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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
Universidade Corporativa:
alinhamento estratégico e
contribuições para o desenvolvimento
das competências organizacionais
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da
Universidade Paulista – UNIP para a
obtenção do título de mestre em
Administração.
Marcelo Barbosa dos Santos
SÃO PAULO
2008
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Santos, Marcelo Barbosa dos
Universidade corporativa: alinhamento estratégico e
contribuições para o desenvolvimento das competências
organizacionais / Marcelo Barbosa dos Santos. – São Paulo,
2008.
148 f.:il.
Dissertação (mestrado) – Apresentada ao Instituto de
Ciências
Humanas da Universidade Paulista, São Paulo, 2008.
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9
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
Universidade Corporativa:
alinhamento estratégico e
contribuições para o desenvolvimento
das competências organizacionais
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da
Universidade Paulista – UNIP para a
obtenção do título de mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Ademir Antonio Ferreira
Marcelo Barbosa dos Santos
SÃO PAULO
2008
10
Agradecimentos
À minha mãe que devido a sua coragem, determinação e caráter me conduziu na busca por
melhores horizontes.
À Flora, minha querida “outra mãe”, fonte de saudade e inspiração.
À Bruna, minha filha, que o seu ímpeto e geniosidade a auxiliem de modo positivo e
perseverante nos diversos momentos de sua vida.
Ao Eric, meu filho, que seu sorriso e bom humor o conduzam feliz e satisfeito em todos os
seus futuros passos.
Ao carinhoso, competente, extravagante, primo e mestre, Carlos Tadeu.
Ao Professor Ademir, meu orientador, cuja capacidade, talento, generosidade e o privilégio
de ter me chamado de amigo, tornou leve e fluida até as tarefas mais difíceis.
À Lourdes Toffoletto, mulher cuja inquietação e leveza a fizeram voar com o vento, e
mesmo não mais me desejando, transformou meu viver, pois me fez sentir único, quase
mágico, mesmo que por um breve instante.
11
Resumo
Na chamada Nova Economia ou na Sociedade do Conhecimento as barreiras deixam
de existir, a competitividade se processa em nível global e o acirramento da concorrência,
entre outros fatores, obrigam as empresas a estarem permanentemente orientadas no sentido
de aumentarem a sua capacidade competitiva, buscando assim, se distinguirem no mercado
e garantir as posições conquistadas.
Nesse cenário, notadamente pontuado pela turbulência, dinamismo e reduzida
previsibilidade, fatores tradicionais como capital e localização geográfica, perdem em
grande parte sua relevância e são substituídos pela perspectiva que é conferida ao
conhecimento como uma forma distinta de aumentar a competitividade e gerar riqueza.
Assim, a permanente qualificação e preparo de colaboradores e de parceiros,
especificamente dirigida às novas demandas empresariais e com alto grau de alinhamento
estratégico é um requisito básico para a manutenção da capacidade competitiva da
organização. Por conta disso, a Universidade Corporativa se apresenta como um
instrumento capaz de contribuir com o desenvolvimento da estratégia de negócios da
empresa.
Desta forma, o problema levantado e que busca ser respondido no transcorrer desta
dissertação é: qual a contribuição da Universidade Corporativa para o desenvolvimento da
estratégia de negócios das empresas estudadas ?
Para responder a esta indagação serão apresentados diversos conceitos, princípios e
considerações oriundos da visão de autores, pesquisadores e executivos sobre os temas:
Educação Continuada, Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos, Gestão do
Conhecimento, Educação Corporativa, Universidade Corporativa, Estratégia e Educação,
além de um panorama da Universidade Corporativa no Contexto da Literatura.
12
Neste trabalho foi realizada uma pesquisa com abordagem qualitativa e exploratória,
tendo como objetivo identificar a visão dos entrevistados a respeito da contribuição da
Universidade Corporativa para o alinhamento da estratégia e para o desenvolvimento de
competências organizacionais.
Palavras-chave: Educação Corporativa, Competências, Estratégia, Universidade
Corporativa.
Abstract
In the new economy or in the society of knowledge the barriers leave to exist, the
competitive is in global level and the competition compel organizations to be in a constant
direction to expand their competitive capacity. In this same cenary, factors as capital and
location lose the relevance, and the importance of knowledge be come a way to improve the
competitive position.
Thus, the constant qualification and prepare of collaborators is an basic requirement
to the conservation of competitive capacity.
Therefore, the Corporate University presents like an instrument capable to contribute
with the development of organization´s business strategy. Then, the question to be answer
is: what is the contribution of Corporate University for the development of organization´s
business strategy ?
To answer this question will be consider several concepts and themes: Permanent
Education, Trainning and Development of Human Resources, Knowledge Management,
Corporate Education, Corporate University, Strategy and Education.
Key-words: Corporate Education, Competences, Strategy, Corporate University.
13
Sumário
1. Introdução 8
1.1 Relevância do Tema 10
1.2 A Questão Problema 13
1.3 Objetivos do Estudo 14
1.4 Contribuições do Estudo 15
2. Referencial Teórico
2.1 Educação Continuada 16
2.2 Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos 22
2.3 Gestão do Conhecimento 26
2.4 Educação Corporativa 37
2.5 Universidade Corporativa 47
2.6 Estratégia Corporativa e Educação Corporativa 62
2.7 A Universidade Corporativa no Contexto da Literatura 78
14
3. Metodologia da Pesquisa
3.1 Justificativa do Método 80
3.2 Método de Coleta de Dados 84
3.3 Objeto do Estudo 85
3.3.1 Organizações Selecionadas 86
3.4 Protocolo do Estudo de Caso 87
4. Descrição e Análise dos Resultados 92
5. Conclusão 136
Referências Bibliográficas 139
Anexos
Anexo 1 151
Anexo 2 153
15
Lista de Figuras
Figura 1. A ascensão do trabalhador do conhecimento : os trabalhadores
do conhecimento (profissionais liberais e técnicos, gerentes, vendedores
e trabalhadores burocráticos) tiveram um aumento uniforme em sua
participação na força de trabalho 27
Figura 2. Educação corporativa – educação & competitividade 41
Figura 3. Universidade Corporativa 48
Figura 4. Departamento de Treinamento e Universidade Corporativa 49
Figura 5. Universidade Corporativa – Um Laboratório de Aprendizagem 53
Figura 6. Ciclo Integrado da Universidade Corporativa 56
Figura 7. Forças que dirigem a concorrência na indústria 66
Lista de Quadros
Quadro 1. Paradigma industrial x paradigma do conhecimento 28
Quadro 2. Antigo modelo de treinamento e modelo de aprendizagem
no século XXI 33
Quadro 3. Os sete princípios de sucesso da educação corporativa
e suas práticas 45
Quadro 4. Treinamento & Desenvolvimento e Educação Corporativa 52
Quadro 5. Estágios de Desenvolvimento da UC 54
Quadro 6. Processo de desenvolvimento de competências das
pessoas nas organizações 72
Quadro 7. Sugestões de questões para aferir as capacidades
organizacionais 75
16
Quadro 8. Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa 81
8
1. Introdução
Na chamada Nova Economia, também tratada como a Sociedade do Conhecimento
(Cavalcanti et al, 2001; Fitz-Enz, 2001; Santos et al, 2000), as barreiras deixam de existir, a
competitividade se processa em nível global e o acirramento da concorrência, entre outros
fatores, são tônicas de um cenário contemporâneo que força as empresas a um permanente
estado de alerta, no sentido de se orientarem cada vez mais pelo aumento da capacidade
competitiva (Mañas, 2000; Tarapanoff, 2007), buscando se distinguir no mercado e assim
garantir as posições conquistadas.
Nesse cenário, notadamente pontuado pela turbulência, dinamismo e reduzida
previsibilidade, as empresas buscam formas de se tornarem mais competitivas, visto que,
fatores tradicionais como capital e localização geográfica perdem em grande parte sua
relevância e são substituídos pela perspectiva que é conferida ao conhecimento como uma
forma distinta de aumentar a competitividade e gerar riqueza. (Cavalcanti et al, 2001;
Terra, 2000).
O conhecimento, na visão de Toffler (1994), é o substituto definitivo da terra e do
capital, já que a competição se constrói de modo crescente, com base em ativos intelectuais
fazendo com que os chamados trabalhadores do conhecimento sejam sinônimos de fonte de
vantagem competitiva.
O conhecimento, segundo Eboli (2004, p. 19), está diretamente associado a um maior
grau de qualificação e aprimoramento dos recursos humanos, e é um fator resultante da
educação fundamental, ainda bastante deficiente em vários países do mundo e dentre os
quais o Brasil notoriamente se insere.
Os dados apresentados pela mesma Eboli (2004, p. 19) sobre a qualidade da
educação no Brasil nos permite inferir que o baixo nível e a pouca adequação em todos os
níveis irá prejudicar o indivíduo no futuro ambiente de trabalho. Assim, de acordo com os
9
dados revelados por esta pesquisadora, podemos perceber alguns dos aspectos ligados à
qualidade da educação no país:
1) 50% das crianças de 4ª. série não entendem o que lêem.
2) Apenas 26% dos adultos conseguem ler e entender um livro, enquanto 74% têm
problemas de leitura.
3) O mercado de trabalho valoriza cada vez mais competências associadas a
concepção, solução de problemas, preparo técnico, utilização eficiente e inovadora
de ferramentas modernas e saber trabalhar em grupo.
Outro levantamento, realizado por Martins (2007, p. 4), dá conta de que 55% dos
alunos do ensino fundamental têm sérias deficiências na leitura e interpretação de textos,
além de 69% apresentarem insuficiência em matemática. Ainda segundo esse autor: “a
baixa qualidade da formação – prerrogativa intransferível da escolarização formal –
repercute negativamente na obtenção de conhecimento agregado e inibe a prospecção e
investimento em capital intelectual no âmbito das organizações”.
Assim, as deficiências presentes na educação contribuem para a formação de um
futuro profissional com reduzido preparo para enfrentar as novas demandas do mercado e
da sociedade. Não obstante, a importância concernente à educação é sublinhada pelas
palavras do representante do BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), Bernardo
Kliksberg apud Eboli (2004, p. 36):
“Atualmente, na América Latina, todos os olhares estão postos na
educação. A educação deixou de ser um aspecto marginal da realidade.
(...) A educação sempre teve legitimidade moral ... A educação tem
legitimidade política, obviamente ... Mas existe atualmente uma
oportunidade histórica. A educação tem atualmente legitimidade
macroeconômica, e isso se agrega às outras legitimidades, e, em um
mundo tão pragmático como o que nos tocou no final do século XX, isso
tem peso”.
10
Logo, além de legitimidade moral e “cidadã”, a educação igualmente enseja uma
perspectiva econômica, e ao considerarmos especificamente a acirrada concorrência entre
empresas dos mais diversos segmentos, percebemos que no atual mundo dos negócios
(globalizado) a responsabilidade pela educação é também tarefa das organizações que
visam se manter competitivas.
