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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
Antonio José Macha Ornellas
Competências de Liderança em Pesquisa de Clima
Organizacional: um Estudo de Caso em Empresa do
Segmento Hospitalar
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
SÃO PAULO
2008
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ANTONIO JOSÉ MACHA ORNELLAS
Competências de Liderança em Pesquisa de Clima
Organizacional: um Estudo de Caso em Empresa do
Segmento Hospitalar
Dissertação apresentada à Banca Examinadora
da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo,
como exigência parcial para obtenção do título
de Mestre em Administração sob orientação da
Professora Doutora Neusa Maria Bastos
Fernandes dos Santos.
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
SÃO PAULO
2008
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Local e data de aprovação:
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
AGRADECIMENTOS
Foi imensa a satisfação de poder retornar à Universidade em uma fase de maior
maturidade profissional e pessoal. Ao mesmo tempo, tive que lidar com o conflito de
prioridades da vida. Agradeço aos meus filhos e aos meus pais (em memória) pela
compreensão e incentivo, que sempre foram meu alimento.
À minha esposa, responsável por me inspirar a seguir os seus passos... que me
apoiou durante o todo o processo, principalmente no final deste trabalho.
Ao Prof. Aguinaldo Néri por iluminar o caminho e abrir portas para uma
oportunidade excepcional. Com minhas desculpas se não correspondi totalmente às
suas expectativas.
À minha orientadora, Professora Doutora Neusa Maria Bastos Fernandes dos
Santos, por toda paciência, orientação, suporte e organização em todos os momentos
desta Dissertação, agradeço muito.
Ao Hospital Alfa e, especialmente à Gestora de Recursos Humanos pela
oportunidade de realizar este trabalho. Muito Obrigado!
A vida
”Para os erros há perdão;
para os fracassos, chance;
para os amores impossíveis, tempo...
Não deixe que a saudade sufoque,
que a rotina acomode,
que o medo impeça de tentar.
Desconfie do destino e
acredite em você.
Gaste mais horas realizando que sonhando,
fazendo que planejando,
vivendo que esperando
Porque, embora quem quase morre esteja vivo,
quem quase vive já morreu.”
Fernando Pessoa
RESUMO
O presente trabalho teve por objetivo analisar, através da aplicação de um estudo de
caso, as competências de liderança em pesquisa de clima organizacional, na ótica dos
funcionários de uma empresa do segmento hospitalar, nos anos de 2004, 2006 e 2008.
A partir desse objetivo, foi feito um estudo sobre a evolução das percepções sobre as
competências de liderança neste período de tempo. Para tanto, partiu-se de dois
conjuntos de proposições: 1) Nos resultados da pesquisa organizacional deve estar
presente a percepção relacionada às competências de liderança; 2) As competências
de liderança devem exercer influência nos resultados da pesquisa de clima
organizacional. Para o desenvolvimento do estudo aqui proposto, a metodologia
utilizada abrangeu ferramentas de natureza qualitativa e quantitativa. Primeiramente,
aplicou-se um instrumento – um questionário - para todos os funcionários da empresa
durante os anos de 2004, 2006 e 2008. Posteriormente, foi realizada uma entrevista
junto à responsável por Recursos Humanos e Coordenadora da Pesquisa de Clima da
empresa pesquisada. Os dados coletados foram tratados utilizando-se o método de
análise de distribuição de freqüência com suporte indicado pela PUC/SP. Os resultados
demonstraram que as competências de liderança podem influenciar na pesquisa de
clima organizacional. Palavras-chave: Competências, competências de liderança,
pesquisa de clima organizacional.
ABSTRACT
This work was aimed at analyzing, through the application of a case study, the
leadership competences in an Organizational climate survey, with the perception of a
hospital segment company’s employees in the years of 2004, 2006 and 2008. From this
objective, a study was done about the evolution of these leadership competences
perceptions during this period of time. To accomplish this study, two sets of hypotheses
were proposed, such as: 1) In the results of the Organizational Climate Survey must be
present the perception related with the leadership competences; 2) The leadership
competences may influence in the results of the Organizational Climate Survey. In order
to develop the study proposed here, the methodology included qualitative and
quantitative tools. First, it was applied an instrument- a questionnaire – for all company’s
employees during the years of 2004,2006 and 2008. After, one interview was
conducted with the company’s Human Resources and Climate Survey Responsible. The
data collected were treated using the frequency distribution analysis method, with
support given by PUC/SP. The results showed that the leadership competences may
influence the Organizational Climate Survey. Key-words: Competences; leadership
competences; Organizational Climate Survey.
SUMÁRIO
Lista de quadros ............................................................................................................. 9
Lista de figuras .............................................................................................................. 10
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 11
1.1 O problema ........................................................................................................ 11
1.2 Objetivo geral .................................................................................................... 16
1.3 Objetivos específicos ......................................................................................... 16
1.4 Justificativa ........................................................................................................ 16
1.5 Estrutura do estudo ........................................................................................... 17
2 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 19
2.1 Um cenário de mudanças .................................................................................. 21
2.2 Conceito ............................................................................................................ 22
2.3 Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores ........................................ 23
2.4 Clima e suas variáveis ...................................................................................... 25
2.5 Clima e cultura .................................................................................................. 28
3 O CONCEITO COMPETÊNCIA ........................................................................ 30
3.1 A interação entre a estratégia e a competência ................................................ 32
3.2 Competência de liderança x competência gerencial ......................................... 33
4 LIDERANÇA: CONCEITO ................................................................................ 40
4.1 Transição das teorias de liderança .................................................................... 43
4.1.1 A teoria da atribuição da liderança .................................................................... 45
4.1.2 A teoria da liderança carismática ...................................................................... 45
4.1.3 A teoria transacional versus transformacional ................................................... 46
4.1.4 A teoria da liderança visionária ......................................................................... 46
5 METODOLOGIA ............................................................................................... 48
5.1 O estudo de caso .............................................................................................. 48
5.1.1 Questões de estudo ......................................................................................... 49
5.1.2 Coleta de dados ............................................................................................... 50
5.1.2.1 Questões para elaboração do instrumento de coleta de dados ....................... 51
5.1.2.2 Questões relacionadas à entrevista ................................................................. 55
5.1.2.3 Análise das informações da empresa .............................................................. 56
5.1.3 Conjunto de proposições ................................................................................. 56
5.1.3.1 Proposições das questões direcionadas ao grupo de executivos e clientes.... 56
5.1.3.2 Proposições das análises de informações da empresa ................................... 56
5.1.4 Unidade de análise ........................................................................................... 57
5.1.4.1 A empresa pesquisada ..................................................................................... 57
5.1.5 A lógica que une os dados às proposições ...................................................... 59
5.1.6 Critérios para se interpretar as descobertas .................................................... 60
5.1.6.1 Validade do constructo ..................................................................................... 60
5.1.6.2 Validade interna ................................................................................................ 61
5.1.6.3 Validade externa ............................................................................................... 61
5.1.6.4 Confiabilidade ................................................................................................... 62
6 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ............................... 63
6.1 Coleta de dados ............................................................................................... 63
6.2 Resultados dos questionários .......................................................................... 63
6.2.1 Metodologia estatística ..................................................................................... 64
6.2.2 Análise dos dados ............................................................................................ 64
6.3 Resultados da entrevista .................................................................................. 68
6.4 Resultados dos documentos da empresa ........................................................ 71
6.5 Considerações sobre os resultados ................................................................. 78
7 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................... 80
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 85
ANEXOS ...................................................................................................................... 90
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Dimensões organizacionais da competência ............................................ 31
Quadro 2 – Gerenciamento McClelland ....................................................................... 34
Quadro 3 – Competências genéricas para a área gerencial ........................................ 35
Quadro 4 – Competências elencadas por Gramigna ................................................... 36
Quadro 5 – Competências de liderança e competências gerenciais ........................... 38
Quadro 6 – Evolução das teorias de liderança ............................................................. 43
Quadro 7 – Liderança situacional ................................................................................. 45
Quadro 8 – Questões relacionadas ao fator liderança – 2004 ..................................... 52
Quadro 9 – Questões relacionadas ao fator liderança – 2006 ..................................... 53
Quadro 10 – Questões relacionadas ao fator liderança – 2008 .................................... 54
Quadro 11 – Conjunto de questões do fator Liderança, respectivas médias e
desvio padrão .......................................................................................... 65
Quadro 12 – Resultado realizado usando dados – Fator Liderança ............................. 66
Quadro 13 – Resultado do cálculo da média e desvio padrão de cada ano
Considerando todas as questões de liderança ....................................... 67
Quadro 14 – Especialidades – Hospital Alfa ................................................................ 72
Quadro 15 – Serviços e áreas ....................................................................................... 73
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Gráfico de rentabilidade média sobre o patrimônio ..................................... 25
Figura 2 – Pesquisas de Clima e Cultura ..................................................................... 29
Figura 3 – Interação entre estratégia e competência ................................................... 32
Figura 4 – Gráfico da avaliação da liderança por ano .................................................. 67
Figura 5 – Clima organizacional – Fator Liderança ...................................................... 68
11
1 INTRODUÇÃO
Esta dissertação analisa as competências de liderança nos resultados de
Pesquisa de Clima Organizacional em empresa do segmento hospitalar.
A primeira parte deste capítulo introdutório discute o cenário empresarial
atual e as problemáticas envolvidas neste presente estudo. A segunda parte deste
capítulo aborda os objetivos da dissertação. A terceira parte desta seção aborda
as justificativas para a escolha do tema. A quarta parte deste capítulo traz a
estrutura da pesquisa.
1.1 O problema
As empresas deveriam ser fundadas e construídas para durar... para
sempre. Em “Built to last”, Jim Collins tenta mostrar exatamente o porquê.
Segundo Toffler (1985), uma corporação sem estratégia é como um avião voando
em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, açoitado pelo vento,
perdido entre os relâmpagos. Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem,
simplesmente ficará sem combustível. Sem algumas premissas explícitas sobre o
futuro a longo prazo e as orientações estratégicas para enfrentá-las, sem uma
visão de sua própria forma futura, até mesmo as organizações maiores e
aparentemente mais seguras ficam expostas ao desastre, num período de
turbulência revolucionária, tecnológica e econômica.
Na era competitiva em que se vive, cujo cenário organizacional é composto
por inúmeras e rápidas mudanças que aceleram a dinâmica das organizações,
pode-se dizer que, a empresa que conseguir ter e inspirar uma visão de longo
prazo e adotar um modus operandi inovador poderá ter resultados satisfatórios.
Peters e Waterman (1986) no livro “Vencendo a crise”, abordam que as
companhias inovadoras não são apenas excepcionalmente eficientes, elas
12
demonstram extrema habilidade para responder continuamente a quaisquer tipos
de mudanças em seu meio ambiente.
Assim, pode-se dizer que a empresa hábil na compreensão da demanda de
necessidades do mercado e com prontidão para o atendimento desta demanda,
em termos de competências de liderança, tornar-se-á teoricamente mais
competitiva.
Em segmentos de tecnologia, saúde, onde investimentos são altos e a
atualização requer ainda um fluxo constante de recursos, a competição não é
menor do que no varejo ou área química. Na área de serviços e principalmente
saúde, o grande diferencial estará na qualidade do serviço, no desempenho, no
aprendizado e na velocidade do desenvolvimento de competências que façam a
diferença em serviços ou produtos. Portanto, é importante notar que o processo de
inovação e de criação de novas competências de liderança para prover uma visão,
poderá ser traduzido pelo número de produtos novos lançados, pelo percentual de
vendas gerado por novos produtos e pelo tempo de desenvolvimento e
lançamento de uma nova geração de produtos. Para o segmento de saúde, área
de serviços, o foco deve ser aumentar o valor agregado para o cliente.
A grande problemática está em como criar e desenvolver novas
competências, contando com um tempo de resposta cada vez mais escasso. O
tempo não é o único fator implícito na criação e desenvolvimento de
competências. O processo de criação de novas competências exige, em uma
primeira instância, o conhecimento e compreensão plenos do conjunto de
habilidades e tecnologias existentes na organização. A partir desta identificação,
pode-se, então, criar estratégias de criação de competências futuras para o
negócio.
O grande desafio desta nova geração, na qual a dinâmica da informação é
altamente mutável, é que o processo de medição das competências atuais para o
negócio é cíclico e variável dado a grande turbulência do mercado atual. Desta
maneira, é um processo vulnerável, passível de se tornar desatualizado e obsoleto
na sua concepção, ou seja, requer atenção e agilidade constante.
13
Ao abordar a criação de competências, está-se necessariamente referindo
ao processo de criação de estratégias competitivas para o negócio.
Neste âmbito Porter (1986, p. 16) afirma que:
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa
irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas
necessárias para levar-se a cabo estas metas. A estratégia competitiva é
uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios
(políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá. “Empresas diferentes
empregam palavras diferentes para alguns destes conceitos. Por exemplo,
algumas empresas empregam termos como” missão“ ou objetivos, ao
invés de “metas”, e outras empregam “tática” em lugar de “políticas
funcionais” ou “operacionais”. Contudo, a noção essencial de estratégia é
captada na distinção entre meios e fins. (PORTER, 1986, p. 16).
Assim, a formulação de uma estratégia competitiva requer a articulação
cuidadosa dos objetivos ou metas da empresa versus os meios, que são
representados pela elaboração de políticas e processos que possibilitam o
“atingimento” das metas. Assim, pode-se entender que a estratégia competitiva
formulada por Porter (1986) pressupõe, a priori, a necessidade do pleno domínio
das competências vitais para o negócio, para a geração de resultados futuros.
Apesar disto, o autor não trata explicitamente do conceito de competências.
O problema está em como manter o foco no futuro. Mesmo vivenciando um
tempo de grandes mudanças, as empresas têm dificuldades em visualizar o futuro.
Os próprios instrumentos de gestão servem de análise do presente e do passado.
A vida cotidiana da empresa multinacional ou nacional mantém o foco em ações
imediatistas e resultados em curto prazo.
Na abordagem de Hamel e Prahalad (1995), a competição pelo futuro vai
além dos conceitos tradicionais existentes. A competição pelo futuro é uma
competição pela criação e domínio de oportunidades, ou seja, pela posse de um
novo espaço competitivo. A meta não é simplesmente fazer um benchmarking de
produtos e processos, mas desenvolver uma nova visão. Essa visão de estratégia
transcende o conceito, segundo o qual as empresas concorrem dentro das
fronteiras dos setores existentes, mas competem para criar a estrutura de outros
setores.
14
Assim, uma Competência de Liderança importante será a capacidade de
prever novos cenários e conseguir obter uma visão que extrapole as fronteiras
tradicionais dos produtos e serviços existentes. Parece ser claro que o processo
de criar uma nova visão sobre oportunidades futuras envolve uma mudança de
mentalidade e quebra da rígida amálgama de que a competitividade é
conquistada, através do imediatismo e modismos gerenciais tão presentes nos
novos tempos. O processo transformacional nasce de uma nova mentalidade
baseada na capacidade de inovação dos modelos organizacionais existentes.
