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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ROTEIRO PARA APLICAÇÃO DO SISTEMA DE
PRODUÇÃO ENXUTA NO PROCESSO FABRIL DE
EMPRESAS RECICLADORAS
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE
PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE
POR
ANTONIO CARLOS WANDERLEY FILHO
Orientadora: Professora Danielle Costa Morais, D.Sc.
RECIFE, SETEMBRO DE 2008
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AGRADECIMENTOS
À Lean Way Consulting, especialmente ao Professor Paulo Ghinato, pelo estímulo e
apoio para realização desta etapa da minha formação profissional.
À Central Pet Indústria e Comércio - Frompet, na pessoa do Sr. Marcelo Guerra, pela
oportunidade de desenvolver este trabalho na empresa.
Aos colegas e professores, que participaram da jornada do contínuo aprendizado e
desenvolvimento.
Aos meus pais, irmãos, esposa, filhos e amigos sempre contribuindo com o apoio e
encorajamento diante dos novos desafios assumidos.
À minha orientadora, Danielle Morais, pela atenção, paciência e dedicação prestadas
para a conclusão deste mestrado.
iv
RESUMO
As atividades de fabricação têm continuamente evoluído contribuindo para o
desenvolvimento das sociedades onde estão inseridas. O Sistema de Produção Enxuta
apresenta-se como um sistema de produção que se destaca por uma sistemática busca e
eliminação de perdas. A reciclagem transformou-se em uma atividade econômica que gera
renda, empregos, inserção social além de ser importante meio de alcançar o desenvolvimento
sustentável. Este trabalho utiliza o modelo da Produção Enxuta para a melhoria sistematizada
de uma planta de reciclagem. O roteiro foi construído seguindo-se etapas utilizadas ao longo
do desenvolvimento do Sistema de Produção Enxuta. O mapeamento do fluxo do valor no
estado atual é a referência para avaliação do desempenho da operação de fabricação e quando
comparado ao modelo da Produção Enxuta identificam-se os aspectos a serem melhorados,
definindo-se a condição objetivo na construção do mapa do estado futuro. O planejamento e
implantação das atividades de melhoria é a etapa seguinte. O PDCA (plan, do, check, act) é a
base dessa etapa e o ciclo é seguido até que todas as ações propostas estejam concluídas com
êxito. O roteiro propõe continuidade do processo de melhoria através de seguidas idealizações
do estado futuro que, devido ao aprendizado construído, torna-se a cada ciclo mais ousado. O
principal resultado obtido foi a construção de um sistema de desenvolvimento do processo de
fabricação, que persegue e elimina perdas de maneira estruturada e sistêmica.
Palavras-chave: Sistema de Produção Enxuta. Reciclagem.
v
ABSTRACT
Manufacturing activities have continuously improved and contributed to development of
societies they are inserted. The Lean Production System is presented as an outstanding
production system for systematic search and elimination of wastes. Recycling has become an
economic activity capable of generate income, employment, social inclusion and an important
mean of achieving sustainable development. This works uses the Lean Production model for
systematic improvement of a recycling plant. The guidelines are designed following steps
used throughout the development of Lean Production System. The value flow map in current
stage is benchmark for assessing the performance of manufacturing operation and, when
compared to the Lean Production model, issues to be improved are identified in order to
define the goal condition to build the desired future stage map. Planning and implementation
of improvement activities are the next step. The PDCA (plan, do, check, and act) is basis of
this phase and the cycle is followed until all proposed actions are completed successfully. The
guidelines propose the continuity of improvement process through sequential idealizations of
future stage, which due to constructed learning becomes more audacious at each new cycle.
The main result of this work is the construction of a manufacturing process development
system, which tracks out and eliminates wastes in a structured and systemic way.
Key words: Lean Production System. Recycling.
vi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1
1.1. Objetivos......................................................................................................................2
1.2. Estrutura do trabalho....................................................................................................3
2. BASE CONCEITUAL........................................................................................................5
2.1. Origens do sistema de produção Enxuta......................................................................5
2.2. Princípios do sistema de produção Enxuta..................................................................7
2.3. Modelo para produção Enxuta...................................................................................12
3. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA.........................................................................19
3.1. A indústria da reciclagem ..........................................................................................19
3.2. Os principais materiais reciclados no Brasil..............................................................21
3.3. As etapas do processo de reciclagem.........................................................................24
4. UM ROTEIRO PARA IMPLANTAR A PRODUÇÃO ENXUTA..................................26
4.1. Um Roteiro Utilizando o Sistema de Produção Enxuta.............................................26
4.2. O Mapa do Estado Atual............................................................................................28
4.3. O Mapa do Estado Futuro..........................................................................................31
4.4. Planejando e Implantando..........................................................................................32
4.5. Resumo do Roteiro Proposto.....................................................................................33
5. ESTUDO DE CASO EM UMA RECICLADORA DE PET............................................34
5.1. Mapa do Fluxo do Valor do Estado Atual.................................................................39
5.2. Mapa do Fluxo do Valor do Estado Futuro ...............................................................40
5.3. Planejamento e implantações.....................................................................................42
5.4. Resultados..................................................................................................................43
6. CONCLUSÕES.................................................................................................................48
6.1 Sugestões para futuros trabalhos.....................................................................................49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................51
APÊNDICE 1 – MAPA DO ESTADO ATUAL......................................................................53
APÊNDICE 2 – MAPA DO ESTADO FUTURO ...................................................................54
APÊNDICE 3 – A3 – RECICLADORA DE PET....................................................................55
ANEXO 1 – AGENDA 21 NACIONAL (OBJETIVO 9)........................................................56
ANEXO 2 – DIAGNÓSTICO DE RESÍDUOS SÓLIDOS URBANOS.................................60
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Modelo do Sistema de Produção Enxuta 12
Figura 4.1 – Resumo do roteiro definido 27
Figura 4.2 – Ícones empregados na construção do mapa 29
Figura 4.3 – Ícones empregados na construção do mapa 30
Figura 4.4 – Representação da linha de tempo 30
Figura 4.5 – Representação de parte do fluxo de informações 31
Figura 4.6 – Representação de supermercado com “puxada” do cliente 32
Figura 5.1 – Resumo do fluxo do processo de reciclagem – PET 37
Figura 5.2 – Mapa do estado atual da operação da empresa de reciclagem de PET 39
Figura 5.3 – Mapa do estado futuro de operação da empresa de reciclagem de PET 41
Figura 5.4 – O planejamento e controle da implementação para a Recicladora – A3 43
Figura 5.5 – Mudança da balança reduzindo o transporte de material e
movimentação das pessoas 44
Figura 5.6 – Redução contínua dos improvisos, fixação de ventilador 45
Figura 5.7 – Redução do tanque de separação 45
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 3. 1 – Taxa de reciclagem do Pet consumido, 2006 22
Tabela 3. 2 – Principais aplicações no Brasil PET reciclado, 2006 23
Capítulo 1 Introdução
1
1. INTRODUÇÃO
A busca da competitividade é condição de sobrevivência de qualquer tipo de negócio. É
preciso estar atento às necessidades dos clientes e conhecer como seus concorrentes estão
atuando de forma a satisfazê-los. Um negócio inserido em um mercado com concorrência
interna e externa exige das operações produtivas a busca por objetivos de desempenho bem
definidos. Slack (2002) define-os como: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e
custos. Faz-se necessário distribuir precisamente os recursos de modo a atender os objetivos
de acordo com as exigências dos mercados. O sistema de gestão empregado deve ser capaz de
satisfazê-las.
Empresas que se mantêm utilizando o sistema de produção em massa têm perdido
espaço no mercado, por não conseguirem respostas rápidas e eficazes a novas e cada vez mais
exigentes demandas. Por outro lado, destacam-se empresas que identificaram que este sistema
de produção não se adequava a determinadas condições de mercado onde estavam inseridas,
principalmente as companhias japonesas em seu esforço de reconstrução no pós-guerra. A
Toyota destaca-se entre as empresas que desenvolveram um sistema de produção compatível e
competitivo no atendimento aos clientes dos mercados atuais. Inicialmente exportando a partir
do Japão e em seguida na construção de fábricas em solos estrangeiros, principalmente o
americano. Slack (2002, p.282) narra o bem sucedido empreendimento desta empresa,
conhecido como Projeto New United Motor Manufacturing (NUMMI). As instalações
utilizadas eram da General Motors que havia fechado devido as baixas taxas de produtividade
e qualidade. Ao produzir carros com operários americanos com mesma competitividade que
produzia no Japão, minimizou-se a explicação de que o seu sucesso era devido a
características culturais ou do mercado de trabalho japonês. O Sistema Toyota de Produção é
referência atualmente e passou a ser denominado de Sistema de Produção Enxuta, tendo
migrado para outras atividades além das industriais. Slack (2002, p.508) relata o caso do
hospital escola Saint James que aplicando o Just-in-time e o Kanban, elementos do Sistema
de Produção Enxuta, apresentava redução de custos, aumento de velocidade e melhoria da
qualidade, na fase inicial de implantação.
No Brasil as empresas encontram-se em cenários competitivos local e globalmente,
necessitando de um sistema de gestão da produção habilitado a mantê-las em condições de
competir pelo mercado interno e também de expandirem-se no mercado internacional. O
desempenho da indústria nacional melhorou bastante, não só pelos investimentos realizados
Capítulo 1 Introdução
2
em novos equipamentos, mas também devido ao uso de uma gestão mais voltada para o
atendimento das necessidades dos clientes, o que não ocorria durante a reserva de mercado.
Contudo, muito ainda precisa ser realizado para atingir os resultados necessários que atendam
a competitividade internacional.
Para a indústria da reciclagem os desafios não são diferentes, além de proporcionar uma
redução do volume de materiais lançados em aterros ou lixões, a atividade precisa gerar
retornos que remunerem os investimentos realizados para revalorização destes materiais.
Empresas que operam neste segmento precisam trabalhar com objetivos de desempenho
competitivos: qualidade, custo, flexibilidade, rapidez e confiabilidade. Para as indústrias do
vidro, aço, alumínio, papel, plásticos, as empresas de reciclagem são importantes alternativas,
uma vez que a legislação responsabiliza o produtor pela destinação dos respectivos resíduos.
Quando os materiais, além de receberem a destinação correta, ainda são processados de forma
a permitir a reutilização com redução de custos, o benefício é duplo.
Esse trabalho propõe um roteiro para o desenvolvimento do sistema de fabricação de
empresas recicladoras, utilizando como referência os conceitos, técnicas e práticas do sistema
de produção Enxuta. O estudo de caso ocorreu em uma planta recicladora na cidade de
Jaboatão dos Guararapes, em Pernambuco. Para uma empresa recicladora de Politereftalato de
etileno (PET), os desafios são grandes, a começar pelo pioneirismo da atividade de
reciclagem, como uma atividade industrial. O primeiro censo da reciclagem de PET no Brasil,
divulgado no ano de 2005 referente a 2004, da Associação Brasileira das Indústrias de PET
(ABIPET), indica que 68% das indústrias de reciclagem deste material têm menos de cinco
anos de atividade. Apenas 9% ultrapassam dez anos reciclando este termoplástico.
A reciclagem só é viável quando seus custos são menores do que os custos de produzir
o material equivalente não reciclado. Certamente devem ser considerados os custos
ambientais que pesarão a favor da reciclagem, à medida que a fiscalização e legislação
evoluam. O Sistema de Produção Enxuta que tem como princípio identificar e eliminar perdas
pode contribuir para tornar a atividade industrial da reciclagem mais eficiente, mantendo a
evolução contínua e a capacidade de competir em cenários cada vez mais dinâmicos.
1.1. Objetivos
O objetivo central do trabalho é propor um roteiro para o aperfeiçoamento do sistema de
fabricação de uma planta recicladora, tendo como referência o sistema de produção Enxuta.
Capítulo 1 Introdução
3
Apoiando o objetivo central faz-se necessário o cumprimento de objetivos específicos
relacionados com a evolução da construção do roteiro.
1) Levantamento das condições atuais da empresa, através do mapeamento do fluxo
do valor;
2) Identificar oportunidades de melhorias, usando o modelo da Produção Enxuta
como referência, definindo o mapa do fluxo do valor em seu estado futuro,
considerando a implantação das melhorias propostas;
3) Planejar o roteiro considerando o estado atual e o estado futuro desejado, levando
em consideração as necessidades do negócio, identificadas a partir do
planejamento estratégico da empresa;
4) Demonstrar a evolução e o processo de mudança organizacional com a
implantação do sistema de produção enxuta em uma recicladora de PET.
1.2. Estrutura do trabalho
No capítulo 1 é apresentada uma visão geral do contexto do trabalho, descrição do
objetivo central e os objetivos específicos.
O capítulo 2 reflete uma pesquisa bibliográfica do histórico, do desenvolvimento dos
conceitos do sistema de produção Enxuta e das experiências dos principais responsáveis por
essa evolução. Artigos e trabalhos de pesquisas realizadas sobre o tema também foram
consultados.
No capítulo 3 apresentam-se o cenário da indústria da reciclagem dos diversos
materiais, o mercado no qual ela atua e as dificuldades existentes em toda a cadeia da
reciclagem, que impedem ou dificultam os avanços necessários para a evolução da
incorporação a, nível industrial, dos resíduos gerados nas sociedades.
O roteiro proposto é definido no capítulo 4 de uma forma geral, e no capítulo 5 ele é
aplicado em forma de estudo de caso, alinhando as necessidades do negócio da empresa
recicladora com as oportunidades de melhorias existentes. A implementação do roteiro é
seqüenciada de modo a garantir o cumprimento dos requisitos necessários, assegurando a
continuidade do trabalho de melhoria do processo fabril.
Os resultados obtidos e também o grau de êxito no cumprimento do roteiro foram
descritos no capítulo 6. Nesse capítulo também é abordado o modo como o processo deve ter
continuidade após conclusão dos passos propostos no roteiro, com um novo planejamento já
considerando todos os resultados anteriormente realizados. Também são apresentadas as
Capítulo 1 Introdução
4
considerações finais, analisando-se a importância do roteiro proposto no processo de melhoria
do sistema de fabricação do caso estudado.
Capítulo 2 Base Conceitual
5
2. BASE CONCEITUAL
2.1. Origens do sistema de produção Enxuta
Os sistemas de produção evoluem continuamente. Os sistemas artesanais com seus
trabalhadores altamente qualificados, com ferramental flexível, produzem estritamente, de
acordo com a demanda, um item por vez a partir da encomenda do cliente. Sapatos, roupas,
móveis, automóveis necessitavam de uma encomenda para que fossem produzidos. A mais
grave limitação desse sistema é o custo; para a maioria das pessoas não havia acesso ao que
era produzido.
Quando surge a divisão do trabalho e a revolução industrial multiplicando a capacidade
humana de produzir devido ao uso da mecanização e energia do vapor, o sistema de produção
artesanal começava a ser substituído. Com a Administração Científica e a linha de montagem,
a base para a produção em massa estava formada. Conforme Slack (2002, p.278) os operários
não precisavam de alta especialização, bastava seguir os padrões de trabalho desenvolvidos
pelos engenheiros e usar maquinário especializado. Outra característica importante foi a
padronização das peças permitindo a intercambiabilidade. De acordo com Womack (2006,
p.3) esse sistema permitiu uma redução drástica nos preços para o consumidor, embora com
uma redução da variedade oferecida. O sistema de produção, que começou na indústria
automobilística se expandiu para os demais produtos, tornando-se referência por muito tempo.
A produção em massa aumentou o mercado, porém, também apresentou deficiências: altos
estoques de produtos em processo, no almoxarifado e de produtos acabados, pouca
flexibilidade para produzir variedade, produtos com defeitos avançavam até o final da linha
de produção, onde era realizada inspeção e, de acordo com o resultado, havia muito retrabalho
a ser feito. Tais perdas só ficaram visíveis com o surgimento do sistema de produção Enxuta
no Japão, quando os japoneses da Toyota precisaram aperfeiçoar o sistema de produção em
massa para viabilizar a fabricação de automóveis em um ambiente de negócios com escassez
de recursos.
O sistema de produção Enxuta, expressão em língua portuguesa para o Lean System
que, por sua vez, é um termo genérico para Toyota Production System, é um conjunto de
conceitos técnicas e táticas desenvolvidas com o propósito de eliminar os desperdícios de
forma continuada, promovendo a redução do lead time, a melhoria da qualidade de produtos e
serviços e obtendo redução de custos. Esse sistema hoje consolidado como referência, não só
Capítulo 2 Base Conceitual
6
pelo desempenho alcançado pela Toyota, como também, pela disseminação em outros tipos de
atividades industriais, originou-se no chão de fábrica e hoje envolve os vários processos de
um negócio.
Devido ao sucesso alcançado por esse modelo, sua maneira de administrar os processos
é considerada um novo paradigma de gestão de negócios. Afirmou Womack (2004, p.2)
fundamentado na pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT), sobre o futuro da
indústria automobilística:
Mas por que é tão importante os fabricantes em todo mundo se livrarem de
décadas de produção em massa em prol da produção enxuta? A resposta é
que a adoção da produção enxuta, na medida em que inevitavelmente se
expanda além da indústria automobilística, resultará em mudanças globais
em quase todas as indústrias: nas alternativas para os consumidores, na
natureza do trabalho, no destino das companhias e – em última instância –
no destino das nações.
As mudanças de paradigmas ocorrem como resposta a novas situações. É oportuno,
portanto, avaliar o sistema de produção de uma planta industrial recicladora sob a óptica desse
sistema e propor um roteiro para aperfeiçoá-la. Ohno (1997, p. 9) coloca o seguinte: “O
sistema Toyota de produção evoluiu da necessidade. Certas restrições do mercado exigiram a
produção de pequenas quantidades de muitas variedades sob condições de baixa demanda”. O
sistema de produção Enxuta tem muito a oferecer: a cultura de identificação e combate às
perdas, a busca da excelência na qualidade, o aumento e regularização dos fluxos de materiais
e informações, o desenvolvimento das pessoas, o trabalho em equipe, o fortalecimento da
noção de sistema de produção integrado aos demais sistemas do negócio.
