( PDF ) Sustentabilidade na gestão de organizações do terceiro setor : um estudo dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka

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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR

MAISO DIAS ALVES JÚNIOR

SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DO

TERCEIRO SETOR – UM ESTUDO DOS

EMPREENDIMENTOS SOCIAIS APOIADOS PELA ASHOKA

Fortaleza-CE

2008

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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR

MAISO DIAS ALVES JÚNIOR

SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DO

TERCEIRO SETOR – UM ESTUDO DOS

EMPREENDIMENTOS SOCIAIS APOIADOS PELA ASHOKA

Dissertação apresentada ao Curso de

Mestrado em Administração de

Empresas da Universidade de

Fortaleza, como requisito parcial para

obtenção do título de Mestre em

Administração

Orientador: Prof. Dr. Raimundo Eduardo Silveira Fontenele

Fortaleza - Ceará

2008

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______________________________________________________________________

A474s Alves Júnior, Maiso Dias.

Sustentabilidade na gestão de organizações do terceiro setor : um

estudo dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka / Maiso Dias

Alves Junior. - 2008.

240 f.

Cópia de computador.

Dissertação (mestrado) – Universidade de Fortaleza, 2008.

“Orientação : Prof. Dr. Raimundo Eduardo Silveira Fontenele.”

1. Terceiro Setor. 2. Empreendedorismo. 3. Planejamento estratégico.

I. Título.

CDU 658.114.8:061.2

______________________________________________________________________

MAISO DIAS ALVES JÚNIOR

SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR

– UM ESTUDO DOS EMPREENDIMENTOS SOCIAIS APOIADOS PELA ASHOKA

Dissertação julgada e aprovada para obtenção do título de Mestre em

Administração de Empresas da Universidade de Fortaleza

Área de Concentração: Estratégia e Gestão Organizacional

Linhas de Pesquisa: Gestão Pública Social e Ambiental

Data de aprovação: 24/06/2008

Banca examinadora

Prof. Dr.

Raimundo Eduardo Silveira Fontenele

(Orientador)

Prof.

Maria Vilma Coelho Moreira Faria

(Unifor)

Prof.

Maria Isolda Castelo Branco Bezerra de Menezes

(Universidade Federal do Ceará)

Aos meus pais, Maiso Alves e Marilu Alves, e aos meus

irmãos, André, Eduardo e Rodrigo

AGRADECIMENTOS

Neste período tão importante de nossa vida, quando devemos priorizar algo em nossa

carreira, inúmeras vezes nos sentimos isolados, escrevendo, distante dos amigos e familiares,

abdicando dos eventos sociais e dos atrativos festivos, que todos adoram. Nessa trajetória,

“fazer acontecer” só depende de nós mesmos. Temos sempre a felicidade de, naqueles

momentos em que enfrentamos obstáculos considerados intransponíveis, encontrar apoio nas

pessoas que de alguma forma torcem pelo nosso sucesso e crescimento. Assim, ainda sob o

risco de omitir nomes e minimizar contribuições recebidas, quero transmitir a algumas

pessoas a minha gratidão por terem me ajudado e motivado a conquistar esse objetivo pessoal

tão importante.

Obrigado, primeiramente, ao meu Deus, pois o Senhor atendeu ao meu pedido, e, além

disso, colocou em minha vida todas essas pessoas especiais.

Aos meus pais, Maiso e Marilu, que me deram a educação básica para ser “gente”,

mostrando o caminho para eu ser uma pessoa simples, respeitadora e batalhadora, e que,

mesmo enfrentando grandes dificuldades, me proporcionaram a riqueza de estudar em

colégios de qualidade, e ainda muito se esforçaram para ver os filhos preparados para o

mercado e para a vida.

Aos meus irmãos, André, Eduardo e Rodrigo, que, mesmo fisicamente distantes,

estiveram sempre próximos, com incentivo, compreensão e apoio.

Ao amigo Jardel Nery, pelos valiosos ensinamentos, pela paciência e pela força, já que

nos momentos mais difíceis muito me apoiou e incentivou, sendo uma das pessoas com quem

gostaria de dividir esta vitória, pois nem mensuro o quanto estou reconhecido pelo tamanho

apoio e dedicação com que me prestigiou.

Aos amigos da Gomes de Matos Consultores Associados, especialmente aos diretores

Eduardo Gomes de Matos e Guilherme Pequeno, que, além de me apoiarem, viabilizaram as

condições necessárias para a participação no curso de mestrado, e aos outros dois sócios,

Paulo César e Arthur Lídio, que souberam compreender as minhas ausências nos

compromissos profissionais da empresa, assim como a todos os associados que dividiram

projetos comigo e entenderam a dimensão deste momento, especialmente ao Távio Almeida,

ao Albuquerque Nogueira, ao Wagner César, ao Jacyntho Gomes, ao André Pascoal e ao

Paulo Marcos.

Ao revisor Edmílson Nascimento, que além de cumprir com perfeição a atividade que é

sua especialidade, orientou também para que o trabalho adquirisse mais qualidade, tendo

ainda me encantado pela sua educação e simplicidade.

Ao professor Raimundo Eduardo Silveira Fontenele, que, no papel de orientador da

dissertação, muito me ajudou nesta escalada da minha vida.

Às outras duas professoras da banca de qualificação, Maria Isolda Castelo Branco

Bezerra de Menezes e Maria Vilma Coelho Moreira Faria, pelas valiosas contribuições ao

estudo.

Aos professores e funcionários do Curso de Mestrado em Administração da Unifor,

pelas orientações, ensinamentos e dedicação, em especial ao coordenador Sérgio Forte,

professor Alípio e à professora Ilnar, que entenderam e motivaram os alunos diante das nossas

dificuldades e ansiedades, como também à Adriana, ao Narciso e à Socorro, pela grande força

e apoio.

A todos os colegas da Turma XII, Charlie, Lindenberg, Oderlene, Socorro, Cristine,

Marcelo, Lira, Rosângela, Christianno e Janaína, pela amizade que me dedicaram e guardarei

pra sempre, e pelas contribuições prestadas por todos, ao longo desta jornada. Às colegas

Maruza e Juliana, da turma XIII, pela ajuda na produção dos materiais desta dissertação,

assim como pela torcida sempre presente e fortalecedora durante minhas apresentações.

Ao meu cliente e amigo Luis Carlos, que me motivou ao longo da minha trajetória,

torcendo por este momento, reconhecendo sempre o meu esforço, persistência e dedicação,

mesmo diante das limitações, as quais ele muito bem entendia.

Aos amigos do Ceará, do convívio diário, especialmente Alfredo, Mercês, Plácido,

Patrícia, Evaristo, Mônica, Cláudio e Sílvia. Aos amigos pernambucanos, que, mesmo

distantes, torceram muito por esta vitória, especialmente ao Rodrigues, à Luciana e à Ana

Karla.

Especialmente aos amigos Clea Jatahy e Cristiano Andrade, que muito se preocuparam e

incentivaram o trabalho desenvolvido na área social, como também responsáveis pelos

direcionamentos de qualidade da minha pesquisa, pelas suas contribuições, o que só fez

aumentar minha admiração pelos grandes profissionais de Relações Públicas e Marketing que

são, respectivamente.

Ao bolsista Janilson, que tanto me ajudou nas horas que mais precisei, participando com

sua dedicação e interesse neste trabalho, sou muito grato pelas mensagens positivas e alegres

que me proporcionou.

À FUNCAP, por ter proporcionado por determinado período uma bolsa de estudos que

apoiou à realização desta dissertação.

A todos os empreendedores sociais, que gentilmente concederam as entrevistas e que

entenderam a relevância do tema para o seu dia-a-dia, os quais dedicaram seu precioso tempo

para contribuir com este estudo, em especial a diretora Kimy Tsukamoto, da Ashoka Brasil-

Paraguai, que apoiou o estudo, abrindo as portas aos empreendedores sociais, e ao Rodrigo

Castro, da Associação Caatinga, que desempenhou com interesse o papel de avaliador da

pesquisa e seu grande incentivador, viabilizando encontros com empreendedores sociais e

apoiando nos materiais sobre a Ashoka para compor o referencial.

Por fim, agradeço a todos que torceram por mim, transmitindo força, energia e

pensamento positivo.

ALVES JÚNIOR, Maiso Dias. Sustentabilidade na gestão de organizações do Terceiro Setor

– um estudo dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka, 2007. 240 Páginas,

Universidade de Fortaleza – UNIFOR, CMA, Fortaleza, 2008.

Perfil do autor: Pós-graduado em Gerência de Marketing pela Universidade Estadual do

Ceará. Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Católica de Pernambuco. Sócio da

Gomes de Matos Consultores Associados.

RESUMO:

Devido à transformação da sociedade atual, imersa em problemas sociais e desigualdades

diversas, a sociedade civil, representada pelas organizações do Terceiro Setor, tem como

grande desafio apoiar o governo e a iniciativa privada, no sentido de estimular práticas sociais

empreendedoras e humanitárias, capazes de gerar mais qualidade de vida para as pessoas que

vivem em exclusão social e com limitação de recursos. Nesse contexto, surgem os

empreendedores sociais com a missão de promover mudanças e provocar impactos sociais,

relacionados aos temas emergentes, como ecologia e meio ambiente, voluntariado, educação,

saúde e bem-estar, combate à fome e à pobreza e direitos humanos, voltados para a

comunidade e para o desenvolvimento local. Logo, torna-se necessária uma maior

preocupação das entidades do Terceiro Setor com o aperfeiçoamento de suas estratégias de

gestão e análise dos seus desempenhos. Neste estudo, investigam-se as características de

gestão e as ações de sustentabilidade, no âmbito dos empreendimentos sociais apoiados pela

Ashoka que operam no Estado do Ceará. O presente estudo procura, ainda, elucidar o seguinte

questionamento: Como se articulam as organizações sociais apoiadas pela Ashoka para

garantir sua sustentabilidade? Visando ao fornecimento de uma melhor compreensão do

assunto proposto, a dissertação trata de pesquisa exploratória, de natureza qualitativa,

compreendendo um levantamento apoiado no referencial bibliográfico, por meio de

entrevistas, apoiadas em dois roteiros semi-estruturados. Um roteiro de entrevista enfocou as

categorias teóricas, definidas no referencial teórico, tomando-se por base a análise de

conteúdo das falas dos entrevistados. Ao final, foi possível concluir que, embora ainda de

maneira incipiente e empírica, os empreendimentos sociais desenvolvem suas ações

adequadamente, utilizando a ferramenta Planejamento Estratégico para atender às

necessidades da comunidade, porém, sem o adequado uso dos instrumentos de gestão, e, mais

ainda, desenvolvem esforços para atender às exigências das pessoas e comunidades

envolvidas, com base nas demandas, e não no planejamento das ações, nesse sentido,

procurando, em suas ações de sustentabilidade, promover o impacto social e enfrentar os

desafios desse novo paradigma.

PALAVRAS-CHAVE: Terceiro Setor. Empreendedorismo Social. Planejamento Estratégico.

ABSTRACT

Due to current changes in society, deepened in social problems and inequalities, the civil

society, represented by the Third Sector organizations, has as its greater challenge to support

government and private enterprises in encouraging entrepreneurial as well as humanized

social practices, which in turn should aim to generate better quality of living for people who

face social exclusion and limited access to resources . In such context, it emerges social

entrepreneurs having the mission to promote changes and provoke social impacts in relation

to uprising themes such as ecology and environment, volunteering, education, health and

well-being, fight against starvation and poverty, and human rights. All topics ought to be

community-centered and aiming local development. Therefore, Third Sector entities ought to

be concerned in improving their management strategies and performance analysis. In this

study, social initiatives that are in operation in the State of Ceará and supported by Ashoka are

investigated through their management characteristics and sustainability activities. The study

aims to drive light onto the following questioning: How social organizations linked to Ashoka

perform in the market in order to guarantee sustainability? As a way to better assess the topic

studied, the dissertation used an exploratory research methodology with a qualitative

approach supported by previous researched bibliography and further two semi-structured

interviews. One of the guidelines for the interviews focused on the theoretical categories,

which are defined at the literature review chapter, have its content analysis based on the

interviewees opinions. As a result, it was possible to conclude that despite of empirical and

incipient manner social entities somehow develop their activities adequately by using some

form of strategic planning to meet communities needs. However, such activities still occurs

without an adequate use of management tools. Furthermore, they drive efforts to meet public

and community demands rather than in executing a proper activities-driving plan for their

sustainability activities as a way to promote social impact and to face challenges in such

management paradigm.

KEYWORDS: Third Sector. Social Entrepreneurship. Strategic Planning.

LISTAS DE ILUSTRAÇÕES

QUADROS

1 – Tipos de organizações que se enquadram nos conceitos sobre o Terceiro Setor 25

2 – Conjunção entre Público e Privado

3 – Desafios de gestão para as organizações do Terceiro Setor

4 – Características de gestão das organizações do Terceiro Setor 35

5 – Fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o

reconhecimento do Terceiro Setor

6 – Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o

reconhecimento do Terceiro Setor

7 – Pilares do Crescimento Sustentável

8 – Definições e Conceitos do ponto de vista da Sustentabilidade

9 – Diferentes visões sobre o empreendedor

10 – Diferença entre empreendedorismo privado e empreendedorismo social 76

11 – Empreendedorismo social – Conceitos e Definições (Diversos)

12 – Comparação entre empreendedores de negócio e empreendedores sociais

13 – Dimensões x Desafios do empreendedorismo social 86

14 – Visões sobre Planejamento Estratégico

15 – Modelos de Planejamento Estratégicos Formal 101

16 – Principais orientações na elaboração do Planejamento Estratégico

106

17 – Resumo das características e das idéias inovadoras dos empreendimentos sociais,

apoiadas pela Ashoka no Ceará

131

18 – Categorias teóricas para análise de conteúdo

137

19 – Modelo para análise das transcrições e práticas

151

20 – Transcrições e Práticas – Captação de Recursos

158

21 – Transcrições e Práticas – Interação com Sociedade

165

22 – Transcrições e Práticas – Meio Ambiente

172

23 – Transcrições e Práticas – Orientação Estratégica

179

24 – Transcrições e Práticas – Transparência

187

25 – Transcrições e Práticas – Voluntariado

193

26 – Transcrições e Práticas – Avaliação de Resultado

199

27 – Transcrições e Práticas – Estrutura Organizacional

205

28 – Transcrições e Práticas – Profissionalização

211

29 – Resultado sobre o atendimento das categorias aos requisitos da sustentabilidade

220

FIGURAS

1 – Os danos causados pelas empresas

2 – As relações entre os diversos campos para a sustentabilidade de uma Ong

3 – Fatores determinantes do Capital Social

4 – Estruturas do Empreendedorismo Social

5 – Ciclo de Vida do Empreendedor Social

6 – Modelo de Gestão proposto por Tenório para organizações de terceiro Setor

108

7 – Modelo de Gestão proposto por Tachizawa para organizações de Terceiro Setor

110

8 – Modelo de Gestão proposto por Hudson para organizações de terceiro Setor

112

9 – Ciclo de Vida do Empreendedor Social (Resultado)

143

10 – Produtos – Planejamento Estratégico (Resultado)

147

11 – Network – Categorias Teóricas (Resultado)

150

12 – Network – Categorias Teóricas – Captação de Recursos (Resultado)

151

13 – Network – Categorias Teóricas – Interação com Sociedade (Resultado)

160

14 – Network – Categorias Teóricas – Meio Ambiente (Resultado)

168

15 – Network – Categorias Teóricas – Orientação Estratégica (Resultado) 174

16 – Network – Categorias Teóricas – Transparência (Resultado)

183

17 – Network – Categorias Teóricas – Voluntariado (Resultado)

189

18 – Network – Categorias Teóricas – Avaliação de Resultados (Resultado)

195

19 – Network – Categorias Teóricas – Estrutura Organizacional (Resultado)

202

20 – Network – Categorias Teóricas – Profissionalização (Resultado)

207

TABELAS

1 – Perfil dos Empreendimentos Sociais

127

SUMÁRIO

Introdução

1 Terceiro Setor

1.1 Abordagem histórica e conceitual

1.2 Gestão Organizacional do Terceiro Setor

1.3 Gestão Social

1.4 A importância do Terceiro Setor para a Economia

1.5 Sustentabilidade

1.5.1 Percurso histórico

1.5.2 O Imperativo da Sustentabilidade

1.5.3 Sustentabilidade nas Organizações do Terceiro Setor

2 Empreendedorismo Social

2.1 A nova visão do empreendedorismo

2.2 O empreendedorismo social como idéia inovadora

2.3 O empreendedor social

3 Planejamento Estratégico

3.1 Abordagem histórica e conceitual

3.2 Planejamento Estratégico como Ferramenta de Gestão

102

3.3 Planejamento Estratégico no Terceiro Setor

107

3.3.1 Modelo de Planejamento Estratégico de Tenório

108

3.3.2 Modelo de Planejamento Estratégico de Tachizawa

109

3.3.3 Modelo de Planejamento Estratégico de Hudson

111

4 Metodologia

119

4.1 Construindo os caminhos da pesquisa

119

4.2 Ashoka

124

4.2.1 Um Breve Perfil dos Empreendedores Sociais

126

4.3 Técnica de Coleta de Dados

132

4.4 Técnica de Análise de Dados

134

5 Apresentação e Análise dos dados da pesquisa

139

5.1 Análise da Primeira Parte – Compreensão da Gestão e do Planejamento

140

5.1.1 Compreensão da Gestão 140

5.1.2 Compreensão do Planejamento 144

5.2 Análise da Segunda Parte – Análise de Conteúdo - Sustentabilidade 150

5.2.1 - Categorias 150

Considerações Finais

214

Referências 222

APÊNDICE 231

I – Formulários de Entrevista 232

I – Roteiro de Entrevista 237

ANEXOS

240

Relação dos Sites dos Empreendedores Sociais 220

INTRODUÇÃO

Ainda são incipientes as formas de associação interpessoal com o objetivo de

desenvolver atividades sociais e de interesse público, representando somente uma pequena

parte dos estudos na área, tendo crescido sobretudo nos anos 90, quando o conceito de

cidadania adquiriu maior importância. Essa pequena parte, compreendendo as organizações

do chamado Terceiro Setor, que tem como objetivo atuar em áreas de responsabilidade

governamental, como saúde, educação, meio-ambiente, habitação e alimentação, começa a

ser vista como uma “alternativa” no combate aos problemas sociais.

Para o Banco Mundial, que é o principal responsável pela disseminação desse termo,

as organizações que compõem o Terceiro Setor são organizações privadas que realizam

atividades para reduzir o sofrimento humano, promover o interesse dos pobres, proteger o

ambiente, prover serviços sociais básicos e desenvolver comunidades.

No caso brasileiro, são raras e de difícil generalização as informações sobre a criação

de empreendimentos com fins sociais, ou seja, sobre a atividade empreendedora para

promover a mudança social. Segundo Melo Neto e Froes (2002), nesse novo contexto, surge

um novo paradigma, ou seja, uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu

desenvolvimento social, econômico, político, cultural, ético e ambiental. O

empreendedorismo social é, portanto, uma nova forma de pensar a comunidade. Para os

citados autores, não é qualquer um que pode ser empreendedor social. O empreendedorismo

social é um misto de ciência e arte, racionalidade e intuição, idéia e visão, sensibilidade social

e pragmatismo responsável, utopia e realidade, força inovadora e praticidade.

Melo Neto e Froes (2002) afirmam, ainda, que o empreendedorismo social surge então

dessa nova natureza, do novo paradigma que gerou a exclusão social, devido ao crescimento

dos problemas sociais. Apoiado por uma idéia inovadora voltada para o desenvolvimento

sustentável das comunidades em geral, o empreendedorismo social insere-se nesse contexto,

definindo alguns requisitos essenciais para que sejam atendidas essas variáveis sociais:

• redesenho da relação entre comunidade, governo e setor privado;

• mudança de paradigmas de atuação em benefício de comunidades menos

privilegiadas;

• oferta de oportunidades concretas de transformação a setores tradicionalmente

excluídos das principais agendas nacionais;

• mudança de padrões da sociedade;

• estabelecimento de novas parcerias com os demais setores da sociedade;

• novos processos de geração de riqueza e de valores em forma de vida digna;

• fortalecimento do espaço público que garanta o acesso a todos e que contemple

melhoria da qualidade de vida dos atores.

Na visão de Schindler e Naigeborin (2004), “o protagonismo dos empreendedores

sociais é capaz de produzir desenvolvimento sustentado, qualidade de vida e mudanças de

paradigmas”. São ações sociais que beneficiam comunidades menos privilegiadas, oferecendo

oportunidades concretas de transformação de setores tradicionalmente excluídos das

principais agendas nacionais. Para as autoras, outra característica que identifica o

empreendedor social é sua qualidade ética. São três as razões que justificam a ética como

critério:

1. os empreendedores sociais introduzem mudanças estruturais na sociedade e,

para isso, instigam as pessoas a mudar a maneira como elas pensam e

executam coisas;

2. o mundo já possui suficiente quantidade de líderes públicos não confiáveis, de

maneira que o empreendedor social, como profissional e agente de mudança,

não pode ser mais um deles;

3. o empreendedor social irá relacionar-se com profissionais de outros segmentos

da sociedade, de modo que se ele não for confiável, nem adotar uma postura

ética exemplar, estará prejudicando as bases de crescimento dessa nova

profissão e, em último caso, do Terceiro Setor.

Diante do contexto relatado, o empreendimento social, representado pelo seu ator

principal, o “empreendedor social”, deve planejar bem e com ética suas atividades para

satisfazer os anseios da comunidade, evitando assim as barreiras da inércia política, social e

cultural.

Schindler e Naigeborin (2004), contudo, afirmam que a crescente oferta de

publicações do mercado editorial brasileiro nas áreas de planejamento e gestão para

organizações do Terceiro Setor é um claro sinal da relevância e potencial da demanda pelo

tema. Especificamente, a competência estratégica é colocada como atividade essencial de

planejamento e desenvolvimento para as ONGs, cujo desenvolvimento depende de sistemas

que unam organizações públicas e privadas, integrando iniciativas locais num ambiente de

apoio ao desenvolvimento, em articulação com outros atores sociais (KORTEN, 1997 apud

KISIL, 2000).

De acordo com Melo Neto e Brennand (2004), a gestão passou a fazer parte dos

negócios das organizações sem fins lucrativos, tornando mais efetivas as ações voltadas para

garantir sua sustentabilidade. Segundo os autores, a sustentabilidade implica a integração dos

aspectos financeiros, sociais e ambientais, sendo pré-requisito essencial para a sobrevivência e

sucesso do negócio.

Bryson (1995) ressalta que o planejamento pode viabilizar certos benefícios, embora

não haja garantia de que estes venham a ser obtidos, porquanto os resultados de sua aplicação

dependem da forma que será utilizada. Tanto Bryson (1995), quanto Souto Maior et al (2000)

afirmam que o planejamento estratégico é uma ferramenta útil para o desenvolvimento das

ONGs e que o seu êxito decorre da participação dos seus stakeholders, devido ao

conhecimento e interesse que estes têm pela organização. Entendem-se stakeholders como

indivíduos ou grupos de indivíduos que podem afetar ou serem afetados pela organização,

direta ou indiretamente, na perseguição de seus objetivos.

Para que as organizações do Terceiro Setor realizem o seu potencial, seja pela reflexão

quanto ao propósito da organização, seja pela análise do ambiente e de suas possibilidades,

seja ainda pela construção de uma visão de futuro que possa mobilizar recursos, pela clareza

dos seus objetivos ou pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas na busca da

sustentabilidade, Queiroz (2004) recomenda que a execução dessas atividades se dê mediante

implementação do planejamento estratégico.

Para mobilizar recursos, estabelecer parcerias, propor novos projetos, imprimir uma

dinâmica capaz de atender às demandas dos seus stakeholders, ter autonomia na geração de

receitas e preservar o meio-ambiente, tais organizações articulam ações que viabilizam esses

caminhos, principalmente para garantir a efetividade dos processos e a sustentabilidade.

Diante do exposto, surge o principal questionamento para esta pesquisa:

• Como se articulam as organizações sociais apoiadas pela Ashoka para

garantir sua sustentabilidade?

Para a investigação dessa problematização, colocam-se os seguintes pressupostos:

1. Algumas práticas adotadas pelos empreendimentos sociais atendem à garantia

de manutenção da sustentabilidade das organizações, sem, no entanto, serem

sistematizadas.

2. As ações desenvolvidas pelos empreendimentos sociais no tocante à

preservação e manutenção do meio-ambiente são incipientes e não atendem

aos requisitos da sustentabilidade.

3. O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão utilizada pelos

empreendimentos sociais como forma de garantir a sustentabilidade e atender

às necessidades das comunidades.

Justificada a importância das técnicas de gestão para os empreendimentos sociais, este

estudo tem como objetivo geral avaliar a gestão dos empreendimentos sociais apoiados pela

Ashoka no Ceará, por meio das ações de sustentabilidade, quanto à utilização do

Planejamento Estratégico como ferramenta de apoio e controle no Terceiro Setor.

Constituem objetivos específicos da pesquisa:

1. avaliar as ações desenvolvidas pelos empreendimentos sociais, tendo como

referência as categorias da sustentabilidade.

2. avaliar a gestão dos empreendimentos sociais descrevendo suas

particularidades e especificidades;

3. avaliar o ciclo de vida dos empreendedores sociais;

4. identificar os empreendimentos sociais que realizaram planejamento

estratégico, identificando os principais obstáculos enfrentados nessa ação;

5. avaliar os empreendimentos sociais pesquisados, no tocante aos desafios por

eles enfrentados, utilizando como referencial as dimensões do

empreendedorismo social;

Constituem sujeitos da pesquisa os empreendedores sociais do Ceará apoiados pela

Ashoka, organização não-governamental internacional, que apóia empreendedores sociais em

diversos países. Foram pesquisados doze empreendedores sociais, sendo nove em Fortaleza,

um no Crato, a 800 km da capital, um em Quixeramobim e um no litoral leste do Estado –

Prainha do Canto Verde, a 120 km da capital.

A pesquisa é de natureza qualitativa, tendo sido aplicada a técnica de análise de

conteúdo para interpretação dos dados obtidos pelos instrumentos de coleta (formulário de

entrevista e roteiro de entrevista guiada) e pela análise descritiva simples, depurando-se, por

meio da planilha do Excel os dados obtidos.

Foram utilizados os procedimentos metodológicos, com base numa construção orientada

por Vieira (2004), por meio da qual o autor busca uma pesquisa com qualidade em

administração, através de:

a) Cientificidade – Em que a pesquisa cumprirá o caráter de transferibilidade, ou

seja, o resultado será disponibilizado para todos os sujeitos da pesquisa e para a

sociedade acadêmica do Ceará e do Brasil. Utilizou-se também um avaliador da

pesquisa, que foi entrevistado no pré-teste, acompanhou e contribuiu ao longo

do levantamento, devido ao pleno conhecimento do funcionamento dos

empreendimentos e ao seu interesse no tema abordado;

b) Estrutura metodológica – Caracterizado pelo delineamento, técnica de coleta de

dados e técnica de análise de dados:

• Delineamento – Caracterizou-se por um levantamento, representado pelos doze

empreendedores sociais do Ceará, utilizando-se o censo para essa investigação.

• Técnica de coleta de dados – Utilizaram-se dois instrumentos de coleta de

dados, um formulário de entrevista e um roteiro de entrevista baseado nas

categorias teóricas referentes à sustentabilidade das ONGs.

• Técnica de análise de dados – Para o primeiro instrumento de coleta, foi

utilizada a análise descritiva simples, com auxílio da planilha Excel, onde

foram armazenadas e coletadas as informações para posterior depuração e

análise. Para o segundo instrumento, foi aplicada a análise de conteúdo, por

meio das falas dos entrevistados, conseguindo-se transcrevê-las e obter, pelas

categorias, as respostas aos objetivos propostos.

Dentre as razões que motivaram a realização da pesquisa, destaca-se a necessidade de:

a) entender a razão de ser dos empreendimentos sociais, que têm como missão promover a

mudança social e minimizar os problemas gerados pela desigualdade social; b) compreender o

novo perfil do empreendedor, caracterizado pela sua fibra ética e altruísta; e c) contribuir com

a sociedade acadêmica na busca de soluções inovadoras para os problemas sociais do país.

A pesquisa foi fundamentada no referencial teórico abordando o empreendedorismo

social e o planejamento estratégico voltado para o Terceiro Setor. Na composição do

referencial teórico, foram fundamentais as contribuições de autores como Ansoff (1977), Dees

(2008), Dolabela (2002), Drucker (1997), Falconer (1999), Feger (2004), Filion (1999),

Fischer (1998), Hudson (1999), Kisil (2000), Kotler (1998), McClelland (1972), Melo Neto e

Froes (2002), Mintzberg (2004), Oliveira (2007), Putnam (2000), Salamon (1996),

Schumpeter (1982), Tachizawa (2002) e Tenório (1997).

Este estudo foi dividido em cinco capítulos, sendo os três primeiros reservados ao

campo teórico. Nesses três capítulos distintos, porém correlacionados, abordam as seguintes

temáticas: Terceiro Setor, Empreendedorismo Social e Planejamento Estratégico.

O Capítulo 1 registra as origens e o desenvolvimento histórico do Terceiro Setor,

ressaltando a importância da gestão para as organizações que o compõem, esclarecendo o

significado dos termos eficiência, eficácia e efetividade. Fundamenta-se, também, a

necessidade de implementação do planejamento estratégico, associado ao processo de gestão,

com identificação das características de gestão das organizações, reforçando a sua

importância para a economia, mostrando o perfil do Terceiro Setor no país, esclarecendo

também o entendimento sobre a sustentabilidade dessas organizações, tendo como um tópico,

a abordagem onde tudo começou e o porque da sustentabilidade e reforçando a necessidade

no Terceiro Setor e identificando os fatores que justificam a origem, o aumento da

visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor.

O Capítulo 2 disserta sobre o conceito e o entendimento do empreendedorismo social,

explicando a origem pelos seus primeiros pensadores, e mostrando também a diferença entre

o empreendedorismo privado e o social, assim como ressalta a sua importância para a

sociedade, bem como os maiores desafios enfrentados e os benefícios gerados na comunidade.

Conceitua, ainda, o papel do empreendedor social no papel de agente de mudança,

identificando o seu ciclo de vida e suas principais características.

O Capítulo 3 elucida alguns conceitos e entendimentos sobre o planejamento

estratégico, identificando seus principais obstáculos, quando realizado nas organizações, e as

principais orientações para sua elaboração nas empresas. Destaca-se, também, a importância

dessa ferramenta para a gestão das organizações sem fins lucrativos e os modelos aplicados

especificamente nesse segmento.

O Capítulo 4 foi reservado à metodologia da pesquisa, tendo como objetivo demonstrar

os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento do estudo, de modo a

possibilitar o alcance dos objetivos propostos e a interpretação dos resultados.

No Capítulo 5 analisa-se o resultado do levantamento relacionado aos doze

empreendimentos sociais, com o intuito de pesquisar as características de gestão dessas

organizações sem fins lucrativos, investigando também as ações por elas desenvolvidas nas

categorias elencadas para a sustentabilidade.

Concluindo o estudo, apresentam-se as considerações finais e recomendações para

futuros estudos, respondendo ao problema da pesquisa e testando os pressupostos levantados.

1 Terceiro Setor

No presente capítulo, são abordadas as origens e o desenvolvimento histórico do Terceiro

Setor, para maior entendimento de como as organizações inseridas nesse contexto foram

criadas e como são entendidas pelo seu propósito. Segue-se uma abordagem histórica e

conceitual do assunto, de grande utilidade para o entendimento da pesquisa, adotando como

arcabouço diversos entendimentos de vários autores do tema. Como o foco deste estudo

compreende as organizações do Terceiro Setor , mais especificamente os empreendimentos

sociais, torna-se necessário justificar a importância da gestão e as características relacionadas

a esse tipo de organização, que estão se formando, no que diz respeito a sua nova proposta

social – solução de problemas sociais – assim como sua importância para a economia,

buscando-se, dessa forma, a sua sustentabilidade como um novo negócio que surge e que

promete longevidade.

1.1 Abordagem histórica e conceitual

De acordo com Levitt (1973), o surgimento das organizações do Terceiro Setor

aconteceu na Inglaterra, em 1601, quando a Rainha Elizabeth I instituiu uma legislação para

disciplinar o combate à pobreza, que era feito com recursos oriundos dos impostos pagos pelos

estados. Analisando a expansão e disseminação do Terceiro Setor em âmbito mundial na

metade do século XX, Salamon (2005) define como “uma nova onda associativa” a criação de

centenas de milhares de organizações, fora do âmbito do governo ou do setor privado, cujo

objetivo é trabalhar em benefício público.

No entanto, a filantropia, que esteve na origem da atuação do Terceiro Setor na Europa,

teve seu início no Brasil no século XVII, com as ações sociais das santas casas de

misericórdia, institucionalizando-se a partir daí o atendimento às pessoas carentes

(MCKINSEY & COMPANY, 2001).

A expressão “terceiro setor” é uma tradução do termo inglês third sector, que, nos

Estados Unidos, é usado junto com expressões como “organizações sem fins lucrativos”

(nonprofit organizations) ou “setor voluntário” (voluntary sector). Na Europa continental

predomina a expressão “organizações não governamentais”. Sua origem vem do sistema de

representações da Organização das Nações Unidas, que denomina assim as organizações

internacionais representativas, para justificar sua presença oficial na ONU,

(ALBUQUERQUE, 2006).

No Brasil, a raiz das organizações do Terceiro Setor está nos movimentos sociais e

políticos de esquerda (FISCHER; FALCONER, 1998), os quais surgiram, em grande parte, na

resistência ao regime militar. Contudo, apesar da importância dos movimentos sociais, no

Brasil, assim como no restante do mundo, o surgimento do Terceiro Setor está relacionado

com a queda da participação estatal na área social. Portanto, o Estado brasileiro tem procurado

transferir ao máximo a prestação de serviços sociais para a sociedade civil, diminuindo seus

custos administrativos. Essa política abriu espaço para o crescimento das organizações

privadas de finalidade pública no país.

Tachizawa (2002) reforça essa informação quando cita que, historicamente, essas

organizações começaram a surgir no país em períodos de regime militar, acompanhando um

padrão característico da sociedade brasileira, em que o modelo autoritário convive com a

modernização do país e com o surgimento de uma nova sociedade organizada, baseada em

ideários de autonomia em relação ao Estado, em que a sociedade civil tende a confundir-se,

por si só, com oposição política.

Contudo, Pereira (2006) destaca o Terceiro Setor como sendo uma conseqüência da

revolução nos papéis sociais tradicionais, em que a sociedade torna-se mais participativa da

realidade cotidiana, não deixando apenas a cargo do Estado o trabalho voltado para garantir o

bem-estar das pessoas. É o surgimento de uma esfera pública não estatal, porque não faz parte

do Estado, e sim de iniciativas privadas de sentido público, voltadas para o interesse geral e

para o bem-comum.

Entretanto, a caracterização do Terceiro Setor no Brasil, segundo Albuquerque (2006),

tem seu percurso histórico resumido nos tópicos a seguir:

• A partir de 1910 – intervenção do Estado na gestão administrativa e no

financiamento das organizações assistenciais e filantrópicas, passando a exigir

prestações de contas das organizações, submetendo-as a um controle mais rígido

sobre a administração;

• Entre 1920 e 1930 – início da fase de industrialização e da crescente urbanização,

que se intensificou, alterando o panorama brasileiro, ampliando, assim, a massa

dos operários gerados pelo crescimento das cidades e dos problemas sociais;

• Entre 1930 e 1970 – surgimento dos sindicatos e associações profissionais, que

vinculavam o setor privado às práticas de assistência e auxílio mútuo para

imigrantes, operários, empregados do comércio, de serviços e funcionários

públicos;

• Década de 70 – fundação de inúmeras organizações de defesa dos direitos

políticos, civis e humanos, ameaçados pelos longos períodos de ditadura militar

na América Latina e no Brasil, surgindo nesse momento o termo ONG

(organização não governamental), defendido pelas organizações que

autodenominaram-se “não-governamentais”, marcando uma postura de distinção

quanto às ações governamentais, sendo o termo atualmente disseminado e

utilizado para designar qualquer tipo de organização sem fins lucrativos. Nessa

época as ONGs configuraram um novo modelo de organização e de

gerenciamento de recursos;

• Década de 80 – abertura política e econômica de países do leste europeu e crises

sociais no continente africano, levando as fundações internacionais e órgãos de

cooperação a redirecionar parte de seus recursos para financiar programas de

desenvolvimento naquelas regiões. Conseqüentemente, os recursos

governamentais tornaram-se mais escassos;

• Década de 90 – conformação do Terceiro Setor no Brasil, constituindo-se como

um segmento com características e lógica diferentes, marcando os rumos das

organizações sem fins lucrativos no país. Também nessa década, destaca-se o

crescente engajamento do setor privado nas questões sociais, quando as empresas

brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de atuação na área social,

obtendo melhoria nos resultados sociais, daí passando a constituir suas próprias

fundações empresariais, como, por exemplo, a Fundação Odebrecht, a Fundação

Educar e a Fundação O Boticário.

Com base na diversidade de fontes consultadas, foi possível chegar à definição ideal de

Terceiro Setor, entendido como aquele que envolve todos os personagens que atuam em

benefício do bem-comum, ou seja, caracterizado pela atuação pública, não-estatal, voluntária,

sem fins lucrativos, que busca a melhoria do bem-estar social. Segundo Fernandes (1994), o

Terceiro Setor é o conjunto de organizações e iniciativas privadas que visam à produção de

bens e serviços públicos, ou seja, bens e serviços que não geram lucros, mas respondem às

necessidades coletivas.

O termo “Terceiro Setor” ainda está se consolidando no Brasil, carecendo de uma melhor

definição de critérios para identificar os diferentes grupos de organizações que o compõem.

Coelho (2000) sugere uma tipologia distribuindo as organizações em quatro grupos:

caritativas, desenvolvimentistas, cidadãs e ambientalistas. Independentemente da tipologia

atribuída, essas organizações são “pautadas pelos valores da cidadania” e têm como público

prioritário as populações em situação de vulnerabilidade social. Para Salvatore (2004), essas

organizações têm natureza privada e finalidade pública, “portanto sem finalidade de lucro,

cujas ações estão voltadas para questões como cidadania, emancipação, autonomia e direitos

da população em geral, e dos excluídos preferencialmente”.

De acordo com Albuquerque (2006), as organizações que compõem o Terceiro Setor

possuem características comuns, que se manifestam tanto em sua retórica, como em seus

projetos de atuação e programas, na forma a saber:

• fazem contraponto às ações do governo: os bens e serviços públicos resultam da

atuação do Estado e também da multiplicação de várias iniciativas particulares;

• fazem contraponto às ações do mercado: abrem o campo dos interesses coletivos

para a iniciativa individual;

• dão maior dimensão aos elementos que as compõem: realçam o valor, tanto

político, quanto econômico, das ações voluntárias sem fins lucrativos;

• projetam uma visão integradora da vida pública: enfatizam a complementação

entre ações públicas e privadas.

O que se observa na realidade brasileira e também na realidade latino-americana é que as

organizações do Terceiro Setor, tal como as norte-americanas, agem numa faixa difusa,

afastada do setor público e do privado, ainda que desempenhando atividades que poderiam

estar relacionadas entre os deveres do Estado (educação, saúde pública, assistência social),

concomitantemente a funções que deveriam ser de responsabilidade de agentes sociais e

econômicos específicos, como, por exemplo, geração de emprego e renda e formação e

desenvolvimento profissional.

Dentre as diversas conceituações de Terceiro Setor, destaca-se a definição de Salamon

e Anheier (1997), que, estudando organizações da espécie em todo o mundo, apresentam

cinco características que de alguma forma devem estar presentes em todas elas:

1. organizadas: ainda que não sejam legalmente formalizadas, precisam ter um sentido de

permanência em suas atividades, possuir conselhos e realizar reuniões periódicas,

podendo ainda dispor de estruturas internas, com estabilidade de objetivos formais,

distinguindo sócios de não-sócios;

2. privadas: ou seja, institucionalmente separadas do governo;

3. não distribuir lucros: ainda que as receitas sejam maiores que as despesas, todo o

“lucro” deve ser revertido para a própria organização;

4. autogovernáveis: existência independente do Estado ou de empresas, sendo capazes de

administrar as próprias atividades;

5. voluntárias: devem apresentar algum grau de voluntariado, tanto no trabalho, quanto

no financiamento (doações), podendo ser livremente constituídas por quaisquer grupos

de pessoas, sendo a atividade da entidade livremente decidida por seus membros.

Segundo Hudson (1999), o termo “Terceiro Setor” diferencia essas organizações do

“setor privado” e do “setor público”.

O traço comum que une todas essas organizações é que são orientadas por valores:

são criadas e mantidas por pessoas que acreditam que mudanças são necessárias e

que desejam, elas mesmas, tomar providências nesse sentido. [...] Ao contrário de

organizações do setor privado, não distribuem lucros a seus proprietários e,

diferentemente das organizações do setor público, não estão sujeitas a controle

político direto. Essas organizações têm independência para determinar seu próprio

futuro.

Uma vez compreendidas as características e a razão da existência do Terceiro Setor, faz-

se oportuno conhecer os principais tipos de entidade que o compõem. No Quadro 1,

relacionam-se os tipos de organização que se enquadram no conceito de Terceiro Setor,

conforme Muraro e Lima (2003), Camargo et al (2001), Teodósio (2002) e Olak (1996).

Tipos de organização que se enquadram nos conceitos de Terceiro Setor

Associação

Organização voltada para os interesses dos próprios

participantes, reunidos em torno de um mesmo ideal e

movidos por um mesmo objetivo, compreendendo uma

grande variedade de objetivos e atividades recreativas,

esportivas, culturais, artísticas, comunitárias e

profissionais; mas jamais com intuito lucrativo.

Organização filantrópica, beneficente ou de

caridade

Organização voltada para a filantropia (assistencialismo a

pobres, desvalidos, desfavorecidos, miseráveis, excluídos

e enfermos). Sua estrutura pode compreender abrigo,

orfanato, centro para indigentes, entidade voltada para a

distribuição de alimentos e vestuário, hospital, creche,

serviço social, colégio religioso ou universidade.

Organização Não-Governamental (ONG)

Difere da organização filantrópica por não exercer

nenhum tipo de caridade, chegando até a se posicionar

contra essa atitude. Luta pelos direitos e pela igualdade de

todos. Geralmente, origina-se de iniciativa de pessoas ou

grupos que desejam colaborar na solução de problemas da

comunidade, como mobilizações, educação,

conscientização e organização de serviços ou programas

para atendimento de necessidades sociais básicas, daí ser

diferente da associação, por estar voltada para “terceiros”,

não buscando seus objetivos comuns.

Fundação privada

Entidade sem fins lucrativos, que se forma pela

constituição de um patrimônio com o objetivo de servir a

fins públicos. A fundação se constitui quando tal

patrimônio (geralmente doado) adquire personalidade

jurídica, passando a ser utilizado para a consecução de

seus objetivos. A finalidade de uma fundação não pode

ser genérica, mas sim a mais específica possível. Pode

atuar com um fim específico ou com os mais variados

fins, como educação, saúde e qualidade de vida.

Sindicato

Conceitualmente, trata-se de uma associação de caráter

profissional, que congrega empregados ou empregadores,

trabalhadores autônomos e profissionais liberais, que

exercem uma mesma atividade ou outra similar, com o

intuito de defender, estudar e coordenar seus interesses

individuais e profissionais.

Cooperativa

Procura satisfazer não somente a necessidade de consumo

de um bem ou serviço, mas também a necessidade social

e educativa. Pode ser criada por um pequeno grupo de

pessoas, que formarão, com recursos individuais, um

capital coletivo que deve garantir suas atividades. Os

associados são os seus proprietários.

Igreja

Tem a missão de passar para toda a sociedade valores

como solidariedade, amor ao próximo, ética e

responsabilidade social. É, enfim, um canal de

comunicação entre Deus e os indivíduos, um meio de

revelar o Seu amor, dar conforto a todas as pessoas e

ajudar os setores menos favorecidos da população.

Quadro 1 – Tipos de organização que se enquadram nos conceitos de Terceiro Setor

Fonte: Elaborado por Pereira (2006), com base em Muraro e Lima (2003), Camargo et al (2001), Teodósio

(2001) e Olak (1996).

Segundo Iizuka e Sano (2004), a partir da década de 90, dois fatores reforçaram e

possibilitaram uma maior visibilidade e fortalecimento do Terceiro Setor no Brasil: de um

lado, disseminaram-se a chamada responsabilidade social das empresas e o investimento

privado em iniciativas da sociedade civil. Campanhas, movimentos, projetos sociais e todo tipo

de iniciativa de interesse público e social começaram a fazer parte da agenda institucional das

empresas. Por outro lado, verificou-se, por parte do Governo Federal, um incentivo à criação

de organizações sociais de serviços “não exclusivos do Estado” e à disseminação do conceito

de “público não-estatal”.

Dessa forma, atendendo às necessidades da sociedade para uma melhoria no

desenvolvimento social local, os empreendimentos sociais desempenham importante papel

nesse contexto. Atuando numa grande demanda social que o Estado não consegue atender

plenamente, as organizações do Terceiro Setor são criadas com o objetivo de lutar por uma

sociedade mais igualitária e justa, ganhando importância no desenvolvimento político,

econômico e social do país.

Pereira (2006) afirma que o Terceiro Setor manifestou-se como uma alternativa aos

problemas sociais e, de forma progressiva, está ocupando alguns espaços que eram tidos como

exclusivos do governo, pois, devido às suas visíveis limitações como supridor de serviços, o

Estado vê-se na obrigação de delegar responsabilidades para gerenciamento dos serviços.

Ressalta-se que, em 1970, as organizações do Terceiro Setor surgiram com caráter político,

atuando fortemente na redemocratização dos países, com ações primordialmente voltadas para

uma política social de desenvolvimento comunitário e para a execução de atividades de

assistência e serviços nos campos de consumo, educação de base e saúde

(ALBUQUERQUE, 2006).

Segundo Melo Neto e Froes (2002), o crescimento dos problemas sociais é a principal

causa do paradigma da exclusão social no Brasil, razão pela qual se exige uma nova atitude de

todos os atores políticos e sociais. Uma atitude de mudança, inovadora em sua natureza e

essência, voltada para o desenvolvimento sustentável das comunidades em geral, inclusive as

de baixa renda. Nesse contexto, surge o empreendedorismo social, com alguns requisitos

essenciais para que sejam atendidas essas variáveis sociais, caracterizando-se, assim, como

principais ações de organizações de Terceiro Setor, as seguintes:

• redesenho da relação entre comunidade, governo e setor privado;

• mudança de paradigmas de atuação em benefício de comunidades menos favorecidas;

• oferta de oportunidades concretas de transformação a setores tradicionalmente

excluídos das principais agendas nacionais;

• mudança de padrões da sociedade;

• estabelecimento de novas parcerias com os demais setores da sociedade;

• novos processos de geração de riqueza e de valores em forma de vida digna;

• fortalecimento do espaço público que assegure o acesso de todos e que contemple

melhoria da qualidade de vida dos atores sociais.

Na visão de Salamon (2008), o Terceiro Setor é um amplo conjunto de organizações

autônomas de caráter privado, que não distribuem lucros para seus membros. Nessas

organizações, as pessoas são livres para escolher se participarão ou não, ou seja, são

organizações voluntárias. Elas também não são ligadas aos governos. Isso inclui hospitais,

educação e ONGs voltadas para o desenvolvimento e os direitos humanos.

De acordo com Kisil (2000), a idéia de um terceiro setor é complementar a um primeiro

setor, o governo, que utiliza seu papel regulador no cumprimento das decisões legais, além de

estabelecer políticas públicas. Complementa, também, um segundo setor, representado pelo

mercado, cujo interesse é regulado pelos indivíduos que dele fazem parte, sem quaisquer

referências a bens públicos. Nota o autor que o desenvolvimento da comunidade pode tornar-

se um assunto que obrigue os três setores a trabalhar juntos para o benefício social.

Diante desses inúmeros conceitos e entendimentos sobre o tema, é importante ressaltar

que Montaño (2002) faz críticas ao uso da denominação Terceiro Setor, enfatizando que esta

“não reúne um mínimo consenso sobre sua origem nem sobre sua composição ou suas

características”. Por causa da origem norte-americana do termo e de sua relação com

instituições diretamente ligadas ao grande capital, o autor ressalta que a expressão foi cunhada

por intelectuais orgânicos do capital, e que isso sinaliza clara ligação com interesses de classe,

nas transformações necessárias à alta burguesia.

Salamon (2008) contrapõe essa idéia, argüindo que não chega a ser surpresa que os

líderes das organizações sejam pessoas mais instruídas em sua origem. A criação de uma

organização e a montagem de suas concepções requer certo grau de educação formal, mas

deve-se estar atento para a necessidade de envolver e mobilizar pessoas a partir das bases,

porquanto de outra forma haverá tensões entre organizações do Terceiro Setor e as instituições

governamentais eleitas.

Assim, agentes de natureza privada que praticam ações com fins privados (bens

privados) podiam ser descritos como o Primeiro Setor, ao qual corresponderia o mercado;

agentes de natureza pública que praticam ações que visam a fins públicos (bens públicos)

podiam ser descritos como o Segundo Setor, ao qual corresponderia o Estado. E, por via de

conseqüência, agentes de natureza privada que praticam ações visando a fins públicos podiam

ser descritos como o Terceiro Setor. Essa classificação pode ser visualmente expressa como

no Quadro 2:

CONJUNÇÃO ENTRE PÚBLICO E PRIVADO

NATUREZA FINALIDADE SETOR

Privado Privada Mercado

Público Pública Estado

Privado Pública Terceiro Setor

Quadro 2 – Conjunção entre público e privado

Fonte: Adaptado de Fernandes (1994, p. 21).

Destaca-se, então, segundo Serva (1996), a idéia de que cada setor possui características

próprias decorrentes da sua natureza, da sua função e da sua finalidade. Em outras palavras,

cada setor desempenha um papel na sociedade, delimitado por um arcabouço legal para operar

no âmbito da coletividade, cujos cidadãos o reconhecem e legitimam. Assim, a característica

fundamental que distingue as atividades dos três setores é, portanto, a lógica que fundamenta a

sua prática e as suas ações, ou seja, a racionalidade inerente à sua ação, tendo em vista os

objetivos a ser alcançados e a garantia de melhores resultados, assim como a visão de mundo e

de ser humano em que se baseiam os seus dirigentes.

Aborda-se a seguir, a importância da gestão e a eficácia das ações e dos projetos sociais,

nos quais a sociedade reconhece cada vez mais a necessidade de uma profunda transformação

social, legitimando o Terceiro Setor como veículo desse processo, acentuando-se cada vez

mais a responsabilidade para a qualidade dessa gestão.

1.2 Gestão Organizacional do Terceiro Setor

Procura-se neste tópico, dar uma contribuição para o debate de idéias sobre um novo

campo de conhecimento sobre gestão no Terceiro Setor, especificamente nos empreendimentos

sociais, que são o objeto desta pesquisa.

Diversas organizações sociais nasceram do compromisso assumido por lideranças

engajadas nas comunidades. Essa etapa pode ser chamada de “fase da iniciativa”, e caracteriza-

se pelo entusiasmo e informalidade dos trabalhos, realizados sem uma total clareza da missão,

da visão e dos valores da organização, como conseqüência da falta de uma gestão eficiente

(CAMARGO et al, 2001). Nos últimos anos, essa constatação tem levado milhares de

organizações a qualificar os seus serviços, para deixarem de ser exclusivamente

assistencialistas, e passando a atuar na promoção do desenvolvimento sustentável de

comunidades pobres. Estão cientes de que apenas vontade não basta, sendo necessária a

profissionalização. Esse diagnóstico está levando à procura de eficazes modelos de gestão,

buscando-se melhores resultados no atendimento ao público em questão. É a passagem da

informalidade para a “fase da profissionalização” (FISCHER, 2004).

Melo Neto e Froes (2002) defendem um novo modelo de desenvolvimento – humano,

social e sustentável –, centrado no cidadão comum, o cidadão das ruas, que trabalha no

governo, na iniciativa privada, como profissional liberal, que vive na cidade e no campo.

Ainda segundo os autores, faz-se então necessário construir um novo tipo de desenvolvimento

social – diferentemente da dinâmica do desenvolvimento econômico atual –, com

características de desenvolvimento comunitário, sustentado e integrado. Comunitário, por ser

focado na comunidade, em sua capacitação, mobilização e conscientização; sustentado, porque

seu objetivo é dar autonomia às pessoas, grupos e comunidade para agir em seu próprio

benefício, tornando-os independentes e auto-suficientes; e integrado, por se desenvolver sob a

forma de redes de cooperação entre diversos agentes – governo local, empresas e organizações

sociais.

Ainda Melo Neto e Froes (2002) descrevem como seria esse “novo modelo de

desenvolvimento”:

a) desenvolvimento de dentro para fora, tendo como foco o indivíduo, seu valor e sua

capacidade para inovar, transformar e empreender;

b) desenvolvimento de baixo para cima, a partir da mobilização das pessoas que vivem

numa sociedade;

c) centrado nas pessoas e nos grupos sociais, vendo-os como os únicos sujeitos

legítimos do desenvolvimento;

d) embasado nos valores da cooperação, da partilha, da reciprocidade, da

complementaridade e da solidariedade;

e) elegendo como principais ativos as qualidades humanas e os recursos materiais e

naturais disponíveis na região.

Entende-se que o pressuposto básico para uma ação empreendedora social é que as

pessoas possam participar das atividades sociais, políticas, econômicas que afetam o seu

desenvolvimento e sua qualidade de vida, assim como o fortalecimento institucional da

comunidade. O empreendedorismo social requer um modelo de desenvolvimento e uma

cultura de gestão, segundo Arruda e Boff (2000), abrangendo:

a) implantação de trabalhos cooperativados, baseados em valores como a partilha, a

complementação, a reciprocidade, a co-responsabilidade e a solidariedade;

b) uso do trabalhador individual e social como criação de valor;

c) formação de parcerias e redes sociais (cooperativas e de intercâmbio);

d) fomento da cidadania ativa, em que os cidadãos tornam-se sujeitos do seu próprio

desenvolvimento;

e) democratização da propriedade, da gestão produtiva, da tecnologia, do crédito, da

educação de qualidade e do acesso aos mercados;

f) transformação das empresas em verdadeiras comunidades humanas;

g) adoção, prática e disseminação de uma educação libertadora;

h) disseminação de práticas participativas de gestão;

i) adoção de um projeto comum de uma socioeconomia de solidariedade;

j) “empoderamento” dos cidadãos e da comunidade e sociedade.

Organizações do Terceiro Setor têm consciência de que além da boa-vontade, é

fundamental a profissionalização do pessoal para que um serviço de qualidade tenha se

destaque pelo seu diferencial (FISCHER, 2004). A busca por novas ferramentas de gestão está

oportunizando a reavaliação das rotinas e procedimentos administrativos que ajudarão no

cumprimento da missão. Similarmente às empresas, as organizações sociais procuram

apropriar-se de processos que contribuam para uma melhor administração dos recursos

humanos, dos serviços prestados, dos recursos financeiros e materiais, e, fundamentalmente,

atender cada vez melhor ao seu público.

Na opinião de Dees (2008), muitas organizações do setor social são vistas como

ineficientes, ineficazes e sem respostas aos problemas, razão pela qual os empreendedores

sociais são necessários para o desenvolvimento de novos modelos de gestão. O pesquisador

assinala que os empreendedores sociais possuem um conjunto de características

comportamentais excepcionais, daí a necessidade de incentivar e recompensar esses

comportamentos. Contudo, lembra o autor que nem todo líder de uma organização social pode

ser considerado empreendedor. O empreendedor social é uma rara espécie de líder, devendo

ser reconhecido como tal.

A gestão das organizações sem fins lucrativos emprega as funções administrativas –

planejamento, organização, direção e controle –, a fim de conferir às instituições o melhor

desempenho em termos de eficiência, eficácia e efetividade. Tenório et al (2001) assim

explicam esses conceitos:

• eficiência: é a melhor forma de fazer algo com os recursos disponíveis;

• eficácia: é fazer o que deve ser feito, isto é, cumprir o objetivo determinado;

• efetividade: é a capacidade de atender às expectativas da sociedade.

Para os citados autores, o efeito gerado por essas relações (eficiência, eficácia e

efetividade) causará o impacto, diga-se, mudança na vida das pessoas, o que, por sua vez,

reforça os desafios enfrentados para se conseguir esse resultado.

Outros autores, como Salamon (2005), Drucker (1997) e Tenório (1999), abordam a

questão relacionada aos desafios para a gestão do Terceiro Setor.

Salamon (2005) afirma que as instituições integrantes do Terceiro Setor enfrentam

quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalização legal e a

transparência no cômputo dos resultados; b) desafio da eficiência, adquirida por meio da

profissionalização das instituições; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem financeira,

como de capital humano; e d) desafio da colaboração, tanto com o Estado, quanto com o setor

empresarial.

É de se entender, pela afirmação do autor, que a legitimidade para o Terceiro Setor

difere de um país para outro, devido às diferenças culturais, de legislação e de normatização.

O autor defende, ainda, a importância da utilização dos indicadores de desempenho, para a

gestão da organização, atribuindo a sustentabilidade das organizações à capacidade financeira

das instituições e à retenção do capital humano nela envolvido, tendo como reconhecimento a

colaboração entre o Primeiro Setor e o Segundo Setor.

Pela ótica de Drucker (1997), os principais desafios enfrentados resumem-se a apenas

dois: como não se pode esperar pela boa-vontade dos doadores para obtenção de recursos, o

primeiro desafio consiste em converter doadores em contribuintes; o segundo é criar objetivos

e identidade comuns, com a finalidade de transformar cada cidadão em membro atuante e

dinâmico em sua comunidade.

Já na visão de Tenório (1999), as organizações do Terceiro Setor vêem-se diante de

quatro grandes desafios: a) expandir suas ações sociais para além das microrregiões; b) sair da

clandestinidade e divulgar suas atividades para toda a sociedade, mostrando o que são, por

que lutam e o que propõem, podendo, desse modo, aumentar o número de adeptos; c) parar de

lutar contra o Estado e tornar-se mais participante, promovendo parcerias com os setores

público e privado; e d) obter financiamento. Segundo o autor, para enfrentar esses desafios,

que colocariam em risco sua sobrevivência, as ONGs passaram a investir em processos de

gestão, mesmo que de forma e com intensidade diferenciada, preenchendo seus quadros de

funcionários com conhecimentos, habilidades e atitudes que assegurassem o cumprimento dos

objetivos da organização.

Em outro estudo, desenvolvido por Falconer (1999), propõe-se analisar a “promessa do

terceiro setor” no Brasil, ressaltando alguns aspectos a serem considerados no estudo sobre

esse setor. Nesse sentido, o autor identifica quatro aspectos principais a serem desenvolvidos

na gestão das organizações sem fins lucrativos: accountability (transparência),

sustentabilidade, qualidade dos serviços e capacidade de articulação (Quadro 3). Segundo o

autor, cada um desses aspectos engloba uma série de ações, devendo ser estudado em

profundidade, de modo a se constituir uma agenda para a formação de um campo de

conhecimento específico de administração de organizações sem fins lucrativos.

DESAFIO DESCRIÇÃO

Accountability

Necessidade de transparência e responsabilidade de prestar

contas perante os diversos públicos que têm interesses

legítimos diante delas

Sustentabilidade

Capacidade de captar recursos – financeiros, materiais e

humanos – de maneira suficiente e continuada, e utilizá-los

com competência, de modo a perpetuar a organização e

ajudá-la a alcançar os seus objetivos

Qualidade dos serviços

Uso eficiente dos recursos e adequada avaliação do que

deve ser priorizado, em função da disponibilidade de

recursos, das necessidades do público e das alternativas

existentes

Capacidade de articulação

Formação de redes, fóruns, associações, federações e

grupos de trabalho, de forma real ou virtual, possibilitando

articulação e intercâmbio de informações

Quadro 3 – Desafios de gestão para organizações do Terceiro Setor

Fonte: Falconer (1999).

Salamon (1998) observa que, apesar das grandes expectativas relacionadas ao Terceiro

Setor, ainda não está evidenciado se ele será capaz de enfrentar e superar os desafios que se

apresentam. Isso vai depender, dentre outros fatores, de como serão entendidos os mitos a seu

respeito, em especial o mito da virtude pura: quanto efetivamente as organizações do Terceiro

Setor podem mudar a vida das pessoas, já que, por serem organizações, estão sujeitas às

tensões entre flexibilidade e efetividade, controle difuso e responsabilidade compartilhada.

Anthony (1977) orienta que além dos desafios, há seis grandes causas dos problemas de

administração das organizações sem fins lucrativos:

1. ausência de medida de lucro: não há meios de mensuração para apoiar os

gestores em suas escolhas de investimento no Terceiro Setor;

2. ausência de competição: no Terceiro Setor, um cliente a mais não é bem visto

como uma oportunidade, mas sim como um problema. A ausência de competição

pode levar à ausência de motivação;

3. política: leva os gestores a tomar decisões estratégicas apoiadas em critérios

baseados em troca de favores, interesses, etc.;

4. conselho de administração fraco: falta de critérios adequados de escolha de seus

gestores, comprometendo a capacidade da organização de avaliar e decidir;

5. tradição: há uma forte tendência de nomear como administrador a pessoa com o

melhor desempenho técnico da área de atuação, dificultando, assim, que a

organização adote modernas técnicas de gestão;

6. baixos salários dos administradores: não permitindo a entrada de novos

administradores com expertise na área que justifique altos salários.

