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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A INFLUÊNCIA DE UM JOGO DE EMPRESAS
NA PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE DE
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM
INTEGRANTES DE EMPRESAS FAMILIARES
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Angela Focking Marcolan
Santa Maria, RS, Brasil
2009
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A INFLUÊNCIA DE UM JOGO DE EMPRESAS NA
PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE DE DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM INTEGRANTES DE
EMPRESAS FAMILIARES
por
Angela Focking Marcolan
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção, Área de concentração em
Gerência de Produção, da Universidade Federal de Santa Maria
(UFSM,RS), como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Denis Rasquin Rabenschlag
Santa Maria, RS, Brasil
2009
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Universidade Federal de Santa Maria
Centro de Tecnologia
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
A Comissão Examinadora, abaixo assinada,
aprova a Dissertação de Mestrado
A INFLUÊNCIA DE UM JOGO DE EMPRESAS NA PERCEPÇÃO DA
NECESSIDADE DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM
INTEGRANTES DE EMPRESAS FAMILIARES
elaborada por
Angela Focking Marcolan
Como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção
Comissão Examinadora:
Denis Rasquin Rabenschlag, Dr.
(Presidente/Orientador)
Bruno Hartmut Kopittke, Dr. (UFSC)
Maria Ivete Trevisan Fossá, Dra.(UFSM)
Santa Maria, 31 de março de 2009.
AGRADECIMENTOS
Aos meus queridos Tiago e Gabriela que me acompanharam na caminhada e
a Toninha, fiel escudeira;
ao meu orientador,Prof.Dr. Denis Rasquin Rabenschlag, pela oportunidade,
pelo apoio, pela amizade e ensinamentos de vida, que levarei para sempre comigo;
aos membros do Colegiado do Curso de Pós Graduação em Engenharia de
Produção PPGEP/UFSM, pela experiência e pelas lições que coloquei em minha
bagagem no período em que participei das reuniões, e principalmente pela amizade;
aos voluntários que participaram da minha pesquisa Roger Mikalauscas
(Varlon Representações Ltda), Renata de David ( Centro de Formação de
Condutores DDG, São Sepé), a Marines e Eugenio Pasa (Pasa Calçados de
Restinga Seca), Emerson de Mello e Marilei Freitas (Vigillare- Sistemas de
Monitoramento Ltda), Samuel Crespi (Emesul Divisórias), Alessandro Bianchini e
Suzana Bianchini (Madeireira Medianeira), Maximiliano Cattani (Cattani Esquadrias),
Cristiano da Rosa (Diluka- Indústria e Comércio Ltda, e Tottal Casa e Conforto),
Tiago Marcolan (Marcolan Madeiras);
um agradecimento especial ao nobre colega Roberto César Guidek, pelas
muitas discussões, pelo intercâmbio de conhecimento e por toda cumplicidade;
aos amigos que cultivei especialmente à Simone Sartori, Anderson Medeiros,
Alexandre Chapoval, Alexandre Ferreira, Enio Dias, Milena Pizzoloto, Adriana
Rodrigues, Maurício Carvalho e Ruben Petter, pelos momentos de descontração;
à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES,
Pela bolsa de mestrado;
À perseverança, para chegar até aqui.
“Sabedoria é vencer-se a si mesmo.
Ignorância, em compensação,
é ser vencido por si mesmo,
um si mesmo inferior
que prevalece e triunfa sobre o superior”
Sócrates
RESUMO
Dissertação de Mestrado
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Universidade Federal de Santa Maria
A INFLUÊNCIA DE UM JOGO DE EMPRESAS NA PERCEPÇÃO DA
NECESSIDADE DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM
INTEGRANTES DE EMPRESAS FAMILIARES
AUTORA: Angela Focking Marcolan
ORIENTADOR: Denis Rasquin Rabenschlag
Data e local da Defesa: Santa Maria, 31 de março de 2009
O objetivo desta dissertação é o de estudar as influências do jogo de empresa na
percepção da necessidade de desenvolvimento de competências em integrantes de
empresas familiares da cidade de Santa Maria, (RS). Uma vez que tais empresas
apresentam configurações que se confundem na relação família, negócio e
propriedade. A abordagem desenvolvida no estudo utilizou um conjunto de métodos
encadeados de pesquisa, operacionalizados através do desenvolvimento de uma
atividade de extensão universitária, que inverteu o desenho habitual de pesquisa nas
ciências administrativas, levando desta forma as empresas para academia. Os
elementos teóricos que fundamentaram a realização o estudo derivaram de três
grandes eixos: jogos de empresas, empresas familiares e percepção. O jogo
aplicado foi o Metaltec voltado à qualificação de gestores de micro e pequenas
indústrias. Para validação da influência do jogo de empresa no processo de
percepção da necessidade de desenvolvimento de competências gerenciais, mediu-
se um conjunto de informações em dois momentos: pré – aplicação do jogo, pós –
aplicação do jogo, através de instrumentos de coleta de dados, estruturado. A
população e amostra foi formada por 11 integrantes de empresas familiares,
enquadrados no modelo dos três círculos da empresa familiar, de Gersick et
al.(1999). Os resultados obtidos indicaram que o jogo de empresa instigou os
participantes a buscarem desenvolverem suas habilidades de gerenciamento, as
conclusões permitiram refletir que o gerenciamento habilidoso é revertido em
resultados financeiros nas organizações, além de permitirem recomendações para
futuras pesquisas.
Palavras-chave: jogo de empresas, empresas familiares, competências.
ABSTRACT
THE INFLUENCE OF A BUSINESS GAME OVER THE PERCEPTION
OF THE NECESSITY OF DEVELOPMENT OF MANAGERIAL SKILLS
BY PARTICIPANTS OF FAMILY BUSINESS
AUTHOR: Angela Focking Marcolan
ADVISOR: Denis Rasquin Rabenschlag
Date and place of the presentation: Santa Maria, March, 31st, 2009
This research aims at studying the influences of the business game over the
perception of the necessity of managerial skills development by participants of family
companies in Santa Maria, (RS). These companies present characteristics that
become confusing in the relation among family, business and property. This study
adopted a group of methods operacionalized through the development of an activity
of university extension that changed the usual research in the administrative
sciences, bringing the companies to the university. The theoretical approach in this
study is based on three themes: business game, family business and perception. The
game applied was the Metaltec Business Game focusing on the qualification of
managers of micro and small companies. In order to test the influence of the
business game on the process of perception of the necessity of managerial skills
development, it was collected a structured group of data in two moments: before and
after the application of the game. The population and sample of this study was
constituted by 11 participants of family companies, classified in the model of the
three circles by de Gersick et al.(1999). The results showed that the business game
stimulated the participants to develop their managerial skills. The conclusions
indicate that the skillful management contributes to organizations’ financial benefits,
besides providing recommendations for future research.
Key-words: business game, family companies, skills.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Modelo dos Três Círculos da Gestão na Empresa Familiar..............
31
Figura 02 Delineamento da Pesquisa..............................................................
41
Figura 03 Tomada de Decisão no Modelo Metaltec........................................ 49
Figura 04 Processo de Produção.................................................................... 49
Figura 05 Capacidade Produtiva..................................................................... 50
Figura 06 Fluxograma de Fornecedores no Metaltec...................................... 51
Figura 07 Lucro Acumulado Janeiro/ Fevereiro( Inicial).................................. 61
Figura 08 Lucro Acumulado 1ª jogada............................................................
61
Figura 09 Lucro Acumulado 2ª jogada.............................................................
62
Figura 10 Lucro Acumulado 3ª jogada............................................................
63
Figura 11 Lucro Acumulado 4ª jogada............................................................
63
Figura 12 Lucro Acumulado jogada final......................................................... 64
Figura 13 Evolução do lucro acumulado..........................................................
65
Figura 14 Instrumentos gerenciais existentes nas empresas..........................
71
Figura 15 Contato anterior com jogos de empresas........................................
72
Figura 16 Motivações.......................................................................................
73
Figura 17 Grau de importância dos conhecimentos pré – existentes..............
74
Figura 18 Grau de importância das habilidades pré – existentes....................
75
Figura 19 Grau de importância das competências comportamentais pré –
existentes.........................................................................................
76
Figura 20 Grau de importância da variável conhecimento em relação ao
desempenho no jogo.......................................................................
78
Figura 21 Grau de importância das competências, variável habilidades, em
relação ao desempenho no jogo.....................................................
79
Figura 22 Grau de importância das competências, variável
comportamentos, pós- jogo.............................................................
80
Figura 23 Fases de acordo com o grau de dificuldades.................................. 81
Figura 24 Grau de dificuldades das habilidades percebidas no decorrer do
jogo..................................................................................................
83
Figura 25 Grau de dificuldades relacionadas aos comportamentos no
decorrer do jogo...............................................................................
83
Figura 26 Grau de intensidade da sensibilização conhecimentos...................
84
Figura 27 Grau de intensidade da sensibilização habilidades.........................
85
Figura 28 Grau de intensidade da sensibilização comportamentos................ 86
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Empresas simuladas no Metaltec................................................... 59
Tabela 02 Formação do participante............................................................... 67
Tabela 03 Setor de atividade da empresa....................................................... 68
Tabela 04 Função na empresa........................................................................ 68
Tabela 05 Idade das empresas .......................................................................
69
Tabela 06 Número de funcionários da empresa.............................................. 69
Tabela 07 Fundador do negócio...................................................................... 69
Tabela 08 Quem detém a propriedade da empresa........................................ 70
Tabela 09 Critério de distribuição dos lucros na empresa .............................. 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 01
Balanço patrimonial simplificado Metaltec....................................
52
Quadro 02
Membros da família que possuem relação direta com o negócio 70
LISTA DE ANEXOS
Anexo A Instrumento de coleta de dados 01 ............................................. 99
Anexo B Instrumento de coleta de dados 02 ............................................. 101
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CIM – Capacidade do Imobilizado
CMO – Capacidade de Mão-de-obra
EAESP – Escola de Administração de Empresas de São Paulo Fundação
Getúlio Vargas
EF – Empresa(s) Familiar(es)
ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing São Paulo
FAAP – Escola de Administração de Empresas Fundação Armando Álvares
Penteado
FEA – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Universidade
de São Paulo
JE – Jogo(s) de Empresa(s)
MJE – Matriz de Jogos Estratégicos
PPGEP – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção
SAD – Sistema de Apoio à Decisão
SIG – Sistemas de Informações Gerenciais
UEP – Unidade de Esforço de Produção
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
UFSM – Universidade Federal de Santa Maria
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................. 16
1.1 Considerações iniciais.................................................................. 16
1.2 Definição do problema de pesquisa............................................ 17
1.3 Objetivos......................................................................................... 18
1.4 Limitações do trabalho.................................................................. 18
1.5 Estrutura da dissertação............................................................... 20
2 ELEMENTOS CONCEITUAIS DA PESQUISA............................... 21
2.1 Jogos de Empresas....................................................................... 21
2.1.1 Jogos e suas características............................................................ 22
2.1.2 Importância e utilização................................................................... 24
2.1.3 Estudos realizados........................................................................... 25
2.2 Empresas familiares: integração da gestão e a família.............. 28
2.2.1 Definições e importância.................................................................. 28
2.2.2 Influências da cultura e valores nas relações organizacionais........ 33
2.2.3 Estudos realizados .......................................................................... 34
2.3 Percepção e competências gerenciais: um link entre o jogo e
a empresa familiar..........................................................................
36
2.4 Considerações finais do capítulo................................................. 38
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.........................................
40
3.1 Delineamento da pesquisa............................................................ 41
3.2 Classificação da pesquisa............................................................. 42
3.3 Amostra da pesquisa..................................................................... 43
3.4 Descrição do método de coleta de dados.................................... 44
3.4.1 Fases da coleta de dados.................................................................
45
3.5 Descrição do método de análise de dados.................................. 46
3.6 Considerações finais do capítulo................................................. 46
4 APLICAÇÃO EXPERIMENTAÇÃO DO JOGO DE EMPRESAS.... 47
4.1 O modelo Metaltec – Jogo de Micro e Pequena Empresa.......... 47
4.2 Metodologia de aplicação utilizada...............................................
52
4.2.1 Seminários....................................................................................... 53
4.2.2 Dinâmicas de Grupo......................................................................... 55
4.3 Descrição das atividades inerentes à aplicação do jogo de
empresas.........................................................................................
57
4.3.1 Desenvolvimento das jogadas..........................................................
57
4.3.2 Resultados da aplicação.................................................................. 59
4.3.3 Discussão dos resultados.................................................................
64
4.3.4 Considerações finais do capítulo......................................................
66
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS...................................................... 67
5.1 Perfil dos participantes.................................................................. 67
5.2 Expectativas sobre a experiência de ser um gestor no jogo de
empresas Metaltec..........................................................................
72
5.2.1 Importância das competências gerenciais pré-existentes 73
5.3 Percepções sobre a experiência de ser um gesto no jogo de
empresas Metaltec..........................................................................
77
5.3.1 Importância das competências que influenciaram o desempenho
no jogo..............................................................................................
77
5.3.2 O grau de dificuldades no decorrer da experiência ......................... 80
5.3.3 A intensidade da sensibilização do jogo...........................................
83
5.4 Considerações finais do capítulo................................................. 87
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS
FUTUROS........................................................................................
88
6.1 Conclusão....................................................................................... 88
6.2 Recomendações para trabalhos futuros...................................... 90
7 BIBLIOGRAFIA................................................................................ 91
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
É relativamente recente o interesse por gestão de empresas familiares no
Brasil. Não tão distantes, as aplicações dos jogos de empresas começaram na
década de 50 apenas na academia, e nos últimos anos vem crescendo sua
utilização no desenvolvimento de habilidades gerenciais em profissionais do
mercado.
Ao iniciar o presente estudo, realizou-se uma pesquisa no Banco de Teses e
Dissertações da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior –
(CAPES), encontrando através da busca pela expressão exata, 208 trabalhos sobre
empresas familiares e cerca de 80 trabalhos sobre jogos de empresas; ao buscar
algum texto, cruzando ambos os assuntos, não se encontrou nenhum resultado. No
mercado de consultorias empresariais especializadas, as utilizações do jogo de
empresas vêm encontrando inúmeras aplicações nas mais diferenciadas áreas de
treinamento, qualificação, como critério de seleção entre outras.
Nas últimas décadas, a quantidade de informações disponíveis para os
indivíduos tomarem decisões, o avanço das tecnologias de informática, redes que
permitem coletar, armazenar e selecionar dados com maior agilidade, propiciam aos
tomadores de decisão a ampliação de dados importantes, que facilitam a formulação
das decisões, consequentemente, a aplicabilidade dos princípios de gerenciamento
a qualquer tipo de organização.
Se no mercado empresarial a desenvoltura para negócios surge na
experiência diária de gestão e na tomada de decisão, onde o aprendizado é
baseado na tentativa e erro, na academia focam-se processos produtivos, gestão,
excelência, modelos de estratégia entre outras áreas da administração de empresas
e engenharia de produção, em que o professor coloca à disposição dos alunos um
referencial teórico rico e fértil para pesquisa e aprofundamento dos fenômenos
organizacionais.
Uma das principais justificativas para o presente estudo está associada à
capacidade de os jogos de empresas abordarem de forma prática e simulada
17
conteúdos de gestão, em que o jogador/aprendiz se depara com tópicos referentes a
planejamento e controle de produção e administração financeira, disciplinas
fundamentais da área de gestão.
Ainda diante desse contexto, a capacidade de percepção sensibilizada pela
experiência de administrar uma empresa diferenciada, em um ambiente simulado,
longe do seu nicho de trabalho, auxilia a avaliação das competências gerenciais
existentes e a necessidade de seu desenvolvimento.
As contribuições do estudo residem no fato de refinar as metodologias de
aplicação de jogos de empresas, buscando públicos diferenciados, que permitam a
verificação de comportamentos distintos, pois se salienta que, em pesquisas na área
de jogos, em sua maioria as amostras pesquisadas se utilizam de alunos de
graduação e pós-graduação, o que torna a abordagem desta dissertação inovadora.
As contribuições da associação da academia com o empresariado, através da
aplicação do jogo de empresas, vem contribuir para o refinamento e
desenvolvimento de competências gerenciais de gestores, profissionais, estudantes
e pessoas interessadas em gestão.
1.2 Definição do problema de pesquisa
As empresas familiares produzem anualmente quase metade do produto
interno bruto (PIB) mundial, porém poucas sobrevivem às mudanças. Verifica-se que
o negócio familiar ainda é amador no Brasil. Mais de 70% das empresas nacionais
são familiares, mas, de cada 100, apenas 30 chegam à segunda geração e somente
5 à terceira, fato que ressalta a falta profissionalismo, pela complexidade de separar
os negócios da família.
As organizações familiares possuem características e formas diferentes de
conduzir os negócios, por existir uma extensão muito forte entre os valores familiares
e a gestão dos empreendimentos, o que torna seu gerenciamento um processo
intricado.
Nesse sentido, cabe questionar: o jogo de empresas pode influenciar a
percepção da necessidade de desenvolvimento de competências em integrantes de
empresas familiares?
18
1.3 Objetivos
O objetivo geral da dissertação é:
Estudar as influências do jogo de empresas na percepção da necessidade de
desenvolvimento de competências, e seus efeitos na sensibilização de integrantes
de empresas familiares da cidade de Santa Maria, RS.
Os objetivos específicos são:
• Desenvolver uma atividade de extensão universitária que propicie a aplicação
do jogo de empresas para membros de empresas familiares.
• Delinear o perfil dos participantes da atividade proposta no projeto de
pesquisa, relacionado às competências gerenciais e percepções pré-
existentes à aplicação do modelo de jogo de empresas Metaltec.
• Verificar, de acordo com a percepção dos jogadores, os aspectos que
influenciaram o seu desempenho no decorrer das jogadas de acordo com: a)
o grau de importância das competências, b) o grau de dificuldades, e c) a
intensidade de sensibilização na busca por novos conhecimentos após
participar da experiência de ser um gestor no universo do jogo Metaltec.
