( PDF ) Aplicação das técnicas de metodologia do valor no processo administrativo de montagem de equipamentos

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

CHRISTIAN CHIAROT

Aplicação das técnicas de Metodologia do Valor no

processo administrativo de montagem de equipamentos.

São Paulo, 2008

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CHRISTIAN CHIAROT

Tema

Aplicação das técnicas de Metodologia do Valor no

processo administrativo de montagem de equipamentos.

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo para

obtenção do Título de Mestre

Profissional em Engenharia Automotiva.

Área de concentração:

Engenharia Automotiva

Orientador:

Prof. Dr. Marcelo Massarani

São Paulo, 2008

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a meus pais e às pessoas que sempre me

apoiaram.

RESUMO

O objetivo desse trabalho é apresentar um modelo de aplicação da metodologia da

AV/EV (Análise do Valor/Engenharia do Valor) para processo de rotinas

administrativas de uma empresa. Trata-se da aplicação e avaliação desse modelo

em um processo administrativo através de um estudo de caso. O estudo de caso foi

realizado em uma empresa que possui uma linha de montagem de equipamentos

para o setor de mineração e construção civil. O estudo foi realizado em fases, sendo

a primeira etapa o levantamento das informações, ou seja, quais recursos

administrativos estavam sendo utilizados. A segunda etapa foi relacionar as funções

desses recursos e seu grau de importância segundo os critérios da AV/EV. A terceira

etapa foi verificar a correlação das funções e custo agregado a cada uma delas, com

isso pode-se verificar qual era a função mais relevante que apresentou um grande

valor agregado. A quarta etapa foi construir o diagrama FAST (Function Analysis

System Technique) denominado árvore funcional, avaliar o processo em estudo e

buscar alternativas que possam executar a função com grande valor agregado com

menor custo e com melhor desempenho. A partir dos resultados obtidos da AV/EV

utilizados nas quatro fases mencionadas, verificou-se que melhorar o sistema de

administração da produção conhecido como MRP II poderia ser a ferramenta

implantada no processo para reduzir custos e melhorar o desempenho. Com isso os

resultados da implantação do sistema MRP II foram apresentados e verificou-se que

a redução do nível de estoque e o fluxo de material tornaram-se mais eficientes

melhorando assim o desempenho da função identificadora que era aumentar a

produtividade. Finalmente o modelo da aplicação da metodologia foi avaliado,

levando-se em consideração os pontos fortes e pontos fracos da utilização da

metodologia AV/EV em um processo administrativo.

Palavras-chave: Metodologia do Valor. Montagem de equipamentos. Rotinas

administrativas. MRP II.

ABSTRACT

The objective of this work is to present a model of application of AV/EV (Analysis of

the Value/Engineering of the Value) methodology in a company with administrative

routines. One is about the application and evaluation of this model in an

administrative proceeding through a case study. The case study it was carried

through in a company where there is an assembly line of equipment for mining and

construction sector. The study was carried through in phases, first stage was to

collect information, which administrative remedies were being used. The second

stage was according to relate the functions of these resources and its degree of

importance criteria of the AV/EV. The third stage was to verify the correlation of the

functions and aggregate cost to each one of them, it was possible to verify which

function were more relevant and has a great aggregate value. The fourth stage was

to construct diagram FAST (Function Analysis System Technique) called functional

tree, to evaluate the process in study and to search alternatives that can execute the

function with great value added with lesser cost and better performance. From the

gotten results of the AV/EV used in the four mentioned phases, it was verified that to

improve the administration system, one system known as MRP II could be the tool

implanted in the process to reduce costs and to improve the performance. The

results of the implantation of system MRP II had been presented and were verified

that the warehouse level was reduced and the material flow had become more

efficient thus improving the performance of the identification function that was to

increase the productivity. Finally the model of the application of the methodology was

evaluated, taking in consideration the strong points and weak points of the use of

methodology AV/EV in an administrative proceeding.

Key-words: Methodology of the Value. Assembly of equipments. Administrative

routines. MRP II..

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Britadores utilizados na indústria de mineração e construção................11

Figura 2.2 - Principais componentes dos britadores..................................................12

Figura 2.3 - Ilustração de uma instalação de britagem..............................................13

Figura 2.4 - Estrutura da empresa em estudo...........................................................14

Figura 2.5 - Gráfico de evolução do volume de produção ........................................15

Figura 3.1 - Regra para estabelecer lógica entre as funções ...................................19

Figura 3.2 - Fluxograma do modelo de aplicação .....................................................22

Figura 4.1 - Diagrama FAST e caminho crítico do processo ....................................35

Figura 4.2 - Arquitetura de um sistema ERP.............................................................44

Figura 4.3 - Abrangência do MRP e do MRP II ........................................................48

Figura 4.4 – Ciclo de trabalho ...................................................................................54

Figura 4.5 - Média mensal de produção....................................................................55

Figura 4.6 - Crescimento mensal de produção ........................................................55

Figura 4.7 - Evolução do estoque ............................................................................56

Figura 5.1 - Fluxograma do novo modelo de aplicação ...........................................62

Figura 5.2 - Posicionamento das propostas de melhoria .........................................65

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Pesos aproximados dos britadores........................................................12

Tabela 3.1 - Classificação do grau de impacto..........................................................25

Tabela 4.1 - Custo agregado para os componentes..................................................26

Tabela 4.2.- Funções dos componentes do processo ..............................................28

Tabela 4.3 - Critério de distribuição do custo para o componente “estoque”.............29

Tabela 4.4 - Critério de distribuição do custo para os componentes “escritório e

“montagem”...........................................................................................30

Tabela 4.5 - Critério de distribuição do custo para o componente “sistema de

informações..........................................................................................30

Tabela 4.6 - Fontes que geram custos do subgrupo cinco........................................31

Tabela 4.7 - Distribuição das funções .......................................................................31

Tabela 4.8 - Critério de distribuição do custo para o componente “pessoal” ............31

Tabela 4.9 - Funções e critério de custo alocado ......................................................32

Tabela 4.10 - Correlação das funções custo agregado .............................................33

Tabela 4.11 - Similaridades entre TQM, Seis Sigma e Produção Enxuta .................42

Tabela 4.12 - Avaliação das formas de melhoria das funções e Produção Enxuta...52

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AV/EV – Análise do Valor/Engenharia do Valor

FAST – Function Analysis System Technique

MRP – Materials Requirement Planning

MRP II – Manufacturing Resources Planning

I/A – Identificadora/Agregada

U/E – Uso/Estima

R/IR/IN – Relevante/Irrelevante/Indesejável

TQM – Total Quality Management

PDCA – Plan Do Check Act

MASP – Método de Análise e Solução de Problemas

CEP – Controle Estatístico de Processo

GAO – General Accounting Office

JIT – Just in Time

NIST – National Institute of Standards and Technology

PDSA – Plan Do Study Act

DMAMC – Definir Medir Analisar Melhorar Controlar

ERP – Enterprise Resource Planning

ASP – Application Service Providers

APS – Advanced Planning and Scheduling

MPS – Manufacturing Planning and Scheduling

MES – Manufacturing Execution System

SAP – Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

2 SITUAÇÃO INICIAL

3 ANÁLISE DO VALOR/ENGENHARIA DO VALOR

3.1 DEFINIÇÃO

3.2 FUNÇÕES

3.3 CLASSIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES

3.3.2 Funções de uso e de estima – U/E

3.3.3 Funções relevantes, irrelevantes e indesejáveis - R/IR/IN

3.4 CORRELAÇÃO DAS FUNÇÕES

3.5 DIAGRAMA FAST

3.6 MODELO DE APLICAÇÃO

3.6.1 Primeira Etapa: Definição dos componentes

3.6.2 Segunda Etapa: Classificação das funções

3.6.3 Terceira Etapa: Correlação das funções

3.6.4 Quarta Etapa: Diagrama FAST

3.6.5 Quinta Etapa: Pesquisa na Literatura das formas de melhoria

3.6.6 Tomada de Decisão

4 ESTUDO DE CASO

4.1 PRIMEIRA ETAPA: DEFINIÇÃO DOS COMPONENTES

4.2 SEGUNDA ETAPA: CLASSIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES

4.3 TERCEIRA ETAPA: CORRELAÇÃO DAS FUNÇÕES

4.4 QUARTA ETAPA: DIAGRAMA FAST

4.5 QUINTA ETAPA: SUGESTÕES DE MELHORIA

4.5.1 TQM, 6 sigma e Lean

4.5.2 TQM Total Quality Management (Gerenciamento Total da Qualidade)

4.5.3 Seis sigma

4.5.4 Produção enxuta

4.5.5 Similaridades entre TQM, Seis Sigma e Lean

4.5.6 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP)

4.5.7 MRP – Planejamento de Necessidade de Materiais

4.5.8 MRP - II – Manufacturing Resources Planning

4.6 SEXTA ETAPA: TOMADA DE DECISÃO

4.7 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO

5 ANÁLISE DO MODELO

5.1 PRIMEIRA ETAPA

5.2 SEGUNDA ETAPA

5.3 TERCEIRA ETAPA

5.4 QUARTA ETAPA

5.5 QUINTA ETAPA

5.6 SEXTA ETAPA

5.7 NOVO MODELO DE APLICAÇÃO PROPOSTO

6 CONCLUSÕES

7 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS

REFERÊNCIAS

INTRODUÇÃO

O mundo corporativo é cada vez mais competitivo e isso impulsiona as empresas a

estarem constantemente buscando inovações e resolução de problemas para que os

competidores não tomem seus lugares no mercado ou os clientes não tenham mais

interesse em adquirir seus produtos ou serviços.

Porter (1990)

“...A questão chave para uma organização é buscar (perseguir) sempre fatores

diferenciais como a criatividade, a inovação e a Qualidade como elementos de auto-

afirmação, com o intuito de projetá-la como empresa dinâmica, resultado do

estabelecimento de estratégias bem sucedidas. Já uma empresa que tenta implantar

algumas estratégias, sem consegui-las na sua totalidade, não possui nenhuma

vantagem competitiva. Terá um desempenho medíocre, muito abaixo da expectativa

gerada, facilitando a evolução da concorrência”.

O objetivo desse trabalho é apresentar um modelo de aplicação da metodologia da

AV/EV (Análise do Valor/Engenharia do Valor) para processo de rotinas

administrativas de uma empresa e avaliá-lo através de um estudo de caso. A

metodologia normalmente é aplicada em análise de bens e produtos, e aqui nesse

trabalho foi aplicada em um processo administrativo. A partir dos resultados obtidos

com a aplicação da AV/EV algumas propostas de soluções serão avaliadas. O

modelo da aplicação da metodologia será avaliado, levando-se em consideração os

pontos fortes e pontos fracos da utilização da metodologia AV/EV em um processo

administrativo.

A metodologia do valor teve seu início no meio da 2ª guerra, principalmente em

função da necessidade de busca de novos materiais mais baratos já que os originais

se tornavam cada vez mais escassos e caros. Com o tempo a metodologia foi sendo

aprimorada e hoje, atende às necessidades de redução de custos de projetos ou

produtos já existentes como também no desenvolvimento de novos produtos e

processos (Massarani e Mattos, 2007).

2 SITUAÇÃO INICIAL

A empresa em estudo fabrica equipamentos para mineração e construção civil

conhecidos como britadores e sua função principal é reduzir o tamanho do material

que foi extraído da natureza. A Figura 2.1 e a Tabela 2.1, mostram um esquema

básico dos britadores com suas dimensões e pesos para se ter uma idéia do

tamanho do produto.