Quando a família japonesa Toyoda, tradicionais fabricantes de teares, resolveu iniciar a
fabricação de veículos motorizados, no final dos anos 30, foi obrigada a participar do esforço
de guerra japonês, especializando-se em caminhões militares. Com o final da guerra e em um
cenário dos mais desafiadores, a família Toyoda resolveu produzir em larga escala carros e
caminhões comerciais. As dificuldades presentes nesse mercado eram: um mercado doméstico
limitado e buscando uma grande variedade de produtos; novas leis trabalhistas impostas pela
ocupação norte-americana; grandes fabricantes de veículos do mundo interessados no
mercado japonês; economia do país devastada pela guerra e como conseqüência escassez de
recursos para investimentos.
Taiichi Ohno, engenheiro de produção responsável pelas operações da Toyota, após
visita à Ford em Detroit, identifica vários tipos de perdas no tradicional sistema de produção
Capítulo 2 Base Conceitual
7
em massa e inicia uma série de experiências com o propósito de eliminá-las. Ohno (1997,
p.23) analisa as condições comparando com o mercado japonês:
Durante décadas os Estados Unidos da América baixaram custos produzindo
em massa um menor número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho
americano, mas não japonês. Nosso problema era como cortar custos e, ao
mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros.
Todas as condições acima, alinhadas com o firme propósito de desenvolver a empresa e
torná-la competitiva, levaram ao desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção. Womack
(2004, p. 7) resume:
Nenhuma nova idéia surge do vácuo. Pelo contrário, novas idéias emergem
de um conjunto de condições em que as velhas idéias parecem não mais
funcionarem. Esse também foi o caso com a Produção Enxuta, que surgiu
num determinado país numa época específica, porque as idéias
convencionais para o desenvolvimento industrial do país pareciam não mais
funcionar.
2.2. Princípios do sistema de produção Enxuta
O Sistema de Produção Enxuta tem como objetivo tornar a empresa competitiva,
aumentando seus lucros, oferecendo produtos e serviços aos clientes no menor intervalo de
tempo, na mais alta qualidade e ao menor custo possível.
A forma de buscar aumento dos lucros usa o princípio do não-custo. Esse princípio que,
em uma análise superficial parece um simples artifício matemático, modifica a forma de
enxergar o negócio. Normalmente, as empresas calculam o preço de seus produtos usando o
conceito seguinte:
Preço de venda = custo + lucro
Para determinar os seus preços somam ao custo o lucro desejado. Uma empresa que
aplica o princípio do não-custo usa a expressão abaixo:
Preço de venda - custo = lucro
Ohno (1997, p.30) explica que é o mercado quem define o preço de venda e o lucro será
resultado de uma filosofia de trabalho que pressupõe um continuado esforço para redução dos
custos, que é de fato o único parâmetro que a empresa pode controlar, quando está inserida
em um mercado competitivo. Shingo (1996, p. 109) conclui a respeito da importância desse
princípio no esforço de aumentar os lucros de um negócio:
Capítulo 2 Base Conceitual
8
Qualquer empresa pode fazer um esforço para eliminar perda, mas enquanto
ela operar adicionando lucros ao custo para determinar o preço, seus
esforços serão provavelmente inúteis. Somente quando a redução de custo se
torna o meio para manter ou aumentar lucros a empresa ficará motivada para
eliminar totalmente o desperdício.
Um sistema de produção que almeja ofertar produtos e serviços nesse padrão, deve
continuamente identificar e eliminar as perdas que são definidas como atividades que geram
custos e não agregam valor ao cliente. No Sistema de Produção Enxuta foram classificadas
sete perdas fundamentais:
• Superprodução,
• Transporte,
• Processamento,
• Movimentação,
• Espera,
• Defeitos,
• Estoque.
A perda por superprodução ocorre quando fabricamos um determinado item acima da
quantidade pedida, nesse caso superprodução por quantidade, ou antes, do momento
necessário, que é a superprodução por antecipação. Essa perda é a que causa mais dificuldade
para ser eliminada e a que pode ocultar as demais. Como a atividade de transportar não agrega
valor ao produto, ele é considerado uma perda e deve ser minimizado quando não for possível
eliminá-lo.
A perda por transporte normalmente é reduzida pelo estudo e análise do arranjo físico
dos equipamentos e fluxos de materiais. A perda por transporte relaciona-se com o
deslocamento de materiais.
A perda no processamento é aquela que resulta em sobras de material após o corte de
uma chapa metálica, por exemplo, um excesso de processamento em um torno mecânico,
quando uma análise de engenharia poderia eliminar etapas sem perda das características e
funções básicas do produto ou serviço.
A perda por movimentação caracteriza-se por todo e qualquer movimento desnecessário
executado pelas pessoas em uma determinada operação. O estudo dos tempos e métodos é a
forma de eliminar tais desperdícios. Essa perda está relacionada com as pessoas, enquanto que
a perda por transporte está associada aos deslocamentos dos materiais.
Capítulo 2 Base Conceitual
9
A perda por espera caracteriza-se por um intervalo de tempo em que não é realizada
operação de transformação, inspeção ou transporte nos materiais em fluxo, ocorre enquanto
um lote fica aguardando a disponibilidade de um operário, ou equipamento aguardando a
chegada de materiais para processar.
A fabricação de produtos em desacordo com as especificações ou produtos que não
atendam aos objetivos para os quais foram desenvolvidos, caracteriza a perda por defeitos. É
normalmente a mais óbvia das perdas.
Por último, a perda por estoques, que se apresentam sob a forma de estoques de
matérias primas, materiais em processamento e de produtos acabados. Normalmente os
estoques são vistos como uma necessidade, mesmo quando os custos referentes à sua gestão
são altos. O Sistema de Produção Enxuta propõe uma redução gradativa deles, de modo a
permitir visibilidade de outros problemas do processo que os estoques os tornam “ocultos”,
como por exemplo, problemas de sincronia entre processos.
De acordo com Ohno (1997, p. 25): ”A base do Sistema Toyota de Produção é a
absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são:
Just-in-time e autonomação, ou automação com um toque humano.” O Just-in-time (JIT)
significa que em um processo de fabricação só devem seguir para o processo seguinte os itens
necessários, na quantidade necessária, no momento necessário. Esse princípio muitas vezes
tem sido confundido com o próprio sistema de produção Enxuta, o que na verdade é uma
visão incompleta do sistema. Ghinato (2000, p.6) explica: “O Sistema de Produção Enxuta
não deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT o que por certo limitaria sua
abrangência e potencialidade.” Ao viabilizar o JIT a empresa estará diretamente criando uma
forma de trabalho que elimina ou reduz diretamente as perdas por superprodução, estoque e
espera, já que serão produzidos os itens necessários, no momento em que serão consumidos e
nas quantidades que serão usadas.
Analisando o fluxo de produção na ordem inversa, ou seja, do processo final para o
processo inicial, Ohno (1997, p. 27) observou:
Um processo final vai para um processo inicial para pegar apenas o
componente exigido na quantidade necessária no exato momento necessário.
Neste caso, não seria lógico para o processo anterior fazer somente o número
de componentes retirados? No que tange à comunicação entre os muitos
processos não seria suficiente indicar claramente o que e quanto é preciso?
Desse modo, surgiu o Kanban, um cartão de sinalização usado entre processos com o
propósito de comunicar o que, quanto e quando produzir. O Kanban transfere para o chão-de-
Capítulo 2 Base Conceitual
10
fábrica a programação, aumentando a autonomia dos funcionários, disciplinando relação entre
os diversos processos clientes/fornecedores internos, viabilizando a produção puxada pelo
processo cliente. No sistema de produção em massa o processo fornecedor envia para o
processo cliente os itens anteriormente programados, esse processo é conhecido como
produção empurrada, cada processo deve ocupar-se de produzir o máximo,
independentemente das necessidades do processo cliente. Normalmente ocorrem estoques não
controlados devido à falta de sincronismo entre os diversos processos da cadeia produtiva. Na
produção puxada pelo cliente o processo fornecedor só vai produzir de acordo com a retirada
do processo cliente, respeitando as informações do Kanban.
Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Motor Company, desenvolveu um tear que parava
instantaneamente quando um dos fios rompia, tal dispositivo evitava a propagação de
defeitos. Esse sistema inspirou a autonomação, máquinas que podem evitar a continuidade de
problemas autonomamente. Tal fato também muda a necessidade de ter um homem
fiscalizando o equipamento continuamente, permite que a atuação do funcionário só ocorra
para reparar o equipamento e aumenta a quantidade de máquinas que um homem pode operar
contribuindo para o aumento da produtividade. Shingo (1996, p. 31) observa:
Um observador numa área de produção, tanto no Japão como no Ocidente,
observará que, enquanto as máquinas trabalham automaticamente, os
trabalhadores estão parados próximos a ela, supervisionando-as. Por quê?
Porque mesmo tendo mecanizado as funções de força e de ação da mão
humana, nós negligenciamos a mecanização de outra importante função
humana – a inteligência para detectar situações anormais. Transferindo essa
função para as máquinas, os trabalhadores poderiam ser liberados de
permanecerem próximos às suas máquinas.
Outro aspecto importante da autonomação é a de dar independência aos funcionários
para interromperem o processo quando uma falha é identificada, com o propósito atacar suas
origens e resolvê-la. Aplicando o conceito da autonomação a empresa estabelece uma maneira
de trabalhar na qual as perdas de superprodução, por defeitos e espera, serão continuamente
combatidas. A autonomação se diferencia da automação. Corresponde a um estágio anterior,
estando o equipamento em condições de parar ao detectar uma falha ou o fim de uma
programação já atende a esse princípio, permitindo direcionamento da inteligência e
habilidade humana para solucionar problemas, em lugar de acompanhar máquinas. A
automação normalmente é complexa e exige investimentos altos em recursos e tempo; a
autonomação é mais simples e requer investimento menor. Shingo (1996, p. 103) resume a
importância desse princípio: “trabalhador e máquina foram separados para aumentar a
Capítulo 2 Base Conceitual
11
eficiência da produção, assim como para promover o uso mais efetivo e significativo dos
recursos humanos.”
Com o propósito de identificar a causa principal de um problema é usado o método de
perguntar “por quê?” sistematicamente cinco vezes. Ohno (1997, p.36) exemplifica a
utilização da técnica da repetição do por quê? Cinco vezes:
Por que a máquina parou?
Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou.
Por que houve uma sobrecarga?
Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado.
Por que não estava suficientemente lubrificado?
Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente.
Por que não estava bombeando suficientemente?
Por que o eixo da bomba estava gasto e vibrando.
Por que o eixo estava gasto?
Não havia uma tela e entrava limalha.
Tal método obriga a realizar uma análise mais aprofundada de um problema, impedindo
de tratá-lo apenas superficialmente, evitando a sua repetição. Quando um fusível de proteção
queima, não é raro que apenas seja realizada a troca do mesmo de modo que a produção
retorne ao seu ritmo o mais rápido possível. Dependendo da gravidade da falha, a repetição da
parada não demora, gerando mais perda. Quando as causas fundamentais dos problemas são
conhecidas é possível ser preventivo, contribuindo para o desenvolvimento de uma operação,
de um processo e até do sistema de produção. Ohno (1997, p. 38) explica:
Na operação de produção de uma fábrica, os dados são considerados de
grande relevância – mas eu considero os fatos como sendo ainda mais
importantes. Quando surge um problema, se a nossa busca pela causa não for
completa, as ações efetivadas podem ficar desfocadas. É por isso que
repetidamente perguntamos por quê? Essa é a base científica do sistema
Toyota.
Capítulo 2 Base Conceitual
2.3. Modelo para produção Enxuta
Cliente
Mais alta
Qualidade
Menor
Lead
Time
Menor
Custo
Just-in-time
Fluxo Contínuo
Takt-Time
Produção Puxada
Autonomação
Homem / Máquina
Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Ação Imediata
Estabilidade
Nivelamento da Produção Operações Padronizadas Melhoria Contínua
Figura 2.1 – Modelo do Sistema de Produção Enxuta.
Fonte: Adaptado de Ghinato (2000, p.6)
A figura 2.1 representa um modelo para produção Enxuta. O cliente circundado pela
busca contínua por menores custos e tempos com a mais alta qualidade possível, é uma
indicação do esforço para atender às necessidades exigidas pelo mercado consumidor, é a
satisfação dos clientes que permite a empresa continuar atuando em mercados competitivos.
Abaixo e relacionados diretamente a busca de menor lead time, temos:
• Just-in-time (JIT),
• Fluxo Contínuo,
• Takt-time,
• Produção Puxada
• Nivelamento da Produção.
Apoiando diretamente a mais alta qualidade temos:
• Operações padronizadas,
12
• Melhoria Contínua,
Capítulo 2 Base Conceitual
13
• Autonomação e separação homem/máquina,
• Poka-Yoke,
• Inspeção na fonte,
• Ação imediata.
O elemento Operações Padronizadas aparece centralizada na figura, pois, tanto apóia a
construção da velocidade dos fluxos, quanto da qualidade. Por último, e na base da figura, é
representada a estabilidade, importante componente do sistema que permite previsibilidade e
planejamento exeqüível. Todo conjunto dos elementos constituintes do Sistema de Produção
Enxuta foram criados com o propósito de eliminar, uma ou mais de uma, das sete perdas
fundamentais. Esses elementos não contribuem de forma isolada reduzindo as perdas, estão
sistematicamente organizados com o propósito de conseguir o máximo de resultado do
sistema.
Analisando os elementos do modelo apresentado mais diretamente associados ao JIT
temos: o fluxo contínuo, o takt-time e a produção puxada. O fluxo contínuo ocorre quando
não há interrupções na movimentação dos materiais entre operações. Sempre que um processo
de produção permitir o fluxo contínuo deve ser buscado como uma condição ideal, pois
elimina perda por estoque, espera e reduz transporte. Está associado ao fluxo unitário, quando
um item é produzido imediatamente, ele segue para a etapa seguinte do processo sem
necessidade de aguardar em um estoque de material em processamento. Em um sistema com
fluxo intermitente, as etapas de produção estão separadas por estoques de materiais em
processo, normalmente os arranjos físicos são do tipo funcional, vários equipamentos
semelhantes realizando a mesma operação. Nesse caso a tendência é de termos mais esperas
transporte e estoques.
O takt-time é o elemento do sistema responsável por indicar o ritmo necessário para
atender a demanda definida. É calculado dividindo o total de tempo disponível pela demanda
no mesmo intervalo de tempo, ou seja:
Takt-time = Total de tempo disponível / demanda no mesmo intervalo de tempo
O takt-time leva para o chão–de-fábrica o ritmo necessário para o atendimento da
demanda. Comparado com os tempos de ciclo, permite distribuição de tarefas alocadas aos
operadores com controle da própria equipe. Se um determinado fabricante de resina trabalha
24h/dia e precisa entregar aos clientes 15 toneladas/dia, o takt-time é calculado dividindo o
Capítulo 2 Base Conceitual
14
24h por 15 ton., ou seja, a cada 1,6h, uma tonelada precisa estar disponível para o cliente.
Utilizando as unidades em segundos e quilogramas, temos o takt-time seguinte: 5,76s.
Quando o takt-time é comparado ao tempo de ciclo das operações busca-se uma maior
distribuição das cargas de trabalho entre operadores e equipamentos necessários. Rother
(1999, p. 40) resume:
O Takt-time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das
vendas. É um número de referência que dá a você uma noção do ritmo em
que cada processo precisa estar produzindo e ajuda a enxergar como as
coisas estão indo e o que você precisa fazer para melhorar.
No just-in-time devemos produzir o item certo, na quantidade e no momento necessário,
a produção puxada pelo cliente responde o que produzir, quanto e quando produzir cada item
e tem no kanban o seu meio de comunicação. A partir da observação do funcionamento de um
supermercado Ohno (1997, p. 45) esclarece:
Do supermercado pegamos a idéia de visualizar o processo inicial numa
linha de produção como um tipo de loja. O processo final (cliente) vai até o
processo inicial (supermercado) para adquirir as peças necessárias no
momento e na quantidade que precisa. O processo inicial imediatamente
produz a quantidade recém retirada (reabastecimento das prateleiras).
Para empresas que trabalham com a produção puxada, um supermercado é um estoque
controlado, devidamente dimensionado, situado entre processos, de modo que o processo
cliente sempre encontre os itens necessários, na quantidade e momento necessários, atendendo
a sua programação ou o processo seguinte. O processo anterior ou fornecedor deve ser capaz
de repor os itens retirados antes que atinjam níveis mínimos estabelecidos.
O Kanban é a ferramenta usada pelo sistema de produção Enxuta para comunicar as
movimentações entre os processos cliente e fornecedor, disciplinando a reposição baseada no
consumo e demanda. Em conjunto com o quadro de controle, ele fortalece a gestão visual,
indicando quais itens devem ser produzidos, em que quantidades, em qual seqüência. O
Kanban substitui a programação contribuindo com maior autonomia para as equipes de
produção, eliminando a necessidade de participação dos programadores em decisões de rotina.
A equipe de programação do planejamento da produção passa a ter mais disponibilidade, que
pode ser aplicada para dimensionamento dos supermercados e redução gradativa do tamanho
dos mesmos. Não se deve esquecer que os supermercados são estoques, mesmo que
controlados.
Apesar do significado de Kanban ser cartão, essa não é a única forma de sinalizar o que
deve ser fabricado, em que quantidade e qual o momento correto. Deve-se considerar o meio
Capítulo 2 Base Conceitual
15
mais simples e funcional e que tenha uma identidade com o processo e as pessoas que o
operam. O lay-out de uma área de estocagem com a sinalização pintada no próprio piso pode
indicar as informações necessárias; os depósitos de componentes, como, carros, caixas ou
gôndolas, funcionam como padrões de tamanhos de lotes de fabricação; as posições desses
depósitos no lay-out e quantidades desses depósitos podem indicar o que deve ser produzido,
em qual seqüência, em qual momento, funcionando plenamente como um meio de
comunicação entre processos.
O nivelamento da produção requer uma programação com um seqüenciamento dos
diversos produtos de forma padronizada e repetitiva, evitando a produção em grandes lotes e
eliminando esperas nos clientes. É comum encontrar diferenças de carga entre processos
causados pelo desnivelamento. Exemplificando, quando um processo fornecedor deve atender
três processos clientes, se o tamanho do lote for grande devido a alta capacidade de produção,
enquanto ele produz muitos itens para o primeiro processo cliente, os demais processos
podem estar em espera. O mesmo pode ocorrer entre a empresa e seus clientes, produzir um
grande lote, atender um dos clientes, ficar com sobra para o próximo pedido, enquanto os
demais clientes ficam aguardando. Com o nivelamento da programação evita-se produzir em
grandes lotes, garante-se um fluxo contínuo, mantêm equilibrada a necessidade de pessoas e
equipamentos e materiais e controlam-se os estoques.