Essas confirmações foram obtidas empiricamente por meio de uma pesquisa realizada

com organizações sem fins lucrativos (QUANDT; FERNANDES, 2003), identificando-se

algumas características dessas organizações, associadas ao seu processo de gestão, a saber:

• a motivação para o trabalho não está associada a metas de eficácia ou eficiência,

mas aos ideais compartilhados pelos seus membros;

• o planejamento estratégico, quando existe, tende a ser condicionado pelas fontes

de financiamento;

• a missão, a delimitação das ações, a definição dos objetivos e metas e a avaliação

dos resultados nem sempre são claramente estabelecidos e entendidos por todos;

• a falta de planejamento estratégico e o desejo de atender à comunidade tendem a

gerar inúmeros projetos;

• as organizações tendem a se caracterizar pela informalidade e indefinição das

responsabilidades, o que aumenta a complexibilidade do processo de gestão.

Observa-se que o planejamento estratégico tem se destacado pela sua relevância –

independentemente da área de atuação dessas organizações – como sendo a ferramenta de

planejamento contribuindo para a implantação de uma nova cultura organizacional, oriunda

de um processo de reflexão que possibilita a visualização de um futuro mais focado em ações

orientadas pelas demandas das variáveis ambientais, especificamente das comunidades.

Verifica-se, então, que a forma de gestão das organizações do Terceiro Setor também é

diferenciada da gestão empresarial. Estudos realizados por Alves e Melo (2000), Hudson

(1999) e Tenório (1997) apontam que a gestão dessas organizações apresenta as

características explicitadas no Quadro 4.

Características de gestão das organizações do Terceiro Setor

Clima organizacional

É pautado na gestão participativa, isto é, com igualdade e

no direito de participação de todos os membros da

organização

O trabalho é motivado por um ideal compartilhado entre

todos os membros que a compõem, principalmente as

equipes técnicas e de direção, cujo objetivo primordial é a

auto-realização de seus membros

As pessoas que prestam serviços a essas organizações são

motivadas e identificadas com a missão organizacional,

sendo esta sua principal fonte de motivação

Há um maior compartilhamento das informações, pois

nessas organizações prevalece a lógica da cooperação

Informalidade

Está presente nessas organizações, pois elas raramente

possuem normas e procedimentos escritos, e as decisões

são tomadas coletivamente

O fato de em um mesmo lugar trabalharem voluntários e

assalariados faz com que essas organizações adotem uma

postura diferente ao se relacionar com as pessoas, desde o

momento do recrutamento, treinamento e convívio diário

Voluntariado

É um ingrediente essencial

A maioria das organizações do Terceiro Setor possui

voluntários em seu corpo funcional, e essas pessoas

podem não possuir experiências administrativas, mas dão

horas de trabalho sem qualquer recompensa financeira

Muitas vezes, em recompensa ao trabalho voluntário,

essas pessoas desejam o reconhecimento de seus pontos

de vista, assim como participar ativamente do processo

decisório

Complexas estruturas administrativas

A necessidade de contrabalançar os interesses de diversos

patrocinadores e de envolver certas peculiaridades de

gerenciamento resulta em complexas estruturas de

administração

Objetivos vagos

É difícil definir o que essas organizações devem eleger

como metas

Objetivos sociais, educacionais, espirituais e de saúde são

difíceis de especificar com precisão

O desempenho difícil de monitorar

Assim como é difícil estabelecer objetivos precisos,

também constitui tarefa complexa medir e monitorar

realizações. Raramente as realizações são exatas.

Quadro 4 – Características de gestão das organizações do Terceiro Setor

Fonte: Elaborado por Pereira (2006), com base em Alves e Melo (2000), Hudson (1999) e Tenório (1997).

Pereira (2006) constata que o Terceiro Setor não é, portanto, nem público nem privado,

e que congrega uma legião de entidades que desempenham papel complementar às ações do

Estado na esfera social. O grande problema reside, porém, na administração dessas

organizações, já que, como elas não buscam lucros convencionais e dependem de doações,

precisam determinar sua exata missão e atuação, de maneira a não despender esforços nem

capital que não produzam o retorno correspondente. Por esses motivos e pelas características

singulares dessas organizações, seus gestores procuram novas alternativas para a gestão

organizacional, buscando, na esfera pública e na iniciativa privada, subsídios para sua

modernização e atualização gerencial.

Reduzir a gestão dessas organizações à simples aplicação de técnicas gerenciais do setor

estatal ou do privado pode comprometer a efetividade da missão e os objetivos

organizacionais. Segundo Tenório (1999), não se deve, no processo de profissionalização da

gestão, buscar somente estratégias de sobrevivência organizacional ou de grupos, mas, sim,

ter sempre em foco a maior efetividade das ações sociais, que em última instância são a razão

da existência dessas organizações.

Segundo Silva (2008), na medida em que as organizações vinculadas ao Terceiro Setor

têm significativa importância na sociedade e na economia contemporânea, necessariamente o

empreendedorismo social tende a ocupar posição de grande destaque no contexto da gestão

organizacional, a exemplo do que ocorreu ao longo das décadas de 80 e 90 com o

empreendedorismo mais relacionado com o enfoque empresarial.

Segundo Drucker (1994), é preciso deixar de olhar as organizações sem fins lucrativos

apenas pelo que elas não são, mas pela sua atuação na sociedade, como agentes de mudança

individual e social. O grande problema reside na administração dessas organizações, já que,

como não operam com lucros convencionais e dependem de doações, elas precisam

determinar exatamente a missão e atuação de forma a não despender esforços nem capital que

não produzam o retorno esperado.

Para isso, os gestores das organizações do Terceiro Setor, diante da necessidade de

mostrar resultados para as partes interessadas, propiciaram a abertura cada vez maior para o

uso de métodos administrativos profissionais, utilizados nos setores privado e público, sem

deixar de lado suas peculiaridades e o eminente valor implícito da sua missão social para uma

gestão de cunho social.

1.3 Gestão Social

Para se poder contribuir ainda mais para o tema da gestão, faz-se necessário compreender

o processo de constituição e entendimento do Terceiro Setor, no tocante à influência das ações

quando emergem no âmbito da área administrativa, com a visão típica das escolas de

administração de empresas, tendo como tema central e estruturante a gestão social. Nessa

perspectiva, vende-se a idéia, acatada pelas instituições sociais filantrópicas, de que para

sobreviver, elas devem adotar os mesmos mecanismos e instrumentos de gestão das empresas

do Segundo Setor, incutindo-se nesses gestores o mito de que tudo que é empresarial é bom,

ou que o que é bom para as empresas privadas é bom para as do Terceiro Setor.

Tenório (1998) aborda a diferença entre gestão social e gestão estratégica. Em seu modo

de pensar, a gestão social é caracterizada "por um gerenciamento mais participativo,

dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos sociais", ao

passo que gestão estratégica "é um tipo de ação social utilitarista, fundada no cálculo de meios

e fins e implementada através da interação de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem

autoridade formal sobre a(s) outra(s)". O autor destaca, ainda, que a partir da década de 80, as

ONGs no Brasil defrontaram-se com situações inusitadas – que passaram a exigir maior

preocupação com a gestão da organização –, como:

a) inflação com índices crescentes;

b) emergências de governos democráticos;

c) implantação de uma política neoliberal, que agravou a pobreza; e

d) crescimento da economia informal.

Nesse contexto, e devido à descoberta de que o Banco Mundial as entendia como

solução para os problemas sociais, as ONGs passaram a repensar a missão e se preocupar com

a gestão, já que seu desempenho era considerado questionável quanto à eficácia, apresentando

limitações na área administrativa, desempenho gerencial, profissionalização de pessoas e

necessidade de redução de custos indiretos (TENÓRIO, 1998).

Drucker (1994) afirma que as próprias instituições sem fins lucrativos sabem que devem

ser gerenciadas exatamente porque não têm “lucro convencional”. Elas sabem que precisam

aprender a utilizar a gestão como ferramenta, para que esta não as domine.

Percebe-se então uma preocupação com aspectos relacionados à gestão, devido ao

significativo crescimento das organizações do Terceiro Setor, segundo Falconer (1999):

Há um virtual consenso entre estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de

organizações sem fins lucrativos de que, no Brasil, a deficiência no gerenciamento

dessas organizações é um dos maiores problemas do setor, e que o aperfeiçoamento

da gestão – através da aprendizagem e da aplicação de técnicas oriundas do campo

de Administração – é um caminho necessário para o atingir de melhores resultados.

Diante da heterogeneidade e da complexidade do Terceiro Setor, parece não haver a

possibilidade de se definir um sistema único de gestão para o segmento, devido às diferenças

em sua composição, porte, organização, finalidade e forma de funcionamento.

Considerando-se essa complexidade e a diversidade das organizações sem fins

lucrativos, Jadon (2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se

profissionalizar a gestão social, referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a

explicação do surgimento desses fatores.

Um deles é o engajamento do setor privado nas questões sociais, por meio do qual, em

um primeiro momento, empresas brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de

atuação nas áreas sociais em parceria com a sociedade civil. O outro fator importante para a

necessidade de uma gestão social efetiva é a sustentabilidade, como fim do processo da

dependência, ao implicar a necessidade de providências como: diversificar fontes de

financiamento; desenvolver projetos de geração de receitas; profissionalizar recursos humanos

e voluntariado; atrair membros sócios das organizações e estratégias de comunicação; buscar

paradigmas de avaliação de resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial. O autor

cita, ainda, que, independentemente da ferramenta de gestão empresarial que se pretenda

utilizar na gestão social, torna-se imprescindível uma adaptação da linguagem e dos

conceitos.

Sendo assim, Jadon (2005) conceitua Gestão Social como

um processo de organização, decisão e produção de bens públicos de proteção

social que, em um espaço público específico, provoca a sinergia dos elementos

derivados do lugar relacional do terceiro setor. No entanto, a gestão social se

concretiza, perseguindo uma missão institucional e articulando, formal e

informalmente, os públicos constituintes, envolvidos na representação da questão

social e moldando o terceiro setor reconhecendo nele um conjunto de dualidades

que dizem respeito aos níveis de formalidade, informalidade, racionalidade,

qualidade, controle e universalidade.

Com base no exposto, encerra-se o presente tópico ressaltando-se a existência de

diversos modelos-padrão de gestão para as empresas do Terceiro Setor, considerando-se a

diversidade em termos de história, cultura e propósitos próprios.

Portanto, deve-se buscar, a partir das especificidades e necessidades de cada

organização, um modo próprio de atuação na gestão social. Dessa forma, pretende-se ratificar

a conseqüência contributiva dessa gestão para o crescimento econômico do país, conforme

abordagem feita no próximo tópico.

1.4 A Importância do Terceiro Setor para a Economia

O Terceiro Setor vem adquirindo crescente importância econômica, devido a três

principais fatores: sua expansão, com geração de novos empregos; sua importância política,

diante da crise de representatividade dos partidos políticos; e, principalmente, ampliação de

seu papel social, assumindo crescentes responsabilidades no atendimento das demandas por

serviços públicos, notadamente nas áreas de educação, saúde e meio-ambiente.

Estudo realizado pelo Johns Hopkins Center for Civil Society Studies em 35 países,

incluindo o Brasil, levou à constatação de que as organizações sociais sem fins lucrativos

empregam 39,5 milhões de pessoas, contingente equivalente a 6,8% da População

Economicamente Ativa. Essas organizações administram recursos privados para fins públicos,

formando o Terceiro Setor. A pesquisa informa, ainda, que o setor sem fins lucrativos

ultrapassou, em vários países, o crescimento geral de emprego. Segundo a estimativa do Livro

Anual das Organizações Internacionais, o número de ONGs no país cresceu para mais de 26

mil, superando em muito os 6 mil registrados em 1990 (SCHINDLER; NAIGEBORIN,

2004).

Sobre a dimensão e o perfil do Terceiro Setor, o relatório das Fundações Privadas e

Associações sem Fins Lucrativos (Fasfil), publicado em 2002 pelo Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE), evidencia o crescimento do número de organizações do setor

sem fins lucrativos, assim como a sua eminente contribuição para a economia no Brasil,

segundo Albuquerque (2006) e Merege (2008). O relatório é fundamental, não só por trazer

dados e análises do estado-da-arte recente, mas também por adotar os mesmos critérios

conceituais utilizados pelas Nações Unidas e pela Universidade Johns Hopkins, o que

possibilita a comparação com pesquisas publicadas em outros países. Segundo critérios

utilizados na elaboração do documento, fazem parte das Fasfil: organizações sociais;

organizações da sociedade civil de interesse público; fundações mantidas com recursos

privados; e fundações ou associações estrangeiras com filial no Brasil. O citado relatório

destaca que há no Brasil 276 mil organizações dessa natureza, e traz, ainda, outras

informações acerca do Terceiro Setor no país:

1. Número e distribuição territorial – As 276 mil Fasfil representam 5% do total

de organizações (públicas e privadas) cadastradas no país. A maior parte

localiza-se no Sudeste (44%), com maior concentração em São Paulo (21%) e

Minas Gerais (13%). Nas demais regiões, observa-se a seguintes distribuição

proporcional: Sul, 23%, Nordeste, 22%, Centro-Oeste, 7%, e Norte, 4%.

2. Ano de fundação e porte – As Fasfil são relativamente novas. já que 62% delas

foram criadas a partir da década de 1990. São, em sua maioria, pequenas

organizações, porquanto 77% do seu total funcionam sem nenhum funcionário,

enquanto somente 7% contam com dez ou mais empregados. No entanto,

observa-se uma elevada concentração da mão-de-obra em poucas organizações,

uma vez que somente 1% das Fasfil – as 2.500 que empregam cem ou mais

pessoas – absorvem quase um milhão de trabalhadores.

3. Áreas de atividade – Com quase 26% de representatividade, em primeiro lugar

estão as instituições que se dedicam a atividades confessionais, tais como igrejas

e instituições religiosas; em segundo lugar, vêm as organizações de

desenvolvimento e defesa de direitos (16%) e as patronais e profissionais

(também com 16%); o quarto lugar é ocupado pelas instituições que realizam

atividades culturais e recreativas (14%), seguidas daquelas que prestam serviços

de assistência social, além das minorias representadas com menos 10% do total:

educação, saúde, meio-ambiente e habitação.

4. Empregados e remuneração – As 276 mil Fasfil empregam, ao todo, 1,5

milhão de assalariados, o que corresponde a 5,5% dos empregados de todas as

organizações formalmente registradas no país. É nas áreas de saúde e de

educação que se concentra o maior número de assalariados. Apesar de as

entidades dessas áreas serem relativamente pouco numerosas (somente 8%), elas

empregam mais da metade dos trabalhadores das Fasfil (52%).

5. Taxa de crescimento – Entre 1996 e 2002, o número de Fasfil mais que dobrou,

passando de 105 mil para 276 mil, registrando-se aumento de 163%. Essa

variação foi bem maior do que o aumento observado no conjunto de

organizações (públicas e privadas) formalmente registradas no país, da ordem de

66%.

6. Inclusão do Terceiro Setor na composição do PIB – Em setembro de 2004, o

Centro de Estudos do Terceiro Setor (Cets), em parceria com o centro de estudos

da sociedade civil da Universidade Johns Hopkins, promoveu uma manifestação

coletiva, encaminhando ao IBGE, uma solicitação considerando a possibilidade

de incluir nas contas nacionais a participação das Organizações Sociais. Aceita a

solicitação em 2007, pôde-se então celebrar a significativa vitória de um

movimento que teve início nas universidades brasileiras e que tinha como

principal objetivo dar visibilidade ao setor. Ficando, assim, a sua participação

oficial de 1,4% na formação do novo Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro,

significa que movimenta cerca de 32 bilhões de reais, valor bastante superior às

despesas com pessoal do governo de São Paulo, que somam aproximadamente

R$25 bilhões. Trata-se de valor considerável, já que São Paulo administra o

maior orçamento entre os estados brasileiros, movimentando 53 bilhões de reais

– sendo superado somente pelo orçamento da União, cujas despesas com pessoal

atingem 44 bilhões de reais.

Segundo Gohn (2002), o padrão de desenvolvimento que se instaurou no Brasil nas

décadas de 80 e 90 legitimou a exclusão como forma de integração, uma espécie de exclusão

integradora, modelo perverso de gestão da crise, que recupera a legitimidade política e cria

condições para um novo ciclo de crescimento econômico, com a redefinição dos atores

sociopolíticos em cena. O reverso desse cenário é a construção de uma economia popular na

qual existe a possibilidade de um campo alternativo de desenvolvimento e transformação

social, desde que essa economia ganhe autonomia relativa em sua produção material e

cultural, capaz de auto-sustentar-se e autodesenvolver-se.

De acordo com a autora, nesse contexto, os sindicatos de trabalhadores perdem espaço,

porque as condições de organização no setor da economia informal são bastantes difíceis. Os

movimentos sociais populares perdem sua força mobilizadora, pois as políticas integradoras

exigem a interlocução com organizações institucionalizadas. Ganham importância as ONGs,,

por meio de políticas de parceria estruturadas com o poder público, que, na maioria dos casos,

mantém o controle dos processos deflagrados, no papel de avalista dos recursos econômico-

monetários. Nesse cenário, destacam-se os seguintes elementos, que tiveram grande influência

sobre a dinâmica dos movimentos sociais, principalmente os populares (GOHN, 2002):

1 – a crise econômica que levou a uma diminuição dos empregos na economia formal;

2 – as políticas econômicas que dão suporte às atividades na economia informal,

favorecendo oportunidades para a abertura de negócios;

3 – a economia semicomunitária, que de alguma forma serve de suporte como estruturas

organizativas do processo de produção de algumas mercadorias;

4 – o crescente generalizado do número de pessoas sem-teto e da violência;

5 – o medo e a incerteza da economia diante da estabilização da moeda (Real).

Como resultado desse cenário, as organizações da sociedade civil emergem

rapidamente, contribuindo para a diminuição da lacuna entre a grande participação das

organizações do Segundo Setor e a tímida performance do setor social ou Terceiro Setor,

especialmente para a atuação dos empreendedores, que, por sua vez, promovem mudanças em

seus bairros, comunidades, escolas e demais instituições. De acordo com Schindler e

Naigeborin (2004), para que ocorra uma profunda mudança, são necessárias duas coisas: uma

nova idéia e um empreendedor social que a conceba, desenvolva-a e lidere sua

implementação. Ainda segundo observação feita pelas citadas autoras, para que seja

assegurado o processo de mudança social, econômica e política, os empreendedores sociais

desempenham papel fundamental no crescimento do setor, bem como no desenvolvimento da

sociedade.

Gohn (2002) destaca que no Brasil ocorre uma inversão da agenda de ser cidadão. Com a

mudança da conjuntura econômica, o desemprego torna-se o ponto central da questão social do

país, expressa em miséria e exclusão social. Como o modelo econômico vigente, por

subordinar-se aos ditames do mercado globalizado, não prioriza uma agenda de crescimento da

economia via expansão do emprego formal, o setor que mais cresce é o da economia informal,

passível de arranjos, no qual os custos e os direitos trabalhistas são descartados, enquanto as

organizações da sociedade civil – novas e antigas – são incorporadas como agentes de

intermediação no atendimento das demandas sociais, que passam a ser ordenadas segundo

critérios da administração pública, a maioria elaborados em instâncias federais, que priorizam

os acordos internacionais de pagamento da dívida e os ajustes fiscais acertados com o Fundo

Monetário Internacional.

Dessa forma, assiste-se, em âmbito mundial, a uma grande efervescência no Terceiro

Setor, numa promoção de atividade organizada, privada e voluntária em todos os quadrantes

da Terra (SALAMON, 2008). Além disso, o Terceiro Setor vem adquirindo crescente

importância econômica, devido ao seu potencial, em expansão, de criação de novos empregos;

cresce também a sua importância política, diante da crise de representatividade dos partidos

políticos; e, principalmente, amplia-se o seu papel social, assumindo crescentes

responsabilidades no atendimento das demandas sociais.

Acrescentam-se, ainda, outros dois fatores que reforçam o fortalecimento do Terceiro

Setor no Brasil: o lançamento, em 1995, do Programa Comunidade Solidária, que tinha como

objetivo fortalecer a sociedade civil a partir da mobilização de diversos agentes em projetos

inovadores de ação social; e, de acordo com Muraro e Lima (2003), os problemas econômicos

enfrentados em 1999, que afetaram diretamente a geração de empregos.

Salamon (2008) e Camargo et al (2001) reforçam a importância do Terceiro Setor para a

economia, apontando alguns fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o

crescimento e o reconhecimento do segmento em âmbito mundial, conforme pode ser

visualizado no Quadro 5.

Fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do Terceiro

Setor em âmbito mundial

A crise do welfare state ou a crise do

Estado do bem-estar social

A significativa transformação na maneira de pensar sobre o papel do

Estado, em que se percebe o acúmulo das funções de Estado protetor e

regulador, formando uma enorme burocracia, que parou de responder

às demandas reais

Crise mundial dos anos 1960

Fez aumentar as populações urbanas e criou grupamentos sociais mais

exigentes e mais organizados, mais capacitados para fazer valer suas

demandas (uma “revolução burguesa”)

A crise do desenvolvimento dos países

do Terceiro Mundo

Seguiu-se à crise da dívida externa nos anos 80, e praticamente

impossibilitou que o Estado continuasse a financiar as atividades de

desenvolvimento

A crise do meio-ambiente global

Levou à crescente degradação do meio-ambiente e evidenciou a

ausência de políticas públicas adequadas para enfrentar aqueles novos

problemas; além disso, ao mesmo tempo, fez crescer o sentimento de

que esse tipo de crise requeria ação mundial, que não se centrasse em

países

A crise do socialismo

Foi o símbolo do fim da confiança cega da população no Estado como

veículo de proteção socioambiental. Deixou uma brecha na área de

assistência social, a ser suprida pelas novas entidades não-estatais

Sofisticação das tecnologias de

telecomunicação a partir dos anos 70

e 80

As novas tecnologias facilitaram ainda mais a difusão do

conhecimento que a própria rede passou a gerar. Elas abriram a

comunicação no nível individual, passando a ser desnecessário

recorrer às grandes empresas ou montar grandes burocracias para

comunicar; poderia ser feito individualmente. Isso abriu espaço para a

capacidade de auto-organização, e é justamente aí que repousa a base

do Terceiro Seto

Crescimento econômico

A formação da classe média urbana nas décadas de 60 e 70 – com a

propriedade de formar opiniões e de conviver proximamente com as

adversidades sociais – ofereceu poder para liderar o empreendimento

de ações filantrópicas

Quadro 5 – Fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do

Terceiro Setor em âmbito mundial

Fonte: Elaborado por Pereira (2006) com base em Salamon (2008) e Camargo et al (2001).

Outros fatores macroeconômicos e sociais também exerceram influência e repercutiram

no crescimento do Terceiro Setor e de sua importância em todo o mundo nos últimos anos,

consoante visualizado no Quadro 6.

Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento do

Terceiro Setor em âmbito mundial

Terceira revolução industrial

A tecnologia comprometeu a produtividade do trabalho, provocando

uma mudança no processo produtivo e eliminando milhões de postos

de trabalho, que, conseqüentemente, inseriu na economia informal,

que, em termos sociais, aumenta a demanda pelos serviços estatais e

reduz o número de contribuintes capazes de financiar essas despesas

Revolução das comunicações

Os efeitos aconteceram em dois níveis: no macroeconômico, a

tecnologia favoreceu a integração dos mercados e reduziu a margem

de atuação e manobra dos estados; no microeconômico, alterou-se a

estrutura das organizações, que passaram a atuar de forma mais

horizontalizada e articuladas em redes

Mudança da agenda de financiamento

internacional

Diferentemente do que se verificou nas décadas de 60 e 70, os países

da América Latina deixam de ser as áreas prioritárias de investimento

das agências de desenvolvimento e cooperação multilaterais e

nacionais, que passam a apoiar iniciativas da África (palco de

conflitos civis e religiosos) e no leste europeu (democratizado após a

queda dos regimes autoritários de esquerda)

Terceiro Setor nos EUA é comparável

à 6ª economia mundial

Pesquisa realizada pelo Conselho Nacional de Associações

Filantrópicas dos Estados Unidos mostra que o Terceiro Setor no país

contabilizou, em 2003, US$1.76 trilhão em investimentos, com gastos

que superam 945 bilhões de dólares. Em um cruzamento de dados,

constata-se que a movimentação dos recursos do Terceiro Setor

americano é maior do que economias como a de países como Brasil,

Rússia, Canadá, México e Coréia do Sul

Quadro 6 – Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o reconhecimento

do Terceiro Setor em âmbito mundial

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Albuquerque (2006) e Gife On Line (2008).

De acordo com Montaño (2002) há uma outra corrente que, em contrapartida, teoriza e

critica quanto à utilização do termo Terceiro Setor voltado para a economia, destacando-se três

fragilidades conceituais:

– Terceiro ou Primeiro Setor? Se o Estado está em crise e o mercado tem uma lógica

lucrativa, nem um nem o outro poderiam dar resposta às demandas sociais. Se o Terceiro Setor

é identificado com a sociedade civil, e se, historicamente, é a sociedade que produz suas

instituições, o Estado, o mercado, etc., há clara prioridade histórica da sociedade civil sobre as

demais esferas, de modo que o “terceiro setor” seria na verdade o “primeiro”.

– O caráter não-governamental, autogovernado e não-lucrativo. Quando passam a ser

financiadas por entidades, muitas delas de caráter governamental, por meio das parcerias, ou

quando são contratadas pelo Estado (federal, estadual ou municipal), para desempenhar de

forma terceirizada as funções a ele atribuídas, as ONGs não parecem ser tão fiéis ao seu dito

caráter “não-governamental” e à sua condição de “autogovernadas”, pois, ao escolher

determinadas ONGs e destinar recursos a certos projetos, o Governo está realizando uma tarefa

seletiva, dentro e a partir da política governamental, para atender a seus interesses.

– Não-lucratividade dessas organizações. Algumas fundações, braços assistenciais de

empresas, não podem esconder seu claro interesse econômico, por meio da isenção de

impostos e da melhoria da imagem de seus produtos (aumentando as vendas ou os preços), ou

até na função propagandística que essas atividades exercem. Têm, portanto, claro fim

lucrativo, ainda que indireto.

Diante das novas tendências do mundo contemporâneo, globalização da economia,

crescimento econômico continuado, democratização e expansão, avanço tecnológico

acelerado, comunicação global emergente e seus reflexos na sociedade, desigualdade

crescente, destruição progressiva do meio-ambiente, aumento da concentração do poder e

riqueza, elevação da taxa de desemprego e subemprego, pode-se ainda relatar o surgimento de

um novo paradigma de negócios, que se reflete na economia mundial (HARMAN; PORTER,

2000). Desse surgimento, cria-se a necessidade de um novo modelo de negócios, que decorre

do questionamento dos pressupostos básicos que fundamentam a sociedade moderna, como,

por exemplo:

• a economia é a instituição dominante na sociedade moderna;

• o crescimento econômico sustentado é o caminho para o progresso da

humanidade;

• o avanço tecnológico continuado é essencial para aumentar a produtividade;

• mercados livres, não reprimidos pelo governo, geralmente resultam em

alocação de recursos mais eficaz e socialmente mais favorável;

• a globalização da economia, alcançada pela remoção de barreiras ao livre

fluxo de produtos e dinheiro em todas as partes do mundo, estimula a

competição; aumenta a eficácia e o crescimento econômicos; cria empregos;

baixa os preços dos bens de consumo; e, geralmente, beneficia quase todos.

Complementa-se como outro marco relevante e importante no Terceiro Setor para a

economia, além da geração de empregos, a lógica de autonomia financeira e profissionalismo,

característica das empresas do Segundo Setor, que marca uma nova fase para as organizações

da sociedade civil, o que explica, em parte, a ocorrência de mudanças no setor social nos

últimos anos. Algumas organizações do setor social reestruturam-se para atrair e incorporar

empresas em seu grupo de parceiros, enquanto outras, influenciadas pelos rumos e

possibilidades que se apresentavam, começaram a desenvolver estratégias próprias de geração

de recursos, para cobrir custos e reinvestir em projetos sociais, maximizando seu impacto.

Para finalizar este capítulo, entende-se que, para a economia do Brasil, as organizações

de Terceiro Setor desempenham um papel ainda promissor, mas de grande relevância para o

desenvolvimento sustentável das comunidades. Independentemente de sua localização ou

esfera, elas estão presentes e representam, através dos estados, uma participação e

contribuição para o fortalecimento e reconhecimento desse novo paradigma no mundo dos

negócios.

Pela primeira vez na história das contas nacionais do Brasil, o Terceiro Setor entrou com

um destaque específico na composição do PIB, o que ocorreu na recente revisão realizada

pelo IBGE. Isso significa que sua existência é reconhecida como um setor com características

próprias, distinguindo-se do Estado e do conjunto das organizações do tradicional setor

privado. O Brasil é provavelmente o mais novo membro da pequena comunidade de doze

países que incluíram o setor em suas estatísticas econômicas (MEREGE, 2008).

No Ceará, há entre 200 e 250 ONGs. O dado é do estudo “ONGs no Ceará – Quem são,

o que fazem, quais são os seus desafios”, da Fundação Konrad Adenauer, publicado em 2003.

Segundo Fiege (2003), a maioria das ONGs não tem o hábito de elaborar e publicar relatórios

para o público. "Tais documentos são elaborados, geralmente como relatório de projeto, como

uma "prestação de contas" para a agência financiadora e limitam-se às informações que a

respectiva agência solicita”, conforme descreve o estudo.

Diante das mudanças e das novas posturas da economia, aborda-se, no próximo tópico,

a sustentabilidade como estratégia para essas posturas em organizações sociais no Brasil,

como garantia da autonomia e perpetuidade de suas ações a médio e longo prazo.

1.5 Sustentabilidade

Ser uma organização sustentável significa, portanto, exercitar cotidianamente a

responsabilidade e a busca permanente por menos e menores riscos e externalidades

negativas. E essa forma de gestão deixa de ser apenas uma busca da satisfação dos acionistas

para inserir a organização numa sociedade com mais e melhor qualidade de vida. Ou seja,

uma organização sustentável precisa ser economicamente lucrativa, ambientalmente correta e

socialmente responsável. Sendo assim, as ações de sustentabilidade precisam atuar como

suporte das estruturas de gestão das organizações, e não apenas como ações pontuais

(MARCONDES, 2007).

1.5.1 Percurso histórico

É sabido em todo o mundo, que ter sustentabilidade “é conseguir prover as necessidades

das gerações presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras em garantir suas

próprias necessidades”. Esse conceito, amplamente divulgado pela Organização das Nações

Unidas (ONU) e tradicionalmente conhecido dos empresários, foi citado no relatório

Brundtland, encomendado à então primeira-ministra da Noruega, Gro Brundtland, nos anos

80. O documento foi publicado em 1987, sendo reconhecido na literatura como a primeira

obra que conceitua sustentabilidade (MARCONDES, 2007).

A sustentabilidade ganhou ímpeto com a eclosão do que denominamos temas

emergentes, como ecologia e meio-ambiente, voluntariado, educação, saúde e bem-estar,

combate à fome e à pobreza, exclusão social e direitos humanos (MELO NETO;

BRENNAND, 2004).

Destacam-se, também, por ampliar o entendimento de “sustentabilidade”, as ações dos

valores, objetivos e processos que uma organização deve eleger com o intuito de criar valor

nas dimensões econômica, social e ambiental. Sendo assim, a sustentabilidade pode também

ser entendida pelo termo triple bottom line, conceito desenvolvido pela consultoria inglesa

Sustainability, que se refere a um conjunto de indicadores utilizado para a avaliação do

desempenho econômico das organizações e das suas ações de responsabilidade social e

ambiental. Trata-se da principal ferramenta do índice de sustentabilidade empresarial (ISE) da

Bovespa (MERCADO ÉTICO, 2008).

Como forma de atender aos temas emergentes, contemplando as dimensões do triple

bottom line, Melo Neto e Brennand (2004) conferem uma explicação a essas ações voltadas

aos temas como uma direção de sustentabilidade. Em primeiro lugar, porque, sendo um tema

emergente, a sua relevância é inquestionável. Em segundo lugar, porque houve um

esgotamento do modelo de filantropia. Empresas e indivíduos conscientizaram-se de que

doações não são suficientes, são soluções parciais, pontuais, de resultados efêmeros e eficácia

nula. É quando o social se tornou sustentável, em vez de tentar eliminar o problema social.

Era prioritário que fossem criadas condições institucionais na própria comunidade afetada,

para superação dos obstáculos e dos fatores condizentes da situação-problema, explicitados a

seguir:

• problemas de desemprego passaram a requerer soluções sustentáveis, com base

em capacitação, escolaridade e empregabilidade;

• problemas de saúde desencadearam novas ações sustentáveis de prevenção, de

participação direta de comunidades e de formação de agentes de saúde e

lideranças locais;

• problemas de baixa renda foram suplantados pela busca de iniciativas de

fomento e de gestão empreendedora;

• problemas de violência tornaram-se alvo de ações sustentáveis de geração de

emprego e renda.

Assim, temas sociais emergentes revestiram-se de uma nova modelagem institucional.

De grandes problemas sociais, tornaram-se oportunidades de ações sociais sustentáveis.

Reporta-se, ainda, à origem do termo “sustentabilidade”, quando, na década de 80,

originou-se uma conscientização crescente nos países que precisavam descobrir maneiras de

promover o crescimento de suas economias sem destruir o meio-ambiente ou sacrificar o

bem-estar das futuras gerações (SAVITZ, 2007).

Como forma de ratificar o surgimento da sustentabilidade como princípio norteador da

gestão dos negócios, uma pesquisa realizada pela Pricewaterhousecoopers, junto a 140 das

maiores companhias americanas, no período de maio a junho de 2002, revelou indicadores

claros da crescente “onda de sustentabilidade”, que deixa em alerta o mundo dos negócios. De

acordo com os resultados da pesquisa, os indicadores de sustentabilidade nas empresas são os

seguintes: a) emissão e divulgação de relatórios; b) montagem de uma estrutura de

governança corporativa; e c) desenvolvimento de programas e projetos de responsabilidade

social.

Essa nova visão da sustentabilidade implica a valorização dos aspectos sociais,

ambientais e gerenciais e sua integração num modelo consistente, capaz de melhorar o

gerenciamento da organização e garantir os resultados financeiros, sociais e ambientais

desejáveis. No entanto, uma organização sustentável não é mais aquela que contribui apenas

para a defesa do meio-ambiente. A adoção da gestão de sustentabilidade implica a geração de

receitas, por meio de recolhimento de impostos, empregos com remuneração justa,

acompanhamento da saúde, participação em programas sociais e uso de tecnologias não

poluentes e de produção limpa.

Em decorrência dessa nova visão, torna-se necessário e oportuno perguntar “por que

sustentabilidade”, razão pela qual seguem várias respostas no próximo tópico com o objetivo

de não só responder, mas esclarecer esse novo paradigma.

1.5.2 O Imperativo da Sustentabilidade

A resposta para a questão decorre da necessidade que uma organização sustentável tem

de ir além do produzir e do vender. Como tornar-se uma organização sustentável? Esse é o

maior desafio para as organizações, conforme cita (FRANÇA, 2002):

Pelo menos 30% das empresas brasileiras já praticam ações que vão além do

produzir-vender. Outras 30% estariam interessadas em praticar ações de

sustentabilidade, mas não têm como realizá-las porque não têm acesso a ferramentas

adequadas ou as acham caras. As demais estão fora do processo, e, se elas

continuarem assim, irão morrer no longo prazo.

A gestão sustentável difere da gestão ambiental, da gestão financeira e da gestão social,

por ser mais abrangente e incorporar o novo paradigma da sustentabilidade integrada,

ocorrendo da seguinte forma (MELO NETO; FROES, 2001):

No campo da proteção ambiental, as organizações devem adotar:

• gestão da diminuição dos custos da organização;

• gestão da redução dos passivos ambientais, monitorando as externalidades;

• gestão do consumo de energia e de recursos naturais;

• gestão de produtos ecologicamente corretos;

• gestão de resíduos e efluentes;

• gestão da saúde ambiental.

No campo econômico, as organizações sustentáveis devem adotar:

• gestão da redução de custos produzidos pela gestão ambiental;

• gestão democrática do trabalho, gerando novas oportunidades de emprego e

renda;

• gestão do aumento das vendas dos produtos;

• gestão da rede de parceiros e fornecedores;

• gestão de preços, cobrando preços justos pelos produtos e serviços.

No campo da eqüidade social, os desafios são ainda maiores:

• gestão das ações éticas e adoção de práticas honestas, abolindo a corrupção;

• gestão participativa dos negócios;

• gestão da diversidade cultural;

• gestão da comunicação e governança com todos os seus públicos-alvos;

• gestão do talento;

• gestão de programas e projetos sociais de combate à miséria e à pobreza.

Frankel (2004) explica também em seu conceito desse novo paradigma o porquê da

sustentabilidade:

Ele associa a sustentabilidade como algo diretamente relacionado à sobrevivência da

organização. Afirmando que uma empresa que não pratica a sustentabilidade não

sobrevive no atual mundo dos negócios. Não mais a sobrevivência de uma

organização depende exclusivamente da sua capacidade de vencer seus

concorrentes, mas sobretudo da sua capacidade de atuar em parceria com outras

organizações, ou seja, formar redes com outras instituições.

O autor afirma ainda que a palavra-chave é, em primeiro lugar, seguir as regras do jogo

dos negócios e preservar o sistema de regulação empresarial; em segundo lugar, dar suporte às

demais organizações, através de uma extensa rede de parcerias, e, assim, preservar a estrutura

e o funcionamento do sistema empresarial; em terceiro lugar, assegurar a renovação dos

recursos materiais e, portanto, preservar o sistema ambiental; e em quarto lugar, desenvolver

o sistema de vida das pessoas, assegurando-as para os produtos de alta qualidade e serviços.

Outro motivo que justifica as ações de sustentabilidade é defendido também por Melo Neto e

Froes (2001), conforme demonstrado na Figura 1.

Figura 1 – Os danos causados pelas empresas

Fonte: Melo Neto e Froes (2001).

Capital Social

Capital Natural

Deterioração

da Imagem

Perdas de clientes

e mercado

Diminuição do Lucro

Atividades

Deterioração

As organizações, por sua vez, quando desenvolvem atividades empresariais, contribuem

de alguma forma para a deterioração de capitais natural e social, enquanto, em muitos casos,

causam danos irreparáveis ao meio-ambiente e ao demitir pessoas adotando práticas

trabalhistas não recomendáveis. Em contrapartida, as ações relacionadas a construção de

equipamentos não-poluentes, tecnologias limpas e reaproveitamento de resíduos contribuirão

para a reconstrução do seu capital natural, assim como ações de investimento no social, seja

em projetos sociais próprios e de terceiros, apoiando uma ou mais causas, contribuirão para a

reconstrução do seu capital social, que, por sua vez, sustam o processo de deterioração

crescente do seu capital natural e social, garantindo a sustentabilidade do seu negócio e

consolidam a sua imagem e ação de organização responsável e sustentável.

Dando amplitude à necessidade das práticas sustentáveis, destacam-se as declarações de

empresários participantes da reunião do conselho empresarial mundial para o

desenvolvimento sustentável, em abril de 2003, no Rio de Janeiro, em que foram incisivas nos

seguintes aspectos: a) preservação dos recursos naturais; b) inclusão social; e c) inserção das

camadas mais pobres nos mercados consumidores. Sendo assim, amplia-se a sustentabilidade,

seja da preservação de recursos naturais, seja da conservação do meio-ambiente, redução de

custos, investimento em P&D, responsabilidade social, inclusão social, geração de emprego e

renda e estímulo ao empreendedorismo.

Ser uma organização sustentável significa integrar as funções de negócios que atendam

a essa amplitude, formando um modelo consistente, capaz de melhorar o seu gerenciamento.

Savitz (2007) afirma que em tempos de downsizing, reengenharia e outras formas de

reorganização, os gestores precisam desenvolver atribuições e responsabilidades que,

integradas, enfrentarão os desafios da sustentabilidade, compreendendo:

¾ produção e fabricação: processos de fabricação ecoeficientes, a reutilização proveitosa

de resíduos, controle da poluição, etc.;

¾ marketing: os gerentes de marketing deverão lidar com questões sociais e políticas na

promoção de seus produtos;

¾ vendas: profissionais de vendas defrontar-se-ão com ampla gama de demandas dos

clientes, referentes à sustentabilidade de suas ofertas, assim como à exigência dos

consumidores conscientes;

¾ P&D: as organizações estão analisando as questões ambientais, desde as fases da

concepção e projeto de novos produtos, com base em ferramentas sofisticadas, como a

análise do ciclo de vida, que avalia o impacto ambiental do produto ao longo de toda a

sua existência;

¾ recursos humanos: muitas organizações incorreram em graves prejuízos políticos,

sociais e financeiros, ao transgredir novas normas legais e culturais – seja pela

admissão, demissão, promoção e treinamento de pessoal –, referentes a questões como

diversidade, direitos humanos e trabalhistas, privacidade e, mais recentemente,

trabalho infantil;

¾ Tecnologia da Informação (TI): com o aumento da demanda dos stakeholders por

informações sobre gestão e sustentabilidade, os especialistas em TI serão convocados

para integrar e customizar sistemas de informação que atendam a essas necessidades;

¾ compras: os agentes de compras enfrentam o desafio de desenvolver novos critérios

com a seleção e gestão de parceiros, assim como novos mecanismos de

monitoramento para garantir a observância desses parâmetros;

¾ relações com investidores: à medida que os índices de sustentabilidade social (ISR) se

tornam mais populares e importantes, os profissionais da área precisam de

conhecimentos e habilidades inteiramente novos;

¾ finanças e contabilidade: mais de um terço dos indicadores sociais e ambientais dos

relatórios de sustentabilidade envolve informações produzidas ou compiladas pelo

diretor financeiro;

¾ relações públicas: os profissionais de RP precisam desempenhar papel importante no

envolvimento dos stakeholders em relação à sustentabilidade e garantir que a

organização receba créditos por suas iniciativas.

Assim, a sustentabilidade impõe desafios aos gestores, não só em seus papéis

tradicionais, gerenciando o controle organizacional (remuneração, orçamento, objetivos de

desempenho, sistemas gerenciais, etc.), mas também no exercício das funções de embaixador,

político e negociador, em busca de maneiras de alcançar e de se comunicar com os

stakeholders de todos os tipos.

No entanto, para todos os gestores, a sustentabilidade apresenta oportunidades e riscos

organizacionais. Em quase todos os casos, os problemas e soluções referentes ao desempenho

econômico, social e ambiental da organização refletem os interesses e preocupações dos

stakeholders. Dessa forma, aposta-se que tanto a solução dos problemas, quanto a

maximização das oportunidades, exigirão comunicação e entrosamento com as partes

interessadas no negócio.

É difícil precisar em que momento a sobrevivência dos negócios – tendo o meio-

ambiente e a responsabilidade social como centro das discussões – ganhou o senso de

urgência dos dias atuais. Um marco legal está na descoberta de que os efeitos do aquecimento

global podem ser mais drásticos do que os cientistas acreditavam e de que o Homem está

acelerando o fenômeno. O planeta esquenta, com conseqüências nos negócios das pequenas e

médias empresas, que se vêem diante de novas regulamentações e novos critérios para

financiamentos. A competição deixou de ser entre empresas isoladas, para dar-se entre

cadeias produtivas. A expansão depende muito da inserção das pequenas e médias empresas,

nessas cadeias, como clientes ou fornecedoras de grandes empresas (EXAME-PME, 2007).

Ocorre que a sustentabilidade das grandes empresas também vem sendo questionada.

Seus acionistas desejam saber se elas correm o risco de se desvalorizar, acuadas por passivos

ambientais ou porque suas marcas podem ser acusadas de conivência com comportamentos

duvidosos. O ônus de não adotar práticas sustentáveis está ficando maior do que o custo de

adotá-las. Como forma de garantir a sustentabilidade dos negócios, seja da pequena, média ou

grande empresa, torna-se necessário que a empresa seja perene e desenvolva estratégias que

minimizem os impactos gerados nas três esferas: ambiental, financeira e social. Para isso,

recomendam-se os pilares do crescimento sustentável, com as recomendações explicitadas no

Quadro 7.

DIMENSÃO O QUE ESTÁ EM QUESTÃO O QUE DEVE SER FEITO

Econômico-

financeira

O crescimento deve vir de produtos e

serviços apoiados em modelos de negócios

capazes de desenvolver-se no médio e

longo prazo

• Implementar uma ação de

marketing com programas de

fidelização de clientes

• alongar os prazos para o

pagamento de dívidas

• encurtar os prazos de

recebimento de receitas

• distanciar-se da informalidade

• eleger estratégias de crescimento

e de desenvolvimento de

produtos e serviços levando em

conta o aquecimento global

Socioambiental

Produtos ou processos que causem danos ao

meio-ambiente ou esgotem os recursos

naturais estão no centro das discussões

Empresas inseridas em cadeias produtivas

que utilizam mão-de-obra infantil têm

poucas chances de ser aceitas no exterior

Preservar a diversidade cultural das

comunidades, ou dos locais onde a empresa

está inserida constitui requisito cada vez

mais observado

• rever processos para reduzir o

consumo de insumos e matérias-

primas

• instalar equipamentos de coleta

e tratamento de resíduos que

diminuam os custos

• controlar o desperdício de

recursos naturais ou

implementar projetos para sua

redução

• adotar projetos de

gerenciamento ambiental,

incentivando pequenos

fornecedores

• respeitar os interesses e as

características culturais, sociais

e econômicas da comunidade, da

região ou do estado em que atua

• engajar-se em alguma causa

social, ambiental ou econômica

relacionada à preservação do

planeta

• implementar na empresa uma

gestão de responsabilidade

socioambiental

• fazer divulgação da política de

responsabilidade socioambiental

para os stakeholders

• definir critérios sociais e

ambientais antes de selecionar

os fornecedores e parceiros

comerciais

Saúde e bem-

estar

Cresce o número de investidores que

rejeitam empresas de produtos ou serviços

• manter-se informado sobre

pesquisas científicas

nocivos à saúde. Alimentos com

ingredientes sob suspeita de agravar

problemas de saúde pública, como

obesidade, doenças circulatórias e diabetes,

podem ser reprovados pelo mercado

• buscar certificações de

procedência

• implantar atendimento ao

consumidor

• utilizar embalagens, bulas e

manuais adequados

• substituir matérias-primas

polêmicas, mesmo que a

legislação não o exija

• ser transparente na comunicação

de riscos ao público

• monitorar as operações da

empresa em relação ao impacto

na comunidade local

Governança na

gestão

Sistemas decisórios baseados mais em

processos do que na intuição do dono são

cada vez mais valorizados por investidores

e credores. Conselhos administrativos estão

sendo adotados por um número cada vez

maior de pequenas e médias empresas. As

informações sobre o negócio devem ser

claras, objetivas e organizadas em balanços

auditados de forma independente

• implantar sistemas de gestão

informatizados que possibilitem

enxergar a empresa como um

todo

• adotar princípios contábeis que

gerem demonstrativos de

resultados atualizados e

confiáveis

• adotar código de ética

• definir processo de sucessão

antes da ocorrência de crises

• adotar discursos, dos dirigentes,

direcionados aos públicos

interessados no negócio da

empresa

Quadro 7 – Pilares do Crescimento Sustentável

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Savitz (2007), Exame-PME (2007).

Devido à crescente relevância das partes interessadas no triple bottom line, é

fundamental que a sua identificação e a sua segmentação sejam mapeados com o intuito de

gerar novas idéias, acerca de como interagir com eles e sobre como cada um percebe sua atual

situação em termos de sustentabilidade. Savitz (2007) sugere algumas perguntas a serem

dirigidas pelas organizações aos seus stakeholders, com o objetivo de facilitar a integração e,

conseqüentemente, buscar a sustentabilidade:

a) Como nos comunicamos com os stakeholders? Há canais de

comunicação abertos que possibilitem a ambos expressar suas

necessidades, preocupações e problemas com facilidade e

honestidade?

b) Quais interesses dos stakeholders afetam a empresa?

c) Quais são os principais conflitos entre as necessidades dos

stakeholders e as das organizações? Como esses conflitos vêm

sendo gerenciados?

d) Quem na empresa responde pelo relacionamento com os

stakeholders? Que políticas, procedimentos e princípios já se

encontram em atuação, para orientar esse relacionamento?

Como forma de sintetizar os diversos motivos que levam as organizações a desenvolver

ações de sustentabilidade, é pertinente destacar a evolução do conceito de sustentabilidade, o

qual nos conduz a essa mudança das posturas dos gestores perante a necessidade de

sobreviver às turbulências em seus negócios.

Nos anos 60, a sustentabilidade emergiu como um conceito diretamente associado à

preservação ambiental, e a idéia de preservação dos recursos naturais era dominante. Nos anos

70, a sustentabilidade evoluiu para o escopo total de ações ambientais, sobretudo as de

prevenção dos riscos e danos causados ao meio-ambiente. Mas foi na década de 80 que

emergiu o binômio sustentabilidade-responsabilidade social. A partir daí, cresceu a

importância do social como fator de sustentabilidade de qualquer projeto e/ou negócio. No

início da década em curso, as organizações foram pressionadas a declarar e evidenciar

relatórios com foco na gestão e na busca de certificação social.

Entretanto, na observância da complexidade exigida pela atual demanda social, para se

alcançar a sustentabilidade nas organizações, é preciso que a gestão esteja preparada,

planejada e sistematizada para superar os desafios. Com isso, reforça-se, neste estudo, a

importância de se obter, através de um instrumento de gestão, uma explicação para essas e

outras variáveis. Com o objetivo de ampliar mais ainda o entendimento sobre

sustentabilidade, buscam-se algumas abordagens e conceitos com diversos autores, conforme

explicitado no Quadro 8.

REFERÊNCIA ENTENDIMENTO SOBRE SUSTENTABILIDADE

Kisil (2002) A capacidade das organizações para consolidar e

incrementar sua interação com a sociedade em função da

contribuição que aportam para o desenvolvimento social

Global Report Initiative – GRI

(2000)

O GRI é um centro colaborador do Programa Ambiental

das Nações Unidas (Unep), que desenvolveu uma visão de

sustentabilidade, propondo um modelo para o Relato de

Sustentabilidade, no qual as organizações podem orientar-

se para avaliar seu estado, conforme os parâmetros

baseados no tripple bottom line: desempenho nos

resultados econômico, ambiental e social e estratégias para

sua melhoria futura

Mello (1999) A busca da sustentabilidade está na capacidade

organizacional de dialogar e viver na dinâmica do sistema

complexo, de modo a otimizar todas os aspectos intrínsecos

a ele. Esse diálogo da organização busca articular as várias

informações (científicas, sociais, econômicas, etc.) em um

todo consistente e coerente, para manter uma uniformidade,

sem sufocar a criatividade humana

Marrewijk (2003) A European Corporate Sustainability Framework vem

desenvolvendo uma estrutura para análise da

sustentabilidade em organizações corporativas, contendo as

dimensões contextuais, situacionais e dinâmicas da

complexidade. Esse conceito de sustentabilidade oferece

quatro “janelas” de gestão: a Constituição (os elementos

fundamentais que dão a orientação – missão, orientação

estratégica, valores, identidade), a Química (elementos

relacionais de processos e mecanismos de comunicação e

relacionamentos), a Condução (elementos de intervenção

concreta, procedimentos e atividades) e o Controle

(elementos de avaliação e monitoramento para

aprendizagem). Nessa abordagem, a sustentabilidade é

assegurada quando o gestor consegue dinamizar esses

campos gerenciais

Carvalho (2002) O conceito de sustentabilidade inclui um grupo de temas

que estão conquistando importância crescente na sociedade,

no comportamento do consumidor e do investidor e estão

afetando diretamente as empresas e seus negócios.

Neira (1997) A sustentabilidade pode ser entendida como um conceito

ecológico, isto é, como a capacidade que tem um

ecossistema de atender às necessidades das populações que

nele vivem, ou como um conceito político, que limita o

crescimento em função da dotação de recursos naturais, da

tecnologia aplicada no uso desses recursos e do nível

efetivo de bem-estar da coletividade

Savitz (2007)

Sustentabilidade significa operar a empresa, sem causar

danos aos seres vivos e sem destruir o meio-ambiente, mas,

ao contrário, restaurando-o e enriquecendo-o. É a gestão do

negócio de maneira a promover o crescimento e gerar

lucro, reconhecendo e facilitando a realização das

aspirações econômicas e não-econômicas das pessoas de

quem a empresa depende, dentro e fora da organização

Quadro 8 – Definições e Conceitos do ponto de vista da Sustentabilidade

Fonte: Elaborado pelo autor.

Às vezes o conceito de sustentabilidade confunde-se com a expressão “responsabilidade

social das empresas” – RSE, embora, na visão de Savitz (2007), a responsabilidade social

enfatize os benefícios para os grupos sociais fora da empresa, ao passo que a sustentabilidade

atribui igual importância aos benefícios desfrutados pelas organizações em si, como a

reputação da organização, o moral dos empregados e a boa-vontade dos clientes.

Acredita-se que a sustentabilidade promove a lucratividade na maioria das organizações,

razão pela qual pode ser entendida como um guia de orientação para fazer negócios num

mundo independente, indicando novas maneiras (a) de proteger a empresa contra riscos

ambientais, financeiros e sociais, (b) de dirigir a organização com maior eficiência e

produtividade e (c) de promover seu crescimento por meio do desenvolvimento de novos

produtos e serviços e da abertura de novos mercados. Assim, a sustentabilidade também

emerge em outros campos, atendendo às questões sociais mais abrangentes, como fome,

pobreza, educação, saúde e direitos humanos, temas também emergentes e pertinentes às

organizações do Terceiro Setor, assunto a ser mais bem explorado no próximo tópico.

1.5.3 Sustentabilidade nas Organizações do Terceiro Setor

No campo das organizações do Terceiro Setor, a sustentabilidade constitui um fator

muito forte para o desenvolvimento da nova ordem mundial, conforme realça Barbieri (1997),

pois as Fasfil desempenham papel fundamental na construção social – seus interesses não se

encontram compromissados com questões de curto prazo (como eleições e mandatos

partidários), e sua atuação tem atraído muitos investimentos oriundos dos setores público e

empresarial, ratificando-se, dessa forma, a importância de tais organizações para a economia.

Assim, uma empresa pode ser considerada sustentável se atender a critérios como: ser

economicamente viável; ocupar posição competitiva no mercado; produzir sem agredir o

meio-ambiente; e contribuir para o desenvolvimento social da região onde atua e do país

como um todo.

O desafio da sustentabilidade emerge, então, como um dos principais alavancadores da

necessidade de profissionalização da gestão em organizações do Terceiro Setor. “O conceito

de sustentabilidade se refere a uma organização ser capaz ou não de manter suas operações

sem depender totalmente da doação de recursos por parte de pessoas físicas ou jurídicas”,

segundo McKinsey & Company (2001). Embora geralmente a sustentabilidade seja analisada

pela ótica da diversificação de fontes de financiamento, a questão envolve, também, um

complexo conjunto de fatores que, por sua vez, reforçam a necessidade de profissionalização

dessas organizações. De acordo com Mckinsey & Company (2001), a busca por

sustentabilidade marca o fim desse processo de dependência do governo, implicando, assim a

necessidade de (a) diversificar fontes de financiamento; (b) desenvolver projetos de geração

de receita; (c) profissionalizar recursos humanos e voluntariado; (d) atrair membros-sócios

das organizações; (e) estabelecer estratégias de comunicação; (f) avaliar resultados; e (g)

desenvolver uma estrutura gerencial altamente eficiente.

Considerando-se o fluxo das iniciativas na tentativa de construção de estratégias de

sustentabilidade das organizações do Terceiro Setor, seja de quem financia e/ou apóia, seja

das próprias organizações sem fins lucrativos, reconhecem-se alguns avanços conceituais

fundamentais para que a questão da sustentabilidade seja mais bem compreendida

(ARMANI,2001):

Primeiro avanço – Diz respeito ao reconhecimento de que para as organizações sem fins

lucrativos, a sustentabilidade dependerá da capacidade de obter receitas “próprias” de forma

regular (contribuições de sócios e de rede de amigos, prestação de serviços remunerados,

venda de produtos, etc.), bem como da capacidade de acessar fontes de financiamento

públicas, privadas e não-governamentais nacionais e internacionais.

Segundo avanço – Destaca o fato de que a sustentabilidade não diz respeito apenas à

dimensão da sustentação financeira, mas também a um conjunto de fatores de

desenvolvimento institucional, cruciais para as chances de êxito duradouro de uma ONG. Na

concepção do autor, significa que é inescapável uma ONG encetar um processo permanente

de atualização e qualificação de sua missão e de seu propósito político, de sua capacidade de

gestão estratégica e de sua habilidade e força para influenciar o processo das políticas

públicas de seus mecanismos de governança institucional e administrar pessoas e recursos.

Terceiro avanço – Decorre do segundo, na medida em que, para ser sustentável, uma

organização precisa reinventar-se. Isto é, a sustentabilidade não se oferece facilmente; ela

requer enorme esforço continuado, determinação política e disposição para mudança de

cultura e do fazer institucional, seja pelo planejamento estratégico ou pelas estratégias de

comunicação.

Diante do novo contexto desses avanços, rumo à sustentabilidade das ONGs, passa a ser

fundamental para a sua credibilidade e sustentabilidade (a) qualificar tecnicamente o trabalho;

(b) compartilhar o projeto político/missão; (c) promover uma cultura e metodologia de

planejamento estratégico e de monitoramento e avaliação; (d) aperfeiçoar os mecanismos de

gestão; e (e) qualificar a participação interna e a democratização dos processos decisórios.

Sendo assim, a sustentabilidade de uma ONG, segundo Armani (2001), é também

função do grau de “enraizamento” social, da capacidade de articulação local e da

credibilidade construída junto a sociedade. Diante de tantas mudanças em seu contexto de

atuação na sociedade, as ONGs vêm sendo forçadas a rever toda a sua estrutura de gestão,

como forma de sobreviver, mesmo com tantas soluções inovadoras para atenuar as grandes

demandas sociais existentes. No entanto, é necessário que as ONGs se articulem e criem

“chaves” para uma possível saída da problemática da dependência e da vulnerabilidade.

A sustentabilidade financeira é uma dessas chaves, pois a reconfiguração da cooperação

internacional e as novas oportunidades de captação de recursos nacionais públicos e privados

têm desafiado as organizações brasileiras a um crescente processo de nacionalização. As

Organizações da Sociedade Civil (OSC) precisam de recursos tanto para ser efetivas, quanto

para ser sustentáveis. A existência ou não desses recursos expressa o enraizamento dessas

organizações na sociedade e manifesta o grau de articulação que elas mantêm com seu

entorno.

A diversificação dos recursos financeiros, por meio da busca de diferentes fontes,

necessariamente implica uma interação ativa com o entorno, compreendendo a existência de

diversos atores – Estado, cidadãos, empresas, etc. (YOFFE, 2004). Segundo o autor, no

momento de decidir a estratégia de financiamento, os gestores das OSCs devem levar em

conta as seguintes fontes potenciais de financiamento:

• fonte internacional (pública ou privada) – refere-se aos recursos provenientes do

exterior, seja de governos, seja de organismos multilaterais ou instituições

privadas;

• fonte pública local (governos federal, estaduais e municipais) – esses recursos

representam 16% do financiamento das organizações no Brasil, enquanto nos

países do hemisfério norte, o índice alcança 40%;

• fonte privada – refere-se aos recursos provenientes dos indivíduos, das

organizações e das instituições. Cerca de 17% do financiamento das

organizações provêm desses recursos, representando 0,23% do PIB (ano 1995)

nos Estados Unidos;

• venda de produtos e/ou serviços – a venda de serviços refere-se à cobrança de

tarifas pelos serviços prestados, relacionada à natureza e origem da organização.

No Brasil, 68% dos recursos provêm dessa fonte, enquanto nos países do

hemisfério norte o índice alcança 44%.

Nesse sentido, Freitas (2001) reconhece que há uma tendência de buscar a diversificação

de recursos para as OSCs. Essa ação é aprovada e bem aceita, na medida em que diferentes

atores – governo, agências, organizações, iniciativa privada – são estimulados a atualizar suas

missões orientadas para as ações estratégicas, com vistas à ampliação do diálogo e ao debate

sobre sustentabilidade. A autora associa essas ações a novos saberes na busca de suas

estratégias de captação de recursos, tais como:

• investimento para ampliar a captação de recursos para além dos meios já

consagrados (rifas, campanhas, etc.);

• promoção do diálogo com todos os setores da sociedade que atuam com agendas

de reivindicação, como as de combate à pobreza, e ampliação da rede de

benefícios sociais, etc.;

• fortalecimento do diálogo com o estado e municípios, no sentido de firmar

compromissos públicos de atuação e de parceria;

• ampliação do horizonte de captação para um horizonte de cooperação com

atores, seja pela cooperação técnica (projetos que exijam conhecimentos

técnicos), seja pela cooperação financeira (concessão por meio de empréstimos),

ou seja ainda pela cooperação científica e tecnológica (transferência de

conhecimentos científicos entre dois ou mais agentes);

• promoção de práticas de visibilidade, transparência e prestação de contas na

utilização dos recursos.

Outra chave para a sustentabilidade é a capacidade que as organizações possuem de (a)

tomar decisões sobre investimentos para preservar o meio-ambiente; (b) envolver-se com o

desenvolvimento da comunidade ande atua; e (c) investir a curto e médio prazo, com uma

visão de mais longo prazo, priorizando as questões do desenvolvimento global, entre outras;

e, o mais importante, inserindo-as no pensamento estratégico dos gestores. O sucesso da

implementação de uma estratégia depende da capacidade da empresa para operacionalizá-la.

Por isso, a inclusão dessas e outras variáveis no planejamento estratégico das organizações

constitui uma forma de assegurar a inclusão do pensamento sustentável na gestão estratégica

das organizações (CORAL,2002).

Segundo Borges (2001), esse pensamento estratégico evolui de tal forma, que o

pensamento o incorpora para uma perspectiva de futuro. E, para isso, é imperioso buscar

ajuda externa e ferramentas adequadas, levando a uma necessidade de se elaborar um

planejamento estratégico. Dentre os fatores externos citados pela autora, destacam-se as

exigências da cooperação internacional das ONGs e a ampliação de oportunidades no setor

governamental e privado. No grupo dos fatores internos, figuram a necessidade de

distribuição de papéis e funções e o desgaste com a equipe na realização das ações, devido à

falta de uma ação planejada e estruturada.

