Estratégico: refere-se à definição dos objetivos do empreendimento, a partir
do perfil do cliente. Envolve o estabelecimento de algumas estratégias para
atingir os objetivos do empreendimento, tais como a definição do prazo da
obra, fontes de financiamento, parcerias etc.
• Tático: envolve, principalmente, a seleção e a aquisição dos recursos
necessários para atingir os objetivos do empreendimento (por exemplo:
tecnologia, materiais, mão-de-obra etc.), e a elaboração de um plano geral para
a utilização destes recursos.
• Operacional: relacionado, principalmente, à definição detalhada das atividades
a serem realizadas, seus recursos e momento de execução.
Apesar da diferença semântica, no sentido empregado para a palavra planejamento por
Formoso (1999), percebe-se claramente que o sentido é similar. Dessa forma, é possível
associar os níveis hierárquicos com as fases produtivas, compondo as seguintes
correspondências demonstradas no Quadro 6.
Quadro 6 – Fases principais do processo de produção na construção por níveis
organizacionais (adaptado de Koskela, 2000, Peralta, 2002 e Formoso, 1999)
Tempo
Nível estratégico Nível tático Nível operacional
Estratégia da produção Planejamento da produção Coordenação da produção
67
Como esclarecem Melhado; Fabrício (1998), também se pode identificar no processo de
construção dois tipos de conteúdos distintos: um deles relacionado ao padrão de obra da
empresa que se repete nos vários empreendimentos; e um outro orientado às obras específicas
e à produção de seus detalhes particulares. Estes conteúdos geram, conforme estes autores,
dois conceitos complementares e relacionados referentes à necessidade de antecipação em
projeto de processos:
• O primeiro deles, “Projeto da Produção, aponta a necessidade das
construtoras apropriarem o domínio técnico sobre seus processos através do
estabelecimento, para cada tipo de processo construtivo utilizado pela empresa,
das estratégias gerais de produção, das normas de procedimentos de execução,
metas de produtividade, e controles a serem observados”;
• Por outro lado, destaca-se “o conceito de Projetos para Produção, voltado à
definição (em projeto) das seqüências e métodos de execução de determinadas
etapas críticas de cada obra, como forma de ampliar o desempenho na
produção dessas etapas”.
Normalmente, o projeto da produção é preparado pela empresa responsável pela produção.
Somente após sua contratação é que seu conhecimento técnico pode ser utilizado na
elaboração dos projetos da produção. Existem três hipóteses quanto ao início da participação
da empresa responsável pela produção:
• Empreendimentos da iniciativa privada, onde a construtora atua também como
incorporadora. Segundo Peralta (2002), desde a concepção do
empreendimento, a subempreiteira já tem a possibilidade de participar do
processo, de maneira que os projetos da produção podem ser alocados no nível
estratégico, sendo inclusive considerados como um dos elementos que
definirão o conceito do produto. Tal afirmação se explica pelo fato de que a
construtora provavelmente optará por sistemas construtivos cuja técnica é
conhecida, ou previamente estudada.
• Empreendimentos da iniciativa privada, com a inclusão de profissionais de
canteiro na equipe de projeto, cujo foco visa atender as necessidades do
processo de produção. Neste caso, os projetos da produção são desenvolvidos
no nível tático, neste trabalho considerado como a etapa de projeto.
68
• Na grande maioria dos casos, tanto em empreendimentos da iniciativa privada
como pública, a construtora tem a oportunidade de analisar o projeto na
ocasião da concorrência de tomada de preços para sua execução, quando o
processo de projeto já foi praticamente concluído. Ou seja, a participação da
construtora ocorre no início da etapa de produção. O projeto da produção
deverá ser alocado, pois, no nível operacional.
O projeto da produção pode ser desenvolvido, conforme as hipóteses elencadas, nas três
principais etapas do empreendimento. Os conteúdos dos projetos da produção podem variar,
em termos de detalhamento, nas distintas etapas. A tendência é que o detalhamento seja
crescente, desde o nível estratégico até o nível operacional, devido à necessária redução das
incertezas quanto às características do produto.
Do anteriormente exposto, pode-se afirmar que o desenvolvimento dos empreendimentos é
organizado de forma hierarquizada, numa seqüência crescente de detalhamento das
especificações do produto e do processo, nem sempre compatíveis. Nesta ótica, cabe destacar
que a reunião de coordenação das atividades em obra, situada no nível operacional, onde é
exigido o maior nível de precisão e de compatibilidade das tarefas, cumpre com a função de
analisar, questionar e solucionar, de modo multidisciplinar, os detalhes dos distintos projetos
que originaram não conformidades executivas. Também é possível que as ações de
compatibilização promovam melhorias técnicas nos projetos.
No Quadro 7 estão representados os esquemas de relacionamento dos projetos da produção e
para produção, bem como as reuniões de coordenação das atividades, no contexto
anteriormente apresentado no Quadro 6.
69
Estudo de viabilidade Projeto Produção
Quadro 7 – Projetos e fases principais do processo de produção na construção por níveis
hierárquicos de gestão de processos
Observa-se no esquema que o único processo que pode ser realizado em qualquer fase
produtiva é o processo do projeto da produção, cujo desenvolvimento depende da contratação
da construtora.
A indústria de construção de edifícios, composta predominantemente de pequenas e médias
empresas que operam com base em processos produtivos e construtivos tradicionais, não
adotou, em escala significativa, a execução e uso de projetos da produção e de projetos para
produção. Isso pode ter ocorrido, talvez, por relutância quanto a modernizações nos processos
produtivos. Outro fator é a falta de determinação das construtoras em armazenar e organizar a
representação detalhada de seu conhecimento técnico, premissa básica para a elaboração de
projetos da produção. Ou seja, enquanto as construtoras carecerem de domínio e controle
sobre sua própria base técnica produtiva, torna-se difícil a execução de projetos da produção e
mesmo dos projetos para produção, trazendo como conseqüência a perpetuação da recorrência
de erros similares em diferentes empreendimentos da mesma construtora.
A reunião de coordenação pode promover o atendimento da necessidade de divulgação,
intercâmbio e registro das soluções adotadas em obra, que armazenadas convenientemente
pela construtora serviriam de base para a depuração de empreendimentos futuros, rastreando e
eliminando erros cometidos e subsidiando o processo de elaboração de projetos da produção e
para produção.
Projeto da produção
Tempo
Nível estratégico Nível tático Nível operacional
Estratégia da produção Planejamento da produção Coordenação da produção
Projeto para
produção
Reuniões de
coordenação
da produçã
o
70
Assim, faz-se necessário melhor discutir alguns aspectos que interferem na produção. A
seguir é apresentada uma descrição genérica das três principais etapas de um
empreendimento.
3.1.1 Estratégia de Produção
Antes da ação de planejar a produção, é necessária a adoção de uma estratégia de produção,
que para Slack (1997), consiste no conjunto de princípios gerais que guiam o processo de
tomada de decisões de uma empresa. Nela são definidos os objetivos e atividades de cada
etapa da produção.
Barros Neto (1999) define estratégia de produção como um padrão de decisões referentes à
função produção, que devem ser tanto coerentes com a estratégia competitiva da empresa
quanto com as outras funções administrativas que a compõe, ou seja, marketing, recursos
humanos, setor financeiro etc.
O conteúdo de uma estratégia de produção pode ser definido em dois elementos, conforme
Barros Neto (1999) e Slack (1997):
• Critérios competitivos ou objetivos de desempenho: custo, desempenho na
entrega, qualidade, flexibilidade, inovação e serviços;
• Categorias de decisão ou áreas de decisão: tecnologia de produção, meios
produtivos, suprimentos, força de trabalho, controle de qualidade, organização
da produção, planejamento da produção.
Slack (1997) distingue ainda que nas áreas de decisão pode haver um parcelamento, a saber:
• Decisões estratégicas que afetam a estrutura da produção: desenvolvimento de
novos produtos/serviços, integração vertical, instalações, tecnologias e
organização da força de trabalho;
• Decisões estratégicas que determinam a sua infra-estrutura: ajuste de
capacidade, desenvolvimento de fornecedores, estoques, sistemas de
planejamento e controle, processo de melhoria, prevenção e recuperação de
falhas.
71
Pode-se atribuir atividades específicas a cada decisão estratégica. No Quadro 8 são colocadas
as atividades que devem ser desenvolvidas na fase estratégica da produção, conforme Peralta
(2002), separadas de acordo com a distinção antes proposta.
Quadro 8 – Atividades de acordo com o tipo de decisão estratégica (adaptado de Slack, 1997 e
Peralta, 2002)
Decisões estratégicas Atividades
Busca por oportunidades de negócios.
Objetivos de crescimento e análise de mercado.
Busca de definições de requisitos do cliente.
Dados de avaliação da satisfação de clientes.
Definição dos clientes do processo.
Afetam estrutura
Definição do segmento de mercado.
Definição de prazos de colocação de produtos no mercado.
Relações estratégicas com fornecedores.
Determinam infra-estrutura
Definição do volume de produção desejado.
As atividades do grupo das decisões estratégicas, que determinam a infra-estrutura de
produção, fornecem parâmetros que definem elementos que caracterizam as reuniões de
coordenação, como por exemplo:
• Cronograma físico: Deve estar coerente com as definições de prazos de
colocação de produtos no mercado e do volume de produção, indicando o
andamento e relações entre as atividades produtivas.
• Sistema construtivo: A intensidade da relação estratégica estabelecida com os
fornecedores pode influenciar na escolha do sistema construtivo, que por sua
vez refletirá na contratação do tipo de subempreiteiro adequado à execução das
atividades produtivas.
Devido ao período de tempo existente entre a elaboração da estratégia e a sua implementação,
podem ocorrer mudanças nas decisões estratégicas, o que dificulta, por exemplo, a
participação do subempreiteiro nesta etapa, pois a mudança no sistema construtivo pode
implicar a sua não participação na etapa de produção. Ou seja, como a incerteza tende a ser
72
maior com relação à concretização do planejado na etapa estratégica, apesar de haver uma
relação das decisões estratégicas em elementos que caracterizam a reunião de coordenação da
produção, é preferível, na opinião do autor, não considerá-las. Dessa forma, corrobora-se
neste trabalho com a opinião de Isatto et al. (2000), de que o planejamento de longo prazo
deve ter como produto final um plano mestre enfocando somente datas importantes, como
data de entrega e conclusão, e características genéricas do produto.
3.1.2 Planejamento da produção
Lima Jr. (1994) define que o sistema de planejamento é a união de dois sistemas:
programação e controle. Não se trata de predizer o futuro, mas sim da coleta de informações
para decisão, induzindo a estruturação do sistema de controle.
Slack et al. (1997) conceituam planejamento da produção como sendo a atividade de se
decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando assim, a execução do
que foi previsto e que a produção ocorra eficazmente. Para tanto, os recursos necessários
devem estar disponíveis:
• Na quantidade adequada;
• No momento adequado;
• No nível de qualidade adequado.
Segundo Ackoff (1981), o planejamento é um processo de avaliação e tomada de decisões
inter-relacionadas antes que haja ação, numa situação na qual se acredite que, ao menos que
alguma coisa seja feita, um estado desejado no futuro provavelmente não ocorrerá; e se a ação
adequada for tomada, a probabilidade de um resultado favorável pode ser aumentada.
Segundo Nocêra (2000), o controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na
execução, em relação ao planejado, e principalmente, indicar a forma de correção, seja na
execução, ou no planejamento. A atividade de controle deve ser realizada concomitante à
execução. Quando detectada uma ocorrência de desvio na execução, devem ser tomadas as
medidas para sua correção. Caso não seja possível a correção do desvio, é necessário proceder
a um replanejamento.
73
Dessa forma, conhecido os principais aspectos do planejamento e definida a estratégia de
produção, o planejamento da produção pode ser desenvolvido. No contexto deste trabalho, o
planejamento da produção pode corresponder ao processo de projeto, que é dividido por
Novaes (1996), nas fases elencadas a seguir:
• Concepção do produto: requisitos básicos: clareza sobre público-alvo e
suficiência em informações acerca do terreno e das legislações urbanas.
• Elaboração dos projetos: requisito básico: definição da tecnologia do sistema
construtivo.
• Projetos legais: requisito básico: obter aprovação do projeto junto ao poder
público.
• Projetos executivos: requisito básico: detalhamento das soluções.
• Projeto as built (Como construído): requisito básico: registro de alterações.
As atividades em cada fase são propostas por Peralta (2002), conforme Quadro 9 a seguir.
74
Quadro 9 – Processo de produção (PERALTA, 2002)
Fase do processo de produção Principais atividades
Concepção do produto Definição do produto.
Busca por oportunidade de negócios com terrenos.
Levantamento de dados e documentação legal.
Análise numérica do terreno (O que e qual área se podem construir).
Definição da tipologia do empreendimento.
Avaliação da viabilidade econômica e legal.
Avaliação da viabilidade do empreendimento.
Avaliação das necessidades do empreendedor.
Avaliação das necessidades (requisitos) do cliente.
Definição do agente de vendas – corretor de imóveis.
Concepção do projeto – Definição do arquiteto.
Elaboração dos projetos: Estudo
preliminar:
Programa de necessidades - partido arquitetônico.
Levantamento de indicadores.
Definições tecnológicas do empreendimento.
Lançamento de alternativas arquitetônicas.
Avaliação de alternativas preliminares.
Definição do sistema estrutural.
Definição dos sistemas prediais.
Complementação do estudo preliminar.
Negociação do terreno.
Fechamento da compra do terreno.
Escolha dos seguintes projetistas:
Engenheiro de estruturas
Projetista de sistemas prediais de elétrica e de telefonia.
Projetista de sistemas de instalações hidro-sanitárias.
Outros projetistas.
Elaboração dos projetos:
Anteprojeto:
Primeiro anteprojeto arquitetônico.
Anteprojeto de organização de canteiro.
Análise técnica com projetistas e setor produção.
Reformulação e diretrizes técnicas – padrões construtivos.
Primeiro lançamento do projeto estrutural.
Primeiro lançamento do projeto elétrico.
Primeiro lançamento do projeto hidro-sanitário.
Compatibilização entre projetos.
Análise legal (Prefeitura).
Análise financeira e mercadológica.
Reformulação do lançamento do projeto estrutural.
75
Quadro 9 – Processo de produção (PERALTA, 2002) - continuação
Elaboração dos projetos:
Anteprojeto:
(continuação)
Reformulação do lançamento do projeto elétrico.
Reformulação do lançamento do projeto hidro-sanitário.
Ajustes ao projeto arquitetônico.
Elaboração dos projetos: Projeto
básico ou pré-executivo:
Contratação dos projetistas.
Desenvolvimento do projeto estrutural.
Laudo de vistoria do terreno.
Contratação de sondagem do terreno.
Sondagem.
Projeto de canteiro.
Detalhamento das instalações de canteiro.
Projeto de fundações.
Contratação das fundações.
Projeto de formas.
Projeto de alvenaria – paginação.
Lançamento projeto elétrico – telefônico.
Lançamento projeto hidro-sanitário.
Lançamento dos demais projetos.
Compatibilização dos lançamentos.
Revisão do projeto de canteiro.
Aprovação legal dos projetos de sistemas prediais.
Primeira etapa de modificação dos condôminos.
Projetos legais: Montagem do projeto para aprovação.
Entrada e acompanhamento da tramitação na Prefeitura.
Material de lançamento promocional.
Montagem do registro de incorporação.
Comercialização do empreendimento.
Exposição do produto e levantamento de clientes.
Informações de clientes em potencial.
Projetos executivos: Detalhamento do projeto estrutural.
Detalhamento do projeto elétrico e telefônico.
Detalhamento do projeto hidro-sanitário.
Detalhamento do projeto arquitetônico.
Projeto Como construído (as built): Reaprovação de projetos em órgãos públicos.
Montagem do manual de uso e manutenção do imóvel.
Análise e registro em banco de dados.
76
Para Franco; Agopyan (1995), as informações contidas em projetos são muito importantes,
pois o planejamento da execução dos serviços é baseado nestas informações e se elas não
guardarem um determinado grau de precisão de detalhes coerente com a execução, muitas
variáveis incontroláveis serão introduzidas no processo construtivo e no próprio planejamento
da execução dos serviços.
A precisão das informações contidas no planejamento aliado a um eficiente controle
gerencial, segundo Araújo (1998), pode possibilitar os seguintes benefícios:
• Maior previsibilidade da obra ou do empreendimento;
• Emissão de relatórios evidenciando a posição da obra ou do empreendimento;
• Possibilidade de cumprimento de prazos;
• Controle mais eficaz sobre mão-de-obra, materiais e atividades;
• Geração de dados para a administração da compra de materiais e contratação
de mão-de-obra;
• Maior possibilidade de avaliar os métodos construtivos utilizados;
• Suporte para a tomada de decisões financeiras;
• Maior competitividade.
O controle gerencial depende de uma equipe de profissionais envolvidos na etapa de projeto,
que, segundo Novaes (1996), são:
• Profissionais de projeto: De diferentes especialidades, individualmente ou em
equipe multidisciplinar de projeto, em geral contratados externamente às
estruturas das empresas empreendedora e construtora, com níveis de integração
de acordo com a coordenação de projeto;
• Profissionais das empresas construtoras;
• Representante do empreendedor: Podem ser de órgãos públicos ou empresas
incorporadoras;
77
• Consultores: Nas áreas de projetos específicos e nas áreas de gerenciamento e
análise de viabilidade de empreendimentos e tecnologias construtivas;
•
Usuários.
A reunião de coordenação das atividades pode também ser considerada como uma ferramenta
de controle gerencial, pois proporciona uma ocasião formal, na qual diversas atividades de
controle, como por exemplo, da produção, da produtividade, de segurança, etc. podem ser
executadas e avaliadas.
Ao contrário da etapa estratégica da produção, onde devido ao alto nível de incertezas
considerou-se preferível não se definir detalhes produtivos, nesta etapa de planejamento da
produção, ou de processo de projeto, na opinião do autor. Deve-se ter como meta dirimir
todas as imprecisões quanto aos detalhes executivos da futura etapa de produção, o que
significa ter como prioridade a executabilidade do projeto.
A participação dos subempreiteiros das diversas especialidades é importante nesta etapa, dado
seu conhecimento dos detalhes executivos. Como será discutido adiante, tal participação,
infelizmente, não é usual.
As atividades desenvolvidas na etapa de planejamento da produção determinam a estrutura
produtiva, que será ajustada pela construtora contratada para atender a seu processo de
trabalho. Porém, a disponibilidade de diretrizes adequadas, isoladamente, não é suficiente
para garantir que a gestão seja eficiente, devido ao fato de que o ambiente onde se dá a
produção possui vários fatores incontroláveis, como, por exemplo, as condições
meteorológicas, a falta de recursos (materiais e financeiros), entre outros. Tais fatores podem
exigir do gerente uma alteração na seqüência de atividades. Além disso, a transição entre duas
atividades consecutivas pode se dar através de um complexo concatenamento de tarefas, que
raramente são detalhadas com suficiente aprofundamento nos memoriais de atividades
elaborados na etapa de projeto. Dessa forma, torna-se imprescindível o conhecimento e
experiência do gerente na condução da produção e de seus imprevistos inerentes a ela, como
será visto a seguir.
78
3.1.3 A coordenação da produção
O enfoque considerado nesse trabalho refere-se à função desempenhada pela construtora,
cujas atribuições básicas podem ser sistematizadas, conforme descrição de Carassus (1988):
• Desenvolver os projetos para produção relativos à sua intervenção, garantindo
a preparação e a organização do canteiro de obras, procedendo aos pedidos de
materiais e à instalação provisória do canteiro;
• Garantir o fornecimento dos materiais e equipamentos de construção;
• Gerenciar os trabalhos da equipe diretamente ligada ao canteiro de obras, que
inclui o mestre de obras, os encarregados, operários qualificados e não
qualificados, e o do pessoal do nível gerencial e tecnológico, normalmente
responsável por vários canteiros de obras.
Para o autor, a coordenação da produção, significa compreender as interações entre as tarefas
produtivas, levando em consideração toda a cadeia produtiva e todos os imprevistos, que
somente são revelados momentos antes de sua execução. A partir dessa compreensão deverão
ser dadas orientações a cada responsável das várias ações, de maneira a possibilitar que os
esforços sejam sincronizados, harmônicos e sinérgicos entre os profissionais envolvidos,
como por exemplo:
• Subempreiteiros: De diferentes especialidades, contratados pela construtora
para executar serviços especializados, que requer materiais, equipamentos e
mão-de-obra específicos.
• Profissionais das empresas construtoras: engenheiro coordenador, engenheiro
de obra, engenheiro de planejamento, mestre de obra, encarregado e operário.
• Representante do empreendedor: Função de gerenciamento. Fiscalização da
atividade da construtora. Podem ser de órgãos públicos, empresas
incorporadoras ou empresas de gerenciamento.
• Consultores: Das áreas de projetos, como arquitetura, estruturas, fundações,
Sistemas prediais, alvenaria, etc.
• Usuários.
79
Birrel (1980); Laufer; Tucker (1987) alertam que mesmo quando há um bom planejamento de
layout, a falta de controle e de conscientização associada ao caráter heurístico dos processos
de construção, dificulta a execução do que foi planejado. Este planejamento, quando existe,
tem assumido um caráter mais reativo do que pró-ativo aos problemas. Há uma concentração
excessiva de esforços na atividade de programação das obras, não se atentando para o fato de
que a programação é apenas um dos vários aspectos relevantes do planejamento. A execução
de programações refinadas das diversas fases do canteiro, sem o planejamento antecipado dos
processos, adequada difusão das informações e retro alimentação do sistema, não tem
nenhuma efetividade.
Esta afirmação reflete bem a situação normalmente encontrada nos canteiros de obra, onde a
difusão das informações sobre alterações no cronograma de atividades nem sempre é feita
adequadamente. Toda alteração na programação, por menor que seja, deveria dar origem a um
fluxo de comunicação e uma retro alimentação a todos os elementos da cadeia produtiva
envolvidos no processo. Tal procedimento não é comumente observado nos canteiros de obra.
Na opinião do autor, isso ocorre devido principalmente pela dificuldade operacional, pois são
muitos os fatores incontroláveis que impedem que a programação de atividades seja
completada em seu devido tempo. Segundo Ballard (2000), os fatores de dificuldades da
comunicação são os seguintes:
1. Tempo insuficiente
2. Falta de pré-requisito
3. Mudança de projeto
4. Clima (chuva)
5. Falta de decisão
6. Falta de recursos
7. Mudança de prioridades
8. Começo tarde das atividades
9. Programação em demasia
10. Outras
Cabe salientar que não foram considerados nesta relação fatores relacionados especificamente
a mão-de-obra, como absenteísmo e dificuldade de formação e manutenção de equipes.
Olsson (1998) propõe que, dadas as diversas atividades a serem gerenciadas no canteiro de
obras, seja criado o cargo de coordenador de contratos ou coordenador da produção. Assim,
quanto as principais atividades de coordenação da produção, pode-se fazer uma divisão entre
atividades gerais e específicas, conforme o Quadro 10 apresentado a seguir.
80
Quadro 10 – Principais atividades de coordenação da produção
Atividades gerais
(OLSSON, 1998)
Correção de erros de projeto.
Coordenação das atividades a fim de reduzir o número de pessoas
trabalhando num mesmo local.
Direção das reuniões de coordenação da produção.
Previsão do tempo de duração das atividades. (Programação).
Verificação da programação em relação ao planejamento. (Controle).
Busca constante de novas formas para melhorar o processo construtivo.
Atividades específicas, em
relação aos subempreiteiros.
(TOMELLEIN; BALLARD,
1998)
Esclarecimentos dos termos do contrato e definição do escopo do serviço do
subempreiteiro.
Obtenção dos dados do projeto executivo (as built) dos serviços executados
por outros subempreiteiros, sem os quais é impossível executar o
detalhamento do serviços, implicando atrasos na procura, fabricação e
execução das instalações provisórias.
Retransmissão aos subempreiteiros informações sobre atualizações no
projeto, que causarão alterações em seus trabalhos.
Resolução de ambigüidades no projeto e nas especificações de materiais, se
possível na própria obra, e envio / recebimento do projetista de um
detalhamento.
Esclarecimento de questões de execução de tarefas sem um responsável
definido e tarefas com mais de um responsável.
Garantir que as informações sobre o progresso dos trabalhos cheguem em
tempo hábil a aqueles que devem dar seqüência à obra.
