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Universidade de Brasília
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo – FAU
Programa de Pesquisa e Pós-Graduação – PPG
CAROLINA PEPITONE DA NÓBREGA
QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO EM
EMPRESAS DE ARQUITETURA NO DF COM FOCO
EM RETROALIMENTAÇÃO
Dissertação apresentada à Faculdade de
Arquitetura e Urbanismo da Universidade
de Brasília para obtenção do título de
Mestre em Arquitetura e Urbanismo
Brasília
2009
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Universidade de Brasília
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo – FAU
Programa de Pesquisa e Pós-Graduação – PPG
CAROLINA PEPITONE DA NÓBREGA
QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO EM
EMPRESAS DE ARQUITETURA NO DF COM FOCO
EM RETROALIMENTAÇÃO
Dissertação apresentada à Faculdade de
Arquitetura e Urbanismo da Universidade
de Brasília para obtenção do título de
Mestre em Arquitetura e Urbanismo
Área de concentração:
Tecnologia
Orientadora: Prof. Dra. Raquel Naves
Blumenschein
Brasília
2009
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FICHA CATALOGRÁFICA
É concedida à Universidade de Brasília permissão para reproduzir cópias desta
Dissertação e emprestar ou vender tais cópias somente para propósitos acadêmicos e
científicos. O autor se reserva outros direitos de publicação, e nenhuma parte desta
Dissertação de Mestrado pode ser reproduzida sem a autorização por escrito deste.
Nóbrega, Carolina Pepitone da
Qualidade do Processo de Projeto em Empresas de Arquitetura no
DF com foco em Retroalimentação. 184p.
Dissertação (Mestrado)- Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da
Universidade de Brasília. Departamento de Tecnologia.
1.Qualidade 2.Processo de projeto 3.Retroalimentação 4.Projeto de
Arquitetura 5.Qualidade do processo.Faculdade de Arquitetura e
Urbanismo. Departamento de Tecnologia.
Universidade de Brasília
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo – FAU
Programa de Pesquisa e Pós-Graduação – PPG
CAROLINA PEPITONE DA NÓBREGA
QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO EM
EMPRESAS DE ARQUITETURA NO DF COM FOCO
EM RETROALIMENTAÇÃO
Dissertação de Mestrado submetida à Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da
Universidade de Brasília, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do Grau
de Mestre em Arquitetura e Urbanismo, área de concentração em Tecnologia.
Aprovado por:
____________________________________________________________
Prof. Dra. Raquel Naves Blumenschein (FAU/UnB)
(Orientadora)
____________________________________________________________
Prof. Dra. Rosa Maria Sposto (Faculdade de Tecnologia –ENC/FT/ UnB)
(Examinadora Interna – Co-orientadora)
____________________________________________________________
Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado (Escola Politécnica - USP)
(Examinador Externo)
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora Profª. Drª. Raquel Naves Blumenschein, pela dedicação, pelo
apoio, pelo incentivo e pela confiança na minha capacidade, que muito me ajudou ao
longo desses anos. Agradeço também a oportunidade de crescimento profissional,
pessoal e de aprendizado.
À Profª. Drª. Rosa Sposto, pelas contribuições ao longo do tempo de pesquisa na
área de qualidade.
Ao Prof. Dr. Silvio Melhado, pelas contribuições na banca de qualificação e pela
participação na minha banca final.
Às empresas que permitiram a realização deste Estudo, pois sem elas ele não seria
possível.
À Taís Xavier, pela tradução do Abstract.
À Karla Almeida, por facilitar meu acesso as construtoras e empresas de projeto,
pelo apoio e pela companhia durante o mestrado.
Aos meus sócios e amigos pela compreensão e pela paciência com minha ausência.
À minha família pelo apoio e pelo incentivo para ingressar no mestrado.
Ao meu noivo Gustavo pela ajuda com figuras e formatações e pela paciência em
me escutar falando sobre problemas e dificuldades com a Dissertação, além da
compreensão com minha falta de tempo.
Ao Conselho Nacional de Pesquisa – CNPq, pela bolsa concedida para realização
deste Trabalho.
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS .............................................................................................................. I
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... II
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. IV
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................................. V
RESUMO ............................................................................................................................... VII
ABSTRACT .......................................................................................................................... VIII
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 1
1.1 Justificativa ......................................................................................................................................... 5
1.2 Objetivos ............................................................................................................................................. 6
1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................................................... 6
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................... 7
1.3 Vinculação........................................................................................................................................... 7
1.4 Procedimentos Metodológicos ......................................................................................................... 8
1.5 Estrutura da Dissertação ................................................................................................................. 12
CAPÍTULO 2 PROJETO DE ARQUITETURA E PROCESSO CONSTRUTIVO .....................13
2.1 Projeto de Arquitetura de Edificação ............................................................................................. 13
2.1.1 Definição Geral de Projeto ................................................................................................. 13
2.1.2 Projeto como Produto e como Serviço ............................................................................... 14
2.2 Etapas do Processo de Projeto de Arquitetura............................................................................. 15
2.2.1 Estudo de Viabilidade (EV) ................................................................................................ 19
2.2.2 Estudo Preliminar (EP) ....................................................................................................... 19
2.2.3 Anteprojeto (AP) ................................................................................................................. 20
2.2.4 Projeto Legal (PL) ............................................................................................................... 20
2.2.5 Projeto Executivo (PE) ....................................................................................................... 20
2.2.6 Detalhamentos (DET) ......................................................................................................... 21
2.2.7 Projeto para Produção (PP) ............................................................................................... 21
2.2.8 Acompanhamento da Obra ................................................................................................ 22
2.2.9 Projeto "As Built" ................................................................................................................ 22
2.2.10 Uso e Ocupação ............................................................................................................... 23
2.3 Processo de Projeto do Empreendimento ..................................................................................... 24
2.4 Influência das Decisões de Projeto para o Processo Construtivo ............................................. 28
2.4.1 Método Construtivo ............................................................................................................ 30
2.4.2 Custo de Produção ............................................................................................................. 30
2.4.3 Qualidade ........................................................................................................................... 32
2.4.4 Racionalização e Construtibilidade da Obra ...................................................................... 33
2.4.5 Produtividade e Prazo ........................................................................................................ 34
2.4.6 Manutenção e Durabilidade................................................................................................ 35
2.4.7 Competitividade da Empresa ............................................................................................. 36
2.5 Interfaces do Processo de Projeto de Edificação ......................................................................... 38
2.6 Síntese Analítica ............................................................................................................................... 40
CAPÍTULO 3 QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO DE ARQUITETURA DE
EDIFICAÇÕES .......................................................................................................................42
3.1 Evolução do Conceito de Qualidade .............................................................................................. 42
3.2 Controle de Qualidade ..................................................................................................................... 44
3.3 Garantia da Qualidade ..................................................................................................................... 45
3.4 Gestão da Qualidade ........................................................................................................................ 47
3.5 Componentes da Qualidade do Projeto ......................................................................................... 51
3.5.1 Aspectos do Processo de Projeto que Influenciam na Qualidade ..................................... 56
3.5.2 Fluxo de Informação ........................................................................................................... 61
3.5.3 Aspectos do Empreendimento que Afetam a Qualidade do Projeto .................................. 67
3.6 Diretrizes para a Melhoria da Qualidade do Processo de Projeto .............................................. 70
3.7 Síntese Analítica ............................................................................................................................... 76
CAPÍTULO 4 RETROALIMENTAÇÃO NO PROCESSO DE PROJETO DE ARQUITETURA77
4.1 Definições de Retroalimentação ou Feedback.............................................................................. 77
4.2 Retroalimentação e Qualidade no Processo de Projeto .............................................................. 80
4.2.1 Exemplo do RALA (Construction Quality Association) ....................................................... 83
4.2.2 Fontes de Informação ......................................................................................................... 86
4.3 Avaliação do Processo de Projeto e Retroalimentação ............................................................... 92
4.3.1 Série de Normas ISO 9000 Baseada em Princípios da Gestão da Qualidade .................. 92
4.3.2 Sistemas de Indicadores de Desempenho......................................................................... 98
4.3.3 Monitoração do Processo ................................................................................................. 100
4.3.4 Avaliação Pós-Ocupacional (APO) .................................................................................. 102
4.3.5 Verificação, Validação e Análise Crítica ........................................................................... 104
4.4 Síntese Analítica ............................................................................................................................. 106
CAPÍTULO 5 ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 108
5.1 1ª Fase- Estudo de Caso nas Empresas de Projeto de Arquitetura ......................................... 108
5.1.1 Caracterização das Empresas ......................................................................................... 112
5.1.2 Fluxo do Projeto ............................................................................................................... 121
5.1.3 Retroalimentação do Processo de Projeto ....................................................................... 137
5.2 2ª Fase - Validação do Estudo de Caso com as Empresas Incorporadoras/Construtoras
Contratantes ......................................................................................................................................... 150
5.2.1 Entrevistas com os clientes contratantes ......................................................................... 150
5.3 Análise dos Resultados da Pesquisa ........................................................................................... 156
5.4 Roteiro para a Sistematização de Informações do Processo de Projeto em Empresas de
Arquitetura para Elaboração de Banco de Dados ............................................................................ 160
CAPÍTULO 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 166
6.1 Atendimento aos objetivos do Estudo ......................................................................................... 166
6.2 Sugestões para Trabalhos Futuros .............................................................................................. 170
ANEXOS .............................................................................................................................. 171
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 175
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Erros mais importantes na construção (MESEGUER, 1991) .............................................. 57
Quadro 2 - Dificuldades do processo de desenvolvimento de projetos (adaptado de BERTEZINI,
2006) ...................................................................................................................................................... 65
Quadro 3 Requisitos propostos durante a etapa de projeto e desenvolvimento segundo a norma NBR
ISO 9001 (adaptado de NBR ISO 9001(2008), e BERTEZINI, 2006) ................................................... 95
Quadro 4 - Requisitos propostos para medição, análise e melhoria do processo de projeto segundo a
norma NBR ISO 9001 (adaptado de NBR ISO 9001 (2008), e BERTEZINI, 2006) .............................. 98
Quadro 5 - Roteiro básico de verificação da análise crítica (adaptado de Melhado, 1994) ................ 106
Quadro 6 - Características das empresas de Arquitetura estudadas .................................................. 121
Quadro 7 - Mapeamento das fases do processo de projeto da empresa A ........................................ 124
Quadro 8 – Mapeamento das fases do processo de projeto da empresa B ....................................... 128
Quadro 9 - Mapeamento das fases do processo de projeto da empresa C ........................................ 134
Quadro 10 - Mapeamento das fases do processo de projeto das empresas de Arquitetura .............. 137
Quadro 11 - Momentos da avaliação do processo de projeto da empresa A ...................................... 138
Quadro 12 - Momentos da avaliação do processo de projeto da empresa B ...................................... 141
Quadro 13 – Ferramentas da qualidade no processo de projeto da empresa C ................................. 142
Quadro 16 - Resumo das Construtoras/Incorporadoras ...................................................................... 155
Quadro 17 - Resumo dos Principais Aspectos das Empresas de Arquitetura Avaliados pelas
Construtoras ......................................................................................................................................... 156
Quadro 18 - Roteiro para controle e sistematização de informações no processo de projeto de
empresas de arquitetura para formação do banco de dados. ............................................................. 162
Quadro 19 - Análise Crítica: Critérios a serem Avaliados para Formação de um Banco de Dados com
Indicadores do Processo de Projeto .................................................................................................... 164
Quadro 20 - Resumo dos Indicadores de Projeto por Fase para Realização da Retroalimentação ... 165
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Resumo da metodologia aplicada à pesquisa. ...................................................................... 11
Figura 2 - Projeto como serviço: etapas do processo de projeto ........................................................... 24
Figura 3 - As três macrofaces do processo de projeto (ROMANO, 2003)............................................. 28
Figura 4 - Nível de influência das fases do processo de produção sobre os custos totais (Barrie;
Paulson, 1978, apud Silva & Souza, 2003) ............................................................................................ 31
Figura 5 - Os quatro principais participantes que atuam em empreendimento de construção de
edifícios (MELHADO; VIOLANI, 1992) ................................................................................................... 39
Figura 6 - Modelo de Sistema de Qualificação Baseado em Processos (SIQ, 2003) ........................... 50
Figura 7 - Diagrama Simplificado do fluxo de informação no Processo de Projeto (OLIVEIRA;
MELHADO, 2005a) ................................................................................................................................ 63
Figura 8 - Práticas do Setor Construtivo que prejudicam e ajudam a qualidade do Processo de Projeto
nas Empresas de Arquitetura durante o processo de desenvolvimento do projeto .............................. 66
Figura 9 - Síntese de qualidade do processo de projeto ....................................................................... 75
Figura 10 - Diagrama simplificado do fluxo de dados no processo de projeto (Adaptado de MELHADO,
2008) ...................................................................................................................................................... 78
Figura 11 - Componentes de um sistema (OLIVEIRA, 2001) ................................................................ 79
Figura 12 - Feedback (adaptado de RACE et al, 1998) ......................................................................... 80
Figura 13 - O Ciclo do Feedback (adaptado de RACE at al, 1998) ....................................................... 83
Figura 14 - Fluxograma do RALA aplicado às construtoras. (fonte: Kärnä, 2007) ................................ 84
Figura 15 - Fonte de retroalimentação no processo de projeto ............................................................. 87
Figura 16 - Síntese dos três tipos de fontes de conhecimento para retroalimentação.......................... 88
Figura 17 - Estrutura funcional-hierárquica da empresa A .................................................................. 113
Figura 18 - Estrutura funcional-hierárquica da empresa B .................................................................. 116
Figura 19 - Estrutura funcional-hierárquica na empresa C .................................................................. 119
Figura 20 - Fluxo de projeto na empresa C – Regionais ..................................................................... 120
Figura 21 - Fluxo de projeto na empresa A .......................................................................................... 123
Figura 22 - Fluxo de projeto na empresa B .......................................................................................... 127
Figura 23 - Fluxo de projeto na empresa C ......................................................................................... 131
Figura 24 - Processo de Projeto da Empresa A ................................................................................... 147
Figura 25 - Processo de Projeto da Empresa B ................................................................................... 148
Figura 26 - Processo de Projeto da Empresa C .................................................................................. 148
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Oportunidades para influenciar os custos de falhas no processo construtivo ..................... 32
Tabela 2 - Origens de problemas patológicos na Construção Civil ....................................................... 33
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APO Avaliação Pós-ocupacional
AsBEA Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura
BIM Modelo de Informação do Edifício
CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção
CIB International Council for Research and Innovation in Building and Construction
CPIC Cadeia Produtiva da Indústria da Construção Civil
ICC Indústria da Construção Civil
ISO International Organization for Standardization
LACIS Laboratório do Ambiente Construído, Inclusão e Sustentabilidade
NBR Norma Brasileira
ONG Organização não-governamental
PGM Programa de Gestão de Materiais
PGRS Programa de Gerenciamento de Resíduos Sólidos em Canteiros de Obras
PLID Programa de Levantamento de Indicadores de Desempenho das Edificações
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Book
PQRP Programa de Qualidade, Racionalização e Redução de Perdas
PSQ Programa Setorial da Qualidade
PRR Programa de Racionalização e Redução de Perdas
QFD Desdobramento da Função Qualidade/Quality Function Deployment
QD Desdobramento da Qualidade/ Quality Function Deployment
QFDr Desdobramento da Função Qualidade no sentido restrito
RH Recursos Humanos
SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor
SIQ Sistema de Qualificação
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SGQPP Sistema de Gestão da Qualidade do Processo de Projeto
RESUMO
O projeto de Arquitetura exerce influência sobre todo o processo construtivo e é
responsável pela definição das características da edificação, da sua sustentabilidade
e da sua durabilidade. Apesar da importância da fase de projeto de Arquitetura para
o sucesso do empreendimento, ainda são poucas as empresas que se preocupam
em controlar a qualidade de seu processo de produção.
A diversidade de agentes envolvidos no processo de projeto de uma edificação está
entre as dificuldades enfrentadas para atender aos objetivos conflitantes e exercer o
controle do complexo fluxo de informação. Desse modo, a sistematização de um
programa de Gestão da Qualidade é importante para o desenvolvimento de projetos
adequados à produção.
Para obter melhorias, necessita-se criar consciência nessas empresas sobre a
necessidade de terem seus processos de projeto gerenciados com qualidade e a
importância das informações oriundas de empreendedor, construtor e usuário para a
retroalimentação do processo na busca dessa qualidade.
Esta Dissertação objetiva elaborar diagnóstico da retroalimentação do processo de
projeto nos escritórios de Arquitetura no DF e estudar suas fases, sua importância
para o empreendimento, seu histórico de qualidade e seus aspectos relacionados à
qualidade do projeto e aos mecanismos de retroalimentação.
Com base na revisão bibliográfica, foram desenvolvidos estudos de casos que
possibilitaram diagnosticar que uma das principais dificuldades para a melhoria do
processo de projeto reside na deficiência da retroalimentação do seu processo de
produção, da concepção à ocupação. Estudos teóricos e práticos permitiram a
elaboração de roteiro de sistematização das informações ao longo do processo de
projeto, obtidas pela retroalimentação como ferramenta de fortalecimento do sistema
de aprendizado de empresas de Arquitetura.
Palavras-chaves: qualidade, processo de projeto, retroalimentação, projeto de
Arquitetura, qualidade do processo.
ABSTRACT
The architectural design phase influences the construction phase and is responsible
for dictating the project cost through the choice of building materials, finishes, square
footage, and shape. Although the architecture design phase is of paramount
importance for the success of design, few architecture firms worry enough about
controlling the quality of their production process.
The diversity of the agents involved during the design process is one of the difficulties
faced by local architecture firms while trying to control the quality of their work.In this
way, the implementation of systematic design management guidelines is of absolute
importance in the development of design fit for production. In order to obtain these
improvements, it is necessary to make these firms aware about the necessity of
having their projects managed according to measurable quality guidelines, and the
importance of obtaining feedback from the developers, builders and end-user
throughout the entire development process.
The goal of this thesis is to elaborate a diagnosis for the feedback process during the
architecture design phase at the architecture firms in Brasilia, DF. We also analyze
the importance of key milestones within the design phase, e.g. schematic design and
construction documents, as related to historic quality measurements. Based on the
bibliography used in this thesis, case studies were developed to diagnose the design
management process in architecture firms in Brasilia. In the case studies, the design
management process in architecture firms were analyzed and confronted with the
elements related to the quality of the project based on obtained feedback.
The case studies show that one the problems faced by these firms in improving the
quality of their project management guidelines is the deficiency during the conceptual
and execution phase of these practices. Finally, we present a methodology for
processing all the information obtained through feedback at the different stages of an
architectural project.
Keys-words: quality, design management, feedback, architectural project, building
design quality.
1
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO
A competitividade na Construção Civil e o crescimento do nível de exigência por
parte dos consumidores, dentre outros fatores, tem forçado as empresas a investir
em mudanças e alterar posturas consolidadas por muitas décadas para manterem
sua posição no mercado.
Soma-se a isso a preocupação mundial com questões voltadas à sustentabilidade, à
responsabilidade ambiental e social de processos de produção e à conseqüente
pressão da sociedade, do Governo e das ONGs para a melhoria da qualidade e da
durabilidade dos produtos.
Para sobreviverem em ambiente competitivo, empresas procuram adequar produtos
e serviços às exigências do mercado e se antecipar à concorrência (CERQUEIRA,
1994). Na busca de tornarem-se mais eficientes e se enquadrarem nessas
exigências de mercado, as empresas de Arquitetura precisam assegurar qualidade à
gestão de seus processos.
O processo de desenvolvimento de projeto na Construção Civil é definido por sua
complexidade no que diz respeito às características próprias do setor, do produto e
dos diferentes agentes envolvidos no processo (CODINHOTO, 2003). A diversidade
de agentes intervenientes aumenta a possibilidade de incompatibilidades entre os
diferentes projetos (arquitetura, estruturas e instalações) e esforços estão sendo
realizados para evitar que essas incompatibilidades passem da fase de projeto para
a fase de obra.
2
Cada empreendimento é único, diferentemente do que ocorre na indústria seriada,
em que se pode construir um protótipo e corrigir os detalhes antes que o modelo
seja colocado em fabricação. Na indústria da Construção Civil – ICC é inviável,
porém, a construção da edificação por completo em tamanho real ou próximo ao real
para ajustes. As maquetes físicas e principalmente as eletrônicas, por
proporcionarem a representação do produto em vários níveis de detalhe, são
instrumentos eficientes para a compatibilização entre os projetos, no planejamento
da execução e no estudo de fachada, dentre outros.
Nesse contexto se insere o conceito do Modelo de Informação do Edifício – BIM, um
método de gestão de informação, documentação e desenho, em que a informação é
criada numa base de dados digital na qual qualquer alteração do projeto é
automaticamente atualizada em todos os desenhos. Desse modo, é obtida a
minimização de erros e incompatibilidades das disciplinas do projeto e a atualização
da documentação.
1
Uma alternativa interessante para a avaliação do produto são os apartamentos-
modelo que, além de facilitar a venda (o cliente normalmente não visualiza bem a
planta), permitem ajustes de problemas de projeto antes da execução.
Sabe-se que a fase de projeto é a que possui maior oportunidade de intervenção e
agregação de valor ao empreendimento, de tal maneira que a qualidade do projeto é
considerada como um dos componentes mais importantes da qualidade do
empreendimento. Por meio dele, ficam definidas as características do produto que
1
Como exemplo de software montado sob a plataforma BIM, há o Revit.
3
vão determinar o grau de satisfação das expectativas de clientes e usuários
(PICCHI, 1993).
Nessa etapa são definidas as características físicas do produto, as soluções de
métodos construtivos e os custos, dentre outros. As definições durante o processo
de projeto (implantação, fachadas, esquadrias e outras) influenciam também o
desempenho ambiental do edifício; dependendo do material especificado, da
abertura das esquadrias, do posicionamento da edificação no terreno, ela pode ter
comportamento mais sustentável e condições de controlar impactos ambientais.
2
Para melhorar os problemas do processo de construção que se iniciam na fase de
projeto e culminam durante a obra, são necessários escritórios de Arquitetura
cientes de suas responsabilidades na Cadeia Produtiva da Indústria da Construção
Civil - CPIC, voltados à gerência de suas tarefas, preocupados com a qualidade do
seu processo de projeto e a inclusão de detalhes técnicos construtivos a fim de
minimizarem as tomadas de decisão em obras.
Justifica-se com isso a necessidade crescente de gerenciamento do processo de
projeto, pois o projeto de Arquitetura é a base para os outros projetos, e falhas
nesse processo significam comprometer a qualidade de toda a fase de produção e
do produto.
2
O comportamento sustentável refere-se ao maior aproveitamento da iluminação e da ventilação
naturais, ao reaproveitamento da água da chuva e à especificação de materiais duráveis, dentre
outros. Os impactos ambientais podem ser controlados pela especificação dos materiais que serão
usados de acordo com os resultados de avaliações do ciclo de vida.
4
A falta de qualidade do projeto é considerada grande barreira para o avanço
tecnológico e organizacional do Setor da Construção do Brasil. Tal problema
acarreta não só a diminuição da competitividade, mas também o aumento dos
impactos ambientais e a redução do lucro para as empresas. Devido a isso, os
princípios e os processos de gestão da qualidade têm sido foco de estudos e
discussões (FABRÍCIO, 2004).
Com os inúmeros avanços da tecnologia, os empreendimentos brasileiros estão
mais complexos, sofrendo a influência de mais agentes. Cada especialidade possui
interesses próprios, e o projeto deve conciliar todas essas expectativas, em sua
maioria conflitantes.
Nos empreendimentos brasileiros, grande parte dos projetos de Arquitetura é
desenvolvida por pequenas e médias empresas ou profissionais autônomos. Esse
aspecto, aliado às oscilações de mercado, inviabilizam a manutenção, nas empresas
de Arquitetura, de equipes fixas de projeto, característica que evidencia a
necessidade de formulação de um banco de dados com informações vindas da
retroalimentação para evitar que erros já ocorridos e identificados pela empresa não
se repitam em outros projetos.
Essas informações permitem obter melhoria contínua. Um processo com melhoria
contínua evolui constantemente, e aprender com informações vindas do próprio
processo é uma das formas mais eficientes de não continuar repetindo erros e saber
o que precisa ser melhorado dentro da empresa.
5
1.1 Justificativa
No cenário da Construção Civil do DF, evidencia-se a quantidade de
empreendimentos sendo lançados e de empresas de Arquitetura atuando no
mercado. Ainda há, entretanto, poucos registros de empresas de projeto com algum
tipo de certificação de qualidade.
Para atingir níveis satisfatórios de mudanças nesse processo, a busca pela
qualidade é responsabilidade de todos os envolvidos, não apenas do empreendedor.
Segundo o documento da American Society of Civil Engineers (2000), que aborda os
passos para a garantia da qualidade das construções, o empreendedor, por ser o
responsável pela contratação e pela coordenação dos diferentes projetos, constitui
peça-chave na obtenção de melhores resultados. Por esse motivo, a maior parte das
pesquisas nessa área é direcionada para o estudo do empreendimento como um
todo e do processo de projeto sob os focos do empreendedor e do construtor.
O processo de projeto das empresas de Arquitetura, todavia, também é importante
para garantir qualidade ao produto final e para não ficarem passivas diante da
organização do cliente contratante. Elas precisam ter seus processos de projeto bem
estruturados, com foco na qualidade e na melhoria contínua.
Bertezini (2006) afirma que as empresas de Arquitetura enfrentam dificuldades para
avaliar seus processos de projeto, resultado, dentre outros, de ineficácia ou
inexistência dos métodos de retroalimentação; falta de capacitação dos arquitetos
em gestão; ineficiência na coordenação dos projetos; ausência de diretrizes, normas
6
e manuais de edificação para balizarem os trabalhos; ausência de bancos de dados
com informações confiáveis e falta de critérios para a avaliação dos projetos.
A opção por estudar a retroalimentação do processo de projeto dentro de empresas
de Arquitetura no DF deveu-se à relevância das informações perdidas durante a fase
de projeto e obra em decorrência da falta de procedimentos nas empresas de
projeto.
Considera-se que, com a gestão da qualidade de processos implantada, o processo
de produção do projeto se fortalece e sua qualidade é obtida pela retroalimentação
das fases de projeto, obra, uso e ocupação.
A caracterização desse processo sob a ótica do projetista com foco nas empresas
de Arquitetura no DF, visando à melhoria contínua pelo processo de
retroalimentação vinda dos incorporadores (contratantes), dos construtores e dos
usuários (clientes finais), merece aprofundamento e constitui o interesse deste
Estudo.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Este Estudo pretende descrever e analisar a prática corrente do processo de projeto
de Arquitetura de empresas no DF, com foco na qualidade e na melhoria contínua
pela retroalimentação, visando contribuir para o fortalecimento do sistema de
aprendizado da ICC local.
7
1.2.2 Objetivos Específicos
• Definir projeto de Arquitetura, suas fases e seus processos, bem como sua
influência e suas interfaces no processo construtivo;
• Definir qualidade e seus principais aspectos e dar diretrizes para melhoria da
qualidade no processo de projeto;
• Definir retroalimentação, identificar as principais fontes e mecanismos de
coleta de dados;
• Levantar o processo de projeto em empresas de projeto de Arquitetura no
DF quanto às atividades, etapas, responsabilidades, controle de
comunicação, controle de alterações e retroalimentação;
• Identificar e avaliar métodos e ferramentas utilizados pelas empresas
estudadas para realização da retroalimentação de seus processos e seus
produtos, com informações internas e externas (incorporador, construtor,
usuário);
• Contribuir para a definição de um roteiro de coleta de informações internas e
externas à empresa, buscando ampliar a fonte de retroalimentação e
garantindo subsídios à melhoria continua do processo de projeto.
1.3 Vinculação
O tema está vinculado à linha de pesquisa do Laboratório do Ambiente Construído,
Inclusão e Sustentabilidade – LACIS na área de Tecnologia e foi concebido dentro
do Programa de Gestão de Materiais (PGM).
O PGM consiste em projetos-piloto compostos por três programas:
I. Programa de Gerenciamento de Resíduos Sólidos em Canteiros de Obras
- PGRS;
8
II. Programa de Qualidade, Racionalização e Redução de Perdas - PQRP,
que se divide em três subprogramas:
• Programa de Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade em Empresas
Construtoras: Dados e Avaliação - PGRSC;
• Programa de Racionalização e Redução de Perdas - PRR;
• Programa de Levantamento de Indicadores de Desempenho das Edificações
(incluindo levantamento de índices de satisfação do usuário, índices de
projetos arquitetônicos, estruturais, elétricos e outros) – PLID;
III. Programa de Análise do Ciclo de Vida dos Materiais.
Este Estudo é complemento ao PQRP, já que busca, segundo Blumenschein (2004),
o fortalecimento do sistema de aprendizado da CPIC local, com foco na mudança de
paradigmas no processo de produção de projetos de Arquitetura no DF.
1.4 Procedimentos Metodológicos
Para alcançar os objetivos do trabalho, foram identificados três procedimentos
metodológicos: o primeiro consiste na pesquisa bibliográfica; o segundo, no estudo
de casos em empresas de projeto no DF com entrevistas semi-estruturadas e, por
fim, estudo de caso em construtoras contratantes das empresas de projeto
estudadas, também com entrevistas semi-estruturadas.