1.4 Limitações do Trabalho
Dentre as principais limitações deste trabalho, destacam-se:
A primeira limitação do estudo: tempo. O tempo disponível da população-alvo
da pesquisa era escasso para entendimento do jogo e de suas implicações, leitura
do manual, dedicação na tomada das decisões no decorrer das jogadas.
A segunda limitação refere-se à população e amostra utilizada. O experimento
descrito foi conduzido utilizando uma pequena amostra constituída por um grupo de
19
11 profissionais que atuam em diferentes empresas, voluntários interessados em
assuntos de gestão e administração. Ainda sobre a amostra, neste estudo não se
buscou classificar as empresas familiares pelo seu ciclo de vida, pela idade, nem
em relação às gerações, devido à realidade local das empresas, em que boa parte
se encontra na primeira geração.
Salienta-se ainda que o enquadramento dos jogadores foi baseado no modelo
dos três círculos da empresa familiar, de Gersick et. al (1999). Encaixaram-se os
indivíduos da amostra nos setores comportados pelo modelo, não aprofundando
questões acerca de gerações e ciclos de vida da empresa familiar.
Quanto às competências gerenciais sensibilizadas pela pesquisa, não se
objetivou realizar treinamento em profissionais, e, sim, fazer avaliação dos
conteúdos abordados pelo modelo de jogo de empresas, em profissionais com perfis
acadêmicos diferenciados. Nesse sentido, buscou-se sensibilizar tais profissionais a
respeito de lacunas em sua atuação gerencial.
Quanto aos constructos teóricos, residem na definição de percepção
abordada. No presente estudo, fez-se referência a aspectos atitudinais e
comportamentais, não relacionados com percepções sensitivas, ou ainda a enfoques
de satisfação, marketing entre outros.
Quanto à motivação dos participantes da experiência, como colocado
anteriormente, as pesquisas acerca de jogos de empresas em sua maioria se
utilizam de amostras compostas por estudantes, seja de graduação seja pós-
graduação. Os alunos possuem a motivação natural de quem está na academia, e
em alguns casos possuem matrículas compulsórias, exigidas. Além disso,
necessitam da aprovação nas disciplinas que aplicam jogos. Nesse caso,
especificamente os jogadores/aprendizes possuem motivações diferenciadas dos
estudantes em geral. O caráter limitador foi o de conseguir manter esses
participantes motivados a seguir na experiência.
Quanto à variável geografia da aplicação, para profissionais que atuam no
mercado de trabalho, o deslocamento de suas empresas até o campus da
Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) se mostrou um limitador da pesquisa.
Além disso, o experimento foi realizado no mês de junho, início do inverno, com
temperaturas nada convidativas; tais limitações foram contornadas através de
jogadas não presenciais.
20
1.5 Estrutura da dissertação
O trabalho está estruturado em seis capítulos: introdução, premissas
conceituais, procedimentos metodológicos, experimentação do jogo de empresa,
análise dos resultados e conclusões.
O primeiro capítulo oferece algumas considerações iniciais e introduz o leitor
no problema que será tratado, além de apresentar os objetivos do trabalho. Dispõe
das justificativas para realização da pesquisa, e das delimitações do trabalho.
O segundo capítulo trata das premissas conceituais do projeto como um todo,
apresentando na primeira seção a ferramenta jogo de empresas, suas
características, sua utilização na importância, e os estudos realizados. A segunda
seção versa sobre empresas familiares, a integração da gestão e a família,
abordando a importância econômica de tais empresas, definições e perspectivas, as
influências da cultura e valores organizacionais e os dilemas das relações familiares
e organizacionais. A terceira seção aborda algumas dimensões acerca da percepção
de acordo com a filosofia, psicologia e administração de empresas.
No terceiro capítulo, apresentam-se os procedimentos metodológicos, o
delineamento, a classificação da pesquisa, a amostra da pesquisa, a descrição do
método de coleta e análise de dados, e as limitações do desenvolvimento do
trabalho.
No quarto capítulo, a experimentação do jogo de empresas é exposta,
partindo da descrição do modelo de jogo de empresas utilizado, passando pela
metodologia de aplicação utilizada, seguindo na descrição das atividades inerentes à
aplicação do jogo, o desenvolvimento das jogadas e finalizando com os resultados
da simulação.
O quinto capítulo refere-se à análise e discussão dos resultados, em que a
experiência foi avaliada de acordo com as expectativas pré-jogadas e percepções
pós-jogadas dos participantes, baseadas nas informações oriundas dos
instrumentos de coleta de dados aplicados ao longo da atividade.
O sexto e último capítulo é composto pelas conclusões e considerações finais
deste trabalho, mostrando seus principais resultados e as perspectivas para futuras,
pesquisas.
2 ELEMENTOS CONCEITUAIS DA PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo ilustrar os principais conceitos envolvidos neste
trabalho. Está divido em três seções. A primeira seção apresenta o tema central:
jogos de empresas, nela introduz-se o conceito de jogos onde são abordadas suas
características, importância, utilização e os estudos realizados.
A segunda seção aborda alguns conceitos de empresas familiares e faz uma
breve revisão acerca da cultura e valores nas relações organizacionais, por se tratar
do público objeto da pesquisa. A terceira seção oferece uma visão geral dos
conceitos de competências e percepção.
2.1 Jogos de empresas
Para conceituar jogos de empresas (JE), é necessário fazer uma breve
introdução de pesquisa operacional, que de acordo com Silva et. al (2008) é um
método científico de tomada de decisão. Dentre as ramificações da pesquisa
operacional, encontra-se a simulação que deriva da construção de modelos
matemáticos capazes de simular situações reais de uma empresa.
Os JE, em suas mais variadas aplicações, partem dos princípios da simulação
e possuem na sua maioria o objetivo de ampliar os conhecimentos dos jogadores
através da vivência.
Costa (2008, p.9) afirma que os JE para uso didático, são implementados em
algoritmos numéricos, resultantes de uma modelagem matemática. Kopittke (1992)
afirma que os modelos matemáticos utilizados são desenvolvidos para simular
determinados ambientes empresariais considerando as principais variáveis que
agem nesses ambientes.
Lean et. al (2006) afirmam que a aprendizagem baseada na simulação visa à
abordagem da imagem de um processo, fenômeno ou entidade. Nesse sentido,
Dettmer (2001) complementa que os jogos de simulação buscam imitar a realidade
22
através de modelos que visam a reproduzir os fenômenos observáveis da realidade,
uma vez que não há cenários concretos nas aplicações de tais jogos.
Nesse contexto, define-se que os modelos de JE são ferramentas de
simulação, em que os jogadores exercitam a tomada de decisão, visando à
maximização de recursos, avaliando resultados, ambientados em um universo
fictício, com consequências que contribuem para o aprendizado e desenvolvimento
de conhecimentos.
Sobre a origem dos jogos de simulação, existem muitas especulações. Diante
disso utilizaram-se os relatos de Sauaia, (1995), p.8, que coloca que os jogos foram
utilizados para educação pela primeira vez com os jogos de guerra na China, por
volta de 3.000. a.C.
No decorrer da segunda guerra mundial, a simulação foi utilizada pelos
militares na melhoria da utilização dos armamentos, no treinamento de pilotos
através dos simuladores de vôo, e na tomada de decisão. A partir daí, evoluíram
para versões de jogos empresariais, sendo que o primeiro deles foi denominado Top
Management Decision Game, tendo sido desenvolvido em 1956, para a American
Management Association.
Em termos acadêmicos, Sauaia (1995) relata ainda que o primeiro jogo foi
aplicado por Schreiber em 1957 para alunos da Universidade de Washington. No
Brasil, os jogos foram introduzidos na década de 1970.
2.1.1 Jogos e suas características
As diferenças entre as conceituações variam de autor para autor, bem como o
enfoque. Nesse sentido, Costa (2008) coloca que os jogos podem ser competitivos,
cooperativos, jogos equilibrados, não equilibrados, levando em conta a postura
concorrencial de cada jogador.
Os JE podem ser divididos, de acordo com Gramigna (1993), em jogos de
comportamento, jogos de processo e jogos de mercado. Em praticamente qualquer
JE, há um ambiente de concorrência entre as equipes, o que produz um cenário de
competição, que em princípio é apontado como um fator de motivação dos
jogadores (JOHNSSON, 2006, p.35).
23
Silva et al (2008) afirmam que os JE são modelos de simulação dinâmicos em
que se utiliza um período de tempo ao período seguinte, captando as mudanças
ocorridas, o que permite avaliar o efeito de um conjunto de decisões.
Nesse sentido, os JE possuem elementos semelhantes a qualquer jogo, tais
como: uma representação que fundamenta o ambiente do jogo, agentes e papéis
definidos, isto é, jogadores, animadores/facilitadores, ações a serem tomadas, um
conjunto de regras e definição dos vencedores.
Além disso, os JE possuem, em sua ampla maioria, cinco elementos básicos:
um manual, um simulador, o processamento, os jogadores e um informativo, seja em
forma de mídia impressa, seja em mídia eletrônica (jornal).
Para Johnsson (2006) p. 45, os JE possuem as mesmas características de
um jogo simulado, porém representam situações específicas da área empresarial.
Com base nessa informação, coloca-se que os JE utilizam variáveis que
descrevem a evolução dos parâmetros operacionais, financeiros, comerciais,
patrimoniais e estratégicos de um determinado negócio, criando dessa forma um
ambiente que propicia oportunidades de exercitar a tomada de decisão.
Rigodanzo et al. (2007, p.6) prosseguem destacando que os JE são
desenvolvidos para tratar de problemas de decisão específicos da gestão de uma
empresa. Em linhas gerais, os jogos possuem a seguinte sistemática de
funcionamento:
a) as decisões vigoram por um intervalo de tempo estabelecido (por
exemplo: mês, ano, trimestre,...);
b) no início as empresas possuem quantidades idênticas de recursos, tais
como, caixa, estoque de insumos, equipamentos, número de
funcionários;
c) os resultados obtidos pelos jogadores em cada período se constituem
no ponto de partida para as decisões do período seguinte;
d) o objeto de disputa é o mercado consumidor dos bens produzidos
pelas empresas, que é o mesmo para todas.
Assim os jogadores tomam decisões muito próximas ao mundo real, e os
resultados no jogo permitem avaliar a qualidade dessas decisões. Salienta-se que
os JE apresentam algumas simplificações em função da complexidade de se
agregarem variáveis junto aos modelos matemáticos de cada jogo.
24
2.1.2 Importância e utilização
Nos últimos anos, a utilização dos JE no ensino de cursos de graduação e
pós-graduação cresceu expressivamente, na busca de implementar o conhecimento
através da experiência prática.
A possibilidade de aprendizagem do processo de tomada de decisão em
nível acadêmico e, porque não, nos casos empresariais reais, faz com que
os jogos de empresas tenham uma característica marcante frente às demais
técnicas de simulação. RABENSCHLAG (2005, p.57).
De acordo com Cunha (2008), o foco atual do processo educacional é o
aprendizado do discente, e não, o ensino pelo docente. Baldwin (2008) ressalta que,
após anos de experiência, os alunos conseguem lembrar-se de casos e exemplos
específicos muito depois de terem esquecido palestras e texto.
O princípio que baseia o uso de jogos em treinamento é que os participantes
aprendem melhor fazendo que lendo, ouvindo ou observando. (KIRBY, 1995, p.15).
Gramigna (1993, p. 18-19) complementa, colocando: “ouço e recordo, leio e
memorizo, faço e aprendo”.
Para reforçar o argumento de Gramigna (1993) coloca que a simulação
permite aos alunos ser independentes pensadores pelo inquérito, práticas, e
descoberta, proporcionando-lhes a oportunidade de compartilhar suas descobertas
com outras pessoas.
Segundo Blenko (2008), as decisões são a moeda corrente do mundo dos
negócios. Cada êxito, cada infortúnio, cada oportunidade aproveitada ou perdida é o
resultado de uma decisão que alguém tomou ou deixou de tomar.
Ribeiro (2007) enfatiza que o aprendizado construtivo, atingido pela repetição
de um cenário dinâmico dos JE, fornece um feedback contínuo e imediato da
tomada de decisão.
Diante desse contexto, destaca-se a importância dos JE, no ensino e
capacitação, tanto no que se refere ao meio acadêmico, através de aplicações em
disciplinas específicas de matemática financeira, engenharia econômica, pesquisa
operacional, gestão de produção, logística, marketing, como em outras da
engenharia de produção, administração de empresas, ciências contábeis, economia.
25
Quanto à utilização dessa ferramenta no meio empresarial, é de grande valor,
pois as mudanças dos mercados demandam a cada dia profissionais capacitados,
com competências conjugadas de conhecimentos, gerenciamento e
comportamentos. No ambiente competitivo das empresas, a maior parte do tempo
as regras do mercado nem sempre são claras e os gestores precisam de
competências gerenciais e preparo para tomar decisões que maximizem seus lucros.
Destacam-se algumas empresas de consultorias empresariais que utilizam a
ferramenta dos JE tais como:
A Simulation Empresarial conta com três jogos de negócios generalistas, nos
quais simula o funcionamento da empresa como um todo, abrangendo todas as
áreas de uma grande organização: Marketing, Finanças, Recursos Humanos,
Administração, Comercial, Contábil.
Bernard Simulação Gerencial oferece às empresas cursos voltados a diversos
objetivos, como gincanas corporativas, capacitação técnica, integração
departamental, seleção e formação de trainees, identificação e desenvolvimento de
lideranças, dentre outros.
Destaca-se ainda o mais popular dos jogos no Brasil: O Desafio Sebrae, que
é um jogo de empresas voltado para estudantes de todo Brasil que estejam
cursando o ensino superior. O Desafio Sebrae oferece prêmios e, acima de tudo,
proporciona uma oportunidade para que jovens, independentemente do curso de
graduação que estejam fazendo, tenham contato com o ambiente e a dinâmica
empreendedora através de um software exclusivo.
2.1.3 Estudos realizados
O empreendimento científico revela a sua utilidade de tempos em tempos,
abre novos territórios e testa crenças estabelecidas há muito tempo (KUHN,1982).
A ciência alcançou seu estado atual através de uma série de descobertas e
invenções individuais, as quais, uma vez reunidas, constituem a coleção moderna
dos conhecimentos técnicos. Nessa conjuntura, colocam-se nesta seção alguns dos
estudos mais recentes sobre jogos.
26
Atualmente no Banco de Teses da Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior, CAPES, em uma busca simplificada, encontraram-se 37
teses, 175 dissertações e 15 trabalhos em nível profissionalizante, acerca da
temática JE.
As instituições brasileiras pioneiras nesse campo são: a Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade Universidade de São Paulo, (FEA), Escola
de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas (EAESP),
Escola de Administração de Empresas Fundação Armando Álvares Penteado(
FAAP), Faculdade de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro
(UFRJ), Escola Superior de Propaganda e Marketing São Paulo (ESPM),
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, (UFRGS).
Na Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), mais especificamente no
Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP), foram
desenvolvidos outros três jogos: Ribeiro (2007) modelou e desenvolveu o jogo
Multinvest, que simula investimentos do mercado financeiro, destinado ao investidor
iniciante, e a aplicação em disciplinas acadêmicas tanto na graduação, pós-
graduação e público em geral.
Destaca-se que o estudo de Rigodanzo (2007) modelou matematicamente,
desenvolveu um JE baseado nas características e variáveis típicas de uma
serralheria, que produz 4 produtos, programado em linguagem Excel, com objetivo
de ser utilizado como ferramenta de ensino e capacitação de gestores empresariais,
Metaltec, jogo de empresas utilizado no desenvolvimento da presente pesquisa.
Rossato (2006) modelou e desenvolveu o JogABC, que simula a interação
entre uma empresa matriz do ramo de vestuário e suas filiais, definidas de acordo
com o número de equipes. O modelo demonstra como uma empresa utiliza o custeio
ABC, destinado ao ensino de alunos de graduação, pós-graduação e profissionais.
Kirchhof (2006) modelou e desenvolveu um JE que utiliza o Método das
Unidades de Esforço da Produção (UEP) que possibilita aos jogadores um
conhecimento mais aprofundado da gestão de custos bem com o modo como o
método funciona.
Destaca-se também o estudo de Johnsson (2006) que apresentou um modelo
para identificação e análise das competências gerenciais desenvolvidas através da
vivência de situações de aprendizagem presentes em JE. Em seu trabalho o autor
27
criou um instrumento para validação de jogos que consistiu no delineamento do
perfil dos participantes e suas percepções sobre as atividades desenvolvidas em
jogos.
Rosas (2006), desenvolveu um modelo conceitual de um simulador para JE
que visou a oferecer formação prática para empreendedores, na criação de
negócios. Machado (2005) modelou e desenvolveu um JE capaz de simular as
principais operações logísticas existentes em uma cadeia de suprimentos. Já
Rabenschlag (2005), com o auxílio de um sistema especialista, desenvolveu um
modelo probabilístico para tomada de decisão em JE como forma de abordagem da
análise de investimentos sob condições de risco e incerteza.
As percepções de alunos do ensino superior em negócios acerca de seu
aprendizado e satisfação em um jogo de empresas realizado à distância, foram
relatadas por Batista (2004) que utilizou o modelo de JE on-line Desafio SEBRAE, e,
em suas conclusões, validou a aplicação dos jogos não presenciais.
Peixoto (2003) desenvolveu um modelo conceitual de JE como suporte
didático destinado a apoiar professores no ensino de gestão de sistemas de
informação. Carmo (2002) utilizou um JE como alternativa no processo de
aprendizagem, aplicada à disciplina de administração financeira, comparando o
aprendizado dos alunos que experimentaram o jogo com os dos alunos que não
participaram. Os resultados tornaram evidentes os benefícios da utilização do jogo.
Santos (2000) propôs e testou um JE projetado para o ensino de
contabilidade. O jogo proposto permitiu a flexibilização da montagem e formatação
dos relatórios contábeis, em função da avaliação do patrimônio e apuração de
resultados.
Dentre os estudos acerca de JE encontram-se diversos enfoques, quanto a
sua utilização e ensino nas mais variadas disciplinas acadêmicas: Wilhelm (1997),
Córdova (1996), Serra (1997), Rocha (1997), Aguiar (1998), Ferreira (2000),
Johnsson (2001), Marcolan et al (2008), Marcolan, Guidek e Rabenschlag (2008).