Trabalhar junto com os subempreiteiros, no sentido de desenvolver seus
planos de produção, encaminhando eventuais mudanças aos outros
envolvidos. Organizar reuniões de planejamento.
Aprovação do construtor, engenheiro ou arquiteto, para compra de
materiais.
Programação de encontros de planejamento executivo. Detalhamento num
folheto esquemático das interdependências de uma estação de trabalho com
as suas consecutivas, onde constarão aquelas a serem executadas nas
próximas 3 a 4 semanas. Pedir continuamente a cada subempreiteiro
informações sobre sua disponibilidade em executar as atividades futuras.
Prover e programar o uso de insumos e equipamentos de uso compartilhado,
de maneira que os subempreiteiros possam programar com segurança fluxos
de materiais e a seqüência dos trabalhos.
Organização do uso do espaço para o recebimento, estocagem e transporte
de materiais, e de livre acesso dos funcionários às áreas de trabalho.
Efetuar os pagamentos em dia.
81
Quadro 10 – Principais atividades de coordenação da produção (continuação)
Atividades específicas, em
relação à aquisição de
materiais:
Planejamento das aquisições, determinando o que contratar e quando.
Preparação das aquisições, formalizando as requisições de produto,
contendo especificações e nomeando fornecedores.
Recebimento de propostas de prestação de serviços e de fornecimento de
materiais.
Seleção das propostas e dos fornecedores.
Administração dos contratos.
Atividades específicas, em
relação orçamentação
(KERZNER, 1998)
´´O orçamento da obra visa
colocar na escala de tempo
os custos da execução das
atividades definidas na
programação. ´´
Considerar três modelos de estimativa de custos:
Análise de regressão matemática.
Curvas de aprendizado.
Baseados em características físicas do empreendimento.
Atividades específicas, em
relação à produtividade.
SANTOS (1995)
´´Produtividade é a razão
entre produto e insumo
medidos do ponto de vista
de volume físico ou de
valor, a fim de traduzir a
eficiência com que são
utilizados os recursos".
Adoção de técnicas de planejamento que possibilitem o estabelecimento da
lógica de execução com as relações de dependência entre as operações;
Definição de operações, atividades e serviços em função das características
do projeto, das práticas da empresa e da mão-de-obra;
Previsão dos insumos necessários em cada etapa e estabelecimento das datas
em que devem estar disponíveis;
Alocação de mão-de-obra ao longo do prazo de execução com a verificação
dos picos de presença em obra e suas possíveis conseqüências em termos de
interferências entre as equipes;
Correção de situações de interferência excessiva, mediante a agregação de
operações que podem ser seqüenciais para uma mesma equipe;
Medição do desempenho em termos de custo, tempo e consumo de mão-de-
obra, através de técnicas específicas empregadas por operadores treinados;
Processamento e análise dos dados de desempenho com revisão e
atualização do planejamento;
Manutenção da coesão entre as equipes e no interior de uma equipe princi-
palmente ao longo de atividades idênticas ou com alto grau de semelhança;
Treinamento de mestres e encarregados quanto à comunicação com suas
equipes mediante o provimento de instruções detalhadas;
Conscientização das equipes quanto ao grau de dependência entre seu
trabalho e o das demais e de sua situação no planejamento;
Supervisão efetiva segundo aspectos de acompanhamento de desempenho,
motivação, segurança e comunicação;
Acompanhamento e integração de operários novos.
82
Ainda que seja impossível relacionar todos os imprevistos a que está sujeita a produção no
canteiro de obras, as atividades do Quadro anterior indicam ações de natureza orientativa e
preventiva visando o bom desenvolvimento do processo. Porém, percebe-se que as ações não
estão sob controle exclusivo da empreiteira. Os fornecedores e os subempreiteiros respondem
por uma significativa parcela das ações constantes no Quadro 10, o que não é incoerente, pois
se trata de uma coordenação. Ou seja, tanto empreiteira, como subempreiteiros e fornecedores
devem compartilhar a responsabilidade de ordenar as atividades produtivas. Somente essa
compreensão, traduzida em ações consistentes para as atividades das diferentes
especialidades, conferirão à equipe de obra a maturidade necessária para colocar em segundo
plano o egoísmo latente de ações isoladas e dar prioridade à previsibilidade executiva das
atividades produtivas. Através do esforço conjunto da equipe de obra na identificação
antecipada de incompatibilidades, advindas eventualmente da não constatação de equívocos
ou da falta de detalhamento das etapas anteriores, pode-se diminuir, conseqüentemente, as
incertezas e improvisos, principais causadores de retrabalhos, atrasos no cronograma e
desgaste entre as equipes.
3.2 SUBEMPREITADA NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Segundo estudo da REVISTA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO (1998), em 95% das
construtoras pesquisadas era feito o repasse parcial ou total para outras empresas, da mão-de-
obra, do projeto, ou de ambos. Tais empresas são chamadas na indústria da construção civil
de subempreiteiras. Existem diversas vantagens agregadas a este tipo de contratação, como a
redução de custos e a utilização de mão-de-obra especializada.
Há duas formas básicas de relacionamento entre a subempreiteira e a construtora, conforme
Serra (2001):
• Subcontratação – “é a transferência de atividades ligadas à produção para
pessoas físicas, ou jurídicas contratadas para a execução de partes
perfeitamente definidas do empreendimento com anuência e sob a
responsabilidade técnica do empreiteiro principal”.
83
• Terceirização – “é a transferência de atividades ligadas à produção para
pessoas físicas, ou jurídicas; essas são contratadas para a execução de partes,
etapas ou sistemas perfeitamente definidos do empreendimento, que são
realizados com total autonomia, e cujos riscos e garantias são de
responsabilidade do contratado”.
A utilização de cada estratégia dependerá do tipo de serviço a ser contratado e da
responsabilidade a ser agregada ao subempreiteiro pela execução do serviço.
Segundo Pereira (2001), as empresas subcontratadas podem ser classificadas de acordo com o
escopo de atividade desempenhada em quatro categorias, a saber:
• Fornecedoras de mão-de-obra: executam obra bruta (alvenaria, pintura etc.);
• Fornecedoras de mão-de-obra e materiais: executam instalações, porta pronta
etc.;
• Fornecedoras de mão-de-obra, materiais e projetos: executam
impermeabilização, gesso acartonado;
• Fornecedoras de mão-de-obra, materiais, projetos e manutenção: executam ar-
condicionado, instalações especiais, etc.
Verifica-se que para cada classificação existe um adicional de responsabilidade agregada.
Barros (1996) também classifica os subempreiteiros de mão-de-obra de produção em três
tipos principais:
• Global: denominado ‘subempreiteiro de serviço civil’, que normalmente
executa as atividades de produção da estrutura, alvenaria e revestimento.
• Especialista: também denominado ‘prestadores de serviços específicos’, sendo
normalmente responsáveis pela execução de serviços como revestimento de
gesso, impermeabilização, laje acabada e nivelada etc., envolvendo também os
materiais;
• Mão-de-obra exclusiva da empresa construtora: consiste num relacionamento
estável entre contratante geral e subcontratado, funcionando como uma
organização autônoma vinculada à estrutura organizacional principal.
84
Com algumas adaptações e ajustes para que exista coerência, os critérios classificatórios
acima permitem identificar e particularizar, com precisão, as várias modalidades vocacionais
das empresas subempreiteiras, cujo estudo não será abordado neste trabalho.
Em termos organizacionais, existe a tendência de que as empresas subempreiteiras se
equiparem às construtoras, quanto à eficiência na gestão de seus processos. Com isso, espera-
se um tipo de relação perene baseada na cooperação e no compartilhamento das
responsabilidades. Construtora e subempreiteira devem compreender-se mutuamente, ou seja,
ter claro que as diferenças existentes na forma de gestão e na atividade produtiva entre elas
constituem a principal razão para sua co-existência, e não os aspectos geradores de conflitos.
Como esse trabalho focaliza-se na visão da construtora, será descrita a seguir a atividade da
empresa subempreiteira.
3.2.1 A empresa de prestação de serviços especializados
Independentemente de seu tamanho, ou mesmo do tipo de prestação de serviço, as empresas
especializadas possuem as seguintes características básicas, segundo Tommelein; Ballard
(1998):
• A duração de sua atividade é curta, em relação ao empreendimento. Elas têm
um envolvimento finito, com início determinado pela conclusão das atividades
predecessoras, geralmente desempenhadas por outra empresa;
• Uma conseqüência do item anterior é o fato de que elas necessitam prestar
serviços para vários empreendimentos, de maneira a não haver descontinuidade
em sua atividade produtiva. Sua existência depende de um fluxo contínuo de
novas contratações. Ou seja, não podem ter dedicação exclusiva a um
empreendimento apenas;
• O volume de serviços é variável, de acordo com o tipo, tamanho, quantidade e
andamento dos empreendimentos. Dessa forma, há a necessidade constante de
ajustes de pessoal, que envolve montagem e separação de equipes, rodízio de
operários entre os diferentes empreendimentos, contratação e desligamento de
operários.
85
Podem-se dividir as atividades produtivas das empresas especializadas, de acordo com o local
onde são executadas. Tommelein; Ballard (1998):
• Antes de chegar à obra:
• Obter plantas e memorial descritivo, contendo informações sobre o escopo da
atividade.
• Elaborar desenhos com detalhes de fabricação e de instalação dos materiais.
• Fazer orçamento, selecionar fornecedores, programar o envio de materiais.
• Encontrar fornecedores de materiais não industrializados, elaborados sob
medida.
• No canteiro de obra:
• Solicitar entrega de materiais e acessórios.
• Contratar (se necessário) e dimensionar a mão-de-obra.
• Comprar equipamentos, ferramentas, preparar instalações temporárias, conferir
o material entregue em obra, etc.
• Executar os serviços contratados.
• Conceder garantias e receber o pagamento pelos serviços.
Esquematicamente, as atividades anteriores podem ser representadas conforme a Figura 7
seguinte.
86
Figura 7 – Ciclo de produção das empresas especializadas (TOMMELEIN; BALLARD,
1998)
Para Shimizu et al. (2002), a gestão de uma empresa de prestação de serviços especializados
está relacionada aos seguintes processos:
• Processos gerenciais de planejamento;
• Processos gerenciais de marketing;
• Processos gerenciais administrativos e financeiros;
• Processos gerenciais técnico-comerciais;
• Processos gerenciais de avaliação da satisfação do cliente contratante.
O trabalho de uma empresa de subempreitada, além de ter um escopo limitado, tem uma
duração curta em relação a toda a etapa de produção, com exceção da atividade dos
subempreiteiros de sistemas prediais hidro-sanitário e de elétrica, cuja duração pode ir desde a
fundação até a fase de acabamento. Por esse motivo, a empresa tem que garantir um fluxo
constante de novas obras, executadas simultaneamente, para evitar períodos inativos e
conseqüentemente, garantir emprego a seus funcionários. O subempreiteiro deve, pois,
gerenciar seus recursos, tais como pessoal administrativo, projetistas, operários,
Plantas
Memorial
Detalhes
executivos
Orçamento
Fornecedor
Materiais
sob medida
Entrega
materiais
Executar
Serviços
Mão de
obra
Equipamentos
Garantias
Recebimentos
Na obra
87
equipamentos, ferramentas, computadores, etc., balanceando sua utilização conforme as obras
são entregues e outras são contratadas.
Este se constitui o maior desafio para uma empresa prestadora de serviços especializados, que
se resume na busca de sua eficiência produtiva. Por esse motivo, todos os processos
relacionados deveriam ser tratados sistematicamente pela direção da empresa, qualquer que
seja seu porte. Tal atitude exige esforço e persistência, pois a rotina diária de uma empresa
tende a estreitar o foco da atenção para os assuntos considerados, no momento, como mais
críticos. Enquanto as decisões forem tomadas com uma visão parcial, embora os resultados
imediatos possam ser bons, podem estar desviando a empresa de sua meta.
Somente com o treinamento de uma visão abrangente é que se pode adquirir uma
compreensão das relações entre as interfaces dos processos, que possibilita a tomada de
medidas corretivas adequadas e, conseqüentemente, direcionar os esforços a uma meta ampla
e clara. Dessa forma, pode-se reunir condições para que a cultura da empresa torne-se uma
ferramenta útil e palpável, e não apenas um conjunto de idéias abstratas.
3.2.2 Seleção dos subempreiteiros
A seleção de pessoas é um processo de comparação entre os perfis dos candidatos e as
exigências específicas da função a ser desempenhada. O conteúdo da função é dado através de
análise das plantas, pela descrição do processo construtivo e pelo atendimento das
especificações, enquanto o perfil do candidato é determinado através de um conjunto coerente
de métodos e técnicas de seleção. O ideal é que perfil e função sejam compatíveis.
No caso dos subempreiteiros, o método seletivo geralmente empregado é apoiado nas
competências e habilidades conhecidas através do histórico de prestações de serviços. No caso
de não haver serviços prestados anteriormente, pode-se recorrer ao recurso de execução de um
protótipo do serviço, a título experimental. Comumente o engenheiro e o mestre de obra têm
condições de saber qual é o subempreiteiro mais adequado, através da avaliação dos históricos
e dos protótipos. Porém, nem sempre a empresa mais credenciada tem equipes disponíveis no
momento oportuno. Deve-se levar em consideração também, que a mesma empresa pode ter
equipes com desempenhos diferentes. Por esse motivo é que os processos seletivos devem
levar em consideração a disponibilidade de pessoal bem como quais os operários que
88
formarão a equipe. Diante da necessidade da concatenação de fluxos de atividades entre a
construtora e o subempreiteiro, não raramente ocorre a escolha da empresa que tenha
disponibilidade para execução do serviço, ainda que ela não seja a mais capacitada
tecnicamente.
Dessa forma, pode-se falar que o processo de seleção começa através de um processo de
avaliação. Serra (2001) apresenta as seguintes diretrizes para a avaliação das propostas
iniciais de prestação de serviços dos subempreiteiros:
• Avaliação dos aspectos comerciais: localização da empresa, utilização de
estratégias de marketing, posição em relação aos concorrentes, dados de
empresas clientes, histórico dos fornecimentos, honestidade: idoneidade
financeira;
•
Avaliação do sistema gerencial: sistema de garantia da qualidade, uso de
técnicas gerenciais, estruturação da organização administrativa, gestão de
recursos humanos (RH), flexibilidade, o aspecto logístico;
•
Avaliação dos aspectos técnicos: comprovação da especialidade, profissional
responsável, fornecimento da Anotação de Responsabilidade Técnica (ART),
atualização profissional, capacidade de produção, disponibilidade de recursos,
capacidade de desenvolvimento de tecnologia, cadeia de serviços, oferta de
competências;
•
Avaliação do preço do serviço: prazo para devolução da retenção contratual,
condições de reajustes, fornecimento dos materiais, cláusula de seguro,
assistência técnica do serviço.
Como forma de subsidiar o processo de seleção, Serra (2001) propõe a criação de um Mapa
de Avaliação das Propostas dos Subempreiteiros, onde todos os parâmetros relevantes são
considerados e avaliados conjuntamente.
89
3.2.3 O processo de contratação de subempreiteiros
De uma forma geral o processo de contratação de subempreiteiros pode ser entendido como
um processo de gestão que compreende as seguintes fases, segundo definição de Serra (2001):
“... uma sistemática que orienta as fases de programação, organização e controle dos diversos
intervenientes que se estabelecem no relacionamento entre construtora e subempreiteiros de
modo a definir condicionantes que minimizem os conflitos e mantenham a conformidade do
acordo estabelecido”.
Resumidamente, as principais fases do processo seletivo de subempreiteiros, segundo Serra
(2001), são: Fase preliminar; Convocação dos subempreiteiros Seleção prévia dos
subempreiteiros; Negociação inicial; Avaliação das propostas; Seleção final. Uma vez
selecionado o subempreiteiro, deve-se proceder à elaboração do contrato de subempreitada. A
mesma autora propõe que as cláusulas contratuais sejam negociadas durante a fase de
elaboração dos contratos entre construtoras e subempreiteiras. As principais cláusulas podem
ser visualizadas no Quadro 11 seguinte.
Quadro 11 – Cláusulas essenciais dos contratos de subempreitada na construção civil
(SERRA, 2001)
Cláusulas básicas
(subcontratação e terceirização)
Cláusulas especiais
(somente para terceirização)
Descrição do objeto
Prazo de execução e responsabilidade dos atrasos
A formação do preço do serviço, fornecimento de
materiais e aluguel de equipamentos.
Seguro / responsabilidade civil
Condições de pagamentos, reajustes e retenções.
Obrigações das partes
Apresentação de comprovantes e documentos
Forma de fiscalização
Bonificações e prêmios
Segurança do trabalho: PCMAT, PCMSO e PPRA.
Inexistência de exclusividade de fornecimento
Aditamento do contrato e aceite do serviço
Multas e rescisão contratual
Fornecimento de ART e aprovação de projetos
Possibilidade de “sub-subempreitada” e de
pacotes de serviço
Garantia do serviço e assistência técnica
90
Para o autor, o Poder Judiciário tem tentado, ainda que de forma lenta, criar leis que
estabelecem as regras para as várias modalidades de contratos de subempreitada que tem
surgido. Entidades como os sindicatos patronais (Sindicato da Indústria da Construção Civil –
SINDUSCON) e os conselhos profissionais (Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia – CREA) têm apoiado a formalização da relação entre as empresas através de
contratos. Com isso, espera-se o desenvolvimento de uma relação de parceria, entre as
empresas principais e subempreiteiras, que atendam, de forma inequívoca, tanto as normas e
legislação vigente, como ao interesse comum das partes, sem que uma procure levar vantagem
sobre a outra.
3.2.4 Avaliação do desempenho operacional dos subempreiteiros
Também o trabalho do subempreiteiro precisa ser avaliado sistematicamente através do
levantamento de parâmetros, que possibilitem identificar sua condição em atender as várias
exigências impostas pela competitividade, tais como qualidade, racionalização de processos,
segurança, e produtividade. Esse acompanhamento requer inspeções freqüentes para
conferência das tarefas produtivas, quanto à produção e a qualidade, geralmente executadas
pelo mestre de obras.
A seguir são apresentadas algumas definições sobre avaliação do desempenho, conceito
similar tanto quando aplicado a indivíduos como a organizações:
"A avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, continuamente,
estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela
organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e
avaliar os resultados conseguidos" (CHIAVENATO, 1997).
"A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no
cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro” (PONTES, 1996).
Após realizar uma pesquisa em várias empresas, para verificar o conteúdo ético das normas de
aplicação da avaliação de desempenho, Farah (2004) identificou as seguintes falhas:
• Inexistem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações;
91
• Há discriminação com relação às categorias que devem ser avaliadas;
• A ação de cobrar desempenho é mais rigorosa do que o fornecimento prévio de
informações sobre o desempenho esperado;
• As queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação não são examinadas;
• Uso de parâmetros que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem
canais de apelação contra avaliações injustas.
Dessa forma, um sistema eficaz de avaliação deve contemplar parâmetros que sejam
previamente definidos entre as partes. Serra (2001) propõe que a avaliação do desempenho
operacional ocorra em três momentos distintos conforme Quadro 12 apresentado a seguir.
Quadro 12 – Avaliação do desempenho operacional dos subempreiteiros (SERRA, 2001).
Avaliação do desempenho operacional dos subempreiteiros
Durante a execução do serviço Controle da qualidade de execução
Higiene e segurança do trabalho
Cumprimento de prazos
Garantia de atendimento
Nota fiscal
Apresentação periódica dos documentos
No final do serviço Métodos de trabalho
Controle da tolerância
Controle de desperdício / limpeza
Controle da produtividade de pessoal
Controle dos “sub-subempreiteiros”
Participação em reuniões
Organização logística
Manutenção / conservação de equipamentos
Qualidade da assistência prestada na fase de
uso/manutenção
Forma de atendimento
Resolução do problema
Profissional responsável
Conhecimento do projeto ou obra
92
O Quadro 12 anterior aponta para aspectos da gestão da mão-de-obra, essenciais para o
sucesso das empresas de construção civil, que representam uma parcela significativa na
composição dos custos das obras.
O acompanhamento do desempenho dos subempreiteiros confere ao engenheiro de obras os
seguintes benefícios:
• Entendimento da dinâmica das tarefas produtivas, aparentemente constantes,
mas que na realidade, sob um olhar cuidadoso, é possível perceber suas
freqüentes oscilações. Tal percepção permite a adoção de medidas preventivas
visando minimizar a intensidade ou a duração dos períodos de baixa
produtividade.
• Conhecimento dos materiais e equipamentos empregados especificamente na
atividade do subempreiteiro, que capacita a avaliação de aspectos como
rendimento, consumo e desperdício.
• Compreensão das relações e interfaces entre as atividades, entre os
subempreiteiros e entre subempreiteiros e mão-de-obra própria.
3.2.5 Cumprimento de contratos
O contrato é a formalização do acordo firmado entre as partes para a execução da obra ou
serviços.
Franco (1992) identifica quatro relações de contrato entre os envolvidos em um
empreendimento:
• Contrato de empreitada por preço global ou preço fechado: quando o preço
final e especificações são ajustados entre as partes;
• Contrato de empreitada por preço unitário: quando para a execução da obra ou
serviço é estabelecido certo preço por unidades determinadas;
93
• Contrato por administração ou preço de custo: quando se contrata a execução
da obra ou serviço mediante o reembolso das despesas acrescidas da
remuneração dos trabalhos da administração;
• Contrato por tarefa: quando se ajusta a mão-de-obra para pequenos trabalhos,
ou até partes de uma obra por preço certo, global ou unitário.
Quanto aos tipos de contratação de mão-de-obra da produção, BARROS (1996) identifica
quatro diferentes formas de contratação pelas empresas de edificações. São elas:
• Contratação dos operários diretamente pela própria empresa;
• Contratação de subempreiteiras para fornecimento de mão-de-obra;
• Contratação de empresas especializadas em determinados serviços;
•
Contratação de empresas de mão-de-obra, ligadas exclusivamente às empresas
construtoras.
Dependendo do tipo de contrato, a empresa pode não querer buscar uma maior racionalização
construtiva e uma maior qualidade nos serviços, em se tratando dos contratos por
administração ou preço de custo. Diferentemente dos contratos por empreitada global ou
preço fechado, que condicionam a empresa pela busca por uma maior racionalização
produtiva, já que com isso, pode-se obter um acréscimo nas margens de lucro (FRANCO,
1992).
Como uma alternativa de contrato que pode contornar situações de litígio, Serra (2001)
destaca o contrato com incentivos, onde são estabelecidas metas sobre o custo final ou ligadas
ao prazo de execução das atividades, normalmente através de multas ou prêmios.
A condição ideal seria o estabelecimento de uma intensa parceria entre os agentes envolvidos
no processo de produção, capaz de estabelecer de forma perene o intercâmbio de conteúdos
técnicos, compartilhamento de resultados financeiros e compromisso de busca constante de
uma relação igualitária.
Porém, as oscilações características na atividade produtiva de uma construtora e o menor
tempo de envolvimento do subempreiteiro no empreendimento, tendem a enfraquecer ou até
94
mesmo a romper a relação de parceria, mas somente em termos de continuidade das
atividades produtivas.
Tanto construtora como subempreiteiro, devem, portanto, compreender que o conceito de
parceria tem caráter perene, em relação à troca de informações e resultados financeiros e
descontínuo, em termos de execução de atividades produtivas.
3.2.6 Atividades desenvolvidas
Conforme já mencionado, os subempreiteiros fornecem mão-de-obra, ferramentas e
equipamentos para determinadas atividades. Muitas vezes, estas empresas possuem diferentes
especialidades de profissionais, que são denominadas segundo a Classificação Brasileira de
Ocupações (CBO), do Ministério do Trabalho e Emprego do Brasil (2002). O Brasil participa
da atualização da Classificação Internacional Uniforme de Ocupações, documento da
Organização Internacional do Trabalho (OIT) que descreve e classifica as diversas profissões
existentes. A atual versão da CBO é de 2002. Para atualizar o cadastro, foram ouvidos sete
mil trabalhadores, que falaram sobre suas funções e atividades no dia-a-dia. São 3.200
ocupações reunidas em 600 “famílias”. Foram feitas parcerias entre órgãos governamentais,
além da colaboração de entidades sindicais e empresariais.
As atividades dos subempreiteiros mais atuantes na construção civil encontram-se
relacionados no site da CBO. Um exemplo é mostrado no Quadro 13 seguinte.
Quadro 13 – Descrição de função segundo a CBO (Brasil, 2002)
7153 – Montadores de estruturas de concreto armado.
