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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO DA ESCOLA DE ENFERMAGEM
MARIA DO CARMO DE SOUZA MOTA AVELAR GOMES
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO CENTRO CIRÚRGICO
DE UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
DE BELO HORIZONTE - MINAS GERAIS
BELO HORIZONTE
2009
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MARIA DO CARMO DE SOUZA MOTA AVELAR GOMES
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO CENTRO CIRÚRGICO
DE UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO
DE BELO HORIZONTE - MINAS GERAIS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação da
Escola de Enfermagem da Universidade Federal de Minas
Gerais, como critério para obtenção do título de Mestre em
Enfermagem.
Área de concentração: Saúde e Enfermagem
Linha de Pesquisa: Planejamento, organização e gestão de
saúde.
Orientadora: Profª. Dra. Marília Alves
Coorientadora: Profª. Dra. Carla Aparecida Spagnol
BELO HORIZONTE
2009
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Dedico este trabalho aos meus pais, Bento e Edna (sempre presente),
como parte da herança de quem me permitiu sonhar,
além do que parecia ser possível.
AGRADECIMENTOS
Foram muitas as ocasiões em que pensei que não conseguiria. Nestes momentos, de um tempo
que por vezes pareceu tão longo, algumas pessoas foram fundamentais para que eu
prosseguisse. A elas a minha gratidão.
À professora Marilia Alves por ter tido mais fé em mim do que eu mesma e ter me acolhido
com carinho e orientado com maestria.
Aos meus filhos Sara e Guilherme, por acreditarem que eu sou capaz e me apoiarem, sempre.
Ao meu marido Antonio Carlos, por permanecer comigo todas as vezes que eu o deixei só.
À professora Carla Spagnol, pela pronta disponibilidade em me acompanhar neste difícil
caminho da pesquisa.
À diretoria hospital onde trabalho, o HC-UFMG, que facultou minha participação no
mestrado, possibilitando experiências enriquecedoras.
À professora Christine Caltero, que me recebeu em Rouen com respeito e carinho.
À meus amigos franceses, em especial à Nicole, que em Rouen me ajudaram a vencer a
barreira lingüística e acolheram meu interesse por áreas tão diferentes da minha formação
acadêmica.
Aos colegas do HC-UFMG que cooperaram com esta pesquisa e que torcem pela minha
vitória.
E especialmente a Deus, sempre a minha gratidão, por tornar possível todas as coisas em
minha vida.
Desconfiai do mais trivial,
na aparência singelo.
E examinai, sobretudo, o que parece habitual.
Suplicamos expressamente:
não aceiteis o que é de hábito como coisa natural,
pois em tempo de desordem sangrenta,
de confusão organizada, de arbitrariedade consciente,
de humanidade desumanizada,
nada deve parecer natural nada deve parecer impossível de mudar.
Bertold Brecht
RESUMO
As instituições hospitalares se destacam como um centro de convergência dos diversos saberes e
práticas na prestação de serviços de saúde. Consideradas instituições de alta complexidade,
atravessadas por múltiplos interesses, vivenciam permanente e contínuo debate sobre as
expectativas dos gestores, trabalhadores e usuários quanto ao seu papel na produção do cuidado,
na busca pela qualidade, eficiência, controle de custos e integralidade. Neste contexto, o Hospital
das Clínicas da Universidade Federal de Minas Gerais (HC-UFMG), instituição pública e
universitária, implantou em 1999, uma proposta gerencial de descentralização das ações
administrativas, as Unidades Funcionais (UF´s). O novo modelo propõe reorganizar a lógica
gerencial do Hospital, visando melhores resultados dos serviços. No entanto, o Centro Cirúrgico
do HC/UFMG (CCI do HC-UFMG) somente se organizou como UF em 2005, passando a ser
responsável pela gestão dos recursos humanos, financeiros e materiais, processos e resultados,
avaliação da assistência prestada e ensino e pesquisa no setor. A UF Centro Cirúrgico e
Anestesiologia do HC-UFMG é grande geradora de receitas para o hospital e necessita do
desenvolvimento de programas que garantam a qualidade e eficiência como obrigação ética e
moral. Em 2007, os resultados de uma avaliação de desempenho nesta UF apontaram algumas
deficiências e baixa produtividade, que necessitam ser corrigidas. Este estudo tem como objetivo
analisar a organização e o funcionamento do CCI do HC-UFMG, a fim de compreender seu
processo de gestão, os fatores que facilitam e dificultam o processo de trabalho e as relações entre
os diferentes profissionais que atuam na unidade. Para tanto, foi realizado um estudo de caso de
natureza qualitativa, no qual os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas,
realizadas com 19 (dezenove) profissionais de diferentes categorias profissionais que atuam no
CCI do HC-UFMG. Os resultados foram submetidos à análise de conteúdo, utilizando a
identificação de unidades temáticas, agrupadas por afinidade em categorias empíricas. Eles
mostram que o CCI do HC-UFMG é um setor no qual o trabalho é tenso, há tempo ótimo para a
realização do ato cirúrgico, as relações interpessoais e interprofissionais são conflituosas e há
predominância do poder médico sobre os demais profissionais. A gerente do setor não possui
autonomia suficiente para colocar em prática as mudanças necessárias, em decorrência da força
das corporações profissionais, principalmente dos médicos. A unidade ainda não incorporou, de
fato, o modelo de gestão descentralizada do HC-UFMG, mantendo um modelo tradicional paralelo
às diretrizes do hospital, permeado pelos muitos poderes existentes no interior do serviço. A
relação entre os diferentes profissionais que atuam na unidade é precária e moldada pela lógica
corporativa das profissões. Os dados revelam, ainda, que o planejamento como instrumento
gerencial não foi implementado. As iniciativas de organização e otimização dos recursos sofre a
interferência do poder médico que exige na administração o mesmo poder de decisão que tem nos
procedimentos cirúrgicos, desconhecendo as normas organizacionais. As dificuldades para a
organização e funcionamento do CCI do HC-UFMG estão relacionadas à escassez de estratégias
gerenciais capazes de equacionar os diversos poderes, visando um trabalho de equipe no qual
predomine o respeito aos diversos trabalhadores e às normas do hospital. Há que se buscar,
também, a integração com os outros setores do hospital como forma de organizar o trabalho
cotidiano, minimizando as interferências externas.
Palavras-chave: Gestão em saúde, centro cirúrgico hospitalar, hospitais universitários,
administração hospitalar.
ABSTRACT
Hospitals stand out as a convergence center of several knowledge and practical health service
systems. As a complex institution, crossed by multiple interests, hospitals suffer permanent
and continuous discussion about the municipal manager, workers and users expectation
related to its role in integral care production with quality, efficiency and costs control. In this
context, the HOSPITAL DAS CLÍNICAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS
GERAIS (HC-UFMG), a public university institution, has introduced, in 1999, a new
management proposal based on decentralization of administrative actions, creating the
Functional Units (UF). The new management model proposes to reorganize the logical of
hospital management, in order to obtain better results and better performance in health
services. But, in 2005, the HC-UFMG surgical center has organized itself as a Functional Unit
and also has started to be responsible for management of human, financial and material
resources, processes and results, the evaluation of assistance, the teaching and the research
developed in this sector. The surgical center unit is a great creator of costs to hospitals and,
because of that, the development of programs which guarantee quality is a necessity in terms
of efficiency and an obligation of ethical and moral point of view. In 2008 the results of a
performance evaluation has pointed inefficiency and low productivity, requiring adjustments.
This study has as objective to analyze the surgical center organization and functioning, in
order to understand its management process, the factors that help and those that difficult the
work process and the relationship between the different professionals who act in the unity. It
has been done a qualitative case study, in which the data were collected through semi-
structured interviews carried out with 19 professionals, of different areas, who act in the HC-
UFMG surgical center. The results were subjected to the analysis of content, using the
identification of thematic units, grouped into categories by affinity empirical. The analysis of
data shows that the surgical center is a sector which the work is stressful, there is a great time
for the completion of surgery, interpersonal relationships and between professions are
conflicting and there is predominance of medical power on the other professionals. The
management of the sector lacks the autonomy needed to put in place the necessary changes,
due to the strength of corporate professionals, especially medical doctors. The surgical center
did not incorporate, in its practice, the decentralized management model proposed to HC-
UFMG, keeping itself in a management format, parallel to the directives of the hospital,
crossed by multiples powers which exist inside the service. The relationship between the
different professionals who act in the unity and the new management model and the
organizational changes proposed happens formatted by the corporative logic of professions.
The data show that the planning, as an instrument of management, does not exist. It also
shows that the initiative of organization and efficiency suffers interference of the medical
power, because they requires from the directorship the same power of decision that they have
on surgical procedures, not recognizing the organizational standards. The difficulties for the
organization and operation of the surgical center are related to the shortage of managerial
strategies able to consider the various powers, seeking a team work in which the respect to the
various workers and the hospital rules predominate. Is important also to seek integration with
other sectors of the hospital as a way to organize the daily work, minimizing external
interference.
Key-words: health management, university hospitals, hospital surgical centers, hospital
administration.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BC – Bloco Cirúrgico
CCI – Centro Cirúrgico
CCIH – Comissão de Controle de Infecção Hospitalar
CCI do HC-UFMG – Centro Cirúrgico do Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Minas
Gerais
CME – Central de Material Esterilizado
CTI – Centro de Tratamento Intensivo
FM – Faculdade de Medicina
HC – Hospital das Clínicas
HC-UFMG – Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Minas Gerais
HU – Hospital Universitário
PA – Pronto Atendimento
PLIDERH – Plano Integrado de Desenvolvimento de Recursos Humanos
SMSA – Secretaria Municipal de Saúde
SOBECC – Sociedade Brasileira de Enfermeiros de Centro Cirúrgico, Recuperação Anestésica e
Central de Material Esterilizado
SUS – Sistema Único de Saúde
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................10
2. OBJETIVO GERAL ..........................................................................................................19
2.1. Objetivos Específicos ......................................................................................................19
3. REFERÊNCIAS TEÓRICAS............................................................................................20
3.1. Breve histórico do Hospital das Clínicas e o modelo de gestão....................................20
3.2. Contextualizando os micropoderes no hospital.............................................................28
4. METOTOLOGIA ..............................................................................................................35
4.1. Tipo de Estudo .................................................................................................................35
4.2. Cenário de Estudo ...........................................................................................................36
4.3. Sujeitos da Pesquisa ........................................................................................................37
4.4. Coleta de Dados ...............................................................................................................38
4.5. Análise de Dados .............................................................................................................39
5. APRESENTAÇÃO E DISCUSÃO DOS RESULTADOS...............................................41
5.1 Caracterização dos sujeitos entrevistados .....................................................................41
5.2. A percepção sobre o Centro Cirúrgico no contexto do Hospital das Clínicas...........41
5.3. Organização e gestão do Centro Cirúrgico: a visão dos profissionais de saúde........60
5.4. O papel do enfermeiro no Centro Cirúrgico ................................................................75
5.5. Relações de poder no Centro Cirúrgico .......................................................................85
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................108
REFERÊNCIAS....................................................................................................................111
APÊNDICES..........................................................................................................................117
APÊNDICE A - .....................................................................................................................118
APÊNDICE B - .....................................................................................................................119
ANEXOS ...............................................................................................................................120
ANEXO A –...........................................................................................................................121
ANEXO B - ..........................................................................................................................122
10
1. INTRODUÇÃO
No Brasil, o Sistema Único de Saúde (SUS), que expressa em sua
organização uma atenção à saúde definida por níveis, considera demandas próprias da atenção
básica, da média e da alta complexidade. Instituído formalmente no texto constitucional de
1988 (BRASIL, 1988), o SUS preconiza a saúde como direito de cidadania baseando-se
dentre outros, nos princípios da universalidade, da equidade, da integralidade, da
descentralização e da participação da comunidade. Pelo principio da universalidade, “a saúde
é um direito de todos”, sendo responsabilidade do Estado prover atenção à saúde a toda a
população brasileira.
As necessidades de saúde das pessoas ou de grupos devem ser levadas em
consideração, em suas especificidades, mesmo que não sejam iguais às da maioria. O
princípio da equidade prevê que todos devem ter igualdade nas oportunidades de usar o
sistema de saúde, sendo respeitadas as diferentes necessidades de saúde dos cidadãos. A
participação dos usuários na gestão do SUS se dá por meio das Conferências de Saúde e dos
Conselhos de Saúde, sendo estes últimos, órgãos colegiados existentes nos diferentes
municípios brasileiros (Brasil, 1988). Pelo SUS o cidadão deve receber atenção integral, e
sua necessidade deverá ser atendida em qualquer um dos três níveis de complexidade, em uma
estrutura hierarquizada que configura uma rede assistencial. Neste sentido, os hospitais
brasileiros são entendidos como prestadores de assistência de média e alta complexidade,
tendo progressivamente ao longo do processo de implementação do SUS, assumindo posição
central nas ações assistenciais, tanto no setor público quanto no privado.
A reforma do Estado dos anos 80 foi, portanto, orientada para o mercado e marcada
pelo gerencialismo, formatando o novo gerenciamento público em alguns consensos,
apesar de sua aplicação obedecer a realidade social dos diferentes locais onde se
estabeleceu. (COSTA, 2006)
Na saúde, esta perspectiva se traduziu especialmente na contenção de custos da
assistência médica, busca de maior eficiência e descentralização das ações para
níveis subnacionais e da iniciativa privada. (GARCIA PRIMO et al, 2008)
A restrição nas discussões sobre os aspectos da assistência médica, focados
no desenvolvimento tecnológico e no hospital como local privilegiado de incorporação e
distribuição de tecnologia, revelou a face conservadora da reforma do Estado. Os principais
temas desta discussão se referiam às perspectivas de redução de gastos neste subsetor, em
11
reforçar o papel do comprador dos serviços enfraquecendo o poder dos monopólios dos
prestadores, especialmente médicos, minimizando a autonomia destes profissionais (COSTA,
2006).
A respeito da pressão para a implantação do SUS e a ampliação da cobertura
na área da assistência decorrente deste novo sistema, disponibilizaram poucos recursos para
investimento na saúde e nas políticas sociais. Paralelo a este cenário, as proposições
neoliberais que sustentavam a reforma do Estado à época, definiam ações promotoras de
flexibilidade gerencial, centrando a discussão na avaliação de desempenho institucional,
desdobrados em planos de metas, indicadores, cumprimentos de objetivos e resultados a
serem alcançados.
No contexto de um período marcado pelo fortalecimento das idéias de
reforma do sistema de saúde, sob o princípio ético político “Saúde: direito de todos e dever do
Estado”, os hospitais universitários brasileiros, dentre os demais hospitais públicos do país,
“foram progressivamente se inserindo nesse novo sistema e se tornando dependentes de seus
recursos” (GARCIA PRIMO, 2008 p.31). Esta dependência, posteriormente gerou
progressivas crises na gestão e nas finanças destas instituições.
Apesar da crise gerencial e financeira no setor saúde, as instituições
hospitalares, nas diferentes sociedades do mundo moderno, vêm se destacando como um
centro de convergência dos diversos sistemas contemporâneos de prestação de serviços de
saúde (ANTUNES, 1991). A valorização desse espaço como elemento terapêutico confere ao
hospital o sentido de lugar ideal para se lidar com a doença e os tratamentos. Para tanto, os
hospitais devem contar com serviços que enfatizem o atendimento às demandas do usuário,
respondendo com eficácia e eficiência às condições agudas e crônicas da população.
Carapinheiro (1998, p. 21), analisa o lugar que ocupa o hospital no sistema
de saúde, sob a ótica da “consagração do imperativo tecnológico” como sendo uma
“tendência de hegemonia do sistema cultural hospitalar”. O paciente acredita que todas as
suas demandas de saúde, seja de propedêutica ou de tratamento, somente serão atendidas no
universo das possibilidades do ambiente hospitalar. Este fato determina uma emigração ao
nível secundário e terciário, de demandas de saúde passíveis de resolução no nível primário.
Vale ressaltar que o cuidado recebido pelo paciente, no ambiente hospitalar,
é “produto de um grande número de pequenos cuidados parciais, que vão se complementando,
explicita ou implicitamente, a partir da interação entre os vários cuidadores que operam no
hospital”. (CECÍLIO E FEUERWERKER, 2007, p.3). As ações destes cuidadores de diversas
12
especialidades devem convergir de forma harmoniosa a favor do paciente, resultando em um
cuidado eficaz e de qualidade, o que constitui um desafio do processo gerencial de um
hospital.
Cecílio e Merhy (2003) defendem que o desafio posto nas instituições
hospitalares é maior do que somente agregar numa somatória de ações específicas do trabalho
de cada profissional, mas é especialmente pensar e discutir a forma de operaracionalização da
gestão do cotidiano considerando a micropolítica do trabalho, de maneira que resultem em
uma atuação mais solidária e concentrada de um grande número de trabalhadores que estão
envolvidos no cuidado.
Sendo uma instituição complexa, atravessadas por múltiplos interesses
apesar do reconhecimento social que tem, as instituições hospitalares sofrem permanente e
contínuo debate sobre as expectativas dos gestores e dos usuários quanto ao seu papel na
produção do cuidado, na busca pela qualidade, eficiência, controle de custos e integralidade
(CECÍLIO E FEUERWERKER, 2007).
Neste contexto, repensando o modelo assistencial e considerando o desafio
da gestão hospitalar, o Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Minas Gerais (HC-
UFMG), instituição pública e universitária, implantou em 1999, uma proposta gerencial
baseada na descentralização das ações administrativas, as Unidades Funcionais (UF´s). O
novo modelo de gestão propõe reorganizar a lógica gerencial do Hospital, focalizando a
gestão descentralizada, tendo em vista a missão das UF´s, seus objetivos e metas, o
planejamento e a reorganização do processo de trabalho, a fim de obter melhores resultados e
desempenho nos serviços prestados. (HOSPITAL DAS CLÍNICAS, 1999b).
Nessa nova concepção de modelo assistencial e gerencial adotado
gradativamente no HC-UFMG, foram constituídas vinte e três UF´s, que se responsabilizam
pela gestão de resultados, pela captação e alocação de recursos humanos, financeiros e
materiais; pela avaliação da assistência prestada; pelo ensino e pesquisa desenvolvidos nos
setores de trabalho, levando em consideração a missão do Hospital. (SPAGNOL, 2006).
Em 2005, o Centro Cirúrgico e Anestesiologia se organizou como UF,
sendo este o último setor do hospital a assinar o contrato de gestão com a Diretoria, critério
obrigatório para se formalizar e implementar o Projeto de Reorganização Administrativo-
Gerencial do HC-UFMG. Como centro cirúrgico de um hospital universitário, esta UF tem
um papel crucial na estrutura, funcionamento, desempenho e produção de ações de saúde no
HC-UFMG, tendo em vista, o lugar de destaque que ocupa, como prestador de serviços ao
13
município de Belo Horizonte e ao Estado de Minas Gerais.
De acordo com Mastrantonio e Graziano (2002, p. 333) “a unidade de centro
cirúrgico é uma grande geradora de receitas para os hospitais” e em razão disto, o
desenvolvimento de programas que garantam a qualidade “é uma necessidade em termos de
eficiência e uma obrigação do ponto de vista ético e moral”.
Neste contexto, Costa e Jansen (2006, p.39), destacam que “a verba
destinada à saúde pública no Brasil, além de insuficiente, é mal aproveitada” e “os custos de
manutenção de funcionamento dos hospitais públicos ultrapassam em cerca de seis a dez
vezes os dos hospitais privados”. Desta forma, a redução de custos no tratamento cirúrgico é
fundamental para a melhoria do desempenho de qualquer instituição hospitalar. Os referidos
autores defendem que a utilização da capacidade cirúrgica encontra-se entre as principais
medidas de eficiência de uma instituição e que o centro cirúrgico deve estar preparado para
aumentar sua capacidade assistencial sem prejuízo da qualidade e sem sobrecarga de serviço.
Estudos indicam que o índice de ocupação de salas cirúrgicas nos hospitais
de países desenvolvidos gira em torno de 85%, em comparação com os 53% de ocupação
detectado em instituições de saúde publica do Brasil, principalmente aquelas com caráter de
ensino e pesquisa (GATTO, 1998).
Quanto à qualidade do atendimento prestado e o nível de eficiência e
eficácia dos centros cirúrgicos, existem poucos estudos realizados. Estudos recentes enfatizam
as relações entre os demais profissionais que atuam no centro cirúrgico e o papel da
enfermagem, deixando em segundo plano a discussão acerca da organização e funcionamento
destes setores, mesmo que, principalmente os hospitais públicos, enfrentam inúmeras
dificuldades, essencialmente, ligadas às condições de financiamento, infraestrutura e
investimentos.
Dentre estudos que enfocam questões organizacionais dos centros
cirúrgicos, Costa e Jansen (2006) apresentam uma pesquisa realizada em hospitais do
Maranhão, São Paulo e Minas Gerais, em que o índice de cancelamento de cirurgias em
serviços particulares é cerca de quatro vezes menor do que o encontrado nas instituições
públicas brasileiras. Realizado no Hospital das Clínicas da Universidade Federal de
Uberlândia localizado em Minas Gerais, no Hospital Sírio Libanês em São Paulo e no
Hospital São Luiz no Maranhão, o estudo aponta, respectivamente, os seguintes resultados: o
primeiro hospital, no período de fevereiro a abril de 2002, registrou um índice de
cancelamento igual a 25,37%, entre as 2.207 cirurgias agendadas; o segundo, de janeiro a
dezembro registrou um cancelamento de 7,5% das 10.300 cirurgias agendadas e o terceiro
14
hospital no período de 03 meses, registrou um índice de cancelamento de 19,08%, das 250
cirurgias agendadas (COSTA e JANSEN, 2006).
Ao comparar os resultados apresentados com uma avaliação de desempenho
do Centro Cirúrgico do HC-UFMG, realizada pela Assessoria de Planejamento referente a
março e abril de 2007, alguns resultados mostram-se insatisfatórios, conforme descritos a
seguir:
• Baixa produção cirúrgica: média de 780 cirurgias/mês para uma grade de 34
salas/dia x 12 horas de funcionamento/dia (desconsiderando o horário de
funcionamento noturno);
• Utilização de apenas 48,65% da capacidade total do Centro Cirúrgico no que
se refere ao uso das salas cirúrgicas x horas de funcionamento do setor/dia;
• Tempo de preparo das salas cirúrgicas de um procedimento para outro,
superior a 90 minutos para 46 % das cirurgias realizadas, este foi o tempo
usado para desinfecção e reorganização do ambiente;
• Percentual crescente de cancelamentos de cirurgias por mês: 14,47% em
março/2007 e 16,31% em abril/2007 (HOSPITAL DAS CLÍNICAS, 2007).
Além disso, os motivos para cancelamento das cirurgias, identificados nos
registros da equipe de enfermagem apontam os seguintes percentuais:
• Referentes à estrutura organizacional e infra-estrutura do hospital: falta de
leitos para internação no pós - operatório- 27%;
• Relacionados às equipes médicas: atraso da equipe cirúrgica e do anestesista -
61,7%;
• Relativos aos pacientes: não comparecimento do mesmo (sem detalhamento do
motivo)- 2,99%;
• Relacionados à equipe de enfermagem: demora no transporte do paciente da
Unidade de Internação para o CCI - 1,79%;
• Outros motivos dentre os quais o principal é relativo ao longo período de
duração da cirurgia precedente às cirurgias programadas - 6,88 % (HOSPITAL
DAS CLINICAS, 2007).
15
Esse diagnóstico realizado no Centro Cirúrgico do HC-UFMG mostra que,
89,79% dos motivos de cancelamento de cirurgias no hospital dizem respeito ao âmbito
gerencial, pois, estão relacionados ao planejamento dos leitos para receber os pacientes no
perioperatório e às medidas de controle de pessoal, principalmente da equipe médica. Outros
motivos, embora em menor escala, são importantes e passíveis de serem gerenciados,
inclusive a aferição de intenção de comparecimento dos pacientes externos com cirurgia
marcada. Estes dados evidenciam baixa utilização do Centro Cirúrgico, situação que necessita
ser avaliada de forma ampla visto que, em primeira análise, múltiplos fatores institucionais,
têm influenciado na utilização das salas cirúrgicas em percentual menor que 50%.
Mastrantonio e Graziano (2002) mencionam que o caminho para se alcançar
o equilíbrio entre eficiência e eficácia em um centro cirúrgico obriga os gestores a conhecer
detalhadamente a realidade, desde questões relacionadas ao desenvolvimento do ato
anestésico-cirúrgico até à globalidade do processo de trabalho realizado neste setor. Para estes
autores as “tentativas de mensurar os resultados de qualidade vem aumentando
significativamente e com certeza continuarão à medida que forem documentados os valores
dos programas e serviços prestados em centros cirúrgicos”. (MASTRANTONIO e
GRAZIANO, 2002, p. 333).
Na perspectiva de um modelo de gerenciamento contemporâneo, o Centro
Cirúrgico do HC-UFMG, como Unidade Funcional, deve ser responsável pela gestão dos
recursos humanos, financeiros e materiais, dos processos e resultados; pela avaliação da
assistência prestada; pelo ensino e pela pesquisa desenvolvida. Há que se reconhecer que a
construção de um novo desenho institucional é um processo dinâmico que necessita de
contínua avaliação, corresponsabilização nos processos de trabalho, metas e indicadores, bem
como o uso de diferentes estratégias de implantação, especialmente, em razão dos conflitos
entre as equipes de saúde que compõem o cenário político institucional e setorial.
A dimensão histórica do modelo de gestão centralizada, adotado pelo HC-
UFMG, até a implantação da nova proposta gerencial, é um aspecto fundamental para se
compreender a estrutura e o processo de trabalho do Centro Cirúrgico neste Hospital. A
ausência de avaliações regulares sobre o desempenho e a organização do setor, a falta de
sistematização do processo de trabalho e a responsabilização pelos resultados a serem
alcançados estão dentre alguns dos problemas gerados por uma estrutura centralizadora,
constituída ao longo da historia do hospital, os quais necessitam ser repensados nesse novo
modelo de gestão, implantado em 1999.
16
Outro aspecto fundamental para a compreensão da estrutura organizacional
do Centro Cirúrgico do HC-UFMG é a composição do seu quadro de pessoal que possui
grande número de professores da Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Minas
Gerais. Estes docentes, médicos cirurgiões e anestesistas, não têm vínculo empregatício com o
hospital. Atualmente, não existe nenhum tipo de regulação e controle sobre estes
profissionais, restando à direção do Hospital das Clínicas e à gerência do Centro Cirúrgico,
uma posição de permanente negociação com estes professores, a fim de cumprirem as metas
pactuadas com o gestor municipal. Esta situação reforça o fato de ser este um hospital escola,
no qual muitas vezes o processo de formação de recursos humanos define as condutas que
muitas vezes estão voltadas prioritariamente ao ensino, o que diferencia o seu centro cirúrgico
de outros localizados em hospitais que não são universitários.
Além dos médicos atuam também no Centro Cirúrgico, enfermeiros,
técnicos de enfermagem, farmacêuticos e técnico-administrativos, dentre outros profissionais,
que respondem pelos processos de trabalho desenvolvidos no setor. No cotidiano fica evidente
que as relações interprofissionais são hierarquizadas, assimétricas e caracterizadas por
mecanismos instituídos de poder, o que dificulta o trabalho em equipe e a colaboração que
deve existir entre os diferentes profissionais de saúde, que tem como característica ser
essencialmente coletivo.
O Centro Cirúrgico é, portanto, uma organização complexa, formado por
várias partes que se relacionam para além de um layout arquitetônico, equipamentos e
aparelhagem sofisticada. O relacionamento destas partes é importante, tendo em vista que o
seu funcionamento só ocorre de forma adequada quando os critérios destas relações estiverem
bem definidos, ou seja, integrados. Nesta perspectiva, torna-se prioritária a identificação da
estrutura organizacional e da posição da equipe de enfermagem no contexto administrativo
geral do hospital como primeiro passo na análise da situação administrativa de um centro
cirúrgico, considerando os papéis da equipe no funcionamento da unidade cirúrgica. Além
disso, a definição de papéis e a clareza sobre os limites de atuação dos membros da equipe,
especialmente da enfermagem, são imprescindíveis para o funcionamento adequado de
qualquer setor na área da saúde.
De acordo com Carapinheiro (1998, p.53), “de todas as categorias
profissionais envolvidas na complexa divisão do trabalho no domínio da saúde, a única que é
verdadeiramente autônoma é a profissão médica”. Para a autora, esta autonomia advém da
dominação do saber e da competência técnica que os médicos possuem, sendo a categoria
dirigente e reguladora das demais profissões, sem se deixar dirigir e ser regulada por outra.
17
Zagonel (1996, p. 80) estudando a natureza do hospital e da medicina,
argumenta que desde o inicio do trabalho estruturado em saúde até o momento, o médico está
no centro das relações organizacionais e “como gerenciador da assistência, delega funções
parcelares aos outros trabalhadores sob o seu controle”.
A situação agrava-se ainda mais em uma instituição em que, para a maioria
dos médicos, o ensino precede a assistência e as demandas administrativas não são
consideradas prioritárias. Este dado, que comumente ocorre em hospitais universitários, é
corroborado por Cecílio (1999) quando conclui que os médicos têm absoluta autonomia em
relação às questões ligadas ao gerenciamento dos hospitais e dificilmente estão submetidos a
mecanismo de controle.
Neste sentido, em nosso cotidiano como profissional de saúde, observamos
que as definições administrativas postas para o Centro Cirúrgico do HC-UFMG, não são
observadas pelos cirurgiões e anestesistas. As atividades burocráticas, relativas à resolução
dos problemas que ocorrem no interior do centro cirúrgico, sob a responsabilidade da
administração, que fica externa ao setor, muitas vezes não são executadas porque os
enfermeiros que trabalham diretamente com a assistência, e, portanto acompanham o dia-a-dia
do centro cirúrgico, não comunicam as avarias nos equipamentos e/ou estruturas físicas. Tal
situação gera conflitos no momento da tomada de decisões, devido às relações de poder
instituídas e à ausência de clareza na responsabilização sobre os diferentes aspectos do
processo de trabalho.
Diante destas considerações acerca da organização e do funcionamento do
Centro Cirúrgico, torna-se significativo para os gestores compreenderem os processos de
gestão e os fatores que facilitam e dificultam o processo de trabalho e as relações entre os
diferentes profissionais que atuam neste setor. Para tal, há que considerar as mudanças
organizacionais propostas no modelo de gestão implantado no HC-UFMG em 1999 e a
repercussão nas relações de poder entre os membros da equipe.
Consideramos que essas análises sistematizadas permitirão uma primeira
aproximação com a dinâmica do trabalho deste setor, possibilitando medidas gerenciais que
visam a otimização dos recursos alocados. Reconhecemos a necessidade de outros estudos
sobre gestão, tendo em vista a complexidade dessa Unidade Funcional, especialmente por
fazer parte de um hospital universitário.
Portanto, a relevância desta investigação, está na possibilidade de aplicação
prática imediata dos resultados, visando à (re) organização e melhorias nos processos de
gestão do Centro Cirúrgico do HC-UFMG, com a finalidade de realizar ações que
18
contemplem a missão do hospital. São necessárias mudanças para alcançar as metas pactuadas
no modelo de gestão, bem como aquelas preconizadas para o atendimento das demandas
cirúrgicas do SUS em Belo Horizonte e no Estado de Minas Gerais.