Aliada à necessidade de uma nova visão, vivencia-se uma era em que o
homem está definitivamente mais informado. O avanço tecnológico e a
conseqüente popularização dos computadores permitiram o acesso de milhares
de pessoas de diferentes níveis a informações em tempo real. A indústria
eletrônica sofreu um processo similar. Os televisores, equipamentos presentes
somente nos lares mais ricos na década de 60, hoje estão presentes, também,
nos lares de classes menos favorecidas. Assim, há um novo perfil de trabalhador,
que está efetivamente mais informado, e por que não dizer, mais exigente, já que
adquiriu visão de referências diversas.
As empresas de tecnologia e serviços, e aqui se incluem também os
hospitais, aprimoram-se no lançamento de programas de retenção de profissionais
com o objetivo de mantê-los motivados e comprometidos com o negócio. Existe,
nesta perspectiva, a compreensão de que o ser humano é um recurso valioso para
a empresa. Hamel e Prahalad (1995) falam do processo de transformação entre o
indivíduo e o empregador:
O grande desafio é de como deter a maré de estranhamento individual que
ameaça devastar aqueles que suportaram a dor do downsizing da
eliminação de níveis, do desinvestimento e da redefinição do foco
organizacional. Nunca antes o nível de ansiedade e desencanto dos
funcionários foi maior do que é atualmente nas grandes empresas
ocidentais. Nunca o custo da miopia da alta gerência foi mais evidente e
agudo. Nunca antes a lealdade da empresa aos seus membros foi tão
colocada em dúvida e a lealdade do indivíduo ao seu empregador passou
por testes tão severos. (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p. 20).
Em tempos de escassa fidelidade entre empregadores e empregados, as
medidas de turn-over, identificadas no mercado em geral, estão mais altas. Pode-
se dizer que, o tempo médio da permanência do executivo nas empresas diminuiu
15
consideravelmente. Assim, se o processo de multiplicação de novas competências
depende da retenção dos recursos humanos competentes envolvidos na empresa,
pode-se dizer, então, que a empresa com alto índice de turn-over terá mais
dificuldade em gerar novas competências internamente. Assim, será importante a
criação de um senso de propósito comum, com novos horizontes em que o
compromisso mútuo inspirará os indivíduos comuns a realizar os feitos do
heroísmo coletivo, eliminando a compreensão de que é necessário diminuir o
headcount para obter competitividade. O alto índice de turnover é um grande
problema nas empresas do segmento de saúde, foco específico desta pesquisa.
Entendendo que uma competência é um conjunto de habilidades e
tecnologias, e, portanto, uma fonte de vantagem competitiva, uma empresa deve
criar novas competências de liderança, baseada em uma demanda de mercado
futuro, alinhada com os objetivos da empresa.
Uma questão ainda a ser resolvida nas empresas é justamente como
desenvolver competências de liderança alinhadas com os objetivos globais da
organização. É comum encontrar, no cenário organizacional participante de
módulos de treinamento e desenvolvimento, profissionais que articulam idéias
sobre estes programas pouco conectados com a prática no mundo do trabalho. O
jargão é sempre o mesmo: “os programas de treinamento são teóricos e a prática
é outra”. A conclusão que emerge para a maioria dos casos de formação deste
tipo é que os participantes destes programas não conseguem, de maneira isolada,
apropriar em suas atividades as ricas potencialidades entre os conteúdos,
exercícios e dinâmicas tratadas nos ambientes de formação e treinamento.
Assim, o objetivo desta pesquisa é analisar, através da aplicação de um
estudo de caso, as competências de liderança nos resultados da Pesquisa de
Clima Organizacional de uma empresa do segmento hospitalar que, será
denominada durante todo o estudo, Hospital Alfa, em três diferentes momentos:
2004, 2006 e 2008. Este percurso será desenvolvido a partir de um estudo sobre
as teorias de Clima Organizacional, conceitos e dimensões de Competência de
Liderança e análise das correlações destas com o ambiente organizacional.
16
1.2 Objetivo geral
Estudar as competências de liderança de uma empresa do segmento
hospitalar, denominada nesta pesquisa como Hospital Alfa, nos resultados da
Pesquisa de Clima Organizacional aplicada nos anos de 2004, 2006 e 2008 aos
seus funcionários.
1.3 Objetivos específicos
Estudar as competências de liderança definidas no processo de Clima
Organizacional do Hospital Alfa.
Analisar as competências de liderança nos resultados da Pesquisa de
Clima Organizacional na percepção dos funcionários do Hospital Alfa.
1.4 Justificativa
A escolha deste tema deve-se à minha experiência pessoal como
executivo durante mais de 30 anos em empresas Nacionais e Multinacionais de
renome mundial do segmento de Tecnologia e Serviços, que acreditam e têm
como cultura:
Respeito ao indivíduo. Neste ponto, o ser humano definitivamente vale
mais do que fazer as coisas. Ele faz parte da construção de valores que
servirão de base para a construção de uma sociedade melhor.
Foco na gestão de pessoas. Quanto maior a satisfação do colaborador,
maior pode ser o seu engajamento e desempenho. Este trabalho é
17
realizado por meio de Pesquisas de Clima, avaliações de desempenho e
aconselhamento com freqüência anual ou no máximo de dois em dois
anos.
Desenvolvimento e manutenção de canais de comunicação entre o
indivíduo e a instituição.
Reconhecimento dos líderes que desenvolvem pessoas. Os líderes são
medidos não só pelo desenvolvimento de suas competências, pelo
resultado operacional, mas também pela satisfação dos colaboradores no
seu ambiente de trabalho (comprometimento e desempenho).
Foco na liderança da empresa. Há um processo constante de feedback
aos líderes, de como estão desempenhando o seu papel e que áreas
merecem maior ou menor atenção.
O foco no desenvolvimento do líder traz um aumento da eficácia e da
competitividade da organização como um todo e deixa também um legado
valoroso de conhecimento que permanecerá de gerações em gerações.
1.5 Estrutura do estudo
Tendo como objetivo estudar as competências de liderança de uma
empresa do segmento hospitalar, denominada Alfa, nos resultados da Pesquisa
de Clima Organizacional aplicada nos anos de 2004, 2006 e 2008 aos seus
funcionários, a pesquisa inicia-se com um aprofundamento sobre o conceito de
Clima Organizacional. Este tema será abordado no Capítulo 2, onde se busca
compreender a abordagem teórica que fundamenta os aspectos de Clima e
Cultura Organizacional.
O Capítulo 3 explora os conceitos de competências e as diferentes
abordagens em termos de competências essenciais, individuais e de liderança.
Busca-se estudar o conceito de Competência de Liderança propriamente dito.
18
O Capítulo 4 estuda o conceito e a evolução das teorias de Liderança e os
possíveis impactos na Gestão do Clima Organizacional.
O Capítulo 5 aborda a metodologia da pesquisa, de natureza quantitativa e
qualitativa, de caráter exploratório. Aborda as fontes de coleta de dados, as
questões de estudo, as proposições e os critérios para se interpretar as
descobertas.
O Capítulo 6 trata da apresentação dos resultados quantitativos da
pesquisa e uma análise dos dados obtidos através das fontes de coleta de dados.
As conclusões e considerações finais vão demonstrar vários aspectos da
presente pesquisa, recomendações e limitações, assim como sugestões para
estudos futuros.
19
2 CLIMA ORGANIZACIONAL
As pesquisas iniciais de caráter científico sobre o Clima Organizacional
desenvolveram-se nos Estados Unidos da América, sendo que foram evoluindo à
medida que evoluíam as teorias organizacionais. De acordo com alguns
estudiosos do assunto, que estudaram os aspectos históricos e a evolução do
conceito de Clima Organizacional (EKVALL, 1985; VÁZQUEZ, 1996; OLIVEIRA,
Mariz de, 1996), os conceitos apresentados na literatura científica podem ser
divididos em três abordagens distintas:
a) os conceitos enfatizam somente os atributos organizacionais. As variáveis
que constituem o Clima Organizacional nessa abordagem são compostas
dos seguintes aspectos: tamanho da organização, estrutura, níveis da
autoridade, complexidade do sistema, e assim por diante. Os estudiosos
representantes dessa abordagem são Evan (1953), Lawrence e Lorsh
(1957), Prien e Roman (1971) e Pugh et al (1969) (OLIVEIRA,
Marco,1995). Um conceito de clima, representativo dessa linha de
pensamento, é apresentado em 1964, por Forehand e Gilmer:
O clima organizacional é um conjunto de características que descrevem
uma organização, as quais: a) distinguem uma organização de outras
organizações; b) são relativamente duradouras no tempo; e c) influenciam
o comportamento das pessoas na organização. (FOREHAND; GILMER,
apud EKVALL, 1985, p. 97; VÁZQUEZ, 1996, p. 41; OLIVEIRA, Mariz de,
1996, p. 19);
b) os conceitos dão destaque aos atributos organizacionais e à percepção
dos membros da organização. Os estudos representativos dessa linha são
de Litwin e Stringer (1968), Litwin (1971) e Pritchard e Karasich (1973).
Entre esses autores, um dos conceitos mais referenciados na literatura é:
“Um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho,
percebido direta ou indiretamente pelas pessoas que vivem e trabalham
neste ambiente, e que influencia a motivação e o comportamento dessas
pessoas” (LIWTIN; STRINGER, apud OLIVIERA, Mariz de,1996, p. 20);
20
c) os conceitos passam a dar ênfase aos atributos individuais e à percepção
dos indivíduos. Dentro da terceira abordagem de formulação de conceitos
de Clima Organizacional, o enfoque é mais voltado para atributos
individuais e envolve a mensuração perceptiva dos indivíduos. Dessa
forma, vê-se o clima como um conjunto resultante das percepções
individuais e das percepções globais manifestadas pelos indivíduos na
organização, avaliadas através de recursos perceptuais.
Os estudos que representam essa abordagem são dos seguintes autores:
Schneider (1972, 1973), Schneider e Bartlett (1968) e Schneider e Hall (1972),
conforme Mariz de OLIVEIRA (1996).
De acordo com essa abordagem, os conceitos de clima envolvem os
aspectos psicológicos das percepções e expressam uma nova visão sobre a
Organização. Pertencentes à terceira abordagem, encontram-se conceitos dos
estudiosos que se referem a aspectos cognitivos individuais e psicológicos
presentes no Clima Organizacional. Os conceitos de Clima Organizacional
passam a reunir, então, novas características:
[...] são representações cognitivas do indivíduo em relação a eventos e
situações relativamente recentes, expressadas por ele, que refletem o
significado psicológico e a significância da situação para o indivíduo, bem
como as percepções que se criam, que são uma função de [...] são
representações cognitivas do indivíduo em relação a eventos e situações
relativamente componentes históricos, a saber, esquemas cognitivos que
refletem experiências idiossincráticas de aprendizagem. (JAMES; SELLS,
apud VÁZQUEZ, 1996, p. 46).
Como é possível perceber, o conceito de Clima Organizacional tem
diferentes abordagens teóricas e vem evoluindo de acordo com as teorias
organizacionais.
Dentro do contexto das empresas pode-se dizer que o Clima
Organizacional refere-se à qualidade do ambiente que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que se percebe ao entrar num
21
determinado ambiente e que faz com que se sinta mais ou menos à vontade para
ali permanecer, interagir e realizar. Somos influenciados pelo Clima
Organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos.
2.1 Um cenário de mudanças
O mundo mudou, nada será como antes. Na verdade a mudança não está
no passado, mas é uma constante em nossos dias e para um mundo empresarial,
onde o resultado é o termômetro diário; ter e conhecer ferramentas que colaborem
para alavancar resultados é uma vantagem de alto valor agregado.
Neste estudo existe o particular interesse numa ferramenta, cujo
diagnóstico e plano de ação podem, conforme Santos (1995, p. 25):
- dar a seus dirigentes subsídios para que, através da identificação do
perfil organizacional, criem em suas unidades climas que favoreçam a
motivação individual, o desempenho, a criatividade e a satisfação de seu
pessoal e assim ajustar de forma contínua a relação indivíduo-
organização;
- oferecer perspectivas de utilização deste instrumento gerencial no
diagnóstico e intervenção organizacional.
A ferramenta mencionada acima trata da Pesquisa de Clima
Organizacional. Na verdade se está tocando em um amplo campo de estudo
chamado Comportamento Organizacional e que Robbins (2002, p. 6) define:
Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o
impacto que indivíduos, grupos e estrutura têm sobre o comportamento
dentro das organizações, com o propósito de utilizar este conhecimento
para promover a melhoria da eficácia organizacional .
22
2.2 Conceito
Marco Oliveira (1995), numa tentativa de conciliar diferentes aspectos em
uma mesma definição diz que:
Clima interno é o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em
dado momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em
curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que
decorre das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em
prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à
perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por
acontecimentos externos e/ou internos à empresa, e pode ser origem de
desdobramentos e ações internas.
Esse estado pode ser levantado e compreendido em suas causas,
manifestações e efeitos, por meio de técnicas apropriadas de pesquisa.
Sua descrição inclui a menção a decisões e medidas da empresa e a
percepções, sentimentos, decisões, opiniões, atitudes e/ou
comportamentos dos empregados. Estes podem ser vistos quer como um
agregado de indivíduos que se comportam sem unidade entre si, quer
como uma coletividade dotada de padrões culturais e/ou defendendo
interesses próprios. (OLIVEIRA, Marco, 1995, p. 47).
Ainda segundo Néri et al. (2005, p. 73):
[...] quando falamos sobre a ordem dos fatores que motivam as pessoas
nas empresas, notamos que a liderança aparece em quarto lugar, sendo
considerada mais importante do que a perspectiva de crescimento na
organização, filosofia da empresa, oportunidade de realização pessoal,
benefícios e salários.
Portanto é, como foi citado acima, pela importância da Liderança no
desenvolvimento organizacional e pelo alto poder de motivação e influência dos
líderes, que este estudo terá como foco a análise das competências de liderança
na Gestão de Clima Organizacional do Hospital Alfa nos anos de 2004, 2006 e
2008.
23
2.3 Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores
Uma grande quantidade de pesquisas tem se voltado para a relação Clima
Organizacional e satisfação no trabalho, esta como variável independente. Os
resultados de Frielander e Margulies (1969) apontaram que o Clima
Organizacional é um determinante da satisfação individual no trabalho.
Os objetivos e necessidades individuais das pessoas estão sendo
realçados e valorizados, e as empresas estão buscando meios para oferecer
oportunidades para aumentar a satisfação no trabalho. As pessoas são realçadas
como pessoas e não como recursos produtivos. Enfatiza-se a utilização de
mecanismos de motivação e de realização pessoal. Desta forma, surge a
necessidade de se entender a motivação das pessoas, suas percepções, suas
necessidades, suas satisfações e insatisfações e, muito importante, é agir
rapidamente nos pontos levantados sejam em pesquisas ou feedback. Na “era do
cliente” e do valor agregado é importante ser orientado ao cliente. Assim, o
treinamento em qualidade e produtividade é intensivo, obrigatório e cíclico. A
qualidade é reconhecida e premiada. O trabalho confinado e isolado cedeu lugar
ao trabalho em equipe como meio de interação social e o desenho de cargos e
tarefas utiliza intensamente as chamadas dimensões motivacionais. A satisfação
do cliente cede lugar ao esforço impecável de encantar o cliente e ultrapassar
suas expectativas. A busca da excelência é a norma.
