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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SANDRO PAULO LOPES
COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS: UM ESTUDO NO SETOR DE
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
BIGUAÇU
2008
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SANDRO PAULO LOPES
COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS: UM ESTUDO NO SETOR DE
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do grau de Mestre em
Administração, Curso de Pós-Graduação
em Administração, Universidade do Vale
do Itajaí.
Orientadora: Profª. Drª.
Christiane
Kleinübing Godoi
BIGUAÇU
2008
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SANDRO PAULO LOPES
COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS: UM ESTUDO NO SETOR DE
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre no Curso de Pós-Graduação em
Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Biguaçu, dezembro de 2008.
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
Profª. Drª. Christiane Kleinübing Godoi
Orientadora
Profª. Drª.
Simone Ghisi Feuerschütte
Examinadora
Prof. Dr. Éverton L. P. De Lorenzi Cancellier
Examinador
Dedico esta dissertação à minha amiga e
querida mulher, Nátali, por todas as
contribuições essenciais em minha vida.
AGRADECIMENTOS
A Deus, nosso ser supremo;
À minha família, pelo apoio e pela compreensão;
À minha orientadora, Profª. Drª.
Christiane Kleinübing Godoi, pela orientação e dedicação;
Aos demais professores e profissionais que me auxiliaram;
À Universidade do Vale do Itajaí, pela oportunidade de cursar uma pós-graduação.
As pequenas oportunidades são, freqüentemente,
o início de grandes empreendimentos.
(Demóstenes)
RESUMO
A pesquisa teve como objetivo identificar três modalidades de competências vinculadas ao
empreendedorismo: as competências relacionadas às características pessoais do
empreendedor; as competências ligadas à gestão; as competências relacionadas ao seu
contexto. Para realizar a presente investigação, a estratégia de pesquisa escolhida foi o estudo
qualitativo básico, e como fontes de coleta de dados utilizaram-se entrevistas em
profundidade, realizadas com sócios-diretores de empresas do setor da Tecnologia da
Informação da região da Grande Florianópolis/SC. Após analisar a percepção dos
empreendedores entrevistados, notou-se um enfoque substancialmente pragmático, com
destaque para competências técnicas e gerenciais, em detrimento de fatores de personalidade,
como a criatividade, ou sistêmicas, como a inovação. Essa constatação permite inclusive
identificar que tais empreendedores não incorporam a imagem do “criador vanguardista”, mas
sim do “seguidor atento”. Diante desses resultados, verificou-se que a configuração das
competências pessoais, de gestão e de contexto dos empreendedores, cotejando o estado de
arte da literatura especializada e a percepção do campo amostral pesquisado, apontou uma
considerável aproximação entre os referenciais teóricos e a maneira como os agentes do
fenômeno empreendedorismo concebem e atuam na condução de seus negócios.
Palavras-chave: competências; empreendedorismo; tecnologia da informação.
ABSTRACT
The research aimed to identify three terms of competence linked to entrepreneurship: the
competence related to personal characteristics of the entrepreneur; the competences linked to
management; the competences related to context. To accomplish this investigation, the
research strategy chosen was the study qualitative basic and as source of data collection it was
in realized depth interviews with business partners-directors of Information Technology
departments in Florianópolis, SC. After reviewing the perception of entrepreneurs
interviewed, was noticed a focus substantially pragmatic, with emphasis on technical and
management competences, to the detriment of factors of personality, as creativity, or
systemic, as innovation. This evidence allow us even to identify that these entrepreneurs don’t
incorporate the image of “vanguard creator”, but the “attentive follower”. Faced with this
results, it was checked that the configuration of personal skills, management and
entrepreneurs context, comparing the specialized state of art of the literature and the
perception of the researched field sampling, pointed out a considerable rapprochement
between theoretical references and the way how agents of entrepreneurship phenomenon think
up and act to run their business.
Key words: competence; entrepreneurship; information technology.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Qualificação versus competência......................................................................... 24
Quadro 2. Opções de aprendizagem organizacional.............................................................. 30
Quadro 3. Qualidades do empreendedor............................................................................... 40
Quadro 4. Tipologia dos empreendedores de Filion.............................................................. 41
Fonte: Filion (1999)............................................................................................................. 41
Quadro 5. Competências individuais e corporativas ............................................................ 47
Quadro 6. Habilidades requeridas no setor de tecnologia...................................................... 49
Quadro 7. Modelo – Quadro comparativo ............................................................................ 53
Quadro 8. Modelo – Categoria de competências................................................................... 53
Quadro 9. Modelo – Competências ...................................................................................... 54
Quadro 10. Quadro comparativo .......................................................................................... 55
Quadro 11. Características pessoais do empreendedor – formação técnica ou desenvolvimento
profissional prévio em tecnologia......................................................................................... 66
Quadro 12. Características pessoais do empreendedor – formação gerencial complementar ao
conhecimento técnico........................................................................................................... 68
Quadro 13. Características pessoais do empreendedor – iniciativa e envolvimento com o
negócio ................................................................................................................................ 69
Quadro 14. Características pessoais do empreendedor – atualização..................................... 72
Quadro 15. Características de gestão do empreendedor – formação de redes de relacionamento
(network) ............................................................................................................................. 78
Quadro 16. Características de gestão do empreendedor – tolerância e gestão do risco........... 80
Quadro 17. Características de gestão do empreendedor – liderança ...................................... 82
Quadro 18. Características de gestão do empreendedor – adaptabilidade.............................. 83
Quadro 19. Características de gestão do empreendedor – enfrentamento de desafios............ 85
Quadro 20. Características de contexto do empreendedor – visão do segmento .................... 90
Quadro 21. Características de contexto do empreendedor – visão do ambiente..................... 91
Quadro 22. Características de contexto do empreendedor – visão do empreendedorismo...... 93
Quadro 23. Competências .................................................................................................... 95
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE A – Entrevistado 1 ......................................................................................... 111
APÊNDICE B – Entrevistado 2.......................................................................................... 116
APÊNDICE C – Entrevistado 3.......................................................................................... 119
APÊNDICE D – Entrevistado 4 ......................................................................................... 124
APÊNDICE E – Entrevistado 5.......................................................................................... 127
APÊNDICE F – Entrevistado 6.......................................................................................... 134
APÊNDICE G – Entrevistado 7 ......................................................................................... 138
APÊNDICE H – Entrevistado 8 ......................................................................................... 144
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 11
1.1
CONTEXTO
E
TEMA
DE
ESTUDO ............................................................................. 11
1.2
OBJETIVOS .................................................................................................................. 17
1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................................. 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................. 18
2.1
COMPETÊNCIA:
A
EVOLUÇÃO
DE
UM
CONCEITO................................................ 18
2.2
COMPETÊNCIA:
DEFINIÇÕES................................................................................... 22
2.3
FORMAÇÃO
DE
COMPETÊNCIAS............................................................................. 26
2.4
EMPREENDEDORISMO:
HISTÓRICO
DO
ESTUDO ................................................. 33
2.5
EMPREENDEDORISMO
E
EMPREENDEDOR:
DEFINIÇÕES................................... 37
2.6
CARACTERÍSTICAS
PESSOAIS
DO
EMPREENDEDOR........................................... 39
2.7
COMPETÊNCIAS
E
EMPREENDEDORISMO............................................................. 46
3. METODOLOGIA.......................................................................................................... 51
3.1
OBJETO
DA
PESQUISA
E
PESQUISADOS................................................................. 51
3.2
PROCEDIMENTOS
DE
INVESTIGAÇÃO ................................................................... 52
3.3
ANALISANDO OS DADOS
............................................................................................. 52
4. RESULTADOS .............................................................................................................. 55
4.1
CARACTERÍSTICAS
PESSOAIS
DO
EMPREENDEDOR........................................... 56
4.2
CARACTERÍSTICAS
DE
GESTÃO
DO
EMPREENDEDOR........................................ 73
4.3
CARACTERÍSTICAS
DE
CONTEXTO
DO
EMPREENDEDOR.................................. 86
4.4
ANÁLISE
FINAL
DOS
RESULTADOS........................................................................ 94
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES................................................................................. 102
5.1
CONCLUSÕES ........................................................................................................... 102
5.2
LIMITAÇÕES
DA
PESQUISA
E
SUGESTÕES
PARA
TRABALHOS
FUTUROS ..... 102
APÊNDICES.................................................................................................................... 110
11
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO E TEMA DE ESTUDO
O empreendedorismo é um tema de estudo complexo e que pode ser observado sob os
mais variados enfoques, dada a sua grande flexibilidade de adaptação a contextos sociais, bem
como às particularidades dos indivíduos que fomentam o surgimento e o desenvolvimento do
fenômeno. Há diferentes pressupostos teóricos que contemplam o tema, mas, como salientam
Feuerschütte e Godoi (2007), um significativo conjunto de pesquisas identifica o
empreendedor, agente do processo, como principal responsável pela manifestação do
empreendedorismo.
Os estudos focam preferencialmente os atributos pessoais do empreendedor, na
tentativa de discernir quais fatores, entendidos como características pessoais inatas ou
aprendidas, são mais relevantes para o sucesso dos empreendimentos (LENZI; VENTURI;
DUTRA, 2005). Entre o rol de habilidades ou traços de personalidade capazes de interferir
positivamente no desenvolvimento dos negócios, os autores lograram discernir um conjunto
delimitado (ainda que não exaustivo) de fatores. Pardini e Brandão (2007) destacam a
capacidade de atrair e desenvolver redes de relacionamentos e utilizá-las para identificar e
explorar oportunidades. Tais redes podem ter início em âmbito familiar ou acadêmico, e,
muitas vezes, antecedem a formação do próprio negócio, haja vista que tais relações servem
tanto para levantar recursos financeiros quanto para estruturação técnica do negócio e
indicação para primeiros clientes. Ao estudarem especificamente o setor de tecnologia,
Vasconcelos et al. (2006) apontam que os relacionamentos do empreendedor oferecem
diversos recursos para a fase de criação do negócio, bem como sofrem transformações em sua
evolução.
Rodrigues e Gonçalves Neto (2007) apresentam estudos sobre o perfil de empresas de
pequeno porte e apontam o empreendedor como um gestor da inovação, ressaltando que o
processo de inovação tende a se tornar mais formalizado, à medida que a empresa ganha
envergadura. Dentro do processo de inovar e buscar oportunidades, Paixão, Bruni e Carvalho
Junior (2007) destacam a capacidade de avaliação e tolerância ao risco, ponderando que,
diante de cenários de incerteza, a capacidade de tomar decisões apropriadas depende não
somente de fatores racionais, mas do conjunto de inferências, valores e julgamentos que
12
forma a percepção do ambiente pelo indivíduo ou pela organização. Assim, a capacidade de
tolerância ao risco depende da abordagem dada à questão.
Também Salazar e Dornelas (2003) dão grande relevância à percepção do ambiente e
ao desenvolvimento e à implementação de estratégias, com ênfase em conhecimento do
negócio e formação de relacionamento para alcançar eficiência operacional e diferencial de
mercado. Maciel (2007) ressalta a influência positiva do empreendedorismo no desempenho
organizacional, mesmo em comparação com outras capacidades organizacionais, como
recursos humanos, tecnologia da informação, marketing e finanças. O autor também salienta a
importância do constructo comportamento empreendedor para o desenvolvimento de
estratégias, integrando qualidades, como iniciativa, inovação e atuação baseada em
oportunidades. Ainda no campo comportamental, Tortato (2003) argúi quais valores
interferem na cultura organizacional e influenciam colaboradores na construção do ambiente
de trabalho, na condução da rotina dos negócios e na obtenção de resultados.
Devido à sólida ênfase dada ao estudo das habilidades do empreendedor, mostra-se
necessária também a compreensão da noção de competências, uma vez que estas constituem o
arcabouço de conhecimentos, habilidades e atitudes que definirão o modo de atuação do
empreendedor em seu ambiente (LE BOTERF, 2003).
Estudos sobre a noção de competências têm se concentrado em sua utilização pelas
empresas ou pelos segmentos econômicos. Moura e Bitencourt (2004) desenvolveram estudos
para identificar e analisar articulações entre o desenvolvimento de estratégias empresariais e a
gestão de competências gerenciais, com foco no processo de aprendizagem organizacional
para identificação e organização dessas competências. Com foco no aprendizado
organizacional e sua importância para a formação de competências, Antonello (2004) pondera
que a aprendizagem pode ocorrer de forma informal, através do compartilhamento de modelos
mentais no decorrer das rotinas de trabalho, e de modo formal, por meio de programas
desenhados para transmitir conhecimentos associados a competências. Freitas e Brandão
(2005), ao estudarem o sistema de trilhas de aprendizagem aplicadas à formação de
competências, destacam que esse processo deve levar em conta tanto as necessidades e
expectativas da organização como as características, preferências e aspirações dos
trabalhadores, para que a formulação e a responsabilidade pelo processo sejam
compartilhadas.
Alves, Bontempo e Coutinho (2004) relacionam a noção de competências à
capacidade organizacional de fomentar a criatividade e a inovação de indivíduos e equipes.
Associando inovação à criatividade, Parolin e Albuquerque (2004) argumentam que a
13
instalação de processos que fomentem a criatividade fica sujeita a inúmeras variáveis, desde a
qualidade de relacionamento entre colegas e subordinados, até a adequação dos processos
internos aos objetivos organizacionais.
Quanto aos resultados da implementação da noção de competências na gestão de
recursos humanos, Barbosa e Rodrigues (2005) salientam que, embora o processo privilegie
mudanças comportamentais e formação de valores, sua avaliação é pautada nos resultados
materiais, especialmente financeiros, conquistados pela empresa. Esse modelo atribui às
competências um caráter instrumental, uma vez que o sucesso do desenvolvimento de
competências em indivíduos e equipes será aferido pela consecução de metas.
A respeito da percepção das mudanças provocadas pela implementação de um sistema
de competência, autores realizaram estudos de caso em empresas ou grupos de
empreendedores para levantar como a gestão por competências influenciou seu modo de
atuação no mercado. Brandão et al. (2005) verificaram resultados positivos na percepção de
funcionários em relação ao modelo de gestão e avaliação de competências aplicado a um
estudo de caso. Comini, Barini Filho e Konuma (2005) também avaliaram como positivo um
estudo de caso em que a gestão de competências foi alinhada à estratégia de posicionamento
da organização de grande porte, incluindo reestruturação de carreira, avaliação e
remuneração.
Em relação à articulação entre os constructos empreendedorismo e competência,
Feuerschütte (2006) mantém a perspectiva da competência como processo dinâmico, em ação,
identificando três modalidades vinculadas ao empreendedorismo: a) as competências
relacionadas às características pessoais do empreendedor, incluindo padrões, atributos e
expectativas dos sujeitos; b) as competências ligadas à gestão do empreendimento, levando
em conta o conhecimento adquirido sobre o negócio através da experiência profissional; c) as
competências relacionadas ao empreendimento e ao seu contexto, considerando a articulação
entre a gestão do negócio e as variáveis ambientais no qual este se insere.
Em estudo de caso, Luzzardi, Oliveira e Duhá (2006) observaram a manifestação de
competências empreendedoras em pequenas empresas incubadas, com foco na necessidade da
convergência das capacidades individuais (centradas na figura do empreendedor) em
competências organizacionais.
A noção de competências na gestão de recursos humanos e a ascensão do
empreendedorismo como elemento de construção da economia contemporânea inserem-se no
cenário atual de crescente dinamismo e valorização das relações humanas como diferencial
dos negócios. Le Boterf (2003) aponta que a noção de competências apresenta-se como fator
14
organizador de conhecimentos e habilidades humanas, dando respostas às organizações que
atuam em contextos pouco previsíveis e em nível crescente de complexidade.
Neste panorama de maior mobilidade humana e transformação social, verificou-se
também a importância crescente do empreendedorismo na nova economia, especialmente em
virtude da reorganização do trabalho em decorrência da elevação da concorrência. Dornelas
(2005) aponta que o empreendedorismo é um fenômeno social complexo, influenciado por
muitos fatores ambientais e econômicos. Mas estudos desenvolvidos nessa área são focados
principalmente nas características pessoais do indivíduo empreendedor, o que muitas vezes
provoca a disseminação de mitos populares sobre a personalidade do empreendedor,
desenhando-o como infalível, capaz de fazer prognósticos certeiros e de assumir riscos
inimagináveis.
O enfoque personalista, entretanto, revela que o perfil do empreendedor é de fato
composto de alguns atributos especiais ou, melhor dizendo, composto de competências que,
em maior ou menor grau, contribuem para o desenvolvimento de iniciativas empreendedoras a
partir de uma visão própria da realidade, geralmente vinculada à percepção de oportunidades
de mercado.
Rodrigues (2005) indica que a identificação e o escalonamento das competências-
chave para o bom aproveitamento das oportunidades mostram-se importantes no setor de
tecnologia, marcado por ondas constantes de inovação planetária e cenários com alto nível de
incerteza. João (2001) complementa que a estreita vinculação entre tecnologia e
conhecimento torna o conceito de competência mais valioso ao setor, pois o conhecimento se
expande à medida que é compartilhado e aplicado. O autor complementa que é na sua
aplicação que o conhecimento se converte em recurso estratégico e vantagem competitiva,
sendo reconhecível uma estreita ligação entre estratégia, conhecimento e competências
essenciais.
No mesmo sentido, Guedes et al. (2006) salientam a importância de ferramentas
dinâmicas para a organização do conhecimento dentro de organizações baseadas em
tecnologia, segmento pressionado por competição global e que requer flexibilidade e
agilidade no atendimento às demandas de consumidores, a cada dia mais exigentes e
segmentados. De acordo com Silva e Sousa Neto (2005), a informação é o elemento símbolo
da sociedade contemporânea, cujo impacto cultural, social e econômico atinge a todos.
Magalhães e Piccinini (1998) apontam que tal fenômeno foi acelerado no início dos anos 90
do século XX, por evoluções tecnológicas que proporcionaram maior flexibilidade dos
15
equipamentos, sobretudo a microeletrônica. Tal avanço contribuiu para elevar também a
flexibilidade das relações de trabalho, permitindo maior intercambialidade entre as funções e
polivalência da mão-de-obra.
Magalhães e Piccinini (1998) propõem que o surgimento de tais tecnologias se deu em
um contexto de fadiga dos modelos fordistas e tayloristas, pressionados pela ampliação global
da concorrência, bem como por mudanças de comportamento do público-alvo das empresas.
A título de definição, Vasconcelos e Queiroz (2007) argumentam que o termo tecnologia da
informação se aplica a todo recurso tecnológico e computacional para geração e uso da
informação. Silva e Fleury (1999) descrevem a tecnologia da informação como um recurso
computacional, incluindo hardware, software e serviços relacionados, com o fim de
comunicação, armazenamento ou processamento de dados.
Laudon e Laudon (2004 apud RODRIGUES; ASSOLARI, 2007) complementam a
definição de tecnologia ao delinear o conceito de sistema de informação, definindo-o como
um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta, armazena e processa informações
e cujo papel é apoiar o processo de tomada de decisões, bem como controlar os processos
administrativos internos e externos à organização.
Como setor da economia, o segmento da Tecnologia da Informação apresenta números
que asseveram sua importância e participação no desenvolvimento do país. De acordo com
dados da Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia (ACATE)
1
, o referido setor
movimentou 60 bilhões de reais em 2008, apresentando um crescimento 11% superior ao do
período anterior. Especificamente no estado de Santa Catarina, as taxas de crescimento
variaram entre 20% e 30% ao ano. Embora a ACATE não possua dados consolidados, estima
que o número de empresas de TI no estado varie entre 700 e 1000 unidades; somente a região
da Grande Florianópolis abriga 360 empresas de software e 100 empresas de hardware. No
período de 2008, este complexo de empresas faturou 592 milhões de reais, permanecendo
adiante de segmentos tradicionalmente significativos da economia, como construção civil,
saúde e turismo.
Além da sua importância econômica como setor em si, a Tecnologia da Informação
também participa das rotinas de outros setores. Neste sentido, Teixeira Filho (2003 apud
GUEDES et al., 2006) argumenta que atualmente a tecnologia da informação tem vinculação
direta com formulação de estratégias, organização e sistematização do conhecimento
organizacional, comunicação e aprendizado contínuo. O autor complementa que a criação de
1
Os dados foram obtidos no site: www.acate.com.br.
16
canais de comunicação favorece o compartilhamento praticamente instantâneo de
informações, problemas, perspectivas e soluções, destacando a importância do segmento no
desenvolvimento das organizações.
O enfoque em um setor tão significativo para as economias brasileira e catarinense
salienta a relevância e a justificativa desta pesquisa, em que se buscou uma aproximação entre
os referenciais do fenômeno do empreendedorismo e a lógica das competências,
especificamente aplicada à figura do empreendedor de TI como sujeito principal da
ocorrência do fenômeno, com ênfase nos aspectos comportamentais mais recorrentes, que
influenciam sua visão do ambiente e de si mesmo, bem como sua compreensão do próprio
empreendimento e do setor em que atua.
Tendo em vista o caráter essencialmente dinâmico do empreendedorismo, em que o
indivíduo atua em cenários com alto grau de incerteza e sujeito a mudanças constantes no
mercado e nas expectativas de clientes, a aplicação da lógica da competência se apresenta
como um referencial teórico a ser utilizado para capacitar o empreendedor a desempenhar
eficientemente suas funções.
A fim de sistematizar os dados empíricos obtidos nesta pesquisa por meio de
entrevistas com empreendedores, seguiu-se o modelo apresentado por Feuerschütte (2006),
que se utilizou de categorias analíticas para organizar e compreender mais acuradamente a
experiência humana retratada nos depoimentos dos empreendedores. Em termos semelhantes,
optou-se por segmentar o discurso dos empreendedores em três níveis de análise de
significado: a percepção do desenvolvimento de competências a partir das características
pessoais do empreendedor, das características de gestão do empreendimento e das
características relativas ao contexto do segmento de Tecnologia da Informação.
Considerando que o crescimento constante do setor tecnológico em escala global e o
estudo do empreendedorismo e das competências do empreendedor mostram grande valor
econômico e social, pois ajudam a cimentar as bases de um segmento rico em oportunidades,
apresenta-se a questão norteadora deste estudo: Como se manifestam as competências de
empreendedores do setor de Tecnologia da Informação, relativas às características pessoais,
às características da gestão e ao contexto de atuação?
17
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a manifestação das competências dos empreendedores do setor de Tecnologia
da Informação.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Descrever as competências dos empreendedores do setor de Tecnologia da
Informação, relativas às características pessoais, às características da gestão e ao
contexto de atuação.
b) Analisar as competências dos empreendedores do setor de Tecnologia da
Informação, relativas às características pessoais, às características da gestão e ao
contexto de atuação.
18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 COMPETÊNCIA: A EVOLUÇÃO DE UM CONCEITO
Em decorrência da transformação do conhecimento no elemento básico do
desenvolvimento capitalista, o trabalhador deixou o papel de mero coadjuvante dos meios de
produção, representado pela imagem do apertador de botões ou puxador de alavancas da
Revolução Industrial, e incorporou crescentes parcelas de inteligência ao seu próprio trabalho,
tornando-o mais complexo e elevando o grau de diferenciação entre os agentes detentores do
conhecimento (LE BOTERF, 2003). Closs e Antunes (2004) pontuam que a evolução técnica
alterou a natureza do próprio trabalho, tornando-o mais abstrato e intelectual, de modo que o
conhecimento se manifesta como um diferencial competitivo entre indivíduos e organizações.
De acordo com Tomasi (2004), a noção de qualificação foi um conceito fundamental
para criar distinções entre os atores da esfera do trabalho nos primórdios da teoria econômica,
lançada por Adam Smith, e que foi retomada posteriormente pelo taylorismo. A qualificação
indica o indivíduo que tem domínio de uma atividade profissional pela prática do ofício, de
acordo com as atribuições necessárias a um cargo, como um atributo pessoal a ser avaliado e
confirmado por seus colegas ou supervisores.
Le Boterf (2003) considera que, à medida que cresce o valor da qualificação, a
produção passa a depender mais de fatores internos ao trabalhador que à cadeia em si. A
gestão de recursos humanos mostra-se tão importante à sobrevivência das empresas quanto à
gestão financeira ou sua base tecnológica, pois cabe e ela gerenciar indivíduos de acordo com
sua capacidade para atuar em situações complexas, utilizando de sua experiência profissional,
reflexão e flexibilidade no uso de seus recursos.
Considerando a evolução histórica do trabalho, conforme informa Tomasi (2004), as
primeiras delimitações sobre a noção de qualificação profissional foram posteriores ao
período do Antigo Regime Francês, baseado em estreitas e autoritárias relações entre
corporações de ofício, mestres e aprendizes, e que caiu em 1791. Com a queda dessa ordem,
houve um grande desnivelamento entre classes dominantes e exploradas, com conseqüente
empobrecimento da classe trabalhadora, ruptura dos meios de transmissão de saber e
abandono dos meios de “aprendizado profissional”, tal como era conhecido até então.
19
Segundo Tomasi (2004), após a Segunda Guerra Mundial, entretanto, a idéia de
qualificação passa a ser utilizada como um fator de regulação das relações comerciais e
econômicas, baseando-se “[...] em dois sistemas que se instalam nessa época: as convenções
coletivas, que classificam e hierarquizam os postos de trabalho; o ensino profissional, que
classifica e organiza os saberes em torno de diplomas”. Tomasi (2004) salienta também que o
fortalecimento da noção de qualificação naquele período histórico esteve ligado à passagem
da civilização dos “meios naturais” para a civilização técnica, representada por máquinas
dependentes do desempenho humano. Ruas, Antonello e Boff (2005) sustentam ainda que o
conceito então aceito de qualificação é fruto do contexto do trabalho daquela época: emprego
formal, baseado na atividade industrial, com definição clara de cargos e atribuições e forte
presença dos sindicatos.
Esse cenário, no entanto, não se manteve até os dias atuais. Conforme Le Boterf
(2003), após os anos 50 do século XX, o capitalismo (e toda a sociedade decorrente) se tornou
mais dinâmico e complexo, elevando a necessidade de mapear a “capacidade humana” das
organizações de acordo com novos critérios, sobretudo a partir da década de 70. A mobilidade
profissional exigida nesse novo cenário evidenciou que o conceito de qualificação, utilizado
amplamente até então, já não atendia às necessidades, pois, segundo Fleury e Fleury (2001, p.
19), “[...] a qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à posição, ou ao
cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa [...]”, baseando-se
exclusivamente nas necessidades dos cargos, e não da empresa em sua totalidade. Le Boterf
(2003) complementa que a qualificação é revestida por um caráter convencional, usualmente
relacionada a diplomas que indicam a formação, mas que não atestam verdadeiramente a
capacidade da pessoa de agir com competência, indicando apenas os recursos formais de que
ela dispõe para tal.
No mesmo sentido, Tomasi (2004) argumenta que a noção de qualificação é
estreitamente determinada pelos procedimentos estáveis e predetermináveis do taylorismo, ao
passo que a noção de competência reflete profundas transformações sociais, econômicas e
políticas da formação de mão-de-obra e seu modo de atuação. Enquanto a qualificação aponta
para uma realidade estática, a noção de competência aponta para a transformação.
Não à toa, como pontua Zarifian (2001), as primeiras delimitações sobre o conceito de
competência em sentido administrativo buscaram a transcendência da generalização da mão-
de-obra, especialmente as classificações restritas às descrições dos postos de trabalho. A
categorização dos trabalhadores de acordo com os cargos ocupados já não atendia às
necessidades de flexibilidade e transferência de conhecimento das empresas, pois ao mesmo
20
tempo em que formalizava uma descrição inflexível das situações de trabalho, não trazia
informações relevantes sobre as pessoas que ocupam esses postos, além daquelas restritas ao
cargo em questão.
Em razão da pressão decorrente da elevação do grau de incerteza e risco no ambiente
de negócios, as primeiras tentativas de formulação para um novo modelo de avaliação de
capacidade profissional buscou ultrapassar o mero escopo dos postos de trabalho, apontando
para uma utilização mais plena da totalidade dos recursos do indivíduo no desenrolar de
situações profissionais, conforme Zarifian (2001). Durante as Jornadas Internacionais de
Deauville, França, em 1998, foi apresentada a seguinte definição de competência:
A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-
fazer, de experiências e comportamentos que se exercem em um contexto
preciso. Ela é constatada, quando de sua utilização em situação profissional,
a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa
identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir. (ZARIFIAN, 2001, p. 66).
Zarifian (2001) ressalta ainda que esta definição inicial, ressalvado o mérito de
evidenciar a necessidade de mudança de foco do posto ao indivíduo, como também o caráter
dinâmico da competência (ela existe quando aplicada a uma situação prática), apresenta três
limitações sérias: a) não traz novas informações sobre as mutações da natureza do trabalho no
desempenho dos indivíduos; b) retroage a uma visão artesanal do trabalho, sugerindo que a
combinação de conhecimentos, saber-fazer e prática profissional depende de um contexto
preciso para o êxito profissional; c) valoriza excessivamente a validação da competência do
indivíduo pelos atores da empresa.
No mesmo sentido, Fleury e Fleury (2001) indicam a constatação de três mutações do
mundo do trabalho que justificam a necessidade de um novo parâmetro para avaliar e alocar
os recursos humanos dentro de uma organização: a) a multiplicação de ocorrências de
situações imprevistas, que afetam o andamento normal do trabalho e que exigem a
intervenção consciente do trabalhador, atuando de forma não predefinida em sua tarefa, que
deve mobilizar os recursos necessários para a resolução do imbróglio; b) a ascendência da
comunicação como fator essencial aos negócios, que exige do ator a compreensão da situação
e do ponto de vista das outras partes participantes, ao mesmo tempo em que alinha suas ações
com os objetivos organizacionais; c) a popularização da noção de serviço, que implica a
satisfação de expectativas de clientes internos e externos.
Ruas, Antonello e Boff (2005) salientam que o contexto dos anos 80 e 90 do século
XX é caracterizado por uma intensa reestruturação produtiva, impulsionada pela aceleração
21
da concorrência, ascensão do setor de serviços como novo motor da economia, informalização
e flexibilização das relações de trabalho e, especialmente, diminuição da previsibilidade do
ambiente de negócios. Todos esses fatores requerem ferramentas de gestão capazes de dar
respostas consistentes em um ambiente de grande mobilidade.
A flexibilização das relações de trabalho, mesmo dentro dos escalões empresariais,
também encontra críticas. Legge (1995 apud GUIMARÃES, 2000) argumenta que a
neutralidade ideológica da flexibilidade das relações de trabalho, aceita de forma hegemônica
nos últimos anos do século XX em meios corporativos e acadêmicos, não questiona o
pragmatismo e oportunismo de classes patronais, que se utilizam desse discurso para
implementar estratégias para elevar o controle sobre seus colaboradores, bem como para obter
melhores índices de lucratividade.
Legge (1995 apud GUIMARÃES, 2000) argumenta que o conceito de organização
flexível não se constitui em uma nova abordagem das práticas trabalhistas, mas em um
aperfeiçoamento das práticas tradicionais de gestão, baseado na regulação do trabalho e no
acúmulo de capital. A autora entende a organização flexível como um neofordismo, uma vez
que reestrutura o processo produtivo a fim de aumentar a adaptabilidade (e, em conseqüência,
a produtividade) do indivíduo, sem entretanto abandonar um dos pressupostos fundamentais
do fordismo, que é o controle social sobre os empregados.
Argüindo em favor da necessidade contemporânea de um sistema baseado em
competência para gerenciamento de recursos humanos, Le Boterf (2003) destaca o
acirramento da competitividade como fator determinante para a elevação da complexidade das
relações comerciais e de trabalho, favorecida pela internacionalização da economia e das
relações de comércio, pela evolução das tecnologias de informação e comunicação, pela
elevação das expectativas e exigências dos clientes e pelo aprofundamento das relações entre
as empresas e o ambiente em que atuam.
Ruas, Antonello e Boff (2005) apontam que esses fatores, em termos estratégicos,
exigem novas perspectivas de visão e decisão. No plano tático e operacional, implicam uma
reestruturação na organização e disposição da força de trabalho, com o intuito de abandonar
uma postura estática e previsível para adotar outra, fluida e aberta a novos caminhos,
priorizando não o processo em si, mas o resultado desejado. Desse modo, pode-se constatar
uma mudança significativa das expectativas sobre o trabalho, uma vez que ao profissional já
não basta cumprir requisitos, mas sim estar inserido no contexto da situação profissional de
forma mais abrangente e responsável, consciente do resultado final almejado, e não apenas
dos procedimentos pertinentes. Freitas e Brandão (2005) complementam que a noção de
22
competências contribui para agregar valor econômico e social a indivíduos e organizações,
pois serve de ponte entre estratégias organizacionais e condutas/talentos individuais.
2.2 COMPETÊNCIA: DEFINIÇÕES
Conforme Fernandes e Fleury (2005b), o desenvolvimento dos estudos da noção de
competências permite distinguir quatro modelos teóricos, ou melhor, tentativas de
compreensão dessa abordagem. O primeiro modelo, também conhecido como primeira
geração, procurou fazer um levantamento de características e níveis de proficiência em
profissionais bem-sucedidos e transformar esses parâmetros em critérios para avaliação,
admissão, demissão, promoção e remuneração. Esse modelo, dito comportamental, buscou
criar “dicionários de capacidades” dos melhores profissionais, a fim de replicar no restante da
organização. A segunda geração procurou delimitar atributos necessários ao desempenho de
cargos ou atividades, sem a especificidade limitadora dos métodos de qualificação, mas
também evitando a visão sistêmica total da geração anterior, por considerá-la abrangente ou
abstrata demais para se aplicar a todas as esferas da organização. A terceira geração
incorporou o conceito de complexidade, ao identificar níveis de dificuldade (work levels), que
devem servir de parâmetro para a gestão de pessoal. Fernandes e Fleury (2005b) ponderam
que este modelo apresenta avanços teóricos sobre as gerações anteriores, porém ainda não
indica uma distinção entre estoque de recursos e entrega da competência à organização. Por
fim, a quarta geração, definida como “visão abrangente”, incluiu novos parâmetros para a
identificação da competência, incluindo noção de complexidade, escopo organizacional e
agregação de valor. Neste sentido, a noção de competência associa-se concomitantemente a
requisitos do indivíduo (inputs) e à entrega à organização (outputs) e a um ciclo crescente de
valoração do trabalho e do indivíduo: “[...] à medida que alguém se desenvolve, assume
atribuições mais complexas, aumenta seu espaço ocupacional, torna-se mais valiosa à
empresa, cresce o valor que agrega ao negócio [...]” (FERNANDES; FLEURY, 2005b, p. 6-
7).
Dutra, J. S. (2004) aponta que a crescente dinamicidade do ambiente de trabalho exige
novos parâmetros de avaliação e posicionamento dos indivíduos dentro das estruturas
organizacionais. O novo ambiente, acelerado pela globalização, com níveis crescentes de
complexidade e turbulência nas relações comerciais, exige a participação de pessoas mais
23
autônomas e proativas, especialmente se o processo decisório se torna mais descentralizado,
com distribuição de poderes entre os vários níveis do tecido organizacional.
Deste modo, o valor do indivíduo como trabalhador cresce à medida que alcança
aplicar seu conhecimento em um contexto profissional, geralmente previsto, mas não
precisamente delimitado. Por essa razão, Fleury e Fleury (2001) assinalam que as
competências são sempre contextualizadas, de modo que tanto o conhecimento formal quanto
o prático somente poderão ser validados como competências se forem aplicados em uma
situação real.
Le Boterf (apud CASTRO; KILIMNIK; SANT’ANNA, 2008) pondera que a
competência não é um mero conjunto de informações estanques, pois apesar de se poder
averiguar se um indivíduo possui determinado conhecimento, isso não significa que ele
efetivamente saiba organizá-lo e mobilizá-lo eficientemente em situações reais de trabalho. A
competência, então, mais que “pacotes de conhecimento”, mostra-se como uma modalidade
de recurso contingencial a ser aplicado em diferentes situações, manifestando-se de acordo
com sua necessidade. Finalmente, mais que uma ferramenta de trabalho, a competência possui
também forte traço social e cultural, uma vez que o indivíduo passa a se identificar por meio
dela, formando sua identidade profissional, com todos os valores e significações dela
decorrentes.
Enquanto a qualificação tinha aspectos descritivos e estáticos, as competências estão
associadas a movimento e contexto, “[...] a verbos como saber, agir, mobilizar recursos,
integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades [...]” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 21).
No mesmo sentido:
A competência não se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas
sim à capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades
numa condição particular, onde se colocam recursos e restrições próprias a
uma situação específica. [...] A competência, portanto, não se coloca no
âmbito dos recursos (conhecimentos, habilidades), mas na aplicação desses
recursos e,
portanto, não pode ser separada das condições de aplicação.
(RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 96).
Em razão de sua efetividade em situações imprevistas, corriqueiras em rotinas de
trabalho, percebe-se que a utilização de um sistema baseado em competências se aplica mais
adequadamente a cenários dinâmicos que a um sistema baseado em qualificações. Ruas,
24
Antonello e Boff (2005, p. 37) apresentam o seguinte quadro comparativo, considerando
vários aspectos relativos à gestão empresarial.
QUALIFICAÇÃO COMPETÊNCIA
Cenário estável e previsível da atividade
econômica.
Cenário dinâmico e de baixa previsibilidade,
sujeito a muitas variáveis.
Concorrência definida. Ampliação da concorrência, tanto em termos
geográficos quanto setoriais.
Economia baseada na Indústria. Economia baseada em serviços.
Relações de trabalho rígidas, sindicatos fortes,
altos índices de emprego formal.
Flexibilização das relações de trabalho,
sindicatos enfraquecidos.
Organização do trabalho organizado por
cargos ou definição de tarefas.
Organização do trabalho baseado em
atribuições de responsabilidades, metas e
resultados.
Foco no processo. Foco nos resultados.
Baixa necessidade de aprendizagem, baseada
em processos formais.
Alta necessidade de aprendizagem, baseada
em processos formais e informais, incluindo
formação de relacionamentos e experiências
profissionais.
Quadro 1. Qualificação versus competência
Fonte: Ruas, Antonello e Boff (2005)
Os autores concordam que, para se conceituar adequadamente a competência, deve-se
manter no foco o seu caráter conjuntural, a sua constatação em situações reais, quando o
profissional é acionado por um evento externo e deve agir de acordo com critérios próprios,
determinando o modus de sua ação à medida que ela ocorre. Para Zarifian (2001, p. 68), “A
competência é ‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de
situações profissionais com as quais se depara.”
Fleury e Fleury (2001, p. 21), por sua vez, a conceituam como “[...] um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”. Dubois e Rothwel (2004) conceituam competência como um conjunto de
características que o indivíduo mantém à sua disposição, para se utilizar em um contexto
adequado tendo em vista atingir uma determinada performance. De forma enumerativa, os
autores citam como características ou fatores constituintes das competências: conhecimento,
habilidades, aspectos psicológicos de auto-imagem, inserção no contexto social e cultural do
ambiente, padrões de pensamento, sentimento e ação.
De modo mais sistemático, considerando a natureza dos recursos que constituem as
competências, Freitas e Brandão (2005) delimitam três estruturas essenciais: conhecimentos,
habilidades e atitudes. O conhecimento se refere ao conjunto de informações integradas pelo
25
indivíduo, constituindo-se em seu “saber acumulado” disponível a partir da memória. A
habilidade, por sua vez, diz respeito à capacidade de dar uma aplicação produtiva ao
conhecimento; tais habilidades podem ser de natureza intelectual, referentes a processos
mentais de organização e interpretação de informações, ou motoras ou manipulativas, quando
apresentam envolvimento corporal (neuromotor) para sua aplicação. Por fim, atitudes
referem-se a posicionamentos sociais ou emotivos do indivíduo, que afetam o seu
comportamento e as suas escolhas durante o curso da ação. “A atitude amplia a reação
positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição em relação a algo. Essa
dimensão está relacionada a um sentimento ou um grau de aceitação da pessoa em relação aos
outros, a objetos ou a situações.” (FREITAS; BRANDÃO, 2005, p. 3-4).
Ruas, Antonello e Boff (2005) condicionam a caracterização da competência à
ocorrência de um evento, que exige do indivíduo a combinação de recursos mais adequada,
entre seu “arsenal particular” de conhecimentos, experiências, habilidades e relações para sua
resolução
2
.
No mesmo sentido, Dutra, J. S. (2004) condiciona a existência da competência à
entrega do profissional no curso da ação, no sentido de que este conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes somente se configura como competência no momento em que, diante da
situação de trabalho, o profissional agrega valor à organização. Feuerschütte e Godoi (2007)
são consonantes em ponderar que é no âmbito de uma situação complexa que a competência
se torna visível, pois sua configuração envolve necessariamente a mobilização de recursos, o
que inclui saber invocar e integrar os conhecimentos adequados ao contexto e saber agir
pertinentemente diante de um evento crítico.
Dutra, J. S. (2004) ressalva, entretanto, que embora a configuração da competência
inclua um resultado previsível para a ação, não se confunde com ele, ou seja, não depende
necessariamente da consecução do resultado para que a competência se manifeste plenamente.
O resultado é o produto mensurável, que pode ser afetado por fatores externos, e é contido em
uma determinada circunstância de tempo e espaço, enquanto a entrega da competência tem
caráter perene, uma vez que esta permanece com o profissional, atrelando-se diretamente à
sua capacidade.
Como conseqüências finais da mudança do funcionamento das organizações,
privilegiando o reconhecimento e desenvolvimento de competências, Castro, Kilimnik e
2
No mesmo sentido: “O profissional não é aquele que possui conhecimentos ou habilidades, mas aquele que
sabe mobilizá-los em um contexto profissional.” (LE BOTERF, 2003, p. 48).; “Quanto maiores as dimensões do
evento e a singularidade da situação, mais os esquemas de conhecimento e de ação que o indivíduo já tiver
incorporado deverão ser mobilizados.” (ZARIFIAN, 2001, p. 72).
26
Sant’anna (2008) destacam a variação de padrões de remuneração, notadamente orientada por
resultados; o equilíbrio entre metas financeiras, de desenvolvimento humano e inovação; a
implementação de avaliações mais amplas sobre desempenho funcional; a aplicação de
políticas de aprendizagem contínua dentro da organização; a necessidade de investimentos em
tecnologias que facilitem a interação e a gestão de informações entre setores e escalões; a
descentralização do processo decisório; a elevação da transparência das ações da organização
e dos processos de tomada de decisão; os investimentos em RH para estimular o
desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores.
Costa (2004) complementa que é justamente no setor de RH que a incorporação da
noção de competências apresenta maior impacto, pois a gestão de pessoas sob esse prisma
requer a identificação, a avaliação e o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes para que os profissionais possam exercer adequadamente suas funções. Segundo
Zafirian (2001 apud COSTA, 2004), essa reformulação inclui: a) novas práticas de
recrutamento, combinando requisitos mais avançados de instrução e filtros de avaliação de
habilidades e atitudes, elevando a seletividade das admissões; b) movimentação interna, com
substituição da progressão por antiguidade por contratos que vinculam o desenvolvimento de
competências às necessidades da organização; c) ampliação da responsabilidade dos
empregados, com valorização da delegação com o fim de elevar a eficiência econômica das
empresas; d) modificação dos sistemas de remuneração.
2.3 FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Estudos desenvolvidos durante o século XX sobre a formação de competências
oscilaram entre dois paradigmas para explicar diferenças de performance profissional entre os
trabalhadores: o paradigma do talento inato e o paradigma das performances adquiridas
(TOMASI, 2004).
A linha do “talento inato” considera que as faculdades intelectuais e emocionais
originais do indivíduo condicionam seu comportamento e, portanto, sua produtividade e
performance profissional. Embora a existência de Talentos Inatos não seja contestada por
Tomasi (2004, p. 53), este considera a segunda corrente, a das Performances Adquiridas, mais
científica e útil para o estudo de competências. Segundo essa corrente, as qualidades que
definem a performance de competências de um indivíduo podem ser aprendidas durante sua
27
evolução profissional, seja em virtude da educação formal, seja em razão do aprendizado
prático.
A formação de competências se insere em um contexto mais amplo, que é a
aprendizagem organizacional. De acordo com Ruas, Antonello e Boff (2005), a visão
tradicional da aprendizagem e mudança organizacional se dirige a um contexto planejado ou
intencional, sobre o qual há estabilidade ou, no mínimo, alguma forma de controle. Um
cenário dinâmico e descontínuo (como o que se considera ao se tratar de competências), no
entanto, exige a incorporação de novos conceitos, como a mudança contínua e, especialmente,
a evolução da própria organização.
No mesmo sentido, Dutra, J. S. (2004) propõe que o desenvolvimento de pessoas
dentro das organizações deve objetivar dois propósitos: aprimorar a qualidade da entrega da
competência do profissional à organização e ampliar o nível de complexidade de suas
atribuições e responsabilidades. Para tanto, o autor argumenta que as ações de
desenvolvimento devem seguir tanto linhas formais quanto informais. Como linhas formais, o
autor menciona ações estruturadas por meio de conteúdos programáticos, metodologias
didáticas, material bibliográfico especificamente selecionado e uma agenda de trabalhos. As
linhas de ação informal, por seu turno, são direcionadas às situações reais de trabalho em que
o agente atua, como estágios direcionados, coordenações, participações em projetos de outros
setores, entre outros.
Tomasi (2004, p. 62), por sua vez, atesta que o gerenciamento do aprendizado dentro
das organizações passa pelo desenvolvimento contínuo de seus agentes. Tal desenvolvimento,
no entanto, é influenciado por um vasto conjunto de fatores, divididos em seis grupos:
a) Fatores pessoais: como a captação e o amadurecimento de novos conhecimentos
são processos preponderantemente internos ao indivíduo, as reações e respostas
dos funcionários ao processo de criação de competências podem apresentar
resultados muito variáveis.
b) Valor da aprendizagem da função: o valor das possibilidades financeiras, dos
ganhos de carreira e de realização pessoal que a função oferece ao indivíduo tem
grande repercussão em seu aprendizado.
c) Redes Sociais: referem-se à teia de relacionamentos que circunda a formação de
competências, bem como a qualidade da contribuição das pessoas ao processo de
aquisição de competências do funcionário.
d) Treinamento e desenvolvimento: a promoção de cursos rápidos e focados
apresenta muitas vantagens, pois complementa lacunas da educação formal,
28
satisfaz necessidades de curto prazo, bem como permite ajustes na construção da
competência, uma vez que o caráter dinâmico dos treinamentos permite testes
imediatos em situações profissionais.
e) Mobilidade: a movimentação lateral de um agente em vários cargos ou funções de
uma empresa permite ampliar competências e conhecimentos, uma vez que testa o
indivíduo em novos contextos. Naturalmente, pelo caráter prático e arriscado desta
modalidade de fator, exige do agente grandes doses de empenho em reunião de
informações e tomada de decisões em ambientes que não lhe são confortáveis.
f) Clima Organizacional: “O clima organizacional é definido como o conjunto das
percepções comuns do contexto, transmitidas no interior de um grupo de trabalho,
por intermédio das interações de seus membros.” (HEIJDEN; BARBIER , 2004, p.
67).
Dutra, J. S. (2004) acrescenta que, quanto maior o grau de complexidade de
atribuições e responsabilidades, maior deve ser o investimento em desenvolvimento de ações,
sobretudo as formais, uma vez que elevam de forma estruturada o repertório de
conhecimentos e experiências à disposição do trabalhador.
Enfatizando o valor prático do conhecimento nesta esfera, Ruas, Antonello e Boff
(2005) identificam quatro pressupostos para o processo de desenvolvimento de competências
gerenciais, capazes de elevar a capacidade de interação do indivíduo com o ambiente
profissional: a) reflexão sobre experiências anteriores; b) discussão de problemas reais, com
ênfase na teorização, abstração, interpretação e estruturação do conhecimento em foco; c)
identificação e mediação dos conceitos simbólicos dos indivíduos, com o fim de delinear
paradigmas e construir novos significados; d) ênfase na ação como elemento central da
construção de novos significados.
Ruas, Antonello e Boff (2005) complementam que esse conjunto de pressupostos faz
supor que o conhecimento não pode ser entendido como um produto acumulado, mas um
processo contínuo de construção e aprimoramento de significados, que se torna mais rico ou
multifacetado a cada interação do indivíduo com eventos reais. Muito mais que um
depositório de informações, o conhecimento deve ser o mediador entre a percepção do
indivíduo e suas significações, decisões e ações em seu cenário profissional. Os autores
defendem seu posicionamento argumentando que a experiência, como conhecimento
acumulado, é o processo de aprendizado mais eficiente entre adultos, apresentando-se como
fundamento para formulação consistente de novos conhecimentos.
29
No mesmo sentido, Moura e Bitencourt (2004) também propõem que a experiência
prática é mais adequada ao aprendizado, em razão da própria natureza da competência, avessa
à previsibilidade e à repetição. Os autores argumentam que, em virtude de o indivíduo ser
exigido em situações não rotineiras e imprevisíveis, conhecimentos, habilidades e atitudes
desenvolvidos em situações anteriores e semelhantes oferecem uma base de recursos mais
maleável para a atuação em circunstâncias inéditas.
Para delimitar o que é de fato a experiência, e como ela é percebida e utilizada para
construção do conhecimento, Zarifian (2001) apóia-se em pensadores, como Francis Bacon e
Spinoza, para restringir o processo de aprendizado empírico em três modalidades distintas:
a) Repetição: o conhecimento obtido a partir da observação ou vivência de situações
semelhantes favorece o reconhecimento de padrões, bem como a identificação de
relações sutis de causa e efeito, que ficariam encobertas ou confusas se observadas
em um único evento.
b) Associação: a experiência associativa também permite o reconhecimento de
padrões, mas de forma mais vaga que a repetição. Através da associação, o sujeito
compara situações vividas ou relatadas, percebendo trações semelhantes por
aproximação ou analogias.
c) Busca de conceitos comuns: “Neste caso, o universal baseia-se não em uma
limitação particular (empiricamente aprendida), mas na superação de
particularidades” (ZARIFIAN, 2001, p. 151), detectando quais são os elementos
comuns entre o fenômeno observado e o observador, com o fim de suprir carências
de conhecimento deste.
Ao se apropriar da experiência e do conhecimento nela inerente, Zarifian (2001) argúi
que o indivíduo torna-se capaz de atuar mais eficientemente quando deparado com uma nova
situação, pois a experiência: a) seleciona, posto que ajuda a identificar preliminarmente o que
é essencial em uma nova experiência, e que tipo de atuação esta situação exige; b) serve de
barreira, ao filtrar informações, detalhes e percepções que não são relevantes para a
consecução da tarefa, evitando desperdício de tempo em atividades não produtivas, embora
relacionadas com a situação; c) forma, uma vez que materializa competências tácitas ou
latentes, formando novas competências ou indicando pontos em que o indivíduo deve se
empenhar para suprir carências.
30
Feuerschütte e Godoi (2007) salientam que não somente a experiência passada é
importante, mas a experiência refletida na mobilização da competência e as conclusões dela
tiradas. A experiência, no entanto, somente será formativa se o indivíduo assumir uma
posição ativa frente à situação crítica, o que “[...] pressupõe autonomia, iniciativa e
responsabilidade do indivíduo, consolidando o sentido de que se trata de um processo
dinâmico associado à ação voluntária de alguém sobre uma situação profissional complexa.”
(FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2007, p. 8).