Segundo Schwartzman (1979, p.1), pesquisa aplicada é “aquela que tem um
resultado prático visível em termos econômicos ou de outra utilidade que não seja o próprio
conhecimento”.
Assim, considerando que o objeto de estudo proposto nessa investigação diz
respeito à organização e funcionamento do referido Centro Cirúrgico, buscamos responder a
questão: quais os fatores que facilitam e quais os fatores que dificultam o funcionamento e o
processo de organização do Centro Cirúrgico do HC-UFMG? No percurso a fim de obter esta
resposta, buscamos também a compreensão da forma de gestão e das relações de poder
estabelecidas entre os diversos profissionais que atuam neste setor.
19
2. OBJETIVO GERAL
Analisar a organização e o funcionamento do Centro Cirúrgico do HC-
UFMG, focalizando os elementos facilitadores e dificultadores da dinâmica do trabalho, bem
como as relações de poder estabelecidas entre os profissionais das equipes que atuam neste
setor.
2.1 Objetivos específicos
• Identificar o processo gerencial do Centro Cirúrgico do HC-UFMG;
• Identificar os elementos que interferem no funcionamento do Centro Cirúrgico
do HC-UFMG, considerando aspectos facilitadores e dificultadores na prestação
de serviços;
• Compreender as relações de poder entre os profissionais que atuam no Centro
Cirúrgico do HC-UFMG.
20
3. REFERÊNCIAS TEÓRICAS
3.1. Breve histórico do Hospital das Clínicas e o modelo de gestão
O Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Minas Gerais (HC-
UFMG) é um hospital público universitário, de grande porte, que tem como missão
“desenvolver a assistência na área da saúde com eficácia e eficiência e, de forma indissociável
e integrada, o ensino, a pesquisa e a extensão, constituindo-se como referencia junto à
sociedade”. (HOSPITAL DAS CLÍNICAS, 2008, p.08). Como um hospital de média e alta
complexidade, tem como objetivos prestar serviços de atenção integral à saúde, atendendo a
uma clientela universalizada, de forma equânime e em todos os níveis e integrado ao SUS;
formar e capacitar recursos humanos para as necessidades do setor de saúde; produzir e
divulgar conhecimentos e incorporar criticamente novas tecnologias para o setor que confere
direcionalidade às suas diretrizes, tornando-o uma instituição complexa.
Na atenção à saúde, o HC-UFMG, de acordo com os parâmetros do
Ministério da Saúde, presta relevantes serviços, visando atender a pacientes do SUS em até
95% de sua clientela, complementando-a com clientes particulares e beneficiários de planos
de saúde suplementar. Aproximadamente 40% do total de pacientes que atende em regime
ambulatorial e hospitalar são residentes em municípios do interior de Minas Gerais, sendo os
demais, moradores da capital mineira e entorno. Agregando a utilização de diversos serviços e
tecnologias existentes com o trabalho dos diversos profissionais das equipes, o HC busca
responder com resolutividade às necessidades dos seus usuários. Sob este propósito, realizou
no período de 2004-2005, uma média de 17.294 internações, 40.866 atendimentos de urgência
e emergência, 295.980 consultas ambulatoriais, 1.282.812 exames, 3084 partos, 11.908
cirurgias ambulatoriais e 9.973 cirurgias hospitalares (HOSPITAL DAS CLÍNICAS, 2008).
Reconhecido internacionalmente como centro de investigação cientifica e
produção do conhecimento na área da saúde, no HC-UFMG os processos da assistência e de
ensino ocorrem de forma indissociável. O hospital é campo para o ensino de graduação e pós-
graduação para os cursos de Medicina, enfermagem, Farmácia e Bioquímica, Fisioterapia,
Terapia Ocupacional, Psicologia, Nutrição e Fonoaudiologia na UFMG e em outras
instituições de ensino do Brasil e outros países, sendo que,
21
[...] a participação do estudante no universo e no cotidiano hospitalar proporciona
uma nova dinâmica institucional, qualificando a ação dos profissionais e destacando
o HC como espaço estratégico de formação e proficiência na prestação do serviço
essencialmente público de saúde. (HOSPITAL DAS CLÍNICAS, 2008, p.48)
Inaugurado em 21 de agosto de 1928, o complexo hospitalar surgiu a partir
do agrupamento de algumas clínicas ao redor da Faculdade de Medicina da UFMG. Ao longo
de sua história tornou-se administrativamente independente da Faculdade de Medicina, tendo
sido em janeiro de 2004, transformado em unidade especial da UFMG. Atualmente e formado
por um prédio central, o Hospital São Vicente de Paulo, e seis prédios anexos destinados ao
atendimento ambulatorial. A partir de 2004 foi certificado pelos Ministérios da Educação e
da Saúde como centro formador de recursos humanos, se constituindo em um campo
privilegiado de aprendizagem de alunos e profissionais de saúde, na medida em que
proporciona contínua atividade de formação, treinamento, capacitação e aperfeiçoamento na
área de saúde. Tem se apresentado, também, como parceiro em intercâmbios internacionais
destinados aos profissionais ligados ao hospital com o objetivo destes profissionais estagiarem
em países como Cuba, França e Espanha. (SPAGNOL, 2006).
Historicamente, o Hospital, ligado administrativamente à Faculdade de
Medicina, atuava marginalmente ao Sistema de Saúde, atendendo a população indigente e
aquela excluída do sistema previdenciário. Os recursos eram orçamentários, independentes da
prestação de serviços, dotados no início do ano. Com a crise financeira dos anos 70 e o
aumento progressivo da inflação, o HC-UFMG passou a ter problemas de custeio, chegando a
reduzir o número de leitos no início dos anos 80. Em 1986, com o convênio MEC-MPAS,
houve maior valorização dos procedimentos executados nos Hospitais Universitários em
comparação aos demais hospitais, ocorrendo superávit financeiro e possibilidade de
investimento. Em 1991, a diminuição da valoração dos procedimentos hospitalares e
ambulatoriais e a necessidade de notificação detalhada dos procedimentos ambulatoriais,
colocaram o HC-UFMG novamente em déficit financeiro.
Como resposta à grave crise financeira em meados de 1997, que gerou
atraso no pagamento das dívidas hospitalares (quitadas somente em 1999) a gestão do HC-
UFMG propôs medidas que envolviam estratégias para redução dos custos e captação de
recursos. Entre estas medidas encontrava-se, a assinatura de um contrato de gestão junto à
Secretaria Municipal de Saúde de Belo Horizonte, ampliação do número de leitos para
convênios e particulares, racionalização do consumo de água, luz e telefone e a captação de
recursos por meio de projetos de pesquisa financiados por diversos órgãos de fomento
22
(HOSPITAL DAS CLÍNICAS, 1999c). Organizado sob um sistema de gestão centralizado na
Diretoria Geral, os setores não realizavam nenhum tipo de planejamento das atividades pelas
quais eram responsáveis, nem se preocupavam com os custos dos setores. O entendimento do
corpo funcional do HC-UFMG era que as questões orçamentárias ficavam sob a
responsabilidade exclusiva da Diretoria (SPAGNOL, 2006).
No histórico das mudanças organizacionais do HC-UFMG, Lemos (1998),
aponta para o fato de que a ausência da responsabilidade setorial com os custos hospitalares e
a morosidade no processo decisório dificultavam a busca de solução para a situação financeira
do Hospital e impediam a gestão de seus recursos físicos, humanos e materiais de forma
adequada. Por outro lado, a conjuntura em que se verificam inflexões na estruturação do
sistema de saúde sempre esteve vinculada a processos e questões políticas mais amplas, que
não estão referidas exclusivamente ao campo da saúde. O corte no orçamento para a saúde, os
pacotes econômicos e as medidas provisórias definidas pelo governo federal, impôs a redução
de recursos para os hospitais públicos, dificultando ainda mais o cumprimento da missão e do
compromisso com a população. (SPAGNOL, 2006).
Neste sentido, para responder a este quadro institucional, estabeleceu-se um
processo de reorganização administrativa gerencial, que culminou em maio de 1999, com a
proposição de um novo modelo de gestão, a criação das Unidades Funcionais (UF´s),
aprovado pelo Conselho Administrativo do HC-UFMG, órgão máximo de deliberação da
instituição. Estas unidades seriam responsáveis, em conjunto com a Direção, pelo processo de
planejamento e gestão do Hospital incluindo a captação e alocação de recursos.
A nova estrutura visa descentralizar as funções de gerenciamento de recursos
humanos, orçamento, investimentos, bem como as ações de planejamento que
implicam na definição de prioridades, elaboração de indicadores e definição de
metas assistenciais, financeiras, de ensino, pesquisa e extensão. (HOSPITAL DAS
CLÍNICAS, 1999d, p.01).
Este novo modelo preconizava uma organização mais flexível, com a
descentralização das ações administrativas para as Unidades Funcionais recém criadas. Com
uma gestão descentralizada, as UF´s poderiam, a partir da definição de sua missão,
compatibilizadas à missão geral do hospital; dos seus objetivos e metas, realizar o
planejamento e reorganizar internamente seus processos de trabalho, visando melhor
desempenho dos serviços e melhor integração da assistência com o ensino. Torna-se
importante destacar que as UF´s deveriam compreender a atividade acadêmica sob uma nova
23
inserção, com visibilidade de acordos que permitissem a otimização das relações entre os
serviços/setores e as unidades acadêmicas.
De junho de 2001 a dezembro de 2006, a partir da implementação do
modelo de gestão descentralizada no HC-UFMG, foram realizadas pela direção do hospital,
avaliações semestrais relativas ao desempenho das UF´s, além do acompanhamento
sistemático do novo modelo de gestão. Estas avaliações evidenciaram nas UF´s um
desnivelamento significativo relacionado às diferenças de engajamento dos profissionais ao
novo modelo, fato refletido nos índices de desempenho das unidades. Entre 2006 e 2008, as
avaliações semestrais foram suspensas e somente em 2008 foram retomadas as discussões
sobre o modelo de gestão por UF.
As discussões, realizadas pela diretoria, gerencias e conselho diretor do
hospital (HOSPITAL DAS CLINICAS, 2008b), concluíram que as UF´s configuram-se como
um modelo de gerenciamento baseado no planejamento participativo e democrático que
possibilita a implementação do projeto institucional e dos planos de trabalhos específicos a
partir da gestão cotidiana e colegiada. Apontaram também vários elementos considerados
estratégicos para o sucesso desta reorganização. A qualidade do processo de gerenciamento, a
definição das responsabilidades, atribuições e resultados esperados, a atuação efetiva da
estrutura gerencial e de fóruns colegiados internos às UF´s, foram aspectos identificados, em
diferentes medidas, como ausentes no processo de gestão destas unidades. Portanto, a causa
do desnivelamento de desempenho das UF´s deve-se, prioritariamente à falta de uma estrutura
gerencial capaz de coordenar, em cada UF, o planejamento e a operacionalização do plano de
trabalho, readequar o modelo, de acordo com avaliações freqüentes e sistemáticas,
incentivando a participação e articulação das equipes multiprofissionais.
Questões relacionadas à gestão, planejamento e gerenciamento emergem
com intensidade, exigindo uma análise objetivada destes aspectos da prática organizacional.
Torna-se importante ressaltar que a reestruturação administrativa e gerencial
defendida com a implantação do projeto de Unidade Funcional pretende,
[...] qualificar o atendimento prestado no HC-UFMG, fazendo com que através da
pactuação de compromissos e metas nas UF todos se responsabilizem com a
melhoria do desempenho dos serviços, trabalhando na perspectiva de uma
assistência/ensino/pesquisa de qualidade. (HOSPITAL DAS CLÍNICAS, 1999b)
A partir do entendimento da necessidade de uma reorganização
administrativa e reconhecendo que na ponta do sistema, os hospitais convivem com graves
24
questões gerenciais, como ausência de autonomia administrativa, necessidade de
readequações organizacionais e/ou assistenciais, incorporações de mecanismos de avaliação
de custo/benefício e eficiência, avaliação de qualidade institucional, optou-se por uma
mudança completa do modelo gerencial. O novo modelo de gestão deve conferir ênfase aos
aspectos de eficiência e qualidade dos serviços, além de se apresentar como um dos requisitos
para a viabilização de uma modalidade de gestão descentralizada.
Na discussão do papel do gerente em processos de reestruturação
administrativa, Brito e Alves (2003) argumentam que nos novos modelos de gestão adotados
recentemente nos hospitais, é evidenciada a figura de um gerente que tenha novas posturas,
com práticas orientadas no sentido de adequar-se às demandas e expectativas da clientela.
Evoluindo do papel de mantenedor da ordem e disciplina no ambiente buscando a valorização
da equipe e o desenvolvimento profissional e pessoal dos grupos de trabalho. Estas mesmas
autoras apontam que a realidade atual da administração hospitalar opera no sentido da
racionalidade absoluta, exigindo dos dirigentes novas competências e uma administração que
se paute na flexibilidade e adaptabilidade.
“Nesta perspectiva, a importância do aspecto político da gerência deve ir além da
administração dos recursos organizacionais, ou seja, a gerencia atual tem como
principal papel traçar políticas e administrá-las”. (BRITO E ALVES, 2003, p. 114).
No HC-UFMG, para que cada UF tivesse um gerente que administrasse os
recursos físicos, financeiros, materiais e humanos da sua área de trabalho, foi promovido em
2000, um curso de capacitação gerencial, para os profissionais indicados aos cargos pelas
próprias UF´s. O curso: Gerência de Unidades Hospitalares foi organizado pelo HC-UFMG,
com o objetivo de instrumentalizar os participantes para assumir a coordenação e avaliar
todos os processos relativos à UF, possibilitando maior autonomia nos processos decisórios
(SPAGNOL, 2006). Assim, ao mesmo tempo em que se apropriavam das ferramentas de
administração em saúde, os participantes, por meio dos trabalhos de campo realizados,
iniciavam um exercício de planejamento para as suas futuras unidades gerenciais.
Da UF Centro Cirúrgico e Anestesiologia participaram do curso três
profissionais médicos: dois anestesistas e um cirurgião, sendo que somente um destes
profissionais trabalha, atualmente, no Centro Cirúrgico e esteve, no período de setembro de
2005 a março de 2008, exercendo o cargo de gerente do referida UF. O contrato de gestão da
UF Centro Cirúrgico, instrumento formal que define sua estruturação referendada pela
diretoria do HC-UFMG e por seu gerente, foi assinado em setembro de 2005. Neste
25
documento consta a definição dos papéis de gerente, da estrutura gerencial, a missão da UF,
seus indicadores, metas e as obrigações da diretoria para com o desenvolvimento da
respectiva UF. (HOSPITAL DAS CLÍNICAS, 2005). Considerando o processo de
organização de todas as unidades funcionais pretendidas para o HC-UFMG, no projeto de
reorganização administrativo gerencial, o Centro Cirúrgico foi a última unidade a assinar o
contrato, passando desde então, a implicar-se com este novo modelo de gestão.
Entendemos que os setores destinados às intervenções cirúrgicas em um
hospital, são unidades que funcionam como o que aqui denominaremos de "setor locatário",
haja vista que os cirurgiões das diferentes especialidades cirúrgicas, utilizam as dependências
físicas do setor, material, seu corpo de profissionais de enfermagem e outros (técnicos de RX,
farmacêuticos, etc.), para realizarem as cirurgias que lhes interessam. Comportam-se como
"clientes", de um "fornecedor de insumos".
Conforme Cecílio (2000), o trabalho médico para ter sucesso, depende de
"vários insumos", fornecidos por outros profissionais e pela estrutura hospitalar.
Consideramos que o centro cirúrgico de um hospital é, juntamente aos ambulatórios de
consulta, um local onde esta relação e situação descrita por Cecílio são mais reais. Um centro
cirúrgico não tem vida própria. Ele é um setor prestador de serviços. Talvez seja esta a maior
dificuldade para a operacionalização de uma nova proposta de gestão que funcione sob a
óptica da responsabilidade coletiva própria da existência de equipes estáveis.
Ainda segundo Cecílio (2000), trabalhar em equipe implica necessariamente
em mudanças no arranjo tecnológico relativo ao processo de atenção, em novas relações
éticas entre os trabalhadores e no compartilhamento de alteridades, que significam uma
mudança no conceito do que denominamos equipes. Sob este argumento, avaliamos que um
centro cirúrgico não possui uma única equipe. Ele possui um conjunto básico de profissionais
(anestesistas e a equipe de enfermagem responsável pelas salas cirúrgicas), mas mesmo estes
profissionais, circulam entre os muitos espaços ocupados pelas diferentes clínicas cirúrgicas e
os anestesistas podem atender em outros locais do hospital (CTI, PA e enfermarias).
O processo de intervenção cirúrgica se caracteriza por ser um tipo de
assistência momentânea que inicia e termina dentro do centro cirúrgico. Após o
procedimento, o paciente permanece recebendo cuidados assistenciais em outra unidade, onde
os cirurgiões que realizaram o ato cirúrgico, nesta outra unidade, estabelecem novas relações
com os profissionais desta outra unidade (médicos clínicos, enfermagem e outros
profissionais não médicos), diferente das relações que momentaneamente existiram durante a
26
execução do procedimento cirúrgico. Mesmo a permanência do paciente/usuário dentro do
centro cirúrgico se restringe ao cuidado per e imediatamente pós-cirúrgico, sendo logo após,
transferido para a enfermaria e/ou quarto particular, tendo uma permanência transitória
naquele local, ainda que reincidente.
Há que se considerar também, que um centro cirúrgico é uma unidade
dentro de uma instituição hospitalar, que está permanentemente preocupado com todos os
procedimentos que ali são realizados no que se refere aos riscos de contaminação. Portanto,
existe ou deveria existir máximo rigor no controle de fluxo de pessoas, dos materiais e
equipamentos que ali circulam, bem como com a qualidade dos atos executados. A arquitetura
específica de um centro cirúrgico deve ser regida por procedimentos que chegam ao extremo
do tratamento dado ao ar do ambiente. A relação com todas as áreas do hospital (central e
esterilização, rouparia, setor de internação, farmácia central, transporte, manutenção e outros),
confere ao centro cirúrgico, um papel relevante entre os transmissores ou facilitadores de
infecções nosocomiais. Hoje, os limites estruturais e arquitetônicos são os aspectos mais
lembrados para explicar os problemas organizacionais de um centro cirúrgico. Porem, estudos
franceses apontam para o fato de que problemas comportamentais dos profissionais que atuam
nos centros cirúrgicos representam hoje os principais obstáculos à organização do setor.
Considerando que no centro cirúrgico não há uma equipe estável, a maior
aposta deste novo modelo se dá nas modificações gerenciais e neste sentido, o gerente precisa
lidar, com a maior competência possível, com a força de atração do hospital e com tudo o que
isto significa (olhar para dentro) ao mesmo tempo em que deve contribuir para a construção
de novos fluxos e circuitos entre os serviços de saúde, de maneira a construir uma rede de
serviços organizada, para atender de forma mais efetiva, as necessidades de atenção das
pessoas (CECÍLIO, 2000).
Ainda citando Cecílio (2000), são atribuições do gerente na condução de um
setor que presta serviços:
• Conviver com a autonomia imanente à prática médica, monitorando a
assistência prestada (atividade formal e legal exclusiva aos médicos);
• Estimular a qualidade técnica e ética dos profissionais que atuam na unidade,
garantir ao paciente atenção integral e de qualidade;
• Lidar com a fragmentação que existe nos processos de trabalho;
27
• Prover os insumos necessários à boa prática profissional;
• Relacionar-se adequadamente com as linhas de poder ao mesmo tempo em
que se responsabiliza por uma racionalidade finalística no cumprimento da
missão institucional;
• Manter o controle dos inúmeros procedimentos diagnósticos e terapêuticos
que garantem a integralidade ao paciente;
• Realizar avaliação da qualidade dos serviços prestados, estimular a equipe a
não perder a dimensão total do paciente/usuário;
• Articular e contemplar os diferentes interesses dos múltiplos atores envolvidos
no processo de trabalho;
• Lidar com o engessamento financeiro da instituição e;
• Identificar as reais relações de poder a fim de criar espaços públicos de
discussões sobre os processos organizacionais do setor.
Nenhuma das responsabilidades gerenciais citadas cabe exclusivamente à
gerência como fenômeno individual. O cumprimento destas atribuições, pela extensão que
denotam, exige parceria entre gerente e os que são por ele gerenciados. Segundo Mota: “o uso
efetivo do poder baseia-se menos na autoridade do cargo, nas ordens ou persuasão e mais nos
recursos dos liderados: resulta em menor submissão e consentimento e maior aliança"
(MOTTA, 1997, p. 119).
Estes são desafios que certamente remetem à necessidade de maior
investimento na área gerencial. Contudo, um novo modelo de gestão que preconiza uma
gerencia eficaz, ainda que plena de desafios e expectativas "trabalha menos com a busca de
conformidades às suas próprias idéias e mais com o estímulo à iniciativa e à liberdade das
pessoas para alcançarem resultados" (MOTTA, 1997, p. 119).
28
3.2. Contextualizando os micropoderes no hospital
Não existe uma única definição de poder como verdade estabelecida. Max
Weber, Hanna Arendt, Talcott Parsons, Michel Foucault, principais estudiosos do poder,
apresentam diferentes conceitos, focalizando as múltiplas dimensões do poder, analisadas sob
contextos sociais e diferentes enfoques.
De acordo com Souza (2007), Foucault (1926-1984) entende o poder como
uma relação de forças, que se manifesta em todas as práticas sociais. No pensamento
foucaultiano (FOUCAULT, 2006) o poder não tem origem e se manifesta não só no Estado ou
em qualquer aparelho central, mas também em toda a periferia da estrutura social. O poder
circula, se exercendo em rede, onde os indivíduos ora exercem, ora sofrem o poder. Isto é, os
indivíduos mudam de posição em relação ao exercício do poder. Esta ideia relaciona-se
diretamente com o exercício do poder no âmbito molecular, isto é, com o fato de acontecer
nas extremidades da estrutura social. Foucault (2006) também defende que essas relações de
poder se dão não diretamente sobre os indivíduos, mas essencialmente sobre as ações destes
indivíduos, havendo para tanto, certo grau de consentimento dos que sofrem esta ação. Na
realidade, o diálogo entre poder e liberdade em uma relação de poder, implica no
consentimento daquele que se submete ou permite que sua ação seja alterada pela ação do
outro (FOUCAULT, 2006). Assim, é na periferia que o poder pode ser analisado de forma a
se compreender a diversidade das forças atuantes em uma organização.
Nesse sentido, Cecílio e Moreira (2002, p. 597) consideram que “o poder se
expressa na microfísica das relações organizacionais, em função de uma dinâmica de
interesses que são disputados e defendidos por atores, isolada ou coletivamente”.
Considerando que o poder se exerce nas práticas sociais reais, atender aos seus interesses é o
fator que norteia a conduta e as ações organizacionais dos indivíduos. Portanto, o consenso ou
discenso dos profissionais com as diretrizes de uma organização está diretamente relacionado
ao índice de coerência que estas diretrizes têm com os projetos pessoais ou coletivos destes
trabalhadores.
De acordo com Cecílio e Moreira (2002), o tema de conflito de interesses
nas organizações pode ser especialmente analisado a partir de duas concepções: a primeira
que entende ser o conflito a tradução de inconciliáveis interesses entre o trabalhador e o
29
patrão ou mesmo entre os trabalhadores e a tecnoburocracia que existe entre os mais altos
escalões da empresa. A segunda concepção que considera o conflito como a difícil
conciliação de interesses individuais com os objetivos organizacionais. A análise reitera o
fato de que as organizações são atravessadas, todo o tempo, por interesses diversos, e,
portanto seriam “condensações de múltiplos vetores de força que as atravessam” (CECÍLIO E
MOREIRA, 2002, p. 599).
Sorin (2003) apresenta distinção entre três tipos de conflitos que podem
surgir em uma organização: conflitos de valores, classificados como as divergências de
opinião como resultado de crenças, gostos ou personalidades diferentes; conflito de interesses,
que são baseados da defesa de um objeto ou uma vantagem ameaçada pelo outro e conflito de
poder, nominação dada quando alguém considera que seu campo de influência está ameaçado
ou corre o risco de sofrer restrições frente ao aumento da influência do outro. Além da
questão do psiquismo individual, da comunicação e das relações entre diferentes grupos, são
também causas de conflitos os modos de organização do trabalho e as relações de influência
entre os profissionais que compõem a estrutura de poder estabelecida formalmente. “Toda
organização deve funcionar, sobretudo baseada numa divisão clara das tarefas entre os
membros da equipe, não sendo as responsabilidades e prioridades de uns as mesmas que dos
outros”. (SORIN, 2003, p.19). Além disto, dois aspectos são particularmente importantes na
discussão de Sorin sobre a questão do conflito, na medida em que afetam profundamente a
margem de relações de poder que se estabelecem na organização: o grau de autonomia dos
profissionais e as relações operacionais do processo de trabalho.
Cecílio e Mehry (2001), assim como Sorin (2003), consideram que os
conflitos modelam a organização e regulam o sistema de relações. A despeito do
reconhecimento que faz de que os conflitos podem às vezes ser também negativos, Sorin
(2003, p.20) defende que os conflitos “são um meio possível de restabelecer a unidade do
grupo, mensurando o nível de desequilíbrio e auxiliando a definir elementos de coesão”.
Nas organizações muitas vezes, existem determinados conflitos que são
enrustidos no cotidiano e compõem desconfortos percebidos pelos profissionais, porém não
enfrentados por estes. Cecílio e Merhy (2001) trabalham com a idéia de que os conflitos são
manifestações na superfície das tensões constitutivas da vida organizacional, que, ao serem
melhor analisados, identificarão questões profundas desta estrutura. Os conflitos abertos
relacionam-se especialmente à concepção do poder soberano, onde os mecanismos verticais
de controle estão presentes. O conflito potencial, isto é, aquele que não se explicita no
30
cotidiano da organização, mas que existe e se relaciona com o poder soberano que modela as
reações do outro sem que haja resistência à ordem das coisas tal como são definidas. Seja
porque este outro não percebe alternativas para a ordem estabelecida, ou porque percebe estas
ordens como divinamente ordenada e benéfica (CECÍLIO E MOREIRA, 2002). A este
respeito, consideramos que os conflitos potenciais, como expressão do poder supremo
também denota a produção de sujeitos “assujeitados”, na medida em que este tipo de conflito
aponta a ausência de vontade e o não reconhecimento do interesse pelo dominado, levando-o
à não resistência. Cecílio (2002) cita os “conflitos encobertos” como conflitos que existem,
mas não consegue se impor à agenda da direção, no sentido de serem apreciados e
modificarem de alguma forma o status quo da organização. A este tipo de conflito que não
move o contexto para solucioná-los, Cecílio (2002) os denomina como “ruídos”. Para o autor,
o verdadeiro conflito é aquele que escapa, se apresenta, denuncia, invade a agenda de quem
faz gestão, incomoda, e na verdade se apresenta como sendo comportamentos observáveis que
exige tomada de providências (CECÍLIO, 2002).
A referência ao conflito potencial e ou “conflitos encobertos” nos remete às
relações de poder existentes nas instituições de saúde, em especial nos hospitais, onde
coexistem conflitos abertos e conflitos encobertos. Estes últimos, especialmente, regem as
relações de trabalho nos setores hospitalares, na medida em que os processos e a dinâmica dos
serviços são determinados pelas relações de poder existente na área da saúde. Discursar sobre
as questões de poder na área da saúde esbarra, contudo, em dificuldades próprias de referir-se
a um contexto multifacetado. A discussão sobre o poder nas organizações de saúde obedece a
agenda dos interesses de múltiplos atores que atuam sob o propósito de distintas
intencionalidades. Costa (2006, p. 66) considera que “a característica mais específica do
hospital moderno é a existência de um sistema dual de autoridade, composto por uma
estrutura administrativa burocrática e pelo poder e autonomia dos médicos”. A este respeito,
Cecílio e Moreira (2002, p. 589) defendem que no campo da saúde “a temática do poder se
expressa de forma mais evidente em torno do controle e da autonomia dos seus profissionais”.
Ainda neste sentido, Costa (2006) registra que no âmbito político organizacional, as
instituições de saúde e seus diferentes e diversos profissionais são,
[...] protagonistas e defensores de diferentes projetos, saberes e práticas, de natureza
marcadamente multidisciplinar e que disputam cotidianamente espaços de poder
formal ou informal que assegurem o exercício de sua autonomia e a concretização de
seus interesses, contrapondo-se à macrorracionalidade imposta pelos objetivos
institucionais (COSTA 2006, p. 26).
31
A realidade descrita acena para um cenário onde múltiplos interesses se
entrecruzam na busca pela execução de ações e projetos que respondam a objetivos
profissionais específicos.
Carapinheiro (1998) considera que o hospital é uma instituição complexa,
dinâmica, detentora de alto nível de autonomia e inserida em contexto social e histórico
definidos, onde a produção do saber médico e a prática da medicina moderna efetivamente
ocorrem. A partir de uma discussão sustentada pelos estudos sociológicos, a autora analisa o
hospital a partir de três perspectivas teóricas. A primeira distingue o hospital como uma
instituição burocrática, mas que se diferencia das definições weberianas por ter em sua
estrutura autoridade hierárquica, divisão do trabalho baseada em competências técnicas e
possuir regras e normas sistematizadas. A segunda perspectiva é construída sobre a análise de
Foucault relativo ao tema saber-poder por onde a autonomia do profissional médico é
amplamente discutida por Carapinheiro (1998), sob a ótica de que este profissional regula e
dirige o trabalho de outras categorias profissionais, mas não se deixa regular por ninguém,
seja pela administração ou por outras categorias profissionais. O saber inerente à prática
médica constitui-se em poderoso subsídio do poder exercido por este profissional. Pela
terceira perspectiva, sustentada pela fenomenologia e aspectos da teoria de Weber,
Carapinheiro (1998) apresenta o funcionamento do hospital sob a ótica de uma estrutura
negociada, onde a existência de uma autonomia, denominada pela autora como elástica,
substitui o conceito burocrático de autoridade permitindo uma ordem negociada. Esta ordem
negociada é traduzida pela capacidade que os profissionais da instituição têm de identificar os
problemas e resolvê-los, aumentando ou diminuindo sua autonomia pela capacidade técnica
que apresentam frente a estes problemas.
Outro tipo de entendimento são as lógicas de coordenação que existem nos
hospitais é apresentado por Cecílio e Merhy (2003), nas quais entendem que o hospital é
marcado por três lógicas de coordenação. A primeira é a lógica das profissões, corporações ou
especialidades, que a lógica está inscrita nos organogramas tradicionais, com linhas bem
marcadas de comando vertical e graus distintos de autonomia em relação à direção superior. A
segunda lógica refere-se às coordenações por serviços ou unidades de produção, onde
predominam orientações técnicas ou administrativas. Também esta lógica se insere nos
cronogramas tradicionais. A terceira lógica defendida por Cecílio e Merhy (2003), é a lógica
do cuidado, que apesar da sua importância não encontra lugar nos organogramas hospitalares
tradicionalmente conhecidos. A desqualificação desta lógica ocorre, segundo estes autores,
32
devido ao fato de que ela é feita pela enfermagem, que, no “complexo território de poder do
hospital tem uma relação de subalternidade em relação aos médicos” (CECÍLIO E MERHY,
2003 p. 115). Neste argumento está reconhecido um conflito que se refere às questões
gerenciais do hospital, na medida em que, surgem dois profissionais diretamente ligados ao
cuidado. O médico, que dita os fluxos e a direção deste cuidado e o enfermeiro que
operacionaliza o cuidado no cotidiano das unidades assistenciais.