Ainda nesta mesma linha de raciocínio, observando a empresa, seus
clientes e a relação cliente-empresa-colaboradores, é possível notar a forte
preocupação com a criação de valor que seja perceptível para o cliente,
especialmente no segmento serviço-saúde. As empresas estão preocupadas em
tornar as pessoas mais e mais capacitadas; e cada pessoa se preocupa em
aumentar o valor dos produtos e serviços que executa para o cliente. O que se
pretende é aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satisfação dos clientes
e elevar o valor do patrimônio. É uma cadeia de valores que proporciona um
24
aumento de riqueza patrimonial e intelectual da organização e a constante
melhoria do negócio.
Estes aspectos de motivação, satisfação e insatisfação são atualmente
verificados por pesquisas de Clima Organizacional, sendo possível analisar áreas
deficitárias no relacionamento empresa e funcionário; e funcionários com
funcionários, possibilitando o seu desenvolvimento, podendo com isso aumentar o
engajamento, o comprometimento dos colaboradores e o potencial retorno dos
investimentos à empresa à medida que se melhora o Clima Organizacional.
Estas ferramentas servem para orientar as ações das empresas no sentido
de capacitar, motivar seus funcionários e valorizar o capital intelectual que, em
muitos casos, passa a ser uma excelente ferramenta competitiva, um diferencial,
uma vantagem adicional na arena de batalha que travam as empresas para
conquistar mais e mais clientes.
Desta forma, desempenhos satisfatórios vão agradavelmente surpreender o
cliente e fortalecer sua lealdade. Não só colaboradores satisfeitos e felizes, mas
acionistas também. É o que mostra a pesquisa feita entre a parceria Revista
Exame/VOCÊ S/A e FIA que em 2007, no levantamento feito entre as 500
melhores empresas do Brasil (segundo a revista Exame) mostrou que estas têm
uma rentabilidade média sobre o patrimônio de 12,87%. Entre as 150 melhores
empresas a rentabilidade média sobe para 18,07% e entre as 10 melhores este
número pula para 27,5%. Tratar bem os colaboradores é mais do que uma
questão de cidadania empresarial – tem a ver com a sobrevivência do negócio e,
os números são significativos.
25
Figura 1 – Gráfico de rentabilidade média sobre o patrimônio
2.4 Clima e suas variáveis
O Clima Organizacional influencia o comportamento dos membros da
organização, podendo afetar os seus níveis de desempenho, motivação e
satisfação no trabalho (Santos, 1999).
Pesquisas e estudos de Clima Organizacional têm premissas fundadas na
psicologia de Kurt Lewin chamada de “gestalt”. Da psicologia gestalt vem a
concepção crítica do inteiro, do conjunto como um todo, da totalidade, ou seja, o
gestalt. Isto quer dizer que, elementos individuais de percepções são formados
em grupos, e quando os elementos individuais são agrupados a somatória é
26
maior do que a somatória dos elementos específicos. Clima Organizacional,
portanto, é o gestalt baseado em tendências percebidas nas experiências e
comportamentos específicos das pessoas dentro da organização. Clima é uma
abstração definida pelos comportamentos e atitudes que os colaboradores
evidenciam nos contatos e que impactam diretamente na produtividade,
rentabilidade e no resultado financeiro da organização, seja por fins lucrativos
(setor privado) ou sem fins lucrativos, caso do setor público e terceiro setor.
Buscando um aprofundamento na questão da produtividade mencionada no
parágrafo anterior, há mais de um século, teóricos da administração procuram
algo que se pareça com a fórmula mágica da produtividade. Entre 1924 e 1932, a
General Eletric, então a maior fabricante de lâmpadas dos Estados Unidos, iniciou
um estudo para provar que quanto melhor a iluminação numa fábrica melhor o
desempenho de seus empregados. Um local foi escolhido para a realização da
pesquisa, em Hawthorne, perto de Chicago. Passados três anos, a produtividade
das operárias pesquisadas havia aumentado sem que os pesquisadores
conseguissem estabelecer nenhuma relação com a mudança de iluminação do
ambiente. A conclusão final foi que a eficiência havia crescido simplesmente
porque as operárias ficaram motivadas com a interação com os pesquisadores.
Alguém, enfim, havia se interessado pelo trabalho que elas desenvolviam. Tal
fenômeno passou a ser conhecido como “efeito Hawthorne”.
As teorias de motivação são muitas. Tudo se passa como se cada
pesquisador interessado pelo fenômeno se sentisse obrigado a elaborar a
sua própria [...]. Infelizmente, as teorias da motivação que conhecemos
hoje não explicam de maneira satisfatória o comportamento dos seres
humanos [...]. (TORRES, 1996, p. 68-69).
A satisfação no trabalho é julgada por vários pesquisadores como
superação das expectativas no ambiente de trabalho. Atualmente um bom
ambiente de trabalho é fundamental para a satisfação dos funcionários em uma
empresa.
Herzberg (1975), assim como Maslow (1954), baseiam seus estudos a
respeito de satisfação e motivação no trabalho, nas necessidades humanas.
27
Segundo Davidoff (1983), necessidade é uma deficiência baseada em
fatores fisiológicos ou aprendidos, ou de ambos. Enquanto que para Maslow
todas as necessidades motivam e provocam satisfação para Herzberg não são
todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a não-
satisfação. Herzberg considera que o contrário de satisfação não é insatisfação,
mas sim não-satisfação ou nenhuma satisfação.
Como é possível notar, existem controvérsias entre Maslow e Herzberg,
contudo, seria uma ingenuidade acreditar que apenas um grupo de funcionários
motivados seria suficiente para garantir o sucesso e satisfação dos seus clientes.
A prosperidade é resultado da soma de fatores que vão da visão estratégica às
condições do mercado internacional, da cotação do dólar à adaptação a novas
tecnologias.
“Pessoas não são suficientes para garantir desempenho, mas são
determinantes”, diz Betânia Tanure, professora da Fundação D. Cabral, de Belo
Horizonte. “Escolhas estratégicas são dramáticas na hora de atingir o resultado.
Mas representam 5% do sucesso. Os outros 95 % vêm da execução, que
depende da qualidade e do comprometimento dos funcionários”. E,
comprometimento dos funcionários é um dos indicadores analisados que podem
ser fortemente alavancados ao se trabalhar o clima de uma organização.
O gerenciamento do Clima Organizacional pode se constituir em
significante sistema de gestão de recursos humanos, pois é um construto que
permite avaliar, entre outros, os processos de comunicação, trabalho em equipe,
liderança, tomada de decisões, comprometimento, além de condições físicas do
ambiente de trabalho, variáveis que influenciam as atitudes, a conduta, a
satisfação, a produtividade e a motivação das pessoas.
Ulrich (1998), acredita ser crescente a preocupação das organizações com
os fatores internos (competências, pessoas, valores, conhecimento), pois
proporcionariam maior competitividade frente ao ambiente externo caracterizado
pela globalização e constantes transformações. O autor sugere que “a criação de
valor não é mais exclusivamente uma equação econômica que leva a um
28
resultado financeiro”, esta seria, inclusive, uma “imagem ultrapassada e
disfuncional” na forma de gerir as organizações. Portanto, as questões
relacionadas às pessoas deveriam ser o “novo foro para as empresas que buscam
criar valor e obter resultados”. Os sistemas de recursos humanos forneceriam
ferramentas que permitiriam à organização direcionar pessoas, processo e
práticas para adicionar valor e produzir resultados. Contudo esses sistemas
precisam ser mantidos e constantemente aprimorados, uma vez que interferem
nos elementos indutores da competitividade organizacional.
2.5 Clima e cultura
Katz e Khan (1985) abordam os conceitos de clima e cultura como o
mesmo significado. Segundo Barret (1998, p. 1), os indivíduos têm personalidade.
Os grupos de indivíduos têm culturas. As personalidades individuais são
distinguidas pelos seus valores, crenças e comportamentos. Nós, também,
distinguimos. As culturas também se distinguem pelos seus valores, crenças e
comportamentos.
Virtanen (2000) entende que é clara a interação entre clima e cultura
organizacional, bem como a importância de ambos os fenômenos para a
compreensão da realidade organizacional. A cultura, porém, seria um fenômeno
menos manifesto e mais latente que o Clima Organizacional, enquanto
determinantes de emoções, obrigações e utilidade.
No entanto, na análise conceitual de Verbeke, Volkering e Hessels (1998,
p. 319-320), Clima Organizacional é entendido como “a reflexão da forma que
pessoas percebem e descrevem as características do seu ambiente”. Ainda, a
visão literária, segundo Denison (1996), apresenta a seguinte distinção, a qual ele
considera a mais largamente aceita que: cultura refere-se à profunda estrutura das
organizações, enraizada em valores relativamente estáveis, princípios e hipóteses
centradas em membros da Organização, enquanto de Clima tem suas raízes no
29
sistema de valores organizacionais, sujeitos ao direto controle e muito limitado
pelos aspectos sócio ambientais que são conscientemente percebidos pelos
membros da Organização.
Santos (1995, p. 41-43) destaca que enquanto a cultura organizacional
centra-se nas crenças e valores, o clima fornece um diagnóstico mais centrado
nos atributos específicos do ambiente interno das organizações. Porém, é clara a
intersecção entre os dois construtos que buscam a melhor compreensão dos
padrões de comportamento das pessoas.
Conforme notado, não há um conceito homogêneo de clima interno e cultura. Estes são definidos como fenômenos distintos, sobrepostos ou até mesmo sinônimos.
Figura 2 – Pesquisas de Clima e Cultura
Conforme notado, não há um conceito homogêneo de clima interno e cultura.
Estes são definidos como fenômenos distintos, sobrepostos ou até mesmo
sinônimos
Pesquisas de Clima e Cultura
Figura – Pesquisas de Clima e Cultura – Santos, (2000) p. 43
Pesquisa
de
Cultura
Pesquisa
de
Clima
Valores
Crenças e
Pressupostos
Padrões
de
Comportamento
Condições
Organizacionais
30
3 O CONCEITO COMPETÊNCIA
O que são competências? Um termo simples, amplamente utilizado,
recebe atualmente a incumbência de fazer transitar o que está se tornando uma
tendência em gestão: competência. O que é competência? Usualmente as
pessoas aplicam o adjetivo competente para se referir ao desempenho. Se o
profissional tem bom desempenho, então é competente, caso contrário, é rotulado
de incompetente. Esses termos, de tão utilizados nesse sentido, transformaram-se
em elogios e adjetivações negativas. Entretanto, competência reveste-se de um
significado totalmente novo.
Encontram-se duas vertentes nos estudos do conceito de competências:
educação e aprendizagem, e planejamento estratégico. Na educação, o conceito
de competência está ligado à formação das pessoas, ao desenvolvimento de
habilidades e à estimulação de atitudes Grant (1975), razão pela qual sua
definição é um conjunto de habilidades e comportamentos dos indivíduos, passível
de treinamento.
No planejamento estratégico, o conceito de competência foi introduzido por
Hamel e Prahalad (1995) e é utilizado como um conjunto de habilidades e
tecnologia que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício ao
cliente, diferente da sua concorrência. O argumento de Hamel e Prahalad (1995) é
que as empresas conseguirão atingir o que estabelecem em sua estratégia se
souberem identificar e desenvolver as competências organizacionais necessárias.
A expressão competência pode ser classicamente encontrada como
referência à dimensão organizacional, teoricamente definida por Hamel e Prahalad
(1990), como a noção de competências essenciais. Em seguida, pode-se destacar
a dimensão de competências funcionais, ligadas ao desempenho das áreas vitais
da empresa e às competências individuais, compreendendo as competências
gerenciais (RUAS, 2001), conforme quadro a seguir:
31
Dimensões Noções Abrangência
organizacionais
da competência
Essenciais São as competências que diferenciam Devem estar presentes
a empresa perante concorrentes e clientes em todas as áreas,
e constituem a razão de sua sobrevivência. grupos e pessoas da
organização, embora
em níveis diferenciados.
Funcionais São as competências específicas a cada Estão presentes entre
uma das áreas vitais da empresa(vender, os grupos e pessoas
produzir, conceber, por exemplo). de cada área.
Individuais São as competências individuais e Apesar da dimensão
compreendem as competências gerenciais. individual, podem
exercer importante
influência no
desenvolvimento
das competências dos
dos grupos ou até mesmo
da organização. É o caso
das competências
gerenciais.
QUADRO 1 – Dimensões organizacionais da competência
FONTE: RUAS,R., In: FLEURY,M.T.L.; OLIVEIRA JR.,M.M., 2001,p. 248
Dessa forma, percebe-se que as competências podem estar relacionadas à
Organização, às áreas e aos indivíduos que as integram. Sendo, portanto, um
conjunto de conceitos que abrangem as interações entre as pessoas, seus
saberes, as organizações e suas demandas oriundas do processo de interação
com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros.
Este capítulo destaca os conceitos de competência sob a dimensão
individual que compreendem as Competências de Liderança.
32
3.1 A Interação entre a estratégia e a competência
Fleury e Fleury (1999) trabalham a relação entre estratégia do negócio e a
forma de gestão das pessoas. Para os autores, a empresa pode ser vista como
um feixe de competências organizacionais. Essas competências tornam-se um
diferencial competitivo quando, segundo Hamel e Prahalad (1990) apresentam as
seguintes características:
- são difíceis de imitar;
- trazem benefícios concretos para os consumidores e/ou clientes;
- permitem acesso a diferentes mercados.
Ainda, segundo Fleury e Fleury (1999), estratégia e competência
transformam-se mutuamente por meio de um processo de aprendizado, que pode
ser observado na Fig. 3, abaixo:
Figura 3 – Interação entre estratégia e competência
33
Entende-se então, que a Organização situada em um ambiente institucional
define a sua estratégia e as competências necessárias para implementá-la num
processo de aprendizagem permanente. Não existe uma ordem de precedência
neste processo, mas sim um círculo virtuoso, em que uma alimenta a outra por
meio do processo de aprendizagem. A forma de gerir pessoas tem grande
influência neste processo e naturalmente as empresas foram se distanciando dos
modelos tradicionais. Atualmente, buscar uma gestão estratégica de pessoas é
parte integrante da estratégia do negócio.
3.2 Competência de liderança x competência gerencial
Não há uma hegemonia conceitual entre os termos: competências de
gerenciamento e liderança. Um dos precursores do estudo de competências é
McClelland (1973), que define competências de gerenciamento conforme quadro a
seguir:
34
GERENCIAMENTO Descrição
Direção
Intenção de comprometer os outros com os
próprios desejos.
