( PDF ) Cenarização: a ferramenta essencial para uma estratégia efetiva

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Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Centro de Filosofia e Ciências Sociais – CFCS

Departamento de História

Programa de Pós-graduação em História Comparada

Consórcio PRÓ-DEFESA

Rudibert Kilian Júnior

Cenarização: A ferramenta essencial para uma

estratégia efetiva

Rio de Janeiro

2009

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RUDIBERT KILIAN JÚNIOR

Cenarização: A ferramenta essencial para

uma estratégia efetiva

Dissertação de Mestrado

apresentada à Banca

Examinadora do

Consórcio Pró-Defesa, como requisito

parcial para obtenção do título de

Mestre no Programa de Pós-Graduação

em História Comparada do nstituto de

Filosofia e Ciências Sociais da

Universidade Federal

do Rio de

Janeiro.

Orientador: Prof. Dr. Francisco Carlos Teixeira

da Silva

Rio de Janeiro

2009

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K48c

Kilian, Rudibert Júnior

Cenarização: a ferramenta essencial para uma

estratégia efetiva / Rudibert Kilian Júnior. - 2009.

331 p. ; il.

Dissertação (Mestrado em História Comparada) -

Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de

Janeiro, 2009.

Orientação: Prof. Dr. Francisco Carlos Teixeira da

Silva, Programa de Pós-Graduação em História

Comparada.

1. Construto Teórico Maior. 2. Cenários. 3. Pressupostos e Marco

Teórico. 4. Principais Métodos de cenários. 5. Análise Comparativa

NSS 2002 e NIC cenários 2020 dos EUA.

I. Título.

CDD-303

RUDIBERT KILIAN JÚNIOR

Cenarização: a ferramenta essencial para uma estratégia efetiva

Dissertação de Mestrado apresentada à Banca

Examinadora do Consórcio Pró-Defesa, como

requisito parcial para obtenção do título de

Mestre no Programa de Pós-Graduação em

História Comparada do Instituto de Filosofia e

Ciências Sociais da Universidade Federal

do Rio de Janeiro

Aprovada em ___ de ___________ de _____.

COMISSÃO DE AVALIAÇÃO

_____________________________________________________________

Prof. Dr. Francisco Carlos Teixeira da Silva - PPGHC - Orientador

_____________________________________________________________

Prof(a). Dr(a). Sabrina Evangelista Medeiros - PPGHC/UFRJ – EGN /MB

_____________________________________________________________

Prof. Dr. Renato Petrocchi - PUC/RJ - EGN/MB

Aos meus pais

Rudibert Kilian (in memoriam) e

Marlene Muniz Kilian

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Francisco Carlos Teixeira da Silva, meus agradecimentos pela orientação

segura e o incentivo constante na realização deste trabalho.

À Profa. Dra. Sabrina Evangelista Medeiros, minha gratidão pelo apoio e motivação

que me conferiu ao longo do tempo dedicado ao trabalho.

Ao Almirante-de-Esquadra (Fuzileiro Naval) Álvaro Augusto Dias Monteiro, por

haver me incentivado no momento certo, na busca do título de Mestre, para continuar

servindo à Marinha de outra forma.

Ao Almirante Reis, prezado chefe e amigo, por ter sido o tutor e orientador nas horas

mais incertas. Meus sinceros agradecimentos por tudo e espero poder continuar a merecer sua

amizade e atenção.

Aos meus pais, pela educação, dedicação e amor.

Aos meus filhos Camila e Thiago, pela confiança e eterno amor.

À minha esposa Neusa, porto seguro da minha vida, minha gratidão pelo amor,

carinho, convivência, compreensão e apoio integral em tudo que fiz e realizei até hoje.

À Escola de Guerra Naval, por ter me acolhido e acreditado no meu valor.

Aos amigos, pelo apoio e constante incentivo.

A Deus, pela concessão da vida e do livre arbítrio.

Muito obrigado por tudo.

RESUMO

KILIAN, Rudibert Júnior. Cenarização: a ferramenta essencial para uma estratégia

efetiva. Rio de Janeiro, 2009. Dissertação (Mestrado em História Comparada) - Instituto de

Filosofia e Ciências Sociais da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

O presente trabalho evidencia a instrumentalidade da ferramenta de construção de

cenários na geração de uma estratégia efetiva, isto é, que na interrelação meios-fins seja eficaz

e eficiente. O planejamento estratégico tradicional trabalha com uma imagem de futuro

estática no tempo, pois trabalha com um só cenário: o padrão, podendo ser um que apenas

extrapola as tendências ou aquele que envolve o futuro desejado pela organização, sem

considerar os aspectos do futuro e as incertezas nele consideradas. Logo, na dialética das

inteligências, a qual permeia qualquer estratégia, a resultante é totalmente reativa e a

diferença entre a estratégia deliberada e a estratégia realizada constitui um grande hiato. O

planejamento estratégico baseado em cenários surge para diminuir essa lacuna, pois lida bem

com problemas não estruturados onde a incerteza, a decorrente complexidade e as mudanças

são fatores constantes e, cada vez mais, intensos e acelerados. Os cenários nada mais são do

que futuros alternativos possíveis derivados de combinações de hipóteses plausíveis e

consistentes baseadas nas configurações que podem ser apresentadas pelas incertezas críticas

no tempo do porvir. Sua construção requer o compartilhando simultâneo da razão e a intuição,

tal qual o funcionamento dos dois hemisférios do cérebro. Para tanto, é necessário a utilização

do pensamento sistêmico, embasado na interdependência e no interrelacionamento das partes

do sistema; e do pensamento divergente, o qual não se conforma com uma única explicação

acerca do estado das coisas. Assim, a complexidade é reduzida e a incerteza é estruturada,

concorrendo para a construção do conhecimento por meio de “insights” proporcionados pelo

processo de construção dos cenários. Em verdade, os cenários funcionam como um simulador,

que permite a subversão do “tempo cronológico”, desencadeando realidades virtuais que vão

possibilitar experiências no “tempo vivido”. O repertório de experiências, gerados a partir dos

cenários, aumenta o aporte de conhecimentos e, portanto, auxilia na melhor tomada de

decisão. Os cenários, além disto, permitem o alargamento dos modelos mentais dos decisores

e concorrem para a aprendizagem organizacional. Esta linha de raciocínio constituiu o

“mainstream” que norteou e permitiu a edificação do presente trabalho. Além disso, realizou-

se uma análise comparativa entre a Estratégia de Segurança Nacional dos EUA, de 2002; e o

documento que apresenta os cenários globais no ano de 2020, formulados pelo Conselho de

Inteligência dos EUA. O primeiro documento formula uma estratégia sem o auxílio da

ferramenta de cenários e o resultado é uma estratégia falha. O segundo documento evidencia

percepções que dilatam a latitude mental, incrementando o conhecimento. Com a análise

realizada, pretendeu-se comprovar, em uma situação prática, a essencialidade da ferramenta.

Palavras-chave: Estratégia; Planejamento Estratégico, Futuro; Incerteza; Mudanças;

Cenários; Métodos de Construção de Cenários; Estratégia de Segurança Nacional dos EUA de

2002; Cenários Globais para 2020 do Conselho Nacional de Inteligência dos EUA.

ABSTRACT

KILIAN, Rudibert Júnior. Cenarização: a ferramenta essencial para uma estratégia

efetiva. Rio de Janeiro, 2009. Dissertação (Mestrado em História Comparada) - Instituto de

Filosofia e Ciências Sociais da Universidade Federal do Rio de Janeiro

The present study highlights the instrumentality of scenario building tool to generate

an effective strategy, that is, the means-ends link is effective and efficient. The traditional

strategic planning work with a static image of the future in time, it works with only one

scenario: the standard, which can be one that extrapolates trends or other that involves the

future desired by the organization, without considering the aspects of the future and its

uncertainties. Hence, in the intelligence´s dialectics, which permeates any strategy, the result

is totally reactive and the difference between a deliberate strategy and the strategy undertaken

is a major gap. Strategic planning based on scenarios appears to reduce this gap, as well

dealing with unstructured problems where uncertainty, complexity and the resulting changes

are constant factors and, increasingly, intense and accelerated. The scenarios are nothing more

than possible future alternative hypotheses derived from plausible and consistent

combinations based on the settings of critical uncertainties that can exist in the future time and

space. Its construction requires the sharing of both reason and intuition, as the operation of the

brain´s two hemispheres. Therefore, it is necessary the use of systemic thinking, based on

interdependence and interrelation of parts of the system, and the divergent thinking, which

does not conform with a single explanation about the state of things. Thus, the complexity is

reduced and the uncertainty is structured, contributing to the construction of knowledge

through "insight" provided by the process of scenario building. In fact, the scenarios serve as

a simulator, which allows the subversion of the "chronological time", causing virtual reality

experiences that will enable the "lived time". The repertoire of experiences, generated from

the scenarios, increases the contribution of knowledge and thus improves decision making

process. Moreover, the scenarios allow the extension of mental models of decision makers

and contribute to organizational learning. This line of reasoning was the "mainstream" that

guided and allowed the construction of this work. Furthermore, it is made a comparative

analysis between the National Security Strategy of the USA, 2002, and the document that

presents the Global Scenarios in the year 2020, formulated by the U.S. Intelligence Council.

The first document sets a strategy without the aid of the tool of scenarios and the result is a

failed strategy. The second document shows that perceptions dilate mental latitude, increasing

real knowledge. With the analysis, we set out to demonstrate in a practical situation, the

essence of the tool.

Keywords: Strategy; Planning; Strategic Planning; Future; Uncertainty; Changes; Scenarios;

Scenario-Building Methods; USA National Security Strategy 2002; Mapping the Global

Future 2020, National Security Council.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1:

Os vários conceitos de estratégia

Figura 2:

Perspectivas genéricas sobre estratégia

Figura 3:

Simbiose dos 5 P´s e as dez escolas de mintzberg

Figura 4:

Matriz SWOT

Figura 5:

Fatores que constituem os futuros possíveis

Figura 6:

A pirâmide da percepção

Figura 7:

Matriz de Análise Estrutural – variável x variável

Figura 8:

Diagrama Motricidade x Dependência

Figura 9:

Matriz Ator X Variável

Figura 10 :

Matriz Ator X Ator

Figura 11:

Diagrama Impacto X Incerteza

Figura 12:

Matriz Impacto X Incerteza

Figura 13:

Matriz Intensidade / Impacto / Incerteza

Figura 14 :

Matriz de Investigação Morfológica

Figura 15:

Rede de Investigação Morfológica

Figura 16:

Matriz de Investigação Morfológica

Figura 17:

Matriz de Sustentação Política

Figura 18 :

Cenário Extrapolativo Livre de Restrições

Figura 19: Cenário Extrapolativo com Variações Canônicas

Figura 20: Cenários Alternativos

Figura 21: Cenários Normativos

Figura 22: Método Godet

Figura 23:

Matriz De Análise Estrutural “X”

Figura 24:

Gráfico Espontâneo

Figura 25: Gráfico Hierárquico

Figura 26 :

Gráfico Influência X Dependência

Figura 27:

Espaço Morfológico (4 X 3 X 5 X 2 X 5 = 600 Combinações Possíveis)

Figura 28:

Espaço Morfológico (4 X 3 X 5 X 2 X 5 = 600 Combinações Possíveis)

Figura 29:

Matriz de Investigação Morfológica

Figura 30:

Exemplo

Figura 31 :

Questionário

Figura 32:

Método Grumbach

Figura 33:

Mapa de Opinião Por Perito – 1ª Consulta

Figura 34 :

Tabela de Probabilidades de Ocorrência de Eventos

Figura 35:

Tabela de Auto-Avaliação dos Peritos

Figura 36:

Mapa de Opinião Por Perito – 2ª Consulta

Figura 37:

Mapa de Impactos Cruzados (3ª Consulta – Tipo de Cálculo

“Impactos” – “Correção Quadrática”)

Figura 38 :

Tabela Para Preenchimento Do Mapa De Impactos Cruzados (3ª

Consulta – Tipo de Cálculo “Impactos” – “Correção Quadrática”)

Figura 39:

Mapa De Opinião (1ª Consulta – Tipo de Cálculo “Probabilidades”-

“Odds”)

Figura 40:

Mapa De Opinião (2ª Consulta – Convergência de Opiniões - Tipo de

Cálculo de “Probabilidades”- “Odds”)

Figura 41:

Cenários para Dois Eventos

Figura 42:

Matriz de Impactos Cruzados - Tipo de Cálculo “Impactos” –

“Correção Quadrática”

Figura 43:

Matriz de Impactos Cruzados - Tipo de Cálculo “Probabilidades” –

“Odds”

Figura 44:

Interpretação de Cenários

Figura 45:

Igualdade / Desigualdade dos Acontecimentos em Cada Cenário

Figura 46:

Explicitação do Método

Figura 47:

Valor do Foco Estratégico

Figura 48:

Identificando as Forças Motrizes

Figura 49:

Incertezas Críticas

Figura 50:

Matrizes

Figura 51:

O Processo Estratégico

Figura 52:

Modelo de Cenários em Eixos Contrastados

Figura 53:

Diagrama Causal Megatendência Globalização

Figura 54:

Incertezas Críticas

Figura 55:

As Cinco Incertezas Críticas e Os Eixos Contrastantes

Figura 56:

Um Exemplo de Matriz de Cenários Contrastando Duas Forças

Motrizes

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Comparação entre o planejamento tradicional e o baseado em cenários

Tabela 2 - Espaço de trabalho decisional

Tabela 3 - Diferença entre tendência pesada e tendência emergente

Tabela 4 - Conceitos diversos de cenários

Tabela 5 – Diferenças entre cenários, previsões e visões

Tabela 6 - Configurações ou Hipóteses

Tabela 7 - Atributos dos Peritos

LISTA DE SIGLAS

ADM Armas de Destruição em Massa

AIDS Síndrome da Imuno-deficiência Adquirida

ANZUS The Australia, New Zealand, United States Security Treaty

CENTCOM United States Central Command (Comando Central dos EUA)

ESN Estratégia de Segurança Nacional

EUA Estados Unidos da América

FPF Fatos Portadores de Futuro

GBN Global Business Network

MACTOR Matrix of Alliances and Conflicts: Tactics, Objectives and

Recommendations (Matriz de Alianças e Conflitos: Táticas,

Objetivos e Recomendações)

MICMAC Matrice d'Impacts Croisés - Multiplication Appliquée à un

Classement (Matriz de Impacto Cruzado – Multiplicação

Aplicada à Classificação)

NIC National Inteligence Council

NSS National Security Strategy

ONG Organizações Não Governamentais

ONU Organização das Nações Unidas

OTAN Organização do Tratado do Atlântico Norte

PIB Produto Interno Bruto

RI Relações Internacionais

SAE Secretaria de Assuntos Estratégicos

SMIC System and Matrix of Cross Impact (Sistema e Matriz de

Impactos Cruzados)

SRI Stanford Research Institute

SWOT Strenghtes, Weaknesses, Opportunities, Threats

TIC Tecnologia da Informação e das Comunicações

UE União Européia

WASP White, anglo-saxon and protestant / Branco, anglo-saxão e

protestante.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 18

1 ESTRUTURAÇÃO DO CONSTRUTO TEÓRICO MAIOR ..................................... 28

1.1 POLÍTICA ...................................................................................................................... 28

1.2 ESTRATÉGIA ............................................................................................................... 31

1.2.1 Etmologia e evolução do termo ................................................................................ 31

1.2.2 A essência da estratégia: dialética das inteligências ............................................... 33

1.2.3 A estratégia militar .................................................................................................... 34

1.2.4 A estratégia nas organizações ................................................................................... 38

1.2.5 Concepções de estratégia - Whittington .................................................................. 43

1.2.6 A Estratégia para Mintzberg .................................................................................... 44

1.2.7 Síntese ......................................................................................................................... 52

1.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 55

1.3.1 Planejamento .............................................................................................................. 55

1.3.2 Planejamento Estratégico ......................................................................................... 58

1.3.3 Inconsistência do Planejamento Estratégico tradicional........................................ 62

1.3.4 Planejamento Estratégico baseado em cenários ..................................................... 64

2 CENÁRIOS ..................................................................................................................... 66

2.1 O FUTURO .................................................................................................................... 68

2.2 INCERTEZA .................................................................................................................. 71

2.2.1 Fontes de incerteza .................................................................................................... 72

2.2.2 Tipologia da incerteza ............................................................................................... 73

2.2.2.1 De acordo com Knight............................................................................................... 73

2.2.2.2 De acordo com Afuah................................................................................................ 74

2.2.2.3 De acordo com Heijden............................................................................................. 75

2.2.2.4 De acordo com Porter................................................................................................ 76

2.2.2.5 De acordo com Matus................................................................................................ 76

2.2.2.6 Síntese da incerteza ................................................................................................... 77

2.3 MUDANÇA ................................................................................................................... 78

2.3.1 Tipologia das mudanças ............................................................................................ 79

2.3.1.1 Certezas estruturais.................................................................................................... 79

2.3.1.2 Tendência pesada....................................................................................................... 80

2.3.1.3 Tendência emergente ................................................................................................ 80

2.3.1.4 Fato portador de Futuro (FPF) .................................................................................. 81

2.3.1.5 Rupturas .................................................................................................................... 82

2.3.1.6 Crises ........................................................................................................................ 82

2.4 ENFOQUES BÁSICOS SOBRE O FUTURO ............................................................... 83

2.4.1 A predição .................................................................................................................. 83

2.4.2 A projeção, o risco, o prognóstico e a prospecção .................................................. 84

2.4.3 A ambiguidade e a complexidade.............................................................................. 85

2.5 A ORIGEM DO TERMO E AS DEFINIÇÕES ............................................................. 87

2.6 HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS ............................ 90

2.7 A INSTRUMENTALIDADE DOS CENÁRIOS ........................................................... 93

2.7.1 O rompimento com a concepção tradicional de tempo .......................................... 95

2.7.2 A escolha racional e a racionalidade limitada ........................................................ 97

2.7.3 Heurísticas e modelos mentais .................................................................................. 98

2.7.4 Memórias do futuro ................................................................................................... 101

2.7.5 Conhecimento codificado e conhecimento tácito .................................................... 102

2.7.6 A ótica de Fahey e Randall ....................................................................................... 105

2.7.7 O ponto de vista de Heijden ...................................................................................... 106

2.7.8 A visão de Godet ....................................................................................................... 108

2.7.9 Outras idéias importantes ......................................................................................... 109

2.7.10 Uma síntese ............................................................................................................... 111

3 PRESSUPOSTOS E MARCO TEÓRICO .................................................................. 113

3.1 CENÁRIOS UTILIZAM O PENSAMENTO SISTÊMICO .......................................... 113

3.2 CENÁRIOS UTILIZAM O PENSAMENTO DIVERGENTE....................................... 115

3.3 PRESSUPOSTOS ........................................................................................................... 115

3.4 MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 118

3.4.1 A essência ................................................................................................................... 118

3.4.2 O segredo .................................................................................................................... 119

3.4.3 O ponto central .......................................................................................................... 119

3.4.4 O poder ....................................................................................................................... 119

3.4.5 A força do modelo teórico sistematizado ................................................................. 119

3.4.5.1 Delimitação do sistema e do ambiente ..................................................................... 120

3.4.5.2 Compreensão do sistema-objeto ou definição de variáveis e atores ......................... 121

3.4.5.3 Identificação de condicionantes do futuro ................................................................ 125

3.4.5.4 Classificação dos condicionantes e seleção das incertezas críticas........................... 126

3.4.5.5 Definição de hipóteses plausíveis.............................................................................. 128

3.4.5.6 Combinação das hipóteses e análise de consistência................................................. 130

3.4.5.7 Análise dos atores sociais ......................................................................................... 133

3.4.5.8 Desenvolvendo os cenários ...................................................................................... 135

3.4.5.9 Cenários inesperados ou cenários-surpresa (“wild card scenarios”)......................... 136

3.5 PRINCIPAL TIPOLOGIA DOS CENÁRIOS ............................................................... 138

3.5.1 Outras classificações .................................................................................................. 141

3.6 TIPOLOGIA DAS METODOLOGIAS DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ........... 142

3.7 CONTEÚDO DE UM CENÁRIO .................................................................................. 143

3.8 DIRETRIZES METODOLÓGICAS PARA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ....... 145

3.9 CARACTERÍSTICAS DOS CENÁRIOS ...................................................................... 146

3.10 CRITÉRIOS QUE OS CENÁRIOS DEVEM ATENDER .......................................... 147

3.11 TÉCNICAS EMPREGADAS EM MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE

CENÁRIOS .......................................................................................................................... 149

4 MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ............. ....................................... 150

4.1 MÉTODO DE GODET .................................................................................................. 151

4.1.1 Etapa de construção da base .................................................................................... 152

4.1.1.1 Variáveis.................................................................................................................... 153

4.1.1.2 Análise dos atores...................................................................................................... 159

4.1.2 Etapa de construção do cenário ................................................................................ 161

4.1.2.1 Explorando futuros possíveis: análise morfológica................................................... 162

4.1.2.2 Problemas e limitações da análise morfológica......................................................... 163

4.1.2.3 O espaço morfológico útil ......................................................................................... 164

4.2 MÉTODO DE GRUMBACH ......................................................................................... 169

4.2.1 A Técnica Delphi ........................................................................................................ 177

4.2.2 Técnica dos Impactos Cruzados ............................................................................... 181

4.2.3 Geração de cenários .................................................................................................. 186

4.2.4 Interpretação de cenários ......................................................................................... 188

4.2.5 Redação dos cenários ................................................................................................ 190

4.3 MÉTODO GLOBAL BUSINESS NETWORK OU DE PETER SCHWARTZ ............ 195

4.3.1 Etapa um: identificar a questão ou decisão principal ............................................ 195

4.3.2 Etapa dois: principais forças no ambiente local ..................................................... 199

4.3.3 Etapa três: identificação das forças motrizes .......................................................... 200

4.3.4 Etapa quatro: classificar as forças motrizes por ordem de importância e

incerteza ............................................................................................................................... 201

4.3.5 Etapa cinco: selecionar a lógica dos cenários .......................................................... 203

4.3.6 Etapa seis: detalhando os cenários ........................................................................... 206

4.3.7 Etapa sete: implicações e ações ................................................................................ 206

4.3.8 Etapa oito: seleção de indicadores e sinalizadores principais

(monitoramento) ................................................................................................................. 207

4.4 COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS .................................................................... 208

4.5 COMUNICANDO CENÁRIOS ..................................................................................... 212

4.6 DESENVOLVENDO OS ENREDOS ............................................................................ 213

4.7 IDENTIFICANDO O SISTEMA SUBJACENTE ......................................................... 214

4.8 CORRELAÇÃO CENÁRIOS E ESTRATÉGIA DAS INSTITUIÇÕES E

ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................... 216

5 ANÁLISE COMPARATIVA ............. ........................................................................... 219

5.1 NATIONAL SECURITY STRATEGY ......................................................................... 219

5.1.1 Síntese ......................................................................................................................... 221

5.1.2 Análise da ESN dos EUA de 2002 ............................................................................ 224

5.2 NIC 2020: “MAPEANDO O FUTURO GLOBAL EM 2020” ...................................... 230

5.2.1 Análise do documento ............................................................................................... 232

5.2.2 Novos Jogadores Globais .......................................................................................... 234

5.2.3 Globalização ............................................................................................................... 237

5.2.4 Governabilidade ........................................................................................................ 240

5.2.5 Segurança Mundial ................................................................................................... 243

5.2.6 O Terrorismo Internacional ..................................................................................... 245

5.2.7 Principais incertezas e forças motrizes .................................................................... 251

5.2.8 Mensagens dos cenários a serem considerados pela estratégia ............................. 254

6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ................................................................................... 258

Referências bibliográficas .................................................................................................. 266

Glossário .............................................................................................................................. 276

APÊNDICE A ..................................................................................................................... 281

ANEXO A ........................................................................................................................... 308

ANEXO B ............................................................................................................................ 322

INTRODUÇÃO

“O futuro é construído pelas nossas decisões diárias, inconstantes e

mutáveis, e cada evento influencia todos os outros” (Alvin Toffler).

O mundo mudou e as distâncias físicas, antes óbices a uma maior interatividade por

parte das várias sociedades, foram superadas. Hoje, o mundo está conectado em rede onde os

fluxos, além de físicos, se tornaram virtuais. O novo paradigma tecnológico que se organiza

em torno da tecnologia de informação e comunicações (TIC) veio a ampliar e acelerar os

fluxos de informações e a geração de conhecimentos (CASTELLS, 1999).

Fruto dessa revolução acelerou-se a inovação e, por conseguinte, a substância e o

ritmo das mudanças se tornaram mais intensos e constantes. As seqüências de eventos não

ocorrem mais em relativo isolamento ou em grandes intervalos de tempo. Cada mudança não

afeta mais grupos discretos de pessoas somente; ao contrário, há maior simultaneidade de

ocorrência, interpenetração mais acelerada e realimentação incrementada de uma série de

mudanças sobre a outra

(Op. cit.).

A realidade atual é permeada por mudanças e o futuro repleto de incertezas, cujo ônus

da perplexidade recai absolutamente sob os ombros daqueles responsáveis pelas grandes

decisões, as decisões estratégicas. O que fazer diante deste quadro, como decidir em um

mundo cambiante, incerto e turbulento? Esta é a questão que assola grande parte dos decisores

de nações, instituições, organizações e empresas.

No livro de Alvin Toffler, “Terceira Onda”, tal fato também é articulado: “[...] muitas das mudanças da

atualidade não são independentes umas das outras. Por exemplo, o colapso da família nuclear, a crise global de

energia, o advento do tempo flexível e o novo pacote de vantagens adicionais e muitos outros eventos parecem

eventos isolados. A verdade , entretanto, é o inverso. Estes e muitos outros eventos ou tendências aparentemente

desconexas estão interrelacionadas” . O autor acrescenta: “Enquanto as considerarmos mudanças isoladas e nos

escapar esta significação maior, não poderemos idear uma resposta coerente e eficaz para elas. [...} Carecendo de

uma estrutura sistemática para compreender o choque de forças no mundo atual, somos como a tripulação de um

navio preso numa tempestade e tentando navegar sem bússola por entre perigosos recifes” (TOFFLER, 1995,

p.16).

Há uma passagem no conto de Lewis Carrol

, onde Alice, vagando no país das

maravilhas e diante de um entroncamento de estradas, aborda e questiona o personagem do

Gato sobre o caminho a ser tomado, sendo indagada por ele acerca do seu destino. Alice

respondeu que não sabia onde queria ir e o gato replicou, laconicamente, se ela não sabia onde

queria chegar, qualquer caminho serviria. Para não repetir o erro, qualquer decisor deve

estabelecer ou conhecer primeiramente suas metas, objetivos ou fins.

Mas não basta apenas isso, é necessário que o conjunto de decisões importantes esteja

imbricado com a estratégia e o planejamento, dentro de um processo denominado

planejamento estratégico, o qual deve considerar possíveis estados do futuro, baseados em

estimativas razoáveis.

O planejamento é um processo de decisão que envolve “o que fazer” e “como fazer”

antes da ação ser implementada. “O planejamento é necessário quando o estado futuro que se

deseja envolve uma série de decisões interdependentes” (ACKOFF, 1970, p. 2).

Matus afirma que o planejamento “não é outra coisa que tentar submeter à vontade

(do sujeito ou ator considerado) o curso encadeado dos acontecimentos cotidianos”

(MATUS, 1996, p. 191-193). Negar o planejamento é negar a possibilidade de escolher o

futuro, é aceitá-lo seja ele qual for.

A estratégia está conectada ao futuro, pois é naquele recorte temporal que se

encontram os fins. Ela pode ser entendida como o processo de relacionar meios e fins, em

uma moldura onde predomina a dialética das inteligências (o conflito está pressuposto), por

meio de um conjunto de decisões para alcançar os fins, as metas, as aspirações maiores de um

grupo, sociedade, organização ou nação. Ela é um caminho, uma direção geral a ser seguida.

Para decidir, é necessário analisar a situação, pois o homem precisa de uma apreciação

de conjunto da realidade em que está imerso. A situação é uma apreciação do conjunto feita

“Alice no país das maravilhas”.

pelo ator em relação às ações que projeta produzir, visando preservar ou alterar a realidade em

que vive (MATUS, 1996). A decisão ou o conjunto delas é que vai balizar a alocação e a

apropriação de recursos e suas respectivas prioridades.

Porém, o conceito de situação não pode estar limitado a uma apreciação do passado e

do presente, mas deve ser uma categoria para conceber o futuro (GRAMSCI, 1970).

Portanto, para a tomada de decisão é necessário conhecer a situação passada e

presente, as perspectivas futuras, saber aonde se quer chegar e identificar os demais

atores(competidores) e suas possibilidades.

Esta série de decisões pode ser dividida em etapas e fases que são executadas tanto por

esforços seqüenciais, por uma mesma equipe de planejamento, ou simultâneos, por diferentes

equipes; algumas decisões tomadas em um estágio precedente devem ser consideradas na

tomada de decisões posteriores ou revisadas. Essas duas características sistêmicas tornam

clara a razão de o planejamento ser um processo e não um ato, pois um processo não tem uma

conclusão natural ou fim (MATUS, 1996, p. 3).

O planejamento é considerado estratégico quanto mais extenso no tempo for seu efeito

e mais difícil de ser revertido

. Logo, o planejamento estratégico está ligado com decisões que

possuem efeitos mais duradouros e difíceis de reverter. Ele é de longo prazo e é

complementado pelo planejamento tático, de curto prazo. Ambos são necessários e não

podem ser separados. O planejamento estratégico tende a afetar as atividades da organização

como um todo (ACKOFF, 1970, p. 5).

Chiavenato (2004) ainda acrescenta que o planejamento estratégico envolve a empresa

(ou instituição) como uma totalidade, abrangendo todos os recursos e áreas de atividade;

preocupa-se em atingir objetivos no nível organizacional; é definido pela cúpula da

O termo estratégico está intimamente ligado à incerteza. Quanto maior a incerteza, maior o conteúdo

estratégico. Este é um conceito que mais adiante no trabalho fica explícito.

organização (no nível institucional); e corresponde ao plano maior, ao qual todos os demais

estão subordinados.

Ogilvy assinala que o planejamento estratégico tradicional “consiste principalmente

em “prever” o futuro, modelar uma visão

e, então, identificar os passos para cumprir a visão

no contexto do futuro como previsto” (OGILVY, 2002, p. 12). Pode-se inferir que nele há

uma única interpretação do futuro, admitindo-se que os organismos e os atores sociais

comportam-se de maneira previsível, em uma visão estática do tempo e de mundo.

Heijden, ao comentar sobre o planejamento tradicional, assinala:

A abordagem tradicional tenta eliminar a incerteza da equação estratégica

baseada na hipótese da existência de pessoas cultas que têm conhecimento

privilegiado sobre o futuro mais provável e que podem estimar as

probabilidades de resultados específicos

(HEIJDEN, 2005, p. 16) (tradução

nossa).

Hodgson (2004) sugere que sem explorar vários futuros para lidar com as possíveis

incertezas, o planejamento estratégico cria um cenário padrão (default): “um futuro que valida

o plano e esta visão de futuro domina.... o processo decisório”. Isto é satisfatório até que as

descontinuidades e os eventos inesperados no ambiente externo solapam completamente o

plano.

Drucker (1995) assinala que o planejamento tradicional faz a seguinte indagação em

relação ao futuro: “O que é mais provável que aconteça?”. Já o planejamento para a incerteza

pergunta: “O que já aconteceu que irá criar o futuro?”. São posturas completamente distintas.

O tradicional caracteriza o pensamento linear; o segundo, foge a este padrão.

Cf. Ogilvy “internal wishes, wants, and aspirations of an institution” (as vontades, desejos e aspirações de

uma instituição ou organização) (tradução nossa).

Texto original em inglês: “The traditional approach tries to eliminate uncertainty from the strategic equation,

by the assumption of the existence of knowledgeable people who have privileged knowledge about the most

likely future, and who can assess the probabilities of specific outcomes”. Esta mesma linha de raciocínio é

endossada na obra de Mintzberg, “A ascensão e queda do planejamento estratégico”, talvez um pouco exagerada

para chamar a atenção da falha visualizada no planejamento estratégico tradicional.

No livro “O ano 2000”, escrito em 1967, Herman Khan afirmava que em um ambiente

volátil, qualquer empreendimento humano na obtenção de seus interesses, aspirações,

desejos, metas e objetivos requer que se planeje de uma maneira que acomode um amplo

espectro de eventos. As opções devem ser visualizadas não somente para as escolhas de longo

prazo mais prováveis de ocorrer, mas também para as menos prováveis de modo a abranger as

oportunidades e perigos mais significativos

(KAHN; WIENER, 1967).

O planejamento baseado em cenários ou “cenarização”

tende a alargar o

conhecimento da situação, pois trabalha com vários futuros alternativos, onde a incerteza é a

regra. Dessa forma, a instituição evita a armadilha da estratégia rígida e o processo decisório

“reativo”, que só atua em reação ao acontecido.

Schwartz (2006) adverte que os cenários constituem uma ferramenta para ajudar a

adotar-se uma visão de longo prazo em um mundo de grande incerteza; e complementa que o

planejamento por cenários diz respeito a fazer escolhas hoje com uma compreensão sobre o

que pode acontecer com elas no futuro. Por fim, sentencia que os cenários representam uma

ferramenta para ordenar as percepções sobre ambientes futuros alternativos nos quais as

conseqüências da decisão vão acontecer.

O futuro, para muitos, pode ser considerado obra do destino e do acaso, sobre o qual

os homens não possuem qualquer controle; para esses, as escolhas pessoais orientam-se pelo

instinto ou intuição. Para outros, apesar da presença da incerteza, o futuro não é determinado

e pode ser antecipado e construído.

Texto original: [...] Na pesquisa política não se está somente preocupado com a antecipação de eventos futuros

e a tentativa de tornar o desejável mais provável e o indesejado menos provável. Está se tentando colocar os

políticos em uma posição de modo a lidar com qualquer futuro que emirja, de estar apto a mitigar o que é ruim e

explorar o que é bom. Para isso, ninguém pode se satisfazer com projeções lineares ou simples: uma amplitude

de futuros deve ser considerada. Deve-se tentar afetar a probabilidade dos vários futuros pelas decisões tomadas

hoje, como também preparar planos para lidar com as possibilidades que são menos prováveis, mas que

significam problemas, perigos e oportunidades caso se materializem (KAHN; WIENER, 1967, p. 3) (tradução

nossa).

O termo “cenarização” utilizado não existe na língua portuguesa. Entretanto sua utilização no trabalho refere-se

ao uso da construção de cenários como ferramenta essencial do planejamento estratégico ou “planejamento

baseado em cenários”, “planejamento por cenários” ou “prospectiva’.

Como Godet (1993) muito bem assevera:

O processo de planejamento não teria nenhum sentido, se a natureza e a

sociedade tivessem histórias futuras predefinidas, retirando qualquer espaço

de liberdade para definir o próprio futuro (GODET, 1993).

O planejamento envolve o futuro; no planejamento baseado em cenários, o planejador

se prepara para os possíveis futuros e até pode intervir, atuando ativamente na materialização

do futuro que se quer.

A “cenarização” envolve as diversas alternativas de futuro e comportamento dos

atores que podem se opor e afetar esse futuro ao longo da trajetória do tempo. Este exercício

de imaginar as diversas alterações que poderão ocorrer no ambiente e as reações dos atores

envolvidos vai agregar maior capacidade ao planejamento e ao processo decisório. E, por

conseqüência, em um conhecimento antecipado para enfrentar as mudanças de ambiente.

A “cenarização” responde à pergunta “O que pode acontecer no futuro?”. A estratégia

deve oferecer respostas as seguintes indagações: “Que posso fazer?”, “Que vou fazer?”,

“Como vou fazê-lo?”.

Seguindo o preconizado por Popper (1978), o qual afirmou que “o conhecimento não

começa com percepções e observação ou com a recompilação de dados ou fatos, mas sim com

problemas”, o presente trabalho busca responder ao seguinte problema:

“Qual ferramenta deve ser utilizada e sistematizada em um processo de planejamento

estratégico, no âmbito de uma instituição, diante de uma era de mudanças aceleradas

caracterizada por incertezas, de modo a melhor apoiar o processo decisório?”.

A pesquisa bibliográfica, qualitativa e analítica utilizará o método hipotético-dedutivo

e o da análise comparativa.

Conforme Marconi (2005):

Para Karl R. Popper, o método científico parte de um problema (P1), ao qual

se oferece uma espécie de solução provisória, uma teoria-tentativa (TT),

passando-se depois a criticar a solução, com vista à eliminação do erro (EE)

e, tal como no caso da dialética, esse processo se renovaria a si mesmo,

dando surgimento a novos problemas (P2).

A hipótese que direcionará a exploração do tema é a seguinte:

“Se a “cenarização” aumenta a consciência (situacional) de uma instituição sobre o

seu meio envolvente (ambiente) em relação ao futuro, propiciando um melhor aporte ao

processo decisório, logo, pode ser considerada um elemento instrumental para o

desenvolvimento de planos estratégicos e, por conseguinte, de uma estratégia efetiva”

A elaboração e a avaliação de cenários são bases de que dispõe o planejador para

traçar sua estratégia e atingir os objetivos de longo prazo fixados por qualquer instituição.

Em tempos de incerteza e mudanças constantes, “ver” antes permite maior

competitividade e favorece um comportamento “pró-ativo” do ente considerado pela

capacidade de antecipação dos eventos futuros. Além disso, oferece a possibilidade de moldá-

los a seu favor.

Sem a sistematização da construção de cenários como ferramenta de apoio à decisão

no planejamento estratégico, a formulação de estratégia é mera peça ficcional, pois é baseada

somente em um futuro, o futuro desejado, sem considerar as demais trajetórias possíveis,

dotando-a de uma rigidez e condicionando a organização a ter um comportamento apenas

“reativo”, de reação ao que ocorreu.

Eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas, [...] é uma relação entre custos e benefícios, ou seja,

uma relação entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a

despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante. A eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade

de satisfazer necessidades da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços)

(CHIAVENATO, 2004, p.

177).

A eficácia significa gerar o efeito, o resultado desejado. A eficiência, por sua vez, implica em uma melhor

alocação de recursos na geração do resultados. A eficácia é binária (0 ou 1), a eficiência admite gradações e

comparações (mais eficiente). Se é eficaz sem ter sido eficiente, quando o resultado foi alcançado, mas houve

desperdício de recursos. Ser efetivo é ser eficaz com eficiência, isto é, gerar o efeito desejado com a melhor

alocação de recursos.

A ferramenta de “cenários” pode iluminar as escolhas e instrumentalizar a construção

de estratégias flexíveis, adaptativas e robustas, no âmbito das instituições, o que justifica a

pertinência e relevância do tema.

A “cenarização” transforma a organização porque impõe a aprendizagem em todo o

seu âmbito, alarga os modelos mentais dos decisores e melhora o seu desempenho,

contribuindo para o aperfeiçoamento do processo decisório.

O objetivo principal do trabalho é validar a “cenarização” como ferramenta essencial

do planejamento estratégico. Os objetivos complementares do trabalho são os seguintes:

- Apresentar o marco teórico da “cenarização”;

- Descrever

a lógica da construção de cenários; e

- Enumerar os vários métodos de “cenarização”.

Além da comprovação eminentemente teórica e exploratória, recorrer-se-á à forma

empírica, por meio de análise comparativa, para verificar o comportamento da hipótese.

Para tanto, a “Estratégia de Segurança Nacional de 2002” (NSS 2002) (USA, 2006)

dos Estados Unidos da América (EUA) será criticada e a ferramenta de cenários norte-

americana, descrita no trabalho “Mapping the Global Future” (USA, 2004), de autoria do

National Inteligence Council (NIC), será analisada, evidenciando que os cenários construídos

dilatam a percepção mental dos decisores e podem concorrer para uma estratégia robusta e

flexível.

Para atingir aos objetivos supramencionados, o presente trabalho foi estruturado da

seguinte forma:

No Capítulo 1, será balizado o construto teórico maior, onde são estabelecidos os

principais conceitos adotados que circunscrevem e delimitam o objeto de estudo. As

categorias política, estratégia, planejamento e planejamento estratégico são conceitualmente

explorados e clarificados, bem como as suas decorrentes conexões e imbricações. Este

embasamento é condição prevalente para o entendimento do capítulo seguinte e permite o

apropriado conhecimento teórico para a abordagem do tema.

A tessitura conceitual resultante intenta esclarecer como a política e a estratégia se

relacionam, definindo se há uma hierarquia entre tais categorias. Buscar-se-á, também, definir

o real significado do termo “estratégia”, conceito muito articulado, mas pouco compreendido;

definir o conceito de planejamento estratégico e diferenciar o método tradicional de

planejamento do planejamento baseado em cenários.

O Capítulo 2 busca evidenciar o construto teórico que verifica a plausibilidade da

hipótese de trabalho. As categorias “futuro”, “incerteza” e “mudanças” são abordadas e

conceituadas. Uma breve incursão sobre a tomada de decisão se faz impositiva, tratando

principalmente das decisões sob o escopo da racionalidade limitada em situações de incerteza

e turbulência. A intenção é demonstrar que uma decisão sob incerteza tende a se amparar em

regras heurísticas, que nada mais são que simplificações da realidade. Tal inconsistência é

superada com a aplicação de cenários, os quais subvertem o tempo, permitindo testar futuros

no momento presente. Assim os modelos mentais dos tomadores de decisão são alargados,

acontece a aprendizagem e expande-se a base de conhecimentos. Neste processo, agrega-se o

verdadeiro conhecimento, a sabedoria, a qual, por sua vez, fundamenta e instrumentaliza as

melhores decisões.

Por sua vez, o Capítulo 3 estabelece os pressupostos e o marco teórico da construção

de cenários, fundamental para o entendimento do capítulo anterior. Nele se intenta evidenciar

que para construção de um bom conhecimento sobre o futuro deve-se aliar a razão e a

intuição, esta última valorizada pela criatividade. O presente capítulo e o anterior constituem a

essência do trabalho.

O Capítulo 4 descreverá e oferecerá uma comparação dos principais métodos: o

método Godet, o método Grumbach e o método Global Business Network (GBN).

O Capítulo 5 constitui uma análise comparativa, a qual correlacionará a ferramenta de

construção de cenários (ferramenta) e a estratégia (produto), ambas aplicadas à situação dos

EUA. A escolha fundamentou-se pelo fato de existir farta documentação disponível, os

documentos primários atinentes aos tópicos de interesse serem de acesso público, bem como

tratar-se de uma referência para possíveis explanações, generalizações e emulações. O

objetivo é evidenciar que a sistematização da ferramenta constituída pela construção de

cenários instrui e é essencial ao planejamento estratégico por orientar a formulação da

estratégia.

Enfim, na conclusão, serão enfatizadas as idéias principais do trabalho, as quais

concorrem para corroborar a hipótese apresentada; enumeradas as conclusões propriamente

ditas; e apresentadas sugestões para serem examinadas, principalmente nas instituições e

organizações no âmbito do Estado brasileiro.

1 ESTRUTURAÇÃO DO CONSTRUTO TEÓRICO MAIOR

Neste capítulo se estabeleceu a organização da estrutura informacional sobre o assunto

de modo a construir o arcabouço dos conceitos adotados no presente trabalho. Tais conceitos

circunscrevem o construto teórico necessário para a “cenarização”.

As categorias, por significarem recortes singulares de conteúdo selecionados para

balizar o conhecimento do objeto da pesquisa, constituem os pressupostos teóricos básicos.

1.1 POLÍTICA

O termo é derivado do adjetivo originado de pólis (politikós), que significa tudo o que

se refere à cidade e, conseqüentemente, o que é urbano, civil, público, e até mesmo sociável e

social (BOBBIO, 1998).

O conceito de Política, entendida como forma de atividade ou de práxis humana, está

estreitamente ligado ao de poder. Este tem sido tradicionalmente definido como "consistente

nos meios adequados à obtenção de qualquer vantagem" (Hobbes) ou, analogamente, como

"conjunto dos meios que permitem alcançar os efeitos desejados" (Russell). Sendo um destes

meios, além do domínio da natureza, o domínio sobre os outros homens, o poder é definido

por vezes como uma relação entre dois sujeitos, dos quais um impõe ao outro a própria

vontade e determina-lhe, malgrado seu, o comportamento (Op. cit.).

Logo, pode-se dizer que o poder é instrumento da política para alcançar um fim, pois

poder para adquirir mais poder ou poder pelo poder é mais uma deturpação e destituiria a

política de sua instrumentalidade.

Os fins que se pretendem alcançar pela ação dos políticos são aqueles que, em cada

situação, são considerados prioritários para o(s) grupo(s) (ou para a classe nele dominante): em

épocas de lutas sociais e civis, por exemplo, será a unidade do Estado, a concórdia, a paz, a

ordem pública; em tempos de paz interna e externa, será o bem-estar, a prosperidade; em

tempos de opressão por parte de um Governo despótico, será a conquista dos direitos civis e

políticos; em tempos de dependência de uma potência estrangeira, a independência nacional.

Isto quer dizer que a Política não tem fins perpetuamente estabelecidos e, muito menos, um

fim que englobe a todos e que possa ser considerado como o seu verdadeiro fim: os fins da

Política são tantos quantos forem as metas que um grupo organizado se propuser, de acordo

com os tempos e circunstâncias. O fim na Política tende a ser o bem comum. (Op. cit.).

O conceito teórico de política, que orienta o presente trabalho, ajusta-se ao conceito de

um sistema no qual todos os grupos ativos e legítimos da população podem se fazer ouvir em

algum estágio crucial do processo de tomada de decisões como explicitado por Robert Dahl

ao conceituar “poliarquia”.

De acordo com Dahl (1988), são oito as garantias institucionais necessárias à

poliarquia: liberdade de formar e aderir a organizações; liberdade de expressão; direito de

voto; elegibilidade para cargos públicos; direito de líderes políticos disputarem apoio, fontes

alternativas de informação; eleições livres e idôneas; instituições para fazer com que as

políticas governamentais dependam de eleições e de outras manifestações de preferência.

Mediante a existência das mesmas, pode-se dizer como Dahl que:

[...] as poliarquias podem ser pensadas então como regimes relativamente

(mas incompletamente) democratizados, ou em outros termos, as poliarquias

são regimes que foram substancialmente popularizados e liberalizados, isto

é, fortemente inclusivos e amplamente abertos à contestação pública.

(DAHL, 1988)

Baseado no conceito de poliarquia e na premissa de que o “bem comum” é o resultado

quando se atribui algum grau de racionalidade no exercício da política, pode-se afirmar que o

grupo de pessoas incumbido de tomar decisões e que representa o Estado ou suas instituições

deve estar capacitado a receber as aspirações dos vários estratos da sociedade. Estas

aspirações, interesses e desejos se institucionalizam de formas distintas e diversas, cabendo à

política administrar e buscar atender tais expectativas de forma majoritária.

No presente trabalho, foi adotada a premissa que cabe à política estabelecer ou a

reajustar os “fins” da estratégia. Neste comportamento está implícito que a política deve agir

como procuradora de todos os grupos que integram a sociedade. Assim, aquela zela pela

igualdade e liberdade desta, assegurando condições plenas para o bom convívio social.

De acordo com William Jenkins, uma diretriz política (policy) é:

[...] uma série de decisões interconectadas tomadas por um ator político ou

grupo de atores sobre a seleção de objetivos e meios para alcançá-los, dentro

de uma situação específica, onde essas decisões devem, a princípio, estar

dentro do poder de alcance desses atores (JENKINS, 1978, p. 15).

Consoante à definição acima, a estratégia pode ser considerada uma diretriz política,

cuja característica principal é acatar as escolhas políticas expressadas pelos objetivos

selecionados.

A formulação de uma estratégia institucional demanda o reconhecimento e

sistematização das aspirações da ordem coletiva para se chegar a um ou mais resultados (fim e

objetivo político) determinado pela política.

A esse respeito, Collin e Porras afirmam que:

As organizações que usufruem do sucesso duradouro possuem valores e

propósitos centrais que permanecem fixos, enquanto suas estratégias e

práticas se adaptam indefinidamente ao mundo cambiante (COLLIN;

PORRAS, 1996, p.65).

Geralmente, no âmbito institucional ou organizacional, os objetivos da política são

formalmente explicitados em sua missão e são expressos em termos amplos. A estratégia ao

vincular-se à política adquire lógica e coerência e obtém legitimidade. Apartada dos fins

selecionados pela política, a estratégia não existe.

1.2 ESTRATÉGIA

1.2.1 Etimologia e evolução do termo

A etimologia do termo estratégia tem sua origem na palavra grega stratos, cujo

significado é “o exército que acampa”. Stratos associado a agein, cuja acepção é “conduzir

adiante, avançar” sugere que estratégia é a arte de movimentar os exércitos, o que permite

inferir que a estratégia não é estática, mas dinâmica, ligada ao movimento (COUTAU-

BÉGARIE, 2006, p. 43).

Stratos associado a ago (comandar)gera strategos que significa o general, aquele que

comanda o exército que acampa ou, em uma interpretação mais holística, aquele que inspira

(Op. cit.).

O “estratego” é aquele que age: conduz o exército, o empurra adiante. O “estrategista”

é aquele que pensa. Este se vale do raciocínio e tem todo o tempo a seu dispor; aquele é

obrigado a agir imediatamente, a partir de informações insuficientes e incertas (Op. cit., p.

24).

É em Atenas que aparece, no século V a.C., a função do estratego. As tribos elegem

dez estrategos. Eles formam um colegiado dentro do qual um chefe pode impor-se aos seus

colegas. Porém, todos têm vocação para conduzir o exército ou parte dele: o estratego dos

hoplitas comanda o exército em campanha, o estratego do território é o encarregado da defesa

da Ática, os dois estrategos do Pireu asseguram a defesa costeira, outro estratego cuida do

armamento da esquadra e aos demais são atribuídas missões “ad hoc” (sic) (Op. cit., p. 44).

As idéias acima permitem inferir que a estratégia pode significar manobra

(movimentar tropas), englobar a reflexão e a ação e relacionar-se ao conflito.

Na obra “A Arte da Guerra” de Sun Tzu (2004) é explicitado que as manobras

estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos.

Desde os tempos de Maquiavel até o século XVIII, os escritos utilizaram o termo

relacionado à "estratagema", que significa um ardil para conseguir uma vantagem através da

surpresa (OWENS apud COUTAU-BÉGARIE, 2006).

Foram os grandes intérpretes da arte da guerra napoleônica, o Barão Antoine Henri

Jomini e Carl von Clausewitz, que estabeleceram as bases para os estudos da estratégia ao

dividir a arte da guerra na teoria do "uso dos engajamentos

para o fim da guerra" (estratégia)

e do "uso das forças armadas no engajamento" (tática)

Estratégia é o uso dos engajamentos para o propósito da guerra. O estrategista,

portanto, deve definir um fim (objetivo) para toda a parte operacional da guerra que estará em

sintonia com seu propósito. Em outras palavras, o estrategista elaborará o plano da guerra, e o

fim determinará a série de ações dirigidas a consegui-lo

Enquanto Clausewitz, Jomini e seus sucessores limitaram o uso do termo "estratégia"

à aplicação das forças militares para cumprir os fins da política, o vocábulo começou a ser

utilizado cada vez mais num sentido mais amplo a partir da Primeira Guerra Mundial (1914-

1918).

Na Primeira Guerra Mundial as esperanças de que seria uma guerra breve foram

frustradas por operações militares que se eternizaram. A mobilização econômica tornou-se

uma das preocupações primordiais dos beligerantes, assim como a propaganda, as quais foram

organizadas de maneira sistemática. Esta evolução favoreceu o reconhecimento das

dimensões não-militares da estratégia no período entre as duas guerras (COUTAU-

BÉGARIE, 2006, p. 51-52).

O engajamento é uma subdivisão do combate e consiste em um único ato isolado, completo em si mesmo,

podendo ser entendido como equivalente a uma batalha.

CLAUSEWITZ, Carl Von. On War. Tradução: Michael Howard e Peter Paret. Princeton: Princeton

University Press, 1976, p. 128.

Ibid, p. 177.

Depois da Segunda Guerra Mundial, assiste-se a uma última evolução que vai fazer

com que a estratégia saia da esfera estatal e bélica, passando a ser aplicada a qualquer

atividade social (Op. cit., p. 52).

Desde então, a estratégia nada mais é que um “conjunto de ações coordenadas de

operações engenhosas e de manobras tendo em vista alcançar um propósito determinado”

(Op. cit.).

1.2.2 A essência da estratégia: dialética das inteligências

Na busca da essência da atividade estratégica, Coutau-Bégarie, utilizando-se da

definição de estratégia de Beaufre, em sua obra Introdução à Estratégia (1963), apregoa que

“Estratégia é a dialética das inteligências, em um meio conflituoso, baseada na utilização ou

na ameaça da força para fins políticos” (BEAUFRE apud COTAU_BÉRGARIE, 2006, p. 54).

Reis (2007) concorda com a assertiva e reforça o argumento ao afirmar “[...] a estratégia está

ligada à dinâmica do mundo real e, portanto, pressupõe a ação da inteligência”

Na defesa de tal conceito, Bégarie apresenta as seguintes justificativas:

- a dialética das inteligências - para destacar que a estratégia constitui o nível

superior, em que o discernimento, a astúcia e a velocidade de reação levam vantagem sobre a

força pura, a qual se manifesta muito mais na condução do combate;

- o inimigo como constituinte da relação estratégica - a estratégia é uma relação de

troca, de um tipo certamente particular, mas que só pode ser feita a dois. Ela é bem filha da

política, visto que supõe, de início, a designação do seu adversário. Ela é, fundamentalmente,

um fenômeno de ação / reação;

REIS, Reginaldo G. G. Tratado de Estratégia. VII Encontro Nacional de Estudos Estratégicos (ENEE).

Brasília. 2007, p. 3.

- em um meio conflituoso - o conflito comandado pela estratégia tem um fim que é a

vitória. A estratégia pura é um jogo de soma zero; na prática, porém, as coisas não se passam

sempre assim;

- fundamentada na força (estratégia da ação) ou na ameaça (estratégia da dissuasão)

dela - a força é transformada em poder pela estratégia. O poder é a força em ação; e

- sobre fins políticos - o meio é militar, mas o fim é político e não se pode conceber o

meio independente do fim. A estratégia integra as duas dimensões, ela é dual.

Em suma, o autor quis ressaltar que o conceito purista de estratégia remete à dialética

das inteligências, a qual, em última instância, fundamenta-se na força, evidenciando que o

antagonismo político é o mais forte de todos. Se a estratégia contemporânea quer ir além dos

limites da moldura da guerra, ela deve sempre se inscrever dentro da categoria do conflito, da

competição, confrontando as inteligências

1.2.3 A estratégia militar

A política cria e dirige a guerra. A atividade que se esforça diretamente para atingir as

metas políticas, seja na paz ou na guerra, é a estratégia (LIDDEL HART, 1967).

No mais alto nível, o domínio da estratégia nacional envolve a aplicação e a

coordenação de todos os integrantes do Poder Nacional - econômico, diplomático,

psicológico, tecnológico e militar. A estratégia militar é a aplicação ou a ameaça do uso da

O entendimento implícito é o de inteligência como expressão do conhecimento tanto das suas forças como das

do inimigo, no caso do conflito. No ambiente das organizações e empresas, isto se denomina Inteligência

Competitiva (IC). A IC, conforme a Associação Brasileira de profissionais de Inteligência Competitiva

(ABRAIC), é um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e

conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse

processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, informes e informações

formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa), análise de

forma filtrada e integrada e respectiva disseminação. O processo de IC tem sua origem nos métodos utilizados

pelos órgãos de Inteligência governamentais, que visavam basicamente identificar e avaliar informações ligadas

à Defesa Nacional.

força militar para impor o que a política prescreve. A estratégia militar deve ser subordinada

à estratégia nacional e coordenada com o uso dos demais elementos do Poder Nacional (USA,

1997).

A estratégia militar é a arte e a ciência de empregar as forças armadas de uma nação

para conquistar os objetivos da política nacional pelo uso ou ameaça da força (USA, 2001).

Esta definição se coaduna com o que prescreveu Clausewitz: “A estratégia é a utilização dos

engajamentos e batalhas para atingir o propósito da guerra”(CLAUSEWITZ, 1993, p.207).

Ambas as definições permitem inferir que a estratégia militar pressupõe uma ambiência de

conflito entre duas forças vivas que se opõem.

Primeiramente, a estratégia traduz os propósitos políticos em termos militares pelo

estabelecimento de metas ou objetivos militares-estratégicos. Em segundo lugar, a estratégia

provê os recursos, tanto tangíveis, como material e pessoal, quanto intangíveis como apoio

político e popular para as operações militares. Por último a estratégia sendo influenciada

pelas preocupações políticas e sociais, estabelece condições para a conduta nas operações

militares (USA, 1997, p. 10-12).

A estratégia é tanto produto como processo. A estratégia envolve a criação de planos –

estratégias específicas para lidar com problemas específicos – e o processo de implementá-los

em um ambiente dinâmico e de mudanças (Op. cit., p. 5).

Os meios na estratégia militar ganham representação no combate real ou virtual que se

trava e pelas operações militares visualizadas e executadas.

Existem dois fins fundamentais por trás do uso da força militar. O primeiro é

sobrepujar fisicamente a capacidade militar do inimigo, deixando-o incapaz de resistir à

vontade do oponente. A outra é infligir tantos danos que os custos associados geram uma boa

vontade de negociar o fim das hostilidades nos termos desejados pelo oponente (USA, 1997,

p. 54-55)

Os níveis de condução

da guerra formam uma hierarquia. Os engajamentos táticos

são componentes de uma batalha e as batalhas são elementos de uma campanha. A campanha,

por sua vez, pode ser uma fase de um desenho estratégico para alcançar os objetivos ditados

pela política. Em que pese a hierarquia, não há limites nítidos entre os níveis; eles estão

entrelaçados e formam um contínuo (USA, 1997, p. 13).

Quando se recorre ao uso da força, o nível político elege o objetivo político,

geralmente retórico e abstrato e não operativo do ponto de vista militar. O objetivo político é

o motivo original justificador do ato de força, sendo, portanto, o farol, o fim da ação militar e

do esforço a ser empreendido. Os objetivos militares traduzem os objetivos políticos

(normalmente ambíguos e retóricos) em objetivos que permitam o desenho de operações

militares eficazes. Logo, o objetivo militar orienta o comandante do teatro na sua seleção dos

objetivos operacionais ou de campanha, os quais tendem a ser muito mais substantivos. Cada

objetivo operacional implicará em vários objetivos táticos atinentes aos comandantes de

forças componentes presentes no teatro de operações.

Os planos são formulados em cada nível em resposta à percepção da ameaça aos

objetivos em função de cenários baseados na interação entre possíveis ações das forças que se

confrontam; assim, as capacidades militares podem ser obtidas a partir de atividades

interconectadas.

A lógica funciona também de baixo para cima, só que agora provendo uma visão

integrativa: os objetivos táticos irão concorrer para a consecução dos Planos/Ordens de

Operação, os objetivos operacionais concorrem para a consecução do Plano de Campanha, os

objetivos militares para o Plano de Guerra. Segundo esse fluxo de baixo para cima, os fins

Não há verdadeiramente uma partição da guerra. Apenas, devido ao aumento e a complexidade do espaço de

batalha e todas as dificuldades daí decorrentes, particularmente as logísticas, resolveu-se adotar instâncias

decisórias e de planejamento específicas de modo a realizar uma melhor gestão do combate. Os níveis de

condução da guerra são: o político (fora do âmbito estritamente militar), o estratégico, o operacional e o tático.

(efeitos desejados mais amplos) a serem atingidos em cada nível de planejamento, provêem

um claro significado das estratégias e táticas formuladas (KILIAN, 2005).

O nível operacional da guerra consiste em conceber, efetuar e explorar uma variedade

de operações para realizar uma meta estratégica. Na sua essência, o nível operacional envolve

decidir quando, onde, o propósito e sob que condições oferecer ou negar o combate tendo

como referência o esquema ou plano estratégico. O nível operacional governa o

desdobramento de forças, seu compromisso ou retirada do combate e a seqüência das ações

táticas para alcançar os objetivos ou propósitos estratégicos.

A tática preocupa-se em derrotar uma força inimiga num local e tempo específico

(aqui e agora). O nível tático da guerra é o mundo do combatente. Os meios da tática são os

vários componentes do poder de combate à disposição. Suas formas são os conceitos que

expressam a aplicação do poder de combate contra o adversário. Seu fim é a vitória: derrotar

as forças oponentes. A esse respeito, pode-se ver a tática como a disciplina de vencer cada

batalha e engajamento.

De tudo que foi exposto, podem-se depreender alguns pontos interessantes e que

ajudam no entendimento do conceito de “estratégia”:

- está subordinada à política, a esta cabe estabelecer o(s) fins (resultados ou efeitos

desejados mais amplos), agregando-lhe coerência e legitimidade;

- representa um fluxo contínuo onde preponderam as ações de pensar, fazer planos que

se conectam em vários níveis e executar operações militares integradas e ações táticas,

defasadas no tempo e espaço, considerando os futuros possíveis da confrontação e de forma a

gerar, com sincronia, os efeitos (futuros) desejados pretendidos;

- os responsáveis por ela são os “comandantes e seus estados-maiores” em todos os

níveis, pois as atividades em cada nível são integradas e interligadas ao nível superior

propiciando coerência ao todo;

- tanto é arte como ciência, comportando duas vertentes. Uma intuitiva e criativa;

outra racional e científica;

- está conectada com o futuro e íntima imbricação com a crença de que o futuro pode

ser construído pelas decisões e ações do presente;

- é uma forma de expressar a dialética de inteligências, onde cada partido tenta impor

sua vontade ao outro com a busca do conhecimento do oponente e do ambiente,

caracterizando o conflito como uma condição, sem a qual não faz sentido falar em estratégia;

- compõe-se de um conjunto de ações, em níveis distintos, sincronizadas com os meios

de ação (recursos) e ordenadas no tempo e no espaço na busca de objetivos estratégicos dentro

do sistema ou ambiente do qual faz parte;

- pode servir como um estratagema quando explicitamente declarada, tendo uma

função de dissuadir os possíveis adversários;

- funciona como uma ferramenta da liderança para mobilizar recursos e agregar (dar

coesão) o ente (a instituição) considerado em sua trajetória;

- é resultado do pensamento em ação, da visão holística de onde se está e para aonde

se quer ir;

- fundamenta-se em uma postura “pró-ativa” diante do mundo, gerando sinergia; e

- deve ser ambidestra, tendo capacidade de adaptar-se às oportunidades e manter-se

alinhada com seus objetivos.

1.2.4 A estratégia nas organizações

Diferentemente da vitória apregoada como fim na estratégia militar, a estratégia

empresarial tem como objetivo/fim o lucro, a sobrevivência ou uma parte do mercado. O

O conceito de estratégia não possui, na literatura gerencial e empresarial, nenhuma

definição universalmente aceita. Logo, o termo pode ser considerado polissêmico. O quadro

abaixo evidencia a diversidade do conceito de estratégia.

No entanto, as empresas se apropriaram de vários termos militares, fruto da

configuração altamente competitiva em uma parcela do ambiente empresarial – “aliar-se”,

“causar danos”, “ocupar espaços” e “conquistar posições inimigas” (MOTTA, 1997).

conflito no ambiente empresarial traduz-se em competição ou concorrência sem a

manifestação da força ou violência.

Autores Definição Componentes Processo

racional/analítico

Processo

negociado

Processo

aprendizagem

Responsabilidade da

decisão

CHANDLER (1962) Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo

de uma empresa e a adoção das ações adequadas e alocação de

recursos para atingir esses objetivos

- objetivos

- meios

- alocação

de recursos

No mais alto nível da

gestão

LEARNED, CHRISTENSEN,

ANDREWS, GUTH

(1965)

ANDREWS

(1971)

Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais

políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de

forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de

empresa que é ou vai ser.

- objetivos

- meios

Nem sempre existe

formalização do

processo.

A estratégia emerge da

liderança formal da

empresa.

ANSOFF (1965) Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em

condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas

dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema

- meios

- produtos / mercado

- vetor

crescimento

- vantagem

competitiva

- sinergia

X Conselho de

Administração

KATZ

(1970)

Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio

envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura

(plano estratégico) que é um conjunto de objetivos e ações a tomar

para atingir esses objetivos

- Definição do negócio

- Características

da performance

- Alocação de recursos

- Sinergia

STEINER; MEINER

(1977)

Estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de

objetivos à luz das forças internas e externas, formulação de

políticas específicas e estratégias para atingir objetivos e assegurar

a adequada implantação de forma a que os fins e objetivos sejam

atingidos

- Objetivos

- Meios

X Ponto de vista do

dirigente máximo

HOLFER&SCHANDEL

(1978)

Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir

os objetivos, sujeito a um conjunto de restrições do meio

envolvente. Supõe: a descrição dos padrões mais importantes da

alocação de recursos e a descrição das interações mais importantes

com o meio envolvente.

- Meios X

Algumas

organizações não tem

estratégias explícitas

(PORTER, 1980) Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar

uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com

sucesso as forças competitivas e, assim, obter um retorno maior

sobre o investimento.

- Vantagem competitiva

- Alocação e otimização

de recursos

X Administração

(JAUCH E GLUECK, 1980) Estratégia é um plano unificado, global e integrado relacionando as

vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É

elaborado para assegurar que os objetivos básicos da empresa

sejam atingidos.

X Administração

(QUINN, 1980) Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as

políticas e a seqüência de ações num todo coerente.

- Objetivos

-Meios

THIETART

(1984)

Estratégia é o conjunto de decisões para ações relativas às escolhas

dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir um

objetivo.

- Meios

-Alocação de recursos

Processo racional

técnico-econômico

Processo político

de identificação

dos atores

internos e

externos em

presença e

avaliação do seu

poder de

influência

de modo a

encontrar uma

base de

negociação.

MARTINET

(1984)

Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo

núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as

atividades e a configuração da empresa.

X Processo político

de negociação

Grupo estratégico ligado

ao poder

RAMANANTSOA

(1984)

Estratégia é o problema da alocação de recursos envolvendo de

forma durável o futuro da empresa

- Alocação de recursos X

MINTZBERG

(1988a)

Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio

envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões

organizacionais para fazer face ao meio envolvente.

- X

HAX E MAJLUF

(1988)

Estratégia é o conjunto de decisões coerentes, unificadoras e

integradoras que determina e revela a vontade da organização em

termos de objetivos de longo prazo, programa de ações e prioridade

na alocação de recursos

- Objetivos

-Meios

-Alocação de recursos

Fig 1: Os vários conceitos de Estratégia

Fonte: NICOLAU, Isabel. O Conceito de Estratégia. ISCTE. Lisboa, 2001

Entre as convergências podem ser assinaladas as seguintes:

- Todas as definições relacionam a organização ao meio envolvente (ambiente),

evidenciando que este representa um condicionante para as atividades daquela. Esta relação

entre a organização e o seu meio ambiente é que dá sentido ao conceito de estratégia. Neste

ponto fica ressaltada a dialética das inteligências, pois aquele que conhecer mais a si mesmo e

o seu entorno, terá maior probabilidade de ter sucesso;

- A importância das decisões estratégicas para o futuro das organizações e o

decorrente papel exercido pelos responsáveis na concepção e elaboração destas decisões; e

- As estratégias podem ser estabelecidas na estrutura da organização ou no campo das

atividades específicas desenvolvidas dentro dela ( NICOLAU, 2001).

Quanto às divergências, ficam explícitas algumas diferenças no âmbito do conteúdo

do conceito. Uma vertente exclui a escolha dos fins pertencente ao domínio político, no mais

alto nível, e dos planos detalhados para atingi-los. A outra vertente considera os objetivos

inseparáveis da definição de políticas e das ações organizadas com o propósito de alcançá-los.

Também fica nítida a diversidade de aspectos enfatizados pelos autores (Op. cit.).