De acordo com Cecílio e Merhy (2003) sobre a questão da coordenação, os
médicos “passam” pelo cotidiano do hospital, enquanto a enfermagem “coordena” a gestão do
cuidado. Está, portanto identificado uma dialética: “quem coordena o cuidado é o pólo
dominado em uma relação de dominação” (CECÍLIO E MERHY, 2003 p.116). Fica evidente
no contexto hospitalar, que se de um lado, o conjunto de profissionais que formam a categoria
“enfermagem” consegue negociar com algumas categorias profissionais a operacionalização
de um cuidado integral através de discussões que respeitam os diferentes conhecimentos
técnicos, com os médicos esta relação não ocorre de forma pacífica, visto que nos espaços
micropolíticos do hospital, a hegemonia médica se impõe e se refaz a todo momento. Neste
contexto de dominação, a equipe de enfermagem volta para si, e a despeito de que no contexto
hospitalar não se reconheça e seja percebida como um vetor que impacta nos processos
decisórios do cuidado, mantém uma estrutura de poder historicamente taylorista e cristaliza
cada vez mais linhas verticais de comando internos.
Esta análise nos remete a Carapinheiro (1998) quando afirma ser o hospital
uma estrutura negociada, onde os saberes se interpõem e definem o grau de autonomia. A
competência técnica dos profissionais que atuam no hospital traduz um saber que define
condutas e racionalidades institucionais marcadamente a favor dos profissionais médicos e
introduz uma nova leitura para a questão do poder na ambiência hospitalar.
Com efeito, normas e valores profissionais dos médicos e particularmente dos
docentes afetam mais a estrutura hospitalar do que são afetados por ela e as relações
formais de autoridade administrativa são de natureza predominantemente consultiva.
Apesar de mecanismos de coordenação/gerência desenvolvidos pelos novos arranjos
organizacionais objetivarem a supervisão sistemática do trabalho médico e o
cumprimento de normas administrativas, eles mantêm preservadas a autoridade e a
autonomia individual de cada profissional, não garantindo, inclusive o cumprimento
das orientações gerais. (COSTA, 2006, p. 67).
A relação entre saber e poder, fica clara na análise de Foucault (2006) ao
defender que não existe poder sem saber, e todo o saber gera novas relações de poder. De
33
acordo com Souza (2007), a despeito das diferenças de natureza porquanto o saber pode ser
estratificado, classificado e arquivado, o poder ao contrário, é diagramático, sendo as relações
de poder microfísicas, difusas, estratégicas heterogêneas e singulares, o saber se constitui no
diagrama do poder, e o poder se estabelece nas malhas do saber.
Neste sentido, e considerando que o poder médico é conferido pelo saber da
medicina, que realiza e profetiza sobre os corpos e suas anomalias, o que inclusive, levou a
história a confundir esta disciplina com a noção moderna de ciência (FOUCAULT, 1994),
define no campo da saúde, a hegemonia da profissão médica sobre os demais profissionais de
saúde. Carapinheiro (1998) argumenta que a profissão médica não só orienta, mas avalia o
trabalho das outras categorias profissionais, não sendo nunca objeto de avaliação destas outras
profissões. A autora ressalta que, em razão desta autonomia médica, existe no essência do
hospital, uma hierarquia de competências não só do profissional médico em relação às outras
categorias profissionais, mas também entre seus pares.
Na prática, dos centros cirúrgicos hospitalares, o que se observa é que os
enfermeiros priorizam o atendimento às solicitações dos cirurgiões e anestesistas, muitas
vezes em detrimento ao cuidado direto ao paciente ou penalizando questões administrativas,
principal instrumento de trabalho dos enfermeiros nesta área. Segundo Stumm, Maçalai e
Kirschner (2006, p. 467) “o cirurgião é denominado de totem, o qual o enfermeiro deve
servir”. O autor observa em seus estudos as dificuldades enfrentadas pelo enfermeiro no
centro cirúrgico, porque tudo neste setor gira ao redor do cirurgião e é a partir das
necessidades, dos desejos deste profissional, que os atos são realizados para ele e não para o
paciente. Novamente a dialética entre o dominado e o dominador.
Neste contexto hospitalar, a proposição de novos modos de gestão
certamente impacta as relações de poder instituídas. As respostas às mudanças administrativas
são distintas e relacionam-se com o entendimento que os diferentes profissionais têm do
processo de democratização proposto e o impacto que este novo negócio trará ao grau de
autonomia que tem o profissional. Neste sentido, Cecílio (1999) argumenta que os médicos
consideram que tem tudo a perder com o novo modelo de gestão e, portanto, numa oposição
clara ou velada, deslegitimam a nova gestão participando dela. Os enfermeiros, que poderiam
entender o processo de democratização como uma possibilidade de nivelar seu poder com o
dos médicos, temem se abrir aos questionamentos dos subalternos e por isto, não aderem ao
novo modo de gestão. Os demais membros da equipe de enfermagem, que a princípio seriam
os que mais ganhariam com o processo de democratização da vida organizacional, se
34
posicionam contrários ao modelo, como uma estratégia de dominado. Os demais profissionais
de saúde, segundo Cecílio, numericamente inexpressivos na equipe, aderem às estratégias
hegemônicas, agregando-se ora a um, ora a outro grupo de coligação mais poderosa. Uma
perspectiva de democratização da vida organizacional hospitalar, pensada para permitir canais
de participação, ou no mínimo, para abrir espaços de diálogo e negociações coletivas, com o
fim de um projeto institucional consensual é percebido pelos profissionais de saúde como um
modo de controle sobre o sentido de trabalho e na ampliação da autonomia e da
responsabilização sobre o trabalho. Cecílio (1999) considera que a construção da autonomia é
um fim em si mesmo e o desafio de redefinir as autonomias no campo da saúde permanece.
“As autonomias hoje existentes (não só do médico que é mais evidente, mas de todos os
trabalhadores de saúde em algum grau) sejam recolocadas em outras bases, com outro sentido
e que este sentido seja compartilhado pelos trabalhadores” (CECÍLIO, 1999, p. 15).
Contudo, a realidade hospitalar ainda hoje aponta para o fato de que os
médicos, usufruindo de grande autonomia no ambiente hospitalar, compõem com outros
profissionais de saúde, equipes que se estruturam sobre saberes assimétricos, com definições
de poderes também assimétricos, estruturando neste formato, arranjos institucionais
complexos e interesses voltados para projetos distintos. Neste contexto, perde o paciente,
perdem os profissionais e perde a instituição.
35
4. METODOLOGIA
4.1. Tipo de Estudo
A motivação para a construção do objeto de estudo foi o desafio posto pela
necessidade de compreender o funcionamento do Centro Cirúrgico de um hospital público e
universitário num processo investigativo para além dos conteúdos explícitos das competências
técnicas específicas, objetivando as questões essenciais que permeiam o processo de
organização desta área assistencial. Para tanto, tendo em vista as dificuldades de gestão no
setor público e a possibilidade da existência de micropoderes que interfiram no processo
gerencial, a pesquisa qualitativa se apresenta como a mais adequada para abordar o caráter
complexo e contraditório do objeto proposto, tornando possível desvelar as especificidades de
um setor fechado e seus reflexos na assistência.
De acordo com Minayo (1994), a pesquisa qualitativa responde a questões
muito particulares, pois se preocupa com uma realidade que não pode ser quantificada, devido
ao fato de trabalhar com um universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e
atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e
fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.
A possibilidade de descrever os fatos e fenômenos de determinada
realidade, avançando além da coleta, ordenação e classificação de dados (TRIVINÕS, 1987),
permite que este estudo seja particularmente denominado “estudo de caso” além de ter um
caráter descritivo. De acordo com Gil (2006, p.42), “as pesquisas descritivas têm como
objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou
então o estabelecimento de relação entre variáveis”. O autor afirma que os propósitos do
estudo de caso, como estratégia de uma pesquisa é explorar situações da vida real cujos
limites não estão claramente definidos, descrever a situação do contexto em que está sendo
feita a investigação, explicar as variáveis causais de determinados fenômenos em situações
muito complexas, preservando o caráter unitário do objeto estudado.
36
Referindo-se ao estudo de caso como estratégia de pesquisa, Dionne e
Laville (1999), consideram que:
[...] a vantagem mais marcante desta estratégia de pesquisa repousa, é claro, na
possibilidade de aprofundamento que oferece, pois os recursos se vêem
concentrados no caso visado, não estando o estudo submetido às restrições ligadas a
comparação do caso com outros casos. Ao longo da pesquisa, o pesquisador pode,
pois, mostrar-se mais criativo, mais imaginativo; tem mais tempo para adaptar seus
instrumentos, modificar sua abordagem para explorar elementos imprevistos,
precisar alguns detalhes e construir uma compreensão do caso que leve em conta
tudo isso, pois ele não está atrelado a um protocolo de pesquisa que deveria
permanecer o mais imutável possível. (DIONNE E LAVILLE, 1999, p.156)
As limitações deste estudo referem-se principalmente ao fato de que as
conclusões de tal investigação são dificilmente generalizáveis. Nesse sentido, se por um lado
esta abordagem dificilmente poder servir à verificação de hipóteses gerais e teorias que ela
terá, de acordo com Dionne e Laville (1999), certamente pode ajudar a melhor compreender
uma situação ou mesmo um fenônemo complexo.
4.2. Cenário de Estudo
Como cenário para o estudo, foi escolhido o Centro Cirúrgico do HC-
UFMG, denominado UF Centro Cirúrgico e Anestesiologia (UF CCI), que se localiza no 5º
andar do prédio principal do Hospital. A Unidade Funcional Centro Cirúrgico e
Anestesiologia é fundamental para o funcionamento do hospital, tendo em vista o tipo de
assistência que oferece, o relacionamento com todos os setores do hospital, a interligação de
várias áreas internas e o trabalho de equipes multidisciplinares.
Localizado em área física específica, compreende recursos humanos,
tecnologia e material médico-hospitalar adequados à execução do processo cirúrgico. Possui
17 salas cirúrgicas (16 para especialidades médicas e 01 para procedimentos odontológicos) e
tem como missão oferecer a assistência médica cirúrgica, odontológica e de enfermagem ao
paciente interno e externo, formar recursos humanos na área cirúrgica e possibilitar pesquisa
em diferentes especialidades da área médica e de enfermagem.
37
Toda a logística deste serviço deve objetivar prover condições para que a
equipe médica e de enfermagem possam planejar e atender as necessidades dos pacientes
antes, durante e no pós-cirúrgico imediato. O trabalho realizado no Centro Cirúrgico é por
natureza multidisciplinar, envolvendo cirurgiões, enfermeiros, anestesistas, técnicos de
radiologia, de laboratório e de enfermagem e outros profissionais. Tais condições, associadas
à prática do ensino na área de cirurgia para os diversos cursos da área de saúde,
principalmente a prática médica em diversas especialidades, torna de alta complexidade o
processo de gestão, como forma de garantir assistência de qualidade pelo Centro Cirúrgico do
HC-UFMG. Outro aspecto a ser ressaltado diz respeito às relações interpessoais, tendo em
vista o grande número de pessoas distribuídas por áreas especializadas, submetidas por sua
vez às coordenações técnicas dos serviços, que necessitam de acompanhamento da gerência.
4.3. Sujeitos da Pesquisa
Ao se propor um estudo sobre gestão, que estão circunscritas ações do
tratamento cirúrgico, admite-se que os profissionais da equipe assistencial sejam atores
importantes na compreensão dos elementos associados à proposta desta natureza. Portanto, foi
fundamental a aproximação com os conteúdos subjetivos destes atores sociais. Buscou-se
captar impressões, opiniões, sentimentos e saberes dos diferentes profissionais que compõem
a equipe, mas também interessa-nos conhecer os recursos e dificuldades de cada um destes
profissionais em promover a ação assistencial de acordo como seu papel.
Foram, portanto, sujeitos deste estudo, 19 profissionais que atuam no Centro
Cirúrgico do HC-UFMG, escolhidos por meio de sorteio aleatório, considerando-se no
processo, profissionais que tivessem atribuições referentes às seguintes categorias
profissionais: enfermeiros, técnicos de enfermagem, auxiliares de enfermagem, farmacêutico,
técnica de farmácia, administrativos, técnico de radiologia, chefes de serviços cirúrgicos.
Tendo em vista que o tema desvendado no presente estudo referiu-se à organização e gestão
do centro cirúrgico, nesta amostra também estão incluídos, os membros da estrutura gerencial.
Foram definidos como critério de inclusão na pesquisa, além da livre
anuência em participar do estudo, possuir vínculo com o HC-UFMG por meio da UFMG ou
empresas terceirizadas e atuar no Centro Cirúrgico por período superior a 06 meses.
38
Considerando o quantitativo de profissionais que atuam no Centro Cirúrgico
do HC-UFMG e a impossibilidade de serem todos entrevistados, a priori foi definido como
20 o número de profissionais a serem entrevistados, sendo que, após convite e explanação do
objetivo do estudo, um dos indicados, recusou-se a participar da pesquisa.
4.4 Coleta de Dados
Os dados foram coletados por meio de entrevista semiestruturada
(APÊNDICE A) que segundo Minayo (2004) é uma conversa a dois, feita por iniciativa do
entrevistador, destinada a fornecer informações pertinentes para um objeto de pesquisa, e
entrada (pelo entrevistador), em temas igualmente pertinentes com vistas a este objetivo Essa
modalidade de entrevista parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e
hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferece amplo campo de
interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as
respostas do informante (TRIVINÕS,1987).
Trivinõs (1987) argumenta que o processo de entrevista semiestruturada dá
melhores resultados quando se trabalha com diferentes grupos de pessoas. Portanto, como
estratégia de operacionalização das entrevistas, a amostra considerou os profissionais que no
Centro Cirúrgico, desempenham papel significativo, não só no ato do cuidado cirúrgico, mas
também no processo de gestão colegiada, contemplando para tanto os diferentes profissionais
que compõem a equipe, entendendo-se nesta população, docentes da área médica e de
enfermagem, pessoal administrativo, equipe de enfermagem e demais profissionais que atuam
na assistência ao paciente dentro da unidade.
Após contato com os sujeitos a serem entrevistados, e feito o convite para
participar do estudo, as entrevistas foram agendadas e posteriormente realizadas. A realização
das entrevistas ocorreu em diferentes locais, considerando as condições de comodidade,
tranquilidade, silêncio, privacidade e disponibilidade de tempo dos entrevistados. As
entrevistas foram realizadas pela pesquisadora, obedecendo um roteiro semiestruturado,
gravadas em áudio e posteriormente transcritas na íntegra, a fim de garantir a totalidade e a
fidedignidade das informações.
Todos os aspectos éticos de uma pesquisa desta natureza foram respeitados,
sendo obedecidas todas as determinações da Resolução 196/96 do Conselho Nacional de
39
Saúde. Inicialmente, foi feita uma apresentação formal do pesquisador, sendo a participação
de membros da equipe do Centro Cirúrgico nas entrevistas precedida de esclarecimentos
sobre o objetivo da mesma, seguido da assinatura do termo de consentimento livre e
esclarecido (APÊNDICE B).
O projeto foi submetido à análise e aprovação do Departamento de
Enfermagem Aplicada da Escola de Enfermagem da UFMG, do colegiado Interno da UF CCI,
da Diretoria de Ensino Pesquisa e Extensão do HC-UFMG, e posteriormente, encaminhado
para apreciação do COEP - Comitê de Ética em Pesquisa com Seres Humanos da UFMG
(ANEXO A).
O acesso aos documentos e relatórios do HC-UFMG foi precedido de
autorização fornecida pela Diretoria Geral da referida Instituição (ANEXO B).
4.5. Análise de Dados
Os dados coletados como material bruto, não permitiram extrair tendências
claras e muito menos chegar a uma conclusão. Para tanto, é necessário empreender um estudo
minucioso do conteúdo das entrevistas, de forma a elucidar os sentidos das palavras, captando
as intenções, comparando, avaliando, descartando o acessório, reconhecendo o essencial,
selecionando-o em tornos das ideias principais. Assim, foi realizada a análise de conteúdo das
entrevistas que “consiste em desmontar a estrutura e os elementos desse conteúdo para
esclarecer suas diferentes características e extrair sua significação”. (DIONNE E LAVILLE,
1999, p. 214). Os autores consideram que a análise de conteúdo não é um método rígido, que
possui etapas bem circunscritas. Antes de estudo consideram este método como um conjunto
de vias possíveis para a revelação de um conteúdo.
“A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações” (BARDIN, 1977, P.31) e “a partir dos resultados da análise, se pode regressar
às causas, ou até descer aos efeitos das características dessas comunicações”. (BARDIN,
1977, p.22). Esta técnica de investigação permite, por meio de uma descrição objetiva,
sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das comunicações, a interpretação destas
mesmas comunicações.
Neste estudo utilizou-se a análise temática pela qual são identificados os
temas abordados pelos entrevistados, que, agrupados por afinidade, constituem as categorias
40
empíricas. Foi feito um recorte dos conteúdos em elementos ordenados dentro de uma mesma
categoria, detendo-se, por exemplo, em palavras-chave que traduzem idéias conectadas direta
ou indiretamente ao objeto de sua investigação. A ordenação por temas, que, para além da
aproximação com estrutura lexical ou gramática, permitiu construir análises a partir da
compreensão do conteúdo das entrevistas.
41
5. APRESENTAÇÃO E DISCUSÃO DOS RESULTADOS
5.1 Caracterização dos sujeitos entrevistados
Em relação ao perfil dos profissionais entrevistados observa-se que a
maioria é do sexo feminino (60%) e os demais do sexo masculino (40%). São 52,6% os que
ocupam cargos de nível superior no HC-UFMG, 42,2% ocupam cargos de nível médio e 5,2%
ocupam cargos de nível fundamental. 84.2% dos entrevistados pertencem ao quadro funcional
da UFMG e 15,8% são trabalhadores terceirizados. Quanto ao tempo que trabalham no HC-
UFMG, os entrevistados têm em média 13 anos e meio e 11 anos e meio de atuação no Centro
Cirúrgico. Com relação à categoria profissional foram entrevistados 03 enfermeiros, 02
técnicos de enfermagem, 02 auxiliares de enfermagem, 01 farmacêutica, 01 técnica de
farmácia, 01 técnico de radiologia, 01 assistente social, 02 assistentes administrativos, 01
roupeiro e 05 docentes da área médica, sendo 01 anestesista e 04 cirurgiões.
Na análise dos resultados, foram identificados quatro categorias empíricas:
• A percepção sobre o Centro Cirúrgico no contexto do Hospital das Clínicas
• Organização e gestão do Centro Cirúrgico: a visão dos profissionais de saúde.
• O papel do enfermeiro no Centro Cirúrgico.
• Relações de poder no Centro Cirúrgico.
5.2. A percepção sobre o Centro Cirúrgico no contexto do Hospital das Clínicas
Nesta categoria, vários aspectos relacionados às características do Centro
Cirúrgico do HC-UFMG são abordados pelos entrevistados, possibilitando uma visão do
serviço no contexto do Hospital e da área de saúde.
Os entrevistados percebem o Centro Cirúrgico como um setor complexo,
um local tenso, agitado, que exige agilidade e sincronia entre as ações nele desenvolvidas e os
demais setores do hospital, como a Central de Material Esterilizado, Farmácia, Centro de
Tratamento Intensivo e outras unidades. Esta sincronia, considerada importante para assegurar
42
a qualidade da assistência se confronta com a realidade dos processos de trabalhos
fragmentados e respostas morosas em função da burocracia hospitalar. Como consequências,
ocorrem conflitos e problemas que interferem nos resultados a serem alcançados.
O bloco cirúrgico é um ambiente tenso por natureza. Mas o bloco cirúrgico tem
especificidades que são minúcias que têm que casar uma com a outra, entendeu? É isto que
eu vejo no bloco. Tem que ser tudo sincronizado, muito sincronizado. (E1)
Mas é um bloco difícil, porque você lida com muitas variáveis. (E 3)
O bloco cirúrgico é mais complexo mesmo. (E9)
Por ser um ambiente fechado, de fluxo restrito, o Centro Cirúrgico exige
uma organização específica, em que há um tempo determinado para o desenvolvimento dos
procedimentos da assistência cirúrgica, isto é, a anestesia, o ato cirúrgico, a recuperação pós-
anestésica e o encaminhamento do paciente às unidades de internação de origem e ou ao
centro de tratamento intensivo. Assim, a necessidade do controle de todos os procedimentos e
a exigência dos recursos necessários para realizar o ato cirúrgico, acelera o ritmo de trabalho e
aumenta a complexidade das ações. Os entrevistados relatam que o trabalho é realizado em
ritmo acelerado, o que inevitavelmente gera estresse na equipe:
Aqui é muita correria, é correria demais. (E14)
Tudo é muito rápido, tudo é muito urgente. (E16)
Possari (2007), afirma que o centro cirúrgico pode ser considerado uma das
unidades mais complexas do hospital pela sua especificidade e presença constante de estresse.
Nesta perspectiva, a Sociedade Brasileira de Enfermeiros de Centro Cirúrgico, Recuperação
Anestésica e Centro de Material e Esterilização, SOBECC (2007), também define o centro
cirúrgico como uma área complexa e de acesso restrito. Torna-se importante ressaltar que
diferentes áreas de um hospital são mais ou menos tensas, dependendo do tipo de atividade,
do nível de complexidade, do tipo de arsenal tecnológico e o caráter permanente de relação
entre a vida e a morte. Tendo em vista estas características, o centro cirúrgico pode ser visto
como área de tensão, sendo que parte desta tensão também sobrevém do fato de ser uma
unidade isolada, de pouco contato com o ambiente externo e de ter uma característica de
confinamento pessoal.
43
Gonçalves e Silva (2005), ao afirmarem que em um centro cirúrgico erros
não podem existir, explicitam a “lei deste setor” que é obter o máximo de perfeição no
trabalho, o que denuncia um clima de estresse e necessidade de regulação máxima sobre os
fatos e atos relativos aos procedimentos cirúrgicos. Os autores consideram que no centro
cirúrgico convivem lado a lado, máquinas e humanos, sendo dos últimos, exigido a eficiência
dos primeiros. Alta perfeição, memória para detalhes e ausência de erros determinam um
ambiente estressante, haja vista que os homens não são máquinas e embora detalhistas e
responsáveis, são passíveis de erro. Nesta perspectiva, a gestão do centro cirúrgico deve
assumir o papel de prever e prover os recursos necessários ao funcionamento do setor, bem
como o desenvolvimento de pessoal para atender as demandas com menor desgaste dos
trabalhadores.
No entanto, segundo os entrevistados, a ausência de uma lógica clara do
processo de trabalho aliados ao funcionamento inadequado também geram estresse e tensão
nos profissionais repercutindo de forma negativa nas relações interpessoais e na assistência:
É tudo muito fragmentado, não existe uma lógica de funcionamento do bloco cirúrgico...
Então eu fico pensando assim: eu ainda vejo o bloco numa nuvem. De fato, o que tem por
trás disto é um mistério porque as coisas não funcionam. (E1)
O bloco cirúrgico é um setor muito pesado, acho que para todas as equipes. (E6)
O bloco, eu diria que é um setor bastante dinâmico sabe? É um setor tenso. Talvez por ser
burocrático, o bloco se torna um setor tenso e as coisas têm que ocorrer rápido, então uma
pessoa altera mais às vezes. (E7)
Para os entrevistados, outra característica do Centro Cirúrgico do HC-
UFMG, refere-se à diferença na relação deste setor com as clínicas em que os pacientes são
atendidos. Os sujeitos da pesquisa alegam que algumas clínicas são mais consideradas que
outras, no que se refere ao planejamento para a ocupação das salas cirúrgicas, e identificam
uma diferenciação entre os serviços cirúrgicos. Os entrevistados consideram que essa
diferenciação não é somente no Centro Cirúrgico, mas em todo o hospital, sendo esta
valorização sustentada pela direção do hospital, considerando que é de sua responsabilidade a
decisão sobre os encaminhamentos que servem de base aos serviços.
44
Ao mesmo tempo, apesar de questionarem esta valorização, os entrevistados
entendem ser mérito de alguns serviços o maior reconhecimento, considerando o melhor
desempenho em número de cirurgias realizadas que estes serviços possuem. Contrapondo-se a
essa postura que questiona a diferenciação de tratamento, há o entendimento de que as
clínicas cirúrgicas que apresentam melhor desempenho devem ser mais bem atendidas pelo
Centro Cirúrgico. Assim, os relatos evidenciam ao mesmo tempo uma percepção de
diferenciação, mas também uma necessidade de avaliação de mérito que pode melhorar o
desempenho do Centro Cirúrgico.
Umas clínicas são beneficiadas, outras não, e isso acaba atrapalhando. Por quê? Vem uma
pessoa de uma clinica e reclama porque que aquela clinica teve aquele benefício. (E12)
Se é um setor que não está produzindo nada, ele não tem o mesmo peso, inclusive no
atendimento do que estão pedindo. Estão pedindo outra sala no bloco, como é que pode? Se
não estão produzindo, eu não posso dar... O setor que está produzindo eu acho que faz por
merecer. Mérito. Meritocracia. Meritocracia em todos os níveis. Não está produzindo é
lógico que não podem ser também atendidos em tudo, porque não vai produzir mesmo. (E9)
Esta visão de mérito defendida pelos entrevistados, por um lado acena com
a perspectiva de estímulo às clínicas para que melhorem seu desempenho, mas, também
significa perdas para outras que, no contexto hospitalar, possuem menores demandas
cirúrgicas. Estas clínicas, consideradas de pequeno porte, usualmente possuem uma agenda
mais restrita em função do número de pacientes a elas encaminhadas. No entanto, os gestores
do Centro Cirúrgico devem prover condições em termos de recursos humanos, físicos e
materiais, para atender a todas as clínicas, de acordo com a demanda e em tempo hábil, com
qualidade e livre de riscos para os clientes e trabalhadores.
Associado ao entendimento de que algumas clínicas recebem tratamento
diferenciado em função do seu desempenho, as entrevistas permitem evidenciar um
descontentamento dos trabalhadores relativo às diferentes condições de trabalho no setor, no
que diz respeito à infraestrutura e o quadro de pessoal. Para os entrevistados as diferenças
existentes entre as clínicas são entendidas como privilégios dados pela diretoria do hospital a
determinadas especialidades sem explicitar os diferentes critérios de alocação de recursos.
Isto evidencia falta de planejamento do setor de acordo com as demandas, recursos alocados e
estabelecimento de prioridades, comunicadas claramente a todas as equipes.
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Algumas salas têm o foco bom. Porque que conseguiram? Porque que algumas salas têm e a
nossa não?. A sala de cirurgia cardíaca eles conseguiram trocar o foco, mas acho que foi
com uma verba especifica. Não sei como foi. A circulante ser fixa, na ortopedia já é assim. O
técnico de enfermagem fica só na ortopedia, ele conhece tudo. Porque se bota um lá que não
conhece, vai dificultar. Então facilita muito ter uma pessoa que já conhece tudo. Os outros
conseguiram através da diretoria, então eu falei “eu quero também”, porque algumas áreas
têm mais privilégios que os outros. Eles pediram, então eu vou pedir também. Ai eu fiz por
escrito. Melhorou sem dúvida. (E9)
Gonçalves e Silva (2005, p. 41) admitem a existência de diferenciação entre
as clínicas em um bloco cirúrgico. A divisão das salas por especialidades aponta para uma
ordem de controle e organização, não necessariamente com vistas à notoriedade vazia, por si
só. Consideram que a demarcação destes campos profissionais “se alia à delimitação de
valores distintos a cada um deles”, o que denuncia um reforço das corporações. A única
competição admitida pelas autoras refere-se a um lugar mais alto na correria pela manutenção
da vida, o que sugere a busca pelo maior saber, pelo maior poder. O poder que vem pelo
saber.
Os entrevistados reconhecem ainda que o maior desempenho das clínicas no
Centro Cirúrgico está relacionado à atuação e postura dos profissionais, que fazem a agenda
acontecer em tempo hábil, obtendo melhores resultados. Tal fato nos leva a crer que em
determinadas situações a instituição torna-se refém do comportamento dos seus trabalhadores.
Assim, torna-se necessário haver intervenção na gestão de pessoas e na gestão do setor, no
sentido de equalizar o desempenho do Centro Cirúrgico de forma que todas as clínicas
apresentem resultados positivos de acordo com seu tamanho e necessidades institucionais.
A minha sala funciona por causa da minha equipe. As outras salas não funcionam. Nós
criamos uma ilha dentro do bloco e talvez dentro do hospital porque a gente consegue
colocar o doente para dentro da sala de cirurgia rápido. (E8)
Em relação ao funcionamento do Centro Cirúrgico do HC-UFMG, os
entrevistados apontam a complexidade nas relações internas e externas, tendo em vista a
necessidade que estas ocorram de forma satisfatória, considerando a importância deste setor
no contexto hospitalar e as dificuldades enfrentadas pelo setor no cotidiano.
46
Ele funciona com todo o serviço de apoio porque a gente presta serviços para as clinicas
cirúrgicas. O bloco presta serviço; é como se alugasse uma sala para cirúrgica I e cirúrgica
II.(E2)
A gente trabalha mesmo é com as dificuldades. Não achei um fator que nos facilite. O que
dificulta tem muito. (E9)
Atende várias clínicas e é um setor muito complexo que atende várias clínicas. Eu acho que o
bloco cirúrgico é como se fosse o coração do hospital, porque atende quase todos os andares.
(E12)
As entrevistas mostram que as relações do Centro Cirúrgico com as
unidades de internação dos pacientes são difíceis. O Centro Cirúrgico, como local de
permanência transitória do paciente, necessita de articulação com as unidades de internação e
com os demais setores fornecedores de insumos, o que parece não estar ocorrendo a contento
em razão da escassez ou ausência de diretrizes para a organização do serviço. E, ainda, em
relação a essa dependência de outros setores do hospital, existe uma queixa importante dos
entrevistados sobre o não fornecimento dos insumos adequados em tempo hábil para que o
Centro Cirúrgico possa atender às expectativas e tenha seu desempenho otimizado. Contudo,
a falta de insumos é apenas um dos fatores que afeta a produtividade do setor.
Bom, o que dificulta, eu acho, tem a ver com questão de ter que estar tudo muito sincronizado
Se na internação não faz a internação a tempo, o paciente atrasa... As cirurgias são
canceladas porque o hospital não tem material suficiente, porque a CME não tem pessoal
suficiente e não dá conta de esterilizar no tempo hábil. (E1)
A dependência em relação aos outros setores. Se eles não estão funcionando adequadamente,
nós aqui também não conseguimos funcionar... Então se lá existe também a falta, por
exemplo, dos materiais, por qualquer motivo que seja, ou por compra, ou porque acabou, não
encaminhando em tempo hábil à CME, isto também vai trazer transtornos para gente. (E6)
Os entrevistados reconhecem a dependência que o Centro Cirúrgico tem dos
demais setores do Hospital e atribuem parte das dificuldades de funcionamento às deficiências
47
destes setores, que também têm as mesmas dificuldades. Esse reconhecimento aponta a
necessidade de não olhar o ato cirúrgico como um fato isolado, mas de forma contextual,
tendo em vista que é parte de uma organização e que as carências são comuns a todas as
unidades. Questões concretas como falta de material esterilizado, sangue, vagas no Centro de
Tratamento Intensivo e outras, são problemas administrativos do hospital que afetam o
trabalho dos profissionais, cujo impacto é maior no Centro Cirúrgico por constituir-se como
insumos básicos para o seu funcionamento.
