( PDF ) Estratégia corporativa: um estudo de caso do lançamento do Ford Ecosport no Brasil

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SERGIO FARAH

ANÁLISE DE ESTRATÉGIA CORPORATIVA:

UM ESTUDO DE CASO DO LANÇAMENTO

DO FORD ECOSPORT NO BRASIL

Dissertação de Mestrado em

Administração apresentada

à Universidade Paulista –

UNIP, para obtenção do

título de Mestre

Área de Concentração:

Administração

Linha de Pesquisa:

Estratégia Empresarial

Orientador: Prof. Dr. Roberto Bazanini

SÃO PAULO

2009

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SERGIO FARAH

ANÁLISE DE ESTRATÉGIA CORPORATIVA:

UM ESTUDO DE CASO DO LANÇAMENTO

DO FORD ECOSPORT NO BRASIL

Dissertação de Mestrado em

Administração apresentada

à Universidade Paulista –

UNIP, para obtenção do

título de Mestre

Área de Concentração:

Administração

Linha de Pesquisa:

Estratégia Empresarial

Aprovado em:

BANCA EXAMINADORA

___________________________________/__________/_______

Orientador Prof. Dr. Roberto Bazanini

Universidade Paulista - UNIP

___________________________________/__________/_______

Prof. Dr. Ademir Antonio Ferreira

Universidade Paulista - UNIP

___________________________________/__________/_______

Prof. Dr. Mauro Neves Garcia

Universidade Municipal de São Caetano do Sul – USCS

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DEDICATÓRIA

Para meus filhos Camila e Eduardo

Que o esforço realizado para conclusão deste trabalho sirva

como motivação para os grandes desafios de suas vidas.

AGRADECIMENTOS

Esta dissertação não é somente resultado de esforço individual do autor, e

sim fruto de incentivo, apoio e inspiração de várias pessoas.

Inicialmente, agradeço ao meu orientador, Prof. Dr Roberto Bazanini, pela

orientação na realização do trabalho. Sem sua ajuda, colaboração, visão

pragmática, apoio e confiança este trabalho não teria sido possível.

Agradeço ao Prof. Dr. Ademir Antonio Ferreira e ao Prof. Dr. Denis Donaire,

qualificadores do projeto, pelas inestimáveis contribuições ao trabalho, pela

amizade e apoio pessoal perante as dificuldades encontradas nas diversas etapas.

Agradeço aos Professores Dr. Ademir Antonio Ferreira e Dr. Mauro Neves

Garcia por terem aceitado o convite para compor a banca examinadora.

Em especial, agradeço muito ao Prof. Dr. João Chang Junior, que além da

colaboração em etapas do trabalho, possibilitou importantíssimo contato com

gestor da Ford.

Cabe aqui lembrar com muito carinho do Prof. Dr. Ralph Santos,

coordenador do curso de Mestrado em Administração da UNIP. Além de

coordenador do curso, o Prof. Ralph colaborou muito no direcionamento do

embasamento teórico da dissertação e na adoção da RBV (Resource Based View)

como ferramenta principal de avaliação dos recursos estratégicos empregados pela

Ford, no lançamento do EcoSport, em 2003.

Agradeço a todos os entrevistados que disponibilizaram seu tempo, muito

ajudando na realização desta dissertação.

E, especialmente: a Profa. MS. Leila Sandra Damião Farah, minha esposa,

ao Sr. Emílio Damião, meu sogro, a D. Yvone Farah, minha mãe e ao Prof. Dr.

Flavio Farah, meu irmão, pelo incentivo, apoio e carinho desde o primeiro

momento. Sem eles nada disto teria sido possível.

Postumamente, não quero deixar de agradecer a meu pai, o catedrático

Prof. Dr. Edison Farah, que foi sempre referência de retidão e coerência para

minha trajetória profissional e acadêmica, e a meu irmão, o Prof. Ms. Claudio

Farah, que foi sempre exemplo de postura e que participou como conselheiro, de

muitas decisões importantes de minha vida.

RESUMO

O objetivo do presente trabalho é estudar a estratégia utilizada pela Ford do

Brasil no lançamento do EcoSport e identificar os recursos utilizados por esta

montadora, que possibilitaram a geração de vantagens competitivas que

justifiquem a liderança atingida pelo EcoSport frente a seus concorrentes. Para tal,

foi elaborado um referencial teórico, contendo inicialmente definições,

terminologias e conceitos sobre estratégia para, em seguida, expor as teorias dos

principais autores que trabalham sobre o tema, principalmente aqueles cujas

teorias serão mais utilizadas nas considerações finais (Barney, 2007 e Mintzberg,

Ahlstrand, Lampel, 1998). Elaborou-se um resumo sobre RBV (Resource Based

View), Vantagem Competitiva e Gerenciamento Estratégico na visão de vários

autores e em especial de Barney (2007), e em seguida, com base na obra de

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998), tratou-se do tema empreendedorismo e das

demais escolas de estratégia. Os conceitos de Vantagem Competitiva e o modelo

VRIO são apresentados com o intuito de fornecer detalhes sobre a aplicação do

modelo. Por intermédio de pesquisa exploratória de natureza qualitativa e

entrevistas com: especialistas do mercado automobilístico, funcionários e

revendedores da Ford e de concessionárias concorrentes, cujas transcrições foram

analisadas pela técnica qualitativa de análise de conteúdo. Buscou-se, com isso,

evidenciar as estratégias, competências e recursos percebidos no lançamento do

EcoSport. Os resultados da pesquisa apontam para três recursos geradores de

vantagens competitivas, em consonância com os pressupostos das vertentes

estratégicas da Escola Empreendedora, da Escola do Posicionamento e da Escola

Ambiental, respectivamente, ou seja, a presença do líder visionário e

empreendedor, a estratégia de diferenciação e a estrutura da fábrica com

capacidade de atender à demanda, em Camaçari.

Palavras-Chave: estratégia corporativa, mercado automobilístico, Ford EcoSport.

ABSTRACT

This work objective is to study the strategy used by Ford do Brasil in the

EcoSport launch in the Brazilian automotive market and identify the resources used

by this auto manufacturer that leaded to competitive advantages generation, that

can justify the leadership achieved by EcoSport in its market place. For making that

possible, a theoretical referential was built, starting with definitions, usual

terminology and concepts used in the corporate strategy field, presenting the main

authors in the strategy field theories, especially those that will be more explored in

the results analysis chapter (Barney 2007 and Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998).

A summarized description on RBV, Competitive Advantage and Strategic

Management was made, on several author‘s views, emphasizing the work done by

Barney (2007). Based on Mintzberg, Ahlstrand, Lampel work (1998), the

entrepreneurship theme and also the other nine strategies schools are described.

The concepts of Competitive Advantage and the VRIO model are then presented,

making available details that will allow the VRIO model application in the current

work. Through qualitative exploratory surveys, publications about the Brazilian

automotive market and interviews with automobilist market specialists, Ford

employees and dealers, analyzed by content techniques, it was targeted to highlight

the strategies, competences and resources used in this launch. Survey results

pointed to three resources generating competitive advantages, in consonance with

the Entrepreneurship, Positioning and Environmental strategy schools, respectively:

the visionary and entrepreneur leader presence, the differentiation strategy and the

plant structure in Camaçari, able to cope with the demand.

Key words: corporate strategy, automotive market, Ford EcoSport,

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – Matriz SWOT 13

FIGURA 1 – b – A Matriz SWOT na escolha da melhor estratégia 14

FIGURA 2 – Número de concessionárias Ford ativas ao longo do tempo 28

FIGURA 3 – Evolução do PIB Brasileiro 2001 – 2006 (em bilhões de R$) 32

FIGURA 4 – Posição relativa dos países por renda per capta 33

FIGURA 5 – As quatro bases de sustentação de vantagem competitiva 51

FIGURA 6 – Fluxograma estrutural da gestão estratégica 66

FIGURA 7 – Representação gráfica do processo de elaboração

do trabalho 84

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – Resultado da participação de mercado (Market Share) da

Ford do Brasil, com e sem o EcoSport 27

TABELA 2 – Vendas anuais dos principais modelos expressas em número

absoluto de veículos, comercializados pela Ford no Brasil 29

TABELA 3 – Evolução de vendas de veículos Off-Road no Brasil 39

TABELA 4 – Consolidação numérica das opiniões dos cinco funcionários da

Ford, com a evidenciação dos principais recursos destacados

unanimemente 117

TABELA 5 – Tabulação dos resultados - entrevistas com concessionárias 125

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Relação das perguntas que devem se respondidas

positivamente no modelo VRIO 62

QUADRO 2 – Análise de recurso ou capacidade e suas implicações 64

QUADRO 3 – Representação sinóptica do protocolo 79

QUADRO 4 – Relação de recursos gerada na entrevista com

especialista em Off-Road 89

QUADRO 5 – Relação final de recursos gerada da entrevista com

executivo da Ford 91

QUADRO 6 – Tabulação das respostas – funcionário 1 93

QUADRO 7 – Tabulação das respostas – funcionário 2 94

QUADRO 8 – Tabulação das respostas – funcionário 3 95

QUADRO 9 – Tabulação das respostas – funcionário 4 96

QUADRO 10 – Tabulação das respostas – funcionário 5 97

QUADRO 11 – Consolidação das respostas dos funcionários da FORD 99

QUADRO 12 – Correlação entre as perguntas e as escolas estratégicas 105

QUADRO 13 – Relação dos recursos e competências geradores de

vantagem competitiva pelo modelo VRIO (Barney, 2007) 118

SUMÁRIO:

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 12

Justificativa .......................................................................................................................................... 17

Delimitação da pesquisa .................................................................................................................... 18

O problema da pesquisa ..................................................................................................................... 19

Objetivo geral....................................................................................................................................... 19

Objetivos específicos ......................................................................................................................... 20

Estruturação dos Capítulos ............................................................................................................... 20

1 SITUAÇÃO DO OBJETO DE PESQUISA ............................................................. 22

1.1 Pesquisas relacionadas ao tema ................................................................................................. 22

1.2 O caso da Ford no Brasil .............................................................................................................. 24

1.3 O EcoSport dentro do portfólio da Ford e em contexto ampliado ........................................... 28

1.4 Cenário automobilístico brasileiro e o mercado Off-Road ....................................................... 30

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 40

2.1 Definições no campo de estudos da Estratégia nas Organizações ........................................ 40

2.2 Administração Estratégica, vantagem competitiva e o RBV .................................................... 45

2.3 Aplicação do modelo VRIO .......................................................................................................... 63

2.4 Complementação entre RBV e Estratégias Porterianas ........................................................... 65

2.5 O RBV dentro das escolas de Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) ...................................... 66

2.6 Estratégia e empreendedorismo ................................................................................................. 74

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 77

3.1 Protocolo de pesquisa .................................................................................................................. 78

3.2 Roteiro das entrevistas frente aos objetivos da pesquisa ....................................................... 84

3.3 Confidencialidade das informações ............................................................................................ 85

4. RESULTADO DA PESQUISA E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................ 87

4.1 Resultados das entrevistas .......................................................................................................... 87

4.2 Análise de resultados ................................................................................................................. 102

4.3 Dificuldades na realização da pesquisa ................................................................................... 129

CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 131

1. Verificação do alcance dos objetivos propostos....................................................................... 132

2. Reflexão crítica sobre a interação do caso real com as diferentes teorias. ........................... 134

3. Limitações do presente trabalho e recomendações para estudos futuros ............................ 138

REFERÊNCIAS: ..................................................................................................... 140

ANEXOS ................................................................................................................. 147

Anexo 1 – Roteiro de entrevista com executivo da Ford .............................................................. 147

Anexo 2 – Perguntas para a pesquisa de campo com funcionários da Ford ............................. 149

Anexo 3 – Perguntas para pesquisa de campo com vendedores de concessionárias: ............ 152

APÊNDICES ........................................................................................................... 153

INTRODUÇÃO

De modo geral, a estratégia Corporativa ocupa-se, principalmente, com a

seleção dos negócios nos quais a companhia deve competir e com o

desenvolvimento e coordenação do portfólio de negócios, visto que, deve nortear

as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores ao gerenciar seus portfólios

de negócio, garantindo que esses sejam bem sucedidos a longo prazo,

desenvolvendo, por exemplo, novas unidades de negócios e que cada negócio

seja compatível com os demais do portfólio.

No nível dos negócios, as estratégias dizem respeito ao desenvolvimento e

manutenção de vantagem competitiva para os bens e serviços que são produzidos,

onde se busca prever e se antecipar às mudanças de mercado, se posicionar

contra concorrentes e influenciar a natureza da competição por meio de estratégias

Funcionais.

As estratégias funcionais ocorrem nos departamentos e nas divisões de

operação, por isso, envolvem o desenvolvimento e coordenação de recursos

através dos quais as estratégias das unidades de negócio possam ser eficiente e

eficazmente executadas.

Uma vez que as estratégias corporativas estejam desenvolvidas, as

unidades de negócio as traduzem em planos de ação que cada departamento ou

divisão deve implantar na busca da realização dos objetivos dos planos de ação.

Evidentemente, a eficiência e eficácia das ações estratégias estarão

indissoluvelmente relacionadas às ameaças e oportunidades do ambiente externo

bem como aos pontos fortes e pontos fracos dos recursos internos da empresa

como representado na Matriz SWOT.

O nome SWOT é um acrônimo originado de quatro palavras da língua

inglesa: Strength: força; Weakness: fraqueza; Opportunities: oportunidades;

Threats: ameaças. A matriz SWOT é uma ferramenta utilizada na organização do

planejamento estratégico, estabelecendo a relação entre pontos fortes e fracos,

ameaças e oportunidades. São analisados os pontos fortes e fracos,

principalmente os inerentes ao ambiente interno, sendo compostos essencialmente

pelos recursos físicos, humanos e organizacionais. As ameaças e oportunidades,

igualmente, são analisadas em consonância com o ambiente externo, tomando-se

por base as forças político, legais, sociais, econômicas e tecnológicas.

Qualquer análise de ambiente externo deve prever todas as probabilidades

que um determinado evento ocorra, sinalizando alternativas de cenários para todas

as possibilidades, uma vez que o ambiente externo é dinâmico e altera-se

constantemente.

Figura 1 – Matriz SWOT

Fonte: Formatado pelo autor com base em Kotler (2002, 46)

Esse quadrante propicia o estabelecimento de diversas teorias de estratégia

para explicar o alcance de vantagem competitiva ao integrar o ambiente externo

com o ambiente interno, visto que, segundo Machado (2005), a análise SWOT

permite alcançar uma orientação estratégica bastante significativa, pois permite:

1. Eliminar pontos fracos nas áreas pelas quais a empresa enfrenta ameaças

graves da concorrência e tendências desfavoráveis perante o negócio;

2. Compreender oportunidades descobertas a partir de seus pontos fortes;

3. Corrigir pontos fracos nas áreas em que a organização vislumbra oportunidades

potenciais;

4. Monitorar áreas onde a organização possui pontos fortes afim de não ser

surpreendida futuramente por possíveis riscos e incertezas.

Em conseqüência do dinamismo do ambiente, as ações estratégicas são

adaptativas ao responder às contingências ambientais na medida em que elas

ocorram, visando, com isso, o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

Strengths

ou Forças

Weaknesses

ou Fraquezas

Opportunities

ou Oportunidades

Threats

ou Ameaças

Ambiente

externo

Ambiente

interno

Favorável

Desfavorável

Strengths

ou Forças

Weaknesses

ou Fraquezas

Opportunities

ou Oportunidades

Threats

ou Ameaças

Ambiente

externo

Ambiente

interno

Favorável

Desfavorável

Deriva daí, que o grande ponto a ser buscado é o equilíbrio, isto é, a busca

da manutenção da estabilidade com o reconhecimento da necessidade de

mudanças, quando necessário (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel,1998).

O diagnóstico estratégico realizado com a análise SWOT favorece a escolha

da melhor estratégia a ser usada no planejamento. A figura a seguir resume esta

possibilidade:

Figura 1 – b – A matriz SWOT na escolha da melhor estratégia

Fonte: Araujo (2005)

Algumas orientações estratégicas como a Escola Ambiental e a Escola do

Posicionamento, tendem a identificar as estratégias voltadas para o seu aspecto

externo, por sua vez, a Escola Empreendedora e a Teoria do RBV (Resource

Based View), tendem a acentuar mais os seus aspectos internos como fonte de

vantagem competitiva.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) a estratégia corporativa de

uma empresa deve contemplar um horizonte de longo prazo, deve ser estável e

refletir os propósitos e objetivos organizacionais e, como o ambiente é dinâmico e

novas situações surgem a cada momento, ações estratégicas são tomadas pela

empresa com a finalidade de retomar o rumo traçado, independente das

dificuldades que possam surgir no percurso.

Em conseqüência desse dinamismo, as ações estratégicas são adaptativas

ao responder às contingências ambientais na medida em que elas ocorram,

visando, com isso, o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

Unindo essas duas perspectivas abordaremos no lançamento do Ford

EcoSport, tanto as estratégias mais direcionadas para o ambiente interno quanto

as estratégias mais direcionadas para o ambiente externo.

A opção por esses referenciais resultou do primeiro contato em fevereiro de

2008, realizado com o vice-presidente da Ford (na época do lançamento do

EcoSport em 2003) Luc de Ferran. Nesse contato evidenciou-se, dentre outros

aspectos, a integração entre o ambiente interno e externo no estabelecimento das

estratégias que resultaram em significativa vantagem competitiva para a Ford no

segmento Off-Road.

Desde a instalação da FORD do Brasil em 1919, a primeira montadora a

operar no país, a indústria automobilística brasileira tem paulatinamente

aumentado sua importância no contexto econômico nacional, conforme afirma

Micaelo (2003). Em 2007 ela representava por volta de 5,4 % do PIB do Brasil,

conforme dados da ANFAVEA (2007) sendo o mercado brasileiro um dos principais

mercados mundiais de consumo de automóveis. Em 2008 o Brasil assumiu a sexta

posição entre os países produtores, conforme Ishikawa (2009), subindo uma

posição com relação ao ranking do ano anterior.

Com a implantação do Plano Real no Brasil, em 1994, o setor

automobilístico, que até então era bastante protegido e pouco influenciado por

importações de veículos, teve o cenário bastante alterado. A disponibilização de

veículos importados inicialmente por empresas independentes e posteriormente

pelas próprias montadoras, assim como a vinda de novas montadoras, alterou

significativamente a dinâmica deste mercado, que passou a oferecer uma

variedade de modelos imensamente maior para os consumidores, segundo Micaelo

(2003). Por outro lado, a globalização e o aumento do poder aquisitivo de parte da

população brasileira, são fatores que contribuem para uma maior sofisticação e

especificidade nas demandas do publico consumidor, possibilitando o

aparecimento de nichos de mercado (segundo Kotler, 2002, 144). Um dos novos

nichos de mercado que este novo cenário propiciou, foi o de veículos de esporte e

utilidade (conhecido como SUVs), nicho este caracterizado por modelos de

automóveis preparados para trânsito em terrenos fora de estrada (ou Off-Road),

mas com conforto e dirigibilidade suficientes também para utilização urbana. Desde

a abertura do mercado em 1990, este segmento foi atendido principalmente por

veículos importados, e ate 2002, a participação dos veículos Off-Road

representava por volta de 3% do mercado total de veículos no Brasil conforme

informações da FENABRAVE e ANFAVEA (2007).

O lançamento do EcoSport pela Ford em 2003, assim como os movimentos

dos competidores desta montadora neste nicho de mercado, fizeram com que os

veículos Off-Road mais do que dobrassem sua participação, atingindo em 2005, a

significativa marca de 8% do mercado de automóveis no Brasil (FENABRAVE e

ANFAVEA 2007). Ao mesmo tempo, este lançamento fez parte de um plano de

recuperação de mercado colocado em prática pela Ford, e representou um

aumento direto de 3% na participação de mercado da montadora no Brasil,

tornando-a líder neste nicho de mercado (FENABRAVE e ANFAVEA 2007).

Por outro lado, a exploração de nichos de mercado, assim como a busca de

vantagem competitiva sobre os concorrentes, são assuntos de relevada

importância nos estudos acadêmicos sobre estratégia corporativa, sendo tratados

nas obras de importantes autores como Michael Porter (1998), Jay Barney (1991 e

2007) e Henry Mintzberg (1998).

Este trabalho busca caracterizar a importância da compreensão das

vertentes estratégicas como fonte de vantagem competitiva, tanto para a pesquisa

acadêmica quanto para o mercado automobilístico, contribuindo para o estudo das

estratégias na perspectiva científica. Procura-se evidenciar a importância da fusão

das diferentes vertentes estratégicas sistematizadas por Mintzberg, Ahlstrand,

Lampel (1998) e, como toda sistematização, apresenta os elementos teóricos

separadamente, a pesquisa aponta a necessidade de integração e

correspondência, visto que, a realidade é dinâmica e, portanto, as diferentes

teorias representam certa aproximação com a realidade e não a realidade em si.

O caso escolhido é entendido como emblemático, dadas as peculiaridades

que o envolvem. Além de se tratar do veículo de maiores vendas em um nicho de

mercado relativamente novo e de significativo crescimento, tratou-se de um projeto

desenvolvido nacionalmente que passou a ser exportado para inúmeros outros

países.

Para possibilitar o estudo e a identificação das estratégias em uso neste

caso, realizou-se inicialmente uma pesquisa bibliográfica na área de estratégia

corporativa, acompanhada de entrevista com especialistas do mercado Off-Road

brasileiro, assim como entrevistas com funcionários da Ford e vendedores de

concessionárias de veículos.

Justificativa

O interesse pelos veículos Off-Road está bastante presente em minha vida.

Além de me interessar muito pelo aspecto técnico dos automóveis e de sua

indústria, a dinâmica do mercado automotivo também é objeto de meu interesse. A

união entre o estudo do sucesso do lançamento do Ford EcoSport e o estudo das

estratégias utilizadas pela montadora neste lançamento, foi resultado de inúmeras

consultas e debates com os docentes e orientadores do curso de mestrado em

administração da UNIP.

A escolha das teorias sobre estratégias corporativas a que se iria recorrer

para realização do estudo foi definida praticamente em conjunto com a definição do

objeto de estudo. Tanto os docentes e orientadores quanto a evolução da base

teórica que foi sendo adquirida pelo autor ao longo da realização das cadeiras

componentes da grade curricular do curso de mestrado, permitiram visualizar que a

identificação das vantagens competitivas geradas pelos recursos utilizados pela

Ford – conforme Barney (2007) – assim como a identificação das escolas

estratégicas a que poderiam pertencer estes recursos possibilitariam uma visão

transversal entre as teorias de RBV e as escolas estratégicas preconizadas por

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998), revelando assim a estratégia (ou estratégias)

utilizadas pela Ford naquele lançamento.

A partir de 1994, com o acentuado crescimento da economia brasileira

decorrente da estabilização desta pela implantação do Plano Real, o mercado dos

veículos Off-Road no Brasil se tornou um segmentos de produto ou nicho de

mercado importante na indústria automobilística nacional. Com o próprio

crescimento da indústria automobilística em si no Brasil, e com a liberação das

importações, foram desenvolvidos inúmeras pesquisas relacionadas às estratégias

empregadas pela indústria automobilística por ocasião dos lançamentos de seus

produtos.

Entretanto, apesar desses trabalhos analisarem os diferentes produtos da

indústria automobilística, com exceção da pesquisa desenvolvida por Ziles (2006),

praticamente inexistem trabalhos relacionados ao segmento Off-Road.

O presente trabalho pretende preencher essa lacuna ao buscar identificar as

estratégias empregadas no lançamento do Ford EcoSport em 2003 e,

conseqüentemente, as vantagens competitivas alcançadas.

Em termos teóricos, as correlações que se estabelecem entre as vantagens

competitivas e as estratégias propostas por Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998)

podem constituir instrutivos exemplos das estratégias corporativas no universo da

gestão empresarial.

E, como no campo das estratégias, as diferentes abordagens tendem

sempre a apresentar uma visão parcial do fenômeno, visto que, a totalidade nunca

é alcançada, em nossa pesquisa, decorrente da opinião dos entrevistados,

propomos analisar o lançamento do Ford EcoSport em 2003 na perspectiva da

Escola do Posicionamento, Escola Ambiental, Escola da Aprendizagem (com

ênfase na teoria do RBV) e Escola do Empreendedorismo .

Desse modo, busca-se preencher essa lacuna do conhecimento ao

contribuir para uma melhor compreensão da aplicabilidade das estratégias no

mercado automobilístico no segmento Off-Road.

Delimitação da pesquisa

O presente trabalho se concentra no segmento automobilístico brasileiro, em

especial no nicho de mercado dos veículos tidos como Off-Road, analisando as

ações da montadora Ford do Brasil desde o início do projeto do EcoSport em 1996

(após dois anos da implantação do Plano Real) até o seu lançamento em 2003.

Analisa-se também os resultados de vendas no mercado como um todo e o nicho

de mercado de veículos Off-Road entre 2002 e 2007. Informações sobre outras

montadoras concorrentes aparecem no trabalho, porém, estas não são objetos de

estudo no presente trabalho.

O problema da pesquisa

Como propôs Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) na ilustrativa metáfora

do elefante, a identificação da estratégia utilizada por determinada empresa, não é

algo evidente. Tanto pela existência de diversas linhas teóricas que definem as

estratégias, quanto pela diversidade de ações realizadas pelas empresas,

principalmente aquelas que buscam a geração de vantagens competitivas, é difícil

identificar quais as ações definitivamente são decisórias e como se deve classificá-

las dentro das teorias.

Daí a importância da fusão das diferentes vertentes estratégicas para se

analisar criticamente o objeto de estudo em questão.

O problema da pesquisa do lançamento do Modelo Ford EcoSport pode ser

sintetizado em duas questões:

1. Quais as estratégias utilizadas pela Ford no lançamento do EcoSport?

2. Como essas estratégias se relacionam com a vantagem competitiva e com o

sucesso do empreendimento ?

Objetivo geral

Identificar e estudar as estratégias utilizadas pela Ford do Brasil, no

lançamento do veículo EcoSport

Relacionar os recursos utilizados que possibilitaram a geração de vantagens

competitivas capazes de justificar a liderança atingida pelo EcoSport frente

aos seus concorrentes no segmento Off-Road.

Objetivos específicos

1 – Conhecer a opinião dos funcionários da Ford sobre os recursos

utilizados pela empresa, na perspectiva da teoria do RBV (mais

especificamente sobre o modelo VRIO de Barney) e das Escolas de

Estratégia sistematizadas por Mintzberg.

2 – Conhecer a opinião dos funcionários das concessionárias da Ford e

concorrentes sobre as vantagens competitivas alcançadas pela empresa,

segundo a RBV e as Escolas de Estratégia sistematizadas por Mintzberg.

Estruturação dos Capítulos

O primeiro capítulo, Situação do Objeto de Pesquisa, dedicou-se à

contextualização do Cenário automobilístico brasileiro e o mercado Off-Road,

destacando as pesquisas relacionadas a esse segmento ou nicho de mercado,

com ênfase nos antecedentes históricos dos lançamentos da Ford e,

especificamente, a análise direcionada para o mercado Off-Road. Aborda o

EcoSport dentro do portfólio da Ford e em contexto ampliado, explicitando a

nomenclatura e sub-segmentação dos veículos Off-Road para um melhor

entendimento das características e especificidades desse mercado.

O segundo capítulo, Referencial Teórico, apresentou as inúmeras definições

no campo de estudos da estratégia nas organizações, desde suas origens,

passando pelos estrategistas do início do capitalismo (eram tanto militares quanto

empreendedores) até chegar nas peculiaridades das estratégias modernas, com

ênfase na sistematização do pensamento estratégico proposto por Mintzberg,

Ahlstrand, Lampel (1998), e Barney, (1991 e 2007). Além de discorrer sobre as dez

principais orientações estratégicas por meio da análise criteriosa, aponta os

diversos modos como a estratégia pode ser utilizada, seja como plano, manobra,

padrão de comportamento, posição e perspectiva, para finalmente, apresentar o

processo da administração estratégica com ênfase na vertente empreendedora no

modelo proposto pela RBV relacionada aos elementos presentes na abordagem

porteriana.

O terceiro capítulo, Metodologia, descreveu os procedimentos empregados,

o protocolo de pesquisa, a descrição da metodologia em consonância com o

protocolo e estabelece as relações entre as perguntas das entrevistas e os

objetivos do trabalho.

O quarto capítulo apresentou os resultados da entrevista de campo com o

especialista em Off-Road, Luiz Fernando Carqueijo, com o executivo da Ford, Luiz

Flores, os resultados da pesquisa com os funcionários da Ford e com os

funcionários das concessionárias. Os resultados obtidos foram submetidos à

técnica da Análise de Conteúdo, o que permitiu evidenciar a percepção dos

entrevistados em relação as vantagens competitivas alcançadas decorrentes das

estratégias empregadas. Com base nesses resultados serão feitas as

Considerações Finais.

1 SITUAÇÃO DO OBJETO DE PESQUISA

Neste capítulo estão relacionadas informações sobre o objeto da pesquisa.

Inicialmente, foram pesquisados trabalhos recentemente desenvolvidos sobre o

tema estratégia na indústria automobilística. Em seguida, é apresentado breve

histórico da evolução da Ford no Brasil para, na seqüência, posicionar-se o

EcoSport no contexto de mercado e no portfólio de produtos da montadora.

1.1 Pesquisas relacionadas ao tema

Inúmeros trabalhos acadêmicos realizados nas últimas duas décadas têm

como foco as estratégias utilizadas pela indústria automobilística brasileira. É

natural que esta indústria tenha se tornado um dos focos para estudos

relacionados a estratégias corporativas ou mesmo estratégias específicas, por se

tratar de indústria altamente profissionalizada, com estrutura e abrangência de

mercado de grandes dimensões, permitindo a utilização das ferramentas mais

atuais na gestão de seus negócios, além de representar aproximadamente 22% do

PIB industrial brasileiro e 5,4% do PIB total do país em 2007 (ANFAVEA, 2007).

Pode-se citar como exemplos acadêmicos de trabalhos ligados à estratégia

na indústria automobilística, a recente dissertação desenvolvida por Fábio Veloso

Vicente da Silva (2007) onde fez uma análise das estratégias utilizadas pelas

principais montadoras presentes no Brasil, comparando o desempenho destas

montadoras (através de resultados de participação de mercado, receita média por

veículo, crescimento de participação de mercado e outros) com o tipo de estratégia

utilizada.

O interesse pelas estratégias na indústria automobilística é percebido

também pela publicação de artigos, como o de Christian Luiz da Silva (2002) que

descreveu os movimentos realizados pelas principais montadoras atuantes no país,

de forma a aproveitar a tendência de crescimento que despontava no mercado

brasileiro em 2002, assim como de utilizar a experiência e vivência em outros

mercados internacionais, aqui no Brasil. Também abordou o tema, Enéas

Gonçalves de Carvalho (2005), em artigo onde descreveu os efeitos da

globalização nas estratégias da indústria automobilística.

Estudos publicados sobre os fatores críticos de sucesso para os

lançamentos de novos veículos, como o realizado por Heitor Luiz Murat et all.

(2005) corroboram na demonstração da relevância do estudo das estratégias na

indústria automobilística brasileira.

Encontra-se presentes nesses estudos: a importância da segmentação do

mercado, o entendimento das necessidades do consumidor e o conhecimento da

concorrência. Estes elementos são normalmente entendidos como externos às

empresas, e abordados em teorias estratégicas – como a preconizada por Porter

(1998) – e definitivamente presentes na elaboração das estratégias na indústria

automobilística. Não obstante, os recursos e capacidades internas das empresas

também tomam proporções elevadas no estabelecimento das estratégias e estão

igualmente presentes nos trabalhos em referência.

O que em geral se observa, é que as informações externas às empresas

têm servido como diagnóstico e forma de identificação de oportunidades que se

apresentam no mercado e colaboram na formação da estratégia, porém, a

viabilização e a disponibilização de produtos capazes de permitir a exploração das

oportunidades identificadas externamente à empresa, estão diretamente ligadas às

competências e recursos internos disponíveis em cada uma das empresas que

concorrem em determinado segmento de mercado. Neste aspecto, a teoria RBV

passa a ter relevância significativa no estudo das estratégias da indústria

automobilística.

Outro fato a destacar que também tem sido estudado academicamente,

como no trabalho de Fernanda Pagliarini Zilles (2006), é o crescente interesse por

veículos com características Off-Road, sendo que esse interesse não se dá

somente por parte dos proprietários que desejam realizar aventuras em trajetos

fora de estrada com seus veículos, mas também por aqueles que pretendem dar

somente destinação urbana aos seus veículos.

―Foi proposta, então, a diferenciação conceitual do comportamento

baseado em valores utilitários ou instrumentais e do comportamento

baseado na busca pelo prazer ou valores hedônicos. Essas duas visões

do comportamento do consumidor são necessárias para explicar os

diferentes tipos de experiências de consumo. Mais especificamente, a

orientação para o processo de decisão ajuda a explicar o consumo

utilitário, enquanto que a visão experiencial se refere principalmente ao

consumo hedônico. São duas perspectivas contrastantes, mas não

necessariamente opostas.‖ (ZILES, 2006, 14).

Entretanto, nenhum desses autores relaciona as estratégias

corporativas com o segmento Off-Road, voltados para o estudo das vantagens

competitivas tendo por base o ambiente interno e o ambiente externo das

organizações.

Por isso, no presente trabalho, o objeto de estudo é a estratégia adotada por

uma das principais montadoras do mercado brasileiro para o lançamento de um

veículo para um segmento específico (Off-Road). O impacto deste lançamento nos

resultados da montadora em estudo foi bastante significativo e o torna um caso de

destaque emblemático, pois envolveu a corporação como um todo, incluindo a

experiência da empresa em outros países e seu grande conhecimento do mercado

brasileiro.

1.2 O caso da Ford no Brasil

A seguir é apresentada uma retrospectiva de fatos que possibilitam

visualizar de forma mais abrangente a situação mercadológica da Ford ao longo do

tempo e a forma como o EcoSport se encaixou na seqüência dos fatos. Trata-se

também, tanto da recuperação da capacidade de investimento como da

reconciliação com a rede de concessionárias.

1.2.1 Retrospectiva

Segundo Jornauto (2004, 1), a subsidiária da matriz americana, fundada em

24 de abril de 1919, surgiu em uma época bastante conturbada, assinalada pelo

final da Primeira Guerra Mundial. A decisão de se instalar aqui foi tomada pelo

próprio Henry Ford. A Ford cresceu com o Brasil e chegou a ter mais de 25% de

mercado.

No final de 1986, foi anunciada a criação da Autolatina, uma ―joint-venture‖

com 49% do capital controlado pela fábrica americana e 51% pela alemã

Volkswagen. “Foi um mau casamento, que não resistiu à crise dos sete anos:

papéis passados em 1987, divórcio anunciado em 1994 e separação de corpos em

1995” segundo o Jornauto (2004, 1).

Naquele período, a Ford só apresentou o Verona (1990), versão sedã do

Escort, cuja nova geração seria lançada em 1992, além de uma série de clones de

modelos da fábrica alemã. A empresa sairia da ―joint-venture‖ com 10 pontos

percentuais a menos de participação de mercado (sendo que tinha 19% em 1986),

tendo ainda de enfrentar a abertura às importações. Sem um modelo compacto

competitivo para aproveitar a onda do carro popular, a empresa teria que se

reestruturar totalmente e remodelar toda sua linha de veículos. Em 1996 (apenas

um ano depois do total desligamento da Volkswagen), a Ford lançou o Fiesta para

responder à demanda de carros populares e compactos, junto com a versão leve

do caminhão Cargo. Em 1997, a companhia continuou avançando ao comercializar

a perua Escort, o sub-compacto Ka e a picape leve Courier (estes dois últimos

derivados do Fiesta). Havia tomado a decisão de produzir o novo Fiesta, a partir de

2002, em uma fábrica que utilizaria métodos avançados e totalmente integrada

com os fornecedores, dentro do conceito ampliado de condomínio industrial,

conforme Jornauto (2004, 1).

Projetado de início para Guaíba, RS, o novo complexo industrial acabou

construído em Camaçari, BA. A nova fábrica foi inaugurada ainda em 2001, e sua

inauguração se deu ao mesmo tempo do fechamento da antiga unidade fabril que

ficava quase no centro de São Paulo, SP, e que foi totalmente desativada. Em

meio a toda esta reestruturação, em 2003, a companhia surpreendeu o mercado

brasileiro com o EcoSport, um utilitário esporte compacto com características Off-

Road que inaugurou novo segmento de mercado, o de Off-Road leve e de uso

urbano, conforme Jornauto (2004, 1).

Assim, conforme narra o resumo da retrospectiva publicada pelo Jornauto

(2004, 1), constata-se que na época da dissolução da Autolatina, em 1995, a

posição da Ford no mercado brasileiro havia se deteriorado bastante. Após

décadas de participação de mercado acima dos 20%, a empresa dispunha, então,

de apenas 9% de Market Share e havia se distanciado totalmente da briga pela

liderança travada entre Volkswagem (VW), FIAT e General Motors (GM) segundo

os dados da FENABRAVE (2007).

Segundo Cruz (2003, 1 e 2), além da evidente perda de mercado, a Ford

também sofria financeiramente com prejuízos acumulados de US$ 500 milhões,

principalmente pela inadequação de seu inchado quadro de funcionários, à nova

reduzida dimensão da empresa no mercado, e uma linha de produtos

desatualizada e defasada do mercado.

Neste cenário, em julho de 1999, a Ford contratou um executivo para ocupar

o cargo de CEO (Chief Executive Officer) das operações no Brasil e América do

Sul. Antonio Maciel Neto havia se tornado executivo de destaque no mercado

brasileiro, após ter revertido resultados desfavoráveis em dois importantes grupos

econômicos (CECRISA e ITAMARATI), tendo em ambos os casos, implantado

reestruturações e liderado projetos que trouxeram os resultados de volta para o

lado positivo, tendo sido agraciado por várias vezes como ―Empreendedor do Ano‖.

Ainda segundo o autor, o plano de recuperação da empresa incluiu várias

ações, entre as quais a construção da nova fábrica em Camaçari (Bahia), a

demissão de 1800 funcionários e redução de 60% dos custos fixos da empresa.

Por outro lado, contrataram-se 1500 novos funcionários para a operação em

Camaçari, além de 250 novos engenheiros para remodelar a linha de veículos.

Importante também foi a ―pacificação‖ dos revendedores autorizados

(concessionários).

O informativo (INOVA 2008, 1) ressalta que neste ambiente de profundas

alterações, surgiu o Projeto Amazon que, liderado pelo experiente engenheiro,

projetista e então vice-presidente, Luc de Ferran, culminou com o lançamento do

Ford EcoSport em maio de 2003, enfatizando a participação do vice-presidente,

desde a concepção (em 1996) até o efetivo lançamento do novo carro.

―Em quase quatro décadas de Ford, seu primeiro e único emprego, Ferran

foi mentor de uma série de produtos. Corcel II, Del Rey, Pampa, Escort,

Fiesta, Ka, Courrier, motor Rocan — tudo saiu da cabeça dele. Mas dois

em particular são os seus xodós. Primeiro o Escort XR3, um modelo

compacto, de rodas largas, aerofólio e motor potente que encantou a

juventude nos anos 80. ―Foi o primeiro carro de boy do Brasil. Era um

foguete‖, diverte-se. O outro é o EcoSport, lançado em (2003), que ele

esboçou num guardanapo de papel em 1996. ―Eu queria um modelo que

dominasse as ruas. Que fosse imponente e espaçoso sem ser comprido.‖ O

EcoSport lidera as vendas de comerciais leves no País, tem fila de espera

nas concessionárias e vai ser exportado até para a Austrália. É, na

verdade, um dos pilares do maior feito de Ferran: o Projeto Amazon, que

tem dois novos modelos na prancheta e já deu origem ao novo Fiesta e à

fábrica de Camaçari (da qual ele definiu da arquitetura à cor do uniforme

dos funcionários), considerada revolucionária por abrigar produtor e

fornecedores de peças sob o mesmo teto.‖

Em resumo, produzido na nova fábrica de Camaçari, sobre a econômica e

confiável plataforma do Fiesta, o EcoSport se tornou um campeão de vendas,

elevando em praticamente 3 pontos o market share da Ford para 12% no Brasil

(segundo Fenabrave 2007), e passando a ser exportado para 7 países.