Três aspectos importantes são ressaltados. Primeiro, a ambiência da estratégia

pressupõe a dialética das inteligências. A busca do conhecimento de si e do ambiente é

fundamental para estabelecer os caminhos e formas mais efetivas para priorizar e apropriar os

meios na busca dos fins. Segundo, a estratégia diz respeito ao tempo futuro e, portanto, tem

que lidar com incertezas. Por último, a estratégia é um conjunto de processos integrados e

coerentes que tratam da definição dos objetivos, dos meios e das formas de atingi-los.

1.2.5 Concepções de estratégia - Whittington

Whittington (2006) apresenta quatro concepções básicas de estratégia: clássica,

evolucionista, processual e sistêmica, as quais podem ser diferenciadas em função dos eixos

“resultados” e “processos”, como mostrado na figura abaixo.

Fig 2: Perspectivas genéricas sobre Estratégia

Fonte: WHITTINGTON, Richard. O que é Estratégia? São Paulo: Thomson Pioneira, 2006.

Na abordagem clássica, estratégia é o processo racional de cálculos e análises

deliberadas, com o objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo. Para os clássicos,

dominar os ambientes interno e externo exige um bom planejamento.

A abordagem evolucionista coloca os gestores na espera de que os mercados garantam

a maximização do lucro, numa ênfase aos processos competitivos da seleção natural. Nesta

visão as organizações maximizam suas chances de sobrevivência buscando um ajuste, no

curto prazo, ao ambiente em que se inserem.

Na perspectiva processual, a estratégia pode emergir retrospectivamente, depois que a

ação aconteceu e ela não está relacionada unicamente à escolha de mercados e ao controle de

desempenho, mas também ao desenvolvimento de competências internas. Nesta concepção

ficam diminuídas a importância da análise racional e a maximização do lucro.

A perspectiva sistêmica propõe que os objetivos e as práticas da estratégia dependem

do sistema social onde ela está inserida. As normas que direcionam a estratégia derivam das

regras culturais da sociedade local e são influenciadas pelos valores e crenças.

1.2.6 A Estratégia para Mintzberg

Para Mintzberg (2000), a estratégia tem cinco definições e dez escolas

A estratégia pode ser entendida como: plano, padrão, posição, perspectiva ou manobra

(os 5 Ps)

Como plano, a estratégia é entendida como sendo uma direção, guia ou curso de ação

para o futuro, algo intencional e planejado, por meio do qual se buscam objetivos pré-

determinados (olhar para frente).

Como padrão, a estratégia é um modelo que apresenta consistência no comportamento

ao longo do tempo. Quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a

tendência natural é incorporá-lo ao comportamento (olhar para o comportamento passado).

Se como plano as estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão as

estratégias são emergentes, surgindo sem intenção.

Na estratégia como posição, a organização busca na indústria ou negócio que atua um

posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro deste setor. Reflete

como a organização ou empresa é percebida externamente, pelo ambiente.

A estratégia como perspectiva refere-se ao modo como a organização se percebe

frente ao mercado. Têm relação com a cultura, a ideologia e percepção interna da

organização.

A classificação em escolas prioriza o processo de formulação estratégica.

Os 5P´s: Plan (Plano), Pattern (Padrão), Position (Posição), Perspective (Perspectiva), Ploy (Trama ou

manobra).

A estratégia como manobra pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou

comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes.

Se as definições refletem os possíveis significados da estratégia, as escolas expressam

os diferentes pontos de vista da prática gerencial, do processo de formular estratégia. Cada

escola reflete uma perspectiva limitada, mas possui uma vantagem, pois aguça os demais

sentidos para as sutilezas que podem escapar àqueles que enxergam com clareza o todo. As

escolas, juntamente com o adjetivo que melhor parece captar a visão que cada uma tem do

processo de estratégia, estão relacionadas abaixo.

escola do desenho (design) representa a visão mais influente do processo de

formação da estratégia. Ela propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir

uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. A primeira,

revelando forças e fraquezas e a segunda, as ameaças e oportunidades no ambiente (matriz

SWOT).

As premissas da escola do design são as seguintes:

- A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento

consciente;

- Apenas existe um estrategista e este é o executivo que se senta no cume da pirâmide

organizacional

;

- O modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal;

- As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design

individual;

- O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente

formuladas como perspectiva;

- Essas estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples; e

Geralmente o “Chief Executive Officer (CEO) (Diretor executivo ou Diretor-Geral)” é a pessoa com a mais

alta responsabilidade ou autoridade numa organização.

- Finalmente, somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e

simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.

A escola do planejamento também é prescritiva e parte de uma elaborada seqüência

de etapas – produza cada um dos componentes conforme o especificado, monte-os de acordo

com os desenhos e o produto final (estratégia) estará pronto. Em outras palavras, a análise

forneceria a síntese. A ênfase na decomposição e na formalização significa que as atividades

mais operacionais recebem atenção, especialmente a programação e o orçamento.

Suas premissas são:

- As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de

planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por listas de

verificação (checklists) e apoiada por técnicos;

- A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo

principal: na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores; e

- As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que

possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e

planos operacionais de vários tipos.

Uma hierarquia de procedimentos baseia-se na hipótese de que se cada componente

for produzido como especificado e montado na ordem prescrita, um produto integrado será

gerado no final da linha. É o modelo meios – fins, segundo a noção racional de que um

problema pode ser solucionado pela partição racional do seu conjunto em termos de meios e

fins segundo uma hierarquia. Mas isto não é totalmente verdadeiro; estratégias não podem ser

criadas pela mesma lógica que orienta a montagem de automóveis. Além disso, o planejador,

principalmente aquele que se coloca em níveis elevados, deve estar consciente de que as

informações são muito agregadas, tais como informações estatísticas, sob a premissa de que

nada é perdido no processo de agregação.

Ao se reduzir a teoria a ações mecânicas sistematicamente desencadeadas, acaba-se

por transformar uma atividade cognitiva em um mero processo mecânico. Desta forma, as

soluções encontradas são apenas extrapolações diferenciadas ou diversificadas de padrões já

existentes que procuram adequar elementos internos (forças e fraquezas) aos arranjos

possíveis com fatores externos do ambiente (ameaças e oportunidades).

escola do posicionamento, tal qual as duas escolas que a precederam, vê a

formação de estratégia como um processo controlado e consciente (prescritivo), que produzia

estratégias deliberadas completamente desenvolvidas, a serem explicitadas antes da sua

execução formal. Mas na escola do posicionamento, o processo se concentra mais nos

cálculos, na seleção de posições estratégicas genéricas. O maior expoente da escola do

posicionamento é Michael Porter.

Porter (1980) destaca a vantagem competitiva, que visa a estabelecer uma posição de

lucratividade sustentável em uma determinada indústria, que vem a ser a arena competitiva

onde as forças distintas atuam. A idéia principal é que uma empresa que obtém retornos

superiores dentro de sua indústria, tem vantagem competitiva sobre os concorrentes.

A vantagem competitiva deve ser entendida observando-se o todo da empresa e suas

partes. Logo, deve-se entender a empresa como um conjunto de atividades funcionais;

identificar as atividades de relevância estratégica e avaliar a contribuição de cada atividade ou

conjunto de atividades da empresa para determinar a posição relativa de custos e para criar a

base para diferenciação. A estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a

empresa busca e dos meios pelos quais está buscando chegar lá.

Porter adota regras e leis com pretensões universais (axiomas) para a tomada de

decisão e a conduta das instituições e organizações. Para ele, o posicionamento no mercado é

a meta; logo, sob seu ponto de vista, as estratégias se reduzem à liderança de custo,

diferenciação e enfoque. Internamente, Porter propõe o conceito de cadeia de valor. Este

conceito preconiza a identificação clara de todas as atividades da empresa e a garantia que

somente as atividades de valor persistam.

A abordagem do posicionamento é estreita, pois é orientada para o econômico, o

quantificável, em oposição ao social e político. Ao mesmo tempo, o posicionamento se inclina

no sentido das condições externas, em especial da indústria e da concorrência, em detrimento

das capacidades internas.

Porter é adepto da escola prescritiva e de estratégias deliberadas, genéricas e

duradouras. Sua visão, baseada na lógica do posicionamento, é de que a estratégia existe

porque ela é baseada e vinculada ao espectro da tomada de decisão. Em seu conteúdo

implícito, fica a mensagem de que há uma melhor forma de dirigir as empresas, sem levar em

consideração as incertezas do futuro e a instabilidade do ambiente, em uma visão muito

determinística.

escola do empreendedorismo focaliza o processo de formação de estratégia

exclusivamente no líder único e enfatiza o mais inato dos estados e processos – intuição,

julgamento, sabedoria, experiência, critério. Isto promove uma noção de estratégia como

perspectiva, associada com imagem e senso de direção, isto é, visão. Esta visão serve como

inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito. A visão tende, com

freqüência, a ser mais uma espécie de imagem do que um plano plenamente articulado. Isto a

deixa flexível, de forma que o líder pode adaptá-la às suas experiências. Isto sugere que a

estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas

linhas amplas e seu senso de direção, emergente em seus detalhes para que estes possam ser

adaptados durante o curso da ação.

escola cognitiva, a formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar

na mente do estrategista. Assim, as estratégias emergem como perspectivas – na forma de

conceitos, mapas, esquemas e molduras – que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam

com informações vindas do ambiente. A informação vinda do exterior passa através de filtros,

antes de ser codificada pelos mapas cognitivos, de onde vão nascer as interpretações do

mundo exterior, que irá existir apenas nesta mente. Em outras palavras, o mundo pode ser

modelado e construído de várias formas, dependendo apenas da maneira como é interpretado.

Um rico repertório de molduras, visões alternativas do seu mundo (cenários), impede os

decisores de serem aprisionados por uma delas.

A escola do aprendizado sustenta que os estrategistas aprendem ao longo do tempo.

Também alega que as estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando

individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma

situação tanto quanto a capacidade de sua organização de lidar com ela. A formulação de

estratégias é vinculada ao incrementalismo lógico

, como explicado abaixo:

[...] a verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e

eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso

para ações entre os membros chave da equipe gerencial. Nas organizações

bem dirigidas, os gerentes guiam “pró-ativamente” essas correntes de ações

e eventos, de forma incremental, na direção de estratégias conscientes [...]

(QUINN, 1980, p. 15).

escola de poder caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de

influência, enfatizando o uso de poder e política

para negociar estratégias favoráveis a

determinados interesses dentro da organização. As estratégias que resultam desse processo

tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de

perspectivas. O poder micro (no interior das organizações) vê a formação de estratégias como

a interação, por meio de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos

políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por

O incrementalismo lógico pressupõe a geração de estratégias por meio de um processo incremental, porém

integrado, contínuo e dinâmico. Quando a estratégia começa a cristalizar-se, partes suas já estão sendo

implementadas

A política torna-se sinônimo de exploração do poder de maneira que não seja puramente econômica. Isto

inclui, obviamente, movimentos clandestinos para subverter a concorrência (como estabelecer um cartel), mas

também pode incluir arranjos cooperativos concebidos para o mesmo fim (como certas alianças) (MINTZBERG,

2000, p. 174).

um período significativo. O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio

bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, pelo uso de manobras

estratégicas, bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.

Na escola cultural a formação de estratégia é um processo de interação social,

baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização. A

estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções

coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou

capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.

Enquanto as outras escolas vêem o ambiente como fator, a

escola ambiental o vê

como ator. O ambiente apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o

agente central no processo de geração de estratégia. A organização assume um caráter passivo

frente às demandas e imposições do ambiente, o que reduz a formação de estratégias a um

processo de espelhamento, reativo ao que ocorre “lá fora”. A escola ambiental provém da

“teoria da contingência”, a qual descrevia as relações entre determinadas dimensões do

ambiente e atributos específicos da organização. Assim, por exemplo, em ambientes mais

estáveis, mais formalizadas as estruturas internas. Um grupo de teóricos da organização, que

se autodenominou “ecologistas de população”, postulou que as condições externas forçavam

as organizações para determinados nichos: a organização fazia o que seu ambiente mandava

ou era eliminada. Outros teóricos afirmavam que as pressões políticas e ideológicas exercidas

pelo ambiente reduziam a opção estratégica, mas não a eliminavam.

escola da configuração vê a organização como configuração - agrupamentos de

características e comportamentos - e integra as reivindicações das outras escolas - cada

configuração, de fato, no seu lugar próprio. A fim de transformar uma organização, ela teria

de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança

estratégia. Ademais, cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um

modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento de sua configuração

organizacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa

. A escola

da configuração baseia-se nas seguintes premissas:

- Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum

tipo de configuração estável de suas características: para um período distinguível de tempo,

ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o

que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um

determinado conjunto de estratégias.

- Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo

de transformação – um salto quântico para outra configuração.

- Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se

ordenar ao longo do tempo em seqüências padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de

vida de organizações.

- Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no

mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer

periodicamente, a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de

ruptura sem destruir a organização.

- Assim sendo, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual /

planejamento formal, análise sistemática / visão estratégica, aprendizado cooperativo,

focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do

ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras

palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de estratégia representam

configurações particulares.

1.2.7 Síntese

A estratégia, por tratar de um conjunto de decisões no presente sobre um futuro que é

desejado, tende a ser um processo que inclui tanto escolha como adaptação ambiental. Logo,

ela tende a ser uma junção da tomada de decisões e dos comportamentos que emergem da

competição em um ambiente de algumas certezas e muitas incertezas; é esta fusão que vai

levar ao melhor resultado possível.

Os objetivos de longo prazo tendem a ser perenes, pois são eleitos pela política. A

forma de interpretar esses objetivos e formular alternativas, caminhos para alcançá-los é o

verdadeiro escopo da estratégia. No entanto, esses caminhos deliberados devem ser

reavaliados à luz das mudanças que o ambiente apresenta em forma de oportunidades e

ameaças em face das incertezas e devidamente reajustadas por novas vias adequadas ao novo

contexto situacional.

O processo estratégico é contínuo ao longo da vida da organização, pois ela é como

um organismo vivo que busca a sobrevivência e o crescimento e, em sua trajetória, aprende ao

evoluir.

A estratégia pode ser compreendida como a forma, caminho ou maneira de apropriar

os meios para obter os fins, em um contexto espaço-temporal futuro permeado pela dialética

das inteligências.

A estratégia é animada pelo processo denominado de planejamento estratégico, o qual

possui três fases ou momentos distintos. Em uma primeira fase, exploratória, identificada

como “pensamento” ou “reflexão estratégica”, deve prevalecer o pensamento divergente, a

intuição e a criatividade de modo a permitir uma perspectiva integrada e maior amplitude de

opções ao processo decisório.

O produto desta fase é o verdadeiro conteúdo da estratégia decorrente do contexto da

descoberta como um resultado de um sub-processo que reúne a heurística e a “axiologia”,

somando descoberta com valores. Além do estudo do presente e do passado, é nesta fase que a

ferramenta de cenários se enquadra, agregando valor pela ampliação do leque de opções em

relação aos futuros alternativos plausíveis e facilitando a emergência de uma visão aderente à

realidade, sem que se enverede pela utopia.

Nesta fase também acontece a apreensão e a aprendizagem, seja pelo nascedouro e

debate de idéias e pela expansão da base de conhecimentos. Nela tende a emergir o conteúdo

da estratégia.

Em uma segunda fase, intitulada de “formulação estratégica”, desenvolve-se o

processo decisório e o conjunto de decisões estratégicas decorrente é operacionalizado sob a

forma de planos, programas e ações. Os planos nada mais representam que o ponto

culminante do processo decisório, a operacionalização das decisões, servindo como um

referencial para a ação. Os programas e ações envolvem o detalhamento da apropriação e

priorização dos recursos na busca dos objetivos.

Nesta segunda fase, as idéias e conhecimentos que surgiram na primeira fase devem

ser compilados, ordenados e checados por listas de verificação de modo a sistematizar o

conhecimento adquirido. O conteúdo é processado e são articuladas as ações derivadas da

tomada de decisão.

Na terceira fase, denominada de “controle estratégico”, trabalha-se com o controle da

ação planejada, de modo a se adaptar às condições cambiantes do meio ambiente, por meio de

indicadores de futuro ou “signposts”. Aqui a emergência de novas ações estratégicas pode

acontecer decorrente da mudança de situação. Só há mudança de estratégia se as

descontinuidades caracterizarem uma ruptura, uma quebra de paradigmas.

É importante ressaltar que as fases aqui apresentadas são produto de um recorte

analítico que visa tão somente a facilitar a compreensão. Em verdade, não existe uma

separação tão nítida entre as fases, elas são partes de um mesmo “continuum”.

A terceira fase se conecta a primeira e segunda, pois em sua tarefa de monitorar o

ambiente, ela verifica as mudanças e as necessidades de adaptação da organização àquelas por

meio da inclusão de novas ações estratégicas, que nada mais são do que o reprocessamento da

segunda fase, bem como revendo as idéias e validando os cenários da primeira.

A figura abaixo representa a simbiose do construto teórico das três fases inter-

relacionado com os cinco P´s e as dez escolas de Mintzberg.

FASES CONTEÚDO 5 P

(MINTZBERG)

ESCOLA

(MINTZBERG)

CATEGORIA

DA ESCOLA

PENSAMENTO

ESTRATÉGICO

ANÁLISE

APRENDIZADO

PREVISIBILIDADE

CRIAÇÃO

PROMOÇÃO

PLANEJAMENTO

TRANSFORMAÇÃO

POSIÇÃO

MANOBRA

PERSPECTIVA

POSICIONAMENTO

EMPREENDEDORISMO

COGNITIVA

APRENDIZAGEM

PODER

CULTURAL

AMBIENTAL

CONFIGURAÇÃO

DESCRITIVA

FORMULAÇÃO

ESTRATÉGICA

PLANO PLANO

PADRÃO

DESENHO

PLANEJAMENTO

CONFIGURAÇÃO

PRESCRITIVA

CONTROLE

ESTRATÉGICO

ADAPTAÇÃO PERSPECTIVA CONFIGURAÇÃO DESCRITIVA

Fig 3: Simbiose dos 5 P´s e as dez escolas de Mintzberg

Fonte: Produção própria

Em síntese, a estratégia é um processo de escolha sobre o futuro que agrega uma parte

deliberada e outra emergente. A deliberação significa a tentativa da inteligência de se superar

diante da incerteza, tentando imprimir algum controle e onde a adaptação às condições e

circunstâncias em constante modificação implica em aprendizagem.

Utilizando-se de uma metáfora, pode ser dito que a estratégia é como uma bússola que

aponta uma direção geral para ser seguida, sendo que o caminho deve ser balizado pelo mapa

(plano) e trilhado pelas placas sinalizadoras (sinais de futuro) ao longo da trajetória. A direção

é oriunda do pensamento estratégico, o mapa balizador representa o processo decisório, e os

planos e as placas sinalizadoras são os sinais que devem ser monitorados e percebidos no

ambiente pelo controle.

1.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1.3.1 Planejamento

A sabedoria é a habilidade de ver as conseqüências de longo prazo das ações

presentes, a disposição de sacrificar ganhos imediatos por benefícios de longo prazo, e

controlar o que for passível de tal ação. Logo, a essência da sabedoria é a preocupação com o

futuro; o homem sábio tenta controlá-lo. O planejamento, instrumento utilizado pelos sábios,

é a concepção de um futuro desejado e as formas para torná-lo real (ACKOFF, 1970).

A idéia exposta acima permite inferir que o planejamento deve ser baseado na crença

de que intervindo nos eventos do presente, pode-se criar um futuro melhor.

O futuro desejado representa uma situação pretendida a ser alcançada pela organização

na trajetória temporal e no contexto que a cerca. Este futuro serve como marco direcional na

concepção de uma estratégia (MATUS, 1996, p. 243).

No âmbito organizacional, este futuro pode ser interpretado como sendo a “visão” da

organização, um rumo ou um destino que articule suas aspirações. A visão representa o que a

empresa quer ser (OLIVEIRA, 2007, p. 65).

Sabendo-se aonde se quer chegar, há necessidade de se traçar o caminho. O caminho é

representado pelo conjunto de “decisões estratégicas”, aquelas que estabelecem a direção

geral de uma organização, à luz das mudanças previsíveis ou imprevisíveis, no âmbito de seus

interesses e competência (QUINN, 1980, p. 7). As decisões são tomadas no presente, mas o

resultado desejado está contido no futuro.

O destino e o caminho da organização só podem ser traçados depois que se conhece o

ambiente ou o contexto no qual ela está inserida e sua posição neste sistema. Portanto, há

necessidade de reflexão e análise retrospectiva, atual e sobre o futuro.

O planejamento, sob a perspectiva acima, pode ser entendido como um processo de

tomada de decisões antecipado, pois o futuro desejado para ser alcançado depende de uma

série de decisões interdependentes, isto é, um sistema de decisões (ACKOFF, 1970).

Este sistema de decisões possui duas características importantes: as decisões são muito

amplas para serem resolvidas de uma só vez; e as decisões necessárias não podem ser

subdivididas em grupos menores independentes (Op. cit.).

A primeira característica impõe que o planejamento seja dividido em fases ou estágios

que são realizados de forma seqüencial por um grupo decisor ou simultaneamente por grupos

distintos ou uma combinação de ambos (Op. cit.).

A segunda característica implica na revisão das decisões tomadas mais cedo em

função das decisões subseqüentes. Esta razão justifica que o planejamento seja realizado antes

da ação (Op. cit.).

As duas razões associadas tornam claro que o planejamento não é um ato único e

isolado, mas um processo contínuo e regenerativo devido às mudanças no ambiente e à

interdependência das decisões (Op. cit.).

È interessante notar que no âmbito militar, o planejamento é visto também como um

processo, o qual é descrito como sendo flexível, cíclico e contínuo. Flexível porque o

processo pode ser utilizado na solução de problemas de qualquer natureza ou magnitude.

Cíclico porque é possível retornar as fases ou etapas anteriores para desenvolver melhor

certos aspectos. Contínuo porque nenhuma das partes componentes pode ser considerada

como definitiva, sem que o problema seja solucionado (BRASIL, 2006, p. 3-2).

O planejamento representa um processo de aprendizagem. Uma preparação mental que

aumenta a compreensão de uma situação. De maneira simplista, o planejamento é a reflexão

antes da ação. Mesmo que o plano não seja executado precisamente como foi concebido, o

processo deve resultar em uma consciência situacional

mais profunda, a qual melhora e

aperfeiçoa o processo decisório. O planejamento deve ser encarado como uma verdadeira

atividade de aprendizagem que facilita o exercício do julgamento.

Um plano, por sua vez, é o produto do processo de planejamento. Um plano é uma

configuração estruturada de ações no tempo e no espaço visualizadas para o futuro. Um plano

é a base para a ação, cooperação e adaptação. Um plano em um nível é a base para o

planejamento dos níveis inferiores.

Existem várias razões que justificam a essencialidade do planejamento (EUA, 1997, p.

5-8). Primeiro, o planejamento é essencial para se manter a iniciativa, de modo a antecipar os

eventos e agir de forma propositada e efetiva quando necessário ou vantajoso e não

simplesmente reagir aos desdobramentos. Segundo, o planejamento é essencial para reduzir o

desperdício de tempo entre a decisão e a ação. Em muitas situações, ações imediatas requerem

pensamento e preparação prévia.

Terceiro, o planejamento é essencial quando a situação atinge certo grau de

complexidade. Se a situação é suficientemente simples, pode-se vislumbrar uma solução

imediatamente. Quando a situação é mais complexa, consistindo de numerosas decisões e

atividades inter-relacionadas, fica mais difícil controlar as várias possibilidades sem o

trabalho sistemático ao longo do problema. Uma das razões básicas do planejamento é lidar

com a complexidade; quanto mais complexa a situação, mais importante é o esforço do

planejamento.

A consciência que temos do contexto imediato e das coisas que são importantes, em um determinado momento

ou situação. A percepção precisa dos fatores e condições que afetam a execução da tarefa durante um período

determinado de tempo, permitindo ou proporcionando ao seu decisor, estar ciente do que se passa ao seu redor e

assim ter condições de focar o pensamento à frente do objetivo. É a perfeita sintonia entre a situação percebida e

a situação real. (BRASIL, MD35-G-01: Glossário das Forças Armadas. 4. ed. Brasília, 2007. 274 p.)

Finalmente, o planejamento é essencial em situações novas onde não se tem

experiência prévia. Parte do valor fundamental do planejamento é que ele pode servir, pelo

menos em parte, como um substituto para a experiência. Quando se tem experiência em uma

situação, pode-se saber intuitivamente o que esperar, que objetivos são viáveis e que ações

tomar. Em situações novas, deve se usar o planejamento como forma sistemática de pensar

sobre o problema e conceber uma solução efetiva.

1.3.2 Planejamento Estratégico

O planejamento é considerado estratégico quanto mais extenso no tempo for seu efeito

e mais difícil de ser revertido. Ele é de longo prazo e tende a afetar as atividades da

organização como um todo (ACKOFF, 1970, p. 5). Há uma concordância dos demais autores

em relação a variável tempo ser importante na definição do que é estratégico. Entretanto,

como já citado anteriormente, a variável definidora é a incerteza existente que acarreta

dificuldades para o processo decisório. Quanto maior a incerteza, mais estratégico tende a ser

o planejamento. É óbvio que quanto maior a moldura temporal, maior será o grau de incerteza

e, portanto, como regra, o planejamento de longo prazo tende a ser mais estratégico do que

um de curto prazo. Mas isto não implica em dogmas.

Chiavenato (2004, p. 171) ainda acrescenta que o planejamento estratégico envolve a

empresa como um todo, abrangendo todos os recursos e áreas de atividade, preocupa-se em

atingir objetivos no nível organizacional, é definido pela cúpula da organização e corresponde

ao plano maior, ao qual todos os demais estão subordinados.

Oliveira assim define planejamento estratégico:

Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona

sustentação metodológica para estabelecer-se a melhor direção a ser seguida

pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores

externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada

(OLIVEIRA, 2007, p. 17).

Acrescenta ainda que o propósito do planejamento pode ser definido como:

[...] o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as

quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de

decisões presentes em função dos objetivos empresariais, que facilitarão a

tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e

eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático

do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório

e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos

objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.

As definições acima permitem estabelecer aspectos fundamentais para a correta

compreensão do seu real significado. O primeiro aspecto é a identificação do planejamento

estratégico como um processo. Este atributo se correlaciona ao fato do planejamento ser

complexo em função da sua própria natureza e de lidar com o futuro.

Sobre esse aspecto é interessante observar o que afirma Williamson sobre a

complexidade:

Na presença da incerteza e de rápidas mudanças, as companhias devem

rearranjar seus processos estratégicos para criar um portfólio de opções para

o futuro e que integre o planejamento com a oportunidade (WILLIAMSON,

1999, p. 117).

O segundo aspecto é a sua interdependência com o meio-ambiente, onde as mudanças

se acentuam cada vez mais, as quais condicionam as decisões estratégicas. No que tange a

isto, assinala-se a afirmativa abaixo:

As companhias que usufruem do sucesso duradouro, possuem valores e

propósitos centrais, os quais permanecem fixos, enquanto suas estratégias e

práticas se adaptam indefinidamente ao mundo cambiante (COLLINS,

PORRAS; 1996, p. 65).

O terceiro aspecto é a necessidade de avaliar-se as implicações das decisões presentes

no futuro e facilitar as decisões futuras.

Todos os aspectos enumerados estão imbricados com a incerteza. Quanto maior for a

moldura temporal do planejamento maior será a incerteza. Logo, o planejamento estratégico

situa-se em uma ambiência de incerteza.

A intenção do planejamento estratégico é indicar o melhor rumo para o destino que a

organização selecionou. Para isso, é necessário reduzir a incerteza acerca do ambiente futuro

para tomar as possíveis melhores decisões no presente e permitir que as decisões no futuro

sejam tomadas de modo rápido e detenham efetividade (eficientes e eficazes). O planejamento

estratégico tenta reduzir o hiato entre a estratégia deliberada e emergente.

Hitt expôs a condição acima como desafio:

Os gerentes agora enfrentam a tarefa de criar um equilíbrio entre a

estabilidade necessária para permitir o desenvolvimento do planejamento

estratégico e processos decisórios e a instabilidade que permite a mudança

contínua e a adaptação ao meio-ambiente dinâmico (HITT et al, 1998, p. 24).

Como resposta, Hitt propõe o conceito de “capacidade de resposta estratégica”, uma

capacidade que reúne a responsividade e a robustez. A “responsividade” é a habilidade de

rapidamente monitorar a mudança no meio-ambiente, formalizar um conceito de resposta à

mudança, e reconfigurar recursos para executar a resposta. A responsividade busca a

adaptabilidade.

A robustez equivale à capacidade, ou potencial de sucesso, sob diferentes cenários ou

circunstâncias futuras variáveis. Pode-se dizer que é a capacidade de durar na ação sob a

pressão de condições diversas e até adversas. A robustez indica a capacidade de sobrevivência

da organização.

Logo, o aspecto essencial do planejamento estratégico que baliza o presente trabalho

é que ele lida com a tomada de decisões estratégicas no presente, com foco voltado para o

futuro, em um ambiente de mudanças e incertezas.

Existem vários modelos do processo de planejamento estratégico, isto é, várias formas

de particionar as etapas que compõem o processo. Entretanto, os modelos possuem cinco

etapas bem definidas, as quais são denominadas de: concepção estratégica; análise do

ambiente ou gestão do conhecimento estratégico; formulação estratégica; “implementação”

estratégica; e controle estratégico (ACKOFF, 1983; CERTO, S. S; PETER, J. P., 1993;

CHIAVENATO, I; SAPIRO, A., 2004).

Na concepção define-se a intenção estratégica por meio da declaração da missão e da

visão, que nada mais é do que a idéia da organização sobre o futuro desejado, o destino, aonde

se quer chegar.

Na análise do ambiente são diagnosticados os ambientes interno e externo. Para o

ambiente interno busca-se conhecer a situação da organização diante das dinâmicas

ambientais, relacionando as suas forças e fraquezas de modo a permitir o melhor ajustamento

da organização ao ambiente. No caso do ambiente externo, procura-se identificar as

oportunidades e as ameaças para a concretização da intenção estratégica da organização. Do

conhecimento adquirido nesta etapa, o qual permite a remoção dos obstáculos e o

aproveitamento dos atalhos, pode-se ter uma noção das melhores alternativas de trajetória.

A formulação da estratégia é uma etapa dependente da anterior, na qual são utilizados

os conhecimentos da análise do ambiente para levantamento e estudo das questões críticas

atinentes à organização: a situação global; os objetivos e propósitos; o direcionamento atual;

e os fatores ambientais enfrentados para alcançar os objetivos de forma mais efetiva no futuro.

Assim, as estratégias podem ser formuladas para atender à análise ambiental. Pode-se dizer

que nesta etapa são configurados os caminhos para o futuro pretendido (destino).

Na implementação estratégica, as estratégias formuladas são analisadas e avaliadas,

seguindo-se a tomada de decisão, os planos decorrentes e, por último, a implementação do

conjunto de decisões estratégicas. Nesta etapa, o caminho é selecionado, os recursos são

priorizados e alocados em meios e inicia-se a trajetória rumo ao futuro pretendido.

Por último, no controle estratégico, são feitas as medições quantitativas e qualitativas

do desempenho organizacional, a constatação do que está acontecendo nas organizações; a

comparação dos resultados atuais com os objetivos e a tomada de novas decisões e ajuste de

estratégia ou não, conforme o caso.

1.3.3 Inconsistência do Planejamento Estratégico tradicional

O planejamento estratégico tradicional utilizou a ferramenta de extrapolação do

passado e, mais recentemente, tem utilizado, na maioria dos métodos, a matriz SWOT

para a

análise do ambiente. Esta matriz é uma técnica de análise do ambiente baseada na situação

corrente e em projeções de futuro, onde as capacidades e recursos críticos da empresa (fatores

críticos de sucesso) são identificados, por meio de suas forças e fraquezas, no ambiente

interno, e as ameaças e oportunidades relativas ao ambiente externo.

Fig 4: Matriz SWOT

Fonte: CHIAVENATO, 2004.

No planejamento estratégico tradicional, anteriormente descrito, as decisões, embora

focadas no futuro, são tomadas na análise do passado e do presente. Como não há fatos

O acróstico da língua inglesa: Strenght (Força) – Weakness (Fraqueza) – Opportunity (Oportunidade) –

Threat (Ameaça).

futuros – somente fatos podem ser reduzidos a dados – a autoridade do passado é dominante.

Idéias sobre o futuro derivadas do passado e presente não levam em consideração o que pode

acontecer, mas somente o que aconteceu e o que está acontecendo, o que caracteriza a

extrapolação linear do passado e presente.

As organizações de hoje enfrentam um ambiente onde a mudança é mais rápida e de

crescente complexidade. Os métodos tradicionais de interpretação e compreensão dos

ambientes, que circundam as organizações, funcionam de modo satisfatório quando o mundo

é relativamente estável, desde que os futuros possam ser extrapolados com relativa certeza.

Os dados utilizados no planejamento tradicional tendem a ser preponderantemente

quantitativos, sugerindo uma hipótese de que, seguindo-se à análise, uma única interpretação

do futuro é possível. O resultado é um cenário padrão que não incorporou qualquer coleta

sistemática de informações qualitativas. O plano construído em torno deste cenário padrão é o

resultado dos processos.

Bethlem (2004) identifica a estrutura das informações obtidas do meio-ambiente como

uma inconsistência do planejamento estratégico tradicional, pois ela não leva em consideração

as mudanças e as incertezas. Ele observa que na análise do ambiente, o principal problema

que o analista ou avaliador de qualquer coisa enfrenta, no âmbito das atividades humanas, é o

fluxo de tempo. Com o passar do tempo, o objeto da análise se modifica, muda; da mesma

forma, o sujeito que observa também sofre mudanças. Logo, se as informações consideradas

no planejamento forem consideradas imutáveis e precisas, por conseguinte os resultados e

valores obtidos do processamento têm grande probabilidade de não serem válidos

(BETHLEM, 2004, p. 145-146).

A estratégia resultante dos processos tradicionais mostra-se vulnerável às mudanças

rápidas e imprevisíveis do meio-ambiente, com as organizações simplesmente despreparadas

para lidar com a mudança.

Quando o cenário padrão falha, a organização tende a entrar em crise e torna-se

alcançada. Pensar de forma mais sistemática sobre o futuro e planejar para lidar com as

possíveis mudanças no ambiente significa que uma organização já terá considerado e chegado

a um acordo sobre estratégias alternativas e, portanto, estará mais bem preparada para

adaptar-se às mudanças à medida que elas ocorram.

1.3.4 Planejamento Estratégico baseado em cenários

Como foi visto anteriormente, a intenção estratégica representa a imagem do futuro

desejado pela organização. Esta imagem é que vai orientar as decisões e ações estratégicas

decorrentes. Também foi visto que o planejamento tradicional trabalha apenas com um

cenário, o qual foi denominado de cenário padrão, advindo da simples extrapolação dos

eventos passados e presentes e/ou da aplicação da matriz SWOT. Esta característica foi

apontada como uma inconsistência porque gera comportamentos organizacionais em que os

decisores são tomados de surpresa pelos acontecimentos

O dilema dos dirigentes está na condição de que todas as suas decisões são baseadas

nas informações de ontem, mas são implementadas amanhã, em situações que, no contexto de

mudança em que se vive, terão alta probabilidade de serem diferentes. Logo, saber o que vai

acontecer antes que aconteça é mais do que uma ambição, é uma necessidade (BETHLEM,

2004).

A forma mais usual de prever o amanhã é a de projetar parte do futuro com as mesmas

características do passado. As decisões são tomadas como se o mundo fosse totalmente

previsível. Tal premissa é falsa e pode gerar decisões estratégicas sem muita fundamentação.

O mundo real é repleto de mudanças e incertezas.

Uma das soluções, para contornar tal inconsistência, é imaginar alternativas para as

condições futuras em que a decisão irá se materializar. Enfim, é conveniente prever e discutir

futuros alternativos, porque assim o decisor aumenta sua capacidade de enfrentar as

alternativas diferentes que surjam, uma vez que já pensou nelas e nos efeitos, desvios ou

disfunções passíveis de ocorrerem (Op. cit., p. 165).

Os futuros alternativos não são projeções do presente nem futuros desejados. Eles são

respostas bem elaboradas para as questões: “O que possivelmente pode acontecer?” “O que

aconteceria se...?”. Os futuros alternativos permitem antever os riscos, diferentemente da

previsão e da visão, as quais os escondem (LINDGREN; BANDHOLD, 2003).

O planejamento estratégico baseado em cenários é o planejamento estratégico que

utiliza a técnica de construção de cenários como ferramenta para o planejamento de médio e

longo prazo, onde o ambiente opera sob condições de incerteza. A “cenarização” ajuda a

aguçar o pensamento estratégico, a desenhar planos para lidar com o inesperado e a manter

uma visão maior dos problemas mais importantes e na direção adequada. A tabela abaixo

ilustra a diferença entre o planejamento tradicional e o planejamento baseado em cenários

(Op. cit.).

Planejamento tradicional Plj baseado em cenários

Perspectiva Parcial, “tudo o mais é

considerado igual”

Total, “Nada é considerado

como constante”

Variáveis Quantitativas, objetivas e

conhecidas

Qualitativas, subjetivas,

conhecidas ou ocultas

Relações Estatísticas, estruturas

estáveis

Dinâmicas, estruturas

emergentes

Lógica O passado explica o presente O futuro é a “razão de estado”

do presente

Imagem do

futuro

Simples e certo Múltiplo e incerto

Método Determinístico e modelos

quantitativos (econômicos e

matemáticos)

Análise de intenção, modelos

qualitativos e estocásticos (impacto

cruzado e análise de sistemas)

Atitude em

relação ao futuro

Passiva (o futuro será ) Ativa e criativa (o futuro é

criado)

Tabela 1 - Comparação entre o planejamento tradicional e o baseado em cenários

Fonte: LINDGREN, Mats, BANDHOLD, Hans. Scenario Planning: the link between future and

strategy. New York: Palgrave Macmillan, 2003.

2. CENÁRIOS

Dois acontecimentos mudaram a possibilidade do homem perante o futuro:

- o comentário de Leibnitz ao cientista e matemático suíço Jacob Bernouilli de que a

natureza estabeleceu padrões que se originam da repetição de eventos em sua trajetória

temporal; e

- a teoria das probabilidades de Pascal e Fermat.

Ambas as idéias conjugadas transformaram, o que era considerado uma aposta no

acaso, em um poderoso instrumento de organização, interpretação e aplicação de informações.

Assim, emergiram as técnicas quantitativas de gerenciamento de risco (BERNSTEIN, 1997).

O domínio do risco foi uma idéia revolucionária que permitiu aos homens pensar de

forma diferente sobre o futuro. Até os homens descobrirem este marco divisório, o futuro era

um espelho do passado, ou o domínio obscuro dos oráculos e adivinhos que detinham o

monopólio sobre o conhecimento dos eventos a ocorrer. A partir de então, os homens deixam

de ter uma postura passiva em relação ao futuro (Op. cit., p. 1).

Esta mudança de comportamento, advinda da menor sujeição da humanidade aos

caprichos da natureza, fez com que a expectativa em relação ao futuro tenha assumido um

papel importante como referência para as decisões e escolhas das organizações e nações. Por

conta disso, o futuro se constituiu na própria essência do planejamento e das escolhas

coletivas da sociedade ou das organizações, perscrutando as alternativas para definir e calibrar

suas ações, introduzindo um componente de racionalidade e análise técnica para tratar as

incertezas (BUARQUE, 2003).

Godet reforça a assertiva acima ao afirmar que, em relação ao futuro, os homens e as

organizações podem escolher entre quatro atitudes: o “passivo”, que sofre a mudança (o

avestruz); o “que reage”, que aguarda os acontecimentos para tomar alguma ação (o

bombeiro); o “pré-ativo”, que se prepara para as mudanças previsíveis porque sabe que a

reparação é mais cara que a prevenção (o segurador); e, enfim, o “pró-ativo”, que atua no

sentido de provocar as mudanças desejadas (o conspirador) (GODET, 1993). Ao utilizar-se os

cenários, as duas últimas posturas são privilegiadas.

À medida que a realidade evolui, as mudanças se aceleram e as incertezas em relação

ao futuro aumentam, cresce a necessidade de antecipação do futuro, o que levou ao uso do

recurso de construção de cenários.

Cenários e planejamento estratégico lidam com incertezas, pois o primeiro ilumina as

oportunidades e desafios e o segundo trata de explorar as oportunidades dentro de um

contexto de incerteza sobre o futuro, procurando mitigar as ameaças. Sem incerteza, todos

estariam em uma mesma posição e não haveria sucesso ou falha. Pensar estrategicamente só

faz sentido em condições de incerteza (HEIJDEN, 2005).

A falta de entendimento da complexidade do ambiente é a principal fonte de incerteza.

Pela análise da situação e sua história prévia pode-se, gradualmente, aprender a perceber o

que está acontecendo e tornar-se mais apto a antecipar aspectos do futuro. A idéia de

formulação de estratégia implica no entendimento de que a incerteza e a previsibilidade

coexistem de forma interdependente no ambiente da organização. Se tudo fosse previsível,

não haveria necessidade de formulação de estratégia, assim como se nada fosse previsível não

faria sentido formular estratégia. Alguma coisa deve ser previsível, ser pré-determinada, bem

como terá que ser definido como lidar com a incerteza irredutível remanescente. Caberá ao

processo decisório definir, considerada tal ambiência, no que vale a pena despender os

recursos escassos da organização.

Na construção de cenários são analisadas as incertezas decorrentes das mudanças a

fim de criar hipóteses por suas combinações que constituam alternativas de futuro possíveis.

Da exploração das incertezas nascem as oportunidades.

2.1 O FUTURO

O futuro como bússola humana suscita uma diversidade de ações e reações no

imaginário social como medo, pessimismo, esperança, otimismo, responsabilidade,

prevenção, indiferença ou a pretensão de conhecê-lo. A única certeza sobre o futuro é que ele

é desconhecido. O tempo do porvir pode ser imaginado, mas não conhecido com certeza

(VALDÉS apud ÓRTEGON, 2006).

No entanto, o futuro emerge do presente e do passado e há informações fragmentadas

e ruídos de informação que permitem uma dedicada investigação para estreitar o cone de

incertezas (SPIES; RATCLIFFE apud VAN DER LAAN, 2008, p. 22).

Os fundamentos para indicar os futuros vêm dos rastros do passado e dos dados

oriundos do comportamento do presente, assim como da consulta das imagens mentais ou

representações dos atores sociais acerca do que pode acontecer. O futuro surge do movimento

permanente, da interação de continuidades (tendências e fatos portadores de futuro) e

descontinuidades (fatores de ruptura e crises) na História (ÓRTEGON, 2006, p. 152).

Fig. 5: Fatores que constituem os futuros possíveis

Fonte: ÓRTEGON, 2006.

Decoufle (apud ÓRTEGON, 2006) propõe três alternativas básicas de representação

do futuro na história: o futuro como destino; o futuro como algo por suceder; e o futuro como

processo histórico encadeado.

O futuro como destino já está escrito, decretado, é algo inevitável e, algumas

situações, podem ser reveladas a uns poucos eleitos, os profetas e os adivinhos. O futuro se

encontra determinado por forças que não são controláveis controlar e das quais não se pode

escapar.

O futuro, como algo por suceder, se converte em objeto da descrição imaginativa tal

como relatado na utopia e na ficção científica. Seu lado positivo decorre da função

emancipadora do pensamento e da projeção do desejo. O conceito de “visão de futuro”

incorporou esta parte e expressa uma opção que media entre o mundo da imaginação e a

realidade material, mas é realizável, estruturada e transformadora.

O futuro entendido como processo histórico encadeado (passado + presente + futuro) é

considerado uma construção social. Logo, é válida a crença de que é factível conhecer futuros

alternativos para selecionar o melhor e construí-lo estrategicamente.

Assim, retira-se o futuro do domínio do acaso, inserindo-o no leque de escolhas do ser

humano. Logo, uma nova atitude emerge em função do pressuposto da sobrevivência diante

de um mundo cada vez mais cambiante e incerto. A adoção de uma perspectiva futura, na qual

a organização deve estar preparada para vários futuros alternativos, e estará contemplada nas

decisões presentes, intervindo favoravelmente no delineamento da trajetória que absorva a

dinâmica das mudanças.

É nesta última versão que se enquadra o planejamento estratégico, mais

especificamente, a fase do pensamento estratégico. Além de representar uma forma de a

sociedade, organização e empresa exercer o poder sobre seu futuro (INGELSTAM, 1987), o

planejamento provê o foco para onde devem ser dirigidos os esforços:

Quando nos perguntamos se estamos caminhando para onde queremos, se

fazemos o necessário para atingir nossos objetivos, estamos começando a

debater o problema do planejamento. A grande questão consiste em saber se

somos arrastados pelo ritmo dos acontecimentos do dia-a-dia, como a força

da correnteza de um rio, ou se sabemos aonde chegar e concentramos nossas

forças em uma direção definida. O planejamento, visto estrategicamente, não

é outra coisa senão a ciência e a arte de construir maior governabilidade aos

nossos destinos, enquanto pessoas, organizações ou países (MATUS apud

DE TONI, 2004).

Buarque concorda com a assertiva acima e assinala que:

[...] com a descoberta do risco e com a menor sujeição da humanidade aos

caprichos da natureza, a expectativa em relação ao futuro assume um papel

importante como referência para as decisões e escolhas, pois toda ação é

dirigida a um objetivo, que consiste naquilo ainda não alcançado; trata-se do

futuro, sem o qual não há presente. Por conta disso, foi inevitável que o

futuro se constituísse na própria essência do planejamento e das escolhas das

organizações, perscrutando as alternativas para definir e calibrar suas ações,

introduzindo um componente de racionalidade e análise técnica para tratar a

incerteza (BUARQUE, 2003, p. 8).

A adoção de uma perspectiva futura proverá um melhor preparo para enfrentamento

de uma variedade de futuros alternativos e uma maior capacidade de adaptação às mudanças

rápidas e imprevisíveis no ambiente.

Uma perspectiva futura se baseia em cinco princípios (BRODZINSKY, 1979, p. 20-

21):

- o futuro é determinado por uma combinação de fatores dos quais não menos

importantes se inclui a escolha humana. O que se decide hoje terá um efeito significativo no

amanhã;

- existem futuros alternativos. Há sempre uma amplitude para a decisão e escolhas de

planejamento. Deve-se procurar e determinar essas escolhas e intentar selecionar a melhor

alternativa possível;

- as ações operam dentro de um sistema inter-relacionado e interdependente. Qualquer

decisão, desdobramento ou força que afete uma parte do sistema, provavelmente afetará todo

o sistema. Deve-se estar atento não apenas nas mudanças de um setor, mas também em outras

áreas dentro do sistema;

- os problemas de amanhã estão germinando hoje. Pequenos problemas, ignorados

hoje, podem ter conseqüências catastróficas daqui a cinco anos. Mudanças graduais ou

tendências e desdobramentos distintos não podem ser ignorados. Não se pode ficar limitado às

preocupações imediatas. O futuro deve ser parte integral do processo decisório corrente; e

- deve-se, regularmente, preparar possíveis respostas às mudanças potenciais. As

tendências e os desdobramentos devem ser monitorados. Não se deve permitir que a hesitação

impeça o uso da criatividade coletiva e julgamento das assessorias para desenvolver

previsões, projeções e predições.

Em suma, o futuro é função das incertezas que se manifestam por meio das mudanças.

2.2 INCERTEZA

A incerteza é um estado de dúvida. Ela descreve uma relação indeterminada entre o

ente considerado e o seu entorno. Existe incerteza quando não existe uma idéia definida da

linha de ação a ser adotada em uma situação que parece obscura, não familiar, conflitante ou

confusa. A mera existência da incerteza pressupõe a necessidade de formular julgamentos e

um processo decisório para solucionar este estado (CHOI, Y. B., 1993)

A incerteza não só decorre da falta de conhecimento de todos os possíveis estados do

mundo ou aos resultados das ações empreendidas, como também da dificuldade de formular

previsões acerca de tais estados futuros, tendo como base os dados e informações disponíveis.

As informações são geralmente incompletas e imprecisas e a carga informativa que teria que

ser elaborada para formular previsões sensatas é demasiada elevada para a capacidade de

CHOI, Young B. Paradigms and Conventions: uncertainty, decision making and entrepreneurship.

Michigan: Michigan University Press, 1993.

processamento do indivíduo. Logo, quando se fala de decisões estratégicas, refere-se a um

contexto da decisão dominado pela incerteza e ambigüidade (ÓRTEGON, 2006).

A teoria da decisão racional supõe que para analisar situações é necessário simplificar

a realidade, isto é, visualizá-la e representá-la por meio de um modelo. Entretanto, um

problema real possui muitas variáveis, restrições, atores e os comportamentos dessas

variáveis, atores ou restrições são imprevisíveis, muitas vezes impossíveis de modelar ou

medir. Sem dúvida, as conseqüências futuras de uma decisão são raramente determinísticas,

isto é, previsíveis com total certeza (VELEZ apud ÓRTEGON, 2006).

Nas condições dinâmicas, influenciar o futuro não é tomar decisões mais rápidas. O

que se busca é a habilidade de reduzir a incerteza e minimizar os impactos sobre o futuro

(CHOI, Y. B., 1993).

A seguir serão apresentados diversos constructos teóricos sobre o problema da

incerteza.

2.2.1 Fontes de incerteza

De acordo com Choi, são quatro as fontes de incerteza (Op. cit.):

- a complexidade relativa do cálculo – até as situações que, a princípio, são mais

conhecidas, podem ser percebidas com certo grau de incerteza por um decisor, cujas

habilidades para calcular e raciocinar não estão à altura da tarefa. É difícil estar ciente de

todos os possíveis desdobramentos ou resultados em um momento, ao lidar com uma

situação;

- a imprevisibilidade do futuro – a determinação dos eventos futuros não depende

somente das ações, como também de fatores que estão além do conhecimento e controle de

quem decide. Não há garantia que regularidades observadas no passado irão ser preservadas

no futuro;

- a interdependência das ações humanas – a maioria da produção social é levada a

efeito por um esforço conjunto e o seu valor é difícil de verificar; e

- a mesma natureza dos processos mentais - o ser humano tenta retirar a névoa do

conhecimento por meio da inferência. O método de inferência mais freqüente é a causalidade,

imposta pela mente humana no sensoriamento dos dados da situação. Devido a isto, a

incerteza está sempre presente.

2.2.2 Tipologia da incerteza

2.2.2.1 De acordo com Knight

A incerteza pode ser classificada de acordo com a sua mensurabilidade. A incerteza

mensurável é denominada de risco; a incerteza não mensurável é simplesmente chamada de

“incerteza”. Em relação ao risco, pode-se efetuar um cálculo objetivo, atribuindo-lhe uma

probabilidade objetiva, porque há estatística anterior que permite isso; já em relação à

incerteza, o que se pode fazer é formular um julgamento e emitir uma opinião, expressa em

termos de uma probabilidade subjetiva

, sobre o curso dos futuros eventos (KNIGHT, 1921).

O autor acrescenta que há quatro maneiras de reduzir a incerteza: analisando-se

grupos de possíveis eventos ao invés de eventos isolados; juntando-se um número maior de

avaliadores, selecionando-os entre especialistas; tentando controlar o futuro e aumentando o

poder de previsão (Op. cit.).

Cfm Winkler, a probabilidade subjetiva é interpretada como uma medida de grau de convicção do ponto de

vista de um indivíduo sobre uma situação em particular. Como muitas situações de incerteza em problemas de

interesse de inferência estatística e decisão são únicas, não são repetíveis, a interpretação subjetiva é útil. A

interpretação subjetiva é tanto operacional como conceitual.

WINKLER, Robert L. An Introduction to Bayesian Inference and Decision. 2. ed. New York: Probabilistic

Publishing, 2003. 384 p.

2.2.2.2 De acordo com Afuah

Existe um espectro sobre o “estado de conhecimento” que compreende os conceitos de

certeza, risco, incerteza e ambigüidade (AFUAH apud ÓRTEGON, 2006).

Há certeza se todas as variáveis e as relações entre elas são conhecidas. O risco existe

se todas as variáveis são conhecidas, mas somente se podem estimar as relações entre elas –

as probabilidades. A incerteza paira quando todas as variáveis são conhecidas, mas não se

podem medir algumas e desconhecem-se as relações entre outras. A ambigüidade se

estabelece quando nem se pode determinar todas as variáveis pertinentes, ou seja, a incerteza

é quase total.

Logo, certeza, risco, incerteza e ambigüidade

se situam em um contínuo entre o

determinismo e a indeterminação, entre a alta e baixa complexidade, de modo que cada nível

implica um tipo diferente de eventos e suposições. Este contínuo estabelece o espaço de

trabalho do decisor (ÓRTEGON, 2006).

ESPAÇO DE TRABALHO

- INDETERMINA

ÃO +

Tabela 2 - Espaço de trabalho decisional

Fonte: ÓRTEGON, 2006.

Cfm. Ferrando apud ÓRTEGON, a incerteza e a ambigüidade são categorias conceituais necessárias para

interpretar o comportamento organizacional em contextos diferentes daqueles transparentes, unívocos, simples e

ordenados que supõe a teoria tradicional da organização.

FERRANDO, Píer M. L´incertezza e l´ambiguita. In Manuale di Organizzazione Aziendale, A cura di

Giovanni Costa e Raoul Nacamulli. Torino: Etas Libri, 1977.

Em um entorno global e complexo, as decisões estratégicas se traçam em um contexto

“decisional’ dominado pela incerteza e ambigüidade, no qual o decisor não está em condições

de calcular a exatidão das conseqüências das ações a empreender. Neste contexto, o decisor

deve gerenciar informações incompletas e ambíguas, assim como formular juízos sobre

resultados relativos às possíveis linhas de ação; deve, enfim, enfrentar e gerir a incerteza

(ÓRTEGON, 2006).

2.2.2.3 De acordo com Heijden

Heijden visualiza três categorias de incerteza:

- Riscos − são incertezas susceptíveis de predição, em que há suficientes precedentes

históricos, sob a forma de acontecimentos similares, que tornam possível estimar as

probabilidades dos vários resultados possíveis;

- Incertezas Estruturais − são situações em que se admite a possibilidade de um

acontecimento, mas este, pelo seu caráter único, não nos fornece uma probabilidade da sua

realização; a possibilidade do acontecimento existir é, por sua vez, resultante de uma

seqüência de raciocínio do tipo “causa-efeito” (e daí a referência a uma estrutura), mas não

podemos saber com antecedência qual a sua configuração; e

- Eventos imponderáveis – onde não se pode imaginar nem o evento. Ao se olhar o

passado histórico é possível saber que muitos desses eventos surpresas têm acontecido e deve-

se assumir que isso acontecerá também no futuro. Mas não se possui qualquer evidência de

que tipo de eventos possa acontecer (HEIJDEN, 2005, p. 93).

2.2.2.4 De acordo com Porter

Porter (1985) classifica a incerteza em três graus diferentes: elementos constantes,

mudanças predeterminadas e mudanças incertas.

Os elementos constantes continuarão, no futuro, a ter a mesma forma e o mesmo

conteúdo identificados no presente. As mudanças predeterminadas indicam um

comportamento diferente daquele do presente que já pode ser antecipado. As mudanças

incertas são os elementos que no futuro devem apresentar comportamento diferente daquele

do presente, cujo caminho não pode ser antecipado (PORTER, 1985).

2.2.2.5 De acordo com Matus

Matus (1996) distingue entre a incerteza quantitativa e a qualitativa.

A incerteza quantitativa implica em situações em que os futuros alternativos possíveis

são conhecidos, mas a distribuição de suas probabilidades é desconhecida. Ao passo que a

incerteza qualitativa conduz a situações onde a mesma composição de possibilidades futuras é

desconhecida e implica na tomada de decisões sobre apostas difusas. A incerteza qualitativa,

do ponto de vista da dinâmica do fenômeno, se classifica em incerteza suave e incerteza dura

(rígida).

A incerteza suave se apresenta quando a dinâmica do fenômeno segue alguma forma

ordenada, ainda que complexa, como as cadeias estocásticas ou as oscilações de longo prazo.

Ela se origina na deficiência dos métodos ou em uma inadequada compreensão do processo e

não na estrutura mesma do fenômeno.

A incerteza dura é inerente à estrutura interna da dinâmica do fenômeno, o qual se

comporta, ao menos parcialmente, de um modo caótico, indeterminado e causal sob a

perspectiva atual do pensamento humano. Isto impõe um limite absoluto aos métodos e a

capacidade de predição.

A incerteza dura inclui as denominadas situações explosivas, as tendências declinantes

e as situações propensas às surpresas.

2.2.2.6 Síntese da incerteza

De todas as classificações sobre a incerteza pode-se inferir um padrão em todos os

recortes analíticos acima descritos. Um tipo de incerteza leve, a qual está associada um risco,

mas que pode ser superada estimando-se uma probabilidade objetiva. Um segundo tipo,

incerteza estrutural, onde é permitido inferir seja pela causalidade ou pelo uso de

probabilidades subjetivas.

Finalmente, a incerteza imponderável, onde é permitido o livre pensar, a criatividade,

a causalidade, a intuição de modo a buscar as razões e se precaver, determinando-se os sinais

de alerta que são indícios de que os estados futuros decorrentes podem se constituir em uma

realidade.

Os cenários lidam com todos os tipos de incerteza. As incertezas leves e estruturais

críticas são consideradas em todos os cenários de acordo com seus valores qualitativos e

quantitativos, passíveis de ocorrência. As incertezas imponderáveis, aquelas de baixa

probabilidade e alto impacto, são consideradas nos cenários-surpresas. Os elementos

constantes, certos ou pré-determinados fazem parte de todos os cenários. As demais incertezas

constituem sub-tramas no conteúdo dos cenários. A incerteza se manifesta pelas mudanças

que ocorrem no ambiente, pois os acontecimentos, os eventos do dia a dia, nada mais são do

que manifestações do que está variando no ambiente.

2.3 MUDANÇA

Em uma escala global, parece haver um acordo compartilhado por todos que a

sociedade está experimentando um período de mudanças sem precedentes. Tanto a substância

e o ritmo da mudança são fundamentalmente diferentes do que ocorreu nas décadas e séculos

passados. As seqüências de eventos não ocorrem mais em relativo isolamento ou em amplos

espaços de tempo. Cada mudança não afeta somente mais grupos discretos de pessoas. Ao

contrário, há maior simultaneidade de ocorrências, interpenetração mais acelerada e

realimentação incrementada de uma série de mudanças sobre as outras (MCHALE, 1974, p.

13).

A mudança pode ser caracterizada como algo que:

- altera alguma coisa ao longo do tempo;

- tem uma direção, ritmo de alteração e trajetória;

- é causada por alguma coisa;

- pode gerar deslocamentos e resultar no desenvolvimento de algo novo;

- pode ter impactos positivos e negativos no curto prazo;

- possui conseqüências no longo prazo;

- apresenta problemas, ameaças e oportunidades;

- é frequentemente progressiva;

- a quantidade de mudanças acelera à medida quea base de conhecimento da sociedade

avança; e

- possui um caminho voltado para o futuro e pode ser identificada e pesquisada

(JOSEPH, 1994, p.1).

O escopo conceitual referente à mudança é de difícil apreensão. Ao passo que as

características parecem definir o que a mudança é e o que ela pode afetar, a realidade é que a

mudança que faceia a sociedade, nos dias atuais, está além do repertório de capacidades que a

maioria das pessoas aprendeu a usar. A velocidade da mudança, antes lenta e esporádica,

nunca foi tão constante e dominante (BRODZINSKY, 1979).

O comportamento “reativo” pode não ser mais suficiente; a antecipação das mudanças

tornou-se crítica à sobrevivência humana. Isto não é verdade apenas para os indivíduos, mas

também para as instituições. Tradições, procedimentos operacionais padronizados, metas e

objetivos de toda e qualquer instituição estão sujeitas a uma grande tensão como resultado da

aceleração e da incerteza das mudanças. Os modernos decisores e gerentes devem preparar

suas organizações para o trauma da mudança sem precedentes (Op. cit.).

2.3.1 Tipologia das mudanças

O futuro é observado como produto da constante interação entre os fatores de inércia

que tendem a reproduzir o passado e os fatores de mudança que produzem a variabilidade no

desempenho das tendências (movimentos sociais, descobertas, inovações, conflitos, novas

políticas, decisões, eventos). As forças motrizes ou impulsoras e as forças restritivas ou forças

retardadoras podem contribuir para a continuidade e descontinuidade das tendências

(ÓRTEGON, 2006).

2.3.1.1 Certezas estruturais

São características inerentes a uma ordem, na qual se tem um alto grau de confiança. É

um fato supostamente imutável ou estável, que depende geralmente de condições naturais

(clima, geografia, etc.), da natureza biológica e psicológica do homem, da evolução histórica

de um sistema supostamente inamovível, como por exemplo, algumas características de uma

economia capitalista. Não obstante isso, frente a este tipo de mudança deve-se assumir uma

atitude de desconfiança, pois um elemento que se supõe invariável pode chegar a ter variações

brutais.

2.3.1.2 Tendência pesada

A tendência pesada designa um processo de mudança cumulativa que se julga o

suficientemente estável para aceitar o risco de se extrapolar a médio e longo prazo. Chama-se

tendência pesada ou forte pelas suas enormes conseqüências se houver modificações em suas

causas ou seus comportamentos geradores. É de média ou grande duração e concentra em si

mesma uma importante corrente de mudança, que marca a trajetória coletiva de uma

sociedade.

A principal característica da tendência pesada é que contém forças muito poderosas

que não podem se modificar por uma só pessoa ou organização. O exemplo mais evidente são

as correntes demográficas. Uma tendência pesada na Europa é o envelhecimento da população

que comporta a inversão da pirâmide populacional, onde a população jovem é superada pela

população idosa e de meia idade. Esta tendência tem amplos impactos na seguridade social,

força de trabalho e na infra-estrutura da sociedade.

2.3.1.3 Tendência emergente

A principal característica da tendência emergente é que ela representa uma corrente de

mudança em processo de formação que, todavia, é suscetível de ser transformada, pois ainda

há uma luta de forças econômicas, sociais ou tecnológicas e interesses políticos que atuam

umas sobre as outras. As tendências emergentes não têm um padrão definido como no caso

das tendências pesadas.

As tendências emergentes podem ser reconhecidas de forma quantitativa e qualitativa.

Para identificar uma tendência emergente é necessário avaliar no passado mais recente, ou no

presente, que tipo de mudança está reportando uma variável frente à tendência histórica ou

pesada. Estas mudanças podem aprofundar a tendência pesada, estancar seu comportamento

ou torná-la mais complexa ao introduzir uma mudança de direção que comporta uma

influência fraca, mediana ou intensa. Isto é, comportam o surgimento de subtendências que

ramificam a tendência pesada em várias direções.

DIFERENÇA ENTRE TENDÊNCIA PESADA E TENDÊNCIA EMERGENTE

Tendências

Pesadas

Ondas de

Choque ou Tsunamis

Tendências ou movimentos irreversíveis que são suficientemente poderosas

como para reestruturar as realidades básicas de um setor ou uma região,

afetando o jogo de recursos, opções, oportunidades e ameaças.

1. Se originam em um acontecimento ou mudança desencadeante, a qual

, a princípio, pode emergir de forma subterrânea e depois fazer-se

visível através da formação de uma onda.

2. Perante elas pouco se pode fazer, salvo utilizar o tempo para refugiar-

se em lugares seguros

3. Exemplos de ondas de choque são o milagre econômico da Ásia do

Pacífico; o colapso do comunismo; a ascensão da economia de

serviços; e o “baby boom” dos anos de 1950.

Tendências emergentes

Ondas de

superfície

São movimentos mais suaves, mas igualmente insistentes que podem assim

mesmo reestruturar, ainda que com menor intensidade, as opções abertas que o

ambiente provê às organizações.

Ondas de superfície seriam, por exemplo, a atual dinâmica de migração no nível

internacional; a fragmentação dos mercados de massa; a reestruturação das

mega-corporações tradicionais; a relocalização das indústrias de trabalho

intensivo; e a rapidez e globalidade com a qual se dão as transações comerciais.

Tabela 3 - Diferença entre tendência pesada e tendência emergente

Fonte: ÓRTEGON, 2006.

2.3.1.4 Fato portador de Futuro (FPF)

É um fenômeno em estado nascente, que não conta, todavia, com um peso estatístico

confiável, mas do qual um observador perspicaz pode descobrir uma tendência nova ou uma

tendência declinante. Surge de situações que estão ocorrendo no presente que podem alterar o

curso de uma variável de forma positiva ou negativa de maneira contundente. Os fatos

portadores de futuro são acontecimentos que anunciam novas tendências que vão começar a

tomar força. Implicam em uma mirada do presente, mas com uma visão de futuro, para que se

possa visualizar o que se sucederá a uma variável no futuro imediato.

2.3.1.5 Rupturas

São fatos transcendentes ou de grande impacto que provocam a mudança ou a

descontinuidade das tendências existentes, modificam a ordem atual das coisas e geram novos

paradigmas. Constituem surpresas, as quais surgem sem aviso prévio e não podem ser

deduzidas das evoluções anteriores. Isto significa que não se pode deduzir um evento “y” do

evento “x”. Em conseqüência, não podem ser objeto do prognóstico científico tradicional. As

rupturas são consideradas fatos reestruturadores e reorganizadores do presente, que dividem a

história de uma variável ou situação, impactando as tendências que vinham ocorrendo. Os

fatos de ruptura introduzem uma grande incerteza porque não é possível conhecer todas as

suas conseqüências e, por fim, podem conduzir a crises profundas ou permanentes do sistema

social.

2.3.1.6 Crises

Uma crise se define como uma suspensão dos determinismos, das estabilidades e das

restrições internas no interior de um sistema que lhe imprimem desordem, desestabilidade e

acaso. Implicam em uma regressão da previsibilidade do sistema e freiam as tendências

precedentes (STAFFORD; SARRASIN, 2000).

Sua característica fundamental reside no elevado grau de incerteza e as tensões que

originam este estado de ambigüidade. A lógica e a racionalidade perdem grande parte de seu

caráter explicativo.

2.4 ENFOQUES BÁSICOS SOBRE O FUTURO

Prever o futuro é impossível, mas isso não significa que não haja necessidade de

perscrutá-lo de modo a tomar-se as melhores decisões no presente. O importante é considerar

as possíveis condicionantes do futuro e utilizar a ciência, na medida do possível, para tabular

as prováveis hipóteses de como o futuro pode se desdobrar.

Todos os enfoques sobre o futuro situam-se, dentro do espectro do conhecimento,

variando entre a certeza, dúvida, opinião e ignorância (ÓRTEGON, 2006).

2.4.1 A predição

Uma predição, no sentido exato do termo, significa uma declaração não probabilística,

com um nível de confiança absoluto acerca do futuro. Por “não probabilístico” se entende que

é um enunciado que tem pretensão de ser único, exato e não sujeito à controvérsia; em suma,

uma predição aspira a efetuar afirmações determinísticas.

As teorias determinísticas são regidas pelas leis de causa e efeito, nas quais às mesmas

causas sempre se sucedem os mesmos efeitos. A predição se baseia em teorias determinísticas

e representa afirmações muito fortes. Porém, nas ciências da administração e nas ciências

sociais, os investigadores profissionais do futuro evitam falar de predição no sentido estrito do

conceito (MASINI, 2000).

2.4.2 A projeção, o risco, o prognóstico e a prospecção

A característica básica de uma projeção é que assume a continuidade de um padrão

histórico ou estatístico, isto é, sob certas condições “A” se supõe que conduzirão a um estado

futuro “B”, que reproduzem a causalidade do passado. As projeções analisam tendências e

ciclos que vêm desde o passado, ocorrem no presente e espera-se que se estendam até o futuro

de modo linear e crescente.

No que concerne às situações não determinísticas, existem graus de incerteza e, à

medida que esta diminui, pode-se lidar com as situações de forma analítica em função da

informação coletada. A incerteza se produz pela variabilidade dos eventos futuros e pelo seu

desconhecimento.