É difícil mesmo, porque se a gente expande o nosso lado e outros setores, por exemplo, não
conseguem acompanhar, então não adianta também só expandir, sendo que dependemos
muito do CTI... São muitos fatores. (E9)
Bloco cirúrgico e CME têm que andar junto, porque até hoje eu não sei quem é realmente o
centro da organização do bloco cirúrgico, se é interno ou externo... CME não devia ser à
parte, mas uma coisa anexa ao bloco cirúrgico. No entanto, existe uma separação grande.
(E17)
Os relatos apontam problemas somente externos ao Centro Cirúrgico.
Contudo, é possível perceber que o funcionamento do Centro Cirúrgico depende de um
conjunto articulado de relações internas e externas, na qual a responsabilidade possa ser
compartilhada entre seus profissionais e os de outras unidades do hospital. Ressaltamos que o
Centro Cirúrgico não é somente um aglomerado de técnicas. É um setor constituído de vários
subsistemas que necessitam de planejamento e organização, de forma articulada, para atender
a filosofia e metas não só do hospital, mas do sistema de saúde, cuja expectativa é grande em
relação ao hospital universitário.
Os investimentos para o funcionamento adequado do Centro Cirúrgico
devem considerar estes subsistemas, na perspectiva de um planejamento que englobe não só o
setor cirúrgico, mas todas as áreas que se articulam para a assistência integral. Esta não é uma
tarefa simples. Há que se considerar a necessidade de intervir em vários aspectos, desde
mudanças estruturais amplas até mudanças de comportamento dos profissionais, articulação
dos setores, estrutura física, inclusive os elevadores do Hospital, principal meio de transporte
dos pacientes ao Centro Cirúrgico.
Por outro lado, os entrevistados revelam perda da visão sistêmica do
Hospital, isolando o Centro Cirúrgico de outros setores, colocando-o em uma posição central,
48
a ser atendido por todos os demais serviços, de acordo com suas necessidades. Essa visão
fragmentada dificulta a dinâmica de trabalho, uma vez que a realidade das demais unidades
não é considerada, apesar de terem dificuldades semelhantes. O Centro Cirúrgico é um setor
fechado, possui normas de funcionamento diferente de unidades abertas, relacionamento
intenso entre os profissionais e necessidade de intercâmbio permanente com o exterior.
Eu acho que pro bloco cirúrgico deveria ter um fluxo diferente. Não que os outros sejam
menos importantes, mas a gente tem paciente na sala, precisa do material com urgência.
(E5)
Em seus estudos, Ghellere (1993), Silva (1997), Mastrantonio e Graziano
(2002), Stumm, Maçalai e Kirchener (2006) afirmam que o centro cirúrgico é um setor
especial dentro de um hospital. Reiteram que é um setor onde se realizam procedimentos
invasivos, em que, condições específicas de funcionamento, suporte adequado nos aspectos
técnicos administrativos referentes à planta física e localização, equipamentos, regimentos e
normas e a segurança de mecanismos de controle e prevenção dos riscos são exigidos.
Ghellere (1993) defende que tais exigências sustentam, na prática, a proteção ético-legal da
equipe e da instituição. Características como estas, tão específicas, conferem ao centro
cirúrgico um caráter de especificidade no contexto hospitalar, ainda que não represente a
centralidade requerida pelos entrevistados. Ser diferente, não implica estabelecer prioridades
para o Centro Cirúrgico, pois o mesmo depende do funcionamento adequado dos outros
serviços.
O caráter complexo e emergencial dos procedimentos cirúrgicos exige dos
profissionais respostas imediatas às demandas, o que implica em planejamento e gestão
eficiente. Os profissionais esperam que os demais setores, fornecedores de insumos,
considerem as demandas do setor como prioritárias, quando na realidade cada unidade
assistencial tem seus processos de trabalho, metas, problemas e necessidades, sendo a relação
com o Centro Cirúrgico é apenas parte de seu cotidiano. Nesta perspectiva, os setores que
fornecem materiais e ou medicamentos, reagem à falta de planejamento do Centro Cirúrgico
com resistência e indiferença, revelado nas entrevistas com certo isolamento do mesmo na
dinâmica organizacional.
Na perspectiva dos problemas internos ao setor, os entrevistados rotulam o
Centro Cirúrgico de ineficiente, relacionando a sua ineficiência ao comportamento de
49
trabalhadores do setor público como uma das causas do comportamento inadequado destes
trabalhadores.
Eu acho que outra coisa é o espírito do funcionário público. Funcionário público no Brasil
ele não pode ser mandado embora... Então espírito de funcionário público pra mim é um
fator limitante terrível. Assim como nós temos excelentes profissionais, nós temos péssimos
profissionais que às vezes são deslocados de uma área para outra, e continuam péssimos,
sem nenhum interesse de melhorar e a instituição não pode fazer nada quanto a isto. (E10)
Nos relatos é possível identificar dois aspectos importantes: desconfiança
em relação ao funcionário público e a dificuldade para administrar as pessoas que compõem o
quadro funcional do Centro Cirúrgico que, na maioria das vezes, apresentam baixo
desempenho. Quanto a estes profissionais, seja professor ou técnico-administrativo, entre os
quais se encontram pessoas produtivas e improdutivas, significa um quantitativo de cerca de
200 pessoas (HOSPITAL DAS CLINICAS, 2009). As dificuldades enfrentadas pelo Centro
Cirúrgico levam os entrevistados a acreditarem que parte delas está relacionada às condutas
de trabalhadores no setor público, que compromete o conjunto do trabalho realizado
cotidianamente. Apontam uma “cultura de desorganização”, “um espírito de funcionário
público”, como uma condição cristalizada ao longo dos anos, sem que haja, em razão da
burocracia pública, punições e ou restrições a estes comportamentos. No entanto, cada um
relata o comportamento do outro como se estivesse fora da situação, mas ao falar do outro
coloca, em parte, sua visão de mundo e seu próprio comportamento. Ressentem-se da
ausência de capacitação para as equipes e desenvolvimento de estudos no hospital relativos às
condições e qualidade de vida no trabalho, como relatado a seguir:
Eu não tinha nunca trabalhado em bloco cirúrgico, eu entrei aqui, como se diz, nua e crua.
Minha primeira semana, no sábado aqui eu não sabia como funcionava. Eu não sabia nada,
não conhecia nada de material. É ruim estar sempre perguntando: o que faço? É ruim
porque a gente nunca sabe a resposta da pessoa. (E15)
O entrevistado foi alocado no Centro Cirúrgico sem experiência prévia e
parece que sem treinamento introdutório, o que faz aumentar as dificuldades do profissional e
penalizar o setor com baixa produtividade.
50
Na realidade, há uma expectativa de que os trabalhadores tenham uma
postura crítica, autônoma e sejam capazes de articular responsabilidade e compromisso no
desempenho de suas atividades profissionais. No entanto, poucas vezes os trabalhadores são
ouvidos nas dificuldades relativas às condições de trabalho e, portanto, a resposta que este
oferece nem sempre é a esperada. Pereira (2004), estudando as relações de trabalho em um
hospital universitário público, argumenta que o nível de complexidade das organizações
hospitalares possui características de sistemas altamente burocráticos, rígidos, mecanicistas, o
que muitas vezes gera nos trabalhadores de saúde, diante da possibilidade de mudanças,
comportamentos defensivos, indiferentes ou conformistas.
Torna-se importante ressaltar que a análise de uma estrutura que envolve
pessoas e processos deve considerar para além do comportamento dos sujeitos, o contexto
onde ocorre o fenômeno. Neste sentido, Gonçalves e Silva (2005) ao analisarem as condições
de alta tecnologia e os riscos de morte que muitos procedimentos cirúrgicos oferecem no dia-
a-dia de um centro cirúrgico, consideram que estes dois aspectos do contexto de uma unidade
cirúrgica, imprimem no trabalhador um novo modo de relações entre as pessoas e destas com
o trabalho. Define, também, um distanciamento, perda da afetividade e alterações na
sensibilidade, o que por sua vez pode ser expresso em um descompromisso do trabalhador
com o trabalho. Os autores consideram que a fragmentação e a parcelização das tarefas
presentes no cotidiano de um centro cirúrgico, além da demanda de aceleração no
cumprimento destas, normalmente tira a dimensão intelectual do trabalho, retomando nesta
prática, elementos comuns ao modo de produção taylorista/fordista. Portanto, a conseqüência
deste processo obviamente será uma relação despersonalizada com o trabalho, na medida em
que o trabalhador não percebe um significado e valor distinto nas tarefas que executa.
O quadro de pessoal do HC-UFMG possui diferentes vínculos
empregatícios com profissionais desempenhando funções similares, trazendo consequências
para o gerenciamento de pessoal. No Centro Cirúrgico, esta diferenciação, segundo um dos
entrevistados, impacta negativamente no processo de trabalho, prejudicando os resultados do
serviço.
Existem pessoas que são remuneradas de fontes diferentes. E elas acham que são tratadas de
forma diferentes. Ela acha que é preterida, e talvez não trabalhem adequadamente ou talvez
trabalhe diferente da pessoa que recebe de outra fonte. E isto é um dificultador em minha
opinião. Dentro da instituição. A pessoa que recebe de determinada instituição, de
determinado setor, não sei se trabalha menos ou se trabalha menos motivada. E a outra
51
acaba perdendo a motivação porque acha que pode ser mandada embora a qualquer
momento. Então isso algumas vezes atrapalha... Os diferentes vínculos empregatícios. Até do
ponto de vista só médico, não só técnico. (E8)
Como resposta às dificuldades impostas pela esfera governamental em
autorizar concursos públicos, o Hospital realiza contratações terceirizadas, na tentativa de
suprir a falta de pessoal. Como conseqüência, as expectativas e comportamentos dos
trabalhadores do HC-UFMG, relativas ao seu processo de trabalho, são desenhadas em
concordância com o tipo de vínculo empregatício que possuem na instituição. Trabalhadores
do quadro permanente sentem-se seguros, estáveis, sem risco de demissão, o que, às vezes,
resulta em menor grau de rigor no desempenho de suas atribuições. Aos trabalhadores
terceirizados, falta o sentimento de pertença, que, acrescido à insegurança quanto à
manutenção do emprego, gera permanente sensação de temporalidade, colocando o
trabalhador à margem de compromissos efetivos com a instituição. Nesse sentido, Alves,
Godoy e Brito (2008) destacam que a motivação para o trabalho está relacionada à auto
imagem positiva construída ao longo da trajetória profissional, sendo esta auto imagem
ligada, entre outros fatores, à credibilidade conferida por superiores hierárquicos e outros
atores do processo produtivo. Pereira (2004) por sua vez, afirma que o sentimento de
pertencimento à organização motiva o trabalhador a implicar-se com os objetivos da
instituição, levando-o a esforçar-se para alcançar estes objetivos. Os argumentos destas
autoras permitem uma crítica ao processo funcional do HC-UFMG, a despeito das restrições
que este hospital, como instituição pública federal, tem sobre a captação de recursos humanos
e as dificuldades que enfrenta para o envolvimento dos mesmos no processo de trabalho.
Os entrevistados relatam questões referentes a subutilização do Centro
Cirúrgico e à cobrança institucional por melhoria no desempenho, em termos de
produtividade, embora de forma defensiva, principalmente por se tratar de um centro
cirúrgico de um hospital público e universitário, em um contexto de elevada demanda por
cirurgias eletivas de pacientes do SUS.
Nosso interesse de estar dentro do bloco é operar, né? A gente quer fazer a cirurgia. A
instituição quer o bloco cada vez opere mais. (E1)
Existe grande dificuldade de agilizar as atividades do bloco cirúrgico... E a
operacionalização dele é muito aquém da sua capacidade. E com isto, o funcionamento do
52
bloco fica limitado a atividades principalmente na parte da manhã. Ele é subutilizado, o
bloco cirúrgico daqui é subutilizado. (E10)
O funcionamento deste bloco difere de outros blocos dos outros hospitais porque ele é cheio
de particularidades, devido ao perfil dos pacientes e dos médicos que freqüentam este bloco...
Estamos em um hospital universitário, que está mudando o perfil para o hospital público.
Trabalhamos com grande número de residentes... É um bloco que tem alunos de medicina, de
enfermagem e médicos da UFMG, professores, médicos pesquisadores só em período de
pesquisa, que sazonalmente freqüentam o bloco e depois desaparecem. Então é diferente.
(E3)
As entrevistas evidenciam as deficiências de funcionamento e o baixo
desempenho do Centro Cirúrgico, considerando que parte destes problemas está atrelada às
características do HC-UFMG, por ser um hospital de ensino. Essa argumentação pauta-se no
fato de que o aprendizado exige tempo e maiores recursos para a assistência e formação de
recursos humanos, razões pelas quais o tempo gasto em procedimentos cirúrgicos é maior que
nos hospitais privados, o que resulta em um menor número de cirurgias realizadas.
Os entrevistados associam a alta complexidade do paciente e a questão do
ensino como fatores que causam a morosidade do Centro Cirúrgico, mas que são
características inerentes a um Hospital Universitário, aspectos que impactam as contas
hospitalares. Sendo assim, descrevem que o atendimento aos pacientes com patologias mais
graves e o consumo de materiais utilizados na assistência prestada pelo aluno determinam um
aumento nos custos hospitalares.
O funcionamento do Centro Cirúrgico, restrito aos horários da manhã como
afirmam os entrevistados, deve ser reconhecido como item do diagnóstico administrativo,
sendo previsto um planejamento que o permita funcionar integralmente, prevendo a
assistência a pacientes graves e a atuação dos discentes.
Por ser um centro cirúrgico que focaliza a formação de recursos humanos
tem um grande número de médicos da Faculdade de Medicina atuando em seu quadro
funcional, o que constitui um fator positivo se comparado a outros hospitais, principalmente
os privados. No entanto, esse quantitativo de cirurgiões e anestesistas, segundo os
entrevistados não aumenta a produtividade do setor, mas, ao contrário, favorece a
sazonalidade e define o tipo de cirurgias realizadas, tendo em vista que, os principais focos
destes profissionais são ensino e pesquisa e não a produção de ações assistenciais. Essa
53
contradição necessita ser superada, pois como hospital integrado ao SUS tem compromissos
firmados com o gestor municipal, em relação ao número de cirurgias oferecidas pela
instituição.
O funcionamento não vou dizer que seja caótico, mas é diferente... Não tem a característica
de profissionalismo que um bloco de instituição privada teria. Ele funciona mais
pausadamente, as cirurgias são mais lentas, as coisas se desenvolvem um pouco mais
devagar do que deveria. O que segura um pouco é o fato de ter pessoas em aprendizado.
Pessoas em aprendizado têm mais dificuldade, então você toma mais tempo com elas, você
tem que ter uma paciência maior, as coisas têm que correr um pouco mais lento. (E3)
A gravidade dos pacientes que chegam dentro do hospital também um fator de custo muito
alto... Os pacientes ficam no mínimo, ns filas, uns dois anos pra chegar aqui e quando eles
chegam ao bloco cirúrgico, eles estão agravados, necessitam de cuidados muito mais
complexos, muito mais caros. (E17)
Os relatos apresentam três perspectivas que justificam o ritmo hospitalar: a
questão do ensino, o perfil de alta complexidade dos pacientes e os altos custos hospitalares.
Segundo os entrevistados estes três aspectos são especificidades de um hospital universitário
que se opõem a uma assistência profissional e à otimização dos recursos. Pelas entrevistas
infere-se que não é possível operar muito e ensinar ao mesmo tempo. Os entrevistados
consideram que o ensino imprime ao ato cirúrgico um ritmo mais lento, mais pausado, exige
comportamentos profissionais e uma dinâmica contrária a alta produção de atos cirúrgicos
como acontece nos hospitais privados.
A despeito de se constituir como uma característica de hospitais
universitários, o atendimento a pacientes portadores de patologias mais graves não pode se
constituir em razão para morosidade no processo de trabalho. Ao contrário, pacientes mais
graves, exigem tratamentos mais ágeis. As exigências do processo de ensino, a despeito da
sua legitimidade, não devem impactar o desempenho e a produção do Centro Cirúrgico, como
é relatado pelos entrevistados. Existem mecanismos de planejamento, normas e rotinas que, se
utilizados, asseguram o funcionamento do Centro Cirúrgico por tempo maior que o turno da
manhã, como registrado pelos os entrevistados, possibilitando aprendizagem adequada.
Em relação aos custos hospitalares, Médici (2001, p. 154), afirma que “os
HU´s são instituições caras, por concentrarem atendimentos de alta complexidade, além de
54
atividades que mesclam atos médicos com procedimentos didáticos”. A baixa produção aliada
ao excesso de gastos com material médico-hospitalar, medicamentos e exames de
propedêutica são marcas do ensino em hospitais universitários, fato reconhecido inclusive
pelos docentes. Portanto é necessário rever esta equação. Sem descaracterizar o hospital como
uma instituição de ensino, faz-se necessário refletir sobre a questão da eficiência, não como
um estímulo ao racionamento de serviços ou restrição ao processo acadêmico, mas como
critério de avaliação de gestão.
Entendemos como uma forma simplista de analisar a situação, vincular o
ensino à baixa produção e morosidade na execução dos atos cirúrgicos. Neste sentido, a
melhora na produção, consequente ao planejamento adequado que considere as
especificidades de um hospital universitário, viabiliza sua sustentabilidade, visto que a
arrecadação de recursos advém do pagamento da assistência prestada. A este respeito,
Campos (1999) defende que não se pode debater sobre a formação de recursos humanos em
saúde sem considerar o papel da assistência neste processo. Para o autor, os desafios da
formação médica estão ligados aos desafios da assistência e o segredo para que esta formação
seja adequada relaciona-se com os modos de reformar a clínica. O ensino deveria então
acontecer nas mesmas e difíceis condições oferecidas pelos serviços públicos, na medida em
que o aluno deve, a favor de sua formação, conhecer a realidade social no qual ele vai
futuramente trabalhar.
É um hospital universitário. Não é um hospital de assistência pura...O hospital é público e
tem que atender...Eu vejo assim... Fazer assistência, fazer volume não. Eu vou atender
ambulatório, eu vou operar, eu vou fazer um pouco mais devagar mesmo porque aqui é um
hospital universitário. (E9)
Tais argumentos são relevantes, mas devem ser equalizados com a lógica
financeira definida pela instituição, na medida em que esta baliza o processo de sobrevivência
do hospital. Vecina Neto e Malik (2007) analisando as tendências da assistência hospitalar no
Brasil apontam que os hospitais universitários públicos são responsáveis por cerca de 3% dos
leitos ofertados no âmbito nacional e neles são realizados quase 12% dos procedimentos, com
concentração em atos de alta complexidade. Para a rede pública, onde estão inseridos se
observa a busca por mais e melhores resultados. Afirmam, também, que a rede hospitalar
brasileira não é dirigida pela relação custo-volume-lucro, e admitem que a tendência seja criar
escalas econômicas para os serviços com maior complexidade. A captação de recursos
55
destinados ao financiamento dos hospitais públicos torna-se primordial como uma das
diretrizes da gestão institucional, diante do aumento da demanda. Essa permanente
necessidade de captação de recursos financeiros com fim de garantir a sobrevivência dos
HU´s hipertrofiou a assistência, relegando o ensino e a pesquisa a um plano secundário.
Quanto à relação ensino-assistência, Pereira (2004) caracteriza o trabalho
dos hospitais universitários como uma possibilidade das universidades intensificarem seu
papel social, proporcionando condições necessárias ao ensino, pesquisa, extensão e
assistência. Considera ainda estes quatro fatores da formação acadêmica como indissociáveis.
Neste sentido, Fraga (1990) citado por Pereira (2004) defende que, para a prática do ensino na
área da saúde, os hospitais universitários continuam sendo os maiores e melhores centros de
formação de recursos humanos. Essa opinião é compartilhada por Lemos (1998), que entende
estarem os hospitais universitários, hoje, contribuindo para a formação, não só de
profissionais da área da saúde como médicos, enfermeiros, psicólogos, farmacêuticos,
nutricionistas, assistentes sociais, mas também de profissionais de outras áreas, como
engenheiros, arquitetos, administradores e outros. Este dado agrega valor ao papel do hospital
universitário como formador de recursos humanos, à medida que tem se inserido cada vez
mais no mundo do trabalho, para além do seu papel na área da saúde.
Na prática, frente às crises enfrentadas para a subsistência dos HU´s,
observa-se que “a assistência tornou-se, operacionalmente, o carro chefe dos hospitais
universitários” (PEREIRA, 2004, p. 22). Esta mudança na lógica de funcionamento dos HU´s
deve-se ao fato de que a permanente necessidade de captação de recursos financeiros que
garantam a sobrevivência dos hospitais universitários hipertrofiou a assistência e relegou a um
plano secundário a questão do ensino e da pesquisa. Foi necessária então uma ágil
reestruturação da dinâmica de atendimento e funcionamento dessas organizações a fim de
garantir a excelência no ensino (PEREIRA, 2004). Era preciso organizar a assistência,
garantindo a pesquisa e o ensino de qualidade.
Em relação ao desempenho do Centro Cirúrgico, os entrevistados,
questionam as relações da instituição com a rede de assistência pública à saúde. O pano de
fundo deste questionamento refere-se à possível perda de autonomia que o HC-UFMG passa a
vivenciar a partir das relações com a Secretaria de Saúde de Belo Horizonte. Dentre os
médicos, docentes da Faculdade de Medicina, esta dúvida é corrente e têm embasado muita
resistência destes profissionais às diretrizes de aumento de produção definidas pela direção do
hospital.
56
Você acha que esta atual política do HC é o caminho certo mesmo? Nós que antes éramos
ligados a FM, somos um HU, não estamos muito atrelados às normas, as orientações que
vem da SMSA? Isto é uma coisa que muita gente tem perguntado. (E9)
O questionamento dos entrevistados remete ao tempo anterior à inserção do
HC-UFMG ao SUS, quando o hospital pertencia à Faculdade de Medicina e recebia recursos
exclusivos do Ministério da Educação. Hoje o hospital é uma unidade especial da UFMG,
conveniado com o SUS, cujo gestor dos serviços de saúde no município é a SMSA, que
determina normas de produção para todos os hospitais públicos vinculados ao SUS.
Anterior a esta realidade, o HC-UFMG viveu situação em que o paciente
permanecia hospitalizado por um longo período de tempo, muitas vezes sem a justificativa de
necessidade clínica. Na maioria das vezes, as internações se prolongavam por problemas
sociais ou desenvolvimento de pesquisas. Além disto, o acesso aos serviços de saúde e o
número de cirurgias realizadas era menor. Atualmente, a monitorização dos fluxos dos
pacientes, dos processos assistenciais e o período de hospitalização contam com instrumentos
mais eficientes e eficazes, haja vista que a mudança da lógica institucional definida pelo SUS,
opera no sentido de possibilitar maior acesso, com maior resolutividade no menor tempo
possível. O hospital continua sendo administrado pela UFMG, mas também, passa a ser parte
do sistema de saúde e não um isolado hospital universitário vinculado á Faculdade de
Medicina.
As entrevistas, contudo, apontam prejuízos para o ensino e para o paciente a
partir da inserção do hospital na rede municipal de saúde. Novamente a perda da autonomia é
registrada, e as queixas sobre o não reconhecimento das especificidades de um hospital de
ensino são evidenciadas.
Este é um hospital de graduação que atende a área da saúde. Não só da medicina,
enfermagem, fisioterapia, e outras áreas. Inclusive odontologia. Então eles acham que nós
estamos seguindo muito o caminho assistencial puro, esquecendo, desligando um pouco da
parte acadêmica. Nós perdemos aquela capacidade de decisão aqui, né? Quando nós
atendíamos ambulatório a gente discutia este caso... Agora tudo tem que ser encaminhado
para a central. Ai o paciente sofre com isto. Nós somos um hospital diferente, e é isto que a
gente gostaria, que a secretaria nos visse também como hospital diferente. (E9)
57
Antes de o HC-UFMG integrar-se ao SUS, o ensino no hospital era somente
nos ambulatórios e enfermarias. Hoje as possibilidades estendem-se por toda a rede. Novas
oportunidades de ensino se abriram e devem ser valorizadas. Os serviços de saúde mudaram
mais do que o ensino e se aproximaram da população através dos centros regionais de saúde,
programa de saúde da família e outras iniciativas do SUS. Aprender em novos cenários,
como Unidades Básicas de Saúde permite a construção de novas posturas a partir de maior e
melhor aproximação com os problemas existentes no campo da saúde.
Quanto ao papel dos HU´s na formação de recursos humanos em saúde,
Campos (1999) considera que o Brasil precisa de hospitais especializados, porém aponta a
inadequação destes hospitais especificamente para o ensino de medicina ou enfermagem. O
autor considera que a despeito de serem serviços ótimos para residência, pós-graduação e
realização de pesquisa de ponta, “não estariam servindo para formar médicos com capacidade
e responsabilidade clínica integral” (CAMPOS, 1999, p.189). Neste sentido, defende o
deslocamento dos espaços práticos do ensino, sugerindo que “haveria que se formar
profissionais de saúde, treinando-os também em centros de saúde, hospitais dia, em domicílio,
na comunidade, na escola, etc.” (CAMPOS, 1999, p.190).
Além disto, a respeito da relação dos HU´s com a rede pública de serviços
de saúde, após a reforma sanitária dos anos 80, a criação do SUS e uma grave crise de
recursos para investimentos na área da saúde e nas políticas sociais dificultavam essas
mudanças, definindo uma pressão pela ampliação da cobertura impingida ao processo de
implantação de um sistema universal de saúde (GARCIA PRIMO et al, 2008). Os HU´s,
como todos os demais hospitais públicos, passaram a receber e depender dos recursos
governamentais, repassados através da compra e venda de serviços.
Nesta perspectiva, em 2001, foram iniciadas as negociações para o
Convênio Global a ser estabelecido com a Secretaria Municipal de Saúde de Belo Horizonte.
Este convênio definiu os compromissos do HC-UFMG com o SUS, estabelecendo as metas de
produção, qualidade e assistência. Com vistas a reiterar o interesse do governo federal nos
estabelecimento das relações dos HU´s com o SUS, em 2004, respondendo a crise crônica dos
hospitais de ensino, os Ministérios da Saúde e da Educação publicaram uma série de portarias
interministeriais, que alteraram a forma de certificação e financiamento destas instituições,
reintroduzindo a modalidade de orçamento global, modalidade esta que já vinha sendo
experimentada pelo HC-UFMG. (GARCIA PRIMO et al 2008).
Reiterando, portanto as conclusões de Garcia Primo et al (2008) quando se
refere às novas bases de financiamento do HC-UFMG, temos:
58
O Hospital das Clínicas, como estratégia de sobrevivência e em resposta à nova a
realidade política e de financiamento do setor saúde, tem procurado se adaptar às
mudanças que lhe são impostas, seja por meio da regulação, do aporte de recursos
ou dos critérios de credenciamento. O desafio, na relação com o Sistema Único de
Saúde, é que seja preservada a identidade do hospital como instituição de ensino
universitário, mantendo seu papel, não apenas de prestador de serviços, mas também
de formador de profissionais, realizando pesquisas e incorporando novas tecnologias
na área de saúde. (GARCIA PRIMO et al 2009, p. 37).
O HC-UFMG é hoje o principal hospital da rede estadual em valor de
serviços prestados e sua produção ambulatorial e hospitalar se assemelha a de outros grandes
prestadores, como a Santa Casa de Misericórdia e o Hospital das Clínicas de Uberlândia
(HOSPITAL DAS CLÍNICAS, 2008). Tal postura assumida pela instituição reforça os
argumentos de Carapinheiro (1998) ao considerar que é característica dos hospitais, em geral,
adaptarem-se às mudanças políticas e econômicas, conservando uma margem de definição e
tomada de decisões sobre políticas médicas e hospitalares, sendo que a estas, correspondem a
processos específicos de produção.
Os entrevistados referem-se às limitações do hospital quanto às perspectivas
de investimentos tecnológicos e estruturais para a ampliação dos serviços cirúrgicos. Relatam
as dificuldades na resolução de problemas, entendendo que estes não são passíveis de
resolução, tendo em vista o engessamento imposto aos hospitais públicos universitários no
que diz respeito à contratação de pessoal, manutenção e compra de materiais.
Então você esbarra na questão da burocracia institucional, que é do público mesmo, você
tem que licitar, você tem que conversar com as equipes sobre o tipo de material. Você
esbarra na questão de ter que licitar o material, é burocrático mesmo. (E1)
É coisa de serviço público, tem que fazer licitação. A coisa é demorada mesmo. Mas tinha
que ter uma maneira mais ágil de fazer estas coisas. Estou precisando deste material agora,
posso comprar rápido, como é que faz? A gente pede, mas vai demorar um ano, dois anos.
Uma pequena peça que você tem que comprar para uma máquina estragada tem uma
dificuldade tremenda, uma burocracia absurda, para no final o cara falar que custou
R$90,00. Tive um caso deste que eu tirei dinheiro do bolso e dei para que eu trabalhe
tranqüilo, com segurança para o paciente. A instituição não me deu isto, a instituição nem
meu grupo. Isto não pode ser assim, tinha que ser mais fácil. Ai é que está a dificuldade.
(E9)
59
O HC-UFMG como instituição pública federal é regido por normas e leis
específicas, quanto à questão de obras e aquisições tecnológicas, deve atender à Lei 8666 de
21 de junho de 1993. Em seu artigo 1º esta lei estabelece norma sobre licitação e contratos
pertinentes a obras, serviços, compras, alienações e locações, exigindo em seu artigo 2º e
artigo 3º que estas ações sejam precedidas de licitações, obrigando à seleção da proposta mais
vantajosa para a Administração em consonância com os princípios básicos da legalidade,
impessoalidade, moralidade, igualdade, publicidade, probidade administrativa, vinculação ao
instrumento convocatório e julgamento objetivo correlato. A obediência a este processo
significa morosidade em qualquer ato de investimento na estrutura física e ou tecnológica do
hospital, tornando-se difícil para os profissionais que atuam na assistência direta ao paciente,
o entendimento da falta de agilidade na aquisição do material solicitado. O não cumprimento
desta lei impõe à instituição severas penalidades administrativas, financeiras e até mesmo
responsabilidade civil impingida aos seus diretores.
O processo de recuperação da saúde, cumprido em intervenções que exigem
uma instrumentalidade diagnóstica e terapêutica resolutiva, na maioria das vezes não anda em
sintonia com os meios gerenciais de que dispõe as instituições de saúde públicas. A este
respeito, Vecina Neto e Malik (2007) argumentam que:
O instrumental de gerência do Estado brasileiro é insuficiente e gerador de
ineficiências. Concursar, licitar, orçamentar (no sentido da administração pública)
não garante a alegadamente pretendida isonomia e ainda gera falta de transparências
e excesso de burocracia. As regras para a gestão da coisa pública estão voltadas para
os meios e não para os resultados. (VECINA NETO E MALIK, 2007 p.836.)
Assim, a demora na aquisição de serviços e equipamentos é a realidade das
instituições públicas e gera grande desgaste nos trabalhadores que atuam nas atividades fim.