As operações padronizadas visam assegurar o cumprimento sistemático das diversas
atividades de produção. As instruções de trabalho são as ferramentas empregadas para
registrar o seqüenciamento necessário de execução considerando a segurança, qualidade,
produtividade e até o estoque padrão em processo. As instruções de trabalho, além de
padronizar as operações entre diferentes equipes de um mesmo posto, são importantes
ferramentas para treinamentos de novos funcionários. É um importante recurso para a gestão
visual quando afixadas no local de trabalho.
A melhoria contínua, conhecida como Kaizen na Produção Enxuta, é um elemento que
exige o constante aperfeiçoamento do processo. É focado na eliminação de perdas
contribuindo para o aumento de valor agregado dos produtos e têm como característica não
exigir alto investimento. Busca-se mudar para melhor continuamente e depende da criação e
manutenção de um ambiente participativo.
O conceito da autonomação deriva da expressão japonesa Jidoka, que significa dar
autonomia ao operador ou a máquina para interromper o processamento sempre que alguma
anormalidade aconteça. Elimina a propagação de falhas e a geração de defeitos. Importante
Capítulo 2 Base Conceitual
16
elemento para o Controle da Qualidade Zero Defeito (CQZD), que conta também com os
dispositivos a prova de falha, conhecidos como Poka-Yoke, inspeção na fonte e ação imediata.
Na autonomação o que é essencial é autonomia ou poder de parar sempre que anormalidade
esteja presente. A automação é secundária e nem sempre é viável. Quando um operador
trabalha fiscalizando um determinado equipamento com o propósito de identificar falhas ele
fica preso ao equipamento aguardando o surgimento de uma falha para realizar a correção. A
idéia da separação homem / máquina é para transferir para o equipamento a detecção,
deixando para o homem a correção. A automação completa é de difícil execução e onerosa.
Deste modo, com a autonomação, consegue-se utilizar melhor a energia humana aumentando
a produtividade, pois o operador poderá supervisionar mais equipamentos com um menor
investimento necessário se comparado a um processo de automação.
A inspeção na fonte e ação imediata visam eliminar defeitos na sua origem.
Diferentemente da inspeção tradicional que foca na procura dos defeitos, a inspeção na fonte
busca o erro em cada fase do processo e associada à ação imediata impede a propagação do
erro reduzindo a geração do defeito. Os dispositivos a prova de erro são usados em regime de
inspeção 100% dispensando a atenção do operador e impedindo que um componente com
defeito evolua no processamento. São exemplos de dispositivos a prova de falha os cabos de
conexão entre computadores e periféricos que só encaixam em uma posição. Uma tomada
elétrica com três pinos que só permite um encaixe é outro exemplo de um dispositivo a prova
de falha. Tais dispositivos ao longo do processo associados a inspeções sucessivas, inspeção
na fonte, ação imediata, autonomia, melhoria continua e operações padronizadas compõe o
pilar relacionado a qualidade do Sistema de Produção Enxuta.
Ghinato (2000, p.19) lembra que apesar do sistema de Produção Enxuta ser benchmark
para outras indústrias, ele não pode e não deve ser simplesmente copiado. O processo de
mudança deve ser planejado a partir de um profundo conhecimento dos princípios, conceitos e
componentes do Sistema de Produção Enxuta. Os resultados obtidos são frutos da aplicação
de um sistema que busca eliminar totalmente as perdas presentes na cadeia de valor. No
Sistema de Produção Enxuta usa-se uma ferramenta denominada de mapeamento do fluxo do
valor, com o propósito de em um só documento, ter condensado os fluxos dos materiais e de
informação. O mapeamento é realizado no chão de fábrica e cada etapa do processamento é
representada por uma caixa de processo, que contém as informações mais representativas
daquela operação, tais como: tempo de ciclo, tempo de troca (setup), capacidade de produção,
índices de retrabalho, indicadores de qualidade e manutenção, entre outros que forem
Capítulo 2 Base Conceitual
17
necessários devido a alguma característica específica da fabricação. Rother & Shook (1999, p.
16) explicam:
Para indicar um processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para
manusear o mapa de porta a porta é que uma caixa de processo indica um
processo no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para
cada etapa individual do processamento tornaria o mapa difícil de manusear,
usamos a caixa para indicar uma área do fluxo de material, idealmente
contínuo. A caixa de processo pára sempre que os processos são separados e
o fluxo de material pára.
É recomendado que se colete as informações e dados na fábrica evitando-se recorrer a
planilhas e relatórios preparados rotineiramente para controle do processo de fabricação, deste
modo, encontram-se dados atualizados e pode-se ver oportunidades de melhoria. Ohno (1997,
p. 40) fala da importância do trabalho no chão de fábrica:
A fábrica é a principal fonte de informação da manufatura. Ela fornece as
informações mais diretas, atualizadas e estimulantes sobre a gerência.
Mesmo hoje, como parte do primeiro escalão da empresa, tenho sido incapaz
de me separar da realidade encontrada na planta de produção. O tempo que
me provê as informações mais vitais sobre a gerência é a aquele que passo
na fábrica, e não na sala de vice-presidente.
Quando o mapeamento está completo e contemplando os fluxos dos materiais e o da
informação em seu estado atual este mapa é definido como mapa do estado atual. A linha de
tempo abaixo do mapa totaliza o lead time, que é o tempo de atravessamento dos materiais ao
longo do processo de fabricação, considerados os estoques representados em unidades de
tempo. A linha de tempo permite avaliar o quanto foi usado em operações que agregam valor
ao produto. Rother & Shook (1999, p. 38) explicam: “enquanto o tempo de agregação de
valor para produzir um produto é muito pequeno, o tempo total que o produto gasta passando
pela planta é muito longo.” Normalmente perde-se muito em transportes de materiais e
esperas. Black (1998, p. 38) descreve a utilização típica do tempo produtivo: “Peças
componentes em um lay-out funcional típico gastam somente 5% do tempo em máquinas e o
resto do tempo esperando ou sendo movidas de uma área funcional para outra.”
Com os conhecimentos adquiridos através de treinamentos da equipe responsável pela
liderança da implantação do projeto, deve-se projetar o estado futuro desejado, certamente
ocorrerão dificuldades nos primeiros projetos. Rother & Shook (1999, p. 37) reforçam: “você
necessitará inúmeros mapas do estado futuro, não importa quanta ajuda você conseguir de um
sensei, cada um mais enxuto e próximo do ideal.” O primeiro projeto do estado futuro
depende do treinamento realizado, contudo, as dificuldades sempre ocorrerão, pois se trata de
uma mudança brusca na forma de “enxergar” os fluxos e processos. A experimentação que
Capítulo 2 Base Conceitual
18
resultar em fracasso pode render algum aprendizado se corretamente analisado e houver
constância no propósito de evoluir. Ohno (1997, p. 44) detalha a importância de um bom
treinamento:
Acho que o mais importante ponto em comum entre os esportes e o trabalho
é a contínua necessidade de praticar e treinar. É fácil compreender a teoria
com a mente; o problema é lembrá-lo com o corpo. A meta é conhecer e
fazer instintivamente. Ter o espírito para agüentar o treinamento constitui o
primeiro passo que leva a vitória.
Quando o mapa do estado futuro apresentar-se concluído, planejam-se as atividades a
serem realizadas usando os princípios do PDCA (Plan, Do, Check, Act). Toda evolução deve ser
acompanhada e controlada com ações corretivas e preventivas necessárias, identificando corretamente
a causa do insucesso e impedindo o descrédito do processo de mudança por omissão dos responsáveis.
Rother & Shook (1999, p. 94) alertam:
O fluxo do valor deve ser desenvolvido com respeito pelas pessoas. Mas
respeito pelas pessoas não deve ser confundido com respeito aos velhos
hábitos. Desenvolver um fluxo enxuto do valor pode significar um trabalho
difícil, freqüentemente significando dois passos para frente e um para trás.
Desenvolver um fluxo enxuto expõe as fontes de desperdício, significando
que as pessoas em todas as funções do negócio podem ter de mudar os seus
hábitos.
Capítulo 3 Caracterização do Problema
19
3. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
3.1. A indústria da reciclagem
O desenvolvimento sustentável tem sido repetidamente citado como uma nova forma de
relacionamento com o planeta, permitindo a continuidade do atendimento das nossas
necessidades e controlando o impacto causado pela atuação da humanidade no meio-
ambiente. Cada município do planeta gera grandes quantidades de resíduos. Santos (2004,
p.308) aponta três formas para atenuar os efeitos do descarte dos resíduos: redução da
utilização, reutilização e reciclagem, que além da contribuição economizando o uso dos
recursos naturais, aumenta a vida útil dos aterros sanitários ao reduzir as quantidades de
resíduos descartados. Nesse cenário, a reciclagem contribui reprocessando e revalorizando
produtos que de outra maneira seriam lançados nos aterros sanitários, ou pior, abandonados
sem um mínimo tratamento nos lixões.
Outra importante contribuição da reciclagem é o potencial de geração de renda e resgate
de cidadania, para grupos de pessoas que vivem da coleta de materiais recicláveis na rua. É
necessário que tais grupos, cooperativas e associações sejam apoiados por empresas ou
instituições do Estado para proporcionar organização e estrutura necessária à evolução do
negócio, e principalmente, viabilizar a coleta seletiva nos municípios. Em 1992 foi realizada
no Rio de Janeiro a conferência das Nações Unidas sobre meio ambiente e desenvolvimento.
O que resultou na assinatura, por 179 chefes de estado e de governos, da Agenda Global. Ela
recomenda a substituição, de forma gradual e negociada, dos modelos de desenvolvimento em
uso no mundo. Em 2002, a Comissão de Políticas de Desenvolvimento Sustentável e da
agenda 21 Nacional (CPDS), divulgou, após amplo debate, a Agenda 21 Nacional. Esta tem
como base a Agenda Global e não se restringe a preservação do meio ambiente, defende o
desenvolvimento sustentável equilibrando o crescimento econômico, equidade social e
preservação ambiental. Têm nas ações recomendadas do objetivo 9 (Anexo 1), entre outras, o
seguinte:
• Eliminar os lixões até o final desta década, promovendo o tratamento adequado em
aterros sanitários, evitando a contaminação das águas pluviais e subterrâneas.
• Promover hábitos de redução do lixo e a implantação da coleta seletiva voltada para
reciclagem e aproveitamento industrial.
Capítulo 3 Caracterização do Problema
20
• Promover programas de geração de renda para população mais pobre dos grandes
centros urbanos, por meio da coleta e reciclagem do lixo.
O desafio é grande nos municípios do Brasil porque em parte deles não têm a coleta do
lixo em 100% das residências e poucas cidades têm coleta seletiva. De acordo com Grippi
(2001, p.19) a disposição final do lixo nos municípios do Brasil apresenta 80% de descarte em
lixões a céu aberto, como conseqüência a maior parte dos materiais que vai para reciclagem é
coletada nos lixões, assim, perde-se parte dos benefícios que a reciclagem oferece.
Normalmente, o material retirado desse meio está contaminado com gorduras, tintas, metais
pesados e sujeira de um modo geral. Muitas pessoas, em busca de alguma renda, expõem-se a
condições precárias, em ambientes que apresentam riscos de infecções e contágios diversos, e
por não terem uma melhor estrutura, revendem o que coletaram por um valor aquém do que
obteriam, se tivessem um material corretamente selecionado, prensado e transporte para
viabilizar a venda diretamente para o reciclador, em vez de vender para terceiros. São
problemas típicos de países que ainda estão em fase inicial para implantação de um sistema de
coleta seletiva, além de perder espaço para descarte de lixo, diminuem a eficiência do
processo de reciclagem industrial, pois as empresas que a operam precisam de um maior
investimento em seleção e limpeza, onerando os custos da sua operação. Por último e tão
importante quanto os itens anteriores, é o agravamento da condição ambiental e de saúde
pública.
Não é recente a presença de catadores nas ruas realizando a coleta de materiais
recicláveis dos lixos para vendê-los e obter renda. Segundo Jacobi (2006, p.153) desde o final
dos anos 80 os catadores passaram a ter uma presença mais importante no gerenciamento dos
resíduos domiciliares, na coleta seletiva e em um sistema de reciclagem ainda informal,
principalmente, devido à ausência de programas oficiais. Na medida em que as empresas
identificaram o potencial de ganho na reciclagem de materiais, desenvolveram as técnicas
necessárias e associado às exigências legais para gerenciamento dos resíduos, o trabalho do
catador passou a ser fundamental para a reciclagem. Surgem as cooperativas, Jacobi (2006,
p.153) resume:
As experiências pioneiras de Porto Alegre, da COOPAMARE (Cooperativa
dos Catadores de Papel, Aparas e Materiais Reaproveitáveis) – São Paulo e
de Belo Horizonte foram fundamentais no sentido de construir as bases de
um modelo de gestão compartilhada da coleta seletiva de lixo e
demonstraram uma alta capacidade de replicabilidade. Hoje, as experiências
estão disseminadas por todos os estados brasileiros, e os modelos adotados
variam de acordo com as realidades locais.
Capítulo 3 Caracterização do Problema
21
A atividade industrial referente a itens reciclados depende fundamentalmente da coleta
seletiva para continuar evoluindo. Sucatas mais limpas e pré-selecionadas contribuem
aumentando a produtividade, melhorando e estabilizando o padrão da qualidade e reduzindo
custos. Empresas têm se organizado com o propósito de melhorar toda cadeia da reciclagem,
o Compromisso Empresarial para Reciclagem (CEMPRE) é uma associação financiada por
empresas privadas de diversos setores, que tem como finalidade conscientizar a sociedade da
necessidade de reduzir, reutilizar e reciclar o lixo gerado, através de artigos técnicos,
publicações, pesquisas e seminários. Outras etapas importantes devem ser desenvolvidas para
estabilizar o processo da reciclagem, além da coleta seletiva, que agregará estabilidade do
fornecimento para a indústria nos volumes ofertados e no padrão de qualidade. As técnicas de
processo e gestão da indústria, que devem incluir a gestão ambiental, precisam utilizar
ferramentas que minimizem perdas e custos viabilizando a sobrevivência do negócio. A
logística, desde o abastecimento da indústria recicladora até o cumprimento dos prazos,
qualidade e custos para o cliente final.
3.2. Os principais materiais reciclados no Brasil
O Diagnóstico do Manejo dos Resíduos Sólidos Urbanos – 2006 da Secretaria Nacional
de Saneamento Ambiental, divulgado em março de 2008, indica que 55,9% dos municípios
presentes na amostra têm a coleta seletiva do tipo porta a porta. Em 83% dos municípios
pesquisados ocorre a coleta seletiva realizada por catadores. Outra informação importante do
diagnóstico é que se recupera a cada ano 2,8 kg de recicláveis por habitante urbano, sendo
que:
• 44,3% é de papel ou papelão;
• 27,6% de plásticos;
• 15,3% metais;
• 9,8% de vidros;
• 2,9% de outros materiais.
Dados da Associação Brasileira de Papel e Celulose (BRACELPA) em seu Relatório
Estatístico, referente ao ano 2007, aponta para um consumo total acima de oito milhões de
toneladas de papel por ano, o índice de recuperação atingiu 45% nesse ano. Entre os
diferentes tipos de papel, a recuperação somada do tipo Kraft com o papelão ondulado atingiu
70,9% do consumo no mesmo período. Segundo Grippi (2001, p.7) os papéis são reciclados
há bastante tempo, mas na era moderna os grandes produtores de embalagens aumentaram o
Capítulo 3 Caracterização do Problema
consumo das aparas, que é o termo genérico usado para os resíduos de papel, seja industrial
ou doméstico. O aumento do interesse dos grandes fabricantes justificou os investimentos
realizados para aquisição de equipamentos com o intuito de preparar o material a ser
reciclado. Cada tonelada de aparas pode evitar o corte de dez árvores de plantações
comerciais. Há também uma redução no consumo de água e energia quando comparada com a
produção a partir da celulose virgem.
Os materiais plásticos como o Polipropileno (PP), Polietileno (PE), o Policloreto de
Vinila (PVC), Politeftalato de Etileno (PET) são produzidos principalmente a partir do
petróleo. Por apresentarem muita versatilidade na substituição de outros materiais, leveza,
resistência e facilidade para moldagem são largamente empregados em quase todos os setores
da indústria. Como conseqüência da aceitação os plásticos estão presentes nos resíduos
sólidos das cidades em grandes quantidades. Devido as suas propriedades, quando colocados
em aterros sanitários ou lixões demoram dezenas e até centenas de anos para se decompor. A
reciclagem é uma alternativa viável para a redução dos descartes de materiais plásticos.
A Associação Brasileira da Indústria de PET (Abipet) estima um consumo próximo de
380 mil toneladas de resina com um índice de 51,3% de reciclagem, dados divulgados do
Senso de Reciclagem de PET no Brasil no ano de 2007, referentes a 2006. Esses números
colocam o Brasil atrás apenas do Japão na taxa de reciclagem desse material, conforme a
tabela 3.1:
Tabela 3. 1 – Taxa de reciclagem do Pet consumido 2006
Japão 62,0%
Brasil 51,3%
Europa 38,3%
Argentina 27,1%
Austrália 27,0%
EUA 23,5%
México 11,0%
Fonte: Abipet – Censo de Reciclagem 2006/2007.
O PET reciclado é utilizado na fabricação de tubos para esgoto doméstico e industrial,
fabricação de telhas, chapas para filmes, fibras para indústria têxtil, tanto para fabricação de
roupas, quanto para mantas de uso em revestimento com capacidade de isolação acústica e
térmica. Atualmente, o PET reciclado é utilizado, ainda, para fabricação de garrafas de
produtos não alimentícios, por exemplo: detergentes e desinfetantes. Em março de 2008 foi
22
Capítulo 3 Caracterização do Problema
aprovado pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) e as agências dos demais
países que compõem o Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), a utilização do PET
reciclado para embalagens de alimentos, melhorando as expectativas do setor.
Tabela 3.2 – Principais aplicações no Brasil PET reciclado, 2006
Principais Aplicações no Brasil
2006 – Censo Abipet
%
Têxteis 40
Extrusão de chapas (Filmes) 16
Termoformados 15
Resinas 07
Exportação 07
Injeção e Sopro 03
Fitas de arquear 03
Plásticos de engenharia 04
Tubos 02
Outros 03
Tot al 100
Fonte: Abipet – Censo de Reciclagem 2006/2007.
