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Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro de Ciências Sociais
Faculdade de Administração e Finanças
Evandro Ferreira Porto
A Importância dos Controles Internos como ferramenta de apoio à
gestão de Empresas de Pequeno Porte (EPP’s): um estudo de caso
em uma empresa de alimentos
Rio de Janeiro
2009
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2
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro de Ciências Sociais
Faculdade de Administração e Finanças
Evandro Ferreira Porto
A Importância dos Controles Internos como ferramenta de apoio à
gestão de Empresas de Pequeno Porte (EPP’s): um estudo de caso
em uma empresa de alimentos
Dissertação apresentada à Banca
Examinadora da Universidade do Estado do
Rio de Janeiro, como exigência parcial para
obtenção do título de Mestre em Ciências
Contábeis.
Orientador: Professor Livre Docente Julio Sergio de Souza Cardozo
Rio de Janeiro
2009
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3
CATALOGAÇÃO NA FONTE
UERJ/FAF/BIBLIOTECA MCC
Autorizo, apenas para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou
parcial desta dissertação.
___________________________________ _________________
Assinatura Data
P839i Porto, Evandro Ferreira
A importância dos controles internos como ferramenta de apoio à
gestão para tomada de decisão em empresas de pequeno porte
(EPP’s): um estudo de caso em uma empresa de alimentos / por
Evandro Ferreira Porto – Rio de Janeiro: UERJ/FAF, 2009.
175 f.
Orientador: Prof. LD. Júlio Sergio de Souza Cardozo.
(Dissertação) de Mestrado em Ciências Contábeis – Universidade do
Estado do Rio de Janeiro, Faculdade de Administração e Finanças.
Bibliografia: f. 143-148
1. Controle interno – Teses. 2. Pequenas empresas. I. Cardozo, Julio
Sergio de Souza. II. Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
Faculdade de Administração e Finanças. III.Título
CDU 658.151
4
Evandro Ferreira Porto
A Importância dos Controles Internos como ferramenta de apoio à
gestão de Empresas de Pequeno Porte (EPP’s): um estudo de caso
em uma empresa de alimentos
Dissertação apresentada à Banca
Examinadora da Universidade do Estado do
Rio de Janeiro, como exigência parcial para
obtenção do título de Mestre em Ciências
Contábeis.
Aprovada em 11 de março de 2009
Banca examinadora:_______________________________________________________
Professor Livre Docente Julio Sergio de Souza Cardozo (Orientador)
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Professor Dr. Francisco José dos Santos Alves
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Professor Dr. Luis Perez Zotes
Universidade Federal Fluminense
Rio de Janeiro
2009
5
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho
Especialmente a minha filha Victoria de Carvalho Ferreira Porto, simplesmente
minha vida.
A minha mãe Josefa Ferreira Porto, uma guerreira, sem ela não teria isso tudo
seria impossível.
A meu primo irmão Marcos Taylor Gentile, por tudo que fez por mim e pela minha
família.
A minha namorada, Adriana Vieira de Carvalho por todo apoio e ajuda nas
pesquisas realizadas, além do incentivo e compreensão dos momentos ausentes.
6
AGRADECIMENTOS
A Deus, em primeiro lugar, por estar sempre presente nos meus caminhos.
Ao admirável professor LD. Julio Sergio de Souza Cardozo pelo apoio,
incentivo e orientação, os quais foram fundamentais para que este trabalho se
concretizasse. Foi um privilégio e uma honra ter sido aluno de um grande e
respeitável profissional.
Ao especial professor Dr. Francisco José dos Santos Alves, pelo apoio,
incentivo, conselhos e por sua valiosa contribuição para que este trabalho se
realizasse.
Ao professor Dr. Josir Simeone Gomes, pela sua competência na condução
do mestrado e pela sua constante luta para tornar este curso uma referência, assim
como é seu nome no meio acadêmico.
Aos meus amigos e sócios Rogério Barbosa e Mauricio Marques pela
paciência, incentivo e apoio.
E a minha família, minha mãe e meus irmãos, pelo incentivo e todo apoio que
me deram.
Aos grandes professores: Álvaro Vieira Lima, Fernando Pereira Tostes,
Frederico Antonio Azevedo de Carvalho, Gilcina G. Machado, Jose Roberto de
Souza Blaschek, Lino Martins da Silva e Luiz da Costa Laurencel, os quais foram,
simplesmente, excelentes.
E aos maravilhoso(a)s colegas de classe: Claudia Felix, Aline Moura,
Anderson Fraga, Eliane Cortes, Melissa Moraes, Robson Oliveira, Roberto Vieira,
Maurício Almeida, Vania Silva, Renato Trisciuzzi, Heliton Ribeiro e Antonio
Castanheiro.
7
RESUMO
O presente estudo buscou compilar quais os benefícios dos controles internos para
a gestão de empresas. A maior parte dos trabalhos produzidos pela academia está voltada
para as médias e grandes empresas devido à complexidade que atingem em suas
atividades. O objetivo deste trabalho é avaliar a importância dos controles internos como
ferramenta de apoio à gestão de empresas de pequeno porte (EPP’s) através de um
estudo de caso em uma empresa de alimentos estabelecida na cidade do Rio de Janeiro,
com faturamento anual de, aproximadamente, seis milhões de reais. Uma das
características das empresas de pequeno porte é a administração exercida diretamente
pelos proprietários, que administram suas empresas com um misto de tino comercial, sorte
e oportunismo. Esses, com pouco conhecimento de gestão, veem os controles internos
apenas como um instrumento de combate a fraudes. Os escândalos contábeis ocorridos
nos Estados Unidos no início desta década originaram a promulgação da lei Sarbanes-
Oxley, cujo principal objetivo foi restaurar a confiança nos controles internos das
empresas. A partir desse evento, os controles internos passaram a ser tratados pela
imprensa, empresas e órgãos reguladores apenas como um instrumento de combate a
fraudes. Logo, essa é a visão que muitos empresários têm dos controles internos. O
resultado do trabalho constatou a ausência de controles, bem como a falta de
conhecimentos de gestão dos proprietários, e mostra que, se a empresa em estudo
adotasse os controles internos como ferramenta de apoio à gestão, conseguiria reduzir
seus gastos em aproximadamente 30% do seu faturamento, o que ajudaria a recuperar
suas finanças e com isso evitar sua possível falência. Também justifica a relação
custo/benefício satisfatória.
Palavras chave: Controles internos, gestão de empresas, tomada de decisão, empresas
de pequeno porte e fraudes.
8
ABSTRACT
This study sought evidence to which benefits of internal controls for the
management of companies. The internal control is common in most medium and large
companies because of the complexity in reaching their activities. Most of the published
literature by the academy is directed to these companies. The objective of this study is to
analyze the importance of internal controls as a tool to support management for decision
making in small companies (EPP's) through a case study in a food service company
established in the city of Rio de Janeiro, whose annual billing is approximately 6 million
reais. One of the characteristics of small companies is that their management is done by
the owners and they manage their businesses with a mix of asset trade, opportunism and
luck to make things happen. They have little knowledge of management and internal
controls seen only as a tool to combat fraud. The accounting scandals that occurred in the
United States of America at the beginning of this decade, which led to the creation of a law
known as Sarbanes-Oxley Act which main objective was to restore the trust of the
companies. From this event, internal controls have been treated by the press, companies
and regulatory bodies solely as a tool to combat fraud. So this is the vision that many
entrepreneurs have of internal controls. The result of this work shows the lack of internal
controls and also the lack of entrepreneurs’ management knowledge and also shows that if
the company under study adopts internal controls as a tool to support management it could
reduce the spending of its turnover by approximately 30%, which substantially help its
finances in order to prevent its bankruptcy. The relation of cost / benefit was satisfactory.
Keywords: Internal controls, business management, decision making and fraud.
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Modelo para controle de caixa......................................................................103
Quadro 2 – Modelo de fluxo de caixa financeiro.............................................................104
Quadro 3 – Modelo para controle de conta bancárias (Banco Conta Movimento)..........108
Quadro 4 – Modelo para reconciliação de contas bancárias com o livro razão
(registro contábil)..........................................................................................109
Quadro 5 – Modelo para controle de fornecedores.........................................................116
Quadro 6 – Modelo para controle das contas a pagar.......................................................116
Quadro 7 – Modelo para controle de cartões de créditos..................................................122
Quadro 8 – Modelo para controle permanente dos estoques por mercadoria ou
produto acabado...........................................................................................125
Quadro 9 – Modelo para controle permanente dos estoques de mercadorias ou
produtos acabados.......................................................................................126
Quadro 10 – Modelo de ficha técnica de produto..............................................................131
Quadro 11 – Modelo para controle individual de itens do imobilizado...............................137
Quadro 12 – Taxas de Depreciação..................................................................................138
Quadro 13 – Modelo para controle total do imobilizado com o uso de planilha
Eletrônica......................................................................................................139
10
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
AAA - Associação Americana de Contabilidade
AICPA - Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CFC - Conselho Federal de Contabilidade
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
COSO - Committee of Sponsoring Organizations)
CRC – Conselho Regional de Contabilidade
CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência Social
CVL – Custo/Volume/Lucro
DRE – Demonstração do Resultado do Exercício
EPP’s – Empresas de Pequeno Porte
FEI - Instituto de Executivos Financeiros
FGTS – Fundo de Garanti por Tempo de Serviço
IBRACON – Instituto dos Auditores do Brasil
ICMS – Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
IIA - Instituto de Auditores Internos
IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados
ISS – Imposto sobre Serviços
NBC – Normas Brasileira de Contabilidade
PCGA – Princípios Contábeis Geralmente Aceitos
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas
11
SUMÁRIO
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE QUADROS
LISTAS DE SIGLAS E ABREVIATURAS
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................14
1.1 Problema da pesquisa............................................................................................16
1.2 Objetivo da pesquisa..............................................................................................16
1.2.1 Objetivo geral............................................................................................................16
1.2.2 Objetivos específicos................................................................................................17
1.3 Justificativa da pesquisa........................................................................................17
1.4 Relevância da pesquisa..........................................................................................18
1.5 Organização do estudo...........................................................................................19
2 EMPRESAS DE PEQUENO PORTE – EPP’s..........................................................20
2.1 Definição e enquadramento de empresa de pequeno porte...............................20
2.1.1 Definição utilizada pelo BNDES................................................................................20
2.1.2 Definição utilizada pelo SEBRAE..............................................................................21
3 CONTROLES INTERNOS........................................................................................23
3.1 Definição de controles internos.............................................................................23
3.2 Objetivos dos controles internos..........................................................................24
3.3 A importância dos controles internos...................................................................27
3.4 Ambiente de controle nas empresas de pequeno porte.....................................28
3.5 Segregação de funções..........................................................................................29
4 CONTROLES INTERNOS MÍNIMOS NECESSÁRIOS PARA EMPRESAS DE
PEQUENO PORTE...................................................................................................31
4.1 Controles internos no caixa............................................... ...................................31
4.2 Controles internos nas contas bancárias.............................................................33
4.3 Controles internos nas compras e das contas a pagar.......................................36
4.3.1 Controles internos nas compras................................................................................36
12
4.3.2 Controles internos das contas a pagar......................................................................37
4.4 Controles internos nas vendas e das contas a receber......................................38
4.4.1 Controles internos nas vendas..................................................................................38
4.4.2. Controles internos das contas a receber...................................................................40
4.5 Controles internos nos estoques e na produção.................................................42
4.5.1 Controles internos nos estoques...............................................................................42
4.5.2 Controles internos na produção................................................................................46
4.6 Controles internos no setor de pessoal e na folha de pagamento....................49
4.6.1 Controles internos no setor de pessoal.....................................................................49
4.6.2 Controles internos na folha de pagamento.................. .............................................53
4.7 Controles internos nas atividades administrativas.............................................56
4.8 Controles internos do imobilizado........................................................................60
4.9 Controles internos contábeis.................................................................................60
5 A CONTABILIDADE COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO...................................65
5.1 Gestão......................................................................................................................65
5.1.1 Conceitos de gestão..................................................................................................65
5.1.2 Modelos de gestão....................................................................................................66
5.2 A Contabilidade como instrumento de gestão.....................................................68
5.2.1 A importância da informação contábil.......................................................................69
5.2.2 Conhecendo o comportamento dos custos...............................................................70
5.2.3 Método de custeio.....................................................................................................71
5.2.4 Sistemas de acumulação de custos..........................................................................72
5.2.5 Como precificar?.......................................................................................................73
6 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................................75
6.1 Método de pesquisa................................................................................................75
6.2 Seleção da amostra.................................................................................................79
6.3 Coleta dos dados....................................................................................................80
6.4 Análise dos dados...................................................................................................80
6.5 Limitação do método de pesquisa........................................................................81
7 O ESTUDO DO CASO..............................................................................................83
13
7.1 Considerações sobre a empresa ..........................................................................83
7.2 Principais deficiências no processo de gestão...................................................84
7.2.1 Aspectos da administração do negócio.....................................................................84
7.2.2 Empresa “A”..............................................................................................................88
7.2.3 Empresa “B”..............................................................................................................91
7.2.4 Pró-Labore................................................................................................................93
7.2.5 Sistema de refrigeração............................................................................................94
7.2.6 Horário de funcionamentos do escritório e do restaurante.......................................96
7.3 Controles internos nas atividades administrativas.............................................98
7.4 Controles internos no disponível (caixa e bancos)...........................................100
7.4.1 Controles internos no caixa.....................................................................................100
7.4.2 Controles internos nas contas bancárias................................................................105
7.5 Controles internos nas compras e das contas a pagar.....................................110
7.5.1 Controles internos nas compras..............................................................................110
7.5.2 Controles internos das contas a pagar....................................................................113
7.6 Controles internos nas vendas e das contas a receber....................................117
7.6.1 Controles internos nas vendas................................................................................117
7.6.2 Controles internos das contas a receber.................................................................119
7.7 Controles internos nos estoques e na produção...............................................122
7.7.1 Controles internos nos estoques.............................................................................122
7.7.2 Controles internos na produção..............................................................................127
7.8 Controles internos no setor de pessoal e na folha de pagamento..................132
7.9 Controles internos no imobilizado......................................................................135
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................140
8.1 Características de empresas de pequeno porte................................................140
8.2 Resultado do estudo.............................................................................................143
8.3 Conclusões do estudo..........................................................................................145
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................147
10 ANEXOS.................................................................................................................153
14
1 INTRODUÇÃO
Souza (2008, p. 31), citando a pesquisa do Sebrae/SP, mostra que a importância
que as empresas de pequeno porte têm na economia brasileira é muito grande, pois são
responsáveis pela maior parte da mão-de-obra empregada, gerando desta forma uma
melhor distribuição de renda e consequentemente melhores condições de vida. Diante
dessa importância, precisamos contribuir com temas que possam ajudar tais empresas a
melhor gerir suas operações de forma a manter sua continuidade.
Abordar controles internos para empresas de pequeno porte não como uma
ferramenta apenas para salvaguardar ativos, evitar erros ou fraudes e garantir a exatidão
dos registros de operações, e sim como ferramenta de apoio à gestão, não é uma tarefa
fácil, considerando que grande parte dos trabalhos publicados está voltada para empresas
consideradas de médio e grande porte.
Muitos dos empresários de empresas de pequeno porte conhecem os produtos que
pretendem vender, suas qualidades, seus benefícios, porém não têm conhecimento para a
correta identificação de resultado, desconhecem a correta formação de preço de venda de
seus produtos, desconhecem o ponto de equilíbrio, entre outros benefícios.
Desta forma as empresas que quiserem garantir vantagem competitiva em um
cenário socioeconômico cada vez mais dinâmico, de forma a enfrentar a concorrência,
bastante acirrada, em igualdade de condições, precisam desenvolver sistemas de
controles confiáveis e flexíveis. As empresas com estrutura de controles internos garantem
uma vantagem importante sobre aquelas que, ainda, não adotaram um processo
organizado e eficaz. E independentemente de seu tamanho ou de seu segmento,
processos bem controlados tornam-se condição indispensável como instrumento de
gestão.
Para isso as empresas precisam de um sistema de controle interno bem concebido
e eficientemente aplicado, que possa oferecer mais do que segurança razoável de que
erros possam ser evitados, minimizados ou descobertos no decorrer das atividades da
empresa, de forma que sejam corrigidos a contento. Ele também precisa oferecer
informações importantes para a tomada de decisão. No entanto, é preciso que um
satisfatório sistema de controle interno ofereça segurança de que as informações
coletadas, registradas e fornecidas mereçam confiança. Não obstante o uso generalizado
15
de sistemas informatizados, muitos erros, quer por omissão, intenção ou imperícia, podem
ocorrer no curso das atividades das empresas, gerando informações contábeis, financeiras
e gerenciais incorretas e consequentemente levando o gestor a tomar decisões cujo
resultado pode não ser o esperado ou até prejudicar o negócio.
A estrutura dos controles internos varia de empresa para empresa, em razão das
características do segmento econômico de cada uma. Por isso, não existe modelo
preconcebido que se adapte às peculiaridades das empresas. Consequentemente, cada
uma deve desenhar sua estrutura de controles em consonância com as necessidades
específicas de sua administração.
O controle interno não é um evento ou circunstância, mas sim uma série de ações
que devem estar intrinsecamente relacionadas com as atividades de uma empresa, ações
essas inerentes ao modelo ou desenho que o gestor pode adotar na administração de
seus negócios e que todas as empresas deveriam implementar para assegurar a
condução ordenada, segura e eficiente de suas atividades. O gestor deve ser capaz de
implementar sistemas de controles de acordo com a sua sensibilidade do negócio e que
apresentem uma relação custo-benefício satisfatória para sua empresa.
Uma pesquisa foi realizada pelo Sebrae no primeiro semestre de 2007 (vol. I, p. 38),
cujo objetivo foi avaliar as taxas de sobrevivência e de mortalidade das pequenas
empresas brasileiras, bem como apurar os fatores condicionantes nas dificuldades no
gerenciamento delas, visando à atuação coordenada e efetiva dos órgãos públicos e
privados em prol da sustentabilidade e do fortalecimento das pequenas empresas em
atividade, evitando, assim seu encerramento precoce. Por meio de entrevistas aos
empresários/proprietários dessas empresas (2005, p. 39), foram revelados fatores
condicionantes ao insucesso do negócio, dos quais estão destacados os mais relevantes,
para que se possa fazer uma análise da relação desses fatores entre eles mesmos: “As
políticas públicas e arcabouço legal (54%); carga tributária elevada (43%); causas
econômicas conjunturais (62%); falta de capital de giro (37%); problemas financeiros
(25%) e falhas gerenciais (68%).”
De todos os fatores condicionantes levantados na pesquisa, cabe destacar o fator
“falta de conhecimentos gerenciais”, cuja participação foi de 13%, o que significa que a
maioria dos entrevistados considerou ter capacitação gerencial; no entanto, o fator
condicionante “falhas gerenciais” foi de 68%. O fato mostra que os entrevistados talvez
16
não tenham compreendido bem essa relação ou não quisessem admitir a falta de
qualificação para administrar suas empresas, e como consequência desconhecem as
ferramentas e as práticas de gestão para a condução do negócio, sendo, talvez, o fator
condicionante mais importante para o fracasso dessas empresas. Portanto, ao contrário do
que se pensa, o que leva uma empresa ao fracasso não são os impostos ou a
necessidade de crédito, mas principalmente a falta de preparo, informação, planejamento,
controles e conhecimento específico sobre o negócio.
O mercado já reconhece a importância dos controles internos como um conjunto de
procedimentos que irão ajudar as empresas a atingir seus objetivos operacionais, de
mensuração e divulgação do desempenho financeiro, de cumprimento de leis e
regulamentos, bem como de proteção de ativos. Um controle interno adequado pode
sinalizar com informações confiáveis de que o negócio pode ou não ser vendido ou diante
de suas potencialidades contribua na realização da reestruturação na linha de produtos
com o objetivo de crescer ou se manter.
No entanto, não se pode atribuir unicamente aos controles internos a garantia de
que todos os problemas serão resolvidos e todos os objetivos e metas alcançados levando
a empresa ao sucesso no seu negócio. É preciso se levar em consideração que se está
tratando de uma ferramenta de apoio à gestão, e não sobre como o negócio é
administrado.
1.1 Problema da pesquisa
Neste contexto, caracteriza-se o seguinte problema de pesquisa: as empresas de
pequeno porte se utilizam de controles internos como ferramenta de apoio à gestão para
tomada de decisão?
1.2 Objetivo da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
17
Pretende-se, com esta pesquisa, identificar o sistema de controle interno existente
em uma empresa de pequeno porte e a sua aplicabilidade como ferramenta de apoio à
gestão para tomada de decisão.
1.2.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos da pesquisa são:
1 – Identificar a existência de sistema de controle interno na empresa pesquisada.
Espera-se que a resposta à questão possa fazer com que sejam detectadas as
principais deficiências tanto dos controles existentes quanto dos ausentes.
2 – Avaliar a importância do sistema de controle interno como ferramenta de apoio
à gestão para tomada de decisão e/ou como instrumento de combate a fraudes,
desvios e furtos.
Espera-se que a resposta à questão possa evidenciar os controles internos não
só como ferramenta de combate a erros, fraudes, desvios e furtos, mas também
como uma importante ferramenta de geração de informações úteis para o
processo decisório.
3 – Avaliar se a relação custo/benefício na implementação de uma estrutura de
controles internos justifica sua existência.
Espera-se que a resposta à questão possa evidenciar o retorno satisfatório que
os controles internos podem proporcionar no processo de gestão do negócio,
não só em relação ao combate de fraudes, desvios e furtos, mas também em
relação à melhora da eficiência nas atividades da empresa.
1.3 Justificativa da pesquisa
Com esta pesquisa, procura-se compreender se as empresas de pequeno porte
podem melhorar sua gestão com o uso dos controles internos. Os procedimentos de
18
controle interno são comuns em empresas de médio e grande porte, e cooperam para que
os seus objetivos institucionais possam ser alcançados, acarretando maior confiabilidade
às informações necessárias ao processo decisório nessas organizações. Já para
empresas de pequeno porte, não há estudos na literatura investigando sua utilidade.
Quando se está envolvido com empresas de pequeno porte, é natural o despertar
de interesse em fazer um trabalho que possa contribuir com algo melhor para tais
empresas. Sendo assim, o objetivo deste estudo é mostrar quão importante é o uso dos
controles internos como ferramenta no apoio à gestão e justificar que a relação
custo/benefício é satisfatória. Os ganhos não são somente relacionados a evitar fraudes,
erros, desvios etc., mas também como precificar apropriadamente um produto, como
custear corretamente operações, melhorar a eficiência, entre outros benefícios. Portanto,
pesquisas que abordem essas questões podem incentivar a adotar uma estrutura mínima
de controles internos para atender às necessidades de informações para a gestão mais
eficiente, capacitando as empresas para atuar num mercado cada vez mais competitivo.
1.4 Relevância da pesquisa
Este estudo se torna relevante quando se observa que a maioria das empresas de
pequeno porte fracassa por falta de boa gestão e despreza completamente a importância
de uma estrutura mínima de controles e sistema de informação que ajudariam a entender
melhor seu desempenho e com isso ter o mínimo de informações que subsidie os gestores
na tomada de decisão.
É inquestionável a importância que devem desempenhar os controles internos nas
empresas. Entretanto, mesmo com o reconhecimento dessa importância, observa-se no
Brasil a escassez bibliográfica sobre os sistemas de controles internos voltados para
empresas de pequeno porte e sua utilização no processo decisório. Além disso, a carência
de verificações empíricas que possibilitem avaliar os sistemas usuais implantados é
notória, pois praticamente inexiste pesquisa na área.
19
1.5 Organização do estudo
O presente estudo foi organizado de modo que, inicialmente, se pudesse ter uma
visão geral de sua importância, demonstrando quão essenciais são os controles internos
para as empresas, inserindo-se neste contexto as empresas de pequeno porte. São
apresentados também neste capítulo os objetivos do trabalho, a justificativa da pesquisa,
sua importância e organização.
O ponto de partida (primeiro capítulo) apresenta o problema que desencadeou o
estudo, assim como as questões levantadas.
O segundo capítulo apresenta a definição e o enquadramento de empresas de
pequeno porte.
Os capítulos 3, 4 e 5 apresentam as bases teóricas que fundamentam esta
pesquisa, enfocando-se as discussões dos autores sobre os diferentes sistemas de
controles e o uso deles no processo decisório. Também apresentam uma estrutura mínima
de controles internos que podem ser adotados por empresas de pequeno porte.
O sexto capítulo foi reservado para descrever a metodologia utilizada, apresentar a
forma de coleta de dados e as limitações do estudo.
O sétimo capítulo apresenta o estudo do caso com os resultados obtidos, de acordo
com as entrevistas realizadas e observações do pesquisador, descrevendo-se o caso
estudado. São analisados os resultados obtidos, confrontando-os com a literatura
referenciada nos capítulos 3, 4 e 5, sendo então discriminadas as deficiências detectadas,
suas possíveis consequências, assim como as possíveis soluções, de acordo com a
relação existente entre os controles internos implantados ou não na empresa e a literatura,
e o uso destes como ferramenta de apoio à gestão para tomada de decisão.
O oitavo e último capítulo apresenta as considerações finais da pesquisa e, em
seguida, chega-se a algumas conclusões.
20
2 EMPRESAS DE PEQUENO PORTE – EPP’s
2.1 Definição e enquadramento de empresa de pequeno porte
Longenecker et al. (2007, p. 7) dizem que: “Entre as empresas de pequeno porte há
uma grande variedade de tamanhos.”
Diante da afirmação surgiu a seguinte pergunta: o que é uma empresa de pequeno
porte? Um salão de beleza, uma lanchonete ou uma papelaria podem ser considerados
empresas de pequeno porte; já uma empresa como a Petrobras é considerada de grande
porte. Alguns órgãos, como Sebrae, BNDES, Receita Federal, Junta Comercial etc.,
buscam definir o termo “empresas de pequeno porte” usando critérios próprios, como valor
total de receita auferida em determinado período, por quantidade de empregados, pelo
valor total de ativos ou outros, conforme definição por cada órgão. Não há uma definição
ou padronização única aceita. Os critérios utilizados em relação ao tamanho são, na sua
maioria, arbitrários, adotados para atender a um fim específico, conforme exposto nas
subseções 2.1.1 e 2.1.2.
2.1.1 Definição utilizada pelo BNDES
A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicável à indústria,
comércio e serviços, conforme a Carta Circular nº 64/02, de 14 de outubro de 2002, é a
seguinte:
• Microempresas: receita operacional bruta anual ou anualizada até R$ 1.200 mil (um
milhão e duzentos mil reais).
• Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$
1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil (dez
milhões e quinhentos mil reais).
21
• Médias Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$
10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhões
(sessenta milhões de reais).
• Grandes Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 60
milhões (sessenta milhões de reais).
Observação
Na hipótese de início de atividades no próprio ano-calendário, os limites acima
referidos serão proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica ou firma
individual houver exercido atividade, desconsideradas as frações de meses. Nos casos de
empresas em implantação, será considerada a projeção anual de vendas utilizada no
empreendimento, levando-se em conta a capacidade total instalada.
Quando a empresa for controlada por outra empresa ou pertencer a um grupo
econômico, a classificação do porte se dará considerando-se a receita operacional bruta
consolidada.
Os parâmetros do BNDES foram estabelecidos em cima dos parâmetros de criação
do Mercosul.
2.1.2 Definição utilizada pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e
Pequenas Empresas
O Sebrae e a Vox Populi, empresa contratada para realizar pesquisa de campo nas
26 Unidades da Federação e no Distrito Federal. Realizou um estudo por meio de
pesquisa de campo, feita no primeiro semestre de 2007, para apurar a taxa de
sobrevivência e de mortalidade das empresas constituídas em 2003, 2004 e 2005, ou seja,
empresas com até quatro, até três e até dois anos de atividade, identificando os fatores
condicionantes do fracasso e do sucesso das micro e pequenas empresas.