Figura 2.1 – Britadores utilizados na indústria de mineração e construção

(Fonte: Manual de treinamento da empresa em estudo)

Tabela 2.1 – Pesos aproximados dos britadores

Britador S2800 S3800 S4800 S6800 H2800 H3800 H4800 H6800 H8800

Peso[Kg] 6800 12000 19300 36500 5300 9200 14300 23500 66500

Os britadores, como mostra a figura 2.2, são compostos de duas carcaças fundidas

(superior e inferior) que estruturam a máquina, eixo principal que transmite o

movimento excêntrico, sistema de engrenamento coroa-pinhão para transmitir o

movimento de rotação ao eixo principal, sistema de lubrificação para manter os

rolamentos e eixos lubrificados e acionar o pistão hidráulico, pistão hidráulico para

regulagem de abertura de passagem do material britado, mantas (interna e externa)

de manganês que são os componentes de desgaste e entram em contato direto com

o material britado.

Sistema de

Eixo principal

Sistema coroa

Eixo

Carcaça

Mantas de

Figura 2.2 – Principais componentes dos britadores

(Fonte: Manual de instruções da empresa em estudo)

Os britadores são acionados na maioria dos casos por motores elétricos ligados

através de correias à polias montadas na extremidade do eixo pinhão. O eixo

principal é montado em buchas excêntricas que ao ser acionado através do sistema

coroa-pinhão, descreve um movimento excêntrico fazendo com que as mantas

internas e externas, juntas comprimem o material.

Em uma instalação de britagem, os britadores são instalados em pontos

intermediários do processo como mostra a figura 2.3. No decorrer do processo o

material a ser britado passa por britadores primários e secundários e peneiras

classificatórias transportadas por esteiras transportadoras até atingir o tamanho

desejado.

A estrutura que a empresa possui para montar esses equipamentos como mostra a

Figura 2.4, é composta de um estoque de produtos acabados e semi-acabados, uma

linha de montagem, um sistema integrado de informações, pessoal administrativo

para dar suporte técnico e gerenciar a produtividade do negócio. Na figura 2.4 é

Figura 2.3 – Ilustração de uma instalação de britagem

(Fonte: Manual de treinamento da empresa em estudo)

indicado que na estrutura do processo existe um parceiro da empresa em estudo. É

considerado como parceiro, pois além da prestação de serviço de usinagem,

caldeiraria e pintura fornece mão de obra para montagem dos equipamentos. O

parceiro possui certificação ISO9000 e controle de qualidade para fornecer alguns

componentes que são utilizados na montagem. A empresa em estudo não fabrica

os componentes internamente, portanto os outros componentes são adquiridos de

outros fornecedores locais ou importados. Alguns componentes comprados são

enviados ao parceiro para industrialização através dos processos de usinagem,

caldeiraria e pintura e retornam acabados para a linha de montagem. Outros

componentes que a empresa em estudo compra são nacionais ou importados,

porém acabados, ou seja, prontos para serem montados no britador. Após

montagem e teste do britador este pode ser enviado ao cliente. A empresa em

estudo representa aproximadamente 20% em faturamento e volume de produção do

parceiro.

Parceiro da empresa em estudo

Presta os seguintes serviços à empresa em estudo:

• Usinagem;

• Caldeiraria;

• Pintura;

• Mão de obra para montagem

• Possui controle de qualidade e Certificação

ISO9000

Empresa em estudo

Recursos:

• Escritório;

• Área de montagem;

• Estoque;

• Sistema de informação;

• Pessoal.

Compra de

componentes

importados e

nacionais

Envia

para

industria

lização

Recebe

compon

entes

acabado

Envia britador

montado

cliente

Figura 2.4 – Estrutura da empresa em

estudo

O volume de produção vem aumentando a cada ano e as perspectivas são de

continuar crescendo numa taxa em torno de 10 a 20% como mostra o gráfico da

Figura 2.5.

Com o aumento da produção a cada ano, a montagem do equipamento torna-se um

fator crítico do processo, principalmente na questão do fluxo de material, ou seja, os

componentes necessários precisam estar disponíveis na quantidade e tempo certo

para efetuar a operação de montagem.

3. ANÁLISE DO VALOR/ENGENHARIA DO VALOR (AV/EV)

3.1 DEFINIÇÃO

A metodologia teve seu início no meio da 2ª guerra, principalmente em função da

necessidade de busca de novos materiais mais baratos já que os originais se

tornavam cada vez mais escassos e caros. Com o tempo a metodologia foi sendo

aprimorada e hoje, atende às necessidades de redução de custos de projetos ou

produtos já existentes como também no desenvolvimento de novos produtos e

Produção de equipamentos

127

100

118

100

120

140

2005 2006 2007 2008 2009

Ano

Qtde

qtde

Figura 2.5 – Gráfico de evolução do volume de produção

(Fonte : Empresa em estudo)

processos. Das definições atribuídas a essa metodologia e que mais abrange o

tema, pois trata do gerenciamento do valor é:

“Um esforço organizado dirigido à análise das funções de sistemas, produtos,

especificações, padrões, práticas e procedimentos com a finalidade de satisfazer as

funções requeridas ao menor custo total” ( Cell e Arratia, 2003)

Através da AV/EV, cada uma das partes que formam o produto ou o processo são

analisadas segundo as suas funções e extraída as mais importantes. As funções

que possuem maior valor agregado são as que deveriam ser trabalhadas na redução

dos custos.

3.2 FUNÇÕES

A função é fundamental no uso da AV/EV e devido a essa importância algumas

definições são citadas abaixo:

• A característica a ser obtida do desempenho de um item, é motivo da

existência de um item ou parte dele. (Csillag, João Mario, 1991)

• A característica de um item ou serviço que atinge as necessidades e desejos

do usuário. (Csillag, João Mario, 1991)

• A característica de desempenho a ser possuída por um item ou serviço para

funcionar ou vender. (Csillag, João Mario, 1991)

• É o objetivo de uma ação ou atividade que está sendo desempenhada e não

a ação propriamente dita. (Massarani, 2007)

• Função é o coração do problema. (Miles, Lawrence D., 1972).

• Funções são ações naturais ou características desempenhadas por um item,

ou propriedades de um item para desempenhar o que foi estabelecido. (Value

Engineering in Manufacturing, 1967)

• Função é essencial para o desempenho de um item ou a característica

estabelecida pelo usuário. (Alphone Dell´Isola, PE, 1997)

3.3 CLASSIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES

Além da identificação das funções dos componentes é necessário classificá-las.

Classificar as funções significa um melhor entendimento do produto ou do processo,

um melhor entendimento do produto ou processo através das funções, significa

possibilidades de redefini-lo de uma outra forma que atenda as necessidades. As

funções podem ser classificadas em três tipos:

• Funções identificadoras e agregadas – I/A;

• Funções de uso e de estima – U/E;

• Funções relevantes, irrelevantes e indesejáveis – R/IR/IN.

Os critérios para classificação das funções são:

3.3.1 Funções identificadoras e agregadas - I/A

Função identificadora é aquela que representa a razão de ser do produto, que no

caso é a razão de ser do processo, sem a qual não seria de validade nenhuma a

realização do processo. Como no caso em estudo, a função identificadora é

“aumentar a produtividade”, sem essa função não existiria o negócio de fabricar os

equipamentos, ou seja, sem qualidade e sem volumes de produção e custos

adequados e competitivos.

Funções agregadas são aquelas que ajudam no desempenho da função

identificadora, na verdade agregam valor ao processo.

3.3.2 Funções de uso e de estima – U/E

Funções de uso possibilitam o funcionamento do processo. Funções de estima são

as que agregam valor também ao processo, mas são aquelas relacionadas com os

desejos em obter determinado produto. Essa função não foi identificada no processo

em estudo.

3.3.3 Funções relevantes, irrelevantes e indesejáveis - R/IR/IN

Funções relevantes são aquelas procuradas pelo usuário, por exemplo, no estudo

em questão, a função “proporcionar conforto” é uma função desejada pelo usuário

do escritório.

Funções irrelevantes servem para que as funções relevantes sejam realizadas, dão

suporte à realização das funções relevantes. Essa função não foi identificada no

processo em estudo.

Funções indesejadas são funções que o usuário não deseja que o produto tenha, no

caso do processo são as funções que não agregam valor e são consideradas como

despesas que poderiam ser minimizadas ou eliminadas. (Massarani e Mattos, 2007).

3.4 CORRELAÇÃO DAS FUNÇÕES

“Consiste no processo de se atribuir ou associar um valor monetário ao

desempenho de uma dada função, a partir de critérios lógicos, coerentes e

aceitáveis.” (Massarani, 2007)

Após definidas as funções de cada um de seus componentes, um custo é atribuído

seguindo em critério que define quanto custa cada função. Esse critério pode ser

subjetivo e definido de várias maneiras ou pode ser bastante evidente, por exemplo,

trata-se da quantidade de material empregada em um determinado produto, ou o

tempo gasto para executar determinada função. O importante é tentar correlacionar

o custo atribuído com a função. Assim pode-se identificar através da correlação das

funções com os custos, ainda que superficialmente, as funções que deveriam ser

analisadas em relação ao processo como um todo.

3.5 DIAGRAMA FAST

FAST (Function Analysis System Technique) desenvolvido por Charles W. Bytheway

em 1965, cujo objetivo era entender o relacionamento entre as funções de um

produto ou processo.

Trata-se de um diagrama chamado árvore funcional, composta das funções

integradas de forma lógica. Para estabelecer a integração lógica das funções, é

preciso responder a três perguntas sobre as funções: Por que? Como? e Quando?

como indicado na figura 3.1 (Mattos & Massarani, 2007)

Baseado nessa metodologia, a medida que se vai construindo a árvore funcional, as

perguntas de Por que, Como e Quando, são respondidas pelas próprias funções, ou

seja, uma função que foi colocada ao lado direito de outra no diagrama, significa que

essa função representa Como a função anterior ocorre. A função imediatamente a

esquerda representa o Por que da ocorrência da função posterior. Para as funções

colocadas acima ou abaixo de forma paralela umas das outras representam Quando

as funções ocorrem.

Construir a árvore funcional requer atenção, reflexão lógica e intuitiva. Respeitando

as regras pode-se constituir um diagrama que pode ser modificado até obter uma

cadeia de informações lógicas que representam bem o funcionamento do produto ou

processo.

Caminho crítico

Caminho crítico é uma seqüência de funções que representa a essência do produto

ou processo. Qualquer processo que execute as funções do caminho crítico será o

produto ou processo analisado. Conhecendo as funções que devem ser

desempenhadas para caracterizar um produto ou processo, fica fácil buscar

alternativas para executar essas funções. (Mattos & Massarani, 2007).

Função

escolhida

Como ?

Por quê ?

Quando ?

Figura 3.1 Regra para estabelecer lógica entre as funções

Fonte: Mattos e Massarani, 2007

Portanto, obter a cadeia de informações lógicas que representam bem o

funcionamento do produto ou processo é fundamental. Como o caminho crítico

representa a sequencia de funções que caracterizam o produto ou processo, fica

evidente que qualquer mudança em alguma uma das funções ou em todas irá alterar

a concepção do produto ou a execução do processo. Isso ajuda a entender melhor o

produto ou processo e a buscar outras formas de executar as funções do caminho

crítico.