I. Revisão Bibliográfica
A revisão bibliográfica contemplou o levantamento da literatura pertinente ao tema
como teses, dissertações, artigos científicos, livros, web sites. Procurou-se
embasamento teórico acerca do assunto estudado com referências no Brasil e no
exterior.
9
Ao longo da pesquisa teórica, o foco do estudo foi progressivamente ajustado.
II. Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo foi realizada em duas fases: na primeira o foco do estudo
foram empresas de Arquitetura; na segunda procurou-se validar as informações
obtidas na primeira etapa com entrevistas nas construtoras/incorporadoras que
contratam os serviços dessas projetistas.
O estudo de caso é a forma de pesquisa para responder a questões de “como” e
“por que” fatos contemporâneos acontecem. Nele são utilizadas como fonte de
evidência entrevistas com os envolvidos e observação dos acontecimentos (YIN,
2005).
Selecionaram-se duas empresas-piloto para a aplicação de questionário preliminar
com o objetivo de chegar a um modelo definitivo, com mais clareza e foco nos
interesses da pesquisa.
Após a execução do piloto, foram selecionadas três novas empresas e aplicado
questionário reformulado. Os resultados dessa etapa foram validados por
questionários aplicados às construtoras contratantes dos projetos dessas empresas.
A opção por aprofundar o estudo em um pequeno grupo de empresas deu o caráter
de pesquisa qualitativa
3
nessa etapa. Na coleta de dados foram empregadas
3
O método de pesquisa qualitativa envolve amostra pequena, mas estudo maior e mais aprofundado
em relação a essa amostra. O método de pesquisa quantitativa envolve amostra grande, mas com
pouca profundidade nos dados recolhidos (KAPLAN & DUCHON, 1988).
10
múltiplas fontes de evidências: entrevistas, aplicação de questionários, observação e
análise de documentos.
Com os resultados obtidos, pôde-se mapear a prática corrente nos processos de
projeto das empresas e identificar os problemas nesse processo. Definiram-se
também os pontos que podem ser objeto de retroalimentação e a forma como esses
dados deverão ser coletados.
Com base em conceitos, princípios e diretrizes focadas na fundamentação teórica e
no estudo de caso, foram identificados aspectos relevantes para compor uma
metodologia de avaliação do processo de projeto.
A estrutura da metodologia está representada na Figura 1.
11
Figura 1 - Resumo da metodologia aplicada à pesquisa.
12
1.5 Estrutura da Dissertação
A Dissertação possui a seguinte estrutura:
Capítulo 1 INTRODUÇÃO - introduz o trabalho e apresenta o cenário e a
justificativa para realização da pesquisa, os objetivos geral e específicos, a
vinculação e a metodologia utilizada.
Capítulo 2 PROJETO DE ARQUITETURA E PROCESSO CONSTRUTIVO-
define o projeto de Arquitetura, descreve o processo de projeto de edificação dentro
da empresa de Arquitetura e como ocorre a coordenação de projeto, expõe o
processo de projeto de Arquitetura dentro do empreendimento, suas influências e
suas interfaces no processo construtivo. Também são apresentadas algumas
definições usadas ao longo do Trabalho.
Capítulo 3 QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO DE
ARQUITETURA DE EDIFICAÇÕES - expõe histórico de qualidade, controle de
qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade. Discorre sobre os
componentes da qualidade no projeto e os aspectos do empreendimento e do
processo de projeto que afetam a qualidade e dá diretrizes para melhorar essa
situação.
Capítulo 4 RETROALIMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PROJETO DE
ARQUITETURA – define e relaciona retroalimentação e qualidade do processo de
projeto. Analisa a importância da retroalimentação para a qualidade do processo de
projeto de Arquitetura e, a partir da fundamentação teórica apresentada, estabelece
diretrizes para o modelo de avaliação proposto.
Capítulo 5 ESTUDO DE CASO - apresenta o estudo de caso das empresas
projetistas e construtoras e a análise dos resultados obtidos na pesquisa de campo.
Capítulo 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS - aborda as considerações finais do
Trabalho, em que são discutidos os resultados obtidos e feitas as recomendações
para futuras pesquisas.
13
CAPÍTULO 2 PROJETO DE ARQUITETURA E PROCESSO
CONSTRUTIVO
Neste Capítulo se apresentam definições de projeto de Arquitetura e suas etapas.
São descritas as etapas de projeto dentro da empresa, assim como o projeto de
Arquitetura dentro das etapas do empreendimento
4
.
2.1 Projeto de Arquitetura de Edificação
2.1.1 Definição Geral de Projeto
A Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura – ASBEA (2000) define
projeto como “[...] um conjunto de ações caracterizadas e quantificadas, necessárias
a concretização de um objetivo”.
Melhado (1994) define o projeto como “[...] uma atividade ou serviço integrante do
processo de construção, responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e
transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra,
a serem consideradas na fase de execução”.
4
Neste Estudo, o termo empreendimento refere-se ao conjunto do processo construtivo de uma
edificação, desde a idéia de construir até a avaliação pós-ocupacional.
14
2.1.2 Projeto como Produto e como Serviço
Existem algumas diferenças nas subdivisões das etapas do processo de projeto de
Arquitetura, em geral quanto à nomenclatura, ao número de subetapas e à
abrangência do processo.
Isso se dá, basicamente, porque há duas maneiras distintas de se olhar o projeto:
como produto e como serviço. Melhado (1994) e Marques (1979) sugerem a
seguinte distinção entre conceitos de projeto:
• projeto como produto (conceito estático): conjunto de elementos gráficos e
descritivos (plantas, cortes, memoriais) sistematizados em linguagem
apropriada, visando atender às necessidades da fase de execução;
• projeto como serviço (conceito dinâmico): confere ao projeto sentido de
processo, em que soluções são elaboradas para o sucesso do
empreendimento.
Tavares Júnior (2001) constata que:
• projeto como produto: fica concluído com a entrega do conjunto de plantas,
memoriais, especificações, dentre outras;
• projeto como serviço: é mais abrangente e deve acompanhar todo o processo
de produção até a entrega ao usuário final, buscando dessa maneira melhoria
do processo como um todo.
Na primeira definição – projeto como produto -, enquadram-se Picchi (1993),
SEBRAE (1995) e NBR 13.531 (1995). A segunda - projeto como serviço - é seguida
por Melhado (2005), Oliveira (2005), Fabrício (2004), Silva & Souza (2003), AsBEA
(2000), Tzortzopoulos (1999), Jobim et al (1999), dentre outros.
15
Como o objetivo deste Trabalho é contribuir para a qualidade com foco na
retroalimentação, o que pressupõe identificação das necessidades
5
e das
expectativas dos clientes, monitoramento de produtos e serviços, atendimento aos
requisitos iniciais, verificação da satisfação do cliente e melhoria contínua, assume-
se o conceito de projeto como serviço, por ser mais abrangente e, portanto, mais
completo.
2.2 Etapas do Processo de Projeto de Arquitetura
A norma NBR 13.531 (1995) considera a seguinte divisão do processo de
desenvolvimento das atividades técnicas do projeto de edificações: levantamento,
programa de necessidades, estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto
pré-executivo, projeto legal, projeto básico e projeto para execução.
A AsBEA, no Manual de Escopo de Projeto e Serviço de Arquitetura e Urbanismo,
divide o processo de projeto em seis fases, e os produtos de cada uma delas são
subdivididos em serviços essenciais, específicos e opcionais. Enfatiza, também, a
necessidade de validação do cliente em cada fase para o avanço do projeto. As
fases e os seus serviços essenciais são:
• concepção do produto (levantamento de dados, programa de necessidades
e estudo de viabilidade);
• definição do produto (estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal);
5
O conceito de necessidade foi baseado na interpretação do SiAC- projetos: requisitos (formal) +
expectativas (não formal) + preferências (opção de escolha).
16
• execução e coordenação;
• identificação e solução de interfaces (projeto básico);
• projeto de detalhamento das especialidades (projeto executivo e
detalhamentos);
• pós-entrega do projeto;
• pós-entrega da obra (as built).
O projeto assume enorme responsabilidade sobre a qualidade do produto final e a
satisfação dos clientes externos e internos, pois é o elemento que vai orientar a
maioria das ações futuras. O projeto é o gerador e o responsável pelo bom
andamento de todas as atividades posteriores ao seu desenvolvimento, formando a
“espinha dorsal” do empreendimento (MELHADO, 2001).
Segundo Silva & Souza (2003), o processo de projeto é, além da concepção
arquitetônica da edificação ou do bem a ser produzido, a fase determinante de todas
as especificações de forma, dimensões, materiais, componentes e elementos
construtivos relativos às exigências do usuário. Para eles, as etapas pelas quais
passa um projeto de edificação são decisão de construir; análise do terreno; estudo
preliminar; anteprojeto; projeto pré-executivo; projeto legal; projeto executivo; projeto
para produção (contempla a sequência das atividades de obra e frentes de serviço,
uso dos equipamentos, arranjo e evolução do canteiro, dentre outros); entrega para
obra; projeto as built; elaboração do manual do usuário; avaliação pós-ocupacional.
Tzortzopoulos (1999), enfatizando a importância da visão sistêmica ao longo do
processo, a retroalimentação, e objetivando a formação permanente de um ciclo de
melhorias, propõe como padrão as seguintes etapas: planejamento e concepção do
17
empreendimento, estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal, projeto executivo,
acompanhamento da obra, acompanhamento do uso.
Jobim et al (1999) acrescentam a etapa de validação do processo antes da obra e
colocam como etapa formal a entrega do produto, os manuais do proprietário e
outras informações aos clientes.
Para os mesmos Autores, o processo de projeto contém as seguintes etapas:
definição do tipo de empreendimento e estudo preliminar, anteprojeto, projeto
arquitetônico, projetos complementares, validação dos projetos, alterações do
projeto durante a produção, entrega do imóvel e avaliação durante o uso.
Também para Bertezini (2006) o processo de projeto deve ser entendido de forma
mais ampla e abordado além das questões específicas de seu processo,
relacionadas à sua gestão, às relações com os demais processos do
empreendimento.
A mesma Autora destaca algumas características do processo de projeto:
• desenvolvimento do projeto entendido como processo;
• processo de projeto entendido de maneira sistêmica;
• interfaces com as demais fases do empreendimento;
• clientes internos e externos;
• avaliação ao final de cada etapa;
• avaliação durante as fases do empreendimento (montagem, execução e
uso);
18
• avaliação pelos demais agentes (empreendedor, construtor, usuários finais).
Bertezini (2006) afirma ainda que a subdivisão do processo de projeto em etapas é
importante por permitir:
• identificar as atividades a serem realizadas durante o processo de
desenvolvimento de projeto, tornando-as mais claras no contexto do
empreendimento;
• estabelecer o conteúdo e as informações necessárias para o
desenvolvimento das atividades e os seus produtos finais;
• atribuir responsabilidades específicas para cada atividade, contribuindo para
a transparência do processo e para o fluxo de informações;
• disponibilizar os recursos necessários para a execução de cada atividade,
obtendo vantagens quanto a custos e prazos.
Juran (1997) acredita que a subdivisão do processo de projeto em etapas facilita a
comunicação entre os diversos agentes durante o seu desenvolvimento, pois
favorece o controle contínuo entre ligações de processos individuais, suas
combinações e suas interações.
Segundo as definições apresentadas, verifica-se o caráter amplo que possui o
projeto de Arquitetura. Ele define previamente toda a estrutura física da edificação, a
partir das necessidades do cliente, além de incorporar o processo de produção.
Portanto, as etapas do processo de projeto de Arquitetura que serão consideradas
para orientar este Estudo são descritas a seguir.
19
2.2.1 Estudo de Viabilidade (EV)
O estudo de viabilidade engloba a viabilidade técnica, legal e econômica da
implantação do empreendimento. É a primeira etapa do processo de projeto e são
apresentados dados numéricos como, por exemplo, índices de aproveitamento do
lote.
Nessa fase, geralmente a proposta é realizada "no risco", ou seja, a empresa de
Arquitetura ainda não foi contratada e participa de concorrência na qual os
projetistas que conseguirem os melhores índices de aproveitamento de projeto para
a incorporadora serão os contratados.
2.2.2 Estudo Preliminar (EP)
A partir desse momento, define-se quem executará o projeto e se incumbirá de
apresentar a concepção inicial do produto e iniciar a fase de estudo preliminar. Essa
fase objetiva a representação do conjunto de informações técnicas iniciais e
aproximadas, necessárias à caracterização geral da edificação (ABNT, 1995).
Nessa etapa, na qual ainda é comum não haver contratação dos demais projetistas,
tampouco envolvimento das empresas construtoras responsáveis pela execução do
empreendimento, muitas decisões são tomadas, condicionadas à qualidade que
será potencialmente obtida ao final.
O término da fase de estudo preliminar é marcado pela avaliação feita em relação ao
atendimento a requisitos e normas, partido arquitetônico, estudo de viabilidade
econômica e aprovação do cliente final ou do empreendedor (CODINHOTO, 2003).
20
2.2.3 Anteprojeto (AP)
O objetivo dessa fase é o desenvolvimento dos projetos com nível de detalhamento
que permita a resolução de questões técnicas, a estimativa aproximada dos custos e
os prazos referentes à execução da obra (TZORTZOPOULOS, 1999; MELHADO,
1994; FABRÍCIO, 2002).
Para os mesmos autores, essa fase é apontada como ideal para a entrada dos
projetistas de estruturas e instalações prediais para resolver problemas de interface
entre os projetos e levantar questões relacionadas à construtibilidade das soluções
propostas, ou seja, é a fase indicada para a realização da compatibilização de
projetos.
2.2.4 Projeto Legal (PL)
O Projeto Legal constitui o “Conjunto de elementos extraídos do anteprojeto
contendo informações técnicas suficientes e na forma padronizada para aprovação
do projeto pelas autoridades competentes com base nas exigências legais
(municipais, estaduais, federais)”. (MELHADO, 1994).
O objetivo dessa fase é a aprovação do projeto para que seja obtido o alvará e as
licenças necessárias ao exercício da atividade construtiva.
2.2.5 Projeto Executivo (PE)
O Projeto Executivo é a última etapa de projeto antes do início da produção. Essa
etapa visa a representação final e completa da edificação e seu entorno, contendo
21
todas as informações técnicas necessárias à perfeita compreensão do projeto, à
execução da obra e à elaboração do orçamento (MELHADO, 1994).
Normalmente, nessa fase são contratados os projetistas de estruturas e instalações.
Esse hábito é um dos mais criticados pelos estudiosos do tema, pois o projeto está
amadurecido e quaisquer alterações propostas pelos projetistas que necessitem de
compatibilização causam retrabalhos.
2.2.6 Detalhamentos (DET)
Essa fase faz parte da etapa anterior. Constitui a representação de detalhes
construtivos que permitirão executar o produto e deverão ser baseados na cultura
construtiva da empresa, para que sejam realmente usados na etapa de execução.
Hoje, existem muitas construtoras que possuem seus próprios cadernos de detalhes
e, portanto, dispensam essa fase em contrato com a empresa de Arquitetura.
2.2.7 Projeto para Produção (PP)
O Projeto para Produção representa o conjunto de elementos do projeto para apoio
às atividades de produção da obra e deve ser elaborado simultaneamente ao
detalhamento do projeto executivo. Considera características e recursos próprios da
empresa construtora, contendo definições de disposição e sequência das atividades
de obra e frente de serviços, uso de equipamentos, arranjo e evolução do canteiro
(MELHADO, 2004; MANZIONE, 2006).
22
2.2.8 Acompanhamento da Obra
Essa fase representa o acompanhamento técnico das etapas de obra realizado
pelos projetistas. Ela admite que seja efetuada a avaliação do projeto executivo, o
registro das alterações de projeto e a elaboração do projeto as built.
Para Tzortzopoulos (1999), o acompanhamento técnico é constituído da orientação
à equipe de produção, da resolução de problemas ocorridos durante a execução e
da análise e do registro das alterações definidas em obra.
Na etapa de obra, é comum observar os responsáveis pela produção (engenheiros e
mestres-de-obras) tomando decisões sobre o produto. Os vários motivos são
decorrentes, principalmente, de falhas e omissões em fases anteriores (PICCHI,
1993; FABRÍCIO, 2002).
Já existem estudos de experiências em que se observaram melhorias na
produtividade e na lucratividade das construtoras com a utilização de simulações e
modelagem em 3D e 4D. A representação do produto em vários níveis de detalhes
tem sido utilizada principalmente na compatibilização entre disciplinas e no
planejamento da execução (CODINHOTO, 2004).
2.2.9 Projeto "As Built"
Durante a obra ocorrem alterações por variados motivos desde incompatibilidades
de projeto a mudanças intencionais de revestimentos, esquadrias, dentre outros.
O Projeto as built trata-se do levantamento do que foi executado, ou seja, das
mudanças entre o projeto executivo entregue e o que realmente foi feito em obra.
23
Para se implementar a retroalimentação, é importante o registro e o controle dessas
alterações em banco de dados de projeto, para que se possa estudar as suas
causas e tentar minimizá-las.
2.2.10 Uso e Ocupação
O Uso e a Ocupação consistem em obter diretamente do usuário avaliação do
desempenho do produto entregue e da qualidade do atendimento prestado pela
empresa, segundo o nível de satisfação de suas necessidades (OLIVEIRA, 2005).
Essa fase possibilita a avaliação do desempenho da edificação quanto a:
• facilidade de venda;
• satisfação do usuário;
• durabilidade dos materiais especificados;
• facilidade e custos de manutenção;
• avaliação pós-ocupação: flexibilidade das plantas, soluções de ventilação de
banheiro x acústica, custos de uso e manutenção, vida útil dos materiais
especificados;
• sustentabilidade da edificação;
• retroalimentação;
• avaliação pós-ocupacional (APO).
24
Na Figura 2 é apresentada a síntese das atividades da equipe de projeto
consideradas neste Trabalho como base para a formulação do questionário
6
aplicado nos estudos de caso. O processo de projeto está esquematizado em ciclo
para facilitar o entendimento de que as decisões de cada etapa subsidiam a fase
seguinte e retroalimentam o processo.
Figura 2 - Projeto como serviço: etapas do processo de projeto
2.3 Processo de Projeto do Empreendimento
Um processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma
transformação, agregando-lhe valor, e gera uma saída (output).
6
Anexo I.
25
Para facilitar o entendimento do processo de projeto de Arquitetura dentro das
etapas do empreendimento e de todos os agentes que nele atuam, será elaborado
um resumo dessas etapas até a entrega final do empreendimento e do que se
espera de um processo com qualidade.
Fabrício (2002) considera que o Processo de Projeto envolve todas as decisões e
formulações que visam subsidiar a criação e a produção de um empreendimento,
indo da montagem da operação imobiliária, passando pela formulação do programa
de necessidades e do projeto do produto até o desenvolvimento da produção, o
projeto “as built” e a avaliação da satisfação dos usuários com o produto. Para o
Autor os principais serviços e atividades do processo de projeto do empreendimento
são:
• concepção do negócio e desenvolvimento do programa – envolve a tomada
de decisão de lançar um empreendimento, a seleção do terreno, a concepção
econômica e financeira do empreendimento e a formulação do programa de
necessidades;
• projetos do produto – compreendem a concepção e o detalhamento do
produto pelos projetos de arquitetura, paisagismo, acústica, luminotécnica,
geotecnia, estruturas, instalações prediais, sistemas de ventilação e ar-
condicionado;
• orçamentação – abarca o levantamento dos custos da obra e do
empreendimento;
• projetos para produção – responsáveis pela seleção tecnológica construtiva,
pela definição de procedimentos e sequências de trabalho, bem como de
recursos materiais necessários, ferramentas e materiais;
• planejamento de obra – cronograma de etapas, fluxo de caixa;
26
• projeto as built – responsável pelo acompanhamento da obra e pela
atualização dos projetos;
• serviços associados – acompanhamento de obra com problemas de uso e
assistência técnica, realização de análises pós-ocupação de forma a avaliar o
resultado dos projetos e subsidiar novos empreendimentos.
Para Melhado (2001), pode-se dizer que o processo do empreendimento envolve
quatro categorias de participantes principais:
• o empreendedor, que gera o produto;
• o projetista, que formaliza o produto;
• o construtor, que fabrica o produto;
• o usuário, que utiliza o produto.
Para o Autor, as principais fases de um empreendimento são na essência as
mesmas na maior parte do mundo:
• a montagem
7
do projeto, na qual são realizados os estudos preliminares e o
programa do empreendimento - o empreendedor é o principal agente;
• o desenvolvimento do projeto e a escolha das empresas construtoras – a
função central é ocupada pelos projetistas;
• a organização e a execução dos serviços, em que se destacam as fases de
preparação da execução de obras e gestão da sua execução (técnica,
administrativa e financeira) - o agente principal são as empresas construtoras;
7
A montagem refere-se ao início do empreendimento e a primeira fase do projeto de arquitetura.
27
• a entrega da obra e a gestão do empreendimento (uso, operação e
manutenção) - o empreendedor é o agente responsável.
O projeto do empreendimento desenvolve-se pela interação entre as várias
especialidades de projeto e o processo de produção do empreendimento também
resulta da participação de diversos agentes. Dessa forma, "[...] a qualidade global do
projeto e do empreendimento envolvem não apenas a gestão dos processos em
cada empresa, mas, também, a articulação entre os processos dessas empresas”.
(MELHADO, 2001).
Romano (2003) divide as fases do processo de projeto em três macrofases
ilustradas na Figura 3:
• pré-projetação: planejamento do empreendimento;
• projetação: fase de elaboração de todos os projetos para a produção da
edificação;
• pós-projetação: acompanhamento da construção e do uso.
Os resultados de todas as fases e os dados coletados nas avaliações de satisfação
pós-ocupacional retroalimentam o projeto.
28
Figura 3 - As três macrofaces do processo de projeto (ROMANO, 2003)
2.4 Influência das Decisões de Projeto para o Processo Construtivo
Na fase de projeto, são tomadas as decisões que repercutem fortemente no custo e
no tempo necessário de produção, no custo de manutenção, no controle de
qualidade, no desempenho do produto e na satisfação do cliente. Influenciam,
conseqüentemente, os fatores que determinam a competitividade do produto frente
ao mercado.
O projeto pode ser utilizado como importante instrumento na viabilização dos
objetivos estratégicos dos empreendedores, por meio de seu potencial de influenciar
e definir as características físicas do produto “edificação”, desempenhando, dessa
forma, papel de significativa responsabilidade como otimizador dos processos de
construção e como instrumento de aumento da satisfação dos usuários finais
(OLIVEIRA, 2005).
29
Melhado (1994) entende que a qualidade do produto depende da eficiência na
elaboração do projeto, justificando a adoção de procedimentos metodologicamente
estabelecidos que visem orientar simultaneamente os vários profissionais e
estabelecer adequado fluxo de informação entre eles, além de conduzir as decisões
a serem tomadas nesta fase do empreendimento.
Durante essa etapa os custos acumulados no processo de produção ainda são
baixos, e as possibilidades de interferências quanto à definição das características
finais dos produtos e quanto aos custos da produção, altas.
Para Oliveira e Melhado (2005b), dentre as etapas do processo construtivo, a fase
de projeto é apontada como aquela que apresenta mais oportunidades de
intervenção e agregação de valor ao empreendimento. Dessa forma, os processos
de concepção e projeto devem ser vistos como estratégicos para a qualidade do
edifício ao longo do seu ciclo de vida.
A importância das decisões tomadas durante a fase de projeto para todo o processo
construtivo e a vantagem para as empresas construtoras em ter decisões tomadas
nessa fase têm sido analisadas por diferentes pesquisadores, dentre eles Picchi
(1993) et al, Franco & Agopyan (1994); Melhado (1994); Formoso (2001); Silva &
Souza (2003); Oliveira (2005).
Ao se basear nisso, foi realizado levantamento em que se identificam os pontos de
maior importância para o processo construtivo, os quais o projeto de Arquitetura
pode influenciar e para os quais pode trazer benefícios.
30
2.4.1 Método Construtivo
Na fase de projeto, são definidas as características tecnológicas adotadas no
empreendimento. Elas envolvem, dentre outras decisões a serem determinadas com
base na estratégia da empresa, a escolha do método construtivo, a definição de
critérios para modulação, o grau de flexibilidade e a padronização do produto.
Grande parte das definições com relação à tecnologia deve ser tomada no início do
processo, permitindo assim que os projetistas possam tirar proveito dos benefícios
advindos da incorporação delas (FORMOSO 2001).
Segundo Oliveira (2005) o projeto possui influência determinante sobre grande parte
da possibilidade de ganhos financeiros reais durante sua construção, por meio da
redução do desperdício e das patologias construtivas e da melhoria da imagem das
empresas participantes do empreendimento imobiliário, proporcionando aumento no
número de vendas, fidelização de clientes, dentre outros ganhos.
2.4.2 Custo de Produção
Picchi (1993) afirma que o projeto exerce considerável influência sobre os custos da
edificação devido às possibilidades de alternativas existentes nessa fase, na qual
poucas despesas foram realizadas. Verifica-se que, com a evolução do
empreendimento, as probabilidades de influências no custo diminuem
consideravelmente.
A seleção de tecnologia, materiais, componentes e sistemas desenvolvidos em
projeto envolve decisões econômicas que requerem muitas vezes a escolha entre
custo alto e custos de operação/manutenção mais baixos ao longo da vida útil.
31
O grau de influência do projeto sobre a produtividade e os custos de execução é
decisivo para o patamar de custos que deverá atingir. A gestão do processo de
produção como um todo detém potencial de controle dos custos determinados no
projeto, com expectativa de torná-los mais altos ou mais baixos num espectro de
custos possíveis permitido pelo projeto.
Ao analisar a Figura 4, observa-se que a fase de projeto possui elevado potencial de
determinação dos custos. Nessa fase a possibilidade de influência nos custos é
elevada e os gastos incididos ainda são baixos, quando se consideram os custos
globais.
No decorrer do processo de produção, a chance de influir nos custos vai diminuindo
e as despesas incorridas elevam-se rapidamente. Nas últimas fases, torna-se quase
insignificante a alteração no custo final.
Figura 4 - Nível de influência das fases do processo de produção sobre os custos totais
(Barrie; Paulson, 1978, apud Silva & Souza, 2003)
32
2.4.3 Qualidade
Franco & Agopyan (1994) afirmam que, dentre as etapas de desenvolvimento de um
empreendimento, a fase de projeto exerce papel determinante na qualidade, tanto
do produto acabado como do processo construtivo. Assim, grande avanço na
obtenção de melhor qualidade da construção pode ser alcançado a partir da
melhoria da qualidade dos projetos. Além disso, muitas medidas de racionalização e
praticamente todas as medidas de controle da qualidade dependem de clara
especificação na sua fase de concepção, ou seja, para se controlar uma atividade ou
um produto, suas características devem estar perfeitamente definidas.
Na Tabela 1 é exposto o potencial de cada etapa de influenciar nos custos de falhas
observadas durante o processo construtivo de edificações.
Tabela 1 - Oportunidades para influenciar os custos de falhas no processo construtivo
Projeto
35%
Materiais
17%
Gerenciamento
Execução
21%
23%
Uso
4%
Fonte: Hammarlund; Josephson (1991)
Melhado (2001) afirma que os projetos apresentam importantes repercussões nos
custos e na qualidade dos empreendimentos; logo, a qualidade do projeto é
fundamental para a do empreendimento.
Na Tabela 2 são apresentados os problemas relativos a patologias para cada etapa
da Construção Civil; observa-se que a grande maioria é originada na fase de projeto.
33
Tabela 2 - Origens de problemas patológicos na Construção Civil
Fonte: Abrantes, 1995, apud Tavares Júnior, 2001
Tavares Júnior (2001) afirma que projetar com qualidade significa solucionar vários
problemas que ocorrem na construção, dentre os quais falhas internas (retrabalhos,
sucateamento) e externas (patologias diversas, infiltrações, fissuras), origem de
desperdícios.
Ainda para o Autor,
[...] no desenvolvimento de projetos de edifícios deverá ser focado o
atendimento aos requisitos de desempenho da edificação com a
finalidade de satisfazer as necessidades do usuário em termos de
segurança, habitabilidade, durabilidade, economia, além de novos
requisitos que estão sendo exigidos pelo mercado: a sustentabilidade
e a manutenibilidade.
2.4.4 Racionalização e Construtibilidade da Obra
A qualidade do projeto para o executor de obras está diretamente relacionada a sua
capacidade de proporcionar elevada produtividade da execução dos
empreendimentos projetados (SILVA & SOUZA, 2003). Baseados nisso, diversos
pesquisadores e instituições em todo o mundo vêm aplicando o conceito de
construtibilidade como ferramenta para otimização da atividade construtiva.
34
Para o Construction Industry Institute-CII (2008), construtibilidade (constructability) é
o uso otimizado do conhecimento das técnicas construtivas e da experiência nas
áreas de planejamento, projeto, contratação e operação, para se atingirem os
objetivos globais do empreendimento.