Títulos: Armador de estrutura de concreto. Moldador de corpos de prova em usinas de concreto. Armador de
estrutura de concreto armado. Armador de ferragens na construção civil, Armador de ferros, Ferreiro armador.
Descrição sumária da ocupação:
Preparam a confecção de armações e estruturas de concreto e de corpos de prova. Cortam e dobram ferragens de
lajes. Montam e aplicam armações de fundações, pilares e vigas. Moldam corpos de prova.
Formação e experiência:
Para o exercício dessas ocupações requer-se escolaridade entre quarta e sétima séries do ensino fundamental e
curso básico de qualificação profissional com carga horária superior a quatrocentas horas. O exercício pleno das
atividades ocorre após um a dois anos de experiência profissional.
95
Quadro 13 – Descrição de função segundo a CBO (Brasil, 2002) - continuação
Condições gerais de exercício:
Atuam nas indústrias de construção como assalariados com carteira assinada. Os Armadores de estrutura de
concreto e de concreto armado trabalham em equipe e o Moldador de corpos de prova em usinas de concreto
trabalha individualmente. Todos atuam com supervisão ocasional. O trabalho é realizado a céu aberto, durante o
dia. Os armadores de estrutura de concreto e de concreto armado realizam suas atividades em posições
desconfortáveis durante longos períodos, em grandes alturas e estão expostos a ruído intenso. O Moldador de
corpos de prova em usinas de concreto está sujeito a exposição de materiais tóxicos.
Recursos de Trabalho:
Arco de serra; cantoneira; chave de dobrar ferro; chave turquesa; fôrma metálica para moldagem do corpo de
prova; guilhotina elétrica; guilhotina manual; policorte; tesourão; tubo de aço.
Código internacional CIUO 88: 7123 - Operarios en cemento armado, enfoscadores y afines.
As informações do quadro anterior dão margem a muitas discussões, principalmente em
relação à escolaridade e a formação do profissional. Tais discussões fogem ao contexto desse
trabalho. Contudo, é pertinente discutir sobre o próprio futuro da atividade de armador de
estruturas, tomada nesse trabalho como exemplo. Cabe salientar que discussão similar deveria
ser feita periodicamente pelas construtoras para as demais atividades dos subempreiteiros.
Observa-se a crescente tendência, no subsetor edificações, em adquirir as armações de todas
as peças de estruturas reticulares em concreto, prontas para serem processadas no canteiro,
sendo que o posicionamento das armações nas formas geralmente prescinde da orientação de
um armador. Com isso, muitas vezes, a presença de armador no canteiro passa a ser optativa.
Provavelmente, em breve, deixarão definitivamente os canteiros de obra, a menos que haja
uma reversão nessa tendência.
Porém, a atividade continuará existindo, talvez não no canteiro, mas nas empresas que
fornecem as armações. As máquinas utilizadas atualmente cortam e dobram os estribos, mas
não fazem a montagem das peças. Os processos de posicionamento das barras longitudinais
positivas e negativas e amarração dos estribos no espaçamento especificado em projeto são
manuais.
Está ocorrendo, pois, uma redução das atividades manuais dentro desta atividade, substituídas
parcialmente por máquinas, e também uma transferência do local onde ela é executada, do
canteiro para as empresas especializadas no fornecimento de armações prontas.
96
Cabe tanto a construtora quanto ao subempreiteiro a avaliação constante das perspectivas
futuras das atividades produtivas. Para a construtora, no sentido de evitar descontinuidade ou
oscilação tanto no fornecimento como no preço do serviço. Para o subempreiteiro, no sentido
de identificar quais ações são necessárias para se adaptar às novas modalidades de prestação
de serviço, que no caso apresentado, concorre diretamente com sua atividade.
3.3 REQUISITOS DE COMPATIBILIZAÇÃO
Para que as reuniões de coordenação possam acontecer de forma harmoniosa e planejada é
importante que anteriormente tenha sido feita a fase de compatibilização nas etapas de projeto
e de planejamento. Com o aumento do nível de detalhamento na etapa de produção, é
esperado que as ações de compatibilização continuem sendo desenvolvidas. Este item tratará
de destacar quais as características específicas da indústria da construção que influenciam a
atividade de compatibilização. Também serão identificados quais são os agentes e suas
correspondentes competências, que poderiam cooperar para a melhoria do processo de
compatibilização, em cada etapa do empreendimento.
3.3.1 Compatibilização na etapa de projeto
O processo de projeto genericamente é composto pelas seguintes etapas, segundo Massip
(1987):
• Concepção do modelo: é o núcleo do processo de projeto. O projetista concebe
um modelo de sistema que satisfaça as especificações.
• Desenho de detalhe: a maior parte dos objetos que se fabricam tem algum tipo
de representação gráfica natural, que se utiliza como descrição 'formal' do
elemento a construir. Por esse motivo, antes de passar ao processo de
construção deve-se gerar grande quantidade de 'planos' (ou descrições gráficas
em geral). O conjunto de documentos gerados deve ser o bastante para
descrever o modelo com suficiente detalhamento para permitir a fabricação de
protótipos, a fim de aprovar o projeto.
97
• Construção de protótipos: para elementos que vão se submeter a um processo
de fabricação em série ou cadeia é normal fabricar previamente protótipos, fora
da cadeia de montagem. Os protótipos são fabricados com o propósito de
detectar possíveis erros no modelo ou na especificação e, em caso contrário,
servir de validação do mesmo. Os protótipos não têm que ser necessariamente
um exemplar completo do elemento a fabricar, podendo utilizar-se para validar
somente determinadas propriedades tais como: dimensional, características
mecânicas, físicas etc. Às vezes, se utiliza protótipos com elementos que não se
fabrica em série, como em engenharia civil ou arquitetura. Nesta situação cabe
destacar as maquetes para estudos de resistência de materiais, o
comportamento aerodinâmico e as maquetes de arquitetura.
• Realização de ensaios: realizando ensaios sobre o protótipo podem-se descobrir
deficiências ou falhas no modelo ou na própria definição do sistema, o que
obrigará a retomar o processo, revisando o projeto. Deve-se observar que o
desenho de detalhe está, em principio, dentro deste ciclo de re-projeto.
• Documentação: uma vez validado o projeto passa-se a documentá-lo. A
documentação deve conter informação suficiente para poder atacar (efetivar) a
construção/fabricação do objeto ou equipamento do sistema. A documentação
pode ser apresentada através da descrição do sistema e de seus componentes,
esquemas de montagem, lista de componentes, etc.
O processo de projeto na construção civil no setor edificações tem características específicas,
que faz com que algumas etapas descritas devam ser modificadas, adaptadas, suprimidas e
substituídas. A Figura 8 seguinte procura evidenciar as particularidades do processo de
projeto na construção civil, em relação a um processo genérico, para cada etapa.
98
Processo de projeto genérico Processo de projeto construção civil
Figura 8 – Fluxograma do processo de projeto na construção civil (MASSIP, 1987)
Com relação à Figura anterior, pode-se fazer as seguintes considerações:
• A impossibilidade da execução de ensaios, no processo de projeto na
construção civil, implica menor oportunidade em identificar
incompatibilidades.
Concepção
do modelo
Desenho
de detalhe
Construção
de
protótipos
Ensaios
Documentação
Conceituação do produto. Definidos aspectos
financeiros, funcionais, ambientais, espaciais,
operacionais e construtivos (Prazos, qualidade da
obra, princípios de racionalização, custos, etc.).
Vários projetos específicos: Arquitetura,
fundação, estrutura, vedação, sistemas prediais,
ar condicionado, luminotécnica, decoração,
combate a incêndio, automação, etc. Origem das
incompatibilidades.
Raramente empregada para solução de questões
técnicas. Restringe-se a produção de maquetes
em escala reduzida com finalidade promocional.
Poderia reduzir incompatibilidades entre projetos
Não empregada como ferramenta de
compatibilização entre sistemas. Restringe-se a
verificação das características de materiais.
Poderia reduzir incompatibilidades na etapa de
produção.
Plantas, cortes e elevações em 2 dimensões,
caderno de especificações, memoriais
descritivos.
99
• A construção de protótipos, no processo de produção na construção civil, tem
pouca flexibilidade se comparado às demais indústrias. A começar pelo
momento de execução do protótipo. Na construção civil, o uso de protótipos
ocorre apenas na etapa produtiva, como será discutido a seguir, enquanto nas
demais indústrias, os protótipos evoluem em detalhamento concomitantemente
com o avanço do processo de projeto. Como exemplo, pode-se citar a execução
das formas e da armação do primeiro apartamento tipo, num edifício de vários
pavimentos, como um protótipo referencial para análise crítica do projeto
estrutural e de formas. É possível que seja identificada a necessidade de alterar
a dimensão de uma das peças da estrutura, para economizar na quantidade ou
no número de recortes das formas. Porém, tal alteração poderá provocar
impactos no projeto estrutural, no projeto de vedação e talvez até no projeto de
fundação. O projeto estrutural tem certa flexibilidade para ser alterado, como
também o projeto de vedação. Entretanto, o projeto de fundação,
provavelmente já concluído na ocasião da execução do protótipo em questão,
para ser modificado, geraria a necessidade de projeto específico de reforço,
cujo custo inviabilizaria a modificação em estudo. Similarmente, qualquer
mudança de posicionamento das peças estruturais também seria inviabilizada
devido aos custos das modificações necessárias para a sua adequação. Ou seja,
é muito limitada a possibilidade de alterações. Outro aspecto, é que
normalmente os protótipos são realizados em escala reduzida, enquanto no
exemplo citado, é realizado em tamanho real, que implica maiores custos. Em
comparação com outras indústrias, na construção civil o emprego de protótipos
é restrito, se considerado como ferramenta de melhoria ou para identificação de
incompatibilidades no projeto.
• No item documentação, as plantas na construção civil constituem-se de
documentos com representação em duas dimensões. Na indústria seriada é
comum o uso de desenhos em três dimensões.
• Na etapa de desenho de detalhe, segundo Novaes (1996), as principais causas
de questões relacionadas com problemas de compatibilidade e de qualidade de
um projeto na indústria da construção civil, devem-se as seguintes
características da equipe de projeto:
100
• Em geral, as equipes de projeto caracterizam-se como organizações
temporárias, sem entrosamento. É constituída por empresas ou indivíduos que
muitas vezes possuem diferentes visões e objetivos.
• Empresas ou indivíduos separados fisicamente.
Assim, dada a variedade de aspectos a serem definidos, a questão da compatibilização de
atividades, durante a etapa de projeto na construção civil, foi objeto de estudo de vários
pesquisadores. Pode-se assumir, por hipótese, que se durante o processo de projeto foram
tomados todos os cuidados, contemplando cada detalhe executivo, com suficiente precisão,
todas as atividades produtivas já estariam naturalmente concatenadas e as eventuais
interferências entre os subsistemas, previstas e resolvidas. Conseqüentemente, não haveria
necessidade de compatibilização na etapa de produção. Porém, essa hipótese não corresponde
à realidade, pois, segundo Alarcon; Mardones (1998) é geralmente na etapa de produção que
as falhas de projeto aparecem ocasionadas principalmente por:
• Baixa qualidade do projeto: plantas incompletas, que não esclarecem os
detalhes, sendo requeridas várias especificações. Memoriais descritivos
inconsistentes, com erros e omissões nas especificações e falta de clareza na
sua apresentação, não fornecendo as informações necessárias ou fornecendo
informações errôneas para a produção.
• Falta de padronização: projetos de características similares, ou do mesmo tipo,
possuem materiais completamente diferentes e eventualmente inadequados em
relação às novas tecnologias, havendo perda de eficiência na fase produtiva.
• Falta de construtibilidade: responsável por uma significativa parcela dos
problemas na etapa de produção.
Para Novaes (1996), as principais causas de questões relacionadas com problemas de
compatibilidade e de qualidade de um projeto, devem-se as seguintes características da equipe
de projeto:
• Em geral, as equipe de projetos caracterizam-se como organizações
temporárias, sem entrosamento.
101
• É constituída por empresas ou indivíduos que, muitas vezes, possuem
diferentes visões e objetivos.
• Empresas ou indivíduos separados fisicamente.
A não compatibilização de interfaces no projeto terá como conseqüência o aparecimento de
falhas desde a própria execução do projeto, até ao produto final que é a edificação. As
conseqüências mais freqüentes, oriundas de falhas do projeto, são: atraso no prazo de
execução do projeto, maior índice de retrabalhos na fase de execução da obra, acréscimo no
custo da obra (LIMMER, 1997; TZORTZOPOULOS, 1999). Observa-se que o principal
problema gerado é a falha na convergência das informações.
Segundo Novaes (1996), devido à subestimação da importância das etapas do processo de
projeto, é possível observar-se um conjunto de procedimentos que tem contribuído para a
elaboração de projetos e especificações inadequadas e imprecisas:
• Insuficiência de detalhes;
• Incompatibilização entre a concepção e o detalhamento;
• Falta de integração entre projetos distintos;
•
Ausência de conformidade entre o projeto e a produção.
Barros; Melhado (1993) relacionam as seguintes dificuldades que levam as distorções no
processo de projeto:
Iniciativa privada:
• Predominância de preocupações com o marketing. Pressões sobre o projeto de
arquitetura, relativas ao prazo para aprovação junto aos órgãos competentes.
• Postergação do detalhamento, à espera da viabilização de financiamentos para
o empreendimento, ou desconsideração da importância do detalhamento.
• Personalização do acabamento das unidades, conforme o interesse do
comprador, limitando a intervenção do projeto.
Iniciativa pública:
102
• Limitação do projeto à caracterização do produto para quantificação e
orçamentação, necessárias para a licitação da obra.
• Inadequação ou omissão nos detalhamentos, adiando decisões de
compatibilização para a etapa de execução da obra.
• Influência de interesses políticos na definição de prazos.
• Indeterminação de responsabilidades para os agentes intervenientes no
processo de projeto.
• Ausência de clareza quanto às implicações da redução de custos e de melhoria
da qualidade.
Heineck, Tristão, Neves (1995) organizaram uma lista dos principais problemas que podem
ocorrer no projeto devido à negligência no desenvolvimento das etapas do processo de
projeto, que se não forem solucionados, causarão algum tipo de situação inconsistente na
etapa de produção. Os problemas mais relevantes foram:
• Falta de justificativa para soluções arquitetônicas adotadas;
• Falta de mecanismos formais para indicar requisitos de projeto;
• Necessidade de se ter projetos completos para iniciar a obra;
• Inexistência de dados para realizar análise custo / benefício do gasto a mais em
projetos para diminuir patologias, custos de manutenção e dificuldades
construtivas;
• Inexistência de padronização de detalhes;
• Erro de cotas, níveis, alturas, falta de correspondência entre discriminações e
memoriais;
• Descontrole no lançamento em planta das modificações;
• Falta de arquivo de plantas, dificultando a sua localização;
103
• Falta de arquivo com detalhes de boa e má construtividade, manutenibilidade,
funcionalidade;
• Falta de padronização dos materiais;
• Falta de registro do projeto as-built;
• Inexistência de memorial descritivo, discriminações técnicas e especificações
de materiais;
• Falta de integração entre projetos, orçamento, discriminações e locais de
aplicação dos materiais;
• Inexistência de normas de projeto;
• Especificação de materiais não disponíveis no mercado para as diversas
aplicações.
Através das pesquisas apresentadas, constata-se que apesar dos esforços de compatibilização,
é provável que haja a identificação de equívocos provenientes da etapa de projeto, durante a
etapa de produção. Com isso, ao invés de adotar posturas reativas e críticas, a equipe de
produção deveria cooperar com os projetistas, fornecendo a retro alimentação necessária para
depurar os projetos. A partir do fornecimento de informações que possam subsidiar projetos
futuros, torna-se mais justa uma crítica positiva, em caso de erros de projeto reincidentes.
Outra providência de compatibilização seria a contribuição do subempreiteiro na etapa de
projeto, através de suas competências específicas, como será tratado a seguir.
3.3.2 O papel do subempreiteiro
Para Tommelein; Ballard (1998), a participação durante a etapa de projeto, de especialistas da
etapa de produção, os subempreiteiros, poderia reduzir ou mesmo eliminar eventuais falhas de
compatibilização na etapa de produção.
Gil (2001) classifica os conhecimentos úteis dos subempreiteiros na etapa de projeto, em
quatro categorias:
104
• Habilidade em desenvolver soluções criativas.
Os especialistas da etapa de produção podem trazer ao projeto soluções que os projetistas
podem desconhecer. Por um lado, a criatividade dos especialistas deriva de seu envolvimento
em projetos de diferentes projetistas e diferentes proprietários. Tal diversificação abre a
possibilidade de aprender diferentes maneiras de solucionar problemas, mantendo-os
atualizados sobre as inovações tecnológicas. Além disso, sua capacidade em encontrar
soluções criativas demonstra seu conhecimento na aplicação de novas tecnologias, bem como
de suas limitações, que afetam o processo de produção (SLAUGHTER, 1993).
• Conhecimento dimensional do processo construtivo.
A atividade do especialista permite o desenvolvimento de um senso dos espaços e acessos
requeridos para que o processo produtivo ocorra de maneira eficiente.
• Conhecimento da técnica produtiva de construção.
Os especialistas geralmente conhecem a disponibilidade e a qualificação da mão-de-obra e
dos equipamentos na região onde a obra será executada. Tal conhecimento permite aos
projetistas decidir como serão executados os diversos subsistemas, a partir da escolha entre
técnicas e profissionais existentes no local da obra.
• Conhecimento dos fornecedores.
Os especialistas podem informar quais são os prazos de entrega dos fornecedores, dos
materiais usados nas diferentes técnicas disponíveis, permitindo ao projetista avaliar o
impacto que a escolha de um fornecedor ocasionará no planejamento da produção. Também é
importante o aconselhamento do especialista no que diz respeito à confiabilidade e custo da
operação e da manutenção de cada alternativa de subsistema.
Segundo Murray, Nkado, Lai (2001), quando há um envolvimento prévio do subempreiteiro
no processo de elaboração do projeto, pode ser conseguida economia por duas razões:
• A primeira devido ao subempreiteiro contribuir com informações a respeito da
eliminação de futuros custos desnecessários.
105
• A segunda razão é que geralmente os projetos carecem de um detalhamento
mais significativo, podendo desta forma operar com informações para ampliar
a construtibilidade.
A participação de especialistas de produção raramente ocorre, pois normalmente, na etapa de
projeto, ainda não foram definidas as empresas que executarão as atividades específicas.
Dessa forma, não há nenhum tipo de garantia formal de que a participação do especialista na
etapa de projeto significaria sua contratação para a execução dos serviços.
Por outro lado, o estabelecimento de parcerias de logo prazo pode ser considerado como uma
garantia informal, que incentiva a participação de especialistas de produção na etapa de
projeto, pois é justificável o investimento de tempo em um novo empreendimento de uma
empresa com a qual já exista um saudável histórico de prestação de serviço. É necessário pois,
desenvolver mecanismos que permitam a inclusão dos subempreiteiros, bem como de outros
elementos da atividade produtiva, na etapa de projeto.
3.3.3 Compatibilização na etapa de produção
Identificado um problema executivo na obra, as possíveis soluções são geralmente discutidas
entre as equipes responsáveis pelos diferentes subsistemas envolvidos, pelo mestre de obras e
eventualmente pelo engenheiro residente. As ações compatibilizatórias em obra geralmente
são de caráter definitivo, por se tratar da última instância antes da entrega do produto. Essas
ações podem inclusive chegar a identificar a necessidade de melhorias no projeto, e não
apenas a correção de ambigüidades.
Uma ação compatibilizatória específica é apontada por Novaes (1996), que afirma que as
empresas construtoras devem ser responsabilizadas pela geração e registro padronizado de
procedimentos, soluções e tipologias empregados na produção. Dependendo de sua função no
processo construtivo, as informações devem destinar-se a subsidiar a elaboração de projetos
do produto e de projetos para a produção, sendo, assim, repassadas aos profissionais
responsáveis por esses projetos, que, melhor detalhados, podem contemplar as
compatibilizações exigidas entre componentes e subsistemas.
A partir de vários estudos desenvolvidos por pesquisadores do NORIE / UFRGS – Núcleo
Orientado para a Inovação da Edificação, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
106
Formoso et al. (1996) entendem as perdas como qualquer ineficiência que se reflita no uso de
equipamentos, materiais, mão-de-obra e capital em quantidades superiores àquelas necessárias
à produção da edificação. Neste caso, as perdas englobam tanto a ocorrência de desperdícios
de materiais quanto à execução de tarefas desnecessárias que geram custos adicionais e não
agregam valor. Estes autores, partindo do conceito das sete perdas de Shingo (1981), fizeram
uma adaptação para a construção civil, classificando as perdas em nove categorias:
• Perda por superprodução: ocorre devido à produção em quantidades superiores
às necessárias. Perda esta originada no planejamento;
• Perda por substituição: decorre da utilização de um material de valor ou
características de desempenho superiores ao especificado. Perda originada no
suprimento;
• Perda por espera: relacionada com a sincronização e com o nivelamento dos
fluxos de materiais e as atividades dos trabalhadores. Esta perda pode ter como
origem a falta de projetos para produção como também falha no suprimento;
• Perda por transporte: está associada ao manuseio excessivo ou inadequado dos
materiais e componentes em função de uma má programação das atividades
(planejamento) ou de um lay-out ineficiente (projeto);
• Perda do procedimento em si: Tem origem na própria natureza das atividades
do processo ou na execução inadequada deste. Decorre de falhas nos sistemas
de controle (planejamento), falta de treinamento dos operários (recursos
humanos) ou de deficiências no detalhamento e construtividade dos projetos
(projeto);
• Perda nos estoques: está associada à existência de estoques excessivos, em
função da programação inadequada na entrega dos materiais (planejamento) ou
de erros na orçamentação (projeto);
• Perda no movimento: decorre da realização de movimentos desnecessários por
parte dos trabalhadores e pode ser gerada pela falta de planejamento da
seqüência de atividades (gerência da obra) e falta de estudo do lay-out do
canteiro (projeto);
107
• Perda pela elaboração de produtos defeituosos: ocorre quando são fabricados
produtos que não atendem aos requisitos de qualidade especificados.
Geralmente, origina-se da ausência de compatibilização entre projeto e
execução, das deficiências do planejamento e controle do processo produtivo,
da utilização de materiais defeituosos e da falta de treinamento.
Devem-se considerar também fatores impossíveis de serem determinados e quantificados
antecipadamente que, todavia, são intrínsecos à atividade produtiva, como por exemplo, falta
de material, falta de pessoal e condições climáticas adversas.
Diante do exposto, sabe-se que há grande probabilidade da existência de uma não
conformidade entre o planejamento da produção na etapa de projeto, em relação às condições
e ao ambiente, na etapa da produção, de maneira que ações preventivas e corretivas devem ser
tomadas, visando torná-las compatíveis, tanto em termos financeiros quanto cronológicos.
Não há uma regra predeterminada para as ações de compatibilização. Elas devem ser tomadas
de maneira a anular ou minimizar o efeito conjunto das circunstâncias imprevistas que
promovem um desvio entre o esquema de produção planejado e o executado.
A sensibilidade e abrangência do método empregado na obra para identificar desvios no
cronograma físico-financeiro permitirão respectivamente menor tempo de resposta e maior
alcance das ações corretivas, e se necessário, de compatibilização.
As reuniões de coordenação da produção podem se constituir em oportunidades para executar
o controle de parâmetros produtivos, servindo como pontos referenciais da situação da
produção, a partir dos quais medidas de compatibilização podem ser tomadas.
3.3.4 O papel do projetista
Segundo Fabrício (2002), o projeto como prática de planejamento desvinculada do fazer,
mediado por desenhos e abstrações, tem origem no renascimento italiano. Amorim (1995),
afirma que tal dissociação promoveu a atribuição de diferentes responsabilidades das
categorias dos arquitetos e engenheiros, sendo elas, respectivamente, o comando da
concepção e o comando da execução.
108
Hoje se verifica que esta separação não segue mais esta divisão por categorias, mas colocando
de um lado os arquitetos ou engenheiros “de projeto”, onde se incluem os calculistas e os
especialistas pelos demais projetos de engenharia, e do outro lado os engenheiros “de obra”,
que, muitas vezes são arquitetos, que gerenciam ou conduzem as atividades no canteiro de
obras (JACOSKI, 2003).