Para efeito desta pesquisa, se utilizará, também, o critério de classificação do
Sebrae segundo o porte de acordo com o número de empregados da empresa, sendo: 1)
microempresas: na indústria e na construção civil – até 19 empregados; e no comércio e
22
serviços – até 9 empregados; 2) pequena empresa: na indústria e na construção civil – de
20 a 99 empregados; e no comércio e serviços – de 10 a 49 empregados.
Diante dessas diferentes visões sobre o conceito e enquadramento de empresas de
pequeno porte, julgou-se considerar nesta dissertação que as empresas de pequeno porte
são aquelas que têm um ou poucos sócios, segundo Longenecker at al. (2007, p. 7), uma
quantidade de funcionários inferior a 100 e com um faturamento até 10, 5 milhões de reais
ao ano.
23
3 CONTROLES INTERNOS
3.1 Definição de controles internos
Existem diversas definições de controles internos. Para fins de fundamentar o
presente estudo, abaixo estão relatados os mais importantes.
O conceito mais usado é o do Comitê de Organizações Patrocinadoras (COSO -
Committee of Sponsoring Organizations) que representa um grupo de entidades
profissionais americanas tais como: O Instituto Americano de Contadores Públicos
Certificados (AICPA), a Associação Americana de Contabilidade (AAA), o Instituto de
Auditores Internos (IIA) e o Instituto de Executivos Financeiros (FEI), que assim define:
“O controle interno compreende o plano de organização e todos os
métodos e medidas adotadas na empresa para salvaguardar seus
ativos, verificar a exatidão e fidelidade dos dados contábeis,
desenvolver a eficiência das operações e estimular o seguimento das
políticas administrativas prescritas.”
O Conselho Federal de Contabilidade, através da NBC T11, afirma:
“O sistema contábil e de controles internos compreende o plano de
organização e o conjunto integrado de métodos e procedimentos
adotados pela entidade na proteção de seu patrimônio, promoção da
confiabilidade e tempestividade de seus registros e demonstrações
contábeis e de sua eficácia operacional”.
Araújo (1998, p.5), registra uma definição de Controle Interno emitida pelo AICPA:
“O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto
coordenado dos métodos e medidas adotados pela empresa, para
salvaguardar seu patrimônio, conferir exatidão e fidedignidade dos
dados contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a
obediência às diretrizes traçadas pela administração da companhia.”
24
Franco e Marra (2001, p.267), compreendem o controle interno como sendo:
“(...) todos os instrumentos da organização destinados à vigilância,
fiscalização e verificação administrativa, que permitem prever,
observar, dirigir ou governar os acontecimentos que se verificam
dentro da empresa e que produzem reflexos em seu patrimônio.”
O IBRACON (apud Antunes, 1998) definiu o controle interno como sendo:
“(...) o plano de organização e o conjunto ordenado dos métodos e
medidas, adotados pela entidade para proteger seu patrimônio,
verificar a exatidão e o grau de confiança de seus dados contábeis”.
Almeida (2003, p.63), discorre sobre o controle interno e sua relação com o
processo de geração de informações contábeis e gerenciais da seguinte forma:
“O controle interno representa em uma organização o conjunto de
procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os
ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração
na condução ordenada dos negócios da empresa”.
De acordo com as definições citadas, conclui-se quão importante é o controle
interno para o processo de gestão das empresas.
3.2 Objetivos do controle interno
Os objetivos podem ser estabelecidos para toda a empresa ou para atividades
específicas. Embora muitos objetivos sejam específicos para uma empresa em particular,
outros são bem comuns para outras empresas. Exemplos de um objetivo comum, que
pode ser adotado pela maioria das empresas, são: conquistar o mercado pela qualidade e
confiabilidade de seus produtos; elaborar demonstrações contábeis confiáveis para os
25
usuários internos e externos para que possam extrair informações conforme os interesses
de cada um, bem como atender ao cumprimento das leis que as regulam.
Lopes Sá (1989, p. 15), descreve muito bem e com bastante propriedade os
objetivos e o papel informativo do controle interno:
“A finalidade do controle é a fidelidade da informação; a certeza de
que as coisas aconteceram tal como deveriam. (...) O controle é o
“olho” do dono, ou seja, a “presença”, através de instrumentos (que
podem ser aparelhos, impressos, pessoas etc.)”.
Dentro desse conceito estão relacionados quatro objetivos do controle interno:
• Proteger os bens;
• Conferir exatidão e fidelidade aos dados contábeis;
• Promover a eficiência operacional;
• Estimular a obediência às diretrizes administrativas estabelecidas.
Essa classificação permite separar assuntos que são de responsabilidade de
diferentes áreas, e também permite fazer uma análise dos resultados obtidos de cada área
do controle interno. De um sistema de controle interno espera-se que haja segurança
sobre a confiabilidade dos relatórios financeiros, da proteção dos ativos e do cumprimento
da legislação. Quanto à eficiência operacional, espera-se alcançar as margens esperadas,
linhas de produção bem executadas, etc., esses nem sempre estão sob o controle da
empresa. Para tais objetivos, o sistema de controles internos pode apenas contribuir, com
razoável segurança, com informações para que a empresa possa tomar as providências
necessárias o mais breve possível de forma a alcançar os resultados esperados.
Oliveira, Perez e Silva (2001, p.p. 84/85) definiram os principais objetivos do
conjunto de sistema de controle interno:
a) verificar e assegurar os cumprimentos às políticas e normas
da companhia, incluindo o código de éticas nas relações
comerciais e profissionais;
26
b) obter informações adequadas, confiáveis, de qualidade e em
tempo hábil, que sejam realmente úteis para as tomadas de
decisões;
c) comprovar a veracidade de informes e relatórios contábeis,
financeiros e operacionais;
d) proteger os ativos da entidade, o que compreende bens e
direitos;
e) prevenir erros e fraudes. Em caso de ocorrência dos
mesmos, possibilitar a descoberta o mais rápido possível,
determinar sua extensão e atribuições de corretas
responsabilidades;
f) servir como ferramenta para a localização de erros e
desperdícios, promovendo ao mesmo tempo a uniformidade
e a correção;
g) registrar adequadamente as diversas operações, de modo a
assegurar a eficiente utilização dos recursos da empresa;
h) estimular a eficiência do pessoal, mediante a vigilância
exercida por meio de relatórios;
i) assegurar a legitimidade dos passivos da empresa, com o
adequado registro e controle das provisões, perdas reais e
previstas;
j) assegurar o processamento correto das transações da
empresa, bem como a efetiva autorização de todos os
gastos incorridos no período; e
k) permitir a observância e estrito cumprimento da legislação
em vigor.
Portanto, o controle interno é um instrumento importantíssimo para gerar
informações que subsidie a tomada de decisão dos gestores.
27
3.3 A importância dos controles internos
Eventuais problemas relativos à efetividade dos controles internos implementados
podem estar em todas as áreas da empresa (produção, estoques, tesouraria etc.). Isso
significa que um adequado sistema de controle em cada uma dessas áreas assume
fundamental importância para alcançar resultados favoráveis, pois onde não existem
procedimentos de controles internos, são freqüentes os erros, desvios, desperdícios,
ineficiências etc.
Diante dos conceitos e objetivos citados que justifique sua importância, podem se
estabelecer os itens abaixo como elementos básicos para a implantação de um sistema de
controle e que contribuem para um bom sistema de controles internos de acordo com o
CRC/SP (1998) e Oliveira, Perez e Silva (2001) são:
• estabelecer organograma adequado em que as linhas de autoridade e
responsabilidade estejam mais bem definidas entre os diversos
departamentos, chefias, encarregados etc. – a responsabilidade deve ser
determinada, visto que se não existe delimitação exata o controle será
ineficiente;
• segregar funções de maneira a não permitir que nenhuma pessoa,
individualmente, tenha apenas sob sua responsabilidade o começo, o meio e
o fim de um processo – se possível, deve haver sistema de rotatividade entre
os empregados designados para cada trabalho, o que diminui as
oportunidades para que haja fraudes;
• estabelecer políticas e procedimentos claramente definidos que considerem
as funções de todos os setores da empresa, lembrando que os manuais de
normas e procedimentos fomentam a eficiência e evitam erros;
• efetuar exames e revisões periódicos nos controles internos para avaliar sua
eficiência e verificar a qualidade das normas e procedimentos existentes;
• garantir o perfeito conhecimento da importância dos controles por parte de
cada elemento executante, dentro da empresa e em sua área de ação –
28
treinamento cuidadoso resulta em melhor rendimento, menores custos e
funcionários atentos e ativos.
A sofisticação do sistema de controles internos depende muito da estrutura
organizacional e do tamanho da empresa, bem como a natureza de atividade, a
complexidade das operações e os métodos utilizados para processar e gerar informações,
a questões legais exigidas etc. Todavia, ao planejar a estrutura de controles é preciso
sempre avaliar a relação custo–benefício.
3.4 Ambiente de controles nas empresas de pequeno porte
Para o CRC/SP (1998), o ambiente de controle é o conjunto de condições em que
operam os sistemas de controle. A força do ambiente de controle varia de uma empresa
de pequeno porte para outra. Em algumas delas, existe um alto grau de envolvimento do
proprietário nas atividades do dia-a-dia da empresa. O proprietário participa de todas as
áreas de operação e administração da empresa.
Em uma estrutura de controle interno, um ponto importante a ser considerado é a
organização da empresa e a consequente distribuição de funções. O organograma é o
meio mais comum de demonstrar a distribuição das funções em uma empresa, de forma a
conhecer como estão estruturadas as linhas de hierarquias e consequentemente o
envolvimento de cada pessoa nas atividades dos negócios desenvolvidos. A alma de
todas as empresas são seus funcionários, portanto as pessoas. Isso inclui atributos
individuais, dentre eles: valores éticos, integridade e competência, além da influência que
o próprio ambiente de trabalho causa em cada um. As pessoas constituem a estrutura de
suporte, a base que sustenta o todo.
No entanto, essa pode não ser a realidade de todas as empresas, principalmente as
empresas de pequeno porte, cujo número de funcionários é bem menor em relação às
empresas de porte maiores, o que dificulta a segregação de funções, e diante de um
faturamento relativamente pequeno, o custo de ter ou manter alguns controles não
compensa ou não se justificam. Mesmo diante de limitações como estas, não há
justificativa plausível para a ausência de controles.
29
3.5 Segregação de funções
A segregação de funções parte do princípio de que nenhum funcionário ou grupo de
empregados esteja em uma posição para cometer ou ocultar erros ou irregularidades no
curso normal de suas funções. Um controle sobre o processamento de uma transação não
deve ser executado pela mesma pessoa que é responsável pela contabilização ou pelo
relatório sobre a transação, por exemplo: quem emite a ordem de venda não poderá
aprovar o crédito. Outro exemplo é o funcionário responsável pelo registro da
documentação de despacho, que não pode ser o mesmo que custodia os estoques ou
autoriza sua baixa (CRC/SP, 1998).
É importante salientar que a existência de funções conflitantes não resulta sempre
em controles ineficazes. Poderão existir e devem existir outros controles que compensem
pelo conflito na segregação de funções identificada.
A estrutura de controles internos é construída, também, para assegurar que
fraquezas nos procedimentos, falhas humanas, de equipamentos etc. sejam detectadas
em tempo hábil durante a execução das funções atribuídas aos funcionários de uma
empresa.
A separação de uma atividade de outra serve para vários propósitos. Além de
atender aos objetivos de controle, a segregação de funções é um eficiente modo de
especializar as pessoas e as tarefas dentro da organização, mas considerando-se que o
volume de atividade justifique tais especializações. Por exemplo, geralmente, é melhor
selecionar e treinar uma pessoa para manusear dinheiro ou exclusivamente o estoque de
peças sobressalentes e outra pessoa para manter o registro do que tentar encontrar,
treinar e supervisionar algum indivíduo versátil o suficiente para manipular os ativos e
também manter os registros. Dessa forma, os benefícios de segregar funções sempre
incluem eficiências operacionais.
Todavia, os aspectos de controle de segregação de funções são tão importantes
que esse controle disciplinar sempre existe, independentemente de direcionar a uma
eficiência operacional. Uma análise do risco potencial de erros e a conversão fraudulenta
de ativos podem justificar a segregação de funções mesmo que, por outro lado, ela seja
30
ineficiente. Por exemplo, o volume de transações e o montante de dinheiro que passam
pelos registros de caixa em uma loja de departamento podem justificar a existência de
uma pessoa que obtenha totais de uma registradora com propósitos contábeis e uma outra
que limpe a máquina para o próximo vendedor.
Se duas partes de uma simples transação forem executadas por diferentes
pessoas, uma serve de controle para a outra. Por exemplo, um contador pode processar a
receita de caixa recebida em um dia pelo correio e outra pessoa pode transferir os
recebimentos para os registros de contas a receber. Comparando o total das
transferências com o total dos recebimentos, é fornecida alguma garantia de que cada
operação foi executada com exatidão.
A segregação de funções também serve como meio de impedir fraudes ou tentativa
de esconder erros devido à necessidade de recrutar a cooperação de outra pessoa
(conluio) para fazê-lo. Por exemplo, a separação de responsabilidade para a segurança
física de ativos e seu registro de manutenção é um controle significante sobre a conversão
fraudulenta de ativos. Similarmente, o tesoureiro que assina os cheques não deve ser
capaz de encobrir um desembolso não autorizado por meio da habilidade de executar uma
falsa entrada nos registros de desembolsos. A execução do controle será mais adequada
se nem o tesoureiro nem o contador tiverem a responsabilidade pela comparação
periódica do dinheiro (em mãos e no banco) com o registro de caixa e tomarem a ação
adequada se ocorrerem diferenças.
31
4 CONTROLES INTERNOS MÍNIMOS NECESSÁRIOS PARA EMPRESAS DE
PEQUENO PORTE.
Segundo o CRC/SP (1998), existem controles internos de grande importância para
as empresas de todas as atividades. São os considerados controles básicos e que são
utilizados para controlar as seguintes operações: contas a receber e apagar, os estoques,
o imobilizado, as contas bancarias e os recursos em caixa etc. Assim como existem os
controles internos que são adequados para tipo de atividade os quais diferem de
empresas que atuam em diferentes atividades.
Para o CRC/SP (1998) os controles internos são classificados em controles
administrativos e controles contábeis os quais podem ser definidos como segue:
• Controles administrativos contemplam o plano de organização e de todos os
métodos e procedimentos ligados a eficiência operacional e ao cumprimento
das determinações administrativas;
• Controles contábeis contemplam o plano de organização e de todos os
métodos e procedimentos que estão relacionados diretamente com a
proteção de ativos físicos e com a fidelidade dos registros contábeis.
Para que as empresas de pequeno porte tenham condições de obter informações
confiáveis de suas operações deveria, pelo menos, adotar uma estrutura de controles
internos mínimos necessários, para dar suporte ao processo de gestão para tomada de
decisão, os quais sejam: controles internos no caixa, nos bancos, das compras e das
contas a pagar, das vendas e das contas a receber, dos estoques e da produção, de
pessoal e da folha de pagamento, das atividades administrativas, do imobilizado e
contábil.
4.1 Controles internos no caixa
Para o CRC/SP (1998, p. 51) o dinheiro que as empresas devem ter em seus
caixas, ou seja, em suas mãos devem restringir-se apenas ao montante suficiente para
pagamento de pequenas despesas, tais como refeições, condição etc., controlado, ou não,
32
mediante livro caixa ou conforme modelo apresentado no quadro 1 apresentado na seção
7.4.1.
Existem empresas que adota o procedimento inadequado de registrar nos seus
livros caixa transações com bancos, clientes, fornecedores, empregados etc., tais como
recebimentos ou pagamentos, tanto de vendas quanto de compras a vista. Esses
procedimentos além de duplicar os lançamentos contábeis, enfraquecem os controles
internos dos recursos disponíveis de tais empresas.
Segundo o CRC/SP (1998, p. 52) existem dois tipos de sistema de caixa: rotativo e
fundo fixo.
a) Rotativo. Não é definido um valor mínimo ou máximo do numerário, sendo
que este deve ser suficiente para cobrir as pequenas despesas diárias e é
recomposto por meio de emissão de cheque. Este tipo de fundo requer
controle extra contábil mediante boletins de caixa; todavia, conforme
mencionado, não deve haver registros de operações com clientes,
fornecedores, bancos etc., sendo destinado apenas ao pagamento de peque-
nas despesas.
b) Fundo fixo. O sistema de fundo fixo oferece melhores condições de controle
e seu funcionamento é basicamente o seguinte:
• o responsável pela caixa firma um recibo pelo valor fixo recebido, que fica
sob sua responsabilidade;
• o valor do fundo fixo de caixa deve ser determinado pela administração,
com base na experiência adquirida quanto ao montante total dos
pagamentos que usualmente são feitos em dinheiro, dentro de um
limitado espaço de tempo;
• periodicamente, assim que o fundo em dinheiro ficar abaixo de um limite
razoável, faz-se seu reembolso, após a aprovação do boletim do fundo
fixo e respectivos comprovantes, emitindo-se um cheque nominal a favor
do responsável pelo caixa.
33
Com este sistema, os controles internos sobre o numerário de caixa ficam
substancialmente simplificados, pois sempre ocorre que a soma do numerário
remanescente com os comprovantes de caixa é igual ao valor do fundo fixo
preestabelecido.
De acordo com o CRC/SP (1998), paralelamente a este esquema de
funcionamento, algumas outras providências devem ser tomadas, como segue:
• determinação de um limite máximo para pagamento em dinheiro; acima deste
limite, todos os pagamentos devem ser feitos por cheques nominais;
• depósitos integrais, no final de cada dia (ou no início do dia útil imediato), de
todos os recebimentos por caixa (vendas a vista e a prazo), os quais devem ser
discriminados num "boletim de recebimentos" (utilizado somente para este fim, e
não possuindo nenhuma vinculação com o boletim de fundo fixo de caixa). O
"boletim de recebimentos" com os respectivos comprovantes, bem como os de
depósitos bancários já autenticados mecanicamente pelo banco serão
apresentados diariamente à pessoa encarregada de revisar e aprovar as
operações de caixa.
Pode-se adotar um fundo fixo de caixa, já que o volume de numerário em poder da
empresa é relativamente baixo e deve ser suficiente para cobrir o pagamento das
pequenas despesas.
4.2 Controles internos nas contas bancárias
As empresas realizam diversas operações com os bancos que envolvem recursos
obtidos ou transferidos tais como:
a. disponibilidades;
b. contas de cobranças, vinculadas etc.;
c. aplicações financeiras;
34
d. contas garantidas, empréstimos e financiamentos, descontos de
duplicatas, etc.
Com o avanço dos sistemas informatizados, as empresas podem realizar, tanto os
registros contábeis como os extra-contábeis, quanto às operações com bancos,
fornecedores e clientes são efetuados, um melhor controle de forma que mantenham
vigilância constante para salvaguarda de seus bens e direitos, e consequentemente
aprimorar cada vez mais seus sistemas de controles internos.
Desta forma, pode-se determinar a necessidade de implementar medidas de
controle interno relacionadas a:
a. recebimentos de recursos;
b. pagamentos de recursos;
c. saldos físicos.
4.2.1 Controles internos nos recebimentos de recursos
A finalidade do controle interno sobre ingressos de recursos, tais como
recebimentos de clientes, resgates de aplicações ou ingressos de novos empréstimos, é
fornecer garantia de que todos os recebimentos quer via fundo de caixa, quer via bancos,
são imediata e integralmente creditados em contas bancárias pertencentes à empresa,
bem como corretamente registrados, de acordo com a origem, natureza e data dos
ingressos.
4.2.2 Controles internos nos pagamentos de recursos
O controle interno sobre as saídas de recursos tem a finalidade de garantir que
todas as saídas de recursos sejam:
• relativas aos negócios da empresa;
35
• efetuadas de acordo com as diretrizes da empresa;
• registradas imediata e corretamente.
A fim de evitar que sejam cometidas irregularidades no processo de saída de
recursos, um bom sistema de controle interno deverá:
• dificultar pagamentos para fins pessoais;
• tornar difícil a dissimulação de pagamentos irregulares, por meio da
segregação de funções.
O objetivo da dissimulação em pagamentos é o de desviar recursos da empresa.
Por meio da manipulação, é possível preparar documentos falsos para fazer o pagamento
parecer correto, embora de fato não seja, ou o uso dos mesmos documentos para mais de
um pagamento.
Uma estrutura organizacional adequada exige a separação de responsabilidades
incompatíveis para fins de controle. A inexistência dessa separação de funções
incompatíveis enfraquece o sistema de controles internos, possibilitando condições para
erros intencionais ou não. A grande maioria de erros ou desfalques intencionais em
operações de pagamentos e recebimentos, e também na guarda de valores, é cometida
em razão do acúmulo de funções incompatíveis e da falta de verificação interna.
Sabe-se que a primeira condição para um funcionário cometer irregularidade é o
acesso às disponibilidades. O acesso aos ingressos de recursos inclui qualquer atividade
que permita a um funcionário utilizar os ingressos de recursos (numerário ou cheque) em
proveito próprio. O empregado que se dispõe a tal atitude precisa não somente ter acesso
aos valores, mas também a esperança de apropriar-se deles sem ser descoberto. Evitar a
descoberta pode ser possível ou porque ninguém toma qualquer medida para apurar se
houve irregularidades, improvável, mas não impossível, ou então porque o empregado tem
possibilidade de ocultar seu ato. A irregularidade, portanto, uma vez cometida, tanto pode
ser visível quanto oculta.
36
4.3 Controles internos nas compras e das contas a pagar
4.3.1 Controles internos nas compras
Para o CRC/SP (1998) a função de compras, normalmente subordinada à
produção, relaciona-se com várias funções do sistema produtivo e financeiro dentro da
empresa. Além das operações de compras de insumos de produção, esta função também
se encarrega das compras de equipamentos, materiais de consumo interno, peças de
reposição, serviços de manutenção, que, em linhas gerais, seguem os mesmos
procedimentos das compras de matérias-primas e outras.
O processo de compras inicia-se na produção (ou em outro setor da empresa) com
a preparação e o envio de uma "requisição de compras". Neste ponto, é fundamental que
sejam estabelecidos critérios de aprovação de operações, de modo a assegurar que as
compras se destinam aos fins adequados e estabelecidos pela empresa e para evitar a
compra de itens em excesso ou desnecessários. Na maioria das empresas, as compras de
itens de estoques, como matérias-primas, são autorizadas por um nível hierárquico,
enquanto as aquisições de bens do imobilizado por outro. Por exemplo, compras de bens
de valor superior a determinado nível podem depender de aprovação da diretoria; itens
adquiridos com menor freqüência, como apólices de seguro ou contratos de serviços de
longo prazo, são aprovados por elementos específicos; suprimentos e serviços de preço
inferior a valor especificado são aprovados por supervisores ou encarregados; e matérias-
primas e insumos são requisitados automaticamente, sempre que os estoques atingem
níveis predeterminados.
Por meio de seu arquivo de fornecedores e também da avaliação de novos
fornecedores, o encarregado de compras efetua tomada de preços, evitando os
fornecedores que costumam atrasar suas entregas, não cumprir preços e condições
acertados, ou errar na especificação da mercadoria, entre outros problemas.
As requisições de compras incluem informações relativas à quantidade e qualidade
dos itens, quando devem estar disponíveis e quem as requisitou. É comum que se inclua
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no formulário de requisição uma coluna com a quantidade existente na empresa para que
o requisitante verifique se realmente necessita daqueles itens.
Não cabe à função de compras, todavia, a definição desse processo e tampouco
tem a autoridade para substituir os materiais indicados pela produção. Entretanto, compras
devem manter estreito contato com fornecedores, no sentido de se sugerir à empresa
matérias-primas alternativas que possam levar a preços melhores e custos menores.
Todas as transações de compras devem ser evidenciadas por ordens de compra
pré-numeradas, com cópia para o departamento de contas a pagar para que sejam
comparadas com as notas fiscais dos fornecedores e os relatórios de recebimento.
Para um bom controle interno, o departamento de compras não deve envolver-se
com o recebimento das mercadorias.
4.3.2 Controles internos das contas a pagar
De acordo com o CRC/SP (1998), os procedimentos do departamento de contas a
pagar devem garantir segurança de que não sejam feitos pagamentos sem a
correspondente documentação que comprove a existência de um passivo e que possa
evitas pagamentos em duplicidade.
A dívida decorrente da aquisição de produtos, bens, mercadorias ou serviços
recebidos pela empresa devem-se ser reconhecida e devidamente confirmada. Logo, o
departamento de contas a pagar tem a responsabilidade de verificar a adequação da
compra.
O reconhecimento e a aprovação de uma fatura e seu registro no contas a pagar
significa que:
• os itens constantes na fatura foram contratados, autorizados e recebidos;
• as quantidades e condições dos itens corresponde com as especificações
negociadas;
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• os preços, condições e valor do frete conferem conforme contratado.
Esses procedimentos podem ser determinados pela comparação entre a nota fiscal
e a ordem de compra e o relatório de recebimento.
Quando o processo de verificação de uma nota fiscal está completo, emite-se uma
ordem de pagamento com a aprovação formal pelos responsáveis por esta fase. Neste
momento, já se pode registrar o compromisso aprovado para pagamento. Esta é a fase
mais importante de todo o processo.
A segregação de funções neste processo é de suma importância, assim como o
ambiente de controle deve ser adequado de forma que o pessoal que registra aquisições
não tenha acesso à tesouraria.
Para que o controle seja eficiente e eficaz, é necessário que adote a prática de
conciliação mensal dos registros auxiliares de contas a pagar com os registros mantidos
pela contabilidade. Tais conciliações, necessárias para que sejam localizados quaisquer
erros no processo, devem ser documentadas para se manter evidência de que tal prática é
mantida. Além disso, a conciliação deve incluir o destaque das duplicatas pendentes,
investigando-se cabalmente qualquer discrepância.
Os controles sobre contas a pagar são completados com a emissão de relatórios
regulares (semanais ou mensais), que podem demonstrar, por exemplo, os saldos
provenientes do relatório anterior, os ingressos de novas contas a pagar, os pagamentos
efetuados.
4.4 Controles internos nas vendas e das contas a receber
4.4.1 Controles internos nas vendas
Segundo o CRC/SP (1998), as atividades que geralmente fazem parte do processo
de vendas e contas a receber e para que tais atividades se complementem os controles
internos ajudam na identificação das atividades e na interligação de vários setores, como
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vendas, faturamento, almoxarifado, fiscal, tesouraria e contabilidade.
O início de uma venda acontece quando a empresa recebe do seu cliente um
pedido de compra. Com base nesse pedido, o departamento de vendas emitirá um pedido
de venda, onde constarão: dados do cliente, quantidade pedida, data de entrega, preço
negociado e prazo de recebimento. Depois de concluído o processo de obtenção de dados
e conferência, o departamento de vendas emite a ordem de venda, que é enviada ao setor
de faturamento. Logo se faz a reserva da mercadoria solicitada para evitar
comprometimento de um mesmo produto em duas ou mais vendas;
Após a efetivação dos dados da venda deve-se dar início a execução dos seguintes
controles programados:
a. confronto do total da venda e saldo em aberto de valores a receber do
cliente com o limite de crédito;
b. análise de atrasos ocorridos no recebimento de duplicatas;
c. confronto do preço da ordem de venda com a tabela de preço;
d. confronto das condições oferecidas com os padrões da empresa, por
exemplo: prazo, encargos, descontos etc.;
e. confronto com as quantidades existentes no almoxarifado, suficientes
para suportar a quantidade vendida.