Essa interpretação particulariza a aplicação de ações à fase de projeto com o
objetivo de racionalizar a construção. As medidas de racionalização construtiva
baseiam-se basicamente em construtibilidade, desempenho e garantia da qualidade.
Alguns dos benefícios gerados pela implantação da construtibilidade são a
diminuição das tarefas e das dificuldades na fase de construção, o reconhecimento
das limitações e das práticas locais, a melhoria dos métodos construtivos e da
tecnologia (TATUM, 1987, apud FRANCO, 1996).
A padronização de componentes e a simplificação das operações representam
decisões tomadas em projeto que visam à racionalização construtiva e ao
conseqüente ganho de qualidade do empreendimento.
2.4.5 Produtividade e Prazo
A depender do processo construtivo adotado e da definição de projeto e suas
modulações, pode-se diminuir ou alongar os prazos da obra.
Segundo Silva & Souza (2003), as decisões de projeto que determinam os fatores
essenciais da produtividade são:
• tipos, números e relações de dependência entre as operações;
35
• quantidade e habilidades requeridas da força de trabalho (determinadas por
características tecnológicas, dimensões dos elementos de projeto);
• complexidade de execução: combinações de materiais, formas geométricas,
modulação;
• continuidade entre operações: modulação de paredes, repetição de vãos,
dimensionamento de peças estruturais, dimensionamento de componentes de
vedação; repetição de operações.
Ainda para Silva & Souza (2003), em dado empreendimento é sabido que a
repetição possibilita a elevação da produtividade da mão-de-obra pelo aprendizado
do operador, e o projeto possui alto grau de influência sobre esses aspectos. A
repetição de dimensão de vãos, a modulação de paredes, a modulação de
esquadrias e fachada, a repetição de peças estruturais e componentes de vedação,
são, dentre outros, exemplos de definições feitas em projeto que influenciam a
produtividade da obra.
A coordenação modular e a dimensional tornam o processo favorável à implantação
de medidas de racionalização. Essa prática reflete em praticamente todas as fases
do empreendimento. Se, por um lado, permite a introdução de procedimentos
padronizados na execução e aumenta a precisão com que se produz a obra,
facilitando a introdução de técnicas que exigem maior precisão, por outro, acelera a
execução do projeto, já que possibilita a criação de métodos de execução e a
padronização de detalhes.
2.4.6 Manutenção e Durabilidade
As especificações feitas pelos projetistas determinam a necessidade de manutenção
e a durabilidade ao longo da vida útil da edificação. Esses são os custos de
36
operação e manutenção. A definição de materiais que dependem de operações de
ajustes e de acabamentos in loco também influencia a produtividade.
Segundo Bertezini (2006), as decisões tomadas na fase de projeto influenciam de
diversas maneiras as fases subseqüentes à produção e o ciclo de vida do edifício
em aspectos como patologias, durabilidade, economia de recursos (água, energia,
tratamento de esgotos), sustentabilidade, desempenho térmico e acústico,
adaptação a novos usos, dentre outros.
Segundo Blumenschein (2004), a ”sustentabilidade de um edifício, ou de um
material, está diretamente ligada à sua durabilidade e à sua capacidade de
sobreviver adequadamente e eficientemente ao longo do tempo”.
Devido aos impactos causados pela ICC ao meio ambiente, Hendrix (2000) e
Blumenschein (2004) afirmam que a qualidade do processo de produção e do seu
produto final é imprescindível para a sustentabilidade do edifício e está atrelada à
busca de tecnologia que permita aos insumos utilizados na construção de
edificações serem produzidos de acordo com os princípios da sustentabilidade e da
durabilidade.
2.4.7 Competitividade da Empresa
Segundo Oliveira (2005), o projeto viabiliza a introdução de inovações tecnológicas
no processo produtivo e possui papel fundamental na produção de edificações de
qualidade, possibilitando, com isso, significativo aumento na satisfação do usuário
com o produto adquirido, condição fundamental para sobrevivência organizacional
no atual cenário.
37
As estratégias competitivas genéricas definidas por Porter (1991) são três: liderança
em custos, diferenciação e enfoque.
O projeto acarreta elevado impacto sobre os custos diretos decorrentes da aquisição
de todos os insumos e do prazo de execução da obra, determinados pelas
características de concepção, consoante Silva & Souza (2003). Quanto maior a
redução dos gastos e o aumento da produtividade, maior a competitividade da
empresa.
A liderança em diferenciação ocorre em detrimento de itens que caracterizam o
produto e conseqüentemente a satisfação do cliente como, por exemplo, a
flexibilidade da planta. O enfoque é determinado pelo nicho de mercado em que a
empresa atua, o que influencia diretamente o projeto (TZORTZOPOULOS, 1999).
Para melhor aproveitamento do projeto na competitividade da empresa, é importante
que a estratégia competitiva seja claramente definida pelo contratante na fase inicial
do processo.
A modelagem do projeto pode ser considerada eixo para os demais processos da
empresa responsável pelo empreendimento devido a sua importância estratégica
O sucesso do empreendimento e a manutenção da empresa no mercado dependem
da definição e do controle efetivos das interfaces entre o projeto, que define o
produto, o planejamento e o controle da produção e a execução, que o materializa
(TZORTZOPOULOS, 1999).
38
2.5 Interfaces do Processo de Projeto de Edificação
As interfaces do processo de projeto relacionam-se com os diferentes e, muitas
vezes conflitantes, interesses que influenciam o ciclo do empreendimento.
Ao longo do processo, vários agentes (projetistas, consultores e corretores) são
mobilizados para contribuir com o projeto. Cada agente, com seus diversos
interesses e conhecimentos, é responsável por parte das decisões e das
formulações projetuais.
Para Fabrício (2004), o empreendimento de construção é caracterizado pela sua
"[...] complexidade e singularidade, contemplando múltiplas dimensões e a
participação de diferentes agentes com formações, atuações e objetivos próprios”.
O Autor afirma ainda que a atividade de construção se submete a uma série de
normas técnicas, regulamentos e posturas de obra que impõe aos projetos várias
exigências de ocupação do solo e desempenho da edificação sujeitas a aprovações
e controles por diferentes órgãos.
No desenvolvimento do empreendimento, o projeto passa pela programação e vai
até o projeto do produto e, em alguns empreendimentos, chega até o projeto para
produção. Fabrício (2004) afirma que, do lançamento de um empreendimento até a
fase de construção, existem três esferas de desenvolvimento: da operação
imobiliária, do projeto do produto e da construção. Essas esferas se desenvolvem
quase que independentemente.
Na fase de desenvolvimento do projeto, o Autor cita que cinco principais dimensões
do empreendimento devem ser desenvolvidas e articuladas. São elas:
39
• fundiária;
• financeira;
• funcionalidade e uso do edifício;
• arquitetônica e técnica;
• definição da produção do edifício.
Durante essa etapa quatro principais agentes são envolvidos: o incorporador
(responsável pela concepção do empreendimento e do programa de necessidades),
os projetistas (engenheiros e arquitetos), os responsáveis pela construção, que
podem ser projetistas especializados em projeto para produção ou engenheiros, e
mestres-de-obras que desempenham essa função, e os clientes finais (usuários),
agentes passivos. Na Figura 5 são apresentados os participantes envolvidos no
empreendimento e o seu relacionamento.
Figura 5 - Os quatro principais participantes que atuam em empreendimento de construção de
edifícios (
MELHADO; VIOLANI, 1992)
40
Para Melhado (2001), os principais clientes do processo de projeto e os seus
interesses conflitantes são:
• o empreendedor - avalia o sucesso do projeto quanto à penetração do
produto no mercado, à formação de imagem pelos compradores, ao retorno
que o projeto proporciona a seus investimentos, à manutenção dos custos
previstos para o empreendimento;
• o construtor - avalia o sucesso do projeto quanto à clareza da apresentação,
ao conteúdo, à precisão e à abrangência das informações, à potencial
economia de materiais e mão-de-obra, à rapidez do processo e à manutenção
dos custos estimados, à racionalização e à construtibilidade do projeto e à
compatibilidade com as demais especialidades;
• o usuário - avalia o sucesso do projeto quanto ao conforto, à flexibilidade da
planta, ao bem-estar, à segurança, à funcionalidade, ao baixo custo de
manutenção e à durabilidade dos materiais.
Verificam-se, portanto, diferentes interfaces entre os principais envolvidos; o projeto
de Arquitetura é que administra essas diferenças, procurando abranger o maior
número de requisitos possíveis desses agentes, determinantes para o sucesso do
empreendimento.
2.6 Síntese Analítica
O Capítulo tratou da importância do projeto de Arquitetura para o empreendimento,
as suas fases e as interfaces. A etapa de projeto de Arquitetura é a que possui o
maior poder de influência na competitividade da empresa no mercado, na qualidade
e nos custos do processo construtivo.
41
As etapas do processo de projeto do empreendimento recebem nomes diferentes,
mas são basicamente as mesmas nos processo das empresas: decisão de construir,
estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal, projeto executivo,
detalhamentos, obra, uso e ocupação. Foi discutida a participação do projetista de
Arquitetura após a entrega do projeto as built, pois a etapa de uso e ocupação
normalmente não é de interesse das empresas de projeto.
Durante as etapas o processo sofre influência de diversos agentes, dentre eles
incorporador, corretor, arquiteto, projetista de instalações prediais, calculista,
construtor, usuário, consultor. Cada um deles tem suas expectativas, na maioria das
vezes conflitantes, que foram descritas e discutidas. Esses entraves são
característicos do processo construtivo e influenciam na obtenção da qualidade no
empreendimento.
42
CAPÍTULO 3 QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO DE
ARQUITETURA DE EDIFICAÇÕES
No Capítulo 3, define-se o que é a qualidade, apresenta-se o histórico da evolução
das teorias da qualidade, até chegar à Gestão da Qualidade e à Melhoria Contínua.
Também são descritos e analisados os aspectos do empreendimento e do processo
de projeto que interferem na obtenção da qualidade. Ao final são discutidas
diretrizes para a melhoria da qualidade no processo de projeto de Arquitetura.
3.1 Evolução do Conceito de Qualidade
Para Paladini (1990), qualidade é um termo essencialmente técnico que envolve
elementos básicos de um processo produtivo e estratégias gerais da empresa. Esse
raciocínio fundamenta sua importância, o que justifica o empenho em implementá-la,
muito antes de controlá-la.
Para as normas da série ISO 9000 (2008), a qualidade é definida como “[...] a
totalidade das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe
conferem capacidade de satisfazer necessidades explícitas ou implícitas”.
Melhado (1994) afirma que essa definição exige que as necessidades do produto
final sejam especificadas. A depender do enfoque, ela poderá aproximar-se da idéia
de desempenho.
Os estudos relacionados à qualidade foram desenvolvidos pensando nas
necessidades da indústria seriada; portanto, conceitos e figuras usados nesta
Dissertação foram adaptados ao processo de projeto de Arquitetura.
43
A preocupação com a qualidade surgiu, inicialmente, no meio industrial com foco no
atendimento às especificações do produto. Preocupavam-se em evitar que produtos
defeituosos fossem liberados para os consumidores. O nome usual era Controle de
Qualidade - CQ e o foco era no controle do produto final (MELHADO, 2004). Mais
tarde o CQ evoluiu para técnicas e atividades operacionais usadas para satisfazer às
necessidades especificadas do produto.
Com a constituição da Comunidade Européia (1993), a Qualidade tomou novo
impulso e padrões mais rígidos de exigência foram adotados, surgindo assim as
normas da série ISO 9000.
No Brasil, as crises econômicas nas décadas de 80 e 90 acarretaram mudanças nas
empresas, que, para manterem-se no mercado, precisavam minimizar custos. Para
isso, não podiam cortar indiscriminadamente despesas e investimentos, pois isso
prejudicaria a qualidade dos produtos gerados. Precisavam aperfeiçoar o processo
com base em critérios bem definidos, fixados a partir de abordagens gerenciais
específicas (PALADINI, 1990).
A busca de altos níveis de qualidade sugeria esforços pela definição de um modelo
de Controle de Qualidade. A idéia básica era aumentar investimentos nas áreas que
podiam oferecer melhores e maiores taxas de retorno (PALADINI, 1990).
Mais tarde, as políticas da Qualidade evoluíram para a Garantia da Qualidade, que
englobava a análise de valor e a certificação dos fornecedores (BOBROFF, 1991).
Outra evolução dessas políticas foi para o conceito de Qualidade Total, com enfoque
organizacional, ênfase na política de RH e relacionamento intra e inter-empresas.
44
A evolução mais recente foi para a Gestão da Qualidade, que inclui o controle e a
garantia da qualidade. Ela abrange também conceitos de política da qualidade,
planejamento da qualidade, melhoria da qualidade e objetiva aprimorar os sistemas
e os processos para permitir melhoria contínua (NBR ISO 9000, ABNT 2008).
Segundo Juran & Gryna (1991a), as atividades consideradas prioridade para a
obtenção de qualidade são as que impactam a adequação ao uso, as exigências
contratuais e as que afetam o custo de má qualidade. A obtenção da adequação ao
uso implica equilíbrio entre parâmetros e custos concorrentes.
Um equívoco relacionado à qualidade é confundi-la com a capacidade que um
produto ou um serviço tem de sair conforme seu projeto, sem verificar se existe
relação real entre o projeto e os possíveis usuários daquilo que se projetou. Ou seja,
o conceito de qualidade hoje se ampliou, pois inclui o atendimento aos requisitos dos
usuários, e o controle durante o processo de produção de um bem ou serviço.
3.2 Controle de Qualidade
"O controle de qualidade são as técnicas operacionais e atividades empregadas
para fazer o acompanhamento da qualidade e comprovar que esta foi efetivamente
alcançada” (MESEGUER, 1991).
Por ser fundamental para a sobrevivência da empresa no mercado, a qualidade
precisa ser controlada. Alguns fatores relevantes para que uma empresa exerça o
controle da qualidade são que a mão-de-obra é instável e sofre alterações em seus
padrões de desempenho (atenção, comprometimento); os requisitos de projeto são
45
heterogêneos; os programas de computadores são freqüentemente alterados e o
ambiente de trabalho pode afetar o desempenho dos funcionários (PALADINI, 1990).
Para o Autor, o Controle de Qualidade é um conjunto de medidas para a prevenção
de erros e apresenta, dentre seus benefícios,
• melhoria na qualidade do produto;
• melhoria no projeto do produto;
• redução nos custos de produção;
• redução de perdas;
• aumento do prestígio da empresa;
• maior previsibilidade do processo produtivo;
• aumento das taxas de produtividade.
A falta de qualidade pode resultar da falta de controle, e os prejuízos são muitos:
retrabalho, informações perdidas ao longo do processo, horas extras, desperdícios
de material, descumprimento dos prazos, execução de operações desnecessárias,
dentre outros.
3.3 Garantia da Qualidade
O projeto de Arquitetura cumpre papel fundamental na obtenção da qualidade final
do produto. Isso ocorre, pois as especificações são determinadas em projeto
mediante a transformação dos requisitos dos clientes em definições técnicas do
produto.
46
A Garantia da Qualidade refere-se às atividades as quais oferecem evidências
necessárias para estabelecer confiança, entre todos os envolvidos, de que a função
qualidade está sendo executada de maneira eficaz (JURAN & GRYNA, 1991b).
É entendida como um conjunto de medidas orientadas para seguir a qualidade e
evitar ou detectar erros em todas as fases do processo de projeto. Ela se refere à
demonstração documentada de que foram efetuados os controles da qualidade
pertinentes. Enquanto o Controle da Qualidade se volta para o processo de
produção e para o produto, a Garantia da Qualidade volta-se para o mercado e para
o uso (MESEGUER, 1991).
Para garantir qualidade, cinco ações estendidas às fases do processo construtivo
são requeridas: defini-la (envolve algumas especificações); produzi-la (requer
procedimentos); comprová-la (pressupõe controle de produção); demonstrá-la
(controla recepção); documentá-la (arquiva tudo que foi realizado). Em todas as
medidas adotadas para cumprir esses itens, devem ser atendidos os fatores técnicos
(medidas de caráter técnico) e humanos (medidas de caráter pessoal, organizacional
e gerencial) (MESEGUER, 1991).
Para Paladini (1990), a Garantia da Qualidade representa atividades executadas de
forma sistemática e planejada que visam assegurar a adequação à utilização que se
deseja de um produto ou um serviço dentro de níveis de desempenho, confiabilidade
e custos aceitáveis. É uma fase de evolução conceitual de qualidade e define regras
de operação que formalizam a memória do processo ou fixam formas de
funcionamento e, sobretudo, considera no processo a retroalimentação do cliente
(interno e externo).
47
3.4 Gestão da Qualidade
O gerenciamento de projeto consiste na administração de todas as
responsabilidades (prazos, objetivos estabelecidos) e requer planejamento,
organização e controle mantidos ao longo do processo de projeto.
Exercer o gerenciamento não é sinônimo de coordenar; aquele possui caráter de
planejamento e controle e está ligado aos aspectos da operação cotidiana para
atingir os resultados com os quais a coordenação se ocupa. Exige a utilização de
ferramentas, instrumentos como cronogramas, registro de decisões, convocações de
reuniões (SILVA & SOUZA, 2003).
Para PMI (2004) gerenciamento de projetos é “[...] a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os
requisitos do projeto”.
Segundo a terminologia adotada pela NBR ISO 9000 (ABNT, 2008), a Gestão da
Qualidade compreende “[...] as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organização no que diz respeito à qualidade”.
A gestão da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para os processos de
gerenciamento do projeto quanto para o produto ou o serviço final (POUBEL, 2007).
O projeto, dentro de uma abordagem da qualidade aplicada às empresas de
Arquitetura, detém o potencial de estabelecer meios adequados para satisfazer às
necessidades dos clientes internos e externos pela concepção de um produto que,
por todas as suas características de projeto, possa ser julgado satisfatório pelo
contratante e pelo usuário final.
48
Inclui todas as atividades da função gerencial que determinam a política da
qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os implementa por meio do
sistema da qualidade. Seu objetivo é melhorar os sistemas e os processos para
alcançar melhoria contínua (NBR ISO 9000, 2008).
Franco (1996) esclarece que a gestão da qualidade, com a implantação de sistemas
da qualidade, implica radical mudança na organização da empresa e leva ao
aumento do nível organizacional, resultando na diminuição de esforços,
desperdícios, retrabalhos e, conseqüentemente, de custos e prazos de execução.
Tzortzopoulos (1999) conceitua o Sistemas de Gestão da Qualidade - SGQ do
processo de projeto como “[...] o conjunto de ações gerenciais de características
comuns que definem uma mesma estrutura para gerir o processo de projeto na
empresa, necessárias e suficientes ao seu adequado desenvolvimento”.
Em geral, as maiores motivações para a implementação do SGQ se referem à
melhoria na organização interna da empresa e ao aumento da eficiência produtiva,
para acompanhar a tendência do mercado e obter a diferenciação devido à
notoriedade advinda da certificação.
A formalização e a padronização dos procedimentos de execução, monitoração e
avaliação dos métodos de gestão e de certificação da qualidade têm como “eixo” a
padronização, o controle e a melhoria dos processos. As empresas buscam, com
isso, ampliar o domínio técnico e a previsibilidade sobre os insumos utilizados e os
processos de trabalho, objetivando aumentar o controle da qualidade de produtos e
serviços gerados e facilitar a introdução consistente de novas técnicas e tecnologias
de produção em direção à melhoria contínua (MELHADO, 2001).
49
Amorim (1997) considera que, devido à atual concorrência do mercado, a
implementação de SGQ ocorre cada vez mais como alternativa concreta para "[...]
atender a essa demanda por mais eficiência, satisfazendo as necessidades de
projetos mais precisos e obras mais adequadas às condições dos clientes, com
custo e prazos projetuais menores”.
Silva & Souza (2003) afirmam que o SGQ no projeto pressupõe as seguintes
premissas básicas:
• atingir parâmetros, diretrizes e requisitos, todos os intervenientes, a partir
das necessidades de clientes internos e externos;
• basear-se no fato de que os operadores do processo (projetistas,
consultores e construtores) dominam o conhecimento técnico necessário para
implantar os mecanismos de desenvolvimento do projeto que possibilitam
atender aos requisitos dos clientes;
• formalizar procedimentos para assegurar que as responsabilidades pelo
processo estejam perfeitamente definidas;
• garantir a qualidade de modo que cada agente interveniente, com base nos
procedimentos estabelecidos, assegure a qualidade dos seus processos;
• aplicar mecanismos de controle da qualidade a aspectos gerais, eliminando
a verificação detalhada dos produtos gerados por todo agente;
• identificar claramente as relações de interface entre os vários processos - a
gestão dessas interfaces é parte integrante do sistema;
• gerir a comunicação entre os vários agentes;
• retroalimentar o processo.
50
Assim, a qualidade que o projeto determina é, antes de tudo, relacionada ao
desempenho do produto perante as necessidades dos clientes que o utilizam e dos
clientes internos do processo de desenvolvimento do produto.
Na Figura 6 observa-se o papel significativo do cliente e a obtenção de suas
necessidades como entrada no sistema de qualificação baseado no processo. A
monitoração da satisfação desse cliente requer a avaliação da satisfação de sua
necessidade, ou seja, se a empresa de Arquitetura atingiu seus requisitos iniciais.
Figura 6 - Modelo de Sistema de Qualificação Baseado em Processos (SIQ, 2003)
Entre os oito princípios da gestão da qualidade consolidados em sua última fase de
evolução, a chamada “qualidade total”, incorporados ao texto original da versão para
51
o ano 2000 da série ISO 9000
8
, encontra-se a melhoria contínua, na qual, para
empresas de projeto de Arquitetura, uma das ferramentas é a coleta de dados para
a retroalimentação.
No Programa Setorial da Qualidade
9
- PSQ, “[...] as deficiências de gestão da
qualidade nas empresas de projeto concentram-se na gestão dos recursos
humanos, no tratamento das relações com o Contratante, na documentação em
geral e na comunicação interna e externa, dada a informalidade pela qual se
processam”.
Este Estudo está concentrado na gestão da qualidade do processo de produção do
projeto de Arquitetura, com recorte na melhoria contínua baseada na coleta de
informações durante o empreendimento como um todo, da concepção à construção,
tendo em vista a formação de um banco de dados da empresa de Arquitetura como
forma de aprendizado com os próprios erros de projeto e de processo, para que não
se repitam em futuros trabalhos.
3.5 Componentes da Qualidade do Projeto
Os componentes da qualidade do projeto são vários. Devido às especificidades do
Setor, a qualidade aplicada ao processo de projeto de Arquitetura apresenta
8
Princípios da gestão da qualidade: foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem
de processo, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, abordagem factual para tomada
de decisões, benefícios mútuos nas relações com os fornecedores (ABNT, 2000a).
9
Programa de parceria entre AsBEA e PCC-USP, que propõe novo referencial normativo para a
qualificação de empresas de projeto.
52
particularidades. Para Oliveira (2005), Silva & Souza (2003), Fabrício (2002), Picchi
(1993), de modo geral, a qualidade do projeto depende da qualidade das seguintes
etapas intermediárias de sua execução:
• qualidade na concepção do produto: identificação das necessidades do
cliente
10
para elaboração do programa do empreendimento, antecipação das
tendências, equacionamentos financeiro-econômico e comercial;
• qualidade da apresentação do projeto: informações claras, completas e
fáceis de consultar;
• qualidade do processo de elaboração do projeto: controle e gerenciamento
do processo de projeto, considerando prazos, custos, integração e
comunicação entre os profissionais envolvidos;
• qualidade da solução de projeto: capacidade do projeto de proporcionar
inovações tecnológicas, construtibilidade, racionalização, padronização,
integração, coerência entre projetos, atendimento a exigências de
desempenho (conforto acústico e térmico, iluminação, durabilidade e
desempenho ao longo do tempo), sustentabilidade (matérias-primas
especificadas, baixo consumo de energia na utilização, aquecimento de água,
reaproveitamento de água, aproveitamento de iluminação natural,
aproveitamento de ventilação natural);
• atendimento às exigências econômicas: custos de execução, operação e
manutenção;
• qualidade dos serviços associados ao projeto: agilidade e cumprimento dos
prazos de projeto, custo de elaboração de projetos, comunicação e
envolvimento dos projetistas, compatibilização entre as disciplinas de projeto,
10
Refere-se ao cliente contratante e ao usuário.
53
acompanhamento do projeto durante a obra, assistência técnica dos
projetistas durante a utilização do empreendimento, avaliação pós-ocupação.
Tzortzopoulos (1999) afirma que “[...] o principal insumo do processo de projeto é a
informação [...]”. Portanto, o controle das informações que subsidiam cada etapa é
fundamental para que os resultados sejam satisfatórios.
Para Paladini (1990), a produção de um bem ou um serviço passa por dois
momentos distintos: primeiro se concebe o que se deseja produzir e se fixa o escopo
do produto - fase de projeto - e depois se passa para o desenvolvimento físico do
produto - fase de obra.
No caso da ICC, como dito, a qualidade do projeto define a qualidade do produto e a
qualidade do produto define o nível de satisfação do cliente. O Autor afirma que a
qualidade do projeto passa por cinco passos distintos na sua fixação:
• identificação da necessidade do cliente;
• geração de necessidades: projetos que atraiam consumidores pelas
vantagens quando comparados a produtos similares;
• adequação ao uso: identificação do que o consumidor considera relevante
no produto;
• modelo conceitual do produto: representação da fase de projeto (concepção
do produto);
• estruturação do projeto: transformação do escopo do produto em projeto
detalhado para a execução.
Para Melhado (1994), a qualidade está ligada às relações entre “[...] a qualidade do
projeto e a busca de evolução tecnológica; entre a qualidade do projeto e a
54
aplicação de princípios de racionalização construtiva; e, entre a qualidade do projeto
e o conceito de construtibilidade”.
Alguns fatores intrínsecos à qualidade do processo de projeto incluem (Melhado,
1994 e 1998):
• qualificação dos projetistas que compõem a equipe, refletida na qualidade
das soluções apresentadas (conteúdo);
• existência de profissionais especializados para problemas específicos (pode
envolver a presença de consultores);
• padronização de procedimentos de execução e controle de serviços;
• desenvolvimento de metodologia de projeto (estabelecimento do fluxo de
atividades, definição dos momentos de tomada de decisão, coordenação
técnica e análise crítica do projeto);
• observação das necessidades e das expectativas do empreendedor;
• consideração das necessidades ligadas à produção e ao controle da
qualidade dos serviços;
• coordenação das atividades e controle das interfaces entre projetistas;
• retroalimentação do processo de projeto (visando prevenir erros).
Já os fatores extrínsecos ao desenvolvimento do projeto são:
• qualidade dos serviços terceirizados;
• existência de normalização adequada, tanto aquela voltada aos critérios de
projeto e dimensionamento, como as que tratam de conteúdo e apresentação
dos projetos;
55
• existência e disponibilidade de acesso ao conjunto de informações técnicas
necessárias à elaboração do projeto e às especificações;
• orientação clara e eficiente, por parte dos órgãos de aprovação, quanto às
características do projeto.
Para Melhado & Cambiaghi (2006) no PSQ, as maiores ações contra as deficiências
do setor de projetos incluem:
• adesões e diagnósticos locais;
• ações para evolução organizacional das empresas;
• normatização de escopos e de coordenação de projetos;
• padronização, controle e rastreabilidade de documentos;
• ações de qualificação profissional;
• monitoramento de indicadores e metas;
• implementação de sistemas de gestão da qualidade com base em
referencial normativo específico para o setor de projetos.
Fica claro, portanto, que são diversos os fatores que podem influenciar na obtenção
de um processo de projeto que garanta a qualidade do produto final. Na ICC a
própria cultura da construção está ‘contaminada’ por entraves na busca da
qualidade, desde as fases iniciais até a pós-entrega da obra. Alguns dos problemas
mais freqüentes para os estudiosos do tema serão descritos no próximo tópico, pois
eles subsidiam a formatação do Estudo de Caso.
56
3.5.1 Aspectos do Processo de Projeto que Influenciam na Qualidade
Durante o processo de elaboração do projeto, as origens da baixa qualidade podem
ser diversas, provenientes da própria atividade de projeto e do seu processo.
Como visto, o processo de desenvolvimento de projeto se dá a partir da sucessão de
distintas etapas em níveis crescentes de detalhamento.
A atividade criativa de projetar pode ser dividida em duas categorias: compreender
um problema e desenvolver uma solução. Esses constituem dois aspectos
complementares ao projeto que em geral são desenvolvidos conjuntamente. Cada
projetista aborda o problema de projeto e desenvolve seu trabalho de forma
particular e é tradicionalmente identificado pelos tipos de soluções que produz e não
pelo tipo de problemas com os quais lida (CROSS, 1994).
Os erros mais importantes na construção são divididos em técnicos e humanos.
Medidas de controle da qualidade combatem os erros técnicos; os erros humanos
requerem medidas de garantia da qualidade. No Quadro 1, observa-se o resumo
dos tipos de erros mais freqüentes.