Uso adequado do poder.
Persuasão e convencimento sem deixar
“seqüelas”.
Cooperação e trabalho em
equipe
Intenção de agir cooperativamente com os
outros, de ser parte de uma equipe (intenção
genuína).
Desenvolvimento de outros
Intenção genuína de propiciar o crescimento e
a aprendizagem dos outros com um nível de
análise apropriado.
Foco no desenvolvimento sem se basear nos
treinamentos formais oferecidos.
Liderança da equipe
Intenção de assumir o papel principal de um
grupo.
Desejo de liderar os outros.
Gosta de ter autoridade.
Quadro 2 - Gerenciamento McClelland
Levy-Leboyer (1997), em Gestión de lás competências, elege vinte e duas
competências genéricas para a área gerencial mostradas no quadro abaixo:
35
Competências genéricas para a área gerencial
Levy-Leboyer (1997)
Comunicação verbal e escrita
Capacidade para resolução de problemas
Planejamento e organização
Delegação
Formação de equipes
Sensibilidade
Uso de autoridade com responsabilidade e bom senso
Tenacidade
Persistência
Habilidade negocial
Capacidade de análise e síntese
Sensatez
Criatividade
Aceitação de riscos, decisão
Conhecimento técnico
Energia
Amplitude de interesses
Iniciativa
Tolerância ao estresse
Adaptabilidade
Autonomia
Ética
Quadro 3 – Competências genéricas para a área gerencial
36
Pesquisando encontraram-se quinze competências elencadas por
Gramigna (2004). O quadro abaixo tem os detalhes que inclui, entre outras, a
Competência de Liderança:
Quadro 4 – Competências elencadas por Gramigna
COMPETÊNCIAS ELENCADAS POR
GRAMIGNA (2004)
Descrição
Capacidade empreendedora
Facilidade para identificar novas
oportunidades de ação, propor e
implementar soluções aos
problemas e às necessidades
que se apresentam, de forma
assertiva e adequada.
Capacidade para trabalhar sob pressão
Capacidade para selecionar
alternativas de forma perspicaz e
implementar soluções
tempestivas diante de problemas
identificados, considerando suas
prováveis conseqüências.
Comunicação
Capacidade de ouvir, processar e
compreender o contexto da
mensagem, expressar-se de
diversas formas e argumentar
com coerência, usando o
feedback de forma adequada,
para facilitar a interação entre as
partes.
Criatividade
Capacidade para conceder
soluções inovadoras viáveis e
adequadas para as situações
apresentadas.
Cultura da qualidade
Postura orientada para a busca
contínua da satisfação das
necessidades e a superação das
expectativas dos clientes internos
e externos.
Dinamismo e iniciativa
Capacidade para atuar de forma
pró-ativa e arrojada diante de
situações adversas.
Flexibilidade
Habilidade para se adaptar
oportunamente às diferentes
exigências do meio e capacidade
de rever postura diante de
argumentos convincentes.
37
Liderança Capacidade para catalisar os
esforços grupais, a fim de atingir
ou superar os objetivos
organizacionais, estabelecendo
um clima motivador; formando
parcerias e estimulando o
desenvolvimento da equipe.
Motivação – energia para o trabalho
Capacidade de demonstrar
interesse pelas atividades a
serem executadas, tomando
iniciativas e mantendo atitude de
disponibilidade, e de apresentar
postura de aceitação e tônus
muscular, o que indica energia
para os trabalhos.
Negociação
Capacidade de expressar e de
ouvir o outro, buscando o
equilíbrio de soluções
satisfatórias nas propostas
apresentadas pelas partes,
quando há conflitos de
interesses, e de observar o
sistema de troca que envolve o
contexto.
Organização
Capacidade de organizar as
ações de acordo com o
planejado, para facilitar a
execução.
Planejamento
Capacidade para planejar o
trabalho, atingindo resultados por
meio do estabelecimento de
prioridades, metas tangíveis,
mensuráveis e dentro de critérios
de desempenho válidos.
Relacionamento interpessoal
Habilidade de interagir com as
pessoas de forma empática,
inclusive diante de situações
conflitantes, demonstrando
atitudes positivas,
comportamentos maduros e não
combativos.
38
Tomadas de decisão
Capacidade para selecionar
alternativas de forma
sistematizada e perspicaz
obtendo e implementando
soluções adequadas diante de
problemas identificados,
considerando limites e riscos.
Visão sistêmica
Capacidade para perceber a
integração e a interdependência
das partes que compõem o todo,
visualizando tendências e
possíveis ações, capazes de
influenciar o futuro.
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Resende (2003)
Competências
de liderança
São competências que reúnem habilidades pessoais e
conhecimentos de técnicas de influenciar e conduzir pessoas
para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social.
Exemplos: saber obter adesão para causas filantrópicas, saber
organizar e conduzir grupos comunitários etc.
Competências
gerenciais
São capacitações mais específicas da competência de gestão,
compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos de
técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicação em
situações de direção, coordenação ou supervisão. Exemplos:
capacidade de conduzir reuniões de trabalhos produtivos, saber
administrar, convergir ações para resultados comuns etc.
Quadro 5 – Competências de liderança e competências gerenciais
Ainda nesta pesquisa de competências, deparou-se com competências de
liderança e competências gerenciais, descritas por Resende (2003) conforme
demonstrado no quadro acima.
39
Observando o texto em questão, nota-se a evidente divergência entre
liderança e gerenciamento. Enquanto Gramigna e Resende definem a liderança
como uma competência, outros, como McClelland, descrevem liderança como um
aspecto da competência de gerenciamento.
Por outro lado Levy-Leboyer evidencia e descreve características pessoais
do indivíduo e McClelland vê o contexto, a equipe e o que acredita ser o papel do
gestor perante o grupo. De certa forma, essas diferenças evocam discussões
sobre as teorias de liderança, quando alguns focavam o conjunto de
características pessoais e outros insistiam em que essas características
dependiam de um contexto e do grupo liderado. Com todas as divergências, o que
se pode dizer é que organizações e indivíduos têm em competências um mote
para alavancar resultados e eficácia, especialmente quem lidera ou gerencia.
Para conclusão deste capítulo, ao serem analisadas essas variações, ficou-
se com a opinião de que liderança é resultado de um conjunto de competências,
devidamente organizadas para um determinado contexto e um determinado
tempo.
40
4 LIDERANÇA: CONCEITO
Segundo Quinn et al (2003), a liderança vem sendo definida de forma cada
vez mais ampla, reconhecendo que os gerentes precisam de competências tanto
técnicas quanto interpessoais.
Analisando sob o aspecto da visão da educação e formação dos gerentes é
que se reconhece o potencial não só de informar, mas também de transformar.
Informar é fornecer ao aluno novas informações; já transformar consiste em ajudá-
lo a descobrir e tornar-se um novo indivíduo, mais capaz de compreender e lidar
com a mudança.
As lideranças são de suma importância no sucesso das organizações. De
todas as competências citadas anteriormente, pode-se dizer que a competência
para desenvolver uma cultura de liderança adequada aos tempos de hoje, e às
características de mercado e da empresa, talvez seja a que tenha maior potencial
para provocar mudanças. A influência das lideranças no processo de modelagem
de comportamentos e motivação é muito clara e valorizada hoje em dia. (NERI et
al, 2005).
Segundo Stephen Robbins (2002) em seu livro Organizational Behavior,
existem várias definições e controvérsias a respeito do tema liderança, mas o que
parece comum à maioria delas é que liderança envolve um processo de influenciar
pessoas. As diferenças entre elas estão mais ligadas ao uso de autoritarismo, de
recompensa e punições para exercer tal influência. Outro ponto importante é
quando há diferença entre líderes e gerentes.
Abraham Zaleznik, da Escola de Administração de Harvard, argumenta que
líderes e gerentes são tipos diferentes de pessoas. Elas diferem em motivação,
história pessoal e na forma de pensar e agir. Zaleznik diz que gerentes tendem a
adotar uma atitude impessoal, senão passiva, diante dos objetivos. Os líderes têm
uma atitude pessoal ativa na mesma situação. Líderes trabalham com posições de
alto risco; são, geralmente, temperamentais e dispostos a correr riscos e percorrer
caminhos perigosos, especialmente quando a oportunidade e as recompensas são
41
elevadas. Gerentes preferem trabalhar com pessoas e evitam atividades
individuais, porque causam ansiedade.
Pode-se acrescentar ainda, a definição de Senge (all apud BECKHARD;
GOLDSMITH; HESSELBEIN, 1996), que diz que líderes são pessoas que
“caminham na frente”, sinceramente compromissadas com as mudanças
profundas em si mesmas e em suas organizações. Lideram pelo desenvolvimento
de novas habilidades, novos recursos e novos empreendimentos. E provêm de
várias partes de uma organização.
De certa forma, olhando agora sob a luz do comportamento da liderança,
segundo Keith Davis e John W. Newstrom (1992), as pessoas têm-se preocupado
com a natureza da liderança desde o início dos tempos. As primeiras pesquisas
tentaram identificar os traços dos líderes e dos não líderes ou, então, as
diferenças entre líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns estudos
focalizaram fatores de personalidade, como inteligência, ambição e agressividade;
outros examinaram características físicas, como altura, força e atratividade. De
uma forma genérica não emergiu nenhum conjunto mais consistente de traços que
se apresentasse estável entre grupos e tarefas, apesar de contínuas tentativas.
Uma pergunta que se apresenta é se a liderança pode ser ensinada. Tichy
(1997), diz que sim, e faz as seguintes afirmações:
Grandes líderes são grandes instrutores que realizam seus objetivos por
intermédio das pessoas a quem ensinam a ser líderes e não seguidores.
Líderes vencedores dão prioridade pessoal à tarefa de ensinar, e utilizam
todas as oportunidades para aprender e ensinar, pois têm valores e idéias
claras, baseadas em conhecimentos e experiências, e articulam suas
idéias com as dos outros.
O interesse em desenvolver este assunto tem como referência o que o
desenvolvimento das Organizações tem como ponto central, a liderança. Segundo
Warren Bennis e Burt Nanus (1997), no esforço para compreender e participar
melhor desta era de mudança, trata-se o assunto de liderança como o ponto
central da mesma maneira como o progresso é criado e do modo como as
organizações se desenvolvem e sobrevivem. Uma empresa com falta de capital
pode tomar dinheiro emprestado, e uma mal localizada pode mudar-se, mas uma
42
empresa que tenha falta de liderança tem pouca oportunidade de sobreviver.
Embora a administração e a liderança sejam importantes, há uma diferença entre
as duas. “Administrar” significa “ocasionar, realizar, assumir a responsabilidade,
conduzir”. “Liderar” é “influenciar, guiar em direção ao curso, ação, opinião”. A
distinção é crucial. Administradoras são pessoas que fazem as coisas de forma
certa; líderes são aqueles que fazem a coisa certa. A diferença pode ser resumida
como atividades de dominar rotinas – eficiência – versus atividades de visão e
julgamento – efetividade (NERI et al, 2005).
Muitos autores falam de liderança como algo centrado em uma pessoa com
referências e qualidades de herói. Procuraram-se autores que trabalhassem o
conceito de liderança distribuída na organização e de um processo de liderança
formado pela atuação de muitos líderes, pois, na busca de melhoria da
produtividade e da preparação contínua para o desempenho da competitividade,
torna-se importante investir no desenvolvimento do processo de liderança nas
organizações, com o propósito de integrar e valorizar as competências das
pessoas. O processo de liderança, segundo Kotter (1998), está associado à forma
como as pessoas:
a) determinam a direção na qual a Organização deve caminhar;
b) criam uma visão do futuro;
c) são capazes de persuadir os funcionários e outras pessoas
importantes a aceitar idéias novas e implementá-las;
d) transferem o poder para as pessoas para que elas façam as
coisas acontecerem.
Ainda, segundo Kotter (1998), a liderança vista como processo associa-se
à direção de uma visão do futuro. Cada vez mais, a liderança nas empresas não é
exercida por uma única pessoa, mas por várias. As companhias são demasiado
complexas e o ambiente está se transformando rápido demais para que uma só
pessoa possa lidar com tudo isso.
Gifford Pinchot (BECKHARD; GOLDSMITH; HESSELBEIN, 1996) entende
que para criar organizações com muitos líderes, devem ser criadas condições de
liberdade que, como uma “mão invisível”, dirijam pessoas de forma automática a
43
servir ao bem comum. Para dar autonomia para muitos líderes, deve haver a
delegação de poder em uma hierarquia tradicional, a criação de uma comunidade
(as pessoas se preocuparão menos com a defesa de seus espaços e acreditarão
que, ao cuidar da organização, estão cuidando de si mesmas); é preciso liderar o
espírito empreendedor (todos os empregados revezando-se na liderança,
ultrapassando os tradicionais conceitos de hierarquia). Portanto, o conceito é
dinâmico, de forma que com muitos líderes tenha-se uma organização que está
sempre aberta e desenvolvendo mais líderes, uma organização que aprende.
4.1 Transição das teorias de liderança
A evolução das teorias de liderança está esquematizada no quadro a
seguir:
1900
Teoria dos traços ou das características
O líder possui características inatas
1940
Teorias comportamentais
O líder tem determinados comportamentos específicos
Voltado para tarefas x voltado para pessoas
1960
Teorias contingenciais
O líder assume um estilo conforme a situação (liderança situacional)
Delegar, participar, vender e delegar
1990
Teorias Contemporâneas
Quadro 6 – Evolução das teorias de liderança
44
A teoria dos traços ou teoria das características, segundo Robbins (1999)
foi desenvolvida por volta de 1900 e defende que as características de um líder
são inatas, a pessoa nasce ou não com ela. Esta teoria não se sustentou por
muito tempo pela falta de consistência da associação dos traços aos líderes.
A teoria comportamental, segundo Jesuíno (1996), tem como exemplo mais
conhecido a grade gerencial de Blake e Mouton (1964), que apresenta o estilo
gerencial como uma combinação de dois comportamentos observáveis:
preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Contudo, nesta
abordagem, não há evidências de reconhecimento de mudanças de acordo com a
situação.
A Teoria contingencial, desenvolvida no fim dos anos 60, defende que os
estilos de liderança têm efeitos diferentes dependendo da situação.
Segundo Robbins os primeiro modelo de liderança contingencial foi
desenvolvido por Fred Fielder:
Propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação
apropriada entre estilo de interagir do líder com seus subordinados e o
grau em que a situação dá controle e influencia ao líder. (ROBBINS, 1999,
p. 222).
Fielder identificou três dimensões contingenciais que determinam a eficácia
da liderança, a saber:
a) relações líder-membro: relacionado ao grau de segurança, confiança e
respeito que os subordinados têm por seu líder;
b) estrutura da tarefa: grau de procedimento do trabalho;
c) poder da posição: grau de influência do líder (ROBBINS,1999, p. 222).
Este modelo demonstrou certa limitação pela dificuldade de mensuração na
prática.