Nesse momento os pedidos de vendas já efetivados também devem alimentar o das
contas a receber, para que sejam aprovadas as ordens de vendas recusadas quando da
execução dos controles programados. O setor de faturamento confirma a aprovação do
crédito e libera a emissão da nota fiscal.
Para fins de certificação de que todos os processos foram alimentados com todos
os dados e de forma correta, o setor de faturamento poderá emitir relatórios diários de
vendas e enviá-los ao setor de crédito e cobrança e de vendas para que estes confirmem
que todas as vendas efetuadas no dia foram registradas no contas a receber pela
empresa.
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O setor de expedição deverá despachar a mercadoria para o cliente mediante o
recebimento de uma via da nota fiscal de venda a qual deve estar acompanhada de uma
nota de expedição que após a conferência e autorização faz-se a liberação.
Ao se fazer a entrega da mercadoria para o cliente, deve-se solicitar o
preenchimento do canhoto da nota fiscal, assinando e datando-o. Este documento é a
base para a comprovação da entrega da mercadoria e deverá ser colado na via da nota
fiscal em poder da empresa emitente.
4.4.2 Controles internos das contas a receber
Com a liberação da mercadoria para o cliente após a emissão da nota fiscal pelo
setor de faturamento, inicia-se o processo de registro nos livros auxiliares para controle de
recebimentos pelo setor de credito e cobrança e fiscal, sendo estes obrigatórios, para fins
de apuração de impostos.
O setor de contas a receber pode gerar diversas informações sobre a carteira de
clientes, as quais são utilizadas para controle e acompanhamento dos negócios efetuados.
É de fundamental importância à conferência, diária, semanal ou no mais tardar
mensal, do valor total das notas fiscais emitidas com o valor total inserido no sistema ou
nos controles de contas a receber, em empresas onde não existem sistemas
computadorizados complexos.
Para cobranças feitas através de bancos, o setor de crédito e cobrança enviará ao
banco as duplicatas contendo os dados para a cobrança bancária. Para controle das
duplicatas enviadas ao banco, a empresa poderá emitir o relatório de duplicatas em
cobrança bancária que será utilizado posteriormente para conferência das duplicatas
recebidas.
Quando do recebimento das duplicatas do banco e do boleto de cobrança, o setor
de crédito e cobrança registrará os recebimentos ocorridos efetuando a conferência do
relatório diário de baixas de contas a receber com o boleto de cobrança, e
consequentemente realizando a baixa no controle das contas a receber.
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O relatório de duplicatas por prazo de vencimento tem diversas utilidades, tanto
para o setor de crédito e cobrança quanto para outros setores. Além de ser manipulado
com o objetivo de controlar e analisar as duplicatas em atraso para comunicações com os
clientes complicados, serve também como suporte à contabilidade para definição de
estimativa contábil para previsão de perdas nas contas a receber. Tanto esse relatório
como o razão auxiliar de contas a receber podem ser a base para os controles de
conciliação do razão contábil objetivando a identificação de pendências nesses livros e a
investigação das diferenças e suas razões.
O setor de faturamento também deverá alimentar o setor fiscal que emitirá o
relatório diário de notas fiscais para proceder à conferência desse relatório com a nota
fiscal, enviada pelo setor de faturamento, visando assegurar que todas as notas fiscais
emitidas estão incluídas neste setor, bem como os valores, códigos, classificações fiscais
e cálculos estejam adequadamente registrados. Ocorrendo erro na emissão da nota fiscal
quanto à classificação fiscal, o setor fiscal deverá emitir uma carta de correção.
Outro controle importante a ser efetuado é a conferência da seqüência numérica
das notas fiscais para assegurar um corte adequado para balanço. Esse controle poderá
ser efetuado por meio do relatório diário de notas fiscais. Após todas as conferências, o
setor fiscal libera a emissão do livro de registro de saída, bem como o livro de registro de
apuração de impostos (IPI, ICMS e ISS) e o resumo de impostos. O livro registro de saída
poderá ser a base para conciliação do razão contábil.
Com o livro de registro de apuração de impostos (IPI, ICMS e ISS) se elabora as
guias de recolhimento do IPI, ICMS e ISS, sem deixar de considerar a compensação dos
créditos obtidos nas entradas do período. É importante a conferência da guia de
recolhimento com os livros de apuração e destes com o registro de saída para evitar
desembolsos a maior ou menor. Após essas conferências, as guias de recolhimento
deverão enviadas ao setor de tesouraria para o devido recolhimento.
42
4.5 Controles internos nos estoques e na produção
4.5.1 Controles internos nos estoques
Para o CRC/SP (1998) os estoques é o principal setor de geração de receitas e que
desta forma está estreitamente ligado à principal atividade da empresa.
Souza (2008, p. 84) diz que:
“o controle dos estoques é de suma importância porque
envolve um "custo de aquisição, manutenção e
movimentação", ou seja, envolve todo o processo com a
conta mercadoria, desde o momento do pedido, compra,
recepção, acondicionamento, até a sua efetiva colocação
para a venda”.
De acordo com o CRC/SP (1998), os estoques terão características diferentes,
quanto ao controle e ao registro contábil, conforme o ramo de atividade da empresa. Como
exemplo, pode-se fazer uma comparação entre as atividades industriais e comerciais de
forma a as possíveis diferenças, quais sejam:
• Na atividade industrial, devido a complexidade ser maior em relação a
atividade comercial, o controle é mais abrangente, onde será preciso
controlar além da matéria-prima, a mão-de-obra, os custos indireto de
fabricação, o processo de produção e os produtos acabados.
• Na atividade comercial por ser mais simples, pois se adquire a mercadoria,
a qual deverá ser estocada adequadamente, para posterior revenda, onde
será preciso estabelecer o sistema de controle do estoque e do processo
de compra.
Como a atividade industrial é mais abrangente, podem-se definir os principais
aspectos que devem ser considerados determinação dos controles internos dos estoques,
os quais facilmente serão adaptados para outras atividades, quais sejam:
43
• Características dos produtos.
• Os tipos de produtos e procedimentos de produção;
• Possibilidade de ser transportado ou mobilidade do produto;
• A relação de matérias, mão-de-obra e custos indiretos com o custo
unitário de estoque;
• A natureza sazonal dos produtos ou padrões de produção;
• Natureza do processo de produção;
• A complexidade do processo de produção;
• Sub-contratação de fases do processo produtivo;
• Característica do processo produtivo: por encomenda ou contínuo;
• O grau de automatização no processo de produção;
• A duração do ciclo de produção, e se os procedimentos de contabilidade
de custos, inclusive apropriação dos custos de mão-de-obra e indiretos,
são coerentes com o processo de produção;
Em uma economia saudável e uma forte demanda pelo produto podem gerar
problemas de fornecimento e condições de falta de estoque. Uma economia em depressão
pode resultar em um declínio das vendas e excesso de estoque.
Segundo o CRC/SP (1998), alguns controles internos devem ser analisados quando
se verifica a eficácia dos controles internos na área de estoques, independentemente da
natureza dos estoques, tais como:
• A extensão em que são usados orçamentos para previsões de vendas,
níveis de estoques, atividades de produção, mão-de-obra e custos
indiretos;
• Os procedimentos para comparação e acompanhamento dos resultados
44
reais com os montantes planejados e orçados;
• Os procedimentos empregados pela administração para revisão e
acompanhamento de informações financeiras periódicas, relativas a
estoque e custo de produção;
• A extensão em que os relatórios administrativos e relatórios de exceção
são preparados para revisão incluindo:
- quantidades em estoques e custos padrão ou unitários;
- preço de compra, mão-de-obra e outras variações;
- despesas indiretas absorvidas a maior e menor;
- margens brutas;
- estoques obsoletos ou de pouca movimentação;
- estoque devolvido;
- ajustes de inventário físico;
- modificações nos custos-padrão.
• Os procedimentos para preparação de reconciliações dos registros
permanentes de estoques com as contas de controle no razão geral;
• Os procedimentos para a estimativa e contabilização de ajustes para
redução dos estoques a seu valor de realização ou de sucata e para
refletir itens de pouca movimentação, obsoletos ou de baixa possibilidade
de venda;
• As quantidades embarcadas são reconciliadas com os pedidos e as
faturadas;
• Os relatórios de recebimento, as requisições de materiais, os relatórios de
encomendas completadas e os documentos de embarque são
numericamente controlados e os documentos faltantes são investigados;
45
De acordo o mesmo CRC/SP (1998), as empresas devem se atentar para alguns
aspectos quando da elaboração controles contábeis, tais como:
• “Existência. Se os estoques existem fisicamente e se há documentação
adequada relativa a sua propriedade;
• Cálculos. Se, por exemplo, os custos unitários (custos reais de materiais,
mão-de-obra e custos indiretos, conforme for adequado) e os valores
correspondentes estão adequadamente calculados de acordo com os
princípios fundamentais de contabilidade;
• Avaliação. Os saldos dos estoques refletem todos os eventos ou cir-
cunstâncias que afetam sua avaliação, de acordo com os princípios
fundamentais de contabilidade; os estoques estão demonstrados pelo
menor valor entre o custo e o de mercado, estando reduzido ao seu valor
estimado de realização ou valor de sucata para refletir os itens de
estoque de baixa movimentação, obsoletos, invendáveis ou não
utilizáveis, os lucros ou prejuízos entre as empresas ligadas estão sendo
eliminados;
• Contabilização. Todas as quantidades e saldos de estoques estão
adequada e integralmente contabilizados nos registros contábeis;
• Acumulação de valores. As quantidades e saldos de estoques estão
adequadamente acumulados nos pertinentes registros contábeis
correspondentes”.
Segundo Souza (2008, p. 84), salienta que as pequenas empresas que não
adotam a prática de controlar seus estoques pelo método permanente, sugerindo que se
adote este método de forma a ajudar na gestão e tomada de decisão.
Caso seja difícil para a empresa adotar o controle permanente dos estoques,
pode-se se fazer apuração definitiva dos estoques mediante contagem física dos mesmos,
no entanto, o controle permanente dos estoques é muito mais eficaz e não requer grandes
sacrifícios.
46
4.5.2 Controles internos na produção
Para o CRC/SP (1998), a produção é o processo através do qual se criam
mercadorias e serviços. A administração da produção compreende a tomada de decisão
com relação aos processos de produção, de modo que a mercadoria ou o serviço
resultante seja produzido de acordo com as especificações, segundo as quantidades e
programas estabelecidos e a um custo mínimo.
4.5.2.1 Análise do custo de produção
O mesmo CRC/SP (1998) salienta que a análise do custo é o melhor método para
se avaliar o comportamento da produção. Ele apresenta-se sob muitas formas e baseia-se
num conhecimento do comportamento dos fatores de custo. A análise de equilíbrio
econômico utiliza as diferenças em comportamento de certos custos em relação às
variações de volume das operações. A análise de equilíbrio econômico ajuda a
estabelecer o volume de operações apropriado, diagnosticar os problemas e avaliar a
adequação de um processo de produção. Por esses motivos, a análise do custo é muito
importante, assim como as informações utilizadas para uma correta apuração destes
custos.
Pode-se concluir que a grande função do sistema de custos é o conhecimento do
que ocorre. Para se confiar num sistema de custos, deve-se preocupar com as origens das
informações que o alimenta, deve-se conhecer a origem de cada custo; se estão dentro
dos valores e limites que deveriam estar; se é possível ter rápido conhecimento quando
existe algum desvio do comportamento que deveria ter e se são tomadas atitudes para
corrigir esses desvios.
4.5.2.2 Principais informações para apuração dos custos
A matéria-prima é, geralmente, o principal componente do custo. As quantidades
solicitadas para produção devem possuir controles para se assegurar que as informações
base para formação do custo sejam perfeitas.
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O controle sobre os registros do estoque de matéria-prima implica as seguintes
tarefas, conforme salienta o CRC/SP (1998):
• assegurar que retiradas não autorizadas não aconteçam;
• assegurar o cumprimento da rotina do material em trânsito, sua adequada
identificação e sua estocagem nos lugares predeterminados;
• assegurar que todas as transações de entrada e saída sejam processadas, e
que o sejam com rapidez e precisão, e que a coleta dos dados seja feita com
correção e nos locais de origem;
• assegurar o rastreio das informações, para localização das causas dos erros
detectados;
• executar contagens físicas dos estoques, rotineiramente, e quando houver
suspeita de erros.
Os registros dos estoques são muitas vezes imprecisos, podendo ocorrer erros
quando do registro dos eventos. Por exemplo, o código do material pode ser assinalado
incorretamente e outras incorreções como entregas diretas entre departamentos da
produção sem o correspondente registro.
Para assegurar a qualidade dos registros dos estoques, devem-se fazer controles
preventivos quanto à existência de autorização prévia, existência de todos os dados
necessários e racionalidade do registro, assim como procedimentos corretivos, para acerto
dos erros verificados.
O controle preventivo quanto à existência de autorização prévia pode ser feito
através de regras tais como:
• As requisições não devem exceder às quantidades determinadas pela etapa
de planejamento chamada de liberação das ordens de produção.
• Os recebimentos de materiais não devem exceder às quantidades
determinadas pelos pedidos.
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Os produtos que se encontra em processo necessitam de acompanhamento para a
coleta dos custos inerentes a cada tipo de produto, cumprimento dos prazos de entrega,
controle do nível de estoque em processo, minimização do tempo ocioso dos recursos de
produção etc.
Para atingir este objetivo, as seguintes funções devem ser colocadas em prática.
• Programação da capacidade necessária por centro de produção e alocação
dos recursos de produção às necessidades decorrentes do Plano de
Produção.
• Controle do estoque em processo, programando adequadamente' a liberação
das ordens para produção.
• Programação de liberação antecipada de ordens de produção, para evitar
tempo ocioso.
Antes da liberação propriamente dita, as ordens de produção já foram submetidas à
programação da liberação. Periodicamente, a intervalos curtos (por exemplo, diariamente),
as ordens com liberação programada são submetidas à verificação das disponibilidades de
materiais e ferramentas, para sua liberação definitiva.
A liberação das ordens de produção deve ser feita para períodos curtos. Dessa
maneira, evita-se que materiais escassos sejam alocados a ordens de produção antes que
sejam realmente necessários, provocando faltas em outras ordens de produção. A
liberação de uma ordem não é feita se um ou mais materiais não estiverem disponíveis.
Dessa maneira, evita-se que materiais fiquem alocados a ordens que não podem ser pro-
cessadas de imediato, podendo provocar faltas em outras ordens.
Na liberação das ordens de produção, uma lista de entrega deve ser gerada para o
almoxarifado, discriminando os materiais necessários. Um documento para controle do
processamento da ordem deve conter a identificação do produto, através de código e
descrição, o número da ordem de produção e a quantidade a ser produzida.
Deverá haver uma supervisão da produção onde se baseia numa adequada e
49
rápida comunicação, fornecendo informação seletiva a quem deva tomar ações especí-
ficas: operários, gerentes, máquinas, departamentos.
A supervisão da produção incorpora gente, computadores, formulários e
equipamentos de produção, para:
a. emitir diretrizes para a produção com base nas atividades planejadas;
b. coletar informações sobre o estágio das atividades na produção;
comparar o estágio real das atividades com o planejamento e identificar
exceções;
c. decidir ações corretivas a serem tomadas;
d. emitir novas diretrizes para a produção com base nas ações corretivas.
4.6 Controles internos no setor de pessoal e na folha de pagamento
4.6.1 Controles internos no setor de pessoal
Segundo CRC/SP (1998, p 101) diz o seguinte:
“para que haja uma administração de pessoal satisfatória, é importante
que existam controles rígidos sobre seus procedimentos e que estes
estejam contemplados em um manual de normas e procedimentos,
evitando assim a alegação de desconhecimento por parte dos
empregados. Outras medidas a serem tomadas para minimizar o risco
seriam a segregação e a rotatividade de funções”.
A segregação de função é a premissa básica do controle interno, na qual consiste
na separação das funções de preparo, aprovação e pagamento. Fazer a utilização
somente desse procedimento não vai evitar que haja fraudes ou desvios, entretanto, com
esse procedimento, diminui-se e muito as chances de ocorrer tais práticas, já que haverá
um número maior de pessoas envolvidas no processo, dificultando as possibilidades delas
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ocorrerem.
A rotatividade de funções é um importante meio de controle, assim como contribui
para um gerenciamento melhor de pessoal, estimulando os funcionários com mudanças de
suas tarefas, tirando-os de uma rotina e possibilitando-os a uma capacitação maior alem
de conhecerem o departamento como todo.
4.6.1.1 Admissão de empregados
É quando se contrata uma pessoa física para exercer uma função dentro de uma
empresa onde o empregador e o empregado possuem obrigações que devem ser
cumpridas para que tal ato seja considerado completo e válido.
Para evitar a contratação desnecessária de funcionários e até de funcionários
“fantasma”, é preciso que a solicitação de contratação de um novo empregado deva ser
feita por escrito, e esta deve ficar arquivada junto à documentação do empregado
contratado. Ela deverá conter os motivos da contratação e os requisitos necessários do
candidato para exercer as funções do cargo, para apreciação e aprovação.
É possível que haja adulteração de informações e fraude na admissão de
funcionários e como exemplo de uma situação como esta seria a apresentação de
documentos falsos e cadastramento do empregado na folha de pagamento ou o
cadastramento do empregado em duplicidade no sistema de folha de pagamento. Para
evitar que aconteça adulteração e fraude é importante fazer um controle da admissão
através dos seguintes procedimentos: solicitação do departamento requisitante para o
departamento pessoal através de formulário próprio; fazer o controle periódico dos
empregados alocados por departamento, através de um relatório que será conferido e
confirmado pelo responsável pelos departamentos e a distribuição mensal dos recibos de
pagamentos dos empregados pelo responsável do departamento e comunicação imediata
de qualquer divergência.
51
4.6.1.2 Demissão de empregados
É quando uma das partes rescinde o contrato de trabalho. A todo empregado é
assegurado o direito de receber do empregador uma indenização, desde que a demissão
seja sem motivo (sem justa causa), cuja base para pagamento desta é a maior remune-
ração que o empregado tenha recebido na empresa.
A rescisão de contrato de trabalho, firmado a mais de 1 (um) ano de serviço, será
válido quando feito com assistência do respectivo sindicato ou perante a autoridade do
Ministério do Trabalho. O instrumento de rescisão, qualquer que seja o motivo, deverá
especificar a natureza de cada verba paga ao empregado. O prazo de pagamento desta
rescisão será: até o primeiro dia útil imediato ao término de contrato; ou até o décimo dia,
contado da data de notificação da demissão, quando da ausência do aviso prévio,
indenização do mesmo ou dispensa de seu cumprimento.
4.6.1.3 Férias
O funcionário adquire o direito de anualmente gozar um período de descanso, sem
prejuízo de sua remuneração e são concedidas pela empresa, em um só período, nos 12
(doze) meses subseqüentes à data em que o empregado foi admitido.
Para concessão de férias a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), estabelece
as seguintes normas:
a. que o empregado tenha completado o período aquisitivo (12 meses pós a
data de sua admissão);
b. que o empregador participe, por escrito, ao empregado, com antecedência
mínima de 30 (trinta) dias, o período que ele sairá de férias; dessa
participação o interessado deve obter recibo;c. que o empregado apresente
sua CTPS (Carteira de Trabalho e Previdência Social) para que nela seja
anotada a respectiva concessão, que deve ser igualmente anotada na ficha
de registro de empregados;
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c. que a concessão ocorra em um só período, à exceção de férias coletivas;
d. que o pagamento das remunerações das férias seja efetuado até 2 (dois)
dias antes do início do respectivo período de gozo. O empregado deve
acusar o recebimento através de recibo assinado e/ou o empregador
deposita o valor em conta bancária do empregado;
e. que seu valor seja pago em dobro sempre que as férias forem concedidas
após o prazo legal (após o término do período concessivo).
Também existem formas de fraudar a empresa na concessão das férias, desde a
falta de controle ocasionando o pagamento em dobro das férias (quando a empresa não
as concede no período concessivo dentro do prazo legal), até seu pagamento em
duplicidade (quando o empregado recebe duas vezes pelo mesmo período concessivo),
devido à falta de registro ou a comprovação do pagamento.
Deverá ser confeccionado um mapa com base no registro do funcionário e deve
também conter as observações da chefia do empregado indicando o período que melhor
atenda aos interesses da empresa e do empregado. Essas previsões de férias devem ser
anualmente enviadas para o departamento pessoal para que o mesmo possa confeccionar
o mapa de controle; elas devem trazer a programação de férias do departamento
remetente com a devida aprovação.
Esse procedimento busca um controle efetivo dos períodos aquisitivos e de gozo de
férias, evitando que um funcionário tenha dois períodos vencidos, que goze ou receba
mais férias que o permitido por lei ou que as tire em período considerado impróprio pela de
forma a não atrapalhar o bom andamento do departamento. Esse controle ajudará também
na fiscalização do valor pago como férias, pois o valor constante no recibo ou do crédito
efetuado deve coincidir com o do mapa.
4.6.1.4 Processos trabalhistas
Quando o empregado ou a empresa se sentirem prejudicados recorrem à Justiça do
Trabalho, dando início ao processo trabalhista, para dirimir conflitos de interesses, através
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das Juntas de conciliações e julgamentos, onde, em um primeiro momento, na busca de
uma solução conciliatória dos conflitos. Não havendo acordo o juiz obrigatoriamente
arbitrará proferindo decisão na forma prescrita na Lei.
Sendo a empresa a ré do processo, ao receber a notificação deverá acionar seus
advogados, já que existem prazos a serem cumpridos. Este deverá solicitar as in-
formações necessárias e a documentação pertinente ao caso, para que seja feita a
defesa. Dentro do prazo estabelecido pela notificação, a empresa, ou seu preposto,
juntamente com o advogado, deverá comparecer à junta de conciliação munido da defesa,
para que os juízes apreciem o caso e profiram a sentença.
Uma forma que a empresa pode adotar para controlar os prazos do processo é criar
uma agenda, visando evitar a perda dos mesmos, que culminaria na perda da referida
ação por revelia. Além disso, a empresa, periodicamente, deverá solicitar aos seus
advogados relatórios informando a posição do processo e a possibilidade de ganho ou
perda, para estar ciente de uma possível contingência. Por fim, a criação de uma rotina
para verificação do valor efetivamente pago corresponde ao valor da causa, bem como
seus encargos.
4.6.2 Controles internos na folha de pagamento
4.6.2.1 Autorização para aumento salarial
Os aumentos de salário, que não seja concedido por dissídio coletivo ou acordo
entre sindicatos, deverá possuir uma autorização, por escrito, devendo ser requisitado pela
chefia do empregado, e ratificado pela direção da empresa. Tal prática se faz necessário
para evitar que sejam efetuados aumentos salariais sem o conhecimento prévio da direção
da empresa.
Este controle é necessário, pois a falta do mesmo poderá gerar os seguintes
54
problemas à empresa:
a. aumento salarial acima do percentual pactuado;
b. promoções e/ou méritos que não condizem com a realidade;
c. dificuldade no cálculo do acordo ou dissídio coletivo da categoria, pois
não haverá diferenciação entre os adiantamentos de dissídio e os
aumentos de mérito e/ou promoções.
Deverá ser criado um formulário de autorização para aumento salarial, onde deverá
constar o motivo do aumento (promoção, mérito ou antecipação do dissídio coletivo). Esse
formulário deverá ser ratificado pelo responsável do departamento solicitante e pela
direção responsável e deverá ser arquivado no prontuário do empregado para futuras
consultas.
4.6.2.2 Horário de trabalho
Para as empresas com mais de dez empregados, será obrigatório a anotação do
cartão de ponto. Nele deverá constar o nome do empregado, horário de entrada e saída
bem como os intervalos de alimentação e/ou descanso. Com relação às faltas ou atrasos,
o empregado deverá justificá-las mediante apresentação de atestados (de acordo com a
legislação), para que empregador não as desconte e caso não as apresentem o
empregador poderá efetuar os devidos descontos no salário do empregado.
É bastante comum as empresas não possuírem um controle neste sentido,
propiciando assim erros nos descontos, ou não fazendo os descontos das falas. Os erros
mais freqüentes eu ocorrem relativos as faltas são os seguintes:
a. o não desconto das faltas nos salários dos empregados quando da
elaboração da folha de pagamento;
b. não fazendo o desconto sobre o repouso semanal remunerado
decorrente da falta;
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c. não havendo o controle sobre os cartões de ponto;
d. O não controle das justificativas das faltas.
Para que as empresas não sejam prejudicadas pelos empregados com relação à
faltas, estas deverão manter controles rigorosos sobe as mesmas, principalmente em
relação as justificativas as quais podem ser objeto de fraudes.
4.6.2.3 Benefícios
A concessão de benefícios sejam os legais ou os de incentivos a empresa deverá
ter um controle para cada um deles (vale refeição, plano de saúde, vale-transporte,
licença-maternidade, plano de previdência privada, seguro de vida etc.), com todos dos
documentos obrigatórios e necessários devidamente preenchidos de acordo com a
legislação.
Dentre os benefícios obrigatórios mais comuns e que é o mais utilizado pelos
empregados é o vale-transporte. Este benefício em que o empregador entrega ao
empregado o valor (por meio de um cartão) para que este o utilize para a sua locomoção
entre a sua residência e o trabalho e vice-versa, através do sistema público de transporte
coletivo e seja gerido diretamente ou mediante concessão ou permissão de linhas
regulares e com tarifas fixadas pela autoridade competente.
4.6.2.4 Encargos sociais e impostos sobre a folha de pagamento
Estão incluídas neste item todas as contribuições e impostos que incidem sobre a
folha de pagamento e está sob a responsabilidade do departamento de administração de
pessoal. Como se trata do recolhimento destes impostos e contribuições e envolve muito
dinheiro, é preciso ter uma atenção especial, já que muitas empresas tiveram fraudes em
seus recolhimentos, e que, além de multas e problemas com órgãos fiscalizadores, ainda
ter que arcar com a perda do dinheiro desviado.
Dentre os desvios e fraudes mais freqüentes que ocorrem nos recolhimentos dos
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impostos e contribuições sobre a folha de pagamento, são:
a. emissão de cheque ao portador, para posterior nominação, ara
recolhimento dos encargos ou impostos, facilitando a utilização do mesmo
por parte do empregado responsável.
b. falsificação da autenticação bancária nos formulários de recolhimento.
c. apresentação de guias com valores acima do real para confecção do
cheque e posteriormente fazer uso da diferença entre o valor real e o
valor do cheque.
Para que se possa evitar que os atos acima sejam praticados pode-se adotar os
seguintes controles:
a. o pagamento deverá ser feito através de cheque nominal ao banco
arrecadador ou através de uma relação de débitos em conta corrente,
devidamente aprovada por duas pessoas, sendo uma o gerente e/ou
responsável;
b. a confecção dos documentos e seu pagamento deverão ser efetuados
por departamentos distintos, evitando assim a fraude;
c. o gerente e/ou responsável pela assinatura do cheque solicitar uma via
da folha de pagamento onde consta os valores das contribuições e
impostos, já os sistemas fazem tais cálculos e os demonstram na referida
folha, para uma ultima checagem.
4.7 Controles internos nas atividades administrativas
Para Perez Junior (1998) os controles administrativos representam o plano de
organização e todos os métodos e procedimentos relacionados com a eficiência
operacional, bem como o respeito e a obediência às políticas administrativas.
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Nesse caso, o plano de organização e todos os métodos e medidas coordenados e
adotados em uma entidade para incrementar a eficiência operacional e promover a
obediência às diretrizes estabeleci das são referidos como controles administrativos.
Logo se pode entender que controle interno administrativo é o conjunto de
atividades, planos, rotinas, métodos e procedimentos interligados, estabelecidos com
vistas a assegurar que os objetivos dos departamentos sejam alcançados, de forma
confiável e concreta, evidenciando eventuais desvios ao longo da gestão, até a
consecução dos objetivos estabelecidos pela administração.