1.1 Relevância do Tema
Face a essas considerações sobre o ambiente de negócios, notadamente marcado pelo
dinamismo das mudanças e pela competitividade, o conhecimento se mostra como um fator
diferencial para o sucesso da empresa. Entretanto, diante de toda uma série de novas
demandas empresariais, os formatos educacionais tradicionais já não atendem em plenitude
a necessidade dos empregados (Pagan, 2006). A rápida obsolescência do conhecimento,
observada em especial pelo acelerado desenvolvimento das telecomunicações e da
informática, obriga que as organizações se empenhem em manter a capacidade competitiva,
e que como vimos, está consubstanciada nas pessoas e no conhecimento por elas adquirido
nos programas formais de educação e na experiência das situações enfrentadas no trabalho.
O foco na capacitação se torna necessário ao desempenho distinto das empresas, o
que motiva várias delas a assumirem a educação de seus empregados e até de outros
parceiros de negócios, criando soluções específicas dentro do conceito de Educação
Corporativa.
Devido à aceitação destas propostas, o conhecimento ganha ainda maior relevância e
sua gestão, com base em instrumentos como a Universidade Corporativa, está se
desenvolvendo, objetivando em essência tornar as organizações mais competitivas, via
aprimoramento permanente dos seus funcionários. Exemplo disso é o significativo aumento
do número de Universidades Corporativas nos Estados Unidos, que no ano 1988 eram
aproximadamente 400, sendo que em 1995 existiam 800, número que cresceu para 1.200
em 1997 e chegou a 1.600 no ano de 2000 (Peak, 1997 apud Tarapanoff, 2007).
11
Não obstante, Amaral (2003, p. 24-25), ao relatar os resultados de uma pesquisa
realizada por Albuquerque (2001) entre os anos de 1999 e 2000, reitera a importância
atribuída a educação dentro do meio corporativo. A citada pesquisa, ao entrevistar 890
profissionais considerados como formadores de opinião na área de Recursos Humanos,
possibilitou identificar que, apesar de ser considerado um conceito recente, a Educação
Corporativa estava na pauta de inquietações da maioria dos gestores pesquisados. Nesse
sentido, 96% dos entrevistados assumiram que a Educação Corporativa é uma das
preocupações da organização devido ao seu potencial de contribuição para os negócios.
A utilização do termo Universidade Corporativa é oriunda de uma tradução literal da
expressão “corporate university”, o qual vincula às organizações a oferta de serviços
educacionais, enfatizando o desenvolvimento de programas, materiais e processos
diretamente alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Ressalte-se também, que o
termo universidade não confere às iniciativas estudadas o mesmo sentido conferido ao
termo no sistema de ensino superior tradicional. Ou seja, a Universidade Corporativa é a
tradução da filosofia de aprendizagem da organização, cuja meta é a qualificação e o
desenvolvimento de competências necessárias para a realização dos seus objetivos
estratégicos. (Carvalho, 2001).
Na perspectiva de Junqueira e Vianna (2007, p.18), a Universidade Corporativa, é
entendida como sendo:
“... uma forte evolução qualitativa da tradicional área de treinamento e
desenvolvimento, a qual, longe de caracterizar um rótulo, uma
embalagem redesenhada, ou muito menos um modismo, virá representar
um instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o
desenvolvimento estratégico das empresas”.
Nesse sentido, como uma evolução da tradicional área de treinamento e
desenvolvimento de recursos humanos, a Universidade Corporativa tem por objetivo
primordial o desenvolvimento de pessoas em consonância com os objetivos estratégicos da
12
organização (Eboli, 2004). Então, empresas dos mais diversos segmentos buscam por
iniciativa própria sustentar a qualidade dos recursos humanos, através de práticas que
permitam o seu continuado desenvolvimento.
Tal iniciativa, ainda segundo Eboli (2004), tem como missão a formação e o
desenvolvimento de talentos para a condução dos negócios, promovendo também a gestão
do conhecimento organizacional, através de um processo ativo e contínuo de aprendizagem.
As empresas nacionais ou multinacionais sediadas no Brasil já acompanham essa
tendência e atualmente são cerca de cem organizações do porte de Accor Brasil, Algar,
Brahma, Bank Boston, Martins, Motorola e Siemens, entre outras, que já implementaram
projetos de Universidade Corporativa. (Eboli, 2004).
A importância da Universidade Corporativa no Brasil pode ser adicionalmente
endossada pela criação da ABEC - Associação Brasileira de Educação Corporativa em
maio de 2004 e cuja finalidade reside no fortalecimento do papel estratégico da Educação
Corporativa e na integração das organizações com o intuito de gerar oportunidades de
desenvolvimento profissional para o trabalhador, estimulando a profissionalização. Essa
associação foi fundada e é constituída por importantes empresas do cenário nacional, como
Petrobrás, Embratel, Caixa Econômica Federal, Instituto Albert Einstein, Fundação Unimed
e Isvor Fiat. O quadro associativo atual conta além disso com a Eletronorte, a Companhia
Vale do Rio Doce, a Mcdonald´s, o grupo Votorantim, a Amil, a Comgás, a Cia. do Metrô
de São Paulo e a empresa de cosméticos Natura.
A ABEC tem explicitamente declarado o seguinte objetivo para a sua respectiva
criação: “fortalecer o papel estratégico da Educação Corporativa, integrando as
organizações para criar oportunidade de desenvolvimento profissional para o trabalhador e
estimular a profissionalização”.
Segundo Marcos Baungartner, Diretor Executivo da ABEC, por ocasião de
entrevista pessoal realizada por este pesquisador, são expressivas as iniciativas no sentido
da implantação de Universidades Corporativas no Brasil, mesmo que muitas empresas que
13
já incorporaram os princípios da Universidade Corporativa como uma estratégia
competitiva de negócios, não divulguem tal prática e não façam parte do quadro de
associados da ABEC.
De qualquer forma, é difícil calcular o número exato de Universidades Corporativas
efetivamente em funcionamento no país, seja em razão dos modismos relacionados a esta
proposta, seja pelas deturpações do conceito, ou seja pelo fato de que muitas existem
somente no papel. Contudo, segundo Vilas Boas (2007, p. 5), pesquisadores do assunto
estimam que existam mais de cem Universidades Corporativas em funcionamento no
Brasil.
Considerando-se então a relevância do tema em questão, o presente estudo pretendeu
identificar e analisar as contribuições oriundas da implantação de uma Universidade
Corporativa para o desenvolvimento da estratégia de negócios das empresas pesquisadas,
bem como, as principais razões que orientaram seus dirigentes a assumirem a implantação
de um projeto de Universidade Corporativa, os principais resultados obtidos e a
contribuição da Universidade Corporativa para o aumento da competitividade dessas
empresas. Essas são informações relevantes que foram levantadas junto aos entrevistados e
que fundamentaram a análise do processo e da contribuição efetivamente oferecida em cada
caso.
1.2 A Questão Problema
Visto que o conhecimento se destaca como o grande ativo da última década e a
manutenção da capacidade competitiva é uma necessidade cada vez maior para a
sobrevivência das organizações, torna-se evidente que este fator seja tratado com a devida
relevância, visto que, pode se configurar em um fator diretamente associado ao sucesso
empresarial e altamente crítico para empresas que atuam em praticamente todos os
segmentos da economia.
14
Portanto, a permanente qualificação e preparo de colaboradores e parceiros
especificamente dirigido às novas demandas empresariais e com alto grau de alinhamento
estratégico, é um requisito básico para a manutenção da capacidade competitiva da
organização, e nesse sentido, a educação continuada, através do desenvolvimento de uma
Universidade Corporativa, se apresenta como um elemento capaz de contribuir com o
desenvolvimento de uma bem sucedida estratégia de negócios. Assim, o problema a ser
estudado nesta pesquisa procura responder a seguinte indagação: qual a contribuição da
Universidade Corporativa para o desenvolvimento da estratégia de negócios das empresas
estudadas ?
1.3 Objetivos do Estudo
Esta pesquisa pretendeu estudar, prioritariamente, as contribuições oriundas da
implantação da Universidade Corporativa nas empresas que decidiram por essa estratégia
de desenvolvimento e educação continuada dos seus colaboradores e analisar o alinhamento
das diretrizes estabelecidas para essa atividade de desenvolvimento e capacitação interna
com a estratégia de negócios da empresa. Como resultado dessa análise e da avaliação dos
dirigentes corporativos, buscou-se identificar a contribuição da implantação da
Universidade Corporativa para o sucesso da estratégia de negócios e das operações da
empresa no seu ambiente organizacional.
Foram também relacionados os seguintes objetivos específicos deste estudo:
• identificar quais os objetivos estabelecidos para a implantação da Universidade
Corporativa na organização;
• identificar como a Universidade Corporativa se alinha a estratégia de cada uma
das organizações pesquisadas;
• identificar a contribuição da Universidade Corporativa no desenvolvimento de
capacidades organizacionais.
15
1.4 Contribuições do Estudo
Como contribuição, este trabalho pretende oferecer uma fonte adicional de pesquisa
sobre a crescente necessidade de capacitação dos recursos humanos e a conseqüente
responsabilidade da organização nesse processo.
Contudo, para que a capacitação do indivíduo, em especial para o trabalho, seja
considerada como permanente e adequada à empresa, é necessário que a mesma ofereça
condições a tal desenvolvimento, adotando instrumentos pertinentes e disponibilizando
recursos para esta finalidade.
Assim, a Universidade Corporativa pode ser considerada um instrumento para a
realização de tal objetivo, já que enseja elementos da Educação Corporativa e do
desenvolvimento de competências especificamente relevantes para o mundo corporativo, e
desse modo, está alinhada a estratégia global da empresa.
Portanto, o presente trabalho visa contribuir em termos acadêmicos com a ampliação
do conhecimento ora existente sobre a contribuição oriunda da implantação de uma
Universidade Corporativa, considerando o alinhamento desta com a estratégia de negócios
da empresa, e já, em termos empresariais, pretende-se reforçar a tese de que a organização é
mais do que um portfólio de produtos e serviços, e que por conta disso, o potencial de
sucesso nos negócios está associado ao melhor preparo dos indivíduos que dela fazem
parte.
16
2. Referencial Teórico
2.1 Educação Continuada
Atualmente, as nações que desfrutam de sucesso em termos econômicos e sociais,
segundo Pagan (2006), devem tal resultado a qualidade da educação que, efetivamente, se
estabelece como um diferencial competitivo.
Ohmae (1999) enxerga um vínculo inseparável entre Educação e Gestão Empresarial
e para tanto, declara com firmeza que o sucesso obtido pelo Japão após a Segunda Guerra
Mundial é resultado direto de um projeto de longo prazo que privilegiou o sistema
educacional.