Tabela 1 - Resultado da participação de mercado (Market Share) da Ford do Brasil,

com e sem o EcoSport

Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez

2007 2006 2005 2004 2003 2002

Total do Mercado 2.151.839 1.624.687 1.580.448 1.449.073 1.294.452 1.368.012

Total da FORD 227.334 196.499 194.979 167.057 147.832 128.302

Market Share da Ford (%)

10,6 12,1 12,3 11,5 11,4 9,4

Vendas do EcoSport 47035 43599 45467 38741 27101 0

Market Share sem Ecosport (%) 8,4 9,4 9,5 8,9 9,3 9,4

Market Share Adicionado pelo

EcoSport (%)

2,2 2,7 2,9 2,7 2,1 0,0

Número de veículos vendidos

Fonte: FENABRAVE e ANFAVEA (2007)

Pode-se observar pela Tabela 1, que o EcoSport representou ganho

expressivo no aumento das vendas da Ford, tendo sido o protagonista da retomada

de praticamente 3% de mercado para a montadora em 2005. Nos anos

subseqüentes, apesar de ligeira queda em relação ao percentual de mercado, as

vendas continuaram bastante significativas. Observe-se que no ano de 2007,

levando-se em conta o crescimento geral do mercado, as vendas do EcoSport

atingiram o seu patamar máximo em número de unidades.

1.2.2 Reconciliação com a Rede de Distribuidores

Junto com a queda de vendas que a Ford enfrentou até o ano de 2000,

configurou-se também um problema junto à sua rede de concessionárias. Estes

distribuidores exclusivos foram reduzidos de 399 em 1990, para 236 no ano 2000,

demonstrando claramente a dificuldade que a montadora enfrentava na

comercialização de seus produtos no Brasil, conforme figura abaixo.

Figura 2 – Número de concessionárias Ford ativas ao longo do tempo

399

401

402

397

363

347

277

295

267

236

434

100

150

200

250

300

350

400

450

500

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2007

Fonte: Pimenta (2008) e ABRADIF (2008)

É possível observar na Figura 2 e no trabalho de Pimenta (2008), a queda

no número de concessionárias ativas entre 1990 e 2000 foi de praticamente 40%.

Verificando a posição em 2007, percebe-se que o aumento do número de

concessionárias compensou a queda passada. A recuperação da rede de

concessionárias é importante para possibilitar o acesso dos consumidores ao

produto.

1.3 O EcoSport dentro do portfólio da Ford e em contexto ampliado

Pode-se observar na Tabela 2 abaixo, que a posição de vendas do EcoSport

é de destaque dentro do portfólio de principais modelos vendidos pela Ford no

Brasil.

Tabela 2 – Vendas anuais dos principais modelos expressas em número absoluto

de veículos comercializados pela Ford no Brasil

Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez

2007 2006 2005 2004 2003 2002

Fiesta 112.504 96.674 99.939 74.259 70.369 66.926

EcoSport 47.035 43.599 45.467 38.741 27.101 0

Ka 29.319 19.840 17.274 22.080 23.561 18.413

Focus 18.325 17.854 16.755 17.345 14.771 15.612

Ranger 12.676 9.858 8.537 7.581 5.875 9.653

Fusion 11.416 0 0 0 0 0

% EcoSport s/ total 20 23 24 24 19 0

Vendas Ford - principais

modelos (número de veículos)

Fonte: FENABRAVE e ANFAVEA (2007)

Embora o pico de participação de 24% do EcoSport no portfólio de principais

modelos vendidos pela Ford no Brasil tenha sido atingido em 2005, ele representa

em 2007 pelo menos 20% das vendas da marca no país.

Em termos mercadológicos, é importante ressaltar a adequação da imagem

do produto em relação ao seu propósito, aspecto esse que também torna o veículo

relevante dentro do portfólio da montadora, além do notório posicionamento Off-

Road e ser voltado para o segmento de aventura, que é o próprio nome que foi

escolhido. O nome EcoSport tem como componentes duas vertentes distintas,

porém altamente contemporâneas: a Ecologia e a prática de Esportes. Na área

ecológica, em contraposição à situação recentemente tolerada, as emissões dos

veículos e da indústria passam a ser, cada vez mais, preocupações mundiais, em

consonância com o trabalho de Donaire (1999, 36).

―As primeiras indústrias surgiram em uma época em que os problemas

ambientais eram de pequena expressão, em virtude das reduzidas escalas

de produção e das populações comparativamente menores e pouco

concentradas. As exigências ambientais eram poucas e a fumaça das

chaminés era um símbolo de progresso, apregoada orgulhosamente na

propaganda de diversas indústrias.

O agravamento dos problemas ambientais alterou profundamente este

quadro, gerando um nível crescente de exigências. A nova consciência

ambiental, surgida no bojo das transformações culturais que ocorreram

nas décadas de 60 e 70, ganhou dimensão e situou a proteção do meio

ambiente como um dos princípios mais fundamentais do homem moderno.

Na nova cultura a fumaça passou a ser vista como anomalia e não mais

como uma vantagem.‖

Nesta perspectiva, o termo ―ECO‖ ou Ecológico, se incorporou à linguagem

corrente da população, trazendo em seu contexto o sentido de preservação da

natureza, ou mesmo de ecologicamente correto, conforme pode-se observar:

―O termo ―ecodesenvolvimento‖ foi pronunciado pela primeira vez na

Conferência sobre Meio Ambiente, em 1972, e em sua forma mais

elementar significa transformar o desenvolvimento numa soma positiva

com a natureza, propondo que tenha por base o tripé: Justiça social,

eficiência econômica e prudência ecológica.‖ (DONAIRE, 1999, 41).

Por analogia, a integração entre ECO e SPORT pode transmitir ao

consumidor que o veículo, além da aventura, proporciona uma prática correta com

relação ao meio ambiente. Esta preocupação com o meio ambiente parece estar

presente na mente dos consumidores, tanto daqueles que utilizarão o veículo

somente em aplicações urbanas, como para aqueles que pretendem fazer uso do

mesmo em trilhas, conforme patente demonstração do fato no trabalho elaborado

por Zilles (2006).

―A importância da natureza é igualmente evidenciada no discurso dos

participantes quando estes consentem, de forma unânime, a existência de

uma forte preocupação com sua preservação. Todo ―off roader‖ cuida da

natureza, justamente por ter consciência de que depende desta para que

sua aventura seja satisfatória. E esse sentimento é colocado em prática

através da escolha de locais em que a fauna e a flora não estejam

ameaçadas e que não sejam reservas ecológicas, mas também através

dos cuidados para não deixar lixo ou qualquer tipo de dejeto pelos lugares

por onde passam.‖ (ZILLES, 2006, 40).

Portanto, caracteriza-se que o veículo em foco no presente estudo possui

posição destacada no portfólio da Ford Brasil e sua concepção, para atingir

determinado perfil específico de público, foi bastante detalhada.

1.4 Cenário automobilístico brasileiro e o mercado Off-Road

Como dissemos na introdução desse trabalho, utilizando como referencial

explicativo a Matriz SWOT, as estratégias corporativas, as estratégias de negócios

e as estratégias funcionais estão intrinsecamente relacionadas ao ambiente

externo e interno da organização. Para atender a esses quesitos, faz-se necessário

realizar uma contextualização macroeconômica do mercado geral brasileiro e do

perfil dos consumidores, para posteriormente serem relatados detalhes sobre as

características que envolvem um veículo Off-Road. Em seguida abordaremos as

definições dos grupos (ou sub-segmentos) dos veículos Off-Road de acordo com

opiniões de especialistas destes mercados e apresentam-se dados da evolução de

vendas dos veículos no Brasil dentro das classificações apresentadas.

1.4.1 Contextualização

Considerado um setor de alto impacto mundial, a indústria automobilística

introduz no mercado cerca de 73 milhões de veículos por ano (OICA, 2008),

consumindo para isto, mais de 1 trilhão de dólares, empregando cerca de 4

milhões de trabalhadores diretamente e cerca de 16 milhões indiretamente

(FENABRAVE, 2007).

No caso brasileiro, em um total de 48 fábricas, a indústria automobilística

representa praticamente 22% do PIB industrial, com capacidade de produção de

3,2 milhões de veículos por ano, segundo a ANFAVEA (2007). Em 2007 o Brasil foi

o 7º maior produtor de veículos no mundo gerando 1,3 milhões de empregos na

cadeia produtiva com a participação de 200.000 empresas que atuam no setor,

desde montadoras a pequenas lojas de autopeças (ANFAVEA, 2007).

Considerando-se o mercado automotivo, agora pelo lado do consumidor, em

2006, o Brasil possuía o 10º maior PIB do mundo. Enquanto o PIB (IBGE – 2006 –

Figura 3) cresceu 61% entre 2001 e 2006, o PIB per capita somente cresceu 52%,

revelando a polarização na concentração de renda e evidenciando o contraste de

regiões e classes sociais. .

Figura 3 – Evolução do PIB Brasileiro 2001 – 2006 (em bilhões de R$)

500

1000

1500

2000

2500

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fonte: Relatório IBGE 2006

Segundo o relatório das Nações Unidas (PNUD - 2005), o Brasil é o 8º país

em desigualdade social, onde 46,9% da renda fica com os 10% mais ricos da

população. Considerando a última publicação sobre o PIB de 2006, de

aproximadamente 1 trilhão de dólares e a população de 185 milhões de habitantes

(Agência Brasil 2007), a renda per capita média dos 10% mais ricos do Brasil é de

US$ 62 mil por ano, o que coloca a renda per capta desta parcela da população

entre as maiores do mundo.

Enquanto o Brasil como um todo ocupa a 54ª posição no ranking de renda

per capita dos 194 países listados, os 10% mais ricos da população,

hipoteticamente, ocupam o segundo lugar neste ranking, somente atrás de

Luxemburgo, superando a média per capita de potências econômicas como EUA,

Suíça, Reino Unido e Canadá (FMI – 2007 – Figura 4).

Figura 4 - Posição relativa dos países por renda per capta em mil Us$ /ano,

destacando a posição virtual dos 10% mais ricos do Brasil.

Fonte: FMI (2007)

Observe na figura a posição da população caracterizada pelos 10%

mais ricos do Brasil. Sendo a população brasileira estimada em 2007 de 185

milhões de pessoas, os 10% mais ricos representam 18,5 milhões de pessoas,

número esse suficiente para se equiparar à população de países como Austrália,

Países Baixos, Chile, Suécia e Áustria, ou seja, o Brasil possui uma população

expressiva, com potencial de consumo equiparável a várias potências econômicas

do planeta.

Por conseguinte, esta parcela da população demanda bens de luxo de forma

equiparável às já citadas potências econômicas, abrindo espaço para a

comercialização de produtos de luxo, tais como jóias, roupas de grife, helicópteros,

jatos particulares e em especial, automóveis. Esta demanda se reflete em um dos

mercados mais dinâmicos do Brasil, o automobilístico, que ultrapassa o número de

2 milhões de unidades vendidas por ano (Tabela 1), tendo fabricado em 2007,

46% a mais de veículos quem em relação a 2002, e ofertando mais de uma

100

Renda anual

em mil Us$

per capta

Luxemburgo

Noruega

EUA

Suiça

Canadá

Alemanha

Argentina

Chile

Posição virtual

dos 10% mais ricos

do Brasil

Brasil

centena de modelos, desde os modelos básicos, conhecidos como carros

populares, até Ferraris e Lamborguinis, comercializados por valores que beiram 1

milhão de reais.

A variedade de modelos pode apontar para demandas específicas de

segmentos ou de perfil de consumidores. Entre eles chama atenção o segmento

dos veículos Off-Road.

Inúmeras teorias do comportamento do consumidor como a de Day (1989) e

teorias de marketing como a de Kotler (2002) têm discutido a relação entre

características e estilos de vida das pessoas, seus produtos e formas de uso,

conforme afirma Kotler (2002, 92) para quem o estilo de vida do consumidor

―representa seu padrão de vida expresso em termos de atividades, interesses e

opiniões. Retrata a “pessoa por inteiro” interagindo com seu ambiente.‖

Essas teorias indicam que os produtos não têm somente sua aplicação

funcional, extrapolando este limite e assumindo papéis distintos, como símbolos de

status social ou demonstrações do estilo de vida do consumidor.

Desta forma, várias ações de empresas, valendo-se das ricas informações

do mercado, são concebidas de forma a oferecer produtos e mesmo definir

estratégias, que vão ao encontro das demandas e oportunidades explicitadas por

seus consumidores, além das características funcionais de seus produtos, em

consonância com as exigências do mercado.

1.4.2 Veículos Off-Road

A criação dos veículos Off-Road (veículos para uso fora de estrada)

praticamente co-existe com a criação dos veículos automotores. Nada mais

natural, uma vez que no início do século XX, menos de um por cento das vias

terrestres nas Américas eram pavimentadas (ALLEN, 2001), e se movimentar entre

dois pontos poderia facilmente se tornar uma grande aventura. Desta forma, foram

desenvolvidos acessórios que pudessem facilitar o tráfego dos veículos por terreno

lamacento, que com o passar do tempo passou a se chamar de tráfego Off-Road

ou seja, tráfego ―fora da estrada‖.

―O termo resume basicamente toda e qualquer situação que se pode

enfrentar com um veículo, quando se está em outro lugar que não seja a

garagem de casa, o asfalto, a rodovia, a estrada ou o terreno em

condições medianas de trânsito.‖ (GAIOTTO, 2002, 17).

A principal modificação introduzida em veículos que se destinam à aplicação

fora de estrada é a tração nas quatro rodas, ou seja, diferentemente dos veículos

convencionais, nos quais somente duas rodas recebem a força gerada pelo motor

(ou as duas rodas traseiras ou as duas rodas dianteiras), a disponibilização da

tração (força) nas quatro rodas aumenta as chances do veículo transpor obstáculos

em terrenos de aderência duvidosa. Os veículos que possuem tração somente em

duas rodas também podem ser chamados de 4X2 (que significa quatro rodas com

duas tracionadas), enquanto veículos que possuem tração nas quatro rodas

também podem ser chamados de 4X4 (que significa quatro rodas com quatro

tracionadas), conforme as definições de Gaiotto (2002).

Alem da tração nas quatro rodas, os veículos para tráfego fora de estrada

são projetados levando-se em consideração elementos como: ângulo de entrada

ou ataque, ângulo de saída ou de fuga, altura livre do solo, transposição central,

vão livre total, profundidade máxima de travessia, rampa máxima, Inclinação lateral

máxima, curso da suspensão e relação de reduzida (GAIOTTO, 2002).

Além destes atributos de projeto, uma série de equipamentos periféricos,

como guinchos (mecânicos e elétricos), sistemas de elevação (macacos ―high-lift‖),

pontos de ancoragem, pára-choques robustos, pneus especiais para lama,

protetores laterais e estribos para facilitar o acesso ao veículo mais alto foram

incorporados e passaram a compor os veículos Off-Road, dando-lhes aspecto

característico de robustez e de demonstração de sua capacidade de transpor

quaisquer obstáculos.

É marcante também a associação dos veículos Off-Road com a aplicação

militar, tanto pela necessidade do veículo capaz de ―criar novos caminhos‖, quanto

pela característica de robustez e confiabilidade demandada nas aplicações

militares conforme relata o Capítulo 2 do livro de Jim Allen (2002, 25 a 37)

descrevendo o aparecimento do Jeep, concebido inicialmente para a aplicação

militar.

O conceito de veículos Off-Road é cada vez mais difundido, e segundo

várias reportagens e depoimentos de pessoas ligadas ao meio automobilístico,

mundialmente, este segmento de veículos cresce acima da média da indústria

(WITCH, 2007).

Em especial, no Brasil, analisando-se os dados de licenciamento de veículos

disponibilizados pela FENABRAVE (2007), a participação dos veículos com

atributos Off-Road cresceu 27% no período de período de 2002 a 2007, de 4,7%

para 6%, tendo passado por um pico de 8% em 2005.

Deixando um pouco a tecnicidade das características dos veículos e

partindo para a ótica do comportamento, pesquisadores do comportamento do

consumidor Kotler (1998) e Prahalad & Ramaswamy (2004) mostraram que as

pessoas não têm apenas a racionalidade utilitária sobre os produtos, ou seja, elas

utilizam os produtos de várias formas e em vários contextos. Conforme sugerido

por autores especializados em veículos 4X4 (GAIOTTO, 2002, 5), nem todos os

proprietários utilizam estes veículos para aplicações fora de estrada, fazendo deles

uso urbano e cotidiano como qualquer outro, ou ainda, parece que a simples

semelhança visual do veículo com um Off-Road já o torna atrativo para o

consumidor.

―Hoje, não é preciso ser um ―expert‖ em indústria automobilística para se

notar que os veículos 4X4, principalmente os utilitários, estão sendo vistos

tanto nas fazendas quanto nas ruas de qualquer grande cidade, nas praias

da moda ou ―points‖ noturnos da rapaziada. Escolhemos, compramos e

usamos veículos com tração nas quatro rodas seja qual for o motivo,

alguns até para impressionar os vizinhos.‖ (GAIOTTO, 2002, 5).

Assim os veículos Off-Road são utilizados não apenas para atividades fora

de estrada, mas também como veículos puramente urbanos.

1.4.3 Nomenclatura e sub-segmentação dos veículos Off-Road

De forma a possibilitar comparar a evolução de vendas do Ford EcoSport

com a evolução de vendas de seus principais concorrentes, assim como para

definir com maior clareza quais os concorrentes diretos ou indiretos que competem

neste segmento de mercado, o autor buscou uma classificação para os veículos.

Essa classificação é usualmente utilizada no mercado americano, e foi validada

para o mercado brasileiro por meio de entrevista com um especialista no mercado

de Off-Road.

SUV - Sport Utility Vehicle - Terminologia americana, refere-se a veículo que

reúne a capacidade de carga de uma pick-up com a capacidade de

transporte de pessoas de uma mini-van e com habilidades fora de estrada

(Off-Road). O projeto geralmente é derivado de uma pick-up, objeto de

desejo no mercado americano e criticada por alto consumo de gasolina e

tamanho exagerado. Cada vez menos se tem utilizado a plataforma de uma

pick-up para a construção de uma SUV, mas sim, elaboram-se projetos

dedicados ou utilizam-se plataformas de automóveis. Para efeito deste

trabalho, este grupo incluirá o das ―pick ups‖ 4X4 comercializadas no Brasil.

Compact SUV - terminologia americana, refere-se a SUVs com tamanho

entre 4,25 e 4,6 m e que em geral têm preocupação maior com o estilo e

design, mantendo as características mecânicas das SUVs.

MINI SUV - terminologia americana que se refere a SUVs com tamanho

menor que 4,10 m. Nesta categoria estão enquadrados veículos como o

Jeep Wrangler e o Suzuki Samurai. Atribuir a qualquer um destes veículos a

capacidade de carga de uma pick-up ou mesmo a capacidade de transporte

de pessoas de uma mini-van não faz sentido. De certa forma, os veículos

contidos nesta categoria deram origem às atuais SUVs, e esta nomenclatura

passou a ser utilizada muito mais para não deixar estes veículos excluídos

do "novo mundo" que se criou a partir deles.

Crossover SUVs (ou CUV) - terminologia americana que se refere a veículos

com aparência e capacidade de uma SUV, porém concebidos a partir de

plataformas de outros veículos. Busca-se, desta forma, a utilização

otimizada de uma plataforma já existente, consumo de combustível e

emissão de poluentes menores. É importante ressaltar que a utilização de

uma plataforma já existente não significa a utilização de um chassi de um

veículo de passeio como base para o Crossover (mesmo porque estes

veículos geralmente são mono-bloco e não possuem chassi). Neste caso,

entende-se como plataforma, o conjunto que engloba desde a cadeia de

suprimentos, a linha de produção, componentes mecânicos e todo o

conjunto de peças e equipamentos que possam ser comunizados entre os

veículos. Esta categoria de veículos é uma das mais crescentes em termos

de vendas no mercado mundial, e tem sido ampliada de forma a abrigar

alguns veículos que, embora não atendendo na totalidade aos pré-requisitos

sobre os quais a categoria foi concebida, possuem características que lhes

permitem serem incluídos na mesma. Incluem-se então, nesta categoria,

quaisquer veículos que utilizem plataformas já existentes e que possuam, de

alguma forma, acessórios ou atributos de uma SUV.

É consenso que o Ford EcoSport enquadra-se nesta categoria. É importante

ressaltar, porém, que veículos como o VW Crossfox, Fiat Adventure e outros

semelhantes não devam ser enquadrados nessa categoria. Neste caso não há

utilização somente da plataforma e de outro veículo, mas sim trata-se do mesmo

veículo com alguns acessórios e pequenas modificações mecânicas.

Veículos Estilizados VE – Para o grupo de veículos que não se

enquadram na categoria de crossovers, mas possuem apelo Off-

Road, a nomenclatura a ser utilizada é simplesmente de Veículos

Estilizados, estando compreendidos entre esses, o VW Crossfox, Fiat

Adventure e outros semelhantes.

Multi Pourpose Vehicle (ou MPV) - terminologia européia e japonesa

na qual se enquadram veículos como Scenic, Picasso, Zafira e

Meriva, ou seja, veículos sem habilidades Off-Road.

A análise preliminar da evolução das vendas dos veículos Off-Road no Brasil

mostra que o crescimento de vendas atingido pelos veículos crossovers e VE é

mais significativo que os atingidos pelos SUVs, (conforme Tabela 3, montada a

partir de dados da FENABRAVE e ANFAVEA, 2007).

Tabela 3 – Evolução de vendas de veículos Off-Road no Brasil

Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez

2007 2006 2005 2004 2003 2002

1 - SUVs 55.138 49.576 66.008 55.235 46.109 63.907

2 - Crossovers + VE 73.220 68.265 60.711 42.237 27.441 0

Total 1 + 2 128.358 117.841 126.719 97.472 73.550 63.907

Veículos vendidos por ano

Fonte: FENABRVE e ANFAVEA (2007)

Pode-se observar, nesta tabela, que os SUVs perderam posição entre 2002

e 2007, enquanto os Crossovers e veículos estilizados (VE), que simplesmente não

existiam no mercado em 2002, chegaram a mais de 73.000 unidades vendidas em

2007.

Nessa perspectiva, o Ford EcoSport, pertencendo à categoria dos CUVs

está em perfeita consonância com as tendências do mercado na perspectiva dos

interesses dos consumidores.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Uma das finalidades básicas da estratégia corporativa está na obtenção de

vantagem competitiva que está relacionada às ameaças e oportunidades presentes

tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo.

Buscando identificar as contribuições teóricas existentes na área de

estratégia, primeiramente, pretende-se trabalhar definições, terminologias e

conceitos sobre estratégia para, em seguida serem expostas as teorias dos

principais autores que abordaram o tema, principalmente aqueles cujas teorias

serão mais utilizadas nos capítulos de análise de resultados e considerações finais

(BARNEY, 2007 e MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL , 1998).

Inicialmente é apresentada a concepção do RBV em relação a vantagem

competitiva e gerenciamento estratégico na visão de vários autores e, em especial,

em Barney (2007) para, em seguida, com base na obra de Mintzberg, Ahlstrand,

Lampel (1998), tratar do tema empreendedorismo e das demais escolas

estratégicas, com ênfase na Escola do Posicionamento, na Escola Ambiental e

Escola Empreendedora.

Os conceitos de vantagem competitiva e o modelo VRIO da obra de Barney

(2007) são abordados com o intuito de fornecer detalhes sobre a aplicação do

modelo.

2.1 Definições no campo de estudos da Estratégia nas Organizações

Etimologicamente, o termo Estratégia, conforme constante nos

dicionários e descreveu Camargos (2003), vem do grego ―strategos”, que significa

―a arte do general‖. Inicialmente, esteve relacionada com a questão militar,

sobretudo com a formulação de planos de guerra. Com o passar do tempo, o termo

estratégia foi incorporado ao mundo dos negócios e começou a ser utilizada pelas

organizações, significando, conforme Barney (2007), a teoria de uma empresa de

como obter vantagens competitivas. Segundo ele, uma boa estratégia é aquela que

realmente gera tais vantagens. Somente no final da década de 1940 é que se

iniciou o tratamento do conceito de estratégia pela literatura dos negócios, com a

teoria dos Jogos. Essa teoria proporciona uma perspectiva única para todos os

tipos de conflito, seja na guerra, na política, ou no ambiente empresarial.

Importante vertente da estratégia é sua relação com o ambiente competitivo.

Se, por um lado o planejamento pode ser considerado um dos maiores avanços

nas técnicas administrativas surgido nas últimas décadas, segundo (ZACCARELLI,

2002), a estratégia antiga peca pela pouca relevância que dá às mudanças no

ambiente e, principalmente, à reação dos competidores, conforme é possível

observar no trecho

―[...] as empresas levaram um bom tempo para se conscientizar de que seu

maior problema não era a sua lógica interna, mas sim a disputa com os

concorrentes‖ (ZACCARELLI, 2002, 18).

Assim, o que o autor considerou como a nova estratégia é que esta

―descreve e teoriza com maior precisão o que acontece no mundo real das

empresas e dos negócios‖ (ZACCARELLI, 2002, 20).

Desta forma, se a estratégia é para vários autores, utilizada para indicar a

seleção dos meios empregados para chegar a um determinado objetivo, as

estratégias competitivas são, em concordância com Porter (1998, 49), ‖[...] ações

ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria”.

A melhor estratégia para uma dada empresa é aquela que possibilita a

geração de vantagens competitivas sustentáveis que, segundo Barney (2007)

estão relacionadas com o sucesso. As organizações, ao enfrentarem as cinco

forças competitivas, segundo Porter (1998, 4): concorrentes, poder de barganha

dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, produtos substitutos, novos

entrantes, utilizam três estratégias genéricas internamente consistentes para

criarem uma posição defensável a longo prazo e superarem os concorrentes em

uma indústria: liderança no custo total, diferenciação e enfoque sendo que, para

Porter (1998), essas estratégias não podem ser usadas ao mesmo tempo.

Posição diferente foi apontada por Day (1989) e Getz & Surdivant (1989),

quando propuseram que a estratégia de diferenciação pode ser usada ao mesmo

tempo que a estratégia de baixo custo. Assim, as organizações podem oferecer

maior valor para o cliente por um preço menor que o praticado pelos concorrentes.

Andrews (1992) definiu a estratégia corporativa como:

―Padrão de decisões que determina e revela seus objetivos, propósitos, ou

metas; dessa forma, o referido padrão produz as principais políticas e

planos para alcançar tais metas, define a esfera de negócios a que aspira

uma companhia, estabelece o tipo de organização econômica e humana

que é ou pretende ser e também delineia a natureza das contribuições

econômicas e não-econômicas que pretende aportar a seus acionistas,

empregados, clientes e às comunidades.‖ (ANDREWS, 1992, 44).

Definição semelhante é apontada por Quinn (1992, 5) ao afirmar que

―estratégia é um padrão que integra os objetivos maiores de uma organização,

políticas e ações seqüenciais dentro de um todo‖. Uma estratégia bem formulada

ajuda a oficializar e alocar recursos de uma organização dentro de uma postura

única e viável baseada nas competências internas e na antecipação das mudanças

do ambiente. A existência de uma variedade de definições sobre estratégia faz com

que Mintzberg, Quinn (1991,12) proponham que o campo da administração

estratégica não se pode dar ao luxo de confiar em uma única definição de

estratégia e, neste sentido, o autor apresenta cinco definições que se

complementam umas às outras:

Estratégias como Plano: são elaboradas consciente e propositadamente

antes das ações para as quais se aplicam. Geralmente, elas são

estabelecidas explicitamente através de documentos formais conhecidos

como planos;

Estratégias como Manobra: são elaboradas com a finalidade de ganhar

vantagem sobre um adversário ou competidor;

Estratégias como Padrão de comportamento: consistentes em

comportamento, podendo ser ou não intencionais;

Estratégia como Posição: uma maneira de organizar o meio ambiente, isto

é, uma força mediadora entre a organização e o meio ambiente;

Estratégia como Perspectiva: entendida não apenas como uma posição,

mas como uma maneira enraizada de perceber o futuro.

As cinco definições propostas sugerem que, assim como as pessoas

desenvolvem personalidades através da interação de suas características,

também a organização desenvolve um caráter a partir da interação com o mundo

através de suas habilidades e propensões naturais.

O autor adverte a premente necessidade da definição mais completa de

estratégia, baseado na complementaridade das cinco definições que podem ser

assim diferenciadas:

1. Como plano, a estratégia tem por finalidade estabelecer direções para a

organização.

2. Como trama, a estratégia é aplicada como manobra para ameaçar e

confundir os concorrentes, na busca de ganho de vantagem.

3. Como padrão, a estratégia leva em conta o comportamento e a

assimilação de ações de sucesso no processo decisório da organização.

4. Como posição, a estratégia encoraja as organizações a analisarem o

ambiente, buscando uma posição que as protejam, visando defender-se e

influenciar a competição.

5. Como perspectiva, a estratégia traz questões referentes a intenção e

comportamento em um contexto coletivo.

Portanto, nessa perspectiva, a confusão que se estabelece em torno do

termo estratégia ocorre, em grande parte, devido ao uso contraditório e

incorretamente definido do termo estratégia, acreditando que o uso de várias

definições poderia ajudar a debelar este problema.

De maneira mais sintética, Oliveira (1997, 26) afirma:,

―[...] a finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os

caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para

alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa‖.

Além das visões técnicas que se pode ter a respeito de estratégias, pode-se

incluir a ótica filosófica para ampliar a compreensão de suas concepções.

Segundo Bazanini (2007, 255), por se tratar de atributo essencialmente humano, a

estratégia sempre esteve presente, desde suas formas mais rudimentares, na

atividade humana, podendo ser usada como exemplo para defender ou mesmo

para expandir territórios. Neste espectro, a definição de estratégia pode assumir o

seguinte formato:

―Como atributo caracteristicamente humano, a estratégia pode ser

considerada como um conjunto coerente de decisões e responsabilidades

que um agente assume, em face das diversas eventualidades que será

levado a encarar, tanto por causa das circunstâncias exteriores, como em

virtude de hipóteses que incidem sobre o comportamento dos outros

agentes interessados em tais decisões.‖

Para os objetivos deste trabalho, entende-se Organização conforme

Maximiano (2000, 27).

―As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a

realização de objetivos que, de forma geral, se traduzem no fornecimento

de produtos e serviços‖.

Entende-se assim que uma organização não é um grupo aleatório de

pessoas que estão juntos ao acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente

para atingir certos objetivos que seus membros não estariam capacitados a

atingirem sozinhos.

Concepção essa em conformidade com Camargos (2003) ao afirmar que

qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia,

considerando-se que a não adoção deliberada de estratégia por uma organização

pode ser entendida como uma estratégia. Além disso, a importância maior da

Administração Estratégica está no fato de se constituir em um conjunto de ações

administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la

integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-

lhes atingir seus objetivos e sua missão.

Já na visão de Ferreira (1997, 115), para quem a estratégia passou a ocupar

espaço no mundo empresarial em resposta à obsolescência dos planejamentos de

médio e longo prazo, a administração estratégica é uma evolução do planejamento

estratégico.

―A estratégia passou a ocupar espaço no mundo empresarial em meados

dos anos 60, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos

de médio e longo prazos e à dificuldade de esses instrumentos se

adaptarem a um ambiente turbulento e em constante mutação. A partir da

década de 80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude,

profundidade e complexidade, dando origem à administração estratégica.

Os administradores passaram a perceber que com a definição clara da

missão e da estratégia empresariais seus objetivos podiam ser mais

facilmente alcançados.‖

Portanto existem inúmeras definições de estratégia que em decorrência do

contexto no qual a organização está inserida, adquire características próprias, visto

que, a organização e o seu ambiente, não são elementos estáticos e acabados;

pelo contrário, estão em contínua mudança, desempenhando a Administração a

função crucial de integrar estratégia, organização e ambiente em um todo coeso,

rentável e sinérgico para os agentes que estão diretamente envolvidos ou

indiretamente influenciados.

2.2 Administração Estratégica, vantagem competitiva e o RBV

O foco de estudo de Barney está no relacionamento entre as habilidades

difíceis de copiar das empresas e as vantagens competitivas sustentáveis.

Em 2007, foi publicada no Brasil a tradução de um livro de Barney (2007)

que tratou de Administração Estratégica e Vantagem Competitiva, citando

exemplos de casos brasileiros. Neste livro, o autor ampliou a visão que havia

preconizado em seu artigo (BARNEY, 1991), onde seu objetivo foi a conceituação

e análise da vantagem competitiva sustentável e introdução do conceito VRIS.

Incorporou também elementos normalmente presentes em outras teorias, como o

modelo das cinco forças, oportunidade e ameaças, liderança em custos e

diferenciação de produtos.

Neste ponto cabe fazer um comentário sobre a diferenciação introduzida por

Barney, entre o modelo VRIS, da obra de 1991, e o atual modelo VRIO, presente

na obra de 2007. A diferença se encontra na última variável que será analisada, ou

seja na última letra da sigla. Em 1991, o ―S‖ se referia à possibilidade do recurso

ser substituído (―S‖) por outro, de eficácia equivalente, de forma que empresas

competidoras, embora possuindo um elenco de recursos diferentes, poderiam

perder capacidade competitiva uma frente a outras, caso estes elencos de recursos

fossem equivalentes. Esta possibilidade de substituição foi trocada pela

capacidade da organização (―O‖) em implementar e organizar seus recursos de

forma a capturar a vantagem competitiva que estes podem proporcionar.

Além dos trabalhos de Barney (1991 e 2007), existem vários outros autores

que podem ser considerados ―clássicos‖ e tidos como formadores do campo de

pesquisa em RBV, publicados entre 1959 e 1993. Dentre estes autores pode-se

destacar, Penrose (1959), Wernerfelt (1984) e Peteraf (1993). Esses trabalhos

conduzem a dois grupos teóricos que constituem a formação da teoria dos

recursos. O primeiro grupo é subdividido em duas correntes; a RBV clássica e a

Perspectiva das Competências e Capacidades. O segundo grupo é constituído pela

perspectiva da gestão baseada no conhecimento, denominada KBV (Knowlodge-

based view).

Pela análise dos autores, a perspectiva das competências e capacidades é

um prolongamento da RBV clássica, utilizando a mesma base de formação e

discussão, sendo a distinção entre as duas correntes, muito pequena. Já a KBV

distingue-se da RBV clássica, mas em alguns aspectos, aproxima-se da

perspectiva das competências. Neste sentido, a perspectiva das competências é

considerada elemento de ligação entre a RBV clássica e a KBV (ACEDO, 2006).

Porquanto este influenciador do campo de pesquisa do Gerenciamento

Estratégico já tivesse sido nomeado por Wernerfelt (1984) como uma “Visão

baseada em Recursos das empresas”, as origens do RBV podem ser rastreadas

em pesquisas ainda anteriores, dentre os quais, os trabalhos publicados por

Penrose (1959), segundo Acedo (2006).

O pressuposto básico da RBV é o de que o desempenho de uma empresa

pode ser explicado pela maneira como gere e utiliza seus recursos. Segundo

Barney (1991), três conceitos são centrais para esta perspectiva:

a) Recursos da empresa (firm resources): todos os ativos, capacidades,

processos organizacionais, atributos da empresa, informações e

conhecimentos que controla e que lhe permitem conceber e implementar

estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade (DAFT, 1983, citado

por BARNEY, 1991). Isto levou Wernerfelt (1984, 171) a concluir que “Para a

empresa, recursos e produtos são dois lados da mesma moeda. Vários

produtos requerem o emprego de alguns recursos e muitos recursos podem

ser usados para alguns produtos”,

b) Vantagem competitiva (competitive advantages): pode-se dizer que uma

empresa tem uma vantagem competitiva quando ela implanta uma

estratégia de criação de valor que não é utilizada simultaneamente por

nenhuma outra empresa concorrente (BARNEY, 1991, 102).

c) Vantagem competitiva sustentada (sustained competitive advantage):

Ocorre quando os benefícios da vantagem competitiva da empresa não

podem ser obtidos por um concorrente pela impossibilidade de implantar a

mesma estratégia que produziu estes benefícios (BARNEY, 1991, 102). É

possível obter vantagem competitiva sustentável quando se tem recursos

que são, ao mesmo tempo valiosos (que permitem explorar oportunidades

ou neutralizar ameaças), raros, imperfeitamente imitáveis e sem substitutos

estratégicos equivalentes (BARNEY, 1991, 105-109).

Quanto à natureza dos recursos, Barney (1991, 101) com base em autores

como Wiliamson, Becker e Tomer (dentre outros), apresentou a seguinte

classificação:.

a) Recursos de capital físico (tangíveis) (Wiliamson, 1975, citado por

Barney, 1991, 101): aqueles que englobam tecnologia física utilizada na

empresa; ou mesmo as plantas produtivas da empresa e seus respectivos

equipamentos; sua localização geográfica ou seu acesso à matéria prima;

b) Recursos de capital humano (intangíveis) (Becker, 1964, citado por

Barney, 1991, 101): compostos por treinamento dos recursos; experiência;

julgamento; inteligência; relacionamentos; insights individuais dos gerentes e

dos trabalhadores da empresa;

c) Recursos de capital organizacional (Tomer, 1987, citado por Barney,

1991, 101): referente ao organograma – firm’s formal reporting structure;

planejamento formal e informal; sistemas de controle; sistema de

coordenação; relações informais entre grupos dentro da empresa e entre a

empresa e as outras no seu ambiente.

Os recursos podem ser negociáveis e não negociáveis. Existem recursos

que uma empresa pode comprar no mercado e fazem parte dos fatores de

produção – como terreno, mão-de-obra, máquinas, equipamentos. Alguns desses

recursos, como os terrenos, por exemplo, são considerados recursos escassos

(RICARDO, 1965 [original 1817] citado por PETERAF, 1993, 180). Outros não

podem ser negociados ou imitados, tais como cultura, espírito de equipe, lealdade

do cliente e imagem, sendo produzidos por acumulação, o que os torna difíceis de

serem imitados ou transferidos. Podem ser recursos desconhecidos pelos gestores

e pelos concorrentes.

Dierickx (1989, 1509-1510) sustentou que a vantagem competitiva reside no

estoque de recursos e capacidades da empresa e que a sustentação dessa

vantagem competitiva depende, basicamente, da dificuldade com que esses

recursos e capacidades podem ser imitados ou substituídos. Andrade (2006, 4)

concluiu que, para que a empresa possa manter sua posição competitiva, deve

implantar estratégias que requeiram ativos idiossincrásicos, ou seja, ativos que são

acumulados no tempo e que se transformam em recursos e capacidades

específicas da empresa, tornando impossível a apropriação dos mesmos pela

concorrência.

Herança do trabalho de Porter (1998), as barreiras foram revisitadas na RBV

por Wernerfelt (1984, 173) que, partindo dos trabalhos de Penrose (1959) e do

próprio Porter (1998), denominou Barreira de Recursos como sendo a

―manutenção de uma posição relativa na posse de recursos‖. Para Barney (2007),

aparentemente, uma empresa obtém os melhores recursos por ―sorte‖, mas

descreve as informações assimétricas como aquelas que não são disponíveis para

todos, uns têm muito e outros têm pouco.

O uso produtivo dos recursos que, segundo Bandeira-de-Mello (2001) é ―a

entrega de produtos ao menor custo marginal da indústria‖, demonstrou que,

conseqüentemente, a empresa está em vantagem competitiva e usufrui de rendas

(rents). O conceito subjacente de rendas é, segundo Peteraf (1993) uma herança

do economista David Ricardo e se refere à remuneração dos recursos, ou seja, os

recursos geram rendas, retorno econômico. ―O pressuposto básico da RBV é que

as rendas são originadas pela posse e uso produtivo de recursos essenciais‖

(BANDEIRA-DE-MELLO, 2001, 15).