A teoria de liderança situacional, desenvolvida por Blanchard e Hersey
(1977) é um modelo muito aplicado nos dias de hoje nos processos de
Desenvolvimento de Líderes. O líder assume um determinado estilo conforme a
maturidade de sua equipe e variando entre quatro quadrantes:
45
Narrar
Tarefa alta – relacionamento
baixo
Vender
Tarefa alta – relacionamento
alto
Participar
Tarefa baixa –
relacionamento alto
Delegar
Tarefa baixa– relacionamento
baixo
Quadro 7 – Liderança situacional
As abordagens mais recentes, chamadas de teorias contemporâneas
abordam 4 teorias:
4.1.1 A teoria da atribuição da liderança
Esta teoria define que: “Liderança é meramente uma atribuição que as
pessoas fazem a outros indivíduos.” (ROBBINS, 1999, p. 232).
Por estar relacionada a julgamentos e percepções, não é possível uma
correlação precisa de ação com os resultados do líder.
4.1.2 A teoria da liderança carismática
Robbins (1999) afirma que a Teoria da Liderança Carismática é uma
continuidade da Teoria da Atribuição na medida em que se destacam atos
heróicos nas ações do líder. Schermerhorn (1999) destaca quatro características
do líder: autoconfiança, honestidade, autoridade e sacrifício.
46
4.1.3 A teoria transacional versus transformacional
Segundo Schermerhorn (1999, p. 234): “A liderança transacional envolve
trocas diárias entre os líderes e subordinados e é necessária para que se consiga
um desempenho de rotina de comum acordo entre líderes e subordinados. “
Ainda, segundo o mesmo autor, a liderança transformacional é muito mais
atuante, pois:
[...] ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus
liderados, quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e
da missão do grupo e quando incentivam os liderados a olhar além de seu
próprio interesse, vendo o bem dos demais. (SCHERMERHORN, 1999, p.
235).
4.1.4 A Teoria da liderança visionária
A Teoria da liderança Visionária vai além da liderança carismática.
Nanus (1992, p. 8), autor da primeira publicação, define a liderança
visionária como: “Criar uma visão realista, crível, atrativa do futuro para a
organização.”
Robbins (1999, p. 235) refere-se em sua obra que:
Liderança Visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista,
crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade
organizacional que cresce e melhora a partir do presente. Essa visão, se
selecionada e implementada apropriadamente, é tão energética que na
verdade dá partida para o futuro clamando por habilidades, talentos e
recursos para fazê-lo acontecer.
Jones (1995), em seus estudos, afirma que quando a visão é comunicada e
transcendida para um propósito maior, gera uma maior produtividade e uma pré-
disposição para a ação. Aborda um exemplo de 2 grupos de uma fábrica de
aviões que receberam orientações diferentes para a mesma tarefa e os resultados
47
foram completamente diferentes. Para o primeiro grupo o líder simplesmente
informou que a tarefa deveria ser realizada. Já o segundo grupo recebeu
informações sobre como cada peça iria montar um fantástico avião e como a
contribuição individual de cada um seria importante para o sucesso do avião. O
segundo grupo apresentou uma produtividade superior evidenciando a força de
uma visão na realização de uma tarefa.
Para McLaughlin (2001) os líderes visionários são especialmente dotados
para transformar velhos paradigmas e criar estratégias fora dos pensamentos
convencionais. Estes tipos de líderes fazem uso da razão e intuição.
Nanus (1992) em seus estudos, afirma que a visão é a chave da liderança
e que o trabalho do líder visionário é composto de quatro tarefas:
a) estabelecer uma visão;
b) ser agente de mudanças;
c) negociar e defender esta visão;
d) treinar e inspirar a equipe a seguir a visão.
Peter e Waterman (1986) desenvolveram estudos sobre a definição de
empresas de alto padrão e em um dos atributos citados em seu livro “Vencendo a
crise” é a importância da liderança de uma organização como uma firme
disposição para agir e fazer as coisas acontecerem.
Como conclusão para este capítulo vale considerar que as teorias de
liderança foram evoluindo de acordo com a complexidade do mundo
organizacional e foram se ajustando até os dias de hoje. Partiu de um modelo
estático, conforme abordagem da teoria dos traços, para um modelo inspirador de
uma visão futura, conforme abordagem da teoria da liderança visionária.
Vale ressaltar também que a liderança atua como uma mola propulsora na
condução das ações das pessoas e, sem dúvida, assume um papel muito
importante no clima de uma organização.
48
5 METODOLOGIA
Cabe lembrar que o foco desta pesquisa é a analise das competências de
liderança na gestão de clima do Hospital Alfa.
Neste capítulo é apresentada a metodologia de pesquisa adotada neste
trabalho para atingir os objetivos do estudo. Aborda o método de pesquisa,
utilizando-se de ferramentas de natureza quantitativa e qualitativa, de caráter
exploratório. Oferece as diferentes fontes de coleta de dados, as questões de
estudo, as proposições e os critérios para se interpretar as descobertas.
5.1 O estudo de caso
Esta pesquisa estuda as competências de liderança nos resultados de
Clima Organizacional de uma empresa do segmento hospitalar denominada Alfa.
Empiricamente, busca-se entender o alinhamento entre as competências de
liderança e os resultados da Pesquisa de Clima aplicada nos anos de 2004, 2006
e 2008 aos seus funcionários. Para tal objetivo é necessário o envolvimento do
pesquisador com o fenômeno estudado, caracterizando-se desta forma como uma
pesquisa qualitativa (KIRK; MILLER, 1986, apud OLIVEIRA JR., 2000). Entretanto,
para maior representatividade, esta pesquisa oferece uma combinação de
técnicas de levantamento e análise de dados quantitativas e qualitativas. As
primeiras representadas por questionários aplicados aos funcionários do Hospital
Alfa e os documentos gerados pelo mesmo e, a segunda, representada por
entrevista com a Gerente de Recursos Humanos do respectivo Hospital.
O método a ser adotado será composto de um estudo de caso e diversos
níveis de análise sobre este mesmo estudo de caso. Para questões sobre as quais
o pesquisador possui pouco controle o estudo de caso é adequado, pois lida com
questões relacionadas a “como” ou “por que” referindo-se a diferentes períodos de
49
acontecimentos . Estudos de caso podem envolver um único ou múltiplos casos, e
diversos níveis de análise, e, freqüentemente, combinam métodos de coleta de
dados como arquivos, entrevistas, questionários e observações, cujas evidências
podem ser de natureza qualitativa (palavras) ou quantitativa (números), ou ambas.
O estudo de caso pode ser exploratório, pois existe pouco entendimento sobre o
fenômeno estudado e explanatório, pois lida com relações operacionais que
precisam ser traçadas ao longo do tempo, mais do que com freqüências ou
incidências. O estudo de caso nesta pesquisa pode ser classificado como
exploratório (YIN, 2001).
A metodologia a ser aplicada envolverá os cinco principais componentes de
projetos de pesquisa (YIN, 2001, p. 42 ):
a) questões de estudo;
b) conjunto de proposições;
c) unidade(s) de análise;
d) lógica que une os dados às proposições;
e) critérios para se interpretar as descobertas.
5.1.1 Questões de estudo
Com o objetivo de estudar as competências de liderança nos resultados de
uma Pesquisa de Clima Organizacional do Hospital Alfa aplicada aos seus
funcionários nos anos de 2004, 2006 e 2008, o estudo de caso é composto de
questões fechadas e entrevista.
Para aprofundar o campo de estudo, serão analisadas informações sobre o
histórico da empresa nos últimos anos, tornando possível, dessa forma,
desenvolver uma análise comparativa frente às informações recebidas pelos
50
funcionários. Estas informações serão colhidas dos relatórios anuais, no web site
e em documentos da empresa.
5.1.2 Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada utilizando-se 3 tipos de instrumentos:
- QUESTIONÁRIO: direcionado aos funcionários do Hospital Alfa. Este tipo de
instrumento requer questões estruturadas e é considerado parte de um estudo de
caso (YIN, 2001). O questionário utilizado nas pesquisas é fechado e estruturado,
que se caracteriza por ponderação, por parte do respondente, às alternativas
apresentadas. (Vergara,1998). O período para o preenchimento da pesquisa foi de
5 dias úteis. Os questionários foram disponibilizados na forma impressa. Como a
pesquisa foi realizada nos anos de 2004, 2006 e 2008 a amostra representativa
sofreu variações. A pesquisa contou com a participação de 699 funcionários em
2004, 885 em 2006 e 1.012 em 2008.
O tipo de escala utilizada foi uma escala de Likert de 1 a 5 pontos, variando de
concordo até discordo. As respostas destas variáveis foram trabalhadas utilizando-
se o método de análise de distribuição de freqüência.
A elaboração das questões, disponibilização dos questionários e apuração dos
resultados da pesquisa foi feita por consultoria externa, especializada no assunto,
contratada pelo Hospital Alfa.
- ENTREVISTA FOCAL: realizada com a Gerente de Recursos Humanos,
responsável pela Pesquisa de Clima do Hospital Alfa. Este tipo de entrevista
assume um caráter de conversa informal, seguindo um conjunto de perguntas
cuidadosamente formuladas e estruturadas, por um curto período de tempo (YIN,
2001).
51
- REGISTROS EM ARQUIVO: fontes em arquivo apresentam informações
quantitativas e qualitativas. Dados numéricos (informações quantitativas) e dados
não numéricos (informações qualitativas) são muito importantes (YIN, 2001). Para
este estudo foram utilizadas informações do site do Hospital Alfa, questionários
com os resultados e demais documentos que compõem a pesquisa.
5.1.2.1 Questões para elaboração do instrumento de coleta de dados
O questionário foi composto de uma média de 57 questões relacionadas a
nove fatores conforme descrito abaixo:
a) comprometimento organizacional;
b) comunicação organizacional;
c) condições de trabalho;
d) desenvolvimento profissional;
e) padrão de desempenho;
f) qualidade;
g) recompensa;
h) reconhecimento;
i) senso de equipe.
Por motivos de confidencialidade e proteção da inteligência envolvida na
criação da pesquisa, o relatório com as 57 questões não será demonstrado nesta
pesquisa.
Das 57 questões, uma média de 10 a 13 questões estão relacionadas ao
Fator Liderança, foco deste estudo, como demonstram os quadros a seguir:
52
Minha chefia imediata demonstra reconhecimento pelo bom
trabalho e pelo esforço extra.
Minha chefia imediata costuma reunir-se periodicamente com as
pessoas da equipe, para compartilhar informações sobre nossas
metas e resultados.
Minha chefia imediata tem contribuído com informações e
orientações para a melhoria do meu desempenho.
Minha chefia imediata aproveita as situações de trabalho como
forma de orientar meu desenvolvimento profissional.
Minha chefia imediata tem uma visão clara de nossos objetivos
e do que devemos fazer para atingi-los.
Meu chefe preocupa-se em acompanhar a qualidade dos
serviços prestados por nosso setor.
Eu sinto que minha opinião sobre possíveis melhorias nas
rotinas é valorizada pelo meu chefe imediato
O sentimento de cooperação é estimulado pelo meu chefe
imediato.
Meu chefe imediato dá liberdade para a expressão de
dificuldades e sugestões.
Meu superior imediato me transmite entusiasmo e motivação
para o trabalho.
Meu superior imediato preocupa-se em oferecer aos
funcionários instrumentos, equipamentos e condições
necessárias ao trabalho.
Quadro 8 - Questões relacionadas ao Fator Liderança - 2004
53
Minha chefia imediata demonstra reconhecimento pelo bom trabalho e
pelo esforço extra.
Minha chefia imediata costuma reunir-se periodicamente com as
pessoas da equipe, para compartilhar informações sobre nossas metas
e resultados.
Minha chefia imediata tem contribuído com informações e orientações
para a melhoria do meu desempenho.
Minha chefia imediata aproveita as situações de trabalho como forma
de orientar meu desenvolvimento profissional.
Minha chefia imediata tem uma visão clara de nossos objetivos e do
que devemos fazer para atingi-los.
Meu chefe preocupa-se em acompanhar a qualidade dos serviços
prestados por nosso setor.
Eu sinto que a minha opinião sobre possíveis melhorias nas rotinas é
valorizada pelo meu chefe imediato.
A cooperação é estimulada pelo meu chefe imediato.
Meu chefe imediato dá liberdade para a expressão de dificuldades e
sugestões
Minha chefia imediata me transmite entusiasmo e motivação pelo
trabalho.
*As pessoas que apresentam bom desempenho em meu setor sentem-
se reconhecidas.
Minha chefia imediata preocupa-se em oferecer aos funcionários
instrumentos, equipamentos e condições necessárias ao trabalho.
* Sou estimulado pela chefia imediata a dar minha opinião no momento
de minha avaliação de desempenho.
Quadro 9 - Questões relacionadas ao Fator Liderança - 2006
54
* Questões realizadas somente no ano de 2006.
Minha chefia imediata demonstra reconhecimento pelo bom trabalho
e pelo esforço extra.
Minha chefia imediata costuma reunir-se periodicamente com as
pessoas da equipe, para compartilhar informações sobre nossas
metas e resultados.
Minha chefia imediata tem contribuído com informações e
orientações para a melhoria do meu desempenho.
Minha chefia está comprometida com meu processo de
aprendizagem
Minha chefia imediata tem uma visão clara de nossos objetivos e do
que devemos fazer para atingi-los.
Meu chefe preocupa-se em acompanhar a qualidade dos serviços
prestados por nosso setor.
Eu sinto que a minha opinião sobre possíveis melhorias nas rotinas
é valorizada pelo meu chefe imediato.
A cooperação é estimulada pelo meu chefe imediato.
Meu chefe imediato dá liberdade para a expressão de dificuldades e
sugestões
Minha chefia imediata me transmite entusiasmo e motivação pelo
trabalho.
Minha chefia imediata preocupa-se em oferecer aos funcionários
instrumentos, equipamentos e condições necessárias ao trabalho.
Quadro 10 - Questões relacionadas ao Fator Liderança - 2008
As questões seguiram o padrão indicado na legenda abaixo:
55
L e g e n d a
C o n c o r d o
T o t a lm e n t e
C o n c o r d o
P a r c ia lm e n t e
N e m C o n c o r d o
N e m D i s c o r d o
D i s c o r d o
P a r c i a lm e n t e
D i s c o r d o
T o t a lm e n t e
1 , 0 0 2 , 0 0 3 , 0 0 4 , 0 0 5 , 0 0
5.1.2.2 Questões relacionadas à entrevista
a) porque o Hospital Alfa implementou o modelo de gestão por
competências?
b) quais os objetivos, a intenção desta implementação?
c) este modelo foi aplicado para todos os cargos do Hospital Alfa?
d) foi realizado um inventário de competências existentes e/ou níveis de
maturidade?
e) quem definiu as competências essenciais?
f) quem liderou o processo?
g) ou que norteou esta escolha e definição do conjunto de competências
essenciais?
h) como tem sido o processo identificar a evolução das competências?
i) o Hospital Alfa usa outra ferramenta ou teste para identificar a evolução, o
desenvolvimento de competências que estão colocadas em foco no
período?
j) o Hospital Alfa tem se utilizado de ferramentas para avaliar o
desenvolvimento de competências? Tipo: VECA, DISC, QUANTUM e
outras, disponíveis no mercado?
k) o Hospital Alfa tem se utilizado de testes específicos, ou mesmo entrevistas
seguindo determinadas técnicas para avaliar o desenvolvimento de
competências, especialmente as de Liderança?