Para Eboli (2004, p. 32), a educação é o elemento capaz de proporcionar a realização
do indivíduo em seus mais diversos aspectos, garantindo ainda, a manutenção de suas
saliências culturais. E autora enxerga a educação da seguinte forma: “educação designa o
processo de desenvolvimento e realização do potencial intelectual, físico, espiritual,
estético e afetivo existente em cada ser humano; também designa o processo de transmissão
da herança cultural às novas gerações”.
A exemplo das características já citadas anteriormente e que definem o atual cenário
dos negócios, elementos como o aumento da competitividade, a globalização e a busca por
flexibilidade, obrigam as organizações contemporâneas a aprender para se adaptarem, e por
conseguinte, aumentar suas oportunidades de sucesso.
Assim, a preocupação com as demandas futuras, notadamente associada a valorização
do indivíduo e o seu conseqüente desenvolvimento, é um imperativo que se coloca às
corporações dos mais diversos segmentos, visto que, o sucesso empresarial está fortemente
associado ao uso do conhecimento e ao desempenho das pessoas que participam do
empreendimento.
17
Camarotto et al (1996, p. 59) capitulam com os elementos acima, ao
considerarem, por exemplo, os efeitos da globalização sobre as empresas, e as práticas que
surgem pela necessidade destas se manterem competitivas. Deste modo, os autores
destacam o seguinte:
“Nesse momento de globalização, as principais empresas no ranking vem
adotando algumas técnicas de gestão de recursos humanos com o intuito
de obterem vantagens competitivas através das pessoas, dentre os
principais programas adotados tem-se (...) as equipes multifuncionais e
educação continuada”.
1
De modo bastante semelhante, Teixeira (2005, p. 151) salienta que as corporações
começam a ter um novo olhar sobre a educação, a qual assume, desta feita, uma dimensão
estratégica, sendo que sob esta ótica, a educação é algo que deve se prolongar por toda a
vida. A autora destaca ainda que:
“ ... emerge o discurso sobre Educação Corporativa, que assume uma
dimensão estratégica, em que deve haver alinhamento entre as ações
empreendidas e os resultados do negócio. A educação todavia, deverá
assumir uma perspectiva de permanência, de continuidade, para de fato
qualificar-se numa vantagem competitiva. Desta forma, toma força o
sentido e a busca de uma Educação Continuada Corporativa”.
O pressuposto anterior é endossado por Eboli (2002, p. 187) que, ao tecer
considerações sobre mudanças na forma de organização do trabalho ressalta:
“Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem espaço para
estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A rígida
divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada. Tarefas
1
Grifo do autor
18
fragmentadas e padronizadas tornaram-se integrais e complexas,
exigindo, em todos os níveis organizacionais, pessoas com capacidade de
pensar e executar simultaneamente”.
No tocante a terminologia, esta é elástica em torno do termo Educação Continuada.
Nesse aspecto, embora conservem o conhecimento como elemento basilar, Teixeira (2005,
p. 154) ao citar Marin (1995), Mundim (2002), Furter (1987), Pinto (2000) e Delors (1999),
assinala que termos como Educação Permanente, Educação Continuada, Educação
Contínua, Educação Recorrente, Requalificação Profissional, Desenvolvimento
Profissional, Reciclagem Contínua e lifelong learning, além de education continuing são
exemplos de sinônimos e envolvem a noção de processo, o qual deve continuar por toda a
vida adulta.
Para Marin (1995) inclusive, o sentido da educação continuada reside na capacidade
em prover o indivíduo de condições a participar ativamente do mundo que o cerca,
incorporando tais experiências ao seu cotidiano profissional e aos conhecimentos
necessários para a sua profissão (Teixeira, 2005).
A questão do processo é endossada por Mariotti (1995) apud Teixeira (2005, p. 155)
ao sugerir que a educação deve ser percebida como algo permanente, ressaltando os
benefícios oriundos de tal perspectiva. Esse autor considera que: “tanto para o indivíduo
como para as empresas ela é, desde que continuada, fonte inesgotável de facilitação de
mudanças, quebra de velhos padrões, mudanças de ponto de vista e reorganização de
sistemas”.
A idéia de educação ao longo da vida na visão de Delors (1999) é decorrência do
nível de exigência que os mercados demandam e que visam fundamentalmente sustentar a
capacidade competitiva. O mesmo Delors (1999) apud Teixeira (2005, p. 156) faz ainda
referências ao que a UNESCO assume como educação ao longo da vida, e que está
associada ao equilíbrio do ser humano em vários dos seus papéis. Assim, o autor destaca da
seguinte forma a finalidade da chamada educação ao longo da vida:
19
“Deve fazer com que cada indivíduo saiba conduzir o seu destino, num
mundo onde a rapidez das mudanças se conjuga com o fenômeno da
globalização para modificar a relação que homens e mulheres mantêm
com o espaço e tempo (...) A educação ao longo de toda a vida torna-se
assim, para nós, o meio de chegar ao equilíbrio perfeito entre trabalho e
aprendizagem, bem como ao exercício de uma cidadania ativa”.
Ao discutir os efeitos do que chama de Educação Contínua, Teixeira (2001) enfatiza
que este tipo de educação não visa a competição, mas sim a competitividade, e seus efeitos
devem ser assumidos como de longo prazo. Ou seja, reflete uma perspectiva de longo
prazo, visando a geração de pessoas saudáveis e competentes, bem distantes daquelas
formadas por tradicionais programas de treinamento, marcados pela grande
descontinuidade. Teixeira (2001, p. 20) entende ainda que: “a educação continuada se
estende à totalidade da empresa, em um âmbito que tudo tem a ver com tudo”.
Nas considerações de Senge (1998), autor que associa a capacidade da empresa
aprender como fonte de vantagem competitiva, e se notabilizou pelo lançamento do livro
intitulado “A Quinta Disciplina”, garante que habilidades mínimas serão substituídas por
habilidades pessoais e interpessoais sofisticadas, e por conta disso, o aprendizado e a
criação de conhecimento se configuram na pedra fundamental das chamadas “organizações
baseadas no conhecimento” ou “organizações que aprendem”, pois estas mesmas empresas
se adaptarão e passarão a continuamente se reinventar.
Já para o educador, filósofo e professor-titular do Departamento de Teologia e
Ciências da Religião da PUC-SP, Mario Sergio Cortella, a educação é uma maneira para
que pessoas possam por em prática todo o seu potencial e sensibilidade. Esse tipo de
educação, segundo Cortella, pode ser melhor compreendido com base na seguinte citação:
“... educação continuada pressupõe a capacidade de dar vitalidade à
ação, às competências, às habilidades, ao perfil das pessoas. E isso, entre
outras coisas, traz uma multiplicidade de elementos, desde treinamentos
20
até cursos de formação, especializações. E também a formação da
sensibilidade, que é uma coisa central hoje no mundo do trabalho, isto é,
a facilitação de atividades que envolvam a sensibilidade estética no
campo da música, da poesia, das artes plásticas ...”. (Jebaili, 2007, p.
18).
A Educação Continuada é entendida por Dibella e Nevis (1999, p.78) apud Teixeira
(2005, p. 160-162) como sendo um processo absolutamente infindável, visto que, na visão
de ambos, a manutenção da competitividade só se pronuncia através do constante
aprendizado e da mobilização de recursos condizentes, já que, organizações líderes de
mercado investem anualmente em educação quase os mesmos percentuais destinados a
propaganda, marketing ou pesquisa. Assim, os autores consideram educação continuada
como sendo:
“... o compromisso interno de manter um clima que possibilite a
continuidade de educação em todos os níveis da organização. O
desenvolvimento constante da capacidade de aprendizagem
organizacional exige o engajamento em um processo contínuo e
interminável. Não se pode aceitar a idéia de que o conhecimento é uma
arma competitiva, sem admitir que a aprendizagem não tem fim”.
Ghoshal e Tanure (2004, p. 197) discutem a empresa como universidade, e
embora apresentem uma série de dados relativos ao nível de aplicação da Educação
Contínua entre as 500 maiores empresas atuantes no Brasil, não definem, ao menos
explicitamente, o que consideram como educação sob este prisma. Por outro lado, destacam
como os empresários devem olhar suas respectivas organizações, enxergando-as como algo
mais que um portfólio de negócios. Ou seja:
“O que devem é olhar a empresa como instituição voltada ao
aprendizado e reconhecer que a fonte de vantagem competitiva é a
capacidade que as pessoas têm de aprimorar constantemente seus
21
conhecimentos, seus talentos e suas capacidades. A educação formal em
sala de aula é apenas uma parte, embora importante, do processo de
educação continuada. O mais difícil é reprojetar uma empresa para ser
voltada ao aprendizado, é reformatar seus métodos de trabalho, fluxos de
informações e processos administrativos para que as pessoas desfrutem
da oportunidade de um autodesenvolvimento contínuo em sua rotina
cotidiana”.
De acordo com Teixeira (2001) o conceito de Educação Permanente está totalmente
associado ao próprio conceito de Universidade Corporativa, pois segundo esta autora, a
Universidade Corporativa é o ambiente no qual o conhecimento e o saber encontram sua
razão de existir. Esta visão, ratifica, inclusive, a importância do estudo em curso.
Não obstante a observação anterior, Ghoshal e Tanure (2001, p. 201-202), ao
mapearem o nível de aplicação da Educação Continuada entre as 500 maiores empresas
com presença no país, entre as quais citamos Petrobras, Embraer, Bank Boston, Algar e
Votorantim Celulose e Papel, concluíram que a educação continuada ainda é “mediamente
aplicada”, ou seja, a educação continuada ainda não atingiu seu nível ótimo de aplicação.
Assim, apesar das diferentes abordagens semânticas ao entendimento do que possa ser
educação contínua, fica evidente a relevância atribuída ao assunto por pesquisadores e
interessados no estudo, na medida que as atuais demandas são reflexo de uma sociedade
mais exigente e complexa. A manutenção da competitividade empresarial, eminentemente
associada ao desempenho das pessoas, está igualmente vinculada aos investimentos das
organizações em educação, e que muito embora possa ser considerada ainda como pouco
aplicada, tem sua relevância como algo inquestionável.
22
2.2 Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos
A história do treinamento, desde os tempos de Taylor, retrata a busca pelo melhor
desempenho da organização. Ou seja, o treinamento e o desenvolvimento de recursos
humanos visa o estabelecimento de condições favoráveis ao desenvolvimento de mudanças
e inovações que possibilitem a empresa se tornar mais competitiva. (Oliveira e Vanalle,
1999).
Para Chiavenato (1999, p. 294), o treinamento apresenta diferentes conceitos de
acordo com um dado momento histórico e que podem ser melhor entendidos considerando
o que segue:
“Antigamente alguns especialistas em RH consideravam o treinamento
um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força
de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais
recentemente passou-se a ampliar o conceito, considerando o
treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase
sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a
pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que
elas tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais (...) Assim o
treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contribuam efetivamente para os resultados do negócio”.