57
Tipos de erros
Exemplos
Técnicos
Erros durante o planejam
ento
Erros de projeto
Erros na fabricação de materiais
Erros durante a execução
Erros de uso ou manutenção
Humanos
De organização ou
gestão pessoal
Erros na definição de responsabilidades
Erros de informação
Erros de comunicação entre participantes
Erros na contratação
Pessoal
Erros por falta de formação
Erros por falta de motivação
Erros por negligência
Erros por excesso de confiança
Erros intencionais
Quadro 1 - Erros mais importantes na construção (MESEGUER, 1991)
Os erros humanos dividem-se em dois grupos - os de organização-gestão e os
pessoais. Os primeiros são decisivos em grandes projetos e os outros em pequenos.
A necessidade de controlar os processos se deve à falta de confiabilidade humana
oriunda da falta de conhecimento, do descuido, do excesso de confiança, do
desinteresse (MESEGUER, 1991).
A pressão para entrega de projetos com prazos reduzidos interfere na qualidade do
produto final. Birnberg (1998) aponta que projetistas raramente estabelecem
mecanismos formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar
procedimentos devido às pressões das entregas e dos orçamentos.
58
A falta de processos estabelecidos que garantam a entrega de projetos
compatibilizados com detalhes construtivos também contribui para os freqüentes
serviços refeitos e alterações improvisadas em obra (MELHADO & SOUZA, 2003).
Conforme Fabrício (2002), a desarticulação entre os agentes do processo de projeto
está na raiz dos problemas. Além disso, contribui também o descompasso entre o
projeto intelectual, com constantes idas e vindas, e o processo social, seqüencial e
hierárquico.
Segundo Baía (1998), os fatores responsáveis pela baixa qualidade do projeto são:
• ausência de mecanismos para captura das necessidades dos clientes;
• excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto;
• falta de coordenação entre projetistas;
• postergação na contratação dos projetos de estruturas e sistemas prediais;
• carência de procedimentos de controle de qualidade;
• ausência de representante da produção durante o processo de projeto.
Bertezini (2006) afirma que as empresas que atualmente possuem SGQ e se
preocupam em avaliar seus processos não têm resultados satisfatórios que
contribuam para a melhoria contínua, principalmente pela existência de falhas nos
sistemas de avaliação e comunicação. Os principais problemas na avaliação são:
• é realizada de maneira equivocada e, desse modo, não detecta os
verdadeiros problemas;
• é realizada com o objetivo de correção e não de prevenção;
59
• é feita apenas para cumprir requisitos do SGQ;
• não existem indicadores de desempenho para comparar o resultado das
avaliações.
Os problemas relacionados às falhas no sistema de comunicação são:
• os resultados das avaliações não retroalimentam os processos;
• os projetistas, normalmente, desconhecem o que acontece nas fases do
empreendimento e as necessidades dos outros agentes.
Para Manzione (2006), existem problemas que iniciam na contratação do projeto e
geram conseqüências como o retrabalho. Esses são causados pela desorganização
do processo e pela subutilização da tecnologia de informação e se tornam prejuízos
para as empresas projetistas, que precisam refazer o serviço, e para as
construtoras, pelo atraso nos prazos de entrega.
Segundo Huovila, Séren (1998) e Miron (2002), apud Codinhoto (2004), as práticas
de gerenciamento dos requisitos do cliente apresentam muitos problemas. Dentre os
principais, destaca-se a pouca rastreabilidade da evolução dos requisitos do cliente
causada pela inadequada formalização do processo e a utilização de tecnologia de
informação inapropriada no apoio ao processo de formulação do programa de
necessidades.
Para esses Autores, não rastrear o desenvolvimento dos requisitos ao longo do
processo de projeto impossibilita a verificação dos critérios de escolha e das bases
para a tomada de decisão.
60
Segundo o PSQ (2006), as principais dificuldades encontradas pelo setor de projeto
em relação à qualidade são a falta de integração do projeto com o processo de
produção, com a cadeia produtiva da construção civil, juntamente com a falta de
metodologias adequadas para gestão da qualidade no processo de desenvolvimento
de projeto.
Essa falta de integração entre o projeto e o processo de produção normalmente
existe devido à ausência de representante da obra acompanhando a fase de projeto;
isso resulta em projetos com desenhos e detalhamentos que não representam a
cultura construtiva das empresas construtoras.
Em uma empresa de projetos, existe a necessidade constante de atualização de
programas e equipamentos utilizados para projetar. Envolve também investimentos
regulares na capacitação dos funcionários.
É importante o investimento em treinamento, pois representa alternativa para a
minimização da defasagem técnica do quadro de pessoal em relação ao mercado,
por haver grande velocidade no desenvolvimento de inovações tecnológicas nesse
meio (OLIVEIRA, 2005).
Segundo esse Autor, o treinamento deve ser visto como investimento e não como
despesa, pois a melhoria no padrão de qualidade das atividades desenvolvidas por
um profissional treinado é facilmente percebida pelos clientes e se reverte em
aumento da satisfação destes.
61
3.5.2 Fluxo de Informação
Outra questão é o controle do fluxo de informações e dados. Com a evolução
tecnológica,
11
aumentou a quantidade e a velocidade de informação gerada, e isso
acarretou a necessidade de padronizar, controlar e rastrear esses arquivos
eletrônicos e as trocas de informação, de forma eficiente e eficaz. “Não utilizar os
recursos da T.I
12
. ou fazê-lo de modo inadequado significa uma redução potencial da
qualidade” (MELHADO; CAMBIAGHI, 2006).
São ressaltadas três formas principais de informação:
• informação física (plantas, croquis, levantamentos, rascunhos e documentos
impressos em geral);
• informação digital (arquivos digitais de projetos, documentos, mensagens
eletrônicas e outros);
• informações verbais (entrevistas, reuniões, conversas informais e outras).
As informações verbais também devem ser objeto de preocupação, pois elas
perdem sua precisão a cada troca realizada entre emissor-receptor e, também, em
função do tempo transcorrido.
Segundo Tzortzopoulos (1999), as falhas na comunicação constituem uma das
maiores causas de insatisfação com relação aos projetos, gerando retrabalhos e
conseqüente desperdício de tempo. Essas falhas advêm de:
11
Utilização de programas tipo CAD e XREF na elaboração de projetos, arquivos compartilhados
entre diferentes projetistas em ambientes de Extranet, dentre outros.
12
Tecnologia de Informação.
62
• falta de padronização de procedimentos e de rotinas de desenho;
• erros recorrentes nas fases de levantamento;
• atraso na entrega das etapas;
• necessidade de excessivas revisões nos produtos apresentados;
• problemas de interoperabilidade e continuidade do fluxo de informações;
• falta de formalidade na transmissão de informações e
• dificuldade de atender aos objetivos do cliente.
Outros problemas no processo de projeto provenientes da ineficiência dos
mecanismos de comunicação são (Reis, 1998):
• projetos com informações desnecessárias ou ausentes, resultado da
comunicação deficiente entre os agentes;
• não-consolidação em projeto das alterações das etapas do processo de
produção, resultado da ineficiência dos mecanismos de retroalimentação;
• deficiência no processo de melhoria contínua das soluções de projeto,
resultado da ineficiência dos mecanismos de retroalimentação;
• desconhecimento das modificações de projeto ocorridas durante a
construção, resultado do não-acompanhamento da obra por parte dos
projetistas;
• desconhecimento do grau de satisfação do usuário final, resultado da
ineficiência dos mecanismos de retroalimentação.
63
Na Figura 7, observa-se o fluxo simplificado da informação no Processo de Projeto.
Figura 7 - Diagrama Simplificado do fluxo de informação no Processo de Projeto (OLIVEIRA;
MELHADO, 2005a)
Para Oliveira (2005), a gestão da informação, tanto física como digital, possui
importância fundamental no desempenho das empresas de projeto. Se bem
executada, proporciona à empresa mais padronização, segurança, economia de
tempo e produtividade pela melhor utilização da capacidade de trabalho, agregando
valor às tarefas realizadas e diminuindo a burocracia.
A tecnologia permite aumentar a produtividade, reduzir custos, mas, se mal utilizada,
dificulta o fluxo de informações. Exemplo disso são os procedimentos como nomes
de arquivos e controle de versões que, quando não respeitados, causam
dificuldades na comunicação entre empresas projetistas.
64
Com grande número de profissionais atuantes e fragmentação do processo de
elaboração do projeto, é necessário seguir padrões de procedimentos para que não
seja perdido tempo e informação entre os projetistas. Porém, não é difícil verificar a
falta da formalização de procedimentos nas empresas de Arquitetura, que são
passados verbalmente.
A falta de metodologias adequadas para a gestão da qualidade no processo de
desenvolvimento do projeto também prejudica o produto final, o que determina
prejuízo na fase seguinte, de obra.
A ausência de banco de dados baseados em retroalimentação igualmente prejudica
a qualidade do projeto, que segue sem referências podendo repetir erros anteriores.
65
No Quadro 2, é apresentado um resumo das dificuldades do processo de projeto por
categorias.
CATEGORIAS
DES
CRIÇÃO DAS DIFICULDADES
Durante o processo de
desenvolvimento do projeto
• Desenvolver características do produto que atendam às necessidades e
expectativas dos clientes;
• Desenvolver processos que sejam capazes de produzir as características
desejadas dos produtos;
• Estabelecer controles dos processos e produtos (avaliações internas e
externas);
• Promover coordenação entre os projetistas;
• Estabelecer procedimentos de controle de qualidade;
• Desenvolver processos que permitam rastrear a evolução dos requisitos dos
clientes;
• Formalizar processos;
• Utilizar TI;
• Retroalimentar os processos com informações confiáveis;
• Desenvolver um Banco de Dados;
• Promover melhorias.
Nas interfaces entre a fase de
desenvolvimento de projetos e
as demais fases do
empreendimento
• Identificar os clientes (internos e externos);
• Identificar as necessidades e expectativas dos clientes;
• Retroalimentar os processos com informações confiáveis;
• Promover melhorias.
Nas relações dos projetistas
com os demais agentes
• Cumprimento de prazos;
• Comprometimento dos projetistas com as soluções adotadas;
• Formar equipes multidisciplinares desde o início dos trabalhos;
• Promover coordenação entre os projetistas;
• Comunicação e fluxo de informação entre os projetistas e os demais agentes;
• Compatibilizar os distintos projetos.
Quadro 2 - Dificuldades do processo de desenvolvimento de projetos (adaptado de BERTEZINI,
2006)
Na Figura 8, observa-se o fluxo de projeto e as práticas que ajudam e prejudicam o
processo.
66
Figura 8 - Práticas do Setor Construtivo que prejudicam e ajudam a qualidade do Processo de Projeto nas Empresas de Arquitetura durante o
processo de desenvolvimento do projeto
67
3.5.3 Aspectos do Empreendimento que Afetam a Qualidade do Projeto
Inúmeros aspectos no processo do empreendimento exercem influência no processo
de projeto. Na pesquisa feita por Baía & Melhado (1998) com empresas de
Arquitetura, construtoras e incorporadoras, foram identificadas as principais etapas
que afetam a qualidade do processo de projeto de edifícios:
• caracterização e concepção do produto a ser desenvolvido;
• desenvolvimento do produto;
• entrega do projeto e acompanhamento da execução;
• avaliação da satisfação dos clientes finais quanto ao projeto.
Durante todo o processo, as pressões dos empreendedores para terem sua obra
concluída o mais rápido possível, para 'aproveitar' os momentos econômicos, levam
a uma diminuição cada vez maior do tempo destinado ao projeto: planejar, refletir,
aferir e optar por melhores alternativas (CAMBIAGHI, 1992).
O empreendedor, muitas vezes, entende a fase de projeto como ônus que ele deve
ter antes do início da obra, encarado, portanto, como despesa a ser minimizada.
Essa é atitude do próprio empreendedor que prejudica a qualidade do projeto.
Nas fases de caracterização e concepção, o escopo do projeto não pode ser
determinado de forma totalmente clara em função dos diferentes interesses
envolvidos que devem ser satisfeitos e do alto grau de incertezas existentes (GRAY,
HUGES; BENNETT, 1994).
68
Para dar andamento ao projeto, o arquiteto trabalha com suposições de escopo;
quando as definições são feitas em fases avançadas do processo, freqüentemente
acarretam acréscimo no tempo de projeto e aumento da probabilidade de erros de
desenho.
Outro problema associado à informação gerada ao longo do processo de projeto é
que a disponibilização delas, necessária ao desenvolvimento das etapas, não é feita,
normalmente, no momento adequado. Tal fato ocorre ao longo de todas as etapas
do projeto (Tzortzopoulos, 1999).
Umas das particularidades do processo de projeto é que, na etapa de
desenvolvimento, cada interveniente desempenha papel diferente no processo de
tomada de decisão, o que tende a gerar ‘gargalos’ no processo em função da
necessidade de integração no desenvolvimento dos projetos, entre os vários
agentes (LANTELME; TZORZOPOULOS; FORMOSO, 2001).
A entrada dos projetistas de estruturas e instalações em fases tardias também
dificulta o andamento do processo. Normalmente o projeto de Arquitetura é
concebido separadamente e as intervenções posteriores, causadas pelos demais
projetos, acarretam incompatibilidades e aumento da necessidade de retrabalho.
No estudo de caso realizado pelo UFRGS/PPGEC/NORIE (2001), os projetos
acordados pelas incorporadoras estudadas foram desenvolvidos mediante a
contratação de profissionais externos a elas. Além disso, usualmente, a cada novo
empreendimento, existe um grupo diferenciado de profissionais atuando, o que
dificulta a comunicação e o estabelecimento de parcerias com o grupo de projetistas.
69
Ao observar estudos realizados sobre os processos de projeto das empresas de
Arquitetura brasileiras, Novaes (2001) verificou o distanciamento entre as atividades
de produção e as de elaboração dos projetos. Isso resulta em soluções inadequadas
ou ausência de detalhamentos, baixa produtividade e, conseqüentemente,projeto
com falhas tanto de caráter tecnológico quanto gerencial. Esses fatores, aliados às
outras dificuldades dos escritórios de projeto, geram baixa qualidade dos projetos
executados que se estende ao canteiro de obras.
É freqüente no Setor da Construçã Civil - SCC que os contratos de projetos não
abarquem o acompanhamento de obra. A falta desse acompanhamento dificulta a
evolução do banco de dados com informações de boas e más práticas de projeto.
Ao projetar sem ir à obra para verificar as dificuldades de execução das soluções
propostas, os arquitetos não se beneficiam dessa fonte de conhecimento e
permanecem sem contato com a produção, muitas vezes repetindo erros e perdendo
tempo desenhando detalhes que não serão executados.
Na etapa de avaliação da satisfação do cliente, é comum que a empresa projetista
não tenha acesso às reclamações dos usuários e, tampouco, formalize as
reclamações e o grau de satisfação do empreendedor e do construtor. Portanto,
para as empresas de Arquitetura, a fase de avaliação da satisfação dos clientes
finais quanto ao projeto praticamente não existe.
Em Melhado (1994), os principais problemas apontados foram:
• pressão de prazo, pelo interesse na aprovação do projeto pelos órgãos
competentes, ou na obtenção de fontes de financiamento;
70
• preocupação com os aspectos comerciais, predominando os interesses de
marketing em relação aos de qualidade;
• detalhamento do projeto exageradamente postergado, seja por esperar
viabilização de fontes de recursos para o empreendimento, seja por não se
considerar necessário tal detalhamento, exceto quando da execução;
• acabamento das unidades personalizado, segundo o interesse do
comprador, limitando as possibilidades de intervenção do projeto;
• contratação de profissionais ou empresas projetistas conduzida com base
em concorrência de preços.
Portanto, o projeto é usado para “[...] obter aprovação, mostrar aos compradores,
conseguir recursos de financiamento, fazer orçamento, permitir a contratação por
concorrência e, apenas por último, ser instrumento útil à execução da obra”
(MELHADO 1994).
3.6 Diretrizes para a Melhoria da Qualidade do Processo de Projeto
É notória a tendência de trazer os esforços em prol da qualidade para a concepção
dos processos. Constitui visão contemporânea com enfoque sistêmico e coerente
com as necessidades do mercado consumidor, evolução constante, redução de
custos e aumento da competitividade (MELHADO, 2001).
A redução de incertezas nas fases iniciais de projeto pode ser atingida pela definição
ordenada do escopo do projeto e da consideração de todo o ciclo de vida útil da
edificação. Para atingir isso, Huovila, Koskela e Lautanala (1997) sugerem que:
• a definição do escopo do projeto seja feita ordenadamente, buscando evitar
modificações posteriores;
71
• todo o ciclo de vida da edificação seja considerado simultaneamente desde
a fase conceitual do projeto, evitando restrições tardiamente identificadas em
fases posteriores;
• a busca de minimização da incidência de modificações de projeto ocorra em
fases avançadas;
• a busca da redução de erros seja efetivada mediante a gestão da qualidade.
Fica claro nesses itens que os projetistas estão suscetíveis às definições e às
modificações, em fases tardias, feitas pelo cliente contratante. O que se pode fazer é
minimizar a ocorrência de falhas de desenho e incompatibilidade de projeto, dentre
outros, com a implantação da Gestão da Qualidade no processo de projeto da
empresa.
O principal objetivo da organização do processo e do registro das informações é
obter padronização de procedimentos usados no desenvolvimento do projeto, de
modo a criar uma ’memória‘ do funcionamento da empresa, permitindo a adoção de
procedimentos de controle da qualidade e de validação, e gerar mais confiabilidade
e transparência perante os clientes. O conhecimento técnico dos projetistas de
Arquitetura serve de base para a sistematização e a formalização das atividades de
projeto desenvolvidas nas empresas. (MELHADO, 2001).
Os princípios para análise e melhoria do processo de projeto, segundo Koskela
(1992), apud Tzortzopoulos (1999) são:
• redução de atividades que não agregam valor ao produto (perdas);
• aumento do valor do produto pela consideração sistemática dos requisitos
dos clientes;
72
• redução da variabilidade;
• redução do tempo de ciclo;
• simplificação pela redução do número de partes e passos;
• aumento da flexibilidade do produto;
• aumento da transparência do processo;
• foco no controle ao longo de todo o processo;
• melhoria contínua;
• equilíbrio entre as melhorias nos fluxos e nas conversões;
• criação de indicadores de desempenho.
No plano de qualidade proposto por Melhado e Cambiaghi (2007), as entradas de
dados, informações e conhecimento para a análise crítica pela direção devem incluir
informações sobre:
• resultados de auditorias internas e clientes;
• retroalimentação das informações do cliente, incluindo satisfação,
insatisfação e reclamações;
• desempenho do processo e conformidade de projeto;
• situação das ações preventivas e corretivas;
• acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela
direção;
• mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade (mudança
na força de trabalho, novos clientes, novas tecnologias de produção, novos
processos, novos produtos, e outros) e
73
• recomendações para melhoria dos indicadores;
• recomendações para melhoria do sistema.
As informações de saídas da análise crítica precisam ser apresentadas de forma que
permitam a verificação em relação às entradas e devem:
• atender aos requisitos de entrada (dados, informações e conhecimento) para
o projeto e desenvolvimento;
• fornecer informações apropriadas para aquisição, desenvolvimento para
fornecimento de serviço;
• conter ou referenciar critérios de aceitação do projeto; e
• especificar as características do projeto essenciais para seu uso seguro e
adequado.
A determinação de requisitos relacionados ao projeto deve abranger:
• necessidades do contratante, incluindo os requisitos para entrega e
atividades de pós-entrega;
• requisitos não declarados pelo contratante, mas necessários para o uso
especificado (obtido pelo conhecimento acumulado da empresa);
• requisitos estatutários, legais e regulamentares relacionados a produto ou
serviço e
• requisitos adicionais determinados pela empresa de Arquitetura contratada.
Assim, conclui-se que as informações vindas do próprio projeto e do processo
construtivo como um todo, quando sistematizadas e transformadas em banco de
dados, constituem uma das principais fontes de melhoria contínua da qualidade do
processo de projeto.
74
Na Figura 9, pode-se verificar o resumo dos princípios de melhorias do processo de
projeto aplicados nas fases em que atuam.
75
Figura 9 - Síntese de qualidade do processo de projeto
76
3.7 Síntese Analítica
Este Capítulo abarcou os componentes da qualidade do projeto desde os
mecanismos de identificação das necessidades do cliente, passando pela qualidade
do processo e do produto, assim como os aspectos do empreendimento e do próprio
processo de projeto que afetam a sua qualidade, e a importância da gestão para
controlar erros técnicos e humanos.
Conclui-se que o projeto de Arquitetura define o padrão de qualidade do
empreendimento; para obtenção da melhoria contínua, necessita-se de maior
controle do processo, procedimentos para captação de dados durante o projeto, a
obra e as fases de uso e ocupação e a criação de um banco de dados com
indicadores que sirvam de referência para tomada de decisão e evolução dos
processos da empresa.
77
CAPÍTULO 4 RETROALIMENTAÇÃO NO PROCESSO DE PROJETO
DE ARQUITETURA
Para obtenção da melhoria contínua, precisa-se controlar o processo pelo qual o
projeto se desenvolve e avaliar as etapas e o produto final quanto à satisfação do
cliente (interno e externo) e do usuário. Essas informações devem integrar um banco
de dados utilizado para ações de melhorias dentro da empresa. Neste Capítulo é
definida a retroalimentação e analisadas as fontes de informação dentro do processo
do empreendimento e as suas ferramentas de controle desde a etapa de estudo de
viabilidade, passando pelo projeto, pela obra, até chegar às etapas de uso e
ocupação.
4.1 Definições de Retroalimentação ou Feedback
O conceito de feedback é crucial na Psicologia Educacional, pois é usado em vários
paradigmas de aprendizado. Representa um princípio psicológico aceito de que é
um dos elementos essenciais para a efetiva aprendizagem. O conhecimento dos
resultados é requisito para o progresso, a correção de erros e o aumento do
desempenho (MORY, 2003)
As informações apresentadas via feedback precisam incluir não apenas respostas
corretas, mas informações de precisão, descrição do acontecimento em ordem
cronológica, materiais usados, sequência de observação, comparações criticas e
foco de aprendizado (MORY, 2003).
78
O feedback é método de troca de experiências, observações, interesses e sugestões
para melhorar o desempenho do processo ou do produto. É ferramenta essencial
para maximizar o desenvolvimento do conhecimento dentro de uma organização.
Figura 10 - Diagrama simplificado do fluxo de dados no processo de projeto (Adaptado de
MELHADO, 2008)
Para OLIVEIRA (2001), retroalimentação é:
“[...] a reintrodução de uma saída sob a forma de informação no sistema, que é
incorporado ao resultado da ação resposta desencadeado por meio de nova
informação, a qual afetará seu comportamento subseqüente, e assim
sucessivamente. As informações realimentadas são resultados das
divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros
estabelecidos”.
Pode-se observar, na Figura 11, o funcionamento de um sistema e a atuação da
retroalimentação, alimentando as entradas com informações oriundas do próprio
processo.
79
Figura 11 - Componentes de um sistema (OLIVEIRA, 2001)
Segundo Oliveira (2001), os componentes que integram um sistema são:
• objetivos: finalidade para a qual o sistema foi criado. Refere-se aos objetivos
dos usuários do sistema e aos do próprio sistema;
• entradas: é o material, a informação e a energia para o processo. Geram
saídas sintonizadas com os objetivos estabelecidos;
• processo de transformação: é a transformação das entradas em produtos ou
serviços (saídas);
• saídas: são os resultados do processo de transformação. As saídas são as
finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema;
• controle e avaliação do sistema: devem verificar as saídas e avaliar se estão
coerentes com os objetivos estabelecidos;
• retroalimentação ou feedback: é a reintrodução de uma saída sob a forma de
informação no sistema. São resultados das divergências verificadas entre as
respostas de um sistema e os parâmetros estabelecidos que se transformam
em entrada, ou seja, é conhecer sobre o próprio desempenho.
80
RACE et al, 1998, afirmam que o feedback é um processo circular que consiste na
coleta e na disseminação de informações obtidas em qualquer estágio do processo
de projeto, que possa alimentar um banco de dados para consulta de projetos
futuros. É uma maneira de aprender com as experiências, realizando um processo
de reflexão e obtendo conclusões com a análise das informações e a identificação
das experiências aprendidas, para que possam ser aplicadas em outras situações,
conforme se observa na Figura 12 (RACE et all, 1998).
Figura 12 - Feedback (adaptado de RACE et al, 1998)
Para Kärnä, 2007, o feedback é um sistema de ferramentas para conseguir a
cooperação bem sucedida durante a construção, para medir o desempenho mútuo
das partes do projeto e para aprender.
A retroalimentação ou feedback é prática fundamental para o auto-aprendizado e
para a evolução contínua.
4.2 Retroalimentação e Qualidade no Processo de Projeto
Segundo Race at al (1998), o feedback proporciona forma sistemática de
aprendizado com as experiências passadas, porém requer metodologia e motivação
81
para o sucesso de sua implementação. A efetivação do aprendizado, na maioria das
vezes, é caracterizada pelas seguintes atividades:
• pensar em cima do que foi feito;
• como funcionou;
• quais serão os passos para melhorar em uma próxima vez.
Dentro da Indústria da Construção Civil – ICC, o feedback pode relacionar-se com
alvos intermediários, como a finalização de uma etapa, ou com o processo
construtivo completo. Segundo Race et all (1998), os benefícios obtidos com a
retroalimentação incluem:
• a melhoria da performance construtiva;
• a redução de defeitos;
• a melhoria contínua da qualidade das empresas envolvidas.
O custo de operação dos serviços da edificação apresenta grande impacto na
satisfação do cliente com os serviços realizados. Isso fica evidenciado na pós-
ocupação com a aplicação de APO. Pesquisa realizada pelo Vail Williams
13
encontrou 65% dos usuários insatisfeitos com o conforto térmico das construções do
Reino Unido.
Para evitar isso, as empresas precisam criar cultura de suporte ao processo de
aprendizado e evitar a sensação de culpa e defesa diante da formalização dos erros
13
Vail Williams é uma empresa inglesa que atua nas áreas de consultoria imobiliária, pesquisa, fundo
de investimentos, dentre outras. A pesquisa foi realizada em 2005.
82
já cometidos. A experiência de projetos completos alimenta projetos futuros;
aprender com as experiências é parte essencial para melhoria contínua na
construção (RACE at al, 1998).
Segundo esse Autor, a ICC do Reino Unido gasta em torno de 1 bilhão de libras
todos os anos para reparar defeitos em edificações. Alguns deles não puderam ser
previstos, porém outros poderiam ter sido prevenidos se houvesse um sistema de
feedback de informação de projeto, com o registro dos acontecimentos bem e mal
sucedidos.
Ainda para o Autor, a ICC tem pouca experiência nessa área e há significativos
ganhos a serem feitos na compreensão da satisfação do cliente e na captura das
informações técnicas de projeto. Vários empreendimentos falharam na busca de
atingir a expectativa do cliente quanto a flexibilidade das plantas, custos de
operação, manutenção e sustentabilidade.
Projetistas precisam ser retroalimentados por boas soluções de projetos, para que
possam ser repetidas, mas também precisam saber os erros e as deficiências do
projeto, para evitar que se repitam no futuro.
Na Figura 13 é apresentado o ciclo do feedback, que tem inicio com a obtenção da
informação, passa pela revisão e pela edição, que é documentada. O projetista
reconhece essa informação e a dissemina. É efetuada identificação após a
disseminação e os resultados são arquivados. As novas tentativas alimentam
sucessivamente o ciclo.
83
Figura 13 - O Ciclo do Feedback (adaptado de RACE at al, 1998)
O mapeamento de informações obtidas desde o projeto, passando por todo o ciclo
de vida do empreendimento, é fundamental para a melhoria contínua nos processos
e nos produtos da empresa de Arquitetura. Esses dados irão realimentar as fases
iniciais, permitindo assim a formação de um banco de dados que servirá como base
de tomada de decisões de melhorias e comparação de projetos na busca de
indicadores. Podem ser obtidos ganhos significativos com o entendimento dos
critérios de satisfação do cliente, capturando informações técnicas como a
durabilidade dos componentes (EGAN, 1998).
4.2.1 Exemplo do RALA (Construction Quality Association)
O RALA é uma associação que representa clientes, contratantes e contratados.
Estabelecida desde 1997 na Finlândia, estuda ferramentas de melhorias na ICC
(KÄRNÄ, 2007).
Foi desenvolvido um programa, com construtoras da região, que tinha como alvo:
• explorar a satisfação do cliente na construção (tem dados de
aproximadamente 850 projetos);
84
• criar métodos comuns e modelos para medir a percepção dos participantes
de um projeto bem sucedido;
• desenvolver as multifacetas de um sistema de feedback para a necessidade
da indústria de construção.
As empresas participantes tinham os próprios objetivos e critérios para medir o
sucesso; cada empresa construtora tinha uma fonte de clientes e fornecedores; as
entradas dos fornecedores tinham implicações consideráveis no resultado da
construção; a performance de cada participante do processo construtivo era
independente; era essencial a avaliação da cooperação entre partes da cadeia e a
exploração o feedback mútuo.
As empresas tinham acesso a um banco de dados do RALA em que aceitavam
disponibilizar informações sobre suas avaliações e em contrapartida podiam acessar
os dados de suas concorrentes.
Quando o feedback de um usuário tinha mais sucesso em vários aspectos do que
os dos outros, esse sucesso ficava registrado nos dados da empresa.