O processo de compras no HC-UFMG considera a padronização de
materiais, medicamentos e equipamentos usualmente utilizados. Ao serem padronizados, estes
produtos são regularmente adquiridos em maior quantidade, considerando o planejamento
baseado na média histórica do uso do produto. Os problemas ocorrem quando o material
demandado é pouco utilizado, e, portanto, não é padronizado, tais como peças de reposição de
equipamentos cirúrgicos e outros similares. Estas exceções são freqüentes e, geralmente, estão
relacionadas à falta de planejamento para atendê-las, considerando que são passíveis de
acontecer em um hospital do tamanho do HC-UFMG. No campo da saúde é importante lidar
com eventualidades, mas planejamento e organização adequados e flexíveis devem ter
60
prioridade, considerando que a falta dos mesmos penaliza freqüentemente trabalhadores e
pacientes.
5.3. Organização e gestão do Centro Cirúrgico: a visão dos profissionais de saúde
A maioria dos entrevistados teve dificuldade em falar sobre a gestão do
Centro Cirúrgico. Os motivos podem ter sua origem nas experiências com os modelos de
gestão de vários anos, a proposta de mudança atual e não internalização do modelo
descentralizado de UF, em vigor desde 2005. Parece que o novo modelo de gestão
implantado no Centro Cirúrgico não foi compreendido ou aceito, em sua totalidade, pela
maioria dos trabalhadores, que se referem a uma fase de transição vivenciada no setor.
Atualmente, durante estas décadas que eu já passei aqui... no momento eu sinto que está
tendo uma transição né? Digamos também, da gente estar acompanhando o modelo de gestão
do hospital, de estar se enquadrando na questão da unidade funcional. Mas, no momento
estou achando um pouco tumultuado, sabe?(E 7)
Eu estava comentando aqui outro dia que nós já sabemos que tem uma nova gerente e tal,
mas o pessoal não fez uma reunião para nos apresentar, eu acho que seria importante. (E 6)
Segundo os entrevistados, participar da implantação do novo modelo de
gestão significa uma discussão com os trabalhadores sobre as diretrizes da proposta gerencial,
visando à apropriação do significado que esta terá em seus processos de trabalho. Este modelo
de gestão foi apresentado a um número limitado de pessoas do Centro Cirúrgico, com
restrição das discussões amplas e abrangentes, o que, de forma geral, dificultou a implicação
dos trabalhadores no novo modelo de gestão.
Merhy, Cecílio e Campos, citados por Pereira (2004), enfatizam que
considerar os trabalhadores de saúde como simples instrumentos de trabalho condicionados
apenas a executar as decisões sem delas participarem, inviabiliza que mudanças ocorram. Um
modelo de gestão participativa só tem e faz sentido na medida em que alcança os micros
espaços políticos da instituição, isto é, os trabalhadores que atuam na ponta do sistema.
61
Para obter sucesso na gestão é importante que exista clareza entre os
trabalhadores, sobre os processos organizacionais propostos bem como sobre a prática
gerencial. O compartilhamento de informações e a democratização das discussões em espaço
coletivo são importantes para motivar e promover o interesse do trabalhador. A gestão
compartilhada com os trabalhadores, segundo Deus (2009), é o motivo de aumento da
implicação e responsabilização do trabalhador nos processos de trabalho. No entanto, a gestão
descentralizada do novo modelo de gestão do hospital não encontrou no Centro Cirúrgico a
adesão pretendida. A falta de entendimento acerca das diretrizes do modelo de UF parece
estar refletindo no cotidiano da unidade.
Tem um gerente geral do bloco e depois tem os coordenadores: coordenação de enfermagem,
coordenação médica, e administrativa e cada uma passa o seu trabalho direto para a
gerencia geral que acredito, está ligada à diretoria. Eu imagino que a gestão do bloco se dá
neste formato. Eu entendo assim. (E11)
Nós temos três gerentes, cada um no seu setor. Tem a gerente do bloco, administrativo, para
o bloco inteiro, da unidade funcional, tem o coordenador médico, o dos anestesistas e de
enfermagem. E tem a coordenadora administrativa. (E14)
A gestão do bloco cirúrgico é uma coisa difícil de dizer, porque devido a estas próprias
características diferentes deste centro cirúrgico, tem necessidade de mais de um gestor. (E3)
As diferentes categorias profissionais que atuam no Centro Cirúrgico
reconhecem as relações hierárquicas entre elas e entre as suas respectivas coordenações
técnicas. Quanto às estas coordenações, as entrevistas relatam que estas coordenações não
interagem a favor de um projeto assistencial e gerencial comum para o Centro Cirúrgico. O
trabalho desenvolvido é fragmentado e realizado em uma lógica corporativista.
Na minha avaliação, hoje, não temos no centro cirúrgico uma gestão assim, em questão da
organização perfeita. Acho que está implantando isto agora. A gente tem uma forma de
organizar, de coordenar, mas não da forma que seria adequada. Mas tem (E 2)
62
Olha, na minha visão é que o bloco cirúrgico é dirigido por uma coordenadora de
enfermagem mais as enfermeiras supervisoras. Tem também o coordenador médico... Que
juntos dirigem, fazem a gestão do bloco cirúrgico. (E5)
Pelo que eu entendo do bloco cirúrgico nestes anos todos, tem uma coordenação médica do
bloco cirúrgico e uma coordenação de enfermagem que são, a meu ver, os que coordenam as
atividades mais na área assistencial do bloco cirúrgico. Pelo que eu sei tem uma
coordenação administrativa também operacional do bloco e que se responsabiliza pelo
faturamento do bloco, despesa, aquisição de material, etc. A maneira que eu vejo o bloco
cirúrgico é deste jeito. Uma coordenação médica, uma de enfermagem e uma administrativa.
(E10)
Os entrevistados reconhecerem ainda o autogoverno de cada coordenação
técnica, na pratica diária do serviço, e da ausência de uma interação destas múltiplas chefias.
São gerências tradicionais que assumiam a gestão técnica e administrativa e que vão continuar
com o modelo de UF, respondendo pelas corporações.
Eu avalio que a gestão é dividida, ela é totalmente fragmentada e falta uma interação entre
estas áreas para poder ficar uma coisa, fluir melhor né? (E15)
Fica o administrativo com a parte dele e não consegue entrar na área da enfermagem. Então
ela... Não, é questão de fazer algumas argumentações que se fazem necessária. (E1)
O que facilita é a posição, principalmente do coordenador, que eu acho é o elo da equipe.
Porque por mais que o ambiente esteja com estresse, conflituoso, ele harmoniza equipe. Não
só o gerente, mas o coordenador médico, trabalhando em harmonia com o coordenador de
enfermagem. (E13)
As entrevistas apontam uma aderência particular ao modelo de gestão
anterior, conhecido e confortável para todos, por que não opera mudança alguma, nem no
processo de trabalho nem nas relações que estão estabelecidas no Centro Cirúrgico. Cecílio e
Merhy (2003) consideram que são complexos, sutis, pouco explícitos e ambíguos os
mecanismos de coordenação nos setores dos hospitais sempre existindo a sensação de uma
orquestra funcionando sem regente. A análise dos autores reforça nossa posição de
63
considerarmos fundamental que haja clareza entre os trabalhadores sobre o modo da gestão
definido para a unidade, pois ao contrário, torna-se difícil o cumprimento da missão e das
diretrizes estabelecidas. Para isso, o trabalhador de qualquer categoria profissional necessita
conhecer como estão definidas as regras do processo de trabalho e de funcionamento, quem
define, quais os objetivos, metas, fluxos, enfim, toda a dinâmica do setor.
A gestão descentralizada do novo modelo de gestão implantada em todo o
HC-UFMG não encontrou no Centro Cirúrgico a ressonância pretendida. A falta de
entendimento das diretrizes do modelo isolou o Centro Cirúrgico I do novo contexto gerencial
do hospital, onde prevalecem equipes das UF´s. De acordo com Bernardes et al (2007, p. 865)
“os métodos de gestão colegiada assentam-se na idéia de participação e democratização das
decisões, de forma que ninguém deveria decidir sozinho ou no lugar dos outros”. Neste
sentido, fica evidente pelas falas dos entrevistados, que as coordenações do Centro Cirúrgico,
caminha no sentido contrário ao proposto pelo modelo de gestão colegiada às UF´s, ao
insistirem em centralizar as decisões nas mãos dos coordenadores técnicos. Reconhecemos
que é difícil quebrar paradigmas hegemônicos, principalmente quando se pretende criar novas
instituições, novas formas de fazer a gerência, baseando-se numa política de diálogo, com
responsabilidades e decisões compartilhadas.
Um dos princípios do modelo de UF é a presença e atuação de um gerente
que possa conduzir de forma adequada os trabalhos. Contudo, pelos relatos, este gerente,
formalmente instituído, ainda não foi reconhecido como autoridade no centro cirúrgico.
Entendido mais como um interlocutor privilegiado da Diretoria do hospital, o gerente lida
com práticas corporativas autoritárias, exercidas num ambiente chamado democrático. Os
entrevistados percebem que ainda há uma centralização das decisões nos coordenadores
técnicos (médico, enfermeiro e administrativo), em detrimento das ações do gerente, como
responsável pelos recursos físicos, materiais e humanos do setor, bem como um articulador
entre os diversos profissionais do Centro Cirúrgico.
O projeto de gestão no HC-UFMG preconiza que para planejar e monitorar
o desempenho das Unidades Funcionais, o gerente “deverá ser capaz de coordenar a gama de
atividades desenvolvidas nas áreas assistenciais e administrativas”. (HOSPITAL DAS
CLINICAS, 1999d, p.7)
Neste sentido, Scraiber et al (1999), argumentam que a prática do
administrador e do gerente de unidades e serviços do setor público de produção de assistência
à saúde, enfrenta grandes desafios ao ocupar este novo lugar e tem como função:
64
Garantir a universalidade e a equidade na prestação de serviços, possibilitar a
participação popular e profissional nos processos decisórios correlatos à organização
da produção e também na execução dos cuidados em saúde; lidar com a
integralidade das ações, criando espaços e formas de interação no trabalho cotidiano
e gerenciando conflitos encontrar a melhor via de obter alta resolutividade e boa
qualidade técnico científica das ações que serão produzidas. (SCRAIBER et al,
1999, p.224 -225.).
Em síntese, a missão do gerente da UF, como unidade produtiva, é
promover e incentivar a qualidade técnica do cuidado a partir de definições negociadas entre
os profissionais, estabelecendo em contra partida, estratégias de avaliação e controle deste
processo, resgatando o profissionalismo e valorizando o trabalho. É uma tarefa difícil porque
abriga uma posição contraditória: uma permanente negociação e o manejo de mecanismos de
regulação e controle, com as resistências peculiares.
Quanto à estrutura gerencial, alguns entrevistados argumentaram sobre
diferentes aspectos tais como: qual profissional gerencia o Centro Cirúrgico, inexistência de
controle dos processos e insumos, apresentação das expectativas sobre as condutas gerenciais
no setor, explicitação das diferenças de atitudes entre as coordenações técnicas e o tipo de
parceria entre os coordenadores e o gerente.
Bom, o bloco não tinha gestão. Então quem que vai dar a direção no bloco? Não tem. Não
tem quem faça. Hoje é o que percebo no bloco cirúrgico. É a enfermagem? Não é. É o
anestesista? Todo mundo é dono de tudo, e ao mesmo tempo ninguém é responsável por
nada. (E1)
Não há clareza sobre quem é o responsável pela gestão do Centro Cirúrgico,
apesar de todos terem conhecimento que hoje a unidade é uma UF. No entanto, os
entrevistados reconhecem que está em construção uma nova forma de gerência e novas
condutas. Neste contexto, há expectativas favoráveis quanto a atuação da nova gerência,
entendida como responsável por processos de trabalho mais resolutivos.
Outro fator facilitador eu acho que a gerencia que está no momento, embora não seja da
área, ela ouve muito. Ela sempre, nenhum momento que eu fui discutir alguma coisa com ela,
ela não estava disponível. Ela é muito disponível para nos ouvir. (E11)
65
Hoje a gente tem uma gerente que corre atrás realmente dos problemas do bloco. Agora com
a nova gestão a gente sabe, as coisas estão bem mais claras. Nós temos uma gerente que
gerencia o bloco. (E12)
Percebemos um paradoxo na gestão da UF CCI, pois, os entrevistados não
reconhecem o gerente formal, mas falam de um “novo tempo” no Centro Cirúrgico, no qual se
busca melhor delimitação dos papéis e atribuições na estrutura gerencial. Há um destaque
para a mudança do papel do gerente que passa a ser reconhecido como uma possibilidade de
resolução dos problemas. Neste sentido, existe uma expectativa quanto ao desempenho deste
profissional, na medida em que ele vem responder aos anseios de organização revelados pelos
entrevistados.
Apesar de mudança da gerência, as entrevistas apontam que a conduta
gerencial ainda está pautada no modelo clássico de gestão, no papel de autoridade, à qual se
submetem os coordenadores técnicos. Não falam dos colegiados como instâncias
deliberativas, conforme preconiza o modelo de UF. Pelo conjunto das entrevistas, parece que
aguardam uma posição do gerente, embora não haja um desejo real de mudanças. Já se
passaram três anos e as mudanças não aconteceram.
A perspectiva da reestruturação administrativo-gerencial do HC é que cada
UF tenha seu próprio colegiado interno, sendo este composto por representantes dos
serviços/setores existentes na unidade. A função deste colegiado, que funciona sob a
coordenação do gerente, é definir coletivamente os objetivos, metas e indicadores, sendo
pactuados e negociados os recursos existentes na UF com a Diretoria do hospital, definindo as
prioridades para seus investimentos (HOSPITAL DAS CLÍNICAS, 1999d). Contudo, no
Centro Cirúrgico, somente em 2008, com a mudança de gerente, foi organizado o colegiado
interno da unidade. Até então, a resistência à estruturação das instâncias colegiadas na
unidade, impediu a organização deste fórum deliberativo.
Interessante ressaltar que dentre os entrevistados somente um deles, ao ser
questionado sobre a gerência do Centro Cirúrgico, reconheceu a necessidade do
estabelecimento de uma relação da visão ampla do gerente e dos chefes de serviço relativo ao
atendimento das necessidades da unidade.
Como coordenador do serviço tenho que fazer a coisa funcionar. Eu sou responsável
também. A posição de chefe, ele tem que ver o que está acontecendo e abrir o diálogo. Tem
algumas pessoas que não abrem, acham que mandam e desmandam... Precisa mostrar a
66
necessidade, porque o administrador está na função dele. Avaliar primeiro se é importante
ou não. Ele não pode atender de primeiro tudo que chega. (E9)
Os entrevistados aspiram por um formato de coordenação que atue em uma
estrutura de comando horizontalizada, que considere o outro e contexto do trabalho e da
unidade, a despeito de admitirem que no centro cirúrgico existam coordenadores que
assumem posturas características de linha de comando vertical, baseadas no exercício do
poder autocrático.
O discurso dos entrevistados permite identificar dois tipos de coordenação:
uma que é parceira, que compartilha não só o trabalho, mas as responsabilidades sobre este,
permeando sua autoridade com diálogo e crítica, e outra que, se distancia dos trabalhadores,
se posiciona hierarquicamente, exercendo poder sem se responsabilizar com os resultados do
processo de trabalho.
Motta (1997) discutindo a liderança nos processos de mudança
organizacional aborda três conceitos importantes: gerência, liderança e poder. O autor
considera que a liderança é uma função gerencial e o uso do poder é uma habilidade
primordial da liderança. A liderança devidamente exercida deve estimular a iniciativa, a não
conformidade, o diálogo, a autonomia dos subordinados, e neste processo, desenvolver o
sentimento de interdependência entre as partes sendo respeitadas as individualidades do
coordenador e dos coordenados.
Por outro lado, Motta (1997, p.213) apresenta uma liderança, em que, o
dirigente, sustentado pela posição hierárquica, mantém uma distancia social do trabalhador
que o transforma em “indivíduos autocentralizados, amantes do poder, que dificilmente
estabelecem com seus subordinados, relações adequadas de liderança”.
A crítica na fala do entrevistado E9 anteriormente registrada, nos parece
apontar para a perspectiva de que, em um ambiente como o centro cirúrgico, as lideranças
internas deveriam ser, não uma condição passiva, inerente à hierarquia, mas resultado de
participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e
responsabilidade. Vale ressaltar que cabe aos dirigentes de uma organização o papel
fundamental de conduzir os processos da forma racional e otimizada possível (PENA, 2006).
Portanto, a estrutura gerencial tem a atribuição, diante de todos os problemas do Centro
Cirúrgico, de otimizar os recursos que este setor possui, buscando alcançar os objetivos. Para
67
tanto, é necessário que disponha de instrumentos e, neste sentido, o planejamento é uma
ferramenta eficaz, mas o Centro Cirúrgico do HC-UFMG não tem tradição em planejamento.
Os entrevistados revelam que não há ações regulares voltadas para o
planejamento do setor e as poucas iniciativas, neste sentido, quando existem, não chegam ao
conhecimento de quem operacionaliza a assistência. O planejamento existente e conhecido
refere-se apenas à agenda cirúrgica, usada como norteadora para a organização das salas
cirúrgicas. Contudo, os relatos evidenciam que usualmente esta escala não é cumprida.
Considerando que o cirúrgico depende do tipo de cirurgia e da idade do paciente, as
constantes mudanças na agenda obrigam às vezes em caráter de urgência, a fazer
remanejamentos e readequação dos equipamentos da sala cirúrgica. Estes reajustes ocorrem
em caráter emergencial, causando estresse na equipe de enfermagem, porque quase sempre,
são comunicadas no dia da cirurgia.
Bom, é o planejamento diário, que a gente segue mesmo. Cada um tem... É igual formiguinha.
Às vezes, o planejamento fica falho, porque ou chega em cima da hora, e às vezes o próprio
planejamento existe, mas a própria divulgação dele, a comunicação fica um pouco falha.
(E4)
Outro fator que também eu acho agravante é eles não seguirem a escala cirúrgica porque
você monta a sala, vamos supor, para uma cirurgia de adulto e de repente, vai ser uma
criança. Ai você tem que ir à farmácia e pegar outros materiais, atrasa. Para o anestesista
também é complicado. Se ele prepara o material de anestesia para adulto e de repente é
criança, ele tem que trocar todo o material. Você tem que mudar todo o seu material, muda
duas, três vezes na sala. Está tudo montado para adulto e vai ser criança de novo. Tem hora
que duas ou três vezes você está mudando.(E5)
O que se percebe é que, no Centro Cirúrgico do HC-UFMG, existe uma
distinção entre quem pensa e quem executa. A organização da agenda cirúrgica é feita pelo
coordenador médico do centro cirúrgico, que recebe das clínicas, 48 horas antes da cirurgia, a
solicitação para a intervenção cirúrgica, com a identificação dos pacientes e os tipos de
cirurgia a que serão submetidos. A agenda cirúrgica é discutida pelo coordenador médico e
coordenador do serviço de anestesiologia. Após, a enfermagem é comunicada e o
administrativo recebe as demandas de material.
68
O processo é fragmentado, pois a enfermagem, que gerencia o cuidado, não
participa da elaboração da agenda. Há problemas decorrentes deste aspecto organizacional,
haja vista que quem conhece as condições de infra-estrutura e material do centro cirúrgico é a
equipe de enfermagem, excluída do processo decisório. A este, soma-se o fato de que também
o gerente não acompanha a organização da agenda, mas é acionado quando surgem os
problemas decorrentes do planejamento. Ele responde pelo setor, mas também é excluído dos
processos decisórios relativos à agenda do Centro Cirúrgico.
Eu acho que o planejamento está ainda lento pra muitas coisas. Há muitos pontos de
estrangulamento. Se for enumerar são muitos ainda. Já corrigiram alguns, mas ainda tem uns
pontos de estrangulamento. Então o funcionamento ainda está precisando ser melhorado.
(E9)
Na minha visão, no processo de organização do BC existem falhas significativas para que o
funcionamento ocorra de uma forma adequada. (E8)
A falta de planejamento gera problemas no dia a dia do centro cirúrgico que
levam a gerência da unidade, a utilizar boa parte do seu tempo “apagando incêndios”,
gerenciando o imediato, não sobrando tempo para planejar e avaliar a qualidade dos serviços
prestados. Neste sentido, o Centro Cirúrgico do HC-UFMG passa a ser refém das áreas
operacionais, pois:
Por um lado as equipes são altamente autônomas no que lhes é de interesse
(montagem de escalas, estabelecimento de rotinas de trabalho, adoção de esquemas
terapêuticos e outros esquemas), por outro lado, têm uma tendência a encaminhar
para cima um conjunto de problemas conflitivos, demandantes de decisão, mas que,
na maioria das vezes, poderiam ser resolvidos na base da organização. (CECÍLIO
1997, p.37).
A expectativa dos entrevistados converge na direção de um Centro
Cirúrgico gerenciado de forma eficiente e eficaz, capaz de operacionalizar os procedimentos
cirúrgicos.
O funcionamento ideal do bloco, eu diria que seria colocar o paciente de forma rápida dentro
do bloco cirúrgico, ser operado adequadamente, com nenhuma falta de material, problema
da esterilização ou perda de material, de forma econômica, mas sem prejuízo para o
paciente. Este paciente ser colocado num CTI ou num setor de pós-operatório. Esta sala
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rodar rapidamente, ser limpa de forma adequada em poucos minutos, sem precisar que
ninguém da equipe cirúrgica precise ficar em cima para que alguém limpe esta sala, ou seja,
espera-se que isso aconteceria de forma automática. (E8)
Reconhecemos que, na área da saúde, os processos de trabalho devem
considerar possíveis intercorrências, em razão do desconhecimento e dos limites da própria
condição de ser humano. Porém, as organizações de saúde não podem trabalhar na base da
improvisação, de acordo com as circunstâncias, sem controle sobre o contexto e ou processos
de trabalho, sendo necessário planejar com margens de segurança.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 195) “o planejamento figura como a
primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções”.
Para o autor planejamento é “um processo que começa com objetivos e define os planos para
alcançá-los”, esse instrumento gerencial mostra aonde se quer chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que seqüência se deve fazer.
Em um centro cirúrgico, a dinâmica e a realidade postas pelas exigências de
uma assistência complexa, muitas vezes emergencial e estressante, o alto grau de
especialização e de autonomia dos trabalhadores, especialmente dos médicos, se confronta
com a necessidade de coordenação das ações e de organização como um todo. Esta situação,
somada as dificuldades de diagnósticos organizacionais precisos, torna o processo de
planejamento mais difícil de ser operacionalizado.
Pena (2006) considera que o planejamento permite identificar os problemas,
selecionando os de maior prioridade, estabelecendo os objetivos que modifiquem a situação,
determinando ações a serem desenvolvidas, permitindo ao fim, a avaliação dos resultados.
Neste sentido, o planejamento no contexto da saúde, tem sido discutido sob várias
perspectivas, desde a “concepção normatizadora enquanto instrumento de dominação a uma
visão de planejamento como tecnologia de articulação e de mudanças no campo da saúde”
(Pena, 2006, p.11). Concordando com a autora, acenamos com o entendimento de que o
planejamento deve ser considerado como a ferramenta central para o melhor desempenho da
UF Centro Cirúrgico. É necessário compreender que na produção dos cuidados em saúde, o
planejamento e a gestão estão intimamente relacionados com a articulação do político, do
técnico e do científico. (SCHRAIBER et al, 1999).
Para tanto, atendendo os princípios de organização por UF, defendemos a
necessidade de um planejamento coletivo, acordado entre as partes integrantes do processo de
trabalho da unidade, a fim de adequar seus serviços às necessidades da população que atende,
70
isto é, pacientes e alunos. Ainda neste sentido, destacamos a posição do gerente, como figura
central na condução do deste trabalho, possibilitando um processo participativo, não
excludente e amplamente divulgado.
No entanto, os entrevistados relataram existir fragmentação, falta de
interação e de responsabilização de alguns profissionais com os processos de trabalho do
Centro Cirúrgico. Os entrevistados apontam que a racionalidade que organiza o trabalho
nesse setor está voltada para os interesses corporativos, dificultando uma visão sistêmica do
Centro Cirúrgico.
As pessoas têm uma dificuldade de entender o processo, o que está acontecendo… Os
processos que estão por trás. É como se eles não fossem também responsáveis por eles. Na
verdade, as pessoas não têm entendimento de um contexto maior, do porque aquilo
aconteceu. Porque, no bloco, são vários processos dentro de um só. Então são muitos
processos que interferem, um interfere no outro e se um sair do lugar, a reação é em cadeia.
Os outros todos saem do lugar. O que eu percebo é uma falta de interação, interação dos
processos. (E1)
Torna-se importante ressaltar que processos constituem um “conjunto de
operações sucessivas e ou paralelas que proporcionam um resultado bem definido, um
produto” (DEUS, 2009, p. 4). Neste sentido, considerando que o produto do centro cirúrgico é
a prestação de cuidados cirúrgicos, em caráter eletivo ou emergencial, suas atividades são
complexas e os processos necessários na produção do resultado sejam desenvolvidos de modo
“harmonioso, sincronizado e eficiente, com vistas à segurança dos recursos humanos atuantes
e do paciente” (SILVA, 1997, p. 21).
Nesta perspectiva, atuar no processo de trabalho significa ter disposição
para “escutar” os ruídos que ocorrem no cotidiano da assistência prestada. Bernardes et al
(2007, p. 863) definem ruídos como os elementos destoantes, os “estranhamentos”, as
“falhas” ou contradições que aparecem na organização do trabalho. Um ruído existente no
Centro Cirúrgico do HC-UFMG, apontado pelos entrevistados é a ausência de trabalho em
equipe, com o objetivo de articular os diferentes processos de trabalho.
Eu acho que a enfermagem cuida do que é dela, o médico faz a parte dele, o cirurgião cuida
do que é dele, o administrativo cuida da parte dele. Eles não se vêm num conjunto tendo
como referência a cirurgia. Não tem interação, é isto que eu fico percebendo. Então está tudo
71
fragmentado, não existe uma lógica de funcionamento do bloco cirúrgico. A enfermagem
funciona no ritmo que ela dá conta, o cirurgião acha o que tem que ter e o anestesista
fazendo o que acha que deve fazer. As coisas não se encaixam. (E1)
Como a gente fica sempre na correria, ninguém senta pra acertar umas coisas. Cada um faz
de um jeito, na hora. Cada enfermeiro tem uma conduta. Se você chega pra um enfermeiro,
ele tem uma conduta. Se você chega pra outro, ele toma outra. (E15)
Os relatos apontam falta de articulação e diretriz administrativa, permitindo
a cada um fazer o que acha melhor, com prejuízos para os profissionais, pacientes, e para o
hospital que não consegue cumprir as metas pactuadas. A alegação da urgência dos
procedimentos precede o processo de organização da agenda dos profissionais do Centro
Cirúrgico, interferindo no planejamento de todas as ações necessárias à realização do ato
cirúrgico. Este cenário parece encobrir dificuldades de comunicação e de gestão do setor,
tendo em vista que:
A presença de variados profissionais realizando ações isoladas e justapostas,
ou seja, apenas executadas lado a lado, sem articulação e comunicação, não
permite realizar a eficiência e a eficácia dos serviços, na perspectiva proposta
da atenção integral. (SCRAIBER et al , 1999, p. 232)
Segundo os autores, as ações articuladas e interação dos membros de uma
equipe integrada, seriam resultados de uma intervenção ativa de cada agente dos distintos
trabalhos, lidando objetiva e formalmente com as conexões existentes entre as ações e ou
trabalhos especializados. O trabalho organizado de forma integrada permitiria o
reconhecimento das autoridades e o entendimento dos diversos saberes e autonomias técnicas
no fazer em saúde e no Centro Cirúrgico.
A comunicação entre os profissionais, também, necessita ser exercitada e
pode se transformar em um fator facilitador ou dificultador do processo de gestão do centro
cirúrgico e do exercício das autonomias profissionais. A maioria dos entrevistados entende as
falhas de comunicação como um problema que interfere no funcionamento adequado do
centro cirúrgico. Sob esta perspectiva, as entrevistas apontam os aspectos organizacionais que
mais sofrem com uma comunicação ineficiente.
Então eu vejo que estas áreas, elas têm que se comunicar entre si e muitas vezes falta
comunicação entre estas quatro áreas. Às vezes passa informação pra farmácia e a secretaria
72
não está sabendo, ou então, a enfermagem passa informação da secretaria e a farmácia não
fica sabendo. É comunicação mesmo no final das contas. (E15)
A falta de planejamento e de fluxos de informações leva ao isolamento e
fragmentação dos processos, gerando estresse e ineficiência. Pelos relatos, a ausência de uma
comunicação efetiva entre os trabalhadores das diversas áreas inviabiliza encaminhamentos
corretos, fluxos de materiais e diretrizes da gestão.
A falta de comunicação entre as equipes do bloco cirúrgico. Entre a enfermagem, o
administrativo e mesmo o cirurgião dificulta. Às vezes você vai ter um probleminha que vai
atrapalhar o andamento da cirurgia, eu não fico sabendo, alguém não me informou que isso
vai dificultar o andamento do trabalho dentro do bloco. E até no planejamento, tem que ter
essa comunicação entre a enfermagem, o administrativo e os cirurgiões. (E2)
A comunicação também está um pouco deficiente, porque às vezes as modificações que são
feitas não chegam com clareza a toda equipe de uma vez, né? E paulatinamente. Tem 30% do
pessoal que está trabalhando com a nova orientação e ainda tem, às vezes, 40%, que está na
dúvida e 30% que está trabalhando sob a orientação anterior ainda. (E4)
Os entrevistados relatam dificuldades na realização das cirurgias em razão
de problemas, previamente identificados, porém não comunicados às instâncias responsáveis
pela resolução dos mesmos. Relatam, também, distorções no entendimento das diretrizes,
tendo em vista que as informações não chegam a todos que delas necessitam para operar o
trabalho no CCI. Nesse sentido, ressalta-se que a comunicação entre as pessoas é essencial a
qualquer atividade de grupo e é esta comunicação, o elemento que viabiliza qualquer tipo de
empreendimento ou organização (MENEGHIM, 1991).
De acordo com Peduzzi (2001), no mundo do trabalho, existem três formas
de comunicação. A primeira diz respeito à comunicação que aparece externa ao trabalho. É
uma comunicação esperada, mas não exercida, ou é exercida apenas como instrumentalização
da técnica. Nessa situação, observa-se um padrão restrito de comunicação entre os
profissionais, sendo a comunicação um recurso de otimização da técnica. A segunda forma de
comunicação é aquela em que a comunicação se dá estritamente em caráter pessoal. Baseia-se
no sentimento de amizade e camaradagem e operam sobreposição das dimensões pessoal e
tecnológica. A dimensão de sujeito sobrepõe-se a dimensão do técnico ocorrendo a redução
73
da interação no trabalho, com o que se reduz a noção de trabalho em equipe na mesma
direção: a das boas relações interpessoais, independentemente da reiteração das relações
hierárquicas de subordinação. A terceira forma é aquela em que a comunicação é concebida e
praticada como dimensão intrínseca ao trabalho de equipe. Os membros da equipe têm
linguagens comuns, objetivos comuns, propostas comuns ou, mesmo, cultura comum. Enfim,
constroem um projeto assistencial comum, por meio da intrínseca relação entre execução de
intervenções técnicas e comunicação dos profissionais.