Escopo

Aqui são definidas as linhas de escopo do produto ou processo. Isso significa que as

funções internas, ou seja, as funções do caminho crítico ficam dentro das linhas de

escopo. As funções externas são importantes para o entendimento pois são as

funções com as quais o produto ou processo colabora. (Mattos & Massarani, 2007).

3.6 MODELO DE APLICAÇÃO

Uma prática padrão de AV/EV é ter equipes de estudo com membros da equipe com

conhecimentos diversos e a empresa deve fornecer às equipes tempo,

oportunidade, sustentação, e os recursos para conduzir estudos de AV/EV em uma

base regular, e então implantar os resultados. Entretanto, as idéias verdadeiramente

originais podem vir de alguém que pertença a uma área não diretamente relacionada

ao produto/processo em estudo e que possa fazer uma conexão entre um

método/prática de sua especialidade, e ao problema que a equipe de estudo se está

dirigindo, equipes multifuncionais. Os praticantes de AV têm a vantagem adicionada

de usar a análise da função, que facilita extremamente uma comunicação por

diversos membros da equipe.

A análise da função é o coração da AV/EV. Quando uma equipe empreende com

sucesso o processo de identificar a função dos componentes de um item ou um

sistema, está preparado então para conduzir uma escala das ações analíticas e

criativas, o mais importante está em criar alternativas por função. Além disso, uma

análise boa da função ajudará a uma equipe identificar as mas combinações do

valor, que são os exemplos onde uma quantidade desproporcional de custo é

alocada a uma área de interesse do cliente.

AV/EV seguirá um plano de trabalho multipassos. Há muitas versões do plano de

trabalho, mas uma versão mais usada tem seis etapas:

1. Definição dos componentes

2. Classificação das funções

3. Correlação das funções

4. Diagrama FAST

5. Sugestões de melhoria

6. Tomada de decisão

As equipes de estudo podem usar o plano de trabalho de AV/EV para melhorar o

valor dos itens (analisa e muda projetos), sistemas (grande escala ou pequena),

processos (linhas de produção, procedimentos logísticos), práticas de transporte,

embalagem, processos de construção, projeto arquitetônico, garantia de qualidade,

etc.

AV/EV tem aumentado o valor por mais de 50 anos nas companhias e nos países

em todo o mundo. Como uma disciplina, continua a crescer em uso e capacidade

técnica/metodológica para aumentar o valor ou reduzir custos.

Através do diagrama FAST é possível entender o relacionamento entre as funções

de forma lógica e integrada. Sendo assim a construção do diagrama FAST com suas

funções integradas, denominado árvore funcional, fornece uma visão sistêmica do

processo em análise.

O método de análise utilizado foi baseado na AV/EV e possui seis etapas. Para isso

um grupo de pessoas foi formado para elaborar um estudo de caso, Com isso pode-

se analisar a situação da empresa e apresentar um modelo de aplicação da

metodologia da AV/EV para processo de rotinas administrativas de uma empresa e

possíveis soluções que pudessem ser aplicadas.

A cada etapa executada, o grupo através da geração de idéias poderia solicitar a

participação de especialista em determinados assuntos caso necessário.

Na figura 3.2 pode-se ver o fluxograma do modelo de aplicação:

Definir

componentes

Qualificar

funções

Correlacionar as

funções

Definir diagrama

FAST

Tomar

decisão

É possível

apresentar

propostas

Apresentar

propostas

Avaliar e justificar

propostas

É possível

apresentar

propostas?

Sim

Não

As funções

foram bem

definidas?

Não

Sim

Figura 3.2 – Fluxograma do modelo de aplicação

3.6.1 Primeira etapa: Definição dos componentes

Na primeira etapa, cada recurso, que é utilizado pela empresa para administrar o

processo, foi definido aqui como se fossem componentes de um produto. Como em

um produto, cada componente tem uma ou mais funções e o mesmo raciocínio foi

utilizado. Para cada um desses componentes um custo foi agregado. Este custo

corresponde ao recurso que a empresa disponibiliza para que as funções desses

componentes sejam executadas e atinjam o desempenho esperado.

3.6.2 Segunda etapa: Classificação das funções

Na segunda etapa, para cada um desses componentes definidos na primeira etapa

foram associados suas funções e seu grau de importância segundo os critérios da

AV/EV.

Os critérios da AV/EV utilizados são:

• I/A – funções identificadora e agregadas

• U/E – funções de uso e de estima

• R/IR/IN – funções relevantes, irrelevantes e indesejáveis

As funções foram definidas e tabulas em 3 etapas. Primeiro foi definido, através de

uma sugestão de idéias com as pessoas que faziam parte do estudo, também

conhecido nas empresas como “brainstorm” para especificar quais as funções que

cada componente executava. Em seguida, foram determinadas as funções limpas,

ou seja, um resumo de todas as funções definidas no início da classificação das

funções, porém sem associá-las aos componentes. Finalmente, foram nomeadas as

funções segundo os critérios da AV/EV e encontrada a função identificadora que é

“aumentar a produtividade”. E como visto anteriormente é a função identificadora

que representa a razão de ser do produto, que no caso é a razão de ser do

processo.

3.6.3 Terceira etapa: Correlação das funções

Na terceira etapa foi estabelecida uma correlação das funções e custo de cada uma

delas. Para cada função um custo foi atribuído seguindo em critério que define

quanto custa cada função. Esse critério é subjetivo, portanto foi definido pelo grupo

das pessoas que trabalharam no estudo de caso.

Nesta etapa, com os dados obtidos e tabulados foi feito uma análise e pode-se

identificar através da correlação das funções, ainda que superficialmente as funções

que deveriam ser analisadas em relação ao processo como um todo. Porém não foi

possível ainda concluir nem entender quais soluções poderiam ser apresentadas.

3.6.4 Quarta etapa: Diagrama FAST

Na quarta etapa foi construído e analisado o diagrama FAST (Function Analysis

System Technique). Através do diagrama FAST também é possível entender o

relacionamento entre as funções de forma lógica e integrada. Sendo assim a

construção do diagrama FAST com suas funções integradas, denominado árvore

funcional, fornece uma visão sistêmica do processo em análise, proporcionando a

busca de alternativas que possam executar as funções requeridas com menor custo

ou melhor desempenho. Dessa forma através da análise do diagrama FAST, pode-

se identificar o caminho crítico:

Caminho crítico representa a seqüências das funções que são a essência do

processo, ou seja, tornam-se explícitas quais funções caracterizam o processo.

Qualquer processo que execute as funções do caminho crítico será um processo

administrativo de montagem. Conhecendo as funções que devem ser

desempenhadas para caracterizar um processo, fica fácil buscar alternativas para

executar essas funções.

3.6.5 Quinta etapa: Pesquisa na literatura das formas de melhoria

Na quinta etapa foi relacionada as funções correspondentes ao caminho crítico, o

grupo definiu através de pesquisa na literatura ou com a participação de

especialistas possíveis soluções de melhoria. Para cada solução apresentada foi

estabelecido uma avaliação e um critério de prioridade estabelecido para aplicação

da melhoria. Esse critério foi priorizado de forma lógica, ou seja, qual solução

deveria ser aplicada em seqüência e o grau de impacto, ou seja, qual solução

reduziria os custos e ao mesmo tempo estivesse dentro das metas da empresa e do

recurso que seria disponibilizado. O grau de impacto foi classificado em função da

representação da melhoria na empresa em relação à situação atual e foi estipulado

segundo a tabela 3.1

Tabela 3.1 – Classificação do grau de impacto

Grau de impacto Classificação

Grande 5

Médio 3 a 4

Baixo 1 a 2

Sem impacto 0

3.6.6 Tomada de decisão

Na sexta etapa foi definido o caminho a ser tomado em função da prioridade

estabelecida, ou seja, das soluções apresentadas na quinta etapa, qual ou quais

delas seriam adotadas pela empresa. A escolha da solução a ser implantada foi em

função da prioridade, do grau de impacto e da disponibilidade de recurso da

empresa.

4. ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DA AV/EV NO PROCESSO

ADMINISTRATIVO DE MONTAGEM

4.1 PRIMEIRA ETAPA: DEDINIÇÃO DOS COMPONENTES

Na primeira etapa, cada recurso da estrutura da empresa, que é utilizado para

administrar a montagem dos equipamentos, foi definido aqui como se fossem

componentes de um produto. Esses componentes são:

• Estoque: é definido como um recurso para armazenar e proteger os

componentes que são utilizados na montagem;

• Escritório: é definido como um recurso onde estão os programas de

computador, computadores e instalações gerais necessárias como a área

ocupada, a energia consumida, telefonia, internet para que o negócio seja

administrado pelas pessoas;

• Área de montagem: é definido como um recurso onde se tem uma área

estruturada com equipamentos que auxiliam a montagem como dispositivos,

ferramentas, pontes rolantes, energia elétrica e a operação de montagem é

realizada;

• Sistema de informação: é definido como um recurso para efetuar compras,

dar entrada e saída de material da empresa, emitir notas fiscais e fornecer

aplicativos de informática para auxiliar a administração do negócio;

• Pessoal: é um recurso formado por uma equipe de pessoas, que realizam

tarefas operacionais e administrativas e prestam suporte técnico para definir

as especificações dos produtos e garantir a qualidade.

Na Tabela 4.1 pode-se verificar que cada componente tem um custo agregado

Tabela 4.1 – Custo agregado para os componentes

Componentes Custo [R$] Descrição

Estoque 1.300.000,00 Material em estoque

Escritório 14.000,00 Aluguel

Área de montagem 14.500,00 Aluguel e equipamentos

Sistema de informações 6.000,00 Suporte em informática

Pessoal 61.000,00 Salários e encargos

TOTAL 1.395.500,00

4.2 SEGUNDA ETAPA: CLASSIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES

Na segunda etapa, para cada um desses componentes foram associados suas

funções e seu grau de importância segundo os critérios da AV/EV.

Critérios da AV/EV:

• I/A – funções identificadora e agregadas

• U/E – funções de uso e de estima

• R/IR/IN – funções relevantes, irrelevantes e indesejáveis

Na tabela 4.2, pode-se verificar as funções de cada componente e sua nomeação de

importância. Essa tabela foi preenchida em três etapas. Primeiro foi definido, através

de uma sugestão de idéias com as pessoas que faziam parte do estudo, também

conhecido nas empresas como “brainstorm” para especificar quais as funções que

cada componente executava. Em seguida, foram determinadas as funções limpas,

ou seja, um resumo de todas as funções definidas no início da classificações das

funções, porém sem associá-las aos componentes. Finalmente, foram nomeadas as

funções segundo os critérios da AV/EV e encontrada a função identificadora que é

“aumentar a produtividade”. E como visto anteriormente é a função identificadora

que representa a razão de ser do produto, que no caso é a razão de ser do

processo.

Tabela 4.2

–

Funções dos componentes do processo

4.3 TERCEIRA ETAPA: CORRELAÇÃO DAS FUNÇÕES

Na terceira etapa foi estabelecida uma correlação das funções e custo de cada uma

delas. Assim as funções foram agrupadas em subgrupos de 1 a 5, que

correspondem a cada um dos componentes definidos na primeira etapa. Na Tabela

4.9, podem-se ver as funções de cada subgrupo e o custo correspondente. Para

cada função um custo foi atribuído seguindo em critério. Esse critério foi definido

para cada subgrupo da seguinte forma:

• Subgrupo um: Esse subgrupo corresponde ao componente “estoque”

definido na etapa 1.