Uma situação de risco é aquela na qual além de prever resultados futuros associados a

uma alternativa, é possível designar probabilidades a cada um deles. O risco é aquela situação

sobre a qual se têm informações não somente dos eventos possíveis, como também de suas

probabilidades

. A incerteza se apresenta quando se podem determinar os eventos possíveis,

mas não é factível atribuir-lhes probabilidades objetivas.

O prognóstico ou “forecasting” (em inglês) busca identificar a probabilidade de

ocorrência de eventos futuros, com um nível de confiança relativamente alto. Ao se atribuir

probabilidades de ocorrência de um dado evento, matiza-se a pretensão à exatidão total e a

certeza absoluta que é característica da predição. Em matéria de ciências sociais e estudos de

futuro é mais adequado falar de prognósticos do que de predições.

O prognóstico é diferente da predição em sua formulação. O prognóstico funciona

dentro de uma rede de relações causais definidas entre eventos, isto é, sempre relações de

variáveis que estão interagindo e que dão como resultado um estado particular de futuro. O

Os riscos somente mudam, para o bem ou para o mal, quando alguns eventos significativos alteram a natureza

e a distribuição da incerteza relacionada, quando eventos que têm uma baixa probabilidade de ocorrência,

acontecem intempestivamente (MAZZIOTA, 1991).

prognóstico se refere a um enunciado condicionado, onde há premissas que fundamentam

juízos razoáveis sobre algum estado particular no futuro. Ao prognóstico subjaz um raciocínio

do tipo “se..., então...”, que busca orientar um programa de ação. Os prognósticos têm valor

em função das premissas que o fundamentam; se as suposições são débeis, as conclusões

serão fracas.

A prospectiva

ou “foresight” em inglês é uma forma de ampliação e sistematização

de um conjunto de prognósticos atribuídos por pessoas para lidar com a incerteza. Fazer

prospectiva implica em explorar a incerteza, elaborar hipóteses racionais, sustentáveis, com

rigor no método, processo e conteúdo, utilizando o pensamento sistêmico, divergente e

criativo.

2.4.3 A ambigüidade e a complexidade

Para Ferrando (1997), quando o entorno se torna complexo e o contexto se modifica

constantemente pelo efeito das ações dos atores internos e externos, ele se torna opaco e

menos decifrável e, portanto, ambíguo. A ambigüidade afeta a capacidade de operar da

organização, a qual depende dos vínculos de coesão, unidade e causalidade. Existem quatro

tipos principais de manifestação da ambigüidade:

- das intenções, quando preferências, critérios de escolha e objetivos das decisões não são pré-

definidas e exógenas ao processo decisório;

A palavra prospectiva é derivada do verbo em latim “prospicere” ou “prospectare”, que significa ver melhor

e mais longe aquilo que está por vir. Prospectare deriva do latim pro, à frente, adiante e spectare, ver. Logo,

prospectar é ver adiante no tempo, representar o futuro de forma ideal ou criá-lo na imaginação, construir

imagens do futuro. Esta é a essência do conceito de antecipação (CONCHEIRO apud ÓRTEGON, 2006).

Também pode ser entendida como uma “indisciplina intelectual”, um cruzamento de disciplinas como a História,

a Sociologia, a Política, a Economia, a Geografia, a Antropologia e a Psicologia. Seu propósito é gerar visões

transformadoras embasadas na História, que percebam o conjunto social, de maneira global e sistêmica. Em

essência, se busca perceber a realidade de outra maneira, isto é, produzir uma visão séria e diversificada à

inovação, à criação de alternativas de futuro (MASSÉ apud ÓRTEGON, 2006).

- da compreensão, quando as conexões entre as ações organizativas e suas conseqüências são

pouco claras;

- da história, quando os processos de aprendizagem são obstaculizados pela escassa

interpretação do passado; e

- da organização, quando o grau de atenção das pessoas que estão comprometidas na decisão

em relação aos problemas varia de modo causal.

A complexidade tem a ver com duas dimensões do problema estratégico: a variedade

dos eventos inerentes ao problema sob análise e sua própria variabilidade, ou seja, sua

imprevisibilidade sobre a maneira em que se desenvolverá no futuro. Em um ambiente

complexo não se processam os requisitos de cálculo mediante os quais usualmente se

antecipa a interação de uma organização com o seu entorno.

Hebert Simon (apud ÓRTEGON, 2006) considera complexo um sistema composto por

um grande número de partes que interagem de modo não simples. Para Simon, a

multiplicidade é certamente um atributo que caracteriza a complexidade. Niklas Luhman

(apud ÓRTEGON, 2006) complementa que a multiplicidade de fatores em jogo se associa à

irredutibilidade dos fatos e das regras com as quais o observador as descreve, devido à

emergência de qualquer forma de autonomia naquilo que se está observando (ÓRTEGON,

2006).

A autonomia é a propriedade que caracteriza aqueles fenômenos que se governam

segundo as leis que dependem só de si mesmos, que são auto referenciáveis, no sentido de se

definem por si mesmos, seus próprios comportamentos possíveis. Em suma, a complexidade

se refere a uma propriedade qualitativa dos fenômenos que correlaciona uma combinação de

multiplicidade e de autonomia com a irredutibilidade a cada explicação analítica que se exiba.

Hoje em dia o “Caos” é uma disciplina científica dedicada à compreensão da

complexidade do mundo e seus processos criativos e inovadores. Estes processos escapam do

determinismo e apresentam contingências não lineares, que podem arrastar um sistema a

estados totalmente imprevisíveis.

2.5 A ORIGEM DO TERMO E AS DEFINIÇÕES

O termo cenário foi atribuído às estórias escritas por pessoas supostamente vivendo no

futuro, visando a técnica de “pensamento do futuro”

desenvolvida por Hermann Kahn,

funcionário da RAND Corporation

, produzidas por meio de detalhada análise e imaginação.

Coube ao escritor Leo Rosten dar o nome de “cenário” a essas estórias, baseado na

terminologia de Hollywood, tendo em vista que, à época, o termo já estava em desuso, sendo

substituído por “roteiro”. Hermann Kahn adotou o termo porque ele gostou da ênfase dada à

criação de uma estória ou mito e não tanto na previsão de fatos.

Hermann Khan, assevera o seguinte sobre cenários:

[...] Cenários são seqüências hipotéticas de eventos construídas com o

propósito de focar a atenção nos processos causais e nos pontos de decisão.

Eles respondem a dois tipos de questão: (1) Precisamente como uma situação

hipotética pode evoluir passo a passo? e (2) Que alternativas existem, para

cada ator, a cada passo, para prevenir, desviar ou facilitar o processo. Os

cenários, com seus futuros alternativos, servem para o estabelecimento e

discussão de um critério para a comparação sistemática das várias

alternativas políticas ou para a análise e exame de problemas correntes. Eles

também são de interesse ao revelar hipóteses e contextos explícitos em

qualquer análise de direções e destinos. Com uma série de futuros

alternativos e cenários, fica fácil visualizar o que pode ser facilitado ou deve

ser evitado, e também para se ter uma perspectiva útil nas decisões a serem

tomadas [...] (KHAN, 1967, p. 6).

Do conceito do referido autor, pode-se depreender que a construção de várias

trajetórias futuras consistentes propicia uma melhor compreensão dos fatores envolvidos e

Do inglês “future-now” thinking.

Primeira instituição norte-americana criada no pós-guerra para realizar pesquisas objetivas e de alta qualidade

sobre segurança nacional decorrente do desejo inicial dos líderes da recém-criada Força Aérea Norte-Americana

de elaborar programas e objetivos para o seu novo serviço militar. A fim de assegurar que a instituição de

pesquisa a ser criada não fosse apenas um reflexo do pensamento burocrático, ela foi estabelecida o mais longe

possível de Washington. Para maiores detalhes, ver <

www.rand.org>.

RINGLAND, Gill. Scenario Planning. London: John Wiley&Sons, 2006, 2

edição, p. 13-14.

suas correlações, bem como uma visão antecipada das conseqüências que poderiam ser

ignoradas em análises ou discussões mais genéricas ou abstratas. É importante ressaltar neste

ponto a importância do pensamento divergente, abrindo um maior espaço de possibilidades na

investigação dos futuros. Logo, o processo decisório decorrente tenderá a estar mais apto na

tomada de decisão. Em suma, a ferramenta contribui para o processo reforçando-o e

agregando-lhe conteúdo.

Como afirma Buarque (2003), existe um grande consenso em torno dos conceitos e

das metodologias para a elaboração de cenários, o que pode ser constatado na tabela abaixo.

CENÁRIOS

Autores Conceito

incerteza

hipóteses

processo

decisório

futuro

GODET apud

BUARQUE, 2003

Configurações de imagens futuras condicionadas e fundamentadas em

jogos coerentes de hipóteses sobre os prováveis comportamentos das

variáveis determinantes do objeto de planejamento.

PORTER, 1989 Uma visão internamente consistente da realidade futura, baseada em

um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes

que podem influenciar o objeto.

x x x

SCHWARTZ,

1991

Uma ferramenta para ordenamento das percepções de uma pessoa,

organização ou instituição acerca dos futuros alternativos nos quais se

devem tomar as decisões certas.

x x

SCHOEMAKER,

1995

Um método disciplinado para imaginar futuros possíveis, nos quais

decisões organizacionais devem ser tomadas

x x

RINGLAND,

1998

Aquela parte do planejamento estratégico que se relaciona com as

ferramentas e técnicas de gerenciamento das incertezas do futuro.

x x

HEIJDEN, 1996 Constituem um conjunto de futuros razoavelmente plausíveis, mas

estruturalmente diferentes, concebidos por meio de um processo de

reflexão mais causal do que probabilístico, usado como meio para a

reflexão e a formulação de estratégias para atuar nos modelos de

futuros.

x x

Tabela 4 - Conceitos diversos de cenários

Fonte: Própria

Os cenários tratam, portanto, da descrição, na forma de narrativas ou estórias

, de

vários futuros alternativos. Estes futuros são estruturados por meio de hipóteses plausíveis, as

Ao longo do trabalho, foi utilizado indistintamente o termo estória ou história, visando preservar a tradução

literal do original em inglês.

quais representam combinações das incertezas. O conjunto de narrativas, em tese, serve para

orientar as decisões mais importantes (aquelas que tratam das incertezas críticas) por ampliar

a latitude mental do decisor ou do grupo de decisão.

Fica claro, a partir dessas definições, que cenário não é uma previsão, no senso de uma

descrição de uma projeção do presente relativamente sem surpresas. Também não é uma

visão, isto é, um futuro desejado. Um cenário é uma resposta bem trabalhada para a questão:

“O que pode possivelmente acontecer?” ou “O que aconteceria se...?”. Logo ele difere tanto

da previsão como da visão, pois ambos tendem a esconder os riscos. O cenário, em contraste,

torna a gestão de riscos possível.

Diferenças entre cenários, previsões e visões

CENÁRIOS PREVISÕES VISÕES

Futuros possíveis,

plausíveis

Baseados na incerteza

Ilustram os riscos

Qualitativo ou

quantitativo

Necessários para saber

o que vai ser decidido

(instrumentais para a decisão)

Fortes quando o

ambiente é incerto e em uma

perspectiva de médio e longo

prazo

Futuros prováveis

Baseadas em relações

certas

Escondem os riscos

Quantitativas

Necessários para

impelir a decisão

Usadas no dia a dia

Fortes a curto prazo e

em um baixo grau de incerteza

Futuros desejados

Baseado em valores

Escondem os riscos

Freqüentemente qualitativas

Energizantes

Relativamente usadas

Funcionam como

acionadores para a mudança

voluntária

Tabela 5 – Diferenças entre cenários, previsões e visões

Fonte: BANDHOLD; LINDGREN, 2003.

Também fica explícito que cenários lidam com a incerteza e a complexidade, sendo

formas de estruturar a primeira e reduzir a segunda, agregando consistência e plausibilidade

aos futuros alternativos, os quais serão considerados na tomada de decisão em relação às

opções estratégicas.

Cenário é um veículo para um salto imaginativo no futuro Portanto, cenários desafiam

os modelos mentais vigentes e incentivam a criatividade. Os cenários são uma ferramenta

para nos ajudar a adotar uma visão de longo prazo em um mundo de grande incerteza e nada

mais são do que narrativas sobre a forma que o mundo pode assumir amanhã, histórias que

ajudam a reconhecer as mudanças do ambiente e a adaptação a elas. Eles ajudam no

ordenamento das percepções sobre futuros alternativos nos quais as conseqüências das

decisões tomadas vão acontecer (SCHWARTZ, 2006).

Os cenários, por encorajarem a diversidade de perspectivas, alargam os mapas mentais

e ajudam as pessoas da organização a aprender.

2.6 HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS

A maioria dos autores atribui a tradição de cenários à Hermann Kahn e a RAND

Corporation nos anos 50. Kahn desenvolveu uma técnica, a qual ele denominou de “pensar no

futuro agora” (future-now thinking), a qual encorajava as pessoas a escreverem estórias que

viessem de suas imaginações, bem como sua análise detalhada como se elas estivessem

vivendo em algum ponto no futuro. Tal técnica ajudava as pessoas a quebrarem seus modelos

mentais e a considerarem o impensável. Ele adotou o termo “cenário” tendo em vista que o

termo anteriormente utilizado “cenário” (scenario) pelos estúdios em Hollywood foi

substituído por “roteiro” (screenplay). Os cenários por ele desenvolvidos eram parte de uma

pesquisa de estratégia militar conduzida pela RAND para o governo norte-americano. Mais

tarde o escopo dos cenários foi ampliado a outras áreas, após a fundação do Instituto Hudson,

por Kahn, na metade dos anos 60. Em uma série de estudos e livros ele ativamente promoveu

a idéia força de “pensar o impensável”.

Nos anos 1970 o planejamento baseado em cenários espalhou-se para o âmbito externo

da RAND e do Instituto Hudson. Companhias como a Royal Dutch/Shell e consultorias como

a “Stanford Research Institute (SRI) International”

e a “Batelle”

adotaram cenários como

parte de seus repertórios estratégicos e, assim, o planejamento baseado em cenários tornou-se

estreitamente relacionado à estratégia.

À Shell é atribuído o credito de ter sido a primeira companhia a utilizar largamente

cenários como uma ferramenta estratégica no ambiente corporativo

. Pierre Wack, Arie de

Gues e Kees van der Heijden são alguns dos mais notáveis “cenaristas” daquela época. Ainda

antes de 1967, Pierre Wack e Ted Newland sugeriram que pensar seis anos à frente não era

suficiente e começaram a planejar para o ano de 2000. Quando a Guerra do Yom Kippur foi

deflagrada, a Shell já estava preparada para o choque do petróleo. A habilidade de antecipar e

visualizar os futuros possíveis e agir de forma rápida foi a razão principal por trás do sucesso

da companhia durante os anos recentes.

Cenários se difundiram no mundo dos negócios à medida que o Instituto de Pesquisa

de Stanford passou a oferecer às companhias cursos de planejamento de longo prazo, e o

Ver site: <<www.sri.com>>.

Ver site << www.batelle.org>>.

No começo da década de 1970, o mundo enfrentava uma situação anômala na indústria petrolífera devido aos

baixos preços resultantes de um excesso de oferta e da descoberta de grandes campos no Oriente Médio. Devido

a isto, os planejadores da Shell começaram a olhar o mundo pelo ponto de vista dos produtores de petróleo,

cujos países pequenos e esparsamente povoados não tinham os meios de absorver todo o fluxo de bem-estar

oriundo de seu único recurso valioso. Aquela crescente oferta de dinheiro teria que ser reinvestida, mas aonde?

Nenhuma aplicação financeira ou imobiliária poderia valorizar tão rápido como o petróleo que jorrava em terra,

especialmente se menos petróleo fosse produzido, a fim de manter os preços altos. Assim, a equipe da Shell foi

capaz de prever a emergência da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP) e a alta do petróleo

como elementos pré-determinados para a década de 1970, forças motrizes que iriam dirigir o sistema global.

Repercussões desses elementos poderiam envolver ondas de choque às economias dos países dependentes do

petróleo importado do Oriente Médio. As incertezas derivadas desta situação envolviam as prováveis tentativas

de solução dos países, tais como o congelamento de preços ou simples inação, as quais resultariam em uma crise

energética. Logo, os planejadores da Shell apresentaram, em 1972, ao mais alto escalão da empresa, uma série de

cenários construídos a partir dos elementos pré-determinados e das principais incertezas. Os cenários variaram

de forma contrastante e opunham-se a visão de mundo até então prevalente na Shell, o que ajudou a alargar os

modelos mentais dos decisores e a melhorar o processo de tomada de decisões, o que propiciou à empresa estar

em melhor posição para enfrentar o embargo de petróleo, as altas dos preços e o poder do cartel da OPEP.

Estudo de caso. Millenium Project. “Examples of Futures Research used for Decision-making”. Disponível em

www.millennium-project.org/millennium/applic-ch1.html. Acesso em 10 de dezembro de 2008.

Instituto Hudson começou a buscar patrocinadores corporativos para bancar seus projetos. O

sucesso da Shell com o planejamento baseado em cenários também encorajou a maioria das

grandes empresas apontadas pela revista “Fortune” a adotar a “cenarização” como ferramenta

de planejamento de longo prazo durante os anos de 1970.

Durante a década de 1970, vários órgãos nacionais foram criados para estudar o

futuro. Muitos deles adotaram os cenários como uma ferramenta central de exploração do

futuro, entre eles o Secretariado Sueco de Estudos Futuros (Swedish Secretariat for Future

Studies).

A era dos cenários durante os anos 1970 teve vida curta. A recessão que se seguiu às

crises do petróleo, no meio e fim dos anos 1970, forçou as corporações a cortar gastos com o

pessoal de assessoramento. Cenários super-simplificados surgiram e sofreram críticas, muitas

justificadas. Este fato, aliado aos hábitos mais simples e fáceis do planejamento tradicional e a

falha em distinguir cenários de previsões, fez com que as companhias voltassem às formas

mais tradicionais de planejamento.

As crises de planejamento dos anos 1980, entretanto, levaram a um interesse renovado

na questão de como acontece e processa-se o planejamento, o que levou muitas futuras firmas

de consultoria a desenvolver os métodos de planejamento baseado em cenários. A turbulência

dos anos 1990 e o renovado interesse em gerenciar a incerteza por meio do pensamento e

planejamento de cenários, fez com que todas as consultorias de gestão desenvolvessem seus

próprios métodos de “cenarização”.

Hoje, os cenários ainda representam um papel de destaque na Shell e, embora ela seja

freqüentemente considerada a campeã dos cenários no mundo corporativo, o planejamento de

cenários tornou-se uma ferramenta padrão na maioria das companhias e firmas de consultoria

ao longo da última década do século XX.

2.7 A INSTRUMENTALIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BASEADO NA

CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

O espírito pode apresentar diversos estados frente à verdade

; esta pode ser-lhe

desconhecida, como se não existisse: estado de ignorância; pode ser-lhe possível: estado de

dúvida; ser-lhe provável: estado da opinião; ou pode ser-lhe evidente: estado de certeza. A

Ignorância é um estado puramente negativo, que representa a ausência de todo o

conhecimento relativo a qualquer objeto (JOLIVET, 2001, p. 62).

A dúvida é um estado de equilíbrio entre a afirmação e a negação. Pode ser espontânea

quando consiste na abstenção do espírito por falta de exame do pró e do contra. É refletida

quando a dúvida resulta dos exames das razões do pró e do contra. È metódica quando

consiste na suspensão fictícia ou real, mas sempre provisória, do assentimento a uma

asserção, a fim de controlar o seu valor (Op. Cit.)..

A opinião é o estado de espírito que afirma com temor de estar enganada. Ao contrário

da dúvida que é a suspensão do juízo. O valor da opinião depende da maior ou menor

probabilidade das razões que fundamentam a afirmação (Op. Cit.)..

A certeza é o estado de espírito que consiste na adesão firme a uma verdade

conhecida, sem temer enganar-se. A certeza se funda na evidência, a qual se pode definir

como "a clareza" plena pela qual o verdadeiro se impõe sobre o falso (Op. Cit.).

De acordo com Platão

, a opinião é uma faculdade própria que nos torna capazes de

julgar sobre a aparência. Como conhecimento das aparências, a opinião é o modo natural de

acesso ao mundo do porvir. A concepção platônica da opinião permanece, pois, estreitamente

vinculada à admissão da existência e do primado do mundo inteligível.

Verdade enquanto juízo á respeito da realidade.

Na obra “República” (v, 477A – 480A).

Na opinião não há propriamente um saber, tampouco uma ignorância, mas uma

proposição de um juízo

ou elaboração de um raciocínio

, que se encontra tanto mais

próxima do saber, quanto mais prováveis são as razões nas quais se apóia; uma possibilidade

absoluta dessas razões faria a opinião coincidir com o verdadeiro conhecimento

(FERRATER, 2001, p. 2158)

Se o futuro é imprevisível, logo a incerteza é a sua variável crítica. O ser humano

diante de tal estado de coisas busca conjecturar, opinar a fim de antecipar possíveis realidades

para decidir e agir, construindo um futuro melhor para si (futuro desejado).

Para perscrutar os possíveis futuros, é necessário ampliar e estruturar o conhecimento

de modo a reduzir a incerteza e ter julgamentos bem embasados. Os julgamentos, formas de

pensamento onde se tenta reduzir a incerteza, são mais bem expressos quando combinados,

hipotetizados e encadeados no formato de eventos futuros.

Esses eventos são, de forma lógica, consistente e plausível, explicitados na forma de

estória. Cada narrativa em forma de estória espaço-temporal expressa uma lógica dominante,

um enredo que a conduz. Cada estória representa um cenário.

Os cenários representam um ferramental à disposição dos decisores que permite a

expansão da base de conhecimentos e que lida com a incerteza, instrumentalizando, da melhor

forma, o estado de opinião

(decorrente do conhecimento) sobre o futuro (hipóteses e

combinações plausíveis e consistentes).

Julgar é afirmar ou negar uma relação entre duas idéias (JOLIVET, 2001, p. 31).

O raciocínio, em geral, é a operação pela qual o espírito, de duas ou mais relações conhecidas, concluí uma

outra relação que desta decorre logicamente.

Como, por outro lado, as relações são expressas pelos juízos, o

raciocínio pode também definir-se como a operação que consiste em tirar de dois ou mais juízos um outro juízo

contido logicamente nos primeiros. O raciocínio é então uma passagem do conhecido para o desconhecido

(JOLIVET, 2001, p. 45).

FERRATER, José Moura. Dicionário de Filosofia. Tomo III, 2001, p. 2158.

O valor da opinião depende da maior ou menor probabilidade das razões que fundamentam a afirmação

(JOLIVET, 2001, p. 63).

A heurística cognitiva e a teoria das probabilidades contribuem para aperfeiçoar o

julgamento, fortalecendo a razão

2.7.1 O rompimento com a concepção tradicional de tempo

Os sinais do mundo exterior são filtrados pelo sistema cognitivo. Os mais elementares

filtros são os sentidos, os quais permitem as pessoas perceberem somente uma pequena parte

da realidade. Mais ainda, os sinais são cognitivamente filtrados por meio da atenção e senso

de relevância. Somente eventos que chamem à atenção e sejam considerados relevantes irão

entrar no raio de vigilância da consciência

e tornar-se-ão a matéria bruta da qual são

construídos os modelos mentais e que constituem a base para a decisão e ação (HEIJDEN,

2003).

Os filtros de relevância possuem várias dimensões

, sendo um deles o fator tempo. A

ameaça de um impacto imediato ou mais próximo tende a chamar mais a atenção do que uma

ameaça situada mais distante no tempo. Este é um problema que aflige todo decisor e analista,

qual seja, como discernir entre os sinais relevantes e os ruídos em uma situação, como separar

o relevante do irrelevante (Op. cit.).

A dimensão tradicional de tempo é percebida e medida pela sociedade de acordo com

os ciclos da natureza, onde o fator temporal é vinculado aos fenômenos naturais que sempre

se repetem, conduzindo a um conceito incompleto de futuro, entendido, no senso comum,

THIELE, Leslie P. Making Intuition Matter in SCHRAM, Sanford; CATERINO, Brian. Making Political

Science Matter: Debating Knowledge, Research, and Method. New York: NYU Press, 2006.

Neurocientistas afirmam que os nossos olhos absorvem e passam para o cérebro mais de dez milhões de sinais

a cada segundo. Os outros quatro sentidos também contribuem extensivamente. Mas a nossa mente consciente

pode processar tão somente quarenta peças de informação a cada segundo.. isto é uma pequena parte do que se

torna disponível para nós. Realmente, é estimado que para cada um milhão de “bites” percebido pelos sentidos,

somente um “bite” de informação entra no espectro da atenção consciente. (Ibidem, p. 190).

Van der Heijden (2003) enumera ainda outros dois filtros de relevância. Um primeiro sendo a proximidade aos

limites do sistema. Ele afirma que nós tendemos a nos interessar mais pelos acontecimentos cujos impactos são

importantes para o nosso bem-estar do que pelos eventos distantes que parecem não nos dizer respeito. Enfim,

um sentido mais imediatista. O segundo filtro de relevância enumerado é a intensidade do sinal. Sinais fortes são

retidos, sinais fracos tendem a ser facilmente descartados, desconsiderados.

como uma seqüência natural do passado e do presente. É o mito do eterno retorno ao presente

contínuo, onde o passado e futuro são prolongamentos de um mesmo presente e onde as

mesmas causas produzem os mesmos efeitos, onde nada muda e os sistemas sociais se

constituem sempre com “mais do mesmo” (ÓRTEGON, 2006 ).

O conceito de tempo cronológico (Kronos)

medido em dias, horas e segundos –

entendido como algo linear, mensurável, irreversível e predizível – e o conceito tradicional de

espaço – entendido como contigüidade e continuidade – vêem-se transformados pelas

tecnologias que facilitam a comunicação em tempo real. Desta forma, o marco espaço-

temporal da humanidade se transformou na globalização através da mudança tecnológica (Op.

cit.)

Assume vigência o tempo vivido (Kairós)

. Graças à tecnologia, a humanidade pode

fazer mais coisas na mesma unidade de tempo, fenômeno conhecido como aceleração do

mundo contemporâneo. O progresso tecnológico rompe com a visão tradicional do tempo e

traz a perspectiva de evolução e mudança para as sociedades que implica em uma ruptura com

a idéia anterior de futuro como mera continuação do passado. Assume-se, assim, um ambiente

turbulento, em mutação constante, no qual o estudo do futuro é cada vez mais necessário.

Ao invés de tratar o futuro como um fato constante do desdobramento da vida e

projetá-lo como uma simples extrapolação das tendências do passado, o planejamento

baseado em cenários experimenta o tempo de várias formas. Logo, explora a incerteza

(originada do tempo em evolução e mudança), elabora hipóteses inteligentes, fortemente

sustentadas, com rigor no método, processo e conteúdo.

O tempo Kronos é o tempo do relógio, um tempo-coisa com delimitações estanques e escalas numéricas. É o

tempo medido, contado, estabelecido por regras estanques.

Essa palavra grega refere-se ao personagem mitológico que simboliza o movimento circular, espiralado, não-

linear. Kairós é um tempo não-consensual, vivido e oportuno. Esse tempo pertence ao ser que se encontra na

ação, no movimento de passagem, na mudança, no fluxo.

A essência da antecipação é a elaboração de hipóteses e futuros plausíveis. O

fundamento não é buscar o critério da verdade na correspondência entre o futuro e a realidade,

mas estimular a capacidade de responder oportuna e efetivamente a circunstâncias

cambiantes. Trata-se de prover boas respostas com antecipação para quando os problemas se

apresentarem.

2.7.2 A escolha racional e a racionalidade limitada

O conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização

(CHIAVENATO, 2000). A informação baseia-se na lapidação de dados interpretados e

contextualizados que passam a ter significado e relevância. Assim, pode-se dizer que quanto

maior o conhecimento, maior a capacidade de decisão ou, por antítese, quanto menor a

incerteza, melhor o aporte para a decisão.

Como corolário, dentro de um raciocínio lógico, é possível afirmar que somente

aquele que tem conhecimento deve tomar decisões. Neste caso, podem-se admitir as seguintes

variantes: o tomador de decisões possui o conhecimento ou a decisão deve migrar para

aquele(s) que têm conhecimento. Uma terceira possibilidade é aquela em que todos na

organização compartilham o conhecimento e aprendem.

Na teoria da decisão baseada na escolha racional, supõe-se que o decisor age

intencionalmente na busca de seus objetivos, é capaz de eleger e ordenar todas as alternativas

possíveis, possui informações perfeitas sobre o ambiente externo e os resultados de cada

alternativa e realiza a escolha (decisão) baseado no critério da máxima utilidade esperada e

custos mínimos (SIMON, 1965, p. 99-104). Em suma, tem-se o “homo economicus” (homem

econômico), ser perfeitamente racional das ciências da escolha (SIMON, CROWTHER-

HEYCK; 2005). Ele atende à dialética de meios-fins de forma intencional, racional e

econômica, maximizando sua satisfação.

No entanto, o mundo real é distinto do modelo da racionalidade perfeita

(determinístico) apregoado pela escolha racional. No modelo de racionalidade limitada de

Simon (1965), o “homem econômico” da teoria clássica acima mencionada é substituído pelo

“homem administrativo”, o qual é limitado no conhecimento de todas as alternativas e incapaz

de estabelecer critérios para otimizar suas decisões; por isso, procura tomar decisões que

atendem aos padrões mínimos de satisfação e nunca de otimização.

Logo, a organização trabalha com os limites da racionalidade que afetam o decisor.

Para isso, a organização deve estabelecer os pressupostos que influenciem as decisões de seus

integrantes em benefício de seus objetivos (SIMON, 1965). Um dos limites que afeta a

decisão é a extensão, a amplitude dos conhecimentos que o(s) decisor(es) possui (em). O

processo de tomada de decisão do mundo real é sempre limitado em sua racionalidade.

2.7.3 Heurísticas e modelos mentais

A racionalidade limitada se aplica bem ao lidar com problemas estruturados e

decisões sob certeza, isto é, aqueles que podem ser perfeitamente definidos, pois todos os

dados relevantes estão disponíveis, e a necessidade de julgamento e avaliação é pequena. Nas

decisões sob risco e incerteza, os seres humanos, dentro do modelo de racionalidade limitada,

tendem a recorrer ao uso de regras empíricas

ou de modelos mentais.

De acordo com Senge, modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados,

generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e agir

(SENGE, 2005, p. 42). Quando grandes grupos utilizam modelos mentais vastamente

Denominadas de heurísticas de decisão.

compartilhados para definir sua realidade, eles se denominam paradigmas (SCHOEMAKER;

RUSSO, 2002, p. 66).

Os modelos mentais

são filtros de percepção que simplificam e guiam a

compreensão de uma realidade complexa (Op. cit., p. 46). Desta forma, eles tendem a impedir

que as novas descobertas (insights) sejam colocadas em prática porque conflitam com as

imagens internas profundamente arraigadas (SENGE, 2005, p. 201).

Uma vez que os modelos mentais utilizados são simplistas e limitados, normalmente

os decisores identificam alternativas óbvias e com as quais estão familiarizados e, ao invés de

buscar a uma decisão ideal, eles se satisfazem com a primeira decisão satisfatória que

descobrem. Essas decisões são tomadas com uma base de conhecimentos limitada e em cima

de percepções distorcidas.

Em suma, os modelos mentais utilizam princípios heurísticos para simplificar a

tomada de decisão. Estas heurísticas podem até fazer com que a tomada de decisão seja mais

rápida, mas elas podem incorrer em erros crassos.

Os principais grupos genéricos de heurísticas são o da disponibilidade, o da

representatividade, e o da ancoragem e ajuste (BAZERMAN, 1994).

A heurística da disponibilidade é aquela que diz que com freqüência são avaliadas as

chances de ocorrência de um evento pela facilidade com que se consegue lembrar de

ocorrências desse evento. Nela, a tendência é basear o julgamento em evidências que vêm à

mente com mais facilidade, que estejam disponíveis ou destacadas, como também pelas mais

recentes. Entretanto, não se deve considerar esta heurística infalível, em virtude de ser a

Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que

influenciam nossa forma de ver o mundo (SENGE, 2005, p. 42). A essência do raciocínio estaria na habilidade

de testar as hipóteses a partir desses modelos. Logo, ao alargar os modelos, os raciocínios seriam mais bem

elaborados e, portanto, ter-se-iam melhores decisões.

100

disponibilidade da informação também afetada por outros fatores não relacionados com a

freqüência real do evento em julgamento.

A heurística da representatividade é o julgamento por estereótipo, onde as bases do

julgamento são modelos mentais de referência. Os decisores avaliam a probabilidade de

ocorrência de um evento por meio de sua similaridade aos estereótipos de acontecimentos

semelhantes. Em alguns casos, quando sobre controle, o uso desta heurística é uma boa

aproximação preliminar. Porém, em outros, pode levar a comportamentos irracionais.

A heurística da ancoragem é aquela em que se avalia a chance de um evento pela

colocação de uma base (âncora) e se faz um ajuste. Quando as pessoas realizam estimativas,

elas tendem a ajustar a sua resposta com base em algum valor inicial disponível, que servirá

de âncora. Em situações de incerteza ou ambíguas, um fator trivial pode exercer um profundo

efeito sobre a decisão. Independentemente da base do valor inicial, os ajustamentos efetuados

sobre o mesmo tendem a ser insuficientes.

As heurísticas ou regras simplificadoras constituem ferramentas cognitivas usadas

para simplificar a tomada de decisão. Elas não são mutuamente excludentes, ou seja, pode-se

ter mais de uma heurística em operação nos processos de tomada de decisão em qualquer

dado momento.

As heurísticas ratificam as limitações cognitivas dos seres humanos (racionalidade

limitada). Em um mundo cada vez mais acelerado são necessárias decisões ágeis e as

heurísticas podem responder a essas demandas. No entanto, podem implicar em decisões

frágeis.

101

2.7.4 Memórias do Futuro

Estudos de neurobiologia desenvolvidos pelos doutores Calvin e Ingvar

revelaram

que o cérebro humano está, a todo o momento, tentando retirar um significado do futuro.

Assim, os seres humanos possuem a habilidade de mentalmente explorar todos os

desdobramentos possíveis do futuro, uma habilidade inata para ensaiar futuros possíveis. A

isso se pode denominar de pré-planejamento, isto é, ensaiar várias vezes, mentalmente, as

seqüências de eventos e ações, a fim de realizar a atividade.

Essa capacidade relatada faz com que as imagens de futuro (virtuais) fiquem

armazenadas no cérebro na forma de planos e ações seqüenciais (memórias

do futuro): se

isso acontecer, faça isso; caso contrário faça aquilo outro. Caso uma das imagens visualizadas

aconteça realmente, será mais fácil ter a percepção de seus sinais, reconhecer a situação e agir

de acordo com o que foi então imaginado. (SCHWARTZ, 2006).

A capacidade acima descrita revela uma forma de alargamento dos modelos mentais

em voga e significa uma aprendizagem. Em tese, quanto mais imagens de futuro forem

desenvolvidas, mais abertos e receptivos aos sinais do mundo exterior estarão as pessoas e as

organizações, ampliando o conhecimento e incrementando a qualidade da decisão.

Cfm. De Geus (1999), o neurobiologista sueco David Ingvar, em artigo de 1985 intitulado “The Memory of

the Future” descreveu o trabalho que o cérebro realiza ao lidar com um meio-ambiente complexo para garantir

um melhor preparo individual para os acontecimentos futuros. De acordo com ele, uma parte do cérebro humano

está constantemente ocupada em fazer planos e programas voltados para o futuro, prevendo trilhas temporais

alternativas ou possíveis contingências para enfrentamento. Esta memória do futuro nos ajuda a estabelecer a

correspondência entre a informação recebida e um dos caminhos alternativos temporais armazenados,

percebendo o seu significado e impacto. Ela também permite filtrar qualquer informação irrelevante que não

tenha significado para quaisquer das opções de futuro resultantes. (DE GEUS, Arie. Strategy and Learning.

Reflections, Volume 1, Number 1, 1999, p.77). Fica implícito que uma pessoa ou organização não consegue

perceber e discernir os sinais relevantes e ruídos no ambiente se não há registro daquela experiência em sua

memória.

Memória é a faculdade de conservar e de evocar os estados de consciência anteriormente experimentados. Esta

definição se aplica propriamente ao que se chama memória sensível, ou memória propriamente dita (JOLIVET,

2001, p. 113).

102

Os mecanismos de memórias (histórias) do futuro disponíveis para a organização são

os cenários. Os cenários agregam coerência aos eventos futuros da mesma forma que os casos

históricos tornam coerente o passado.

Memórias do futuro são, de certa forma, casos históricos vistos sob a ótica de uma

perspectiva futura. Elas explicam como o mundo se desdobra em direção a uma situação

futura imaginada, por uma trilha causal de eventos, ligando esta imagem de futuro ao presente

conhecido. Ao se colocar no futuro, as sombras do presente se iluminam; as narrativas futuras,

em forma de histórias, criam ordem no caos (HEIJDEN, 2005, p. 134).

Os cenários podem ser considerados memórias do futuro institucionalizadas e

representam o instrumento (de percepção coletiva) por meio do qual as organizações e

instituições aprendem a vislumbrar os futuros possíveis introduzindo os fatos novos

(surpresas), a construir memória deles e a preparar-se para enfrentá-los.

Os cenários refletem a incerteza intrínseca ao futuro; agregam coerência que é criada

por meio do conhecimento interdisciplinar de forma nova e singular; apresentam descobertas

aderentes ao contexto real, ilustrando a teoria e usam um modelo causal de pensamento que é,

intuitivamente, confortável (Op. cit. , p. 139).

2.7.5 Conhecimento codificado e conhecimento tácito

O conhecimento pode ser dividido em duas categorias: o codificado e o tácito. O

conhecimento codificado pode ser usado diretamente no processo decisório. Seus elementos

são bem conectados, integrados e compreendidos no contexto: eles possuem significado.

Entretanto, também existe o conhecimento tácito, o qual não se consegue articular

bem. Esses elementos consistem de observações e experiências isoladas que não foram

devidamente integradas e conectadas com o conhecimento codificado. Elas parecem

103

intuitivamente importantes, mas são como um quebra-cabeça: não se consegue ainda entender

claramente seu significado.

Geralmente, é difícil para as pessoas tornar explícito seus construtos pobremente

conectados. A fim de aprender, uma pessoa deve relacionar novas experiências a suas

estruturas cognitivas existentes. Para articular o conhecimento tácito, é necessário um agente

externo para confrontar os sinais, ainda não conectados do conhecimento empírico, com a

estrutura de conhecimento existente no grupo mais amplo ou na sociedade. Sobre isto, o

psicólogo russo L. S. Vygotsky

introduziu o termo “zona próxima de desenvolvimento”, o

qual descreve o domínio onde os construtos mentais, embora ricos empiricamente, mas

desorganizados, interagem com a lógica da razão expressa na linguagem do seu grupo social.

Como um resultado desta interação, os pontos fracos da razão espontânea são apoiados pela

força da lógica do grupo.

Este processo foi denominado de “scaffolding” (estruturação), o qual consiste de

construir conexões entre descobertas (insights) isoladas intuitivas e o amplo contexto da

compreensão de uma pessoa, isto é, seu conhecimento codificado. Desta forma, o

conhecimento tácito pode se tornar parte da estrutura de conhecimento de um indivíduo ou de

uma organização: ele passa a ter significado, torna-se apreensível e enriquece o modelo

mental usado para considerar o futuro.

O conhecimento tácito lida com os sinais fracos do ambiente, aqueles eventos

observáveis que atingem a consciência porque é possível intuir que eles possuem alguma

relevância para a situação enfrentada. A fraqueza dos sinais neste contexto refere-se à

inabilidade de dar significado a eles, em contraste com os sinais fortes, cujas implicações

potenciais são entendidas de forma clara. As pessoas se sentem diante de um quebra-cabeça

ao lidarem com esses sinais fracos no horizonte; elas sentem que eles podem se tornar

Ver VYGOTSKY, Lev. Pensamento e Linguagem. São Paulo: Martins Fontes, 1991. A atuação em um

mundo imaginário (cenários) cria uma zona de desenvolvimento próxima. Os cenários funcionam como

simuladores para o desenvolvimento da cognição e a decorrente intuição.

104

importantes, mas não têm pistas de “como” e “porque”. Os sinais fracos são típicos do

material da “zona de desenvolvimento próximo” que integra o incrementalismo lógico ou

blocos construtores dos cenários. Quanto mais os cenários integrarem este tipo de

conhecimento de forma consistente e plausível, maior a capacidade de entendimento holístico

da situação (HEIJDEN, 1997).

O desenvolvimento de cenários é um processo social: as pessoas trabalham juntas para

combinar e estruturar as descobertas espontâneas do seu conhecimento tácito em estruturas

coerentes. Elas dão significado aos construtos isolados e, assim, os incorporam na estrutura do

conhecimento para considerar o futuro.

O processo é conversacional: ele força as pessoas a considerar o conhecimento

espontâneo e integrá-lo as suas estruturas cognitivas. Este processo possui várias

metodologias como entrevistas, questionários, sessões de “brainstorm” e peritagem. De certa

forma, o processo guarda uma similitude com a maiêutica

de Sócrates.

O passo seguinte consiste na máxima e possível integração de todo material coletado

na representação cognitiva do cliente acerca do ambiente, do seu entorno. O instrumento

usado para isso é o enredo (story line). O enredo é um meio poderoso para agregar um

conjunto complexo de eventos e relações em algo cognitivamente gerenciável e memorizável,

permitindo uma melhor percepção e julgamento do que está acontecendo e facilitando a

apreensão de conceitos estruturados.

No planejamento por cenários, cada enredo constitui uma trama flexível, permitindo e

possibilitando agregar novos conhecimentos e novas descobertas feitas durante o processo.

Isto pode acontecer seja pela justaposição de duas idéias que podem gerar uma terceira, seja

pela necessidade de criar um enredo internamente coerente que obriga a gerar um novo

construto ou nova descoberta para completá-lo.

Consiste em levar o interlocutor à descoberta da verdade mediante uma série de perguntas e mediante a

exposição das perplexidades a que as respostas vão dando origem.

105

O processo estratégico é essencialmente criativo. Ele precisa ir além do conhecimento

codificado e deve envolver as ligações das descobertas (insights) desconexas que até então

permaneceram tácitas. A construção de cenários pode ser vista como um processo sistemático

de estruturação de descobertas e expansão do conhecimento (tácito) sobre o ambiente, o seu

entorno. De forma sintética, pode-se afirmar que a ferramenta de cenários expande a memória

de trabalho porque permite encadeamento das idéias, dos sentimentos e das imagens.

Com a articulação da visão, considerada como uma ferramenta de articulação e

conhecimento da própria organização

, bem como dotado do conjunto dos vários cenários

sobre o futuro ambiente, o estrategista pode cumprir sua tarefa e responder à questão

estratégica: “A organização está preparada e equipada para enfrentar os vários futuros

alternativos imagináveis?”.

2.7.6 A ótica de Fahey e Randall

O processo de planejamento por cenários pode ajudar uma organização ou instituição

a entender como formar a base para ter sucesso no futuro enquanto enfrentando a competição

no presente. Os cenários são narrativas descritivas de imagens alternativas plausíveis de uma

parte específica do futuro. Baseados em uma combinação de eventos revelados que são

bastante previsíveis e aqueles que não são – o que se sabe que irá acontecer e o que não se

sabe – pode-se projetar uma variedade de futuros. As imagens de futuro são limitadas somente

pelas informações que se tem ou podem ser coletadas, pela compreensão dessas informações e

pela imaginação.

O planejamento baseado em cenários permite organizar o que se sabe e o que se

imagina em histórias lógicas e úteis sobre o futuro, assim como a discernir e considerar as

Também pode ser compreendida como a representação estrutural explícita da organização.

106

implicações dessas histórias de futuro para a tomada de decisão. A abordagem por cenários

permite explorar as linhas de pensamento que representam novidades e que estão além dos

limites normais das operações de uma organização

, bem como formular hipóteses sobre o

futuro de forma estruturada e criativa, colocando as incertezas em uma perspectiva

organizada.

As razões que levam à adoção do planejamento baseado em cenários são as seguintes:

- o contexto muda. As circunstâncias e condições futuras serão diferentes das

existentes no presente;

- mudar os modelos mentais dos integrantes e a cultura organizacional

; e

- aprender, pois o processo alarga a latitude mental de quem com ele trabalha.

O planejamento baseado em cenários pode ser utilizado para:

- identificar possíveis oportunidades no ambiente;

- testar a estratégia corrente;

- refinar a estratégia baseada na compreensão do que é necessário para ter sucesso em

uma variedade de futuros possíveis;

- monitorar os resultados da execução de uma estratégia; e

- monitorar as mudanças no ambiente para determinar onde à frente será necessário

uma mudança ou adaptação (FAHEY; RANDALL, 1998).

2.7.7 O ponto de vista de Heijden

O autor estabelece como premissa que o propósito último do planejamento por

cenários é “criar uma organização mais adaptável, a qual, primeiramente, deve reconhecer a

“Out of the box”, fora da caixa. Isto é que fogem aos padrões, aos modelos.

Que nada mais são do que os filtros de percepção coletivos.

107

mudança e a incerteza para, em seguida, utilizar a criatividade a seu favor” (HEIJDEN, 1997,

p.1).

Heijden afirma que o planejamento baseado em cenários atende às necessidades

intuitivas dos típicos tomadores de decisão na sua busca por uma compreensão mais ampliada

das estruturas que estão em mutação na sociedade. Em seguida, ele enumera cinco razões ou

vantagens do planejamento baseado em cenários:

- geração de projetos e decisões que são mais robustas sob a variedade de diversos

futuros alternativos (processo decisório mais robusto) – os cenários funcionam como um

simulador para as decisões a serem tomadas, e os possíveis resultados decorrentes ou de teste

são utilizados para avaliação da estratégia corrente;

- melhor qualidade do pensamento sobre o futuro (alongamento dos modelos mentais

levando a descobertas) – os cenários, em contrate com as clássicas previsões que produzem

respostas, obrigam os tomadores de decisão a fazer as perguntas cruciais

. Além disso,

impõem a necessidade de considerar as forças motrizes de mudança com profundidade e a

analisar as relações causais das variáveis do sistema sob estudo;

- aumento da percepção corporativa ou organizacional – os cenários forçam as pessoas

da organização ou corporação a serem mais perceptivas, a analisar os eventos como parte do

padrão reconhecido e, assim, apreciar as implicações. Em suma, os dados do ambiente são

tratados e filtrados sob as lentes dos observadores que interpretam os sinais e ruídos e os

transformam em informações (dados com conhecimento agregado), as quais são utilizadas

para se chegar a decisões estratégicas mais apuradas;

- influenciar e energizar a gestão nas organizações – os cenários estabelecem o

contexto a partir do qual as decisões nos níveis hierárquicos da média e baixa administração

são tomadas; e

O importante é a formulação de boas perguntas, para se ter boas respostas. Fica aqui caracterizada a similitude

com a maiêutica.

108

- uma ferramenta para provimento de liderança na organização – o interesse dos

escalões hierárquicos mais altos no processo de cenários tende a ser reforçado, pois os

cenários tornam-se uma ferramenta contextual para influenciar o desenvolvimento de projetos

ao longo de todos os escalões da estrutura organizacional. Em uma verdadeira cultura de

planejamento baseado em cenários, as pessoas terão maior compreensão das estruturas e

incertezas do seu entorno estratégico (Op. cit., p. 3-10).

2.7.8 A visão de Godet

O planejamento estratégico baseado em cenários é entendido como prospectiva

estratégica para Godet. A origem da palavra “prospectiva” é atribuída à Gaston Berger, o

qual, no fim dos anos de 1950, enfatizou a importância de uma atitude orientada para o futuro.

Para Berger, uma atitude prospectiva significa “ver longe, com amplitude, com profundidade,

assumindo riscos, pensando na humanidade”, o que pode ser compreendido como tendo uma

preocupação de longo prazo, cuidando das interações, descobrindo os fatores e tendências que

são importantes, mudando os planos e observando as conseqüências para os homens

(GODET, 1996)

Para Godet, a prospectiva estratégica é um processo que tem sua origem na

antecipação e vai até a ação, por meio da apropriação. Com a ajuda de uma metáfora, onde

utiliza o triângulo grego, ele define os três componentes da prospectiva estratégica como

“Logos”(pensamento, racionalidade, discurso), “Epithumia” (desejo em seus aspectos nobres

e não nobres) e “Erga” (ação e realização). O casamento da paixão e razão e de corações e

mentes, é a chave para a ação com sucesso. O pensamento racional e a visão intuitiva são

necessários. Razão e intuição se complementam.

GODET, Michel; ROUBELAT, Fabrice. Creating the Future: The use and misuse of scenarios. Long Range

Planning. vol. 29, n

2, p.164-171, 1996.

109

Para ele, a prospectiva e a estratégia embora intimamente ligadas, são entidades

distintas. Há o tempo da antecipação, onde são prospectadas as mudanças possíveis e

desejáveis e o tempo da preparação da ação, onde são elaboradas e avaliadas as opções

estratégicas possíveis para a organização se preparar para as mudanças esperadas (“pré-

atividade”) e provocar as mudanças desejáveis (“pró-atividade”).

Godet afirma que a meta da prospectiva é iluminar as escolhas do presente à luz dos

possíveis futuros. As incertezas do futuro são reduzidas e as decisões são tomadas tendo os

cenários como referência. Por fim, ele conclui que a abordagem prospectiva contribui para:

- a estimulação do pensamento estratégico e comunicação dentro das organizações;

- a melhoria da flexibilidade interna de resposta ante às incertezas ambientais e

provendo uma melhor preparação para possíveis rupturas do sistema; e

- a reorientação das opções políticas de acordo com o futuro contexto (Op. cit., p. 164-

171).

2.7.9 Outras idéias importantes

No planejamento estratégico, especificamente no pensamento estratégico, o processo

de construção de cenários é mais importante que o produto (a descrição literária dos futuros

alternativos). Além de contribuir decisivamente para a aprendizagem social e organizacional,

cria organizações e sociedades mais adaptativas, ou seja, que reconhecem as mudanças e

incertezas, lêem e interpretam sinais e identificam padrões. Por fim, os cenários permitem a

compreensão das forças que podem decidir sobre o futuro, como grandes balizamentos para a

ação (WACK apud BUARQUE, 2003).

110

Os cenários não objetivam prever o futuro para uma organização, mas a abrir a

discussão

estratégica que conduz ao processo decisório sobre quais estratégias futuras serão

buscadas. Os cenários enriquecem a discussão e desafiam hipóteses longamente assumidas e

ultrapassadas sobre o futuro da organização, levando à identificação das potenciais opções

que previamente não estavam visíveis (CONWAY, 2002).

Para tomar decisões, deve-se reduzir a incerteza o máximo possível, para gerenciá-la.

Gerenciar a incerteza não significa aceitar projeções vagas, fazer recomendações indefinidas,

nem abandonar o planejamento. O seu significado está em mitigar a inflexibilidade. Em um

ambiente incerto, a inflexibilidade não se encontra em previsões exatas de pontos isolados,

mas na definição exata de estimativas de incerteza. E não se consegue isso selecionando a

visão correta do futuro, mas sim por um rigoroso processo que permita antecipar e preparar-se

para múltiplos futuros (SCHOEMAKER; RUSSO, 2002, p. 143).

Cenários podem ser usados para (1) identificar sinais de aviso prévio de mudanças no

ambiente, (2) estimar a robustez das competências centrais da organização, (3) gerar melhores

opções estratégicas, e (4) avaliar o perfil de risco / retorno de cada opção à luz das incertezas.

Também podem ajudar a comunicar mensagens dentro da organização, como a necessidade de

mudança, a importância do pensamento global e o desenvolvimento de alianças estratégicas

(SCHOEMAKER, 1995).

Ao contrário do que se poderia imaginar, o objetivo principal da pesquisa de futuros

não é acertar em cheio a previsão de futuro e sim permitir que decisões mais inteligentes

sejam tomadas hoje, no sentido de influenciar o amanhã na direção desejada. Casada com o

planejamento estratégico, a pesquisa de futuros pode ser usada para fundamentar o processo

decisório das organizações (NÓBREGA, 2001).

Supõe-se que tenha o mesmo dignificado que conversação estratégica (“strategic conversation”) (HEIJDEN,

2005).

111

O resultado final da elaboração de cenários é um excelente insumo para a área de

inteligência competitiva, pois indica que atores e variáveis devem ser monitorados, que sinais

fracos precisam ser acompanhados e que fatores podem levar a uma ruptura de tendência. Os

cenários prospectivos são também considerados excelentes instrumentos não só para orientar

o processo de monitoramento como também para embasar a fase de análise, fornecendo ao

tomador de decisões diversas visões de futuro. A utilização deste instrumento capacita melhor

o administrador a tomar decisões e a agir proativamente (GRUMBACH; MARCIAL, 2006, p.

56).

2.7.10 Uma síntese

Qualquer processo estratégico, seja qual for sua denominação, necessita antecipar o(s)

futuro(s) para tomar as decisões bem baseadas, isto é, geradas a partir de razões práticas, que

lidam com a indeterminação do futuro e que se baseiam na busca apropriada de dados

empíricos relevantes.

A organização deve pensar e estudar o futuro por três razões:

- Primeiramente, por uma razão tautológica, pois seus objetivos e metas são futuros;

- Em segundo lugar, pelo rompimento entre passado (conhecido) e futuro (porvir)

causado pela aceleração das mudanças estruturais (políticas, econômicas, sociais e

tecnológicas); e

- Por último, pela necessidade de ver antes para aproveitar e induzir as oportunidades e

ocasiões, o que, via de regra, melhora a eficácia da decisão (MARQUES, 2007).

Buarque parece assentir com a proposição acima ao afirmar:

[...] ao anteciparem as condições futuras no contexto externo ou no ambiente

de negócios das organizações e empresas, os cenários permitem que as ações

sejam organizadas na perspectiva de otimizar os resultados e favorecer a

construção do futuro desejado (BUARQUE, 2003, p. 21).

112

O autor acrescenta que:

[...] para apresentar descrições pertinentes e plausíveis de alternativas

futuras, os estudos de cenários têm de analisar todos os elementos e eventos

que levam a esse acontecimento futuro e as implicações dele sobre o

conjunto das variáveis centrais que determinam a realidade (Op. Cit).

O uso de cenários fornece o contexto para poder pensar com clareza a respeito da

complexa gama de fatores que afetam qualquer decisão. Fornece uma linguagem comum para

conversar sobre esses fatores, iniciando uma série de histórias do tipo “e se isso acontecer...”,

com um nome diferente. Então, encorajam-se os participantes a pensar sobre cada uma delas

como se já tivesse acontecido (SCHWARTZ, 2006, p. 12).

Pensar nessas histórias e falar em profundidade sobre suas implicações traz à tona os

pressupostos implícitos em cada pessoa a respeito do futuro que irá se desenrolar. Cenários

são o veículo mais poderoso para desafiar os modelos mentais das pessoas sobre o mundo e

erguer as cortinas que limitam a criatividade (Op. cit. , p. 13).

A construção de cenários possui um enorme potencial como ferramenta de ajuda ao

longo de todo o processo estratégico. A “cenarização” pode ser entendida como um sistema

de inteligência de apoio à decisão em situações onde predominam as mudanças e incertezas,

porque amplia a base de dados, dilata as percepções, alarga os modelos mentais e obriga toda

organização a aprender.

113

3. PRESSUPOSTOS E MARCO TEÓRICO

Antes da abordagem dos métodos de construção de cenários propriamente dito há

necessidade de serem explicitados os pressupostos e o marco teórico da construção de

cenários.

3.1 CENÁRIOS UTILIZAM O PENSAMENTO SISTÊMICO

A perspectiva sistêmica

induz a uma nova forma de perceber o mundo – em vez de

ver a organização separada do mundo passa-se a ver a organização conectada com o mundo;

no lugar de considerar os problemas como causados por algo ou alguém lá fora, enxerga-se

como as próprias ações criam os problemas (SENGE, 2005, p. 46).

Considerando as organizações e instituições como sistemas, isto é, um grupo de

componentes interligados, inter-relacionados ou interdependentes que formam um todo

complexo e unificado (ANDERSON; JOHNSON, 1997), o pensamento sistêmico explica o

comportamento dos sistemas por meio de suas estruturas.

A perspectiva sistêmica mostra que existem diversos níveis de explicações em

qualquer situação complexa. Em certo sentido, todas são igualmente verdadeiras. As

explicações baseadas em eventos – “quem fez o que com quem” – condenam as pessoas a

uma conduta “reativa”. As explicações baseadas no padrão de comportamento focalizam a

identificação das tendências e a avaliação de suas implicações. A explicação “estrutural”, é a

menos comum. Concentra-se em responder à seguinte pergunta: “O que causa os padrões de

comportamento?” (SENGE, 2005, p. 85-86).

A essência do raciocínio sistêmico está na mudança da mentalidade que significa ver interrelações ao invés de

cadeias lineares de causa-efeito e ver processos de mudanças ao invés de instantâneos. A perspectiva holística

substitui a perspectiva parcial.

114

O que vem acontecendo?

Quais são as tendências?

Que mudanças ocorreram?

O que influenciou o padrão?

Quais são os relacionamentos entre as partes?

O que aconteceu ?

Fig. 6: A pirâmide da percepção

Fonte: HEIJDEN, 2006.

Os eventos constituem a parte nítida do problema, o sintoma, como os rápidos

acontecimentos do cotidiano. A habilidade de perceber e entender eventos é parecida com

tirar fotografias das ocorrências, congelando-se os momentos assim que acontecem. Os

padrões são as tendências de mudanças dos eventos no transcorrer do tempo.

As estruturas são as explicações em termos dos interrelacionamentos do sistema. As

explicações estruturais são muito importantes porque somente elas abordam as causas

subjacentes do comportamento em um nível, no qual os padrões de comportamento podem ser

modificados. Ao entender as estruturas, pode-se modificar o comportamento, adotando-se

políticas que funcionam no sistema como um todo (Op. cit.).

O pensamento sistêmico permite ver através da complexidade, enxergando as

estruturas subjacentes que geram a mudança. Utilizando-se a perspectiva sistêmica, consegue-

se identificar as principais variáveis e o padrão de inter-relacionamentos sistêmicos que

constituem o problema. Cada cenário explicita uma estrutura integrada que pode ser apreciada

mais como um todo do que partes separadas, onde as forças motrizes tendem a ser

identificadas.

115

3.2 CENÁRIOS UTILIZAM O PENSAMENTO DIVERGENTE

O pensamento convergente visa diretamente a uma única possibilidade correta de

solução para determinado problema. Baseado no saber disponível, procura ordenar as

informações, submetê-las a uma concatenação lógica e chegar, dessa maneira, ao resultado

correto. É um pensamento dominado pela lógica e objetividade.

O pensamento divergente é caracterizado por uma exploração mental de soluções

várias, diferentes e originais para um mesmo problema. Esta capacidade de encontrar

respostas inusitadas, às quais se chega por associações muito amplas nada mais é do que a

criatividade

(GUILFORD apud KNELLER, 1973, p. 53). Com a utilização do pensamento

divergente, superam-se os esquemas mentais já arraigados e trilham-se novos caminhos. Os

cenários utilizam preponderantemente o pensamento divergente.

3.3 PRESSUPOSTOS

Duas evidências são importantes no planejamento baseado em cenários: a primeira é

que os cenários estão ligados à exploração da cognição e novos “insights”, o que, em tese,

expande a base de conhecimentos dos decisores sobre a realidade, entendida esta última

como uma construção social; a segunda é que os cenários servem como referencial para lidar

com a incerteza.

O significado das coisas é encontrado nas relações existentes no mundo real; o

entendimento das coisas se ganha explorando o mundo real. Os cenários ajudam a perscrutar o

significado e a entender o mundo real, interpretando-o. Se o entendimento do mundo

aumenta, logo o conhecimento aumenta.

116

Os seguintes pressupostos podem ser enumerados (NICOL, 2005)

- cenários abordam o futuro;

- cenários são descritivos, redigidos na forma de texto para comunicar idéias;

- cenários apresentam prospectivas (foresight) alternativas (futuros múltiplos);

- um processo estruturado e sistemático é necessário para desenvolver os cenários;

- para que o aprendizado e a adaptação da organização ocorram é essencial que haja

comunicação efetiva;

- a narrativa é a forma mais efetiva de comunicação dos resultados do processo de

desenvolvimento de cenários;

- muitos eventos futuros são imprevisíveis, portanto, até um grau considerável, o

futuro é imprevisível;

- os eventos que parecem mais incertos são aqueles que estão além da influência da

organização;

- as circunstâncias e os eventos futuros dependem das tendências e forças motrizes do

presente;

- por meio da expansão do conhecimento do passado e do presente e pelo

compartilhamento de perspectivas é possível melhorar a antecipação e redução da incerteza

acerca do futuro;

- uma organização existe dentro do ambiente externo e sofre suas influências;

- organizações são estruturas sociais, edificada por pessoas, cuja interação cria cultura

e comportamento organizacional;

- tanto a organização quanto o ambiente estão sob constante mudança, cuja trajetória

parece ser incerta, mas alguma coisa é previsível;

NICOL, Paul W. Scenario planning as an organization change agent. Tese disponível em:

<adt.curtin.edu.au/theses/available/adt-WCU20060327.164011>. Acesso em: 22 de novembro de 2008.

117

- o conhecimento humano é limitado pelo estreitamento das perspectivas; afetado pela

experiência, hábitos e cultura e pelas deficiências cognitivas. Portanto, não existem duas

cognições iguais e as pessoas dentro da organização possuem distintas percepções seja do

ambiente cambiante como da própria organização;

- o aprendizado envolve a interpretação do que é percebido, que depende da

experiência passada e da razão. Em termos reais, o conhecimento é transiente e pronto para

ser transformado;

- o ponto de vista organizacional é um fenômeno coletivo que não é igual ao

conhecimento de cada indivíduo e nem corresponde a soma do conhecimento de todos as

pessoas da organização;

- a mudança organizacional é mais difícil do que a mudança individual, pois o

processo de adaptação envolve a experiência ou cultura organizacional coletiva bem como de

cada um dos seus integrantes; e

- uma efetiva motivação para a mudança deve ser adaptada e agregar a experiência dos

participantes e comunicar a necessidade de mudanças e seus efeitos.

É interessante registrar o que observa Buarque (2003) ao comentar que a construção

de cenários lida, normalmente, com sistemas altamente complexos- sistemas não-lineares – e

dinâmicos, que convivem com contínuas mudanças estruturais e com elevado grau de

incerteza sobre os caminhos dessas mudanças. Normalmente esses cenários devem lidar com

realidades nas quais os resultados de uma mudança original não são proporcionais às causas,

também múltiplas e diversificadas.

Em qualquer sistema complexo e não-linear existiriam dois mecanismos de regulação

diferenciados: a realimentação positiva, a qual cria uma dinâmica de auto-reforço dos

processos de desorganização provocando reação em cadeia; e a realimentação negativa, que,

por sua vez, se compõe de mecanismos de equilíbrio, os quais se contrapõem ao processo de

118

desorganização. Nos momentos de maior instabilidade podem acontecer rupturas ou crises;

nesses casos em que o modo de regulação não dá mais conta das mudanças, são necessários

novos mecanismos e novas regras de organização, uma nova ordem (BUARQUE, 2003, p.

18-19).

Os cenários não podem e não pretendem eliminar a incerteza ou predizer o que vai

acontecer. Ao contrário, eles convivem com a incerteza e procuram analisar e sistematizar as

diversas probabilidades dos eventos e processos por meio da exploração dos pontos de

mudança e das grandes tendências, de modo que as alternativas mais prováveis sejam

antecipadas (Op. cit., p. 21). Logo, a elaboração de cenários é, antes de tudo, uma arte que

demanda criatividade e abertura intelectual.

3.4 MARCO TEÓRICO

O propósito da construção de cenários é “ampliar a compreensão sobre o sistema,

identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e

eventos que conduziam esse sistema” (WACK, 1985), o que levaria, conseqüentemente, à

melhor tomada de decisão.

3.4.1 A essência

Como os cenários são descrições do futuro com base em jogos coerentes de hipóteses

sobre comportamentos plausíveis e prováveis das incertezas, a essência da metodologia reside

na delimitação e no tratamento dos processos e dos eventos incertos (BUARQUE, 2003).

119

3.4.2 O segredo

O segredo da metodologia de cenários consiste no reconhecimento e na classificação

dos eventos em graus diferentes de incerteza (HEIJDEN, 1996).

3.4.3 O ponto central

Seja qual for a abordagem ou o caminho escolhido para a elaboração de cenários, a

organização e o tratamento das incertezas são pontos centrais de todas as metodologias

(BUARQUE, 2003).

3.4.4 O poder

O poder da metodologia de cenários decorre da habilidade e da capacidade para a

organização lógica (causal) de um grande volume de informações e de dados relevantes e

diferenciados (HEIJDEN, 1996).

3.4.5 A força do modelo teórico sistematizado

O modelo teórico aqui apresentado representa a forma elementar sistematizada e

compartilhada pelos idealizadores da ferramenta

, os quais podem ser caracterizados mais

como pragmáticos do que teóricos. A sistematização do processo é o fator de força no

conteúdo de cientificidade da ferramenta de cenários, apesar das limitações da teoria para a

interpretação dos movimentos futuros alternativos dos sistemas complexos.

Particularmente Michel Godet, Peter Schwartz, Kees Van Der Heijden e Michael Porter.

120

É importante ressaltar o que assinala Buarque:

A construção de cenários não é uma atividade científica. Entretanto, sua

aplicação para a interpretação dos movimentos do presente e do desempenho

futuro permite, assim como a ciência, uma explicação do passado. Na

verdade, o método de cenários é uma tecnologia – com vários instrumentos e

técnicas de organização e sistematização – que se utiliza do conhecimento

científico para lidar com eventos e processos e para construir tendências

lógicas e consistentes (BUARQUE, 2003, p. 22).

No entanto, Kuhn ressalta “que um bom problema de pesquisa, assim como um bom

quebra-cabeça não é aquele cujo resultado é intrinsecamente importante, mas aquele dotado

de uma solução possível” (KUHN, 2007, p. 59), e acrescenta, “para ser classificado como

quebra-cabeça, não basta a um problema possuir uma solução assegurada, deve obedecer a

regras que limitam tanto a natureza das soluções aceitáveis como os passos necessários para

obtê-las” (Op. cit., p. 61). Os cenários se enquadram perfeitamente nesta conformação e,

portanto, podem ser considerados uma atividade científica..

A premissa adotada é que os cenários devem ser elaborados não para acertar as

previsões do futuro, mas ampliar e melhorar a base de informações e a compreensão sobre

decisões que precisam ser tomadas no presente para assegurar objetivos no futuro.

A sistematização segue os seguintes passos:

3.4.5.1 Delimitação do sistema e do ambiente

O sistema é delimitado pelo objeto do estudo, seu horizonte temporal e área

geográfica. Já o ambiente é o contexto mais amplo onde está inserido o sistema; um e outro se

influenciam mutuamente.

A delimitação do sistema e do ambiente serve para especificar a abrangência do

estudo. No momento em que são definidos o objeto do estudo, o horizonte temporal e a área

geográfica, fica estabelecido o foco do estudo. Geralmente para definir o sistema, parte-se de

121

uma preocupação da organização, ou seja, um problema interno que envolva grandes

incertezas e que possam impactar em seus resultados.

3. 4.5.2 Compreensão do sistema-objeto ou definição de variáveis e atores

A compreensão do sistema-objeto consiste na interpretação das variáveis chaves e as

interações entre elas como uma redução da complexidade da realidade.

A descrição do sistema é realizada pela listagem das variáveis mais relevantes e pela

identificação da estrutura do sistema, isto é, pela representação formal das relações entre as

variáveis.

O horizonte temporal ditará a profundidade da análise do sistema que será realizada.

A descrição do sistema depende basicamente de informações coletadas ou buscadas no

âmbito da organização e no ambiente (pesquisa) sob a forma de fatos e eventos que são

portadores de futuros. As fontes de informações devem ser as mais variadas possíveis de

forma a manter uma ampla latitude mental, pois os sinais de futuro se desenvolvem nas

“bordas

”, na “periferia” (SCHWARTZ, 2006) e não no centro.