No Centro Cirúrgico, a comunicação efetiva é essencial, por ser um setor
fechado, tenso, onde a realização de procedimentos invasivos não admite a postergação de
soluções aos problemas que ocorram. Por outro lado, ser um setor restrito poderia facilitar a
integração e colocar a criatividade do trabalhador na busca de alternativas viáveis e
localizadas na solução dos problemas. Merhy (2003) aponta que a exploração desta
criatividade num espaço público e coletivo reinventa processos de trabalho e possibilita abrir
linhas de fuga do que está instituído. No entanto, o grande desafio para a gestão moderna é
estabelecer uma comunicação que promova a interação entre grupos e pessoas, constituindo-
se um fim em si mesmo, construindo consensos pertinentes a cada contexto onde ocorram as
interlocuções. (PEDUZZI, 2001).
Um fator positivo, observado nos relatos dos entrevistados, diz respeito ao
perfil da equipe do centro cirúrgico que viabiliza o trabalho. Há diferenças, situações de
conflito, mas, também, reconhecimento da qualidade técnica dos trabalhadores. As diferentes
categorias profissionais entrevistadas relatam um sentimento de satisfação por fazerem parte
de uma equipe qualificada, que atua a favor do resultado do trabalho.
As cirurgias são muito extensas, de alta complexidade, mas as equipes são muito
competentes, com pessoas de um nível muito bom, de excelência, o que, de certa forma ajuda
a corrigir a outra parte, entendeu?(E3)
O que facilita? Eu acho que tem certo empenho da equipe. Ela é empenhada. (E4)
Quando o colega, auxiliar ou técnico, recebe um comando da chefia: "vai ter uma cirurgia na
sala tal", eu não vi ninguém demorar em preparar este material. O pessoal que tem mais
tempo de casa,
monta a sala cirúrgica em menos de 5 minutos, deixa todo o material...
Agilidade, compromisso dos colegas, que eu percebi aqui sabe? A equipe é boa mesmo. (E7)
74
De acordo com Possari (2007, p. 123) “o centro cirúrgico precisa de
profissionais capacitados para o alcance de suas metas e objetivos”. Em outras palavras, uma
equipe qualificada é também condição essencial para a assistência cirúrgica, sendo, portanto,
necessários considerar as pessoas, no exercício profissional, como peças fundamentais em
todo o processo. As entrevistas mostram que a atuação comprometida e qualificada dos
profissionais do Centro Cirúrgico do HC-UFMG ameniza as dificuldades de infraestrutura,
planejamento, comunicação e outros problemas que a unidade enfrenta no seu dia-a-dia.
Um facilitador é o compromisso da equipe do bloco e a boa vontade dos profissionais, que a
despeito das dificuldades de infra-estrutura, nunca me deixou na mão em 22 anos que eu
trabalho no HC. (E 18)
A despeito das dificuldades explicitadas, a base para o funcionamento
adequado do Centro Cirúrgico do HC-UFMG existe. Coloca-se em destaque a necessidade de
utilização das habilidades para organizar e gerenciar os recursos humanos e materiais
disponíveis, o que não é tarefa fácil nem simples, mas depende de uma gestão que tenha
sensibilidade para identificar os pontos fortes e fragilidades existentes para atuar sobre eles.
Considerando que o funcionamento dos hospitais se assenta essencialmente sobre a
qualificação do seu corpo de trabalhadores, o nível técnico dos profissionais é um ponto forte
para a excelência da assistência prestada.
Entendendo que um hospital universitário tem muito a contribuir na
formação e capacitação de seus trabalhadores, concordamos com Possari (2007), ao afirmar
que o desenvolvimento de pessoal não termina nunca, e na medida em que se constrói este
desenvolvimento, como uma base sólida, é possível construir progressivamente outras coisas
sobre esta base. É possível construir o entendimento da visão global do processo de trabalho,
de forma que o trabalhador perceba sua importância neste movimento e assim, possa
progressivamente participar da formação do outro, enquanto constrói e operacionaliza um
projeto terapêutico comum, na visão integral do paciente.
É a resistência que a gente tem com a assinatura de papéis, o preenchimento completo, de
forma adequada. As pessoas têm muita resistência de escrever as coisas completas, tanto os
médicos, quanto a enfermagem. Então quando ele quer o kit dele, na hora, mesmo se ele não
preencheu a folha. . Mesmo que a gente tenha alguma coisa para seguir, não tem como negar
as coisas pra ele. É entrar às vezes, numa briga desnecessária. (E16)
75
No HC-UFMG, há déficit no faturamento das contas hospitalares também
pelo fato de que muitos impressos não são devidamente preenchidos. Outra questão é que os
setores de apoio, por não receberem as demandas formalmente registradas, deixam de atender
o Centro Cirúrgico gerando estresse e conflitos no setor. A burocratização excessiva impede
que os processos assistenciais sejam ágeis e de qualidade. Por outro lado, o não cumprimento
das normas institucionais por alguns profissionais pode ser caracterizado como uma
autonomia perniciosa, que dificulta a gestão e desgasta as relações profissionais.
5.4. O papel do enfermeiro no Centro Cirúrgico
Os entrevistados destacam a atuação da equipe enfermagem, revelando um
aspecto positivo do seu trabalho no Centro Cirúrgico. Os relatos evidenciam a capacitação
técnica da equipe, que ao longo de anos tem garantido a excelência dos serviços prestados
nesse setor, estabelecendo uma relação de confiança com a equipe médica.
A equipe de enfermagem do bloco é uma equipe bem qualificada. É uma equipe, eu tenho
funcionários muito antigos. E, além de ser qualificada, é uma equipe que gosta de estar no
bloco, e gosta de fazer o seu trabalho. Isso é muito importante por estar dentro de um bloco
cirúrgico, que é um ambiente estressante e que você trabalha com varias equipes com vários
objetivos, que pode até surgir conflitos. (E13)
Parece-nos que o perfil da equipe surge como elemento motivador para a
continuidade do trabalho no Centro Cirúrgico, aglutinando os profissionais em torno da
assistência ao paciente cirúrgico, objetivo que muitas vezes pensam em abandonar face às
muitas dificuldades que enfrentam. A agilidade, disposição, responsabilidade e competência
são estratégias utilizadas para vencer os obstáculos que surgem no desenvolvimento das
atividades. Nesse sentido, Mastrantonio e Graziano (2002) e Pinho (2006), concordam ao
afirmarem que o nível de conhecimento, habilidades, motivação e criatividade das equipes
impactam o sucesso da organização. Assim, acreditamos que uma equipe, trabalhando de
forma harmoniosa e competente, pode redesenhar os processos de trabalho, promovendo a
qualidade dos serviços prestados.
O atendimento a uma clientela de perfil complexo e os avanços tecnológicos
e de medicamentos, característicos em um hospital escola, propicia ao aluno e ao trabalhador,
76
um treinamento em ato que os leva a um nível de conhecimento e capacidade profissional,
reconhecido pelo mercado de trabalho. Ao mesmo tempo em que educa e capacita, também
obriga trabalhadores e alunos a atuarem com competência e disponibilidade para a
aprendizagem constante.
O papel de cada membro da equipe e a implicação com o produto final do
centro cirúrgico, bem como as relações entre os profissionais também impactam a gestão do
setor. Nesse sentido, os entrevistados apontam questões relacionadas à definição de papéis e
comunicação, o que dificulta a cooperação e trabalho em equipe.
E tem a ver com a ausência de papéis. O que a enfermagem tem de fazer, qual é a função
dela, o que o administrativo tem que fazer e ao mesmo tempo uma falta de colaboração. Eu
faço uma avaliação que é porque as pessoas não têm clareza do seu papel. Eu acho que a
gente tem uma estrutura gerencial que de fato não assumiu o seu papel. Então eu vejo uma
ausência completa de entendimento do que cada um tem que fazer. (E1)
Então na verdade, as pessoas trabalham, mas sem saber qual é a função delas no contexto.
Ela não entende que ela trabalhando mais, ela melhora o hospital, melhora o serviço, todo
mundo fica tranqüilo e a coisa vai fluir naturalmente nesse processo. Ai é que eu te falo que
cada pessoa tem que entender a sua posição. (E8)
Para os entrevistados, no dia-a-dia do Centro Cirúrgico ocorrem algumas
situações, nas quais as fronteiras de atuação ainda se entrecruzam, ocorrendo certo
desconforto e estresse entre os membros da equipe. Alves, Godoy e Brito (2008) argumentam
que o trabalho separado por especialidades e níveis de formação acarreta dificuldades de
inserção do trabalhador no espaço coletivo, na visualização de sua participação no resultado
final, criando sentimentos de isolamento. Este isolamento citado pelas autoras possivelmente
impede o trabalhador do centro cirúrgico de ver a totalidade das ações envolvidas no processo
cirúrgico e que muitas destas, transcendem responsabilidades específicas.
De acordo com Ghellere (1993),
[...]a cada membro da equipe cirúrgica são atribuídas funções específicas, cabendo à
todos a responsabilidade para que o ato operatório seja desenvolvido com segurança
e com o menor risco para o paciente e para a equipe. (GHELLERE,1993, p. 45)
77
Dentre as funções específicas de cada profissional no Centro Cirúrgico do
HC-UFMG destacamos nos relatos a relevância que é dada ao papel do enfermeiro na gestão
do setor. Apontam a indefinição do papel do enfermeiro no Centro Cirúrgico e fazem menção
à ausência de uma postura mais assertiva no que diz respeito ao controle de material e
equipamentos.
A enfermagem, ela não consegue controlar o material. Literalmente eles não conseguem...
“Você não tem controle de nada lá dentro, o arsenal fica aberto. Porque que está aberto?
Você tem que ter controle, saber o que está mandando para um lugar, o que você está
mandando para o outro lugar. Você está discutindo o controle sobre o material sujo, sendo
que o material do arsenal também está sem controle, de porta aberta”. Uma enfermeira que
não controla material dentro do bloco, eu não entendo (E1)
Até hoje eu não entendi o que a enfermagem faz com a prévia. Ela devia ter feito a
conferencia do equipamento, do que está faltando na sala, para não dar problema mesmo
quando começar, se está tudo funcionando perfeitamente, o que eu não vejo acontecendo.
(E12)
No Centro Cirúrgico é evidente, a fragmentação da gestão. Apesar da
existência do gerente não fica claro quem é o profissional de referência que responda pelos
processos de trabalho no centro cirúrgico. Esse fato faz recair sobre a figura do enfermeiro a
responsabilidade sobre o controle dos fluxos e materiais e das falhas na gestão da unidade,
sob a alegação de que este é o profissional que mais tempo permanece no setor. No HC-
UFMG o cargo de gerência é exercido por outro profissional que não o enfermeiro. Este
profissional tem competência para monitorar os materiais e equipamentos, e os estudiosos de
centros cirúrgicos o apontam como um bom gerente de centro cirúrgico por dominar os
processos de organização e funcionamento desta unidade. Neste contexto, opera a lógica de
que o enfermeiro possui competências que o capacitam a administrar o setor, ou seja,
controlar fluxos de pessoas e materiais, prestar assistência, gerenciar o cuidado, acolher
pacientes e familiares, gerenciar pessoal e os conflitos da equipe. Esta percepção é claramente
registrada nas falas dos entrevistados:
A enfermagem funciona o centro cirúrgico. Quem fica no hospital é a enfermeira, né? Mas
quem fica no hospital, pelo menos na teoria, com o enfermo, é a enfermeira. Mas a
78
enfermagem esta fazendo uma guinada para a administração. Ela cuida da administração de
todos os setores. Ela não é aquela pessoa do leito. Então eu acho que faltaria que ela
assumisse mesmo este papel e ajudasse mais nesta administração. Que fosse mais presente
nesta administração. A enfermeira que fica com o paciente, que cuida do paciente... Então eu
acho que faltaria que ela assumisse mesmo este papel e ajudasse mais nesta administração.
Que fosse mais presente nesta administração. (E3)
Este entrevistado explicita a importância do enfermeiro na gestão do Centro
Cirúrgico e sua expectativa de que ele assuma esse papel. No entanto, prevalece a visão de
que ele deve cuidar da gestão, dos enfermos, do pessoal e dos conflitos, sob o argumento de
que a formação acadêmica do enfermeiro o capacita cada vez mais para o desempenho de
atividades administrativas. Há uma contradição explicita nos relatos. Em um momento
afirmam não haver definição de papeis e em outro desejam que o enfermeiro realize todas as
atividades, exercendo um papel, no qual é responsável por todos os problemas e respectivas
soluções, de forma que os atos cirúrgicos possam ser realizados com sucesso. No CCI
estudado esse papel da enfermagem é, em parte, dividido com outro profissional da área
administrativa, o que exige sintonia e comunicação efetiva e recíproca.
Com a profissionalização crescente do enfermeiro, nos últimos anos, o
mesmo tem assumido papeis específicos e especializados, deixando de ser o generalista,
instrumento de trabalho de outros profissionais, principalmente com a inserção de novos
profissionais em novas funções nos serviços de saúde. Essa nos parece uma discussão
interminável, inscrita na sociologia das profissões e que poderia ser objeto de outro estudo.
Contudo, os entrevistados revelam que o enfermeiro do setor não assume o papel que lhe
cabe.
Para ser o ideal, é ter uma pessoa como referência de principal coordenador, tipo aquela
pessoa que vai ser... Que vai ter o poder de comandar mesmo todas as equipes, inclusive
enfermagem. Uma enfermeira eu acredito que seria o ideal, porque ela é a mais próxima de
tudo que acontece no bloco cirúrgico, é que tem a visão mais ampla. (E17)
Relativo às discussões sobre as atribuições do enfermeiro no centro
cirúrgico, Silva (1997, p. 141), considera que este profissional tem um papel relevante em
ajudar o paciente a compreender a natureza do seu problema, incentivando-o a cooperar com
79
os cuidados peri-operatórios. A este respeito, também, a autora acena com a perspectiva das
responsabilidades do enfermeiro se estender às ações que visem evitar ônus aos pacientes,
reiterando que, o enfermeiro deve “tomar medidas administrativas“ relativas aos aspectos que
“podem ser responsáveis por suspensão de cirurgia”.
Neste sentido, as atribuições do enfermeiro se estruturam em ações
assistenciais e administrativas. Assim, Stumm, Maçalai e Kirchner (2006, p.468) consideram
que no centro cirúrgico, o enfermeiro, por se dedicar intensamente a questões administrativas
e burocráticas, é um profissional que surgiu para “organizar, prover, manusear e manter
materiais e equipamentos na sala cirúrgica”.
Os entrevistados reiteram a necessidade de uma pessoa que seja referencia
no centro cirúrgico para monitorar os fluxos e processos de trabalho. A decisão de quem seria
esta pessoa, na opinião dos entrevistados, à exceção dos administrativos, parece convergir
para a figura do enfermeiro. Os profissionais que pertencem à área administrativa consideram
a perspectiva de uma divisão de tarefas, onde seria sua responsabilidade o preenchimento e
envio dos documentos relativos ao controle de material e equipamentos do setor e
responsabilidade dos enfermeiros e sua equipe se manterem atentos aos problemas e
necessidades do centro cirúrgico relativos à material, equipamentos e manutenção predial,
sendo destes a iniciativa de informar ao administrativo, em tempo hábil, as demandas do
setor.
Eles acham que é função do administrativo o acompanhamento dos equipamentos do bloco.
Só do administrativo. O administrativo já tem a função de verificar o estoque dos materiais
consignados que vão precisar também. Eu acho que este trabalho deveria ser da enfermagem.
A gente tem que encaminhar, mas eles teriam que verificar. (E12)
Percebe-se que há um conflito de papéis entre administrativos e
enfermeiros, gerando grande prejuízo ao processo de trabalho que passa a ser executado de
forma fragmentada. Nesse sentido, Ghelllere (1993, p. 44) afirma categoricamente que “a
administração do centro cirúrgico deve ser exercida pelo enfermeiro”. E, ainda, Stumm,
Maçalai e Kirchner (2006, p.468), avaliam que o papel do enfermeiro no centro cirúrgico é
principalmente de coordenador, por ser este o profissional que “se preocupa mais com a
organização do ambiente e manutenção dos equipamentos do que com o próprio paciente”.
Entre os estudiosos de centro cirúrgico há convergência sobre a relevância
da presença do enfermeiro no centro cirúrgico em atividades gerenciais. Utilizam o argumento
80
que “ninguém pode conhecer melhor os problemas e dificuldades de seu setor do que ele, que
trabalha ali várias horas do dia e pode colaborar com sugestões para melhorar o desempenho
daquele setor” (POSSARI, 2007, p. 123). Bianchi e Leite (2006) afirmam que o enfermeiro,
no centro cirúrgico, está cada vez mais respondendo pela gestão de recursos humanos e
materiais. Afirmam que o enfermeiro neste setor “deve estar consciente da relevância de suas
atribuições na manutenção da segurança do ambiente e da pessoa, tanto a voltada para o
paciente quanto a voltada para ele próprio e seus colegas” (BIANCHI E LEITE, 2006, p. 25).
Os autores citados consideram que há necessidade de que o enfermeiro
tenha competência técnica e clínica. A competência clínica implica que este profissional
esteja atualizado em relação às inovações tecnológicas e aos avanços da ciência. Assim como
ter a habilidade de adaptar essas novidades à realidade técnica e financeira da instituição,
analisando o custo benefício na tomada de decisão, tanto em termos de repercussões para o
paciente e sua família quanto para a equipe de saúde, o enfermeiro necessita além do
conhecimento técnico, estar implicado com a realidade da organização na qual atua.
(BIANCHI E LEITE, 2006).
Quanto ao papel e funções do enfermeiro no centro cirúrgico, a SOBECC,
considera que “o enfermeiro é o profissional habilitado para gerenciar as necessidades que
envolvem o ato anestésico-cirúrgico em todas as suas etapas” (SOBECC, 2007, p. 123).
Contudo, este órgão acrescenta clareza às discussões ao reconhecer que existe uma distinção
entre o enfermeiro assistencial e o enfermeiro coordenador, cabendo a este último, o critério
de dividir ou não com o enfermeiro assistencial suas atividades. (SOBECC, 2007). Esta
distinção propõe atividades diferenciadas a cada um destes papeis a serem exercidos pelo
enfermeiro no centro cirúrgico.
Para o enfermeiro assistencial a SOBECC recomenda que seja especialista
na área de conhecimento em que atua, e ao enfermeiro coordenador, as ações deste
profissional devem relacionar-se ao funcionamento da unidade cirúrgica e se dividem em
“atividades técnico-administrativas, atividades assistenciais e atividades de administração de
pessoal” (SOBECC, 2007, p.123). No manual de práticas deste órgão, o enfermeiro
coordenador tem, além das atividades assistenciais, técnico-administrativas e de
gerenciamento de pessoal, as seguintes responsabilidades relativas ao funcionamento da
unidade:
• Participar da elaboração de normas, rotinas e procedimentos do setor;
81
• Prever a necessidade de materiais e equipamentos e prover o setor de tais elementos;
• Orientar, supervisionar e avaliar o uso adequado de materiais e equipamentos,
garantindo seu correto emprego;
• Solicitar a aquisição de novos equipamentos e materiais e testá-los;
• Colaborar com a Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) sendo
multiplicador e notificando ocorrências;
• Cumprir as normas estabelecidas pela CCIH e fazer que todos que ingressem no centro
cirúrgico também as cumpram;
• Participar de reuniões e comissões de integração com equipes multiprofissionais, tais
como almoxarifado, compras e farmácia, entre outras;
• Manter controle administrativo, técnico operacional e ético sobre as diversas
atividades desenvolvidas no centro cirúrgico;
• Elaborar escalas mensais e diárias de atividades dos funcionários;
• Produzir escalas de conferência de equipamentos e supervisionar seu cumprimento;
• Proporcionar condições de recursos humanos e materiais para a realização do ato
anestésico-cirúrgicos. (SOBEC, 2007, p.123)
No cotidiano do Centro Cirúrgico do HC-UFMG, o enfermeiro lida a
administração de pessoal, o que por sua vez, abrange a provisão de recursos humanos,
treinamento e avaliação dos profissionais de enfermagem. Responde também pelo
monitoramento das condições do ambiente físico e arsenal tecnológico do setor, além de
assumir aspectos do cuidado do paciente. Portanto, é plural a ação do enfermeiro neste setor.
Ao considerarmos que o cargo de gerente do centro cirúrgico se reveste de
vital importância para o planejamento e prestação da assistência, o profissional deve ter
competência administrativa para prover, implantar, avaliar e controlar os procedimentos
realizados no Centro Cirúrgico. Este gerente no Centro Cirúrgico do HC-UFMG sendo outro
profissional que não o enfermeiro torna a parceria entre ambos uma questão estratégica para o
funcionamento adequado. Diversos autores, Stumm, Maçalai e Kirchner, (2006), SOBEC,
82
(2007) e Bianchi e Leite, (2006), apontam o enfermeiro como elemento essencial na gestão do
centro cirúrgico. Essa perspectiva é também, explicitada pelos entrevistados e nos faz refletir
sobre a possibilidade de estar havendo conflito de papéis no Centro Cirúrgico do HC-UFMG,
o que exige ações gerenciais seguras a fim de evitar conflitos e baixa na produção do setor.
Outro aspecto que diz respeito ao enfermeiro no Centro Cirúrgico do HC-
UFMG, é a identificação, feita pelos entrevistados, sobre a falta de capacitação técnica deste
profissional para atuar nas salas cirúrgicas.
Enfermeiras. Superior, porque nem todas que estão agora estão treinadas ainda. Elas sentem
dificuldade de entrar na sala cirúrgica. É o que uma estava me falando outro dia. Vamos
supor: você precisa pedir material, pegar alguma coisa, você diz: "fica pra mim pra eu poder
sair", elas não têm treinamento para ficar na sala de cirurgia. Isto eu fiquei sabendo outro
dia porque eu precisava sair para pegar um berço porque tinha acabado a cirurgia e eu
estava olhando outras duas salas. Ela falou assim: “não sei, não fui treinada, não sei o que
fazer"... Muitas outras coisas elas podiam estar resolvendo, para gente estar resolvendo
outros problemas da cirurgia. Isto é um fator que poderia facilitar. (E5)
Os entrevistados apontam falhas nas habilidades dos enfermeiros ao
substituir o técnico ou auxiliar de enfermagem nas funções de circulante. Este fato interfere
no desenvolvimento das cirurgias, tendo em vista que atrasa o andamento das mesmas, aponta
imobilidade do enfermeiro e, ao mesmo tempo, define maior exigência para os demais
membros da equipe de enfermagem, à medida que estes são obrigados a responder a
diferentes demandas simultaneamente.
A SOBECC (2007) recomenda que o enfermeiro assistencial seja
especialista na área de conhecimento dada suas múltiplas responsabilidades. Realizar o plano
de cuidados de enfermagem, supervisionar a assistência cirúrgica e as ações da equipe de
enfermagem, conferir os materiais necessários ao procedimento cirúrgico, orientar na
montagem e desmontagem da sala cirúrgica, recepcionar e acompanhar o paciente até a sala,
realizar sua inspeção física, posicionar o paciente, colaborar com o ato anestésico, certificar-
se do correto posicionamento dos equipamentos médicos, checar resultados de exames
transoperatórios, registrar evoluções e cuidados de enfermagem em impresso próprio, realizar
curativos, encaminhar o paciente à sala de recuperação pós-anestésica, compõem em sua
maioria, as atividades sob a responsabilidade do enfermeiro assistencial (SOBECC, 2007, p.
125-126). Cabe aqui, uma discussão sobre a importância do enfermeiro, seja coordenador ou
83
assistencial, sobre o exercício das atividades sobre as quais ele legisla no entendimento de que
o conhecimento define um melhor acompanhamento e monitoramento das atividades
realizadas.
Os entrevistados ressaltaram a reduzida autonomia do enfermeiro para
intervir nos problemas organizacionais e no processo de decisão do setor, apesar de
considerarem a importância desse profissional na operacionalização dos processos de
trabalho.
Porque a enfermagem não é vista como definidora de alguma coisa lá. “Ah quem que falou
isto, foi o enfermeiro? Enfermeiro que exigiu isso?”. Não cobro porque as enfermeiras me
falaram que eles têm um coordenador que deve olhar isso. Eles são médicos, eles estão
fazendo errados, eles têm um coordenador médico para isso. (E11)
É porque eu não vejo a enfermagem impondo muita coisa assim no sentido de poder. Por
mais que ela esteja lutando por seu espaço, parece que está indo pelas beiradas. Não está
impondo: este espaço é meu... A enfermagem faz cumprir muitas coisas decididas por outro.
Muitas vezes exercer o poder de tomar decisão, dizer que isto é da enfermagem, não. (E11)
O enfermeiro não encontra respaldo às suas intervenções no ambiente de
trabalho, especialmente se estas se confrontarem com os interesses dos médicos. Diante de tal
fato cabe questionar se o enfermeiro tem legitimidade para definir estratégias e implantá-las,
tendo em vista a organização administrativa atual do setor. Os espaços de autonomia não são
dados, são construídos, mas depende do contexto e das habilidades dos enfermeiros em vencer
as resistências e as conseqüências da estrutura burocrática instituída no hospital.
Historicamente, a enfermagem se constituiu a partir de uma prática feminina
nos cuidados caritativos aos doentes, sofredores e miseráveis, inicialmente realizados pelas
religiosas e no trabalho como parteiras. Devido à reação da igreja e dos médicos ao saber
feminino, durante muito tempo as práticas de saúde e da medicina foram exclusividades dos
homens da igreja. No Brasil as atividades de assistência a parturiente foram
institucionalizadas como anexos as escolas de medicina em 1832, estando tais atividades
submetidas ao controle médico (ZAGONEL, 1996). Portanto, no mundo e no Brasil, desde o
inicio até os tempos atuais, nas questões da saúde, a centralidade no profissional médico se
mantém rigidamente estabelecida e, de acordo com Zagonel (1996, p. 80) “no hospital
moderno, entre médicos e enfermeiros, se perpetua um statu quo de dominação do saber
84
médico”. Assim, no centro cirúrgico se percebe, em muitos momentos, a repetição do que a
história registra: a relação entre médicos e enfermeiros “reduz a natureza específica da
enfermagem a uma mera execução de ordens das quais o enfermeiro deve dar conta”
(STUMM, MAÇALAI E KIRCHNER, 2006, p. 467).
Por outro lado, existem situações, expressas pela fala dos entrevistados, nas
quais a efetividade da ação dos enfermeiros surge positivamente em situações específicas,
sendo exigido destes, em função da urgência do procedimento cirúrgico, decisões e
encaminhamentos que atestam a visibilidade que o enfermeiro tem do Centro Cirúrgico.
As mudanças, por exemplo, de sala, para agilizar, urgências, troca de sala, isso tudo é
gerenciado pelo enfermeiro, com a participação do coordenador médico. Então,
principalmente os pedidos de urgência entram numa sala específica que é destinada só para
urgência, os transplantes também quando acontecem. As cirurgias que estão agendadas
nessas salas, elas têm que ser feitas em outras. Qualquer problema, além disso, a gente
chama se precisar, o gerente, mas enquanto a gente consegue gerenciar internamente, não há
a necessidade. As cirurgias acontecem e são chamadas as cirurgias a seguir, a pedido do
secretario. E quando tem algum pedido extra alguma intercorrência, o enfermeiro que está
aqui autoriza. (E13)
Este relato registra as possibilidades de gerenciamento que o enfermeiro
possui, especialmente por se darem em situações devidas a especificidade da sua própria
atuação. Ghellere (1993) afirma que no processo assistencial estão presentes diferentes
competências e reiterando o papel do enfermeiro, argumenta que a atenção da equipe de
enfermagem em centro cirúrgico deve estar voltada ao paciente, dando-lhe assistência, à
equipe cirúrgica, participando das decisões e suprindo necessidades, e aos equipamentos,
controlando seu funcionamento.
Portanto, o enfermeiro e sua equipe, com base na sistematização dos seus
conhecimentos, devem exercer suas funções e atribuições, sendo ética e legalmente
responsáveis pelos seus atos. Através da sistematização dos seus conhecimentos, expressa
numa prática comprometida, a sua competência será conquistada abrindo possibilidades de
expansão nos compromissos institucionais.
85
5.5. Relações de poder no Centro Cirúrgico
As demandas de alta resolubilidade, face aos riscos do ato cirúrgico, e
associados ao caráter multidisciplinar do trabalho em centro cirúrgico, geram no ambiente de
trabalho, relações interpessoais muitas vezes conflituosas e atravessadas pelos múltiplos
poderes próprios do ambiente hospitalar. Nesse sentido, Cecílio e Moreira (2002), afirmam
que no campo da saúde, a temática do poder se expressa nas muitas faces pelas quais o
controle busca operar e o nível de autonomia que têm os profissionais de saúde. Desta forma,
a existência de conflitos, dificuldades na comunicação, relações profissionais e interpessoais,
hierarquia, satisfação dos interesses pessoais e corporativos foram aspectos abordados pelos
entrevistados quando questionados sobre a temática poder no Centro Cirúrgico do
HC/UFMG.
Com certeza a internação tem uma explicação para isto, mas o cirurgião ele não quer saber.
Ele não quer saber da explicação porque o paciente não está na mesa de cirurgia naquela
hora. Se o paciente está internado e tem que subir e acontece alguma coisa no preparo do
paciente pela enfermagem, com certeza ela tem uma explicação, mas o cirurgião não quer
saber. (E1)
Os entrevistados reafirmam o protagonismo do médico nos processos de
trabalho do centro cirúrgico e suas dificuldades de comunicação com a equipe, identificando
certa indisponibilidade deste profissional para se adequar ao ritmo e dinâmica institucional. A
ausência de sincronia entre as demandas do procedimento cirúrgico e os encaminhamentos
institucionais, gera estresse e cria, de acordo com os entrevistados, impasses e
questionamentos sobre a linha de comando no Centro Cirúrgico.
Então, existe uma disputa ali dentro da sala cirúrgica de quem que vai mandar... Quem que
manda dentro da sala cirúrgica? Não tem. Quem manda?...Mas o cirurgião se acha dono.
Quem manda dentro da sala cirúrgica? É o cirurgião, é o anestesista ou é a enfermagem que
está instrumentando? Porque muitas vezes eu vejo, porque o cirurgião manda. Dentro da
sala ele tem poder ali. Ele está fazendo a cirurgia. (E1)
86
Na verdade tem uma disputa de poder sim. A pergunta até é esta: quem manda mais? Se são
os médicos que mandam mais, se é a enfermeira que manda mais. Às vezes as enfermeiras
tomam uma decisão numa determinada cirurgia, na sala que, atrasada ou não, mas ai o
médico, o cirurgião ou anestesista... Eu já vi brigas, já presenciei brigas no setor... Bom, eu
vejo lá uma força muito forte que é a da coordenadora de enfermagem e a força do corpo
médico. Agora, do administrativo, eu não sinto esta intervenção não. (E16)
Os relatos mostram que os profissionais da área administrativa não têm tido
papel relevante nos processos decisórios da unidade. Registram, porém que, na dinâmica de
funcionamento do centro cirúrgico existe uma disputa de poder essencialmente centralizada
em duas categorias profissionais: médicos e enfermeiros.
Cecílio e Mehry (2003) consideram que nas questões sobre o poder no
hospital, a enfermagem mantém com os médicos uma relação de subalternidade, estando o
processo gerencial constituído sob uma linha permanente de tensão. Esse argumento é
reiterado por outros estudiosos do tema, tendo em vista que “para os trabalhadores de
enfermagem o limite está bem posto: o médico é o dono do paciente” (GONÇALVES E
SOUZA, 2005, p.40). Portanto, a relação entre médicos e enfermeiros se dá de forma
desfavorável, inseridas numa trama de forças instituintes, negociações e construções de
complexas redes de contratualidades, que segundo Cecílio e Mehry (2003) são aspectos
estruturantes do cenário hospitalar.