Entretanto, nem todos os recursos são fontes de vantagem competitiva

sustentável, ainda que sejam recursos importantes ou indispensáveis para a

obtenção dos objetivos organizacionais. Apenas recursos com determinadas

características são capazes de habilitar e sustentar desempenho superior. Para

Wernerfelt (1984), uma empresa pode ter um desempenho superior às outras

obtendo vantagem competitiva através da implantação de uma estratégia de

criação de valor que não é usada simultaneamente por nenhum outro concorrente

potencial. Essa vantagem competitiva pode ser sustentada, quando as outras

empresas são incapazes de duplicar os benefícios da estratégia.

Barney (1991) sustentou que os recursos que são fontes de vantagem

competitiva sustentável são aqueles que apresentam heterogeneidade e

imobilidade (ou mobilidade imperfeita).

Peteraf (1993) também abordou o conceito de vantagem competitiva

sustentável e, para isso desenvolveu um modelo, apresentado na Figura 5,

acrescentando à heterogeneidade e à imobilidade (ou mobilidade imperfeita) os

limites à competição ―ex-ante e ex-post‖.

Para Barney (1991), para se entender as fontes de vantagem competitiva

sustentável, é necessário construir um modelo teórico que parta da pressuposição

de que os recursos das empresas podem ser heterogêneos e imóveis.

Naturalmente, nem todos os recursos da empresa têm o potencial de sustentar

vantagens competitivas. Para ter esse potencial, o recurso da empresa deve ter

quatro atributos:

a) Deve ser valioso, no sentido de que permite explorar oportunidades e/ou

neutralizar ameaças no ambiente da empresa; um recurso é valioso quando

ele habilita a empresa a conceber ou implementar estratégias que melhorem

sua eficiência e eficácia. O modelo tradicional de ―pontos fortes – pontos

fracos/ oportunidades e ameaças (SWOT)‖ sugere que as empresas podem

melhorar suas performances apenas quando suas estratégias exploram

oportunidades ou neutralizam ameaças;

b) Deve ser raro entre os correntes e potenciais competidores. Por definição,

um recurso valioso possuído por um grande número de empresas

concorrentes ou potencialmente concorrentes não pode ser fonte de

vantagem competitiva ou de vantagem competitiva sustentável. Barney

(1991) considerou que dizer o quão raro deve ser um recurso valioso da

empresa a fim de que tenha o potencial de gerar uma vantagem competitiva

é uma questão muito difícil. Em geral, segundo o autor,

―[...] contanto que o número de empresas que possuam um determinado

recurso valioso (ou um conjunto de recursos valiosos) seja menor do que

o número de empresas necessário para gerar uma concorrência perfeita

este recurso tem o potencial de gerar vantagem competitiva‖ (BARNEY,

1991, 106);

c) Deve ser imperfeitamente imitável. Um recurso raro e valioso só pode ser

fonte de vantagem competitiva ou vantagem competitiva sustentável se as

outras empresas, que não possuem esse recurso não possam obtê-lo. Um

recurso pode ser imperfeitamente imitável por uma ou combinação de três

razões:

c1) Dependência do caminho: a habilidade da empresa para obter o

recurso é dependente de uma única condição histórica (path

dependency);

c2) Ambigüidade causal: a ligação entre a posse do recurso pela

empresa e sua vantagem competitiva sustentável é algo que não

possui uma única explicação;

c3) Socialmente complexo: a maneira como o recurso gera vantagem

competitiva para a empresa é socialmente complexa quando o

recurso é acumulado internamente pela interação entre as pessoas,

não sendo possível sua obtenção no mercado de fatores de

produção.

d) Deve ser insubstituível: não pode haver substitutos estrategicamente

equivalentes para os recursos que são valiosos, mas não são nem raros

nem imperfeitamente imitáveis.

Alguns desses conceitos são revisitados no modelo de Peteraf (1993) que

apresentou as quatro condições que devem ser encontradas para que a empresa

possa sustentar uma vantagem competitiva: a heterogeneidade e mobilidade

imperfeita os limites ―ex-ante e ex-post‖ à competição (ver Figura 5).

Figura 5: As quatro bases de sustentação de vantagem competitiva.

Fonte: Peteraf (1993, p.186)

Para Peteraf (1993), a heterogeneidade dos fatores decorre dos diferentes

níveis de eficiência de alguns deles, da escassez de fatores produtivos superiores

ou de restrições de disponibilidade, que levaria à desigualdade relativa. A

imobilidade ou a mobilidade imperfeita diz respeito à condição dos recursos não

comercializáveis ou, mesmo que sejam comercializados, tenham mais valor na

empresa que os utiliza atualmente que teria em outra empresa. Isto é a idéia do

Recurso idiossincrático, ou seja, que só se aplica – só gera vantagem competitiva –

para aquela empresa em particular.

O limite ex post à competição é uma condição para que haja vantagem

competitiva. Para que um recurso seja fonte de vantagem competitiva sustentável é

necessário que a heterogeneidade seja preservada, ou seja, posteriormente ao

ganho da vantagem competitiva por meio de recursos estratégicos é necessário

que haja limites à competição por tais recursos, protegendo-os, criando

―mecanismos de isolamento‖, forças que protejam a empresa da imitação e

preservem seus ganhos (RUMELT, 1984, citado por PETERAF, 1993).

A outra condição, que completa o modelo de Peteraf (1993), é o limite ex-

ante à competição para que os ganhos não sejam corroídos pelos custos. Para que

a empresa obtenha uma posição superior de recursos deve haver uma competição

limitada por aqueles recursos, decorrente de imperfeições dos mercados de fatores

como, por exemplo, assimetria de informações ou percepção (BARNEY, 1991).

Para Peteraf (1993), sem imperfeições, as organizações só teriam ganhos médios,

uma vez que a performance econômica depende não só dos ganhos gerados por

sua estratégia, mas também do custo de se implementar esta estratégia (BARNEY,

1986, citado por PETERAF, 1993).

Observa-se que a imitação imperfeita (dependência do caminho,

ambigüidade causal e complexidade social) e a insubstitutibilidade, vistas em

Barney (2007), aparecem no modelo de Peteraf (1993) como limites à competição

ex-ante e ex-post. Com este modelo, Peteraf (1993) vinculou as noções de rendas

econômicas à noção de vantagem competitiva, indicando que esta deriva da

heterogeneidade de recursos das empresas e da mobilidade imperfeita dos

recursos entre elas, reforçados por limites ex-ante e ex-post à competição

(imitabilidade e substituição imperfeita de recursos)

De maneira geral, a pesquisa acadêmica no campo do RBV é bastante

intensa e esta teoria tem sido utilizada para interpretar diversas situações ligadas à

dinâmica dos mercados competitivos. Em um apanhado nos principais sites de

literatura acadêmica, encontra-se uma série de trabalhos atuais que se baseiam

neste campo de estudo, dentre os quais se podem destacar alguns que corroboram

com a linha de análise adotada neste trabalho.

Contemporaneamente, na mesma linha de pensamento dos formadores do

campo da RBV, destacam-se autores como Binder (2006), Padilha (2007), Jardim

(2008), além dos já citados trabalhos de Barney (2007).

A tese de Binder (2006) trouxe um estudo qualitativo longitudinal das

empresas do mercado aéreo brasileiro, na ótica do RVB. A revisão teórica do autor

englobou desde o aparecimento e desenvolvimento da teoria dos recursos, até as

considerações sobre a correlação entre o desempenho das empresas e o plantel

dos recursos internos das mesmas.

―A Teoria dos Recursos aponta que a fonte de vantagem competitiva da

empresa baseia-se nos seus recursos e competências internas e, apenas

secundariamente, na estrutura da indústria. Esta teoria tornou-se um

paradigma da análise estratégica na década de noventa. Os trabalhos

seminais deste campo propuseram teoricamente como os recursos são

desenvolvidos e acumulados, mas não foram seguidos de estudos

empíricos sobre o tema.

O objetivo desta tese é resgatar a discussão sobre o processo de

desenvolvimento dos recursos e competências e analisar esta formação

face ao ambiente externo. Para isto foi realizada pesquisa empírica, com

estudo de caso longitudinal comparativo (BINDER, 2006, resumo)‖.

Padilha (2007), tratou da RBV na ótica de pequenas empresas, em especial,

empresas de engenharia no estado de Santa Catarina, trazendo à tona, a

relevância destacada dos recursos humanos nas estruturas menores, conforme

afirmou:

―Concluiu-se que recursos não-essenciais na ótica da RBV são

importantes na medida em que participam do processo de acumulação

dos recursos essenciais. Concluiu-se ainda que os recursos possuídos ou

controlados pelas pequenas empresas de Engenharia são

predominantemente de capital humano, ligados ao indivíduo proprietário,

acumulados com dependência do tempo e da trajetória e, portanto,

idiossincráticos, imperfeitamente imitáveis e intransferíveis (PADILHA,

2007, resumo)‖.

Destaca-se também o trabalho realizado por Jardim (2008), que trata das

intersecções dos modelos de estratégia da linha Porteriana e da RBV, através do

pensamento complexo, que de maneira reduzida pode-se descrever:

―O presente estudo agrega uma discussão epistemológica e colaborativa

para o desenvolvimento da área de estratégia, apresentando um

paradigma emergente das ciências sociais – o pensamento complexo. Tal

paradigma introduz uma perspectiva dinâmica não linear, de causalidade

complexa e de relação dialógica entre as variáveis consideradas na

concepção estratégica. A metodologia adotada na presente dissertação é

a conceitualização filosófica, apoiada pela revisão bibliográfica,

objetivando a elaboração de premissas e proposições. Tendo em vista as

premissas e proposições apresentadas, são aplicados os princípios do

pensamento complexo, notadamente o princípio da dialógica e o da

causalidade complexa, no processo de formulação estratégica,

evidenciando a existência de influência mútua e de complementaridade

entre a estratégia competitiva de Porter e a visão baseada em recursos

(RBV), (JARDIM, 2008, introdução)‖.

Desse modo, com base nos trabalhos tidos como definidores do campo de

estratégia em RBV, inúmeras tendências têm sido apresentadas, dentre as quais, a

convergência e complementaridade com a teoria proposta por Porter (1998).

A evolução do modelo de Barney (2007), no qual a capacidade de

operacionalização da corporação para extrair o valor de determinado recurso

passou a ser destacada, também incorporou a avaliação do ambiente externo da

empresa em sua visão de administração estratégica, permitindo perceber a

evolução da sinergia entre o RBV (Barney 2007) e Porter (1998), explicitando

dessa forma, a integração entre o ambiente interno e o ambiente externo no estudo

das estratégias corporativas.

2.2.1 Estratégia e o Processo de Administração Estratégica

Segundo Barney (2007), a maioria dos pesquisadores sobre estratégias

corporativas concorda que a habilidade de uma empresa para sobreviver e

prosperar depende principalmente da implementação de uma boa estratégia,

havendo menor consenso sobre o que é uma estratégia e menor ainda sobre o que

constitui uma boa estratégia.

―O Processo de Administração Estratégica é um conjunto seqüencial de

análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma

empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere

vantagens competitivas‖ (BARNEY, 2007, 5).

De acordo com os princípios destacados, Barney (2007) definiu estratégia

como sendo a teoria de como obter vantagens competitivas. Definiu ainda como

uma boa estratégia, aquela capaz de gerar definitivamente tais vantagens. Cada

uma destas teorias (de como obter vantagens competitivas) foi baseada em um

conjunto de suposições e hipóteses sobre como a competição no setor tende a

evoluir e como essa evolução pode ser explorada para se obter lucros. Quanto

mais precisas forem estas suposições e hipóteses (refletindo como a competição

no setor realmente evolui), maiores as chances de que uma empresa consiga

vantagens competitivas na implementação de sua estratégia. Ressaltou ainda que

a estratégia de uma empresa é quase sempre uma teoria ou seja, sua melhor

aposta sobre como a competição vai se desenvolver e como esta evolução pode

ser explorada a fim de se obter vantagens competitivas.

―Normalmente é muito difícil saber de maneira exata como a competição

em um setor vai evoluir e, portanto, raramente é possível saber com

certeza se uma empresa está escolhendo a estratégia certa. Por isso a

estratégia de um a empresa é quase sempre uma teoria – é sua melhor

aposta sobre como a competição vai se desenvolver e como essa

evolução pode ser explorada para que seja obtida uma vantagem

competitiva‖. (BARNEY, 2007, 5).

Embora seja difícil obter a certeza de que uma empresa está seguindo a

melhor estratégia, é possível reduzir a chance de se cometer erros. Neste ponto,

Barney (2007) introduziu a administração estratégica que, para ele, é um conjunto

seqüencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma

empresa escolher uma boa estratégia. Para Barney (2007), o processo de

administração estratégica se inicia quando a empresa define sua missão e

ressaltou que o fato de uma empresa possuir uma missão declarada não implica

em sucesso, mas sim que ao conseguir alinhar o senso de propósito de suas

atividades, a rentabilidade pode ficar acima da média de mercado, conforme

comprovado por pesquisas. Assim, enquanto a missão de uma empresa é uma

declaração ampla de seus propósitos e valores, seus objetivos são alvos

específicos e mensuráveis, que ela pode utilizar para avaliar até onde está

realizando sua missão.

Na seqüência, Barney (2007) fez menção aos conceitos de "objetivos de alta

qualidade" e "objetivos de baixa qualidade". Nessa perspectiva, os "objetivos de

alta qualidade" estão intimamente ligados à missão da empresa e são

razoavelmente fáceis de serem medidos, enquanto os "objetivos de baixa

qualidade" não estão perfeitamente alinhados com tal missão e via de regra são

difíceis de acompanhar ao longo do tempo.

Seguindo o processo de gerenciamento estratégico, Barney (2007) ressaltou

as fases de análise interna e externa que, segundo ele, ocorrem mais ou menos

simultaneamente. Ao conduzir uma análise externa, a empresa identifica as

principais ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo. Também

examina como a competição em seu ambiente provavelmente evoluirá e quais as

implicações dessa evolução nas ameaças e oportunidades. Por outro lado, a

análise interna ajuda a empresa a identificar suas forças e fraquezas

organizacionais além de ajudar a empresa a identificar quais de seus recursos e

capacidades, provavelmente, serão fontes de vantagens competitivas. Esta análise

também pode mostrar quais as áreas da organização que requerem melhorias e

mudanças.

Uma vez munida de uma missão, de objetivos e da análise interna e externa,

a empresa está pronta para realizar suas escolhas estratégicas, ou seja, pronta

para escolher a sua teoria de "como obter vantagens competitivas".

Segundo Barney (2007), as escolhas estratégicas disponíveis para uma

empresa enquadram-se em duas grandes categorias: estratégias no nível de

negócios e estratégias no nível corporativo. Nesta perspectiva, as estratégias no

nível de negócios são ações que as empresas praticam para obter vantagens

competitivas em um único mercado ou setor. Em consonância, Porter (1998)

afirmou que as duas estratégias mais comuns no nível de negócios são: liderança

em custos e diferenciação de produto. Por outro lado, para Barney (2007), as

estratégias no nível corporativo são ações que as empresas praticam para obter

vantagens competitivas operando em múltiplos mercados ou setores

simultaneamente, como estratégias de integração vertical, de diversificação,

alianças estratégicas, fusões e aquisições. Neste contexto, a lógica por trás das

escolhas está baseada no fato que escolher uma estratégia é optar por uma teoria

que respalde a missão da empresa, seja consistente com seus objetivos, explore

as oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes e neutralize as

ameaças do ambiente ao mesmo tempo em que evita seus pontos fracos.

Completando o raciocínio, Barney (2007) ressaltou a importância da

implementação da estratégia que ocorre quando uma empresa adota políticas e

práticas organizacionais compatíveis e consistentes com a estratégia. Destacou

três políticas organizacionais de grande importância no sucesso da implementação:

a estrutura organizacional formal da empresa, os sistemas formais e informais de

controle gerencial e a política de remuneração dos funcionários, conforme segue:

―Uma empresa que adote uma estrutura organizacional, controles

gerenciais e remuneração de funcionários consistentes com suas

estratégias e que as reforcem, tem maior probabilidade de conseguir

implementar essas estratégias do que uma empresa que adote uma

estrutura organizacional, controles gerenciais e remuneração de

funcionários inconsistentes com suas estratégias.‖ (BARNEY, 2007, 10).

Outro aspecto relacionado à escolha de estratégias está ligado à

intencionalidade ou emergência natural da estratégia. Barney (2007) destacou que

várias empresas renomadas têm estratégias que são pelo menos parcialmente

emergentes, ou seja, surgiram de forma não intencional de acordo com as

situações e oportunidades que se apresentaram em certo momento àquela

corporação. Referiu que, em muitas situações, a escolha da estratégia inicial não

contava com todos os elementos necessários e importantes para indicar a melhor

escolha e que a habilidade da empresa de mudar a sua estratégia com rapidez

para responder à tendências emergentes em um setor pode, em si, ser uma fonte

de vantagem competitiva tão importante quanto a habilidade de completar o

processo de administração estratégica.

2.2.2 Vantagem Competitiva

Segundo Barney (2007), a vantagem competitiva é representada por um

valor econômico que se apresenta na comercialização de bens que competem

entre si no mercado e se caracteriza pela diferença entre o custo do produto e o

benefício total percebido pelo cliente. Quanto maior esta diferença, ou seja, quanto

maior o valor econômico criado pela empresa em comparação ao concorrente,

maior a sua vantagem competitiva com relação a este concorrente. O valor

absoluto da vantagem competitiva é definido pela diferença entre os valores

econômicos criados pelas empresas. A vantagem competitiva pode ser temporária

ou sustentável, de acordo com o período de tempo que durem. O autor não chegou

a ser específico no tocante ao período de tempo mínimo que pode definir se uma

vantagem competitiva possa ser sustentável, deixando esta questão em aberto

para julgamento dos leitores. Outra perspectiva trazida pelo autor está relacionada

à comparação do custo do capital da empresa com seu resultado de lucratividade e

como isto se relaciona com a obtenção de vantagens competitivas.

Nesse sentido a vantagem competitiva está diretamente relacionada aos

recursos internos da empresa que não podem ser alcançados pela concorrência.

2.2.3 Avaliação das capacidades internas de uma empresa e modelo VRIO

Dentro da RBV e em consonância com Barney (2007, 64), recursos são

definidos como ativos tangíveis e intangíveis controlados pela empresa que podem

ser utilizados para criar e implementar estratégias. Já as capacidades são um

subconjunto dos recursos de uma empresa. São, portanto, ativos tangíveis e

intangíveis capazes de permitir que a empresa aproveite por completo outros

recursos que controla. Barney (2007) destacou que as capacidades, por si só não

permitem que uma empresa crie e implemente estratégias. ―[...] as capacidades

sozinhas não permitem que uma empresa crie e implemente suas estratégias, mas

permitem que utilize outros recursos para criar e implementar tais estratégias”

(BARNEY 2007, 64).

Os recursos e capacidades de uma empresa podem ser classificados em

quatro amplas categorias: recursos financeiros, recursos físicos, recursos

individuais e recursos organizacionais. Importante ressaltar que, enquanto os

recursos humanos são atributos individuais, os recursos organizacionais são

atributos de grupos de pessoas, incluindo a estrutura formal, seus sistemas formais

e informais de planejamento, controle e coordenação, cultura e reputação, assim

como relações informais entre grupos dentro da empresa e entre aqueles em seu

ambiente, segundo Barney (2007).

Complementando, Barney (2007, 65) afirmou que o RBV é baseado em

duas suposições fundamentais sobre recursos e capacidades controláveis pelas

empresas: 1) Empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes de recursos

e capacidades mesmo que estejam competindo no mesmo setor – esta é a

suposição da heterogeneidade de recursos da empresa que implica no fato de que

certas empresas podem ser mais competentes em realizar certas atividades do que

outras. 2) Algumas dessas diferenças de recursos e capacidades entre empresas

podem ser duradouras, pois pode ser muito custoso para certas empresas

desenvolver ou adquirir recursos ou capacidades que não possua – esta é a

suposição da imobilidade de recursos. Ao considerarem-se estas duas suposições

em conjunto pode-se explicar porque certas empresas superam as outras, pois se

uma empresa possui recursos e capacidades valiosas e que poucas empresas os

possuem, e se essas últimas consideram muito custoso imitar estes recursos e

capacidades, a empresa possuidora destes ativos tangíveis e intangíveis pode

obter uma vantagem competitiva sustentável.

O modelo VRIO, na visão de Barney (2007), permitiu desenvolver um

conjunto de ferramentas para analisar os diferentes recursos e capacidades de

uma empresa, bem como o potencial de cada um deles para gerar vantagens

competitivas. Este modelo se refere a quatro questões que devem ser levantadas a

respeito de um recurso ou de uma capacidade em uma empresa, a fim de

determinar seu potencial competitivo. Estas questões se referem ao Valor, à

Raridade, à Imitabilidade e à Organização.

A análise da potencialidade dos recursos e capacidades se dá através de

respostas a perguntas a serem feitas sobre cada um dos quatro elementos citados

anteriormente, o que será detalhado a seguir, conforme sugerido por Barney

(2007).

Antes de se tratar do detalhamento do modelo VRIO, deve-se destacar

alguns pontos em relação a possíveis divergências ou críticas que existem com

relação ao modelo da RBV. Uma destas críticas se refere à ausência de

considerações sobre os modelos de redes de negócios, conforme trabalho de

Caridade (2005), nas metodologias de RBV e mesmo no modelo Porter (1998). Os

autores ressaltaram o modelo Delta, que levando em consideração as

características das redes de negócios, posiciona o cliente no centro do

desenvolvimento da estratégia, conforme segue:

―O Modelo Delta é um método de análise e configuração estratégica

desenvolvida por Hax e Wilde (2001). O modelo pressupõe que o objetivo

central da firma deve ser o de atrair, satisfazer e reter o cliente que é em

última análise, a razão de sua existência. Em outras palavras, o modelo

coloca o cliente no centro da gestão de negócios e o ―customer bonding‖

como força central na formulação estratégica.‖ (CARIDADE, 2005, 4).

Estes fatores ligados às redes de negócios trazem uma dimensão diferente

à formulação de estratégias baseadas na RBV, conforme segue:

―A economia em rede e a conectividade são realidades atuais. As escolas

RBV e do posicionamento não consideram economias e empresas em

rede como fatores importantes de criação e manutenção de

relacionamento entre clientes, fornecedores e complementadores. O

Modelo Delta põe luz sobre o cliente e a capacidade da firma de atrair,

satisfazer e reter os clientes, criando uma rede de relacionamentos e de

ligação, união ímpar. É o cliente no centro das proposições estratégicas.

Desta forma, o objetivo do Modelo é complementar as escolas RBV e do

posicionamento, provocando a integração entre estas diferentes

abordagens.‖ (CARIDADE, 2005, 9).

Ao aplicar-se esta conceituação de redes em complementação ao RBV e

estratégias Porterianas, na indústria automobilística, novos pontos de vista surgem

e possibilitam o aparecimento de estratégias diferenciadas, como se pode ver a

seguir:

―Analisando-se alguns setores industriais, como montadoras de veículos,

por exemplo, em termos gerais, nota-se que apresentam características

de um setor com ampla concorrência, em que o nível tecnológico dos

concorrentes é próximo e com características de uma indústria já

consolidada, em que fatias de mercado são disputadas com intensa

rivalidade entre os concorrentes. A possibilidade de que uma delas atinja

uma posição em que os concorrentes sejam colocados de fora do sistema

(―lock-out‖) seja pelo desenvolvimento e propriedade dos padrões da

indústria, posse de exclusividade dos canais de distribuição ou pela

obtenção de uma posição dominante no mercado, parece-nos remota

dadas as características do setor. Adicionalmente, a posição dominante de

que trata o modelo aproxima-se do conceito de diferenciação proposto por

Porter.‖ (CARIDADE, 2005, 10).

Retomando então à análise do modelo VRIO, a questão do Valor trata dos

recursos e capacidades de uma empresa que lhe permitem explorar oportunidades

externas ou neutralizar ameaças externas. Ou seja, analisando-se uma capacidade

ou um recurso deve-se perguntar se o mesmo é capaz de permitir a exploração de

uma oportunidade externa ou neutralizar os possíveis efeitos de uma ameaça

externa. Caso a resposta seja positiva, trata-se de um recurso ou capacidade de

valor que pode ser considerado como uma força da empresa. Já em caso de

resposta negativa, a capacidade ou recurso são considerados como fraquezas.

De certa forma, atribui-se valor a determinado recurso ou capacidade se o

mesmo é capaz de melhorar a posição competitiva da empresa em determinado

mercado. Conforme afirmou Barney (2007), pode ser difícil ter certeza do valor que

determinado recurso ou capacidade de uma empresa possuem, por serem

necessárias informações operacionais detalhadas sobre os mesmos que nem

sempre estão disponíveis. Uma das formas de avaliar o impacto dos recursos e

das capacidades é examinar sua influência nos custos e receitas da empresa.

Comparando-se a situação onde o recurso ou capacidade estão presentes com a

situação onde os mesmos são ausentes, pode-se inferir sobre o real valor dos

mesmos.

Para facilitar a identificação de recursos e capacidades que potencialmente

podem ser valiosos, pode-se fazer um estudo da cadeia de valor da empresa.

Como cada etapa da cadeia de valor requer a aplicação e integração de diferentes

recursos e capacidades e como empresas diferentes podem fazer escolhas

diferentes sobre as atividades da cadeia de valor, é possível identificar recursos e

capacidades capazes de significar valor para empresas. O estudo da cadeia de

valor foi bastante desenvolvido por Porter e sua teoria pode ser aplicada na

identificação de recursos e capacidades valiosos.

A questão da Raridade é o segundo passo na análise de um recurso ou

capacidade. O pressuposto é que, se um recurso ou capacidade é controlado por

muitos concorrentes de determinada indústria, dificilmente será fonte de vantagem

competitiva para qualquer um deles. Recursos e capacidades valiosos, mas

comuns (isto é, não raros) são fontes de paridade competitiva e não de vantagem

competitiva. É importante ressaltar que a maioria dos recursos das empresas são

recursos "comuns", ou seja, promovem somente a paridade competitiva, mas nem

por isso deixam de ser importantes. Sob condições de paridade competitiva as

empresas pelo menos aumentam sua chance de sobreviver. Em geral, desde que o

número de empresas que possuem determinado recurso ou capacidade valioso

seja menor que número de empresas necessárias para criar uma dinâmica de

concorrência perfeita, o determinado recurso pode ser considerado raro e potencial

fonte de vantagem competitiva, segundo Barney (2007).

A existência de recursos e capacidades raros e valiosos permite

freqüentemente que as empresas sejam inovadoras em termos de estratégias, por

conseguirem implantá-las onde outras não conseguem. Porém, os recursos raros e

valiosos só podem vir a ser fontes de vantagem competitiva sustentável, caso as

empresas que não os possuem enfrentem uma desvantagem de custo para obtê-

los ou desenvolvê-los. Isto caracteriza os recursos inimitáveis e define a questão

da Imitabilidade.

Segundo Barney (1991), em geral, a imitação pode ocorrer de duas

maneiras, como duplicação direta ou como substituição. As principais situações na

quais pode se tornar dispendioso para determinada empresa imitar outra, são

aquelas que envolvem: condições históricas únicas, ambigüidade causal,

complexidade social e patentes.

A questão da Organização refere-se ao fato que, embora possuindo

recursos e capacidades valiosos, raros e de difícil imitabilidade, para aproveitar o

potencial de geração de vantagem competitiva destes recursos, a empresa deve

estar devidamente organizada de forma a explorar os mesmos. Entre os diversos

componentes de uma empresa, os mais relevantes no tocante à questão da

organização são os ligados à estrutura, tais como: a composição hierárquica, os

sistemas formais e informais de controle gerencial e suas políticas de

remuneração. A configuração adequada dos componentes mencionados acima

funcionará de forma a propiciar a viabilidade da exploração de um recurso com

potencial para gerar uma vantagem competitiva sustentável. No Quadro 1, vê-se

um resumo das perguntas que devem ser respondidas e positivadas para cada um

dos quesitos elaborados pelo autor, de forma a configurar uma vantagem

competitiva.

Quadro 1 – Relação das perguntas que devem se respondidas positivamente no

modelo VRIO.

V Valor

O recurso permite que a empresa explore uma

oportunidade ambiental e/ou neutralize uma

ameaça do ambiente?

R Raridade

O recurso é controlado atualmente apenas por

um pequeno número de empresas

concorrentes?

I Imitabilidade

As empresas sem o recurso enfrentam uma

desvantagem de custo para obtê-lo ou

desenvolvê-lo?

O Organização

As outras políticas e procedimentos da empresa

estão organizados para dar suporte à

exploração de seus recursos valiosos, raros e

custosos para imitar?

Fonte: Barney (2007, 67)

Com base nos elementos propostos no quadro acima, no capítulo 3,

Metodologia serão propostas questões para os funcionários da Ford, tendo como

base o Modelo VRIO, com o intuito de conhecer a opinião desses funcionários

referente aos recursos geradores de vantagem competitiva.

2.3 Aplicação do modelo VRIO

As questões ligadas aos quatro quesitos preconizados por Barney (2007)

podem ser agrupadas em um único modelo para que se entenda o potencial de

retorno associado a quaisquer recursos e capacidades de uma empresa.

Se um recurso ou capacidade controlado por uma empresa não é valioso,

não permitirá a concepção de estratégias que utilizem esse recurso ou capacidade

como gerador de vantagem competitiva.

Se um recurso ou capacidade é valioso, mas não é raro, a exploração do

mesmo aplicada à formulação e implantação de estratégias poderá gerar no

máximo, paridade competitiva. Não obstante, a consideração de capacidades e

recursos que geram paridade competitiva pode mostrar que, embora não se tenha

em mãos um recurso capaz de gerar vantagem competitiva, manter esse recurso

pode ser questão básica para a sobrevivência do negócio.

Se um recurso ou capacidade é valioso e raro, mas não é custoso de imitar,

a exploração do mesmo em estratégias gerará uma vantagem competitiva

temporária para empresa. Ao explorar um recurso desse tipo, uma empresa, de

uma forma importante, está ganhando uma vantagem de pioneirismo por ser a

primeira empresa capaz de explorar um recurso em particular. Mas, uma vez que

os competidores observem tal vantagem competitiva, estarão prontos a adquirir o

desenvolver os recursos necessários para implantar esta estratégia, duplicando

diretamente ou substituindo sem desvantagens de custos. Ao longo do tempo,

qualquer vantagem competitiva obtida por esta empresa pioneira será anulada

pelos concorrentes.

Se um recurso ou capacidade é valioso, raro e custoso imitar, sua

exploração gerará uma vantagem competitiva sustentável. Em tal situação, as

empresas concorrentes enfrentam desvantagem de custos significativa para imitar

os recursos e capacidades da empresa bem-sucedida.

A questão da organização funciona como um fator de ajuste do modelo

VRIO, pois se possui recursos e capacidades valiosos, raros e custosos de imitar,

mas a empresa deixar de se organizar para tirar os maiores proveitos desses

recursos, estará perdendo parte de sua vantagem competitiva potencial.

A aplicação do modelo VRIO, então, pressupõe a identificação dos recursos

e capacidades das empresas e seu julgamento quanto aos parâmetros (Valor,

Raridade, Imitabilidade e Organização).

Conforme é possível observar na montagem dos exemplos práticos citados

no trabalho de Barney (2007) é necessário realizar-se um estudo detalhado dos

recursos e capacidades envolvidos na dinâmica de determinada empresa ou

indústria. As fontes de informação tanto para identificação das competências e

recursos que serão analisados em determinada indústria ou empresa, assim como

para o julgamento da qualificação dos mesmos frente a seu valor, raridade,

Imitabilidade e organização, podem variar desde a contratação de consultorias

especializadas até entrevistas com funcionários e gestores das organizações das

quais se busca analisar a estratégia. No Quadro 2 exemplifica-se a forma que pode

tomar o "output" do estudo das capacidades e recursos e de uma determinada

empresa atuando em determinada indústria.

Quadro 2 – Análise de recurso ou capacidade e suas implicações

Valioso ?

Raro ?

Custoso de

Imitar ?

Explorado

pela

Organização ?

Implicações competitivas

Não

Desvantagem Competitiva

Sim

Não

Paridade Competitiva

Sim

Não

Vantagem Competitiva

Temporária

Sim

Vantagem Competitiva

Sustentável

Fonte: Barney (2007, 80)

Conforme se observa no Quadro 2, o resultado da análise de determinado

recurso se caracteriza pelas implicações competitivas resultantes, e além de

representar um diagnóstico da situação atual, possibilita mapear possíveis

necessidades de desenvolvimento de recursos e/ou capacidades.

2.4 Complementação entre RBV e Estratégias Porterianas

Segundo Porter (1998, 4), destacadamente, a estratégia é criada a partir dos

elementos externos à empresa (modelo das cinco forças e visão do

posicionamento), enquanto o RBV se atem aos elementos internos da empresa.

Dada esta aparente dissociação entre as teorias de Porter e o RBV, é grande o

número de trabalhos acadêmicos e de estudos práticos que avaliaram as

semelhanças e divergências dos modelos. Como exemplo, tem-se a dissertação de

mestrado de Paula Esteban do Valle Jardim (2008) em que, parte de seu trabalho

foi buscar as visões dos principais autores voltados para as estratégias

corporativas que tecem comentários sobre o antagonismo ou complementaridade

das teorias. Citando seu trabalho:

―Assim, ainda que Porter (1991, p. 107) critique a RBV por ser ‗muito

introspectiva‘, em entrevista a Argyres e McGahan (2002, p. 47), Porter

argumenta que não existe dicotomia entre a visão do posicionamento e a

RBV, pois pela perspectiva da estratégia competitiva uma empresa

alcança uma vantagem competitiva, ao agregar valor a um grupo diferente

de consumidores, tendo, para tanto, que desenvolver um conjunto único

de competências. Porter ressalta, no mesmo contexto, que uma

competência não tem valor por si mesma, mas adquire valor frente ao

contexto de posicionamento no qual está inserido.‖ (JARDIM, 2008, 51).

Barney (2007) ampliou sua análise com relação ao seu próprio modelo

―VRIO e a obtenção de vantagem competitiva‖ (Barney 1991), buscando discutir o

processo de administração estratégica em um contexto competitivo mais amplo e

mercadológico. De certa forma, é possível observar que o autor utilizou os recursos

e competências internas da empresa como parte da análise do contexto geral e

trouxe para o processo de administração estratégica os princípios da teoria de

Porter (1998) como liderança em custos, diferenciação de produtos e o modelo das

5 forças. De forma natural, o autor inter-relacionou o ambiente externo com o

ambiente interno da empresa, reforçando a teoria da complementaridade entre a

visão Porteriana e o RBV. Na Figura 6 está reproduzida a estrutura proposta para a

gestão estratégica por Barney (2007).

Figura 6 - Fluxograma estrutural da gestão estratégica.

Fonte: Barney (2007, 13)

Na Figura 6, pode-se observar que no ciclo de implementação da

Administração Estratégica proposto por Barney (2007), precedem a escolha

estratégica tanto a análise interna quanto a análise externa da empresa, mostrando

complementariedade entre o RBV e a teoria Porteriana.

2.5 O RBV dentro das escolas de Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998)

Em seu livro ―Strategy Safary‖, Henry Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998)

definiram 10 escolas de estratégia e as classificaram em 3 grupos principais: o

primeiro grupo é descrito como o das estratégias de natureza prescritiva, que se

preocupa mais em como a estratégia deve ser concebida do que necessariamente

em como ela se forma. Neste grupo estão as escolas do Design, do Planejamento

e do Posicionamento. Em um segundo grupo, composto de estratégias que

consideram aspectos específicos da formação das mesmas, ou descritivas, são

classificadas 6 escolas. Neste grupo estão as escolas Empreendedora, a

Cognitiva, a escola do Aprendizado, a do Poder, a Cultural e a escola Ambiental.

Missão

Objetivos

Escolha

Estratégica

Implementação

Estratégica

Vantagem

Competitiva

Análise

Externa

Análise

Interna

Finalmente no terceiro grupo, encontra-se somente uma escola, a da Configuração,

que segundo o autor, de certa forma, combina as outras escolas. Embora divididas

em três grupos distintos, não é correto dizer que não existam intersecções entre os

grupos. Ao iniciar a descrição da escola Empreendedora, Mintzberg, Ahlstrand,

Lampel (1998) ressalta que ela, de certa forma, representa uma transição entre o

grupo Prescritivo e o Descritivo.

As dez escolas estratégicas apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

(1998), são destacadas de forma a evidenciar as principais características de cada

uma.

Escola do Design: A base principal da Escola do Design é a análise

―SWOT‖ (em português, análise das forças e fraquezas das organizações, e das

oportunidades e ameaças do ambiente onde a organização opera), e busca

estabelecer um encaixe entre as capacidades (―capabilities‖) internas e as

possibilidades externas. Assim, o processo inerente à escola do Design, implica em

avaliações das capacidades internas, na busca das forças e fraquezas da

corporação e identificação das competências distintivas, assim como implica na

avaliação do ambiente externo, busca das oportunidades e ameaças e

identificação dos fatores chave de sucesso. A combinação dos elementos

encontrados na análise vai gerar a concepção de possíveis estratégias, a posterior

escolha de uma delas e sua implantação na Organização.

Escola do Planejamento: Esta escola é entendida como um passo a mais

da Escola do Design, pois com base nos mesmos fundamentos, traz

adicionalmente a formulação de um plano de ação bastante definido e com locação

de recursos de forma a viabilizar a implantação da estratégia. Para tal, é

estabelecida uma série de objetivos e metas, assim como se busca definir a

missão e visão da corporação, para então fazer o detalhamento do plano de

implementação, com locação de recursos e acompanhamento de resultados. A

rotina descrita para a escola do Design está embutida na rotina estabelecida para a

escola do Planejamento.

Escola do Posicionamento: Os créditos relativos ao aparecimento desta

escola são atribuídos a Michael Porter, que introduziu sobre toda a plataforma

anteriormente utilizada pelas escolas do Design e do Planejamento, de uma certa

forma, uma limitação ou catalogação das estratégias que se poderiam obter. Este

modelo inclui a utilização da matriz BCG (Boston Consulting Group) como

ferramenta para mapear os diversos produtos ou negócios de uma corporação de

modo a priorizar ações e direcionar investimentos e indica a possibilidade de se

atuar de acordo com 4 principais estratégias: Liderança em custos, Diferenciação,

Foco em custos e Foco em Diferenciação. Nesta escola também se faz uso do

modelo de 5 forças de Porter (1980), citadas por Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

(1998) e de seu modelo de cadeia de suprimentos (PORTER, 1985 IN

MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL , 1998).

A Escola Empreendedora: Deixa-se agora o grupo das escolas Prescritivas

e adentra-se o grupo das escolas Descritivas. Como já mencionado, o autor

considera a escola Empreendedora como uma transição entre os grupos, portanto

com intersecções. Existem duas vertentes para a escola empreendedora, uma

voltada para o indivíduo empreendedor em si e a outra voltada para a organização

empreendedora. Embora pareçam vertentes bastante distintas, a dissociação entre

indivíduo e organização não é algo trivial e a definição da escola Empreendedora

acaba passando necessariamente por um líder distinto com poder centralizado que

possui uma visão para o futuro do empreendimento. O processo de formação da

Estratégia é semi-consciente e ocorre na mente do líder, que se envolve

pessoalmente no controle de sua implantação de modo a poder corrigir possíveis

imperfeições, problemas ou barreiras que venham a se interpor no caminho. A

tendência a aceitar riscos moderados e lançar a organização em incertezas, faz

parte da personalidade da organização e do indivíduo Empreendedor. A

Organização demonstra maleabilidade para a movimentação e atuação do líder e,

portanto, baixa resistência às inovações. A Estratégia Empreendedora tende a

tomar forma em nichos (que são parcelas de mercado de certa forma isoladas da

remuneração padrão dentro de certa indústria). É importante ressaltar que o rigor

processual crescente que se vê nas três escolas Prescritivas não é mencionado

nesta descrição da escola Empreendedora.