Desta forma, mudanças, por exemplo, na esfera tecnológica, econômica, social ou
mercadológica fazem com que a organização seja obrigada a promover planos de formação
profissional para que os resultados obtidos sejam mantidos diante de tais mudanças.
(Carvalho, 1995 apud Piveda, 2004).
23
Em sintonia com os aspectos relativos a mudança, Davis e Newstrom (1992)
salientam que o treinamento deve ser um processo contínuo e que permita preparar o
indivíduo para atuar em sociedade com o seu total potencial.
O treinamento é assumido por Boog (1999, p. 17) como uma verdadeira instituição a
serviço da empresa, sendo este fundamental na gestão da mesma, já que o objetivo é focado
na otimização de resultados. O autor tece as seguintes reflexões a respeito do treinamento:
“O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial.
Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre
competência e otimização de resultados, é observada nos primórdios do
“sistema de fábrica”, e que coloca a competência profissional como
elemento-chave da eficácia empresarial. Para atender a essa nova
demanda, o treinamento começou a ser sistematizado”.
Bateman e Snell (1998, p. 288) ao destacarem que as empresas investem em
treinamento com o objetivo de melhorar o desempenho individual e a produtividade da
organização, ressaltam a distinção entre treinamento e desenvolvimento. Segundo ambos:
“Treinamento geralmente se refere a ensinar empregados de níveis
inferiores a desempenhar suas funções atuais, ao passo que o
desenvolvimento envolve ensinar a gerentes e empregados profissionais
as habilidades mais amplas necessárias a suas funções atuais e futuras.”
De acordo com Hamblin (1978) e Goldstein (1991) apud Araújo (2005, p. 28), o
treinamento pode ser respectivamente definido como “qualquer atividade que procura,
deliberadamente, melhorar a habilidade da pessoa no desempenho de um cargo”, e,
“treinamento é a aquisição sistematizada de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou
habilidades que resultam na melhoria do desempenho no trabalho”.
24
Para Tachizawa et al (2001, p. 219) o “desenvolvimento de pessoal representa um
conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a
capacidade produtiva do ser humano nas organizações”. Salientam ainda que são
numerosas as organizações que consideram o desenvolvimento de pessoal um fator
decisivo para o futuro dos negócios, situação que orienta estas empresas a considerar o
desenvolvimento nos seus respectivos planos estratégicos, destacando o firme propósito de
se investir em programas dessa ordem.
O desenvolvimento, conforme Chiavenato (2003, p. 126), pode ser considerado como
“a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar
atitudes e comportamentos. É uma aptidão que permite uma formidável ampliação da
competência profissional de cada pessoa”. O autor enfatiza ainda que essa aptidão pode ser
incrementada tanto para o proveito das pessoas quanto da organização. Vale também frisar
que, segundo este autor, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento, que
por sua vez está especificamente ligado ao chamado desenvolvimento organizacional (DO),
cuja essência reside na implementação de uma mudança planejada pela empresa, seja em
sua cultura, em sua dinâmica ou em sua estrutura organizacional.
A junção de treinamento e desenvolvimento na concepção de Zerbini (2003) apud
Araújo (2005, p. 29) enseja a idéia central de que tanto treinamento, quanto
desenvolvimento são elementos de ação concomitante e que sustentados por uma base
tecnológica buscam aumentar os resultados da empresa. Assim, este autor sublinha que:
“... treinamento e desenvolvimento se referem à ações organizacionais
sistematicamente organizadas, de acordo com uma tecnologia
educacional, para promover aprendizagens dos trabalhadores, visando
melhoria de desempenhos atuais e futuros e crescimento pessoal”.
Portanto, na medida em que as organizações se orientam na necessária busca de
condições para o seu melhor desempenho, o treinamento e o desenvolvimento se
constituem em instrumentos potencialmente capazes à sustentação de tal objetivo, visto
25
que, proporcionam às pessoas que fazem parte da organização condições para o melhor
desempenho tanto atual, quanto futuro de suas habilidades e potencialidades, o que redunda
em melhores resultados para a própria empresa.
26
2.3 Gestão do Conhecimento
A importância atribuída ao conhecimento, especialmente em razão do aumento da
competição por conta da globalização é fato corrente, tanto que, para corroborar com este
aspecto, encontramos em Stewart (1998) um interessante posicionamento cronológico, no
qual o autor destaca a ascensão do trabalhador do conhecimento. Na cronologia proposta,
profissionais liberais e técnicos, gerentes, vendedores e trabalhadores burocráticos, ganham
espaço em relação a profissionais cuja demanda por conhecimento é notadamente menor.
A Figura 1 destaca sob uma perspectiva cronológica a evolução na contratação de
trabalhadores melhor qualificados. Assim, a realização de determinadas atividades, que
demandavam o intensivo uso do conhecimento, provocaram reflexos na força de trabalho e
na sua conseqüente evolução. Tal evolução indica que o conhecimento imprime uma nova
dinâmica na utilização da mão-de-obra, a qual privilegia o indivíduo detentor de maior
conhecimento em detrimento ao trabalho realizado por operários e trabalhadores.
27
Figura 1: A ascensão do trabalhador do conhecimento: os trabalhadores do conhecimento
(profissionais liberais e técnicos, gerentes, vendedores e trabalhadores burocráticos) tiveram um
aumento uniforme em sua participação na força de trabalho.
Fonte: Stewart (1998, p. 40)
Da mesma forma, Sveiby (1998), ao tecer uma interessante comparação
paradigmática entre elementos organizacionais associados à visão industrial e à visão do
conhecimento, apresentada no Quadro 1, reitera a importância atribuída ao conhecimento,
permitindo ainda prefaciar o assunto de modo mais proeminente.
28
Quadro 1: Paradigma Industrial x Paradigma do Conhecimento
Elemento Paradigma Industrial Paradigma do Conhecimento
Pessoas Geradores de custo ou
recursos
Geradores de receita
Base de poder dos gerentes Nível relativo na hierarquia
organizacional
Nível relativo de conhecimento
Luta de poder Trabalhadores físicos versus
capitalistas
Trabalhadores do conhecimento
versus gerentes
Informação Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da
comunicação
Produção Trabalhadores físicos
processando recursos físicos
para criar produtos tangíveis
Trabalhadores do conhecimento
convertendo conhecimento em
estruturas tangíveis
Forma básica de receita Tangível (dinheiro) Intangível (aprendizado, novas
idéias, P&D)
Estrangulamento na
produção
Capital financeiro e
habilidades humanas
Tempo e conhecimento
Manifestação da produção Produtos tangíveis
(hardware)
Produtos intangíveis
(conceitos e software)
Efeito do porte Economia de escala no
processo de produção
Economia de escopo das redes
Conhecimento Uma ferramenta ou um
recurso entre outros
O foco empresarial
Finalidade do aprendizado Aplicação de novas
ferramentas
Criação de novos ativos
Valores do mercado
acionário
Regidos pelos ativos
tangíveis
Regidos pelos ativos intangíveis
Adaptado : Sveiby (1998)
O século XXI coloca, sob a ótica de Cavalcanti et al (2001), a gestão do
conhecimento como uma necessidade absoluta das empresas que desejam sobreviver e ter
sucesso, e cuja capacidade de gerar conhecimentos, inovar e empreender são qualidades e
condicionantes inerentes a sociedade atual, similarmente tratada como sociedade do
conhecimento.
Ferronatto (2005) assume que no momento atual, inclusive, o sucesso das nações está
na eficiência com a qual administram as informações para inovarem e gerarem novas
riquezas. Para esta autora (2005, p. 37), ao citar Castells (1999, p. 35), os grandes ganhos
29
de produtividade serão oriundos da aplicação conhecimento sobre o próprio conhecimento,
ou seja:
“... ao analisar as transformações em curso no modo de desenvolvimento
das sociedades capitalistas contemporâneas, desenvolve o conceito de
informacionismo para diferenciar o industrialismo. Enquanto no modo de
desenvolvimento industrial a fonte de produtividade residia na
introdução de novas fontes de energia e na capacidade de
descentralização do seu uso ao longo dos processos produtivos e de
circulação, no modo de desenvolvimento informacional a fonte
primordial de produtividade reside na tecnologia de conhecimentos, de
processamento da informação e de comunicação de símbolos.
Conhecimento e informação sempre foram variáveis importantes nos
processos de desenvolvimento, no entanto, dos dias atuais, sua
centralidade se dá na medida em que os conhecimentos são aplicados
sobre os próprios conhecimentos, e aí residem os ganhos de
produtividade”.
Logo, de acordo com Ferronatto (ibid), é possível assumir que o uso intensivo do
conhecimento, sobre uma plataforma cuja base é o próprio conhecimento, é a métrica para a
geração de novas riquezas nos dias atuais.
Para o melhor entendimento do que venha a ser considerado conhecimento,
Nisembaum (1980, p. 189) nos oferece uma definição sintética para o mesmo, e chama a
atenção para a utilidade deste nas melhores tomadas de decisões. Assim, o autor afirma que
conhecimento é: “A somatória do conhecido; um conjunto de verdades, princípios e
informações que, no contexto do negócio, orienta as nossas ações”.
A resolução de problemas é também percebida na definição e concepções de Probst et
al (2002, p. 29), que de forma bastante detalhada, estudaram uma série de condicionantes
voltadas à sua gestão. Portanto, na visão dos respectivos autores:
30
“Conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e habilidades que
os indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria
quanto a prática, as regras do dia-a-dia e as instruções sobre como agir.
O conhecimento baseia-se em dados e informações, mas ao contrário
deles, está sempre ligado a pessoas”.
Malhotra (1998) apud Carvalho (2007, p. 2) fornece uma consideração bastante ampla
e requintada a respeito do que pode ser entendido como gestão do conhecimento, e que
expressa de modo transparente o valor que tal gestão exerce sobre os futuros resultados da
organização, cada vez mais submetida às incertezas do mercado. O referido entendimento
na visão do autor segue o seguinte princípio:
“Gestão do conhecimento é uma visão baseada no conhecimento dos
processos da organização, para alavancar a capacidade de
processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação,
via translação da informação em ação por meio da criatividade e
inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização
e sua sobrevivência em um crescente de imprevisibilidade”.
A definição proposta por Terra (2000, p. 70) para gestão do conhecimento destaca a
necessidade de renovação do conhecimento, pois caso contrário as posições conquistadas
são rapidamente perdidas. Ou seja:
“A gestão do conhecimento está ligada à capacidade das empresas em
utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento
organizacional para desenvolverem competências específicas e
capacidade inovadora, que se traduzem permanentemente, em novos
produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado”.