Tem-se pois que a especialização da atividade do projetista promoveu seu distanciamento em
relação ao acompanhamento das atividades produtivas, o que trouxe como conseqüência
principal uma tendência em haver deficiências do produto projeto quanto à sua coerência
construtiva. Provavelmente este foi um dos motivos para que pesquisadores introduzissem na
década de 80 o conceito de construtibilidade, definido por Violani; Melhado; Prado (1991),
como a integração do conhecimento de construção a todas as etapas de um empreendimento,
em que reconhecida a impossibilidade de reunir todo o conhecimento necessário em um único
profissional, há a necessidade da participação do construtor nas etapas anteriores à de
execução, superando as deficiências dos profissionais de planejamento e de projeto.
O conceito de construtibilidade, tema de várias pesquisas, é interpretado pelos pesquisadores
sob diferentes óticas, mas que tem em comum a tentativa de formular listas de ações, ou de
princípios, que se utilizados na etapa de projeto, permitiriam a simplificação da execução, ou
a flexibilização de uso de componentes, ou ainda a redução das interdependências entre os
elementos construtivos. Tais listas são válidas como uma referência básica, porém não são
capazes de tornar um profissional sem vivência em obra num construtor tecnicamente
capacitado. Na opinião do autor o senso de construtibilidade se adquire pelo acompanhamento
sistemático das atividades executivas.
A construtibilidade deve ter o comprometimento em racionalizar a produção, no processo de
projeto e mesmo durante a etapa de produção, atendendo plenamente aos anseios dos
proprietários ou empreendedores. Os projetistas devem ter o cuidado de não utilizar o
conceito de construtibilidade como subterfúgio para induzir os empreendedores pela adoção
de métodos ou técnicas construtivas mais simples ou que possibilitem menor complexidade na
seqüência de operações. Por exemplo, se o desejo do empreendedor é executar uma escada
com degraus em balanço, cuja execução é mais complexa e também mais dispendiosa, não
cabe ao projetista forçar a substituição por outras soluções mais simples, tendo como
justificativa um ganho de construtibilidade, e sim ter capacidade técnica e conhecimento
construtivo para projetá-la de forma racional.
109
Outra conseqüência do afastamento entre profissionais de projeto e de obra, segundo Melhado
(2001), é de que há problemas no fluxo de informações entre obras e departamentos de
projetos das empresas, assim como entre obras e projetistas. Alguns exemplos são:
• Deficiências quanto a mecanismos de comunicação da obra com a equipe de
projetos;
• Anotações que ficam na memória de cada responsável;
• Coordenação de projetos pouco ágil nas definições;
• Prazos insuficientes para as equipes de projeto elaborarem os projetos para
produção (projetos do processo);
• Dados importantes sobre a utilização das soluções de projeto que são apenas
armazenados e não retroalimentados.
Os projetistas devem tomar uma atitude ativa no sentido de solicitar informações dos
profissionais da produção, pois com tal retro alimentação segundo Reis; Melhado (1997),
podem-se conseguir os seguintes benefícios:
• Melhoria da integração entre os setores e obras da mesma empresa;
• Registro da cultura construtiva;
• Possibilidade de estabelecer responsáveis pela gestão da produção;
• Possibilidade de a empresa definir as necessidades externas à produção;
• Maior capacidade de inovar e melhorar continuamente os processos.
O envolvimento do projetista no processo de produção pode também minimizar os fatores que
interferem na possibilidade de integração de tecnologias e informação na indústria da
construção, indicados por Jacoski (2003):
• Fragmentação da cadeia produtiva: Jacoski (2003) afirma que se deve criar ou
inserir uma forma mais relacional e consistente, que permita a colaboração nas
atividades ao longo da cadeia, atuando como forma de diminuir interrupções
110
do ciclo, devido a problemas de má comunicação, da fragmentação da indústria
e de uma cultura de desintegração (os agentes atuando como adversários);
• Falta de padronização para troca de informações entre sistemas: segundo
Jacoski (2003), ocorre freqüentemente que as empresas e profissionais
envolvidos em um projeto integrado, geram ou repassam suas informações
utilizando meio eletrônico. E em, muitas vezes, preparam informações
similares fazendo uso de diferentes softwares. Para exemplificar, contratante e
fornecedor precisam orçar os preços do quantitativo, estes profissionais,
porém, usam softwares diferentes e incompatíveis, tornando evidente a
duplicação da informação;
• Falta de transparência nos processos: para Jacoski (2003), está relacionada ao
modelo de centralização na coordenação de projeto, que é ineficiente para
gerenciar as interdependências entre os agentes. Projetistas talvez não estejam
totalmente preparados para todas as complexas interdependências que existem
entre os diferentes aspectos do projeto até a construção. Eles talvez também
falhem ao entender as implicações da escolha no projeto para o método
construtivo a ser usado, ou nos materiais e componentes, e então o contratado
(empresa executora) necessita improvisar soluções no canteiro de obras,
resultando assim em trabalho extra, com conflitos em relação aos custos
adicionais gerados;
• Baixa qualidade de gerenciamento nas indústrias, empresas e nos projetos.
Pelo exposto, são muitas as razões que justificam a aproximação do projetista ao ambiente
produtivo.
Na pesquisa de campo foram levantadas as formas de comunicação empregadas e os fluxos de
comunicação entre o canteiro e os projetistas para a depuração dos detalhes de projeto, com o
intuito de representar a situação em relação a esses aspectos, fazendo eventualmente alguns
comentários e sugestões.
111
4 ESTUDO DE CASO E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta o estudo de caso realizado e os resultados obtidos.
Foi realizada por HAKA; SERRA (2005) uma pesquisa no interior do estado de São Paulo, no
primeiro semestre de 2005, abrangendo 15 cidades com população de 200 a 350 mil
habitantes, que revelou que as construtoras locais consultadas não realizam reuniões de
coordenação ou planejamento da execução. O mesmo se observou com algumas pequenas
construtoras da capital. Os motivos alegados mais frequentemente são:
• A equipe foi formada há anos, e sua operação já é conhecida.
• Em obras de pequeno porte não existem dificuldades na programação das
atividades.
• O engenheiro de obra deve comandar e fiscalizar as atividades, tratando
individualmente com os executores.
4.1 MÉTODO EMPREGADO NA PESQUISA
Nesta pesquisa de campo, de caráter exploratório, foi feito um acompanhamento de reuniões
de planejamento de obras verticais em doze construtoras na cidade de São Paulo.
Com base na pesquisa bibliográfica inicial, foi preparada uma relação de questões sobre
distintos aspectos das reuniões, que deram origem ao questionário reproduzido no Quadro 14.
As questões referem-se à verificação da abordagem dos diversos aspectos durante as reuniões
de coordenação.
112
Quadro 14– Questões da pesquisa de campo
Questionário de pesquisa
1) Qual o tratamento empregado pelo coordenador na condução da reunião? (Formal ou informal)
2) Quais os meios de comunicação utilizados?
3) São avaliadas a produção e a produtividade?
4) Quais elementos são fiscalizados? (comportamentais; executivos)
5) Quem são os participantes das ações de compatibilização de atividades?
6) Que recursos de programação são empregados?
7) Motivação dos participantes. (baixo; médio; alto)
8) Nível de cooperação e estabelecimento de parceria. (baixo; médio; alto)
9) Participação da equipe nas tomadas de decisões. (baixo; médio; alto)
Verificou-se que as questões do questionário de pesquisa foram elaboradas de forma direta,
possibilitando respostas imediatas, não dissertativas. Tal escolha visou facilitar a coleta de
dados durante as reuniões. Devido ao caráter exploratório desta pesquisa, as questões foram
elaboradas de maneira a identificar se os aspectos são abordados na reunião ou não, sem
entrar no mérito de avaliar sua eficiência. Em seguida foi feito um
A questão 1 busca levantar como se caracteriza a gestão da reunião, de acordo as duas
categorias propostas por Putz (2002), apresentadas no item 2.1 deste trabalho, colocadas
novamente a seguir:
• Reuniões formais: Caracterizadas por uma estrutura clara e maior
envolvimento de seus participantes, com tendência a serem longas.
• Reuniões informais: Caracterizadas por uma grande flexibilidade estrutural,
com maior interação entre os participantes, com tendência de perda do foco.
A questão 2 tem por finalidade identificar a utilização ou não de recursos de apoio à
comunicação e à transmissão de conhecimento, como por exemplo, filmes institucionais,
jornais, atas, cursos de treinamento, etc..
Na questão 3, como foram observados diferentes métodos de controle da produção e da
produtividade na pesquisa piloto, que em essência são similares, fica fora do escopo desse
trabalho compará-los ou julgá-los. Tal estudo poderia ser objeto de futuras pesquisas.
113
A questão 4 restringiu-se verificar a existência ou não de ações disciplinadoras de
comportamento, bem como da fiscalização da qualidade das tarefas executadas, por parte do
coordenador, durante as reuniões.
Na questão 5, foram identificados os participantes das ações de compatibilização de caráter
preventivo, independentemente delas serem tratadas durante as reuniões.
A questão 6 procurou identificar quais são as ferramentas usadas para acompanhar o
desenvolvimento da seqüência das atividades produtivas, como por exemplo planilhas
eletrônicas, cronogramas físicos, rede PERT/CPM etc.. Foram feitos comentários sobre o
procedimento de atualização da programação, realizado periodicamente nas reuniões.
Para as questões 7, 8 e 9 buscaram definir aspectos qualitativos, sendo definidos três níveis
qualitativos: Baixo, médio e alto, de acordo com os seguintes critérios:
Questão 7: Motivação dos participantes.
• Baixo, representado pelo sinal de menos ( - ), quando ocorrem ausência e
atraso sistemáticos dos participantes, comportamento passivo, sem
questionamentos que visam o aprofundamento do conhecimento sobre as
atividades a serem executadas e sem compromisso com o cumprimento das
decisões tomadas nas reuniões.
• Médio, representado pelo sinal de igual ( = ), quando a ausência e os atrasos
dos participantes nas reuniões são eventuais, com predomínio de
comportamento passivo, com poucos questionamentos que visam o
aprofundamento do conhecimento sobre as atividades a serem executadas e
relativo compromisso com o cumprimento das decisões tomadas nas reuniões.
• Alto, representado pelo sinal de menos ( + ), quando a presença dos
participantes é constante, com predomínio de comportamento ativo, com
suficientes questionamentos que visam o aprofundamento do conhecimento
sobre as atividades a serem executadas e elevado compromisso com o
cumprimento das decisões tomadas nas reuniões.
114
Questão 8: Nível de cooperação.
• Baixo, quando ocorre predomínio da comunicação de orientação vertical, entre
coordenador e subempreiteiros, com pouca ou nenhuma interação entre
subempreiteiros e pouca ou nenhuma iniciativa em desenvolver trabalho
cooperativo entre os participantes.
• Médio, quando ocorre predomínio da comunicação entre coordenador e
subempreiteiros em relação à comunicação entre subempreiteiros, e relativa
iniciativa em desenvolver trabalho cooperativo entre os participantes.
• Alto, quando ocorre simultaneamente comunicação entre coordenador e
subempreiteiros e entre subempreiteiros, e franca iniciativa em desenvolver
trabalho cooperativo entre os participantes.
Questão 9: Participação da equipe nas tomadas de decisões.
• Baixo, quando predomina entre os participantes um comportamento omisso em
relação à tomada de decisões, que consequentemente devem ser arbitradas pelo
coordenador.
• Médio, quando alguns participantes têm comportamento ativo, enquanto outros
são omissos na tomada de decisões.
• Alto, quando os participantes têm comportamento ativo na tomada de decisões.
O porte das Construtoras foi classificado pelo autor, com base nos seguintes critérios:
• Número e porte das obras em andamento.
• Número de funcionários total, incluindo administrativos e de produção,
conforme valores:
• Pequena: até 30 funcionários com até 5 obras residenciais uni familiares e ao
menos 1 obra vertical.
• Média: de 30 a 100 funcionários com 5 a 20 obras residenciais uni familiares e
ao menos 3 obras verticais.
115
• Grande: mais que 100 funcionários com mais de 20 obras residenciais uni
familiares e mais de 3 obras verticais.
A partir dos dados obtidos na pesquisa, foram elaboradas três ferramentas de análise, a Matriz
de liderança, o fluxo de comunicação e a transmissão de conhecimentos, a partir de critérios
apresentados nos correspondentes itens no capítulo de análise de resultados.
4.2 DESCRIÇÃO DAS CONSTRUTORAS E RESPECTIVAS OBRAS
As construtoras pesquisadas serão identificadas através de letras. No Quadro 15 a seguir as
construtoras estão divididas de acordo com seu porte, conforme classificação definida pelo
autor anteriormente.
Quadro 15 – Porte das construtoras pesquisadas
A seguir são apresentados resumos descritivos das atividades das construtoras.
• Empresa A
Trata-se de uma construtora fundada há aproximadamente quinze anos que atua
exclusivamente no setor de edificações residenciais. Está em processo de obtenção do
certificado ISO 9002. É administrada por seu único proprietário, possui 2 obras em
andamento, ambas verticais multi-familiares e cerca de 12 funcionários administrativos e de
produção. Aproximadamente 90% dos serviços de produção são terceirizados e a empresa
conta com um número atual de 30 fornecedores. Seu faturamento anual é da ordem de 900 mil
reais e seu volume anual de obras é de cerca de 6 mil m
2
.
A B G H I M C E J D F L
Pequeno
Médio
Grande
116
Foram acompanhadas duas reuniões em uma das obras da construtora, que está em fase de
execução da quinta laje. Os atuais subempreiteiros são: Sistemas prediais de instalações
elétricas e hidro-sanitárias e de estruturas. A duração média das reuniões é de uma hora, e a
periodicidade da reunião é quinzenal. Não é preparada ata de reunião.
• Empresa B
Trata-se de uma construtora fundada há aproximadamente dez anos que atua exclusivamente
no setor de edificações residenciais. Dirigida por seu único proprietário, possui 3 obras em
andamento, sendo uma residencial uni - familiar e duas multi-familiares, com cerca de 18
funcionários administrativos e de produção. Aproximadamente 70% dos serviços de produção
são terceirizados e a empresa conta com um número atual de 20 fornecedores. Seu volume
anual de obras é de cerca de 8 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião numa obra vertical que se encontra em fase de conclusão da
estrutura. Os atuais subempreiteiros são: Sistemas prediais de Sistemas prediais de instalações
elétricas e hidro-sanitárias e de estruturas. A duração média das reuniões é de uma hora e
meia e a periodicidade da reunião é quinzenal. Não é preparada ata de reunião.
• Empresa C
Trata-se de uma construtora fundada há aproximadamente vinte e cinco anos que atua nos
setores de edificações residenciais multi-familiares, comerciais e industriais. Em outubro de
2002 a empresa obteve a certificação ISO 9002. Dirigida por três sócios, possui 12 obras em
andamento (100% residenciais) e cerca de 40 funcionários administrativos e de produção.
Aproximadamente 80% dos serviços de produção são terceirizados e a empresa conta com um
número atual de 60 fornecedores. Seu volume anual de obras é de cerca de 20 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião, numa obra vertical que está em fase de execução do reboco
interno e externo, contra piso e pintura. Os atuais subempreiteiros são: Reboco interno, reboco
externo e pintura. A equipe de contra piso é composta por operários da construtora. A duração
média das reuniões é de quarenta e cinco minutos e a periodicidade da reunião é semanal. Não
é preparada ata de reunião.
117
• Empresa D
Trata-se de uma incorporadora e construtora, fundada há cerca de quarenta anos que atua nos
setores de edificações residenciais multi-familiares e comerciais. Em janeiro de 1999, a
empresa obteve a certificação ISO 9002, sendo que a empresa já vinha investindo em
programas de gestão da qualidade. Estimou-se que o custo de implantação desse sistema até a
obtenção da certificação tenha sido da ordem de 130 mil reais, incluindo os custos indiretos.
Dirigida por dois sócios, possui 20 obras em andamento (cerca de 70% residenciais, 30%
comerciais) e cerca de 150 funcionários administrativos. Todos os serviços de produção são
terceirizados e a empresa conta com um número atual de 180 fornecedores. Seu faturamento
anual é da ordem de 6,5 milhões de reais e seu volume anual de obras é de cerca de 65 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião, numa obra vertical que está em fase de execução da estrutura,
na décima quarta laje, de um total de 18. Os atuais subempreiteiros são: estrutura, vedação
vertical, sistemas prediais de sistemas prediais de instalações elétricas e hidro-sanitárias.
Nesta reunião há a participação do diretor técnico da construtora. A duração média das
reuniões é de uma hora e meia e a periodicidade da reunião é semanal. É preparada ata de
reunião.
• Empresa E
Trata-se de uma construtora, fundada há aproximadamente trinta anos que atua nos setores de
edificações residenciais uni e multi-familiares. Dirigida por seu proprietário, possui 8 obras
em andamento, sendo 3 verticais e 5 uni familiares. Têm cerca de 30 funcionários
administrativos e de produção. Aproximadamente 60% dos serviços de produção são
terceirizados e a empresa conta com um número atual de 60 fornecedores. Seu faturamento
anual é da ordem de 950 mil reais e seu volume anual de obras é de cerca de 12 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião, numa obra vertical que está em fase de finalização da
fundação. Os atuais subempreiteiros são: fundação, sistemas prediais de sistemas prediais de
instalações elétricas e hidro-sanitárias. A duração média das reuniões é de uma hora e meia e
a periodicidade da reunião é quinzenal. Não é preparada ata de reunião.
118
• Empresa F
Trata-se de uma pavimentadora e construtora, fundada há aproximadamente trinta anos que
atua nos setores de edificações residenciais multi-familiares, comerciais e estradas. Em março
de 1996 a empresa obteve a certificação ISO 9002. Estimou-se que o custo de implantação
desse sistema até a obtenção da certificação tenha sido da ordem de 180 mil reais, incluindo
os custos indiretos. Dirigida por três sócios, possui 30 obras em andamento (cerca de 30%
residenciais, 50% comerciais e 20% pavimentação de estradas) e cerca de 120 funcionários.
Todos os serviços de produção são terceirizados e a empresa conta com um número atual de
260 fornecedores. Seu faturamento anual é da ordem de 5,5 milhões de reais e seu volume
anual de obras é de cerca de 65 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião, numa obra vertical que está em fase de acabamento. Os atuais
subempreiteiros são: Revestimentos, sistemas prediais de instalações elétricas e hidro-
sanitárias e instalador de portas. A duração média das reuniões é de duas horas e a
periodicidade da reunião é quinzenal. É preparada ata de reunião.
• Empresa G
Trata-se de uma construtora fundada há aproximadamente dez anos que atua no setor de
edificações residenciais. Não possui ISO 9002. Dirigida por seu único proprietário, possui 3
obras em andamento, ambas multi-familiares e cerca de 22 funcionários administrativos e de
produção. Aproximadamente 80% dos serviços de produção são terceirizados e a empresa
conta com um número atual de 40 fornecedores. Seu faturamento anual é da ordem de 800 mil
reais e seu volume anual de obras é de cerca de 7 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião, numa obra vertical que está em fase de execução da segunda
laje. Os atuais subempreiteiros são: Sistemas prediais de instalações elétricas e hidro-
sanitárias e de estruturas. A duração média das reuniões é de uma hora e meia e a
periodicidade da reunião é quinzenal. Não é preparada ata de reunião.
• Empresa H
Trata-se de uma construtora fundada há aproximadamente quarenta anos que atua no setor de
edificações residenciais e comerciais. Dirigida por seu único proprietário, possui 4 obras em
andamento, todas comerciais, com cerca de 25 funcionários administrativos. Todos os
119
serviços de produção são terceirizados e a empresa conta com um número atual de 60
fornecedores. Seu volume anual de obras é de cerca de 8 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião, numa obra vertical que está em fase de acabamento. Os atuais
subempreiteiros são: Sistemas prediais de instalações elétricas e hidro-sanitárias, ar
condicionado e revestimentos. Além dos subempreiteiros, também participa regularmente das
reuniões um funcionário da área de planejamento da construtora. A duração média das
reuniões é de uma hora e a periodicidade da reunião é semanal. Não é preparada ata de
reunião.
• Empresa I
Trata-se de uma construtora fundada há aproximadamente trinta anos que atua exclusivamente
no setor de edificações residenciais. Não possui certificado ISO 9002. Dirigida por seu único
proprietário, possui 6 obras em andamento, sendo 5 uni-familiares e uma vertical. Conta com
12 funcionários de produção próprios e cerca de 17 funcionários no regime de empreitada.
Aproximadamente 90% dos serviços de produção e administrativos são terceirizados e a
empresa conta com um número atual de 20 fornecedores. Seu volume anual de obras é de
cerca de 3 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião, na única obra vertical da construtora, que está em fase de
início da estrutura. Os atuais subempreiteiros são: Fundação, sistemas prediais de instalações
elétricas e hidro-sanitárias e estrutura. A duração média das reuniões é de uma hora
periodicidade da reunião é semanal. Não é preparada ata de reunião.
• Empresa J
Trata-se de uma construtora fundada há aproximadamente trinta e cinco anos que atua nos
setores de edificações residenciais multi-familiares, comerciais e industriais. Em março de
2003 a empresa obteve a certificação ISO 9002. Dirigida por três sócios, possui 9 obras em
andamento (100% comerciais) e cerca de 60 funcionários administrativos e de produção.
Aproximadamente 80% dos serviços de produção são terceirizados e a empresa conta com um
número atual de 120 fornecedores. Seu volume anual de obras é de cerca de 25 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião, numa obra vertical que está em fase de acabamento. Os atuais
subempreiteiros são: Sistemas prediais de instalações elétricas e hidro-sanitárias, sistema de
120
automação e pintura. A duração média das reuniões é de duas horas e a periodicidade da
reunião é semanal. É preparada ata de reunião.
• Empresa L
Trata-se de uma construtora, fundada há aproximadamente quarenta anos que atua nos setores
de edificações residenciais multi-familiares, comerciais e públicas. Em agosto de 2000 a
empresa obteve a certificação ISO 9002, Estima-se que o custo de implantação desse sistema
até a obtenção da certificação tenha sido da ordem de 150 mil reais, incluindo os custos
indiretos. Dirigida por quatro sócios, possui 40 obras em andamento (cerca de 20%
residenciais, 30% comerciais e 50% públicas) e cerca de 190 funcionários administrativos e
de produção. Cerca de 70% serviços de produção são terceirizados e a empresa conta com um
número atual de 250 fornecedores. Seu faturamento anual é da ordem de 8,5 milhões de reais
e seu volume anual de obras é de cerca de 70 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião, em obra residencial multi-familiar que está em fase de
execução da vedação. Os atuais subempreiteiros são: Vedação, sistemas prediais de
instalações elétricas e hidro-sanitárias e revestimento. A duração média das reuniões é de duas
horas e a periodicidade da reunião é mensal. Não é preparada ata de reunião.
• Empresa M
Trata-se de uma construtora fundada há aproximadamente vinte anos que atua exclusivamente
no setor de edificações residenciais. Está em processo de obtenção do certificado ISO 9002.
Dirigida por seu único proprietário, possui 6 obras em andamento, 5 uni-familiares e uma
vertical com 12 pavimentos. A empresa tem 33 funcionários administrativos e de produção.
Aproximadamente 30% dos serviços de produção são terceirizados e a empresa conta com um
número atual de 50 fornecedores. Seu faturamento anual é da ordem de 400 mil reais e seu
volume anual de obras é de cerca de 1,2 mil m
2
.
Foi acompanhada uma reunião, na única obra vertical da construtora, que está em fase de
término da estrutura e início acabamento. Os atuais subempreiteiros são: Vedação e
revestimento, sistemas prediais de instalações elétricas e hidro-sanitárias e estrutura. A
duração média das reuniões é de quarenta e cinco minutos e a periodicidade da reunião é
quinzenal. Não é preparada ata de reunião.
121
As obras acompanhadas estavam em distintas etapas produtivas, conforme indica o Quadro 16
seguinte.
Quadro 16 – Etapa de produção das obras pesquisadas
Observou-se nas visitas às reuniões de coordenação que, normalmente, é variável o número de
pessoas ou empresas presentes. Quanto aos representantes da construtora, estão representados
no Quadro 17 a seguir.
Quadro 17 – Número de funcionários da construtora participantes das reuniões.
Funcionários construtoras Construtoras
participantes das reuniões A B C D E F G H I J L M
Diretor técnico X X
Planejamento X
Engenheiro de obras
X X X X X X X X X X X X
Mestre de obras X
Encarregado X X X X X
TOTAL 2 2 1 4 2 1 2 2 1 1 2 1
Na Figura 9 está representado o número de subempreiteiros participantes das reuniões.