Freitas e Brandão (2005) sugerem inclusive o desenvolvimento intencional de
situações de aprendizado, a fim de explorar possibilidades internas e externas à organização,
de forma a favorecer o desenvolvimento de competências específicas. Embora o indivíduo
tenha posição primordial na formação de suas competências, é possível às organizações
fomentar e até mesmo orientar esse processo, fornecendo direcionamento e criando
oportunidades estruturadas de aprendizagem. De acordo com Le Boterf (1999 apud
FREITAS; BRANDÃO, 2005), há três tipos de opções de aprendizagem que podem ser
promovidas pelas organizações (Quadro 2):
TIPO 1
Situações cuja finalidade
principal é o treinamento
TIPO 2
Situações criadas para
serem formadoras, mas que
não são consideradas
treinamento
TIPO 3
Situações de trabalho que
podem se tornar
oportunidades de
desenvolvimento
• Cursos presenciais dentro
ou fora da empresa
• Cursos a distância
• Seminários
• Viagens de estudo
• Substituição temporária de
um superior hierárquico
• Condução de grupo de
trabalho
• Rodízio de funções
• Leitura de livros manuais e
rotinas
• Consultas a especialistas
• Intercâmbio de práticas
• Realização de projetos com
defesa diante de uma banca
• Acompanhamento por tutor
• Trabalho em parceria com
consultores externos
• Participação em reuniões
profissionais externas
• Criação de manuais
pedagógicos
• Jantares de trabalho
• Concepção de novos
equipamentos e processos
• Redação de obras ou artigos
• Realização de missões
específicas (auditoria ou
avaliação)
• Condução de projetos
• Exercício da função de tutor
• Trabalho temporário em
outro posto de trabalho
• Alternância entre funções
operacionais e gerenciais
Quadro 2. Opções de aprendizagem organizacional
Fonte: Le Boterf (1999 apud FREITAS; BRANDÃO, 2005)
Freitas e Brandão (2005) ponderam que essa listagem não é exaustiva, mas que
ressalta a premissa de que a aprendizagem se desenvolve dentro de um contexto social e que
pode ser desenvolvida nas mais diversas ocasiões, não necessariamente em bancos escolares
ou em situações profissionais típicas. Há múltiplas formas de aprender, e o processo da
31
aprendizagem em si deve atender às necessidades e preferências do indivíduo, mesmo porque,
como ponderam Comini, Barini Filho e Konuma (2005), o papel do indivíduo no processo de
aprendizado é mais importante que o método em si, uma vez que, em última instância,
competências não podem ser ensinadas, mas construídas através de uma prática reflexiva.
A própria manifestação da competência em uma situação também se constitui em
ocasião de aprendizagem. Ruas, Antonello e Boff (2005) ressaltam que, ao se aplicar a
competência para se resolver uma situação profissional, o ato da resolução em si já se
constitui em experiência que altera a configuração da competência, tornando o profissional
mais apto para a próxima atuação; desse modo, aplicar uma competência implica ampliá-la,
pois cada utilização se agrega imediatamente como uma referência adicional.
Em termos distintos, mas no mesmo sentido, Moura e Bitencourt (2004) argumentam
que o indivíduo, ao mobilizar competências para resolução de uma situação, atualiza e amplia
seu cabedal de recursos, de modo que a aplicação do conhecimento constitui também uma
instância de aprendizagem. Sob essa ótica, esse processo dinâmico de aprendizagem se
articula sistematicamente por meio da intersecção de três elementos estruturadores: o saber
em si relacionado ao conhecimento; o saber fazer relacionado às habilidades; e o saber agir
vinculado às atitudes.
Considerando a expansão do leque de recursos do indivíduo através do aprendizado
formal e informal, Moura e Bitencourt (2006) apontam uma relação bastante direta entre
competência e desempenho, indicando que profissionais com competências mais elaboradas
tendem a resolver problemas com mais facilidade, apresentar melhor atuação profissional e,
conseqüentemente, melhores resultados. Brandão et al. (2005) recomendam inclusive a
descrição de competências do indivíduo tomando por base seus referenciais de desempenho,
uma vez que o principal propósito das competências é indicar com maior clareza o que o
profissional é capaz de fazer.
Le Boterf (2003) vai mais além e condiciona o status de “profissional” ao indivíduo
que alcança desenvolver suas competências a ponto de atuar eficientemente em situações
complexas em que não há determinações prévias, de modo que o sujeito deve compor o
trajeto de sua ação durante o ato em si, improvisando, criando, reconstruindo e inovando. O
autor complementa que o profissionalismo não está nos recursos a mobilizar, mas na
capacidade de mobilizá-los adequadamente, reconstruindo o saber a ponto de gerar valor
agregado: “O profissional demonstra suas capacidades na ação. [...] Não há competência
senão posta em ato, a competência só pode ser competência em situação.” (LE BOTERF,
2003, p. 51).
32
O grau de profissionalismo de um indivíduo está ligado ao grau de complexidade e
sofisticação das situações que alcança atender com eficiência, tanto que Jaques (1988 apud
FERNANDES; FLEURY, 2005b), estabelece uma relação bastante estreita entre
competências e complexidade, à medida que o indivíduo tende a atuar dentro de limites
definidos pelo grau de abstração que a tarefa exige. A título de definição, Dutra, J. S. (2004,
p. 40) apresenta a complexidade como “[...] o conjunto de características objetivas de uma
situação, as quais estão em processo contínuo de transformação.” Le Boterf (2003) entende
que, em uma situação complexa, o indivíduo deve atuar antes baseado em premissas que de
acordo com instruções preestabelecidas, uma vez que é durante o enfrentamento da situação
que se definem os parâmetros e o modus operandi com que a questão deve ser resolvida.
Le Boterf (2003) vincula a noção de complexidade à configuração de uma atuação
profissional, uma vez que cabe ao agente não apenas executar segundo o prescrito, mas atuar
com determinação própria diante de situações imprevistas ou contingentes. Quanto mais
complexo o evento com que se depara, mais sofisticado deve ser seu cabedal teórico e prático
para tomar iniciativas apropriadas, decidir, negociar, inovar, assumir riscos e
responsabilidades, e antecipar tanto novas situações não predeterminadas, que podem influir
no processo, quanto o resultado de suas próprias ações.
Dutra, J. S. (2004) salienta que o contexto de complexidade permite definir com mais
precisão estágios de desenvolvimento profissional, pois oferece parâmetros operacionais de
diferenciação. O autor aponta o nexo intrínseco entre níveis de complexidade de atribuições
de responsabilidade e o grau de valor agregado da contribuição profissional à organização.
Além disso, a perspectiva do grau de complexidade em que a competência é entregue à
organização informa à organização os seguintes desdobramentos:
a) Análise do profissional a partir da sua individualidade: o indivíduo deixa de ser
avaliado a partir da descrição de seu cargo, mas em decorrência do valor que ele
efetivamente entrega à organização.
b) Visualização de deficiências e lacunas: ao se avaliar um desempenho profissional a
partir de sua entrega à organização, é possível detectar expectativas não cumpridas
e valores não agregados, bem como inferir os porquês de tais deficiências.
c) Análise da efetividade das ações: ao se estabelecer um plano conjunto entre
profissional e organização, há um estreitamento de relações e um acompanhamento
mais próximo do processo, uma “cumplicidade” que aumenta as possibilidades de
sucesso e facilita a avaliação das etapas cumpridas.
33
Segundo Dutra (2001 apud FERNANDES; FLEURY, 2005b), subjacente à noção de
complexidade está a idéia de que o indivíduo mais maduro profissionalmente entrega mais
valor à empresa. Ao servir como um parâmetro para aferir o valor agregado que o indivíduo
entrega à organização, a complexidade serve também como referência para definir padrões de
remuneração (DUTRA, J. S., 2004). Em termos diretos, a empresa paga mais ao indivíduo
que amplia seu leque de competências de modo a gerenciar níveis crescentes de complexidade
(FERNANDES; FLEURY, 2005b).
Ao associar os conceitos de complexidade e competência, é possível definir,
para cada competência, diferentes níveis de complexidade de entrega. Esses
níveis não precisam estar diretamente associados aos estratos sugeridos por
Jaques (1994), mas é fundamental que mantenham relação consistente com as
características da empresa e os elementos relevantes do mercado no qual ela
está inserida. (DUTRA, J. S., 2004, p. 46).
Le Boterf (2003) ressalta ainda alguns aspectos que, embora possam não integrar a
situação profissional em si, podem contribuir para a elevação de sua complexidade, como a
necessidade de resolução mais rápida que o normal, em condições instáveis, sob pressão por
razões além do contexto ou sob alto grau de estresse das pessoas envolvidas. O autor ressalta
que o profissional sabe não somente atuar em condições padrão, mas “[...] na urgência, na
instabilidade e na efemeridade [...] e [...] em contexto excepcional, deteriorado e de crise [...]”
(LE BOTERF, 2003, p. 39-40).
O autor introduz aqui o conceito de “pertinência de julgamento”, o que significa que o
agente deve ser capaz de realizar julgamentos diante do cenário proposto, interpretar
corretamente as informações e realizar atos que tenham consonância com o propósito de sua
atuação, mesmo que seus atos não tenham sido anteriormente prescritos para aquela tarefa.
Diante de um cenário complexo, pertinência são se resume em saber fazer, mas em saber o
que fazer (LE BOTERF, 2003).
2.4 EMPREENDEDORISMO: HISTÓRICO DO ESTUDO
Conforme Fialho et al. (2007), o cenário social e empresarial contemporâneo é
marcado por uma crescente dinamicidade das relações, impulsionado por diversos fatores de
ordem internacional, como a redução de barreiras comerciais entre países, a difusão massiva
da informação, a flexibilização dos mercados e a busca incessante pela inovação. Tal
34
mobilidade incita às organizações a competir de forma mais acirrada, bem como abre espaço
para que novas empresas se apresentem ao mercado em busca de novas oportunidades.
Barros e Moreira (2005) ponderam que em tais contextos o ambiente se torna mais
instável e o nível de exigência do público cliente se eleva, acirrando a competitividade entre
os atores do mercado. Tal contexto favorece que pequenas empresas se apresentem como uma
alternativa viável para suprir lacunas de mercado e enfrentar competidores maiores,
atendendo de forma mais específica às necessidades de seu público. Nesse cenário, o valor
cultural da iniciativa individual para o desenvolvimento de novos negócios se apresenta como
um fator determinante para a sustentabilidade do mercado e desenvolvimento da economia.
De acordo com Feuerschütte (2006), os primeiros estudos sobre o tema datam do
século XIX e provêm da economia política, com contribuições da psicologia e da sociologia.
Quanto ao sentido etimológico do termo empreendedorismo, Lenzi, Venturi e Dutra (2005)
informam que a palavra deriva tanto do verbo entreprender, de origem francesa, traduzido
livremente como “empreender”, “dar início”, quanto do galicismo entrepreneur, que no início
do século XVIII indicava aquela pessoa que assumia os riscos em negociações de compra e
venda de mercadorias, com o intuito de vender o produto a um valor mais elevado
posteriormente, ou intermediando um serviço, com a finalidade do lucro.
Feuerschütte (2006) pontua três perspectivas para a percepção histórica do
empreendedorismo: econômica, sociológica e psicológica. Sob a ótica da perspectiva
econômica, identificou-se a racionalidade como elemento central para a atividade produtiva e
organização. Conforme Boava e Macedo (2006), para Jean-Batiste Say e Schumpeter,
principais representantes dessa perspectiva, o empreendedor possui características ligadas
principalmente à inovação. Schumpeter é apontado como o primeiro teórico a identificar a
relevância econômica do empreendedorismo vinculando a importância da inovação para seu
desenvolvimento, uma vez que a introdução de novos elementos na economia repercute em
novos produtos, novos meios de produção e novos mercados. Binder (2007) complementa
que, sob a visão de Schumpeter, o empreendedor é responsável por novas combinações de
recursos com o fim de promover alterações econômicas e culturais, em processo batizado pelo
autor como “destruição criativa”.
Segundo Schumpeter (1997), a inovação, resultado da recombinação de fatores
produtivos e elemento essencial para a geração de novos negócios, poderia ocorrer de cinco
formas distintas: a) pela introdução de um novo bem, ou pela inserção de uma nova qualidade
a um bem já existente; b) pela introdução de um novo processo de produção que resulte em
uma nova maneira de se manejar a mercadoria; c) pela abertura de um novo mercado ou pela
35
ramificação de um segmento econômico já existente; d) pela conquista de uma nova fonte de
ofertas de matérias-primas; e) pelo reposicionamento da empresa no mercado, seja pela
criação ou fragmentação de monopólios.
Diante da escassez de exemplos de tais iniciativas em corporações já estabelecidas,
Schumpeter (1997) destaca ainda a importância de empresas iniciantes na materialização
destas recombinações produtivas, ressaltando o vínculo entre inovação e empreendedorismo.
Filion (1999) também cita Jean-Baptiste Say dentro da abordagem econômica, dado
seu grande interesse pelos empreendedores e pela sua participação no desenvolvimento
econômico, especialmente em sua capacidade de perceber oportunidades, mensurar riscos e
inovar. Destaca-se o pioneirismo de Say ao estudar o tema, unificando duas correntes de
pensamento de seu tempo, os fisiocratas e a Revolução Industrial Inglesa. Grande admirador
de Adam Smith, tentou desenvolver uma base teórica que favorecesse a expansão da
Revolução Industrial da Grã-Bretanha até as terras francesas.
Feuerschütte (2006) destaca também outra abordagem de estudo do fenômeno,
denominada perspectiva sociológica. De acordo com essa corrente, o empreendedorismo é
condicionado por condições estruturais e fatores sociais, fruto da complexa teia de interações
entre os indivíduos que compõem a sociedade. Essa perspectiva destaca o ambiente como
fator de sustentação para os negócios, salientando fatores populacionais e institucionais como
determinantes para o nascimento e a perenidade de novos empreendimentos. Martes (2006)
comenta que estudiosos da sociologia tiveram especial interesse no empreendedorismo
sobretudo em razão da dicotomia tradição versus inovação. A sociedade industrial
representava a modernidade, em contraposição a sociedades anteriores, de cunho
predominantemente agrário e tradicional, com classes sociais bastante divididas e com pouca
mobilidade. Por fim, Feuerschütte (2006) cita a perspectiva psicológica, originária do
behaviorismo, a qual se concentra no indivíduo e na formação de sua personalidade para
compreensão do fenômeno, vinculando diretamente a percepção de traços de caráter comuns
entre empreendedores e as chances de sucesso dos negócios.
Filion (1999) prefere o termo comportamentalista ao termo psicológica e atribui a esta
abordagem o reconhecimento da importância dos valores para a atuação do empreendedor e o
desenvolvimento do fenômeno, com especial ênfase na necessidade de realização pessoal e
profissional e na necessidade de poder. No período compreendido entre os anos 60 e 80 do
século XX, os comportamentalistas visaram delinear quais características definem um
indivíduo como empreendedor. Apesar do rigor metodológico, os resultados de tais pesquisas
não foram uniformes, tampouco conclusivos, resultando em uma lista não exaustiva de
36
características que apenas indicam a tendência ao empreendedorismo. Filion (1999)
complementa que tal imprecisão nos resultados deriva principalmente de diferenças sociais e
culturais dos grupos de amostragem e dos indivíduos envolvidos, uma vez que variáveis,
como formação, experiência profissional, modelos familiares, ambiente e visão de mundo,
interferem diretamente nas suas motivações e em seus modos de atuação no mercado.
Gimenez e Inácio Júnior (2002) apontam que estudos mais recentes sobre o tema têm
procurado explicações mais integradoras sobre o ato de empreender, buscando a compreensão
do fenômeno através das relações dos indivíduos com seu ambiente, com a manifestação de
seus próprios valores e com o desenvolvimento do processo social e econômico que leva à
inovação. Faleiro et al. (2006) complementam que recentes pesquisas têm se concentrado em
três áreas fundamentais: a) contribuição das novas empresas à sociedade; b) identificação de
traços de personalidade comuns entre empreendedores; c) diferenciação entre atributos natos e
aqueles que podem ser desenvolvidos via treinamento ou pela experiência prática.
De acordo com Filion (1999), a partir dos anos 80 do século XX o empreendedorismo,
até então considerado um campo relativamente marginal da teoria econômica, despertou o
interesse de investigação de variadas disciplinas, pressionadas inclusive pelas rápidas
mudanças sociais verificadas na maioria das sociedades, sobretudo pela multiplicação de
pequenos negócios, em contraposição ao modelo quase exclusivo de grandes corporações
existentes no início do século XX. No mesmo sentido, Gueiros (2004) argumenta que o
estudo atual do empreendedorismo afeta a maioria das áreas de conhecimento, com um
propósito bastante comum: determinar quais fatores contribuem para a formação de um
indivíduo empreendedor.
Gaspar (2004) atenta que o crescimento de estudos sobre empreendedorismo confirma
sua importância para o desenvolvimento das economias, uma vez que o fenômeno repercute
em três aspectos cruciais: criação de emprego, inovação e criação de riqueza.
No entanto, apesar de sua relevância, as estatísticas sobre a perenidade dos pequenos
negócios apresentam resultados bastante paradoxais, apontando para uma grande participação
de empresas de pequeno porte na formação de empregos e, ao mesmo tempo, um baixo
percentual de sucesso para a maioria dos empreendimentos. Conforme atestam Faleiro et al.
(2006), as micro e pequenas empresas respondem por mais de 40% do número de empregos
formais, considerando que esse percentual sobe para cerca de 60% dentro do setor de
comércio e serviços.
Gueiros (2004) aponta que, de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor
(GEM), o Brasil está na quinta posição entre os países com maior nível de empreendedorismo
37
do mundo, com 14,2% da população envolvida com alguma atividade empreendedora,
percentual superior ao de países economicamente desenvolvidos, como Estados Unidos, com
11,7%, sétima posição no ranking global.
Souza (2005), por outro lado, informa que, de acordo com dados do Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), cerca de 80% dos novos negócios
fecham antes de completar dois anos de atividade, afetados principalmente por falta de capital
de giro, elevada carga tributária, condições econômicas desfavoráveis, falta de crédito, falta
de mão-de-obra qualificada e falta de formação gerencial por parte dos empreendedores.
2.5 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR: DEFINIÇÕES
Por se tratar de um fenômeno social complexo e presente nos mais variados países e
culturas, ainda não foi apresentado ao empreendedorismo um conceito definitivo e completo,
de modo que cada autor que trata do tema o define de modo distinto, de acordo com os
aspectos que almeja ressaltar. Gaspar (2004) salienta que esta obscuridade conceitual provém
da falta de delimitação do fenômeno em si e da dificuldade em identificar quais fatores
verdadeiramente integram o fenômeno e influenciam o comportamento do empreendedor. Os
fatores mais citados são a capacidade de identificar oportunidades de mercado e a capacidade
de inovar para explorar tais possibilidades.
Diferenças de critérios para a definição do empreendedorismo também surgem
conforme a abordagem utilizada para observar o fenômeno. De acordo com Tavares e Lima
(2004), as definições propostas por autores da corrente econômica fundamentavam suas bases
no ato de empreender como criação de uma organização inovadora, que repercutisse no
desempenho econômico de seu contexto. Já os comportamentalistas, também conhecidos
como behavioristas, procuraram criar uma ciência a partir do estudo do comportamento dos
empreendedores, com o fim de traçar um perfil típico de personalidade.
Segundo Rimoli et al. (2004), ao se realizar uma revisão histórica dos conceitos
atribuídos ao empreendedorismo e ao empreendedor, encontram-se fatores internos e externos
ao agente que se repetem com freqüência, como visão de oportunidades e riscos, ambiente
econômico propício, adaptabilidade e necessidade de realização, além da ênfase na inovação
para criar, renovar ou redefinir organizações, segmentos industriais ou mercados.
38
Com ênfase no senso de identificação e exploração de oportunidades de mercado,
Dornelas (2005, p. 39) define este fenômeno como “[...] envolvimento de pessoas e processos
que, em conjunto, levam a transformação de idéias em oportunidades.” De modo pragmático,
Stevenson (2001, p. 72) define empreendedorismo como “[..] a busca de oportunidades além
dos recursos de que normalmente se dispõe.” Nassif et al. (2004) relacionam o
comportamento inovador à orientação estratégica com fim de lucratividade e crescimento.
Filion (1999) prefere compreender o fenômeno a partir da definição de seu agente, ou
seja, do empreendedor, cuja atuação está situada em dois níveis: primeiro, na percepção visual
da situação ou do cenário de atuação; em segundo, na forma como os empreendedores
organizarão suas alternativas e trabalharão para transformar este cenário em realidade. Assim,
o autor apresenta o seguinte conceito: “O empreendedor é uma pessoa criativa marcada pela
capacidade de estabelecer e atingir objetivos, e que mantém alto nível de consciência do
ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios”, ou, de forma mais
resumida, “[...] o empreendedor é aquele que imagina, desenvolve e realiza visões.” (FILION,
1999, p. 19). O autor propõe que essa versão resumida do conceito, apesar de sua brevidade,
possui todos os elementos necessários para compreensão sobre o modo de atuar do
empreendedor, pois toda a dinâmica do constructo está relacionada à capacidade humana de
projetar visões e transformá-las em realidade através da ação.
Para Schumpeter, a inovação é o elemento chave para a compreensão do fenômeno:
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos
recursos e materiais.” (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2005, p. 39).
Também para Tavares e Lima (2004), a noção de inovação é elemento fundamental
para constituição do empreendedorismo, sendo compreendida como uma competência
essencial. Nesses termos, para que uma atividade seja reconhecida como empreendedora, suas
características diferenciadoras não poderão ser copiadas facilmente por concorrentes, pois
será necessário primeiro desenvolver a competência que torne possível colocar no mercado tal
modelo de negócio. Na mesma linha, Cruz (2005 apud DEPIERI; SOUZA; TORRES, 2006,
p. 8) apresenta o empreendedor como “[...] um indivíduo inovador, voltado para a produção
de mudanças.” Para Leite (2000 apud GUEIROS, 2004), o termo empreendedor se refere ao
indivíduo que se lança à criação de uma nova realidade, por sua conta e risco.
Boava e Macedo (2006) consideram como empreendedor aquele indivíduo que
alcança produzir uma ruptura em seu ambiente atual, que traz segurança e estabilidade, em
favor do desenvolvimento de suas qualidades potenciais em uma nova situação, criada por ele.
39
Fialho et al. (2007) preferem o foco no fenômeno em si ao afirmarem que o
empreendedorismo é um processo dedicado a iniciar e desenvolver um negócio ou conjunto
de atividades, através de uma organização de competências, com a finalidade de criar valor
quando aplicadas a uma atividade produtiva. Os autores complementam que o ato de
empreender requer uma série de recursos internos, como visão e criatividade, inovação,
percepção adequada dos riscos e capacidade de detectar oportunidades no ambiente.
Dornelas (2005) complementa que o empreendedorismo engloba todas as etapas da
criação de novas empresas, incluindo a criação de novos conceitos, a identificação de
oportunidades de ganhos futuros, a percepção dos riscos envolvidos no empreendimento e o
comprometimento e empenho individual por tempo suficiente para que a empresa ganhe
estrutura. Souza (2005) destaca diversas variáveis que influenciam o fenômeno: do ponto de
vista social, o empreendedorismo sofre influência de fatores, como mobilidade, aceitação
cultural e reconhecimento social; do ponto de vista econômico, é passível de incentivos de
mercado, políticas públicas e disponibilidade de capital de risco; do ponto de vista
psicológico, destacam-se a necessidade de realização, tolerância ao risco, criatividade,
motivação, autoconfiança e visão de Estratégica.
2.6 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR
Pesquisadores são bastante consistentes em indicar, entre todas as características
típicas do empreendedor, alguns traços de caráter ou aspectos de personalidade que favorecem
o comportamento de iniciar novos negócios, geralmente relacionados à inovação,
flexibilidade, criatividade (FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2007), busca de oportunidades,
capacidade de tomar decisões e correr riscos, objetividade, persuasão e visão (FALEIRO et
al., 2006). Cooley (1990) pondera que as características associadas ao empreendedorismo não
são exclusivas dos empreendedores, sendo comumente também encontradas em gerentes,
diretores, vendedores ou profissionais que atuam em áreas com enfoque na criatividade. Deste
modo, a verificação das características em si não deve servir de base exclusiva para
identificação do fenômeno, mas sua intensidade e, principalmente, sua aplicação,
comprovaram-se valiosas ao se comparar o grau de sucesso dos indivíduos em seus
empreendimentos. Do ponto de vista do senso comum, Gimenez e Inácio Júnior (2002 apud
SOUZA, 2005, p. 4) apresentam o seguinte quadro:
40
QUALIDADES FREQÜENTEMENTE ATRIBUÍDAS AO INDIVÍDUO EMPREENDEDOR
1. Locus interno de controle 11. Flexível
2. Determinado, perseverante 12. Necessidade de poder
3. Enérgico, diligente 13. Orientado ao lucro
4. Propensão ao risco 14. Experiência de trabalho prévia
5. Necessidade de realização 15. Dinâmico, líder
6. Criativo, inovador 16. Habilidade em se relacionar com os outros
7. Proativo, iniciativa 17. Sensibilidade para com os outros
8. Tolerância à incerteza, ambigüidade 18. Preditor
9 Resposta positiva frente a desafios 19. Egoísta
10. Independente 20. Cooperativo
Quadro 3. Qualidades do empreendedor
Fonte: Gimenez e Inácio Júnior (2002 apud SOUZA, 2005)
Com a finalidade de condensar as características mais freqüentes ou evidentes dos
empreendedores em tipos específicos, Filion (1999) apresenta uma classificação que distingue
os proprietários gerentes de pequenos negócios em seis modelos, considerando suas
capacidades de relacionamento, informação, controle, visão e liderança (Quadro 4).
41
TIPO CARACTERÍSTICAS
O Lenhador Afeito ao trabalho solitário, entrega-se ao seu empreendimento com
grande disposição. Em razão de sua natureza individualista, tem
dificuldades em organizar equipes e delegar tarefas, mesmo quando o
empreendimento exige.
O Sedutor Muito criativo, é capaz de entregar grande energia a um projeto, bem
como de unir outras pessoas com o mesmo objetivo, mas seu entusiasmo
não é perene, pois tende a se interessar por novos projetos com facilidade.
Habilidoso em relacionamentos pessoais, é capaz de gerenciar equipes e
conduzir mais de um projeto ao mesmo tempo, ou recuperar
empreendimentos deficitários para vendê-los em seguida.
O Jogador Sua relação com o empreendedorismo tem ligação metafórica com
atividades esportivas, em que o atleta tem longos períodos de preparação
para que possa atuar com alta performance durante um intervalo breve de
tempo. Portanto, é afeito a atividades sazonais e pouco rotineiras.
O Hobbysta O hobbysta percebe o empreendimento como uma oportunidade de
realização pessoal e freqüentemente mantém um emprego formal,
dedicando-se ao seu projeto durante seu tempo livre. Sua atuação
estratégica não raro se torna comprometida em face da divisão entre
emprego e empreendimento, embora sua capacidade de tomar decisões
administrativas não se mostre comprometida, uma vez que é utilizada
rotineiramente nos dois cenários.
O Convertido Seu empreendimento tem uma profunda vinculação psicológica e
emocional. Sua dedicação é plena, e procura convencer outras pessoas
sobre as possibilidades de sucesso de seu negócio. Sua devoção pode
estreitar sua visão e levá-lo a ignorar pontos fracos de sua iniciativa, bem
como a condenar pontos de vista que contrariem o seu.
O Missionário Nutre a mesma paixão dos convertidos pelo seu empreendimento, mas
seu ponto de vista é mais equilibrado e menos emocional. É ágil ao
implementar o negócio e superar a fase inicial de sobrevivência,
organizando uma estrutura que permita ao empreendimento ter
continuidade, mesmo sem sua presença contínua. Com grande habilidade
em estabelecer e desenvolver relacionamentos, coordena sua equipe para
que trabalhe com o máximo de autonomia, investindo no
desenvolvimento de cada colaborador. É delegador por excelência.
Quadro 4. Tipologia dos empreendedores de Filion
Fonte: Filion (1999)
Dornelas (2005) pondera que as habilidades requeridas a um empreendedor
compreendem três níveis de atuação: técnico, gerencial e pessoal. As habilidades técnicas
envolvem a base de conhecimento para relacionamento comercial: compreensão de leitura,
uso adequado da escrita, liderança, trabalho de equipe e know-how técnico da sua área de
atuação. As habilidades gerenciais envolvem as áreas de conhecimento imprescindíveis para a
boa condução do empreendimento, o que inclui conhecimentos financeiro e contábil básicos,
capacidade estratégica de tomada de decisão, controle das operações, conhecimento da
clientela e negociação. Por fim, as habilidades pessoais envolvem aquelas características
42
comportamentais que definem as ações do indivíduo e, por conseguinte, da empresa:
disciplina, organização pessoal, perseverança, empatia, adaptabilidade a mudanças e visão.
Segundo Davidson (apud GASPAR, 2004), o ímpeto empreendedor deriva de três
fatores: habilidade, necessidade e oportunidade. A maneira com que o indivíduo consegue
equilibrar esses elementos determina sua motivação que, por sua vez, leva à efetivação de sua
visão e à perenidade e à expansão de seu negócio. A percepção das próprias habilidades
repercute na autoconfiança, na capacidade de manter o foco e no otimismo em relação ao
ambiente e ao futuro; a percepção das necessidades provém de aspectos financeiros,
psicológicos e emocionais, como o desejo de conquistar bens materiais ou deixar um legado
perene; finalmente a percepção da oportunidade vem na compatibilidade entre o entendimento
subjetivo do ambiente e o estabelecimento de seus próprios objetivos pessoais.
Faleiro et al. (2006) destacam a necessidade de realização pessoal e profissional como
fator determinante para a motivação do empreendedor. A necessidade de realização orienta o
comportamento do agente, fazendo com que atue de forma a atingir padrões de desempenho e
excelência por ele mesmo estabelecidos, em um processo contínuo de aperfeiçoamento.
Murray (apud FIALHO et al., 2007) aponta também que as necessidades ajudam a organizar a
percepção do indivíduo, bem como seu comportamento e sua capacidade de se relacionar com
fatores internos e externos que conduzem à ação.
De acordo com McClelland (1961 apud LENZI; VENTURI; DUTRA, 2005), o ímpeto
empreendedor é dirigido por três necessidades fundamentais: realização, afiliação e poder. A
necessidade de realização leva o indivíduo a expandir seus horizontes e limites pessoais, bem
como definir metas realizáveis, procurar mudanças e a colocar-se em situações competitivas;
a necessidade de afiliação leva o indivíduo a construir alianças e relacionamentos positivos,
que ofereçam suporte para seus negócios; a necessidade de poder leva o indivíduo a tomar
iniciativas que o coloquem em situação de autoridade. O autor defende que uma sociedade
formada por indivíduos com elevada necessidade de realização produzirá naturalmente
empresários ativos que favorecerão a aceleração do desenvolvimento econômico.
Por sua vez, Fialho et al. (2007) valoram a experiência como elemento relevante para
o desenvolvimento de habilidades empreendedoras, destacando que as capacidades físicas,
intelectuais e emocionais manifestam-se em ações executadas a partir de conhecimentos
previamente adquiridos e, à medida que essas capacidades são desafiadas e praticadas em
situações semelhantes, vão desenvolvendo-se em profundidade e complexidade em seu
sistema cognitivo, capacitando o empreendedor a atuar melhor em novas situações.
43
Um mito recorrente é de que os empreendedores têm idéias revolucionárias
constantes, estalos de genialidade que declaram seu status de visionário. Conforme argumenta
Dornelas (2005), idéias revolucionárias existem, mas são exceções no mundo empresarial. As
idéias que usualmente geram negócios são aquelas baseadas em um know-how pertinente do
campo de atuação, desenvolvidas no tempo de mercado (timing) adequado e que satisfaça as
necessidades de um nicho.
Feuerschütte e Godoi (2007) reconhecem que a capacidade do indivíduo de
desenvolver ações empreendedoras cresce à medida que suas características pessoais
favorecem a correta identificação e avaliação de oportunidades, potencializando seus recursos
disponíveis e reduzindo o risco inerente às iniciativas.
A capacidade de perceber oportunidades requer uma percepção acurada e polivalente,
bem como uma grande tolerância à ambigüidade. Dornelas (2005, p. 54) acrescenta que: “O
que importa é como o empreendedor utiliza a sua idéia, inédita ou não, de modo a transformá-
la em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer.” Gueiros (2004) esclarece que a
oportunidade é o resultado de um processo constante de observação da realidade. Não há
padrões formais ou regras abstratas a se aplicar aos empreendedores, uma vez que cada
empresário tem seus próprios métodos de observação, busca e avaliação. Conforme atestam
Bateman e Snell (1998 apud GUEIROS, 2004), os critérios mais recorrentes para detecção de
oportunidades são a observação de mudanças na empresa ou nos mercados em que atua,
através do bom relacionamento com clientes, fornecedores e outros colaboradores do
ambiente, e as rotinas constantes de inovação e desenvolvimento, reavaliando
permanentemente produtos e serviços.
Faleiro et al. (2006) relacionam a habilidade de detectar oportunidades à capacidade
de desenvolver uma visão sobre o futuro do segmento, de seu próprio negócio e de todos os
elementos que o sustentam. Além do conhecimento do mercado e de seus próprios produtos, o
empreendedor depende de vários fatores para desenvolver e sustentar esta visão, como
autoconfiança e auto-imagem positiva; quantidade e qualidade de tempo dedicado ao trabalho;
liderança, que determina o alcance da visão; desenvolvimento de relações com outras pessoas,
que pode enriquecer a visão ou facilitar o acesso a novos recursos.
Quanto ao conhecimento necessário para empreender, Fialho et al. (2007) ponderam
que este é influenciado tanto por aspectos externos, como o ambiente em que o indivíduo está
inserido e os recursos educacionais e econômicos à disposição, como internos, como sua
estrutura psicológica, fisiológica e o conjunto de experiências de vida, sobretudo no que toca
ao campo em que empreende.
44
O conjunto de conhecimentos à disposição do empreendedor não vem de uma única
fonte, constituindo-se do resultado de um amplo processo de aprendizagem, influenciado por
sua formação acadêmica, sua carreira profissional, seus exemplos de vida. Lezana e Tonelli
(apud FIALHO et al. 2007, p. 33) dividem o conhecimento pertinente aos empreendedores em
seis categorias, descritas a seguir.
a) Conhecimentos técnicos relacionados ao negócio: detalhamento sobre produtos,
controle de processos, padrão de qualidade, legislação pertinente etc.
b) Experiência comercial: desenvoltura em áreas como marketing, pesquisa de
mercado, gestão de relacionamentos, publicidade.
c) Escolaridade: grau de formação acadêmico e qualidade do ensino auferido.
d) Formação complementar: participação em cursos, palestras, congressos e outras
atividades que complementem e especializem o conhecimento acadêmico ou
técnico.
e) Experiência em empresa: percepção acurada do funcionamento das empresas e do
mercado.
f) Vivência de situações novas: conhecimento proveniente de valores internos e
experiências de vida, que influencia diretamente a capacidade de adaptabilidade do
empreendedor.
Os mesmos autores complementam pontuando quatro características fundamentais do
empreendedor:
a) O conhecimento é tácito, constituído também de sentido emocional e intuitivo, e
nem sempre pode ser explicado racionalmente ou detalhado em palavras.
b) Orientado para a ação, no sentido de estar sempre em formação e transformação na
medida em que é aplicado em situações reais.
c) Baseado em regras: o empreendedor usa o conhecimento pautado em diretrizes
internas, flexíveis porém preestabelecidas, de modo que pode atuar sem ter que
“parar para pensar” nos detalhes do seu proceder.
d) Em constante mutação: o conhecimento é fluido, constantemente alterado pelo
fluxo de experiências, bem como compartilhado e influenciado pela interação com
outras pessoas. (SVEIBY apud FIALHO et al., 2007, p. 33).
45
Um aspecto indispensável levantado é a capacidade de avaliar e assumir riscos.
Conforme pontua Dornelas (2005), é um mito bastante recorrente de que empreendedores
assumem riscos altíssimos em seus projetos, quando em realidade o que se verifica é a
habilidade de calcular riscos, compartilhando-os com outras pessoas e instituições e evitando
os que sejam desnecessários.
Paixão, Bruni e Carvalho Junior (2007) ponderam que o processo de tomada de
decisões e avaliações de risco envolve todas as atividades exercidas pelo homem; decisões são
tomadas com base em crenças pessoais ou dados externos, tendo em vista resultados
mensuráveis. Naturalmente, o grau de risco e a quantidade de informações necessárias para a
avaliação de risco e tomada de decisão variam de acordo com a complexidade da situação e se
a natureza é estratégica ou operacional.
Segundo Matheson e Matheson (1998 apud PAIXÃO; BRUNI; CARVALHO
JUNIOR, 2007), empreendedores devem lidar tanto com decisões estratégicas quanto
operacionais, e ambas se diferem especialmente quanto ao ciclo, que é o intervalo de tempo
decorrente entre a decisão em si e os resultados provenientes. Decisões operacionais se
referem ao “como fazer”, envolvem relativamente poucos recursos, os resultados vêm em
intervalos curtos de tempo, sendo possível apreender feedbacks imediatos e utilizar o ciclo
como processo de aprendizado, de modo que eventuais erros não são tão custosos para a
organização. As decisões estratégicas se referem ao “o que fazer”, exigem bases sólidas de
conhecimento para reunião dos recursos e previsão de resultados, cujo tempo de resposta é
longo. Em razão do ciclo prolongado, geralmente não é possível aprender com os erros a
tempo de realizar correções de curso, e tais erros, quando ocorrem, produzem danos custosos
à organização.
Dutra, I. S. (2004) apresenta um paralelo entre a capacidade de se detectar
oportunidades e um ambiente favorável para a proliferação e sustentabilidade dos negócios. O
autor pontua que no contexto do empreendedor há muitas condições que favorecem o
surgimento e a percepção de oportunidades, sobretudo a existência de instituições de fomento
de pequenas empresas e da cultura empreendedora. Depiere, Souza e Torres (2006) chamam
também a atenção para traços culturais aliados a fatores de ordem social, política e
econômica, que constituem a identidade cultural de onde surge o empreendedor.
Um fator de grande importância para o surgimento e a propagação do fenômeno do
empreendedorismo é a qualidade do ambiente de negócios. Entre os fatores externos mais
importantes, Gaspar (2004), citando o modelo schumpteriano, destaca taxas de juros
adequadas, fartura de cases de empreendedorismo bem-sucedidos (que sirvam de exemplo e
46
inspiração), cultura de tolerância ao risco, imigração, distribuição etária da população, grau de
maturidade da indústria, entre outros. O autor argumenta que o grau de sucesso de um
empreendimento é fruto, principalmente, da atuação do indivíduo, mas as oportunidades são
favorecidas por um ambiente adequado, principalmente se houver disposição de recursos
adequados, como capital de risco.
Dornelas (2005) destaca como fatores ambientais mais determinantes a capacidade de
um mercado de absorção de escalabilidade na produção, constantes taxas de crescimento,
concorrência não-consolidada e existência de canais de distribuição. Do ponto de vista
psicológico, Souza (2005) recupera a imagem do empreendedor como ser social, produto do
meio em que vive e sujeito aos valores de sua época. Se o indivíduo está inserido em um
ambiente em que a iniciativa empreendedora é vista como positiva, maior será a sua
motivação e seu reconhecimento por estabelecer seu próprio negócio, pois “[...] quanto mais
empreendedores uma sociedade tem e quanto maior for o valor dado aos modelos
empresariais, maior será o número de jovens que procurarão imitar modelos empreendedores
como opção de carreira.” (SOUZA, 2005, p. 3). Não há dúvidas de que o indivíduo é o centro
da ação empreendedora, mas sua atuação não é solitária. Ao contrário, o sucesso de suas
iniciativas está diretamente ligado à sua capacidade de administrar os vários aspectos do
processo e de relacioná-los adequadamente com o ambiente em que a ação é implementada.
2.7 COMPETÊNCIAS E EMPREENDEDORISMO
O empreendedor é um agente do conhecimento, que mobiliza recursos internos
(conhecimento, habilidades, atitudes) a fim de promover uma reação a um evento externo
(oportunidade). Conforme pontuam Fialho et al. (2007), a existência de empreendedores é
condição fundamental para a existência e perpetuação da sociedade do conhecimento, pois são
eles que desencadeiam processos de criação e disseminação do conhecimento por todas as
escalas da produção.
Filion (apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005) aponta uma relação entre a
natureza do empreendedorismo e a identificação de competências, pois a ação empreendedora
tem caráter absolutamente dinâmico, uma vez que o agente, ao enfrentar cenários vagos,
mudanças e desafios, constantemente revisa e adapta sua abordagem, assumindo novos papéis
de acordo com as condições com que se depara. Valle e Macke (2004) entendem que, quando
47
aplicadas às iniciativas empresariais, as competências podem ter natureza corporativa ou
individual, conforme o contexto de sua manifestação.
DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA NOÇÕES
Seletivas Diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes.
Devem estar presentes em todas as áreas, grupos e
pessoas da organização.
Básicas Permitem a sobrevivência da organização, mas não a
diferenciam. Uma vez que a melhoria é importante,
devem estar presentes em todas as áreas, grupos e
pessoas da organização.
Corporativas
Funcionais Competências específicas a cada uma das áreas vitais da
empresa. Presentes entre grupos e áreas específicas da
organização.
De negócios Relacionadas à compreensão do negócio: mercado,
clientes e competidores, ambiente onde a empresa atua.
Técnico-
profissionais
Específicas para certa operação, ocupação ou atividade.
Importantes para a resolução de problemas, para o
desenvolvimento de projetos e produtos e para
disponibilizar aos demais colaboradores os
conhecimentos detidos.
Individuais
Sociais Necessárias para interagir com as pessoas, para aquisição
de novas competências.
Quadro 5. Competências individuais e corporativas
Fonte: Valle e Macke (2004)
Filion (apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005) aponta que, mais que um conjunto
de características ou habilidades específicas, o elemento identificador mais claro de um
empreendedor é a capacidade de desenvolver e realizar uma visão.
De modo mais específico, Feuerschütte e Godoi (2007) entendem a oportunidade
empreendedora como o espaço que desafia o indivíduo a mobilizar seus recursos internos e do
ambiente a fim de enfrentar a situação complexa e, portanto, organizar suas próprias
competências. Ao perceber novos espaços para seu negócio, o empreendedor utiliza a
oportunidade como o espaço para manifestação de suas competências.
Pardini e Brandão (2007) comentam que o senso de oportunidade é um dos fatores
distintivos da visão empreendedora, pois auxilia na formação da competência de antecipação
do mercado e desenvolvimento de estruturas para o negócio. O processo de manifestação da
competência tem início em período anterior à percepção da oportunidade, momento em que o
empreendedor desenvolve sua visão de mercado, seja pela sua experiência profissional, seja
por suas pesquisas de caráter acadêmico ou informal. Após a percepção de um nicho de
negócio com potencial favorável de exploração, o empreendedor aprofunda seu conhecimento
48
sobre este contexto específico e compreende de modo mais apurado e sofisticado sua
dinâmica de funcionamento.
Dornelas (2001 apud RIMOLI et al., 2004), estabelece uma distinção entre idéia e
oportunidade de negócio, haja vista que a idéia é apenas um passo inicial, presente apenas no
foro íntimo do empreendedor. Para que se converta em uma oportunidade, a idéia deve ser
transformada em um conceito de negócio capaz de resultar em lucro financeiro. Consoante,
Luzzardi, Oliveira e Duhá (2006) afirmam que o desenvolvimento de um novo
empreendimento exige não só a alocação dos recursos adequados, mas sua organização e
transformação em competências e capacidades, tanto em nível individual, quanto grupal ou
organizacional.
Um aspecto distintivo do empreendedor em relação a outros trabalhadores do
conhecimento é o seu grau de envolvimento com o negócio, envolvimento este que é
destacado por Le Boterf (2003) como o elemento agregador de todas as competências. O
envolvimento do empreendedor o obriga a acionar seus conhecimentos, habilidades e
personalidade em sua iniciativa, pois de nada valerá utilizar procedimentos e instruções
corretos se o resultado for falho. “É preciso querer agir para poder e saber agir. [...] O
profissional ‘habita’ sua área de competência e a incorpora. O envolvimento profissional
depende de sua ‘implicação afetiva’ na situação.” (LE BOTERF, 2003, p. 80). De modo
complementar, Cavazotte, Humphrey e Sleeth (2004) ampliam a importância de aspectos
psicológicos ao incluírem as capacidades emocionais do indivíduo na formação de
competências, haja vista que o equilíbrio emocional do indivíduo, bem como sua capacidade
de perceber o estado emocional de outras pessoas, exerce papel central em seu
comportamento, especialmente em sua autoconfiança, motivação e envolvimento com sua
visão.
A relevância dos aspectos psicológicos e emocionais do empreendedor na formação de
competências é confirmada por Parolin e Albuquerque (2004), que destacam o
comprometimento do agente como fator distintivo para o sucesso de suas iniciativas. Parolin e
Albuquerque (2004) valorizam a capacidade de comprometimento do empreendedor à medida
que esta impulsiona outros recursos, como dedicação, criatividade e inovação e, citando o
trabalho de John Meyer e Natalie Allen (1991), identificam três componentes do
comprometimento: a) o comprometimento afetivo, referente a uma sólida vinculação
emocional entre o indivíduo e a organização ou sua ação empreendedora; b)
comprometimento instrumental, relativo à percepção dos custos de se abandonar a iniciativa
49
atual; c) comprometimento normativo, referente à percepção de obrigação pessoal relacionada
com a organização ou o projeto, geralmente decorrente de contrato comercial.
Neste ponto, Zarifian (2001) faz uma distinção entre princípio de autonomia e nível de
autonomia: princípio da autonomia é a capacidade de o indivíduo, seja por atribuição, seja por
vontade própria, tomar iniciativas e assumir responsabilidades; nível de autonomia, por sua
vez, é a linha limítrofe de atuação do sujeito, sem que tenha que recorrer a outras entidades ou
a pessoas com maior autonomia, dentro da mesma estrutura. No empreendedorismo, a noção
de autonomia é particularmente importante porque não há uma restrição a priori do
desenvolvimento de competências. Como postulante da iniciativa empreendedora, o indivíduo
participa de um processo constante (e, em princípio, ilimitado) de ampliação de sua
autonomia. À medida que seu negócio prospera, o empreendedor participa de novas
experiências e amplia seu campo de competências, sempre testando novos limites.
Le Boterf (2003) complementa que o comprometimento do indivíduo é fundamental
para gerar a autoconfiança necessária para tomar decisões, enfrentar situações adversas e
resolver problemas, o que é destacado por Zarifian (2001) como um dos aspectos mais
importantes da lógica da competência, pois é na capacidade de decidir que se baseia o seu
caráter dinâmico, a noção de que a competência se manifesta quando todo o arcabouço de
conhecimentos, habilidades e atitudes é aplicado em uma situação real.
A título de exemplo sobre a amplitude do leque de competências a se desenvolver pelo
empreendedor, Ruas, Antonello e Boff (2005) apresentam a seguinte taxonomia de
habilidades requeridas, sobretudo considerando o setor de tecnologia:
CONTEÚDO HABILIDADES INDIVIDUAIS
REQUERIDAS
Know-why (motivações, atitudes, valores) Autoconfiança, motivação para realizar,
perseverança, vontade do risco
Know-how (habilidades) Habilidades técnicas
Know-who (relações) Habilidade para networking
Know-when (oportunidades) Experiência e intuição
Know-what (negócio) Percepção de oportunidades
Quadro 6. Habilidades requeridas no setor de tecnologia
Fonte: Ruas, Antonello e Boff (2005)
Quanto ao perfil das empresas iniciantes da área tecnológica, Ruas, Antonello e Boff
(2005) ressaltam que geralmente o empreendedor é caracterizado por um perfil de alta
qualificação, mas os riscos técnicos e de mercado são particularmente elevados em razão dos
50
altos investimentos necessários. É bastante comum que tais empresas se desenvolvam ao
redor de universidades, centros de pesquisa, grandes empresas ou clusters que possam
garantir a demanda (ao menos parcial) de seus produtos e serviços.
Naturalmente, é positivo que o empreendedor da área da tecnologia seja portador de
várias características já citadas, como visão, tolerância ao risco e criatividade
3
, mas os autores
ressaltam que, especificamente neste setor, alguns outros fatores são bastante comuns em
empresas bem-sucedidas: experiência anterior do empreendedor em cargos de gerência ou
supervisão em empresas de maior porte, alto grau de necessidade de realização, afeição
moderada ao poder, compartilhamento de poder e responsabilidades com outros sócios além,
é claro, um profundo conhecimento da tecnologia a que se dedica (RUAS; ANTONELLO;
BOFF, 2005)
4
.
Outro ponto crucial levantado é relacionado ao grau de inovação contido na
tecnologia-chave do empreendimento, pois uma vez que se trata de uma empresa iniciante,
que não dispõe de todos os recursos de marketing, vendas e distribuição das empresas já
estabelecidas, “[...] quanto mais inovadores forem a tecnologia ou o produto sendo
desenvolvido, maiores serão as chances de um bom começo.” (RUAS; ANTONELLO; BOFF,
2005, p. 174).
3
Gimenez e Inácio Júnior (2002) vinculam a manifestação da criatividade do empreendedor ao desenvolvimento
das seguintes características: independência de pensamento, orientação a resultados, curiosidade, autoconfiança e
imersão profunda na realidade em que atua.
4
No mesmo sentido, Luzzardi, Oliveira e Duhá, (2006) e Barros e Moreira (2005).
51
3. METODOLOGIA
Para realizar a presente investigação, a estratégia de pesquisa escolhida foi o estudo
qualitativo básico (MERRIAM, 1988). Em função de seu objeto e do ponto de vista da forma
de abordagem do problema pesquisado, escolheu-se como fonte de coleta de dados do
material empírico desta pesquisa a realização de entrevistas em profundidade. De acordo com
Merriam (1988), a entrevista em profundidade é recomendada quando se utilizam vários
envolvidos para compreender um único significado.
A pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito
que não pode ser traduzido em números (SILVA; MENEZES, 2001). A interpretação dos
fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa,
porque esta não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas, pois o ambiente natural é a
fonte direta para coleta de dados, o pesquisador é o instrumento-chave e o processo e seu
significado são os focos principais de abordagem. (ALVES-MAZZOTTI;
GEWANDSZNAJDER, 1999). No mesmo sentido, Godoi, Bandeira-de-Mello e Silva (2006)
destacam que a pesquisa qualitativa ajuda a compreender os atores sociais, aquilo que os
levou a agir como agiram, ouvindo-os a partir de sua lógica e exposição de razões.
3.1 OBJETO DA PESQUISA E PESQUISADOS
Entre os fatores que determinam a escolha do problema de pesquisa Triviños (1987)
destaca os valores sociais do pesquisador, suas inclinações pessoais, os incentivos sociais, o
grau de relação entre o método apropriado para a coleta de dados e o problema de pesquisa, a
unidade de análise escolhida e o fator tempo. Cabe enfatizar a recomendação de Triviños
(1987) de que o foco da pesquisa esteja vinculado ao âmbito cultural do pesquisador e/ou à
prática cotidiana que ele realiza como profissional. Portanto, esta pesquisa foi realizada com
sócios-diretores de empresas puramente inseridas no setor de Tecnologia da Informação (TI),
localizadas na região da Grande Florianópolis/SC, com o objetivo central de analisar as
competências de empreendedores do setor da Tecnologia da Informação. A escolha do setor
de TI como objeto de estudo se justifica dada a sua grande relevância e participação na
economia catarinense, especialmente na Grande Florianópolis. Trata-se de um segmento que
52
emprega mão-de-obra altamente qualificada, apresenta sólido crescimento no decorrer dos
últimos anos e que já ultrapassou setores tradicionais da região, como o turismo, quando
avaliados critérios como faturamento e arrecadação do Imposto Sobre Serviços de Qualquer
Natureza (ISS). Além disso, cabe destacar que o pesquisador possui uma sólida network no
setor pesquisado, em decorrência da sua larga experiência no ramo, o que facilitou o processo
de coleta de dados para a referida pesquisa.
3.2 PROCEDIMENTOS DE INVESTIGAÇÃO
Na busca de uma maior confiabilidade dos resultados, a coleta de dados foi realizada
primeiramente a partir de análises prévias de documentos das empresas em relação à sua
estrutura de tamanho, como catálogos, publicações ou outros necessários, todos
disponibilizados pelos próprios entrevistados. Yin (2001) registra a necessidade da análise de
documentos como uma fonte importante para o esclarecimento ou a complementação de
informações disponibilizadas por outras técnicas de coleta de dados.