Segundo Ferreira (2005, p. 380) o objetivo geral dos controles internos
administrativos é o de evitar práticas irregularidades, através de princípios e instrumentos
próprios, onde destaca os objetivos específicos que devem ser atingidos, tais como:
1- observar as normas legais, instruções normativas, estatutos e
regimentos;
2- assegurar, nas informações contábeis, financeiras, administrativas e
operacionais, sua exatidão, confiabilidade, integridade e oportunidade;
3- evitar o cometimento de erros, desperdícios, abusos, práticas não
econômicas e fraudes;
4- propiciar informações oportunas e confiáveis, inclusive de caráter
administrativa e operacional, sobre os resultados e efeitos atingidos;
5- salvaguardar os ativos financeiros e físicos quanto à sua boa e regular
utilização e assegurar a legitimidade do passivo;
6- permitir a implementação de programas, projetos, atividades, sistemas e
operações, visando à eficácia, eficiência e a economia na utilização dos
recursos; e
7- assegurar a aderência das atividades às diretrizes, planos, normas e
procedimentos da unidade/entidade.
Para Ferreira (2005, p.p. 379/380), constituem-se no conjunto de regras, diretrizes e
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sistemas que visam a alcançar os objetivos específicos, como princípios de controle
interno administrativo, quais sejam:
8- “relação custo/benefício - consiste na avaliação do custo de um controle
em relação aos benefícios que ele possa proporcionar;
9- qualificação adequada, treinamento e rodízio de funcionários - a eficácia
dos controles internos administrativos está diretamente relacionada com
a competência, formação profissional e integridade do pessoal. É
imprescindível haver uma política de pessoal que contemple:
a. seleção e treinamento de forma criteriosa e sistematizada,
buscando melhor rendimento e menores custos;
b. rodízio de funções, com vistas a reduzir/eliminar possibilidades
de fraudes; e
c. obrigatoriedade de funcionários gozarem férias regularmente,
como forma, inclusive, de evitar a dissimulação de
irregularidades.
10- delegação de poderes e definição de responsabilidades - a delegação
de competência será utilizada como instrumento de descentralização
administrativa, com vistas a assegurar maior rapidez e objetividade às
decisões. O ato de delegação deverá indicar, com precisão, a
autoridade de quem delega, de quem é delegada e o objeto da
delegação. Assim sendo, em qualquer unidade/entidade, devem ser
observados:
a. existência de regimento/estatuto e organograma adequados,
onde a definição de autoridade e conseqüentes
responsabilidades sejam claras e satisfaçam plenamente as
necessidades da organização; e
b. manuais de rotinas/procedimentos, claramente determinados,
que considerem as funções de todos os setores do
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órgão/entidade.
11- segregação de funções - a estrutura das unidades/entidades deve
prever a separação entre as funções de autorização/aprovação de
operações, exe'cução, controle e contabilização, de tal forma que
nenhuma pessoa detenha competências e atribuições em desacordo
com este princípio;
12- instruções devidamente formalizadas - para atingir um grau de
segurança adequado é indispensável que as ações, procedimentos e
instruções sejam disciplinados e formalizados através de instrumentos
eficazes e específicos; ou seja, claros e objetivos e emitidos por
autoridade competente;
13- controles sobre as transações - é imprescindível estabelecer o
acompanhamento dos fatos contábeis, financeiros e operacionais,
objetivando que sejam efetuados mediante atos legítimos,
relacionados com a finalidade do departamento e autorizados por
quem de direito; e
14- aderência a diretrizes e normas legais - o controle interno
administrativo deve assegurar observância às diretrizes, planos,
normas, leis, regulamentos e procedimentos administrativos, e que os
atos e fatos de gestão sejam efetuados mediante atos legítimos,
relacionados com a finalidade do departamento”.
Os controles administrativos se diferenciam dos controles internos contábeis por ter
propósitos mais amplos. Embora alguns dos métodos e procedimentos relacionados aos
controles administrativos podem, todavia, estar interligados aos controles internos contábil.
Por exemplo, os saldos das contas de vendas e de custos classificados por produtos
podem ser usados para fins de controle contábil e, também, para tomada de decisões
administrativas referentes a preços dos produtos e relação dos custos com as vendas.
Outros controles administrativos podem estar suportados nas informações contábeis.
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Assim como alguns controles administrativos podem ajudar a satisfazer os objetivos do
controle interno contábil.
4.8 Controles internos no imobilizado
Segundo o CRC/SP (1998) é importante que se faça o controle dos bens adquiridos
pala empresa, pois fazem parte do seu patrimônio e são necessários para atividades
operacionais desta. Também é preciso saber qual é o valor monetário que eles
representam dentro da estrutura patrimonial, porque, em caso de captação de recursos
junto aos bancos, eles passam a ser uma segurança para o agente financeiro, sendo, na
maioria das vezes, são dados como garantia na operação, principalmente se o imobilizado
for um imóvel.
Segundo Souza (2008, p. 92), muitas das empresas de pequeno porte não
possuem controles internos que identifique seus bens e onde estão localizados além de
estarem atualizados.
Ainda de acordo com Souza (2008, p. 92) o controle do imobilizado torna-se
importante também para os casos onde há ingresso ou a saída de sócios, ou ainda,
quando a empresa encontre-se com excesso de imobilizado, tendo falta de capital de giro
próprio, precisando reverter esta situação.
Souza (2008, p. 92) diz que imobilizado sob controle proporciona informações
atualizadas, auxiliando na tomada de decisão presente e futura. O controle do imobilizado
se dá por fichas contendo o nome do bem, o número do documento original, fornecedor,
valor, localização, taxas de depreciação, entre outras informações úteis.
4.9 Controles internos contábeis
Segundo o CRC/SP (1998) os controles contábeis relacionam-se diretamente com
os registros e demonstrações contábeis. Visam fornecer à administração informações
claras, objetivas, confiáveis e em prazos adequados, para auxiliar na tomada de decisão,
61
gestão e avaliação dos resultados obtidos. Garantem que as transações sejam registradas
em tempo hábil e de acordo com as normas e procedimentos geralmente aceitos. E ainda,
que os registros devem ser suportados por documentação legal e confiável.
Segundo Gomes (2000, p. 61), entende os controles contábeis como:
“(...) envolve aspectos de como são guardados os documentos de
suporte e como se dão o relacionamento das diversas áreas
“produtoras” destes com a contabilidade”.
São exemplos de controles contábeis: plano de contas e manual de funcionamento;
manual de rotinas contábeis contendo informações sobre análise e interpretação de
documentos ou transações antes de serem registrados; razões auxiliares, sempre
confrontando seus saldos com o razão geral e com o livro diário; verificação das
exigências extrínsecas e intrínsecas dos livros contábeis; emissão de balancete de
verificação em prazos estabelecidos; emissão de relatórios de análise para demais
departamentos.
O sistema contábil das empresas é composto por uma série de procedimentos
destinados ao registro das operações realizadas por estas. Controles internos contábeis
são procedimentos designados para assegurar a totalidade e exatidão dos dados
contábeis e para proteger os ativos. Os procedimentos e registros envolvidos na proteção
dos ativos e na confiabilidade dos registros das operações financeiras busquem fornecer
segurança razoável de que as transações sejam executadas de acordo com a autorização
da administração, bem como obedecendo as normas pertinentes, de forma que se possa
elaborar demonstrações contábeis em conformidade com princípios fundamentais de
contabilidade ou qualquer outra orientação aplicável a essas demonstrações e
conseqüentemente manter a contabilização dos ativos.
Após a contabilização dos ativos, estes deverão ser comparados com os ativos
físicos em períodos razoáveis, tomando-se as providências necessárias para a
regularização de quaisquer diferenças e que o acesso aos ativos seja permitido com a
autorização da administração.
62
O objetivo do controle contábil, com relação ao registro de operações, requer que
elas sejam registradas pelos valores de sua realização, nos períodos em que ocorreram e
que sejam classificadas nas contas apropriadas.
As informações contábeis devem demonstrar a posição real do que está ocorrendo
na empresa para que o gestor possa fazer uma análise das entradas e saídas de recursos.
Por exemplo, os valores a receber que devem representar os montantes efetivamente
realizáveis, líquido da provisão para devedores duvidosos, para que ele possa analisar as
entradas de recursos esperados proveniente desta conta.
O objetivo de proteger os ativos físicos requer que o acesso aos mesmos seja
restrito ao pessoal autorizado, por meio da preparação ou processamento de documentos
que autoriza seu uso ou disposição. A limitação a pessoal autorizado é a restrição máxima
que se pode fazer para fins de controle contábil nesta área. O número e a categoria do
pessoal a que se permite o acesso devem ser determinados pela natureza dos ativos e
sua suscetibilidade a prejuízos.
De acordo com Souza (2008), as empresas de pequeno porte mesmo não adotando
um sistema sofisticado de controles, podem, através da contabilidade, extrair informações
necessárias por meio dos razões das contas para fazer os controles auxiliares das
seguintes contas:
a. Plano de Contas - é através do Plano de Contas que serão realizados os
registros das contas patrimoniais e de resultado, nos principais controles
auxiliares;
b. Controle de Caixa - é por meio deste relatório que serão registradas as
operações da empresa de pequeno porte quanto aos fatos patrimoniais, receitas
e despesas, pagamento de dívidas, recebimento de vendas à vista ou
recebimento de clientes;
c. Controle de Banco Conta Movimento - este controle registra todas as
movimentações feitas na conta bancária referentes a entradas e saídas de
recursos. Praticamente, funciona de forma idêntica à movimentação de caixa,
porém as transações são executadas pela conta bancária;
63
d. Controle de Aplicação Financeira - caso a empresa realize operações
financeiras de curto ou longo prazo, deverá ser feita a escrituração deste fato
visando acompanhar a movimentação deste investimento;
e. Controle de Contas a Receber - tem por finalidade o registro da clientela em
razão das vendas realizadas a prazo, assim como sua baixa quando do
pagamento efetuado pelo devedor;
f. Controle Permanente dos Estoques - tem por finalidade o registro das
entradas, baixas dos estoques, custo médio dos preços unitários,
movimentação dos estoques;
g. Controle de Imobilizado - tem por finalidade o registro dos bens adquiridos
para compor o ativo imobilizado da empresa, assim como o acompanhamento
do valor da depreciação imputada a cada tipo de bem;
h. Controle de Fornecedores - visa controlar os compromissos assumidos com
fornecedores em decorrência da aquisição de mercadorias a prazo, assim como
a baixa em razão dos pagamentos efetuados pela empresa;
i. Controle de Contas a Pagar - visa controlar os compromissos assumidos com
fornecedores de outros bens e serviços que não sejam mercadorias, tais como:
fornecedores de energia elétrica, materiais de escritório, imobilizados etc.;
j. Controle das Provisões de Gastos - tem por finalidade registrar todos os
gastos que sejam pagos em períodos seguintes, onde são feitas as provisões
(estimados) no final de cada mês;
k. Controle de Receitas - tem por finalidade o registro das receitas oriundas das
atividades principais (vendas de mercadorias e/ou prestação de serviços) assim
como o registro de receitas secundarias (com aluguéis, rendimentos
financeiros);
l. Controle de Despesas - tem por finalidade o registro de despesas variáveis e
fixas que serão extraídas dos controles de caixa e bancos assim como do
controle das provisões de gastos.
64
Para que os controles contábeis sejam confiáveis é preciso comparar os registros
contábeis com os ativos físicos para certificar-se de que os ativos existentes estejam de
acordo com os registros. Alguns exemplos típicos dessa comparação compreendem
contagens de caixa, de estoques e bens do ativo imobilizado. A adoção desse
procedimento garante ao gestor que os números que ele está analisando representam a
posição da sua empresa. Havendo informações incorretas pode induzir o gestor a erros na
tomada de decisão.
65
5 A CONTABILIDADE COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
5.1 Gestão
Para fundamentar o presente trabalho, também é preciso discorrer sobre os
conceitos básicos de gestão.
5.1.1 Conceitos de gestão
Para Iudícibus e Marion (2001, p. 101), gestão é “o processo de tomada de decisão
que inclui planejamento, execução e controle”. Já para Nakagawa (1993, p. 42), gestão é:
“Atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado por ela,
apesar das dificuldades.”
A gestão é a arte de pensar, de decidir e de agir, de fazer acontecer e de obter
resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas
que têm de ser alcançados através de pessoas e numa interação humana constante.
A gestão existe simplesmente porque há atividades que uma pessoa não pode fazer
por si só. Necessita da cooperação de outros para uma ação coletiva na busca de um
objetivo comum. Para alcançar esse objetivo, existem meios que podem ser previamente
identificados como adequados para alcançar o mesmo fim.
Nenhum gestor sozinho pode satisfazer todas as demandas dos seus ambientes
interno e externo. Para a gestão eficaz, a empresa deve formar uma equipe de pessoas
líderes que, quando trabalham em harmonia, podem dimensionar o mais complexo e
dinâmico dos problemas.
Portanto, de acordo com a literatura, pode-se concluir que gestão abrange
fundamentalmente:
a. apreender e interagir com os fenômenos socioeconômicos internos e
externos;
b. administrar favoravelmente as circunstâncias e especificidades; e
66
c. buscar informação para optar por decisões mais coerentes aos objetivos
empresariais.
As dificuldades existirão e a relação com elas determinará o diferencial do gestor,
que pode optar no zelo pelo controle interno suficiente para enfrentá-las. Logo, o controle
interno que abrange tanto informações socioeconômicas quanto patrimoniais e o suporte
ao processo de gestão figura como elemento de percepção, em um primeiro momento e,
logo após, como elemento informativo para a decisão mais adequada.
5.1.2 Modelos de gestão
Atualmente, principalmente pelo avanço da tecnologia, existem vários modelos de
gestão adotados em uma mesma empresa.
O modelo adotado geralmente está de acordo com o modo como os responsáveis
(gerentes) atuam na gestão da empresa ou de cada área dela.
Quando os gestores realmente entenderem a essência dos modelos e tiverem a
chance de colocá-los em prática em varias situações, podendo se livrar das restrições sem
perder de vista a premissa básica, serão capazes de julgar se um determinado modelo é
apropriado para um dado conjunto de circunstâncias e aplicá-lo, sem tornar a aplicação
um objetivo por si mesmo.
Assim, Figueiredo e Caggiano (1997, p. 30) fazem uma abordagem em que
definem:
“Um modelo de gestão poderia ser definido como modelo de
princípios e definições que decorrem de crenças específicas que
traduzem o conjunto de ideias, crenças e valores dos principais
executivos, impactando assim todos os demais subsistemas
empresariais; é, em síntese, um grande modelo de controle, pois
nele são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser
avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser
administrada.”
67
Os autores fazem uma relação entre controle e modelo de gestão de forma que
essa relação fica contundente entre eles, quando dizem: “Modelo de gestão é (...), em
síntese, um grande modelo de controle.”
Para Santos, Schmidt e Pinheiro (2006, p. 32):
“O modelo de gestão tem seu input na identificação das crenças e
dos valores dos controladores da entidade; esses vetores geram a
missão e esta fundamenta a concepção teórica do modelo que
será operacionalizado nos três modelos apresentados na figura a
seguir. Dessa forma, o modelo de gestão será consubstanciado
no processo de decisão dos gestores da entidade. Esse modelo
pode ser dividido em três principais submodelos: decisão,
mensuração e informação, conforme evidenciado na figura a
seguir.”
Figura 1 – Modelo de Gestão
Fonte: Santos, Schmidt e Pinheiro, (2006, p.32)
Missão
Modelo de Gestão
Crenças e Valores
MODELO DE
DECISÃO
MODELO DE
MENSURAÇÃO
MODELO DE
INFORMAÇÃO
Planejamento
Execução
Controle
Avaliação
Entrada/Saída
Obter dados
Processar
Gerar Informações
68
Para fins desse estudo, o modelo de gestão está satisfatoriamente definido. Cumpre
citar que sua definição pode ser tratada à luz de seus componentes: estilo de gestão,
processo de gestão, princípios da organização, princípios de comunicação/informação;
conceitos e critérios de avaliação dos gestores; avaliação de resultados (com finalidades
específicas de otimização); avaliação de desempenho; e conceitos de prestação de
contas.
5.2 A contabilidade como instrumento de gestão
A maioria das empresas de pequeno porte utiliza a contabilidade mais por razões
fiscais do que por razões gerenciais e de controle. A visão que os proprietários dessas
empresas têm com relação à contabilidade é que ela só serve para apurar impostos e
cumprir as exigências dos órgãos do governo, e não como uma fonte de informações que
auxilie na gestão do seu negócio, dispensando essa importante ferramenta não só para
controle, mas também para gerar informações que ajudem na tomada de decisões e no
gerenciamento da empresa.
Os controles contábeis estão diretamente relacionados com os registros das
operações e, consequentemente, com a elaboração das demonstrações contábeis, para
fornecer aos administradores informações com clareza, objetividade e confiabilidade, de
forma a ajudá-los nas análises dos resultados e no processo decisório. Os controles
contábeis são feitos através do plano de contas, dos razões auxiliares, sempre
confrontando seus saldos com o razão geral e com o livro diário, com os balancetes de
verificação e com as análises dos saldos das contas apresentados nos referidos
balancetes.
Gomes (2000, p. 61) diz que a compreensão dos controles contábeis:
“(...) envolve aspectos de como são guardados os
documentos de suporte e como se dá o relacionamento
das diversas áreas ‘produtoras’ destes com a
contabilidade.”
69
Os relatórios contábeis devem demonstrar a posição real do patrimônio e dos
resultados da empresa em determinado período para que o gestor possa fazer uma
análise de cada conta apresentada e tomar decisões. Citando um exemplo: os valores
apresentados na conta “Clientes” devem representar os montantes efetivamente
realizáveis, líquido da provisão para devedores duvidosos, para que ele possa analisar as
entradas de recursos esperados provenientes das operações de vendas a prazo.
Sistemas de contabilidade gerencial efetivos podem criar valores consideráveis,
fornecendo informações tempestivas e precisas, contribuindo para o sucesso das
empresas atuais. Entretanto, a maior parte das empresas ainda prioriza a contabilidade
financeira em detrimento da gerencial, tendo em vista a necessidade de atendimento às
questões tributárias.
5.2.1 A importância da informação contábil
Segundo Atkinson (2000, p. 67):
“A Contabilidade Gerencial foi definida pelo Institute of
Management Accounting (IMA) como o processo de
identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação,
interpretação e comunicação de informações financeiras
usadas pela administração para planejar, avaliar e controlar
dentro de uma empresa assegurando o uso apropriado e
responsável de seus recursos.”
A contabilidade gerencial trata as informações contábeis desenvolvidas para
gestores dentro de uma organização que dirigem e controlam suas operações, com
enfoque e direcionamento desses dados para a tomada de decisão, e não apenas para
cumprir determinações legais e tributárias, como no caso da contabilidade financeira. A
informação gerencial contábil é uma das fontes primárias para a tomada de decisão e
controle nas empresas. Ressalta-se que identificar e mensurar informações são
reconhecê-las, avaliá-las, adequá-las, quantificá-las ou estimá-las, como transações e
70
eventos empresariais que tenham ocorrido ou que possam vir a ocorrer, demandando
ações e tomada de decisões empresariais apropriadas.
A finalidade primordial das informações contábeis é auxiliar o usuário na tomada de
uma melhor e mais bem fundamentada decisão. Esses usuários estão dentro e fora das
empresas e todos as utilizam, porém de maneiras diferentes e de acordo com suas
necessidades.
Medidas da condição econômica da empresa, como as de custos e lucratividade
dos produtos, dos serviços, dos clientes e das atividades das empresas, são obtidas
através dos sistemas de contabilidade gerencial. Além disso, a informação gerencial
contábil mede o desempenho econômico de unidades operacionais descentralizadas,
como as unidades de negócios, as divisões e os departamentos. Essas medidas de
desempenho econômico ligam à estratégia da empresa a execução da estratégia
individual de cada unidade operacional.
Depois de acumuladas e registradas de forma consistente, as informações são
analisadas e, então, relacionadas a outros eventos circunstanciais. Elas serão
direcionadas aos usuários conforme sua relevância e finalidade. A informação gerencial
contábil é, também, um dos meios primários pelos quais operadores/funcionários, gerentes
intermediários e executivos recebem feedback sobre seus desempenhos, capacitando-os
a aprenderem com o passado e melhorarem para o futuro. A administração, de posse das
informações, deve estabelecer metas, avaliar as ações, implicações e tendências e
controlar o desempenho através de monitoramento e medição, induzindo ação corretiva
quando esta se fizer necessária.
5.2.2 Conhecendo o comportamento dos custos
Horngren et al. (2002) expõem que a chave para entender o comportamento dos
custos é distinguir os custos fixos dos custos variáveis. Os custos serão fixos ou variáveis
quando relacionados com alguma medida de produção, ou seja, quando relacionados com
algum direcionador.
71
O custo fixo é assim determinado, pois não apresenta alteração imediata como
resposta às mudanças ocorridas nos direcionadores de custos. A titulação de imutável
para o custo fixo não pode ser considerada uma verdade inquestionável. Dentro de limites
consideráveis, o custo fixo não se altera com as modificações em seus direcionadores.
O custo variável tem seu valor total alterado à medida que ocorrem modificações
nos direcionadores de custo. Assim como os custos fixos, os variáveis também
apresentam uma faixa relevante, expondo a partir desta uma não-linearidade no
comportamento.
É importante frisar que, no momento de se escolher um sistema de gestão de
custos, é preciso que as empresas estejam atentas para a relação custo-benefício.
5.2.3 Método de custeio
A contabilidade de custos, ao longo dos anos, foi utilizada como mensuração dos
estoques e alocação de custos para efeito de resultado. Atualmente, esse instrumento
está sendo utilizado para a tomada de decisão nas empresas. Uma peça-chave para que
essa ferramenta seja usada com sucesso é a figura do contador. Ele deve possuir os
conceitos de custos fixos e variáveis bem apurados à realidade de seu trabalho. Qualquer
interpretação equivocada dos dados pode condicionar o gestor a decisões desfavoráveis.
Diversos cálculos podem ser feitos para se ter uma visão melhor do custo de cada
produto produzido. Um produto com maior margem de contribuição, sem qualquer variável
limitadora, pode ter a preferência no processo produtivo. Calcular o ponto de equilíbrio é
fundamental para o planejamento de produção e vendas. O conhecimento dos custos,
sejam eles indiretos ou diretos, é de extrema importância para viabilizar o
empreendimento.
Nesse contexto, Hansen e Mowen (2003, p. 65) explicam que um “princípio
fundamental da gestão de custos é 'custos diferentes para propósitos diferentes’. Assim, o
que o custo do produto significa depende do objetivo gerencial que está sendo atendido”.
Dessa discussão destacam-se duas opções de método de custeio, dentre outras, que são
72
o custeio por absorção e o custeio variável, cuja principal distinção é a forma com a qual
tratam os custos indiretos de fabricação (CIFs).
O custeio por absorção é utilizado para a divulgação das demonstrações contábeis,
sendo seu uso obrigatório de acordo com a legislação tributária. Nele, todos os custos de
produção serão considerados para fins de mensuração no período do custo da produção,
do custo das mercadorias vendidas e dos estoques.
O custeio variável é utilizado para fins gerenciais, facilitando o processo de tomada
de decisão. Nele trabalha-se com o conceito de margem de contribuição (preço de venda
unitário menos custo variável unitário), por meio da qual é possível analisar a rentabilidade
de diferentes produtos.
Ao tomar suas decisões, é necessário que os gestores avaliem como um volume de
produção afeta as receitas, os custos e o resultado. Essa avaliação feita pelos gestores
pode ser conhecida como análise custo-volume-lucro (CVL).
Segundo Horngren et al. (2002), a análise mais básica de CVL calcula o ponto de
equilíbrio mensal em números de unidades físicas e unidades monetárias de vendas. O
ponto de equilíbrio representa o nível de vendas que iguala as receitas com as despesas,
obtendo um “lucro” zero. Aquele auxilia os gestores na análise de riscos, ao avaliar a
receita necessária para cobrir os custos e despesas de um produto.
5.2.4 Sistemas de acumulação de custos
Padoveze (2003, p. 324) alerta para a importância de não se confundir método de
custeio com sistema de acumulação de custos. Para o autor, o método de custeio “indica
quais custos devem fazer parte da apuração do custo dos produtos; o sistema de custeio
ou forma de custeio está ligado à dimensão da unidade de mensuração e indica as opções
de mensuração depois de adotado um método de custeio”. Os sistemas de acumulação de
custos mais utilizados são: por ordem de produção e por processo.
Segundo Jiambalvo (2001, p. 23), o sistema de custeio por ordem de serviço de
produção é usado quando a produção se destina à fabricação de produtos únicos feitos de
73
acordo com as especificações dos clientes. Cada pedido é classificado como uma “ordem
de produção” e pode conter uma ou mais unidades; logo, os custos são acumulados para
cada ordem de produção, e o custo unitário é calculado pela divisão dos custos totais pelo
número de unidades produzidas.
Já o sistema de custeio por processo, Jiambalvo (2001, p. 23) define como o
sistema que é usado quando a produção se destina à fabricação de grandes quantidades
de produtos homogêneos. Logo, os custos são acumulados por departamento, por
período, e o custo unitário é calculado com base em unidades equivalentes de produção.
5.2.5 Como precificar?
A precificação dos produtos ou serviços é uma das mais importantes e difíceis
tarefas dos administradores. Essa complexidade gera dúvidas e discussões e está
relacionada com as diferentes decisões que devem ser tomadas. Decisões estas que
dependem das características do mercado enfrentado pela empresa.
Em consequência disso, erros na condução da formação de preços podem reduzir
consideravelmente os resultados de uma empresa e até inviabilizá-la. Tais erros podem
estar tanto na opção por um preço muito alto como por um preço muito baixo para o
produto.
Segundo Horngren (2004), existem duas abordagens de precificação que podem ser
utilizadas por empresas: precificação por custo mais margem de lucro e custeio-alvo.
Como a receita necessita cobrir os custos para que as empresas alcancem lucro,
muitas delas partem do custo para gerar o preço. Isto é, elas computam os custos dos
produtos e acrescem com o valor desejado de lucro. Normalmente existe uma base para o
custo e uma margem de lucro almejada. Conhecida como markup, essa margem é uma
porcentagem aplicada ao custo-base que contém o lucro desejado e quaisquer custos não
contidos no custo-base. A margem dependerá, na maioria das vezes, dos custos e da
demanda dos clientes.
74
O custeio-alvo é uma ferramenta de gestão para obter reduções de custos como um
objetivo, por todo o ciclo de vida do produto. Esse objetivo pode ser determinado antes
mesmo de o produto ser inventado ou delineado. O custo é gerado através da
determinação do preço (preço-alvo) que os consumidores estejam propensos a pagar pelo
produto ou serviço.
75
6 METODOLOGIA DA PESQUISA
Para atingir os objetivos propostos nesta pesquisa, escolheu-se o método de estudo
de caso descritivo. A escolha é decorrente da necessidade de aprofundamento no estudo
das práticas de controles internos nas empresas de pequeno porte e sua importância no
processo decisório, com vistas a compará-los com os referenciados na literatura.
6.1 Método de pesquisa
Para Collis e Hussey (2005, p. 61), metodologia “refere-se à maneira global de
tratar o processo de pesquisa, da base teórica até a coleta e análise de dados”.
Segundo Bastos et al. (1995, p. 4), o elemento básico de uma boa metodologia
consiste em um plano detalhado de como alcançar os objetivos, respondendo à questão
proposta.