Possui um custo devido ao material que fica armazenado no estoque da

empresa e a um custo correspondente ao aluguel que seria pago pela área

ocupada. Parte desse material estocado é empregado na montagem das

máquinas e fica armazenado ao ar livre; outra parte deve ser mantido em

local adequado para conservação dos componentes e o restante é destinado

às demandas de requisições. Portanto, dessa forma foi definido o critério de

distribuição do custo conforme a tabela 4.3:

Tabela 4.3 – Critério de distribuição do custo para o componente “estoque”

Função Custo %

Armazenar components 433.333,33 33,22

Proteger componentes 433.333,33 33,22

Proteger demanda 433.333,33 33,22

Pagar aluguel 4.500,00 0,34

Total 1.304.500,00 100,00

• Subgrupo dois: Esse subgrupo corresponde aos componentes “escritório” e

“montagem” definidos na etapa 1.

O critério de distribuição do custo corresponde ao aluguel pela área ocupada

e a depreciação dos equipamentos utilizados nas instalações como mostra a

tabela 4.4

Tabela 4.4 Critério de distribuição do custo para os componentes “escritório” e

“montagem”

Função Custo %

Proporcionar conforto 1.000 4,17

Prover instalações 10.000 41,67

Montar componentes 13.000 54,17

Total 24.000 100,00

• Subgrupo três: Esse subgrupo corresponde ao componente “sistema de

informações” definido na etapa 1. O sistema é utilizado em maior parte para

gerar ordens de produção e compra. Com isso é permitido colocar os

componentes no estoque através das compras e através do encerramento

das ordens de produção. Tanto o controle como a integração das

informações é precária, uma vez que as compras e as ordens de produção

são controladas manualmente pelo comprador e pelo planejador da

produção. O sistema não gera compras nem ordens de produção; tomam por

base as quantidades existentes no estoque e não levam em consideração

quando o material deve ser comprado ou a ordem de produção deve ser

encerrada. Como a maior parte do custo está associada à criação das ordens

de produção e de compras no sistema, o critério de distribuição do custo

alocou um maior valor a essas duas funções como mostra a tabela 4.5.

Tabela 4.5 – Critério de distribuição do custo para o componente “sistema

de informações”

Função Custo %

Controlar informações 600 12,5

Integrar informações 600 12,5

Gerar ordens de produção 2.400 50,0

Gerar ordens de compra 2.400 50,0

Total 4.800 100,0

• Subgrupo quatro: Esse subgrupo corresponde ao componente “pessoal”,

definido na etapa 1. Possui cinco fontes que geram custos e cada uma delas

com um percentual correspondente como mostra a tabela 4.6.

Tabela 4.6 – Fontes que geram custos do subgrupo cinco

Geração de Custo

Fonte Custo %

1 36.000 59,02

2 6.000 9,84

3 5.000 8,20

4 3.000 4,92

5 11.000 18,03

Total 61.000 100

Cada fonte geradora de custo foi distribuída por atividades. Essas atividades são as

funções do componente “Pessoal” como mostra a Tabela 4.7.

Tabela 4.7 – Distribuição das funções

Distribuição das funções Percentual corresp da função Funções

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Negociar prazos e custos 30 70 - - - 12,50

46,67

- - -

Prover suporte técnico 60 40 25,00

26,67

Operacionar sistema 20 20 20 20 20 8,33 13,33

66,67

13,33

Desenvolver fornecedores

30 50 20 12,50

33,33

- - 13,33

Planejar produção 60 10 10 10 10 25,00

6,67 33,33

33,33

6,67

Aumentar produtividade 40 - - - 60 16,67

- - - 40,00

Total

240

150 30 30 150

100 100 100 100 100

Após distribuição do custo por atividades, foi definido o percentual total

correspondente, conforme mostra a tabela 4.8. Dessa forma foi estabelecido o

critério de distribuição dos custos para o subgrupo 5

Tabela 4.8 – Critério de distribuição do custo para o componente “pessoal”

Custo distribuído por atividade

Descrição das atividades

1 2 4 4 5

Custo

Total

Negociar prazos e custos 4500 2333 6.833 11,20

Prover suporte técnico 9000 2933 11.933 19,56

Operacionar sistema 3000 666,7

4000 2000 1467 11.133 18,25

Desenvolver fornecedores 4500 1667 1467 7.633 12,51

Planejar produção 9000 333,3

2000 1000 733,3 13.066 21,42

Aumentar produtividade 6000 4400 10.400 17,05

Total 36000

5000

6000 3000 11000

61.000 100

Tabela 4.9 – Funções e critério de custo alocado

Função Custo [R$] Critério

Armazenar componentes 433.333 material empregado

Conservar componentes 433.333 material empregado

Pagar aluguel 4.500 Aluguel

Proteger demanda 433.333 material empregado

Subgrupo 1 Sub total 1.304.500

Proporcionar conforto 1.000 Aluguel+depreciação

Prover instalações 10.000 Escritório e montagem

Montar componentes 13.000 Depreciação

Subgrupo 2 Sub total 24.000

Controlar informações 600,00 Suporte de informática

Integrar informações 600,00 Suporte de informática

Gerar ordens de produção 2.400,00 Suporte de informática

Gerar ordens de compra 2.400,00 Suporte de informática

Subgrupo 3 Sub total 6.000

Negociar prazos e custos 6.833,33 Salários+encargos ( 11,2%)

Prover suporte técnico 11.933,33 Salários+encargos(19,56%)

Operacionar sistema 11.133,33 Salários+encargos(18,25%)

Desenvolver fornecedores 7.633,33 Salários+encargos(12,51%)

Aumentar produtividade 13.066,67 Salários+encargos(21,42%)

Aumentar produtividad 10.400,00 Salários+encargos(17,05%)

Sub Grupo 4 Sub total 61.000

Assim a tabela de correlação das funções pode ser construída, bem como a

visualização das funções mais importantes.

No caso em estudo, as funções relacionadas ao estoque foram as mais importantes,

como pode-se observar na Tabela 4.10.

No caso em estudo, as funções relacionadas ao estoque foram as mais importantes,

como pode-se observar na Tabela 4.10.

Tabela 4.10 – Correlação das funções custo agregado

Componente

Função

Estoque Escritório Montagem Sistema Pessoal Total

Armazenar

componentes

433.333

Conservar

componentes

433.333

Pagar aluguel

4.500 1.000,00 3.000

8.500

Proteger

demanda

433.333

Proporcionar

conforto

5.000,00

5.000

Fornecer

instalações

necessárias

5.000,00 5.000

10.000

Montar

componentes

5.000

Integrar

informações

600

Controlar

informações

600

Gerar ordens de

compra

2.400

Gerar ordens de

produção

2.400

Negociar prazos

e custos

6.710

Prover suporte

técnico

21.350

Operacionalizarsi

stema

integrado de

informações

12.200

Desenvolver

fornecedor

7.930

Aumentar

produtividade

4.810

Planejar

produção

8.000

Total 1.304.500 11.000 13.000 6.000 61.000 1.395.500

Com os dados obtidos na Tabela 4.10 é possível identificar, que o estoque possui

um valor agregado bastante elevado em relação ao processo como um todo. Assim

a questão agora é identificar a causa das funções relativas ao estoque, em ter um

valor agregado muito alto. Através do diagrama FAST (Function Analysis System

Technique) construído na quarta etapa, foi possível entender o relacionamento entre

as funções de forma lógica e integrada.

4.4 QUARTA ETAPA: DIAGRAMA FAST

Na quarta etapa foi construído e analisado o diagrama FAST (Function Analysis

System Technic). Pode-se observar através da tabela de correlação das funções e o

custo de cada uma delas que na empresa em estudo, o estoque possui um valor

agregado bastante elevado em relação ao processo como um todo.

A principal questão agora é identificar a causa que ocasionou esse valor muito alto.

Através do diagrama FAST também foi possível entender o relacionamento entre as

funções de forma lógica e integrada.

Sendo assim a construção do diagrama FAST com suas funções integradas,

denominado árvore funcional, forneceu uma visão sistêmica do processo em análise,

proporcionando a busca de alternativas que possam executar as funções requeridas

com menor custo ou melhor desempenho.

Dessa forma através da análise do diagrama FAST, pode-se identificar o caminho

crítico:

Caminho crítico representa a seqüências das funções que são a essência do

processo, ou seja, tornam-se explícitas quais funções caracterizam o processo.

No caso do processo administrativo de montagem de equipamento da empresa em

estudo, o caminho crítico é a seqüência de funções em destaque indicada na Figura

4.1.

Qualquer processo que execute as funções do caminho crítico será um processo

administrativo de montagem. Conhecendo as funções que devem ser

desempenhadas para caracterizar um processo, fica fácil buscar alternativas para

executar essas funções.

Sendo assim o resultado apontado pela análise é apresentar soluções possíveis que

possam otimizar a função “planejar produção”, através da pesquisa e análise de

métodos utilizados na administração da produção, que devido a sua integração

lógica com as demais funções possibilitam a redução dos níveis de estoque e

aumento da produtividade.

A partir dos resultados obtidos da AV/EV utilizados nas quatro fases mencionadas,

foram analisadas cada uma das funções do caminho crítico e qual delas poderia ser

melhorada de forma que o custo fosse reduzido e melhorasse o desempenho da

função identificadora “aumentar a produtividade”.

Armazenar

componentes

Conservar

componentes

Pagar

aluguel

Proteger

demanda

Proporcionar

conforto

Fornecer

instalações

Montar

componentes

Integrar

informações

Controlar

informações

Gerar ordens

com

pra

Gerar ordens

produção

Negociar

prazos/custo

Prover

suporte

técnico

Operacionalizar

sistema

Desenvolver

fornecedor

Aumentar

produtividade

Planejar

produção

Apresentar

resultados

positivos

Investir em

Negócio

lucrativo

Linha de escopo

Por Que?

Como?

Figura 4.1 – Diagrama FAST e

caminho crítico do processo

Figura 4.1 – Diagrama FAST e

caminho crítico do processo

Figura 4.1 – Diagrama FAST e

caminho crítico do processo

Figura 4.1

–

Diagrama FAST e caminho crítico do processoo

4.5 QUINTA ETAPA: SUGESTÕES DE MELHORIA

4.5.1 TQM, 6 sigma e Lean

Diferentes teorias de gerenciamento foram criticadas e consideradas modismo por

vários anos. Durante as últimas décadas, o gerenciamento da qualidade obteve um

avanço revolucionário, um novo jeito de pensar sobre gerenciamento das

organizações, uma mudança de paradigma, um jeito compreensivo de melhorar o

desempenho organizacional total. É uma maneira de avaliar o todo através da

análise de partes do todo. Assim alguns conceitos são apresentados como TQM,

Seis Sigma, produção enxuta, Just In Time, Kaizen, etc. Todavia, a definição desses

conceitos de gerenciamento da qualidade são diferentes.

4.5.2 TQM Total Quality Management (Gerenciamento Total da Qualidade)

Durante os anos 90,TQM era um termo comum dentro das organizações com

diferentes definições:

Dahlgaard (1998)

-“...uma cultura corporativa caracterizada pelo aumento da satisfação dos clientes

através da melhoria contínua, na qual todos empregados da empresa participam

ativamente.”