De acordo com Wolfe e Gold (2006), um artigo de Gold e Orai (2001) resumiu
os temas abordados sobre jogos publicados na ABSEL's (Associatin p Bussiness
Simulation and Experimential Learning). Os tópicos abordados foram (19) artigos
que tratam de rotinas de mercado, (12) relativos a finanças e contabilidade, (3)
associados com qualidade de produtos, (8) relacionados à administração de
operações e produção. Prosseguiram os referidos autores citando o artigo de
28
Thavikultwat (2002) que apresenta uma relação de (44) artigos, sobre modelagem
de taxas de câmbio e apenas (2) relacionados com recursos humanos.
Nessa conjuntura, realizou-se um levantamento dos trabalhos acadêmicos
existentes no Brasil que tratassem o tema de forma semelhante ao enfoque da
presente dissertação nos últimos anos. Verificou-se que o número de pesquisas
relacionadas à área de pessoas ainda é relativamente baixo; os trabalhos com JE
encontrados abordam: aprendizagem Sauaia (1995), Coudray (1997), Johnsson
(2001). Treinamento e recursos humanos nos estudos de Mendes (1997), Córdova
(1996) além de formação de administradores em Lopes (2001).
Além disso, cabe ressaltar que boa parte dos materiais mais recentes
abordam temas relacionados à programação, a games, a modelagens matemáticas,
o que reforça a importância do presente estudo por relacionar o assunto de JE com
aspectos comportamentais da gestão, e ainda envolver empresa familiar, que é um
tipo de empresa diferenciada das demais, por possuir influências da cultura familiar,
temas que serão abordados na próxima seção.
2.2 Empresas Familiares: integração da gestão e a família
2.2.1 Definições e importância
Para definir empresa familiar (EF), esta seção inicia com uma história que se
repete ao longo dos tempos: um pai cria um pequeno negócio e o desenvolve,
frequentemente deseja passá-lo para um filho ou uma filha. Como resultado, a
propriedade permanece na família durante duas, três ou mais gerações. As
características, ofícios e personagens da história acima podem variar, todavia essa
simples narração traduz o que é uma empresa familiar.
Bornholdt (2005) coloca que existem várias estatísticas sobre a quantidade de
EF e estudos sobre a participação delas no Produto Interno Bruto (PIB) de diversos
países. Alguns estudos consideram as EF como a base da economia em muitos
países.
29
Ao longo da história, inúmeras empresas de origem familiar tornaram-se
imensas corporações, para citar exemplos internacionais têm-se: Ford Motor, Wal-
Mart Stores, Samsung Group, LG Group, Carrefour, Fiat Group,Cargil, PSA Peugeot
Citroën, BMW, Robert Bosch, Motorola, Aldi Group, Pinault- Printemps Redout,
Tengelmann Group, Ito – Yokado.
No Brasil constata-se que inúmeras empresas de origem familiar se tornaram
grandes grupos empresariais, além disso, a realidade brasileira retrata que as
pequenas empresas movimentam a economia e desempenham um importante papel
na geração de empregos e renda.
Os estudiosos sobre EF adotam pontos diferenciados para defini-las. De
acordo com Astrachan, Klein e Smyrnios (2006), algumas definições centram-se
mais no conteúdo, outras no objetivo, e outras na forma das EF, enquanto alguns
autores propõem definições concretas sobre o conceito.
Outros autores se limitam a descrever quais as características diferenciais em
relação a outros tipos de empresas.
Com relação à conceituação Leone (2005 apud ADACHI,2006, p.18)
trabalha com o conceito de EF em quatro fatores pela observação dos
seguintes fatos: Iniciada por um membro da família;Membros da família
participando da propriedade e ou direção;Valores institucionais
identificando-se com o sobrenome da família ou com a figura do
fundador;Sucessão ligada ao fator hereditário.
Na concepção de Bornholdt (2005), considera-se uma EF quando um ou mais
fundamentos a seguir são encontrados em uma empresa ou grupo de empresas.
O controle acionário pertence a uma família ou a seus herdeiros; os laços
familiares determinam a sucessão do poder; os parentes encontram-se em
posições estratégicas; crenças e valores da organização se identificam com
os valores da família; os atos dos membros da família repercutem na
empresa, não importando se nela atuam ou não; ausência de liberdade
parcial ou total para vender suas quotas acumuladas ou herdadas.
(BORNHOLDT , 2005, P.34)
Bueno, Fernandez e Sánchez (2007), Gallo (1996), concordam,
acrescentando que a maioria dos conceitos de EF giram em torno de três aspectos
que equivalem às três características que servem para delimitar na prática o
conceito de EF:
30
a) propriedade ou controle sobre a empresa;
b) poder que a família exerce sobre a empresa, normalmente pelo trabalho
nela desempenhado por alguns de seus membros;
c) a intenção de transferir a empresa a futuras gerações e a concretização
disso na inclusão de membros dessa nova geração na empresa.
Lodi (1986) sugere que EF é aquela em que a sucessão da diretoria está
vinculada ao fator hereditário. Já Bernhoeft (1989) coloca que EF é aquela que tem
sua origem e sua história vinculadas a uma família, ou ainda que mantenha
membros da família na administração dos negócios.
Alguns autores diferenciam as EF em relação ao sentido amplo e restrito, sob
o ângulo amplo, as EF são aquelas com participação acionária relevante
(majoritário-minoritária) de uma família ou grupo familiar, mas cuja gestão é exercida
por executivos que não pertencem a essas famílias. Já a EF no sentido restrito é
aquela cujas organizações e administração estão sob o comando dos próprios
sócios membros da família. (BORNHOLDT, 2005, P. 34)
As definições de EF são relevantes neste trabalho por caracterizar o público
objeto da pesquisa, que foi enquadrado no modelo dos três círculos da empresa
familiar (propriedade, família, gestão e empresa), de Gersick et al (1999).
O modelo dos três círculos da empresa familiar é utilizado amplamente pela
eficiência de ilustração e demarcação das posições e sobreposições, que
possibilitam definir o papel de qualquer indivíduo em uma EF.
Fossá (2003) coloca que, na concepção de Gersick et al. (1999), a empresa
familiar resulta das combinações que podem existir a partir das relações
estabelecidas entre duas entidades complexas: família e empresa. Prossegue a
referida autora colocando que, embora tanto a família como a empresa possuam
normas próprias, regras de admissão, estruturas, valores pessoais e
organizacionais, qualquer evento significativo pode ocorrer em algum desses
sistemas e por certo afetará todos os subsistemas.
A Figura 01 ilustra o modelo dos três círculos, no qual se verificam com
clareza os subsistemas originados na sobreposição dos círculos.
31
O delineamento do modelo de Gersick et al (1999) compreende os seguintes
subsistemas nomeados aqui como setores:
SETOR 01 – Família: Todos os membros da família encontram-se
nesse setor, independentemente de trabalharem ou não na empresa.
Um membro da família que não é nem proprietário e nem funcionário
estará no setor 01
SETOR 02 – Propriedade: O membro da família que é proprietário,
mas não participa da gestão da empresa. Acionista que não é membro
da família nem funcionário pertence ao setor 02. Dentro do círculo dos
proprietários mas fora dos outros.
SETOR 03 - Gestão/Empresa: Funcionário e/ou membro da família que
participa da gestão da empresa
SETOR 04 - Sobreposto: Um proprietário que também é membro da
família, mas não funcionário estará no setor 04, que está dentro dos
círculos de proprietários e da família.
SETOR 05 – Sobreposto: Um proprietário que trabalha na empresa,
mas que não é membro da família apenas participa da gestão
empresarial.
1
3
2
4 5
7
6
1
3
2
4 5
7
6
Propriedade
Família Gestão/empresa
Figura
–
01
–
Modelo dos três círculos da empresa familiar
Fonte: adaptado Gersick et al. 1999, p.6
32
SETOR 06 – Sobreposto: Um proprietário que também é membro da
família e funcionário da empresa estará no setor central 06 dentro dos
dois círculos.
SETOR 07 – Sobreposto: As pessoas com mais de uma conexão com
a empresa estarão em um dos setores superpostos, que caem dentro
de três círculos ao mesmo tempo, participando em todos os setores
geralmente visto no estágio inicial da empresa.
Bornholdt (2005) coloca que faz parte da história da humanidade o fato de
grupos familiares se unirem para administrar a vida familiar em torno de um sustento
econômico financeiro. O autor articula ainda que, em várias cidades, encontram-se
grandes famílias advogadas, famílias médicas, arquitetas. Essas famílias, na
concepção desse autor, dedicam-se aos mesmos ofícios por cultura e tradição e
tendem a se destacar em termos econômicos, financeiros e sociais.
Nessas circunstâncias, Bueno, Fernandez e Sánchez (2007) concordam
colocando:
que as famílias são uma escola de virtudes entre as quais se destacam
duas: união (que se revela por meio dos interesses comuns e de uma
autoridade conhecida, confiança mútua, comunicação) e o compromisso
(que se expressa por meio da entrega a um ideal, do sacrifício individual, da
exigência pelo melhor e do pensamento a longo prazo),(BUENO,
FERNANDEZ E SÁNCHEZ, 2007, p.37).
Deduz-se então pelos conceitos apresentados que, para diversos autores —
Bernhoeft (1989), Lodi (1994), Adachi (2006), — que em linhas gerais uma das
principais diferenças essenciais entre as EF e as demais empresas reside nos fortes
vínculos afetivos existentes entre os indivíduos. Tais vínculos influenciam os
comportamentos, influenciados pela cultura e valores familiares, e promovem
repercussões na gestão da empresa.
Esse aspecto, sob um enfoque, pode ser considerado positivo; por outro,
negativo, já que desde o princípio dos tempos as famílias apresentam também
divergências e atritos à medida que se desenvolvem.
33
2.2.2 Influências da cultura e valores familiares nas relações organizacionais
A cultura organizacional, de acordo com Alves (1997), pode ser representada
por um sistema complexo de crenças, valores, pressupostos, normas, símbolos,
artefatos, conhecimentos e significados.
Os conceitos e considerações têm o propósito de demonstrar como se
configura a cultura organizacional. Johann (2004) afirma que cada organização tem
uma cultura única. Quando ela se consolida, confere identidade aos seus membros
que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia. Freitas (1991),
corrobora ressaltando que a cultura organizacional é o modelo de pressupostos
básicos que um determinado grupo inventa e desenvolve no processo de
aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna.
Os referidos autores prosseguem afirmando que, uma vez que tais
pressupostos demonstrem eficiência, são considerados válidos e assim ensinados
aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-
se em relação àqueles problemas. Já Robbins (2005) resume que cultura
organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros e
diferenciam uma organização das demais.
A fim de maiores esclarecimentos e conceituações acerca da cultura
organizacional, os trabalhos de Bethelem (2002), Srour (1998), Fleury et al (1996),
Freitas (1991), Morgan (1996), Daft (1999), Shermerhorn et al (1999), podem ser
consultados mais profundamente.
No contexto das empresas familiares a cultura da família se configura como a
vertente dos valores, que, por definição de Robbins (2005), representam as
convicções básicas que contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o
indivíduo acredita ser correto, bom e desejável. Os valores familiares influenciam
tanto positivamente, quanto negativamente no sentido de criar mitos, tabus, normas
que possam dificultar a evolução de processos administrativos mais eficientes.
Robbins (2005) afirma ainda que os valores são importantes no estudo do
comportamento organizacional porque estabelecem a base para a compreensão das
atitudes e da motivação, além de influenciar nossas percepções. Prossegue o
referido autor argumentando que os valores geralmente influenciam as atitudes e o
comportamento.
34
A cultura e os valores organizacionais não existiriam sem as pessoas. Nesse
sentido, ao abordar o tema, é válido mencionar que os verdadeiros veículos que
impulsionam a cultura nas organizações são os indivíduos. Fossá (2003) afirma que
se faz relevante entender que os fundadores em EF são os responsáveis pela
instituição de valores, crenças, visão de negócios e desempenham importante
função na formação e manutenção da cultura.
Isso ressalta que as dificuldades de gerenciamento, de implantação de
processos administrativos, sistemas informatizados nas pequenas EF, residem na
resistência à mudança e a oposição surge em função das influências da cultura e
dos valores familiares muitas vezes conservadores.
Lodi (1994) complementa que a cultura da família é central na determinação
das forças e vulnerabilidade do negócio. Prossegue o mesmo autor afirmando que a
cultura familiar responde a uma autoridade maior do que as forças do mercado.
Nessa linha de pensamento, tornam-se evidentes as influências que os valores
familiares exercem nas relações organizacionais, em que os traços culturais
inerentes à família se configuram como determinantes no fator da vida e sucesso
das EFs.
Bornholdt (2005) conclui que as complexidades das relações afetivas e
financeiras de núcleos familiares encantam, atraem e provocam uma necessidade
de buscar novos conhecimentos e novas experiências.
2.2.3 Estudos realizados
Os estudos relacionados a empresas familiares, assim como aos jogos de
empresas no campo acadêmico são recentes. A seguir faz-se uma breve cronologia
dos primeiros estudos acerca do tema. Dessa forma, o primeiro trabalho foi realizado
em 1953, por Grant H. Calder, que desenvolveu a primeira tese sobre o assunto, na
School of Business, da Universidade de Indiana. Nela abordaram-se os problemas
de gestão de pequenos negócios familiares. No mesmo ano, a Harvard University
Press lançava um livro sobre a sucessão de pequenas empresas.
Em 1954, a Universidade de Indiana publica o primeiro livro sobre casos
específicos de EF. Em 1958 foi publicado em Londres o primeiro livro sobre
35
problemas financeiros das EF; em 1961, a Administrative Sciences Quaterly publica
um artigo sobre a sucessão em pequenas companhias, e em 1964 Donneley publica
na Harvard Business Review um artigo intitulado : A empresa familiar.
No ano de 1968, foi publicado o livro de Alfred Lief’s, pela editora Mcgraw-Hill
Book Company, um artigo de Churchman e realizado o primeiro Seminário
Interdisciplinar de Empresas Familiares. Dentre os pesquisadores que se dedicaram
ao tema na mesma época estão: Lannis and Lanni’s(1972), Levinson’s(1974),
Danco’s(1975), Hershon(1975), Barnes and Hershon(1976), Longnecker(1978).
Na década de 1980 a 1990, cabe destacar os trabalhos de Davis(1982), Davis
e Tauguri(1982), bem como de Gersick et al(1997), e as inúmeras iniciativas que
foram tomadas para a fomentar o crescimento e desenvolvimento de estudos e
aprendizagem sobre a temática. Em 2000 foi criado o primeiro curso de doutorado
no mundo sobre empresas familiares na University of Jyväskylã, na Finlândia.
No Brasil, em uma busca simplificada no Banco de Teses da CAPES, foram
encontrados 208 trabalhos sobre empresas familiares, sendo que 16 em nível de
doutorado, 144 em nível de mestrado e 48 em nível de especialização.
Dentre as pesquisas relacionadas com EF, os tópicos abordados mais
recentes incluem: a sucessão na empresa familiar com os trabalhos de Silva
Júnior(2006),Cunha(2006), Bastos(2006), Srpinger(2006), Koelle(2005),
Fagundes(2004), Alverez(2004), Piñeiro(2003), Deus(2003), Rossato Neto(2003),
Nisso(2002), Michelan(2002), Estol(2000), Borin(1999), Campos(1999),
Barbieri(1996), Tavares(1994) e Poli (1994).
Estudos sobre a cultura, valores e poder são devidos a Wainandt (2005),
Andrade(2004), Fossá (2003), Frugis(2002), Bulhões e Silva(2000), Macedo(1999),
Souza (1998), Solonca (1994).
Pesquisas enfocando a estratégia foram feitos por: Moreira(2006),
Ferreira(2006), Farias(2000), estudos relacionados à mudança organizacional
Mongoi(2005), Bianchini(2005), Lima(2004), Souza(2002), Rocha(2001), Mairesse
(2000).
É importante salientar, que embora as pesquisas acerca do tema sejam
jovens, a cronologia apresentada nesta seção está longe de esgotar o assunto
disponível na literatura, bem como nos anais e periódicos sobre as complexas
relações da gestão com a família e a propriedade.
36
2.3 Percepção e competências gerenciais: um link entre o jogo e a empresa
familiar
Esta seção objetiva oferecer uma visão geral dos conceitos de competências
e percepção, e seu papel fundamental na relação do JE com os integrantes de
empresas familiares.
Nesse sentido, parte-se do conceito de competência, que começou a ser
elaborado sob a perspectiva do indivíduo, na década de 1970, a partir dos estudos
de Mclelland, que iniciou o debate entre os psicólogos e administradores nos
Estados Unidos. O autor definiu competência como característica subjacente a uma
pessoa, que pode ser relacionada com o desempenho.
Diferenciava competência de aptidão que, em sua concepção, seria um
talento natural da pessoa, que pode ser aprimorado de habilidades e de
conhecimentos que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa.
Durante a década de 1980, Boyatzis definiu competências como um conjunto
de traços e de características, que definem um desempenho superior. Corroboraram
com o autor os estudos de Spencer e Spencer (1993), Mclagan (1996), Mirabile
(1997).
Diante desse ponto de vista, Fleury e Fleury (2006) definem competência
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto
desempenho. Prosseguem os referidos autores inferindo que os melhores
desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das
pessoas. Metaforicamente falando para, Fleury e Fleury (2006), competência é como
um estoque de recursos que o indivíduo detém.
Já Gramigna (2002) define o termo competência para designar repertórios de
comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam
melhor que as outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação.
Nesse contexto, a referida autora desenvolveu a metodologia de
desdobramento de competências, valendo-se da metáfora da árvore das
competências, em que as atitudes correspondem à raiz, ou seja, ao conjunto de
valores, crenças e princípios formados ao longo da vida. O tronco corresponde ao
conhecimento definido como um conjunto de informações que a pessoa armazena e
37
de que lança mão quando precisa e, por fim a copa corresponde às habilidades, que
significam agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados.