Na interpretação do sistema há uma grande interação entre as visões de mundo e os

modelos mentais das pessoas envolvidas no trabalho, articulando diferentes disciplinas de

conhecimento. O processo se torna mais complexo à medida que se deve interpretar o

movimento e a interdependência de diversas dimensões com as distintas lógicas e dinâmicas

internas.

Para contornar esta complexidade e evitar um grande esforço teórico, deve-se utilizar

uma abordagem sistêmica, em que se representa a totalidade complexa por um conjunto de

Observação feita sobre os cenários, pelo Professor Doutor Francisco Carlos Teixeira da Silva, da UFRJ,

orientador da presente dissertação, realizada, quase que regularmente, nos vários encontros e interações

realizadas ao longo de dois anos. A idéia prevalente é de que o novo surge pela borda, onde a tensão é mais

frágil. Os dados da ruptura estão aí no mundo, mas são interpretados como ruído, principalmente devido aos

modelos mentais que espelham as crenças vigentes e os paradigmas atuantes.

122

variáveis centrais e procura-se compreender a lógica da interação entre elas e a lógica de

determinação do sistema.

A técnica a ser utilizada denomina-se “análise estrutural” (grifo nosso). Esta técnica

é um recurso de análise utilizado para que se compreenda e delimite-se, com precisão, o

sistema-objeto por meio da hierarquização das variáveis e por uma análise das suas

interações e dos sistemas de causalidade.

Partindo de uma abordagem sistêmica, a análise estrutural procura identificar as

variáveis (subsistemas) que expressam sinteticamente a realidade e, em seguida, analisa as

relações de causalidade (causa e efeito) entre elas. Por meio da utilização de uma matriz

quadrada (variável/variável) – cruzamento de todas as variáveis entre si –, é possível dar

pesos de influenciação de cada uma sobre todas as outras, expressando, aproximadamente, a

intensidade diferenciada de influência delas e as relações de causalidade. Mediante a soma

das linhas – adição de todas as influências individualizadas de cada variável –, chega-se a um

resultado final que representa o poder de influência delas sobre o sistema.

Por outro lado, a

soma das colunas apresenta uma hierarquia representativa do grau de dependência das

variáveis em relação ao sistema.

Fig. 7: Matriz de análise estrutural – variável x variável

Fonte: Godet, 1995.

123

O produto desta técnica é uma lista das variáveis de maior poder de determinação do

futuro do sistema-objeto, definindo as bases causais que devem ser destacadas na

identificação das incertezas críticas.

Também é possível e interessante, para visualizar melhor o papel das variáveis no

sistema, fazer uma classificação da posição mediante a combinação do grau de influenciação

e do grau de dependência. Cada variável da matriz tem dois valores – soma da linha, que

indica a influência, e soma da coluna, que indica dependência –, o que permite distribuí-las

em um sistema de coordenadas dividido em quatro blocos (quadrantes do diagrama): variáveis

explicativas (alta influência e baixa dependência), variáveis de ligação (alta influência e alta

dependência), variáveis autônomas (baixa influência e baixa dependência) e variáveis de

resultado (baixa influência e alta dependência).

Fig. 8: Diagrama motricidade x dependência

Fonte: Godet, 1985.

Os macrossistemas podem, por outro lado, ser agrupados em grandes dimensões

(“clusters”) com um corte aproximado de disciplinas de conhecimento, tais como as

dimensões econômica, política, sociocultural, tecnológica, ambiental, militar, para que se

compreenda os sistema-objeto e o seu contexto (entorno).

A análise estrutural pode ser também utilizada para uma hierarquização dos atores

sociais em que é interpretado o peso diferenciado que eles têm tanto na influência do sistema-

124

objeto (variáveis) quanto no terreno estritamente político, expressando uma representação da

estrutura de poder na sociedade. No primeiro caso, utiliza-se uma matriz que cruza os atores

identificados com as variáveis da matriz anterior (matriz variável/variável) e analisa-se a

capacidade que cada um deles tem de influenciar o desempenho delas. Como, por outro lado,

as variáveis têm distintas posições na hierarquia de influenciação do sistema-objeto (gerada

na matriz variável/variável), a influência dos atores resultará da sua capacidade de interferir

nas variáveis de maior influenciação na realidade. Para estimar essa influência e para montar

uma hierarquia dos atores, multiplica-se o peso deles pela densidade da variável e obtém-se a

síntese da capacidade deles de determinar a realidade.

Fig. 9: Matriz Ator x Variável

Autor: Godet, 1985

Outra forma de analisar a posição dos atores é política e manifesta-se na estrutura de

poder a partir de uma interação entre os atores sociais. Para tanto, utiliza-se uma matriz

quadrada (matriz ator/ator), em que são listados os atores nas linhas e nas colunas – que cruza

todos os atores entre si – e definidos pesos representativos da capacidade de cada um deles

influenciar os outros (ver figura 7). Com a soma das linhas (peso da influência do ator sobre

cada um dos outros), chega-se a uma coluna final que expressa a hierarquia da capacidade dos

atores de influenciar a rede política formada pelo conjunto dos grupos sociais organizados na

sociedade. Com a soma das colunas (peso da influência que o ator recebe de cada um dos

125

outros), chega-se a uma linha final que expressa a hierarquia da dependência dos atores do

conjunto do sistema de forças políticas. A hierarquia formada representa a visão do grupo

sobre a estrutura de poder na região em que se destacam os atores que têm mais capacidade de

determinação do futuro regional.

Fig. 10: Matriz Ator x Ator

Autor: Macroplan, 1996

3.4.5.3 Identificação de condicionantes do futuro

O instrumento central na determinação dos condicionantes do futuro consiste na

análise histórica e no diagnóstico para conhecer o movimento da realidade estudada e levantar

as tendências e processos (estruturas ou forças motrizes) em curso que permitem antecipar os

futuros.

Busca-se identificar as tendências que começam a desenhar-se na atualidade e

sinalizam os caminhos futuros. Para isso, é importante realizar uma reflexão sobre o passado

recente (estudo retrospectivo), recolhendo da História as indicações dos fatores que estão

amadurecendo. Este estudo pode ser complementado e enriquecido tecnicamente com

entrevistas a especialistas e com “brainstorming” com técnicos conhecedores da realidade, de

126

modo que sejam captadas as percepções e as sensibilidades em relação aos processos em

curso nem sempre perceptíveis pela equipe de trabalho.

3.4.5.4 Classificação dos condicionantes e seleção das incertezas críticas

Os condicionantes do futuro costumam ser amplos como também incluir processos

com diferentes relevâncias na determinação do futuro e, principalmente, com diversos graus

de incerteza. Por isso, busca-se delimitar os condicionantes procurando classificá-los e

selecioná-los de acordo com o grau de relevância e incerteza.

Para o trato da relevância pode-se recorrer diretamente à hierarquização definida para

as variáveis (análise estrutural) ou podem ser utilizadas entrevistas com especialistas e/ou

“brainstorming” com conhecedores da realidade. Como recurso técnico, podem ser utilizadas

também diversas formas de matriz de análise dos condicionantes (matriz impacto/incerteza).

Os condicionantes que combinam alto impacto e alta incerteza podem ser considerados como

incertezas críticas, e atuam nos futuros alternativos para a formação dos cenários.

INCERTEZAS

CRÍTICAS

Fig. 11: Diagrama Impacto x Incerteza

Fonte: Godet, 1986.

127

Também é possível trabalhar com a matriz por meio da utilização de pesos numéricos

para expressar a escala do impacto (1,3 e 5 para baixo, médio e alto) e o grau de incerteza dos

condicionantes, distribuindo-os também nas células correspondentes, como apresentado na

figura abaixo.

Condicionante Impacto Incerteza

A 3 1

B 1 3

C 5 5

D 5 3

E 3 3

Fig. 12: Matriz Impacto x Incerteza

Fonte: Macroplan, 1996.

O tratamento do grau de incerteza e da força do impacto tem, contudo, uma limitação

por não captar a diferença de intensidade manifestada por cada condicionante na realidade

atual. É possível que um evento influencie uma variável de alta relevância (tendo, portanto,

alto impacto) e, no entanto, não apresente uma intensidade na realidade atual. Nesse caso,

seria um processo ainda muito tênue, não tendo, portanto, densidade e nem intensidade para a

mudança. Da mesma forma, é possível que haja um condicionante de muita intensidade que

não altere o desempenho das variáveis que, por sua vez, decidem de fato o destino do objeto

de estudo. Por conta disso, para identificar os condicionantes que deverão decidir os futuros

alternativos, parece pertinente considerar também na análise a intensidade com que o

fenômeno se apresenta, de modo a ser possível trabalhar com uma matriz que combine os

pesos representativos da densidade geral do evento em termos de relevância (grande poder de

influência causal do sistema), de incerteza (indefinição sobre desempenho futuro) e de

intensidade (evidência e visibilidade do evento).

A matriz intensidade/impacto/incerteza é formada por uma primeira coluna que lista

nas linhas os diversos condicionantes; por três outras colunas que identificam a intensidade, o

128

impacto e a incerteza de cada um dos condicionantes; e por uma última coluna que expressa o

resultado combinado das três características, definido pelo produto dos pesos, expressando a

densidade do condicionante para o futuro. Da análise dessa última coluna pode-se selecionar

os condicionantes fundamentais para a definição do futuro, de preferência aqueles que

tenham, pelo menos, dois dos critérios com peso médio.

Condicionante Intensidade Impacto Incerteza Densidade

A 1 3 1 3

B 3 1 3 9

C 3 5 5 75

D 5 5 3 75

E 1 3 3 9

Fig. 13: Matriz Intensidade/Impacto/ Incerteza

Fonte: Buarque, 2003.

3. 4.5.5 Definição de hipóteses plausíveis

A definição de hipóteses sobre o comportamento futuro das incertezas críticas é o

momento central da construção de cenários, à medida que delas dependem as diversas

alternativas futuras. Por isso, a formulação das hipóteses demanda um rigoroso e cuidadoso

tratamento técnico para assegurar sua pertinência com o objeto e, principalmente, sua

plausibilidade, ou seja, que seu comportamento futuro previsível possas efetivamente ocorrer.

A formulação das hipóteses deve contar, sempre que possível, com o apoio de especialistas

que, com sua sensibilidade para o desempenho dos eventos, possam ter segurança de imaginar

comportamentos convincentes e plausíveis. Para essas tarefa podem ser utilizados três

recursos técnicos com diferentes graus de sofisticação e de tratamento analítico: entrevistas

estruturadas com especialistas, “brainstorming” com técnicos conhecedores da realidade e o

método Delphi.

129

A entrevista estruturada é uma forma simples de levantamento e de identificação da

visão dos técnicos e dos especialistas. Por meio deles se organiza um conjunto de percepções

e interpretações sobre as possibilidades dos eventos. Ao empregar roteiros abertos ou

questionários mais estruturados, a entrevista permite captar múltiplas percepções, apoiando

com isso a equipe de cenários na delimitação precisa da plausibilidade e da variabilidade das

hipóteses de cada incerteza crítica.

O “brainstorming” (chuva de idéias) é uma técnica de estruturação do livre pensar de

um determinado grupo que visa construir conjuntamente as percepções dos especialistas sobre

as tendências das incertezas críticas por meio da troca de impressões e do confronto do

pensamento. Entrevistas e “brainstorming” podem ser utilizadas de forma complementar ou

alternativa. Ambos têm vantagens e desvantagens que dependem do objeto e das incertezas

que serão analisadas. O mérito maior do “brainstorming” reside no fato de os especialistas

poderem manifestar livremente sua percepção e, ao mesmo tempo, dialogarem e construírem

diretamente as convergências.

A técnica Delfos é um mecanismo de consulta a especialistas por meio do qual se

estrutura uma reflexão sobre as hipóteses plausíveis para o futuro das incertezas, procurando

captar e confrontar a percepção diferenciada sobre a probabilidade de determinados eventos.

Consiste em uma consulta individualizada a especialistas e compreende diferentes rodadas de

reflexão acerca de relatórios que expressam a visão convergente (ou divergente) dos técnicos.

Nela o grupo consultado não se encontra e não discute diretamente, mas acompanha a visão

dominante entre os participantes e posiciona-se diante dela, promovendo, para tanto, revisões

e redefinições nas diferentes rodadas. A consulta inicia-se com uma pergunta-chave a ser

respondida individual e isoladamente por todos os especialistas envolvidos. Com base nesse

material é feita uma análise de convergência e de divergência. É produzido um relatório que

deve ser devolvido ao grupo para nova reflexão. Assim, quando a pergunta puder ter resposta

130

quantificada, a visão dominante no grupo pode ser depreendida da média das respostas. O

processo continua em várias rodadas até que o grupo chegue a um nível razoável de

convergência sobre as hipóteses plausíveis e consistentes acerca do futuro das incertezas.

3. 4.5.6 Combinação das hipóteses e análise de consistência

Definidas as incertezas críticas e as hipóteses de seu desempenho futuro, o trabalho

será concentrado na montagem das combinações possíveis destas para gerar as diversas

alternativas de comportamento do objeto.

Para estruturar essas combinações de modo que facilite o processo de análise da

consistência delas, pode-se recorrer às técnicas de investigação morfológica, a qual procura

cruzar todas as possibilidades de articulação das incertezas críticas com suas hipóteses.

Essa técnica consiste, basicamente, em um modo de organização das combinações sob

a forma de matriz ou de rede, o que permite visualizar o conjunto articulado para a análise da

consistência. Apenas as combinações consideradas consistentes, cujas hipóteses combinadas

constituem uma realidade teoricamente robusta, poderiam ser chamadas de cenários

(eliminando aquelas que parecem inconsistentes).

Existem pelo menos três formas diferentes de tratamento da investigação morfológica:

duas baseadas em matrizes e uma que forma uma rede de combinação das hipóteses.

A primeira cria uma coluna para cada conjunto de combinação de hipóteses,

formando, assim, o bloco articulado de todas as possibilidades de agrupamento: se forem

definidas três incertezas (a, b e c) e duas hipóteses para cada uma (a1 e a2, b1e b2, c1 e c2),

chegar-se-á a oito possibilidades de agrupamento que geram, portanto, oito colunas que

representam as combinações das incertezas com as suas hipóteses (ver figura 11).

131

O esforço analítico se concentra na observação de cada uma das combinações

(colunas) para testar se algumas das hipóteses têm conflitos teóricos com outra do mesmo

agrupamento, fato este que invalidaria toda a combinação.

Combinações

das incertezas

I II III IV V VI VII VIII

A A1

A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2

B B1 B1 B2 B2 B1 B1 B2 B2

C C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2

Fig. 14: Matriz de Investigação Morfológica

Fonte: BUARQUE, Sérgio C. Metodologia e Técnicas de Construção de Cenários Globais e regionais.

2003.

Essa matriz pode ser apresentada sob a forma de rede (no estilo da árvore de

descoberta), na qual cada uma das linhas representa um agrupamento de estados (hipóteses

das incertezas), estimulando a reflexão sobre a consistência ao longo do caminho. Com o

mesmo número de incertezas e de hipóteses, seriam formados oito caminhos procurando

analisar a sua consistência; qualquer elo que se mostre inconsistente inviabiliza a linha inteira.

Fig. 15: Rede de Investigação Morfológica

Fonte: Godet, 1985

132

Quando se trabalha com um número muito grande de incertezas, o instrumento (matriz

ou rede) perde operacionalidade, e a análise de consistência demanda um esforço muito

grande. Além disso, ao fim do processamento podem surgir ainda muitas combinações

consistentes, o que dificulta a delimitação dos cenários.

Para contornar essa limitação da técnica, pode-se utilizar uma matriz de investigação

morfológica simplificada que combina as incertezas com as suas hipóteses. Na primeira

coluna, são listadas (nas linhas) as diversas incertezas críticas consideradas e são criadas

colunas para apresentar as hipóteses, a fim de que o número de colunas seja definido pela

incerteza que contenha mais hipóteses (no máximo quatro). O mais provável, portanto, será a

formação de uma matriz com várias linhas (tantas quantos forem as incertezas críticas) e com

quatro a cinco colunas, a primeira das quais se destina à distribuição das incertezas.

Entretanto, em vez de formar combinações de hipóteses nas colunas, elas vão se distribuir nas

células da matriz, acompanhando as linhas correspondentes às incertezas.

Assim, a partir de

uma leitura de cada linha, correspondente a uma incerteza, escrevem-se nas células as

hipóteses plausíveis da referida incerteza, procurando preencher toda a matriz.

Fig. 16: Matriz de Investigação Morfológica

Fonte: Macroplan, 1996

Concluída a montagem da matriz, a análise processa-se com uma leitura de cima para

baixo, tentando formar as combinações mais consistentes das hipóteses distribuídas nas

células. A partir de cada hipótese de uma incerteza (A1, por exemplo), procuram-se as

133

conexões de maior consistência nas linhas abaixo, compondo alguns conjuntos que

constituem as bases dos cenários (idéias-força). Em vez de analisar todas as combinações

possíveis e de excluir as que não são consistentes, procura-se compor diretamente apenas as

combinações de mais alta consistência.

3.4.5.7 Análise dos atores sociais

Os cenários dependem, normalmente, da ação de atores sociais responsáveis pela

implementação de políticas ou decisões – governamentais ou empresariais – que influenciam

o desempenho futuro da realidade estudada. Por isso, torna-se necessário analisar a

sustentabilidade política dos cenários a partir de uma interpretação das posições dos atores

sociais e de seu engajamento e seu apoio a diferentes alternativas. Na análise dos atores

sociais diante dos cenários, também podem ser estudadas as posturas diferenciadas adotadas

por eles diante de diversos futuros alternativos.

Existem diferentes técnicas para análise dos atores sociais que procuram cruzar suas

posições e seus interesses, suas convergências e divergências e a formação de diferentes

alianças que configuram bases políticas diferenciadas para a construção de diversos futuros. A

matriz de sustentação política dos cenários é uma das técnicas que consiste, em linhas gerais,

em um cruzamento dos atores sociais envolvidos e interessados no objeto de análise com as

alternativas de futuro obtidas mediante a investigação morfológica (bases consistentes dos

cenários), decorrente, portanto, de uma reflexão puramente técnica. Os atores sociais seriam

listados na primeira coluna e formariam as diversas linhas da matriz. Já as alternativas seriam

distribuídas nas colunas; antes dessas colunas das alternativas seria incluída uma primeira

coluna com a potência que expressa numericamente o poder dos atores na estrutura política da

região.

134

Procura-se interpretar a posição que cada um dos atores assumiria diante das idéias-

força dos cenários preliminarmente definidas por meio da identificação de cinco posturas

distintas: patrocínio, apoio, neutralidade, oposição e rejeição. Se forem definidos valores

numéricos (positivos e negativos) para expressar essa postura (+2, +1, 0, -1 e -2) ao longo das

linhas, o trabalho consiste em distribuir esses valores de acordo com a percepção do grupo em

relação à postura dos atores diante das alternativas futuras da realidade. Para enriquecer a

análise, expressando o ambiente político e a estrutura de poder, é importante diferenciar os

pesos relativos dos atores sociais criando um multiplicador dos valores que expressam sua

posição a partir do resultado obtido na análise estrutural ator-ator.

Concluída a análise de todas as linhas que representam atores, pode-se ter ao final o

somatório das colunas que indicam o resultado síntese dos apoios ou das oposições dos atores

aos cenários preliminares. Dessa forma, chega-se a uma hierarquia dos cenários em termos de

apoio relativo, o que permite identificar aqueles com maior base política e aqueles que,

eventualmente, não têm sustentabilidade.

Alternativas

Ator

Social

Potência

dos

Atores

I II III IV

Σ Suporte

político

Fig. 17: Matriz de Sustentação política

Fonte: Godet, 1985

135

3.4.5.8 Desenvolvendo os cenários

O ponto principal é desenvolver um enredo que amarre todos os elementos do sistema.

As estórias são em forma de narrativas porque elas representam a forma primária de dar

significado a experiência humana (POLKINGHORNE, 1988). As estórias precisam ser

provocativas, memorizáveis, atrativas e ricas em imagens. Uma estória precisa ter um

começo, meio e fim. De modo a estabelecer plausibilidade, cada cenário deve ser claramente

ancorado no passado, com o futuro emergindo do passado e do presente, de maneira contínua.

Cada cenário deve expressar uma totalidade. A lógica básica de cada cenário deve ser

capaz de ser expressa em um simples diagrama de linha de enredo

. As diferenças

fundamentais entre os cenários devem ser igualmente transparentes.

A consistência interna implica que cada estória seja baseada em um sistema estrutural

subjacente. Esta articulação é grandemente facilitada pelo uso de diagramas de influência,

como uma explicação da sucessão causal de eventos em cada cenário. Um diagrama de

influência claro do sistema subjacente envolvido pode ser útil no desenvolvimento de uma

linha de enredo com um resultado internamente consistente.

Os elementos predeterminados acordados necessitam estar refletidos em todos os

cenários. As principais incertezas críticas vão compor as forças motrizes que estarão

conduzindo a lógica dos cenários (são elas que irão moldar o contexto de muitas das decisões

no futuro). As demais variáveis incertas comporão os sub-enredos da trama do enredo

principal, sendo ser consistentes com este (HEIJDEN, 2005).

Linha mestra da história.

136

3.4.5.9 Cenários inesperados ou cenários-surpresa (“wild card scenarios”)

Os cenários inesperados são cenários plausíveis com base em hipóteses que combinam

incertezas ou eventos de rara probabilidade de ocorrência e grande impacto (eventos

descontínuos, catalíticos). Podem ser compreendidas como rupturas, descontinuidades ou

incidentes únicos e repentinos que constituem pontos de inflexão na evolução de uma

tendência

Geralmente, os decisores e gerentes não consideram ou subestimam a probabilidade de

mudanças radicais ou descontínuas que poderiam ser improváveis, mas que alteram

significativamente o sistema (PORTER, 1989). Quanto mais extraordinário ou atípico for o

evento

, mais ele se qualifica como um cenário-surpresa porque ele perturba as expectativas.

Este caráter de inconformidade é bem ilustrado pelo escritor libanês radicado nos EUA,

Nassim Taleb, por sua analogia ao “cisne negro”, em livro do mesmo nome

. Baseado na

clássica percepção de que “todos os cisnes são brancos”, Taleb sugere que as pessoas ficam

obstruídas em sua visão periférica pelos “cisnes negros”, precisamente porque tal evento vai

contra a norma e seus modelos mentais

. De certa forma, pode-se afirmar que os cenários-

surpresas são semelhantes aos “cisnes negros”.

Os cenários inesperados acontecem de forma rápida, podendo ou não ser anunciados

previamente por sinais fracos ou ruídos, constituindo dados incompletos e fragmentados, dos

quais informações relevantes sobre o futuro podem ser inferidas. Geralmente, o ponto de

convergência de uma série de pequenos ruídos (descontinuidades) é um cenário-surpresa.

Uma tendência é válida até que surja uma descontinuidade e ela se rompa.

Como foi o caso da queda do muro de Berlim ou o ataque terrorista às Torres Gêmeas nos EUA.

TALEB, Nassim N. The black swan: the impact of highly improbable. New York: Random House

Publishing Group, 2007.

O que aflige é a incerteza incalculável. Em verdade, não há uma ordem eterna, embora seja lícito aceitar

algumas regularidades da natureza e reconhecer que o mundo é cheio de surpresas. Para aprofundar a temática,

ver artigo intitulado “Índice do medo”, de autoria de Eliana Cardoso, no jornal “Valor Econômico”, publicado

em 30 de outubro de 2008.

137

O que torna importante um cenário-surpresa é o fato do futuro por ele descrito

produzir efeitos desproporcionais. A combinação de uma baixa probabilidade e conseqüências

imprevisíveis leva a riscos que validam a preocupação e o decorrente planejamento para tal

possibilidade.

O propósito específico desses cenários é ajudar os planejadores estratégicos a

desenvolver sinais de aviso (ou alerta), indicadores de que uma hipótese está sendo violada de

modo a gerar ações que evitem ou limitem o cenário inesperado e a planejar ações para

preparar a organização no caso dele se concretizar.

Logo, é necessário trabalhar com o conceito de cenários-surpresa imaginando-os por

meio do pensamento livre e da desconstrução da percepção da realidade, empurrando e

ampliando os limites do envelope cognitivo. Isto força a mente a abandonar todas as

racionalidades pré-empacotadas e expandir o processo de modo a envolver todas as

oportunidades e ameaças (BOON; PHUA, 2008)

O ponto mais importante é que a organização deve criar cenários-surpresas para

orientar seu monitoramento do ambiente de forma a perceber os sinais fracos, os ruídos do

ambiente que estão em mutação constante e acelerada. Portanto, é aconselhável ter-se na

organização um setor de inteligência estratégica

que permita a organização interagir

continuamente com o macroambiente e acompanhar as principais questões relacionadas às

suas atividades, de forma a perceber os sinais de alerta que podem se constituir em futuras

descontinuidades.

As descontinuidades podem ser detectadas pela inquisição sistemática do que poderia

acontecer a uma tendência se uma ou mais das forças motrizes mudarem rapidamente

(HEIJDEN, 2005, p. 230).

BOON, Hoo Tiang; PHUA, Joanna. A Brief Look at the “Wild” Side. COGNITIO, Centre of Excellence for

National Security. Singapura, 2008. Disponível em www.rsis.edu.sg/cens/publications/COG/COG0108.pdf.

Acessado em 14 de janeiro de 2008.

No ambiente empresarial, conhecido como Inteligência Competitiva.

138

3.5 PRINCIPAL TIPOLOGIA DOS CENÁRIOS

De acordo com Buarque (2003) os cenários podem ser diferenciados em dois grandes

conjuntos de acordo com a isenção ou presença do desejo dos formuladores do futuro:

cenários exploratórios e cenário desejado ou normativo.

Os cenários exploratórios têm um conteúdo eminentemente técnico, decorrem de um

tratamento racional das probabilidades e procuram intencionalmente excluir as vontades e os

desejos dos formuladores no desenho e na descrição dos futuros. Trata-se da apreensão da

provável evolução da realidade estudada para assessoramento ao processo decisório.

Os cenários exploratórios podem ter várias formas de acordo com o grau de

importância que for conferido às tendências e aos fatores de mudança que amadurecem na

realidade, indicando maior ou menor abertura para as inflexões e descontinuidades futuras.

Assim, podem ser diferenciados dois grandes tipos diferentes de cenários exploratórios:

extrapolativos e alternativos.

Os cenários exploratórios extrapolativos reproduzem no futuro os comportamentos

dominantes no passado. Por sua vez, subdividem-se em futuro livre de surpresas e cenários

com variações canônicas. O futuro livre de surpresas é definido como um único futuro

decorrente da projeção direta do passado.

Fig. 18: Cenário extrapolativo livre de restrições

Fonte: BUARQUE, 2003

139

Cenários com variações canônicas são aqueles que introduzem pequenas mudanças

paramétricas (quantitativas) em torno do futuro livre de surpresas, como uma espécie de teste

de sensibilidade na direção geral.

Fig. 18: Cenário extrapolativo com variações canônicas

Fonte: BUARQUE, 2003

Rigorosamente, os cenários extrapolativos não devem ser considerados cenários, à

medida que trabalham com uma única hipótese de comportamento futuro.

Os cenários alternativos são aqueles que apresentam as seguintes características:

- ampliam as possibilidades de futuro e as incertezas das hipóteses e correspondem à

velocidade e à profundidade das mudanças;

- ao considerarem as descontinuidades e inflexões de tendências, contemplam a

possibilidade e a probabilidade de o futuro ser completamente diferente do passado recente.

- embora tenham o passado como uma referência, a base deles reside nos processos em

maturação e nas perspectivas efetivas de descontinuidades no desenho do futuro; e

- procuram investigar os fatos portadores de futuro (germens de mudança) que estão

sendo sinalizados no presente como indicação de futuro.

140

Fig. 20: Cenários alternativos

Fonte: BUARQUE, 2003

O cenário normativo ou desejado, por sua vez, deve aproximar-se das aspirações do

decisor em relação ao futuro, refletindo a melhor previsão possível. Embora, trate de ajustar o

futuro aos desejos, para ser um cenário, a descrição deve ser plausível e viável e não apenas a

representação de uma vontade ou de uma esperança. Desse ponto de vista, pode-se afirmar

que o cenário normativo ou desejado é uma utopia plausível, capaz de ser efetivamente

construída e, portanto, demonstrada – técnica e logicamente – como viável.

Fig. 21: Cenário normativo

Fonte: BUARQUE, 2003

141

Buarque (2003) enfatiza o papel do cenário normativo na cena política e o caracteriza

como um processo de intervenção no futuro

, quando afirma:

Normalmente o cenário normativo é utilizado para o planejamento

governamental, pois ele possui uma conotação política e deve ser, ao mesmo

tempo, tecnicamente plausível e politicamente sustentável. Tal cenário

procura administrar o destino com base no desejo, ajustando-o às

probabilidades e às circunstâncias. Dessa forma, pode exercer um papel

importante na orientação da ação dos atores para intervir e transformar o

futuro provável no desejado, expressando o espaço de construção da

liberdade dentro das circunstâncias (BUARQUE, 2003, p. 23).

3.5.1 Outras classificações

De acordo com o tema de estudo, o cenário pode ser classificado como cenário

setorial; de área; e institucional tendo respectivamente como foco um problema (o futuro da

televisão), uma área geográfica como um país, região ou cidade (o futuro do Brasil) ou as

esferas de interesse de uma organização ou grupo de organizações (o futuro da Marinha)

(VAN NOTTEN et al, 2003)

. Em relação à escala temporal, os cenários podem ser de

longo prazo e de curto prazo. Como regra geral, um cenário de longo prazo varia de 10 a 25

anos ao passo que o de curto prazo entre 3 a 10 anos (Op. cit.)

. No que tange à escala

espacial, os cenários podem variar da escala global a supranacional, nacional, regional ou

local (Op. cit.).

Quanto à natureza da base de dados, os cenários podem ser quantitativos,

qualitativos ou uma combinação. Os qualitativos são apropriados na análise de situações

complexas com alto grau de incerteza e quando informações relevantes não podem ser

totalmente quantificadas. Os cenários quantitativos são aqueles em que as informações podem

Para maiores detalhes sobre o assunto ver CHERMACK, Tomas; WALTON, John S. Scenario Planning as a

developmente and change intervention. Int. J. Agile Systems and Management, Vol. 1, N

1, 2006.

VAN NOTTEN, Philip W. F. et al. An updated scenario tipology. ICIS. 2003

Há uma idéia prevalente de que o curto prazo se estende até 5 anos; o médio prazo, entre 5 e 10 anos; e longo

prazo, de 10 a 25 anos. Acima deste patamar os cenários classificam-se como posficcionais e inserem-se na

qualidade de utopias.

142

ser quantificadas e modelos computacionais utilizados. A combinação de elementos

quantitativos e qualitativos pode tornar um cenário mais consistente e robusto. Um cenário

quantitativo pode ser enriquecido e sua comunicabilidade aumentada com o auxílio de

informações qualitativas; um cenário qualitativo pode ter sua plausibilidade e consistência

testadas por meio da quantificação de informações naquilo que for possível (Op. cit.).

3.6 TIPOLOGIA DAS METODOLOGIAS DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

As metodologias de construção de cenários podem ser diferenciadas em dois grandes

conjuntos distintos segundo o tratamento analítico: processo indutivo e processo dedutivo

(MARQUES, 2003).

No método indutivo os cenários são formados a partir da reunião e combinação de

hipóteses sobre o comportamento dos principais eventos e constituem um jogo coerente de

acontecimentos singulares. Dessa forma, os cenários emergem das partes para o geral e

estruturam-se pelo agrupamento de hipóteses, formando blocos consistentes que expressam

determinados futuros diferenciados do objeto (Op. cit., p. 31). Este método explora a

diversidade ao máximo e enriquece os cenários provendo escopo para incorporação de

distintas visões, bem como estimula o trabalho em equipe, o engajamento, o diálogo e

construção de consenso (HEIJDEN, 2006, p.253-254). O método Godet é considerado

indutivo, de dentro para fora, isto é, a partir de uma análise de suas características internas,

busca identificar os elementos exógenos que podem influenciar os processos e eventos.

O método dedutivo, pelo contrário, consiste em descobrir estruturas de futuro a partir

dos dados e das informações apresentados pelos eventos e constitui um marco geral a partir do

qual são formulados os cenários. Dessa maneira, tenta-se deduzir o quadro de referências do

conjunto dos eventos saindo do geral e indo para o particular por meio de uma descrição do

143

estado futuro que traduza a natureza básica da realidade. Em seguida, procura-se distribuir os

eventos de forma consistente com a descrição geral, organizando os processos como eventos

singulares (BUARQUE, 2003, p. 31). Este método é considerado o mais analítico, o melhor

para explorar novas áreas onde o pensamento ainda não penetrou e possui uma ênfase maior

de fora para dentro (HEIJDEN, 2006, p. 253). O método da Global Business Network (GBN)

é considerado dedutivo. O método Grumbach é uma mistura de ambos.

3.7 CONTEÚDO DE UM CENÁRIO

De acordo com Van Notten (2003), um cenário descreve a natureza das variáveis e a

sua dinâmica, mostrando como elas se interconectam. As variáveis podem ser atores, fatores

ou setores. Atores são indivíduos, organizações ou grupos de organizações como instituições

do governo, empresas, Organizações Não-Governamentais (ONG). Fatores são temas sociais

como a equidade, emprego, comportamento de consumo e degradação ambiental. Setores são

arenas na sociedade sobre os quais fatores e atores interagem, tais como água, energia,

transporte e consumo, tecnologia das informações e comunicações. As dinâmicas dos cenários

são os eventos e processos que tornam a estória em um cenário.

Grumbach e Marcial ampliam a idéia acima e consideram que, no que tange ao

conteúdo do cenário, “primeiramente deve-se considerar o sistema em que a organização atua.

Esse sistema é composto pelo objetivo de “cenarização”, seu horizonte temporal e lugar”

(GRUMBACH; MARCIAL, 2006, p. 45).

Os autores acrescentam que “o sistema é visto como uma totalidade organizada em

elementos e fenômenos interligados e interdependentes, que podem formar sistemas menores

ou subsistemas daquele que está sendo considerado” (Op. cit.).

144

O horizonte de tempo do cenário é o período coberto pelo estudo de “cenarização”.

Pode variar em função da dinâmica e da evolução do sistema estudado. Em média, situa-se no

intervalo entre 10 e 25 anos. Sistemas mundiais e multinacionais tendem a prazos mais

amplos como é o caso dos “Cenários Globais 1995-2020” da Shell (1995) e os “Cenários

exploratórios do Brasil: 1998-2020” da Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE) (1997).

Nos sistemas estaduais, municipais ou setoriais o prazo tende a ser menos amplo. O objetivo

do cenário fornece o ponto focal ou objeto do estudo. O lugar refere-se à escala espacial.

Um cenário completo em geral contém seis componentes principais: um título, uma

filosofia, variáveis, atores, cenas e trajetória (GRUMBACH; MARCIAL, 2006, p. 46-51).

O título serve como referência e condensa a essência da estória escrita, delineada em

poucas palavras. Além de explicitarem a lógica dos cenários, devem ser vívidos e de fácil

memorização. A filosofia sintetiza o movimento ou a direção fundamental do sistema

considerado. Ela constitui a idéia-força do cenário.

As variáveis representam aspectos ou elementos relevantes do sistema ou do contexto

considerado, tendo em vista o objetivo do cenário.

Os atores são indivíduos, grupos, decisores, organizações ou associações de classe que

influenciam ou recebem influência significativa do sistema e/ou contexto considerado no

cenário. O ator desempenha papel importante no sistema, influenciando o comportamento das

variáveis, com o objetivo de viabilizar seus projetos.

A cena é uma visão da situação considerada em um determinado instante do tempo, a

qual descreve como estão organizados ou vinculados entre si os atores e variáveis naquele

instante.

Trajetória é o percurso ou caminho seguido pelo sistema no horizonte de tempo

considerado. Descreve o momento ou a dinâmica desse sistema desde a cena inicial até a cena

final.

145

3.8 DIRETRIZES METODOLÓGICAS PARA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

São ressaltados os seguintes princípios e diretrizes de orientação da metodologia e da

prática de construção de cenários (BUARQUE, 2003):

- evitar o impressionismo e o imediatismo

Não se deixar dominar e impressionar pelos problemas do cotidiano e pelas questões

emergenciais que tendem a dramatizar a análise da realidade, questões estas que não

constituem orientações para o futuro de realidades marcadas por grandes mudanças. Assim, é

necessário não se deixar levar pela instabilidade nem pelas inércias estruturais de curto prazo.

- recusar consensos

Duvidar e desconfiar do senso comum e das idéias dominantes, tentando pensar

diferentemente das visões consensuais e, aparentemente, indiscutíveis. A moda e as verdades

consolidadas são os piores adversários de um bom trabalho de construção de cenários porque

reduzem a capacidade de percepção dos fatores de mudança e das alternativas diferentes no

futuro.

- ampliar e confrontar as informações

Não se deixar levar e influenciar pelas informações e afirmações da mídia, as quais

são quase sempre dominadas pelos fatores de curto prazo, dramatizando e

superdimensionando os problemas e os fatores inerciais. Por isso, é necessário ampliar as

fontes de informação e conhecimento, recorrendo à produção científica, a dados e a

informações estruturais.

- explorar a intuição

Procurar dar espaços para que a intuição e a sensibilidade das equipes possam fluir

livremente na busca da identificação das tendências e da definição das hipóteses de

comportamento futuro. Como pensar o futuro não é um exercício estritamente técnico, é

146

necessário estimular a manifestação dos sentimentos e das percepções, passando depois pelo

tratamento técnico e pela análise de plausibilidade.

- aceitar o impensável

Recusar as posturas e atitudes inibidoras da criatividade e do pensamento não

convencional, isto é, aquelas que descartam a priori hipóteses inovadoras. O importante

consiste em interrogar e questionar, com abertura intelectual, sobre a lógica, as causas

prováveis dos eventos e a plausibilidade das afirmações.

- reforçar a diversidade de visões

Evitar grupos de trabalho com grande uniformidade de visão de mundo e com

tendência à convergência ou ao consenso fácil em relação à realidade e às hipóteses sobre o

futuro e procurar então criar um ambiente de criatividade e de confronto de percepções.

Embora não possa haver um antagonismo tão grande de visões de mundo que impeça um

trabalho em equipe, os grupos devem apresentar, intencionalmente, um leque razoável de

diversidade e de capacidades técnicas e intelectuais.

- ressaltar a análise qualitativa

Antes de qualquer quantificação na descrição do futuro, é necessária a compreensão da

natureza e da qualidade dessa realidade futura, baseada em um processo lógico e tecnicamente

fundamentado no comportamento das variáveis e das incertezas. As quantificações com os

modelos matemáticos possíveis e disponíveis servem apenas para dar a ordem de grandeza

das trajetórias gerais e para a realização de teste de consistência.

3.9 CARACTERÍSTICAS DOS CENÁRIOS

Os cenários são poderosos instrumentos que podem ser sintetizados nas características

abaixo (LINDGREN; BANDHOLD, 2003, p. 28-29):

147

- formato compatível com a mente humana.

O pensamento baseado em cenários combina com as funções cerebrais. O formato dos

cenários sob a forma de narrativa (imagens e estórias) os torna facilmente memorizáveis. O

que pode ser visualizado se torna crível.

- sistema aberto ao pensamento divergente.

Uma série de cenários pode representar qualitativamente futuros diferentes. Ao se

forçar a mente para pensar qualitativamente em diferentes direções, treina-se a capacidade de

se pensar no impensável e, portanto, aumentar a habilidade de se antever eventos não usuais.

O formato aberto, sem “certo” ou “errado”, também ajuda na exploração compartilhada do

futuro.

- formato redutor de complexidades.

Por meio de cenários, características complexas e genéricas podem ser reduzidas a

uma quantidade gerenciável de incertezas. Cenários facilitam a redução da complexidade sem

a super-simplificação.

- formato comunicativo. Cenários são fáceis de comunicar e discutir. Uma série

compartilhada de cenários dentro de uma organização provê uma linguagem comum e uma

visão de mundo que simplifica o processo decisório.

3.10 CRITÉRIOS QUE OS CENÁRIOS DEVEM ATENDER

Existem sete critérios que uma boa série de cenários deve atender para servir aos

propósitos da estratégia (LINDGREN; BANDHOLD, 2003, p. 31).

- Poder decisório

Cada cenário da série e a série como um todo deve prover inspiração para as questões

que forem consideradas.

148

- Plausibilidade

Os cenários gerados devem estar dentro dos limites dos futuros eventos que sejam

realisticamente possíveis.

- Alternativas

Cada cenário deve ser, em alguma extensão, pelo menos provável, embora não seja

necessário definir, explicitamente, a probabilidade. O ideal é que os cenários sejam mais ou

menos eqüitativamente prováveis, de modo que um amplo alcance de incerteza seja coberto

pela série de cenários. Se somente um em uma série de quatro cenários é provável, se tem, em

realidade, um único cenário.

- Consistência

Cada cenário deve ser internamente consistente. Sem consistência interna os cenários

não serão críveis. A lógica do cenário é crítica.

- Diferenciação

Os cenários devem ser qualitativa e estruturalmente diferentes. Logo, não é suficiente

que sejam diferentes em termos de magnitude e, portanto, somente variações de um cenário

base.

- Memorização

Os cenários devem ser fáceis de recordar e diferenciar, mesmo após uma apresentação.

Assim, é aconselhável reduzir o número de cenários entre três e cinco, embora, na teoria, seja

possível relembrar e diferenciar até sete ou oito cenários. Denominar cada cenário por um

nome vívido ajuda bastante.

- Desafio

O critério final é que os cenários realmente desafiem a sabedoria da organização ou

instituição no que diz respeito ao futuro.

149

3.11 TÉCNICAS EMPREGADAS EM MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

A reunião de informações requer intuição e a habilidade para ver de forma ampla,

poderes de observação e um senso de detalhe. A análise de informações requer, sobretudo,

lógica e pensamento sistemático, como também a habilidade para ver padrões e usar a

intuição. A modelagem de futuros requer a habilidade de pensar e elaborar conclusões,

criatividade e visualização.

As técnicas mais usuais para as atividades acima enumeradas estão contidas no Anexo

150

4. PRINCIPAIS MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

Na prática, não há um único método de cenário, mas uma variedade de métodos de

construção, sendo alguns simples e outros sofisticados. O uso da palavra “método” pressupõe

a utilização de uma abordagem que inclua um número de passos específicos. Os métodos

tendem a variar em torno de quatro princípios gerais de previsão: a previsão causal, a previsão

análoga, a previsão probabilística e a previsão intuitiva.

As previsões causal, análoga, probabilística e a intuitiva não são absolutamente

conflitantes. Na realidade, será comum buscar-se, em um determinado problema, o auxílio das

três para chegar a conclusões finais.

A previsão causal ou “causativa” dá prioridade, ao tirar conclusões sobre o futuro, às

causas subjacentes da ação que está sob estudo. Ela não se baseia em séries constantes de

acontecimentos ilustradas por curvas, mas em uma verdadeira compreensão de muitos fatores.

Ela inclui um interesse em indicadores que possam servir de alerta de ação iminente (PLATT,

1974, p. 262- 266)

A previsão análoga baseia-se no princípio da analogia, no qual as principais

impressões quanto às prováveis ações a se esperarem não surgem de tendências ou causas,

mas de um estudo do que tem acontecido em situações mais familiares ocorridas em passado

recente. O perigo deste princípio está em ser quase sempre atraente e convincente, mas nem

sempre digno de confiança. Situações superficialmente similares podem ser muito diferentes

nos pontos cruciais. Assim, a previsão por analogia é muito útil para uma abordagem inicial

(Op. cit.).

A previsão probabilística contribui para a compreensão da distribuição de

acontecimentos no mundo em que se vive, permitindo aferir o risco, atribuir probabilidades

PLATT,Washington. A produção de informações estratégicas. Tradução de Álvaro Galvão Pereira e Heitor

Aquino Ferreira. Rio de Janeiro: BIBLIEX, Livraria Agir Editora, 1974.

151

subjetivas, gerar distribuições probabilísticas e muitas outras aplicações úteis nos métodos de

cenários (Op. cit.).

A intuição foi definida como um modo não seqüencial (holístico) de processamento de

informações, o qual envolve tanto elementos cognitivos como sentimentos (“feelings”) e

resulta em um conhecimento direto, sem qualquer uso de um método racional consciente

(SINCLAIR, 2005). Geralmente, a intuição é usual diante de fatos conflitantes ou

informações inadequadas e utiliza, em seu processamento, imagens e metáforas. A previsão

intuitiva vale-se das técnicas de criatividade para ser estimulada e emergir.

4.1 MÉTODO DE GODET (GODET, 1991; MARQUES, 2007)

O método Godet é baseado no princípio da causalidade para inferir as variáveis do

sistema; pela seleção e priorização das incertezas críticas e atores como entradas de seu

modelo. Nesta etapa, o método utiliza a ferramenta de análise estrutural, aperfeiçoada e

denominada de MICMAC para enunciar as variáveis e a ferramenta MACTOR para a análise

dos atores. Os “inputs” desta etapa são processados com o auxílio das ferramentas Delphi e

análise morfológica, e apresentando como resultado os cenários prospectivos. A síntese

apresentada permite vislumbrar o compartilhamento da arte e da ciência na busca da

elucidação sobre o futuro. É, sem dúvida, um método rigoroso e que requer tempo para ser

desenvolvido.

Os objetivos do método Godet são:

- detectar os problemas prioritários (variáveis-chaves) para o estudo, pela identificação

das relações entre as variáveis do sistema específico sob estudo por meio de análise estrutural;

- determinar, especialmente na relação entre as variáveis-chaves, os principais atores e

suas estratégias, e os meios à sua disposição para tornar seus projetos uma realidade; e

152

- descrever, na forma de cenários, o desenvolvimento do sistema sob estudo, levando

em consideração o caminho evolucionário mais provável das variáveis-chaves e utilizando

uma série de hipóteses sobre o comportamento dos vários atores.

Fig. 22: Método GODET

Fonte: GODET M. From anticipation to action. UNESCO Publishing, 1994

4.1.1 Etapa de construção da base

A primeira etapa tenta construir a “base”, uma imagem do estado presente do sistema,

a qual servirá como um ponto de partida para o estudo do futuro. Esta imagem deve ser:

- detalhada e compreensiva, tanto quantitativa como qualitativamente;

- ampla em escala (política, econômica, social, tecnológica, ambiental, militar, etc.);

153

- dinâmica, claramente identificando as tendências passadas e os indicadores ou fatos

portadores de futuro (FPF)

- explanatória dos mecanismos de mudanças e dos atores ( os “mobilizadores” do

sistema)

A “base” é construída em três fases:

- a delimitação do sistema estudado e do ambiente (sistema envolvente).

- a identificação das variáveis-chaves.

- uma retrospectiva e a estratégia dos atores.

4.1.1.1 Variáveis

Na delimitação do sistema, deve ser identificada uma lista completa, tanto quanto

possível, das variáveis a serem consideradas, quantificáveis ou não, provendo uma visão geral

do sistema sob estudo e o seu meio-ambiente (envolvente). De forma a atingir este resultado,

um sem número de ferramentas auxiliares são usadas: entrevistas, seminários com

especialistas, “brainstorming”, etc.

Logo após o estabelecimento inicial da lista de variáveis que, aparentemente,

caracterizam o sistema, as variáveis são divididas em dois grupos:

- as variáveis internas, as quais caracterizam o fenômeno sob estudo;

- as variáveis externas, aquelas que caracterizam as explicações gerais do ambiente do

fenômeno em seu contexto demográfico, econômico, industrial, tecnológico e social.

O estudo das variáveis permite uma melhor compreensão da estrutura do sistema. Este

estudo consiste de uma análise do passado e do presente. A retrospectiva evita a ênfase

exagerada da situação presente. O objetivo é identificar os mecanismos e os atores que mais

tiveram influência sobre a evolução do sistema no passado e realçar os fatores invariantes e as

154

maiores tendências. A análise do presente ajuda a identificar os fatos portadores de futuro e as

estratégias dos atores.

A busca pelos determinantes principais do sistema e seus parâmetros é executado por

uma análise dos efeitos diretos e indiretos das variáveis ambientais genéricas (variáveis

externas) ou as que caracterizam o fenômeno em estudo (variáveis internas). A técnica

utilizada na presente investigação é a análise estrutural

. Seu objetivo fundamental é ajudar a

descortinar “a estrutura das relações entre as variáveis qualitativas [...] que caracterizam o

sistema” (GODET, 1993). A análise estrutural possibilita a hierarquização das variáveis,

tendo em vista a indicação do grau de motricidade (influência

) e de dependência de cada

variável. Para tanto é utilizado a técnica MICMAC

Após a seleção do conjunto de variáveis que influenciam o sistema, é preenchida uma

matriz quadrada que descreve as relações diretas entre as variáveis. Esta matriz, designada

matriz de análise estrutural, tem tantas linhas e colunas quantas forem as variáveis

identificadas, sendo o elemento genérico Aij ocupado por um 1, caso a variável i influencie

diretamente a variável j, e por um 0, caso contrário, como mostrado a seguir:

Influência de i

(linha) sobre j

(coluna)

A B C D E Motricidade

0 1 1 1 0 3

0 0 0 1 0 1

0 1 0 0 1 2

0 0 1 0 0 1

0 0 0 1 0 1

Dependência

0 2 2 3 1

Fig. 23: Matriz de Análise Estrutural “X”

Fonte: Criada pelo autor

A análise estrutural possui dois objetivos complementares: primeiro, durante a fase inicial obter, tanto quanto

possível, uma representação completa do sistema sob estudo; segundo, reduzir a complexidade do sistema as

suas principais variáveis (GODET, 198: 84).

No sentido de influência dinâmica, da mudança.

MICMAC - Matrice d'Impacts Croisés - Multiplication Appliquée à un Classement (Matriz de Impacto

Cruzado – Multiplicação Apilicada à Classificação). Este método foi desenvolvido no Comissariat à l´Énérgie

Atomique (CEA) entre 1972 e 1974 por J. C. Duperrinand e Michel Godet (1973).

155

A motricidade direta de uma variável (no caso de uma matriz de análise estrutural 0-1)

é uma medida da influência dessa variável sobre o conjunto do sistema dada pelo número de

variáveis que essa variável influencia (soma em linha da matriz X).

A dependência direta de uma variável é dada pelo número de variáveis que a influenciam

(soma em coluna da matriz X).

A motricidade (influência) direta das variáveis (por ordem decrescente) seria: 3 (A), 2

(C), 1 (B), 1 (D), 1(E).

A dependência direta seria: 3 (D), 2 (B), 2 (C), 1 (E), 0 (A).

A representação do gráfico espontâneo equivalente é a seguinte:

E B

D C

Fig. 24: Gráfico espontâneo

Fonte: Criado pelo autor

A representação do gráfico hierárquico é a seguinte:

Fig.25: Gráfico hierárquico

Fonte: Criada pelo autor

INFLUÊNCIA

DEPENDÊNCIA

156

No entanto, em adição às relações diretas, existem, também, as relações indiretas entre

as variáveis por meio de cadeias de influência e ciclos de reação (efeito da realimentação).

Isto envolve a rede de inter-relações que caracterizam o sistema estudado.

De fato, uma variável pouco motriz (ou pouco dependente) do ponto de vista das

relações diretas pode ser muito motriz (ou dependente) do ponto de vista das relações

indiretas - a sua influência real no sistema (ou a sua dependência) pode ser muito superior à

revelada pela análise das relações diretas.

Para a solução do problema acima basta elevar a matriz de análise estrutural a

sucessivas potências (2, 3..., n), pois o elemento situado na intersecção entre a linha “i” e a

coluna “j” na matriz X elevada ao expoente “n” é igual ao número de caminhos de

comprimento “n” ligando essas duas variáveis. Ao final do processo se obtém uma nova

matriz da qual cada elemento corresponde ao número de caminhos de propagação (cujo

comprimento é menor do que, ou igual a “n”) e, por conseguinte, a influência direta e indireta

da variável “i” sobre a variável “j”.

Geralmente, a hierarquização de variáveis de acordo com os indicadores de influência

e dependência se torna estável quando os caminhos de comprimento 4 a 5 são considerados.

Esta é a razão porque a multiplicação feita no MICMAC não vai além da potência de

expoente 9. As variáveis que caracterizam o sistema sob estudo e o ambiente podem, então,

ser projetadas em um gráfico tendo como eixos a influência e a dependência.

A construção deste plano permite verificar a instabilidade ou estabilidade do sistema,

classificar as variáveis, e identificar as mais importantes para o estudo. A cada uma das

variáveis são associados um indicador de motricidade e um indicador de dependência sobre

todo o sistema. Desse modo, todo o conjunto de variáveis pode ser representado no plano.

157

A repartição das variáveis neste plano permite determinar quatro categorias. Estas

categorias diferem umas das outras, dependendo do seu papel específico na dinâmica do

sistema:

VARIÁVEIS VARIÁVEIS

Fig. 26: Gráfico Influência X Dependência

Fonte: GODET M From anticipation to action. UNESCO Publishing, 1994

- variáveis determinantes ou influentes, explicativas ou motrizes. Elas são ao mesmo

tempo muito influentes e pouco dependentes. Logo, a maioria dos sistemas depende dessas

variáveis. Elas podem agir no sistema dependendo do grau de controle que se tenha sobre

elas, pois são um fator chave tanto da inércia quanto do movimento. Elas também são

consideradas variáveis de entrada do sistema. Entre elas, a maioria pertence à classe de

variáveis do ambiente, as quais condicionam fortemente o sistema, mas não podem ser

controladas por ele. Elas irão agir fortemente como fator de inércia, porque uma pequena

variação delas implica em grande variação das variáveis mais dependentes.

DETERMINANTE

DE LIGAÇÃO

VARIÁVEIS

DE REGULAÇÃO

VARIÁVEIS VARIÁVEIS

EXCLUÍDAS DEPENDENTES

Indicador de de

endência

158

- variáveis de ligação, retransmissão, ou intermediárias. Elas são ao mesmo tempo

muito influentes e muito dependentes. Por natureza, são fatores de instabilidade, pois qualquer

ação sobre elas tem conseqüências nas demais variáveis no caso de certas condições nas

outras variáveis serem alcançadas. Mas essas conseqüências podem ter um efeito

bumerangue, podendo tanto ampliar como atenuar o impulso inicial. Além disso, é

aconselhável distinguir dentro desta categoria os seguintes grupos:

- as variáveis de risco, mais precisamente localizadas próximas a diagonal, que terão

grandes chances de provocar a excitação da maioria dos atores, em função de suas

características de instabilidade, sendo potenciais pontos de descontinuidade e de mudanças do

sistema;

- as variáveis alvos, situadas sobre a diagonal, sendo mais dependentes do que

influentes. Elas podem ser consideradas, até certa extensão, como resultantes da evolução do

sistema. Entretanto, uma ação voluntariosa pode ser conduzida nela de modo a fazê-la evoluir

de uma forma desejada. Assim, elas representam possíveis objetivos para o sistema em sua

totalidade em vez de conseqüências pré-determinadas;

- variáveis dependentes ou de resultado. Estas variáveis são ao mesmo tempo pouco

influentes e muito dependentes. Logo, elas são especialmente sensitivas à evolução das

variáveis influentes e/ou as variáveis de ligação. Elas são variáveis de saída do sistema; e

- variáveis autônomas ou excluídas. As quais são pouco influentes e pouco

dependentes. Elas parecem estar fora de linha com o sistema, pois nem param uma evolução

maior sofrida pelo sistema, nem tiram partido dela. Elas podem ser subdivididas em variáveis

desconexas e variáveis de segundo nível. As variáveis desconexas situam-se perto da origem

dos eixos e sua evolução parece estar excluída da dinâmica global do sistema. As varáveis de

segundo nível, embora com certa autonomia, são mais influentes do que dependentes. Elas

159

situam-se acima da diagonal e são usadas como variáveis de ação secundária ou pontos de

aplicação para possíveis medidas de acompanhamento.

- variáveis de regulação. Estão situadas no centro de gravidade do sistema. Elas

podem agir sucessivamente como variáveis de segundo nível, como objetivos fracos ou como

riscos secundários.

As variáveis-chaves do sistema são as variáveis determinantes, aquelas muito

influentes e pouco dependentes. São nelas que as atenções devem se concentrar. São

consideradas as “incertezas críticas” em relação ao sistema e irão compor, depois da análise

das estratégias dos atores, os enredos dos cenários a serem desenvolvidos.

4.1.1.2 Análise dos atores

A compreensão das estratégias dos atores pelo método MACTOR

é essencial.

Primeiramente realiza-se um estudo retrospectivo em profundidade, o que significa considerar

todas as variáveis-chaves e questões identificadas anteriormente e construir uma base de

dados (qualitativos e quantitativos) que deve ser a mais ampla. Todas as fontes de

informações estatísticas devem ser levantadas de modo a identificar as maiores tendências em

evolução, analisar as descontinuidades passadas e as condições sob as quais elas emergiram, e

o papel desempenhado pelos principais atores nesta evolução.

Os atores no sistema sob exame possuem vários graus de liberdade, mediante os quais

eles estão aptos a exercer, por meio de ação estratégica, as ações para alcançar seus objetivos

e, assim, cumprir o seu projeto. Logo, analisar os movimentos dos atores, confrontando seus

planos e o equilíbrio de poder entre eles (em termos de limitações e meios de ação) é essencial

MACTOR - Matrix of Alliances and Conflicts: Tactics, Objectives and Recommendations ( Matriz de

Alianças e Conflitos: Táticas, Objetivos e Recomendações).

160

de modo a clarificar os problemas estratégicos e as questões capitais do futuro (resultados e

conseqüências dos conflitos previsíveis).

A análise dos atores é realizada pelo método MACTOR em seis estágios:

- Redigir os planos, as motivações, as limitações e os meios de ação de cada ator

(tabela estratégia dos atores);

- Identificar os desafios estratégicos e os objetivos associados a estes pontos de

conflito;

- Posicionar cada ator em cada ponto de conflito (relacionados aos objetivos) e

verificar as convergências e as divergências;

- Ordenar os objetivos para cada ator e estimar as táticas possíveis (interação de

possíveis convergências e divergências);

- Avaliar as relações de poder e formular recomendações estratégicas para cada ator

consoante com as prioridades de objetivos de cada ator e recursos disponíveis;

- Levantar questões chaves sobre o futuro – isto é, formular hipóteses acerca das

tendências, eventos e descontinuidades que caracterizarão a evolução do equilíbrio de poder

entre atores. É em torno dessas questões, hipóteses e respostas que os cenários serão

construídos.

A análise dos atores é regida pelo método MACTOR, o qual está explicado em

detalhes no Apêndice A.

A análise retrospectiva das principais variáveis e dos atores em relação a elas objetiva

identificar os mecanismos e os atores mais importantes que influenciaram a evolução do

sistema no passado, bem como iluminar os fatores invariantes (pré-determinados) do sistema

e as maiores tendências.

A análise da situação atual identifica as sementes de mudança (fatos portadores de

futuro) dentro dos movimentos das variáveis-chaves, como também as estratégias dos atores

161

por detrás desses movimentos. Para esse fim, a análise considera tanto os dados quantitativos

como os qualitativos, mas também os parâmetros qualitativos: econômico, sociológico,

político, tecnológico, ambiental.

4.1.2 Etapa da construção de cenários

Da mesma maneira que o passado pode ser resumido por uma série de eventos

significativos, os futuros possíveis podem ser identificados por uma lista de hipóteses as

quais, por exemplo, demonstram a persistência de uma tendência, sua quebra, ou a

emergência de uma nova tendência.

Em termos concretos, estas hipóteses se relacionam com as variáveis chaves e com o

equilíbrio de poder entre os atores como analisado quando a base foi construída. A exploração

de futuros possíveis é realizada por meio de análise morfológica. A implementação das

hipóteses dentro de uma moldura temporal é expressa por um grau de incerteza que pode ser

reduzida com a ajuda das probabilidades subjetivas providas pelos peritos (Técnica Delphi).

De fato, quando se olha para o futuro, o julgamento pessoal é, freqüentemente, a única

forma de tornar razoável os eventos que podem ocorrer (não há estatísticas do futuro). O

método de análise de peritos é vantajoso para reduzir a incerteza e, também, para comparar

visões de um grupo em relação a outros (indicador de futuras tendências

). Ao mesmo tempo,

serve para propiciar um alerta do alcance e a extensão das opiniões coletadas.

O método Delphi, desenvolvido na década de 1950, é o melhor método de análise de

peritos conhecido. No entanto, ele apresenta algumas desvantagens, sendo a principal sua

falha em levar em consideração a interdependência das indagações formuladas. Um novo

método surgiu ao fim da década de 1960 nos EUA e no início dos anos 1970 na Europa: a

Em inglês, “bell-weather function”.

162

matriz de impacto cruzado. Este método juntamente com o anterior são aplicados e ajudam a

melhorar o desempenho. Godet, desenvolveu a partir desses dois métodos, um novo o qual

denominou de SMIC

, em 1974.

4.1.2.1 Explorando futuros possíveis: análise morfológica

O princípio subjacente do método é extremamente simples. O sistema ou função sob

estudo pode ser dividido em subsistemas ou partes componentes. Estes componentes devem

ser tão independentes quanto possível e ainda representar a totalidade do sistema sob estudo.

Uma aeronave é composta de estruturas das asas, unidades de caudas, motores,etc., e cada

um desses componentes pode ser montado em diferentes configurações, por exemplo, uma,

duas, três ou mais asas. Uma aeronave será, então, caracterizada por uma específica

configuração decorrente da escolha dos componentes. Há, portanto, várias soluções técnicas

possíveis de acordo com as possíveis combinações das configurações.

Um sistema com quatro componentes, cada um tendo quatro configurações possíveis,

representa não mais do que 4 x 4 x 4 x 4 = 256 possibilidades de combinação. Este campo de

combinações possíveis é denominado de espaço morfológico.

Considere-se um sistema global dividido em componentes: fator demográfico,

econômico, social e organizacional, com um certo número de possíveis estados (hipóteses ou

configurações) para cada um destes componentes.

Componentes

Fatores Demográficos D1 D2 D3 D4 D5

Fatores Econômicos E1 E2 E3 E4 E5

Fatores Sociais S1 S2 S3 S4 ---

Fatores Organizacionais O1 O2 O3 --- ---

Tabela 6 - Configurações ou Hipóteses

Fonte: Criado pelo autor

SMIC – System and Matrix of Cross Impact (Sistema e Matriz de Impactos Cruzados).

163

Os valores, comportamentos, hipóteses ou estados que as incertezas críticas podem

assumir são formulados com a utilização de três técnicas de criatividade: entrevistas

estruturadas com especialistas, “brainstorming” e o método Delphi.

Em essência, um cenário não é mais do que um caminho combinando uma dada

configuração para cada componente (D1E1S1O1, D1E2S3O3, etc.). O espaço morfológico

define a amplitude dos possíveis cenários de forma muito precisa porque circunscreve todas

as possibilidades.

4.1.2.2 Problemas e limitações da análise morfológica

Especificamente, a utilização da análise morfológica apresenta vários problemas

relacionados à questão da compreensão e as limitações e ilusões inerentes ao número de

combinações.

Primeiramente, a escolha dos componentes é particularmente crítica e requer

considerável reflexão. Pela multiplicação do número de componentes e das configurações, o

sistema se expande tanto que a análise se torna praticamente impossível; por outro lado, com

poucos componentes o sistema fica empobrecido. Portanto, tem que haver uma solução de

compromisso. Deve-se ter cuidado para certificar-se que os componentes (dimensões,

variáveis, etc.) sejam independentes e que não sejam confundidos com as configurações

(hipóteses ou atributos).

Segundo, explorando todas as soluções possíveis e imagináveis pode gerar a ilusão de

que todas as possibilidades combinatórias foram exploradas, ao passo que, em realidade, o

campo não tem limitações definitivas, mas está simplesmente evoluindo com o tempo. Se

deixar de fora um componente ou uma configuração que seja essencial para o futuro, corre-se

o risco de perder toda uma faceta do campo de possibilidades.

164

Por último, o usuário pode submergir diante do número de combinações e a

articulação das soluções possíveis simplesmente se torna fisicamente impossível, uma vez que

elas excedem várias centenas de possibilidades

. Em tais condições, como se pode identificar

o subespaço morfológico útil?

4.1.2.3 O espaço morfológico útil

A redução do espaço morfológico útil é necessária porque é quase impossível para a

mente humana cobrir, passo a passo, todo o campo das soluções possíveis geradas pelas

combinações. Também é desejável a adoção de um critério de seleção, já que não faz sentido

a identificação de soluções que sejam rejeitadas mais tarde. As escolhas são imperativas na

identificação de componentes chaves e secundários que se relacionam com os critérios

adotados. Sugerem-se os seguintes procedimentos:

- Em primeiro lugar identificar o critério de seleção (econômico, técnico e estratégico)

que pode ser utilizado após a análise morfológica e selecionar e avaliar as melhores soluções

entre o número total de soluções possíveis (o espaço morfológico);

- Identificar aqueles componentes que são considerados cruciais de acordo com o

critério adotado e classificar estes componentes em termos de critério ponderado diferenciado

de acordo com as decisões políticas adotadas;

- Inicialmente, restringir a exploração do espaço morfológico aos componentes chaves

identificados no item anterior; e

- Finalmente, introduzir as limitações de exclusão ou preferências. De fato, muitas

soluções técnicas são irrelevantes ou não possuem consistência, tanto por causa da sua

No caso 5 x 5 x 4 x 3 = 300 combinações possíveis.

165

incompatibilidade intrínseca (associação combinatória impossível) ou pelo critério adotado e

levado em consideração.

Por exemplo, considere-se a matriz abaixo onde estão listadas como parâmetros as

incertezas críticas de um sistema sob estudo e os possíveis valores, comportamentos ou

“estados” que cada qual pode assumir.

Fig. 27: Espaço Morfológico (4 x 3 x 5 x 2 x 5 = 600 combinações possíveis)

Fonte: Adaptado de “Futures Studies using Morphological Analysis”. Disponível em <

www.swemorph.com>. Acesso: 15/09/2008.

A redução do espaço morfológico para um espaço solução, que nada mais é do que um

subconjunto de configurações que satisfaça o critério de consistência. No critério de

consistência todos os valores, comportamentos ou atributos de cada parâmetro (incerteza) são

comparados aos demais, aos pares, na forma de uma matriz de impactos cruzados.

166

Fig. 28: Espaço Morfológico (4 x 3 x 5 x 2 x 5 = 600 combinações possíveis)

Fonte: Adaptado de “Futures Studies using Morphological Analysis”. Disponível em <

www.swemorph.com> . Acesso: 15/09/2008.

A cada par de condições examinadas, um julgamento é formulado – “se” e “em que

extensão” – o par pode coexistir, isto é, se ele representa uma relação consistente. Existem

dois tipos principais de inconsistências: contradições puramente lógicas (aquelas baseadas na

natureza dos conceitos envolvidos) e limitações empíricas (relações consideradas altamente

improváveis ou sem plausibilidade). Caso o par seja inconsistente, fica inviabilizada qualquer

combinação que as considere. Ao final, ficam apenas as combinações que se mostrarem

coerentes e que representarão os possíveis cenários.

Combinações

das incertezas

I II

A A1 A2

B B1 B2

C C1 C2

167

INCERTEZAS

CRÍTICAS

HIPÓTESES

INCERTEZA “A”

INCERTEZA “B”

INCERTEZA “C”

Trama do

Cenário 1

Trama do

Cenário 2

Trama do

Cenário 3

Trama do

Cenário 4

Fig. 29: Matriz de investigação morfológica

Fonte: Macroplan, 1996.

SMIC-Probe -Expert

– PROBABILIZAÇÃO DAS COMBINAÇÔES

O método de impacto cruzado consiste em realizar perguntas sobre a probabilidade

simples e condicionada de um número limitado de hipóteses a um grupo de pessoas (em torno

de trinta) com notório saber sobre o assunto sob estudo.