Figura 14 - Fluxograma do RALA aplicado às construtoras. (fonte: Kärnä, 2007)
85
O sistema de feedback foi usado como ferramenta para atingir o sucesso da
cooperação durante a construção e medir a performance mútua das partes do
projeto.
Foram elaboradas várias comparações possíveis e fornecidos relatórios de análise
bem definidas; as interfaces no sistema de feedback foram orientadas para os
usuários e representadas graficamente.
A proposições desse sistema de feedback foram pensadas para:
• melhorar a qualidade do serviço e da competitividade;
• permitir aos participantes mais sofisticação e diversidade de comparação na
pré-seleção de colaboradores;
• aumentar o conhecimento da dinâmica da satisfação do cliente e a qualidade
do serviço no suporte construtivo;
• denotar áreas de necessidade de melhorias em todas as etapas da
construção;
• ajudar a perceber gargalos no processo de projeto.
A intenção foi formar um banco de dados para comparação da performance entre as
empresas, benchmarking
14
, como os dados do processo de projeto que possam ser
usados em projetos futuros, mas também possibilitou o uso no projeto em
14
Benchmarking é a comparação do desempenho de dois ou mais sistemas na busca das melhores
práticas que conduzem a desempenho superior.
86
andamento. Segundo Kärnä (2007), esse tipo de cooperação, em longo prazo,
melhorará a imagem da empresa e de toda a ICC.
Alguns exemplos de informações obtidas foram as seguintes:
• causadas pelo incorporador: defeitos/ambigüidade do escopo; alteração de
escopo; demora em entrega de informações; demora em aprovação das
fases;
• causadas pelo contratado: demora em iniciar o projeto; resoluções
inadequadas; falha de subcontratados; pouco conhecimento técnico; atrasos
no calendário;
• causas externas: condições do terreno; alteração de regulamentações;
disputa judicial; interferência de terceiros.
4.2.2 Fontes de Informação
As fontes de coleta de informação para a prática da retroalimentação podem ser
externas ou internas à empresa. Na Figura 15, observa-se o ciclo da
retroalimentação inserido no do processo de projeto.
87
Figura 15 - Fonte de retroalimentação no processo de projeto
As fontes externas permitem extrair do ambiente informações e conhecimentos que
ampliam a visão organizacional e a capacidade de adotar decisões estratégicas. São
dados sobre práticas da concorrência, vindas da fase de construção e das
expectativas de clientes.
Já as fontes internas, como documentos formais, registro de práticas bem
sucedidas, experiências dos participantes, podem formar um banco de dados que
possa ser facilmente consultado e contribuir para o processo de disseminação do
conhecimento (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).
88
São informações a respeito de boas e más práticas de projeto que, ao serem
consultadas, favorecem o aprendizado e a consolidação da cultura da empresa.
Contêm informações referentes à execução de todas as etapas de projeto, incluindo
o acompanhamento de obra e uso (LANTELME; TZORZOPOULOS; FORMOSO,
2001).
Na Figura 16 é apresentada síntese com os três tipos de fontes de conhecimento
para a retroalimentação.
Figura 16 - Síntese dos três tipos de fontes de conhecimento para retroalimentação
Após coletar e organizar as informações em banco de dados com fácil acesso dos
coordenadores
15
e dos projetistas, elas se tornam item de verificação nos check-lists
da empresa de Arquitetura e fortalecem seu sistema de aprendizado evitando e
prevenindo erros de projeto e especificação.
15
O coordenador de projetos a que o trabalho se refere é o líder da equipe de projeto dentro do
escritório de Arquitetura..
89
Kärnä (2007) chama atenção para as dificuldades de medir a satisfação do cliente.
Os principais motivos são:
• natureza complexa do processo da construção;
• mudanças na organização do projeto;
• singularidade de cada projeto.
Segundo Oliveira & Melhado (2005a), na primeira etapa (dados de entrada) devem
ser consideradas informações acerca do empreendimento, provenientes de diversos
agentes (empreendedor, agente financeiro, cliente, tecnologia, fornecedores).
Após o tratamento dessas informações, da consulta da legislação vigente e das
características do terreno, é possível realizar a análise dos riscos do
empreendimento.
A próxima etapa é a de execução do projeto propriamente dita, que precisa ser
validada pelo cliente contratante (verificado e aprovado) e, após isso, liberado para a
execução. Nessa etapa os dados a serem capturados são relativos a:
• pertinência da quantificação da equipe de projeto;
• produtividade da equipe;
• informações verbais e não-verbais na comunicação externa;
• informações verbais e não-verbais na comunicação interna, incluindo o fluxo
de informação da equipe de projeto;
• alterações de projeto e motivo;
• necessidade de retrabalho e motivo;
90
• apresentação e formatação do projeto;
• qualidade e inteligibilidade dos desenhos;
• qualidade das soluções (boas e más soluções);
• cumprimento dos requisitos de desempenho legais;
• cumprimento do programa de necessidades;
• compatibilização entre os projetos;
• atendimento às expectativas do cliente;
• construtibilidade;
• racionalização;
• cumprimento de prazos.
O acompanhamento da obra e a avaliação pós-ocupação (APO) são instrumentos
fundamentais para a geração de informações que servirão para avaliar o produto, o
processo de projeto e aprimorar os futuros empreendimentos.
Após a conclusão do projeto, os pontos de medição de desempenho, segundo Labi
& Moavenzadeh (2007), podem ser:
• cumprimento de escopo;
• cumprimento de prazos;
• cumprimento de custos;
• qualidade;
• produtividade.
91
Os Autores consideram essas medições de desempenho pontos importantes para o
controle do processo de projeto e para serem usadas em futuras monitorações
As informações obtidas na etapa de construção servem para a confirmação dos itens
de verificação da etapa anterior - verificar se estão realmente corretos:
• facilidade de venda;
• construtibilidade e racionalização do projeto;
• apresentação e inteligibilidade;
• qualidade de desenhos e detalhes;
• qualidade das soluções projetuais;
• avaliação da satisfação do cliente.
Nas etapas de uso e ocupação, as informações são relativas a:
• comportamento dos revestimentos;
• custos de manutenção e operação;
• durabilidade dos acabamentos;
• comportamento acústico;
• conforto térmico, luminoso, dentre outros;
• flexibilidade das plantas;
• facilidade de venda;
• avaliação da satisfação do cliente final.
92
Os dados capturados na fase de desenvolvimento do projeto deverão ser
comparados às informações das fases posteriores, e erros e acertos deverão
compor um banco de dados da empresa. A retroalimentação é importante fonte de
informação para formação do banco de dados (conhecimento, tecnologia).
4.3 Avaliação do Processo de Projeto e Retroalimentação
Por meio da avaliação do processo de projeto, torna-se possível medir seu
desempenho e analisar seus fatores críticos, além de garantir subsídios para a
tomada de decisões em busca da melhoria contínua de processos e produtos. Desse
modo, pode-se conduzir a organização a um nível superior de competitividade
(BERTEZINI, 2006).
Os exemplos de feedback incluem auditorias, avaliação de desempenho,
monitoração de procedimentos, APO e outros. A sistematização da coleta de dados
obtidos durante todo o processo de produção e o pós-entrega é essencial para que
aconteça a retroalimentação. É importante também que sejam identificados agentes,
etapas e articulações das informações coletadas.
Algumas formas de avaliação do processo de projeto são descritas a seguir com
base em Bertezini, 2006; Oliveira 2005; Silva & Souza, 2003; Formoso, 2001;
Melhado, 2001; NBR ISO 9000, 2008; Tzortzopoulos, 1999; Paladini, 1990.
4.3.1 Série de Normas ISO 9000 Baseada em Princípios da Gestão da Qualidade
A série de normas ISO 9000 se refere à regulamentação do Sistema de Gestão da
Qualidade capaz de garantir a uniformidade do produto com o índice de qualidade
desejado em toda a produção, cobrindo todas as etapas dos processos e,
93
principalmente, envolvendo todos os meios físicos e recursos humanos
comprometidos com a qualidade do produto/serviço final, desde o projeto até a
entrega ao cliente final.
Os oito princípios da Gestão da Qualidade, nos quais a série se baseia, são:
• foco no cliente: por dependerem dos clientes para sobreviver no mercado, as
organizações precisam compreender suas necessidades atuais e futuras,
atender a suas solicitações e buscar exceder suas expectativas;
• liderança: estabelecer a unidade de propósitos e a direção, procurando o
atendimento aos objetivos da organização;
• envolvimento de pessoas: buscar que as capacidades do funcionários sejam
empregadas em benefício da organização;
• abordagem de processo: alcançar resultados desejados mais
eficientemente, quando recursos e atividades são administrados como um
processo;
• visão sistêmica para a gestão: identificar, compreender e gerir um sistema
de processos, visando a determinado objetivo, melhora a eficácia e a
eficiência da organização;
• melhoria contínua: objetivo permanente da organização por meio da
integração entre seus requisitos principais;
• visão factual para tomada de decisão: basear decisões eficazes na análise
de dados e informações;
• relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores: por serem
interdependentes, o relacionamento mutuamente benéfico aumenta a
capacidade de ambas criarem valor.
94
Para a nova série, o sucesso da organização pode resultar na eficácia da
implementação e na manutenção do SGQ e da melhoria continua. Vários processos
fazem parte do SGQ, porém, como este Estudo enfoca o processo de projeto nas
empresas de Arquitetura e os métodos de avaliação para a retroalimentação, os
itens “Projeto e Desenvolvimento” e “Medição, análise e melhoria” da norma serão
vistos e tomados como base para a formulação dos questionários do estudo de caso
e para as conclusões finais.
Na NBR ISO 9001, o “projeto e desenvolvimento” é definido como conjunto de
processos que transformam os requisitos e as necessidades do cliente em
especificações que formam produtos/serviços, processos ou sistemas. No Quadro 3
são apresentados os requisitos propostos pela norma para o processo de “projeto e
desenvolvimento”.
Requisitos do
Projeto e
D
esenvolvimento
Subitens
Características
G
erais
Ações
Planejamento de
projeto e
desenvolvimento
A organização deve planejar
e controlar o projeto e
desenvolvimento de
produtos.
Serão determinados pela organização:
• estágios do processo de projeto e desenvolvimento;
• análise crítica, verificação e validação apropriadas para cada
estágio;
• responsabilidades e autoridades;
• gerenciamento das interfaces entre os agentes envolvidos,
para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de
responsabilidades.
Entradas de
projeto e
desenvolvimento
Os requisitos do produto
devem ser determinados e
seus registros mantidos.
Incluem:
• requisitos de funcionamento e desempenho;
• requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;
• informações originadas de projetos anteriores semelhantes.
95
Saídas de projeto
e
desenvolvimento
Verificar as saídas em
relação às entradas de
projeto.
As saídas devem ser
aprovadas antes de serem
liberadas.
As saídas precisam:
• atender aos requisitos de entrada;
• fornecer informações apropriadas para os processos
subseqüentes;
• conter ou referenciar critérios para a aceitação do
produto/serviço;
• especificar as características essenciais para seu uso
seguro e adequado.
Análise crítica de
projeto e
desenvolvimento
Realizada sistematicamente
de acordo com as
disposições planejadas.
Incluem:
• avaliação da capacidade do projeto de atender aos
requisitos de entrada;
• identificação dos desvios e proposição de ações
necessárias.
Verificação de
projeto e
desenvolvimento
Realizada conforme
disposições planejadas.
Asseguram que as saídas de projeto atendam aos requisitos
de entrada.
Validação de
projeto e
desenvolvimento
Realizada conforme
disposições planejadas.
Devem:
• assegurar que o produto atende às condições de uso
especificadas;
• ser realizadas antes da entrega ou da implementação do
produto.
Controle de
alterações de
projeto e
desenvolvimento
As alterações do projeto
devem ser identificadas e os
registros devem ser
mantidos.
As alterações de projeto devem ser analisadas criticamente,
verificadas e validadas.
Quadro 3 Requisitos propostos durante a etapa de projeto e desenvolvimento segundo a
norma NBR ISO 9001 (adaptado de NBR ISO 9001(2008), e BERTEZINI, 2006)
As medições realizadas durante o processo de projeto, durante a construção, na
pós-obra e nas etapas de uso e ocupação são fundamentais para a obtenção de
informações que nortearão as ações de melhoria.
No Quadro 4 estão os requisitos propostos pela norma para medição, análise e
melhoria dos processos.
96
Requisitos d
e
Medição, Análise e M
elhoria
Subitens
Características
G
erais
Ações
Generalidades
A organização deve planejar e
implementar os processos
necessários de monitoramento,
medição, análise e melhoria.
Determinar métodos aplicáveis,
técnicas estatísticas e extensão
de seu uso.
Os processos devem:
• demonstrar a conformidade do produto;
• assegurar a conformidade do SGQ;
• melhorar continuamente a eficácia do SGQ.
Medição e
monitoramento
A organização deve monitorar as
informações relativas à
percepção do cliente sobre
produtos e serviços.
A organização deve determinar os métodos para obtenção
dessas informações.
Satisfação dos
clientes
Auditoria interna
A organização deve executar
auditorias internas a intervalos
planejados e regulares para
determinar se o SGQ está
conforme com as disposições
planejadas com os requisitos da
Norma; está mantido e
implementado eficazmente.
Devem ser definidos os critérios da auditoria: escopo,
freqüência e métodos.
As responsabilidades, os requisitos para o planejamento e
para a execução de auditorias, os meios de relatar e a
manutenção dos registros devem ser definidos em
procedimento documentado.
O responsável pela área auditada deve promover as
ações corretivas necessárias e relatar os resultados.
Medição e
monitoramento
de processos
A organização deve aplicar
métodos adequados ao
monitoramento dos processos.
Os métodos de monitoramento devem demonstrar a
capacidade dos processos de alcançar os resultados
planejados.
Quando os resultados planejados não são alcançados,
devem ser executadas correções.
Medição e
monitoramento
do produto
A organização deve medir e
monitorar as características do
produto para verificar o
atendimento aos requisitos
iniciais.
Esse processo deve ser realizado em estágios
apropriados do processo de realização do produto, de
acordo com as disposições planejadas.
Deve-se determinar a pessoa responsável pela liberação
do produto.
Controle de
produto não-
conforme
A organização deve assegurar
que produtos não conformes
sejam identificados e
controlados.
Controles e responsabilidades
serão definidos em
procedimento documentado.
A organização deve tratar os produtos não conformes por
uma ou mais formas:
• execução de ações para eliminar a não-conformidade;
• autorização de seu uso, liberação ou aceitação sob
concessão por autoridade pertinente;
• execução de ação para impedir seu uso pretendido ou
aplicações originais.
97
Análise de dados
A organização deve coletar e
analisar dados para demonstrar
a adequação e a eficácia do
SGQ e para avaliar onde podem
ser realizadas ações de melhoria
contínua.
Esses dados são gerados como
resultado do monitoramento, das
medições e das outras fontes
pertinentes.
• satisfação dos clientes;
• conformidade com os requisitos iniciais do produto;
• características e tendências de processos e produtos,
incluindo oportunidades para ações preventivas;
• fornecedores.
Melhorias
A organização deve,
continuamente, melhorar a
eficácia do SGQ.
• política da qualidade;
• objetivos da qualidade;
• resultados das auditorias;
• análise dos dados;
• ações corretivas e preventivas;
• análise crítica pela direção.
Melhoria
contínua
Ação corretiva
A organização deve executar
ações corretivas para eliminar as
causas de não conformidades de
forma a evitar sua repetição.
Definição de requisitos para:
• análise crítica de não-conformidade;
• determinação das causas das não-conformidades;
• avaliação da necessidade de ações para garantir que
aquelas não-conformidades não ocorreram novamente;
• determinação e implementação de ações necessárias;
• registro dos resultados de ações executadas;
• análise crítica de ações corretivas executadas.
devem ser executadas ações corretivas, conforme
apropriado.
Ação preventiva
A organização deve definir
ações para eliminar as causas
de não-conformidades
potenciais.
Definição de requisitos para:
• definição de não-conformidades potenciais e suas
causas;
• avaliação da necessidade de ações para evitar a
ocorrência de não-conformidades;
• definição e implementação de ações executadas;
• registros de resultados de ações executadas;
• análise criticada eficácia das ações preventivas
executadas.
98
Quadro 4 - Requisitos propostos para medição, análise e melhoria do processo de projeto
segundo a norma NBR ISO 9001 (adaptado de NBR ISO 9001 (2008), e BERTEZINI,
2006)
Segundo Bertezini (2006), “[...] os métodos de controle e avaliação do processo de
projeto podem ser apontados como fatores estratégicos de garantia da qualidade e
de sucesso quanto ao atendimento às necessidades e expectativas dos clientes”.
Com base nesses requisitos, as melhorias no processo de projeto são
fundamentadas nas avaliações dos próprios processos, bem como na comparação
dos dados de entrada aos dados de saída.
Entretanto, salienta-se, segundo Oliveira (2005), que a implantação e manutenção
dos sistemas da qualidade com base na norma ISO 9000 “[...] apresentam altos
custos, geram grande burocratização de processos, necessidade de pessoal com
dedicação exclusiva para às questões relacionadas ao gerenciamento específico do
sistema da qualidade, etc.” Isso gera enorme entrave para sua utilização pelas
pequenas empresas de projeto.
4.3.2 Sistemas de Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho são obtidos nas medições durante o processo de
projeto. Seus resultados vão para um banco de dados e servirão para futuras
comparações. Dessas comparações são obtidos valores para o desempenho do
projeto e do seu processo.
Segundo Kärnä (2007), as principais categorias de medição do desempenho são:
• escopo (cumprimento de escopo);
99
• tempo (cumprimento de prazos);
• custo;
• qualidade (qualidade atingida de aparência, durabilidade, adaptabilidade);
• produtividade (mão-de-obra x horas de trabalho).
O sistema de indicadores de desempenho pode ser usado para avaliação:
• do produto (índice de compacidade, relações entre áreas, dentre outros);
• do processo (produtividade de cada tarefa realizada pela equipe de projeto);
• do edifício (avaliação pós-ocupação, custos de operação, uso e manutenção
e outros);
• da construção (questões relativas a construtibilidade, racionalização
construtiva e produtividade das soluções propostas em projeto, grau de
utilização dos projetos, carência ou excesso de informações nas pranchas);
• de etapas complementares como vendas, incorporação, suprimentos,
orçamento e planejamento (tempo de venda, solicitação de modificações na
planta, projeto alinhado às pesquisas de mercado e solicitações de demanda,
especificação de materiais, desvio em relação à meta do custo realizado).
Os principais indicadores para projeto de Arquitetura indicados pelo NORIE são:
• índice de circulação: avalia o grau de otimização das áreas de circulação
comuns no pavimento tipo;
• densidade de paredes: avalia a racionalidade da distribuição dos espaços no
pavimento tipo;
• índice de compacidade: relação percentual do perímetro de um círculo com
área igual ao projeto com o perímetro das paredes exteriores do projeto;
100
• área total/área privativa (incluindo a garagem).
4.3.2.1 Avaliação de Desempenho das Equipes de Projeto
A equipe de projeto é a força de trabalho da empresa; portanto, seu desempenho irá
refletir diretamente na qualidade dos serviços prestados e dos produtos obtidos.
A avaliação de desempenho das equipes de projeto permite à empresa conhecer os
pontos fortes e fracos do seu processo, e isso é fundamental para a adoção de
medidas de melhorias na empresa.
Bergamini (1994) afirma que promover avaliações de desempenho é importante para
que a empresa aproveite melhor o potencial humano disponível, identifique
necessidades de treinamento, planeje ações futuras de melhoria do processo e
conheça seus pontos fortes e fracos, facilitando a correção das deficiências.
Para o Autor as equipes de trabalho, em sua maioria, são heterogêneas e variam em
fatores como produtividade, interesse pelo trabalho, motivação, qualidade do
trabalho, interação com os outros funcionários, equilíbrio, dentre outros. Essa
variação justifica a elaboração das avaliações de desempenho da equipe de forma
sistemática, com periodicidade determinada.
4.3.3 Monitoração do Processo
Já foi discutida a importância de monitorar o processo de projeto para a melhoria
contínua. A seguir, serão apresentadas possíveis formas de avaliação do processo
para empresas de projeto de Arquitetura, segundo Bertezini (2006):
101
• a avaliação da equipe interna de projeto (eficiência na comunicação interna
e externa, número de verificações e revisões internas do projeto, cumprimento
das funções pré-estabelecidas);
• monitoração das horas técnicas da equipe de trabalho nas atividades
desenvolvidas;
• monitoração do tempo de desenvolvimento do projeto e dos recursos
alocados;
• revisões de cronograma: monitoramento entre o prazo previsto e o realizado;
• indicadores de desempenho do produto e do processo;
• indicadores de desempenho do edifício (APO);
• número de incompatibilidades entre projetos de diferentes disciplinas;
• número de contatos entre os agentes (usuário final e cliente) e o projetista
(mudanças ou ajustes no edifício, solicitação de projetos as built);
• número de solicitações de modificações e/ou correções e motivo;
• número de solicitações de ajustes aos parâmetros legais; mecanismos para
a realização de análise crítica (check-lists);
• mecanismos para verificação, validação e análise crítica;
• verificação entre o programa de necessidades proposto e as características
do projeto realizado;
• verificação in loco de questões relativas a construtibilidade, racionalização e
produtividades das soluções de projeto;
• verificação in loco do grau de utilização dos projetos (carência ou excesso
de informação, inteligibilidade, dentre outros);
• verificação entre os serviços contratados e os realizados;
102
• verificação do desvio em relação à meta de custo;
• mecanismos para realização de análise crítica e validação.
4.3.4 Avaliação Pós-Ocupacional (APO)
A APO é uma metodologia que possibilita a identificação do grau de satisfação do
cliente final e dos fatores que o determinam. Os resultados devem ser usados para
adaptações e renovações dos bancos de dados de projeto (ORNSTEIN; BRUNA;
ROMÉRO, 1995).
Envolve elaboração e aplicação de instrumentos para coleta de dados, como visitas
técnicas e reconhecimento físico com auxílio da leitura de projetos, entrevistas e
questionários para os agentes envolvidos, levantamento de normas e
recomendações, dentre outros.
Para Oliveira (2005), o resultado da pesquisa fornece dados para análise do
desempenho do edifício em seus diversos aspectos, inclusive as soluções
apresentadas no processo de projeto. Dessa análise resultam diagnósticos relativos
aos aspectos técnico-construtivo, funcional, econômico-financeiro, estético,
considerando os aspectos positivos e negativos, de forma a subsidiar a elaboração
de recomendações para o empreendimento estudado ou para os projetos futuros.
No Manual de Escopo de Serviços para Coordenação de Projetos (ASBEA, 2008),
define-se APO como “[...] uma forma de avaliação de resultados do projeto, voltada a
diagnosticar aspectos positivos e negativos do ambiente construído em uso, a partir
da avaliação de fatores técnico-construtivos, econômicos, financeiros, funcionais,
103
estéticos e comportamentais, tendo em conta o ponto de vista dos diversos agentes
e, principalmente, sob o ponto de vista dos clientes-usuários”.
No caso da empresa de projeto de Arquitetura, a APO avalia aspectos que
consideram o ponto de vista do empreendedor, do construtor e dos usuários:
• técnico–construtivos: verificação da qualidade das soluções de projeto,
pertinência do sistema construtivo adotado, grau de utilização dos detalhes de
projeto, dentre outros;
• funcionais: grau de adequação ao programa de necessidades,
dimensionamento dos ambientes, conforto ambiental. Ex: dimensionamento
de cômodos das áreas privativa e comum, iluminação, temperatura, ruído;
• econômico-financeiro: fidelidade dos custos estimados em projeto, facilidade
de manutenção. Ex: facilidade de limpeza, durabilidade dos acabamentos,
dentre outros;
• estéticos: aspectos como criatividade e soluções inovadoras. Ex: facilidade
de venda e aceitação no mercado;
• comportamentais: repetição de solicitação de alterações de planta. Ex:
quantidade de moradores que fizeram reformas ampliando quartos e cozinha.
É fonte de informação essencial para alimentar o banco de dados da empresa.
Permite a comparação do desempenho real do edifício ao desempenho esperado no
momento em que foi projetado.
A sistematização das informações coletadas possibilita a retroalimentação do
processo, culminando com a alteração de falhas cometidas, a repetição dos acertos
e as correções para os próximos projetos.
104
Desse modo, pode-se incrementar o banco de dados da empresa e difundir as
informações para todos os funcionários, evitando assim a repetição de erros e
aumentando com isso a qualidade dos projetos e a agilidade do processo.
4.3.5 Verificação, Validação e Análise Crítica
A verificação, a validação e a análise crítica são inspeções importantes de controle
de qualidade e coleta de dados realizadas durante o processo de projeto. Monitoram
as etapas e permitem a redução de falhas.
A verificação corresponde à conferência de que os resultados alcançados ao final do
processo de projeto atenderam ou não aos requisitos de entrada (dados,
informações e conhecimento) e aos seus registros mantidos, incluindo as ações
necessárias para correção. Normalmente é feita com o auxilio do check-list. (ISO
9000, 2008, SIQ, 2003)
Deve-se assegurar que as saídas (dados, informações e conhecimento) do projeto
atendam aos requisitos de entrada (dados, informações e conhecimento) e aos seus
registros mantidos, incluindo as ações necessárias para correção (SIQ, 2003).
A validação é a verificação se o produto final atende às necessidades do cliente
(ISO 9000, 2008). A obrigação de executá-la ao final de cada etapa do projeto é
característica de sistemas de gestão da qualidade.
Como exemplo, trata-se de validar o estudo preliminar, o anteprojeto de Arquitetura,
depois o anteprojeto com as contribuições dos outros especialistas e assim por
diante, até a conclusão das atividades. “Constitui técnica útil, que deve ser adotada
105
pelo coordenador e o ajudará a avançar de forma mais segura com o projeto”
(MELHADO, 2001).
No Manual de escopo de Serviços para Coordenação de Projetos (AsBEA) a
validação é definida como a comprovação, por meio da aprovação formal dos
documentos de projeto pelo contratante, de que os requisitos para o projeto foram
atendidos, considerados em parte (entregas parciais do projeto) ou no todo (entrega
final do projeto). O conceito de validação também pode ser aplicado a outros tipos
de documentos (atas, relatórios, etc.), produzidos no âmbito dos relacionamentos
formais estabelecidos entre os diversos envolvidos no processo de projeto.
Para Melhado (2001), as necessidades dos clientes devem ser traduzidas em
parâmetros, que farão a composição dos dados de entrada. Os dados de saída
serão validados pelos clientes (validação da saída) e encaminhados à produção e
arquivados conforme sua configuração inicial, ou segundo modificações solicitadas.
A análise crítica é a avaliação documentada, profunda, global e sistemática das
soluções ou documentos de projeto, e demais elementos auxiliares quanto à sua
pertinência, sua adequação e sua eficácia em atender aos requisitos para o projeto,
identificar problemas e propor o desenvolvimento de soluções para tais problemas. A
análise crítica deve ser conduzida em todas as etapas do processo de projeto e na
conclusão desse processo, em todos os casos (MANUAL DE ESCOPO DE
SERVIÇOS PARA COORDENAÇÃO DE PROJETOS-AsBEA).
No Quadro 5, resumiu-se, segundo Melhado (1994), os itens por etapas que a
análise crítica poderá incluir em seu roteiro básico de verificação.
106
Roteiro de verificação da análise crítica
Estudo
Preliminar
• qualidade da documentação das informações básicas do
empreendimento;
• número e qualidade das alternativas consideradas;
• critérios adotados na análise das alternativas para escolha da
alternativa eleita;
• verificação do atendimento às restrições colocadas pelo empreendedor
e da adequação do produto ao mercado;
• qualidade da solução quanto à tecnologia de produção escolhida.
Anteprojeto
• nível de compatibilização das interfaces entre especialidades de
projeto;
• atendimento às normas técnicas e às legislações aplicáveis;
• aplicação dos princípios de racionalização e construtibilidade,
padronização e repetitividade;
• qualidade das especificações de materiais e componentes;
• detecção de pontos desconsiderados ou mal resolvidos.
Detalhamento
• análise do nível de informação definido pelo detalhamento e sua
adequação à prática da empresa;
• qualidade dos detalhes construtivos (análise da construtibilidade);
• verificação dos itens indicados pelo projeto para serem controlados na
execução (tolerâncias e critérios adotados);
• avaliação dos aspectos característicos de durabilidade, custos de
operação e manutenção do produto e de suas partes;
• análise do custo total e da composição dos fatores de custo.
Quadro 5 - Roteiro básico de verificação da análise crítica (adaptado de Melhado,
1994)
A análise critica é de grande utilidade para preservar os objetivos inicialmente
formulados, bem como para verificar sua conformidade com padrões formais
estabelecidos e garantir o atendimento aos clientes do projeto (MELHADO, 1994).
4.4 Síntese Analítica
Para a evolução do processo de projeto, as avaliações dos seus momentos
significativos precisam acontecer. A avaliação pós-projetação permite a conferência
107
de dados importantes do processo de projeto, aplicados para melhorar os resultados
de projetos futuros.