A Escola Cognitiva: Parte-se da definição de processo cognitivo que

implica no processamento das informações através dos filtros específicos do

processador, ou seja, o indivíduo que interage com o meio, analisa as informações

geradas no mesmo, processando-as através de seu saber e sua consciência que

por sua vez se baseiam nos reflexos sensoriais, representações, pensamentos e

lembranças do indivíduo. Isto quer dizer que o resultado deste processamento é

individual e dificilmente poderá ser explicado a outro indivíduo, principalmente

àquele que possua um ―processador‖ muito distinto. Assim a Estratégia emerge

através de um processo não rastreável, na mente do estrategista. Dada sua

origem, a comunicação da Estratégia não é processo trivial, pois trata-se de uma

perspectiva na forma de conceitos, mapas, esquemas ou figuras, que pretendem

moldar a forma das pessoas interagirem com o meio, na tentativa de reproduzir o

processo de concepção do estrategista e possibilitar que seu entendimento seja

estabelecido na organização.

Escola da Aprendizagem: A base da escola da Aprendizagem é a

capacidade dos indivíduos e organizações se construírem e melhorarem a partir de

experiências passadas combinadas com novas informações. O lado cognitivo está

presente, mas não somente na mente de um estrategista central, pois a escola

considera muito mais o lado do coletivo que do indivíduo em si, de forma que a

coletividade contribui para o aperfeiçoamento, ou seja, para a concepção da

estratégia. O processo de aprendizagem e melhoria levado ao extremo

praticamente elimina a diferenciação entre concepção e implantação da estratégia.

As estratégias surgem de diversas fontes e de formas não convencionais, ficando a

cargo da liderança, não o processo de concepção da Estratégia em si, mas sim, da

coordenação e encaminhamento das melhorias obtidas com o aprendizado a

serem incorporadas na estratégia, assim como de sua disseminação pela

organização. Importante ressaltar a menção do autor ao trabalho desenvolvido por

Prahalad e Hamel (1990) no tocante a competências distintivas e à forma como se

encaixam (pelo menos parcialmente) na escola do Aprendizado.

Escola do Poder: Caracterizada pela inerente presença de disputas e

conflitos entre os membros de uma organização, a escola do Poder gera

estratégias que não são necessariamente ―ótimas‖, mas que refletem os interesses

dos grupos mais poderosos da organização. Com fundamentos muito mais

políticos que econômicos, esta escola incorre na possibilidade de permitir

derivações substanciais na atividade da organização, desviando-a de seu princípio

básico (que seria produzir bens e/ou serviços) e tornando-a um fórum para lutas

pessoais. Por outro lado, a política permite que os membros mais fortes da

organização ocupem posições de liderança, o que pode tornar a corporação mais

competitiva. Também permite que as decisões sejam bastante debatidas e

implantadas com maior legitimidade. Já no âmbito externo, a escola do Poder

levará em conta as exigências dos agentes exteriores e em seguida, do uso destes

agentes em benefício da organização. Dentro dos conceitos tratados estão: Poder

lícito e Poder ilícito, assim como stakeholders, competição / coalizão e estratégia

versus estratagema.

A Escola Cultural: A cultura passou a fazer parte do estudo de gestão a

partir de 1980, face ao sucesso das corporações japonesas. A formação de

estratégias pela escola Cultural se caracteriza pela interação das crenças comuns

aos membros da corporação, cujas decisões são filtradas e assim influenciadas

pela Cultura. A RBT (Resorce Based Theory) é o mote da escola Cultural que

estabelecerá as estratégias em função das vantagens competitivas possuídas pela

corporação. A imitação dos recursos desta corporação é muito difícil, pois está

protegida pela cultura, assim como a resistência à mudança é característica nas

organizações que convivem com esta escola.

Escola Ambiental: Nesta escola, a geração da estratégia é totalmente de

fora para dentro, ou seja, a organização se caracteriza por ser reativa e não pró-

ativa. A expressão ―Ambiental‖ é utilizada, pois a estratégia representa a reação da

corporação às mudanças no ambiente, sendo utilizada tipicamente por empresas

que exploram nichos de mercado e que usualmente se reúnem para assimilar

melhor as mudanças do ambiente. A estratégia ambiental é muito vulnerável às

mudanças do ambiente.

A Escola da Configuração: Por se tratar da única escola do terceiro grupo,

concebido como uma mescla das diversas escolas analisadas até então, a escola

da Configuração é característica de organizações que se transformam

constantemente. Desta forma, em certos períodos de tempo encontra-se esta

organização em determinada escola, mas em períodos subseqüentes, ela será

encontrada em outra escola.

Essas diferentes orientações estratégicas permitem ao pesquisador abordar

o estudo das organizações de forma criteriosa e conveniente aos seus propósitos

e, ao mesmo tempo, propicia instrumental para se fazer inferências que

possibilitem entender a racionalidade e a malícia, a influência do ambiente e sua

superação, o individual e o coletivo, a capacidade de aliar estrutura e mudança

contínua como fonte de vantagem competitiva.

Por se tratar de trabalho que compilou obras de renomados autores ligados

à estratégia corporativa, Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) citaram as teorias de

Porter (1998) e de RBV. A conceituação de Porter se encaixa dentre as estratégias

ditas Prescritivas, na escola do Posicionamento, enquanto o RBV se enquadra

entre as estratégias ditas Descritivas, na escola da Aprendizagem. Mintzberg,

Ahlstrand, Lampel (1998) consideram como impulsionadores da escola da

Aprendizagem, Prahalad e Hamel, tidos como autores do campo da RBV. A ligação

entre a escola da aprendizagem de Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) e o

modelo VRIO (Barney 2007) com a conseqüente identificação de vantagens

competitivas não se faz de maneira evidente, mas sim através de importante elo

que é definido pelas competências internas das organizações, presente em ambos

os modelos.

―Os autores ligados ao RBV acreditam que a vantagem competitiva deriva

de habilidades profundamente enraizadas que se escondem por trás dos

produtos de uma empresa. Estas habilidades permitem que a empresa

diversifique suas atividades em novos mercados re-aplicando e re-

configurando o que ela faz de melhor. Além disso, pelo fato dessas

competências estarem escondidas (como as raízes de uma árvore), elas

não podem ser facilmente imitadas. Conseqüentemente o segredo para

sucesso não está nos grandes produtos, mas sim em uma série de

habilidades únicas que permitem a uma empresa criar grandes produtos.

Os gestores são então encorajados a olhar para seus negócios como um

portfólio de recursos e capacidades que podem ser combinados de várias

maneiras, e não como uma coleção de produtos ou divisões de negócios.

Estes autores vêm as competências centrais como a conseqüência do

"aprendizado coletivo" da organização, especialmente como coordenar

diversas habilidades de produção e integrar múltiplas vertentes de

tecnologia. Isso requer "comunicação, envolvimento, e um profundo

comprometimento pelo trabalho através dos limites organizacionais‖.

Competências são o adesivo que agrupa a os negócios existentes. Elas

são também a força motriz para o desenvolvimento de novos negócios.‖

(MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL , 1998, 218).

Enfatizando acentuadamente o ambiente externo encontram-se a Escola

Ambiental e a Escola do Posicionamento. Na primeira, usando uma comparação

com processos naturais, como seleção natural, competição por recursos e

sobrevivência do mais forte, a estratégia deve estar voltada para a busca

deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem

competitiva de uma empresa (Henderson, 1998), enquanto na segunda, ao

conceber que organização busca no nicho ou indústria em que atua, a estratégia

busca um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição

dentro deste mercado.

Partindo-se da premissa que o mercado é um organismos vivo, Henderson

(1998) trouxe um foco ecológico ao processo de formação da estratégia, no qual a

análise dos concorrentes passa a ocupar papel de destaque ao explicar o grande

número de espécies existentes e que desenvolveram uma capacidade única na

competição pelos recursos que necessitam.

Pode-se deduzir, então, que quanto mais rico o ambiente, maior as

probabilidades e as variáveis que podem gerar uma vantagem única para cada

espécie e que, o acaso é um fator importante tanto na competição comercial

quanto na competição natural, por isso, na visão do autor, buscar aumentar o

escopo da vantagem competitiva é visto como sendo o objetivo da estratégia.

Por sua vez Porter (1998) afirmou que, quer seja de forma implícita, quer

seja de forma explícita, todas as organizações possuem uma estratégia. A

estratégia competitiva é definida como sendo o desenvolvimento de uma fórmula

ampla para o modo como uma empresa irá competir, bem como as políticas

necessárias para alcançar seus objetivos, constituindo uma combinação dos fins

(metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando

―chegar lá‖.

Partindo deste pressuposto a escola do Posicionamento busca a obtenção e a

defesa de uma posição rentável dentro de uma determinada indústria ou formas de

influenciar esta indústria a favor da organização.

É importante ressaltar que o termo Indústria se refere ao conjunto de empresas

fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. As

forças competitivas definem a intensidade da concorrência e também a

rentabilidade da indústria. Porter (1998) identifica cinco forças estruturais básicas

das indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas. São elas:

Ameaça dos novos entrantes;

O poder de barganha dos fornecedores;

Ameaça de produtos ou serviços substitutos;

O poder de barganha dos compradores;

Rivalidade entre os competidores já estabelecidos

Assim, enquanto as premissas da Escola do Posicionamento e da Escola

Ambiental se detém especialmente na análise do ambiente externo (indústria) e na

identificação das forças competitivas, PRAHALAD e HAMEL (1998), na ótica do

RBV, fazem uma abordagem que enfatiza o foco interno da formação da estratégia

segundo a qual, a competência essencial da organização constitui sua vantagem

competitiva sustentável.

Segundo os autores a competência essencial envolve o aprendizado

contínuo da organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau

de comunicação assim como o envolvimento e comprometimento entre os

integrantes da organização.

Nessa linha de raciocínio, enquanto empresas que trabalham com unidades

de negócio tendem a valorizar os produtos finais e os negócios que eles

possibilitam, as que trabalham com uma carteira de competências enfatizam os

talentos e conhecimentos que podem gerar produtos essenciais, do qual se

derivariam produtos finais para diferentes negócios.

Os autores apresentam algumas afirmações que podem ser feitas para

identificar as competências essenciais da organização, tais como:

1. A competência essencial não diminui com o uso

2. A competência essencial é única e difícil de ser imitada

3. A competência essencial é o valor por ela produzido é percebido pelo

cliente,

4. A competência essencial permite acesso à ampla variedade de mercados.

Com base nessas afirmações, pode-se propor a criação e implantação de

uma arquitetura estratégica, que privilegie o compartilhamento de talentos e a

identificação das competências essenciais, nos quais as subunidades

organizacionais devem trabalhar de forma conjunta e não competitiva, e para isso

dever-se-ia estabelecer uma cultura de rotatividade de recursos corporativos, que

tolere erros e onde se possam assumir riscos calculados.

Assim, as competências originadas do processo de aprendizagem coletivo

da organização são o elo entre as duas abordagens que contemplam tanto o

ambiente interno quanto o ambiente externo no desenvolvimento de vantagens

competitivas e, conseqüentemente, na obtenção de sucesso pelas corporações.

2.6 Estratégia e empreendedorismo

Segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998), os defensores da Escola

Empreendedora viam a ―liderança personalizada‖, baseada na ―visão estratégica‖,

como a chave para o sucesso organizacional. Eles notaram isto em especial nas

empresas, mas também em outros setores, e não somente no início de formação

de novas organizações, mas também na reformulação de organizações com

problemas. Embora o ―espírito empreendedor‖ fosse originalmente associado com

os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para

descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e determinada em

organizações.

Segundo Drucker (1986, 36), o empreendedor vê a mudança como normal e

como sendo sadia. Geralmente, ele não provoca a mudança por si mesmo. Mas –

isto que define o empreendedor e o empreendimento – o empreendedor sempre

está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.

Para Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998), o empreendedor não é aquele que

simplesmente abre um novo negócio ou investe em um novo produto, mas aquele

que tem a idéia e a transforma em um bem de valor e lucrativo.

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) sugerem quatro características da

maneira de abordagem das ―personalidades empreendedoras‖ na formulação da

estratégia:

1. No critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela busca

ativa de novas oportunidades: os problemas são secundários;

2. Na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do

executivo principal. Acredita-se que o poder esteja com uma pessoa capaz

de comprometer a organização com cursos de ação ousados. A visão

substitui o plano esquematizado;

3. A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por

grandes saltos para frente, face à incerteza. A estratégia move-se para

diante na organização empreendedora pela tomada de grandes decisões –

os ―golpes ousados‖. O executivo principal procura condições de incerteza,

nas quais a organização pode obter consideráveis ganhos;

4. Crescimento é a meta dominante da organização empreendedora. O

empreendedor é motivado, acima de tudo, pela necessidade de realização.

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) também sintetizaram as seguintes

premissas da Escola Empreendora, complementariamente à visão na formação

de estratégia:

A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente

como senso de direção a longo prazo, uma visão de futuro da organização.

O processo de formação da estratégia é, semi-consciente, enraizado na

experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote

de outros e a interiorize em seu próprio comportamento.

O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo

controle pessoal da implementação para ser capaz de formular aspectos

específicos.

A visão estratégica é maleável e assim, a estratégia empreendedora tende a

ser deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os

detalhes da visão se desdobram.

A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às

diretrizes do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de

propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação de uma organização

grande e estabelecida, muitos relacionamentos de poder são suspensos

para conceder ao ―líder visionário‖ uma ampla liberdade de manobra.

A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais

bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência

direta.

Segundo Ferreira (1997), o empreendedor é percebido como um indivíduo com

um profundo senso de missão a cumprir, definindo esta missão através de quais

produtos fornecerá e para quais mercados. Ele trata seus funcionários como

colaboradores e consegue transmitir o senso de missão conquistando a dedicação

de cada um para obtenção de resultados. Os fundamentos da empresa

empreendedora são elementos simples, práticos, básicos e implantados com

obsessão.

Então na perspectiva das escolas estratégicas, a importância do ambiente

interno no qual se evidencia a teoria do RBV e a Escola Empreendedora (e as

forças e fraquezas da organização), unem-se as estratégias que enfatizam o

ambiente externo voltadas para as ameaças e oportunidades presentes no

mercado como a escola do Posicionamento e a Escola Ambiental, cuja atualização

pode ser encontrada em Barney (2007), ao integrar a teoria do RBV com as

estratégias porterianas.

3 METODOLOGIA

A presente dissertação é um trabalho de cunho exploratório já que busca

conhecer mais especificamente sobre um assunto (COOPER E SCHINDLER,

2003). É um estudo de caso, conforme considera Yin (2005), que através de

pesquisa exploratória, de natureza qualitativa, valeu-se da análise de conteúdo,

segundo Bardin (1977). O recurso da análise de conteúdo tem com o objetivo tirar

partido de um material dito ―qualitativo‖ por oposição ao inquérito quantitativo

extensivo.

Bardin (1977, 34) definiu a técnica da Análise de Conteúdo como:

―Um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando a obter,

por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição de conteúdo das

mensagens, indicadores quantitativos ou não, que permitam a inferência

de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis

inferidas) das mensagens.‖

Com base nessas considerações, foram realizadas entrevistas em

profundidade com vários sujeitos. Inicialmente, entrevistou-se um gerente geral da

empresa, buscando-se esclarecimentos acerca do lançamento do Ford EcoSport.

Além disso, foram entrevistadas pessoas que estiveram envolvidas no lançamento

do produto, como: funcionários da empresa Ford e funcionários das

concessionárias da Ford e concorrentes.

Já que a pesquisa é exploratória e de cunho qualitativo, preocupada com a

profundidade do conhecimento e não dimensões quantificáveis, a opção para

análise recaiu na técnica de análise de conteúdo, que foi utilizada para estruturar e

agrupar o conteúdo das entrevistas semi-estruturadas, utilizadas na pesquisa.

A análise de conteúdo, segundo Bauer & Gaskell (2002), é uma categoria de

procedimentos explícitos de análise textual para fins de pesquisa social onde,

embora alguns exemplos apresentem descrições numéricas de algumas

características do corpus do texto, os tipos assumem especial papel, evidenciando

qualidades e distinções do conteúdo.

Reforçando esta idéia, Bardin (1977 apud Couto, 1998) definiu a análise de

conteúdo como qualquer técnica utilizada para fazer inferências através da

identificação objetiva e sistemática de características específicas da mensagem

podendo-se apresentar os resultados através de indicadores quantitativos e

qualitativos.

Sobre sua validade, Bauer & Gaskell (2002), comentaram, que não deve ser

julgada como uma ―leitura verdadeira‖ do texto, porém, deve ser avaliada conforme

sua fundamentação nos materiais pesquisados e em sua congruência com a teoria

do pesquisador à luz do objetivo de pesquisa.

É importante ressaltar que a análise de conteúdo é usada para construir

índices e, se focada na fonte ou emissor da mensagem, como é o caso nesta

pesquisa, o texto é tido como uma forma de expressão. Neste caso, o corpus de

texto é a representação e a expressão de uma comunidade que escreve, e o

resultado da análise de conteúdo é a variável dependente, a coisa a ser explicada.

Em outras palavras, o corpus de texto contém traços do conflito e do argumento e

a análise de conteúdo permite construir indicadores, como visões, valores, atitudes,

opiniões, preceitos e estereótipos e compará-los entre comunidades.

Com base nessas premissas foi escolhida a análise de conteúdo como

suporte para a interpretação dos dados.

3.1 Protocolo de pesquisa

Por se tratar de um estudo de caso, conforme observou Martins

(2006), é fundamental que o estudo apresente um protocolo, destacando o que

será feito no estudo, as entrevistas, técnicas, etapas e eventos, deixando claras as

ações a serem executadas.

―Diferente de outras estratégias de pesquisa, para um Estudo de Caso não

se desenvolveu um conjunto fixo de etapas para conduzi-lo. Não há uma

sistematização de um projeto de pesquisa de um caso. Todavia, é possível

compor um plano de ação ou seqüência lógica de procedimentos a partir de

questões orientadas iniciais, passando pela coleta de evidências, compondo

e analisando os resultados, validando-os, até se chegar a conclusões,

condições e para possíveis inferências e o relatório final. Um projeto de

Estudo de Caso bem elaborado possibilitará garantias de lógica interna,

evitando, por exemplo, que evidências levantadas não se remetam aos

objetivos colimados.‖ (MARTINS, 2006, 67).

Visando atender a essas exigências destacadas por Martins (2006), o

quadro 3 mostra as etapas do protocolo e apresenta informações adicionais sobre

cada uma delas, visando esclarecer o que será feito.

Quadro 3 – Representação sinóptica do protocolo

Fonte: elaborado pelo autor

O quadro sinóptico 3 apresenta as etapas definidas no protocolo,

acompanhadas pelas principais definições e escolhas realizadas na execução do

trabalho.

O objeto de estudo definido para o presente trabalho é totalmente

relacionado ao segmento de mercado de veículos Off-Road, área de interesse do

autor, assim como a área de estratégias corporativas. Dentro dessas duas

perspectivas, buscou-se um objeto que possibilitasse a utilização de ambas as

áreas de interesse.

Uma vez definidos o objeto e a base teórica, tratou-se da realização de um

levantamento prévio de informações, através de pesquisas bibliográficas e de

publicações relacionadas ao lançamento, de forma a possibilitar a identificação do

leque de informações que seria necessário para se conduzir o estudo. As

informações colhidas, relacionadas à base teórica, encontram-se no segundo

capítulo deste trabalho, sob o título de referencial teórico. Durante a execução

deste referencial, possibilitou-se a evidenciação das informações a serem colhidas

que seriam necessárias ao objeto do estudo. Ao mesmo tempo, escolhia-se a

metodologia que iria guiar o trabalho, conforme descrito neste capítulo. Constatou-

se que a totalidade das informações a serem levantadas a respeito do objeto não

constava completamente do material publicado e disponível, fato que definiu a

necessidade de realização de pesquisas de campo, visando completar as

informações que permitiriam a análise objetivada.

Posteriormente à definição da necessidade de realização de pesquisas de

campo e à luz da metodologia definida, concluiu-se que seriam necessárias quatro

etapas para as pesquisas de campo.

Na primeira, ouviu-se um especialista do mercado Off-Road, de maneira a

permitir formar-se um quadro mais ampliado do mercado competitivo desta

categoria no Brasil. O perfil desse especialista contemplou, além da vivência

efetiva de experiências Off-Road, conhecimento mercadológico abrangente, que

permitiu contribuir na análise do caso de lançamento do EcoSport. Nesta primeira

etapa, foi possível confirmar a relevância do estudo do caso proposto, assim como

traçar uma categorização dos veículos presentes no mercado e a confirmar as

fontes de informação dos dados estatísticos.

Na segunda etapa, interagiu-se com um executivo da Ford do Brasil, que

participou do processo de lançamento do EcoSport desde o projeto até o

lançamento (e posterior acompanhamento). Esta entrevista serviu principalmente

para que fossem elencados os recursos que mais se evidenciavam na Ford

durante o processo de projeto e lançamento do EcoSport, para posteriormente

permitir que os recursos geradores de vantagens competitivas fossem destacados

conforme recomendou Barney (2007). Sua realização demandou a escolha de

uma pessoa que ocupasse nível decisório elevado dentro da organização da Ford

do Brasil, e que assim pudesse ter visão mais abrangente do caso.

Na terceira etapa, foram entrevistados funcionários da Ford do Brasil, que

também vivenciaram as fases de projeto e lançamento do EcoSport, através do

trabalho em áreas executivas desse projeto, pois este perfil de funcionários

permitiu que, dentre os recursos identificados na entrevista com o executivo da

Ford, fossem evidenciados aqueles que poderiam ter gerado vantagens

competitivas no caso em estudo, conforme metodologia utilizada por Silva (2004).

Por não se ter acesso a todo o contingente de funcionários da Ford, decidiu-se

entrevistar um grupo de cinco funcionários, sendo dois da área de marketing de

veículos leves, dois da área de vendas de veículos leves e um da área de projetos

de veículos leves. Embora se tratasse de um universo relativamente restrito de

entrevistados, a metodologia de análise de conteúdo de Bardin (1977) deu suporte

para a extração das informações necessárias a revelar as estratégias através das

respostas obtidas nas entrevistas de inquérito desses cinco funcionários.

As áreas de ―Marketing, Vendas e Projeto‖ foram escolhidas por estarem

envolvidas com toda a cadeia de execução do projeto, desde o desenvolvimento do

projeto técnico em si, levantamento de demanda de mercado e identificação de

oportunidades e nichos, posicionamento de preço, política de descontos, projeção

de vendas, posicionamento, campanhas publicitárias, perfil do consumidor,

interação com as concessionárias, entre outras.

Os depoimentos dos entrevistados terão seus conteúdos analisados e

posteriormente receberão pontuação (0, -1 ou 1) de acordo com a confirmação ou

não da importância do recurso em análise frente aos quesitos do modelo VRIO. A

pontuação 0 (zero) será aplicada somente nos casos onde a análise do conteúdo

da resposta do entrevistado não permitir uma conclusão quanto a relevância ou

não do recurso em análise. A pontuação 1 (um), indicará que o recurso em análise

tem destacada importância frente ao quesito do modelo VRIO (sim no modelo

original), enquanto a pontuação -1 (menos 1) indicará que o recurso não é

relevante frente ao quesito (não no modelo original).

Ressalte-se que a utilização de pontuação não tem caráter de análise

estatística, mas sim, optou-se pela utilização da pontuação em substituição ao

modelo original de análise de recurso ou capacidade e suas implicações (sim ou

não), conforme descrito no Quadro 2 ( página 62), somente para facilitar a

consolidação das opiniões emitidas pelos funcionários da Ford.

Na quarta e última etapa, decidiu-se realizar dez entrevistas de campo, com

vendedores de veículos de concessionárias Ford ou de concessionárias de

montadoras, visando constatar a presença das vantagens competitivas e

estratégias reveladas nas etapas anteriores, no dia-a-dia do mercado em si. Foram

então realizadas cinco entrevistas com vendedores de duas concessionárias Ford

da cidade de São Paulo, e cinco entrevistas com vendedores de concessionárias

de concorrentes, sendo duas concessionárias Volkswagen, duas concessionárias

Fiat e uma concessionária Nissan, todas localizadas na região metropolitana de

São Paulo. A escolha das concessionárias Volkswagem deu-se por esta marca

comercializar o CrossFox, competidor do EcoSport, enquanto a Fiat foi escolhida

por comercializar veículos na linha Adventure, especialmente a Pálio Adventure,

também competidora do EcoSport e, finalmente, a Nissan por possuir uma ampla

gama de veículos 4X4 importados em sua linha disponibilizada no Brasil.

As informações geradas nestas quatro etapas de pesquisas de campo,

analisadas pela metodologia proposta nesse capítulo e com base nas teorias

definidas para a realização do presente trabalho, permitiram então, atingir o

objetivo proposto na introdução da presente dissertação.

Definiu-se a utilização de entrevistas semi-estruturadas, para as quais foram

montados roteiros. Tanto os roteiros quanto a transcrição das referidas entrevistas

encontram-se no apêndice e nos anexos do presente trabalho.

A busca pelos entrevistados foi a etapa que demandou, além da definição

dos perfis e confirmação da vivência do caso por parte dos entrevistados, a

colaboração de várias pessoas pertencentes ao círculo de relacionamentos do

autor. Graças à sua rede de contatos, foi possível acessar estas dezessete

pessoas que, com seu conhecimento e boa vontade, fizeram os depoimentos e

disponibilizaram as informações que compõem boa parte do presente trabalho.

Previamente às entrevistas, em todos os casos, o entrevistador explicou o motivo

do trabalho, o significado das variáveis do modelo VRIO (valor, raridade,

imitabilidade e organização) e também explicou sobre a definição de recursos que

deveriam ser avaliados.

No caso das entrevistas com os funcionários da Ford (terceira etapa), após

essas explicações, as perguntas referentes a cada recurso (se encaixando nas

variáveis do modelo VRIO) foram feitas sempre da mesma forma para todos os

entrevistados.

Todas as entrevistas foram gravadas através de um dispositivo eletrônico

(PDA), e o material colhido nas gravações foi transcrito pelo autor, com a utilização

de programa de conversão de voz em texto (IBM ViaVoice). Face às limitações de

precisão dos programas de conversão de voz, as transcrições demandaram

intensa revisão por parte do autor, de modo a garantir a acuracidade das

informações que foram então reunidas e descritas e encontram-se no quarto

capítulo desta dissertação, de forma a possibilitar a posterior análise dos

resultados e conclusões.

É Importante ressaltar que, durante a transcrição das entrevistas com os

funcionários da Ford (na terceira etapa de entrevistas), realizou-se

simultaneamente a marcação dos trechos das declarações referentes a cada

atributo do modelo VRIO.

Desta forma, ao ler-se as entrevistas, é possível verificar no início de certas

afirmações ou determinados trechos da entrevista, uma letra entre parêntesis (com

exemplo ―(V)‖), indicando que na seqüência daquela marcação, há uma afirmação

referente a ―Valor‖, dentro dos preceitos da teoria de Barney (2007), visando

facilitação da interpretação das informações contidas nas declarações dos

entrevistados.

Para se ter uma visão ampla e sintética da metodologia empregada, a Figura

7 tem como linha mestra o protocolo descrito anteriormente, destacando as etapas

componentes do trabalho de pesquisa

Figura 7 – Representação gráfica do processo de elaboração do trabalho

Fonte: elaborado pelo autor.

Como se pode observar, a figura acima resume as etapas e a seqüência que

foi adotada para a condução do trabalho, ou seja, duas atividades principais: uma

de definição e outra de obtenção de informações foram realizadas sobre o objeto, a

teoria e a metodologia de análise, que possibilitarão a interpretação e análise dos

resultados e, finalmente, o registro das conclusões do trabalho.

3.2 Roteiro das entrevistas frente aos objetivos da pesquisa

Considerando que a realização das entrevistas da terceira etapa (com os

funcionários da Ford), seria a que mais geraria informações, tanto para

confirmação dos recursos, quanto na identificação das estratégias, o roteiro para

estas entrevistas semi-direcionadas foi montado com as perguntas diretamente

relacionadas ao objetivo do trabalho, no tocante à identificação de recursos que

poderiam ter sido utilizados pela Ford e ter gerado vantagens competitivas.

Adicionalmente, todas as questões foram elaboradas para auxiliar na

identificação da estratégia ou estratégias em uso, na visão de Mintzberg, Ahlstrand,

Lampel (1998). Todavia, cabe ressaltar que cada recurso analisado (nas 11 linhas

apresentadas no Quadro 5) poderá se encaixar melhor em uma determinada

Teoria

Metodologia

de análise

Objeto

Interpretação

Análise e

Conclusão

Escolha de:

Obtenção de

Informações sobre:

escola estratégica. Em outras palavras, a constatação da presença de determinado

recurso, gerando vantagem competitiva também indica a presença de determinada

escola estratégica.

Para tanto, um trabalho paralelo foi necessário: relacionar cada recurso sob

análise com uma das escolas estratégicas seguindo as definições de Mintzberg,

Ahlstrand, Lampel (1998), o que foi feito levando-se em conta a descrição de cada

uma das escolas em comparação com o tipo de recurso analisado.

Note-se que a correlação entre recurso e escola estratégica só foi possível

após as entrevistas com o especialista em Off-Road e com o executivo da Ford,

quando já se tinha a clareza sobre os recursos que seriam passíveis de gerar

vantagens competitivas.

Considerando-se ainda que as perguntas estavam relacionadas aos pilares

de uma campanha de recuperação da empresa, internamente divulgada na Ford

(pessoas, produtos e concessionárias), cada uma das perguntas referentes a cada

recurso (e posteriormente as respostas), foi antecedida de um código ordinal, de

forma a possibilitar a ligação direta com respostas dos entrevistados. No final de

cada entrevista, cada entrevistado pode expressar e incluir outros recursos que

não tivessem sido comentados até então, e que, em sua opinião, pudessem ser

possíveis fontes de vantagem competitiva para a Ford.

É evidentemente que a correlação entre as questões e as vertentes

estratégicas engloba mais de uma relação aceitável, porém neste estudo optou-se

por indicar a escola estratégica que melhor se adéqua à questão/recurso.

3.3 Confidencialidade das informações

A divulgação, ou não, do nome e/ou cargo ocupado pelo entrevistado foi

abordada e definida em comum acordo com cada um dos entrevistados. Também

foi respeitada a negativa de responder ou prestar informações sobre determinado

tema específico que o entrevistado tenha considerado como confidencial.

Destaca-se que somente os cinco funcionários da Ford entrevistados na

terceira etapa solicitaram a não divulgação de seus nomes e cargos ocupados, fato

que levou à necessidade de se identificar cada um deles somente como

entrevistado, seguido de um número de 1 (um) a 5 (cinco).

Para efeito da análise das informações prestadas, será necessário identificar

a área de atuação de cada um dos entrevistados, antecipando-se que os

identificados pelo número 1 e 4 são atuantes na área de Marketing de veículos

leves, os identificados pelos números 2 e 3 atuam na área de vendas de veículos

leves e, finalmente, o identificado pelo número 5 atua na área de projetos de

veículos leves.

4. RESULTADO DA PESQUISA E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste tópico encontra-se o resultado das entrevistas realizadas com o

especialista do mercado Off-Road, com o executivo da Ford, com os cinco

funcionários da Ford e, finalmente, com os vendedores das concessionárias da

Ford, e dos concorrentes. O trabalho aqui realizado foi de extrair através das

técnicas de análise de conteúdo, os elementos importantes identificados nas

entrevistas, capazes de possibilitar uma análise do caso, bem como atingir os

objetivos propostos de identificação de recursos e capacidades geradores de

vantagem competitiva (BARNEY, 2007) e de estratégias em uso pela Ford

(MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL , 1998).

É importante destacar que tanto a entrevista com o especialista do mercado

Off-Road, quanto a entrevista com o executivo da Ford, não visavam avaliar

recursos e capacidades frente ao modelo VRIO, mas sim construir a lista de

recursos, para que esta fosse contemplada frente ao modelo VRIO em etapa

posterior. Já as entrevistas com os funcionários da Ford, visaram,

deliberadamente, julgar os recursos frente ao modelo VRIO (BARNEY, 2007). As

entrevistas com os vendedores das concessionárias visaram capturar quais os

elementos de vantagem sobre os competidores permearam a cadeia de

distribuição e vendas chegando até o interlocutor com o consumidor final.

Após a apresentação dos resultados, esses serão analisados na perspectiva

do RBV e do modelo VRIO e das escolas estratégicas sistematizadas por

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998), mais especificamente a Escola

Empreendedora, a Escola do Posicionamento e a Escola Ambiental.

4.1 Resultados das entrevistas

Nesse item serão apresentados os resultados das dezessete entrevistas

realizadas respectivamente com o especialista do mercado Off-Road, o executivo

da Ford, os cinco funcionários da Ford, os cinco vendedores de concessionárias

Ford e os cinco vendedores das concessionárias concorrentes.

Conforme descrito a seguir, as entrevistas com o especialista no mercado

Off-Road e com o executivo da Ford têm seus resultados expressos

individualmente, evidenciando o processo de identificação dos recursos passíveis

de geração de vantagem competitiva. Por outro lado, as entrevistas com os

funcionários da Ford, dada a elevada quantidade de informações que contêm e a

necessidade de extrair uma opinião consensual das cinco resposta, foram

retratadas através da montagem de cinco quadros, um para cada funcionário, de

modo a evidenciar a opinião de cada um em relação aos recursos em análise

frente às variáveis do modelo VRIO. Em um segundo momento (no item 5.2),

realizou-se uma análise conjunta das opiniões destes funcionários sobre cada um

dos recursos, de forma a facilitar a sintetização da análise destas declarações. No

tocante às entrevistas com os vendedores das concessionárias Ford e

concorrentes buscou-se, através da análise de conteúdo, os termos que

caracterizaram a permeabilidade dos recursos previamente identificados na ponta

de vendas.

4.1.1 Resultado da entrevista com especialista em Off-Road

A entrevista com o especialista no mercado Off-Road (transcrita no

Apêndice 1) foi bastante importante para reforçar a peculiaridade e a relevância do

caso EcoSport em estudo. As informações forneceram inúmeros indícios referentes

a uma série de recursos e competências que foram utilizadas deliberadamente, ou

não, pela Ford durante o processo de projeto e lançamento do EcoSport. Segundo

o entrevistado o veículo projetado no Brasil a partir da plataforma do carro popular

Ford Fiesta, surpreendeu pelo volume de vendas e participação de mercado que

atingiu. O principal apelo do veículo foi sua identidade com os antigos Jipes e com

os carros então importados na categoria Off-Road. Embora esta identidade fosse

sua principal diferenciação com outras opções de veículos que o mercado oferecia,

o carro não era apropriado para a prática de Off-Road, mas somente, de certa

forma, inspirava aventura, segundo a opinião do entrevistado.

Foi bastante importante também, durante esta entrevista, estabelecer a

definição das categorias de veículos e o enquadramento do EcoSport como CUV.

Esta definição possibilitou que os levantamentos das informações de vendas,

assim como pesquisas de trabalhos realizados no exterior, ficassem facilitados.

Destaca-se também outra passagem importante em que, quando

perguntado a respeito da adequação do EcoSport para utilização em trilhas de Off-

Road, o entrevistado foi categórico com relação às dificuldades que este veículo

enfrentaria em uma trilha:

"Não, não serve para a trilha. Como monobloco, uma torcida um pouco

maior causaria uma deformação permanente, da mesma forma como

acontece com os carros blindados".

Destacou-se da entrevista, a relação inicial de recursos que o especialista foi

capaz de identificar como sendo utilizados pela Ford, e que potencialmente

poderiam ter gerado vantagens competitivas, ou seja, que aparentemente atendiam

aos pré-requisitos do conceito de VRIO (Barney, 2007), justificando o sucesso do

carro no mercado.

Partindo desse depoimento, o resultado da pesquisa aponta para a existência

dos seguintes recursos como fonte de vantagem competitiva, conforme quadro

abaixo:

Quadro 4 – Relação de recursos gerada na entrevista com especialista em

Off-Road

1 Equipe interna capaz de identificar uma oportunidade no mercado

Conhecimento do mercado americano, permitindo a extrapolação do

potencial de vendas das SUVs.

3 Presidente empreendedor motivando a empresa.

4 Liderança envolvimento direta do vice-presidente Luc de Ferran.

Projeto dedicado do EcoSport desenvolvido no Brasil e diferenciando-o

dos pretensos concorrentes.

6 Utilização da plataforma do Fiesta e da planta de Camaçari.

7 Disponibilidade produtiva de Camaçari.

Resultados fracos da montadora, pressionando todo time a conseguir

realizar um feito de sucesso.

Recursos ou capacidades utilizados pela Ford

Fonte: Entrevista com especialista em Off-Road

Os resultados obtidos com o especialista em Off-Road, isto é, a relação de

recursos ou capacidades, que potencialmente atendem ao conceito do modelo

VRIO (portanto podem gerar vantagem competitiva), nortearam os passos

seguintes do trabalho.

4.1.2 Resultado da entrevista com o executivo da Ford

Com base nas informações obtidas com o especialista em Off-Road, para a

confirmação e complementação da lista de recursos passíveis de geração de

vantagem competitiva, buscou-se a opinião de um executivo e gestor da Ford do

Brasil, que tivesse vivenciado todo o processo de projeto de lançamento do

EcoSport para, com base em sua análise trabalhar a referida lista dos recursos.

Após os contatos iniciais com mencionado executivo, foi preparado um documento

(Anexo 1), a lista de recursos e competências que haviam sido identificadas até

aquele momento. Este documento também funcionou como roteiro da entrevista

para validação e complementação da lista de recursos e competências, que

aconteceu por telefone e encontra-se transcrita no Apêndice 2.

O executivo da Ford colaborou bastante na realização desse trabalho com

seu depoimento. Primeiramente pelo incentivo dado desde os primeiros contatos,

quando se demonstrou entusiasmado pelo fato do lançamento do EcoSport ser

estudado academicamente.

Praticamente todos os recursos identificados no Quadro 4 foram ratificados

pelo executivo que também adicionou outros três recursos, fazendo com que a lista

assumisse a forma que consta do Quadro 5.

A importante vivência do executivo permitiu ter acesso ao que era conhecido

como campanha de motivação interna da Ford naquela época, e que se baseava

em três pilares (Pessoas, Produto e Concessionárias) que acabaram compondo

também a estrutura desse trabalho estando relacionados no Quadro 5. Finalmente,

destacou-se na entrevista com o executivo o fato de estar-se no caminho correto

na busca dos recursos geradores de vantagem competitiva e o decorrente

incentivo para a continuidade do trabalho. Após a revisão possibilitada por esta

entrevista, a lista de recursos e competências ficou estabelecida, conforme Quadro

5, no qual, são apresentados onze recursos que são relacionados à possibilidade

de geração de vantagem competitiva.

Quadro 5 – Relação final de recursos gerada da entrevista com executivo da Ford

Fonte: entrevista com o Executivo da Ford

A referida entrevista permitiu não só o refinamento da lista de recursos e

competências que posteriormente serão analisadas segundo a metodologia do

modelo VRIO, mas também destacou alguns recursos que, na opinião do

entrevistado, possuíam grande importância no processo de projeto e lançamento

do EcoSport.

O papel desempenhado pelo vice-presidente Luc de Ferran, assim como a

deferência dada pelo entrevistado ao fato de Ferran declarar que tinha certeza que

o carro iria ser um sucesso, remeteram a ampliar e aprofundar o embasamento

teórico da dissertação na área de empreendedorismo. A entrevista permitiu a

montagem do quadro acima, relacionando os recursos e/ou competências com os

pilares da campanha motivacional interna da Ford, destacados pelo executivo. É

importante ressaltar que para facilitar a referencia aos recursos e/ou competências

a serem estudados, os mesmos receberam um código identificador, que aparece

na segunda coluna do quadro acima.