Posteriormente, visando o objeto da pesquisa, realizaram-se entrevistas em
profundidade com 8 (oito) empresários do setor de TI. Durante as entrevistas, utilizou-se
como orientação um roteiro semi-estruturado apenas com guia de tópicos, construído com
base nos objetivos específicos complementado durante as entrevistas com o conhecimento
teórico do entrevistador.
As entrevistas foram efetuadas com um sócio-diretor de cada empresa pesquisada, em
encontros realizados nas dependências da própria empresa. Elas foram gravadas, e as
informações coletadas foram literalmente transcritas e, após, foram separadas de acordo com
as questões propostas aos sócios-diretores pesquisados e com o conteúdo identificado na
fundamentação teórica e nos objetivos do estudo.
3.3 ANALISANDO OS DADOS
Para Godoy (2006), a análise dos dados qualitativos passa por um exame minucioso
dos dados obtidos, objetivando chegar à conclusão dos dados. Godoy (2006) complementa a
importância dos participantes terem conhecimento do fenômeno pesquisado, garantindo uma
53
interação mútua entre o que é conhecido e aquilo que se necessita conhecer, possibilitando ao
pesquisador fazer um monitoramento do “encaixe” dos dados no sistema conceitual
interpretativo que está sendo gerado. Merriam (1988) destaca a importância das características
e habilidades do pesquisador durante o processo de análise dos dados, quando considera que
este deva ter liberdade na condução do estudo.
Para o processo de análise desta pesquisa, foram seguidos os seguintes passos:
Etapa 1 – Experiência dos entrevistados e estrutura das empresas
Apresentação de quadro comparativo, permitindo análise através das diferentes idades
dos entrevistados, do tempo de experiência no setor de Tecnologia da Informação, do
tamanho e da estrutura da empresa e do faturamento anual previsto para ano de 2008, entre
todos os empreendedores.
RELAÇÃO DOS
ENTREVISTADOS
IDADE TEMPO
EXPERIÊNCIA
EM TI
TAMANHO E
ESTRUTURA DA
EMPRESA
FATURAMENTO
ANUAL (R$)
Quadro 7. Modelo – Quadro comparativo
Etapa 2 – Três dimensões essenciais: características pessoais, de gestão e de contexto
Identificação, por meio das transcrições das entrevistas, das competências dos
empreendedores, marcando-as em negrito para facilitar sua identificação e comparando-as
com a literatura pesquisada. Após, apresentação do quadro das categorias, identificando
novamente as competências, o discurso do empreendedor e a unidade do seu significado.
Categoria de competências:
Competência Discurso do empreendedor Unidade do significado
Quadro 8. Modelo – Categoria de competências
54
Etapa 3 – Três dimensões essenciais: características pessoais, de gestão e de contexto
Apresentar quadro geral da visão manifestada pelos entrevistados, relacionando a
totalidade das competências empreendedoras percebidas e sua incidência em cada entrevista.
COMPETÊNCIAS E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Experiência técnica
Formação gerencial
Formação de redes de relacionamento
Adaptabilidade
Organização de recursos e enfrentamento de
desafios
Aprendizado
Atualização
Responsabilidade
Tolerância e gestão do risco
Liderança
Inovação
Percepção de oportunidades
Capacidade para realização
Senso de excelência
Iniciativa e envolvimento com o negócio
Necessidade de realização
Visão do negócio
Visão do segmento
Visão do ambiente
Quadro 9. Modelo – Competências
55
4. RESULTADOS
O trabalho de campo desta pesquisa compreendeu o processo de análise e
interpretação de dados obtidos por meio de 8 (oito) entrevistas com empreendedores do setor
de Tecnologia da Informação (TI). A fim de se obter uma visão abrangente do setor, optou-se
por eleger entrevistados com diferentes enfoques profissionais, tanto em relação a aspectos
pessoais como em relação às características de suas organizações. Como se pode perceber no
quadro que se segue, foi formado um campo amostral com entrevistados de diferentes idades,
tempo de experiência no ramo e que conduzem organizações com variadas características.
RELAÇÃO DOS
ENTREVISTADOS
IDADE TEMPO
EXPERIÊNCIA
EM TI
TAMANHO E
ESTRUTURA
DA EMPRESA
FATURAMENTO
ANUAL (R$)
Entrevistado 1 (E1) 40 23 médio porte 8 milhões
Entrevistado 2 (E2) 43 28 médio porte 8 milhões
Entrevistado 3 (E3) 38 19 grande porte 30 milhões
Entrevistado 4 (E4) 27 10 pequeno porte 500 mil
Entrevistado 5 (E5) 36 17 médio porte 5 milhões
Entrevistado 6 (E6) 23 5 pequeno porte 300 mil
Entrevistado 7 (E7) 37 15 médio porte 6 milhões
Entrevistado 8 (E8) 53 26 grande porte 800 milhões
Quadro 10. Quadro comparativo
O objetivo deste procedimento foi obter um panorama da percepção dos entrevistados
sobre formação e aplicação de competências empreendedoras no setor de TI, tendo em vista
três dimensões: características pessoais do empreendedor, características relativas à gestão do
negócio e características relativas ao contexto de inserção da empresa e do empreendedor.
Tais dimensões sobre as competências do empreendedor são percebidas, em sua
maioria, na condução do negócio, ou seja, no contexto de manifestação do fenômeno. Este
aspecto dinâmico da observação torna as linhas limítrofes entre uma e outra dimensão
bastante sutis, de modo que a categorização de tais competências depende tanto de critérios
objetivos quanto de subjetivos do observador.
Para atribuição de uma competência à dimensão características pessoais do
empreendedor, procurou-se distinguir aquelas competências que poderiam se manifestar ou
56
constatar, independentemente da verificação do fenômeno ou em um contexto imediatamente
anterior a este. Assim, a esta dimensão foram reservadas as competências de experiência
técnica, formação gerencial, atualização e iniciativa empreendedora.
Para a dimensão características de gestão, foram reservadas aquelas competências que
se manifestam dentro da estrutura gerada pelo empreendimento e no contexto das
necessidades e dos desafios próprios do fenômeno. Assim, competências que também têm
“aspectos de personalidade”, como formação de relacionamentos e liderança, foram
categorizadas como de gestão, pois é no contexto do empreendimento que tais habilidades
serão mais arduamente exigidas e praticadas.
Uma parcela significativa da atividade do empreendedor está relacionada ao contexto
em que o empreendimento está inserido. No entanto, para criar uma linha distintiva entre os
elementos de gestão (também ligados a contexto, como a percepção de oportunidades), foram
reservadas para esta última dimensão as competências vinculadas à visão do empreendedor,
em relação ao ambiente de negócios, ao seu segmento de mercado e, de modo residual, ao
fenômeno do empreendedorismo.
Tendo em vista a fidelidade aos relatos originais da entrevista (APÊNDICES), este
capítulo objetiva apresentar uma visão conjunta da percepção dos entrevistados sobre
competências empreendedoras, considerando também a documentação levantada sobre o tema
no decorrer da fundamentação teórica.
4.1 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR
Dentro da dimensão das características pessoais do empreendedor, encontram-se
aqueles traços característicos de personalidade ou de contexto de formação profissional, que
são favoráveis ao surgimento do fenômeno, ou seja, aquelas competências que podem ser
observadas, mesmo que o indivíduo ainda não esteja envolvido em um empreendimento.
Conforme apontam Ruas, Antonello e Boff (2005), um dos traços distintivos mais
claros do empreendedor na área de tecnologia é a sua qualificação técnica no ramo em que
atua, bem como sua experiência em outras empresas de tecnologia antes de iniciar sua
própria empresa. Tal relevância se dá tanto pelas necessidades profissionais do setor quanto
pelo histórico comum dos indivíduos que decidem empreender nesse segmento.
57
E1 iniciou sua vida profissional aos 14 anos, quando ingressou em uma
multinacional do setor de tecnologia, o que determinou o caráter técnico de sua carreira.
Além da formação de competências de caráter técnico, adquiridas no desenvolvimento de sua
carreira nos cargos da companhia, E1 focou sua formação acadêmica na área de economia e
administração, a fim de capacitar-se para atuar não só como técnico, mas também como
gestor. E1 destaca, entretanto, que sua experiência prática na multinacional foi
indispensável para que pudesse empreender no ramo:
A influência mais direta foi pelo conhecimento próprio dos vinte e três anos
de experiência (-) de uma empresa de tecnologia, no caso, é a Xerox. Penso
que isso foi a principal influência, o aprendizado, a continuidade desse
aprendizado. E, obviamente, se utilizar daquilo que mais importa no nosso
negócio, que é o relacionamento que foi criado, graças às competências
adquiridas dessa empresa.
E1 complementa que, trabalhando como empregado, mantinha o desejo de
empreender, de criar um negócio próprio, apesar de ainda não ter as habilidades gerenciais
para tal. Assim, decidiu criar uma empresa para atuar no ramo em que tinha mais
experiência técnica: a área de tecnologia em documentos.
Com perfil semelhante, E2 destaca a sua própria formação técnica como maior
influência em sua iniciativa empreendedora. Apesar de também ter cursado Administração e
Direito, foi sua experiência técnica de mais de 10 anos desenvolvendo projetos na área de
tecnologia que o levou a lançar sua empresa nesse segmento. Além da atuação técnica, o
entrevistado destaca sua experiência em vendas como relevante para o cargo em que atua no
momento.
E3, também formado em Direito, e cursando atualmente MBA em Gestão Estratégica,
destaca sua formação técnica em eletrônica como fator mais importante que o levou a atuar
no setor de tecnologia:
Bom, é pela formação técnica em eletrônica... é... no início, eu fiz estágio
numa empresa da área de... é... TI, na época, enfim, na área de informática
estavam surgindo os computadores e a partir daí eu fui trabalhar em
empresas do... que atuavam no setor de automação bancária, também de
tecnologia.
O entrevistado ressalva que embora a experiência técnica tenha sido fundamental para
definir o ramo de atuação, à medida que o empreendimento se desenvolve, parece natural que
o empreendedor se afaste da rotina diária de atuação técnica e desenvolva novas
competências, relativas à gestão do negócio. E1 aponta que o primeiro movimento neste
sentido acontece quando o empreendedor se aproxima mais dos clientes e dedica mais tempo
58
ao fechamento de negócios. Tal afastamento, entretanto, não deve ser total, haja vista que o
conhecimento tecnológico se faz necessário para compreender as necessidades do cliente,
bem como oferecer a solução mais adequada.
E4, com 10 anos de experiência na área de TI, iniciou sua carreira trabalhando com
hardware, na área de reparos e manutenção de computadores, considerando esta atividade
como um início bastante comum entre os profissionais que trabalham com tecnologia: “Eu
comecei (-) concertando micro no laboratório de um colégio. Aí depois eu fui pra um
provedor de internet que era o quarto maior provedor de internet do Brasil e aí a gente
começa a se especializar.”
E6 iniciou sua carreira aos 16 anos em um curso de montagem e manutenção de
computadores, a partir do qual iniciou suas atividades em reparos, atendendo a familiares e
amigos. Tal experiência foi determinante para definir seu perfil profissional, pois a partir
dela decidiu que cursaria faculdade na área, bem como procuraria emprego em TI.
A experiência profissional também é destacada por E5 como aspecto fundamental para
a formação de competências para empreender. O entrevistado iniciou sua carreira em
tecnologia aos 19 anos, quando ingressou como estagiário na área de comunicações em uma
empresa de TI. Suas primeiras funções eram no setor de no-breaks, especificamente em
energia de potência. A partir de então, a empresa passou a ampliar seu portfólio de produtos,
de modo que sua evolução profissional acompanhou esse processo. Sua atuação incluiu
trabalhar com infra-estrutura, telecomunicações, comunicação de dados e energia.
Sua formação profissional acompanhou sua experiência dentro da empresa, uma vez
que ingressou como técnico em telecomunicações enquanto cursava a escola técnica, e depois
se formou em Administração de Empresas, participou de cursos com enfoque nas normas ISO
9000, com enfoque na qualidade interna, e depois cursou MBA na área de Administração
Global. Paralelamente, participou de cursos promovidos por fornecedores, com enfoque em
energia e telecomunicações.
Vários entrevistados ressaltam que não basta somente conhecimento técnico para
empreender no ramo de tecnologia, haja vista que a formação gerencial revela-se importante
na condução do negócio, à medida que este se desenvolve em volume e complexidade.
E1, que iniciou sua carreira como técnico em uma grande multinacional do Brasil,
formou-se posteriormente em Administração de Empresas, cursou um MBA na mesma área e
finalizou recentemente um mestrado em Administração. Além do conhecimento técnico, o
entrevistado afirma ser necessário compreender a totalidade da necessidade do cliente,
bem como ser capaz de desenvolver uma estrutura para atendê-lo na velocidade que ele
59
deseja. Atualmente, a visão gerencial do próprio negócio permite a este empreendedor
conhecer profundamente a própria empresa e o mercado: “Nós sabemos o que queremos fazer
e sabemos onde queremos chegar”.
E2, com sólida experiência no mercado de tecnologia, também optou por uma
formação acadêmica voltada para o desenvolvimento de competências gerenciais, cursando
Administração e Direito. No decorrer de sua carreira, não ficou restrito à área técnica,
atuando intensamente na área comercial, reconhecendo que, atualmente, é na área de
vendas que se sente mais à vontade:
A minha formação técnica (-) é (-) me abriu a mente pra tecnologia e
depois, metade da minha vida profissional, eu trabalhei com (+) na área de
vendas, né! E hoje na empresa (+) em que pese atuar na área de marketing
(+) é (+) na área comercial, em (+) cuidar da parte financeira é (+) todos
nós aqui somos (+) um vendedor
.
E3, à parte de sua formação técnica em eletrônica, tem curso superior em Direito, e
no momento cursa MBA em Gestão Empresarial, em razão das demandas de sua posição
atual, como diretor executivo. O entrevistado vê como natural essa “migração de interesse” do
empreendedor, partindo da área técnica em direção à área de negócios, especialmente a área
comercial, em razão da maior proximidade com os clientes, para compreender suas
necessidades e processos. A formação gerencial também auxilia a administrar outros
aspectos do negócio, como gestão de pessoas. E4, apesar de não mencionar formação
acadêmica na área de administração, considera a formação gerencial importante para a
condução do negócio:
Eu acho que trabalhar... eu acho que o cara pra ser empreendedor ele tem
que ter uma soma de fatores. Eu acho que o cara tem que ser um líder, ele
tem que ter essa liderança nata. Ele tem que ter amplas noções de
administração, por exemplo, que na nossa área poucas pessoas têm.
Economia. É negócio. Eu acho que o empreendedor, ele... ele tem que
puxar muita... ele tem que deter muito conhecimento. E eu vejo que, na
nossa área, o empreendedor é um cara que... ele consegue tá à frente das
coisas.
E5, que iniciou suas atividades como estagiário na área de tecnologia, participa
atualmente de atividades nos setores comercial, administrativo, financeiro e operacional.
Além de se manter atualizado no que toca à tecnologia envolvida no negócio, o entrevistado
destaca a importância da atualização em outros aspectos do negócio, o que o motivou a iniciar
uma especialização em Direito Tributário para lhe dar mais controle sobre o fluxo de
pagamentos de impostos da empresa, contribuindo positivamente para seu controle financeiro.
60
E6 opera preponderantemente na área técnica, mas tem como plano futuro ter autonomia para
se afastar um pouco do envolvimento técnico do produto, que geralmente constitui a pré-
venda, e se aprofundar na área de planejamento estratégico e vendas, considerando este o
coração da empresa, em que se visitam clientes e se fecham negócios.
E7 tem formação tanto técnica quanto administrativa, e atua na área administrativa
e comercial, embora ressalte o aspecto altamente técnico de sua atuação como vendedor da
empresa, considerando que vende soluções técnicas. E8, por fim, tem sua formação voltada
para negócios, e também combina aspectos técnicos e administrativos:
Eu sou um executivo e um empreendedor (++) e na minha carteira sou um
técnico. Então a minha formação é de controladoria, eu nasci dentro da
controladoria, eu sou formado em administração e contabilidade também.
Então a controladoria me colocou com essa experiência toda de visão de
custos, de controle financeiro, etc.
E1 salienta que atuar como executivo dentro de uma estrutura administrativa é
completamente diferente de atuar como gestor de um negócio em sua totalidade. Acredita que,
em sua história pessoal, sua iniciativa empreendedora, ou seja, o desejo de ter o próprio
negócio e gerar empregos, foi fundamental para iniciar sua trajetória como empreendedor. E2
propõe que o empreendedor nasce de uma grande necessidade interna de atuar, um sentimento
de urgência que o faz olhar o mercado e superar dificuldades. No mesmo sentido, E3
classifica o empreendedor como um “obstinado”, considerando as enormes dificuldades
encontradas para transformar idéias em resultados. O entrevistado pontua que todas as pessoas
têm suas idéias, seus sonhos, mas são os empreendedores, motivados por seu desejo interno,
que fazem a diferença na hora de executar e transformar esses sonhos em realidade.
E6 considera que o desejo de empreender requer uma força de vontade que permanece
mesmo depois do negócio adquirir estrutura, pois: “O empreendedor é aquela pessoa que (+)
não tem hora pra chegar no (-) no trabalho e não tem hora pra sair. Eu acho que essa é a
primeira (+) primeira tarefa. É a que ta frente de tudo.”
E7 também ressalta a capacidade de tomar iniciativa como essencial para o
empreendedor, associando esta idéia também à noção de qualidade e excelência na prestação
do serviço. Segundo o entrevistado, o desejo de empreender não se limita ao intento de
montar um negócio, mas de montar o melhor negócio. E7 afirma que não teve uma educação
voltada para o empreendedorismo, tampouco uma cultura familiar que favorecesse neste
sentido. Entretanto, sempre foi imbuído por um senso de excelência, de realizar o melhor em
qualquer atividade em que se envolvesse, e considera essa competência como vital para o
61
sucesso de um empreendedor, pois a falta desse empenho em realizar sempre o melhor
condena o negócio a ser apenas mais um entre muitos, sem diferenciação no mercado. Para
dar fundamentos a esse desejo de realizar sempre o melhor, E8 afirma que o empreendedor
deve ter uma profunda confiança em si mesmo e em sua capacidade para realizar, aplicando
sua visão ao seu trabalho, tornando-se um “sonhador com os pés no chão”.
Um aspecto consonante a todos os entrevistados se refere à capacidade de atualização
constante do conhecimento, a fim de que o empreendimento não fique estagnado no mercado.
E1 pontua que é preciso estar atualizado para acompanhar o setor de tecnologia, sempre em
“constante ebulição”, e o faz consultando rotineiramente todos os meios de comunicação
disponíveis, bem como participando de feiras e eventos do setor. A participação em feiras, ao
menos duas vezes ao ano, também é citada por E5 como complemento necessário à
atualização do empreendedor. E2 ressalta que no ramo de tecnologia é preciso estar sempre
atuando na vanguarda, conforme o que está sendo desenvolvido de mais recente no
mercado. Em razão da velocidade crescente das transformações, com suas oportunidades e
ameaças, o entrevistado salienta estar sempre se reinventando, adaptando-se para não perder
posicionamento de mercado.
E3 ressalta que o conhecimento técnico na área de tecnologia é muito perecível e que a
informação técnica perde sua validade em ciclos curtos de tempo:
[...] hoje você pode ser um profissional extremamente atualizado, 6 (seis)
meses ou 1 (um) ano depois, né, é... você só sabe de muitas coisas que
não... não são mais utilizadas, não... não são mais utilizadas, estão
obsoletas, é... vira até alguns comentários pode ser até motivo de risada
do... dos colegas, né? (risos) Então, eu acho que a atualização profissional,
ela... ela tem que ser constante. Leitura, envolvimento, com outras coisas,
conhecer produtos, soluções e, não só soluções aqui no... no Brasil, né, isso
ta muito planificado, né, quer dizer, o que tem de melhor no mundo.
E4 pontua justamente a necessidade e a capacidade de estar sempre atualizado
como uns dos maiores atrativos deste segmento, pois a mudança constante impõe ao
empreendedor constantes desafios. E6 acrescenta que a atualização constante o auxilia em
agregar todos os conhecimentos que circundam uma tecnologia, conquistando diferencial
competitivo e se apresentando como um profissional mais completo, o que é particularmente
relevante para suas empresas clientes, uma vez que a tecnologia tornou-se um aspecto central
de qualquer organização, independentemente do ramo em que atue. Como salienta E8, as
empresas muitas vezes funcionam como ilhas isoladas de informação, nas quais partes
importantes funcionam separadamente, e a tecnologia cumpre exatamente essa função de
62
integração, de levar ao gestor não somente a informação mais rápida, como também a mais
adequada.
63
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Formação técnica ou
desenvolvimento
profissional prévio em
tecnologia
[...] É (-) ingressei na Xerox do Brasil, empresa
multinacional, no ramo de tecnologia com (-) treze pra
quatorze anos de idade. [...] A influência mais direta foi
pelo conhecimento próprio dos vinte e três anos de
experiência (-) de uma empresa de tecnologia, no caso, é
o Xerox. Penso que isso foi a principal influência, o
aprendizado, a continuidade desse aprendizado. E,
obviamente, se utilizar daquilo que mais importa no nosso
negócio, que é o relacionamento que foi criado, graças às
competências adquiridas dessa empresa. (E1)
Então a intenção foi (-) montar uma empresa em linha
com aquilo que nós julgávamos ter uma certa
competência, que é a área de documentos. (E1)
[...] essa experiência citada de ser empregado de uma
multinacional, de ter passado por diversos setores, nos
galga
uma experiência vasta. (E1)
[...] eu trabalho desde os 15 (quinze), né? É, eu trabalhei
mais ou menos 10 (dez) anos numa área essencialmente
técnica desenvolvendo projetos na área de tecnologia de
refrigeração. Empresa aqui de Santa Catarina, é que me
serviu muito para o começo das minhas atividades atuais.
[...] ...a experiência que eu adquiri realmente foi
trabalhando. Desenvolvimento em escolas técnicas, em
escolas de aperfeiçoamento profissional. [...] A minha
formação técnica me abriu a mente pra tecnologia... (E2)
[...] tenho formação técnica de segundo grau em
eletrônica... [...] ...pela formação técnica em eletrônica, é,
no início, eu fiz estágio numa empresa da área de TI, na
O contexto de alta complexidade técnica do setor de
Tecnologia de Informação requer dos empreendedores
que nele atuam algumas habilidades profissionais
específicas, de acordo com o segmento de seu negócio.
Conforme se apura destas entrevistas, uma parcela
significativa deste volume de conhecimento advém da
experiência profissional do indivíduo, acumulada no
decorrer de sua carreira. Sucessivos cargos em postos
técnicos em empresas do ramo contribuem para que o
futuro empreendedor forme uma visão dos produtos e,
com o tempo, também do mercado.
Tal sucessão de experiências favorece a formação de
uma percepção do setor, acurada o suficiente para
perceber oportunidades para exploração comercial,
bem como para projetar o contexto de sua
implementação.
Pelas experiências relatadas, percebe-se que o processo
de qualificação profissional dos empreendedores
coincide com a formação de uma visão sobre o
segmento, como também a formação de suas próprias
competências, que o habilitariam a empreender no
ramo.
Na maior parte dos relatos, os entrevistados
empreenderam não somente no ramo de Tecnologia de
Informação, mas no segmento específico em que
atuavam, o que indica que, dentro de um vasto campo
de opções para atuação empreendedora em TI, a opção
64
época, enfim, na área de informática estavam surgindo os
computadores e a partir daí eu fui trabalhar em empresas
que atuavam no setor de automação bancária, também de
tecnologia. [...] (E3)
Acho que, salvo algumas pessoas, acho que a maioria das
pessoas que começaram na área de TI elas começaram
como micreiro, né? O profissional que arruma micro. Seja
na área de telefonia, seja na área de telecomunicações e
informática. Você sempre começa arrumando alguma
coisa. A grande maioria das pessoas. Então não foi
diferente. Eu comecei consertando micro no laboratório
de um colégio. Aí depois eu fui pra um provedor de
internet que era o quarto maior provedor de internet do
Brasil e aí a gente começa a se especializar. Porque na
área de TI você tem que, não adianta querer abraçar o
mundo que não \não lança. Tem que se especializar numa
área e dessa área você ir estudando e sempre
melhorando. [...] ... qualificação profissional. Isso é
essencial pra qualquer empresa. Acho que uma empresa
com profissionais capacitados as chances dela de dar
cada vez melhores resultados aumenta. Acho que uma
empresa que não tem uma formação profissional
qualificada e não seja organizada, [...] ...o destino dela é
o buraco. [...] Eu acho que eu me preparei. Eu acho que
(-) eu fiz uma faculdade voltada pra isso, pra gestão de TI
que é uma coisa muito complicada. É, acho que quem
trabalha na área de TI não pára de ler nunca. (E4)
Comecei aqui em 91 (noventa e um), tô até hoje. Então,
comecei como estagiário e foi indo até chegar, hoje, como
diretor técnico. [...] Bem, eu comecei a trabalhar na
Equisul era... eu já era, no caso, estagiário da área de
comunicações, né? A Equisul já trabalhava na área de
tecnologia, quando eu comecei, na área de no-breaks, né?
mais comum foi de se investir precisamente no
segmento em que acumularam experiência técnica,
enquanto empregados em outras empresas.
65
No guia de potência. De lá pra cá, o que a gente tentou foi
agregar junto do... dessa área de no-breaks, tudo que tava
em volta, né, vamos dizer assim, toda a parte de infra-
estrutura. Que aí entrou área de telecomunicações, que é
a parte de infra-estrutura, comunicação de dados, hard da
parte de wireless. Que também tá ligado a parte de
energia, porque é tudo alimentado pela parte de energia.
Na área de energia também incluímos aí a parte de
retificadores, versores e também grupos geradores, e a
área de ares- condicionados, né? Então, com o passar dos
anos (...) ligações entre as áreas, entre (...) foi se
complementando e foi criando essas três áreas que a
gente falou, que eu atuo hoje, né? Que é
telecomunicações, energia e ares- condicionados.
[...] Olha, um ponto importante, que eu vejo, é que
primeiro a pessoa tem que ter conhecimento técnico.
Gostar, conhecer. Tem que ter uma boa formação técnica.
Buscar esses conhecimentos. Não só o conhecimento de
mercado, de experiência, mas ter uma boa formação, com
cursos extracurriculares. Com formação na universidade
e se manter atualizado. (E5)
O meu primeiro curso que de repente foi o pontapé inicial
de tudo, foi um curso de (...) montagem e manutenção de
computares. Eu fiz esse curso, devia ter ali uns 16
(dezesseis) ou 17 (dezessete) anos. O “pontapé” inicial foi
onde eu aprendi assim: “pronto”. Me deram a chave de
fenda e o computador assim: “pode desmontar, é teu”.
Depois disso a gente vai aprendendo é claro, vai
aprendendo com o tempo e como essa área de
manutenção de micros, principalmente, é uma área já
cansada no mercado, vamos dizer assim, (...) eu comecei a
focar, a experimentar outras áreas. Áreas de segurança,
área de Telecom, área de desenvolvimento de software.
E, com a experiência e de um pouco em cada área, eu
66
optei mais pra parte de projetos e rede, principalmente
área de Telecom, gerenciamento.(E6)
Quando eu entrei na escola técnica, foi o primeiro ano de
surgimento da eletrônica, propriamente dita, na escola
técnica. Antes só existia em Florianópolis o curso de
eletrotécnica, e em 1985 eu entrei na escola técnica e por
entrevistas e coisa assim, eu entrei na área de eletrônica.
Já tinha feito também em 1984 ou 5 os primeiros cursos
de basic, basic 1 e aonde que me levou a entrar na área
de eletrônica. Me formei em eletrônica. Fiz os 4 (quatro)
anos de eletrônica. Trabalhei em eletrônica na via Telesc
durante 2 (dois) anos. Trabalhei na na antiga Elesal, que
fazia alarmes na incubadora. Na Telesc eu trabalhei no
setor de TI da Telesc, na área (-) na época chamada CPB,
aonde eles usavam das fitas. Toda parte de fita eu era um
técnico mais na área de instalações e manutenções nos
antigos terminais, não eram computadores, eram
terminais emulados da antiga Scorpions, ou seja, IBM. E
eu peguei bem na época da transição da Telesc da linha
Cobra pra IBM, então eu participei muito naquela época
de instalações controladores IBM, de 32/38, fiz muitas
instalações em Lages, Chapecó e Florianópolis, toda
transcrição da época da linguagem e da Cobra pro IBM.
Então, eu trabalhei lá durante 2 (dois) anos, praticamente
3 (três) anos, e saí de lá, eu era contratado, eu fui
trabalhar com uma empresa, também na área de
tecnologia, na qual eu depois assumi, adquirindo a parte
técnica da empresa em 93, onde eu criei a Teleworld e
entrei, propriamente dito, na área de tecnologia né? (E7)
Quadro 11. Características pessoais do empreendedor – formação técnica ou desenvolvimento profissional prévio em tecnologia
67
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Formação gerencial
complementar ao
conhecimento técnico
Eu sou formado na área de economia. (...) ...fiz MBA (...)
na área de administração. Depois fiz também a faculdade
de administração e agora, (...) finalizei o meu mestrado
em administração executiva pela Unisul. (E1)
Minha formação é praticamente na área de
administração, né? Fiz curso superior em administração e
comércio exterior. É, e nos últimos 6 (seis) ou 7 (sete)
anos na área de direito, né? É, sou advogado. Atuo mais
na defesa da minha empresa, nos negócios. (E2)
Fiz também (-) superior em direito. Sou advogado. E tô
fazendo o MBA em gestão empresarial. Na empresa,
minha posição, eu sou o diretor executivo. É (+) sou
responsável por todas as áreas, com exceção da área
financeira. (E3)
Também fiz alguns cursos como ISO 9000, consultor
interno da qualidade. É, mais alguns cursos na área,
também, administrativa, [... ] ...depois fiz um MBA,
também, na área de administração, né, a administração
global. E por último agora, foi já atuando num cargo já
de direção da empresa. Foi um dos conhecimentos que me
faltavam, que eu sentia muita dificuldade, era na questão
tributária, onde foi a especialização em gestão de direito
tributário. Onde hoje me ajuda muito, é, no planejamento
tributário da empresa, não só aqui da Equisul, como das
lojas que atuam também, hoje, que é microempresa. Então
essa parte tributária me ajudou bastante. (E5)
As entrevistas apontam que, apesar da natureza
tecnicista do ramo de TI, à medida que o negócio
prospera e se amplia em volume e complexidade,
percebe-se a necessidade de formação de um novo
corpo de competências para sua condução:
competências gerenciais.
Os entrevistados percebem a necessidade de formação
gerencial para coordenar aspectos não-técnicos de seu
trabalho como condutores do negócio, tais como
organização financeira, contábil e tributária,
gerenciamento de recursos humanos, processos e
controle de qualidade.
Para atender tais necessidades, os entrevistados
mencionam a formação em curso superior. Os mais
citados foram Administração e Direito, bem como
especializações e MBAs na área de Gestão
Empresarial.
68
Sou formado em administração (-) pela Univali,
especialização em serviço. [...] ... por divisão da empresa
eu to gerente da área administrativa da empresa e a área
comercial, sendo que a comercial é um comercial
puramente técnico, né, é comercial, puramente de
soluções. É, (...) eu vendo soluções técnicas. Então, meu
conhecimento de área técnica é necessário para essa área
comercial. (E7)
Então a minha formação é de controladoria, eu nasci
dentro da Controladoria, eu sou formado em
Administração e Contabilidade também. Então a
Controladoria me colocou com essa experiência toda de
visão de custos, de controle financeiro. (E8)
Quadro 12. Características pessoais do empreendedor – formação gerencial complementar ao conhecimento técnico
69
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Iniciativa e
envolvimento com o
negócio
Eu diria que tenho muito anseio de (-) empreendedorista.
Eu sempre tive como característica ter o meu negócio, gerar
emprego e tal. (E1)
Bom, eu acho que é essa parte de influências, de iniciar
atividades já vem desde o berço né? Desde pequeno eu
sempre fui metido em desmontar as coisas, a querer fuçar,
querer aprender novas coisas e com... com o passar da
adolescência, e com o passar dos anos, eu pude ver que
cada vez eu fui seguindo mais pra essa área de tecnologia.
Começando a fuçar, começando a eu mesmo resolver os
problemas, começando em casa, depois computadores de
amigos, e trabalho, trabalho do pai, trabalho da mãe, e
assim foi indo até que eu resolvi: “Não, pronto! Eu acho
que, esse é o caminho que eu vou seguir. Pretendo fazer
uma faculdade nessa área, e comecei a trabalhar e tô no
mercado hoje. (E6)
O empreendedor é aquele que não tem hora para chegar no
trabalho e não tem hora para sair. (E6)
O sucesso tá nessa questão de tu acreditar e tu colocar o
que tu está aqui, o teu trabalho, tu tem que estudar, tu tem
que se reciclar, tem que estar eternamente se reciclando,
eternamente conectado com o mundo, olhando o mundo, em
todo sentido.(E8)
Além de aspectos técnicos, como experiência
profissional e formação gerencial, os entrevistados
mencionam um fator de personalidade que antecede
tais competências: o ímpeto empreendedor.
Os relatos são bastante diversificados ao citarem
experiências de vida no período de adolescência e
juventude que foram determinantes para escolha da
carreira profissional, bem como pela opção de
empreender.
Em meio a tal diversidade, no entanto, percebem-se
algumas características comuns que podem servir como
indícios de personalidade empreendedora, como
curiosidade, interesse em descobrir ‘como as coisas
funcionam’, envolvimento profundo com o próprio
trabalho, bem como a confiança nas próprias escolhas.
Quadro 13. Características pessoais do empreendedor – iniciativa e envolvimento com o negócio
70
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS: CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Atualização
O mercado de tecnologia, como praticamente todos os
mercados, é um mercado em ebulição constante. É (-) não
tem como você não estar atualizado, não tem como você não
se manter atualizado nesse mercado. (E1)
O ponto principal, no nosso mundo, no nosso negócio, a
velocidade de informação ela é impressionante,
principalmente falando na linha de produto. O que a gente
procura fazer é estar sempre ligado à internet, que hoje é
um veículo de informação muito forte. Nós temos hoje
parceiros também, que nós podemos citar, como Xerox,
como Lexmark, como Brother, que estão aí na vanguarda da
tecnologia e, esses parceiros aí, tem até que por uma
questão de obrigatoriedade nos manter bastante antenados
sobre novos lançamentos de produto e tal. Uma outra forma
de a gente estar sempre buscando é a participação em feiras
e eventos ligados a esse tipo de... de produto. (E1)
A gente procura ter parceiros... bons parceiros e procurar
ta aí sempre com esses parceiros... buscando aí se manter
atualizado com os meios e com os veículos de comunicação
mais próximos que a gente puder. (E1)
Então eu acho que tem que ta sempre se atualizando, lendo,
vendo as oportunidades... (E2)
Nada é fixo e a tecnologia muda muito e com muita
velocidade, né? De forma que a gente tem que ta sempre se
reinventando, se adaptando, né, a esse mercado, a esse
mundo louco da... da tecnologia.(E2)
Os empreendedores apontam que um dos grandes
desafios do Mercado de TI, que também serve como
fonte de interesse e motivação, é a sua constante e
acelerada transformação.
Tal característica exige dos empreendedores a
capacidade de se manter sempre atualizados em relação
ao que há de novo e de melhor sobre produtos e
serviços disponíveis no mercado.
Entre todas as competências, esta foi citada com mais
freqüência, o que indica sua elevada importância para
atuação no setor. Além do empenho em buscar fontes
confiáveis e renovadas de informação, os
empreendedores combinam também outra
competência, a da formação de redes de
relacionamento, para compartilhar e extrair
informações sempre atualizadas sobre seu mercado,
com o fim de oferecer os melhores recursos para seus
clientes.
71
Então, eu acho que a atualização profissional, ela... ela tem
que ser constante. Leitura, envolvimento com outras coisas,
conhecer produtos, soluções e, não só soluções aqui no... no
Brasil, né, isso tá muito planificado, né, quer dizer, o que
tem de melhor no mundo. (E3)
Eu acho que o maior desafio realmente do... do setor de, é...
de tecnologia é acompanhar a evolução. Exige, se você está
na área de produto exige grande, vamos dizer assim,
investimento na área de desenvolvimento e se você está na
área de serviço, na parte de conhecimento, enfim, do... dos
profissionais. (E3)
A cada dia surge uma nova tecnologia, surge um novo
negócio. Eu acho que essa... essa... essa busca por essa...
por essa... por esse... por um produto cada vez melhor, eu
acho que isso é essencial pra qualquer empresa. Então acho
que como meta futura, acho que é a gente sempre tá
correndo atrás, indo atrás de novos produtos, novos
parceiros, novos negócios.(E4)
Então eu vou fazer ou tecnólogo na área de eletrotécnica ou
engenharia de telecomunicações. Voltar a agregar mais
nessa área de tecnologia pra poder no futuro, realmente,
estar mais preparado e se manter atualizado né? Eu acho
que a única forma é essa. A gente se manter atualizado. Se a
gente quiser trabalhar como profissional na área de
tecnologia tem que estudar, não tem jeito. (E5)
O nosso ramo de informática, não menosprezando o outros,
é um ramo que a gente tem que manter... se manter
atualizado muito rápido, a atualização é muito rápida. Só
um exemplo, hoje tem uma uma grande empresa de
tecnologia que o ciclo de vida dos produtos dela é de dois
anos e meio, então, o que quer dizer? Daqui a dois anos e
72
meio nenhum dos produtos que estão no chão de fábrica,
hoje, vão existir. Eles já vão ta fora de linha. (E6)
A gente tá sempre atualizado e sempre procurando ta na
frente, ser o diferencial das outras pessoas. (E6)
Eu recomendaria já ler pelo menos meia hora por dia.
Notícias de tecnologia, notícias de mercado, pra ficar
sempre antenado ao mercado e saber pra onde tão indo às
tendências, pra onde a gente deve seguir, pra onde não deve
seguir. O que que tem de produto novo, o que não tem mais.
(E6)
Formado em administração (-) pela Univali, especialização
em serviço. [...] ... gerente da área administrativa da
empresa e a área comercial, sendo que a comercial (-) é um
comercial puramente técnico, né, é comercial, puramente de
soluções. (E7)
Quadro 14. Características pessoais do empreendedor – atualização
73
4.2 CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
A dimensão das características de gestão do empreendedor envolve aquelas
competências que podem ser observadas dentro do contexto de condução de um
empreendimento. Embora derivem de características pessoais, e porventura também estejam
ligadas a traços de personalidade, alcançam sua plena manifestação dentro da estrutura de um
empreendimento, em que o indivíduo necessita administrar variados recursos, como
estratégias, processos e pessoas, para alcançar seus objetivos.
Conforme se aferiu dos entrevistados, a formação técnica, seja de ordem acadêmica ou
prática, mostrou-se fundamental para sua atuação como empreendedores na área de
tecnologia. A combinação de conhecimento técnico e formação gerencial permite aos
empreendedores um conhecimento maior sobre o alcance de suas decisões, bem como do grau
do risco que assumem em cada novo empreendimento.
A tolerância ao risco é uma competência freqüentemente citada pela literatura da área
como essencial para o surgimento de novos empreendimentos, pois o empreendedor, ao
detectar uma oportunidade e ao decidir explorá-la, atua no presente para tornar real sua visão
de futuro, e tal iniciativa pode ser bem-sucedida ou não.
E1 atenta para a grande responsabilidade de ser um empreendedor, pois envolve a
tomada de riscos em diferentes esferas:
A primeira coisa é ter coragem, porque pra ser empreendedor querendo ou
não você vai correr alguns riscos. Do que que eu tô falando? Riscos com
relação aos seus empregados. Riscos com relação aos seus parceiros.
Riscos com relação aos seus clientes. Risco em relação ao negócio do
governo, o governo pode mudar de repente uma lei, que ela pode
automaticamente influenciar no seu negócio diretamente e isso por si só te
trazer prejuízo e tal.
E2 salienta o valor da tolerância ao risco para empreender em um segmento como o
tecnológico, em que o ciclo das mudanças é muito rápido e a empresa fica vulnerável a uma
série de variáveis. E5 atesta que o empreendedor tem que ter coragem de acertar e errar,
buscando sempre crescer e ganhar mais. O empreendedor deve ter gosto pelo desafio e
ambição pelo crescimento. E2 aponta que o risco “faz parte do negócio”, e que o cenário é
particularmente desfavorável no Brasil, com alta carga tributária, o que força o empreendedor
a buscar sempre novas alternativas de sobrevivência.
74
E3 ressalta ainda que o cenário econômico brasileiro se mostrou bastante turbulento
nos últimos anos, de modo que o ambiente de negócios nunca se mostrou muito instável, o
que atrapalhava uma visão total dos riscos possíveis. O entrevistado aponta que, em tal
cenário, a capacidade de adaptação a novas situações, geralmente desfavoráveis, mostrou-se
como um grande diferencial para bons empreendedores.
A adaptabilidade também é citada por E1 como um diferencial competitivo do
empreendedor em relação a grandes empresas, que não têm como se adaptar às necessidades
do cliente com a mesma velocidade.
[...] se um cliente tem uma situação emergencial, nós temos máquinas de
mercado em estoque, nós temos analistas, nós temos um plantão se
necessário de 24h (vinte e quatro horas) (-) já combinados com os nossos
profissionais pra atendê-los. Porque nós sabemos que o nosso horário nem
sempre é o horário do cliente. Então nós já tivemos “n” situações em que
eu diria que a gente conseguiu, (-) sem falsa modéstia, salvar o negócio do
cliente. Isso é que eu chamo de parceria, eu acho que isso é
relacionamento.
Além da velocidade no atendimento, a capacidade de se adaptar permite ao
empreendedor ajustar seu produto ou serviço para oferecer uma solução total ao cliente. E2
complementa que a adaptabilidade, aplicada à tecnologia, favorece o desenvolvimento de
inovações através da reinvenção do próprio negócio.
Além do relacionamento com o cliente, os entrevistados relacionaram outras formas de
relacionamento com fornecedores e parceiros que favorecem o desenvolvimento do
empreendimento em sua totalidade. Não por acaso, a capacidade de criar uma network
eficaz foi apontada freqüentemente como uma competência essencial aos empreendedores.
Solicitado a dar um conselho aos profissionais em tecnologia que desejam
empreender, E3 recomendou, antes de tudo, conhecer pessoas e empresas para identificar
similitudes de negócio, conhecer diretamente as características do mercado, aperfeiçoar o
modelo de negócio que deseja implantar. E6 acredita que o desenvolvimento de
relacionamentos interpessoais é uma das mais importantes fontes de aprendizado e
atualização no ramo de tecnologia, que permite conhecer novas facetas do mercado externo,
bem como amadurecer as próprias idéias a partir de discussões. O entrevistado, entretanto,
adverte que a prática de alimentar a network deve ser uma constante, senão pode se tornar
malvisto no meio, como um profissional que somente manda um e-mail “a cada dois anos”,
quando precisa de ajuda.
E4 também se refere à network como fonte constante de informações, inclusive de
quem não trabalha com tecnologia, que pode oferecer novas perspectivas. Até em razão de
75
sua pouca idade (27 anos), o entrevistado julga proveitoso conhecer pessoas com experiência
mais ampla, colhendo idéias para conhecer melhor o mercado. E1 acredita inclusive que a
manutenção de network dá mais solidez ao negócio, elevando suas perspectivas de
continuidade. Também em razão do porte médio de seu empreendimento, no mesmo nível de
seus clientes, E1 afirma que, por viver situações de negócio semelhantes, a troca de
informações se torna mais rica e aprimora o aprendizado.
E5 chama a atenção para a qualidade desses relacionamentos, apontando que uma
parceria sólida provém de uma troca de compromissos sérios entre empresas e pessoas
comprometidas, a fim de fortalecer a empresa e alimentar os negócios a longo prazo:
[...] parceria forte com os fabricantes, né, com os representantes, com as
empresas, né? Tem que ter uma ligação muito, muito forte com eles para
poder buscar essa atualização praticamente diária aí de informação. Eu
acho que, a forma de parceria. Parceria forte, com fabricante forte, com
empresas sérias, que trabalham né, que não tão entrando para fazer
aventura, com produtos sérios. Eu acho, que esse aí é o grande segredo
para tu poder se manter. É não aventurar, não coisas de curto prazo. Eu
acho que, tem que se pensar em longo prazo.
E3 amplia o conceito de network ao incluir nele a perspectiva de formação de
parcerias globais, independentemente de sua localização, haja vista que o diferencial
tecnológico que hoje a empresa importa de um país pode amanhã vir de outro. Manter uma
rede global atualizada auxilia a reduzir a vulnerabilidade em relação aos fornecedores, bem
como amplia os horizontes de atuação da própria empresa.
Juntamente com o relacionamento com outras pessoas fora da empresa, a gestão de
pessoas, especialmente na figura da liderança, foi citada freqüentemente pelos entrevistados
como aspecto fundamental da atividade de empreender.
E1 argumenta que a capacidade para liderar requer consciência e responsabilidade
social, em razão da dependência de outras pessoas, tanto seus empregados quanto os
familiares e dependentes destes, dos resultados das suas decisões. O entrevistado afirma que
empreender requer comprometimento com as pessoas que se relacionam com o negócio e com
toda a sociedade.
E3 confessa que a responsabilidade por liderar é desgastante e que já se considerou
mais empreendedor que no momento, haja vista já ter tomado muitas decisões que não deram
o resultado esperado, o que o fez se questionar se outras pessoas tomariam decisões diferentes
e que talvez os resultados fossem melhores.
76
E4 considera a liderança uma competência fundamental ao empreendedor, o que
inclui também o conhecimento administrativo para tomar decisões com propriedade e
conhecimento técnico, poder gerenciar de perto as equipes e conversar com os colaboradores
de igual para igual.
77
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS: CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Formação de redes de
relacionamento (network)
[ ...] a questão de relacionamento. O que a gente tem
investido fortemente é na questão de network, de
relacionamento, e isso acaba garantindo uma
continuidade de negócios. (E1)
Então eu diria que a gente vive as mesmas situações e
essa troca de informações... informação com parceiros,
com empregados, com empregadores e tal de várias
empresas. (E1)
Nós trabalhamos sempre com recursos próprios é (-) e, a
idéia pra futuro, é que a gente possa alargar o nosso
negócio. De que forma? É trabalhando na própria base de
clientes que nós temos, ou seja, nós adquirimos um nível
de confiabilidade com a base de clientes que nós temos
hoje que nós temos como alargar significativamente o
nosso negócio dentro dos nossos próprios clientes. Do que
que eu tô falando? Eu tô falando de levar novas soluções,
novas tecnologias, novos negócios pros próprios clientes
que nós temos. (E1)
Bom, primeiro conhecer, né, pessoas e empresas que já
existem, né, ou que sejam... tenha uma certa similaridade
com o modelo de negócio que pretende implantar, pra
entender das (+) dificuldades (-) é (+) enfrentadas pra
interceder (-) do resultado que se tem com isso e não ficar
restrito a, somente, ao mercado local. (E3)
Uma das formas é o... o próprio MBA, quer dizer, em
gestão, que eu estou fazendo agora, né? Que a idéia era
justamente trocar informações com os colegas de outras
empresas. Os professores é eles são, vamos dizer assim,
A atuação empreendedora no ramo de TI exige pessoal
qualificado e informações atualizadas, e os
empreendedores apontam a capacidade de formação de
network como uma forma de atender estas duas
necessidades.
A formação de redes de relacionamentos é percebida
como uma estratégia voltada para a estruturação e
continuidade do negócio, haja vista que os elementos
que compõem a rede de recursos não estão
circunscritos aos limites da empresa. Tais elementos
também estão “lá fora”, na forma de informações e
oportunidades junto a parceiros comerciais, clientes,
fornecedores e outras pessoas que também atuam no
ramo, até mesmo na forma de concorrentes.
Um empreendimento, embora surja muitas vezes de
uma iniciativa solitária, não se constrói com o trabalho
de um só indivíduo. Os relatos apontam que o
empreendimento cresce à medida que consegue
congregar recursos de diferentes pessoas.
78
eles são muito ricos nesse sentido, porque eles possuem
várias experiências... de várias áreas. (E3)
Eu acho que os conselhos das pessoas que estão a nossa
volta mas não fazem parte do nosso... do nosso mundo, eu
acho que os conselhos são muito bem vindos, né? Eu acho
que a gente tem pessoas que a gente conhece que tem uma
experiência muito mais ampla que a nossa. Então a gente
acaba meio que puxando a informação deles,
conversando, colhendo idéias e eu acho que isso é
essencial. (E4)
Eu acho que a forma de parceria. Parceria forte, com
fabricante forte, com (+) empresas (-) sérias (-) que
trabalham né, que não tão entrando para fazer aventura,
(-) com produtos sérios. Eu acho que esse aí é o grande
segredo para tu poder se manter. (E5)
Eu acredito, com esse relacionamento interpessoal, até
com os colegas de trabalho, com meus sócios (-) ou até
com o mercado externo, com pessoas de outra empresa
que (-) que atuam também na nossa área e na troca de
idéias (-) seja muito rico. Claro que tem que tomar
cuidado pra não abrir muito o negócio. (E6)
Então o empreendedorismo tem que tomar muito cuidado.
E dois fatores importantes, ele conhece e ele tem que
montar a equipe dele, a equipe ele não ganha com o time
sozinho, o João sozinho. (-) Então ele tem que ter, aí você
tem que alinhar, você tem que ter o feeling, a linha chefe.
(E8)
Quadro 15. Características de gestão do empreendedor – formação de redes de relacionamento (network)
79
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Tolerância e gestão do
risco
Eu diria que pra ser empreendedor hoje, primeiro que
você não pode ser irresponsável. A primeira coisa é ter
coragem, porque pra ser empreendedor querendo ou não
você vai correr alguns riscos. Do que que eu tô falando?
Riscos com relação aos seus empregados. Riscos com
relação aos seus parceiros. Riscos com relação aos seus
clientes. Risco em relação ao negócio do governo, o
governo pode mudar de repente uma lei, que ela pode (-)
automaticamente influenciar no seu negócio diretamente e
isso por si só te trazer prejuízo e tal. (E1)
É pouca chance de fazer sucesso (+) nesse negócio. Então
eu acho que tem que ta sempre se atualizando, lendo,
vendo as oportunidade e (+) ter vontade de assumir esses
riscos inerentes a essas mudanças, né? (E2)
Gostar de assumir risco, (+) o risco faz parte do (-) do
negócio, sobretudo no (-) no nosso Brasil, né, com tantas
dificuldades. (E3)
Não existe somente (-) oportunidade no momento da
bonança, ou quando todo mundo tá surfando ou a
economia crescendo. Na dificuldade é que eu acho que
(+) é (+) que diferencia, realmente, os bons
profissionais. São nos momentos de crise. E o Brasil,
vamos dizer assim, é um prato cheio pra isso. (E3)
É (-) tenho iniciativa, tenho (-) costumo ter (+) não ter
medo de fazer as coisas, a gente (-) tenta fazer antes de
dizer que não sabe, que não conhece, que não quer. (E6)
Os entrevistados afirmam que, ao iniciar um
empreendimento, o indivíduo deve realizar um
empenho em superar dificuldades e assumir riscos para
expandir os limites da sua realidade atual e criar um
negócio próspero.
Um empreendimento é uma mudança de realidade, em
um sentido que o empreendedor intui, mas que não
pode ter certeza sobre seus resultados. O movimento de
alterar o “estado das coisas” envolve assumir
compromissos e tomar iniciativas muitas vezes sem ter
segurança sobre os resultados.
Tal aspecto do empreendedorismo, embora muitas
vezes atemorizante, não afasta os empreendedores, mas
serve de motivação e inspiração. Os entrevistados
demonstram grande satisfação em perceber
oportunidades, assumir riscos para explorá-las, mesmo
que estejam pisando em um terreno desconhecido.