Já Hegenberg (1976, p. 116) conceitua método como uma forma de selecionar
técnicas e de avaliar alternativas para a ação científica. Enquanto as técnicas utilizadas
por um cientista são decorrentes de suas decisões, o modo pelos quais tais decisões são
tomadas depende de suas regras de decisão. Métodos são regras de escolha; técnicas
são as próprias escolhas.
De acordo com Collis e Hussey (2005, p. 23), as pesquisas podem ser classificadas
de acordo com:
• o objetivo da pesquisa – os motivos para realizar a pesquisa;
• o processo da pesquisa – a forma como o pesquisador coletará e analisará
os dados obtidos;
• a lógica da pesquisa – se a pesquisa será desenvolvida do geral para o
específico ou vice-versa;
• o resultado da pesquisa – se a pesquisa tenta resolver determinado
problema ou fazer uma contribuição geral para o conhecimento.
76
É sabido que toda e qualquer classificação se faz mediante algum critério. Com
relação às pesquisas, é usual a classificação com base em seus objetivos gerais. De
acordo com Gil (1991, p. 45), é possível classificar as pesquisas em três grandes grupos:
exploratórias, descritivas e explicativas.
A metodologia utilizada nesta pesquisa é a descritiva. De acordo com Marconi e
Lakatos (2006, p. 20), “a pesquisa descritiva delineia o que é e aborda também quatro
aspectos: descrição, registro, análise e interpretação de fenômenos atuais, objetivando o
seu funcionamento presente”.
Collis e Hussey (2005, p. 24) classificam, também, uma pesquisa descritiva dizendo
que:
“... é a pesquisa que descreve o comportamento dos fenômenos.
Sendo usada para identificar e obter informações sobre as
características de um determinado problema ou questão.”
Segundo Marconi e Lakatos (1996, p. 66), a pesquisa bibliográfica é realizada sobre
todo o conhecimento produzido e disponível ao público, correlato com o assunto em
estudo: boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material
cartográfico etc., até meios de comunicação orais, com a finalidade de colocar o
pesquisador em contato direto com o assunto.
Quanto à lógica e ao desenvolvimento da pesquisa, foi utilizado nesta pesquisa o
método dedutivo, que segundo Silva (2003, p. 40) “transforma enunciados universais em
particulares. O ponto de partida é a premissa antecedente, que tem valor universal, e o
ponto de chegada é o consequente (premissa particular)”. Esta pesquisa assemelha-se a
essa concepção, porque analisou a amplitude das fundamentações teóricas, considerando
as particularidades inerentes ao estudo do caso em questão (SILVA, 2003, p. 153).
Fundamentando-se no objetivo geral do estudo, decidiu-se pelo método do estudo
de caso, cuja metodologia permite a aplicação de diferentes técnicas de coleta e análise
de dados, nas quais se incluem a análise documentária, entrevistas e observação
(COLLIS e HUSSEY, 2005, p. 73).
Maior Filho (1984, p. 146) descreveu o estudo de caso como:
77
“... os estudos de casos, além do reconhecido valor didático, têm
um papel importantíssimo a desempenhar em administração. Eles
permitem um maior aprofundamento nas pesquisas que visam a
uma compreensão de processos administrativos, tais como o
processo decisório, os quais são histórico-dependentes. Os
estudos de casos são aplicáveis tanto para os aspectos
descritivos como para os normativos.”
Para Maximiano (1987, p. 20), o método do caso pode registrar a história de uma
empresa ao longo de certo período, restringindo-se a descrever uma trajetória ou
segmento histórico, para que o leitor faça a análise a seu critério.
Gomes (1983, p. 62) afirma que:
“Uma das vantagens de se estudar diversos casos – além da
possibilidade de se criar tipologias – é que se pode identificar
diversas variáveis contextuais ou situacionais, permitindo
comparações com a teoria. Isto significa que os estudos de casos
(em geral estudo de processo) podem ser codificados em termos
de alguma teoria que especifica relações entre estrutura e
processo ou entre vários estágios no processo.”
Cooper e Schindler (2003, p. 130) definem os estudos de caso, nos quais colocam
mais ênfase em uma análise contextual completa de poucos fatos ou condições e suas
inter-relações. Embora as hipóteses sejam frequentemente usadas, basear-se apenas em
dados qualitativos torna o suporte ou a rejeição mais difícil. Uma ênfase em detalhes
fornece informações valiosas para a solução de problemas, avaliação e estratégia. Esse
detalhe é obtido de fontes múltiplas de informação.
E segundo Collis e Hussey (2005, p. 73), os estudos de caso descritivos procuram
descrever exatamente situações e práticas correntes, e destacam que é um exame
extensivo de único exemplo de um fenômeno de interesse e é também um exemplo de
uma metodologia fenomenológica.
A caracterização desta pesquisa também pode ser realizada pelo resultado da
pesquisa, uma vez que pode ser classificado como pesquisa básica, que segundo Collis e
78
Hussey (2007, p. 27) “ocorre quando uma pesquisa está sendo conduzida basicamente
para aumentar nosso entendimento de questões gerais”.
Complementam ainda, que a “pesquisa básica é considerada a forma mais
acadêmica de pesquisa, visto que o principal objetivo é fazer uma contribuição para o
conhecimento, em geral para o bem comum, em vez de resolver um problema específico
para uma organização”.
Assim, de forma explícita em relação ao assunto, e tendo em vista o objetivo, o
processo, a lógica e o resultado da pesquisa, foi realizada uma revisão da literatura
pertinente ao tema. Na escolha do tema, considerou-se importante levantar a discussão
sobre o controle de gestão das organizações, para analisar a possibilidade de utilização de
uma ferramenta de gestão, sendo que o marco normativo aplicável a essa ferramenta de
gestão não preconiza sua relação, única, exclusiva e direta com o fenômeno estudado.
Diante das questões de melhoria dos controles internos em uma empresa
específica, foram levantados dados junto às bibliografias sobre o processo e o sistema de
controle interno em empresas, disponíveis tanto no Brasil quanto no exterior, e sobre a
ferramenta de gestão em questão. Decidindo-se pelo estudo de um caso específico, foi
selecionado para estudo o material disponível para análise e também dados internos da
empresa.
A pesquisa foi realizada no segundo semestre de 2008, sendo esta investigação ex
post facto, que segundo Vergara (2004, p. 48) refere-se a um fato já ocorrido, em que o
pesquisador não pode controlar ou manipular as variáveis.
Desta forma, considerando o objetivo estabelecido no estudo, esta pesquisa
detectou fatos que corroboraram a suposição inicial e as análises dos dados permitiram as
inferências sobre a importância dos controles internos em uma empresa de pequeno porte
para melhoria do processo de gestão do caso estudado.
79
6.2 Seleção da amostra
Segundo Malhotra (2006, p. 66), a pesquisa qualitativa caracteriza-se por ser não-
estruturada, de natureza exploratória e baseada em pequenas amostras com o objetivo de
prover percepções e compreensão do problema.
Esta pesquisa contempla um estudo de caso único com a finalidade de evidenciar a
importância dos controles internos como ferramenta de apoio à gestão para tomada de
decisão, e consequentemente saber qual é a visão que os proprietários da empresa
estudada têm deles.
De acordo com Gil (1999, p. 73), o estudo de caso permite o exame aprofundado de
um ou de poucos objetos, fornecendo então conhecimentos amplos e detalhados sobre
ele.
Por motivos de conveniência, para desenvolver o estudo de caso único foi escolhida
uma empresa que atua no ramo de alimentos situada na cidade do Rio de Janeiro, de
forma que o pesquisador tivesse acesso fácil e rápido aos dados, para que pudesse
chegar a uma profundidade maior nos temas envolvidos. Essa é precisamente a ideia que
sustenta as amostras por conveniência.
Vergara (2004, pp. 50-51), quando afirma a possibilidade de utilização de amostra
não probabilística destacando aquelas selecionadas por acessibilidade e por tipicidade,
está alinhado com o entendimento acima. E define a amostra por acessibilidade como
“longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de
acesso a eles”.
No entanto, por se tratar de um estudo de caso, alguns cuidados adicionais tiveram
que ser adotados nesse processo, a fim de ratificar a escolha feita, sem comprometer a
validade da pesquisa. Portanto, o método escolhido se ajusta perfeitamente à natureza
desta pesquisa, que busca estudar a importância dos controles internos como ferramenta
de apoio à gestão para a tomada de decisão em empresas de pequeno porte,
comparando-os com a literatura, e verificar empiricamente se os controles internos
fornecem efetivamente informações úteis e confiáveis à administração para a tomada de
decisão.
80
6.3 Coleta dos dados
Os dados foram obtidos através de visitas in loco e de entrevista pessoal conduzida
pelo próprio pesquisador na empresa pesquisada.
Para as entrevistas, foi elaborado um questionário que possibilitasse respostas às
perguntas da pesquisa. No anexo I, encontra-se a cópia do referido questionário que fez
parte deste trabalho. As entrevistas foram feitas com os proprietários da empresa
pesquisada, porém algumas questões foram respondidas pelo contador.
Além dos dados obtidos através da entrevista, foram também coletadas
informações no âmbito da empresa pesquisada, mediante acesso à documentação e a
relatórios disponibilizados, como fontes primárias.
Como fontes secundárias, por meio da revisão bibliográfica realizada, que foi a base
teórica para a pesquisa, abrangendo os conceitos de controle interno, de gestão, com
seus objetivos, finalidades, importância, modelos e responsabilidades, bem como a
evolução histórica da contabilidade gerencial com seus objetivos e finalidades, os dados
bibliográficos foram coletados de forma organizada e previamente planejada.
As pesquisas, bibliográficas e documentais, justificam-se à medida que contribuirão
para o levantamento das possíveis convergências e divergências entre a teoria e a
situação do caso estudado.
Enfim, o pesquisador teve amplo acesso aos dados da empresa. Foram
consultados os dados financeiros, administrativos, operacionais e de pessoal, além de
relatórios impressos. Foram feitas também visitas às instalações da empresa. O prazo e o
acesso aos dados foram suficientes para embasar esta pesquisa.
6.4 Análise dos dados
Para que a estratégia da escolha do estudo de caso obtenha os resultados
necessários, existe a necessidade de se utilizar um instrumento orientador e regulador; o
instrumento é chamado de protocolo. Segundo Martins (2006, p. 74), “o protocolo constitui-
81
se em um forte elemento para mostrar a confiabilidade de uma pesquisa”, isto é, garantir
que os passos utilizados na investigação possam ser reaplicados em outro estudo de caso
em condições semelhantes ao primeiro.
Neste trabalho foram feitas verificações da existência de controles internos na
empresa pesquisada, avaliação dos controles existentes, das possíveis consequências
decorrentes da ausência destes, assim como sugestões para solucionar as deficiências
detectadas tanto pela ausência de controles quanto para melhorar os que existem.
Além dos procedimentos citados, foi realizada avaliação para adotar uma estrutura
mínima de controles internos, conforme modelo sugerido pelo CRC/SP (1998) referente à
implementação de uma estrutura de controle interno para empresas de pequeno porte,
descrito no capítulo 4 desta pesquisa.
Todavia, para o entendimento da metodologia e dos resultados da pesquisa, é
imprescindível a definição das questões da pesquisa, conforme já exposto no item 1.2 –
Objetivo da pesquisa.
Todavia, Collis e Hussey (2007, p. 261) ressaltam que, seja qual for o método
adotado para análise dos dados, independentemente do quanto são bons os sistemas e
procedimentos que você adotar, a qualidade de sua análise dependerá da qualidade dos
dados coletados e de suas interpretações.
6.5 Limitação do método de pesquisa
O presente estudo, de natureza exploratória, foi realizado segundo a metodologia
sugeria pela literatura sobre métodos científicos em pesquisa social. Como o estudo foi
realizado em uma única empresa, limita os resultados obtidos ao caso estudado e impede
qualquer tentativa de generalização, devido à subjetividade na interpretação do
pesquisador sobre os textos analisados (Gil, 1987, p. 60).
A descrição do caso, resultante da entrevista, embora em parte calçada na
documentação disponibilizada (tais como: demonstrações contábeis, relatório financeiro
82
etc.), decorre de respostas segundo a percepção dos entrevistados. Tal fato pode ser
considerado uma das limitações da pesquisa.
Finalmente, a carência de estudos sistemáticos e verificações empíricas sobre
controles internos para empresas de pequeno porte brasileiras pode ser considerada um
problema para a realização deste estudo.
83
7 O ESTUDO DO CASO
7.1 Considerações sobre a empresa
A empresa objeto do estudo é familiar, constituída em novembro do ano de 1974,
atuando no ramo de alimentos (bar, lanchonete e restaurante), situada em bairro da zona
sul da cidade do Rio de Janeiro. A sociedade foi formada pelo patriarca detentor de 40%
das quotas do capital social, juntamente com seus dois filhos detentores de 30% do capital
social, cada um. Em abril de 1993, o sócio patriarca deixa a sociedade mediante a cessão
de 30% de suas quotas para a sua filha e 10% para sua esposa (matriarca), ficando assim
o quadro societário composto pela matriarca e seus três filhos. Com a saída do sócio
patriarca da sociedade, o filho mais velho assumiu a administração da mesma até outubro
do ano de 2006, quando faleceu. A partir de então a administração da sociedade passou a
ser conduzida pelos dois irmãos remanescentes, com o falecimento da sócia matriarca.
Cabe ressaltar que os dois irmãos assumiram a gestão da empresa; no entanto, a sócia-
filha não tinha nenhum envolvimento com o negócio e o sócio-filho, embora tivesse
envolvimento, não possuía nenhum poder de decisão e nenhuma função definida, já que a
empresa era comandada pelo sócio-filho mais velho.
Serão utilizados os termos “escritório”, para referir-se às áreas administrativa,
financeira e de pessoal e todas as rotinas correlatas, e “operacional”, para o restaurante
(composto por confeitaria, cozinha, salão, copa e estoques). Para referir-se aos
administradores serão utilizados os termos “sócio-filho” e “sócia-filha”.
Atualmente, o quadro societário da empresa é formado pela sócia-filha, detentora
de 70%, e pelo sócio-filho, detentor de 30% do capital social da sociedade. A sócia-filha
aumentou sua participação na sociedade herdando por testamento as quotas de sua mãe
e do seu irmão. Como a sócia-filha tornou-se a sócia majoritária, passou a dividir a
administração da sociedade com o sócio-filho, que ficou responsável pela área operacional
(restaurante, confeitaria, cozinha, estoques, compras etc.), sendo ela responsável pelo
escritório (áreas administrativa, financeira e de pessoal).
84
É notável a forma como os sócios administram a sociedade. Cada um cuida de sua
área, praticamente, de forma isolada e independente, não havendo comunicação entre
eles no processo de tomada de decisão e condução do negócio. Eles ficam em espaços
diferentes: a sócia-filha no escritório e o sócio-filho no restaurante. Com isso, não sabem
e, também, não se inteiram sobre o que acontece na área do outro, resultando no fato de
que, em síntese, nenhum dos dois sócios tem uma visão global do negócio.
A falta de conhecimento e de experiência nas áreas administrativa, financeira, de
pessoal e operacional dos atuais gestores, uma vez que não participavam da gestão
anteriormente ao falecimento do sócio administrador, está contribuindo sensivelmente para
o estado crítico da empresa. Os diversos problemas existentes, atualmente, na empresa
são resultantes da gestão deficiente e descompromissada, ameaçando a continuidade do
negócio.
É uma empresa tradicional, devido ao alto padrão de qualidade de seus produtos,
sendo reconhecida pelas principais mídias especializadas, além de estar em localização
privilegiada. Apesar de todas as ameaças e de estar enfrentando forte concorrência, o
faturamento obtido no ano de 2007 foi de aproximadamente 6 milhões de reais e de
aproximadamente 3 milhões de reais no primeiro semestre do ano de 2008, o que dá a
média de faturamento mensal de aproximadamente 500 mil reais.
7.2 Principais deficiências no processo de gestão
7.2.1 Aspectos da administração do negócio
A empresa é controlada pelos membros da família, conforme descrito
anteriormente. Os proprietários já não têm mais a dinâmica na administração dos negócios
e seus objetivos pessoais não coincidem com os da empresa. Administram-na de maneira
informal, confundindo a vida pessoal com os negócios empresariais.
85
A gestão do negócio é feita sem espírito de determinação, agressividade e
criatividade empreendedoras; o envolvimento efetivo dos proprietários no dia-a-dia da
empresa é muito pequeno e suas decisões são centralizadas, sem assistência de
terceiros: com estrutura informal e sem uma gerência média, com linhas de
responsabilidade ou autoridade mal definidas, com ausências de procedimentos formais
de aprovação e com grandes dificuldades em delegar funções de rotina.
A empresa também não possui métodos de produção e de marketing, nem técnicas
financeiras e administrativas. Está desprovida completamente de controles.
Apesar do pouco envolvimento dos proprietários, eles possuem o poder de anular a
maioria das decisões e funções executadas pelos membros hierarquicamente inferiores da
empresa, inclusive o registro de transações.
Os controles existentes na empresa, além de serem limitados e não apropriados,
são imprecisos e não confiáveis. Mesmo assim os proprietários têm dificuldades em
justificar para eles mesmos os custos associados a um sistema extenso e formal,
preferindo, ao contrário, confiar em seus próprios conhecimentos das transações do dia-a-
dia da empresa, embora esse conhecimento seja muito pouco. Dentre os controles que
existem, incluem-se: assinaturas de cheques e a distribuição de cheques para pagamento
de fornecedores, a preparação de conciliações bancárias e a salvaguarda física de
estoques, embora muitas vezes ineficientes.
Também não existem sistemas e controles de orçamento, relatórios gerenciais ou
financeiros. Os proprietários não contam com ninguém dentro da empresa a quem possam
consultar sobre determinados assuntos empresariais. Por essa razão, recorrem às
pessoas de fora da empresa para trocar ideias e se assessorar. Diante dessa
necessidade, terceirizaram a contabilidade, o departamento pessoal e o jurídico. No
entanto, eles não tomam as decisões com base no resultado dessa assistência;
geralmente, seguem seus próprios instintos, julgando o que acham ser o melhor para a
empresa, contrariando assim, muitas das vezes, as recomendações oferecidas.
Os sócios da empresa em estudo também têm participação em outras duas
empresas. Serão usados os termos empresa “A” e empresa “B” para se referir às duas
86
empresas citadas. A empresa “A” atua no ramo de fabricação de um único alimento com
diversos sabores e a “B” atua no mesmo ramo da empresa em estudo. Embora sejam
empresas independentes no papel, o mesmo não acontece na prática, já que todos os
gastos necessários para manter a empresa “A” operando são realizados pela empresa em
estudo, assim como são feitos gastos para alguns materiais consumidos pela empresa “B”,
sem que esta faça o devido reembolso.
De acordo com o referencial teórico descrito nos capítulos 3, 4 e 5 e com a
aplicação do questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes
aspectos:
7.2.1.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• o ambiente de controle é bem fraco devido à falta de envolvimento
ativo dos proprietários;
• embora a estrutura informal permita que a empresa se ajuste
rapidamente às mudanças no negócio e no volume de trabalho, o
resultado é que está havendo a superposição de funções e a
ineficiência, devido à confusão por não saber quem é responsável
pelas funções ou pelo fato de duas ou mais pessoas estarem
executando as mesmas funções;
• do ponto de vista de controle, a estrutura está favorecendo a
execução de funções incompatíveis por uma mesma pessoa;
• por ter controles fracos, a eficácia dos controles individuais, mesmo
que aparentem ser fortes, está sendo prejudicada;
• ausência de segregação de funções;
• ineficiências operacionais;
• possibilidade de se cometer erros com frequência;
• ocorrência de transações entre partes relacionadas (princípio da
entidade);
87
• desejos pessoais dos proprietários podem afetar a administração e a
tomada de decisões da empresa;
• centralização das decisões pelos proprietários, sem delegação;
• inexistência de procedimentos formais de aprovação;
• falta de gerência média;
• falta de treinamento especializado nas áreas de finanças, impostos e
contabilidade;
• alta rotatividade dos funcionários;
• falta de política de salários e benefícios.
7.2.1.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• possibilidade de existência de fraudes, desvios e furtos;
• as informações não são confiáveis;
• falta de agilidade no processo de tomada de decisão;
• acréscimos de custos no processo de admissão e demissão;
• empregados insatisfeitos e desmotivados;
• deficiências na apuração, retenção e recolhimento de impostos e
contribuições, gerando encargos de multa e mora;
• atrasos no processo de geração de informações e preparação de
relatórios de posição.
7.2.1.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
88
• maior grau de envolvimento dos proprietários nas atividades do dia-a-
dia, de forma que isso possa representar um forte elemento no
ambiente de controle e ser uma compensação pela falta de controles
rígidos;
• adotar a segregação de funções;
• privilegiar os interesses da empresa em detrimento dos interesses
pessoais;
• fixar valor para as retiradas do pró-labore dos sócios;
• descentralizar as decisões mediante a contratação de uma gerência
média;
• adotar procedimentos formais de aprovação;
• adotar meios para reduzir a taxa de rotatividade dos funcionários;
• implementar política de salários e benefícios;
• implementar método de produção, de marketing, finanças etc.
7.2.2 Empresa “A”
Os sócios da empresa em estudo são os únicos sócios da empresa “A”, que
também está situada em bairro da zona sul da cidade do Rio de Janeiro, onde produz um
único tipo de alimento de diversos sabores, para atender, exclusivamente, tanto a empresa
em estudo quanto a empresa “B”.
A empresa “A” é mantida pela empresa em estudo, pois esta é quem faz todos os
pagamentos necessários para sua operação. A empresa “A” fornece produtos para a “B”;
no entanto, esta não paga pelos produtos adquiridos.
89
Atualmente os gastos para manter a empresa “A” funcionando são de
aproximadamente 40 mil reais por mês. Como só existe a unidade fabril, logo, todos os
gastos são atribuídos ao custo de produção.
Segundo a sócia-filha, a demanda do produto fabricado pela empresa “A” para a
empresa em estudo é de aproximadamente 1.000 litros por mês, ao preço de 8 reais por
litro. A capacidade ociosa da empresa “A” está estimada em 67%. Se esse produto fosse
adquirido de terceiros, a empresa em estudo pagaria o preço entre 8 a 10 reais por litro.
Sendo os gastos mensais de aproximadamente 40 mil reais, pode-se considerar
que o custo total de produção é de 40 mil reais; logo, o custo unitário de produção é de
aproximadamente 40 reais por litro. Como não se tem nenhum controle referente às
vendas desse produto na empresa em estudo e, sendo este utilizado muito mais para
fazer outros produtos do que para sua venda direta ao consumidor, não se sabe qual é o
lucro ou prejuízo obtido na venda do produto na empresa em estudo.
O sócio-filho diz que o produto é lucrativo, pelo fato de o preço de venda ao
consumidor ser bem superior ao preço de compra. A afirmação está baseada em seu
julgamento próprio, sem nenhuma base concreta de dados ou informações que suporte tal
afirmação.
Diante do fato, fica evidenciada, ainda mais, a falta de conhecimento no processo
de gestão e de controles. O proprietário faz uma ideia totalmente equivocada da formação
do custo do produto, o qual é bem superior ao que ele imagina ser. E mesmo que fosse
adquirido de terceiro pelo mesmo valor, 8 reais o litro, ainda assim teriam que ser
considerados outros custos, devido à utilização deste na produção de outros produtos. No
anexo II encontra-se um exemplo muito conhecido na literatura, o qual trata de um caso
semelhante, que é a falta de conhecimento, por parte do gestor, na formação de custo e
consequentemente na precificação do produto, levando-o a tomar uma decisão
equivocada, prejudicando o resultado da empresa.
De acordo com o referencial teórico descrito nos capítulos 3, 4 e 5 e com a
aplicação do questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes
aspectos:
90
7.2.2.1 Principais deficiências detectadas na empresa “A”
• precificação, baseada em julgamento desprovido de informações
confiáveis, leva à ilusão de lucro;
• capacidade ociosa muito alta;
• custos produtivos muito altos;
• falta de interesse dos proprietários pelo negócio, por desconhecimento
da real situação econômico-financeira;
• baixa produtividade em função de equipamentos
ultrapassados/defasados.
7.2.2.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• precificação, baseada em julgamento desprovido de informações
confiáveis, leva à ilusão de lucro;
• capacidade ociosa muito alta;
• custos produtivos muito altos;
• falta de interesse dos proprietários pelo negócio, por desconhecimento
da real situação econômico-financeira;
7.2.2.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• se desfazer da empresa “A”, adquirindo o produto de terceiros, dentro
das especificidades requeridas, cujo custo seria, muito
provavelmente, inferior ao custo atual de fabricação própria;
91
• não decidindo pela venda, poderia vender sua produção para terceiros
utilizando assim sua capacidade plena, que atualmente é de
aproximadamente 5 mil litros por mês, e desta forma cobrir seus
gastos e consequentemente se tornar uma empresa lucrativa.
7.2.3 Empresa “B”
A empresa também está situada em bairro da zona sul da cidade do Rio de Janeiro
e usa o mesmo “nome fantasia” da empresa em estudo, como se fosse uma filial, embora
não seja, pois tem denominação social diferente. Os mesmos sócios da empresa em
estudo são, também, sócios nesta empresa, juntamente com outros membros da família.
Também se encontra em situação financeira difícil, de forma que sua continuidade está
ameaçada devido às dívidas bancárias. A gestão é feita por outro membro da família, o
qual exerce a função de gerente geral remunerado.
Como já citado anteriormente, esta empresa faz pedidos de alguns materiais à
empresa em estudo, ora adquiridos e pagos por esta, para suprir seus estoques, mediante
requisições para posterior prestação de contas e liquidação. Tais pedidos não são
registrados na contabilidade de ambas as empresas. A “B” não vem pagando esses
pedidos, de forma que o montante acumulado já é bem significativo, embora não se tenha
controle sobre essa conta-corrente. No entanto, mesmo diante da difícil situação financeira
que a empresa em estudo se encontra, ela continua fornecendo materiais para a empresa
“B”. Portanto, é mais uma situação em que está pressionando o caixa da empresa em
estudo.
De acordo com o referencial teórico descrito nos capítulos 3, 4 e 5 e com a
aplicação do questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes
aspectos:
7.2.3.1 Principais deficiências detectadas na empresa “B”
• falta de registro e de controle formal dos pedidos;
• ausência de aprovação formal dos pedidos por parte dos proprietários;
92
• falta de pagamento dos pedidos realizados;
• uso do mesmo nome fantasia;
• transferência das mercadorias sem a documentação legal (nota fiscal
e/ou nota de débito).
7.2.3.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• pressão sobre o caixa da empresa em estudo;
• o uso do mesmo nome fantasia pode comprometer a imagem da
empresa em estudo, um vez que as empresas são administradas por
pessoas diferentes; devido à falta de normas para se estabelecer
padrões a serem seguidos, a empresa “B” pode comprometer o
padrão de qualidade dos produtos;
• comprometimento das relações comerciais com seus fornecedores
devido à falta de pagamentos;
• risco de autuação devido à ausência de documento legal;
• perdas dos créditos fiscais pela falta do uso de documento legal;
• possibilidade de haver preços de transferências.
7.2.3.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• fornecer materiais mediante pagamento à vista e negociação do saldo
pendente;
• desvincular o nome fantasia da empresa “B” por meio de uma
reestruturação e nova administração, por exemplo, pois o mercado
associa as duas empresas como sendo uma só;
93
• estabelecer normas ou procedimentos para serem seguidos, caso se
mantenha o uso do nome fantasia;
• adotar o uso de documento legal para a transferência das
mercadorias;
• adotar controle formal dos pedidos e de pagamentos;
• adotar os procedimentos para evitar que haja preços de transferência.
7.2.4 Pró-labore
Os sócios fazem suas retiradas de acordo com seus gastos pessoais, não havendo
um valor fixo e nem data para as retiradas. Os valores variam a cada mês e representam,
em média, aproximadamente 10% do faturamento mensal. Além das retiradas, algumas
despesas pessoais, bem como dos imóveis da família, são pagas através da empresa.