Número de Subempreiteiros nas reuniões
1
7
0
4
Um
Dois
Três
Quatro
Figura 9 – Número de Subempreiteiros participantes das reuniões.
E A B D G I M C F H J L
Fundação
Estrutura
Acabamento
122
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.3.1 Questionário
Os dados coletados na pesquisa de campo foram analisados seguindo as questões do roteiro,
conforme estrutura apresentada a seguir.
1) Qual o tratamento empregado pelo coordenador na condução da reunião?
A pesquisa mostrou que a maioria das reuniões acompanhadas tem uma gestão informal.
Apenas duas empresas, (F e J), possuem gestão formal, pois tratam de seguir um padrão
definido pelas respectivas diretorias, conforme figura 10.
Tratamento das reuniões
10
2
Formal
Informal
Figura 10 – Tratamento das reuniões
Observou-se que o tratamento formal parece evitar a perda de foco, que auxilia na execução
das tarefas programadas. As reuniões formais tendem a ser mais demoradas, como mostra a
Figura 11 a seguir, onde as letras correspondem às construtoras. As reuniões formais tiveram
duração de duas horas, enquanto as demais reuniões, todas informais, tiveram duração inferior
a duas horas, exceto a construtora L.
Figura 11 – Tempo de duração das reuniões acompanhadas
45 min
1 h
1, 5 h
2 h
C
M
H
I
A
B
D
E
G
F
L
J
3,5 h
123
Quanto ao tratamento informal, ainda que exista a preparação pelo coordenador de uma
relação ordenada de tarefas no decorrer da reunião, ocorre freqüentemente uma alteração na
seqüência de execução das mesmas. Na maioria das reuniões informais acompanhadas, não
houve interrupção do coordenador para retomar a seqüência planejada, privilegiando um fluxo
livre no desenvolvimento das tarefas. Apesar de conferir fluidez à reunião, devido a pouca
quantidade de interrupções, se o coordenador não estiver atento, a reunião pode se desviar de
seu foco, tornando-se uma conversa de cunho técnico, até mesmo interessante, mas sem
propósito.
Diante do acima exposto, seria desejável aliar a focalização na abordagem dos assuntos,
observada nas reuniões formais, com a fluidez das reuniões informais. Cabe ao coordenador
possibilitar tal dinâmica nas reuniões, através da preparação de uma estrutura de tópicos a
serem tratados e de uma conduta adequada.
2) Quais os meios de comunicação utilizados?
Nas reuniões das empresas (C, F e M), é usado um quadro negro, ou uma tela, onde são
colocadas informações, tais como: esquemas da situação da obra, relação de tarefas,
atividades a serem iniciadas, atividades em atraso, gráficos e cronogramas a serem seguidos.
Nas reuniões das empresas (D, H, I e J), além dos itens anteriores mencionados, também são
empregados meios de comunicação de apoio, de curta duração, como filmes institucionais de
segurança, de procedimentos técnicos, de estímulo ao bom comportamento e ao cuidado e
asseio com os equipamentos e instalações.
Nas empresas A, B, C, E, G, H, I, L e M não são preparadas atas de reunião, enquanto nas
empresas D, F e J as atas são elaboradas pelo engenheiro de obra. Somente na empresa D a
ata da reunião anterior é lida no início da reunião.
Os recursos áudio visuais de apoio se mostraram eficientes em promover o interesse e a
interação entre os participantes, nas empresas (D, H e I), através da manifestação de opiniões
e de discussões a respeito da melhor forma de executar a atividade apresentada. Tal efeito não
foi observado na empresa J, pois os participantes não se manifestaram após a apresentação das
projeções. Na opinião do autor, tal fato se justifica pela preocupação dos participantes quanto
ao excessivo tempo de duração da reunião, que foi de 3 horas e meia.
124
Nas reuniões das empresas F e M foi colocado no quadro negro um resumo do cronograma
físico, pouco detalhado, com uma data para término da obra. Porém, não foi discutida na
reunião a compatibilização das atividades, ficando tal assunto a cargo dos subempreiteiros
durante o horário de trabalho. Na empresa M, os subempreiteiros já deixaram o horário para
compatibilização programado, definindo quais as responsabilidades de cada um, mostrando
um sólido entrosamento e comprometimento entre as equipes. Foi informado que geralmente
as reuniões de compatibilização entre os subempreiteiros eram realizadas nos horários
marcados. Contrariamente, na empresa F foi informado que o subempreiteiro responsável pela
instalação elétrica e hidráulica, apesar de se comprometer a realizar reuniões de
compatibilização com seus executores, raramente as executava.
A dinâmica das reuniões onde existe apenas a troca de informações entre os participantes,
depende da habilidade do coordenador na condução da reunião. Para exemplificar, nas
empresas B e L as reuniões foram monótonas e cansativas, enquanto na empresa A, a reunião
foi cativante. Na empresa G a reunião oscilou entre monotonia e momentos que despertaram o
interesse dos participantes.
3) São controladas a produção e a produtividade?
Todas as empresas realizam o levantamento mensal da produção, pelo menos das atividades
dos subempreiteiros, cujas medições já fornecem os dados da produção. Porém, nem todas as
empresas utilizam os levantamentos da produção para efetuar o controle da produção e da
produtividade nas reuniões, como por exemplo, a empresa B, G e L.
Nas empresas (D, F e J), os dados de medições são usados na criação de índices de produção e
de produtividade. Tais índices são apresentados em reunião. Nas empresas (E e M), os dados
de medições são usados na criação de índices de produção e de produtividade, que são
discutidos fora da reunião.
Nas empresas (A e H), os índices de produção e de produtividade também são calculados,
para cada subempreiteiro. Porém são apresentados somente índices gerais, resultantes da
média ponderada dos índices individuais. A ponderação é feita com base no valor das
medições das atividades de cada subempreiteiro. Desta forma, é mostrada a evolução do
índice da obra. Na opinião do autor, este modo de apresentação, além de promover o interesse
dos subempreiteiros, também os incentiva a uma discussão na busca de um melhor resultado
125
de todo o grupo. Na empresa (C e I), é apresentado somente índice de produção da obra, de
maneira similar às empresas (A e H).
No Quadro 18 seguinte há um resumo do resultado da pesquisa quanto ao controle da
produção e da produtividade nas reuniões.
Quadro 18 – Parâmetros controlados nas reuniões
Parâmetros Construtoras
controlados em reunião
A B C D E F G H I J L M
Produção X X X X X X X
Produtividade X X X X X
A apresentação de índices nas reuniões de coordenação da produção em obra deve ser
estimulada, pois pode trazer benefícios subjacentes à simples obtenção de parâmetros para
avaliação e controle quantitativo da produção e da produtividade, como por exemplo:
• Auxilia aos subempreiteiros a controlarem a atividade de suas equipes.
• Incentiva o uso de técnicas construtivas adequadas.
• Desenvolve a coesão, a partir de um senso de objetivo comum entre as equipes.
• Promove interesse e motivação das equipes.
• Estabelece troca de informações sobre utilização de componentes junto aos
respectivos fornecedores.
• Permite acompanhar e mensurar o aumento de produtividade devido a
repetição da tarefa.
• Promove a conscientização sobre como os processos se interferem e suas
conseqüências no desempenho global da obra.
A obtenção dos benefícios listados depende da forma como é abordado o assunto, pois
dependendo da atitude do coordenador, pode-se alcançar um resultado oposto ao esperado.
Para isto basta o coordenador cometer equívocos na forma de apresentar os índices, tais como:
126
• Conferir conotação punitiva ao baixo rendimento de um índice. Tal
procedimento é desnecessário, principalmente em se tratando de
subempreiteiros, onde baixa produção já está punindo seu faturamento.
• Pouca habilidade em negociar os conflitos entre equipes com diferentes níveis
de produtividade em tarefas interdependentes. O coordenador deve assumir o
papel de mediador imparcial, para tentar transformar as diferenças em
resoluções, evidenciando que a meta é o resultado coletivo. A equipe de
produção deve ser produtiva, apesar dos conflitos e diferenças entre as equipes.
É importante que os índices sejam apresentados na reunião, não só pela questão do controle
da atividade produtiva, mas para que cada equipe se inteire das atividades das demais,
possibilitando a identificação de futuras interferências. Ou seja, pode também ser considerada
como uma atividade preliminar de compatibilização.
4) Quais elementos são fiscalizados? (comportamentais; executivos)
Este item trata da utilização das reuniões como oportunidade de reforço do controle de
medidas relativas ao aspecto da qualidade, já que não é possível implementar planos de
qualidade ou programas de treinamento de pessoal usando exclusivamente o tempo da reunião
de coordenação.
Foi constatada a existência de duas formas de abordagem da fiscalização dos elementos
comportamental e executivo, que dependem basicamente da existência ou não de sistemas de
gestão da qualidade. No caso de haver um sistema de gestão da qualidade, a fiscalização dos
elementos acompanha as orientações e diretrizes do sistema. Quando não existe um sistema
de gestão da qualidade, a fiscalização passa a depender unicamente das necessidades de
controle dos processos produtivos no canteiro.
O Quadro 19 seguinte apresenta o resultado da pesquisa, incluindo a informação sobre a
existência de algum tipo de certificação de qualidade, como PBQP-H e ISO 9000.
127
Quadro 19 – Elementos fiscalizados
Elementos Construtoras
fiscalizados A B C D E F G H I J L M
Comportamentais
X X X X X X
Executivos
X X X X X X X
Sistema de qualidade
X X X X X X X
Para facilitar a descrição dos resultados, será feita uma separação em dois grupos de
empresas: Aquelas que possuem sistema de qualidade e as que não possuem sistema de
qualidade, conforme a seguir:
• Empresas com sistema de qualidade:
Dentro desse grupo, ainda será feita uma separação adicional, entre as que fiscalizam
elementos comportamentais e executivos e as que não os fiscalizam. As empresas que
fiscalizam os elementos comportamentais são as (D, J e L). Essas empresas abordaram os
seguintes elementos comportamentais, referentes a:
• Uso apropriado das instalações do canteiro, como por exemplo, refeitório,
sanitários e vestiários.
• Limpeza das ferramentas e equipamentos.
• Obediência a horários.
• Uso de equipamentos de proteção individual.
• Remoção imediata dos resíduos produzidos pelas tarefas.
As empresas que fiscalizam elementos executivos são as ( A, C, F, J e M). Essas empresas
abordaram os seguintes elementos executivos, referentes a:
• Desperdício de materiais.
• Aquisição de materiais.
• Armazenamento de materiais.
128
• Organização do almoxarifado.
• Reprogramação das atividades.
O sistema de qualidade adotado pelas construtoras, nem sempre tem por objetivo a obtenção
de certificação. Em algumas construtoras são utilizados como base para a melhoria de
processos produtivos. Apesar de serem baseados nas normas ISO, são adaptados às
necessidades específicas do empreendimento, selecionando-se as melhores práticas de gestão
voltadas à qualidade. Dessa forma, foi constatada uma grande variabilidade no modo pelo
qual cada construtora utiliza ou implanta as normas para a gestão da qualidade. Observou-se
que algumas características nas empresas que possuem sistema de qualidade:
• Parece haver efeito positivo sobre o bom comportamento individual dos
operários.
• As listas de checagem da norma possibilitam uma visão abrangente das ações
de fiscalização pela equipe de produção.
• A fiscalização também tem caráter preventivo, que facilita a identificação e
diagnóstico de possíveis problemas dentro do canteiro de obras.
• A equipe de produção tem a oportunidade de compreender que a qualidade não
é um conceito absoluto, mas relativo, dada a existência de diferentes níveis. Tal
compreensão permite uma auto avaliação objetiva, que afere a situação atual da
obra e incentiva à busca de melhoria da qualidade dos processos.
• Promove o comprometimento da administração, da produção e da direção da
construtora no estabelecimento dos objetivos de qualidade, que implica a
especificação dos processos operacionais, procedimentos administrativos e dos
recursos financeiros, necessários para atingir a esses objetivos.
A falta de critério no estabelecimento da quantidade dos elementos fiscalizados pode causar
desmotivação da equipe responsável pela fiscalização. Uma lista de checagem muito extensa
pode ser incompatível com a necessidade e com a disponibilidade de tempo da equipe de
produção.
129
• Empresas sem sistema de qualidade.
Neste grupo de empresas, algumas fiscalizam elementos comportamentais que são (B, E e G).
Essas empresas abordaram os seguintes elementos comportamentais, referentes a:
• Uso apropriado das instalações do canteiro, como por exemplo, refeitório,
sanitários e vestiários.
• Redução do tempo gasto pelos operários com conversas.
As empresas que fiscalizam elementos executivos são as (H e I). Essas empresas abordaram
os seguintes elementos executivos, referentes a:
• Organização do almoxarifado.
• Redimensionamento de equipes.
• Reprogramação das atividades.
• Falta de material para execução das tarefas.
Observou-se que nas empresas que não possuem sistema de qualidade o critério que define a
escolha dos elementos a serem fiscalizados prioritariamente é reativo. Ou seja, fiscaliza-se
com maior rigor o elemento que está gerando problemas no momento. Em uma das empresas,
por exemplo, um dos assuntos tratados é a falta de materiais para a execução das tarefas. Foi
constatado que o motivo dessa falha é a falta de acompanhamento, pelo mestre de obras, na
quantificação dos materiais, realizada de forma equivocada pelo encarregado do
subempreiteiro responsável pela tarefa.
A fiscalização sistemática de elementos geralmente é descontínua, havendo interrupções, por
simples esquecimento ou por não fazer parte da lista de assuntos prioritários selecionados pelo
coordenador da reunião. Tal procedimento impossibilita o estabelecimento de índices de
desempenho confiáveis, capazes de representar fielmente as oscilações no andamento das
atividades produtivas.
Comparativamente, são fiscalizados menos elementos do que em empresas com sistema de
qualidade. O desempenho da fiscalização depende fundamentalmente da experiência do
130
engenheiro e do mestre de obras, pois não há o apoio de um método estruturado de checagem
ordenada dos elementos executivos e comportamentais.
Mesmo que o resultado global da obra seja bom, em termos produtivos e financeiros, perde-se
a oportunidade de enriquecer o acervo de conhecimento da organização, pela falta de registro
das ocorrências e respectivas soluções adotadas no canteiro. Conseqüentemente, não são
fornecidos subsídios aos demais setores e com isso o conhecimento adquirido fica apenas no
plano individual. Tal situação é pouco conveniente à organização, pois não há aprendizado
nem transferência de conhecimento.
5) Quem são os participantes das ações de compatibilização de atividades?
Durante as reuniões acompanhadas nas construtoras D, F e J foram apenas destacadas as
atividades que devem ser compatibilizadas. Na rotina dessas construtoras, os participantes
envolvidos em tais atividades são os subempreiteiros e mestre de obras, que se reúnem após a
reunião para discutir, no local onde foi constatada a necessidade de compatibilização, quais as
medidas que serão adotadas no sentido de resolver o problema. A construtora D é a única
onde o engenheiro participa sistematicamente da atividade de compatibilização.
Nas construtoras A, B, G e I são comentadas as atividades que devem ser compatibilizadas e
logo após o coordenador estabelece um prazo, definido com base no cronograma, para que os
participantes envolvidos, neste caso somente subempreiteiros, apresentem uma solução.
Nas construtoras C, E, H, L e M a compatibilização não é feita de forma preventiva. Somente
é realizada quando a atividade tem que ser interrompida para a discussão das possíveis
soluções.
Foi informado em entrevistas que a participação do engenheiro de obra na compatibilização
das atividades não é sistemática. Ela ocorre apenas quando o mestre de obras e os
subempreiteiros não se sentem seguros o suficiente para a escolha da solução mais adequada.
Foi informado em entrevistas que a participação do projetista na compatibilização das
atividades não é presencial. Ela ocorre quando a equipe de produção necessita de
esclarecimentos, que geralmente são solicitados por e-mail e respondidos pelo projetista,
também por e-mail, através de desenhos esquemáticos ou por revisões em plantas. Tal
processo pode ser demorado, na hipótese da compatibilização envolver a troca de
informações, detalhes em plantas entre os projetistas das especialidades envolvidas.
131
Na maioria dos casos, a compatibilização é mais bem resolvida se discutida no local onde foi
constatada a interferência, pois a visualização de todo o ambiente e das plantas dos sistemas
conflitantes permite que sejam levadas em consideração senão todas, certamente a maioria das
variáveis necessárias para chegar a uma solução coerente e conclusiva.
A estrutura da equipe produtiva influencia a forma de tratar a compatibilização das atividades.
Em todas as obras pesquisadas, onde havia mestre de obra, este além de participar, em
conjunto com os subempreiteiros, da definição das ações de compatibilização propostas,
também era responsável por comunicar ao engenheiro sobre a solução adotada. Nas
construtoras onde não havia mestre de obras, foi constatada uma recorrente falha de
comunicação entre subempreiteiros e engenheiro.
A não participação do engenheiro na compatibilização pode trazer implicações prejudiciais ao
andamento da obra, se ele não for informado a tempo das mudanças na seqüência e na
duração das atividades, ou à necessidade de compra de componentes, para atender a solução
adotada.
Quanto à participação do projetista, é comum ocorrer uma situação constrangedora,
provocada devido aos seguintes fatos:
• A equipe de produção solicita esclarecimentos ao projetista com pouca ou
nenhuma antecedência em relação ao início da execução da atividade.
• O projetista necessita parar com a sua atual atividade, para relembrar o projeto
e eventualmente consultar outros projetistas e subempreiteiros, antes de iniciar
a produção de plantas contendo as revisões já compatibilizadas, processo cujo
prazo geralmente é superior ao que a equipe de produção pode aguardar.
A conjunção dos fatos acima resulta geralmente num descontentamento entre as equipes de
projeto e de produção, dada à incoerência da circunstância em que o relacionamento se
estabeleceu. As hipóteses de encerramento desta situação são:
• A equipe de produção desiste de aguardar a revisão do projetista, adotando
arbitrariamente uma solução.
• A equipe de produção aguarda a revisão do projetista, correndo o risco de
atrasar o cronograma físico.
132
Nenhuma das resoluções anteriores é adequada. Para que esta situação de dubiedade ou
incerteza não ocorra, a equipe de produção deve desenvolver método que permita identificar
incompatibilidades com maior antecedência. Outra possibilidade é a redução das
incompatibilidades entre as especialidades de projeto.
É recomendável que a atividade de compatibilização seja ao menos mencionada na reunião.
Também é desejável, senão imprescindível, que o engenheiro participe de forma sistemática
da atividade de compatibilização.
6) Que recursos de programação são empregados?
Nas empresas (E, G, I e L), a programação das atividades é realizada através de planilhas
eletrônicas geradas em computadores, a partir do histórico dos relatórios de medições. A
programação das atividades não é discutida durante a reunião.
Nas empresas (C, D, H e M), a programação das atividades é realizada através de planilhas
eletrônicas geradas em computadores e discutida durante as reuniões, para as próximas duas
semanas. Como a periodicidade das reuniões é quinzenal na construtora M e semanal nas
construtoras C, D e H, o processo de programação inicia-se pelos eventuais ajustes na
programação feita na reunião anterior.
Nas empresas (A, B, F e J), a programação das atividades é realizada através de planilhas
eletrônicas geradas em computadores e discutida durante as reuniões, para as próximas quatro
semanas. Como a periodicidade das reuniões é quinzenal nas construtoras A, B e F e semanal
na construtora J, o processo de programação inicia-se pelos eventuais ajustes na programação
feita na reunião anterior.
Somente na empresa (H) é utilizado o cronograma físico, gerado a partir de programa
específico de planejamento, comparando o planejamento inicial com o efetivo.
Foi constatado, na maioria das construtoras, um desajuste entre a programação das atividades
com uma ou mais das seguintes ações:
• Programação de compra de materiais.
• Programação financeira.
• Controle da eficiência executiva das tarefas.
133
As implicações dessa defasagem entre as distintas programações, respectivamente, são:
• Falta de insumos para a execução das tarefas ou grande período de estocagem
do material em obra, ficando sujeito a danos.
• Pouca previsibilidade no fluxo de caixa.
• Retrabalhos ou problemas na execução das atividades subseqüentes àquelas
não conformes com uma correta técnica construtiva.
Somente nas construtoras D e H o setor de planejamento participa das atividades de
programação e recebe informações para uso em futuros empreendimentos.
Os programas específicos de planejamento como gerenciadores de projetos, são ainda pouco
utilizados. A construtora H é a única a utilizar software específico, apenas para a preparação
do cronograma físico. Todos os demais recursos, como análise estatística e elaboração de
cenários não são usados.
As planilhas eletrônicas são empregadas como recurso de apoio à programação em 11 das 12
construtoras pesquisadas.
As informações levantadas durante processo de programação e reprogramação das atividades
são pouco aproveitadas. O setor de planejamento deveria, por exemplo, utilizá-las como
parâmetros para empreendimentos futuros.
A constante necessidade de atualizações da programação, cuja periodicidade máxima é
mensal, aliada a não utilização de recursos de análise dos programas específicos de
planejamento, privilegia a utilização de planilhas eletrônicas de fácil manipulação.
A checagem da programação feita na reunião anterior visa produzir uma programação
atualizada, destacando os fatos geradores das alterações. Tal atividade, por ser executada
freqüentemente, geralmente não é analisada com suficiente profundidade. Com isso, erros de
diversas naturezas podem se tornam recorrentes, sendo posteriormente aceitos e ao final,
deixam até de ser percebidos. Como exemplos, podem-se citar:
• Considerar sempre a mesma ordem de prioridade na execução das atividades:
De uma semana para outra, uma atividade pode deixar de ser crítica ou vice
versa.
134
• Tendência errônea em manter inalteradas as durações das atividades a serem
iniciadas: Ocorre ao não se levar em conta que as oscilações no andamento das
atividades em curso podem modificar, para maior ou para menor, a forma ou a
intensidade da interferência nas atividades futuras, que provavelmente
modificarão sua duração.
• Acúmulo excessivo de tarefas realizadas no mesmo ambiente, sem levar em
consideração interferência devido à falta de espaço.
• Dimensionamento de equipes executado com base em estimativas de
produtividade não ajustadas à realidade do canteiro.
A programação das atividades é uma das atividades mais importantes das reuniões, pois é uma
oportunidade de identificar preventivamente eventuais desajustes de prazo, de mão-de-obra,
de custo e de controle de estoque de materiais. Portanto, deve ser executada com o maior grau
de precisão possível para que ações corretivas possam ser tomadas antecipadamente.
7) Motivação dos participantes.
Foi constatado na pesquisa que existem dois fatores distintos ao se tratar a questão da
motivação dos participantes na reunião de coordenação, que podem ser divididos em internos
e externos.
Os fatores externos a reunião dizem respeito a fatores que determinam o grau de motivação
dos profissionais no canteiro, pois é com essa motivação que eles entrarão na reunião de
coordenação. Também podem ser classificados como atuando negativa ou positivamente
sobre o interesse. Seguem alguns exemplos:
• Exemplos de fatores que afetam negativamente o interesse:
• Atraso em pagamentos.
• Falta de material e de equipamentos para a execução das atividades.
• Indefinição técnica que impede ou atrasa execução das atividades.
• Não cumprimento de acordos.
135
• Longo tempo de duração da reunião.
• Exemplos de fatores que afetam positivamente o interesse:
• Estabelecimento de prêmios de produção
• Cumprimento de acordos.
• Empatia com o coordenador.
• Higiene e segurança do canteiro.
• Salário justo.
• Cursos, palestras e treinamentos que propiciem crescimento profissional.
Os fatores internos a reunião dizem respeito à técnica motivacional, aos recursos de apoio à
comunicação e à forma de apresentação escolhidas pelo coordenador da reunião, que somados
a sua liderança, em caso de sucesso, devem resultar num aumento da motivação dos
participantes, durante o transcorrer da reunião. Não deve ser esquecida aqui a própria
motivação do coordenador.
No Quadro 20 a seguir são resumidos os dados obtidos na pesquisa, quanto ao grau de
motivação devido a fatores externos e internos a reunião, classificados em três níveis:
• Baixo (Desmotivado): Representado pela cor vermelha
• Médio (Neutro): Representado pela cor amarela
• Alto (Motivado): Representado pela cor verde
Quadro 20 – Motivação dos participantes das reuniões de coordenação.