A gestão do conhecimento é de forma análoga abordada por Cruz (2002), que, ao
substituir o termo gestão por gerência, assume como finalidade básica de tal atividade a
capacidade de criar, identificar, integrar, capturar e compartilhar o conhecimento existente
31
em qualquer tipo de organização, através da utilização de metodologias e tecnologias
específicas.
Probst et al (2002) chamam a atenção para o fato de que o objetivo fundamental da
gestão do conhecimento está em garantir que o conhecimento existente na organização seja
aplicado de modo produtivo em seu próprio benefício, e lembram que, a simples
identificação e distribuição de conhecimento importante não garante a sua utilização nas
atividades diárias da empresa. Os autores ressaltam ainda que o conhecimento deve ser
considerado como um recurso organizacional capaz de promover oportunidades
significativas, mediante o acúmulo sistemático e intencional tanto individual, quanto
coletivo de expertise.
Martins (2001, p. 16) resume os princípios da gestão do conhecimento:
1. O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas.
2. O compartilhamento do conhecimento exige confiança.
3. A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento.
4. O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado.
5. Suporte da direção e recursos essenciais.
6. Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa piloto.
7. Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa.
8. O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas.
Referindo-se ao conhecimento como um recurso competitivo, e discutindo como o
mesmo é criado em empresas japonesas, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) reforçam que o
conhecimento associado a um processo contínuo de inovação são fatores que resultam em
vantagem competitiva para a organização. De modo adjacente, e após longa e complexa
reflexão de ordem filosófica e epistemológica, citando pensadores como Platão, Aristóteles,
Descartes, Kant, Hegel e Marx estes autores ressaltam três dimensões para o entendimento
do que seja considerado conhecimento sob a perspectiva da organização. Assim: “o
conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos (...) o
32
conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica (...) o
conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação (...) o conhecimento,
como a informação diz respeito ao significado. É específico ao contexto e relacional”.
Fleury (2001, p. 101), ao enfatizar a questão do aprendizado e da gestão do
conhecimento, sustenta que o conhecimento é um recurso que deve ter seu respectivo
gerenciamento norteado pelo atendimento das necessidades estratégicas da organização, e
que esta deve disseminá-lo e torná-lo aplicável. Além disso, a autora ressalta os aspectos de
maior importância acerca da natureza intrínseca do conhecimento em associação as ações
de cunho estratégico:
• A definição do conhecimento que realmente vale a pena ser desenvolvido na empresa.
• A maneira pela qual as pessoas podem compartilhar o conhecimento (quando isso é
possível) que sustentará sua vantagem competitiva.
•
As formas de proteger o conhecimento e que são a vantagem competitiva da empresa.
Ao corroborar com as proposições de Meister (1999), Martins (2001, p. 16) apresenta
uma perspectiva funcional do conhecimento nas organizações, comparando a eficácia do
treinamento tradicional com o novo modelo de aprendizagem para o século XXI. Esta
perspectiva, além de possibilitar um aprofundamento e refinamento reflexivo graças ao
contraponto entre as idéias de Soelti (2003), sinaliza claramente para o fim das tradicionais
barreiras que até então obstruíam o acesso ao conhecimento.
33
Quadro 2:Antigo modelo de treinamento e modelo de aprendizagem no século XXI
Fonte: Martins (2001, p. 16)
Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 2-6), existe confusão na definição de
conhecimento em razão da utilização de termos como dado e informação, normalmente
associados ao vernáculo conhecimento, propriamente dito. Conhecimento não é dado e
também não se traduz em informação. Os dados se configuram em um conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos, sendo armazenados, por exemplo, pelos
departamentos de marketing, finanças ou contabilidade. Por outro lado, a informação tem a
finalidade de mudar a maneira como o destinatário enxerga determinada situação, visando
fazer alguma diferença na sua perspectiva. Deste modo, um memorando pode ser
considerado uma informação que se propaga pela organização através de redes hard e soft.
O conhecimento independente de discussões de ordem epistemológica, e é definido por
Davenport e Prusak como sendo:
34
“... uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas
organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou
repositórios, mas também em rotinas, processos e normas
organizacionais”.
O dado e a informação são igualmente discutidos por Nisembaum (1980, p. 189) que
proporciona para ambos a definição que segue:
• Dados: conjunto de fatos objetivos a respeito de determinados eventos. São os
registros e transações.
• Informações: são dados aos quais incorporamos relevância e propósito. A
informação tem como objetivo dar forma, fazer diferença, contextualizar, visando
impactar o comportamento e obter o aval do receptor.
Por sua vez, Cruz (2002, p. 31), um dos autores que tece reflexões sobre as origens do
conceito conhecimento, incluindo o seu aspecto etimológico, sintetiza conhecimento com a
seguinte proposta: “Conhecimento é o entendimento obtido por meio da inferência
realizada no contato com dados e informações que traduzem a essência de qualquer
elemento”.
Com relação aos tipos de conhecimento, Oliveira Jr. (2001, p. 133) referindo-se aos
trabalhos de Nonaka (1982) e Polanyi (1966), explica a distinção entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito:
“O conhecimento explícito, ou codificado, refere-se ao conhecimento que
é transmissível em linguagem formal, sistemática, enquanto o
conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, o que faz mais difícil
de formalizar e comunicar”.
35
Bukowitz e Williams (2002, p. 237), em obra extremamente objetiva quanto ao
mapeamento dos processos relacionados ao diagnóstico, obtenção, utilização, apreensão e
até ao descarte do conhecimento, sugerem uma tipologia que enfatiza a capacidade de
transmissão do conhecimento:
• Conhecimento explícito: é aquele que os indivíduos são capazes de expressar com
bastante facilidade.
• Conhecimento implícito: o indivíduo é incapaz de articular, e, portanto de converter
em informação.
Por conseguinte, é possível assumir que o conhecimento, ao ser considerado um ativo
capaz de gerar vantagem competitiva, deve ser gerido de modo apropriado e distinto. Logo,
a organização deve se orientar para a gestão do conhecimento, onde este, tanto explícito
quanto implícito, possa gerar os resultados pretendidos pela empresa.
Já independentemente de considerações semânticas, conceituais ou de tipologia, o
mundo dos negócios dá também acentuada tônica a importância relativa ao conhecimento e
sua respectiva gestão. Exemplos disso são refletidos nos dados da pesquisa realizada pela
JP Consultores Associados e que evidenciam o crescimento dos investimentos destinados a
gestão do conhecimento. Ainda sob esse aspecto, Carlos Fontenelle, diretor da consultoria
Nottingham, empresa especializada em gestão do conhecimento, observa que os
investimentos das empresas nesse sentido já representam algo entre 2% e 5% do orçamento
das corporações, e que esse tipo de gestão visa garantir que o conhecimento seja
disseminado por todas as áreas da empresa para que possam agregar valor e conferir
vantagem competitiva. Ainda de acordo com Fontenelle, as corporações têm dedicado
especial atenção a este assunto, tanto é que em várias estruturas organizacionais já existe a
figura do gestor de conhecimento. (Revista Corporação – Especial Tecnologia, 2006, p.
62).
Desta forma, com base em todas as publicações, estudos e pesquisas aqui
discorridos sobre gestão do conhecimento, informação e conhecimento propriamente dito, é
36
permitido assumir a importância relativa ao mesmo como fonte geradora de vantagem
competitiva. Além disso, o impacto da obra de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 186-187) deixa
evidente a atenção que deve ser concedida ao conhecimento organizacional, pois este se
configura em um recurso competitivo cujos impactos afetam a estrutura organizacional.
37
2.4 Educação Corporativa
A necessidade de formação e qualificação, proporcionada pela educação, é um fator
crítico ao desempenho adequado no atual mundo dos negócios, e que fica evidente em
Meister (1999, p. 7) ao salientar as considerações tecidas por Lester Thurow, reitor da
Sloan School of Management do MIT, e que ratificam adicionalmente a importância da
educação como fator crítico ao sucesso:
“... a educação e qualificação da força de trabalho será a principal
vantagem competitiva do século vinte e um. Motivo: está surgindo um
conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador
médio, seja no setor administrativo ou de produção, adquira
qualificações que não eram obrigatórias no passado. Essas qualificações
vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e
alcançam um amplo conjunto de habilidade necessárias para que o
trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de
trabalho”.
Por conta disso, o surgimento de novos modelos de Educação Corporativa (EC),
dentre os quais se destaca a Universidade Corporativa (UC), é, na visão de Meister (1999),
o instrumento-chave de mudança cultural, já que a educação não mais termina quando o
aluno deixa a escola tradicional e o rol de novas competências exigidas nos ambientes de
negócios é crescente.
Nesse aspecto, cinco são as forças que, segundo Meister (ibid, p. 3-12), apontam para
grandes mudanças sociais e econômicas no mundo. As respectivas forças na visão desta
autora, são citadas logo abaixo:
1. A emergência da organização enxuta e flexível;
2. a economia do conhecimento: da força muscular para o cérebro;
3. a redução do prazo de validade do conhecimento;
4. a empregabilidade/ocupacinalidade vitalícia é o foco das organizações;
38
5. as organizações tornam-se educadoras.
Para Gdikian (2002), o objetivo da Educação Corporativa é o de fundamentalmente
minimizar a obsolescência do conhecimento e promover o alinhamento de um processo de
aprendizagem continuado à estratégia organizacional, permitindo a adaptação do
colaborador ao novo perfil do trabalho.
Por sua vez, Johann (2004), além de discutir os mecanismos de valorização da cultura
organizacional, advoga que a Educação Corporativa se configura em uma nova abordagem
de estruturação do desenvolvimento de pessoal, sendo ainda, um dos sustentáculos da
gestão de talentos.
A Educação Corporativa, embora seja um conceito recente, pode ser entendida
segundo Maia (2001, p. 24) como “um avanço às estratégias de aperfeiçoamento de
profissionais”, e que ressalta a necessidade de participação das áreas estratégicas na
formatação e na condução dos processos de ensino dos profissionais.
Ao discutir como as empresas investem na educação dos funcionários, Vilas Boas
(2007, p. 1), garante que o maior objetivo da Educação Corporativa é fazer com que as
pessoas de todos os níveis de uma organização sejam capazes de trabalhar de forma
competente e gerar conhecimento para o sucesso do negócio. O mesmo Vila Boas (ibid, p.
1) afirma que o conceito para Educação Corporativa mais aceito é o que segue:
“... formação e desenvolvimento de talentos humanos para a gestão de
negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do
conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem
ativa e contínua”.
Mariotti (1995, p. 51) apresenta o uso do termo educação organizacional, o qual
expressa de modo bastante enfático as suas finalidades, e mesmo considerando a
39
inexistência de uma definição mais clara para a educação no mundo corporativo, sustenta
que:
“... a educação organizacional continuada visa à competitividade. A
competitividade gera pessoas competentes. A excelência de seu trabalho
produz benefícios que ultrapassam em muito os objetivos e os resultados
dos simples treinamentos”.