Shiba (1993)

-“...TQM é um sistema que envolve práticas, ferramentas e métodos de treinamento

para gerenciar empresas para promover a satisfação do cliente num mundo que

muda rapidamente.”

Hellsten e Klefsjo (2000)

-“...um sistema de gerenciamento continuamente envolvido consistido de valores,

metodologias e ferramentas, o objetivo é aumentar a satisfação dos clientes internos

e externos com a redução da quantidade de recursos.”

Metodologia e ferramentas:

Hellsten e Klefsjo (2000) dizem que metodologia são caminhos de trabalho dentro da

organização para atingir valores. Consiste em um número de atividades

desempenhadas de certa maneira e as ferramentas como sendo concretas e bem

definidas, as quais, às vezes, têm uma base estatística para dar suporte a decisões

ou facilitar a análise dos dados.

Na literatura são mencionadas as sete ferramentas da qualidade, Pareto,

Fluxograma, Histograma, Espinha de peixe, Estratificação, Carta de controle,

Dispersão e outras ferramentas de gestão e controle como PDCA (Plan, Do, Check e

Act que pode ser traduzido como Planejar, Fazer, Checar e Agir), MASP (Método de

Análise e Solução de Problemas, CEP (Controle Estatístico de Processo).

Efeitos:

Com clientes exigindo qualidade e competidores respondendo a essas exigências,

as empresas se voltaram ao TQM como a chave para melhorar o desempenho de

forma geral. Recentemente uma pesquisa mostrou que um dos principais objetivos

do TQM, a satisfação do cliente, tem um impacto positivo no mercado. Um estudo do

GAO (General Accounting Office) foi um dos primeiros a tentar estabelecer uma

conexão entre as práticas do TQM e o desempenho das empresas. Nesse estudo,

empresas que recebem um prêmio de qualidade tinham melhorado seus resultados

de operação, como também as relações entre os empregados, a melhoria nos

processos foi atingida, melhor satisfação dos clientes, aumento na participação do

mercado e ganhos nos resultados.

Críticas:

Quanto às falhas na implantação do TQM, a conclusão é que somente 1/5 até 1/3

dos programas de TQM nos EUA e Europa obtiveram melhorias significativas na

qualidade, produtividade, competitividade e resultados financeiros.

Boaden diz que:

“...tentativas de definir TQM é como acertar um alvo em movimento. Quanto mais se

pratica, surgem novas iniciativas, e a ênfase em diferentes aspectos mudam.”

Eskildson diz que: “...profissionais do TQM precisam constantemente buscar

melhorias no conhecimento da qualidade e das metodologias para atingir altos níveis

de conhecimento e assim mudar o conceito do TQM. De acordo com van der Wiele

et al, mudar o TQM para uma outra teoria de gerenciamento somente vai ocorrer

quando ocorrer uma forte motivação interna e emocional na implementação do

TQM.”

4.5.3 Seis sigma

É um processo de negócio que permite às empresas melhorarem drasticamente

seus lucros pelo projeto e monitoramento diário das atividades do negócio de forma

a minimizar desperdícios e recursos enquanto aumentam a satisfação dos clientes.

Pode ser descrito também como um programa de melhoria para reduzir variações,

cujo foco está na contínua busca de melhorias. Projetos de melhoria são conduzidos

em diferentes áreas e diferentes níveis de complexidade a fim de reduzir a variação.

O principal propósito de reduzir a variação num produto ou serviço é satisfazer os

clientes. A meta do seis sigmas é que apenas 3,4 de um milhão de clientes estariam

insatisfeitos.

Metodologia e ferramentas:

Principais componentes são envolvimento gerencial, organização, infra-estrutura,

treinamento e ferramentas estatísticas. Responsabilidade hierárquica como:

Champions e Sponsors, Master Black Belts, Black Belt, Green Belt, White Belt.

Sanders e Hill afirmam que o seis sigma muitas vezes tem cursos de treinamento

padrões, desde cursos de compreensão para Black Belts até cursos básicos para

White Belts.

Existem duas principais metodologias de melhoria para processos existentes e para

novos processos. E podem ser divididos da seguinte forma:

1- Definir : Definir quais processos ou produtos necessitam melhoria. Definir o

time. Definir os clientes do processo, suas necessidades e solicitações e criar

um mapa do processo que deveria ser melhorado;

2- Medir: Identificar os fatores chaves que mais influenciam no processo e

decidir como medi-lo.

3- Analisar: Analisar os fatores que necessitam de melhoria;

4- Melhorar: Projetar e implementar a solução mais efetiva. Custo-benefício

deveria ser analisado para identificar a melhor solução;

5- Controlar: Verificar se a implementação foi um sucesso e assegurar que é

sustentável com o passar do tempo.

A caixa de ferramentas do seis sigma contém sete ferramentas de projeto, sete

ferramentas estatísticas, sete ferramentas de lean, sete ferramentas de clientes,

sete ferramentas da qualidade e as sete ferramentas de gerenciamento.

Efeitos:

O aumento no interesse do seis sigma é devido ao impacto financeiro positivo

que algumas empresas dizem que o programa tem.

Volvo Cars: 55 milhões de euro durante 2000 e 2002;

Ericsson: 200-300 milhões de euro entre 1997 e 2003

Críticas:

Não existem muitas críticas publicadas contra o seis sigma. Klefsjo diz que o seis

sigma tem características comuns as do TQM, e que a princípio, não contém

nada de novo. Mas o seis sigma é disciplinado, dados orientados, aproximação

de cima para baixo, tipicamente inclui 4 estágios (medir, analisar, melhorar e

controlar) e o uso de ferramentas de decisão estatística. Há uma conexão entre a

tática e a estratégia. Por exemplo, técnicas estatísticas são usadas de forma

sistemática para reduzir variações e melhorar processos, e há um forte foco no

resultado, incluindo as necessidades do cliente. Seis sigma tem uma metodologia

dentro de uma estrutura maior que o TQM.

4.5.4 Produção enxuta:

Dentre os vários conceitos de gerenciamento da qualidade, o conceito lean,

como lean manufacturing, lean production, etc é um dos mais usados com

sucesso no mundo. Produção enxuta é controlar os recursos de acordo com as

necessidades dos clientes e reduzir desperdícios desnecessários (incluindo

desperdício de tempo). O conceito foi introduzido em larga escala pela Toyota

nos anos de 1950. Em geral, lean representa uma aproximação sistemática para

identificar e eliminar elementos que não adicionam valor ao processo.

Metodologias e ferramentas:

Cinco princípios básicos do lean manufacturing são geralmente conhecidos:

A - Entendendo o valor do cliente: somente onde o cliente percebe valor é

importante;

B - Análise da cadeia de valores: entendido o valor do cliente, o próximo passo é

analisar o processo do negócio e determinar quais na verdade adicionam valor.

Se uma ação não adiciona valor, deveria ser modificada ou eliminada do

processo.

C - Fluxo: focar em organizar um fluxo contínuo através da produção ou cadeia

de suprimentos do que mover grandes lotes de comodites.

D - Puxar: produzir para o estoque

E - Perfecção: eliminação de elementos sem valor (desperdício) é um processo

de melhoria contínua.

A busca pela eliminação de desperdícios implica na utilização de JIT, Kanban,

Kaizen, etc

Efeitos:

Há várias razões para implementar técnicas do lean nas organizações, ele contribui

substancialmente para corte de custos e prover vantagens competitivas. Inclui

também, redução do WIP, aumenta giro de estoque, aumenta capacidade, redução

do ciclo de produção e melhora a satisfação do cliente. Numa recente pesquisa do

NIST, das 40 empresas que adotaram o lean manufacturing, melhoras típicas são

visíveis em três áreas: operacional, administrativa e estratégica.

Crítica:

Falhas encontradas na literatura:

- a organização sofre impactos com as mudanças; o lean reduz flexibilidade e menos

habilidade para reagir a novas condições e circunstâncias.

- entregas JIT causam congestionamento na cadeia de suprimentos, lidam com

atrasos, poluição, falta de insumos, etc

De forma geral, lean precisa de uma plataforma estável, onde a escala de eficiência

pode ser maximizada.

4.5.5 Similaridades entre TQM, Seis Sigma e Lean:

Na tabela 4.11 pode-se verificar as similaridades entre TQM, Seis Sigma e Produção

enxuta. O destaque deve ser dado à crítica elaborada em relação a cada uma das

metodologias apresentadas. Essas informações fortalecem a tomada de decisão.

Tabela 4.11 – Similaridades entre TQM, Seis Sigma e Produção enxuta

Conceitos TQM Seis Sigma Produção enxuta

Origem Evolução qualidade

Japão

Evolução

qualidade Japão

Evolução

qualidade Japão

Teoria

Foco nos clientes Zero defeito Sem desperdícios

Visão processo Melhorar e processos

uniformes

Reduzir variação

e melhorar

processos

Melhorar fluxo do

processo

Aproximação Permite

comprometimento de

todos

Gerente do

projeto

Gerente do projeto

Metodologia PDSA DMAMC

Valor, análise, fluxo,

etc

Ferramantas Analítica e estatística Analítica e

estatística

avançadas

Analíticas

Efeito primário Melhora satisfação

cliente

Economiza Reduz tempo

Efeito secundário

Lealdade do cliente e

melhora de

desempenho

Metas dos

negócios e

desempenho

financeiro

Reduz estoque,

aumenta

produtividade e

satisfação cliente

Crítica

Pouca melhora

significativa,

entendimento obscuro

Não envolve

todos, não

melhora

satisfação do

cliente, não tem a

visão do sistema

Reduz flexibilidade,

congestiona a

cadeia de

suprimentos, não é

aplicável a todas as

indústrias

4.5.6 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP)

A definição da sigla ERP – Enterprise Resource Planning se traduzida literalmente,

entende-se por “Planejamento dos Recursos da Empresa”, mas pode não significar

a realidade dos objetivos de uma empresa. Esqueça do planejamento, ele não o faz,

e esqueça a parte dos recursos, é apenas um termo de ligação. Mas lembre-se da

parte da Empresa, esta é a real ambição dos sistemas ERP (CHANG, H., 2000).

Através de sistemas ERP podemos ter rastreabilidade e visão global da informação

de qualquer parte da empresa e da Cadeia de suprimentos, possibilitando tomada

de decisões (CHOPRA e MEINDL., 2003).

No Brasil são chamados de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, todos

processos operacionais, produtivos, comerciais e administrativos são controlados

por esses sistemas integrados, ou seja, todas as transações da empresa são

registradas e podem ser consultadas através do sistema, refletindo o máximo a

realidade.

Sistema ERP, é um sistema integrado que possibilidade um único fluxo de

informações, consistente e contínuo, extraídas da mesma base de dados. É um

sistema para melhoria dos negócios, processos, produção, compras, pois as

informações estão on-line e em tempo real. Resumindo, o ERP visualiza as

transações da empresa, mostrando um amplo cenário dos negócios da empresa

(CHOPRA e MEINDL, 2003).

ERP é um termo genérico para um conjunto de atividades executadas por um

software multimodular, que tem por objetivo auxiliar o fabricante ou o gestor de uma

empresa nas importantes fases do seu negócio, incluindo o desenvolvimento de

produtos, compra de itens, manutenção de estoques, interação com os

fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens de produção

(BALLOU, 2001). O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos

financeiros e até mesmo para a gestão de recursos humanos. Tipicamente, um

sistema ERP usa ou está integrado a uma base de dados relacional (PADILHA. e

MARINS, 2005).