Ainda hoje essa não é prática corrente nas empresas de Arquitetura. As informações
oriundas das etapas de construção e uso normalmente não alimentam as entradas e
as mapeadas no próprio processo de projeto da empresa não são incorporadas ao
seu banco de dados.
A retroalimentação deve ser buscada não só como fonte de melhoria de projetos,
mas como avanço para o setor construtivo como um todo, com reflexos positivos no
meio ambiente.
Ao diminuir os problemas de execução, uso e manutenção originados na fase de
projeto, minimizam-se também os impactos ambientais da ICC, responsável por
grande volume de dejetos na natureza. Essa é outra contribuição da prática da
retroalimentação.
108
CAPÍTULO 5 ESTUDO DE CASO
5.1 1ª Fase- Estudo de Caso nas Empresas de Projeto de Arquitetura
Esta etapa foi realizada em duas fases. Na primeira, com base em conceitos,
princípios e diretrizes focadas na fundamentação teórica, identificaram-se aspectos
relevantes para compor uma metodologia de avaliação do processo de projeto;
então, foi criado um primeiro questionário.
Foram selecionadas duas empresas-piloto para aplicação desse primeiro
questionário. Os resultados obtidos foram analisados e o questionário refeito e
ampliado.
Devido aos resultados alcançados, estabeleceram-se alguns critérios para a seleção
das novas empresas de Arquitetura objeto de estudo. As empresas-piloto, por serem
novas no mercado ou não terem muita experiência em edificações, tinham o
processo de projeto desorganizado e sem gestão implantada.
A seleção das novas empresas realizou-se com base em levantamento de dados
prévios que garantiam nível mínimo de organização, disponibilidade, interesse em
fornecer informações e participar de entrevistas.
Os critérios para a nova seleção das empresas foram:
• serem pequenas ou médias empresas
16
;
16
Esse critério se deve ao fato que a maioria das empresas de projeto são pequenas e médias;
portanto, os resultados seriam mais representativos para a realidade brasileira.
109
• terem no mínimo 1.000.000 m² projetados de empreendimentos de grande
porte;
• possuírem escritório no DF.
Não existe critério único para classificação do porte de uma empresa. Podem-se
identificar pelo menos três critérios quantitativos de classificação: segundo o número
de empregados; segundo a Receita Operacional Bruta Anual (em R$); segundo o
Faturamento Bruto Anual (em R$). Esses critérios são adotados por instituições
oficiais e/ou bancos de investimento e fomento. O critério comparativo é
normalmente aplicado a casos específicos, no qual se classificam as empresas de
acordo com as características de outras empresas do setor (LONGENECKER,
1997).
Por considerar o que melhor se adapta ao caso das empresas de projeto, o critério
comparativo foi o adotado.
Algumas características das pequenas e das médias empresas que interferem no
entendimento do estudo de caso apresentam-se a seguir (RESNIK, 1990; VALERIO
NETTO, 2006):
• o proprietário é também o gerente administrativo e mantém controle sobre
todos os aspectos da empresa, normalmente sem conhecimento gerencial;
• as decisões são tomadas com base em intuições e análise superficial das
perspectivas de mercado;
• há acúmulo de funções de membros da administração, geralmente com
funções técnicas;
• os recursos são limitados;
110
• reagem mais rapidamente a mudanças, porém têm mais vulnerabilidade em
relação a elas;
• possuem poucos níveis hierárquicos;
• proximidade com os clientes;
• integração entre os funcionários.
Três empresas foram selecionadas e o questionário
17
aplicado. Identificaram-se os
agentes envolvidos em cada etapa, os momentos de projeto em ordem cronológica e
os pontos críticos nos processos das empresas. As dúvidas geradas após a
aplicação do questionário foram esclarecidas via e-mail ou contato telefônico.
Em todas as empresas, o questionário foi realizado com o arquiteto coordenador de
projeto ou o arquiteto gerente, e o tempo de duração de cada entrevista foi de
aproximadamente duas horas. As entrevistas foram realizadas entre outubro de
2007 e setembro de 2008.
Com os resultados obtidos, pode-se mapear a prática corrente no processo de
projeto dessas empresas e identificar problemas nesse processo. Foram definidos
momentos para a aplicação de avaliações e check-lists de coleta de dados, que
serão objeto de retroalimentação, e a forma como esses dados deverão ser
coletados.
A determinação do número de casos a serem estudados na pesquisa considerou as
contribuições que cada um deles pode dar aos objetivos da Dissertação. É
17
Anexo I.
111
importante ressaltar que as empresas participantes do estudo de casos têm
diversidade de clientes e tipos de projeto.
No questionário elaborado para as empresas de Arquitetura, procurou-se
caracterizar o processo de projeto com a descrição do caminho percorrido pelo
projeto dentro da empresa, a definição de responsabilidades durante as etapas e os
momentos de controle de qualidade do projeto (verificação, validação e análise
crítica). Foram considerados os seguintes itens:
• fluxos do processo;
• mecanismos de controle de qualidade: recursos humanos, controle de
comunicação, controle de documentação relativa ao projeto;
• integração entre os projetos;
• métodos de retroalimentação praticados.
A contratação de projetistas e a relação com os terceirizados também foram objeto
de interesse deste Estudo, pois afetam a qualidade do projeto. Depois de finalizada
essa etapa, as construtoras contratantes de projeto das empresas de Arquitetura
foram procuradas para validar as suas respostas.
A apresentação dos dados está separada da seguinte forma:
I. caracterização das empresas: dados gerais sobre data de fundação,
estrutura organizacional, divisão de funções e responsabilidades;
II. fluxo do projeto: sequência do processo de projeto, principais dificuldades
e resultado das etapas, responsabilidades do coordenador e formas de
contratação e avaliação dos projetistas;
112
III. retroalimentação do processo de projeto: descrição de momentos,
instrumentos, agentes e resultados das avaliações do projeto, análise
crítica e validação.
5.1.1 Caracterização das Empresas
5.1.1.1 Empresa A
A empresa A atua no mercado há 33 anos (desde 1975) e possui mais de quatro
milhões de metros quadrados de área projetada e edificada. Suas atividades
concentram-se no Distrito Federal e as áreas de atuação são edificações
residenciais, comerciais, hospitais e hotéis.
A entrevista foi realizada com o sócio coordenador e as dúvidas, esclarecidas via e-
mail.
A estrutura organizacional compõe-se por arquiteto titular, o fundador, dois
coordenadores de projeto, dois projetistas e quatro desenhistas/estagiários. Na
Figura 17 está ilustrada a estrutura funcional-hierárquica da empresa.
113
Figura 17 - Estrutura funcional-hierárquica da empresa A
O arquiteto titular é o responsável pela captação e acompanha o projeto até o
estudo preliminar. Na etapa seguinte o projeto é repassado para um dos
coordenadores dar andamento. O sócio coordenador também é o responsável pela
parte administrativa e pela financeira da empresa, pela seleção e pelo treinamento
dos projetistas, além de coordenar projetos.
Apesar de ter se preparado para a certificação da qualidade ISO 9001, a empresa
optou por não tirá-la ao final do processo porque ponderaram não existir diferença
para o mercado, apenas para a organização interna. Consideram que, após isso,
melhorou todo o processo de projeto e hoje eles dispõem de um produto com menos
falhas.
Foram contratados consultores para preparar e treinar sócios e funcionários,
documentar procedimentos e práticas da empresa. A organização foi dividida em
duas áreas distintas: de apoio e processos finalísticos. A primeira diz respeito aos
114
processos administrativos e de apoio a área fim da empresa, a segunda preocupa-se
com o processo de elaboração de projeto.
O processo finalístico é dividido em etapas e estas formalizadas na Norma Geral de
Ação, onde existe o desenho, fluxograma e anexos referentes a cada etapa. Os
anexos contêm modelos de registro de ficha de dados de entrada, listas de
verificação, planejamento e acompanhamento do projeto.
Ainda não conseguiram implantar tudo o que gostariam por falta de tempo. Como
exemplo do que ainda não está em uso são os procedimentos de visitas à obra e o
plano de capacitação dos colaboradores.
O sócio coordenador e o arquiteto titular são responsáveis pela melhoria do
processo tecnológico. Essa empresa tem grande preocupação em oferecer projetos
com diferenciais ecológicos (com sistema de captação de água da chuva, energia
solar, etc.).
Os coordenadores lideram equipes distintas e são responsáveis pela criação
juntamente com o arquiteto titular, e pela compatibilização.
Normalmente todos os projetos de arquitetura são desenvolvidos dentro da empresa,
ou seja, não se utilizam de trabalhos terceirizados. A seleção de projetistas para
contratação se dá por análise de currículo, provas que incluem habilidades técnicas,
teste psicológico e treinamento após contratado. O sócio coordenador considera que
os critérios utilizados são satisfatórios.
115
A empresa se preocupa com o aumento da eficiência produtiva dos projetistas, e
eles também são incentivados por planos de carreira e metas de produção pré-
estabelecidas.
Para difusão de informação entre os projetistas ocorrem reuniões semanais e
existem manuais para consulta.
5.1.1.2 Empresa B
A empresa B existe há dois anos, mas foi considerada importante para o trabalho
porque vem da divisão de uma empresa com mais de 20 anos no mercado, que
tinha certificação de qualidade, e desde 2008 é sócia de outra empresa com sede
em Belo Horizonte e sete anos de experiência. Mesmo com pouco tempo de
existência é responsável por grande volume de projetos de edificações no Distrito
Federal e outros estados.
A entrevista foi realizada com uma arquiteta coordenadora e as dúvidas,
esclarecidas via e-mail e contato telefônico com a coordenadora e o sócio
administrativo.
A principal área de atuação é em edificação residencial, comercial e hotéis. O
quadro de funcionários é composto por 13 projetistas, dentre eles 2 sócios, e 3
desenhistas,
A empresa é separada em departamentos. O departamento administrativo é
composto pelo sócio responsável pela parte administrativa, pela gestão, pela
contabilidade e pelas melhorias do processo tecnológico.
116
O departamento de viabilidade é composto por um sócio e dois arquitetos,
responsáveis pela parte comercial, pelas propostas, pelos contratos e pelas equipes
de projetos. São cinco equipes compostas por um coordenador, um arquiteto técnico
que compartilham três desenhistas (Figura 18).
.
Figura 18 - Estrutura funcional-hierárquica da empresa B
O diretor comercial é o responsável pela captação de clientes e participa das
reuniões junto com o coordenador até o final do estudo preliminar. O coordenador
assume o projeto sob a supervisão técnica do outro diretor.
O diretor técnico participa de todas as fases, pois ele é o responsável, além do
gerenciamento técnico, pela padronização e pela criação.
117
Não existe processo de contratação de projetistas; a seleção é feita por análise de
currículo. A empresa não trabalha com terceirizados, mas o projeto pode ser
produzido por equipes de outro estado, sede da empresa sócia. A coordenação é
realizada pelo escritório do DF, por meio de programas de computador para
comunicação, como o SKYPE.
Os problemas de projeto na fase de obra ainda não são formalizados, apenas
quando acontecem repetidamente, em duas ou mais equipes, são expostos em ata,
a qual é repassada a todos os projetistas via e-mail pelo departamento técnico.
O planejamento estratégico é realizado em reunião anual entre a empresa estudada
e a empresa sócia. São elaboradas as projeções do volume de projetos e tipologias,
o valor de faturamento e as horas. Essas informações são usadas para o
dimensionamento da equipe. Tal planejamento ocorre no início do ano e pode ser
revisado ao longo dele, se houver necessidade.
O controle financeiro é simples - efetuado no Excel -, e a monitoração dos recursos
financeiros alocados para o desenvolvimento do projeto é mensal e base para o
pagamento dos projetistas. Ou seja, o valor pago para cada projetista é fruto desse
monitoramento - o que foi gasto x o que foi recebido - e chega-se ao que será pago.
A forma de pagamento por porcentagem dos projetos que estão desenvolvendo é a
forma de incentivar sua produção.
Devido ao pouco tempo de mercado, a empresa ainda não é certificada em
qualidade, mas pretende ser. Apesar de não possuir certificado de qualidade, a
empresa usa como mecanismos de prevenção de erros manuais e check-lists de
correção da antiga estrutura.
118
A coordenadora entrevistada considera que os sócios são altamente comprometidos
com a qualidade dos seus produtos, e a empresa considera que tudo que pode ser
feito para aumentar a produtividade e conseqüentemente a receita é sempre
executado.
5.1.1.3 Empresa C
A empresa C possui mais de vinte anos no mercado, três escritórios espalhados pelo
Brasil e desde 2002 é certificada de acordo com a norma ISO 9001. Sua principal
área de atuação são edificações residenciais, comerciais e hotéis.
É composta ao todo de 98 funcionários, dentre eles, 3 sócios e 80 projetistas. A
entrevista foi realizada com a gerente de atendimento da regional do DF e as
dúvidas esclarecidas via e-mail.
É a maior estrutura dentre as empresas entrevistadas, com departamentos bem
definidos, diretoria organizacional, diretoria administrativa e financeira, diretoria
técnica, diretoria comercial e de marketing. O quadro de funcionários e a relação de
subordinação estão representados na Figura 19.
119
Figura 19 - Estrutura funcional-hierárquica na empresa C
Ao todo, possui seis equipes de projeto subordinadas ao gerente de projetos e ao
“Arquiteto Mor”, responsáveis pela criação.
Por ser empresa com mais 2 escritórios no Brasil, possui a seguinte configuração
nas regionais:
120
Figura 20 - Fluxo de projeto na empresa C – Regionais
No Distrito Federal, a empresa possui uma regional e, além da estrutura
apresentada na Figura 20, todas as regionais têm um gerente de relacionamento
responsável pelo contato com o cliente durante o desenvolvimento do projeto e pela
ponte entre o contratante e a equipe de projeto.
A empresa tem padrões para o controle do fluxo de informação e de toda
comunicação relativa ao projeto.
Além da análise de currículo, existe prova prática na seleção de projetistas. Eles são
estimulados por incentivos financeiros, plano de carreira e metas quadrimestrais. As
características gerais das empresas estão resumidas no Quadro 6.
121
Empresa
A
B
C
Nicho de mercado
Edificaçõ
es
residenciais,
comerciais,
hospitalares e
hotelaria
Edificações
residenciais,
comerciais e
hotelaria
Edificações residenciais,
comerciais, hospitalares
e hotelaria
Tempo de atuação 33 anos 2 anos* 22 anos
Nº. de
projetistas/funcionários
5/11 13/17 80/98
M² projetados
> 4.000.000
>1.000.000
> 4.000.000
Sistema de gestão da
qualidade Não tem Não tem
ISO 9001
* fusão de 1 empresa maior com mais de 20 anos no mercado
Quadro 6 - Características das empresas de Arquitetura estudadas
5.1.2 Fluxo do Projeto
Serão apresentados os fluxos dos processos de projeto de cada empresa
entrevistada.
5.1.2.1 Empresa A
O processo de projeto inicia na reunião de definição do programa de necessidades,
composta pelo cliente, pelo arquiteto titular e pelo coordenador de projeto. Há
critérios padronizados de entrevista, em que são questionadas as características
funcionais, estéticas, valores, prazos. É comum, também, que o cliente já tenha
elaborado um programa de necessidades e o apresente na primeira reunião.
A partir desse momento, inicia-se o estudo de viabilidade, em que são definidos
valores numéricos para o projeto. Depois de concluída essa primeira etapa, é
elaborado o contrato e assinado em reunião. A compatibilização de projetos é um
dos itens obrigatórios do contrato. Como forma encontrada para aumentar o
122
comprometimento da equipe de projeto com o cumprimento de prazos, ela participa
da sua definição.
A previsão de custos é fundamentada no planejamento de projeto, preparado com
base na previsão do custo de horas por profissional, comparação com outros
projetos similares já realizados e estimativa de gastos administrativos.
Inicia a fase de estudo preliminar. Ao final de cada etapa, é realizado o controle de
projeto pelo coordenador, que antecede a apresentação para a validação do
empreendedor/construtor. Essas avaliações geram documentos assinados que se
juntam aos registros do projeto. A empresa possui check-lists formalizados para
todas as etapas, com itens de verificação como, por exemplo, comprimento máximo
de corredores, largura mínima do hall do elevador, dentre outros.
A fase de Anteprojeto é suprimida e passa-se direto ao projeto legal, em que são
preparadas as pranchas para aprovação por órgãos do Governo. Toda a
apresentação do projeto é padronizada e a responsabilidade de conferir os
desenhos é do coordenador.
Na etapa do Projeto Integrado
18
, inicia-se a compatibilização, normalmente feita pelo
coordenador do projeto.
A fase de Projeto Executivo e a de detalhamentos acontecem juntas. O critério
utilizado para especificação de materiais é baseado nas diretrizes do cliente como
padrão de acabamento (tipo A, B, C), orçamento e fornecedor.
18
É o nome dado pela empresa a etapa de compatibilização de projeto.
123
Não é sempre que a empresa é contratada para elaborar o as built. Em contrato são
consideradas no mínimo 2 visitas à obra: para vistoria de execução e para a
elaboração de as built, porém o coordenador considera insuficiente esse número de
visitas. Há um documento padronizado para a vistoria da obra, e as informações
coletadas ficam registradas com o projeto e repassadas aos outros projetistas em
reuniões da qualidade, que acontecem 2 ou 3 vezes por semestre.
Na Figura 21 está o fluxo do processo de projeto da empresa A, com os momentos
em que ocorre a validação.
Figura 21 - Fluxo de projeto na empresa A
Os projetistas são avaliados após a entrega final do projeto quanto ao cumprimento
de prazos e aos procedimentos de comunicação interna e externa. Essas avaliações
de desempenho se realizam em reuniões, nas quais são analisadas as listas de
verificação e a ficha de acompanhamento do projeto. São os Métodos de Análise e
Melhoria de Processos, desempenhados trimestralmente pelos sócios.
As principais dificuldades no processo de projeto da Empresa são os cronogramas
não obedecidos por problemas no processo do contratante. No Quadro 7, apresenta-
124
se mapeamento das fases e seus agentes, duração e produtos gerados da empresa
A.
Mapeamento das Fases do Processo de Projeto
Fases
Agentes internos
participantes
Agentes externos
participantes
Duração
média em
semanas
Produtos gerados
Estudo de
Viabilidade e
Massa
Arquiteto titular e
sócio coordenador
Contratantes e consultores 1 a 3 semanas
Quadro de áreas
Projeto volumétrico
Estudo
Preliminar
Arquiteto titular
sócio
Contratante 3 a 4 semanas
Im
agem da fachada
Plantas de todos os
pavimentos
humanizada
Projeto Legal
coordenador
equipe de projeto
Contratante 3 semanas
Plantas para
aprovação
Projeto Integrado
coordenador
equipe de projeto
C
ontratante
projetistas de instalações e
estruturas
6 semanas
Projeto
compatibilizado
Projeto
Executivo
coordenador
equipe de projeto
Contratante 6 semanas
Plantas
Seções parciais
Detalhamentos
coordenador
equipe de projeto
Contratante 9 semanas
Seções de fachadas
Pergolados
Áreas molhadas
Áreas comuns
Cobertura
Urbanização
Projeto As Built
coordenador
equipe de projeto
Contratante 2 semanas
Levantamento do que
foi construído para
dar entrada ao habite-
se
Quadro 7 - Mapeamento das fases do processo de projeto da empresa A
5.1.2.2 Empresa B
Após o contato com o cliente, que normalmente já está com o programa de
necessidades pronto, o processo de elaboração do projeto inicia com o Estudo de
Viabilidade, em que é realizado exame do terreno com análises numéricas e Estudo
de Massa. São consideradas taxa de ocupação, área de construção e legislação da
125
área para aprovação da viabilidade econômica do empreendimento. Até essa fase
não é comum a empresa de Arquitetura ter sido contratada.
Após a viabilidade fechada e o escopo definido em reunião com o cliente, é
elaborada uma proposta técnico comercial. Altera-se a proposta-padrão de acordo
com escopo, prazo e valor de cada projeto.
Com esses pontos fechados, é elaborado o planejamento do processo de projeto
com formatos e horas, para dar continuidade aos desenhos. Para a determinação
dos prazos de projetos, são considerados o planejamento das etapas de
desenvolvimento com datas-limite de entrega dos projetos, o cronograma de projetos
anteriores, estimado o tempo gasto da equipe de projeto, o grau de dificuldade do
programa e a necessidade do cliente.
A equipe que será responsável pelo projeto é definida pelo planejamento do número
de pranchas e pelo contato pré-existente com o cliente (se já elaborou outros
projetos para esse cliente).
A fase seguinte é a do Estudo Preliminar, e o projeto passa a ser desenvolvido pelo
coordenador e pela sua equipe. São elaboradas plantas do pavimento tipo,
perspectivas, plantas baixas de todos os pavimentos. Ao final, o diretor comercial
junto com o coordenador corrigem o projeto. O cliente é chamado para reunião de
aprovação dessa fase.
O Anteprojeto e o Projeto Legal constituem a mesma etapa, em que são produzidos
os projetos para aprovação por órgãos distritais, prefeituras competentes e
126
bombeiros: são cortes, fachadas e plantas básicas. O cliente valida essa etapa e,
após a aprovação do projeto, o empreendimento é lançado.
Nos casos de contratação até o Projeto Legal, normalmente o cliente já tem os
cadernos de detalhamentos consolidados ou produz o projeto com empresas
específicas de projeto executivo. Entretanto, existem casos de clientes que
executam a obra apenas com esse projeto e solucionam as dúvidas por telefone.
Inicia-se então o Projeto Pré-executivo; normalmente, nessa etapa, são contratados
os projetistas de instalações e estruturas e desenvolvidos os projetos
compatibilizados para a obra.
A comunicação das alterações de projeto é efetivada principalmente por e-mail,
telefone, fax e reuniões. Todos os e-mails recebidos, enviados e as conversas
telefônicas são registradas em um diário de projeto.
Até o início do detalhamento, é permitido ao contratante realizar alterações, desde
que não sejam no programa de necessidades. Após definida a lista de materiais do
detalhamento, não são permitidas alterações.
A fase de Detalhamento desenvolve-se junto com o Projeto Executivo. Antes de
iniciar essa fase, existe uma programação de pranchas, validada pelo cliente, que
define exatamente quantas pranchas e quais detalhes serão incluídos em cada uma
delas, para evitar que sejam acrescentados detalhes não contratados em fases
posteriores.
Os produtos dessa etapa são as paginações de áreas internas e externas, o
detalhamento de áreas comuns, áreas molhadas, dentre outros. Para a
127
especificação de materiais, são usados critérios como durabilidade, custo, facilidade
de manutenção. O cliente valida a etapa em reunião de entrega.
A empresa não executa Projeto para Produção. O projeto As Built é elaborado para
dar entrada ao habite-se. Após a entrega final do projeto, a equipe não é avaliada
formalmente quanto ao seu desempenho, apenas quando for encaminhado novo
projeto se conversa, informalmente, sobre atrasos ou outros problemas que
ocorreram no projeto anterior.
Existe um programa em desenvolvimento para facilitar a análise de desempenho dos
projetistas, avaliados por médias de salário, cumprimento de prazos e qualidade do
projeto.
Na Figura 22, observa-se o resumo do fluxo do processo de projeto na empresa B.
Figura 22 - Fluxo de projeto na empresa B
O coordenador também é o responsável por controlar os prazos e compatibilizar os
projetos, e existem critérios padronizados para revisão e compatibilização de
projetos.
128
Os projetistas vão à obra para executar o projeto as built e ao final para verificar a
execução dos detalhes, apenas por curiosidade. O resumo das fases do processo
de projeto com os agentes, a duração e os produtos gerados estão resumidos no
Quadro 8.
Mapeamento das Fases do Processo de Projeto
Fases
Agentes internos
participantes
Agentes
externos
participantes
Duração
média em
semanas
Produtos gerados
Estudo de
Viabilidade e
Massa
1 sócio
2 arquitetos
Cliente 1/2 semana
Quadro de áreas
Projeto volumétrico
Estudo
Preliminar
1 sócio
1 coordenador
Engenheiro de instalações,
de estruturas, construtora e
cliente
2 a 3
Semanas
Planta baixa
ambientada
Perspectiva
Anteprojeto
e Projeto Legal
1 coordenador
1 arquiteto técnico
1 desenhista
Engenheiro de instalações,
de estruturas, construtora e
cliente
3 semanas
Todas as plantas com
cortes e fachadas
para dar entrada nos
órgãos oficiais
Projeto Pré-
executivo
1 coordenador
1 arquiteto técnico
1 desenhista
Engenheiro de instalações,
de estruturas, construtora e
cliente
2 semanas
Projeto
compatibilizado
Projeto
Executivo
1 coordenador
1 arquiteto técnico
1 desenhista
Engenheiro de instalações,
de estruturas, construtora e
cliente
7 semanas
Plantas
Seções parciais
Detalhamentos
1 coordenador
1 arquiteto técnico
1 desenhista
- 4 semanas
Seções de fachadas
Pergolados
Áreas molhadas
Áreas comuns
Cobertura
Urbanização
Projeto As Built
1 coordenador
1 desenhista
c
liente
incorporadora
construtora
3 semanas
Projeto legal revisado
para dar entrada ao
habite-se
Quadro 8 – Mapeamento das fases do processo de projeto da empresa B
Há uma biblioteca virtual da empresa com os detalhes de projeto mais freqüentes,
que é usada por todos os projetistas. A racionalização do processo de projeto
129
também é realizada com a padronização de procedimentos (layers, nome de
arquivos, desenhos e detalhes, pranchas, escalas, seqüência de projeto), check list
de projeto, para verificar o cumprimento do escopo. As padronizações foram
baseadas em experiências próprias e não seguem rigorosamente qualquer manual
de Arquitetura.
No momento da entrevista, a Empresa elaborava o próprio manual de
procedimentos, contendo o que envolve cada etapa, além do check list de projeto.
5.1.2.3 Empresa C
O presidente da Empresa capta o cliente, que geralmente entrega um briefing
utilizado para a preparação do estudo de viabilidade e da proposta técnico-
financeira.
A partir de estabelecido o contato, o cliente passa a ser atendido pelo gerente de
relacionamento, que define juntamente com ele o programa de necessidades.
Os projetos são desenvolvidos na sede e as regionais dão apoio para levantar a
documentação relativa ao terreno, o projeto “as built” e quaisquer modificações que
possam ser solicitadas.
A primeira etapa do projeto é o Estudo de Viabilidade, de que participam o diretor
comercial, o gerente de atendimento, um arquiteto da regional e o cliente. Os
produtos gerados são quadro de áreas demonstrando para o contratante a
viabilidade do empreendimento.
Após aprovada essa etapa, inicia-se a proposta técnico-financeira, elaborada pela
assessoria de produção e contratos junto com o presidente.
130
Inicia-se então o Estudo Preliminar, desenvolvido pelo gerente de atendimento, pelo
diretor de arquitetura e pelo arquiteto máster, que dura 4 semanas e produz as
plantas baixas com layout, perspectivas e planta do pavimento tipo.
Após essa fase, além de ser realizada a validação para dar continuidade ao
processo, a Empresa procede à análise crítica do projeto, em que verifica o
dimensionamento dos ambientes, o partido arquitetônico e o atendimento à
legislação. Os agentes são o gerente de atendimento, o diretor de arquitetura, o
presidente, o diretor técnico e o arquiteto máster. Como resultados, obtêm-se as
reflexões sobre o que incorporar ou não ao projeto.
Após receber aprovação do cliente, inicia-se o Anteprojeto. Também com duração
de 4 semanas, tem a participação do gerente de atendimento, do diretor técnico, do
arquiteto máster, do coordenador de projeto e do arquiteto encarregado. Ao final
têm-se plantas básicas, cortes e fachadas aprovadas pelo cliente.
O diretor técnico é do quadro fixo da Empresa, responsável por esclarecer as
dúvidas técnicas de projeto.
Inicia-se então o Projeto Legal, com a participação da mesma equipe, a mesma
duração em semanas, tendo como produto projetos para aprovação por bombeiro e
vigilância sanitária.
Do Projeto Executivo participam o diretor técnico, o coordenador de projeto e o
arquiteto encarregado; é desenvolvido concomitantemente com os detalhamentos,
de responsabilidade do diretor técnico com sua equipe. Os produtos obtidos são
projetos compatibilizados para a obra, paginações internas e externas,
131
detalhamentos de hall e áreas molhadas. Essa etapa dura 8 semanas e, depois de
concluída, os projetos são entregues para dar início à obra.
Existem contratos em que o cliente elimina a fase de Projeto Executivo e inicia a
obra apenas com o Projeto Legal. Quando isso ocorre, acontecem inúmeros
problemas na obra como incompatibilidades e detalhes pensados e resolvidos sem
projeto.
Quando a empresa é contratada para elaborar o as built, os agentes participantes
são o coordenador e os arquitetos da regional. A etapa tem duração de 4 semanas e
tem-se o projeto legal revisado para dar entrada ao habite-se. Na Figura 23,
observa-se o resumo do processo de projeto da empresa C.
Figura 23 - Fluxo de projeto na empresa C
Os projetistas visitam a obra apenas se o contrato contemplar esse
acompanhamento, e as fases são definidas em cada caso. As visitas de
acompanhamneto são aproveitadas para treinamento contínuo dos projetistas.