Após proceder a uma revisão da literatura acerca do termo Educação Corporativa,
Amaral (2003, p. 47) propõe a seguinte definição:
“Educação Corporativa é o sistema educacional de uma organização que
contempla um conjunto multidimensional de possibilidades de
desenvolvimento humano e oportuniza um processo contínuo, crescente e
interdependente e conexões de aprendizagens individuais e coletivas na
organização (colaboradores e membros da cadeia de valor), tendo a
finalidade de organizar a capacitação da empresa para atuar num
contexto de competitividade”.
A Educação Corporativa é para Luca Borroni, coordenador dos programas do Ibmec-
São Paulo, uma questão essencial para o mundo corporativo, é o que este executivo chama
de key issue, ou seja, a educação é algo natural no mundo das empresas, visto que a
necessidade de reciclagem é um fator constante. (Young e Garcia, 2007, p. 24).
Já na concepção de Martins (2007), a Educação Corporativa é entendida como:
“Um conjunto de ações que visam desenvolver conhecimentos,
habilidades e competências alinhadas ao interesse estratégico da
organização, e por conseguinte, capazes de incrementar o potencial
competitivo da mesma”.
40
A concepção anterior é também a assumida neste trabalho como a mais adequada,
visto que, reitera especialmente a noção de alinhamento com os interesses estratégicos da
organização.
Para Regina Migliori, diretora do instituto Migliori, empresa especializada na
aplicação de tecnologias para o desenvolvimento da competência gerencial, houve
importante mudança na forma pela qual o conhecimento é criado e gerido pela organização.
A executiva ratifica que:
“Houve uma mudança no foco de emissão do conhecimento. Em vez do
acesso de todos ao saber de um, que é o modelo acadêmico tradicional,
as empresas agora tendem a trabalhar com um modelo compartilhado de
acesso ao saber de todos. Isso está gerando uma enorme transformação.
Educação não é mais uma área. É uma postura”. (Vilas Boas, 2007).
A busca pelo aumento da competitividade, a exemplo do que salienta Amaral (2003),
é a tônica que fundamenta o ideário da Educação Corporativa, e por conta disso, é
indissociável sua integração e conexão com as múltiplas esferas do negócio.
A orientação no sentido da competitividade é altamente percebida nas empresas, as
quais segundo Eugenio Mussak, educador e presidente da consultoria Sapiens Sapiens
Desenvolvimento Integral, investem em educação por considerá-la mais pragmática e mais
eficiente no desenvolvimento do ser humano. Assim, na visão deste profissional: “investir
em capacitação e uma questão de inteligência estratégica e operacional”. (Young e Garcia,
2007, p. 22).
Para Eboli (2002, p. 185-216), autora que será fonte recorrente no presente estudo,
visto que, sua experiência na condição de pesquisadora, consultora e professora da
FEA/USP a coloca como bibliografia amplamente citada quando o assunto está relacionado
a educação corporativa e Universidade Corporativa, a chamada Educação Corporativa deve
ultrapassar a importância relativa da busca pela competitividade, e por conta disso, sustenta
41
o que preconiza como Sistema Integrado de Educação Corporativa. Esse sistema deve
orientar as empresas na busca, instalação, desenvolvimento e consolidação das
competências críticas, além de estimular o aprendizado que favoreça a formação de
lideranças e a disseminação da cultura organizacional, permitindo o desenvolvimento de
uma inteligência empresarial.
A Figura 2, extraída de Eboli (2004, p. 43) e denominada de “Educação Corporativa
– educação & competitividade”, permite visualizar os elementos que devem ser
considerados no desenvolvimento da já salientada inteligência empresarial, destacando os
vínculos entre objetivos, competências e performance.
Figura 2 : Educação corporativa – educação & competitividade
Fonte: Eboli (2004, p. 43)
42
Além das considerações já tecidas anteriormente, a própria Eboli (2002) destaca uma
série de princípios que norteiam o sucesso das práticas associadas ao implemento da
Educação Corporativa e que evidenciam um processo focado na identificação das
competências críticas ao negócio. Estes princípios são os seguintes:
1. Comprometimento da alta cúpula com a Educação Corporativa;
2. identificação das competências críticas: empresariais e humanas;
3. ações e programas educacionais concebidos a partir da identificação das
competências críticas (empresariais e humanas);
4. conhecimentos e troca de experiências;
5. intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: “Aprendizagem a
qualquer hora e em qualquer lugar”;
6. adoção da educação “inclusiva” – público interno e externo;
7. forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial;
8. veículo de fortalecimento e disseminação da cultura;
9. líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem;
10. na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são
considerados os objetivos do negócio;
11. formação de parcerias com instituições de ensino superior;
12. venda de serviços, tornando-se um centro de resultados.
A Educação Corporativa segundo Ferronatto (2005, p. 21), assume grande destaque
pelo fato de ser o elemento responsável pela disseminação da cultura e dos valores da
empresa, sendo ainda, a promotora de importantes mudanças em vários aspectos da vida
corporativa. Para desta autora, a Educação Corporativa pode ser vista da seguinte forma:
“... a educação corporativa ganha destaque nas organizações, pois por
meio dela, as empresas pretendem disseminar a cultura para a inovação
tecnológica, os valores de responsabilidade corporativa e social, a
filosofia e as normas organizacionais, os objetivos estratégicos,
desenvolver o espírito de equipe, estimular a colaboração entre as
43
equipes, o comprometimento e à iniciativa, educar para as questões de
cidadania e meio ambiente, promover a mudança de paradigmas
institucionais, introduzir os conceitos de empregabilidade e educação
permanente, entre outras questões”.
Existe também um elo bastante consistente entre Educação Corporativa e o conceito
de competência. Pode-se dizer, com base em Eboli (2004, p. 89-90), que há uma relação
direta entre ambos, visto que, o processo de Educação Corporativa é centrado no
desenvolvimento de competências críticas ao negócio, tanto em nível empresarial, quanto
em nível pessoal. Nesse processo, as competências são entendidas em três níveis e
correspondem aos seguintes aspectos:
1. Empresariais: são as competências críticas já implantadas, ou a adquirir, para que a
empresa consolide e aumente cada vez mais sua capacidade de atuar com excelência
e de forma diferenciada em seu setor de atividade.
2. Organizacionais: são as competências críticas, ainda na esfera empresarial, que
precisam ser adquiridas e desenvolvidas nas principais áreas/processos ou
segmentos de negócios, para dar sustentação às competências críticas empresariais.
3. Humanas: são as competências que precisam ser adquiridas e desenvolvidas na
esfera individual para que a empresa tenha sucesso em seus objetivos estratégicos.
Podem ser habilidades culturais, negociais, gerenciais, técnicas, funcionais ou
comportamentais para aqueles que exercem funções críticas na empresa. Devem
estar alinhadas com as competências empresariais e organizacionais.
Em adição as competências descritas, existem ainda os princípios cujas práticas a
estes associados devem se orientar pela postura empreendedora e pelo surgimento de
líderes eficazes que devem reger as melhores práticas relacionadas a Educação Corporativa,
e que servem, conforme Eboli (2004, p. 57-61), de premissas essenciais ao sucesso:
44
“Princípios são as bases filosóficas e os fundamentos que norteiam uma
ação, ou seja, os elementos qualitativos conceituais predominantes na
constituição de um sistema de educação corporativa bem-sucedido. São
os princípios que dão origem à elaboração de um plano estratégico
consistente e qualidade. Para que a estratégia se torne realidade, é
necessário fazer escolhas organizacionais integradas sob o ponto de vista
da cultura, da estrutura da empresa, da tecnologia, dos processos e do
modelo de gestão empresarial (em especial o modelo de gestão de
pessoas por competências), as quais favoreçam escolhas pessoais que
transformem esses princípios em ações, práticas, hábitos e exercícios
corporativos, capazes de gerar um comportamento cotidiano nos
colaboradores, coerente com a estratégia definida. Ou seja, as práticas
são escolhas organizacionais que permitem transformar as escolhas
estratégicas (competências empresariais) em escolhas pessoais
(competências humanas)”.
Para melhor apreensão, os princípios relativos a Educação Corporativa, ao todo sete, e
suas respectivas práticas, são detalhados no Quadro 3, e que sintetiza, segundo Eboli (2004,
p. 60), os elementos que servem de base para o desenvolvimento bem sucedido de projetos
dessa ordem.
45
Quadro 3 : Os sete princípios de sucesso da educação corporativa e suas práticas
Princípios Práticas
Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema
de educação.
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às
estratégias do negócio.
Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências.
Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias do
negócio.
Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura empresarial.
Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem.
Conectividade Adotar e implementar a educação “inclusiva”, contemplando o público
interno e externo.
Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o
compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de
experiências.
Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do conhecimento.
Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do
conhecimento.
Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.
Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por
tecnologia).
Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam
a “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:
- a formação de atores sociais dentro e fora da empresa;
- a construção social do conhecimento organizacional.
Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de
aprendizagem de suas equipes, estimulando a participação nos
programas educacionais e criando um ambiente de trabalho propício à
aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições
de ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio.
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos,
considerando-se os objetivos do negócio.
Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade financeira do
sistema.
Fonte: Eboli (2004, p. 60)
46
Posto isso, as fontes sublinhadas dirigem-se para um mesmo norte, no qual a
Educação Corporativa se configura em uma latente, importante, e talvez vital atribuição das
organizações contemporâneas, notadamente acossadas pelo aumento da concorrência e pelo
imperativo de resultados superiores. Nesse sentido, o desenvolvimento de competências
críticas ao negócio toma substancial relevância, fomentando a busca por um trabalhador
melhor preparado e motivado para responder de forma eficazmente diferenciada as novas
responsabilidades e demandas do mundo dos negócios.
Portanto, a Educação Corporativa é uma prática estratégica de gestão, que permite
articular conceitos como gestão do conhecimento, competências e aprendizagem,
ampliando condições para que a empresa possa competir e se destacar, graças ao
desenvolvimento de talentos e a geração de valor, tanto para o próprio negócio, quanto para
toda uma comunidade, podendo assim, responder de modo mais efetivo aos crescentes
desafios empresariais.
47
2.5 Universidade Corporativa
A preocupação com as demandas futuras, notadamente associada a valorização do
indivíduo e o conseqüente desenvolvimento de competências é um imperativo às
corporações dos mais diversos segmentos, que buscam se manter competitivas, sustentando
as posições alcançadas. Tal situação orienta as organizações a também assumir a educação
de colaboradores, parceiros e até da comunidade como mais uma de suas prerrogativas.
Assim, e até por conta de uma série de fragilidades evidenciadas em vários sistemas
educacionais, as empresas se voltam à manutenção de estruturas que possibilitem o
desenvolvimento continuado e distinto de seus quadros. Por tal ordem, segundo Capocianna
et al (2001), o crescimento da Universidade Corporativa se apresenta como uma demanda
praticamente natural ao atendimento das necessidades apontadas.