Grau de motivação Construtoras
devido a: A B C D E F G H I J L M
Fatores externos
Fatores internos
136
A análise do Quadro 20 indica que quando os fatores externos à reunião são desfavoráveis,
(Construtoras E, G e J), a atuação do coordenador, ainda que eficiente em termos
motivacionais, não chega a reverter a situação, ou seja, não reúne condições para que o
envolvimento dos participantes seja pleno. O único coordenador que teve bom desempenho
foi da construtora E, que conseguiu melhorar o grau de motivação, através da liderança que
exerce sobre os participantes.
Observou-se também que quando os fatores externos são neutros (Construtoras B, F, H e L), o
desempenho do coordenador é decisivo, pois pode reverter uma neutralidade em
desmotivação. Tal situação ocorreu nas construtoras B e L.
Por sua vez, quando os fatores externos são favoráveis, (Construtoras A, C, D, I e M), a
função do coordenador é de manter tal condição, como ocorrido nas construtoras D e M.
Porém, foi observado nas construtoras (A, C e I) que a atuação do coordenador causou uma
interferência negativa, diminuindo o grau de motivação dos participantes.
Pode-se afirmar que as reuniões de coordenação podem ser um excelente instrumento de
motivação. Para tanto, é necessário que:
•
Os participantes cheguem à reunião satisfeitos e envolvidos. Este envolvimento
é conseguido através de uma boa condição de trabalho, que permita inclusive o
crescimento profissional.
•
O coordenador tenha habilidade em direcionar a motivação, tornando-a numa
disposição dos participantes em cooperar.
Sem um ambiente cooperativo, por melhor que seja a capacidade de motivação do
coordenador, cujos efeitos são temporários, os profissionais não constituirão um grupo,
principalmente quanto à cooperação. Com isso, prevalecem as ações individuais, que
eventualmente poderão provocar problemas, retrabalhos e interferências nas atividades dos
demais.
8) Nível de cooperação dos integrantes da reunião.
No Quadro 21 a seguir são resumidos os dados obtidos na pesquisa, quanto ao grau de
cooperação entre os participantes da reunião, classificados em três diferentes níveis:
137
• Baixo: Representado pela cor vermelha
• Médio: Representado pela cor amarela
• Alto: Representado pela cor verde
Quadro 21 – Nível de cooperação entre os integrantes das reuniões.
Construtoras
A B C D E F G H I J L M
Grau de cooperação
Há uma grande diversidade de situações, nas reuniões acompanhadas, em relação a esse tema.
Entretanto, com base nos resultados obtidos, existem fatores que parecem influenciar a
possibilidade do estabelecimento de cooperação entre os participantes, como por exemplo:
• Cultura da empresa.
• Longevidade da equipe.
• Porte da empresa.
Os aspectos favoráveis à cooperação entre os participantes, para cada um dos fatores são
relacionados a seguir:
• Cultura da empresa:
• Desenvolver na equipe a capacidade de resolução de problemas.
• Descentralizar a gestão, conferindo autonomia à administração da obra quanto
aos recursos materiais e humanos, bem como da operação produtiva.
• Propiciar ao engenheiro de obras o aprendizado de técnicas de coordenação e
de liderança.
• Reforçar o conceito de que a cooperação prevalece sobre desempenho
individual.
138
• Sistema de recompensa por cumprimento de metas.
• Longevidade da equipe:
• Entrosamento das atividades produtivas.
• Conhecimento da forma de produzir da construtora.
• Comprometimento com resultado global da construtora.
• Compartilhamento de metas comuns.
• Tolerância adquirida pela convivência.
• Porte da empresa: constatou-se cooperação entre os participantes:
• 3 empresas de pequeno porte ( A, I e M).
• 1 empresa de grande porte (D).
• Nenhuma empresa de médio porte.
Observou-se que as construtoras pequenas compartilham com os subempreiteiros prestadores
de serviço, além do tamanho, a tendência a ser mais flexíveis quanto à produção. Tal fato
parece facilitar a reunião de condições para o estabelecimento de cooperação entre a empresa
e os subempreiteiros e entre os subempreiteiros.
Na construtora D existem estratégias de desenvolvimento de prestadores de serviço. Estes
recebem apoio quanto às questões contábeis, financeiras e de treinamento de pessoal.
Somente uma construtora de grande porte tem condições de fornecer esse suporte aos seus
prestadores de serviço, que por sua vez procuram aproveitar a oportunidade para consolidar
sua posição, através da melhoria na gestão e na técnica produtiva.
Os aspectos desfavoráveis à cooperação entre os participantes, para cada um dos fatores, são
relacionados a seguir:
• Cultura da empresa:
139
• Manter a equipe do canteiro dependente da direção da empresa quanto à
resolução de problemas.
• Falta de correspondência entre o tamanho necessário da equipe e o imposto
pela direção da construtora.
• Rivalidade interdepartamental.
• Longevidade da equipe:
• Freqüente troca de equipes.
• Contratação de subempreiteiros prioritariamente pelo critério do preço mais
baixo.
• Porte da empresa: constatou-se falta de cooperação entre os participantes em:
• 1 empresa de pequeno porte (G).
• 1 empresa de médio porte (E).
• 2 empresas de grande porte (F e L).
A construtora pesquisada de pequeno porte G tem uma gestão centralizada em seu
proprietário, responsável pela gestão de compra de materiais, medições para pagamento dos
subempreiteiros, obtenção de esclarecimentos técnicos junto aos projetistas, entre outras.
Apesar de a gestão centralizada estar relacionada à cultura da empresa, há um agravante
devido ao seu porte, que impossibilita a contratação de uma estrutura adequada no canteiro.
Com isso, há insatisfação dos profissionais em relação as constantes interrupções nas
atividades, ora por falta de material, ora por falta de definição técnica, e ora por atraso em
pagamentos.
Na construtora de médio porte E foi constatada uma situação peculiar, pois apesar de haver
interesse por parte dos subempreiteiros de elétrica e de hidráulica durante a reunião, existe
uma constante disputa entre eles, onde cada um quer impor sua opinião ao outro. As
interferências entre as atividades dos subempreiteiros originam discussões improdutivas, que
somente são resolvidas após uma grande perda de tempo. Esta situação mostra uma
característica marcante de empresas de médio porte, que é a coexistência de traços típicos de
140
pequena empresa e traços de empresa de grande porte. No caso específico a estrutura
organizacional corresponde a uma empresa de grande porte, porém a cultura da empresa é
típica de empresa de pequeno porte.
Na construtora de grande porte F, o excesso de controle exercido pelo engenheiro de obra
sobre o único subempreiteiro, responsável pelos sistemas prediais de instalações
hidrosanitária e elétrica, faz com que sua atividade seja morosa. São solicitadas pelo
engenheiro de obras constantes interrupções na atividade produtiva, para solicitações de
esclarecimentos ao projetista, sobre pequenos detalhes, que poderiam ser facilmente
resolvidos pelo subempreiteiro. Este tipo de falta de cooperação é freqüentemente visto em
empresas de grande porte, com sistemas de qualidade desnecessariamente rígidos, aliados a
um excessivo formalismo.
A construtora de grande porte L possui uma estrutura organizacional onde as decisões são
tomadas pelo diretor técnico, a partir de um relatório preparado semanalmente pelo
engenheiro de obra, com todas as questões que envolvem uma solução técnica. Cabe ao
diretor técnico contatar os projetistas e definir a solução para cada caso. Porém, como o
diretor possui várias obras sob sua responsabilidade, ocorre atraso no retorno das definições
ao engenheiro de obras. Com isso, as atividades produtivas no canteiro e consequentemente
dos subempreiteiros são interrompidas, no aguardo de definições técnicas. Tem-se um caso,
pois, onde a estrutura organizacional não coopera com a atividade produtiva do canteiro.
A cooperação visa fundamentalmente o aumento da competitividade das empresas
participantes. Contudo, como observado, a operação de uma das empresas pode comprometer
um trabalho em equipe eficiente. Apesar disso, a cooperação deve ser apoiada e
constantemente monitorada, para que não ocorra a falta de entrosamento entre os
participantes.
9) Participação da equipe nas tomadas de decisões.
Foi constatada na pesquisa que a participação dos integrantes das reuniões, na tomada de
decisões, depende da conduta do engenheiro de obras, geralmente concordante com a
estrutura produtiva da construtora e da longevidade da equipe de produção. A fim de
representar tal situação, no Quadro 22 a seguir, são resumidos os dados obtidos na pesquisa,
quanto à participação da equipe nas tomadas de decisões, quanto ao tipo de estrutura
produtiva e quanto à longevidade da equipe, classificadas da seguinte maneira:
141
• Participação na tomada de decisões, em três diferentes níveis:
• Baixa: Representada pela cor vermelha
• Média: Representada pela cor amarela
• Alta: Representada pela cor verde
• Estrutura produtiva, em:
• Centralizada ( C ).
• Descentralizada ( D ).
• Longevidade das equipes, em três diferentes níveis:
• Baixa: Quando a equipe produtiva é recém formada. Representada pela cor
vermelha
• Média: Quando a maioria da equipe trabalha com a mesma formação no
mínimo há dois anos. Representada pela cor amarela
• Alta: Quando a maioria da equipe trabalha com a mesma formação no mínimo
há quatro anos. Representada pela cor verde
Quadro 22 – Participação da equipe nas decisões tipo de estrutura produtiva.
A B C D E F G H I J L M
Participação nas decisões
Estrutura produtiva
C C D D D D C D D D C D
Longevidade da equipe
O quadro anterior mostra que a maioria das construtoras possui estrutura produtiva
descentralizada, como mostra a Figura 12, onde todas as construtoras com estrutura produtiva
centralizada são de pequeno porte.
142
Figura 12 - Estrutura produtiva
Já a Figura 13 mostra que todas as construtoras de médio e grande porte possuem estrutura
produtiva descentralizada.
Figura 13 – Estrutura produtiva x porte da construtora
Estrutura produtiva
4
8
Centralizada
Descentralizada
Estrutura produtiva x porte da construtora
3 3 3 3
0
1
2
3
Centralizada Descentralizada
Pequeno
Médio
Grande
Porte
143
Quanto ao nível de participação dos integrantes da reunião na tomada de decisões, de acordo
com o porte da construtora, tem-se que há uma distribuição relativamente uniforme, sugerindo
que o nível de participação não depende do porte da construtora. Esta análise pode ser
verificada na Figura 14.
Figura 14 – Nível de participação x porte da construtora
Quanto ao nível de participação dos integrantes da reunião na tomada de decisões, de acordo
com o porte da construtora, conforme Figura 15, tem-se que:
Figura 15 – Nível de participação x estrutura produtiva
Nível de participação x porte da
construtora
2 2 2
1
2
1
2
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Baixo Médio Alto
Nível de participação dos integrantes
Pequeno
Médio
Grande
Porte
Nível de participação x Estrutura produtiva.
3
1
0
1
4
3
0
1
2
3
4
5
Baixo Médio Alto
Nível de participação dos integrantes
Centralizada
Descentralizada
Estrutura produtiva
144
• Existe uma tendência de que a participação nas decisões seja menor quando a
estrutura produtiva é centralizada.
• Existe uma tendência de que a participação nas decisões seja maior quando a
estrutura produtiva é descentralizada.
Quanto ao nível de participação dos integrantes da reunião na tomada de decisões, de acordo
com a longevidade da equipe de produção, tem-se que:
• Existe uma tendência de que a participação nas decisões seja menor quando a
longevidade da equipe é baixa.
• Existe uma tendência de que a participação nas decisões seja maior quando a
longevidade da equipe é alta.
Esta análise pode ser constatada através da Figura 16 seguinte.
Figura 16 – Nível de participação x longevidade da equipe.
Os resultados da pesquisa indicam que a participação dos integrantes das reuniões nas
decisões está relacionada aos seguintes fatores:
• Estrutura produtiva descentralizada.
Nível de participação x Longevidade.
2 2 2
3
2
1
0
1
2
3
4
Baixo Médio Alto
Nível de participação dos integrantes
Baixa
Média
Alta
Longevidade da equipe
145
• Longevidade da equipe produtiva.
Em condições ideais, a conjunção dos fatores elencados deveria propiciar:
• Amadurecimento da equipe.
• Aumento de produtividade.
• Diminuição de retrabalhos.
• Que a equipe tenha conhecimento dos procedimentos técnicos e
administrativos da construtora.
• Maior entrosamento entre os integrantes da equipe.
• Maior entrosamento da equipe com fornecedores.
• Aumento da confiança e respeito entre construtora e prestadores de serviço.
Porém, a realidade mostra uma situação diferente, devido a aspectos conjunturais e
específicos da construção civil, como por exemplo, grande oscilação na demanda, ora com
períodos de grande atividade produtiva, ora com períodos inativos. Essa característica da
construção civil afeta em maior grau as construtoras de pequeno e médio porte, e também as
empresas prestadoras de serviços.
Em decorrência do item anterior, a fim de adequar o quadro de funcionários à demanda
produtiva, geralmente tanto a construtora como as prestadoras de serviços optam por adotar
um ciclo constante de contratações e demissões de pessoal. Tal rotatividade dificulta a
manutenção de equipes.
As prestadoras de serviços, cujo envolvimento num empreendimento tem duração menor do
que a empreendedora, precisam ter uma carteira de clientes composta por várias construtoras,
eventualmente prestando serviços a elas simultaneamente, de maneira a uniformizar seu fluxo
de serviços. Tal necessidade até pode ser entendida pelas construtoras, porém é rapidamente
esquecida quando ocorre alguma situação em que paira no ar uma suposta desconfiança, de
que a prestadora de serviços está se dedicando mais ao concorrente. Ou seja, trata-se de uma
fonte inesgotável de atrito, pois o grau de exigência das construtoras para com as prestadoras
de serviço, é de como se houvesse dedicação exclusiva.
146
Observa-se a existência do trabalho informal. Tanto construtoras como prestadoras de serviço
tem a possibilidade de recorrer a esse recurso na busca de redução de custos. A falta de
registro em carteira afeta negativamente a relação com o funcionário, além de criar a
oportunidade para futuras reclamações trabalhistas.
O estabelecimento de comunicação entre prestadores de serviço especializados e projetistas é
na maioria das vezes ineficiente, conforme discutido no item 2.2.4 deste trabalho. Cabe a
direção da construtora a decisão de criar estratégias específicas para descentralizar a sua
estrutura produtiva.
Em conformidade com essa pesquisa, pode-se verificar que parte das construtoras de grande
porte são descentralizadas, exigindo a adoção de procedimentos sistematizados de
comunicação. Deve-se também estabelecer uma sólida relação com as prestadoras de serviço,
baseada na confiança mútua e afinidade, que pode se constituir em um dos fatores para a
obtenção de um incremento na competitividade.
4.3.2
Matriz de liderança proposta
A Matriz de liderança visa classificar, conforme exposto no item 2.1.4, os diferentes estilos de
liderança nas reuniões. O plano cartesiano da matriz de liderança terá como eixos a pontuação
quanto à execução de tarefas e coesão da equipe, conforme o seguinte critério:
Execução de tarefas: Retomando que o sentido empregado para a execução de tarefas,
correspondente ao eixo das abscissas para a montagem da matriz de liderança, diz respeito aos
assuntos previamente definidos pelo coordenador, que serão abordados na reunião. A
pontuação depende do desempenho nas questões 3, 4 e 5 do roteiro, que são relacionadas ao
controle da produção, da fiscalização do ambiente e da compatibilização das atividades,
respectivamente. Cada questão terá como nota mínima zero e máxima 3, seguindo o critério
de pontuação colocado a seguir:
Questão 3: São avaliadas a produção e a produtividade:
• Nota zero, quando não é feito o controle da produção e da produtividade na
reunião. Tal controle pode eventualmente ser tratado em outra ocasião, como
por exemplo, nas medições das tarefas.
147
• Nota 1, quando é feito o controle da p
rodução.
• Nota 2, quando é feito o controle da produtividade. A nota atribuída é maior,
pois o levantamento da produção é inerente ao controle da produtividade.
Porém sem se tratar especificamente da produção, somente da produtividade.
• Nota 3, quando são avaliados de forma específica cada um dos aspectos,
produção e produtividade.
Questão 4: Quais elementos são fiscalizados?
• Nota zero, quando não é feito o controle do comportamento dos operários nem
da forma como as tarefas executivas são desempenhadas.
• Nota 1, quando é feito o controle do comportamento, em termos de tratamento
respeitoso entre operários, bom uso de equipamentos, das áreas de convivência
e de serviços.
• Nota 2, quando é feito o controle da execução das tarefas, em termos de asseio
e cuidado com objetos e ferramentas, da limpeza do local da tarefa após a
conclusão das atividades e quanto aos aspectos de segurança, como uso de
EPIs. A nota atribuída é maior, pois o levantamento da forma em que as
tarefas são executadas exige o acompanhamento de aspectos de diferentes
naturezas, inclusive comportamental, indiretamente.
• Nota 3, quando são avaliados ambos aspectos, comportamentais e executivos.
Questão 5: Quem são os participantes das ações de compatibilização de atividades?
• Nota zero, quando não é feita a compatibilização das atividades entre as
diferentes equipes.
• Nota 1, quando a compatibilização é feita entre os subempreiteiros.
• Nota 2, quando a compatibilização é feita entre o mestre de obras e os
subempreiteiros.
148
• Nota 3, quando a compatibilização é feita entre
o
engenheiro, o mestre de obras
e os subempreiteiros.
Observação 1: Dependendo do porte da empresa, a nota atribuída poderá ser máxima, caso
todos os níveis hierárquicos da construtora participem da compatibilização, juntamente com
os subempreiteiros. Por exemplo, uma construtora onde o proprietário seja o engenheiro de
obras, teria nota 3 se a compatibilização fosse realizada entre o engenheiro e/ou mestre de
obras e os subempreiteiros.
Coesão da equipe: Retomando que o sentido empregado para a coesão da equipe,
correspondente ao eixo das ordenadas para a montagem da matriz de liderança, refere-se ao
estabelecimento de colaboração entre os integrantes da reunião, devido à influência exercida
pelas opiniões e crenças do coordenador. A pontuação depende do desempenho nas questões
7, 8 e 9 do roteiro, que são relacionados à motivação, ao entrosamento e à participação nas
decisões das equipes de trabalho.
Questão 7: Interesse e envolvimento dos participantes.
• Nenhum, nota 0.
• Baixo, nota 1.
• Médio, nota 2.
• Alto, nota 3.
Questão 8: Nível de cooperação.
• Nenhum, nota 0.
• Baixo, nota 1.
• Médio, nota 2.
• Alto, nota 3.
Questão 9: Participação da equipe nas tomadas de decisões.
• Nenhum, nota 0.
149
• Baixo, nota 1.
• Médio, nota 2.
• Alto, nota 3.
Foi observado na pesquisa que se excetuando as reuniões da empresa D, nas demais reuniões,
o engenheiro de obras acumula as funções de líder e de coordenador. Houve a princípio
dificuldade em identificar com clareza quando o engenheiro se pronunciava como
coordenador ou como líder durante as reuniões. Para facilitar a separação dessas funções, foi
estabelecido pelo autor o seguinte critério:
• Quando o engenheiro segue ou retoma uma seqüência de ações que visam
conduzir a reunião em direção ao seu encerramento, está atuando como
coordenador.
• Quando o engenheiro manifesta sua crença, opinião pessoal ou sugestão está
atuando como líder.
Apesar de simplista, tal critério se mostrou útil, dada à facilidade em identificar as naturezas
das ações. No gráfico da Figura 17, foram selecionadas as empresas em que as funções de
líder e coordenador são exercidas pela mesma pessoa, destacando a função predominante.
Como se pode observar, o engenheiro de obra exerce mais a função de líder que a função de
coordenador.
4
8
Coordenador
Líder
Figura 17 – Função predominante entre coordenador e líder do engenheiro
150
Cabe ressaltar que na construtora (D), coordenação e liderança são exercidas por diferentes
pessoas. O líder é o mestre de obras, tendo como coordenador o diretor técnico. Tal
composição é muito salutar para a reunião, envolvendo seus participantes e estimulando-os a
uma atitude ativa. O engenheiro da obra também tem um papel importante, pois ele atua como
assessor, tanto do líder, como do coordenador, auxiliando a ambos. Esse arranjo, apesar de
pouco convencional, confere a reunião uma dinâmica peculiar, pois os assuntos são tratados
com objetividade, profundidade e raramente há perda de foco.
A seguir é apresentado o Quadro 23 que é a base para a montagem da matriz de liderança,
onde as construtoras foram designadas por letras, no eixo horizontal e os itens do roteiro ou
questionários são identificados pelos seus correspondentes números, no eixo vertical.
Quadro 23 – Quadro resumo dos itens do questionário para montagem da matriz de liderança.
Construtoras
A B C D E F G H I J L M
3 3 1 2 3 1 3 1 3 1 3 1 1
4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
5
1 1 1 3 0 2 1 0 1 2 0 0
7 2 1 2 3 1 2 1 2 2 0 0 3
8 3 2 1 3 0 1 1 2 3 2 1 3
9
2 1 1 3 3 1 1 2 3 2 1 3
No Quadro 24 é apresentada a pontuação para os eixos ordenados, cujo valor para o eixo X é
a soma das notas atribuídas aos itens 3, 4 e 5, que correspondem a execução de tarefas.
Analogamente, o valor para o eixo Y é a soma das notas atribuídas às questões 7, 8 e 9,
correspondentes à coesão da equipe.
Itens questionário
151
Quadro 24 – Pontuação das construtoras para montagem da matriz de liderança
Construtoras
A B C D E F G H I J L M
X 6 4 5 8 3 7 4 5 4 7 3 3
Y 7 4 4 9 4 4 3 6 8 4 2 9
Porte
A partir dos dados levantados e dos pontos obtidos, obtém-se a seguinte matriz de liderança
identificada na Figura 18.
Figura 18 – Matriz de liderança obtida das reuniões de planejamento em obra acompanhadas
Quanto aos estilos dos líderes observados, tem-se quantitativamente:
• Eficaz: 3, sendo duas empresas pequenas e uma de grande porte
• Companheiro: 2, sendo ambas pequenas construtoras.
• Autoritário: 3, sendo duas empresas médias e uma de grande porte.
0
4,5
9
0
4,5
9
B
H
I
M
L
E F; J
Eficaz
Companheiro
Esgotado Autoritário
C
D
G
A
Médio
Grande
Legenda porte
Pequeno
Coesão
da
Equipe
Execução de tarefas
152
• Esgotado: 4, sendo duas pequenas, uma média e uma de grande porte.
Há uma distribuição relativamente uniforme dos estilos de liderança, nas empresas
pesquisadas. Quanto aos princípios de liderança, conforme o (U.S. Army Handbook , 1973),
observou-se na pesquisa que:
• Poucos líderes são tecnicamente eficazes. Há uma falta de treinamento e de
esforço, para obter uma atitude exemplar nas reuniões, devido à errônea crença
de que não é necessário um contínuo estudo para exercer a função de líder.
• Poucos líderes buscam responsabilidades, porém a maioria assume a
responsabilidade pelos seus atos.
• A maioria dos líderes conhece sua equipe, mas não toma o devido cuidado com
seu bem estar. A certa negligência quanto às questões de segurança no
trabalho, alimentação e higiene pessoal.
• A maioria dos líderes procura desenvolver o senso de responsabilidade na
equipe.
Um dos aspectos preocupantes é com relação à atitude dos líderes quanto a assegurar que as
tarefas sejam entendidas, supervisionadas e concluídas. A transmissão das tarefas é feita de
forma sucinta, sem suficiente detalhamento. Posteriormente, as dúvidas aparecem, e nem
sempre o líder está no local para saná-las. Conseqüentemente, a supervisão se torna mais
demorada, as atividades podem ser executadas equivocadamente, e dar origem a retrabalhos.
Poucos líderes tratam de promover a coesão das diferentes equipes. Talvez por um hábito
adquirido com o tempo, a maioria dos líderes recorre a cobranças de resultado, a cada
participante, sem salientar como e onde a atuação conjunta dos mesmos possibilitaria um
melhor desempenho.
Deve-se entender que a matriz de liderança revela o momento vivenciado no canteiro, como
uma foto. Como o processo produtivo no canteiro é mutável e dinâmico, é esperado que em
outro momento o líder tenha um estilo diferente. A condição ideal seria que o líder adotasse
conscientemente o estilo de liderança adequado às necessidades da equipe de produção. Dessa
forma, não é possível neste estudo avaliar se os estilos de liderança obtidos na pesquisa são
153
adequados ou não, pois não houve possibilidade de acompanhar um período suficientemente
longo para tanto.