Diante do exposto, definiu-se o termo competências bem como as
abordagens de diferentes autores, observando o contexto da presente dissertação.
A partir disso aborda-se a percepção, para então completar o link entre o JE e EF.
Em termos históricos, a escola alemã da Gestalt foi a primeira a teorizar sobre
a importância dos fenômenos e processos perceptivos, afirmando que cada
indivíduo tem uma percepção única e subjetiva, inerente aos sentidos (Rodrigues et
al, 2003, p.21).
Turner (1976, p.64) afirma que o pensamento de uma pessoa é influenciado
por sua percepção, e o que ela percebe é, em maior ou menor grau, influenciado
pelo que pensa. Na concepção de Aguiar (2005), o ser humano seleciona o que
percebe, e a percepção é básica para a compreensão do comportamento, já que é
através do processo perceptivo que as pessoas constituem sua realidade.
Prosseguem os referidos autores colocando que, para melhor compreender o
mundo ao nosso redor, devemos admitir que:
a percepção não é uma habilidade simples; o exercício da percepção ajuda
a desenvolvê-la; a pessoa que se aceita é capaz de perceber os aspectos
favoráveis do outro; quando conhecemos a nós mesmos, fica mais fácil
conhecer os outros; os padrões de referência do percebedor afetam a
observação do percebido. Minicucci(1982 apud RODRIGUES et al 2003)
Aggio (2006) complementa e concorda com os autores supracitados,
afirmando que o conteúdo perceptivo é objetivo, e sua verdade é assegurada, uma
vez que o sujeito que percebe se encontre em condições e disposições adequadas.
Aguiar (2005) acrescenta que os valores pessoais, os sentimentos, as
emoções, as experiências passadas, o nível de desenvolvimento cognitivo e de
maturidade psíquica são fatores que influenciam o processo perceptivo de cada
indivíduo.
Day (1969) complementa, ressaltando que o estado motivacional do
observador afeta sua percepção. O autor afirma que um estado motivacional pode
derivar-se de certas propriedades do próprio estímulo da percepção; em outras
palavras: um estímulo pode despertar certos motivos e assim afetar a percepção.
38
Para entender o processo perceptivo, é preciso considerar três elementos
básicos:
(i) o percebedor: é a parte que está olhando e tentando compreender; (ii) o
percebido é a parte que está sendo olhada ou que se procura compreender;
(iii) a situação: é o conjunto das forças sociais e não-sociais onde se dá o
ato de percepção social. Minicucci(1982 apud RODRIGUES et al 2003).
A partir do entendimento dos conceitos e elementos básicos do processo
perceptivo, é possível enquadrar os elementos conceituais de JE, EF, competências
e percepção que deram sustentação à pesquisa experimental desta dissertação, em
que:
O papel do percebedor é composto pelos membros de empresas
familiares constituintes do público objeto deste estudo;
A percepção necessidade de desenvolvimento de competências
gerenciais compreende o estímulo do que é percebido;
A influência da aplicação e dinâmica do jogo configura a situação no
qual se dá a percepção.
2.4 Considerações finais do capítulo
Este capítulo foi dividido em três grupos teóricos, que visam a dar apoio à
abordagem tratada, nos objetivos desta dissertação. No primeiro grupo tratou das
definições de JE, sua importância e utilização, fez um levantamento sobre os
estudos e pesquisas recentes e procurou demonstrar alguns dos enfoques
utilizados.
Na segunda seção, a teoria apresentada tratou da empresa familiar,
abordando as definições, importância, características que as diferem das demais
firmas. Discorreu também sobre as influências da cultura e valores nas relações
organizacionais neste tipo de empresas, no sentido de auxiliar na compreensão da
abordagem proposta neste estudo.
39
Por último, na terceira seção, as definições de competências e percepção
foram tratadas visando a criar um link entre os JE e empresas familiares. É
importante destacar que a fundamentação teórica exposta neste capítulo objetivou
oferecer uma visão geral dos conteúdos abordados nesta dissertação, não
esgotando as possibilidades conceituais existentes. próximo capítulo apresenta os
procedimentos metodológicos que nortearam a pesquisa.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta o delineamento metodológico que caracterizou este
estudo, bem como os procedimentos técnicos que auxiliaram no seu
desenvolvimento. Salienta-se que os procedimentos metodológicos utilizados
tiveram como objetivo balizar o trabalho na consecução dos objetivos propostos de
forma sistemática e lógica, seguindo os preceitos da pesquisa científica.
3.1 Delineamento da pesquisa
Uma das primeiras providências tomadas para verificar se o jogo de
empresas influencia a percepção da necessidade de desenvolvimento de
competências gerenciais em integrantes de empresas familiares, foi o
desenvolvimento do projeto de pesquisa que definiu as fases da investigação. Neste
trabalho, optou-se por utilizar métodos e técnicas diferenciadas em cada fase da
pesquisa.
A pesquisa partiu de uma primeira fase exploratória em que os objetivos
foram definidos, bem como os constructos teóricos. Em seguida, iniciou-se a
pesquisa descritiva, que englobou a pesquisa-ação na fase de desenvolvimento da
atividade de extensão universitária propiciou a aplicação do jogo de empresas.
No decorrer da aplicação do jogo de empresa a pesquisa foi experimental. A
pesquisa caracterizou-se como quali-quantitativa, através da aplicação de
instrumento de coleta de dados pré-jogo.
A descrição da fase de pesquisa ação, laboratorial ou experimental do estudo
será apresentada no capítulo 4, Experimentação do jogo de empresas, em que os
eventos de extensão universitária realizados para o desenvolvimento da pesquisa
são descritos em detalhes.
Na fase seguinte, a pesquisa torna-se novamente quali-quantitativa, através
da aplicação do instrumento pós-jogadas e análise dos resultados. O delineamento
da pesquisa está exposto na Figura 02, na próxima página.
41
Figura 02 - Delineamento metodológico da pesquisa.
Fonte: da autora desta pesquisa
42
3.2 Classificação da pesquisa
A classificação da presente pesquisa, segundo sua natureza, conforme Silva
e Menezes (2000), é de natureza aplicada. O jogo de empresas é utilizado com o
objetivo de verificar o grau de sensibilização para a percepção da necessidade de
desenvolvimento de competências gerenciais em membros de empresas familiares.
Quanto aos propósitos, a pesquisa foi classificada como pesquisa
exploratória, Hair et. al (2005), Collis e Russey (2005). Esta investigação constituiu-
se de pesquisa do estado da arte sobre jogos de empresas, empresas familiares,
competências gerenciais e percepção, bem como observação no decorrer do
processo de aplicação do jogo de empresas.
Como pesquisa descritiva, segundo Silva e Menezes (2000), Andrade (2001),
os fatos são observados, descritos, registrados, analisados, classificados e
interpretados, sem que o pesquisador interfira sobre eles. Seguindo a mesma linha
Hair et. al (2005) ressaltam que muitas vezes a pesquisa descritiva consegue isso
com o uso de estatísticas descritivas, o que inclui contagem de freqüências
(quantidade), utilizada na presente dissertação.
O estudo é descritivo por partir da pesquisa exploratória — Collis e Russey
(2005), Hair et. al (2005) — buscou subsídios para formulação do plano de estudo,
passou pela execução e implementação do projeto de pesquisa e resultou no
produto da pesquisa, isto é, conclusões e recomendações para trabalhos futuros.
O estudo utilizou-se uma variação da pesquisa descritiva, isto é, o estudo
longitudinal que, na concepção de Collis e Russey (2005) configura uma
metodologia positivista projetada para obter informações sobre variáveis em
diferentes momentos, uma vez que narra os fenômenos administrativos ao longo do
tempo.
Dentro desse contexto, o presente estudo é considerado descritivo com foco
longitudinal (HAIR, 2005, p.88), pois os dados da pesquisa foram coletados em
diferentes eventos ao longo do tempo, pré – aplicação do jogo de empresas, no
decorrer da aplicação do jogo e pós – aplicação do jogo. Tal procedimento de coleta
de dados foi adotado, objetivando verificar os indícios da sensibilização provocada
aos jogadores pela experiência na percepção da necessidade de desenvolvimento
de competências gerenciais.
43
Em relação aos procedimentos técnicos utilizados, a presente investigação
coloca-se como: pesquisa-acão Martins(2008), experimental, Miguel (2007) e do tipo
quali-quantitativa.
No contexto desta dissertação, a pesquisa-ação se desenvolveu desde a
concepção do projeto de pesquisa, com o planejamento da atividade de extensão
universitária, que propiciou a aplicação do jogo de empresas. Nesse sentido o
trabalho não teve início apenas a partir das visitas a campo, em que a pesquisadora
formalizou os convites junto aos voluntários, e, no planejamento da atividade como
um todo, além do implemento dos encontros semanais que caracterizaram a
pesquisa como experimental de laboratório.
Considerando a abordagem do estudo, classificou-se a pesquisa como quali-
quantitativa. Por definição de Collis e Russey (2005), uma variável qualitativa é um
atributo não-numérico de um indivíduo ou objeto, já variável quantitativa é um
atributo numérico de um indivíduo ou objeto.
Nesse sentido Malhotra (2002) argumenta que a pesquisa qualitativa
proporciona insights e compreensão do problema, e que a pesquisa quantitativa
trabalha através de questionários estruturados numa amostra, sendo destinado a
provocar informações específicas da população analisada.
Dessa forma, o caráter quali - quantitativo desta dissertação foi composto em
dois aspectos complementares: o primeiro referente ao processo observacional no
contexto geral do estudo, em relação ao papel do jogo de empresas, enquanto
estímulo e agente sensibilizador para percepção, o que gerou dados subjetivos e de
difícil análise, já que as competências e a percepção são íntimas e únicas para
cada indivíduo.
Logo o aspecto quantitativo foi o de utilizar um questionário para coletar
dados, e um grau numérico traduziu dados individuais sobre a percepção da
necessidade de desenvolvimento de competências.
44
3.3 Amostra da pesquisa
O estudo utilizou uma amostra não-probabilística por conveniência, sendo que
os objetivos da pesquisa e o escopo do estudo foram essenciais na definição da
população-alvo relevante para a pesquisa.
A amostra foi selecionada a partir de duas vertentes: o primeiro foi a
conveniência e acessibilidade da pesquisadora, e o segundo foi enquadrar os
potenciais jogadores no modelo dos três círculos da gestão de empresas familiares
de Gersick et al (1999), que apresenta a empresa familiar formada por três
subsistemas interdependentes, mas sobrepostos: família, gestão/empresa e
propriedade, conforme mencionado no capítulo 2, que aponta os sete setores da
empresa familiar, em que qualquer indivíduo pode ser alocado.
Nesta conjuntura, na pesquisa de campo junto às empresas que se
caracterizavam como familiares, foram contatados inicialmente 25 profissionais de
diferentes setores de atuação da cidade de Santa Maria e região. A amostra final do
estudo foi constituída por um grupo de 11 profissionais que se voluntariaram a
participar do experimento.
3.4 Descrição do método de coleta de dados
Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias. As fontes
primárias foram obtidas através de instrumentos de coleta de dados estruturados
com questões fechadas e abertas, amparadas por observações diretas no
laboratório de aplicação do jogo de empresas, e as fontes secundárias foram livros,
revistas especializadas, sites da internet sobre o assunto.
Para atingir os objetivos da pesquisa, foi necessária a utilização de escalas
sociais e de atitudes. Foi solicitado aos respondentes que assinalassem as
alternativas que melhor representassem sua percepção a respeito de sua
participação do jogo de empresas.
45
De acordo com Martins (2008), o objetivo das escalas sociais é possibilitar o
estudo de opiniões e atitudes de forma precisa, para que se possa driblar o
problema de transformar fatos habitualmente entendidos como qualitativos em
quantitativos.
As informações oriundas dos instrumentos de coleta de dados foram obtidas
em dois momentos: pré-aplicação (expectativas) e pós-aplicação (percepção) do
jogo de empresa, denominados instrumento 1 e instrumento 2, respectivamente.
O instrumento 1(ANEXO A) foi subdividido em duas seções, a primeira
caracterizando o perfil dos participantes em relação a sua formação individual e o
perfil da empresa em que atuam. A segunda foi relacionada com o grau de
importância das competências gerenciais pré-existentes. Utilizou-se uma escala de
Likert, para ponderar o nível de concordância dos respondentes em relação às
questões. Os valores da escala variaram de 1 a 5. De 1 a 2, corresponderam A
baixo grau, 3 médio grau e 4 e 5 alto grau.
Do instrumento 2 (ANEXO B) resultou a descrição analítica da experiência de
acordo com a percepção dos participantes pós-jogo. f foi subdividido em três seções:
a primeira com o objetivo de verificar o grau de importância das competências no
desempenho no jogo, a segunda verificou o grau de dificuldades no decorrer da
experiência e a terceira a intensidade de sensibilização na busca por novos
conhecimentos gerenciais. Igualmente utilizou-se a escala, a mesma escala. Nesse
sentido, no capítulo 5, apresentam-se os resultados oriundos de ambos os
instrumentos.
3.4.1 Fases da coleta de dados
A coleta de dados aconteceu nos meses de maio a agosto de 2008, no
decorrer de 5 fases:
• FASE I: Realizada em maio/2008, a campo com a entrega formal de proposta
para participação na atividade de extensão universitária. Na proposta
estavam descritas as informações referentes aos objetivos da pesquisadora
em relação à atividade, planos de trabalho e cronograma de atividades.
46
• FASE II: Iniciou-se em junho/2008, ocasião em que houve o primeiro
encontro dos jogadores, apresentação do Modelo de Jogo de Empresa
Metaltec, com a entrega do manual, discussão de suas particularidades e
aplicação do instrumento de coleta de dados 1(expectativas).
• FASE III: Aplicação do modelo de jogo de empresas, que decorreu de
11/06/2008 a 30/06/2008. Foram constituídas 5 empresas simuladas que
realizaram 5 jogadas. As descrições detalhadas do experimento de aplicação
do jogo de empresas serão apresentadas no capítulo 4 Experimentação do
jogo de empresas.
• FASE IV: Foram processados os resultados das empresas\equipes, e definido
o ranking final do experimento.
• FASE V: Aplicação do instrumento de coleta de dados 2 (percepções), no
decorrer dos meses de julho e agosto /2008.
3.5 Descrição do método de análise de dados
Com relação à estratégia de análise de dados adotada no estudo, utilizou-se
a análise exploratória de dados com o objetivo de resumir, descrever e apresentar
os dados coletados no decorrer da pesquisa por meio da técnica de distribuição de
frequências.
3.6 Considerações finais do capítulo
A proposta deste capítulo foi a de oferecer um enquadramento da pesquisa a
métodos e técnicas científicas que viabilizassem o projeto. Nesse sentido, construiu-
se um modelo conceitual com o delineamento da pesquisa como um todo, bem
como se conceituou cada método utilizado. Na prática, descreveu-se de que forma
47
cada um deles foi empregado no decorrer do estudo. No próximo capítulo
apresentam-se as descrições detalhadas da aplicação do jogo de empresas.
4 APLICAÇÃO DO JOGO DE EMPRESAS
Neste capítulo descreve-se o modelo utilizado na realização do estudo,
a dinâmica de aplicação, a descrição das atividades e os resultados das empresas
simuladas.
4.1 O modelo Metaltec - jogo de micro e pequena empresa
Nesta seção são apresentadas as principais características do jogo de
empresas utilizado e sua dinâmica de funcionamento.
Assim, classifica-se o modelo Metaltec quanto à sua especificidade como:
um jogo setorial, uma vez que simula as atividades de uma serralheria,
pertencente ao setor industrial, quanto à operacionalização jogo via
computador, onde são processadas as jogadas, quanto à explicitação da
competição entre as equipes trata-se de um jogo interativo ou competitivo
uma vez que o desempenho de uma equipe afeta o desempenho das outras
e a finalidade como de treinamento gerencial (Rigodanzo, 2007, p.33).
No modelo Metaltec, o jogo simula um setor industrial do ramo de serralherias,
em que a fabricação dos produtos é feita por encomenda. Várias empresas atuam
nesse mercado e disputam a demanda entre si através das decisões tomadas em
cada jogada. A simulação procura reproduzir condições reais de gestão dessas
empresas. Contudo, certas simplificações foram necessárias, a fim de não tornar o
modelo matemático muito complexo e com isso desestimular o jogador. As áreas de
produção, financeira, comercial são abordadas, para que o jogador tome decisões
racionais.
As empresas Metaltec estão localizadas em uma cidade chamada Ferraio, e as
serralherias instaladas na cidade produzem quatro produtos: báscula, porta de
segurança, portão de contrapeso e grade (RIGODANZO, 2007).
Cada serralheria aluga um pavilhão industrial, dividido em espaços para o
setor de produção e setor administrativo. Os custos administrativos e de
manutenção da infra-estrutura são idênticos e independem da quantidade produzida.
As serralherias contam inicialmente com 2 dirigentes que são sócios gerentes, 1
49
auxiliar administrativo e 5 técnicos de produção, à medida que o jogo se desenrola,
cada empresa poderá contratar mais técnicos para aumentar sua produção.
A tomada de decisão é o foco central do modelo, que envolve os temas de
planejamento da produção, definição da política de preços, descontos e prazos, a
contabilização dos custos, que abrange a negociação com fornecedores, capacidade
do imobilizado (CIM), capacidade de mão-de-obra, (CMO). O planejamento
financeiro envolve fluxo de caixa, relações com bancos, contabilização de impostos
e apuração dos resultados. A tomada de decisão no modelo Metaltec está ilustrada
na Figura 03.
Figura 03 – Tomada de decisão no modelo Metaltec
Fonte: elaborada pela autora da pesquisa
No decorrer das jogadas, os jogadores são instigados a desenvolver a
capacidade de planejamento de produção, na construção de um plano único para o
fluxo de produtos a produzir, ou seja, o quanto de: grades, básculas, portas de
segurança e portões de contrapeso.
Os processos de produção (Figura 04) no modelo envolvem corte, soldagem,
acabamento e pintura. A cada jogada, os gestores da empresa jogadores deverão
projetar o consumo de matéria-prima, e equalizar as horas de produção do
imobilizado (CIM) e da mão-de-obra (CMO).