O ERP tem suas raízes no MRP, trata-se de um processo evolutivo natural. Pode-se

definir ERP como uma arquitetura de programa de computador que facilita o fluxo de

informações entre todas as atividades de uma empresa, como fabricação, logística,

finanças e recursos humanos. Normalmente, é composto por um banco de dados

Diretrizes

de ordens

Ordens Sugeridas

ERP

Estoque

Ordens

Diretrizes de

demanda

Pedido

venda

Demanda

Previsão

único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto de

aplicações. O ERP emprega tecnologia cliente/servidor. Isto significa que o usuário

do sistema (cliente) roda uma aplicação (rotina de um módulo do sistema) que

acessa as informações de uma base de dados única (servidor). O banco de dados

interage com todos os aplicativos do sistema. Desta forma, elimina-se a redundância

de informações e redigitação de dados, o que assegura a integridade das

informações obtidas. Na Figura 4.2 pode-se entender como é a arquitetura básica de

um sistema ERP e o nível de integração que ele proporciona.

Figura 4.2 – Arquitetura de um sistema ERP

O cenário mundial e as organizações, depois da década de 90, sofreram mudanças

cada vez mais drásticas e rápidas (SLACK, 2007). As pessoas tinham que lidar cada

vez mais com um volume maior de informações, tanto do interno, quanto do externo

das empresas. Com a globalização, houve a necessidade de se buscar novos

padrões de qualidade, redução de custos e aumento da margem de lucros (DOOLEY

e O`SULLIVAN, 2000). O e-business, surgiu nesse cenário e criou novos canais de

distribuição e comunicação para a cadeia de suprimentos, fazendo surgir novos

modelos de negócios e acesso a novos mercados, levando as empresas a mudar

suas práticas de Logística devido às mudanças no comportamento dos clientes em

relação às exigências de prazos, custos e personalização dos produtos.

Segundo Chopra e Meindl (2003), nessa evolução dos Sistemas de Informação, as

empresas também mudaram a tecnologia adotada passando de plataformas tipo

mainframe para cliente/servidor, onde duas linhas de produtos têm se destacado:

(a) Aplicativos com base em navegador – os usuários precisam ter acesso à Internet

e de um navegador no computador. Qualquer informação, ou análise fica disponível

pelo navegador; orçamentos e armazenagem ficam em um servidor central, não

necessita de muitos gastos com atualizações de software no computador do usuário;

(b) Fornecedores de Serviço de Aplicativos – ASP (Application Service Providers) –

são hospedeiros de programas desenvolvidos por outros e alugam o uso do produto

para as empresas. O ASP executa aplicativos que o cliente aluga, incluindo os

sistemas ERP e alguns aplicativos analíticos, como sistemas de planejamento (

Planejamento Avançado e Programação ou APS – Advanced Planning and

Scheduling, ou MPS – Manufacturing Planning and Scheduling que cria as ordens do

que deve ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito, leva em consideração

a disponibilidade de matéria-prima e capacidade da fábrica) e sistemas focados no

nível operacional (por exemplo, o Sistema Integrado de Controle da Produção ou

MES – Manufacturing Execution System, que é semelhante ao ERP porém focado

na produção da instalação fabril).

Os níveis hierárquicos básicos no início dos anos 90 eram (Cardoso e Souza,2001):

• estratégico,

• tático

• operacional

Após uma reavaliação mostrou a necessidade de um quarto nível: o conhecimento.

Apesar de estar sempre presente, era crítico para o sucesso do fluxo de informações

na empresa. ERP é identificado como sendo o mais aplicável sistema de informação

para a moderna indústria de manufatura (Ng, J.K.C., Ip, W.H. e Lee, T.C., 1999).

Assim sendo, esta nova estrutura organizacional trouxe a necessidade de um

Sistema de Informação que integrasse todos os níveis, nas áreas funcionais como

produção, marketing, finanças e recursos humanos como no nível operacional do

conhecimento, tático e estratégico. Fazendo assim com que se tornasse possível

facilitar ou criar o conhecimento a partir das informações existentes. Esse foi o

surgimento dos Sistemas ERP, largamente utilizados na década de 90. Além da

concorrência e da globalização, havia a necessidade de ferramentas mais

aprimoradas para a gestão das empresas. As empresas também se depararam com

o bug do milênio fazendo com que muitas empresas não optassem pela manutenção

de seus antigos sistemas e continuar a desenvolvê-los internamente, optassem pela

adoção de um sistema ERP, complementa Davenport (1998). Sistemas ERP

surgiram (CORRÊA et al., 1999) a partir da evolução dos sistemas MRP e MRP II,

respectivamente, Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP - Materials

Requirement Planning) e Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II -

Manufacturing Resources Planning). Foram agregados novos módulos ao módulo

básico de cálculo de necessidades de materiais do MRP, programação-mestre da

produção, cálculo de necessidades de capacidade um tanto quanto grosseiro,

cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do chão de fábrica,

controle de compras, planejamento de operações e vendas, originando o MRP II,

que passou a atender às necessidades de informação para a tomada de decisão

gerencial sobre todos os recursos de manufatura. Em seguida novos módulos foram

adicionados ao MRP II, por exemplo, o Gerenciamento dos Recursos Humanos,

Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, ampliando assim os limites da

manufatura e abrangendo toda a empresa que com isso atinge seu estágio atual de

desenvolvimento, caracterizando um Sistema ERP. Não existem registros precisos

de quando exatamente os sistemas ERP foram criados e a partir de quando a

palavra ERP passou a ser utilizada. Segundo diversas pesquisas, os ERP’s tiveram

suas raízes na Europa e na indústria de manufatura, sendo que em 1979 a

companhia alemã SAP (Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung

– Sistemas, Aplicações e Produtos em Processamento de Dados) lançou o R/2.

Nessa mesma época a IBM (International Business Machine) oferecia o Sistema

COPIX , ambos com as características de integração típicas do que hoje se

conceitua como Sistemas ERP.

4.5.7 MRP – Planejamento de Necessidade de Materiais

É um conceito simples e utilizado há muito tempo, a idéia básica é que se são

conhecidos os componentes de determinado produto, ou seja, sua estrutura e o

tempo de obtenção para cada um deles, com base na visão de futuro das

necessidades de disponibilidade do produto, calcular as datas e as quantidades que

devem ser obtidas de cada componente para que não haja falta nem sobra de

nenhum deles. Para desenvolver o raciocínio do cálculo de necessidade é preciso

ter a visão da demanda futura, ou seja, é necessário para cálculo das quantidades

de componentes que fazem parte da máquina e em que momento devem ser

adquiridos. Os pedidos são muitos e em vários momentos futuros, os produtos são

variados também com diferentes composições e as estruturas dos produtos também

compostas por milhares de componentes, cada um com respectivas quantidades

para cada produto. Bons sistemas de previsão de vendas é praticamente um pré-

requisito para o bom funcionamento de sistemas MRP (FILHO, M. G., CAMPANINI,

L. e VITA, 2004).

O MRP permite com base na produção determinar o que, quanto e quando produzir

ou comprar itens semi-acabados, componentes e matérias-primas sem desperdícios

no último momento possível, visando reduzir estoques. O mais importante é realizar

uma parametrização próxima da realidade, embora essa seja uma atividade muito

negligenciada pelas empresas. É uma forma de adaptarmos o cálculo do MRP às

necessidade da empresa, evitando em muitos casos níveis de estoque elevados ou

falta de material. Parâmetros como Lead time (prazos, ou seja, tempo entre o

momento que ocorre a liberação de uma ordem até o momento em que o material

referente à ordem esteja disponível para o uso), tamanho de lote e estoques de

segurança.

4.5.8 MRP - II – Manufacturing Resources Planning

Realmente a técnica do MRP nos sistemas de planejamento da produção das

empresas contribui muito para simplificar a gestão dos materiais, mas no ambiente

fabril não é suficiente garantir a disponibilidade dos materiais num determinado

tempo. Outra questão que não é tratada pelo MRP é em relação à capacidade de

produção para realizar o plano, é necessário saber se os recursos humanos e

equipamentos são suficientes (SIMCHI LEVI, 2003). A inclusão dessas informações

a um sistema que não apenas calculava as necessidades de materiais, mas também

as necessidades de outros recursos do processo originaram o sistema MRP II.

Enquanto o MRP baseia-se nas decisões de o que, quanto e quando produzir e

comprar, o MRP II engloba também informações referentes a como produzir, ou

seja, com que recursos, como indicado na figura 4.3

O cálculo das necessidades com base num planejamento de produção deve ser feito

antes do cálculo da capacidade para se determinar o momento e a quantidade das

ordens de produção. Caso surjam problemas como capacidade insuficiente podemos

resolver esse problema, por exemplo, apenas aumentando por meio de horas extras

ou adicionar mais um turno ou mesmo através de sub-contratações, ajustando o

plano original do MRP devido a restrições da capacidade. Contudo, se os problemas

COMO

(RECUSRSO PRODUTIVOS)

Sistemas de

apoio às

decisões de

O QUE

QUANTO

QUANDO

MRP II

Produzir e

Figura 4.3 – Abrangência do MRP e do MRP II

(Fonte: Correa, Henrique L., Nogueira, Irineu G., Caon,

Giaseni Mauro, Planejamento, Programação e

Controle da

Produção MRPII/ERP)

são maiores inviabilizando esse tipo de solução, não terá outra solução senão

reiniciar o processo todo alterando-se o planejamento dos produtos acabados. Isso

se repetindo várias vezes, acaba tornando o processo todo muito moroso e custoso.

O mais interessante seria tentar garantir que as decisões tomadas no planejamento

da produção fosse coerente e possível de realização, agregando apenas pequenos

ajustes em função de eventuais problemas. Evidentemente as decisões iniciais para

elaborar o planejamento deveriam ser tomadas com um cuidado especial (que

depende muito das previsões de vendas). Para resolver essa complexidade, foi

desenvolvido um sistema, que conhecemos hoje, cuja sigla é o MRP II. É um

sistema muito mais complexo e abrangente que o MRP. Em função da sigla ser

muito parecida com o MRP, muitos pensam que a diferença é mínima e uma vez já

possuindo o MRP não teria necessidade de aquisição do MRP II nem tão pouco sua

implantação seria complicada, devido à similaridade das siglas dos dois sistemas.

Por se tratar de um sistema de informações com uma única base de dados que

integre toda a empresa, não permite controles e base de dados departamentais, é

fundamental manter uma única base de dados cujas informações estarão igualmente

disponíveis para toda empresa.