Conforme descrito no capítulo 4, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.2.4.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• desobediência às normas do contrato social;
• falta de um valor fixo e data para a retirada;
• falta de procedimentos para as retiradas;
• declarações dos valores às autoridades são diferentes dos retirados
efetivamente.
7.2.4.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• pressão sobre o caixa da empresa;
• risco de ser autuada em virtude de o montante retirado ser bem
superior ao declarado às autoridades tributárias.
94
7.2.4.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• estabelecer valores condizentes com a realidade da empresa até o
ajuste de suas finanças, bem como uma data para sua retirada;
• declarar as retiradas pelo seu valor real, de forma a evitar a
contingência passiva a qual pode comprometer ainda mais a
continuidade da empresa.
7.2.5 Sistema de refrigeração
A empresa realiza gastos mensais com energia elétrica na ordem de 24 mil reais e
com água e esgoto na ordem de 4 mil reais. Os maiores consumidores desses insumos
são: os fornos elétricos, as luzes de néon e a torre de refrigeração do salão do
restaurante, sendo este último o maior vilão de todos.
De acordo com o eletricista, se fosse trocada a instalação da torre de refrigeração
por aparelhos mais modernos, haveria a redução de no mínimo 40% do consumo de
energia e de aproximadamente 50% do consumo de água, além de se reduzir
praticamente a zero o gasto com manutenção, tornando o sistema de refrigeração bem
mais eficiente.
Foram estimadas 4 unidades de 60 mil BTU’s cujo valor total seria,
aproximadamente, de 33 mil reais. Com a redução das contas de energia elétrica em
aproximadamente 40%, de água em 50% e de manutenção em 100%, ter-se-ia uma
economia mensal de aproximadamente 14 mil reais. Logo, a compra dos aparelhos seria
financiada com a economia obtida, de forma que esse ganho se reverteria para o caixa da
empresa após a liquidação da compra.
Conforme descrito no capítulo 4, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.2.5.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
95
• falta de controle no consumo de energia elétrica e de água;
• alto consumo de energia elétrica e de água por máquinas e
equipamentos ultrapassados e em péssimo estado de conservação.
7.2.5.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• aumento dos gastos com manutenção e reparos devido ao uso, além
da vida útil, dos equipamentos e do maquinário os quais já estão
totalmente ultrapassados, comprometendo a eficiência operacional;
• risco de o sistema de refrigeração parar de funcionar definitivamente
por não se ter mais conserto e, consequentemente, a perda de
clientes por falta de um ambiente agradável;
• risco de acidentes e de incêndio devido ao péssimo estado de
conservação da estrutura e das instalações;
• risco de multas por uso excessivo dos recursos (energia elétrica e
água) por parte das concessionárias, tendo em vista que elas têm um
padrão para controlar o consumo ideal para cada atividade, e esta
empresa vem ultrapassando o padrão determinado. Advertências têm
sido lançadas devido aos desperdícios causados;
• pressão sobe o caixa da empresa;
• ineficiência operacional;
• pressão sobre os custos dos produtos.
7.2.5.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
96
• realizar a troca da instalações antigas por novos aparelhos visando
não só à redução de gastos, mas também à eficiência da nova
instalação;
• planejar a substituição dos demais equipamentos antigos e defasados
por outros novos, mais econômicos e eficientes, visando à redução de
custo, assim como à eficiência operacional e eliminado os riscos de
acidentes e curtos-circuitos que podem causar incêndios.
7.2.6 Horário de expediente e funcionamento do escritório e do restaurante
O horário de expediente do escritório é das 8h às 17h, de segunda a sexta-feira.
Atualmente trabalham sete empregados, conforme composição detalhada no quadro do
anexo III, todos subordinados à sócia-filha. Como não há uma definição de atribuições
formal, e também a falta de uma estrutura de funções e hierarquias, consequentemente,
na ausência da sócia-filha, o escritório fica sem comando. A sócia-filha inicia seu
expediente a partir das 13h e, como não há controle de ponto, a maioria dos funcionários
inicia seu expediente a partir das 11h, tornando o período da manhã praticamente
improdutivo.
O horário de expediente do restaurante começa às 7h, abrindo para atendimento ao
público às 9h e encerrando, aproximadamente, à 1h da manhã do dia seguinte. Devido ao
longo período de operação, o mesmo funciona em dois turnos, de segunda a segunda,
365 dias do ano.
Atualmente trabalham aproximadamente 90 funcionários no restaurante, conforme
composição detalhada no quadro do anexo III. Existem funcionários trabalhando sem o
devido registro legal, os quais não estão contemplados no quadro abaixo. Nesta área há
controle de ponto apenas para cumprir exigências do Ministério do Trabalho.
O sócio responsável pela área operacional atua no restaurante somente no período
do dia (primeiro turno) e durante o período da noite (segundo turno) o restaurante fica sob
a responsabilidade dos gerentes, que são funcionários de confiança, por estarem
97
trabalhando na empresa há muito tempo. Mesmo no horário diurno, o sócio responsável
pelo restaurante se ausenta, praticamente, durante a metade do tempo.
Conforme descrito no capítulo 4, seção 4.6.2.2, foi possível verificar os seguintes
aspectos:
7.2.6.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• ausência de controle de ponto;
• direção do restaurante entregue nas mãos de funcionários;
• falha no gerenciamento dos funcionários;
• ausência de atribuições formais;
• responsabilidades mal distribuídas;
• falta de descontos dos atrasos.
7.2.6.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• excesso de empregados devido à redução na carga horária do
expediente, acarretando um custo a mais com pessoal;
• relação custo-benefício prejudicada;
• possibilidade de autuação pela falta do controle de ponto;
• perda de produtividade.
7.2.6.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• criar um organograma definindo claramente funções e hierarquia;
• definir atribuições e responsabilidades dos funcionários de forma clara
98
em um manual interno;
• instalar controle de ponto eletrônico;
• realizar os descontos dos atrasos;
• estabelecer prazos para execução das tarefas;
• segregar as funções.
7.3 Controles internos nas atividades administrativas
A empresa não tem nenhum plano de organização e não segue nenhum método,
assim como não adota nenhuma medida para incrementar a eficiência operacional e
promover a obediência às diretrizes que deveriam ser estabelecidas pela empresa para se
ter os controles administrativos. Outra situação é a falta de definição dos procedimentos
sobre as principais atividades administrativas.
Caso a empresa desejasse analisar os saldos das contas de vendas e de custos
classificados por produtos, por exemplo, para a tomada de decisões relativas aos preços
dos produtos e relação dos custos com as vendas, isso seria impossível, visto que não
existe nenhum relatório que possa fornecer tais informações aos gestores.
De acordo com o referencial teórico descrito na seção 4.7 e com a aplicação do
questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.3.1 Principais deficiências detectadas em estudo
• ausência de planejamento estratégico, planejamento de vendas, de
controles orçamentários, relatórios financeiros e demonstrações
contábeis;
• ausência de plano de organização;
• ausência de organograma;
• ausência de um manual interno de atribuições e responsabilidades;
99
• falta de procedimentos e política da empresa;
• falta de restrição ao acesso de pessoal aos ativos da empresa;
• ausência de supervisão das operações;
• ausência de autorização das transações;
• ausência de sistemas de informação.
7.3.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• ineficiência operacional;
• deficiências na segregação de funções;
• decisões prejudicadas e distorcidas.
7.3.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• implementar procedimentos e políticas da empresa de forma a
promover a eficiência operacional;
• segregar as funções adequadamente;
• implementar planejamento estratégico e orçamentário;
• elaborar demonstrações contábeis adequadas e confiáveis;
• restringir o acesso de pessoal aos ativos da empresa;
• criar cargo de supervisão das operações, autorizando as transações;
• implementar sistemas de informação.
100
7.4 Controles internos no disponível (caixa e bancos)
7.4.1 Controles internos no caixa
Os controles existentes na empresa para o caixa e para as contas bancárias são
bastante vulneráveis e de fácil manipulação e adulteração.
A empresa faz transações com fornecedores, empregados, prestadores de serviços,
entre outros, tais como pagamentos de compras à vista ou a prazo, recebimentos de
vendas etc., através do caixa, o qual não se restringe apenas ao montante para
pagamento de pequenas despesas diárias. Desta forma, a empresa mantém em seu poder
um montante de numerário significativo, se comparado ao seu faturamento. O controle do
numerário em caixa é feito em uma agenda pela própria sócia-filha. Nessa agenda são
anotadas todas as entradas e saídas. Os sócios não fazem uso de sistemas
informatizados para as tarefas do dia-a-dia.
Também não adota outros procedimentos como: definição de um valor mínimo ou
máximo do numerário, de um valor fixo para cobrir as pequenas despesas diárias,
determinação de um limite máximo para pagamento em dinheiro, prática de fazer
depósitos integrais, no final de cada dia (ou no início do dia útil seguinte), de todos os
recebimentos feitos pelo caixa (vendas à vista).
De acordo com o referencial teórico descrito na seção 4.1 e com a aplicação do
questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.4.1.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• pagamentos feitos sem a obtenção de aprovação de pessoa
autorizada;
• falta de documentação hábil em certos pagamentos;
• documentos de caixa e anexos inadequadamente cancelados;
• acesso de pessoas não autorizadas ao recinto do caixa;
101
• valores recebidos, e não pronta e integralmente depositados;
• proteção inadequada de valores não depositados;
• funções de controle de contas a receber e a pagar exercidas pelo
caixa.
7.4.1.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• risco de perda do numerário por ocasião de fatalidades, tais como
incêndio, desabamento etc.;
• risco de furtos e roubos na própria empresa ou em trânsito quando o
empregado sai para realizar os pagamentos;
• perda do poder de compra da moeda por expor a um ambiente
inflacionário.
7.4.1.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• estabelecer um fundo de caixa-pequena com a devida autorização;
• realizar contagem do fundo de caixa, de surpresa, periodicamente, por
pessoa independente do setor;
• realizar depósitos de fundos de caixa-pequena desnecessários ou
excessivos;
• estabelecer limites para pagamentos por caixa (a partir de
determinado valor, os pagamentos devem ser feitos em cheques);
• utilizar fundos de caixa-pequena apenas para compras de natureza de
emergência;
102
• realizar pagamentos mediante apresentação de documentação hábil;
• aprovar e conferir reembolsos de caixa;
• acesso de pessoas autorizadas ao recinto do caixa;
• estabelecer normas para concessão de vales (aprovação, valores,
prazo de prestação de contas etc.);
• depositar os valores recebidos;
• funções de controle de contas a receber e a pagar não serem
exercidas pelo caixa;
• não deixar cheques assinados em branco em poder do caixa;
• registrar os recebimentos diariamente.
Para controlar as operações de caixa (recebimentos e pagamentos), podem-se
utilizar os modelos apresentados nos quadros 1 e 2, como sugestão. Os referidos modelos
podem ser feitos por meio de uma planilha eletrônica, caso a relação custo/benefício não
seja satisfatória na aquisição de sistemas mais sofisticados, tendo em vista que o volume
de operações das empresas de pequeno porte é relativamente pequeno, se comparado
com as movimentações feitas por empresas de médio e grande porte.
103
Quadro 1 – Modelo para controle de caixa
Controle de Caixa – Mês: Janeiro de 20XX – Conta No.
Data Contrapartida
Histórico Entrada Saída
1 Total da movimentação
do mês
2 Saldo anterior
3 Saldo Atual (1+2)
104
Quadro 2 – Modelo de fluxo de caixa financeiro
Este modelo é para gestão do caixa, diariamente, fazendo as previsões e ajustando, em bases reais.
Real Real Real Real Previsto Previsto Previsto
01 jan 09 02 jan 09 03 jan 09 04 jan 09 05 jan 09 06 jan 09 07 jan 09
Empresa X
Seg
Tec
Qua
Qui
Sex
Sab
Dom
Total
Saldo Inicial 1.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
Entradas de caixa 10.000,00 10.000,00
Vendas a vista 5.000,00 5.000,00
Recebimento clientes 2.000,00 2.000,00
Empréstimos bancários 3.000,00 3.000,00
Saídas de caixa 6.000,00 6.000,00
Pagamento fornecedores 4.000,00 4.000,00
Pagamentos de despesas 2.000,00 2.000,00
Saldo Final 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
105
7.4.2 Controles internos nas contas bancárias
A empresa mantém relacionamento com duas instituições bancárias devido aos
recebimentos das vendas realizadas por meio de cartões de débito e de crédito, tanto o de
bandeira Visa quanto o de bandeira Mastercard, bem como vendas realizadas por meio de
cheques e de “tíquete-restaurante”, os quais são todos depositados nas contas bancarias
da empresa pelas administradoras. Ela não possui recursos aplicados e todos os seus
valores a receber já estão comprometidos com os empréstimos obtidos por meio de contas
garantidas.
Os procedimentos existentes na empresa para guarda, preparo e assinaturas dos
cheques são inadequados. Os cheques são acessíveis apenas às pessoas que os utilizam
no curso normal de suas funções e nem todos os emitidos são nominativos. Apenas a
sócia-filha os assina. Eles não seguem nenhum formalismo para serem emitidos, assim
como não existe sistema protetor para evitar que os valores sejam adulterados.
Os documentos comprobatórios dos pagamentos (ordem de compra, nota fiscal,
fatura, evidência do recebimento do bem ou da prestação do serviço etc.) acompanham os
cheques quando de sua assinatura. A sócia-filha também verifica a documentação
comprobatória dos pagamentos antes de assinar os cheques correspondentes. No
entanto, não cancela os documentos comprobatórios e nem os rubrica quando da
assinatura do cheque, a fim de evitar sua reapresentação. Após a realização dos
pagamentos, toda a documentação é encaminhada para o contador contabilizá-los. No
entanto, ele não o faz.
As conciliações das contas bancárias são feitas pelo funcionário cuja função é de
analista de sistemas, sendo ele um membro da família (sobrinho dos proprietários). Porém,
a contabilidade não realiza tal procedimento, tendo em vista que é mantida apenas para
fins fiscais, não tendo nenhuma outra função dentro da empresa.
Outro ponto é com relação aos juros bancários sobre empréstimos, os quais a
empresa não tem como testar se, quando debitados em suas contas, estão de acordo com
as taxas negociadas, tendo em vista que não há pessoal qualificado para realizá-lo.
106
De acordo com o referencial teórico descrito na seção 4.2 e com a aplicação do
questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.4.2.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• extratos bancários e cheques cancelados acessíveis ao caixa;
• itens pendentes há longa data apresentados nas conciliações
bancárias não investigadas;
• acesso irrestrito a "senhas" ou terminais (microcomputadores,
terminais etc.);
• cheques e recibos de caixa em branco, inadequadamente protegidos
ou controlados;
• procedimento previsto para emissão de cheques não seguido,
cheques em branco ou obsoletos não destruídos;
• documentação para pagamento preparada por outros, não
funcionários autorizados;
• ausência de controle sobre cheques prontos e ainda não enviados ao
favorecido;
• delegação imprópria de responsabilidade para conciliações bancárias;
• falta de conciliações bancárias;
• acúmulo de “tíquete-restaurante” até atingir um valor relevante para
serem depositados;
• ausência de um fluxo de caixa financeiro.
7.4.2.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
107
• pagamento de juros acima do negociado, pressionando ainda mais o
caixa da empresa;
• as operadoras dos cartões podem não realizar os créditos
corretamente;
• desvios dos cheques não endossados;
• possibilidade de furto ou perda dos “tíquete-restaurante”.
7.4.2.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• investigação dos itens pendentes há longa data apresentados nas
reconciliações bancárias para regularização;
• acesso restrito às "senhas" (microcomputadores, terminais etc.);
• adotar procedimentos para proteger e controlar cheques e recibos de
caixa em branco;
• documentação para pagamento preparada somente por funcionários
autorizados;
• adotar procedimentos de controle sobre cheques prontos e ainda não
enviados ao favorecido;
• solicitar ao contador para elaborar as reconciliações bancárias
adequadamente;
• solicitar aos bancos a memória de cálculo dos juros debitados.
108
Para controlar as operações bancárias, podem-se utilizar os modelos apresentados
nos quadros 3 e 4, como sugestão. Os referidos modelos podem ser feitos por meio de
uma planilha eletrônica, caso a relação custo/benefício não seja satisfatória na aquisição
de sistemas mais sofisticados, tendo em vista que o volume de operações das empresas
de pequeno porte é relativamente pequeno, se comparado com as movimentações feitas
por empresas de médio e grande porte.
Quadro 3 – Modelo para controle de contas bancárias (Banco Conta Movimento)
Controle de Contas Bancarias – Mês: Janeiro de 20XX – Conta No.
Data Contrapartida
Histórico Entrada Saída
1 Total da movimentação
do mês
2 Saldo anterior
3 Saldo Atual (1+2)
109
Quadro 4 – Modelo de conciliação de contas bancárias com o livro razão (registro
contábil)
Razão Social
Conciliação Bancária – Banco X Conta Corrente nº.
Saldo de aplicações financeiras
1 Saldo depositado em conta corrente conforme extrato em:
2 Débitos no extrato não contabilizados:
3 Créditos no extrato não contabilizados:
4 Débitos no razão não compensados no extrato bancário:
5 Créditos no razão não lançados no extrato bancário:
6 Saldo no razão em:
(2) Débitos no extrato não contabilizados: (3) Créditos no extrato não contabilizados:
Data Histórico Valor Data Histórico Valor
Total
Total
(4) Débitos no razão não compensados no extrato
bancário:
(5) Créditos no razão não lançados no extrato
bancário:
Data Histórico Valor Data Histórico Valor
Total
Total
110
7.5 Controles internos nas compras e das contas a pagar
7.5.1 Controles internos nas compras
Neste setor não é aplicado nenhum procedimento adequado para a realização das
compras.
Os compradores elaboram um mapa, manualmente, com os itens que irão comprar
mediante solicitação dos estoquistas, que fazem uma relação do que estabelecem como
sendo necessário para reposição. No entanto, nem os estoquistas e nem os compradores
submetem seus “relatórios” ao escritório para a devida aprovação e planejamento
financeiro. Os setores, tanto o de compras como o de estoques, agem de forma totalmente
independente.
De acordo com o referencial teórico descrito na seção 4.3.1 e com a aplicação do
questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.5.1.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• o recebimento de materiais e de mercadorias é registrado no sistema
através das notas fiscais dos fornecedores, após serem conferidas
pelos estoquistas. Porém, a conferência é feita com as mercadorias e
a própria nota do fornecedor, e não com os pedidos de compras, ou
seja, os pedidos de compra não são verificados em face das entradas;
• os pedidos de compras não são submetidos aos proprietários para
aprovação das compras;
• as mercadorias devolvidas não são controladas com o objetivo da
obtenção do correspondente crédito;
• as notas fiscais não são assinadas ou rubricadas nem pelos sócios
nem por nenhum funcionário categorizado antes de serem
111
contabilizadas;
• ausência de controles para assegurar que todos os fornecimentos
(mercadorias e serviços) sejam registrados;
• os setores da empresa não emitem requisição de mercadorias e de
materiais pré-numerada e prontamente aprovada para ser remetida ao
setor de compras;
• o setor de compras não mantém um cadastro de fornecedores
atualizado;
• é frequente a falta de cotação de preços;
• a formalização da compra é, em alguns casos, realizada verbalmente;
• o recebimento das notas fiscais dos fornecedores é centralizado;
• no momento da chegada das mercadorias e dos materiais, não é dada
nenhuma sequência numérica nas notas fiscais no ato do
recebimento;
• relação custo/benefício desfavorável.
7.5.1.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• possibilidade de haver compras falsas, existindo a nota fiscal e o
fornecedor, mas não existindo a mercadoria;
• quantidades compradas acima do necessário para o período previsto;
• compras de itens fora das especificações definidas;
112
• possibilidades de desvios de numerários através de notas “calçadas” –
que é o ato de emitir a nota fiscal com todos os dados iguais em todas
as vias, exceto o valor, diferente na primeira via da nota fiscal.
7.5.1.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• o recebimento de materiais e de mercadorias é registrado no sistema
através das notas fiscais dos fornecedores, após serem conferidas
pelos estoquistas. Porém, a conferência é feita com as mercadorias e
a própria nota do fornecedor, e não com os pedidos de compras, ou
seja, os pedidos de compra não são verificados em face das entradas;
• adotar procedimentos para aprovação dos pedidos de compras pelos
responsáveis das áreas operacional e administrativa;
• adotar procedimentos de controle das mercadorias devolvidas com o
objetivo da obtenção do correspondente crédito;
• assegurar que todos os fornecimentos (mercadorias e serviços) sejam
registrados, pois não existem controles para isso;
• adotar procedimentos para o controle de assegurar que sejam
formalizadas apenas as compras previamente aprovadas e nas
melhores condições de mercado etc.;
• adotar o uso de requisição de mercadorias e materiais pré-numerada
e devidamente aprovada para ser remetida ao setor de compras;
• adotar procedimentos para conferência da sequência numérica das
requisições de compras e sua aprovação;
• adotar procedimentos para aprovação de compras que tenham
cotação de preços junto aos fornecedores, a fim de obter as melhores
condições comerciais;
113
• a formalização da compra é, em alguns casos, realizada verbalmente.
7.5.2 Controles internos das contas a pagar
Como já foi citado, não existe um setor de contas a pagar na empresa. Essa função
é da tesouraria.
De acordo com o referencial teórico descrito na seção 4.3.2 e com a aplicação do
questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.5.2.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• não existe um setor de contas a pagar, cujo objetivo é habilitar notas
fiscais para pagamento, no momento sendo feito pela própria
tesouraria;
• na emissão de cheques nominativos, a favor de fornecedor, no verso é
feita declaração mencionando a duplicata (ou nota fiscal) a cujo
pagamento se destina;
• no momento da assinatura dos cheques emitidos, são juntados os
documentos comprobatórios, tais como: fatura, duplicata, nota fiscal,
documento de entrada;
• antes de liberar a nota fiscal para pagamento, o setor não confere o
documento fiscal com ordem de compra ou contrato e nem inspeciona
evidência do recebimento dos bens ou da prestação dos serviços;
• após o pagamento, os documentos não são cancelados de forma a
evitar a sua reapresentação;
• os pagamentos efetuados são registrados no sistema de contas a
pagar, feitos pela tesouraria, mediante os comprovantes pagos;
114
• as conciliações bancárias são feitas de forma independente, sem
qualquer vinculação às pessoas que emitem os cheques e fazem os
pagamentos;
• a pessoa incumbida da emissão de cheques e de efetuar pagamentos
não tem acesso (ou correlação) a registros de entradas de
mercadorias nem à escrituração contábil;
• não existe segurança de que somente as compras efetivamente
recebidas são liberadas para pagamento;
• não é dada evidência no verso da nota fiscal de que o bem foi
recebido ou de que o serviço foi prestado;
• não há controles internos na empresa e nem procedimentos que
assegurem que os documentos sejam pagos na época devida;
• falta de verificação de notas fiscais e outros passivos;
• manutenção de registros auxiliares (razão auxiliar de contas a pagar
ou um sistema de contas a pagar) inadequados;
• ausência de preparação de lançamentos no diário que resumam as
transações de cada mês;
• falta de comparação das quantidades apontadas na nota fiscal com as
mostradas no relatório de recebimento e na ordem de compra.
7.5.2.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• possibilidade de registrar compras fictícias;
• possibilidade de haver pagamento de uma compra não autorizada;
• possibilidade de haver pagamentos efetuados e não serem
115
registrados.
7.5.2.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• realizar a segregação de funções;
• adotar procedimentos para conferir o documento fiscal com a ordem
de compra ou contrato antes de liberar a nota fiscal para pagamento,
assim como inspecionar a evidência do recebimento dos bens ou da
prestação dos serviços;
• adotar procedimentos para cancelar os documentos após o
pagamento de forma a evitar a sua reapresentação;
• adotar procedimentos de controle para garantir que somente as
compras efetivamente recebidas sejam liberadas para pagamento;
• dar evidência no verso da nota fiscal de que o bem foi recebido ou de
que o serviço foi prestado;
• adotar procedimentos que assegurem que os documentos sejam
pagos na época devida.
Para controlar as operações com fornecedores (contas a pagar), podem-se utilizar
os modelos apresentados nos quadros 5 e 6, como sugestão. Os referidos modelos
podem ser feitos por meio de uma planilha eletrônica, caso a relação custo/benefício não
seja satisfatória na aquisição de sistemas mais sofisticados, tendo em vista que o volume
de operações das empresas de pequeno porte é relativamente pequeno, se comparado
com as movimentações feitas por empresas de médio e grande porte.
116
Quadro 5 – Modelo para controle de fornecedores
Controle de Fornecedores – Mês de Janeiro de 20XX – Conta No.
Valor Pagamento Data
Fornecedores
NF
Vencimento
nominal
acumulado
Data
Valor
Saldo
Acumulado
Quadro 6 – Modelo para controle das contas a pagar
Controle das Contas a Pagar – Mês de Janeiro de 20XX – Conta No.
Valor Pagamento Data
Fornecedores
NF
Vencimento
nominal
acumulado
Data
Valor
Saldo
Acumulado
117
7.6 Controles internos nas vendas e das contas a receber
7.6.1 Controles internos nas vendas
As vendas da sociedade são realizadas diariamente no salão, que se divide em
duas partes, uma para o atendimento dos pratos oferecidos no cardápio e a outra para o
atendimento de lanches e refeições rápidas, bem como por meio do sistema “delivery”.
Para receber as vendas realizadas, a empresa dispõe de quatro caixas, sendo dois para
os pratos oferecidos no cardápio e dois para os lanches.
Dos quatro caixas citados, dois não registram oficialmente as vendas, já que não
estão legalmente inscritos nos órgãos competentes. Desta forma, as vendas realizadas por
eles não são oficializadas, porém sem que os empregados saibam disso.
O único controle que a empresa tem de suas vendas é a conferência dos valores
das fitas (cupons) dos caixas com um formulário que os próprios empregados preenchem,
manualmente, fazendo um resumo, por natureza (cartão, dinheiro, cheques e tíquetes),
das vendas registradas nas fitas.
A empresa não tem nenhum controle que possa informar quais produtos foram
vendidos e nem as quantidades de vendas, pois ela não usa nenhum sistema que permita
fornecer tais informações.
O faturamento da empresa é composto da seguinte forma: aproximadamente 50%
das vendas são feitas em dinheiro, 45% em cartões (de débito e de crédito) e 5% em
tíquetes e cheques.
Para esse ramo de negócio, é de fundamental importância que a empresa possua
um sistema de ponto de venda (PDV), não só para se ter um controle eficiente das
vendas, mas também para atender às normas tributárias e ao cumprimento de obrigações
acessórias por parte das autoridades fiscais.
Como já foi visto anteriormente, não existe um setor de contas a pagar na empresa.
118
A função é da tesouraria.
De acordo com o referencial teórico descrito na seção 4.4.1 e com a aplicação do
questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.6.1.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• não há controles para assegurar que todas as vendas efetuadas
sejam registradas;
• não existem controles que demonstrem que todas as vendas
registradas sejam contabilizadas;
• também não há controles para evitar o registro de vendas fictícias;
• as vendas efetuadas a dinheiro são conciliadas com as fitas de
máquinas registradoras;
• não existem controles que assegurem que todas as vendas sejam
imediatamente contabilizadas;
• não existem controles sobre as vendas à vista;
• as fitas de caixas registradoras não são enviadas para a contabilidade;
• a contabilidade não controla as fitas e nem checa com os recibos de
depósitos bancários.
7.6.1.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• possibilidades de furtos, desvios e manipulação dos registros das
vendas;
• possibilidade de alteração dos preços dos produtos pelos empregados;
• vendas sem o respectivo registro.