TOMADA DE DECISÃO NO METALTEC
Planejamento da produção
Definição de preço, descontos, prazos
Contabilizar custos
Financeiro
Resultados
50
PRODU
ÇÃO NO METALTEC
PRODUTOS A PRODUZIR
PROCESSO DE FABRICAÇÃO
HORAS
DE PRODUÇÃO
GRADE
BÁSCULA
PORTA DE
SEGURANÇA
PORTÃO DE
CONTRA-PESO
MATÉRIA- PRIMA
CONSUMO UNITÁRIO
CORTE SOLDAGEM ACABAMENTO PINTURA
FERRO
ALUMÍNIO
FECHADURAS E
ACESSÓRIOS
CMO
CIM
PRODU
ÇÃO NO METALTEC
PRODUTOS A PRODUZIR
PROCESSO DE FABRICAÇÃO
HORAS
DE PRODUÇÃO
GRADE
BÁSCULA
PORTA DE
SEGURANÇA
PORTÃO DE
CONTRA-PESO
MATÉRIA- PRIMA
CONSUMO UNITÁRIO
CORTE SOLDAGEM ACABAMENTO PINTURA
FERRO
ALUMÍNIO
FECHADURAS E
ACESSÓRIOS
CMO
CIM
Figura 04 - Produção no modelo Metaltec
Fonte: elaborada pela autora da pesquisa
O processo de tomada de decisão no Metaltec inicia-se na verificação da
capacidade produtiva global da serralheria nesse sentido. Os cálculos representam a
força motriz para um bom desempenho no jogo, pois, no ambiente empresarial, os
custos de produção se refletem diretamente nos resultados das empresas.
As decisões relacionadas à capacidade produtiva, no Metaltec, utilizam as
fórmulas apresentadas na figura 05, em que:
CMO= Capacidade produtiva de mão-de-obra;
160= Número de horas trabalhadas por mês;
NºTP= Número de técnicos de produção
51
0,9= Índice de produtividade.
CMI= Capacidade de produção do imobilizado é dada por:
Imobilizado= Valor do imobilizado no final do período;
Investimento= Valor investido em imobilizado no período;
25=Constante que significa que, para cada R$ 25,OO investidos, a empresa
ganha 1 hora de produção. A demanda da grade é medida em metros, e os demais
produtos em unidades.
Capacidade
produtiva
CMO= 160X NºTPX 0,9
Grade (Metro)
2 horas
BÁSCULA
8 horas
Porta de segurança
10 horas
Portão de contra -peso
16 horas
CIM= (IMOBILIZADO + INVENSTIMENTO)
--------------------------------------------
25
Capacidade
produtiva
CMO= 160X NºTPX 0,9
Grade (Metro)
2 horas
BÁSCULA
8 horas
Porta de segurança
10 horas
Portão de contra -peso
16 horas
CIM= (IMOBILIZADO + INVENSTIMENTO)
--------------------------------------------
25
Figura 05 - Capacidade produtiva no Metaltec
Fonte: elaborada pela autora da pesquisa
No modelo o planejamento da produção inicia no gerenciamento da capacidade
produtiva. Os jogadores programam a compra de matéria-prima. A programação de
compras complementa o aprendizado de planejamento e controle de produção. O
fluxograma apresentado na Figura 06 ilustra as relações: fornecedores, matérias-
primas, mercado.
52
Figura 06 – Fluxograma dos fornecedores Metaltec
Fonte: adaptado de Rigodanzo, 2007,p.35.
Para maximizar a demanda, as empresas precisam fazer estimativas baseadas
no comportamento do consumidor frente às decisões tomadas com relação ao
preço, prazo e percentual de entrada dos produtos. Além disso, há a conjuntura
econômica do mercado que influencia no comportamento da demanda, o preço
médio e a entrada média praticada pelas serralherias, que influenciam a demanda.
A interatividade entre as várias empresas no ambiente simulado, pelo modelo
matemático gerenciado pelo animador e as várias potenciais perturbações, faz com
que a tomada de decisão seja realizada em um clima de incerteza muito próximo do
mundo real.
O ranking, no jogo é determinado pelo lucro acumulado. Nesse sentido, os
resultados financeiros apresentam os impactos das decisões tomadas pelas
empresas, afetando assim o desempenho no ranking geral. Além disso, é através
dos resultados financeiros de cada empresa que a competitividade e rivalidade entre
os jogadores são fatores estimulantes e motivacionais, tornando a experiência ainda
mais envolvente.
Fornecedor A Fornecedor B
Produto
X
Produto
Y
Mercado Mercado
Fornecedor C
Produto
W
Mercado
Produto
Z
Mercado
53
Os resultados financeiros no modelo Metaltec estão representados no
balanço patrimonial simplificado, ilustrado no Quadro 01, no qual as receitas,
aplicações e rendimentos representam o ativo; salários, despesas gerais,
fornecedores, pagamentos de financiamentos, amortizações e pagamento de juros
representam o passivo.
BALANÇO PATRIMONIAL SIMPLIFICADO METALTEC
Ativo Passivo
Receitas de vendas Salários
Aplicações Despesas Gerais
Rendimentos Fornecedores
Pagamento de financiamentos
Amortizações
Pagamento de juros
TOTAL TOTAL
Quadro 01 – Balanço patrimonial simplificado Metaltec
A tomada de decisão demanda dos jogadores planejamento. Nesse aspecto
fundamental, os jogadores são orientados a criar um sistema de apoio à decisão
(SAD), amparado por um sistema de informações gerenciais (SIG).
4.2 Metodologia de aplicação utilizada
A atividade de aplicação do JE decorreu no período de 09 a 30 de junho de
2008, através de 4 encontros presenciais, totalizando 12 horas, e através de jogadas
remotas por e-mail, no total de 5 jogadas, realizadas por 5 empresas simuladas.
O simulador utilizado para a realização do estudo foi o Metaltec software
(Guidek,2009), que refinou a planilha excel original de Rigodanzo(2007).
54
A partir da primeira semana até a semana final, os jogadores mantiveram
contato com a pesquisadora/animadora do jogo, em horários diversos e de acordo
com a necessidade. A tomada de decisão demandou tempo extra citado acima.
Os encontros presenciais, foram planejados de forma a manter a motivação
dos participantes. nesse sentido, foram utilizadas ferramentas periféricas a atividade
tais como: seminários, dinâmicas de grupo, coffee break.
4.2.1 Seminários
Um dos objetivos fundamentais do trabalho residiu na medida de
sensibilização que a experiência proporcionaria aos jogadores e suas repercussões
na verificação da necessidade de desenvolvimento de competências gerenciais.
Diante desse contexto, a cada encontro realizou-se um seminário abordando
tópicos específicos, com temáticas sugeridas pelos próprios participantes, um fator
que funcionou como estímulos motivacionais para a permanência dos participantes
no projeto, além de permitir a troca de conhecimentos, o que tornou a experiência
gratificante. Assim foram realizados quatro encontros:
Encontro I:
No primeiro encontro tem-se a apresentação da atividade como um todo, bem
como o projeto da pesquisa e os objetivos a serem trabalhados. Nesse primeiro
seminário, foram abordados os seguintes temas:
a) Os objetivos da dissertação e da atividade da qual os presentes estavam
participando, para situá-los, isto é, para esclarecer o que se buscava com a
atividade como um todo;
b) Empresas familiares e os principais dilemas desse tipo de empresas; os
valores centrais da família, a descrição das gerações, isto é, primeira “geração
casal”, segunda geração “sociedade de irmãos” e terceira geração “consórcio de
primos”. Apresentou-se o modelo dos três círculos da empresa familiar de Gersick
et. al. (1999), bem como a definição dos papéis de cada um dos participantes da
atividade;
55
c) Jogos de empresas, definições, histórico, aplicações;
d) Apresentação do modelo de jogo de empresas Metaltec, suas
características, os agentes, como jogar, a folha de decisão, o relatório geral, o
relatório confidencial, o jornal e sua importância no processo de tomada de decisão.
e) Na formação das equipes utilizou-se a estratégia de facilitar a composição
das equipes, deixando a cargo dos participantes os critérios de formação das
mesmas, devido ao fato de a participação dos jogadores ser de natureza voluntária.
Encontro II:
No segundo encontro o seminário abordou:
a) Empresa familiar com definições, características, e estruturas familiares;
b) Cultura organizacional e suas definições, bem como aspectos formadores
da identidade organizacional, suas crenças, seus valores, as influências e de que
formas a cultura pode impregnar as práticas e representações mentais;
c) Estratégia organizacional de forma superficial, abordando os pilares do
planejamento estratégico (acionistas, clientes, funcionários, fornecedores e
sociedade), na definição dos elementos organizacionais (entradas, processos,
resultados, clientes interno-externos, valor agregado/subtraído).
d) Abordou-se o tema do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia,
em função das sugestões oriundas dos próprios participantes da atividade.
e) Na finalização do encontro abordaram-se as primeiras dificuldades dos
jogadores em relação à tomada de decisão no jogo, e foi apresentada a nova folha
de decisão do jogo, abrindo-se espaço para comentários e troca de experiências e
sugestões.
Encontro III:
No terceiro encontro, na primeira hora da atividade, novamente se realizo um
seminário em que se abordou a temática de 5 ‘S, sugerida pelos participantes, por
se tratar de um método para organizar o espaço de trabalho, especialmente o
espaço compartilhado (como a área de uma loja ou um escritório). Salienta-se que
os seminários foram utilizados como uma maneira de manter o interesse no foco dos
encontros que, no caso, era a aplicação do JE.
56
Na segunda e terceira hora do encontro, o foco foi totalmente voltado aos
resultados do jogo de empresas, à discussão dos cenários formados a partir das
decisões tomadas pelos jogadores e novamente à troca de experiências. Esse
exercício conjunto foi de grande importância para manter o clima de jogo e manter a
competição das empresas.
Encontro IV:
No quarto e último encontro, os temas de interesse foram o ranking final do
jogo, a análise dos resultados com discussão das dificuldades e oportunidades de
percepção de alguns pontos gerenciais.
Realizou-se também uma mesa redonda na qual os participantes tornaram
públicas suas estratégias, dificuldades, facilidades suas conclusões sobre a
experiência de gerenciar uma empresa simulada. Realizou-se dessa forma um
intercâmbio de conhecimentos, pontos de vista e auto-reconhecimentos de pontos
fortes e fracos de cada participante.
No encerramento dos trabalhos, uma mensagem motivacional foi utilizada e
os presentes realizaram um brinde para confraternizar.
4.2.2 Dinâmicas de grupo
Este tópico apresenta uma síntese dos jogos vivenciais (dinâmicas de grupo)
que deram início às atividades no decorrer da aplicação do jogo de empresas. O
trabalho desenvolvido se beneficiou em certa dose de tal artifício para descontrair os
participantes da atividade e criar um ambiente mais propício ao intercâmbio de
conhecimentos, já que os perfis dos presentes eram diferenciados, além de manter a
motivação de permanência no projeto.
Assim, descrevem-se as dinâmicas de grupo aplicadas, no início de cada
encontro no decorrer da atividade: No primeiro encontro, aplicou-se o jogo:
O fósforo e a vida Heerdt e Paim (2005):
57
Objetivo: Promover a apresentação dos participantes do grupo e oferecer um
momento de descontração.
Material: Uma caixa de fósforos.
Tempo: Aproximadamente 15 minutos.
Desenvolvimento:
1. Informar que todos irão se apresentar a partir daquele momento, utilizando
um fósforo, enquanto estiver aceso;
2. Em seguida abre-se uma caixa de fósforo e acende-se um fósforo.
Demonstra-se dessa forma como deve proceder a apresentação, falando de si
mesmo.
3. Quando o fósforo se apaga é dada a vez a outra pessoa e, assim
sucessivamente.
Discussão:
Consegui expressar os pontos mais importantes na nossa apresentação?
Como me senti? É fácil falar de nós mesmos? O que significa um fósforo aceso?
(marcando tempo)
Resultado :
Os presentes tiveram a noção de igualdade e o jogo proposto foi um
excelente quebra-gelo.
No segundo encontro, aplicou-se o jogo: Qual é o seu nome?, adaptado de
Kroehnert, 2001, p.47.
Objetivo:
Um quebra-gelo simples, planejado para permitir aos membros do grupo,
assim como para o facilitador, memorizar os nomes uns dos outros, bem como
outras informações, permitindo que os participantes memorizem os nomes uns dos
outros.
Material: Nenhum.
Tempo: Aproximadamente 15 a 20 minutos.
Desenvolvimento:
1. O facilitador (autora do trabalho) forma um círculo e explica que os
58
membros do grupo, ao final desse exercício, terão memorizado os nomes e algumas
características de todos os outros participantes.
2. Em seguida, determina que cada pessoa vai apresentar-se dizendo o nome
e contando algo sobre si mesma.
3. Explica também que a próxima pessoa deverá repetir o nome e as
características contadas pela pessoa anterior, e dizer seu próprio nome e algo a seu
respeito.
4. Os demais participantes seguiram o mesmo procedimento, lembrando e
dizendo os nomes e fatos de todos os anteriores, desde o primeiro que se
apresentou até o imediatamente anterior.
Discussão:
A atividade propiciou aos presentes uma nova oportunidade de apresentação
e dessa forma criou uma unidade de grupo entre os participantes.
Resultado:
Uma das principais observações feitas após a aplicação desse jogo residiu na
espontaneidade e clara sensação de satisfação e até mesmo motivação dos
presentes em estar participando de uma atividade diferenciada de sua rotina.
4.3 Descrição das atividades inerentes à aplicação do jogo de empresas
4.3.1 Desenvolvimento das Jogadas
O cenário de aplicação do jogo de empresas Metaltec, contou com a
participação de 5 empresas formadas pelos jogadores da amostra, uma empresa
controladora, formada por alunos do curso de pós-graduação, totalizando dessa
forma 6 empresas simuladas.
Todo o JE de empresas onde há formação de equipes é comportamental na
medida em que há necessidade de um acordo entre os membros da na tomada de
decisões.
59
Por questão de acessibilidade dos voluntários, optou-se por distribuir as
equipes por afinidade entre os jogadores e por realizar jogadas presenciais e
remotas. Nesse sentido, os jogadores tomavam decisões e discutiam
presencialmente suas estratégias e metas, e posteriormente enviavam a decisão via
e-mail.
Para maior compreensão do manual, para o desenvolvimento de uma
planilha que amparasse a tomada de decisão, os jogadores se adaptaram de acordo
com seu tempo disponível fora da carga horária contabilizada. Os jogadores tiveram
a liberdade de tomar suas decisões de acordo com suas disponibilidades, o que
reforça novamente a limitação do tempo da presente pesquisa. Para iniciar o jogo,
cada empresa simulada recebeu as seguintes regras:
Cada equipe recebe uma empresa, a qual é idêntica às demais concorrentes;
As empresas recebem as informações dos meses anteriores (janeiro e
fevereiro), bem como as informações necessárias para as decisões do
período a ser jogado (março), constantes nos relatórios geral e confidencial;
O manual do jogo já foi entregue e é conhecido pelos jogadores; nele
encontram-se todas as informações necessárias para o desenvolvimento das
jogadas (tomada de decisão), tais como regras, fórmulas e folha de decisão
detalhada. É através da folha de decisão que os jogadores documentam suas
jogadas.
A demanda inicial do jogo é igual para todas as empresas, contudo, no
decorrer das jogadas, a demanda é redistribuída em função das decisões das
empresas simuladas;
Os preços das jogadas anteriores servem de parâmetros para a primeira
jogada;
Os valores relativos às taxas de financiamento, de empréstimos, descontos e
prazos foram entregues aos jogadores via jornal Zeitung Metaltec;
60
A partir desse ponto, os jogadores tomaram suas decisões, realizaram
projeções período a período e administraram suas empresas simuladas. Observou-
se que, na medida em que as jogadas eram realizadas, diminuía a incerteza sobre
as consequências de suas decisões, o que mantinha a motivação das equipes.
4.3.2 Resultados da aplicação
Ao longo da sequência de atividades, os jogadores receberam suas posições
em relação ao ranking por meio do Zeitung Metaltec, bem como seus resultados
econômico-financeiros por meio dos relatórios geral e confidencial. As equipes foram
numeradas e atribuíram um nome fantasia para suas empresas, para incorporarem o
espírito do jogo, conforme ilustrado na Tabela 01.
Tabela 01 - Empresas simuladas no Metaltec.
EMPRESA NOME FANTASIA
1
CIROLINI PASA SERRALHERIA
2
TCM METAIS
3
MARIFER IND. METAIS LTDA
4
GAÚCHA ESQUADRIAS DE METAIS
5
RR METALÚRGICA
6
CHAPOVAL SERRALHERIA
Nos primeiros períodos de simulação, as empresas buscavam entender
melhor a dinâmica do jogo e analisar os primeiros resultados decorrentes de suas
decisões. Os jogadores apresentaram uma postura conservadora na primeira
jogada, estabeleceram suas metas e observaram o mercado.
As dúvidas que surgiram no decorrer da primeira decisão, diziam respeito ao
preenchimento da folha de decisão e eram relativas às negociações com
fornecedores e os bancos do jogo.
61
As empresas simuladas partiram com a mesma configuração, os resultados
aqui apresentados referem-se ao seu desempenho no jogo, que é definido pelo lucro
acumulado. Na figura 07 apresenta-se o lucro acumulado inicial do jogo referente
aos meses de janeiro e fevereiro que ilustra o panorama de igualdade entre as
equipes, contribuiu para a tomada da primeira decisão além de familiarizar os
jogadores com a forma de exposição dos resultados do jogo.
62
Figura 07 – Lucro acumulado inicial do jogo
Figura 07 - Lucro acumulado janeiro/ fevereiro(inicial)
Os resultados da primeira decisão tomada pelos jogadores são ilustrados na
Figura 08. A partir dessas decisões, os jogadores começaram a influenciar o
mercado simulado das serralherias, estimulando dessa forma a concorrência,
necessitando assim de definições de estratégias e planos para o fluxo de produtos e
de informações ao longo das jogadas.