56
5.1.2.3 Análise das informações da empresa
a) Ao final do capítulo da apresentação dos resultados, serão apresentadas as
análises das informações da empresa.
5.1.3 Conjunto de proposições
O conjunto de proposições oferece uma análise em direção ao foco do
presente estudo.
5.1.3.1 Proposições das questões
Nos resultados da pesquisa organizacional estar presente a percepção
relacionada às competências de liderança.
5.1.3.2 Proposições das análises de informações da empresa
As competências de liderança exercem influência nos resultados da
Pesquisa de Clima Organizacional.
57
5.1.4 Unidade de análise
A unidade de análise refere-se a um estudo em uma empresa do segmento
hospitalar sobre competências de liderança em Pesquisa de Clima Organizacional.
5.1.4.1 A empresa pesquisada
Dois irmãos, Dr. A.C. e Dr. A.C., fundaram em 1968 a Clínica Alfa. A Clínica
Alfa contava com apenas 8 leitos e prestava atendimento somente para consultas
e pequenas cirurgias na área de odontologia e oftalmologia. Esta clínica deu
origem ao Hospital Alfa. O processo de ampliação que transformou a Clínica Alfa
em Hospital foi iniciado em 1970. Os irmãos adquiriram o terreno no Setor
Hospitalar e iniciaram a construção do Hospital Alfa, que foi concluído em 1971.
Nesta ampliação, o Hospital passou a ser uma conceituada Maternidade,
realizando também pequenas cirurgias, com um ambulatório razoável, mas ainda
atendendo para internação, somente alguns casos mais simples de Clínica
Médica. Passou então, a possuir em torno de 40 leitos.
Neste período, já estava em construção o 2º andar (hoje Clínica Cirúrgica),
que seria destinado à ampliação da Clínica Médica. Após a sua inauguração, em
1973, o Hospital passou a possuir 70 leitos.
Em 1984 iniciaram-se as obras de ampliação do Hospital com a
inauguração do primeiro serviço de Emergência e a instalação da Unidade de
Terapia Intensiva, que inicialmente possuía 8 leitos. Seguiu-se a isso, a
implantação do Laboratório de Análises Clínicas do Hospital Alfa. Até então o
Laboratório Exame prestava serviços ao “Alfa”. Em seguida, foi iniciada a
construção de um novo ambulatório e uma nova área de serviços para
funcionamento mais adequado dos setores de Lavanderia, Nutrição e Dietética.
58
Em 1990, a administração do Hospital recebeu um reforço bastante
significativo com a chegada do primeiro grupo de religiosas da Congregação das
Pequenas Missionárias de Maria Imaculada, cuja superiora à época, Irmã M. R. S.
C., assumiu a Direção Administrativa. As demais irmãs assumiram as
coordenações da enfermagem das unidades de internação.
Dando seqüência às necessidades de crescimento, em 1991, aconteceu a
ampliação da UTI, que passou a ter 12 leitos.
Em 1992, foram inaugurados os prolongamentos dos 1º e 2º andares. No 1º
andar passaram a funcionar a Maternidade, Centro Obstétrico, Berçário e UTI
Neonatal e no 2º andar, a Cardiologia (atualmente a Clínica Cirúrgica e
Cardiológica). Nesta ampliação o número de leitos subiu para 130.
Em novembro de 1995, após cinco anos de valiosa parceria, as irmãs
tiveram que deixar o Hospital para atender as necessidades prementes da
Congregação em outros Estados.
Em 1996, foi inaugurada a UTI Coronariana, que acrescentou mais 6 leitos
ao serviço e foram iniciadas e concluídas diversas reformas nas áreas dos
serviços de apoio, visando ao aprimoramento de seu funcionamento.
Em 1998, foi construído um novo prédio para abrigar a área administrativa
do Hospital.
Em 1999, foi inaugurada a Unidade de Cirurgia de Epilepsia, um serviço
pioneiro em nossa cidade, que conta com moderna tecnologia, que está presente
apenas em 5 cidades brasileiras. Neste mesmo ano, foi inaugurado no terreno
vizinho, de propriedade do Hospital, um novo estacionamento, administrado por
uma empresa terceirizada, para maior comodidade e segurança de nossos
clientes.
O Hospital Alfa conta também com um Centro de Diagnóstico por Imagem,
chamado CDI ou Radiologia. O CDI realiza exames de diagnóstico, por imagem,
previamente agendados; além de todos os exames necessários para o diagnóstico
dos pacientes atendidos na emergência e pacientes internados.
59
O CDI conta com uma área administrativa e uma área técnica onde
aproximadamente 58 funcionários empenham-se para prestar um atendimento
humanizado, sem perder de vista a agilidade e qualidade dos exames.
Como um dos mais modernos Centros de Diagnósticos, o CDI, possui um
seu staff médico que emite laudos 24 horas. Para facilitar a vida da clientela o CDI
disponibiliza uma Central de Marcação, que funciona das 08:00 às 18:00 horas,
onde o cliente pode agendar seus exames e obter todas as informações
necessárias sobre a preparação para realização do exame. A estrutura física do
CDI é localizada no subsolo do Hospital Alfa para atender às normas de
segurança vigentes.
Em 2003, foi iniciada a ampliação e modernização do serviço de Terapia
Intensiva e do Centro Cirúrgico e Obstétrico do Hospital Alfa, sendo construídos
dois novos andares para alocarem estas áreas. A obra de expansão do Hospital
Alfa durou aproximadamente sete meses e possibilitou a construção de um dos
mais modernos centros de tratamento intensivo da América Latina, bem como na
instalação de 8 salas de cirurgia e 4 salas de parto, com modernos equipamentos
e sistemas de controle de temperatura e purificação de ar.
Com o deslocamento da UTI e do Centro Cirúrgico e Obstétrico para os
novos andares, as melhorias continuam e permitirão ao Hospital Alfa contar com
novas instalações para Farmácia, Central de Material Esterilizado e para o serviço
de Pronto Atendimento.
Em 2006 o Hospital Alfa inaugurou mais 14 leitos de Terapia Intensiva na
nova UTI Cirúrgica, com sete leitos em apartamentos que permitem a presença de
acompanhantes aos pacientes que se recuperam de procedimentos cirúrgicos.
5.1.5 A lógica que une os dados às proposições
Após os dados coletados o projeto deverá conter uma adequação ao
padrão, ou seja, várias partes da mesma informação do mesmo caso poderão ser
60
relacionadas à mesma proposição teórica. Para o presente estudo de caso os três
instrumentos de coleta de dados, questionário, entrevista e documentos devem
ser confrontados para se obter a lógica que une os dados às proposições (YIN,
2001, p. 47).
5.1.6 Critérios para se interpretar as descobertas
Nesta seção serão discutidos os critérios que validam as descobertas feitas
nesta pesquisa.
5.1.6.1 Validade do constructo
Existem três táticas para aumentar a validade do constructo. A primeira é a
utilização de várias fontes de evidências, de tal forma que incentive linhas
convergentes de investigação, e essa tática é relevante durante a coleta de dados.
As fontes de evidências são a documentação, os registros em arquivos, as
entrevistas, a observação direta, a observação participante e os artefatos físicos.
Para o estudo de caso será necessário um banco de dados para a reunião formal
das evidências (YIN, 2001, p. 57). Esta dissertação focará nas três primeiras
evidências já descritas no em 1.5.2.1.
A segunda tática é estabelecer um encadeamento de evidências. Trata-se
da exposição de uma conclusão hipotética sobre o estudo de caso (YIN, 2001, p.
57). Este constructo está desenvolvido no Capítulo 5 desta dissertação, onde
serão apresentados os resultados da pesquisa.
A terceira tática é fazer com que o relatório seja revisado por informante –
chave (YIN, 2001, p. 57). Esta tática será utilizada no Capítulo 5 onde serão
confrontados dados obtidos do ambiente externo e interno.
61
5.1.6.2 Validade interna
O segundo critério será aplicado na fase de análise dos dados obtidos dos
documentos da empresa. Os dados obtidos serão estudados considerando uma
análise cronológica dos fatos. A análise cronológica de documentos é uma técnica
utilizada com freqüência nos estudos de caso e pode ser considerada uma
modalidade especial de análises de séries temporais. A freqüência cronológica
enfatiza diretamente o principal ponto forte dos estudos de caso (YIN, 2001, p.
147).
5.1.6.3 Validade externa
O terceiro critério trata do problema de saber se as descobertas de um
estudo de caso são generalizáveis além do estudo de caso imediato. Os estudos
de caso baseiam-se em generalizações analíticas. Na generalização analítica, o
pesquisador está tentando generalizar um conjunto particular de resultados a
alguma teoria mais abrangente (YIN, 2001, p. 147). O estudo sobre as
competências de liderança no Hospital Alfa oferece generalizações analíticas que
poderão ajudar em outros estudos de casos, dentro do mesmo segmento. Este
critério será estudado posteriormente, na análise conclusiva dos dados obtidos
nesta pesquisa, no Capítulo 6.
62
5.1.6.4 Confiabilidade
A maioria das pessoas geralmente está familiarizada com esse teste final.
O intuito é certificar-se de que, se um pesquisador seguir exatamente os mesmos
procedimentos descritos por outro que veio antes dele e conduziu o mesmíssimo
estudo de caso novamente, o último pesquisador deve chegar às mesmas
descobertas e conclusões. Um outro pré-requisito que permite a esse pesquisador
repetir o estudo de caso anterior é a necessidade de se documentar os
procedimentos adotados neste caso (YIN, 2001, p. 60). Este critério será aplicado
na composição dos documentos, fornecida no Capítulo 6 desta pesquisa.
63
6 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
O objetivo deste capítulo é apresentar os resultados obtidos nos
questionários da Pesquisa de Clima Organizacional do Hospital Alfa nos anos de
2004, 2006 e 2008, bem como fornecer uma visão clara sobre os resultados da
entrevista com a Gerente de Recursos Humanos do Hospital e documentos sobre
o histórico da empresa.
6.1 Coleta de dados
Seguindo a metodologia abordada no Capítulo 5, a coleta de dados inclui três
etapas:
a) uma fase de levantamento formal de dados através de questionários,
disponibilizados aos funcionários do Hospital Alfa manualmente;
b) uma etapa de entrevista com a Gerente de Recursos Humanos;
c) uma seção de análise de registros para checagem e validação dos dados
obtidos nos questionários.
6.2 Resultados dos questionários
A pesquisa contou com a participação de 699 funcionários em 2004, 885
em 2006 e 1.012 em 2008.
A participação dos funcionários nos anos de 2004, 2006 e 2008 foi acima
de 80% nos 29 setores diferentes.
64
Estes funcionários responderam cerca de 57 questões sobre Clima
Organizacional, dessas, 11 eram relativas ao domínio liderança em 2004 e 2008 e
13 em 2006.
6.2.1 Metodologia Estatística
Os resultados dessa pesquisa foram avaliados utilizando o software
estatístico SPSS versão 13.0 (Statistical Package for the Social Science).
Primeiramente, para as questões de liderança será calculada a média e o
desvio padrão da pontuação obtida em cada questão por ano.
Em seguida, será calculado o coeficiente alfa de Cronbach para cada ano.
O coeficiente alfa de Cronbach mede a consistência interna da escala, ou seja, o
quanto as questões de uma escala estão correlacionados com as demais
questões da mesma escala. Essa escala apresenta valores entre 0 e 1, onde
valores próximos de 1 indicam uma elevada consistência interna e sinalizam que
as respostas dessas questões podem ser resumidas utilizando uma única variável,
normalmente, a somatória das pontuações das questões ou a pontuação média.
Como todos os coeficientes foram elevados, superiores a 0,9; foi possível
trabalhar com a variável sumarizada, por isso, foi calculada a pontuação média por
indivíduo de cada dimensão.
Finalmente, para comparar a dimensão liderança entre os anos, foi feito
Boxplot das pontuações médias e cálculo da sua média e desvio padrão.
6.2.2 Análise dos dados
Na tabela a seguir, é possível analisar a média e o desvio padrão dos
resultados obtidos em cada questão para cada ano:
65
2004 2006 2008
Questões Média
Desvio
Padrão
Média
Desvio
Padrão
Média
Desvio
Padrão
Minha chefia imediata
demonstra reconhecimento
pelo bom trabalho e pelo
esforço extra.
2,24 1,42 2,26 1,37 2,35 1,47
Minha chefia imediata costuma
reunir-se periodicamente com
as pessoas da equipe, para
compartilhar informações sobre
nossas metas e resultados.
2,02 1,38 1,60 1,12 1,97 1,35
Minha chefia imediata tem
contribuído com informações e
orientações para a melhoria do
meu desempenho.
1,97 1,27 1,95 1,26 2,10 1,32
Minha chefia imediata
aproveita as situações de
trabalho como forma de
orientar meu desenvolvimento
profissional.
2,06 1,29 2,09 1,27 2,12 1,31
Minha chefia imediata tem uma
visão clara de nossos objetivos
e do que devemos fazer para
atingi-los.
1,78 1,13 1,74 1,13 1,85 1,22
Meu chefe preocupa-se em
acompanhar a qualidade dos
serviços prestados por nosso
setor.
1,76 1,14 1,77 1,14 1,89 1,21
Eu sinto que a minha opinião
sobre possíveis melhorias nas
rotinas é valorizada pelo meu
chefe imediato.
2,19 1,35 2,22 1,33 2,38 1,39
A cooperação é estimulada
pelo meu chefe imediato.
2,05 1,34 1,97 1,26 2,14 1,35
Meu chefe imediato dá
liberdade para a expressão de
dificuldades e sugestões
1,90 1,28 1,96 1,31 2,05 1,40
Minha chefia imediata me
transmite entusiasmo e
motivação pelo trabalho.
2,29 1,42 2,23 1,37 2,47 1,45
As pessoas que apresentam
bom desempenho em meu
setor sentem-se reconhecidas.
- - 2,63 1,42 - -
Minha chefia imediata
preocupa-se em oferecer aos
funcionários instrumentos,
equipamentos e condições
necessárias ao trabalho.
2,05 1,28 1,94 1,30 1,99 1,30
Sou estimulado pela chefia
imediata a dar minha opinião
no momento de minha
avaliação de desempenho.
- - 1,87 1,27 - -
Quadro 11 - Conjunto de questões do Fator Liderança, respectivas médias e
desvio padrão
66
As questões seguiram o padrão indicado na legenda abaixo:
Verifica-se que para seis questões, o ano de 2006 apresentou resultados
superiores aos demais anos e para as 5 restantes o ano de 2006 apresentou
também resultados superiores. O ano de 2008 foi o ano com resultados mais
baixos.