132
Como mecanismo de prevenção de erros de projeto, são usados check lists, planos
de qualidade e manutenção do documento com áreas, legislação, conceito e
descrição do empreendimento com o projeto, durante todas as fases.
A Empresa é a mais organizada dentre as três e possui critérios padronizados para
elaboração do programa de necessidades, revisão de projetos, compatibilização,
atas de reunião, acompanhamento de obra, checagem das etapas, cronogramas e
desenhos.
A verificação de prazos e escopos dos serviços contratados e dos serviços
realizados é feita em todas as fases e existe uma cópia do contrato e um extrato da
agenda da equipe para o coordenador consultar.
É empreendida a monitoração dos recursos financeiros alocados para o
desenvolvimento do projeto e os aspectos considerados são horas de trabalho,
despesas com funcionários e impostos.
Os procedimentos de projeto devem ser seguidos por todos na empresa; dentre eles
estão a padronização de nome de arquivo, a padronização de layers, a
padronização de desenhos e detalhes, o check list da seqüência de projeto, a
padronização de pranchas e escalas.
Para a racionalização dos processos internos, também, existe uma biblioteca virtual
com detalhes mais freqüentes, check list de projeto, cronograma físico,
documentação de informações relativas ao projeto.
133
Essas padronizações foram criadas baseadas em normas da ASBEA e experiência
própria. A comunicação das alterações de projeto entre os projetistas é feita via e-
mail, telefone, fax e nas reuniões .
A Empresa executa o controle dos problemas mais freqüentes do projeto na fase de
construção. Os principais problemas detectados são:
• incompatibilidade entre projetos; segundo a entrevistada, acontece nos
casos em que o cliente não contrata o Projeto Executivo;
• especificação de produtos fora de linha;
• inteligibilidade do projeto pelos funcionários da obra.
A entrevistada considera os diretores e os gerentes da Empresa altamente
comprometidos com a Gestão da Qualidade.
No Quadro 9 estão mapeadas as fases do processo de projeto da empresa C.
Mapeamento das Fases do
Processo de Projeto
Fases
Agentes internos
participantes
Agentes externos
participantes
Duração
média
Produtos gerados
Estudo de
Viabilidade
Diretor Comercial
Gerente de Atendimento
1 Arquiteto da regional
Cliente
Órgão de aprovação
1 semana
Quadro de áreas
Estudo
Preliminar
Gerente de Atendimento
Diretor de Arquitetura
Arquiteto Máster
Órgão de aprovação
4 semanas
Planta baixa
ambientada
Perspectiva
Pavimento tipo
Anteprojeto
Gerente de Atendimento
Diretor Técnico
Arquiteto Máster
Coordenador de Projeto
Arquiteto Encarregado
Órgão de aprovação
4 semanas
Plantas básicas
Cortes
Fachadas
134
Projeto Legal
Gerente de Atendimento
Diretor Técnico
Arquiteto Máster
Coordenador de Projeto
Arquiteto Encarregado
Órgão de aprovação
4 semanas
Projetos para
aprovação
Projetos para
Bombeiro
Vigilância
Sanitária
Projeto
Executivo
Diretor Técnico
Coordenador de Projeto
Arquiteto Encarregado
Projetistas
complementares
8 semanas
Projetos
Compatibilizados
para a obra
Detalhamentos
Diretor Técnico
com equipe
_ 8 semanas
Paginações
internas e
externas
Det. de hall, áreas
molhadas
Projeto As Built
Coordenador da Regional
Arquitetos da Regional
_
4 semanas
Projeto legal
revisado para dar
entrada ao habite-
se
Quadro 9 - Mapeamento das fases do processo de projeto da empresa C
Apresenta-se o resumo dos dados levantados no Quadro 10.
Quadro Resumo do
Mapeamento das Fases do Processo de Projeto
Fases Empresa A Empresa B Empresa C
Programa de
Necessidades
Não participa Não participa Participa
Estudo de Viabilidade e Massa
Agentes
Arquiteto titular e sócio
coordenador
Contratantes e consultores
Sócio
2 arquitetos
Cliente
Diretor Comercial
Gerente de Atendimento
Arquiteto da regional
Cliente
Órgão de aprovação
Dur.
1 a 3 semanas 1/2 semana 1 semana
Produto
Quadro de áreas
Projeto volumétrico
Quadro de áreas
Projeto volumétrico
Quadro de áreas
135
Estudo Preliminar
Agentes
Arquiteto titular
Sócio
Contratante
1 sócio
1 coordenador
Engenheiro de instalações
Engenheiro de estruturas
Construtora
Cliente
Gerente de Atendimento
Diretor de Arquitetura
Arquiteto Máster
Órgão de aprovação
Dur.
3 a 4 semanas 2 a 3 semanas 4 semanas
Produto
Imagem da fachada
Plantas de todos os
pavimentos humanizadas
Planta baixa ambientada
Perspectiva
Planta baixa ambientada
Perspectiva
Pavimento tipo
Anteprojeto
Agentes
- -
Gerente de Atendimento
Diretor Técnico
Arquiteto Máster
Coordenador de Projeto
Órgão de aprovação
Dur.
- - 4 semanas
Produto
- -
Plantas básicas
Cortes
Fachadas
Projeto Legal
Agentes
Coordenador
Equipe de projeto
Contratante
1 coordenador
1 arquiteto técnico
1 desenhista
Engenheiro de instalações
Engenheiro de estruturas
Construtora
Cliente
Gerente de Atendimento
Diretor Técnico
Arquiteto Máster
Coordenador de Projeto
Órgão de aprovação
Dur.
3 semanas 3 semanas 4 semanas
Produto
Plantas para aprovação
Todas as plantas com cortes e
fachadas para dar entrada nos
órgãos oficiais
Projetos para aprovação
Projetos para Bombeiro
Vigilância Sanitária
Projeto Integrado/
Projeto Pré-Executivo
Agentes
Coordenador
Equipe de projeto
Contratante
; rojetistas de instalações e
estruturas
1 coordenador
1 arquiteto técnico
1 desenhista
Engenheiro de instalações
Engenheiro de estruturas
Construtora
Cliente
-
136
Dur.
6 semanas 2 semanas -
Produto
Projeto compatibilizado Projeto compatibilizado -
Projeto Executivo
Agentes
Coordenador
Equipe de projeto
contratante
Coordenador
Arquiteto técnico
Desenhista
Engenheiro de instalações
Engenheiro de estruturas
Construtora
Cliente
Diretor Técnico
Coordenador de Projeto
Arquiteto Encarregado
Projetistas complementares
Dur.
6 semanas 7 semanas 8 semanas
Produto
Plantas
Seções parciais
Plantas
Seções parciais
Projetos Compatibilizados para a
obra
Detalhamentos
Agentes
Coordenador
Equipe de projeto
Contratante
Coordenador
Arquiteto técnico
Desenhista
Diretor Técnico com equipe
Dur.
9 semanas 4 semanas 8 semanas
Produto
Seções de fachadas
Pergolados
Áreas molhadas
Áreas comuns
Cobertura
Urbanização
Seções de fachadas
Pergolados
Áreas molhadas
Áreas comuns
Cobertura
Urbanização
Paginações internas e externas
Det. de hall,
Áreas molhadas
Projeto para produção
Agentes
- - -
Dur.
- - -
Produto
- - -
Projeto As Built
Agentes
Coordenador
Equipe de projeto
contratante
Coordenador
Desenhista
Cliente
Incorporadora
Construtora
Coordenador da Regional
Arquitetos da Regional
137
Dur.
2 semanas 3 semanas 4 semanas
Produto
Projeto legal revisado para
dar entrada ao habite-se
Projeto legal revisado para dar
entrada ao habite-se
Projeto legal revisado para dar
entrada ao habite-se
Quadro 10 - Mapeamento das fases do processo de projeto das empresas de Arquitetura
5.1.3 Retroalimentação do Processo de Projeto
5.1.3.1 Empresa A
Após todas as fases do processo de projeto, há avaliação do projeto e do
desempenho do projetista. Essa avaliação é um documento que compõe a política
da qualidade do SGQ da empresa.
Há um documento padronizado para a vistoria da obra, porém as visitas acontecem
principalmente para a elaboração do as built. As informações sobre problemas de
execução de detalhes ou de falta deles só chegam até a empresa quando é
solicitada a revisão de desenhos.
As informações coletadas nas visitas à obra ficam registradas com o projeto e são
repassadas aos outros projetistas em reuniões da qualidade, que acontecem 2 ou 3
vezes por semestre.
No Quadro 11 estão resumidos os momentos de avaliação do processo de projeto,
os seus agentes e os instrumentos.
138
Avaliação do Processo de Projeto
Análise Crítica
Valid
ação
Avaliação de satisfação
do cliente
Fase que realiza
Todas
Todas
Entrega Final
Quem realiza
Sócios e equipe de projeto
Cliente
Área de apoio
Quais são os
critérios
Dimensionamento dos
ambientes, partido e
atendimento a legislação
Valida
-
se tudo que
está
sendo entregue
Qualidade do projeto,
erros, presteza,
apresentação
Quais são os
instrumentos
Ficha de acompanhamento
Ata de Reunião
Questionário aplicado
em 2 etapas
Quais os
resultados
obtidos
Reflexões
sobre o
que
incorporar ou não ao projeto
Apr
ovação do projeto
pelo cliente
Compila
ção
para
análise dos sócios
Quadro 11 - Momentos da avaliação do processo de projeto da empresa A
O número de solicitações de ajustes aos parâmetros legais e o número de
solicitações de modificação de planta feitas durante a obra também são analisados
pelos sócios e se tornam indicadores de projeto, porém o controle do motivo dessas
solicitações não é realizado.
Os manuais e os check-lists são as ferramentas de prevenção de erros de projeto; o
sócio considera que, depois de implementados, esses controles não passaram erros
“graves” para a obra. Porém, admite que ainda são solicitados para resolver
problemas como incompatibilidade entre projetos, erros de desenho, informações
imprecisas e insuficientes, especificação de produtos fora de linha, inteligibilidade
dos desenhos pelos funcionários da obra.
A Empresa não possui acesso aos relatórios de obra tampouco aos relatórios do
SAC da construtora.
139
A avaliação pós-ocupacional é feita com aplicação de questionários ao usuário e
visitas para observação do local. Esses dados são analisados pelos sócios e se
transformam em itens de melhorias dos próximos projetos.
5.1.3.2 Empresa B
Apesar da empresa B não possuir SGQ, ela utiliza manuais, documentos e
procedimentos da antiga empresa como base para seu funcionamento. Nada foi
formalizado para sua nova estrutura; entretanto, o processo de projeto é definido, e
todos os funcionários o conhecem.
Como critério apontado para racionalização da execução, não existe nada
formalizado, apenas alguns conhecimentos passados verbalmente, tais como usar
esquadrias com módulos de 120 cm e dimensões do pilar padronizadas, para
facilitar a obra.
Para melhorar a qualidade do processo de projeto, iniciaram reuniões de
padronização de procedimentos, temporariamente suspensas.
Durante o processo de projeto, não existem avaliações formais da equipe, mas elas
existem informalmente. Quando ocorrem problemas no processo de projeto, como
descumprimento de prazos, a equipe é avaliada pelo sócio.
Normalmente agendam reuniões para repassar as informações sobre novos
procedimentos e padronizações verbalmente para os coordenadores, porém não
ocorrem em prazos fixos, acontecem quando os sócios acham necessário. Essas
reuniões geram atas.
140
A validação é realizada em todas as etapas do processo de projeto, com a presença
do coordenador e do cliente, porém, como o pagamento das etapas é vinculado às
entregas, isso já é considerado como prova de aceitação, não é gerado documento.
Os documentos relativos ao projeto são anexados em uma pasta do projeto e
avaliados durantes as etapas.
O grau de satisfação do cliente contratante é verificado informalmente nas reuniões
para apresentação de projeto; não existe processo formalizado para isso.
Durante a obra, não é exercido controle de indicadores de desempenho do edifício.
Os indicadores de desempenho de processo se baseiam nos registros das
solicitações de modificação de plantas na fase de construção, entretanto não é
mapeado o tipo de problema.
Não existe check list para as visitas à obra e no pós-entrega não são feitas
avaliações pós-ocupacionais. A Empresa não tem acesso aos relatórios de obra que
contêm registros de problemas de projeto.
Apresenta-se o resumo da avaliação do processo de projeto da empresa B no
Quadro 12.
141
Avaliação do Processo de Projeto
Análise Crítica
Validação
Avaliação de satisfação
do cliente
Fase que realiza
-
Todas
Entrega Final
Quem realiza
-
Cliente
Coordenador
Quais são os
critérios
-
Valida-se tudo que está
sendo entregue
Percepção informal
Quais são os
instrumentos
- Ata de Reunião -
Quais os
resultados
obtidos
-
Aprovação do projeto
pelo cliente e
pagamento da etapa
-
Quadro 12 - Momentos da avaliação do processo de projeto da empresa B
5.1.3.3 Empresa C
A empresa C tem toda a documentação estruturada e organizada referente ao
processo de projeto. As boas e as más soluções são documentadas para a
retroalimentação e realizadas auditorias internas anualmente. O controle de
desempenho da equipe é obtido pelos custos consolidados.
O plano de qualidade abrange a verificação entre o programa de necessidades
proposto e as características do projeto realizado. Durante o processo de projeto, o
coordenador controla as horas gastas pela equipe e esses dados relativos a cada
etapa do projeto são utilizados para alimentar os cronogramas dos próximos projetos
e analisar o desempenho dos projetistas. Eles também são avaliados quanto ao
cumprimento de prazos e ao número de solicitações de revisão de projeto.
Para melhorar a qualidade do processo, além do manual da qualidade, são
realizadas reuniões ao final de todas as fases, em que as informações coletadas nas
avaliações do projeto são repassadas à equipe.
142
Os indicadores de desempenho do produto mapeados são compacidade, AP/AC
(área privativa/área comum), área de uso comum x unidade, área total x área
privativa, área de garagem x vagas, área de circulação no pavimento tipo, e índice
de aproveitamento do lote. Eles são referência para as propostas apresentadas na
fase de estudo de viabilidade.
A Empresa controla também o número de solicitações de ajustes aos parâmetros
legais (aprovação, habite-se), o número de solicitações de modificação de plantas
(pela obra), o grau de informação dos desenhos (carência ou excesso de
informação).
No Quadro 13, apresentam-se os momentos de controle de qualidade durante o
processo de projeto, os seus agentes, os critérios e os resultados.
Avaliação do Processo de Projeto
Análise Crítica
Validação
Avaliação de satisfação
do cliente
Fase
que realiza
Estudo Preliminar
Todas
Entrega
de cada etapa
Quem realiza
Gerente de Atendimento,
Diretor de Arquitetura,
Presidente, Diretor Técnico e
Arquiteto Máster
Cliente
Gerente de
Atendimento
Quais são os
critérios
Dimensionamento dos
ambientes, partido e
atendimento a legislação
Valida
-
se tudo que está
sendo entregue
Qualidade do projeto,
erros, presteza,
apresentação
Quais são os
instrumentos
Imagens e
c
roquis
Ata de
r
eunião
Check list
Quais os
resultados
obtidos
Reflexões
sobre o
que
incorporar ou não ao projeto
Aprovação do projeto
pelo cliente
Compila
ção
para
avaliações realizadas
uma vez por ano
Quadro 13 – Ferramentas da qualidade no processo de projeto da empresa C
A satisfação dos clientes é avaliada ao final de cada etapa de projeto; após a
entrega da obra, não existe avaliação. As avaliações de satisfação do cliente
143
contratante e os pontos questionados com a ajuda de check-list são qualidade do
projeto, erros, presteza, apresentação.
Existe comitê de análise crítica, avaliação de satisfação do cliente e avaliação de
recursos alocados responsável pela qualidade dos projetos da empresa. Esse
comitê prepara reuniões anuais de qualidade, em que os resultados obtidos nas
avaliações são considerados para as modificações propostas para os anos
seguintes.
Durante e após a fase de obra, o construtor não é avaliado quanto a sua satisfação
em relação ao projeto de Arquitetura; a Empresa também não coleta informações
vindas do usuário. Não realiza o controle de indicadores de desempenho do edifício
como APO, custos e facilidade de manutenção, avaliação de satisfação do usuário;
também não tem acesso aos diários de obra e SAC da construtora.
É permitido ao cliente efetuar alterações no projeto (sem custos) até a fase Estudo
Preliminar, na qual é definido o conceito do produto. A partir desse momento, inicia-
se o anteprojeto, fase mais técnica em que são elaboradas pré-compatibilizações
dos projetos complementares e alterações são cobradas.
As avaliações ocorrem em todas as fases e em cada uma delas os aspectos
avaliados são diferentes. No EP avalia-se o conceito; no AP é observada a técnica;
no PL confere-se a legislação pertinente; durante o PE e o Detalhamento, os
aspectos técnicos da edificação são verificados.
O acompanhamento de obra só acontece quando contratado, o que é raro. Quando
ocorre, um dos projetistas vai à obra e registra em atas anexadas aos documentos
144
referentes ao projeto. Essas atas são analisadas à medida que atendem aos
pedidos.
No Quadro 14 estão resumidas as informações obtidas com as três empresas de
Arquitetura a respeito da realização da análise crítica, da validação e da avaliação
de satisfação do cliente, seus agentes, ferramentas, critérios e resultados obtidos.
O resumo dos procedimentos administrativos e de retroalimentação que influenciam
na obtenção da qualidade do processo de projeto usados pelas Empresas
entrevistadas, está apresentado no Quadro 15.
145
Quadro Resumo da
Avaliação do Process
o de Projeto
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Fase que realiza
Análise
Crítica
Todas - Estudo Preliminar
Valid
ação
Todas Todas Todas
Avaliação
satisfação
cliente
Entrega Final Entrega Final Entrega de cada etapa
Quem realiza
Análise
Crítica
Sócios e equipe de projeto - Gerente de Atendimento,
Diretor de Arquitetura,
Presidente, Diretor Técnico
e Arquiteto Máster
Valid
ação
Cliente Cliente Cliente
Avaliação
satisfação
cliente
Área de apoio Coordenador Gerente de Atendimento
Quais são os critérios
An
álise
Crítica
Dimensionamento dos
ambientes, partido e
atendimento a legislação
- Dimensionamento dos
ambientes, partido e
atendimento a legislação
Valid
ação
Valida-se tudo que está
sendo entregue
Valida-se tudo que está
sendo entregue
Valida-se tudo que está
sendo entregue
Avaliação
satisfação
cliente
Qualidade do projeto,
erros, presteza,
apresentação
Percepção informal Qualidade do projeto,
erros, presteza,
apresentação
Quais são os
instrumentos?
Análise
Crítica
Ficha de acompanhamento - Roteiro
V
alid
ação
Ata de reunião Ata de reunião Ata de reunião
Avaliação
satisfação
cliente
Questionário aplicado em 2
etapas
-
Check list
Quais os resultados
obtidos?
Análise
Crítica
Reflexões sobre o que
incorporar ou não ao
projeto
- Reflexões sobre o que
incorporar ou não ao
projeto
Valid
ação
Aprovação do projeto pelo
cliente
Aprovação do projeto pelo
cliente e pagamento da
etapa
Aprovação do projeto pelo
cliente
Avaliação
satisfação
cliente
Compilação para análise
dos sócios
- Compilação para
avaliações realizadas uma
vez por ano
Quadro 14 - Resumo da avaliação do processo de projeto das entrevistadas
146
Etapas
Aspectos
Empresas
A B C
Procedimentos Administrativos
contratação de
projetistas
análise de currículo,
prova, treinamento
análise de currículo,
indicação
análise de currículo,
prova,
critérios de
estipulação de
prazo
planejamento das etapas
com datas-limite,
cronograma de projetos
anteriores, estimativa
h/h, grau de dificuldade,
necessidade do cliente.
planejamento das etapas
com datas-limite,
cronograma de projetos
anteriores, estimativa
h/h, grau de dificuldade,
necessidade do cliente.
planejamento das etapas
com datas-limite,
cronograma de projetos
anteriores, estimativa
h/h, grau de dificuldade,
necessidade do cliente.
critérios de
formação de
preço
h. de trabalho, projetos
anteriores, estimativa de
gastos administrativos
h. de trabalho, projetos
anteriores, estimativa de
gastos administrativos
h. de trabalho, custos
com funcionários e
impostos
padronização
de
procedimentos
layers, nome de
arquivos, desenhos e
detalhes, pranchas,
escalas, seqüência de
projeto
layers, nome de
arquivos, desenhos e
detalhes, pranchas,
escalas, seqüência de
projeto
padronização de nome
de arquivo, padronização
de layers, padronização
de desenhos e detalhes,
check list da seqüência
de projeto, padronização
de pranchas e escalas
prevenção de
erros
check list, planos de
qualidade, manutenção
do documento com
áreas, legislação,
conceito e descrição do
empreendimento no
projeto
check list, planos de
qualidade, manutenção
do documento com
áreas, legislação,
conceito e descrição do
empreendimento no
projeto
check list, planos de
qualidade, manutenção
do documento com
áreas, legislação,
conceito e descrição do
empreendimento no
projeto
incentivo da
eficiência
produtiva
plano de carreira,
incentivos financeiros,
metas de produção
incentivos financeiros
plano de carreira,
incentivos financeiros,
metas quadrimestrais
Procedimentos de retroalimentação
momentos de
avaliação da
equipe
após entrega final,
quanto a cumprimento de
prazo, comunicação
interna e externa
não faz
pelos custos
consolidados,
cumprimento de prazos,
solicitações de revisão
de projeto
procedimentos
de visitas a
obra
não tem não tem Roteiro
difusão da
informação
reuniões semanais
e-mail
reunião na entrega das
fases
APO Faz não faz não faz
Quadro 15 - Resumo de procedimentos administrativos realizados pelas entrevistadas que
afetam a qualidade do projeto
147
A seguir, encontram-se os processos de projeto das três empresas de Arquitetura
estudadas com momentos de validação, verificação, análise crítica, avaliação do
projeto e dos projetistas e APO.
Figura 24 - Processo de Projeto da Empresa A
148
Figura 25 - Processo de Projeto da Empresa B
Figura 26 - Processo de Projeto da Empresa C
149
A avaliação de satisfação do cliente é feita, basicamente, na entrega final. Ao longo
do processo, ela é informal, percebida durante as reuniões. Apenas a empresa C
possui essa avaliação formalizada.
Das três entrevistadas, a empresa B é a que possui controle mais fraco do processo
de projeto. A avaliação da equipe de projeto, como visto, é importante na
identificação de fraquezas no processo, e a empresa B não avalia formalmente sua
equipe. A avaliação é feita apenas após haver ocorrido algum problema durante a
execução do produto, ou seja, não há medidas de prevenção de problemas relativas
a esse aspecto.
Observa-se que a empresa C, apesar de ser certificada, não realiza o
monitoramento da APO do produto e não possui o levantamento da satisfação do
usuário. As visitas à obra também não são desempenhadas com o objetivo de
levantar dados para a realização da retroalimentação.
Assim como as outras, a avaliação de satisfação do contratante se dá logo após a
entrega do projeto. Após a obra concluída, nenhuma das Empresas realiza
questionário para captar as informações sobre os erros de projeto e as dificuldades
de obra. O único levantamento existente é relativo às solicitações de alteração em
projeto.
150
5.2 2ª Fase - Validação do Estudo de Caso com as Empresas
Incorporadoras/Construtoras Contratantes
Depois de finalizada a etapa de entrevistas nas empresas de Arquitetura e tabulados
os dados, iniciaram-se as entrevistas nas construtoras/incorporadoras contratantes
dos serviços das projetistas buscando validar as respostas da primeira etapa.
O questionário foi baseado nas respostas das projetistas, os resultados foram
tabulados, tiradas as conclusões e as sugestões para futuros trabalhos.
5.2.1 Entrevistas com os clientes contratantes
5.2.1.1 Contratante 1 (da empresa A)
A contratante 1 foi fundada em 1968 e sua principal área de atuação é edificações
residenciais. Possui a certificação ISO 9001 e o nível A no PBQP-H.
Para a seleção do projetista de arquitetura, a Empresa não realiza concorrência,
normalmente contrata empresas de Arquitetura parceiras.
Durante o processo de projeto, são avaliados pontos relativos à qualidade do
projeto, ao cumprimento de prazo, ao conhecimento de legislações especificas e
normas de construção, ao conhecimento técnico, ao relacionamento, dentre outros.
Os indicadores de projeto usados e mapeados são área privativa/área comum,
vaga/m², área de circulação/área comum, dentre outros.
Quando ocorre a contratação, a Empresa informa à Contratada o que espera dela e,
ao final do projeto, é feita avaliação do projetista segundo critérios da norma ISO.
Segundo a Contratante, a empresa A mostra-se aberta às mudanças solicitadas e
151
interessada em avaliar o próprio processo, porém os resultados dessas avaliações
não são informados à Contratada.
A avaliação da qualidade do projeto de arquitetura é feita durante a análise de
compatibilização, e os critérios usados também são os da ISO. A Empresa controla
as solicitações de revisão de projeto e os motivos; essas informações serão
avaliadas nas próximas contratações dos serviços da Empresa de Arquitetura.
Normalmente o arquiteto não participa da elaboração do programa de necessidades;
a construtora elabora com seus consultores baseada em estudos de mercado. A
coordenação e a compatibilização do projeto são elaboradas pela própria
construtora.
As informações do SAC são passadas para o projetista informalmente e a
Contratante realiza APO, porém também não dispõe de procedimentos formais de
compartilhamento dessas informações com seus contratados. A Empresa afirmou
que, caso fosse solicitada, passaria esses relatórios, porém nunca recebeu a
solicitação.
A Contratante considera a existência de melhorias no seu processo atribuídas aos
resultados da retroalimentação como, por exemplo, a solução acústica dada aos
shafts que ligam banheiros de andares distintos.
5.2.1.2 Contratante 2 (da empresa B)
O Contratante 2 tem mais de 20 anos no mercado, possui certificação ISO 9001-
2000 e possui nível “A” nos requisitos propostos pelo PBQP-H. Atua em construção
pesada e em empreendimentos residenciais e comerciais de alto e médio padrão.
152
A entrevista foi realizada por telefone com o gerente de produto e com a
coordenadora de projetos, com perguntas referentes não só à empresa B, mas à
atitude normal de mercado. Isso aconteceu porque a empresa B, apesar de ter
elaborado 3 projetos e estar executando outros no momento, não possui nenhum
construído, o que inviabiliza as perguntas das fases pós-obra.
A contratação da empresa B sucedeu por contado entre o diretor da Empresa e o da
Contratada. A outra empresa da qual a Contratada participava era prestadora de
serviços para a construtora há anos e a relação de amizade entre ambas facilitou o
negócio.
O programa de necessidades é elaborado com base em pesquisas de mercado,
departamento de vendas e características do terreno e do entorno.
O Contratante tem processo formalizado de avaliação da Contratada durante a fase
de projeto quanto a apresentação, cumprimento de prazo, tempo de revisão de
projeto, confiabilidade das informações, compatibilização entre os projetos,
cumprimento dos requisitos iniciais. Essas informações vão para análise interna, não
são repassadas à projetista.
A empresa B foi considerada receptiva a críticas e sugestões de mudanças,
prestativa para solicitação de alterações e interessada em melhorar seus processos,
porém não envia questionário de satisfação do cliente, efetua avaliação
informalmente durante as reuniões de apresentação de projeto.
153
A construtora tem SAC implantado e faz pesquisa de satisfação dos seus clientes.
Os resultados são usados para modificar critérios existentes para as próximas
contratações, não são enviados aos projetistas.
5.2.1.3 Contratante 3 (da empresa C)
O contratante 3 é empresa de incorporação e construção com sede em Brasília.
Atua há 5 anos no mercado e originou-se da fusão de outra empresa com mais de
20 anos de atuação. É conhecida, no Distrito Federal, pelo alto padrão de qualidade
dos empreendimentos, principalmente edificações residenciais e comerciais de alto e
médio padrão.
A Empresa também possui certificação ISO 9001 e nível A na avaliação do PBQP-H.
A entrevista foi realizada por telefone com a coordenadora de projetos da
Contratante, e as dúvidas esclarecidas por telefone e e-mail.
Os critérios de contratação das projetistas são baseados em parcerias, definido o
perfil do empreendimento e escolhida a empresa parceira que mais se ajusta a ele.
Outro fator que contribui para essa definição é a projeção do arquiteto no mercado,
pois isso será facilitador de vendas.
O programa de necessidades é elaborado com o departamento de vendas e
baseado em experiências, antes do contato com o arquiteto.
A primeira etapa do projeto, o Estudo de Viabilidade, é realizada “no risco”. O
arquiteto adapta o projeto até chegar ao que a Contratante precisa; a partir daí, é
assinado o contrato e inicia o estudo preliminar.
154
Durante o processo de projeto, são efetuadas avaliações das projetistas em relação
ao cumprimento de prazos, ao interesse em resolver problemas, à agilidade nas
solicitações de alteração, à facilidade de comunicação.
Consideram o contato com a empresa C muito fácil e ela se mostra sempre aberta a
receber críticas e promover mudanças em seus processos. Todas as vezes em que
são solicitadas vão à obra esclarecer dúvidas. Os projetistas são interessados em
resolver os problemas de projeto e normalmente vão a mais reuniões do que o
contratado.