A primeira consulta aos peritos diz respeito à probabilidade simples correspondente as

principais componentes e suas possíveis configurações (possíveis estados futuros) de cada

componente (principais questões/ incertezas críticas e comportamento dos atores). As

componentes com maior probabilidade média serão hierarquizadas e a configuração com

maior probabilidade média correspondente a cada componente constituirá o acontecimento ou

situação a ser considerada.

Corresponde a utilização da técnica de Impactos Cruzados, Peritagem e Probabilização dos cenários

resultantes.

168

No exemplo abaixo, foi considerada a incerteza crítica “Demografia e sociedade”. A

maior média atribuída pelos peritos ou especialistas foi para a hipótese “rigidez e dualidade

ampliada”. Logo, ela foi retida como a principal referente ao componente considerado.

Componente

Configurações

Demografia

e sociedade

Rigidez e

dualidade

ampliada

Desregulamentação

do trabalho

Mudanças no

trabalho

Outros

Fig. 30: Exemplo

Fonte: Criado pelo autor

O universo de componentes será dividido em dois grupos: um grupo de hipóteses

centrais correspondente as cinco ou seis principais componentes ou questões principais

um outro grupo, das demais questões, referentes às hipóteses secundárias. As combinações

binárias (evento ou configuração ocorre/ não ocorre) entre as diversas hipóteses centrais

constituirão as tramas dos cenários; as combinações das hipóteses secundárias constituirão as

possíveis sub-tramas dos cenários.

A seguir, selecionam-se as principais hipóteses das demais cinco incertezas críticas da

mesma forma. Elas, adicionadas à primeira, compõem um conjunto de seis hipóteses

principais. Em seguida, as hipóteses principais são submetidas aos peritos que indicarão as

probabilidades simples e probabilidades condicionadas de cada hipótese por meio de um

questionário como especificado

Tendo em vista que 2 elevado a sexta potência é igual a 64, um número de cenários passível de ser gerido.

169

Questionário

Probabilidade Simples

Questão: Qual a probabilidade de que a hipótese H3. Crescimento Contínuo irá ocorrer desde

o presente até o ano de 20xx?

Opções:

1- evento bastante improvável

2- evento improvável

3- evento de probabilidade moderada

4- evento provável

5- evento bastante provável

Probabilidades Condicionais

Questão: Sabendo que a hipótese H3 ocorreu, o que o Sr. pensa sobre a probabilidade de

ocorrência das demais hipóteses?

Fig. 31: Questionário

Fonte: Adaptado de “Creating Futures” (GODET, 2001)

O processamento das informações acima possibilita a ordenação dos cenários por

ordem decrescente de probabilidades, utilizando-se o programa SMIC-Probe- Expert. Tem-se

até aqui a ossatura dos cenários, bastando apenas acrescentar as sub-tramas ou estórias

secundárias às tramas e estórias principais.

4.2 MÉTODO GRUMBACH

O método recebe este nome porque foi desenvolvido por um oficial da Marinha do

Brasil, cujo nome é Raul José dos Santos Grumbach, que teve a oportunidade de realizar o

170

curso de Estado-Maior na Espanha, nos anos de 1989 e 1990, onde havia a aplicação da

ferramenta prospectiva. Atualmente, ele é diretor da empresa “Brainstorming

” de assessoria

de planejamento e informática.

O método nasceu originalmente, em 1996, com o propósito de construção de cenários,

tendo evoluído para o atual modelo de gestão estratégica, o qual envolve tanto a

“cenarização”, como a formulação e gestão da(s) estratégia(s), utilizando para tal duas

ferramentas de processamento: o Puma e o Lince.

O método Grumbach ao invés de usar a causalidade como Godet, utiliza a matriz

SWOT no mapeamento das variáveis do sistema e do ambiente, bem como dos fatos

portadores de futuro (FPF). A partir dos FPF, o método segue a lógica intuitiva para criação

de eventos futuros. A combinação da ocorrência ou não dos eventos gera os cenários. Os

cenários, por sua vez, são ordenados por distribuição de probabilidades com o auxílio da

simulação de Monte Carlo

. Pode-se dizer que o método Grumbach possibilita um maior uso

da intuição e cognição, sem deixar de lado a ciência.

Para maiores detalhes, ver <<www.brainstorming.com.br>>.

A simulação Monte Carlo utiliza números aleatórios para simular os valores das variáveis independentes. A

técnica, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial para o projeto Manhattan, e largamente empregada em

problemas de difícil caracterização por meio de equações matemáticas (MAKRIDAKIS et al., 1983).

171

Fig. 32: Método Grumbach

Fonte: Grumbach, 2006.

O método se divide em quatro fases: definição do problema, pesquisa, processamento

e sugestões, bem como engloba as técnicas de “brainstorming”, Método Delphi e Método dos

Impactos Cruzados.

A primeira fase é atinente à definição do problema e pode ser definida como

eminentemente conceitual. Nesta fase, uma determinada autoridade, denominada de “Decisor

Estratégico

”, fixa os propósitos do estudo prospectivo que será realizado e determina a

amplitude do sistema a ser analisado e estabelece um horizonte temporal sobre o qual se deve

trabalhar. Também são determinados, junto com sua assessoria, quais serão os componentes

do “Grupo de Controle (Analistas)

” e das “Equipes de Peritos

” (convidados a participar

dos trabalhos).

Os peritos seriam pessoas, em sua maioria, de fora da organização, especializadas em

determinadas áreas, porém detentores de uma visão geral do sistema para o qual irão opinar.

Dos peritos espera-se que possuam os seguintes atributos:

Geralmente é o “nº 1” da organização pública ou empresa privada (Titular, Diretor, Presidente, “CEO”, Chefe,

Comandante), ou quem suas vezes fizer, que determina a realização do estudo.

Pessoal orgânico da organização pública ou empresa privada, representando todos os seus setores, com a

responsabilidade de condução de todo o processo. Em torno de 12 a 17 integrantes.

Pessoas de notório saber, normalmente externas à organização pública ou empresa privada, que, convidadas

pelo Decisor Estratégico, respondem a sucessivas consultas formuladas pelo Grupo de Controle. Formada por

um mínimo de quinze membros.

172

Atributos Observações

Honestidade de propósitos

Quando não há diferença entre sua crença íntima e a que torna

pública.

Não-Polarização

Independência de foro íntimo, em relação às idéias exógenas.

Precisão

A estimativa se confunde com a realidade.

Realismo

A avaliação é contextual. Fatos são observados em conjunto.

Definição

Opiniões aproximadamente idênticas em face de igualdade de

condições.

Certeza

Ligada ao grau de conhecimento, ou familiaridade, que alguém

possa ter em relação a determinado assunto.

Tabela 7 - Atributos dos Peritos

Fonte: Adaptado de “Prospectiva: A chave para o planejamento estratégico” (GRUMBACH, 1997).

Ainda nesta fase é elaborado um cronograma de trabalho, que deverá servir de

orientação ao Grupo de Controle sobre os prazos a serem cumpridos. Ao estabelecer os

prazos, o decisor também indicará o nível de profundidade que deseja para a pesquisa de

dados.

O decisor poderá transmitir, também, ao Grupo de Controle, seus principais juízos de

valor a respeito do tema que será estudado. Suas principais preocupações e expectativas

servirão ao grupo como parâmetros de uma escala de prioridades, particularmente na fase da

Análise de Cenários, quando auxiliará na identificação dos aspectos mais importantes (bons

ou ruins) relacionados aos possíveis acontecimentos futuros, bem como na fase de definição

de uma hierarquização dos eventos futuros.

Em uma segunda fase, que pode ser denominada de “Pesquisa” ou “Análise da

Situação” ou “Diagnóstico Estratégico”, caracterizada por ser de responsabilidade quase

exclusiva do “Grupo de Controle”, serão levantadas as variáveis externas e internas do

sistema sob estudo

A pesquisa levantará e selecionará os fatos ocorridos, ou em curso, da realidade que é

conhecida pela leitura de jornais, revistas e livros, pelas notícias e entrevistas transmitidas

Esta análise quando realizada na área militar recebe o nome de “Avaliação Estratégica da Conjuntura” (AEC).

173

pelo rádio e televisão, por entrevistas e conversas pessoais e por busca em outras fontes de

leitura e que tenham alguma relação com o tema em estudo.

Este estudo deve ser dividido pelos membros do grupo (divisão por tarefas), de tal

maneira que a visão global do problema, uma das principais características da prospectiva,

seja alcançada. Enfatiza-se que deve ser combatida a tendência do grupo de preocupar-se

apenas com as partes mais específicas da organização; por exemplo, se a organização é uma

instituição financeira, a tendência é pesquisar somente os aspectos econômicos, esquecendo-

se dos demais. Todos os aspectos devem ser levantados e pesquisados.

O estudo deve abordar tanto o sistema (organização, instituição ou empresa) como o

ambiente (envolvente), ou seja, fatores internos ou externos. O mapeamento interno busca

ressaltar os pontos fortes e pontos fracos do sistema. O externo, as oportunidades e as

ameaças do ambiente. Deste mapeamento irão surgir os fatos portadores de futuro,

considerados os germens da mudança, os indícios tênues de mudança hoje que podem ter

desdobramentos e conseqüências consideráveis no amanhã.

No âmbito do sistema, na busca e coleta de dados, enumeram-se as seguintes tarefas:

- realizar um estudo retrospectivo da organização abordando o seu comportamento ao

longo do tempo e sua consistência. Para tanto, devem ser estudados os objetivos, políticas,

estratégias e metas passados e comparados com os atuais, de modo a permitir a identificação

de padrões de comportamento;

- identificar o negócio da organização, isto é, a área de atuação á qual a organização se

dedica. Ex: o negócio da IBM é informação; o negócio das Forças Armadas é defesa;

- reconhecer a missão da organização - o que a organização pública ou empresa

privada faz hoje, para quem o faz, e o que ela deseja alcançar no futuro. É uma declaração

explícita das razões de sua existência. Na declaração de missão, o propósito é estabelecido,

174

normalmente, em termos do papel social desempenhado pela organização pública ou empresa

privada;

- identificar a visão da organização - o que a organização pública ou empresa privada

quer ser no futuro;

- identificar os valores da organização - os conjuntos de padrões éticos que norteiam a

sua vida cotidiana e a dos seus integrantes; e

- identificar e enumerar os fatores críticos de sucesso – as pré-condições internas, de

diferentes naturezas, relacionadas tanto aos seus ativos tangíveis quanto aos intangíveis, e

essenciais para que a organização pública ou empresa privada atinja seus objetivos.

Em relação ao ambiente, são levantados todos os fatos que são pertinentes ao sistema e

que podem lhe causar, de alguma forma, algum impacto no futuro. Esses fatos são agrupados

por setores. Usualmente tais setores são: político, econômico, social, tecnológico, ambiental e

militar. Esta classificação pode variar dependendo do sistema sob estudo.

Após a reunião de todas as variáveis internas e externas (dados) obtidas durante a

pesquisa, são identificados os Pontos Fortes

e Fracos

da Organização pública ou empresa

privada, e as Oportunidades

e Ameaças do Ambiente

, que comporão, na fase do

processamento, os Fatos Portadores de Futuro (FPF).

A terceira fase do método é denominada de processamento. Ela é eminentemente

analítica, consistindo na construção ou identificação das várias alternativas de futuro. Esta

fase é dividida em três módulos: de compreensão, de concepção e de avaliação.

São características vantajosas, controláveis pela organização, e relacionadas a aspectos da estrutura, dos

processos e dos recursos, que a favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

São características desvantajosas, controláveis pela organização, e relacionadas a aspectos da estrutura, dos

processos e dos recursos, que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

São forças ambientais incontroláveis pela organização, que podem favorecer sua ação estratégica, desde que

reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

São forças ambientais incontroláveis pela organização pública ou empresa privada, que criam obstáculos à sua

ação estratégica, mas que, em sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que reconhecidas em tempo

hábil.

175

O módulo da compreensão prevê a descrição, individualmente, da pesquisa realizada.

Cada analista descreve, sucintamente, para os demais, o resultado do que conseguiu obter.

Durante cada descrição da pesquisa, realizada pelos analistas, uma pessoa deverá ser

designada para ir listando, se possível em um quadro que seja visível por todos, os principais

elementos levantados, os possíveis “Fatos Portadores de Futuro”. À medida que os fatos

concretos são reportados ou ao final das apresentações, o grupo delibera e opina sobre a

identificação da lista de “fatos portadores de futuro”. Em suma, a compreensão envolve a

descrição da pesquisa e a elaboração dos fatos portadores de futuro.

No módulo da concepção, são analisados todos os fatos portadores de futuro e a partir

de uma lista final dos principais FPF, são identificadas as rupturas de tendências e

confeccionada uma lista inicial de eventos

Os eventos, também denominados de questões estratégicas, são uma ocorrência futura,

interna ou externa à organização, que tenda a exercer um impacto significativo sobre a

capacidade desta de atingir seus objetivos.

As projeções do passado são mais fáceis de surgir e não devem ser relegadas. No

entanto, são as rupturas de tendências os principais alvos a atingir. Também o rompimento do

“status quo” – onde e como aparece – é que deve ser buscado.

A técnica de auxílio à criatividade “brainstorming” é utilizada para tal finalidade. Os

eventos devem ter real possibilidade de ocorrer durante toda a moldura temporal estipulada e

representar algo de importante para a organização para a qual se está trabalhando.

A lista inicial de eventos futuros não deve sofrer nenhum tipo de censura, pois ela

sofrerá uma depuração natural, quando os eventos forem criteriosamente discutidos pelo

grupo de controle, a fim de não se permitir que o estudo passe para o campo da adivinhação.

O ideal é manter até quinze eventos na lista inicial (2

=32768 cenários).

Descrição de uma hipótese coerente e plausível para um possível acontecimento futuro. Esta hipótese se infere

de um ou mais fato portador de futuro.

176

Os eventos que não estejam amparados em fatos concretos já listados, mas que

estejam amparados em alguma informação que surgiu após a etapa anterior, também devem

ser considerados. Os eventos devem ser formulados de modo a não permitir interpretações

gradativas. Os peritos devem responder às questões de maneira objetiva, indicando

probabilidades numéricas. Para tanto, eventos do tipo “aumento” ou “diminuição” de alguma

coisa devem ser mais bem especificados, utilizando-se de percentuais.

Também é importante, durante a depuração dos eventos, que se procure agrupar

aqueles que tratam dos mesmos aspectos do problema, bem como que sejam formulados de

modo a não permitirem interpretações gradativas.

A combinação da ocorrência ou não dos eventos selecionados dá, portanto, a

quantidade de cenários que serão gerados. O número dessas combinações será igual a 2

sendo n o número de eventos. Logo, recomenda-se que a lista final de eventos deva conter no

máximo dez eventos, haja vista que um número superior a esse dificultará a análise da

probabilidade condicionada de cada evento em face da ocorrência de cada um dos demais.

Ainda assim, com dez eventos serão gerados 1024 cenários (2

), o que requer o uso de apoio

computacional.

No módulo de avaliação são utilizadas as técnicas “Delphi” e de “Impactos Cruzados”

com o apoio do Grupo de Peritos. Os quinze eventos constantes da Lista Inicial serão

submetidos às opiniões dos peritos, os quais estimarão a probabilidade subjetiva de ocorrência

isolada de cada um. Em rodadas sucessivas, buscar-se-á a convergência de opiniões entre

peritos em relação à probabilidade média. Ao final, o Grupo de Analistas selecionará os

eventos que comporão a lista final de eventos.

177

4.2.1 A Técnica Delphi

O Grupo de Controle deve elaborar uma carta-padrão

e endereçá-la aos Peritos, a fim

de orientá-los sobre a postura que se espera deles durante o trabalho que terão de efetuar para

responder aos questionários. As cartas devem ser assinadas, preferencialmente, pelo Decisor

Estratégico, e organizadas da seguinte maneira:

- um corpo principal, em que se dá ciência ao Perito, resumidamente, do Estudo que a

organização pública ou empresa privada está realizando; formaliza-se o convite à participação

no trabalho (que deve ter sido feito antes, verbalmente, por telefone ou pessoalmente); e

explicam-se os procedimentos a serem adotados;

- um primeiro Anexo, com instruções detalhadas para o preenchimento dos sucessivos

Mapas que lhe serão encaminhados;

- um segundo Anexo, com a Lista Preliminar de Eventos; e

- um terceiro Anexo, que é o próprio Mapa a ser preenchido.

A Lista tem que descrever detalhadamente cada Evento e expor o exato significado de

todos eles, incluindo, se necessário, os Fatos Portadores de Futuro em que se apóiam. Essa

descrição é necessária porque, nos Mapas que os Peritos terão que preencher, os Eventos

serão representados apenas por seus títulos — sínteses de idéias bastante amplas, como

mostrado na figura a seguir.

Para detalhes sobre o método ver <<www.iea.usp.br/iea/tematicas/futuro/projeto/delphi.pdf>>.

“O anonimato e o fato de não haver uma reunião física reduzem a influência de fatores psicológicos como, por

exemplo, os efeitos da capacidade de persuasão, a relutância em abandonar posições assumidas e a dominância

de grupos majoritários” (WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000, p. 55).

178

Fig. 33: Mapa de Opinião por Perito – 1ª Consulta

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

Para registrarem suas opiniões sobre as probabilidades de ocorrência dos eventos,

numa escala de 0% a 100%, os Peritos deverão utilizar a tabela abaixo, que lhes deverá ser

encaminhada na carta-padrão já mencionada.

Fig. 34: Tabela de Probabilidades de Ocorrência de Eventos

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

No que diz respeito à pertinência, o perito poderá optar por um número em uma escala

que varia de um a nove. “Pertinente” significa importante, relevante, válido. O perito,

portanto, deverá opinar sobre a importância (pertinência) da ocorrência ou não daquele evento

para o futuro da organização pública ou empresa privada para a qual se está realizando o

estudo. É importante ter em mente que a pertinência independe da probabilidade de

ocorrência do evento.

179

Por fim, para a auto-avaliação, cada Perito tem a oportunidade de atribuir um grau a si

mesmo, relativo ao nível de conhecimento que detém sobre cada Evento, considerado

isoladamente, conforme a tabela abaixo:

Fig. 35: Tabela de Auto-avaliação dos Peritos

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

Os Mapas devem ser preenchidos pelos Peritos isoladamente, ou seja, em seus

próprios locais de trabalho ou residências. Estima-se um prazo de pelo menos duas semanas

para que as questões sejam respondidas e devolvidas ao Grupo de Controle. Recebidas as

respostas, os integrantes do Grupo de Controle cadastram-nas com o uso de um software,

obtendo um relatório com as probabilidades médias e pertinências médias informadas por

todos os peritos consultados.

Uma nova carta-padrão é enviada aos peritos, explicando-lhes que terão a

oportunidade de rever suas opiniões, após terem conhecimento das médias obtidas das

informações de todos os demais. Tal procedimento visa obter uma convergência de opiniões

entre os peritos

A evolução em direção a um consenso obtida no processo representa uma consolidação do julgamento

intuitivo de um grupo de peritos sobre tendências e eventos futuros.

180

Fig. 36: Mapa de Opinião por Perito – 2ª Consulta

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

Uma vez obtidas essas novas respostas, o Grupo de Controle repete a tarefa de

introduzir os novos dados no computador a fim de obter outras médias. Da mesma forma,

essas novas informações são repassadas aos peritos e o processo é reiniciado. A experiência

demonstra que os analistas podem tentar que haja uma convergência de opiniões, até um

máximo de três vezes

Durante o processo de estabelecimento da convergência, um perito pode insistir em

manter-se completamente fora da curva normal de distribuição de opiniões. Essa insistência

será analisada pelo Grupo de Analistas, uma vez que pode significar um determinado

conhecimento específico que não seja de domínio público. Caso a confiabilidade da

informação permita, os demais peritos devem ser notificados, aproveitando-se uma consulta

posterior, para que possam levar em consideração aquele novo dado, na próxima rodada de

opiniões

De posse das opiniões finais dos peritos sobre os eventos preliminares, os integrantes

do Grupo de Controle realizam uma reunião formal, para decidir os eventos que serão

O método original prevê a possibilidade de até seis consultas; no entanto as estatísticas revelam que após três

rodadas os peritos não modificam suas opiniões.

Caso a informação prestada pelo perito detentor daquele conhecimento específico seja sigilosa e não possa ser

divulgada, o Método prevê que o peso atribuído a ela seja maior do que o das demais, apenas com relação àquele

evento citado.

181

mantidos. Sua capacidade de síntese é que determinará a possibilidade de sucesso deste

importante passo.

Inicialmente, relacionam-se os eventos preliminares (geralmente 15) em ordem

decrescente dos valores médios das pertinências atribuídas pelos peritos. Naturalmente, esse

será o critério básico para que se reduzam os eventos para 10, que serão denominados

definitivos. Todavia, recorda-se que os integrantes do Grupo de Controle, em princípio, estão

em melhores condições do que os peritos para realizar essa tarefa, uma vez que conhecem

mais o sistema, ou seja, aquilo que é fundamental para determinar que eventos serão

mantidos, enquanto aqueles, de uma maneira geral, têm mais conhecimento do ambiente. O

conhecimento do Grupo de Controle sobre as prioridades do decisor estratégico, amplamente

comentadas na exposição da primeira fase do método, será de extrema utilidade nessa

depuração. Como tais prioridades talvez não sejam do conhecimento dos peritos convidados,

podem não estar expressas na atribuição da pertinência dos eventos.

4.2.2 Técnica dos Impactos Cruzados

Os resultados obtidos com o emprego do Método Delphi devem ser complementados

aplicando-se o Método dos Impactos Cruzados, haja vista que o método Delphi é deficiente

por não levar em consideração a interação entre os fatores ou eventos.

A análise de impactos cruzados considera que a ocorrência de uma determinada

variável ou evento dependerá, em maior ou menor probabilidade, da ocorrência de outras

variáveis ou eventos, permitindo assim analisar as relações causais diretas entre eventos.

Após a seleção dos eventos definitivos, o software Puma fornecerá aos usuários do

Grupo de Controle um 3º Mapa

. Este mapa é encaminhado aos peritos, na forma de

Denominado Mapa de Impactos Cruzados.

182

formulário, para que registrem os graus de influência (aumento ou redução) que, em suas

opiniões, as hipotéticas ocorrências individuais de cada um dos eventos exerceriam sobre as

probabilidades de ocorrência dos demais eventos (probabilidades condicionadas / Teorema de

Bayes).

Os componentes do Grupo de Controle elaboram, então, nova carta-padrão, com a

finalidade de orientar o preenchimento da referida matriz de impactos cruzados. A figura

abaixo apresenta um exemplo de Mapa de Impactos Cruzados.

Fig. 37:

Mapa de Impactos Cruzados (3ª Consulta – Tipo de Cálculo “Impactos” – “Correção

Quadrática”)

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

183

Para o preenchimento deste Mapa, os peritos deverão usar a tabela da figura abaixo.

IMPACTO PESO

QUASE CERTO QUE OCORRE + 5

AUMENTA FORTEMENTE A PROBABILIDADE DE OCORRER

+ 4

AUMENTA CONSIDERAVELMENTE A PROBABILIDADE DE OCORRER + 3

AUMENTA MODERADAMENTE A PROBABILIDADE DE OCORRER + 2

AUMENTA FRACAMENTE A PROBABILIDADE DE OCORRER + 1

NÃO ALTERA A PROBABILIDADE (SÃO EVENTOS INDEPENDENTES) 0

DIMINUI FRACAMENTE A PROBABILIDADE DE OCORRER - 1

DIMINUI MODERADAMENTE A PROBABILIDADE DE OCORRER - 2

DIMINUI CONSIDERAVELMENTE A PROBABILIDADE DE OCORRER - 3

DIMINUI FORTEMENTE A PROBABILIDADE DE OCORRER - 4

QUASE CERTO QUE NÃO OCORRE - 5

Fig. 38: Tabela para preenchimento do Mapa de Impactos Cruzados (3ª Consulta – Tipo de Cálculo

“Impactos” – “Correção Quadrática”)

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

Em seguida, são realizadas duas consultas do tipo de cálculo de probabilidades. Cada

Perito receberá um conjunto de Mapas, de tantas páginas quantos forem os Eventos futuros.

Cada página de um conjunto de Mapas destinado a um mesmo Perito contém duas matrizes:

- a Matriz Superior se refere a apenas um Evento (o primeiro na página 1, o segundo

na página 2, e assim por diante) e contém quatro colunas: na primeira, consta o título desse

Evento; as três seguintes, em branco, deverão ser preenchidas pelo Perito, como descrito a

seguir;

- O Perito registrará, em cada uma das três últimas colunas mencionadas, suas

opiniões, com relação àquele Evento, respectivamente quanto: às probabilidades de

sua ocorrência; às pertinências (grau de importância de cada Evento para o Estudo em

pauta); e à sua auto-avaliação (o quanto o Perito julga conhecer sobre o assunto

daquele Evento);

- Para as probabilidades, deve ser utilizada uma escala de 0 a 100%; para as

pertinências e auto-avaliações, valores de 1 a 9 (tabelas já apresentadas).

184

- a Matriz Inferior tem tantas linhas quantos são os eventos futuros menos um (o da

Matriz Superior); e tem duas colunas: na primeira, constam os títulos desses eventos; a

seguinte, denominada probabilidades condicionadas, estará em branco e deverá ser preenchida

pelo perito, utilizando uma escala de 1% a 99% (não mais de 0% - Evento não ocorre - a

100% - Evento ocorre, configurando, respectivamente, a possibilidade de Eventos excludentes

ou totalmente dependentes um do outro), para registrar suas opiniões quanto às novas

probabilidades (condicionadas) do evento da Matriz Superior, supondo-se que ocorresse, um

de cada vez, e independentemente uns dos outros, os demais eventos.

Cabe esclarecer que as probabilidades condicionadas 0% e 100% foram excluídas da

escala da Matriz Inferior porque a utilização desses valores fará com que as ocorrências de

alguns cenários se tornem impossíveis.

A seguir, o Perito repetirá esse procedimento, na página 2, para o segundo Evento, e

assim por diante, até preencher todas as páginas de seu conjunto de Mapas.

A Figura abaixo apresenta um Modelo de Mapa de Opinião (1ª Consulta – Tipo de

Cálculo “Probabilidades”- “Odds”).

Fig. 39: Mapa de Opinião (1ª Consulta – Tipo de Cálculo “Probabilidades”- “Odds”)

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

185

Uma vez computados os primeiros dados coletados, o software gerará um segundo

conjunto de Mapas, que conterão, para cada Perito, tanto nas matrizes superiores quanto nas

inferiores: os valores por ele indicado na 1ª consulta; os valores médios; e lacunas para que o

Perito, se assim o desejar, altere suas opiniões.

Esse procedimento visa a obter uma convergência de opiniões dos Peritos, aos quais

esses novos conjuntos de Mapas serão encaminhados, para que os preencham e restituam, de

forma a que suas novas respostas (se houver) sejam processadas com o auxílio do software.

Observe-se que, agora, não haverá necessidade de preencher todo o Mapa, mas apenas as

lacunas correspondentes a valores que os peritos decidam alterar.

Fig. 40: Mapa de Opinião (2ª Consulta – Convergência de Opiniões - Tipo de Cálculo de

“Probabilidades”- “Odds”)

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

186

4.2.3 Geração de cenários

De posse dos valores atribuídos por todos os Peritos cadastrados, os integrantes do

Grupo de Controle devem introduzi-los no software Puma, que, integrando os valores dos

impactos, gerará uma Matriz de Impactos Cruzados.

Essa Matriz será diferente para cada um dos tipos de Cálculo - “Impactos” (“Correção

Quadrática”) ou “Probabilidades” (“Odds”) -, uma vez que as perguntas formuladas aos

Peritos são diferentes, e assim serão suas percepções e respostas: no primeiro, solicitam-se,

efetivamente, valores de “Impactos”; no segundo, pedem-se Probabilidades Condicionadas.

O software gerará um Mapa de Cenários Prospectivos, ordenando-os por

probabilidade. Um Cenário é constituído de uma combinação de ocorrências ou não-

ocorrências de Eventos.

Por exemplo: para 2 Eventos, teríamos 2

= 4 Cenários:

Evento A Evento B

01 Ocorre Ocorre

02 Ocorre Não ocorre

03 Não ocorre Ocorre

Cenário

04 Não ocorre Não ocorre

Fig. 41: Cenários para dois eventos

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

A Matriz de Impactos Cruzados permite também que se calculem os graus de

motricidade e dependência de cada um dos Eventos. Isso é feito pela soma modular dos

valores dos impactos constantes da matriz.

A soma “vertical” define a motricidade, e a “horizontal”, a dependência de cada

Evento. Esses dois conceitos dizem respeito às capacidades de cada Evento estar associado

aos demais. Em outras palavras, quanto maior for o grau de motricidade de um Evento, mais

187

ele influenciará as probabilidades de ocorrência ou não dos demais; e quanto maior o seu grau

de dependência, mais a sua probabilidade de ocorrência será influenciada pelos demais.

Fig. 42: Matriz de Impactos Cruzados - Tipo de Cálculo “Impactos” –“Correção Quadrática”

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

Fig. 43: Matriz de Impactos Cruzados - Tipo de Cálculo “Probabilidades” – “Odds”

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

188

Observa-se que, no Tipo de Cálculo “Impactos”, a Matriz mostra, efetivamente, os

valores de impactos, enquanto que, no Tipo de Cálculo “Probabilidades”, são apresentadas as

Probabilidades Condicionadas; todavia, neste segundo tipo, o software calcula, efetivamente,

os impactos associados a essas Probabilidades, e apresenta-os nos campos relativos à

Motricidade e Dependência, à semelhança do que ocorre no Tipo de Cálculo “Impactos”.

4.2.4 Interpretação de cenários

Esta é a parte mais interessante do método. Trata-se do momento em que os analistas

do Grupo de Controle podem deixar aflorar toda a sua capacidade de análise. Dispondo de um

Mapa de Cenários Prospectivos listados em ordem de probabilidade de ocorrência (segundo a

opinião dos Peritos), os analistas do Grupo de Controle podem interpretá-los de várias

maneiras.

Diferentemente dos Eventos, em que as probabilidades de ocorrência (p. ex. – 70%)

têm por complementos as “probabilidades de não-ocorrência” (neste exemplo, 30%), os

Cenários constituem uma partição do espaço amostral (Hayter - 1995): os Cenários

Prospectivos formam um conjunto mutuamente exclusivo, e a soma das probabilidades de

ocorrência é igual a “1”, ou seja, o próprio espaço amostral.

A caracterização dos Cenários Prospectivos com partição garante que a ocorrência de

um determinado Cenário impede a ocorrência de qualquer outro, e que a não ocorrência de

um Cenário implica a ocorrência de um outro. Um Cenário com 10 Eventos e com

probabilidade de ocorrência de 50% é altamente provável, pois os 50% restantes deverão ser

distribuídos por todos os outros do conjunto, e estes não poderão ocorrer ao mesmo tempo.

Uma primeira sugestão é que os analistas separem três Cenários: o Mais Provável, o

de Tendência e o Ideal. Vale lembrar que o número de três Cenários deve ser visto apenas

189

como uma sugestão. Convém interpretar quaisquer outros Cenários que descrevam conjuntos

de acontecimentos (a ocorrência ou não de determinado Evento) extremamente importantes

do ponto de vista do Decisor Estratégico, sejam eles favoráveis ou desfavoráveis

Cenário Mais Provável

Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a

conformação de uma outra cena, hipotética, ao final do horizonte temporal definido para o

trabalho, a qual, segundo os Peritos ("experts") convidados, é, de acordo com as condições

atuais, a de maior probabilidade de ocorrência naquele horizonte temporal.

Não se trata de uma "previsão", mas, sim, do "futuro mais provável", num conjunto de

vários "futuros possíveis". Cabe ressaltar que, na dependência das ações adotadas hoje pelos

atores envolvidos, essa probabilidade poderá ser alterada, em benefício ou não da organização

pública ou empresa privada.

O Cenário Mais Provável é aquele que o software coloca no topo da relação de

cenários possíveis. Vislumbrando a ocorrência e a não-ocorrência dos Eventos que o

compõem, os analistas do Grupo de Controle fazem uma descrição que se inicia com a

situação atual de todos os Fatos Portadores de Futuro que deram origem aos Eventos

definitivos selecionados, e termina no horizonte de tempo previsto para o estudo, com a

conformação do Cenário mais provável.

A capacidade criativa do Grupo de Controle, citada por Gaston Berger, é que

determinará a qualidade da descrição da evolução dos acontecimentos. Os analistas efetuam

um encadeamento lógico de acontecimentos, sempre com base nos estudos e pesquisas que

realizaram, para dar forma a uma “estória” ou “caminho” que chegará, no final do horizonte

temporal estabelecido, ao Cenário com maior probabilidade de ocorrer.

A Escola de Guerra Naval, por se dedicar ao estudo da defesa considera a pior hipótese (worst-case scenario),

o qual pode ser denominado de cenário pessimista, contendo apenas os acontecimentos desfavoráveis à

organização.

190

Cenário Ideal

É aquele em que ocorrem os Eventos favoráveis e não ocorrem os desfavoráveis.

Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a conformação

de uma outra cena, hipotética, ao final do horizonte temporal definido para o trabalho, a qual,

segundo o titular da organização (Decisor Estratégico), é a que melhor convém à sua missão.

É definido pelo Decisor Estratégico.

Cenário de Tendência

É o que provavelmente ocorrerá se não forem observadas rupturas de tendência, isto é,

se o curso dos acontecimentos se mantiver como no momento presente. Trata-se da descrição

da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a conformação de uma outra cena,

hipotética, ao final do horizonte temporal definido para o estudo. A descrição feita pelo Grupo

de Controle, é, de acordo com as condições atuais, aquela que representa uma projeção, para

aquele momento, da maneira como os acontecimentos em estudo vinham evoluindo, até a data

de realização do trabalho, admitindo-se que continuem a evoluir de maneira assemelhada.

Pode ser considerado como o cenário que a previsão clássica busca “predizer”. É definido

pelo Grupo de Controle.

4.2.5 Redação dos Cenários

Os três Cenários mencionados devem ser descritos pelos analistas do Grupo de

Controle. Para a descrição, o redator pode se posicionar no futuro (Horizonte Temporal) e

enumerar encadeadamente os Eventos que compõem o Cenário, como se efetivamente

houvessem ocorrido (ou não, conforme o caso), a partir do ano atual. É interessante iniciar a

redação com a frase “Estamos em dd/mm/aaaa...” (limite do Horizonte Temporal definido

para o trabalho).

191

Separar os Acontecimentos

Acontecimento é a ocorrência ou não de um Evento, como indicado em cada cenário

gerado pelo software Puma. São separados em desfavoráveis (Ameaças) e favoráveis

(Oportunidades), podendo ambas as categorias estar fora e dentro da competência da

organização pública ou empresa privada.

Organizar os Acontecimentos em um Roteiro (seqüência) de análise

Uma parte dessa organização é realizada automaticamente pelo software, e outra pelo

Grupo de Controle. O software Puma comparará os três Cenários, observando os critérios

descritos a seguir e lançando os resultados numa tela denominada Interpretação de Cenários.

1. Igualdade / desigualdade dos Acontecimentos em cada um dos três Cenários, determinando se são

Favoráveis ou Desfavoráveis (para cada um deles) e a sua distribuição por Grupos: I -

Ameaças Fortes; II – Ameaças Moderadas; III –Oportunidades Moderadas; e IV – Oportunidades

Fortes.

2. Pertinência dos Eventos;

3. Grau de motricidade de cada Evento; e

4. Probabilidade Impactada.

Fig. 44: Interpretação de cenários

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

Caberá ao Grupo de Controle preencher as colunas da citada tela relativas aos

Cenários Ideal e de Tendência, à capacidade da organização pública ou empresa privada em

atuar sobre o Acontecimento (“Fora” ou “Dentro” da esfera de competência da mesma), e, ao

final, o Roteiro (seqüência) de análise.

192

É importante ter em mente que essa avaliação é sempre subjetiva, não devendo pautar-

se apenas por critérios matemáticos, mas por uma análise ponderada, realizada em conjunto

por todos os integrantes do Grupo de Controle, e submetida à apreciação do Decisor

Estratégico.

1. Igualdade / desigualdade dos acontecimentos em cada um dos três Cenários.

Na tela mencionada, o software Puma utilizará as abreviaturas “O” e “N”, para

indicar, respectivamente, se os Eventos “Ocorrem” ou “Não Ocorrem” em cada um dos

Cenários.

Observe-se que as combinações “Ocorre / Não Ocorre” entre os Cenários podem ser

subdivididas em quatro Grupos:

Fig. 45: Igualdade / Desigualdade dos Acontecimentos em cada Cenário

Fonte: (GRUMBACH, 1997).

Grupo I (Ameaça forte): o Acontecimento indicado pelo Cenário Mais Provável é

diferente do apontado no Ideal e iguala-se ao visualizado no de Tendência. Se o Cenário Ideal

indica os Acontecimentos desejáveis, ou seja, favoráveis à organização pública ou empresa

privada, aqueles que, no Mais Provável, apontarem na direção oposta, deverão ser

considerados como desfavoráveis. E esse grau desfavorável será ainda maior quando a

indicação do Cenário de Tendência igualar-se à do Mais Provável.

193

Grupo II (Ameaça moderada): o Acontecimento indicado pelo Cenário Mais Provável

é diferente do apontado no Ideal e também do visualizado no de Tendência. Aqui persiste o

aspecto desfavorável, embora um pouco atenuada pelo fato de o Grupo de Controle ter

visualizado uma tendência "boa", para que o Acontecimento se iguale ao Ideal, embora sem

desconsiderar a possibilidade de que venham a ocorrer rupturas de tendência "más".

Grupo III (Oportunidade moderada): o Acontecimento indicado pelo Cenário Mais

Provável é igual ao apontado no Ideal, mas diferente do visualizado no de Tendência.

Empregando raciocínio inverso ao descrito no Grupo I, há que se considerar esses

Acontecimentos como favoráveis, mantendo-se em mente, entretanto, que o Grupo de

Controle identificou uma tendência "má", no sentido oposto - embora também possam ocorrer

rupturas de tendência, que, neste caso, seriam "boas".

Grupo IV (Oportunidade forte): o Acontecimento indicado pelo Cenário Mais

Provável é igual aos apontados no Ideal e no de Tendência.

Em todos os quatro casos, o Grupo de Controle ficará atento às possibilidades abaixo

indicadas, que podem provocar distorções na interpretação dos Cenários:

- Peritos ou Grupo de Controle escolhidos de maneira inadequada, com tendência à

polarização;

- Quesitos mal formulados pelo Grupo de Controle;

- Peritos disporem de informações privilegiadas, que influenciem suas opiniões

finais, mas não sejam reveladas;

- Estudo do Grupo de Controle ter sido insuficiente ou mal orientado, influenciando a

construção do Cenário de Tendência;

- Visão irrealista do Decisor, ao formular o Cenário Ideal; e

- Erros de digitação.

Pertinências dos Eventos

194

Já abordamos o conceito de Pertinência - importância relativa de cada Evento para a

missão atribuída pelo Decisor Estratégico - e de que forma ela pode influenciar a seleção dos

Eventos definitivos. O software integra as opiniões dos Peritos e calcula a pertinência média

de cada Evento, dado essencial ao passo de “Seleção dos Eventos”. Esses valores voltam a ser

apresentados na tela de Interpretação de Cenários, introduzidos automaticamente pelo

software.

Grau de motricidade de cada Evento.

A Matriz Mediana, ou de Impactos Cruzados, como mencionado antes, permite que se

calculem os graus de motricidade e dependência de cada um dos eventos. O software inserirá

automaticamente, na tela de Interpretação dos Cenários, os valores correspondentes aos graus

de motricidade de cada Evento.

Capacidade da organização pública ou empresa privada em atuar sobre o

Acontecimento (“Fora” ou “Dentro” da esfera de competência da mesma).

Competirá ao Grupo de Controle analisar, para cada Acontecimento, a capacidade da

organização pública ou empresa privada em atuar sobre ele, e registrar sua conclusão na tela

Interpretação de Cenários, na coluna “Fora / Dentro”, digitando as letras F ou D, conforme a

organização seja, respectivamente, incapaz ou capaz de fazê-lo.

Probabilidade Impactada.

A expressão Probabilidade Impactada traduz a “probabilidade total” de ocorrência de

um Evento, obtida pela técnica de Simulação Monte Carlo, que leva em conta sua

Probabilidade isolada e os impactos, sobre ele, das ocorrências dos demais Eventos. Em

outras palavras, é a probabilidade de ocorrência do Evento considerado, independentemente

do Cenário focado, ou seja, é a soma das probabilidades de ocorrência de todos os Cenários

em que aquele Evento ocorre.

195

Roteiro (seqüência) de análise dos Acontecimentos

Os cinco parâmetros alinhados anteriormente - Igualdade / desigualdade dos

Acontecimentos em cada um dos três Cenários; Pertinências dos Eventos; Grau de

motricidade de cada Evento; Capacidade da organização pública ou empresa privada em atuar

sobre o Acontecimento (“Fora” ou “Dentro” da esfera de competência da mesma); e a

Probabilidade Impactada, todos exibidos na tela Interpretação de Cenários, constituirão um

ponto de partida para que o Grupo de Controle preencha a coluna Roteiro (seqüência

cronológica de 1 a 10) de análise dos Acontecimentos, para, a seguir, identificar suas

Conseqüências, levantar Medidas e Avaliar estas últimas.

4.3 MÉTODO GLOBAL BUSINESS NETWORK OU DE PETER SCHWARTZ

Fig. 46: Explicitação do método

Fonte: adaptado da GBN

4.3.1 Etapa um: identificar a questão ou decisão principal

A primeira e boa idéia é começar de dentro para fora (do sistema para o ambiente),

isto é, começar com uma questão específica para depois expandi-la para o ambiente. Logo, é

196

necessário mapear as decisões importantes da organização sob estudo que precisam ser

tomadas. Para se identificar o Foco Estratégico recorre-se à investigação ou à realização de

entrevistas com os clientes, pessoas da organização e pessoas fora da organização.

Por meio de entrevistas, é possível aprofundar os conhecimentos sobre o negócio

principal

do cliente, o seu mapa mental e as questões chave que o preocupam. Começa-se,

assim, a compreender e a definir a natureza do problema, bem como as conseqüências no

longo prazo.

Após a realização das entrevistas, procede-se à identificação do foco estratégico. Para

decidir qual o foco estratégico, a equipe de “cenaristas” reúne-se para rever e discutir as

várias entrevistas que foram realizadas.

Fig. 47: Valor do foco estratégico

Fonte: GBN

Tomando como exemplo a Marinha do Brasil, torna-se necessário realizar algumas

reflexões. O negócio de qualquer Marinha no mundo é contribuir para a defesa nacional,

atuando prioritariamente no mar e nas calhas dos principais rios.

No caso da Marinha do Brasil, sua missão é: “Preparar e empregar o Poder Naval, a

fim de contribuir para a defesa da Pátria. Estar pronta para atuar na garantia dos poderes

constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem; atuar em ações sob a

égide de organismos internacionais e em apoio à política externa do país; e cumprir as

“Core Business”, em inglês.

197

atribuições subsidiárias previstas em lei, com ênfase naquelas relacionadas à Autoridade

Marítima, a fim de contribuir para a salvaguarda dos interesses nacionais” (BRASIL, 2007).

No exercício das conjecturas, atendo-se somente à defesa externa, pode-se assumir que

a defesa marítima estará correlacionada ao dimensionamento e distribuição de suas forças

(navais, aeronavais e de fuzileiros navais) ao largo do litoral, nas principais calhas fluviais e

bases em ilhas oceânicas, capazes de serem articuladas em torno de capacidades de defesa e

proteção dos objetivos navais de defesa, dentro do seu espaço de atuação estratégica.

Os cenários a serem criados devem responder a incertezas atinentes aos possíveis

conflitos e ameaças do futuro. Logo, listam-se as seguintes perguntas oriundas do

“brainstorming”:

o Como evoluirá o panorama político global, regional e local?

o Quais os tipos de ameaças que podem emergir e que interesses estarão em jogo?

o Que recursos podem se tornar escassos e serem objetos de controvérsias?

o Que tecnologias atualmente em pesquisa e desenvolvimento terão aplicação militar

nos sistemas de armas, de comando e controle e de observação, reconhecimento e

vigilância nas próximas duas décadas?

o Qual papel o Brasil terá no sistema internacional até 2030? Será um ator global,

um ator regional e/ou um comerciante global?

o A América do Sul será mais homogênea ou heterogênea?

o O Mercosul constituirá um bloco sólido e em condições de competir com os

demais blocos mundiais?

o Que interesses nacionais estão em jogo no mar?

o Petróleo, gás, minerais, camarão, lagostas serão realmente apropriados pelo país

em benefício do povo brasileiro?

198

o A água tenderá a ser um recurso escasso e poderá motivar ambições de outros

países? As ilhas oceânicas brasileiras podem ser apropriadas por outros países?

o Caso o Brasil venha a se tornar um grande produtor de petróleo que pressões pode

sofrer caso não possua respaldo de um poder naval forte?

o Qual (is) o(s) atributo(s) que definem um poder naval forte: quantidade, qualidade

ou ambos?

o Quantas esquadras o Brasil necessita?

o Onde estariam baseadas?

o Os recursos nacionais permitem investimentos contínuos em defesa nos próximos

vinte anos?

o Que força merecerá mais recursos?

o Qual o papel da tecnologia na transformação das forças navais no futuro?

o Quais Marinhas estão realizando investimentos em novas capacidades e em que

áreas eles se concentram?

o A utilidade relativa das forças navais irá aumentar em função do aumento da

importância do mar na economia dos Estados?

o Como evoluirá a economia nacional nos próximos vinte anos?

Todas essas perguntas levam à identificação de uma possível grande questão ou

decisão principal: Que Marinha devem ter os brasileiros no ano de 2030 para garantir a

soberania e integridade territorial do país e defender seus interesses? Esta pergunta tende a ser

a principal nos planejamentos estratégicos militares dos países desenvolvidos e diz respeito ao

planejamento de forças para o futuro

100

Para ter boas decisões é necessário que se façam boas perguntas. Logo, a primeira

etapa do processo de cenário é torná-las conscientes.

100

Diz respeito à configuração, o dimensionamento e a distribuição das forças no futuro, cujas decisões devem

ser tomadas no presente em função dos elementos de mudança visualizados. “Force Planning” em inglês.

199

Todos têm um pouco do lado otimista, do lado pessimista e um pouco da mentalidade

do “status quo” (o amanhã será mais ou menos como hoje). Ao tomar decisões, há

necessidade de questionamento constante de modo que as principais questões aflorem e sejam

articuladas as armadilhas, as rupturas e as mudanças no ambiente. Uma organização deve

estar atenta para todas as perspectivas; todos dentro dela podem e devem expressar seus

modelos mentais, pois como decorrência surgirão as perguntas certas.

É importante frisar que o ser humano reage não ao mundo, mas a sua imagem de

mundo. Esse padrão mental inclui atitudes com relação à qualquer situação na vida. Em

muitos casos, a mentalidade foi formada, lentamente desde a infância e não tem muito a ver

com a realidade. Padrões mentais são tão poderosos que podem realmente influenciar as

pessoas a ignorar a realidade. O ambiente de abertura intelectual permite o questionamento

sério e profissional e alarga os modelos mentais das pessoas da organização e transforma a

cultura organizacional.

Para assegura o sucesso do esforço é necessário entender claramente a relação entre os

interesses da organização e o amplo mundo ao seu redor. Para conseguir isso, ajuda muito ter

à mão informações ricas, diversificadas e deflagradoras de reflexão.

4.3.2 Etapa dois: principais forças no ambiente local

Se a identificação da questão principal é a primeira etapa, então a listagem dos

principais fatores que influenciam o sucesso ou o fracasso daquela decisão é a segunda etapa.

O que os tomadores de decisão vão querer saber quando tiverem que escolher? O que será

visto como um sucesso ou fracasso? Quais são as considerações que irão configurar aqueles

resultados (SCHWARTZ, 1991, p. 212).

200

É interessante perceber que esta etapa está ligada ao micro-enquadramento, pois o

autor se refere aos fatores internos intrínsecos à organização e ao ambiente mais próximo.

No ambiente das indústrias, os fatores tendem a ser as cinco forças competitivas

relacionadas por Porter

101

. Pode-se inferir que os fatores são todos aqueles ligados

diretamente à questão principal e que a afetam em uma relação causa-efeito de primeira

ordem. Esses fatores podem ser agrupados na forma de “cluster” (setor onde a organização

está inserida).

Dando continuidade ao exemplo já citado, a Marinha do Brasil, os fatores seriam

aqueles que dizem respeito aos seguintes tópicos: material, pessoal, organização, recursos

financeiros, processos e protocolos operacionais. A conclusão deve ser pautada em termos de

fatores de força e fraqueza, como recomendado pela matriz SWOT para o ambiente interno.

A técnica utilizada para enumeração dos fatores principais é o “brainstorming”.

4.3.3 Etapa três: Identificação das forças motrizes

Após os fatores principais serem listados, a terceira etapa é a listagem das tendências

motrizes no ambiente macro, que influenciam os fatores principais identificados

anteriormente, procurando estabelecer um mapa de inter-relações entre elas.

De modo a sistematizar a presente etapa, sugere-se a adoção das seguintes medidas:

- Proceder a um exame de forças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas,

ambientais e militares (PESTAM), procurando identificar quais dessas forças do macro-

enquadramento ”escondem-se” por detrás dos “Fatores Principais” do micro-enquadramento;

- Separar nessas forças do macro-enquadramento, as que maior relação têm com o

objeto de análise. Aquelas que, pelas suas características e pelo horizonte temporal escolhido,

101

Modelo das “Cinco Forças Competitivas”: Concorrentes na Indústria, Competidores Potenciais, Potenciais

Substitutos, Fornecedores, Compradores.

201

são consideradas como “pré-determinadas”, diferentemente das que são “altamente incertas”

na sua evolução;

- Procurar listar, assim, as principais tendências e as potenciais rupturas de tendência

identificando as “Incertezas Críticas” do macro-enquadramento, relevantes para o objeto de

análise, que constituirão as “Forças Motrizes” da “cenarização”;

- Elaborar, a estrutura de articulações e implicações mútuas entre estas Forças

Motrizes, e entre elas e os fatores principais.

Esta etapa é caracterizada por ampla e intensa pesquisa.

Fig. 48: Identificando as forças motrizes

Fonte: GBN

4.3.4 Etapa quatro: Classificar as forças motrizes por ordem de importância e incerteza

Proceder à hierarquização, das “Forças Motrizes” na base de dois critérios:

- em primeiro lugar − o grau de importância para o êxito da decisão ou o

esclarecimento da questão principal definida na etapa um; e

- em segundo lugar − o grau de incerteza associado a elas.

202

Hierarquizar, de acordo com esses critérios as “Forças Motrizes” − uma vez que os

Elementos Pré-determinados não permitem diferenciar Cenários (pois são os mesmos em

todos eles);

Fig. 49: Incertezas Críticas

Fonte: Construir cenários (MENDES, 2003)

Determinar as duas ou três Incertezas

102

mais importantes e relativamente

independentes que passarão a constituir os Eixos de Contraste em torno das quais se vão

elaborar os Cenários, que, assim, baseiam-se sobre questões determinantes para a solução

satisfatória à tomada de decisão, estratégia ou questão principal identificados na primeira

etapa.

102

A idéia é focar as principais forças motrizes incertas que vão influenciar as demais. Com isso, reduz-se a

complexidade e estrutura-se a incerteza. Além disso, a representação gráfica só admite até três eixos. Dessa

forma, a forma geométrica implica na circunscrição de todo espaço amostral, ao considerar os extremos de cada

incerteza considerada.

203

Fig. 50: Matrizes

Fonte: Construir cenários (MENDES, 2003)

4.3.5 Etapa cinco: selecionar a lógica dos cenários

Os resultados do exercício de hierarquização são, com efeito, os eixos ao longo dos

quais os cenários irão diferir. Determinar esses eixos é uma das etapas mais importantes em

todo o processo de criação de cenários. A meta é terminar apenas com alguns cenários, cujas

diferenças sejam significativas para os tomadores de decisões.

204

Uma vez definidos os Eixos de Contraste estes determinam ou um espectro (em torno

de um só eixo) ou uma matriz (em torno de dois eixos ) ou um volume (em torno de três

eixos), nos quais vários cenários podem ser identificados e posteriormente detalhados.

As diferenças fundamentais em torno das quais se estruturam os eixos de contraste

sãor em número reduzido para evitar a proliferação de cenários em torno de cada Incerteza

Crítica identificada na etapa anterior.

A “Trama de base” de um Cenário é caracterizada a partir do seu posicionamento em

face dos Eixos de Contraste, que constituem os “Motores do Cenário” mais significativos. O

Cenário pode ser melhorado, para além da sua “Trama de base”, entrando em consideração

com outras Incertezas essenciais, que a enriqueçam.

A Lógica de um Cenário é o fio condutor que permite dar a coerência e dinâmica à

trama de base (podendo em alguns casos, ser até mais importante que essa trama). De acordo

com Schwartz (2003), as lógicas dos cenários são as seguintes:

vencedores e perdedores – inicia-se com a percepção que o mundo é essencialmente

limitado, os recursos são escassos e se um ganha o outro perde (jogo de soma zero). Como

enredo, aparece mais em política. Em uma lógica de vencedores e perdedores, o conflito é

inevitável e com freqüência as partes acabam por optar por uma lógica de “equilíbrio de

poder”, que pode levar gradualmente ao acúmulo de tensões; este tipo de lógica favorece um

contexto de alianças entre atores;

desafio e resposta – esta lógica supõe a permanência de desequilíbrios entre atores,

desencadeando sucessivos desafios e respostas, que podem levar o sistema à beira do abismo,

mas não acabando por destruí-lo. Ela admite maior elasticidade quanto a limites, uma vez que

do desafio e da resposta pode resultar uma expansão permanente da “fronteira”; em vez de

escolhas dicotômicas, como no caso anterior, esta Lógica tende a gerar uma ultrapassagem de

dicotomias iniciais e, eventualmente, a gerar outras;

205

- dinâmica da evolução - esta lógica, muito comum, pressupõe mudanças graduais

numa direção única − ou declínio ou expansão; esta dinâmica de gradualismo, tornando difícil

a percepção do fenômeno, dificulta uma dinâmica de “desafio e resposta”; a evolução

tecnológica e o domínio sobre tecnologias chave pode ser um dos exemplos de acumulação

gradual de potencial econômico em um ator e de perda em outros, no contexto da expansão

permanente da “fronteira tecnológica “do sistema”;

ruptura ou revolução - esta lógica é marcada, ao contrário da anterior, por mudanças

rápidas e dramáticas, geralmente difíceis de prever, desde uma revolução política, à formação

de um cartel como a OPEP ou à desintegração da URSS. Peter Drucker chama a essas

mudanças de descontinuidades e dá como exemplos um terremoto, a queda de um presidente;

comportamento cíclico − esta lógica é marcada por alternâncias de declínio e

expansão, de renovação e decadência (podendo estar ou não tal alternância colocada numa

direção ascendente); os ciclos oscilam, por vezes, independentemente dos esforços para os

controlar.;

Possibilidades “Infinitas” − esta lógica aponta para uma dinâmica de expansão

continuada e longa, com possibilidades de melhoramentos infinitos; segundo esta lógica,

muitos acontecimentos que, em outros casos dificilmente seriam apresentados como podendo

ocorrer, aqui ganham uma presença explícita; em certo sentido é o oposto da lógica de

“Ganhadores e Perdedores”;

cavaleiro solitário - esta lógica é impulsionada pelo confronto indivíduo versus um

sistema, no qual os princípios ordenadores da política, comércio e tecnologia não conseguem

atingir a individualidade básica nas almas das pessoas. Solitário, o Zorro entra sozinho na

cidade para enfrentar um sistema corrupto; e

minha geração – se ordena pela lógica da influência da cultura nos valores das

pessoas.

206

As três primeiras dinâmicas são as principais e mais freqüentes. As demais são menos

freqüentes. O desafio está em identificar o enredo que melhor captura a dinâmica da situação

e comunicar a questão de forma mais eficiente.

4.3.6 Etapa seis: detalhando os cenários

Embora as forças mais importantes definam a lógica que distingue os cenários, o

detalhamento dos esboços de cenários pode ser realizado voltando-se à lista de fatores e

tendências principais das etapas dois e três.

Cada fator e tendência principal deve receber atenção em cada cenário, encaixando-as

como sub-tramas do enredo principal, valendo-se do teste de coerência e plausibilidade. Se

dois cenários diferenciam-se em políticas protecionistas e não-protecionistas, faz mais sentido

colocar uma taxa de inflação mais alta em um cenário protecionista. Estas ligações e

implicações mútuas é que os cenários devem revelar, associando as incertezas em um mesmo

envelope.

4.3.7 Etapa sete: implicações e ações

Após a construção dos cenários, volta-se à questão ou decisão principal identificada na

etapa um para ensaiar o futuro.

É muito importante procurar compreender as implicações. As

implicações são avaliações intelectuais – não são ações – sobre o que o cenário pode

significar para uma organização.

Para se analisar as implicações realiza-se um “brainstorming” sobre implicações para

cada um dos cenários. Tendo nas mãos um conjunto de cenários alternativos, os quais são as

respostas estratégicas possíveis.

207

Neste processo de desenvolvimento de opções, deve-se olhar para as suas implicações

e questionar: O que é que se pode fazer? O que é que se deve fazer? Faz-se novamente um

“brainstorming” sobre as opções/ações – a nível estratégico – para cada um dos cenários.

4.3.8 Etapa oito: seleção de indicadores e sinalizadores principais (monitoramento)

De modo a tomar as melhores decisões à medida que a conjuntura evolui ou muda, é

necessário estabelecer indicadores para os cenários. Uma vez que os cenários estejam

detalhados e suas implicações para a questão principal determinadas, é necessário identificar

alguns indicadores para monitorar o ambiente de forma contínua. A rápida detecção dos

indicadores permite visualizar qual dos cenários está se desdobrando no curso da história e a

adotar as ações estratégicas decorrentes que permitirão á organização, o estabelecimento de

uma vantagem competitiva sobre os demais competidores.

Para identificar os indicadores deve-se ter atenção às tendências e aos pequenos sinais

de grandes transformações. Assim, devem ser consideradas hipóteses, lógicas, grandes

transformações, mudanças, ou momentos de alteração de rumo em cada um dos cenários. Os

indicadores irão surgir a partir do conjunto das implicações formuladas na etapa sete.

Em relação às decisões que apenas fazem sentido em um ou dois cenários, deve-se ter

a maior atenção, pois os ruídos e sinais ali percebidos são aqueles que, apesar da baixa

probabilidade, podem ter um impacto grande e significar descontinuidades e rupturas no

futuro. Para o contexto dessas decisões, procuram-se os sinalizadores (“Early Warning

Signals”) que nos indicam que esses cenários estão começando a tornar reais. Por vezes, os

indicadores líderes podem ser óbvios, mas na maior parte das vezes são sutis. Pode ser uma

transformação social gradual ou um colapso técnico. Logo, é importante monitorar estes

sinais críticos com atenção. Estes sinais podem ser apreendidos meio de formas diversas. O

208

mais importante é ter-se uma equipe de inteligência monitorando continuamente o ambiente e,

em condições de, prover um alerta oportuno.

Esta etapa é denominada de inteligência competitiva ou corporativa, sendo vital dentro

de todo o processo e, usualmente, desprezada ou descartada na prática pelo desconhecimento

de sua importância.

4.4 COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS

O ponto comum e singular pertencente a todos os métodos é a propriedade de

agregarem às informações, as diferentes visões de mundo (futuros alternativos), o que as

transforma em inteligência (sabedoria). A percepção de futuros distintos em função do quadro

temporal é o fator que diferencia o planejamento baseado na construção de cenários do

planejamento tradicional. O planejamento por cenários é sempre de longo prazo e traz o

futuro e a incerteza nele contida para o tempo presente, contribuindo para a expansão e a

qualidade da base de conhecimentos. O planejamento tradicional tende a ser linear, pois

extrapola as tendências do presente para o futuro.

Os métodos, embora distintos, possuem outro ponto comum: lidam com a incerteza

manifestada no ambiente na forma de mudanças e tentam explicar e esclarecer a situação.

Nesta busca, o mais importante é que todos concorrem para detectar as continuidades e

descontinuidades do ambiente e, assim, permitir unificar as visões quanto ao futuro e uma

melhor tomada de decisão. A antecipação é fundamental para a ação, como assinalado abaixo:

A atitude prospectiva significa olhar longe, preocupar-se com o longo

prazo; olhar amplamente, tomando cuidado com as interações; olhar a fundo

até encontrar os fatores e tendências que são realmente importantes;

arriscar, porque as visões de horizontes distantes podem fazer mudar nossos

planos de longo prazo; e levar em conta o gênero humano, grande agente

capaz de modificar o futuro (BERGER apud GODET, 1996).

209

Finalmente, pode ser dito que os métodos apresentados possuem as seguintes

características comuns:

- lidam com o futuro e a incerteza de forma organizada a partir de múltiplas

ferramentas;

- estruturam e interrelacionam os diferentes elementos relevantes na análise;

- apresentam consistência, quando buscam e justificam a coerência de combinações

entre os distintos elementos;

- não confundem criatividade e imaginação com fantasia; e

- respondem as necessidades específicas da tomada de decisão.

De modo a permitir uma comparação mais simples entre os métodos apresentados,

recorreu-se à forma iconográfica, pois uma imagem tem o poder de síntese e não é limitada

pela lingüística.

Fig. 51: Método GODET por diagrama de barras

Fonte: Construção do autor.

210

Fig. 52: Método GRUMBACH por diagrama de barras

Fonte: Construção do autor.

Fig. 53: Método GBN por diagrama de barras

Fonte: Construção do autor.

Das imagens dos distintos métodos é possível inferir as seguintes semelhanças entre

eles:

- Usam as ferramentas disponíveis da causalidade, analogia, criatividade e a

probabilidade;

211

- Associam a intuição e a razão nos seus conteúdos finais. Arte e ciência se juntam

para instrumentalizar a tomada de decisão;

- Lidam com o espectro da incerteza dentro do paradigma “galilaico-newtoniano”

ainda vigente na atual conjuntura. A possível contribuição da teoria do “caos” precisa ser mais

explorada para contribuir de modo mais efetivo na construção de cenários. A única forma de

expressar um pouco do “caos” é por meio da utilização de “cenários-surpresa”, mas é uma

forma incipiente.

Entre as diferenças, enumeram-se as seguintes:

- A ordem e a intensidade dos princípios e ferramentas da apropriação da inteligência

variam nos distintos métodos;

- O método GODET é o mais científico porque possui uma característica modular e

permite uma melhor estruturação da reflexão coletiva (maiêutica e causalidade). Porém,

necessita de maior tempo de trabalho em sua utilização, requer considerável uso de recursos

humanos e ferramenta de informática para processamento;

- O método GRUMBACH associa, em partes iguais, a intuição e a razão. Também

exige tempo de trabalho considerável, mas em menor intensidade do que o método GODET.

O método é completamente informatizado e, por isso, tem sido utilizado em várias

instituições e empresas de âmbito nacional. Como possui uma vertente criativa forte, os

resultados vão depender, em grande parte, do que for gerado na entrada do processo pelo

grupo de “cenaristas”;

- O método GBN pode ser considerado o mais criativo. Mas também requer grande

amplitude e variabilidade de pensamento, exigindo muito trabalho e alocação de recursos

humanos para um bom resultado. Porém, para resultados medianos, é o método que pode ser

utilizado de forma mais rápida, porque independe de ferramentas de computação para

processamento, sendo a criatividade o seu “leitmotiv”.

212

4.5 COMUNICANDO CENÁRIOS

Quando tomadores de decisões começam a olhar o futuro, a negação age como uma

válvula de fechamento automático. As estórias podem ser uma maneira poderosa de evitar a

atuação do mecanismo de defesa da negação.

103

Na televisão, a suspensão voluntária da descrença é o que a novela provoca no

público. A audiência sabe que está vendo os atores em uma peça de ficção, porém reage como

se estivesse vendo o mundo real. De maneira semelhante, um bom cenário pede às pessoas

para suspenderem sua descrença na estória que é narrada, durante o tempo suficiente para

avaliarem seu impacto. Cenários lidam com dois mundos.

O mundo dos fatos e o mundo das percepções. Eles exploram os fatos, mas

almejam a percepção nas cabeças dos tomadores de decisões. Sua finalidade

é coletar e transformar informações de significância estratégica em

percepções novas. Esse processo de transformação não é trivial – muito

frequentemente ele não acontece. Quando ele funciona, é uma experiência

criativa, que provoca um Aha! Vindo do coração dos executivos e conduz a

insights estratégicos além do alcance anterior da mente. (WACK, 1985, p.

140)

Questões importantes sobre o futuro são geralmente por demais complexas ou

imprecisas para as linguagens convencionais dos negócios e da ciência. Em vez disso, usa-se

a linguagem de estórias e mitos. Estórias têm um impacto psicológico que os gráficos e

equações não têm. Estórias lidam com significado; ajudam a explicar porque as coisas

poderiam acontecer de certa maneira. Elas dão ordem e significado aos eventos – um aspecto

crucial na compreensão de possibilidades futuras. (SCHWARTZ, 1995, p.47-51)

Cenários não tratam da adivinhação do futuro, mas sim da percepção de futuros no

tempo presente. Cenários nada mais são do que estórias que buscam dar significado a

103

O mecanismo da negação se refere à necessidade de negar partes ameaçadoras ou desagradáveis da realidade

externa e interna.

213

acontecimentos ou eventos que intentam expressar as principais incertezas do futuro e como

descobrir formas de torná-las oportunidades ou de mitigar as ameaças.

4.6 DESENVOLVENDO OS ENREDOS

As estórias precisam ser provocativas, memorizáveis, atrativas e ricas em imagens. A

tarefa diante da equipe de cenários é encontrar uma maneira de desenvolver as mais

interessantes e iluminadoras estórias. Os planejadores de cenários devem se sentir à vontade

para engajar seus próprios talentos criativos na tarefa à medida que se sintam aptos. Interesse

e memorização derivam da originalidade, a qual deve ter livre reinado.

Alguns pontos devem ser considerados ao longo desta tarefa:

- o cenário é uma estória, uma narrativa que liga eventos históricos e presentes com

eventos hipotéticos que irão acontecer no futuro. Uma estória precisa ter um começo, meio e

fim. De modo a estabelecer plausibilidade, cada cenário deve ser claramente ancorado no

passado, com o futuro emergindo do passado e do presente, de maneira contínua;

- cada cenário deve representar uma totalidade, uma estrutura integrada que pode ser

apreciada mais como um todo integrado do que como partes desconectadas. A lógica básica

de cada cenário deve ser capaz de ser expressa em um simples diagrama de linha de enredo

104

As diferenças fundamentais entre os cenários devem ser igualmente transparentes;

- a consistência interna implica que cada estória seja baseada em um sistema estrutural

subjacente. Esta articulação é grandemente facilitada pelo uso de diagramas de influência,

como uma explicação da sucessão causal de eventos em cada cenário. Um diagrama de

influência claro do sistema subjacente envolvido pode ser útil na corporificação de uma linha

de enredo em um resultado internamente consistente;

104

Linha mestra da estória.

214

- elementos pré-determinados (invariantes) acordados necessitam ser refletidos em

todos os cenários; e

- as variáveis-chaves precisam ser quantificadas e os indicadores de futuro

enumerados.

A importância de contar uma estória não deve ser subestimada. As idas e vindas de um

enredo escrito é que permitem a uma pessoa observar o funcionamento e as inter-relações

estruturais das forças motrizes, bem como onde o entendimento é falho e onde uma maior

análise pode ser produtiva, levando a uma agenda de pesquisa relevante.