R$ 14.411,71
R$ 13.832,08
R$ 13.452,65
R$ 13.173,35
R$ 12.963,82
R$ 11.115,69
R$ -
R$ 2.000,00
R$ 4.000,00
R$ 6.000,00
R$ 8.000,00
R$ 10.000,00
R$ 12.000,00
R$ 14.000,00
R$ 16.000,00
GAUCHA
ESQUADRIAS DE
METAIS lt da
RR METALÚRGICA MARIFER IND. METAIS
LTDA
CHAPOVAL
SERRALHERIA
CIROLINI PASA
SERRALHERIA
TCM METAIS
Lucro acumulado março
Figura 08 - Lucro acumulado da primeira jogada.
4554
8667
4554
8667
4554
8667
4554
8667
4554
8667
4554
8667
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
CIROLINI PASA
SERRALHERIA
SERRALHERIA
CHAPOVAL
GAUCHA
ESQUADRIAS DE
METAIS lt da
MARIFER IND.
METAIS LTDA
RR
METALÚRGICA
TCM METAIS
Lucro acumulado inicial
JANEIRO FEVEREIRO
63
Na figura 09, apresentaram-se os resultados da segunda jogada, as
diferenças dos lucros acumulados nesse período já são significativas, o que instigou
os jogadores a uma reformulação de suas estratégias. As dúvidas e
questionamentos dos participantes nesse período residiram nas diferenças de caixa
e estavam relacionadas às negociações com fornecedores de matéria-prima.
R$ 30.635,71
R$ 20.573,28 R$ 20.508,71
R$ 19.979,19
R$ 19.567,30
R$ 17.233,81
R$ -
R$ 5.000,00
R$ 10.000,00
R$ 15.000,00
R$ 20.000,00
R$ 25.000,00
R$ 30.000,00
R$ 35.000,00
M ARIFER IND.
M ETAIS LTDA
RR
M ETALÚRGICA
CIROLINI PASA
SERRALHERIA
GAUCHA
ESQUADRIAS DE
M ETAIS ltda
TCM M ETAIS CHAPOVAL
SERRALHERIA
Lucro acumulado abril
Figura 09 – Lucro acumulado segunda jogada
No terceiro encontro os participantes já identificavam os potenciais aspectos
que influenciavam a demanda do mercado de serralherias e avaliaram suas
decisões em relação à gestão de preços, equilíbrio da capacidade de produção,
compra de matérias-primas e os retornos de caixa esperados.
Essa identificação permitiu-lhes confrontar suas formas habituais de tomada
de decisão com o contexto simulado do jogo, o que resultou em uma reflexão acerca
dos relatórios gerenciais. Os relatórios gerenciais na situação do jogo funcionam de
forma análoga, como uma radiografia da empresa como um todo, fato que expôs
de certa forma uma lacuna na realidade das empresas, das quais os jogadores
fazem parte.
Nesse ponto, uma necessidade gerencial foi detectada. A figura 10 ilustra os
resultados da terceira jogada. A diferença entre os lucros acumulados da primeira e
última empresa já passam dos 10 mil reais, diferença essa significativa no contexto
do jogo que contempla pequenas empresas.
64
R$ 38.696,84
R$ 33.349,25
R$ 29.665,30 R$ 29.628,30
R$ 25.641,10
R$ 25.439,21
R$ -
R$ 5.000,00
R$ 10.000,00
R$ 15.000,00
R$ 20.000,00
R$ 25.000,00
R$ 30.000,00
R$ 35.000,00
R$ 40.000,00
M ARIFER IND.
M ETAIS LTDA
TCM METAIS CIROLINI PASA
SERRALHERIA
RR
M ETALÚRGICA
GAUCHA
ESQUADRIAS DE
M ETAIS ltda
CHAPOVAL
SERRALHERIA
Lucro acumulado maio
Figura 10 – Lucro acumulado da terceira jogada
No período seguinte, as empresas se depararam com aumento das despesas
e dos salários, devido às “pressões oriundas do sindicato”, conforme o Zeitung
Metaltec noticiou. Com isso, os jogadores tiveram que considerar os efeitos desse
aumento no fluxo de caixa, embora algumas empresas não tenham identificado tais
alterações em seus relatórios confidenciais, o que demonstrou certa desatenção por
parte dos jogadores. O lucro acumulado da quarta jogada está exposto na Figura 11.
R$ 49.373,82
R$ 46.875,17
R$ 41.481,89
R$ 35.096,41
R$ 34.381,27
R$ 30.154,88
R$ -
R$ 5.000,00
R$ 10.000,00
R$ 15.000,00
R$ 20.000,00
R$ 25.000,00
R$ 30.000,00
R$ 35.000,00
R$ 40.000,00
R$ 45.000,00
R$ 50.000,00
M ARIFER IND.
M ETAIS LTDA
TCM M ETAIS CIROLINI PASA
SERRALHERIA
RR
M ETALÚRGICA
CHAPOVAL
SERRALHERIA
GAUCHA
ESQUADRIAS DE
M ETAIS ltda
Lucro acumulado junho
Figura 11 – Lucro acumulado da quarta jogada
65
R$ 61.580,62
R$ 56.122,37
R$ 54.879,60
R$ 49.745,24
R$ 44.083,88
R$ 42.327,76
R$ -
R$ 10.000,00
R$ 20.000,00
R$ 30.000,00
R$ 40.000,00
R$ 50.000,00
R$ 60.000,00
R$ 70.000,00
M ARIFER IND.
M ETAIS LTDA
CIROLINI PASA
SERRALHERIA
TCM METAIS CHAPOVAL
SERRALHERIA
RR
M ETALÚRGICA
GAUCHA
ESQUADRIAS DE
M ETAIS lt da
Lucro acumulado julho
Os resultados da quinta e última jogada estão ilustrados na Figura 12, os
aspectos quantitativos relacionados às diferenças de lucro acumulados observados
através dos períodos não necessitam de maiores comentários, já que são exatos.
Figura 12 – Lucro acumulado da jogada final
O mais importante a destacar nessa aplicação do jogo não diz respeito à
classificação de cada empresa, na indicação de vencedores ou perdedores, e, sim, a
verificar o contexto e os aspectos subjetivos envolvidos na dinâmica que merecem
inúmeras considerações. Isso será abordado na próxima seção.
4.3.3 Discussão dos resultados da aplicação do jogo
Essa aplicação é pioneira do modelo Metaltec, a ser realizada onde o grupo
de jogadores foi formado por indivíduos que atuam no mercado, e não com
estudantes. Tal característica dos jogadores revelou uma nova postura, inversa a
posturas verificadas em aplicações com público acadêmico.
Os participantes utilizaram as possibilidades de financiamentos e de crédito
previstas tanto para investimentos em imobilizado quanto em capital de giro,
previstos pelo modelo do jogo, demonstrando dessa forma uma visão real do
66
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
Jogada 1 Jogada 2 Jogada 3 Jogada 4 Jogada 5 Jogada 6 Jogada 7
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5
mercado empresarial. A figura 13 ilustra a evolução do lucro acumulado no cenário
do jogo.
Figura 13 – Evolução do Lucro acumulado
No decorrer do experimento, observou-se que, antes de investir, os jogadores
procuraram conhecer a dinâmica do jogo e o comportamento da demanda de
mercado. Ao longo do tempo, os lucros foram se alterando, instigando-os a entender
as mudanças ocorridas, e avaliar o conjunto de decisões tomadas e seus efeitos nos
resultados.
Através do processo de tentativa e erro, os participantes foram se adaptando,
descobrindo os aspectos que influenciavam seus resultados, verificaram quais
pontos abordados pelo modelo se identificavam com seus ofícios reais.
Pode-se argumentar ainda que neste caso específico, os jogadores foram
instigados a realizar uma auto-avaliação de suas competências, seus
conhecimentos suas habilidades e atitudes. Tiveram que solucionar problemas,
classificar informações, realizar previsão de receitas, tomar decisões financeiras, de
planejamento, de produção e ainda realizar trabalhos em equipe fora de seu nicho
de trabalho.
67
4.3.4 Considerações finais do capítulo
Em um primeiro momento, este capítulo descreveu experimento de aplicação
do JE Metaltec. Inicialmente tratou de apresentar o modelo, suas características
descritivas, em seguida ilustrou de que forma a atividade como um todo foi
conduzida. Relatou a utilização de ferramentas periféricas (seminários, dinâmicas de
grupo), com o objetivo de manter a motivação dos participantes no foco principal de
toda a atividade, isto é, a aplicação do jogo buscando atingir o objetivo proposto pelo
trabalho.
Já em relação aos resultados das empresas, demonstrou que à medida que o
ambiente competitivo das serralherias foi mudando, e trazendo novos desafios, os
participantes basicamente se adaptaram às mudanças, buscaram financiamentos e
formas de reverter suas posições, bem como a forma de gerir as empresas.
Por fim, em relação à percepção observada no decorrer das jogadas, coloca-
se que a percepção depende da motivação e, nesse sentido, afirma-se que uma das
maiores preocupações no planejamento da atividade tenha sido justamente de
manter os voluntários motivados.
Salienta-se que a competitividade do jogo estimula em certa dose a
motivação; além disso, a empresa que se manteve na liderança serviu de referência
para as demais empresas.
Contudo, nem mesmo nas empresas que obtiveram resultados insatisfatórios
verificou-se o fenômeno da desmotivação, o que demonstrou seriedade e
comprometimento dos envolvidos na simulação, reforçando a importância e utilidade
do jogo de empresas enquanto ferramenta de desenvolvimento de competências
gerencial. No próximo capítulo serão apresentados os resultados referentes aos
instrumentos de coleta de dados.
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os dados resultantes dos instrumentos, com
a análise exploratória de dados, que teve como finalidade resumir, descrever e
apresentar as informações coletadas no decorrer da pesquisa por meio da técnica
de distribuição de frequências. A coleta foi realizada em momentos específicos, de
forma pré-estruturada, com o objetivo de verificar se o jogo de empresas influencia a
percepção da necessidade de desenvolvimento de habilidades gerenciais em
integrantes de empresas familiares.
As informações oriundas dos instrumentos de coleta de dados foram obtidas
em dois momentos: pré-aplicação (expectativas) e pós-aplicação (percepção) do
jogo de empresas, denominados instrumento 1 (Anexo A), e instrumento 2(Anexo B),
respectivamente.
O instrumento 1 consistiu em delinear o perfil dos participantes e empresas,
além de captar as expectativas dos jogadores, considerando quais as competências
gerenciais pré-existentes de acordo com o grau de importância na opinião deles, que
seriam essenciais para se atingir um bom desempenho no jogo.
5.1 Perfil dos participantes
Nesta seção ilustra-se o perfil dos participantes em relação a sua formação
individual, conforme Tabela 02.
Tabela 02 - Formação do participante
FORMAÇÃO N %
2º Grau incompleto 1 9%
3º Grau incompleto 5 45%
2º Grau completo 2 19%
3º Grau completo 3 27%
69
Salienta-se que as variáveis constantes no instrumento que se referiam ao 1º
grau incompleto, 1º grau completo e outro, foram excluídas da tabela em função da
inexistência de indivíduos com tal formação.
A partir da definição da formação individual, buscou-se delinear o perfil das
empresas em que atuam tais indivíduos. De acordo com a Tabela 03, verifica-se que
no setor de atuação dos participantes, o setor de agronegócios ficou sem
representação, na amostra estudada.
Tabela 03 - Setor de atividade da empresa
SETOR DE ATIVIDADE n %
Agronegócios 0 0%
Serviços 3 27%
Comércio 6 55%
Indústria 2 19%
O papel desempenhado pelos respondentes em suas organizações está
ilustrado na Tabela 04. Tais funções refletem em parte o modelo dos três círculos da
gestão de Gersick. al 1999, que apontam os diferentes subsistemas encontrados na
empresa familiar. São eles família, propriedade e gestão.
Esses três sistemas sobrepostos dão origem a sete posições já mencionadas
anteriormente. Qualquer pessoa pode ser colocada em um dos sete setores do
modelo.
Tabela 04 - Função na empresa
FUNÇÃO n %
Direção 3 27%
Supervisão 0 0%
Gerência 4 36%
Colaborador 1 9%
Outro 2 19%
Não atuo na gestão da empresa 1 9%
As idades das empresas às quais os participantes pertencem estão ilustradas
na Tabela 05.
70
Tabela 05 - Idade da empresa
IDADE n %
Menos de 5 anos 0 0%
De 5 a 10 anos 2 18,18%
De 10 a 15 anos 5 45%
De 15 a 20 anos 2 18,18%
Outro 2 18,18%
A Tabela 06 traz o número de funcionários das empresas, o que reflete uma
realidade do mercado local da cidade que possui um número significativo de
empresas de pequeno porte.
Tabela 06 - Número de funcionários da empresa
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS N %
Até 5 funcionários 3 27,27%
De 5 a 10 funcionários 4 36,36%
De 10 a 15 funcionários 1 9,09%
Mais de 20 funcionários 2 18,18%
Outro 1 9,09%
O instrumento (01) visou ainda a levantar as principais motivações para a
concepção das empresas e identificar os agentes na fundação dos negócios.
Dessa forma, a primeira questão levantou motivações dos fundadores. Os
respondentes classificaram por ordem de prioridade: assim a oportunidade de
negócios se apresentou como a principal motivação, seguida pela necessidade,
tradição familiar e por fim o empreendedorismo pessoal.
A Tabela 07 apresenta os agentes responsáveis pela fundação do negócio
nas empresas pesquisadas.
Tabela 07 - Fundador do negócio
FUNDADOR N %
Patriarca/matriarca 10 91%
Você 0 0%
Você/Cônjuge 1 9,09%
Você/Irmão 0 0%
Outro 0 0%
71
Verificou-se ainda quais os agentes que detêm a propriedade em tais
empresas. De acordo com a Tabela 08, na maior parte das empresas a propriedade
é compartilhada com outras ramificações familiares, tais como tio(a)s, cunhado(a)s,
primo(a)s, e sócios não familiares.
Tabela 08 -Quem detém a propriedade da Empresa
PROPRIEDADE N %
Patriarca/matriarca 2 18,18%
Você 0 0,00%
Você/cônjuge 2 18,18%
Você/irmão(s) 2 18,18%
Outro 6 45,45%
Indagou-se ainda quais os membros da família que possuem relação direta
com os negócios, conforme Quadro 02.
MEMBROS DA FAMÍLIA n
Pai 4
Filh(a)s 4
Irmão(a)s 4
Mãe 3
Outros 2
Padrasto 1
Madrasta 1
Quadro 02 – Membros da família que possuem relação direta com o negócio.
Conforme visto anteriormente, falar de uma empresa familiar é tornar implícita
a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros de uma família no
funcionamento dessa empresa. A natureza e a extensão desse envolvimento variam.
Em algumas empresas, os membros da família podem trabalhar em tempo integral
ou parcial.
Normalmente, os empreendedores atuam em várias funções. Com o
crescimento e desenvolvimento do negócio, mudanças nessa estrutura são
inevitáveis e necessárias para um bom desempenho no mercado. Nesse sentido,
72
indagou-se qual o grau de influência da prática gerencial nos relacionamentos e
convivência familiar. Os resultados indicaram que, de acordo com a opinião de 55%
dos respondentes, a influência é de médio grau de extensão, 28% dos respondentes
consideram um alto grau de extensão e 18% dos respondentes inferiram com baixo
o grau de extensão das práticas gerenciais nos relacionamentos familiares.
Quanto à gestão buscou-se verificar alguns aspectos relacionados ao caráter
da tomada de decisão. Nesse sentido, 45% dos respondentes afirmaram que as
decisões são tomadas de forma centralizada no fundador, 45% de forma
descentralizada ou colegiada, e, em 10%, com a participação de funcionários. Ainda
quanto à gestão, questionou-se o critério de distribuição dos lucros na empresa,
ilustrado na Tabela 09.
Tabela 09 – Distribuição dos lucros na empresa
DISTRIBUIÇÃO LUCROS n %
Recebem apenas os que trabalham na empresa 10 90,91%
Todos os membros da família recebem 1 9,09%
Outro 0 0,00%
Com o intuito de conhecer um pouco mais da gestão das empresas em que
atuam os participantes, indagou-se quais os instrumentos gerenciais existentes.
Conforme questão 13, do instrumento 01, (ANEXO A), os respondentes
poderiam sinalizar a existência de mais de um instrumento gerencial, conforme
ilustra a Figura 14, abaixo.
73
Instrumentos gerenciais existentes nas empresas
8
4
6
9
11
1
0 2 4 6 8 10 12
Fluxo de caixa
Orçamentos
operacionais
Controle de estoques
Planilhas de custos
Contas a
pagar/receber
Programa de
qualidade
Figura 14 – Instrumentos gerenciais existentes nas empresas dos participantes.
A primeira seção do instrumento 1 estabeleceu e caracterizou o perfil da
amostra, contemplando alguns dos aspectos mais relevantes relacionados aos perfis
dos participantes, bem como das empresas familiares a que pertencem. Nas
próximas seções, os resultados relacionados com as expectativas e percepções dos
jogadores são apresentados.
5.2 Expectativas sobre a experiência de ser um gestor no Jogo de Empresas
Metaltec
Nesta seção são apresentados os resultados acerca das expectativas dos
jogadores, considerando o grau de importância e quais as competências gerenciais
pré-existentes que seriam essenciais para se atingir um bom desempenho no jogo.
Inicialmente buscou-se descobrir se os jogadores já haviam tido contato com o jogo
de empresas anteriormente ilustrado na Figura 15.
74
Contato com jogo de empresa anterior a experiência
Metaltec
4
7
0 2 4 6 8
Sim
Não
Figura 15 - Contato anterior com jogos de empresas
Em seguida buscou-se examinar as motivações dos jogadores a participar do
experimento, Figura 16.
Motivação para jogar o Metaltec
6
2
3
3
6
0 1 2 3 4 5 6 7
Interesse pelo assunto
Gostar de jogar
Desenvolver minha capacidade gerencial
Avaliar meus conhecimentos de gestão
Curiosidade
Figura 16 – Motivações para participação
Faz-se interessante ressaltar, conforme a questão 15, do Instrumento 1,
(ANEXO A), que os respondentes puderam atribuir mais de uma motivação, uma vez
que a participação na atividade se deu de forma voluntária.