Segundo Rossi Jr. (2001), a crescente conscientização por parte das organizações do

Terceiro Setor acerca da necessidade de demonstrar resultados para as partes interessadas – os

stakeholders –, aliada a uma maior competição por recursos, propiciou uma abertura cada vez

maior nessas organizações para a utilização de métodos administrativos profissionais,

habitualmente utilizados no setor privado, e até mesmo no público. O planejamento

estratégico é uma atividade apropriada para um gerenciamento focado em resultados, que une

a missão aos planos de ação que fazem parte do dia-a-dia da organização, e que também serve

como importante instrumento de comunicação do desempenho, tanto interna, como

externamente, conforme garante o autor, recomendando o planejamento estratégico para as

organizações do Terceiro Setor, que geralmente carecem de indicadores quantitativos para

justificar a sua atuação com resultados mensuráveis.

O monitoramento e a avaliação caracterizam-se como outras chaves para a

sustentabilidade. Na opinião de Ehlers e Calil (2004), o monitoramento de um projeto, de um

programa ou de um plano estratégico de uma organização pode ser entendido como o

acompanhamento sistemático das atividades ou ações executadas, dos produtos, resultados e

impactos gerados, ou de qualquer outra dimensão que se queira acompanhar. Segundo os

autores, as organizações sociais utilizam quatro tipos de avaliação: a) prévia – visa antecipar

os resultados e impactos que o projeto pode gerar; b) periódica – fornece informações sobre o

“estado” do projeto em momentos determinados; c) posterior – privilegia a análise dos

resultados alcançados; e d) contínua – misto de monitoramento e avaliação.

A adoção das práticas de monitoramento e de avaliação faz desencadearem processos de

aprendizagem individuais e coletivos, cujos reflexos podem ser observados na qualidade da

gestão das organizações. Em muitas delas, uma melhor compreensão do andamento do projeto

contribui para a identificação de novas parcerias ou para a captação de novos recursos.

Os métodos, as ferramentas e os instrumentos formulados para o monitoramento e a

avaliação devem ser simplificados, reduzindo o esforço necessário para se dar início à

implantação do processo e facilitando sua incorporação à rotina da organização. Os autores

ressaltam que tanto o monitoramento, como a avaliação, tendem a ser mais eficazes quando

realizados a partir de métodos sistemáticos e planejados.

Destaca-se, também, como chave fundamental para a sustentabilidade, e que a legislação

brasileira trás com muita clareza e objetividade, o aprendizado do voluntariado nas

organizações sem fins lucrativos. Na legislação brasileira, o vínculo de emprego, apto a gerar

tais direitos fica caracterizado quando o trabalhador presta serviços em caráter pessoal, de

forma contínua, subordinada e mediante remuneração. A edição da Lei n. 9.608, de

18/02/1998, pode ser considerada um marco importante, e é, por si mesma, um indicador da

crescente importância atribuída pelo governo ao Terceiro Setor. Constitui, ainda, um indutor

legal para que as entidades aprendam a lidar “profissionalmente” com o serviço prestado

voluntariamente. Na relação de trabalho, encontram-se presentes os quatro elementos

enumerados pelos arts. 2º e 3º da CLT (pessoalidade, continuidade, subordinação e

onerosidade).

Não só chave, mas como uma exigência por parte das organizações sem fins lucrativos,

a profissionalização caracteriza-se como um dos principais fatores para a sustentabilidade.

Durante entrevista concedida à revista Psicologia Argumento, Ribas Júnior (2005) ao

comentar acerca da assertiva de que “o nível de profissionalização das ONGs ainda não é o

adequado”, e ser indagado sobre “o que tem de ser feito para se resolver isso”, o diretor-

executivo da Prattein assim se pronunciou:

A profissionalização das organizações do Terceiro Setor é um processo que envolve

várias dimensões, como, por exemplo, aprimoramento da qualidade dos programas

de atendimento, maior capacidade de buscar parcerias e recursos para a

sustentabilidade das ações e aprimoramento da competência de gestão e da

capacidade de influir em políticas públicas. A busca de profissionalização pressupõe

uma autocrítica dos aspectos restritivos da cultura assistencialista na qual grande

parte das entidades sociais foi formada, mas também um reconhecimento de

qualidades próprias, desenvolvidas no decorrer dessa mesma formação, que lhes

permitem desempenhar um papel essencial na promoção do desenvolvimento social:

vínculos de confiabilidade com comunidades locais, agilidade no atendimento às

necessidades dos grupos de baixa renda, aptidão para prestar serviços em escala

humana e capacidade para mobilizar o apoio e a participação popular para a

implementação de mudanças sociais necessárias.

Por fim, não se esgotam nos parágrafos anteriores as possíveis soluções para a

problemática da dependência das organizações sem fins lucrativos. Sabe-se que tematizar a

sustentabilidade das ONGs significa também lutar pela garantia de que existam políticas e

fundos públicos destinados a apoiar de forma substancial (direta ou indiretamente) esse tipo

de organização, garantindo-se que o apoio público não signifique perda de autonomia da

ONG.

Considerando-se a sustentabilidade por sua relevância nas organizações e pelos seus

desafios nas esferas ambiental, financeira e social, torna-se necessário mensurar e avaliar a

intensidade das ações nelas desenvolvidas. Armani (2001) cita algumas variáveis que

contribuirão para a permanente busca da existência das organizações sem fins lucrativos, bem

como para a mensuração e avaliação por indicadores de resultados:

¾ capacidade de geração/captação de recursos para atender às necessidades da

organização;

¾ índice de diversificação das fontes de apoio, tanto em número, como no tipo de

financiador;

¾ proporção das receitas oriundas de geração própria em relação às receitas

oriundas de apoios específicos a programas, projetos, etc.;

¾ grau de dependência em relação a recursos de origem internacional;

¾ grau de desenvolvimento e qualidade dos instrumentos de accountability e de

demonstração de resultados da organização;

¾ grau de relevância social contextualizada na missão e na estratégia de

intervenção institucional;

¾ grau de compartilhamento da identidade e da missão e/ou nível de tensões e

conflitos;

¾ grau de estabilidade e efetividade das estruturas e modos de governança

corporativa;

¾ capacidade e parâmetros para a orientação estratégica;

¾ perfil ético-político, qualificação técnica e índice de rotatividade dos recursos

humanos;

¾ grau de conhecimento da organização perante o público beneficiário,

movimentos sociais, órgãos públicos, outras ONGs, fundações sociais,

universidades, empresas, etc.;

¾ capacidade de influenciar e deflagrar processos de mobilização social e de

impactar a agenda pública e as políticas públicas;

¾ capacidade de estabelecer diálogo, parcerias e trabalho junto com outras

instituições.

Outras iniciativas:

¾ dar curso e ampliar o processo de diálogo nacional sobre o marco legal do

Terceiro Setor, visando à proposição de um marco legal mais amplo, completo e

mais adequado às especificidades das ONGs;

¾ articular um processo de diálogo entre ONGs e as empresas e fundações

empresariais, visando tematizar as políticas, estratégias e mecanismos de seleção

e apoio a organizações da sociedade civil;

¾ abrir um fórum de diálogo governo / organizações da sociedade civil / agências

de cooperação ao desenvolvimento, visando construir parâmetros mais

compartilhados e complementares de apoio à organização da sociedade civil;

¾ articular um espaço de interlocução e de troca de experiências entre instituições e

universidades que vêm desenvolvendo programas de assessoria e capacitação de

ONGs, proporcionando a ampliação do atendimento em âmbito nacional, a

elevação da qualidade e a eventual sinergia entre muitas dessas iniciativas;

¾ oferta, à sociedade, de um código de ética do setor, no qual se diferenciariam das

ONGs que não se orientam por uma ética social pública.

Segundo Armani (2001), com essas e outras variáveis e iniciativas dessa natureza, se

estaria favorecendo não apenas processos de sustentabilidade, mas, também, o necessário

debate público sobre o valor social e os limites da contribuição das ONGs ao combate à

pobreza, às desigualdades e à promoção de um desenvolvimento estimulador da justiça e da

democracia.

Para organizações do Terceiro Setor, faz-se necessário definir, por meio de um modelo

em cinco dimensões, o desafio da sustentabilidade das organizações sem fins lucrativos,

conforme representado na Figura 2 (SILVA, 2002).

Figura 2 – As relações entre os diversos campos para a sustentabilidade de uma organização sem fins lucrativos

Fonte: Silva (2002).

Coincidentemente em forma de trevo, o autor denominou “Modelo Trevo” a gestão de

uma organização sem fins lucrativos, porquanto contínua, dinâmica, diversificada, complexa e

pouco comum. O modelo apresenta-se através de cinco relações, a saber: “Informação,

comunicação e relações internas”, caracterizada e conhecida como Pessoas; “Relações com a

sociedade”, em que a Sociedade será a beneficiada com a gestão; Recursos, considerados

essenciais para a manutenção do empreendimento social; Serviços e Processos, que

determinarão o meio para se alcançar o valor percebido pela organização; e Grupo gestor,

representado pelos dirigentes da organização. O autor define a relação entre a sociedade e

serviços como o DIRECIONAMENTO, o foco da organização, que é fundamental, evitando-

se, assim, que a organização tente solucionar todos os problemas e carências da comunidade

atendida. Porém, quando a organização define bem seu direcionamento, seja através da missão

ou da visão do empreendimento social, a probabilidade de acerto é bem maior. A relação entre

recursos e pessoas define a CAPACIDADE do empreendimento social, pois, sem esses dois, a

organização fica impossibilitada de existir para atender às necessidades da sociedade. Defende

o autor que os talentos e a infra-estrutura determinam o que o empreendedor é capaz de fazer.

Na relação entre pessoas e serviços encontra-se a QUALIDADE do empreendimento

social, em que a forma de organização dos serviços será o diferencial em sua gestão. Já na

relação entre as pessoas e a sociedade, é a MOTIVAÇÃO que se caracteriza pelo

comprometimento com a causa social, estimulando, concomitantemente, o trabalho voluntário.

Sendo a VIABILIDADE do empreendimento social representada na relação entre os recursos e

serviços, é fundamental que haja uma adequação entre os recursos que o empreendimento

possui e os serviços que presta. Por isso, é importante definir e quantificar os recursos

disponíveis, para que se estabeleçam os serviços que vão ser ofertados à comunidade. Para

finalizar, o autor define ainda a LEGITIMIDADE do empreendimento, quando da relação

entre a sociedade e os recursos, em que ratifica que o momento mais oportuno de a sociedade

reconhecer a entidade é quando os recursos são repassados para a organização. Dessa forma, a

organização sabe comunicar à sociedade o que faz e qual o seu propósito. Percebe-se, ainda,

no centro do “Trevo”, o grupo gestor da organização, que tem a responsabilidade de manter as

relações em movimento e em equilíbrio, buscando, nesse formato dinâmico, o melhor

resultado para a sociedade.

Para as autoras Bezerra e Araújo (2004), a sustentabilidade das ONGs e dos movimentos

sociais está diretamente ligada a sua visibilidade, legitimidade e responsabilidade pública,

onde projetar-se no espaço público, seja através da mídia, da relação direta com a população

ou através de parcerias com o poder público passou a ser condição sine qua non como desafio

para se ter a manutenção das organizações de terceiro setor em funcionamento. Para tanto, as

autoras defendem ainda que os fatores críticos de sucesso tais como, eficiência organizacional,

capacidade de inovação, produção de impactos sociais e política de comunicação adequadas

farão ainda mais acontecer a sustentabilidade das organizações.

Como relevância e direcionamento ao tema deste trabalho e ao próximo capítulo, vê-se o

papel fundamental dos empreendedores sociais ao contribuírem para o processo de

desenvolvimento ao implementar projetos inovadores, capazes de sustentar sistemas

democráticos e vários tipos de comunicação. Entretanto, o papel do empreendedor social e sua

responsabilidade para com o desenvolvimento, em nada diminuem a responsabilidade do

Estado e de outros segmentos da sociedade. Parte-se então deste enunciado que SEN (2000),

analisa o desenvolvimento de uma sociedade não só a partir da produção de riqueza material e

outras variáveis relacionadas à renda, mas também pela incorporação de oportunidades sociais

adequadas e de liberdades individuais, políticas, sociais e econômicas.

2 Empreendedorismo Social

No presente capítulo, procura-se descrever um novo paradigma recém-surgido,

constituindo uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social,

econômico, político, cultural, ético e ambiental. Trata-se do Empreendedorismo Social, em que

as mudanças de paradigmas são superadas por soluções inovadoras implementadas por pessoas

com perfis característicos e peculiares, que sabem e conseguem realocar recursos de quaisquer

espécies, otimizando a sua utilização, para promover maiores benefícios sociais.

Com o objetivo de colaborar para a transformação da sociedade atual, imersa em

problemas sociais, numa sociedade capaz de gerar renda por iniciativa de seus próprios atores

sociais, o empreendedor estimula práticas sociais empreendedoras e humanitárias, para gerar

mais qualidade de vida para os seus atores. Dessa forma, para responder aos questionamentos e

objetivos propostos para este estudo, faz-se necessário conhecer o surgimento e o

entendimento desse novo meio de alavancagem do desenvolvimento econômico,

diferenciando-o do empreendedorismo tradicional e justificando a sua importância para a

sociedade, e, por fim, conceituar o empreendedor social como o agente de mudança desse novo

paradigma.

2.1 A Nova Visão do Empreendedorismo

O termo "empreendedor" surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII. Em

francês, significa: aquele que se compromete com um trabalho ou uma atividade específica e

significante. Desde então, o termo tem sido basicamente utilizado através de um olhar

meramente economicista, com forte viés de uso para a geração de valor econômico e para a

exploração das oportunidades de mercado (MESQUITA, 2003).

De acordo com Dees (2008), um dos primeiros a utilizar o termo entrepreneur foi o

economista francês Jean Baptiste Say, para referir-se aos indivíduos capazes de gerar valor ao

estimular o progresso econômico através de novas e melhores maneiras de fazer as coisas.

Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra

entrepreneurship, utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil,

suas origens, seu sistema de atividades e seu universo de atuação (MELO NETO; FROES,

2002). O empreendedorismo ainda é visto como uma política de ação do governo, das

empresas e da comunidade, gerando uma alternativa para a promoção do desenvolvimento

econômico e social locais.

Segundo alguns pesquisadores, o termo empreendedorismo é explicado e amplamente

debatido quando entendido por economistas como Cantillon, Say e Schumpeter, citados por

Filion (1999), e por comportamentalistas como Weber, McClelland, também citados por

Filion (1999). Considera-se, então, que, por eles, o empreendedorismo deu início com seus

primeiros pensadores, com suas idéias e contribuições para a ciência na área, destacando-se

algumas abordagens por eles desenvolvidas nos campos específicos.

Inicialmente, o empreendedorismo, na visão dos economistas, era considerado elemento

útil à compreensão do desenvolvimento. Segundo Filion (1999), Cantillon era um banqueiro

preocupado com a gestão dos negócios e a capitalização dos rendimentos obtidos, enquanto

Say, outro economista, considerado na época o “pai do empreendedorismo”, identificava o

desenvolvimento econômico como resultado da criação de novos empreendimentos. Ambos

os empreendedores exploravam as oportunidades assumindo um risco e visando ao lucro.

Porém, merecem destaque também para o campo dos economistas, as idéias de

Schumpeter, que realmente deram início ao empreendedorismo, através de sua associação

visível com a inovação, considerando a citação “...sempre tem a ver com criar uma nova

forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego

tradicional e sujeitos a novas combinações” (SCHUMPETER, 1942). O autor também

contribui para o desenvolvimento econômico, mostrando a importância dos empreendedores

nesse contexto, compreendendo o papel do empreendedor como motor do sistema econômico,

sinalizador de oportunidades, idealizador de negócios, criador de empreendimentos, e como

aquele que assume riscos.

Segundo Drucker (1987), na visão dos economistas modernos, todo empreendedor é

importante para a economia e provoca impacto, a partir do momento em que a influencia e

molda profundamente. Ressalta, ainda, a diferença entre a administração empreendedora e a

tradicional, ao defender que as novas iniciativas empresariais apresentam problemas, desafios

e tendências distintos daqueles apresentados pelas empresas já existentes. As primeiras

precisam especializar-se na administração dos novos negócios, para se manter no mercado,

enquanto as segundas já sabem como administrar o seu ramo de negócio, precisando, contudo,

aprender a empreender e inovar constantemente neste período de rápidas mudanças.

Entende-se que as idéias dos pesquisadores denominados “economistas” eram criticadas

por uma questão ideológica, que diz respeito à incapacidade de criar uma ciência do

comportamento dos empreendedores. Constatava-se, então, que os economistas recusavam-se

a aceitar modelos não-quantificáveis. Dessa forma, pode-se afirmar que nesse momento

predominavam os paradigmas do racionalismo cartesiano e do funcionalismo, com limites

claramente observados.

No campo dos comportamentalistas, destacam-se os psicólogos, psicanalistas,

sociólogos e outros profissionais da área do comportamento humano, que tentaram entender o

empreendedorismo. Weber (1930) foi o precursor das primeiras contribuições ao assunto, em

que procurava associar o sistema de valores dos empreendedores como elemento explicativo

dos seus comportamentos. Outro relevante estudo desenvolvido pelo autor foi a contribuição

acerca do desenvolvimento econômico do Brasil, marcadamente pelas análises evolucionistas

do Ocidente (VIANNA, 1999).

Participando com suas teorias, baseadas em apenas dois fatores principais, no caso a

necessidade de realização e a necessidade de poder dos empreendedores, McClelland

consagrou-se como um grande idealizador do empreendedorismo, aplicando seus estudos em

certos setores de atividade econômica (FILION, 1999). McClelland (1972) coloca como

principal característica do empreendedor a busca por seus objetivos, que em certa medida

inclui comprometimento, definição de métricas de desempenho e controle de resultados. Suas

ações nesse sentido são: analisar os riscos, buscar feedback a respeito de sua performance, ser

persistente e inovador. O autor defendia, ainda, a necessidade de auto-realização como

característica da personalidade empreendedora. Desde então, o campo tem examinado

diferentes traços da personalidade, como o autocontrole, a propensão ao risco e os valores

pessoais, numa variedade de diferentes estudos (McClelland, 1961).

Gartner (1989) critica essa linha orientada pelos traços de personalidade, como pouco

adequada à explicação do fenômeno empreendedorismo, entendido, pelo autor, que o

empreendedorismo é um processo complexo e multifacetado, que reconhece as variáveis

sociais (mobilidade social, cultura, sociedade), econômicas (incentivos de mercado, políticas

públicas, capital de risco) e psicológicas como influenciadoras no ato de empreender.

Presume-se que os comportamentalistas dominaram o campo do empreendedorismo até

o início dos anos 80. Procuraram definir o que eram os empreendedores e quais eram suas

características. Segundo Filion (1999) e Fayolle (2000), devido aos vários resultados

mostrando serem contraditórias as pesquisas quanto às características individuais e aos traços

de personalidade dos empreendedores, criticaram o motivo conclusivo das pesquisas, que era

a impossibilidade de estabelecer um perfil psicológico científico empreendedor. Embora

nenhum perfil científico tenha sido traçado, algumas pesquisas têm sido fonte de várias linhas,

ajudando futuros empreendedores a se situarem melhor. Do ponto de vista do comportamento

empreendedor, o empreendedorismo parece ser um fenômeno regional, determinado por

culturas, necessidades e hábitos de dada região.

Ressalta Filion (1999), que mesmo não havendo um perfil psicológico científico do

empreendedor, as características empreendedoras são determinadas quando se desenvolvem

na prática, o que implica dizer que há diferentes características para diferentes tipos de

negócios e áreas de atuação, ratificando ainda a impossibilidade de se afirmar que uma pessoa

será ou não bem-sucedida em seu negócio.

A tentativa de se definir um perfil para o empreendedor tem sido o foco de muitas

pesquisas, mas esse é um objetivo difícil e complexo, pois há muitas diferenças de amostras, e

estas impactam diretamente nos resultados. Filion (1999) resgata estudos de diversas

disciplinas, que abordam o empreendedor e apresentam suas similitudes e diferenças, as quais

são apresentadas no Quadro 9.

Pesquisadores Visão sobre o empreendedor

Economistas Inovadores e podem ser vistos como forças

direcionadas de desenvolvimento

Comportamentalistas Criativos, persistentes e líderes

Engenheiros e Especialistas em Gerenciamento de

Operações

Bons distribuidores e coordenadores de recursos

Especialistas em Finanças Capazes de calcular e medir riscos

Especialistas em Gerenciamento Organizadores competentes de suas atividades e

recursos, desembaraçados e visionários

Especialistas da Área de Marketing Identificam oportunidades, diferenciam-se dos outros

e possuem o pensamento voltado para o consumidor

Quadro 9 – Diferentes visões sobre o empreendedor

Fonte: Filion (1999).

Verifica-se, então, que na visão dos diversos pesquisadores, as características são as

mais diversas, destacando-se:

1. criatividade, persistência, controle e liderança;

2. coordenação de recursos;

3. habilidade de mensurar riscos;

4. habilidade de elaborar manuais e organizar atividades;

5. foco no cliente.

Pode-se, assim, resumir e qualificar os melhores elementos para se estabelecer sucesso

numa atividade empreendedora: valor, diversidade, profundeza da experiência e habilidades

adquiridas em suas áreas de atuação.

Com base, ainda, nos estudos sobre as diferentes visões, percebe-se que a inovação, o

conhecimento e o empreendedorismo podem ser interpretados como os fatores determinantes

do bom desempenho das organizações, podendo ser responsáveis direta e/ou indiretamente

pela alteração dos ambientes macro e micro, interferindo na zona de acomodação e de

comportamento das pessoas, determinando, assim, a alteração na conduta da sociedade. O

fenômeno alteração da conduta, causado pelo empreendedorismo, pode talvez mudar a

trajetória natural das carreiras profissionais, estrutura organizacional e a própria natureza do

trabalho. Nesse caso, o empreendedor, caracterizado nesse contexto de mudanças, pode ser a

peça-chave de uma empresa, pois, por meio de suas características comportamentais, seus

valores, sua cultura, suas motivações e satisfações, é capaz de determinar o sucesso ou

fracasso de seu empreendimento.

Na obra Teoria do Desenvolvimento Econômico, publicada em 1934, Schumpeter

(1982) reforça ainda a inovação como um dos principais responsáveis pelo desenvolvimento

econômico, associando-a ao papel dos empreendedores e dos novos negócios. São os

empreendedores, na opinião do autor, que promovem a inovação tecnológica, que criam

novos empregos e geram riqueza para a sociedade.

Segundo Filion (1999), em relação ao que foi apresentado, poder-se-ia definir o campo

do empreendedorismo como aquele que examina as atividades, características, efeitos sociais

e econômicos e os métodos de suporte empregados para facilitar a expressão da atividade

empreendedora. Por isso, o autor vê a necessidade de se criar uma nova ciência, a qual ele

denominou “empreendedologia (entreprenology)”.

Mesmo havendo ressaltado alguns dos principais estudos na área, em suas diversas

correntes epistemológicas, o campo do empreendedorismo não se esgota, ocorrendo, ainda na

década de 80, quando o empreendedorismo cresceu e se expandiu por quase todas as ciências

gerenciais e humanas, a publicação de Welsch (1992), que identifica os 27 temas dominantes

no campo do empreendedorismo, a saber:

• características comportamentais dos empreendedores

• características econômicas e demográficas de pequenos negócios

• empreendedorismo e pequenos negócios em países em desenvolvimento

• características gerenciais dos empreendedores

• o processo empreendedor

• oportunidades de negócio

• desenvolvimento de negócios

• capital de risco e financiamento de pequenos negócios

• gerenciamento de negócios

• recuperação e aquisição

• firmas de alta tecnologia

• estratégias e crescimento da empresa empreendedora

• alianças estratégicas

• empreendedorismo em corporações ou intraempreendedorismo

• empresas familiares

• auto-emprego

• incubadoras e sistema de apoio ao empreendedorismo

• sistema de redes

• fatores influenciando a criação e o desenvolvimento de novos empreendimentos

• políticas governamentais e criação de novos empreendimentos

• mulheres, minorias, grupos étnicos e empreendedorismo

• pesquisa empreendedora

• estudos culturais comparativos

• empreendedorismo, sociedade e franquias.

Dessa forma, verifica-se que o empreendedorismo é visto como um fenômeno

heterogêneo, complexo e multidimensional. Destaca-se também a diversidade dos

pesquisadores interessados no campo, bem como nos outros ramos – o governo representado

pelo Estado, a iniciativa privada, através das empresas que visam ao lucro e as do Terceiro

Setor, representado pelas organizações sem fins lucrativos – que apresentam interesses em

assuntos relacionados ao fenômeno empreendedorismo.

Considerando a importância do tema para as empresas do Terceiro Setor, Dolabela

(2002) diz entender que o empreendedorismo é uma ferramenta poderosa na busca do

desenvolvimento local. Na visão do autor,

o empreendedor é um ser social, produto do ambiente em que vive (época e lugar).

Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo

positivo, então terá motivação para criar seu próprio negócio.

O presente estudo pretende aprofundar os conceitos do empreendedorismo voltado para

a comunidade e para o desenvolvimento local, que não deixa de ter seu objetivo comum entre

os outros, a contribuição para a atividade econômica, sendo, com a atenção para solucionar

problemas sociais, direcionado para segmentos populacionais em situação de risco social

(exclusão social, pobreza, miséria e risco de vida). Porém é importante mencionar que o

empreendedorismo privado tem suas semelhanças com o empreendedorismo social, em

relação ao processo dinâmico pelo qual indivíduos identificam idéias e oportunidades

econômicas e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos, reunindo

capital, trabalho e outros recursos para a produção de bens e serviços. Dessa forma, pode-se

entender algumas diferenças entre o empreendedorismo privado e o social, conforme

explicitado no Quadro 10.

EMPREENDEDORISMO PRIVADO EMPREENDEDORISMO SOCIAL

1. individual 1. coletivo

2. produz bens e serviços para o mercado 2. produz bens e serviços para a comunidade

3. tem o foco no mercado 3. foco na busca de soluções para os problemas sociais

4. sua medida de desempenho é o lucro 4. sua medida de desempenho é o impacto social

5. visa satisfazer necessidades dos clientes e ampliar

as potencialidades do negócio

5. visa resgatar pessoas da situação de risco social e

promovê-las

Quadro 10 – Diferenças entre empreendedorismo privado e empreendedorismo social

Fonte: Melo Neto e Froes (2002).

O empreendedorismo social é coletivo, por se tratar do envolvimento de todos os

membros da comunidade, na participação, integração e desenvolvimento, produzindo bens e

serviços, na medida em que esta possa adquirir outra condição de vida, mais digna, suprindo

suas carências e demandas sociais, tendo como objetivo, a curto, médio e longo prazos, a

solução dos problemas sociais, medindo seu retorno com base na melhoria da qualidade de

vida de seus beneficiários, no seu progresso material e espiritual-pessoal, com o objetivo final

de retirar as pessoas da situação de risco social, e, na medida do possível, desenvolver-lhes as

capacidades e aptidões naturais, buscando a inclusão social.

Há poucos estudos que comparam, empiricamente, o empreendedorismo convencional

com o empreendedorismo social. Um desses estudos foi desenvolvido por Feger (2004,), que

estudou as diferenças de comportamento entre os empreendedores sociais e privados, além de

verificar em que conjunto de características empreendedoras – realização, planejamento ou

poder – estão as maiores diferenças. Após a análise de 53 questionários de cada grupo,

descobriu-se que não há diferença significativa entre os dois tipos de empreendedor. Contudo,

ao se analisar as características, constatou-se que os empreendedores sociais apresentavam

uma pontuação menor no conjunto realização, sugerindo que estes tendem a ser menos

agressivos na aplicação de novos métodos e no esforço para alcançar os seus objetivos. Diante

de tais resultados, fortalece-se o pressuposto de que a atividade empreendedora convencional

reflete-se na atividade empreendedora social. Sendo assim, neste estudo são apresentados

alguns exemplos da atividade empreendedora social no Ceará, que servirão como base para as

respostas dos objetivos propostos desta pesquisa.

Dessa forma, o empreendedorismo social destaca-se pela sua característica peculiar, em

que conceitua-se e dissemina-se como um novo paradigma, funcionando e sendo entendido

pelas etapas, tais como: a) ser uma idéia inovadora; b) ser realizável; c) ser auto-sustentável;

d) ter envolvimento de várias pessoas da comunidade local atendida; e e) ter impacto social

com resultados mensuráveis.

Segundo Oliveira (2004), o empreendedorismo social pode ser considerado:

1º) um novo paradigma de intervenção social, pois mostra um novo olhar e leitura da relação

e integração entre os vários atores e segmentos da sociedade;

2º) um processo de gestão social, pois apresenta uma cadeia sucessiva e ordenada de ações,

que podem ser resumidas em três fases: a) concepção da idéia; b) institucionalização e

maturação da idéia; e c) multiplicação da idéia;

3º) uma arte e uma ciência; uma arte, pois possibilita que cada empreendedor aplique as suas

habilidades e aptidões, e por que não? – seus dons e talentos, sua intuição e sensibilidade na

elaboração do processo do empreendedorismo social. É uma ciência, pois utiliza meios

técnicos e científicos, para ler, elaborar/planejar e agir sobre a realidade humana e social;

4º) uma nova tecnologia social, pois sua capacidade de inovação e de empreender novas

estratégias de ação faz com que sua dinâmica gere outras ações, que afetam profundamente o

processo de gestão social, já não mais assistencialista e mantenedora, mas empreendedora,

emancipadora e transformadora;

5º) um indutor de auto-organização social, pois não é uma ação isolada, mas, ao contrário,

precisa da articulação e participação da sociedade para se institucionalizar e apresentar

resultados que atendam às reais necessidades da população, sendo douradoras e de alto

impacto social, e não são privativas, pois a principal característica é a possível multiplicação

da idéia/ação, parte de ações locais, mas sua expansão é para o impacto global, ou seja, é um

sistema dentro do sistema maior, que é a sociedade e que gera mudanças significativas a partir

do processo de interação, cooperação e estoque elevado de capital social.

O capital social tem sua relevância no empreendedorismo social, pelo fato de as novas

organizações sociais terem se desenvolvido, unindo pessoas e integrando processos e

atividades produtivas e de aconselhamento. É preciso destacar que, ao contrário do capital

físico e do humano, o capital social é intangível e presente nas relações sociais, de difícil

mensuração, e dependente de um contexto específico para se desenvolver. Putnam (2000)

destaca que a existência de capital social é um propulsor para o estabelecimento de relações

de confiança e colaboração, levando a um ambiente que favorece a coletividade e o

desenvolvimento conjunto. Segundo o autor,

capital social refere-se a aspectos da organização social, tais como redes, normas e

laços de confiança, que facilitam a coordenação e cooperação para benefícios

mútuos. Capital social aumenta os benefícios de investimento em capital físico e

humano.

A expansão do capital social e humano de uma comunidade está associada à presença de

lideranças sociais, que mobilizam atores sociais e maximizam ações sociais de

desenvolvimento. Dessa forma, no empreendedorismo social a capacitação desses líderes é

fundamental para o desenvolvimento humano, social e de gestão organizacional.

De acordo com Costa (2004), o capital social de uma comunidade pode ser entendido

como a capacidade de interação dos indivíduos com os que estão ao seu redor, sendo que

quanto mais o indivíduo interage com os outros, mais ele está apto a reconhecer

comportamentos, intenções, valores, competências e conhecimentos que compõem seu meio.

E o inverso também se aplica, pois, quanto menos alguém interage, menos esse indivíduo

tenderá a desenvolver plenamente essa habilidade que é a percepção do outro.

Essa habilidade, portanto, resulta de acúmulo de experiências participativas e

organizacionais que ocorrem na base de uma comunidade ou sociedade, maximizando os seus

laços de solidariedade, cooperação e confiança das pessoas, grupos e entidades. Portanto, para

reforçar essa idéia, Melo Neto e Froes (2002) destacam que o fortalecimento da base de

confiança e de cooperação conduz ao desenvolvimento de iniciativas em empreendedorismo

social, e que os fatores organização, participação, solidariedade, cooperação, confiança e

iniciativa constituem o alicerce de um novo modelo de desenvolvimento, demonstrado pela

Figura 3 e denominada “fatores determinantes do capital social”.

Figura 3 – Fatores determinantes do Capital Social

Fonte: Melo Neto e Froes (2002).

Segundo Melo Neto e Froes (2002), “só existe capital social quando todos esses fatores

atuam conjuntamente por meio de um programa ou projeto social”. Declaram, ainda:

Para se alcançar o desenvolvimento local sustentável, deve-se, portanto, incrementar

as capacidades, competências e habilidades da população local, torná-la capaz de

gerar idéias, iniciar e gerenciar seus próprios empreendimentos, aproximar o

governo local da comunidade e demais parceiros e criar novos desafios.

Em entrevista publicada no portfólio da Agência de Educação para o Desenvolvimento

(AED), Franco (2002) explicita o conceito de capital social:

São os níveis de participação e de organização que uma sociedade possui. Se a

sociedade não está tramada, na sua base, por miríades de organizações, se ela não

tem iniciativa, se a confiança social entre os grupos sociais não existe ou é pequena,

você também não pode ter desenvolvimento, nem mesmo crescimento econômico

sustentado.

Dessa forma, conclui-se, mesmo resumidamente, que quanto maior for a disponibilidade

de recursos sociais (associações, grupos, mobilização), nos níveis de participação e de

organização citados por Franco (2002), maior será a capacidade de associação e,

conseqüentemente, de capital social disponível. Para se fazer desenvolver o capital social

nessas organizações, são recomendáveis algumas estratégias:

• estratégias participativas (aumento da cooptação e participação em todos os

níveis de governo);

• estratégias de pactuação (criação de missão e visão, reuniões em fóruns,

conselhos e assembléias locais e regionais);

Organização

Confiança

Cooperação

Iniciativa

Solidariedade

Social

Participação

Social

Capital Social

• estratégias de fomento (fomento ao empreendedorismo, à liderança);

• estratégias de sustentabilidade (ações auto-sustentáveis, criação de empregos,

políticas de distribuição de renda e emprego);

• estratégias de descentralização (ampliação e democratização do poder).

No entanto, essas estratégias fortalecem cada vez mais o propósito da participação e da

organização na comunidade, para a formação do novo paradigma – empreendedorismo social

– , na busca de soluções para os problemas sociais. Por isso, por sua relevância neste estudo,

apresentam-se, no Quadro 11, alguns conceitos e definições encontradas na literatura, sobre

empreendedorismo social e suas interpretações, apontando especialmente para vários

entendimentos sobre o empreendedorismo social no mundo.

FONTE DEFINIÇÃO

SCHOOL SOCIAL (SSE)

ENTREPRENEURSHIP,

UK-REINO UNIDO

É alguém que trabalha de uma maneira empresarial, mas para um

público ou um benefício social, em lugar de ganhar dinheiro.

Empreendedores sociais podem trabalhar em negócios éticos, órgãos

governamentais, públicos, voluntários e comunitários [...]

Empreendedores sociais nunca dizem “não pode ser feito”

CANADIAN CENTER SOCIAL (CCSE)

ENTREPRENEURSHIP, CANADÁ

Um empreendedor social vem de qualquer setor, com as

características de empresários tradicionais de visão, criatividade e

determinação, e empregam e focalizam na inovação social [...]

Indivíduos que ... combinam seu pragmatismo com habilidades

profissionais, perspicácias

FOUD SCHWAB, SUÍÇA

São agentes de intercambiação da sociedade através de: criação de

idéias úteis para resolver problemas sociais, combinando práticas e

conhecimentos de inovação, criando assim novos procedimentos e

serviços; criação de parcerias e formas/meios de auto-

sustentabilidade dos projetos; transformação das comunidades

graças às associações estratégicas; utilização de enfoques baseados

no mercado para resolver os problemas sociais; identificação de

novos mercados e oportunidades para financiar uma missão social.

[...] características comuns aos empreendedores sociais: apontam

idéias inovadoras, e vêem oportunidades onde outros não vêem

nada; combinam risco e valor com critério e sabedoria; estão

acostumados a resolver problemas concretos, são visionários com

sentido prático, cuja motivação é a melhoria de vida das pessoas,

trabalham 24 horas do dia para conseguir seu objetivo social.

THE INSTITUTE SOCIAL

ENTREPRENEURS (ISE), EUA

Empreendedores sociais são executivos do setor sem fins lucrativos

que prestam maior atenção às forças do mercado sem perder de vista

sua missão (social), sendo orientados por um duplo propósito:

empreender programas que funcionem e estejam disponíveis para as

pessoas (o empreendedorismo social é base nas competências de

uma organização), tornando-as menos dependentes do governo e da

caridade

ASHOKA, EUA

Os empreendedores sociais são indivíduos visionários, que possuem

capacidade empreendedora e criatividade para promover mudanças

sociais de longo alcance em seus campos de atividade. São

inovadores sociais que deixarão sua marca na história

ERWING MARION, KAUFFMAN

FOUNDATION

Empreendimentos sem fins lucrativos são o reconhecimento de

oportunidade de cumprimento de uma missão para criar e sustentar

um valor social, sem se ater exclusivamente aos recursos.

SOCIAL ENTREPRENEURS, INC.

O objetivo do empreendedorismo social é a melhora mensurável da

qualidade de vida de indivíduos e comunidades, através do

incremento significativo das capacidades, eficiência, estabilidades e

resultados das organizações de serviços humanos.

THE NATIONAL CENTER FOR

ENTREPRENEURS

Empreendedores sociais são executivos do setor sem fins lucrativos

que prestam maior atenção às forças do mercado sem perder de vista

sua missão (social), sendo orientados por um duplo propósito:

empreender programas que funcionem e estejam disponíveis para as

pessoas (o empreendedorismo social é baseado nas competências de

uma organização), tornando-as menos dependentes do governo e da

caridade

(REPETIDO)

CHARLES LEADBEATER

Os empreendedores sociais utilizam os mesmos métodos que os

empresários, mas são motivados por objetivos sociais, em vez de

benefícios materiais. Sua grande habilidade consiste no fato de com

freqüência fazerem as coisas a partir de quase nada, criando formas

inovadoras de promoção de bem-estar, saúde e habitação tão baratas

quanto efetivas, se comparadas aos serviços governamentais

tradicionais

LEITE

O empreendedor social é uma das espécies do gênero dos

empreendedores; são empreendedores com uma missão social, que é

sempre central e explícita

ASHOKA; McKINSEY

Os empreendedores sociais possuem características distintas das dos

empreendedores de negócios. Eles criam valores sociais através da

inovação à força de recursos financeiros em prol do

desenvolvimento social, econômico e comunitário. Alguns dos

fundamentos básicos do empreendedorismo, estão diretamente

ligados ao empreendedor social, destacando-se a sinceridade, paixão

pelo que faz, clareza, confiança pessoal, valores centralizados, boa

vontade de planejamento, sonhar e uma habilidade para o improviso.

MELO NETO; FROES

Quando falamos em empreendedorismo social, estamos buscando

um novo paradigma. O objetivo não é mais o negócio do negócio

[...] trata-se, sim, do negócio do social, que tem na sociedade civil o

seu principal foco de atuação, e na parceria envolvendo

comunidade, governo e setor privado a sua estratégia

Trata-se de um processo dinâmico pelo qual comunidades e seus

membros identificam idéias e oportunidades econômicas e sociais, e

atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos

comerciais e industriais auto-sustentáveis

RAO

Empreendedores sociais são indivíduos que desejam colocar suas

experiências organizacionais e empresariais mais para ajudar os

outros do que para ganhar dinheiro

PÁDUA; ROUERE

Constituem a contribuição efetiva de empreendedores sociais

inovadores, cujo protagonismo na área social produz

desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e mudança de

paradigma de atuação em benefício de comunidades menos

privilegiadas

Quadro 11. Empreendedorismo social – conceitos e definições (diversos)

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2004) e Drayton, Pesquisa Ashoka (2002) apud Schindler;

Naigeborin (2004).

Após esses diversos entendimentos sobre o empreendedorismo social, através da forma

de atuação, de como se pratica, que fim se destina, destaca-se também, como propósito e

complemento deste estudo, o entendimento do empreendedorismo de caráter social, elegendo

como finalidade a gestão de um empreendimento coletivo, que promova o desenvolvimento

socioeconômico de uma região, e definindo como compromisso político a inclusão de pessoas

sem renda no processo criativo e produtivo, gerando grandes transformações sociais com a

utilização de poucos recursos financeiros, através da ação solidária de membros de uma

comunidade. Quando Melo Neto e Froes (2002) referem-se ao “negócio do social” que tem na

sociedade civil o principal foco de atuação, os autores citam o envolvimento da comunidade

no Primeiro e no Segundo Setor no que diz respeito à estratégia do negócio. É importante

distinguir a diferença entre os empreendedores sociais e os empreendedores de negócios: os

primeiros criam valores sociais através da inovação em busca do desenvolvimento social,

econômico e comunitário, enquanto os segundos visam aos valores econômico e financeiro

como fonte de renda para gerar lucro e riqueza no seu negócio. Algumas características

comparativas entre empreendedores de negócio e e empreendedores sociais são apresentadas

no Quadro 12.

EMPREENDEDORES DE NEGÓCIO EMPREENDEDORES SOCIAIS

Força é experiência pessoal, energia e conhecimento

Força é sabedoria coletiva e experiência de

organizações é a chave

Foco em pequenos termos financeiros Foco na capacitação organizacional

Liberdade de idéias Idéias baseadas na organização estão na missão

Lucro é um fim Lucro é um significado

Lucro embolsado e/ou distribuído com acionistas Lucro retorna à organização na ordem para servir mais

pessoas

Riscos pessoais e/ou financiados em ativos Riscos, ativo organizacional, imagem e crença pública

Quadro 12. Comparação entre empreendedores de negócio e empreendedores sociais

Fonte: Thalhubner (2008).

Os negócios com impacto social começaram a surgir como alternativas criativas de

desenvolvimento, geração de emprego e renda e incentivo ao empreendedorismo,

ultrapassando as fronteiras da sustentabilidade, para tornarem-se estratégias socioeconômicas

de combate à pobreza. McKinsey & Company (2006) referem que muitos empreendedores

sociais tiveram dúvida sobre a possibilidade e a legitimidade de criar e operar negócios com

impacto social que fossem sustentáveis. No entanto, citam exemplos práticos de

empreendimentos sociais que tornaram possível o desenvolvimento de negócios que criam

inclusão e desenvolvimento social, tendo como base valores como a cooperação, a justiça e o

respeito à diversidade. Dessa forma, o fato de esses negócios serem administrados por

instituições com finalidade pública exige que se repensem as práticas de negócio tradicionais,

bem como sua adaptação e seu alinhamento aos valores e princípios que são a razão de ser do

setor social.

Concluindo este tópico, percebe-se o surgimento de novos princípios de relação, que

indicam possibilidades de construção de modelos distintos de intervenção social, capazes de

garantir sustentabilidade e autonomia para as organizações e as comunidades envolvidas.

Muito além de recursos financeiros, eles poderão ser capazes de contribuir com soluções para

os problemas sociais da atualidade, resgatando a cidadania de comunidades inteiras e

preparando-as para que se insiram de maneira definitiva em nossa sociedade. Tendo como

parte de um programa, a Ashoka lançou em 1997 o Concurso Idéias Inovadoras, que

estimulava organizações da sociedade civil a criar e implementar estratégias inovadoras para a

mobilização de recursos, não apenas financeiros, mas também humanos, técnicos e materiais,

visando à aplicabilidade desses novos princípios de relação junto à comunidade, ampliando a

sua sustentabilidade e fortalecendo sua base de apoio e legitimidade na sociedade. É nessa

profusão de idéias criativas e inovadoras que se prioriza-se, no próximo tópico, a importância

desse novo conceito como um novo paradigma.

2.2 O Empreendedorismo Social como Idéia Inovadora

Na concepção de Dees (2008), empreendedores são inovadores. Eles superam novas

motivações, desenvolvem novos modelos e são pioneiros em novas abordagens. Sua inovação

pode aparecer na forma como eles organizam seus trabalhos principais ou como reúnem os

recursos e os financiamentos necessários. No tocante ao financiamento, os empreendedores

sociais buscam caminhos inovadores para garantir que seus empreendimentos terão acesso aos

recursos enquanto estiverem gerando valor social.

O novo paradigma de desenvolvimento pode ser visto de maneira bastante simplificada:

“desenvolvimento deve melhorar a vida das pessoas (desenvolvimento humano), de todas as

pessoas (desenvolvimento social), das que estão vivas hoje e das que viverão no futuro

(desenvolvimento sustentável)” (FRANCO, 2000).

O paradigma do empreendedorismo social objetiva, portanto, transformar a realidade

social com base nos seguintes pressupostos fundamentais:

• reflexão junto com as comunidades;

• criação e desenvolvimento de soluções antes impossíveis de inserção social em seu

sentido mais amplo;

• existência do pleno exercício da cidadania;

• enfoque da sociedade em termos de geração de renda, produtividade, justiça social e

ética;

• estabelecimento de novas parcerias, com a total integração de governo, comunidade e

setor privado;

• foco na elevação do nível de qualidade de vida dos atores sociais;

• reversão do distanciamento entre economia, sociedade e ética;

• incremento de práticas sociais empreendedoras e reforço da solidariedade social local.

Para que ocorra essa transformação social, torna-se necessário que os empreendimentos

sociais enfrentem desafios, que por sua natureza, diferentemente dos empreendimentos

privados, decorrem de condicionamentos sociais, econômicos, políticos e, sobretudo, culturais

e ambientais, com a comunidade no principal eixo de atuação, que, por sua vez, difere do

empreendedorismo privado, cuja força motriz é o mercado. Portanto, é fundamental saber o

que é preciso para as ações de empreendedorismo social serem bem-sucedidas. Elas

demandam o cumprimento de algumas exigências, segundo Melo Neto e Froes (2002):

a) mudanças no comportamento da população;

b) preservação da cultura local;

c) introdução e prática de novas formas de inserção social;

d) incentivo à iniciativa de auto-sustentação;

e) incentivo à adoção de comportamentos responsáveis e éticos;

f) autogeração de renda e emprego.

A partir de tais exigências, ainda os autores definem os principais desafios (Quadro 13)

dos projetos de empreendedorismo social, associados à estrutura das “dimensões do

empreendedorismo social” (Figura 4), ainda que sintetizadas e distribuídas pela estrutura,

conduzindo à análise e ao estudo de um dos objetivos da pesquisa.

Figura 4. Estruturas do Empreendedorismo Social

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Melo Neto e Froes (2002).

Partindo-se da Dimensão Psicossocial (1), que tem como objetivo melhorar o

sentimento de auto-estima das pessoas da comunidade e proporcionar-lhes orgulho de sua

cultura e meio ambiente, seguida da Dimensão Cultural (2), que é criar a cultura de auto-

sustentação e preservar as culturas locais, que por sua vez implementam-se de mecanismos

geradores de renda e emprego, surgindo assim novas organizações, materializando-se em

REGULATÓRIA

AMBIENTAL

POLÍTICA

ECONÔMICA

CULTURAL

PSICOSSOCIAL

conjunto com as Dimensões Econômica (3) e Política (4), que se traduzem em iniciativas de

preservação do meio-ambiente local e preservação dos recursos naturais existentes na

comunidade e região na Dimensão Ambiental (5), finalizando em sua Dimensão

Regulatória/Institucional (6), que compreende a criação de instrumentos legais e políticas

públicas de fomento ao empreendedorismo social local , regional, nacional e suas articulações

de caráter continental e global.

DIMENSÃO – EMPRENDEDORISMO SOCIAL DESAFIOS

PSICOSSOCIAL

• Como mudar comportamentos?

• Como utilizar processos de participação?

• Como inovar em termos de inserção social?

• Como engajar pessoas no processo?

• Como incentivar comportamentos

responsáveis e éticos?

• Como administrar pressões da comunidade?

CULTURAL

• Como preservar culturas locais?

• Como incentivar o uso sustentável de áreas

naturais?

• Como criar cultura de auto-sustentabilidade?

ECONÔMICA

• Como gerar renda?

• Como criar emprego?

• Como melhorar a qualidade de vida da

população?

• Como oferecer benefícios?

• Como criar fontes alternativas de

desenvolvimento e de financiamento?

POLÍTICA

• Como criar novas organizações sociais e

torná-las mais atuantes?

AMBIENTAL

• Como assegurar o uso sustentável dos

recursos naturais?

• Como reduzir os impactos indesejáveis no

meio-ambiente?

REGULATÓRIA

• Como criar e implementar instrumentos

legais e políticas públicas de incentivo ao

empreendimento social?

Quadro 13. Dimensões x Desafios do Empreendedorismo Social

Fonte: Melo Neto e Froes (2002).

Observa-se que os desafios para o empreendedorismo social não são poucos, nem de

fácil superação. Em estudo desenvolvido por Oliveira (2004), destaca-se que há duas direções

para uma perspectiva do empreendedorismo social no Brasil: uma, que são os desafios de se

criar o capital social; e a outra, de se criar o empoderamento dos sujeitos do processo, que têm

possibilidades de (a) gerar dinamismo e objetividade, (b) gerar resultados sociais de impacto,

engajamento cívico, (e) dar ênfase à geração de novos valores e mudanças de paradigmas e (f)

ter na inovação, criatividade e cooperação os pilares de suas ações, garantindo a longo prazo a

eficiência, a eficácia e a efetividade dos projetos sociais.

Referindo-se ao “empoderamento” como mecanismo para realização desses benefícios,

merece destaque o fato de que os empreendimentos criados pela própria comunidade

constituem a principal fonte de geração de emprego e renda, e que nesse contexto a

comunidade, como objeto das ações de desenvolvimento comunitário e de empreendedorismo

social, conseguirá transformar as pessoas em cidadãos ativos, atuantes, responsáveis,

mobilizados, com capacidades e habilidades humanas desenvolvidas e indivíduos mais

criativos, despertando neles suas necessidades e desejos de crescimento econômico e bem-

estar social. Melo Neto e Froes (2002) afirmam que:

uma sociedade “empoderada” é terreno fértil para a criação, o gerenciamento e

desenvolvimento de empreendimentos e que através das ações de “empoderamento”

constrói-se uma base econômica capaz de assegurar o surgimento de novos

empreendimentos, bem como sua sustentabilidade.

Em conseqüência do enfrentamento desses desafios, é de se esperar que, através de um

processo de transformação, a comunidade perceba tais benefícios, gerados através de relações

entre governo e setor privado. Esses benefícios, farão desencadear um desenvolvimento local

que se viabilizará por meio de dois mecanismos: a) o “empoderamento” da comunidade, no

sentido da obtenção de um maior grau de informação, conscientização, senso do interesse

coletivo, e fortalecimento dos sentimentos de auto-estima, auto-suficiência, etc.; e b) o

reinvestimento da renda no espaço local. Melo Neto e Froes (2002) citam os principais

benefícios do empreendedorismo social para a população local:

• elevação do nível de conhecimento da comunidade local;

• aumento do nível de consciência da comunidade com relação ao seu próprio

desenvolvimento;

• mudança de valores das pessoas que são sensibilizadas, encorajadas e fortalecidas em

sua auto-estima;

• aumento da participação dos membros da comunidade em ações empreendedoras

locais;

• aumento do sentimento de conexão das pessoas com a sua cidade, terra, cultura;

• estímulo ao surgimento de novas idéias, incluindo alternativas sustentáveis para o

desenvolvimento;

• transformação da população em proprietária e operadora dos empreendimentos sociais

locais;

• inclusão social da comunidade;

• busca de maior auto-suficiência pelos membros da comunidade local; e

• melhoria da qualidade de vida dos habitantes.

Percebidos também como outro grande desafio na esfera do empreendedorismo social,

os benefícios gerados para a comunidade têm como propósito promover a mudança e

satisfazer as necessidades sociais locais, protagonizados por um agente que busca melhorias,

conforme será explanado no próximo tópico, dedicado ao empreendedor social.

2.3 O Empreendedor Social

Segundo Dees (2008), empreendedor social é uma das espécies do gênero dos

empreendedores. Os empreendedores sociais são empreendedores com uma missão social.

Desempenham o papel de agentes de mudanças no setor social. Nessa visão, a noção de

empreendedorismo social não possui nenhum viés economicista; pelo contrário, como o

próprio termo aponta, seu viés é social, ou seja, fincado nas questões da sociedade e das

relações sociais. E é justamente nesse campo que os empreendedores sociais atuam com seus

grupos, iniciativas, projetos e organizações.

O autor esclarece ainda que um empreendimento de negócio de propósitos sociais pode

ser caracterizado como um empreendimento sem fins lucrativos, em que o objeto deste

estudo, que são os empreendimentos sociais do Estado do Ceará, poderá explicar e evidenciar

com maior clareza. Além disso, ainda Dees (2008) aponta seis características básicas comuns

aos empreendedores sociais:

• São agentes de mudança no setor social: atacam as causas dos problemas, em vez de

tratar simplesmente dos sintomas; procuram criar mudanças e melhorias sustentáveis.

• Adotam como missão gerar e manter valor social: o impacto social é a medida

principal, procuram retornos sociais de longo prazo em seus investimentos.

• Identificam e buscam novas oportunidades: empreendedores enxergam oportunidades

onde outros vêem problemas; os empreendedores sociais não são guiados

simplesmente pela percepção de uma necessidade social ou pela sua compaixão; em

vez disso, têm uma visão de como alcançar melhorias, e são persistentes, determinados

para fazer a visão funcionar.

• Engajam-se num processo de inovação, adaptação e aprendizado contínuo: procuram

caminhos inovadores para garantir que os seus empreendimentos tenham acesso aos

recursos enquanto estiverem gerando valor social.

• Agem arrojadamente, sem se limitar pelos recursos disponíveis: usam eficientemente

os recursos escassos – fazem mais, com menos – e conseguem atrair recursos de

terceiros através de parcerias e colaborações.

• Exibem um elevado senso de transparência para com seus parceiros e público, e

também pelos resultados gerados: procuram promover melhorias reais para a

comunidade e mostram os retornos – sociais e/ou econômicos – aos parceiros

investidores; quando possível, avaliam o crescimento em termos de resultados sociais,

financeiros e de gestão.

Segundo Merege (2008), a maioria das organizações do Terceiro Setor nasceu tendo

como referência um projeto bastante específico. Na realidade, tais projetos constituem a

materialização de um sonho de seus idealizadores, que passam a dedicar todas as suas energias

a uma determinada causa. São verdadeiros empreendedores, que, ainda conforme o autor,

indignados com a situação social no país, resolveram dedicar o seu trabalho à transformação de

pessoas e proporcionar melhoria nas condições de vida da população mais carente.

Segundo Ashoka (2008), uma “organização internacional sem fins lucrativos”, que apóia

empreendedores sociais em todo o mundo, define o empreendedor social como:

uma pessoa visionária, criativa, prática e pragmática; que sabe como ultrapassar

obstáculos para criar mudanças sociais significativas e sistêmicas. Possui uma

proposta verdadeiramente inovadora, já com resultados de impacto social positivo na

região onde atua, e demonstra estratégias concretas para disseminação dessa idéia

nacional e/ou internacionalmente.

A Ashoka seleciona, para a escolha em sua rede de empreendedores sociais, critérios que

os caracterizam como pessoas que desenvolvam um trabalho inovador para solucionar um

problema social, seja nas áreas de saúde, meio ambiente, direitos humanos, educação,

participação cidadã ou desenvolvimento econômico, critérios estes que auxiliam no processo

de seleção, destacando-se:

• Inovação – uma nova solução para um problema social que tenha potencial para mudar

paradigmas de um local;

• Perfil empreendedor – pessoas práticas e pragmáticas que lidam com obstáculos e que

são movidas por idéias visionárias e inovadoras de transformação social com amplo

impacto social;

• Impacto social – busca de iniciativas que tragam mudanças significativas para a área de

atuação do candidato e que tenham potencial de alcançar impacto nacional e

internacional;

• Criatividade – são pessoas que utilizam a habilidade de ser criativo para buscar

soluções para problemas, porquanto ser visionário faz parte da natureza do

empreendedor social;

• Fibra ética – como forma de assegurar que as relações criadas e fortalecidas na rede de

empreendedores sociais tenham como alicerce a confiança e respeito mútuo.

Segundo Melo Neto e Froes (2002), o empreendedor social é “movido a idéias

transformadoras e assume uma atitude de inconformismo e crítica diante das injustiças sociais

existentes em sua região e no mundo”. É um tipo de empreendedor que tem o desejo de ajudar

as pessoas, quer desenvolver a sociedade, criar coletividades e implementar ações que

garantam o auto-sustento e a melhoria contínua do bem-estar da comunidade.

De acordo com Roberts e Woods (2005), muitos dos atributos e talentos dos

empreendedores sociais e dos convencionais são semelhantes, pois ambos são visionários,

inovadores, estão atentos às oportunidades, valorizam a construção de alianças e de redes de

contato, e são apaixonados pelo que fazem. Os empreendedores sociais também utilizam

muitas ferramentas e conhecimentos do mundo dos negócios, porém se diferenciam na

motivação e no propósito. Eles tendem a comunicar suas visões em termos morais, com

desejos de justiça social, procurando atender às necessidades sociais, enquanto os

convencionais procuram atender às necessidades financeiras.

Porém, para atender a essas necessidades sociais, o empreendedor social deve estar ciente

do ciclo de vida em que está inserido, pois o empreendedor social e sua idéia inovadora

atravessam um ciclo de vida que dura, em geral, cerca de quinze anos, compreendendo três

longas fases (Figura 5).

Figura 5. Ciclo de vida do Empreendedor Social

Fonte: Ashoka; Washington (2000 apud Schindler; Naigeborin, 2004).

Segundo Schindler e Naigeborin (2004), a fase do “aprendizado” tem seu início quando o

empreendedor social concebe uma idéia inovadora para a abordagem de um problema social,

motivado por alguma circunstância em sua vida pessoal. Uma vez despertado seu interesse,

tem início a primeira fase. Nessa fase, que costuma durar de oito a dez anos, o empreendedor

social especializa-se no campo de trabalho em que pretende atuar, realizando suas primeiras

experiências e testando em pequena escala a eficiência e a qualidade de sua nova idéia.

Nesse momento, o empreendedor alcança o ponto de decolagem profissional ou

“lançamento”. Esse é um momento decisivo em seu histórico e de sua idéia, e dura, em média,

três anos. Nessa fase, o empreendedor social identifica o passo histórico de desenvolvimento

de sua área de trabalho, e a sua idéia começa efetivamente a promover mudanças sociais.

Nessa fase, também é fundamental que o reconhecimento da relevância de sua idéia, o suporte

da sociedade e o apoio financeiro estejam presentes, para que ele possa seguir em frente e

dedicar-se em período integral à consolidação do modelo por ele criado. Porém, tanto o

empreendedor social quanto a sua organização necessitam, mais do que nunca, de capacitação

para profissionalizar as suas ações e garantir a sua sustentabilidade e o impacto de seus

projetos sociais, conhecida também pela etapa da institucionalização.

Quando a idéia recebe o reconhecimento e o suporte necessários, o empreendedor social

e sua idéia passam então para a fase de “maturidade”. É nessa fase que o empreendedor social,

vendo sua idéia consolidada, adquire as condições e o conhecimento para expandir

geograficamente sua atuação, disseminar a inovação social, lançar novas idéias e até

diversificar suas atividades em outras dimensões da vida pública, tendo como contribuição

nessa fase, não apenas o desenvolvimento, mas também a promoção social gerada por sua

idéia inovadora. Sabe-se que apenas a idéia inovadora não garante a sustentabilidade do

Aprendizado

Lançamento

Maturidade

Impacto

Alto Impacto

Social

Tempo

empreendimento social. Porém, desde a primeira fase é necessário desenvolver um processo de

aprendizagem, reportando-se às práticas de gestão sustentáveis, para promover as mudanças

sociais e gerar o impacto social desejado.

Encerra-se este tópico com a visão que, por meio dos seus “mentores”, empreendedores

sociais, o empreendedorismo social procura solucionar problemas sociais, por meio de uma

idéia inovadora, com o objetivo de combater a pobreza, integrar e desenvolver a comunidade e

elevar o nível de qualidade de vida dos excluídos. Dessa forma, haverá a necessidade de

ferramentas gerenciais, com clareza organizacional, alinhadas com a cultura da comunidade, o

que dará condições de se atingir os objetivos estratégicos propostos pelos empreendimentos

sociais e garantir sua sustentabilidade.

No capítulo que segue, aborda-se sobre essa ferramenta, que conduzirá a esses objetivos

estratégicos, descrevendo a importância para a sua aplicabilidade, assim como a forma de se

garantir, através da ferramenta, a sustentabilidade dos empreendimentos sociais a médio e

longo prazo.

3 Planejamento Estratégico

O presente capítulo procura elucidar alguns conceitos e entendimentos sobre a

ferramenta denominada Planejamento Estratégico, como uma idéia inovadora para os

empreendimentos sociais, estudados nesta pesquisa, assim como encontrar respostas inerentes

à sua gestão, através dos objetivos propostos neste estudo. Como fundamentação teórica deste

capítulo, destaca-se uma abordagem histórica e conceitual sobre o assunto, explicando o

porquê de se realizar o Planejamento Estratégico e, por fim, aprofundar-se especificamente na

questão da aplicabilidade dessa ferramenta nas organizações sem fins lucrativos, ou seja, nos

empreendimentos sociais.

3.1 Abordagem Histórica e Conceitual

Conforme relatam Ansoff, Declerck e Hayes (1990), no início da década de 50 surge o

Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar o problema técnico-econômico entre

oferta e demanda, sendo implementado primeiramente nas empresas, e posteriormente em

outros tipos de organização. Logo depois, passou-se a se preocupar com o ambiente,

emergindo o Planejamento Estratégico como método racional de análise das oportunidades

ambientais, dos pontos fortes e fracos das empresas e da melhor estratégia para aproveitá-las.