É aconselhável sumarizar os cenários em matrizes, nas quais os principais eventos são

mostrados contra uma linha do tempo do presente ao ano do fim do horizonte temporal

considerado. Os eventos podem ser conectados indicando como um evento leva a outro

(HEIJDEN, 2005, p. 257-258).

4.7 IDENTIFICANDO O SISTEMA SUBJACENTE

Cenários ganham muito em força se o sistema motriz subjacente for articulado.

Dispondo disso em suas mãos, a equipe de cenários terá condições de responder às questões

do tipo “por que isso acontece?”. Para cada cenário haverá um sistema motriz diferente. A

consistência interna dependerá em primeiro lugar de um sentimento intuitivo acerca do

sistema subjacente dirigente da estória. É aconselhável articulá-lo, de modo a tornar a

consistência tangível ao cenarista e à audiência.

O processo de articulação pode ser realizado em vários estágios. O nível mais simples

envolve a identificação das forças motrizes pela construção de diagrama de influência,

evidenciando como as forças exercem influencia sobre as demais. Como um segundo estágio

este diagrama pode ser traduzido em um diagrama de sistema conceitual, apresentando a

215

natureza dinâmica de cada variável. O outro passo é a quantificação. O propósito da

quantificação não pode ser simular a realidade, a qual é quase impossível nos sistemas sociais;

entretanto, a quantificação pode ajudar em uma melhor compreensão da essência do sistema,

ilustrando para uma audiência como o cenário acontece e pode ser considerado plausível.

Abaixo está listada uma série de passos que ajudam na consecução desta tarefa:

- Identificar a trama (fio da meada) de cada cenário;

- Enumerar sete variáveis mais importantes relacionadas à trama;

- Construir gráficos mostrando o comportamento dessas sete variáveis ao longo do

tempo. O eixo X é representado pelo “tempo” que se desdobra desde o passado histórico e se

estende até o horizonte considerado no cenário. O eixo “Y” representa o valor da variável

chave. Apenas indique qualitativamente se a variável irá subir e quando ela irá descer;

- Elaborar um diagrama de influência que explique o comportamento representado nos

gráficos. Correlacione as sete variáveis e acrescente outras, caso necessário. Por exemplo, um

aumento em uma variável em um dado momento pode ser explicado por um decréscimo de

outra algum tempo antes. Isto indica uma relação causal que é representada no diagrama por

uma seta;

- Se desejado, transforme o diagrama de influências em um modelo de sistema

dinâmico usando um software que torna este trabalho mais prático. Tente quantificar os

parâmetros. Não há maneira de fazer isso cientificamente, logo use a intuição. Em seguida,

simule o comportamento do cenário. Compare com os gráficos elaborados. Perceba as

diferenças. Explique o que se vê. Clarifique seu pensamento; e

- Narre de novo a estória do cenário com base no resultado, usando o modelo como

um referencial diretor. Encaixe os outros elementos na estória, consistente com o referencial.

Atualize o mapa da estória (eventos ligados por causalidade), documente o que foi feito.

216

Tanto o mapa da estória (gráfico esquemático mostrando como o evento ocorre ao

longo do tempo) e os diagramas de influências (variáveis influenciando umas as outras) são

representações completas do mundo do cenário, mas vistas sob diferentes pontos de vista

(tempo e estado). Contudo, o diagrama de influência representa o tipo de compreensão que o

cliente mais espera ganhar da situação por meio do projeto de cenário. É este tipo de

compreensão que o cliente do cenário considera como entrada para realizar uma análise de

implicações que leva a idéias sobre as ações futuras (HEIJDEN, 2005, P. 259-260).

4.8 CORRELAÇÃO CENÁRIOS E ESTRATÉGIA NAS INSTITUIÇÕES E

ORGANIZAÇÕES

Considerando a estratégia como um processo contínuo de três fases como exposto em

2.7.7, podem-se representar as duas primeiras fases como na figura abaixo:

Acontecimentos, eventos, fatos

O que parece estar ocorrendo?

O que realmente está

acontecendo?

O que poderia acontecer?

O que precisa ser feito?

O que será feito?

Fig. 51: O Processo Estratégico

Fonte: Criado pelo autor

217

O planejamento por cenários, ao utilizar o pensamento sistêmico e o pensamento

divergente, expande o conhecimento e alarga os modelos mentais, fazendo a instituição se

transformar, por meio da aprendizagem.

Na construção de cenários, a complexidade é reduzida e a incerteza é reduzida e

estruturada, permitindo o estabelecimento de vários futuros alternativos por meio de

trajetórias e lógicas distintas em função do estudo das relações causais entre as variáveis do

sistema e das probabilidades subjetivas dos peritos em um construto teórico lógico e

consistente.

A sistematização dos cenários, embora variável, é seu ponto forte, pois agrega

cientificidade ao processo, estimulando a imaginação, reduzindo inconsistências, criando uma

linguagem comum, estruturando o pensamento e permitindo a apropriação do conhecimento

pelos tomadores de decisão.

O processo de planejamento por cenários tem sua raiz no passado e no presente, mas

sua ação reside no futuro, ou melhor, na construção do futuro que se quer e, por isso, ele pode

ser entendido como um processo de intervenção no futuro, uma ferramenta útil à disposição

das instituições e organizações. No âmbito das instituições e organizações, os cenários

incrementam o aporte de informações relevantes, ampliam as perspectivas de futuro e a

capacidade de percepção do ambiente.

Algumas considerações necessitam ser feitas para o pleno entendimento da

instrumentalidade dos cenários para a estratégia. Primeiro, é necessário que a formulação do

futuro desejado, que servirá de referencial para o cenário normativo, seja definido por meio de

consulta à sociedade diretamente interessada no assunto, a partir da qual se procurará gerar

uma visão coletiva e convergente dos interesses dos atores sociais. Além de gerar uma visão

compartilhada, tal processo tende a gerar um efeito mobilizador às aspirações futuras em um

horizonte temporal de longo prazo.

218

Heijden reforça o argumento acima quando afirma que “a falta de uma ligação dos

cenários com preocupações e ansiedades correntes e dominantes no pensamento dos decisores

os deixa sem efetividade” (HEIJDEN, 1996). Logo, a construção de cenários tem de ser feita

com a sociedade e com as organizações e não para elas, o que torna a ferramenta adaptada às

condições e às percepções da sociedade

Segundo, a estratégia a ser definida dependerá do grupo decisor, dos recursos da

organização e de sua posição inicial. Pode-se apostar todas as cartas em um único cenário e

incorrer em um risco muito alto. Escolher uma estratégia que produza resultados em todos os

cenários ou naqueles com maior probabilidade de ocorrência (robustez), escolher uma

estratégia que preserve a flexibilidade até tornar-se mais aparente o cenário que de fato irá

ocorrer e procurar influenciar para gerar o cenário desejado (PORTER, 1989).

De acordo com Grumbach, nos cenários são procurados os acontecimentos favoráveis;

os desfavoráveis à organização, dentro de sua esfera de competência e os desfavoráveis à

organização, fora de sua esfera de competência.

Em relação aos acontecimentos favoráveis, procura-se verificar se a organização está

preparada para usufruir daqueles bons acontecimentos e estabelecer ações que tirem o melhor

proveito deles. No que tange aos desfavoráveis, dentro da sua esfera de competência, a

organização deve se questionar sobre que ações podem ser realizadas no presente para alterar

a probabilidade que os peritos atribuíram a cada um desses eventos.

Quanto àqueles desfavoráveis à organização e fora da sua competência, busca-se

preparar a organização para melhor enfrentar tais adversidades (GRUMBACH; MARCIAL,

2006).

219

5 ANÁLISE COMPARATIVA

Neste capítulo, é nossa intenção sintetizar a Estratégia de Segurança Nacional dos

EUA de 2002 e identificar as suas principais falhas, com a benesse do fato histórico que já

aconteceu. Posteriormente, com o auxílio da construção de cenários emitidos pelo Conselho

Nacional de Inteligência dos EUA, em 2004, consubstanciado no documento intitulado

“Mapping the Global Future”, será realizada uma apreciação e análise do referido documento

no que tange a teoria dos cenários. O propósito é evidenciar os fundamentos que atestam que

o uso de cenários serve para testar, monitorar e refinar uma estratégia vigente, identificar

possíveis oportunidades; e orientar onde será necessário efetuar as mudanças.

5.1 NATIONAL SECURITY STRATEGY 2002

A Estratégia de Segurança Nacional (ESN) é um documento preparado e emitido

periodicamente, pelo Poder Executivo, para o Congresso dos EUA que delineia as grandes

preocupações atinentes à Segurança Nacional e como o Governo planeja lidar com elas.

O seu fundamento legal é determinado pelo Ato de Segurança Nacional de 1947,

emendado pelo Ato “Goldwater- Nichols”

105

de Reorganização do Departamento de Defesa,

de 1986, o qual requer que o presidente entregue ao Congresso anualmente, um compreensivo

“relatório da Estratégia de Segurança Nacional”. De acordo com esta legislação norte-

americana em vigor, o relatório deve abordar cinco pontos:

- os interesses, metas e objetivos dos EUA ao redor do mundo que são vitais à

segurança nacional;

105

O Ato Goldwater-Nichols, de 1986, determinou, por lei, que o Executivo comunicasse a seus cidadãos e ao

mundo a respeito de sua Estratégia de Segurança Nacional.

220

- a política externa, os compromissos assumidos no mundo e as capacidades nacionais

necessárias a deter (dissuadir) a agressão e executar a ESN dos EUA;

- as possibilidades visualizadas de uso das expressões política, econômica, militar e

outras do poder nacional, a curto e longo prazo, para proteger e promover os interesses e

alcançar os objetivos e metas propostas na ESN;

- a adequabilidade das atuais capacidades dos EUA para cumprir o prescrito na ESN; e

- outras informações que sejam necessárias para ajudar a informar o Congresso em

assuntos relacionados à ESN.

Em seu conteúdo, a NSS 2002 descreve o contexto estratégico global, fixa os

objetivos amplos “liberdade política e econômica, relações pacíficas com outros estados, e

respeito à dignidade humana”. Enumera oito áreas de esforço designadas para alcançá-las.

Para cada área, a Estratégia lista um subconjunto de iniciativas, mas não descreve como os

efeitos desejados serão atingidos e também não define quais agências do governo são

responsáveis pelos esforços em cada área. Por fim, não prioriza nem as áreas enunciadas nem

os subconjuntos de iniciativas.

As áreas de esforço são as seguintes:

- defender as aspirações pela dignidade humana;

- fortalecer alianças para derrotar o terrorismo global e trabalhar para impedir ataques

contra o país e contra países amigos;

- trabalhar conjuntamente com outros Estados para dar fim aos conflitos regionais;

- evitar que os inimigos ameacem os EUA, bem como seus aliados e amigos com

Armas de Destruição em Massa (ADM);

- desencadear uma nova era de crescimento econômico global por meio da liberdade

de mercado e do livre-comércio;

221

- expandir o círculo de desenvolvimento por meio da abertura das sociedades e da

construção da infra-estrutura da democracia;

- desenvolver agendas para a ação conjunta com outros grandes centros do poder

global; e

- transformar as instituições norte-americanas de Segurança Nacional para atender aos

desafios e às oportunidades do século XXI.

5.1.1 Síntese

A Estratégia de Segurança Nacional 2002 norte-americana elegeu como foco duas

principais ameaças:

- o terrorismo internacional; e

- os países classificados como “estados párias”

106

e grupos internacionais que tentam

desenvolver as armas de destruição em massa.

Na guerra contra o terrorismo, afirma o documento, não haverá distinção entre os

terroristas e aqueles que os apóiam ou abrigam.

Dois axiomas básicos nortearam o documento:

- os EUA não admitem que nenhum país ameace-os em sua hegemonia militar; e

- os EUA atacarão primeiro, de forma “preemptiva

107

”, os potenciais inimigos,

podendo agir de forma unilateral e no exercício da autodefesa, e de seus aliados e amigos.

106

Em inglês, “rogue states”. Estados renegados, delinqüentes ou estados párias são descrições de Estados com

forte orientação antiamericanista e com envolvimento em atividades ilícitas de proliferação, isto é, que violavam

o Tratado de Não Proliferação Nuclear (TNP) e outros acordos internacionais sob o mesmo assunto e que, por

isso, constituíam uma ameaça fundamental aos EUA e a segurança internacional.

KLARE, Michael. Rogue States and Nuclear Outlaws: America's Search for a New Foreign Policy. New

York: Hill and Wang, 1995, p. 24.

107

Não há palavra em português para o sentido usado. O termo “preemptive” em inglês pressupõe um ataque

“antecipado” baseado em percepções de intenções a respeito do antagonista. A tradução para o português tem

utilizado o termo “preventivo”. Porém, o documento norte-americano fez questão de utilizar o termo

“preemptive”, propositalmente, por ter um álibi no direito internacional costumeiro consubstanciado pelo

222

No campo econômico, a estratégia fixa a promoção do crescimento econômico

mundial, vinculando-o a algumas práticas mandatórias por parte dos beneficiados, entre as

quais se ressalta a democracia liberal ocidental, o livre comércio, os direitos humanos e o

combate à corrupção.

O livre comércio foi enfatizado, antes de tudo, como sendo um princípio moral. Aos

países que se adequarem e introduzirem esses paradigmas em sua vida institucional, os EUA

prometem recompensas por meio dos organismos financeiros internacionais, onde possuem

papel-chave. São relevantes algumas citações do documento:

- “A ALCA é uma meta concreta e almeja-se a sua conclusão em 2005”;

- “Os EUA e os países desenvolvidos estabeleceram o objetivo de dobrar o tamanho

das economias mais pobres do mundo num prazo de uma década”; e

- “Somente serão apoiados (financeiramente) aqueles que cumprirem requisitos

estabelecidos. As concessões futuras serão baseadas em resultados apresentados”.

No campo das Relações Internacionais (RI), os EUA afirmam que buscarão suas

estratégias por meio de coalizões. Os aliados da Europa e o Canadá foram eleitos como

parceiros de primeira grandeza nesse esforço. A Organização do Tratado do Atlântico Norte

(OTAN) tenderá a ampliar-se em número de participantes e a ter seu papel expandido na

defesa comum das nações integrantes e de seus interesses.

Os países integrantes do Acordo de ANZUS

108

, bem como Japão e Coréia do Sul

integram o segundo escalão de parcerias importantes. Com os parceiros acima citados, ou

seja, aqueles que possuem um escalão de força para impor sanções em nome da coletividade

que representam, trabalharão em prol de mecanismos de defesa coletiva.

“Incidente Caroline” que se configura como um preceito da permissibilidade do uso preemptivo da força como

forma de auto-defesa. Mais adiante, o texto fornece uma explicação tentando dar significado ao termo.

108

The Australia, New Zealand, United States Security Treaty (ANZUS). Sigla pela qual ficou conhecido o

tratado celebrado por Austrália, Nova Zelândia e Estados Unidos formando uma aliança militar defensiva no

Pacífico Sul, em 1951.

223

A Rússia, Índia e China foram classificados como países em transição, com os quais

são buscados novos relacionamentos na promoção da paz e da segurança internacional.

O Brasil - assim como o México, Chile e Colômbia - foi eleito como integrante de

uma coalizão “hemisférica” dentro de um ambiente de segurança cooperativa, na busca do

combate às ameaças e riscos comuns presentes no hemisfério.

No campo militar, fica explícita a afirmação de que suas forças militares precisam

sofrer transformações para adequarem-se ao cenário mundial contemporâneo. Elas

desenvolverão novas capacidades e habilidades de modo a dissuadir potenciais adversários.

Nesse rol, foram incluídos:

- sensoriamento remoto avançado;

- ataques de precisão a longa distância;

- forças expedicionárias ( fuzileiros navais, paráquedistas e forças de operações

especiais);

- manobras “joint” (integradas inter-forças), sincronizadas e executadas de forma

rápida, versátil e flexível;

- condução de operações de inteligência;

- acesso a teatros distantes; e

- proteção da infra-estrutura crítica dos EUA e recursos no exterior.

A diplomacia dos EUA funcionará em estreita coordenação com as forças armadas e terá

um papel preventivo, modelador ou indutor do comportamento de outros estados na

preservação e manutenção dos interesses americanos.

224

5.1.2 Análise da ESN dos EUA de 2002

A NSS 2002 foi divulgada em 17 de setembro de 2002, ainda sob a forte influência do

ataque terrorista de 11 de setembro de 2001 e na iminência da invasão do Iraque de 2003. Até

2002, os documentos que esboçavam os presságios de futuros possíveis eram,

respectivamente, o “Global Trends 2010” e o “Global Trends 2015”, confeccionados nos anos

de 1997 e 2000. Como expressa a tradução, ambos documentos refletiam as tendências

globais de opiniões colhidas de vários peritos dentro dos EUA, sem qualquer sistemática

ligada à construção de cenários. É interessante frisar que nenhum dos documentos apontava o

fundamentalismo islâmico como uma tendência e nem sequer um alerta sobre possíveis ações

terroristas contra o território nacional norte-americano.

É curioso a ausência de tal pressuposto nos referidos documentos, pois os fatos

portadores de futuro foram incontestáveis: atentado contra o World Trade Center, Nova

Iorque, em 1993, por um carro bomba; o atentado com carro-bomba contra militares e civis da

Guarda Nacional, em Riad, Arábia Saudita, em 1995; atentado com um caminhão bomba

contra uma instalação da Força Aérea norte-americana, as Torres Khobar, localizada em

Dhahran, Arábia Saudita, em 1996; o ataque contra as embaixadas dos EUA em Nairóbi e

Dar-es- Salaam, na África, em 1998; e o ataque ao contra-torpedeiro USS Cole, no porto de

Aden, no Iêmen, no ano de 2000.

Baseado nas evidências acima expostas, pode-se afirmar que a ferramenta de cenários

não era utilizada na área de segurança nacional nos EUA. O caráter pragmático, característica

do mundo anglo-saxônico, não via a ferramenta de cenários além da perspectiva tecnológica

(“technological foresight”), onde os sonhadores podiam divagar. O mundo real dos

“WASP

109

” não se coadunava com estudos do futuro.

109

WASP – White, Anglo-saxon and Protestant / Branco, anglo-saxão e protestante.

225

Mas o grande e principal indício de que não havia cenarização foi, sem dúvida, a

securitização do terrorismo. Limitados pelo modelo mental vigente na sociedade norte-

americana, fruto de sua cultura, os responsáveis pela segurança nacional não conseguiram ir

além do visível, sem conseguir visualizar o padrão e a estrutura subjacente no “iceberg”

representado pelos eventos terroristas citados anteriormente.

A visão de mundo expressa na Estratégia é estreita e polariza o mundo em duas

vertentes: aqueles que praticam e apóiam o terrorismo e, portanto, representam o mal e

aqueles que apóiam os EUA e, por conseguinte, simbolizam o bem. Entre esses dois grupos

bem distintos há uma guerra. Desse modo, os EUA securitizaram o terror

110

Pode-se conjecturar que os decisores foram dominados pelo pensamento linear e que,

possivelmente, basearam tal decisão na “heurística da ancoragem”; no caso, nos estereótipos

da “cruzada

111

” e do “destino manifesto

112

”, de forma reativa, tal qual um bombeiro tentando

apagar o fogo.. O evento do “ataque terrorista de 11 de setembro” foi um divisor de águas e,

por certo, contribuiu muito para a tomada de decisão da cúpula do executivo norte-

americano. Era necessário dar uma resposta rápida, uma contra-partida

113

ao povo americano.

110

Isto é, o Estado norte-americano (agente securitizador) reconhece o terrorismo como ameaça à sociedade dos

EUA (objeto referente ou cliente da segurança). Isto pode significar um alargamento do conceito de segurança,

além das ameaças tradicionais (militares em sua essência), englobando o que se denomina hoje de “novas

ameaças” ou retórica do Estado. BUZAN, Barry; WAEVER, Ole; WILDE, Jaap de. Security: a new

framework for analysis. Boulder: Lynne Rienner, 1998.

Mas será o terror a verdadeira ameaça? Era necessário realmente securitizar o terror ou será que interessava

naquele momento tal atitude pelo Estado norte-americano por outros motivos?

111

No âmbito da academia e das Forças Armadas norte-americanas há um pensamento compartilhado que os

EUA só sabem fazer a guerra quando ela é vista como uma cruzada contra o mal, onde os valores da sociedade

norte-americana são ameaçados. Esta forma de fazer a guerra leva sempre a guerras de objetivos ilimitados e

tende a transformar-se em uma guerra total, onde somente a rendição incondicional ou destruição do inimigo é

vista como fator de sucesso. Nas guerras ilimitadas o objetivo militar tende a se confundir com o objetivo

estratégico; logo, a vitória militar garante a vitória política (Nota do autor com base em experiência pessoal). Ver

WEIGLEY, Russel F. The American Way of War: A History of U.S. Military Strategy and Policy. Indiana:

Indiana University Press, 1973.

112

O Destino Manifesto (Manifest Destiny) é o pensamento que expressa a crença de que os Estados Unidos

foram eleitos por Deus para comandar o mundo. O recém eleito presidente dos EUA, Barack Obama, referiu-se

ao “destino manifesto” como sendo um fardo para a sociedade norte-americana.

113

Resgate da auto-estima do povo norte-americano.

226

Também é lícito inferir que a NSS 2002 trabalha com um conceito muito estreito de

segurança, hipertrofiada na perspectiva realista e centrada no campo político. Esta pode ser a

razão para o comportamento supramencionado.

Um outro indício desta linha de raciocínio situa-se na posterior invasão do Iraque em

2003. Sem o apoio da Organização das Nações Unidas (ONU) e com a mobilização popular

criada em cima das premissas de que o Iraque detinha armas de destruição em massa e

supostas ligações do líder iraquiano Saddam Hussein com grupos terroristas islâmicos (apoio

financeiro a rede terrorista da Al-Qaeda), embasadas pela inteligência norte-americana e de

outros países

114

, os EUA embarcaram em uma empreitada sem conhecer todos os possíveis

desdobramentos.

Um último indício está amparado na mudança de missão. Ao se constatar que não

havia ADM no Iraque, foi adotado, por parte das autoridades dos EUA, o discurso de

libertação do jugo ditatorial e promoção da democracia e da paz como justificativa para o

conflito, gerando uma permanência obrigatória das tropas no Iraque mesmo após a vitória

militar consolidada na tomada de Bagdá.

Os indícios acima evidenciam e sugerem que havia um único cenário projetado:

aproveitar a ocasião para aumentar a esfera de influência norte-americana no Oriente Médio.

Entre muitas das razões que podem ser enumeradas estão: garantir o acesso ao petróleo farto

da região (matriz energética do mundo ocidental) para controlar os preços e reconfigurar

estrategicamente a região

115

. Além disso, há um registro formal do General Franks

116

(Comandante do CentCom), no qual este oficial situa o início do planejamento militar em

dezembro de 2001, quando foi a Crawford, no Texas, convidado pelo presidente para expor os

114

A leitura da Inteligência foi errada ou ela estava sob a tutela do governo. Este ponto levanta uma questão

interessante: “quem vigia os vigilantes?”. O artigo intitulado “Bush distorce a inteligência” tece comentários

relevantes sobre o assunto. Ver JIM, Lobe. Estados Unidos: Bush distorce a inteligência. Em

<http://www.mwglobal.org/ipsbrasil.net/nota.php?idnews=148>. Acesso em 05 de janeiro de 2009.

115

Ver SILVA, Francisco Carlos Teixeira da. Como os EUA decidiram atacar o Iraque. Em <http://wwww.

tempopresente.org>. Acesso em 15 de dezembro de 2008.

116

Ver KEEGAN, John. A Guerra do Iraque. Rio de Janeiro: Bibliex, 2005. A entrevista do citado oficial é

registrada no Apêndice 2 da referência, p. 279.

227

planos existentes no Teatro de Operações do Comando Central para uma operação contra o

regime de Saddam Hussein, reforçando a idéia apresentada.

É interessante grafar que Buzan (1991) afirma que a segurança não pode ser alcançada

pelos estados agindo tão somente em seu exclusivo interesse, sugerindo a busca de políticas

integradas de segurança, cujas abordagens devem ser multidimensionais e abertas.

Isto requer políticas que sejam sensíveis às vulnerabilidades dos demais atores do

sistema e de suas percepções legítimas em relação às ameaças visualizadas pelos EUA.

Enfim, a ESN 2002 enxerga o terrorismo como a ameaça mais importantecontra a

segurança nacional norte-americana. A fim de derrotar tal ameaça, o documento relaciona

duas ações estratégicas maiores. A primeira ação estratégica centra-se na promoção dos

valores dos EUA no estrangeiro, os quais são definidos como liberdade, democracia liberal

ocidental e o livre comércio. A NSS argumenta que ao aceitar os valores norte-americanos, os

demais países irão formar ao lado dos EUA na guerra contra o terror.

O documento também advoga que a disseminação dos valores norte-americanos irá

coincidir com a propagação da prosperidade global. A promoção desses valores é uma causa

moral independente.

A regra do “excepcionalismo norte-americano

117

” foi utilizada por vários presidentes

norte-americanos para justificar suas políticas externas. No entanto, em tempos onde impera

um grande sentimento contra os EUA, uma política externa baseada no “excepcionalismo

americano” pode exacerbar mais do que atenuar o problema.

A segunda ação estratégica - combater o terrorismo e quem os apóia com todas as

ferramentas disponíveis nos EUA – recebeu uma grande ênfase na NSS 2002.

A NSS expressa, nitidamente, a priorização da ferramenta militar para combater o

terrorismo – o poder militar, além disso, prescreve melhor defesa interna; imposição da lei; o

117

Em inglês, “American exceptionalism” é uma idéia que expressa a noção de que os valores dos EUA

constituem um exemplo a ser emulado pelas demais nações do mundo.

228

incremento da inteligência; e esforços vigorosos para cortar as linhas financeiras de

financiamento do terrorismo.

A NSS advoga uma melhoria dessas ferramentas por meio de um crescente

investimento na instrução militar e na tecnologia. Finalmente, a NSS clama pela execução da

principal ferramenta – a militar - por meio de uma política “preemptiva” – atacando inimigos

potenciais antes de que eles tomem qualquer ação agressiva contra os EUA. Isto é, ataque

unilateral baseado na percepção de uma suposta intenção de ação futura do também suposto

agressor ou contendor

118

Ikenberry (2002) afirma o seguinte a respeito do unilateralismo contido na “ação

preemptiva”:

[...] E ao extremo, essas noções formam uma visão neo-imperial na qual os

EUA advogam para si o papel global de estabelecer padrões, determinando

as ameaças, usando a força e buscando a justiça. É uma visão na qual a

soberania norte-americana se torna mais absoluta mesmo que se torne mais

condicional para os países que desafiarem os padrões de Washington de

comportamento interno e externo (IKENBERRY, 2002, p. 44).

Embora a Estratégia de Segurança Nacional não diga explicitamente qual ação

estratégica irá prevalecer quando houver um conflito entre elas, a administração parece não

ter deixado nenhuma margem para dúvidas.

Ganhar a guerra contra o terrorismo pela utilização de instrumentos militares constitui

a primeira prioridade dos Estados Unidos, mesmo que isso signifique subverter o objetivo de

propagar os valores dos EUA. Se os Estados Unidos perceberem uma ameaça terrorista, ele

118

Tanto a preempção como a retaliação são proibidas pelo Direito Internacional e contrariam o artigo 51 da

Carta da ONU. São dois os critérios dentro dos quais se permitiria o ataque antecipado: primeiro, a necessidade

do contra-ataque deveria ser demonstrada iminente e comprovada; segundo, o uso da força deveria ser

proporcional a ameaça. Desde então os princípios de necessidade e proporcionalidade são a base para a

permissibilidade de ações de defesa (AREND, 2003). A validação do uso da força baseado em suposições e de

forma unilateral, sem nenhuma dependência de um julgamento internacional coletivo pelos governos

responsáveis e, sem nenhuma demonstração de necessidade prática, pode ser considerada uma usurpação ao

papel da ONU nos assuntos internacionais e globais. Caracteriza uma doutrina sem limites, o que gera maior

insegurança internacional. Além disso, evidencia a preferência pelo unilateralismo e a desvalorização dos

organismos internacionais e mecanismos de cooperação.

229

fará o que for necessário para eliminar essa ameaça, ainda que isto signifique prestar apoio

aos governos que sufocam a democracia e os direitos humanos.

A visão de mundo expressa pela NSS 2002 estabelece uma série de premissas sobre o

mundo. Assume-se:

- que o terrorismo é uma ameaça que pode ser derrotada por meio de diversas formas

do uso da força; unilateralmente, se necessário;

- que os valores dos EUA, definidos na NSS, são superiores a todos os outros das

demais nações, e que o incentivo à adesão a esses valores é do interesse dos Estados Unidos e

de seus aliados; e

- implicitamente, que o objetivo de derrotar o terrorismo deve ser buscado sem

considerar o custo. A guerra das idéias foi substituída pela guerra da força física.

A NSS 2002 começa com a declaração que “as grandes lutas do século XX entre a

liberdade e o totalitarismo terminou com uma decisiva vitória das forças da liberdade”,

deixando antever e reforçando que a guerra das idéias está finda.

Os terroristas que ameaçam os EUA são caracterizados como “uns poucos amargos”,

cujo conteúdo implícito estipula que os terroristas são um pequeno grupo de pessoas

ressentidas com os EUA, ao invés de motivados por alguma ideologia substantiva.

Baseado nos dois argumentos acima expostos, a NSS 2002 limita e estreita as

possíveis soluções da guerra contra o terrorismo ao uso do “poder duro

119

”, baseado quase que

exclusivamente no uso da força militar. A NSS afirma claramente que a prioridade é inquietar

e destruir as organizações terroristas.

O combate ao terrorismo como idéia força da NSS 2002 gera perplexidade.

Terrorismo não é um inimigo físico, tangível. Proclamar que o terrorismo pode ser derrotado

por meio da força é assumir que há um número estático de terroristas. Mesmo que seja

119

“Hard power” - a modalidade de poder entendida como o exercício da força bruta imposta contra outrem no

sentido de obter os efeitos desejados em benefício de determinado interesse. Ver NYE, Joseph S. Jr. Soft Power:

The Means to Success in World Politics. New York: Public Affairs, 2004.

230

possível capturar ou eliminar todos os terroristas que atualmente ameaçam os EUA, nada

garante que outros terroristas não surjam (LAQUEUR, 1999).

O terrorismo é uma ação. Não se faz guerra contra um método, mas contra um

inimigo. Atacar o efeito não faz cessar a causa. Logo, é necessário identificar as causas do

terrorismo e suas fontes de recrutamento. O terrorismo necessita de uma resposta

cuidadosamente calibrada e multidisciplinar, onde o uso das ferramentas militar, diplomática,

econômica e legal devem ser igualmente consideradas para confrontar o problema.

A questão subjacente ao terrorismo é identificar qual a motivação que faz as pessoas

recorrerem à atividade terrorista. Sem este entendimento, os EUA correm o risco de falhar em

seus esforços de resposta aos ataques e exarcebar ainda mais as causas.

A doutrina da “ação preemptiva” introduz uma dissonância no que tange à segurança e

aumenta a entropia do sistema internacional. Se os EUA podem atacar de forma

“preemptiva”, logo os demais países terão a possibilidade de agir, sem limitações. Com este

simples raciocínio é possível antever o aumento da entropia no sistema internacional como

conseqüência. Assim, percebe-se que a NSS 2002 trouxe insegurança para o sistema

internacional.

A NSS, analisada holisticamente, é considerada um impeditivo para a cooperação

necessária para resolver os problemas internacionais e constitui um óbice para o

Departamento de Estado dos EUA no trato e nas relações com seus congêneres no mundo.

5.2 NIC 2020: “MAPEANDO O FUTURO GLOBAL EM 2020”

O documento intitulado“Mapping the Global Future”

120

consiste de um relatório

formulado pelo “National Intelligence Council (NIC)”

121

dos EUA, em dezembro de 2004,

120

Acessível pela Internet, no site: <<http://www.dni.gov/nic/NIC_2020_project.html>>.

231

que versa sobre a visão de futuro de longo prazo, sintetizada em quatro grandes cenários. O

objetivo principal do projeto é propiciar aos políticos norte-americanos uma visão de como os

desdobramentos no mundo podem evoluir, identificando oportunidades e ameaças que

requeiram ação política

122

Acima fica evidenciada, de forma clara e precisa, a instrumentalidade dos cenários:

identificar oportunidades e ameaças no ambiente, de modo que possam ser capitalizadas as

primeiras e evitadas as segundas pela ação da política, cumprindo o prescrito por Godet, “da

antecipação à ação”.

Em suma, pode-se afirmar que quem antecipa o futuro pode, no presente, tomar as

melhores decisões e agir de forma a construir o futuro que se quer.

O documento “Mapping the Global Future” foi precedido por dois documentos, o

“Global Trends 2010” e o “Global Trends 2015”. Ambos apresentam as tendências globais

para, respectivamente, os anos de 2010 e 2015

123

O primeiro documento, “Global Trends 2010”, foi produzido em 1997, derivado de

uma série de conferências realizadas em Washington, D.C., nas quais interagiram acadêmicos,

homens de negócios e peritos da comunidade de inteligência. Este documento foi peça central

de várias apresentações aos políticos.

O segundo documento, “Global Trends 2015”, produzido em dezembro de 2000,

baseou-se em discussões entre os integrantes do Conselho Nacional de Inteligência com um

amplo leque de especialistas de agências não-governamentais e identificou sete grandes forças

motrizes: demografia, ambiente e recursos naturais, ciência e tecnologia, economia global e

globalização, governança nacional e internacional, conflito futuro e o papel dos EUA.

121

O Conselho Nacional de Inteligência norte-americano é integrado por peritos na área de Inteligência, cuja

tarefa é produzir estimativas de Inteligência em questões futuras de segurança nacional e que se reportam

diretamente ao Diretor da Central Intelligence Agency (CIA). Em suma, o Conselho é o núcleo de

desenvolvimento do pensamento estratégico norte-americano de médio e longo prazo.

122

Dados extraídos da página oficial do NIC no site acima referenciado.

123

Os documentos estão disponíveis nos sites: <<www.dni.gov/nic/special_globaltrends2010.html>> e

www.dni.gov/nic/special_globaltrends2015.html>>

232

Enfatiza-se que esse documento foi rotulado pelos postulantes como um “trabalho em

progresso”, uma abordagem flexível de pensar o futuro que necessitava de atualização e

revisão, à medida que as condições evoluíssem.

Esses aspectos revelam que há necessidade de constante monitoramento do ambiente

e, nas entrelinhas, deixam explícito de que a estratégia deva ser um processo contínuo

(dinâmico), no qual novas condições emergentes determinam novas ações estratégicas.

O documento “Mapping the Global Future” foi divulgado em dezembro de 2004 e é

uma continuação do anteriormente mencionado. Difere dele quanto aos seguintes aspectos:

- foram consultados peritos em todo o mundo em uma série de conferências regionais

de modo a se ter uma verdadeira perspectiva global

124

;

- foi mais baseado em cenários na tentativa de capturar como as tendências poderiam

se desdobrar no futuro; e

- foi desenvolvido um site interativo na Web para facilitar o diálogo contínuo e global.

O processo, do início ao fim, teve duração de um ano e envolveu mais de mil

personalidades em todo o mundo.

5.2.1 Análise do documento

Os cenários construídos e apresentados no relatório NIC 2020 classificam-se como

cenários exploratórios alternativos globais, onde foi utilizado o método Global Business

Network (GBN), o qual, como já apresentado e explicitado no capítulo 4, página 140,

contrasta em um, dois ou até três eixos as principais forças motrizes identificadas, sob o ponto

de vista dos analistas.

124

Foram organizadas conferências nos cinco continentes contando com a visão de “experts” sobre as

prospectivas de suas respectivas regiões nos próximos quinze anos (até 2018).

233

No caso do presente relatório, as duas principais forças motrizes contrastadas

identificadas foram: o extremismo religioso islâmico e a globalização. Os dois eixos, ao se

cruzarem, formam quatro quadrantes distintos, cada um correspondendo a um cenário,

identificando uma realidade singular caracterizada pelos extremos combinados das forças

contrastadas. Os quatro cenários criados, ao unirem os extremos, definem o espaço de

possibilidades. Logo, induzido pela geometria, pode se inferir que a realidade futura situar-se-

á em algum ponto deste espaço.

Fig. 52: Modelo de cenários em eixos contrastados

Fonte: Criação do autor

Permeando os cenários, fica latente como ponto capital na diferenciação dos cenários

o papel dos EUA no sistema internacional. Os cenários prospectivos apresentados foram

intitulados: “O Mundo de Davos”, “Pax Americana”, “Novo Califado” e “Ciclo do Medo”, os

quais estão listados no Anexo B.

O “Mundo de Davos” provê uma ilustração de como o crescimento econômico,

liderado pela China e Índia

125

, nos próximos 15 anos, pode reformatar o processo de

125

A crise do sub-prime reforça tal cenário.

234

globalização, dando a ele uma face menos ocidentalizada, bem como gerando transformações

no campo político.

A “Pax Americana” apresenta uma visão de como a proeminência norte-americana

pode sobreviver em um ambiente permeado de mudanças radicais

126

no contexto político

global e serve para modelar uma ordem mundial nova e inclusiva.

O “Novo Califado” provê um exemplo de como um movimento global alimentado

pelo fundamentalismo religioso pode constituir um desafio às normas, aos valores do mundo

ocidental e às bases do sistema global.

O “Ciclo do Medo” é um exemplo de como preocupações a respeito da proliferação

nuclear pode aumentar ao ponto de ser necessário a adoção, em larga escala, de medidas de

segurança intrusivas para prevenir a deflagração de ataques mortíferos, possivelmente

introduzindo um mundo “orwelliano”.

5.2.2 Novos Jogadores Globais

O relatório inicia abordando o tópico “Novos jogadores globais”, no qual identifica

como um evento futuro a provável emergência da China e da Índia e da União Européia (UE),

bem como de outros países (Brasil e Indonésia), como novos e importantes jogadores

globais

127

. Compara tal situação ao advento da Alemanha unida, no século XIX, e da

emergência dos EUA no início do século XX, e afirma que isto transformará o contexto

geopolítico.

O relatório sustenta o evento futuro por meio dos seguintes fatos portadores de futuro:

126

A eleição de Obama pode trazer mudanças radicais.

127

Em inglês, “global players”.

235

- Por volta de 2020, o PIB da China irá exceder o dos poderes econômicos ocidentais,

exceto o dos EUA. O PIB da Índia terá ultrapassado ou estará próximo ao das principais

economias européias;

- A economia dos demais países emergentes, como o Brasil, pode exceder os grandes

países da Europa em torno de 2020; a economia da Indonésia pode também alcançar as

economias dos países europeus em torno de 2020; e

- Pela maioria das medidas – tamanho do mercado, moeda única, força de trabalho

altamente qualificada, governos estáveis democráticos e bloco comercial unificado – uma

Europa ampliada estará apta a aumentar o seu peso na cena internacional. A força da Europa

pode estar em prover um modelo de governabilidade global e regional para os poderes

ascendentes. No entanto, o envelhecimento de suas populações e a diminuição da força de

trabalho na maior parte dos países terá um importante impacto na região.

Um outro evento que pode ser deduzido, ainda sob o mesmo escopo, refere-se ao

declínio de Rússia e Japão no sistema internacional, transformando-se em peças-chave para o

desdobramento das futuras alianças. Os fatos portadores de futuro(FPF) apresentados

indicadores dos eventos são os seguintes:

- O Japão também enfrenta uma crise de envelhecimento similar à européia, que

poderá obstruir sua recuperação econômica a longo prazo. O país terá que encarar o desafio

de reavaliar seu “status” regional. Talvez Tóquio tenha que escolher entre manter o equilíbrio

com a China ou se unir a ela; e

- A Rússia tem o potencial de incrementar seu papel internacional com os outros

devido à sua posição de maior exportador de gás e petróleo. Entretanto, a Rússia encara uma

severa crise demográfica resultante das baixas taxas de natalidade, assistência de saúde

precária e uma situação explosiva da AIDS. Para o sul, ela margeia uma região instável no

Cáucaso e na Ásia central, cujos efeitos – extremismo islâmico, terrorismo e conflito

236

endêmico – podem se alastrar e contaminar toda a Rússia. Enquanto esses fatores políticos e

sociais limitam a amplitude da Rússia de ser um jogador global, Moscou provavelmente será

um importante parceiro tanto para os poderes estabelecidos, Europa e os EUA, como para os

poderes ascendentes, China e Índia.

A lógica dos fatos e dos eventos futuros acima expostos evidencia como tendência o

relativo declínio do poder norte-americano. Como conseqüência, pode-se antever uma

mudança de polaridade

128

no sistema internacional, com o mundo tendendo a ser mais

multipolar.

Gradualmente, será possível observar uma perda de relevância do poder dos EUA, o

qual tenderá a deixar de ser o único arquiteto da ordem internacional

129

, apesar de manter-se

como um grande modelador dela. Visualiza-se como tendência um novo equilíbrio multipolar

(1 + 4) com uma superpotência, os EUA, e mais quatro grandes potências ou centros de poder

autônomos: UE, China, Índia e um quarto que pode ser o Japão, Brasil, Rússia ou África do

Sul.

Se isto significará a decadência norte-americana ou não, ainda é cedo para afirmar

qualquer coisa; no entanto, os EUA terão que conviver com outros centros de decisão

autônomos. Também se pode inferir que suas pretensões a império serão limitadas

130

Neste ponto, o relatório parece deixar um alerta. Quaisquer tentativas norte-

americanas para impor sua hegemonia estarão fadadas a falhar e os interesses dos EUA serão

mais bem servidos por políticas de equilíbrio e de reconciliação dos interesses conflitantes

com os demais grandes poderes e movendo-se para uma economia inteligente.

128

Definida como o número de grandes poderes presentes no sistema internacional.

129

Conforme o Professor Francisco Carlos Teixeira da Silva, a idéia de uma potência única representa um

elemento de desequilíbrio da História. Idéia exposta no 2º Seminário do Centro de Estudos Político-Estratégicos

(CEPE) da Escola de Guerra Naval, em22 de setembro de 2008, sobre o tema “O Labirinto Político-Estratégico

Mundial: os novos rumos brasileiros”, nas apresentações do Embaixador Rubens Antonio Barbosa e do Professor

Doutor Francisco Carlos Teixeira da Silva

130

IIbidem.,

237

O ponto principal aqui parece ser uma recomendação no sentido dos EUA pautar suas

ações balizadas mais pelo poder brando

131

do que pelo poder duro como modalidade de poder.

Ao invés de usar a sanção (“stick”) é melhor utilizar a premiação (“carrot”) como base para

uma política de credibilidade. Credibilidade é um recurso crucial e fonte de poder capital.

(KEOHANE; NYE, 1998).

Reforçando a referida recomendação, é importante considerar que noções simplistas

de segurança devem ser substituídas por apreciações mais complexas de como o

comportamento e estruturas dos estados interagem. Isto requer políticas que sejam sensíveis

às vulnerabilidades dos demais atores do sistema e das suas estimativas legítimas das ameaças

e como elas se situam para os estados que a geram (BUZAN, 1991).

5.2.3 Globalização

Um outro ponto do relatório relevante é a indicação da globalização como uma

megatendência, uma força tão ubíqua que, em 2020, dará forma a todas as outras tendências

mundiais. Também assinala que o futuro da globalização não é estático e cita que alguns

aspectos da globalização são irreversíveis. Fornece como exemplo, a crescente interconexão

global resultante da revolução da Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC).

O processo de globalização somente diminuirá seu ritmo ou reverterá em função de

guerras catastróficas e depressão global. Caso nenhum percalço ocorra, a economia mundial

tende a continuar crescendo fortemente e, por volta de 2020, o prognóstico é que deverá ser

80% maior do que era em 2000, e a renda per capita média será cerca de 50% maior. No

131

“Soft power” – poder brando, o oposto do poder duro. Conceito introduzido na década de 1980, pelo analista

internacional Joseph Nye Jr, o qual propõe o exercício do poder no sentido de buscar o consenso por meio da

atração e persuasão. Em suma, a habilidade de obter o que se quer através da atração, ao invés da coerção ou da

punição. Quando as políticas são legítimas aos olhos dos outros, o poder brando se intensifica. Ver NYE, Joseph

S. Jr. Soft Power: The Means to Success in World Politics. New York: Public Affairs, 2004.

238

entanto, nesse período haverá altos e baixos. A globalização poderá ter uma face mais

asiática, desde que o crescimento econômico da região continue nos atuais patamares.

Os benefícios da globalização não serão estendidos a todo o mundo. Índia e China e

outras potências emergentes (Brasil) irão assegurar seu “status” no cenário mundial em

função da oportunidade oferecida pelos mercados globais. Por essa mesma razão, mais

empresas se tornarão multinacionais. Os EUA terão sua posição no mundo relativamente

desgastada.

Os grandes benefícios recairão sobre países e grupos que têm acesso a novas

tecnologias. O desenvolvimento tecnológico será definido em termos dos investimentos que

as nações fizerem para integrar e aplicar novas tecnologias globalmente disponíveis seja por

meio de pesquisas dentro do próprio país (ou através de líderes tecnológicos). Se os países

pobres não estabelecerem políticas que apóiem a aplicação de novas tecnologias, tais como

governabilidade, educação universal e reformas de mercado, aumentará o hiato entre ricos e

pobres.

A China e a Índia estão bem posicionados para serem líderes tecnológicos e até

mesmo os países mais pobres terão condições de acessar tecnologias profícuas e baratas para

impulsionar seu próprio desenvolvimento.

A economia mundial em expansão aumentará a demanda por muitas matérias-primas,

como petróleo. O consumo total de energia deverá aumentar em torno de 50% nas próximas

décadas – quando comparado ao aumento de 34% entre 1980 e 2000 -, sendo o petróleo o

grande responsável pela maior parte deste percentual. Grande parte dos especialistas avalia

que, com grandes investimentos em novas capacidades, o abastecimento energético, em

termos globais, será suficiente para satisfazer à demanda mundial. Mas do lado da oferta,

muitas das áreas - Mar Cáspio, Venezuela e África Ocidental – que são essenciais para

239

aumentar a oferta envolvem riscos políticos ou econômicos. Fornecedores tradicionais

localizados no Oriente Médio também serão cada vez mais instáveis.

Desta forma, a acentuada competição por recursos, talvez acompanhado por crises de

abastecimento de petróleo, está entre as principais incertezas dos próximos 14 anos. Esta

incerteza crítica pode evoluir e tornar-se uma força motriz que poderá ser contrastada para a

formulação de cenários, até mais forte do que o rumo que a globalização tomará. Este evento

futuro é moldado pelos fatos portadores anteriormente mencionados.

Para visualizar melhor a teia de relações das variáveis envolvidas, construiu-se o

diagrama exposto na figura a seguir:

Fig. 53: Diagrama causal megatendência Globalização

Fonte: Criação do autor

A política norte-americana sofreu uma mudança em sua orientação desde o fim da

Guerra Fria em seus parâmetros de poder e influência. Ao passo que no passado o poder

nacional residia na posse de um poderoso arsenal bélico e na manutenção do amplo sistema de

alianças, ele agora está associado com o dinamismo econômico e a inovação tecnológica.

Para exercitar a liderança na época atual, os estados devem possuir uma vigorosa economia

240

doméstica e superar outros estados no desenvolvimento e exportação de bens de alto valor

agregado. Embora o poder militar seja ainda considerado essencial à segurança nacional, ele

deve ser equilibrado por uma economia forte e vibrante.

A adoção de uma política de segurança baseada na economia, beneficiada pelo

aparente desaparecimento dos conflitos ideológicos, quase sempre leva a uma crescente

ênfase a proteção dos recursos considerados vitais e essenciais. Além disso, há que se

considerar o aumento da procura mundial por commodities de todos os tipos, a provável

emergência da escassez de recursos e disputas sobre a propriedade de fontes de recursos

críticos (KLARE, 2001, p. 7-10).

Pode-se inferir que com o fim da Guerra Fria e do conflito ideológico daquela época,

as estratégias dos Estados passam a ter um eixo geoeconômico preponderante, embora as

preocupações geopolíticas continuem presentes.

O espaço político foi complementado pelas potencialidades do espaço econômico nas

considerações estratégicas. Nessa esfera, sobressaem-se os recursos energéticos e hídricos

como as principais “commodities” do século XXI. Não será possível explicar a dinâmica da

segurança global sem o reconhecimento da importância central da competição por recursos. A

partir dessa inferência, parece plausível afirmar que o lócus das crises e conflitos futuros pode

orbitar em torno da luta por recursos escassos (KLARE, 2001).

5.2.4 Governabilidade

Um outro campo citado refere-se à governabilidade, sobre a qual é previsto que

recaiam novos desafios. Aqui fica clara a explicitação de mais uma incerteza crítica. Esta

incerteza crítica é derivada dos seguintes fatos portadores de futuro: a emergência de

241

movimentos globais; o Islã político transcendendo fronteiras; a reversão da democracia em

países da ex-URSS e do sudeste asiático; e o solapamento de instituições internacionais

encarregadas da administração dos problemas globais.

O relatório afirma que o Estado-nação continuará a ser a unidade dominante da ordem

global, mas a globalização econômica e a disseminação de tecnologias, especialmente das

TIC, irão colocar enorme pressão sobre os governos. Em suma, a crescente conectividade

será acompanhada da proliferação de comunidades virtuais de interesse comum (redes

sociais), complicando a capacidade dos Estados de governar. A Internet, em especial, irá

impulsionar ainda mais a criação de movimentos globais, que podem emergir como uma força

robusta nas relações internacionais.

Parte da pressão sobre a governabilidade virá a partir de novas formas de identidade

política centradas em convicções religiosas. Em um mundo rapidamente globalizado

experimentando mudanças populacionais, as identidades religiosas fornecerão aos seguidores

uma comunidade já pronta que servirá como uma "rede de segurança social" em tempos de

necessidade, particularmente importante para os migrantes. Em particular, o Islã político terá

um impacto global significativo que conduza a 2020, reagrupando grupos étnicos e nacionais

dispersos e talvez até mesmo criando uma entidade e autoridade que transcenda as fronteiras

nacionais. Uma combinação de fatores – partes da juventude em muitos estados árabes,

perspectivas econômicas pobres, influência da educação religiosa, e a islamização de

instituições, tais como sindicatos, organizações não-governamentais (ONG) e partidos

políticos - irão garantir que o Islã político continue a ser uma força importante.

Regimes que foram hábeis em gerenciar os desafios dos anos de 1990 podem ser

dominados pelos de 2020. Forças contraditórias estarão em movimento: regimes autoritários

enfrentarão novas pressões para implantar a democracia, mas as novas e frágeis democracias

podem carecer da capacidade adaptativa para sobreviver e desenvolver.

242

A alcunhada “terceira onda” da democratização pode ser parcialmente revertida em

torno de 2020 – particularmente entre os estados da ex-URSS e no sudeste da Ásia, alguns

dos quais realmente nunca abraçou a democracia. Mas a democratização e um maior

pluralismo podem ganhar terreno nos países localizados na região chave do Oriente Médio, os

quais foram excluídos do processo por regimes repressivos.

Com a migração em alta em vários lugares no mundo – desde a África do Norte e o

Oriente Médio para a Europa; da América do Sul e Central para os EUA e, cada vez mais, do

sudeste da Ásia para as regiões mais ao norte – mais países serão multi-étnicos e irão

enfrentar o desafio de integrar os imigrantes em suas sociedades, respeitando suas identidades

étnicas e religiosas.

Os líderes chineses irão enfrentar um dilema para acomodar as pressões pluralísticas e

relaxar os controles políticos ou arriscar uma reação popular, caso não aconteça. Pequim pode

perseguir uma “forma de democracia asiática”, a qual pode envolver eleições no nível local e

um mecanismo consultivo no nível nacional, talvez com o Partido Comunista retendo o

controle sobre o governo central.

Com o sistema internacional submetido a uma intensa mudança, algumas das

instituições que são responsáveis pelo gerenciamento dos problemas globais podem ser

solapadas. As instituições baseadas regionalmente serão particularmente desafiadas a

encontrar ameaças transnacionais complexas colocadas pelo terrorismo, crime organizado e

proliferação de Armas de Destruição em Massa (ADM). Instituições criadas no pós-II Guerra

Mundial, como as Nações Unidas e as instituições financeiras internacionais correm o risco de

ficarem obsoletas, a menos que elas se ajustem às mudanças profundas que estão acontecendo

no sistema global, incluindo a emergência de novas potências.

243

5.2.5 Segurança Mundial

Outro aspecto classificado como uma incerteza crítica é a questão da segurança

mundial, onde a tendência é de que por volta de 2020 o mundo sofra de um sentimento de

insegurança mais agudo. Os fatos portadores de futuro incluem a globalização, a maior

incidência de conflitos internos em certas regiões do globo e a proliferação do armamento

nuclear.

À medida que o mundo fica mais rico, a globalização afetará profundamente o “status

quo” – gerando enormes convulsões econômicas, culturais e, consequentemente, políticas.

Com a gradual integração da China, Índia e outros países emergentes na economia global,

centenas de milhões de adultos economicamente ativos estarão disponíveis para o emprego no

que parece estar evoluindo para um mercado de trabalho mundial mais integrado. Como

corolário desta possibilidade é plausível antever alguns desdobramentos:

- Esta enorme força de trabalho – uma porção crescente da qual será bem educada –

será um atrativo, fonte competitiva de trabalho de baixo-custo; ao mesmo tempo, a inovação

tecnológica expandirá o alcance das ocupações móveis globais; e

- A transição não será indolor e irá atingir a classe média dos países desenvolvidos em

particular, trazendo maior rotatividade de empregos e requerendo uma requalificação

profissional. A terceirização em larga escala pode fortalecer o movimento anti-globalização.

As conseqüências que essas pressões irão gerar, dependem das respostas dos líderes,

da flexibilidade futura dos mercados de trabalho e do crescimento econômico global ser

suficientemente robusto para absorver um maior número de trabalhadores deslocados.

Governos fracos, economias menos desenvolvidas, o extremismo religioso, e

movimentos juvenis irão se alinhar para criar condições de tempestade perfeita produzindo

conflitos internos em determinadas regiões.

244

Alguns conflitos internos, particularmente aqueles que envolvem os grupos étnicos

dos dois lados das fronteiras nacionais, correm o risco de escalar para conflitos regionais. Na

sua maior extensão, os conflitos internos podem resultar em falha ou fracasso dos Estados,

com expansões do território e das populações desprovidas de efetivo controle governamental.

Esses territórios podem se tornar refúgios para terroristas transnacionais (como a Al-Qaeda no

Afeganistão) ou para os criminosos e os cartéis da droga (como na Colômbia e México).

A tendência de um conflito, em grande escala, tornar-se uma guerra mundial nos

próximos 14 anos é menor do que em qualquer momento do século passado, ao contrário do

que aconteceu nos séculos anteriores, quando os conflitos locais provocaram guerras

mundiais.

A rigidez dos sistemas de aliança antes da I Guerra Mundial e durante o período entre

guerras, bem como o confronto entre os dois blocos durante a Guerra Fria, virtualmente

asseguravam a quase certeza de que os pequenos conflitos poderiam ser rapidamente

generalizados. A crescente dependência de redes comerciais e financeiras globais irá ajudar a

dissuadir conflitos interestatais, mas não eliminando tal possibilidade.

Caso ocorram conflitos que envolvam uma ou mais das grandes potências, as

conseqüências seriam significativas. A ausência de mecanismos de resolução de conflitos

eficazes em algumas regiões, o aumento do nacionalismo em alguns estados, as emoções e

tensões em ambos os lados em algumas questões - por exemplo, o Estreito de Taiwan ou entre

a Índia e Paquistão - poderia levar a cálculos errados. Além disso, os avanços da moderna

fabricação de armas – alcances maiores, a precisão dos sistemas de armas, e munições

convencionais mais destrutivas criam circunstâncias incentivadoras do uso da “ação

preemptiva” pela força militar.

Os atuais Estados nuclearizados irão continuar a melhorar a capacidade de

sobrevivência de suas forças de dissuasão e, quase certamente, irão melhorar a confiabilidade,

245

precisão e letalidade de seus sistemas de armas, bem como desenvolverão capacidades de

penetrar nas defesas antimísseis.

A demonstração aberta das capacidades nucleares por qualquer Estado desacreditaria

mais ainda o atual regime de não proliferação, causaria uma possível mudança no equilíbrio

de poder, e aumentaria o risco dos conflitos escalarem para conflitos nucleares.

Países sem armamento nuclear - especialmente no Oriente Médio e nordeste na Ásia –

podem decidir procurá-los à medida que se torne claro e evidente que os seus vizinhos e rivais

regionais assim o estão fazendo. Além disso, o apoio de “proliferadores” irá reduzir o tempo

necessário para outros países desenvolverem armas nucleares.

5.2.6 O Terrorismo Internacional

Por último, o relatório conjectura sobre a incerteza em relação à transformação do

terrorismo internacional, expressando a idéia-força de que os principais fatores que criaram o

terrorismo internacional não evidenciam sinais de desaparecer nos próximos 14 anos. Os fatos

portadores de futuro são as comunicações globais cada vez melhores, o fortalecimento da

identidade muçulmana e a alienação entre os jovens desempregados.

Facilitada pelas comunicações globais, o ressurgimento da identidade muçulmana

permitirá um quadro para a disseminação da ideologia islâmica radical dentro e fora do

Oriente Médio, incluindo o sudeste da Ásia, Ásia Central e Europa Ocidental, onde a

identidade religiosa não tem sido tradicionalmente tão forte. Este ressurgimento tem sido

acompanhado por uma profunda solidariedade entre os muçulmanos, criada nas lutas

nacionais ou separatistas regionais, como a Palestina, Chechênia, Iraque, Caxemira,

Mindanao, e no sul da Tailândia. Tiveram como fonte a resposta à repressão governamental,

corrupção e ineficácia.

246

Redes informais de fundações beneficentes, “madrassas

132

”, “hawalas

133

”, e outros

mecanismos vão continuar a proliferar e a ser explorada por elementos radicais. A alienação

entre jovens desempregados vai inchar as fileiras dos grupos terroristas.

O relatório realça ser esperado, em 2020, que a Al-Qaeda seja substituída por grupos

extremistas similares inspirados no islamismo, existindo um risco substancial de que amplos

movimentos islâmicos próximas da Al-Qaeda mesclem-se com movimentos separatistas

locais. A TIC, permitindo a conectividade instantânea, a comunicação e a aprendizagem, pode

tornar a ameaça terrorista cada vez mais descentralizada, podendo evoluir para uma eclética

variedade de grupos, células e indivíduos que não precisam de uma rede estática para planejar

e efetuar operações. Materiais de treinamento, sistemas de guiagem de alvos, know-how de

armas e captação de recursos serão virtuais (ou seja, on-line).

Ataques terroristas continuarão a empregar principalmente as armas convencionais,

incorporando novas táticas e em constante adaptação aos esforços contra-terroristas. Os

terroristas provavelmente serão mais originais não nas tecnologias ou armas que eles usam,

mas sim em seus conceitos operacionais - ou seja, o alcance, desenho, ou acordos de apoio

aos ataques.

O forte interesse terrorista em adquirir armas químicas, biológicas, radiológicas e

nucleares aumenta o risco de um grande ataque terrorista envolvendo ADM. A maior

preocupação reside na possibilidade de que os terroristas possam adquirir agentes biológicos

ou, menos provável, um engenho nuclear, ambos podendo gerar baixas em massa.

O bioterrorismo parece particularmente adequado para os grupos menores e mais bem

informados. Espera-se, também, que os terroristas tentem ataques cibernéticos para perturbar

e interromper as redes críticas de informação e, ainda mais provável, para causar danos físicos

aos sistemas de informação.

132

Escolas religiosas islâmicas que ensinam uma versão radical do Islã para crianças de diferentes idades.

133

Redes de financiamento internacional não regulamentadas, dispersas em todo o mundo. É uma forma rápida e

conveniente de transferência de fundos.

247

Sobre duas forças motrizes específicas, o Islã político e o terrorismo, há necessidade

de uma análise à parte, para que se possa ter o entendimento do significado dessas forças e

uma visão real dos possíveis desdobramentos futuros.

Há evidências fortes sobre a correlação entre o fundamentalismo islâmico e o

terrorismo contra os EUA espalhado no mundo. Os especialistas sobre o Islã focam o

problema na competição sobre o “status” do grupo, mais especificamente em um aspecto

particular do orgulho islâmico ferido, o qual os psicólogos denominam “inconsistência de

status”. Os islâmicos acreditam que eles são herdeiros de uma grande e avançada civilização,

a qual gerou progressos na ciência e literatura, enquanto a Europa estava afundada no

obscurantismo durante a idade média, e que esta civilização manteve a superioridade sobre o

mundo ocidental por mil anos. Embora nos últimos séculos tenham perdido a superioridade,

persiste a crença da situação anterior no imaginário popular alimentado pela religião.

O resultado é uma mistura de ódio e ressentimento voltada contra o Ocidente e,

particularmente, contra os EUA, o líder do mundo ocidental; logo, o pensamento prevalente é:

se não se pode superar o Ocidente e os EUA , destrua-os.

Um segundo choque cultural fundamental envolve os hábitos sociais, especialmente

aqueles relacionados à sexualidade e ao papel da mulher. O Ocidente representa atitudes

liberais no que tange à sexualidade e igualdade de sexos, valores fortemente estampados nos

produtos culturais exportados tais como filmes e televisão. Os fundamentalistas religiosos

vêem esses produtos como uma espécie de poluição espiritual.

O que é enfático é a importância fundamental deste desafio para o islamita

134

tradicional: a ameaça ao seu domínio em seu próprio lar, de mulheres emancipadas e crianças

rebeldes. Em outras palavras, as fontes fundamentais de auto-estima de muitos islâmicos, não

134

Islamita – Acepções: adjetivo e substantivo de dois gêneros seguidor do islamismo; maometano, muçulmano;

Etimologia: islame + -ita; cp. fr. islamite (1759), mesmo sentido; Sinônimos: ver sinonímia de maometano.

Disponível em: <

http://www.uol.com.br/houaiss>. Acesso em: 12 de dezembro de 2008.

248

somente do seu orgulho como grupo, mas também de sua honra como indivíduo, são

ameaçadas pelos valores da liberação sexual corporificada nos produtos culturais ocidentais.

Um terceiro ponto é que a ideologia extremista islâmica possui, além da plausibilidade

e apelo aos islamitas ou muçulmanos, uma poderosa base institucional no regime saudita, o

qual tem assiduamente promovido e exportado esta ideologia por décadas. Não deve haver

qualquer erro sobre o que a ideologia propaga; uma publicação patrocinada pelo regime

saudita coloca desta forma: “Os descrentes, idólatras e outros iguais devem ser odiados e

desprezados... O Alcorão [proíbe] considerar judeus e cristãos como amigos, e isto se aplica a

todo judeu e todo cristão”

135

. A consideração importante aqui é que a ideologia extremista que

alimenta o terrorismo anti-ocidental é amplamente difundida não somente porque é popular,

mas porque ela é patrocinada e bancada pelos poderosos.

Os três pontos abordados resumem as fontes dos mitos que justificam a hostilidade

contra o Ocidente. No mundo islâmico há uma ideologia extremista que rejeita os hábitos

mentais que tornam a ciência e a tecnologia ocidental possível e entrincheirando o atraso

tecnológico árabe e islâmico, enquanto simultaneamente atribuindo este atraso aos infiéis

ocidentais, que também são retratados como os “satânicos destruidores” da cultura islâmica.

Esta ideologia sugere como condição básica para melhorar o “status” do mundo islâmico, o

ataque ao Ocidente de uma forma ou de outra (LEWIS, 1990 e RUTHVEN, 2002)

136

O Islã possui uma corrente moderada, instruída e com uma visão avançada

convivendo com uma corrente violenta, intolerante e fanática (o wahabismo). A grande

135

Ver artigo intitulado “Saudis Spread Hate Speech in U.S” em

<http://www.freerepublic.com/focus/news/751604/posts>.

136

LEWIS, Bernard. The roots of Muslim Rage. The Atlantic vol. 266, no. 3, Setembro, 1990, pp. 47-60 e

RUTHVEN, Malise. A fury for God: The Islamist Attack on America. London: Granta, 2002.

249

maioria dos muçulmanos no mundo é gente pacífica que optaria pela instalação da democracia

ocidental nos seus países ao wahabismo

137

É importante frisar que os terroristas não se vêem como tal

138

e se autodenominam de

combatentes e guerreiros relutantes. Dirigidos pelo desespero passam a usar a violência contra

um estado repressivo, um grupo étnico ou religioso rival ou contra uma ordem internacional

insensível ou indiferente. Esta característica de auto-negação também distingue o terrorista de

outros tipos de extremistas políticos bem como de pessoas comuns envolvidas em ações

ilegais e violentas (HOFFMAM, 2007, p. 31).

No que tange ao terrorismo, é necessário trazer à tona o argumento de que, no futuro,

para muitos povos e nações no mundo a guerra pode deixar de ser meio para ser um fim. Em

suma, haverá preponderância das guerras sem motivos políticos e por sobrevivência, travadas

por fanáticos e motivadas por razões ideológicas, combatidas por terroristas, guerrilheiros e

bandidos em uma reinterpretação contrastante ao construto clausewitziano sobre o conflito

armado e os atores em disputa (VAN CREVELD, 1991

139

Tal argumento pode ser derivado de uma linha de raciocínio que se baseia nas

seguintes premissas:

- um grande número de pessoas neste planeta, para os quais o conforto e a estabilidade

de um estilo de vida da classe média é desconhecido, acha a guerra e uma existência em uma

barraca um passo á frente na sua trajetória humana;

- a guerra dá sentido a existência de alguns grupos étnicos, religiosos e povos;

- a noção de que os homens não gostam de lutar, de guerrear é falsa;

137

O Wahabismo é a forma mais extremista do fundamentalismo islâmico e os seus seguidores são chamados de

wahhabis. Ver artigo intitulado “A Zona de Impacto e as Ligações Sauditas” de Stephen Schwartz, disponível

em em http://www.somosportugueses.com/mch/modules/icontent/index.php?page=1378.

138

O Sheik Muhammad Hussein Fadlallah, líder spiritual do Hezbbolah, expôs a seguinte visão: “We don´t see

ourselves as terrorists, because we don´t believe in terrorism. We didn´t see resisting the occupier as a terrorist

action. We see ourselves as mujihadeen (holy warriors) who fight a Holy War for the people”. “Nós não nos

vemos como terroristas porque nós não acreditamos no terrorismo. Nós não vemos a resistência à ocupação

como um ato terrorista. Nós nos vemos como guerreiros santos que combatem uma guerra sagrada pelo povo”

(tradução nossa). (FADLALLAH apud HOFFMAN, 2007, p. 31).

139

VAN CREVELD, Martin. The Transformation of War. New York: Free Press, 1991.

250

- em lugares em que o iluminismo não penetrou e onde predomina a extrema pobreza,

as pessoas encontram a liberação na violência;

- a agressão física é parte da humanidade. Somente quando as pessoas atingem um

certo padrão econômico, educacional e cultural é que elas abrandam essa característica;

- a falha dos estados em proverem segurança, educação e saúde torna as pessoas mais

descrentes da política, fazendo com que elas tendam a creditar confiança em grupos não

estatais, podendo ser máfias, guerrilhas, tribos, etnias e grupos religiosos, concorrendo mais

ainda para a anomia do Estado;

- a volta do mundo a um período pré-westphaliano, onde estarão mais presentes

conflitos de baixa intensidade, causados pelo colapso estatal em países do mundo em

desenvolvimento e subdesenvolvido e com a prevalência de grupos étnicos, religiosos, máfias,

guerrilhas, narcotraficantes e outras organizações políticas não estatais em conflitos

intergrupais, contra o estado, contra outros estados, contra outras ideologias, contra outras

religiões, etc;

- o mundo tenderá a ser um aglomerado de sociedades guerreiras buscando sobreviver

dentro de um cenário de escassez e superpopulação; e

- no momento em que o monopólio da violência for retirado das mãos do Estado, as

distinções entre guerra e crime não mais existirão como já é o caso em.... Serra Leoa, Shri-

lanka, Afeganistão e Colômbia.