A tabela abaixo mostra os coeficientes alfa de Cronbach para cada ano:
Ano Alfa de Cronbach
2004 0,931
2006 0,945
2008 0,942
Quadro 12 – Resultado realizado usando dados – Fator Liderança
Verifica-se na tabela acima que para todos os anos tem-se uma
consistência interna elevada ( >0,9), indicando que se pode trabalhar com a as
pontuações médias das questões para cada ano.
A seguir, tem-se a média e desvio padrão para a pontuação média de cada
ano considerando todas as questões de liderança:
L e g e n d a
C o n c o r d o
T o t a lm e n t e
C o n c o r d o
P a rc ia lm e n t e
N e m C o n c o r d o
N e m D is c o r d o
D is c o rd o
P a rc ia lm e n t e
D is c o rd o
T o t a lm e n t e
1 ,0 0 2 ,0 0 3 ,0 0 4 ,0 0 5 ,0 0
67
2004 2006 2008
Média
Desvio
Padrão
Média
Desvio
Padrão
Média
Desvio
Padrão
2,24 1,42 2,26 1,37 2,35 1,47
Quadro 13 - Resultado do cálculo da média e desvio padrão de cada ano considerando
todas as questões de liderança
Observa-se que as pontuações médias de 2004 e 2006 foram próximas.
A seguir é apresentado o Boxplot das pontuações médias da liderança para
cada ano:
Figura 4 – Gráfico da avaliação da liderança por ano
Nota-se no gráfico que os três anos apresentaram distribuições
semelhantes. Porém, o ano de 2008 apresentou avaliação levemente inferior aos
demais anos.
68
6.3 Resultados da entrevista
Entrevista com a Gerente de RH, coordenadora do Programa no Hospital
Alfa em 26 de Março de 2008:
1) Porque o Hospital Alfa implementou o modelo de gestão por competências ?
No plano estratégico de 2000 envolvendo a Alta-Administração do Hospital
verificou-se a necessidade e decidiu-se pela implementação que passaria então
pela Definição das Competências Organizacionais, Implementação da Pesquisa
de Clima e do processo de Avaliação por Competências.
Abaixo é possível verificar o conjunto das 10 competências organizacionais
definidas pelo Hospital Alfa durante a elaboração do Plano Estratégico de 2000 e,
a relação com as 13 questões que compõem o Fator Liderança.
Figura 5 – Clima organizacional – Fator Liderança
69
2) Quais os objetivos, a intenção desta implementação?
Alinhar as competências individuais às competências essenciais do negócio.
3) Este modelo foi aplicado para todos os cargos do Hospital Alfa? ou limitado a
um grupo específico?
Inicialmente foi aplicado somente a Diretores, Gerentes e Chefes. A partir de 2008
aplicado aos níveis técnico-operacional.
4) Foi realizado um inventário de competências existentes e/ou níveis de
maturidade?
Foi realizada a análise de competências individuais para Gerentes e Diretores
usando a ferramenta denominada MBTI.
5) Quem definiu as competências essenciais?
Um grupo de Altos Executivos, Diretores e Gerentes durante o Plano Estratégico
em 2000. Depois foi revisto e implementado em 2003.
6) Quem liderou o processo?
Inicialmente foi uma decisão do grupo que participava do Plano Estratégico de
2000. Posteriormente, a implementação foi coordenada pela Gerente de RH do
Hospital Alfa.
7) Ou que norteou esta escolha e definição do conjunto de competências
essenciais?
A necessidade foi caracterizada durante a análise do exercício SWOT, realizado
pelo grupo de Altos Executivos, Diretores e Gerentes do Hospital Alfa que tinha
como um dos focos a análise do negócio e visão estratégica.
8) Como tem sido o processo identificar a evolução das competências?
O processo tem sido acompanhado pela Pesquisa de Clima e especialmente pelas
70
avaliações de desempenho que estão já no processo avaliação por competências.
9) O Hospital Alfa usa outra ferramenta ou teste para identificar a evolução, o
desenvolvimento de competências que estão colocadas em foco no período?
O Hospital Alfa usou a ferramenta MTBI que ajudou a mapear as competências
individuais dos gerentes e diretores.
10) O Hospital Alfa tem se utilizado de ferramentas para avaliar o desenvolvimento
de competências ? Tipo: VECA, DISC, QUANTUM e outras, disponíveis no
mercado?
Não tem sido uma prática.
11) O Hospital Alfa tem se utilizado de testes específicos, ou mesmo entrevistas
seguindo determinadas técnicas para avaliar o desenvolvimento de competências,
especialmente as de Liderança?
O Hospital Alfa tem se utilizado da avaliação de desempenho por competências
para acompanhar e avaliar o desenvolvimento das competências.
6.4 Resultados dos documentos da empresa
Com 37 anos, vê-se que o Hospital Alfa passou por uma grande evolução
até tornar-se um hospital geral de alta complexidade, especializado em casos
críticos. Consolidou-se como referência em assistência médico-hospitalar através
de uma gestão com alta prioridade em tecnologia e suportada por certificações de
qualidade e reconhecimentos de entidades de nome no mercado.
A preocupação incessante pela capacitação técnica de seus profissionais, a
melhoria contínua na qualidade dos procedimentos médico-hospitalares, somados
ao constante investimento em tecnologia científica são fatores que fazem o
Hospital Alfa pertencer a um seleto grupo de hospitais do país que transformam o
71
ofício de cuidar das pessoas na arte de fazer o bem, minimizando danos e
promovendo a cura.
O Hospital Alfa é considerado um hospital de médio porte, conta hoje com
143 leitos, dos quais, alinhado a sua especialização “casos críticos”, dedica mais
de 1/3 dos leitos (49) à UTI (atendimento intensivo) e 94 leitos para internação
geral.
Especificamente, o Hospital Alfa ocupa uma área de 6.685 metros
quadrados e possui 14.221 metros quadrados de área construída, distribuídos em
seis pavimentos. Ainda em 2008, o Hospital Alfa tem planos de modernizar toda a
área de Atendimento de Emergência para adequar às condições atuais gerais do
setor e atender à demanda que vem crescendo nos últimos anos.
Os 14.221 metros quadrados de área construída do Hospital Alfa estão
assim divididos:
a) Subsolo: Ambulatório e Centro de Diagnóstico por Imagem;
b) Térreo: Emergência, Laboratório e Oncologia;
c) 1º Pavimento: Unidades de Internação (Clínica Médica, Clínica Neurológica
e Maternidade) e Unidade Cirúrgica de Epilepsia;
d) 2º Pavimento: Unidades de Internação (Clínica Cirúrgica e UTI Cirúrgica);
e) 3º Pavimento: CTI (UTI Geral, UTI Neurológica, UTI Neo-Natal e UTI
Pediátrica) e Banco de Leite;
f) 4º Pavimento: Bloco Cirúrgico (Centro Cirúrgico e Centro Obstétrico).
Detalhando especificamente a área da Maternidade nota-se que esta área
foi concebida para que mãe e bebê tenham o máximo de conforto e segurança. A
Maternidade do Hospital Alfa diferencia-se do ambiente hospitalar convencional,
por estar situada em ala exclusiva e possuir ambiente arejado, com 19
apartamentos projetados e adaptados às necessidades das futuras mamães. Este
espaço foi especialmente projetado no 1º andar, com o objetivo de reproduzir o
aconchego do lar para o bebê, mãe e acompanhante. A assistência é prestada por
equipe multidisciplinar especializada que visa à recuperação materna, à
adaptação e integração do bebê e ao incentivo do pai e familiar no cuidado direto
com o bebê (banho, troca de fralda, apoio no momento da amamentação).
72
Na Maternidade, a paciente recebe atenção e carinho com todos os
recursos tecnológicos necessários. Ainda, pensando na adaptação do recém-
nascido a Maternidade oferece o serviço de acompanhamento pós-alta: por volta
do 4º dia pós-parto, uma enfermeira especializada faz contato telefônico e se
necessário, faz atendimento ambulatorial, integrado com o grupo de obstetras,
pediatras e banco de leite.
Ao todo, o Hospital Alfa conta com mais de 1.000 funcionários, sendo que
937 são funcionários, 56 são funcionários contratados (terceiros) e 36 estagiários.
As especialidades que hoje são atendidas pelo Hospital Alfa estão descritas
no quadro abaixo:
Angiologia Audiometria Cirurgia em Epilepsia
Cirurgia Geral Cirurgia Pediátrica Cirurgia Plástica
Clínica Médica Dermatologia Gastroenterologia
Ginecologia Infectologia Nefrologia
Neurocirurgia Obstetrícia Oftalmologia
Ortopedia Otorrinolaringologia Pediatria
Proctologia Reumatologia Urologia
Quadro 14 - Especialidades – Hospital Alfa
Os serviços, que hoje o Hospital Alfa oferece e cobre, estão nas seguintes
áreas:
73
Emergência Internação
Bloco Cirúrgico Maternidade
CTI CDI
Oncologia UCEPI
SAC
Quadro 15 – Serviços e áreas
Certificações de Qualidade e alta prioridade no desenvolvimento tecnológico
A prioridade do Hospital Alfa está traduzida na suas certificações
conseguidas e mantidas ao longo do tempo além da dedicação e competência dos
seus funcionários e corpo clínico. A Pesquisa de Clima tem perguntas específicas
relativas às certificações e desenvolvimento dos funcionários o que evidencia o
interesse da Organização, da sua direção e que se reflete na atitude e
comportamento dos funcionários.
Como evidência da prioridade desta linha de atuação e do esforço de
aprimoramento e de participação nos programas de qualidade rendeu ao Hospital
Alfa a certificação do C Q H por 3 (três) vezes e a creditação ONA Nível 1, que
atesta a segurança dos processos e a conformidade com a legislação vigente no
Brasil. Tais conquistas fazem do Hospital Alfa parte de um grupo seleto de
hospitais que prima pela qualidade e que busca o aprendizado permanente,
revertendo todo o conhecimento adquirido em favor do cliente.
74
Além do C Q H e do ONA, o Hospital Alfa também participa de programas
que estimulam e fortalecem a qualidade e segurança da assistência dos serviços
que prestam. São eles:
a) Programa Nacional de Controle de Qualidade para Laboratórios de
Análises Clínicas – PNCQ;
b) Unidade de Terapia Intensiva referência na Campanha Nacional
sobrevivendo a SEPSE, coordenada pelo Instituto Latino Americano da
SEPSE;
c) Participação na Associação Nacional de Hospitais Privados – ANAHP,
com forte atuação da Direção Técnica, em um grupo de hospitais que se
unem com o objetivo de prover serviços de referência em todas as regiões
do país.
Gerência de Relacionamento
A Gerência de Relacionamento é o setor responsável pelo gerenciamento
dos contratos com os clientes, convênios e parceiros médicos, que fazem parte do
corpo clínico. A gerência tem o objetivo de viabilizar a integração do Hospital Alfa
entre convênios e todos os médicos que atuam no Hospital, fazendo um elo entre
ambos os clientes.
Visando à adequação dos processos para melhor atender ao médico, o
relacionamento entre este parceiro e o Hospital Alfa surge por demandas
espontâneas, atendendo às necessidades do profissional em sua atuação dentro
do Hospital e também, por meio das interfaces que o médico tem com os diversos
setores do Alfa.
A relação com os convênios envolve toda a parte comercial. Nesse sentido,
uma das funções do departamento é viabilizar propostas e manter os funcionários
treinados para atender aos pacientes, obedecendo às regras e critérios
75
estabelecidos por cada convênio. O pagamento aos médicos, referente a
procedimentos cirúrgicos, também está sob a responsabilidade do setor. Os
médicos recebem seus honorários em apenas 72 horas úteis, após o
procedimento realizado, desde que obedecidas todas as condições de autorização
junto ao convênio.
Centro de Estudos
O conhecimento técnico-científico é o maior patrimônio de um médico. Para
incentivar a pesquisa e a leitura científica, o Hospital Alfa disponibiliza um Centro
de Estudos, uma área estruturada para garantir o suporte necessário ao
desenvolvimento de pesquisas clínicas e de atualização científica. Um serviço
criado para o corpo clínico e que cresce de acordo com a sua demanda.
Alinhado com os objetivos do Hospital Alfa de incentivar a pesquisa e troca
de conhecimentos foi criada a Revista Ciência e Saúde. A Revista Ciência e
Saúde é uma publicação trimestral editada pelo Departamento de Ensino e
Pesquisa do Hospital Alfa e Centro de Ciências da Vida da Universidade Católica
de Brasília, voltada para divulgação de trabalhos acadêmicos e informações
técnicas de interesse aos profissionais de ciência da saúde.
Estar Médico
Diante da responsabilidade que a profissão exige, o Hospital Alfa mantém
uma área de utilização específica ao corpo clínico. Um espaço de integração,
onde os médicos podem se reunir, discutir casos, encontrar outros especialistas e
até mesmo descansar durante os intervalos de suas agendas.
76
Manual do Médico
O manual tem o objetivo de apresentar a estrutura e organização hospitalar,
assim como as diretrizes para o convívio entre o doutor e o Hospital Santa Luzia.
Regimento Interno do Corpo Clínico
Aprovado em novembro de 2006 e homologado pelo CRM-DF, o regimento
interno é o resultado do trabalho de equipe do corpo clínico. Essa versão
atualizada detém todas as informações que determinam a atuação do profissional
médico no Hospital Alfa.
Trata-se da principal diretriz que organiza a atividade médica intra-
hospitalar.
Comissões médicas
Criadas para monitorar as atividades médicas na instituição, atualmente o
hospital dispõe das seguintes comissões:
a) Comissão de Ética Médica;
b) Comissão de Óbitos;
c) Comissão de Prontuários;
d) Comissão de Padronização de Medicamentos;
e) Comissão de Controle de Infecção Hospitalar;
77
f) Comissão de Ética em Pesquisa.
Visão, Missão e Valores
Para o Hospital Alfa garantir a clareza do seu objetivo, foram definidos os
princípios básicos que norteiam as ações e a postura profissional dos
colaboradores e parceiros na assistência a seus clientes.
Visão
Ser uma Organização de excelência no cuidar das pessoas, capaz de
proporcionar uma profunda sensação de segurança e respeito à individualidade.
Missão
Oferecer serviços de proteção à saúde e à qualidade de vida, inspirados
nas necessidades individuais e coletivas. O Hospital Alfa cuida das pessoas de
forma integral, com competência humana e tecnológica.
Valores
Carinho - Trabalhar com amor, demonstrando atenção e afeto genuínos nas
relações e procedimentos.
78
Respeito – Considerar os direitos e as necessidades individuais, agindo
com honestidade, em harmonia com o bem comum e os princípios da
organização.
Competência Técnica – Conhecer o que deve ser feito e fazê-lo sempre
bem, garantindo os resultados esperados.
Aperfeiçoamento Contínuo – Postura de aprofundamento de informações e
aprendizagem permanente, visando à excelência no cuidar das pessoas.