Ainda Ansoff e McDonnell (1993) descrevem que o primeiro passo na evolução da

administração estratégica foi dado no final da década de 50, quando as empresas inventaram

uma abordagem sistemática para decidir onde e como operariam no futuro; nessa época o

planejamento de longo prazo foi a resposta da empresa às pressões do rápido crescimento, do

tamanho e da complexidade. Os autores explicam que a parte analítica dessa abordagem

recebeu o nome “formulação de estratégias”, e o processo pelo qual os administradores

formulam estratégias conjuntamente tem sido chamado de Planejamento Estratégico.

A partir de 1965, através da obra Corporate Strategy, de Igor Ansoff, foi possível

identificar o impulso tomado pelos temas associados ao Planejamento Estratégico, década em

que a atividade atingiu seu auge, fruto da expansão e diversificação dos negócios das

empresas americanas pelo mundo, segundo Rumelt (1994).

De acordo com Bertero et al (2003), o ambiente da década de 70 foi marcado pelo

aumento do tamanho das empresas, tanto multinacionais como nacionais e estatais, e pelo

agravamento dos problemas de controle e coordenação dessas organizações. Nessa década, o

Planejamento Estratégico passou a ser visto como um componente indispensável a qualquer

corporação que almejasse alcançar desempenhos de destaque, o que resultou em uma enorme

influência sobre a prática da administração e sobre os processos de formação de estratégia.

Muitas empresas chegaram a criar departamentos exclusivamente destinados à elaboração e ao

monitoramento da implantação do planejamento. Outro elemento que confirma a importância

então atribuída ao tema, não só para o meio empresarial, mas também para o meio acadêmico,

foi o elevado número de pesquisadores que dedicaram atenção à análise da relação entre

desempenho e planejamento formal, sendo que mais de quarenta pesquisas sobre o assunto

foram publicados desde essa época (POWELL, 1992). Naquela década, o modelo foi

consagrado pelo que os teóricos da área denominaram “método clássico”, cujo fundamento

básico apoiava-se na análise SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats),

traduzida para o português como fortalezas, fraquezas, ameaças e oportunidades, e na

formulação de estratégias por meio de etapas, compreendendo o desenvolvimento de uma

missão da empresa, de uma visão que projete o futuro, dos objetivos e valores que,

conseqüentemente, eram desmembrados em várias estratégias (STEINER,1979).

A consolidação da escola do Planejamento Estratégico viria a ocorrer na década de 70, e

até hoje suas premissas influenciam a forma como as estratégias são elaboradas. Ela parte do

pressuposto de que toda a estratégia pode ser formalizada seguindo-se etapas predeterminadas,

como se fosse possível montar uma forma-padrão para todas as organizações. O Planejamento

Estratégico, segundo Mintzberg (2004), pode levar à institucionalização da inovação, e

caracteriza-se por uma forma mecanicista de elaborar a estratégia, exigindo alto grau de

previsibilidade e estabilidade, situação incomum na atualidade.

Partindo-se do surgimento e da evolução do Planejamento Estratégico, faz-se oportuno

apresentar de forma resumida e sintetizada, no Quadro 14, as diversas correntes teóricas

encontrados ao longo das referências feitas por autores respeitados da área, nesse vasto campo

conceitual sobre o assunto.

Visões sobre Planejamento Estratégico

FONTE

CONCEITOS E ENTENDIMENTOS

Oliveira (2007)

Planejamento estratégico pode ser conceituado “como um

processo gerencial que possibilita ao executivo

estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas

a obter um nível de otimização na relação da empresa

com o seu ambiente”. O planejamento estratégico é de

responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e

preocupa-se com a formulação dos objetivos e a seleção

dos cursos a serem seguidos

Mintzberg (2004)

O conceito de Planejamento “é pensar no futuro, controlar

o futuro, é tomada de decisões integradas e por fim,

planejamento é um procedimento formal para produzir

um resultado, na forma de um sistema integrado de

decisões”

Serra, Torres, Pavan (2003)

Planejamento estratégico é o processo pelo qual os

acontecimentos futuros serão antecipados, de maneira que

as ações sejam implementadas para atingir os objetivos

organizacionais. O planejamento, se bem executado,

ajudará o empreendimento a concretizar sua visão, a

corrigir os rumos e a encontrar oportunidades

Rezende (2002)

Entende que o planejamento estratégico empresarial pode

ser uma grande arma para contribuir com os gestores e

como conseqüência com as organizações, à medida que

os mesmos possam planejar suas decisões, de forma

dinâmica e flexível, seguindo uma metodologia específica

Pereira (2002)

Entende que “a palavra planejamento lembra pensar,

criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da

organização dentro de um horizonte estratégico. Pode-se

dizer que planejamento é o processo formalizado para

gerar resultados a partir de um sistema integrado de

decisões”

Almeida (2001)

O planejamento estratégico é uma importante técnica

administrativa que auxilia a ordenar as idéias das pessoas,

porém o autor salienta que é preciso “saber dirigir os

esforços para aquilo que traz resultados”

Graeml (2000)

O planejamento estratégico não dá garantias de sucesso,

mas aumenta a probabilidade de ocorrência de fatos

favoráveis, maximizando o retorno de investimento e

minimizando a gravidade e as chances de ocorrência de

fatos desfavoráveis, o que justifica o seu uso. Por outro

lado, o planejamento estratégico é totalmente dispensável

se baseado em informações inconsistentes

Souto-Maior et al (2000)

Afirmam que o planejamento estratégico é uma

ferramenta útil para o desenvolvimento das ONGs, e o

seu êxito decorre da participação dos seus stakeholders,

devido ao conhecimento e interesse que eles têm pela

organização

Robbins (2000)

Relata que o planejamento “compreende a definição das

metas de uma organização, o estabelecimento de uma

estratégia global para alcançar essas metas e o

desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente

para integrar e coordenar atividades”

Maximiano (2000)

Conceitua o processo de planejamento estratégico como

sendo o processo de elaborar uma estratégia baseada na

análise dos ambientes externo e interno da organização e

conceitua administração estratégica como o processo que

compreende planejamento, implementação e controle da

execução da estratégia. O autor afirma que “planejamento

estratégico é o processo de desenvolver a estratégia – a

relação pretendida da organização com seu ambiente”. O

entendimento passado por Maximiano é que o

planejamento estratégico é uma ferramenta que pessoas e

organizações usam para administrar suas relações com o

futuro

Cunha (1998)

Para esse autor, planejar numa empresa pública e numa

empresa privada é diferente, enquanto no setor público as

decisões são efêmeras e a descontinuidade administrativa

parece ser uma síndrome irreversível nas mudanças de

governo, nas empresas privadas, mesmo que tenham

alguma dependência governamental, isso não acontece.

Até porque o mercado é o implacável juiz da iniciativa

privada. O autor afirma que embora os modelos de

planejamento estratégico possam ser semelhantes entre

empresa pública e empresa privada, cada uma precisa

adaptar o modelo à sua realidade. Nesse caso, a

metodologia depende dos objetivos-fins de cada

organização

Kotler (1998)

“é o processo gerencial de desenvolver e manter um

ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da

organização e suas oportunidades de mercado mutantes.

O propósito do planejamento estratégico é moldar e

remoldar os negócios e produtos da empresa com o

objetivo do crescimento e lucro”

Gracioso (1996)

O planejamento estratégico é definido pela alocação de

recursos destinados a atingir determinados objetivos num

ambiente competitivo e dinâmico. O autor destaca que a

função do planejamento estratégico é criar condições para

o crescimento equilibrado da empresa; enfatiza que o

sucesso dependerá da capacidade do gestor para combinar

as idéias do grupo numa estratégia de ação, através do

consenso de todos, e por último confiá-la ao grupo para

que seja implementada

Bryson (1995)

Ressalta que o planejamento pode viabilizar certos

benefícios, embora não haja garantia de que os mesmos

venham a ser obtidos, porque os resultados de sua

aplicação dependem da forma que vai ser utilizada. Relata

que o sucesso do planejamento decorrerá da forma pela

qual se adapta à realidade específica de cada organização,

exigindo não só a aderência do processo pelo executivo-

chefe, mas a participação e dedicação de tomadores de

decisão, assessores, técnicos e conhecedores da área de

planejamento para apoiar o processo

Cobra (1991)

“a essência do planejamento estratégico é a otimização de

recursos e a utilização de toda a potencialidade

organizacional. Esses dois pontos fazem com que uma

empresa consiga obter vantagem competitiva e saia na

frente no mercado de atuação”

Drucker (1962)

“o processo contínuo de, sistematicamente e com maior

conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões

atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as

atividades necessárias à execução dessas decisões e,

através de uma retroalimentação organizada, medir o

resultado dessas decisões em confronto com as

expectativas”

Quadro 14. Visões sobre Planejamento Estratégico

Fonte: Elaborado pelo autor.

Não obstante, destacam-se algumas pequenas divergências entre os autores, sobre o

entendimento do assunto, mas sem contradizer o seu contexto e o propósito para as

organizações. Percebe-se também quanto à conceituação da função do planejamento nas

empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangência. Portanto, Steiner (1979) estabelece

as cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir:

1ª Dimensão – Assunto – corresponde ao assunto abordado, podendo ser produção,

pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.;

2ª Dimensão – Elementos do Planejamento – entre os quais podem ser citados propósitos,

objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos;

3ª Dimensão – Tempo – que corresponde à utilização do tempo do planejamento,

podendo ser de curto, médio ou longo prazo;

4ª Dimensão – Unidades Organizacionais – onde o planejamento é elaborado, definindo

em seu escopo as unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de

divisões, de departamentos, de produtos, etc.;

5ª Dimensão – Características – quando podem ser representadas por complexidade ou

simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento estratégico ou tático, confidencial ou

público, formal ou informal, econômico ou caro, etc.

Dessa forma, Oliveira (2007) conceitua o Planejamento Estratégico como um processo,

considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões, desenvolvido para o alcance de

uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor

concentração de esforços e recursos pela empresa. Segundo o autor, o Planejamento

Estratégico não pode ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas

ou plano, pois:

a) Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais eventos poderão ocorrer,

com base no registro de uma série de probabilidades;

b) Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado,

em sua estrutura básica;

c) Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do

passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e

desenvolvimento;

d) Resolução de Problemas: corresponde aos aspectos imediatos que procuram tão-

somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as

forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

e) Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das

informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite

da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma

decisão em que deve ser considerada a relação custos/benefícios.

Não se esgotando, ainda, os conceitos sobre Planejamento Estratégico ultrapassam os

duzentos, reconhecidos, segundo Hudson (1999), que desabona qualquer intuito de cobrir todo

esse tema, porém não considera impeditivo relacionar definições e aspectos que clarificam a

metodologia e sua aplicação. De acordo com o autor, o termo “estratégico” procura distinguir

os processos de planejamento que lidam com questões de “alto nível” e com alcance de longo

prazo, tais como:

• a revisão da missão, ou uma reflexão sobre o que ele representa;

• o entendimento das necessidades atuais e futuras dos clientes;

• os resultados que a organização pretende alcançar;

• a definição de sua linha de atuação e programas;

• o posicionamento que a organização deverá ter perante seus principais desafios (a

questão da sustentabilidade de longo prazo, por exemplo);

• a discussão das competências necessárias para que a organização obtenha

sucesso, e a maneira como pretende desenvolvê-las (internamente ou através de

parceiros);

• o desenvolvimento da própria organização: objetivos para o desenvolvimento da

equipe interna, a definição dos processos de gestão e operação.

Dessa forma, o autor defende que o tratamento das questões estratégicas pode orientar o

processo decisório, contribuindo assim para o processo de gestão ágil, coerente e eficaz; e

orienta também que não é suficiente apenas realizar um Planejamento Estratégico, mas que é

fundamental a existência de um processo de planejamento mais abrangente na organização,

que possa integrar-se com a ação.

Além dos conceitos apresentados, pretende-se, com base na literatura pesquisada,

apresentar vários modelos de Planejamento Estratégico, que foram sendo adaptados e

melhorados ao longo dos anos, pelos estudiosos da Administração Estratégica. Esses modelos

têm como objetivo dar um direcionamento ao processo de elaboração de estratégias de sucesso

para as organizações. Tais modelos também podem ser entendidos como um passo-a-passo na

elaboração de um processo de Planejamento Estratégico. O Quadro 15 apresenta um resumo

comparativo de dez modelos de Planejamento Estratégico formal, com o foco principal

orientado por cada um dos estudiosos da temática, como Ackoff, 1976; Ansoff, 1977; Thomas

& Lopes, 1978; Andrews apud Freeman, 1988; Rasmussen, 1990; Tavares, 1991; Certo &

Peter, 1993; Cunha, 1996; Gracioso, 1996; Oliveira, 2007.

100

Modelos de Planejamento Estratégico

Macro-etapas

Planejamento

Estratégico /

Autores

Ansoff

(1977)

Ackoff

(1976)

Andrews

(1988)

Cunha

(1996)

Certo e

Peter

(1993)

Tavares

(1991)

Gracioso

(1996)

Oliveira

(2007)

Thomas e

Lopez

(1978)

Rasmussen

(1990)

Definições

preliminares

1. Objetivos 1. Cultura e

valores

2. Relações de

poder

3. Sensibiliza-

ção

1. Visão

estratégica da

empresa

1. Definição da

visão

Análise

externa

2. Avaliação

externa

1. Análise de

cenários

1. Oportuni-

dades e

ameaças

2. Responsa-

bilidade

social

4. Análise

externa

1. Aná-

lise ex-

terna

1. Análise do

ambiente externo

2. Cenário

global

3. Mercado,

evolução e

tendências

4. Perfil de

resposta dos

concorrentes

Oportunidades

e ameaças

3. Concorrentes

4. Cenários

1. Exame

externo

2. Pesquisa

informacão

1. Análise

do macro-

ambiente

Análise

interna

3. Avaliação

interna

4. Sinergia-

estrutura

2. Análise

dos sub-

sistemas

empresariais

3. Valores

pessoais da

gerência

4. Pontos

fortes e

fracos

5. Fatores-

chave de

sucesso

6. Análise

interna

2. Aná-

lise in-

terna

2. Análise do

ambiente interno

5. Análise do

sistema de

negócios

5. Pontos fortes,

fracos e neutros

3. Exame

interno

4. Fator

crítico

5. Pesquisa

informação

6. Estimar

2. Análise

do micro-

ambiente

Políticas,

objetivos e

metas

4. Objetivos

(revisão)

3. Objetivos

de desem-

penho e

metas

4. Políticas

(visão de

futuro)

5. Definição

de objetivos e

políticas

7. Negócio e

missão

8. Objetivos e

metas

Missão e

objetivos

3. Definição da missão

4. Revisão da missão

5. Elaboração de

filosofias e políticas

6. Definição de

objetivos

7. Formulação de

metas e ações setoriais

6. Objetivos

tentativos

7. Objetivos

revistos

6. Missão

7. Propósitos

8. Objetivos

gerais e

funcionais

9. Desafios e

metas

7. Missão,

objetivos e

diretrizes

3. Elabo-

ração dos

macro-

objetivos

4. Elabo-

ração das

macro-

políticas

101

Modelos de Planejamento Estratégico

Macro-

etapas do

Planejamen-

to Estra-

tégico /

Autores

Ansoff (1977) Ackoff

(1976)

Andrews

(1988)

Cunha

(1996)

Certo e

Peter (1993)

Tavares

(1991)

Gracioso

(1996)

Oliveira

(2007)

Thomas e

Lopez

(1978)

Rasmus

sen

(1990)

Estratégias

5. Estratégia de

diversificação

6. Estratégia de

expansão

7. Estratégia

financeira

8. Estratégia

administrativa

5. Alter-

nativas de

ação

6. Definição da

estratégia

corporativa

9. Definição de

estratégias

4. Formu-

lação da

estratégia

8. Seleção de

estratégias

8. Estratégias

de compe-

tição

10. Postura

estratégica

11. Macro-

estratégias e

políticas

12. Estratégias e

políticas

8. Formu-

lação de

alternativas

estratégicas

9. Seleção

e desen-

volvimento

de alter-

nativas

5. Ela-

bora-

ção das

macro-

estra-

tégias

Planejamen-

to de recur-

sos e indica-

dores

9. Orçamento

estratégico

Planejamento

de recursos

9. Elaboração do

orçamento

10. Definição dos

parâmetros de

avaliação

13. Projetos e

planos de ação

14. Orçamento

econômico-

financeiro

6. Pre-

para-

ção

dos

planos

ação

Implantação

10. Implanta-

ção

5. Implanta-

ção

11. Implantação

Controle

11. Controle 6. Controle 12. Formulação

de um sistema de

gerenciamento de

responsabilidades

Ênfase do

modelo

proposto

Mix de produto

- mercado

Mix de

produto -

mercado

Valores da alta

gestão,

processo de

planejamento

Vantagem

competitiva

Vantagem

competitiva

Vantagem

competitiva

Orientação

para o

mercado

Posição

competitiva no

mercado,

estratégias de

desenvolvimento

Sistema de

informação

atualizado

constantem

ente como

base para o

planejamen

-to

Plane-

jamen-

to em

ambi-

entes

turbu-

lentos

Quadro 15. Modelos de Planejamento Estratégico Formal

Fonte: Elaborado pelo autor.

102

Os modelos de Planejamento Estratégico mostrados no Quadro 15 são considerados

formais e clássicos, porém têm recebido críticas relacionadas a sua incapacidade de induzir a

elaboração de estratégias voltadas para a sustentabilidade corporativa. Os modelos

apresentados não abordam as variáveis ecológica e social como fatores críticos de sucesso para

a sobrevivência da empresa no longo prazo, podendo-se resumir que os modelos citados estão

voltados principalmente para as questões econômicas e baseadas na competitividade.

Com base em alguns conceitos e modelos de Planejamento Estratégico elaborados por

diversos autores em épocas diferentes, pode-se chegar a um entendimento mais abrangente, de

que o planejamento como ferramenta da administração capacita (1) a gestão a desenvolver uma

visão que oriente a definição da sua missão, (2) os gestores a formularem as estratégias para a

implementação dos programas e projetos, (3) os gestores para acompanhar e avaliar o

desempenho de forma a viabilizar medidas corretivas, (4) os gestores a dispor de critérios para

organizar, planejar e gerir os recursos necessários para a execução. Nesse sentido, no próximo

tópico busca-se aprofundar a importância dessa ferramenta, considerada imprescindível na

gestão das organizações.

3.2 Planejamento Estratégico como Ferramenta de Gestão

Hudson (1999) destaca que, para as organizações orientadas por valores, “a estratégia é

particularmente importante, por que existem sempre coalizões de pessoas com aspirações

diferentes que precisam ser integradas para que a organização progrida”. Afirma, ainda, que

uma filosofia para administrar estratégias em organizações dessa natureza pode derivar de três

conceitos básicos: missão, objetivos e estratégia, que, por conseguinte, implica uma clara

visão, que possa minimizar o efeito das freqüentes mudanças internas e externas que afetam o

desempenho dessas organizações.

O autor conclui que é nesse momento que o Planejamento Estratégico surge como uma

ferramenta de gestão relevante, porque cria uma conexão entre as pessoas, possibilitando a

formação de alianças em torno de novas prioridades, consensadas no processo de

planejamento, viabilizando o estabelecimento de estratégias que as coloquem em posição de

competitividade.

103

Segundo Oliveira (2007), outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório no

planejamento, é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam sua

operacionalização, com a interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo

para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica. Portanto, o planejamento nas

organizações deve respeitar alguns princípios, para que os resultados esperados de sua

operacionalização sejam alcançados e atendam às exigências formais na gestão do negócio:

a) Princípio da Contribuição de Objetivos – o planejamento deve contemplar os

objetivos máximos da empresa, procurando alcançá-los em sua totalidade;

b) Princípio da Precedência do Planejamento – que corresponde à função

administrativa, que antecede as demais (organização, direção e controle);

c) Princípio das Maiores Influências e Abrangência – podendo provocar uma séria

de modificações nas características e atividades da empresa, como, por exemplo,

necessidades de treinamento, substituições, transferências, funções e avaliações;

d) Princípio da maior Eficiência, Eficácia e Efetividade – quando o planejamento

deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências, porquanto (a)

ser eficiente significa fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas,

salvaguardar os recursos aplicados, cumprir os deveres e reduzir os custos; (b)

ser eficaz significa fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas,

maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro; e ter

efetividade é manter-se no mercado e apresentar resultados globais positivos ao

longo do tempo (permanentemente).

A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar, esforços e energias, tendo

em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto,

para que uma empresa seja efetiva, torna-se necessário que seja também eficaz e eficiente, o

que garantirá uma boa gestão. Para isso, num planejamento, a eficácia ocorrerá quando houver

capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e

adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas.

Em sua pesquisa para a tese de doutorado, Estrada (2000) identificou que há

unanimidade entre os estudiosos de Planejamento Estratégico de que a etapa de implementação

dos processos de mudança estratégica ou estrutural nas organizações é a mais difícil de todo o

104

processo, não havendo problemas nas etapas de definição e estabelecimento de estratégias. O

autor cita os principais obstáculos:

• ausência da liderança e acompanhamento do executivo principal;

• falta de cultura de planejamento por parte das pessoas envolvidas e falta de

cultura estratégica por parte dos gestores da organização;

• inexistência de sistemas de informação que possibilitem a coleta e sistematização

das informações;

• falta de capacitação da equipe de implementação;

• incompreensão da importância da influência da cultura e do clima organizacional

na manutenção do status quo;

• competição pelo poder, que acaba afetando o desempenho das equipes;

• falta de comunicação e entendimento entre os setores administrativos;

• falta de acompanhamento e controle da execução das ações planejadas.

Dessa forma, busca-se, com essas informações, o maior cuidado na utilização da

ferramenta para gerir uma organização. Em contrapartida, Oliveira (2007) destaca as principais

orientações para se elaborar o planejamento estratégico através de uma observação e análise

das principais causas de falhas no que tange ao início e durante a elaboração e execução do

planejamento, conforme explicitado no Quadro 16.

Principais Orientações para Elaboração do Planejamento Estratégico

ORIENTAÇÃO

CAUSAS

Prover uma estruturação adequada do setor

responsável pelo planejamento

• contratação de um funcionário cuja função

básica seja a elaboração do Planejamento

Estratégico

• alocação do setor responsável pelo planejamento

de forma inadequada na estrutura hierárquica da

empresa

• estruturação do setor de Planejamento

Estratégico constituído por funcionários

ineficientes

• estruturação inadequada da equipe de

Planejamento Estratégico

Obter um maior alinhamento e conhecimento da

importância do Planejamento Estratégico para a

• o próprio sucesso da empresa

105

empresa

• alguma falha anterior do Planejamento

Estratégico

• expectativa de enormes e rápidos resultados do

Planejamento Estratégico na empresa

• aceitação da simples transposição de um

Planejamento Estratégico de sucesso de uma

empresa para a outra

• esquecimento de que o Planejamento Estratégico

está associado ao processo de gestão da empresa

Fazer uma maior preparação do ambiente para

o planejamento na empresa

• não-eliminação dos focos de resistências na

empresa

• não-esquematização do sistema de controle e

avaliação do Planejamento Estratégico

• os funcionários da empresa desconhecem a

natureza do Planejamento Estratégico

Ter uma maior consideração sobre a realidade

da empresa

• inadequação da empresa em termos de tamanho

e recursos disponíveis

• inadequação à cultura da empresa

Aumentar o conhecimento dos conceitos básicos

inerentes ao Planejamento Estratégico

• considerar que o Planejamento Estratégico é um

processo com alto grau de facilidade ou

dificuldade em seu desenvolvimento

• esquecimento de que o Planejamento Estratégico

é um sistema integrado, bem como as relações

com o ambiente

• desconsideração dos aspectos intuitivos do

Planejamento Estratégico

• desconsideração do processo de aprendizagem e

treinamento em Planejamento Estratégico

Fazer a adequação no envolvimento dos níveis

hierárquicos

• envolvimento insuficiente ou demasiado da alta

administração

• não-envolvimento da média administração

• atitudes inadequadas perante o Planejamento

Estratégico

Ter cuidado na elaboração do Planejamento

Estratégico

• não-interligação do Planejamento Estratégico

com os planejamentos operacionais

• apresentação de excesso ou falha de

simplicidade, formalidade e flexibilidade

• inadequação no estabelecimento do período do

Planejamento Estratégico

• ineficiência dos responsáveis pelo Planejamento

Estratégico

• inadequada ou inexistente gestão do

conhecimento

• dissociação entre o gestor e o processo de

inovação pela empresa

Garantir alta credibilidade ao Planejamento

Estratégico

• descontinuidade no processo

• utilização de situações poucos realistas

• não-divulgação das informações inerentes ao

Planejamento Estratégico

• dificuldade de trabalhar com o Planejamento

Estratégico

Fazer uma adequação no sistema de controle e

avaliação do processo de Planejamento

Estratégico

• falta ou inadequação do sistema de controle e

avaliação

• desconsideração da relação custo/benefício

Promover uma interação adequada com os

funcionários da empresa

• falta de participação e envolvimento

• falta de comprometimento

• falta de conhecimento

106

Quadro 16. Principais orientações na elaboração do Planejamento Estratégico

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Oliveira (2007).

Portanto, o conhecimento das causas que podem levar ao insucesso do Planejamento

Estratégico nas organizações reforça o pressuposto de que uma maior intensificação dessas

causas conduzirá a uma excelente gestão na implementação da ferramenta, contribuindo para o

profissionalismo e estruturação, que passam a ser fatores essenciais e de diferenciação numa

gestão efetiva. Afirma, ainda, Oliveira (2007) que, quando adequadamente utilizado, o

Planejamento Estratégico proporciona uma série de vantagens para a empresa como um todo,

destacando-se as seguintes:

• identifica áreas que exigem decisões e garante a consecução dos resultados

esperados;

• estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os decisores;

• facilita a mudança organizacional durante a execução dos planos estabelecidos,

através de uma comunicação aprimorada e adequada;

• possibilita o envolvimento dos vários profissionais da empresa;

• facilita e agiliza o processo decisório;

• facilita a alocação de recursos;

• cria alternativas administrativas;

• possibilita o comportamento sinérgico das várias unidades da empresa;

• possibilita maior interação com o ambiente;

• incentiva e facilita a função de direção;

• transforma as empresas reativas em pró-ativas;

• cria situações em que os gestores se sentem obrigados a se afastar das atividades

rotineiras;

• possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais;

107

• fortalece e agiliza o processo orçamentário.

Pode-se considerar todos os cuidados recomendados às organizações com fins lucrativos,

em relação à implementação da ferramenta do Planejamento Estratégico, como também às

organizações sem fins lucrativos, havendo uma maior atenção à transparência e à credibilidade

para estas, já que sua ação é conjunta com organizações da sociedade civil e com o Estado, e

que se destacam por oferecer serviços comunitários e promover processos de mudança social.

Portanto, o próximo tópico destaca o Planejamento Estratégico para as organizações do

Terceiro Setor.

3.3 Planejamento Estratégico no Terceiro Setor

Da mesma forma que as organizações do Segundo Setor procuram profissionalizar sua

gestão, as Terceiro Setor também procuram estruturar-se melhor, para poderem permanecer em

um ambiente competitivo e globalizado. Portanto, as instituições sentem a necessidade de

organizar suas atividades, alocar seus recursos, orientar o trabalho, com o intuito de planejar

adequadamente sua estrutura organizacional, para melhor entender e contribuir com a missão.

Como reconhecimento da necessidade de uma imensa transformação social, a sociedade

habilita o Terceiro Setor como veículo desse processo, delegando a responsabilidade para

organizações com a qualidade da gestão e a eficácia das ações e projetos sociais. Neste

momento, o planejamento estratégico como ferramenta de gestão pode contribuir para que as

organizações do Terceiro Setor realizem o seu potencial, seja pela reflexão sobre o propósito

da empresa, pelo conhecimento do ambiente em que está inserido, pela construção da visão de

futuro, com o intuito de mobilizar recursos, pela clareza dos seus objetivos ou pelo

alinhamento e integração das ações desenvolvidas.

O uso da ferramenta Planejamento Estratégico nas organizações do Terceiro Setor torna-

se muito importante, já que a adoção de um método sistemático de definição de objetivos,

estratégias, políticas e planos remete-as a várias vantagens, como a possibilidade de examinar

melhor o ambiente em que está inserida, um meio em que os gestores podem refletir sobre sua

gestão e os direcionamentos a seguir, como também a possibilidade de mensurar as

necessidades de capacitação interna e externa.

108

No presente tópico, pretende-se apresentar e demonstrar como atuam os modelos de

Planejamento Estratégico voltados para as organizações do Terceiro Setor, mesmo já tendo

sido citados outros modelos formais e estruturais de planejamento para outros tipos de

organização. Tendo em vista que o campo nessa área é vasto e bastante segmentado, dar-se-á

foco aos modelos propostos por alguns autores, que, por sua vez, dedicaram-se ao estudo da

adaptabilidade dos métodos de gestão do setor empresarial para as organizações do Terceiro

Setor, entre eles, Tenório, Tachizawa e Hudson.

3.3.1 Modelo de Planejamento Estratégico de Tenório

Segundo Tenório (1998), as etapas para o Planejamento Estratégico apresentam-se

conforme demonstrado na Figura 6.

Figura 6. Modelo de gestão proposto para organizações do Terceiro Setor

Fonte: Baseado em Tenório (1998, p. 29)

O autor faz algumas observações sobre o modelo proposto, assim como sobre suas

características, entendimentos e algumas conclusões sobre a ferramenta, na forma a seguir:

a) o Planejamento Estratégico é voltado para a visão ampla, global e de longo alcance;

b) o Planejamento Estratégico tem início pela definição da missão da organização, que é

sua razão de ser e que lhe justifica o propósito social apoiado pela causa social;

Missão

Contexto

Interno

Contexto

Externo

Objetivos

Estratégias

109

c) tanto o público interno quanto o externo devem conhecer a missão, para entender

como a organização relaciona-se com o ambiente;

d) o contexto interno corresponde aos aspectos da própria organização, como

distribuição de recursos, divisão do trabalho, envolvimento dos funcionários e

voluntários, e condições físicas que permitam classificar os pontos fortes ou positivos

da ONG e os pontos fracos ou negativos que dificultam o trabalho;

e) as ONGs devem ter sempre presentes os benefícios sociais e a qualidade dos serviços

prestados aos beneficiários e a adequada comprovação da aplicação dos recursos dos

doadores;

f) os objetivos são os propósitos específicos, alvos a serem atingidos, ao longo do

tempo, pelas estratégias que a organização definirá para concretizá-las;

g) o modelo proposto não menciona alguns aspectos básicos, como visão do fundador e

da organização, as crenças do fundador e da organização, os fatores críticos de

sucesso, e ainda as fases de elaboração de estratégias alternativas.

3.3.2 Modelo de Planejamento Estratégico de Tachizawa

Segundo Tachizawa (2002), um modelo de Planejamento Estratégico deve ser capaz de:

a) identificar as estratégias que podem ser aplicadas às ONGs;

b) identificar, por hierarquia, as decisões que compõem o processo de gerenciamento

em níveis estratégicos e operacionais; e

c) identificar diferentes agentes e instituições que se integram à organização.

Tachizawa (2002) define um modelo de gestão para o Terceiro Setor que mostra a

organização inserida no ambiente em que opera, sujeita às influências das variáveis

ambientais e interagindo com os stakeholders para satisfazer suas necessidades, conforme

representado na Figura 7.

110

Figura 7. Modelo de gestão proposto para organizações do Terceiro Setor

Fonte: Baseado em Tachizawa (2002, p. 151)

De acordo com Tachizawa (2002), a gestão das ONGs compreende as parcerias com

governo, empresas e outras instituições, com vistas à realização dos seus propósitos. Das

parcerias decorrem as decisões estratégicas em nível macro, referentes a projetos a serem

implementados pelas ONGs. As decisões internas são tomadas com base nos projetos

definidos das parcerias, compreendendo também a captação de recursos financeiros. Tais

decisões internas são também chamadas, pelo autor, de decisões operacionais, referindo-se às

definições de projetos e aos controles necessários ao funcionamento dos processos produtivos

– as funções de marketing, financeira, de pessoal e tecnológicas –, para o funcionamento da

ONG. Essas funções desempenhadas pelas áreas possibilitam que o produto, um projeto, seja

produzido, realizado.

No modelo de Tachizawa, os processos são realizados através de voluntários e

colaboradores. Tachizawa (2002) denomina colaboradores os participantes das ONGs, que

são remunerados e voluntários (aquelas que prestam algum tipo de trabalho a título de doação,

sem receber, portanto, qualquer pagamento financeiro). e denomina cliente da ONG a

comunidade que receberá os benefícios. De forma análoga, Tenório (2002) chama de

beneficiários aqueles que receberão os serviços das ONGs, enquanto Drucker (1999)

Decisões internas

-Definição dos projetos sociais

-Controle de fluxo de caixa

Decisões Estratégicas

-Captação de recursos financeiros

-Parcerias e alianças

-Convênios com outras ONGs

-Convênio com governos e iniciativa privada

Indicadores de Gestão

Benchmark (comparação com

o mercado)

Identificar principais

indicadores

Processos Produtivos

-Elaboração de projetos

-Implementação de projetos

-Monitoramento e avaliação de

projetos

Resultado

-Comunidades beneficiadas

-Benefícios realizados

Pessoas

-Colaboradores

-Voluntários

-Terceirizados

-Estagiários

-Outras ONGs

Principais Instituições

Financeiras

Governo

Principais

Parceiros

111

classifica como clientes, tanto os doadores, quanto os beneficiários propriamente ditos.

Tachizawa (2002) ainda destaca, em seu modelo, a definição de indicadores de gestão, que

são balizados em benchmark (comparação com organizações de excelência) e procuram

referenciar o desempenho das organizações.

O modelo de Tachizawa considera os seguintes pressupostos:

a) há estratégias genéricas para cada tipo de organização;

b) as estratégias genéricas podem subsidiar a definição das estratégias específicas, que,

em seu conjunto, tornam peculiar cada organização;

c) as estratégias genéricas e as específicas constituem o processo decisório;

d) as estratégias específicas dependem do estilo de gestão do principal executivo da

organização, dos valores e da cultura dominante.

No modelo de Tachizawa, mencionam-se alguns fatores relevantes, como captação de

recursos e geração de projetos para que as ONGs possam cumprir suas missões, alianças e

convênios com o governo e a iniciativa privada. Observam-se, porém, em seu escopo algumas

limitações e restrições quanto à explicitação de certos aspectos do Planejamento Estratégico,

como, por exemplo, a não-orientação quanto ao tempo de abrangência do planejamento, a

não-citação dos fatores críticos de sucesso, e os pontos fortes e os pontos fracos da

organização.

3.3.3 Modelo de Planejamento Estratégico de Hudson

Segundo Hudson (1999), o Planejamento Estratégico auxilia na resposta às questões

relacionadas ao desenvolvimento social, complementado com a permanente monitoração do

desempenho, para poder revisar as realizações da organização e implementar ações corretivas.

Para tanto, o autor sugere o modelo representado na Figura 8.

112

Figura 8. Modelo de gestão proposto para Organizações do Terceiro Setor

Fonte: Baseado em Hudson (1999, p. 70)

Hudson faz algumas observações sobre o modelo proposto, assim como sobre suas

características, entendimentos e algumas conclusões sobre a ferramenta, na forma explicitada a

seguir:

a) considera o Planejamento Estratégico um processo complexo, devido ao grau de

incerteza que envolve, pelo fato de abranger mudanças organizacionais de maior

amplitude, que muitas vezes desafiam os valores da organização;

b) como nas empresas do Segundo Setor, as organizações do Terceiro Setor

também podem considerar suas atividades como unidades estratégicas de

serviços (UES);

c) a visão do fundador é definida pelas decisões do passado e pelas expectativas do

futuro, porém não faz referência às suas crenças e valores;

d) a concorrência é mencionada à medida que o Terceiro Setor desenvolve-se e

outras organizações são criadas, gerando a competição por recursos, doadores e

beneficiários;

e) mesmo não sendo mencionados, os valores e as crenças estão implícitos na

missão da organização;

Ambiente Externo

Missão

Objetivos

Estratégias

Monitoração e Desempenho

113

f) entende-se o ambiente externo como sendo as oportunidades e ameaças

ambientais e os pontos fortes e os pontos fracos da organização;

g) ressalta que os fatores críticos de sucesso das ONGs são a liderança, a

preocupação com as necessidades da comunidade e o bom relacionamento com

os doadores;

h) os objetivos são afirmações sobre o que a organização deseja conseguir num

determinado prazo, procurando ser realistas, específicos e bem fundamentados;

i) as estratégias são categorias amplas de ações que orientam a aplicação de

recursos humanos e financeiros, incluindo-se também os recursos intangíveis,

como a reputação e os contatos e a carteira dos serviços prestados. As estratégias

escolhidas devem produzir inovações que possibilitem aproveitar as

oportunidades, desenvolvendo novas fontes de captação de recursos.

Por sua vez, Drucker (1999) recomenda que se penetre no âmago de uma organização

sem fins lucrativos, avaliando-se a razão pela qual ela existe e como ela se propõe fazer a

diferença. Sugere que se responda a cinco questões consideradas essenciais, por meio das quais

a organização poderá estar focada em excelência de performance e no que é preciso fazer para

alcançá-la. São elas:

• Qual é a nossa missão?

• Quem são os nossos clientes?

• O que nossos clientes valorizam?

• Quais são os nossos resultados?

• Qual é o nosso plano?

O autor orienta que essa abordagem, que parece ser tão simples e prática, só será

suportada se for conduzida por um processo no qual diversas recomendações e questões são

complementadas, como, por exemplo, a importância da análise de oportunidades, as ameaças,

os pontos fortes, os de melhoria, a preocupação com a comunicação e o monitoramento do

plano. Assim, o autor, que é reconhecido como uma das maiores autoridades em gestão e

114

administração, recomenda às organizações do Terceiro Setor a realização do Planejamento

Estratégico.

É importante destacar as semelhanças e diferenças entre as visões desses autores sobre o

Planejamento Estratégico voltado para o Terceiro Setor. Contudo, são apresentadas as

reflexões e entendimentos defendidas por Tenório (1998), Tachizawa (2002) e Hudson (1999)

nas áreas inerentes ao Planejamento Estratégico.

De acordo com os três autores, o Planejamento Estratégico direcionado para as

organizações sem fins lucrativos não difere das conceituações por eles apresentadas nem de

outros autores para o Planejamento Estratégico de modelo empresarial. O Planejamento

Estratégico é entendido por Tenório como sendo aquele voltado para a visão ampla, global e

de longo alcance da organização. Tachizawa diz que o importante do Planejamento Estratégico

é identificar estratégias aplicáveis às ONGs, hierarquizando as decisões que compõem o nível

estratégico. Segundo Hudson, o Planejamento Estratégico é um processo complexo, devido ao

alto grau de incerteza, envolvendo mudanças organizacionais de maior amplitude.

Para Tenório, o período ideal de abrangência do Planejamento Estratégico situa-se em

cinco ou seis anos, coincidindo com o prazo de financiamento das agências. Para os outros

dois autores, o tempo não foi comentado, nem explicitado. O tempo de abrangência, pode ser

também denominado horizonte temporal, que é o intervalo de tempo de abrangência do

Planejamento Estratégico, e que depende de cada organização.

Nas visões dos três autores, o contexto externo deve ser avaliado pelos diferentes fatores

que influenciam a organização, como, por exemplo, os econômicos, os demográficos, os

físicos/ecológicos, os tecnológicos, os políticos/legais e os socioculturais. Os citados

estudiosos avaliam ainda a dependência das ONGs aos seus doadores, sejam o governo, as

empresas privadas, as organizações do Terceiro Setor ou os indivíduos. Por isso, destacam a

importância das variáveis sociais e econômicas, em especial, as políticas das fontes de

financiamento. Ainda segundo os autores, o macroambiente diz respeito ao conjunto de forças

ambientais que interferem nos negócios da empresa, sobre as quais geralmente a organização

não tem controle.

Para os três autores, as ONGs devem ser analisadas sob as perspectivas dos vários

stakeholders, pelo fato de elas prestarem contas aos doadores de recursos e de oferecerem

benefícios à sociedade e/ou às pessoas. Destacam-se, então, segundo os autores, como os

115

principais públicos a serem considerados no Planejamento Estratégico, o governo, outras

ONGs, empresas privadas, instituições financeiras e aliados. Nesse caso, faz-se referência ao

microambiente, que, pela ótica dos autores, corresponde ao conjunto de forças do ambiente

imediato da organização, que afeta o Planejamento Estratégico, como, por exemplo, as

externas (fornecedores, clientes, governo, comunidade) e as internas (associados, gestores,

funcionários).

De acordo com Tenório, os benefícios sociais, a qualidade dos serviços prestados aos

beneficiários e a adequada comprovação da aplicação dos recursos aos doadores devem estar

presentes e atuantes em toda a organização. Na opinião de Tachizawa, a principal medida a ser

tomada é a definição de projetos e controle de fluxo de caixa, já que a maioria das ONGs

depende de recursos do governo, de empresas e de outros doadores. Nesse campo, é

fundamental considerar a análise interna da organização, representada pelo levantamento da

sua situação, para se saber onde ela se encontra, como ela está e de que ela dispõe para

alcançar os objetivos estabelecidos.

Segundo Tenório e Hudson, a análise da concorrência possibilita verificar outras

organizações que atuam na mesma área ou áreas similares, acreditando-se que, quanto maior

for o desenvolvimento do Terceiro Setor e mais dinâmica a criação de outras organizações,

maior será a competição por recursos, doadores e beneficiários, razão pela qual as

organizações precisam demonstrar eficiência nos serviços prestados. Tachizawa comenta que

as ONGs devem apresentar melhor seus projetos, no tocante à qualidade da sua elaboração,

como forma de garantir a obtenção dos recursos. Sendo assim, os concorrentes são entendidos

pelos autores como competidores em relação aos serviços prestados aos beneficiários e à

obtenção de recursos.

De acordo com Tenório e Tachizawa, a missão deve estar explícita e escrita,

estabelecendo o propósito da organização e sua filosofia. Afirmam ainda que a missão é a

razão fundamental da existência da ONG. Por sua vez, Hudson relata que a missão não precisa

ser explicitada, porquanto já implícita na maioria das organizações, por meio de suas crenças e

valores.

Na opinião dos autores, a visão da organização tem significados diferentes. Segundo

Hudson, a visão está ligada ao objetivo final da ONG, expressando o que a organização deseja

alcançar, atuando sempre em parceria. Para Tachizawa, a visão da organização decorre da

116

visão do fundador. Já Tenório entende que a visão não precisa ser considerada no

Planejamento Estratégico.

De acordo com os autores, a análise das oportunidades representa vantagens na produção

de inovações sociais, atribuindo-se o seu sucesso à atuação com os stakeholders, satisfazendo

suas expectativas. Entende-se que as oportunidades são situações favoráveis no ambiente

externo, que apóiam a demanda de um produto ou serviço da organização.

Segundo os autores, as ameaças podem caracterizar situações de perigo, quando não

analisadas em seu ambiente externo. Para Tenório em especial, as ameaças são situações que

podem comprometer as ONGs, principalmente a falta ou escassez de recursos, sejam eles

materiais, humanos ou financeiros. Na literatura em geral, porém, é entendido que a ameaça é

qualquer situação desfavorável do macroambiente, potencialmente prejudicial para a

organização, capaz de lhe acarretar problemas ou prejuízos.

Hudson e Tachizawa comentam sobre os valores do fundador, defendendo a sua

importância para a formação da cultura da organização, compondo, assim, a missão da ONG.

Tenório não comenta sobre os valores. Para as ONGs, os valores dizem respeito àquilo que a

organização valoriza e acredita, norteando suas atividades ações.

Referindo-se aos fatores críticos de sucesso, que são aspectos que determinam o sucesso

ou fracasso de uma organização e que enfatizam as competências que garantem a vantagem

competitiva, apenas Hudson destaca que para as ONGs é fundamental a liderança da

organização ser voltada para o futuro, estar preocupada com as necessidades da comunidade e

dispor de bom relacionamento com os doadores.

Sobre os pontos fortes, que são aspectos que propiciam à organização alguma vantagem

por atender às necessidades de seu mercado-alvo, apenas Tenório destaca a sua importância,

atribuindo a sobrevivência das ONGs a uma boa análise dos seus aspectos fortes. Hudson e

Tachizawa não mencionaram o que são e como devem ser determinados.

Já os pontos fracos, que são falhas ou deficiências que uma organização possa ter e que

dificultam a implantação de uma estratégia ou alcance de seus objetivos e meios, Tenório

associa à ameaça à sobrevivência e consolidação da ONG. Hudson e Tachizawa não fazem

comentários em relação a esse tópico do Planejamento Estratégico.

117

Em organizações sem fins lucrativos, os objetivos em planejamento estratégico são

estados futuros desejados e que são estabelecidos pela análise extensiva das oportunidades e

ameaças e pelos pontos fortes e pontos fracos da organização. Segundo Tenório, os objetivos

conduzem ao cumprimento da missão da organização, devendo ser atingidos em determinado

prazo. Hudson defende que os objetivos orientam a organização a ser bem-sucedida.

Tachizawa não comenta sobre os objetivos.

Referindo-se às estratégias, Tenório considera que se trata de caminhos que indicam

como a organização pretende concretizar seus objetivos e sua missão, defendendo, ainda, as

alternativas estratégicas, quando da combinação dos pontos fortes e pontos fracos,

oportunidades e ameaças, com o intuito de alavancar as ações, reduzir custos, potencializar as

forças e minimizar e/ou superar as fraquezas. Na visão de Hudson, as estratégias são

importantes, principalmente para as organizações orientadas por valores, devido às

divergências entre as pessoas que dela fazem parte. Tachizawa comenta que as estratégias

constituem decisões que buscam o estabelecimento de alianças, captação de recursos

financeiros e convênios com outras ONGs, governo e iniciativa privada.

Numa organização do Terceiro Setor, a cultura organizacional é a forma tradicional que

as pessoas vão desenvolvendo ao longo do tempo. Apenas Hudson comenta sobre a cultura

organizacional no Planejamento Estratégico. Em sua opinião, a cultura deve ser resultante das

experiências das pessoas da organização, em especial pela história como captada pelo

fundador, comportando-se de forma heterogênea, isto é, apresentando culturas diferentes entre

as partes distintas da organização.

Na análise dos comentários e modelos apresentados pelos autores, é possível perceber

que o Planejamento Estratégico referente ao Terceiro Setor é mais simplificado que o do

Segundo Setor. Nessas citações e explicitações, observam-se também as diversas maneiras de

se realizar o Planejamento Estratégico nas organizações do Terceiro Setor, como, também, há

várias possibilidades para se utilizar metodologias disponíveis na literatura ou mesmo

combiná-las. Como conclusão do referencial da pesquisa, o Planejamento Estratégico pode ser

entendido como uma idéia inovadora para a solução das propostas oriundas do ambiente e das

condições do setor em que se atua, da percepção do que poderá ser o futuro, das necessidades

de seus clientes e do conseqüente posicionamento da organização, de forma diferenciada e

visionária, alcançando, assim, resultados a longo prazo.

118

Encerra-se este capítulo, portanto, com a expectativa de se haver elucidado e clarificado

as inúmeras dúvidas sobre a ferramenta Planejamento Estratégico e sua aplicabilidade nas

organizações do Terceiro Setor, e de que tema tão importante, dotado de certa complexidade

quanto ao seu processo, venha a contribuir para o pleno êxito dos empreendedores sociais em

sua permanente e incansável busca de soluções para os problemas das comunidades e para a

sustentabilidade das organizações que administram.

119

4 Metodologia

O presente capítulo aborda os procedimentos metodológicos desenvolvidos para o estudo

em questão, que, por sua vez, segue uma construção orientada para obtenção do máximo de

confiabilidade da pesquisa científica. Essa construção caracteriza-se por um roteiro essencial e

recomendável para realização de uma pesquisa em administração, buscando a cientificidade,

rigor e validade das informações levantadas, sem, no entanto, constituir-se num roteiro

formalístico de pesquisa, mas sim em indicadores de conteúdo, embora não exaustivos, de uma

boa pesquisa (VIEIRA,2004).

Seguindo a construção orientada por Vieira (2004), inicialmente a presente metodologia

destaca características adequadas a uma pesquisa de qualidade, o que se pôde comprovar e

recomendar, na forma a seguir explicitada:

Cientificidade – validade, autenticidade, aplicação;

Confiabilidade – quanto à clareza dos pressupostos, questionamentos da pesquisa e

pela posição epistemológica adotada;

Estrutura Metodológica – quanto à tipologia – delineamento (natureza, amplitude,

campo empírico e sujeito da pesquisa), técnica de coleta de dados e técnica de

análise dos dados.

Portanto, no decorrer deste capítulo, referidas características são detalhadas para um

maior entendimento dessa construção.

4.1 Construindo os caminhos da pesquisa

Esta dissertação propõe-se analisar a gestão dos empreendimentos sociais do Estado do

Ceará. Por empreendimento social, compreendem-se as organizações sem fins lucrativos que

têm como proposta realizar mudanças sociais em comunidades consideradas excluídas e em

situação de risco.

Observando-se o elevado número de organizações com esse fim em atividade no Brasil e,

especificamente, no Ceará, optou-se por delimitar um conjunto dessas organizações, de

maneira a atender às expectativas e objetivos desta investigação. Nesse sentido, resolveu-se

trabalhar com as denominadas organizações não-governamentais, mais especificamente com

os empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka, entidade organizacional que provê

assistência a empreendimentos sociais em âmbito mundial, cujos conceito e missão serão

120

detalhados neste capítulo. Esse conjunto de organizações é composto por quinze

empreendimentos sociais sediados no Estado do Ceará, que se destacaram pela relevância do

trabalho e pela idéia inovadora desenvolvida nas comunidades em que atuam. Entretanto, para

merecer o apoio da Ashoka, alguns requisitos são exigidos desses empreendimentos, como,

por exemplo, a criatividade.

Quanto à autenticidade, o presente estudo contou com um avaliador, competindo-lhe a

função de corroborar as análises originais do pesquisador. Esse avaliador é, na verdade, um

gestor da ONG que apóia os empreendimentos sociais estudados, e que acompanhou todo o

andamento das entrevistas e o levantamento das informações franqueadas pelas organizações.

A importância desse avaliador deve ser creditada ao seu amplo domínio do funcionamento dos

empreendimentos sociais na região em que atua, já que esse profissional desenvolve atividades

permanentes e periódicas de liderança na ONG, conhecendo desde o comportamento dos

empreendedores sociais até as peculiaridades da cultura de cada uma das organizações.

O presente estudo procurou empregar uma linguagem mais acessível aos gestores das

organizações, já que, “a linguagem acadêmica é acusada de ser hermética e de dificultar a

aplicação dos conhecimentos” (VIEIRA, 2004). Dessa forma, a pesquisa teve como

característica de aplicação os cuidados que um trabalho científico deve receber e oferecer. Para

reforçar a aplicabilidade da pesquisa, pretende-se, após o registro e publicação do estudo,

disseminar os conhecimentos adquiridos, junto a todos os gestores das organizações estudadas,

tendo em vista muitos terem manifestado interesse em receber esse feedback da sua gestão,

comparada com o todo, podendo, assim, aplicar as sugestões e recomendações em suas ONGs.

Com base em pesquisa realizada em 2001, Fisher e Mendonça concluíram que há

carência de produção científica relacionada ao Terceiro Setor, sendo ainda pouco explorados

temas como análise da gestão de organizações e avaliação de eficiência , eficácia e efetividade

da gestão de organizações dessa natureza. Passados, porém, sete anos, pôde-se observar que

essa temática do Terceiro Setor já dispõe de significativa quantidade de estudos, em diversas

áreas.

Segundo Vieira (2004), para que a pesquisa venha a ganhar consistência, torna-se

necessário que as questões de pesquisa ou as hipóteses tenham sido explicitadas. Seguindo a

construção orientada e os critérios metodológicos, apresentam-se os seguintes pressupostos

para a presente pesquisa:

121

1. Para os empreendedores sociais, as ações que garantem a sustentabilidade de suas

organizações são aquelas desenvolvidas apenas para preservar o meio-ambiente.

2. O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão utilizada pelos

empreendimentos sociais na análise das necessidades das comunidades e da

efetividade das ações.

3. Algumas ações em empreendimentos sociais atendem à garantia e manutenção da

sustentabilidade das organizações, mesmo sem serem sistematizadas.

Na pesquisa, procurou-se primar pela objetividade, seja nas entrevistas ou nos contatos

informais com os empreendedores sociais, pressupondo sempre a neutralidade do pesquisador,

haja vista a sua experiência em contatos diários com pessoas de comunidades em situação de

risco..

Quanto à natureza da pesquisa, ela foi qualitativa, tendo em vista a escolha dos

instrumentos aplicados para coleta de dados, os quais são mais detalhados adiante. Segundo

Malhotra (2001), “a pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto

do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplica alguma

forma da análise estatística”. Para o autor, a pesquisa pode ser tanto qualitativa como

quantitativa.

Portanto, esta investigação pode ser reforçada como uma pesquisa qualitativa, por ter

sido fundamentada em análises das transcrições das falas dos entrevistados em instrumentos de

coleta de dados, utilizando-se um formulário de entrevista e um roteiro de entrevista . Para esta

pesquisa, utilizaram-se algumas técnicas qualitativas, como, por exemplo, entrevistas semi-

estruturadas, técnicas de observação de campo e análises de conteúdo, através da transcrição

das mensagens captadas dos entrevistados. Para Oliveira (1999), as pesquisas qualitativas são

aquelas com as quais se pode:

descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a

interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos

experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de

mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo, e permitir, em

maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos

comportamentos ou atitudes dos indivíduos.

O caráter exploratório desta pesquisa justifica-se em virtude de não se dispor de uma

literatura ampla e conclusiva sobre o empreendedorismo social, como também de não se

122

possuir antes de sua implementação, conhecimento ou experiência com organizações do

Terceiro Setor ou empreendimentos sociais. Entretanto, a vivência em empresas privadas, por

parte do pesquisador, possibilitou algumas comparações, sobrevindo, inclusive, a necessidade

de maior aprofundamento em discussões acerca da sustentabilidade, direcionadas aos

empreendimentos sociais. Portanto, foi fundamental o levantamento de informações e dados

que auxiliaram a elaboração do projeto de pesquisa, principalmente no tocante aos objetivos e

pressupostos que nortearam esta investigação.

Com base no material bibliográfico consultado, procurou-se aprofundar discussão acerca

da realidade específica em um “levantamento” com os empreendimentos sociais, assim como

realizaram-se observações diretas nas atividades do grupo escolhido, no momento em que

foram efetivados o formulário de entrevistas e o roteiro de entrevista, razão pela qual optou-se

por realizar entrevistas com quinze empreendimentos sociais do Ceará. Para Gil (1991), o

levantamento caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se

deseja conhecer, procedendo-se à solicitação de informações a um grupo significativo de

pessoas acerca do problema estudado.

O autor refere-se às vantagens da escolha desse tipo de pesquisa, levantamento,

destacando, entre elas, o conhecimento direto da realidade, à medida que as pessoas informam

acerca de seu comportamento, crenças e opiniões. Outra vantagem apontada compreende a

economia e a rapidez, desde que se disponha de profissional com a necessária qualificação

para conduzir as entrevistas. Ressalta, ainda, a forma de quantificação, já que, mediante

levantamentos, as informações podem ser agrupadas em tabelas, facilitando a análise.

O levantamento em questão teve como primeiro passo o contato com a representante da

Ashoka, Kimy Tsukamoto, Diretora, Ashoka Brasil-Paraguai, com escritório em São Paulo,

que autorizou a fazer as entrevistas com os empreendedores sociais apoiados pela instituição

no Estado do Ceará, através do representante legal na região, e posterior avaliador da

pesquisa. Em seguida, estabeleceu-se contato com esse representante, que providenciou uma

lista de todos os empreendedores sociais, para agendamento das entrevistas.

Levando-se em conta essas referências e critérios, justifica-se a escolha das quinze

organizações como a decisão mais acertada para a pesquisa, especificamente o levantamento,

visando atender aos diversos objetivos propostos para esta investigação. Portanto, a escolha

123

de apenas uma unidade de análise não se mostrava suficiente para testar as teorias

estabelecidas no referencial teórico. De acordo com Triviños (1987), sem a necessidade de

perseguir objetivos de natureza comparativa, o pesquisador tem a possibilidade de estudar

dois ou mais sujeitos, organizações, etc. Nesse levantamento, foram envolvidos quinze

empreendimentos sociais localizados no Estado do Ceará.

A realização desse levantamento baseia-se em várias fontes de evidência, e beneficia-se

do prévio desenvolvimento de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de

dados. Na escolha do tipo proposto para estudo, buscou-se aferir o desempenho qualitativo da

gestão das organizações sem fins lucrativos representadas pelos empreendimentos sociais

apoiados pela Ashoka no Estado do Ceará. Dessa forma, a pesquisa descreveu evidências

resultantes do estudo, e considerou as informações levantadas mais convincentes e globais.

Nesse caso, os empreendimentos sociais, que são organizações do Terceiro Setor

administradas por empreendedores sociais, e que foram selecionados pela Ashoka,

compuseram o universo de pesquisa desta investigação. No Estado do Ceará, as ONGs que

formam o grupo apoiado pela Ashoka totalizam quinze empreendimentos sociais. Desse total,

apenas três não chegaram a participar do estudo, por razões específicas, conforme explicitado

a seguir:

• Empreendimento 1 – apesar de reconhecer a importância de participar da

pesquisa, seu gestor preferiu declinar do convite, devido ao receio de fornecer

informações institucionais;

• Empreendimento 2 – gestor não foi localizado no período de realização das

entrevistas;

• Empreendimento 3 – responsável informou que o empreendimento não mantém

mais o vínculo com a Ashoka, inclusive tendo sido desativado, com dispensa de

toda a equipe de colaboradores.

Nada obstante, na primeira abordagem buscou-se um estudo censitário. Porém, diante

das justificativas apresentadas pelos três empreendedores sociais, a alternativa seria

contemplar o universo de doze empreendedores, considerada uma amostra representativa para

a investigação, por atender aos requisitos e objetivos da pesquisa. Destacam -se, também, as

124

condições favoráveis do levantamento, já que todos os participantes atuam no Ceará, o que

facilitaria a aplicação das entrevistas.

Ao longo do caminho da construção da pesquisa, surge a Ashoka como a apoiadora de

empreendimentos sociais, razão pela qual o próximo tópico dedica-se a uma explanação

acerca do funcionamento e do propósito dessa ONG, não como sujeito da pesquisa, mas como

unidade de corte para a delimitação deste estudo.

4.2 Ashoka

A Ashoka é uma ONG norte-americana, fundada em 1980 por Bill Drayton, ex-consultor

da McKinsey & Company, que tem como finalidade maior capacitar e estimular o

autodesenvolvimento dos processos de gestão de organizações sem fins lucrativos e que

tragam resultados de impacto social. O nome Ashoka tem origem indiana. No século III a.C.,

Ashoka (do sânscrito, que significa ausência de tristeza) era um líder indiano, que, através de

suas ações inovadoras, criou um sistema de saúde e ensino público que revolucionaram a vida

social em sua época.

A Ashoka funciona como uma empresa de capital de risco. Busca grandes rendimentos

através de investimentos modestos e bem direcionados. Contudo, o retorno que busca não é em

lucro financeiro, mas em avanços na educação, proteção ambiental, desenvolvimento rural,

alívio da pobreza, direitos humanos, assistência médica, proteção ao deficiente, às crianças em

risco e em outros campos (BORNSTEIN, 2006).

Com o objetivo de maximizar o impacto de empreendedores sociais, através de suas

organizações, por meio da adaptação e da transferência de conhecimentos e ferramentas entre

os setores privado e social, a Ashoka, ao longo de seus 28 anos de existência, tem

desenvolvido várias parcerias e iniciativas para a qualificação e aperfeiçoamento desses

empreendimentos. No primeiro pilar, a Ashoka financia empreendedores sociais e a

capacitação de suas organizações. No segundo, promove a ampliação do impacto social por

meio do encontro entre empreendedores, para a realização de trabalhos colaborativos. No

terceiro, apóia o desenvolvimento da infra-estrutura necessária para o crescimento do setor. A

missão da Ashoka é contribuir para criar um setor cidadão empreendedor, eficiente e

globalmente integrado.

125

No Brasil, a iniciativa da Ashoka e da McKinsey foi pioneira e audaciosa, pois, pela

primeira vez uma organização da sociedade civil e uma empresa privada uniam-se para lançar

um concurso, articulando planejamento estratégico e empreendedorismo para a criação de

negócios com impacto social. A Ashoka foi criada no Brasil em 1987, e atualmente conta com

290 empreendedores sociais em todo o país, totalizando 1.930 em âmbito mundial

(McKINSEY & COMPANY, 2006).

Para a McKinsey, era uma oportunidade criativa e inovadora de utilizar seu

conhecimento de forma concreta para acelerar o desenvolvimento do setor social, estendendo

seu apoio a um maior número de organizações da sociedade civil e proporcionando a seus

consultores e pesquisadores uma experiência distinta e enriquecedora, pessoal e

profissionalmente. Trata-se do Prêmio Empreendedor Social, que, em sua quinta edição no

Brasil, vem sendo reproduzido integral ou parcialmente em outros países, como Peru,

Colômbia, Argentina e Índia. No tocante ao prêmio, foram inicialmente considerados três tipos

de negócios, classificados segundo seu enfoque:

1. criação de uma estratégia de mobilização de recursos, de forma a garantir a

sustentabilidade a longo prazo;

2. geração de recursos por meio da comercialização de um produto, em que, na

maioria dos casos, a comunidade atendida pela organização é a responsável pela

produção;

3. geração de recursos por meio da prestação de serviços, que pode ser ofertada por

funcionários da instituição ou pela comunidade assistida pela organização.