A presença de metais também é significativa nos resíduos sólidos, a utilização em
massa para latas de bebidas de aço e alumínio contribuíram bastante para aumentar a presença
desses materiais nos lixos. Incluem-se também entre os materiais que geram sucata os carros
velhos, eletrodomésticos, resíduos da construção civil e embalagens diversas. O aço é um dos
mais antigos materiais recicláveis, principalmente devido ao uso de metais como ferramental
para agricultura e desenvolvimento de armas, atividades tão antigas quanto à história das
constituições das primeiras grandes civilizações humanas. Atualmente, tanto no Brasil, como
no restante do mundo, a atividade da reciclagem do aço é uma atividade estável, pois a
indústria siderúrgica incorpora rotineiramente as sucatas em seu processo de fabricação.
Conforme o CEMPRE em 2006 foram produzidas 31 milhões de toneladas de aço, dos quais,
8,3 milhões de toneladas originárias de sucatas, correspondendo a 26,7% do aço produzido.
Quando se considera a reciclagem de latas de aço, basicamente usadas para bebidas, o índice
de reciclagem atingiu 47% no ano de 2006. Existem programas com associações, cooperativas
de catadores promovidos pelos fabricantes desde 1992, com o propósito de aumentar o índice
através da coleta seletiva, promovendo o desenvolvimento das comunidades de catadores.
Entre os materiais metálicos, o alumínio se destaca devido ao alto índice de reciclagem obtido
com as latas de bebidas deste material, conforme a Associação Brasileira dos Fabricantes de
23
Capítulo 3 Caracterização do Problema
24
Latas de Alta Reciclabilidade (ABRALATAS) em 2007, o índice chegou a 96,5%. O
alumínio pode ser reciclado inúmeras vezes sem perda das propriedades, quando comparadas
às produções do alumínio reciclado com não reciclado, o reciclado apresenta uma economia
em torno de 95% do consumo de energia elétrica e cada quilograma de reciclado poupa 5 kg
de bauxita, o minério do qual o alumínio é extraído.
O vidro é outro material largamente empregado, presente em aterros e lixões, onde
ocupa espaço e não se degrada por centenas de anos. Pode ser reciclado proporcionando os
mesmos benefícios: oferta de renda para cooperativas, catadores, instituições e redução dos
resíduos sólidos urbanos. Conforme a Associação Técnica Brasileira das Indústrias
Automáticas de Vidro (ABIVIDRO), no ano de 2007 a taxa de reciclagem de vidro atingiu
47%, mantendo a evolução crescente, embora, com crescimento discreto. O vidro reciclado
pode ser incorporado ao processo de fabricação sem perda de características e gerando
economia de energia e água. Para cada 10% de caco de vidro, termo usado para designar o
material reciclado, economizam-se 4% de energia necessária para fusão e 9,5% de água.
3.3. As etapas do processo de reciclagem
De acordo com o material a ser reciclado ocorrerão alguns detalhes específicos no
processamento industrial. Contudo, as etapas de coleta, seletiva ou não, triagem ou seleção,
limpeza, preparação para transporte e transporte são comuns a todos os materiais a serem
reciclados.
A coleta é responsável por recuperar os materiais após o consumo. Quando a sociedade
já está organizada e aplicando a coleta seletiva, o processo de reciclagem consegue grandes
ganhos, pois reduz a necessidade de seleção e limpeza, diminui o tempo necessário entre o
consumo e a reutilização dos materiais, consegue uma maior redução do consumo de energia
e água. A maior quantidade de materiais disponibilizada para reciclagem, no Brasil, tem
origem no difícil trabalho do catador, que por não ter alternativa de renda, se submete a
condições severas de trabalho. A evolução das cooperativas e associações contribuirão
significativamente para o aumento da renda e melhoria das condições de trabalho.
Sem a coleta seletiva, faz-se necessária uma limpeza e seleção logo após a coleta, os
diversos itens coletados possuem valorizações diferentes e quando contaminados perdem nos
respectivos preços. Entretanto, a limpeza e seleção não permitem que se eliminem essas
operações nas instalações fabris responsáveis pela reciclagem, pois são realizadas apenas para
efeito de remuneração da coleta e não para aumentar a produtividade da indústria.
Capítulo 3 Caracterização do Problema
25
A preparação para transporte visa reduzir o volume dos materiais, que em sua maioria
são de embalagens, que têm como característica principal transportar o maior peso líquido
possível, portanto após o uso precisa ser prensado para viabilizar o transporte de volta para
indústria. Normalmente é o que é feito com metais, plásticos e papéis. O vidro é triturado e
acondicionado em depósitos. O transporte encerra o ciclo de retorno dos materiais para
indústria. Resumindo:
1. Coleta;
2. Limpeza e seleção;
3. Preparação para transporte;
4. Transporte
Capítulo 4 Um Roteiro para Implantar a Produção Enxuta
26
4. UM ROTEIRO PARA IMPLANTAR A PRODUÇÃO ENXUTA
4.1. Um Roteiro Utilizando o Sistema de Produção Enxuta
O roteiro que é objetivo desse trabalho começa a partir do momento em que a empresa,
através de seus gestores, decide iniciar o processo de implementação do Sistema de Produção
Enxuta. Uma ampla avaliação deve anteceder a essa decisão, pois seu sucesso depende do
apoio dado ao projeto por parte da direção. As pessoas que decidiram iniciar o processo de
mudança precisam conhecer os princípios, conceitos e elementos constituintes do sistema de
produção Enxuta. Pode-se recorrer a consultorias e treinamentos externos para impor uma
maior velocidade ao processo de mudança, porém, uma equipe interna deve assumir a
liderança do processo. O grupo definido participa de um treinamento sobre os princípios,
fundamentos e técnicas do sistema, com o propósito de implantar e multiplicar os
conhecimentos por toda empresa ou uma área piloto. Essa equipe deve ser constituída por
pessoas que tenham liderança, bom domínio das rotinas dos processos e que representem as
diferentes áreas envolvidas. Durante o treinamento, os participantes conhecem as diferenças
básicas entre os sistemas de produção em um breve histórico sobre a evolução dos mesmos,
considerando as condições que proporcionaram suas respectivas evoluções. O Sistema de
Produção Enxuta é analisado quanto a sua evolução, incluindo as condições que motivaram
seus criadores. Os princípios, as perdas e suas classificações, as técnicas empregadas para
combatê-las, tudo deve ser tratado utilizando exemplos, de preferência da realidade local.
Muito importante a aplicação de dinâmicas que consigam trazer a realidade do chão de fábrica
para o treinamento, quando, por exemplo, os conceitos das perdas estiverem sendo tratados
pode-se pedir a grupos para identificar e trazer para o treinamento fotos ou descrições das
perdas que são encontradas nas operações. Sugere-se para treinamento a escolha de uma área
piloto, se toda a operação for muito complexa, pois desta área virão os exercícios necessários
para assimilação dos conceitos, princípios e técnicas do Sistema de Produção Enxuta. A figura
4.1 representa os passos propostos para o roteiro.
Capítulo 4 Um Roteiro para Implantar a Produção Enxuta
DECISÃO DE IMPLANTAR O
SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA
DEFINIR EQUIPE LÍDER DO
PROJETO
TREINAR EQUIPE LÍDER DO
PROJETO
CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO
ATUAL
PROJETAR O MAPA DO ESTADO
FUTURO
PLANEJAR, FAZER CONTROLAR E
AGIR CORRETIVAMENTE /
PREVENTIVAMENTE
CUM PRIDO
?
S
N
Figura 4.1 – Resumo do roteiro definido. Fonte: Autor (2008)
27
Capítulo 4 Um Roteiro para Implantar a Produção Enxuta
28
4.2. O Mapa do Estado Atual
A próxima etapa é realizar uma avaliação completa dos processos de fabricação no
estágio atual. O Sistema de Produção Enxuta usa uma ferramenta denominada Mapa do Fluxo
do Valor – Estado Atual. Este mapa representa o fluxo de materiais, de informações e os
estoques entre processos. Recomenda-se, antes, uma rápida caminhada para se ter uma idéia
geral sobre o fluxo, mas quando começar a mapear o processo, deve-se iniciar pela expedição
final, pois é a área que está mais próxima dos clientes e suas necessidades, e ao realizar o
mapeamento do cliente para o fornecedor, exercita-se uma forma de enxergar o processo a
partir da visão do cliente.
O mapa do estado atual deve ser feito à mão, com lápis e papel, enquanto se percorre o
processo, os dados devem ser coletados na planta, de preferência em conversas diretas com os
responsáveis pelos equipamentos. Use seu próprio cronômetro, não considere os tempos
estabelecidos, verifique-os.
Cada etapa do processo é representada por uma caixa de dados contendo informações
como: tempo de ciclo, tempo disponível, quantidades de itens fabricados, tempos de troca,
freqüência das mudanças de itens, tamanhos dos lotes, número de operadores e regime de
trabalho, taxa de perdas. Os estoques são representados por triângulos e seus volumes são
representados em unidades de tempo de consumo do processo cliente. Setas zebradas
representam o fluxo do material, indicando o fluxo do material é empurrado do processo
fornecedor para o cliente seguindo um planejamento central. Com estas informações é
possível montar a linha de tempo, que representa o tempo de atravessamento do material ao
longo da cadeia de produção, que é o lead time de fabricação. Dependendo do detalhamento
do mapa, calcula-se o lead time de atendimento do pedido: é o tempo necessário para atender
o cliente desde o instante em que o pedido é confirmado até o momento em que o cliente o
recebe em suas instalações. Nesse estudo nos limitaremos a analisar a fabricação. A linha de
tempo permite avaliar quanto tempo o produto passa agregando valor, quanto é desperdiçado
em esperas, por exemplo, enquanto um lote aguarda a conclusão de um lote anterior para ser
processado. As figuras 4.2, 4.3 e 4.4 apresentam ícones empregados na construção do mapa
para representar os processos, transportes externos, fluxo de materiais empurrados.
Capítulo 4 Um Roteiro para Implantar a Produção Enxuta
Fornecedores
Aquisição/ Recebimento
de MP
6 dias / semana.
T. descarga: 1 a 3h.
T. carga: 0,5h.
1 turnos X 8h;
10 op / turno;
revezament o
no int ervalo.
OperaçãoA
6 dias / semana
Capac. 1200 kg/h
Média: 867 kg/h.
PNC: 7%
Perdas: 20%
TMEF: 14,2h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês
T. troca: 4h
Lote: 500 kg.
3turnos X 8h;
15 op / turno;
intervalo: 1h
Ícones: Fornecedor; Transporte; Processo recebimento e operação A
Figura 4.2 – Ícones empregados na construção do mapa. Fonte: Autor (2008)
29
Capítulo 4 Um Roteiro para Implantar a Produção Enxuta
Ícones: Estoque ; Fluxo empurrado; Clientes e demandas
E
Incolor
95ton
CLIENTES
Pol inc crt: 300t/m
Pol vde crt: 150t/m
Pol Inc amf: 50t/m
Flk inc crt: 150t/m
Flk inc L: 50t/m
Flk vde L: 100t/m
Figura 4.3 – Ícones empregados na construção do mapa. Fonte: Autor (2008)
Representação linha de tempo e o resumo final do lead time.
0,4h
1h
Lead Time Fabricação: 321h = 13 dias.
Tempo total de Processamento: 6,7h
% Processamento / Lead Time: 2,1%
Figura 4.4 – Representação da linha de tempo. Fonte: Autor (2008)
Na parte superior do mapeamento as setas indicam o fluxo de informações. Desde a área
comercial, passando pelo planejamento das vendas e chegando até cada processo da área
produtiva. Os principais documentos empregados para transmitir as informações aparecem
30
Capítulo 4 Um Roteiro para Implantar a Produção Enxuta
representados no mapa nas linhas das setas. Normalmente as representações do conjunto de
informações que transitam são complexas e mostram as reais dificuldades que existem nas
empresas. A figura 4.5 mostra de modo simplificado como pode ser representado o fluxo de
informações.
Representação de parte do fluxo de informações
Área Comercial
Previsão
Mensal
Figura 4.5 – Representação de parte do fluxo de informações. Fonte: Autor (2008)
O mapeamento do estado atual é uma representação do fluxo de materiais e de
informações existentes na planta. Indica as fontes de desperdício da cadeia, contribuindo para
uma visão completa e permitindo o planejamento de ações integradas. É uma ferramenta
qualitativa que apóia o planejamento ao oferecer a visão do que realmente é necessário fazer
para cumpri-lo.
4.3. O Mapa do Estado Futuro
Conhecendo-se o estado atual através do mapeamento realizado, pode-se projetar o
estado futuro. É o momento de exercitar o conhecimento adquirido no treinamento, quais
foram as perdas identificadas e quais as soluções possíveis. As prioridades devem estar
alinhadas com o planejamento estratégico. É comum ocorrer dificuldade no desenvolvimento
do mapa do estado futuro. A etapa é de identificar o que falta para tornar o fluxo do processo
em estudo enxuto, mesmo que limitado pelo nível de conhecimento e informação das pessoas
31
Capítulo 4 Um Roteiro para Implantar a Produção Enxuta
envolvidas, alguns passos devem ser dados. A determinação dessa busca trará mais
conhecimento e avanços. O mapa do fluxo do valor, estado futuro, é a visão da evolução
almejada. Os ícones empregados são semelhantes, contudo com a aplicação de técnicas
enxutas, por exemplo, a produção puxada pelo cliente usa-se a representação conforme a
figura 4.6.
Representação de um supermercado com a retirada do cliente
Figura 4.6 – Representação de um supermercado com a “puxada” do cliente. Fonte: Autor (2008)
Após definidas as melhorias propostas deve-se estimar as reduções previstas de
estoques, por exemplo, e converter em unidade de tempo para se ter uma idéia do avanço que
será dado. Quaisquer outras melhorias como reduções de setups, aumentos de produtividade,
melhoria de indicadores de manutenção e qualidade que apresente impacto devem ser
estimadas e consideradas na linha de tempo. Estas informações serão usadas para avaliar o
avanço obtido com as melhorias.
4.4. Planejando e Implantando
Com o estado futuro definido, precisa-se estabelecer o planejamento e iniciar as
implementações. Deve-se responder as perguntas: O quê? Quando? Quem? Onde? Como? E,
por quê? É uma etapa que requer bastante esforço e atenção para não perder de vista os
detalhes. No Sistema de Produção Enxuta, utiliza-se um relatório denominado de A3, devido
às dimensões do papel empregado originalmente. O A3 contém informações básicas sobre a
32
Capítulo 4 Um Roteiro para Implantar a Produção Enxuta
33
empresa, as necessidades do negócio, condição atual, condição alvo, atividades para sair da
condição atual e atingir a condição alvo e Indicadores para avaliação do sucesso da
implementação. O A3 segue os princípios usados pelo ciclo do PDCA, planejar, fazer,
verificar, atuar e reiniciar novo ciclo até que o planejamento inicial esteja implantado. Quando
isso ocorrer, significa que o mapa do fluxo do valor – estado futuro transformou-se no estado
atual e um novo ciclo deve ser iniciado.
4.5. Resumo do Roteiro Proposto
Resumindo as etapas necessárias para definir o roteiro de melhoria do processo fabril da
planta recicladora, usando o Sistema de Produção Enxuta como referência, cita-se:
1) Definição da decisão de implantar o Sistema de Produção Enxuta por parte da
Diretoria;
2) Escolha do grupo de estudo do sistema que multiplicará os conhecimentos no
chão de fábrica e participará diretamente da implantação. É importante um grupo
heterogêneo, de diversas áreas da fábrica: do planejamento, da operação, da
engenharia industrial e manutenção. Este grupo precisa contar com o apoio de
quem decidiu pela implantação;
3) Treinamento do grupo sobre princípios, técnicas e ferramentas do Sistema de
Produção Enxuta, exercícios com simulações que representem condições reais do
processo;
4) Mapeamento do fluxo do valor do estado atual percorrendo a fábrica porta a porta,
coletando e medindo dados, contando os estoques, identificando as perdas
fundamentais. Desenhar o mapa do estado atual com a linha de tempo e o fluxo de
informações;
5) A partir da análise do estado atual, construir o estado futuro. Este mapa deve ser
orientado pelos objetivos do negócio eliminando as perdas que afastam os
resultados obtidos dos desejados;
6) Planejar, fazer, controlar e agir. Usando os princípios do ciclo PDCA, realizar
cada ação de melhoria controlando e agindo corretiva ou preventivamente até
alcançar o estado futuro desenhado;
7) Retornar a etapa 4 e continuamente perseguir a completa eliminação das perdas
construindo o estado futuro cada vez mais próximo do ideal.
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
34
5. ESTUDO DE CASO EM UMA RECICLADORA DE PET
Em seguida será descrito o processo de uma empresa recicladora de PET, que compra
garrafas de refrigerante pós consumo de cooperativas de catadores ou de atravessadores e as
processa industrialmente recolocando o produto em condições de uso para indústria têxtil, de
embalagens de produtos não alimentícios.
A empresa a ser analisada no estudo de caso é uma empresa pernambucana que
vem atuando no mercado de reciclagem de PET há seis anos, foi fundada em março de 2002.
É constituída de duas plantas, uma unidade em Comporta e outra em Prazeres, ambas no
município de Jaboatão dos Guararapes, Pernambuco. As duas plantas empregam
aproximadamente 180 funcionários e têm um faturamento anual em torno de 25 milhões de
reais, com clientes de prestígio e líderes dos setores onde atuam. Suas atividades iniciaram na
unidade de Comporta que possui na sua instalação equipamentos para a moagem de
embalagens PET. Na unidade de Prazeres, além da moagem, têm equipamentos para produção
de grão amorfo e cristalizado, produtos com maior valor agregado.
O processo de aquisição de matérias primas é complexo, exige uma contínua
prospecção e desenvolvimento de novos fornecedores, em um mercado onde não existe a
exata noção da qualidade de fornecimento e a relação cliente – fornecedor é confusa. A
participação de cooperativas e associações de coletores na venda de embalagens de PET para
reciclagem ainda é baixa e depende muito de apoio das instituições para se desenvolver,
ofertando qualidade e quantidade. Os maiores fornecedores são pequenos empresários
originários do ramo de sucatas, que já possuem galpões e prensas para selecionar e enfardar as
garrafas, operando muitas vezes com transporte próprio. Diferentemente da aquisição de
matéria prima de uma empresa que não é do ramo de reciclagem, que é feito um pedido das
quantidades e mix desejados, uma empresa de reciclagem está submetida a um mix histórico
de entrega de matéria prima ofertada pelos fornecedores. Essa condição dificulta o controle de
estoque de matéria prima. Para adquirir garrafa incolor, a que gera produto de maior valor, as
empresas de reciclagem são obrigadas a comprar as demais cores e tipos de garrafas.