119
7.6.1.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• implementação de um sistema de ponto de venda (PDV) para se ter
um controle melhor das vendas realizadas, inclusive o sistema
“delivery”, e também para atender as exigências fiscais;
• participação efetiva dos proprietários no dia-a-dia das operações da
empresa, inclusive no horário noturno, de forma a evitar ou reduzir
práticas de furtos, desvios, alteração de preços e/ou o não-registro de
vendas.
7.6.2 Controles internos nas contas a receber
As contas a receber que a empresa tem são decorrente das vendas realizadas com
cartões de crédito e de débito, os quais já estão todos vinculados aos empréstimos obtidos
junto aos bancos.
A empresa também não tem um setor de contas a receber. O analista de sistema é
quem faz a conferência dos recebimentos dos cartões de créditos e de débitos com os
relatórios das administradoras.
De acordo com o referencial teórico descrito na seção 4.4.2 e com a aplicação do
questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.6.2.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• a preparação dos registros iniciais de recebimento é conferida e
controlada por outros meios, relativos a cartões de crédito e débitos,
mediante processos como depósito direto no banco pela operadora;
120
• os registros iniciais dos recebimentos não são somados, examinados
à procura de alterações, e adequadamente conferidos com os recibos
autenticados dos depósitos ou com os extratos bancários, por pessoas
que não manuseiam também recebimentos depois do registro inicial;
• as contas a receber, de qualquer natureza, não são periodicamente
verificadas e conciliadas com a escrituração contábil;
• os cheques recebidos são imediatamente cruzados, mas não são
endossados de forma que somente possam ser depositados na conta
bancária da empresa;
• os recebimentos em espécie não são depositados em conta-corrente
bancária, ou seja, são utilizados para efetuar pagamentos;
• o funcionário, independentemente daquele que manuseia os
recebimentos, não verifica se o valor total da fita da caixa registradora
concorda com os valores efetivamente depositados na conta-corrente
bancária, uma vez que a empresa não deposita tais recebimentos;
• não há controles que garantam que os recebimentos sejam
contabilizados na época devida.
7.6.2.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• as operadoras dos cartões de crédito e débitos podem fazer os
créditos e os débitos (comissões e taxas de administração) diferentes
dos valores reais;
• furto ou desvios dos cheques recebidos, mas não endossados.
121
7.6.2.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• como meio de se ter maior controle, as contas a receber, de qualquer
natureza, deveriam ser conciliadas com a escrituração contábil;
• adotar procedimentos para que os cheques recebidos sejam
imediatamente cruzados e endossados, de forma que somente
possam ser depositados na conta bancária da empresa;
• depositar os recebimentos em espécie em conta-corrente bancária;
• adotar procedimentos para verificar se o valor total da fita da caixa
registradora concorda com os valores efetivamente depositados na
conta-corrente bancária;
• adotar procedimentos de controles que garantam que os recebimentos
sejam contabilizados na época devida.
Para controlar as operações de recebimentos (contas a receber), pode-se utilizar o
modelo apresentado no quadro 7, como sugestão. O referido modelo pode ser feito por
meio de uma planilha eletrônica, caso a relação custo/benefício não seja satisfatória na
aquisição de sistemas mais sofisticados, tendo em vista que o volume de operações das
empresas de pequeno porte é relativamente pequeno, se comparado com as
movimentações feitas por empresas de médio e grande porte.
122
Quadro 7 – Modelo para controle de cartões de créditos
Recebimento Data No. de
Parcelas
CV Valor
Data Valor
Saldo
Acumulado
7.7 Controles internos nos estoques e na produção
7.7.1 Controles internos nos estoques
A empresa mantém seus estoques em espaços separados. As matérias-primas e as
mercadorias não perecíveis, tais como açúcar, arroz, óleo de cozinha, achocolatados em
pó etc., ocupam um determinado espaço; as bebidas (refrigerantes, água etc.) ocupam
outro espaço; as embalagens (copos, pratos, caixas etc.) também ocupam outro espaço
separado e, por fim, os alimentos perecíveis (carnes, peixes, aves, frutas, legumes etc.)
são estocados em frigoríficos.
Os funcionários desse setor trabalham somente no período diurno, das 7h às 17h,
sendo que, após esse horário até o fechamento do restaurante, aproximadamente 1h da
manhã, os estoques ficam sob a responsabilidade dos gerentes e supervisores sem que
haja nenhum tipo de controle do que foi ou não retirado durante esse período.
Os proprietários, quando comunicados de alguma situação irregular, não tomam
nenhuma providência a respeito, ignoram o fato.
Como exemplo de uma dessas situações, quando não é tomada nenhuma
providência citamos: todos os meses são comprados 2.000 quilos de açúcar para serem
123
utilizados tanto pela confeitaria quanto pela cozinha, já que o salão do restaurante usa os
sachês, os quais são comprados separadamente. Segundo os empregados, a confeitaria é
a que mais utiliza o açúcar; eles produzem doces, tortas e salgados, e o consumo médio é
de 800 quilos por mês. Diante dessa informação, surgiu então a seguinte pergunta: se a
confeitaria é a que mais utiliza açúcar, consumindo em média 800 quilos, onde mais são
utilizados os 1.200 quilos restantes, além da cozinha? Tanto os empregados quantos os
proprietários não souberam responder e não fizeram nada a respeito.
Existem quatro funcionários trabalhando nesse setor para controlar e
operacionalizar os estoques.
De acordo com o referencial teórico descrito na seção 4.5.1 e com a aplicação do
questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.7.1.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• relação custo/benefício desfavorável;
• estoques descentralizados;
• ausência de formalidades nas requisições das mercadorias, matérias-
primas e materiais;
• abastecimento das seções do restaurante (cozinha, confeitaria, salão,
copa e refeitório), sem requisições;
• reposições de quantidades feitas por julgamento dos estoquistas, e
não por meio de um planejamento de consumo médio, por exemplo;
• estoques sem controles nos setores de confeitaria e cozinha;
• compras realizadas sem o conhecimento da área administrativa e
financeira e sem a respectiva aprovação;
• divergências entre a contagem física dos estoques e o respectivos
relatórios de controle;
124
• o acesso aos estoques é irrestrito;
• ausência de inventário;
• falta de método de valorização.
7.7.1.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• possibilidade de furtos, desvios e avarias de mercadorias, matérias-
primas e materiais;
• pressão sobre o caixa da empresa;
• utilização de espaço desnecessário, gerando mais custo para
armazenamento.
7.7.1.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• reavaliar a relação custo/benefício para controlar os estoques;
• centralizar o máximo possível os estoques;
• criar formalidades para as solicitações das mercadorias, matérias-
primas e materiais;
• rever o procedimento para o abastecimento das seções do restaurante
(cozinha, confeitaria, salão, copa e refeitório);
• realizar o controle dos itens enviados às seções;
• elaborar um planejamento adequado para compras;
125
• adotar procedimentos para evitar diferenças na contagem física com o
registro;
• restringir o acesso aos estoques.
Para controlar as operações com mercadorias (estoques), podem-se utilizar os
modelos apresentados nos quadros 8 e 9, como sugestão. Os referidos modelos podem
ser feitos por meio de uma planilha eletrônica, caso a relação custo/benefício não seja
satisfatória na aquisição de sistemas mais sofisticados, tendo em vista que o volume de
operações das empresas de pequeno porte é relativamente pequeno, se comparado com
as movimentações feitas por empresas de médio e grande porte.
Quadro 8 – Modelo para controle permanente dos estoques individual de
mercadoria/produto acabado
Controle Permanente dos Estoques – Mês de Janeiro de 20XX – Conta No.
Mercadoria/Produto:
Dados Entradas Saídas Saldo
Data
NF Quant.
Valor
Unitário
Total
Quant.
Valor
Unitário
Total
Quant.
Valor
Unitário
Total
126
Quadro 9 – Modelo para controle permanente dos estoques geral de mercadoria/produto acabado
Este é um outro modelo que pode ser adotado para que se tenha uma visão geral de todo os itens estocados por natureza
(matéria-prima, ou produtos em processo ou produtos acabados) em uma única planilha.
ENTRADAS SAÍDAS
Saldo Inicial
Compras Devoluções
de Vendas
Total das
Entradas
Vendas Devolução
de Compras
Saldo Final
Descrição
dos
itens
Quant.
C/unit.
Valor
Quant.
P/unit.
Valor
Quant.
C/unit.
Valor
Quant.
C/unit.
Valor
Quant.
C/unit.
Valor
Quant.
P/unit.
Valor
Quant.
C/unit.
Valor
127
7.7.2 Controles internos na produção
Os produtos oferecidos pela empresa são feitos nos setores de confeitaria e
cozinha. Eles não possuem ficha técnica ou qualquer outro meio em que se possa constar
a composição (receitas) para a fabricação. Em decorrência disso, a empresa não dispõe
de informações visando ao custeamento dos produtos, à margem de contribuição, à
correta precifcação dos produtos etc.
A empresa utiliza tanto o método de produção por processo quanto por encomenda,
sendo este último o de menor volume. As máquinas e equipamentos, tais como fornos
(todos elétricos), fritadeiras, fogões, frigoríficos etc., estão com suas vidas úteis
ultrapassadas, ou seja, todos já se encontram além do limite de sua capacidade de
produção, sendo feitos reparos constantemente, o que demanda um gasto muito alto com
manutenção. No entanto, segundo a empresa, não há como renová-los em face da
situação em que a empresa se encontra, como já mencionado anteriormente.
A empresa não dispõe de uma contabilidade financeira confiável, que esteja em
conformidade com os princípios de contabilidade geralmente aceitos, assim como não
dispõe também de contabilidade gerencial, de vital importância para a colheita de
informações antes do processo decisório. Sem utilização de informações geradas pela
contabilidade gerencial e também pela falta de conhecimento do assunto pelos
proprietários, a mensuração dos custos feita pelos gestores está totalmente equivocada,
criando distorção na lucratividade dos produtos. Devido à falta da ficha técnica dos
produtos, pode-se afirmar que os proprietários fazem uma mensuração errônea, mesmo
que tenham o feeling do negócio, já que a ficha técnica é imprescindível para o correto
apontamento dos custos ao produto.
Portanto, decisões de produzir ou não produzir, de substituir ou não substituir, entre
outras, não são possíveis de serem feitas devido à falta de informações satisfatórias.
7.7.2.1 Setor da confeitaria
128
Ali são produzidos diversos produtos, entre tortas, doces e salgados, porém sem
nenhum planejamento. Como já citado, nenhum produto possui ficha técnica, sendo
produzidos de acordo com as informações que estão sob o conhecimento dos próprios
funcionários do setor. A decisão de quanto produzir e o que produzir é dos próprios
funcionários; os proprietários raramente visitam o setor. Vão lá apenas ver os produtos que
estão ou não nos balcões.
O setor é desprovido totalmente de controles, seja de matérias-primas, materiais de
uso e consumo, seja com relação à frequência/atrasos dos funcionários, seja com relação
ao uso dos equipamentos, ou às quantidades de produtos fabricados.
Com relação aos 800 quilos de açúcar utilizados pelo setor na produção de doces,
tortas e salgados, também não há nenhuma informação de quantas unidades dos produtos
são ou foram produzidas, assim como não há informação de quantas foram vendidas.
7.7.2.2 Setor da cozinha
De acordo com o cardápio, são produzidos diversos “pratos” e também não há ficha
técnica deles. Também não existe nenhum tipo de controle que permita saber, por
exemplo, qual o volume de matérias-primas, materiais e mercadorias consumidas por este
setor e nem quantos “pratos” foram produzidos e vendidos.
De acordo com o referencial teórico descrito nas seções 4.5.2 e 5.2 e com a
aplicação do questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes
aspectos:
7.7.2.2.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• ausência de controle dos produtos, pratos e lanches acabados;
• falta de ficha técnica de produto;
• estoques de matérias-primas e materiais;
129
• equipamentos e utensílios em péssimo estado de funcionamento;
• acesso irrestrito aos setores;
• ausência de planejamento de produção.
7.7.2.2.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• ineficiência operacional;
• furtos, desvios e desperdício de materiais e matérias-primas;
• possibilidade de ocorrer curtos-circuitos pelo péssimo estado das
instalações.
7.7.2.2.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• implementação de um sistema integrado ao sistema PDV para
controle da produção e dos estoques, além do fornecimento de
diversas informações conforme desejado;
• adotar ficha técnica de cada produto para se ter ou fazer o correto
custeamento do produto, a precificação adequada, conhecer a
margem de contribuição de cada produto etc.;
• restringir o acesso aos setores;
• implementar procedimentos para requisição de materiais;
• elaborar um planejamento eficiente visando à substituição dos
equipamentos e dos utensílios.
130
Para controlar as operações de produção (custeamento), pode-se utilizar o modelo
apresentado no quadro 10, como sugestão. O referido modelo pode ser feito por meio de
uma planilha eletrônica, caso a relação custo/benefício não seja satisfatória na aquisição
de sistemas mais sofisticados, tendo em vista que o volume de operações das empresas
de pequeno porte é relativamente pequeno, se comparado com as movimentações feitas
por empresas de médio e grande porte.
131
Quadro 10 – Modelo de ficha técnica de produto
Ficha técnica do produto
Produto: Date de fabricação:
Quantidade de produção: Lote de produção:
MATÉRIAS-PRIMAS
Custo da MP Descrição Consumo
Valor Unidade
Custo da MP
aplicado na
produção
Total
Total da MP
MÃO-DE-OBRA DIRETA
Função do empregado
Hora por
unidade
Taxa de remuneração por hora Custo por hora Total
Total de MOD
CCUSTOS INDIRETOS DE FABRICACÃO
Direcionadores para rateios Descrição Valor
Descrição Quant./unid.
Total
Total dos CIF
Total do custo unitário de
produção
Custo variável unitário total
Custo fixo unitário total
Preço de venda unitário do produto
Margem de contribuição unitária (PVu – CVu)
132
7.8 Controles internos no setor de pessoal e na folha de pagamento
Os serviços de departamento pessoal e a folha de pagamento são feitos por
empresa terceirizada.
De acordo com o referencial teórico descrito na seção 4.6 e com a aplicação do
questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.8.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• contratação de empregados sem o devido registro nos livros próprios
e CTPS;
• ausência do controle de ponto;
• ausência de uma programação de férias, com empregados com mais
de um período vencido;
• os salários pagos são superiores aos salários registrados na CTPS e
nos livros próprios;
• a empresa não faz os descontos nos salários, tais como INSS, vale-
transporte, contribuição sindical etc.;
• não existe a prática de adiantamento de salários;
• as folhas de pagamento não são preparadas com base nas
informações dos registros de empregados, pois existem duas folhas,
uma oficial e a outra extra-oficial, e é com base nesta que a empresa
faz os pagamentos;
• as concessões de férias são autorizadas pelos próprios empregados
com cargos de chefia sem conhecimento e aprovação dos
proprietários;
• os pagamentos dos salários, férias, 13º salário, salário-família são
133
feitos somente em dinheiro;
• a concessão do benefício do vale-transporte é feita em duas partes:
uma em dinheiro e outra através do programa “Rio Card”;
• não existem procedimentos para a concessão do benefício do vale-
transporte de forma a evitar fraudes e/ou a solicitação de valores para
trajetos diferentes do endereço dos empregados;
• não são evidenciadas e nem autorizadas, por escrito, quaisquer
mudanças no valor dos salários;
• não há aprovação prévia para as alterações da folha de pagamento
(admissões, demissões, horas extras, aumentos salariais etc.).
7.8.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• na ausência de controle de férias pode ocorrer que o empregado
acumule mais de um período de férias vencidas que receba mais que
o valor permitido por lei ou que o período pretendido pelo empregado
não atenda aos interesses da empresa;
• risco de autuação pelo Ministério do Trabalho devido à falta de registro
de empregados sem a CTPS assinada;
• risco de autuação pela Previdência Social pela prática de pagar
salários superiores aos registrados, ora não contemplados nas bases
de cálculo do INSS e do FGTS;
• a empresa está sujeita a ser questionada judicialmente por meio de
processos trabalhistas promovidos pelos empregados;
• pressão sobre o caixa da empresa pela falta de descontos na folha de
pagamento;
134
• pagamentos feitos aos empregados somente em dinheiro permitem
que a empresa corra os seguintes riscos: furto ou roubo, falta de
assinatura dos recibos (de salário, férias, 13º salário etc.), diferenças
nos valores pagos etc.
7.8.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• não admitir empregados sem o devido registro;
• oficializar os salários reais e proceder com os descontos pertinentes;
• alterar a prática de se realizar o fechamento de duas folhas de
pagamento para uma só e passar a fazer adiantamento de salários, de
forma a reduzir o tempo de trabalho e, consequentemente, o custo de
processamento;
• implementar o controle de ponto eletrônico;
• realizar os pagamentos por meio de crédito em conta-corrente ou
através de cheques;
• montar um mapa de controle de férias;
• esse mapa deverá ser confeccionado com base no registro do fun-
cionário e deve também conter as observações da chefia do
empregado indicando o período que melhor atenda aos interesses da
empresa;
• as previsões de férias devem ser anualmente enviadas para o
departamento pessoal para que ele possa confeccionar o mapa de
controle. Deve-se também trazer a programação de férias do depar-
tamento remetente com a devida aprovação;
135
• Criar um plano de cargos e salários de forma a evitar equiparações
salariais.
7.9 Controles internos no imobilizado
A contabilidade da empresa também é terceirizada. Embora o balanço patrimonial
demonstre saldo existente na conta de imobilizado, não há controle extracontábil que
permita identificar ou compor o saldo apresentado.
De acordo com o referencial teórico descrito na seção 4.8 e com a aplicação do
questionário constante do anexo I, foi possível verificar os seguintes aspectos:
7.9.1 Principais deficiências detectadas na empresa em estudo
• ausência de controle para o ativo imobilizado de forma a evitar a
contabilização ou a permanência de bens obsoletos, depreciados ou
sem valor;
• falta de verificação das entradas para determinar tratar-se de
reposição ou nova aquisição;
• as eventuais baixas, ou vendas, de bens do imobilizado não são
precedidas de autorização competente;
• ausência de levantamentos periódicos para verificar sua existência;
• falta de revisão periódica dos registros para investigar bens sem uso;
• sucateamento de equipamentos e utensílios;
• ativos obsoletos;
• gastos excessivos com reparos de máquinas e equipamentos.
136
7.9.2 Possíveis consequências das deficiências detectadas
• possibilidade de ocorrer furtos de pequenos bens;
• a falta de controles não permite realizar o cálculo da depreciação.
Consequentemente, o custeamento dos produtos fica prejudicado;
• compra indevida de itens para reposição, por não saber que existiam
em estoques: louças, talheres, utensílios etc.;
• consumo muito alto de energia elétrica: máquinas e equipamentos
antigos;
• ocupação de espaço pelos itens sucateados e obsoletos.
7.9.3 Possíveis soluções que poderiam ser adotadas para sanar as
deficiências detectadas
• implementar controle dos ativos;
• reconhecer a depreciação no custeamento dos produtos
adequadamente;
• planejar a substituição de equipamentos de alto consumo de energia
elétrica por equipamentos a gás, financiando-os com o valor da
redução obtida no consumo da energia;
• vender, doar ou jogar fora os itens sucateados e obsoletos.
Para controlar as operações com bens (imobilizado), podem-se utilizar os modelos
apresentados nos quadros 11,12 e 13, como sugestão. Os referidos modelos podem ser
feitos por meio de uma planilha eletrônica, caso a relação custo/benefício não seja
satisfatória na aquisição de sistemas mais sofisticados, tendo em vista que o volume de
137
operações das empresas de pequeno porte é relativamente pequeno, se comparado com
as movimentações feitas por empresas de médio e grande porte.
Quadro 11 – Modelo para controle individual de itens do imobilizado
Controle do Imobilizado – Moveis e Utensílios – Conta No.
Fornecedor: Data da Compra:
Discriminação do bem: Local do bem:
Valor do Bem: Nota Fiscal No. Depreciação anual:
R$
Taxa:
Meses Valor Meses Valor Período Valor Período Valor
Janeiro Julho 1º ano 7º ano
Fevereiro Agosto 2º ano 8º ano
Março Setembro 3º ano 9º ano
Abril Outubro 4º ano 10º ano
Maio Novembro
5º ano
Junho Dezembro
6º ano
Total Total Total Total
Registro da Depreciação no Balanço Patrimonial – Conta:
Registro da Despesa de Depreciação no Resultado – Conta:
138
Quadro 12 – Taxas de Depreciação
Bens Taxa anual Tempo de vida útil
Edifícios 4% 25 anos
Moveis e Utensílios 10% 10 anos
Máquinas e Equipamento 10% 10 anos
Instalações 10% 10 anos
Veículos 20% 5 anos
Equipamentos de
Informática
20% 5 anos
139
Quadro 13 – Modelo para controle total do imobilizado (bens tangíveis e intangíveis) com o uso de planilha eletrônica.
Por meio deste modelo pode se ter uma visão geral de todo os itens classificados no ativo permanente por sub-grupos (Investimentos,
Imobilizado, Tangível) e por natureza (Imóveis, Moveis e utensílios, Veículos, etc.) em um único arquivo.
Bens
Depreciação
No. Conta
Nome da Conta
Qtd. Descrição
Data Aquisição
Fornecedor
No. da Nota Fiscal
Valor
em
$
Taxas de Depreciação
1º
ano
2º
ano
3º
ano
4º
ano
5º
ano
6º
ano
7º
ano
8º
ano
9º
ano
10º
ano
Acumu-
lada
Saldo
Atual
Móveis e Utensílios
Sub-total
Máquinas e Equipamentos
Sub-total
Total Geral
140
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo descreveu a importância dos controles internos para uma
empresa específica, destacando-os e focalizando-os como ferramenta de apoio ao
processo decisório. As considerações finais deste estudo estão apresentadas em três
tópicos: dois deles comprovados na empresa analisada e um último tópico, a conclusão,
com a opinião e considerações do autor deste estudo diante dos fatos e documentos
encontrados na empresa sobre o tema referenciado.
8.1 Características de empresas de pequeno porte
É necessário compreender as características da empresa a fim de identificar a
natureza de suas operações, sistemas de informações e controles.
As empresas de pequeno porte são controladas por um número limitado de
proprietários, algumas vezes pelos membros de uma família, conforme observado também
neste estudo de caso. Os proprietários são geralmente bem dinâmicos na administração
dos negócios quando seus objetivos pessoais coincidem com os da empresa; no entanto,
na empresa estudada não foi constatada essa característica. Essas empresas são
administradas de maneira relativamente pessoal, em que é mais provável a ocorrência de
transações de partes relacionadas e cujas características e desejos pessoais dos
proprietários podem afetar o negócio e a tomada de decisões.
A administração é quase sempre caracterizada por: espírito de determinação,
agressividade e criatividade empreendedoras; envolvimento efetivo do proprietário no dia-
a-dia da empresa; centralização das decisões pelo proprietário sem assistência de
terceiros; estrutura informal, caracterizada tipicamente pela falta de gerência média, que
resulta numa liberdade considerável da administração na conduta dos negócios da
empresa; inexistência de procedimentos formais de aprovação; dificuldades em delegar
funções de rotina e falta de treinamento especializado nas áreas de finanças, impostos e
contabilidade.
141
As empresas de pequeno porte, na sua maioria, compreendem uma única unidade,
operando em um único local, fabricando ou vendendo uma gama limitada de produtos ou
serviços.
Outra característica das empresas de pequeno porte é com relação ao controle das
operações. O ambiente de controle é o conjunto de condições em que operam os sistemas
de controle. Ao se avaliar o ambiente de controle, leva-se em consideração o enfoque
dado pela administração aos controles, à organização administrativa e à estrutura para o
controle administrativo.
A força do ambiente de controle irá variar de uma empresa de pequeno porte para
outra. Em algumas delas, existe alto grau de envolvimento do proprietário nas atividades
do dia-a-dia da empresa. O proprietário participa de todas as áreas de operação e
administração, frequentemente em nível muito detalhado. Tal tipo de envolvimento pode
representar um forte elemento no ambiente de controle e ser uma compensação, em
muitas pequenas empresas, para a falta de envolvimento ou interesse da administração na
manutenção de controles rígidos.
Apesar do envolvimento do proprietário, o que pode ser uma característica positiva
de controle, deve ser notado que existem poucas limitações às suas atividades e que,
desse modo, eles possuem o poder de anular a maioria das decisões e funções
executadas pelos membros hierarquicamente inferiores da equipe, inclusive o registro de
transações. Sem o envolvimento ativo do proprietário, o ambiente de controle
provavelmente será fraco.
Além disso, a administração não se utiliza de uma estrutura formal para operar e
controlar a empresa. A estrutura organizacional é geralmente informal, com linhas de
responsabilidade ou autoridade mal definidas. Essa estrutura poderá permitir que a
empresa se ajuste rapidamente a mudanças no negócio e no volume de trabalho, mas, às
vezes, pode resultar em superposição de funções e em ineficiência, devido à confusão em
se saber quem é responsável pelas funções ou pelo fato de duas ou mais pessoas
estarem executando as mesmas funções.
142
Os controles, em geral, são limitados nas empresas de pequeno porte, pois o
proprietário tem dificuldade em justificar para si mesmo os custos associados a um
sistema extenso e formal, preferindo, ao contrário, confiar em seu próprio conhecimento
das transações do dia-a-dia. Dentre os controles que realmente existem, estão,
tipicamente, a revisão das transações, a assinatura de cheques e a distribuição deles para
pagamento de salários, a preparação de conciliações bancárias e a salvaguarda física de
estoques. Apesar de propiciar certo grau de controle, esses controles muitas vezes não
operam de modo eficiente durante o exercício.
Os controles em empresas de pequeno porte são fracos, pois seus recursos
humanos limitados muitas vezes tornam extremamente difícil, senão impossível, a
segregação eficiente de funções incompatíveis. Controles fracos prejudicam a eficácia dos
controles individuais mesmo que aparentem ser fortes. Por exemplo, embora sejam
preparadas conciliações de extratos bancários, o indivíduo encarregado dessa tarefa pode
estar envolvido com funções relativas a desembolsos e recebimentos de caixa. Em outro
exemplo, o acesso às funções de processamento e respectivos bancos de dados não é
adequadamente controlado.
Reconhece-se que grande número de empresas de pequeno porte não tem,
necessariamente, sistemas e controles sofisticados de orçamento, relatórios gerenciais ou
financeiros. Entretanto, as empresas bem-sucedidas, tanto as grandes como as pequenas,
exigem bom planejamento, administração apropriada, informações operacionais e
financeiras e técnicas sólidas de administração. As empresas de pequeno porte com
recursos limitados têm que dar prioridade a enfoques compatíveis com suas necessidades,
tirando o máximo proveito de seus recursos para atenuar a sua suscetibilidade a fracassos
empresariais.
143
8.2 Resultados do estudo
Ao estudar a empresa, constatou-se, entretanto, a ausência de controles mínimos
recomendados, porque, como constatado no presente trabalho, os sócios da empresa não
sabem fazer uso deles.
Quando o gestor tem em suas mãos controles internos confiáveis, ele tem maior
probabilidade de tomar decisões que possibilitem alcançar a eficiência e a eficácia
desejadas, não só para dar continuidade ao negócio, mas também para agregar valor à
empresa.
Com a análise das operações da empresa, foi possível identificar uma série de
gastos desnecessários, num montante de, aproximadamente, 110 mil reais mensais,
conforme adiante detalhados. São gastos feitos pela empresa todos os meses com
operações que têm ou não relação com a sua atividade e que poderiam ser eliminados
e/ou reduzidos.