A idéia de utilizar ferramentas adaptadas do setor privado e desenvolver estratégias com

base no mercado, ainda que voltadas para a geração de receitas que beneficiem diretamente a

comunidade, inicialmente gerou resistência em muitos empreendedores sociais (McKINSEY

& COMPANY, 2006). No entanto, os benefícios trazidos pela utilização de ferramentas de

gestão e a possibilidade de acelerar o processo de sustentabilidade para as organizações foram

sendo mais bem aceitos, especialmente à medida que exemplos de sucesso passaram a ser

difundidos, comprovando-se que é possível aliar negócios a ações de impacto social.

126

Como forma de ratificar o propósito da Ashoka no Brasil, são apresentados a seguir

alguns depoimentos de empreendedores sociais que estão vivenciando a experiência de ser

fellow na ONG (ASHOKA, 2008):

É uma organização mundial, que visa identificar, selecionar e investir em

empreendedores sociais, que são pessoas com idéias inovadoras, para

transformações sociais de grande porte na sociedade. (Anamaria Schindler – Co-

presidente Ashoka Global)

A Ashoka teve a visão de muitos anos atrás de apostar em idéias...Que a mudança

social virá da profissionalização e do fortalecimento de iniciativas sociais que

pudessem se estender ao longo do tempo e que pudessem gerar, se tornar referências

para políticas públicas e para dar a virada dessa situação em que a gente vive.

(Denis Mizne – Instituto Sou da Paz)

A grande vantagem que a Ashoka oferece é a rede de empreendedores sociais, ou

seja, a oportunidade de conhecer outras pessoas que estão fazendo trabalhos no

Brasil e no mundo inteiro e somar esforços. (Edgard Gouveia Júnior – Instituto Elos)

É muito difícil você trabalhar no social, sem trabalhar na questão do

empreendedorismo, tem que empreender idéias e ao mesmo tempo você tem que

levar essas idéias ao longo do tempo e fazendo com que elas se transformem em

realidade...Para a Ashoka qualquer um pode estar participando e transformando, o

importante é fazer.... (Raquel Barros – Lua Nova)

Para mim, a Ashoka proporciona o privilégio de ver que a alegria e o exemplo

afirmativo motivam as pessoas a mudar de postura, a mudar de olhar, a mudar

crenças arraigadas, isso é impacto da rede de empreendedores sociais.... (Wellington

Nogueira – Doutores da Alegria)

4.2.1 Um breve perfil dos Empreendedores Sociais

De acordo com o objeto de estudo desta pesquisa, é fundamental que se apresentem,

ainda que de forma resumida, os perfis dos empreendedores (ver Tabela 1) e as características

de cada uma delas (ver Quadro 17), assim como as idéias inovadoras que elas conceberam, as

quais foram selecionadas pela Ashoka.

127

Fonte: Pesquisa Direta, 2008.

Verifica-se que os empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará estão

concentrados, em sua totalidade, na capital do estado, com uma média doze anos de atuação

em comunidades, desenvolvendo atividades de acordo com os critérios da Ashoka em quatro

empreendimentos na área de educação, dois empreendimentos na área de participação cidadã,

quatro na área de meio ambiente e dois empreendimentos na área de desenvolvimento

econômico. Constata-se, também, pelos seus perfis, a média de dezessete funcionários por

organização, percebendo-se uma diferença significativa entre elas, assim como no tocante ao

corpo de voluntários, que nesse caso comporta-se atipicamente com relação aos outros perfis,

existindo uma disparidade entre elas, de acordo com os números informados pelas

organizações.

A Fundação Casa Grande-Memorial do Homem Cariri, situada no Crato, representada pelo

empreendedor social Alemberg de Souza Lima, usa o ensino da comunicação como base de um amplo

trabalho de educação e promoção do homem. Com sua Escola de Comunicação “Meninada do Sertão”,

que inclui laboratórios de museologia, rádio FM, TV, edição, música e teatro, além de videoteca e

biblioteca, a organização, criada por Alemberg de Souza Lima, em Nova Olinda, estimula o

protagonismo juvenil e faz de crianças e jovens os responsáveis pelo resgate da cultura, pela

revitalização da economia e pela preservação do patrimônio arqueológico da região da Chapada do

Araripe. Uma região que guarda os mais importantes depósitos de fósseis do Período Cretáceo.

Alemberg sempre se interessou pela música e pela comunicação. Aos 18 anos, de volta ao Crato, sua

cidade natal, ficou chocado com a precariedade das condições de vida dos habitantes do sertão do

Ceará. Concluiu que só com o desenvolvimento sustentável e a formação dos jovens, seria possível

romper o ciclo de pobreza que caracteriza a região.

Na Casa Grande, como é mais conhecida a fundação, as crianças estudam, administram a escola,

o museu de Antropologia, uma editora e departamentos de artesanato, música, teatro e informática. A

atuação das crianças já modificou a vida da comunidade, localizada em uma das regiões mais pobres do

Brasil, levou à criação de um pólo turístico, e estimulou os mais velhos a resgatar os valores da cultura

local. Uma cultura muito rica e que se encontrava em vias de desaparecimento. O projeto atinge 60

municípios e se estendeu até a África: crianças e jovens de Nova Olinda e de Moçambique

desenvolvem atividades conjuntas e produzem programas de rádio, em uma rede que já se amplia para

outros países de língua portuguesa (Ashoka, 2008).

Empreendimento Social Região Tempo (Ano) Área de Atuação Nº Funcionários Nº Voluntários (Média)

Casa Grande Memorial do Homem Cariri Crato 15

Educação

4Não Sabe

Instituto Arte de Viver Fortaleza 13

Participação Cidadã

50 2000

Instituto Sertão Vivo Quixeramobim 5

Meio Ambiente

Associação Caatinga Fortaleza 5

Meio Ambiente

17 Não Tem

Comunicação e Cultura Fortaleza 17

Educação

25 Não Tem

EDISCA Fortaleza 16

Educação

32 2

Comunidade Empreendedores de Sonhos Fortaleza 8

Desenv. Econômico

420

Banco Palmas Fortaleza 10

Desenv. Econômico

17 4

NEPA (Núcleo de Ensino e Pesquisa Aplicada) Fortaleza 11

Meio Ambiente

Projeto Educacional Coração de Estudante (Prece)

Fortaleza 14

Educação

5100

MH2O (Movimento HipHop Organizado) Fortaleza 19

Participação Cidadã

30 60

Amigos da Prainha do Canto Verde / Terra Mar Cascavel 15

Meio Ambiente

12 13

Tabela 1: Perfil dos Empreendimentos Sociais

128

O Instituto Arte de Viver, criado pela empreendedora social Ana Maria Teles de Norões em

2001, visa ampliar o potencial de lideranças comunitárias, para que possam ver transformar a sua

realidade com sensibilidade, criatividade e autonomia. O Arte de Viver atua com base na metodologia

Teia da Vida, que envolve os princípios da natureza e as sete fases do desenvolvimento sustentável,

usando a linguagem artística como comunicação. Durante a capacitação, a liderança é capacitada nos

quatro princípios do aprendizado (aprender a ser, saber fazer e transformar) e cria seu próprio núcleo de

desenvolvimento sustentável com diagnóstico, planejamento participativo e a elaboração de planos de

comunicação e de captação de recursos. O Arte de Viver promove a articulação mensal desses núcleos

e atua hoje no Ceará e no Pará. O Arte de Viver já capacitou 2.040 lideranças, assistiu a 3.958 crianças

desnutridas e implementou 636 projetos, desenvolvidos com o estabelecimento de 209 parcerias. A sua

ação já levou à redução da mortalidade e da desnutrição infantil nas regiões em que atua.

Após fundar, em 1985, o Instituto de Prevenção à Desnutrição e à Excepcionalidade (Iprede),

Ana começou a agregar em sua linha de ação um trabalho de prevenção à desnutrição. Estudou depois

na Bolívia os ensinamentos ancestrais indígenas e passou a aplicar em seu trabalho técnicas de

desenvolvimento sustentável voltadas para as leis que regem a natureza. Elaborou, então, o programa

Teia de Resgate à Vida, experiência que a levou à criação do Instituto Arte de Viver, para fortalecer o

trabalho e metodologia desenvolvida no programa (Ashoka, 2008).

A Comunicação e Cultura foi criada pelo empreendedor social Daniel Raviolo para promover a

cidadania no ambiente escolar por meio de diferentes estratégias, sendo a principal a publicação de

jornais escolares e estudantis que permitem que os estudantes e professores tenham voz ativa dentro das

escolas, propondo mudanças no sistema de ensino. Obrigado a deixar a Argentina, seu país natal, por

sua oposição ao regime militar, Daniel se exilou na França, onde editou o jornal da Comissão de

Direitos Humanos da Argentina e consolidou sua experiência na imprensa comunitária. Transferiu-se,

depois, para o Brasil, fixando-se em Fortaleza, onde trabalhou com moradores idosos de comunidades

pobres em um projeto de história oral.

Logo, passou a orientar várias associações de moradores na publicação de jornais comunitários.

Ele criou em seguida o Comunicação e Cultura, que, em 1994, adotou como prioridade um trabalho de

inserção em escolas públicas com a publicação de jornais estudantis e escolares, nos projetos Clube do

Jornal e Primeiras Letras, respectivamente. A organização também adota como estratégias a integração

dos projetos em políticas públicas, em convênios com as secretarias de educação, e a universalização de

sua ação, que já estendeu a quase 900 escolas, com a criação de redes de jovens, de educadores e de

organizações não-governamentais. O Comunicação e Cultura já beneficiou mais de 250.000 jovens e

crianças, atinge mais de 100 municípios e quase 1.000 escolas do Ceará e 20 de Pernambuco, e levou a

Secretaria de Educação e Cultura do Ceará e 20 secretarias municipais a adotarem a publicação de

jornais escolares como política pública (Ashoka, 2008).

A Escola de Dança e Integração Social para Crianças e Adolescentes - Edisca – foi criada

pela empreendedora social Dora Andrade, fica em Fortaleza, onde há uma das piores distribuições de

renda em todo o Brasil e onde grande parte das famílias carentes vive marginalizada em favelas da

periferia, onde a Edisca atende gratuitamente mais de 350 alunos. Através de pedagogias centradas na

arte, que tem a dança como elemento principal, a escola forma cidadãos sensíveis, criativos e éticos,

transformando o destino de crianças e adolescentes carentes.

Dora Andrade, dançarina profissional e coreógrafa, fundou a escola em 1986, enfrentando o

preconceito de que a dança não deveria ser considerada “essencial” na educação dos pobres. A

“educação para a cidadania” é ministrada por mestres com alta qualificação em dança, coral e artes

visuais. E usa três estratégias: atendimento direto aos alunos e familiares (arte, educação, nutrição e

saúde); pesquisa, produção e sistematização do conhecimento pela prática; e disseminação do método

educacional para organizações com mesmos princípios. Corpo de Baile, Grupo de Teatro,

Alfabetização, Informática Educativa, Biblioteca e Nutrição, além de atendimento médico,

odontológico e psicopedagógico são Programas da Escola, cujos benefícios diretos chegam a 1.200

jovens, alcançando indiretamente 6.000 pessoas. Seu Corpo de Balé é sucesso na Itália, Portugal,

129

França e no circuito nacional, materializando o imenso potencial e capital social existente nas

comunidades atendidas, hoje reconhecidas pelo Instituto Ayrton Senna, Embratel, MacArthur, USAID,

Unesco, Unicef e BNDES (Ashoka, 2008).

A Comunidade Empreendedores dos Sonhos criada pelo empreendedor social Egídio Guerra,

visa transformar jovens em protagonistas através do desenvolvimento econômico e da inclusão social.

Cria canais para que os jovens possam ingressar no mercado de trabalho e estabelecer seus próprios

negócios, organizados em grupos de empresas projetadas e dirigidas por eles mesmos. A organização

oferece aos jovens uma alternativa ao desemprego, à pobreza e à violência: o trabalho em suas próprias

empresas, com uma margem competitiva.

Egídio compreendeu cedo que os líderes surgem quando alguém estimula a criatividade e

capacidade de um grupo e as canaliza para objetivos comuns. Desiludido com o movimento estudantil e

com a política, Egídio se dedica a ler e desenvolver projetos enquanto trabalha como executivo na área

de comunicação e marketing. Analisou tendências e passou a desenvolver projetos capazes de

transformar a sociedade, com foco nos jovens. A Comunidade Empreendedores dos Sonhos

desenvolveu uma metodologia inovadora para formação de universitários consultores e

empreendedores jovens, lançou 35 pequenas empresas e ampliou sua ação para os estados de Paraná,

Santa Catarina, Espírito Santo e Brasília. A organização estabeleceu uma parceria com o Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e deu início à formação de cinco

incubadoras.

Hoje a Comunidade Empreendedores de Sonhos está sendo dirigida por dezenas de lideranças

nos estados onde atua e Egídio Guerra tem se dedicado a um novo empreendimento social em parceria

com outras organizações da sociedade civil, a fundação da OSC Terra da Sabedoria. Uma organização

da sociedade civil sediada em Fortaleza e que visa à união de diversas iniciativas sociais locais para o

desenvolvimento sustentável da região (Ashoka, 2008).

O Banco Palmas, criado pelo empreendedor social João Joaquim de Melo Neto em 1997,

transformou a vida das famílias do Conjunto Palmeiras, uma favela com mais de 30 mil habitantes na

periferia de Fortaleza, em uma nova realidade. O Banco Palmas, primeiro banco da região voltado para

a economia solidária e inclusão social. Através de um sistema econômico comunitário e uma moeda

social, chamada Palmas, o banco oferece uma linha de microcrédito alternativo que promove

localmente a geração de renda e emprego para as famílias. A gestão do Banco é feita pela própria

comunidade, possibilita um sistema integrado e uma moeda paralela que é reconhecida por produtores,

comerciantes e consumidores. A idéia surgiu quando Joaquim de Melo, ainda seminarista, foi viver na

comunidade a convite de um cardeal. Na época, o local não apresentava nenhuma infra-estrutura e

Joaquim engajado nos movimentos sociais da cidade começa seu trabalho para criar políticas públicas

nos bairros pobres. Em 2003, cria o Instituto Banco Palmas de Desenvolvimento e Socioeconomia

Solidária para difundir as tecnologias do Banco Palmas.

O Banco Palmas já beneficiou milhares de famílias e seu modelo está sendo replicado em outras

cidades. Possibilitou o aumento do comércio, surgimento de uma economia numa comunidade inativa

social e economicamente e movimenta em média R$70.000,00 para fundos de crédito (Ashoka, 2008).

O Núcleo de Ensino e Pesquisa Aplicada – NEPA, fundado pelo empreendedor social Luiz

Geraldo de Oliveira Moura está oferecendo às famílias agrícolas tradicionais uma nova alternativa de

produção que garante sua subsistência e recupera e protege o meio ambiente, além de gerar renda. Ao

ajudá-los a adotar os métodos de agroecologia orgânica e colocá-los em contato direto com os

consumidores, Moura está tornando a produção agroecológica orgânica uma estratégia de aliança

social: a sua ação permite a criação de um vínculo entre as famílias urbanas e agrícolas que promove

desde a recuperação ambiental até o estabelecimento de um plano participativo de produção de

alimentos, em uma economia associativa com benefícios sociais, ambientais (Ashoka, 2008).

130

O Projeto Educacional Instituto Coração de Estudante (Prece), criado pelo empreendedor

social Manoel Andrade, identifica alunos fora da faixa etária e os prepara e orienta, fazendo um

acompanhamento para que completem os ensinos fundamental e médio. Essa ação é desenvolvida com

base em um modelo de apoio colaborativo em que o estudante é também o professor, com a

responsabilidade de ensinar a matéria que mais domina. Em seguida, o aluno continua a receber apoio

em um pré-vestibular, com a mesma metodologia, e ao ingressar na faculdade recebe uma bolsa, graças

a uma parceria do Prece com a Universidade Federal do Ceará. A organização criada por Manoel está

assumindo as características de uma incubadora de Escolas Populares Cooperativas, que além de

contribuir para o ingresso dos alunos na universidade, ensinam cooperação, solidariedade e

responsabilidade social, priorizando as atividades em grupo (Ashoka, 2008).

O Movimento HipHop Organizado - MH2O, fundado pelo empreendedor social Manoel

Johnson, criou um mercado alternativo que ajuda a desenvolver em todo o Brasil pequenas empresas

baseadas nos elementos do gênero musical (dança, música e pintura), utilizando a produção e a

comercialização para educar e incluir jovens de comunidades carentes. Todo o processo do mercado

alternativo é feito de forma coletiva, debatido em fóruns e concretizado por meio da ação de

organizações não-governamentais de hip-hop, criadas e dirigidas pelos próprios jovens. Além disso, os

produtos gerados pelas empresas estão organizados em uma cadeia produtiva planejada e escoada por

um sistema de vendas que tem como objetivo de médio prazo a abertura de uma rede de lojas, em

forma de franquias sociais, espalhadas por todo o Brasil (Ashoka, 2008).

O Amigos da Prainha do Canto Verde / Terra Mar, criado pelo empreendedor social René

Schärer, desenvolve uma série de atividades no litoral do Ceará para garantir a sustentabilidade das

comunidades litorâneas e o direito de acesso aos recursos do mar e à posse da terra. Entre as atividades

desenvolvidas, destacam-se o turismo comunitário, arte e artesanato, produtos naturais, piscicultura,

comércio e serviços de informática e comunicação. Todas as atividades desenvolvidas estão ligadas ao

movimento da economia solidária e visam à promoção do empreendedorismo para a geração de

ocupação e renda. René também procura estabelecer parcerias com comunidades e outras entidades da

sociedade civil no mundo, tirando proveito dos espaços criados pela globalização, sempre com o intuito

de melhorar a qualidade de vida nas comunidades do litoral do Ceará (Ashoka, 2008).

A Associação Caatinga é um modelo de conservação criado por Rodrigo Castro, que nasceu

dentro da Reserva Particular do Patrimônio Natural Serra das Almas (RNSA). Após reconhecimento

pelo IBAMA, em 2000, Rodrigo Castro, dentro da Associação Caatinga, liderou a implementação de

um plano de manejo para a RPPN e seu entorno, que inclui a participação comunitária e a educação

ambiental na conservação e no desenvolvimento territorial. Esse modelo une as prioridades de

conservação àquelas do desenvolvimento local. Esse modelo evidenciou a possibilidade de

desenvolvimento de áreas legalmente protegidas nas propriedades rurais dentro de uma abordagem de

planejamento da propriedade, incentivando boas práticas de manejo do solo e dos recursos hídricos nos

sistemas de produção. Além disso, o modelo que está em consolidação na Serra das Almas no Ceará

demonstra na prática que as Unidades de Conservação podem funcionar como vetores do

desenvolvimento local, onde uma aliança pela conservação da área é construída com a comunidade

local através da percepção dos benefícios mútuos gerados pela própria Unidade.

Com base nessa experiência, a Associação Caatinga criou um Centro de Difusão Ambiental, onde

desenvolve capacitações e oficinas para comunidades locais, agricultores familiares, proprietários de

terra, educadores e jovens da zona rural que querem disseminar aspectos desse modelo de gestão

ambiental na Caatinga em suas áreas. Percebendo o potencial de impacto desse modelo, Rodrigo

decidiu, em 2003, criar a Associação Asa Branca – associação que articula e representa proprietários de

RPPN do Ceará, Piauí e Maranhão e tem como objetivo disseminar a importância da criação e do

desenvolvimento de ações de gestão sustentável para as RRPN, integrando-as no contexto

socioambiental local. Com o passar do tempo, as atividades da Asa Branca ganharam força e as

articulações foram expandidas de modo a incentivar e apoiar políticas que pudessem beneficiar a

conservação e o desenvolvimento sustentável na região.

131

Assim, Rodrigo vem se dedicando cada vez mais à criação de novas formas de desenvolvimento

econômico sustentável na Caatinga, de modo a garantir a permanência das famílias no campo e o

desenvolvimento das propriedades rurais, através da geração de emprego e renda. Nessa linha, com o

objetivo de ampliar o impacto positivo e a escala de atuação na Caatinga, idealizou e liderou a criação

da Aliança da Caatinga, uma articulação institucional formada em 2007 por oito organizações que estão

unindo os seus esforços e estão comprometidas com a conservação da Caatinga. A Aliança é

coordenada por Rodrigo dentro da Associação Caatinga e procura captar apoios e parcerias para a

implantação do Programa de Incentivo à Conservação em Terras Privadas na Caatinga, que já está em

implantação no Ceará, Pernambuco e Alagoas. Ele também vem se empenhando para criar incentivos

governamentais capazes de estimular e beneficiar ações que visem à conservação e desenvolvimento

sustentável em propriedades rurais. Entre essas ações, está um projeto para o fortalecimento da

agricultura familiar na cadeia produtiva do Biodiesel (mamona) e a implementação do ICMS Ecológico

no estado do Ceará. Nas suas ações em prol da conservação da Caatinga, luta para a disseminação de

um novo olhar sobre a Caatinga, destacando os aspectos positivos da região, buscando maior atenção

para as oportunidades e as possibilidades de desenvolvimento sustentável e um maior investimento e

priorização de políticas públicas para fomentar essas ações na região (Ashoka, 2008).

Através do Instituto Sertão Vivo, Carlos Simão envolve comunidades da região do semi-árido

na construção artesanal/manual de poços tubulares rasos às margens de rios e riachos temporários.

Através das associações locais, o Instituto chega ao pequeno produtor rural afligido pela crônica falta

de água para discutir, planejar e desenvolver um novo método de extrair água. Este processo de

obtenção de água onde parecia ser impossível redefine o papel do produtor e da comunidade e os

estimula a ampliar sua visão sobre as possibilidades de desenvolvimento no sertão. Ao posicionar a

comunidade local como principal ator no processo, o Instituto Sertão Vivo não só busca solucionar o

problema técnico da falta de água, mas também promove o empoderamento e apropriação da água

como um ativo da comunidade. Em seu projeto, tanto a construção quanto a manutenção dos poços são

realizadas pelas próprias comunidades, estimulando assim novas relações associativas e de cooperação

entre famílias rurais, e modificando as relações com governo, políticos e empresas.

O outro eixo de trabalho do Instituto Sertão Vivo é garantir a sustentabilidade dessas famílias

rurais. Desta forma, o Instituto desenvolve um projeto de Agricultura Familiar Irrigada, que estimula

pequenos produtores a ampliarem sua gama de produtos, gerando emprego e renda. Dispondo de água,

o produtor deve decidir o que deseja plantar, o que se apresenta mais viável; e o Instituto aparece como

importante facilitador tanto para a obtenção de financiamento, quanto no acompanhamento técnico à

produção e na comercialização dos produtos. Nesta etapa, os governos municipal e estadual têm sido os

principais parceiros. Este trabalho cria uma infra-estrutura no campo que fortalece a agricultura

familiar; garante a produção de alimento mesmo em períodos de estiagem; capacita pequenos

agricultores; fomenta o desenvolvimento local; e promove efetivamente a inclusão social.

Agora, Carlos vem direcionando suas ações para construção de parcerias com os setores privado,

governamental e não governamental para criação de uma Rede de Desenvolvimento do Sertão, que

possa trabalhar em conjunto pela construção de políticas públicas nacionais voltadas para garantia do

acesso à água e do desenvolvimento em regiões de seca. Seu trabalho já influenciou a criação de duas

políticas públicas no Estado do Ceará (Ashoka, 2008).

Quadro 17. Resumo das características e das idéias inovadoras dos empreendimentos sociais apoiados pela

Ashoka no Ceará

Fonte: Elaborado pelo autor.

132

4.3 Técnica de Coleta de Dados

Para a de coleta de dados em levantamentos, são utilizadas as técnicas de interrogação: o

questionário, a entrevista e o formulário. Por questionário, entenda-se um conjunto de

questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado. Entrevista, por sua vez, pode ser

entendida como uma técnica que envolve duas pessoas numa situação “face a face”, em que

uma delas formula questões e a outra responde. Formulário, por fim, pode ser definido como a

técnica de coleta em que o pesquisador formula questões previamente elaboradas e anota as

respostas (GIL,1991). Para o estudo em questão, foram utilizadas as técnicas da entrevista e

formulário, que por sua vez, nos levantamentos, devem ser desenvolvidas a partir de

estratégias e táticas adequadas.

Segundo Richardson (1999), a pesquisa qualitativa tem à disposição diversas técnicas de

coleta de dados e de informações, incluindo a observação participante e a não-participante,

grupos de discussão e entrevistas em profundidade. Para este estudo, utilizou-se a técnica da

entrevista, que, por sua vez, utilizou um formulário de entrevistas com 22 perguntas e um

roteiro de entrevista guiada, com nove categorias para análise de conteúdo (Apêndice I). A

coleta de dados para esta pesquisa obedeceu a duas situações, conforme sugere Leite (2004),

porém em duas etapas:

1ª Etapa – Entrevista Semi-Estruturada – em que foi aplicada para todos os

empreendedores sociais uma entrevista com alternativas pré-formuladas, algumas do tipo

aberto e outras do tipo fechado, visando obter dos entrevistados o que eles consideram os

aspectos mais relevantes de determinado problema;

2ª Etapa – Roteiro de Entrevista – que utilizou um roteiro também aplicado para todos

os respondentes, utilizando a técnica de entrevista guiada, que teve como objetivo utilizar um

“guia” de temas, a ser explorado durante toda a entrevista. As perguntas não foram pré-

formuladas, sendo feitas durante o processo da entrevista. Elaborou-se um roteiro semi-

estruturado, devido ao fato de essa técnica de entrevista oferecer as perspectivas possíveis

para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo-se,

com isso, a investigação (TRIVIÑOS, 1987).

Richardson (1999) confirma que as entrevistas não são um fim em si, são valiosos

instrumentos de coleta e não podem ser utilizadas como receitas ou instrumentos neutros, mas

133

como meio de obtenção de informações, cujas qualidades e limitações devem ser controladas.

Portanto, consideraram-se os dois tipos de entrevista suficientes para atender aos objetivos

propostos para este estudo. Como forma de garantir a qualidade das entrevistas, seguiram-se

as dicas conforme Malhotra (2001), tais como: (1) introdução adequada, (2) precisão com que

o entrevistador formula as perguntas, (3) capacidade de agir de maneira não tendenciosa, (4)

capacidade de formular questões delicadas, (5) habilidade interpessoal demonstrada durante a

entrevista e (6) maneira de encerrar a entrevista.

Na ocasião do roteiro de entrevista (2ª parte), foi utilizado um gravador de áudio, para

posterior transcrição e análise das informações com a maior fidedignidade possível, visando

resguardar todas as palavras e idéias. Seguindo as recomendações de Triviños (1987), a

entrevista gravada possibilita contar com todo o material fornecido pelo informante, além de

ajudar a completar, aperfeiçoar e destacar as idéias expostas, já que se procurou deixar o

entrevistado à vontade para expressar seus valores e conhecimentos sobre o tema abordado.

A entrevista com cada empreendedor durou duas horas em média, aplicando-se, nesse caso, os

dois instrumentos de coleta. As entrevistas foram realizadas em fevereiro, março e abril de

2008, sendo algumas delas realizadas na sede do empreendimento. Algumas foram realizadas

fora de Fortaleza, nos municípios em que as ONGs se localizam.

Elaborado o instrumento de coleta de dados, fez-se necessário realizar o pré-teste.

Malhotra (2001) compreende pré-teste como sendo o “estudo experimental em que o grupo

experimental é exposto ao tratamento, mas o grupo de controle, não”. Sua aplicação teve por

objetivo testar as questões elaboradas nas entrevistas, com o intuito de efetuar correções nas

disfunções encontradas, para evitar erros de interpretação. O autor explica ainda que o pré-

teste, ou teste-piloto, poderá evidenciar três elementos com relação ao instrumento de coleta –

fidedignidade, validade e operatividade –, primando pela segurança e precisão na execução da

pesquisa.

Gil (1991) destaca que nos levantamentos, o pré-teste não visa captar qualquer dos

aspectos que constituem os objetivos, isto é, não se faz nenhum resultado referente a esses

objetivos; ele está centrado na avaliação dos instrumentos enquanto tais, visando garantir que

meçam exatamente aquilo que se propõem medir.

Quanto a dificuldades e facilidades na aplicação das entrevistas, pode-se destacar como

dificuldade principal, na maioria dos empreendedores, o tempo disponível para responder o

134

instrumento, em que muitos estavam viajando e participando de encontros, fóruns, fora do

local de funcionamento do empreendimento. Como facilidade, foi a localização geográfica, já

que todos se localizam no Estado de domicílio do pesquisador.

4.4 Técnica de Análise de Dados

Para Malhotra (2001), a análise de dados não é um fim em si mesma; seu objetivo é

fornecer informações que auxiliem na abordagem do problema em estudo. Segundo o autor,

na escolha da técnica e/ou da estratégia de análise de dados, deve-se seguir as etapas iniciais

do processo, a saber: a) definição do problema; b) estabelecimento de um método de

abordagem; e c) planejamento da pesquisa. Considerando o estabelecimento de um método de

abordagem, uma das características da aplicabilidade dos métodos qualitativos compreende as

situações em que se necessita realizar classificações comparativas e que se pretende

identificar proporção, grau ou intensidade de determinado fenômeno (LEITE, 2004).

Segundo Yin (2005), a análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar

em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidências quantitativas e qualitativas, para

tratar as proposições iniciais de um estudo. Para esse autor, a análise das evidências de um

levantamento é um dos aspectos menos desenvolvidos e mais complicados.

Nesta pesquisa, utilizou-se de dois procedimentos para análise dos dados: a análise

descritiva simples, para a 1ª etapa, e a análise de conteúdo, para a 2ª etapa. Após a coleta dos

dados da 1ª etapa, as entrevistas foram armazenadas em uma planilha eletrônica do Microsoft

Excel, onde foram submetidas a um processo de organização, preparação e depuração, para

análise posterior.

A análise de conteúdo possibilita a busca de outras realidades não identificadas no

primeiro formulário de entrevista, por meio das mensagens transcritas, sendo que estas podem

ser agrupadas de acordo com a freqüência com que ocorrem, e/ou juntando-se ainda a estas as

fontes de evidência que são encontradas na inferência. Para Malhotra (2001), “a análise de

conteúdo refere-se a uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo efetivo de

uma comunicação”.

135

A sistematização dos dados, proposta por Bardin (1977), segue, basicamente, três etapas

(a) pré-análise, (b) exploração do material e (c) tratamento dos materiais, inferência e

interpretação, comentada a seguir:.

- Pré-análise: essa primeira fase tem três missões: seleção dos documentos, formulação

das hipóteses e dos objetivos e elaboração de indicadores que fundamentem a interpretação

final.

- Exploração do material: nessa fase, os documentos são analisados em profundidade,

tomando-se como base suas hipóteses e referenciais teóricos. Nesse momento é que se criam

os temas de estudo e sua codificação, classificação e/ou categorização.

- Tratamento dos materiais, inferência e interpretação: É nesse momento que, a partir

dos dados empíricos e informações coletadas, se estabelecem relações entre o objeto de

análise e seu contexto mais amplo, chegando-se, até mesmo, a reflexões que estabeleçam

novos paradigmas nas estruturas e relações estudadas.

Por meio da pesquisa bibliográfica, organizou-se o referencial teórico que serviu de base

à construção das categorias de análise das informações geradas na coleta de dados para a

interpretação e entendimento da gestão dos empreendimentos sociais pesquisados.

Uma vez estando prévia e corretamente estabelecido o tema da pesquisa, iniciou-se sua

codificação, ou categorização, que consistiu em operações de desmembramento do texto em

unidades (categorias), que possibilitou o atingimento de uma representação do conteúdo

(BARDIN, 1977). Essas categorias são determinadas em função das necessidades das

informações a serem verificadas, constituindo uma etapa que requer cautela, visto que

constituirão a base da análise de conteúdo. As categorias devem originar-se dos dados

empíricos, sendo a escolha das categorias procedimento essencial da análise, porquanto fazem

a ligação entre os objetivos da pesquisa e seus resultados (BARDIN, 1977).

Com base no roteiro de entrevista para a 2ª etapa, as categorias foram formuladas para

atender especificamente às características específicas da sustentabilidade dos

empreendimentos sociais, tais como (a) geração de receitas e captação de recursos, (b)

interação com a sociedade, (c) preservação e manutenção do meio-ambiente, (d) orientação

estratégica, (e) transparência, (f) voluntariado, (g) avaliação de resultados e monitoramento,

(h) estrutura organizacional e (i) profissionalização.

136

De acordo com Bardin (1977), “as categorias são espécies de gavetas, ou rubricas

significativas, que permitem a classificação dos elementos de significação constitutiva da

mensagem” que está relacionada à idéia de classe ou série, sendo utilizada para agrupar

elementos, idéias ou expressões em torno de um conceito capaz de abranger tudo isso.

Seguiram-se também os critérios de categorização recomendados pelo autor, em que as

categorias devem ser:

Exaustivas – devem permitir a inclusão de praticamente todos os elementos , embora

nem sempre isso seja possível;

Mutuamente Exclusivas – cada elemento só poderá ser incluído em uma única

categoria;

Objetivas – definidas de maneira precisa, a fim de evitar dúvidas na distribuição dos

elementos;

Pertinentes – adequados ao objetivo da pesquisa.

Fundamentando ainda, as categorias podem ser definidas conforme Laville e Dionne

(1999), por três grades de análise descritas pelos autores: aberta, fechada ou mista. Na aberta,

as categorias são definidas durante o andamento da pesquisa. Na grade fechada, o pesquisador

recorre à literatura pertinente ao tema da pesquisa, para formular as categorias. A grade mista

incorpora características das duas anteriores, podendo os elementos presentes nos dados

coletados ser considerados e, conseqüentemente, integrar as categorias.

Para o presente estudo, e devido à diversidade dos empreendimentos, utilizou-se a grade

mista para analisar as informações coletadas. Para subsidiar o processo de interpretação,

melhorar a visualização das evidências e facilitar a análise das entrevistas, foi elaborado o

esquema “categorias de análise”, conforme exposto no Quadro 18, para explorar mais sobre o

assunto e para poder responder o objetivo geral proposto pela pesquisa.

Temas para análise de conteúdo e suas categorias teóricas da

SUSTENTABILIDADE

CATEGORIAS TEÓRICAS

Geração de Receitas e Captação de Recursos

Interação com a Sociedade

Preservação e Manutenção do Meio Ambiente

Orientação Estratégica

Transparência

137

Voluntariado

Avaliação de Resultados e Monitoramento

Estrutura Organizacional

Profissionalização

Quadro 18. Categorias teóricas para análise de conteúdo

Fonte: Elaborado pelo autor.

As categorias teóricas foram derivadas dos dados empíricos coletados nos

empreendimentos sociais, por meio dos sujeitos de pesquisa. O motivo que levou o

pesquisador à identificação dessas categorias foi o despertar na literatura representada nesse

referencial teórico pela reincidência de citações dos diversos autores, reportando-se a

sustentabilidade sempre a esses temas.

O resultado colhido foram os discursos produzidos por esses sujeitos que deram origem

às categorias empíricas (transcrição das falas), que revelaram de imediato um significado

provisório e aparente. Em seguida, os discursos foram confrontados entre si e sintetizados,

para que se pudesse proceder ao seu agrupamento (falas dos gestores). A partir daí, fez-se

uma leitura dos textos, para identificar dados relevantes. Com base neles, fizeram-se

inferências (dedução lógica) de naturezas qualitativa e quantitativa (freqüência absoluta),

dando origem às categorias analíticas.

Com base na leitura das categorias empíricas, foi possível a confirmação das categorias

analíticas (por indicadores qualitativos ou não), procedendo-se em seguida à análise e

interpretação destas últimas, nas linguagens qualitativa e quantitativa, demonstradas e

detalhadas no próximo capítulo (Análise de Resultados).

Após a análise de cada uma das categorias empíricas, foram descritas pelo pesquisador

as práticas adotadas por cada empreendimento social, referindo-se a cada categoria teórica da

sustentabilidade.

Para atender aos preceitos seguidos pela ética na pesquisa, associada ao bom senso, o

pesquisador estabeleceu códigos para destacar os empreendimentos sociais e os

empreendedores sociais citados ao longo da pesquisa, na análise dos resultados, justamente

para evitar constrangimentos e para preservar a imagem de todos os envolvidos no estudo.

Assim, são indicados pela abreviação ES1, ES2, ES3, ES4, ES5...ES12.

138

Para o tratamento dos dados coletados, foi utilizado o software ATLAS/Ti, para auxiliar

no ordenamento e organização das informações. Os dados foram classificados com base nos

diferentes conceitos abordados pelos entrevistados, entre os quais as múltiplas relações sociais

e empreendedoras.

139

5 Apresentação e Análise dos Dados Empíricos

Neste capítulo, em que se apresentam e se analisam os dados empíricos coletados nas

entrevistas, o objetivo principal é analisar as características de gestão dos empreendimentos

sociais.

Pretende-se também confrontar a aplicação das entrevistas e a fundamentação teórica

realizada, no intuito de analisar similaridades, diferenças e outros aspectos inerentes à gestão

dos empreendimentos sociais. Na análise dos dados empíricos, observou-se a mesma

seqüência dos formulários de entrevistas: primeiro – Compreensão da Gestão e do

Planejamento; segundo – Análise de Conteúdo das Categorias.

Para melhor compreensão dos assuntos abordados nas entrevistas, destacam-se: (a) a

importância atribuída pelas organizações às características de gestão, (b) os desafios

enfrentados pelos empreendimentos sociais quando da atuação nas comunidades, (c) ciclo de

vida dos empreendedores sociais, (d) as variáveis ambientais (externas) que afetam o negócio

do empreendimento social e (e) práticas adotadas pelos empreendimentos sociais, que visam à

sustentabilidade. A análise dos dados abrange os doze empreendimentos sociais entrevistados.

Ressalta-se, portanto, que a análise dos dados empíricos nas organizações considerou os

aspectos dificuldades, causa social, particularidades, cultura, resultados individuais e áreas de

atuação de cada empreendimento social.

140

5.1 Análise da Primeira Parte – Compreensão da Gestão e do Planejamento

Para melhor entendimento da análise dos dados, no intuito de responder aos objetivos

propostos e aos pressupostos desta investigação, destacam-se, nesta primeira parte, as

respostas dos entrevistados em relação à gestão dos empreendimentos sociais.

5.1.1 Compreensão da Gestão

Na administração, as organizações devem respeitar alguns princípios que as levem aos

resultados de sua operacionalização dentro do esperado e que atendam às exigências formais

da gestão do negócio. Um desses princípios é o da maior eficiência, eficácia e efetividade,

através dos quais se procura alcançar a maximização dos resultados, minimizando os impactos

indesejados, seja no planejamento da gestão ou na sua execução. Esses princípios avaliam

uma organização pelos resultados que obtém em termos de quantidade e qualidade dos bens

ou serviços que produz, e pelos processos que levam aos resultados.

Dessa forma, sabe-se que ser eficiente significa fazer as coisas de maneira adequada,

resolver problemas, salvaguardar recursos aplicados, cumprir os deveres e reduzir os custos,

ser eficaz significa fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a

utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro, tendo capacidade de identificar as

oportunidades e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e adaptabilidade, e ter

efetividade significa manter-se no mercado e apresentar resultados globais positivos de forma

permanente. Segundo Drucker (1967), eficácia é a capacidade da organização de determinar e

atingir objetivos apropriados para si, podendo-se entender também que uma gestão efetiva

representa a capacidade da organização de coordenar constantemente, no tempo, esforços e

energias, com vistas ao alcance dos resultados e à manutenção da organização no ambiente.

Com base na assertiva que aborda essa compreensão, oito dos empreendimentos sociais se

posicionam pela eficácia dos processos de gestão, enquanto os outros quatro se posicionam

pela sua efetividade.

Numa organização sem fins lucrativos há diversas áreas da gestão, em que se

concretizam os seus planejamentos e projetos. Portanto, sabe-se que cada empreendimento

prioriza as ações de acordo com sua estratégia, importância e expertise. Nesse caso, para essa

abordagem, considera-se, para os empreendedores, a importância atribuída, e não a

141

priorização delas em suas ações. Dessa forma, destaca-se, para essa compreensão, que cinco

empreendedores atribuíram o nível “muito grande” de importância para a gestão financeira,

seis assinalaram o nível “grande” e um apontou o nível “muito pequeno”. Para a gestão de

pessoas, cinco empreendedores indicaram o nível “muito grande”, quatro atribuíram o nível

“grande” e três assinalaram o nível “muito pequeno”. Para a gestão de projetos sociais, sete

empreendedores indicaram o nível “muito grande”, quatro assinalaram o nível “grande” e um

apontou o nível “pequeno”. Para a gestão de resultados, cinco empreendedores assinalaram o

nível “muito grande”, seis indicaram o nível grande e um deles apontou o nível “pequeno”.

Para a gestão do planejamento, cinco empreendedores assinalaram o nível “muito grande”,

quatro apontaram o nível “grande” e três atribuíram o nível “pequeno”. Considera-se, então,

com base nos graus de importância atribuídos pelos empreendedores aos cinco tipos de

gestão, que em primeiro lugar, empatados com os níveis “muito grande” e “grande” estão a

gestão financeira, a de resultados e a de projetos sociais, seguindo-se, também empatados, a

gestão de planejamento e a de pessoas.

Melo Neto e Froes (2002) asseguram que para a transformação social acontecer, é

preciso que os empreendimentos sociais enfrentem desafios, que, por sua natureza,

diferentemente dos empreendimentos privados, decorrem de condicionamentos sociais,

econômicos, políticos e, sobretudo, culturais e ambientais. Associados a essa transformação,

os empreendimentos sociais enfrentam desafios, que, por sua vez, não são poucos, nem fáceis

de ser atingidos, mas, se bem trabalhados e enfrentados com planejamento, gerarão

empoderamento na comunidade. Como forma de sintetizar, os autores, Melo Neto e Froes

(2002) distribuem esses desafios em seis “dimensões”: psicossocial, cultural, econômica,

política, ambiental e regulatória/institucional. Com base na assertiva que aborda essa

compreensão, a dimensão psicossocial, que tem como objetivo melhorar o sentimento de

auto-estima das pessoas da comunidade, incentivando-as a utilizar processos de participação,

inovação em termos de inserção social, comportamentos responsáveis e éticos, e

administrando a pressão da comunidade, obteve, ao todo, nove empreendedores que

atribuíram os níveis de desafio “muito grande” e “grande”enfrentados na comunidade,

enquanto dois empreendedores atribuíram o nível “pequeno”. Na dimensão cultural, que tem

como objetivos criar a cultura de auto-sustentação e preservar as culturas locais, os doze

empreendedores assinalaram os níveis “muito grande” e “grande”. Na dimensão econômica,

que tem como objetivos promover a geração de ocupação e renda e oferecer benefícios à

população, criando fontes alternativas de financiamento, os doze empreendedores também

142

apontaram os níveis “muito grande” e “grande”. Na dimensão política, que tem como

objetivo incentivar a criação de novas organizações sociais, tornando-as mais atuantes nas

comunidades e nas políticas públicas, dez empreendedores indicaram os níveis “muito

grande” e “grande”, enquanto os outros dois apontaram o nível “pequeno”. Na dimensão

ambiental, que tem como objetivo estimular iniciativas de preservação do meio-ambiente e

dos recursos naturais existentes na comunidade, reduzindo os impactos nocivos ao meio-

ambiente, sete empreendedores atribuíram os níveis “muito grande” e “grande”, quatro

assinalaram o nível “pequeno” e um deles apontou o nível “muito pequeno”. Na dimensão

regulatória/institucional, que tem como objetivo criar instrumentos legais e de políticas

públicas de fomento ao empreendedorismo social, dez empreendedores atribuíram os níveis

“muito grande” e “grande”, um assinalou o nível “pequeno” e um indicou o nível “muito

pequeno”.

Percebe-se, então, que, em escala de maior desafio por dimensões, estão em primeiro

lugar as dimensões cultural e econômica, seguidas da psicossocial, vindo, logo depois, as

dimensões política e regulatória/institucional, ocupando a última posição a dimensão

ambiental, como a menos analisada pelos empreendedores.

Ao mesmo tempo que os empreendimentos sociais atendem às necessidades das

comunidades, causando impacto e gerando benefícios, torna-se necessário que os

empreendedores sociais estejam cientes do seu ciclo de vida, de modo a garantir o “Alto

Impacto Social”, bem como da promoção social gerada pela sua idéia inovadora. Segundo

Schindler e Naigeborin (2004), o empreendedor social passa por estágios ao longo de sua

carreira, compreendendo três fases distintas: aprendizado, lançamento e maturidade. Com

base na assertiva que aborda essa compreensão, nenhum empreendedor se encontra na fase de

aprendizado, na qual o empreendedor dá início às suas atividades, motivado por alguma

circunstância em sua vida pessoal, especializando-se no campo de trabalho em que pretende

atuar, realizando suas primeiras experiências e testando em pequena escala a eficiência e a

qualidade de sua idéia inovadora. Porém, oito dos empreendedores encontram-se na fase do

lançamento, em que o empreendedor social efetivamente começa a promover mudanças

sociais, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Essa fase também se destaca pela

necessidade de a organização buscar a capacitação para profissionalização de suas ações, para

garantia da sustentabilidade. No entanto, quatro dos empreendedores encontram-se na fase da

maturidade, podendo-se resumir que, num momento em que o empreendimento social tem o

reconhecimento da sociedade, por meio da idéia inovadora consolidada, detendo condições e

143

o conhecimento para se expandir para outras regiões, disseminando a inovação social e

lançando novas idéias, pode ainda diversificar suas atividades em outras dimensões da vida

pública. Analisando-se os perfis dos empreendedores, constata-se que é de doze anos a média

de tempo de funcionamento dos empreendimentos sociais.

Figura 9. Ciclo de Vida – Empreendedores Sociais

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

Independentemente da fase do ciclo de vida em que o empreendedor se encontre, é

necessário que ações desenvolvidas na comunidade estejam também alinhadas à estratégia do

negócio, de maneira a garantir, além da otimização dos processos, uma maior

sustentabilidade. Nesse caso, Silva (2002) traduziu, por meio de metodologia específica, a

gestão de uma organização sem fins lucrativos, através das relações com diversos campos que

vão ao encontro da sustentabilidade. Dessa forma, o autor relaciona as pessoas da organização

envolvidas com a sociedade atendida, a sociedade atendida com os serviços oferecidos pelo

empreendimento, as pessoas envolvidas com os recursos (infra-estrutura), os serviços

oferecidos com os recursos disponíveis e os recursos disponíveis com a sociedade. O autor

interpreta essas relações no sentido de oferecer à organização a motivação, direcionamento,

capacidade, viabilidade e legitimidade de que ela precise para garantir a sustentabilidade.

Com base na assertiva que aborda essa compreensão, a relação das pessoas do

empreendimento envolvidas com a sociedade foi considerada “excelente” por dois dos

empreendedores, e “boa” pelos outros dez, o que representa a motivação, caracterizada pelo

comprometimento do empreendimento com a causa social, estimulada também pelo trabalho

voluntário. A relação da sociedade com os serviços oferecidos foi considerada “excelente” por

apenas um empreendedor, e “boa” pelos outros onze, o que representa o direcionamento

que as organizações devem observar como foco, seja através da missão ou visão, evitando,

Aprendizado Lançamento

Maturidade

Impacto

Alto Impacto

Social

Tempo

144

assim, que o empreendimento tente solucionar todos os problemas e carências da comunidade

atendida. A relação das pessoas envolvidas com os recursos (infra-estrutura) foi julgada

“excelente” por apenas um dos empreendedores, sendo considerada “boa” por nove deles, e

“razoável” por dois empreendedores, o que representa a capacidade do empreendimento

social de atender às necessidades da sociedade, determinando, dessa forma, o que o

empreendedor é capaz de fazer. Para a relação dos serviços oferecidos com os recursos

disponíveis, três empreendedores analisaram como “excelente”, cinco consideraram “boa” e

três deles julgaram “razoável”, o que representa a viabilidade de o empreendimento prestar

um serviço adequado às necessidades da comunidade. Para a relação dos recursos disponíveis

pelo empreendimento com a sociedade, cinco empreendedores analisaram como “excelente”,

enquanto outros cinco analisaram como “boa” e os dois restantes julgaram “razoável”, sendo

caracterizada pela legitimidade com que o empreendimento social se relaciona com a

sociedade por meio desses recursos de que dispõe e que são essenciais para a manutenção do

empreendimento, sendo transparente em suas práticas de evidenciação quanto à aplicação dos

recursos, constatando-se, ainda, essa prática, como a principal forma de reconhecimento pela

sociedade.

Percebe-se, então, comparando-se e analisando-se essas relações, por ordem de

percepções, do maior para o menor, que em primeiro lugar, empatados com percepção

positiva, estão a motivação e o direcionamento, seguindo-se a legitimidade, vindo logo depois

a capacidade, e na última posição a viabilidade, como o menor em escala. Dessa forma,

caracteriza-se esse resultado, traduzindo, para a metodologia do autor, que a estrutura das

organizações é dinâmica, diversificada, complexa e pouco comum.

5.1.2 Compreensão do Planejamento

No presente tópico, aborda-se a compreensão do planejamento dos empreendimentos

sociais pesquisados, no sentido de se avaliar a capacidade dessas organizações para

desenvolver ferramentas que possam contribuir para sua gestão e sustentabilidade. Estudiosos

da problemática do Terceiro Setor destacam que, nas organizações orientadas por valores, a

estratégia assume extrema importância, tendo em vista as diferentes aspirações das pessoas

numa organização, as diversas necessidades da população local, as limitações de recursos

para atender essas necessidades e as oportunidades de que as organizações dispõem para

explorar. Entretanto, para administrar estratégias em organizações do Terceiro Setor, é

145

essencial que a missão, visão de futuro, objetivos, planejamento, valores e princípios sejam

bem definidos e claros para toda a organização, no intuito de minimizar o efeito das

freqüentes mudanças internas e externas que afetam o desempenho das organizações.

Drucker (1999) recomenda que as organizações sem fins lucrativos respondam as

perguntas que abordem assuntos nas quais são essenciais para a uma boa performance junto à

sociedade, dentre as seguintes: a) Qual a nossa missão? Quais são os nossos clientes? Quais

valores norteiam as nossas ações? Como são avaliados os resultados dessas ações? Qual plano

seguiu? Qual estratégia utilizou para alcançar esses resultados? Sendo assim, com base na

assertiva que aborda essa compreensão:

• todos os doze empreendimentos sociais possuem uma declaração escrita de sua

missão;

• dez dos doze empreendimentos dispõem de uma declaração escrita da visão de

futuro da organização;

• onze dos doze empreendimentos contam com uma declaração escrita dos

princípios e valores da ONG;

• sete analisam as variáveis ambientais, tendo registrado as observações levantadas

e arquivadas em sua ONG, enquanto os outros cinco não possuem registro da

análise ambiental;

• onze dos doze empreendimentos têm seus objetivos e metas registrados;

• nove dos doze empreendedores possuem registro da estratégia de seu

empreendimento;

• nove dos doze empreendimentos fazem acompanhamento da execução das ações

planejadas;

• oito dos doze empreendedores sociais concordam que o Planejamento

Estratégico é “completamente necessário” para suas organizações, enquanto os

outros quatro afirmam que é “necessário”.

Percebem-se algumas das orientações estratégicas incipientes nos empreendimentos

sociais, podendo ainda comprometer as ações que garantam o bom planejamento. Destacam-

146

se algumas recomendações dos autores reconhecidos nessa temática – Tenório (1997),

Hudson (1999) e Tachizawa (2002) –, sobre o Planejamento Estratégico voltado para o

Terceiro Setor, em que:

• a missão é a razão fundamental da existência da ONG;

• a visão deve estar alinhada ao objetivo final da ONG, expressando o que a

organização deseja alcançar;

• os valores e princípios contribuem para a formação da cultura da ONG,

compondo, assim, a sua missão;

• a análise ambiental deve ser avaliada sistematicamente, devido à dependência de

algumas ONGs em relação a seus doadores, sejam eles o governo, empresas

privadas ou outros;

• os objetivos devem conduzir a missão da ONG e devem também ser

acompanhados a monitorados, a fim de serem atingidos no prazo estabelecido;

• as estratégias devem ser também definidas, com base nos pontos fortes, nos

pontos fracos, nas oportunidades e nas ameaças, podendo, ainda, gerar

alternativas estratégicas, nas quais garantirão a alavancagem das ações e a

redução dos custos, potencializando as forças e minimizando as fraquezas. As

estratégias devem também constituir decisões que busquem o estabelecimento de

alianças, captação de recursos financeiros e convênios, com outras ONGs,

governo e iniciativa privada.

O Planejamento Estratégico tem uma relação de afinidade com o pensamento

estratégico, considerado na organização um fator fundamental para o alinhamento das

orientações estratégicas, norteadoras dos processos estratégicos, que se fundamentam na

criação de uma competência organizacional voltada para sua capacidade intelectual. Em

conseqüência disso, o Planejamento Estratégico tem se destacado pelo momento reflexivo dos

gestores das organizações, contribuindo para uma nova filosofia organizacional.

147

Respondendo, desde já, a um dos objetivos da pesquisa, foi indagado aos

empreendedores sociais se em seus empreendimentos fora realizado o Planejamento

Estratégico. Com base na assertiva que aborda essa compreensão, dez dos doze

empreendedores sociais responderam positivamente. Na segunda parte da análise desta

pesquisa, que aborda a análise de conteúdo com as categorias, detalha-se ainda mais sobre a

realização do Planejamento Estratégico.

Vistos os diversos modelos formais de Planejamento Estratégico em organizações com

fins lucrativos, que não diferem muito em comparação com os das organizações sem fins

lucrativos, observa-se, nestes, um direcionamento ao processo de elaboração de estratégias de

sucesso para as organizações. Na prática, entre os empreendimentos sociais que afirmaram ter

realizado o Planejamento Estratégico, o processo de elaboração ainda não segue uma

metodologia que oriente formalmente as organizações. Embora as metodologias de

Planejamento Estratégico não precisem ser iguais para as organizações, elas devem ter

produtos elaborados, revisados, analisados e estudados que apóiem o seu sucesso. Observa-se,

na análise abaixo, que o produto “objetivos e metas” está presente em todo o processo de

elaboração dos empreendimentos, enquanto a “forma de acompanhamento” e a “visão de

futuro” são os produtos menos presentes no processo nas organizações.

ProdutosPlanejamentoEstratégico

99999

35%

47%

58%

70%

80%

89%

97%

100%

13% 24%

ose

Me

ég ias

lanod

Ação

são

Anál

deAm

ien

Projetos

Princípios

Valores

ão

d

F

utu

rma



Acom

...

OUTROS

20%

40%

60%

80%

100%

120%

PRODUTOS RESULTADO

Figura 10. Produtos – Planejamento Estratégico

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

Entende-se, porém, que para esse processo de mudança estratégica acontecer,

objetivando a efetividade das tarefas, torna-se necessário que os gestores analisem as suas

etapas, levantando os eventuais obstáculos e barreiras que dificultem a definição da

elaboração do Planejamento Estratégico, com base nas assertivas que abordam essa

compreensão, na visão dos entrevistados:

148

• se somados os níveis de intensidade “muito pequena” e “pequena”, os dez

empreendedores assim percebem a ausência da liderança e competição pelo

poder como obstáculo à realização do Planejamento Estratégico;

• com relação a falta de cultura e a falta de capacidade, se somados os níveis de

intensidade “muito pequena” e “pequena” oito empreendedores assim percebem

o problema como obstáculo à realização do Planejamento Estratégico, enquanto

apenas dois deles o percebem como “grande” obstáculo;

• com relação a falta de comunicação, se somados os níveis de intensidade

“muito pequena” e “pequena” seis empreendedores assim percebem o problema

como obstáculo à realização do Planejamento Estratégico, enquanto quatro deles

o percebem como “grande” obstáculo;

• com relação a falta de acompanhamento e controle das ações, se somados os

níveis de intensidade “muito pequena” e “pequena” sete empreendedores assim

percebem o problema como obstáculo à realização do Planejamento Estratégico,

enquanto apenas três deles o percebem como “grande” obstáculo;

Como obstáculos principais à elaboração do Planejamento Estratégico, destacam-se, por

ordem decrescente de dificuldade, (a) a falta de comunicação, (b) a falta de acompanhamento

e controle das ações, (c) a falta de cultura e de capacidade, (d) a ausência da liderança e (e) o

conflito de poder.

Conclui-se, assim, esta primeira parte das análises da compreensão da gestão e do

planejamento, destacando-se a importância do estudo das análises ambientais para um bom

Planejamento Estratégico nas organizações, o que possibilitará o controle das forças que

interferem no negócio da ONG. Ressalta-se, também, que cada empreendimento social

dialoga com seus stakeholders, diferenciando-se pelos fatores econômicos, físicos,

ecológicos, tecnológicos, políticos, sociais e culturais Porém, para esta investigação, faz-se

necessário identificar as variáveis externas que envolvem as estratégias para a tomada de

decisão dos empreendedores sociais, considerando a realidade de cada empreendimento, tais

como, governo, empresas privadas, comunidade, ONGs, e outros empreendimentos

sociais. Portanto, para este assunto em específico, foi perguntado aos empreendedores, qual a

importância das variáveis ambientais para o empreendimento em analisar e estudar para

149

tomada de decisão em sua ONG, utilizando a pergunta em escala que variava do muito pouco

importante (1) a muito importante (5).

Destacam-se então, que as variáveis ambientais mais estudadas e analisadas pelos

empreendimentos sociais por ordem de importância do maior para o menor são:

1. Comunidade, com 08 (oito) empreendedores somados aos níveis “muito

importante e importante”, afirmando a prioridade desta variável na tomada de

decisão da organização;

2. Governo, com 06 (seis) empreendedores somados aos níveis “muito importante e

importante”, afirmando a prioridade desta variável na tomada de decisão da

organização;

3. ONG, com 04 (quatro) empreendedores somados aos níveis “muito importante e

importante”, afirmando a prioridade desta variável na tomada de decisão da

organização;

4. Outros empreendimentos sociais, com 04 (quatro) empreendedores ao nível

“ importante”, afirmando a prioridade desta variável na tomada de decisão da

organização;

5. Empresas Privadas, com 02 (dois) empreendedores ao nível “importante”,

afirmando a prioridade desta variável na tomada de decisão da organização.

150

5.2 Análise da Segunda Parte – Análise de Conteúdo – Sustentabilidade

Para melhor entendimento sobre a análise dos dados, no intuito em responder aos

objetivos propostos e dos pressupostos desta investigação, destaca-se nesta 2ª (segunda) parte,

as respostas dos entrevistados em relação aos temas (categorias) relacionados à

sustentabilidade nos empreendimentos sociais.

5.2.1 Categorias

Nesta 2ª (segunda) parte, tratou-se de investigar aspectos da sustentabilidade dos

empreendimentos sociais, analisados conjuntamente com 09 (nove) categorias teóricas. Para

esta análise dos dados, foi utilizado o software ATLAS/Ti, para organização textual,

construção de modelos e análise hermenêutica. O software ATLAS/Ti, foi criado,

principalmente, visando à construção de teorias, permitindo o pesquisador realizar auditorias

pelos leitores, necessária para verificar a validade e confiabilidade dos resultados.

Apresentam-se a seguir as categorias teóricas, no qual foram selecionadas do referencial

teórico e que foram os principais elementos responsáveis pela categorização dos documentos

primários coletados nas entrevistas com os empreendedores sociais:

é parte de

Avaliação de Resultados

Captação de Recursos

Estrutura OrganizacionalInteração Sociedade

Meio Ambiente

Orientação Estratégica

Profissionalização

Transparência

Voluntariado

Categorias Teóricas

Figura 11. Network – Categorias Teóricas

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

151

Para compor a estrutura da análise das transcrições das falas dos entrevistados,

apresenta-se a seguir, um modelo de quadro 19, em que as categorias empíricas, serão

relacionadas às categorias teóricas, sendo ainda, complementadas pelas práticas adotadas

pelos empreendimentos sociais no tocante a cada categoria teórica da sustentabilidade:

CATEGORIA TEÓRICA

Categorias Empíricas Práticas Adotadas

Empreendimento Social

Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas

Quadro 19. Modelo para a análise das transcrições e práticas.

Fonte: Elaborado pelo autor.

é parte de

Captação de Recursos

1:1

1:2

2:1

2:2

2:22

3:1

3:2

3:3

4:1

4:2

4:3

5:1

6:2

6:3

6:116:15

6:23

7:1

7:2

8:1

9:1

10:2

10:3

10:4

10:5

10:6

11:1

11:2

Categorias Teóricas

13:1

13:213:3

13:4

Figura 12. Network – Categorias Teóricas – Captação de Recursos

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

152

CATEGORIA TEÓRICA - CAPTAÇÃO DE RECURSOS

Categorias Empíricas Práticas Adotadas

Empreendimento Social

Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas

“Olha, as principais fontes de captação de recursos são

através de projetos e editais, certo? Essas são as principais

fontes de captação de recursos financeiros. Há valores da

fundação básica para a sustentabilidade dos objetivos da

fundação.” Q:1:1

ES1

“A importância do intercâmbio na fundação é a mesma da

captação de recursos financeiros. A aquisição de parceiros

estratégicos para intercâmbio é para nós vincularmos com

shows para a divulgação da fundação.” Q:1:2

• Ampliação da rede de parceiros e

apoiadores da ES1;

• Inclusão no Planejamento;

• Estratégico, ações para captação de

recursos.

“Recursos são fundamentais, não é? Para nós, recursos são

pessoas, são status de que a comunidade precisa pra poder

gerar o seu modelo auto-gestor que é uma gestão

compartilhada em cada comunidade que a gente trabalha,

onde eles vão perceber o valor e os recursos que já tinham

e que não conseguiam perceber, exatamente porque havia

dentro deles a noção de valor, de crença, e, após abrir essa

visão, as pessoas começam a usar aqueles recursos que já

possuíam, e com eles captar mais recursos ainda, mais

parceiros, através de um processo de desenvolvimento

sustentável.” Q:2:22

“Nós trabalhamos exatamente a legitimidade, a

credibilidade da comunidade, para que ela possa captar os

seus recursos de uma forma organizada, sustentável,

transparente, que as pessoas reconheçam, que participem

desse projeto, e, através disso aí, possam criar redes

inteiras de relacionamentos com essa transparência, com

essa motivação, possam receber os recursos de que

necessitam e prestar contas desses recursos a seus

colaboradores.” Q:2:1

ES2

“Receita financeira na organização, a gente não tem porque

nós trabalhamos com o capital humano, não é? Nós

trabalhamos com algumas empresas que a gente contrata

para esse trabalho com a comunidade.” Q:2:2

• Através do modelo – Auto gestor.