O recebimento das embalagens a serem recicladas ocorre nas instalações em Prazeres,
onde a empresa possui balança para controle das cargas por tipo e cor. A matéria prima é
basicamente constituída de garrafas de refrigerantes; em menores quantidades, são entregues
garrafas de vinagre, óleo vegetal, água mineral, medicamentos, isotônico, produtos de higiene
e limpeza, bandejas, etc. São entregues prensados em fardos com formato de cubo com peso
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
35
aproximado de 100 kg. No momento do recebimento deve-se avaliar o fardo com relação à
homogeneidade do material, quanto à cor e o tipo, a limpeza, maior densidade possível,
fechado com ráfia e fitas de arquear, que também são originários de PET reciclado. Não é raro
encontrar materiais metálicos, garrafas com solventes de tinta, arames, pedras, garrafas ou
rótulos de outros materiais vendidos nos fardos de sucata. Os fardos são separados e
estocados em um lay-out específico no pátio por cor e tipo. Essa separação é importante,
permitindo selecionar a matéria prima de acordo com a programação de fabricação e o tipo de
aplicação do cliente final.
O processo seguinte é o início do processamento industrial. Os fardos, abastecidos de
acordo com a programação de produção, são abertos e transportados por rosca para a esteira
de seleção. No transporte, em função do corpo da rosca ser vazado, uma parte dos rótulos e
tampas soltas, pedras, areia, pedaços de metais, madeira são purgados do processo. Na esteira
são retirados os materiais distintos do PET ou de cores diferentes da cor que está sendo
produzida. O método empregado é por inspeção visual e intervenção humana. Também são
encontrados materiais ferrosos e não-ferrosos, madeira, pedra entre outros. As contaminações
por materiais ferrosos são identificadas por detector de metais e certamente causarão algum
tipo de parada em equipamentos se não forem retiradas.
A esteira é a última barreira para retirada do Policloreto de vinila (PVC) antes do
material em processamento seguir para a moagem. O transporte até a moagem também é feito
por roscas helicoidais, cujo corpo, na parte inferior, apresenta um conjunto de furos para tirar
parte das tampas e rótulos e também areia e sujeiras de modo geral. Essas roscas têm pontos
de água para, através de jatos, realizarem a limpeza do material em processamento e
contribuir para aumento da vida útil das facas dos moinhos e demais equipamentos que
trabalham sob condições severas, devido à presença de areia, lama.
Na moagem o processamento é dividido em dois estágios, de modo a escalonar o corte e
obter o flake nas dimensões finais. O material resultante dessa operação é conhecido como
flake de PET. A quantidade de Polipropileno (PP) e Polietileno (PE) nesse estágio do
processo ainda é alta. O PP que é empregado na fabricação das tampas de garrafas PET. O PE
é usado para os rótulos das mesmas embalagens. A maior parte da retirada do PP-PE ocorre
no tanque de separação; o flake é transportado por roscas até ele. O processo ocorre por
diferença de densidade: o flake afunda e o PP e o PE flutuam, sendo segregados e vendidos
como subprodutos da reciclagem do PET. Uma pequena parcela do PE que permaneceu
colado no flake ainda avança no processo e só será retirado em uma etapa seguinte. Após o
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
36
tanque de separação, o flake passa por um enxágüe e secagem através de ventilação forçada
com exaustores, é embalado em big-bag e pesado. Para alguns tipos de aplicações e clientes o
material está acabado, é o flake lavado. O flake produzido e embalado é colocado no lay-out
específico e aguarda a análise das contaminações realizadas pelo Controle da Qualidade. É
avaliada a presença de contaminantes como PP, PE, PVC, material degradado, presença de
outras cores, não metais e metais.
A umidade também é avaliada e deve ser inferior a 1%, caso o flake já siga para algum
cliente a partir desse estágio. Quando o índice dos itens analisados ultrapassa o máximo de
contaminação permitida, o Controle de Qualidade (CQ) identifica a embalagem como
bloqueada e define a necessidade de retrabalho, ou encaminha para uma aplicação que tenha
uma maior tolerância. Os lotes aprovados que continuam em processo seguem para uma
lavagem a quentes e, com uso de detergente industrial, conhecida como super lavagem. Esse
processo tem como propósito reduzir os resíduos de cola, retirar o PE que permaneceu colado
no flake e aumentar a limpeza geral do material. No final desse, o material é submetido à nova
inspeção e o mesmo procedimento para o caso de bloqueio é empregado, lote produzido
aguarda disposição a ser definida pelo CQ. Caso a opção de compra do cliente foi por flake
super lavado, este deve ser cristalizado. O cristalizador tem como finalidade secar e reorientar
as cadeias de moléculas para manutenção das propriedades desejadas do PET.
Sendo a opção de compra por grão, depois de super lavado, o processamento seguinte é
a extrusão. Os lotes aprovados são alimentados no pré-secador. Nesse equipamento o material
é aquecido por atrito e um exaustor retira o ar com parte da umidade e pó do processo. O flake
é então transportado para uma câmara a vácuo, onde a temperatura e o tempo de permanência
reduzem a umidade, minimizando o risco de degradação pela hidrólise do PET na extrusão. A
hidrólise causa amarelamento do grão e perda do índice de viscosidade, o que representa
perda das propriedades desejadas. Em seguida, o grão é extrudado, filtrado, cortado e
embalado, é o grão no estado amorfo. A extrusora utilizada é um equipamento certificado
pelas agências de controle dos EUA e países da comunidade européia para o processo bottle-
to-bottle, que permite a reutilização do PET para garrafas de alimentos. É a fase do processo
que emprega mais tecnologia, usando um sistema supervisório computadorizado para
controlar velocidades, temperaturas, tempos de permanência, entre outros parâmetros
importantes na garantia da qualidade do produto. O polímero amorfo, como nas etapas
anteriores, fica em transição aguardando parecer do CQ, sendo agora analisado quanto ao
corte, amarelamento e índice de viscosidade do grão produzido. Uma parte dos clientes
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
compra o grão no estado amorfo. Resta ainda a cristalização dos grãos como etapa de
processamento. O equipamento empregado é o mesmo utilizado para cristalização do flake,
apenas são alterados alguns parâmetros de processo. No cristalizador, o material em
processamento é submetido a um jato de ar aquecido, para secar e reorientar as cadeias de
moléculas, para manutenção das propriedades desejadas do PET. Após a conclusão da
cristalização o polímero fica aguardando a análise do controle da qualidade; sendo aprovado,
encontra-se disponível para a Expedição e Logística encaminhar para os clientes.
Figura 5.1 – Resumo do fluxo do processo de reciclagem – PET. Fonte Autor (2008)
Ao longo de todo processo, cada lote produzido é identificado com uma etiqueta que
registra a sua condição em Aprovado ou Bloqueado, a data e o turno de fabricação, o nome do
produto e a área que o processou. Os lotes bloqueados recebem o tratamento recomendado
pelo CQ. Os aprovados estão liberados para seguir no processo ou para os clientes. Na
expedição, os lotes recebem um lacre e uma etiqueta final que substitui a de processo e que
está vinculada ao número do lacre, permitindo rastreabilidade em caso de alguma reclamação
de cliente. Apesar da empresa em estudo não ser certificada, ISO 9001, vários passos foram
dados com esse propósito. Depois de treinamento realizado com apoio de uma empresa de
consultoria, reuniões de análise crítica são realizadas mensalmente, procedimentos escritos
dos processos, relatórios de ações corretivas e preventivas, auditorias e rastreabilidade de cada
37
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
38
lote produzido fazem parte da rotina de trabalho. Quando a certificação da ISO for uma
exigência desse mercado, a empresa já terá várias etapas realizadas e, com relação ao Sistema
de Produção Enxuta, as operações padronizadas são recomendadas como um elemento
importante na busca da estabilidade do processo. O sistema de informações usado para
planejamento e controle da produção não é integrado e requer reuniões semanais e muitos
controles manuais, além de um monitoramento intensivo por parte dos coordenadores. Está
em estudo a aquisição de um sistema de informações que integre todas as operações.
Os resultados obtidos pela empresa têm sido suficientes para cumprir os compromissos
financeiros. As operações ainda não permitem um retorno que viabilizem mais investimentos
e o retorno do investimento realizado não atende as expectativas do investidor, quando
comparados a outros investimentos. Na relação comercial com os clientes a empresa possui
um bom conceito de aceitação em função da qualidade dos produtos e ao cumprimento de
prazos. Os volumes ofertados apresentam-se abaixo do demandado pelo mercado; percebe-se
uma grande oportunidade para desenvolvimento do negócio. Aumentando-se o volume da
produção de grãos e controlando-se as perdas ao longo do processo de fabricação, a área
industrial da empresa estará contribuindo para ultrapassar com estabilidade a linha do
equilíbrio financeiro.
A manutenção e o desenvolvimento do bom conceito da qualidade dos produtos têm no
sistema da qualidade uma referência de trabalho já estabelecida. Contudo, conceitos como:
autonomação, melhoria contínua, inspeção na fonte, ação imediata, os dispositivos a prova de
erros do Sistema de Produção Enxuta contribuirão para aumentar a participação dos
funcionários na garantia da qualidade. Neste ano, a empresa iniciou um programa de
premiação dos funcionários, o Pet idéias, por sugestões apresentadas que contribuam para
melhoria do trabalho, algumas já implantadas confirmam as expectativas. Para o cumprimento
das metas atuais de produção não é necessário investimento na aquisição de equipamentos, é
suficiente realizar médias de produção coerentes com a capacidade dos equipamentos. Outro
aspecto a ser considerado é buscar estabilidade nas operações dos equipamentos através da
utilização de métodos de trabalho padronizados, implantação de um programa de manutenção
eficaz e que conte com a participação dos operadores das máquinas. É importante o roteiro
contribuir com ações para o cumprimento dos seguintes objetivos da empresa:
• Atendimento a 100% das vendas realizadas;
• Não ocorrer devoluções de clientes;
• Os equipamentos deverão ter taxas de utilização acima de 90%.
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
5.1. Mapa do Fluxo do Valor do Estado Atual
FLUXO DO VALOR - ESTADO ATUAL
FROMPET
Maio 2008.
Fornecedores de
garrafas
E
Azul 71ton
E
Incolor
95ton
E
Verde
54ton
E
Black
Toner
21ton
E
Óleo
E
Outros
Pet´s
E
Detergente
E
Flake L
incolor
90%
E
Flake Azul
L 39ton
E
Flake
Verde L
E
Flake
Black
Toner L
E
Flake
Detergente
L
E
Flake
Outros Pet´s
L
E
Flake HL
incolor
70ton e
verde
13ton
E
Grão
amorfo
incolor
4ton e
verde
11ton
E
Grão
cristalizado
incolor 7ton
e verde 1ton
E
Black
E
Detergente
E
Flake
outros
Pet´s L
15ton
E
Flake L
incolor
38ton
E
Flake Azul
L 10%
E
Flake óleo
L 13,7 ton
E
Flake óleo
CLIENTES
Pol inc crt: 300t/m
Pol vde crt: 150t/m
Pol Inc a mf: 50t/m
Flk inc crt: 150t/m
Flk inc L: 50t/m
Flk vde L: 100t/m
Processador terceirizado
Expedição
Tam lotes: 1000 k g
e 1364kg p/grão.
450kg p/flake.
Cargas de 12 ton;
19 ton e 26 ton
T.Carga: 1h.
Equipe de 4
pessoas; 8h +
1h de
intervalo.
Cristalização
7 dias / semana
Capac.1100 kg/ h
Média: 676 kg/h
PNC: 2%
TMEF: 370h
TMRF: 1,0h
Trocas: 4 / mês
T. Troca: 2h
Lotes:
Flake: 450 kg
Grão Amf:1000kg
Grão Crst:1000kg
Grão Crst:1364kg
3 turnos X 8h;
1 op/t urno;
reveza
intervalo.
Hiper lavagem
7 dias / sem ana
Capac.1000 kg/ h
Média: 765 kg/h
PNC: 2%
Perdas: 5%
TMEF: 24,1h
TMRF: 2,4 h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 6h
Lote: 450 kg.
4 turnos X 6h;
1 op/t urno;
não há
intervalo.
Extrusão
7 dias / sem ana
Capac.600kg/h E120
Capac.200kg/h E80
Média: 469kg/h E120
Média: 112kg/h E80
PNC: 2%
Perdas: 1,6%
TMEF: 9,9h
TMRF: 1,0h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 2h
Lote: 1000 kg.
3 turnos X 8h;
5 op/t urno;
reveza
intervalo.
Recicladora Comportas
6 dias / semana
Capac. 1200 kg/ h
Méd ia: 838 kg/ h
PNC: 9%
TMEF: 12,0h
TM RF: 2 ,9 h
Trocas: 4 / mês.
T. Troca: 4 hor as
Lote : 45 0 kg.
3 turnos X 6h;
12 op / turno;
não há
intervalo.
Recicladora Caio
6 dias / semana
Capac. 1200 kg/h
Média: 867 kg/h.
PNC: 7%
Perdas: 20%
TMEF: 1 4,2h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês
T. troca: 4h
Lote: 450 kg.
3 turnos X 6h;
12 op / t urno;
não há
intervalo.
Aquisição/ Recebimento de
MP
6 dias / semana.
T. descarga: 1 a 3h.
T. carga: 0,5h.
1 tur nos X 8h;
10 op / t urno;
revezamento
no inter valo.
1h
110h
0,5h
49h
0,6h
149h
2,1h
5,9h
1,5h
0,4h
1h
Lead Time Fabricação: 321h = 13 dias.
Tempo tot al de Processament o: 6 ,7h
% Processamento / Lead Time: 2,1%
Área Comercial
Previsão
Mensal
Confirmação
Pedidos
PCP / Logística
Previsão
Mensa l
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Previsão
Mensal
Figura 5.2 – Mapa do estado atual da operação da empresa de reciclagem de PET. Fonte: Autor (2008)
A figura 5.2 é uma representação simplificada do processo da empresa recicladora de
PET, utilizando a técnica de mapeamento do sistema de produção Enxuta, no Apêndice 1 é
apresentado em formato A3 para melhor visualização dos dados. O fluxo de materiais foi
representado da esquerda para a direita e as setas zebradas indicando o fluxo empurrado,
característico do sistema de produção em massa. Cada processo produz o máximo da sua
capacidade sem considerar as necessidades do processo cliente, a partir de uma programação.
Os triângulos representando os estoques de matéria-prima, material em processo e produto
acabado. A presença de grandes estoques indica descontinuidade no fluxo e é conseqüência
do sistema de programação, da falta de sincronismo entre os processos e também da
instabilidade dos equipamentos. Na caixa de processo da hiperlavagem o tempo médio entre
falhas é de 24h, o que significa uma quebra a cada dia. No estoque de matéria-prima (sucata
de garrafas) percebe-se falta de algumas cores e excesso de outras, conseqüência do mercado
fornecedor. Nota-se, através dos ícones, o transporte realizado por caminhões: na entrega de
matéria-prima, entre as duas unidades transportando garrafas e retornando com material em
processo, e no transporte final do produto acabado para os clientes. Muito tempo é
desperdiçado no transporte entre as unidades deslocando matéria prima e retornando com
39
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
40
produto semi-acabado. Cada processo foi representado por uma caixa com os respectivos
dados: tempo de ciclo, quantidade de itens fabricados, tempo de troca, quantidade de trocas
realizadas por período, quantidade de pessoas por turnos, regime de trabalho, taxas de perdas,
capacidade.
Na parte inferior da figura está desenhada a linha de tempo, neste caso, do início da
fabricação até a expedição, representando o lead time de fabricação. Os estoques
representados por unidade de tempo são considerados no cálculo. O lead time de fabricação
indicado no mapeamento atingiu 13 dias, contra apenas 6,7 horas empregadas para
processamento. Esta informação aponta para uma grande perda em esperas dos lotes nos
estoques.
Na área superior do mapa está representado o fluxo de informações. Linhas e setas
indicam a comunicação entre os clientes e a empresa recicladora, entre a área comercial e o
planejamento e por último a informação chegando à linha de produção. Nota-se que o fluxo
de informações é da direita para esquerda, dos clientes para a fábrica, o contrário do fluxo de
materiais. O fluxo de informações mostra uma centralização no PCP exigindo uma intensa
quantidade de comunicação para cada processo de fabricação. Os estoques são diariamente
contabilizados para avaliar o andamento da programação e cumprimento dos prazos.
A caixa de dados “Clientes” representa um resumo da demanda total mensal da
recicladora por tipo de item fabricado. O tamanho dos lotes de expedição, turnos de trabalho
ou outras informações específicas que estão representadas na caixa referente à expedição.
O mapeamento indica os pontos onde estão ocorrendo as principais perdas ao longo da
cadeia de valor e serve de base para construção de um estado futuro mais eficiente.
5.2. Mapa do Fluxo do Valor do Estado Futuro
A figura 5.3 apresenta uma visão geral do mapa com o novo fluxo de informação e
materiais. No apêndice 2 é apresentado o mesmo mapa em formato A3 para completa
visualização dos dados.
Quando concluído o mapa do estado atual da planta recicladora, a indicação de que só
2,1% do tempo de total correspondem ao processamento, valoriza a necessidade de atuar
enxergando o conjunto. Foi sugerida a inclusão de um supermercado substituindo o estoque
de produto acabado no mapa do estado futuro. A idéia foi iniciar um processo puxado pelo
cliente a partir da expedição. Este processo receberá o programa de entregas, retirará o
material necessário e dará partida a uma programação automática no processo inicial, que
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
seguirá por filas até o supermercado. Um sistema de cartões informará o que produzir, quando
produzir e quanto produzir, é o sistema Kanban. A expectativa é de reduzir o tempo total de
atravessamento em 6%, estimado de acordo com a redução do estoque causado pelas filas e
representado na linha de tempo. De 13 dias de tempo total de atravessamento no mapa do
estado atual, cairá para 12 dias de acordo com a condição alvo.