Considerando o fato de que o hospital constituí a “sede principal do
desenvolvimento e prática da medicina moderna, especializada e tecnicizada”
(CARAPINHEIRO,1998, p.134), o centro cirúrgico, com seu alto grau de especialização
tecnológica, é por excelência, dentre os ambientes hospitalares, o local onde o médico exerce
domínio. Sem a presença do cirurgião e anestesista, o procedimento cirúrgico não ocorre, a
assistência não é oferecida e, portanto, a unidade perde sua finalidade. De acordo com
Foucault (1997), citado por Gonçalves e Silva (2005) a desvitalização da morte e os pretextos
para a busca desesperada da vida são aspectos que constituem a prática diária do centro
cirúrgico e têm no profissional médico, o comando do uso das tecnologias do controle de
vida. Neste setor o médico define o fluxo dos processos.
Por outro lado, a pergunta sobre quem manda no centro cirúrgico é
entendida por Souza (2007) como uma questão labiríntica e sem saída. Argumenta que, para
respondê-la com clareza, é necessário um estudo, não somente restrito a intenção ou decisão
de procurar quem detêm o poder, mas também, que seja feita uma análise sobre a relação
87
direta e imediata com o objeto de domínio, onde os feitos deste poder se fazem reais. Por sua
vez, Cecílio e Moreira (2002, p.597), afirmam que “o ponto de partida para a discussão nas
organizações poderia ou deveria ser o reconhecimento dos interesses em jogo, dos projetos
em disputa, das distintas intencionalidades dos vários autores”.
Quanto aos interesses que norteiam o funcionamento e organização do
centro cirúrgico, os entrevistados afirmam que prevalecem os interesses dos cirurgiões e dos
anestesistas. A agenda de cirurgias, horário de inicio dos procedimentos, definição de
instrumental e dos recursos humanos envolvidos no processo cirúrgico e toda a dinâmica de
organização do Centro Cirúrgico, obedece às determinações dos horários e demandas postas
pelos preceptores, anestesistas e residentes da cirurgia.
Na verdade são interesses muito individuais e disputa de poderes... Porque, o cirurgião, quer
chegar à hora que ele quer né? Ele não quer ter horário. Então na hora de agendar a
cirurgia, ele coloca o horário que vai agendar a cirurgia. O anestesista também, quando você
vai fazer a escala não atende todas as salas. Tem um anestesista que atende esta, aquele e
aquela outra especialidade, mas não atende outra. Por que a escala é tão complicada de
fazer? É complicada porque tem que atender a interesses particulares. (E1)
Na organização da agenda cirúrgica há dificuldades postas pelos médicos
que imprimem a esta etapa do trabalho, um controle particular, regido pelas necessidades e
interesses pessoais. Esta situação explicita o caráter centralizador da atuação médica, na
medida em que, ao definir a agenda cirúrgica, o médico define também todos os demais
aspectos do processo de trabalho do Centro Cirúrgico, considerando que estes dependem
diretamente da definição da escala cirúrgica.
Os entrevistados apontam comportamentos estratégicos dos médicos do
Centro Cirúrgico que sugerem a necessidade dos mesmos em reafirmar o caráter controlador e
autônomo da categoria. Assim, Turner (1987) citado por Carapinheiro (1998, p.72) define a
dominação médica como,
[...] um conjunto de estratégias desenvolvidas para o controle da situação do
trabalho, para a institucionalização da autonomia profissional na divisão do trabalho
médico e para a ocupação de uma posição de soberania sobre as categorias
profissionais que estão na sua órbita. (Carapinheiro, 1998, p.72)
88
A não submissão dos médicos às necessidades organizativas da unidade
reitera, na prática, a subordinação das demais categorias profissionais ao poder médico, na
medida em que faltam, aos profissionais responsáveis pela organização e cumprimento da
agenda cirúrgica, recursos que obriguem o médico a atender as demandas e planejamento
institucional.
Para os entrevistados há, também, uma disputa interna à categoria médica
no Centro Cirúrgico, a saber, entre o cirurgião e o anestesista, pelas definições
organizacionais no setor. Neste cenário, as entrevistas revelam que o papel da enfermagem é
passivo e restrito ao cumprimento das definições médicas, sem que haja, por parte desta
categoria, intervenção ou ação decisória.
Você tem que atender o médico na hora que ele pode operar. Atender o interesse do
anestesista na hora e no tipo de cirurgia que ele quer anestesiar. Ai fica a disputa: quem vai
mandar é o anestesista ou o cirurgião? A enfermagem já está descartada nesta hora, ela não
vai determinar. Nas relações de poder a enfermagem está mais desvalorizada... Hoje a
relação de poder está mais entre o cirurgião e o anestesista, porque o anestesista vai
escolher que cirurgia quer anestesiar e o cirurgião vai escolher o horário que quer operar,
não é o horário que o bloco pode oferecer, entendeu?(E1)
Percebe-se, pelos relatos, que faltam diretrizes administrativas e normas de
funcionamento. O Centro Cirúrgico funciona de acordo com interesses pessoais e disputas
entre especialidades médicas. Apontam, ainda, um saber periférico da enfermagem no
funcionamento do centro cirúrgico, a despeito de ser o enfermeiro o profissional que mais
tempo permanece na unidade, sendo aquele que melhor conhece a infraestrutura, e
consequentemente, tem de acordo com Ghellere (1993), a melhor condição para administrá-
lo.
Carapinheiro (1998, p. 111) considera que nos processos de organização do
trabalho “o princípio dominante é a oposição entre comando e execução, ou seja, a oposição
entre trabalho intelectual de diagnóstico e terapêutica e o trabalho de execução das prescrições
médicas”. Concretiza-se esta oposição na existência de duas hierarquias funcionais
correspondentes a uma estratificação social do pessoal em serviço, isto é, entre médicos e
enfermeiros a relação de dominação/subordinação é mais forte do que a relação de
cooperação, existindo, portanto “uma relação de superioridade da hierarquia funcional médica
sobre a hierarquia funcional da enfermagem” (CARAPINHEIRO,1998, p.111). A ligação
89
entre o pessoal da enfermagem e o pessoal médico, de acordo com a autora, se dá
essencialmente no entrecruzamento das atividades de supervisão dos cuidados com a
realização do trabalho administrativo. Portanto, ao médico são asseguradas as definições do
tratamento e ao enfermeiro a administração do mesmo, reiterando desta forma a divisão entre
o saber-fazer tão próprio dos tradicionais modelos de organização do trabalho.
Relativo a este espaço de aproximação da equipe de enfermagem e o
médico, Gonçalves e Silva (2005) afirmam que, no âmbito da unidade cirúrgica, “o
vocabulário medicalizado utilizado pela enfermagem e a atitude servil e obediente dos
técnicos de enfermagem para com os médicos podem demonstrar suas intenções de
proximidade com este campo do saber”. (GONÇALVES E SILVA, 2005, p. 41). Os autores
consideram que talvez seja este o motivo que dificulte, ao pessoal da enfermagem, se dirigir
ao médico, discordando de orientações que estes dão ao tratamento cirúrgico.
A definição do perfil das cirurgias é entendida pelos entrevistados, como
sendo diretamente relacionada aos interesses do ensino cirúrgico, tendo os residentes, grande
importância neste processo de definição da agenda cirúrgica.
Nós somos pressionados pela equipe médica, principalmente pelos residentes, que têm aquela
ânsia de operar, porque eles estão naquele... No tempo determinado, nesse tempo eles têm
que aprender e executar aquilo que eles já sabem. (E17)
Você sabe quem que é o ator, ele é o mais importante. Ele é o médico do paciente... Ele é que
faz toda a base para acontecer a operação. E ele tem todo o trânsito com o dono do serviço, o
chefe do serviço. Quando a coisa não está muito boa para eles, eles conseguem impactar de
certa forma. Eu acho que às vezes o transito com o residente e a negociação é muito mais
fácil. É muito mais fácil através deles você conseguir fazer com que a chefia mude ou negocie
qualquer coisa que você precisa para o bom andamento do setor... Nós já tivemos
oportunidade de ver outras negociações com o residente darem muito mais certo do que a
negociação com o professor... Quer dizer, eles têm este poder, entendeu? (E3)
A presença e ação do residente evidenciam o papel do ensino na
organização e funcionamento do Centro Cirúrgico. Buscando a prevalência dos seus
interesses acadêmicos, estes discentes são entendidos como personagens importantes nas
negociações entre a administração do centro cirúrgico e os preceptores quanto à definição das
cirurgias que deverão compor a agenda do setor. Portanto, a fim de atender suas demandas de
90
aprendizado, os residentes se comportam como mediadores entre a gerência e os chefes de
serviços, nos assuntos relativos ao horário de funcionamento do centro cirúrgico e definição
do perfil dos pacientes. Assim, os entrevistados reconhecem a capacidade dos residentes pela
pressão que exercem junto aos seus preceptores e chefes de serviços para agendar cirurgias
nos horários usualmente não aceitos pelos cirurgiões.
Carapinheiro (1998) considera a existência de um elemento que rompe a
dicotomia entre a equipe hospitalar e a equipe médica, entendidas respectivamente pela autora
como as disciplinas não médicas que prestam à assistência e os profissionais que exercem
posição determinante na dinâmica da instituição. Na realidade do Centro Cirúrgico do HC-
UFMG, este elemento é o médico residente que, por permanecer mais tempo no serviço, sabe
fazer melhor a interpretação da dinâmica do trabalho. Sua posição de subalternidade relativa
aos outros escalões da hierarquia médica, não sendo mais estudante nem médico de carreira,
numa inserção temporária nos serviços e com responsabilidade médica parcial sempre
delegada pelo especialista com quem atua, está mais próximo da situação de trabalho dos
outros profissionais e gere com habilidade essa proximidade, no sentido de ultrapassar mais
facilmente os obstáculos técnico-institucionais no trabalho médico. (CARAPINHEIRO, 1998)
Segundo Carapinheiro (1998), em um hospital universitário, a política de
cuidados se subordina aos programas de pesquisa colocando esta política fora do alcance da
regulação pela empresa burocrática. A autora considera que os médicos de hospitais
universitários dependem pouco da organização hospitalar, usufruindo uma autonomia
importante face aos objetivos do hospital e valendo-se, interna e externamente ao serviço, de
uma organização e gestão própria e particular.
Na perspectiva de que “a autonomia de um serviço é largamente subsidiária
da sua tradução médica” (CARAPINHEIRO, 1998, p.156), o chefe do chefe de serviço, cargo
ocupado no HC-UFMG por um preceptor, goza de grande autonomia, mantendo-se afastado, a
maior parte do tempo, das atividades burocráticas inerentes ao processo assistencial. Neste
cenário, o residente, conforme afirmam os entrevistados, é um elemento importante nos
processos de organização do Centro Cirúrgico porque se responsabiliza pelo cumprimento das
medidas administrativas inerentes ao processo cirúrgico. Isto significa, não só o
preenchimento de documentos, mas também, a verificação das exigências institucionais para a
realização da cirurgia e mesmo o contato com o paciente no domicílio. O que se observa,
contudo, é que na prática, o residente não tem o seu papel devidamente reconhecido por todos
os profissionais do serviço.
De acordo com Cecílio e Moreira (2002)
91
[...] o poder se manifesta na microfísica das relações organizacionais em função de
uma dinâmica de interesses que são disputados e defendidos por atores, isolada ou
coletivamente. É a busca de satisfação destes interesses que norteia a ação
organizacional dos sujeitos. (Cecílio e Moreira, 200, p. 597-598)
Este argumento coincide com registros de Carapinheiro (1998) quando
aponta que as relações de poder são móveis e se inscrevem em espaço e tempo determinados,
defende que a compreensão da questão do poder só se dá ao nível das micropráticas, isto é, na
materialidade e no funcionamento do cotidiano. Nesta perspectiva, a organização da agenda
cirúrgica, uma das expressões primárias do funcionamento do CCI, é submetida aos interesses
de uma categoria profissional, sugerindo o que rege o processo de organização, a
racionalidade médica e não a racionalidade institucional. A autora considera, também, que a
natureza acadêmica do hospital universitário, sobrepõe a autonomia médica com a hierarquia
universitária, o que organiza o trabalho não só pela perspectiva de qualificação técnica, mas
também pela qualificação universitária, conferindo especificidade maior ao encaminhamentos
dados ao processos internos do Centro Cirúrgico.
A gerência do Centro Cirúrgico não consegue organizar linhas de comando
a favor de um planejamento que responda às metas institucionais, visando o melhor
desempenho. Quanto a este aspecto, os entrevistados relatam as demandas da instituição como
norteadoras da escala cirúrgica, mas que não encontra eco no setor acostumado a acolher os
interesses dos médicos. O fato de não haver discussões sobre a incorporação das diretrizes
institucionais nos processos de organização do centro cirúrgico faz-nos pensar que no HC, a
lógica organizacional é atravessada pelos interesses dos médicos, interesses estes que
significam a existência de um poder oculto na racionalidade organizacional
(CARAPINHEIRO, 1998).
Então na verdade são interesses muito individuais e disputa de poderes... Eu acho que são as
duas coisas, mas como é que você vai conciliar o interesse técnico com o interesse gerencial.
Lá dentro do bloco isto virou um no' de um tamanho enorme. (E1)
Os médicos, muitas vezes estão com pressa de sair da cirurgia, então a folha de sala fica sem
preencher, o Kit nosso fica sem devolver, porque, acabou o horário, eles saem, não
preocupam em voltar. (E15)
92
Dentro do bloco existem muitas pessoas que querem comandar individualmente. Há pessoas
que querem atender as suas individualidades de acordo com suas necessidades... O que conta
muito é o tempo que os profissionais da equipe médica têm para fazer a cirurgia. Então eles
querem agilidade, porque às vezes vão para o ambulatório, ou têm compromisso fora e a
cirurgia nem sempre dura àquilo que eles prevêem. (E17)
Carapinheiro (1998) admitindo a existência de um poder administrativo que
compartilha com o poder médico os espaços de relação do hospital considera que
[...] estes poderes, por existirem numa permanente relação de tensão e conflito,
manifesta ou latente, exigem constantes processos de negociação nas práticas
quotidianas dos serviços, para a reprodução das diferentes formas com que se
configuram, das ideologias e dos modelos de racionalidade que as organizam e para o
desenvolvimento das suas estratégias de conservação e maximização do poder.
(CARAPINHEIRO, 1998, p. 80).
O resultado do conflito entre dois princípios de autoridade nos hospitais,
uma que se refere à autoridade racional-legal (administração) e outra relativa a autoridade dos
médicos, de acordo com Carapinheiro (1998), mostra a medida da influência que o sistema de
valores do corpo médico tem na organização do hospital, na medida em que este,
frontalmente contraria as pressões administrativas. Este nível de influência é possível porque
os médicos possuem o saber capaz de curar doenças e salvar vidas. A competência técnica
que possuem os médicos “lhes permite opor e sobrepor às exigências da administração, as
exigências do trabalho clínico e a defesa dos privilégios profissionais no interior do hospital”
(CARAPINHEIRO, 1998, p. 147).
Outro aspecto relevante são as relações interprofissionais. O uso da posição
do médico como um espaço de supremacia leva estes profissionais a agirem de forma muitas
vezes até desrespeitosa com os demais membros da equipe. Segundo Ghellere (1993), a
assistência sistematizada e global ao paciente durante sua permanência na unidade de centro
cirúrgico, exige da equipe que trabalhe “num processo dinâmico e interativo” (GHELLERE,
1993, p. 44). Os entrevistados apontam, no entanto, um trabalho dominado pela prática
médica e em nada comparado a um trabalho em equipe.
O que o médico quer, a gente tem que atender, do jeito que ele quer. Ele não gosta de ser
questionado. Mas quando não tem alguma coisa e eles querem aquilo, batem o pé. Eu já
presenciei, ataques de fúria... De chutar a porta, de chegar o dedo em riste assim, por coisa
que não tinha como a gente resolver: a questão de falta de material... Mas quando ele quer as
93
coisas a tempo e a hora, ele vai passando, vai atropelando mesmo... Pede nosso telefone, liga
para quem for e bate telefone, e xinga, e xinga a pessoa que está lá dentro. A meu ver, ele tem
consciência disto, que ele pode fazer isto... Ele sabe que tem cara de mau e usa isto para
colocar medo, para atendê-lo mais rapidamente... E tem muita gente que tem medo dele...
Não tem como negar as coisas pra ele. É entrar numa briga desnecessária. (E16)
A visão do entrevistado é de que nada pode mudar, tendo em vista que,
deliberadamente o médico adota um comportamento incompatível com o trabalho de equipe.
E o faz para mostrar quem domina e quem é o subalterno.
Considerando que na área da saúde os alicerces do trabalho são as relações
interpessoais com o paciente ou com os membros da equipe, as situações e as relações diárias
vivenciadas em um centro cirúrgico certamente desencadearão sensações de sofrimento, que a
equipe deve procurar administrar. Em um ambiente onde falta o diálogo há dificuldade para se
estruturar um trabalho em equipe, no qual haja cobertura, solidariedade e trocas, pois o
trabalho centrado somente na perspectiva do médico dificulta aos demais profissionais se
expressarem, o que promove o enfrentamento e o desgaste. Os entrevistados admitem que os
médicos, pela própria natureza, não têm disponibilidade uns com os outros.
Os cirurgiões são egoístas por natureza. A cooperação é difícil para nós. Às vezes uma
clínica opera com um foco ruim e tem outra que tem um melhor, não está usando, mas não
empresta. (E18)
Há um reconhecimento de que nem entre eles as relações são tranquilas. A
defesa do espaço é corporativa, mas é também pessoal e somente uma força externa, com
grande poder formal, pode ter algum tipo de influência. Neste sentido, uma gestão competente
e compatível com o nível de complexidade do Centro Cirúrgico seria importante para a
definição de mecanismos de ajustes comportamentais, no sentido de favorecer a expressão e
autonomia dos membros da equipe.
Torna-se importante ressaltar que as relações difíceis entre os membros da
equipe podem se traduzir não só em estresse e doenças ocupacionais, mas em prejuízos para a
assistência e para a organização. Stumm, Maçalai e Kirchener (2006) destacam que o paciente
que chega ao centro cirúrgico não pode ser vítima das relações entre os profissionais que estão
ali para atendê-lo em suas necessidades.
94
Os entrevistados relatam a ausência do trabalho em equipe, falta de parceria
e distinção hierárquica das atividades no Centro Cirúrgico, sustentadas não pela clareza da
técnica, mas pelo protagonismo médico que ao recusar-se em realizar algumas ações,
denuncia uma posição autoritária e desrespeitosa com o colega.
Em alguns casos eu vejo que são coisas que o anestesista, por exemplo, poderia fazer, mas
não faz porque tipo assim: "eu sou médico. Isto é coisa da enfermagem”. Porque é médico,
muitos acham que podem mandar. “Ou, você faz isto porque eu sou médico, entende? Eu
quero isto, agora. Está demorando, vai correndo". Eles acham que detêm este poder de
mandar. Não há uma troca. Todo mundo aqui funcionário, visando o bem do paciente. Muitas
vezes isto não acontece. Acontece mais esta questão de "eu sou médico, você fica na sua, você
cala. Mas eu sou médico, você tem que obedecer"..(E5)
Muitos conflitos que ocorrem no ambiente do Centro Cirúrgico em razão de
posicionamentos autoritários, consequentes a essa posição central e centralizadora assumida
pelas equipes médicas, são expressos na fala dos entrevistados. O médico é descrito como
alguém que se preocupa essencialmente com seus interesses, sem buscar interação com os
demais profissionais, nem se inteirar das possibilidades e limites da instituição. Há o
reconhecimento de que nas relações de trabalho, especialmente nas relações entre médico e
pessoal da enfermagem, prevalece a condição de dominador e dominado. E, ainda, há
intolerância do médico com o ritmo da organização, muitas vezes é expressa de forma rude
com o pessoal da enfermagem, e nominada pelos entrevistados como sendo assédio moral.
Os médicos são muito poucos, eu diria isto assim, que hoje se julgam num patamar
profissional bem mais elevado, sabe e que acham que têm o direito de menosprezar algumas
pessoas. Infelizmente os cirurgiões não entendem muito isto. Às vezes ele acha que o processo
de esterilização não é o tempo dele. Ele quer aquilo ali em 10 minutos. Se o material tem que
ser esterilizado em trinta minutos, são trinta minutos. Não adianta querer: "Pode tirar da
autoclave", porque não existe isto. Estas coisas nos causam tensão... Eu acho que a partir do
momento em que o médico vem querendo uma coisa assim impossível e nos deixa para baixo
com palavras, assim, desnecessárias, eu categorizo como assédio moral sim. (E7)
As várias discussões teóricas sobre o poder do médico traduzem o que é
descrito como realidade no Centro Cirúrgico do HC-UFMG. Para além do poder de uma
95
categoria profissional, a falta de polidez das relações sociais e os prejuízos na produção e
qualificação do trabalho, descrito pelos entrevistados, exigem intervenções administrativas.
Este cenário nos parece explicar em parte, o baixo índice de produção que, a despeito da alta
demanda de atendimento cirúrgico imposta pelos usuários do SUS no município, e toda uma
estrutura hospitalar, voltada para o atendimento cirúrgico, em funcionamento 24 horas,
apresenta um percentual de desempenho inferior a 50% , se comparado a sua capacidade
instalada.
A relação é péssima... A relação dentro bloco não é boa, ela é muito ruim.. Eles não
conversam, eles xingam. O tempo todo. Xingam as equipes, o cirurgião xinga a equipe de
enfermagem. Eu fico assim: gente, como é que xinga assim? Não pode, você tem que
respeitar o outro. Ai xinga o administrativo também porque as coisas não funcionam... Eles
não conversam, eles xinga, o tempo todo eles xingam, brigam pelas coisas. É isto que
acontece dentro do bloco. Agora porque que isto acontece, eu não sei, ainda não consegui
saber. (E1)
O entrevistado demonstra perplexidade diante de tantas ofensas, deixando
claro que as relações interpessoais e interprofissionais necessitam de atenção especial por
parte da direção, considerando que já ultrapassou a capacidade de intervenção local. Nos
relatos os entrevistados se queixam da falta de educação dos médicos no convívio e
prepotência, indisponibilidade para o diálogo e ausência de tranqüilidade na rotina do CCI.
Questões de fácil resolução são vistas pelos médicos como grandes dificultadores do trabalho,
ganhando dimensões irreais que penalizam e geram sofrimento em toda a equipe.
A esse respeito, uma importante ferramenta apontada por Stumm, Maçalai e
Kirchener (2006) é a comunicação entre os membros da equipe que deve acontecer no sentido
de fortalecer as relações, permitindo a troca de idéias. Uma comunicação interativa e
reciprocamente respeitosa, “proporciona a estrutura básica que permite as pessoas conviverem
e trabalharem juntas, tornando-se um elo entre as equipes e uma alternativa para solucionar
problemas, principalmente o que está relacionado ao conflito constante” (STUMM,
MAÇALAI e KIRCHENER, 2006, p. 466)
Então acho que tem esta questão no bloco. Eu falo assim, o médico é soberano porque ele
chega e fala: olha, preciso urgente. Quem que vai ser o doido de não atender também na
hora... Eu acho que o médico normalmente tem um poder maior mesmo. (E15)
96
Ameaça é o cirurgião chegar para você e dizer que o paciente vai morrer porque você não
entregou o material. Então é um peso muito grande... Eu morro de medo de chegar e falar: “
você não preencheu seu papel direito”. Porque ele vira pra você e te xinga, e fala: “eu não
tenho tempo pra fazer isto”. E você não tem argumento. Isto acontece com um monte de
gente. (E16)
Os entrevistados relatam o caráter sempre emergencial adotado pelo médico
do CCI para conseguir o que quer, o que dificulta qualquer oposição às suas demandas. O
conhecimento técnico do médico e seu poder de decisão relativo ao tratamento impedem os
demais profissionais da equipe, mesmo em suas áreas de competência, contra argumentar em
situações colocadas como de urgência pelo médico. O fato de invocar a urgência, segundo
Carapinheiro (1998), é carregado de um simbolismo muito forte que desorganiza a rotina
hospitalar e cria um espaço suplementar à intervenção do médico ou de uma equipe médica
para salvar uma vida, sustentado pela detenção de saberes e competências específicas que este
profissional possui. Não há como contra argumentar. Frente à urgência, os outros
profissionais se subordinam.
Cecílio e Moreira (2002) entendem que o conflito quando aberto, visível, tal
como relatado pelos entrevistados, está filiado a uma concepção de poder soberano, onde
existe interesse contra interesse, havendo mobilização de recursos de poder, enfrentamento,
violência e autoridade. Os interesses do médico, regido sob a forma de um poder entendido
como soberano, se confronta com o interesse dos enfermeiros, aparentemente “assujeitados”
no processo de organização do Centro Cirúrgico. Percebe-se que os conflitos entre médico e
a equipe de enfermagem ocorrem quando os médicos desconsideram a competência desta
equipe, reduzindo a natureza específica da enfermagem a uma mera execução de ordens, das
quais o enfermeiro deve dar conta (STUMM, 2006). Esta realidade é expressa pelos
entrevistados:
Acredito que a disputa seja cada equipe quer fazer um trabalho, mas às vezes esquece que
depende de outras. Por exemplo, a equipe médica esquece ou desconsidera que precisa da
autorização da enfermagem pra agilizar uma cirurgia na sala que ele quer. O tom usado
para pedir, para antecipar uma cirurgia, pra agilizar a sala, colocar aquela cirurgia
marcada numa sala em outra, eles chegam num tom de autoridade, autoritários. Isso não é
amigável. (E17)
97
Em um centro cirúrgico, as relações entre médicos e enfermeiros “são
cortantes, há um modo agressivo e radical de comunicar-se, e isto não inclui somente gritos e
xingamentos, mas também olhares fulminantes” (GONÇALVES E SILVA, 2005, p.43). Para
os autores, as caricaturas de cirurgiões perseguidores e perversos fazem parte do cotidiano de
centros cirúrgicos. Nele “a enfermagem se sente abandonada à vontade soberana das equipes
médicas e os residentes apartados dos seus preceptores e enfermeiros, encontram-se afogados
em exigências administrativas e gerenciais cada vez mais extenuantes” (GONÇALVES E
SILVA, 2005, p.43).
Contudo, Gonçalves e Silva (2005, p. 42) falam do poder que a enfermagem
possui relacionado à “construção de pequenos nichos de saber altamente especializados e
acoplados de forma similar aos diferentes âmbitos do saber médico”. Este saber tão
especializado propõe uma resistência silenciosa ao poder do médico, que, ao pensar mudanças
e ou alterações de qualquer técnica cirúrgica, depende necessariamente de uma sincronia
destas propostas com os movimentos de apropriação e pesquisa por parte dos técnicos e
enfermeiros. A este respeito, Carapinheiro (1998) denomina o saber da enfermagem como um
saber periférico e delimita de forma precisa o saber dos enfermeiros como um subpoder, ou
seja, “um poder cujo alcance, condições de exercício e estratégias são definidos pelo poder
médico” (CARAPINHEIRO, 1998, p. 79). Fica evidente no CCI a realidade na qual o médico
assume e exerce um poder nuclear, desempenhando um papel protagonista, mas dependente
de parcerias. Nesse sentido, torna-se importante registrar que o poder não é exclusivo a
alguém ou a um grupo. Ele circula, muda de lugar e a cada momento é exercido por diferentes
pessoas. Este movimento que o poder faz é o motivo da existência de conflitos. E, ainda, o
exercício do poder pressupõe resistências. E resistências geram conflitos.
Nesse sentido, Cecílio (1999), avalia em seus estudos que os enfermeiros
têm buscado ocupar novos espaços a fim de tentar romper o padrão de subordinação aos
médicos. E especificamente no centro cirúrgico, na relação com o médico, que detém o poder
do conhecimento sobre a patologia e as técnicas cirúrgicas, a postura da enfermagem, de
acordo com Gonçalves e Silva (2005), mais do que simples submissão, revela possibilidades
de subversão.
O que se observa na prática de clínicas não cirúrgicas é a existência de
relativo equilíbrio na assistência à saúde pelos diversos profissionais. Nestas clínicas, ora
assume o protagonismo no cuidado o médico, ora o enfermeiro, ora profissionais de
reabilitação ou outros da área de saúde, de acordo com as necessidades do paciente. Na
98
assistência cirúrgica, o protagonista por excelência é o médico, cirurgião ou anestesista. Sem
um ou outro, não é possível a realização do ato cirúrgico. Os demais profissionais trabalham
numa relação de parceria, porém lhes é reservado o papel de coadjuvantes no processo
assistencial. Cecílio (1999) aponta que quem controla tem o poder. Na clínica cirúrgica
essencialmente quem controla é o médico e, portanto, este detém o poder.
Para Cecílio (1999), o poder só existe em ato, como um modo de ação de
alguns sobre os outros. Esta argumentação sustenta o fato de que o médico exerce o poder na
medida em que define, com suas prerrogativas de orientações terapêuticas, as condutas dos
demais profissionais de saúde, especialmente no ambiente hospitalar que, segundo
Carapinheiro (1998), é o ambiente por excelência da produção do saber e da prática médica.
Ainda segundo a autora, nos serviços hospitalares, o poder é do médico, na medida em que as
estratégias médicas delimitam o campo de ação do pessoal de enfermagem e das demais
categorias de profissionais não médicos. Os entrevistados expressam aspectos importantes do
saber como balizador do poder no centro cirúrgico, na medida em que a falta de conhecimento
sobre o ato cirúrgico pode ser a base da submissão ao poder médico.
Eu estava embasada num documento, então por isto que eu cheguei a confrontar. Se fosse
uma situação que eu não tivesse conhecimento, não tivesse mesmo, o medicamento tal, o que
poderia causar no paciente se eu não atender. Então eu não iria confrontar se eu não tivesse
embasada senão, o médico ia falar o que era o melhor e eu ia ter que atender... Então a
questão do poder dele ia predominar, se eu não estivesse respaldada... Se você não tem
conhecimento você não consegue confrontar. Meus funcionários às vezes não têm este
conhecimento e ai isto passaria. Porque tem coisas que você vê, sabe que o médico pode
mudar na prescrição, mas se você não sabe qual é a alternativa você não vai confrontar.
(E15)
Deter o conhecimento sobre determinado assunto é, segundo o entrevistado,
a possibilidade de confronto com as decisões terapêuticas médicas. Em outras palavras, o
conhecimento delimita o campo de ação, sendo, portanto, a questão do conhecimento
relevante, não só na condução do tratamento, mas essencialmente na configuração das
relações de poder.
Foucault (2006), estudioso das questões do poder-saber, defende que o
poder não possui uma natureza, nem uma origem. O poder em si mesmo não existe. O que
existe são relações e práticas sociais onde o poder é exercido e este exercício pode manifestar-
99
se no aparelho central, como também em toda periferia da estrutura social. Desta forma, o
exercício do poder circula, estando em constante transformação. Torna-se possível, então, a
partir da ótica foucatiana e dos argumentos de Cecílio sobre controle e poder, considerar que
o poder circula entre os que possuem saber, na medida em que, quem sabe controla e define.