ES3

“No início, a nossa ONG se mantinha com recursos de

projetos. Hoje, como no nosso caso, com 19 anos, não dá

pra gente ficar só dependendo de financiamento de

projetos, tem que haver algo, que tenha que gerir um

financiamento, um recurso que mantenha a instituição.”

Q:3:1

• Adaptação dos Projetos de acordo

com as normas e padrões do MEC;

• Busca da conquista do Selo

UNICEF.

153

“No caso da geração de receitas, é relevante porque você

tem um projeto sendo desenvolvido, e acaba o

financiamento, acaba o projeto, porque você não tem de

onde tirar dinheiro. Então você tem que pensar, sim, na

sustentabilidade.” Q:3:2

“Hoje a nossa busca da sustentabilidade se dá através dos

projetos que nós executamos, através das parcerias com as

secretarias, pois colocamos uma margem de lucro, pra

conseguir cobrir gastos de outros projetos, que, no caso,

nós não conseguimos manter. Pode-se então dizer que a

captação de recursos é fundamental até para manter as

equipes trabalhando no projeto.” Q:3:3

“Extremamente relevante, porque ela garante a

sustentabilidade e um impacto dessa organização dentro da

sua missão, dentro dos seus propósitos para a sociedade.”

Q:4:1

“A gente considera necessário, na organização, um plano

de negócios – em termos de produtos, garantem a receita.

Independentemente de financiadores externos, temos isso

em nossa organização, e também temos outras

organizações que desenvolvem as mesmas estratégias.”

Q:4:2

ES4

“A cada segmento da sociedade se tem uma prática

diferenciada dos governos na interação das políticas

públicas, observando os orçamentos, observando editais,

de que forma você pode participar das empresas, que é

buscando parcerias nas cadeias produtivas, no negócio,

tentando enxergar elos, onde a sua ação se complete em

algum ponto essencial, e você acaba obtendo receitas com

consultorias, com cursos, com as vendas de produtos...”

Q:4:3

• Não foi Informado.

ES5

“A captação de recursos é importante, porque a gente

precisa dela para desenvolver as ações. Se não houver

recurso, fica difícil...Nós precisamos captar recursos e ter

uma boa equipe.” Q:5:1

• Parcerias com Instituições

Financiadoras (04).

ES6

“Sem dúvida, é importante, porque as nossas ações são

muito sofisticadas, e elas exigem uma tecnologia de

recursos humanos de qualidade, porque a ES6 é o que ela

é hoje, também devido à qualidade, principalmente à

qualidade nossa, qualidade dos nossos serviços. O nosso

reconhecimento dessa qualidade é o que produz o retorno

de recursos. Então, qualquer empreendimento dessa

capacidade é muito importante, e também ela diz muito do

nível de educação, do nível de compreensão que ela tem...”

Q:6:23

• Captado recursos por leis Federais,

doações, cursos e parceiros

nacionais e internacionais e

fundações;

• Através de espetáculos;

• Através de vendas de CDs e DVDs.

154

“Super-relevante, a ES6 tem um grande diferencial, que

são as palestras; nossas palestras são vendidas, né?, e são

muito procuradas. Então a gente produz. Além dessas

palestras, nós temos livros, CDs, DVDs, camisetas, e tem

um fator importantíssimo: a gente é auto-suficiente a

médio prazo, inclusive que os nossos parceiros... que a

contribuição deles seja maior do que 20%, isso indica

sempre querer se manter independente[...] Q:6:2

“e pra isso a gente busca recursos próprios; temos também

idéias, plano de negócios já feitos pra montar negócios na

área fora da [...] como de costura, da moda, queremos

lançar moda tendo a nossa marca, que existe no Ceará, no

estado, Fortaleza principalmente, muita competição e

muito mais...a nossa ONG tem um material manuscrito

com as mães de alunos nossos, que podem conseguir

trabalho e tudo mais. Então a gente tem essa visão, sim,

que não é ficar esperando que venham os financiadores. A

gente vai buscar os financiadores, e vai buscar dinheiro

também com os nossos próprios recursos... a partir do que,

eu te falei, a gente vende palestras, a gente vende

consultoria, a gente vende capacitação, a gente já tem

várias empresas para aprender com a gente; eles pagam por

isso..., e a gente está conseguindo produzir riquezas no

nosso fundo; sempre que sobra alguma coisa a gente tá

colocando no nosso fundo patrimonial.” Q:6:3

“É a menina dos olhos do Instituto Airton Senna, porque

primeiro, a fidelidade que a gente tem com os nossos

financiadores, sabe?, a gente não quer o dinheiro deles, a

gente quer o conhecimento que eles podem trazer para cá,

a nossa maior moeda aqui é conhecimento, não é o

dinheiro, aqui primeiro a gente mostra que a gente está

fazendo, pra depois pedir o financiamento, o contrário do

que todo mundo faz lá fora, primeiro... cadê o dinheiro??

pra gente... não, primeiro a gente traz o piloto, todo

documentado e tal...” Q:6:11

“Os recursos internacionais estão migrando todos pra

África, a África tá muito pior que o Brasil, que a América

Latina. a América Latina tem uma pobreza, mas é uma

pobreza que ainda dá pra tirar. Lá na África é desespero

total; a África tem a atenção dos recursos; está tudo

escoando pra África, a aids é muito forte lá, a fome é muito

forte lá e tudo mais. Então nós temos que criar outras

maneiras aqui, toda defesa que essa... de financiador sei

não... quantos anos a gente vai ficar só nos 9, 10 anos ou as

ONGs criam seus próprios recursos ou irão fechar as

portas, porque a dinâmica global é outra, tá entendendo?, a

mudança econômica é outra coisa, e não se pode estar

alimentando uma coisa sempre auto-sustentável.” Q:6:15

155

“É extremamente relevante, embora a gente tenha que

entender que quando se fala em sustentabilidade, a gente

não pode associar só a financeira, porém sustentabilidade

política, social, ideológica. Mas qualquer um dos níveis de

captação de recursos é fundamental. Eu sempre tenho dito

que numa economia solidária ou capitalista, em qualquer

uma, a saúde financeira vem em primeiro lugar. Se não

houver dinheiro, tudo pára, para poder pagar funcionários,

pagar contas; porém a captação de recursos deve ser

prioridade diária.” Q:7:1

ES7

“Já em relação à receita, nós temos receita, e a nossa

receita hoje está em três níveis: tem a prestação de serviço

com o Banco Popular do Brasil, onde a gente paga água,

luz, telefone; tem as nossas taxas de juros dos cartões de

crédito, que são pequenos, mas são uma geração de

receitas, e, principalmente, esse é o nosso foco na

sustentabilidade financeira, que é a prestação de serviço.

Quando eu vou implantar os novos bancos comunitários,

alguém paga esse custo, e eu vendo isso para o governo.

Então o governo me contrata; ofereço isso pra ele; mostro

os resultados; posso fazer 100, 200, 500, e ele me paga

para fazer...Essa prestação de serviço é onde há maior

possibilidade de captação de recursos e de receitas. Vou

considerar como receita o que é considerado como ganho,

que não é doação.” Q:7:2

• Através de projetos enviados para

cooperação internacional;

• As receitas são de resultado das

operações de crédito e prestação de

serviços para o banco popular do

Brasil (correspondente bancário);

• Serviços de consultoria paga pelo

governo.

OBS: O governo detém 80% da captação

de recursos da instituição.

ES8

“Pra gente, a captação de recursos é fundamental, até

porque nós não conseguimos ainda o nível de auto-

sustentação, pois nós somos ainda dependentes da

captação, que chega a ser vital para a nossa organização. A

geração de receitas é fundamental, embora seja tímida. A

gente gera pouca receita ainda. No nosso caso, para gerar

receita, nós comercializamos produtos e serviços vindos

dos empreendimentos, da contribuição de membros, que

apóiam a nossa instituição, e da captação proveniente de

projetos sociais; essas são as nossas fontes.” Q:8:1

• Trabalha com três tipos de receita:

contribuição dos membros,

arrecadação com projetos, shows e

apresentações, oficinas e

consultorias;

• Auto financiamento por meio de

vendas de produtos e serviços

(mercado alternativo)

OBS: Em desenvolvimento, uma holding

social em parceria com a Nike e o PNUD.

ES9

“A captação de recursos e geração de receitas é

fundamental para a sustentabilidade de qualquer

organização privada ou social, porque a gente só consegue

manter a estrutura funcionando e gerando mais receita e

captação, se ela realmente tiver pra você bancar realmente

o mínimo. O que nós mais fazemos hoje para captar

recursos é prestar serviços para governos estadual,

municipal e organizações locais, perfuração de poços,

consultorias, elaboração de projetos, mas existem outras

alternativas para a gente manter uma captação de recursos

mais constante.” Q:9:1

• Existe uma limitação da equipe em

captar recursos.

156

“...então, qualquer ganho por ações desenvolvidas tem que

estar fundamentada dentro de um projeto; então para você

receber algum valor, seja ele financeiro ou de qualquer

outro tipo, é preciso que você esteja dentro de um projeto.

Por outro lado, hoje, com o projeto da aliança social, isso

abre outra diferenciação: nós não vivemos fazendo projetos

para obtenção, para a captação de recursos, mas nós

buscamos através da Aliança Social, que é aquela relação

entre quem produz e quem consome. Nós procuramos

organizar núcleos de aliança de tal forma, que quem

produz se alia com quem consome, e durante o tempo de

gestação desse novo organismo nuclear que está surgindo,

esse novo núcleo de ação social, como nós temos que

envolver, então é a própria relação dos aliados, de quem

produz com quem consome, é quem vai gerar

gradativamente parte dos recursos de que necessitamos

para continuar desenvolvendo o processo até a sua

maturação. Então, esse é um aspecto bastante diferenciado

das outras ONGs, pois praticamente todas elas são

dependentes de recursos de terceiros.” Q:10:2

“Nós não consideramos recursos de terceiros, porque na

verdade nós estamos é construindo junto um núcleo de

aliança social, em que os aliados consumidores vão

financiar o projeto da produção, e ao financiar o processo

da produção já está também incluso nesse valor do

financiamento da produção toda a nossa assistência de

construção do processo. Então, o que é interessante é que,

dependendo do que esses aliados estão querendo

consumir...” Q:10:3

“Através da produção de alimentos, alimentos

agroecológicos, alimentos sem produtos químicos, sem

veneno; então, o que os aliados consumidores começam a

investir, o que eles já investiram, e ele já gastava no

mercado, quando ele comprava aqueles alimentos, mas,

olhe...eu faço uma diferenciação; no mercado é gasto, mas

se ele entra na aliança social, é investimento, porque é um

processo contínuo de produção de riqueza, seja ela material

ou não-material, seja ela alimento ou não, de origem

agrícola ou não; então é um contínuo investimento. Então,

o que acontece dentro desse valor que ele gastava antes no

mercado, e agora esse mesmo valor ele começa a investir

na Aliança social? Uma fração desse investimento é

destinada à manutenção do processo...” Q:10:4

ES10

“E isso não afeta, pois perceba que é uma fração do que o

consumidor já gastava no mercado; então nós não estamos

adicionando, acrescentando um novo valor por ele está

participando disso, ou seja, aumentando o recurso que ele

agora tem que tirar do bolso. Também não vai refletir junto

ao que produz, porque nós não estamos cobrando dele

nenhuma fração do que ele está recebendo para nós

prestarmos assistência a ele.” Q:10:5

• Através da remuneração dos

membros da aliança social.

157

“então veja que a forma de nós trazermos recursos para o

ES10 é uma coisa totalmente diferente do que você já viu

nas outras instituições de que você participa. Nós não

somos dependentes de ninguém, mas nós somos

dependentes do nosso próprio desempenho. Se nós

criarmos núcleos de assistência social, significa que

recursos vão entrar, sem prejudicar quem consome, sem

prejudicar quem produz.” Q:10:6

“Então, através de projetos, a própria comunidade, a escola

desenvolveu o programa Amigos da Escola; então a escola

capta recursos dentro da própria comunidade, os

comerciantes, pequenas doações, faz venda de objetos, até

elabora projetos, ou nós temos os turistas que vão visitar a

comunidade, ou visitam a escola, e muito depois eles

perguntam como eles podem ajudar a escola; então a

escola tem o programa Amigos da Escola, que recebe

doação, e ela mantém uma comunicação com esses

Amigos da Escola, e ela também tem uma geração de

renda através de produção de artesanato. A escola tem

também um programa que é chamado Arte Escola, que tem

um financiamento para capacitação do jovens. Parte da

escola, parte dos adolescentes, e eles depois vendem esses

produtos, e uma porcentagem fica com a escola, para

continuar, pra manter auto-sustentável esse programa de

financiamento, e agora ele auto-financia, então esse tipo de

coisa...” Q:11:1

ES11

“e quando a gente precisa de um recurso que não seja

financiado por algum projeto, aí não tem nada; então foi

feito o programa, que ainda não deu resultado, mas que

ouco a pouco vai dar, de um fortalecimento institucional,

para criar uma captação de recursos através de projetos,

através de marketing e com programa de voluntariado, e

outra coisa que ainda fica, também, uma categoria de

sócios-contribuintes pra diferentes categorias que a gente

usa.” Q:11:2

• Através de financiadores

internacionais;

• Através de financiadores nacionais

privados e governamentais;

• Apoio dos “amigos” com 20% a

50% do valor do projeto das

comunidades do litoral;

• Existência de projetos auto

sustentáveis, como, projetos de

turismo comunitário.

ES12

“Sim, ela é relevante para o desenvolvimento do nosso

empreendimento e das ações ligadas ao empreendimento.

A captação de recursos é a nossa mola propulsora. As

atividades dependem da entrada de recursos financeiros,

materiais e humanos, pra poder realizar os objetivos do

empreendimento. Então, sem o aporte de recursos, o

empreendimento não se desenvolve, principalmente numa

perspectiva de consolidação, de crescimento e de conseguir

mais impacto. Hoje o empreendimento vive dentro de uma

perspectiva local, partindo para uma posição regional de

multiplicação, de replicação, e pra isso precisa-se, na

verdade, de recursos, também principalmente recursos

financeiros e recursos humanos pra fazer isso.” Q:13:1

• Através de projetos apoiados de

campanhas;

• Estruturação de um fundo

fiduciário.

158

“A geração de receitas pro empreendimento é, bem, o

empreendimento na verdade não gera recursos diretamente,

porque ele não comercializa, digamos, não comercializa,

nem vende serviços, nem assessora. Na verdade, o único

aspecto do nosso projeto, que trabalha com algum tipo de

receita, é o trabalho que a gente faz em relação ao

programa de adoção de hectares. Como é que é isso? Nossa

campanha adote um hectare da reserva natural Serra das

Almas, que é a base do nosso programa, do nosso

empreendimento, ela acaba captando algum recurso que

reverte para o funcionamento do empreendimento. Como

funciona isso? É uma campanha que disponibiliza hectares

virtuais pra pessoas que têm interesse em apoiar o nosso

empreendimento. Ele pode, de forma voluntária, adotar por

um período de um ano um ou mais hectares virtuais.”

Q:13:2

“Então, são várias as formas de retorno desse recurso que

nós captamos, através de receitas de hectares colocados pra

adoção É uma forma alternativa de captar recursos junto à

sociedade e pro nosso empreendimento.” Q:13:3

“Na verdade, hoje nossa grande base de captação de

recursos está em dois níveis: a nível de projeto, mas temos

na verdade captação por projetos de instituições públicas,

privadas, e exemplo de pública, e o fundo nacional do

meio ambiente. Acho que é o fundo ligado ao Ministério

do Meio Ambiente.” Q:13:4

Quadro 20. Transcrições e Práticas – Captação de Recursos.

Fonte: Pesquisa Direta (2008).

Segundo Armani (2001), a busca de recursos financeiros é uma das soluções para a

sustentabilidade, pois a reconfiguração da cooperação internacional e as novas oportunidades

de captação de recursos nacionais públicos e privados têm desafiado as organizações sociais

brasileiras a um crescente processo de nacionalização e profissionalização. Sendo assim,

observou-se, em todos os empreendimentos sociais entrevistados, a preocupação e a

importância para esta categoria, como essencial para a sobrevivência de sua organização,

embora haja uma concentração e limitação de parceiros/apoiadores/patrocinadores, por parte

da maioria entrevistada.

Constatou-se, também, que a captação de recursos por parte de alguns empreendimentos

se dá através de atividades próprias das organizações. Contudo, Yoffe (2004) defende a

diversificação dos recursos financeiros, por meio da busca de diferentes fontes,

necessariamente implicando uma interação ativa com o entorno, compreendendo a

coexistência de diversas categorias de atores – Estado, cidadãos, empresas, etc. Sabendo-se a

decisão pela busca de recursos próprios diz respeito a uma pequena parcela dos

empreendimentos sociais participantes da pesquisa, poucos estão utilizando, conforme o autor

159

sugere, as fontes internacionais, pública local, seja federal, estadual e municipal, fontes da

iniciativa privada, assim como editais e vendas de produtos e serviços. Por outro lado,

observou-se uma elevada movimentação dos empreendimentos sociais na diversificação de

seus recursos, em projetos desenvolvidos por eles, com a nítida preocupação de elaborar com

qualidade em seu escopo, para atrair investidores.

Na análise dos depoimentos, percebeu-se, em muitos empreendimentos sociais, certa

dificuldade de captar recursos financeiros, assim como de gerar receita, seja pela limitação da

equipe técnica ou ainda pela não-priorização do planejamento dessa atividade.

Importante ressaltar que, no interesse de captar mais recursos e gerir mais receitas,

muitos empreendimentos sociais desta categoria agem de forma inovadora, respaldados por

Dees (2008), que aponta como uma das seis características básicas comuns aos

empreendedores sociais a iniciativa de desenvolver ações para a comunidade, sem se limitar

pelos recursos disponíveis, usando eficientemente os recursos escassos, procurando fazer mais

com menos, conseguindo, desse modo, atrair recursos de terceiros através de parcerias e

colaborações.

Importante destacar ainda, conforme observação feita por um empreendedor social, que

ocorre uma migração de recursos financeiros para outros continentes, caracterizando uma

ameaça para as estratégias das organizações sociais do Brasil. Segundo Gife On Line (2008),

diferentemente do que se verificou nas décadas de 60 e 70, os países da América Latina

deixam de ser as áreas prioritárias de investimento das agências de desenvolvimento e

cooperação multilaterais e nacionais, que passam a privilegiar iniciativas da África (palco de

conflitos civis e religiosos) e do leste europeu (democratizado após a queda dos regimes

autoritários de esquerda).

Por fim, para esta categoria destacam-se as principais práticas de captação de recursos: a)

ampliação da rede de parceiros/investidores e apoiadores; b) inclusão de ações para captar

recursos no planejamento estratégico; c) busca de certificação de selo; d) elaboração de

projetos de qualidade; e) venda de produtos e serviços; e f) contribuição de membros da

instituição.

160

é parte de

Interação Sociedade

1:3

2:3

2:4

2:5

2:6

3:4

3:5

4:4

4:5

5:2

6:4

7:3

8:2

9:2

9:3

10:7

10:8

11:3

11:4

Categorias Teóricas

13:5

13:7

13:8

Figura 13. Network – Categorias Teóricas – Interação com Sociedade

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

CATEGORIA TEÓRICA – INTERAÇÃO COM A SOCIEDADE

Categorias Empíricas Práticas Adotadas

Empreendimento Social

Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas

161

ES1

“Agora estamos recebendo crianças que estão vindo da

Itália pra cá, pra aprender gestão com as crianças daqui;

então, eu vejo que essa interação nossa com a comunidade

gera principalmente um benefício de conteúdo. Eu acho

que o maior patrimônio da Casa Grande é o acúmulo de

conteúdo que ele tem para passar para comunidade, e, em

troca disso, o que nós temos é pessoas melhorando o nível

de entendimento, a sua capacidade de formatar fontes de

pesquisa.” Q:1:3

• Disseminação da cultura – Arte

rupestre, artefatos pré-históricos,

lendas regionais, músicas, cinema de

arte, leitura, literatura, internet, etc.;

• Criação de laboratórios de conteúdo

– Sítios escolas (arqueológico e

mitológico), gibiteca, biblioteca,

dvdteca, brinquedoteca, estúdio de

gravação.

• Produção de espetáculos;

• Criação de rádio comunitária FM e

Tv comunitária;

• Criação de uma cooperativa de pais

para gerenciamento de atividades

turísticas;

• Criação de um banco de dados para

pesquisa escolar.

“É o nosso fundamento não é?, a gente não acredita que

alguém possa viver fora de uma comunidade. Comunidade

existe, só que, pela falta de visão, ela está fragmentada.

Então, nossa missão é basicamente isso; é dar condições de

promover o desenvolvimento sustentável através do

fortalecimento da unidade, do que é comum a todos dessa

comunidade.” Q:2:3

“A comunicação é toda feita através das reuniões e através

também das reuniões culturais que são desenvolvidas na

comunidade e nos encontros mensais que a gente até o ano

passado estava fazendo dentro das prefeituras. Então, todo

o processo de aprendizado é um processo cultural; a gente

transforma esse aprendizado em uma obra de arte.” Q:2:4

“e uma vez por mês a ES2 faz a reunião aqui com as

principais lideranças desses movimentos, para que troquem

experiências aqui, e se possa fazer algumas atividades em

conjunto.” Q:2:5

ES2

“por exemplo, agora eles estão trabalhando num projeto

que foi uma idéia conjunta, mas[...] que estão arborizando

suas ruas, pintando suas casas e limpando suas ruas,

fazendo campanha de limpeza, para que possa trabalhar

orientação. Então, as idéias são trazidas, todos aproveitam

as idéias boas, e são praticadas em suas comunidades, e

isso vai gerando mais motivação, desenvolvimento e união

e principalmente motivação e auto-estima para todos.”

Q:2:6

• Criação do núcleo gestor de

desenvolvimento sustentável;

• Diagnóstico participativo;

• Plano de ação comunitário;

• Formação de movimento cultural.

ES3

“Para nós, a interação com a sociedade funciona assim: nós

temos uma escola, e essa escola tem um jornal em que os

alunos se envolvem e produzem esses jornais, e eles vivem

na comunidade, e nessa comunidade são desenvolvidas

“milhões” de políticas públicas, e esse jornal muitas vezes

acaba sendo um veículo de controle social, trazendo uma

futura diferenciação de participação, de criticidade,

inclusive à própria política de educação.” Q:3:4

• Ações direcionadas e específicas em

06 Estados, em comunidades (clube

do jornal, fala escola, primeiras

letras).;

• Formação de uma nova perspectiva

de educação, baseado na

metodologia – edocomunicação;

• Participação e intervenção social por

162

“Acredito que essa disseminação dos nossos projetos, com

certeza contribui e muito na interação com a sociedade.

Apesar do que, existe uma limitação, onde o nosso público

são os alunos e professores. Os professores, por exemplo,

não vivem na comunidade. Posso falar que os nossos

projetos, ao longo do tempo, nas escolas de todo o Ceará,

vêm cumprindo essa interação.” Q:3:5

parte dos professores e alunos nas

comunidades;

• Ampliação do processo de

disseminação do primeiras letras.

“Absolutamente relevante. Essa é uma prática em nossa

histórica de 15 anos... De que nada se torna sustentável

dentro de uma organização que não faz links e alianças

com outros setores da sociedade. Então, pra gente sempre

foi extremamente necessário o nosso projeto, praticado em

políticas públicas, praticado em programas de

responsabilidade social das empresas, organismos

internacionais... porque a sociedade é uma só, não é? Você

tem que otimizar recursos, somando as suas competências,

que têm o capital social, capacidade de diálogo, de discutir

objetivos comuns e compartilhar ações.” Q:4:4

ES4

“É, eu acho que é exatamente essa: é você observar a

complementaridade, como, por exemplo, com os governos

nas políticas públicas, com os programas de

responsabilidade social, com as ações das empresas, com

investimento nos organismos internacionais, logo procurar

otimizar recursos, formar suas competências e agir em rede

em bloco.” Q:4:5

• Não foi Informado.

ES5

“A interação com a sociedade é muito relevante, porque a

finalidade maior é a interação com a sociedade, porque se

não tiver a interação, não tem sentido.” Q:5:2

• Ações educacionais em 06

comunidades do Ceará;

• Programas de educação em células

cooperativas;

• Programa de desenvolvimento

produtivo;

• Programa de governança e controle

social;

• Projetos de comunicação, cultura e

esporte;

• Criação de 13 escolas populares

cooperativas, através da tecnologia

social da ES5.

ES6

“É super-relevante, a gente trabalha não só aqui em

Fortaleza; a gente trabalha a sociedade brasileira toda, e a

nossa prioridade é a criança, o jovem; a gente torce por

esse jovem, mas a ação nossa, a ação, esse ritual, ou seja, a

essência de uma ação da [...], mas o ato de você fazer ação,

essa ação motiva outras pessoas a fazerem a mesma coisa.

Então, essa relação de sociedade é muito grande; a

sociedade tem que ver a instituição com muito bons

olhos.” Q:6:4

• Através dos espetáculos (anual);

• Visitas domiciliares;

• Reuniões com pais e mestres;

• Conselho da instituição;

• Ações da escola formal.

163

ES7

“Extremamente relevante a interação com a sociedade. No

nosso caso, se não houver uma ...uma sustentabilidade para

a comunidade, ou seja, uma aceitação da comunidade, um

acompanhamento da comunidade, com a rede local, porque

a gente trabalha com criação e produção de consumo local,

um tem que comprar do outro, isso é uma rede. Então, se

houver uma criação dessa rede, dessa interação, dessa

aceitação, não funciona o nosso serviço. A participação, a

adesão da comunidade ao projeto, ela é fundamental para o

sucesso do projeto. Parte-se do pressuposto de que é fatal a

preservação da comunidade.” Q:7:3

• Visita diária dos analistas de

crédito na comunidade.

• Atendimento direto a população na

instituição;

• Participação de debates em fórum

econômico local (FECOL);

• Disposição de dezenas de produtos

e serviços para a comunidade;

• Disseminação das ações realizadas

pelo jornal informativo para toda a

comunidade.

ES8

“Considero relevante a interação com a sociedade, até

porque, quem se propõe a trabalhar com mobilização social

e movimento social, tem que ter uma relação com a

comunidade, e não é só uma relação fria, de colher dados,

pesquisas, mas uma relação de viver mesmo; quanto mais

você conseguir viver o cotidiano da comunidade, mais

facilita gerir a instituição. Um exemplo que gosto de contar

é que se você não anda de ônibus, só anda de carro próprio,

você não terá legitimidade para poder pensar projetos e

ações que influenciem políticas públicas, com transporte

urbano. Por isso que defendo a ligação dos membros da

instituição com o cotidiano da comunidade, para que tenha

uma gestão adequada. Uma das práticas que contemplam a

interação é uma campanha que fizemos em 21

comunidades, que passa a discutir com eles a problemática

das drogas e programa uma série de atividades, como

palestras, prestação de serviços, competições esportivas e

apresentações artísticas; nesses momentos a gente

consegue aproveitar sinergias.” Q:8:2

• Atuação por núcleos comunitários

com ações culturais;

• Ações por meio da Agenda 21 nas

comunidades;

• Apoio de empreendimentos sociais

e referências comunitárias na

formação pública.

ES9

“Com certeza à interação, é relevante; inclusive a nossa

missão é empoderar a comunidade, construir um

desenvolvimento, construir em parceria com atores locais,

o desenvolvimento rural, através do acesso à água, geração

de renda e redução da pobreza, e você não consegue ter

nenhuma sustentabilidade se você não fizer essa parceria e

envolver a comunidade como atriz local no processo de

desenvolvimento [...]” Q:9:2

• Prática de construção manual de

poços tubulares rasos em 87

municípios do Ceará e 07 em outros

Estados;

• Influência de políticas públicas

estaduais, como, programa agente

rural, programa poços do sertão,

programa caminhos de Israel e

Projeto São José;

• Prospecção de água subterrânea com

baixo custo para as comunidades;

• Disponibilização de informações e

tecnologias de fácil aplicabilidade

para as comunidades;

• Oportunidade de crédito para as

pessoas das comunidades;

• Participação de associações.

164

“É fundamental essa interação com a comunidade, pois ela

tem que ter consciência e assumir o papel como atriz

principal no primeiro momento. A gente passa até a animar

o processo, executar o processo, tomar a frente, tomar

iniciativa, mas ela participando, e vai chegar o momento

em que ela assume essa posição, e a gente deixa de ser

executor, para ser o parceiro, para tentar buscar soluções

de algumas alternativas, para que ela não consiga superar

sozinha. Então muda a figura, mas a gente sempre trabalha

em parceria... A participação da comunidade é

fundamental para a gente conseguir essa sustentabilidade

para os empreendimentos que a gente consegue

implementar. ou seja, que ela dê continuidade por muito

tempo.” Q:9:3

“Pra nós, isso é fundamental; então, a sociedade pra nós

não são as instituições, a sociedade; pra nós são as pessoas

falando de pessoas; voltamos à unidade família, então o

que é mais importante pra nós na sociedade é exatamente a

interação das famílias, porque todas as instituições são

feitas por pessoas. Instituição é um mero artefato humano

que cria agora uma pessoa jurídica virtual, mas no final das

contas, essa pessoa jurídica nada mais é do que a

composição de pessoas físicas, pessoas indivíduos que

fazem parte de uma família. Então, pra nós a sociedade é

fundamental dentro desse contexto de pessoas, se

pensamos no contexto de pessoas buscando criar com elas

uma nova visão de suas relações entre elas mesmas, e entre

as demais pessoas que ela nem conhece. Pensando agora

mais uma vez na relação produção/consumo, a maneira que

nós temos de fazer com que a nossa gestão seja

continuamente garantida é exatamente pelo foco que nós

damos em chamar a sociedade para uma reflexão na suas

relações consigo mesmas, principalmente dentro de

produção e consumo, porque a sociedade pós-moderna, se

é que se pode chamar isso de pós-moderna, ela toda está

fundamentada entre produção e consumo. Então, o que

você consome faz diferença para o planeta, faz diferença

pra sua saúde...” Q:10:7

ES10

“então essa é a nossa forma de garantir que desejos que os

nossos recursos à manutenção do ES10, que depende só do

seu trabalho e conseqüentemente da sociedade e buscamos

interagir permanentemente continuamente com sociedade

nesse sentido com pequenos grupos são esses grupos

pequenos grupos, que vai se constituindo numa pequena

rede e nessa pequena rede e daqui a pouco estará numa

rede nacional.” Q:10:8

• Atuação com movimentos em

comunidades envolvendo pessoas e

famílias.

165

ES11

“o seminário internacional da pesca responsável... o

primeiro foi em 97, e agora o segundo em 2006; esse aqui

visa juntar os usuários da pesca, sobretudo os pescados das

comunidades e pesquisadores internacionais e nacionais e

governos, pra colocar na discussão a sociedade sobre a

forma de pesca, e a mesma coisa está acontecendo de uma

forma um pouco diferente; é que o seminário internacional

de turismo sustentável, que é o primeiro que aconteceu em

2003, e o segundo vai ser agora em maio, 12 a 15 de maio

de 2008, e aí também visando às comunidades que já estão

se inserindo no turismo comunitário e solidário, estudiosos

do turismo nacionais e internacionais, sobretudo da

América Latina, comunidades da América Latina também

com a visão em câmbio entre comunidades; aí a sociedade

ou comunidade, e outras ONGs etc. esse é um instrumento

importante, porque ele visa realmente influenciar políticas

públicas, é instrumento direto pra influenciar, e ele

realmente tem essa capacidade na área de pesca.” Q:11:4

• Projetos apoiados pelos “amigos”,

promovem a interação por meio das

visitas e pesquisas;

• Projetos apóiam o desenvolvimento

econômico e social e o protagonismo

da juventude;

• Participação de fóruns dos

pescadores.

“A interação com a sociedade é muito importante em dois

níveis: no nível de beneficiário, na verdade a população já

tem dívida pelo nosso empreendimento, e por um lado

mais amplo, tem a sociedade civil, que são as instituições,

que a população que é quem lê o jornal, assiste à televisão,

enfim, a sociedade em geral, em termos de beneficiários

como é que está indo a interação...? Beneficiário, por ele

estar, na verdade se beneficiando de algum serviço do

empreendimento, ele está na verdade participando desde a

concepção da atividade do projeto, da prioridade a ser

desenvolvida até a própria execução, na verdade todas as

iniciativas hoje desenvolvidas em nível comunitário com a

sociedade local são dentro desse projeto de conscientização

ambiental.” Q:13:5

“Na verdade, é o seguinte: a nossa primeira prática, quando

a gente busca o contato com o usuário, é na verdade o

gestor do recurso natural, que é a população que vive na

zona rural, no semi-árido, que é o principal, na verdade,

que faz o manuseio dos recursos naturais em alguns

aspectos otimizar esse manejo e transformar esse manejo

num manejo viável no aspecto principalmente para a

sustentabilidade ambiental.” Q:13:7

ES12

“nós temos desenvolvido não só no planejamento, no

desenvolvimento de atividades para a comunidade,

também tem sido que tipos de tecnologias que na verdade

são transferidas ou trabalhadas... nós trabalhamos ações de

momento local, pra ter uma conservação da reserva natural

Serra das Almas, que consegue se envolver e ter

compromisso com o desenvolvimento local. Isso tem, na

verdade, um ganho pra gestão do recurso natural nessas

áreas, no entorno e pra própria preservação da reserva,

porque é como um serviço ou um apoio gerado pela

reserva... é visto como uma forma clara e prática de se

comprometer com a realidade local...” Q:13:9

• Ações diretas com a comunidade de

conservação e desenvolvimento

local sustentável;

• Sensibilização dos valores da

caatinga para as pessoas da

comunidade;

• Conscientização da importância da

qualidade de vida através da

preservação ambiental;

• Construção conjunta de alternativas

sustentáveis de geração de renda,

ligados ao uso sustentável dos

recursos naturais;

• Apoio de grupos em atividades de

inclusão econômica;

• Envolvimento com estruturas

representativas na área de meio

ambiente.

Quadro 21. Transcrições e Práticas – Interação com Sociedade.

Fonte: Pesquisa Direta (2008).

166

Nesta categoria, percebeu-se uma das maiores intervenções para a sustentabilidade,

devido não só à atuação dos atores sociais nas comunidades, mas também à importância por

eles atribuída a essa interação junto às pessoas. Na observância da complexidade exigida pela

atual demanda social, para se alcançar a sustentabilidade nas organizações, é preciso que a

gestão esteja preparada, planejada e sistematizada para superar os desafios. Kisil (2002)

destaca que uma das iniciativas para a busca dessa sustentabilidade é a capacidade das

organizações para consolidar e incrementar sua interação com a sociedade em função da

contribuição que aportam para o desenvolvimento social.

Para reforçar, ainda, a sustentabilidade de uma ONG, segundo Armani (2001), é

também função do grau de “enraizamento” social, da capacidade de articulação local e da

credibilidade construída junto à sociedade. Na análise dos depoimentos dos entrevistados,

pôde-se constatar uma habilidade eminente quanto à mobilização social por eles praticada, o

que, constitui mais um atributo relevante para a sustentabilidade dos empreendimentos

sociais.

Segundo Melo Neto e Froes (2002), nesse novo contexto surge um novo paradigma, ou

seja, uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social,

econômico, político, cultural, ético e ambiental. O empreendedorismo social é, portanto, uma

nova forma de pensar a comunidade. Para os empreendedores sociais entrevistados, é notória

a prática constante da formação da liderança, contribuindo para essa nova forma de pensar,

dando empoderamento à sociedade que integram. Por conseguinte, propiciam um benefício

para a sociedade através desse empoderamento, conforme defendido por Melo Neto e Froes

(2002) quando afirmam que “uma sociedade empoderada é terreno fértil para a criação, o

gerenciamento e desenvolvimento de empreendimentos e que, através das ações de

empoderamento, constrói-se uma base econômica capaz de assegurar o surgimento de novos

empreendimentos, bem como sua sustentabilidade”.

Outro critério importante para a sustentabilidade das organizações sem fins lucrativos é

a competência para influenciar políticas públicas, a qual os empreendedores demonstram

possuir em suas articulações nas comunidades, conforme SEN (2000), ao analisar que o

desenvolvimento de uma sociedade não se dá só a partir da produção de riqueza material e

outras variáveis relacionadas à renda, mas também pela incorporação de oportunidades sociais

adequadas e de liberdades individuais, políticas, sociais e econômicas.

Nos depoimentos, destacaram-se, também a criatividade e a inovação por parte das

ações desenvolvidas nas comunidades, seja pela formação da liderança, seja pelo

167

envolvimento das pessoas das instituições com a comunidade. Na obra Teoria do

Desenvolvimento Econômico, publicada em 1934, Schumpeter (1982) reforça ainda a

inovação como um dos principais fatores responsáveis pelo desenvolvimento econômico,

associando-a ao papel dos empreendedores e dos novos negócios. Na opinião do autor, são os

empreendedores que promovem a inovação tecnológica, criam novos empregos e geram

riqueza para a sociedade.

Nesta categoria, confirmou-se também um conceito de empreendedorismo social

defendido por Oliveira (2004), que pode ser considerado um novo paradigma de intervenção

social, no qual essa articulação com a comunidade revela um novo olhar e uma nova leitura da

relação e integração entre os vários atores e segmentos da sociedade.

Também através desta categoria, pôde-se considerar a iminência de constituição do

capital social, devido à forte influência dos gestores na comunidade e do impacto social por

eles gerado na vida das pessoas, identificado pela habilidade do acúmulo de experiências

participativas e organizacionais que ocorrem na base de uma comunidade ou sociedade,

maximizando os seus laços de solidariedade, cooperação e confiança nas pessoas, grupos e

entidades, conforme reforçam Melo Neto e Froes (2002).

Na visão de Schindler e Naigeborin (2004), “o protagonismo dos empreendedores

sociais é capaz de produzir desenvolvimento sustentado, qualidade de vida e mudanças de

paradigmas”. São ações sociais que beneficiam comunidades menos privilegiadas, oferecendo

oportunidades concretas de transformação de setores tradicionalmente excluídos das

principais agendas nacionais.

Nesse caso, destacam-se as práticas desenvolvidas pelos empreendimentos sociais, as

quais beneficiam comunidades e transformam a vida das pessoas: a) apoio de grupos a

atividades de inclusão econômica; b) construção conjunta de alternativas sustentáveis; c)

ações diretas com a comunidade em conservação ambiental; d) participação em fóruns; e)

incentivo à pesquisa científica junto à comunidade; f) atuação em comunidade envolvendo as

famílias; g) oportunidade de crédito; h) atendimento direto à população; i) ações educacionais

na comunidade; e j) diagnósticos participativos.

Segundo Melo Neto e Froes (2002) essas práticas, alinhadas às orientações estratégicas,

proporcionam, além dos benefícios do empreendedorismo social para a população local,

também o empoderamento.

168

é parte de

Meio Ambiente

1:4

2:7

2:8

3:6

4:6

4:7

5:3

6:6

6:7

6:8

6:9

7:4

8:3

9:4

10:9

11:5

11:6

11:7

Categorias Teóricas

13:6

13:913:10

13:11

Figura 14. Network – Categorias Teóricas – Meio Ambiente

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

CATEGORIA TEÓRICA – MEIO AMBIENTE

Categorias Empíricas Práticas Adotadas

Empreendimento Social

Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas

ES1

“Nós queremos dizer que somos produto de toda uma

geração que veio na nossa frente. Então é a nossa

instituição que chama, justamente para se agregar valores,

não dispersá-los, ou melhor, se aprofundar para somá-los, e

isso tem um reflexo que gera auto-estima nessa

comunidade. Então, o processo de meio ambiente da nossa

organização está consolidado aos locais, mas também à

convivência do homem com esses locais [...] o principal

produto do meio ambiente é o homem.” Q:1:4

• Criação do plano de educação

ambiental.

ES2

“Fundamental, porque inclusive tinha acabado de falar que

a gente está trabalhando essa questão ambiental com muita

força, e primeiro a gente pesquisa, certo? Tudo que a gente

faz antes de fazer a ação, a gente vivencia profundamente,

estuda, vai lá no DNA mesmo da célula, pra sentir o que é.

Então, ano passado nós fizemos três, cinco viagens a

parques ecológicos, e nessas viagens a gente fazia a

limpeza do ambiente, e a gente via que tem lugares que são

verdadeiros paraísos, mais são todos sujos [...]” Q:2:7

• Campanhas para manter ruas e

terrenos limpos;

• Plantio de árvores;

• Criação de tecnologias ecológicas.

169

“...e a mesma coisa a gente passou a fazer nas

comunidades, e a questão do ambiental é fundamental,

porque faz parte do relacionamento.” Q:2:8

ES3

“Sinceramente, eu não acho que atinge o ES3 como

instituição; eu acho que atinge a vida das pessoas de forma

geral. O ES3 nunca trabalhou com o viés só do meio

ambiente. Trabalhamos na formação política das

lideranças. Tivemos duas experiências apenas nos nossos

projetos voltados ao meio ambiente. Em um deles eu não

vi muito forte, mas em outro percebi uma atuação e

repercussão maior; tratava-se da desertificação, onde foram

feitas umas campanhas nas escolas onde atuamos, foram

produzidos materiais em sala de aula, mas um trabalho

diretamente com o meio ambiente, com a preocupação, foi

mais específico nessas duas experiências.” Q:3:6

• Campanhas em escolas contra a

desertificação;

• Elaboração de proposta de trabalho

educativo que estimula a discussão

sobre desenvolvimento sustentável

no semi-árido;

• Parceria com ONG com ações sobre

meio ambiente.

“Nós consideramos todas as questões muito mais voltadas

para a questão da gestão ambiental, porém não temos

práticas, nem projetos, nem produtos nessa área. Então, o

que a gente leva é uma preocupação dos processos que

estamos desenvolvendo com as nossas competências. Não

vamos entrar em nenhum processo que agrida a natureza,

mas não é a nossa área de negócio, não faz parte da nossa

visão.” Q:4:6

ES4

“agora a gente não tem uma atuação de projetos na área

ambiental; é um tema que [...] não interage com o nosso

tema, que é geração de trabalho e renda.” Q:4:7

• Não foi Informado

ES5

“Para a preservação do meio ambiente, no nosso caso nós

não temos, não trabalhamos muito com essa questão de

preservação e manutenção do meio ambiente, embora eu

ache que seja importante... o trabalho que a gente

desenvolve ainda não chega, a gente pretende trabalhar

nesse sentido, mas eu acho extremamente importante.”

Q:5:3

• Não existe práticas relevantes nesta

área.

“É relevante para toda e qualquer pessoa [...] porque está

evidente que toda coisa que a gente faz é questão do

ambiente. Aliás, qualquer ação que você faz, até o ar que

você solta, ela mexe com o sistema. Então, isso é muito

claro pra gente. Aí, antes eu tinha falado pra ti, a gente não

tem uma ação muito dentro.” Q:6:6

ES6

“melhor pensando aqui, a gente tem uma ação muito forte

para o meio ambiente, porque educação transponde ao

ambiente, a gente trabalha exatamente com essa questão,

quando você trabalha para a paz [...] pode utilizar os

recursos, dos poucos recursos que essa comunidade tem

[...] você está reciclando de certa forma, você tá

reaproveitando, você está organizando energia e forças de

maneira a economizar recursos, então a gente se coloca

nesse ponto também, além da gente tratar nas aulas aqui,

temáticas de reflorestamento, temáticas de aquecimento

global, essa coisa toda...” Q:6:7

• Educação ambiental na escola

formal;

• Cartazes informativos;

• Vídeos educativos;

• Coleta seletiva de lixo.

170

“entanto, a gente sempre pensa fazer algo que no outro dia

a comunidade já está fazendo, algo então, veja só, a partir

da experiência dentro do lixão de Fortaleza, assim como

[...] trouxe questionamento na cidade sobre os índios

Taperas, depois do balé Jangurussu, houve todo um

questionamento sobre aquela comunidade que vivia do lixo

e aquele comentário foi fechado, o lixão..., e foram criadas

algumas estruturas ao redor.” Q:6:9

“todo espetáculo, uma mobília simples que tenha uma água

potável, isso é ecologia a maneira como as crianças do ES6

se vestem, todas são penteadas, todas com unhas lavadas e

cortadas, inclusive a gente dá um kit, xampu, pente,

palhinha, sabonete, tudo remédio para piolho, remédio para

pano branco, remédio para verme, exames clínicos e

cirúrgicos, tudo isso é ecologia. Ecologia não é [...] Parque

do Cocó, não, isso é coisa de burguês; ecologia é cuidar

das verbas das crianças, diminuir o índice de verminose,

diminuir o índice de virose, isso é ecologia. Toda criança

do ES6 com cartão de vacinação atualizado, isso é

ecologia, todas as crianças estão em dia com o oculista ou

óculos em dia, toda criança está sendo alimentada,

entendeu?... Quando a gente já passou anos inteiros dando

mensalmente uma cesta básica para cada família, então eu

acho assim que a Edisca faz alguma coisa para a ecologia

nessa perspectiva.” Q:6:8

ES7

“Infelizmente a gente não avançou, segundo os críticos do

nosso trabalho. É que a gente avançou em vários campos,

mas a gente não conseguiu avançar ainda no programa

ambiental, tanto para os moradores, como o nosso, temos

ainda práticas internas, que não são aconselháveis do ponto

de vista ambiental ecológico, do tipo usar plásticos, copos

descartáveis, a gente não conseguiu avançar, nesse sentido,

embora a gente entenda e considere muito importante.”

Q:7:4

• Não existem práticas relevantes

nesta área.

ES8

“No momento, é relevante para a manutenção da vida no

planeta...Hoje em dia, trabalhar e buscar a manutenção do

meio ambiente não é mais opção...Hoje em dia, preservar o

meio ambiente é fundamental para gestão da organização.

Existe uma ação nossa em conjunto com a prefeitura, que é

a recuperação de um bosque de uma área verde, que se

encontra abandonada, e a gente tem trabalhado para

reverter isso, em outras regiões também atuamos em ações

parecidas, nos preocupamos também quando os grafiteiros

utilizam os sprays, que não contenham CFC, que utilizem

tintas que não agridam muito o meio ambiente, que

trabalhem com reciclado, agora de forma sistematizada,

isso pra gente é muito novo, nós acreditamos que a partir

do planejamento estratégico possivelmente nasça um

programa institucional de meio ambiente, voltado para a

educação ambiental.” Q:8:3

• Desenvolvimento de um programa

institucional para todas as suas ações

e projetos ecológicos e ambientais;

• Realiza parcerias com a organização

“Brasil Endógeno” que trabalha com

sustentabilidade sócio-ambiental.

171

ES9

“É fundamental esse tema, já que nós trabalhamos com

acesso à água; com o acesso temos que trabalhar o meio

ambiente, conscientizar, sensibilizar a comunidade da

importância de manter o meio ambiente, as matas e da

importância dos recursos hídricos...é que a gente sabe que

não existe nenhuma fonte...toda fonte de água é limitada;

nesse caso, você tem que saber gerir, pra que mantenha a

preservação da água, que é tudo na vida; sem água você

não consegue produzir, você não consegue sobreviver.

Então, hoje temos consciência de que o meio ambiente é

fundamental para a continuidade do ES9.” Q:9:4

• Sensibilização das comunidades

sobre a importância da conservação

dos recursos naturais, como,

recursos hídricos, reflorestamento,

produção de produtos orgânicos e

preservação do meio ambiente.

ES10

Sem dúvida, porque na verdade o meio ambiente pra nós é

a nossa estrutura principal, sem o qual nem nós podemos

sobreviver e a instituição é composta por indivíduos

inclusive, não mais conseguiria sobreviver, não existiria

nem mais o ES10, nem mais sociedade, ou seja, não tendo

sustentabilidade, então pra nós é por isso que a aliança

social se iniciou com a água, ecologia, porque nós

tínhamos que mostrar aos agricultores que era possível se

produzir o que eles produzem e produzir até mais do que

eles produzem com menos, porque isso é um principio da

natureza, sempre produz mais com menos.” Q:10:9

• Através do consumo das

mercadorias produzidas pela aliança

social, sendo neste caso a base da

nossa razão de ser do

empreendimento.

“É absolutamente a prioridade número um.” Q:11:5

“a escola é um tema transversal, a escola de educação

ambiental e participação na gestão dos recursos

pesqueiros.” Q:11:6

ES11

“É efetivo, é muito importante, as iniciativas e

intercâmbios com outras comunidades e as iniciativas pra

criar, por exemplo, área de conservação. Então agora

mesmo, tem duas áreas aqui que estão sendo criadas, uma

é reserva extrativista pra parte de terra da comunidade e

outra numa área marinha protegida na parte do litoral de

Beberibe. Então essas são iniciativas que partiram daqui e

hoje envolvem oito comunidades do município de

Beberibe, com o objetivo de que a partir deste, a gestão da

pesca seja feita em conversão com os pescadores. Quase

todos os projetos tem algum componente de preservação e

proteção ambiental.” Q:11:7

• Pioneirismo da comunidade local do

movimento contra a pesca

predatória da lagosta;

• Apoio dos “amigos” para a

comunidade, visando a educação e a

conscientização da pesca

responsável;

• Oficinas sobre o código de conduta

da pesca responsável;

• Implantação das áreas marinhas

protegidas, como instrumento de

conservação da bio-diversidade

marinha e gestão pesqueira;

• Parcerias com prefeituras de

comunidades vizinhas.

172

“no nível da sociedade em geral, temos a campanha que

acabei de citar, a campanha não vive só para arrecadar

recursos, pra apoiar o empreendimento de forma

voluntária, mas visa principalmente mudar uma

consciência, uma população essencialmente urbana que se

sente incapaz ou impossibilitado de apoiar algum

empreendimento de conservação ambiental, que é na zona

rural, fora da capital, fora das grandes cidades e no caso

uma oportunidade de poder contribuir [...] pra o efeito

estufa, o aquecimento global pra ajudar na manutenção e

na preservação de nascentes que são importantes para o

abastecimento de água das populações, no semi-árido, e

que essas pessoas ou essas empresas possam se

comprometer dessa forma, então, nós esperamos que a

sociedade cada vez mais entenda a importância do

investimento socioambiental na conservação ambiental e

do investimento no desenvolvimento de ações

sustentáveis.” Q:13:6

“Esses aspectos, na verdade, na nossa organização são a

razão de ser da instituição. Nasceu em 98 com uma simples

missão do ES12, que é conciliar e conservar diversidade da

caatinga. Ela nasce com esse intuito específico de lutar

pela preservação ambiental dentro de uma realidade. A

preservação ambiental se faz de diversas formas, através da

educação, através do desenvolvimento local sustentável,

através de apoio de iniciativa de desenvolvimento local

sustentável, através da gestão sustentável dos recursos

naturais, através do apoio a pesquisa pra aprimorar o

conhecimento, pra fazer uma gestão melhor dos recursos e

através da gestão de áreas naturais protegidas.” Q:13:9

“a essência do nosso trabalho é a conservação ambiental,

mas não numa visão estreita, que vê a conservação

ambiental como a conservação de um pedaço de terra, um

pedaço de mata, a conservação obviamente é muito mais

complexa do que isso, ela está inserida dentro de um tecido

social, ela existe dentro dessa dinâmica socioeconômica e

social e dentro dessa dinâmica tem que enxergar as

oportunidades de trabalho dentro de alianças com a

população local, dentro de benefícios mútuos, dentro de

uma conceituação ambiental em termos ambientais, em

termos econômicos, em termos sociais, a educação e

sensibilização ambiental.” Q:13:10

ES12

“quer dizer... sustentabilidade em todos os aspectos, sem a

preservação ambiental, fica difícil sustentar qualquer visão

de futuro em bases sustentáveis, quer dizer que precisamos

sim, preservar em cada instituição, cada cidadão exercer

sua parte nisso, aí então, pra nós, que é a essência e a

razão de ser do ES12.” Q:13:11

• Implantação de um modelo de

conservação para a caatinga em

comunidade local e seu entorno;

• Ações de manejo da área protegida;

• Ações de educação ambiental junto

a comunidade;

• Ações de fomento à proteção de

áreas naturais junto a proprietários

rurais.

Quadro 22. Transcrições e Práticas – Meio Ambiente.

Fonte: Pesquisa Direta (2008).

Considerado umas das áreas temáticas em que a Ashoka seleciona seus empreendedores

sociais, por meio de critérios, o meio-ambiente, representado neste estudo como atividade-fim

de quatro empreendimentos sociais, é visto pela maioria dos entrevistados como uma área a

ser ainda profissionalizada e estruturada. Marcondes (2007) defende que:

173

ser uma organização sustentável significa ser economicamente lucrativa,

ambientalmente correta e socialmente responsável. Sendo assim, as ações de

sustentabilidade precisam atuar como suporte das estruturas de gestão das

organizações, e não apenas como ações pontuais.

Muitos dos empreendimentos sociais associam as ações de preservação e manutenção

ao meio-ambiente como ações pontuais na comunidade em que atuam, caracterizando, em

alguns momentos, a falta de planejamento das ações desse tema, não priorizando justamente

por acharem que não são organizações focadas para o meio-ambiente.

Parte-se do pressuposto de que também é importante ampliar o entendimento de

“sustentabilidade” às ações dos valores, objetivos e processos que uma organização deve

eleger com o intuito de criar valor nas dimensões econômica, social e ambiental. (MERCADO

ÉTICO, 2008).

O criterioso exame dos depoimentos possibilitou observar com exatidão que as

organizações não estão preparadas, nem estruturadas para uma política de gestão na área

ambiental. Segundo Melo Neto e Froes (2001), a gestão ambiental deve ser incorporada nesse

novo paradigma da sustentabilidade integrada, ocorrendo da seguinte forma: a) gestão da

diminuição dos custos da organização; b) gestão da redução dos passivos ambientais,

monitorando as externalidades; c) gestão do consumo de energia e de recursos naturais; d)

gestão de produtos ecologicamente corretos; e) gestão de resíduos e efluentes; e f) gestão da

saúde ambiental.

Foi possível também observar nos depoimentos o incipiente domínio do tema pela

maioria dos entrevistados, muitos dos quais não conseguem associar que uma política de

gestão ambiental é bem mais ampla, no sentido de desenvolver produtos ou processos que não

causem danos ao meio-ambiente, ou ainda processos que reduzam os desperdícios com os

recursos naturais. Segundo Armani (2001), é preciso que, por meio de indicadores de

resultados, as organizações sem fins lucrativos mensurem e avaliem a intensidade das ações

da questão ambiental. Apenas uma das organizações entrevistadas desenvolve, em parceria

com a Universidade Federal do Ceará, uma pesquisa de avaliação de impacto na comunidade,

mesmo não se restringindo especificamente ao tema meio-ambiente, havendo condição de

futura migração dessa organização para o segmento.

Dessa forma, por ser entendida pelo termo triple bottom line, a partir de conceito

desenvolvido pela consultoria inglesa Sustainability, referindo-se a um conjunto de

indicadores utilizado para a avaliação do desempenho econômico das organizações e das suas

174

ações de responsabilidade social e ambiental, a sustentabilidade pode ser também

estrategicamente planejada pelos empreendimentos sociais.

Conclui-se, nesta análise, que mesmo incipientes e empíricas as ações desenvolvidas

pelos empreendimentos sociais na questão ambiental, a maioria percebe a relevância do tema

para a sustentabilidade de sua ONG. Das poucas e concentradas práticas adotadas pelas

organizações entrevistadas, destacam-se: a) ações de proteção de áreas naturais junto a

proprietários rurais; b) ações de educação ambiental; c) criação do plano de educação

ambiental; d) campanhas para manter ruas e terrenos limpos; e) plantio de árvores; f) criação

de tecnologias ecológicas; g) parcerias com outras ONGs com ações sobre a importância da

conservação dos recursos naturais; e h) implantação de áreas protegidas.

é parte de

Orientação Estratégica

1:5

1:6

1:8 1:20

2:9

2:10

2:11

2:12

3:7

4:8

4:9

4:18

5:4

6:10

6:12

6:13 7:5

7:6

8:4

9:5

10:10

10:11

10:12

11:8

11:9

Categorias Teóricas

13:12

13:13

13:15

Figura 15. Network – Categorias Teóricas – Orientação estratégica

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

CATEGORIA TEÓRICA – ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Categorias Empíricas Práticas Adotadas

Empreendimento Social

Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas

175

“na realidade, a nossa estratégia não é fechada, ela faz o

planejamento estratégico, e nós vamos vendo que quanto

mais fazemos o planejamento estratégico, mais vemos que

surgem sub-elementos do planejamento estratégico, que é

necessário agregarmos aquele planejamento.” Q:1:5

“foi através do nosso planejamento estratégico que

começamos a conhecer melhor a distribuição.” Q:1:6

“a missão e a visão da Casa Grande. Ela é interessante

porque é muito agregadora no momento.” Q:1:20

ES1

“então a gente sempre está agregando, justamente por

conta dos momentos que a Casa Grande vai vivendo; a

partir de que vai ter essas relações no qual o planejamento

estratégico vai proporcionar.” Q:1:8

• Existência da missão;

• Criação do plano estratégico,

dividido em 05 partes: memorial,

artes, comunicação, turismo e

administrativo.

“Eu acho que é tudo, não é? Sem ela eu acho que a gestão

seria uma reprodução do sistema excludente. Nós não

estaríamos trabalhando no social com hierarquia de poder;

eu não acredito quando existe hierarquia de poder, existe

um desgaste profundo que as pessoas não trabalham

motivadas e sim por obrigação e esse sistema não cabe no

social porque o social precisa viver, precisa se reconhecer

ele só se reconhece no momento em que compartilha saber,

compartilha crença, valores e realidade.” Q:2:9

“Fazer o planejamento estratégico do pessoal, onde elas

também vão definir missão, valores, vão poder criar as

suas metas semanais, o que vai fazer um diário, do que vai

fazer um aquecimento [...] para funcionar de acordo com a

realidade, para não poder se levar pelo medo, pelos

bloqueios que chegam nesses processos.” Q:2:11

ES2

“então, pra nós esses princípios desenvolvidos, e o que vão

norteando de acordo a cada momento, cada realidade em

nossa caminhada, porque essa missão pode ir mudando, e a

gente tem visto que ela está sempre mudando, sempre se

alterando.” Q:2:12

• Seminários mensais

• Análises das variáveis periódicos.

ES3

“Para mim, essa orientação é o básico pra se formar uma

instituição, e nesse campo nós não temos um plano

estratégico, o ES3 existe desde 1989, porém toda essa

questão da missão, visão e valores, foi construída pelas

pessoas que faziam parte da instituição, principalmente

pelo gestor da ONG, porém não tem a revisão desse

trabalho, mas o diálogo nesses itens, de como é que nós

estamos, a gente precisa amadurecer, principalmente agora

quando a iniciativa privada está entrando agora nos

projetos.” Q:3:7

• Não existe um plano estratégico

elaborado.

ES4

“Absolutamente relevante. A gente vê o grupo de

executivos de empresas, portanto, essa é a nossa

competência que a gente também tentou levar para o social

pra outras organizações, comunidades, e para os próprios

governos que buscassem adotar o planejamento

estratégico, não é? A visão estratégica, a orientação não de

uma forma pontual, mas de uma forma permanente e

transformadora.” Q:4:8

• Não foi Informado

176

“Desde o planejamento estratégico e alguns casos, o

Balanced Scorecard pra gente é bem importante, porque

chega a indicadores, né? E esses indicadores na nossa

visão são o novo saldo do planejamento estratégico no

Terceiro Setor, porque talvez a ferramenta do Balanced

Scorecard, também como ferramenta de planejamento

estratégico consiga responder alguns desafios que

planejamento estratégico tradicional não conseguiu, que é

por exemplo, essa questão dos indicadores que você tem

muita clareza do impacto do investimento na eficácia dos

problemas da comunidade.” Q:4:9

“eu acho que o planejamento estratégico ou até melhor um

Balanced Scorecard embutido de um planejamento

estratégico seria uma ferramenta extremamente

revolucionária, já estamos começando a adotar o Balanced

Scorecard em algumas das organizações que a gente apóia

para tentar dar esse salto de qualidade.” Q:4:18

ES5

A orientação estratégica é muito relevante, porque quando

chega em certo nível, é importante saber pra onde você

quer ir, embora você poça começar sem ter as coisas muito

claras, é extremamente importante saber para onde vai; não

sabendo os seus objetivos, seus valores não chegam a lugar

nenhum.” Q:5:4

• Existe um plano operacional, que é

revisado bimestralmente.