Outro aspecto identificado foi a necessidade de ter mais estabilidade com os
equipamentos. É preciso aumentar o tempo médio entre a ocorrência de falhas e diminuir o
tempo médio para reparo dos mesmos. O rendimento médio dos equipamentos está oscilando
entre 70 e 78%, quando comparados com a capacidade dos mesmos. A implantação da
manutenção autônoma e manutenção planejada contribuirá para esta finalidade, ambas são
pilares da Manutenção Produtiva Total, um dos programas utilizados pelo Sistema de
Produção Enxuta. São características importantes deles a capacitação dos colaboradores da
operação e manutenção, melhorando a integração entre as áreas. Recomenda-se também o
desenvolvimento das instruções de trabalho, pois, enquanto são construídas no chão de
fábrica, propiciam uma análise dos tempos e métodos, contribuem com melhorias, são uma
excelente oportunidade para revisar o treinamento de todos os colaboradores, aumentando a
segurança do trabalho e, padronizando as operações, constituem uma boa base para a melhoria
contínua.
CCC
CCC
FIL AFIL A
FILA
FIL A
FLUXO DO VALOR - ESTADO FUTURO
RECICLADORA PET
Maio 2008
Fornecedores de
garrafas
E
Azul 71ton
E
Incolor
95ton
E
Verde
54ton
E
Black
Toner
21ton
E
Óleo
E
Outros
Pet´s
E
Detergente
E
Flake Azul
L 39ton
E
Flake
Verde L
E
Flake
Black
Toner L
E
Flake
Detergente
L
E
Flake
Outros Pet´s
L
E
Black
E
Detergente
E
Flake
outros
Pet´s L
15ton
E
Flake óleo
L 13,7 ton
E
Flake óleo
CLIENTES
Pol inc crt: 300t/m
Pol vde crt: 150t/m
Pol Inc amf : 50t/m
Flk inc crt: 150t/m
Flk inc L: 50t/m
Flk vde L: 100t/m
Processador terceirizado
Expedição
Tam lotes: 1000 kg
e 1364kg p/gr ão.
450kg p/fl ake.
Cargas de 12 ton;
19 ton e 26 ton
T.Carga: 1h.
Equipe de 4
pessoas; 8h +
1h de
int ervalo.
Cristalização
7dias / semana
Capac.1100 k g/h
Média: 676 kg/h
PNC: 2%
TMEF: 370h
TMRF: 1,0h
Trocas: 4 / mês
T. Troca: 2h
Lotes:
Flake: 450 k g
Grão Amf :1000kg
Grão Crst:1000kg
Grão Crst:1364kg
3turnos X 8h;
1 op/t ur no;
reveza
intervalo.
Recicladora Comportas
6 dias / semana
Capac.1200 kg/ h
Médi a: 838 kg/ h
PNC: 9 %
TMEF: 12,0h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / m ês.
T.Troca: 4 horas
Lote : 450 k g.
3turnos X 6h;
12 op / t urno;
não há
int ervalo.
Recicladora Caio
6 dias / sem ana
Capac. 1200 kg/h
Média: 8 67 kg/h.
PNC: 7%
Perdas: 20%
TMEF: 14,2h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês
T. troca: 4h
Lote: 450 kg.
3turnos X 6h;
12 op / turno;
não há
intervalo.
Aquisição/ Recebimento de
MP
6 dias / se mana.
T. descarga: 1 a 3h.
T. carga: 0, 5h.
1 tur nos X 8h;
10 op / t urno;
revezamento
no intervalo.
1h
110h
0,5h
49h
0,6h
96h
2,1h
5,9h
1,5h
24h
1h
Lead Time Fabricação: 291,6h = 12,2 dias.
Tempo tot al de Processamento: 6,7h
% Processamento / Lead Time: 2,1%
Área Comercial
Previsão
Mensal
Confirmação
Pedidos
PCP / Logística
Previsão
Mensal
Programa
Expedição
Ata PCP
2 X / semana
Previsão
Mensal
Hiper lavagem
7 dias / se mana
Capac.1000 kg/h
Média: 765 kg/h
PNC: 2%
Per da s: 5 %
TMEF: 24, 1h
TMRF: 2,4h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 6h
Lote: 450 kg .
4turnos X 6h;
1 op/ tur no;
não há
int ervalo.
Extrusão
7 dias / sem ana
Capac.600kg/ h E120
Capac.200kg/ h E80
Média: 469kg/ h E120
Média: 112kg/ h E80
PNC: 2%
Perdas: 1,6%
TMEF: 9,9h
TMRF: 1,0h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 2h
Lote: 1000 k g.
3t ur nos X 8h;
5 op/turno;
reveza
intervalo.
FIL A
FIL A
KANBAN
Figura 5.3 – Mapa do estado futuro de operação da empresa de reciclagem de PET. Fonte: Autor (2008)
41
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
42
5.3. Planejamento e implantações
Na rotina de trabalho de toda atividade o planejamento é necessário, principalmente
quando o trabalho a ser realizado alterará profundamente as rotinas. Ao iniciar a implantação
e na evolução do Sistema de Produção Enxuta, também se recomenda a utilização do ciclo
PDCA: planejar, fazer, verificar, agir corretiva ou preventivamente e reiniciar novo ciclo até
que o que foi planejado esteja concluído. Uma ferramenta possível de se empregar é o A3, o
nome deriva do formato padrão das folhas de papel usadas inicialmente, que permitia
condensar as informações necessárias em um único documento. Os elementos constituintes do
A3 são apresentados na figura 5.4 e no Apêndice 3. As informações básicas relatam de uma
forma geral o cenário que a empresa encontra-se inserida.
As necessidades do negócio definidas a partir do planejamento estratégico da empresa
são apresentadas no quadro seguinte, servindo de referência para as análises e direcionando o
esforço de melhoria.
A condição atual fica bem definida pelo mapa do estado atual, com informações dos
processos, linha de tempo e o fluxo de informação.
O mapa do estado futuro representa a condição alvo, com as quais pretende-se atingir os
objetivos.
As atividades necessárias para transformar o mapa do estado atual em futuro, também
denominadas de atividades Kaizen, são relacionadas ao lado dos responsáveis e dos prazos
estabelecidos para conclusão das tarefas. Enquanto as atividades vão sendo controladas para
que sejam plenamente implantadas, deve-se acompanhar a evolução dos indicadores para
medir o quanto os resultados estão sendo eficazes. O Gerente do fluxo do valor, que é o
responsável por todo processo, deve estar atento neste controle para as devidas correções de
rumo.
Quando o mapa do estado futuro estiver transformado em realidade, um novo ciclo deve
ser iniciado. Toda experiência adquirida ajudará no traçado de um estado futuro mais ousado.
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
O Que Quem Quando
Defi ni r e prepar ar t i me de
implantação
GerênciaIndustrial De Julho até 30 de Setembro
2008
Implantar instruções de
trabalho
Coordenadores de Produção De Julho até 30 de Setembro
2008
Impl ant ar Manut enção
Pl anej ada e Aut ônoma.
Coordenadores de
Manutenção e Produção
De Agost o at é Dezembr o
de2008
Implantar supermercado de
produto acabado Incolor.
Coordenador de Extrusão e
Logí st i ca
Se t e m b r o a D e ze mb r o d e
2008.
A3 – Recicladora de PET
INFORMAÇÕES BÁSICAS CONDIÇÃO OBJETIVO
CONDIÇÃO ATUAL
Gerência Industrial – Jul 2008
NECESSIDADES DO NEGÓCIO
• A Empresa Recicladora de PET empregando aproximadamente 180
funcionários , com um faturamento anual em torno de 25 milhões de reais,
com clientes de prestígio e líderes dos setores onde atuam. As operações
ainda não permitem um retorno que viabilizem mais investimentos. Na
relação comercial com os clientes a empresa possui um bom conceito de
aceitação em função da qualidade dos produtos e ao cumprimento de
prazos. Os volumes ofertados apresentam-se abaixo do demandado pelo
mercado, percebe-se uma grande oportunidade para desenvolvimento do
negócio
•Atendimento a100%dasvendasrealizada.
• Devoluçõesde clientes=0
•Osequipamentos deverãoter taxas de utilização acima de 90%
FLUXO DO VALOR - ESTADO ATUAL
FROMPET
Maio 2008.
Fornecedores de
garrafas
E
Azul 71ton
E
Incolor
95ton
E
Verde
54ton
E
Black
Toner
21ton
E
Óleo
E
Outros
Pet´s
E
Detergente
E
Flake L
incolor
90%
E
Flake Azul
L 39ton
E
Flake
Verde L
E
Flake
Black
Toner L
E
Flake
Detergente
L
E
Flake
OutrosPet´s
L
E
FlakeHL
incolor
70ton e
verde
13ton
E
Grão
amorfo
incolor
4ton e
verde
11ton
E
Grão
cristalizado
incolor 7ton
e verde 1ton
E
Black
E
Detergente
E
Flake
outros
Pet´s L
15ton
E
Flake L
incolor
38ton
E
Flake Azul
L 10%
E
Flake óleo
L 13,7 ton
E
Flakeól eo
CLIENTES
Polinc crt: 300t/m
Pol vde crt: 150t/m
Pol Inc amf: 50t/m
Flk inc crt: 150t/m
Flk inc L: 50t/m
Flk vde L: 100t/m
Processador terceirizado
Expedição
Tam lotes: 1000 kg
e 1364kg p/grão.
450kg p/flake.
Cargas de 12 ton;
19 ton e 26 ton
T.Carga: 1h.
Equipe de 4
pessoas; 8h +
1h de
intervalo.
Cristalização
7dias / semana
Capac.1100 kg/h
Média: 676 kg/h
PNC:2%
TMEF: 370h
TMRF: 1,0h
Trocas: 4 / mês
T. Troca: 2h
Lotes:
Flake: 450 kg
Grão Amf:1000kg
Grão Crst:1000kg
Grão Crst:1364kg
3turnos X 8h;
1 op/turno ;
reveza
intervalo.
Hiper lav agem
7 dias / semana
Capac.1000 kg/h
Média: 765 kg/h
PNC: 2%
Per da s: 5 %
TMEF: 24,1h
TMRF: 2,4h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 6h
Lote: 450 kg.
4turnos X 6h;
1 op/turno;
não há
intervalo.
Extrusão
7 dias / semana
Capac.600kg/h E120
Capac.200kg/h E80
Média: 469kg/h E120
Média: 112kg/h E80
PNC: 2%
Perdas: 1,6%
TMEF: 9,9h
TMRF: 1,0h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 2h
Lote: 1000 kg.
3turnos X 8h;
5 op/turno;
reveza
intervalo.
RecicladoraComportas
6 dias / semana
Capac.1200 kg/h
Média: 838 kg/h
PNC: 9%
TMEF: 12,0h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês.
T.Tr oc a: 4 h or as
Lote : 450 kg.
3turnos X 6h;
12 op / turno;
não há
intervalo.
Reciclador a C aio
6 dias / semana
Capac.1200 k g/h
Média: 867 kg/h.
PNC: 7%
Perdas: 20%
TMEF: 14,2h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês
T.troca: 4h
Lote: 450 kg.
3turnos X 6h;
12 op / turno;
não há
intervalo.
Aquisição/ Recebimento de
MP
6 dias / semana.
T. descarga: 1 a 3h.
T. carga: 0,5h.
1 turnos X 8h;
10 op / tur no;
revezamento
no intervalo.
1h
110h
0,5h
49h
0,6h
149h
2,1h
5,9h
1,5h
0,4h
1h
Lead Time Fabricação:321h = 13 dias.
Tempo tot al de Processam ento : 6,7h
% Processamento / Lead Time: 2,1%
Área Comercial
Previs ão
Mensal
Confirma ção
Pedidos
PCP / Logística
Previs ão
Mensal
AtaPCP
2 X / semana
AtaPCP
2 X / semana
AtaPCP
2 X / semana
AtaPCP
2 X / semana
AtaPCP
2 X / semana
AtaPCP
2 X / sem ana
Previsão
Mensal
CCC
CCC
FILAFILA
FILA
FILA
FLUXO DO VALOR - ESTADO FUTURO
RECICLADORA PET
Maio 2008
Fornecedores de
garrafas
E
Azul 71ton
E
Incolor
95ton
E
Verde
54ton
E
Black
Toner
21ton
E
Óleo
E
Outros
Pet´s
E
Detergente
E
Flake Azul
L 39ton
E
Flake
Verde L
E
Flake
Black
Toner L
E
Flake
Detergente
L
E
Flake
OutrosPet´s
L
E
Black
E
Detergente
E
Flake
outros
Pet´s L
15ton
E
Flakeóleo
L 13,7 ton
E
Flakeóleo
CLIENTES
Polinc crt: 300t/m
Pol vde crt: 150t/m
Pol Inc amf: 50t/m
Flk inc crt: 150t/m
Flk inc L: 50t/m
Flk vde L: 100t/m
Processador terceirizado
Expediç ão
Tam lotes: 1000 kg
e 1364kg p/grão.
450kg p/flake.
Cargas de 12 ton;
19 ton e 26 ton
T.Carga: 1h.
Equipe de 4
pessoas; 8 h +
1h de
intervalo.
Cristalização
7dias / semana
Capac.1100 kg/h
Média: 676 kg/h
PNC:2%
TMEF: 370h
TMRF: 1,0h
Trocas: 4 / mês
T. Troca: 2h
Lotes:
Flake: 450 kg
Grão Amf:1000kg
Grão Crst:1000kg
Grão Crst:1364kg
3turnos X 8h;
1 op/t urn o;
reveza
intervalo.
RecicladoraComportas
6 dias / semana
Capac.1200 kg/h
Média: 838 kg/h
PNC: 9 %
TMEF: 1 2, 0 h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês.
T.Troca: 4 horas
Lote : 450 kg.
3turn os X 6h;
12 op / tu rno;
não há
interval o.
RecicladoraCaio
6 dias / semana
Capac.1200 kg/h
Média: 867 kg/h.
PNC: 7%
Perdas: 20%
TMEF: 14,2h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês
T.troc a: 4h
Lote: 450 kg.
3turno s X 6h;
12 op / tur no;
não há
intervalo.
Aquisiç ão/ Receb imen to de
MP
6 dias /semana .
T. descarga: 1 a 3h.
T. carga: 0,5h.
1 turnos X 8h;
10 op / tur no;
revezamento
no interval o.
1h
110h
0,5h
49h
0,6h
96h
2,1h
5,9h
1,5h
24h
1h
Lead Time Fabricação:291,6h = 12,2 dias.
Tempo total de Processamento: 6,7h
% Processamento / Lead Time: 2,1%
Área Comercia l
Previsão
Mensal
Confirmação
Pedidos
PCP / Logística
Previsão
Mensal
Programa
Expedição
Ata PCP
2 X / semana
Previsão
Mensal
Hiper lav ag em
7 dias / semana
Capac.1000 kg/h
Média: 765kg/h
PNC: 2%
Perdas: 5%
TMEF: 24,1h
TMRF: 2,4h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 6h
Lote: 450 kg.
4turnos X 6h;
1 op/turn o;
não há
intervalo.
Extrusão
7 dias / semana
Capac.600kg/h E120
Capac.200kg/h E80
Média: 469kg/h E120
Média: 112kg/h E80
PNC: 2%
Perdas: 1,6%
TMEF: 9,9h
TMRF: 1,0h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 2h
Lote: 1000 kg.
3turnos X 8h;
5 op/t urn o;
reveza
intervalo.
FILA
FILA
KANBAN
• Percentualde atendimento das vendas.
• Índice dedevoluçõesde clientes.
• Taxa deutilização dosequipamentos.
Figura 5.4 – O planejamento e controle da implementação para a Recicladora – A3.
Fonte: Autor (2008)
5.4. Resultados
Embora melhorias pontuais estejam sendo realizadas, como mostrado nas figuras
seguintes, inicia-se um processo estruturado para obter um resultado contínuo de evolução.
Estas poderiam ter sido implantadas independentemente, sem necessariamente estarem
inseridas em um planejamento, a diferença é que com a visão do mapa pode-se avaliar o
possível impacto, por exemplo, na redução do tempo total de atravessamento do produto
através dos processos da cadeia completa de agregação de valor.
No processo de levantamento das informações para o mapeamento do estado atual
verificou-se um processo informal de solicitação de manutenção, que gera perda de histórico
tanto do que foi realizado como do que ainda ficava pendente. Para iniciar um processo de
controle das manutenções solicitadas foi criado um formulário que também permitirá avaliar a
qualidade dos serviços realizados e somados aos registros de produção contribuirá para
transformar os dados em informações mais precisas para ações corretivas e preventivas, por
exemplo, direcionamento de treinamento para equipes de manutenção.
O processo de construção das instruções de trabalho foi outra necessidade identificada
com o mapeamento, embora já existisse essa demanda por parte do Sistema da Qualidade,
43
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
ficou evidenciada a necessidade de priorizá-las devido a observação de diferentes métodos no
mesmo posto de trabalho. Contribuem para este fato a rotatividade de pessoal e a falta de
padrões no chão de fábrica para as operações. Esta atividade é uma excelente oportunidade
para rever os métodos, determinar os tempos de ciclo das operações estabelecendo de forma
técnica o quadro necessário de pessoas por operação, permitindo controle e melhoria da
produtividade.
Iniciada de forma sistematizada o uso do por que cinco vezes, para investigar a causa
raiz, inicialmente, na manutenção, porém com potencial de uso em segurança, qualidade e
produtividade.
Seguem abaixo fotos de algumas pequenas melhorias realizadas a partir de sugestões
dos funcionários, a empresa tem um programa de premiação para sugestões dadas por
funcionários, e outras derivadas de observações enquanto o mapa do estado atual era
construído. Exemplificando, na figura 5.5, a aproximação da balança da pesagem de flake do
ponto de enchimento da embalagem, reduziu o transporte de materiais e a movimentação das
pessoas. Iniciada uma campanha para redução de improvisos e restabelecimento das
condições normais de funcionamento dos equipamentos, figuras 5.6 e 5.7.
Figura 5.5 – Mudança da balança reduzindo o transporte de material e movimentação das pessoas. Fonte
Frompet (2008)
44
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
ANTES
DEPOIS
Figura 5.6 – Redução contínua dos improvisos, fixação de ventilador. Fonte Frompet (2008)
Figura 5.7 – Redução do tanque de separação. Fonte Frompet (2008)
A construção de um roteiro para implantação do Sistema de Produção Enxuta em uma
recicladora representa um duplo desafio. As experiências com esse sistema de produção no
Brasil ainda estão concentradas na indústria automobilística e seus fornecedores e a atividade
de reciclagem de PET é relativamente nova a níveis industriais, assim, não foram encontrados
relatos que abrangessem os temas e permitissem um estudo comparativo.