De posse dos resultados das entrevistas e com a relação de recursos

e competências revisadas, elaborou-se o roteiro para realizar, posteriormente, as

cinco entrevistas com funcionários da Ford, de forma a evidenciar quais recursos

teriam gerado vantagens competitivas.

4.1.3 Resultado das pesquisas com funcionários da Ford.

Nas cinco entrevistas realizadas com os funcionários da Ford, foi possível

explorar a lista de onze recursos anteriormente relacionados. Todos os

funcionários entrevistados vivenciaram direta ou indiretamente todo o processo de

projeto de lançamento do EcoSport. Esta vivência lhes permitiu opinar de forma

mais categórica sobre cada um dos recursos que estavam sendo analisados. Estas

entrevistas além de transcritas no apêndice 3, foram tabuladas, e as tabulações

encontram-se nos quadros das páginas a seguir mostrando as respostas por

funcionário e por recurso analisado à luz do modelo VRIO. Para a realização das

mesmas, uma breve introdução sobre o trabalho foi realizada para cada

entrevistado, assim como uma breve descrição do modelo VRIO e do objetivo da

entrevista. Esta introdução à entrevista foi feita oralmente pelo entrevistador e,

posteriormente, a entrevista foi guiada pela relação de recursos expressos no

Quadro 5, buscando-se a opinião do entrevistado para cada recurso com relação

ao Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização.

De forma a possibilitar uma visão conjunta das opiniões dos entrevistados,

foi montado um quadro adicional, que sintetiza as opiniões através da escolha dos

depoimentos mais representativos sobre cada recurso à luz das variáveis do

modelo VRIO, conteúdo expresso no Quadro 11.

Quadro 6 – Tabulação das respostas, funcionário 1

Fonte: elaborado pelo autor.

Quadro 7 – Tabulação das respostas, funcionário 2

Fonte: elaborado pelo autor.

Quadro 8 – Tabulação das respostas, funcionário 3

Fonte: elaborado pelo autor.

Quadro 9 – Tabulação das respostas, funcionário 4

Fonte: elaborado pelo autor.

Quadro 10 – Tabulação das respostas, funcionário 5

Fonte: elaborado pelo autor.

As informações contidas nos Quadros 6 a 10 são a consolidação das

entrevistas com os funcionários da Ford, e contêm as opiniões destes no tocante a

cada um dos recursos com relação a seu Valor, Raridade, Imitabilidade e

Organização. Foram extraídas, através da análise de conteúdo das entrevistas, as

afirmativas que possibilitavam verificar a opinião do funcionário sobre a existência

ou não de Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização para cada um dos

recursos. É importante ressaltar que a metodologia VRIO, requer respostas

objetivas para definir se um recurso ou capacidade é ou não gerador de vantagem

competitiva, desta forma, faz-se necessária uma segunda etapa de consolidação

destas entrevistas, buscando-se a opinião consensual das cinco entrevistas. No

item 4.2.4, será exibida uma tabela resumo, que sintetiza as opiniões dos cinco

funcionários. Para a montagem da tabela resumo, fez-se necessária a sintetização

dos Quadros 6 a 10, destacando-se as respostas mais representativas com relação

a cada recurso na ótica das variáveis do modelo VRIO. Esta síntese é apresentada

no Quadro 11 a seguir:

Quadro 11 - Consolidação das respostas dos funcionários da FORD

Pe1

"É um recurso

importante"

"Não dá para se

dizer que

somente a Ford

se vale destas

informações"

"Não creio que

seja difícil de

imitar"

"Sem dúvida a

Ford está

organizada para

aproveitar essas

informações"

Pe2

"Não vejo que o

papel do Maciel

tenha sido tão

voltado para o

dia-a-dia"

"Não existem

muitos dele por

aí"

"Também acho

difícil de imitar"

"Ele estava lá,

então a

organização

estava correta"

Pe3

"O cara é meio

pé quente!"

"Não há muitos

dele por aí não"

"Eu diria que ele

é único! Não tem

quem não

conheça"

"Então

organização

estava OK"

Pe4

"Pressão por

resultados é

uma coisa

importante"

"Acho que isso

está presente em

todos os lugares

hoje em dia"

"Não tem nada

de original

nisso."

"Sem dúvida a

pressão estava

lá, e a corda no

pescoço"

Pr1

"A concepção

completa do

carro é alguma

coisa de

especial."

"Aí mais do que

tudo, a gente

estava sozinho

no mercado"

"Fazer um carro

desses a partir

do zero leva pelo

menos cinco

anos."

"Mostrou que a

organização

estava

preparada"

Pr2

"Não vejo muita

vantagem na

utilização da

plataforma"

"Assim não

entendo que seja

raro"

"Não entendo

que seja difícil de

imitar"

"Também não

vejo nenhum

ponto especial"

Pr3

"Mais difícil ainda

é construir uma

fábrica da noite

pro dia"

"Importante, pois

pudemos

atender a

demanda muito

bem"

Pr4

"Mas existiam

muitas dúvidas

se ele deveria

ser um

verdadeiro 4x4"

"Não tenho

notícia que outro

concorrente

tenha feito algo

parecido"

"Embora

pudessem fazer

se quisessem"

"Mas nós fomos

fundo"

Pr5

"Isso mesmo,

custo baixo é o

segredo da

coisa"

"Não vejo

raridade nisso no

Brasil"

"Não vejo

dificuldade de

imitar"

"Este é um dos

motivos"

Co1

"...mas o caso é

que a Ford

precisava dela

para recuperar o

tempo perdido"

Co2

"É como falei,

vital para a

recuperação da

Ford"

"Tapar um

buraco que foi

deixado desde e

a dissolução da

Autolatina"

"Estávamos recompondo a rede"

"Não vejo vantagem para Ford no tocante às

concessionárias. Na verdade tínhamos uma

desvantagem e o que foi feito foi simplesmente uma

reconstrução. Sem isso a penetração no mercado

estaria definitivamente comprometida"

Intensas pesquisas de mercado

confirmando o conceito e ratificando a

demanda

Base de custos de produção competitiva e

posicionamento de preço ―Premium‖.

Nova estrutura interna para remodelar a

rede de concessionárias

Aumento do número de concessionárias no

Brasil

Projeto específico (não era maquiagem)

diferenciando da concorrência

Utilização de plataforma já existente e

confiável (crossover Fiesta)

Fábrica projetada com capacidade para

atender o novo Carro

"Se não tivessem construído a

fábrica em Camaçari,

simplesmente não teria sido

possível lançar EcoSport"

Time Interno e Dirigentes atentos às

oportunidades de mercado

Presidente Empreendedor (Antonio Maciel)

motivando a empresa a fazer um bom

trabalho

Vice-Presidente Luc de Ferran

Capitaneando o projeto

Pressão por resultados permeando toda

organização

Cód

Recursos Internos passíveis de gerar

vantagens competitivas

Síntese das Respostas dos Funcionários da Ford

Valor

Raridade

Imitabilidade

Organização

Fonte: Elaborado pelo autor

100

4.1.4 Resultados das pesquisas com concessionárias

Inicialmente, a idéia era de realizar as entrevistas com vendedores das

concessionárias da mesma forma como as entrevistas realizadas com os

funcionários da Ford, conforme descrito no item 4.1.3. Mas, ao se tentar realizar as

entrevistas desta forma, notou-se uma grande dificuldade dos vendedores das

concessionárias, que não possuíam informações suficientes sobre os processos

internos da Ford para emitir opiniões que pudessem ajudar na identificação dos

recursos geradores de vantagens competitivas. A distância dessas pessoas dos

processos que aconteceram na montadora Ford do Brasil era grande o suficiente

para impedir que a lista de recursos tivesse alguma relação com seu dia-a-dia, ou

fizesse algum sentido para eles. Em face da dificuldade, alterou-se a forma de

entrevista-los. Foram preparadas, então, duas questões abertas que pudessem

permitir aos entrevistados discorrer sobre sua visão a respeito do EcoSport, tanto

no tocante às suas principais características, quanto sobre os seus diferenciais

com relação aos concorrentes. Duas questões foram propostas:

1 - Em sua opinião, quais os principais motivos do sucesso do EcoSport no

mercado brasileiro?

2 - Em sua opinião, quais as principais vantagens que a Ford teve sobre os

competidores com relação ao lançamento do EcoSport?

Preparando a posterior análise das respostas dos entrevistados, nesta etapa

focou-se principalmente destacar as palavras que se evidenciam nos depoimentos,

para posteriormente aplicar-se a metodologia de análise de conteúdo. Conforme a

metodologia para analise de conteúdo (Bardin, 1977), observando a transcrição

das respostas dos entrevistados, foram capturados os termos que caracterizavam

a qualificação do objeto em analise, buscando-se também sua incidência

(repetições) dentre os entrevistados, buscando principalmente por elementos que

estivessem ligados aos recursos e capacidades que foram definidos nas etapas

anteriores.

101

- Respostas nas concessionárias concorrentes:

É comum aos vendedores das concessionárias concorrentes, a percepção

de que o EcoSport possui um projeto diferenciado, atributo que permite que seja

percebido pelos consumidores como um veículo de características especiais e

únicas. Também aparece com freqüência nas respostas dos vendedores das

concessionárias concorrentes o fato da Ford ter sido pioneiro no atendimento

dessa fatia de mercado. É também mencionado o fato do EcoSport lembrar

bastante os 4X4 importados, mas por ser comercializado por um preço inferior, ter

tornado-se um carro de alto potencial de vendas.

A seguinte relação de palavras/expressões mostra aquelas que se

destacaram nas entrevistas realizadas com os vendedores de concessionárias

concorrentes: feminino, inovação, pioneirismo, o desejo do cliente, estilo, aventura,

imitação de importados, grande sacada, toda mulher quer, competitivo, e serão

posteriormente comparados aos recursos e competências, de forma a reforçar ou

não a existência de vantagem competitiva.

- Respostas nas concessionárias Ford:

Para os vendedores das concessionárias Ford, além da confirmação da

exclusividade do projeto do EcoSport, o carro aparece como uma solução para as

limitações de portfólio que a Ford enfrentava. Permitiu uma reaproximação com o

público consumidor que era muito necessária para manutenção dos negócios. É

freqüente a menção da afinidade do público feminino com o carro.

A seguinte relação de palavras/ expressões foi extraída das entrevistas

realizadas com vendedores das concessionárias Ford: salvação, estilo, desenho,

diferente, apaixonarem, sonho, desejo, bom preço, vantagem, gosto do público,

abriu o mercado, chegou na frente, exclusivo, feminino e segurança. Esses

atributos foram posteriormente comparados aos recursos e competências de forma

a reforçar ou não a existência de vantagem competitiva.

Desta forma foram destacados os termos que mais apareceram nas

respostas dos vendedores das concessionárias de forma a possibilitar a analise

dos resultados destas entrevistas, no item 4.2.

102

4.2 Análise de resultados

Seguindo em linha com o item 4.1, no qual descrevem-se os resultados das

entrevistas, o presente tópico utiliza a mesma seqüencia. Primeiramente foi feita

uma análise sucinta das entrevistas com o especialista em Off-Road e com o

executivo da Ford. Posteriormente foi realizada uma análise bastante detalhada

das entrevistas com os funcionários da Ford. O motivo de tal detalhamento reside

no fato de que ao final deste item já se tem condições de destacar os recursos

geradores de vantagem competitiva e conseqüentemente, de indicar as estratégias

presentes no lançamento da Ford. Assim, o detalhamento se faz necessário, pois

busca-se um consenso entre as respostas dadas para cada um dos recursos

analisados frente ao modelo VRIO, o que requer ponderação e grande atenção aos

depoimentos.

Após esta etapa foi efetuada a análise das respostas dos vendedores das

concessionárias, de forma também detalhada, pois ao seu final foi possível

destacar os recursos percebidos no nível do consumidor final. Por fim, foi realizada

uma análise cruzada destas quatro etapas de entrevistas, para, em seguida,

apresentar-se de forma resumida as conclusões das análises.

4.2.1 Análise da entrevista com o especialista no mercado Off-Road

Como já destacado anteriormente, o intuito da entrevista com um

especialista do mercado Off-Road não era identificar vantagens competitivas ou

estratégias que tivessem sido utilizadas pela Ford, mas de uma forma mais ampla,

relacionar todos os recursos observados, que pudessem, ou não, ter gerado

vantagens competitivas. Nesta ótica, o objetivo da entrevista foi totalmente

alcançado tendo sido identificados oito recursos passíveis de geração de vantagem

competitiva, conforme descrito no item 4.1.1. A análise desta entrevista

definitivamente foi realizada para se montar a relação de recursos mostrada no

final do item 4.1.1, não cabendo neste momento outros aprofundamentos no seu

conteúdo.

103

Através da analise de conteúdo da entrevista, foi possível identificar uma

serie de afirmações do especialista, que induziam a existência de recursos ou

capacidades presentes no contexto do veiculo, que poderiam levar a existência de

vantagens competitivas, por se caracterizarem como importantes (ou seja, de

Valor), não presentes nos demais concorrentes (ou seja Raras), também difíceis de

serem copiadas pelo menos a curto prazo (Inimitáveis) e cuja manifestação

demonstrava que a empresa (Organização) da empresa tinha sido capaz de

capitalizar o valor intrínseco do recurso ou da capacidade (busca por atendimento

ao modelo VRIO).

Desta forma, pode-se considerar que o depoimento do especialista do

mercado Off-Road definiu o direcionamento que a pesquisa tomou, pois nele foi

possível confirmar, ou descartar, elementos que se caracterizaram em um segundo

momento como recursos ou capacidades em uso pela Ford. Nesta entrevista, foi

possível ter uma visão bastante ampla do mercado Off-Road não só no Brasil, uma

vez que foi possível acessar um leque bastante amplo de informações. Este era o

intuito primordial da entrevista, pois naquele início do trabalho buscava-se esta

visão ampliada, de forma a entender o contexto do mercado onde o EcoSport se

inseriu.

A partir desta entrevista foi possível compreender que, para cada

proprietário de veículo, o significado de palavras tidas como de consenso comum,

podia variar bastante. Em específico, o significado de ―aventura‖ cabe nesta visão,

pois para um pode significar um jipe totalmente enlameado utilizando todos os

recursos mecânicos disponíveis para transpor um obstáculo natural no meio da

mata, e para outro, pode significar simplesmente trafegar por uma estrada não

pavimentada que, no entanto, não ofereça dificuldade maior de transposição. A

compreensão desse fato permite reconhecer que a Ford não buscava um público-

alvo que encarasse o Off-Road como esporte presente e incluído em sua agenda

real, mas talvez aquele para o qual o esporte é um elemento de desejo ou de

demonstração de seu estilo de vida, não necessariamente presente no seu dia-a-

dia.

Outra informação que também emergiu desta entrevista, refere-se ao

assunto que inicialmente nada tem a ver com o lançamento do EcoSport – a

104

descontinuação da produção do Defender no Brasil (jipe da Land Rover). Enquanto

relatava a dificuldade que a montadora encontrou com relação a motores no Brasil,

Luiz Fernando se referiu à robustez do Defender, "O Defender é um carro robusto e

não se pode comprometer esta imagem". O fato é que, definitivamente, o Defender

é muito mais um carro para a utilização Off-Road do que para utilização urbana,

tanto em termos de seu visual externo, com rebites aparentes e chapas planas que

não são o melhor exemplo de "design" moderno, quanto pelo seu pesado chassis

com enormes diferenciais dianteiros e traseiros, caixa de transferência central e um

pesado motor diesel que fazem o carro ser mais do que robusto, e sim um pesado,

barulhento e desengonçado instrumento de locomoção. Esse fato associado à

disparidade do preço comercialização mencionado pelo especialista remete a uma

distinção entre públicos alvo da Land Rover e da Ford com o EcoSport.

4.2.2 Análise da entrevista com o executivo da Ford

Da mesma forma que na entrevista anterior, esta entrevista tinha o objetivo

claro dentro da metodologia adotada neste estudo. Buscava-se a ratificação e a

complementação da lista de recursos que deveriam ser avaliados posteriormente

no modelo VRIO. Este objetivo foi totalmente alcançado, e o resultado encontra-se

expresso no Quadro 5 (página 91).

Foi possível depreender das afirmações do entrevistado, que não existia

uma estratégia deliberada ou evidente em andamento, mas sim que um mosaico

de iniciativas estava presente, e de certa forma abrigado dentro de uma campanha

motivacional, que apontava os pontos cruciais para o retorno ao sucesso da Ford.

É possível inferir que a turbulenta trajetória da Ford desde a formação da

Autolatina (1986), tivesse gerado instabilidade nos funcionários, e que a campanha

motivacional interna tivesse como um dos pilares ―Pessoas‖, assim como a linha de

produtos, que havia se desatualizado e necessitava ser totalmente reformulada,

estivesse presente na forma de ―Produto‖, e finalmente, a rede de concessionárias

que havia encolhido drasticamente, tivesse que ser recomposta e estivesse

105

presente como um dos pilares da campanha motivacional interna, na forma de

―Concessionárias‖.

Bastante relevante, foi a qualificação e o nível de importância dado ao papel

desempenhado pelo então vice-presidente, Luc de Ferran, que na opinião do

entrevistado teve impacto muito positivo na recuperação da Ford, e mais

destacadamente no lançamento e sucesso do EcoSport, fato que remete a Escola

Empreendedora e aos pilares da RBV.

Como resultado da análise dos recursos e capacidades evidenciados, foi

possível montar o quadro a seguir, que é um dos importantes elementos do

presente trabalho. Nele estão presentes as importantes correlações entre os

recursos e capacidades da Ford, com as Escolas Estratégicas.

Quadro 12 – Correlação entre os recursos e as escolas estratégicas

Pe1 Posicionamento

Pe2 Empreendedorismo

Pe3 Empreendedorismo

Pe4 Todas

Pr1 Ambiental/Posicionamento

Pr2 Posicionamento

Pr3 Posicionamento

Pr4 Ambiental/Design

Pr5 Posicionamento

Co1 Planejamento

Co2 Planejamento

Cód.

Roteiro de entrevista - Qual sua opinião

sobre os seguntes aspectos?

Escola estratégica

segundo Mintzberg (1998)

Time Interno e Dirigentes atentos às

oportunidades de mercado

Presidente Empreendedor (Antonio Maciel)

motivando a empresa a fazer um bom

Vice-Presidente Luc de Ferran Capitaneando

o projeto

Pressão por resultados permeando toda

organização

Projeto específico (não era maquiagem)

diferenciando da concorrência

Utilização de plataforma já existente e

confiável (crossover Fiesta)

Fábrica projetada com capacidade para

atender o novo Carro

Intensas pesquisas de mercado confirmando o

conceito e ratificando a demanda

Base de custos de produção competitiva e

posicionamento de preço ―Premium‖.

Nova estrutura interna para remodelar a rede

de concessionárias

Aumento do número de concessionárias no

Brasil

Fonte: Elaborado pelo autor

106

A análise da relação final dos recursos definidos na entrevista, possibilitou a

montagem do Quadro 12, no qual se estabelece a correlação entre os recursos e

as escolas estratégicas segundo Mintzberg, Ahsland e Lampel (1998), o que

permitira automaticamente correlacionar os recursos que vierem a ser

considerados como geradores de vantagem competitiva com uma ou mais escolas

estratégicas, em consonância com o objetivo do trabalho.

4.2.3 Análise dos resultados – funcionários da Ford

A metodologia utilizada no levantamento de informações, levou a buscar

respostas de cinco funcionários da Ford que vivenciaram as etapas de projeto e

lançamento do EcoSport. Ao verificar estas respostas de uma forma mais ampla,

percebe-se a existência de certas tendências, tanto de convergência como

divergência por parte dos entrevistados.

Através da analise de conteúdo, a forma pela qual as entrevistas foram

conduzidas e posteriormente transcritas, possibilita evidenciar tais convergências e

divergências a que se referiu anteriormente. O intuito ao buscar-se tal evidenciação

é poder destacar principalmente os recursos que despontaram como possíveis

geradores de vantagens competitivas, ou seja, aqueles recursos que atendem aos

quatro quesitos preconizados pelo modelo VRIO segundo Barney (2007).

A consolidação das respostas dos entrevistados mostra que poucos dos

recursos analisados se enquadram como geradores de vantagem competitiva.

Observando as respostas por esse ângulo, o papel do vice-presidente Luc de

Ferran, aparece como recurso que satisfaz o modelo VRIO, pois a somatória das

opiniões para as quatro variáveis do modelo é positiva.

Outro aspecto marcante é o projeto em si do EcoSport, que lhe conferiu um

posicionamento único no mercado, diferenciando-o de seus concorrentes e

permitindo a abertura de um novo nicho de mercado. O projeto foi desenvolvido no

Brasil, fato de certa forma pouco freqüente para uma multinacional do porte da

Ford, onde os projetos são normalmente desenvolvidos centralmente e

implantados de forma globalizada, visando a otimização de custos e recursos. De

107

uma forma geral, as respostas dos funcionários atribuem a paternidade do projeto

também a Luc de Ferran. Também é marcante a unanimidade quanto a

importância da planta de Camaçari.

O fato destas entrevistas terem sido realizadas enfatizando-se a

necessidade de emissão de opinião por parte do entrevistado sobre os atributos do

modelo VRIO, ou seja, o valor, a raridade, a imitabilidade e a organização de cada

um dos recursos analisados, possibilitou que, posteriormente, durante a

transcrição, os trechos em que o entrevistado emitiu opinião sobre determinado

atributo do modelo VRIO tenham sido destacados através da inserção de uma letra

anterior, que identificava o atributo que estava sendo analisado. Assim, a análise

das informações ficou facilitada. Não obstante as informações qualitativas

presentes em cada afirmação, é necessário destacar que o modelo VRIO é muito

enfático quanto à forma de se avaliar os atributos de determinado recurso.

Conforme define Barney (2007), deve-se verificar a existência ou não daquele

atributo em relação a determinado recurso. Por exemplo, no que tange a valor, o

modelo solicita definir se o recurso é de valor ou não.

Observando-se o resultado das cinco entrevistas com funcionários da Ford

nota-se que: no tocante à pergunta Pe1 ―Na perspectiva de lançamento e sucesso

do EcoSport, qual sua opinião sobre o time Interno e os dirigentes da Ford serem

atentos às oportunidades de mercado?‖, todos entrevistados entendem que o time

interno e o time dirigente da Ford é bastante atento às oportunidades de mercado,

e que isto representa um recurso de valor para a empresa. Conforme afirma o

funcionário "1", "Sem dúvida o time interno é um recurso de valor para Ford. Não

só o time brasileiro, mas também incluo o time de gestão de marketing

internacional. Ter acesso às informações de pesquisas realizadas em mercados

mais maduros é uma forma de se capitalizar a internacionalidade da Ford".

Desta mesma forma, os demais funcionários ratificam em suas afirmações o

valor que esses times internos agregaram ao projeto e ao lançamento. Porém

quando se trata da raridade atribuída ao recurso da Pe1, três dos entrevistados

entendem que este tipo de recurso não é difícil de ser encontrado entre os

competidores no mercado. Conforme afirma o funcionário "2", "aliás, não dá para

ser diferente no mercado automobilístico, ou você está totalmente antenado a tudo

108

que está acontecendo, ou vai acabar perdendo o bonde..." uma equipe atenta aos

movimentos do mercado é praticamente uma condição necessária para

subsistência de uma montadora de veículos.

Ao se verificar a facilidade de imitação de uma equipe como a descrita no

recurso da pergunta Pe1, quatro dos entrevistados alegam ser o recurso imitável.

Não necessariamente alegam que o recurso será totalmente igual ao que se tem

na Ford, mas sua reprodução nos outros ambientes não é dificultosa.

Já no tocante à organização da Ford estar preparada para extrair o valor do

recurso da pergunta Pe1, existe unanimidade nas respostas dos entrevistados.

Todos reconhecem que a Ford possuía organização suficiente para extrair o valor

de tal recurso.

Ao verificar-se as respostas dadas ao segundo recurso presente no roteiro

da entrevista e descrito na segunda pergunta "Pe2", ―Na perspectiva de

lançamento e sucesso do EcoSport, qual sua opinião sobre o então presidente

(Antonio Maciel) ser empreendedor e estar motivando a empresa a fazer um bom

trabalho?‖, verifica-se que quatro dos entrevistados não vêem valor no recurso no

tocante ao projeto e ao lançamento do EcoSport.

É importante destacar a diferenciação no referente a este recurso. As

afirmações dos entrevistados remetem valor ao trabalho executado pelo então

presidente Antonio Maciel, mas não que sua atuação tenha adicionado valor em

específico para o projeto e lançamento do EcoSport. Conforme a afirmação feita

pelo funcionário "3", "Não vejo que o papel do Maciel tenha sido tão voltado para

as questões do dia-a-dia. Vejo que a atuação dele tenha sido muito mais no âmbito

político" o trabalho executado por Maciel não desceu ao detalhe mais operacional

do lançamento. Neste caso, limitou-se muito mais a endossar o trabalho que

estava sendo realizado, do que interferiu diretamente no mesmo.

Quando perguntados a respeito da raridade do recurso "Maciel", as

respostas dos entrevistados foram unânimes ao reconhecerem que o então

presidente representava algo que os competidores definitivamente não possuíam.

O mesmo acontece quando se verifica o resultado das respostas no tocante

a Imitabilidade do presidente. A resposta é unânime em torno do fato de que os

concorrentes teriam muitas dificuldades caso resolvessem buscar alguém com o

109

mesmo perfil que Maciel. Conforme afirma o funcionário "1", "Ele re-organizou a

companhia e deu vida nova na moral do pessoal", subentendendo-se que este tipo

de atividade não é encontrada comumente no dia-a-dia da indústria, na agenda e

nas capacidades de um presidente.

Ao verificarem-se as respostas dadas para o atributo "Organização", na Pe2,

novamente a unanimidade acontece. Todos entrevistados reconhecem que a

organização estava apta a se utilizar da melhor forma do recurso em destaque.

Cabe salientar que de uma forma geral, ao analisar-se o quesito organização, ao

longo de todas as respostas, percebe-se uma tendência de respostas positivas

quanto à capacidade da organização extrair valor dos recursos analisados. Para

qualquer um dos recursos, pelo menos três dos entrevistados se referiram de

forma positiva no tocante à organização estar preparada para extrair o valor de

qualquer um dos recursos que tenha sido avaliado.

O recurso constante da terceira pergunta, "Pe3", ―Na perspectiva de

lançamento e sucesso do EcoSport, qual sua opinião sobre o vice-presidente Luc

de Ferran capitaneando o projeto?” chama bastante atenção quando é verificada a

incidência de respostas positivas declaradas pelos entrevistados. A unanimidade

acontece tanto no tocante ao valor quanto no tocante à organização. É bastante

evidente a ligação direta existente entre o vice-presidente Luc de Ferran e o

EcoSport nos discursos dos entrevistados. Conforme expressa o funcionário "2"; "

O senhor Luc realmente foi o pai (ou o padrinho) do EcoSport. Além da criação do

desenho ele se desdobrou e não sossegou enquanto o projeto não saiu do

AUTOCAD. Se não fosse ele, acho que simplesmente o EcoSport não teria sido

lançado. Ele é muito especial". Luc aparece como personagem central tanto do

projeto quanto do lançamento em si, e quando se consideram os quesitos

referentes à raridade e imitabilidade, somente um dos funcionários entrevistados

traz elementos que permitem uma interpretação da resposta contrária aos demais

quatro entrevistados, discordando da raridade e da dificuldade de imitação do

recurso discussão.

Contrariando a percepção de seus quatro outros colegas, o funcionário "3"

entende que o trabalho realizado e que a pessoa em si do vice-presidente, seria

realizado por qualquer um que estivesse ocupando aquela posição naquele

110

momento, conforme é possível observar em sua afirmação: "Não tiro o mérito de

ter dirigido o projeto o tempo todo, mas era a função dele. Qualquer um teria feito a

mesma coisa". De qualquer forma, esta percepção não desvia a relevância do

recurso em si, conforme será verificado na posterior análise dos resultados.

Os resultados encontrados referentes à quarta pergunta "Pe4", ―Na

perspectiva de lançamento e sucesso do EcoSport, qual sua opinião sobre a

influência da pressão por resultados permeando toda organização?”

diferentemente da anterior, mostram que o recurso em observação não é de

notória relevância dentro dos preceitos do modelo VRIO. Embora quatro dos

entrevistados considerem que a pressão por resultados a que a Ford estava

submetida durante o período de projeto e lançamento do EcoSport fosse um

recurso de valor, e, pela constatação dos fatos, os cinco entrevistados entendam

que a organização estava apta para capturar o valor do recurso, no tocante à

raridade e imitabilidade, somente dois entrevistados consideraram o recurso

relevante. Três dos entrevistados afirmam que a pressão por resultados é

constante e presentes em todas as organizações atuais, e mesmo que se

considerasse a situação da Ford como mais crítica que a dos concorrentes, este

fato não seria o suficiente para diferenciar a pressão por resultados na Ford com

relação aos demais concorrentes. Conforme a afirmativa do funcionário "1",

“Embora a pressão naquele tempo fosse mais psicológica que a pressão normal do

dia-a-dia, acho que isso está presente em todos os lugares hoje em dia. Todo

mundo tem medo e não sabe bem como vai ser o amanhã. Não vejo dificuldade em

replicar esse tipo de pressão e outras empresas. Não tem nada de original nisso".

Têm-se uma mostra da baixa exclusividade do recurso em consideração, na

percepção dos funcionários entrevistados.

Partindo agora para os recursos ligados ao pilar motivacional, "produtos" – o

primeiro recurso que aparece – é o que mais chamou atenção no tocante à

positividade dada pelos entrevistados para que se considere o mesmo como

gerador de vantagem competitiva. Na resposta à pergunta ―Pr1‖, ―Na perspectiva

de lançamento e sucesso do EcoSport, qual sua opinião sobre a relevância do

projeto ser específico (não era maquiagem) e diferenciando da concorrência?”, a

unanimidade encontrada nas respostas com relação à existência de valor, à

111

raridade e à dificuldade de se imitar o recurso é total entre os entrevistados. Isso

quer dizer que, dos cinco entrevistados, todos entendem que o projeto diferenciado

e único do EcoSport, além de ser de extremo valor, é raro e difícil de ser imitado

pelos concorrentes. A dificuldade de imitação não necessariamente se dá pelo fato

do EcoSport possuir tecnologia diferenciada e não disponível para outros veículos

do mercado, mas talvez por uma combinação de pioneirismo e dimensionamento

de potencial de mercado, conforme será possível discutir na análise e interpretação

dos resultados.

Somente um dos funcionários (5) não trouxe elementos suficientes nas

considerações feitas a respeito da organização para que fosse considerada a

unanimidade positiva também com relação a este item. Porém esse fato não reduz

o destaque do recurso em si. Conforme afirma o funcionário "4", "Sabíamos que o

conceito do EcoSport caía como uma luva em um determinado segmento de

consumidores, que estavam buscando alguma coisa diferente de que um simples

meio de transporte. Até o nome do carro foi escolhido de forma a reforçar a decisão

dos consumidores", existia uma alta confiança da equipe interna com relação à

adequação do EcoSport a demanda do público alvo.

Na análise do recurso seguinte "Pr2" cuja pergunta era ―Na perspectiva de

lançamento e sucesso do EcoSport, qual sua opinião sobre a utilização da

plataforma já existente e confiável do Fiesta (crossover Fiesta)?‖ ao contrário do

anterior demonstrou-se o menos capaz de possibilitar a caracterização de geração

de vantagem competitiva pelo modelo VRIO. Dois dos entrevistados não percebem

valor na utilização da plataforma do Fiesta, enquanto quatro deles não percebem

raridade e nem dificuldade de imitação por parte dos concorrentes, na utilização de

uma plataforma de um carro popular já existente. No tocante à organização, quatro

dos entrevistados reconhecem que a Ford estava preparada para extrair o valor do

recurso discussão, mas, como anteriormente afirmado, a tendência de respostas

positivas para o quesito organização foi destaque de todas as entrevistas.

Conforme se evidencia na consideração feita pelo funcionário "3", "Sabe que, por

determinado período, a plataforma do Fiesta era mais problema do que solução? A

primeira versão do EcoSport tinha motor 1.0. Quase que o veículo morreu por ali

mesmo! Mas logo chegou a versão I.6, e depois a 4x4 e a coisa mudou de rumo".

112

A utilização da plataforma do Fiesta sem dúvida traz benefícios de custos,

racionalização e redução do tempo de projeto, porém, por outro lado, limita o

desenvolvimento das características do novo projeto àquelas limitantes do projeto

original. Como no caso buscava-se atender às expectativas de um público que

demandava um veículo com características especiais, diferentes daquelas do

Fiesta, é possível entender que benefícios e limitações tenham se anulado neste

recurso.

Ao verificar-se o recurso destacado na "Pr3", ―Na perspectiva de lançamento

e sucesso do EcoSport, qual sua opinião sobre a relevância da Fábrica projetada

com capacidade para atender o novo Carro em Camaçari?”, novamente depara-se

com um item que chama a atenção por representar um possível gerador de

vantagem competitiva na percepção dos entrevistados. Os cinco entrevistados são

unânimes quanto à raridade da fábrica instalada em Camaçari, assim como são

unânimes ao reconhecer que a organização estava apta a extrair o valor deste

recurso. Três dos entrevistados consideram a fábrica como recurso de valor

diferenciado e somente um considera que o empreendimento poderia ser imitado

pela concorrência. Embora se saiba que a fábrica não foi construída somente para

atender à demanda do EcoSport, percebe-se na resposta dos entrevistados que

ela significou diferencial para o caso EcoSport como um todo. Conforme é possível

extrair da resposta do funcionário "4", "As coisas se encaixam no tocante à fábrica

de Camaçari. A decisão era que o Fiesta definitivamente não iria ser produzido nas

fábricas que estavam operando. Era também mandatório que a nova fábrica

funcionasse com sistemistas. Ainda no projeto da fábrica, identificou-se a

possibilidade de agregar mais um veículo, que teria uma série de similaridades e

sinergias a serem exploradas. E não deu outra". As sinergias entre os veículos e a

modernidade da planta caracterizaram a mesma como recurso de destaque.

Ao se verificar as respostas referentes a "Pr4", ―Na perspectiva de

lançamento e sucesso do EcoSport, qual sua opinião sobre as intensas pesquisas

de mercado confirmando o conceito e ratificando a demanda?‖, pode-se

inicialmente manifestar certo grau de surpresa pois, por se tratar de um lançamento

de veículo em um mercado altamente competitivo, parece razoável que o

embasamento em fortes pesquisas de mercado seja o ponto de partida comum

113

para qualquer produto que venha a ter sucesso na sua comercialização. A

constatação dessa consideração se faz presente na percepção dos funcionários

entrevistados quando se trata do fato das pesquisas de mercado agregarem valor

ao projeto e lançamento do EcoSport, mas, por outro lado, os funcionários

consideram que as pesquisas não podem ser consideradas raras, nem tampouco

difíceis de serem imitadas. Convergem na avaliação positiva da organização

enquanto sua capacidade de explorar o recurso, mas a não consistência de

respostas positivas com relação à raridade e principalmente, imitabilidade, não

coloca o recurso em destaque para ser considerado possível gerador de vantagem

competitiva dentro do modelo VRIO. Conforme afirma o funcionário "2", "As

pesquisas de mercado são sempre muito importantes, mas também são muito um

show da área de marketing. Foram muitos eventos realizados para se descobrir

que o que todo mundo já sabia. De qualquer forma aumentou-se a certeza e a

confiança de que o produto iria ser um sucesso". Não existem elementos para

permitir que se considere o recurso definitivamente raro ou de difícil imitação.

As respostas à ―Pr5‖, ―Na perspectiva de lançamento e sucesso do

EcoSport, qual sua opinião sobre a reduzida e competitiva base de custos de

produção que possibilitou posicionamento de preço Premium?‖, no caso de dois

dos entrevistados, não possibilitaram definir a observação ou não de raridade ou

imitabilidade, assim como no caso de um entrevistado, não foi possível constatar a

existência ou não de valor ou organização. Por se tratar de recurso que importa

mais diretamente na apuração de resultados e no posicionamento de preços, este

pode não ser tão evidente para todos entrevistados. Enquanto quatro dos

entrevistados perceberam que o recurso era gerador de valor, não houve

unanimidade no tocante à raridade ou dificuldade de imitação do recurso.

Conforme afirma o funcionário "2": " Não vejo muita relação entre a margem ou a

rentabilidade e o sucesso de mercado do carro". Assim, o recurso causou certa

dificuldade para que os entrevistados emitissem uma opinião mais concreta dentro

dos conceitos do modelo VRIO.

Finalmente, ao verificar-se as respostas relacionadas à "Co1 e Co2", “Na

perspectiva de lançamento e sucesso do EcoSport, qual sua opinião sobre a

estrutura interna criada para remodelar a rede de concessionárias?” e ―Na

114

perspectiva de lançamento e sucesso do EcoSport, qual sua opinião sobre o

aumento do número de concessionárias no Brasil?‖, respectivamente, percebe-se

que, mais do que recursos capazes de gerar vantagem competitiva, ambas as

iniciativas buscavam preencher uma lacuna que havia sido criada na rede de

concessionárias da Ford. Enquanto três dos entrevistados entenderam que ambos

os recursos eram geradores de valor, dois tiveram visão oposta, e não foi possível

notar consenso das respostas em torno de raridade ou dificuldade de imitação.

Talvez isto se deva à percepção da lacuna existente na rede de concessionárias.

Conforme é possível observar na afirmação do funcionário "3", "Não vejo vantagem

para Ford no tocante às concessionárias. Na verdade tínhamos uma desvantagem

e o que foi feito foi simplesmente uma reconstrução. Sem isso a penetração no

mercado estaria definitivamente comprometida". Era clara a busca pela

recomposição, pois a Ford havia se distanciado bastante dos principais

concorrentes do mercado, inclusive no tocante ao relacionamento e ao número

absoluto de concessionárias no mercado.

De modo geral, como descrito na técnica da análise de conteúdo, as

respostas sobre questões estratégicas possuem fortes componentes

idiossincráticos, mormente quando se dirigem a análise de pessoas

empreendedoras, pois nelas estarão presentes como componentes indissociáveis

das respostas, dentre outros fatores, o grau de inteligência, nível cultural, crenças e

atitudes que se tornam ou não pertinentes em consonância com o temperamento e

interesses dos entrevistados.

Nessa perspectiva, Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998, 274), discorre sobre

as diferentes orientações estratégicas tendo por base a metáfora dos cegos e do

elefante:

―Chegou o momento de deixar nosso safári, também nossas bibliotecas,

salas de aula, escritórios e retiros, e mergulhar na selva – onde

precisaremos de uma visão clara para ver todos os animais reais.

Certamente, encorajamos acadêmicos e consultores para que continuem

sondando os elementos importantes de cada escola: precisamos saber

mais a respeito de presas, trombas e caudas. Porém, mais importante,

precisamos ir além da estreiteza de cada escola: precisamos saber como

este animal chamado formação de estratégia, que combina todas essas

escolas e mais, vive realmente sua vida‖.

115

Dito de outra forma, cada estudioso toca uma parte do elefante e tende a

tomar a parte pelo todo. Daí a recomendação de Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

(1998, 274):

―Precisamos fazer perguntas melhores e gerar menos hipóteses – para

permitir que sejamos puxados pelas preocupações de fora, ao invés de

sermos empurrados pelos conceitos de dentro. E precisamos ser

abrangentes – para nos preocuparmos com processo e conteúdo, estática

e dinâmica, restrição e inspiração, com o cognitivo e o coletivo, o planejado

e o aprendido, o econômico e o político. Em outras palavras, além de

sondar suas partes, devemos dar mais atenção ao animal inteiro da

formação da estratégia. Nunca iremos encontrá-lo, não na realidade, mas

certamente podemos ver melhor‖.