80
Um empreendedor tem que ter (-) coragem de (-) de
acertar e errar. E ele tem que querer ganhar mais né?
Acho que essa que é a vantagem de ter um cara que é
empreendedor. Tem que buscar crescer né? Ele tem que
ter vontade de crescer e não ter medo de desafio, não ter
medo de ficar devendo pra ninguém. (E5)
Quadro 16. Características de gestão do empreendedor – tolerância e gestão do risco
81
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Liderança
Ter responsabilidade, a responsabilidade social ela é
fundamental por que aí você passa, como é o nosso caso
aqui, nós temos aí praticamente 40 pessoas (quarenta)
ligadas ao nosso negócio e em média você pode
multiplicar aí isso aí por 3 (três) ou 4 (quatro), ou seja,
que é normalmente a formação de família. Então nós
estamos falando aqui, indiretamente, nós somos
responsáveis por 150 a 170 (cento e cinqüenta a cento e
setenta) pessoas. Então, isso tem um peso muito forte. E
ser empreendedor tá ligado a essa responsabilidade e
compromisso com pessoas e com a sociedade como um
todo. (E1)
Em função dessas... desses desafios, né, que a gente tem
que enfrentar quase diariamente e, nem sempre, com o
resultado que a gente gostaria. Então, nesses momentos
há uma reflexão, até uma autocrítica muito grande, né?
Será que se outras pessoas estivessem no meu lugar
fariam melhor? Teriam um resultado diferente, né? Mas,
enfim, você é responsável por liderar, por uma grande
quantidade de pessoas que, enfim, que dependem do seu...
do seu resultado na na empresa, então, ta lá realmente
capitaneando essa nau aí, mas eu não me considero assim
já me considerei mais empreendedor. (E3)
Eu acho que o cara pra ser empreendedor ele tem
que ter uma soma de fatores. Eu acho que o cara tem que
ser um líder, ele tem que ter essa liderança nata. (E4)
Como já mencionado, um empreendimento não é
construído com o trabalho de um indivíduo, mas de um
grupo. O empreendedor, à medida que seu negócio
prospera, deve desenvolver competências relacionadas
à liderança, como responsabilidade perante o grupo
liderado, considerando o bem-estar do grande
número de pessoas que depende de seu sucesso.
82
Pra você chefiar uma equipe, gerenciar uma equipe de
trios, você tem que ter conhecimentos pra... pra conversar
de igual pra igual com as pessoas, acho que isso é o
essencial. (E4)
Quadro 17. Características de gestão do empreendedor – liderança
83
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Adaptabilidade
Ou seja, se precisar remontar, remodelar, criar, operar,
fazer nós vamos fazer o que for necessário para atender o
cliente. E eu acho que esse é o principal diferencial,
aliado aquilo que nós já falamos de tecnologia, de
competência e tal. Mas obviamente a velocidade de
atendimento ao cliente, ela é fundamental. (E1)
Nada é fixo e a tecnologia muda muito, e com muita
velocidade, né? De forma que a gente tem que tá sempre
se reinventando, se adaptando, né, a esse mercado, a esse
mundo louco da... da tecnologia. Andando com dois olhos
bem abertos na frente e tantos outros quanto possíveis.
(E2)
[...] a área de TI em (-) ela é muito rápida, ela é muito
violenta. Ela faz mudar realmente o rumo de uma empresa
e se não mudar a empresa fecha. (E5)
[...] nós pagamos muito caro, na verdade, pra ter esse
novo sistema atualizado e nada funcionou. Na hora da
virada ficou muito pior. E como que a gente buscou?
Agente buscou, na verdade, uma consultoria externa. Com
a própria empresa também, a Microsiga. Buscando qual
eram as necessidades internas de atualização... (E5)
Como já citado, uma das características mais
contundentes do setor de TI é a sua constante mutação.
Ciclos curtos de produtos e serviços, bem como
sucessões de cenários econômicos, exigem do
empreendedor uma pronta capacidade de adaptação, de
modo que seu empreendimento não se torne defasado
ou obsoleto à medida que seu cenário de atuação se
transforma.
Os relatos indicam que, frente à velocidade das
transformações, a competência da atualização deve
servir de base para a competência da adaptabilidade,
pois somente com uma visão adequada de produtos e
de mercado o empreendimento se torna capaz de reagir
e se adaptar a novas necessidades de mercado.
Quadro 18. Características de gestão do empreendedor – adaptabilidade
84
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE GESTÃO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Enfrentamento de desafios Tivemos aí recentemente uma situação que ele (o cliente)
tinha um material de exportação que ele precisava
digitalizar e nós tivemos aí que pegar uma máquina,
pegar um horário fora do expediente e um técnico lá,
colocar pra ele como digitalização essa máquina, porque
os horários são diferentes da China, onde ele fazia essas
operações. E nós conseguimos resolver dentro do “time”
dele. (E1)
Era um belo projeto e era um grande desafio, por que nós
sabíamos como fazer, mas não dominávamos todos os
recursos, principalmente na área de desenvolvimento de
software, de migração, de aplicação é... e era um serviço
voltado a um banco, um banco estadual e não dá pra
deixar um banco parado, os clientes dele sem cobranças,
e nós tínhamos um prazo contratual de 30 (trinta) dias pra
sair de uma situação, né, migrar toda a área, não só de
hardware, mas de aplicação e tivemos que buscar
parcerias no mercado com desenvolvedores de solução e
aplicação. É um negócio de muito risco, né? Não obstante
a...
o auto-risco a gente não se aterrorizou com a... com a
situação, com o problema e, assim, menos dos 30 (trinta)
dias do contrato a gente conseguiu rodar toda a
aplicação. (E2)
Eu acho que o maior desafio realmente do... do setor de...
de tecnologia é acompanhar a evolução. Exige, se você
está na área de produto exige grande, vamos dizer assim,
investimento na área de desenvolvimento e se você está na
área de serviço, na parte de conhecimento, enfim, do...
dos... dos profissionais. Associado a isso, eu considero
O ato de empreender é um exercício constante de
transformação da realidade. Tal transformação
depende da conjunção de uma série de
competências, como a capacidade de perceber
oportunidades e assumir riscos e a capacidade de
organizar os recursos do empreendimento quando
um desafio se interpõe. Nos relatos dos
empreendedores, os momentos de desafio são
descritos como oportunidades de evolução,
enquanto os recursos são postos à prova e, durante
algum tempo, o empreendimento corre o risco de
falhar.
85
que a questão cambial, no nosso seguimento que é
produto, ela foi e continua sendo ainda o maior desafio.
Porque na verdade não é a relação de ter um câmbio mais
forte ou mais fraco, é justamente as mudanças de sair do
extremo do mais forte pro extremo do mais fraco e o
empresário não sabe aonde vai parar. Daí você monta
toda uma estrutura voltada pra produção local por que é
vantajoso num determinado momento, rapidamente essa
situação se inverte e passa a não ser mais vantajoso
produzir no mercado local. Só que você não muda uma
estrutura com essa mesma agilidade que o câmbio evolui.
(E3)
Quadro 19. Características de gestão do empreendedor – enfrentamento de desafios
86
4.3 CARACTERÍSTICAS DE CONTEXTO DO EMPREENDEDOR
O ato de empreender envolve relacionamento com o ambiente externo, seja na
organização de recursos ou na percepção de oportunidades e ameaças. Como as competências
relacionadas ao gerenciamento de tais fatores foram reservadas às características de gestão,
atribuiu-se à dimensão do contexto a visão do empreendedor em relação ao ambiente de
negócios e ao mercado.
Embora todos os entrevistados atuem na área de TI, as percepções das características
gerais de contexto e do próprio fenômeno do empreendedorismo variam de acordo com o
nicho de mercado em que atuam. A capacidade de perceber corretamente o segmento, com
suas condições, oportunidades e ameaças, foi apontada como relevante para o sucesso de seus
empreendimentos.
E1, que atua no ramo de tecnologia de documentos, vê o setor como dinâmico, em
constante ebulição, em que as mudanças de contexto acontecem muito rapidamente. O
entrevistado entende que se manter atualizado por meio do relacionamento com parceiros,
clientes e fornecedores é condição fundamental para garantir a continuidade dos negócios. E1
aponta também que uma parte importante da sua visão de mercado é a capacidade de perceber
as necessidades dos clientes, às vezes muito específicas, o que o obriga a alocar recursos em
condições que não seriam as ideais para o fornecedor, mas que são propícias para o cliente:
Tivemos aí recentemente uma situação que ele (o cliente) tinha um material
de exportação que ele precisava digitalizar e nós tivemos aí que pegar uma
máquina, pegar um horário fora do expediente e um técnico lá, colocar pra
ele como digitalização essa máquina, porque os horários são diferentes da
China, onde ele fazia essas operações. E nós conseguimos resolver dentro
do “time” dele.
A visão adequada do mercado foi destacada também por outros entrevistados como
crucial para a continuidade de seus empreendimentos. E2, que atua na área de impressão,
procura manter uma visão adequada dos movimentos de seu mercado que, segundo ele, tende
para a preponderância de documentos digitais, em detrimento dos documentos físicos, e
procura alinhar sua estratégia de acordo. E2 também avalia seu mercado como um ambiente
de rápida mutação, em que o empreendedor deve se empenhar em estar sempre na vanguarda,
sempre próximo do que está sendo desenvolvido de mais moderno no mercado.
87
E3 relaciona a visão de mercado com a capacidade de perceber oportunidades, tanto
em momentos de crescimento econômico quanto em momentos de crise, em que a
adaptabilidade a novas situações realmente distingue os melhores profissionais. Já E4
aponta que a visão, para o empreendedor, transforma-se em diferencial competitivo:
[...] eu vejo o empreendedor o cara que tem uma visão que pouquíssimas
pessoas têm. O cara que consegue enxergar coisas que pouquíssimas
pessoas enxergam. Ele é um (-) é um cara que (-) é um diferencial. Eu acho
que um empreendedor é um diferencial no mercado.
E5 percebe seu segmento de mercado como de alta velocidade, exigindo do
empreendedor uma grande capacidade de organizar seus recursos internos, para
acompanhar as mudanças:
Então, com essa velocidade, ou tu quer se manter, acompanha rápido, não
deixa passar, ou tu fica pra trás e não consegue mais (-) acompanhar, ou
alguém já passou por cima de ti, ou tu já perdeu mercado e pra retomar é
sempre mais caro, é sempre mais penoso, né? E teu cliente já era. Agora
pra recuperar ele tu sabe que é (+) é muito mais difícil.
E2 entende ainda que se trata de um negócio de risco, por conta das constantes
mudanças e também das condições de negócio desfavoráveis, com carga tributária alta e
dificuldades inerentes à administração financeira da empresa:
O mundo de tecnologia, ele tem que trabalhar muita na originalidade, né?
Então, trabalhar o negócio dentro de uma expectativa de (-) com bom
mercado: eu conheço toda a minha situação financeira; vou ter condições
de sobreviver no tempo, né?
E4 percebe o segmento de TI como um mercado de soluções, em que o cliente não
espera exatamente um produto ou um serviço, mas uma solução. De acordo com o
entrevistado, os próprios clientes exigem um envolvimento maior do fornecedor para que, a
partir de um produto ou serviço inicial, agreguem-se novas funcionalidades com o intuito de,
ao final do sucesso, alcançar uma solução total. E4 defende também que a atenção ao
contexto deve ser total e realista, sem deixar que o otimismo ou o pessimismo atrapalhem a
visão. Há oportunidades mesmo em períodos de dificuldade, e a maior armadilha seria ignorar
mudanças, seja de ordem tecnológica, econômica ou cultural. E7 também defende a atenção
total ao cliente, especialmente na área de serviços, em que a qualidade do atendimento conta
muito para a satisfação do cliente, de modo que suas expectativas não sejam apenas
cumpridas, mas excedidas.
88
E3 adverte que a percepção do segmento não pode ficar circunscrita à região de
atuação da empresa, seja porque a clientela está atenta às novidades em tecnologia em termos
globais, como também porque as oportunidades e parcerias podem provir de qualquer lugar
do mundo:
Enfim, é (+) isso é importante, porque um diferencial (-) que pode se
apresentar hoje na China (-) pode mudar amanhã pra Israel, pode estar
amanhã nos Estados Unidos, como já esteve. Como já esteve na Europa. Eu
acho que a gente não tem que ter limitações, assim, é (+) de horizontes.
E3 acrescenta ainda que não basta estar ciente apenas do que as grandes empresas do
setor estão apresentando ao mercado, pois há uma teia de empresas de menor porte, menos
conhecidas, mas também capazes de oferecer excelentes soluções, com resultados para o
mercado bastante diferenciados.
Além de uma leitura correta do segmento, o empreendedor deve ser capaz de perceber
adequadamente o ambiente de negócios da sociedade em que atua. E1 entende que o
ambiente de negócios é pouco favorável, especialmente devido ao peso da carga tributária, o
que faz com que muitos empresários cultivem o hábito de “viver reclamando”, hábito que o
empreendedor rechaça como improdutivo. Em termos semelhantes, E2 percebe o ambiente
de negócios como um cenário repleto de oportunidades e dificuldades, salientando como
maior dificuldade a elevada carga tributária.
Finalmente, quanto à visão do empreendedorismo, E1 entende que a idéia do
empreendedorismo não precisa estar necessariamente vinculada à criação de um novo
negócio, pois o fenômeno estaria ligado à noção de excelência, de “fazer o melhor”, sendo
empregado ou empregador. O entrevistado propõe que o ato de empreender não precisa estar
ligado a uma novidade ou inovação, mas em dedicar-se e “ser bom” na atividade em que se
decide atuar. E6 afirma que o empreendedor deve agregar múltiplas habilidades para conduzir
seu negócio. Deve conhecer bem o mercado em que atua, os detalhes técnicos de seu
segmento, administrar relacionamentos com funcionários, parceiros e clientes, saber negociar
e oferecer a melhor proposta. Em suma, o empreendedor deve ser um “profissional
completo”.
89
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE CONTEXTO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Visão do segmento
Nós temos algumas soluções, pra vocês terem idéia, muito
interessantes voltadas à área de digitalização de
documentos. Que é uma tendência aí do mercado. (E1)
O ponto principal, no nosso mundo, no nosso negócio, a
velocidade de informação ela é impressionante,
principalmente falando na linha de produto. (E1)
O nosso mercado, hoje, é um mercado já saturado, tem
muita... muita concorrência. É um mercado que a gente
confiou. Nós somos especialistas nessa área de impressão.
É, mas não obstante a isso, a gente precisa reinventar a
nossa empresa. (E2)
Bom, é... tecnologia, o setor em si, né, ele... vamos dizer
assim, o seu conhecimento é muito perecível, né? É, hoje
você pode ser um profissional extremamente atualizado, 6
(seis) meses ou 1 (um) ano depois, né, é... você só sabe de
muitas coisas que não... não são mais utilizadas. (E3)
Então não dá, hoje, pra gente contar só como fornecedor
de equipamento, quer dizer, tem que agregar realmente
como solução e principalmente, na questão de de
consultoria, porque produtos e serviços, em tese, todo
mundo conseguiria fornecer quase que em igualdade de
solução. Mas o atendimento aí é determinante, mesmo,
pra... pra escolha do fornecedor. (E3)
Eu acho que a área da tecnologia é uma área de
constante mudança e (+) eu sempre gostei de (-) de (+)
desses desafios, de cada dia aparecer uma coisa diferente,
de cada dia ter que aprender uma coisa diferente. (E4)
Percebe-se a visão de segmento como uma
competência resultante da união de um conjunto prévio
de competências do empreendedor, formada por sua
experiência técnica, sua capacidade de se manter
atualizado e de formar redes de relacionamentos.
A visão de mercado permite ao empreendedor antever
oportunidades e procurar manter-se acima da
concorrência, especialmente quando seu segmento de
mercado torna-se muito saturado.
A visão de mercado torna-se fundamental tanto no
momento pré-empreendimento, em que o indivíduo
percebe uma oportunidade de negócio e dá início à
criação de estrutura para sua exploração, bem como no
decorrer de seu desenvolvimento, quando o negócio se
depara com mudanças de contexto, sejam elas
oportunidades ou ameaças.
90
[...] hoje eu vejo que tá muito padronizado a nível de
qualidade de produto, né? Muitos produtos com qualidade
e preço bom, né? (E5)
Então, com essa velocidade, ou tu quer se manter,
acompanha rápido, não deixa passar, ou tu fica pra trás e
não consegue mais acompanhar, ou alguém já passou por
cima de ti, ou tu já perdeu mercado e pra retomar é
sempre mais caro, é sempre mais penoso né? E teu cliente
já era. Agora pra recuperar ele tu sabe que é é muito mais
difícil. (E5)
Hoje as empresas, elas não buscam mais... é... pessoas
que sabem só carimbar papel, ela quer uma que sabe
carimbar, quer uma que sabe fazer o recorte, quer uma
que sabe colar, tal. Tem toda noção do negócio pra poder
ajudar como um todo na empresa. (E6)
[...] é nossa área de TI, que é serviços, tem que superar as
expectativas, só igualar expectativas do teu cliente, tu vai
ser mais um no mercado. Então, o nosso... a nossa meta
aqui é sempre superar expectativas. Se eu... se eu prometo
uma solução pro controle de acesso pra empresa X, eu
tenho que dar aula mais pra ele, eu tenho que superar o
que ele espera de mim. (E7)
A informação, hoje, ela é muito importante. As empresas,
hoje, elas têm um grande defeito, elas são ilhas. E elas
têm que integrar essas ilhas. Elas têm que fazer os dados.
Chegar na ponta da forma melhor. (E8)
Quadro 20. Características de contexto do empreendedor – visão do segmento
91
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE CONTEXTO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Visão do ambiente
Eu não sou do tipo de empresário que fico reclamando e
só reclamando de governo. A carga tributária hoje é uma
carga tributária (+) muito pesada, nós sabemos disso,
mas acho que aí é chover no molhado, não é o intuito
aqui. (E1)
No nosso Brasil, né, com tantas dificuldades. Tem muitas
oportunidades, né? Mas tem um peso muito grande, como
eu já disse, da carga tributária. E (+) ser empreendedor e
trabalhar de uma forma legal no Brasil, hoje, é muito
complicado, não é? É (+) mas não existe outra forma, tem
que ser desse jeito. (E2)
Você tem que perceber oportunidades até na dificuldade,
né, porque elas existem. Não existe somente oportunidade
no momento da bonança, ou quando todo mundo tá
surfando ou a economia crescendo. Na dificuldade é que
eu acho que é que diferencia, realmente, os bons
profissionais. São nos momentos de crise. (E3)
Você não pode ignorar a economia, você não... não pode
é ignorar mudanças culturais, você não pode ignorar o
externo, você porque em determinado momento você pode
ser pego de surpresa e na verdade, ser tarde demais. A
janela já se fechou e por mais que você se esforce, você
não vai conseguir mais resolver. (E3)
A visão de ambiente está também relacionada à
formação gerencial do empreendedor, que embora não
esteja vinculada à sua atuação técnica, permite uma
visão mais acurada do ambiente de negócios em sua
totalidade, especialmente no que se refere aos aspectos
tributários e macroeconômicos.
Tais aspectos, como mudanças de câmbio ou mudanças
legislativas, podem ter impacto profundo na condução
do negócio, de modo que uma visão acurada permite ao
empreendedor tomar iniciativas na condução de seu
negócio para que este se torne mais adaptado ao
contexto econômico em que se insere.
Quadro 21. Características de contexto do empreendedor – visão do ambiente
92
CATEGORIA DE COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DE CONTEXTO DO EMPREENDEDOR
Competência Discurso do empreendedor Unidade de significado
Visão do
empreendedorismo
Pra ser empreendedor como um... como empresário, ele
precisa ter uma... uma visão um pouco mais ampla de
mais coisas, tá, não especificamente de um único negócio.
(E1)
Na minha leitura, a pessoa pode ser empreendedora
sendo empregado de uma empresa, de uma pequena
empresa, de uma média empresa, de uma grande empresa.
É... eu aprendi ao longo do tempo, se é que isso vale aí, eu
não tô aqui querendo dar experiência, nem ensinar
ninguém, mas se isso vale como experiência de vida, eu
diria que as pessoas precisam empreender mais nos seus
negócios sendo elas empregadoras ou sendo elas
empregadas. Porque na realidade, ser empreendedor é
ser muito bom naquilo que eu faço, sendo empregado, ou
ser muito bom naquilo que eu faço, sendo patrão. Então, a
minha leitura pra essa situação, se eu pudesse aqui nesse
momento evidenciar alguma coisa, é: empreenda naquilo
que você acha que você tem capacidade de empreender,
porque não necessariamente você precisa é montar um
negócio e falir esse negócio, e dizer: ah, eu tentei ser
empreendedor! Eu acho que isso tem um pouco de
irresponsabilidade. Penso até que na própria juventude
que nós temos hoje, eu faço algumas palestras aí, junto a
umas parcerias que nós temos com algumas universidades
e eu sempre digo isso pra esse pessoal mais jovem e até
pros estagiários que nós temos aqui dentro de casa, o fato
de empreender não significa que você tenha que
empreender em alguma coisa nova. (E1)
A visão do empreendedorismo se apresenta como um
resultado final da experiência do empreendedor, como
um resumo de percepção sobre a própria carreira e o
ato de empreender.
Ao tratar sobre o tema, os relatos apontam para a
importância de valores fundamentais, como
responsabilidade, ética, liderança e excelência nos
negócios.
Tais aspectos resultam tanto de aspectos psicológicos
vistos como inatos, como do desenvolvimento de
qualidades e competências de acordo com as
necessidades do negócio. Assim, a visão do
empreendedorismo resulta tanto do sonho
empreendedor quanto do impacto da realidade.
93
É... com relação à... a minha formação profissional
voltada ao meu negócio, eu acho que é importante, além
da vontade de correr risco a boa formação, né, pro... pro
empreendedor. (E2)
Eu... eu penso assim, que o grande empreendedor, ele
nasce de uma... de uma grande necessidade, eu diria até
pessoal. Aquele empreendedor que vai, realmente, ter
grande sucesso, ele... ele tem uma... sempre tem um leão
correndo atrás, ele tá sempre acuado, né? E essa é
necessidade que faz a história do grande empreendedor.
(E2)
Bom, eu... empreendedor eu acho assim que é um,
realmente, um obstinado. É... é algo pra poucos, né?
Todos.... quem tá de fora imagina que é fácil, mas quem já
passou por isso, né, ou tentou administrar ou montar
qualquer tipo de negócio sabe o quanto é difícil. É difícil.
E eu acho que empreendedor é aquele que tem uma idéia
e consegue transformar aquilo em resultado, né? Eu acho
que todos têm uma idéia, tem um sonho, agora a diferença
é executar, né? (E3)
Eu acho que (-) donos de empresa existem milhares,
empreendedores existem pouquíssimos. A gente pode (-) a
pessoa (-) eu vejo o empreendedor o cara que tem uma
visão que pouquíssimas pessoas têm. O cara que consegue
enxergar coisas que pouquíssimas pessoas enxergam. Ele
é um (-) é um cara que (-) é um diferencial. Eu acho que
um empreendedor é um diferencial no mercado. (E4)
Quadro 22. Características de contexto do empreendedor – visão do empreendedorismo
94
4.4 ANÁLISE FINAL DOS RESULTADOS
A discussão em torno do tema empreendedorismo contemplou diversas perspectivas
no decorrer de seu histórico, tais como a econômica, a sociológica e a comportamentalista.
Esses diferentes pontos de vista para análise do fenômeno são relativamente uníssonos ao
constatarem a importância do empreendedorismo para a formação e o desenvolvimento
econômico das sociedades, bem como em apontar o empreendedor como principal elemento
para sua verificação.
Embora fatores, como ambiente de negócios favorável, contexto cultural e estrutura
educacional apropriada, sejam apontados como positivos para o surgimento de iniciativas
empreendedoras em larga escala, é na figura de seu agente, e também em características
definidoras de sua personalidade, que se concentra a atenção dos pesquisadores do fenômeno.
O perfil comportamentalista do estudo, focado em estabelecer um rol de características
comuns, ou freqüentemente encontradas em empreendedores, permite a aproximação com a
noção de competências, que estuda como os indivíduos desenvolvem e maturam habilidades e
como as interações entre indivíduo e ambiente colaboram para o surgimento de
conhecimentos práticos, cujo aprimoramento permite ao agente atuar eficazmente em
contextos cada vez mais complexos.
Considerando o papel renovador do empreendedorismo na vida econômica das
sociedades, foram encontradas nas bases bibliográficas referências freqüentes a conceitos,
como inovação, determinação, iniciativa, liderança, criatividade, tolerância ao risco,
percepção de oportunidades e perseverança. Analisando a percepção dos empreendedores
entrevistados para este estudo, especialmente no que se refere à compreensão do fenômeno do
empreendedorismo e dos fatores mais relevantes para o seu desenvolvimento, notou-se um
enfoque substancialmente pragmático, com destaque para competências técnicas e gerenciais,
em detrimento de fatores de personalidade, como a criatividade, ou sistêmicos, como a
inovação.
Considerando a matriz das competências para formação de empreendedores, buscou-se
apreender por meio de entrevistas em profundidade com sócios-diretores de empresas do setor
da Tecnologia da Informação da Grande Florianópolis/SC, qual sua percepção sobre as
próprias competências manifestadas na condução de seus empreendimentos, considerando três
dimensões essenciais: características pessoais, de gestão e de contexto. O quadro a seguir
95
apresenta um panorama geral da visão manifestada pelos entrevistados, relacionando a
totalidade das competências empreendedoras percebidas e sua incidência em cada entrevista.
COMPETÊNCIAS E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Experiência técnica
x x x x x x x
Formação gerencial
x x x x x x
Formação de redes de relacionamento
x x x x
Adaptabilidade
x x
Organização de recursos e enfrentamento
de desafios
x x x x
Aprendizado
x
Atualização
x x x x x x
Responsabilidade
x x
Tolerância e gestão do risco
x x x
Liderança
x x x
Inovação
x
Percepção de oportunidades
x
Capacidade para realização
x
Senso de excelência
x
Iniciativa e envolvimento com o negócio
x x x
Necessidade de realização
x x x
Visão do negócio
x x
Visão do segmento
x x x x x x x
Visão do ambiente
x x x
Quadro 23. Competências
Ao tratar de características pessoais recorrentes aos empreendedores, comparando o
estado de arte atual dos estudos sobre o tema e a percepção manifestada pelos entrevistados,
percebe-se uma diferença de ênfase quanto aos atributos mencionados como relevantes para o
sucesso dos empreendimentos.
Os autores consultados para a fundamentação teórica deste estudo salientam aspectos
relacionados à visão criativa capaz de inspirar e motivar o indivíduo a empreender. A
criatividade é mencionada como competência essencial para formação do empreendedor, pois
o leva a projetar visões capazes de modelar a realidade por meio da ação (FILION, 1999;
FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2007; FIALHO et al., 2007; SOUZA, 2005). Outro aspecto
freqüentemente citado é a determinação do empreendedor que, motivado por sua capacidade
de perceber oportunidades de negócio, enfrenta um ambiente hostil para estruturar uma
organização capaz de explorar lucrativamente essas oportunidades. Como competências
formadoras desta determinação, são citadas a necessidade de realização pessoal e a
necessidade de realização profissional (RIMOLI et al. 2004; FALEIRO et al., 2006; SOUZA,
2005) e o equilíbrio emocional (LE BOTERF, 2003; CAVAZOTE; HUMPHREY; SLEETH,
96
2004), bem como o anseio por assumir posições de responsabilidade, afiliação e poder
(LENZI; VENTURI; DUTRA, 2005). Fialho et al. (2007) relacionam ainda como
competência pessoal o processo histórico que leva o indivíduo a empreender, considerando
tanto sua experiência profissional em tecnologia, que permite identificar oportunidades no
segmento e dar início à exploração, quanto sua formação gerencial, que possibilita organizar
recursos na forma de uma estrutura organizacional. No mesmo sentido, Dornelas (2005)
entende as habilidades gerenciais como imprescindíveis para a condução do empreendimento,
incluindo conhecimento financeiro, contábil, habilidade para elaborar planos e de
comunicação.
Conforme as respostas apresentadas pelos entrevistados, percebe-se uma clara
valorização do conhecimento técnico e de gestão para a criação e o gerenciamento de
empreendimentos. Os relatos apontam a relevância da experiência profissional na área de
tecnologia como um gérmen para o futuro empreendimento no setor de TI, sendo indicado
como grande fator de inspiração e motivação destes indivíduos para assumirem a posição que
ocupam atualmente. Entre os entrevistados, houve aqueles que ingressaram no quadro de
multinacionais antes dos 20 anos de idade e fizeram carreira dentro da companhia; houve
aqueles que optaram por cursar escola técnica, tendo assim seu primeiro contato com
tecnologia e eletrônica ainda na adolescência; e ainda aqueles que ingressaram em cursos
extracurriculares de eletrônica e manutenção de computadores e redes, familiarizando-se com
o conhecimento técnico de modo informal, porém definitivo, orientando sua visão
profissional a partir de então.
Para alguns empreendedores, a formação técnica foi apenas um passo inicial, que
despertou o interesse pelo segmento, mas não delimitou sua atuação profissional. Para estes,
que empreendem hoje em Tecnologia da Informação, houve uma adaptação em algum ponto
de suas trajetórias, geralmente na forma de oportunidades de trabalho ou investimento, que
redirecionou seus esforços para o ramo que atuam no momento. Outros, em menor número,
seguiram carreira no mesmo segmento, do qual detêm uma visão bastante profunda e
abrangente, uma vez que conhecem sua trajetória e podem perceber fatores que influenciam
sua direção.
Assim, o conhecimento técnico é valorizado não somente por sua importância
histórica, mas pelas possibilidades de compreensão do mercado, bem como de percepção de
oportunidades e ameaças potenciais. No entanto, os entrevistados apontam que, à medida que
o empreendimento é bem-sucedido, cresce e se torna mais complexo, o conhecimento técnico
97
não é suficiente para a condução do negócio, sendo necessárias habilidades gerenciais,
adquiridas normalmente por meio do estudo acadêmico.
Embora atuem em ramos técnicos, 6, entre os 8 empreendedores entrevistados,
possuem alguma formação em cursos da área de humanas, com enfoque nas necessidades do
dia-a-dia da gestão empresarial, tais como graduação em Administração e Direito e MBA em
Gestão Empresarial ou Finanças. Essas escolhas decorrem de necessidades dos
empreendedores e de especificidades de seus negócios, como complexidade tributária,
estabelecimento de estratégias e posicionamento de mercado, gestão de pessoal, entre outras.
Os entrevistados vêem como natural esta mudança no papel do empreendedor,
passando do nível operacional para o estratégico, da lide diária da tecnologia para o
relacionamento com clientes, fechamento de negócios e elaboração de planos para o futuro.
Outra competência reiteradamente citada como fundamental para a condução dos
negócios é a capacidade do empreendedor de manter-se atualizado sobre seu segmento de
mercado, de saber quais são as novidades tecnológicas e quais as novas possibilidades
existentes no mercado que podem ser oferecidas aos seus clientes.
Este é provavelmente o maior ponto de divergência entre as competências
empreendedoras tratadas pelos pesquisadores e a percepção manifestada pelos
empreendedores. Enquanto os estudos sobre o tema apontam a criatividade como
característica chave do empreendedor, o que lhe permitiria criar novos produtos e soluções
para se posicionar e se diferenciar no mercado, os empreendedores apontam a capacidade de
acompanhar as novidades como fator mais importante. As bases teóricas apontam para a
“capacidade de criar” como competência fundamental, e os empreendedores entrevistados
apontam a “capacidade de acompanhar atentamente o mercado” para detectar quais criações
alheias podem ser transformadas em um diferencial de mercado. Esta modificação de
perspectiva representa uma mudança significativa na figura do empreendedor, tal como é
talhada na literatura especializada, em que a personalidade do “criador” é obscurecida pela
personalidade do “seguidor atento”.
Em contrapartida, competências de caráter psicológico amplamente citadas pela
literatura, como determinação, iniciativa, envolvimento com o negócio, energia, proatividade,
inquietude, são confirmadas pelos relatos levantados, o que permite delinear um conjunto de
traços que se poderia denominar como “atitude empreendedora”.
Alguns entrevistados apontam em seu histórico, às vezes desde a infância, uma
inquietude ou curiosidade inatas, que os levaram a descobrir o mundo da tecnologia. Durante
seu amadurecimento, valores, como determinação e perseverança, foram cruciais para a
98
construção de suas carreiras e seus negócios. Atualmente, apontam que o empreendedor é
aquele indivíduo que tem energia para se apaixonar pelo seu negócio, o que lhe permite
trabalhar com afinco, enfrentar desafios e influenciar positivamente as pessoas ao seu redor,
compartilhando com elas seu sonho e também as engajando nele.
Quanto às características de gestão dos empreendedores, uma competência citada
regularmente pela literatura, em decorrência da criatividade do empreendedor, é a capacidade
de inovação. A inovação é apontada como elemento fundamental para o fenômeno, uma vez
que representa uma nova ordem em produtos e serviços, um ponto de ruptura que cria e
destrói mercados (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2005). A inovação também é
destacada por Tavares e Lima (2004) como elemento diferenciador do negócio, dando
visibilidade ao empreendimento e criando barreiras de mercado para seus concorrentes, que
estariam impossibilitados de imitar seu modelo de negócio. Em termos semelhantes, Boava e
Macedo (2006) confirmam que a inovação traz não somente ruptura para o modelo de
negócio, mas assegura sua segurança e estabilidades futuras.
Juntamente com a inovação, os autores salientam como competência fundamental de
gestão empreendedora a capacidade de perceber e explorar oportunidades. Neste sentido,
Dornelas (2005), Dutra, I. S. (2004) e Pardini e Brandão (2007) entendem o senso de
oportunidade como uma decorrência da visão adequada do ambiente de negócios,
manifestando-se como um fator distintivo para o sucesso dos empreendimentos, sendo
favorável para a sua multiplicação e o seu desenvolvimento. A percepção de oportunidades
está vinculada à competência da tolerância ao risco, bem como à sua capacidade de gerenciá-
lo, como apontam Dornelas (2005), Paixão, Bruni e Carvalho Junior (2007).
Outras competências de gestão citadas pela literatura são a capacidade de liderar
(SOUZA, 2005; FALEIRO et al., 2006; FILION, 1999), bem como a capacidade de
desenvolver uma rede de relacionamentos favorável ao negócio (FILION, 1999; GUEIROS,
2004). Considerando o setor de tecnologia, Ruas, Antonello e Boff (2005) indicam que a
habilidade para networking, associada com habilidades técnicas e atitude empreendedora, cria
o contexto apropriado para detecção de oportunidades.
Entre as competências de gestão citadas pelos entrevistados, as mais recorrentes são
capacidade para estabelecer relacionamentos e organização de recursos para enfrentamento de
desafios. A formação de networking, através de uma rede de clientes, fornecedores e
parceiros, é vista como essencial para garantir a continuidade dos negócios, auxiliando a
enfrentar situações adversas.
99
A formação de uma rede ampla de relacionamentos favorece uma grande troca de
idéias e informações, permitindo ao mesmo tempo diagnosticar previamente ameaças e
dificuldades potenciais, assim como manter-se atualizado sobre os movimentos do mercado,
surgimentos de novos produtos, mudanças no perfil do cliente, entre outros.
Ter uma ampla base de clientes também permite aos empreendedores elaborar
estratégias de crescimento sem custos adicionais para aquisição de clientes, sendo possível
crescer dentro da própria base, compreendendo melhor suas necessidades e oferecendo
produtos e serviços complementares. Outro ponto levantado sobre as vantagens de manter
uma comunicação constante com o networking se refere à possibilidade de extrair
informações de experiências alheias, de modo que o empreendedor pode ter conhecimento de
projetos semelhantes à sua área de atuação, e aprimorar o conhecimento sobre seu segmento.
Em relação à parceria sólida com fornecedores, foi argüido que um relacionamento
próximo com empresas fornecedoras consistentes pode constituir um grande diferencial
competitivo com o empreendimento, na forma de produtos confiáveis, que permitam ao
empreendedor oferecer soluções mais completas aos seus clientes.
Quanto à organização de recursos para enfrentamento de desafios, os entrevistados
relatam episódios de sua carreira profissional nos quais se encontraram obrigados a superar
suas próprias limitações para atender aos seus clientes, combinando essencialmente três
competências: liderança, tolerância ao risco e adaptabilidade.
A liderança provém da própria condição do empreendedor como agente determinante
do destino da organização. Os relatos transparecem uma significativa consciência dos
empreendedores sobre a responsabilidade de conduzir um negócio que tem repercussões na
vida profissional e pessoal de outras pessoas, sejam eles seus funcionários ou clientes.
Dialogando sobre a liderança, um dos entrevistados refletiu a respeito da
responsabilidade e do compromisso social que se assume ao empreender, pois suas decisões
afetam não só as pessoas diretamente ligadas a ele, mas as famílias dessas pessoas,
geralmente constituídas por três ou quatro indivíduos. Tal responsabilidade, embora seja
recompensadora para o senso de realização pessoal do empreendedor, torna-se uma constante
fonte de pressão, uma vez que as decisões são diárias, bastando às vezes uma decisão errada
para comprometer um trabalho de longo prazo.
Neste ponto, a competência de tolerância e gestão do risco mostra-se necessária. Os
relatos apontam que o empreendedor, apesar de toda a responsabilidade econômica e social
que lhe recai, deve rotineiramente avaliar riscos e assumi-los para que seu negócio possa se
desenvolver. Embora tal procedimento repercuta em instabilidades temporárias ou em uma
100
exposição de fraquezas da organização, a capacidade de assumir riscos é vista como “parte do
negócio”. Ao se empreender, se está assumindo riscos consigo mesmo, com sua família, com
seus empregados e parceiros. Como pontuou um dos entrevistados, faz parte da atitude
empreendedora a coragem para acertar e errar, buscando sempre o crescimento e a superação
dos limites dos recursos atuais.
Para se evitar que o empreendimento fracasse em cada ocasião em que o risco se
revele maior que o previsto, ou que a decisão não tenha considerado todas as variáveis, os
relatos destacam a importância da adaptabilidade para redefinir procedimentos e realinhar o
negócio em sua totalidade.
Os entrevistados apontam que a adaptabilidade é uma competência fundamental para
se atuar em tecnologia, especialmente em decorrência da vertiginosa velocidade das
mudanças que se verifica no setor. Com ciclos de produtos curtos e novidades surgindo
diariamente, a organização deve ser capaz de se adaptar para aprimorar, redesenhar e até
mesmo recriar completamente produtos e serviços com o intuito de se manter adequada às
necessidades do mercado. Os relatos apontam que também os clientes têm acesso a um grande
volume de informações, especialmente pela internet, e que exigem que a empresa tenha não
somente as mais recentes soluções, mas as mais adaptadas às suas necessidades.
Quanto às competências de contexto, os entrevistados manifestam sua contínua
atenção ao segmento de Tecnologia da Informação, bem como ao ambiente de negócios em
sua totalidade, influenciado diretamente por variações macroeconômicas, como o câmbio do
dólar, já que boa parte dos entrevistados depende de importação de tecnologia e de mudanças
nas leis tributárias.
Tratando do contexto de atuação do empreendedor, Dutra, I. S. (2004) destaca a
importância de um ambiente de negócios favorável para dar ao empreendedor um mínimo de
segurança para que possa perceber e explorar oportunidades, diminuindo, na medida do
possível, os riscos inerentes da atividade. Gaspar (2004) confirma que, embora o sucesso de
um empreendimento dependa principalmente da atuação do indivíduo, um ambiente de
negócios de boa qualidade, com crédito disponível, taxa de juros adequada e mão-de-obra
qualificada, contribui imensamente para fortalecer a cultura empreendedora e a disseminação
de novos negócios.
Em relação à percepção dos empreendedores sobre o ambiente de negócios em que
atuam, as opiniões convergem para sua desqualificação, notando-se uma visão bastante
pessimista da realidade brasileira. De um modo geral, os relatos descrevem um ambiente com
101
alto grau de incerteza, sujeito à volatilidade do câmbio do dólar e ao custo da carga tributária,
que, segundo os entrevistados, onera consideravelmente os negócios.
Ao mesmo tempo, constatou-se que, em um cenário tão dinâmico, sujeito a crises
periódicas, há oportunidades para se explorar, tanto nos momentos ascendentes quanto
descendentes da economia. A postura do empreendedor mostra-se fundamental para que tais
oportunidades não escapem, pois, como destaca um dos entrevistados, não se podem ignorar
mudanças, sejam elas econômicas ou culturais, sob pena de ficar obsoleto.
Quanto à percepção do mercado de TI, os entrevistados apresentam uma visão
bastante concordante sobre seus aspectos mais característicos: um segmento em constante
mutação, cuja velocidade de evolução de produtos e serviços obriga os empreendedores a se
manter em um estado de constante alerta sobre o que há de novo no mercado, sobre quais
novas tecnologias podem representar mais valor aos seus clientes. Apontou-se também a
abundância de fontes de informação sobre TI, proveniente tanto da internet quanto de
relacionamentos com fornecedores, parceiros e clientes. Além disso, como traço característico
do setor, os entrevistados apontaram uma crescente elevação da competitividade,
especialmente alavancada pelo aprimoramento tecnológico, e que em alguns segmentos
alcança escala global. Tais condições favorecem a multiplicação de pequenas empresas
semelhantes no mercado, com decorrente acirramento da concorrência.
102
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
5.1 CONCLUSÕES
Assim, a configuração das competências pessoais, de gestão e de contexto dos
empreendedores, cotejando o estado de arte da literatura especializada e a percepção de um
campo amostral de empreendedores do setor de Tecnologia da Informação com base de
atuação na Grande Florianópolis/SC, aponta uma considerável aproximação entre os
referenciais teóricos e a maneira como os agentes do fenômeno empreendedorismo concebem
e atuam na condução de seus negócios.
A grande exceção a esta conformidade foi, como já referido, a ênfase dos autores na
importância da criatividade, como competência pessoal, e da inovação, como competência de
gestão. Os entrevistados fizeram apenas uma referência sutil ao constructo da inovação e
mostraram pouca preocupação em se dedicar no futuro a lançar bases para produtos ou
serviços revolucionários, que significassem diferenciais duradouros para o negócio, ou
barreiras de entrada contra seus concorrentes. A atenção desses empreendedores está antes no
acompanhamento do que está sendo desenvolvido e lançado, em escala global, para que
possam responder adequadamente em tais novidades. Esta constatação permite afirmar que
tais empreendedores não incorporam a imagem do “criador vanguardista”, mas sim do
“seguidor atento”.
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Este trabalho teve como objetivo analisar as competências de empreendedores da
Tecnologia da Informação, tendo como enfoque a identificação de competências pessoais, de
gestão e de contexto.
Porém, não se pode deixar de relatar aqui algumas limitações deste trabalho durante
todo o processo da pesquisa. Mencionou-se que a metodologia utilizada foi de entrevistas em
profundidade. Entretanto, no decorrer das entrevistas, percebe-se que os empreendedores, na
maioria das vezes, mostram-se bastante sucintos e objetivos em suas respostas, sem um
exercício totalmente espontâneo de divagação sobre o tema da pesquisa, o que obrigou muitas
103
vezes o entrevistador a intervir de modo mais contundente para estimular o diálogo, com o
fim de conseguir identificar e perceber melhor as respostas sobre as categorias pesquisadas.
Outro aspecto limitador se refere à nomenclatura tratada pela literatura especializada
sobre o tema competências. Cabe lembrar que o constructo competências é tratado ora como
recurso, ora como atributo, o que muitas vezes dificulta a percepção sobre diferenças ou
semelhanças das categorias manifestadas pelos empreendedores.
Finalizando, mencionam-se algumas sugestões de estudo, a fim de aprofundar e
ampliar as pesquisas sobre este tema tão relevante para o desenvolvimento de economias e
sociedades.
Tais sugestões de temas a seguir são algumas entre tantas outras que poderão surgir
após as análises e a identificação dos resultados concluídos nesta pesquisa: a) Competências
do empreendedor: o desenvolvimento da inovação em empresas incubadas; b) Ambiente de
negócios: como a legislação pátria interfere no desenvolvimento do empreendedorismo no
Brasil; c) Capacitação e empreendedorismo: como a educação pode favorecer o surgimento de
novos empreendedores; d) Empreendedorismo global: formação de competências de
empreendedores em centros de excelência; e) Competências do empreendedor: a percepção
dos empreendedores do setor de TI nos Estados Unidos.
104
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110
APÊNDICES
111
APÊNDICE A – Entrevistado 1
- Poderia me comentar sua idade e me falar um pouco dos seus dados profissionais
atuais?
- Idade, 40 (quarenta) anos. (-) Em termos profissionais é (-) tu quer saber em termos de
formação ou profissionais da empresa?
- Pode ser geral ou ambos, mesclando.
- Eu sou formado na área de economia. É (-) ingressei na Xerox do Brasil, empresa
multinacional, no ramo de tecnologia com (-) treze pra quatorze anos de idade. É (-) depois fiz
MBA (-) por essa empresa na mesma área de administração. Depois fiz também a (-)
faculdade de administração e agora, foi evidentemente nesse ano, eu finalizei o meu mestrado
em administração executiva pela Unisul. Vindo da área de tecnologia de documentos, (-) e até
por um processo de terceirização da empresa de xerox, eu montei uma empresa em parceria,
em sociedade com uma outra pessoa pra atender (-) em primeiro momento as operações de
xerox no estado de Santa Catarina. Que é a “...” soluções e tecnologia, uma empresa que nós
já temos aí atendendo no mercado de soluções em documentos já há seis anos.
- Ok! É, dentro da sua empresa, hoje que você atua, qual é o teu cargo e a
responsabilidade que você possui hoje?
- Sócio e proprietário, eu atuo (-) fortemente na área comercial. Meu sócio tem (-) lá nós
dividimos bastante as coisas. Mas a minha (-) ação é muito mais voltada na área comercial.
- Área comercial, ok! Quais são as influências que você teve pra atuar no setor de
tecnologia?
- A influência mais direta foi pelo conhecimento próprio dos vinte e três anos de experiência
(-) de uma empresa de tecnologia, no caso, é o xerox. Penso que isso foi à principal
influência, o aprendizado a continuidade desse aprendizado. E, obviamente, se utilizar daquilo
que mais importa no nosso negócio, que é o relacionamento que foi criado, graças às
competências adquiridas dessa empresa.
- Está ok! Quando você iniciou essa atividade, né, você possuía alguma experiência, você
precisa de algum preparo pra iniciar nesse mercado? Qual foram os pontos assim que
você teve que aprender no início da sua atividade dentro do setor de tecnologia?
- Sandro, montar uma empresa sempre foi desafio e eu tinha esta consciência, até por que eu
não tinha, até então, eu não tinha uma empresa montada, eu não tinha passado por essa
experiência. E ele sabe que, como no meu caso, era um executivo administracional, é (-)
completamente diferente de você (-) ser gestor do seu negócio como um todo. Eu diria que
tenho muito anseio de (-) empreendorista. Eu sempre tive como característica ter o meu
negócio, gerar emprego e tal. E, claro, que a intenção não era gerar emprego e ter negócio (-)
numa área diferente daquilo que eu tinha mais conhecimento, ou seja, que eu tenho, que eu
entendo (-) que eu tenho mais conhecimento. Que era a área de tecnologia em documentos.
Então a intenção foi (-) montar uma empresa em linha com aquilo que nós julgávamos ter
uma certa competência, que é a área de documentos.
- Ok! Hoje, pensando na área de tecnologia que vocês atuam, né, qual é a visão geral que
vocês tem desse mercado?
- Sandro, o mercado de tecnologia, como praticamente todos os mercados, é um mercado em
ebulição constante. É (-) não tem como você não estar atualizado, não tem como você não se
manter atualizado nesse mercado. Mas eu penso (-) que o que mais, o mais impactante é, além
de você se manter, que eu acho que é muito mais uma obrigação em termos de atualização
tecnológica, que é a questão de relacionamento. O que a gente tem investido fortemente é na
questão de network, de relacionamento, e isso acaba garantindo uma continuidade de
112
negócios e que por trás disso vem, você ta sempre calçando seu cliente do que se tem de mais
alta tecnologia nesse mercado em que a gente atua.
- Além da parte de relacionamento, você destacaria algum outro fator importante pra
atuar tanta tecnologia?
- Nesse (+) vamo que acaba a gente prestando no ramo de serviço em cada tecnologia, eu diria
que a velocidade de solução ao cliente. Que na verdade hoje, o cliente, (-) diferente de tempos
passados em que a gente falava em processo de qualidade e tal, o cliente conta hoje com um
todo né? O quê que é esse todo? É você atende-lo nessa totalidade, na velocidade em que ele
espera, na velocidade da cabeça dele. Sendo uma empresa, teoricamente, pequeno médio
porte, eu diria que hoje, uma das grandes vantagens que nós temos, (-) eu que vinho de uma
empresa multinacional é a velocidade de uma solução pro cliente. Ou seja, se precisar
remontar, remodelar, criar, operar, fazer nós vamos fazer o que for necessário para atender o
cliente. E eu acho que esse é o principal diferencial, aliado aquilo que nós já falamos de
tecnologia, de competência e tal. Mas obviamente a velocidade de atendimento ao cliente, ela
é fundamental.
- Ok! Hoje se, você poderia citar algum exemplo, né, alguma situação complexa, algum
evento critico que aconteceu ao longo dessa caminhada da sua empresa, que vocês
tiveram que tomar alguma definição, né, ou citar qual foi o problema e aquilo que vocês
fizeram pra corrigir?
- A gente tem isso muito, muito (-) tácito no dia-a-dia. Na verdade, não precisa reavivar muito
a memória pra lembrar de algumas situações. Como por exemplo, a tecnologia que nós
acertamos hoje, elas são tecnologias de cópia e impressão, digitalização, é (-) pc-fax, ou seja,
nós temos hoje tecnologia em clientes, que são equipamentos pra operar como, um pequeno
exemplo, eu tenho um equipamento locado num escritório de advocacia, e esse equipamento
funciona lá como copiadora, impressora, fax e scanner, esse advogado tem lá uma petição pra
imprimir ou pra digitalizar, ou quer seja, um horário pra entregar aquele documento, se a
máquina pára, quer dizer, o negócio dele pára. Isso funciona na maioria das grandes empresas
que nós temos locação, como por exemplo, procuradoria, tribunal de contas e tal. Essa leitura
vale pra esses grandes centros também. Só pra você ter uma idéia, nós temos aqui já (-) um
preparo, e se o cara, ou seja, se um cliente tem uma situação emergencial, nós temos
máquinas de mercado em estoque, nós temos analistas, nós temos um plantão se necessário de
24hr (vinte e quatro horas) (-) já combinados com os nossos profissionais pra atendê-los.
Porque nós sabemos que o nosso horário nem sempre é o horário do cliente. Então nós já
tivemos “n” situações em que eu diria que a gente conseguiu, (-) sem falsa modéstia, salvar o
negócio do cliente. Isso é que eu chamo de parceria, eu acho que isso é relacionamento. Eu to
pegando um pequeno exemplo no escritório de advocacia, mas que vale, por exemplo, nós
somos parceiros da Procecon, do grupo Congrup, e nós tivemos ai recentemente uma situação
(-) que ele tinha um material de (+) exportação que ele precisava digitalizar e nós tivemos aí
que pegar uma máquina, pegar um horário fora do expediente e um técnico lá, levar no “...”,
colocar pra ele como digitalização essa máquina, porque os horários são diferentes da (-)
China, onde ele fazia essas operações. E nós conseguimos resolver dentro do “time” dele.
Então acho que são exemplos aí, do que a gente vive no dia-a-dia inclusive.
- Ok! Você considera que dentro dessa atividade, né, que você atua da área da
tecnologia, você aprendeu algo, né, na parte de gestão, com alguém interno ou externo à
sua empresa?