45
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
46
O trabalho limitou-se a construção do roteiro, as atividades propostas não foram
iniciadas. As pequenas melhorias que foram executadas surgiram enquanto era realizado o
levantamento de dados para construção do mapa no estado atual e futuro. Identificou-se que
os trabalhos devem começar com ações que busquem padronização das operações e
estabilidade no funcionamento dos equipamentos. Em seguida é que se torna possível avançar
mais rápida e consistentemente.
A mudança para o Sistema de Produção Enxuta exige determinação e constância de
propósito para sua completa assimilação pela cultura da empresa, desde a diretoria até os
colaboradores. A construção de um ambiente de trabalho motivador é responsabilidade das
lideranças envolvidas no projeto de implantação. Os resultados positivos devem ser
divulgados e os negativos devem ser reavaliados e novas soluções serão criadas.
A escolha de uma equipe multidisciplinar, mas contendo pessoas de reconhecido
compromisso com os resultados e um treinamento adequado, é um bom começo. A
construção do mapa do fluxo do valor, estados atual e futuro, o planejamento e o controle das
ações de melhorias, o acompanhamento dos indicadores de desempenho do negócio, todas
etapas propostas do roteiro, conduzem a um processo sistemático de aprendizado e
desenvolvimento do sistema de gestão da fabricação. Treinamento será de fundamental
importância para realizar o que foi planejado e a continuidade da implantação do sistema de
Produção Enxuta na planta recicladora de PET, aumentará a convicção do grupo contribuindo
para evolução da empresa e das pessoas.
Não se encontra, no estágio atual, impactos consideráveis devido a construção do roteiro na
empresa, é necessário implantar as ações planejadas, avaliar suas eficácias e reiniciar o
processo. A cada novo ciclo, quando o estado futuro projetado tenha se transformado em
estado atual, o time de implantação do projeto piloto terá aumentado suas convicções e a
capacitação de um grupo maior é possível, permitindo uma expansão mais rápida dos
conceitos e técnicas na cultura da empresa.
Embora, o estágio atual de desenvolvimento da empresa em estudo exija ações básicas de
padronização das operações, manutenção preventiva sistemática, realizá-las, usando o sistema
de Produção Enxuta como referencial, permitirá uma evolução estruturada e gradual. A
contínua perseguição aos desperdícios seja por transporte, movimentação, materiais, ou
outros, servem a qualquer tipo de negócio, em uma planta recicladora também é fundamental.
Um mercado que tem evoluído com a entrada de novas empresas e que sempre concorrerá
Capítulo 5 Estudo de Caso em uma Recicladora de PET
47
com os fabricantes de resina virgem, precisa ter na redução de custos um importante meio de
permanecer no negócio.
Capítulo 6 Conclusões
48
6. CONCLUSÕES
Este trabalho desenvolveu um roteiro para aplicação do Sistema de Produção Enxuta no
processo fabril de empresas recicladoras, com o propósito de aprimorar o sistema de
fabricação desse tipo de empresa. Foi elaborado um estudo de caso para a aplicação desse
roteiro em uma empresa recicladora de PET. O roteiro, apesar de considerar as interações
existentes entre as diversas áreas, focou a produção. A área de fabricação de uma atividade
pioneira, como é o caso da reciclagem de PET, associada a casos de melhorias de sistemas de
fabricação baseados no sistema de produção Enxuta, apresentam um número limitado de
relatos de experiências a serem utilizados como referências. O estudo de caso só cobriu a
primeira fase de trabalhos. Mudanças mais consistentes só são possíveis com uma completa
evolução de cultura da empresa, o que exige constância de propósito e repetidos ciclos de
construção do estado atual, projeções do estado futuro e atividades de melhoria implantadas
que transformarão a condição alvo em atual.
O roteiro é composto de 7 etapas, sendo que as 3 primeiras referem-se preparação. É o
momento de decidir-se pela implantação, escolher e treinar a equipe que liderará o processo
de mudança para a Produção Enxuta. Concluída a preparação, as 4 etapas restantes são:
construir o mapa do estado atual, projetar o mapa do estado futuro, planejar e implementar as
melhorias propostas e em seguida reiniciar o ciclo pela construção do mapa do estado atual e
seguir projetando novos alvos para evolução. A construção do mapa do estado atual equivale
à realização de um amplo levantamento do fluxo dos materiais e de informações. Um bom
treinamento ajuda na identificação das perdas e favorece a identificação das possibilidades de
melhoria ao comparar o estado atual com o modelo proposto para o Sistema de Produção
Enxuta. O projeto do estado futuro consiste em criar soluções que minimizem as perdas
identificadas na etapa anterior. É o processo de adequação ao modelo da Produção Enxuta ao
propor a utilização de conceitos, técnicas e ferramentas, que reduzam ou eliminem as perdas
que mais impactam no resultado desejado para o negócio. Com estado futuro definido realiza-
se o planejamento das ações que transformarão o estado atual em futuro. Considera-se os
objetivos do negócio para implantar ações alinhadas com o planejamento estratégico da
empresa e deve-se controlar os avanços com indicadores de sucesso da implementação. Ao
constatar algum insucesso, ações corretivas devem ser definidas para reorientar a execução do
plano. Os princípios do PDCA (Plan, Do, Check, Act) são a referência desta etapa. O A3,
nome do documento usado para planejar e controlar a implantação condensa em um só
Capítulo 6 Conclusões
49
documento as informações gerais do negócio, os mapas do estado atual e futuro, as ações de
melhorias propostas indicando os prazos e os responsáveis e os indicadores. Quando o mapa
do estado futuro tiver se transformado, pelas implantações, em estado atual, é o momento de
recomeçar desenhando um novo estado futuro, continuando o ciclo de desenvolvimento do
sistema de produção. Deve-se a cada rodada envolver um maior número de participantes nos
projetos, porque consegue-se acelerá-los e a mudança da cultura da empresa torna-se real.
No estudo de caso da recicladora de PET, ao realizar-se o mapeamento do estado atual,
cada processo da fabricação foi estudado quanto a informações de produção média e
capacidade nominal, indicadores da qualidade, perdas do processo e manutenção. Buscou-se
neste estágio identificar as principais perdas, entre outras, a presença de estoques
desbalanceados entre os processos foi percebida. Na linha de tempo observa-se o que
realmente é investido para gerar valor para o cliente. O resultado obtido de 6% do tempo em
operações confirma uma grande perda através da espera. Evidenciada também a necessidade
de aumento da taxa de utilização dos equipamentos.
No atual estágio de desenvolvimento da Produção Enxuta na recicladora de PET não se
espera resolver os problemas com uma única rodada do ciclo do roteiro. Optou-se por
trabalhar inicialmente na estabilidade. A manutenção planejada está em fase de implantação,
juntamente com a manutenção autônoma, pilares da Manutenção Produtiva Total. O registro
das manutenções solicitadas e realizadas melhora o controle sobre as atividades pendentes e
realizadas. As instruções de trabalho, detalhamento da operação de cada posto, estão em fase
de confecção e serão de fundamental importância para garantir o cumprimento das metas de
qualidade, produtividade e segurança. Foi prevista a colocação de um supermercado na
expedição, que seria o ponto de partida para puxar a produção. A idéia está em
desenvolvimento e requer um levantamento da demanda diária por produto para
dimensionamento. Inicialmente foi pensado em sinalizar a retirada para o primeiro processo,
através de cartão, e os lotes seguiriam em fila para realizar a reposição do supermercado.
A visão sistêmica obtida com o mapeamento e a construção do A3 foi uma importante
contribuição. Diferentemente de implantações de melhorias isoladas, é possível melhorar o
resultado global com atuação concentrada nos ponto críticos.
6.1 Sugestões para futuros trabalhos
Capítulo 6 Conclusões
50
O sistema de Produção Enxuta por ter como característica, a perseguição e eliminação
das perdas continuamente, está diretamente contribuindo para redução dos descartes de
resíduos, que é a primeira orientação para um desenvolvimento sustentável: redução da
utilização. Uma sugestão de estudo é a avaliação das relações entre a evolução do Sistema de
Produção Enxuta e a Engenharia Ambiental. Quais os aspectos favoráveis e os desfavoráveis?
Qual a contribuição que os conceitos, técnicas e princípios da Produção Enxuta poderão
favorecer o desenvolvimento sustentável?
Outra possibilidade de estudo seria estender as técnicas e princípios da produção Enxuta
a toda cadeia, incluindo as associações e cooperativas, oferecendo aos fornecedores da
indústria da reciclagem um eficaz sistema de combate as perdas, focar no cliente e buscar a
excelência na Qualidade.
51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BRACELPA 2007 / 2008. São Paulo, 2008.
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Agenda 21 Nacional. Brasília – DF, 2002.
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Básico 2000. Rio de Janeiro, 2002.
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52
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desperdício e crie riquezas. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.
WOMACK, James; JONES, Daniel. Soluções enxutas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006
APÊNDICE 1 – MAPA DO ESTADO ATUAL
FLUXO DO VALOR - ESTADO ATUAL
RECICLADORA PET
Maio 2008
Fornecedores de
garrafas
E
Azul 71ton
E
Incolor
95ton
E
Verde
54ton
E
Black
Toner
21ton
E
Óleo
E
Outros
Pet´s
E
Detergente
E
Flake L
incolor
90%
E
Flake Azul
L 39ton
E
Flake
Verde L
E
Flake
Black
Toner L
E
Flake
Detergente
L
E
Flake
Outros Pet´s
L
E
Flake HL
incolor
70ton e
verde
13ton
E
Grão
amorfo
incolor
4ton e
verde
11ton
E
Grão
cristalizado
incolor 7ton
e verde 1ton
E
Black
E
Detergente
E
Flake
outros
Pet´s L
15ton
E
Flake L
incolor
38ton
E
Flake Azul
L 10%
E
Flake óleo
L 13,7 ton
E
Flake óleo
CLIENTES
Pol inc crt: 300t/m
Pol vde crt: 150t/m
Pol Inc amf: 50t/m
Flk inc crt: 150t/m
Flk inc L: 50t/m
Flk vde L: 100t/m
Processador terceirizado
Expedição
Tam lotes: 1000 kg
e 1364kg p/grão.
450kg p/flake.
Cargas de 12 ton;
19 ton e 26 ton
T.Carga: 1h.
Equipe de 4
pesso as; 8 h +
1h de
intervalo.
Cristalização
7 dias / semana
Capac.1100 kg/h
Média: 676 kg/h
PNC: 2%
TMEF: 370h
TMRF: 1,0h
Trocas: 4 / mês
T. Troca: 2h
Lotes:
Flake: 450 kg
Grão Amf:1000kg
Grão Crst:1000kg
Grão Crst:1364kg
3 turnos X 8h;
1 op/turno;
reveza
intervalo.
Hiper lavagem
7 dias / semana
Capac.1000 kg/h
Média: 765 kg/h
PNC: 2%
Per das: 5%
TMEF: 24,1h
TMRF: 2,4h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 6h
Lote: 450 kg.
4 turnos X 6h;
1 op/t urno;
não há
intervalo.
Extrusão
7 dias / semana
Capac.600kg/h E120
Capac.200kg/h E80
Média: 469kg/h E120
Média: 112kg/h E80
PNC: 2%
Perdas: 1,6%
TMEF: 9,9h
TMRF: 1,0h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 2h
Lote: 1000 kg.
3turnos X 8h;
5 op/ turno;
reveza
intervalo.
Recicladora Comportas
6 dias / semana
Capac. 1200 kg/h
Média: 838 kg/h
PNC: 9%
TMEF: 12,0h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês.
T. Tro ca: 4 horas
Lote : 450 kg.
3turnos X 6h;
12 op / turno;
não há
intervalo.
Recicladora Caio
6 dias / semana
Capac. 1200 kg/h
Média: 867 kg/h.
PNC: 7%
Perdas: 20%
TMEF: 14,2h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês
T. troca: 4h
Lote: 450 kg.
3 turnos X 6h;
12 op / turno;
não há
intervalo.
Aquisição/ Recebimento de
MP
6 dias / semana.
T. descarga: 1 a 3h.
T. carga: 0,5h.
1 t urnos X 8h;
10 op / turno;
revezamento
no intervalo.
1h
110h
0,5h
49h
0,6h
149h
2,1h
5,9h
1,5h
0,4h
1h
Lead Time Fabricação:321h = 13 dias.
Tempo total de Processamento: 6,7h
% Processamento / Lead Time: 2,1%
Área Comercial
Previsão
Mensal
Confirmação
Pedidos
PCP / Logística
Previsão
Mensal
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Previsão
Mensal
53
54
APÊNDICE 2 – MAPA DO ESTADO FUTURO
CCC
CCC
FI LAFI LA
FI LA
FI LA
FLUXO DO VALOR - ESTADO FUTURO
RECICLADORA PET
Maio 2008
Fornecedores de
garrafas
E
Azul 71ton
E
Incolor
95ton
E
Verde
54ton
E
Black
Toner
21ton
E
Óleo
E
Outros
Pet´s
E
Detergente
E
Flake Azul
L 39ton
E
Flake
Verde L
E
Flake
Black
Toner L
E
Flake
Detergente
L
E
Flake
Outros Pet´s
L
E
Black
E
Detergente
E
Flake
outros
Pet´s L
15ton
E
Flake óleo
L 13,7 ton
E
Flake óleo
CLIENTES
Pol inc crt: 300t/m
Pol vde crt: 150t/m
Pol Inc amf: 50t/m
Flk inc crt: 150t/m
Flk inc L: 50t/m
Flk vde L: 100t/m
Processador terceirizado
Expedição
Tam lotes: 1000 kg
e 1364kg p/grão.
450kg p/flake.
Cargas de 12 ton;
19 ton e 26 ton
T.Carga: 1h.
Equipe de 4
pessoas; 8h +
1h de
intervalo.
Cristalização
7 dias / semana
Capac.1100 kg/h
Média: 676 kg/h
PNC: 2%
TMEF: 370h
TMRF: 1,0h
Trocas: 4 / mês
T. Troca: 2h
Lotes:
Flake: 450 kg
Grão Amf:1000kg
Grão Crst:1000kg
Grão Crst:1364kg
3turnos X 8h;
1 op/ turno;
reveza
intervalo.
Recicladora Comportas
6 dias / semana
Capac. 1200 kg/ h
Média: 838 kg/ h
PNC: 9%
TM EF: 12,0h
TM RF: 2,9 h
Trocas: 4 / mês.
T. Tr oca: 4 hor as
Lot e : 450 k g.
3 turnos X 6h;
12 op / turno;
não há
intervalo.
Recicladora Caio
6 dias / semana
Capac. 1200 kg/h
Média: 867 kg/h.
PNC: 7%
Perdas: 20%
TMEF: 14,2h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês
T. troca: 4h
Lote: 450 kg.
3 turnos X 6h;
12 op / turno;
não há
intervalo.
Aquisição/ Recebimento de
MP
6 dias / semana.
T. descarga: 1 a 3h.
T. carga: 0,5h.
1 turnos X 8h;
10 op / turno;
revezamento
no int ervalo.
1h
110h
0,5h
49h
0,6h
96h
2,1h
5,9h
1,5h
24h
1h
Lead Time Fabricação:291,6h = 12,2 dias.
Tempo total de Processamento: 6,7h
% Processamento / Lead Time: 2,1%
Área Comercial
Previsão
Mensal
Confirmação
Pedidos
PCP / Logística
Previsão
Mensal
Programa
Expedição
Ata PCP
2 X / semana
Previsão
Mensal
Hiper lavagem
7 dias / semana
Capac.1000 kg/h
Média: 765 kg/h
PNC: 2%
Per das: 5 %
TMEF: 24,1h
TMRF: 2,4h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 6h
Lote: 450 kg.
4 turnos X 6h;
1 op/ turno;
não há
intervalo.
Extrusão
7 dias / semana
Capac.600kg/h E120
Capac.200kg/h E80
Média: 469kg/h E120
Média: 112kg/h E80
PNC: 2%
Perdas: 1,6%
TMEF: 9,9h
TMRF: 1,0h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 2h
Lote: 1000 kg.
3 turnos X 8h;
5 op/ turno;
reveza
intervalo.
FI LA
FI LA
KAN BAN
55
APÊNDICE 3 – A3 – RECICLADORA DE PET
O Que Quem Quando
Definir e preparar time de
implantação
GerênciaIndustrial De Julho até 30 de Setembro
2008
Impl ant ar i nst ruções de
t rabalho
Coordenadores de Produção De Julho até 30 de Setembro
2008
Implantar Manutenção
Planejada e Aut ônoma.
Coordenadores de
Manutenção e Produção
De Agosto até Dezembro
de2008
Implantar supermercado de
produto acabado Incolor.
Coordenador de Extrusão e
Logíst ica
Se t e m b r o a De ze mb r o d e
2008.
A3 – Recicladora de PET
INFORM AÇÕES BÁSICAS CONDIÇÃO OBJETIVO
CONDIÇÃO ATUAL
Gerência Industrial – Jul 2008
NECESSIDADES DO NEGÓCIO
• A Empresa Recicladora de PET empregando aproximadamente 180
funcionários, comumfaturamento anual emtorno de 25 milhõesde reais, com
clientes de prestígio e líderes dos setores onde atuam. As operações ainda não
permitem um retorno que viabilizem mais investimentos. Na relação comercial
com osclientes a empresa possui um bom conceito de aceitação em função da
qualidade dos produtos e ao cumprimento de prazos. Os volumes ofertados
apresentam-se abaixo do demandado pelo mercado, percebe-se uma grande
oportunidadeparadesenvolvimento do negócio
•Atendimento a100%dasvendas realizada.
• Devoluçõesde clientes=0
•Osequipamentos deverãoter taxas de utilização acima de 90%
FLUXO DO VALOR - ESTADO ATUAL
FROMPET
Maio 2008.