Foram empregadas pelos entrevistados, como ocorreu também com o

presidente Antonio Maciel, expressões apologéticas como ―o senhor Luc foi o pai‖,

―das personalidades mais importantes da empresa‖, ―se todos fossem iguais a ele,

os problemas da Ford seriam bem menores‖. Em relação à pressão por resultados,

com exceção de um respondente, os demais acentuaram a importância da

obstinação do líder por resultados para se alcançar vantagem competitiva. Foram

empregadas pelos entrevistados palavras como ―o esforço do pessoal foi muito

grande para que tudo desse certo‖, ―mostrar que estávamos certos, e que o carro

iria ser um sucesso‖

Assim, quando as questões estão relacionadas à atuação de pessoas, as

respostas podem conter racionalizações absolutamente inverossímeis, tais como:

―quem quer fazer a diferença faz, independente da pressão dos outros‖

(funcionário 5). Inversamente, podem conter também, reflexões mais críticas e

ponderadas: ―não acho que nenhuma outra montadora tivesse os mesmos

problemas que a Ford e, o esforço do pessoal foi muito grande para que tudo

desse certo‖.

4.2.4 Evidenciação das vantagens competitivas e das estratégias

Uma opção para realizar esta evidenciação seria simplesmente contar com a

opinião do próprio autor desta dissertação que, se valendo de todas as

informações e percepções a que teve acesso durante a realização desse trabalho,

116

poderia responder às perguntas de valor, raridade, imitabilidade e organização

para cada um dos recursos considerados passíveis de geração de vantagem

competitiva, e assim chegar àqueles que melhor atendem a teorização de Barney

(2007). Tal metodologia foi utilizada, por exemplo, na dissertação de Silva (2004),

onde o próprio autor atribui conceitos para cada um dos recursos frente ao modelo

VRIO. Porém, para o presente trabalho, pelo fato de se ter depoimentos de

pessoas que definitivamente vivenciaram o projeto e o lançamento do EcoSport,

têm-se a oportunidade de considerar a avaliação direta dos entrevistados para

analisar os recursos estudados. Desta forma, foi montada a Tabela 4, que nos

possibilita consolidar as opiniões dos cinco funcionários sobre cada um dos

recursos quando analisados na metodologia VRIO. Buscou-se evidenciar os

recursos que mais unanimemente foram destacados pelos entrevistados. Em linha

com a análise de cada recurso feita no item 4.2.3, realizou-se a montagem de uma

tabela resumo que possibilita a observação mais clara dos recursos unanimemente

destacados pelos entrevistados. Assim, dentro das técnicas de análise de

conteúdo, atribuiu-se para cada resposta dos entrevistados, um número, que

poderia assumir três valores distintos: 1 (um), no caso da opinião do entrevistado

confirmar a relevância da variável do modelo VRIO (Valor, Raridade, dificuldade

em ser Imitado e Organização) em determinado recurso, -1 (menos um), no caso

da opinião do entrevistado não reconhecer a relevância da variável do modelo no

recurso em análise e finalmente zero, no caso da opinião do entrevistado não ser

conclusiva com respeito a relevância ou não da variável naquele recurso em

análise.

Ainda, como na metodologia do modelo VRIO, para que se considere um

determinado recurso como gerador de vantagem competitiva, é necessário que ele

atenda às quatro variáveis, ou seja, represente um recurso de valor, que seja raro,

difícil de imitar e que a organização seja capaz de aproveitar o seu potencial, foi

realizada a consolidação aritmética das opiniões dos entrevistados, o que

possibilitou ranquear os recursos conforme a maior ou menor unanimidade dos

entrevistados. A Tabela 4 assumiu assim o seguinte formato:

117

Tabela 4 – Consolidação numérica das opiniões dos cinco funcionários da Ford,

com a evidenciação dos principais recursos destacados unanimemente

V R I O V R I O V R I O V R I O V R I O V R I O

Pe1 1 1 -1 1 1 -1 -1 1 1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 1 5 -1 -3 5

Pe2 -1 1 1 1 -1 1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 -1 1 1 1 -3 5 5 5

Pe3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 3 3 5

Pe4 1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 1 3 -1 -1 5

Pr1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 5 5 5 4

Pr2 -1 -1 -1 0 1 -1 -1 1 -1 -1 -1 1 1 -1 -1 1 1 0 0 1 1 -4 -4 4

-3

Pr3 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 -1 1 -1 1 2 5 3 5

Pr4 1 1 -1 1 1 -1 -1 1 1 1 -1 1 1 1 -1 1 0 -1 -1 1 4 1 -5 5

Pr5 1 -1 -1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 -1 1 1 0 0 1 4 1 -1 3

Co1 -1 1 1 1 1 -1 -1 1 -1 0 0 0 1 1 -1 1 1 0 0 1 1 1 -1 4

Co2 -1 1 1 1 1 -1 -1 1 -1 0 0 0 1 1 -1 1 1 0 0 1 1 1 -1 4

Concessio

nárias

Nova estrutura interna para remodelar

a rede de concessionárias

Aumento do número de

concessionárias no Brasil

Produto

Projeto específico (não era

maquiagem) diferenciando da

concorrência

Utilização de plataforma já existente e

confiável (crossover Fiesta)

Fábrica projetada com capacidade

para atender o novo Carro

Intensas pesquisas de mercado

confirmando o conceito e ratificando a

demanda

Base de custos de produção

competitiva e posicionamento de preço

Entrevistado

Total

Pessoas

Time Interno e Dirigentes atentos às

oportunidades de mercado

Presidente Empreendedor (Antonio

Maciel) motivando a empresa a fazer

um bom trabalho

Vice-Presidente Luc de Ferran

Capitaneando o projeto

Pressão por resultados permeando

toda organização

Soma

Total

Entrevistado

Pilares da

estratégia

Cód

Recursos Internos passíveis de

gerar vantagens competitivas

Fonte: elaborada pelo autor

Ao verificarem-se os resultados obtidos com a análise das respostas dos

entrevistados, percebe-se que quatro recursos despontam de forma mais evidente:

são os recursos codificados como ―Pe2‖, ―Pe3‖, ―Pr1‖ e ―Pr3‖. Porém, ao analisar

as respostas específicas sobre o valor do recurso ―Pe2‖ verifica-se que quatro dos

entrevistados não o consideram como sendo de valor para o lançamento e sucesso

do EcoSport. Os três outros recursos, ―Pe3‖, ―Pr1‖ e ―Pr3‖, recebem avaliação

positiva e consistente para todos os quesitos do modelo VRIO. A partir deste ponto,

foca-se a análise nos três recursos, ―Pe3‖, ―Pr1‖ e ―Pr3‖, que atenderam a

metodologia preconizada por Barney (2007) e, portanto, são considerados como

geradores de vantagem competitiva no lançamento do EcoSport. Estes três

recursos estão relacionados no Quadro 13, com sua respectiva codificação e

escola estratégica segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998).

118

Quadro 13 – Relação dos recursos e competências geradores de vantagem

competitiva pelo modelo VRIO (Barney, 2007)

Pe3 Empreendedorismo

Pr1 Ambiental/Posicionamento

Pr3 Posicionamento

Cód.

Recursos e Competências em utilização

que geraram vantagem competitiva -

VRIO

Escola estratégica

segundo Mintzberg

(1998)

Vice-Presidente Luc de Ferran Capitaneando o

projeto

Projeto específico (não era maquiagem)

diferenciando da concorrência

Fábrica projetada com capacidade para atender

o novo Carro

Fonte: elaborado pelo autor.

Destaca-se primeiramente o fato de existirem três recursos gerando

vantagem competitiva no caso em estudo,. Conforme Barney (2007), uma vez que

a vantagem competitiva vista sob o ângulo mercadológico é o valor adicional

gerado pela empresa frente a seus competidores, a existência de vários recursos

associados atendendo aos preceitos do modelo VRIO é totalmente pertinente,

principalmente levando-se em conta que tais recursos associados potencializam a

capacidade de a empresa gerar maior valor que seus competidores. Conforme

afirma Canteri (2007), "Vale ressaltar que um recurso isolado não consegue gerar

vantagem competitiva, para isso é necessário combinar diversos recursos

disponíveis na organização". De qualquer forma, a existência de três recursos

combinados e geradores de vantagem competitiva é indício que o valor que está

sendo gerado pela Ford, no caso em estudo, frente a seus concorrentes é

substancial, pois está embasado em três recursos que além de gerarem valor, não

se encontram presentes na oferta dos concorrentes (por serem raros), dificilmente

estarão presentes em intervalo de tempo razoável na oferta desses concorrentes

por serem difíceis ou caros de serem imitados, e ainda se encontram em

organização capaz de capturar a vantagem que tais recursos lhe permitirão.

O primeiro recurso destacado na avaliação dos entrevistados é o Pe3, que

diz respeito à presença do vice-presidente Luc de Ferran capitaneando o projeto e

o lançamento do EcoSport. Tal recurso enquadrou-se na escola do

empreendedorismo segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998). Conforme

descreve essa teoria, a escola empreendedora é muito mais encontrada nas

119

iniciativas de empresas onde o líder concentra o poder do direcionamento dos

negócios da empresa, configuração normalmente encontrada em médias e

pequenas organizações. Não obstante, Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998)

contempla a existência da personalidade empreendedora em grandes

organizações, principalmente em situações onde estas grandes organizações

estão buscando a recuperação de seus negócios. Esta consideração é totalmente

cabível dentro da situação que se está analisando. Trata-se definitivamente de um

plano de recuperação de mercado de uma grande corporação, que ao longo do

tempo perdeu espaço para seus concorrentes e se encontrou frente à necessidade

de buscar crescimento acelerado, recuperando sua posição ou pelo menos parte

desta posição. A recuperação total no patamar de 20% de participação de

mercado, definitivamente seria uma meta pouco realista, uma vez que a

configuração do mercado se transformou bastante e, conta hoje com um número

significativamente maior de competidores.

Em situação como a caracterizada por este plano de recuperação, a teoria

disponibilizada por Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) admite o surgimento de

personalidades empreendedoras nas grandes corporações. O perfil do então vice-

presidente parece corresponder, em várias vertentes, às necessidades

demandadas pelo negócio naquele momento. Tanto a competência técnica e a

experiência acumulada no desenvolvimento de vários projetos de sucesso, quanto

a credibilidade que esta trajetória de sucesso lhe permitia, puderam inspirar a

organização como um todo em torno da realização do projeto.

Nesse aspecto, cabe um comentário sobre a postura do então presidente

Antonio Maciel. Pelo fato dele ter se engajado e permitido, ou até mais, validado a

iniciativa e a liderança de Luc de Ferran na condução do projeto EcoSport, não

gerando uma possível e inoportuna disputa de poder, sem dúvida colaborou para a

concretização do projeto.

Ao analisar-se o recurso Pr1, referente à existência de um projeto específico

que diferenciava o EcoSport da concorrência, trata-se do recurso que gerou a

maior pontuação na tabulação da opinião dos entrevistados. O recurso totalizou

dezenove, dos vinte pontos possíveis na escala. Este fato demonstra que o produto

em si, concebido pela Ford, foi considerado o principal gerador de vantagem

120

competitiva frente aos competidores. Tal recurso enquadra-se na escola ambiental

e posicionamento, segundo a teoria de Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998).

Retrata-se neste tópico a capacidade de leitura do perfil do consumidor e da

oportunidade de mercado por parte da equipe da Ford. Enquanto os mercados

mais maduros eram atendidos – em segmentos correlatos ao que se buscava

atender aqui no Brasil – por veículos com dimensões grandes e atributos

tecnológicos complexos, já que, normalmente, se usava como plataforma, as

configurações de pick-ups que geravam SUVs bastante avantajadas e pesadas,

além de se incorporar a estes SUVs a maioria dos atributos necessários para a

efetiva prática do Off-Road, como tração nas quatro rodas reduzida, altura livre do

solo, ângulos de ataque entre outros, encarecendo bastante a manufatura e

trazendo complexidade para a produção, vislumbrou-se a possibilidade de cativar o

consumidor de forma mais simplificada. Assim, por exemplo, ao invés de partir-se

da complexa e pesada plataforma de uma pick-up, utilizou-se a plataforma de um

carro popular.

Os atributos mecânicos que normalmente são considerados como básicos

para a prática de Off-Road, também não foram levados em conta e pouco se

fizeram presentes no projeto. Privilegiou-se, porém, a aparência externa do veículo,

dando-lhe visual e design que remetem aos jipes da década de 1960, assim como

o posicionamento elevado do motorista e adequação do interior do veículo de

forma a proporcionar conforto e sensação de segurança para o usuário. Conforme

identificado nos vários depoimentos presentes nesses trabalhos, ao contrário da

concorrência, a Ford definitivamente criou um novo modelo, enquanto os

concorrentes simplesmente adicionavam adereços a veículos já existentes, como

no caso da Fiat o da Volkswagem, e posteriormente da Peugeot, Renault e outros.

A Ford foi hábil em perceber que havia um público capaz de reconhecer a

simples maquiagem de um veículo de linha já existente, e a concepção de um

veículo exclusivo. A utilização da plataforma do popular Fiesta, em nenhum

momento fez parte da estratégia de promoção do veículo, pois este ponto não era

relevante e nem agregaria valor para aquele público consumidor, embora gerasse

impactos significativos na redução do custo e na simplicidade de produção.

121

Interessante também é a existência de intersecções entre os recursos Pe3 e

Pr1. Entre as várias intersecções que se pode imaginar, uma que merece destaque

é o próprio vice-presidente Luc de Ferran. Conforme foi possível identificar durante

a realização deste estudo, a concepção do conceito do novo carro partiu também

do já qualificado empreendedor. Também na análise de Pr1, encontra-se um

componente visível da permissividade da organização que possibilitou que o

conhecimento e experiência do vice-presidente tomassem forma de um novo

produto que visava uma fatia específica do mercado. Este "insight‖ não é

comumente acatado em grandes organizações, sem a prévia realização de

intensas pesquisas e anuência de todos os níveis da organização.

No caso em estudo, notou-se que, embora presentes, as pesquisas foram

realizadas já com o produto em estado avançado de concepção, de forma a

ratificar a imaginada receptividade por parte dos consumidores.

Ao analisarem-se os resultados para Pr3, em relação à fábrica projetada

com capacidade para atender o novo carro, nota-se que esse gerador de vantagem

competitiva – classificado dentro da escola posicionamento segundo Mintzberg,

Ahlstrand, Lampel (1998), possuía poucos elementos capazes de influenciar

diretamente a opinião dos consumidores finais, porém gerava influências ligadas

ao processo de produção e de logística do novo veículo.

A capacidade de atender a uma demanda que se demonstrou superior

àquela prevista durante a fase de projeto, permitiu sem dúvida que a Ford

explorasse, além do estimado, o sucesso do EcoSport no mercado. Esse foi um

dos fatores que permitiu que o novo veículo ocupasse espaço maior que o

anteriormente previsto, e se tornasse assim, tão mais significativo dentro do

portfólio de produtos da Ford.

Ao mesmo tempo, a ausência desta capacidade produtiva adicional para os

competidores, funcionou como um limitante para o desenvolvimento de reais

competidores para o EcoSport. Embora não existissem barreiras tecnológicas para

que qualquer um dos concorrentes lançasse um veículo com as mesmas

características do EcoSport, a ausência de espaço para produzir esse novo

veículo, com custos razoáveis e sem atrapalhar a produção dos demais veículos

em linha, sem dúvida, era uma limitação da competição. Este fator funcionou como

122

inibidor para as imitações que poderiam surgir da concorrência, que se limitou

somente a reforçar a presença de veículos maquiados.

Deve-se ressaltar também que a sinergia com a plataforma do Fiesta, e a

utilização de sistemistas - com conseqüente redução de custo operacional –,

possibilitaram a realização de margens de lucratividade superiores que a dos

veículos ditos populares. Este fato contribuiu na recuperação financeira da Ford.

Buscando intersecções entre os recursos que foram evidenciados como

geradores de vantagem competitiva, curiosamente nota-se que no caso do recurso

em análises (Pr3), houve destacada participação do já mencionado vice-presidente

Luc de Ferran. Ele foi designado para dirigir a implantação do complexo industrial

em Camaçari, e pôde ali acompanhar a finalização do desenvolvimento de seu

projeto, o EcoSport.

Ao verificar-se com mais detalhes o conteúdo da estratégia de

posicionamento, segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998), notam-se

presentes os elementos relacionados a este recurso, e curiosamente, alguns deles

aparecendo simultaneamente. Percebe-se que a utilização da planta de Camaçari

possibilitava custos operacionais reduzidos para a produção do EcoSport, o que

remete a uma busca de liderança em custos, conforme preconiza Porter (1998),

mentor, segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) da escola estratégica do

posicionamento. Por outro lado, o EcoSport destinava-se a um segmento

específico de mercado, o que remete à busca de diferenciação também

preconizada por Porter (1998). Como se trata da presença de duas fortes

estratégias corporativas, atuando conjuntamente – fato que na própria teorização

de Porter, não deve ser buscado para que ocorra em conjunto – amplifica-se a

possibilidade de retorno positivo do veículo mercado.

Verificando-se então os três recursos geradores de vantagem competitiva

encontrados nesta análise, percebe-se que o primeiro deles (Pe3) encaixa-se no

pilar referente a pessoas, enquanto que os outros dois encontram-se no pilar de

produto (Pr1 e Pr3), sendo assim facilmente enquadráveis no esforço de

revitalização e reconstrução que era imprimido à Ford no período de projeto e

lançamento do EcoSport. No tocante às escolas estratégicas, a que pertencem

123

cada um dos recursos, têm-se a presença de pelo menos três das dez escolas

preconizadas por Mitzberg.

4.2.5 Análise das entrevistas com vendedores das concessionárias

Para a análise das entrevistas com os vendedores das concessionárias,

leva-se em conta a existência de dois grupos distintos. O primeiro, composto por

cinco vendedores de concessionárias Ford, e o segundo composto por cinco

vendedores de concessionárias da competição, sendo dois da Fiat, dois da

Volkswagen e um da Nissan. Para a interpretação das informações obtidas durante

estas entrevistas, utilizou-se os preceitos de Bardin (1977) na análise de conteúdo.

Inicialmente destacaram-se as palavras ou expressões que na opinião do

pesquisador revelavam informações importantes. Tais palavras e expressões foram

divididas em dois grupos principais: o primeiro relacionado às pessoas e o segundo

relacionado ao produto. Como nas demais análises e tabulações anteriormente

realizadas, preferiu-se utilizar a mesma classificação dos pilares da campanha

motivacional interna da Ford. Embora nessa classificação não se tenha utilizado o

pilar relacionado às concessionárias para compor os grupos nos quais as palavras

e expressões seriam alocadas, não se caracteriza omissão conceitual ou

metodológica, pois tratam-se das informações definitivamente obtidas junto às

concessionárias, de forma a contemplar como um todo a verificação da

permeabilidade da ação imposta pela Ford naquela ocasião, e a maneira como tal

ação se verifica em relação à estratégia utilizada.

Na análise das respostas obtidas nas concessionárias Ford, as palavras e

expressões destacadas se distribuíram da seguinte forma pelos grupos definidos:

Pessoas - estilo de vida, aventura, feminino, toda mulher quer, desejo do

cliente.

Produto - estilo, imitação de importados, grande sacada, competitivo,

pioneirismo.

124

Em relação às respostas obtidas nas concessionárias concorrentes, as

palavras e expressões destacadas se distribuíram da seguinte forma nos grupos

definidos:

Pessoas - segurança, exclusivo, apaixonarem, sonho, desejo, vantagem,

gosto do público, feminino.

Produto - estilo, desenho diferente, bom preço, chegou na frente.

Na consolidação da análise das palavras e expressões obtidas nas

entrevistas, atribuiu-se um número para cada palavra ou expressão, repetindo-se

este número nos casos onde o pesquisador entendeu que o conteúdo expressado

era comum entre as palavras e expressões. A lista tomou então o seguinte formato:

Concessionárias Ford:

Pessoas - estilo de vida (1), aventura (1), feminino (2), toda mulher quer (2),

desejo do cliente (3).

Produto - estilo (4), imitação de importados (4), grande sacada (6),

competitivo, (7) pioneirismo (6).

Concessionárias concorrentes:

Pessoas - segurança (1), exclusivo (3), apaixonarem (5), sonho (5), desejo,

(5) vantagem (3), gosto do público (3), feminino (2).

Produto - estilo (4), desenho diferente (4), bom preço (7), chegou na frente

(6).

Criaram-se então sete subgrupos, sendo quatro pertencentes ao de pessoas

e os três restantes pertencentes ao grupo de produto. Na Tabela 5, estes sete

subgrupos aparecem ordenados por sua incidência nos depoimentos dos

entrevistados, com a respectiva indicação do percentual de incidência com relação

ao todo.

125

Tabela 5 – Tabulação dos resultados das entrevistas com concessionárias

Grupo

Número

do ítem

Sub Grupo

Número

absoluto de

incidências

nas

concessionári

as Ford:

Número absoluto

de incidências

nas

concessionárias

concorrentes:

Número absoluto

de incidências

Total:

Percentual

absoluto de

incidências no

grupo:

Percentual de

incidências no

total:

3 Personalizado 1 3 4 31 19

1 Estilo de Vida 2 1 3 23 14

2 Feminino 2 1 3 23 14

5 Desejo 0 3 3 23 14

4 Design 2 2 4 50 19

6 Inovação 1 1 2 25 10

7 Acessível ($) 1 1 2 25 10

Pessoas

Produto

Fonte: elaborado pelo autor.

Da tabulação dos resultados obtidos através das entrevistas com os

vendedores das concessionárias – conforme se observa na Tabela 5, dos sete

subgrupos identificados, dois despontaram com 19% das citações dos vendedores.

O primeiro, no grupo de pessoas, se refere ao fato do carro ser visto pelos

vendedores como ―personalizado‖, ou seja, de alguma forma o carro transmite o

sentimento de ter sido concebido e disponibilizado especialmente para

determinado indivíduo. Esta percepção aparece mencionada uma vez nas

respostas dos vendedores das concessionárias Ford e três vezes nas

concessionárias competidoras. Este fato permite interpretar que, para os

vendedores das concessionárias concorrentes, a personalização do veículo é mais

percebida que nas próprias concessionárias Ford. O provável motivo desta

percepção mais acentuada é que, por não possuir oferta equivalente à da Ford, os

vendedores das concessionárias concorrentes acabam atribuindo a preferência do

consumidor à consonância entre o perfil do cliente e o EcoSport.

O subgrupo referente ao produto, cujo percentual de incidência se

demonstrou mais elevado, foi o referente ao "design" do carro. Este subgrupo foi

mencionado duas vezes por vendedores de concessionárias Ford e também duas

vezes por vendedores de concessionárias concorrentes. Assim como inicialmente

concebido no projeto, o EcoSport possui desenho exclusivo, de modo a possibilitar

que os consumidores o associem com um veículo Off-Road. Tal fato é percebido

pelos vendedores das concessionárias, que confirmam que o desenho do carro é

um ponto que o diferencia dos concorrentes.

126

Nos demais subgrupos analisados, três aparecem com 14% das citações

cada um. São todos pertencentes ao grupo de pessoas, e são analisados a seguir.

Primeiramente, o ―estilo de vida‖ mencionado duas vezes nas concessionárias Ford

e uma vez nas concessionárias concorrentes leva a depreender que os vendedores

percebem uma adequação do carro ao determinado perfil de comprador, de forma

que a escolha passa pela consonância entre o estilo de vida do cliente e o estilo de

vida que é emanado pelo EcoSport. Como visto anteriormente neste estudo, não

há a necessidade do pretenso consumidor ser praticante de Off-Road, ou seja,

possuir estilo de vida compatível com a proposta do veículo, porém não se trata da

característica utilitária do bem, conforme Kotler (2002), ou da real prática do ―estilo

de vida‖ por parte do consumidor, mas sim de uma forma de manifestar pretensões

ou desejos. O fato do subgrupo ―estilo de vida‖ ter sido mencionado duas vezes

pelos vendedores das concessionárias Ford, e somente uma pelos vendedores das

concessionárias concorrentes, pode estar ligado ao maior contato que os

vendedores das concessionárias Ford têm com o público comprador do EcoSport.

Ao analisar o subgrupo "feminino", mencionado duas vezes pelos

vendedores das concessionárias Ford e uma vez pelos vendedores das

concessionárias concorrentes, trata-se de um assunto que apareceu algumas

vezes durante a realização desse trabalho. Não há um dado exato sobre a

quantidade de mulheres que compram o EcoSport em comparação com número de

homens. Mas há indícios da preferência das mulheres por veículos mais robustos

ou, pelo menos, com aparência mais robusta. Na entrevista com Luiz Fernando,

especialista do mercado Off-Road, ele concordou com a afirmação que por volta de

60% do público comprador do EcoSport é de mulheres. Porém, em poucos

momentos da interação, tanto com o gestor da Ford, quanto com os funcionários

entrevistados, esta correlação com o público feminino apareceu claramente. Mais

marcadamente isto aconteceu na entrevista do funcionário "1": quando perguntado

a respeito de recursos importantes que poderiam ter sido deixados de lado, ele

trouxe à tona o fato de que a Ford já havia contemplado – principalmente por sua

experiência em outros países – esta predileção das mulheres pelos modelos com

apelo Off-Road, e que isto foi levado em consideração o tempo todo durante a

condução do projeto.

127

O tópico aparece novamente nas entrevistas com os vendedores das

concessionárias, profissionais que estão bem próximos dos consumidores finais e

para quem a predileção pelo modelo se mostrou mais consistente junto ao público

feminino.

Em seguida tem-se o subgrupo "desejo", que só foi mencionado nas

entrevistas com os vendedores das concessionárias concorrentes. A interpretação

do significado deste fato pode estar relacionado com a inexistência de veículos

equivalentes ao EcoSport dentro do portfólio dos concorrentes. Ao perder uma

venda para um cliente que tenha mencionado sua intenção ou predileção pelo

carro da Ford, os vendedores das concessionárias concorrentes deixaram

transparecer que tais clientes estariam de certa forma intensamente atraídos pelo

EcoSport. Nessa situação, a argumentação de vendas que costuma surtir efeito,

em pelo menos parte dos clientes que estão dúvida entre veículos de mesma

marca ou de marcas concorrentes, simplesmente não afeta a decisão do cliente.

Já no grupo produto, o subgrupo que aparece na seqüência é o da

"inovação", mencionado uma vez pelos vendedores das concessionárias de Ford e

também uma vez pelos vendedores das concessionárias concorrentes. Este é mais

um dos aspectos que foram deliberados no projeto e alcançaram o consumidor

final.

O EcoSport, por suas características exclusivas tornou-se associado a

novidade, a criatividade, ao novo. Essa associação colabora no reforço da decisão

do consumidor, que procura entre outras coisas, a personalização e a

exclusividade, de forma a expressar seu estilo de vida de maneira diferenciada.

Finalmente, comentar-se-á o subgrupo "acessível", que se refere ao fato de o

preço não ser impeditivo para aqueles que buscam um veículo com os atributos do

EcoSport. Mencionado uma vez pelos vendedores das concessionárias Ford e uma

vez pelos vendedores das concessionárias competidoras, este o subgrupo revela

também que os consumidores percebiam o valor na oferta, principalmente pelas

opções que mais se assemelham ao EcoSport serem carros importados, cujo valor

de mercado é superior ao carro da Ford. Entende-se por esta afirmação que os

compradores clientes dos vendedores que mencionaram a variável preço, não o

128

fizeram de forma a indicar que o preço do EcoSport seria um limitante frente aos

benefícios oferecidos pelo carro.

Desta forma, comentaram-se e analisaram-se os sete subgrupos destacados

nas entrevistas com os vendedores das concessionárias.

4.2.6 Análise cruzada dos resultados das entrevistas

Os recursos geradores de vantagem competitiva identificados na análise das

entrevistas com os funcionários da Ford, de forma resumida, podem ser descritos

como: ‖Vice-presidente empreendedor – ”Carro desenhado para o consumidor” –

“Capacidade produtiva disponível”. Na percepção dos vendedores das

concessionárias os elementos que mais se fazem presentes são a ―personalização

e o desenho do carro‖. Ambas as percepções emanadas pelos vendedores das

concessionárias se encaixam em um único recurso gerador de vantagem

competitiva, que é: Carro desenhado para o consumidor. Os outros dois recursos

geradores de vantagem competitiva, não parecem ser mencionados pelos

vendedores das concessionárias. Porém, este fato não significa algum problema de

consistência na identificação dos recursos.

No tocante à capacidade produtiva disponível, entende-se como normal a

inexistência de registros por parte dos vendedores das concessionárias. Esta é

uma área tipicamente ligada à infra-estrutura do negócio, e que é mencionada

pelas frentes de vendas somente quando não funciona bem. Como a

disponibilidade e o prazo de entrega do novo veículo aparentemente ocorreram de

forma satisfatória, este assunto não agrega valor para o vendedor. Porém, se

existem problemas referentes a esta área de infra-estrutura, que causam reflexos

nas interações com os clientes, aí sim, o fato passa a ser mencionado.

Por outro lado, também não causa surpresa que os vendedores das

concessionárias não tenham se referido à importância de Luc de Ferran na

concepção e gestão do projeto do EcoSport. Esta é uma informação muito mais

presente na corporação em si, e não nas concessionárias. Mais uma vez, trata-se

de assunto que não vai gerar valor para o vendedor, uma vez que o carro já está lá

129

na concessionária, e quem projetou ou como foi produzido são argumentos que em

raríssimas vezes vão colaborar no fechamento de uma venda, por isso não seria

de se esperar que estes recursos viessem a ser mencionados pelos vendedores

das concessionárias.

Percebe-se então que o carro ter sido desenhado para o consumidor é um

recurso que permeia a cadeia comercial até a ponta do consumidor. Não obstante,

o fato dos outros dois recursos não terem sido mencionados pelos vendedores das

concessionárias, não demonstra inconsistências no processo de identificação, já

que notar um recurso presente em toda a cadeia comercial, reforça

destacadamente sua importância, pois ele se demonstrou consistente e forte o

suficiente para ser notório.

Nas quatro etapas de entrevistas que foram realizadas nesse trabalho,

destaca-se que este recurso foi mencionado pelo especialista do mercado Off-

Road, ratificado pelo executivo da Ford, qualificado pelos funcionários da Ford –

enquanto recurso gerador de vantagem competitiva – e finalmente mencionado

pelos vendedores das concessionárias.

É curioso o fato do desenho do veículo ter sido concebido, na sua quase

totalidade anteriormente à realização das pesquisas de mercado, conforme citado

nas entrevistas os funcionários da Ford. Isto caracteriza o caso como um

desprendimento dos processos formais de criação industrial, e remete-se muito

mais para os processos de criação artística, onde a concepção e o estilo são

definidos pelo criador, sem necessariamente passarem por um crivo do público

alvo. Este é mais um indício da presença da escola empreendedora, segundo

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) e presente no recurso que havia sido

classificado como pertencente à escola ambiental. Esta aparente contradição é

prevista nas possíveis intersecções preconizadas pelo próprio Mintzberg,

Ahlstrand, Lampel (1998), entre as diversas escolas descritas pelo autor.

4.3 Dificuldades na realização da pesquisa

Conforme introdução do item 4.1.4, a realização das entrevistas com os

vendedores de concessionárias tomou forma diferente durante a realização da

130

pesquisa, pois a aplicação do modelo completo de entrevista sobre os recursos do

modelo VRIO se tornou demasiadamente complexa, o que levou a alterar o roteiro

destas entrevistas e adequar a metodologia da análise. Porém, este fato não trouxe

prejuízo à qualidade da análise, pois a forma como foi definida a realização desta

etapa, possibilitou a verificação dos principais recursos e competências, conforme

o item 4.2

Para a realização da entrevista com o executivo da Ford, houve dificuldade

inicial de agenda, dada a enorme demanda de trabalho a que o executivo está

submetido, de forma que se fez necessário o envio de material por Email, para

leitura prévia, e posteriormente foi marcada teleconferência, que, para ser gravada

pelo autor, demandou a adaptação entre os aparelhos telefônicos e o PDA.

Também houve dificuldade com relação às entrevistas com os funcionários da

Ford, que se preocupavam com o possível uso indevido de suas declarações, e

que este fato os viesse a prejudicar em suas organizações. Porém, após um colega

em comum ter atestado a idoneidade do pesquisador e que o trabalho era

puramente acadêmico, as entrevistas, que tanto enriqueceram o trabalho, foram

concedidas.

131

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente dissertação, comprometida com o objetivo de evidenciar as

estratégias empregadas pela Ford por ocasião do lançamento do EcoSport,

alcançou o resultado desejado ao conseguir encontrar um apoio na revisão

bibliográfica para as categorias que emergiram da análise dos dados coletados.

As opiniões dos funcionários sobre as estratégias empregadas diferem

bastante das opiniões emitidas pelos executivos, talvez, em decorrência dos

primeiros não possuírem a visão do processo de lançamento do produto em sua

totalidade.

Um segundo ponto diz respeito ás manifestações acentuadamente

emocionais sobre a visão empreendedora, ora concebida apologeticamente na

figura do líder, ora como sem nenhuma importância.

Essas tendências para racionalização no sentido de exacerbar o sentimento

em detrimento da reflexão foi denunciada pelo instituto Maio nos Estados Unidos,

ao enunciar que em pesquisas relacionadas com operários nas primeiras décadas

do século vinte, esses manifestavam opiniões baseadas em racionalizações

provenientes de inúmeros sentimentos de inferioridade.

Entender que sentimentos de inferioridade certamente estarão presentes em

pesquisas que buscam avaliar o procedimento de pessoas colocadas em um

patamar acima dos analisados.

O estudo mostrou que as estratégias, apesar de suas inúmeras vertentes

(escolas), constituem-se em importante instrumento para análise das ações dos

executivos. Com base nesses pressupostos, concluí-se essa pesquisa

apresentando a síntese em três pontos que são considerados essenciais:

1. Verificação dos resultados frente aos objetivos estabelecidos para este

trabalho.

2. Reflexão crítica sobre a interação de um caso real com a teoria

3. Recomendações para estudos futuros e finalmente das limitações do

presente estudo.

132

1. Verificação do alcance dos objetivos propostos

Para a realização desse capítulo, será necessário referir-se aos objetivos,

gerais e específicos definidos no início do trabalho. De posse desses objetivos,

procura-se verificar como o resultado da análise das entrevistas responde aos

objetivos definidos.

Os objetivos principais do trabalho foram: "Identificar e estudar as

estratégias utilizadas pela Ford do Brasil, no lançamento do veículo EcoSport‖ e

―relacionar os recursos utilizados que possibilitaram a geração de vantagens

competitivas capazes de justificar a liderança atingida pelo EcoSport frente aos

seus concorrentes no segmento Off-Road.‖

Estes objetivos contém pelo menos três metas bastante evidenciadas. A

primeira está relacionada à identificação da estratégia (ou estratégias) utilizada

pela Ford. A segunda meta está relacionada à identificação de recursos geradores

vantagem competitiva e, finalmente, a terceira meta é através desta estratégia e

dos recursos, justificar a liderança do EcoSport frente a seus competidores.

O ciclo da gestão estratégica elaborado por Barney (2007), explicitado na

Figura 6, foi a principal diretriz para a busca de se alcançar o objetivo. Através

deste ciclo, percebeu-se que uma vantagem competitiva tem por trás de si uma

estratégia previamente definida, que leva a esta vantagem competitiva. Por outro

lado, a própria teoria de Barney (2007) também revela que uma vantagem

competitiva é conseguida através da utilização de recursos.

O trabalho realizado possibilitou que fossem identificados recursos que

geraram as vantagens competitivas para Ford. Desta forma, atingiu-se a segunda

parte do objetivo anteriormente descrito "relacionar quais os recursos utilizados por

esta montadora possibilitaram a geração de vantagens competitivas (sustentáveis

ou não)" conforme se pode observar no Quadro 13.

A mesma referência ao trabalho de Barney (2007), na Figura 6, mostra que

os recursos internos da empresa, tidos como incluídos no que o autor chama de

―análise interna‖, geram as vantagens competitivas, assim como geram as

estratégias em si. Neste raciocínio, a escolha de implementação de uma estratégia

que visa a obtenção de uma vantagem competitiva tem que estar lastreada por

133

recursos que a possam sustentar. Por esta ligação intima entre o recurso e a

estratégia, é que, no transcorrer do trabalho, percebeu-se ser totalmente possível

analisar-se cada um dos recursos frente às definições das escolas estratégicas de

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel , e isto levaria à identificação da estratégia em uso ao

se utilizar aquele determinado recurso. Isto foi realizado então para todos os

recursos estudados, de forma que uma vez identificados os recursos geradores de

vantagem competitiva, a estratégia ou estratégias estariam automaticamente

identificadas, conforme pode-se observar no próprio Quadro 13. Desta forma,

cumpriu-se a parte do objetivo que determinava a “identificação das estratégias em

uso pela montadora Ford‖.

Finalmente, a justificativa do motivo da liderança do EcoSport frente a seus

concorrentes se dá pela própria definição da teoria do RBV, e em particular Barney

(2007), que enfatiza que a presença de vantagens competitivas leva à superação

dos concorrentes.

Como objetivo específico desse trabalho tem-se dois itens a cumprir: o

primeiro "Conhecer a opinião dos funcionários da Ford sobre os recursos utilizados

pela Ford, na perspectiva da teoria do RBV (mais especificamente sobre o modelo

VRIO de Barney) e das Escolas de Estratégia sistematizadas por Mintzberg" o qual

foi totalmente alcançado, conforme pode-se observar no parágrafo anterior, pois

tanto a identificação dos recursos foi feita utilizando-se a metodologia preconizada

por Barney (2007), quanto a identificação da estratégia foi feita dentro dos

conceitos de Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998).

O segundo item do objetivo específico refere-se a "Conhecer a opinião dos

funcionários das concessionárias da Ford e concorrentes sobre as vantagens

competitivas alcançadas pela Ford, segundo a RBV e as Escolas de Estratégia

sistematizadas por Mintzberg", o que foi realizado através das entrevistas com os

vendedores das concessionárias, e resultou no destaque de um dos recursos

utilizados pela Ford, "o carro desenhado para o consumidor". Da análise cruzada

das entrevistas fica patente o motivo dos outros dois recursos geradores de

vantagem competitiva não terem sido mencionados pelos vendedores das

concessionárias.

134

Desta forma, entende-se que a revisão na literatura, o estudo do objeto, a

metodologia escolhida, as entrevistas e a análise realizada possibilitaram alcançar

os objetivos propostos em sua totalidade.

2. Reflexão crítica sobre a interação do caso real com as diferentes teorias.

No início desse trabalho foi proposta a Matriz SWOT como referência das

diferentes abordagens estratégicas, uma vez que essa permite uma avaliação

consistente do ambiente interno e dos impactos do ambiente externo,

coerentemente com os recursos disponíveis.

A análise de SWOT avalia as forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças presentes no ambiente, por isso, seus elementos estão implícitos nas

mais diferentes orientações estratégicas.

Diante disso, pelas inúmeras abordagens possíveis, surgem, por

exemplo, as mais diferentes concepções, mormente, em relação à pertinência ou

não do planejamento:

Por um lado, Porter (1998), entre outros, enfatiza a característica de

planejamento no processo de formação da estratégia, acompanhados por

Henderson (1998) que também aponta a necessidade de planejamento, seja para

direcionar e manter a empresa em seu rumo seja para aumentar o escopo da

vantagem competitiva de que a organização dispõe.

Entretanto, por mais diversas que possam ser as orientações

estratégicas, as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades estão presentes nas

mais diferentes abordagens.

Outro aspecto bastante pertinente, diz respeito, diante da abrangência

do campo das estratégias é bastante comum os autores de temáticas complexas

recorrerem ao uso das metáforas que se constituem em excelentes recursos para

reflexão.