De acordo com dados da Sinfic, empresa internacional privada especializada em
sistemas e em tecnologias da informação, os tradicionais modelos de aprendizagem foram
incorporados pelo ambiente empresarial em seus programas de formação e
desenvolvimento, e a Educação Corporativa ganha força nas organizações na medida em
que cresce a consciência de que a educação deve ser considerada como um processo
contínuo e não um evento isolado. Esta mesma empresa sublinha, com base na figura 3, o
envolvimento da Universidade Corporativa com os vários agentes do meio ambiente,
deixando ainda transparecer que os termos Universidade Corporativa e Educação
Corporativa são utilizados de maneira intercambiável. (Universidades Corporativas, 2007).
48
Figura 3 : Universidade Corporativa
Fonte: Universidades Corporativas (2007)
Segundo Meister (1999), uma nova perspectiva assumida pelos departamentos de
treinamento serve também de fomento ao crescimento das Universidades Corporativas, à
medida que estes deixam de ser meros contratadores de mão de obra para o fornecimento
de cursos e treinamentos e se voltam para a necessidade da manutenção de ambientes de
aprendizagem que sejam proativos, centralizados e realmente estratégicos. Além disso,
outra significativa mudança emerge da valorização ainda maior do desempenho e da visão
de que a responsabilidade pela aprendizagem deve ser estendida a todo o corpo gerencial da
empresa.
A Universidade Corporativa, na visão de Najjar (1980), é um novo paradigma que
leva à evolução do conceito de treinamento empresarial, que na qualidade de estratégia de
gestão, pode ser responsável por uma nova mentalidade que conduza a organização ao
entendimento da importância e da valorização do seu capital intelectual e da gestão do
conhecimento. É uma resposta organizacional aos desafios da educação dos profissionais e
os modelos existentes comprovam a pujança no que diz respeito aos resultados obtidos no
49
desenvolvimento de habilidades e competências, especialmente desenhadas para aumentar a
qualidade dos mais variados aspectos gerenciais.
Os componentes que dizem respeito a atuação do departamento de treinamento dito
tradicional, e aqueles que orientam o repertório da Universidade Corporativa, são
destacados por Meister (1999, p. 23) na Figura 4, especialmente no tocante a aspectos como
Foco, Organização, Alcance, Responsabilidades, Apresentação, Formas de Inscrição e
Resultados.
Figura 4 : Departamento de Treinamento e Universidade Corporativa
Fonte: Meister (1999, p. 23)
A figura 4 sublinha os motes da mudança entre as premissas do departamento de
treinamento e os pressupostos da Universidade Corporativa, valendo destaque o caráter
proativo, o alcance estratégico, a experimentação de várias e novas tecnologias e o
resultado claramente pautado no aumento do desempenho do trabalho.
50
Esta nova face atribuída ao treinamento é validada em Maia (2001), visto que, a
autora considera a Universidade Corporativa como um avanço das ações de treinamento,
sinalizando que este novo conceito demanda a participação de diversas áreas estratégicas da
organização, com o intuito de administrar e formatar processos de ensino profissional,
sendo ainda, que tal perspectiva possibilitaria o reconhecimento da Universidade
Corporativa como um centro de resultado e não somente como um centro de custos.
A visão defendida por Meister (1999) e Maia (2001) é compartilhada pela professora
Cristiane Alperstedt, gestora da Universidade Anhembi Morumbi que, ao discutir a
mudança de postura na forma das empresas conceberem a necessidade de treinamento,
afirma que:
“As empresas descobriram que não era mais suficiente só o treinamento
e desenvolvimento de seu pessoal. Os programas comuns no
departamento de T&D eram meio reativo. Verificava-se uma necessidade
implementava-se um programa (...) Percebeu-se a necessidade de se
antecipar a esse tipo de coisa. Trazer o conhecimento para a empresa e
desenvolvê-lo antes mesmo de ele ser necessário. Adquiriu-se um
comportamento proativo”. (Jebaili, 2007, p. 14)
De modo bastante alinhado com as considerações anteriores, Fábio Mandarano,
gerente sênior da área de gestão do conhecimento da consultoria Deloitte, observa que:
“Os treinamentos nos últimos anos vêm sendo trabalhados no conceito de
universidade corporativa, olhando a educação das pessoas da empresa
não só em termos de treinamento operacional, mas preparando a cultura
das pessoas, alinhando os valores, as crenças delas aos da empresa ...”.
(Jebaili, 2007, p. 14)
Na visão de Regina Migliori, a Universidade Corporativa se configura no elemento de
maior potencial para a gestão do conhecimento. Ou seja, “na prática, as universidades
51
corporativas elevam ao grau máximo a gestão do conhecimento”, diz esta executiva. (Vilas
Boas, 2007, p. 5).
Milton de Oliveira, professor, consultor organizacional e presidente do CORP –
Centro de Educação Corporativa de Minas Gerais, defende que o desenvolvimento dos
funcionários em sintonia com a estratégia de negócios passou a ser uma necessidade, e por
conta disso, a Universidade Corporativa passou a ser igualmente uma necessidade às
organizações que entendem que a educação está vinculada a estratégia. Assim, o referido
professor destaca que:
“A universidade corporativa passou a ser uma necessidade para as
empresas que investem no desenvolvimento de seus funcionários e estão
preocupadas em vincular a educação à estratégia de seus negócios”.
(Balerini, 2007, p. 3).
Uma outra distinção entre treinamento e Educação Corporativa é postulada de modo
amplo por Nisembaum (1980, p. 180), ao sugerir que a Educação Corporativa se revela
como um novo paradigma empresarial, e desse modo, as atividades desenvolvidas pelas
áreas de treinamento e desenvolvimento, podem ser identificadas em dois grandes
momentos de atuação, ao admitir um “antes” e um “depois” da implementação das
Universidades Corporativas. Sendo assim, as distinções entre os dois momentos são as
apresentadas a seguir e sintetizadas no Quadro 4:
52
Quadro 4 : Treinamento & Desenvolvimento e Educação Corporativa
Treinamento e Desenvolvimento Educação Corporativa
Voltada ao treinamento de pessoas.
Contabilização de horas de treinamento por
funcionário/ano.
Voltada ao negócio via processos
educacionais contínuos.
Voltada aos funcionários das organizações. Voltada para toda a cadeia de produção:
funcionários, fornecedores, clientes,
comunidades e interesse.
Enfoque burocrático. Enfoque competitivo.
Cultura organizacional não impacta sua
atividade.
Cultura organizacional é ponto de partida de
projeto e é trabalhada pelo projeto.
Locais tradicionais de realização. O “locus” do processo da aprendizagem foi
deslocado para onde melhor atender às
necessidades e às expectativas dos clientes
da Universidade.
Validação burocrática. Validação do conteúdo, do facilitador e dos
alunos é parte integrante do processo de
aprendizagem.
Facilitadores e instrutores externos. Conta também com facilitadores e
instrutores escolhidos entre os funcionários
da organização.
Tecnologia ditada pelo facilitador. Utilização dos recursos tecnológicos
disponíveis no mercado, mas a tecnologia é
entendida apenas como um item do processo
de aprendizagem.
Fonte: Adaptado Nisembaum (1980, p. 180)
Paralelamente ao fato de que a Universidade Corporativa empreende uma mudança no
tom de vários componentes associados ao treinamento, ainda em Meister (1999),
percebemos uma interessante analogia sugerida pela autora. Nessa comparação, a
Universidade Corporativa deve ser entendida como um laboratório científico que
experimenta novos métodos e teorias para disseminar o conhecimento, visando a melhoria
do desempenho no trabalho.
A analogia sugerida por Meister (ibid, p. 131) privilegia as possíveis conexões entre
as diferentes formas de disseminação do conhecimento em contrapartida a melhoria do
desempenho no trabalho. Assim, na figura 5 extraída desta mesma autora, fica evidente a
53
importância da associação e da interconexão concedida às diversas formas de
aprendizagem, além da utilização do campus virtual, cooperativamente associado às
diversas tecnologias, e, diretamente orientadas para a aprendizagem.
Figura 5
Fonte: Meister (1999, p. 131)
A Universidade Corporativa, conforme Vergara (2000), é o conceito que promove a
junção da universidade tradicional sob a ótica do mundo empresarial, estando diretamente
relacionado ao desenvolvimento de funcionários, clientes, fornecedores e franqueados,
salientando, inclusive, a possibilidade de que o expertise gerado seja estendido à
comunidade.
Santos et al (2000) apóiam o reconhecimento da Universidade Corporativa como uma
orientação estratégica que deve pressupor a integração do desempenho pessoal e do
desempenho das equipes, conduzindo desta feita a organização ao sucesso. É com essa
mesma orientação que Tarapanoff (2007) sustenta a ligação entre a estratégia e a
54
Universidade Corporativa, ou seja, o que qualifica a universidade como corporativa é o seu
vínculo com a estratégia da empresa.
A mesma Tarapanoff (2007, p. 5), ao citar Rademaker e Huizina (2000), descreve os
chamados estágios de desenvolvimento da Universidade Corporativa, ratificando,
adicionalmente, a associação da mesma com a estratégia corporativa. Os estágios em
questão são os seguintes: 1) estágio operacional: nesse estágio essas atividades de
treinamento corporativas fragmentadas entre as diversas áreas são aglutinadas sob um
mesmo guarda-chuva; 2) estágio tático: este estágio funciona como a espinha dorsal do
conhecimento corporativo, nesse momento ocorre o alinhamento e a socialização do
conhecimento; 3) estágio estratégico: nesse estágio a vantagem competitiva é gerada,
através do desenvolvimento de uma estratégia calcada na educação.
O quadro 5, chamado de Estágios de Desenvolvimento da UC, apresentado a seguir,
destaca ainda os objetivos, a relação com a estratégia e a principal atividade relacionada a
um dos estágios citados.
Quadro 5 : Estágios de Desenvolvimento da UC
Operacional Tática Estratégia
Papel da Universidade
Corporativa
Departamento de
Treinamento Intensivo
Espinha Dorsal do
conhecimento
Fábrica do
Conhecimento
Objetivos Eficiência Alinhamento Vantagem Competitiva
Relação à Estratégia Indireta e reativa Direta e reativa Direta e Pró-ativa
Atividade Principal Juntando as atividades
educacionais corporativas
Desenvolvendo programas de
educação corporativa para a
estratégia corporativa
Moldando e
desenvolvendo estratégia
por meio da educação e
da pesquisa
Fonte : Tarapanoff (2007, p. 5)
55
Segundo Alperstedt (2001), a expressão Universidade Corporativa significa que a
universidade está vinculada a uma corporação, cujos serviços educacionais não são o foco,
mas que oferece educação especificamente dirigida à área de negócios em que esta mesma
corporação atua, portanto, a educação oferecida está totalmente sincronizada com as
demandas exigidas pelo mundo dos negócios.