Se a guerra e o crime não tiverem distinção, então a defesa nacional poderá ser visto,

no futuro, como um conceito local. As guerras futuras tenderão a ser aquelas ligadas à

sobrevivência comunal, agravadas ou, em muitos casos, causadas pela degradação e escassez

ambiental.

Essas guerras serão subnacionais, significando que será difícil para os estados e

governos locais proteger seus cidadãos fisicamente. Esta poderá ser a razão da morte de

251

muitos estados. À medida que os estados tendem a perder poder – e com ele a habilidade de

ajudar a grupos mais fracos dentro da sociedade, para não mencionar outros estados – povos e

culturas ao redor do mundo estarão colocados sob suas próprias forças e fraquezas, com

menos mecanismos para promover a equidade entre eles. Isto ocorrendo, o futuro distante,

provavelmente verá a emergência de um homem racialmente híbrido e globalizado. As

próximas décadas verão os homens mais atentos às suas diferenças do que às similaridades.

Para o homem médio, os valores políticos tenderão a ter menos significado do que a

segurança pessoal.

5.2.7 Principais incertezas e forças motrizes

A partir de uma visão real sobre os cenários futuros no que tange às duas forças

motrizes subjacentes, fica óbvio que não será por meio do “hard power” (poder duro) que

haverá uma solução nem para o fundamentalismo islâmico nem para o terrorismo, mas sim

por meio da mudança cultural decorrente de uma engenhosa estratégia que faça mais uso do

“soft power”(poder moderado) por parte dos EUA. Esta é a principal mensagem embutida nos

cenários previstos.

O relatório oferece como visão da paisagem global em 2020, um quadro onde são

apresentadas as certezas relativas e as principais incertezas.

252

CERTEZAS RELATIVAS

1. Globalização em grande parte irreversível, que

provavelmente se tornará menos ocidentalizada

2. Economia global substancialmente maior

3. Número crescente de empresas globais

facilitará a disseminação das novas tecnologias

4. Ascensão da Ásia e o advento de possíveis

pesos-médios econômicos.

5. Envelhecimento da população nas potências

estabelecidas.

6. Aprovisionamento energético "no terreno"

suficiente para satisfazer a procura global

7. Crescente poder dos atores não estatais

(ONG).

8. Islã político continua a ser uma força

podreosa.

9. A melhoria das capacidades de alguns estados

em Armas de Destruição em Massa (ADM).

10. Arco de instabilidade abrangendo Oriente

Médio, Ásia e África

11. Conflito de grandes poderes degenerar em

guerra total é improvável

12. Problemas ambientais e éticos cada vez mais

importantes

13. EUA permanecerá sendo o ator mais

poderoso econômico, tecnológico e

militarmente

INCERTEZAS CRÍTICAS

1. Se a globalização vai puxar a economias menos desenvolvidas e o

grau em que os países asiáticos definirão as novas "regras do jogo

2. Grau de disparidades entre "os que dispõem" e "que não têm";

recuos em democracias frágeis; gestão ou contenção das crises

financeiras

3. Medida em que a conectividade desafia os governos

4. Se a ascensão da China / Índia ocorre sem problemas

5. Capacidade da UE e do Japão para adaptar força de trabalho,

sistemas de seguridade social e integrar as populações migrantes; se

a UE se tornará ou não uma superpotência.

6. A instabilidade política nos países produtores; perturbações no

abastecimento.

7. Vontade e capacidade dos estados e das instituições internacionais,

para acomodar os atores não-estatais.

8. Impacto da religiosidade na unidade dos estados e do potencial de

conflito; crescimento da ideologia jihadista.

9. Mais ou menos potências nucleares; capacidade dos terroristas para a

aquisição de armas biológicas, químicas, radiológicas, ou nucleares

10. Eventos de ruptura levando a derrubada de regimes

11. Capacidade para gerir a competição por recursos e focos

12. Grau ou Medida em que as novas tecnologias criam ou resolvem

dilemas éticos

13. Se outros países irão mais abertamente desafiar os EUA; se os EUA

vão perder a ponta ou vanguarda tecnológica em C&T

Fig. 54: Incertezas críticas

Fonte: Mapping the Global Future, 2004.

De tudo que foi exposto e baseado no método GBN de “cenarização” em sua etapa 3,

ficam identificadas as seguintes forças motrizes:

- a globalização;

- o papel a ser exercido pelos EUA no sistema internacional;

- o grau percebido em relação à segurança mundial

- o terrorismo; e

- o fundamentalismo islâmico.

Na etapa 4, as forças motrizes devem ser classificadas por ordem de importância e

incerteza e escolhidas as principais dentre elas para que haja o cruzamento de eixos e

253

definição dos quadrantes e decorrentes cenários. Embora esta etapa seja um processo

subjetivo, parece lícito ordenar da seguinte forma: a globalização, o fundamentalismo

islâmico, o terrorismo, o grau de segurança percebido e o papel a ser exercido pelos EUA.

Nesta etapa é que há uma mudança em relação ao método GBN. O grupo responsável

pelo relatório parece ter considerado as cinco incertezas críticas e realizado os contrastes para

cada força motriz. A seguir, houve a escolha dos quatro cenários considerados mais prováveis

pelo grupo, provavelmente pelo método Delphi com o auxílio de peritos. A figura abaixo

busca representar esta etapa.

Fig. 55: As cinco incertezas críticas e os eixos contrastantes

Fonte: Criação do autor

Caso o método GBN fosse seguido, duas forças motrizes seriam escolhidas e

contrastadas, como exposto na figura abaixo.

254

Fig. 56: Um exemplo de matriz de cenários contrastando duas forças motrizes

Fonte: Criação do autor

Conforme a etapa 5, a lógica dos quatro cenários preservados apresentados no

relatório segue a lógica “vencedores e perdedores”, em um jogo de soma zero (onde o ganho

total de um se relaciona a perda total de outro), correspondendo a uma forte conotação

política

140

Na etapa 6 os cenários são descritos e envolvem suas tramas e sub-tramas. As

narrativas compõem o Anexo B.

5.2.8 Mensagens dos cenários a serem considerados pela estratégia

O relatório expõe possíveis desdobramentos futuros, fruto da análise e da

criatividade

141

, indicando as principais mudanças e gerando demandas, as quais, em tese, a

estratégia a ser formulada buscará se adaptar. As mensagens serão enumeradas e comentadas.

Os principais pontos com implicações para a formulação da estratégia são comentados

a seguir:

140

Talvez influenciados pela pressão popular de uma pronta resposta aos ataques terroristas de 11 de setembro

em território americano.

141

Semelhante ao funcionamento do cérebro que trabalha com os dois hemisférios.

255

- “Um crescimento econômico robusto provavelmente ajudaria a superar divisões e

incluiria mais regiões e países na nova ordem mundial. Logo, a globalização deve ser

administrada de modo a não sair dos trilhos”

142

Para tanto, há necessidade de maior cooperação internacional e do estabelecimento de

instituições internacionais mais inclusivas, que tenham maior representatividade e expressem

a realidade do sistema internacional. No contexto atual, não há espaço para a imposição

unilateral de valores, mas de uma visão compartilhada deles e do futuro global, liderado por

uma coalizão de países que representem as várias regiões do mundo. Uma perspectiva mais

construtivista e menos neo-realista é mais relevante no ordenamento do sistema internacional

na atual conjuntura;

- “A estrutura da política internacional desenvolvida em todos os cenários sugere que

outros atores que não sejam países continuarão a assumir um papel mais proeminente, apesar

do fato que eles não ocuparão o lugar das nações. Esses atores vão de terroristas [...] a ONGS

e empresas multinacionais...”

143

Fica explícito que o Estado não é o único ator no sistema e os atores não-estatais são

entidades importantes nas relações internacionais, não podendo ser ignorados. A imagem que

se tem é da teia de aranha, onde todos os elementos estão interligados e um ponto afetará os

demais ao redor;

- “O sucesso da campanha global contra o terrorismo, liderada pelos EUA, depende da

capacidade de os países combaterem o terrorismo em seu próprio território. Os esforços de

Washington no sentido de aumentar as forças de segurança de outras nações e de trabalhar

com elas em suas prioridades deve aumentar a cooperação”

144

142

____. Relatório da CIA: como será o mundo em 2020. Tradução de Cláudio Blanc e Marly Netto Peres.

São Paulo: Ediouro, 2006. p. 215.

143

Ibidem.

144

Ibidem, p. 217.

256

Novamente fica evidenciada a cooperação como fator fundamental para o combate ao

terrorismo. Logo, no atual contexto é mais necessário persuadir e convencer para lidar com as

questões transnacionais.

- “O desenvolvimento de sistemas políticos mais abertos, maiores oportunidades

econômicas e aumento da influência dos reformadores muçulmanos seriam vistos de forma

positiva pelas comunidades islâmicas que não apóiam os objetivos radicais dos extremistas

muçulmanos”

145

O desafio posto aqui não é combater somente as ações do terrorismo, mas

principalmente as causas do terrorismo. Ao mesmo tempo, fica implícito o uso dos demais

instrumentos do poder, não se restringindo somente ao uso da força e do poder militar.

- “A tendência generalizada de formar identidades religiosas e culturais sugere que

várias identidades que extrapolam o conceito de Estado soberano deverão ser acomodadas em

um mundo globalizado”

146

Se há uma identidade comum é porque houve convergência de valores e a formação de

valores comuns pode servir de base para a cooperação dentro do sistema internacional.

- “A interdependência resultante da globalização enfatiza a importância não só da

manutenção da estabilidade nas regiões que impulsionam a economia global, mas também de

ajudar os países pobres em diferentes regiões do mundo, os quais ainda têm de se modernizar

e participar da comunidade globalizada”

147

Os EUA têm um papel relevante como protagonista na ordem do sistema internacional

seja como provedor da segurança ou estabilizador de finanças. Mas, nas condições atuais, ele

não deve atuar sozinho e pode e deve repartir tais preocupações com outros Estados

148

, de

forma articulada e cooperativa, aliviando suas responsabilidades. Também é necessário

145

Ibidem, p.218

146

Ibidem, p. 225.

147

Ibidem.

148

China, Índia, Rússia, União Européia, Brasil, África do Sul, etc.

257

reformar as instituições internacionais e regionais para que elas também assumam maiores

responsabilidades.

De forma sintética, os cenários apresentados no documento”Mapping the Global

Future” apontam a tendência para um mundo multipolar e mais construtivista para sobrepujar

os grandes desafios globais como a segurança e a sobrevivência da espécie humana. Adaptar a

ordem mundial é impositivo e requer o tratamento de temas cada vez mais amplos e

complexos como o meio-ambiente, pesquisa genética e biotecnologia e que independem, em

sua maioria, do uso da força para solução.

Na consideração dos cenários elaborados pela análise acima exposta, verifica-se a

expansão do conhecimento, a possibilidade de alargamento dos modelos mentais e a re-

percepção do mundo, além da identificação de oportunidades e ameaças no ambiente.

Esta pletora de idéias constitui a massa bruta de onde são elaborados os cenários, os

quais narrados sob forma de estórias funcionam como uma espécie de túnel de provas para a

estratégia corrente, servindo para ratificá-la ou refiná-la.

No caso em lide, parece ser necessário um grande refinamento da NSS 2002, pois seu

teor contrasta enormemente com o conteúdo elucidativo composto pelos cenários em relação

às principais premissas, evidenciando a principal razão dos cenários: servir como ferramenta

de apoio à decisão, fundamentando uma estratégia que se quer efetiva.

258

6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES

O presente trabalho pautou-se na hipótese de que se a “cenarização” expande a base

de conhecimentos sobre o ambiente, incrementando o aporte para a tomada de decisões

estratégicas, logo a ferramenta utilizada pode ser considerada essencial para formação de

estratégias efetivas.

Para tanto, foi necessário, no Capítulo 1, uma abordagem do construto teórico maior,

aquele que circunscreve o contexto dos cenários. Nesta incursão teórica foi possível

depreender as conexões e imbricações das categorias e conceitos de “política”, “estratégia”,

“planejamento “ e, por fim, “planejamento estratégico” com o objeto do estudo, a

“cenarização”.

Logo, chegou-se a uma tessitura conceitual maior, a qual ajuda a expandir e clarificar

o conhecimento sobre o assunto, cujos principais pontos são:

- à “política” cabe estabelecer os fins, metas ou objetivos, ouvidos os vários grupos da

sociedade, dentro do construto teórico de poliarquia de Dahl, revestindo de legitimidade o

processo. Portanto, na formação da visão de uma organização ou instituição, a sociedade deve

ser ouvida para que haja um cenário normativo que corresponda às suas principais aspirações,

capaz de gerar a coesão nacional necessária a sustentar um projeto nacional de longo prazo;

- a “estratégia” foi resumida como um processo contínuo onde se interconectam a

reflexão ou pensamento estratégico, a formulação estratégica e o controle estratégico. Este

processo resume a dialética das inteligências, por estar imerso em uma ambiência de

incertezas e aponta o caminho, a direção para interrelacionar os meios com os fins de forma a

garantir a sobrevivência e a continuidade da organização no ambiente em que se insere;

- o pensamento agrega o verdadeiro conteúdo da “estratégia”, no sentido de apreensão

da inteligência (sabedoria); o planejamento fornece o processo para a tomada de decisões e as

259

decorrentes ações estratégicas, o controle assegura a realimentação e as decorrentes

adaptações na busca do equilíbrio do sistema;

- o “planejamento estratégico” representa a espinha dorsal da estratégia, podendo ser

entendido como a expressão de todo o processo estratégico. Atualmente já há um

questionamento sobre uma possível nova denominação de mais amplo significado: “gestão

estratégica”. O importante é ressaltar que o processo aqui descrito e independente da

denominação deve englobar tudo que esteja contido desde a preparação até a ação estratégica.

Acima de tudo, o processo requer insight, criatividade e síntese e envolve aprendizado por

parte de toda organização. Além disso, o planejamento estratégico visa reduzir o hiato entre a

estratégia deliberada e a estratégia emergente

149

; e

- o planejamento estratégico quando baseado em um único futuro induz a estratégias

deficientes porque agrega uma visão de futuro que extrapola as tendências do passado,

tendendo a linearidade. O planejamento estratégico baseado em cenários, ou seja, por meio da

construção de vários futuros alternativos, saneia a inconsistência anteriormente realçada,

permitindo uma maior apreensão dos conhecimentos (favoráveis ou não), em uma plena

inserção espaço-temporal da realidade como segmento do passado, presente e futuro.

No Capítulo 2 buscou-se evidenciar o construto teórico que verifica a plausibilidade

da hipótese. Em uma abordagem inicial procurou-se evidenciar alguns postulados básicos,

onde ficaram evidenciados os seguintes pontos:

- o futuro é uma construção social e está por ser feito pela vontade e ação humana;

- pensar estrategicamente é pensar no futuro, que é permeado por várias incertezas que

se manifestam no ambiente pelas mudanças e tendências;

- os cenários lidam com as incertezas e mudanças;

149

Ver Capítulo 1.

260

- incerteza não só decorre da falta de conhecimento de todos os possíveis estados do

mundo ou aos resultados das ações empreendidas, como também da dificuldade de formular

previsões acerca de tais estados futuros, tendo como base os dados e informações disponíveis;

- as decisões estratégicas referem-se a um contexto da decisão dominado pela

incerteza e ambigüidade;

- as incertezas e as mudanças podem ser classificadas e estruturadas. O futuro é

função das incertezas mais críticas que se manifestam na forma de tendências, fatos

portadores de futuro (FPF) e rupturas, expressões das mudanças;

- a construção de várias trajetórias futuras consistentes propicia uma melhor

compreensão dos fatores envolvidos e suas correlações, bem como uma visão antecipada das

conseqüências, as quais poderiam ser ignoradas em análises ou discussões mais genéricas ou

abstratas;

- para perscrutar os possíveis futuros, é necessário ampliar e estruturar o conhecimento

de modo a reduzir a incerteza e ter julgamentos bem embasados. Os julgamentos, formas de

pensamento onde se tenta reduzir a incerteza, são mais bem expressos quando combinados,

hipotetizados e encadeados no formato de eventos futuros;

- o processo de tomada de decisão do mundo real é sempre limitado em sua

racionalidade;

- a racionalidade limitada se aplica bem ao lidar com problemas simples onde a

necessidade de julgamento e avaliação é pequena. Nas decisões sob risco e incerteza, os seres

humanos, dentro do modelo de racionalidade limitada, tendem a recorrer ao uso de regras

empíricas ou de modelos mentais;

- os modelos mentais utilizam princípios heurísticos para simplificar a tomada de

decisão e podem ser alargados pela criação de “memórias do futuro”;

261

- os mecanismos de memórias (estórias) do futuro disponíveis para a organização são

os cenários. Os cenários agregam coerência aos eventos futuros da mesma forma que os casos

históricos tornam coerente o passado;

- os cenários subvertem o tempo cronológico, permitindo antecipar e testar realidades

futuras (tempo vivido) virtuais distintas do tempo presente, agindo como um simulador. Ao

mesmo tempo, auxiliam na formação de trilhas memorizáveis no córtex cerebral, que

representam as “memórias do futuro”;

- a fim de aprender, uma pessoa deve relacionar novas experiências a suas estruturas

cognitivas existentes. Para articular o conhecimento tácito, é necessário um agente externo

para confrontar os sinais, ainda não conectados do conhecimento empírico, com a estrutura de

conhecimento existente no grupo mais amplo ou na sociedade; e

- os cenários representam um ferramental, à disposição dos responsáveis pela tomada

de decisão, que permite a expansão da base de conhecimentos, instrumentalizando, da melhor

forma, o estado de opinião (decorrente do conhecimento) sobre o futuro (hipóteses e

combinações plausíveis e consistentes). A heurística cognitiva e a teoria das probabilidades

contribuem para aperfeiçoar o julgamento, fortalecendo a razão;

O conjunto de cenários criados, que nada mais são do que imagens de futuros

possíveis, apresentadas na forma de narrativas, de fácil apreensão, ajudam na ampliação do

conhecimento ao incorporar o conhecimento tácito oriundo das experiências vividas de forma

virtual pelas diversas visões de mundo que os cenários proporcionam. Dessa maneira, há

aprendizagem e expansão do conhecimento, o que permite uma melhor reflexão ou

pensamento estratégico. O melhor pensamento permite melhores decisões presentes com a

adequada visão do futuro que se quer construir e, por conseguinte, uma estratégia efetiva.

Sem o concurso da ferramenta de cenários, o máximo que se consegue é uma visão

que se apóia somente no passado e no presente e, portanto, estática e cronológica, em sua

262

inserção espaço-temporal. A estratégia deliberada resultante se distanciará da estratégia a ser

realizada, pois a adaptação será constante e a reatividade uma tônica, conseqüência da falta de

antecipação.

No Capítulo 3, foram estabelecidos os pressupostos e o marco teórico da construção

de cenários, cuja síntese pode ser descrita como a plena apreensão do conhecimento pela

razão e intuição, por meio de técnicas de causalidade, analogia, probabilidade e criatividade,

de modo a explicar e esclarecer o que está ocorrendo no ambiente, explicitando oportunidades

e ameaças, a fim de instrumentalizar a melhor tomada de decisão.

No Capítulo 4, foram explicitados e comparados os principais métodos de

“cenarização”. Os métodos são formas distintas de estruturação do pensamento de modo a

melhor perceber e esclarecer a realidade do ambiente em que se está imerso. A comparação

permite visualizar as similaridades e os contrastes entre os métodos, facilitando a escolha de

um deles em função de suas características. Este parte do trabalho possui um escopo e

propósito mais técnico.

No Capítulo 5, foi realizada uma análise comparativa entre a NSS 2002 e os cenários

constantes do “Mapping the Global Future”. A intenção foi demonstrar que a estratégia

consubstanciada no primeiro documento, não baseada em cenários futuros e, possivelmente,

estruturada em estereótipos mentais decorrentes de regras heurísticas de decisão à luz da

situação vivida naquele momento, espelha uma série de falhas. Em contraste, o segundo

documento ajuda a ampliar o conhecimento, ao considerar os cenários futuros e possibilitando

uma nova percepção de mundo, alargando os modelos mentais do grupo decisor norte-

americano. Desta maneira, intentou-se demonstrar, por meio de um caso prático, que a

construção de cenários é essencial para geração de uma estratégia efetiva, corroborando com

o construto teórico da hipótese considerada.

263

Em suma, a linha mestra do trabalho evidenciou que a “cenarização” ou construção de

cenários é uma ferramenta que alavanca a estruturação e ampliação do conhecimento dentro

da racionalidade prática (limitada) vivida pelos decisores. Ao expandir a base de

conhecimentos, melhor será a tomada de decisão e implicará, portanto, em uma decorrente

estratégia efetiva.

Cabe agora estabelecer conclusões sintéticas e sugestões elaboradas a partir do

presente trabalho. Entre as principais conclusões, enumeram-se as seguintes:

- a “cenarização” ajuda a aguçar o pensamento estratégico, a desenhar planos para

lidar com o inesperado e a manter uma visão maior nos problemas mais importantes e na

direção certa. Pode-se afirmar que o planejamento baseado em cenários produz um melhor

aporte para a tomada de decisão, pois ao facilitar a cognição, amplia a base de dados do

sistema, alarga os modelos mentais dos decisores e dilata as percepções da organização;

- a construção de cenários pode ser considerada uma arte que agrega a dose de

cientificidade possível para conjecturar, opinar com ampla base sobre realidades virtuais

contidas em diferentes futuros, construídos a partir dos conhecimentos passados e presentes.

Esses futuros são alcunhados de cenários, estórias que servem para simular eventos, no intuito

de esclarecer e ajudar a mente humana e a organização a tomar decisões importantes no

presente, diante de uma ambiência de incerteza. Também ajuda no estabelecimento de um

plano de ação visando melhorar seu estado futuro em relação ao ambiente;

- o processo de cenários trabalha com o pensamento criativo, sistêmico e divergente

para descrever uma lógica na sucessão de eventos a se desdobrarem no futuro. Para tanto, se

auxilia da causalidade e das probabilidades subjetivas e condicionadas, para determinação de

possíveis mudanças de tendências e eventos possíveis. Estes, por sua vez, são submetidos, por

meio da maiêutica, a peritos que expressam suas opiniões, auxiliando na busca da verdade. As

264

respostas vão compor hipóteses plausíveis de trajetórias de futuro que são narradas sob a

forma de estórias; e

- ao identificar oportunidades e ameaças, o processo contribui tanto para a formulação

como para o refinamento da estratégia, bem como para determinar onde à frente será

necessária uma mudança ou adaptação.

Em relação às sugestões, poder-se-ia apresentar uma síntese recomendando a adoção

do planejamento estratégico baseado em cenários em todos os escalões e instituições que

compõem o Estado brasileiro porque as estratégias decorrentes seriam melhores. No entanto,

de forma a destacar a sinergia que a construção de cenários proporciona, resolveu-se

enumerar as possibilidades abaixo:

- pelo seu potencial, a ferramenta de cenários é uma ótima ferramenta de apoio à

decisão em todas as instâncias decisórias do Estado brasileiro;

- a adoção e sistematização da ferramenta de cenários, no âmbito das instituições do

Estado brasileiro, serviria para alinhar os planejamentos estratégicos das instituições e

organizações, contribuindo para a existência de um verdadeiro “projeto nacional” integrado,

criterioso, coerente, sinérgico e legítimo, hoje inexistente;

- geração de um comportamento de antecipação às transformações em curso no mundo

e no país, diferentemente da reatividade predominante nos dias atuais;

- geração de uma vultosa economia de recursos na apropriação dos meios para gerar os

objetivos e metas de cada instância decisória, além de significar uma total redefinição das

instituições e processos, atualmente em vigência;

- maior facilidade no desenvolvimento de uma rede de monitoramento do ambiente e

várias redes de especialistas interagindo entre si gerando um grande fluxo de informações e

conhecimentos compartilhados; e

265

- geração de novas percepções e novas descobertas com a decorrente expansão de

conhecimentos e melhores decisões em todas as instâncias, permitindo a aprendizagem

organizacional e uma melhor adaptação da organização ao seu entorno.

Outros Estados já sistematizaram a ferramenta de cenários na formulação de

estratégias, assim como várias empresas privadas como a Shell, a Petrobrás, o BNDES, a Vale

do Rio Doce e estão tendo sucesso ao lidar com o ambiente turbulento, complexo e incerto

que caracteriza o mundo contemporâneo. O que as instituições e organizações no âmbito do

Estado brasileiro estão esperando para sistematizar o planejamento por cenários?

266

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275

USA, Marines Corps. MCDP 1-1 – Strategy. 1997.

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VALDÉS, Alberto C. Las ciencias del futuro:¿un problema sociológico? POLIS 2006, vol.

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ZADEH, L. Fuzzy sets. Information Control 8, p. 338-353, 1965.

276

Glossário

Adaptação – resposta a uma mudança que reduz de fato ou potencialmente a eficiência do

comportamento de um sistema; uma resposta que evita que essa redução ocorra.

Ambiente – é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa

conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual corresponde ao

foco do estudo; conjunto de fatores ou elementos que não pertencem ao sistema.

Ameaça – é a força ambiental incontrolável pela organização, que cria obstáculo a sua ação

estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.

Análise interna – identificação dos pontos fortes e pontos fracos da organização com as

melhores maneiras de utilizar ou eliminar.

Análise externa – identificação das ameaças e oportunidades da organização com as

melhores maneiras de usufruir ou evitar.

Analogia - A previsão é feita através da identificação de um caso atual com caso já ocorrido.

Supõe-se que o resultado do caso atual será o mesmo do caso ocorrido

Atores - aqueles que têm um papel importante no sistema por meio das variáveis que

caracterizam seus planos e sobre as quais possuem controle; indivíduos, grupos, decisores,

organizações ou associações de classe que influenciam ou recebem influência significativa do

sistema e ou contexto considerado. Ex: os países consumidores, os países produtores, as

multinacionais, etc., são atores no sistema energético.

Brainstorming – é uma técnica de estruturação do livre pensar de um determinado grupo que

visa a construir conjuntamente as percepções de especialistas sobre as tendências das

incertezas críticas por meio da troca de impressões e do confronto do pensamento.

Causalidade - O raciocínio é desenvolvido procurando-se uma causa, que persistirá.

Analisam-se os efeitos gerados por essa causa e propõe-se um desenvolvimento para esses

efeitos na forma de previsão.

Cena – é uma visão da situação considerada em um determinado instante do tempo, a qual

descreve como estão organizados ou vinculados entre si os atores e as variáveis.

Cenário(s) – uma situação que possa apresentar-se como resultado de uma ação ou por uma

dinâmica evolutiva no tempo; ferramentas que têm por objetivo melhorar o processo

decisório, com base no estudo de possíveis ambientes futuros; é um conjunto formado pela

descrição de uma situação futura e uma trajetória consistente que conecta o presente a

situação final.

277

Cenário baseado em tendências ou de tendência – cenário provável ou não, corresponde a

extrapolação de tendências do presente onde as escolhas futuras são realizadas.

Cenário contrastado - é um cenário que corresponde a uma abordagem imaginativa e

antecipatória onde as imagens de futuro criadas (situações extremas) contrastam com as do

presente. Em seguida é imaginado e examinado o curso e a evolução dos eventos que levam a

este estado de futuro criado (técnica de “backcasting”). O cenário criado com eventos curinga

corresponde a um cenário contrastado.

Cenário de referência – usualmente corresponde ao cenário mais provável.

Cenários desejáveis – encontram-se em qualquer parte do possível, mas nem todos são,

necessariamente, realizáveis.

Cenários exploratórios – caracterizam-se por futuros possíveis ou prováveis do sistema

considerado e/ou de seu contexto, mediante a simulação e o desenvolvimento de certas

condições iniciais.

Cenário livre de surpresas - o cenário que assume a continuação das tendências atuais,

sendo meramente extrapolativo.

Cenários normativos – são aqueles que configuram futuros desejados, exprimindo sempre o

compromisso de um ou mais atores com a consecução de determinados objetivos e projetos

ou com a superação de desafios empresariais ou tecnológicos.

Cenários possíveis – todos os que a mente humana puder imaginar.

Cenários realizáveis – todos os passíveis de ocorrer e que levam em conta os condicionantes

do futuro

Conflito - pode resultar do confronto entre estratégias antagônicas dos atores e pode tomar a

forma da deflagração de uma tensão entre duas tendências (superpopulação e falta de

espaço). O resultado desses conflitos determina a evolução do equilíbrio de poder entre atores

ou fortalece o peso de uma tendência ou da outra.

Desafio - é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente

quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação de

uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável identificada

pelos objetivos.

Elemento pré-determinado ou invariante - um fenômeno que é permanente no horizonte

estudado ou considerado. Ex: fenômeno climático

Entrevista estruturada – é uma forma simples de levantamento e de identificação da visão

dos técnicos e dos especialistas. Por meio dela se organiza um conjunto de percepções e

interpretações sobre as probabilidades dos eventos.

278

Especulação – é um discurso sobre futuro, no qual seu autor admite incerteza e/ou falta de

apoio lógico-racional, substituído por opiniões vagas e imaginação fértil.

Estratégia - uma série de decisões condicionais determinantes dos atos dos atores atinentes

aos seus planos sob qualquer possível contingência.

Evento - É a descrição de uma hipótese coerente e plausível para um acontecimento futuro.

Esta hipótese se infere de um fato portador de futuro. Os impactos no futuro dos fatos

portadores de futuro serão causados pela ocorrência de eventos plausíveis; uma entidade

abstrata cuja única característica é acontecer ou não acontecer. Um evento pode ser

considerado como uma variável que pode ter um de dois valores, em geral “1” caso aconteça e

“0” caso não aconteça; tal evento será chamado de evento isolado; também chamados de

questões estratégicas, são uma ocorrência futura, interna ou externa à organização, que tenda

a exercer um impacto significativo sobre a capacidade desta de atingir seus objetivos. Podem

ser favoráveis ou desfavoráveis; um evento é uma entidade cuja característica singular é

acontecer ou não acontecer.

Eventos curinga ou surpresa– são eventos de rara probabilidade de ocorrência que possuem

um grande impacto caso ocorram. Os eventos curinga (“wild cards”) geram descontinuidades

ou podem significar rupturas na ordem vigente. Cenários podem ser gerados a partir de

eventos curinga, mas são gerados e tratados a parte.

Extrapolação - é o prolongamento da tendência. Trata-se de um processo em que se imagina

que as variáveis que vinham evoluindo de uma determinada maneira do passado até o

presente continuarão evoluindo igualmente do presente até o futuro.

Fato portador de futuro (FPF) - um fator de mudança (potencial) raramente perceptível no

presente, mas que produzirá uma tendência pesada no futuro. De fato, ele é leve em termos

das dimensões presentes, mas enorme em termos de suas conseqüências virtuais.

Fatores-chave – as principais forças do ambiente; as principais forças existentes no ambiente

próximo que estejam estreitamente relacionadas com o ramo de negócio da empresa e com a

questão principal.

Filosofia – o movimento ou a direção fundamental do sistema considerado.

Forças motrizes - são forças relativamente mais remotas e menos óbvias de se identificar,

mas que podem influenciar ou impactar fortemente a evolução da questão principal e os

fatores-chave.

Incertezas críticas – compõem-se das variáveis incertas, que são de grande importância para

a questão principal, ou que, sua ocorrência parece certa, não importando o cenário; variáveis

279

que constituem aspectos da estrutura futura que dependem de incertezas não solucionáveis, as

quais determinam os cenários.

Indicadores – são características quantitativas ou qualitativas de uma variável que refletem

sua situação, suas mudanças ou tendências de mudança, quer isoladamente, quer em função

do sistema ao qual pertencem.

Inteligência Competitiva (IC) – abrange um conjunto de métodos e ferramentas

disponibilizados pela tecnologia da informação que facilitam o monitoramento e o

sensoriamento do ambiente; constitui um processo informacional proativo, que melhora a

tomada de decisão, seja ela estratégica ou negocial.

Incertezas estruturais - situações em que se admite a possibilidade de um acontecimento,

mas em que este, pelo seu caráter único, não nos fornece uma probabilidade da sua realização.

A possibilidade do acontecimento se realizar é, por sua vez, resultante de uma seqüência de

raciocínio do tipo “causa-efeito” (e daí a referência a uma estrutura), mas não podemos saber

com antecedência qual a sua configuração.

Meta - corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para

alcançar os desafios e objetivos.

Missão - é a determinação do motivo central da existência da organização, ou seja, a

determinação de quem a organização atende. Corresponde a um horizonte dentro do qual a

organização atua ou poderá atuar. A missão representa a razão de ser da organização.

Objetivo – é o alvo ou situação que se pretende alcançar.

Oportunidade – é a força ambiental incontrolável pela organização, que pode favorecer sua

ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.

Presságios – são as correlações constatadas entre determinados acontecimentos, mesmo que

não se possa descobrir a razão.

Pontos de decisão - um evento de onde se originam caminhos e resultados diferentes,

dependendo da escolha selecionada.

Ponto forte – é uma variável interna à organização que lhe proporciona uma vantagem no

ambiente.

Ponto fraco - é uma variável interna à organização que lhe proporciona uma desvantagem no

ambiente.

Prognóstico - usualmente entendido como a previsão de algo que vai acontecer.

Prospectiva - este termo é usado por Michel Godet para designar uma multiplicidade de

futuros possíveis. Assim como outros autores, Godet é crítico em relação à possibilidade de

fazer previsões e estimativas de futuro. A análise prospectiva gera cenários baseados em uma

280

série de suposições sobre o caminho certo a ser escolhido; uma visualização do futuro, quando

este não pode ser visto como uma simples extrapolação do passado, mas um conjunto de

futuros possíveis cada um em um cenário

diferente.

Questão principal - aquela questão estratégica que motivou a construção de cenários.

Randomicidade, probabilidades subjetivas - Um fenômeno é dito randômico ou aleatório

quando a ele pode ser atribuído certo número de valores, estando a cada qual associado uma

probabilidade subjetiva. Pode-se considerar o cálculo de probabilidade de um evento isolado

como um julgamento subjetivo (juízo de valor). Uma probabilidade subjetiva é uma medida

da "confiança", um grau de crédito de um especialista sobre a ocorrência de um dado evento;

é uma aposta que está quase sempre listada ao se considerar que a probabilidade de um

evento está situada entre sua ocorrência (probabilidade 1) e não ocorrência (probabilidade 0),

mas a qual deve ser considerada como ganha se, entre todos os eventos aos quais foi atribuída

X chances em 100 de ocorrência, há atualmente X chances em 100 de ocorrência em um dado

tempo.

Sistema – um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam

um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.

Tendência – uma direção geral para a qual uma coisa se move; uma linha geral para onde se

dirige um movimento, uma mudança; é algo que representa uma mudança profunda e não uma

moda passageira. Em uma analogia com a meteorologia, tendências poderiam ser as

mudanças climáticas mais do que as variações de tempo; são baseadas nas mudanças

observadas no tempo presente; uma tendência é uma declaração da direção da mudança. É

normalmente uma mudança gradual e de longo prazo nas forças que moldam o futuro de uma

organização, região, nação, setor ou sociedade.

Tendência de peso ou pesada - um movimento afetando um fenômeno de tal maneira que o

seu desenvolvimento futuro pode ser previsto. Ex: a urbanização.

Valores – representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de

uma organização, bem como fornecem sustentação a todas as decisões.

Variáveis – representam aspectos ou elementos relevantes do sistema ou do contexto

considerado, tendo em vista o objetivo do cenário.

Visão – representa o que a organização quer ser em um futuro próximo ou distante;

articulação das aspirações de uma organização a respeito de seu futuro; idealização de um

futuro desejado para a empresa.

281

APÊNDICE A

MÉTODO MACTOR

A escolha dos atores é realizada a partir das variáveis chaves reveladas a partir da

análise estrutural. Os atores podem ser tanto internos como externos ao sistema em estudo,

desde que tenham forte impacto em sua evolução. É possível agregar ou decompor um

determinado ator. O ator “Estado” pode ser decomposto em vários ministérios se isso for

pertinente, haja vista o campo de atuação dos diversos ministérios terem diferentes

implicações nos objetivos e estratégias a empreender. Por outro lado, várias empresas podem

ser incluídas em só ator

150

Após a escolha dos atores, traça-se um quadro onde se relacionam os atores com as

variáveis-chaves, o qual constituirá a base para as futuras entrevistas com os atores.

Atores

Variáveis-

chaves

Ator 1

Ator 2

Ator 3

Ator 4

Fig. A1: Matriz Atores X Variáveis-chaves

Fonte: Criada pelo autor

Detectadas as relações variáveis-chaves/atores, realizam-se entrevistas não diretas aos

atores, nas quais se colocam questões abertas, tendo por base um modelo de entrevista que se

estrutura em torno das variáveis-chaves do sistema. Nestas entrevistas deve-se tentar que os

atores identifiquem os seus objetivos estratégicos, que os hierarquizem e que se posicionem

relativamente a outros atores, de forma a fazer ressaltar as possíveis alianças e conflitos.

A partir da leitura das entrevistas, organizam-se sinopses que permitem uma melhor

organização da informação, a qual é dividida por variáveis-chaves, por uma hierarquização

dos objetivos, meios de atuação, parceiros, obstáculos à consecução dos seus objetivos, níveis

de competência e subordinação dos diversos atores. É a partir da análise de conteúdo das

sinopses que se constrói um quadro síntese da estratégia dos atores.

150

Por exemplo, pequenos e médios comerciantes, representados por uma associação comercial.

282

Quadro de Estratégia dos Atores

O Quadro de Estratégia de Atores tem como finalidade clarificar:

- os “desafios estratégicos” e os objetivos a eles associados;

- os meios de ação e os obstáculos à concretização dos objetivos dos diversos

atores.

O preenchimento do quadro de estratégia de atores resulta de informação existente,

tanto estatística como documental, de estudos prévios, da análise estrutural, das sinopses das

entrevistas realizadas e de uma reflexão do grupo de trabalho quanto à atuação dos diversos

atores em jogo. Esta etapa de preenchimento do quadro é crucial para todo o estudo, visto que

um mau preenchimento condicionará, obviamente, os resultados.

Um ator influente é um ator que dispõe de meios de ação importantes para influenciar

um número elevado de atores. Pelo contrário, um ator sobre o qual muitos atores possuem

muitos meios de ação, é dependente. O quadro de estratégia de atores ajuda a avaliar as

influências diretas entre os atores.

Nas células da diagonal principal do quadro, temos uma identificação o mais completa

possível do ator em causa: as suas finalidades, objetivos, projetos em desenvolvimento e em

maturação, as suas motivações, restrições e os seus meios de ação. Nas outras células, temos

os meios de ação que cada ator dispõe para influenciar outros atores de forma favorável à

consecução dos seus objetivos, assim como as expectativas de cada ator relativamente a cada

um dos outros. É freqüente a diagonal principal estar totalmente preenchida, enquanto que as

outras células, isto é, as atuações de uns atores sobre os outros, estão praticamente vazias.

Registra-se que os meios de ação detidos por um ator podem, por vezes, se tornar perigosos

para ele próprio: podem provocar ações de retorno (por retroação) tendo um efeito superior ao

inicialmente desencadeado.

283

Ator 1 Ator 2 Ator 3

Ator 1 Objetivos

.Meios

Obstáculos.

- Meios de ação que

dispõe para alcançar

o seu objetivo

- O que espera do

outro

- Meios de ação que

dispõe para alcançar

o seu objetivo

- O que espera do

outro

Ator 2 - Meios de ação que

dispõe para alcançar

o seu objetivo

- O que espera do

outro

Objetivos

.Meios

Obstáculos.

- Meios de ação que

dispõe para alcançar

o seu objetivo

- O que espera do

outro

Ator 3 - Meios de ação que

dispõe para alcançar

o seu objetivo

- O que espera do

outro

- Meios de ação que

dispõe para alcançar

o seu objetivo

- O que espera do

outro

Objetivos

.Meios

Obstáculos.

Fig. A2: Matriz Estratégia dos Atores

Fonte: GODET, M. Structural Analysys with the MICMAC Method and Actor´s Strategy.

AC/UNU Millenium Project. Paris: Econômica, 2006.

Identificação dos desafios estratégicos e objetivos associados

O quadro de estratégia de atores ajuda a identificar uma série de desafios estratégicos,

pelos quais os atores podem se defrontar; a cada desafio estratégico estão associados um ou

vários objetivos, com os quais os atores estão ou não de acordo.

Desafios (campos de batalha)

Objetivos

Fig. A3: Matriz Desafios e Objetivos

Fonte: GODET, M. Structural Analysys with the MICMAC Method and Actor´s Strategy.

AC/UNU Millenium Project. Paris: Econômica, 2006.

É importante frisar que a maior parte dos objetivos estratégicos está de alguma forma

relacionada com as variáveis fundamentais do sistema, ou subsistemas. É tendo por base esses

objetivos que se vão construir as diferentes matrizes atores × objetivos, de forma a determinar

quais os objetivos mais mobilizáveis e mais conflituais, ou seja, os que são alvo de maiores

conflitos.

Estudo das relações de forças entre os atores

A Matriz de Influência Direta (MID) é uma tabela Atores X Atores, na qual a

influência potencial de um ator sobre outro é registrada em uma escala de 0 a 4 (nenhuma,

284

fraca, média, forte, muito forte). Esta primeira tabela já revela as aparentes relações de poder;

a simples leitura dos totais para cada linha e cada coluna revela, respectivamente, o ator que

mais influencia e aquele que é mais suscetível de ser influenciado.

A tabela é preenchida pela equipe responsável pelo estudo, tendo por base informação

documental existente, as sinopses das entrevistas realizadas e o quadro de estratégia dos

atores. Como visto, a matriz exprime as relações diretas entre pares de atores.

ATORES

A1 A2 A3 A4

Influência

Direta

A1 _____ 1 2 0

A2 1 _______ 0 0

A3 3 2 _______ 0

A4 1 2 0 ______

Dependência Direta 5 5 2 0

Fig A4: Matriz de Influência Direta

Fonte: GODET, M. Structural Analysys with the MICMAC Method and Actor´s Strategy.

AC/UNU Millenium Project. Paris: Econômica, 2006.

A soma em linha e em coluna dos valores desta matriz pode ser interpretada,

respectivamente, como um indicador de influência direta e o grau de dependência direta dos

atores. No caso acima, verifica-se que o Ator 3 é o mais influente, sendo os atores 1 e 2 os

que estão mais sujeitos à influência.

Os meios de ação diretos não traduzem todo o jogo de influências, no entanto a partir

da MID é possível obter uma Matriz das Influências Diretas e Indiretas (MIDI) que exprime

as influências diretas e indiretas de 2ª ordem entre atores, ou seja as influências transmitidas a

um terceiro por via de atores de ligação.

A MIDI é calculada da seguinte maneira:

(MIDI)

= (MID)

+ ∑

Min[(MID)]

, (MID)

]

Para se obter dois elementos da MIDI - (MIDI)

e (MIDI)

285

(MIDI)

: 3 + (0+1+0)= 4

O ator 1, sendo muito influente também é muito dependente, o que implica a presença

de um efeito de retroação muito elevado em suas ações. Como tal, estrategicamente, o ator 1

poderá não utilizar todos os meios de atuação que dispõe sobre o ator 3 e optar por agir sobre

os atores 2 e 4 menos reativos.

(MIDI)

: 0 + (0+1+0)= 4

Da aplicação deste procedimento à MID que serviu de exemplo, resulta a seguinte

Matriz Padrão de Influências Diretas e Indiretas:

286

Tabela A1: MIDI

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Três indicadores são calculados a partir da MIDI:

- o grau de influência líquida direta e indireta de cada ator

= ∑

k≠j

(MIDI)

)

é a soma em linha, descontado o efeito da retroação.

- o grau de dependência líquida direta e indireta de cada ator

= ∑

k≠j

(MIDI)

)

é a soma em coluna, descontado o efeito da retroação.

- o efeito da retroação, representado pela diagonal principal da matriz (MIDI)

corresponde à influência indireta de um determinado ator sobre ele mesmo, tendo em conta

um ator de ligação.

É interessante comparar a ordenação dos atores levando em conta a sua influência

direta e a influência direta e indireta:

Grau de influência direta Grau de influência direta e indireta

ATOR 3

ATOR 1; ATOR 4

ATOR2

ATOR 3

ATOR 4

ATOR 1

ATOR 2

Fig. A5: Graus de Influência

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Na ordenação dos atores segundo sua influência direta e, direta e indireta, destaque

para os atores 3 e 4, que se mantêm como os atores mais influentes nas duas classificações. Já

os outros atores são pouco influentes, descendo o ator 1 na classificação conjunta.

287

A soma em coluna das referidas matrizes é um indicador do grau de dependência dos

atores. Da análise da dependência direta e, direta e indireta resulta:

Grau de dependência direta Grau de dependência direta e indireta

ATOR 1; ATOR 2

ATOR 3

ATOR 4

ATOR 2

ATOR 1

ATOR 3

ATOR 4

Fig. A6: Graus de dependência

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Na ordenação dos atores segundo a sua dependência direta e, direta e indireta,

destaque para os atores 1 e 2, como os atores mais dependentes, descendo apenas o ator 1 na

classificação conjunta.

A partir da consideração conjunta da influência e dependência diretas e indiretas dos

atores, pode-se construir um gráfico – Plano de Influência / Dependência Direta e Indireta dos

Atores, que permite destacar os atores que:

- comandam o jogo de atores desempenhando um papel chave no sistema;

- são muito influentes e muito dependentes;

- são pouco influentes, mas muito dependentes; e

- são medianamente influentes e dependentes.

Fig. A7: Plano de Influência / Dependência

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

288

Relação de forças e posição relativa dos atores

A partir da Matriz Padrão de Influências Diretas e Indiretas é possível calcular um

indicador de relação de forças que permite diferenciar os atores de acordo com a sua maior ou

menor capacidade para condicionar as atuações dos atores restantes e a sua maior ou menor

dependência relativamente a eles.

No entanto, “a relação de forças de um ator será tanto mais elevada consoante a sua

influência é elevada, a sua dependência fraca e a sua retroação fraca” (GODET, 1995, p. 14).

Assim, ao medir a relação de forças de um ator tem de se ter em conta não apenas a sua

influência, mas também a sua dependência e o efeito de retroação.

No cálculo dos coeficientes de relações de força r

, entra em consideração a influência

líquida direta e indireta, a dependência líquida direta e indireta e o efeito de retroação. Assim,

há que:

- considerar a influência líquida direta e indireta de um ator e retirar-lhe a retroação (o

efeito de retorno), ou seja o que o ator recebe dos outros atores indiretamente: Ii – (MIDI)ii.

O que significa “ter em conta a margem de manobra do ator em causa” (Op. cit.);

- relativizar a “margem de manobra do ator” pelo total de influências líquidas diretas e

indiretas (S =

i Σ Ii = j Σ Dj): (Ii – (MIDI)ii) / S ;

- ponderar a “margem de manobra relativa” pela relação entre a influência do ator e a

soma da sua influência e dependência, pois entre dois atores que tenham a mesma influência

relativa, é mais influente o que tiver menor dependência. Assim, tem de se ponderar o

coeficiente anterior por Ii / (Ii+Di).

Coeficiente r

= (Ii – (MIDI)ii) / S × [Ii / (Ii + Di)]

O MACTOR normaliza os coeficientes de relação de forças, para facilitar os cálculos:

Tendo em conta a Matriz Padrão de Influências Diretas e Indiretas (MIDI), obtém-se

os seguintes coeficientes de relação de força de cada ator:

(5-3) / 20 x 5/ (5+7) = 0,0416(6)

= (2-1) / 20 x 2 / (2+9) = 0,009

= 0,0416(6)/0,13= 0,33

= 0,07

289

= (7-2) / 20 x 7 / (7+4) = 0,1591

= (6-0) / 20 x 6 / (6+0) = 0,3

= 1,25

= 2,35

Sempre que o coeficiente de relação de forças é superior à média (r

> 0,13). Significa

que o coeficiente de relação de forças normalizado é superior a 1 (r

> 1).

Fig. A8: Relação de Forças

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Na relação de forças destacam-se os atores 3 e 4 que aparecem com uma posição

elevada neste jogo, em conseqüência da fraca ou nenhuma dependência que apresentam

relativamente aos outros atores. Os atores 3 e 4 são atores chaves ou principais.

Pode-se identificar a estabilidade das relações entre atores através do posicionamento

dos atores no gráfico de Influência / Dependência.

O jogo de atores é estável quando se tem atores muito influentes e pouco dependentes

(dirigentes) e por outro lado, atores muito dependentes e pouco influentes (subordinados).

O jogo de atores é instável quando são todos simultaneamente dirigentes e

subordinados.

O indicador de estabilidade H varia entre 0 e 100% e calcula-se a partir dos Ii e Dj da

Matriz Padrão de Influências Diretas e Indiretas (MIDI). Assim:

- H≡ 0% Î situação instável, pois os atores são simultaneamente muito influentes e

muito dependentes; e

290

- H≡ 100% Î situação estável. Os atores ou são muito influentes ou muito

dependentes.

O indicador de estabilidade é dado pela fórmula abaixo:

H = ∑

│Ii – Di │/ 2S X 100

No exemplo, o indicador de estabilidade é:

H= (│5-7│+ │2-9│+ │7-4│+ │6-0│)/ (2 X 20) . 100

H= 18/40 x 100 = 45%

Um indicador de estabilidade de 45%, significa que estamos perante um jogo de atores

medianamente estável, tendo por um lado atores muito influentes, caso do ator 4 que só

influencia e não depende de qualquer outro ator; e o caso do ator 2 que depende mais do que

influencia.

O balanço líquido das influências (BL) do ator “i” relativamente ao ator “j” é a

diferença entre a influência direta e indireta de “i” sobre “j”. Pode-se analisar se um ator, em

termos líquidos, influencia mais do que é influenciado.

(BL)

ij = (MIDI) ij - (MIDI) ji

Sendo o diferencial total das influências diretas e indiretas (∆

i ):

∆

i = ∑

k≠j

(BL) ik

Fig. A9: Matriz do Balanço Líquido das Influências Diretas e Indiretas para cada par de Atores

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Por exemplo, o valor 2 em (BL) 12 obtém-se: (MIDI) 12 – (MIDI) 21 = 3-1= 2 (3

representa a influência de A1 sobre A2 e 1 a influência de A2 sobre A1). No caso de (BL)

21 tem-se: (MIDI) 21 – (MIDI) 12 = 1-3= - 2.

O balanço líquido das influências diretas e indiretas mais elevado é de A4 sobre A2.

Globalmente os atores A3 e A4 têm um balanço líquido total positivo (com

respectivamente 3 e 6), o que significa que esses atores exercem uma influência superior à

291

que recebem. Já os atores A1 e A2 têm um balanço líquido total negativo (-2 e -7), o que

significa que dependem mais do que influenciam.

Por meio do MACTOR pode-se ainda calcular a matriz dos máximos de influência

direta e indireta (MA), que permite identificar o nível máximo de influência que um ator pode

exercer sobre outro, seja de uma forma direta, seja através de um ator de ligação (indireta).

Na Matriz Padrão de Influências Diretas e Indiretas (MIDI) perdeu-se o significado da

escala de valores adotada na codificação das influências diretas. A vantagem da matriz dos

máximos de influência direta e indireta é o fato de conservar essa escala. Sendo:

(MA)

= Max { ( MID )

, Max

(Min { ( MID)

, (MID)

}} para qualquer valor ij /

i≠j

Fig. A10: Matriz dos Máximos de Influência Direta e Indireta (MA)

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Exemplificando o cálculo de (MA)

, o ator 1 influencia o ator 2 diretamente e por via

de atores de ligação. Estas influências podem ser representadas através do gráfico com as

setas (i, k) e (k, j), e acrescenta-se uma seta que representa a influência direta, com capacidade

(MID)

(neste exemplo (MID)

= 1).

292

Considerando que a intensidade de influência indireta do ator 1 sobre o ator 2, através

do ator “k”, é dada pelo min {(1, k), (k,2)} temos:

min {1,0}= 0 para k=2

min {2,3}= 2 para k=3

min {0,2}= 0 para k=4

Considerando ainda que a influência indireta do ator 1 sobre o ator 2 é dada pelo

máximo das influências indiretas, temos que:

max

{0,2,0} = 2

Considerando ainda que a influência direta e indireta é dada pelo máximo entre a

influência direta e indireta, temos que:

max

{1,2} = 2, e portanto (MA)

= 2

O ator com o grau mais forte de meios de ação diretos e indiretos é o ator 3 (∏

= 5),

e é, portanto, um ator-chave neste jogo.

A partir da matriz dos máximos de influência direta e indireta (MA), podem-se

calcular dois indicadores:

- ∏

– o grau de máxima influência direta e indireta de cada ator (soma em linha); e

- ∂

– o grau de máxima dependência direta e indireta de cada ator (soma em coluna).

À semelhança do cálculo dos coeficientes de relações de força r

, calculam-se os

coeficientes associados à matriz dos máximos de influências diretas e indiretas, ρ

. estes

coeficientes indicam o grau de máxima influência e de dependência diretas e indiretas de cada

ator.

Os coeficientes de relações de força entram com as influências diretas e indiretas

globais assim como com as dependências diretas e indiretas globais. Assim, tem-se que:

293

= (∏

/ ∑

∏

) X (∏

/ ∏

+ ∂

)

Normalizar os ρ

pela sua média, de forma a facilitar os cálculos, sendo:

Tendo em conta a matriz dos Máximos de Influências Diretas e Indiretas (MA),

obtém-se os seguintes coeficientes de relação de força de cada ator (ρ

= 4/15 x 4/ (4+5) = 0,12

= 2/15 x 2/ (2+6) = 0, 03

= 5/15 x 5/ (5+4) = 0,19

= 4/15 x 4/ (4+0) = 0,27

Neste caso não há diferenças a assinalar entre a ordenação dos coeficientes de relações

de forças entre arores, quando se tem em conta o conjunto das influências e dependências

diretas e indiretas (r

) ou apenas as máximas influências. Os atores 3 e 4 mantêm-se com

uma posição elevada neste jogo.

Estudo do Grau de Implicação dos Atores em relação aos Objetivos estratégicos

Após a identificação dos desafios estratégicos e os objetivos relacionados, pode-se

identificar a posição dos atores em relação aos objetivos e construir-se três tipos de matrizes:

- 1 MAO – Matriz Atores x Objetivos – Posições Simples;

- 2 MAO – Matriz Atores x Objetivos – Posições Valorizadas; e

- 3 MAO – Matriz Atores x Objetivos – Posições valorizadas e ponderadas.

294

As relações entre atores em cada desafio ou campo de batalha pode ser representado

na forma de um diagrama de possíveis convergências e divergências. É lógico que para

entender a situação estratégica como um todo, é necessário construir todos os diagramas de

possíveis convergências e divergências associados a cada objetivo, bem como os diagramas

dos recursos correspondentes.

Para um dado ator, a questão fundamental é identificar e avaliar as possíveis opções

estratégicas e uma seleção coerente de objetivos e alianças. A comparação visual dos

diagramas de convergências e divergências não é fácil; contudo, uma representação matricial

(MAO Matriz Atores x Objetivos – Posições Simples) permite que todos esses diagramas

sejam sintetizados em uma única tabela.

O preenchimento da matriz das posições simples atores x objetivos só entra em

consideração com o acordo/favorável (+1), desacordo/oposição (-1) e neutralidade (0) dos

atores relativamente aos objetivos.

Fig. A11: 1 MAO Matriz Atores/ Objetivos (Posições Simples)

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

A simples leitura da soma dos elementos positivos (∑ +) e da soma do módulo dos

elementos negativos (∑ -), em linha e em coluna, da matriz 1 MAO, fornece uma imagem da

convergência (concordância) e da divergência (discordância) dos diversos atores

relativamente aos objetivos, assim como do grau de implicação dos atores relativamente aos

objetivos em jogo e do respectivo grau de mobilização dos atores:

295

- o somatório em coluna dos módulos dos elementos da matriz, exprime o grau de

mobilização dos objetivos, isto é, o número de atores que têm uma posição ativa, de acordo ou

desacordo, relativamente a cada objetivo;

- o somatório em linha, exprime o grau de implicação de cada um dos atores nos

objetivos em jogo, isto é, o número de objetivos relativamente aos quais cada ator tem uma

posição ativa, concordante ou discordante.

Na referida matriz, o ator mais implicado neste jogo é ator 1. Quanto ao grau de

mobilização dos objetivos, o objetivo mais mobilizador é o objetivo 4, sendo que o objetivo 3

é o mais consensual, uma vez que 3 atores lhe são favoráveis e nenhum se lhe opõe.

Os objetivos não têm o mesmo grau de importância para os diversos atores. Um ator

pode se posicionar relativamente a um objetivo com um maior ou menor empenho. Para ter

em consideração o peso dos objetivos, constrói-se uma Matriz de Atores x Objetivos

valorizados.

Tabela A2: 2 MAO Matriz Atores/ Objetivos (Posições Valorizadas)

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

A fim de considerar a hierarquia de objetivos de cada ator específico, é suficiente

registrar a posição dos atores em relação aos objetivos em uma escala de -3 a +3, conforme o

nível de oposição ou de concordância de acordo com o seguinte critério: -3 (se opõe

radicalmente), -2 (se opõe), -1 (se opõe parcialmente), 0 (objetivo neutro), +3 (indispensável),

+2 (o objetivo é muito importante) e +1 (objetivo é importante). Quanto maior o nível de

preocupação de um ator em relação a um objetivo que ele considere importante, maior o valor

absoluto registrado.

296

Por meio da matriz pode-se quantificar o grau de envolvimento de um ator (grau de

implicação). Quanto maior o envolvimento do ator relativamente aos objetivos, maior será o

valor. O grau de implicação é a soma dos valores absolutos (em módulo), tendo em conta a

ponderação dos objetivos (soma em linha da 2 MAO). Do mesmo modo é também possível

quantificar o grau de mobilização dos objetivos.

Ao ter em consideração o peso dos objetivos, além do ator 1, que continua a ser dos

mais implicados neste jogo, inclui-se o ator 2, visto que os objetivos para os quais está

mobilizado têm um grau de importância elevado, sendo a soma das intensidades (em módulo)

do seu posicionamento relativamente aos diversos objetivos igual a 11.

Quanto ao grau de mobilização dos objetivos, além do objetivo 4, também os

objetivos 1 e 2 passam a ser os que implicam com maior intensidade o conjunto dos atores no

jogo (soma igual a 8). No entanto, só para o objetivo 2 é que o nível global de oposições é

superior à somadas posições favoráveis (∑ - = -5 versus ∑ + = 3). O objetivo 3 continua a

ser o mais consensual.

O jogo de alianças e conflitos possíveis entre os diferentes atores não depende apenas

do peso dos diferentes objetivos, mas da capacidade de uma ator impor as suas prioridades

aos outros – depende das relações de força existentes entre os diversos atores.

Ao considerar a relação de forças entre os atores, se um ator pesa duas vezes mais do

que outro na relação de forças global, significa dar um peso duplo à influência do ator em

causa nos objetivos. Assim, a nova Matriz Atores x Objetivos – 3 MAO – valorizada

simultaneamente pelo peso dos objetivos e pelas relações de força resulta de:

(3 MAO)

= (2MAO)

x r

297

Tabela A3: 3 MAO – Matriz Atores x Objetivos – Posições valorizadas em função do peso dos

objetivos e do “poder” dos atores

151

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Pela análise da 3 MAO, verifica-se uma forte oposição do ator 3 ao objetivo 2.

Ao comparar esta matriz com a 2 MAO, constata-se uma total inversão no grau de

implicação dos atores. Os atores 3 e 4, que “a priori” estavam pouco implicados para este

conjunto de objetivos, aumentam o seu grau de implicação relativamente aos outros atores,

apenas porque têm uma posição muito elevada no jogo de relações de forças ( a relação de

forças desses atores é superior à média, r

= 1,25 e r

= 2,35).

Assim, em termos globais os atores 1 e 2, em conseqüência da sua fraca relação de

força (r

=0,33 e r

=0,07), passam de primeiros atores mais implicados para último e

penúltimo.

Quanto aos objetivos, passa a ser o objetivo 3 o mais mobilizador, pelo fato de

mobilizar dois dos atores com maior peso na relação de forças (3 e 4), ficando o objetivo 4 em

segundo lugar no grau de mobilização.

Estudo do grau de Mobilização e de Conflito dos Objetivos

Os objetivos podem ser caracterizados segundo dois critérios:

- grau de conflito – existem objetivos consensuais e objetivos em torno dos quais se

travam conflitos mais ou menos intensos;

- grau de mobilização – existem objetivos que mobilizam vontades de um pequeno

número de atores, com mais ou menos intensidade, e objetivos em torno dos quais se verifica

uma mobilização de grande número de atores.

151

Por exemplo: (3 MAO)

= (2 MAO)

x r

=+2 x 0,33 = 0,66 = 0,7

298

Os graus de conflito e mobilização podem ser medidos de diversas formas:

- tendo em conta apenas as posições simples, isto é, o acordo, o desacordo ou a

indiferença (1 MAO);

- tendo em conta as posições e o respectivo grau de intensidade (2 MAO);

- considerando as posições com grau de intensidade, ponderadas pelas relações de

força (3 MAO).

O grau de conflito pode ser medido tendo em conta o nível de acordo (convergência) e

desacordo (divergência) dos diversos atores em relação aos objetivos. Resulta da comparação

entre a soma em coluna dos valores positivos (∑ +) e dos módulos dos valores negativos (∑ -

), de qualquer uma das matrizes 1 MAO, 2 MAO e 3 MAO. Se o grau de conflito for definido

como:

Grau de Conflito = │0,5 - (∑ +) / {(∑ +) + (∑ -)}│

Quanto mais próximo for de zero, maior o grau de conflito do objetivo.

De acordo com este critério, as ordenações dos objetivos são as seguintes:

1 MAO

OBJETIVO 1; OBJETIVO 2; OBJETIVO 5

2 MAO

OBJETIVO 1; OBJETIVO 2

3 MAO

OBJETIVO 5

OBJETIVO 5 OBJETIVO 1, OBJETIVO 2

OBJETIVO 4

OBJETIVO 3 OBJETIVO 3

OBJETIVO 3

Dos cinco objetivos considerados, quatro deles têm um grau de conflito alto. Há

algumas oscilações entre as três classificações, enquanto nas posições simples os objetivos 1,

2 e 5 possuem o maior grau de conflito, o objetivo 5 oscila entre a segunda posição e a

primeira, quando se têm em consideração a ordenação dos objetivos e a relação de forças. Isto

porque, por um lado é um objetivo pouco importante para o ator 4, mas por outro, como é um

ator com um peso elevado na relação de forças, aumenta o grau de conflito deste objetivo.

O grau de mobilização dos objetivos pode ser medido pelo somatório em coluna do

módulo dos elementos de qualquer uma das matrizes: 1 MAO, 2 MAO e 3 MAO. Quanto

299

maior for esse valor maior é o grau de mobilização. Assim, tendo em conta os três critérios de

classificação, a ordenação dos objetivos quanto ao grau de mobilização é a seguinte:

1 MAO

OBJETIVO 4;

2 MAO

OBJETIVO 1; OBJ 2 E OBJ 4

3 MAO

OBJETIVO 3

OBJETIVO 1., OBJ 2; OBJ 3 E OBJ 5 OBJETIVO 5 OBJETIVO 4,

OBJETIVO 3

OBJETIVO 1; OBJETIVO 2

OBJETIVO 5

Tendo em conta o grau de mobilização, podem-se considerar dois níveis de objetivos:

- objetivos muito mobilizáveis: os que implicam um número importante de atores ou

atores muito relevantes na relação de forças;

- objetivos pouco mobilizáveis: os que implicam um número reduzido de atores ou

atores pouco relevantes na relação de forças.

Quanto ao grau de mobilização, os que mobilizam mais atores ou com um peso

elevado na relação de forças são os objetivos 3 e 4. Frisa-se que os objetivos restantes, nas

duas primeiras classificações (simples e valorizadas) são objetivos muito mobilizáveis, no

entanto os atores que estão mais implicados com estes objetivos são atores com pouco peso na

relação de forças, o que implica que estes objetivos desçam no grau de mobilização da

classificação da 3 MAO.

A consideração simultânea do grau de conflito e de mobilização permite classifica-los

em quatro grupos:

- principais conflitos: objetivos que implicam fortemente grande número de atores em

sentidos muito contraditórios;

- conflitos secundários: objetivos com alto grau de conflito que implicam um número

reduzido de atores ou atores pouco relevantes na relação de forças;

- consensos mobilizáveis: objetivos pouco ou nada conflituosos que implicam um

número importante de atores ou atores muito relevantes na relação de forças;

- consensos pouco mobilizáveis: objetivos pouco ou nada conflituosos que implicam

um número reduzido de atores ou atores pouco relevantes na relação de forças.

300

Grau de

Conflito

Grau

de Mobilização

Muito conflituoso

Pouco conflituoso

Muito mobilizável

- Objetivo 4

“PRINCIPAIS CONFLITOS”

- Objetivo 3

“CONSENSOS

MOBILIZÁVEIS”

Pouco mobilizável

- Objetivo 5

- Objetivo 1

- Objetivo 2

“CONFLITOS

SECUNDÁRIOS”

“CONSENSOS POUCO

MOBILIZÁVEIS”

Tabela A4 : Grau de conflito e mobilização

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Da leitura conjunta do grau de mobilização e do grau de conflito, o objetivo 4 é o foco

de conflito, não existindo objetivos consensuais e pouco mobilizáveis.

Grupos de Atores: posicionamento dos atores, alianças e conflitos

Um dos objetivos da análise da estratégia dos atores é a identificação das alianças e

conflitos em presença. Desta forma, a partir das matrizes de convergências e divergências de

atores, determinam-se grupos estratégicos de atores e caracterizam-se em termos do grau de

dispersão, força relativa e conteúdo.

A partir da 2 MAO, o MACTOR calcula a matriz de divergências (2 DAA). Esta

matriz resulta da semi-amplitude das divergências entre os diferentes atores para os vários

objetivos, considerando que existe conflito entre o ator “i” e o ator “j” relativamente ao

objetivo “k” quando:

(2 MAO)

x (2 MAO)

< 0

Este conflito pode ser medido pela semi-amplitude:

½ x ( │(2 MAO)

│ + │ (2 MAO)

│

A divergência entre um par de atores relativamente a todos os objetivos pode então ser

medida pela soma das medidas de conflito. Por exemplo, o grau de divergência entre os atores

1 e 2 resulta de:

(2 DAA)

= (2 DAA)

(3 + │-3│) / 2 + (│-3│+ 3) / 2 + 0 + (2 + │-2│) / 2 + (│-

2│+ 3 ) / 2 = 10,5

301

Tabela A5: Matriz de Divergência entre atores

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Calculada a matriz de divergências é estabelecido um limiar de divergência, isto é o

grau de divergência a partir do qual se considera que há “incompatibilidade” entre os atores.

Os atores não necessitam de estar de acordo relativamente a todos os objetivos, no entanto a

partir de determinado nível de divergência dificilmente poderão fazer parte do mesmo grupo

estratégico. Se considerarmos, por exemplo, que o limiar de divergência se situa no 7,5, isso

significa que atores cujo grau de divergência seja superior ou igual a 7,5 não podem fazer

parte do mesmo grupo.

Pela análise das divergências nota-se que as maiores “incompatibilidades” são entre os

atores 1 e 2, pois estes atores têm posições antagônicas relativamente a objetivos importantes

para ambos – opõem-se relativamente a todos os objetivos, com exceção do objetivo 3 –, para

o ator 1 a sua realização é pouco importante e para o ator 2 é indiferente.

Ressaltam-se ainda as divergências existentes entre os atores 2 e 3, em menor grau do

que os anteriores, cujas divergências também são de assinalar – opõem-se relativamente a 3

dos 5 objetivos (O1, O2 e O3).