Enquanto Mintzberg, Ahstland e Lampel (1998) apresentam a metáfora do

elefante, (Mintzberg, Quinn, 1991) na metáfora do trem propõem uma visão

135

integradora entre o ambiente externo, o ambiente interno de forma bastante

instrutiva

Nessa última metáfora, a organização é concebida como um trem, tendo

uma cidade X como destino, a estratégia é o caminho a ser percorrido até que se

chegue à cidade. Dependendo da distância, para chegar até o destino você terá

que parar em várias estações e se alimentar. As estações podem representar as

unidades de negócio. Se houver algum problema técnico durante a viagem, como

maquinista doente ou um percurso interditado, recursos ou trilhas alternativas terão

de ser buscadas ou construídas. Os trilhos podem representar as estratégias

funcionais, que viabilizam a estratégia corporativa e de negócio e podem ser

escolhidas em função das contingências que podem acometer a organização.

Assim, as ações estratégicas se adaptam para que os objetivos estratégicos sejam

alcançados.

Com base na metáfora acima proposta, em relação ao desenvolvimento da

pesquisa, quatro reflexões se tornam pertinentes aos estudos de estratégia:

A - Complementaridade entre a RBV e a teoria de Porter;

B - Sustentabilidade das vantagens competitivas com base no modelo VRIO;

C - Relação entre vantagem competitiva e o empreendedorismo;

D - Análise sobre o ciclo de gestão estratégica preconizado pela teoria do

RBV.

A primeira reflexão se refere à complementaridade entre a RBV e a teoria de

Porter conforme discutido no item 2.4 deste trabalho. Esta reflexão deve-se ao fato

de um dos recursos identificados como gerador de vantagem competitiva ser

pertencente à escola do posicionamento, segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel

(1998). Trata-se do recurso Pr3 "Fábrica projetada com capacidade para atender o

novo Carro em Camaçari" que possibilitou que a superação das metas de vendas

no mercado brasileiro, assim como a ampliação das exportações do veículo para

uma série de países não contemplados a piori, não se tornasse um limitador para a

evolução de sucesso do EcoSport.

136

Como nessa reflexão pretende-se ressaltar a complementaridade entre a

RBV e as estratégias Porterianas, destaca-se o fato que, ao analisar os recursos

quanto à geração de vantagem competitiva, não existe limitação ou restrição à

identificação de recurso típico da escola que mais caracteriza o pensamento de

Porter (1998), segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998), ou seja, da escola do

posicionamento. Evidencia-se assim, que a RBV é uma forma de analisar os

recursos em uso em determinado empreendimento, portanto a utilização da RBV

não implica no abandono de outras linhas estratégicas. Além do posicionamento,

os outros recursos geradores de vantagem competitiva enquadraram-se em

escolas de estratégia distintas, segundo Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998),

corroborando para esta convivência harmônica entre a RBV e as outras escolas

estratégicas.

A segunda reflexão diz respeito à sustentabilidade das vantagens

competitivas. Conforme as premissas referentes aos recursos do modelo VRIO,

que podem ser observadas no Quadro 2, os três recursos identificados como

geradores de vantagem competitiva nesse trabalho, atenderam aos quatro quesitos

do modelo VRIO e, portanto, constituem vantagens competitivas sustentáveis. Esta

sustentabilidade está ligada a perenização da vantagem competitiva, mas

conforme o próprio Barney (1991) destaca, não se pode atribuir um período de

tempo definido, no qual determinado recurso se sustentará ou não. O fato é que,

no período em que observa-se os resultados de vendas do EcoSport (Tabela 1),

percebe-se que o pico de participação de mercado do veículo ocorreu em 2005, e

que após este ano, ele vem perdendo participação. Da mesma forma, a Ford

também vem perdendo participação, não só pela diminuição da participação do

EcoSport, mas também pelo resultado de todos os outros produtos que

comercializa. Pode-se dizer por esta análise que vantagens competitivas que

demoraram mais de cinco anos para serem construídas, podem começar a ser

corroídas em intervalos de tempo menores do que dois anos. O principal intuito

desse comentário é ressaltar, portanto, a importância da renovação e da busca

constante de vantagens competitivas por parte das organizações, pois a dinâmica

da competição e a velocidade de mudanças no mercado facilmente pode definir

ciclos de vida de produtos menores que os ciclos de projeto e lançamento, o que

137

pode se tornar limitador de desempenho para aquelas organizações que não

redefinirem sua forma de atuar.

A terceira reflexão aponta para o fato dos três recursos geradores de

vantagem competitiva no caso em estudo convergirem, pelo menos parcialmente,

para a figura do vice-presidente Luc de Ferran. No item 4.2.4 do presente trabalho

menciona-se o fato do então vice-presidente aparecer como o padrinho do projeto

e seu lançamento (recurso Pe3), mas também ter sido o mentor da concepção do

veículo em si (recurso Pr1) e, por outro lado, ter sido o mentor e implementador da

planta de Camaçari (recurso Pr3). Esta evidência pode levar a crer que todo o

esforço da realização do sucesso do EcoSport girou em torno do ideal de uma

única pessoa, o que independentemente de suas capacidades e do mérito de seu

trabalho, demonstra certa fragilidade da organização em sua interação com o

mercado e com seus recursos internos. Mesmo tendo em mente o destaque que

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (1998) dá à personalidade empreendedora nos

momentos de recuperação de grandes empresas, como neste caso da Ford, existe

um enorme risco desta recuperação ser efêmera, caso em paralelo não se

desenvolvam outras estratégias e outras vantagens competitivas capazes de dar

continuidade à alavancagem gerada na exacerbação do empreendedorismo no

caso do EcoSport.

A quarta reflexão discorre sobre o ciclo de gestão estratégica preconizado

por Barney e explicado na Figura 6. Ao visualizá-lo, pode-se intuir que o mesmo

sugere que o processo de construção da vantagem competitiva está devidamente

mapeado, e que deve acontecer ou ser conduzido de acordo com o fluxograma

apresentado. Na observação do caso EcoSport, não foram encontrados subsídios

suficientes para validar o processo sugerido. Não que se esteja sugerindo que

exista uma incorreção no fluxograma apresentado, mas sim, que o grau de

evidenciação das diversas etapas é descontínuo para o observador externo. A

percepção que o autor tem é que a principal lacuna do processo real em

comparação com o modelo da figura está na materialização da estratégia a ser

utilizada em si. Percebe-se que os objetivos buscados (de volume de vendas e

rentabilidade), permeiam o processo e a percepção dos entrevistados como um

todo, assim como a utilização de recursos importantes ou mesmo geradores de

138

vantagem competitiva, acontece de uma forma evidente, porém a estratégia em si

fica o tempo todo subentendida, ou pouco explicitada nas declarações dos

entrevistados. O principal motivo deste comentário é ressaltar que não

necessariamente a estratégia deve estar evidente para estar presente, pois de

certo modo, no caso real, a utilização das estratégias acontece como de forma

instintiva, e a sua identificação definitivamente requer estudo detalhado da

situação. Este comentário reforça e o que foi definido como problema da pesquisa,

pois o reconhecimento da estratégia em uso não é tarefa trivial.

3. Limitações do presente trabalho e recomendações para estudos futuros

Como limitação do presente trabalho pode-se destacar primeiramente a

utilização exclusivamente da metodologia qualitativa. Não se pretende com esta

ressalva questionar a qualidade e a precisão das conclusões do presente trabalho,

porém, seria possível, com a realização de uma pesquisa quantitativa com

funcionários da Ford e com usuários do EcoSport, enriquecer as análises das

informações geradas, permitido que o presente trabalho extrapolasse as fronteiras

a que se limitou. A opção pela metodologia qualitativa acabou sendo praticamente

uma imposição frente às enormes dificuldades de acesso a amostras significativas

de entrevistados que seriam necessárias, no caso da utilização de instrumentos

quantitativos.

Outra limitação do presente trabalho foi a não realização da entrevista com

aquele que foi identificado como personagem central no caso do projeto e

lançamento do EcoSport. O senhor Luc de Ferran trabalha atualmente como

consultor da indústria automobilística. O autor procurou fazer contato com o

mesmo, após ele ter deixado a Ford, em 2007. Houve um contato telefônico com

Sr. Luc de Ferran no início de 2008, quando este se demonstrou bastante

entusiasmado com o trabalho acadêmico que estava sendo realizado, mas no

mesmo contato o Sr. Luc de Ferran explicou a dificuldade de encaixar uma

entrevista em sua rotina diária, e infelizmente a entrevista não aconteceu. Assim

como no item anterior, esta limitação não influencia qualidade das conclusões

139

obtidas neste trabalho, mesmo porque a metodologia aplicada não depende de

depoimentos específicos, mas sem dúvida seria possível aumentar mais uma vez a

riqueza de informações e ampliar as fronteiras a que o presente trabalho se

conteve

Para os pesquisadores que tenham interesse em desenvolver e aprofundar

o presente trabalho, uma área que despertou o interesse do autor, embora não

tenha sido objeto de estudo do presente trabalho, é a relacionada com o perfil do

consumidor do EcoSport. Tanto a questão referente à maior incidência de

compradores do sexo feminino, quanto a questão relacionada à não existência de

racionalidade estritamente utilitária na utilização dos veículos Off-Road, não foram

praticamente exploradas no presente trabalho, e aparentam ser temas

interessantes para estudos futuros.

140

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147

ANEXOS

Anexo 1 – Roteiro de entrevista com executivo da Ford

Conforme contatos anteriores, segue relação dos recursos até o momento

identificados como capazes de serem geradores de vantagens competitivas no

caso Ford EcoSport, sugeridos pelo pesquisador a partir de contato com

especialista no segmento Off-Road brasileiro. Durante a entrevista, pretende-se

confirmar através da opinião do entrevistado, a viabilidade deste recursos gerarem

tais vantagens, assim como de se incluir outros recursos ou competências que o

entrevistado considere passíveis de geração de vantagem competitiva.

1 – A Ford Brasil possui equipe que foi capaz de identificar um mercado específico,

um perfil de consumidor e um posicionamento de preço muito atrativos e não

explorados até então.

2 – O conhecimento que a Ford tinha/tem do mercado americano, onde as SUVs

se tornaram um sucesso de vendas, não estava presente nos competidores, em

sua maioria empresas de origem européia.

3 - Presidente empreendedor – Antonio Maciel Neto incorporou o lançamento do

EcoSport em seu plano de ação pessoal e defendeu sua realização, fato incomum

na indústria, e que teve efeito muito impactante e motivador na empresa.

4 – A liderança e envolvimento direto de um vice-presidente, especialista e

experiente (Luc de Ferran), trouxe consistência diferencial ao projeto e ao

lançamento.

5 – O fato do EcoSport ter projeto especifico e dedicado o destacou fortemente de

seus ―pretensos‖ concorrentes, que somente eram/são ―maquiagens‖ de carros já

existentes.

6 – O fato do EcoSport utilizar a plataforma do Fiesta (Crossover) e a capacidade

disponível da planta de Camaçari possibilitaram que o custo do carro fosse baixo, e

que as margens de comercialização fossem extremamente atrativas.

7 – Estando a planta de Camaçari pronta, a capacidade produtiva ―imediata‖ da

Ford para produzir o EcoSport não poderia ser replicada pelos concorrentes.

148

8 – Os fracos resultados da Ford Brasil nos anos que antecederam o lançamento

do EcoSport impunham a necessidade de que o mesmo fosse um sucesso, e isso

impulsionou a organização como um todo a dar o melhor de si e buscar os

melhores resultados possíveis.

149

Anexo 2 – Perguntas para a pesquisa de campo com funcionários da Ford

PE1 - Tanto o time interno da Ford quanto seus dirigentes pareciam estar bastante

atentos às oportunidades do mercado brasileiro, pois foram capazes de identificar

um nicho de mercado que estava sendo pouco explorado. Partindo do pressuposto

que o time da Ford é um recurso, quais as suas considerações quanto a este

recurso no tocante ao valor, a raridade, a dificuldade de se imitar e a organização

da Ford para explorá-lo?

PE2 - No material publicado a respeito do lançamento do EcoSport, o nome do

então presidente da Ford (Antonio Maciel) aparece com freqüência como um dos

impulsionadores do projeto. Entendendo que o presidente empreendedor é um

recurso, quais as suas considerações quanto a este recurso no tocante ao valor, a

raridade, a dificuldade de se imitar e a organização da Ford para explorá-lo?

PE3 - No material publicado a respeito do lançamento do EcoSport, o nome de um

dos vice-presidentes (Luc de Ferran) aparece com freqüência como o criador do

carro e como sendo aquele que definitivamente capitaneou o projeto de

lançamento do início ao fim. Partindo-se do pressuposto que este vice-presidente é

um recurso, quais as suas considerações quanto a este recurso no tocante ao

valor, a raridade, a dificuldade de se imitar e a organização da Ford para explorá-

lo?

PE4 - Os resultados financeiros da Ford no período que antecedeu o lançamento

do EcoSport eram consistentemente negativos. No material publicado na imprensa,

comentava-se inclusive sobre uma possível saída da Ford do Brasil. A pressão por

resultados sobre todos os funcionários da Ford era bastante elevada durante o

projeto e o lançamento do EcoSport. Entendendo que a pressão por resultados é

um recurso, quais as suas considerações quanto a este recurso no tocante ao

valor, a raridade, a dificuldade de se imitar e a organização da Ford para explorá-

lo?

PR1 - Na opinião dos especialistas do mercado automobilístico contatados para a

realização desse trabalho, o fato do EcoSport possuir um projeto totalmente

dedicado (não foi uma simples maquiagem de um veículo pré-existente) foi ponto

150

importante para o seu sucesso. Considerando então que este projeto dedicado seja

um recurso, quais as suas considerações quanto a este recurso no tocante ao

valor, a raridade, a dificuldade de se imitar e a organização da Ford para explorá-

lo?

PR2 - O projeto do EcoSport foi feito a partir da plataforma do Ford Fiesta

(crossover do Fiesta), e esta plataforma já era bastante conhecida e confiável. Se

considerarmos a utilização da plataforma do Fiesta como um recurso, quais as

suas considerações quanto a este recurso no tocante ao valor, a raridade, a

dificuldade de se imitar e a organização da Ford para explorá-lo?

PR3 - A fábrica montada em Camaçari é tida como uma das mais modernas do

Brasil, e foi projetada de forma a possibilitar capacidade produtiva para o

lançamento do EcoSport. Admitindo-se que essa fábrica e sua capacidade

produtiva sejam um recurso, quais as suas considerações quanto ao mesmo no

tocante ao valor, a raridade, a dificuldade de se imitar e a organização da Ford

para explorá-lo?

PR4 - Os especialistas e envolvidos no projeto lançamento do EcoSport relatam

que intensas pesquisas de mercado e com consumidores foram realizadas, de

forma a ratificar o conceito e antecipar a demanda para o EcoSport. Partindo do

pressuposto que estas pesquisas são um recurso, quais as suas considerações

quanto ao mesmo no tocante ao valor, a raridade, a dificuldade de se imitar e a

organização da Ford para explorá-lo?

PR5 - Tanto a diluição do curso de produção na moderna fábrica de Camaçari

quanto a depreciada e reduzida base de custos propiciada pela plataforma do

Fiesta, possibilitaram que a rentabilidade do EcoSport fosse superior aos demais

veículos comercializados pela Ford. Assumindo-se que esta rentabilidade

"premium" seja um recurso, quais as suas considerações quanto ao mesmo no

tocante ao valor, a raridade, a dificuldade de se imitar e a organização da Ford

para explorá-lo?

151

CO1 - Principalmente após a dissolução da Autolatina, a rede concessionárias da

Ford havia se reduzido consideravelmente e, para reverter este quadro, foi criada

uma nova estrutura interna para remodelar toda a rede de concessionárias.

Entendendo-se essa nova estrutura interna como um recurso, quais as suas

considerações quanto ao mesmo no tocante ao valor, a raridade, a dificuldade de

se imitar e a organização da Ford para explorá-lo?

CO2 - Como forma de revitalizar sua participação no mercado, foi realizado um

esforço para recompor o número de concessionárias da Ford, e possibilitar o

escoamento dos produtos da montadora. Considerando-se a rede de

concessionárias como um recurso, quais as suas considerações quanto ao mesmo

no tocante ao valor, a raridade, a dificuldade de se imitar e a organização da Ford

para explorá-lo?

Outros: OU1 e OU2 são códigos a serem utilizados nas respostas dadas pelos

entrevistados a respeito de tópicos ou recursos que não estavam incluídos nas

questões acima mencionadas.

152

Anexo 3 – Perguntas para pesquisa de campo com vendedores de

concessionárias:

1) Na sua opinião , quais os principais motivos do sucesso do EcoSport no

mercado brasileiro?

2) Na sua opinião, quais as principais vantagens que a Ford teve sobre os

competidores com relação ao lançamento do EcoSport?

153

APÊNDICES

Apêndice 1 - Transcrição da entrevista com especialista do mercado “Off-

Road”

Entrevista concedida por Luiz Fernando Carqueijo, realizada no dia 25 de

março de 2008 por Sergio Farah ns Trailway em Osasco, S.P.

Roteiro da entrevista:

Entregar carta UNIP

Pedir autorização para Gravar

Explicar sobre a dissertação

Breve Curriculum do Luis

O mercado de Veículos Off-Road – Brasil e mundo – passado, presente e

futuro

O papel da Trailway neste contexto

Caso da Land Rover no Brasil

Definições para os veículos e categorias (folha a parte) – Comentário e

validação do Luis.

O caso EcoSport

- Decisões e investigações que antecederam o lançamento.

- Ameaças, Oportunidades, Pontos fortes e Pontos fracos da Ford

- Quais os recursos diferenciados que a Ford possuía comparada

à concorrência?

- A concorrência possui limitações para lançar produto realmente

concorrente?

- Qual recurso pode ser destacado como essencial para o

sucesso do EcoSport

- Em termos de empreendedorismo, que ações podem ser

destacadas?

- Como podem ser sintetizadas as vantagens competitivas?

154

- A Ford tem plano de continuidade.

Após a apresentação do roteiro da entrevista e a obtenção de permissão

para que a mesma fosse gravada, explicou-se que o objeto da dissertação de

mestrado que está sendo preparada é o veículo EcoSport fabricado pela Ford, que

foi lançado em maio de 2003.

Luís Fernando também concorda que o caso EcoSport é bastante

interessante para ser estudado com maior profundidade.

Sergio Farah – Como você vê o lançamento e o sucesso do EcoSport?

Luis Fernando - O sucesso do é EcoSport mostra a existência de uma demanda

para este mercado de aventura ou quase aventura que não estava sendo surprida.

Assim o EcoSport mostra uma visão de mercado diferente, revelando um segmento

de mercado que tem potencial para crescer. Talvez ainda hoje no Brasil faltem

condições econômicas para que uma boa parcela da população possa participar

desta "brincadeira". A prática do Off-Road demanda um certo respaldo financeiro,

senão ela não acontece. Não é como jogar futebol, onde uma bola e um campinho

são suficientes, no Off-Road é necessário possuir-se um carro, ter dinheiro para

viajar, ter tempo disponível e outras coisas.

SF - Além do público realmente voltado para o Off-Road, teria o EcoSport

despertado um público que não necessariamente está interessado em fazer trilhas,

mas sim gostaria simplesmente de passar a impressão que é adepto de esportes

ligados a aventura?

LF - Existe um conceito interessante ao qual eu tive acesso junto ao pessoal da

Land Rover. A aventura tem que ser aventura para o indivíduo, ou seja, o conceito

de aventura não é homogêneo entre as pessoas. Para quem já participou de

atividades ―no mato‖, e de certa forma está acostumado com isso, aventura é

extrapolar o que esta pessoa já fez. Mas para quem nunca fez uma trilha, fazê-la

pela primeira vez é uma aventura. Para outras pessoas o simples fato de viajar

para um lugar mais longe ou ir para um lugar mais esquisito já é uma grande

aventura (para o estilo de vida desta pessoa). A aventura tem que estar dentro do

155

conceito individual de aventura. Hoje é muito comum a existência de pessoas que

nasceram e foram criadas nas cidades, ao contrário de antigamente, quando era

comum encontrar-se pessoas que haviam nascido no interior e posteriormente

migraram para as cidades. Hoje em dia é comum encontrar-se pessoas que

quando saem um pouquinho para o ―meio do mato‖ ficam espantados com o que

vêem, e qualquer morinho já é uma paisagem bonita para ele. Este conceito é

importante no caso da Land Rover, pois como eles passaram a comercializar

veículos mais luxuosos, aquela aventura extrema deixa de ser o desejo do cliente-

alvo destes carros mais luxuosos, e o conceito de aventura "para você" se encaixa

melhor nesta proposta.

SF - Aproveitando o assunto vamos nos aprofundar um pouco mais no caso da

Land Rover no Brasil. Uma vez que eles montaram uma fábrica para produzir o

Defender no Brasil, e depois de alguns anos interromperam a fabricação, qual foi a

idéia e a decepção que ele estiveram no mercado brasileiro?

LF - Eu não diria que o mercado brasileiro tenha sido uma decepção para eles.

Embora muitos achem que a Land Rover foi embora do Brasil, isto não é verdade.

Eles continuam ativos e o ano de 2007 foi o melhor ano da Land Rover no Brasil. O

que mudou foi que eles deixaram de fabricar carros no Brasil. De 1999 a 2005 eles

produziram um único modelo aqui no Brasil, o Defender, que chegou a alcançar um

bom nível de nacionalização, e foi por conta deste nível de nacionalização,

dificuldades de importação e necessidade de modernização da fábrica é que eles

tomaram a decisão de encerrar a produção no Brasil. O principal motivo foi a

mudança da nossa legislação de emissão de poluentes. A partir de 2006 entrou em

vigor uma nova fase do plano de redução de emissão de poluentes do PROCONV

(CONAMA), na qual o motor diesel até então utilizado na Defender não se

enquadrava, e seria necessário desenvolver uma nova motorização. A Land Rover

não encontrou no mercado nacional um motor que se encaixasse adequadamente

no veículo, levando em conta parâmetros como potência, torque emissão de

poluentes. Não é que não existam motores disponíveis no mercado brasileiro, mas

não totalmente adequados. Por exemplo, existe uma limitação para o torque, que

não pode ser muito elevado pois pode comprometer a confiabilidade do veículo,

156

por exemplo, causando problemas nos componentes de transmissão. O Defender é

um carro robusto e não se pode comprometer esta imagem. Seria necessário

trazer um motor do exterior, o que iria reduzir o índice de nacionalização e alterar o

patamar de impostos. Chegaram a pensar em trazer toda a produção mundial do

Defender para o Brasil, mas esse projeto não se mostrou viável. Assim a fábrica foi

descontinuada no Brasil. O Defender continua a ser comercializado no Brasil, mas

agora importado. Houve uma descontinuidade de vendas do Defender nos anos de

2006 e 2007, mas agora ele volta a ser comercializado.

SF - Houve alguma mudança no patamar de preços do Defender?

LF - Quando ele saiu do mercado em 2005, ele era vendido por volta de R$

95.000,00 e agora está sendo comercializado por volta de R$ 145.000,00. Este

incremento de preço é muito ligado aos impostos de importação. Uma coisa que

poucos sabem é que o Defender comercializado até 2005 era o mais barato do

mundo, e agora ele passa a ter o mesmo valor que é comercializado nos outros

países.

SF - Em termos de quantidade de veículos vendidos eles estavam conseguindo

atingir as metas estabelecidas?

LF - Nos últimos anos eles conseguiram bater todas as metas estabelecidas, e a

meta deste ano (2008) é a mais desafiante já proposta, portanto se for batida

representará o melhor ano da Land Rover no Brasil.

SF - Ou seja, os problemas encontrados estavam muito mais ligados a questões de

logística e técnicas do que problemas de mercado em si.

LF - Mercado também, até em função da questão preço, pois o Defender poderia

ser vendido a um preço menor mas se tivesse um volume de vendas maior, mas

para atingir um volume de vendas maior aparece um outro problema que é como

trazer estes veículos para o Brasil. O transporte marítimo é hoje um problema

mundial, em função do aquecimento geral do mercado, e existe falta de espaço nos

navios para o transporte de mercadorias. Assim como o número de vagas que o

fabricante tem para trazer carros em um navio fica limitado, a tendência é de se

157

trazer prioritariamente os carros que são comercializados com maior margem de

lucro. É um contexto amplo que determina as decisões, e não somente fatos

isolados.

SF - Vamos falar um pouco sobre a sua experiência e a sua vivência no dentro do

Off-Road.

LF - O Off-Road apareceu na minha vida em 1990, dezoito anos atrás. Eu comecei

nisso como uma brincadeira, andando de moto. Uns 3 ou 4 anos depois começou a

aparecer esse negócio de 4X4, e até por estar próximo destes veículos,

encontrando com os mesmos nas trilhas, o interesse por eles foi crescendo. Em

certo momento um amigo e meu irmão compraram, e eu vi que era uma atividade

muito legal. O Off-Road, que já era uma paixão, se tornou uma paixão quase que

incontrolável. Quando feito dentro dos carros 4x4, o Off-Road ganha novos

ingredientes ausentes nas motos. Primeiro a integração entre as pessoas: na moto

você anda sozinho e em quanto está na trilha, não fala com ninguém; é uma coisa

que acontece entre você, a máquina, a natureza e a buraqueira. Já no carro você

tem integração com as pessoas que estão com você e com os outros carros, pois

normalmente utilizam-se rádios de comunicação. Como via de regra, a coisa

acontece em um ritmo mais lento, sobra mais tempo para conversas, brincadeiras

e integração. Uma outra coisa é que os obstáculos ficam cada vez mais difíceis, e

eu sempre preferi a dificuldade à velocidade. Assim, já no ano de 95 eu me

aproximei do club de Off-Road de Osasco, onde eu fiz novas amizades e conheci

várias outras pessoas, e já naquela altura comecei a vislumbrar uma nova

possibilidade, que com a moto não existia, que eram as viagens. Essencialmente

com a moto, a mesma era colocada em uma carreta que era engatada no carro,

com o qual ia-se até uma trilha próxima, andava-se por essa trilha e aí retornava-

se. O Jeep permite viagens mais longas, de forma que se pode andar de 200 a 300

km em uma rodovia, e conhecer uma região totalmente nova.

Naquela altura eu percebi uma dificuldade: eu queria ir para as trilhas, mas não

tinha alguém que me levasse. Eu queria conhecer novos lugares, mas não sabia

para onde ir. Eu queria desenvolver as técnicas de pilotagem, mas não tinha quem

pudesse me ensinar. Assim percebi que havia uma oportunidade de mercado: se

158

eu tinha essa vontade ou esta necessidade, outras pessoas também deveriam ter.

Esta é uma necessidade que você tem quando você é iniciante, pois depois que

você está iniciado, você passa a conhecer pessoas e lugares, e sua necessidade

cai. Quanto mais experiente você é, menos você precisa das pessoas para te levar

para lugares novos. Você começa a se aventurar, buscar informações, forma

grupos e a coisa acontece. Por volta de 1998, (até então eu trabalhava com

informática, pois o início da minha vida foi todo com eletrônica e informática), tive

uma vontade de mudar de vida, ou basicamente o estilo de vida e aí, arriscando,

resolvi trabalhar com esta grande paixão, que até então tinha sido somente um

hobby. Assim nasceu a Trailway que está completando 10 anos, e não dá para

dizer que não deu certo, senão não estaríamos aqui.

Fizemos então a validação da segmentação de categorias dos veículos Off-Road,

que após análise e revisão feita pelo Luiz Fernando ficou com segue:

SUV - Sport Utility Vehicle - Terminologia americana refere-se a veículo

que reúne a capacidade de carga de uma pick-up, com a capacidade de transporte

de pessoas de uma mini-van e com habilidades fora de estrada (Off-Road). O

projeto geralmente é derivado de uma pick-up. Objeto de desejo no mercado

americano, e criticada por alto consumo de gasolina e tamanho exagerado. Cada

vez menos se tem utilizado a plataforma de uma pick-up para a construção de uma

SUV, mas sim, elaboram-se projetos dedicados ou utilizam-se plataformas de

automóveis.

Compact SUV - terminologia americana, refere-se a SUVs com tamanho

entre 4,25 e 4,6 m e que em geral têm preocupação maior com o estilo e design,

mantendo as características mecânicas das SUVs.

MINI SUV - terminologia americana que se refere a SUVs com tamanho

menor que 4,10 m. Nesta categoria estão enquadrados veículos como o Jeep

Wrangler e o Suzuki Samurai. Atribuir a qualquer um destes veículos a capacidade

de carga de uma pick-up ou mesmo a capacidade de transporte de pessoas de

uma Mini-van não faz sentido. De certa forma os veículos contidos nesta categoria

159

deram origem às atuais SUVs, e esta nomenclatura passou a ser utilizada muito

mais para não deixar estes veículos excluídos do "novo mundo" que se criou a

partir dos Jeeps.

Crossover SUVs (ou CUV) - terminologia americana que se refere a

veículos com aparência e capacidade de uma SUV, porém concebidos a partir de

plataformas de outros veículos. Busca-se desta forma a utilização otimizada de

uma plataforma já existente, consumo de combustível e emissão de poluentes

menores. É importante ressaltar que a utilização de uma plataforma já existente

não significa a utilização de um chassi de um veículo de passeio como base para o

Crossover (mesmo porque estes veículos geralmente são mono-blocos e não

possuem chassi). Neste caso entende-se como plataforma, o conjunto que engloba

desde a cadeia de suprimentos, a linha de produção, componentes mecânicos e

todo o conjunto de peças e equipamentos e possam ser comunizados entre os

veículos. Esta categoria de veículos é uma das mais crescentes em termos de

vendas no mercado mundial, e tem sido ampliada de forma a abrigar alguns

veículos que, embora não atendendo na totalidade aos pré-requisitos sobre os

quais a categoria foi concebida, possuem características que os permitem serem

incluídos na mesma. Inclui-se então nesta categoria quaisquer veículos que

utilizem plataformas já existentes e que possuam, de alguma forma, acessórios ou

atributos de uma SUV.

É consenso que o Ford EcoSport enquadra-se nesta categoria. É importante

ressaltar porém, que veículos como o VW Crossfox, Fiat Adventure e outros

semelhantes não devam ser enquadrados nessa categoria. Neste caso não há

utilização somente da plataforma e de um outro veículo, mas sim trata-se do

mesmo veículo com alguns acessórios e pequenas modificações mecânicas.

MPV - Multi Porpose Vehicle - terminologia européia e japonesa na qual se

enquadram veículos comoo Scenic, Picasso, Zafira e Meriva, ou seja, veículos sem

habilidades Off-Road.

160

LF - A criação da categoria Crossover parece ser uma boa sacada das

montadoras, mas para as pessoas envolvidas no mundo Off-Road parece um

pouco de enganação. O surgimento de grande crescimento de vendas das SUVs

abriu espaço para uma série de novidades criativas.

Já os veículos que são simples versões adaptadas de seus precursores não devem

ser considerados Crossovers, e não tem capacidades ou habilidades para o Off-

Road. Um carro minimamente preparado para trilhas precisa ter pelo menos altura

livre do solo adequada, tração nas quatro rodas, reduzida e curso de suspensão

apropriado.

É curioso comparar, por exemplo, a altura livre do solo de uma Defender com, por

exemplo de uma Fiat Doblô Adventure. a Defender tem 22 cm e a Doblô 21 cm. A

princípio não existe diferença significativa, porém, analisando-se detalhadamente

os dois veículos, as diferenças são enormes. Altura livre do solo significa a

distância entre o ponto mais baixo do veículo e o solo. No caso da Defender este

ponto é a curvatura inferior dos diferenciais, que são montados próximos às rodas.

O restante do espaço por baixo do veículo fica muito mais distante do solo que

estes dois pontos. No caso da Doblô, a sua parte inferior é praticamente uma

chapa plana, distante 21 cm do solo. São portanto duas concepções totalmente

diferentes com resultados totalmente diferentes quando o assunto é trafegar fora

da estrada. A possibilidade da Doblô ficar presa em uma saliência do solo é muito

maior do que a da Defender.

A criação destes veículos, como os Adventure da Fiat, é simples oportunismo de

mercado.

Mas, curiosamente, esta linha de veículos parece ter sido a precursora do

EcoSport. Em 1999 a Fiat lançou a pick-up Strada na versão Adventure. Este

lançamento se deu principalmente pelo fato da Fiat não possuir pick-ups de porte

maior, capazes de competir com a S-10 da GM e a Ranger da Ford. Assim a

versão Adventure da Strada pretendia fazer a pequena pick-up parecer maior e,

por seu posicionamento de preço inferior às duas anteriormente citadas, possibilitar

que ela tomasse pelo menos parte do mercado ocupado pelas competidoras. O

sucesso de vendas da Strada Adventure foi porém maior que o inicialmente

161

projetado pela Fiat, e curiosamente atingiu um mercado distinto daquele ocupado

pela S-10 e Ranger.

SF - Vamos então detalhar mais o caso do EcoSport?

LF - A fábrica do Fiesta (que veio posteriormente a ser utilizada para a fabricação

do EcoSport) estava inicialmente prevista para ser instalada no Rio Grande do Sul.

Na troca de governo, quando assumiu o Olívio Dutra, os incentivos que haviam

sido inicialmente acordados com a Ford foram suspensos, e assim esta fábrica foi

montada em Camaçari na Bahia. Esta planta da Ford é gigantesca e bastante

moderna, concebida para trabalhar no conceito de fornecedores sistemistas. Estas

mudanças de plano aconteceram por volta de 1998. A planta foi então construída,

preparada para fabricar o novo Fiesta, cujas características não se adaptavam às

instalações fabris da Ford em São Bernardo do Campo. Nesta época o então

presidente da Ford no Brasil, Antonio Maciel, abraçou o projeto do Ecosport. Pode-

se considerar o Maciel com o principal elemento na concretização deste projeto.

Provavelmente o mesmo não tivesse acontecido, não fosse a liderança e o

otimismo do presidente. A atuação do presidente foi rápida, tanto é que a

concorrência não conseguiu acompanhar, e isto se prolonga até agora, pois não

existe um produto que obedeça a mesma definição do EcoSport.

SF - Vamos registrar algo, relacionado ao projeto em si do EcoSport. Ele é

diferente dos outros e teve um projeto dedicado?

LF - Sim, ele é mais alto que os outros. Trabalharam melhor a suspensão dele. Ele

recebeu a versão com tração nas quatro rodas, coisa que os outros (Adventure e

CrossFox) nem sonham, pois isso demanda requisitos de projeto que os outros

carros não tiveram, pois necessitam de modificações profundas de projeto.

Importante salientar que no caso do projeto do EcoSport, embora tenham pensado

nestas necessidades, a colocação da tração nas quatro rodas não foi nada fácil,

demandando a utilização, por exemplo, de uma caixa de transferência da Mazda;

mas sem dúvida é um projeto específico nascido para uma determinada finalidade,

ao contrário do que acontece por exemplo com a Pálio Adventure. Aquilo é

maquiagem, tem certa elevação da suspensão, mais é muito pequena.

162

SF - E no caso do CrossFox?

LF - É o mesmo tipo de maquiagem, só acho que foram mais felizes na

maquiagem, e o resultado final é mais agradável. É um carro que está vendendo

bem principalmente por ser um carro bonito.

SF - Agora, para colocar na trilha...

LF - Não, não serve para a trilha. Como monobloco, uma torcida um pouco maior

causaria uma deformação permanente, da mesma forma como acontece com os

carros blindados.

SF - O que será então que a Ford possuía de diferente para que tivessem um

sucesso maior que os concorrentes?

LF - Inicialmente, a visão da oportunidade foi maior que a dos concorrentes, o

projeto foi mais levado a sério que no caso dos concorrentes, ele é específico e

dedicado, voltado ao público alvo, portanto com mais chances de atender à

demanda do consumidor. Eles poderiam simplesmente maquiar a Ford Courrier, e

fazer alguma coisa do tipo de uma Courrier "Adventure", mas não fizeram, ao

contrário desenvolveram um projeto novo e dedicado.

SF - E se a concorrência quiser fazer algo "Igual", será que têm limitações?

LF - Esta é uma pergunta bastante interessante, e talvez seja melhor analisar

competidor a competidor para entender os motivos que levam cada um deles a não

fazer algo "igual". A VW por exemplo, é uma empresa muito engessada ou seja,

pouco pode-se inventar sobre os produtos da marca (em termos locais). No

passado ela era bastante diferente, vistos os projetos da Brasília, TC, TL, assim

como ela também não tem "expertise" na produção e comercialização deste tipo de

veículo (SUV). É importante relembrar que a Ford tem uma experiência e uma

participação enorme neste segmento nos EUA. A VW, como a Fiat, por serem

empresas européias, definitivamente não têm o mesmo conhecimento que a Ford

no segmento de SUVs. Esta experiência que a Ford possui no mercado americano

possibilita, por exemplo, intercâmbio entre as engenharias e das equipes de

163

marketing. Definitivamente esta integração aconteceu e o resultado se mostra na

concepção única do EcoSport. Ele possui aspectos de Sport/Utility, mas poucas

habilidades ou conceitos de fora de estrada. Mesmo a versão 4x4 do EcoSport

deixa a desejar no que se trata da utilização em trilhas.

SF - Com relação a periféricos, como guinchos e outros acessórios, é difícil

encontrar carros que venham de fábrica com eles?

LF - É difícil, pois estes periféricos trazem um aumento de custo razoável para o

carro, e como a montadora parte do princípio que nem todos os usuários vão

utilizar os veículos em aventuras mais radicais, procuram não onerar os carros com

estes periféricos. Assim, o que às vezes se encontra no mercado, são séries

especiais de um determinado veículo que vêm equipados com acessórios

interessantes para o Off-Road. Como exemplo, a Nissan tem uma versão de

carros, conhecida como "Attack", que vem de fábrica com pneus mais altos e um

grafismo diferente. O mesmo acontece com as versões da Land Rover "Extreme" e

"G4 Challenge" ou no caso da Mitsubishi L 200 Savana. Mas esse mercado é muito

limitado.

Embora o mercado automobilístico brasileiro esteja crescendo bastante nos

últimos anos, ele cresce muito nos segmentos de carros populares. Ou seja, as

vendas na outra ponta, que podemos considerar como sendo as vendas dos "Sport

Utilitys", são proporcionalmente muito pequenas quando comparadas com o todo

do mercado. Assim as fábricas investem limitadamente neste segmento. No caso

da Mitsubishi, por exemplo, que é totalmente focada no segmento de "Sport

Utilities", pode-se entender que o marketing dela seja totalmente voltado para esse

segmento. Já as demais têm outros segmentos a serem cuidados, como no caso

da Nissan, que além dos "Sport Utilities" têm sua linha de sedans. Como estes

sedans têm volume de vendas muito mais expressivo do que os "Sport Utilities",

naturalmente o esforço de comunicação será concentrado no sedans.

SF - E com relação a continuidade do EcoSport, qual sua percepção?

LF - O carro ainda tem fôlego (e é curioso como outros concorrentes do mercado

ainda não foram totalmente para cima desta fatia de mercado que se mostrou com

164

o EcoSport). Ele foi dos mais vendidos em 2007, acaba de ser re-estilizado. Por

outro lado, eu imagino que a principal preocupação da Ford neste momento é:

como manter o mercado conquistado? Devem estar discutindo se o correto seria

simplesmente manter o EcoSport até que este se esgote, ou se vale a pena lançar

outro carro que, junto com EcoSport, dê sustentação às vendas, ou será que este

novo produto simplesmente iria canibalizar o EcoSport? Assim imagino que a Ford

esteja investindo em pesquisa de mercado para achar uma boa solução. São

curiosos também os comentários relativos às pesquisas de mercado anteriores ao

lançamento do EcoSport. Parece que se a Ford fosse se basear nos resultados das

pesquisas, não teria lançado o EcoSport.

SF - As estatísticas mostram que há um número significativo (60%) de mulheres

como principais clientes na compra do EcoSport. Quais são seus comentários a

respeito disto?