“Claro, a gente trabalha dentro do que há de mais novo na

Administração; a gente apela em uma das revistas, mas lê a

revista de vocês administradores, VOCÊ S/A..., a gente

tem todas aqui, e a gente aprova ler isso, então muito cedo

na escola... a gente vem de uma comunidade de artistas, a

gente aprendeu a administrar o nosso negócio, a gente trata

o ES6 como negócio, não como divertimento, hoje em dia

qualquer coisa é um negócio, então essa visão de negócio,

saber quando chegou...” Q:6:10

“isso é de interesse, isso está dentro de uma estratégia sua,

da tua instituição, da tua empresa, porque tem outra coisa,

alinhamento estratégico, você faz estratégias pra ser

alinhado globalmente, estrategicamente, a gente está

totalmente atento hoje.” Q:6:12

ES6

“É assim o ES6... estratégico por natureza, nós temos

estratégias artísticas também, no que ela vai falar em

determinado assunto, esse assunto tem relevância pra

sociedade, pra comunidade, como a gente vai tratar esse

assunto pra não ser piegas, pra não ser fácil, pra não ser

consumido pelo mercado, porque a gente tem que ser

revolucionário, porque a gente está no mercado produzindo

questionamento, pra coisa crescer, entendeu, se não a gente

vai ser assimilado e jogado pra escanteio, então é

totalmente estratégico.” Q:6:13

• Existe a missão, visão e valores;

• Realização do planejamento

estratégico anual;

• Consultoria externa-convidado

177

“Nós temos uma orientação estratégica, missão, visão,

estratégia, porque nós somos muito ligados por sermos da

economia solidária e ser filiado ao fórum brasileiro de

economia solidária, que temos isso muito claro, missão,

estratégia, código de ética, procedimentos, código de

conduta, isso nos ajudou muito, porque nós seguimos

isso...muito corretamente, levamos isso muito a sério,

então a gente conseguiu avançar muito, pegando carona até

nesse movimento de economia solidária, que nós somos no

Brasil os animadores, tem nos ajudado bastante nessas

normativas, digamos assim.” Q:7:5

• Não existe um plano estratégico;

• Existe formulados, a missão, visão e

valores;

• Existe um termo de referência par os

bancos comunitários;

• Diretrizes traçadas pela Rede

Brasileira de Bancos Comunitários;

• Decisões deliberadas pelo Fórum

Econômico Local – FECOL;

• Criação de um plano local de

investimento para a criação de novas

empresas no bairro.

ES7

“Em relação à missão, qual é a nossa missão, nossos

valores, qual a visão de futuro, isso é uma coisa ainda

indefinido. Por isso quando se junta tudo e participa do

planejamento estratégico, aí isso não se tem...Sabemos

muito para onde queremos ir, qual o nosso papel na

sociedade, nós temos a meta, que é criar mil bancos

comunitários na periferia no Brasil, como é que se

constituem esses bancos comunitários, tanto do ponto de

vista operacional, como na sua ética, valores, como se dá a

relação com a política, isso nós temos agora, não sabemos

muito bem como fazer isso daqui a um, dois, três anos [...]

que estrategicamente por onde começar, isso nós não

temos, eu acho que é o que falta para uma visão de

planejamento estratégico.” Q:7:6

ES8

“É relevante a orientação estratégica, justamente por

sermos uma instituição sempre atenta às orientações

estratégicas. No nosso caso, que buscamos ser conhecido e

reconhecido como movimento social, local e

nacionalmente, falta mais planejamento para se buscar

esses resultados.” Q:8:4

• Realização de um planejamento

estratégico, com a revisão da missão,

visão e valores.

ES9

“A orientação é muito importante para que todo mundo

fale a mesma linguagem, tenha o mesmo pensamento, os

mesmos objetivos, as mesmas metas. Nós nunca fizemos

um planejamento estratégico; dessa forma, nós planejamos

as nossas ações em cima da demanda que surge, da

comunidade, das ações governamentais. Em cima da

demanda, a gente formula programas e projetos. A gente

analisa as necessidades futuras...mas não pelo

planejamento estratégico, e sim pela necessidade do dia-a-

dia, mas de imediato sempre se planeja a curto prazo,

diferente se fosse um planejamento estratégico que

facilitaria a medir a longo prazo. Nós definimos os

objetivos através de reuniões com participantes, mas, como

disse, nada a longo prazo, sempre em cima da demanda.”

Q:9:15

• Revisão da missão, visão e

objetivos;

• Não foi realizado um plano

estratégico, nem uma análise das

variáveis que afetam o

empreendimento social.

178

“Sem dúvida, porque como a gente está sempre

trabalhando com pessoas e com grupo de pessoas na

formação de núcleos ou no campo trabalhando com núcleo

de agricultores ou no meio urbano trabalhando com

famílias consumidoras, através das perguntas que

compõem os princípios do desenvolvimento estratégico do

ES10, nós fazemos, nós criamos as condições para que as

próprias pessoas cheguem a algo parecido com a nossa

missão e nunca chegamos para as pessoas e nunca dizemos

qual é a nossa missão e qual é a nossa visão, mas quando

um grupo começa a criar a missão e visão do núcleo da

aliança social... e nós vamos e mostramos para comparar

com o que foi que nós criamos na aliança social e qual é a

missão e a visão do ES10, e aí você tem uma verdade

equivalência, e aí o pessoal verifica que construímos

juntos uma coisa que já foi pensada onze anos atrás.”

Q:10:11

“nós já estamos já dentro dessa transição, de que a nossa

visão por exemplo, já logo está mudando, mas está

mudando não apenas porque nós membros do ES10

achamos que é importante mudar em função do que nós

estamos fazendo, mas sim, pelo que a sociedade vem

participando com o ES10, está desenvolvendo, mostrando

que nós estamos agora... nós temos numa percepção, uma

visão de futuro diferente pelo que estamos fazendo hoje

aqui agora hoje.” Q:10:10

ES10

“isso que eu digo que antes, onze anos atrás, nós não

tínhamos pensado nisso, apenas tínhamos colocado que a

nossa visão era essa, ser uma referência, só que agora essa

referência está muito mais ampla, mas não somos nós que

vamos nesse momento ainda dizer, a nossa visão agora

passa a ser essa, nós estamos construindo junto com todos

que participam do ES10, porque até mesmo a sociedade

que está de uma certa forma envolvida com uso dos

trabalhos com o ES10, quando você fala com algumas

dessas pessoas.. ah, o ES10, eu também participo do ES10,

apesar de ele não ter nenhuma formalidade dentro da

instituição, nenhuma relação formal dentro do ES10, mas

ela já se sente parte do ES10, porque construiu junto o

processo...” Q:10:12

• A orientação flui de acordo com a

demanda de necessidades pela

comunidade;

• Segue diretrizes para assegurar as

relações de convivência em rede de

produção e consumo de forma

sustentável.

“Aqui não havia uma visão estratégica de longo prazo,

porque era uma idéia fazer alguma coisa mudar a

realidade, mas com desenvolvimento do tempo, então se

formou essa visão estratégica local, nacional e

internacional e a participação em outras organizações, ela

também reforça, eu sou membro de uma ONG

internacional com sede na Índia, que representa os

pescadores artesanais, os interesses dos pescadores

artesanais com organizações.” Q:11:8

ES11

“e então lá, também tem essa visão estratégica, a pesca

artesanal e outros instrumentos para coordenar a pesca para

conservar a biodiversidade dos oceanos, ela também é uma

estratégica para redução de pobreza.” Q:11:9

• Existência da missão, visão;

• Existência de um planejamento

estratégico como plano triênio.

179

“Essa orientação estratégica é fundamental, principalmente

pra que a gente tenha um denominador comum na

instituição, hoje ela tem uma na verdade, um corpo diretivo

e um conselho deliberativo formado por 9 conselheiros,

que são voluntários na instituição e ela é formada por um

corpo executivo, coordenado pela minha função de

secretário executivo é formado por 17 colegas, então, o

que acontece... pra gente ter uma linha de diálogo eficaz e

produtiva positiva entre conselho deliberativo, define as

políticas e a gestão macro e o que acontece na execução da

instituição, se não houvesse essa orientação estratégica

democrática, ficaria muito difícil manter o dialogo entre as

duas funções.” Q:13:12

“estamos trabalhando com uma meta, estamos trabalhando

com uma visão comum; então, a nossa visão é ambiciosa

sim, no caso do ES12 é se tornar uma instituição referência

na conservação e consolidação de um modelo de

conservação aplicado funcional, na prática, e esse modelo

pode ser aplicado além de ser referência no modelo de

conservação, que foi consolidado e validado pela prática e

pra gente poder chegar nesse nível que é a nossa visão de

excelência, na conservação da caatinga com um modelo

replicado, não seria possível sem a orientação estratégica.”

Q:13:13

“Olha, as reuniões bimestrais são na verdade o nosso

espaço pra fazer o aferimento ou pra fazer as correções de

rumo, e as reuniões trimestrais do conselho deliberativo e

as reuniões de planejamento trimestrais são de

planejamento de atividades, avaliação de atividades

motivacionais; na verdade, é onde vai a equipe, e você na

verdade dá um grau, tanto na motivação, tanto nos aspectos

de planejamento, então são reuniões só da equipe

executiva, essas 17 pessoas, as reuniões trimestrais só do

conselho deliberativo, que na verdade três pessoas que

participam, eu como representante legal, o secretário

executivo representando junto ao conselho o corpo

executivo, meu gerente financeiro que é o gerente de

programas, que é uma pessoa do gerenciamento técnico e

financeiro, então são essas três pessoas que participam

dessas reuniões trimestrais e essa reorientação na correção

de rumo é feita também nas reuniões trimestrais do

conselho deliberativo porque eles aprovam contas, porque

eles aprovam o planejamento anual, porque eles aprovam

os novos direcionamentos da instituição, novas atividades

e a avaliam o planejamento estratégico.” Q:13:14

ES12

“Na verdade, é o seguinte: primeiro o planejamento

estratégico foi feito em 99 e valeu por três anos, de 99 a

2001; o segundo foi feito em 2002 e valeu de 2002 a 2005;

são quatro anos, e como a gente vai amadurecendo essa

ferramenta, nós fizemos o terceiro em 2007 e válido até

2011; são 5 anos, então, na verdade foi feito dessa forma, a

gente trabalhou.” Q:13:15

• Elaboração do planejamento

estratégico desde 1999, revisado

anualmente;

• Planejamento bimestral com a

equipe técnica.

Quadro 23. Transcrições e Práticas – Orientação Estratégica.

Fonte: Pesquisa Direta (2008).

180

Considerando-se a sustentabilidade por sua relevância nas organizações e pelos seus

desafios nas esferas ambiental, financeira e social, torna-se necessário mensurar e avaliar

também a intensidade das ações estratégicas. Armani (2001) cita uma das variáveis que

contribuirão para a permanente busca da existência das organizações sem fins lucrativos, bem

como para a mensuração e avaliação por indicadores de resultados, que é a “capacidade e

parâmetros para a orientação estratégica”.

Nesta categoria, observou-se que a orientação estratégica precisa ser ainda desenvolvida,

no tocante à sistematização, embora a maioria das organizações entrevistadas haja

desenvolvido um Planejamento Estratégico em algum momento. O Planejamento Estratégico,

no entanto, é elaborado sem uma segura e planejada análise das variáveis ambientais. Muitos

dos empreendimentos realizam suas ações visualizando o seu retorno a curto prazo, sem

considerar as externalidades dos ambientes.

Sendo assim, Borges (2001) destaca que esse pensamento estratégico evolui de tal

forma, que o pensamento incorpora uma perspectiva de futuro. E, para isso, é imperioso

buscar ajuda externa e ferramentas adequadas, levando à necessidade de se elaborar um

Planejamento Estratégico. Alguns depoimentos revelam que não são empregadas adequadas

técnicas de gestão para se elaborar a estratégia em suas ONGs, sendo, também, incipiente a

utilização das ferramentas de gestão para uma condução estratégica das atividades das

organizações.

Conforme citação de Marrewijj (2003), a European Corporate Sustainability Framework

vem desenvolvendo uma estrutura para análise da sustentabilidade em organizações

corporativas, contendo as dimensões contextuais, situacionais e dinâmicas da complexidade.

Esse conceito de sustentabilidade oferece quatro “janelas” de gestão: a Constituição (os

elementos fundamentais que dão a orientação – missão, orientação estratégica, valores,

identidade), a Química (elementos relacionais de processos e mecanismos de comunicação e

relacionamento), a Condução (elementos de intervenção concreta, procedimentos e

atividades) e o Controle (elementos de avaliação e monitoramento para aprendizagem).

Segundo as organizações entrevistadas, os elementos fundamentais que dão orientação

estratégica para as organizações estão sendo desenvolvidos em conformidade com a literatura,

porém faltando ser ainda ampliados em seus conceitos e benefícios, deixando ainda a desejar,

comprometendo a sua execução, sendo possível perceber que as definições estratégicas estão

181

concentradas na diretoria, ou seja, nos seus gestores, não sendo compartilhadas com a base

dos funcionários.

Coral (2002) defende que o sucesso da implementação de uma estratégia depende da

capacidade da empresa para operacionalizá-la. Por isso, a inclusão de algumas e outras

variáveis no Planejamento Estratégico das organizações, assim como o envolvimento de todos

nesse contexto, constituem formas de assegurar a inclusão do pensamento sustentável na

gestão estratégica das organizações. O autor recomenda, principalmente, a ação de investir a

curto e médio prazo, com uma visão de mais longo prazo, priorizando as questões do

desenvolvimento global, diferentemente das organizações entrevistadas, cuja maioria cita que

o planejamento está diretamente associado à demanda da comunidade no seu momento atual,

ou seja, muitos associam às ações de curto prazo para resolução imediata.

Nas entrevistas com os empreendedores sociais, confirmou-se que a orientação

estratégica está muito relacionada à utilização da ferramenta Planejamento Estratégico,

valendo, porém, ressaltar as recomendações dos autores especialistas dessa área, voltada para

organizações sem fins lucrativos, como Tenório (1997), Hudson (1999) e Tachizawa (2002),

de que o Planejamento Estratégico deve ter uma relação de afinidade com o pensamento

estratégico, considerado na organização um fator fundamental para o alinhamento das

orientações estratégicas, norteadoras dos processos estratégicos, que se fundamentam na

criação de uma competência organizacional voltada para sua capacidade intelectual. Em

contrapartida, percebeu-se que o Planejamento Estratégico tem se destacado pelo momento

reflexivo dos gestores das organizações, contribuindo para uma nova filosofia organizacional,

mas não ainda como uma técnica que exige conhecimento específico e que, através de

profissionais qualificados, possa ajudar os empreendimentos sociais a cumprir a missão e

atingir a visão de futuro.

Nesse sentido, considera-se que as organizações do Terceiro Setor entrevistadas estão no

caminho certo, no tocante aos avanços nessa área, citados por Armani (2001), o qual confirma

que, para ser sustentável, uma organização precisa reinventar-se. Isto é, a sustentabilidade não

se oferece facilmente, ela requer enorme esforço continuado, determinação política e

disposição para mudança de cultura e do fazer institucional, seja pelo Planejamento

Estratégico ou pelas estratégias de comunicação.

182

Segundo Rossi Jr. (2001), a crescente conscientização por parte das organizações do

Terceiro Setor acerca da necessidade de demonstrar resultados para as partes interessadas – os

stakeholders –, aliada a uma maior competição por recursos, propiciou uma abertura cada vez

maior, nessas organizações, para a utilização de métodos administrativos profissionais.

Por sua vez, o Planejamento Estratégico utilizado nos empreendimentos sociais

estudados não propicia um gerenciamento focado em resultados, pois, conforme foi percebido

nos depoimentos, a ferramenta não une a missão, a visão e os valores, para definir as metas

que fazem parte do dia-a-dia da organização, nem utiliza o registro das análises ambientais,

fundamentais para uma boa utilização do instrumento de comunicação do desempenho, tanto

interna, como externamente, nem também um plano de ação para acompanhar os objetivos

definidos. Recomendando o Planejamento Estratégico para as organizações do Terceiro Setor,

o autor garante que estejam preparados para as atividades citadas nessa perspectiva, com o

objetivo de buscar indicadores quantitativos, para justificar a sua atuação com resultados

mensuráveis.

Por fim, observou-se também, considerando o envolvimento com os stakeholders, e

ensinamentos de Souto Maior et al (2000), que as ONGs devem estar bem articuladas e

preparadas para se relacionar com as partes interessadas no negócio, devido ao seu

conhecimento e interesse pela organização. Sendo assim, verificou-se que as partes

interessadas não são sistematicamente ouvidas pela maioria das organizações.

Destacam-se, a seguir, as principais práticas adotadas pelas organizações entrevistadas:

a) elaboração do Planejamento Estratégico; b) declaração escrita da missão e visão, c)

decisões deliberadas pelos fóruns; d) consultoria externa; e e) seminários mensais.

183

é parte de

Transparência

1:101:252:13

2:14

3:8 4:10

5:5

6:24

6:25

7:7

8:5

8:7

9:6

10:13

10:14

10:15

10:16

11:10

11:11

Categorias Teóricas

13:16

Figura 16. Network – Categorias Teóricas – Transparência

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

CATEGORIA TEÓRICA – TRANSPARÊNCIA

Categorias Empíricas Práticas Adotadas

Empreendimento Social

Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas

“A transparência do ES1 é uma coisa que a gente acha

que... o prazer de vê-las fluindo, sabe... é muito legal

quando cruzar os dados pra gente chegar a 2 e 4 centavos e

detectar que do ano passado pra este ano a gente viu na

planilha que a gente tinha no gráfico o que a gente tinha de

atendimento ao público.” Q:1:25

ES1

“É, hoje a gente tem que buscar cada vez mais esclarecer

não assim, com essa preocupação de mostrar transparência,

mas é pelo prazer de a gente aprender o valor da

transparência pra a gente mesmo. A gente vê que quando

começa a mostrar isso pra gente, vai se conhecendo

melhor, e o interessante é que a gente começou a perceber

que tem um efeito externo.” Q:1:10

• Auditoria anual;

• Análise do balanço pelo conselho

fiscal – anual;

• Divulgação da prestação de contas

no site.

184

ES2

“Sem transparência, a gente não tem conhecimento, então

se o nosso capital é o conhecimento, a gente precisa

contatar a transparência, tudo porque a gente a cada

reunião tudo é trazido para a gente avaliar no conjunto e

todos são consultores de todos, então nós passamos a

ajudar a todos e dentro de uma comunidade.” Q:2:13

• Utilização de linguagem

simplificada;

• Registro de relatórios dos

seminários;

• Divulgação dos resultados, reuniões

e eventos no site.

ES3

“Eu acho extremamente relevante a transparência, até

porque se nós vamos para as escolas e colocamos no

sentido que é política pública, que tem recursos

entrando...aí, a gente tem que fiscalizar, tem que ver como

é que está, no próprio jornal dos adolescentes, quando eles

lidam com dinheiro, eles têm que prestar contas também,

nessa perspectiva da transparência; então seria incoerência,

se nós não agíssemos da mesma forma. Todo o projeto que

se executa tem que ter relatório, tanto financeiro, quanto

qualitativo, então tudo isso aqui é realizado, todos os

relatórios são enviados para os financiadores, temos a

aprovação das nossas finanças pelo conselho fiscal e

apresentado ao conselho administrativo e também é

divulgado no site, inclusive é elaborado um livro com

nossos resultados das atividades e do financeiro também.”

Q:3:8

• Publicação do balanço anual no site;

• Produção de relatório periódicos

para os financiadores/apoiadores e

patrocinadores;

• Apresentação ao conselho

administrativo, um balanço

financeiro anual.

ES4

“em todo esse balanço, é disponibilizado publicamente no

jornal. Ainda não adotamos o site, mas é uma prática

realmente relevante, que está faltando, mas isso é uma

premissa, pois nós cobramos do governo também, que é o

famoso controle social...eu acho que é, por exemplo, um

grande avanço para o país no sentido de deixar claro o que

é o dinheiro público e como é ele deve ser usado.” Q:4:10

• Não foi Informado

ES5

“A transparência é extremamente importante porque

estamos...vivendo numa época de que é... tudo que está

sendo feito, tem que estar transparente, tem que saber,

porque faz parte do aprendizado...tem que aprender a ser

transparente e ter o envolvimento das pessoas em tudo o

que a gente está fazendo, porque senão, não há sentido o

que a gente está fazendo, não estaria educando a

população.” Q:5:5

• Publicação das atividades e

prestação de contas pelo site;

• Programa de rádio em uma

comunidade local;

• Publicação de ações em jornal

comunitário.

“o ES6 às vezes, quando a gente está em uma crise

financeira, a primeira coisa que nos anima é nos lembrar

que as pessoas gostam da gente, que as pessoas acreditam

na gente, a gente costuma a dizer também assim no

momento de desabafo, pode dizer tudo do ES6, mas menos

que o ES6 é desonesto, então a questão da ética é um

orgulho para a empresa, nunca ninguém levanta, temos

toda e total condição de demonstrar total transparência de

tudo, tem respeito a financiamento [...].” Q:6:24

ES6

“ela mesma tendo fama, mesmo essa repercussão ela não

abusa disso, pelo contrário, cada vez mais, com humildade,

ela se abre pra você, que é um pesquisador, e qualquer

pesquisador entra aqui na ES6, tem acesso aos nossos

documentos, aqueles que têm a ver com a pesquisa, claro, a

gente é aberto ao diálogo com a imprensa, a gente é

visitado constantemente pela imprensa, às vezes tem que

marcar dia porque senão, todo dia tem imprensa nacional e

internacional.” Q:6:25

• Auditorias nacional e internacional;

• Discussão de ações em conselho;

• Publicação de atividades no site;

• Divulgação de relatórios para os

apoiadores e financiadores.

185

ES7

“A transparência é importante para qualquer projeto social,

e eu acho que duas palavras mágicas resumem esse tema: a

autonomia, que você pode se relacionar com política,

governos, com empresas, mas se perder a autonomia,

acabou [...] e a transparência, então nós publicamos, isso

eu já falei anteriormente, nós temos um jornal que a gente

publica anualmente, quem financiou o quê, entrou

dinheiro, quanto entrou, foi da Petrobras, foi do governo,

foi da empresa, quanto que entrou, o que foi gasto [...] a

gente publica isso no jornal e esse jornal é distribuído em

cada casa gratuitamente, então isso é um princípio, que é

da transparência, e transparência é o que tem de mais

assim..é mais conteúdo do que finanças [...] nós somos

uma ONG, portanto nós temos responsabilidade

legalmente, somos uma OSCIP, temos que publicar em

balanço, como uma responsabilidade ética, assim como

falei anteriormente, esse balanço só se sustenta porque a

comunidade acompanha, defende, organiza novas formas

de fazer economia, que se sustenta nos nossos valores, por

isso transparência é fundamental, todo mundo sabe tudo o

que acontece.” Q:7:7

• Distribuição (gratuita) de jornal

informativo em todas as casas da

comunidade;

• Prestação de contas através do

jornal;

• Programação semanal em rádios

comunitários;

• Utilização do fórum com debate com

a comunidade;

• Apresentação de relatório anual;

• Utilização do site.

“A transparência é fundamental para qualquer organização,

porque a transparência é o feedback que você dá pra quem

apostou na organização, quem contribuiu, quem acreditou,

para quem financiou.” Q:8:5

ES8

“Hoje nós temos uma grande preocupação, que é saber se

estamos prestando contas bem, principalmente com os

recursos que você recebeu. Também considero a

transparência ética, no nosso caso, estamos sempre abertos

à comunidade, aos parceiros, aos órgãos que venham

interessar, levando-se em consideração que essa

transparência deve ser interessante, tendo que estimular a

comunicação na base, assembléia geral, conselho fiscal,

que fiscaliza as nossas contas, até mesmo controla nossas

atitudes comportamentais. Nosso site está fora do ar, como

nós somos uma OSCIP, somos obrigados a publicar em

jornal o balanço.” Q:8:7

• Publicação do balanço em jornal de

grande circulação – anual;

• Prestação de contas trimestral para o

conselho fiscal e de controladoria.

ES9

“A transparência é sempre importante, você tem que deixar

abertura para que, se alguém da comunidade tenha alguma

dúvida, procurar e ter a informação que necessita,

principalmente no Brasil, diante dos inúmeros exemplos

que a gente vê de corrupção no meio político, e a

impunidade às vezes incentiva alguns a não praticarem

atos lícitos, e hoje até mesmo com a CPI das ONGs, acho

que é importante e até oportuno que cada ONG, no seu site

colocasse a transparência de suas prestações de contas, as

fontes de financiamento, de onde estão vindo os recursos,

onde estão sendo gastos os recursos, pra que não deixe

nenhuma dúvida, não gere nenhuma inquietação em

relação a isso. Principalmente hoje, no momento em que

estamos vivendo no Brasil a transparência é fundamental.”

Q:9:6

• Não tem política de transparência,

devido a deficiência na

comunicação, ausência de site e

planos estratégicos.

186

“É fundamental, porque um dos princípios básicos em

qualquer trabalho que nós começamos com uma

comunidade, um dos primeiros pontos que nós discutimos

com a comunidade é o estabelecimento de acordos que

vamos fazer para a nossa convivência, e o primeiro ponto

desse acordo é produzir resultados éticos, tudo que nós

fizemos temos que ter como resultados éticos. Esse é um

dos primeiros pontos do nosso acordo; com isso já começa

as pessoas falarem sobre ética e agora falar com

propriedade sabendo o que significa ética.” Q:10:13

“então a transparência pra nós é fundamental, agora ela é

tão fundamental que nós não precisamos apresentar os

nossos recursos no nosso site, porque na verdade, nós não

temos recursos, os recursos são administrados pelo próprio

núcleo de aliança social, nós somos orientadores da

formação do núcleo de aliança social, agora o núcleo é

gerido pelo próprios aliados, se são geridos pelos próprios

aliados são geridos pelas próprias pessoas que fazem então

o recurso [...].” Q:10:14

“uma das poucas normas que existem no processo de

regulamentação é que todos os meses seja prestado conta,

através de um balancete de tudo, quanto o núcleo gestor da

aliança social, aquele núcleo recebeu, pra onde ele

repassou e qual o saldo que ele tem em caixa, então a

transparência existe dessa forma, porque são as próprias

pessoas da comunidade que fazem isso e todos os meses

eles fecham conta através do balancete, que é cumulativo,

então quando você chega no último mês do ano, você tem

a visão do ano inteiro, mas você acompanhou mês a mês

toda a evolução do processo.” Q:10:15

• Apresentações de balancetes

mensais e balanço anual;

ES10

“então essa é a forma que temos de dar a transparência aos

recursos, e o nosso balanço todos os anos é feito, então

quando chega o final do ano, quando o contador apresenta

o balanço do ES10, tudo que recebeu, tudo que gastou, o

que tem em caixa.” Q:10:16

“Sim, é importante, porque se a gente não tem

transparência, os financiadores não vão continuar a apoiar

os projetos. Então, a informação continua, com contato,

com os financiadores, relatórios da prestação de contas...

Tudo isso que é fundamental através das publicações dos

amigos, então é outro instrumento que os amigos têm para

com os financiadores e financia através dos amigos, então

essa informação tem que ser a mais transparente. Eu acho

que o site do Terra Mar também tem essa função, e aqui da

comunidade também.” Q:11:10

ES11

“mas o ES11 tem umas publicações uma vez, duas vezes

por ano sai um noticiário eletrônico, um virtual no site

sobre várias ações.” Q:11:11

• Publicação e balanços e relatórios

anuais;

• Publicação de boletins informativos

– anual;

• Divulgação dos resultados nos sites.

187

ES12

“Nós, anualmente, pra dar um exemplo como a gente

trabalha na questão da transparência e a publicidade, é

anualmente que nós publicamos, porque temos uma

parceria com o jornal O Povo, nós publicamos anualmente

o nosso balanço financeiro, é publicado anualmente em

dezembro ou janeiro no jornal, publicado por sermos

OSCIP desde 2004, temos um compromisso legal, de estar

sendo na verdade auditados pelo Ministério da Justiça

nesse ano que passou 2007, nós tivemos na verdade,

mandamos um relatório extremamente detalhado de todas

as ações, de tudo que o ES12 desenvolveu com ou sem

recursos públicos ou privados que tivemos, todo o

levantamento feito pela nossa contabilidade foi aliado à

transparência, uma abertura muito grande, em relação ao

resultado dos projetos, todos os projetos são divulgados

pelo nosso site, além do mais nós publicamos mensalmente

um informativo digital que a gente manda através de mala

direta eletrônica para 1.500 pessoas ou instituições onde a

gente divulga um informativo digital dos resultados dos

projetos.” Q:13:16

• Publicação anual do balanço

financeiro em jornal;

• Publicação bimestral de informativo

digital;

• Produção de relatórios periódicos

para cada financiador/apoiador e

patrocinador.

Quadro 24. Transcrições e Práticas – Transparência.

Fonte: Pesquisa Direta (2008).

A presente categoria foi apontada por todos os entrevistados como uma das mais

relevantes para a visibilidade das ONGs. Para os entrevistados, há uma eminente coerência

dos discursos defendidos por todos, com as ações prestadas à comunidade local. Ratificando,

assim, o que afirma SALAMON (2005):

que as instituições integrantes do Terceiro Setor enfrentam quatro desafios

primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalização legal e a

transparência no cômputo dos resultados; b) desafio da eficiência, adquirida por

meio da profissionalização das instituições; c) desafio da sustentabilidade, tanto

de ordem financeira, como de capital humano; e d) desafio da colaboração, tanto

com o Estado, quanto com o setor empresarial.

Não obstante, os empreendedores sociais associam essa legitimidade à possibilidade de

captar recursos e dar feedback aos seus financiadores, fazendo da prestação de contas uma

aprovação de suas finanças com responsabilidade ética.

Nesse sentido, Freitas (2001) reconhece que há uma tendência de se buscar a

diversificação de recursos para as OSCs. Essa ação é aprovada e bem aceita, na medida em

que diferentes atores – governo, agências, organizações, iniciativa privada – são estimulados a

atualizar suas missões orientadas para as ações estratégicas, com vistas à ampliação do

diálogo e ao debate sobre sustentabilidade. A autora associa essas ações a novos saberes na

busca de suas estratégias de captação de recursos, como, por exemplo, a promoção de práticas

de visibilidade, transparência e prestação de contas na utilização dos recursos.

188

Outra contribuição da literatura para esse tema é um estudo desenvolvido por Falconer

(1999), em que propõe-se analisar a “promessa do terceiro setor” no Brasil, ressaltando alguns

aspectos a serem considerados no estudo sobre esse segmento. Nesse sentido, o autor identifica

quatro aspectos principais a serem desenvolvidos na gestão das organizações sem fins

lucrativos: accountability (transparência), sustentabilidade, qualidade dos serviços e

capacidade de articulação.

Para os empreendedores sociais entrevistados, é muito grande a necessidade de

transparência e a responsabilidade de prestar contas perante os diversos públicos, de modo a

considerar que essa prestação de contas facilita para muitos, já que se enquadram como

OSCIPs, fazendo da publicação uma atividade obrigatória e periódica. Ao longo do

levantamento, verificou-se que dez dos doze empreendedores sociais possuem página na

internet, sendo nove sites e um blog, para evidenciar seus relatórios e prestar contas para a

comunidade, servindo, assim, como mais uma prestação de serviços à sociedade.

Outro ponto relevante a ser considerado é a fibra ética, critério de seleção para ser

fellow da Ashoka, a qual todos demonstraram possuir, valendo destacar a referência feita por

Dees (2008) ao apontar uma das seis características básicas comuns aos empreendedores

sociais:

• Exibem um elevado senso de transparência para com seus parceiros e públicos, e

também pelos resultados gerados; procuram promover melhorias reais para a

comunidade; mostram os retornos – sociais e/ou econômicos – aos parceiros

investidores; e, quando possível, avaliam o crescimento em termos de resultados

sociais, financeiros e de gestão.

Sendo assim, encerra-se esta categoria confirmando que as práticas adotadas pelos

empreendedores sociais atendem aos requisitos da sustentabilidade das ONGs, destacando-se:

a) produção de relatórios periódicos dos projetos para os financiadores/apoiadores; b)

publicação anual do balanço; c) publicação bimestral de informativo digital; d) divulgação de

resultados nos sites; e) apresentação de balancetes mensais; f) prestação de contas para o

conselho fiscal; g) distribuição gratuita de jornal informativo em todas as casas da

comunidade; h) programação semanal em rádios comunitários; i) utilização de fóruns para

apresentar os resultados; e j) auditorias nacional e internacional.

189

é parte de

Voluntariado

1:11

2:16

2:17

3:9

4:11

4:12

5:6

6:16

6:17

6:18

7:8

7:9

8:8

9:7

10:1

10:17

11:12

11:13

Categorias Teóricas

13:17

Figura 17. Network – Categorias Teóricas – Voluntariado

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

CATEGORIA TEÓRICA – VOLUNTARIADO

Categorias Empíricas Práticas Adotadas

Empreendimento Social

Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas

ES1

“Olha, eu desconheço o voluntariado. Pra mim, falar sobre

o voluntariado, eu teria que saber que existe um sistema aí

de voluntariado.” Q:1:11

• Não existe uma política de

voluntariado. Os voluntários atuam

em projetos específicos e

temporários.

ES2

“nós trabalhamos com voluntariado, nós queremos

estimular o voluntariado, a partir de agora com essa

divulgação, nós esperamos que a sociedade em si passe a

visitar essas comunidades, aprender com elas e a dar uma

via de mão dupla, sempre de mão dupla, não é uma via de

mão única, eu não acredito naquele voluntariado

assistencialista que vai lá, passa a mão na cabeça ou dá

uma cesta básica, isso ai é só alegria, precisa dar o que

você tem de mais importante, que é teu afeto e teu

conhecimento, tua cabeça é seu coração, é isso que a gente

estimula, que quando a gente faz isso, a gente recebe muito

mais, eu acredito que a sociedade num modo geral tem

muito a aprender com ela mesma.” Q:2:16

• Todos os participantes são

voluntários;

• A carga horária é de acordo com a

disponibilidade e vontade de cada

participante.

190

“o voluntariado não entra num processo social em

desarmonia, porque isso vai fazer mal para ele, não vai

acrescentar se ele não tiver liberdade de expressão, se ele

não tiver como interagir, se ele não tiver afetividade, se ele

não tiver companheirismo, se ele não tiver confiança, todos

esses valores que são trabalhados mesmo pelo auto-gestor

formam todo esse alicerce para que o voluntariado

aconteça e todo mundo fazer antes que gente mude esse

esboço, essa visão do que é ser voluntário.” Q:2:17

ES3

“Nós não temos voluntariado, nenhuma pessoa que

trabalha no ES3 é voluntário, nós temos uma limitação

dessa história de voluntariado, porque já tentamos, e aí, a

pessoa ficava de vir três vezes na semana, três horas e não

vinha, porque não tinha esse vínculo e era problemático

porque a pessoa faltava e a qualidade do nosso trabalho

caía. Não tínhamos como acompanhar o trabalho

voluntário aqui na instituição. Vejo que, para se trabalhar

como voluntário é preciso antes ter uma causa social e que

essa causa precise de uma intervenção e tem que ter

pessoas qualificadas para fazer essa intervenção, então ou

você vai na caridade ou vai no intuito de criar um trabalho

profissional.” Q:3:9

• Não existe uma política de

voluntariado.

“Eu acho primordial. A gente nasce como grupo de

voluntários, isso tem uma questão muito forte, porque você

acaba formando um capital humano e social com esses

desafios. Como esses desafios são muito inovadores, não

fazem parte da tendência do Brasil de ter uma cultura mais

rígida, mais comunitária, mais social; então eu acho que o

voluntariado é essencial, não só diretamente, mas a própria

sociedade.” Q:4:11

ES4

“A gente tinha um programa de voluntariado, e tinha todo

um processo de fechar um convênio, definir claramente a

missão, o que os voluntários iriam fazer, quais eram o

acompanhamento, benefícios e tal.” Q:4:12

• Não foi Informado

ES5

“A transparência é extremamente importante, porque

estamos...vivendo numa época de que é... tudo que está

sendo feito, tem que estar transparente, tem que saber,

porque faz parte do aprendizado...tem que aprender ser

transparente e ter o envolvimento das pessoas em tudo o

que a gente está fazendo, porque senão, não há sentido o

que a gente está fazendo, não estaria educando a

população.” Q:5:5

• Na ES5 existem 550 voluntários.

“Não existe um grupo de voluntários aqui...” Q:6:16

ES6

“agora o voluntário pra educar crianças e adolescentes que

vem de uma área de risco, tem que ser pessoas de alto

nível, altamente capaz, concorda comigo? então o

voluntário depende do ambiente que está precisando,

vamos pegar sacos de areia pra segurar, toda mão é bem

vinda, dá certo, mas para fazer uma intervenção voluntária

com crianças que têm aspectos lá dentro do Conjunto

Palmeiras, uma doença que ninguém conhece [...], então

essa é a critica que faço do voluntariado é um crítica

construtiva.” Q:6:17

• Não existe uma política de

voluntariado.

191

“com essa limitação que eu estou lhe falando, nós não

vamos, sabemos que são eles e sabemos que temos que ter

uma equipe efetiva; nós não podemos deixar nem uma área

de ação depender de um voluntário, porque esse voluntário

fica aqui até quando ele precisa, na hora que aperta pra ele

ou melhora pra ele em outro lugar, muitas vezes nem liga

pra dizer.” Q:6:18

“Eu vejo o voluntariado muito pequeno, não é prioridade, é

muito pequeno, esporádico, de vez em quando aparece

uma pessoa que tem um tempo disponível, se oferece a

fazer alguma coisa, não há nenhuma política em relação a

isso, eu diria que talvez muito pelo nosso passado, nossas

origens.” Q:7:8

ES7

“Eu acho que o trabalho voluntário deve acontecer quando

lhe sobra tempo, eu não concordo que uma pessoa da

comunidade que precisa trabalhar, pra viver, para ganhar

seu sustento, pelo que ela tem de mais importante, que são

suas horas de trabalho, pra dar voluntariamente. Ela não

pode dar voluntariamente, ela não pode dar o que ela não

tem, se ela der o que ela não tem é uma injustiça [...].

Então eu acho que o trabalho voluntário tem que ser

quando lhe sobra tempo...é porque assim, você já ganha o

suficiente e você tem aquelas horas que você pode doar

voluntária, nesse caso ela é importante como nossa vida, é

toda trabalhando em comunidade pobre, as pessoas têm

muita dificuldade em dar suas horas de trabalho

voluntariamente, então talvez por isso, a gente não tenha

tido uma pauta, uma preocupação em debate, uma

temática, uma prioridade entre nós [...]” Q:7:9

• Não existe uma política de

voluntariado.

ES8

“É extremamente importante o voluntariado, embora o

voluntariado não seja um tema muito tranqüilo, trabalhado

no ES8. Nossa militância trabalha voluntariamente por

estar alinhada à causa, agora, o voluntariado tem que ser

bem pensado, porque quando são pessoas de baixa renda,

com pouca oportunidade econômica da vida, com grandes

dificuldades financeiras, você incentivar, trabalhar o

voluntariado, dessas pessoas, pode até fazer com que elas

cresçam humanamente, mas você pode estagná-las

economicamente [...] Então achamos que o voluntariado

deve ser trabalhado com muita responsabilidade e como

uma organização como a nossa que trabalha na periferia, é

muito mais interessante trabalharmos a profissionalização

da militância do que o voluntariado, mesmo ele sendo

importante hoje pra nós, até porque ele serve como

indicador, na medida que a gente aumenta a

profissionalização.” Q:8:8

• Não existe uma política de

voluntariado.

ES9

“Com certeza é importante pra gente, nós encontramos

diversidades imensas de experiências de vida que podem

contribuir com o instituto e ele é fundamental porque a

organização não tem os fins lucrativos, então muitas vezes

uma ação inicia pela iniciativa de um voluntário, depois lá

na frente pode ser remunerado de acordo com a captação

de recursos, porém vejo que o voluntariado é

fundamental.” Q:9:7

• Não existe uma política de

voluntariado.

OBS: Os diretores e membros do

conselho fiscal são voluntários.

192

“nós temos uma estrutura bem diferenciada de outras

ONGs, primeiro porque nós não temos funcionários,

segundo, os membros são membros que se associam pelas

suas afinidades com a missão e com a visão, e participam

de acordo com o interesse de cada um, em algum tipo de

ação ou projeto que o leva ou esteja desenvolvendo ou que

o membro deseje desenvolver, e quando ele deseja

desenvolver ele então apresenta a idéia que isso é levada a

uma assembléia e os participantes decidem quem quer

participar, como quer participar, quem tem disponibilidade

e etc.” Q:10:1

“É interessante isso, porque eu, por exemplo, eu tenho

sérias restrições sobre voluntariado, eu acho que o

voluntariado da maneira como ele está exposto no Brasil,

ele foi muito mais tendencioso do que uma questão ética,

porque é isso que temos visto o crescimento do

voluntariado no Brasil, pessoas têm uma organização,

precisa de uma determinada mão-de-obra qualificada e aí

diz se você quiser vir, vem como voluntariado e vai

aprender conosco tudo bem, eu acho que isso é valido, mas

hoje no Brasil o voluntariado passou a ser uma profissão,

eu estou chegando a lugares que as pessoas são voluntárias

há cinco anos, só que elas estão ficando verde, sem

oxigênio, tão perdendo... tão ficando angustiadas porque

ela não pode viver só de voluntariado como que sobrevive,

fica sustentado pelos pais, ainda ou fica sustentado pelos

aposentados, isso é incrível, então eu tenho sérias

restrições sobre a forma de voluntariado.” Q:10:17

ES10

“o ES10 é incrível porque quando foi criado, criou como a

diretoria toda de voluntário, mas também fomos diferentes

nisso, porque mesmo naquela época nós dizemos todos os

diretores todos os membros associados do ES10 são

voluntários, mas todos podem receber uma remuneração

do que fazem, pelo que fazem dentro do projeto que

participa, então é um voluntariado diferente, quando você

não faz nada no ES10 você é voluntariado naquilo que

você quer fazer, você esta fazendo com consciência, por

uma necessidade de aprender apenas, aprender alguma

coisa a mais, porque você tem outras atividades que lhe

garantem o sustento e você ainda encontra um tempo para

atender voluntariamente determinadas ações do ES10, mas

a sua permanência como voluntário depende de você, não é

da direção do empreendimento, porque se você

desenvolve um projeto e apresenta e diz olhe... isso daqui

eu pensei numa coisa inédita inovadora e queremos

desenvolver isso, então pronto, você já vai ser o

coordenador desse projeto então você vai receber pelo

projeto que você vai coordenar, então isso é o que quero

mostrar, as diferenças que nós atuamos e que pensamos

sobre voluntariado, então é a nossa visão com este aspecto

do voluntariado, achamos que é importante, ele tem a sua

importância, mas ele não pode se constituir numa nova

profissão dentro da instituição e viver criando o

voluntariado dentro da instituição apenas para usufruir de

uma mão-de-obra barata disponível que você vai ter na

hora que é você...” Q:10:24

• O voluntariado é inserido

inicialmente na aliança social,

visualizando, posteriormente uma

atividade profissional

193

“No ES11, sim, é importante, no sentido de que para

quando tem ações de eventos públicos e etc., onde você

precisa de um número de pessoas pra ajudar na

organização, então os voluntários pra isso são importantes

na comunidade, claro, todos são voluntários, os amigos

também são totalmente voluntários, os amigos não

existiriam se não fossem os voluntários, ninguém ganha

dinheiro.” Q:11:12

ES11

“às vezes nós recebemos demanda e muitas ofertas de

pessoas que querem ser voluntários, é um pouco

problemático porque para uma ação pontual, então é fácil

quando uma pessoa diz, eu quero passar seis meses, quero

ser voluntário, aí esse, pode ser muito improdutivo, você

vai ter que dedicar tempo a esse voluntário, então o

voluntariado tem os seus limites.” Q:11:13

• Toda a diretoria é voluntária;

• Não existe uma política de

voluntariado.

ES12

“Voluntariado representa hoje uma parte muito pequena do

empreendimento, voluntariado hoje no ES12, ele se resume

a algumas campanhas de divulgação, algumas ações de

sensibilização pra questão ambiental, sejam exposições,

sejam estandes durante feiras e eventos, sejam ações

específicas de divulgação da campanha Adote um hectare,

onde nós temos tido realmente pra essas ações pontuais de

divulgação, uma adesão muito positiva de alunos

principalmente dos cursos de Biologia das universidades

estadual e federal, mas a princípio, ações pontuais... não

coloco hoje como uma área relevante, é uma área

institucionalmente não muito bem estruturada, ela não é

uma área estrategicamente dentro da instituição ainda hoje,

mas dentro do nosso planejamento estratégico, 2007/2011,

é uma área que recebeu a importância, então é uma coisa

que a gente não faz e que deverá está fazendo, porque é

uma recomendação do planejamento estratégico que está se

desenvolvendo, como vai ser o voluntariado no ES12, mas

consistente e contínua não sei lhe responder, porque não

começamos nosso programa de voluntariado ...não existe

ainda.” Q:13:17

• Existe um incentivo para o

voluntariado;

• Alguns voluntários exercem suas

atribuições de forma esporádica;

• Não existe um política de

voluntariado.

Quadro 25. Transcrições e Práticas – Voluntariado.

Fonte: Pesquisa Direta (2008).

Dentre as diversas conceituações de Terceiro Setor, destaca-se a definição de Salamon e

Anheier (1997), que, estudando organizações da espécie em todo o mundo, apresentam uma

das cinco características, que de alguma forma deve estar presente em todas elas: ser

voluntárias. Segundo os autores, as organizações devem apresentar algum grau de

voluntariado, tanto no trabalho, quanto no financiamento (doações), podendo ser livremente

constituídas por quaisquer grupos de pessoas, sendo a atividade da entidade livremente

decidida por seus membros, ou ainda adotar políticas claras de voluntariado.

No caso deste levantamento, especificamente nesta categoria, não é bem assim que foi

percebido nas entrevistas com os empreendedores sociais. O conhecimento do assunto por

parte dos empreendedores é limitado e traz diversos questionamentos sobre o voluntariado.

Devido a algumas malsucedidas experiências anteriores, muitos não acreditam no

194

voluntariado, nem se importam em desenvolver ações direcionadas para o voluntariado. Para

muitos, o voluntariado não caracteriza a continuidade dos serviços prestados em seus projetos,

havendo em todos o temor de uma exposição maior perante a sociedade e os financiadores.

Exceto dois empreendedores, que entendem e valorizam o trabalho voluntário em suas

organizações, os demais não adotam políticas de incentivo ao voluntariado, nem têm interesse

em desenvolver a atividade.

Importante ressaltar, então, que a forma de gestão das organizações do Terceiro Setor é

diferenciada da gestão empresarial. Estudos realizados por Alves e Melo (2000), Hudson

(1999) e Tenório (1997) apontam que a gestão dessas organizações apresenta cinco

características inerentes às organizações desse tipo: a) clima organizacional; b) informalidade;

c) complexas estruturas administrativas; d) objetivos vagos; e e) voluntariado. Segundo os

autores, o voluntariado deve ser um ingrediente essencial, devendo a maioria das

organizações do Terceiro Setor possuírem voluntários em seu corpo funcional, ainda que

essas pessoas não detenham experiência administrativa, sendo necessário, tão-somente, que

dediquem algumas horas de trabalho sem qualquer recompensa financeira, desde que tenham

a oportunidade de expressar seus pontos de vista, assim como de participar ativamente do

processo decisório.

Paradoxalmente ao estudo realizado, a maioria das organizações não vê o voluntariado

como ação estratégica, associando o voluntariado apenas com a militância, ou seja, os

gestores não consideram voluntários como profissionais qualificados, não os recompensam,

justamente por não acreditar nos seus resultados, não delegam poderes, não lhes confiam

projetos estratégicos, nem formalizam a atividade voluntária, desconhecendo também os

benefícios que esse tipo de parceria pode trazer para a organização.

Considerando-se essa complexidade e a diversidade das organizações sem fins

lucrativos, Jadon (2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se

profissionalizar a gestão social, referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a

explicação do surgimento desses fatores. Um deles é a necessidade de uma gestão social

efetiva para a sustentabilidade, como fim do processo da dependência, ao implicar a

necessidade de providências como: diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos

de geração de receitas; profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros-

195

sócios das organizações e estratégias de comunicação; buscar paradigmas de avaliação de

resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial.

Encerra-se esta categoria reforçando a idéia da relação voluntariado/sustentabilidade,

que ganhou ímpeto com a eclosão do que denominamos temas emergentes, como ecologia e

meio-ambiente, voluntariado, educação, saúde e bem-estar, combate à fome e à pobreza,

exclusão social e direitos humanos (MELO NETO; BRENNAND, 2004). E por isso, não

poderiam deixar de ser mencionadas neste estudo com os empreendedores sociais, ainda que

incipientes e sem legitimidade, duas práticas voltadas para esse tema: inserção do voluntário

no início dos projetos e atuação dos voluntários em projetos específicos.

é parte de

Avaliação de Resultados

1:19

1:21

1:22

1:23

2:15

2:18

2:19

3:10

3:11

4:13

5:7

6:19

7:11

7:12

7:13

8:9

9:11

10:23

11:14

Categorias Teóricas

13:14

13:1813:19

13:20

Figura 18. Network – Categorias Teóricas – Avaliação de Resultados

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

CATEGORIA TEÓRICA – AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Categorias Empíricas Práticas Adotadas

Empreendimento Social

Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas

196

“É porque quando se trata de resultado a longo prazo a

carência existe... o conteúdo dessa escola de gestão, então

ela é bastante importante, lá os meninos têm planilha pra

tudo: planilha para água que consome, planilha para

energia que consome diariamente, quantos quilowatts...”

Q:1:19 e Q:1:21

“ou até o ambiente que ele estiver, quanto é que gasta,

então a gente tem essas planilhas como um

acompanhamento diário quantitativo.” Q:1:22

ES1

“então a gente tem essa condição através das planilhas

diárias que a Casa Grande faz, e isso é muito forte dentro

da formatação dessa escola de gestão que a gente quer

fazer na fundação.” Q:1:23

• Avaliação por meio de reuniões

semanais;

• Utilização de fichas de avaliação on-

line;

• Prática de fóruns: dos educadores

com mais velhos, dos mais velhos,

dos mais velhos com os mais novos,

com os mais novos.

“A Ashoka não tem, não existe, não faz o

acompanhamento dos projetos.” Q:2:15

“É fundamental, porque é ele que vai mostrar e situar as

pessoas num contexto na realidade, da sua vivência, só que

o nosso trabalho requer dar muita liberdade à comunidade,

porque sem liberdade não há criatividade e um respeito

muito grande ao tempo que elas estão vivendo porque a

gente considera que o processo natural é um processo de

profundo respeito ao indivíduo e à realidade que ele

vivencia naquela etapa [...]” Q:2:18

ES2

“São as reuniões mensais de avaliação, por exemplo, cada

projeto que é feito, cada busca de futuro que é feita, faz um

diagnóstico, depois faz uma busca de futuro, nessa busca

de futuro, cada projeto realizado faz um planejamento,

nesse planejamento ele vai colocar o que ele quer, porque

ele está querendo aquilo, depois ele vai colocar como ele

vai fazer, depois ele vai colocar quem vai fazer, aonde vai

fazer e quando vai fazer, depois da avaliação vai

contemplar todos os itens das atividades dele com

perguntas importantes e respostas importantes, são essas

respostas importantes que ele vai descrever, monitorar na

sua comunidade e trazer para dentro do núcleo

comunitário, para dentro do movimento, essas respostas

principalmente compartilhando as conquistas e as

dificuldades, então as conquistas servirão de exemplo e as

dificuldades serão maneiras de partilhar, só que, como a

coisa é muito complexa eles [...]” Q:2:19

• Avaliação de desempenho dos

núcleos;

• Utilização das ferramentas para

controle mensal (fichas);

• Utilização da metodologia – Trevo

da Sorte.

ES3

“É extremamente relevante, porque se você não tem como

mostrar aquele trabalho que dá certo, você não tem como

buscar parceiros, isso pra mim é causa e efeito, no nosso

caso, todos os nossos resultados, eles são avaliados a partir

do projeto que está fazendo.” Q:3:10

• Realização de monitoramento e

avaliação periódica dos projetos;

• Reuniões entre coordenadores dos

projetos e coordenação geral;

• Elaboração de relatórios de

atividades de cada projeto.

197

“Vejo que a avaliação de resultados é mais ampla, nós não

temos até hoje um livro sistematizado, toda sua

experiência, porém as relações nas instituições, avaliação

de funcionários, tudo isso a gente não tem sistematizado,

de forma periódica. Isso a gente tem debatido muito, de

como avaliar os projetos, para além desses parceiros. A

instituição sente falta de uma avaliação dos nossos

projetos, verificando se os objetivos foram atingidos ou

não. Hoje com a limitação de recursos a avaliação dos

projetos fica comprometida, porque nós vamos para a

prioridade, deixando de lado a avaliação e o

monitoramento.” Q:3:11

ES4

“É vital, não é? Porque inclusive a gente tem uma luta

nessa área, por exemplo os governos Federal, Estadual e

Municipal, eles pouco adotam na hora da prestação de

contas a avaliação do impacto do dinheiro aplicado e em

muitos casos a gente se prejudicou exatamente por adotar

algumas leis no Brasil, que, por exemplo, elas permitem se

na área eu fiz tais ações, não precisa dizer o impacto...e a

gente realmente entrou em alguns confrontos que acha que

a coisa que mais se preocupa é o custo benefício no qual

aquele custo.” Q:4:13

• Não foi Informado

ES5

“É muito importante a avaliação e o monitoramento,

porque o que a gente planeja tem que avaliar os resultados

e principalmente de monitorar isso pra depois a gente não

ficar jogando o dinheiro fora, vendo que o planejamento

está caminhando de forma errada, por isso que o

monitoramento é importante.” Q:5:7

• Monitoramento mensal dos

programas do ES5;

• Elaboração de relatórios bimestrais

das EPC (escolas populares

comunitárias).

ES6

“então eu estou gerando ações que vão provocar números,

monitoramento, monitoramento não é fiscalização, é

acompanhamento, monitoramento é quem vai monitorar,

tem que ser uma pessoa com clareza muito grande do que

esta acontecendo, ele não vai lá cobrar, ele vai cooperar,

ele vai chegar dentro de um processo para... logicamente...

pra andamento naquele dia, naquela hora, se não for isso

será um péssimo monitor, o grande monitor é aquele que

chega, se tiver anotando, ele pega e coloca lá na frente e se

tiver atrasado ele vai, ele tem responsabilidade de fazer as

correções do acesso [...] mais alguma coisa.” Q:6:19

• Utilização de relatórios quantitativos

(metas) e qualitativos

(comportamental).

198

“Em relação ao monitoramento, nós temos algumas

ferramentas próprias nossas, que são os relatórios, nós

fazemos relatórios por projetos de acordo com

financiamento a, b ou c, onde vamos prestar conta disso.

Exige que a gente faça um esforço de registrar isso e fazer

relatórios de tal forma que pelo menos acompanhar, não

monitorar. Em cada local que nós atuamos, nós temos o

que chamamos de controladoria social, ou seja, tem uma

irmã, uma organização social, aqui no caso é o Fórum

Econômico Local (FECOL), que se reúne mensalmente e o

ES7, presta conta disto e houve sugestões, uma espécie de

monitoramento ou uma controladoria social de suas

ações.” Q:7:11

“Aqui no ES7 não temos ferramentas de monitoramento de

gestão definidas e com certa rigidez, nós não sabemos nem

quais são essas ferramentas melhores...Existe uma

discussão muito grande sobre isso, que isso se chama de

Gestão Social...Então, pra gente é um desafio, como

crescer, como dar qualidade, como garantir a eficiência de

serviços, como modelos de gestão e um modelo de

ferramentas adequadas a situação local.” Q:7:12

ES7

“Por enquanto, nós nos baseamos muito no controle social.

Todos os nossos municípios, bairros que atuamos, existem

fóruns, conselhos de gestão da sociedade civil, que

acompanha, que monitora, avalia [...] por enquanto nesse

campo não estamos conseguindo avançar.” Q:7:13

• Avaliação sistemática de impacto e

imagem da instituição, parceria com

a UFC (universidade federal do

Ceará);

• Avaliação de resultados de projetos

pelo ministério do Trabalho;

• Utilização do serviço de ouvidoria,

através das visitas de trabalho dos

analistas de crédito, servindo como

monitoramento diário;

• Não existem ferramentas (planilhas)

na gestão.

ES8

“É relevante, porém pra gente insuficiente ainda.” Q:8:9

• Avaliação e monitoramento por

meio de indicadores.

ES9

“Avaliação é relevante para qualquer organização, porque

os resultados, as avaliações, tudo mensurado é o que vai

fazer com que os parceiros acreditem nos dados, vejam

realmente o impacto gerado e algumas ações...Podemos

dizer que seria o lucro das organizações..é realmente as

avaliações dos resultados. A gente monitora os resultados,

também através do impacto social, mensurado através da

população atendida das mudanças que a gente possibilita

no campo de atuação...” Q:9:11

• Não existe uma sistemática de

avaliação de resultados e

monitoramento;

• Só é realizada a avaliação quando

conclui um trabalho.

ES10

“Consideramos, sem dúvida, e consideramos também de

uma forma bem diferente nossa avaliação, todos que estão

envolvidos em alguma atividade a avaliação é praticamente

quase que diária, para não dizer semanal, ela praticamente

quase diária, ou seja, na ação você já tem uma avaliação,

então naquilo que você, naquela ação que você tomou

naquele dia, você já avalia os resultados obtidos ou os

possíveis resultados que você espera no dia oportuno,

você já sabe qual foi o resultado daquela ação, então

dependendo do resultado das diferenças do pensado e o

realizado, então já se busca, toma as providências, nós não

deixamos para marcar uma data de avaliação, as avaliações

são feitas dessa forma, então, de tal maneira que nós

reduzimos tremendamente o trabalho de avaliação.”

Q:10:23

• Utilização de relatórios e

ferramentas de gestão.

199

ES11

“Sim, obviamente, porque se a gente não tem uma

avaliação do trabalho que a gente está fazendo, então não

vai ter continuidade. A gente precisa da avaliação para ver

se dá no caminho certo, se tem que adaptar as estratégias e

pra continuidade dos trabalhos de acordo com os objetivos,

com os resultados desejados de cada projeto; então precisa

ter isso.” Q:11:14

• Avaliação contínua das parcerias

com o governo;

• Todos os projetos têm meta no qual

são mensurados;

• Prática de reuniões de planejamento;

• Utilização de indicadores para os

empreendimentos econômicos;

• Utilização de planilha de custos.

“Olha, as reuniões bimestrais são na verdade o nosso

espaço pra fazer o aferimento ou pra fazer as correções de

rumo, e as reuniões trimestrais do conselho deliberativo e

as reuniões de planejamento trimestrais são de

planejamento de atividades, avaliação de atividades

motivacionais; na verdade, é onde vai a equipe e você na

verdade dá um grau, tanto na motivação, tanto nos aspectos

de planejamento, então são reuniões só da equipe executiva

essas 17 pessoas, as reuniões trimestrais só do conselho

deliberativo que na verdade três pessoas que participam, eu

como representante legal, o secretário executivo

representando junto ao conselho o corpo executivo, meu

gerente financeiro que é o gerente de programas, que é

uma pessoa do gerenciamento técnico e financeiro, então

são essas três pessoas que participam dessas reuniões

trimestrais e essa reorientação na correção de rumo é feita

também nas reuniões trimestrais do conselho deliberativo,

porque eles aprovam contas, porque eles aprovam o

planejamento anual, porque eles aprovam os novos

direcionamentos da instituição, novas atividades e avaliam

o planejamento estratégico.” Q:13:14

ES12

“Sim, eu considero os dois níveis de monitoramento hoje

que a gente faz muito importantes: o de avaliação, o nível é

na reunião bimestralmente de planejamento o que

acontece, nós trabalhamos na verdade por coordenação de

projetos então nós temos cada projeto específico que tem

um coordenador e alguém que apóia o coordenador, são

sempre em equipe.” Q:13:18

“nós temos quatro coordenadores de projetos na

instituição, e esses coordenadores de projetos têm a gerente

de programas que a gente chama de apoio, de auxiliar esse

coordenador, cada coordenador tem bimestralmente a

oportunidade de mostrar os avanços de suas ações e de

apresentar os principais resultados daquele bimestre, o que

deu certo, o que não deu, porque não deu, uma avaliação

básica daquilo que foi alcançado naqueles dois meses que

passaram, isso é em nível de gestão de equipe, em nível de

conselho, que é outro nível de gestão de planejamento; nós

fazemos a avaliação trimestral em cima de resultados do

que vem do planejamento estratégico, do que está sendo

implementado, do que está sendo avançado e

principalmente das ações mais recentes em termos de

projetos aprovados, projetos apoiados por parcerias

estabelecidas.” Q:13:19

“Por exemplo, é indicadores de resultados ou indicadores

de desempenho que a gente tem trabalhado específico pra

cada ação pra cada projeto dentro do empreendimento.”

Q:13:20

• Prática de reuniões anuais de

avaliação e planejamento;

• Procedimentos de monitoramento e

avaliação periódica;

• Reuniões bimestrais com equipe

técnica;

• Elaboração de relatórios de

atividades por projeto.

Quadro 26. Transcrições e Práticas – Avaliação de Resultados.

Fonte: Pesquisa Direta (2008).

200

De certa forma, com relação a esta categoria há, por parte dos empreendedores sociais, a

preocupação de avaliar e monitorar seus projetos e suas ações. Observou-se, porém, que falta

ainda uma profissionalização maior, no que diz respeito às ferramentas de controle.

O mesmo estudo desenvolvido por Falconer (1999), mostrado na categoria

Transparência, que propõe analisar a “promessa do terceiro setor” no Brasil, ressalta outro

aspecto associado à sustentabilidade das ONGs, que é a qualidade dos serviços, caracterizado

pelo uso dos recursos e pela adequada avaliação do que deve ser priorizado, em função da

disponibilidade de recursos, das necessidades do público e das alternativas existentes. No caso

específico das organizações entrevistadas, a avaliação dos projetos é uma grande

oportunidade de as organizações mostrarem aos financiadores a qualidade dos seus serviços,

podendo ainda mensurar os resultados objetivando a manutenção do recursos financeiros.

Considerando outro estudo desenvolvido por Jadon (2005), em que predominam a

complexidade e a diversidade das organizações sem fins lucrativos, o autor cita um dos dois

fatores fundamentais que justificam a necessidade de se profissionalizar a gestão social,

referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a explicação do surgimento

desses fatores. Um deles é a necessidade de uma gestão social efetiva para a sustentabilidade,

como fim do processo da dependência, ao implicar a necessidade de providências como:

diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos de geração de receitas;

profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros-sócios das organizações e

estratégias de comunicação; buscar paradigmas de avaliação de resultados sociais; e

desenvolver uma estrutura gerencial.