75
5.2.1 Importância das competências gerenciais pré-existentes
Para verificação do grau de importância das competências gerenciais pré-
existentes, atribuíram-se três conceitos: conhecimentos, habilidades e
comportamentos. Os resultados apresentados representam a análise baseada na
frequência simples.
O primeiro conceito versou sobre a importância dos conhecimentos pré-
existentes em relação à formação técnica (traduzida aqui em acadêmica,
profissionalizante) e experiência profissional. A Figura 17 ilustra a opinião dos
respondentes.
Grau de importância dos conhecimentos pré-existentes
2
1
5
5
4
5
0 1 2 3 4 5 6
Formação técnica
Experiência profissional
Baixo Médio Alto
Figura 17 – Grau de importância dos conhecimentos pré-existentes
O segundo conceito tratou das habilidades gerenciais pré-existentes. Os
jogadores fizeram uma auto-análise de suas capacidades gerenciais individuais,
bem como indicaram, dentre as ramificações das competências, quais as mais
importantes para a obtenção de um bom desempenho no jogo.
76
As competências gerenciais possuem inúmeras derivações. Diante disso,
neste estudo, abordaram-se algumas que o jogo de empresas utilizado demanda,
para o desenvolvimento da tomada de decisão no decorrer das jogadas.
Tais como analisar resultados, trabalho em equipe, disseminação de
informações, planejamento e controle da produção, acompanhamento financeiro,
orçamento de caixa e resultados, previsão de perdas, estimar receitas, organizar e
implantar processos de trabalho, analisar e solucionar problemas, habilidade de
planejamento, tomada de decisão.
A Figura 18 ilustra os resultados no que se refere ao grau de importância das
habilidades gerenciais pré-existentes.
Grau de importância das habilidades gerenciais pré-existentes
6
4
5
6
3
7
4
5
2
8
6
7
5
6
6
3
7
4
7
5
7
3
4
3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Habilidade de planejamento: objetivos, metas, planos
Analisar e solucionar problemas
Classificar informações
Organizar, implantar processos de trabalho
Tomada de decisão
Previsão de vendas,estimar receitas
Gestão de preços
Acompanhamento financeiro, orçamento de caixa e resultados
Planejamento e controle de produção
Disseminação de informações
Trabalho em equipe
Analisar resutados
Baixo Médio Alto
Figura 18 – Grau de importância das habilidades gerenciais pré-existentes
77
As indicações fornecidas pelos instrumentos permitiram agrupar as
habilidades por grupos em escala de importância. Assim, na opinião dos
respondentes, o grupo das habilidades com alto grau de importância reuniu: as de
planejamento e controle de produção, tomada de decisão, classificação de
informações e análise e solução de problemas.
Já o grupo das habilidades com médio grau de importância foi composto de:
disseminação de informações, análise de resultados, previsão de vendas e de
receitas, trabalho em equipe, organização e implantação de processos de trabalho e
de planejamento. A habilidade de planejamento financeiro obteve a mesma
frequência nos graus alto e médio, ficando claro que, para alguns participantes, é
altamente importante e para outros possui média importância.
O grupo das habilidades que obtiveram baixo grau de importância, na opinião
dos respondentes, reuniu: planejamento e controle de produção e organização e
implantação de processos de trabalho. Salienta-se que as habilidades constantes no
grupo de baixo grau de importância não correspondem à maioria dos respondentes.
De modo semelhante, os resultados da análise do grau de importância das
competências comportamentais pré-existentes são expostos na Figura 19.
Grau de importância dos comportamentos pré-existentes
1
2
2
0
1
1
0
1
4
6
3
4
3
6
8
5
6
3
6
7
7
4
3
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Comunicação interpessoal, receber
e repassar informações
Dar e receber feedback de forma
afetiva
Ceder espações e mudar de opinião
Capacidade de adaptar-se a novas
situações
Tratar idéias conflitantes com
flexibilidade e neutralidade
Comportamento racional durante
uma situação de crise
Mudança de atitude
Busca de novos conhecimentos e
informações
Baixo Médio Alto
Figura 19 - Grau de importância das competências comportamentais pré-existentes.
78
Em termos de comportamentos, os que receberam um alto grau de
importância foram: tratar idéias conflitantes com flexibilidade e neutralidade,
capacidade de adaptação, ceder espaços e mudar de opinião, e comunicação
interpessoal.
As competências comportamentais classificadas como de média importância
foram: mudança de atitude, comportamento racional durante uma situação de crise,
dar e receber feedback de forma afetiva.
Algumas das habilidades comportamentais, na opinião de alguns dos
participantes, apresentaram baixo grau de importância. São elas: busca de novos
conhecimentos, capacidade de ceder espaços e mudar de opinião, dar e receber
feedback, comunicação interpessoal, comportamento racional em situações de crise
e ainda tratar idéias conflitantes com flexibilidade e neutralidade.
O ponto essencial da segunda seção do instrumento 1 consistiu em captar as
expectativas dos participantes da atividade. Procurou-se dessa forma verificar quais
competências foram consideradas importantes antes do contato com o jogo de
empresas.
5.3 Percepções sobre a experiência de ser um gestor no Jogo de Empresas
Metaltec
Nesta seção são apresentados os resultados das percepções dos jogadores,
ao final do jogo. Aplicaram-se os mesmos parâmetros utilizados no instrumento 1,
porém considerando as competências gerenciais de conhecimentos, de habilidades
e comportamentos sob três enfoques diferentes: 1) de acordo com o grau de
importância, 2) o grau de dificuldades percebidas no decorrer das jogadas e 3)a
intensidade da sensibilização que a experiência de participar do jogo de empresas
instigou nos jogadores.
79
Grau de importância das competências variável conhecimentos , em relação ao
desempenho no jogo
1
0
5
1
5
10
0 2 4 6 8 10 12
Formação técnica
Experiência profissional
Baixo Médio Alto
5.3.1 A importância das competências que influenciaram o desempenho no jogo
Verificou-se que a experiência profissional obteve alto grau de importância na
opinião da maioria dos respondentes, e a formação técnica acadêmica foi
classificada como de média importância. Isso reflete o perfil dos participantes que
possuem maior experiência profissional do que acadêmica.
Entretanto, cabe salientar que a formação técnica acadêmica obteve, na
escala de valores, alta e média importância, pois uma competência não exclui a
outra, e, sim, se complementam. O desenvolvimento de habilidades gerenciais e
busca por novos conhecimentos cria vantagem competitiva tanto para o indivíduo
quanto para a empresa onde ele está inserido. A Figura 20 apresenta os resultados.
Figura 20 - Grau de importância da variável conhecimento em relação ao desempenho no jogo
Em termos de grau de importância das habilidades em relação ao
desempenho no jogo, constatou-se uma significativa mudança no julgamento dos
respondentes, em relação às opiniões coletadas no instrumento 1(pré-jogadas), em
que os sujeitos manifestaram como de alto grau de importância apenas 4
habilidades: tomada de decisão, planejamento e controle da produção, gestão de
preços e análise e solução de problemas.
80
Constatou-se que, após o término do jogo, os respondentes consideraram a
maior parte das habilidades listadas com alto grau de importância. Apenas a
habilidade de gestão de preços obteve o mesmo número de frequências verificado
no instrumento pré – jogadas.
A mudança observada demonstra que o jogo de empresas testou as
premissas iniciais dos jogadores e os instigou a uma reflexão acerca das habilidades
já existentes e potencialmente passíveis de percepção. Além disso, os resultados
obtidos na aplicação desse estudo foram levantados junto a jogadores que atuam
em empresas de diferentes setores, possuem conhecimentos pessoais
diferenciados, e formações distintas.
A Figura 21 ilustra o quadro resposta em relação ao grau de importância das
habilidades gerenciais utilizadas no decorrer das jogadas.
Figura 21 - Grau de importância das habilidades gerenciais pós-jogadas
Nesse contexto, a participação no jogo de empresas serviu de incitação para
a mudança de alguns modelos mentais e paradigmas dos participantes em relação
ao trabalho em grupo e às suas próprias habilidades gerenciais individuais.
Grau de importância das competências variável habilidades pós - jogo
3
2
1
3
2
2
5
2
4
3
0
1
8
9
10
8
9
9
5
9
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6
Habilidade de planejamento: objetivos, metas, planos
Analisar e solucionar problemas
Classificar informações
Organizar, implantar processos de trabalho
Tomada de decisão
Previsão de vendas,estimar receitas
Gestão de preços
Acompanhamento financeiro, orçamento de caixa e resultados
Planejamento e controle de produção
Disseminar informações
Trabalho em equipe
Analisar resutados
0 2 4 6 8 10 12
Baixo Médio Alto
81
Grau de importância das competências variável comportamentos pós jogo
1
2
0
0
2
0
0
0
3
3
5
4
5
6
4
3
7
6
6
7
4
5
7
8
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Comunicação interpessoal, receber e repassar informações
Dar e receber feedback de forma afetiva
Ceder espaços e mudar de opinião
Capacidade de adaptar-se a novas situações
Tratar idéias conflitantes com flexibilidade e neutralidade
Comportamento racional durante uma situação de crise
Mudança de atitude
Busca de novos conhecimentos e informações
Baixo Médio Alto
Quanto ao grau de importância dos comportamentos, constataram-se
algumas alterações que demonstraram os efeitos da experiência do jogo. As escalas
de valores alteraram-se e os comportamentos que, no pré-jogo, haviam sido
considerados como de médio grau de importância, no pós-jogo foram classificados
como de alto grau de importância. São eles: busca de novos conhecimentos e
informações, mudança de atitude, dar e receber feedback de forma afetiva.
As demais habilidades comportamentais desceram do patamar de alto grau
de importância para médio e baixo grau de importância. A Figura 22 ilustra os
resultados relacionados ao grau de importância da variável comportamentos pós
jogadas.
Figura 22 – Grau de importância dos comportamentos pós-jogadas
A análise comparativa entre o instrumento 01(expectativas) e o instrumento
02(percepções), referente ao grau de importância das competências, permitiu
verificar uma mudança na percepção dos participantes, principalmente nas
habilidades gerenciais, entretanto, algumas das habilidades comportamentais
82
Grau de dificuldades
3
3
0
4
4
6
4
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7
Fase de tomada de decisão
Fase de interpretação dos
relatórios
Fase de apresentação do
modelo e metodologia de
trabalho
Baixo Médio Alto
consideradas de alta e média importância nas pré-jogadas, no pós-jogadas
diminuíram seu valor, isto é, deixaram de ser consideradas importantes, mas ainda
significativas.
5.3.2 O grau de dificuldades no decorrer da experiência
Esta seção trata dos conceitos habilidades, comportamentos em termos de
grau de dificuldades a que foram expostos os jogadores na simulação do jogo de
empresas Metaltec. Na avaliação relacionada às dificuldades, a variável
conhecimento foi excluída devido aos objetivos da aplicação.
Dessa forma, inicialmente verificou-se em que fase da atividade os jogadores
se depararam com maiores dificuldades. A Figura 23 apresenta o grau de
dificuldades no decorrer da aplicação do jogo.
Figura 23 – Fases da atividade de acordo com o grau de dificuldades
Constatou-se, conforme ilustrou a Figura 23, que a fase na qual os jogadores
apresentaram as maiores dificuldades foi a fase de apresentação do modelo e
metodologia de trabalho. Em relação a esse resultado, cabe colocar duas
considerações: a primeira é relacionada ao ambiente já que os jogadores fazem
83
parte do mercado de trabalho, e, não do mundo acadêmico. A segunda reside no
fato de ser uma experiência nova para os participantes.
Todavia, após o primeiro contato, os jogadores já se sentiram mais à vontade
para esclarecimentos de dúvidas e questionamentos.
Ainda em termos de dificuldades, o instrumento 02 buscou captar quais das
habilidades foram consideradas de difícil aproveitamento, uma vez que a atividade
de gerenciamento e direção de empresa se utiliza alternadamente das várias
habilidades para tomada de decisão.
Os resultados relacionados ao grau de dificuldade com que os jogadores se
depararam no decorrer do jogo demonstraram que as escalas de valor variaram nos
intervalos de médio a baixo grau, indicando dessa forma que a experiência como um
todo foi agradável, sem maiores percalços.
Ressalta-se que um dos complicadores para se aplicar o jogo de empresa em
profissionais que atuam no mercado residiu de certa forma em um temor por parte
dos voluntários: a idéia de estar em um laboratório, testando seus próprios
conhecimentos gerenciais, observação feita no decorrer da pesquisa exploratória de
campo, quando a pesquisadora realizou os convites às empresas. A Figura 24 ilustra
o levantamento referente ao grau de dificuldades da variável habilidades percebidas
no decorrer do jogo.
Em relação ao grau de dificuldades dos comportamentos, os jogadores
consideraram como de baixa dificuldade. Salienta-se que três das cinco equipes
participantes do jogo eram compostas por membros da mesma empresa e família, e
que os valores culturais são igualmente aceitos pelos seus integrantes, além de
estabelecer uma parceria em que criou um clima de cooperação para o alcance de
um objetivo comum, no caso vencer o jogo. Esse fato que reforça os elos existentes
entre eles, numa postura coesa.
84
Grau de dificuldades das habilidades
5
2
5
4
4
4
4
4
4
5
5
4
5
7
4
4
5
4
6
5
6
5
4
4
1
2
2
3
2
3
1
2
1
1
2
3
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Habilidade de planejamento: objetivos,
metas, planos
Analisar e solucionar problemas
Classificar informações
Sistemas informatizados de apoio a
decisão
Tomada de decisão
Previsão de vendas,estimar receitas
Gestão de preços
Acompanhamento financeiro,
orçamento de caixa e resultados
Planejamento e controle de produção
Disseminar informações
Trabalho em equipe
Analisar resutados
Baixo grau Médio grau Alto grau
Figura 24 - Grau de dificuldade das habilidades percebidas no decorrer do jogo
Entretanto, nas duas empresas que foram formadas por integrantes de
diferentes empresas e famílias, observaram-se certas discordâncias entre os
participantes. Cabe salientar que dentre as habilidades comportamentais
consideradas com alto grau de dificuldades, destacaram-se: a busca de novos meios
de trocas de informações e busca por novos conhecimentos, fato que traduz o perfil
dos profissionais que atuam no mercado e envolvem-se com a dinâmica de seus
negócios, direcionando pouco tempo para desenvolvimento e capacitação gerenciais
especializados. A Figura 25 ilustra os resultados referentes às dificuldades em
termos de habilidades comportamentais no transcorrer da experiência.
85
Dificuldades nos Comportamentos
9
9
9
5
8
7
6
6
5
1
1
1
5
2
3
3
0
1
1
1
1
1
1
1
2
5
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comunicação interpessoal,
receber e repassar informações
Dar e receber feedback de forma
afetiva
Ceder espaços e mudar de
opinião
Capacidade de adaptar-se a novas
situações
Tratar idéias conflitantes com
flexibilidade e neutralidade
Comportamento racional durante
uma situação de crise
Mudança de atitude
Busca de novos conhecimentos e
informações
Busca de novos meios de troca de
informações
Baixo grau Médio grau Alto grau
Figura 25 - Grau de dificuldades relacionadas aos comportamentos no decorrer do jogo
5.3.3 A intensidade da sensibilização do jogo
As indicações de intensidade objetivaram ilustrar de modo quantitativo
aspectos qualitativos, a respeito das reações dos jogadores na recepção dos
estímulos a que foram expostos, desde o primeiro contato com o projeto de
pesquisa, uma vez que as observações dos comportamentos iniciaram no período
em que a pesquisadora realizou formalmente os convites.
Nesse contexto, buscou-se traduzir em que grau o JE suscitou o interesse
dos participantes para buscar o desenvolvimento de suas competências num cenário
simulado, oferecendo desafios como ponto de partida e gerando situações para o
exercício da tomada de decisão.
Para a análise da intensidade da sensibilização, utilizaram-se novamente os
conceitos que nortearam a coleta de dados como um todo, ou seja: conhecimentos,
86
Intensidade da sensibilização
0
0
0
6
4
3
5
7
8
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Identificação e análise de fatores
que interferem na previsão da
demanda de sua empresa
Instigou a busca por novos
conhecimentos técnicos para
tomada de decisão
Evoluir seus conhecimentos de
gestão financeira
Baixo grau Médio grau Alto grau
habilidades e comportamentos. Assim, o primeiro parâmetro verificou a intensidade
de sensibilização relacionada à busca de conhecimentos. Os resultados estão
expostos na Figura 26:
Figura 26 - Intensidade da sensibilização relacionada aos conhecimentos
Embora a aplicação do jogo de empresas neste estudo não tenha objetivado
o ensino e treinamento, verificou-se, conforme exposto na Figura 26, que os
jogadores avaliaram com mais alto grau de intensidade a questão que se referia à
evolução dos conhecimentos de gestão financeira e tomada de decisão. Quanto à
questão que se referiu à previsão da demanda de suas empresas, os jogadores
consideraram de média intensidade, o que pode ser um indicativo de alguma lacuna
no modelo do jogo aplicado.
O segundo parâmetro verificou o grau da intensidade de sensibilização, no
que se refere à busca de desenvolvimento de habilidades para tomada de decisão,
ilustrada na Figura 27.
87
Intensidade de sensibilização habilidades
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
1
7
2
5
5
7
6
8
5
3
4
3
4
4
9
6
6
4
5
3
6
8
7
6
6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Habilidade de planejamento: objetivos, metas, planos
Analisar e solucionar problemas
Classificar informações
Sistemas informatizados de apoio a decisão
Tomada de decisão
Previsão de vendas,estimar receitas
Gestão de preços
Acompanhamento financeiro, orçamento de caixa e resultados
Planejamento e controle de produção
Disseminar informações
Trabalho em equipe
Analisar resutados
Baixo grau Médio grau Alto grau
Figura 27. Intensidade de sensibilização habilidades
Conforme teorema da figura 27, as escalas de valor relacionadas à
intensidade variaram de alto a médio grau, o que indica que o jogo desempenhou a
tarefa de influenciar e instigar os participantes quanto à percepção da necessidade
de desenvolvimento de habilidades específicas.