Solidariedade – Atuar, dentro e fora da organização, apoiando as ações que
promovam o bem-estar, a melhoria da qualidade de vida das pessoas e a
preservação da vida no planeta.
6.5 Considerações sobre os resultados
Analisando o quadro de competências organizacionais, 8 das 13 questões
do Fator Liderança estão diretamente ligadas à competência “Gestão de
Pessoas”. Pode-se depreender a alta importância desta competência no Fator
Liderança para o Hospital Alfa, sendo que mais de 60% das questões deste fator
abordam Gestão de Pessoas.
Outras competências, do conjunto de Competências Organizacionais, que
estão de certa forma relacionadas com o Fator Liderança são:
a) Orientação para Qualidade;
b) Integridade;
c) Integração Organizacional;
d) Gestão Estratégica da Informação.
Por ser uma Pesquisa de Clima aberta à participação de todos os
funcionários, é interessante que se faça uma análise sobre o percentual de
participação. A participação dos funcionários nos anos de 2004, 2006 e 2008 foi
acima de 80% nos 29 setores diferentes. Uma participação bastante satisfatória
que pode significar uma aceitação à ferramenta e credibilidade em relação à
79
mesma.
De um modo geral, os resultados da pesquisa relacionados ao Fator
Liderança são satisfatórios em termos de qualidade de respostas, pois a média
encontrada está entre os fatores concordo plenamente e parcialmente.
Há uma percepção relativamente melhor relacionada à qualidade de
serviços prestada pelo departamento e isto é muito positivo em se tratando de um
Hospital.
O Hospital Alfa em 2000, decidiu no seu Plano Operacional, iniciar a
implementação da gestão por competências. Em primeiro lugar, em 2000, foi
elaborado o conjunto de competências organizacionais que antes de
implementadas foram revisadas em 2003. Em segundo lugar, na entrevista com a
Gestora de Recursos Humanos e Coordenadora do Programa de Pesquisa de
Clima, está evidente a implementação das várias fases do projeto que contou com
a avaliação por competências como uma das ferramentas de acompanhamento
das competências de Liderança. Em terceiro lugar, os resultados da Pesquisa de
Clima do fator Liderança apresentam valores expressivos, entre 1 e 2, evidência
clara das direções, das prioridades e da influência que a Liderança do Hospital
Alfa exerceu. Concluindo: os documentos do Hospital, a entrevista com a Gestora
de Recursos Humanos e os resultados da Pesquisa de Clima, por si, são um
encadeamento de evidências da conclusão do estudo de caso. (YIN, 2001, p.57).
80
7 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo oferece uma visão conclusiva dos aspectos mencionados
nesta dissertação. Deixa claro os fatores limitantes, e ao final, apresenta
recomendações ao Hospital Alfa em relação aos processos, às Competências de
Liderança e aos estudiosos do tema.
Todo trabalho científico apresenta limitações. Cabe ressaltar ainda que a
composição deste trabalho, de caráter exploratório, lida com o ponto de vista dos
colaboradores e gestores do Hospital Alfa, portanto, com a percepção dessas
pessoas. Desta forma, como limitação deste estudo, a percepção das pessoas
reflete uma visão do mundo pessoal que está sujeita ao julgamento da história
quanto ao seu grau de veracidade e pertinência num determinado momento. Para
a pesquisa, os fatores de natureza pessoal não são controláveis. Neste estudo só
foi considerada uma empresa, o Hospital Alfa, e os dados a que se teve acesso
das Pesquisas de Clima dos anos de 2004, 2006 e 2008.
O Hospital Alfa é uma empresa estável, de porte médio, tendo 37 anos
desde sua fundação, com uma evolução constante como unidade e como parte do
grupo em que está inserido, como mostraram os dados secundários. Mesmo
sendo um Hospital de porte médio, apresenta o indicador área/leito
em torno de 100 m
2
, valor este muito acima do valor mínimo, de 45 m
2
por leito,
segundo referências conhecidas do mercado. Cabe notar que 100m
2
é um
indicador de hospitais de luxo, que não é o foco atual desta empresa.
Para empresas que estão no segmento de serviços, como o Hospital Alfa,
existe um grupo de fatores que são primordiais para colaborar para sua
perpetuação e que devem ser a bandeira dos seus líderes:
a) ter um foco de atuação, uma estratégia definida que seja voltada para
entregar valor aos seus clientes e para tal tenha definidas as competências
associadas a este negócio que serão a base para sustentar uma vantagem
competitiva. O Hospital Alfa definiu suas Competências Organizacionais em
81
2000 e implementou-as em 2003. Vide Anexo 1, Dicionário de
Competências;
b) saber que seus colaboradores são os detentores de competências
individuais e que podem ser a base das competências essenciais à
Organização. O Hospital Alfa implementou avaliação por competências em
2004, no modelo preliminar que evoluiu para o modelo atual em 2005,
quando também iniciou a análise do Fator Liderança. Desde então vem
investindo em desenvolvimento por competências;
c) ter um processo sistemático de pesquisa, análise e ações, que
realimentem a alta administração da empresa para ajustar seu plano
estratégico e medir a eficácia das suas direções, através de fatos, dados,
resultados, sendo que a Pesquisa de Clima pode ser uma destas
ferramentas.
O Hospital Alfa vem realizando sistematicamente, desde o Plano
Estratégico de 2000, Pesquisas de Clima. Todo ano, num ciclo, há uma
revisão do processo, liderada pela coordenadora do Projeto junto com a
Alta Administração. Analisando o processo como um todo, este estudo
ressalta como pontos altos:
- é um processo sistemático e que já está na sua 6ª edição sempre com um
ciclo de análise e melhorias, sendo uma rica fonte de dados. Na
conceituação teórica de Pesquisa de Clima, Capítulo 1, citou-se a
importância desta ferramenta não só para os profissionais de RH, mas
como um dos mecanismos para viabilização do processo de busca da
Qualidade Total. Esta pressupõe a existência da medição da satisfação de
clientes, o que deve ser tanto no nível interno como no nível externo. A
satisfação do cliente externo pode ser obtida pelo oferecimento de serviços
de qualidade e isto só pode ocorrer se o cliente interno estiver igualmente
satisfeito com suas condições de trabalho, portanto, ouvir o que pensa este
colaborador é vital para prover serviços de qualidade e valor agregado para
o cliente externo;
82
- conta com alto percentual de participação, acima de 80% nos últimos
anos, o que pode indicar a confiança da população de colaboradores e uma
ferramenta de comunicação, que deve ser entendida pelo Hospital como
sendo uma via de duas mãos, deve ter um retorno também sistemático;
- foco gestão de pessoas, identificou-se em 5 das 10 competências
organizacionais definidas inicialmente em 2000, focadas em gestão de
pessoas junto ao Fator Liderança (um sub-conjunto de 10 a 13 questões),
sendo que, desta forma, a empresa conta com outra fonte de feedback para
gestores e alta administração, além da avaliação por competências no
aspecto gestão de pessoas;
- ainda do Fator Liderança, de 13 questões em 2006, 8 delas, a grande
maioria, estão ligadas à Gestão de Pessoas o que demonstra a alta
importância para o Hospital em ouvir, acompanhar e liderar o lado mais
importante que é agregar valor, serviços às pessoas, aos clientes...
Algumas observações e recomendações:
a) vantagens competitivas são copiadas. Especialmente no segmento de
serviços que é extremamente dinâmico, portanto, as Competências
Organizacionais, que definem uma linha estratégica da empresa, devem ser
analisadas também com uma freqüência alta, pois merecem da Liderança
da Empresa toda atenção de forma a alterar rumos e prioridades conforme
a necessidade do negócio. O conjunto das Competências Organizacionais
do Hospital Alfa foi implementado em 2003, a recomendação é que sejam
revistas pelo menos de 3 em 3 anos, após uma análise detalhada do
negócio. O resultado deverá afetar as competências individuais requeridas
e também as competências de liderança o que então requer uma cultura de
aprendizado dinâmica e de grande flexibilidade;
b) no conjunto de questões que formam o Fator Liderança, o foco em
Qualidade se mostra no resultado da Pesquisa como um dos melhores
resultados. Na questão: “Meu chefe preocupa-se em acompanhar a
qualidade dos serviços prestados pelo nosso setor”.
83
c) O resultado apresenta-se assim: 2004(1º), 2006(3º) e 2008(2º), ou seja,
Qualidade dos serviços está sempre no topo do ranking, refletindo a
importância dada pela Liderança à Qualidade dos serviços. Aqui
competências de liderança refletindo o foco, a direção e tendo a percepção
de todos.
Mesmo assim, investimentos em Qualidade têm alto retorno, especialmente
em se tratando do segmento de serviços. Como sugestão, o Hospital deve
investir em um programa de Qualidade Total, com foco em melhoria
contínua (Kaizen), mudança de cultura, eliminação de desperdícios, com
intenso treinamento iniciando pelos líderes que o conduzirão envolvendo
todos, sem exceção, de forma a trazer mudanças radicais nos processos
atuais, evitando programas temporários ou campanhas de curto espaço de
tempo e centralizadas numa ou outra área. Em sintonia com esta
recomendação está a conclusão da Dissertação de Francisco Sacramento –
Universidade Metodista, que fez uma pesquisa junto a funcionários de 6
Hospitais do Estado de S. Paulo e Paraná quanto a perdas, desperdícios e
sistemas de qualidade:
1.
A busca de um adequado nível de excelência, como saída final de
um sistema que envolve a aplicação de princípios
organizacionais aos processos e procedimentos, e que sejam
passíveis de levar os recursos humanos, materiais e financeiros a
alcançarem umbom nível de prestação de serviços no atendimento
ao paciente, implica, necessariamente, na adoção de um
constante processo de melhoria, associado ao desenvolvimento
de programas de educação continuada para os participantes das
instituições de saúde, independentemente de seu nível hierárquico
e de sua função técnica. Estabelece-se, assim, um ciclo de
excelência que deve ser freqüentemente revisto e aprimorado, em
que a participação das pessoas é de fundamental importância,
pois a partir dela cria-se um arcabouço gerencial eficiente, eficaz e
efetivo.
c) em geral os hospitais estão desenhados como instituições generalistas –
hospitais que fornecem todos os serviços, ou a maioria das especialidades
84
existentes. O Hospital Alfa oferece serviços de forma ampla e abrangente,
cerca de 21 especialistas de um total de 23. A sugestão, conforme o estudo
desenvolvido por Michael Porter e Elizabeth Teisberg no livro “Redefining
Health Care”, é que existe a grande oportunidade de aumentar o valor
agregado para pacientes adotando uma estratégia e estrutura de trabalho
em torno das condições médicas e do ciclo total de cuidados e serviços. E
vão além, o estudo sugere que os Hospitais não devem oferecer toda a
gama de especialidades para todos os pacientes. Nesta direção, a sugestão
seria colocar foco em um número menor de especialidades e ganhar em
eficiência. Um exemplo no Brasil, é o Hospital Sírio-Libanês que se
concentra em cerca de 4 especialidades;
d) Ainda, tendo como referência o estudo de Porter e Teisberg, os hospitais
estão organizados a partir de especialidades médicas, como nefrologia,
radiologia, cirurgia e assim por diante. Para cuidar dos problemas do
paciente é preciso unir essas especialidades em uma cadeia de
atendimento integrada. Por esta integração não existir, o paciente tem que
ir a muitos médicos diferentes que não conversam, não se comunicam. A
forma fragmentada atual do processo acarreta muitos problemas e ao
mesmo tempo muitas oportunidades de aumentar o valor para o paciente.
Para estudos futuros, sugestão para os estudiosos do tema, ampliar para outros
Hospitais este caso em relação à Pesquisa de Clima, entender suas diferenças e
boas práticas que pudessem ser disseminadas, especialmente em relação a
Competências de Liderança, pois a Pesquisa de Clima é uma ferramenta
extremamente útil para empresas voltadas para serviços e a Liderança faz a
diferença neste segmento!
85
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90
ANEXOS
ANEXO A – Dicionário de Competências (Competências Organizacionais)
(este conjunto de Competências Organizacionais foi definido em 2000 e revisado
pouco antes da implementação em 2003)
91
DICIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS
CORPORATIVAS
CONCEITOS
INTEGRIDADE
Capacidade de tratar as questões organizacionais, a partir de uma reflexão
norteada pelos valores, missão e visão do Hospital, agindo com retidão, de
forma a garantir segurança e solidez aos resultados da organização.
ORIENTAÇÃO PARA A
QUALIDADE
NOS PROCESSOS
Capacidade de definir padrões de qualidade para os processos, obtendo o
comprometimento das pessoas com sua prática efetiva, promovendo sua
avaliação contínua, com vistas a garantir a segurança dos clientes e o
crescente aprimoramento da organização.
EMPREENDEDORISMO
Capacidade de identificar tendências, oportunidades de atuação e soluções
inovadoras, alinhadas a uma visão integrada do negócio, estabelecendo
estratégias de ação, de forma a manter o Hospital em patamar competitivo
frente ao mercado.
INTEGRAÇÃO
ORGANIZACIONAL
Capacidade de construir uma relação de cooperação e confiança com as
diferentes áreas e pessoas da organização, compartilhando informações e
responsabilidades, para garantir a qualidade dos processos decisórios e o
funcionamento sinérgico da organização.
FOCO HUMANIZADO
NO CLIENTE
Capacidade de identificar precisamente as necessidades e expectativas do
cliente, apresentando soluções ágeis, que tragam a ele bem estar físico e
emocional, fortalecendo assim, seu vínculo de fidelidade com o Hospital.
INTEGRAÇÃO COM O
CORPO CLÍNICO
Capacidade de estabelecer e fortalecer parcerias estratégicas com os
médicos, através de iniciativas que os mantenham comprometidos com a
empresa, assegurando a consolidação de um corpo clínico fidelizado, que
garanta a produtividade da organização e a satisfação mútua.
FOCO NA IMAGEM
Capacidade de comunicar através da imagem, o profissionalismo, a
seriedade e a humanização que norteiam o trabalho da instituição,
fortalecendo sua credibilidade e reconhecimento como uma organização de
excelência.
GESTÃO ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
Capacidade de planejar e otimizar a aplicação de recursos tecnológicos,
financeiros e estruturais, garantindo o controle racional de sua utilização,
para maximizar os resultados, garantindo a competitividade da organização.
GESTÃO ESTRATÉGICA
DA INFORMAÇÃO
Capacidade de realizar análises de forma sistemática e estruturada das
informações, utilizando-as e disponibilizando-as estrategicamente,
assegurando suporte efetivo para a tomada de decisões, garantindo a
integridade dos dados coletados, de forma a contribuir consistentemente
para o alcance dos resultados organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS
Capacidade de potencializar o desempenho das pessoas, por meio do
comprometimento com sua responsabilidade por relações interpessoais
construtivas, assegurando a motivação da equipe e a qualidade do clima
organizacional, em apoio ao cumprimento das metas estratégicas do Hospital
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