Há exceções ao acima exposto, que correspondem aos casos onde os líderes possuem um
estilo eficaz, o que significa que ele está simultaneamente obtendo altos níveis de coesão da
equipe e de execução de tarefas. Para chegar a esta condição, provavelmente o líder teve a
sensibilidade de transitar por outros estilos de liderança, que melhor se adequavam ao
desenvolvimento da equipe. Interessante observar que dois líderes eficazes são engenheiros,
em construtoras de pequeno porte. Mais interessante ainda é o fato de que o único líder eficaz
numa construtora de grande porte é o mestre de obras. Tal constatação indica que a liderança
pode ser exercida por qualquer participante da reunião, ainda que tal liderança seja exercida
por um determinado período do empreendimento.
Diante do exposto, é desejável que as funções de coordenação e de liderança não sejam
acumuladas pelo engenheiro. Como observado na construtora D, tal separação de funções
permite uma melhor condução da reunião, além de propiciar uma condição que favorece a
objetividade da reunião.
O conceito de liderança observado na reunião é parcialmente compreendido pelos engenheiros
de obra. Existe uma tendência em basear a liderança mais no seu aspecto punitivo que nas
ações de reforço das qualidades dos liderados.
4.3.3
Fluxos de comunicação
Os fluxos de comunicação entre os participantes das atividades produtivas do canteiro, para as
construtoras pesquisadas, foram representados através das adaptações ao esquema
apresentado na Figura 2, seguindo o critério definido a seguir.
O fluxo de comunicação entre os participantes é mostrado através de setas, cujas cores
indicam a intensidade do fluxo, de acordo com a representação:
• Setas vermelhas: pequeno fluxo de comunicação. ( )
• Setas alaranjadas: médio fluxo de comunicação. ( )
• Setas verdes: alto fluxo de comunicação. ( )
154
Um pequeno fluxo de comunicação de conteúdo técnico, isoladamente, não indica
necessariamente ineficiência da comunicação. O fluxo pode oscilar naturalmente, dependendo
da quantidade de esclarecimentos necessários para o início de uma atividade executiva. Com a
repetição da execução da atividade e o conseqüente aprendizado, a necessidade de
esclarecimentos e, por conseguinte de comunicação, tendem a diminuir. Ou seja, a intensidade
do fluxo de comunicação pode indicar o momento que a equipe está passando, de maior
necessidade de esclarecimento ou de aprendizado executivo já dominado, ficando fora do
escopo deste trabalho questões de relacionamento pessoal como, por exemplo,
desentendimentos e inimizades entre participantes, que possam a interferir o fluxo de
comunicação.
O fluxo de comunicação foi extrapolado para fora do ambiente da reunião, para representar a
participação dos executores no processo de comunicação e até mesmo para fora do ambiente
do canteiro, de maneira a poder representar as relações dos projetistas com a obra. Para
diferenciar o fluxo de comunicação ocorrido na reunião e fora dela, foi definido o seguinte:
• Setas contínuas para comunicação dentro da reunião: ( )
• Setas tracejadas para comunicação fora da reunião: ( )
Os participantes das reuniões foram destacados no esquema do fluxo de comunicação através
das seguintes representações:
• Participantes: retângulos com linhas cor marrom. Ex.:
• Coordenador: identificado através de um hexágono. Ex.:
• Líder: identificado pelo fundo azul. Ex.:
Os fluxos de comunicação permitem visualizar os integrantes da etapa de produção e dentre
eles, quais são os participantes das reuniões. Aproveitando-se dessa característica, os fluxos
de comunicação foram usados neste trabalho como ferramenta de apoio para a representação
qualitativa das relações entre os integrantes da etapa de produção. Os fluxos de comunicação
das construtoras pesquisadas encontram-se no anexo A.
Não foi feita nessa pesquisa uma avaliação da eficiência da comunicação representada nos
fluxos de comunicação, que exigiria um longo período de acompanhamento. Apesar disso, a
155
título orientativo, para eventuais pesquisas específicas sobre o tema, são citadas as debilidades
dos sistemas de informação que prejudicam a sua eficiência e eficácia, segundo BARTON
(1989):
• Lentidão na circulação da informação – Impede que as informações estejam
disponíveis no momento correto.
• Transmissão incompleta das informações – Dificulta a análise de todos os
parâmetros, necessária para a escolha da solução mais adequada.
• Elevados custos para a obtenção da informação – Para o contexto deste
trabalho, considerando que a grande parte das informações são transmitidas por
plantas, telefone, e-mail e fax, este parâmetro geralmente não implica
investimento significativo de recursos. Porém à medida que são implementados
novos sistemas, como por exemplo, utilizando sites colaborativos, deve ser
feita uma análise cuidadosa dos seus benefícios, que devem sempre justificar
os custos.
• Duplicação das informações – Provoca desnecessário acúmulo de envio de
informações.
De caráter mutável durante o processo de produção, os fluxos de comunicação permitem a
visualização momentânea das diferentes formas de gestão no canteiro, que estão relacionadas
a fatores como cultura organizacional, estilo de coordenação, porte da obra, porte da empresa
e tipo de mão-de-obra (subempreitada ou própria), entre outros. Na pesquisa foram
identificados diversos aspectos quanto ao fluxo de comunicação.
As modalidades de comunicação observadas são horizontal e vertical. Não foi constatada a
comunicação diagonal. A função básica da comunicação vertical no canteiro é a de propagar
orientações técnicas aos executores, no sentido descendente. No sentido ascendente
corresponde a todas as ações de comunicação que promovem interação com o meio externo
ao canteiro, como por exemplo, projetistas, fornecedores, construtora etc.. A função principal
da comunicação horizontal é a de integrar as distintas especialidades técnicas existentes no
canteiro, através das ações de compatibilização das atividades produtivas.
156
Em relação aos projetistas, têm-se diferentes situações: Nas empresas A, B, G e L o fluxo de
comunicação entre os subempreiteiros e os projetistas é centralizado no coordenador. Nas
demais empresas o fluxo entre subempreiteiros e projetistas, pode ser considerado
descentralizado, em relação ao coordenador, porém com diferentes níveis de autonomia. Por
exemplo, na empresa D a autonomia dos subempreiteiros em se comunicar com os projetistas
é menor que na empresa E. Na empresa C praticamente não há comunicação entre o canteiro e
o projetista. Foi levantado que nunca houve a participação de projetistas nas reuniões
pesquisadas, apesar dos escritórios de arquitetura estarem sediados na mesma cidade onde as
obras estão sendo produzidas.
A função de coordenação das reuniões é exercida pelo engenheiro de obra, em onze das doze
construtoras pesquisadas. Sua principal responsabilidade é de manter um fluxo de
comunicação conciso e consistente entre os participantes da reunião, relativos às necessidades
da obra. Além disso, o coordenador também é um elo de comunicação com os projetistas.
A participação do mestre de obras ocorreu em apenas duas reuniões, sendo que em uma delas
(D) o mestre tem a função de líder.
A participação do diretor técnico ocorreu em duas reuniões. Em uma delas o diretor técnico
tem a função de coordenador.
A participação de funcionário da área de planejamento ocorreu em uma reunião, na
construtora H. Apesar de não exercer a função de coordenação, sua participação, auxiliando
na organização da seqüência dos assuntos a serem tratados, contribuiu para que o engenheiro
pudesse desempenhar com mais eficiência o papel de líder.
Ocorreu a participação de subempreiteiros de sistemas prediais em todas as reuniões. Tal fato
deve-se a existência de atividades específicas desses subempreiteiros, desde a etapa de
fundação (rede elétrica provisória) até a etapa de acabamento ( colocação de luminárias).
Quanto aos projetistas: Foram relatadas diversas situações em que muito tempo foi gasto em
contatos por telefone e por e-mail, entre projetista e obra, para descrição, com suficiente
detalhamento, de uma não conformidade do projeto. Após a compreensão da não
conformidade, o projetista, na maioria dos casos, envia plantas revisadas contendo a solução
da não conformidade. Nem sempre a solução constante na primeira revisão atende as
necessidades da obra. É necessário então, reiniciar o processo, que dando origem a plantas da
157
segunda revisão. E assim sucessivamente. Alguns detalhes de plantas verificados em obras
chegam a nove revisões. Interessante observar que a forma de comunicação do canteiro para o
projetista é oral ou escrita descritiva. Já a forma preponderante de comunicação do projetista
são desenhos. A resolução desse impasse seria possível nas seguintes hipóteses:
Possibilidade de se desenvolver no canteiro desenhos detalhados com a solução da não
conformidade, para posterior envio e aprovação do projetista. Infelizmente não é usual no
canteiro haver um cadista para executar tal atividade.
Comparecimento do projetista a obra. A maioria das não conformidades de projeto poderia ser
resolvida com uma vistoria no local. Porém, parece existir ainda resistência por parte dos
projetistas em visitar o canteiro de obra, como discutido no capítulo 3.
Com o desenvolvimento do uso dos sites colaborativos como repositório de informações entre
os projetistas das várias especialidades na etapa de projeto, é possível que em breve esta
tecnologia permita a integração dos projetistas com as etapas posteriores à de projeto, ou seja,
as etapas de produção e de utilização do empreendimento.
Quanto às funções de comunicação do coordenador: Pelo resultado da pesquisa observa-se
que o engenheiro de obra, na grande maioria dos casos, independentemente do porte da
empresa, acaba assumindo a coordenação das reuniões. O coordenador durante a reunião,
basicamente tem que selecionar o conteúdo a ser comunicado, de acordo com as diretrizes da
construtora e prioridades da obra. Porém, constatou-se que mais importante do que a precisão
na escolha do conteúdo, é sua forma de conduzir a reunião. Tal responsabilidade exige
preparo adequado e adoção de linha de conduta e escolha de método para condução das
reuniões. Caso contrário não há uma referência técnica, prevalecendo o livre arbítrio do
coordenador, nem sempre ajustado e equilibrado na ocasião da realização da reunião. Tal
afirmação deve-se ao fato de que em geral, a atitude dos coordenadores não é adequada. Os
erros mais graves observados, segundo a linha de conduta proposta por (Kaner et al, 1996),
foram:
• Parcialidade: Resolução de assuntos de forma injusta ou inapropriada, visando
apenas aos interesses da empresa ou pessoal, o que indica falta de instinto de
grupo. Esse tipo de ação impede o envolvimento dos participantes e em longo
prazo o estabelecimento de parceria.
158
• Irritabilidade: Falta de controle emocional, em situações que poderiam ser
tratadas com calma.
• Agitação: Falta de inclusão de momentos que permitam acalmar os ânimos
exaltados, quando necessário.
• Falta de foco: Muito tempo é destinado a assuntos secundários, introduzidos na
reunião de forma acidental, o que indica falta de clareza em manter o objetivo
em vista, função que deve ser exercida por uma atenta atividade mental.
Outro aspecto preocupante é com relação à atitude do coordenador, quanto a assegurar que
durante o processo de comunicação, as tarefas sejam entendidas, posteriormente
supervisionadas e concluídas. Foi constatada a tendência em explicar de forma sucinta como
as tarefas devem ser executadas, ou seja, sem suficiente detalhamento. Posteriormente, as
dúvidas aparecem, e nem sempre um profissional capacitado está no local para saná-las.
Consequentemente, a supervisão se torna mais demorada, as atividades podem ser executadas
equivocadamente, e dar origem a retrabalhos.
Quanto à função dos subempreiteiros: Foi identificada uma tendência dos subempreiteiros
em transferir ao coordenador a incumbência de executar os contatos necessários para
solicitação de esclarecimentos, junto aos projetistas. Os motivos alegados pelos
subempreiteiros foram, por exemplo:
• Falta de tempo;
• Constrangimento em incomodar o projetista;
• O esclarecimento do projetista não é necessário.
Dos motivos citados o mais justificável é o primeiro, pois a atividade do subempreiteiro exige
grande dedicação de tempo. Porém, no caso específico da comunicação com o projetista, há
também outros motivos, como comodidade e isenção de responsabilidade, pois é mais fácil
simplesmente aguardar a orientação direta do coordenador, do que participar do processo de
escolha da solução mais adequada para uma não conformidade de projeto, que eventualmente
pode demandar além de tempo, custos operacionais como, por exemplo, uso de telefone,
plotagens e deslocamentos. Este tipo de atitude, questionável profissionalmente, é fruto de
uma relação pouco cuidadosa, tanto de subempreiteiros como das construtoras, no sentido de
159
reconhecer e valorizar esforços realizados de vontade espontânea, assim considerados por não
constarem dos contratos de prestação de serviços.
É fundamental que aspectos como o anteriormente mencionado sejam abordados e
esclarecidos, possibilitando uma atitude pró ativa entre construtoras e subempreiteiros,
condição básica para o estabelecimento de uma base relacional justa, que em longo prazo,
com o aumento da confiança mútua, pode originar uma parceria, num primeiro momento entre
construtora e subempreiteiro e posteriormente, entre construtora, subempreiteiro e projetista.
Reforçando a proposição anterior, destaca-se que a comunicação direta entre subempreiteiro e
projetista, sem a intermediação do coordenador, é mais eficiente, pelos seguintes motivos:
• Permite melhor distribuição do tempo, entre os participantes da reunião,
necessário para obter esclarecimentos junto aos projetistas, sem sobrecarregar
o coordenador.
• Os conhecimentos específicos do subempreiteiro e do projetista, de uma
determinada especialidade, tendem a ser mais profundos que o conhecimento
do coordenador. Sempre que possível, é desejável o estabelecimento de diálogo
direto entre os participantes com maior conhecimento técnico, principalmente
quando se trata da busca de esclarecimentos ou de soluções alternativas em
detalhes específicos de projeto.
• O coordenador, elo de comunicação entre projetista e subempreiteiro, pode
atrasar o processo por falta de tempo ou por inconscientemente agregar
interpretações errôneas às informações dadas tanto pelo projetista como pelo
subempreiteiro.
Cabe ao coordenador acompanhar o processo de comunicação, de forma a evitar que as
definições tomadas entre subempreiteiro e projetista demorem a chegar ao seu conhecimento,
gerando atrasos nas eventuais ações de compatibilização ou de reprogramação das atividades.
Já a comunicação do subempreiteiro com o mestre de obras, com o engenheiro de obras e os
executores das atividades é bastante sucinta e clara, o que não significa que as instruções
estejam suficientemente detalhadas, podendo posteriormente dar origem a retrabalhos ou
compra equivocada de materiais, por falta de precisão nas especificações.
160
Quanto às funções de comunicação do líder:
Foi constatado que o líder, através de sua influência, pode induzir o estabelecimento de fluxo
de comunicação entre os participantes. Por exemplo, a manifestação de apoio ou concordância
do líder em relação a uma determinada forma de executar uma atividade ou de solucionar um
problema, motiva os participantes a estabelecer um fluxo de comunicação coerente com a sua
sugestão. O problema é que nem sempre essa sugestão é correta. Caso a sugestão do líder seja
tecnicamente equivocada, poderá dar origem a retrabalhos. Este exemplo mostra a
necessidade do líder em ser tecnicamente eficaz.
4.3.4
Transmissão de conhecimento
Usando o esquema apresentado na figura 5, as representações dos fluxos de transmissão de
conhecimento das construtoras pesquisadas encontram-se no anexo B.
Quanto à transmissão do conhecimento, observou-se na pesquisa que:
• As experiências dos profissionais do canteiro, tomadas conjuntamente, formam
a base de conhecimento técnico, que além de executar, também avalia na
prática a construtibilidade dos projetos.
• Nas entrevistas com os engenheiros de obra, foi identificada uma transmissão
de conhecimentos desde o projetista para a equipe de produção, em relação ao
atendimento das normas brasileiras constantes nos projetos. Tal fato se explica
porque geralmente os profissionais de canteiro não acompanham as mudanças
nas normas brasileiras com a mesma dedicação dos projetistas.
• Durante as reuniões de coordenação da produção, a transmissão de
conhecimento se dá na forma de orientações técnicas, que são passadas aos
encarregados e subempreiteiros pelos participantes das reuniões. Ou seja, a
transmissão ocorre desde a reunião para o canteiro. Porém, o conhecimento
produzido no canteiro não é transmitido para a construtora, em dez das doze
construtoras pesquisadas. Ou seja, em 83% das construtoras o conhecimento
permanece apenas com a equipe de produção.
161
• Somente em duas empresas a alta administração estabeleceu diretrizes para que
se possa transmitir o conhecimento produzido no canteiro de forma
padronizada, através de formulários específicos.
A pesquisa revelou que a maioria das construtoras não se interessa em identificar, transferir e
arquivar os conhecimentos produzidos nos canteiros de obra. Uma das prováveis causas deste
fato, que, aliás, é uma característica marcante de nossa era, é que as organizações, devido ao
rápido crescimento e fragmentação do conhecimento, não conseguem desenvolver e atualizar
internamente o conhecimento de que necessitam. Em muitos casos importam parte substancial
do seu conhecimento de fontes externas, através de relacionamentos com clientes,
fornecedores, concorrentes e parceiros, suprindo as lacunas de conhecimento (PROBST,
2002).
Durante as reuniões de coordenação da produção, a transmissão de conhecimento se dá na
forma de orientações técnicas, que são abordadas no próximo item.
4.3.5
Aplicação dos conceitos de aprendizado organizacional à reunião de
coordenação em obra.
A fim de verificar se e como os conceitos apresentados são aplicados nas reuniões de
coordenação, inicialmente serão comentadas, com base na experiência do autor, as cinco vias
de aprendizado organizacional, limitando os conceitos ao aprendizado quanto ao aspecto
técnico.
1. Resolução de problemas: contempla diagnósticos elaborados com uso de métodos
científicos como, por exemplo, a compilação dos dados pela inferência estatística,
subsidiando a tomada de decisão.
Considerando o processo produtivo dentro da normalidade, na construção civil a resolução de
problemas, que requerem o emprego de métodos científicos, é feita na etapa de projeto ou no
estudo de viabilidade. Cada projeto específico utiliza métodos convenientes, de acordo com o
produto e as condições do local onde ele será executado. Por exemplo, o projeto de fundações
deve usar conceitos da mecânica dos solos e o resultado de ensaios de resistência do solo para
assegurar que as fundações terão desempenho esperado. Como os projetistas, na maioria dos
casos, não são funcionários da construtora, sendo contratados para prestar serviços, o
162
conhecimento dos métodos científicos empregados na preparação dos projetos não é
apreendido pela construtora. Cabe à construtora o domínio das técnicas para executar os
projetos. No canteiro de obras, onde as técnicas executivas são aplicadas, pode ocorrer
eventualmente um problema, cuja solução exija o emprego de métodos científicos. Usando o
exemplo do projeto de fundações mencionado, pode ocorrer um recalque inesperado da
fundação, que para ser corrigido é necessário um projeto de reforço, que por sua vez será
executado segundo um método científico adequado. Ainda assim, a construtora não domina e
não aprende como realizar o projeto de reforço. Cabe salientar que foi uma não conformidade
em relação ao comportamento esperado de um sistema, no caso fundação, que gerou a
necessidade do emprego de métodos científicos no canteiro. Dentro da normalidade, tal
emprego não é necessário no canteiro, e conseqüentemente, nas reuniões de coordenação da
produção.
2. Experimentação: consiste na busca de novos conhecimentos, seguindo método científico,
motivada pelas oportunidades de expandir horizontes.
Se considerarmos a indústria seriada, há um setor, geralmente denominado desenvolvimento e
tecnologia, responsável pela condução do conceito experimentação. Porém, tal setor não é
responsável pela produção. Analogamente, na construção civil, pode-se dizer que o canteiro
corresponde ao “chão de fábrica”. Tal conceito de aprendizado não é usualmente empregado
no canteiro de obras nem nas reuniões de coordenação da produção. Se a construtora possuir
um setor de desenvolvimento e tecnologia, quer seja técnico ou de gestão, tal departamento
deverá interagir com o canteiro de obras, mas certamente não poderá interferir ou modificar a
produção, que está atrelada aos métodos científicos empregados na realização dos projetos.
Porém, geralmente cabe aos fornecedores desenvolverem, através eventualmente da
experimentação, equipamentos e componentes, de acordo com as solicitações e necessidades
das construtoras.
3. Experiência adquirida: que se apóia na revisão e avaliação de situações de sucesso e de
fracasso da própria organização, seguida da disseminação dos resultados entre os membros
integrantes.
Trata-se de um conceito de aprendizado fundamental para a construtora e, conseqüentemente,
no canteiro de obras. Nas reuniões de coordenação em obra, a solução de uma situação
problemática depende em grande parte da troca de experiências entre os participantes. O
163
subempreiteiro, por participar simultaneamente em mais de uma obra, pode trazer inclusive
experiências de outras organizações, que corresponde à quinta via de aprendizado. Dessa
forma, sempre que houver nas reuniões a participação de subempreiteiros, estará ocorrendo
simultaneamente o aprendizado por experiência adquirida na organização e de outras
organizações.
4. Transmissão de conhecimento: circulação rápida e eficiente de novas idéias por toda a
organização.
Tal modalidade de via de aprendizado é comum no canteiro. Seja através da troca de
informações entre operários, subempreiteiros, mestres de obras, engenheiros residentes e
diretores técnicos. O conhecimento é compartilhado de forma direta e prática.
5. Experiências realizadas por outras organizações: observação, seleção, adaptação e uso
de experiências bem sucedidas em outras organizações.
Na construção civil este tipo de aprendizado é muito empregado entre as construtoras. A
Encol foi um paradigma de eficiência de gestão e inovação tecnológica na produção de
edifícios. As inovações tecnológicas, especificamente quanto a componentes, são geralmente
transmitidas via fornecedores. Já as inovações de gestão, são transmitidas pelos profissionais
treinados na própria empresa. Cabe ressaltar também que a empresa Encol contou com o
apoio de Universidades, para o desenvolvimento de sua tecnologia de gestão, que foi sem
dúvida um interessante modelo de parceria.
Dessa forma, pode-se concluir que os conceitos acima podem ser divididos entre conceitos
diretamente aplicáveis nas reuniões e conceitos aplicáveis à construtora, que indiretamente
influenciam a reunião. Os fornecedores também contribuem com o aprendizado no canteiro,
na medida em que promovem palestras técnicas para a divulgação e utilização de novos
produtos.
No Quadro 25 são apresentadas as vias de aprendizado aplicáveis e percebidas nas reuniões
de coordenação, nas construtoras e nos fornecedores.
164
Quadro 25 – Aplicação dos conceitos de aprendizado individual
Vias de aprendizado Reuniões Construtora Fornecedor
Resolução de problemas X
Experimentação Eventual X
Experiência adquirida X X X
Transmissão de
conhecimento X X X
Experiências realizadas
por outras organizações X X X
Aplicação
A aprendizagem generativa certamente é menos aplicada no canteiro de obras que a
aprendizagem adaptativa. Tal afirmação se baseia no fato de que as soluções de problemas em
obra são baseadas muito mais na experiência adquirida do que na inovação, conforme
discutido no item anterior.
As características propostas por Kolb (1997), Galligani (1984) e por Sveiby (1997), auxiliam
a compreender o comportamento e as qualidades, respectivamente, de adultos em relação ao
aprendizado e ao desempenho das atividades profissionais. Para os coordenadores das
reuniões, elas constituem parâmetros a serem levados em consideração, na busca de uma linha
de conduta que possibilitaria o estabelecimento de um ambiente positivo, motivador e
acolhedor. Porém, não será possível avaliar o tema neste trabalho, dado ao longo tempo de
observação necessário. Fica, portanto, como balizador para trabalhos futuros específicos sobre
a questão do aprendizado individual no canteiro de obras.
Em função do que foi discutido neste capítulo, as conclusões farão uma retomada das
principais análises, colocando algumas recomendações.
165
5
CONCLUSÕES
Este presente capítulo foi estruturado de forma a analisar diferentes aspectos mencionados
durante a dissertação. Em relação à caracterização dos elementos e funções que foram
identificados na pesquisa de campo, mais precisamente nas reuniões de coordenação da
produção em obra, podem-se tecer as conclusões apresentadas a seguir.
5.1
CARACTERIZAÇÃO DOS ELEMENTOS E FUNÇÕES
Coordenador das reuniões de coordenação da produção em obras.
A função de coordenação das reuniões é exercida pelo engenheiro de obras em onze das doze
construtoras. O desempenho verificado não é satisfatório, devido basicamente a:
• Falta de critério na escolha da pauta da reunião.
• Falta de método na condução da reunião.
• Atitude pessoal inapropriada.