Assim os jogadores avaliaram com alto grau de intensidade as habilidades: de
analisar e solucionar problemas, planejamento e controle de produção, habilidade de
disseminação das informações, análise dos resultados, trabalho em equipe,
acompanhamento financeiro, de utilização e criação de sistemas informatizados de
apoio à decisão, classificação de informações. Dentre as habilidades consideradas
como de média intensidade, encontram-se: gestão de preços, tomada de decisão,
habilidade de planejamento, previsão de vendas e habilidade de estimar receitas.
88
Intensidade de sensibilização comportamentos
0
2
2
0
3
0
0
0
6
4
4
9
5
7
4
4
5
5
5
2
2
4
7
7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Co municação interpessoal,
receber e repassar informaçõ es
Dar e receber feedback de forma
afetiva
Ceder espaços e mudar de
opinião
Capacidade de adaptar-se a
novas situações
Tratar idéias conflitantes com
flexibilidade e neutralidade
M udança de atitude
Busca de novos conhecimentos
e informações
Busca de novos meios de troca
de informações
Baixo grau Médio grau Alto grau
O terceiro parâmetro de análise tratou da intensidade de sensibilização em
relação aos comportamentos, influenciados pela experiência de ser um gestor no
jogo de empresas.
Coloca-se que, nas relações sociais, o processo perceptivo é desencadeado
por uma série de situações, influenciado pelo conjunto cultural de cada indivíduo
bem como pelas experiências anteriores, essas traduzidas neste estudo por
experiência profissional. Os resultados relacionados ao grau de intensidade de
sensibilização traduzida nas reações dos jogadores são apresentados na Figura 28.
Figura 28 - Grau de intensidade de sensibilização comportamentos
Pode ser observado, conforme Figura 28, que os comportamentos que
receberam o mais alto grau na escala de intensidade foram: a busca por novos
meios de troca de informações e de novos conhecimentos, e ainda ceder espaços,
mudar de opinião, dar e receber feedback de forma efetiva e comunicação
interpessoal. Já os comportamentos, que na escala de intensidade, foram avaliados
como de médio grau são: capacidade de adaptar-se a novas situações, mudança de
atitude, tratar idéias conflitantes com flexibilidade e neutralidade.
89
Percebe-se dessa forma a importância dos comportamentos nas relações
interpessoais e organizacionais. Os comportamentos refletem ainda os modelos
mentais das pessoas, ilustrados por suas ações e reações. No contexto dessa
dissertação, os resultados de intensidade de sensibilização representam as
percepções dos jogadores em relação às suas competências gerenciais que foram
postas à prova no decorrer de toda a experiência.
5.4 Considerações finais do capítulo
Este capítulo ilustrou os resultados captados pelos instrumentos 01 e 02 que
ofereceram elementos formadores dos perfis dos participantes do estudo, bem como
de suas empresas de atuação. Apresentou dados quantitativos que atribuíram uma
escala de valor a questões qualitativas que envolvem os processos perceptivos em
relação às suas competências (conhecimentos, habilidades, comportamentos),
relacionadas ao desempenho no jogo, exteriorizando a opinião dos jogadores quanto
à importância, o grau de dificuldades decorridas e a intensidade da experiência
sobre o modelo mental individual de cada participante da pesquisa.
Por fim, contribuiu para confirmar que o JE influencia a percepção do
reconhecimento da necessidade de desenvolvimento de competências gerenciais,
em profissionais que atuam em empresa familiares.
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente capítulo apresentará as conclusões e recomendações para
realização de trabalhos futuros.
6.1. Conclusão
Os jogos de empresas e suas mais variadas aplicações e áreas de negócios
possuem na sua maioria o objetivo de ampliar os conhecimentos gerenciais dos
jogadores através da vivência, resultando assim em contribuições para o
aprendizado de questões administrativas, financeiras e produtivas.
A idéia inicial que motivou este estudo foi a de aplicar a ferramenta do jogo a
um público diferenciado, já que boa parte das pesquisas existentes sobre o assunto
se utiliza de amostras compostas de estudantes. Assim o principal objetivo proposto
sugeriu a aplicação de um jogo de empresas e verificação de suas influências na
percepção da necessidade de desenvolvimento de competências, em um público
objeto formado por integrantes de empresas familiares. Público esse composto de
um conjunto de particularidades que envolvem aspectos fenomenológicos de
complexa interpretação no paradigma de gestão e de simples entendimento no
campo afetivo, já que o bem estar da família ocupa papel importante na tomada de
decisão.
Essa experiência partiu de um desafio inicial de suscitar o interesse pelo
assunto e vender o projeto de pesquisa a esse público, e afirma-se que a
sensibilização dos empresários começou nesse ponto. Em seguida, ilustrar o jogo
para indivíduos que não tinham idéia do que se tratava e na seqüência
operacionalizar o jogo, o que levou os participantes a demonstrar total cumplicidade
e interesse, movidos pela curiosidade.
A partir disso, aplicou-se o jogo e exercitou-se o processo decisório
promovido pelo jogo de empresas através das situações de tomada de decisão. Os
dados coletados a partir dos instrumentos permitiram captar o efeito do jogo, desta
91
forma as análises resultaram na percepção de lacunas nas competências individuais
dos participantes e as interpretações em conjunto, permitiram que se atingisse o
escopo principal da dissertação: a resposta do problema da pesquisa.
Os objetivos específicos foram atingidos ao viabilizar a atividade de extensão
universitária que propiciou a realização da parte de laboratório do trabalho, ou seja,
a aplicação do jogo de empresas no público objeto. No delineamento dos perfis,
tanto dos participantes quanto de suas empresas de atuação, e na verificação do
grau de intensidade da sensibilização do jogo como estímulo de percepção de
lacunas nas competências dos jogadores, os objetivos foram alcançados.
A percepção é o processo pelo qual as pessoas tomam conhecimento de si,
dos outros e do mundo a sua volta, vendo que os indivíduos são influenciados e
exercem influências. As influências nesse sentido podem ser externas ao indivíduo,
ambiente, situações, e internas: seus pensamentos. Pode-se afirmar então que o
que o indivíduo pensa é influenciado pela percepção e o que ele percebe é
influenciado por seus pensamentos.
Nas empresas familiares a cultura e valores da família exercem influências no
que diz respeito à gestão, propriedade e à própria família e na família que o
indivíduo aprende como satisfazer suas necessidades básicas, como socializar-se
com as demais pessoas e ainda como conviver no ambiente ao seu redor. Assim o
conjunto cultural e de valores de sua família interfere no desenvolvimento de seu
caráter, sua postura e indica padrões de comportamento. O conjunto cultural e os
processos de trabalho das empresas familiares são passados de geração para
geração, criando dessa forma uma filosofia de gestão, algo positivo e ao mesmo
tempo balizador de possíveis evoluções em termos administrativos.
Em relação à percepção, as conclusões indicadas nos resultados entre as
expectativas (pré - jogadas) e percepções ( pós-jogadas), sugeriram que os
participantes foram instigados a reavaliar seus modelos mentais relacionados às
suas próprias competências. Verifica-se dessa forma uma mudança positiva de
opinião em relação à importância dos conhecimentos técnicos e do desenvolvimento
de habilidades gerenciais específicas, já que influenciou no desempenho da equipe
que apresentou o maior lucro acumulado, utilizada como referência pelas demais
equipes.
É importante destacar que a aplicação do jogo não foi em momento algum
uma atividade de treinamento gerencial, embora o jogo de empresa seja uma
92
excelente ferramenta para treinamento, portanto a ponderação da experiência
resultou no alcance dos objetivos propostos. A aprendizagem de diversas
habilidades, inclusive comportamentais, ressaltadas no decorrer das jogadas,
propiciou aos participantes um convite à auto-avaliação e reflexão sobre suas
aptidões gerenciais e pessoais.
Com este trabalho, pretendeu-se contribuir para a academia, no sentido da
realização da pesquisa aplicada, que utilizou a ferramenta do jogo de empresas em
um público externo ao meio acadêmico. Contribuiu com a extensão universitária que
ofereceu sua estrutura e seus conhecimentos à comunidade empresarial, instigando
a busca pelo aprimoramento das competências gerenciais.
6.2. Recomendações para trabalhos futuros
Para futuros estudos recomenda-se a continuidade de pesquisas relacionadas
à utilização do modelo do jogo Metaltec, buscando alternativas que viabilizem a
aplicação do modelo integrantes de empresas familiares profissionalizadas e
compará-las com empresas familiares não profissionalizadas. Em algumas
derivações dessa abordagem aplicar o JE a empresas que já passaram por mais de
duas gerações, que poderá ser viabilizada apenas após o refinamento da planilha
Excel a um do protótipo do software em formato comercial.
Sugere-se aplicar novamente o jogo em públicos distintos e compostos por
profissionais de diferentes setores econômicos, podendo-se utilizar alunos de pós
graduação nas áreas de gestão. Na ocorrência de aplicação do JE em profissionais
do mercado, é preciso estender ao máximo possível o tempo de duração da
atividade de aplicação, sugerida pelos participantes desse estudo.
Relacionada às competências comportamentais sugere-se que os jogadores
sejam alocados em equipes compostas por pessoas de outras famílias, estranhas,
em que os comportamentos são potencialmente diferenciados.
Convém incrementar as pesquisas que utilizam JE, visando abordar temas
relacionados a pessoas: aspectos comportamentais, mudança comportamental,
aprendizagem, comunicação e situações de conflito, recursos humanos, uma vez
que os estudos que inter-relacionam os temas são escassos.
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ANEXOS
102
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
METALTEC JOGO DE PEQUENA E MICRO EMPRESA - INSTRUMENTO 1
Queremos saber sobre você
1
Seu nome: _________________________________________________ Idade:________
Formação:
( ) 1º Grau incompleto ( ) 1º Grau completo
( ) 2º Grau incompleto ( ) 2º Grau completo
( ) 3º Grau incompleto ( ) 2º Grau completo
( ) Pós Graduação ( ) Outro
Queremos saber sobre sua empresa
2
Qual o setor de atividade de sua empresa:
( ) Indústria
( ) Comércio ( ) Serviços ( ) Agronegócios
3
Qual sua função na empresa
( )Direção ( ) Supervisão ( ) Gerência ( ) Colaborador
( )Não atuo na gestão da empresa ( ) Outro
4
Qual a idade de sua empresa
( ) Menos de 5 anos ( ) De 5 a 10 anos ( )De 10 a 15 anos
( ) De 15 a 20 anos ( ) Outro
5
Qual o número de funcionários de sua
empresa
( )Até 5 funcionários ( ) De 5 a 10 funcionários ( ) De 15 a 20 funcionários
( ) Mais de 20 funcionários ( ) Outro: _________________________________________
6
Quem desenvolveu a idéia inicial do negócio
( ) Patriarca/matriarca ( ) você ( ) Você e seu(ua) conjuge
( ) Você e irmão(s) ( )Outro:__________________________________________
7
Qual a motivação inicial para a criação da empresa/negócio(se necessário assinale
mais de uma alternativa)
( ) Necessidade ( )Oportunidade de negócio ( )Tradição familiar
( ) Empreendedorismo pessoal ( )Outro:_____________________________
8
Quem detém a propriedade de sua empresa
( ) Patriarca/matriarca ( ) você ( ) Você e seu(ua) conjuge
( ) Você e irmão(s) ( ) Outro:__________________________________________
9
Quais membros da família possuem relação direta com o negócio?Indique-os
( ) Pai ( ) Mãe ( )Irmão(a)s ( )Cunhado(a)s ( )Primos(a)s
( )Padrasto ( )Madrasta ( )Filho(a)s Outros:______________________________
10
Indique o grau de extensão da prática gerencial nos relacionamentos e convivência familiar
( ) Baixo
( )Médio
( )Alto
11
Indique o grau de influência dos laços afetivos na tomada de decisão de sua empresa
( )baixo
( )Médio
( )Alto
12
Na tomada de decisão em sua empresa a decisões são tomadas:
( )centralizada no fundador
( )Descentralizada / colegiada
( )Outro:____________________________________________________________________
13
Quais os instrumentos gerenciais existentes em sua empresa
( ) Fluxo de caixa ( ) Orçamentos operacionais ( )Controle de estoques
( ) Planilhas de custos ( ) Contas a pagar/receber ( ) Programa de qualidade
( ) Outros:___________________________________________________________________
Anexo A – Instrumento de coleta de dados 01 (Pré – jogadas)
103
Queremos saber a respeito de suas expectativas sobre o Metaltec
14 Você já teve contato com jogo de empresas antes? Quando?Onde? Como?Qual jogo?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
15 Sua motivação inicial para participar da atividade foi
( ) Interesse pelo assunto ( ) Gostar de jogar
( ) Desenvolver minha capacidade gerencial ( ) Avaliar meus conhecimentos de gestão
( ) Curiosidade
16 Classifique as competências a seguir de acordo com o grau de importância para
se atingir um bom desempenho no Jogo Metaltec.
Baixo Médio Alto
( 1 -2) 3 (4- 5)
Conhecimentos
Formação técnica
Experiência profissional
Habilidades
Habilidade de planejamento: objetivos, metas, planos
Analisar e solucionar problemas
Classificar informações
Organizar, implantar processos de trabalho
Tomada de decisão
Previsão de vendas,estimar receitas
Gestão de preços
Acompanhamento financeiro, orçamento de caixa e resultados
Planejamento e controle de produção
Disseminação de informações
Trabalho em equipe
Analisar resutados
Comportamentos
Comunicação interpessoal, receber e repassar informações
Dar e receber feedback de forma efetiva
Ceder espaços e mudar de opinião
Capacidade de adaptar-se a novas situações
Tratar idéias conflitantes com flexibilidade e neutralidade
Comportamento racional durante uma situação de crise
Mudança de atitude
Busca de novos conhecimentos e informações
Grau de importância
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PRÉ EXISTENTES
104
Anexo B – Instrumento de coleta de dados 02 (Pós – jogadas)
PR OG R AM A D E PÓ S G R ADUAÇÃO
EN GEN HARIA D E PR OD UÇ ÃO
M ET ALTEC JO G O D E PEQ UEN A E M ICR O EM PR ESA - INSTR UM E NT O 2
Indique o grau de im portância e os ben efícios que a experiência de ser um ges tor no
universo M etaltec p rop orcionou para v o cê:
1 C lassifique as com petências a seguir de acordo com o g rau de im portâ ncia
no desem penho de sua em presa no M etaltec
Baixo M édio Alto
( 1 -2) 3 (4- 5)
Con hecim entos
Form ação técnica
Experiência profissional
Habilidades
Habilidade de pla nejam ento: objetivos, m etas, planos
Analisar e solucionar problem as
Classificar inform ações
Organizar, im plantar pro cessos de trabalho
Tom ada de decisão
Previsão de vendas,estim ar receitas
Gestão de preços
Acom panham ento financeiro, orçam ento de caixa e resultados
Planejam ento e controle d e produção
Dissem inar inform ações
Trabalho em equipe
Analisar resutados
Com portam entos
Com unicação interpessoal, receber e re passar inform ações
Dar e receber feedback de form a efetiva
Ceder espaços e m udar de opinião
Capacidade de adaptar-se a novas situações
Tratar idéias conflitantes com flexibilidade e neutralidade
Com portam ento racional durante um a situação de crise
Mu dança de atitude
Busca de novos conhecim entos e inform açõe s
CO M PETÊ NCIAS
Grau de im portância
2 Indique o grau de dificuldades no decorrer da experiência
Grau de dificuldade
Baixo Médio Alto
( 1 -2) 3 (4- 5)
Conhecim entos
Fase de apresentação do m odelo e m etodologia de trabalho
Fase de tom ada de decisão
Fase de interpretação dos relatórios
Habilidades
Habilidade de planejamento: objetivos, m etas, planos
Analisar e solucionar problem as
Classificar inform ações
Sistem as inform atizados de apoio a decisão
Tom ada de decisão
Previsão de vendas,estim ar receitas
Gestão de preços
Acom panham ento financeiro, orçam ento de caixa e resultados
Planejam ento e controle de produção
Dissem inar inform ações
Trabalho em equipe
Analisar resutados
Com portamentos
Com unicação interpessoal, receber e repassar inform ações
Dar e receber feedback de form a efetiva
Ceder espaços e m udar de opinião
Capacidade de adaptar-se a novas situações
Tratar idéias conflitantes com flexibilidade e neutralidade
Com portam ento racional durante um a situação de crise
Mudança de atitude
Busca de novos conhecim entos e inform ações
Busca de novos m eios de troca de inform ações
GRAU DE DIFICULDADES
105
3 A experiência de participar da gestão de uma empresa no universo Metaltec propiciou
a você fomentar, utilizar, desenvolver:
Baixa Média Alta
( 1 -2) 3 (4- 5)
Conhecimentos
Identificação e análise de fatores que interferem na previsão da demanda de sua empresa
Instigou a busca por novos conhecimentos técnicos para tomada de decisão
Evoluir seus conhecimentos de gestão financeira
Habilidades
Habilidade de planejamento: objetivos, metas, planos
Analisar e solucionar problemas
Classificar informações
Sistemas informatizados de apoio a decisão
Tomada de decisão
Previsão de vendas,estimar receitas
Gestão de preços
Acompanhamento financeiro, orçamento de caixa e resultados
Planejamento e controle de produção
Disseminar informações
Trabalho em equipe
Analisar resutados
Comportamentos
Comunicação interpessoal, receber e repassar informações
Dar e receber feedback de forma efetiva
Ceder espações e mudar de opinião
Capacidade de adaptar-se a novas situações
Tratar idéias conflitantes com flexibilidade e neutralidade
Mudança de atitude
Busca de novos conhecimentos e informações
Busca de novos meios de troca de informações
Percepção da necessidade de organização profissional e pessoal
Obrigada por participar da pesquisa e contribuir para o desenvolvimento de novos conceitos.
INTENSIDADE
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