O contrato geralmente estipula que o gerente de relacionamento estará presente em
todas as reuniões até o projeto de detalhamento. A Contratante não solicita o projeto
de detalhamento porque possui um caderno padrão de detalhes.
Após a entrega do projeto, a Contratada envia uma pesquisa de satisfação do cliente
questionando itens como apresentação, facilidade de comunicação,
compatibilização, cumprimento de prazos e outros.
Na etapa pós-obra não há troca de informação sobre problemas do projeto, apenas
os que geraram solicitações de alteração. Os problemas resolvidos por engenheiros
e mestre-de-obras não são retroalimentados para os projetistas.
O contratante 3 executa pesquisa de satisfação do cliente e registra todas as
reclamações obtidas no SAC. Entretanto, esses dados não são encaminhadas para
as contratadas; eles usam tais informações para aumentar o grau de exigência nas
próximas contratações. Esses relatórios também nunca foram solicitados por ela.
155
Pode-se concluir que as informações vindas da obra e da etapa de uso não
contribuem para a melhoria dos processos de projeto das empresas de Arquitetura.
Nos Quadros 16 e 17, estão resumidas as informações dessa etapa do estudo de
caso.
Quadro Resumo das informações das Contratantes
Contratante 1
Contratante 2
Contratante 3
Fundação
1986 1988 2004
Certificação
ISO 9001
PBQP-H
ISO 9001
PBQP-H
ISO 9001
PBQP-H
Critério de seleção da
empresa de projeto
Parceria Parceria Parceria
Informa o que espera
da contratada?
Sim Sim Sim
Informa o resultado
das avaliações do
projeto ao projetista?
Não Não Não
Faz a
compatibilização
entre os projetos?
Sim Sim Sim
Rep
ass
a as
informações do SAC
ao projetista?
Informalmente Não Não
Quadro 16 - Resumo das Construtoras/Incorporadoras
156
Quadro Resumo dos Principais Aspectos das Empresas de Arquitetura
Avalia
dos pelas Construtoras
• Cumprimento do prazo estipulado em contrato;
• Qualidade das soluções propostas;
• Aspectos gráficos;
• Confiabilidade das informações de projeto;
• Compatibilização com projetos de outras disciplinas;
• Conhecimento técnico dos projetistas;
• Conhecimento de legislações especificas e normas de construção;
• Atendimento aos padrões construtivos da empresa;
• Relacionamento dentro da equipe;
• Tempo de resposta para solução de eventuais modificações solicitadas;
• Grau de utilização do projeto em obra;
• Grau de dificuldade para execução dos detalhes propostos em projeto;
• Resultado da pesquisa de satisfação dos usuários.
Quadro 17 - Resumo dos Principais Aspectos das Empresas de Arquitetura Avaliados pelas
Construtoras
5.3 Análise dos Resultados da Pesquisa
A maioria das empresas estudadas possui quadro de projetistas fixo, reduzido e
bastante flexível; dependendo do trabalho, podem contratar equipes externas.
Apenas a empresa C possui quadro fixo grande, com 80 projetistas.
A forma de projetar ainda é voltada ao produto e não à produção. Os projetistas
raramente vão à obra, e a conscientização de que uma das funções mais
importantes do projeto é reduzir a ocorrência de falhas no processo de produção e
aperfeiçoar as atividades de execução é rara, tanto para o contratante, quanto para
a contratada.
O tipo de estrutura organizacional encontrado é de hierarquia de cargos, em que um
coordenador é subordinado aos sócios e é responsável pela equipe de projetistas,
157
que participa de todas as etapas do desenvolvimento do projeto de Arquitetura. Essa
característica permite aos projetistas obter visão completa do processo de projeto.
Ter ou não o SGQ estabelece diferença na organização do processo da empresa,
porém a maioria das entrevistadas encerra a pesquisa de avaliação de satisfação
após a entrega do projeto. As informações obtidas durante a fase de construção
resumem-se aos pedidos de alteração de projeto.
Durante as fases de uso e ocupação, apenas a empresa A faz APO. As demais não
têm contato com esses dados. Apesar das construtoras possuírem SAC e
elaborarem pesquisas de satisfação do cliente, esses dados não chegam aos
projetistas.
Quando questionadas do motivo pelo qual não acompanham a obra, todas
afirmaram que as construtoras não incluem esse serviço no contrato. Isso significa
que ainda hoje as construtoras não consideram importante a presença do arquiteto
na obra. Essa é atitude que, além de prejudicar todo o processo de aprendizado dos
projetistas, prejudica a qualidade do produto final, pois é comum que as construtoras
deixem especificações para serem feitas durante a obra, ficando sob a
responsabilidade dos mestres e dos engenheiros residentes essa função.
As contratantes afirmaram que podem encerrar o contrato na etapa de aprovação do
projeto, excluindo assim do contrato as fases de projeto executivo e detalhamento.
Observa-se que um projeto precisa ir até a etapa de projeto executivo e
detalhamento para ser realmente um projeto, antes disso ele é ainda um estudo.
158
Outro problema refere-se ao fato de que as construtoras postergam a contratação
dos projetistas de instalações e estruturas para as fases finais do processo de
projeto. Essa prática causa a necessidade da criação de etapas intermediárias para
justificar a impossibilidade de ser iniciado o detalhamento do projeto. Essa etapa,
que recebe nomes variados como projeto integrado e projeto pré-executivo, na
essência é a compatibilização de projetos que deveria ocorrer durante o Anteprojeto.
Como procedimento de captura de informações para avaliar a qualidade do
processo, sugere-se a elaboração de questionário minucioso com perguntas
relativas a:
• apresentação;
• inteligibilidade;
• conteúdo;
• qualidade dos desenhos e dos detalhes;
• racionalização;
• construtibilidade.
Os critérios de especificação de materiais são usados, porém, como não existe APO,
não se pode saber se estão realmente satisfazendo os usuários.
Na empresa B não é mapeado o motivo da solicitação de alteração de projeto,
apenas quantas solicitações foram feitas. Isso significa que a Empresa não tem
como mapear os gargalos do seu processo nem concentrar esforços para resolver
esses problemas.
159
Outro ponto importante é a seleção de projetistas, fundamental para a qualidade do
projeto e não usada pela empresa B. A prova prática permite selecionar as
habilidades que serão cobradas após a contratação.
Na empresa C, já existe processo organizado de controle e retroalimentação do
processo de projeto, porém ele é baseado nas informações de dentro do escritório e
do empreendedor. As informações do construtor e dos usuários, para quem se
destina a qualidade, não são mapeadas de maneira eficiente.
A empresa C também não tem contato com os diários de obra; assim, como todas as
outras, o único controle que pode ser feito da fase pós-entrega é o número de
revisões de projeto solicitadas.
De fato, a empresa C é a maior e a mais organizada das 3 empresas estudadas.
Entretanto, ainda existem pontos importantes a serem retroalimentados vindos da
obra e do cliente final, que é a quem se destina o processo.
Para que sejam realizadas avaliações do projeto, a Empresa precisa criar
parâmetros como acessibilidade, circulação, indicadores de desempenho do projeto
e outros. Porém, para investir em melhorias, é preciso que esses números integrem
um banco de dados, que permita comparações e verificações da evolução da
qualidade dentro da Empresa.
Uma forma de melhorar esse quadro seria se os projetistas encaminhassem
questionários de satisfação após a obra concluída, além de aumentar o número de
visitas à obra e solicitar acesso aos diários de obra e às informações do SAC.
160
5.4 Roteiro para a Sistematização de Informações do Processo de Projeto em Empresas de Arquitetura para Elaboração
de Banco de Dados
Roteiro para Controle e Sistematização
de Informações do Processo de Projeto
de Em
p
resas de Arquitetur
a
ETAPAS
SUB
-
ETAPAS
ENTRADAS
FERRAMENTAS
AGENTE
RESPONSÁVEL
SAÍDAS
Definição do
produto
• elaboração do
programa de
necessidades
• custos;
• prazos;
• exigências;
• legislações específicas.
• Check-list,
• entrevista;
• reuniões.
• coordenador de
projeto;
• empreendedor;
• vendas.
Comparação entre os
dados de entrada e os
dados de saída
• estudo de
viabilidade e de
massa.
• AP/AC;
• nº de vagas;
• compacidade.
• indicadores de
desempenho do
banco de dados da
empresa.
• coordenador de
projeto;
• empreendedor.
Atendimento à cultura
da empresa de projeto
Desenvolvimento
do projeto
• estudo
preliminar;
• anteprojeto;
• projeto legal;
• projeto
executivo;
• detalhamentos;
• projeto para a
produção.
Equipe
• produtividade da equipe, controle da comunicação
interna e externa, controle de retrabalho, relação
com demais projetistas.
Apresentação
• controle de apresentação e formatação, qualidade
e inteligibilidade dos desenhos.
Projeto
• qualidade das soluções, cumprimento dos
requisitos de desempenho legais, cumprimento do
escopo e do programa de necessidades,
compatibilização entre os demais projetos,
sustentabilidade do edifício, boas e más soluções,
• verificação,
validação e análise
crítica;
• controle de horas;
• registro do número
de revisões;
• registro de
informações
trocadas verbais
ou não-verbais;
• reuniões com os
projetistas.
• coordenador de
projeto;
• projetistas;
• empreendedor;
• construtor;
• responsável
pela produção;
• projetistas de
instalações;
• projetistas de
estruturas;
Avaliações dos dados
de controle que
fomentarão as ações
corretivas da empresa
de Arquitetura e
alimentarão o banco de
dados.
161
potencial em relação a construtibilidade e
racionalização construtiva, controle de não-
conformidades, atendimento às necessidades e às
expectativas dos clientes.
Processo de Projeto
• cumprimento de prazos e custos, comunicação
entre os outros projetistas, recepção, envio de
arquivo e documentação e controle de versões de
projeto, rastreabilidade do processo, número de
alterações e revisões; causas das alterações e das
revisões, registro de decisões, resultados da
análise crítica e validação, retroalimentação dos
processos, satisfação do cliente.
• consultores.
Entregas de
projeto
• entrega das
etapas;
• entrega final
• controle de revisões;
• controle de satisfação do cliente;
• cumprimento do programa de necessidades;
• desempenho das equipes de projeto;
• cumprimento de prazos;
• atendimento às necessidades e às expectativas do
cliente.
Cláusulas de Contrato
• itens do contrato em desacordo com o processo da
empresa.
• check-list;
• análise crítica;
• validação.
• empreendedor;
• construtor.
Avaliação dos dados
de saída que motivarão
ações corretivas no
processo da empresa
de Arquitetura e
alimentarão o banco de
dados
Execução de obra
• construção;
• as-built
• controle de alteração do projeto durante a
execução;
• controle de satisfação do cliente quanto a
apresentação, inteligibilidade, qualidade dos
desenhos e detalhes, construtibilidade,
racionalidade, custos previstos;
• dificuldade de execução de detalhes de projeto;
• acompanhamento
de obra;
• acesso aos diários
de obra;
• observação in
loco;
• aplicação de
• responsável de
projeto;
• construtor;
• encarregado.
Avaliação dos
resultados que
motivarão ações
corretivas no processo
da empresa de
Arquitetura e
alimentarão o banco de
dados
162
• patologias ocorridas e prováveis causas
(execução, projeto);
• confiabilidade das informações (erros de cotas);
• compatibilidade dos projetos;
• facilidade de comunicação com os projetistas.
questionário ao
construtor.
Assistência
técnica
• entrega da
obra
• controle de satisfação do cliente;
• facilidade de venda das unidades;
• controle de custos;
• controle de alterações de planta.
• questionários
aplicados ao
construtor;
• questionários
aplicados aos
usuários;
• observação in
loco;
• acesso aos dados
do SAC da
construtora/incorpo
radora.
• usuário;
• vendas;
• construtor/
incorporador.
Avaliação dos
resultados que
motivarão ações
corretivas no processo
da empresa de
Arquitetura e
alimentarão o banco de
dados
APO
• fase de uso e
ocupação
• controle de custos de manutenção;
• satisfação do usuário;
• durabilidade dos materiais especificados;
• avaliação pós-ocupação (sustentabilidade da
edificação: flexibilidade das plantas, soluções de
ventilação de banheiro x acústica, custos de uso e
manutenção, vida útil dos materiais especificados).
• questionários
aplicados aos
usuários;
• check-list.
• usuário;
• construtor/
incorporador.
Avaliação dos
resultados que
motivarão ações
corretivas no processo
da empresa de
Arquitetura e
alimentarão o banco de
dados
Quadro 18 - Roteiro para controle e sistematização de informações no processo de projeto de empresas de arquitetura para formação do banco de
dados.
163
Quadro Resumo dos Critérios a Serem Avaliados na Análise Crítica
Instrumentos
Roteiros, check-list, fichas de acompanhamento
Análise Crítica
Estudo Preliminar
• atendimento a legislação e normas técnicas;
• qualidade das informações referentes ao projeto (disponibilizadas pelo
empreendedor);
• dimensionamento dos ambientes;
• qualidade do partido arquitetônico;
• hierarquia e proporcionalidade dos ambientes;
• critérios adotados para a escolha da opção final;
• atendimento ao programa de necessidades;
• qualidade da solução tecnológica;
• verificação da pertinência das informações contidas no escopo e sua relação
com a legislação local;
• verificação da pertinência das informações contidas no escopo e sua relação
com o foco de venda;
• avaliação dos indicadores de projeto;
• atendimento aos requisitos de órgãos oficiais (bombeiros, saúde pública);
• critérios de atendimento aos requisitos relacionados a sustentabilidade.
Anteprojeto
• atendimento a legislação e normas técnicas;
• atendimento ao programa de necessidades;
• critérios de racionalização e construtibilidade;
• avaliação de problemas de projeto;
• compatibilização das interfaces entre especialidades de projeto (no caso de
haver projeto de estruturas e instalações prediais).
Projeto
Legal
• atendimento a legislação e normas técnicas;
• atendimento aos requisitos de órgãos oficiais (bombeiros, saúde pública).
Projeto Executivo
/Detalhamento
• avaliação da adequação das soluções propostas ao custo de execução;
• qualidade dos detalhes construtivos propostos;
• critérios de racionalização e construtibilidade;
• avaliação dos indicadores de projeto;
• avaliação de aspectos relacionados a durabilidade dos materiais
especificados;
• avaliação do grau de dificuldade de execução das soluções propostas;
• avaliação de aspectos relacionados a manutenção dos materiais
especificados.
Projeto para
Produção
• critérios de racionalização e construtibilidade;
• adequação dos detalhes ao padrão construtivo da empresa;
• avaliação do grau de dificuldade de execução das soluções propostas.
164
Quadro 19 - Análise Crítica: Critérios a serem Avaliados para Formação de um Banco de Dados
com Indicadores do Processo de Projeto
Quadro Resumo dos Indicadores de Projeto por Fase para Realização da
Retroalimentação
19
Indicadores de Projeto
Produto
• densidade de paredes (m2/ m2);
• área de uso comum por área privativa (m2/m2);
• área unitária de garagem (m2/vaga);
• índice de compacidade de fachadas (%).
Processo
• produtividade em homem/hora de cada tarefa realizada pela equipe de projeto;
• avaliação com notas de 0 a 10 do grau de falta de controle da comunicação interna e
externa;
• quantificação dos erros de apresentação e formatação;
• quantificação das solicitações de esclarecimentos quanto a qualidade e inteligibilidade
dos desenhos;
• quantificação do cumprimento dos requisitos de desempenho legais,
• quantificação das solicitações de alteração por não do cumprimento do escopo e do
programa de necessidades;
• quantificação de não-conformidades;
• cumprimento de prazos e custos;
• quantificação de controle de versões de projeto (número e causas das alterações e
das revisões);
• avaliação com notas de 0 a 10 da rastreabilidade do processo;
• quantificação do atendimento às necessidades e às expectativas dos clientes feito
com base em itens do programa de necessidades. Ex: cumprimento de prazos,
cumprimento do programa, etc.
19
Esses indicadores serão testados em empresas de arquitetura no D.F. visando avaliar sua
aplicabilidade e revisados de acordo com os resultados obtidos na avaliação.
165
Construção
• quantificação do número e motivo das solicitações de revisão por não atendimento a
legislação e normas técnicas;
• quantificação do número e motivo das solicitações de revisão por não atendimento
dos requisitos de órgãos oficiais (bombeiros, saúde pública,);
• atendimento aos padrões construtivos da empresa;
• critérios de racionalização e construtibilidade;
• quantificação da carência ou excesso de informações nas pranchas;
• quantificação das solicitações de modificações no layout da planta, com vistas a
avaliar a flexibilidade do projeto;
• quantificação do desvio em relação à meta do custo realizado;
• quantificação da avaliação do construtor da qualidade das soluções propostas;
• quantificação das solicitações de revisão de aspectos gráficos;
• quantificação das solicitações de revisão de informações de projeto (confiabilidade
das informações);
• quantificação do motivo e quantidade de problemas de compatibilização com os
projetos de outras disciplinas;
• quantificação do grau de utilização do projeto em obra e os motivos do não uso;
• quantificação da dificuldade para execução dos detalhes propostos em projeto;
• quantificação do atendimento às necessidades e às expectativas dos clientes.Ex:
atendimento a previsão inicial de custos, acesso aos diários de obra e quantificação
dos problemas de projeto, etc.
APO
• quantificação do tempo de venda das unidades;
• custos em Reais de manutenção e operação;
• avaliação em nº. de meses de aspectos relacionados a durabilidade dos materiais
especificados;
• quatificação da dificuldade de manutenção dos materiais especificados;
• quantificação por categoria das informações do SAC;
• quantificação dos itens que agradam e desagradam na pesquisa de satisfação dos
usuários.
Quadro 20 - Resumo dos Indicadores de Projeto por Fase para Realização da Retroalimentação
166
CAPÍTULO 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 Atendimento aos objetivos do Estudo
A busca pela permanência em um mercado competitivo exige de empresas de
Arquitetura não apenas deter competências, mas oferecer produtos e serviços com
qualidade, rapidez e baixo custo.
Sabe-se que o maior custo de uma empresa de projeto é o da mão-de-obra. Dentre
os maiores problemas do processo de projeto, cita-se o controle do tempo gasto em
projeto e o retrabalho, comum nas empresas de Arquitetura.
As razões dos problemas podem ser inúmeras, e apenas com o processo controlado
e com as informações obtidas de erros e acertos retroalimentando esse sistema,
pode-se obter melhorias nesse quadro.
As empresas de Arquitetura precisam assegurar a qualidade na gestão de seus
processos, pois só assim poderão ter processos enxutos e mapeados, resultando na
redução de custos desnecessários e na melhoria contínua de seus produtos.
No processo construtivo, desde a decisão de construir até as etapas de uso e
ocupação, existe grande quantidade de agentes envolvidos, cada um com interesses
próprios, por vezes opostos. O projeto de Arquitetura exerce o papel de integração
de interesses e solução de conflitos.
A qualidade de todo o processo construtivo depende do projeto de Arquitetura, pois
é nele que são definidas as características da edificação e se encontram as chances
de alterações, sem que isso implique custos significativos para o empreendimento.
167
A obtenção da sustentabilidade e da durabilidade das edificações inicia com a
correta e responsável especificação dos materiais que serão usados durante a
construção. Durante o processo de projeto, a preocupação com essa questão
precisa existir, pois as empresas de Arquitetura também possuem responsabilidade
ambiental dentro da ICC.
Apesar da influência e da importância exercida pelo projeto de Arquitetura, ainda são
raras as empresas que controlam de fato seus processos e seus produtos. São
vários os problemas originados dessa postura: projetos com falta de informações ou
com informações incorretas, detalhes não exeqüíveis, incompatibilidades entre as
diferentes especialidades, dentre outros.
Para a evolução do processo de projeto, é necessário que as empresas avaliem
processos, serviços e produtos por meio de informações obtidas em todas as fases
(projeto, obra, uso e ocupação) e de todos os seus agentes: empreendedor, corretor,
construtor, projetistas, usuários e outros.
Ao identificar o que foi feito, certo e errado, as empresas poderão evoluir e aprender
com acertos e erros, para não mais repeti-los.
O principal objetivo da pesquisa foi analisar, em empresas do DF, a prática do
processo de projeto, buscando as ferramentas para obtenção da qualidade. Houve
aprofundamento na questão da retroalimentação e na busca pela melhoria contínua.
Na revisão bibliográfica foi possível identificar a natureza do processo de projeto, as
suas etapas, as interfaces, a influência das decisões de projeto para o processo
168
construtivo e a sua importância para a obtenção da qualidade de todas as fases
posteriores.
A qualidade e a melhoria contínua pela retroalimentação também foram objeto de
estudo e subsidiaram a elaboração dos questionários do estudo de caso e da
análise dos resultados.
Levantou-se o processo de projeto das empresas participantes, bem como
identificaram-se e avaliaram-se as ferramentas usadas na busca da
retroalimentação, visando contribuir para a definição de um roteiro para controle e
sistematização de informações durante o processo de projeto.
No estudo de caso, foi constatado que as empresas de Arquitetura quase não têm
contato com as fases pós-entrega de projeto e não estão conscientes da importância
da prática da retroalimentação para a evolução do próprio processo.
Também se observou que as construtoras ainda não incorporaram à sua forma de
contratação a visita do projetista de arquitetura à obra.
Constatou-se ainda que no Distrito Federal, extensivo ao âmbito nacional, as
construtoras possuem avaliações de etapas do processo construtivo mal
estruturadas, que alimentam banco de dados próprio o qual não é compartilhado
com as empresas projetistas.
Ao se considerar a construção civil como sistema dinâmico, nota-se que com a
retroalimentação os processos de produção, uso e manutenção podem fornecer
informações que contribuem para o aperfeiçoamento de procedimentos e para
fomentar um banco de dados que pode ser utilizado em projetos futuros.
169
As empresas de Arquitetura não possuem procedimentos sistematizados de coleta
de informações visando à retroalimentação. A alimentação de um banco de dados é
essencial não só para a melhoria contínua do processo da empresa de Arquitetura,
mas também para toda a ICC.
Experiências como o RALA
20
, implementado na Finlândia, com foco em construtoras,
em que o banco de dados deixa de ser apenas para consulta própria da empresa e
passa a ser de ambiente compartilhado por grupo de empresas, estabelecendo
benchmarks, podem contribuir para a evolução nessa área.
Propõe-se que piloto similar ao RALA seja estruturado e implementado no âmbito do
Distrito Federal a partir da constituição de um grupo de empresas de Arquitetura e
da integração de diferentes agentes da CPIC.
A responsabilidade ambiental dos envolvidos na cadeia da indústria da construção
ainda não está enraizada na cultura nacional, apesar do conhecimento dos impactos
causados pela Construção Civil ao meio ambiente.
Este Estudo objetivou, sobretudo, apresentar subsídios para a melhoria na ICC local,
partindo das empresas de projeto, conscientizando-as da responsabilidade que
possuem dentro da cadeia em que atuam.
Realizar a retroalimentação é uma das formas mais simples e ao mesmo tempo
vantajosa tanto para o meio ambiente, quanto para a evolução dos processos e dos
projetos da empresa de Arquitetura.
20
Construction Quality Association – RALA. Disponível em: <http// www.rala.fi>.
170
Fatores como qualidade, preços e marketing já não são diferenciais que garantam a
permanência das empresas no mercado; a inovação e o conhecimento constituem,
hoje, os principais fatores que definem a competitividade da empresa.
Quando se considera o volume de informação a ser gerida e a complexidade da
integração dessas informações no processo de retroalimentação, no processo de
desenvolvimento de projetos de Arquitetura e complementares, o estudo da gestão
do conhecimento aplicado a essa área é o próximo passo para a evolução das
pesquisas na qualidade do processo de projeto.
6.2 Sugestões para Trabalhos Futuros
Esse tema permite ampla gama de assuntos para serem pesquisados, dentre eles
destacam-se três. O primeiro refere-se à retroalimentação como forma de
aprendizado e a sua vinculação à gestão do conhecimento.
O segundo trata da constituição de um banco de dados com indicadores das
empresas de Arquitetura. A forma como essas informações serão armazenadas é
lacuna nessa área, pelas características complexas desse Setor e pela singularidade
dos projetos que dificulta a comparação de dados.
O terceiro ponto de interesse é a possibilidade de intercambiabilidade das
informações entre concorrentes. É forma de evolução da ICC, porém ainda precisa
haver processo de conscientização de que a troca de informações boas e ruins entre
as empresas não é problema e sim solução para todas.
171
ANEXOS
Anexo I – Roteiro de Entrevista para Estudo de Caso em Empresas de Projeto de
Arquitetura
Nome da Empresa:
Data da fundação:
M² projetados:
Número de funcionários:
Número de projetistas:
Número de sócios:
Possui alguma certificação? Qual?
Principal Área de Atuação:
( ) Prédios Residenciais
( ) Prédios Comerciais
( ) Hotéis
( ) Outros, especificar____________________________
Caracterização da empresa
1 Como é a estrutura organizacional da empresa?
2 Qual é a equipe de projeto? Quais suas funções e suas hierarquias?
3 Quem é o responsável pela elaboração de contratos? Pelo controle financeiro? Pela
gestão do escritório?
Caracterização do processo de projeto
4 Qual é o fluxo de projeto?
5 Como é definido o programa de necessidades de projeto?
6 Quais são os requisitos usados para quantificar o valor cobrado de projeto?
7 Quais são os requisitos para a determinação dos prazos de projeto?
8 Como são determinados os requisitos dos clientes ?
9 A empresa avalia a equipe após cada entrega de projeto ? Quais critérios são avaliados?
O que é feito com essas informações?
10 Como é feita a comunicação das alterações de projeto entre os projetistas?
172
Mapeamento das Fases do
Processo de Projeto
Fases
Agentes internos
participantes
Agentes externos
participantes
21
Duraçã
o média
em semanas
Produtos
gerados
22
Estudo de
Viabilidade
Estudo
Preliminar
Anteprojeto
Projeto Legal
Projeto
Executivo
Detalhamentos
Projeto para
Produção
Projeto
As Built
Qualidade do Projeto
11 Quais os mecanismos de prevenção de erros de projeto?
12 O que é monitorado e controlado durante o processo de projeto? Como é feito?
13 Como são feitas as melhorias do processo tecnológico e quem é o responsável?
14 Qual é o critério utilizado para especificação de materiais?
15 Como é feita a seleção e a contratação dos projetistas?
16 Como a empresa estimula os projetistas?
21
Cliente, Construtor, Engenheiro de Estruturas, Engenheiros de Instalações, Engenheiros de
Sistemas Prediais, Consultor e outros.
22
Plantas, cortes, fachadas, maquete eletrônica, maquete física, planilha de áreas, planilha de
quantitativos e outras.
173
17 Quais as padronizações do processo de projeto existentes? As padronizações foram
criadas baseadas em quê?
18 A empresa possui critérios de racionalização e desempenho de projeto? Quais?
19 Como a empresa atua para melhorar a qualidade dos processos de projeto?
Avaliação do Processo de Projeto
Análise Crítica
Validação
Avaliação de satisfação
do cliente
Fase que realiza
Quem realiza
Quais são os
critérios
Quais são os
instrumentos
Quais os
resultados
obtidos
Retroalimentação
20 Quais indicadores de projeto são usados e mapeados?
21 Como são armazenados?
22 A empresa avalia a satisfação de seus clientes? Como?
23 São feitas APO? Como os resultados das avaliações pós-ocupacionais são repassados
à equipe de projeto?
24 A empresa tem acesso aos relatórios de obra que contêm registros de problemas de
projeto?
25 Como esses dados são retroalimentados?
26 Percebe melhorias em razão da retroalimentação?
27 Os projetistas visitam a obra? Com que freqüência? Qual o objetivo da visita?
28 Quais são os problemas mais freqüentes de obra?
174
Anexo II – Roteiro para Validação da Entrevista das Empresas do Estudo de Caso nas
Construtoras Contratantes dos Projetos
Nome da Empresa:
Data da fundação:
Área de atuação no mercado:
Possui alguma certificação? Qual?
1 Quais são os critérios de escolha do projetista de arquitetura? Há concorrência? Quais
são os fatores avaliados?
2 Como determina o programa de necessidades? O arquiteto tem alguma participação?
3 A coordenação é feita pela construtora?
4 A compatibilização é feita pela construtora?
5 Como é avaliada a qualidade do projeto de arquitetura? Quais são os critérios? Quais são
os momentos?O que é feito com os resultados?
6 Como são, normalmente, os resultados da empresa X em relação a essas avaliações?
7 Existem instrumentos de avaliação? Como são armazenadas essas avaliações?
8 Informa à contratada os aspectos que serão avaliados? Informa os resultados?
9 Informa o que se espera delas?
10 Controla as solicitações de revisão de projeto e os motivos?
11 Quais indicadores de projeto são usados e mapeados?
12 A empresa X se mostra aberta a mudanças?
13 Como é o interesse do projetista em avaliar o próprio processo?
14 Existe preocupação em repassar para os projetistas informações do SAC?
15 Realiza APO? Como essas informações são repassadas aos projetistas?
16 Há melhoria no processo de projeto da empresa que seja atribuída aos resultados da
retroalimentação?
175
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