Isto pode revelar que os engenheiros de obra não tiveram a oportunidade de aprender os
conceitos que envolvem a função de coordenador de reuniões, durante sua formação
acadêmica e nem foram treinados adequadamente durante sua atividade profissional. Ainda
que o aprendizado venha pela experiência, percebe-se a falta de uma visão abrangente das
possibilidades do coordenador, como fonte de motivação e de incentivo à busca de
conhecimento. Cabe, portanto, recomendar que as universidades considerem a possibilidade
de incluir na grade curricular uma disciplina que forneça os conceitos básicos relacionados à
organização, coordenação e condução de equipes de trabalho. Da mesma forma, recomenda-
se que as construtoras ou sindicatos promovam cursos de atualização e de reciclagem aos
engenheiros, contendo um correto conteúdo de conhecimentos relativos à função de
coordenador de reuniões, de maneira que ela seja desempenhada com maior clareza,
contribuindo para um ganho de eficiência na gestão da produção e motivo de realização
profissional, para a construtora e para o engenheiro, respectivamente.
166
Comunicação nas reuniões de coordenação.
Foram levantados distintos aspectos sobre a comunicação: como ocorre o tratamento da
comunicação, quais os meios de comunicação, as formas de comunicação utilizadas pelos
participantes e como as modalidades de comunicação podem ser representadas pelos fluxos de
comunicação.
Quanto ao tratamento, foi constatado que nas reuniões formais o maior problema é a longa
duração das reuniões, enquanto nas reuniões informais o problema é a perda de foco. Como
solução, foi proposto que o coordenador alie as virtudes das reuniões formais e informais, que
são respectivamente o foco na abordagem dos assuntos e a fluidez.
Foram identificados conflitos na forma de comunicação entre os participantes. Isso ocorre
porque a comunicação empregada predominantemente pelos projetistas se dá pelas plantas,
que no canteiro são interpretadas pelo engenheiro e operários. Seus correspondentes
conteúdos são transmitidos verbalmente com apoio visual das plantas. Entretanto, as dúvidas
em relação ao projeto são feitas usualmente pela administração da construtora que se
relaciona com o canteiro através da comunicação escrita, podendo gerar problemas de
interpretação. Para contornar tal conflito, foram propostas algumas ações, dentre as quais se
destaca a visita do projetista à obra para esclarecer eventuais ambigüidades ou modificações
necessárias ao projeto. Ainda que a atividade produtiva do projetista e o aumento da sua área
geográfica de atuação dificultem sua presença no canteiro, trata-se de uma iniciativa que tem
grande possibilidade de solucionar o problema de forma definitiva.
Controle da produção e da produtividade.
Em todas as reuniões nas construtoras pesquisadas, a produção e a produtividade são
controladas de diferentes maneiras. Foi constatado que tais diferenças são irrelevantes, diante
da forma como é feito o controle. A atitude do coordenador na apresentação dos índices
determina se essa atividade é benéfica ou não como ferramenta de gestão. Para exemplificar, a
atitude correta possibilita o uso de técnicas construtivas adequadas, além de promover o
interesse e motivação das equipes. Já os equívocos na apresentação dos dados levantados
podem, por exemplo, conferir conotação punitiva à baixa produção e criar um ambiente
constrangedor, através de repreensões.
167
É altamente recomendável que seja feito o controle da produção e da produtividade nas
reuniões, pois também permite que cada equipe se inteire das atividades das demais,
possibilitando a identificação de futuras interferências. Ou seja, pode também ser considerada
como uma atividade preliminar de compatibilização.
Elementos fiscalizados.
Quanto à atividade de fiscalização, que neste trabalho ficou restringida a aspectos
comportamentais e executivos, foi constatado que construtoras que possuem sistema de gestão
da qualidade tem um melhor desempenho, simplesmente por seguirem um critério claro e
definido das atividades a serem fiscalizadas. Uma deficiência comum a todas as construtoras é
a falta de registro das ocorrências constatadas pela atividade de fiscalização. Também não são
registradas as soluções adotadas. Com isso, propõe-se que a atividade de fiscalização siga
uma lista de checagem de qualidade, ainda que a construtora não esteja se credenciando
formalmente à obtenção de certificado, e que seja feito um histórico dos registros das
fiscalizações.
Participantes das ações de compatibilização de atividades.
A pesquisa revelou que a atividade de compatibilização não é realizada durante a reunião. A
razão para isso é o fato de que a compatibilização é mais bem resolvida se discutida no local
onde foi constatada a interferência. Uma constatação preocupante é a não participação
sistemática do engenheiro nas atividades de compatibilização. Quanto à participação do
projetista, ela é ainda mais rara.
Recomenda-se que cada atividade de compatibilização seja ao menos controlada na reunião,
com estabelecimento de prazo para que os participantes envolvidos tenham o compromisso de
executá-la, sempre com a presença do engenheiro de obras. Outra possibilidade é o
desenvolvimento de reuniões específicas de compatibilização. Em qualquer das hipóteses,
deve sempre ser enviado ao projetista um relatório com as soluções adotadas, para que o
mesmo possa verificar se não existe nenhum tipo de conflito com as normas técnicas.
168
Recursos de programação empregados.
Identificou-se que essa atividade, na maioria das construtoras pesquisadas, é realizada pelo
engenheiro de obras a partir de planilhas eletrônicas em computador, de forma superficial,
admitindo-se imprecisões, tanto no prazo e no custo, quanto no dimensionamento das equipes.
Uma razão para tal situação se deve à constante rotina de reprogramações, cuja periodicidade
é a mesma das reuniões, que variam de semanal a mensal. Com isso desenvolveu-se mais a
atividade de ajustar os equívocos das programações anteriores do que a precisão na realização
da programação futura. Em dez das doze construtoras pesquisadas, as informações não são
registradas nem enviadas ao setor de planejamento.
Deve ser revista a forma de se proceder a programação das atividades, de maneira a permitir
que eventuais desajustes sejam identificados e corrigidos antecipadamente e não após as
ocorrências dos mesmos.
É recomendável a participação de um profissional da área de planejamento da construtora nas
reuniões, para elaborar e apresentar a programação das atividades, organizar e registrar os
ajustes feitos nas programações anteriores e manter a sincronia com as demais programações,
como as de compra de materiais, contratação de mão de obra, financeira e de fiscalização das
tarefas executivas.
Outra estratégia seria a atribuição de um cargo ou função de atualização do planejamento no
próprio canteiro de obras, que ficaria com a responsabilidade de passar as informações para o
setor responsável. Isto pode ocorrer mesmo quando há a terceirização deste serviço de
planejamento.
Motivação dos participantes.
A pesquisa mostrou que a motivação depende muito mais das condições do ambiente e do
cumprimento dos direitos dos profissionais no canteiro do que da habilidade motivacional do
coordenador. Outra constatação é que a função básica da motivação é abrir a possibilidade
para o posterior estabelecimento de um ambiente cooperativo. O coordenador deve ter a
habilidade, portanto, de transformar a motivação em disposição dos participantes em cooperar
entre si.
169
Nível de cooperação dos integrantes da reunião.
Segundo esta pesquisa, a motivação é um pré-requisito para o estabelecimento de cooperação
entre as equipes do canteiro. A cooperação depende também de outros fatores, como a cultura
da empresa, longevidade da equipe e porte da construtora. Trata-se de um tema complexo,
dependente de fatores que possuem origens tanto fora como dentro do próprio ambiente
organizacional. Portanto, considera-se que este trabalho cumpriu o objetivo básico de explorar
a situação da cooperação entre as equipes do canteiro. Mas o autor não poderia deixar de
recomendar que a alta administração das construtoras considere a cooperação no canteiro
como um objetivo prioritário, baseado simplesmente pela comparação dos ambientes
cooperativos verificados nas diversas construtoras pesquisadas. Nas construtoras com
ambiente cooperativo, o ganho de eficiência produtiva é significativo e facilmente percebido.
Isto, com certeza, confere melhor condição para competir no mercado.
Participação da equipe nas tomadas de decisões.
Com relação a este tema, foi feito na pesquisa o levantamento de elementos relevantes, como
por exemplo, porte da empresa, tipo de gestão e longevidade da equipe. Através dos
cruzamentos dos dados obtidos foi feita uma tentativa de identificar correlações entre eles.
Chegou-se a simples constatação de que a participação na tomada de decisões depende
diretamente da confiança depositada na equipe. Ocorre que a confiança, por sua vez, depende
da longevidade da equipe. A atual conjuntura do mercado da construção civil tem alguns
aspectos que dificultam manter equipes de forma perene. É necessário, portanto, que cada
construtora avalie em nível estratégico se é viável ou até correta a adoção de políticas que
possibilitem uma gestão no canteiro descentralizada, que é a condição mais adequada para
incentivar o envolvimento das empresas prestadoras de serviço.
Matriz de liderança.
Quanto à matriz de liderança foi discutida na pesquisa a questão do acúmulo das funções de
líder e de coordenador a que a maioria dos engenheiros de obra é submetida. Isto foi
170
observado em onze das doze construtoras pesquisadas. Tanto as funções de líder, como a de
coordenador, dependem de conhecimentos específicos, porém com uma diferença, é de que o
líder se manifesta pelas suas opiniões, crenças e valores, enquanto o coordenador deve seguir
um método. Essa diferença talvez explique porque o engenheiro, instintivamente, exerce
predominantemente a função de líder nas reuniões, pois ele tem suas opiniões, crenças e
valores, e nem sempre domina um método tecnicamente confiável para a condução da
reunião. Quanto ao desempenho do engenheiro na função de líder, pode ser considerado
regular, pois há uma mescla de boas atitudes e maus comportamentos nas relações com a
equipe. O acúmulo das funções de líder e de coordenador contribui para tal avaliação, pois se
trata de uma situação exigente, à qual o engenheiro raramente consegue atender
satisfatoriamente a ambas.
Foram posteriormente discutidos vários aspectos quanto aos estilos de liderança observados e
também foram caracterizadas as funções dos participantes, que forneceram os subsídios
necessários para que uma opinião se formasse no autor, de que é desejável que as funções de
coordenação e de liderança não sejam acumuladas pelo engenheiro. Tal opinião se justifica
pela dificuldade inerente ao cumprimento simultâneo das funções, pela maior dedicação
prestada inconscientemente à função que o engenheiro possui mais afinidade, em detrimento
da outra, pelo estabelecimento de uma situação pouco favorável à confrontação e ao debate e
também pela excelente dinâmica verificada na reunião da construtora D, onde as funções de
coordenador e líder são desempenhadas por diferentes participantes. Alguns integrantes que
podem assumir uma das funções são: o mestre de obras, o profissional de planejamento ou o
diretor técnico.
Fluxos de comunicação.
Constatou-se na pesquisa que as modalidades de comunicação existentes nos canteiros são
basicamente horizontal e vertical, não tendo sido observada a comunicação diagonal, o que
indica estruturas disciplinares independentes. Discutiram-se posteriormente as funções de
cada modalidade de comunicação. Foram identificadas e discutidas as dificuldades no
estabelecimento de comunicação entre os participantes, procurando-se destacar suas origens.
Na questão das atitudes dos participantes, foram discutidos e caracterizados os
comportamentos observados na pesquisa, para os quais foi recomendada uma postura pró
171
ativa, pois sem esforço individual, a responsabilidade de estabelecer e manter os fluxos de
comunicação recai sobre o coordenador, que não dispõe de tempo para tal incumbência. Cabe
ao coordenador acompanhar o processo de comunicação, evitando intermediar a comunicação
entre participantes, certificando-se de que não haja atrasos na troca de informações
necessárias para sustentar o desenvolvimento concatenado das atividades produtivas.
Em relação ao líder, diante da constatação de sua capacidade em induzir o estabelecimento de
comunicação entre os participantes, foi salientada a importância de que suas sugestões sejam
tecnicamente corretas, pois caso contrário, se implantadas provavelmente darão origem a
retrabalhos.
Transmissão de conhecimento.
Foi constatado que os conhecimentos produzidos na reunião se propagam satisfatoriamente no
canteiro, na forma de instruções técnicas que chegam até aos executores das tarefas
produtivas. Porém, por falta de diretrizes específicas provenientes da alta administração da
construtora, não é exigido que tais conhecimentos sejam formatados e transmitidos para
arquivamento na sede da construtora. Tal comportamento indica que as construtoras estão
dando preferência à aquisição de conhecimentos, evitando os custos relativos à criação e
manutenção de um acervo técnico composto pelos conhecimentos produzidos nos canteiros de
obras.
Aplicação dos conceitos de aprendizado organizacional à reunião de coordenação em
obra.
No trabalho foram preliminarmente discutidas, especificamente para as reuniões, as vias de
aprendizado organizacional. Tal discussão permitiu identificar que há três locais de aplicação
das vias de aprendizado: as reuniões, as construtoras e os fornecedores. Apesar das vias de
aprendizado, aplicadas na construtora e nos fornecedores, influenciarem o aprendizado no
canteiro, o presente trabalho restringiu-se a tratar apenas da via de aprendizado aplicável na
reunião. Foi destacado que cada via de aprendizado tem maior ou menor importância no
canteiro, de acordo com a sua freqüência e intensidade de ocorrência constatada na pesquisa.
Devido ao fato de que é necessário um longo período de observação para avaliar os resultados
172
da aplicação das vias de aprendizado, foi feita apenas uma recomendação ao coordenador, no
sentido de experimentar diferentes formas de aprendizado, que o auxiliarão a compreender
como adultos aprendem. Através de uma linha de conduta coerente com o desejo de aprender
dos operários, o ambiente no canteiro tende a se tornar motivador e cooperativo.
Nas construtoras pesquisadas, onde foram identificadas deficiências na gestão dos
participantes e das funções das reuniões de coordenação, cabe questionar se vale a pena
manter tal atividade, na forma como foi observada na pesquisa, ou se seria melhor suspendê-
la. Isto porque em cinco construtoras pesquisadas, os participantes saem das reuniões menos
motivados do que estavam antes delas. Outro exemplo é o tempo gasto pelo engenheiro de
obra, para exercer a função de coordenador das reuniões, que na maioria dos casos não é
desempenhada de forma satisfatória. Deve-se discutir também, na hipótese de suspensão das
reuniões, como, por quem e quando seriam criadas ocasiões para a fiscalização e controle dos
elementos outrora efetuados nas reuniões de coordenação.
Mantendo-se as reuniões de coordenação, deve-se buscar capacitar o coordenador a
desempenhar tal função de forma adequada, com liderança e diretrizes que facilitariam a
condução das reuniões. Algumas empresas optaram por não terem mestres de obras nos
canteiros numa forma de reduzir a rivalidade entre os responsáveis mais diretos. É necessário
para tanto, como primeiro passo, averiguar quais são os principais métodos e instituições que
poderiam auxiliar no aprendizado ou treinamento da função de coordenador,
preferencialmente já direcionado para a indústria da construção civil. Alguns sindicatos da
construção civil já procuram se organizar para oferecer a capacitação por liderança para
engenheiros e mestres de obras.
Destaca-se o papel que as instituições de ensino e pesquisa podem exercer no
desenvolvimento de métodos e processos de liderança para coordenadores das reuniões de
trabalho em obra, à semelhança do que já ocorreu na implantação dos projetos para produção
de vedações e revestimentos.
173
5.2
CONTRIBUIÇÕES DADAS PELO TRABALHO
Concluídas as observações e recomendações, resta agora fazer uma avaliação das
contribuições dadas pelo presente trabalho.
A discussão realizada a respeito da função de coordenação das reuniões pode sensibilizar o
meio acadêmico e as empresas ligadas à construção civil, quanto à falta de preparo adequado
dos profissionais do canteiro de obras que exercem tal função. Verifica-se que, em algumas
empresas da construção civil, começam a atuar também engenheiros de produção com foco na
organização da obra. Apesar da dificuldade deste profissional em enxergar interferências
executivas e de seqüência de atividades, o mesmo possui capacidade para ajudar na
organização do ambiente de trabalho.
Também é importante que os profissionais atuantes nos canteiro de obras que já se encontram
no mercado participem de cursos de atualização e de reciclagem sobre aspectos relacionados
com a organização do trabalho na obra. Com isso, terão mais subsídios para melhorar a gestão
da mão-de-obra, dos subempreiteiros e fornecedores.
Em relação à questão da comunicação, foi levantada a necessidade de resolver os conflitos e
carências de informações e de linguagem entre o canteiro e os profissionais e organizações
situadas em ambiente externo a ele. A solução pode ser via padronização da comunicação ou
pela criação de interfaces entre as diferentes formas de comunicação, entre outras. Há, pois,
de acordo com a situação exposta no presente trabalho, um vasto campo para o
desenvolvimento da comunicação na indústria da construção.
Quanto ao controle da produção e da produtividade, destacou-se o não aproveitamento desta
atividade para promover a integração às diversas especialidades, pois as análises são feitas de
forma individual. Isto revela uma possibilidade de aperfeiçoamento da gestão da produção.
Trata-se, por exemplo, da oportunidade de desenvolver uma abordagem sistêmica de controle
da produção e da produtividade no canteiro de obras, abrangendo as interferências e
cooperação entre as atividades.
Dentro de um conjunto de ações que compõe a atividade de fiscalização no canteiro, foram
identificadas algumas possibilidades de auxiliar as construtoras, tais como:
174
• Preparação de um guia prático de checagem da qualidade, para ser usado como
apoio à fiscalização das atividades produtivas.
• Elaboração de formulários para padronização e formatação dos registros dos
elementos fiscalizados, que permita a criação de um histórico das ocorrências.
Quanto à compatibilização das atividades, foi constatada uma situação onde procede a
verificação da possibilidade e conveniência de se promover reuniões sistemáticas de
compatibilização na obra, para as quais seria necessário desenvolver um método orientativo
de condução das mesmas. Dentro dessas orientações, seria importante destacar a necessidade
ou não da presença do engenheiro de obras e de como manter o projetista informado das
eventuais modificações feitas no projeto.
Foi constatada que a programação de atividades, dada a curta periodicidade das reuniões,
tornou-se um processo contínuo. Ou seja, continuamente são alteradas as datas de início e
término das atividades, bem como o tamanho das equipes. Porém, a forma de elaboração da
programação é feita de maneira convencional, através da tentativa de mostrar o período da
atual programação como um detalhamento da programação original, deixando a representação
da realidade da obra em segundo plano, o que induz a erros, como por exemplo, de sempre
repetir o mesmo padrão de prioridade e de duração das atividades. Há, portanto, uma
oportunidade em se desenvolver um método simplificado, que considera a programação de
atividades como um processo contínuo, baseado sempre na realidade da obra e não na
comparação com cronogramas anteriores.
175
ANEXO A – Fluxos de comunicação
FLUXO DE COMUNICAÇÃO CONSTRUTORAS A, B e G.
FLUXO DE COMUNICAÇÃO CONSTRUTORA C.
Projetista
Estrutural
Projetista sistemas
prediais de hidráulica
Projetista sistemas
prediais de elétrica
Depurador
estruturas
Engenheiro
Depurador sistemas
prediais de elétrica
Subempreiteiro
Depurador sistemas
prediais de hidráulica
Encarregado
Compatibilização
Executor
Estrutural
Executor sistemas
prediais de hidráulica
Executor sistemas
prediais de elétrica
Projetista
Arquitetura
Depurador
revestimentos
Engenheiro
Depurador sistema
vedação
Subempreiteiro
Compatibilização
Executor
contra piso
Executor sistema
vedação externa
Executor sistema
vedação interna
Depurador
pintura
Subempreiteiro
Executor pintura
176
FLUXO DE COMUNICAÇÃO CONSTRUTORA D.
Projetista
Estrutural
Projetista sistemas
prediais de hidráulica
Projetista sistemas
prediais de elétrica
Depurador sistemas
prediais de elétrica
Subempreiteiro
Depurador sistemas
prediais de hidráulica
Subempreiteiro
Compatibilização
Executor
Estrutural
Executor sistemas
prediais de hidráulica
Executor sistemas
prediais de elétrica
Fiscalizador de conteúdo – Mestre de obras
Depurador
estrutura
Subempreiteiro
Projetista
vedação
Depurador
vedação
Encarregado
Executor
vedação
Diretor
técnico
Fiscalizador de conteúdo – Engenheiro de obras
Compatibilização
177
FLUXO DE COMUNICAÇÃO CONSTRUTORA E.
FLUXO DE COMUNICAÇÃO CONSTRUTORA F.
Projetista
Fundação
Projetista sistemas
prediais de hidráulica
Projetista sistemas
prediais de elétrica
Depurador
Fundação
Engenheiro
Depurador sistemas
prediais de elétrica
Subempreiteiro
Depurador sistemas
prediais de hidráulica
Encarregado
Compatibilização
Executor
Fundação
Executor sistemas
prediais de hidráulica
Executor sistemas
prediais de elétrica
Projetista
Arquitetura
Projetista sistemas
prediais de hidráulica
Projetista sistemas
prediais de elétrica
Depurador
Acabamento
Engenheiro
Depurador sistemas prediais
de elétrica / hidráulica
Subempreiteiro
Executor
Revestimentos
Executor sistemas
prediais de hidráulica
Executor sistemas
prediais de elétrica
Executor
Instalação
Portas
Fiscalizador de conteúdo: Mestre de obras
178
FLUXO DE COMUNICAÇÃO CONSTRUTORA H.
Projetista
Arquitetura
Projetista sistemas
prediais
Projetista sistema
condicionamento de ar
Depurador
Acabamento
Engenheiro
Depurador sistemas prediais
de elétrica / hidráulica
Subempreiteiro
Executor
revestimentos
Executor sistemas
prediais
Executor
condicionamento de ar
Compatibilização
Depurador sistema
condicionamento de ar.
Subempreiteiro
Planejamento
179
FLUXO DE COMUNICAÇÃO CONSTRUTORA I.
Projetista
Estrutural
Projetista sistemas
prediais de hidráulica
Projetista sistemas
prediais de elétrica
Depurador
sistemas
prediais de elétrica
Subempreiteiro
Depurador sistemas
prediais de hidráulica
Subempreiteiro
Compatibilização
Executor
Estrutural
Executor sistemas
prediais de hidráulica
Executor sistemas
prediais de elétrica
Depurador
estrutura
Subempreiteiro
Projetista
fundação
Depurador
fundação
Subempreiteiro
Executor
fundação
Fiscalizador de conteúdo - Engenheiro
180
FLUXO DE COMUNICAÇÃO CONSTRUTORA J.
Projetista sistemas
prediais
Projetista sistema
automação
Depurador
Acabamento
Engenheiro
Depurador sistemas
prediais
Subempreiteiro
Executor
pintura
Executor sistemas
automação
Executor sistemas
prediais
Fiscalizador de conteúdo: Mestre de obras
Compatibilização
Depurador sistemas
prediais
Subempreiteiro
181
FLUXO DE COMUNICAÇÃO CONSTRUTORA L.
Projetista sistemas
prediais de hidráulica
Projetista sistemas
prediais de elétrica
Depurador sistemas
prediais de elétrica
Subempreiteiro
Depurador sistemas
prediais de hidráulica
Subempreiteiro
Compatibilização
Executor
Estrutural
Executor sistemas
prediais de hidráulica
Executor sistemas
prediais de elétrica
Fiscalizador de conteúdo – Mestre de obras
Depurador
revestimento
Subempreiteiro
Projetista
vedação
Depurador
vedação
Subempreiteiro
Executor
vedação
Diretor
técnico
Depurador Acabamento Engenheiro
182
FLUXO DE COMUNICAÇÃO CONSTRUTORA M.
Projetista
Estrutural
Projetista sistemas
prediais
Depurador sistemas
prediais de elétrica
Subempreiteiro
Depurador sistemas
prediais de hidráulica
Subempreiteiro
Compatibilização
Executor
Estrutural
Executor sistemas
prediais de hidráulica
Executor sistemas
prediais de elétrica
Depurador
estrutura
Subempreiteiro
Projetista arquitetura
Depurador
vedação
Subempreiteiro
Executor
vedação
Fiscalizador de conteúdo - Engenheiro
183
ANEXO B – Fluxos de transmissão do conhecimento
FLUXO DE TRANSMISSÃO DE CONHECIMENTO CONSTRUTORAS A, B, C, E, F, G,
I, J, L e M.
FLUXO DE TRANSMISSÃO DE CONHECIMENTO CONSTRUTORAS D e H.
Emissor
(Canteiro
de obras).
Repositório
Inexistente
Receptores
Inexistentes
Emissor
(Canteiro
de obras).
Repositório
Banco de
dados do
departamento
de
planejamento
da construtora
Receptores
Área de
planejamento
184
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