Os principais gastos realizados pela empresa, conforme mencionado anteriormente,
são:
despesas dos sócios e com seus imóveis, num montante de,
aproximadamente, 7 mil reais por mês;
gastos com empregados cujas funções são incompatíveis com a
atividade principal da empresa (dois pedreiros e um eletricista), num
montante de, aproximadamente, 6 mil reais por mês;
gastos com serviços prestados na preparação de relatórios
financeiros, os quais não são utilizados, sendo que poderiam ser feitos
pelo contador: 2 mil reais por mês;
gastos com motorista, veículo, combustível, garagem, manutenção,
multas etc. cuja finalidade é tão somente fazer entregas de materiais e
mercadorias entre as empresas da família, num montante de,
aproximadamente, 4 mil reais por mês;
144
gastos para manter a empresa “A” operando, num montante de,
aproximadamente, 32 mil reais por mês;
gastos com materiais fornecidos para a empresa “B” sem o devido
reembolso, num montante de, aproximadamente, 10 mil reais por mês;
redução das retiradas dos sócios em, aproximadamente, 20 mil reais;
redução no consumo de energia elétrica, água e manutenção em,
aproximadamente, 14 mil reais por mês;
redução do quadro de funcionários da área operacional, que resultaria
numa economia de, aproximadamente, 10 mil reais por mês.
Além dos gastos citados, haveria mais reduções, principalmente, nos setores de
confeitaria, cozinha, copa e estoques, por meio do ajuste do consumo de matérias-primas,
da utilização eficiente de mão-de-obra, além de se evitar possíveis furtos, desvios,
desperdícios etc. Também é importante mencionar o que se conseguiria obter de ganhos
nos controles dos caixas e nas vendas realizadas através do sistema de entregas em
domicílios.
Outro interessante uso do controle interno seria no setor de produção/confeitaria e
cozinha, através do uso da ficha técnica de produto para apurar o custo dos produtos,
separando-os entre fixo e variável, assim permitindo encontrar a margem de contribuição
por produto e, consequentemente, o preço de venda mais correto. Com tais informações
poder-se-ia, também, controlar os estoques para planejar melhor as compras, além de
saber qual o consumo ideal de cada produto.
Para implementar uma estrutura mínima de controles internos na empresa, o custo
seria de aproximadamente ¼ do volume dos gastos reduzidos. Portanto, justifica-se sua
implementação.
145
8.3 Conclusões do estudo
Pretendeu-se, com esta pesquisa, identificar o sistema de controle interno existente
em uma empresa de pequeno porte e a sua aplicabilidade como ferramenta de apoio à
gestão para tomada de decisão. O presente estudo objetivou mostrar a importância dos
controles internos para empresas de pequeno porte como uma importante ferramenta de
apoio à gestão, privilegiando a tomada de decisão.
São apresentadas, a seguir, as conclusões. Para tanto, devem-se resgatar as
variáveis do problema que originou este trabalho, conforme exposto no item 1.2 –
Objetivos de Pesquisa, em que foram apresentados os objetivos específicos. Esses
objetivos são analisados adiante:
1. identificar a existência de sistema de controle interno na empresa pesquisada;
2. avaliar a importância do sistema de controle interno como ferramenta de apoio à
gestão para tomada de decisão e/ou como instrumento de combate a fraudes,
desvios e furtos;
3. avaliar se a relação custo/benefício na implementação de uma estrutura de
controles internos justifica sua existência.
Através do estudo realizado é possível afirmar que o controle interno cumpre, com
bastante propriedade, o seu papel de gerador de informações confiáveis e precisas para
dar suporte ao processo decisório. É indiscutível o papel que o controle interno tem como
ferramenta de combate a fraudes, desvios e como detector de erros. No entanto, isso não
significa que sua falta estimulará a prática de fraudes.
Pela revisão bibliográfica realizada neste trabalho, ficaram evidenciadas a utilidade
e a importância dos controles internos para apoio à gestão de qualquer empreendimento.
A pesquisa constatou que a empresa em estudo não contempla um sistema de
controle interno como ferramenta de apoio à gestão e também não adota práticas de
controles compatíveis com a literatura disponível.
146
Além de constatada a falta de controles internos, também ficou evidenciada a falta
de qualificação, comprometimento e experiência dos gestores para a condução do
negócio, tanto nas áreas operacionais quanto nas áreas administrativa, financeira e de
pessoal.
Também ficou constatado que a relação custo/benefício se justifica, visto que os
ganhos obtidos são maiores do que o custo que se teria para implementar uma estrutura
mínima de controles, conforme demonstrado na seção 8.2.
As conclusões, porém, devem ser vistas à luz das limitações deste trabalho, entre
as quais se destaca o fato de não serem conclusões generalizáveis estatisticamente.
Fundamentando-se nas provas documentais analisadas e respaldando-se no referencial
teórico selecionado, observa-se que a ausência de controles internos na empresa está
contribuindo para uma situação crítica na empresa estudada.
Complementarmente, ressalte-se, é necessária a implementação dos controles
internos sugeridos pelo estudo, em que se demonstram oportunidades de melhorias na
eficiência dos processos operacionais e na geração de informações para o processo
decisório.
147
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153
ANEXO I
ENTREVISTA NA EMPRESA
Este questionário tem como objetivo coletar dados sobre as características da empresa em
estudo como parte de um projeto de pesquisa na área de CONTROLES INTERNOS,
desenvolvido no curso de mestrado em Contabilidade da Universidade do Estado do Rio
de Janeiro – Faculdade de Administração de Finanças (UERJ – FAF)
Todas as informações prestadas nessa entrevista serão consideradas estritamente
confidenciais e o nome da empresa em pauta não será citado na dissertação, objeto final
deste trabalho.
Data: Rio de Janeiro, 17 de setembro de 2008
DADOS GERAIS
Razão Social da Empresa:
Endereço Eletrônico:
Endereço: CEP:
Bairro: Cidade: UF:
Telefone:
154
NOMES DOS ENTREVISTADOS
Nome:
Cargo:
Grau de Instrução:
Tempo na Empresa:
Experiência anterior:
CONTEÚDO
1) Controles internos:
DOCUMENTOS SOLICITADOS
1. Organograma
2. Demonstrativos Financeiros
3. Plano de Contas
4. Outros
155
1. Questões sobre procedimentos adotados para o caixa pequeno da empresa:
1.1 O caixa pequeno destina-se, normalmente, somente a pequenas despesas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
1.2 São feitos pagamentos a fornecedores, salários, comissões etc., pelo caixa
pequeno?
a) Sim ( ) b) Não ( )
1.3 O caixa pequeno funciona no sistema de fundo fixo?
a) Sim ( ) b) Não ( )
1.4 Os pagamentos feitos através do caixa pequeno têm comprovante formal?
Resposta:
1.5 Os comprovantes de pagamento são apresentados no momento de obter
reembolso?
a) Sim ( ) b) Não ( )
1.6 Os comprovantes de pagamento são cancelados por ocasião do reembolso, para
evitar reapresentação?
a) Sim ( ) b) Não ( )
1.7 Os cheques destinados ao reembolso são emitidos nominalmente ao responsável
pelo caixa pequeno, com anotação no verso do cheque, mencionando a finalidade?
a) Sim ( ) b) Não ( )
1.8 O dinheiro do caixa pequeno é conferido periodicamente?
a) Sim ( ) b) Não ( )
156
1.9 A quantia do fundo fixo é estabelecida em nível razoável, levando em consideração
o movimento de despesas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2. Questões sobre procedimentos adotados sobre contas bancarias:
2.1 Existem controles adequados na guarda, preparo e assinatura de cheques?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.2 Os talonários de cheques são mantidos em lugar seguro (cofre, por exemplo)?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.3 Os talonários de cheques são acessíveis apenas às pessoas que os utilizam no
curso normal de suas funções?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.4 Os cheques são emitidos somente para os documentos habilitados para pagamento
pelo setor de contas a pagar?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.5 Todos os cheques são nominativos?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.6 Os cheques são assinados por dois funcionários categorizados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.7 Os documentos comprobatórios dos pagamentos (ordem de compra, nota fiscal,
fatura, evidência do recebimento do bem ou da prestação do serviço etc.) acompanham os
cheques quando de sua assinatura?
157
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.8 O signatário examina a documentação comprobatória dos pagamentos antes de
assinarem os cheques?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.9 O signatário cancela todos os documentos comprobatórios (rubricando- os, por
exemplo) quando da assinatura do cheque, a fim de evitar sua reapresentação?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.10 Todo o processo de pagamento é enviado para a contabilidade?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.11 A contabilidade exerce controle sobre a seqüência numérica dos cheques?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.12 A empresa prepara conciliações periódicas para todas as contas bancárias?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.13 Os cheques têm apenas uma assinatura, ou duas?
Resposta:
2.14 Quem está autorizado a assinar cheques é sócio-gerente ou procurador-
funcionário?
Resposta:
2.15 É utilizado um sistema protetor, para evitar que as quantias mencionadas nos
cheques sejam adulteradas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.16 Quais os formalismos adotados para que os cheques sejam emitidos?
158
Resposta:
2.17 Existe controle e conferência anterior e posterior à emissão?
a) Sim ( ) b) Não ( )
2.18 Quais os procedimentos para a distribuição dos cheques depois de assinados?
Resposta:
3. Questões sobre os procedimentos adotados pela empresa para vendas e
recebimentos:
3.1 Há controles para assegurar que todas as vendas efetuadas sejam registradas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.2 Esses controles demonstram que todas as vendas registradas sejam
contabilizadas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.3 Há controles para evitar o registro de vendas fictícias?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.4 A preparação dos registros iniciais de recebimento é conferida ou controlada por
outros meios, com respeito aos recebimentos significativos de:
3.4.1 Cartões de crédito e débitos - Mediante processos tais como depósito direto no
banco pelo operadora?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.4.2 Vendas a dinheiro e recebimentos diversos - Mediante procedimentos como:
registro automático por caixas registradoras observáveis pelo cliente?
159
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.5 Os registros iniciais dos recebimentos são somados, examinados à procura de
alterações, e adequadamente conferidos com os recibos autenticados dos depósitos ou
com os extratos bancários, por pessoas que não manuseiam também recebimentos depois
do registro inicial?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.6 As Contas a Receber, de qualquer natureza, são periodicamente verificadas e
conciliadas com a escrituração contábil?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.7 – Cheques recebidos são imediatamente cruzados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.8 Posteriormente, esses cheques são endossados de forma a que somente possam
ser depositados na conta bancária da empresa?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.9 Esse endosso é feito prontamente?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.10 Todos os recebimentos (carteira, correio, cobradores, vendas a vista etc.) são
registrados prontamente e depois depositados intactos no banco?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.11 As vendas efetuadas a dinheiro são conciliadas com as fitas de máquinas
registradoras?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.12 Existem controles que assegurem que todas as vendas sejam imediatamente
160
contabilizadas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.13 É limitado o acesso dos funcionários aos recebimentos?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.14 Todos os recebimentos em espécie são logo depositados em conta corrente
bancária, ou seja, não são utilizados para efetuar pagamentos?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.15 Existem controles adequados sobre as vendas à vista?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.16 São utilizadas caixas registradoras observáveis pelos clientes ou recibos pré-
numerados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.17 O funcionário, independente daquele que manuseia os recebimentos, verifica se o
valor total da fita da caixa registradora ou do somatório dos recibos (deve conferir a
seqüência numérica) concorda com os valores efetivamente depositados na conta corrente
bancária da empresa?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.18 Os controles atuais garantem que os recebimentos sejam contabilizados na época
devida?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.19 Os recibos pré-numerados ou fitas de caixas registradoras são enviados para a
contabilidade?
a) Sim ( ) b) Não ( )
161
3.20 A contabilidade controla as fitas e a seqüência numérica dos recibos e checa com
os recibos de depósitos bancários?
a) Sim ( ) b) Não ( )
3.21 A contabilidade elabora conciliações bancárias em base mensal (poderia
detectar um recebimento não depositado - recibo de depósito falso - e até mesmo
omissão ou erro de contabilização)?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4. Questões sobre os procedimentos adotados pela empresa para pagamentos:
4.1 São emitidos cheques ao portador? Nesse caso, no verso do cheque é mencionada
sua finalidade?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.2 Na emissão de cheques nominativos, a favor de fornecedor, no verso é feita,
declaração mencionando a duplicata (ou Nota Fiscal) a cujo pagamento se destina?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.3 No momento da assinatura dos cheques emitidos, são juntados os documentos
comprovantes (fatura, duplicata, nota fiscal, documento de entrada)?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.4 Depois do pagamento esses documentos são cancelados para evitar reapre-
sentação?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.5 Como são registrados os pagamentos efetuados? Quem os faz? Qual o documento
exigido?
162
Resposta:
4.6 As conciliações bancárias são feitas de forma independente, sem qualquer
vinculação às pessoas que emitem os cheques e fazem os pagamentos?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.7 As pessoas incumbidas da emissão de cheques e de efetuar pagamentos têm
correlação ou acesso a recebimento de numerário ou manipulação de fundos?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.8 As pessoas incumbidas da emissão de cheques e de efetuar pagamentos têm
correlação ou acesso a registros de entradas de mercadorias?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.9 As pessoas incumbidas da emissão de cheques e de efetuar pagamentos têm
correlação ou acesso a escrituração contábil, principalmente do Razão?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.10 Existe segurança de que somente as compras efetivamente recebidas e de acordo
com seus instrumentos formalizadores são liberadas para pagamento?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.11 É dada evidência no verso da nota fiscal de que o bem foi recebido ou de que o
serviço foi prestado?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.12 Existe um setor de contas a pagar, cujo objetivo é habilitar notas fiscais para
pagamento?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.13 Esse setor, antes de liberar a nota fiscal para pagamento, confere o documento
163
fiscal (incluindo somas, multiplicações etc.) com ordem de compra ou contrato e
inspeciona evidência do recebimento dos bens ou da prestação dos serviços?
a) Sim ( ) b) Não ( )
4.14 Os controles internos asseguram que os documentos sejam pagos na época devi-
da?
a) Sim ( ) b) Não ( )
5. Questões sobre os procedimentos adotados pela empresa para salários:
5.1 Existe comprovante do tempo trabalhado ou quantidades produzidas (ex. cartões de
ponto, ordens de serviço etc.)?
a) Sim ( ) b) Não ( )
5.2 Quaisquer mudanças no valor dos salários são evidenciadas por escrito e
autorizadas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
5.3 Há conferência independente da exatidão aritmética das folhas de pagamento?
a) Sim ( ) b) Não ( )
5.4 As folhas de pagamento, quando prontas, são apresentadas ao signatário do
cheque, ou da autorização de pagamento, e por ele rubricadas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
5.5 O cheque (ou autorização para crédito em conta bancária) é emitido pelo valor
líquido da folha? .
a) Sim ( ) b) Não ( )
5.6 As alterações da folha de pagamento (admissões, demissões, horas extras,
164
aumentos salariais etc.) são previamente aprovadas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
5.7 Os empregados marcam cartão de ponto (evidência de que estão trabalhando na
empresa)?
a) Sim ( ) b) Não ( )
5.8 As folhas de pagamento são preparadas com base nas informações dos registros
de empregados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
5.9 As informações e os cálculos das folhas de pagamentos e outros relatórios que
determinam as quantias a pagar aos funcionários são conferidos?
5.10 Um resumo da folha é enviado para contabilidade?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6. Questões sobre os procedimentos adotados pela empresa para compras:
6.1 O recebimento de materiais e mercadorias é registrado num livro ou boletim de
entradas ou, no mínimo, a data da chegada é anotada na nota fiscal do fornecedor?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.2 A fatura é conferida com o livro ou boletim de entradas, ou a nota fiscal do
fornecedor, indicando a chegada da mercadoria?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.3 A aprovação dos registros iniciais de compras é feita com base em exame ou testes
adequados da documentação comprobatória (Pedidos de compra, Notas Fiscais, Notas de
Entrada etc.)?
165
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.4 Devoluções de mercadorias são controladas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.5 As faturas e notas de crédito são assinadas ou rubricadas por um diretor ou
funcionário categorizado antes de serem contabilizadas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.6 Há controles para assegurar que todos os fornecimentos (mercadorias e serviços)
sejam registrados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.7 Os pedidos de compra são verificados em face das entradas (" casados") ?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.8 Esses controles demonstram que todos os fornecimentos são contabilizados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.9 São eficientemente controladas as devoluções, com o objetivo da obtenção do
correspondente crédito?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.10 A contabilização desse crédito é verificada?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.11 As compras e vendas são autorizadas, mencionando-se vendedores ou
compradores e valores das transações?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.12 Existe custódia eficiente e em local adequado?
166
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.13 São feitas inspeções físicas periódicas e os seus resultados anotados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.14 O sistema de controles assegura que sejam formalizadas apenas as compras
previamente aprovadas e nas melhores condições de mercado?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.15 Os setores internos da empresa emitem requisição de bens ou serviços pré-
numerada e devidamente aprovada e a remete para o setor de compras?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.16 O setor de compras confere a seqüência numérica das requisições e a aprovação?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.17 O setor de compras tem um cadastro de fornecedores atualizado por natureza de
bem ou serviço?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.18 É feita cotação de preços junto aos fornecedores, a fim de obter as melhores
condições comerciais?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.19 A formalização da compra é realizada por escrito (ordem de compra, contrato etc.)?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.20 Existe centralização no recebimento das notas fiscais dos fornecedores?
a) Sim ( ) b) Não ( )
6.21 No momento da chegada do bem à empresa ou da prestação de serviços, é dada
167
nas notas fiscais uma seqüência numérica pelo setor centralizador de seu recebimento
(emitindo um documento interno de recebimento pré-numerado ou aplicando sobre a nota
fiscal um carimbo datador - numerador)?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7. Questões sobre os procedimentos adotados pela empresa para os estoques:
7.1 Os controles existentes são adequados para assegurar que todos os estoques
sejam incluídos nos inventários?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7.2 E que pertençam efetivamente à empresa?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7.3 Estoques já faturados, mas não entregues, sejam contados e, depois, segregados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7.4 Estoques entrados desacompanhados da Nota Fiscal do fornecedor sejam
identificados e segregados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7.5 Existe sistema de verificação dos estoques e dos registros, para detectar itens
imprestáveis ou danificados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7.6 As baixas são precedidas de cuidados apropriados para evitar desvios?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7.7 Os sistemas de avaliação sofrem adequada revisão, para evitar distorções?
168
a) Sim ( ) b) Não ( )
7.8 Os estoques estão armazenados em locais seguros, havendo adequada proteção
contra roubos?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7.9 Os controles de entrada e saída dos estoques são eficientes, no sentido de evitar
desvios?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7.10 Os registros de entrada e saída são periodicamente conciliados com as existências
e com a contabilidade?
a) Sim ( ) b) Não ( )
7.11 Os procedimentos de inventário são adequados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
8. Questões sobre os procedimentos adotados pela empresa para o ativo
imobilizado:
8.1 Os controles existentes são adequados para evitar a contabilização, ou a
permanência de bens obsoletos, depreciados ou sem valor?
a) Sim ( ) b) Não ( )
8.2 As entradas são previamente autorizadas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
8.3 As entradas são objeto de processos de verificação para determinar tratar-se de
reposição ou nova aquisição?
169
a) Sim ( ) b) Não ( )
8.4 Esse processo determina o novo valor do bem e/ou do que é substituído?
a) Sim ( ) b) Não ( )
8.5 As eventuais baixas, ou vendas, de bens do imobilizado são precedidas de
autorização competente?
a) Sim ( ) b) Não ( )
8.5 São feitos levantamentos periódicos para verificar sua existência?
a) Sim ( ) b) Não ( )
8.6 Os ajustes são apropriados, depois de investigados?
a) Sim ( ) b) Não ( )
8.7 Há revisão periódica dos registros para investigar bens sem uso? .
a) Sim ( ) b) Não ( )
8.8 No caso de locação, há controle apropriado?
a) Sim ( ) b) Não ( )
8.9 As operações com esses ativos são verificadas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
9. Questões sobre os procedimentos adotados pela empresa para controles
diversos:
9.1 Existe organograma definindo claramente funções e hierarquia?
170
a) Sim ( ) b) Não ( )
9.2 Há seguro fidelidade para os funcionários que manuseiam e custodiam valores?
a) Sim ( ) b) Não ( )
9.3 Esses funcionários são obrigados a gozar férias todos os anos?
a) Sim ( ) b) Não ( )
9.4 A cobertura de seguros contra incêndio é revisada anualmente para adequação dos
valores?
a) Sim ( ) b) Não ( )
9.5 As atribuições e responsabilidades dos funcionários, seções, divisões, departa-
mentos, gerência e/ou filiais estão claramente definidas nos manuais internos de
organização?
a) Sim ( ) b) Não ( )
9.6 Os procedimentos sobre as principais atividades da empresa (vendas, recebi-
mentos, compras, pagamentos, salários, registros contábeis etc.) estão também definidos
nos manuais internos da empresa?
a) Sim ( ) b) Não ( )
9.7 A empresa utiliza um manual de contabilidade (estrutura das contas, quando cada
conta deve ser debitada e creditada, modelos padronizados das demonstrações contábeis
e relatórios gerenciais internos e as práticas contábeis utilizadas) a fim de permitir o
registro ordenado e consistente de suas transações?
a) Sim ( ) b) Não ( )
9.8 A empresa usa um sistema orçamentário (receitas, despesas, compras de matérias-
primas e bens do imobilizado etc.)?
a) Sim ( ) b) Não ( )
171
9.9 São levantados balancetes mensais?
a) Sim ( ) b) Não ( )
9.10 As contas são conciliadas periodicamente?
a) Sim ( ) b) Não ( )
9.11 Há Plano de Contas para a contabilidade?
a) Sim ( ) b) Não ( )
9.12 Há manual para esclarecer e definir o funcionamento das contas?
a) Sim ( ) b) Não ( )
ANEXO II
Estudo de caso I – Pedido especial
Horngren (2004, p. 176) apresenta um caso, o qual é mundialmente conhecido, cujo
objetivo é mostrar, com bastante propriedade, uma situação em que os gestores tomam
decisões sem o devido conhecimento sobre o assunto. Trata-se de uma encomenda
especial.
A empresa Manteray Pen Company (MPC) apresentou a demonstração de resultado para
o exercício encerrado em 31/12/20X1, como segue:
172
Vendas $ 10.000.000
Menos custos de fabricação dos
produtos vendidos $ (6.000.000)
Lucro bruto ou margem bruta $ 4.000.000
Menos despesas de vendas e administrativas $ (3.300.000)
Lucro operacional $ 700.000
Os custos fixos de fabricação da empresa eram de $ 2,4 milhões e seus despesas fixos de
vendas e administrativos eram de $ 2,5 milhões. As comissões de vendas, de 3% das
vendas, estão incluídas nas despesas de vendas e administrativas.
A empresa havia vendido dois milhões de canetas. Perto do fim do ano, a Pizza Hut
havia feito uma encomenda especial de 150 mil canetas. Para atender a encomenda, teria
que ser feito um prendedor especial com o logotipo da Pizza Hut para cada caneta. A
Pizza Hut pretendia usar as canetas em promoções especiais no início de 20X2.
Embora a empresa estivesse com alguma capacidade ociosa em sua fábrica,
suficiente para atender a encomenda, o presidente rejeitou a oferta da Pizza Hut de $ 660
mil pelas 150 mil canetas. E justificou sua decisão, afirmando o seguinte:
“A oferta da Pizza Hut é muito baixa. Não teríamos que pagar as comissões de
vendas, mas teríamos um custo extra de $ 0,20 por prendedor, com o emblema e sua
montagem nas canetas. Nenhum outro custo variável seria requerido. Se nossa empresa
vender abaixo de seus preços de venda normais dará início a uma reação em cadeia, com
os concorrentes baixando seus preços e os fregueses querendo negociar preços
especiais. Acho que nosso preço não deve ficar abaixo de uma margem de 8% calculada
sobre nossos custos totais de $ 9.300.000 / 2.000.000 de unidades = $ 4,65 por unidade,
mais os $ 0,20 adicionais por prendedor, menos o que economizaremos em comissões de
vendas”.
Após a projeção da demonstração do resultado com os dados do pedido especial o
resultado que seria obtido representaria um acréscimo no lucro final da empresa de 51%.
173
Devido à falta de conhecimento sobre análise de custos e sua analise distorcida do
negócio, já que a Pizza Hut não é concorrente direta e nem indireta de sues clientes de
forma que não acarretaria uma reação em cadeia, levou-o a tomar uma decisão errada e,
portanto, prejudicial para os acionistas, os quais deixaram de receber mais de 50% de
dividendos.
(1) Pelo método do custeio Sem a encomenda Com a encomenda Diferença da
Variável ou Contribuição especial especial encomenda
especial
Total Unid.
Vendas 10.000.000 10.660.000 660.000 4,40
(-) Custos variáveis de fabricação (3.600.000) ( 3.870.000) (270.000) (1,80)
(-) Outros custos variáveis (800.000) ( 830.000) (30.000) (0,20)
= Margem de contribuição 5.600.000 5.960.000 360.000 2,40
(-) Custos fixos (2.400.000) (2.400.000) - -
(-) Despesas Vendas/Administrat. (2.500.000) (2.500.000) - -__
= Lucro operacional 700.000 1.060.000 360.000 2,40
ANEXO III
Quadro de Funcionários do escritório
Departamento
s
Título registrado Quantidade
Funcionário
s
Função
Atividade exercida
Financeiro Aux. administrativo 02
Tesouraria: cuida dos
pagamentos, envio da
documentação para o
contador, etc.
174
Administrativo Aux. administrativo 01 Serviços gerais
Administrativo
Aux. Administrativo
II
01
Lançamento diário dos
cartões de créditos e de
débitos no banco de
dados, cuida da
compensação dos tickets
restaurante, bem como
providencia o “troco” para
os caixas do restaurante.
Administrativo
Analista Sist.
Infom.
01
Analista de informática e
conciliações de contas
bancárias e de cartões de
créditos e de débitos com
os relatórios das
administradoras
Administrativo
Assistente de
marketing
01
Cuida dos cardápios,
anúncios, das embalagens,
etc.
Administrativo
Prestador de
serviços
01
Implantação de controle de
estoques
Quadro de Funcionários do restaurante
Setores Título registrado Quantidade Função
Confeitaria Confeiteiro Sr. 01
Produção de doces e
salgados
Confeitaria Confeiteiro pleno 02
Produção de doces e
salgados
Confeitaria Aux. Confeiteiro 01
Produção de doces e
salgados
175
Confeitaria Doceira 01
Produção de doces e
salgados
Cozinha Cozinheiro 07 Produção de refeições
Cozinha
Ajudante
Cozinheiro
04 Produção de refeições
Cozinha Copeiro 05 Lava todos os utensílios
Cozinha Lancheiro 02
Produção de lanches
rápidos
Cozinha Ajudante lancheiro 01
Produção de lanches
rápidos
Cozinha Chapeiro 01
Produção de refeições e
lanches
Cozinha
Retalhador de
Carne
01
Cortes de carnes, peixes e
frangos
Cozinha Chefe de Copa 02 Supervisão da cozinha
Cozinha Cumim 02 Atendimento das mesas
Salão Garçom 15 Atendimento as mesas
Salão Atendente 18 Atendimento de balcão
Salão Recepcionistas 03 Recepciona os clientes
Salão Gerente 01 Gerencia o restaurante
Salão Sub-Gerente 01
Auxilia a gerencia do
restaurante
Salão Supervisor 01
Auxilia a gerencia do
restaurante
Salão Aux. Supervisor 03
Auxilia a gerencia do
restaurante
Salão Caixa 02
Faz o recebimento das
vendas e realiza pequenos
pagamentos
Salão Estoquista 02
Recepciona e abastece as
seções
176
Salão Enc. Manutenção 01
Cuida dos reparos de
todas as instalações,
máquinas e equipamentos
Salão Aux. Serviços
Gerais
06 Cuida da limpeza do
restaurante
Livros Grátis
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