- Sandro, esse aprendizado, além da experiência que a gente traz, essa experiência citada de
ser empregado de uma multinacional, de ter passado por diversos setores, nos galga uma
experiência vasta. Mas a gente aprende no dia-a-dia. Eu diria que quando a gente, (-) eu vou
ser muito franco, (-) quando você sai de uma empresa multinacional pra uma empresa
pequena (-) você passa a olhar o todo (-) e quando você passa a olhar o todo e, eu to falando aí
113
desde (-) uma compra de (-) pequenas coisas a negócios de grandes portes, né, com clientes a
tratar com teu funcionário interno e tal. Então o aprendizado, ele é no dia-a-dia, seja interno
ou seja externo com teu cliente, porque o cliente também, e a gente trabalha com cliente de
pequeno-médio porte também, ele tem as mesmas dores muitas vezes. Ele sabe aonde o calo
aperta e tal. Então eu diria que a gente vive as mesma situações e essa troca de informações (-
) informação com parceiros, com empregados, com empregadores e tal de várias empresas (-)
ela (-) ela acrescenta pro dia-a-dia e eu diria que isso é um aprendizado que tem sido aí
bastante continuo inclusive.
- Ok! Qual é o modelo que vocês buscam de informações pra gestão da empresa de
vocês? Existe alguma característica que você possa comentar?
- Que tipo de modelo você ta dizendo e informação?
- Ah, como é que vocês buscam informações para dar continuidade ao negócio de vocês?
Seja para concorrência no mercado ou no setor.
- O ponto principal, no nosso mundo, no nosso negócio, a velocidade de informação ela é
impressionante, principalmente falando na linha de produto. O que a gente procura fazer é
estar sempre ligado a internet, que hoje é um veículo de informação muito forte. Nós temos
hoje parceiros também, que nós podemos citar, como Xerox, como Lexmark, como Brother,
que estão aí na vanguarda da tecnologia e, esses parceiros aí, tem até que por uma questão de
obrigatoriedade nos manter bastante antenados sobre novos lançamentos de produto e tal.
Uma outra forma de a gente estar sempre buscando é a participação em feiras e eventos
ligados a esse tipo de (-) de (-) de produto. Vou te dar um exemplo, nós estivemos ano
passado numa feira em Barcelona, que é uma das maiores feiras mundiais do mercado
europeu de tecnologia de documentos. Nós estamos, inclusive agora, nos programando pra
visitar algumas fábricas na China. E isso tudo, pra estarmos aí antenados com lançamentos,
com novos produtos, com novas (-) soluções aí pra o mercado. Nós temos algumas soluções,
pra vocês terem idéia, muito interessantes voltadas à área de digitalização de documentos.
Que é uma tendência aí do mercado. E o que a gente faz com isso? A gente procura ter
parceiros (-) bons parceiros e procurar ta aí sempre com esses parceiros (-) buscando aí se
manter atualizado com os meios e com os veículos de comunicação mais próximos que a
gente puder.
- Você poderia comentar o entendimento que você tem hoje sobre empreendedorismo,
ser empreendedor, algumas características ou até mesmo se você se define como
profissional empreendedor?
- Sandro, depois desses 6 (seis) anos, quer dizer, 23 (vinte e três) anos trabalhando numa
multinacional e 6 (seis) anos como dono de uma empresa, é (-) sentindo as dores e (-) eu não
sou do tipo de empresário que fico reclamando e só reclamando de governo. A carga tributária
hoje é uma carga tributária (+) muito pesada, nós sabemos disso, mas acho que aí é chover no
molhado, não é o intuito aqui. Eu diria que pra ser empreendedor hoje, primeiro que você não
pode ser irresponsável. A primeira coisa é ter coragem, porque pra ser empreendedor
querendo ou não você vai correr alguns riscos. Do quê que eu to falando? Riscos com relação
aos seus empregados. Riscos com relação aos seus parceiros. Riscos com relação aos seus
clientes. Risco em relação ao negócio do governo, o governo pode mudar de repente uma lei,
que ela pode (-) automaticamente influenciar no seu negócio diretamente e isso por si só te
trazer prejuízo e tal. Faço exemplo, do governo ta mudando aí a metodologia de micro-
empresa. Daqui a pouco tu tem uma micro-empresa, é (-) que você tem uma estrutura muito
mais pesada em carga tributária, leva preferência, por exemplo, num processo licitatório. Isso
(-) acaba você tendo uma base de custo muito maior e você sendo prejudicado, então não dá
pra contar muito com (-) o governo nessa situação. Eu diria que pra você seja empreendedor,
primeiro passo é ter coragem, o segundo passo é ter um conhecimento, você não pode ser um
(-) gestor com um conhecimento único, é ter uma amplitude de conhecimento pra correr um (-
114
) conhecer um pouco de (-) de gestão de pessoas, conhecer um pouco de parcerias com
clientes, conhecer um pouco é (+) da área financeira. Eu diria que você precisa ser (-) ter hoje
um conhecimento híbrido, né? Eu acho que aquele (-) aquele (-) aquele empreendedor (-) que
venha com um conhecimento específico, ou seja, eu sou muito bom nisso, é (-) preferível que
ele vá empreender como empregado, porque pra ser empreendedor como um (+) como
empresário (-) ele precisa ter uma (-) uma visão um pouco mais ampla de mais coisas, tá, não
especificamente de um único negócio. Então, sendo ai bastante específico, eu diria que é ter
coragem, além dessa coragem, ter responsabilidade, a responsabilidade social ela é
fundamental por que aí você passa, como é o nosso caso aqui, nos temos aí praticamente 40
pessoas (quarenta) ligadas ao nosso negócio e em média você pode multiplicar aí isso aí por 3
(três) ou 4 (quatro), ou seja, que é normalmente a formação de família. Então nós estamos
falando aqui, indiretamente, nós somos responsáveis por 150 a 170 (cento e cinqüenta a cento
e setenta) pessoas. Então, isso tem um peso muito forte. E ser empreendedor ta ligado a essa
responsabilidade e compromisso com pessoas e com a sociedade como um todo.
- Ok! Maravilha! Você poderia falar alguma coisa em relação à contribuição, né? Você
teria alguma contribuição pra quem quer ser empreendedor no setor de tecnologia?
Acrescentaria mais alguma coisa daquilo que você comentou agora pouco?
- É (-) eu diria que essa (+) se eu pudesse contribuir com alguma coisa, eu acho que as
pessoas têm que tirar da cabeça (-) que o empreendedorismo ta ligado a (-) montar um
negócio, a ter um negócio. É (-) na minha leitura, a (-) pessoa pode ser empreendedora sendo
empregado de uma empresa, de uma pequena empresa, de uma média empresa, de uma
grande empresa. É (-) eu aprendi ao longo do tempo, se é que isso vale aí, eu não to aqui
querendo dar experiência, nem ensinar ninguém, mas se isso vale (-)como experiência de
vida, eu diria que as pessoas precisam empreender mais nos seus negócios sendo elas
empregadoras ou sendo elas empregadas. Porque na realidade, ser empreendedor é (-) ser
muito bom naquilo que eu faço (-) sendo empregado ou ser muito bom naquilo que eu faço (-)
sendo patrão. Então, a minha leitura pra essa situação, se eu pudesse aqui nesse momento
evidenciar alguma coisa, é: empreenda naquilo que você (+) acha que você tem capacidade de
empreender, porque não necessariamente (-) você precisa (-) é (+) montar um negócio e falir
esse negócio, e dizer: ah, eu tentei ser empreendedor! Eu acho que isso tem um pouco de
irresponsabilidade. Penso até que na própria juventude que nós temos hoje, eu faço algumas
palestras aí (-) junto a umas parcerias que nós temos com algumas universidades e eu sempre
digo isso (-) pra esse pessoal mais jovem e até pros estagiários que nós temos aqui dentro de
casa, o fato de empreender não significa que você tenha que empreender em alguma coisa
nova, você pode (-) empreender num (-) mercadinho que o teu pai tem, você pode empreender
no negócio que o teu pai tem, como representação comercial. Eu acho que a gente tem que
associar essas duas coisas, ou seja, ser empreendedor não está automaticamente ligado em
montar uma grande empresa, em montar um grande negócio.
- Maravilha! Bom, pra finalizar, eu só gostaria que você pudesse comentar também
quais são os seus planos como empreendedor, hoje, no presente e o quê que você
pensaria aí pro futuro?
- Nós temos uma empresa já com 6 (seis) anos e (-) eu diria que, graças a Deus, com (-) os
nossos processos consolidados (-) nós sabemos o que queremos fazer e sabemos aonde
queremos chegar. É (-) em decorrência disso já citado os passos, eles não são (-) os passos não
são largos, até por que os recursos são sempre partos, nós não (-) não temos uma postura
como empresa (-) de trabalhar com o dinheiro do governo, nós trabalhamos sempre com
recursos próprios é (-) e, a idéia pra futuro, é que a gente possa alargar o nosso negócio. De
que forma? É trabalhando na própria base de clientes que nós temos, ou seja, nós adquirimos
um nível de confiabilidade com a base de clientes que nós temos hoje (-) que nós temos como
alargar significativamente o nosso negócio dentro dos nossos próprios clientes. Do quê que eu
115
to falando? Eu to falando de levar novas soluções, novas tecnologias, novos negócios pros
próprios clientes que nós temos. Vou pegar como exemplo, eu tava citando pra você que nós
fomos aí (-) atendemos o grupo Congrup, só que o grupo Congrup eu atendo (-) voltado na
área de documentos, ou seja, com soluções ligadas a área de tecnologia de documentos, de
digitalização, de cópias, de impressão, de scanneamento, só que dentro disso nós temos uma
série de outras coisas. Seqüência de dados, topologia de redes e outras coisas que dentro desse
cliente e, como esse cliente já tem um relacionamento de muita confiança conosco, eu posso
agregar ao cliente. Então a intenção é (-) crescer no nosso negócio, não que nós (+) que a
gente não queira novos clientes, claro que toda (-) empresa (-) quer (-) novos cliente, mas nós
entendemos que nós temos muitas oportunidades de crescimento (-) dentro da base de clientes
que nós temos. E agregado a isso, claro, nós estamos aí (-) em busca de novos conhecimentos,
como eu já citei a você, nós estamos aí buscando novas tecnologias e até agora fazendo uma
visita aí pra conhecer alguns parceiros que nós já trazemos algumas coisas pro mercado
brasileiro lá do mercado chinês e vamos visitar algumas fábricas na China e a intenção é
agregar a esse tipo de negócio, novos negócios aos nossos clientes.
- Ta ok! Agradeço pela participação.
116
APÊNDICE B – Entrevistado 2
- Eu gostaria que você me falasse a sua idade e me comentasse alguns dados
profissionais seus, como a área que você atua, o tempo que você está atuando e o cargo
de responsabilidade que você possui.
- Meu nome é... , eu tenho 43 (quarenta e três) anos. É (+) eu (+) trabalho desde os (+) desde
os 15 (quinze), né? É (+) eu trabalhei (+) mais ou menos 10 (dez) anos numa área (-)
essencialmente técnica (-) desenvolvendo projetos na área de tecnologia de (-) de refrigeração.
Empresa aqui de Santa Catarina (-) é (+) e que me serviu muito pra (-) o começo das minhas
atividades atuais. Minha formação é (-) praticamente na área de administração, né? Fiz curso
superior em administração e comercio exterior. É (+) e nos últimos 6 (seis) ou 7 (sete) anos na
área de direito, né? É (+) sou advogado. (+) Atuo mais na (-) na defesa da minha empresa, nos
negócios do que (+) é (-) nas portas (+) das cadeias. (risos) É (+) com relação à (+) a minha
(+) formação (+) profissional voltada ao meu negócio, eu acho que é (+) importante (-) além
da (+) vontade de correr risco a boa formação, né, pro (-) pro empreendedor.
- Claro, claro, uhum. A área que você atua hoje na sua empresa atual que você atua hoje
é uma empresa na área de tecnologia, né? Eu queria que você pudesse comentar hoje,
né, que influências que você teve pra iniciar essa atividade no setor de tecnologia?
- Olha, eu acho que é da própria formação técnica. Com eu trabalhei a minha área (+) a minha
primeira experiência (-) profissional foi numa área desenvolvimento de tecnolo... (-) de (+)
projetos com o... , é (+) então (++) em 1987 (mil novecentos e oitenta e sete) eu já trabalhava
com licitações de trabalhos de (-) altas performaces na área de (-) de desenvolvimento de
projetos (-) é (-) em seguida eu fui trabalhar numa empresa com (+) pra vender, né, eu decidi
sair da técnica (-) é (-) pra seguir uma carreira de vendas. E foi uma decisão (-) realmente (-)
bastante (-) espontânea. É (+) eu fui trabalhar em Joinvile numa área (-) numa empresa que
vendia soluções de software e hardware pra empresa de tecnologia (+) de tecnologia HP,
voltada ao seguimento e desenvolvimento de projetos, né?
- Ta ok!
- E daí surgiu na verdade a minha (-) o meu gosto pela (-) área de tecnologia que hoje eu (+)
eu mostro na nossa empresa.
- Ok! Quando você iniciou nessa atividade, você tinha alguma experiência? Se você
puder comentar que necessidade ou o que você precisou aprender pra dar continuidade?
- Na minha atual (-) no meu negócio ou na minha área?
- Pode ser no seu atual negócio ou se quiser resgatar outra informação fica a vontade.
- É (+) a experiência (+) que eu adquiri realmente foi (-) foi trabalhando. Desenvolvimento
(+) em (-) em (+) escolas técnicas, em escolas de aperfeiçoamento profissional. Tanto na (-)
na Cônsul, que foi meu primeiro grande (+) desafio na área empresarial, né, como empregado.
É (+) e muito mais até na área de vendas que é minha origem, né, hoje.
- Ta ok!
- É (+) aprendi (-) trabalhando, recebendo muito não, desenvolvendo, né, o meu gosto pela (-)
pela área de vendas (-) é (+) de forma que (++) no nosso sangue, hoje, corre...
- Ta ok!
-... A alma do vendedor.
- Beleza! Você poderia comentar algumas informações hoje sobre a sua visão do setor de
tecnologia como um todo?
- É (++) assusta. Assusta na verdade porque (-) é (-) a gente demora um tempo pra construir
uma empresa, pra se solidificar (-) e o (+) mercado ele ta demonstrando que (+) de uma hora
pra outra, tudo isso pode ir por água a baixo, né? Nada é (+) fixo (-) e a tecnologia muda
117
muito (-) e com muita velocidade, né? De forma que a gente tem que ta (-) sempre se
reinventando, se adaptando, né, a esse mercado, a esse mundo louco da (-) da tecnologia.
Andando com (-) dois olhos bem abertos na frente e tantos outros quanto possíveis.
- Ta ok! Eu destacaria ai dentro dessa continuidade fatores importantes que você julga
pra atuar nesse mercado?
- Sim! Principalmente na área de tecnologia tu tens que ta (+) sempre próximo da vanguarda,
sempre próximo do (-) do desenvolvimento recente. É (+) se você se afastar desse (-) desse
mundo (-) avançado e esperar ai o (+) amanhã, esperar cair no gosto do mercado pra sair
correndo atrás, eu diria que (-) é pouca chance (-) é pouco (-) é pouca chance de fazer sucesso
(+) nesse negócio. Então eu acho que tem que ta sempre se atualizando, lendo, vendo as
oportunidade e (+) ter vontade de assumir esses riscos inerentes a essas mudanças, né?
- Ta ok! Você poderia comentar alguma informação ou algumas informações, ou até
mesmo citar alguns exemplos de situações complexas ou eventos críticos que você teve
dentro desses últimos anos no cargo dessa sua atual empresa e o que vocês fizeram pra
resolver?
- Acho que tem (-) tem assim (-) a gente tem um leão por dia, né? Todos os dias, né? Têm
algumas (-) é (-) situações que (-) é (-) se destacam mais, né? Tem aquelas dificuldades que
são inerentes a parte financeira da empresa, do peso, né, principalmente da (-) da carga
tributária, mas isso (-) a gente já considera que não tem como sair, tem que (-) sobreviver com
isso, né? É (-) na área (+) de negócios mesmo, eu acho que tem um grande desafio, que eu
considero (-) que nós tivemos, foi (-) é (-) numa oportunidade que nós tomamos um contrato
de uma grande empresa multinacional, com uma grande estrutura (-) é (+) com um grande (-)
é (+) era um belo projeto e era um grande desafio, por que (-) nós sabíamos como fazer, mas
não dominávamos todos os recursos, principalmente na área de desenvolvimento de software,
de migração, de aplicação (-) é (+) e era um serviço voltado a um banco, um banco estadual (-
) e (+) não dá pra deixar um banco parado, os clientes dele sem cobranças e, nós tínhamos um
prazo contratual de 30 (trinta) dias pra sair de uma situação, né, migrar toda a área, não só de
hardware, mas de aplicação e (+) tivemos que buscar (-) parcerias no mercado com (+)
desenvolvedores de solução e aplicação. É um negócio de muito risco, né? Não obstante a (+)
o auto-risco a gente não se aterrorizou com a (-) com a situação, com o problema e, assim,
menos (-) dos 30 (trinta) dias do contrato a gente conseguiu rodar toda a aplicação e (-) e fazer
toda a migração que o próprio banco ele (+) desconfiava, né? Como foi um negócio de uma
licitação de um contrato (-) tem que (+) aceitar o resultado né? Mas ele desconfiava do (-) do
resultado do nosso trabalho. E foi uma grata surpresa (+) para o banco. Pra nós não, por que a
gente confiava que enfim chegaríamos numa solução adequada para o cliente.
- Legal! Parabéns! Você poderia comentar, não é, ou fazer alguns comentários hoje
sobre o seu entendimento sobre a questão empreendedora, né, ser empreendedor ou até
mesmo se você se define como um profissional empreendedor e que características,
assim, você destacaria, né, dentro do empreendedorismo?
- Eu (-) eu penso assim, que o (+) grande empreendedor (-) ele nasce de uma (-) de uma
grande necessidade, eu diria até pessoal. Aquele empreendedor que vai, realmente, ter grande
sucesso, ele (-) ele tem uma (-) sempre tem um leão correndo atrás, ele ta sempre acuado, né?
E essa é necessidade que faz a (-) o (-) a história do grande empreendedor. É (+) essa á uma
característica, outra aí é realmente ter vontade, é (+) gostar de assumir risco, (+) o risco faz
parte do (-) do negócio, sobretudo no (-) no nosso Brasil, né, com tantas dificuldades. Tem
muitas oportunidades, né? Mas tem um peso muito grande, como eu já disse, da carga
tributária. E (+) ser empreendedor e trabalhar de uma forma legal no Brasil, hoje, é muito
complicado, não é? É (+) mas não existe outra forma, tem que ser desse jeito. Então eu penso
que o (+) o empreendedor (-) ele tem que ta aí. Uma característica dele é (+) ele ta acuado e
118
ter que buscar uma alternativa de sobrevivência. E essa necessidade gera aí um caminho pra o
desenvolvimento de um novo negócio e aí com os riscos inerentes ao processo, ao negócio.
- Ok! Você teria aí alguma contribuição para dar a quem quer ser empreendedor do
setor de tecnologia? Uma sugestão? Um conselho?
- Olha, um conselho, né, é (+) antes de fazer qualquer (+) eu diria assim, qualquer publicidade
na junta comercial do Estado ou registrar empresa, pensar bem no negócio, né, ver se conhece
o ramo que ele vai atuar, é (+) entender bem como é que funciona a parte contábil, a parte
fiscal. Acho que é importante pra poder dimensionar (-) o seu negócio, né, se não ele pode
cair aí no (-) na vala (-) na vala comum e na estatística, né, das tantas unidades de empresas
que fecham antes dos (-) dos 5 (cinco) anos. Então acho que uma (-) além de conhecer o
negócio, de ter vontade de fazer, ele precisa fazer algumas contas, né, pra ver se aquele
negócio é adequado pro mercado dele, se o mercado dele já não ta saturado com a idéia dele,
se a idéia dele é original ou não. O mundo de tecnologia, ele tem que trabalhar muita na
originalidade, né? Então, trabalhar o negócio dentro de uma expectativa de (-) com bom
mercado: eu conheço toda a minha situação (-) financeira; vou ter condições de sobreviver no
tempo, né; Não dá pra você criar uma empresa (-) é (-) pensando que em menos de 5 (cinco)
anos você vai ficar rico e acabou. Salvo, tem no mundo, 2 (dois), 3 (três) exemplos assim,
mas na (+) na média você tem que (-) é (+) botar dinheiro na frente e ter um (-) ter muita
tenacidade pra conseguir (-) suportar (+) né, todas as dificuldades desse período aí de
maturação da empresa.
- É verdade! Pra complementar esse teu comentário, você poderia fazer, assim, uma
relação entre a realidade do negócio que você tem hoje, né, com a experiência e com essa
trajetória que você teve pessoal e profissional na área da tecnologia?
- Eu acho é (+) eu acho que é fundamental. (+) A minha formação técnica (-) é (-) me abriu a
mente pra tecnologia e depois, metade da minha vida profissional, eu trabalhei com (+) na
área de vendas né? E hoje na empresa (+) em que pese atuar na área de marketing (+) é (+) na
área comercial, em (+) cuidar da parte financeira é (+) todos nós aqui somos (+) um vendedor.
De forma que isso facilita muito a negociação, né, estar em constante contato com fornecedor,
com clientes é (+) eu sei o que é (-) qual a posição de quem está no (+) no outro lado da mesa.
E (+) eu só tenho essa consciência, disso hoje, em função, né, da minha trajetória, na (+) vida.
Acho que esse é um outro ponto importante. Acho que a experiência passada deve servir (-)
deve ser um (-) uma boa estrutura, um bom alicerce pro resultado, pra (+) pro teu negócio, pra
aquilo que você deve empreender. Tem que levar em conta muito (-) é (-) a tua base.
- Pra finalizar então, eu só queria que você pudesse fazer alguns comentários, né, sobre a
sua atividade atual, né, o quê que você pensa como empreendedor hoje, no presente, e
também no futuro?
- Tem uma (-) uma discussão que a gente tem (-), aliás, nos últimos 6 (seis) meses eu e o (-) o
meu sócio a gente tem feito bastante, né, o nosso mercado, hoje, é um mercado já saturado,
tem muita (+) muita concorrência. É um mercado que a gente confiou. Nós somos
especialistas nessa área de impressão. É (+) mas não obstante a isso, a gente precisa
reinventar (+) a nossa empresa. E aí como a tecnologia ta em constante (-) estado (-) de
mutação, nós precisamos trabalhar um (-) ainda que tenha aí uma (+) um link, uma (-) muito
grudado ao nosso negócio, precisamos reinventar a nossa empresa (-) no mercado de
tecnologia, porque o mercado ta indo, ta (+) ta perto de sair documentos físicos, documento
digital, na área de software, é (+) e ai mundo caminhou muito nessa área pra área de serviços
e nós temos, cada vez mais, que focar nessa área de serviços agregando a isso, né, a empresa
já tem um bom nome, uma (-) boa tecnologia de serviço, (+) uma boa qualidade (-) no (-) na
prestação de serviços. É (+) pra (-) continuar crescendo nós precisamos colocar um negócio
novo, um lote novo, dentro do nosso (+) seguimento (-) de negócio.
- Ok! Eu agradeço a sua participação.
119
APÊNDICE C – Entrevistado 3
- Eu gostaria que você comentasse a sua idade, né, e falasse um pouco sobre os teus
dados profissionais, hoje, a área de atuação que você está, né, o tempo que você está
atuando na empresa e o cargo e as responsabilidades que você possui hoje.
- 38 (trinta e oito) anos. É (+) tenho (-) formação técnica de segundo grau em eletrônica, fiz
também, (-) superior em direito. Sou advogado. E to fazendo o MBA em gestão empresarial.
Na empresa, minha posição, eu sou o diretor executivo. É (+) sou responsável por todas as
áreas, com exceção da área financeira.
- Ok! Eu queria que você falasse um pouco sobre a área de atuação no setor de
tecnologia, né, e por que quê você resolveu atuar nesse setor? Que influências você teve
pra atuar no setor de tecnologia?
- Bom, é (+) pela formação técnica em eletrônica (-) é (-) no início, eu fiz estágio numa
empresa (+) da área (-) de (+) é (+) T.I, na época, enfim, na área de informática estavam
surgindo os computadores e a partir daí eu fui (-) trabalhar em empresas do (+) que atuavam
no setor de automação bancária, também de tecnologia. Então, praticamente (++). Nas
maiores empresas, que atuavam na época no Brasil, na (+) naquele período tinha a (+) reserva
de mercado pra produtos de (-) informática, né? Então, existiam muitas empresas de
tecnologia e você não poderia trazer nada de fora, tinha que ser feito no Brasil. Então, tinha
empresas de produtos, enfim, pra todos os gostos aí no (-) no (-) no mercado. A (+) a partir
disso eu (+) sai dessa empresa, que era (-) a sede era em Curitiba. E (+) vim trabalhar aí na (+)
na empresa atual, que (-) é uma empresa, enfim, de porte (-) médio, né? E (-) também na área
de serviços. Mas, a evolução, acho que, é natural, né, de todo profissional e ele vai sempre se
ligar na área de negócios, né? Então, isso foi, vamos dizer assim, um (-) um caminho natural,
foi (-) tirando negócios e depois indo pra área comercial. A noção de solução, eu acho que,
afeta bastante isso também, né? Porque você não ta prestando só serviços ou vendendo
produtos, né? Você ta (-) é (-) provendo uma (-) uma solução pros seus clientes e se essas
áreas foram (-) integradas e eu acabei assumindo essas áreas.
- Ok! Você poderia comentar que necessidades você precisou aprender, desde que você
começou a atuar na área de tecnologia e se falta aprender algo ainda no setor que você
atua?
- Bom, é (+) tecnologia (-) o setor em si, né, (-) ele (+) vamos dizer assim, o seu
conhecimento é muito perecível, né? É (+) hoje você pode ser um profissional (-)
extremamente atualizado, 6 (seis) meses ou 1 (um) ano depois, né, é (+) você só sabe de
muitas coisas que não (+) não são mais utilizadas, não (+) não são mais utilizadas, estão
obsoletas, é (-) vira até (-) alguns comentários pode ser até (+) motivo de (-) risada do (+) dos
colegas, né? (risos) Então, eu acho que a atualização profissional (-) ela (-) ela tem que ser
constante. Leitura, envolvimento (-) com outras coisas, conhecer produtos, soluções e, não só
soluções aqui no (-) no Brasil, né, isso ta muito (-) planificado, né, quer dizer (-) o que tem de
melhor (-) no mundo. Porque os clientes, hoje, na verdade, eles não procuram mais uma (-)
uma solução local, é o que tem de melhor no mundo e eles tem acesso, também, facilitado a
essa informação. Então, não é difícil você encontrar um (+) cliente na verdade, que às vezes
em determinado assunto ele é um (+) ele é (+) mais bem informado, especialista muito melhor
(-) é (-) é (-) que você. Por outro lado, tem a questão também da (+) gestão de pessoas, né? Eu
acho que a área de T.I torna isso um pouco mais difícil, pelo perfil do (-) dos profissionais,
né? Normalmente são profissionais (-) mais jovens, pessoas in (-) inquietas, pessoas (-) é (+),
às vezes até, obstinadas, pessoas sonhadoras, vamos dizer assim. E é um perfil, assim, difícil
de (-) de trabalhar. Então, acho que, a gestão de pessoas, também, é algo assim, que por mais
120
que você (-) é (-) é (-) saiba né, ou pensa que sabe, você acaba (+) enfrentando situações
assim que (-) que é um aprendizado, situações difíceis. Eu acho que a gestão de pessoas é
realmente um ponto crítico da gestão.
- Ok! Você poderia me fazer alguns comentários em relação à relação que a organização
que você está hoje, que você empreende hoje, com o setor de tecnologia como um todo,
sendo que ambas são do setor de tecnologia? Fazer uma relação entre o setor e a
organização?
- Sim! Bom, o setor de tecnologia é bem amplo, né? Quer dizer, (-) ele envolve (+) serviços,
envolve softwares, envolve (-) é (+) consultoria, envolve equipamentos. Nós atuamos no setor
de infra-estrutura. Na parte de (-) mais especificamente, de (-) infra-estrutura de (-) energia
elétrica, é (+) a inserção, então, quer dizer, então, necessariamente está integrado, nós
estamos, quer dizer (-) o que a gente comercializa está integrado com outras soluções, ou seja,
outras soluções. E (+) cada vez mais, né, é (+) os clientes (-) eles (+) é (+) acabam (-) é (+)
solicitando (-) um envolvimento maior do fornecedor (-) vamos dizer assim, com essa
necessidade, quer dizer, envolvendo consultoria, né, a parte do (-) do desenvolvimento da
solução em si, o fornecimento da solução em si e depois, a manutenção dessa solução, né?
Então não dá, hoje, pra gente contar só como fornecedor de equipamento, quer dizer, tem que
agregar realmente como solução e principalmente, na questão de (-) de consultoria, porque
produtos e serviços, em tese, todo mundo conseguiria (-) fornecer (-) quase que em igualdade
de (-) de (-) é (+) solução. Mas o atendimento aí é determinante, mesmo, pra (-) pra escolha
do fornecedor.
- Maravilha! Você poderia fazer comentários também, por exemplo, se já houve, né,
acho que houveram, né, situações, vamos considerar, complexas ou críticas para a
empresa de tecnologia e aí o seguinte, se você poderia citar algumas situações dessas ou
uma específica, né, o que era o problema, né, como um todo e o que foi feito pra resolver
esse problema?
- Eu acho que o (-) maior desafio realmente do (-) do setor de (-) é (-) de tecnologia é (-)
acompanhar a evolução. Exige, se você está na área de produto exige grande, vamos dizer
assim, investimento na área de desenvolvimento e se você está na área de serviço, na parte de
(-) conhecimento, enfim, do (-) dos (-) dos profissionais. Associado a isso, eu considero que a
questão cambial, no nosso seguimento que é produto, ela foi e continua sendo ainda o maior
desafio. Porque na verdade não é a relação de ter um cambio mais forte ou mais fraco, é
justamente as mudanças (-) de sair do extremo do mais forte pro extremo do mais fraco e (-) o
empresário não sabe aonde vai parar. Daí você monta toda uma estrutura voltada pra produção
local por que é vantajoso num determinado momento, rapidamente essa situação se inverte e
passa a não ser mais vantajoso produzir no mercado local. Só que você não muda uma
estrutura com essa mesma agilidade (-) que (-) o câmbio evolui, E o quê que acaba
acontecendo? Você acaba perdendo competitividade e aumentando o (-) o (-) os seus custos.
Eu acho que (-) tentar se antecipar a isso (-) também é um exercício de futurologia, porque (+)
é (+) sabe-se aí que (-) os próprios economistas, né, quer dizer, (risos) vivem tentando
adivinhar, mas é um exercício assim que normalmente não (-) não (-) não acertam. Então, no
nosso seguimento é realmente a questão cambial (-) é sim (-) o maior desafio.
- Ok! Houve necessidade, ao longo da tua atuação, dentro do setor de tecnologia, buscar
recursos externos pra resolver determinados tipos de problemas na área que você ta
atuando?
- Como assim recursos externos?
- Dar, por exemplo, apoio, consultorias externas, parcerias, enfim, soluções ligadas à
atividade de vocês, que vocês não tinham internamente e que precisou externamente
buscar esses recursos.
- Se a gente teve alguma necessidade?
121
- Sim!
- Com certeza! É (++) tanto (+) na área de desenvolvimento, né? Existem é (+) às vezes, é (-)
soluções (-) específicas, né? Principalmente na (+) na área de conectividade. Existem padrões,
existem (-) é (+) patentes, existe propriedade (+) industrial, quer dizer, é (-) vinculado a isso
talvez necessariamente você tenha que buscar parcerias pra integrar isso (-) aos seus (-) aos
seus produtos e também, na (-) nas implantações de treinamento (-) relacionado a gestão.
Quer dizer, a própria implantação do sistema de qualidade é, vamos dizer assim, é um
exemplo disso, né? Quer dizer, você tem que buscar consultoria externa, você tem que (+)
capacitar, né, o (-) o corpo funcional pra (+) em relação às ferramentas (-) pra depois (-) é (-)
trabalhar, né, com (-) com (-) com uma gestão de (-) é (-) de qualidade. Então, as auditorias
que são, enfim, é (-) necessárias. E hoje, ta (-) vamos dizer assim, em função dessa exigência
do perfil (-) do cliente de solução, ta se (+) obrigando, praticamente, as empresas, porque
como (-) nenhum empresa consegue fazer muito bem tudo, né? Independente do ponto, né?
De procurar, não só de procurar num mercado local, mas procurar no mundo, né, empresas
que tenham um tipo de produto ou solução, enfim, ou que promovam algum tipo de serviço
pra agregar no portifólio de solução da nossa empresa.
- Ok! Contando um pouco mais com a parte de empreendedorismo, né, você poderia
fazer algum comentário ou alguns comentários sobre o que seria no seu entendimento o
que é ser empreendedor, que características você apontaria a um empreendedor e até
mesmo se você se define como empreendedor atualmente.
- Bom, eu (+) empreendedor eu acho assim que é um, realmente, um obstinado. É (+) é algo
pra poucos, né? Todos (+) quem ta de fora imagina que é fácil, mas quem já passou por isso,
né, ou tentou administrar ou montar qualquer tipo de negócio sabe o quanto (-) é difícil. É
difícil. E eu acho que empreendedor é aquele que tem uma idéia e consegue transformar
aquilo em resultado, né? Eu acho que todos têm uma idéia, tem um sonho, agora a diferença é
executar, né? E não é executar com qualquer resultado, é executar, realmente, com um (-) um
resultado positivo. Então, eu considero, assim, que (-) existem (-) muitos que pensam que são
empreendedores, mas poucos que realmente são. Porque não basta (-) ser bom naquilo que
faz, ter capacidade técnica, né? O empreendedor depende de outras variáveis também
relacionadas ao mercado, a (-) todo um contexto aí que vai muito (-) além (-) da capacidade
intrínseca dele. Pra falar a verdade, eu me considerava mais empreendedor, é (+) hoje (-) nem
tanto, em função dessas (-) desses desafios, né, que a gente tem que enfrentar (+) quase
diariamente e, nem sempre, com o resultado que a gente gostaria. Então, nesses momentos há
uma reflexão, até uma autocrítica muito grande, né? Será que se outras pessoas estivessem no
meu lugar (-) fariam melhor? Teriam um resultado diferente, né? Mas, enfim, você é
responsável por (-) por liderar, por (+) uma grande quantidade de pessoas que, enfim, que
dependem do seu (-) do seu resultado na (-) na (-) na empresa, então, ta lá realmente
capitaneando (-) essa nau aí, mas eu não me considero assim (-) já me considerei mais
empreendedor.
- Ok! (risos) Voltando um pouco mais pra parte de tecnologia, você poderia comentar,
hoje, pra um profissional de tecnologia, que conselhos que você poderia dar? Ou pra
quem quer iniciar um projeto de empreendedorismo na área de tecnologia, você teria
alguns comentários pra fazer?
- Bom, (++) primeiro (+) é (-) conhecer, né, pessoas e empresas (-) que (-) é (-) já existem, né,
ou que sejam (-) tenha uma certa similaridade com o modelo de negócio que pretende
implantar, pra (-) entender (-) das (+) dificuldades (-) é (+) enfrentadas pra interceder (-) do
resultado que se tem com isso e não ficar restrito a, somente, ao mercado local. Eu acho que
tem que (-) fazer essa abordagem não só no Brasil, mas também externamente, tentando
identificar as melhores práticas, as empresas que realmente (+) de sucesso ne (-) ne (-) nesse
seguimento pra ter, vamos dizer assim, uma boa referência. Porque as pessoas acreditam
122
muito que um (-) que um (-) uma boa idéia, vamos dizer assim, seja suficiente, né, pra ser um
bom negócio, mas (+) com certeza não é, né? Você tem que ser competitivo naquilo que você
faz né? E não adianta você ter uma boa idéia e ser competitivo naquilo que você faz se você
não possui cliente, né? Então, eu acho que, tendo uma boa idéia, você se considera
competitivo naquilo que você faz, analisou o mercado, existe potencial, realmente, pra isso,
você precisa ter os clientes. Alguém interessado nisso. Se você (-) montar o negócio pra
depois procurar os seus clientes, com certeza vai ter muita (-) dificuldade.
- Ok! Você poderia comentar, nessa mesma linha, algumas características suas, pessoas,
em relação ao teu negócio, hoje, como gestor, né? Complementando, ou seja, você deu
exemplo pra quem quer começar e, hoje, você está inserido nesse meio, você é um gestor,
você de uma certa forma é um empreendedor, né, como você atua nesse processo dentro
da visão que você colocou para os outros que gostariam de entrar?
- Bom, eu procuro me atualizar. Procuro (+) não ser nem muito otimista quando a situação
sinaliza, nem muito pessimista também (-) quando (-) a (-) a situação se (-) se apresenta. Eu
acho que você sempre tem que ser razoável. Você tem que (-) perceber oportunidades até na
dificuldade, né, porque elas existem. Não existe somente (-) oportunidade no momento da
bonança, ou quando todo mundo ta surfando ou a economia crescendo. Na dificuldade é que
eu acho que (+) é (+) que diferencia, realmente, os bons profissionais. São nos momentos de
crise. E o Brasil, vamos dizer assim, é um prato cheio pra isso. Tem (-) crise de todo tamanho,
de todo lado, a todo tempo. Então, eu acho que, um empreendedor, vamos dizer assim,
brasileiro, ele tem um (-) um grande diferencial nesse sentido. Quer dizer, essa capacidade de
adaptação. Eu também, me considero que tenho nesse sentido. É (+) a questão, sempre, de (-)
de se manter atualizado, né? É uma necessidade que você (+) é (+) não só no seu seguimento,
que mesmo que você atue na área de (-) de tecnologia, você não pode ignorar a economia,
você não (-) não pode (-) é (-) ignorar (-) mudanças culturais, você não pode ignorar o
externo, você (-) porque em determinado momento você pode ser pego de surpresa e (+) na
verdade, ser tarde demais. A janela já se fechou e por mais que você se esforce, você não vai
conseguir mais resolver (-) a (-) a (-) a situação. Então, eu acho que o fato de (+) ficar se
atualizando, observando o que ta acontecendo no (-) no (-) no mercado é uma forma de trazer
essa, vamos dizer assim, esse (+) essas informações internamente pra empresa (-) pra ficar
dimensionando e, vamos dizer assim, planejando e orientando o negócio pra os caminhos,
vamos dizer assim, dentro dessa (-) dessa batalha sejam considerados mais fáceis. Que a gente
tenha uma maior chance de (-) de ter resultados positivos.
- Ok! Você se prepara hoje, né, de alguma forma pra poder colher essas informações e se
preparar, ou conduzir o processo de gestão da tua empresa de tecnologia?
- Olha, um (-) uma das formas é o (+) o próprio (+) o MBA, quer dizer, em gestão, (+) que eu
estou (-) fazendo agora, né? Que a idéia era justamente trocar (-) informações com os colegas
de outras empresas. Os professores é (-) eles são, vamos dizer assim, eles são muito ricos
nesse sentido, porque eles possuem varias experiência e com (-) de várias áreas. E
normalmente, hoje, eu acho que cada vez mais os professores também estão sendo
consultores, coatings, enfim, tão (-) tão também tendo uma relação com o mercado até pela
necessidade de se (-) de se (-) de se atualizar, então eu acho que essa troca de informações,
quer dizer, é uma forma de fazer isso. Conversar (+) é (+) com outros empresários, mas
conversar vamos dizer assim, com quem (-) de forma desarmada né? Porque (-) é (+) todos
gostam de falar do sucesso né? Poucos gostam de abordar o fracasso, a dificuldade, né? E a
gente sabe que isso existe em (+) toda empresa, independente do (-) do (-) do (-) do porte, né?
Em algum momento a empresa ta passando, realmente, por (-) por uma dificuldade. Então se
você consegue, eu acho que é importante, você encontrar pessoas com quem você consiga
dialogar de forma (-) franca, né? Pessoas que são, vamos dizer assim, desinteressadas do (-)
123
do (-) do teu negócio e podem realmente opinar, ou trazer uma idéia ou mesmo você oxigenar
o que ta acontecendo. Isso eu procuro fazer.
- Beleza! Pra finalizar, eu só gostaria que você pudesse também fazer alguns
comentários sobre os planos que você tem, hoje, no presente ou até mesmo no futuro
dentro dessa área de tecnologia que você atua hoje.
- Em relação a (-) a (+) nossa empresa (+) é buscar (+) excelentes parceiros globais. Assim,
independente da (+) da onde estejam. Quer dizer, poderão ser chineses, americanos,
israelenses. Enfim, é (+) isso é importante, porque um diferencial (-) que pode se apresentar
hoje na China (-) pode mudar amanhã pra Israel, pode estar amanhã nos Estados Unidos,
como já esteve. Com já esteve na Europa. Eu acho que a gente não tem que ter limitações,
assim, é (+) de horizontes. E foco, eu acho que, tem que ta assim voltado pro resultado. Não é
o fato de você (-) fazer (-) a comida em casa, né? Que ela (-) existe uma tendência de você (-)
de achar que a própria ração é sempre a melhor e o que você faz, realmente, é sempre o
melhor e etc. Mas, com certeza, existem boas empresas (+) fazendo (+) excelentes produtos
ou tendo excelentes (+) soluções, né, que às vezes não são tão conhecidas, né, e que você
pode aprender muito com isso e trazer pro seu negócio, enfim, e (-) e conseguir é (-) é (-) um
bom resultado agregando essas (-) essas experiências. Eu acho que isso, vamos dizer assim, é
o que a gente ta (-) buscando agora. De um suprimento, quando eu to falando de suprimento,
não se limitando somente a matéria prima, mas de um suprimento de informação local ou
mesmo interno no Brasil, pra um suprimento global. Aonde elas existem, aonde então
produzindo isso melhor, aonde tem a melhor técnica, aonde tem a melhor informação, aonde
tem a melhor solução? Porque (-) os clientes sabem disso, tem conhecimento e desejam só
que alguém traga isso, né, e, de uma (-) de uma forma sustentada, que consiga não só trazer
mas manter essa solução aqui no Brasil e especialmente no mercado onde a gente atua.
- Maravilha! Agradeço a sua participação.
124
APÊNDICE D – Entrevistado 4
- Eu gostaria que você falasse a sua idade e algumas informações sobre teus dados
profissionais, né, o tempo de experiência que você tem e o cargo de responsabilidade que
você possui na sua empresa.
- Ta, eu tenho 27 (vinte e sete) anos. (-) Minha área (-) na empresa (-) é diretor geral. O tempo
de atuação é 1 (um) ano, mas eu já tenho experiência de quase 10 (dez) anos, (-) na área de
T.I.
- Ok! Falando um pouco mais em relação à questão da área de tecnologia como um todo,
né, qual foram os motivos, as influências que você teve pra atuar no setor de tecnologia?
- Na realidade eu acho que a questão da mudança. Eu acho que a área da tecnologia é uma
área de constante mudança e (+) eu sempre gostei de (-) de (+) desses desafios, de cada dia
aparecer uma coisa diferente, de cada dia ter que aprender uma coisa diferente. Acho que isso
que me motivou a ir pra área de T.I.
- Ok! Fala um pouco do início da tua atuação no setor tecnológico. Como é que foi esse
início? Você teve que aprender? O quê que você teve que se preparar? Quais foram os
fatores de uma certa forma macro que contribuíram pra você iniciar essa atividade?
- Acho que, salvo algumas pessoas, acho que a maioria das pessoas que começaram na área de
T.I elas começaram como micreiro, né? (-) O profissional que arruma micro. Seja na área de
telefonia, seja na área de (-) de telecomunicações e informática. Você sempre começa
arrumando alguma coisa. A grande maioria das pessoas. Então não foi diferente. Eu comecei
(-) concertando micro no laboratório de um colégio. Ai depois eu fui pra um provedor de
internet que era o quarto maior provedor de internet do Brasil e ai a gente começa a se
especializar. Porque na área de T.I você tem que, não adianta querer abraçar o mundo que não
(-) não lança. Tem que se especializar numa área e dessa área você ir estudando e sempre (-)
melhorando.
- Ok! Eu queria que você pudesse fazer também alguns comentários sobre, qual a visão
que você tem do setor de tecnologia em geral, hoje, na atualidade, né?
- Na realidade hoje o setor de tecnologia ele ta meio (-) banalizado. Eu acho que (-) é (-) cada
vez mais, (-) mais empresas entram no nosso nicho de mercado, mais produtos aparecem,
mais barato fica, mais concorrência se gera. É (+) acho que (+) acredito que (-) que pra você
se dar bem nessa área hoje tem que ter um diferencial, você tem que ter alguma coisa que os
outros não têm. Essa é a minha (-) hoje é minha visão.
- Ok! E que relação hoje você poderia dizer que a tua organização no setor de tecnologia
teria com esse mercado?
- Acho que (-) hoje, minha área de atuação (-) a área da atuação da minha empresa, ela é
focada na parte de (-) de consultoria, na área de redes. E eu vejo como hoje a área de redes é
um dos maiores gargalos na área de T.I, faltam pessoas qualificadas, as empresas hoje não
investem tanto quanto deveriam investir (-) nessa área de infra-estrutura. Ela está muito
preocupada com o final, com a ponta e não com o meio.
- Uhum. Ok! E nesse mesmo sentido assim, né, você destacaria alguns fatores que você
julga importante pra atuar nessa área, nesse seguimento de T.I?
- Acho que a qualificação profissional. Isso é (-) essencial (-) pra qualquer empresa. Acho que
uma empresa com profissionais capacitados (-) as chances dela (+) de dar cada vez melhores
resultados (-) aumenta. Acho que uma empresa que não tem uma formação profissional
qualificada e não seja organizada, ela não (-) o destino dela é o buraco.
- Ok! Então vamos comentar um pouquinho com relação à questão de situações vividas
na empresa, né? Você poderia citar alguns exemplos de alguma complexidade, de algum
evento crítico, né? Ou alguns problemas específicos que possam ter acontecido durante a
125
gestão da sua empresa, né? O quê que poderia ou o quê aconteceu efetivamente e se você
pudesse citar, por exemplo, o seguinte, o quê que foi feito pra resolver esses problemas.
- Você diz isso dentro da minha empresa?
- Dentro da sua empresa.
- Eu acho que o grande problema é a (+) falta de (-) de grande maturidade dos sócios. Acho
que é tudo gente muito nova e (-) às vezes isso pode gerar algum tipo de conflito, pelo fato da
(-) não ter tanta experiência no lado de empresa. Então eu acho que isso foi um dos (-) um dos
maiores (-) é (-) essa mudança de paradigma, de você parar de pensar como empregado, pra
começar a pensar como um empreendedor. Acho que essa é a grande (-) grande diferença.
Acho que muito pela pouca idade.
- Ok! E isso foi feito algum (-) teve algum exemplo que você pudesse citar do que vocês
fizeram pra começar a melhorar esse processo?
- Acho que muita conversa. Muita reunião dos sócios pra (-) pra que a gente possa (-) coloque
metas, já que a gente trabalha em parceria com outras empresas. Acho que (-) essa junção de
metas (-) acho que é uma coisa essencial. Depois que a gente começou a discutir isso (-) a
informação começa a entrar nas pessoas e eles começam a mudar a forma de (-) de (-) de
analisar o negócio.
- Ok! Vocês consideram que vocês buscaram alguma informação, né, ou alguém externo
a empresa pra poder auxiliar no processo de amadurecimento?
- Eu acho que sempre né? Eu acho que os conselhos das pessoas que estão a nossa volta mais
não fazem parte do nosso (-) do nosso mundo, eu acho que os conselhos são muito bem
vindos, né? Eu acho que (-) a gente (-) tem pessoas que a gente conhece que tem uma
experiência muito mais ampla que a nossa. Então a gente acaba meio que puxando a
informação deles, conversando, colhendo idéias e eu acho que isso é essencial.
- Ok! Qual teu entendimento, o quê que você pensa sobre o empreendedorismo como um
todo?
- Eu acho que empreendedorismo é uma palavra complicada de você (-) é (-) traduzir isso de
uma forma mais fácil. Eu acho que (-) donos de empresa existem milhares, empreendedores
existem pouquíssimos. A gente pode (-) a pessoa (-) eu vejo o empreendedor o cara que tem
uma visão que pouquíssimas pessoas têm. O cara que consegue enxergar coisas que
pouquíssimas pessoas enxergam. Ele é um (-) é um cara que (-) é um diferencial. Eu acho que
um empreendedor é um diferencial no mercado.
Eu acho que...
- Uhum. Você se definiria como um profissional empreendedor?
- Eu acho que eu to (-) to indo pra chegar lá. Eu acho que (-) é difícil você se colocar (+) dizer
que eu (-) sou né, eu (-) sou empreendedor. Eu acho que é uma coisa complicada. Acho que a
pessoa que (-) que é empreendedora, ela acaba (-) às vezes ela nem se liga que ela é
empreendedora. Ela faz uns negócios meio no (+) do nada e é o empreendedorismo, só que o
cara não (-) não se acha um empreendedor, é (-) é uma coisa complicada.
- Ok! E tu poderias definir (-) você acha que poderia conseguir definir algumas
características ou o perfil de um empreendedor? Especificamente pro setor de
tecnologia?
- Eu acho que (-) trabalhar (-) eu acho que o cara pra ser empreendedor ele tem que ter uma
soma de fatores. Eu acho que o cara tem que ser um líder, ele tem que ter essa liderança nata.
Ele tem que ter (-) amplas noções (-) de administração, por exemplo que na nossa área poucas
pessoas têm. Economia. É (-) negócio. Eu acho que o empreendedor ele (-) ele tem que puxar
muita (-) ele tem que deter muito conhecimento. E eu vejo que (-) na nossa área, o
empreendedor é um cara que (-) ele consegue ta (-) à frente das coisas. Um exemplo é (-) os
sócios do Google. Ou seja, os caras são empreendedores, eles estão sempre um passo a frente
do que a concorrência deles.
126
- Você consideraria que já se preparou pra conduzir a tua vida profissional hoje dentro
da área de tecnologia? O quê que você poderia comentar em relação a essa questão de
preparo?
- Preparo? Eu acho que eu me preparei. Eu acho que (-) eu fiz uma faculdade voltada pra isso,
pra gestão de T.I que é uma coisa muito complicada. É (+) acho que quem trabalha na área de
T.I não para de ler nunca. Então, eu acho que, a maioria das pessoas hoje que eu conheço da
área de T.I elas estão preparadas, porque elas estão sempre adquirindo conhecimento. Pelo
fato (-) o fator da mudança, o conhecimento é uma coisa que (+) tu tem que ter.
- Só pra complementar assim, tu poderia também fazer alguma relação entre a tua
atividade atual no negócio de tecnologia, né, e uma experiência profissional desde o
início da tua atividade?
- Fazer uma comparação entre as...
- É! Ver assim (-) comentar, por exemplo, a tua trajetória profissional e, né, desde o
início, né?
- Do início?
- É! Fazendo uma comparação aí da tua atividade atual como um empreendedor, né?
Que mudanças você poderia comentar em relação a isso?
- Ah, eu acho que a mudança, ela (-) ela mudou na (+) do (+) eu acho que a primeira mudança
eu acho que foi no lado do (+) do executor pro pensador, né? Porque eu acho que pra um
gestor de T.I (+) um (-) um diretor de empresa ele (-) ele (-) se afasta do lado braçal (-) da
área de T.I e acaba (-) pensando num (-) contesto, né, pensando num todo. E, (-) hoje, a gente
acaba, eu acho que a maioria das pessoas hoje que estão em cargos de decisão, dentro de uma
empresa de T.I, elas acabam nas horas vagas, pode se dizer assim, voltando ao seu passado,
né? Elas acabam fazendo algumas coisas, mexendo em algumas coisas. Até mesmo, a gente
brinca, que é pra não perder o costume, né? Porque se não depois, pra você chefiar uma
equipe, gerenciar uma equipe (-) de três, você tem que ter conhecimentos pra (-) pra conversar
de igual pra igual (-) com as pessoas, acho que isso é o (-) é o essencial. Então, acho que eu
vejo que a minha (-) minha carreira profissional é aquele negócio (-) ela foi indo degrau a
degrau, mas acho que é uma coisa natural, acho que a pessoa ta buscando o conhecimento, vai
se preparando e você acaba subindo, né? É uma coisa gradativa. Ficou lá atrás, o pessoal da
minha época, ficou lá atrás quem quis ficar. Acho que quem aproveitou, acho que foi
seguindo.