Principais cadastros necessários:

• Cadastro mestre de item – código, descrição, unidade de medida, data de

efetividade, lead time, estoque de segurança, etc

• Cadastro de estrutura de produto – ligação entre itens “pai” e itens “filhos”,

unidades de medida, etc

• Cadastro locais – locais de armazenamento dos itens, prateleiras, corredores,

etc

• Cadastro de centros produtivos – código, descrição, horário de trabalho, horas

de trabalho, etc

• Cadastro de calendários – conversão do calendário da empresa no calendário

de datas do ano, feriados, férias, etc

• Cadastro de roteiros – seqüência de operações para fabricação, tempos das

operações, tempo de preparação, ferramental necessário, etc

Para um bom uso do MRP II é preciso entender suas características. É um sistema

onde a tomada de decisão é bastante centralizada, não dando muita margem de

manobra para quem executa as atividades planejadas, principalmente para os

operadores de máquinas. Parte-se do princípio que todos tentarão cumprir as

atividades estabelecidas pelo sistema da forma mais fiel possível. O sistema MRP é

um sistema passivo, pois aceita passivamente seus parâmetros, em relação aos

tempos de máquina, níveis de estoque de segurança, etc, não possuindo nenhuma

sistemática de questionamento e otimização desses parâmetros. O MRP II

automatiza muito e melhora pouco, segundo os críticos, deixando as pessoas na

função de cumpridores de planos. Portanto é importante que a empresa que

pretenda implantar o sistema, incorpore também outras técnicas de melhoria da

produtividade como as técnicas JIT (Just in time) entre outras. A grande vantagem

do sistema MRP II é sua natureza dinâmica, em função das informações estarem

interligadas em toda a empresa, e ser um ambiente competitivo e turbulento. A

mudança de um programa mestre, por exemplo, afeta centena de componentes e a

influência dessa mudança sem um sistema do tipo MRP II seria muito difícil para a

maioria das empresas. Devido à integração das informações, traz para a empresa

grandes vantagens se essas informações estiverem disponíveis aos usuários e

esses souberem utilizá-las de forma correta, poderão beneficiar muito as empresas.

Embora seja um sistema com limitações que precisam estar bem compreendidas

pelas pessoas que o utilizam, é um ambiente altamente computadorizado. Significa

que o elevado número de dados seja colocado à disposição e esses dados precisam

ser informados ao sistema de forma sistemática e com alta precisão, pois o sistema

depende deles para seu processamento.

Os aspectos mais importantes que devem ser considerados na implantação de

sistemas MRP II são:

• Comprometimento da alta administração;

• Educação e treinamento;

• Escolha adequada de sistema, hardware e software;

• Confiabilidade dos dados de entrada;

• Gerenciamento adequado da implantação.

4.6 SEXTA ETAPA: TOMADA DE DECISÃO

Portanto, verificou-se através do levantamento na literatura e das justificativas da

tabela 4.11 que a introdução de um sistema MRP II poderia ser a ferramenta

implantada no processo que melhoraria a maioria das funções do caminho crítico,

poderia reduzir custos e melhorar o desempenho. Na tabela 4.11, foi considerado

que a empresa disponibilizaria recursos para a implantação de todas as soluções

propostas embora os valores desse investimento não foi averiguado para saber se

tal investimento estaria dentro do orçamento da empresa. Essa averiguação não foi

realizado devido que tanto o impacto quanto a prioridade não justificaram a

averiguação precisa desse investimento. Outro fator considerado foi que o sistema

de informação atual era precário e ineficiente, tornando sua implantação prioritária

em relação às outras soluções. Além disso as outras soluções cuja prioridade e

impacto eram menores iriam necessitar de uma avaliação mais profunda para decidir

qual delas seria melhor. Para essa avaliação poderia se repetir o método para

análise das funções após implantação do sistema MRP e verificar se as mesmas

soluções repetiriam ou novas soluções iriam aparecer. Segundo a tabela 4.12 pode-

se notar que TQM, Seis Sigma ou Lean poderiam ser aplicadas porém dependem do

tipo de empresa e seus objetivos, Os resultados obtidos com a introdução do

sistema MRP II podem ser vistos no capítulo 4.7. Verificou-se através dos resultados

que a redução do nível de estoque e o fluxo de material tornaram-se mais eficientes,

melhorando assim o desempenho da função identificadora que é aumentar a

produtividade.

Sendo assim, através de pesquisa na literatura das formas de melhoria e através de

sugestão de idéias com as pessoas que fazem parte do estudo de caso, foram

avaliadas e justificadas formas de melhoria das funções como mostra a tabela 4.12 e

realizada a tomada de decisão.

Tabela 4.

–

Avaliação das formas de melhoria das funções

4.7 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO

Devido à implantação do sistema MRP II, um novo ciclo de trabalho foi estabelecido

como pode-se ver na figura 4.4.

Esse novo ciclo possui as seguintes etapas:

A- Formulário de Pedido: aqui nessa etapa, é definido as características dos

produtos que vão atender os clientes;

B- Configurar Produto: monta-se a estrutura do produto dentro do módulo de

produção do sistema ERP;

C- Previsão de Demanda: as quantidades dos produtos a serem fabricados

durante o ano é colocada dentro do sistema;

D- Processar o MPS: nessa etapa, entende-se processar como o sistema calcula

e sugere as ordens de produção e segue a seguinte lógica:

a. Demanda – Disponibilidade = Ordens de Produção Necessárias;

E- Ordens de Produção: nessa etapa após análise do planejador da produção as

ordens de produção são confirmadas no sistema;

F- Processar o MRP: nessa etapa, entende-se processar como o sistema calcula

e sugere as ordens de compra e segue a seguinte lógica:

a. Demanda – Disponibilidade = Ordens de Compra Necessárias;

G- Ordens de Compra: nessa etapa após análise do comprador as ordens de

compra são confirmadas e encaminhadas aos fornecedores.

Alguns resultados foram avaliados e com isso pode-se comprovar que o

desempenho da função “planejar a produção” melhorou e conseqüentemente

melhorou o desempenho da função identificadora que é “aumentar a produtividade”.

Na Figura 4.5 podem-se obter dados relativos à média mensal produzida de

máquinas após a implantação do sistema MRP II.

Previsão de

Demanda

Configurar

Produto

Formulário de

Pedido

Rodar

MRP

Rodar

MPS

Ordens de

produção

Ordens de

compra

Figura 4.4 – Ciclo de Trabalho

Na Figura 4.6 pode-se constatar um aumento da produção mensal e com isso

obteve-se um aumento do faturamento. Na Figura 4.7 a evolução do estoque

melhorou mostrando que o valor empregado em peças e máquinas diminuiu no

decorrer do tempo, mostrando evolução do fluxo de material.

1. Máquinas montadas

Antes

MRP



Total 297 máquinas



4,9 máquinas/mês

2. Máquinas montadas Após MRP



Total 39 máquinas



7,8 máquinas/mês



Objetivo – 9,8/mês

Figura 4.6 – Crescimento mensal de produção

Producão de equipamentos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Máquinas/Mês

100

120

140

Máquinas Acumuladas

Produzido/mês Faturado/mês Total Previsão

Total Produzido Total faturado Previsão/mês

Figura 4.5 – Média mensal de produção

Evolução do estoque

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1 2 3 4 5 6 7 8

Mês

Mil R$

máquinas

peças

total

Figura 4.7 – Evolução do estoque

5 ANÁLISE DO MODELO DE APLICAÇÃO

O método foi aplicado em uma empresa que monta equipamentos e obtém os

componentes do mercado local ou importados. Como o objetivo foi apresentar um

modelo de aplicação da metodologia da AV/EV (Análise do Valor/Engenharia do

Valor) para processo de rotinas administrativas de uma empresa foi realizado um

estudo de caso numa empresa que monta britadores. Com base nessa informação e

definido que a AV/EV seria a ferramenta utilizada, o foco era levantar a causa dos

custos que envolvem o processo administrativo e apresentar propostas que a

empresa tivesse recurso disponível para implantação da proposta e redução de

estoque em torno de 20% e aumento da produtividade em torno de 35%. A

metodologia utilizada é de fácil entendimento devido a sua lógica, porém a aplicação

mostrou que em algumas etapas apresentou dificuldades. Primeiramente um grupo

de pessoas foi escolhido para realizar a análise e apresentar as propostas de

melhoria. Esse grupo era heterogêneo e não possuía nenhum especialista em

determinado assunto relacionado ao processo. A medida que as etapas iam

evoluindo a presença de outras pessoas especialistas em determinados assuntos

foram integradas ao grupo para melhor entendimento da situação. Para cada etapa

dificuldades foram encontradas e objetivos foram alcançados:

5.1 PRIMEIRA ETAPA

• Dificuldades: nessa etapa pouca dificuldade foi encontrada, para definir os

componentes foi somente entender os recursos administrativos utilizados no

processo;

• Objetivos alcançados: o objetivo aqui foi associar os recursos utilizados no

processo como se fossem componentes de um produto e o custo que a

empresa tem com cada um deles. Simplesmente nessa etapa foi levantar os

dados já disponíveis e agrupá-los.

5.2 SEGUNDA ETAPA:

• Dificuldades: nessa etapa a dificuldade foi maior e demandou mais tempo.

Foi uma etapa realizada em outras três etapas, sendo que a primeira foi mais

complicada, pois definir as funções de cada componente é um processo

complicado e demorado. A dificuldade maior foi na definição dos verbos e

substantivos utilizados de forma que ficasse realmente claro o significado e a

função bem definida. Definir as funções é a uma das etapas mais importantes

pois pode comprometer o desdobramento do modelo para as outras etapas e

com isso dificultar o levantamento das propostas de melhoria. Definir o grau

de importância segundo os critérios da AV/EV foi complicado devido ao

tempo para realizar essa atividade, cada pessoa entende de forma muitas

vezes subjetiva e com interpretações diferentes dificultando o consenso. O

processo de sugestão de idéias com as pessoas que faziam parte do estudo,

também conhecido nas empresas como “brainstorm” mostrou um pouco de

inibição das pessoas falarem suas idéias e sugestões com receio de dizer

algo errado perante o grupo, mas essa atividade foi conduzida de forma mais

tranquila quando as pessoas puderam escrever suas idéias e sugestões ao

invés de falarem.

• Objetivos alcançados: o objetivo aqui foi definir as funções de cada

componente de forma bem clara e seu grau de importância segundo os

critérios da AV/EV.

5.3 TERCEIRA ETAPA:

• Dificuldades: nessa etapa foi estabelecida uma correlação das funções e

custo de cada uma delas. A grande dificuldade foi associar o custo a cada

uma das funções. Nesse momento os critérios de associação do custo às

funções foram algumas vezes subjetivos e devido a dificuldade de obter os

dados foi rateado por igual a cada uma das funções. A intenção nessa etapa

era definir o problema principal do processo e em seguida iniciar a busca por

propostas de solução. Isso não foi possível porque, com os dados obtidos

apenas foi possível identificar que o estoque possui um valor agregado

bastante elevado em relação ao processo como um todo. Identificar a causa

das funções relativas ao estoque ter um valor agregado muito alto somente foi

possível através do diagrama FAST (Function Analysis System Technic)

construído na quarta etapa onde foi possível entender o relacionamento entre

as funções de forma lógica e integrada. De forma geral essa etapa não

agregou muito valor ao processo de análise em função do resultado obtido.

• Objetivos alcançados: o objetivo aqui foi pouco significativo pois nada pode

ser concluído para que se pudesse iniciar a busca por propostas para

melhorias.

5.4 QUARTA ETAPA:

• Dificuldades: nessa etapa, de posse das funções a maior dificuldade foi

montar o diagrama FAST e definir o relacionamento entre as funções de

forma lógica e integrada. Demandou um tempo elevado na construção do

diagrama. A grande vantagem foi ter uma visão sistêmica do processo em

análise, proporcionando a busca de alternativas que pudessem executar as

funções requeridas com menor custo ou melhor desempenho. Esse processo

de construção do gráfico foi repetido diversas vezes até atingir um consenso

do grupo que em muitas vezes parecia não ter solução. É importante destacar

aqui que a maior dificuldade nessa etapa foi obter a compreensão perfeita do

relacionamento e hierarquia existente entre as funções, fator fundamental.