Fornecedores de
garrafas
E
Azul 71ton
E
Incolor
95ton
E
Verde
54ton
E
Black
Toner
21ton
E
Óleo
E
Outros
Pet´s
E
Detergente
E
Flake L
incolor
90%
E
Flake Azul
L 39ton
E
Flake
Verde L
E
Flake
Black
Toner L
E
Flake
Detergente
L
E
Flake
Outros Pet ´s
L
E
Flake HL
incolor
70ton e
verde
13ton
E
Grão
amorfo
incolor
4ton e
verde
11ton
E
Grão
cristalizado
incolor 7ton
e verde 1ton
E
Black
E
Detergente
E
Flake
outros
Pet´s L
15ton
E
Flake L
incolor
38ton
E
Flake Azul
L 10%
E
Flake óleo
L 13,7 ton
E
Flake óleo
CLIENTES
Pol inc crt: 3 00t/m
Pol vde crt: 150t/m
Pol Inc amf: 50t/m
Flk inc crt: 15 0t/m
Flk inc L: 50t /m
Flk vde L: 100t /m
Processador terceiri zado
Expedição
Tam lotes: 1000 kg
e 1364kg p/grão.
450kg p/flake.
Cargas de 12 ton;
19 ton e 26 ton
T.Carga: 1h.
Equipe de 4
pessoas; 8h +
1h de
intervalo.
Cristalização
7dias / semana
Capac.1100 kg/h
Média: 676 kg/h
PNC: 2%
TMEF: 370h
TMRF: 1,0h
Trocas: 4 / mês
T. Troca: 2h
Lotes:
Flake: 450 kg
Grão Amf:1000kg
Grão Crst:1000kg
Grão Crst:1364kg
3t urnos X 8h;
1 op/t urn o;
reveza
intervalo.
Hiper lavagem
7 dias / semana
Capac.1000 kg/h
Média: 765 kg/h
PNC: 2%
Per d as : 5%
TMEF: 24,1h
TMRF: 2,4h
Trocas: 2 / mê s
T. Troca: 6h
Lote: 450 kg.
4t urnos X 6h;
1 op/t urn o;
não há
intervalo.
Extrusão
7 dias / semana
Capac.600kg/h E120
Capac.200kg/h E8 0
Média: 469kg/h E120
Média: 112kg/h E80
PNC: 2%
Perdas: 1,6%
TMEF: 9,9h
TMRF: 1,0h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 2h
Lote: 1000 kg.
3turnos X 8h;
5 op/t urn o;
reveza
inter valo.
Recicladora Com portas
6 dias / semana
Capac.1200 k g/h
Média: 838 kg/h
PNC: 9%
TMEF: 12,0h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mê s.
T. Tro ca: 4 hor as
Lote : 450 kg.
3t urnos X 6h;
12 op / tur no;
não há
intervalo.
Recicladora Cai o
6 dias / semana
Capac. 1200 kg/h
Média: 867 kg/h.
PNC: 7%
Perdas: 20%
TMEF: 14,2h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / mês
T.troca: 4h
Lote: 450 kg.
3t urnos X 6h;
12 op / turno;
não há
intervalo.
Aquisição/ Recebimento de
MP
6 dias / semana.
T. descarga: 1 a 3h.
T. carga: 0,5h.
1 turno s X 8h;
10 op / turno;
revezament o
no int erval o.
1h
110h
0,5h
49h
0,6h
149h
2,1h
5,9h
1,5h
0,4h
1h
Lead Time Fabricação: 321h = 13 dias.
Tempo total de Processamento: 6,7h
% Processamento / Lead Time: 2,1%
Área Comer cial
Previsão
Mensal
Confirma ção
Pedidos
PCP / Logístic a
Previsão
Mensal
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Ata PCP
2 X / semana
Previsão
Mensal
CCC
CCC
FILAFILA
FILA
FILA
FLUXO DO VALOR - ESTADO FUTURO
RECICLADORA PET
Maio 2008
Fornecedores d e
garrafas
E
Azul 71ton
E
Incolor
95ton
E
Verde
54ton
E
Black
Toner
21ton
E
Óleo
E
Outros
Pet´s
E
Detergente
E
Flake Azul
L 39ton
E
Flake
Verde L
E
Flake
Black
Toner L
E
Flake
Detergente
L
E
Flake
OutrosPet´s
L
E
Black
E
Detergente
E
Flake
outros
Pet´s L
15ton
E
Flakeóleo
L 13,7 ton
E
Flake óleo
CLIENTES
Pol inc crt: 300t /m
Pol vde crt: 150t/m
Pol Inc amf: 50t/m
Flk inc c rt: 150t/ m
Flk inc L: 50t/m
Flk vde L: 100t/m
Processado r t erceirizad o
Expedição
Tam lotes: 1000 k g
e 1364kg p/grão.
450kg p/fl ake.
Cargas de 12 ton;
19 ton e 26 ton
T.Carga: 1h.
Equipe de 4
pessoas; 8h +
1h de
intervalo.
Cristalização
7 dias / semana
Capac.1100 kg/h
Média: 676 kg/h
PNC: 2%
TMEF: 370h
TMRF: 1,0h
Trocas: 4 / mês
T. Troca: 2h
Lotes:
Flake: 450 kg
Grão Amf:1000kg
Grão Crst:1000 kg
Grão Crst:1364 kg
3turnos X 8h;
1 op/turno;
reveza
intervalo.
Recicladora Com portas
6 dias / semana
Capac.1200 kg/h
Média: 838 kg/ h
PNC: 9 %
TMEF: 12,0h
TMRF: 2,9h
Trocas: 4 / m ês.
T. Tro ca: 4 hor as
Lote : 450 kg.
3t urnos X 6h;
12 op / tur no;
não há
intervalo.
Recicladora Caio
6 dias / semana
Capac. 1200 kg/h
Média: 867 kg/h.
PNC: 7%
Perdas: 20%
TMEF: 14,2 h
TMRF: 2,9 h
Trocas: 4 / mês
T. troca: 4h
Lote: 450 kg.
3t u rno s X 6h;
12 op / tur no;
não há
intervalo.
Aquisição/ Recebimen to de
MP
6 dias / semana.
T. descarga: 1 a 3h.
T. carga: 0,5h .
1 turnos X 8h;
10 op / turno;
revezamento
no intervalo.
1h
110h
0,5h
49h
0,6h
96h
2,1h
5,9h
1,5h
24h
1h
Lead Time Fabricação:291, 6h = 12,2 dias.
Tempo total de Processamento: 6,7h
% Processamento / Lead Time: 2, 1%
Área Comercial
Previsão
Mensal
Confirmação
Pedidos
PCP / Logística
Previsão
Mensal
Programa
Expedição
Ata PC P
2 X / semana
Previsão
Mensal
Hiperlavagem
7 dias / semana
Capac.1000 kg/h
Média: 765 kg/h
PNC: 2%
Per d as : 5%
TMEF: 24,1h
TMRF: 2,4h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 6h
Lote: 450 kg.
4tur nos X 6h;
1 op/turno;
não há
intervalo.
Extrusão
7 dias / semana
Capac.600kg/h E120
Capac.200kg/h E80
Média: 469kg /h E120
Média: 112kg /h E80
PNC: 2%
Perdas: 1,6%
TMEF: 9,9h
TMRF: 1,0h
Trocas: 2 / mês
T. Troca: 2h
Lote: 1000 kg.
3turnos X 8h;
5 op/turno;
reveza
intervalo.
FILA
FILA
KAN BA N
• Percentualde atendimento das vendas.
• Índice dedevoluçõesde clientes.
• Taxa de utilização dosequipamentos.
ANEXO 1 – AGENDA 21 NACIONAL (OBJETIVO 9)
56
Ações Prioritárias
57
COMISSÃO DE POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E DA AGENDA 21 NACIONAL
Criada por decreto presidencial em 26/02/1997
MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE SOCIEDADE CIVIL
José Carlos Carvalho – Ministro do Meio
Ambiente (Presidente da CPDS)
Regina Elena Crespo Gualda – Suplente
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO
E GESTÃO
José Paulo Silveira – Secretário de
Planejamento e Investimentos Estratégicos
Ariel Garces Pares – Suplente
MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES
Everton Vieira Vargas – Diretor-Geral do
Departamento de Meio Ambiente e Temas
Especiais
Luiz Alberto Figueiredo Machado – Suplente
MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA
Carlos Américo Pacheco – Secretário-
Executivo
Luiz Carlos Joels – Suplente
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA
Eduardo Piragibe Graeff – Assessor-Chefe
da Assessoria Especial do Gabinete do
Presidente da República
Cláudia de Borba Maciel – Suplente
Rubens Harry Born – Vitae Civilis
Instituto para o Desenvolvimento, Meio
Ambiente e Paz - Fórum Brasileiro de
ONGs e Movimentos Sociais para o
Meio Ambiente e Desenvolvimento
Muriel Saragoussi – Suplente
João Luiz da Silva Ferreira –
Coordenador-Executivo da Fundação
Movimento Onda Azul
Guilherme Fiúza – Suplente
Fernando Almeida – Presidente do
Conselho Empresarial Brasileiro para o
Desenvolvimento Sustentável
Beatriz de Bulhões Mossri – Suplente
Gustavo Alberto Bouchardet da
Fonseca – Departamento de Zoologia
da UFMG
Roberto Brandão Cavalcanti – Suplente
Aspásia Camargo – Fundação Getúlio
Vargas
EX-MEMBROS DA CPDS (1997-2001)
Alexandrina Sobreira
Antônio José Guerreiro
Archimedes de Castro Faria Filho
Edmundo Sussumu Fujita
Félix de Bulhões
Ione Egler
Kátia Drager Maia
Laudo Bernardes - Presidente
Lindolpho de Carvalho Dias
Luis Felipe de Seixas Corrêa
Paulo Rogério Gonçalves
Roberto Cavalcanti de Albuquerque
Sebastião do Rego Barros Neto
Sérgio Moreira - Presidente
Vilmar Evangelista Faria (in memoriam)
SECRETARIA-EXECUTIVA
Maria do Carmo de Lima Bezerra
Marcia Maria Facchina
Luiz Dario Gutierrez
ISBN: 85-87166-42-5
Impresso no Brasil
Agenda 21 Brasileira – Ações Prioritárias / Comissão de Políticas de Desenvolvimento Sustentável e da
Agenda 21 Nacional.
p167
1- Agenda 21, 2- Agenda 21 Brasileira, 3- Desenvolvimento Sustentável, 4- Planejamento Participativo, 5-
Meio Ambiente, 6- Política de Meio Ambiente, 7- Ministério do Meio Ambiente, 8- Programa das Nações
Unidas para o Desenvolvimento.
CDU 502.3(81)
58
Objetivo 9
Universalizar o saneamento ambiental protegendo o ambiente e a saúde
Cada um real investido em saneamento básico propicia a economia de cinco reais em
atendimento médico. Com algumas pequenas variações, é essa a conta feita pelos estudiosos
do assunto para reivindicar a ampliação dos investimentos nesse setor vital para a economia e
a saúde de uma nação. Além do mais, eticamente é inaceitável que expressiva parcela da
população brasileira não disponha de coleta de esgotos e lixo.
Segundo dados de 1999 da PNAD - Pesquisa Nacional por Amostra Domiciliar, 20% da
população brasileira não é atendida por abastecimento de água, 57% não têm seus esgotos
ligados à rede pública e 80% não têm tratamento de esgotos. Informações seguras sobre o
quadro nos resíduos sólidos e na drenagem urbana ainda se constituem num desafio para as
instituições responsáveis por indicadores socioambientais.
Na conta da falta de saneamento ambiental, deve ser incluído o custo de despoluição de rios e
baías. Os corpos d'água, contaminados, têm sua produtividade reduzida,
o que representa mais um prejuízo econômico, seja de forma direta, pela indisponibilidade, ou
pela conseqüência sobre a saúde da população, diminuindo sua produtividade e
sobrecarregando a rede hospitalar.
Deve-se ter em mente que "universalizar o saneamento" implica divulgar técnicas e prover
recursos para o abastecimento de água e a disposição de esgoto e lixo, também, nas zonas
rurais. Torna-se necessária, portanto, uma ação coordenada que ultrapasse os limites do
espaço urbano. Nas zonas rurais, é importante que dejetos de animais sejam adequadamente
dispostos e/ou tratados, pois, não são raros os casos em que contaminam rios, riachos e
lençóis subterrâneos de água, contribuindo para o surgimento de doenças de veiculação
hídrica.
Ações e recomendações
• Priorizar os investimentos em infra-estrutura urbana, especialmente os destinados à
universalização do saneamento básico, nos próximos dez anos. Estima-se serem
necessários US$ 20 bilhões para abastecimento de água e coleta e tratamento primário
e secundário de esgoto.
• Promover a universalização do acesso à água e ao esgoto, ampliando para 60% o
tratamento secundário de esgoto na próxima década.
• Atuar em conjunto com organizações não-governamentais e governos para divulgação
das boas práticas de saneamento ambiental.
• Estimular as comunidades a fiscalizar a correta e completa execução das obras de
saneamento ambiental, abrindo-lhes canais que permitam a apresentação de
reclamações e a formulação de denúncias.
• Priorizar a proteção dos corpos hídricos poluídos, em bacias hidrográficas críticas e
nas baías e zonas costeiras densamente povoadas, por exemplo, em trechos das bacias
do Paraíba do Sul, do Tietê, do São Francisco e da Baía da Guanabara.
• Eliminar os lixões, até o final desta década, promovendo o tratamento adequado em
aterros sanitários, evitando a contaminação das águas pluviais e subterrâneas.
• Promover hábitos de redução do lixo e a implantação da coleta seletiva voltada para
reciclagem e aproveitamento industrial.
• Promover programas de geração de renda para população mais pobre dos grandes
centros urbanos, por meio da coleta e reciclagem do lixo.
• Inserir a drenagem urbana como questão de saúde pública e desenvolver programas de
combate à impermeabilização excessiva do solo urbano, causa de inundações
potencialmente geradoras de doenças e deseconomias urbanas.
• Divulgar técnicas seguras e higiênicas de obtenção e consumo de água na zona rural,
bem como métodos corretos de disposição de esgotos e de lixo.
• Adotar medidas de incentivo à redução da impermeabilização do solo das cidades, o
que agrava os efeitos das enchentes nas áreas urbanas, por meio de adoção de medidas
compensatórias, redução de imposto predial em função da área permeável
remanescente, ou punitivas, cobrança por impermeabilização proporcional à área
impermeabilizada do imóvel
59
ANEXO 2 – DIAGNÓSTICO DE RESÍDUOS SÓLIDOS
URBANOS
MCidades lança Diagnóstico de Resíduos Sólidos Urbanos
por
Alvaro Rocha Venino - Última modificação 29/08/2008 18:34
26/08/2008
Foto: Rodrigo Nunes/MCidades
A cobertura média da coleta de resíduos sólidos urbanos abrange um percentual
superior a 90% da população urbana, em 215 dos 226 municípios pesquisados pelo
Sistema Nacional de Informação sobre Saneamento (SNIS). É o que aponta o
“Diagnóstico do Manejo de Resíduos Sólidos Urbanos/2006”, lançado pela Secretaria
Nacional de Saneamento Ambiental, do Ministério das Cidades, nesta quarta-feira (27),
no Auditório do MCidades (subsolo).
O Diagnóstico retrata as características e a situação da prestação dos serviços de
limpeza urbana e manejo de resíduos sólidos em 247 municípios, de todos os estados
brasileiros e mais o Distrito Federal. Em sua última versão, o Diagnóstico se referiu a
192 municípios.
Para o secretário Nacional de Saneamento Ambiental, Leodegar Tiscoski, “o estudo
traz um acúmulo de informações fundamental para se perceber a evolução dos serviços
relacionados aos resíduos sólidos e orientar as políticas públicas para o setor”, avalia.
O coordenador do Programa de Modernização do Setor de Saneamento (PMSS),
Ernani Miranda, ressala que os dados do diagnósico possibilitam diferentes
aplicaçãoes. "O estudo serve como referência para a avaliação de resultados de
políticas públicas aplicadas nos municípios da amostra, mas também para a elaboração
60
de novos projetos a partir dos parâmetros evidenciados por ele", conclui.
Principais resultados
As unidades de tratamento de resíduos sólidos cadastradas no SNIS totalizam 714,
sendo 216 delas unidades de disposição em solo, ou seja, aterros sanitários (39,4%),
aterros controlados (32,4%) ou lixões (28,2%). O destino final da massa coletada por
135 das 216 unidades de disposição em solo, que totaliza 11,7 milhões de toneladas, se
dá em maior parte em aterros sanitários (61,4%), seguidos por aterros controlados
(25%) e lixões (13,6%), considerado um bom resultado.
Há coleta seletiva em 55,9% dos municípios presentes na amostra, em geral sob a
forma de coleta porta-a-porta. Já a coleta seletiva não formal – realizada por catadores
– está presente em 83% dos municípios.
Os catadores estão organizados em associações e cooperativas em 53% das cidades
pesquisadas. A quantidade média de materiais recicláveis recuperados é de 2,8 quilos
por habitante urbano, a cada ano, sendo: 44,3%, papel ou papelão; 27,6%, plásticos e
15,3% metais. Vidros representam 9,8% e outros totalizam 2,9%.
Quanto à varrição, o Diagnóstico aponta que são varridos 0,29 km de vias públicas por
habitante, por ano. Essa varrição é realizada a uma produtividade média de 1,4 km, por
empregado, por dia.
No que se refere ao pessoal, os municípios da amostra geram 1,7 emprego para cada
1.000 habitantes, sem considerar os temporários, assim divididos: 11,5% dedicando-se
a atividades administrativas e gerenciais; 31,4% alocados no serviço de varrição;
27,5% alocados no serviço de coleta de resíduos domiciliares e públicos e 19,2%
alocados nos serviços de capina.
Com relação ao desempenho financeiro, 40,1% dos municípios não cobram pelos
serviços de limpeza urbana, sendo que naqueles que cobram e que informaram, o valor
da receita arrecadada municipal pelos serviços de limpeza urbana, o valor médio
verificado é de R$31/habitante/ano.
Mesmo tendo avançado significativamente, ao se comparar com os dados do
“Diagnóstico do Manejo de Resíduos Sólidos Urbanos de 2002”, é possível perceber,
na nova edição, que ainda há muito o que ser feito para se chegar aos padrões
realmente ideais. Durante a apresentação do “Diagnóstico do Manejo de Resíduos
Sólidos Urbanos/2006” será possível conhecer melhor os desafios propostos à equipe
da Secretaria Nacional de Saneamento Ambiental, do Ministério das Cidades para o
alcance de seus objetivos.
Ministério das Cidades
Assessoria de Comunicação
61
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