- Ok! Pra finalizar, você poderia fazer alguns comentários sobre os teus planos pro
presente e pro futuro como empreendedor na área de tecnologia?
- Eu acho que o presente é (+) conseguir fechar o ano azul, (-) né? Eu acho que esse ano não
ta sendo um ano muito fácil pra (-) pra maioria das empresas, mas também não ta sendo um
ano difícil e (+) como meta futura eu acho que é (+) conhecer novos produtos, conhecer novos
fabricantes. Já fiz um trabalho pra esse lado (-) de representação de (+) de produtos de
tecnologia, então, a cada dia surge uma nova tecnologia, surge um novo negócio. Eu acho que
essa (-) essa (-) essa busca por essa (-) por essa (-) por esse (-) por um produto cada vez
melhor, eu acho que isso é essencial pra qualquer empresa. Então acho que como meta futura,
acho que é agente sempre ta correndo atrás, indo atrás de novos produtos, novos parceiros,
novos negócios. Eu acho que (-) isso é (-) o essencial.
- Ok! Agradeço a sua participação.
127
APÊNDICE E – Entrevistado 5
- Queria, inicialmente, que você pudesse falar um pouco sobre a tua idade, a tua
experiência profissional, né? O tempo que você atua na empresa e até descrevesse um
pouco assim do teu cargo, das tuas responsabilidades que você tem hoje.
- Ta, eu tenho 36 (trinta e seis) anos. Trabalho (-) hum (+) em termos da minha vida
profissional inteira? Comecei aqui em 91 (noventa e um), to até hoje. Então, comecei como
estagiário e foi indo (-) até chegar, hoje, como diretor técnico. (+) Atualmente eu sou
responsável pela Equisul, (-) equipamentos eletrônicos, que é a (-) empresa do grupo Equisul
responsável pela área de serviços. Atuo aqui (-) desde a parte comercial, administrativa, agora
(-) esse ano também, financeira e a parte operacional técnica, né? Informação de preços, (-)
elaboração de (-) propostas comerciais pra (+) desde a estação com cliente indireto, e (-) a
estrutura técnica, né, do andamento de contatos.
- Ok! A empresa que você atua hoje é uma empresa voltada para o segmento de
tecnologia, né? Você poderia comentar assim, alguns fatores que influenciaram você
iniciar a trabalhar nesse segmento de tecnologia?
- Não! Bem, eu comecei a trabalhar na Equisul era (-) eu já era, no caso, estagiário da área de
comunicações, né? A Equisul já trabalhava na área de tecnologia, né, quando eu comecei, né?
Na área de no-breaks, né? No guia de potência. A (+) de lá pra cá, o que agente tentou foi
agregar junto do (-) do (-) dessa área de no-breaks (-) tudo que tava em volta, né, vamos dizer
assim, toda a parte de infra-estrutura. Que ai entrou área de telecomunicações, (-) que é a
parte de infra-estrutura, comunicação de dados, hard da parte de wireless. Que também ta
ligado a parte de energia, porque é tudo alimentado pela parte de energia. Na área de energia
também incluímos ai a parte de retificadores, versores e também grupos geradores, e (-) a (+)
área de ar condicionados, né? Então, ela (+) com o passar dos anos ela (-), na verdade, essas (-
) ligações entre (-) entre as áreas, entre essa (-) essa parte de infra-estrutura para T.I, né, foi se
complementando e foi criando essas três áreas que a gente falou (-) que eu atuo hoje, né? Que
é telecomunicações, energia e ar condicionados.
- Ok, desde o início das tuas atividades, assim, na empresa, né, que você falou que
sempre atuo aqui na empresa, né? Você se preparou pra, de alguma forma, atuar nesse
segmento, em termos de treinamentos, em termos de cursos, em termos de formação,
assim? Você teve algum preparo? Você buscou alguma coisa, assim, pra complementar
seu currículo?
- Sim, eu acho que (-) eu comecei como (-) técnico em telecomunicações, na verdade, eu tava
terminando escola técnica, (+) depois, logo seguida, eu iniciei o curso de (+) administração, (-
) né? O bacharel em administração. Me formei em administração. (+) Nesse (-) período
também fiz alguns cursos como ISO 9000, adentrou interna qualidade. É (+) mais alguns
cursos na área, também, administrativa, assim. E na parte técnica cursos com os fabricantes da
(-) tanto da parte, também, de telecomunicações como da parte de energia, né? Pra sempre ta
mantendo atualizado na questão tecnológica, conforme a gente ta (-) ta atuando. A (+) depois
fiz um MBA, também, na área de (-) administração, né, a (+) administração global. E por
último agora, foi já (-) já atuando num cargo já (-) é (-) de direção da empresa. Foi um dos
conhecimentos que me faltavam, que eu sentia muita dificuldade, (-) era na questão tributária,
onde foi à especialização em gestão de direito tributário. Onde hoje me ajuda muito é (-) na
(+) no planejamento tributário da empresa, não só aqui da Equisul, como das lojas que atuam
também, hoje, que é microempresa. Então essa (-) essa parte tributária (+) me ajudou bastante.
O conhecimento que (-) também tem que se (-) manter muito atualizado porque muda muito,
né?
128
- Uhum! E especificamente na área de, na formação tecnológica, assim né? Você sente
que tem alguma necessidade ainda pra se buscar ainda em termos de atualização?
- Sim, a tecnológica, acho que, é a área que mais (+) é (+) mesmo eu tendo, eu acho que, eu
tenho um bom (-) base tecnológica, mas ela é muito dinâmica, né, na verdade, muda (-) muda
muito, né? Então, eu acho, por exemplo, na área de (+) T.I, de caminho estruturado dentro da
parte de arquivos, ela de um ano pra cá mudo muito, a parte de wireless evoluiu muito, muito,
muito. Então, do que agente viu há 2 (dois) anos atrás, hoje em dia ta muito diferente, né?
Então, quer dizer o que? Ela é muito rápida e (-) como eu assumi muitas questões
administrativas, essa parte, realmente, ela fica um pouco a (+) desejar, vamos dizer assim, né?
Está começando a ficar um pouco pra trás a nível de conhecimento (-) tecnológico, né?
- Falando, até comentando um pouco mais, complementando um pouco mais essa
questão da parte tecnológica dessa atualização né, você poderia comentar, assim, uma
visão geral sobre mercado de T.I como um todo, hoje? Como é que você vê esse
mercado?
- Pois é, assim, o mercado de T.I é (++) eu vejo assim, mais na questão (+) é (+) de serviços,
né, voltados para a área de T.I. A parte de produtos é uma parte que evolui muito, eu vejo hoje
é que não tem (-) um diferencial do produto, os produtos são muito parecidos, né? Ou chegam
muito (-) juntos na verdade os lançamentos no mercado. Não tem mais assim uma, (+) como
tinha há alguns anos atrás, uma (-) um fisco da vida, uma (-) uma, pelo menos, umas marcas
assim que se (-) destacavam, e eram (+) hoje eu vejo que tá muito padronizado a nível de
qualidade de produto, né? Muitos produtos com qualidade e preço bom, né? E (++) o tempo
na verdade não tem a equipe atualizada em nível de (+) é (+) conhecimento técnico, só que o
mercado (-) é (-) pelo que pude perceber, é muito rápido, né? É (++) em questão tecnológica,
né, (-) de conhecimento. Então, (-) a (+) estrutura (-) que eu acho que tem que ser preparada
com, lógico, uma empresa de serviço, assim, é ter uma estrutura técnica com (-) um bom
embasamento técnico, né? De conhecimento, né? Pra depois (-) para poder agregar, (-) com os
anos, assim, essas novas tecnologias e possa ter condição de montar a infra-estrutura. Que a
infra-estrutura é a única coisa que eu percebo, ainda, que ela ta (-) que não é tão rápida é a
estrutura para a área de T.I, né? A tecnologia de T.I em si ela é muito rápida, então, nosso
perfil (-) eu (+) preferi ficar (-) na questão da infra-estrutura para atender na área de T.I, né?
Não (-) não tentar acompanhar essa velocidade da área de T.I, porque ela é muito rápida.
- Tu conseguirias elencar alguns fatores assim que você julgaria importante para uma
empresa atuar nesse segmento de T.I?
- Olha, investimento em (-) treinamentos, (-) qualificação de mão de obra (-), parceria forte
com os fabricantes, né, com os representantes, com as empresas, né? Tem que ter uma ligação
muito (-) muito forte com eles (-) para poder (-) buscar essa atualização (-) praticamente (-)
diária aí de (-) de informação. Eu acho que, a forma de parceria. Parceria forte, com fabricante
forte, com (+) empresas (-) sérias (-) que trabalham né, que não tão entrando para fazer
aventura, (-) com produtos sérios. Eu acho, que esse aí é o grande segredo para tu poder se
manter. É (+) não aventura (-) não coisas de curto prazo. Eu acho que, tem que se pensar em
longo prazo. Tens que querer ir e (+) a coisa ir evoluindo junto.
- Ok! Você poderia citar algum exemplo sobre alguma situação complexa, algum evento
crítico que, você como administrador, né, na área de T.I passou dentro da empresa? E
que soluções vocês, né, você buscou, ou a empresa buscou para que vocês pudessem
resolver essa situação?
- Problema de T.I dentro da empresa?
- Uhum.
- Hum.
- É ou como um todo né, uma situação complexa, né? Não necessariamente T.I, em que
estão inseridas né, mas uma situação complexa que a empresa passou e ai vocês tiveram
129
que buscar alternativas ou que tipo de alternativas vocês buscaram, né, pra poder
resolver essa situação?
- Pois é, assim, (-) na área de T.I, agente passa (-), por exemplo, dentro da (-) nossa estrutura o
T.I, o T.I da própria (-) da própria empresa, (+) situações, por exemplo, com mudança (-) do
nosso RP do Microsiga, atualização dele agora que teve (+) neste ano né? Então, isso foi um
caso. Foi se pensado a nível de (-) atualização do sistema. (+) E quando foi feito a
implantação, a própria parte de Hardware e equipamentos, nada tava (-) adequado. Tivemos
que atualizar desde servidores a (+) arquivos de rede, estações de trabalho. (-) Nada rodava.
Tudo fico pior. Se pagaram (+) nós pagamos muito caro, na verdade, pra ter esse novo
sistema atualizado e (-) nada funcionou. Na hora da virada ficou muito pior. E (+) como que
agente buscou? Agente buscou, na verdade, uma consultoria externa. Com a própria empresa
também, a Microsiga. Buscando qual era (+) as necessidades internas de atualização, quer
dizer o que? Foi uma coisa (+) que era pra vim pra melhor e (-) demorou praticamente um
mês assim até se adequar a questão de T.I interna nossa para conseguir funcionar, hoje, de
uma forma satisfatória e, possa, realmente, ter um ganho na melhoria do sistema. Então, eu
acho que isso ai foi uma coisa, mesmo a gente sabendo, conhecendo hardware, (-) conhecendo
das (-) das limitações, não se, (+) a gente não se ateve, né, nessa (-) nesse problema que surgiu
com a mudança de software.
- Ok! Poderia também fazer algum comentário em relação assim como é que você
buscaria, como que a empresa ou você como gestor busca informações pra sua gestão
dentro da empresa, né?
- A gestão geral assim?
- A gestão geral, né, da empresa.
- Eu busco através de que? Informação (-) no jornal, de forma geral assim, né? Jornal, através
da (-) da apple alguma coisa. A nível de conhecer o mercado mais generalizado. Reuniões
com clientes, né? É uma forma que agente ta (+) todo mês visitando os principais clientes que
agente têm, com (-) com contratos maiores. (+) Mesmo menor, tentamos comentar,
conversando bastante, conversando com eles, dizendo quais são as tendências. (-)
Acompanhando também a movimentação do (++) do Estado. Ai, né, esse ano de política, o
que vai acontecer? Tudo isso influencia muito, na verdade, então, agente tem que busca essa
informação pra (+) tentar manter atualizado né? (+) E na parte de tecnologia, é visitação de
feira né? Participando pelo menos umas duas, falo participando, mas é visitando, pelo menos,
umas duas feiras por ano, né, de tecnologia para se manter atualizado. Agora também, por
exemplo, na área de segurança, a área de CNTV, uma área que agente ta atuando bastante e ta
buscando bastante informação através de feira, (+) e através dos (-) dos (-) dos fabricantes né?
Sempre fazendo um workshop com o pessoal. Conversando né? Nessa linha.
- Ok, poderia fazer algum comentário, assim, o que você entende como
empreendedorismo né? Que características você apontaria, assim, pra um
empreendedor? E, até mesmo, se você se define como um profissional empreendedor.
- Pois é, eu vejo assim, um empreendedor tem que ter (-) coragem de (-) de acertar e errar. E
ele tem que querer ganhar mais né? Acho que essa que é a vantagem de ter um cara que é
empreendedor. Tem que buscar crescer né? Ele tem que ter vontade de crescer e não ter medo
de desafio, não ter medo de ficar devendo pra ninguém né? Saber negociar. Saber que isso faz
parte. Que hoje em dia (-) tem que ter (-) tem que gostar desse desafio. Isso pelo menos é o
que eu vejo, mas também, ser um empreendedor, hoje, no Brasil, é um desafio muito grande.
Eu vejo que, no meu ponto, eu assim (-) eu (-) como característica de empreendedor, eu gosto
muito do que eu faço. Eu gosto de negociar, gosto de trabalhar, gosto de fechar negócio, gosto
de administrar contratos, (-) mas poderia também ta trabalhando numa empresa. Não como (-)
diretor, mas como alguma outra função. Acho que eu também estaria realizado se eu (-)
tivesse, não digo, a total autonomia que eu tenho hoje, mas as minhas funções que eu faço
130
hoje, se eu tivesse como planejar, executar, acompanhar né? Acho que eu também taria (-)
estaria feliz. Então, eu vejo assim que eu não (-) sou um (+) um empreendedor nato, como (+)
posso considerar.
- Ok! E você teria alguma sugestão? Algum comentário seu, por exemplo, em relação a
quem quisesse atuar, hoje, no segmento de empreendedorismo, na área de tecnologia
né? Que características, né, ou que fatores você consideraria importantes para quem
quer atuar né no setor de tecnologia?
- Olha, um ponto importante, que eu vejo, é (-) que primeiro a pessoa (-) tem que ter
conhecimento técnico. Gostar, conhecer. É (+) tem que ter bom (-) uma boa formação técnica.
Buscar esses conhecimentos. Não só (-) o conhecimento de mercado, de experiência, mas ter
uma boa formação, com cursos (-) extracurriculares. Com formação na (-) na universidade e
(+) se manter atualizado. (+) Aprender um bom inglês, também, que é importantíssimo nessa
área. Isso, é o (+) praticamente, o mínimo tem que saber o inglês. O espanhol seria muito
importante para atuação aqui no MERCOSUL, principalmente, a posição que agente ta aqui
no sul do Brasil. A (+) buscar boas parcerias, pessoas sérias. (-) Trabalhar bastante, que é (-) é
(-) é puxado, não é (+) não é qualquer serviço mais intelectual. O nível de conhecimento, mas
é um serviço também muito puxado que exige uma, a (+) questão da segurança da
informação, a (-) quase dependência das empresas hoje é (++) em volta da área de T.I né?
Tornou a área de T.I, assim, (-) quase o coração da empresa. Independente se é indústria, mas
uma área de serviço né, ta todo mundo dependendo da área de T.I na? Então, o serviço tem
que ser realmente (-) muito especializado. Acho que, buscar especialização, buscar um foco,
um nicho (+) que se tenha mais conhecimento, tem algum diferencial em relação aos seus
concorrentes, e (-) trabalhar em cima disso.
- Pegando essa mesma linha, você poderia fazer uma relação entre a tua gestão, hoje, na
área de TI, a tua experiência ao longo desse prazo, né, para tua vida profissional hoje e
essas características empreendedoras?
- Na minha vida profissional?
- É, fazer essa relação entre essas características empreendedoras, tua trajetória
profissional, né, desde o início até hoje no setor de tecnologia. Poderia fazer uma relação
entre, basicamente essas características que você colocou?
- Não, eu vejo assim ó, (+) eu sempre gostei da tecnologia, né? Então, na minha vida
profissional comecei já em telecomunicações, dando embasamento muito bom, eu peguei
também o “boom” da mudança de telecomunicações e isso me fez aprender muito, a (+) além
(-) além da Equisul, que trabalha, basicamente, com energia, telecomunicações, ar
condicionado (-) eu tive uma lan house, então eu atuei também nessa parte de (-) venda de
serviço (-) de (-) na (-) na (-) de comunicação, tive uma empresa, (-) ainda tenho na verdade,
uma empresa que trabalha na parte de desenvolvimento de software (-) para web. Então, é
uma coisa que eu gosto também, que (-) que (-) que é uma coisa muito específica. Eu trabalho
com sites e (-) programação pra web. Que é uma área (+) que é muito desafiadora. No início
(-) hoje em dia bastante, todo mundo (-) todo mundo faz site e tal, e por trás, quem não tem
conhecimento sabe que é muito mais importante. Tem um aprofundamento muito maior na
parte de segurança. Então, é uma área que tem um desafio, mas tem que ter calma, tem que ter
(+) persistência, né? E, eu acho que, eu (+) vou continuar insistindo (-) nessa área, também,
de (-) internet, né? Assim, (-) em questão de empreendedor eu acho que (-) eu gosto disso,
mas a (++) a Equisul, essa trajetória da Equisul, ela me deixou muito (+) não digo congelado,
na verdade, a gente fica numa (-) numa (-) numa situação um pouco estagnado né? Porque é
muito tempo, onde eu vejo que eu trabalho na Equisul. Então, mesmo tendo essas atuações
fora da (-) Equisul, isso me deixa um pouco sem uma percepção (+) de como poderia ser
diferente ou fazer diferente uma (-) então, eu tento buscar isso, mas não sei se realmente, eu
vou dizer pra você assim, não sei se essa forma de (-) empreender aqui na Equisul nós
131
estaríamos na (+) seria realmente esse modelo né? Então, (-) é um pouco complicado para
mim.
- Bom, tu até comentou agora pouco que quem mesmo tendo essa relação com a Equisul,
essa trajetória muito grande, mas você acabou mesmo nesse período desenvolvendo
outras atividades também ligadas a área de tecnologia, né? E você poderia destacar de
repente algumas situações inesperadas que você teve nesse período, que você tocou essas
atividades em conjunto?
- Sim, por exemplo, quando era na (-) na área da lan house né? Então, eu montei uma lan
house no tempo ali que era (-) febre lan house e tal, todo mundo correndo pra (-) pra lan
house. Porque não tinha, na verdade, o que quê aconteceu nesse período também? A lan house
(-) ela buscavam (-) as pessoas buscavam jogos e acesso, principalmente, acesso a internet.
Porque o acesso á internet além de ser caro, poucas pessoas tinham, não tinham computadores
(-) ou (-) a demanda, né, era (-) reprimida a nível de (-) ter porta de adsl vaga. Não tinha
suficiente para atender a (-) população. (-) E o que aconteceu? Além dos microcomputadores
(-) nesse período caíram muito o preço, ficaram muito baratos, o acesso ficou muito mais
fácil, crédito, conta. Há (-) também a disponibilidade de ter adsl em casa, o preço recuou e
todo mundo pode ter hoje. E isso afetou (-) isso afetou diretamente, por exemplo, a (-) a área
da (-) lan house, que tentaram buscar o que? Novas (-) é (+) formas de vender o serviço. No
meu caso, com (-) devido a nossa localização, o nosso tamanho era pequeno também, era (-)
era apertado, agente (-) acabou indo pro softwares dentro da lan house também, desenvolveu
o software inclusive, mas (+) influenciou diretamente. Então, eu vejo assim, a área de T.I,
essa mudança (-) dela, essa velocidade dela, influenciou diretamente na vida, no nascimento.
No início reina e na morte, vamos dizer assim, do negócio ligado a lan house. Na questão do
(-) do (+) da empresa de software, por exemplo, ela (-) ela nasceu para fazer hospedagem de
software. Que era uma coisa. Hospedagem de página de internet, o (+) o nosso pacote era
vender o que? Não vendia o software, né, a página da internet, eu vendia, na verdade, a
hospedagem. (+) Só que isso aí também, o que? Em menos de um ano, um ano e meio mudou
radicalmente. Então, enquanto se cobrava uma hospedagem por um preço x, criaram-se no
Brasil grande datacenters que, geralmente, o das próprias operadoras inclusive (-) e que com
preços irrisórios se paga hospedagem, com qualidade e com (-) garantia de banda. E que (-)
matou, vamos dizer assim, essas, não (-) não só eu, né, não eram (-) não chegava a ser um
provedor de internet, mas (-) fazia parte de um trabalho de um provedor. Então, como os
provedores também, praticamente, acabaram hoje me dia, né? Foi um reflexo também nessa
empresa. Ela teve que mudar completamente de (-) de (+) de foco ali, de saída da (-) da (-) da
questão da hospedagem, de ter o hardware, de ter a linha, de ter a (-) infra-estrutura pra
atender a internet, pra partir pra operação de serviço puramente de software né? Então, por
exemplo, a área de T.I em (-) ela é muito rápida, ela é muito violenta. Ela faz mudar
realmente o rumo de uma empresa (-) e (-) se não mudar a empresa fecha como foi o caso da
lan house, por exemplo.
- É!
- Tem que acompanhar e se não acompanhar dança né, e (-) não (-) não tem perdão. Eu vejo
isso na área de energia é um exemplo, é grande. Na área de no-break, por exemplo, que agente
atua. Que (+) a Equisul aqui, por exemplo, demoro, eu vejo, pra começar a atuar com no-
break importados. E hoje (-) ela já tem o no-break importado, (-) só que já existe “n”
empresas com no-break importados (-) que praticamente todos vêm da China, com preços (-)
muito bons, com qualidades (-) excelentes né? (-) E a Equisul, com isso, perdeu muito isso
pra mim. Mesmo não vendendo no-breaks, eu perco muito o serviço dos no-breaks que não é
meu forte né? Então, hoje eu to, como eu sou do grupo, não trabalho com outra marca, (+)
perco mercado para os importadores (-) que tem (-) vendem no-breaks. Então, com essa
velocidade, ou tu quer se manter, acompanha rápido, não deixa passar, ou tu fica pra trás e
132
não consegue mais (-) acompanhar, ou alguém já passou por cima de ti, ou tu já perdeu
mercado e pra retomar é sempre mais caro, é sempre mais penoso né? E teu cliente já era.
Agora pra recuperar ele tu sabe que é (+) é muito mais difícil.
- É verdade! Ok! Pra finalizar eu só gostaria que você pudesse fazer um breve
comentário sobre planos na área de tecnologia. Você tem planos no presente e até
mesmo no futuro?
- Pois é.
- O que quê você poderia me dizer sobre eles?
- Eu comentei contigo assim né? O que quê eu imagino aqui da Equisul né? Eu imagino é (+)
preparar, (-) focar, principalmente na área de energia, de infra-estrutura, calefações e ar-
condicionados, na questão de infra-estrutura. Porque que eu to nessas três áreas, é o que
comentei já. É pela (+) velocidade da (-) tecnologia. Não que ela é mais lenta que área de T.I,
vamos dizer assim, com equipamentos de ponta, (+) da parte de wireless, na parte de
hardware, na parte de. Não que ela seja mais lenta, mas é que a (+) necessidade da infra-
estrutura, da implementação é que não é a mesma. Então, eu quero me qualificar em cima
disso né? Manter qualificação. O pessoal tem que aprender, por exemplo, hoje nos fomos
sentar com ???, são computadores. A pouco tempo atrás não era, era tudo mecânica. Então o
profissional tem que se atualizar. Só que dentro daquela especialidade dele. (+)
Diferentemente quando agente tinha equipes fazendo, por exemplo, instalação de rádio e
torres a (-) dois, três anos atrás (+) que exigiam um nível de especialização enorme, uma
estrutura enorme e hoje, esse mesmo rádio, qualquer técnico com (-) uma maletinha vai lá e
instala e não precisa ter infra-estrutura nenhuma. Então, essa (-) essa (-) essa perda, na
verdade, de valor claro, cobrava R$ 10.000,00 (dez mil reais) por uma instalação de radio,
hoje se cobra R$ 1.000,00 (mil reais) pra fazer o mesmo serviço entre aspas. Porque na
verdade (-) o hardware se tornou mais simples, a antena diminuiu, (-) praticamente é tudo
plug and play, quer dizer o que? Que aquela especialização daquele profissional (-) se perdeu,
não precisaria ter mais aquele especialista. Então, trabalhar com um certo nível, mas a infra-
estrutura continua sendo a mesma. Então a estrutura, ela (-) a (-) evolui, mas numa velocidade
que eu considero menor. Então, nessa velocidade que eu (-) quero começar a acompanhar. E
no futuro (+) se eu conseguir voltar a (+) ter alguma (+) a verificar algum nicho, uma
abertura, ou um mercado (-) que eu consiga atuar na área de tecnologia eu volto né? Mas (-) é
(+) isso exige, além de investimento, riscos né? Porque tu tens que investir em equipe, investi
em comercial, investir em trabalho, (-) pra ganhar esse (-) mercado, entrar nesse mercado,
depois se manter nele e se manter atualizado né? Então, isso vai depender de parcerias futuras,
de (-) é (+) do dólar, como ele vai se comportar durante esses últimos anos, como que vai ser
daqui para frente. Então, nosso (-) o nosso planejamento agora é assim. Pro ano que vem ele
deve se manter na mesma linha . Não vamos entrar, assim, forte na área (-) de tecnologia de
ponta. Vamos ficar sempre na parte de infra-estrutura. E (+) vamos acompanhar, vamos sentir
de perto. Com isso aí, eu acho que vai dar uma certa (+) eu imagino que vai parar de mudar
tão rápido né? Vai dar uma diminuída, porque está muito rápido. A gente vê assim, (-) eu
acho que uma velocidade muito grande, mas (-) se tudo continuar assim, a gente vai tentando
acompanhar. E (-) depois chegar a alguma área (-) algum nicho (-) tecnológico mais no futuro,
que seja mais específico também e, mais (-) próximo também na área de energia, próximo na
área de refrigeração, próximo na área de telecomunicações né? Não fugindo muito dessa (-)
desse nosso know-how que a gente já tem hoje, que adquiriu nesses últimos anos aí, né?
- Uhum! E uma última pergunta. E você, como profissional, qual seriam seus planos ai
para o presente e para o futuro?
- Pois é, eu acabei esse ano (-) a (-) minha (-) pós-graduação em (-) direito tributário. (+) Eu (-
) quero (-) a partir do ano que vem (-) fazer uma (-) voltar para a área de (-) tecnologia, na
verdade, né? Então, eu acho que na área administrativa, além da minha formação é em
133
administração, MBA, essa questão de (-) do direito tributário. E (-) eu quero a partir do ano
que vem, voltar a estudar na tecnologia. Então eu vou fazer ou tecnólogo na área de
eletrotécnica ou engenharia de telecomunicações. Voltar a agregar mais nessa área de
tecnologia (-) pra poder no futuro, realmente, (-) estar mais preparado e se manter atualizado
né? Eu acho que a única forma é essa. A gente se manter atualizado. Se a gente quiser
trabalhar como profissional na área de tecnologia (+) tem que estudar (+) não tem jeito. E
como eu to, nos últimos anos, muito voltado para área administrativa, o ano que vem a
previsão (-) era pra ser esse ano, mas por força da família (-) não me deixaram, ai tinha que
ficar estudando sábado e domingo, estuda sábado o dia todo ai não dá. Então, ano que vem eu
vou voltar, realmente, pra essa área de tecnologia e me manter atualizado né? Mesmo
trabalhando na Equisul ou não né, mas voltando pra essa (-) área, estudar realmente na área de
tecnologia.
- Ok! Bom, agradeço pela tua participação.
134
APÊNDICE F – Entrevistado 6
- Gostaria que você iniciasse comentando a tua idade e falasse uma pouco da área de
atuação que você tem hoje na área de tecnologia, né, o tempo que você atua nessa área
de tecnologia, né, e um pouco das tuas responsabilidades como sócio da tua empresa.
- Bom, primeiro, pra me apresentar, meu nome é Leonardo Becker Peres, tenho 23 (vinte e
três) anos, e trabalho já a 5 (cinco) anos dentro da área de T.I. Hoje sou um dos sócios da ER3
tecnologia da informação. Uma empresa que é (-) começou pequena, começou pra (-) atender
uma demanda ai (-) no mercado, principalmente num (-) num outro (-) perfil de clientes
nossos. (+) Então, o nosso foco então é (-) prestar serviços.
- Ok! Poderias fazer alguns comentários assim, por que quê você iniciou a tua atividade
na área de tecnologia né e quais foram às influências que você teve pra começar a atuar
nessa área de tecnologia?
- Bom eu acho que (-) é (-) essa parte de influências, de iniciar atividades já vem desde o
berço né? Desde pequeno eu (-) sempre fui metido em desmontar as coisas, a (-) querer fuçar,
querer aprender novas coisas (-) e (-) com (-) com o passar da adolescência, e (-) com o passar
dos anos (+) eu pude ver que (-) cada vez eu fui seguindo mais pra essa área de tecnologia.
Começando a fuçar, começando a (-) eu mesmo resolver os problemas, começando em casa,
depois computadores de amigos, e (+) trabalho, trabalho do pai, trabalho da mãe (-) e assim
foi indo até que eu resolvi: “Não, pronto! Eu acho que, esse é o caminho que eu vou seguir. (-
) Pretendo fazer uma faculdade nessa área, e (+) comecei a trabalhar (-) e to no mercado hoje.
- Uhum! É, além desses fatores ai, você fez algum ou teve mais alguma coisa que
contribui pra isso? Como cursos, experiências especificas, alguns treinamentos?
- Bom, o meu primeiro curso (+) que de repente foi o (-) o ponta pé inicial de tudo, foi um
curso de (-) acho que é o curso de tudo mundo que começa na área de T.I, um curso de
montagem e manutenção (-) de computares. Eu fiz esse curso, devia ta (++) devia ter ali uns
16 (dezesseis) ou 17 (dezessete) anos. O “ponta pé” inicial foi onde eu aprendi assim:
“pronto”. Me deram a chave de fenda e o computador assim: “pode desmontar, é teu”. Depois
disso é (+) a gente vai (-) vai aprendendo é claro, vai aprendendo com o tempo e como essa
área de manutenção de micros, principalmente, é uma área já (+) cansada no mercado, vamos
dizer assim, (+) a gente (-) eu comecei a focar, a experimentar outras áreas. Áreas de
segurança, área de Telecom, área de desenvolvimento de software. E, com a (-) a experiência
e de (-) um pouco em cada área, eu optei mais pra parte de projetos e (-) rede, principalmente
área de Telecom, gerenciamento.
- Ok, tu acha, tu considera que falta aprender alguma coisa ainda na área de tecnologia,
ainda?
- Ah! Com certeza. Acho que o (-) a nossa (-) o nosso ramo de informática, não
menosprezando o outros, é uma ramo que a gente tem que manter (-) se manter atualizado (+)
muito rápido, a atualização é muito rápida. Só um exemplo, (-) hoje tem uma (-) uma grande
(-) empresa de tecnologia que o ciclo de vida dos produtos dela é de dois anos e meio, então, o
que quer dizer? Daqui a dois anos e meio (-) é (-) nenhum dos produtos que estão no chão de
fabrica, hoje, (-) vão existir. Eles já vão ta fora de linha. Isso a gente (-) eu passo (-) só pra
mostrar como o nosso ciclo é rápido.
- Uhum!
- Como a gente tem que se atualizar rapidamente e ta sempre antenado no mercado.
- Essa seria uma visão geral sob o setor de tecnologia, o exemplo que você deu?
- Seria (+) em partes digamos assim. É (+) o setor de tecnologia, hoje, ele é fundamental pra
empresa. É (+) a empresa, hoje, com a tecnologia ela pode não mais ter (-) o dado e a
135
informação e sim, (-) ela pode agregar a tecnologia pra trazer o conhecimento pra ela, o
conhecimento e, com isso, a sabedoria né? Então, aliada a (+) juntando o conhecimento com
(+) a (+) iniciativa e a (+) a grande atualização tecnológica ai (+) de repente é um (-) é um (-)
abrange.
- Ok! Teria mais algum fator ai que você pudesse julgar importante para as empresas do
setor de tecnologia atuar nesse seguimento né? O que você poderia destacar como
importante para as empresas estarem inseridas no seguimento de T.I hoje?
- Dá um exemplo pra mim, (-) pra eu pode me (-) pra contextualizar a pergunta.
- É, por exemplo, você acha que é importante o que? Você ta mantendo informações, o
que quê ta acontecendo no mercado, participar de feiras, fazer treinamentos, cursos,
enfim?
- Bom como o mercado é, ele é dinâmico, hoje eu to (-) hoje eu to na minha empresa, amanha
de repente minha empresa já vai ser absorvida por outra empresa, ou (+) de repente minha
empresa acaba não (-) podendo não dar certo, e amanhã eu sou funcionário de outra empresa,
então acho que (-) a gente ta sempre atualizado e sempre procurando ta na frente, ser o
diferencial das outras pessoas. Não adianta a agente se focado, por exemplo, focado só na área
de rede. A gente tem que (-) tem que saber muito bem da área de rede (-) ou, por exemplo, no
meu caso né, mas a gente tem que ser um profissional completo. Nós temos que saber um
pouco de cada área. Hoje as empresas, elas não buscam mais (+) é (-) pessoas que sabem só
carimbar papel, ela quer uma que sabe carimbar, quer uma que sabe fazer o recorte (-), quer
uma que sabe colar, tal. Tem toda noção do negocio pra poder ajudar (+) como um todo na
empresa.
- Uhum, Ok! E, seguindo esse mesmo contexto assim o que quê você acha que seriam
qualificações importantes pra ser esse profissional completo?
- Bom, hoje (+) é (-) acho que (+) como sempre foi hoje ta mais em (-) é (+) um curso de (-)
graduação é o primeiro passo ai pra (+) pra se introduzir no mercado né? E sempre ta fazendo,
mas sempre mesmo, treinamentos, ler muito, ler. (-) Eu recomendaria já ler pelo menos meia
hora por dia. Notícias de tecnologia, notícias de mercado, pra fica sempre antenado ao
mercado e (-) saber pra onde tão indo às tendências, (-) pra onde a gente deve seguir, pra onde
não deve seguir. O que quê tem de produto novo, o que não tem mais. De repente o que a
gente mesmo ta trabalhando (-) já ta fora, não vale mais a pena (-) perder tempo. Ou até uma
questão é de repente um produto que já ta muito tempo fora do mercado, vale a pena
trabalhar, porque não se encontram mais profissionais isso já um caso mais especifico, (+)
mas então principalmente. Manter-se atualizado com treinamentos, bastante leitura, (+) e (+)
estudar (-) e trabalhar, né? (-) O trabalho a gente (-) a gente aprende errando.
- É verdade! Tu poderias fazer um comentário sobre uma situação complexa né, algum
exemplo critico que você passou durante esse período que você ta na sua empresa né? O
que quê foi esse problema e o que foi feito pra resolver essa situação?
- Bom, nós tínhamos um contrato inicial com um cliente, (-) onde foi designado (-) onde (-)
com (-) no ato de fechar o contrato foi nos passado uma informação (+) e (-) nesse contrato
nós (-) nós colocamos um técnico (-) pra atender aí cerca de (-) era um contrato de (-)
manutenção, segurança de (-) de gerenciamento de todo o ambiente de T.I da empresa né?
Estimulava-se ai cerca de 50 usuários. É (+) quando a gente assumiu o contrato nos
deparamos com dois problemas: o técnico que a gente tava (-) tinha (-) tinha (+) o contratado
não era o perfil do cliente, por que (-) a gente (-) acabou se enganando. O perfil do cliente era
de um, ai logo a gente assumiu o contrato (-) e o perfil era totalmente diferente. É (-) tivemos
que procurar outros profissionais (-) pra (-) ajudar (-) e (+) fazer projetos dentro do cliente,
melhoria do ambiente dele e, que (-) chegou (-) num (-) num ponto que não tinha mais pra
onde melhorar.
136
- Ok! Você considera ,hoje, pra gestão da sua empresa a busca de informação, que você
comentou, algo importante. E o aprendizado? O aprendizado com o meio interno ou
externo do setor da tecnologia né? Como é que você vê isso?
- Bom, é (-) eu costumo ter bastantes amigos, principalmente (-) na área de TI, porque (+) é
(+) até no (-) no (-) no (-) principalmente na nossa área, tem muita coisa que é (-) fácil, mas
também tem muita coisa que é complicada. É (-) agente precisa, pelo menos, saber fazer ou (-)
de repente (-) não precisa saber fundo (-) é (-) fazer (-) até a fundo, mas saber como faz e,
quem pode te ajudar. O aprendizado ele é importante, com certeza (-) em qualquer área ele é
importante. E (-) é (-) eu acredito, com esse relacionamento interpessoal, até com (-) com os
colegas de trabalho, com meus sócios (-) ou até com o mercado externo, com pessoas de outra
empresa que (-) que atuam também na nossa área e na troca de idéias (-) seja muito rico. Claro
que tem que tomar cuidado pra não abrir muito o negócio.
- Hum. Ok! Eu queria saber o seguinte, pra você, na sua visão, no teu entendimento, o
que seria ser um empreendedor?
- O empreendedor é aquela pessoa que (+) não tem hora pra chega no (-) no trabalho e não
tem hora pra sai. Eu acho que essa é a primeira (+) primeira tarefa. É a que ta frente de tudo.
Ela tem que ta antenada, não só no negocio dela, como no mercado todo, né? Ela tem que
conhecer seus concorrentes. Tem que conhecer bastante no que ela ta trabalhando. (+) Tem
que (+) saber, como eu falei anteriormente, saber (-) lidar (-) com pessoas, lidar com
funcionários, lidar com clientes. Saber (-) ofertar a melhor proposta pro cliente, como atender
melhor o cliente né? (-) E tem que saber também, (-) como é que eu vou dizer, (+) tem que ser
um profissional completo. Ele tem que entender da área dele, mas ele vai precisa um dia fazer
uma contabilidade da empresa. Ele vai ter que entender dessa área, principalmente, um (-) um
empreendedor aí de (-) de empresas pequenas, que (+) não tem recurso ainda pra (-) pra
contratar pessoas especificas pra área. (-) Então, empreendedor é aquela pessoa que (-) não
tem medo de (-) de errar. (-) Mete a cara e.
- Ok!
- Vai em frente.
-Você se consideraria esse profissional empreendedor? Assim, quais as características
que você julgaria que você teria, dentro desse conceito que você falou?
- Bom, eu digo que eu (-) eu posso não ser (-) 100% (cem por cento) empreendedor, mas eu to
(-) to no caminho. (risos) É (-) tenho iniciativa, tenho (-) costumo ter (+) não ter medo de
fazer as coisas, a gente (-) tenta fazer antes de dizer que não sabe, que não conhece, que não
quer. É (-) costumo me dedicar bastante ao trabalho. (+) Então, (-) são alguns fatores, é claro
que não são todos. (-) Tenho que melhorar um pouquinho minha área de network de repente (-
) pra começar (+) a assumir outra (-) outras responsabilidades da minha empresa.
- E, dentro do setor de T.I, que características ou perfil você consideraria que seriam
importantes para um empreendedor?
- Bom, como (-) como eu disse anteriormente, (-) eu já fui focado na área de T.I. É (+) o
empreendedor ele tem que, principalmente, além de conhecer o seu produto, conhecer o
mercado. (-) Ele deve conhecer o vizinho dele (+) de porta, que pode ser um cliente. Ele deve
conhecer o (-) o (+) parceiro dele. Ele deve firmar (-) parcerias né? Deve ter parcerias fortes
ai, pra (+) pra poder contar (++) com esse trabalho de parceiros (+) ta? E também deve
conhecer a concorrência né? É (-) a gente (+) que ta no mercado, principalmente (-) com (-)
aqui na região da grande Florianópolis, é um (+) uma região pequena (-) entre aspas. Mercado
pequeno. Então, a gente conhece todo mundo que ta no mercado e costuma (-) saber que
fulano foi pra tal empresa, mas, de repente, a gente vai precisar dessa pessoa futuramente.
Então, manter seu network sempre atualizado e não só ser aquela pessoa que manda email ou
(-) depois de dois anos fala contigo pra pedir ajuda. Aquela pessoa que só (+) só entra em
contato pra pedir ajuda.
137
- Ok! Poderia falar um pouco sobre essa tua trajetória profissional dentro da área de T.I
né? Comentar o seguinte, a tua relação do negocio que você tem hoje, com o teu
empreendimento de hoje né? E essa experiência que você teve ai, que você comentou ao
longo desses últimos cinco anos né? Como é que foi essa trajetória? O que quê você
coloca lá que você sentia no início e ai ao longo desses cincos anos você teve de
crescimento?
- Bom, eu comecei, falando a verdade, eu comecei ganhando duzentos reais. Trabalhando 8
(oito) horas por dia pra puxar cabo. Esse foi meu primeiro emprego na área de T.I. Te garanto
que até isso eu já trabalha com meu pai, ajudava ele. Ele tinha um mercado. Trabalha com ele.
É (-) atendia clientes, fazia pedido, recebia (-) fazia (-) já tinha uma pré-experiência, vamos
dizer assim. (-) Aí comecei na área de T.I, então, com (-) 18 (dezoito) anos mais ou menos (-)
18 (dezoito) anos. (+) É (-) puxando cabo. Depois disso fui (-) já (-) cesso o que eu tinha de
aprendizado. Então, eu sempre busquei aprender bastante. E depois eu fui pra outra empresa,
(-) onde eu trabalhava como suporte. Já era um (-) um serviço um pouco mais técnico né? Já
tinha mais um pouco de inteligência. Também. Fiquei lá um certo período. Cessou a
possibilidade de aprendizado, “pum”, pra próxima empresa. Nessa próxima empresa, é (-) por
sinal era um órgão público onde eu fui estagiário. Esse órgão publico hoje (+) é um grande
cliente nosso (-) até (-) por coincidência. E foi lá que eu aprendi muita coisa. Lá eu aprendi
além do aprendimento técnico, até me relacionar com pessoas. Dentro de um órgão publico a
gente tem muito problema de rixa, um querer puxar (-) o tapete do outro, um (-) não gostar do
outro. Então, foi lá que eu aprendi a (-) a gerenciar esse tipo de problema e aprender (-) a
contornar, além do aprendimento técnico né? Depois disso eu (-) eu fui pra uma (-) uma
quarta empresa. (+) Onde fazia toda parte de pré-vendas da empresa (-) parte de pré-vendas.
Eu era responsável no Brasil pela parte de (-) de rede. Então, tudo que era suíte, roteador, (+)
todos os equipamentos de rede passavam por mim. É (++) foi quando surgiu a idéia. A
iniciativa de mais uns amigos. Onde (+) onde poderíamos abrir um negócio e começar a
atender (-) essa empresa e também outras empresas (+) que (++) deram retorno desse negócio
né? E começamos a empreender (-) e hoje estamos ai no mercado.
- Uhum, Ok! Pra finalizar, só queria que você pudesse comentar o seguinte, o que seriam
os teus planos hoje, já te mesmo no presente né, e também no futuro, o que quê você
pensa, tuas principais metas na área de T.I?
Hoje, o meu plano (-) principal, hoje, é tentar largar um pouco a parte técnica e começar a
entrar mais na área de planejamento, mais na parte comercial (-) do (+) do meu negócio né?
Começar a visitar mais clientes, começar a fechar mais negócios. Ser realmente o motor (+)
da empresa né? E deixar um pouco a parte de pré-vendas, coisa que hoje é a parte que eu faço.
E, futuramente e, de repente, um sonhar alto, de repente, um executivo de uma grande
empresa. Uma empresa grande no mercado, uma empresa com nome, respeitada. (+) Então, o
futuro nos espera. Eu não (-) não tenho planejamento muito certo.
- Ok! Então, eu agradeço a tua participação!
138
APÊNDICE G – Entrevistado 7
- Bom, eu gostaria, primeiramente, que tu pudesse me comentar ai algumas informações
sobre os teus dados profissionais né? A área que você atua, o tempo que você atua, né,
nessa área, cargo, responsabilidades que você possui e um pouco de tua experiência né?
Até pela idade que você tem ai.
- Meu nome é Alexandre Robson de Souza, né? Sou formado em eletrônica pela (-) escola
técnica fededral, (+) em 1989. Sou formado em administração (-) pela UNIVALI,
especialização em serviço. Logo, a (+) gente criou a Teleworld em 1993, exatamente dia 1º de
março de 93, com mais dois sócios, um engenheiro elétrico e um engenheiro mecânico e, a
gente hoje atende (-) o estado de Santa Catarina, dentre as grandes empresas do estado.
- É, pode comentar também ai um pouco do cargo né, a atuação que você tem hoje
dentro do setor de tecnologia, né?
- Hoje (-) hoje (-) hoje, por divisão da empresa eu (-) to (-) gerente da área administrativa da
empresa e a área comercial, sendo que a comercial (-) é um comercial puramente técnico, né,
é comercial, puramente de soluções. É (+) eu sou um (-) eu vendo soluções técnicas. Então,
meu conhecimento de área técnica (-) é necessário para essa área comercial. Então, eu
gerencio área comercial e administrativa, (-) sendo que (-) eu tenho aguinidores em
Florianópolis, Joinville, Blumenau e Chapecó, (-) todos (-) neste foco. Vender soluções de
controle de freqüência e controle de acesso.
- Qual a idade que você tem?
- Trinta e seis
- Trinta e seis. Ok, que influência tu teve para atuar no setor de tecnologia?
- Foi que (-) em (-) quando eu entrei na escola técnica, foi o primeiro ano de (-) de surgimento
da eletrônica, propriamente dita, na (-) escola técnica. Antes só existia em Florianópolis o
curso de eletrotécnica (-) e (+) em 1985 eu entrei na escola técnica e (+) por entrevistas e (+)
coisa assim, eu entrei na área de eletrônica. Já tinha feito também em 1984 ou 5 os primeiros
cursos de (-) basic, basic 1 e aonde que (-) me levou a entrar na área (-) de eletrônica. Me
formei em eletrônica. Fiz os 4 (quatro) anos de eletrônica. Trabalhei (-) em eletrônica na (-)
via Telesc durante 2 (dois) anos. Trabalhei na (-) na antiga Elesal, que fazia alarmes na (-) na
incubadora. Na Telesc eu trabalhei no setor de T.I da Telesc (+) na área (-) na época chamada
CPB, aonde eles usavam das fitas. Toda parte de fita eu (-) eu era (-) um técnico mais na área
de instalações e manutenções nos antigos terminais, não eram computadores (-) eram
computadores (-) eram terminais emulados da antiga Scorpions, ou seja, IBM. E (-) eu peguei
bem na época da transição da Telesc da linha Cobra (-) pra (+) IBM, então eu participei muito
naquela época de (+) instalações controladores IBM, de 32/38, fiz muitas instalações em
Lages, Chapecó e Florianópolis, toda transcrição da (-) da época da linguagem (-) e (+) da
Cobra pro IBM. Então, eu trabalhei lá durante 2 (dois) anos, praticamente 3 (três) anos, e sai
de lá, eu era contratado, (-) eu fui trabalhar com uma empresa, também na área de tecnologia,
(+) na qual (-) eu (+) depois assumi (-) adquirindo a parte (-) técnica da empresa em 93, onde
eu criei a Teleworld e entrei, propriamente dito, na área de (+) de tecnologia (+) em
tecnologia né?
- Uhum.
- Hoje, na área de tecnologia, a Teleworld na área de controle de acesso e de freqüência, para
ter uma idéia, (-) essa semana saíram às maiores empresas do estado, as dez maiores. Das dez
maiores só não era cliente nosso a Perdigão. Então, as demais todas eram clientes nossos. E
todas diretamente ligadas na área de T.I, T.I com RH, então (-) ou de segurança, né? Então,
139
agente faz muito a parte de banco de dados pra eles, a parte de segurança, marketing e
acessos.
- O que quê tu poderia comentar assim, que fatores você julga importantes pra atuar
neste mercado de T.I hoje?
- Tem que ser pró-ativo. Tens que (-) chegar antes (-) das coisas e, uma coisa que eu aprendi
junto contigo na universidade quando a agente estudava junto (-) é que (-) quem trabalha com
serviços, que é nossa área de T.I, que é serviços, tem que superar a expectativas, só igualar
expectativas do teu cliente, tu vai ser mais um no mercado. Então, o nosso (-) a nossa meta
aqui é sempre superar expectativas. Se eu (+) se eu prometo uma solução pro controle de
acesso (-) pra empresa X, eu tenho que dar aula mais pra ele, eu tenho que (-) superar o que
ele espera de mim. Então, é isso que eu vejo. Então, T.I (+) T.I todo mundo diz que trabalha
com T.I, todo mundo trabalha com eletrônica, mas (-) só vai lá e arruma aquela plaquinha, só.
Ah eu quero instalar um controle de acesso biométrico, e não (-) não (-) não explica para o
cliente qual vai ser (-) o que vai dar problema, o que (-) aonde vai chegar os custos e tal. E
isso vai frustrar o cliente la na frente, quando der errado. Então agente já (-) monta toda a
solução (-) com os prós e contras pra no final tentar superar as expectativas deles, e é assim
que agente trabalha e por isso que agente tem hoje 2 (dois) mil e poucos clientes.
- Legal, é você poderia também fazer alguns comentários em relação à organização que
você atua hoje, na sua organização? Qual o mercado hoje de tecnologia, ta? Como que
vocês estão inseridos dentro desse processo? O que quê vocês julgam importante pra ta
nesse ambiente, ser reconhecido hoje no setor?
- Como eu falei pra ti, é (+) O nosso mercado, mesmo que T.I, ele tem (-) dois nomes:
controle de freqüência, que é a partir da parte de automação de RH e, segurança, que ta toda a
parte de (-) de (+) acesso, essas (-) essas duas (-) pontas de (-) controle nosso deixam respaldo
diretamente para as grandes empresas no setor de T.I, porque todos nossos sistemas (-) eles
são baseados em banco de dados, para as grandes empresas. Então, o contrato (-) é feito (-)
contrato é feito por mês. Enquanto o banco de dados é feito adsl. Então, hoje em dia, é (+)
agente tem soluções do tipo: se você der férias para um funcionário, toda a parte de controle
de acesso, freqüência da empresa estará fechado. Ele não tem mais acesso. Tem que lutar por
meios jurídicos. É (+) empresas de grande porte hoje eles exigem que (-) entrega de
documentos FGTS, INSS de todos os funcionários para que (-) para que essas pessoas não
gerem riscos (-) de (-) ações trabalhistas. E com isso agente trabalha em tabelas em banco de
dados junto com a área de T.I mesmo, (+) botando essas datas de validade. Ao passar
qualquer equipamento nosso em portaria e isso (-) é verificado (-) e é (+) dado entrada ou não.
Porque assim a solução, ser (-) um banco de dados on-line, a gente tem um diferencial.
Existem vários fornecedores do estado, na faixa de 30 (trinta), que vende controle de ponto (-)
e vende controle de acesso, mas não (-) ao nível (-) que agente faz. O nosso nível, que tem um
banco de dados, só existe nós. Por isso que eu falei antes, das 10 (dez) maiores, 9 (nove) são
nossos clientes. Quando é analisado um contexto como um todo, como solução (-) não como
produto, agente ta na ponta. Então, nós, com (-) se o cliente (-) procurar uma solução (+) de
RH, uma solução de acesso, eu seria hoje o único no mercado (-) para esse nível (-) mais
avançado. E servir um DDA, pra fazer uma tabela (-) uma tabela , pra servir (-) pessoas mais
qualificadas.