Nesse caso, é importante ressaltar que, para muitos empreendedores a avaliação resume-

se ao controle social da comunidade, o qual não é suficiente para se mensurar o impacto

gerado na sociedade. No entanto, para a maioria dos entrevistados, esse controle pode ser

analisado apenas na observação em campo, nas suas atividades rotineiras e sistemáticas na

comunidade local. Certamente, isso não corresponde aos princípios de gestão citados por

Marrewijj (2003), com base nos quais a European Corporate Sustainability Framework vem

desenvolvendo uma estrutura para análise da sustentabilidade em organizações corporativas,

contendo as dimensões contextuais, situacionais e dinâmicas da complexidade.

Para esta análise de sustentabilidade, oferecem-se quatro “janelas” de gestão: a

Constituição (os elementos fundamentais que dão a orientação – missão, orientação

201

estratégica, valores, identidade), a Química (elementos relacionais de processos e mecanismos

de comunicação e relacionamento), a Condução (elementos de intervenção concreta,

procedimentos e atividades) e o Controle (elementos de avaliação e monitoramento para

aprendizagem). Para a maioria dos empreendedores sociais entrevistados, esses controles não

acontecem conforme a recomendação dos autores, no sentido da aprendizagem, já que são

utilizados por pessoas não habilitadas, sem uma sistematização das ferramentas por eles

utilizadas, e, ainda, sem o devido acompanhamento do projeto. Em alguns casos, espera-se

acabar o projeto, para, então, proceder à sua avaliação.

Na opinião de Ehlers e Calil (2004), o monitoramento de um projeto, de um programa

ou de um plano estratégico de uma organização pode ser entendido como o acompanhamento

sistemático das atividades e ações executadas, dos produtos, resultados e impactos gerados, ou

de quaisquer outras dimensões que se pretenda acompanhar. O monitoramento e a avaliação

caracterizam-se como outras chaves para a sustentabilidade.

Os métodos, as ferramentas e os instrumentos formulados para o monitoramento e a

avaliação devem ser simplificados, reduzindo o esforço necessário para se dar início à

implantação do processo e facilitando sua incorporação à rotina da organização. Os autores

ressaltam que tanto o monitoramento, como a avaliação tendem a ser mais eficazes quando

realizados a partir de métodos sistemáticos e planejados.

A adoção das práticas de monitoramento e de avaliação faz desencadear processos de

aprendizagem individuais e coletivos, cujos reflexos podem ser observados nas organizações

entrevistadas. Em muitas delas, uma melhor compreensão do andamento do projeto contribui

para a identificação de novas parcerias ou para a captação de novos recursos, conforme já

comentado; em outras, a necessidade de se avaliar o Planejamento Estratégico em seu plano

de ação e acompanhamento. Destacam-se algumas dessas práticas nos empreendimentos

sociais: a) reuniões anuais de avaliação; b) procedimentos de monitoramento; c) pouca

utilização de planilhas eletrônicas; d) avaliação contínua das parcerias com o governo; d)

avaliação de resultados pelo Ministério do Trabalho; e) avaliação sistemática de impacto e

imagem pela Universidade Federal do Ceará; e f) realização de fóruns para avaliação.

202

é parte de

Estrutura Organizacional

1:12

3:12

4:14

4:15

5:8

6:20

7:14

7:15

7:16

8:10

8:11

9:9

10:20

11:15

Categorias Teóricas

13:2113:2213:2313:29

Figura 19. Network – Categorias Teóricas – Estrutura Organizacional

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

CATEGORIA TEÓRICA – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Categorias Empíricas Práticas Adotadas

Empreendimento Social

Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas

ES1

“Na formação da gestão, sim, porque de certa forma

estamos criando uma matéria pra se estudar, então estamos

criando esses organogramas.” Q:1:12

• Existência do organograma

ES2

Não foi informado

• Estruturação baseada no modelo

auto-gestor;

• Normas pactuadas com liberdade no

modelo espiral;

• As funções são móveis;

• Não possui hierarquia entre as

funções;

ES3

“Aquele organograma que todo mundo tem, nós não

temos, mas na prática nós temos a coordenação geral,

temos as coordenações dos projetos e as equipes, todo o

pessoal da limpeza, manutenção, faz parte da

administração. Hoje eu vejo muito mais a estrutura

horizontal, a relação entre coordenação geral e

coordenações de projetos [...] Hoje nós não temos nada

definido quanto a isso não. Já nos nossos procedimentos,

as atribuições por função são descritas e bem claro aqui na

instituição.” Q:3:12

• Existência de um estatuto com

normas, que é revisado anualmente;

• Existência de rotinas

(procedimentos) de trabalho;

• Não existe organograma.

203

“Completamente, [...] tem o manual de normas e

procedimentos, tem o O&M da organização, tem uma

clareza, uma espécie de plano de cargos e salários, sabe?

Do ponto de vista estratégico, tem, sei lá.... uma gestão de

projetos eficiente, tem uma gestão financeira que visa à

transparência, controle social por área, tem marketing

agressivo; então a gente entende que é tão importante

numa empresa, talvez seja mais importante ainda numa

ONG.” Q:4:19

ES4

“Tem tudo de forma gráfica.” Q:4:15

• Não foi Informado

ES5

“Embora especificamente a gente não tenha um corpo de

funcionários que trabalhe direto...eu acho que é muito

importante ter isso bem claro, ser uma organização clara,

pra que todas as pessoas que estão trabalhando ou

desenvolvendo alguma ação, possam se situar com

bastante clareza dentro da estrutura organizacional.” Q:5:8

• Existência de um estatuto social;

• Existe organograma.

ES6

“Rapaz, a estrutura organizacional é muito boa, entendeu?,

aqui é uma organização horizontal, ou seja, eu não vou

ensinar o cozinheiro a fazer o belíssimo prato que ele faz,

porque ele é quem sabe fazer aquele prato; eu não vou

ensinar à médica, eu posso trazer informações como

educador, eu posso trazer informações várias como pessoa,

como profissional para a médica, mas a médica, o

jardineiro, o porteiro, cada um tem seu poder [...]” Q:6:20

• Existência de organograma;

• Existência de consultoria interna

(partilha).

“Sobre a estrutura organizacional, pode-se utilizar a

linguagem popular, ela é uma “zorra” total, incapaz de

alguém saber quem é seu chefe [...] Aí tem um cerne de

reflexão sobre isso, primeiro qual é o modelo, nós não

sabemos o modelo ideal numa situação como essa...Uma

coisa nós sabemos, a gestão de uma empresa com aquele

organograma bonitinho, com um gerente, um

departamento, aqui não funciona...”Q:7:14

“tem que ter um modelo de gestão, quase que espontâneo,

onde há um senso de responsabilidade muito grande, todo

mundo sabe suas tarefas, o que é que tem que ser fazer e

vai criando um entendimento disso, não advogo que esse é

o modelo de gestão correto, eu acho que tem que avançar

nesse modelo.” Q:7:15

ES7

“hoje não tem nenhum organograma, hoje há uma

espontaneidade que funciona baseado numa relação de

confiança e numa relação de responsabilidade, onde cada

qual veste a camisa e faz o serviço, não é..? Mas o ideal

não saberia fazer.” Q:7:16

• Não existe definido a estrutura

204

“Nesse campo, existe um debate muito forte hoje, é

imprescindível, porque nessa criação de métodos que você

atinge seus objetivos, porque se você tem o controle da sua

organização, você vai poder atingir objetivos e corrigir

rumos. Nós estamos vivendo numa transição, do que

éramos para o que nos transformamos. O nosso O&M,

Organizações e Métodos, ainda falta muito para se

organizar, precisamos ainda definir o nosso método de

trabalho, até porque o movimento mudou, hoje nós temos

que dá conta de oito instituições, isso se caminha para a

gestão de marca, hoje a gente caminha para enxugar uma

estrutura e trabalhar em nível nacional como essa e

trabalhar com representação nos estados, ou seja, todos os

nossos escritórios dos estados que eram postos avançados

praticamente viraram filiais da instituição, todos eles estão

sendo convertidos em unidades autônomas.” Q:8:10

ES8

“Vamos caminhar para um novo modelo de organização,

agora mais adequado para o que a gente está vivendo no

país, a gente poderia dizer que a gente tinha um O&M, que

satisfazia o tamanho que a organização tinha e hoje nós

temos outro tamanho e hoje inauguramos uma nova forma

de trabalhar, então essa organização tem que mudar para

acompanhar essa nova visão que também tem que, no

planejamento estratégico detalhar essa visão.” Q:8:11

• Existe um organograma.

ES9

“É importante, porque tudo na vida tem que existir a

hierarquia, mesmo que um funcionário tenha liberdade pra

falar, mas é importante que tenha seu organograma, é

fundamental também.” Q:9:9

• Não existe formalização da

estrutura, não tendo normas nem

procedimentos;

• Não existe organograma;

• As tarefas são definidas e

distribuídas de acordo com a

demanda e necessidade.

ES10

“Consideramos, também, achamos que é importante, pra

isso existe um estatuto que define como é a estrutura do

ES10, então através deste estatuto de 2 em 2 anos, nós

temos uma eleição da nova diretoria e buscamos fazer

sempre um rodízio das pessoas nessa diretoria, exatamente

para criar a possibilidade, para que não se perpetuem

determinados níveis de pensamento e com isso a gente

promova a diversidade de pensamentos e de ações dentro

da instituição, por outro lado, como também, uma estrutura

física que tem uma flexibilidade a cada 2 anos ou a cada

momento que for exigida uma possível mudança mas a

freqüência de mudança é a cada 2 anos mas em função de

como nós trabalhamos.” Q:10:20

• Cada núcleo possui um estatuto com

regulamentos e princípios básicos;

• Existência de atribuições para cada

participante/produtor.

ES11

“para os Amigos não temos, porque é muito pequeno com

um grupo de 6, 7 pessoas, então você não tem todo mundo

fazendo tudo, aqui na comunidade, sim, também porque

você tem uma estrutura aqui da associação dos moradores

e depois além da cooperativa, você tem os grupos, onde

tem o conselho de saúde... você tem um conselho de

educação da escola que tem a sua própria assembléia geral,

que é a diretoria, tem os cargos , diretores e esse conselho

que funciona como guarda-chuva da associação.” Q:11:15

• A estrutura funciona com um grupo

de amigos;

• A divisão é feita por departamentos

temáticos, sem hierarquia.

205

“No momento em que a instituição cresce, ela vem tendo

vários projetos, várias ações, ela tem na verdade uma

necessidade muito grande de se estruturar, eu acho que

estruturação no nível de organização tem que estar

diretamente proporcional às exigências que a instituição

está submetida, quais exigências... carga de trabalho, carga

de projeto, carga de responsabilidade, carga de novos

desafios, dentro do nosso escopo de trabalho, então

conforme a instituição foi crescendo, ela foi captando

novos apoiadores novos financiadores e novos parceiros,

ela naturalmente deve se organizar em termos

institucionais.” Q:13:21

“em termos de todas as questões que envolvem a

instituição: banco de horas, questões trabalhistas, questões

de horário de trabalho, questões de utilização de

equipamentos e serviços, questões de utilização de

veículos, questão de folga, enfim todos os aspectos

institucionais que merecem regulamentação e rendimento,

aquelas que não estão, que a gente está aprimorando onde

vamos descobrindo ao longo do tempo algumas lacunas,

mas ao longo do tempo 4 anos, a gente tem aperfeiçoado

anualmente com revisão do regimento interno.” Q:13:22

“por outro lado, nós temos o organograma, na verdade a

cada caixinha do organograma está atrelada uma descrição

do cargo, onde cada caixa existe uma descrição de cargo,

onde normalmente você define responsabilidades, define as

atribuições, onde você define as atividades a serem

desenvolvidas por cada cargo e essas caixinhas no

organograma estão estruturadas em nível deliberativo, que

é o nosso órgão supremo, ficando o conselho deliberativo,

a figura do secretario executivo, que é o coordenador do

corpo executivo.” Q:13:26

ES12

“é esse organograma com a descrição de cargos que define

a descrição de cada funcionário desta instituição.” Q:13:29

• Prática de revisão anual do

regimento interno, contendo as

normas institucionais;

• Existência de organograma, com as

descrições de cargos para cada

função.

Quadro 27. Transcrições e Práticas – Estrutura Organizacional.

Fonte: Pesquisa Direta (2008).

Da mesma forma como as organizações do Segundo Setor procuram profissionalizar sua

gestão, as do Terceiro Setor também procuram estruturar-se melhor, para poderem permanecer

em um ambiente competitivo e globalizado. Portanto, as instituições sentem a necessidade de

organizar suas atividades, alocar seus recursos, orientar o trabalho, com o intuito de planejar

adequadamente sua estrutura organizacional, para melhor entender e contribuir com sua

missão. Para as organizações entrevistadas, é importante ressaltar que, no momento que todas

estão vivenciando, seja pela necessidade de ampliar sua atuação geograficamente, seja pela

necessidade de ampliar os seus serviços, ou ainda de aumentar o atendimento conforme a

demanda dos problemas sociais, é imprescindível dispor de uma estrutura organizacional forte

e organizada.

206

Conforme analisado na categoria da orientação estratégica, para muitos empreendedores,

a utilização do Planejamento Estratégico faz-se necessária para esses momentos de mudança e

pressão social. Portanto, o conhecimento das causas que podem levar ao insucesso do

Planejamento Estratégico nas organizações reforça o pressuposto de que uma maior

intensificação no combate a essas causas conduzirá a uma excelente gestão na implementação

da ferramenta, contribuindo para o profissionalismo e estruturação, que passam a ser fatores

essenciais e de diferenciação numa gestão efetiva. No entanto, Oliveira (2007) afirma que,

quando adequadamente utilizado, o Planejamento Estratégico proporciona uma série de

vantagens para a organização.

Embora, para muitos empreendedores sociais, dispor de uma diretoria e núcleos gestores

em sua estrutura organizacional seja o suficiente para obter o efeito desejado numa

administração nas organizações sem fins lucrativos, no entanto, Anthony (1977) orienta que,

além de diversos desafios enfrentados pelos gestores, um dos seis que o autor cita, pode ser

uma grande causa dos problemas de administração das organizações sem fins lucrativos, no

caso, um conselho de administração fraco e a falta de adequados critérios de escolha de seus

membros, comprometendo a capacidade da organização de avaliar e decidir.

De acordo com os depoimentos dos entrevistados, observa-se uma preocupação pelo fato

de não haver uma organização estruturada, tendo em vista inúmeras deficiências de gestão,

como, por exemplo: falta de um organograma definido, ausência atribuições para cada

funcionário, uma dependência em sua autonomia para exercer as atividades na ONG, uma

cultura enraizada desde sua fundação, crescimento acelerado da organização, poucos

financiadores, estruturas antigas, falta de responsabilidade.

Dessa forma, conclui-se, para esta categoria, diante das diversas deficiências, que as

organizações possuem, em sua cultura, uma incipiente estrutura organizacional, ainda que

algumas delas contem com organograma e atribuições claras para as pessoas. No entanto, é

oportuno destacar algumas práticas em suas ONGs, mesmo diante desse cenário: a) revisão

anual do planejamento interno; b) utilização do organograma; c) divisão por departamento

temático; d) distribuição de atribuições por cargo; e) utilização de um estatuto; e f)

estruturação baseada no modelo de autogestão.

207

é parte de

Profissionalização

1:16

1:17

2:20

2:21

3:13

4:16

4:17

5:9

6:21

6:22

7:10

7:17

7:18

7:19

8:6

8:12

8:13

9:10

10:21

10:22

11:16

11:17

Categorias Teóricas

13:25

13:26

13:27

13:28

Figura 20. Network – Categorias Teóricas –Profissionalização

Fonte: Pesquisa Direta (2008)

CATEGORIA TEÓRICA – PROFISSIONALIZAÇÃO

Categorias Empíricas Práticas Adotadas

Empreendimento Social

Transcrição das falas dos empreendedores sociais Principais Práticas

“não é só a profissionalização em si, mas é o nível dessa

profissionalização que gera o que gera só

profissionalização; gera lucro para ele mas reflete em

outras esferas. “Q:1:16

ES1

“Hoje outro tipo de forma de profissionalização; nós já

estamos é também produzindo gerente pra outras unidades

culturais do Ceará.” Q:1:17

• Capacitação de crianças em países

de língua portuguesa;

• Capacitação de jovens agentes para a

identificação dos bens culturais;

• Escolas de gestão.

“Olha, essa capacitação foi a origem do projeto, porque ele

nasceu da metodologia... que gerou todo esse processo e

então, a capacitação é contínua, ela é irradiada no que a

gente capacita aqui, todos estão levando para as bases, para

seus pequenos projetos, seus núcleos, nessa comunicação

de boca a boca, a gente sabe que nem sempre chega, mas a

gente faz o que é possível, mas muita coisa consegue

chegar e é o tempo deles, ninguém pode estar rotulando

nem estipulando ninguém, unificando no sentindo de

rotular exatamente para não desrespeitar o senso de cada

um.” Q:2:20

ES2

“então essa parte de capacitação pra gente ela é o eixo

básico pra mim, são dois eixos capacitação e direção, que

é o que você esta fazendo aqui, é o seu trabalho no

momento que você direciona e capacita, não tem como dar

errado, o resto a gente vai equilibrando com a motivação, a

legitimidade com a qualidade, com a transparência tudo vai

motivação para a rota não cai.” Q:2:21

• Capacitação de liderança com

repasse para todos que participam do

processo de criação do núcleo gestor

de desenvolvimento sustentável;

• Apoio técnico, troca de experiência e

consultoria através de seminários

mensais.

208

ES3

“Nós não temos aquele discurso que termos só pessoas

formadas na instituição, no entanto a gente procura ter

sempre pessoas qualificadas para estar nas funções que ela

vai ter que desempenhar, pois sabemos se não tivermos

bons profissionais aqui, teremos projetos ruins na ponta,

por isso a seleção é rigorosa quando vamos contratar

alguém para a instituição, assim como, em alguns casos

quando contratamos terceirizados, isso sempre procurando

alguém que tem experiência e que a gente confia para

atender as necessidades. Em relação a cursos para

formação para os funcionários, nós não temos aqui, o que

nós aproveitamos, é quando tem eventos, dependendo de

qual evento for, a gente envia pessoas que estejam

necessitando daquele aprendizado.” Q:03:13

• Parceria com profissionais

qualificados;

• Diversidade na formação acadêmica

dos funcionários;

• Avaliação de desempenho gerencial

periódica;

• Existência de limitação na

qualificação na gestão de pessoal;

• Aproveitamento do quadro de

funcionário internamente.

“Cem por cento nós defendemos a criação de executivos

sociais, trabalhamos isso, sabe? Durante muito tempo

formamos, colocamos pessoas no mercado, estamos

criando dentro das empresas agentes de responsabilidade

social, a gente acha até o problema é que, é absolutamente

diferente você pensar um executivo de uma empresa e um

executivo de uma ONG, eu até brinco que um executivo de

ONG numa empresa faz milagres, ele dança, ele consegue

muito maior maestria alcançar resultados que numa

empresa, você tem umas coisas claras, você tem um

produto bolacha, por exemplo, então vai entrar numa

máquina e na outra ponta vai sair uma bolacha não é, já nas

ONGs não, o produto é muito complexo e é um produto

que ele todo tempo esta interagindo com a mudança social

então não é alguma coisa que você possa dizer aqui vou

fazer meu esquema de distribuição, vou entregar, vou fazer

o marketing e tem um conjunto de limitações que

desenvolvem as competências do executivo social na

minha visão de forma muito mais forte que nas empresas.”

Q:4:16

ES4

“então é necessário não só que as ONGs profissionalizem,

mas que elas busquem a sua sustentabilidade e pra isso é

bem relevante o tema que vocês escolheram, que uma das

bases do capital social, de fato, pra ela interagir com

governo e não achar que é um processo dela, como o Brasil

acha não é, o governo faz a sua parte, está correndo do

lado, as empresas do outro, e ninguém se encontra como

povo, como nação, pra dizer que os dados são coletivos,

eles não são.” Q:4:17

• Não foi Informado.

ES5

“A profissionalização no nosso caso, eu acho que isso não

é uma coisa muito importante não, a gente trabalha muito

com a questão do voluntariado e nós não somos uma ONG

que presta serviço para a comunidade, apenas a ONG é

uma estratégia de captação de recursos, e a idéia é

multiplicar as ações através de formação de novas

entidades, e não tem muito sentido pra gente fazer...ter um

quadro profissional devidamente remunerado.” Q:5:9

• A profissionalização é feita com os

voluntários em diversas áreas de

atuação.

209

“Claro, há quem veja aí o voluntarismo de novo, sabe, o

ES6 paga e paga bem e exige profissional aqui dentro, tem

que ser sério, tem que ter competência, muito mais

importante, tem que ter amor, a causa do que está fazendo,

não vir aqui e dá uma boa aula, não, isso aí não, o

profissional da gente, é isso, tem que ter uma boa

formação, a melhor possível do mercado, tem um salário

digno para a função certo, e tem ter o compromisso técnico

e emotivo com o trabalho porque outra coisa aqui que o

ES6 está trazendo, o contemporâneo, tem que gostar o que

esta fazendo, não pelo salário aí...”Q:6:21

ES6

“dizem também que tem muito incompetência,

principalmente administrativa no terceiro setor e isso eu

concordo e pra isso a gente precisa da tua pesquisa

entendeu, a tua pesquisa tem que ser uma das coisas que

tem que ter, é lida, é disseminada, você tem que fazer um

livro, publicar isso, porque olhe, eu conheci administrador

no terceiro setor, são pessoas que pensam, o terceiro setor

como negócio e deixa nós que estamos na área trabalhar,

colocar condições de trabalho, deveriam ser criados ONGs

[...] ou fundações exatamente pra isso, para pegar grandes

lideranças, índios, negros, e prostitutas, pessoas que

trabalham com vídeo, pegar esse povo que tenha a vontade

e a santidade, vamos falar até assim, de se identificar a

uma causa e capacitar essas pessoas, ou dizer assim, vai

fazer o teu negócio que cuido do resto aqui, to contando

com você.” Q:6:22

• Profissionalização dos pais;

• Equipe composta por profissionais

liberais altamente capacitados;

• Atualizações em cursos permanente;

• Direitos profissionais garantido –

carteira assinada, plano de saúde;

• Existência de um plano de cargo e

carreira.

“há sempre nos estatutos das associações uma frase nº 1 é

... Os presidentes não podem ser remunerados...sempre

questionei isso, eu acho que a gente tem que pensar numa

coisa mais profissionalizada e não podemos querer que

uma pessoa dirija uma instituição de graça...”Q:7:10

“Nesse campo eu avancei muito, se essa pergunta fosse

três anos atrás, eu diria bem..., vai na força, na militância,

na coragem, disponibilidade, doação...eu acho que também

tem que ter tudo isso também, mas tem que

profissionalizar...tem que profissionalizar, na medida do

possível tem que ter todos os seus direitos garantidos,

carteira assinada, cada qual cria sua empresa, não sei qual

o formato disso, mas tem que profissionalizar, para

garantir a eficiência do serviço.” Q:7:17

“90% da minha equipe tem entre 1º e 2º grau, 90% tem

dificuldade em preencher uma planilha do Excel, foi a

equipe que conduziu o barco até agora, que tem uma

relação com a comunidade extraordinária, que dialoga, que

se intutela, que vai pra luta, mas tem limite técnico muito

grande, mas acho que temos que avançar também nisso,

nós precisamos de outros profissionais, nós precisamos de

um perfil profissional que se adeque a grande realidade de

hoje , que é a nacional.” Q:7:18

ES7

“Mas, independentemente da equipe local, tem que

profissionalizar, parar com esse amadorismo, tem que fazer

bem feito e dar resultados concretos, independentemente

de ser uma ONG, de ser uma associação, de ser um grupo

de teatro, da comunidade, seja o que for. Gestão social, não

precisa enquadrar, engessar como se fosse uma empresa,

mas o fato de ser uma organização do Terceiro Setor, uma

ONG, seja lá o que for, tem que fazer bem feito, tem que

profissionalizar.” Q:7:19

• Não existe definida uma política de

profissionalização

210

“nós temos trabalhado muito na capacitação,

principalmente na questão de prestar contas de recursos

que você pegou.” Q:8:6

“Ela é fundamental para a sobrevivência, para

continuidade da instituição, ou seja, nós temos como

objetivo também gerar oportunidade de sobrevivência para

as pessoas que estão aqui conosco, a gente pensa muito no

externo, a gente tem que implantar políticas públicas, gerar

projetos, gerar inclusão econômica e social para a

juventude e para as comunidades, mas nós olhamos pouco

para nós de forma interna, nós somos uma comunidade, a

nossa instituição tem cerca de 6.000 pessoas, maioria

jovens, unidos por uma visão, unidos por vestir,

ideologicamente... é uma comunidade dentro de

comunidade.” Q:8:12

ES8

“a profissionalização nesse campo é fundamental, já que é

uma grande demanda, eu estava preocupado em

profissionalizar essa comunidade inteira, se eu partir para a

profissionalização dos membros dessa comunidade, que já

está aqui conosco, já é um primeiro passo, nós vamos

trabalhar muito a profissionalização da instituição e porque

nós estamos vivendo um momento que a nossa reserva

técnica, nosso material humano é muito escasso, a gente

precisa de um plano para estruturar tudo isso e suprir a

nossa demanda em todo o país. Nosso grande desafio é

elevar o nível dos nossos funcionários, qualificar a nossa

mão-de-obra, pra viver os processos que estamos vivendo.”

Q:8:13

• Não existe política de qualificação e

capacitação dos funcionários.

ES9

“A profissionalização é importante, é uma forma de

incentivo que as pessoas fiquem motivadas a buscar

alternativas criativas, buscar metodologias que facilitem

encontrar um resultado da melhor qualidade, então é

importante que a gente consiga incentivar isso, incentivar a

participar de cursos, capacitações, etc.” Q:9:10

• Não existe uma política de

profissionalização definida;

• Existe poucos membros que estão se

especializando.

“a nossa formação é permanente e contínua, porque nós

vivemos em comunidades altamente diferenciadas, onde

cada dia que você chega você tem uma realidade

totalmente diferente.”

ES10

“por isso, que pra nós é fundamental a contínua e

permanente formação, agora o que acontece geralmente é

que nós não estamos participando de cursos, porque os

nossos cursos são a própria comunidade, é ela que nos

promove a necessidade.” Q:10:22

• A profissionalização é desenvolvida

internamente na ES10 no processo

de transformação da ação de

consumo e/ou produção.

ES11

“Com certeza no ES11 tem um processo contínuo que se

faz dentro da organização, com os cursos da Ashoka, que

oferece cursos, onde nós temos a possibilidade de mandar

pessoas aqui na associação, é um pouco mais difícil porque

todo mundo aqui tem outra ocupação.”Q:11:16

•

Capacitação da liderança, com apoio

de duas fundações;

• A profissionalização é tratada pelo

grupo de forma contínua;

•

udo

ráti

211

“mas também participa de seminários de capacitação com

outras comunidades ou para profissionalização na área do

turismo, a gente tem organizado cursos com o SEBRAE,

por exemplo na área do turismo, hotelaria, culinária, gestão

de pequenos empreendimentos, então tem uma

possibilidade e agora com o programa da Ashoka, a

“geração muda mundo” , aqui tem um grupo que já iniciou

há dois anos, mas depois se encaixou perfeitamente [...]

tem um curso de inglês sábado a tarde, tem duas turmas de

inglês, tem formação pra artesanato e a gente tem recursos

para fazer uma escola de marcenaria, instalar uma

marcenaria, uma escola de preparação para os meninos,

unicamente nos falta agora um instrutor, então é esse tipo

de coisa, tivemos programas de formação de liderança que

foi um projeto grande que o instituto realizou com o apoio

dos amigos e de outras fundações de todo o Ceará.”

Q:11:17

“Dentro da nossa política motivacional, um dos pilares

dessa política de motivação que está no regimento também

é a nossa preocupação com a capacitação profissional do

colega, não é realizada como nós desejaríamos, por uma

razão muito simples: nós não temos hoje dentro da

instituição a disponibilidade financeira de conseguir

atender toda a demanda de capacitação de colegas. A gente

tem uma demanda reprimida; se a gente tivesse uma verba

orçamentária mais robusta, a gente poderia estar investindo

mais na capacitação profissional dos nossos colegas, e

capacitação muitas vezes pela parceria que a gente tem não

envolve nenhum custo do próprio curso, mas envolve o

custo de deslocamento pra participar de um seminário de

uma capacitação fora, é custo da alimentação, hospedagem

e dependendo de onde, o curso fica muito difícil, mas dito

isso nós temos a possibilidade de capacitar diversas

pessoas.” Q:13:25

“nós temos hoje três colegas da instituição que estão

fazendo cursos de especialização na área de educação

ambiental e na área de gestão do Terceiro Setor, e esses

colegas, um deles está sendo custeado pelo ES12, como

um bônus na sua remuneração, para outros dois colegas

partiu em uma parceira com a universidade estadual com

sistema de bolsas e todo ano nós temos três vagas pra

bolsistas, pra colocar no curso de especialização em

educação ambiental... fora isso, a gente já conseguiu enviar

o gerente da reserva pra fazer uma capacitação fora, no

Estado de São Paulo, então dentro das limitações

financeiras, a gente tem conseguido fazer muita coisa...”

Q:13:26

“essa questão de capacitação é realmente fundamental pra

nossa instituição; a gente gostaria de estar investindo mais

em capacitação, porque a gente vê a valorização do colega,

incentiva a ele, abre a cabeça dele pra ele trazer idéias

frescas, novas idéias, novos desafios, porque se não houve

essa reciclagem, essa constante instigação.” Q:13:27

ES12

“o grande desafio hoje no ES12, além dessa gestão de

recursos humanos, é recursos pra poder fazer capacitação e

desenvolver pessoal para os colegas mais sólida, mais

robusta, que não temos ainda.” Q:13:28

• Avaliação de desempenho geral;

• Incentivo a capacitação dos

membros da instituição.

Quadro 28. Transcrições e Práticas – Profissionalização.

Fonte: Pesquisa Direta (2008).

212

Nesta última categoria, percebeu-se uma eminente necessidade de melhora, pois, para a

maioria dos empreendedores sociais entrevistados, essa é uma categoria a ser ainda muito

desenvolvida, apesar de que a maioria atribui esse desenvolvimento à capacidade financeira

da ONG.

Fischer (2004) declara que nos últimos anos, essa constatação tem levado milhares de

organizações a qualificar os seus serviços, para deixarem de ser exclusivamente

assistencialistas, e passarem a atuar na promoção do desenvolvimento sustentável de

comunidades pobres. Estão cientes de que apenas vontade não basta, sendo necessária a

profissionalização. No entanto a autora revela ainda que esse diagnóstico está levando à

procura de eficazes modelos de gestão, buscando-se melhores resultados no atendimento ao

público em questão. É a passagem da informalidade para a “fase da profissionalização”.

No entanto, os depoimentos revelam uma preocupação dos empreendedores sociais em

profissionalizar seu pessoal, reconhecendo que o nível da profissionalização pode melhorar e

que precisavam formar seu pessoal lá fora, para atuar na suas ONGs. Mesmo diante dessas

declarações, por parte da maioria, alguns empreendedores associam ainda a profissionalização

com o tempo dos funcionários na ONG, admitindo que esse tempo é suficiente para capacitá-

los e desenvolvê-los na instituição. Fischer (2004) cita que as organizações do Terceiro Setor

têm consciência de que além da boa-vontade, é fundamental a profissionalização do pessoal

para que um serviço de qualidade venha a se destacar pelo seu diferencial.

Dentre os problemas que os empreendimentos sociais enfrentam para profissionalizar

suas instituições, alguns se destacam: a) limitação da capacidade técnica; b) pouco

investimento em cursos profissionalizantes; c) falta de política de profissionalização; d) pouco

interesse de alguns funcionários em se profissionalizar; e) falta de preparação da equipe de

gestão de pessoal; e f) falta de motivação para profissionalizar.

No entanto, Salamon (2005) afirma que as instituições integrantes do Terceiro Setor

enfrentam quatro desafios primordiais: a) desafio da legitimidade, ou seja, a formalização

legal e a transparência no cômputo dos resultados; b) desafio da eficiência, adquirida por

meio da profissionalização das instituições; c) desafio da sustentabilidade, tanto de ordem

financeira, como de capital humano; e d) desafio da colaboração, tanto com o Estado, quanto

com o setor empresarial.

213

Conforme McKinsey & Company (2001), embora geralmente a sustentabilidade seja

analisada pela ótica da diversificação de fontes de financiamento, a questão envolve, também,

um complexo conjunto de fatores que, por sua vez, reforçam a necessidade de

profissionalização dessas organizações. Essa necessidade foi identificada na maioria dos

empreendedores sociais, faltando, porém, uma maior conscientização dos gestores para

alavancar essa área e poder cumprir seu planejamento e atingir o resultado esperado, que é o

impacto social.

Destacam-se as convergências das análises desta pesquisa. Na primeira parte da análise,

referente à gestão dos empreendimentos sociais, observou-se que oito dos empreendedores

encontravam-se na fase do lançamento, em que o empreendedor social efetivamente começa a

promover mudanças sociais, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Essa fase

também se destaca pela necessidade de a organização buscar a capacitação para

profissionalização de suas ações, para garantia da sustentabilidade. Na segunda parte não foi

diferente, já que a maioria reconhece a necessidade e muitos têm interesse em capacitar seu

pessoal. Acerca dessa assertiva, porém, observou-se que o nível de profissionalização dos

empreendimentos sociais ainda não é o adequado para a conquista da sustentabilidade.

Oportuno destacar as práticas das organizações em busca dessa profissionalização: a)

avaliação de desempenho geral; b) incentivo à capacitação da liderança; c) aproveitamento do

quadro internamente; d) profissionalização dos pais; e) equipe formada por profissionais

liberais; f) atualização em cursos; g) direitos profissionais garantidos (carteira assinada, plano

de saúde, etc.); h) existência de plano de cargo e carreira; i) parcerias com profissionais

qualificados; j) profissionalização com os voluntários; e k) intercâmbio entre ONGs.

Encerram-se, aqui, as análises de todas as categorias, destacando-se, em sua premissa,

que as possíveis soluções e respostas para a sustentabilidade das ONGs não se esgota através

da interpretação das citadas categorias, devendo o Terceiro Setor despertar para a exigência

de profissionalização das organizações sem fins lucrativos como um todo.

Nesse contexto, e devido à descoberta de que o Banco Mundial as entendia como

solução para os problemas sociais, as ONGs passaram a repensar a missão e se preocupar com

a gestão, já que seu desempenho era considerado questionável quanto à eficácia, apresentando

limitações na área administrativa, desempenho gerencial, profissionalização de pessoas,

interação com a sociedade, voluntariado, transparência e necessidade de redução de custos

indiretos (TENÓRIO, 1998).

214

Considerações Finais

Finda a pesquisa empírica, e tomando-se por base os conceitos identificados na

metodologia, foi possível responder ao problema da pesquisa, podendo-se ainda concluir que

os pressupostos foram todos comprovados.

As conclusões deste estudo foram concebidas durante seu desenvolvimento, seja na

ocasião das análises dos resultados do levantamento, seja no estudo aprofundado dos

conceitos sobre as organizações sem fins lucrativos, representadas aqui pelos

empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará, assim como nas práticas adotadas

em suas organizações relacionadas a sustentabilidade, consignadas no referencial teórico

durante o estudo.

Este estudo apresenta algumas contribuições acadêmicas relevantes, condicionadas aos

temas emergentes, pois exigiu a busca de conhecimentos sobretudo, da gestão social,

ampliando, assim, o entendimento sobre o tema em questão. A pesquisa contribuiu para

elucidação das ações praticadas pelas ONGs na busca pela sustentabilidade, tópico de estudo

que vem atraindo crescente interesse de pesquisadores na área, possibilitando ainda identificar

as características de gestão dos empreendimentos sociais.

Desse modo, observou-se a resposta ao problema da pesquisa, o cumprimento dos

objetivos propostos na introdução, bem como a confirmação dos pressupostos levantados.

Esta investigação considerou apenas um problema de pesquisa, traduzido no seguinte

questionamento: Como se articulam as organizações sociais apoiadas pela Ashoka para

garantir sua sustentabilidade? Para solucioná-lo, foram abordadas no referencial teórico as

características de gestão nas ONGs relacionadas na literatura nacional e internacional. Por

meio das análises do levantamento realizado nos doze empreendimentos sociais em questão,

pôde-se concluir que, mesmo levando-se em conta as peculiaridades e especificidades de cada

empreendimento social apoiado pela Ashoka, as organizações articulam-se de forma ainda

incipiente, haja vista que as ações por elas desenvolvidas não garantem a sustentabilidade

recomendada pelos autores fundamentados no referencial teórico, faltando para muitos deles a

cultura da sistematização das atividades, assim como, do acompanhamento das tendências

sobre as melhores práticas de gestão eficaz.

215

Com relação aos objetivos propostos pela pesquisa, pôde-se concluir que todos eles

foram atingidos, conforme comentado a seguir.

O objetivo geral proposto procurou avaliar a gestão dos empreendimentos sociais

apoiados pela Ashoka no Ceará, por meio das ações de sustentabilidade, quanto à utilização

do Planejamento Estratégico como ferramenta de apoio e controle no Terceiro Setor. Esse

objetivo foi atingido, conforme levantamento realizado, onde se observou que, embora ainda

de maneira incipiente, os empreendimentos sociais procuram realizar sua gestão de forma

adequada à comunidade local assistida, mesmo diante de limitações diversas que afetam seu

desempenho, com ações sustentáveis pontuais sem uma sistematização que garanta a

sustentabilidade dos mesmos, utilizando o Planejamento Estratégico como ferramenta de

apoio para sua gestão, porém sem um devido acompanhamento dos planos de ação.

Quanto aos objetivos específicos, foram elencados cinco, todos a seguir explicados e

detalhados, para maior compreensão.

Com relação ao primeiro objetivo – avaliar a gestão dos empreendimentos sociais,

descrevendo suas particularidades e especificidades –, foi observado que, em sua maioria, os

empreendimentos atendem ao princípio da eficácia, no sentido de as organizações terem a

capacidade de identificar as oportunidades do ambiente e de terem flexibilidade de adaptação.

Por conseguinte, quatro empreendimentos já se encontravam atendendo aos princípios da

gestão efetiva, representada pela capacidade da organização de coordenar permanentemente,

no tempo, esforços e energias, com vistas ao alcance dos resultados.

Considerando-se algumas das especificidades da gestão dos empreendimentos, no

tocante à importância atribuída ao tipo de gestão de sua ONG, destacam-se a gestão

financeira, como a mais relevante por eles apontadas, e os tipos de gestão de planejamento e

de pessoas como as menos relevantes, considerando, vale ressaltar, que é direcionada essa

importância apenas para o pensamento atribuído para o momento, não significando a intenção

de execução de ações para estas.

Outro ponto a ser observado nas particularidades dos empreendimentos sociais,

considerando a metodologia específica traduzida por Silva (2002), em que se analisa a gestão

das organizações sem fins lucrativos, conhecido como “Modelo Trevo”, é que a motivação

para a causa social, juntamente com o direcionamento que o empreendimento adota,

utilizando sua missão e valores para solucionar os problemas, estão em primeira escala de

216

percepção positiva de relações na busca da sustentabilidade, ficando por último a posição da

viabilidade do empreendimento, no qual se relaciona a sociedade por meio dos recursos de

que dispõem.

O segundo objetivo específico – quantificar os empreendimentos sociais que realizaram

o Planejamento Estratégico, identificando os principais obstáculos enfrentados nessa ação –

foi plenamente atingido, na medida em que se quantificou o número de dez empreendimentos

sociais que realizaram o Planejamento Estratégico, dos doze participantes da pesquisa,

embora oito concordassem que o Planejamento Estratégico é completamente necessário para

suas organizações. Oportuno também destacar como conclusão para este objetivo, que, dentre

as etapas do processo de elaboração da estratégia, três desses empreendimentos não utilizam a

visão de futuro como recurso a ser avaliado e revisado no Planejamento Estratégico, enquanto

três não utilizam ferramentas de acompanhamento do planejamento.

No sentido em elucidar os principais obstáculos enfrentados pelos gestores no

Planejamento Estratégico, interpretou-se, nos depoimentos dos entrevistados, por meio do

primeiro instrumento de roteiro de entrevista, que a falta de comunicação, seguida da falta de

acompanhamento, traduz-se em maior escala de dificuldades por parte dos empreendedores.

O terceiro objetivo, também igualmente atingido, tratou de avaliar o ciclo de vida dos

empreendedores sociais, importante critério no sentido de identificar o momento em que o

empreendedor garante o impacto social desejado, embora poucos consigam atingir esse

resultado, por se encontrarem nos primeiros estágios desse ciclo. No entanto, como resposta

ao objetivo, oito empreendedores encontram-se na fase do lançamento, fase essa em que o

empreendedor efetivamente começa a promover mudanças sociais e buscar capacitação para a

profissionalização de suas ações, enquanto quatro empreendedores já se posicionam na fase

da maturidade, representada pelo reconhecimento da sociedade, com possibilidade ainda de

expansão da idéia inovadora para outras regiões.

O quarto objetivo consistiu em avaliar os desafios enfrentados pelos empreendedores

sociais, considerando como referência as dimensões do empreendedorismo social, podendo-

se dizer, no entanto, que este objetivo também foi atingido, porquanto foram avaliados e

identificados como os maiores desafios por eles enfrentados os da dimensão cultural, que têm

como escopo criar uma cultura de auto-sustentação e preservar a cultura local, e os da

dimensão econômica, que têm como intuito promover a geração de ocupação e renda e

217

oferecer benefícios à sociedade, seguidos dos desafios da dimensão psicossocial, tendo como

responsabilidade melhorar a auto-estima das pessoas da comunidade, estimulando-as nos

comportamentos éticos, e dos desafios da dimensão política, nos quais se busca o incentivo da

criação de organizações sociais para influenciar políticas públicas, vindo, ainda, em seguida

os desafios da dimensão regulatória/institucional, que se traduz no poder de criar instrumentos

legais e políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social, e, por fim, como os

menos percebidos pelos empreendedores, os desafios da dimensão ambiental, que têm como

objetivo estimular iniciativas de preservação do meio-ambiente e dos recursos naturais

existentes na comunidade.

Com relação ao quinto objetivo específico, porém mais abrangente – avaliar as ações

desenvolvidas pelos empreendimentos sociais, tendo como referência as categorias da

sustentabilidade – foram identificadas as categorias teóricas que dariam suporte a essa

resposta, sendo cuidadosamente analisadas através dos conteúdos dos depoimentos dos

entrevistados, no intuito de se compreender a forma como as organizações desenvolvem suas

ações na busca da manutenção de sua causa social, embora tenha-se observado que nenhum

dos empreendedores sociais mensurou o grau das ações sustentáveis de sua ONG.

• a primeira categoria a ser destacada como essencial para a sustentabilidade foi a

Captação de Recursos, percebida pelos empreendedores como fundamental para

a sobrevivência de sua ONG, porém não sendo ainda explorada, no sentido de

que as limitações de recursos, a quantidade reduzida de fontes de financiamento,

dificultam a expansão dessa área, caracterizando como incipientes em suas

práticas para a gestão das ONGs.

• a segunda categoria foi a Interação com a Sociedade, sendo confirmada a plena

efetividade das ações desenvolvidas pelos empreendimentos na comunidade em

que atuam, proporcionando grandes intervenções para a sustentabilidade, devido

não só à atuação dos atores sociais nas comunidades, mas também à importância

por eles atribuída a essa interação com as pessoas. Sendo assim, caracteriza-se

uma categoria com grande efeito para a sustentabilidade.

• a terceira categoria, do Meio Ambiente, constitui tema atualmente debatido em

âmbito mundial e essencial para a sustentabilidade. No entanto, com relação a

essa categoria, observou-se que as organizações não estão preparadas, nem

218

estruturadas para implantar políticas de gestão ambiental. Traduzidas e

interpretadas as suas falas, confirmou-se também uma falta de direcionamento

para esse tema. Resume-se, então, para esta categoria, que são incipientes as

ações referentes ao atendimento dos requisitos da sustentabilidade.

• a quarta categoria foi a Orientação Estratégica, na qual observou-se a

necessidade maior de ser desenvolvida e pensada, embora a maioria dos

empreendedores tenha realizado o Planejamento Estratégico, porém, sem uma

sistematização de acompanhamento das ações e também do monitoramento das

variáveis ambientais. Constatou-se também a falta de critérios para se elaborar as

estratégias, dificultando como conseqüência, a elaboração dos objetivos

estratégicos. Conclui-se então que as ações para a orientação estratégica também

não atendem ao imperativo da sustentabilidade.

• a quinta categoria, representada pela Transparência, destacou-se em sua

unanimidade, como relevante para a sustentabilidade. Foi percebido pelos

empreendedores que, além do benefício gerado, proporcionando uma maior

visibilidade perante as partes interessadas, foi também reconhecida a

possibilidade de captação de recursos, quando bem evidenciadas as suas contas e

resultados dos projetos pelos meios de comunicação. No entanto, as ações

desenvolvidas para esta categoria atendem plenamente aos requisitos da

sustentabilidade propostos para esta pesquisa.

• a sexta categoria pesquisada foi a do Voluntariado, tendo como análise

conclusiva, tratando-se de uma categoria ainda ser priorizada e entendida por

parte da maioria dos empreendedores sociais. Além de não possuírem políticas

claras de voluntariado, as organizações ainda se reportam a experiências

passadas, em que o trabalho desenvolvido por um voluntário não correspondia à

qualidade dos serviços prestados à sociedade. Portanto, conclui-se que as

práticas adotadas por esta categoria são incipientes para a gestão das ONGs.

• a sétima categoria analisada foi a Avaliação de Resultados, que, também, com

base nas transcrições, precisa ser desenvolvida em suas ações durante sua rotina

nos projetos. Considerou-se como barreira enfrentada pelos empreendimentos a

profissionalização da equipe, no sentido de dar suporte à cultura do controle e

219

monitoramento. Especificamente para esta categoria, o uso adequado de

ferramentas de controle é essencial para o sucesso dessa atividade, porém

constatou-se a ineficiência dos controles e dos instrumentos de gestão por parte

dos entrevistados. Por conseguinte, ratificou-se para esta categoria, que as ações

e práticas nessa área não correspondem ao esperado para a sustentabilidade dos

projetos, e conseqüentemente, das ONGs.

• oitava e penúltima categoria, foi a Estrutura Organizacional, a qual os

empreendimentos sociais precisam ainda definir bem, seja pela representação

gráfica, seja pelas funções com as atribuições dos profissionais, o que levará à

efetividade dos objetivos estratégicos. Percebeu-se, também, o que contribuiu

ainda mais para esta assertiva, que a demanda social provocada pelas

comunidades exige uma maior mobilização social, porém as organizações não

estão preparadas para atender a esse cenário. No entanto, conclui-se também que

as ações para esta categoria estão aquém do esperado para atender às eminentes

pressões da sustentabilidade.

• por último, analisou-se a categoria Profissionalização, que se destacou em muitas

ações positivas e pontuais de alguns empreendedores, porém tornando-se ainda

incipientes para a gestão inovadora que lhes é exigida. Para muitos entrevistados,

a profissionalização é percebida como um desafio a ser atingido em curto prazo,

sendo, porém, uma deficiência constatada por muitos empreendedores.

Caracterizada como causa principal para a não-evolução desta categoria, deveu-

se à falta de uma política de recursos humanos na gestão das ONGs, no sentido

de valorizar e direcionar os talentos existentes nos empreendimentos. Finaliza-se

com esta categoria, demonstrando-se serem também incipientes as práticas

adotadas pelas organizações sem fins lucrativos estudadas.

Relativamente aos três pressupostos construídos para o presente estudo, verificou-se a

confirmação de todos eles:

Pressuposto I – Entende-se confirmado que as ações desenvolvidas pelos

empreendimentos no tocante à preservação e manutenção do meio-ambiente são incipientes e

não atendem aos requisitos da sustentabilidade. Comprovou-se, pois, pelos objetivos

específicos 4 e 5, que os desafios da dimensão ambiental são os de menores impactos, assim

220

como a categoria meio ambiente não correspondia à exigência da sustentabilidade através de

suas práticas.

Pressuposto II – Foi confirmado na resposta à questão 19 do roteiro de entrevista,

confirmando-se que dez dos doze empreendimentos sociais utilizavam o Planejamento

Estratégico como ferramenta de gestão para a sustentabilidade.

Pressuposto III – Pôde-se também confirmá-lo, através do quinto objetivo, no qual

foram resumidamente analisadas e concluídas as práticas adotadas pelos empreendimentos

que atendiam à garantia de manutenção das ações visando à sustentabilidade. As categorias

Interação com a sociedade e Transparência foram as únicas a atender plenamente aos

requisitos da sustentabilidade e algumas práticas pontuais distribuídas em outras categorias.

No entanto, de forma resumida, porém conclusiva, no Quadro 29 abaixo, estão

apresentadas as categorias teóricas que atenderam ou não aos requisitos da sustentabilidade

recomendado pelo referencial teórico, possibilitando também atender aos pressupostos e

objetivos da pesquisa.

Quadro 29. Resultado sobre o atendimento das categorias aos requisitos da sustentabilidade

Fonte: Pesquisa Direta (2008).

O presente estudo possibilitou ainda verificar-se a necessidade de ampliação da

pesquisa, em outras regiões no sentido de se reforçar ainda mais, as categorias

suficientemente elencadas neste estudo, como também de outros indicadores de resultados

Profissionalização

Estrutura Organizacional

Avaliação de Resultados

Voluntariado

Transparência

Orientação Estratégica

Meio Ambiente

Interação com a

Sociedade

Captação de Recursos

ATENDEM

PLENAMENTE

ATENDEM

PARCIALMENTE

NÃO ATENDEMCATEGORIA

Profissionalização

Estrutura Organizacional

Avaliação de Resultados

Voluntariado

Transparência

Orientação Estratégica

Meio Ambiente

Interação com a

Sociedade

Captação de Recursos

ATENDEM

PLENAMENTE

ATENDEM

PARCIALMENTE

NÃO ATENDEMCATEGORIA

221

alinhados a essas categorias, inclusive aumentando-se o tamanho da amostra, para se obter a

confirmação dos resultados aqui encontrados.

A guiza de sugestão para outras pesquisas, propõe-se estudo semelhante relacionado a

empreendimentos sociais de outros estados e regiões.

A expectativa é a de que este estudo tenha agregado conhecimento a todos os envolvidos

com a pesquisa, que, por sua vez, apresentou experiências de vários empreendimentos sociais,

em diversas áreas, com o intuito de contribuir e potencializar as ações já desenvolvidas por

todos. E, ainda, que possibilite à sociedade acadêmica usufruir dos dados empíricos em outras

pesquisas.

222

REFERÊNCIAS

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232

APÊNDICE I

FORMULÁRIO DE ENTREVISTA 1ª ETAPA

FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR

1ª ETAPA - ROTEIRO DE ENTREVISTA

Horário Início: Horário Término:

1- Nome do Empreendimento Social:

2- Empreendedor Social

3- Tempo de funcionamento do empreendimento

4- Número de colaboradores (funcionários)

5- Número de voluntários

Procura fazer as coisas da maneira adequada, resolvendo os problemas e reduzindo os custos.

Procura fazer as coisas certas produzindo alternativas criativas, obtendo os resultados esperados.

Procura manter-se no mercado apresentando resultados globais positivos a longo prazo de forma permanente.

7- Em seu empreendimento, qual a importância atribuída às características de gestão citadas abaixo?

Muito

uena

Pequena Grande

Muito

rande

Gestão Financeira

Gestão de Pessoas

Gestão de Projetos Sociais

Gestão de Resultados (indicadores)

Gestão de Planejamento

Nível de Importância

(assinale apenas uma opção)

Gestão

Compreensão da Gestão

Caracterização do Empreendimento Social

Como o empreendimento social analisa e se posiciona quanto aos processos de gestão da organização (assinale apenas uma

opção)?

233

8- Na sua opinião, observando os blocos, como você analisa os desafios enfrentados pelo empreendimento em que atua?

Muito

ueno

Pequeno Grande

Muito

rande

- Mudança de comportamento

- Melhoria da auto-estima das pessoas da

comunidade

- Administração de pressão da comunidade

- Inovação em inserção social

- Criação da cultura de auto-sustentação

- Preservação da cultura local

- Incentivo ao uso sustentável das áreas naturais

- Implantação de mecanismo de geração de renda e

emprego

- Melhoria de qualidade de vida da população local

- Criação de fontes alternativas de desenvolvimento e

financiamento

- Criação de novas organizações sociais

- Preservação do meio ambiente

- Redução de impacto indesejável no meio ambiente

- Criação de políticas públicas de incentivo ao

empreendimento social

9- Em que situação, em relação a gestão, o Srº (a) está praticando atualmente em seu empreendimento (assinale apenas uma opção)?

Realizando as primeiras experiências, testando a eficiência e qualidade da idéia inovadora.

Consolidando a idéia tendo condições de expandir sua atuação para outras regiões.

10- Como o Srº (a) analisa, em seu empreendimento, as relações abaixo?

- Das pessoas envolvidas no empreendimento com a sociedade.

Ruim

Razoável

Boa

Excelente

- Da sociedade atendida com os serviços oferecidos pelo empreendimento

Ruim

Razoável

Boa

Excelente

Desafios (blocos)

Nível de Desafio

(assinale apenas uma opção)

Iniciando o desenvolvimento local, promovendo as mudanças sociais, tendo reconhecimento da sociedade pela sua idéia e

tendo o apoio financeiro para poder prosseguir com os projetos.

234

- Das pessoas envolvidas com os recursos (infra-estrutura) do empreendimento

Ruim

Razoável

Boa

Excelente

- Dos serviços oferecidos pelo empreendimento com os recursos disponíveis

Ruim

Razoável

Boa

Excelente

- Dos recursos disponíveis pelo empreendimento com a sociedade

Ruim

Razoável

Boa

Excelente

11- O empreendimento possui uma declaração escrita de sua missão?

(Missão - é uma definição do propósito da organização: porque ela existe, o que ela faz, pra quem faz, etc.)

SIM

NÃO

12- O empreendimento possui uma declaração escrita de sua visão de futuro?

(Visão de Futuro - é uma descrição clara do estado ou situação futura desejada para a instituição)

SIM

NÃO

13- O empreendimento possui uma declaração escrita de seus princípios e valores?

(Valores - são balizamentos - credo, política, filosofia etc - para as decisões e comportamento do empreendimento)

SIM

NÃO

14- O empreendimento possui um registro de sua análise ambiental?

(Verificação das forças internas e externas que podem influenciar a organização)

SIM

NÃO

Compreensão do Planejamento

235

15- O empreendimento possui registro de seus objetivos e metas?

(Resultados quantitativos e qualitativos que o empreendimento deseja obter no cumprimento de sua missão)

SIM

NÃO

16- O empreendimento possui registro de sua (s) estratégia (s)?

(O que o empreendimento fará, de forma geral, para atingir os objetivos definidos)

SIM

NÃO

17- O empreedimento faz algum acompanhamento de execução das ações planejadas?

SIM

NÃO

18- Do ponto de vista de seu empreendimento, qual a necessidade de Planejamanto Estratégico?

Completamente desnecessário

Desnecessário

Necessário

Completamente Necessário

19- O empreendimento já fez seu Planejamento Estratégico? Quando?

SIM

NÃO

20- Para os empreendimentos sociais que realizaram o P.E. Quais os produtos elaborados através do Planejamento Estratégico realizado?

(Marque os itens percebidos após o Planejamento Estratégico, independentemente de ter havido registro formal)

Visão de Futuro

Princípios e Valores

Estratégias

Plano de Ação

Forma de Acompanhamento do Plano

Missão

Análise de Ambiente

Objetivos e Metas

Projetos

Outros____________________________________

(Planejamento Estratégico - é um processo de decisões interrelacionadas que buscam aumentar a probabilidade de um

resultado favorável)

236

21- Na sua opinião,qual sua percepção em relação aos obstáculos quando da realização do Planejamento Estratégico?

Muito

pequena

Pequena Grande

Muito

grande

- Ausência de liderança

- Falta de cultura

- Falta de capacidade da equipe envolvida

- Competição pelo poder

- Falta de comunicação entre os setores

administrativos

- Falta de acompanhamento e controle das ações

planejadas

22- Suponha que as variáveis externas a seguir, o empreendimento analisa e estuda.

Classifique a importância destas variáveis para o Empreendimento Social:

Pouco Importante Muito Importante

Governo

12345

Empresas Privadas

12345

Comunidade

12345

ONGs

12345

Outros empreendimentos sociais

12345

Obstáculos

Nível de Intensidade

(Assinale apenas uma opção)

237

FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR

APÊNDICE I

RO TEIRO DE ENTREVISTA – 2ª ETAPA

ENTREVISTA GUIADA – DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

Data da Entrevista ___/___/___ Inicio : ___:___ Fim ___:___ Entrevistador: _______

Nome do Empreendimento Social________________________________________________

Entrevistado: _______________________________________________________________

Função: ____________________________________________________________________

Introdução

a) Explicar o objetivo e a natureza do trabalho, dizendo ao entrevistado como foi

escolhido;

b) Indicar que ele pode considerar algumas perguntas sem sentido e outras difíceis de

responder;

c) O entrevistado deve sentir-se livre para interromper, pedir esclarecimento e criticar o

tipo de pergunta;

d) O entrevistador deve solicitar autorização para gravar a entrevista, explicando o

motivo da gravação.

TEMA – SUSTENTABILIDADE – CATEGORIAS

1. GERAÇÃO DE RECEITAS E CAPTAÇÃO DE RECURSOS

• Capacidade de Captar Recursos (Financeiros, Materiais e Humanos)

• Capacidade de Gerar Receitas

• Nível de auto sustentação do Empreendimento, sem depender de outros

→ O Srº(ª) considera a Captação de Recursos, relevante para a gestão em sua organização?

Por quê?

→ O Srº(ª) considera a Geração de Receitas, relevante para a gestão em sua organização? Por

quê?

→ Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua

organização?

Lembretes: Utilização dos Recursos de maneira a perpetuar a Organização, utilização

dos Recursos para alcançar os objetivos do Empreendimento.

2. INTERAÇÃO COM A SOCIEDADE

238

• Capacidade do empreendimento consolidar e incrementar sua interação

com a Sociedade.

→ O Srº(ª) considera a Interação com a Sociedade, relevante para a gestão em sua

organização? Por quê?

→ Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua

organização?

Lembretes: Contribuição para o Desenvolvimento Social, Atenção a necessidade da

população local, Apoio as lideranças locais.

3. PRESERVAÇÃO E MANUTENÇÃO AO MEIO AMBIENTE

• Capacidade de Conservar e Manter os Recursos Naturais;

• Capacidade de Estruturar Programas Educacionais para a Preservação do

meio Ambiente

→ O Srº(ª) considera a Preservação e a Manutenção do Meio Ambiente, relevantes para a

gestão em sua organização? Por quê?

→ Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua

organização?

4. ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

• Elementos Fundamentais a Gestão – Missão, Visão, Valores, Objetivos,

etc..

→ O Srº(ª) considera a Orientação Estratégica, relevante para a gestão em sua organização?

Por quê?

→ Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua

organização?

Lembretes: Análise das Variáveis Ambientais, Definição de Objetivos.

5. TRANSPARÊNCIA

• Necessidade de prestar conta para os diversos públicos;

• Comunicação com linguagem fácil e acessível para toda a organização;

• Site

→ O Srº(ª) considera a Transparência, relevante para a gestão em sua organização? Por quê?

→ Qual são as práticas transparentes adotadas neste tema que são realizadas com maior

freqüência em sua organização?

Lembretes: Apresentar Relatórios, Divulgar Resultados.

6. VOLUNTARIADO

• Existência de um grupo de Voluntários na organização

→ O Srº(ª) considera o Voluntariado, relevante para a gestão em sua organização? Por quê?

→ Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua

organização?

→ Quantas horas de voluntariado em média existem no empreendimento?

239

Lembretes: Incentivo ao trabalho voluntário.

7. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E MONITORAMENTO

• Processos e Controles das Atividades

• Mensuração de Resultados

→ O Srº(ª) considera a Avaliação de Resultados e o Monitoramento, relevantes para a gestão

em sua organização? Por quê?

→ Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua

organização?

Lembretes: Planilhas de Controle, Check Lists, Medição de Resultados.

8. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• Capacidade de Formalização, com normas e procedimentos

• Nível de Organização por hierarquia e funções

• Representação Gráfica, através de Organograma, dos Cargos com suas

funções.

→ O Srº(ª) considera a Estrutura Organizacional, relevante para a gestão em sua organização?

Por quê?

→ Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua

organização?

Lembretes: Distribuição da Responsabilidade pela Liderança na Organização,

Atividades Gerenciais.

9. PROFISSIONALIZAÇÃO

• Nível de Qualidade dos Serviços

• Qualificação do Pessoal

• Busca da Efetivação das Atividades Realizadas

• Avaliação do Desempenho Gerencial

→ O Srº(ª) considera a Profissionalização, relevante para a gestão em sua organização? Por

que?

→ Qual são as práticas adotadas neste tema que são realizadas com maior freqüência em sua

organização?

Lembretes: Retenção do Pessoal, Valorização da Equipe, Remuneração do Pessoal,

Manual de Integração.

240

FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR

ANEXO

SITES DOS EMPREENDEDORES SOCIAIS

http://www.fundacaocasagrande.org.br e

http://www.fundacaocasagrande.org.br/blogs.php – Fundação Casa Grande

http://www.teiadavida.com.br/ - Arte de Viver

http://www.nepa.org.br/ - NEPA

http://mh2odobrasil.zip.net/ - MH2O

http://www.comcultura.org.br/ - Comunicação e Cultura

http://www.edisca.org.br/

- Edisca

http://www.bancopalmas.org/site.php

- Banco Palmas

www.amigosprainha.org

e www.terramar.org.br – Prainha do Canto Verde

http://www.acaatinga.org.br/

- Associação Caatinga

Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
 
Milhares de Livros para Download:
 
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Baixar livros de Educação Física
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Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas

Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
 
 