LF - Não só com o EcoSport em si, mas com relação às SUVs como um todo, e

não só no Brasil mas no mundo todo. Eu acho que isso acontece, pois os Sport

Utilities são normalmente mais altos e maiores que os carros normais, e a sua

presença no trânsito é mais impositiva. Isso traz para as mulheres uma maior

segurança e uma idéia de que ela terá maior respeito por parte dos demais

motoristas. Associando-se isso a necessidade de transportar objetos (compras), as

crianças e outros elementos, tudo indica que as SUVs se adequam bastante às

necessidades femininas atuais. O sucesso das MPVs (Zafira, Picasso, Meriva), tem

a mesma origem. Os sedan já não fazem tanto sucesso no público feminino.

SF - E com relação ao posicionamento de preço do EcoSport, o que você pode

comentar?

LF - Não diferentemente de outros mercados, mas especificamente na realidade

brasileira, sem dúvida o preço é um elemento de elevada importância. Antes do

EcoSport não havia no mercado um carro capaz de atender minimamente ao

segmento de Sport Utilities com um preço acessível. O primeiro SUV na lista

crescente de preços seria o Mitsubishi TR-4, que está na faixa de R$80.000,00. O

EcoSport é uma opção barata quando comparada a qualquer SUV disponível no

165

mercado, e atende ao público que deseja possuir um veículo com esta "cara" de

aventura mas não querem investir tanto quanto demanda um SUV. O mérito da

Ford foi posicionar o EcoSport em uma faixa de preço que, embora já tivesse

outros veículos, não possuía nenhum com as características do EcoSport.

SF - Muito obrigado Luis, pelo tempo que você dedicou e pelas preciosas

informações passadas durante essa entrevista

166

Apêndice 2: Entrevista com executivo da Ford

Entrevista concedida por Luiz Flores, responsável pelas áreas de

planejamento de manufatura e exportação da Ford Brasil e Argentina, em

05/09/2008, por telefone.

Luiz Flores - Eu li o arquivo que você enviou (Anexo XXX) e achei bastante

interessante a forma como você apresenta as teorias e explica como deve ser

conduzida a pesquisa. Também achei interessante a segunda parte do documento,

onde são apresentadas as percepções de quem observa de fora, com relação à

geração de vantagens competitivas. Dentre os oito tópicos apresentados, alguns

fazem total sentido, e outros nem tanto, mas mesmo assim os tópicos que não

fazem tanto sentido também podem ser geradores de "insights" para análise do

caso.

Sergio Farah - A intenção durante esta entrevista, é repassarmos os oito tópicos

que foram relacionados (conforme anexo 1), verificando quais aqueles que, na sua

percepção, podem ter sido geradores de vantagem competitiva para a Ford no

caso do EcoSport. Ao mesmo tempo é importante que possamos adicionar outros

tópicos que não tenham sido relacionados, mas que em sua opinião sejam

importantes como geradores de vantagem competitiva.

LF - Um dos tópicos que me chamaram a atenção é o relativo a fábrica de

Camaçari (tópico 7). O planejamento e projeto da fábrica já contemplavam a

produção do Fiesta e do EcoSport. A decisão da construção de uma nova fábrica

se deu principalmente pelo fato da limitação de capacidade na unidade de São

Bernardo do Campo. O plano inicial era construir a nova fábrica no Rio Grande do

Sul, porém por vários motivos, em destaque os incentivos fiscais, optou-se pela

construção em Camaçari.

167

SF - O que se pode dizer então é que o fato da produção do EcoSport ser feita em

Camaçari possibilita uma base de custos reduzida ( comparativamente aos

concorrentes)?

LF - É preciso ponderar antes de se fazer esta afirmação. Por um lado, os

incentivos fiscais concedidos pelo estado da Bahia, são sem dúvida fonte geradora

de uma menor base de custos, mas por outro lado a localização geográfica da

planta traz uma desvantagem logística de custo. Tanto o envio de autopeças

quanto o posterior transporte dos veículos prontos para o sul/sudeste (principais

pólos de consumo), oneram a base de custos quando nos comparamos aos

concorrentes que produzem no sul/sudeste. Nesse contexto é importante levar em

consideração que os incentivos fiscais têm duração limitada. Assim esta possível

vantagem competitiva é temporária, e ainda assim com o contrapeso para

desvantagem de custo logístico.

SF - Considerando a sua percepção, não devemos considerar o fato de a produção

ser realizada em Camaçari como possível gerador de vantagem competitiva.

LF - Sem dúvida. Outro aspecto ligado esta questão é o desenvolvimento social e

tecnológico que a instalação da planta da Ford trouxe ao pólo de Camaçari. Este

era um dos principais intuitos do governo da Bahia ao conceder os benefícios

fiscais para Ford, que sem dúvida se tornaram realidade.

SF - Vamos então analisar o primeiro tópico do anexo, que trata da equipe que foi

capaz de identificar um mercado específico que demandaria um veículo com as

características do EcoSport.

LF - Este caminho, em minha opinião, é um dos principais. A Ford tinha uma

estratégia, ou uma campanha interna, que era baseada em três pilares: produto,

renovação da rede de distribuição e pessoas. Estes três pontos foram o lema de

tudo. Isto coincide com o tópico que você mencionou, pois o grupo identificou um

nicho de mercado que possibilitava a criação de um novo segmento no mercado

brasileiro. O Luc de Ferran tinha certeza que o carro ia ser um sucesso, e as

168

pesquisas de mercado estavam confirmando esta percepção. Desta situação inicial

seguiu o projeto e a definição da planta de produção.

SF - Então a identificação da oportunidade de mercado também foi muito

influenciada pelo conhecimento que se tinha do mercado americano e da grande

proporção que as vendas das SUVs passaram a ter por lá?

LF - Sim, ajudou. Principalmente porque naquele momento só haviam SUVs

importadas no mercado brasileiro, portanto com um preço muito elevado. A

percepção era que o lançamento de uma SUV nacional, com preço mais

adequado, iria possibilitar um grande volume de vendas. Sendo um carro destinado

para a classe de consumo de B, imaginou-se que seria possível fazer uma

alteração no perfil de consumo, introduzindo um veículo em uma nova categoria.

Nesse prisma eu concordo que a experiência e o conhecimento ajudou a identificar

a oportunidade no mercado brasileiro.

SF - No tocante ao tópico 3, que diz respeito a presença de um presidente

empreendedor qual a sua percepção da importância deste fato no sucesso do

EcoSport.

LF - Quando o Antonio Maciel chegou, a coisa já estava definida. Nesta época,

meados de 1999, princípios do projeto e mesmo a definição da fábrica já estavam

decididos. Ele chegou com a missão de implementar o plano. Entretanto eu

concordo com os termos utilizados nesse tópico, pois o Antonio Maciel, com seu

espírito empreendedor, vestiu a camisa, percebendo que a oportunidade era muito

boa. Percebeu que o novo carro tinha enorme potencial, tanto pelos aspectos

positivos do projeto quanto pelos resultados das pesquisas de mercado. O principal

papel dele esteve muito mais ligado a formalização dos convênios de isenção com

o estado da Bahia, em linha com a sua experiência pregressa com órgãos do

governo. A percepção interna na Ford é que o principal mentor e promotor do

projeto foi o Luc de Ferran.

169

SF - Entramos então no tópico 4, que menciona a importância do papel de Luc de

Ferran.

LF - O Luc teve definitivamente o papel de mentor. Existe um folclore interno, que

em certo jantar o Luc teria, em um guardanapo de papel, e esboçado as primeiras

linhas do projeto do EcoSport (isso em 1995/96). Isso é um pouco de folclore, mas

definitivamente o Luc era defensor do lançamento de um carro com as

características do EcoSport. A Ford chegou a estudar a possibilidade de

lançamento de um veículo mais parecido com o conceito das mini-vans (como

Zafira e Meriva da GM), mas felizmente isso não aconteceu. Seriamos somente

mais um competidor em um segmento pequeno e já saturado.

SF - Passando então para o quinto tópico, que menciona o fato do EcoSport ter um

projeto específico, enquanto seus principais concorrentes no segmento surgiram

apenas como maquiagens de veículo já existentes, como você percebe o potencial

de geração de vantagem competitiva neste caso?

LF - Realmente o EcoSport inaugurou o segmento. No início, lançado na versão ao

1. 0, que logo mostrou-se uma decisão enganosa, foi reposicionado na versão 1.6

inclusive no tocante a preço. A GM chegou a anunciar que iria lançar um

concorrente direto para EcoSport, mas isso não ocorreu devido aos alto custos que

a GM enfrentaria para colocar tal veículo no mercado. A concorrência então se deu

muito mais através de veículos maquiados. A Fiat, com a linha Adventure foi mais

longe, introduzindo alterações mecânicas nos veículos, mas não a ponto de chegar

a um SUV.

SF - Um tópico que não estava presente no documento que eu lhe enviei, é

relacionado à expansão da rede de concessionárias Ford. Podemos detalhar um

pouco?

LF - Tratou-se da substituição e nomeação de novos grupos de distribuidores

(concessionárias). A correlação entre este tópico e o sucesso do EcoSport não é

totalmente direta, mas hoje a Ford conta com uma rede de distribuidores

totalmente remodelada e em condições de igualdade com seus competidores,

estrutura sem a qual não teria sido possível concretizar o sucesso do EcoSport. Foi

170

criada toda a estrutura interna para a gestão dos canais de revenda, com

representantes e uma gerência executiva para gerir todos processos, inclusive o de

remodelação da rede. Como exemplo, podemos citar o grupo CAOA, que no

passado tinha uma importância muito grande para a montadora e devido a uma

diversificação de atividades, reduziu muito foco que tinha a distribuição dos

veículos Ford. A gerência executiva de distribuidoras conduziu a transição de forma

a cobrir os espaços que foram abandonados pelo grupo, sem geração que maiores

conseqüências para o negócio.

SF - Cobrimos de certa forma os tópicos 6 e 7 no início da entrevista. No tocante

ao tópico 8 qual a sua visão da relação entre os fracos resultados que se

apresentavam funcionando como alavanca para se investir em um projeto inovador

e motivar a empresa?

LF - Existe uma forte relação. Antes da formação da Autolatina, a Ford tinha por

volta de 20% de mercado. Este valor chegou a 6,6% de mercado, o que representa

um grande problema para estrutura como um todo. A pressão era grande de todos

os lados, e os maus resultados levaram a matriz a pensar na possibilidade,

inclusive, de deixar de operar no país. Por outro lado, era clara percepção que o

mercado brasileiro iria crescer, e que outras montadoras já haviam percebido esta

movimentação e começavam a se instalar aqui. Reverter os resultados e retomar

uma posição de liderança no mercado passou a ser um elemento de motivação

para toda a equipe da Ford. Tratava-se de uma última chance e tinha que dar

certo. As primeiras pesquisas foram muito motivadoras quanto ao possível sucesso

do novo veículo, e a certeza do sucesso era muito grande na empresa como um

todo. A forma e a abrangência com que foram conduzidas as pesquisas de

mercado para confirmar a futura aceitação do novo veículo foi muito especial,

aumentando a confiança nos resultados, inclusive porque algumas das opiniões

dos clientes foram incorporadas ao projeto final.

SF - Gostaria agora que você sugerisse alguns outros tópicos, que possam

representar vantagens competitivas e que não acordamos até agora, nem no

documento eu lhe enviei, nem no seu depoimento até então.

171

LF - Os principais tópicos foram mencionados. Destaco a existência de uma

estratégia geral que incluía produto, remodelação da rede de concessionárias e

pessoas, que fazia parte de toda a atmosfera da empresa na época. O sucesso foi

tão grande, que superou as previsões de vendas que havíamos estabelecido para

o veículo. Dos 1500 veículos por mês previstos inicialmente, rapidamente passou-

se a 4000 veículos por mês.

SF – Luis, quero lhe agradecer imensamente pela entrevista, e me colocar à

disposição.

172

Apêndice 3 - Transcrição das entrevistas com os funcionários da Ford

As entrevistas com funcionários da Ford foram realizadas com pessoas da

área de marketing de veículos leves, pós-vendas, e projetos de componentes.

Todos os entrevistados participaram direta ou indiretamente do projeto e

lançamento do EcoSport. De modo a não se exporem às limitações e sanções das

normas que regem a divulgação de informações internas da Ford, os cinco

funcionários entrevistados preferiram não responder às perguntas em nome da

Ford e sim como simples informantes, e solicitaram que seus nomes não fossem

divulgados no presente trabalho. Para atender a essa limitação, tais funcionários

estarão identificados abaixo de forma codificada, como funcionário 1, 2, 3, 4 e 5.

Para facilitar a análise e tabulação das respostas, foi utilizada uma divisão

das mesmas, de acordo com as variáveis do modelo VRIO, com a inserção de uma

letra entre parênteses, antecedendo o trecho da transcrição.

Entrevistado - Funcionário 1

PE1 - (V) Sem dúvida o time interno é um recurso de valor para Ford. Não só o

time brasileiro, mas também incluo o time de gestão de marketing internacional.

Ter acesso às informações de pesquisas realizadas em mercados mais maduros é

uma forma de se capitalizar a internacionalidade da Ford.

(R) Não dá para se dizer que somente a Ford se vale destas informações sobre os

outros mercados, praticamente todas as montadoras são internacionais, mas a

integração e a forma programada de como a troca de informações e integração das

equipes internacionais acontece na Ford, não creio que esteja presente em muitas

outras montadoras.

(I) Por ser alguma coisa ligada à organização ou seja, um processo interno, não

creio que seja difícil de imitar o que se faz na Ford, porém se fosse tão fácil, todo

mundo já estaria fazendo, assim não é tão fácil de imitar não.

(O) De certa forma já falei a respeito da organização, sem dúvida a Ford está

organizada para aproveitar essas informações.

173

PE2 - (V) Quando o Maciel chegou praticamente já estava tudo pronto. O projeto

começou em 1996, assim não vejo que ele possa receber mérito pelo sucesso do

EcoSport. Talvez a recíproca seja mais verdadeira!

(R) Sem dúvida o Maciel é um cara emblemático, e não existem muitos dele por aí.

Quanto ao valor eu questiono, mas ―raro‖ acho que ele é.

(I) Também acho difícil de imitar, pessoas como ele são contratadas a peso de

ouro.

(O) Se entendo a linha de raciocínio, ele estava lá, então a organização estava

correta?

PE3 - (V) O Luc de Ferran sempre foi uma figura lendária e muito destacada dentro

da Ford. Não que seja uma sumidade, mas porque sempre se envolveu nas

iniciativas dos projetos locais, em geral esses projetos deram certo. O cara é meio

pé quente!

(R)/(I) Não há muitos dele por aí não, aliás até pelo sucesso do filho dele na

fórmula Indy, eu diria que ele é único! Não tem quem não conheça.

(O) Seguindo o raciocínio, ele estava na Ford durante o projeto e no lançamento,

então organização estava OK!

PE4 - (V) Pressão por resultados é uma coisa importante, não vejo algum negócio

que vá funcionar bem sem pressão.

(R) Embora a pressão naquele tempo fosse mais que psicológica que a pressão

normal do dia-a-dia, acho que isso está presente em todos os lugares hoje em dia.

Todo mundo tem medo e não sabe bem como vai ser o amanhã.

(I) Não vejo dificuldade em replicar esse tipo de pressão e outras empresas. Não

tem nada de original nisso.

(O) Sem dúvida a pressão estava lá, e a corda no pescoço... ou esse tipo de coisa.

PR1 - (V) O projeto, ou melhor, a concepção completa do carro é alguma coisa de

especial. Não tanto pela funcionalidade mais principalmente por se adequar muito

bem ao que o público estava procurando.

174

(R) Aí mais do que tudo, a gente estava sozinho no mercado, pois se haviam

opções eram importados, com preço lá em cima...

(I) Quando a concorrência acordou, já era tarde. Fazer um carro desses a partir do

zero leva pelo menos cinco anos. Assim o que apareceu no mercado realmente era

imitação, ou melhor, "imitação barata" tipo Pálio Adventure e CrossFox.

(O) Acho que nesse item, pelo fato do carro ter sido lançado, mostrou que a

organização estava preparada.

PR2 - (V) Não vejo muita vantagem na utilização da plataforma. Isso é bastante

comum nos dias de hoje. (R) Assim não entendo que seja raro,(I) ou difícil de

imitar, (O)quanto à organização, também não vejo nenhum ponto especial.

PR3 - (V) (R) Possuir fábrica para não ter limitação de produção é um luxo que

nem todo mundo tem, (I) mais difícil ainda é construir uma fábrica da noite pro dia.

(O) essa fábrica foi muito importante, pois pudemos atender a demanda muito bem.

No começo chegou a faltar carro, até engrenar a produção, mas depois as coisas

se acertaram.

PR4 - (V) Este ponto é curioso. Imaginávamos que assim como em outros

mercados pudesse haver demanda para um carro do tipo do EcoSport, e assim

criou-se um conceito. As pesquisas de mercado vieram depois, buscando a

confirmação do conceito. E elas foram realmente muito detalhadas e profundas. (R)

Não tenho notícia que algum outro concorrente tenha feito algo parecido, (I)

embora pudessem fazer se quisessem, (O) mas nós fomos fundo.

PR5 - (V) Se entendo o raciocínio, a rentabilidade do carro é alguma coisa de valor,

mas não com relação aos competidores. Tem valor para o resultado financeiro,

mas isso não vai para o cliente, vai? (R) De uma forma geral, as margens não são

ruins no Brasil, não vejo raridade nisso no Brasil (I) ou dificuldade de imitar. (O)

Quanto à organização não sei falar.

175

CO1 - (V) A estrutura que foi criada para revitalizar as concessionárias, sem dúvida

foi muito importante.(R) Não era uma estrutura qualquer de concessionárias, mais

um time muito profissional de negociadores especialmente escolhidos para

reformular toda a rede de concessionárias da Ford.(I) Imitar uma estrutura destas

não é fácil, (O) mas o caso é que a Ford precisava muito dela para recuperar o

tempo perdido.

CO2 - (V) É como falei, vital para a recuperação da Ford, (R) mais na verdade

estávamos tentando tapar um buraco que foi deixado desde e a dissolução da

Autolatina.(I)(O) estávamos recompondo a rede.

OU1 - (V) O fato da Ford ter tido grande sucesso no mercado de SUVs nos EUA, e

ter entendido bem o perfil do consumidor que demanda esse tipo de veículo é

alguma coisa que eu não vi mencionada nas perguntas acima. Outra coisa é a

importância da mulher como consumidora desse tipo de veículo. E desde a

concepção do projeto nós levamos isso em conta.

Entrevistado - Funcionário 2

PE1 - (V) O time interno da Ford bastante antenado, (R) (I) (O) aliás não dá para

ser diferente no mercado automobilístico, ou você está totalmente antenado a tudo

que está acontecendo, ou vai acabar perdendo o bonde .

PE2 - (V) O sr. Maciel já assumiu o cargo, quando EcoSport já era praticamente

uma realidade. Assim mesmo ele teve um papel muito importante, o de acreditar ou

de fazer acreditar que o carro iria ser um sucesso. (R) (I) Ele tinha a missão de

salvar a Ford brasileira, e a moral do pessoal não estava lá essas coisas, mas

depois da chegada dele as coisas foram mudando. (O) Ele re-organizou a

companhia e deu vida nova na moral do pessoal.

PE3 - (V) O senhor Luc realmente foi o pai (ou o padrinho) do EcoSport. Além da

criação do desenho ele se desdobrou e não sossegou enquanto o projeto não saiu

do AUTOCAD. (R) (I) (O) Se não fosse ele, acho que simplesmente o EcoSport

176

não teria sido lançado. Ele é muito especial, e é uma pena que tenha saído da

companhia .

PE4 - (V) A coisa realmente ficou feia naquela época. Os gringos não saiam de

cima dos gerentes, e o clima era de ―vai ou racha‖. (R) (I) Não acho que nenhuma

outra montadora tivesse com os mesmos problemas que a Ford, e o esforço do

pessoal foi muito grande para que tudo desse certo . (O) Souberam aproveitar

aquela situação para alinhar os times.

PR1 - (V) O carro é um sonho, e não tenho quem não queira ter um. (R) (I) E,

naquele momento, ninguém tinha nada parecido. (O) A demanda foi tão grande, ou

seja, maior do que a esperada, que tivemos dificuldades no começo.

PR2 - (V) A plataforma do Fiesta já estava pronta, e sendo utilizada no exterior já

há alguns anos. Foi uma mão na roda poder utilizar esta plataforma. (R) (I) (O)

Qualquer montadora tem boas plataformas, e não é difícil projetar um carro em

cima delas, mas poucas fazem isso e isso foi uma vantagem para Ford.

PR3 - (V) (I) Se não tivessem construído a fábrica em Camaçari, simplesmente não

teria sido possível lançar EcoSport. Desde o conceito de fabricação, ele não cabia

tanto em São Bernardo como em Taubaté. (R) (O) Embora fábrica, qualquer

montadora possua, estamos falando em e um novo conceito de fabricação, que vai

além dos processos e se caracteriza por uma nova filosofia, os sistemistas. Os

fornecedores é que montam o carro pra montadora.

PR4 - (V) As pesquisas de mercado são sempre muito importantes, (R) (I) mas

também são muito um show da área de marketing. Foram muitos eventos

realizados para se descobrir que o que todo mundo já sabia. (O) De qualquer forma

aumentou-se a certeza e a confiança de que o produto iria ser um sucesso.

PR5 - (V) Não vejo muita relação entre a margem ou a rentabilidade e o sucesso

de mercado do carro....

177

CO1 - (V) Sem dúvida, tínhamos que reparar os males causados pela Autolatina.

(R) Nesse período a Ford se afastou totalmente no mercado, e funcionou somente

por trás da VW. (I) (O) Não fizermos nada de novo, se é esta expressão, somente

reconstruímos o que havia sido detonado.

CO2 - (V) Igual a pergunta anterior.

OU1 - Acho que a determinação e a força de vontade do pessoal como um todo

foram os grandes diferenciais para que o carro fosse lançado. O sucesso foi uma

decorrência.

Entrevistado - Funcionário 3

PE1 - (V) (O) O time de funcionários internos é um recurso importante (R) mais

entendo que toda empresa do porte da Ford tem boas equipes. (I) Se não tem, é

totalmente possível contratar, não é?

PE2 - (V) Não vejo que o papel do Maciel tenha sido tão voltado para as questões

do dia-a-dia. Vejo que a atuação dele tenha sido muito mais no âmbito político. (R)

(I) (O) O trânsito que ele tinha junto aos órgãos de governo ajudaram muito, por

exemplo, na questão da fábrica que deveria sair no Rio Grande do Sul mas acabou

sendo na Bahia .

PE3 - (V) Escutei várias histórias sobre a paternidade do Luc de Ferran no

EcoSport, mas sinceramente não creio muito e nenhuma delas. (R) (I) Não tiro o

mérito de ter dirigido o projeto o tempo todo, mas era a função dele. (O) Qualquer

um teria feito a mesma coisa.

178

PE4 - (V) Sem dúvida havia pressão por resultados, mas sempre houve. (R) (I) (O)

Aqueles que nunca ligaram para isso continuaram não ligando, e nem por isso a

Ford parou.

PR1 - (V) A Ford acertou em cheio. (R) (I) Enquanto os concorrentes estavam

numas de maquiar os veículos convencionais, fazendo de conta que eram Off-

Road, quando (O) EcoSport chegou, abocanhou uma enorme fatia de mercado que

estava espera de algo mais concreto.

PR2 - (V) Sabe que por determinado período a plataforma do Fiesta era mais

problema do que solução? (R) (I) A primeira versão do EcoSport tinha motor 1.0.

Quase que o veículo morreu por ali mesmo! Mas logo chegou a versão I.6, e

depois a 4x4 e a coisa mudou de rumo .

PR3 - (V) (R) Os motivos, que no meu entender levaram à construção de uma nova

fábrica, não têm a ver com capacidade produtiva. Foi muito mais uma forma de sair

do foco dos sindicatos do ABC. (I) Mas uma vez, instalada a fábrica possibilitou um

fluxo normalizado para a nova demanda do EcoSport.(O) É bom lembrar que a

distância do centro de consumo penaliza a Ford de Camaçari com relação a muitos

concorrentes!

PR4 - (V) Sem dúvida as pesquisas ajudaram muito na confirmação do novo

projeto. (R) A reação positiva do público que serviu como reforço para endossar os

investimentos no desenvolvimento do EcoSport, (I) mostrando que não adiantava

importar alguma coisa que já estivessem rodando no exterior, (O) pois a demanda

aqui no Brasil era diferente.

PR5 - (V) Este foi outro aspecto que levou a alta administração a apostar no

projeto. (R) (I) A rentabilidade do EcoSport é superior, por exemplo, a do Fiesta, e

para uma empresa que busca lucratividade, (O) rentabilidade acima da média com

alto volume de vendas, é tudo que se quer!

179

CO1 - (V) Não vejo vantagem para Ford no tocante às concessionárias. Na

verdade tínhamos uma desvantagem e o que foi feito foi simplesmente uma

reconstrução. Sem isso a penetração no mercado estaria definitivamente

comprometida.

CO2 - (V) Não muda muito da resposta anterior.

Entrevistado - Funcionário 4

PE1 - (V) Acho que o time interno da Ford é muito atento às mudanças de

mercado, e essa característica é que permite que a empresa reaja adequadamente

às mudanças. (R) (I) No caso do EcoSport, existe um componente importante, que

foi de uma certa forma a união em torno de um projeto local, que a princípio não

tinha muito apoio do pessoal lá de fora. (O) Assim houve um trabalho de

convencimento daqui pra lá, que normalmente não acontece.

PE2 - (V) É como eu estava falando. Embora tenha chegado mais no fim do

processo, o Maciel teve muita importância, (R) (I) (O) pois foi um dos porta-vozes

que insistiu no lançamento do EcoSport. E nesse momento, a opinião do

presidente conta muito.

PE3 - (V) Veja só com uma coisa se repete. (R) (I) No caso do Luc existem dois

componentes importantes: um é a história que ele criou na Ford e o outro é a fama

do seu filho (Gil de Ferran). Ele sem dúvida uma figura visível, e motivo de

comentários do pessoal tempo todo. Ele também teve papel importante nesta

"briga" que a Ford Brasil comprou com a matriz. (O) Uma vez autorizada a ir em

frente com o projeto local, houve uma união natural de esforços para que tudo

desse certo.

PE4 - Parece que eu estou sempre respondendo a próxima pergunta! (V) A

pressão não era qualquer uma , pois além dos problemas financeiros, tinha alguma

coisa a mais, que era mostrar que estávamos certos, (I) e que o carro iria ser um

180

sucesso. (R) (O) Isso sem dúvida ajuda a alinhar o pessoal e fazer as coisas

acontecerem.

PR1 - (V) Aí reside a vantagem de se desenvolver alguma coisa que está

realmente projetada para a demanda local. A globalização sem dúvida traz

benefícios, mas esses aspectos locais acabam se perdendo. Não é raro temos que

explicar o porquê um carro que faz sucesso lá fora, vai ser um fiasco se for lançado

aqui. Sabíamos que o conceito do EcoSport ( que era conhecido como Amazon)

caía como uma luva em um determinado segmento de consumidores, que estavam

buscando alguma coisa diferente de um simples meio de transporte. (R) (I) Até o

nome do carro foi escolhido de forma a reforçar a decisão dos consumidores.

PR2 - (V) O fato de termos utilizado a plataforma do Fiesta é que possibilitou o

desenvolvimento do projeto local, (O) pois não tínhamos que nos preocupar com os

elementos mecânicos do projeto, como motor, câmbio e suspensão. Com

pequenas modificações, o projeto mecânico do Fiesta, serviu de base para receber

o novo jipinho. (R) (I) Se não fosse isso não teríamos nem uma chance de aprovar

o novo projeto.

PR3 - (V) (O) As coisas se encaixam no tocante a fábrica de Camaçari. A decisão

era que o Fiesta definitivamente não iria ser produzido nas fábricas que estavam

operando. (R) Era também mandatório que a nova fábrica funcionasse com

sistemistas. (I) Ainda no projeto da fábrica, identificou-se a possibilidade de agregar

mais um veículo, que teria uma série de similaridades e sinergias a serem

exploradas. E não deu outra.

PR4 - (V) Não havia muita dúvida que um carro com as características do EcoSport

poderia ser um sucesso de vendas. Mas existiam muitas dúvidas se ele deveria ser

um verdadeiro 4x4, ou se estilo aventureiro seria suficiente para cativar o

consumidor. Nesse ponto entra a importância das pesquisas que foram realizadas,

que nos ajudaram a enxergar melhor as características importantes que o novo

veículo deveria ter. (R) (I) Logo descobrimos que os "porta-trecos" internos eram

muito mais importantes que uma ―reduzida‖, ou mesmo que a tração nas quatro

181

rodas. Mas a posição mais alta do motorista, era imprescindível, o carro tinha que

ser mais alto. Até a forma de abrir a tampa traseira do porta-malas foi pesquisada,

e o estilo "geladeira" foi o preferido. (O) Aí o pessoal da engenharia é que teve que

se virar para fazer aquelas dobradiças funcionarem!!

PR5 - (V) Este é um dos motivos que tem feito com que a prática do Crossover

tenha se difundido tanto. Principalmente quando em cima de um "caro popular"

como o Fiesta, pode-se fazer um carro médio, que permite um posicionamento de

preço mais alto que o popular, sem a proporcional elevação da base de custos. (R)

(I) Este ponto foi muito importante para a recuperação financeira da Ford. Além de

tudo podíamos ser mais agressivos nas campanhas promocionais, a arrastar

públicos adjacentes ao público alvo, aumentando mais a penetração do carro.

CO1 - (V) A distribuição era um problema crônico em decorrência do tempo da

Autolatina. O esforço para reformular toda área de vendas e a rede de

concessionárias foi enorme, e este fator também contribuiu para o sucesso do

EcoSport. Como estamos vendo várias ações que não tem a ver diretamente com

o carro em si, como a fábrica, as negociações internas, a remodelação das

revendas e outros tiveram que ser alinhados ou corrigidos, pois senão, nenhum

veículo, por melhor que fosse, teria chances de se tornar um sucesso.

CO2 - (V) O aumento no número de concessionárias foi também uma decorrência

da implantação da nova estrutura comercial.

OU1 - Devem existir outros recursos que não mencionamos até o momento, mais

pelo que me, lembro fizermos um apanhado bem completo dos principais

elementos ligados à concepção e lançamento do EcoSport.

Entrevistado - Funcionário 5

PE1 - (V) (O) Entendo que o time interno da Ford seja importante (R) mas acho

que é assim em todas as montadoras . (I) se não é exatamente igual a nossa

estrutura, deve ser bem semelhante. Existem diferenças quanto ao tipo de gestão

para empresas americanas ou européias, mas no fundo são bem iguais.

182

PE2 - (V) Acho que é o senhor Maciel e a vinda dele para Ford, foram muito

importantes. Primeiro pelo sinal que foi passado para a empresa (R) quando foram

buscar alguém no mercado, que estava acostumado a dar a volta por cima, e

recuperar negócios que estavam mal das pernas. Só aí, para mim, já tem meio

caminho andado. (I) Mas ele realmente vestiu a camisa, e se desdobrou para

buscar resultados e tirar a Ford do vermelho. (O) Uma das coisas que fez foi levar

à frente o projeto do EcoSport. Como se diz no futebol, o técnico faz diferença!

PE3 - (V) (O) O Luc de Ferran é (ou foi) das personalidades mais importantes da

empresa. Sempre envolvido e buscando o melhor, defendendo as iniciativas do

Brasil e fazendo sucessos. (R) (I) Se todos fossem iguais a ele, os problemas da

Ford seriam bem menores, e a empresa não teria entrado em aventuras como a da

Autolatina!

PE4 - (V) Não acredito muito nisso. (R) Quem quer realmente fazer diferença, faz

independente de pressão dos outros. (I) (O) Já passamos por muitas situações

complicadas, e a crise depois da Autolatina foi apenas mais uma.

PR1 - (V) (R) Eu acho que eu EcoSport não tem nada de muito especial na

verdade. O formato externo lembra um pouco o Jeep, mas pára por aí. Por dentro e

por baixo é nada mais do que um Fiesta. (I) (O) Mas sabe como é, se é alguma

coisa um pouco diferente o pessoal compra mesmo, e eu acho que a novidade foi o

grande lance no caso do EcoSport .

PR2 - (V) Foi uma boa saída, para não ter que inventar a roda novamente. (R) (I)

Não é também que seja tudo igualzinho ao Fiesta, tem uma porção de diferenças,

mas os elementos principais com o motor e câmbio são os mesmos. (O) Isso reduz

o custo e simplifica a produção....

PR3 - (V) (R) Eu acho que ter a fábrica na Bahia, é mais problema que solução. (O)

Se quisesse, dava para fazer tudo em São Bernardo. Mas parece que os

183

problemas com sindicato e o rótulo do ABC paulista tem assustado os

empresários...

PR4 - (V) Isso tem sempre, gastam uma enormidade de dinheiro para conversar

com as pessoas, e inventar uma porção de abobrinhas. Mas como o carro vendeu

bastante, o mérito vai ser todo de marketing ! (risadas)

PR5 - (V) Isso mesmo, custo baixo é o segredo da coisa. (O) Se der vão colocar só

máquinas para produzir tudo. Só não sei quem é que vai comprar ? (risadas)

CO1 - (V) A briga na área de vendas é quente. Como falam por aí, é briga de

cachorro grande, e foi uma área onde a Ford se complicou na época da Autolatina.

Imagino que não fizeram para recompor a rede de concessionárias....

CO2 - (V) É isso mesmo, (O) tiveram que aumentar muito o número de

concessionárias, quanto mais lojas mais vendas, (R) (I) só não sei a que preço

vieram essas novas lojas todas.

184

Apêndice 4 - Entrevistas com vendedores de concessionárias

Conforme mencionado anteriormente, após a explicação dos motivos e

objetivos do presente trabalho, duas perguntas foram feitas aos vendedores das

concessionárias, conforme segue:

1) Em sua opinião , quais os principais motivos do sucesso do EcoSport no

mercado brasileiro?

2) Em sua opinião, quais as principais vantagens que a Ford teve sobre os

competidores com relação ao lançamento do EcoSport?

Concessionárias Concorrentes

VW - Eduardo

Acho que a principal coisa que o EcoSport teve de positivo foi aparecer em um

certo momento quando não haviam outros concorrentes. Esses concorrentes

levaram certo tempo até aparecerem no mercado. Acho também que o carro tem

um toque feminino e que esse público se identificou com o carro. De certa forma

ele inaugurou este segmento.

Como vantagens, vejo pioneirismo e a oferta de um carro que tinha o que o povo

queria naquele momento. Agora a coisa já é bem diferente. O CrossFox por

exemplo vende como água, e não tem todos os problemas que o pessoal que

comprou o EcoSport conta pra gente aqui.

VW - Tadeu

Depois de um bom tempo sem grandes lançamentos, acho que tanto o EcoSport

quanto o Fiesta, o Focus, e outros fizeram parte da recuperação da Ford. Acho o

EcoSport um carro ―legalzinho‖, mas tem muita gente que não gosta nem um

pouco. Atendo muitos clientes que compraram o carro achando que ele era

bonitinho, mas se decepcionaram tanto com desempenho quanto com a

manutenção.Tem coisas como o barulho da tampa trazeira, que não resolveram

até hoje.

185

Como vantagem, é que saíram na frente, mas por causa disso cometeram muitos

erros. O carro é cheio de defeitos.

FIAT - Rosi

Acho que o EcoSport foi o primeiro carro fora de estrada das cidades, que esse

estilo que o pessoal gosta hoje em dia. Esse tipo de carro vende bem! Os

Adventure aqui são quase 50% das vendas do Pálio Weekend, Doblô e Strada.

São carros mais altos e mais preparados para andar na lama certo?

Vantagem, acho que o preço do EcoSport é bom para o que ele oferece, mas a

época dele já passou. Hoje uma Pálio Weekend tem uma quantidade enorme de

acessórios a mais, que o pessoal gosta muito.

FIAT - Rafaela

Acho que o EcoSport imitou o TR-4 da Mitsubishi, e como é mais barato, vende

bem. Os carros 4X4 normalmente são muito mais caros, e o EcoSport, por ser

nacional, foi uma grande sacada.

Como vantagem, veja a semelhança com o Mitsubishi, que é um carro legal e que

todo mundo quer ter.

Nissan - Minae

É aquele carro que tem cara de fera, mas o coração é bem doce. É o que toda

mulher quer, e por isso é que ele vende bastante.

O preço dele é muito competitivo se comparar com as opções importadas. Ai fica

fácil de entender porque que ele vende tanto. É um carro jeitoso e não é muito

grande como as SUVs , mas impõe mais respeito que um Corsinha 1000 por

exemplo. Como no trânsito de hoje, ou você é tubarão ou é sardinha, não tem

muita escolha. Tem que se usar todas as armas para sobreviver.

Concessionárias Ford

186

CAOA - Fred

Foi a salvação daquela época. Tínhamos O Fiesta e olhe lá. Quando EcoSport

apareceu, é que os clientes realmente começaram a voltar para a Ford. Foi assim

como um milagre. O lançamento chamava bastante atenção, por ser um carro com

um desenho todo novo, e muito bonito. Vi muitos clientes que já estavam decididos

por outros modelos, de outras marcas, se apaixonaram pelo carro e fechar o

negócio no ato. No início era difícil atender a demanda toda, tinha fila. Quando

chegou o com Motor 1.6, aí foi maior a procura ainda.

Vantagem... só tinha vantagem, ninguém tinha um carro como esse, o preço era

bom, podíamos praticaram descontos. Ela só tirar o pedido. Hoje já temos mais

concorrentes, e a venda está mais difícil

CAOA - Cleusa

É o sonho de todo mundo. Um carro muito lindo, que todo mundo gostaria de levar.

É muito comum começar a venda no Fiesta e acabar no EcoSport. Eu mesmo se

pudesse compraria um para mim. Ainda chego lá!

Vantagem é ser um carro especial, sem ter o preço dos carros importados. É o

desenho dos importados, com um jeitinho brasileiro.

CAOA - Ana Maria

Acho que a Ford teve a felicidade de lançar um carro que se enquadrava no gosto

do público, que procurava por um carro diferente. Queriam um carro que não fosse

um sedan, ou que não fosse uma perua... Ou seja, alguma coisa diferente do que

era oferecido naquele momento. As opções que haviam eram muito mais caras, e o

EcoSport caiu como uma luva.

Como vantagem, vejo que não haviam (ou não existem até hoje) concorrentes à

altura do EcoSport. A Ford abriu um mercado e se estabeleceu nele, ou seja, a

Ford chegou na frente, e até inibiu a concorrência em lançar alguma coisa

semelhante.

187

LEMAR - Ronaldo

No meu modo de ver, eu acho que existem vários motivos. O motivo principal é que

a Ford naquele momento tinha que fazer alguma coisa, lançar algum produto que

realmente fizesse a diferença. Acho também que a Ford não tinha idéia que o

sucesso ia ser tão grande. Certamente fizeram muitas pesquisas e chegaram a

conclusão que um veículo como o EcoSport era o melhor a ser lançado. Nem muito

grande como as SUVs americanas, nem tão pequeno como os Jipinhos da

Suzuki... Também foram atrás de um carro que correspondesse ao anseio do

Brasileiro de passear, viajar, se aventurar, e associado à ecologia que está

bastante na moda. Daí o nome: EcoSport!! (risadas) Assim é um carro que cabe no

bolso, nas ruas e no gosto do brasileiro, ou da brasileira...

Vantagem era ter alguma coisa que ninguém tinha, num preço e condição

acessível!!

LEMAR - Patrícia

Acho que o EcoSport veio para atender ao público feminino, pois as mulheres são

fãs do carro, tanto pelo estilo, como pela funcionalidade, conforto, facilidade de

dirigir, e até o preço. Como o motorista fica mais alto, acho que o carro transmite

uma sensação de segurança, com um carro mais agressivo... Não que os homens

não gostem, mas vejo mais mulheres comprando. Eles devem ter feito pesquisas, e

fizeram o carro ao "gosto do freguês". Se desse eu comprava um! (risadas).

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