- Uhum.
- Essa é nossa...
- Seguindo nessa mesma linha que você ta colocando né, você poderia resgatar ai um
espaço, é não tão longo assim de um evento né, de uma situação ou de um evento crítico
que aconteceu né, na gestão da tua empresa e vocês tiveram que tomar algum ação, né,
ou seja, que problema foi né, ou que evento que foi este e que ações que vocês tomaram
para corrigir esta situação?
140
- Quando você fala em ação, a Teleworld, ela surgiu (+) 90% do faturamento dela era com
manutenção de Telex, muitas pessoas hoje nem conhecem Telex. É (+) e nós vimos (+) no (-)
no decorrer de 3 (três) ou 4 (quatro) anos, que a gente trabalhava, começou a cair o mercado.
E teve a época da guerra do Golfo que surgiu na época que a guerra começou com uma
passagem do fax. Então, quando surgiu aquele aparelinho chamado fax e ele ia (-) dominar o
mercado, então, nem existia internet tão difundida, a gente viu que esse mercado que a gente
trabalhava ia explodir e, isso faz só 10 anos, como diz o outro, ia sumir. Aonde que a gente
começou (-) começou a investir num segmento que agente via que (-) que (-) que teria (-) vida
longa. Que é o que? Que é a área de recursos humanos automatizada, que (-) que há pouco
tempo atrás, ainda existe empresa hoje que usa o famoso cartão papelão. Então, aquilo foi um
momento que viu a gente sentou, eu e meus sócios, a gente tem que dar uma guinada (-) é (+)
completamente diferente, sair de uma área de telex, da própria Embratel diretamente, para
uma área de recursos humanos, que a gente na época (-) não existia tanto e a gente fez isso.
Então, a (-) então, a pouco tempo, a 10 (dez), 9 (nove) anos atrás a gente de uma guinada
muito (-) muito grande e entramos nesse segmento de (-) recursos humanos. E a pouco tempo
atrás, há (-) 3 (três), 4 (quatro), (-) no máximo 5 (cinco) anos atrás, começou esse “pool” de
segurança, de (-) deles (-) das empresas (-) puxarem pras (-) pela gente, que a gente quer algo
mais além do RH. A gente quer controlar a segurança da empresa através do RH. Porque (-) o
maior problema das empresas de segurança é com os seus próprios funcionários. Então,
controlando eles, já (-) diminui uma margem muito grande de risco na empresa. Então, eles
sabem à hora de saída, a hora de chegada. Então vai (-) vai fechando o leque das ocorrências.
Então, foi isso, há 10 (dez) anos a guinada para a área de recursos humanos e há 5 (cinco)
anos a guinada pra área de acesso. Hoje, a Teleworld, ela atende muito mais o acesso e
segurança do que RH. Então, novamente, uma outra curva de produtos ta passando (-) na
segunda curva. E (+) já estamos procurando a terceira curva. (risos)
- Uhum. É (+) ao longo dessas mudanças, né, tu considera que nesses momentos vocês
aprenderam? Ou, se você puder até comentar o que vocês aprenderam com alguém
interna ou externamente né, alguma variação?
- Nós aprendemos (-) é (-) se abrindo mais, de repente, com o mercado. Que como está
diretamente envolvido com o teu dia-a-dia, com grandes corporações como é o nosso caso,
essas grandes corporações (-) elas (-) elas trazem pra gente, pessoalmente, pra empresa (-) o
famoso “feedback” e tu aprende com eles. Então, eles (-) eles que trazem pra você. Oh, se
fizer isso a gente pega. Isso vai crescendo. Como hoje eu achei interessante. A gente tem que
pesquisar alguma coisa na área de RFID pra controlar o que sai da empresa. Então, já estamos
pesquisando a área de RFID (-) para fazer o que (-) já sai (-) pra sair um segundo nível de
segurança. Segurança (-) dos produtos que eles fabricam. Então, hoje tem uma fábrica de
telefonia (-) famosa e, que saber (-) o que quê ta saindo, o que quê ta sendo carregado no
caminhão deles. Como saber isso? Só com RFID. Então, gera num segundo nível de
segurança (-) que estão nos pedindo. Então, o nosso conhecimento (+) o primeiro (-) o
primeiro start assim, às vezes, vem até do cliente. Daí sim, tu vai (-) estuda isso, vai atrás.
Hoje eu tenho uma parceria com a UNISUL, (+) com a área (-) com a área de engenharia e
automação da UNISUL e Ciências da Computação, que tem dois professorem que me
auxiliam (-) nestas (-) tecnologias. Então, eu tenho que ter reunião com o professor Marcelo e
o professor Mateus e, a gente vê (-) quem pode fazer alguém me pedir isso, me chefiar: “dá de
fazer!”. Aquela máquina de Coca-Cola que você viu ali embaixo é um caso. Ela veio pra cá (-
) com uma pequena solução que a Coca-Cola nos pediu. Ela quer automatizar (+) o (+) ela
quer automatizar dos hotéis que passam os cartões do hóspede (-) fazer que nem o cartão (-)
vai pra conta (-) do (-) do hóspede. Quando um professor da UNISUL aqui, estava ali ele me
perguntou: “Como é que é isso? Isso tudo mecânico?”. Eu disse: “É, tudo mecânico.” –“Como
é que eles sabem quando tem que carregar esta máquina?” –“Ligando na empresa” Eles não
141
sabem quando tem que recarregar. Eles pegam o caminhão, saem da base deles, vão
maquininha por maquininha, abrem, olham, carregam, botam carregam, botam. Deu um clic!
–“E se nós arrumar essa máquina pra ela dizer para a Coca-Cola: Oh, acabou a Coca, acabou
o Sprit!” É isso que a gente pede. A gente pede, de um (-) de um pedido de um cliente (-) a
gente tem que explodir ele (-) em outras soluções. É claro que nem todos vão vingar e virar
produto, mas se o primeiro a vingar de lá do Telex não tivesse (-) dado certo, a gente não
tivesse acreditado, (+) até hoje não iam existir. A mesma coisa (-) é (+) o crescimento que
esta se dando hoje na área de acesso, porque a gente acreditou que ia ter um (-) ia ter um
mercado.
- Legal, então. É vamos mudar um pouco o foco, o que quê você entende hoje, o que quê
seria ser empreendedor? Até mesmo, que característica você apontaria para alguém ser
empreendedor dentro do setor de tecnologia? E, até profissionalmente, você se define
assim um profissional empreendedor?
- Um empreendedor, porque (+) eu vim de família simples, de família de professore e (+) não
tenho nenhum caso de (-) empresário, ninguém, não é genético. E nem é (-) e nem ta no
sangue. Mas é (+) eu sempre (-) quis algo a mais, sempre quis ser o melhor. Quis ser o melhor
na escola, eu quis ser melhor (+) em tudo que eu faço. Isso (-) é o primeiro (+) eu acho que é
o primeiro (+) é primeiro passo para a pessoa ser um empreendedor. Se não quiser ser o
melhor. Tu quiser ser mais um (-) mais um ali. Tu não vai ser empreendedor. Tu vai abrir um
lojinha (-) que vende roupa, (-) que tem quinhentas (-) e (+) tu vai vender roupas, tu vai
ganhar o teu dinheiro. De repente, até mais que nós que tentamos inventar. Mas (+) eu acho
que a pessoa tem que (+) querer algo mais. Querer ser o melhor. Querer (+) batalhar, mostrar
que tem uma idéia. Aquele pôster lá fui eu que fiz. Confiar que (-) passar lá, tem 11 (onze)
mil, 11 (onze) mil pessoas fazem com as máquinas que eu (-) tive a idéia de fazer. Ver o jogo
do Figueirense e dizer assim: “Pô, parar todo mundo aí nas idéias que eu fiz. Então, a pessoa
tem eu querer isso aí, se não querer (+) é (+) ser diferente, inovar, nao vai conseguir. Então,
eu acho que o empreendedor tem que ser assim, porque (-) tem que estar na frente, querer ser
o melhor, tem que ter um pouco de organização. Eu acho, que tem muito (-) muitos (-) muitas
pessoas que se dizem (-) empresários, que não são empreendedores. Que é diferente
empresário e empreendedor. Eles quebram por (-) por deslumbre. Primeiro dinheiro que entra
(-) gastam com pessoal. Acho que não é assim.
- Uhum.
- Eu acho que a pessoa tem que ser muito pé no chão, (-) investir na empresa (-) para ela criar
frutos e (-) e ela te levar para frente (-) para outros locais. Então eu acho que tem ser pró-ativo
pelo mercado, atento (-) ao mercado, saber ouvir (-) o que cliente (-) fala. Te pedem o produto
e, dalí tu tens outra idéia. E, assim, querer ser o melhor. Tu não querer ser o melhor, tu não
querer (-) é (+) ser diferente, ter a vontade de fazer um negócio diferente, tu não vai ser
empreendedor. Me interrompa a qualquer momento.
- Com certeza concordo com você! O que quê você consideraria, assim, que ainda
precisa aprender, Alexandre? Para continuar sendo esse empreendedor assim, o que
você aponta? O que falta?
- Eu preciso (-) aprender (-) a me (-) controlar. É (+) eu tenho uma falha muito grande, porque
eu sou muito ansioso. Então, a ansiedade, às vezes, atrapalha o (+) empreendedor, eu me (-)
preocupo, eu me pré-ocupo com as coisas. Eu me pré-ocupo com o que vai ocorrer lá na
frente. Mesmo sendo um visionário, pá eu vejo as coisas assim, eu me preocupo (+) com (-)
será vai dar certo (-) aquilo? Então, isso muitas vezes (-) retarda o meu start inicial. Então, eu
não (-) então, esse (-) autocontrole meu, assim, de preocupação que teria que ter um pouco (+)
é (-) teria que me controlar. Até li um livro, diz que em (-) oito gerações as pessoas
conseguem modificaram um pouco (-) isso. Então, como eu sou a quarta geração de ansioso,
então, mais quatro para frente vai estar corrigido. (risos) Então, mas é por ai.
142
- Uhum.
- Eu acho que (+) tem que ter uma dose de preocupação. Não pode ser (-) você pode ser
aventureiro, mas a dose que seje (-) que seja calculada, mas eu não consigo calcular esta dose.
Eu extrapolo e eu, (+) às vezes, atraso algum processo, por causa de algum medo, minha
própria preocupação. Mas (-) eu sempre (-) consigo (-) ir para frente. E eu vou.
- Até, continuando esse mesmo pensamento assim, você está à 15 (quinze) anos no
mercado de tecnologia, no mercado de empreendedorismo, de ter o seu negócio né? O
que quê você diria que foram os principais fatores que contribuíram para tua trajetória
de sucesso até hoje?
- Foi (-) foi o seguinte, (-) é (-) primeiro, que eu escolhi, (-) assim, quando eu entrei na escola
técnica em 85(oitenta e cinco), que naquela época quem entrava lá era (-) ah (-) era colégio
para pobre e, hoje (-) o mercado mudou, eu acho que escolhi já (-) o nicho técnico. Na época,
ao invés de fazer cursinho de 2° grau, ir para escola técnica. Ir para algo diferente, professores
diferentes, uma época muito interessante. E quando eu fui para Telesc, logo (-) eu fui fazer
estágio na Telesc, eu fiz meu primeiro (-) primeiro concurso para estagiário fui fazer uma
prova que eu passei em 2º lugar para ser estagiário lá, eu entrei lá: “eu vou ser o melhor, e não
adianta, eu quero ser o melhor.” Então, eu fui um estagiário (-) que (+) eles me davam
funções que eram funções de funcionários. Instalar, trocar sistema de par metalico para cobre.
E isso eu fazia (-) como pessoas (-) velhas. E tem mais ainda, eu era de muita confiança deles.
Eu viajava sozinho pra Lages instalar toda parte de equipamentos em Lages, toda a parte de
cabagem, tudo. Eles me (-) eles me deram essa oportunidade, porque eles viam que eu queria,
que eu queria aprender, queria (-) fazer e que eu fazia. Então, lá (+) que foi (-) de graça o
embrião da minha empresa. Quando eu tava (-) quando eu perdi meu contrato lá, dois
diretores da Telesc me chamaram e disseram: “Alexandre!” O Arnoldo (-) e (-) o Heitor.
“Alexandre, tens essa, essa, essa e essa.” Eram 4 (quatro) empresas. “Podes ir em qualquer
uma dessas aqui que estais empregado. São empresas de amigos nossos, nós já ligamos e é só
tu escolher.” E eu (-) fui daí em algumas. E uma era em informática que era uma (-) era uma
top da leitura Sharp aqui, infelizmente o Rubinho quebrou, levou um calote muito grande do
governo. (risos) E (+) eu fui em outras e, eu fui parar na empresa (-) que era boa, que fui
indicado por eles lá. Aonde eu virei funcionário deles (-) e (+) de novo por eu querer e ir
atrás, eu fui o sócio da empresa. Que era o Mauricio, né? Ele chegou pra mim e disse:
“Alexandre, quer ser meu sócio? É (+) eu não tenho como tocar a (-) área técnica. Se queres
ser meu sócio, pega a área técnica e toca e, vai embora. E foi aí. Então, até hoje, ela (-) ela
começou (-) ela começou do meu querer (-) lá na escola técnica, de ser grande aluno, de virar
um estagiário na Telesc, de ser um melhor estagiário, de ganhar iniciação (+) lá dos diretores
da Telesc, trabalho nas empresas que (-) graças a essas empresas ele viu potencial em mim:
“Eu vou ser sócio dele, porque um dia eu vou (-) um dia ele vai me dar resultados.”
- Uhum.
- E eu dei resultado para ele. Ele é meu sócio, hoje ainda e eu caminho com ele. Nos
começamos com R$3,00 (três reais) de (-) de nada e, assim, hoje temos 3 (três), 4 (quatro), 5
(cinco) milhões de patrimônio. Então, foi (-) um belo investimento dele e um belo
investimento meu também.
- Com certeza!
- Então, eu não faço nada sozinho, eu tenho meus sócios. O Jair é meu sócio, tá área técnica
que é o (+) que é o meu contraponto. Eu falo muito, ele fala pouco. E (-) é (-) eu sou mais
comercial, ele mais técnico. Isso equilibra bem nossa empresa.
- Legal, legal, Alexandre.
- O estágio que virou (+) uma empresa.
- É verdade. Bom, para finalizar, tem muita informação importante, mas eu queria que
você pudesse colocar o seguinte né, que planos você tem hoje como empreendedor do
143
setor de tecnologia para o teu presente e até mesmo para o futuro? O que você pensa
hoje em termos de planejamento?
- Hoje eu to muito focado, (-) é (-) assim, eu fiquei estudando, eu estou estudando mesmo a
área de RFID. A área de RFID é uma área de (-) pelo (-) pelo que eu estou estudando, to
verificando, ela vai dominar a área de T.I, ta? Ela vai entrar na área de T.I com muita força.
Ela vai (+) nós vamos chegar num momento de (+) já tem na Europa em alguns locais um
certo carrinho de supermercado e (-) a (-) própria (-) compra vai ser tudo a nível automático
de RFID. Em estádios de futebol, hoje, na copa da (-) África já vão fazer leituras por RFID. A
(-) China, hoje, na olimpíada já foi por RFID Então, se vê que segmentos no controle de
acesso, segmentos na produção estão indo pro segmento (-) estão indo pra área de RFID E
esse (-) e eu to estudando isso ai. Eu estou (-) estudando junto com a UNISUL (-) é (+) essa
área de RFID. Bom, no momento, hoje, eu acho que eu vou pela área de RFID. E eu vejo que
toda área de celulares (-) ela vai pegar muito (-) ela vai pegar muita área que hoje é dos dados
de planilhas, de (-) quem usa notebook, coisas assim. Então, na área de software,
principalmente, na área de software, eu acho que o celular vai pegar essa área. A mobilidade
que o celular te dá e a (-) tecnologia então chegando hoje, sei lá, acho que 3G, vai fechar uma
(-) uma grande evolução, mais já vem logo na ordem, depois da 3G, que (-) você vai
conseguir (+) é (+) fazer (-) muitas coisas com celular. Então, eu também penso em (-)
investir na área de mobilidade, (-) em fazer pesquisa (-) de aplicações para mobilidade, mas (-
) para as indústrias (-) para as indústrias. Assim, um exemplo que a gente até já estudou (-) foi
(-) é (-) a área da Coca-Cola, que (-) pra dizer o que quê ta carregando, se ta carregando com
uma retaguarda de software por trás. Mas outras áreas como (+) como máquinas (-) máquinas
de transmissão de energia elétrica, quando você (-) muda uma (-) o transformador de uma
usina pra uma substação, quando você (-) muda a carga, você tem que avisar ou, a gente
chama de (-) de quem faz a descarga (-) da energia (-) da energia que transfere de um lado
para o outro, você tem que mudar a carga dali. E isso, hoje em dia, tu tem que ligar para a
pessoa ou então, hoje em dia, tem empresa como a Tractebel, que automaticamente quando a
linha (-) a linha tem uma carga a mais ou uma carga a menos na própria linha, tem programas
que medem essa (-) essa variação e mandam via móbile ou via celular pros operadores na
torre onde estiverem que eles tem que fazer o comando de carga. Então, tu vê que a área já (-)
de indústria, já ta usando móbile na área de RFID. Então, eu acho que, eu como gosto muito
de ??? e (-) os meus clientes são ??? eu vou usar a minha própria forma de clientes (-) pra
mim criar algo mais. Eu quero criar (-) na (-) na minha plataforma de clientes soluções pra ???
(-) a curto prazo e soluções pra móbile mais a longo prazo.
- Legal! Agradeço pela tua participação.
144
APÊNDICE H – Entrevistado 8
- Eu gostaria que você pudesse me dar um pouco, só para a gente iniciar, né, um pouco
dos teus dados profissionais. Seguinte, que você comentasse a área de atuação da tua
empresa, mais ou menos o tempo que você ta nesse mercado dentro dessa área de
atuação de tecnologia e, também, as responsabilidades que você tem hoje dentro dessa
atividade.
- Na questão da tecnologia, primeiro, a responsabilidade. Além de (-) de ser o veículo
principal da empresa, que tem como (-) fator principal, fazer todo o planejamento estratégico
da empresa, (-) aprovar toda (-) a exclusividade de investimento que a empresa determina, (-)
analisar (+) dois focos importantes: o mercado e o cliente atual que eu to trazendo. O que quê
o (-) o que quê um cliente quer no futuro em relação ao que o mercado vai exigir dele? O que
manda na gente hoje é o mercado.
- Uhum!
- E isso é fundamental. O meu papel é justamente (+) fazer todo esse processo. Tanto
participar do planejamento estratégico, quanto colocá-lo em prática. Essa é a minha função.
- Ok!
- E (-) dentro da T.I, hoje, eu vejo o seguinte: eu acho que (-) todas as empresas,
principalmente as empresas como as nossas, que tem aí (-) a gama, um número enorme de
funcionários, 6 (seis) mil funcionários e ainda (-) tem uma (-) um ofensor, que é base setorial,
que tem uma base setorial muito grande. Então, a informação, hoje, ela é muito importante.
As empresas, hoje, elas têm um grande defeito, elas são ilhas. E (+) elas têm que integrar
essas ilhas. Elas têm que fazer os dados. Chegar na ponta (-) da forma melhor. Que (+) o
usuário tem que (-) tem que tê-lo a disposição. No padrão (-) definido (-) como forma (-) de
que ele sempre trabalhou. O que nós fizemos na nossa empresa hoje? Primeiro, nos estamos (-
) nos temos a integração de todo o sistema. A nossa empresa toda é “linkada” a um sistema,
nos temos hoje na empresa uma ferramenta fundamental que é a que ele da facilidade. Tanto
que estamos transportando todas as nossas planilhas do Excel para um (-) sistema inteligente,
para que ele seja alimentado por um (-) funcionando por uma base pelo (-) por um usuário que
eles automaticamente se (-) se dividem pra todos, que eu não considero hoje que deve ser uma
puta ferramenta, mas é uma ferramenta burra. Ela não é auto-sustentável, (-) atualizável.
- Ok!
- Então, o que quê a gente fez hoje dentro da tecnologia? Buscamos essas ilhas, estabelecemos
um (+) a (-) todo um levantamento de tudo que as pessoas usavam como (-) modelo de
informação, (-) transportamos isso (-) para um (-) um centro de análises, temos um comitê de
(-) de gestão de informática, que ele trabalha tanto na parte de infra-estrutura, quanto na de
autopsia. Ali ele cata todas as necessidades e nossos (-) e com o nosso pessoal de pesquisas,
elencamos as prioridades e, ali se elegem as ferramentas necessárias. Nós temos uma coisa
muito importante. Que eles ainda, além de transportar essa ilha e levar ao gestor à informação,
a melhor informação, a informação mais rápida. A velocidade da atualização diária, online, (-)
se possível, integrada com uma coisa chamada clientes. Os nossos mercadores querendo ou
não, são os clientes, então, nos temos que entregar a nossa ferramenta ao cliente. E do cliente
transformar aquela informação dele, que às vezes não está dentro dos moldes que nós usamos
no campo e transportar para o modelo que nós usamos no campo, que é um modelo mais
inteligente possível. Você tem que estabelecer, hoje, que a tua informação vem num nível
muito alto (-) de (-) esclarecimento, para um nível (-) de (-) facilitador. O que eu chamo de
nível (-) auto-direção? Presidente, conselho, diretoria, como um forte de (-) de (-) de busca
forte com esclarecimento de informação. Transportar aquela informação e canalizá-la e,
145
chegar nos nossos facilitadores (-) mais perto da base fundamental. Nós temos 6 (seis) mil
funcionários e vocês tem 700 (setecentos) facilitadores, (-) que eu chamo (-) de supervisor,
coordenador, gerente e diretores. Esses facilitadores são os elos de ligação entre nos e a base.
E a eles nós temos três fatores muito importantes, nós temos que ter (-) nos temos que saber
nossas atitudes claras, nos temos que saber nossos objetivos, as metas que devemos atingir a
curto, a médio e a longo prazo.
- Uhum!
- Nós temos que estabelecer (+) a cada um (-) o seu verdadeiro papel (-) no entendimento
dessas metas. Por isso, hoje, a gente tem que estar passando por uma fase de reformulação, da
estrutura organizacional (-) estar estabelecida pelo (-) se o papel de cada um que está bem
conectado com aquilo que está desenhado na empresa, ver se nós estamos atualizados em
relação da política (-) da política (-) da estrutura organizacional. Somente com o que mercado
exige (-) agora tu imaginas o que ele exige e tal. Você vê no outro (-) no outro (-) uma coisa
importante, você (+) o que você adquiriu (-) com as tuas metas, tudo que tu pensa a curto,
médio e longo prazo (+) e, definisse a forma que essa linguagem deve ser transportada para
base, definisse exatamente aquilo (-) a quem tu queres atingir, estais reavaliando os papéis de
cada um entre da estrutura. Criar essa estrutura, os papéis que tu estás olhando. Eu estou
reformando o papel de muita gente.
- Uhum!
- Qual é a idéia? A idéia (-) é que nós temos (-) a ??? uma coisa muito importante. ??? , ela
tem o (+) centro de (+) o centro de (++) analista de dados, de (+) fins (-) de pessoas que
ensinam todas as (-) as (+) metodologias, revisam os processos, elas são centralizadas. Por
quê elas são centralizadas? Porque você vai tentar unificar uma linguagem dentro da empresa
e você colhe informações em vários (-) é (+) coordenadores, gerentes das suas áreas. Essas (-)
essas (-) essas idéias desses processos de tarefa dessa equipe, essa equipe analisa e tenta
unificar essa linguagem, (+) pra sair um padrão dessas coisas que são boas e cada um olhou
de perto e disse: “que bom!” Então você unificar a linguagem, onde cada um conta a sua
história (-) de experiência ou você centraliza essas experiências e aí começa a fazer o que
realmente processa, porque esse é o padrão ideal.
- Uhum!
- E esse padrão, ele é reformulado através de (-) de instrução de trabalho ou através de
processos (+) na área de informática. Traduz uma ferramenta tanto ela (-) escrita, como ela (-)
também a nível de software, que chega na base e reduz oh, esse é o padrão de informações
que nos devemos fazer, esse é o método mais correto que a gente tem que atingir como nosso
objetivo. E isso foi uma ferramenta de cumplicidade de uma (-) de grupo de pessoas, que tem
a prática com (-) com (+) realidade.
- Entendo!
-E (-) e aí, isso se centraliza aqui. Agora nos estamos revendo esse processo. O que quê a
ponta (-) quer (-) de mais autonomia que a Globo e a Cia está (+) batendo?
- Batendo.
- Então você transporta pra eles isso, dentro de um padrão também assim, oh: “esse (-) esse (-)
aqui é a regra, esse é o teu limite e isso é o que você vai ter que fazer. Tens autonomia.” (+)
Ai como é que tu faz pra ver se ele ta cobrando? Você tem aí uma auditoria forte (-) que vai
lá, depois (-) passa por ele e tem a auditoria de poder qualitativa mais na alteração e tens a
auditoria forte que é a auditoria de processos. E daí você olha se está sendo comprido e, ai se
não estiver sendo comprido (-) dá o ajuste, reparte.
- Uhum!
-A centralização (-) da informação, que é um forte daqueles, ela te dá um poder (-) que tu tem
hoje, uma (-) uma célula aí de (-) de 50 (cinqüenta) pessoas, que alimenta 6 (seis) mil. Então,
é como se tu tivesse o hackeio do (+) teu fator intelectual. Na questão de Software (+) a gente,
146
o que quê a gente ta fazendo? A gente (+) aqueles que mantêm esse processo, aqueles que
contêm uma fábrica de software, só pra tu entender (-) nós temos uma fábrica de software (-)
com (-) programador (+) na área de web (-) que transferimos (-) nós temos uma (-) uma outra
fábrica de software que trabalha com ??? que é um sistema muito antigo nosso, ta
ultrapassado e ali nós temos um erro, que é um erro de mão de obra específica (+) que nós
estamos transportando para a área de software (+) da fábrica e, ali a fábrica ta fazendo uma
coisa importante, a fábrica ta fazendo módulos novos de informação, que faça com que (+)
qual o nosso objetivo? Que faça com que o nosso homem do campo saia (+) desloque o
mínimo possível. (++) A idéia é que ele tenha um laptop na mão dele. Ele chega em casa,
alimenta e sai da casa e vai direto pro ponto dele de (-) ação. Ele encurta a distância dele.
- Uhum!
- Depois nós vamos elencar (-) elencamos ele (-) vamos elencar ele junto com o almoxarifado,
que ele também diz: “oh, eu to indo ai no almoxarifado e eu preciso dos materiais ABC,
preciso disso, disso e daquilo e transporta lá. E, também, vai se comunicar com o RH da
mesma forma. Porque precisa: “pô, eu preciso também, da minha esfera. Pode ligar pro RH?
O que quê eu quero? Quero que ele se desloca de uma base de informação.
- Ah!
- E esse modelo já ta sendo colocado dentro daquele. Ele (-) ele consegue se comunica direto
com o almoxarifado de dentro da residência dele. Hoje é (+) já sai pra que todo mundo recebe
seu trabalho dentro, que é o caso da (-) da (-) da (+) ADSL, pelos notebooks. No caso da (-)
da voz, ele vai lá e baixa na urla dele, (+) dentro do PC. Mas na banda larga, em função do
que ele (-) vai buscar do serviço todo e ali ele alimenta tudo: “mas o que ele precisa mais? Pó,
ele precisa ter velocidade pra já alertar o almoxarifado do que ele precisa.” Então, ele não
precisa ir lá no PC ligar, por exemplo, fazer uma requisição. Ele alimenta o almoxarifado:
“oh, to indo lá amanhã 10:00h (dez horas), preciso do material.” Então, o almoxarifado já sai
na frente. O tempo dele parado na frente do balcão sem necessidade já diminui. Segundo
ponto: e a gente “pó, vamo botar ele a se relacionar, também, com as dúvidas do interesse
dele, de (-) relações humanas, de (-) de (-) a gente chama de relações humanas, mas o
desenvolvimento humano, que ele possa trabalhar? Tudo bem! Um outro fator importante: (+)
a nossa base. O que quê a gente (-) o que quê nós estamos fazendo hoje a nível de software,
também? Nós temos um C.A, um Centro de Atendimento, que ele (-) começa a trabalhar cada
vez mais (-) o (+) a triagem (-) da solicitação de serviço dos nossos clientes. Com o que quê
eu faço isso? Eu posso atender nossos clientes on-line, sem se deslocar da base. E com isso
nós ganhamos uns 35% da qualidade adquirida. E você já canaliza esse beneficiado (-) para (-
) um problema que é de voz, um problema que é de casa, um problema que é da central, ou
seja, elimina problemas. E às vezes acerta, porque hoje nós temos um grande problema. Eu
digo assim: você tem hoje, (-) vamos falar isso em Brasil que (-) nós somos hoje os que mais
têm, assim. Tem 1 (um) cliente, nós temos 4.000 (quatro mil) e 1.000.000 (um milhão) de
linhas telefônicas e temos (-) 700.000 (setecentos mil) de linhas de speed (-) de speed e adsl,
ou seja, banda larga. Esses clientes que já representam hoje (-) 15 (quinze), 16 (dezesseis),
17% (dezessete por cento) do nosso mercado, esse cliente, ele ainda tem (-) uma questão
muito grande, 10% (dez por cento) dele tem uma cultura fantástica, (-) já se resolve sozinho.
90% (noventa por cento), ele também está se adaptando ao uso do (-) do (-) do equipamento
dele à necessidade dele e ele não sabe. Então, é um leigo. Então, justamente, tu (-) tu
conversando com ele por telefone, um pequeno desajuste você consegue (-) colocar (-) na (-)
já aprender como é que ele ajusta o (-) o equipamento. Se não você desloca a pessoa a toda
hora. Como é que você faz isso? Verificando onde é o problema, tabulando o problema na
hora que eu atendo o cliente e com (-) e com um escrito você começa a viajar com o cliente,
você elimina (-) você elimina on-line. E isso me faz um ganho muito fantástico, ou seja, uma
(-) é uma medida improdutiva que eu evito.
147
- Exato!
- A grande integração que nós temos hoje, que é a grande sacada que nós temos feito na área
de fábricas é a seguinte: a gente (-) o embarque e a ferramenta o cliente te dá e dentro dessa
sua remenda o cliente nos coloca a sua disposição ou ele dá o modelo adequado que nós
utilizamos. Por isso usamos o MBA, por isso usamos o (-) a (+) usamos o nosso banco de (+)
mensuração (-) de produtividade, mensuração de necessidade (-) dentro do (+) do speed,
principalmente, dentro da (-) coisa (-) da banda larga, nesse processo. Ou seja, eu sei quantos
(+) e (-) que horas que ele (-) que ele (-) abre o (+) serviço, que horas que ele fecha, as
produtividades dele, todas as ??? dele, o indicador dele. O indicador de (-) velocidade,
qualidade, de descida. Então, começa a controlar de uma forma (-) e ele também (+) e ele
evita papel, (-) o software evita papel. Então, se ele evita papel (-) a questão dele está toda (-)
na questão (-) em fazer o processo andar sem (-) ter que deslocar e emitir papel.
- Uhum!
- Uma coisa que (-) uma questão muito assim até (+) espantosa que eu vou dizer pra ti, ta? É
que a Telefônica é super atrasada nisso.
- Ah é?
- A Telefônica, tem processos telefônicos emitidos em papéis. Rolos enormes de papéis.
- Nossa!
- Tem uma coisa absurda. A Brasil Telecom ta (-) dando um banho. E ta aí uma coisa
importante. Ele pode baixar o material dele, o guia, também, (-) do sistema dele. Ele não
precisa ir lá página e fazer. Então, ele começa (-) a ter uma autonomia (+) muito boa da forma
de trabalho dele, da própria residência dele, desde o carro dele (-) ele começa a trabalhar. E,
às vezes, ele não tem que fazer um raio de deslocamento de 20 (vinte) ou 30km (trinta
quilômetros). No MBA, vou falar do MBA que a gente está fazendo, nós temos uma
ferramenta muito forte. O maior patrimônio que nós temos aqui Sandro (-) é moldá-lo. É o
maior patrimônio. Que nós despertamos no, principalmente agora, no Brasil hoje, no Brasil de
hoje, no Brasil de amanhã (-) que chegamos, é um Brasil que tem uma demanda muito grande
(-) de mão de obra. Então, a oferta e procura está em desequilíbrio. Nós que mudamos (-) é
uma coisa espantosa. Nós temos um ??? uma rotatividade na empresa, na ordem (-) em Santa
Catarina, na ordem 2.80 (dois ponto oitenta).
- Nossa!
- Multiplicado por 2 (dois) você (-) você chega a conclusão que você troca a sua empresa 1/3
(um terço) por ano. São Paulo é 5% (cinco por cento).
- Nossa!
- Explode. Aqui se implantou o MBA em dezembro de 2005 (dois mil e cinco). E começamos
em 2005 (dois mil e cinco). Então, em 2006 (dois mil e seis) nós estamos 100% (cem por
cento) certos (-) de pequenos ajustes. 2007 (dois mil e sete) e agora nós estamos em 2008
(dois mil e oito). Historicamente, a gente tinha (-) antes desse adendo na mão de obra (-)
2.700 (dois mil e setecentos) funcionários e, historicamente, é isso aí que nós temos.
- Que bom!
- E, (-) historicamente, (+) 70% (setenta por cento) é fixo e os 30% é que roda.
Historicamente, se verificou que o certo não muda muito e, a rotatividade certa é 10% (dez
por cento) no ano. Isso tem (+) o lado positivo e o lado ruim.
- É!
- Que ele ta acomodado e aí a gente tem que entender.
- Uhum.
- Historicamente, também, com o wirelles todas as causas que levou o cidadão a fazer (-) a
rodar tão rápido (-) dentro da empresa. Está na forma e no perfil de seleção? Ta na prova? (-)
Por que quê você (-) as pessoas não param iguais em tais e tais (-) tipos de serviços? Por quê?
Porque você contratou a pessoa que não está naquele (-) perfil. Que não está naquele
148
processo, ele está ali de passageiro. Ele ta ali pra (-) ganhar um dinheiro e passar pra outra.
Então tu nem precisas saber que o perfil pra aquela função é esse, esse e esse. E vamos tentar.
“Ah, nem sempre conseguimos.” Mas vamos tentar (-) procurar. Então, também é importante
uma coisa. O MBA, pra integrar essa questão de diminuir (-) diminuir a (+) rotatividade (-)
que dá um custo muito grande pra empresa e, você também (+) precisar (-) reter o seu talento,
você tem duas missões hoje. Você tem que (-) descobrir o talento fora (-) e trazer ele, passar o
seu talento, (+) desenvolver o seu talento, reter o seu talento. Então você tem uma dificuldade
muito grande. Então, como é que você faz isso? Usa umas políticas de benefícios internos e (-
) desenvolvimento pra pessoa, treinamento. Nessa questão de reter o talento, nós já agregamos
aí do MBA uma (-) uma (+) um sistema ???. ??? é um sistema que faz a avaliação de todo o
nosso pessoal. O nosso pessoal tem uma avaliação de desempenho, nós temos avaliação anual
de (-) treinamento (-) e (-) temos uma avaliação anual de (+) libidis. Então, nós temos aí (-)
todo ano (-) um (+) seminário de (+) atualização de libidis, lava aí 40hr (quarenta horas) num
(+) mês e que ele é reciclado em função da última (-) avaliação dele e (-) feito todo um
trabalho de avaliação de módulos (-) que vai de encontro à necessidade (-) que um líder tem
que ter naquele momento pro futuro. E, também, algumas (-) realidades da empresa. (+) E,
também, nós conseguimos colocar nesses líderes, nessa (-) nessa questão, mais 100.000 (cem
mil) pessoas que tem o potencial para ser líderes. Não são líderes. Então, a gente coloca (-)
para verificar os líderes atuais e mais 100.000 (cem mil) que a gente descobriu dentro da
logística necessária, pra que a gente possa tê-los. (+) E isso, aqueles, inclusive, (-) agora, aqui
a gente está fazendo um trabalho mais forte ainda (-) em função dessa necessidade ???. A
gente está indo a campo, fazendo uma entrevista com os líderes, que é aquele cara que já está
disputando e (-) despertando pra liderança. E estamos tratando ele (-) já, educando ele e
fazendo todo o treinamento (-) dirigido mais forte, além daquelas 40hr (quarenta horas), pra
aqueles novos líderes (+) e colocando dentro todas as (-) as falhas que os líderes atuais têm (-)
pra que possa sair dali sangue novo e aí assumir.
- Uhum.
- E aí você faz uma (-) acessa por aí uma longa atividade obrigatória pra, inclusive até, iniciá-
lo. A nosso grande sucesso, hoje, está (++) depois que você definiu todos esses processos de
(-) estratégias, metas, os volantes estão corretos, papeis ideais pra certas pessoas, você tem
que ter uma coisa muito importante (-) que a gente está aprimorando este ano, que a gente não
estava muito bem ainda não, que é (-) a comunicação. O instrumento de trabalho dessa
empresa vem reestruturando toda a comunicação.
- Pra facilitar?
- Nós estamos reformando (-) todos os nossos, organizando. Olhando os papéis deles. Nós
estamos reformulando (-) todos os papéis. Nós estamos passando pra base (-) o (-) estamos
buscando toda a comunicação e estamos passando pra base (-) como (-) reformular. Ou seja,
com (-) discursos modernos, com discurso (-) do que quê é o conteúdo, pro cliente que cada
vez vai precisar mais, a qualidade com o menor preço. O que quê o mercado futuro exige do
(-) da (-) do perfil dele? Quais são as qualificações que ele tem que ter? Então, tem coisas
fantásticas.
- Uhum.
- Que o (-) que o receptor do roteiro que (+) assim, (+) realmente.
- Feliz né?
- Feliz de saber que nós estamos neste caminho. E outra Sandro, eu invisto fortemente no
treinamento de diretriz.
- É importante, né?
- É, porque eu tenho (-) como líder 12 (doze) pessoas, em média. (+) Em média, de 12 (doze)
a 15 (quinze) pessoas, como líderes (-) de (+) supervisão. E eles têm que seguir o sucesso do
cara que está lá.
149
- Com certeza!
- A tecnologia tem avançado muito. Muito, muito, muito, muito. E eu sou um (-) a pessoa que
ganha nesse processo. Nós (-) temos que (-) e eu espantei até (-) recentemente eu tive um (+)
um seminário em São Paulo (+) e (+) descobri que (-) grandes empresas ainda usam (-) 60%
(sessenta por cento) dos seus bancos de dados com o Excel.
- Uhum.
- Nossa, eu fiquei espantado com 60% (sessenta por cento) pelo uso também do Excel. Porque
hoje eu sei que são empresas que usam o MBA.
- Uhum.
- Que tem uma ferramenta (-) de grande (-) setor. Vou dar um exemplo pra ti: a (-) a (-) os
dados históricos (-) de (+) rotatividade (-) no Brasil, são poucas as empresas que têm. Mas
historicamente (-) o índice (-) do nosso mercado, acho que é 3.7 (três ponto sete), nós estamos
no 2.8 (dois ponto oito), 48% (quarenta por cento) da mão de obra (+) nós já vimos que nós
temos (+) 33 (trinta e três) e (+) São Paulo tem 60 (sessenta). Pô, São Paulo tem 60 (sessenta),
eu tô aqui analisando. Então, você começa a olhar as causas. E o teu cara lá da ponta começa
a ter a consciência do que quê é 1% (um por cento) diário. O que quê isso representa no
processo da empresa. Então, a gente começa a analisar. Uma coisa importante que há (+) em
São Paulo, que a gente está discutindo, é essa questão de liderança. Em São Paulo ta dando
mais força, mais do que aqui. Está dando aqui, mas lá muito mais. Porque a liderança que nós
herdamos da outra (-) empresa (-) dão uma burlada naquela questão, porque tem culturas
diferentes. Aqui a cultura, ainda, a oferta e procura, em determinados momentos (+) em locais
(-) não tem. Porque o cara ta lá, não vai largar a família dele. Lá em São Paulo (+) você tem
uma necessidade de 700 (setecentos) é (-) é (+) técnicos de speed (-) aberto. 700 (setecentos).
Como aqueles estão burlando essa questão? Tu vê (-) aquele que está indo ao mercado?
Primeiro, estamos reformulando nossa política salarial pra ser a mais satisfatória possível e
motivadora. Segundo, ???. Terceiro passo, nós contratamos 300 (trezentos) jovens pra
selecionar 50 (cinqüenta) (-) e vão voltar 30 (trinta) jovens inicialmente pra serem treinados,
(-) pra que eles possam viver o apogeu dele de voz, o de voz é treinado (-) pra ir pra parte de
speed. Se aqui no meio do caminho tem algum cidadão que já é (-) tem uma idéia (-) de (-)
conceito de speed, vai entrar lá e é treinado direto aqui, mas isso são (-) 90% (noventa por
cento) vem voz, sabe que fica aqui e passa. Você está investindo (+) já e eu vou bancar esse (-
) esse colchão definitivamente até que eu consiga equacionar minha mente com esses dados e
o mercado também vai consumir minhas despesas pra fazer. O que está acontecendo hoje? O
Brasil está crescendo numa velocidade enorme (+) e (-) e (-) a necessidade do usuário ter (-)
ter ferramentas na mão, que a tecnologia te coloca dentro de ares tanto da tecnologia como em
ares de software, e por não ter (-) um número de pessoas pra dar o suporte pra isso. A cultura
do usuário não acompanha e a cultura de formar uma pessoa pra que ele esteja preparado (-)
pra atender aquela tecnologia (-) leva de 6 (seis) a 8 (oito) meses. Essa (-) essa velocidade que
tem (-) você levar a amadurecer teu cliente, como ele usar a melhor forma de ferramenta que
tu tens que acompanhar e tu também para (+) preencher a (-) quantidade de técnico necessário
para atender esses clientes, (+) ela é muito mais devagar (-) do que a velocidade que o
mercado ta consumindo hoje.
- É verdade!
- Então, você tem que trabalhar. E aí você tem que ir buscar ferramentas fundamentais (-) e
(+) atrativas e, também, de (-) com metodologia bastante produtiva na questão de (+) treinar
(+) as pessoas o menor tempo de espaço possível, mas não deixar de treinar nenhuma etapa,
se não tu (-) tu já é atropelado e o cidadão não chega naquele momento que tu quer. Passa
pela integração da empresa, passa pela torre (-) todo relacionamento da empresa e, também,
pela área específica da áreas de treinamento da (-) do processo dele. Então, isso (-) que eu
vejo hoje. E a minha ??? hoje é, cada vez mais, (+) estar preparado pra (+) manter (-) o nosso
150
quadro (-) num sistema de pessoas, se a gente tiver tempo pra manter efetivamente. E não
tem.
- É, se a rotatividade é alta fica um pouco mais complexa né?
- Uhum.
- Bom, é um entendimento maravilhoso pra você participar desse... deixa eu te
perguntar em relação a questão do setor de tecnologia hoje em termos de mercado.
Como é que você enxerga esse mercado hoje, né, de tecnologia em termos de todos os
setores, na parte de produtos, software, o mercado completo assim. Que visão você
poderia dar aí, com poucas palavras assim, mais ou menos o que você entenderia hoje
dos mercados?
- Eu diria que eu tenho uma coisa fantástica. Hoje, eu tenho uma coisa que chama-se internet.
Portanto, hoje, você acessa da sua casa (-) o maior (-) banco de dados que o mundo já poderia
colocar a disposição de uma pessoa sem se mover. Então, já é um primeiro... Ontem minha
esposa estava dizendo: “vamos consultar um cidadão pra vender uma (-) uma (+) uma (-)
lâmpada que é pra fazer um chão de uma boate” e eu falei: “me vai lá na internet achar isso na
internet, vai lá no setor, localiza em São Paulo e deu.” E isso serve (-) a 20 (vinte) anos atrás,
no mínimo 10 (dez) ou 15 (quinze) anos (-) a uns 15 (quinze) anos atrás, eu vi uma (-) uma
idéia do Bill Gates que dizia que queria (-) dar (-) toda a estrutura do museu do Louvre pra (+)
pagar todo o investimento de tecnologia no museu do Louvre. E a gente não sabia o que
estava por vir com isso (-) à 15 (quinze) anos atrás. Tava, até que tranqüilo, porque o acesso
do mundo inteiro da união do Louvre, a gente podia trabalhar com aquela informação. Então,
a gente ainda não tinha aquela visão (-) do que era ter um banco de dados do usuário. Então,
quando você chega em casa (-) eu vou falar uma coisa que eu (-) eu corrigi um amigo meu,
lembra? Quando eu trabalhei nesse seguimento, que eu fazia o PCP, em 92 (noventa dois).
Que nós (+) dávamos uma linha telefônica de voz pro cidadão, que ele achava o máximo em
93 (noventa e três), eu disse pro Vânio assim (-) pro (-) pro Enio, assim: “Enio, você não ta
dando uma (-) uma linha de telefone, tu ta dando (-) pra ele uma linha de contato com o
mundo.” Porque na época já tinha (-) a internet, não nessa mesma alusão, mas a gente tinha
aqui. O cidadão, com acesso a ele e ao mundo. Ele pode conversar na linha telefônica, acessar
(-) um livro na biblioteca do Louvre. Então, querido, (+) estão percebendo o ponto que ele se
conecta com o mundo, não só voz. Porque o discurso era voz.
- Uhum.
- E isso em 93 (noventa e três). Eu nunca me esqueço. Nós estávamos lá (-) em São Bento do
Sul e fomos pra (-) São Francisco. E o Enio, disse: “tens razão cara.” Não querido, em vista aí
ao cidadão que em 93 (noventa e três) não tem cultura, eu disse pra ele, assim: “Enio, isso aí
ontem estava em 92 (noventa e dois)” eu disse pra ele: “e a gente não sentia (-) que era o (-) o
ponto que estava na nossa casa (-) era uma abertura em busca do acesso a qualquer
informação.” E nós estávamos falando naquele momento, até então, nós queríamos uma voz.
E esse ponto hoje é a nossa casa. Então, eu vejo assim, isso já é uma coisa fantástica. Quando
você traduzir isso (-) pro lado (-) da (-) de organização, ai você não pode (-) viver sem essa (-)
esse processo (-) de maneira nenhuma, por que você hoje tem (+) todos os seus clientes que se
comunicam via on-line, tanto banco, órgão público. Nós vamos ter uma idéia (-) vou te dar até
uma idéia pra ti, nós vamos fomos fazer um levantamento da nossa empresa (-) de quantos
softwares nós tínhamos na nossa empresa e, nós chegamos à conclusão que tínhamos 150
(cento e cinqüenta) softwares e 45 (quarenta e cinco) deles são governos, já mostra que a
gente (-) depende (-) desses processos. Eu tenho até um levantamento disso, eu posso até
localizar e te dar (-) depois. Pra ti ver. Eu te dou.
- Legal!
- Pra ti ter idéia. Até pra ver assim (-) cara, me diz quantos software (-) eu fiz um
levantamento (+) ta aqui ó, olha aqui ó. Eu vou te mostrar um trabalho aqui ó (-) que eu to
151
fazendo aqui. Eu fui dizer pra ele que a estrutura, a matriz, eu quero saber quais os softwares
que o teu setor se relaciona, pra eu entender. (+) A matriz não sabe me informar. E eu queria
quais os relatórios operacionais que dele usava e, ele é responsável pela informação, que é
muito importante.
- Claro!
- O estágio, que é (+) a abertura que essa informação tem dentro dessa empresa. Porque daí
você deu sigilo e, daí você tem que saber a autoridade que acessa (+) o processo. Então, eu
tinha os relatórios operacionais/gerenciais, definição de usuário e acesso, pra mim saber se (-)
aí você faz essa abertura toda e: “será que eu estou seguro, o meu software?”
- É!
- É importante! Pô, será que não tem alguém entrando e fazendo? E em função do vazamento
e segurança? Como é que eu mantenho o (-) meu backup? Isso aqui eu fiz ontem, faz uns 2
(dois) anos. Cada setor (-) nosso (-) ele vai se organizando em forma. Número do estande, a
missão dele, a visão dele, valores deles, a macro-atividade deles e a ??? do negócio. O
organograma, que eu (-) que eu (-) como é que ele está estruturado pra atender isso tudo aqui,
tá? A descrição sumária das funções e, a matéria e a responsabilidade das funções. Em cima
disso eu falei: pô, o cara gosta de medir (-) as ferramentas na área de T.I. Olha só! Daí ele fez.
Quando que eu queria dizer pra ele? Quando eu olhei assim pro cara (-) era 42 (quarenta e
dois) softwares, vou chutar né, de 30 (trinta) a 42 (quarenta e dois) softwares (-) no mínimo,
que é (-) trabalhando com o governo. Com o governo. O outro, então, tu mostra a nossa
dependência ??? Essa é a melhor parte de comunicação (+) que tem cara. Você se comunica
via ??? nem precisa se deslocar daqui. E outra, você quando transporta informação ele já ta
em on-line pra ele e já ta segura, não precisa ser (-) retrabalhada. Não precisa (-) sair (-) atrás
desses papéis, quer dizer, você tem o seu protocolo, então, é fantástico.
- Uhum!
- Quando você vai trabalhar isso no (-) teu relacionamento interno (-) de conceito, tanto na
área financeira, na área contábil, (-) na área operacional e (-) todas as tuas áreas, todas elas (-)
usam (-) nenhuma empresa respira sem T.I.
- É verdade!
- E elas (-) elas eram ferramentas (-) da velocidade do cidadão, da (-) da (-) da segurança que
a cidade vai estar e disponível (-) pra várias (+) pessoas da empresa alimentada por um (-)
usuário. Ele pega aquela informação e rapidamente ele (-) é como você (-) você, quando você
faz um pagamento no banco hoje, você não imagina o quantas coisas você tem. Você
alimentou a conta à pagar, você alimentou o caixa lá do cara, a conta (-) de (-) do crédito da
pessoa, que é o beneficiário, você (+) sugou a tua parte lá (-) na (-) tua agência do (-) do (-) da
Telesc, você (-) você entrou lá na questão do (-) do processo do cara lá, baixou os teus dados.
Você deu um ciclo tão grande (-) que você foi um macro meu. Você alimentou o balanço do
banco, você alimentou todas as obrigações. Quando (+) o que quê o (-) banco determina o (-)
em 1 (um) mês, 2 (dois), 3 (três) meses depois ta fechado o balanço? Porque todo mundo
entrou no ato. Ele (-) a gente (-) o balanço dele dura (-) em 5 (cinco) ou 10 (dez) dias. O que
não acontece nem em certas empresas de Itajaí. Dentro da nossa visão da empresa, nenhuma
empresa hoje (-) o mundo não vive hoje sem T.I, ninguém. Tira, por exemplo, o caos agora de
São Paulo (+) na Telefônica.
- É verdade! (risos)
- Então, eu vejo assim, como uma coisa fantástica que eu observo, que às vezes as pessoas
nem observam, o código de barras. O código de barras é show de bola. O cara vai no
supermercado, bicho, pensa como seria sem o código de barras no supermercado. Assim
como quando você vê uma construção, como eu vi o (-) a construção ilha das torres de (+)
Petronas na (+) na Malásia. O cara chega lá, sobe e sobe à céu azul, sobe numa barra, sobe lá
400 (quatrocentos), 300 (trezentos) e poucos metros de altura (-) e não tá vendo o cara lá em
152
baixo. Dali a pouco as (-) duas (-) as duas (-) as duas (+) esferas (-) se colocam. Como é que
elas se unem? (-) Pelo código de barra. Um identificando que aquilo ali tá certo. (+) Então,
são ferramentas fantásticas como o e-mail e coisa. São ferramentas que hoje são úteis. Então,
eu vejo que hoje as empresas, hoje, elas não podem, a maior aliado das empresas hoje e, cada
vez mais, está dependente cada vez mais, é de você se aperfeiçoar nas ferramentas que o
mundo coloca a sua disposição e à integração da informação, (-) dessas (-) dessas ferramentas.