Ainda de acordo com Foucault (2006), não existe poder sem saber e todo saber gera novas
relações de poder.
No contexto da saúde, o médico é o profissional que detém o conhecimento
em profundidade sobre os aspectos referentes ao processo saúde e doença e condutas
terapêuticas. É ele, portanto, que detém o maior poder. Contudo, quando alguém tem
conhecimento sobre determinado aspecto, as relações de poder se desequilibram, se
transformam e as posições se deslocam.
Os entrevistados entendem que o exercício do poder sem a crítica pode
penalizar o processo de trabalho e se posicionam a favor de que o diálogo, o respeito
profissional e o entendimento estabeleçam limites ao exercício de poder no Centro Cirúrgico.
Tem que ir com educação, ser humano, ver o que é que está acontecendo. Não pode ser só
poder pelo poder, e eu mando e desmando não. Ai eu sou contra. As relações humanas ai
estão comprometidas. (E9)
Acho que se as pessoas forem dedicadas, não querendo impor umas as outras, é um fator
facilitador. Eu me lembro de uma época que eu era isto ai, nos anos 70, não existia diálogo.
Era uma coisa imposta de cima para baixo. Funcionava enquanto não existisse atrito.
Quando existia atrito, era um desastre, quebrava uma estrutura, dividindo serviços. Esta
briga por espaço gera conflito e isto não é fácil. As pessoas que se julgam muito poderosas
não tem percepção exata da sua limitação... O cirurgião se arvora de um certo poder, e eu
sou cirurgião, posso falar isto, né? E maior que a própria dimensão que a atividade dele
pressupõe. Então vira uma verdadeira fogueira de vaidades... A pessoa esbarra nas
limitações do próprio poder e querendo superdimensionar este poder. À medida que isto
diminui de intensidade, a harmonia começa a imperar e com isto facilita todo tipo de
trabalho. (E10)
As falas dos entrevistados remetem à suas experiências de vida profissional
que os levaram a construir uma relação equilibrada com os demais membros da equipe.
100
Baseadas em respeito e autocrítica, o entendimento que revelam sobre a importância das
relações e do contexto, falam da clareza que têm dos problemas decorrentes de um poder
exercido sem limites e sem legitimidade.
Os entrevistados, ao questionarem o “mando e desmando” sem a crítica do
exercício do poder, estão acenando para a necessidade do estabelecimento de negociações
internas nesta rede de poderes que se estabelecem no Centro Cirúrgico. São muitos
profissionais convivendo em um ambiente fechado e estressante. São diferentes lógicas
perpassando o cuidado cirúrgico. São ideologias distintas convivendo lado a lado. É preciso,
portanto que se estabeleça uma rede de negociações e que estas negociações se façam a favor
do paciente.
Cecílio (1999) analisando a política interna das organizações destaca que as
equipes de saúde são compostas de múltiplos estamentos profissionais portadores de
poderes/saberes assimétricos, que por sua vez são responsáveis pela configuração de arranjos
institucionais complexos, na definição de projetos e estratégias distintas. Assim, recorrendo a
Cecílio e Moreira (2002), consideramos que a equipe do Centro Cirúrgico tem que
permanentemente renegociar suas posições assentadas em diferentes saberes e autoridades
profissionais e, portanto em distintos poderes. A necessidade de construção de acordos é
fundamental para que sejam alcançadas as articulações requeridas para a viabilização da
assistência cirúrgica e na implantação de projetos, sejam eles assistenciais e ou
organizacionais.
O tema hierarquia aparece nos discursos dos entrevistados, retratando a
idéia de poder, isto é, o poder ligado à estrutura formal de cargos. A questão do exercício do
poder pelos médicos é associada a uma hierarquia vinculada às categorias profissionais.
Parece-nos que há por parte destes profissionais uma estratificação definida por importância
de atividades, como se uma categoria fosse mais relevante que outra na disputa pela maior
influência na gestão do Centro Cirúrgico.
Eu acho que tem gente mandando demais. E ai acaba que não sai direito... Ai tem a questão
dos médicos, por exemplo, acham que por serem médicos, são melhores que a enfermagem,
que acha que são melhores que o administrativo... Apenas por ter um cargo melhor pode
chegar com certo atrevimento... Eu sempre falei que lá a gente tem chefe demais. (E12)
Eu acho que o bloco cirúrgico ou qualquer setor tem que funcionar, de acordo com algumas
hierarquias. Não tem jeito, senão nada funciona. É preciso hierarquia, mas com respeito de
101
todos os níveis. Às vezes alguns falham. Acham que é o coordenador, o chefe do setor que
pode tudo e não é assim. Eu acho importante ter hierarquia, sem ela nenhum setor funciona
bem. (E9)
Ao mesmo tempo em que reclamam das muitas chefias do Centro Cirúrgico,
os entrevistados apontam o desejo de um modelo hierarquizado, com concentração de poder
formal, talvez por ser este o modelo mais difundido e utilizado nas instituições, tendo como
base os princípios taylorista/fordista da estrutura clássica de administração. Modelos mais
flexíveis e horizontalizados exigem preparo para a sua implantação e, tendo em vista que no
setor público de saúde, mudanças são difíceis de serem efetivadas, estes modelos certamente
sofrem resistência.
A hierarquia que não é imposta, a hierarquia construída é extremamente benéfica. O sujeito
vai galgando os postos por conhecimento, por concurso, por outras coisas. Isto tem que
existir na estrutura... E no serviço público a hierarquia tem sido mal construída. Esse
negócio de eleição no serviço eu acho péssimo, porque a eleição não reflete a capacidade da
pessoa que está assumindo determinado cargo. Muitas vezes reflete a habilidade política da
pessoa, o que para a instituição não é bom, é ruim... Eu acho o serviço assistencial, feito este
do BC, em uma universidade, não devia caber este tipo de construção de poder. (E10)
As pessoas no Brasil não são muito ligadas, elas não entendem muito o poder. Elas não
querem aceitar uma pessoa mandando nelas... Talvez a gente precise hierarquizar mais. As
pessoas aceitam pouco o poder de outra pessoa. Tem uma inveja grande... Isto é difícil
porque, a pessoa que exerce a função de chefe, subchefe, não é respeitada como deveria pelo
subalterno... A hierarquia está relacionada com poder... Existe uma hierarquia para definir
quem é o verdadeiro poder daquela instituição. Poder é quem vai mandar no fim de tudo. Eu
acho que as pessoas não aceitam o poder, não aceitam pessoas mandando nelas. (E8)
Os entrevistados mostram-se presos a modelos tradicionais de gestão, onde
a centralização do poder se concentra em poucos indivíduos, numa linha verticalizada de
comando. Os novos modelos de gestão pressupõem participação, o trabalho em equipe e o
aproveitamento de idéias do conjunto de trabalhadores na busca de solução de problemas e
aprimoramento da gestão. O desconhecimento do modelo de gestão do HC-UFMG e do
Centro Cirúrgico é um fato preocupante na medida em que, a diferença no percurso dos
102
entrevistados e as diretrizes gerenciais da unidade podem gerar conflitos organizacionais que
concorrerão para uma gestão fragmentada.
Outro aspecto relacionado à hierarquia no Centro Cirúrgico refere-se ao
questionamento feito por alguns entrevistados quanto à capacidade da hierarquia em propiciar
o atendimento de outros interesses que não àqueles relativos aos cuidados ao paciente. Um
poder burocrático, instituído, que não operacionaliza, na pratica cotidiana, a assistência
adequada ao paciente.
Aí tem um conflito assim: você zela pelo paciente ou segue a hierarquia? (E11)
Essa questão remete não só a legitimidade do exercício do poder, mas à
ética no cuidado. A submissão ao poder pode gerar ônus ao paciente, traduzindo a omissão de
um cuidado qualificado. Silva (1997) afirma que,
[...] ao considerarmos um conflito, a omissão torna-se antiética, pois reforça um dos
lados da situação, geralmente o segmento mais forte. Comumente, situações
conflituosas são resolvidas de forma pseudo-pacíficas, baseadas na omissão e na
falta de comprometimento das partes envolvidas. (SILVA, 1997, p. 170)
Nesse sentido, Ghellere (1993) também afirma que a história do pensamento
humano revela pelo menos duas grandes tendências: uma corrente que expressa a existência
de um valor ético absoluto e outra que traduz a idéia do valor ético relativo. Nesse sentido, a
ética que queremos praticar visualiza a possibilidade do desenvolvimento de uma prática
capaz de ampliar e consolidar uma assistência humana e competente e para tanto, o acervo e a
internalização do saber ajudarão, não só nas referências científicas, mas no comportamento
digno.
Outro tipo de exercício do poder mencionado refere-se às ações corporativas
das diferentes clínicas e serviços que operam no Centro Cirúrgico. De acordo com os
entrevistados, exercem maior poder as clínicas que mais procedimentos cirúrgicos realizam.
Essas clínicas, em razão da sua produtividade, utilizam maior número de salas, gozam da
preferência para realização dos seus procedimentos nos primeiros horários e possuem maior
número de turnos na agenda cirúrgica. Esta referência diz respeito às clínicas engajadas no
trabalho do hospital e comprometidas com os resultados. Como conseqüência do desempenho,
algumas clínicas têm mais poder de negociação junto à direção do Hospital pelo fato de terem
comprovado o compromisso com a instituição.
103
Algumas clínicas que operam no bloco são mais poderosas que outras, porque o serviço
opera mais e tem maior produção, então ele se dá o direito de exigir do bloco, da chefia, ou
da diretoria tantas salas porque produz mais. Agora o bloco está trabalhando aquela clinica
que não tem uma produção, a sala fica ociosa, Esta clinica está perdendo o poder e a sala.
(E2)
Tem uns setores que têm mais força. O poder não é só o poder da pessoa, mas do serviço...
Então na medida em que o serviço se torna muito importante em vários aspectos para a
instituição terão maior capacidade de ver suas reivindicações atendidas.... Mérito.
Meritocracia como eles falam. Meritocracia em todos os níveis. Se for um setor que não está
produzindo, não tem o mesmo peso. Estão pedindo outra sala para mim no bloco,mas se não
estão produzindo, eu não posso dar. Não estão produzindo, não vou dar outra sala. Está
correto. (E9)
O entendimento por parte dos entrevistados é de que bons resultados
conferem mérito, e, portanto, é um direito natural das clínicas com maior produtividade terem
melhores condições de trabalho. No HC-UFMG operam mais as clínicas cuja demanda
cirúrgica pela comunidade junto à SMSA é maior. Cirurgias mais complexas são realizadas
no HC, tendo em vista o fato de ser referência para casos de alta complexidade no município
de Belo Horizonte. As clínicas cirúrgicas, cuja procura é menor, sob esta lógica, não poderão
aspirar recursos similares às clinicas de maior desempenho. Nesse entendimento, o princípio
da “meritocracia”, como afirmam os entrevistados, privilegia algumas clínicas em detrimento
a outras, no sentido de que as maiores se apropriam do espaço físico, equipamentos e material
a despeito das necessidades institucionais. A apropriação de espaço físico simboliza o poder
que os serviços têm, legitimando-o. Por outro lado, as clínicas e serviços reforçarão a
resistência já revelada no processo de planejamento e organização do Centro Cirúrgico com a
insistência em manter os tradicionais “feudos” do passado.
Assim, cada clinica tinha o seu controle, do seu material, né? E agora isto está sendo visto
para ser da instituição, para atender o bloco... A sala cirúrgica é da instituição, não é da
clínica, não é do cirurgião. O material é do bloco é da instituição. Antes eles eram da equipe,
da clinica. Nada se emprestava. Isto eu tentava. Agora está ampliando. (E13)
104
As entrevistas são surpreendentes, na medida em que tiram o foco de poder,
até então, nos profissionais, deslocando-o para a instituição. A meritocracia defendida pelos
entrevistados resgata aspectos do paradigma funcionalista/sistêmico em que o Centro
Cirúrgico, como parte do Hospital, deve trabalhar sob a lógica dos objetivos organizacionais
e, para tanto, deve utilizar recursos materiais e ou simbólicos que motivem os trabalhadores a
aderirem estes objetivos. A utilização de benefícios advindos de maior produção representa
uma forma de controle exercido pela instituição. Um bom desempenho cirúrgico, utilizando
toda a infraestrutura hospitalar a favor do paciente, atendendo as demandas em tempo hábil,
deve ser compreendido como a missão da unidade, incorporada por todos que nela atuam, não
se constituindo moeda de troca.
A este respeito, Cecílio (1999), resgata ser esta a estratégia das organizações
normativas, onde meios materiais são usados para garantir a adesão dos trabalhadores a uma
diretriz institucional. O autor ressalta que esta adesão utilitária, movida por interesses, pode
caracterizar-se como uma adesão alienada em proporção direta com a coerção exercida. Neste
entendimento, os serviços produzirão, mas não com uma perspectiva de implicação
institucional e sim porque almejam os prêmios.
No que diz respeito à gestão e organização do Centro Cirúrgico, a maioria
das entrevistas revelam certo descrédito com o processo de descentralização gerencial. A
crença de maior participação do trabalhador como contribuição para a gestão é confrontada
com a perspectiva de que as demandas para mudanças nos comportamentos profissionais se
dão somente com a enfermagem, nunca com os médicos, o que mantém as peças do jogo de
poder nos mesmos lugares.
Mais uma vez você esta ouvindo quem trabalha no dia a dia. Desta salada toda você talvez
conseguisse identificar alguns fatores, algumas soluções para que possa melhorar o
funcionamento, não só do bloco, mas do hospital. (E8)
Não adianta só a diretoria falar “vamos fazer isto pronto e acabou”. E baixar lá de cima a
norma. O usuário tem que ser escutado porque nós estamos mais por dentro das dificuldades.
Nós temos as nossas particularidades. A cirurgia pediátrica tem as suas, a cirurgia de
adultos também tem. Então eu acho que neste ponto foi muito bom, foi fundamental. (E9)
Agora vai ter um colegiado, eu acho que vai resolver muita coisa. Vai ajudar em muita coisa.
Você vai poder expor o que tem no bloco. Vai ter uma pessoa da enfermagem que vai poder
105
falar das dificuldades da enfermagem, vai ter uma pessoa do administrativo que vai falar das
dificuldades do administrativo... Uma reunião de pessoas conversando sobre os problemas,
ele tem como resolver isto sim. (E12)
As falas expressam expectativas relativas ao processo de mudança gerencial
no HC-UFMG, especialmente voltadas ao alcance que estas mudanças terão na melhoria do
Centro Cirúrgico e do Hospital em geral. A participação no processo é admitida apenas no
que se refere à explicitação das necessidades específicas de cada clínica, sem o compromisso
de se responsabilizarem por estas mudanças. Mencionam o diálogo como uma perspectiva de
interação e comunicação da equipe a favor da solução dos problemas do Centro Cirúrgico,
mas esta perspectiva é o máximo que conseguem prever na discussão sobre as novas
propostas gerenciais. Tem-se a sensação de que os entrevistados relatam um processo
ocorrido com outros sujeitos que não eles, à margem do processo de mudança. No entanto,
talvez este seja o começo da inserção nas mudanças propostas, pois ainda há expectativa e
esperança.
De acordo com Cecílio (2000), propostas de mudanças estruturais que visem
a democratização da organização e a criação de espaços coletivos de discussão exigem uma
reflexão da origem de partida desta cadeia de apostas, no sentido de serem identificados o
nível de consenso em torno do projeto de transformação da vida organizacional. Sem esta
analise, ou melhor, sem este consenso mínimo sobre o desejo e o tipo de mudança não se tem
o êxito esperado. Na área da saúde, o autor considera que as dificuldades ou insucesso de
qualquer projeto de mudança organizacional “está nitidamente relacionado à forma como
ocorre a adesão dos vários trabalhadores, mas muito em particular dos médicos” (CECÍLIO,
2000, p.22), tendo em vista a manutenção do comportamento na organização, indiferentes às
mudanças propostas. A perspectiva do diálogo somente não retrata a noção de equipe
pretendida pelos projetos de gestão, nos quais o conjunto de trabalhadores é chamado a novas
relações éticas, compartilhamento de responsabilidades e de reconhecimento de alteridades
que significa um deslocamento da idéia do que hoje é conhecido como trabalho de equipe.
Neste novo conceito, há uma significativa distribuição de poder e o questionamento das
relações de dominação, hoje justificadas por uma hierarquização dos distintos saberes
portados por diferentes profissionais (CECÍLIO, 2000).
As mudanças que estão ocorrendo,... Deveriam estar assentando conosco para ver se eram
viáveis e não ficar só' cobrando... Tem que ter a participação da enfermagem sim, mas tem
106
que ter a participação da equipe médica. Não tem cobrança da equipe de enfermagem,
porque a equipe de enfermagem é fácil, porque nos estamos subordinados. Mas vamos cobrar
também dos outros... Quantas salas têm bolsas de médicos espalhadas pelo chão? Dá
impressão que, nós da enfermagem, é que transmitimos contaminação... Então, acho que têm
que ter mudanças, todos tem que participar, porque não adianta só um mudar... Eu não sei,
eu não sou enfermeira, mas eu acho que tem que começar a mostrar para os médicos...
Porque se é para o bem do paciente, eles têm que participar também e têm que mudar. A
gente tem que ter a participação de todo mundo. (E5)
A falta de envolvimento dos médicos com os processos organizacionais do
Centro Cirúrgico é evidenciada pelas falas dos entrevistados e, segundo estes, concorre para
diminuir o entusiasmo daqueles que se implicam nos processos de mudança. Segundo os
relatos a enfermagem geralmente acata e se envolve com o processo de organização de forma
mais consistente, mas ressente-se da falta de implicação dos médicos, na medida em que
todos os profissionais da equipe são responsáveis pelo funcionamento do Centro Cirúrgico
bem como pelo cuidado prestado na unidade.
Os médicos em geral resistem às mudanças organizacionais como forma de
assegurarem o poder historicamente a eles delegado seja pela especialização do conhecimento
e exercício da prática cirúrgica e cura da doença ou pelos cargos ocupados na hierarquia
hospitalar. A não adesão dos médicos a qualquer modelo é apontada como uma “resistência
pacifica que resulta em eficaz arma contra as mudanças pretendidas pelos dirigentes”
(CECÍLIO, 1999, p.316). Os médicos não se confrontam com os gestores, mas também não
cooperam nem operacionalizam as mudanças. Quanto ao comportamento dos enfermeiros, o
autor argumenta que, estes também resistem aos modelos mais democratizantes de gestão, no
que se refere a relações mais horizontais dentro da própria equipe de enfermagem. Por outro
lado, como forma de se fortalecerem perante os médicos, os enfermeiros estão sempre
disponíveis para desenvolverem estratégias no sentido de ocupar e hegemonizar novos
dispositivos institucionais pensados para democratizar a vida da instituição.
No que se refere ao Centro Cirúrgico, observa-se vários pontos de tensão
entre médicos e a administração e entre médicos e enfermagem. A confrontação dos padrões
de comportamento profissional dos médicos e dos demais membros da equipe tem como
resultado persistente, um saldo a favor do corpo médico na medida em que este dissimula a
ineficiente regulação do poder administrativo. Parece, portanto que o médico sempre tem
razão. Esta situação gera graves problemas organizacionais e relacionais entre e com as
107
demais categorias profissionais. A forte autonomia do médico, que o distancia dos códigos
normativos da instituição, reitera que “as normas e valores profissionais dos médicos afetam
mais a estrutura organizacional do que são afetados por elas” (CARAPINHEIRO, 1998, p.
48). É a racionalidade organizacional submetendo-se à racionalidade médica nos processos.
Assim, de acordo com Cecílio (1999), qualquer mudança na forma de gestão
e organização de uma instituição ou unidade de serviços deverá considerar a questão do poder
na vida organizacional, buscando compreender a configuração que assumem as relações de
poder naquela situação particular. É necessário, também, considerar os conceitos de
autonomia e controle, como intimamente ligados à categoria poder, especialmente na
formulação de modelos de gestão mais democratizantes, com a ciência de que o processo de
descentralização, participação e autonomia, não estão livres de ambigüidades e imprevistos
que dificultam a sua operacionalização (CECÍLIO, 1999).
108
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A construção do conhecimento é um processo que não termina quando se
conclui uma pesquisa. Os resultados são provisórios e o estudo recomeça nas questões que são
levantadas pela análise final. A construção de novas relações e de um novo olhar sobre a
gestão e as necessidades do gerenciamento do hospital acrescentou conhecimento e mostrou
possibilidades de aplicação no trabalho cotidiano do centro cirúrgico. Cabe-nos, portanto,
registrar as conclusões acerca do nosso objeto de estudo, ousando apresentar reflexões que
possibilitem investigações futuras e subsidiem possíveis propostas de intervenções na gestão
do centro cirúrgico. Nesse sentido, cabe enunciarmos algumas questões relativas ao Centro
Cirúrgico do HC-UFMG explicitadas a partir do estudo realizado.
O centro cirúrgico se configura como um setor complexo que exige
organização específica e gerenciamento eficaz, que leve em consideração a necessidade da
sincronia com os demais setores do hospital de forma a atender as demandas de agilidade que
as ações nele desenvolvidas requerem e possa garantir a qualidade da assistência oferecida. O
cotidiano do centro cirúrgico é marcado por processos de trabalho fragmentados, morosidade
das ações e conflitos interpessoais. Há necessidade do controle de todos os procedimentos e a
exigência dos recursos necessários para a realização do ato cirúrgico que, somado à lógica do
processo de trabalho e funcionamento atual, têm gerado estresse nos profissionais,
repercutindo de forma negativa nas relações interpessoais e na assistência.
O Centro Cirúrgico do HC-UFMG possui uma equipe qualificada que, a
despeito do descontentamento com as condições de trabalho no que se refere aos aspectos de
infra-estrutura e insuficiência de recursos humanos, redesenha o trabalho cotidiano e promove
a qualidade dos serviços prestados.No entanto, a organização e funcionamento do setor
mostram problemas de articulação entre o modelo assistencial e o modelo de ensino, o que
tem permitido atuações profissionais distintas, voltadas aos interesses corporativos,
prevalecendo muitas vezes o interesse do ensino em detrimento da assistência. Além disso,
não há um projeto de gestão do setor como UF, incorporando as diretrizes institucionais
relativas ao novo modelo gerencial implantado no HC-UFMG desde 1999. Essa não
incorporação do modelo determina o não reconhecimento do gerente como figura de
autoridade no contexto das relações de poder, o que tem levado os profissionais a uma busca
constante de uma referência administrativa no setor. Por outro lado, o gerente, que lida no
dia-a-dia do Centro Cirúrgico com práticas corporativas autoritárias, é entendido somente
como interlocutor privilegiado junto à direção do hospital.
109
Coexistem diversas lógicas no espaço do Centro Cirúrgico, tais como a
lógica das profissões, da burocracia e do ensino, esta última própria de um hospital
universitário. Os profissionais, ancorados nessas lógicas, disputam, entre si, a gestão do
processo de trabalho, muitas vezes deixando o cuidado em segundo plano, apesar de o
hospital possuir metas pactuadas com o gestor municipal, tendo em vista estar inserido no
SUS. O ensino define, portanto, o ritmo e o desempenho da unidade. Há descrédito do
trabalhador em relação às propostas da direção ou da gestão setorial e o processo de
comunicação interna é ineficiente.
O poder e a autonomia do médico coexiste com a linha de comando vertical
hierarquizada da enfermagem, definindo estratégias de resistência ao poder instituído e às
mudanças organizacionais. As relações de poder são disputadas pelas corporações, embora a
autonomia do médico, aliada ao saber e ao exercício da docência em um hospital universitário
seja, a favor desses, decisiva no jogo organizacional. O ato cirúrgico é coordenado pela lógica
médica, por meio de um processo nem sempre articulado e integrado entre as diferentes
clínicas, outros profissionais da equipe e as unidades fornecedoras de insumos. Estas
unidades, que enfrentam as mesmas dificuldades organizacionais identificadas no centro
cirúrgico, têm com este, relações difíceis, com frágeis redes de colaboração e ausência de uma
interlocução ágil.
O enfermeiro é considerado um profissional estratégico para a gestão e
funcionamento do Centro Cirúrgico, por permanecer maior período na unidade e conhecer
toda a infraestrutura da unidade e do hospital. No entanto, há divergência de papéis deste
profissional e a área administrativa, sendo que a inserção dos trabalhadores da área
administrativa no Centro Cirúrgico é difícil e geradora de conflitos.
A perspectiva da mudança de gestão hoje no Centro Cirúrgico do HC-
UFMG é uma realidade. A inserção do Hospital no SUS permitiu novas oportunidades de
ensino, aproximação com o usuário e a construção de novas posturas profissionais e
acadêmicas a partir de uma maior aproximação com os problemas existentes no campo da
saúde. No entanto, criou demandas de revisão dos conceitos teóricos e metodológicos
relativos à sua administração, o que tem sido motivos de conflitos.
Portanto, além dos aspectos e contradições identificadas quanto ao universo
particular do Centro Cirúrgico e sua inserção no Hospital, este estudo evidenciou também a
potencialidade para mudanças em seu processo de trabalho a partir do desenvolvimento de
iniciativas para estimular envolvimento dos trabalhadores em quaisquer mudanças pensadas.
A disponibilidade dos trabalhadores com o trabalho coletivo, a qualificação da equipe e o
110
desejo expresso em melhorarem as relações internas e externas a fim de prestarem assistência
progressivamente qualitativa, reafirmam as possibilidades de articulação para a reestruturação
da gestão e da organização do setor.
Desenvolver projetos coletivos é um desafio e uma meta difícil de ser
alcançada. As dificuldades desta proposta residem essencialmente no confronto das
expectativas dos sujeitos envolvidos, no desprendimento de convicções pessoais e
disponibilidade para acomodarem-se as pretensões do outro, num processo de negociação
permanente sustentado pela construção de um projeto assistencial comum. Esta é uma tarefa
que exige esforço, compromisso e responsabilidade institucional.
Contudo, pelas especificidades de uma instituição hospitalar, nenhuma ação
ou proposta de mudança deve ser empreendida sem a análise rigorosa das relações de poder
existentes, próprias da área da saúde, e a força que estas podem determinar sobre qualquer
projeto. Ao se tratar de um hospital universitário público, complexo pela natureza de suas
ações e vinculado ao SUS, mais atenção se deve ter à temática do poder. É importante
considerar que intervenções na micropolítica do trabalho, se empreendidas pelo conjunto de
profissionais responsáveis pela produção do cuidado, impactam profundamente o espaço
macro da gestão. Devem, portanto, regerem a agenda das discussões. Nesse sentido, espaços
coletivos de integração das equipes de trabalho, seja para discussão de casos ou temas
relativos aos processos de trabalho, constituem-se fóruns fundamentais. A favor desta
perspectivas já existe no Centro Cirúrgico o colegiado interno, cujas diferentes representações
profissionais, devem se apropriar do papel de mediadores entre os seus pares e os espaços
decisórios, visando contribuir para uma gestão democratizada.
Os profissionais necessitam incorporar os diferentes saberes, práticas e
tecnologias como um valor de troca entre as equipes, que devem se organizar e interagir a
favor de um projeto assistencial comum. Devem, ainda, incorporar a discussão do modelo
centrado nas necessidades do usuário, no caso, do paciente e do aluno. Com racionalidade,
sem posturas radicais e emblemáticas, a gestão do trabalho em saúde, em um hospital
universitário, deve propiciar o envolvimento e a responsabilização de todos os trabalhadores
com uma articulação efetiva e adequada da assistência, formação de recursos humanos e a
pesquisa, a favor do e de ser humano.
111
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117
APÊNDICES
118
APÊNDICE A
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Estou realizando uma pesquisa intitulada “ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO
CENTRO CIRÚRGICO DE UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DE HORIZONTE- MG”,
que tem como objetivo analisar as práticas de gestão do Centro Cirúrgico do Hospital das
Clínicas da Universidade Federal de Minas Gerais, focalizando os elementos facilitadores e
dificultadores do seu funcionamento e as relações de poder estabelecidas entre os
profissionais da equipe, para a minha dissertação de Mestrado na Escola de Enfermagem da
UFMG, sob a orientação da prof.a Dr.a Marília Alves.
A pesquisa que realizarei é de natureza qualitativa e tem como um de seus
instrumentos, a realização de entrevistas semi estruturada. A entrevista é uma conversa a dois,
destinada a fornecer informações relativas ao tema pesquisado. A duração desta entrevista
terá em média 30 minutos e será gravada, sendo que posteriormente você pode solicitar o
texto da sua entrevista digitado.
Pelo presente documento, assumo o compromisso de utilizar a gravação somente para a
referida pesquisa, garantindo o anonimato do entrevistado e só utilizando o resultado da
entrevista pra fins científicos.
Se você concordar em participar da entrevista, esteja ciente que poderá interromper a
mesma a qualquer momento em que desejar. Quaisquer outras informações que desejar serão
prestadas a você antes do inicio da entrevista. Se concordar em participar, favor assinar o
termo abaixo, que será fornecido em duas vias, ficando uma com você e a outra via com a
pesquisadora.
Eu_____________________________ CI_____________ declaro que estou
devidamente informado(a) sobre os objetivos e a realização da pesquisa, tendo a
garantia de que será preservado o meu anonimato, e os resultados da mesma serão
utilizados somente para fins científicos. Neste sentido, livre e espontaneamente concordo
em ser entrevistado(a), sabendo que posso interromper minha participação a qualquer
momento, se assim o desejar. Estou ciente de que as observações e dados por mim
declarados(as) serão confidenciais e que os resultados do estudo serão divulgados na
dissertação de mestrado e em artigos publicados em revista cientifica.
_______________________________ __________________________________
Ass. do entrevistado(a) Ass. da pesquisadora
Qualquer dúvida poderá ser esclarecida pela pesquisadora ou pelo
Comitê de Pesquisa com Seres Humanos da UFMG - COEP/UFMG, cujos contatos estão
abaixo discriminados:
• Maria do Carmo de Souza M Avelar Gomes
Rua Maria Cândida de Jesus, no. 600.
Bairro Jardim Paquetá – BH Fones: 3498 3772/91653882
Email : [email protected].
• COEP/UFMG - Fone: 34094592 - Email: [email protected]
119
APÊNDICE B
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Título da Pesquisa: ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO CENTRO CIRÚRGICO DE UM
HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DE BELO HORIZONTE- MINAS GERAIS
Aluna: Maria do Carmo de Souza Mota Avelar Gomes
Orientadora: Profª Dra. Marília Alves
OBJETIVO GERAL: Analisar os processos de gestão do Centro Cirúrgico do HC/UFMG,
focalizando os elementos facilitadores e dificultadores do funcionamento, as relações de
poder estabelecidas entre os profissionais da sua equipe.
Questões:
1. Você poderia me falar sobre como se dá a gestão do Bloco Cirúrgico?
2. Fale para mim sobre o funcionamento diário do Bloco Cirúrgico?
3. Que os fatores facilitam o funcionamento do Bloco Cirúrgico?
4. E que fatores dificultam o funcionamento da Unidade Funcional Bloco Cirúrgico?
5. Como se dão as relações entre os profissionais no cotidiano de trabalho no Bloco
Cirúrgico?
6. Como você percebe as relações de poder aqui nessa Unidade Funcional?
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ANEXOS
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ANEXO A
AUTORIZAÇÃO COMITÊ DE ÉTICA
122
ANEXO B
AUTORIZAÇÃO DA DIRETORIA GERAL DO HC/UFMG PARA CONSULTA À
DOCUMENTAÇÃO
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