Constrói-se então uma nova Matriz de Divergências Transformada (2DAAT),

booleana, que tem em conta o limiar de divergências, em que um elemento é 0 quando se

considera uma divergência pouco importante (inferior ao limiar considerado) e 1 quando não

há convergência possível entre os atores, obtendo-se:

302

Tabela A6: Matriz de divergências transformada

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

À semelhança da 2 DAA, também a matriz de convergências (2 CAA), é uma matriz

simétrica, que o MACTOR calcula a partir da 2 MAO e resulta da média das convergências

entre os diferentes atores para os vários objetivos.

Considerando que existe acordo entre o ator i e o ator j relativamente ao objectivo k

quando:

(2 MAO)i k × (2 MAO)j k > 0

O acordo pode ser medido por:

½ x ( │(2 MAO)

│ + │ (2 MAO)

│

A convergência entre um par de atores relativamente a todos os objetivos pode ser

medido pela soma das medidas de acordo. Por exemplo, o grau de convergência entre os

atores 1 e 3 resulta de

(2 CAA)

= (2 CAA)

(3 + 2) / 2 + (│-3│+│-2│) / 2 + (1+2) / 2 + (2 + 3) / 2 =

2,5+ 2,5 + 1,5 + 2,5= 9

A partir da Matriz de Convergências (2 CAA) e da Matriz de Divergências

Transformada (2 DAAT), constrói-se uma nova matriz de convergências que tem em conta o

limiar de divergência:

303

Tabela A7: Nova matriz de convergências

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Nesta matriz (2 CAAT) quando há uma divergência muito elevada entre os atores, ou

seja quando a Matriz de Divergências Transformada tem o valor 1, o elemento respectivo

assume o valor 0 e quando a divergência não é muito relevante, assume o valor da

convergência.

Designando por M o nível máximo de convergência entre atores na matriz 2 CAAT, é

possível obter uma medida de dessemelhança entre atores susceptível de ser utilizada no

“clustering”, dada por:

= M – (2 CAAT)

No exemplo apresentado, o nível máximo de convergência entre atores é 9, para atores

cuja convergência seja máxima, a sua dessemelhança é nula e para atores cuja convergência é

nula, a sua dessemelhança é máxima, 9. A dessemelhança entre os atores 1 e 4 resulta de:

(2 MDA)

14 =(2 MDA)41 = 9 - 3 = 6

No caso do exemplo as dessemelhanças obtidas são as seguintes:

304

Tabela A8: Matriz de dessemelhanças

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Para classificar os atores em “clusters” (setores) foi utilizado o método de

hierarquização abaixo:

- Seja Pn, a partição do conjunto de atores em N grupos (N, número de atores) com

apenas um ator, a partição corrente;

- Agregar os dois grupos de partição corrente cuja dessemelhança entre atores (um em

cada grupo) é a mínima de todos os pares de grupos;

- Se todos os atores pertencerem ao mesmo grupo PARE. Caso contrário voltar ao

item anterior.

Se este procedimento for aplicado ao caso que tem servido de exemplo, partindo de

uma situação inicial em que cada ator constitui um grupo (Grupo1: ator 1; Grupo 2: ator 2;

Grupo3: ator 3; Grupo 4: ator 4) tem-se:

- 1ª interação

Dessemelhança máxima entre atores pertencentes a diferentes grupos.

Grupo 1 / Grupo 2: d

= 9

Grupo 1 / Grupo 3: d

= 0

Grupo 1 / Grupo 4: d

= 6

Grupo 2 / Grupo 3: d

= 9

Grupo 2 / Grupo 4: d

= 7

Grupo 3 / Grupo 4: d

= 5

Como a dessemelhança máxima é mínima no caso do par Grupo 1 / Grupo 3, estes

dois grupos são agregados.

A partição corrente passa a ser

305

Grupo 1: ator 1 e ator 3;

Grupo 2: ator 2

Grupo 3: ator 4

Uma vez que os atores não pertencem todos ao mesmo grupo, efetua-se uma nova

interação.

- 2ª interação

Dessemelhança máxima entre atores pertencentes a diferentes grupos.

Grupo 1 / Grupo 2: d

= 9; d

= 9

(dessemelhança máxima: 9)

Grupo 1 / Grupo 3: d

= 6; d

= 5

(dessemelhança máxima: 6)

Grupo 2 / Grupo 3: d

= 9

(dessemelhança máxima: 9)

A dessemelhança máxima é mínima no caso do par Grupo 1 / Grupo 3, estes dois

grupos são agregados, passando a partição corrente a ser:

Grupo 1: ator 1, ator 3 e ator 4;

Grupo 2: ator 2

Uma vez que todos os atores não pertencem todos ao mesmo grupo haveria lugar para

uma nova interação que conduziria necessariamente à conclusão do procedimento com todos

os atores no mesmo grupo.

A aplicação deste método de classificação aos dados do referido exemplo conduz,

portanto, a duas possibilidades alternativas de constituição de grupos de atores:

- 1ª possibilidade

Grupo 1: ator 1 e ator 3;

Grupo 2: ator 2

Grupo 3: ator 4

- 2ª prioridade

Grupo 1: ator 1, ator 3 e ator 4;

Grupo 2: ator 2

Os grupos estratégicos de atores podem ser caracterizados em função do grau de

dispersão, a força relativa e o conteúdo.

O grau de dispersão exprime a distância máxima entre atores incluídos no mesmo

grupo (quanto menor o seu valor maior a coesão do grupo). A força relativa do grupo é dada

306

pela soma das forças relativas de cada um dos atores incluídos no grupo. Quanto maior a força

relativa e menor o grau de dispersão maior a força do grupo.

Como se pode ver pela reordenação das linhas da matriz 2 MAO, se retiver a 1ª

possibilidade de agrupamento, cada um dos grupos pode ser caracterizado pelos consensos

internos que o une e que, simultaneamente, o diferencia dos outros grupos. No entanto, apesar

dos consensos serem dominantes, no interior de cada grupo subsistem divergências. Na

caracterização que seguidamente se apresenta ignoraram-se os objetivos consensuais, que

evidentemente não permitem diferenciar grupos, e considerando-se que divergências muito

minoritárias relativamente a um objetivo não invalidam o consenso.

ATOR 1

ATOR 3

ATOR 2 ATOR 4

GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3

Tabela A9: 2 MAO – MATRIZ ATORES X OBJETIVOS (Posições valorizadas)

Fonte: Actor´s Strategy with MACTOR method. Futures Research Methodology

Grupo 1: atores 1 e 3

Grau de dispersão – 0

Força Relativa – 1,58

Acordos: Estão de acordo com todos os objetivos estratégicos, sendo o ator 3 neutro

relativamente ao objetivo 5.

Este grupo caracteriza-se por uma completa convergência. Por um lado, um forte

empenho relativamente aos objetivos 1, 3 e 4 e, por outro, uma forte oposição relativamente

ao objetivo 2.

307

Grupo 2: ator 2

Grau de dispersão – 0

Força Relativa – 0,07

Este grupo opõe-se radicalmente ao grupo 1 relativamente à maioria dos objetivos,

sendo neutro relativamente ao objetivo 3 (muito consensual). Assim, opõe-se com muito

empenho relativamente aos objetivos 1 e 4, e para a sua estratégia lhe é imprescindível a

realização do objetivo 2.

Grupo 3: ator 4

Grau de dispersão – 0

Força Relativa – 2,35

Este grupo distingue-se dos restantes por estar, não só menos mobilizado para estes

objetivos (só está mobilizado para 3 objetivos) como o fato do ator que o compõe estar pouco

empenhado neste jogo. No entanto é o ator com a maior força relativa (o mais influente e nada

dependente), o que lhe confere algum protagonismo.

É interessante analisar o papel-chave que o ator 4 poderá desempenhar num jogo com

estas características. Por um lado é o ator com maior poder na relação de forças, em nada

depende deste jogo, e, por outro lado, é o que menos está implicado com os objetivos em

presença, sendo neutro relativamente ao objetivo de maior conflito, objetivo 2.

Da análise do seu posicionamento relativamente aos objetivos 3, 4 e 5 dir-se-ia que

este ator seria um potencial aliado do grupo 1, visto terem a mesma posição relativamente aos

objetivos 3 e 4, divergindo apenas quanto ao objetivo 5. No entanto, também poderia ser um

aliado do grupo 2 (ator 2), visto ambos serem favoráveis à concretização do objetivo 5,

divergindo apenas no objetivo 4. Desta forma, pode-se considerar que o ator 4, não só pelo

poder que detém num jogo com estas características, como pela sua postura, de alguma

maleabilidade e exterioridade poderia desempenhar um papel de moderador entre os grupos

em conflito: atores 1 e 3 versus ator 2.

308

ANEXO A

Técnicas empregadas em métodos na elaboração de cenários

MÉTODOS BASEADOS EM MÍDIA

Monitoramento da mídia

Monitoramento da mídia é um método simples e popular para o exercício do

monitoramento contínuo ou para uma ocasional inspiração como parte do processo de

planejamento. Um simples monitoramento da mídia pode, usualmente, ser um bom

complemento para uma sessão de “brainstorming” em torno das variáveis principais que tem

impacto sobre o ponto focal do problema.

É simples criar um sistema para monitoramento de mídia. O recorte de artigos dos

jornais que parecem relevantes para as áreas de estudo é uma prática eficaz. Se uma notícia

ouvida e/ou vista na televisão chamar a atenção, é importante fazer uma pequena anotação em

um pedaço de papel. Se for encontrado algo de interessante na Internet é fácil copiar para o

computador e depois imprimir. Existem vários sítios de resenhas de periódicos disponíveis na

rede.

Todo esse conjunto de dados pode ser acumulado e regularmente classificado sob

registros ou temas de interesse. Em intervalos regulares pode-se ir aos arquivos e sumarizar as

observações.

Quando se monitora um grande número de jornais é importante fazê-lo de forma

rápida, apenas alguns minutos por jornal. Também é importante ter um par de hipóteses em

mente e buscar material para confirmá-las ou refutá-las. Também é importante vigiar outros

fenômenos que parecem mostrar algo de novo. Novos eventos podem ser os embriões de

grandes assuntos no futuro.

Grupos monitores de tendências

Uma boa maneira de engajar as pessoas no processo de acompanhamento é por meio

da organização de grupos pequenos de monitoramento de tendências dentro da companhia ou

departamento. Os membros do grupo podem monitorar tanto assuntos iguais ou distintos.

Eleja um coordenador cuja tarefa principal será coletar e classificar o material. O grupo se

reúne com certa periodicidade para analisar partes do material coletado. O grupo deve ter

prévio acesso as informações coletadas.

309

Resenhas de informações da mídia

Existem muitas organizações que oferecem diferentes tipos de resenhas,

particularmente de periódicos e da Internet, como também de revistas, rádio e televisão.

Geralmente os resultados são distribuídos em portais da intranet. Frequentemente a resenha

aborda tópicos de interesse da organização ou empresa que devem ser coletados nos vários

tipos de mídia já citados.

Análise da palavra-chave

Nos sítios de busca é possível coletar dados por meio de busca direcionada a uma

palavra-chave e verificar hipóteses sobre qualquer assunto. É aconselhável a busca em sítios

de credibilidade como o Google e Altavista e com o uso das palavras-chave em inglês ou no

idioma da origem da palavra.

Análise de conteúdo

É uma técnica reconhecida e que foi muito usada durante a II Guerra Mundial. Mais

tarde, a técnica se tornou comum por meio do trabalho do futurista John Naisbitt. A análise de

conteúdo é baseada nos seguintes pressupostos:

- o material que é divulgado para um propósito geralmente possui outras mensagens

implícitas (o que está por trás de cada conteúdo manifesto). Essas mensagens geralmente são

mais autênticas do que aquelas que são diretamente comunicadas;

- a informação implícita pode ser identificada, codificada, analisada e interpretada.

Existem padrões na informação que descrevem o estado presente das coisas e revela

tendências e atitudes; e

- a análise de conteúdo pode corrigir, espelhar e testar informações de outras fontes.

A análise de conteúdo permite a inferência de conhecimentos relativos às condições de

produção/recepção (variáveis inferidas) das mensagens.

MÉTODOS GENERATIVOS ou CRIATIVOS

Brainstorming

Trata-se de uma técnica de trabalho em grupo na qual a intenção é produzir o máximo

de soluções possíveis para um determinado problema. Serve para estimular a imaginação e

fazer surgir idéias, o que seria mais difícil se as pessoas trabalhassem isoladamente.

As idéias surgidas durante um brainstorming podem servir de ponto de partida de um

processo ou plano formal ou para se sair de uma situação de impasse em um trabalho formal.

A maneira de conduzir um brainstorming varia, dependendo da experi~encia do

orientador. Para minimizar essa dependência, convém adotar os seguintes procedimentos:

310

- ambientar os participantes, explicar-lhes o método e as regras e motiva-los;

- deixar claro que não sofrerão qualquer tipo de censura ou crítica durante a fase do

surgimento de idéias;

- alertar todos os participantes para o fato de que, do mesmo modo que não sofrerão

críticas, também não devem fazer “cara feia” para o autor de qualquer idéia;

- designar alguém para ir anotando em um quadro as idéias que forem surgindo, a fim

de que todos possam visualiza-las;

- incutir nos participantes a noção da importância de suas contribuições e esclarecer

que elas serão depuradas por eles mesmos após o brainstorming; e

- combinar sinais como, por exemplo, mão levantada, para informar que se tem uma

idéia enquanto outra está sendo escrita no quadro, ou mão levantada com lápis, para

apresentar idéia relacionada com a que está sendo escrita, a fim de obter prioridade.

Como regra geral, cada sessão de brainstorming não deve ultrapassar 40 minutos. São

também fundamentais as condições do ambiente.

Construção intuitiva da linha do tempo

A construção intuitiva da linha do tempo é uma técnica que busca considerar uma

intuição acerca de um desdobramento futuro em um pensamento consciencioso. Para tanto é

necessário:

- desenhar em uma folha de papel um eixo com o valor tempo (t) e outro com uma

variável (y). Defina o tipo de desdobramento e o horizonte de tempo em que ele ocorrerá;

- desenhe uma linha baseada no seu sentimento ou intuição para o desdobramento que

se quer descrever; e

- tente descrever para si mesmo o porquê da linha ter aquele formato, suas

irregularidades, os saltos, as forças motrizes, os atores. Adicione os comentários que explicam

quais eventos afetam a linha do tempo.

Imaginando

Coloque o foco no futuro, em um sonho desejado e deixe sua imaginação criar como

por exemplo: se você tivesse uma oportunidade de viajar no futuro cinco anos e visitar sua

organização, o que você gostaria de ver? Ao fazer viagens imaginárias pode-se ter uma noção

dos seus valores. Os sonhos de uma pessoa provavelmente vão diferir um pouco das demais.

O sonho de uma boa sociedade e uma boa vida são frequentemente pontos em comum. É na

forma de decidir como chegar lá é que existem as diferenças. A imaginação pode ser uma

forma eficiente de visualizar cenários alternativos.

311

Uma outra técnica bem semelhante é a narrativa de uma estória do futuro. Ela é

utilizada para ter acesso a concepções intuitivas e é uma maneira efetiva de dar vida a

cenários e visões. Ao contar uma estória se provê a si mesmo e aos outros com as “memórias

do futuro”; em outras palavras, se criam trilhas memorizáveis no córtex cerebral.

Para se habilitar a escrever uma estória futura, isto é, um cenário retrospectivo, é

necessário se partir de um estado futuro e voltar no tempo. Isto é feito da seguinte maneira:

- decida sobre uma área ou assunto sobre o qual se pretende descrever;

- ligue um gravador, pegue um lápis e papel ou sente-se em frente a um computador.

Deixe a criatividade fluir. Algumas sentenças incompletas darão início a um fluxo de

criatividade;

- uma maneira alternativa é entrevistar a si mesmo em um tempo futuro 95 a 10 anos à

frente) e realizar uma série de perguntas inteligentes. Responda-as; e

- analise sua estória futura. Qual foi o curso dos eventos, das inflexões, os atores?

Existem outras idéias úteis que podem ser utilizadas no trabalho estratégico? Outras lições?

Questionários e entrevistas

São formas de gerar idéias, opiniões ou informações de uma determinada população-

alvo que auxiliam a criatividade na solução de problemas. Os questionários podem ser

utilizados em conjunto com o método Delphi e o método dos impactos cruzados.

TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO

Método Delphi

O método consiste em interrogar individualmente, por meio de sucessivos

questionários, um determinado grupo de peritos ou especialistas. Depois de cada aplicação do

questionário aos peritos, as questões são analisadas e apresentadas a eles outra vez para que

tenham a oportunidade de rever suas opiniões. O questionário só pode ser apresentado, no

máximo, seis vezes. Trata-se de uma metodologia de trabalho em grupo que busca a

convergência de opiniões e procura minimizar os problemas típicos dos grupos, quais sejam:

- a pressão social para que os membros concordem com a maioria;

- atribuição, por vezes, de mais importância ao volume de comentários pró e contra

uma opinião do que sua validade;

- influência exagerada exercida pela personalidade dominante sobre a opinião do

grupo;

- influência de interesses particulares de um indivíduo, ou de parte do grupo, na

decisão; e

312

- polarização do grupo, ou de parte dele, para uma cultura, classe ou tecnologia.

O método tenta superar os problemas psicológicos do comportamento em grupo já

citados recorrendo a três procedimentos: anonimato, disposição estatística dos dados e

realimentação do raciocínio elaborado.

O importante é que os peritos não conheçam as opiniões uns dos outros isoladamente,

somente a opinião integrada do conjunto.

Assim, o método Delphi tem dois grupos: o de peritos, que é consultado a distancia e o

de analistas, que analisa e interpreta as respostas.

O grupo de peritos tem por tarefa, mediante um processo de raciocínio lógico, a

elaboração de estimativas que serão comparadas, corrigidas e completadas em fases

seqüenciais de estimulação, com base nas respostas dadas a sucessivos questionários.

Devem integrar o grupo de peritos, pessoas que tenham profundo conhecimento de

alguma parte da estrutura do sistema em estudo e, também, algum nível de conhecimento das

demais partes que não são sua especialidade. Os próprios peritos têm a oportunidade de

dimensionar seus níveis de conhecimento referentes a cada parte da estrutura que lhes foi

perguntada.

São os analistas do grupo de controle que, com base na opinião dos peritos, realizam o

estudo analítico, sintetizam as conclusões obtidas e fazem a redação do trabalho final.

A execução do método Delphi é de natureza interativa. A realimentação controlada

consiste em uma sucessão de etapas, nas quais os resultados da precedente é comunicado aos

peritos. Assim, cada um deles pode revê-los, na tentativa de diminuir uma possível dispersão

na distribuição das respostas, ajustadas em uma curva logarítmico-normal. A finalidade é se

chegar a um consenso em que as respostas se aproximem do valor da mediana, obtendo-se, ao

final do processo, uma convergência.

Método dos Impactos Cruzados

A técnica Matrizes de Impactos Cruzados consiste em fazer uma exploração do futuro

com base em uma série de eventos que podem ou não ocorrer num horizonte temporal

considerado. É considerada como evento uma hipótese que pode ou não ser certa, conforme

tal evento ocorra ou não no marco temporal analisado. Nessa técnica, não basta identificar um

conjunto de eventos cujas probabilidades de ocorrência especifiquem os cenários futuros, mas

é necessário estabelecer as inter-relações das ocorrências entre uns e outros, isto é, o impacto

cruzado nas ocorrências deles.

313

A influência da ocorrência de um evento sobre a probabilidade de outros ocorrerem é

o que se define como impactos. Os impactos são tratados como probabilidades condicionais.

Em verdade, este método engloba uma família de técnicas que visam avaliar a

influência que a ocorrência de determinado evento teria sobre as probabilidades de ocorrência

de outros eventos. O método leva em conta a interdependência de várias das questões

formuladas, possibilitando que o estudo que se está realizando adquira um enfoque mais

global, mais sistêmico e, portanto, mais de acordo com uma visão prospectiva. O método visa

hierarquizar os cenários mais prováveis.

Na utilização dessa técnica, conta-se hoje com softwares que facilitam

extraordinariamente a sua utilização.

Modelagens e Simulações

Modelagens e simulações representam tentativas de identificar certas variáveis e criar

modelos computacionais, jogos ou sistemas nos quais se pode visualizar a interação entre as

variáveis ao longo do tempo. Computadores ou pessoas ou ambos podem ser envolvidos.

Com os computadores, pode-se fazer o jogo do "e se...", onde ao se fazer determinadas

escolhas pode-se ver as conseqüências que se seguem.

MÉTODOS BASEADOS EM ENTREVISTAS

Pesquisas

Pesquisa é o método mais comum de solicitar informações de grupos de especialistas

quando encontros pessoais são difíceis. O método é popular porque é relativamente rápido,

razoavelmente fácil e barato. A pesquisa tem alguns pressupostos básicos: a avaliação do

grupo tem maior probabilidade de ser correta do que as opiniões individuais. Pressupõe-se

que a informação grupal vai cancelar a informação incorreta. Essa técnica também assume

que as perguntas devem ser formuladas de forma clara, concisa, sem ambigüidades e em um

vocabulário conhecido e amigável para os que vão responder. Geralmente, pelo menos

algumas perguntas devem ser abertas, permitindo que quem responda use suas próprias

palavras.

Pesquisa de opinião

Uma opinião é a percepção que um grupo têm a respeito de uma certa questão: por

exemplo, a visão do público em geral sobre a energia nuclear ou a percepção de um cliente

sobre um serviço prestado por uma empresa. As pesquisas de opinião podem ser usadas para

dois propósitos: para obter um quadro quantitativo do estado da arte no momento ou para

monitorar mudanças ao longo do tempo.

314

Painel de especialistas

O painel de especialistas constitui uma forma interessante de obter percepções de

especialistas e vêm sendo crescentemente utilizados na prospecção de caráter global, regional

e nacional. Os painéis têm a vantagem de permitir uma grande interação entre os participantes

e de garantir uma representatividade mais equilibrada de todos os segmentos interessado. Os

painéis devem investigar e estudar os temas determinados e dar suas conclusões e

recomendações. Devem ter a mesma integridade e conduta de outros estudos científicos e

técnicos e devem buscar o consenso, mas não a ponto de eliminar todas as discordâncias.

MÉTODOS SISTÊMICOS

Análise de sistemas

A análise de sistemas se tornou ultimamente uma ferramenta popular para descrever e

analisar sistemas complexos. A teoria de sistemas é frequentemente usada dentro da

engenharia de controle automático, que lida com a regulação de sistemas simples ou mais

complexos por meio de diferentes formas de ciclos de realimentação. Mas a teoria de sistemas

também é a base para a moderna terapia familiar.

A análise de sistemas é baseada em duas hipóteses básicas. A primeira é que as partes

de um sistema só podem ser entendidas em contexto, pela consideração do todo. A segunda e

que a fim de entender a totalidade, é necessário identificar as partes e suas inter-relações.

Os fatores de força da teoria de sistemas são: primeiro, ela torna possível lidar com

sistemas amplos, complexos e reais e, segundo, possibilita criar modelos de trabalho que

simulam a realidade.

Há basicamente dois tipos diferentes de sistemas: aqueles com realimentação positiva

e aqueles com realimentação negativa. Os primeiros são do tipo que se auto-reforça. Um

aumento em uma parte do sistema fortalece outras partes e vice-versa. Exemplos de sistemas

tipo bola de neve são encontrados no mundo real: dinheiro, poder, sucesso, conhecimento e

população seguem essas regras. Quando se fala de círculos virtuosos ou viciosos nas

organizações está se falando de sistemas de realimentação positivo.

Sistemas de realimentação negativa são ativos e auto-regulantes. Eles tendem ao

equilíbrio. Um aumento em uma parte do sistema leva ao decréscimo em outra parte. Um

exemplo de realimentação negativa é a oferta e demanda.

Outra excentricidade nos sistemas é o atraso. Há um certo tempo de retardo até que o

sistema se adapte à nova situação. Como conseqüência, os sistemas tendem a oscilar. Todo

mundo que tentou regular a água quente em um chuveiro com duas torneiras sabe tudo sobre

315

oscilação. Primeiramente a água é muito fria porque os canos são extensos; logo, abre-se a

torneira quente ao máximo e de repente a água ferve. Rapidamente fecha-se a torneira quente

e abre-se a fria e assim sucessivamente até se achar a temperatura desejada.

A característica de um sistema auto-regulado é que ele oscila até encontrar o ponto de

equilíbrio. Um sistema sem suficiente amortecimento, pode se acelerar levando-o a oscilações

cada vez maiores e finalmente a quebra do sistema.

Mapeamento causal / diagramas de ciclo causal

Usando a razão é possível descrever o sistema como uma série de ciclos de

realimentação. Esses setores de sub-sistemas ligados aos ciclos de realimentação são

usualmente denominados de diagramas de ciclo causal. Descrever um sistema por meio de um

diagrama de ciclo causal é uma forma efetiva de alcançar clareza no inter-relacionamento

sistêmico e na dinâmica do sistema. Ao desenhar um diagrama de ciclo é possível entender a

fraqueza de um sistema, identificar fatores importantes, cenários alternativos.

Suponha que queira representar o relacionamento entre "nascimentos" e "população".

Um primeiro esboço de um diagrama causal mostrado na figura 1 abaixo, expressa que a taxa

de nascimentos influencia o tamanho da população e que a população influencia a taxa de

nascimento:

Figura 1 - Esboço do diagrama causal

Este diagrama acima esquematiza um relacionamento entre"nascimentos" e

"população", mas não está mostrando de que forma cada uma das variáveis está influenciando

a outra.

O diagrama causal da figura 2 abaixo mostra através da seta que vai de "nascimentos"

para "população" com o sinal "+" que quanto maior a taxa de "nascimentos", maior será a

"população"(ou quanto menor a taxa de "nascimentos", menor será também a "população").

Este sinal "+" na seta indica que as duas variáveis envolvidas têm o mesmo

comportamento, melhor dizendo, a mudança das duas variáveis ocorre sempre na mesma

direção.

316

Também existe uma seta com sinal "+" de "população" para "nascimentos", indicando

que quando ocorre uma mudança no comportamento da "população", também ocorrerá uma

alteração em "nascimentos" no mesmo sentido.

Este tipo de diagrama está caracterizado como um enlace de reforço.

Figura 2 - Diagrama causal

Os diagramas de ciclo causal (ou diagramas causais) representam os elementos de um

sistema e a relação entre eles. Utilizam a linguagem de elos fechados que permitem expressar,

com poucas palavras e setas o seu entendimento do problema, ou seja, seu modelo mental.

Mostram o caráter da relação entre cada par de conceitos e buscam a resolução de problemas.

Existem algumas regras para se ter em mente quando se trabalha com diagramas de

ciclo causal:

- tentar dar descrições quantitativas para todas as variáveis (número de empregos,

custo, tempo);

- identificar todas as variáveis ( não é necessário, mas facilita o pensamento);

- se as ligações entre as variáveis necessitam de uma explicação, faça isso; e

- feche todos os ciclos.

TÉCNICAS DE ANÁLISE MULTICRITÉRIO

Método dos Examénes

É um método de seleção no qual os vários aspectos do problema, ou critérios, são

considerados do mesmo modo que as diversas provas de um concurso. Há, portanto,

necessidade de enquadrar os vários dados disponíveis dentro de cada critério, para, em

seguida, ponderar sua importância de acordo com o peso atribuído a cada critério. Calcula-se

a média ponderada final de cada aspecto, ou dado considerado, classificando-se sua

importância em relação à média final obtida. É como se, em um concurso, atribuíssemos

pesos diferentes às diversas provas que o constituem.

317

Método Pattern

O método Pattern (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance

Numbers) surgiu em 1963, quando a Honeywell Corporation o utilizou no programa de

pesquisa especial e military norte-americano. É uma das mais conhecidas aplicações da

“árvore de relevância”ou “árvore de pertinência”, que tem por objetivo hierarquizar os

caminhos decisórios, segundo a importância de sua contribuição para a consecução do

objetivo inicial. O método ajuda a selecionar ações que satisfaçam objetivos globais.

Segundo Godet, trata-se de relacionar diferentes níveis hierarquizados de um

problema, do geral (nível superior) para o particular (nível inferior). O método é composto de

duas etapas: a construção da árvore e sua notação.

Constroem-se as árvores colocando-se no topo os objetivos a serem alcançados e, nos

níveis intermediários, as metas e submetas necessárias para se alcançar tais objetivos. No

nível mais baixo são identificadas as tecnologias necessárias para chegar ao topo da árvore.

Após essa construção deve-se medir a contribuição de cada ação para a consecução dos

objetivos do sistema. Para tanto, atribui-se uma nota (denominada pertinência) a cada aresta

da árvore. A nota atribuída a uma ação traduz a sua contribuição para a realização das ações

do nível imediatamente superior. Isso permite a hierarquização dos caminhos decisórios,

segundo a importância de sua contribuiçãi para a realização do objetivo inicial.

Método Electre

A modelagem de preferências é utilizada em aproximadamente 20 métodos da Escola

Francesa de Apoio Multicritério à Decisão. Os métodos mais difundidos dessa escola

pertencem à famólia Electre (Elimination Choix Traduisant la Realité) e foram desenvolvidos

por Bernard Roy durante a década de 1970.

A grande importância do Método Electre advém do fato de permitir modelar as

opiniões dos decisores estratégicos e também conjugar características materiais com os da

subjetividade humana, a fim de obter resultados de apoio ao processo decisório.

A modelagem de preferências baseia-se na comparação de algumas ações, segundo

critérios preestabelecidos, realizadas duas a duas, da seguinte maneira: a) preferência por uma

das ações; b) indiferença para com as ações; e c) impossibilidade de comparação. Essa

modelagem possibilita agrupar os vários aspectos de um problema em conjuntos.

Método AHP (Analytic Hierarchy Process)

O método AHP foi desenvolvido na década de 1990 por Thomas L. Saaty e mais tarde

aperfeiçoado pelo próprio Saaty, auxiliado por Vargas e Wendwll, com a introdução do AHP

Referenciado. É um método de apoio multicritério à decisão segundo o qual o problema é

318

decomposto em níveis hierárquicos, a fim de facilitar sua estruturação e conseqüente

avaliação. O método determina claramente, por meio da síntese dos valores atribuídos pelos

peritos, uma medida global para cada alternativa, classificando-as no final.

Após a construção da hierarquia, cada perito compara, para a par, os elementos de um

dado nível hierárquico, criando uma matriz quadrada de decisão, na qual representa, a partir

de uma escala predefinida, sua opinião sobre os elementos (comparados entre si), sob a ótica

de um elemento do nível imediatamente superior..

Assim, a chamada Escala Fundamental de Saaty estabelece prioridades entre duas

atividades, numa escala de 1 a 9, onde 1 significa que ambas ciontribuem igualmente para o

objetivo e 9 evidencia o favorecimento de uma atividade em relação á outra, no mais alto grau

de certeza. Por meio de uma série de regras matemáticas, o método permite que se chegue a

uma ordenação global de valor.

Método Macbeth

O método Macbeth (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation

TecHnique), apresentado em 1994 pelo professor Costa em uma conferência internacional na

Universidade de Coimbra, Portugal, é uma das mais modernas metodologias de apoio

multicritério à decisão e, segundo seus idealizadores, procura mostrar os inconvenientes de

outros métodos com propósitos similares, como o Electre e o AHP, recorrendo a uma

abordagem interativa que facilita a construção de escalas cardinais para a quantificação de

valores de julgamento.

Na fase da estruturação, o método baseia-se em critérios de avaliação (pontos de vista)

e em níveis de impacto e, na fase da avaliação, na quantificação de cada nível de impacto, a

partir dos vários pontos de vista. O método se vale da programação linear para identificar os

níveis da escala numérica cardinal que melhor conciliem os juízos expressos.

OUTRAS TÉCNICAS

Análise de Impacto

Inclui os métodos que consideram o fato de que em uma sociedade complexa como a

nossa, tendências, eventos e decisões muitas vezes têm conseqüências que não são desejadas

nem percebidas com antecipação. Essa técnica combina o uso do pensamento emocional e

racional para projetar impactos secundários, terciários dessas ocorrências. Os resultados são

qualitativos e a técnica é usada, principalmente, para analisar conseqüências potenciais dos

319

avanços tecnológicos projetados ou determinar áreas para as quais os esforços de prospecção

deveriam ser direcionados.

Árvore de relevância

Utilizada para determinar e avaliar de forma sistemática os caminhos alternativos

pelos quais determinados objectivos podem ser alcançados As árvores de relevância são

usadas para analisar situações em que se podem identificar diferentes níveis de complexidade

ou hierarquia Cada nível inferior, sucessivamente, envolve uma distinção ou subdivisões mais

elaboradas Podem ser usados para identificar problemas, soluções, deduzir necessidades de

desempenho de tecnologias específicas, determinar a importância relativa dos esforços para se

aumentar o desempenho tecnológico A utilização da desse método pode envolver o uso de

outras técnicas prospectivas como a Delphi e a extrapolação de tendências.

A análise de tendências

A análise de tendências é a forma mais simples de prospecção. Este método é baseado

na hipótese de que os padrões do passado serão mantidos no futuro. A análise de tendências,

em geral, utiliza técnicas matemáticas e estatísticas para extrapolar séries temporais para o

futuro. Coleta-se informação sobre uma variável ao longo do tempo e, em seguida, essa

informação é extrapolada para um ponto no futuro.

Análise Morfológica

Trata-se do desenvolvimento e da aplicação prática de métodos básicos que permitam

descobrir e analisar as inter-relações estruturais ou morfológicas entre objetos, fenômenos ou

conceitos e explorar os resultados obtidos na constituição de realidades plausíveis.

O procedimento original da análise morfológica consiste em 5 passos: (1) o problema

deve ser explicitamente formulado e definido; (2) todos os parâmetros que podem influenciar

na solução devem ser identificados e caracterizados; (3) uma matriz quadrada com todos os

parâmetros do passo 2 é construída de modo a conter todas as possíveis soluções

(combinações); (4) todas as soluções são examinadas quanto a factibilidade técnica e

avaliadas em relação aos propósitos a serem atingidos; (5) a melhor solução identificada no

passo 4 é analisada quanto à sua implementação, levando em conta os fatores não-técnicos

(econômicos, sociais, ambientais etc).

Funciona através da criação de listas de todas as combinações possíveis das

características ou formatos de um determinado objeto para determinar as diferentes categorias

de aplicação ou efeito. Representa um método para descobrir novos produtos e novas

320

possibilidades dos processos. Os usuários determinam em primeiro lugar as funções

essenciais do produto ou processo. Em seguida, listam os diferentes meios pelos quais cada

uma dessas funções poderia ser satisfeita. Finalmente, usam a matriz para identificar novas e

razoáveis combinações que poderiam resultar em novos produtos ou processos. Essa técnica

pode ser usada para identificar novas oportunidades não óbvias para a empresa, bem como

para produtos e processos que o concorrente pode estar desenvolvendo.

Segundo Godet, o objetivo da análise morfológica é explorar de forma sistemática os

futuros possíveis a partir do estudo de todas as combinações resultantes da decomposição de

um sistema.

Data Mining

Segundo o Gartner Group, “data mining” é o processo de descobrir novas correlações,

padrões e tendências significativas garimpando em grandes quantidades de dados

armazenados em repositórios, usando tecnologias de reconhecimento de padrões, assim como

técnicas estatísticas e matemáticas.

Pode ser definido, também, como uma atividade de extração da informação cujo

objetivo é descobrir fatos ocultos contidos em bases de dados. Usando uma combinação de

tecnologia da informação, análise estatística, técnicas de modelagem e tecnologia de bases de

dados, o “data mining” identifica padrões e relações sutis entre os dados e infere regras que

permitem predizer resultados futuros. Aplicações típicas incluem segmentação de mercado,

perfil do consumidor, detecção de fraudes, avaliação de promoções, análise de risco de

crédito, prospecção tecnológica.

O processo de “data mining” consiste em três estágios básicos: exploração, construção

do modelo ou definição do padrão e validação/verificação. Idealmente, se a natureza dos

dados disponíveis permite, é repetido iterativamente até que um modelo "robusto" seja

identificado.

O conceito de “data mining” está ficando crescentemente popular como uma

ferramenta de gestão da informação de negócios onde se espera que revele estruturas do

conhecimento que podem orientar decisões em condições de certeza limitada. Têm atraído

grande interesse devido à possibilidade de resolver parte do problema de "excesso de

informação", localizando o conhecimento útil a partir de grandes quantidades de dados.

A maturidade dos algoritmos e o desenvolvimento de ferramentas comerciais

possibilitaram a infra-estrutura necessária para a aplicação desta tecnologia. Por outro lado,

321

está claro que o “data mining” feito aleatoriamente pode ser uma prática perigosa, portanto é

necessário desenvolver metodologias para descobrir o conhecimento útil. Ferramentas de

“data mining” podem ser instrumentos poderosos na tomada de decisão, gestão das relações

com os clientes, database marketing, controle de qualidade e muitas outras aplicações

relacionadas à informação. Estas ferramentas são capazes de "aprender com bases de dados",

descobrindo o conhecimento útil e estrategicamente interessante, que está "escondido" em

grandes quantidades de dados.

Alguns exemplos de descobertas que podem ser feitas com data mining:

- Regras sobre o comportamento dos clientes: Quem compra que produtos? Que

produtos constituem vendas casadas?

- Que situações podem causar atrasos ou problemas de qualidade?

- Qual o estágio de uma determinada tecnologia? Quais as instituições líderes em

determinado campo do conhecimento? Que inovações estão surgindo?

Análise SWOT ou FOFA

A matriz SWOT (Strenghten/Fortalezas – Weakness/Fraquezas –

Opportunities/Oportunidades – Threats/Ameaças) é utilizada no diagnóstico estratégico como

ferramenta para se elucidar a situação no ambiente e no sistema considerado. Do ambiente se

extraem as ameaças e oportunidades. As ameaças são forças externas, incontroláveis à

organização, que criam obstáculos às ações estratégicas da organização; já as oportunidades

são forças externas, que podem favorecer as diretrizes ou estratégias da organização.

Dentro do sistema, identificam-se as fortalezas e as fraquezas. As fortalezas ou pontos

fortes são vantagens estruturais que o sistema considerado possui e que o favorece em relação

ao ambiente em que está inserido. As fraquezas ou pontos fracos são desvantagens estruturais

que desfavorecem o sistema em relação ao ambiente.

LINDGREN, Mats; BANDHOLD, Hans. Scenario Planning.: the link between future and

strategy. New Yorh: Palgrave Macmillan, 2003.

GRUMBACH, Raul J. S.; MARCIAL, Elaine C. Cenários Prospectivos: como construir

um mundo melhor. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

322

ANEXO B

CENÁRIOS

1. MUNDO DE DAVOS

“12 de janeiro de 2020

Caro Membro do Conselho,

Conforme o senhor bem sabe, os últimos anos foram difíceis. Consegui, finalmente,

persuadir os asiáticos a suspender seu boicote, e este ano estamos nos reunindo na China, não

em Davos. Doravante, será um ano na Suíça e outro na Ásia. Eu havia imaginado que poderia

fazer os asiáticos mudarem de idéia, mas eles são unidos. Até os japoneses não queriam

concordar. Não estou convencido de que isso seja um complô da China, conforme dizem

alguns. Não estou sequer seguro de que os chineses tenham estado completamente a favor

disso. Na sua atual posição, eles tinham de mostrar liderança e apoiar as exigências asiáticas,

mas creio que se a reunião continuasse a ocorrer anualmente em Davos, eles não se

importariam. A obrigação de serem os anfitriões das reuniões coloca, de fato, mais pressão

sobre os chineses no sentido de terem de fazer concessões e lidar com as reclamações sobre a

forma como fazem negócios.

Isso me lembra de um tema um tema em particular que tenho desenvolvido à medida

que reflito sobre a evolução da globalização. Na virada do século, víamos a globalização e a

americanização como sinônimos. Os EUA eram o modelo. Hoje a globalização tem um rosto

mais asiático, e para ser franco, os EUA não são mais o motor que costumavam ser. Em vez

disso, os mercados são orientados pela Ásia.

Isso não quer dizer que o sistema funciona por si só. Foi só depois de aprendermos

algumas lições difíceis que vimos quanto gerenciamento foi necessário oi quão facilmente a

globalização poderia sair dos eixos. Nós, líderes comerciais, tivemos de aprender a entrar no

jogo mais agressivamente.

A tragédia de 11 de setembro de 2001 foi como um despertador. O terrorismo ainda é

um desafio físico e estratégico. Para nos protegermos, tivemos de erguer barricadas, mas

também havia o perigo de que, se fizéssemos muitas restrições, minaríamos as bases da

globalização - o livre fluxo de capital, bens, pessoas etc. Tentamos, portanto, atacar o delicado

equilíbrio entre segurança e abertura. Houve muitas críticas sobre as restrições a vistos de

entrada por parte dos EUA, que diminuiu o número de estudantes estrangeiros no país, e os

cientistas norte-americanos se preocuparam com o fato de a liderança do país nos campos da

ciência e da tecnologia perder terreno para a Ásia.

Isso me leva ao meu segundo ponto. Dez ou quinze anos atrás, nós não percebemos a

extensão do potencial dos gigantes asiáticos de tomarem a liderança. Em um primeiro

momento, os chineses e indianos se manifestaram atrás no processo de globalização.

Começou como uma dinâmica entre a China e os EUA, mas hoje o mercado asiático é auto-

sustentável e não tão dependente das relações comerciais com os EUA. Além disso, a

competição entre China e Índia quanto a reservas de energia e de mercados incentivou as

inovações.

323

Mas nós tivemos algumas noites de insônias nestes anos todos, particularmente

quando a China teve problemas financeiros. O fato de a recuperação ter sido rápida foi

crucial. Creio que Pequim teria tido problemas para lidar com uma crise política em grande

escala. Esse problema poderia ter atrasado sua ascensão econômica por uma década ou mais.

Felizmente, isso não aconteceu. Embora os EUA tenham ajudado, um fato realmente

interessante foi que a China resolveu suas dificuldades sozinha, sem a ajuda internacional ou

dos EUA – ajuda que achamos que ela precisaria. Uma vez mais, subestimado a extensão do

mercado doméstico chinês, o qual pôde alavancar imediatamente a economia do país.

Infelizmente, a crise inflamou o nacionalismo latente, aumentando mais uma vez as

tensões sobre Taiwan. A China estava “contando suas fichas”, e o risco de errar o cálculo

ainda está crescendo. Fico cada vez mais preocupado, pois ninguém – governo ou setor

privado – está assumindo a liderança de uma questão que pode se tornar uma grande crise

comercial e de segurança internacional.

A tensão entre China, Índia e outros países emergentes também cresce. O sucesso dos

gigantes asiáticos dificultou o crescimento de países menores. A grande demanda de mão de

obra na China não foi sentida apenas no Ocidente. Hoje, vemos o aumento do salário dos

trabalhadores chineses fazer com que, mais uma vez, a mão de obra especializada seja

exportada para economias nas quais os salários são menores. Em parte, isso pode ser atribuído

à demografia a China é um país que, repentinamente envelheceu; sua política de apenas um

filho está agora assombrando o país.

Antes, os protestos mo Ocidente sobre a terceirização e migração poderiam ter

emperrado a globalização, mas o que podemos fazer de fato? Deter a “maré” de progresso?

Detectei, logo abaixo da superfície, uma forte tentação em Washington e nas capitais

européias no sentido de manipular as nações emergentes contra a China e a Índia, dando

preferência a produtos não chineses.

Como um aspecto positivo, pode-se afirmar que foram os avanços tecnológicos que

colocaram alguns países na trilha do desenvolvimento econômico sustentável. O aumento da

produção de alimentos através de inovações biotecnológicas e de água potável, graças a,

melhores sistemas de filtração, foram impulsos que ajudaram a diminuir a pobreza e a

impulsionar o setor agrícola. A China e os EUA finalmente se uniram à Europa na questão

dos (OGMs) Organismos Geneticamente Modificados.

O preço mais elevado dos commodities foi uma benção – muito mais que qualquer

perdão às dívidas dos países devedores. Alguns consórcios de energia asiáticos praticamente

impulsionaram o desenvolvimento de duas ou três nações menores. Os consórcios são

populares por suprir com seguro de saúde completo não apenas seus trabalhadores, mas todas

as comunidades vizinhas. Malária e tuberculose – para não mencionar a AIDS – estão sendo

erradicadas. Lembro-me de que comércio – se pensarmos no controle total que a Companhia

das Índias orientais exercia sobre o subcontinente indiano no século XVIII – estava na frente

quando o processo de globalização começou. Fizemos o ciclo completo, com o comércio

assumindo o lugar do governo?

Assistimos a algum processo no Oriente Médio, com alguns países realmente

empreendendo reformas de liberação de mercado, mas outros ainda estão estagnados. A

palestina precisa demais de uma figura como George Soros, capaz de injetar capital na região

e desenvolver um escoadouro de exportação, mas não vejo ninguém que queira arcar com tal

investimento.

324

Em outros lugares, a receita gerada pelos altos preços do petróleo permitiu aos

sauditas a outros povos desenvolver um padrão de vida elevado para a maioria da população.

Davos fez muito, creio eu, ao abrir o velho clube exclusivamente ocidental. Admito

que não percebi logo de início o fato de a China e a Índia, com suas classes médias cada vez

maiores, criarem mercados tão grandes. Nos últimos anos, todo o equilíbrio – eu agora vejo –

tem mudado. Os consumidores asiáticos estão ditando as tendências, e os negócios do

Ocidente, se quiserem crescer, têm de responder a elas. Há 14 anos, poucos entre nós sabiam

qualquer coisa sobre as empresas asiáticas. Hoje temos o Wumart. A China também chamou a

atenção de Washington quando começou a diversificar suas reservas de moeda estrangeira.

A Europa, se estivesse por conta própria, provavelmente teria se sentido ameaçada

pelo rápido crescimento da Ásia, mas –engraçado-a Ásia emergente foi vista como um

contrapeso para os EUA dominante. O crescimento asiático também ajudou a Europa a

reverter seu declínio. A EU acredita que ela e a China têm muito em comum: reverência por

instituições regionais. A China, por exemplo, tem a sua Organização de Cooperação de

Xangai. Mas não estou certo.

A propósito, ouvi dizer que sua neta está passando um semestre na China para

aprender o idioma. O senhor sabia que um dos meus netos também está já? Talvez possamos

apresenta-los na reunião da Davos na China.”

2. PAX AMERICANA

“Diário particular do Secretário-Geral das Nações Unidas

11 de setembro de 2020

Há exatamente 20 anos, a paisagem mudou com a destruição das Torres Gêmeas. Foi

marcante o momento em que o presidente dos EUA declarou pelo telefone que mais do que

simplesmente o cenário foi alterado. Não só foi construída uma nova estrutura, parcialmente

obscurecendo a memória da devastação, como os EUA também se ergueram como uma fênix

das suas próprias cinzas para novamente serem a pedra fundamental da ordem mundial.

Eu diria que isso começou quando os EUA e a Europa se uniram novamente. Parece

que, vez ou outra, Vênus e Marte cruzam suas órbitas. Os atentados terroristas de 2010 na

Europa tiveram muito a ver com isso. Eles mudaram atitudes, e, de repente, os europeus

tiveram uma melhor compreensão do que é o terrorismo catastrófico – algo bem diferente do

que eles tinham até então. A opinião pública mudou radicalmente, em especial porque os

atentados não tinham qualquer justificativa. A seriedade da catástrofe foi tão grande que a

Europa e os EUA passaram das convenções às ações, e, de fato, os europeus começaram a

exigir que, de novo, os EUA endurecessem contra o terrorismo.

Uma coisa que ficou clara é que a Europa estava mais unida do que nossos amigos

norte-americanos imaginavam. A Nova Europa, organizada em torno da UE, não se revelou

muito diferente da Velha Europa. A OTAN passou por maus bocados, mas agora está

funcionando melhor com a UE. Atualmente, os dois lados aceitam que a OTAN tem as

325

ferramentas militares necessárias, enquanto a UE pode trazer ao tabuleiro uma capacidade de

“construir nações”.

Do lado europeu, muito teve a ver com a ascensão da Turquia como membro da UE,

algo que eu não esperava ver. Com a perspectiva da participação da Turquia, os europeus

perceberam que suas fronteiras estavam praticamente no Oriente Médio – o que significava

que eles tinham de se preparar melhor para lidar com os problemas do terrorismo,

fundamentalismo, revoltas juvenis etc.

Unindo-se da maneira como fizeram, os europeus persuadiram os EUA de que alguma

coisa tinha de ser feita para cessar a espiral de violência na Palestina. Para os europeus, essa

sempre foi a raiz do problema, mas as discordâncias e a falta de vontade política sempre

impediram qualquer ação concentrada.

Mudanças climáticas e energéticas também estão assumindo um papel cada vez mais

importante na dinâmica entre os EUA e a Europa, mas não da maneira que se esperava.

Durante um certo tempo, os europeus pareciam estar tentando isolar os EUA e insistiam que

Washington jogasse de acordo com as regras da UE. Mas isso nunca iria acontecer, e os

líderes europeus não consideraram o crescente ressentimento dos seus eleitores com relação

ao desrespeito ao meio ambiente por parte da China e de outros países em desenvolvimento.

De repente, Kyoto não tinha mais a ver, e uma nova estrutura teve de ser elaborada – dessa

vez em conjunto com os norte-americanos.

O papel dos EUA mudou ainda mais dramaticamente na Ásia. A China emergia cada

vez mais como potência e, embora não estivesse desafiando os EUA diretamente, estava

certamente ofuscando sua influência na região, particularmente em termos econômicos. A

preocupação norte-americana com o terrorismo e com o Iraque parecia diminuir ainda mais o

peso dos EUA na área. O Japão apoiou os norte-americanos com relação ao Iraque, mas não

sem conflito, por conta da sua dependência econômica da China. Na Coréia do Sul, a geração

mais jovem culpa os EUA pela divisão do país e pelos problemas com o norte. Parecia apenas

uma questão de tempo para os EUA serem colocados de lado.

Então ocorreu uma série de eventos que mudaram a dinâmica. Temerosos pelo

contínuo impasse na Coréia do Norte, vazaram rumores de que os japoneses pensaram em

desenvolver sua própria bomba. Nessa época, a China também sofreu um revés econômico, o

qual exacerbou o confronto com Taiwan e também aumentou a tensão no Japão e no Sudeste

Asiático. Inicialmente, os EUA buscaram fortalecer sua posição, mas descobriram que havia

grande preocupação com um conflito entre os EUA e a China. Washington acabou

diminuindo sua presença militar na Coréia e no Japão. Muitos não queriam que os EUA se

retirassem, nem mesmo a China. Creio que os chineses percebem secretamente algum bem em

ter os norte-americanos por perto, uma vez que a presença dos EUA garante uma maior

aceitação da crescente influência política e econômica de Pequim.

Dificilmente pode-se considerar que este seja um casamento dos sonhos, e tanto os

EUA como a China têm de dar duro para que sua relação não saia dos trilhos. Vejo ainda mais

nuvens de tempestade sobre Taiwan. Parece que o nacionalismo aflige a todos. A expansão da

classe média chinesa revelou que eles têm menos interesse na democracia que no

nacionalismo.

326

As preocupações quanto a reservas de energia também foram resolvidas em favor dos

EUA. Um Oriente Médio estável é tão atraente para a China, em termos de energia, como o é

para a Europa. Os EUA também estão cada vez mais atuando como mediador entre os sunitas

e os xiitas. Washington não estava preparado quando um Iraque livre e dominado pelos xiitas

começou a mudar o equilíbrio e a aumentar a tensão na região de onde provém a maior parte

do petróleo do mundo. Não é, de fato, uma posição invejável, esta que os americanos

assumiram.

Às vezes, acho que muitos americanos estão ficando cansados de bancar os policiais

do mundo. O peso da segurança ainda está nos seus ombros; essa é a fonte das frustrações

norte-americanas com os europeus, os quais só pensam em se ater à EU. Os EUA acharam

que tinham um acordo – Washington arcaria com o pesado apoio a Israel, mas os europeus

estariam preparados para enviar dinheiro e tropas para a força de paz do Oriente Médio. Isso,

porém, parece não estar funcionando.

Até quando a Pax Americana irá durar? Não sei responder. Ela não pressupôs a

fundação de novas instituições. É claro que a UE funciona um pouco melhor porque há mais

cooperação entre seus membros, mas fizemos pouco em termos de reformas. A Índia está

ficando cada vez mais frustrada. Os africanos, latino-americanos e asiáticos pobres ainda se

sentem subvalorizados e alguns países demonstram até mesmo um certo ressentimento pela

ascensão da China e da Índia, uma vez que isso tolheu suas oportunidades. A Comissão de

Direitos Humanos, que há alguns anos se expandiu na Comissão de Direitos e Ética, está

levando a fórum debates sobre clonagem humana, organismos geneticamente modificados, e

se o consumo de energia deve ser regulado globalmente. Apesar de toda a cooperação prática

que tem havido entre os países com o objetivo de deter o terrorismo, ainda não concordamos

sobre uma estratégia conjunta de contra-terrorismo. Para finalizar, estou no meio de uma

terrível briga em duas frentes para permanecer aqui em Nova Iorque: contra os grupos que se

opõem à “supremacia norte-americana” e contra grandes números de europeus e de asiáticos

que acreditam que as Nações Unidas estão por demais sob o controle de Washigton.

Sempre me pergunto quanto progresso real nós tivemos de fato. Vou falar com o

presidente dos EUA da próxima vez que nos encontrarmos...”

3. O NOVO CALIFADO

“Carta particular de Sa’id Mohamed bin Laden a um parente

3 de Junho de 2020

Nosso avô estaria frustrado. A proclamação do califado ainda se tornou nossa

salvação. Como você bem sabe caro irmão, nosso avô acreditava no retorno do período dos

Califas Guiados por Deus, quando os líderes do islã reinavam sobre o império como

verdadeiros Defensores da Fé. Ele via o califado governando novamente o mundo

muçulmano, reconquistando terras perdidas na Palestina e na Ásia, e acabando com as

influências infiéis ocidentais, ou “globalização”, conforme o eufemismo usado pelos

cruzados. Os mundos, espiritual e temporal, obedeceriam novamente a vontade de Alá,

recusando a divisão ocidental entre Igreja e Estado. No final das contas, como vimos, a

proclamação ainda não superou essas divisões, mesmo com o temor por Alá, que a

emergência do califado despertou nos poderes cruzados (nosso avô ficaria satisfeito com

327

isso). A ocidentalização certamente perdeu sua força entre muitos muçulmanos, e o califado

separou, de fato, vários países que eram apenas invenções da imaginação do colonizador.

Quando penso nisso, não sei como pudemos deixar de ver a ascensão do jovem

Califa – ficamos todos surpresos, tanto os crentes como os infiéis. De repente, o jovem

pregador tinha um mundo de seguidores. Até mesmo antes de ser proclamado Califa, sucessor

do profeta – que a paz esteja com ele –, ele foi reverenciado em todos os lugares pelos fiéis.

Talvez porque não fosse membro da Al Qaeda e não tivesse liderado nenhum movimento

político, como fez nosso avô. Sua espiritualidade era aparente. Ele não havia se maculado

com o sangue de inocentes, o que impediu, quer nosso avô admitisse ou não, que muitos

apoiassem a Al Qaeda. Ele recebeu promessas da aliança e doações de dinheiro de todo o

mundo muçulmano – das Filipinas, Indonésia, Malásia, Usbesquistão, Afeganistão e

Paquistão. Alguns membros das elites governantes também o apoiaram, buscando fortalecer

suas posições. Na Europa e na América, muçulmanos não-praticantes despertaram para sua

verdadeira identidade e fé e, em alguns casos, deixaram seus pais e parentes já

ocidentalizados para retornar à terra natal. Até mesmo alguns infiéis se impressionaram com a

sua espiritualidade – o Papa, por exemplo, tentou iniciar um diálogo inter-religioso com essas

pessoas. Ocidentais a favor da antiglobalização o idolatraram. Em um curto período de tempo,

ficou claro que não havia alternativa a não ser proclamar aquilo pelo qual muitos haviam

esperado: o Novo Califado.

Quanta confusão semeamos entre os cruzados! Um mundo praticamente

esquecido penetrou no Ocidente, e as histórias dos primeiros califas, de repente, se tornaram

best-sellers na Amazon.com. Eles tinham absoluta certeza de que trilharíamos o mesmo

caminho rumo ao secularismo e talvez até mesmo esperassem nossa conversão ao sistema de

valores judaico-cristão. Você consegue imaginar a expressão nos seus rostos quando atletas

muçulmanos recusaram suas nacionalidades durante os jogos Olímpicos e proclamaram sua

aliança ao califado? Tudo veio abaixo: as estruturas que o Ocidente tentou usar para nos

aprisionar na sua ordem mundial – democracia, Estados nacionais e uma sistema internacional

administrado por eles – pareciam estar em frangalhos.

O petróleo também os preocupava, e nós os tínhamos na palma da mão por

causa disso. Conforme as incertezas invadiram o mercado, correram boatos de que os EUA e

os países da OTAN tomariam os campos petrolíferos para garantir que o califado não o

fizesse. Soubemos depois que os EUA não conseguiram convencer seus aliados da

necessidade de intervenção militar, e que Washington temia provocar uma revolta muçulmana

no mundo todo.

A essa altura irrompeu a violência com os xiitas – algo que, de certa forma, já

suspeitávamos. O Califa acreditava que o Irã estava por trás do problema. O Irã sentiu-se

desconfortável com a proclamação do califado. A Província Oriental Saudita, com sua grande

população xiita e onde estão localizados os campos petrolíferos, tornou-se particularmente

vulnerável. Os governantes dos países do Golfo também influenciaram.

Então, suspeitamos que o distúrbios estavam sendo fomentados pelo Iraque,

dominado pelos xiitas, e, por trás do Iraque, pelos EUA e a CIA. Mas se os infiéis norte-

americanos estavam realmente por trás das perturbações – o que, creio, era o caso – ,eles

sofreram as conseqüências. A tênue paz que os EUA construíram com tanto esforço no Iraque

veio abaixo quando a insurgência sunita recomeçou repentinamente. Os rebeldes proclamaram

o verdadeiro califado e combateram tanto os xiitas quanto os norte-americanos.

328

Foi um desafio difícil para o Califa. O califado representa união e nós corríamos o

risco de ver o califado desaparecer se a velha rivalidade entre xiitas e sunitas não fosse

superada. Como um árabe sunita, eu não deveria demonstrar qualquer compaixão por uma

divisão que os partidários de Ali causaram ao Dar al-Islam há muitos séculos, mas tanto agora

como em tempos atrás, não superar essa barreira foi um erro. Alguns dos seus novos

pensadores estão se unindo aos reformadores sunitas que compartilham idéias semelhantes e

estão conquistando o respeito e o apoio aos infiéis. O restabelecimento das relações de

cooperação entre os persas e os norte-americanos – mesmo longe de serem calorosas – seria

perigoso para nós.

Nosso povo também está muito seduzido pelo materialismo ocidental. Ah, a internet –

salvação e, ao mesmo tempo, armadilha armada pelo demônio. É ela que está levando o Califa

a conseguir poder quase total, espalhando seu carisma por todos os lugares. Mas também é

uma arma amplamente usada pelos nossos inimigos. Cada vez mais fiéis descobrem como os

ocidentais vivem e passam a querer as mesmas coisas, sem entender a podridão que elas

trazem consigo.

Esse desejo de ter as mesmas coisas que os ocidentais têm e a violência xiita são os

problemas que assolam a classe média, que começa a tentar sair das nossas terras sagradas.

Ironicamente, a emigração causou perturbações na Europa e nos EUA. Ambos na se importam

com as crises do califado, mas aceitar 1 milhão ou mais de refugiados – muitos dos quais

acostumados a um alto padrão de vida – é outra coisa. A Europa e os EUA estão nas mãos de

um grande dilema: mais muçulmanos nos seus países poderia insuflar ressentimentos, porém

não aceita-los poderia, uma vez mais, ressaltar sua hipocrisia.

Há confusão em toda parte. Quando o califado foi proclamado, a expectativa

era a de que os países de maioria muçulmana aderissem completamente. Mas isso ainda não

aconteceu. Em vez disso, há bolsões de seguidores enfraquecendo politicamente muitos

países, mas sem conseguir derrubar seus governos. Estamos muito perto disso na Ásia Central

e em certas regiões do Paquistão e do Afeganistão, dos países que estão enfrentando guerras

civis. A Rússia está atolada nas lutas contra as insurgências internas e contra as autocracias da

Ásia Central. A aliança entre os EUA e a Rússia é uma mudança paradoxal: em vez de os

EUA fornecerem dinheiro e armas aos mujahidin para combater os soviéticos, eles estão

ajudando a Rússia a lutar contra os mujahidin. Em dois países, duas autoridades distintas

governam, nenhuma das quais com controle total. O Pashtunistão foi declarado, mas ainda

não consolidou seu poder. E tudo isso começou para impedir que os cruzados explorassem

nossos recursos. Nenhum oleoduto foi construído e muitos outros foram destruídos. A Ásia

emergente se ressentiu por causa da interrupção da construção de novos oleodutos. A China

evitou qualquer ajuda dos EUA, mas suas preocupações com sua irredutível burguesia

islâmica aumentaram consideravelmente.

O sudeste da Ásia e algumas partes da África Oriental e Ocidental estão tomando

praticamente o mesmo rumo. A proclamação do califado deu poder aos insurgentes, mas seu

efeito até agora foi dividir os países e criar bolsões nos quais governam tanto o califado como

a lei sharia. Os asiáticos também são difíceis. Acham que descobriram um modo próprio de

islamismo.

A luta também continua na Palestina, apesar da criação de um Estado palestino. Os

sionistas ainda ocupam terras muçulmanas e compartilham o controle de Jerusalém. Os

europeus pensaram que poderiam evitar um choque de civilizações, mas uma grande

329

quantidade de muçulmanos em seus territórios está se voltando para o Califa. Os EUA

também têm seguidores infiéis do Califa, inclusive a filha de um senador. Os norte-

americanos ficaram presos no meio do turbilhão, tentando comprar a facção que apóia o

Califa a fim de pacificar os sunitas iraquianos, mas sem alienar Israel. A Europa está fazendo

pressão sobre os sionistas pela primeira vez, falando até em fazer sanções contra Israel.

Tanta confusão e perturbação, mas mesmo assim isso é bom para nós. Quando

o califado foi proclamado, perdemos membros e a Al Qaeda deixou de atuar. No entanto,

muitas novas lutas começaram. Podemos lutar para recuperar as terras do Islã, mesmo com o

Califa virando as costas para algumas causas e correndo o risco de se tornar muito brando.

Fizemos acordos com os líderes militares locais, usufruindo sua hospitalidade ou pagando

tributos. De qualquer forma, temos liberdade de operar conforme julgamos adequados. Estou

esperançoso...

4. O CICLO DO MEDO

Dois traficantes de armas tramam alguma atividade ilegal não especificada...

-“Vc. ´tá aí?”

-“Marco já me contatou. Vai ser difícil”

-“Como? Pra conseguir o troço?”

-“Não. Pra transportar. Muita gente filmando.”

... e descobrem que está cada vez mais difícil realizar negócios.

-“Vc. ‘tá brincando. Vc. ‘tá num dos países mais pobres.”

-“Nem diga. Dubai era civilizado. Agora é impossível operar lá.”

-Esses terroristas estão acabando com o nosso negócio. Aquela série de atentados

aterrorizou todo mundo – não só os americanos.”

-“E vc. Tem certeza de que não foi vc. Quem colaborou com os caras?”

-“Nem tenho, mas acho que este meu último cliente é diferente.”

O traficante A (telefone branco) acha que está trabalhando para um país. O

material que esse cliente estaria interessado poderia ser tecnologia nuclear. No entanto,

o traficante sabe que terroristas também estão interessados em fazer negócio com ele.

-“To sabendo. Vc. tá comprometido com a sua causa. Eu já to nessa pela grana. Não

me interessa quem paga desde que pague.”

-“Quero que meu país e minha fé sejam respeitados. A bomba é importante.

-“E voltar às cruzadas?”

-“Isso também. Mas os ianques estão nos fazendo um favor. Sua ameaça militar

chamou a atenção do meu cliente. Ele mal pode esperar para ter as armas que quer. Quanto

mais falarem de ação militar, melhor. E tenho outros compradores interessados, que querem

as mais sinistras.”

O negociante de armas B (telefone preto) avisa que a opinião pública

internacional está mudando a favor da contenção da proliferação, por causa dos

atentados terroristas.

330

-“Não tenha tanta certeza. Os americanos têm muito apoio internacional para combater

os terroristas. As pessoas estão com muito medo.”

-“É, eles botaram a superpotência pra correr. Mesmo quando não são armas de

destruição em massa. Eles acham que são. É difícil saber a diferença de cara.”

-“Mas o negócio saiu de controle. No mundo inteiro, muita gente ta preocupada, até entre os

muçulmanos. Esse Ato Patriota foi muito mais fundo do que qualquer outra coisa depois do

11 de setembro.”

Os traficantes estão preocupados com novos equipamentos que possam rastreá-

los.

-“Tô encanado com o chip.”

-“Puseram um em vc.?”

-“Acho que não, mas tb. Não acredito no que dizem sobre política de privacidade.

Muita coisa rolou, lei marcial, medidas especiais e tudo o mais. Aquelas operações no ano

passado detonaram uma grande rede.”

-“Não se pode confiar nos americanos e eles têm amigos no mundo todo dispostos a

ajudar.”

-“Nem tantos assim.”

O traficante A vê o lado positivo. Com o mundo entrando em recessão por causa

dos atentados terroristas e da severa vigilância das autoridades, ele acredita que pode

realizar bons negócios.

-“É, mas isso não é ruim para os negócios.”

-“Que negócio? Tenho inúmeras possibilidades.”

-“Vc. ta certo. Muita gente caindo. O que aconteceu com a globalização? (rsrsrsrs)”

O traficante A volta a explicar por que os atentados terroristas aumentaram o

interesse do governo em programas de armas de destruição em massa.

-“Um monte de países quer um política de segurança.”

-“Contra o Grande Irmão.”

-“O Grande Irmão e alguns dos irmãozinhos menores.”

-“O que vc. quer dizer?”

-“Meu cliente tá se borrando todo de medo dos terroristas.”

-“É, alguns viraram minipaíses.”

-“...ou os governam.”

A comunicação é interrompida.

Um mês depois, o traficante de armas A (telefone cinza) conversa de novo com o

traficante B (telefone listrado). Marco. O intermediário, mencionado no contato

anterior, mudou de código a agora é chamado de As’id, que pode ou não ser seu nome

verdadeiro. A menção “sem qualquer relação” é obviamente uma piada entre eles.

O primeiro traficante volta a falar que o declínio da economia global estimulou

incrivelmente seus negócios. As empresas que operam legalmente estão fazendo vista

grossa para quem está vendendo, sem saber ao certo quem é o cliente final. Os

traficantes também trocaram de aparelhos telefônicos.

331

-“Sa’id contatou vc.?”

-“ Sim, sem qualquer relação ao Marco.”

-“Essa recessão está ajudando.”

-“Como assim?”

-“Torna o mundo corporativo um alvo fácil.”

- “E ele sabe disso ou não?”

- “Acho que até sabe.”

- “Conseguiu passar a coisa?”

O traficante A está deliberadamente tentando despistar uma possível

interceptação. A “coisa” a que ele se refere deve está relacionada à tecnologia nuclear ou

a outros materiais ilícitos.

- “Um pouco de enrolação com os certificados. Os caras da empresa me disseram que

foram questionados. Mas ele tava frio. Os federais não suspeitaram.”

- “Por que os federais? O negócio não estava nos EUA?”

Isso indicaria que as autoridades de alguns países ainda estariam cooperando

com os traficantes, apesar de também ajudarem os EUA.

- “Sim, mas eles rastrearam da filial. Tiveram ajuda em outro país. Temos de ser muito

cuidadosos hoje em dia. Eles se confundiram com os nossos nomes. Não conseguem

acompanhar Marco, As id, Muhamed.”

Um mês depois.

A – “Vc tá aí?”

Não fica claro se a mensagem de texto chegou ao seu destino, se o traficante B

está escondido ou se foi preso. Pode-se esperar que o traficante A comece a ficar

preocupado.

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