Você tem que ter a idéia. O que muitos estão com problema hoje é que o usuário não sabe o
que quer. Ele não tem cultura de saber o que ele quer. (+) E essa cultura é que ele tem que ter,
ele tem que entender. Eu, por exemplo, aqui tenho minha Controladoria. (-) Pô, o meu
financeiro que alimenta os meus dados e ele é um tipo de um banco, que alimenta tudo (-) e
cai no Centro de Custo. Todo o meu relatório eu tiro no relatório o modelo do que eu quero
alimentar, (-) ajuste tem o software do RH. O software do RH, (-) ele tem que estar
padronizado para todos os seus (-) dados, função, matrícula, todos os softwares (-) que eu faço
em uma empresa tem que ter o mesmo padrão, para que todo o mundo quando alimenta o
dado à pessoa e no fim ao império (-) esteja estabelecido. O que quê eu quero dizer, que eu
tenho a folha de pagamento, que eu tenho despesa com o combustível do cara, que eu tenho
despesa com material, que eu tenho o relatório de segurança, que eu tenho que ter o cara
falando na mesma linguagem. O meu, (-) é como o CPF, (-) as pessoas tem que ter o mesmo,
(-) o mesmo código, quando eu ajusto todo o software (-) e jogo em cima do custo é isso que
eu tenho que fazer, o João está no serviço certo? Ta. Tudo o que é dele cai no sistema de
custos (-) e a última empresa é sua, é você que faz, (+) se você não quer isso, (-) você (-) tem
problema, porque eu tive que adaptar todos os meus cargos e funções, porque tinham muitas
funções, até com funções, tive que padronizar, estava assumindo um (-) projeto que fez
discussão lá do cara, aí tem que mudar (-) toda aquela psicologia. Agora as nossas funções são
uniformizadas, a gente tem completamente quantos dias a gente tem e eu tenho que saber que
os dias são estes (++). Nas questões de T.I cara, você, (-) você, (-) você, quando você (+)
analisa toda a tua (-) a tua comunicação, todo o processo, você vê que todo (-) todos eles
trancaram um processo desses um dia, (++) grandes avisos do (-) nosso pessoal, é a cultura do
nosso usuário. De duas partes você tem: primeiro, você tem que cada vez mais trabalhar (-) e
tentar extrair do teu (-) do seu usuário o que quê é a necessidade dele, (-) o que ele quer
mesmo. Você começa a criar os relatórios (-) toda a rotina que atenda a situação dele, integra
o sistema sub-existente hoje e o padrão que ele quer; (-) segundo ponto fundamental, (-) o
alimentador da informação tem que ser muito entendimento de cultura, senão quando vai
executar, porque (-) tradutor errado sai errado, então a tecnologia muito boa em todos os
sentidos, e aí você tem que ter a cultura do alimentador. Eu tenho um (-) help-desk, eu tenho
uma pessoa só de treinamento de Windows e Internet. (++) Ela olha todas as solicitações do
mês, vê a cultura do usuário, vê os locais que a gente costuma ver que o usuário tem mais
dificuldade e damos treinamento e vê como ele capta. “Olha aquele usuário lá não tá
conseguindo captar”, então treina, treina e treina, se ele não tem o nível, olha aqui, isso é (-)
crítico, (-) porque você tem um sistema (-) em que as pontas tem que alimentar. Então você
tem o Almoxarifado nosso, todo o material nosso é movimentado pelas pontas, o Financeiro,
o RH, você tem que ter uma estrutura bem montada, e (-) porque é alimentada a 1.000 Km (-)
e quem (-) faz a Central de Dados é aqui. (-) Então lá na ponta tem que ter a cultura de (-)
alimentar corretamente dentro do padrão, que é definido pela matriz, que é definido (-) no
processo. (+) Em relação ao futuro, dá um exemplo aqui, uma coisa a gente não tem muito,
acho eu que tem que avançar, (-) compra on-line? É como “be to be to”? (-) Entende, (-) em
relação direta ao consumidor, em relação direta com a empresa. Então, nós sabemos. (-) Nós
fizemos uma compra hoje, nosso software, aqueles que ele usou de base para, para a fábrica.
(-) Eu faço compra on-line, (+) eu tenho um sistema, que é o seguinte, você vai no campo,
assim foi criado dentro do sistema, o sistema te põe no campo, ele te engaba toda a planta e
153
diz, essa rede ela tem que ser criada em 1000 telefones, tem que ser criada em 1000 telefones,
eu fazia dentro da empresa, (-) fazia todo o instituto técnico e ia alimentando esse sistema
através de famílias e no final sai o orçamento. (-) Esse orçamento era aquele indicado pelo
técnico, que ele fez é colocar numa (-) programação e diz “ó vai lá no Almoxarifado e diz que
eu preciso de material para daqui a 60 (sessenta) dias”, ele vai no Almoxarifado e vai pro
Almoxarifado e recebe aquele material todo pra 60 (sessenta) dias. (-) Se não tem (+) ele
dispara (-) para o almoxarife uma falta de (-) materiais, o almoxarife pega aquela relação de
falta e faz a crítica dele. O que é a crítica dele. Ele não vai comprar todas as coisas, ele vai
comprar caixa, então ele faz a crítica dele, eu sou o responsável até pela quantidade, da
quantidade dele para o almoxarife, (-) ele faz a (-) crítica dele e relaciona o material. Eu quero
a prestação de contas para atender o meu (-) pessoal de obra e mais o nível que é o mínimo de
estoque, (-) de compra que eu tenho que ter, que é o custo-benefício. (-) Aquilo que para uma
solicitação (-) de compras, vai para, (-) uma solicitação de materiais para, (-) compras a
comprar, ele solicita a solicitação de compras, a solicitação de compras, eu não preciso
comprar o material. (-) Ela dispara um o botão (-) e joga diretamente em todo o nosso
fornecedor que tem aquele material, que tá cadastrado com aquele material. Cada fornecedor
cota (-) e oferece a cotação, manda on-line para a gente, a gente encabula aquilo ali, numa
curva, (+) traz, importante Sandro, ele limpa (-) impostos e frete, ele, ele, ele (-) limpa
impostos, ele dá uma tradução que é base livre de impostos então bota todo mundo na mesma
base, “olha seu preço é esse” quer ver fazer um crédito de ICMS 17 (dezessete) aqui que tem
12 (doze) lá, então eu tenho que estar me amparando, (-) estar amparando e colocando. Aí ele
pega e relaciona os fornecedores todos os materiais aqui que faz relação com os fornecedores.
Os fornecedores “mas 80 (oitenta) todo mundo tem, 20 (vinte) ninguém tem” então ele pega
os 80 (oitenta) e coloca, “olha, o fornecedor A vem incluído, o B vem incluído, o C, D e E e,
aqui tá um fornecedor ótimo, aquele pegou o preço menor de cada um, vai então, então olha
foi o menor preço, aí eu negocio com todos eles, (+) aí eu digo “cara, eu quero este”.
- A possibilidade da gente dá uma em cima do processo.
- E como, (-) ai tu pega, tu pega, tu pega e manda o processo, e diz assim, olha cara o melhor
ponto ótimo é esse aqui, então não vem olha no cara, mas eu não olho lá, e tem um ou outro,
aí quando ele chega e diz “deu”, aí ele pega (-) e aperta um botão e manda a autorização de
fornecimento, aí ele põe. (-) Num retorno ele vem (-) e baixa no estoque e baixa a nota fiscal,
aonde vem a de base e o ICC também que vem, aí ele compra aqui e (-) dispara direto nas
filiais dele (-), examina dentro das filiais e quando eles entram lá, baixa aqui o material e entra
no contas a pagar aqui, integra no contas a pagar e entrega o estoque, entrega a contabilidade,
entrega tudo. E só tem que, isso foi criação da gente aqui dentro e a gente fez, tendo o
orçamento até lá tu vê. A questão (-) ferramentas que eu digo pra ti, assim, fantásticas, nós
temos (-) outras ferramentas passaram muito forte, começava com o telefone que a gente fez e
(-) hoje, temos, o nosso Financeiro todo é como se fosse um (-) saco da vida, é uma
ferramenta integrada, tudo, tudo integrado, (-) tudo integrado. (-) O cara alimenta lá na base,
alimenta aqui no Financeiro e eu vou ficar que alimenta o meu balanço e a minha, o meu
custo. Então estou integrado. Então eu vejo hoje, que na área de compras, de commodities, é
ainda da cultura do brasileiro está cada vez mais crescendo. Inclusive ontem eu estava vendo
uma coisa importante. As Cooperativas, (-) de venda de peça, de, de (-) automóveis (-), estão
reunidas fazendo compra coletiva. Isso é o futuro cara, isso é o futuro. Você comprar
coletivamente, ganhar uma barganha e cada um pegar sua (-) parte e sai. Isso que a gente fez
quando a gente criou a Paradigma, a gente tava querendo fazer isso através do (++), do (++),
aquele o (++), aquele órgão ali como é que é o? (-) SEBRAE?
-SEBRAE.
- Então, por exemplo, a gente tem aqui na nossa cidade que comprar 100 (cem) computadores,
de exemplo, da IBM, aí você dá um jeito ali “não eu compro” compra um compra o outro e
154
vamos e eu pego e falo “ó aquele ali vende mais barato” é uma (-), mas não deu certo (-)
porque falta mais cultura, mais, mas não tem retorno. (-) Então em tecnologia eu vejo que, (-)
em relação a nós, o nosso homem de campo, (-) vai ter que usar o “laptopzinho” dele, vai usar
um walkie talkie, e vai se comunicar via isso. E aí vai ser conosco e ele vai falar de carga, ele
vai falar conosco e vai para o relatório de necessidade, (-) vai colocar o mínimo possível e vai
toda a identidade dele, todos os bancos de dados dele, até os golpistas IGSS. Metade estamos
apontando que tem que investir muito forte (-) na mão-de-obra, parando cada vez mais a
nossa mão-de-obra em busca do (-), do, dessa modernidade. O sistema tanto das organizações
interinas, quanto da nossa, a nossa (++), a nossa, (++) mexeria sem (-) medo de fazer, essa
questão, não tem que faz investimento, muito, muito, e não abro mão (-) de ter controle, olho,
olho, olho no cidadão olho. A empresa que não tiver um planejamento e um controle (-) da
instituição que tem que ser realizado, ela não sai daí, não sai.
- É, eu vejo pelas suas colocações é, é que a, o caminho que está se construindo é muito
mais a gestão e o controle da informação do que o propriamente a ação a ser feita, ou
seja né, se vê muito hoje no mercado, é muita ação e pouco controle e gestão da
informação, é justamente fazer esse retorno, é muito mais controle da informação e a
gestão da informação do que propriamente a ação, porque aí você executa a ação de
uma forma muito mais eficaz.
- Aí tenho que dizer uma coisa muito importante (-) que eu tenho aqui (-), que eu to fazendo
agora (-). Eu tenho uma ferramenta fantástica, (-) que é o (+) esse BIAI que to usando, to
usando na hora até aqui em outros segmentos, mas a outra coisa deve ser feita. O meu pessoal
na ponta, assim, cara meus usando o real, meu CTI, aí tem o CTI, uma coisa que vou falar
para ti. O CTI’s (-) historicamente é 4% (quatro por cento) de horas por (-) ano. Pô, tem um
setor nosso que estava com 10 (dez) (-) por mês, então aí como é que a gente fez. A gente
começou a dar um arrasta na causa que leva o cara (+) a ter (-) por problema de doença. A
gente verifica que por, (-) por função, tem que ter pós-graduação, que o IA tem mais problema
de joelho, ortopédico, o outro tinha muito problema de stress, a gente pega e o médico tá
dando atestado pra todo mundo, então você faz uma rentabilidade. Você nem tem culpa, nem
tá provocando. Aí você tem é, você tem um maior número de horas produtivas (-) e também
procurar contribuir com isso. Então as CTI’s nós temos isso, então chegando a ponto de, então
o que eu faço Luciano. Eu pego no final do mês quantas vezes foi o software foi acessado, (+)
foi consultado, que aí você tem, depois que você implanta essa ferramenta você tem uma
cultura de fazer o usuário…
- Utilizar…
- Fazer utilizar, essa é a marca que nós temos agora, (-) tanto que eu vou ter um (+) eu vou ter
um (+), agora uma (-) reunião com o gerente, que vou apresentar novas metas, que eu vou
apresentar dois (-), dois processos. Um, área de (-) relacionamento humano e
desenvolvimento humano, é igual, aqui tem a nossa, temos hoje que trabalhar muito. Eu (-)
separei uma, relacionamento (-) é o setor que (-) faz (-) é o Departamento Pessoal, mais
questão de (-) a parte legal, mas tem que ter na mão, pode estar aqui o desenvolvimento é o
que você desenvolve a pessoa, faz a capacitação da pessoa e desenvolve a pessoa. Então esses
meus setores vão dizer como é importante, qual a forma de que eu posso fazer esse projeto e
resolver e essa questão do mercado da mão-de-obra e como trabalharemos pra isso. (-) E a
outra é a área de T.I. A T.I vai se dividir em dois sentidos. Nós estamos trabalhando em
sentido de estrutura, aí tem que ver a futura estrutura, ver a capacidade de estrutura ??? que
vai atender à estrutura, a segurança que ela tem que trazer para nós. Então nós estamos
estudando tudo isso aqui. Aos VIP nós temos que fazer esta estrutura aqui e nós temos que ver
um limite que tem que ter a disciplina, a disciplina do uso do ISSN, ??? são ferramentas que
colocam na mão tem que saber usar, a população não pode ter acesso. É o mesmo problema
da internet, (+) e a questão (-) de saber quais as ferramentas que estamos usando quais as
155
ferramentas de (+) desenvolvimento, desenvolvimento humano, e quais são os retornos que
estamos recebendo para aí mostrar para o usuário “olha tem software que teve 12.000 (doze
mil) acessos, 13.000 (treze mil) acessos”, como é que nós vamos fazer isso se não tiver sorte e
ai mostra o resultado tá aqui. Então tu desperta pra ele onde é que ele está e tem que mostrar
pra ele isso, senão ele não consegue enxergar. (-) Então essas coisas que você tem que atento
(-) atento à cultura, depois de implantar querido, fica controlando o acesso, então tu fica, tu
sabe, então tu tem que falar com o teu gerente e eu dizer para ele: “oh cara tem um cockpit,
todo mundo tem um cockpit, o cockpit é uma rotina utilizada, eu tenho uma e esse relatório
para usar, para constar e tenho que analisar esse processo”, então eu digo todo mundo tem um
cockpit, os EAI também têm um cockpit, então não só os EAI tem que usar.
- Nossa, será uma maravilha, se cada um tiver uma visão de informação, seria fantástico
né, poucas empresas têm isso né, bom Paulo e agora é assim né eu tenho várias
informações importantes né, eu só para finalizar eu queria entrar em um campo mais
voltado para o empreendedorismo, assim né, na experiência que você tem aqui né, o que
você entenderia hoje né como o empreendedorismo, que características você julga
importante para ser um empreendedor e até mesmo colocar se você é um empreendedor
e você se sente um empreendedor né, é…, até voltado para essa área de tecnologia.
- Eu quero dizer assim pra ti assim ó, nós discutimos agora um estudo, provoquei quinhentos
estudos pra ti, vou dizer que, eu queria (+) discutir o que é um empreendedor, eu sou um
empreendedor, a gente sabe disso, é porque eu to aqui. Eu tenho hoje, eu tenho duas, duas, um
perfil duas coisas. Eu sou um executivo e um empreendedor (++) e na minha carteira sou um
técnico. Então a minha formação é de controladoria, eu nasci dentro da Controladoria, eu sou
formado em Administração e Contabilidade também. Então a Controladoria me colocou com
essa experiência toda de visão de custos, de controle financeiro, etc. e tal. Eu vejo hoje é o
seguinte, que dentro do empreendedorismo, é o seguinte, que você hoje não pode fazer nada
no mundo a nível de projeto se você não tentar integrar. Enfim (-), tecnologia, esquece! Tua
empresa tem que saber de cara o que quê ela tem de tecnologia na mão para poder utilizar
nesse novo projeto, (-) tudo, tudo, senão você sai batendo a cabeça.
- Não importa o setor?
- Não importa o setor, pode ser até a, a (-), a lojinha lá da esquina que tem. Tem coisas que
você tem que usar, mas a loja que os empresários não sabem, hoje já tão fazendo. Sociozinho
controla o estoque, enfim a questão. Quando eu tinha uma loja de nuanua, em 89 (oitenta e
nove), vai fazer 20 (vinte) anos, eu tinha lá todo um processo de compra que verificava, olha a
peça que mais voltou foi essa, o, (-) o custo que eu tenho é esse, você está com sobra daquele,
(+) com o estoque antigo e novo, então você tem parâmetros para tomar decisão. Então,
primeiro, (-) tudo na sua vida tem que ter uma coisa hoje, qualquer empreendimento novo,
quando a pessoa vai fazer, (-) não no empreendedorismo, primeiro eu nunca deixei de (-)
porque que eu cheguei até aqui. Eu tenho 51 anos, já toquei em vários projetos. (-) Sandro, eu
fui bancário, pedi demissão no dia em que nasceu minha filha, a Luana. No dia que nasceu
essa filha, (-) tem 3 anos, eu tinha uma de 3 e aí a outra nasceu. Eu saí do banco com a minha
mão, com a minha consciência, não entrei com Ação contra o banco, o banco não me deve
nada e eu não devo nada. Eu tenho muita cultura e eu sei que eu vivi pra ti, se tu não tivesse
como me pagar eu ia te responder, não zerou, não tem jeito. Vim para um mercado que tinha
só empreendedorismo, então ninguém ???. Então em homenagem de minha filha que vai
nascer, que hoje tem 12 anos, eu já ali já senti no meu sangue em ser empreendedor. Saí dali e
trabalhei na TL e descobri que na TL todo o lado empreendedor negativo e positivo (-) e
depois tive o prazer de vim aqui fundar o PCV, e junto com o PCV o que que eu fiz. Eu
estudei todas as minhas áreas no empreendedorismo, todas, sem exceção. (++) Construção
Civil, Tecnologia, através do Paradigma, a área comercial, dentro da empresa tem essa área
que eu to desenvolvendo, a área técnica de manutenção, a área técnica de implantação, que é
156
um outro projeto muito forte que a gente tem na nossa empresa, a gente tem um emprego
implantando, estamos estudando energia, muito forte energia também e exceto a questão que
nós discutimos agora. Então, todas essas áreas que eu discuti eu sempre deixei na mão,
sempre avaliei todas elas (-) e eu errei onde eu não tinha conhecimento profundo da, (-) do
processo. E outra, onde eu não consegui montar equipe. Então o empreendedorismo tem que
tomar muito cuidado. E dois fatores importantes, ele conhece e ele tem que montar a equipe
dele, a equipe ele não ganha com o time sozinho, o João sozinho. (-) Então ele tem que ter, aí
você tem que alinhar, você tem que ter o feeling, a linha chefe. Coisa importante, em cima
desse empreendedorismo, você tem que ter o teu mestre e orgulho muito forte, tu tem que
conhecer e tem que difundir junto, ó eu desconheço esse produto, tu analisa o mercado, tu
cheira o produto, cheira, acreditar e planejar. O que hoje que eu vejo muito as pessoas que eu
tenho a (-) a (-), assim até sou meio covarde quando eu vejo uma pessoa contar uma história
que vai abrir um negócio (-), eu sinto que o cheiro que o negócio não vai dar certo e o
dinheirinho dele é aquele né, e tu fica um meio covarde, tu fica assim “será? Se eu falo o cara
vai achar que eu sou um pessimista e se eu não falar eu sou um covarde” no fim eu não falo,
mas o cara sente o cheiro. (+) Quem não tem experiência, quem não consegue planejar.
Quando eu faço qualquer projeto, primeiro, tu tem que arranjar uma firma, mas tudo passa por
um business, pelo plano de negócio. Se eu não tiver um plano de negócio na mão, esquece, eu
não faço nada. Segundo, em cima disso, tu olha todas as tuas variáveis, da mão-de-obra que tu
precisa, como é que tu consegue ter essa mão-de-obra e tu tem que entender um pouco do
processo. Tu vais ter que entender, pelo menos uma visão superficial do negócio, mais o
negócio, pra tu poder saber, pra tu não ficar refém de algumas situações que tu não tem. Olha
o melhor caso e o pior caso, sempre tu olha o pior caso e o melhor caso. Agora as
oportunidades todas não devem ser desperdiçadas por nada, aquilo de especial. (-) Vamos
analisar, (-) e vamos ver até onde pode entrar, eu nunca deixei de analisar possibilidade. Errei
algumas, acertei a maioria, tá…
- É o que importa.
- É, e eu acho que você tem no empreendedorismo, você tem que ter uma coisa assim ó. Você
tem que acreditar naquilo que tais fazendo. (-) Acreditar, não assim, tem associação que
trabalhe, escute, não tem associação que trabalhe, esquece, o sucesso tá nessa questão de tu
acreditar e tu colocar o que tu está aqui, o teu trabalho, tu tem que estudar, tu tem que se
reciclar, tem que estar eternamente se reciclando, eternamente conectado com o mundo,
olhando o mundo, em todo sentido. Se você tem uns grandes, com teus clientes, se teus
clientes vão estar lá na frente, é isso que você falou pra mim agora, to, (-) to, to olhando a
segunda fase, se você precisar, então já to trabalhando aqui, mas já estou olhando lá na frente,
isso está alimentando teu parceiro aqui, dessa ferramenta. Então, e essa questão toda do
empreendedorismo é diferente, então você tem que ter consciência hoje que o mundo é
globalizado e o mundo está interligado pela tecnologia. (-) O teu segmento do
empreendedorismo, conhece ele, faz teu plano de negócio, tu não vive sem e olha verifica o
seu capital, verifica toda a sua parceria e você vê, dentro do processo você tem que ter, (-)
como diz a (+) minha filha, você conhece, você tem que ter alguém que seja especializado
naquela área e você conta com ele, você tem que sentir segurança e através dele multiplicar
teus conhecedores para você não ficar refém também. (-) Junto com isso aí, (-) junto com esse
processo, você já tem que a cultura que onde a tecnologia já te ajuda, aonde é que o teu, aonde
é que o teu concorrente está ganhando, porque ele está ganhando pela velocidade que a
tecnologia dá, ela pode ser um investimento, ??? a curto médio prazo, ??? ela é barata e você
tem um produto fantástico. A tecnologia te dá poder de recuperação histórica do processo, e
com várias variáveis, você tem que tomar uma decisão futura sabendo onde é que você tá.
Então se você não recuperar os dados, não tem, não tem, não existe mais, (-) ninguém vive
mais sem isso. Então eu diria que hoje o empreendedor, fatalmente ele, ele (-) é um
157
administrador, como eu, eu sou um administrador. Eu digo pra ti às vezes, pode dar qualquer
coisa pra mim que eu administro, eu nem entendo, mas eu vou lá e administro, começo a falar
com a pessoa, entendo a pessoa, converso, (-) abuso todos os processos dele e checo ele,
tendo os investimentos dele de, de (-) resultado futuro, faço um fruto de caixa, que é um
estudo bem complexo, olho tudo e começo a avaliar para ele onde é que está o concorrente
dele, onde, como é que atua o concorrente e vai atrás, para ti ver as ferramentas para
conseguir ali mesmo ??? e mal começa para que com uma tecnologia nova, consegue
alcançar. Então eu acho que o empreendedor é isso aí, ele tem que primeiro acreditar nele,
mais do que nunca, acreditar nele, segundo, ser um sonhador, mas com os pés no chão.
- Com certeza! Paulo, para finalizar só, observar que assim ó, você tem, hoje aí, mais ou
menos dentro da área de tecnologia, vamos pegar só essa parte né, tem acho que mais de
20 (vinte) anos de experiência basicamente.
- Não eu to com bastante, eu tenho assim, (-) eu vou dizer assim ó, como eu fui um cara que
contribui com programação, fui um cara que trabalhei com a (-), com a (-), colaborador de
analista, em criar todas as ferramentas pra que a gente pudesse, na época, em 70 (setenta) e,
vou dar um exemplo assim, com a minha primeira experiência com tecnologia. Eu tava na
CODESC, em 1979 (mil novecentos e setenta e nove), faz 28 (vinte e oito) anos atrás. Olha só
o que os caras estavam querendo fazer, um Datacenter. O que quê era um Datacenter. O Dr.
Ivan Matos, que era Delegado da Fazenda queria montar um sistema que unificasse as
operações financeiras de todos os Bancos. O que quê era isso na época. Eu tinha 19 anos.
Todos os Bancos foram cadastrados, quando eu falo Banco é o BRDS, BESC, BADESC,
BESCRI, SICOOB, BESCAN, CASCAES, tinha 7 (sete) ah, e tinha CODESUL e tinha,(-)
tinha a (-), tinha a (-) PROCAP. O que quê era a idéia. A idéia era pegar aqueles
financiamentos todos, jogar num banco de dados e eu queria assim, o Grupo Perdigão pela
rede eu puxava todas as empresas e encontrava ele, e em cima disso eu estabelecia todas as
operações que ele tinha com os Bancos, e além disso, todos os impostos eram em dia, notava
em dia. Quando o candidato tava para entrar Governador, (-) o Governador chegou no último
ano, o Governo ajudou o senhor em operações bancárias, na ordem de 500.000.000
(quinhentos milhões) e os subsídios era isso e o senhor ainda está me devendo isso, então ele
sabia com quem tava falando, (-) e tinha até a noção do privilégio de ver a capitalização de
recursos no andamento. Isso, isso em 79 (setenta e nove), 80 (oitenta). Aí que a gente
começou a olhar pela primeira vez na padronização. Quando a gente começou cadastrar,
nunca me esqueço dessa frase assim, quando a gente começou a cadastrar todas as empresas
aí chegou um momento, quando a gente ia fazer relatório em R.Alfa, aí apareceu Indústria,
Comércio, Indústria dos que tão a forma, aí começamos a dizer: “puta, mas que zona do
caramba”, aí disse, não, vamos padronizar. Tudo que é Indústria vem com Ind, só assim, por
exemplo, tem a ver com alimentação, Ind.com, então toda vez que era indústria Ind.com, aí
tinha 22 (vinte e dois) caracteres, aí uma empresa além de um recurso, um, está certo, mais
alguma coisa, vamos pegar aqui o padrão e inscrever aquela empresa tal. A ordem que (-)
inscreve aquela empresa cadastra nos 22 (vinte e dois) caracteres e ela, aí tinha que espalhar
para os Bancos, aí que to te falando, indicar a ponta ali onde está. Aí só um exemplo pra ti, e
depois aí começamos a olhar todas as operações, aí a gente viu que tinha um bom instrumento
na mão, e (-), e que “foi pro pau” porque politicamente entregava, então aí, isso na década de
80 (oitenta). Depois daquilo ali eu saí pra BERJ fazer um trabalho de integração do custo de
uma (-), de uma fábrica de telefone rural ???, toda aquela ali, você montou toda uma
linguagem, Centro de Tecnologia sempre tentando buscar os melhores softwares na época. (-)
Dentro da (-), agora, dentro da (-), Paradigma que tinha o encontro com a Carro-chefe é tudo
hoje, você vê aqui, falou exatamente o que você faz. Você hoje não tem, você não tem só, só
software, você tem uma, (-) você tem uma biblioteca de soluções, você observa a solução,
você dá de acordo com a necessidade do teu cliente. A data aqui, essa é minha essa é terceira,
158
essa é cá e então, então você puxa e olha a realidade, e aí você tem, tem que ter uma grande
espertice para dizer pro cliente o que quê é bom para ele. Então essa é a grande sacada, então
não tem mais software, você tem uma biblioteca de soluções, e está tudo on-line, você busca
ali e tenta realizar o cliente. E o cliente, a grande chave da coisa, primeiro é o cliente ter
condições de saber o que ele quer, (-) e outra é você ter uma estrutura maior para dizer pra ele
que teu (-), teus cases, que várias experiências tu tens para dar para ele a solução que é a mais
apropriada para aquela realidade dele, que ele quer saber, ele quer saber se é aquele processo.
Então eu digo pra ti, o grande sucesso hoje da tecnologia, é você estar com o teu banco de
biblioteca, a sua biblioteca de soluções de super qualidade, (-) entendesse? Com um conceito
futuro, que ela “link” a coisa, que a ferramenta não fique obsoleta no amanhã, (-) a sua
ferramenta é pra estar preparada que amanhã ela entrega, ela tem que estar muito “linkada” aí
senão você está complicando, você está investindo errado, é o que a gente fez aqui lá em 92
(noventa e dois). Então, então é você buscar, “qual é minha ferramenta?” ah, o meu banco de
dados, ele tem condições de capitular, então essa visão de futuro. (-) E eu diria pra ti que eu
como empresário, como empreendedor, como pessoa física nunca deixaria de estar sempre
conectado com a ferramenta mais possível que eu poderia ter na minha mão, ou interligado
com empresas que pudessem me dar isso, esse processo de acessoria na minha necessidade e
na do cliente. Isso dá que a gente diga assim: “o que eu vou fazer?” eu vou me preparar agora,
Sandro, por 2010. Eu vou gastar fortemente em T.I, (-) eu vou gastar fortemente em T.I e hoje
a mão-de-obra que está faltando é T.I. Tanto eu to te falando, eu tenho uma fábrica, eu tenho
50 (cinqüenta) pessoas nesta empresa de T.I, só TI pra atender a essa empresa. (-) Quarta eu
to contratando lá em São Paulo só para trazer, e ainda há uma outra coisa importante,
transportar a nossa informação, se quer dizer lançar o software para web, (-) que é um canal
de comunicação muito forte. Então minha experiência em T.I, querido, passou pela, a (-)
experiência de 20 (vinte) anos olhando como se cria um programa, olhando custos, voltando
para a (-), para a (-), para quando chegar na Koerich também naqueles programas. Imagina
chegar aqui na Koerich, tem 3 (três) pessoas no Financeiro, na Compra, uma secretária e 34
(trinta e quatro) pessoas no campo lá, pegava um projeto lá, sabia como que era uma
empreiteira, pegava um projeto lá, pegava o material e vinha embora. Aí chega uma empresa
chamada Phines e BrasilTelecom e TELESC, TELEBRAS na época, e diz que eu tenho fazer
um PPV. O PPV subtendia que tu ia fazer tudo, (-) e que tu ia vender telefone, ia fazer tudo e
daí desse processo que eu te falei de fazer levantamento de demanda, fazer tudo, tudo, tudo e
depois ainda tinha que ter um controle daquele patrimônio para depois fazer uma interligação
com a Brasil, com a (-) TELESC, para aumentar o capital dela e dar as ações para o pessoal
que comprou o telefone. Aquilo que deu sorte porque o software todo que isso tudo que eu te
falei, desde a compra do carinha lá no telebusque quando terminava a obra, o cara tinha, ó
aqui eu to precisando de material, aqui eu consumi, consumiu ia naquela, Centro de Custos
daquela (-) daquela central, daquele Município, e o restante no Almoxarifado. Aquilo ali eu
tinha que (-), eu não ia fazer o patrimônio pela e para o cara sozinho. A gente dominava
unidade de propriedade, que era o fio, que era o forte, aí agregava aqueles produtos pequenos
e ficava aquilo ali, e aquilo a gente fazia uma dação, uma escritura doando aquele patrimônio
para a Brasil Telecom, para a Brasil Telecom botar ações no cara, e o cara tinha direito de
usar a linha. Esse era o término do processo, e eu era o contador da (-), da (-), e (+), não (-),
eu era o contador da Associação dos Serventuários para poder transportar aquilo por ele. (-) O
que nós ganhávamos, quando a gente o software que terminou todo aquilo botar no papel nós
estávamos na, no papel, e o papel tem a relação das notas fiscais, fazia tudo certinho, os
espelhos, e o outro lado da história também tinha minha venda. Eu vendia os telefones, então
eu vendi um telefone de 20 (vinte) vezes, 24 (vinte e quatro) vezes naquela época, em 92
(noventa e dois). O cara pagava, aí o cara de repente, não tratava de pagar e tinha que
renegociar, aí o sistema ia lá, fazia um favor de presente e recalculava. Isso no software, e
159
chegamos no final tinha que ver quanto ele pagou (-) pra poder dar pra ele a quantidade de
ações, porque ele tinha que receber correto. Então era um banco, veja então nós éramos era
60% (sessenta por cento) da Brasil Telecom, mesmo recebendo o dinheiro da operação. (-)
Essa foi a experiência que a gente teve de 92 (noventa e dois) pra cá. Então, foi a experiência
que de vai vendo a necessidade do cliente, aquela necessidade e criando as soluções do
processo. E quem fez manual, muitos fizeram manual, levou dois anos. Nós que tínhamos
sistema pra fazer, em 30, 45 (trinta ou quarenta e cinco) dias um processo.
- Passadas essas décadas de experiência, de aprendizagem, ter passando por tantas
empresas, por tantos processos né… Paulo, conhecimento fantástico você tem no
mercado aí, você diria ainda que falta aprender algo ainda, ou se, se falta né, o que você
poderia dizer que faltaria?
- Eu diria pra ti que hoje, eu acho que falta hoje, uma coisa importante. Eu acho que hoje na
linguagem de qualquer empresário, (-) ahh ele tem que ter uma questão fundamental. Além de
conhecer o mercado dele, conhecer esse, essa garra, ele tem que estabelecer o limite dele, ele
tem que estabelecer onde é que é o limite dele e onde ele tem que buscar na equipe dele o
apoio necessário, todo essa (-) essa (-) esse feeling que ele tem que ter de montar equipes, de
descobrir um e estar todo alinhado com aqueles objetivos que a empresa tem no mercado, que
a empresa tem no mercado. Então tem três pontos muito fortes: começa dele o apoio pra ti
entrar na empresa, e dentro da empresa o segredo de montar uma boa equipe, e com confiança
e lealdade e cumplicidade. Junto com isso ele tem que ter uma qualificação muito forte, ele
tem que ter uma língua, hoje um grande empresário tem que falar o inglês, tá…
- Obrigatoriamente, né?
- Ele tem que obrigatoriamente falar o inglês, senão ele não se comunica com esse mundo
moderno aí, (-) universal de tecnologia que hoje em dia se tem. Eu queria dizer pra ti que hoje
eu buscaria um aperfeiçoamento maior em língua, buscaria aí a questão muito forte, é (-) me
atualizaria dentro do segmento no qual eu sou um executivo, essa questão de toda, a (-), o
avanço que a (-) a telecomunicação invade o mundo que é muito rápido em discutir. Você está
com 3G, você está com o play, você está com isso, você está com o iMac, você está com
aquilo, você muito tem que ter uma diversidade de conhecimento muito forte, você tem que
ter um pesquisador. Eu chamo assim Sandro, eu, se trazer pra cá para colocar a cabeça fora
da, da empresa, olhar o mercado e trazer do mercado, pelo menos dar aula pra nós do que o
mercado está, porque nós estamos hoje na (-), eu digo assim, na base da pirâmide (-) de
telecomunicações. Nós somos a base, temos que agregar valor, fazer subir a escada, que é aí
que nós estamos querendo ganhar, quando se ganha isso. Você agregando um artigo da vida
com mão-de-obra especializada, com certificação, buscando outro processo, entendesse, e a
questão maior que eu vejo hoje é que você, eu hoje estaria, (-) estar mais conectado com o
mundo externo, mais conectado com essa tecnologia. Só que quando você (-) está muito
operacional, você não está, então o que você tem que identificar novamente o cidadão que
busque essa informação e faça olhar para isso. Aí meu querido, eu diria que, como eu vou
fazer 52 (cinqüenta e dois) anos eu estou na fase de reformular essas pessoas porque essas
pessoas têm sangue novo, vontade, eles estão pra trazer para essa empresa a visão externa e a
visão externa tem que estar todo dia sendo batida na empresa. Olha, nós vamos, eu digo
assim: “todo o mês vocês, você paga isso, o que tem de lucro aí, onde tá ruim?” e aí fazemos
previsão pra 3 (três) meses, 3 (três) meses é tempo novo, “como é que a imagem?” não vai
mais, sempre tento ver, como é que foi a 3G, como é que tá isso? Como é que está aquilo?
Onde nós temos que ganhar? Onde nós queremos ir? Então você está sempre focado. Hoje eu
diria pra ti que a nossa empresa hoje está, seria discreta na questão na área de na área de
dados internos, que o mundo que vai exigir. O cliente hoje (-) bate em mim, então eu tenho
que buscar toda tecnologia para oferecer, ou empreendedor Paulo Silveira, ou o executivo
Paulo Silveira, (-) eles têm que estar, falta pra mim, estar mais vivendo, vivendo no mundo
160
global, (-) buscando mais informação global e não está me dando tempo suficiente hoje. E
também a minha, o meu perfil também, que eu não sou engenheiro tá, (-) só pra entender, e eu
tenho também que buscar. Então eu estou buscando essa lacuna, (-) pra que a minha biblioteca
de mundo futuro esteja sempre atualizada, e também buscando isso para o meu cliente. Então
eu diria pra ti que eu hoje trabalharia forte nesse mercado externo, também estou aí, dessa
vez, Sandro, buscando bastante sintonia com, quando eu brinquei contigo do projeto eu não
tinha uma Balneário com a menina ali e se chama não é de descartar não, to brincando com
ela tá”
- Tá…
- Nós estamos buscando uma, uma (-) questão hoje, aquilo que você falou, que você está
longe, você é especialista na manutenção de rede de implantação e tal. Cara e se amanhã eu
sei que esse (-), isso, esse coração não vai durar a vida toda, esse coração vem aí cortar meu
coração e eu fico por aqui. Nós estamos aí buscando especializar em (-), tivemos aí olhando
os CCHs., etc, só que tem que ter, aí eu teria que ter uma identificação específica e ter um
capital específico. Então esse cara eu não tenho tempo, eu estava estourado, não tenho tempo,
então eu acho que a empresa hoje tem que definir um novo foco de aplicação. (-) Três
situações que eu diria, nós temos que, que buscar com outra atividade (-) que possa ter déficit
de energia. (-) Uma seria na área comercial que a gente discutiu um pouco, que a gente
começou, mas em outras atividades. Energia foi um dos pontos que a gente viu inclusive pela
demanda de grande número no Brasil, querem isso um pouco. Só que eu, primeiro as minhas
caminhadas da vida, essas CCHs e etc, elas são muito, muito travada, então você tem que ter
ciência, eu vou entrar aqui, ??? o esquema é esse e você teria que ter consciência que ela tem
um time dela que está em questão. O que quê é abonar? É você acertar, compra, você tem todo
avaliar e você chegar lá na frente você tem duas, três pessoas operárias, é pouco, essa é a
grande vantagem que eu acho, mas eu difícil é você ter a certeza que você está comprando, tá
super legalizado e se vai dar a produção que tu quer, que é o grande problema em T.I. Você
tem que acertar, pra isso, aí eu pego ali o que no mercado, você tem que ter, você tem que ter
a certeza que o sujeito certo é um cara que entende e tem que criar todo aí todo o network
dele, o conhecimento e ainda você tem que atuar, a tua (-) a tua (-), o teu contrato de fomento
e nesse processo que você for fazer e o teu network, como é que a coisa funciona dentro da
burocracia governamental que existe e é forte, é o segmento que dá mais força. Então (-) eu
acho que dentro do meu (-), hoje dentro da empresa eu tenho, duas, três missões: missão um,
eu vou, missão um, eu vou (-) profissionalizar cada vez mais o meu executivo. (-) Estou
repassando ao meu executivo a missão de tocar aquilo que eu acho que eu não tenho mais
pernas para tocar, (-) e já não tenho aperfeiçoamento, especialmente essas janelas do mercado,
pessoal do (-), vou buscar a visão de que o governo está partindo fatia por fatia por motivo do
negócio. Estou falando que privilegia, eu posso achar outras coisas, até posso conseguir, é só
eu sentir cheiro de outra coisa para fazer (-). Eu passo, vou passar agora Sandro por 18
(dezoito) meses uma situação, entre aspas, de normalidade de crescimento que a gente tem. Só
que eu já sei,(-) só pra tu entender, que é telefone, no inverno do ano que vem eu posso ter
surpresa, ou seja, o tamanho da Telefônica hoje é um tamanho que eu poderia crescer mais
uns 500 (quinhentos), 700 (setecentos) mil reais, mas não é meu desenho para ser viável no
meu bem de chão. Isso é um processo que eu tenho, mas não é um desenho até o final do ano
que vem, é um desenho pra 2010 (dois mil e dez). Neste processo todo aí, eu acho que a gente
precisa, justamente do cidadão que vem nos ajudar a cheirar, é de repente, eu tenho, olha eu
tenho um outro segmento, eu tenho, eu tenho, construção civil, eu tenho a construção civil,
mas não é um ramo que eu quero (-) ampliar muito, porque, porque é um capital que tem uma
morosidade muito grande, (-) é um investimento muito forte, mas eu não tenho isso, dentro do
meu papel, maior papel hoje (-) é estar com a minha equipe, ver (-) a minha diretoria
totalmente completa com todos os valores e requisitos profissionais de qualificação que eu
161
preciso ter, porque eu fui em crescimento de 2.700 (dois mil e setecentos) funcionários para
6.000 (seis mil) em acadêmicos está vão cadeira, a cadeira ficou pequena, (-) entendeu? Então
você tem que dar essa estrutura.
- Não conseguisse formar mais né, mesmo tentando formar gente de fora foi difícil né?
Aumentar esse número…
- Até porque eu tive sucesso, Sandro, vou dizer pra você, eu não sabia captar aí eu tive medo
de captar entendesse? Agora eu estou sobrando, então é isso, eu vou classificar meu grupo
cada vez mais, cada vez vai ficar mais, as pessoas têm que tomar cuidado que as pessoas têm
os seus limites físicos, seus limites de potencial, agora, então querido (-) o que eu quero hoje,
urgentemente, é colocar dentro da minha estrutura de executivos, de empreendedores, pessoas
para me dar mais subsídio que eu preciso porque o mercado é muito pelo lado resistente,
especialmente técnico que traga toda, ??? eu preciso urgentemente aprimorar a minha
capacidade de (-) diretoria. Eu to com vagas até na área de (-), de (-), de RH, existe muito
forte em RH, tem que ter um Diretor só pra, pra Diretor só de RH que vá olhar essa falta de
demanda e também reformular todo o processo interno. (-) O resto eu to fazendo há mais
tempo, eu tenho em dia, eu tenho que, (-) a minha idéia é chegar a um perfil de executivo que
parte num lugar, (-) eu tenho que concluir os estudos. (+) Tá aqui, eu (-) venderia pra ti (-) que
o meu grande projeto hoje é, qual é teu nome do teu amigo? É Paulo?
- Paulo Damiano.
- Damiano, o meu projeto hoje, eu vou fazer 52 anos, eu passei a curva material da, eu passe a
curva material, o dinheiro já é uma coisa que o meu processo, o meu processo, eu tenho lá ver
sucesso, tem a sua filha trabalha na minha empresa, eu tenho. (-) Então eu to buscando uma
coisa Sandro, que é uma fronteira difícil de conseguir, que é o contento em ter qualidade de
vida e ter o útil. Você tem que ser útil. Agora tu imagina fazer isso aqui, imagina fazer isso
aqui, isso aqui é o (-). é o (-) tamanho né, ninguém tem idéia do que é a dificuldade e a
responsabilidade que eu tenho, eles não sabem porque não é muito divulgado e até captado, tu
sabe, mas o mercado nós somos um mercado restrito. Todo mundo me conhece mais como
Paulinho da Luz do que Koerich, a Luz é desse tamanhozinho aqui e a Koerich é desse
tamanhozão, não tem idéia, concorda?
- Concordo plenamente.
- Eles não têm idéia porque eu não divulgo. Eu já cortei “milhões” de informação, “milhões”
de, eles tão é muito, (-) que consideram que a Koerich, por incrível que pareça a Koerich é (-)
é (-) uma empresa de sucesso. Pô, aí você, não vou montar aí vou pegar umas duas, três
reportagens daí e vou mostrar aí a empresa crescer e que representa o Brasil ???. Pô (-) era
um prato cheio pra todo mundo e aí, e nós somos e temos a credibilidade e isso e aquilo e
junto com isso temos essa empresa, mas a gente tenta uma linguagem minha e do Pedro, mais
minha e do Pedro, manter a (-), aqui dentro um processo de (-), de (-), de discrição. E eu tenho
vontade futura de transportar, aliás isso eu estou falando contigo, transportar toda, fazer uma
história (-) de (-), de (-), como fala assim, você tem que ter postura forte e postura honesta,
super honesta. Você nunca vai chegar aqui na empresa em qualquer organização e chegar no
emprego aqui. E quando em 86 (oitenta e seis), quando eu falei pra ti que saí do banco e me
mandei embora e tudo mais, que eu falei que não me devem nada e nada, não me importa, saí
de lá, meus amigos do PT sempre me questionaram pra entrar com ação, são os que menos
trabalharam. Em 96 (noventa e seis) quando eu saí da Koerich, eu também saí da CERES e da
PREVISOCIAL, porque eu tive uma experiência de chegar aqui, a primeira experiência que
tive aqui eles compraram a (-), uma (-), uma (-) indústria de imóveis, chamado “Imovelteca”,
o cara o Sérgio chegou lá assim: “cara eu tenho um projeto, é só (-) botar uma telinha e fazer
essas cadeirinhas aqui e “pababá”, “pababá”, “pababá” e eu fiquei chutando. Aí quando ele
terminou a coisa, terminou de comprar com o cara ele falou ó: “aqui ó tá tudo aqui ó”, é tu
que vai trocar, eu falei: “ah não foge, não foge, não vai vender nada”. Se eu admitir 80
162
(oitenta) pessoas, arrumei uma casa, fiz 100 (cem), aí eu vi aquilo ali crescendo. Quando
chegou o Collor, o Plano Collor, eu bem assim ó “o Sérgio ‘tais’ tomando uma decisão então
eu vou embora, aí eu disse “to saindo”, aí passou um mês ele me pediu pra eu voltar pra eu
tocar e toquei, depois fui pra ???, toquei, não concordei, aí saí fora. Quando eu entrei na
Koerich, eu tava no auge da Koerich, eu pedi demissão por não concordar com o grupo,
quando eu larguei tudo. Depois em 2002 eu voltei pra que pudesse se desmontar a equipe, e
montar a minha equipe de campo. Todo mundo tá aí porque todo mundo saiu, só alguns que
não voltaram, muitos voltaram, e a tradição família sai fora, não se mistura com família
quando a família não dá. Então hoje cara, eu quero dizer pra ti que hoje a minha idéia era (-)
voltar, a partir do ano que vem, preencher essas lacunas que eu sou devedor, (-) trabalhar
meio expediente motivando toda empresa, fazendo ainda o network, fazendo ainda minha
parte essencial na divisão que eu conseguir fazer, ser o elo de ligação com o software
também, que aí o software tá tranqüilo, com uma pessoa que tenha todo o (-) e tentar. A
minha missão é qualificar as pessoas internas pra dar, pra dar realmente complemento à tudo
o que eu quero e eu ir para o meu lugar, e qualificar naquilo que eu quero mais e mais
pensando em qualidade de vida e também no, eu penso também em pausa temporária tá, não é
uma pausa definitiva não que eu tenho 52 anos, uma pausa assim de descer aqui, mas voltar
depois com (+)
- Vais curtir um pouco mais esse lado investidor e deixar um pouco esse lado executivo.
- Exatamente, até (-), até dá tempo de começar, a gente tá num ritmo que eu não consigo nem
pensar. Às vezes assim, eu não consigo raciocinar e (-), com bastante profundidade eu
gostaria, (-) entendesse. Nesse caso eu gostaria, eu não analisei profundamente, agora eu vou
analisar, eu vou te abrir o jogo e eu vou analisar também, vou abrir, vou olhar a fundo, fazer
essa menina de volta, (-) mas eu não sei se aberto se o caminho tava com trauma nos
negócios, enquanto eu não botar esses negócios em dia, (-) você fica assim, “pô cara”, eu to
fazendo o quê. O que nós fechamos agora Sandro é a segurança da Koerich com dois anos e
ainda ir pra frente e com a segurança enorme. Eu fiz um contrato agora que eu garanti toda a
linha zero de prestações trabalhistas sociais zero, (-) eu zerei, eu zerei, fiz um negócio 100%
(cem por cento), só pra ter uma idéia, (-) eu zerei bastante, essa é minha vida.
- Numa estrutura de 6.000 funcionários isso é um ganho inestimável né?
- É, mas assim ó, 3.700 (três mil e setecentos) funcionários, com 1.200 (mil e duzentos) que
assumiu agora é meu, e lá em São Paulo eu tenho 1.200 (mil e duzentos). Esses 1.200 (mil e
duzentos) em São Paulo eu tive 9 (nove) a 10 (dez) ações trabalhistas, 9 (nove) eu ganhei que
lá, lá o sistema é bem mais correto. Aqui tem a vistas do passado, que era com essa, eu tinha
vistos do passado eu digo assim, dentro da Brasil Telecom eu zerei o meu passado. Eu tenho
3.900 (três mil e novecentos), mas eu comecei tudo, tudo 100% (cem por cento) certinho, sem
nenhum erro. Então só o fato de passar certo, só o fato de passar sem ação trabalhista, tem
nego que aí diz “ah só passou a mão na cabeça daquele e daquele porque o patrão não paga”,
mas é um erro discutível, mas hoje tá como (-) e pra frente Sandro, a gente tem um
patrimônio, que eu digo assim, ???. O patrimônio dela é (-), é grande, é grande, é grande, é
grande. Então a questão é essa, eu diria pra ti então, (-) em resumo (-) o empreendedor
realmente ele tem que ter sangue, é difícil você ter um empreendedor/o executivo, você ter os
dois, tecnologia é o oxigênio de toda a organização, esquece, ela é o oxigênio. Ela, ela, ela te
alimenta de tudo o que é básico. É tu que tem que providenciar, tem que ter uma boa acessoria
que faça tirar da biblioteca as tuas necessidades. Os empresários não têm tanta informação,
concorda? E não tem, não sabe usar. Quando eu falo em BIAI pra eles, o BIAI é uma coisa
fantástica. No dia que tu quiser, eu posso fazer um cursozinho de BIAI pra ti, e te mostrar só
os espelhos. Vou fazer pra ti, pega ali o BIAI de louro, abre uns quatro CTI. ??? Eu peguei lá
em São Paulo a mulher de (-) um vice-presidente de uma grande, mostrei pra ela, nós estamos
aqui ó ela sai isso, sai aqui, o de raio não sai tá aqui o outro da aqui, a causa essa, essa aqui e
163
“papapá” ela mostrou pra mim, tudo on-line. (-) Uma outra coisa, (-) ter essa conduta, e ainda
mais que tenha que saber o teu limite. Eu sei o meu limite, eu sei onde é que eu preciso de
mão de obra, eu sei onde é que precisa. O problema a coisa é assim ó, esse projeto não está
unido, nós já dominamos ele todo, o problema é tu ser o referencial na frente, (-) tu ser o
referencial na frente, e eu vou investir forte só pra ter banda larga eu vou fazer uma empresa
enorme, vou ter a melhor empresa de banda larga, pra que, para que o cliente que precisa de
banda larga e não demore.
- É, ele tem a necessidade do mercado, já é e cada vez cada vez mais, é necessário.
- Eu vou trabalhar com o prejuízo, esse prejuízo eu vou trabalhar com o prejuízo de banda
larga. Eu sei, o cara que não sabe exportar.
- Mas é um prejuízo que sabe que vai ter um retorno depois. Bom eu agradeço demais aí
a tua contribuição, nossa foi uma maravilha mudar o encosto o teu trabalho, eu quero te
agradecer aí e vou encerrar aqui mais uma entrevista.
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