Outro fato importante e necessário nessa etapa foi a participação de

especialistas e pesquisa na literatura, também foi necessário uma avaliação

criteriosa na definição do grau de impacto, a prioridade, os recursos

disponíveis e justificativa de qual ou quais propostas implantar na empresa.

Vale salientar aqui que a alta administração da empresa deve estar

comprometida com a realização do modelo.

• Objetivos alcançados: o objetivo aqui foi entender o relacionamento perfeito

entre as funções de forma lógica e integrada. e identificar o caminho crítico,

que representa a seqüências das funções que são a essência do processo,

ou seja, tornam-se explícitas quais funções caracterizam o processo. Com

essa informação foi possível passar para a etapa da busca de propostas para

solucionar o problema.

5.5 QUINTA ETAPA:

• Dificuldades: nessa etapa a maior dificuldade do grupo foi avaliar os

assuntos pesquisados na literatura. O grupo teve que solicitar verba para

visitar outras empresas e verificar como algumas das ferramentas

pesquisadas foram implantadas

• Objetivos alcançados: o objetivo aqui foi realizar uma pesquisa na literatura

para poder avaliar e justificar a implantação da proposta de melhoria

atendendo as prioridades da empresa.

5.6 SEXTA ETAPA:

• Dificuldades: a grande dificuldade dessa etapa foi sintetizar todas as

propostas que poderiam ser implantadas com justificativas coerentes. O

cuidado aqui foi tomar a decisão baseada nas prioridades mais importantes

para a empresa.

• Objetivos alcançados: o objetivo dessa etapa foi apresentar à direção da

empresa a proposta que justificaria os recursos disponibilizados cujo impacto

reduziria os volumes de estoque e aumentaria a produtividade.

5.7 NOVO MODELO DE APLICAÇÃO PROPOSTO

Para o novo modelo de aplicação da AV/EV o mesmo grupo formado por pessoas

com conhecimentos diversos poderia ser mantido e a empresa deverá fornecer às

equipes tempo, oportunidade, sustentação, e os recursos para conduzir estudos de

AV/EV. Devido à experiência obtida no estudo de caso o tempo em algumas etapas

poderão ser menores. A parte significativa proposta nesse novo modelo seria com

relação às etapas. Baseado nas dificuldades encontradas e nos resultados obtidos

durante o estudo de caso, o novo modelo seria composto das seguintes etapas:

1. Definição dos componentes

2. Classificação das funções

3. Diagrama FAST

4. Sugestões de melhoria

5. Tomada de decisão

Como pode-se observar, a etapa de correlação das funções seria eliminada. Durante

o estudo de caso essa etapa não agregou muito valor ao estudo pois nada pode ser

concluído para iniciar a busca por propostas de melhorias. Além disso um

demasiado tempo foi gasto para criar os critérios de correlação dos custos com as

funções. Na etapa de tomada de decisão também poderia ser utilizado outro

método, por exemplo, o método F.I.R.E.

Na figura 5.1 pode-se ver o fluxograma do novo modelo de aplicação:

Definir

componentes

Qualificar

funções

Definir diagrama

FAST

Tomar

decisão

Apresentar

propostas

Avaliar e justificar

propostas

É possível

apresentar

propostas?

Sim

Não

As funções

foram bem

definidas?

Não

Sim

O ganho para a

empresa foi

mensurado?

Não

Sim

Figura 5.1 – Fluxograma do novo modelo de aplicação

5.7.1 Primeira etapa: Definição dos componentes

Definir os recursos utilizados pela empresa para administrar o processo como se

fossem componentes de um produto. Para cada um desses componentes um custo

deve ser associado. Este custo corresponde ao recurso que a empresa disponibiliza

para que as funções desses componentes sejam executadas e atinjam o

desempenho esperado.

5.7.2 Segunda etapa: Classificação das funções

Associar as funções a cada um dos componentes definidos na primeira etapa e seu

grau de importância segundo os critérios da AV/EV.

Os critérios da AV/EV utilizados são:

• I/A – funções identificadora e agregadas

• U/E – funções de uso e de estima

• R/IR/IN – funções relevantes, irrelevantes e indesejáveis

Através de uma sugestão de idéias com as pessoas que faziam parte do estudo,

também conhecido nas empresas como “brainstorm” especificar quais as funções

que cada componente executava.

Determinar as funções limpas, ou seja, um resumo de todas as funções definidas no

início da classificação das funções, porém sem associá-las aos componentes.

Finalmente, nomear as funções segundo os critérios da AV/EV e encontrar a função

identificadora, que é a função que representa a razão de ser do produto ou

processo.

5.7.3 Terceira etapa: Diagrama FAST

Construir e analisar o diagrama FAST (Function Analysis System Technique).

Através do diagrama FAST é possível entender o relacionamento entre as funções

de forma lógica e integrada. Sendo assim a construção do diagrama FAST com suas

funções integradas, denominado árvore funcional, fornece uma visão sistêmica do

processo em análise, proporcionando a busca de alternativas que possam executar

as funções requeridas com menor custo ou melhor desempenho. Dessa forma

através da análise do diagrama FAST, pode-se identificar o caminho crítico:

Caminho crítico representa a seqüências das funções que são a essência do

processo, ou seja, tornam-se explícitas quais funções caracterizam o processo.

Qualquer processo que execute as funções do caminho crítico será um processo

administrativo de montagem. Conhecendo as funções que devem ser

desempenhadas para caracterizar um processo, fica fácil buscar alternativas para

executar essas funções.

5.7.4 Quarta etapa: Sugestões de melhoria

Relacionar as funções correspondentes ao caminho crítico, e o grupo defini através

de pesquisa que pode ser na literatura, consulta a especialistas relacionados ao

assunto, etc, possíveis soluções de melhoria. Para cada solução apresentada

estabelecer um critério de avaliação, pode ser, por exemplo, através do impacto que

essa melhoria irá proporcionar ou pelas condições que estarão disponíveis para

aprovação.

5.7.5 Tomada de decisão

Definir o caminho a ser tomado em função da prioridade estabelecida, ou seja, das

soluções apresentadas na quarta etapa, qual ou quais delas seriam adotadas pela

empresa. A escolha da solução a ser implantada pode ser definida através da

técnica F.I.R.E. onde se atribui o mesmo peso aos quatro parâmetros considerados

– Função, Investimento, Resultado e Exeqüibilidade.

Obter quantitativamente o ganho que a empresa irá obter com a decisão tomada e

priorizar as melhorias a serem implantadas. A figura 5.2 indica como o grupo pode

posicionar as propostas de melhoria através dos quatro quadrantes.

• Quadrante 1: a proposta terá um curto período para a implantação com um

baixo impacto;

• Quadrante 2: a proposta terá um curto período para a implantação com um

alto impacto;

• Quadrante 3: a proposta terá um longo período para a implantação com um

alto impacto;

• Quadrante 4: a proposta terá um longo período para a implantação com um

baixo impacto;

As melhores propostas são as que se encaixarem no quadrante dois, pois significa

que o período necessário para implantar a melhoria é rápido e o ganho financeiro da

empresa será alto. As propostas que se encaixarem no quadrante quatro teriam uma

prioridade muito baixa, pois o ganho financeiro seria baixo e demandaria um tempo

muito longo para implantação. Essas propostas poderiam ser descartadas. As

propostas que se encaixarem no quadrante um ou três deveriam ser implantadas.

Ganho

Tempo

Quadrante 2

▼Implantação de

curto prazo

▲Alto impacto

Quadrante 3

▲Implantação de

longo prazo

▲Alto impacto

Quadrante 1

▼Implantação de

curto prazo

▼Baixo impacto.

Quadrante 4

▲Implantação de

longo prazo

▼Baixo impacto

Figura 5.2 – Posicionamento das propostas de

6 CONCLUSÕES

Esse trabalho representa a proposta de um modelo para reduzir custos em um

processo adminstrativo através da aplicação da AV/EV. O modelo foi aplicado em

uma empresa que possui uma linha de montagem de britadores e adquiri todos os

componentes do mercado local ou importado. O modelo defende que é possível

aplicar a AV/EV em processos administrativos e poderia ser utilizado em outras

empresas cujo principal processo é administrar uma linha de montagem. Pode-se

observar que a aplicação do modelo foi similar à aplicação feita na redução de custo

ou no desenvolvimento de um produto. No estudo de caso que foi realizado na

empresa mostrou que em algumas etapas teve-se grande dificuldade para ser

finalizada e acabou envolvendo mais pessoas e especialistas demandando um

tempo maior de realização.

Durante a realização das etapas do modelo pode-se observar que na segunda etapa

onde foi definida a classificação das funções, o tempo gasto foi alto devido a

necessidade de definição das funções de forma precisa e coerente, nessa atapa foi

refeita por algumas vezes até se chegar a um consenso, vale lembrar que

dependendo do processo administrativo, a realização dessa etapa pode ser mais

complicada. Na terceira etapa, não foi possível concluir muita coisa, apenas que o

estoque possui um custo elevado, mas isso já era uma das metas de redução que a

empresa desejava, somente constatou o que já se sabia.

O objetivo do trabalho foi atingido uma vez que a aplicação da metodologia da

AV/EV foi realizada através do estudo de caso. Pode-se aplicar a metodologia e

obter os resultados do estudo, porém esses resultados poderiam não ser

satisfatórios, ou seja, que proporcionassem pouca melhoria para o negócio da

empresa. A melhoria com a aplicação da proposta apresentada através da utilização

do modelo deveria ser mensurado de alguma forma. Isso ajudaria saber se o

investimento empregado seria justificado pelo ganho. Portanto na última etapa, onde

ocorre a tomada a decisão, seria importante obter quantitativamente o ganho que a

empresa irá obter com a decisão tomada. Isso ajudaria também à empresa

estabelecer metas ou objetivos que devem ser alcançados. Essa é a proposta do

modelo novo, mas o método para obter quantitativamente o ganho da empresa não

foi definido.

Seria interessante definir a maneira como esse ganho poderia ser mensurado e

aplicar o novo modelo proposto na avaliação das outras propostas de solução como,

por exemplo, implantação do TQM, Seis Sigma, ou Processo Lean.

7 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS

Implantar novas metodologias pode se tornar modismo no mundo corporativo,

portanto saber onde a empresa pode chegar e o que vai ganhar com a implantação

é importante e deve ser levado em consideração. No caso das propostas

mencionadas nesse trabalho como TQM, Seis Sigma, etc, elas estão sendo

utilizadas em muitas empresas, mas saber qual é a que melhor se aplica na própria

empresa é fundamental. A proposta de trabalhos futuros seria uma otimização do

novo modelo exposto aqui nesse trabalho. Seria importante verificar novamente a

eficiência de cada uma das etapas. Além disso agregar ao método otimizado uma

forma de saber qual ganho ocorreria caso as propostas de melhoria fossem

colocadas em prática, isso evitaria a empresa utilizar uma metodologia que se tornou

modismo. Seria possível verificar se o investimento empregado justificaria o ganho.

Na fase inicial em que se definem os componentes das rotinas administrativas foi

considerado apenas rotinas internas, seria interessante ampliar a quantidade de

componentes incluindo-se os fornecedores e os clientes internos e analisar suas

funções.

O modelo foi aplicado em um único estudo de caso em um único tipo de negócio,

seria importante validar o modelo também em outra empresa com outro tipo de

processo administrativo para montagem de algum produto. Essa versatilidade da

AV/EV é uma das principais contribuições do trabalho.

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