De modo mais abrangente, inserindo a Universidade Corporativo na gestão de
pessoas, Eboli (2004, p. 48) ratifica a impossibilidade de dissociar esse instrumento da
necessidade da formação continuada e do desenvolvimento de competências ao assumir
que: “A universidade corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado
pela gestão de pessoas por competências”.
Najjar (1980, p. 174) considera a Universidade Corporativa como um efetivo
instrumento de realização dos objetivos empresariais, inspirando o seguinte conceito:
“Universidade corporativa é um dos principais instrumentos de apoio ao alcance dos
objetivos organizacionais, através da criação e gestão dos processos de aprendizagem na
organização”.
Vergara (2000, p. 182), sustenta igualmente que a Universidade Corporativa é uma
forma de integrar toda a base de conhecimento da empresa e enaltece conforme segue, o
aspecto relativo a responsabilidade compartilhada. Ou seja, na visão da autora,
Universidade Corporativa representa:
“... uma maneira de formar, integrar e consolidar a base de
conhecimentos da empresa, tornando tal base acessível a seus
funcionários. Pressupõe que a comunicação torna-se mais eficaz pelo uso
do código comum de referência, tornando a responsabilidade pelos
resultados compartilhada”.
56
A noção de integração sugerida por Vergara (2000) é também percebida em Price e
Beaver (2001) ao sugerirem que a capacidade estratégica deve integrar quatro
componentes, o chamado Ciclo Integrado da Universidade Corporativa. Nesse ciclo, os
elementos em questão estão relacionados ao contexto organizacional no qual a
Universidade Corporativa se integra. (Tarapanoff, 2007, p. 7).
Figura 6 : Ciclo Integrado da Universidade Corporativa
Fonte: Tarapanoff (2007, p. 7)
57
Diante do contexto relativo a Universidade Corporativa acima ilustrado, temos quatro
componentes que estrategicamente proporcionam condições para a empresa gerir o
conhecimento. Assim, conforme o exposto por Tarapanoff (2007, p. 7), os citados
componentes são:
• Sistemas de conhecimento e processos: envolve tecnologia, sistema e captura, banco
de dados e instrumentos decisórios;
• redes e parcerias: envolve os parceiros de aprendizado tanto internos quanto
externos;
• sistemas para pessoas: envolve o aprendizado avançado, processos e procedimentos
de desenvolvimento de recursos humanos;
• processos de aprendizagem: envolve a cultura do aprendizado, o engajamento da
alta gerência e os respectivos programas.
Para Mayo (2003, p. 164), que discute em sua obra a valorização das pessoas como
ativos, o termo Universidade Corporativa cobre uma profusão de diferentes realidades, e
ressalta que para alguns trata-se apenas de um departamento de treinamento redesenhado e
altamente suportado pelo uso da eletrônica na aprendizagem. Não obstante, ao citar
exemplos de empresas como Ernest & Young, British Telecom, Lufthansa, Anglian Water
e Motorola, assume que tais empresas, graças a Universidade Corporativa, podem exercer
um rígido controle sobre o processo de aprendizagem, vinculando este a estratégia e aos
objetivos do empreendimento. Ainda sob o prisma deste autor:
“... as companhias de ponta, cada vez mais, visualizam a si mesmas como
uma universidade, continuamente estimulando as pessoas por meio de
uma agenda educacional e de desenvolvimento, construída a partir da
infra-estrutura de negócios da organização”.
Por sua vez, Meister (ibid, p. 29-31), uma das principais referências sobre o assunto e
fonte comum a vários outros autores, vê a Universidade Corporativa como sendo: “Um
guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e
58
comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”. Além disso, esta
autora reconhece que vários são os aspectos capazes de tornar as Universidades
Corporativas diferentes, mas determinados princípios e objetivos são considerados basilares
à sua constituição, para que esta, e automaticamente a organização mantenedora tenham
sucesso. Os referidos princípios e objetivos, ao todo dez, são identificados a seguir:
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização.
2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço
físico destinado à aprendizagem.
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura
Contextual e Competências Básicas.
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores
de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os
trabalhadores de amanhã.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para os vários formatos de
apresentação de aprendizagem.
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o
“autofinanciamento” pelas unidades de negócio.
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos.
10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em
novos mercados.
A Universidade Corporativa, de acordo com Eboli (1999), tem como missão o
desenvolvimento de talentos, bem como a gestão do conhecimento, calcado em um
processo de aprendizado ativo e contínuo, que permita a construção de competências
consideradas essenciais ao mundo corporativo, com vistas a consecução das estratégias do
negócio.
59
A mesma Eboli (2004, p. 48-49) desta vez em estudo mais recente salienta que o
objetivo principal para a instalação de uma Universidade Corporativa é o desenvolvimento
de competências consideradas críticas ao negócio, e cujas metas globais são as seguintes:
1. Difundir a idéia de que o capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas.
2. Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu
processo de autodesenvolvimento.
3. Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento.
4. Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realização e
felicidade pessoal.
Ao contextualizar o surgimento da Universidade Corporativa como uma demanda
praticamente natural das profundas mudanças ocorridas nos mais variados campos do saber,
Tavares e Vasconcellos (2007, p. 1) ratificam a importância da mesma como instrumento
de respaldo ao aprendizado contínuo, em especial, por conta da rápida obsolescência do
conhecimento. Os autores destacam também as principais vantagens competitivas
proporcionadas pela Universidade Corporativa:
1. Internaliza em seus clientes o comprometimento com a aprendizagem, capacitando-
os a disseminar o conhecimento, compartilhando visões e pensamentos de forma
sistêmica.
2. Desenvolve equipes capazes de mobilizar suas ações para que metas comuns
possam ser alcançadas.
3. Alavanca o diferencial competitivo de cada profissional, visando ampliar suas
habilidades e conhecimentos, gerando crescimento pessoal e profissional, fazendo
com que conseqüentemente sejam Agentes de Mudanças nas Organizações.
A Universidade Corporativa é uma experiência que envolve estruturas internas
voltadas aos interesses estratégicos, orientadas à preparação de profissionais inovadores e
capazes de alavancar negócios. A opinião externada por este profissional é na prática
confirmada pelo exemplo da Embraer, empresa que mantém uma Universidade
60
Corporativa, e que criou um programa de especialização na área de engenharia aeronáutica,
consumindo investimentos de US$ 13 milhões, para formar 573 profissionais nos últimos
cinco anos. (Salomão, 2006, p. 20-26).
A noção de uma estrutura voltada à gestão do conhecimento e à implantação de um
sistema de educação moderno e abrangente, destacada a seguir, faz parte da definição de
Ferronatto (2005, p. 87) para Universidade Corporativa:
“A estrutura de gestão do conhecimento, denominada Universidade
Corporativa, é uma filosofia de aprendizagem contínua e permanente
criadas pelas empresas, a fim de implantar um sistema de educação
moderno, inovador e impulsionador de criatividade. Esse sistema
engloba, além dos funcionários, os membros da cadeia produtiva da
empresa, como os fornecedores, clientes, distribuidores, revendedores e
até mesmo as instituições educacionais tradicionais que fornecem à
empresa serviços por meio parcerias”.
Já no tocante a origem, a história das Universidades Corporativas é datada da década
de 50, mais especificamente do ano de 1955, onde nos Estados Unidos, por iniciativa da
General Eletric, foi lançada a Crotonville Management Development Institute. Trinta e três
anos depois, ou seja em 1988, haviam pelo menos 400 empresas com centros educacionais,
sendo que, dez anos mais tarde esse número era de 2.000 corporações com centros
educacionais próprios. (Carvalho e Cruz, 2007).
O crescimento acentuado das Universidades Corporativas, sinaliza claramente
segundo Meister (1999), para a necessidade da permanente atualização da força de trabalho,
sugerindo ainda, que a sobrevivência das organizações no futuro esteja intimamente
associada a efetiva gestão dessa nova variável, já que, fundamentalmente, uma corporação
trabalha com a solução de problemas, e as respectivas soluções tem suas bases fundadas no
conhecimento.
61
No Brasil, a Universidade Corporativa foi trazida em 1998 pelo grupo Algar, holding
que reúne empresas das áreas de telecomunicações, administradoras de terminais,
operadoras de táxi aéreo e agroindústrias. A partir de tal iniciativa empresas como Siemens,
Volkswagem, Bank Boston, Bristol-Myers Squibb, Motorola, Datasul, Visa, Brahma e
McDonald´s entre outras, implementaram seus respectivos projetos de educação
continuada. (Vilas Boas, 2007; Carvalho e Cruz, 2007).
Segundo Ferronatto (2005, p. 90), ao destacar levantamentos realizados por Ferraz
(2004), já foram catalogadas 200 instituições com projetos implantados de Universidade
Corporativa, sendo que o Anexo 1lista as empresas que possuem instituições de Educação
Corporativa no Brasil.
Logo, a Universidade Corporativa é um conceito que, embora recente, enseja a
evolução do treinamento e desenvolvimento, tendo como foco não só a evolução pessoal e
profissional do indivíduo, mas também o desenvolvimento de toda a comunidade de
interesse da organização e de sua respectiva cadeia de valor, onde o perfeito alinhamento
entre os objetivos estratégicos da corporação pode conduzir a obtenção de resultados
superiores.
Portanto, pela revisão feita até aqui dos trabalhos desenvolvidos por estudiosos e
pesquisadores do assunto, pode-se inferir o estreito relacionamento existente entre o
desenvolvimento dos recursos humanos e a estratégia corporativa e de negócios da
organização, enfatizando assim, a possibilidade de utilização da Universidade Corporativa
como um instrumento capaz de intercambiar a Educação Corporativa, o Treinamento e
Desenvolvimento de Recursos Humanos e a Gestão do Conhecimento, com a criação de
competências consideradas essenciais para o sucesso da organização.
62
2.6 Estratégia Corporativa e Educação Corporativa
Ao discutir novos modelos de gestão e formatos organizacionais, Passos (1999) apud
Amaral (2003, p. 35-36), salienta a evolução das empresas rumo a adoção de novas
estruturas capazes de proporcionar o que chama de “produção de alta performance”. Esse
fenômeno é, segundo o autor, caracterizado por uma série de elementos, um dos quais é
destacado a seguir, e reflete diante de diversas mudanças, a importância relativa da
associação entre educação e estratégia. Assim, para este autor:
“Uma profunda modificação nos processos organizacionais acontece nas
estratégias e na cultura das organizações (...) esse conjunto de
transformações não se fará sem o estabelecimento de um ambiente de
trabalho cooperativo, redução da insegurança contratual de emprego,
sistemas de promoção aceitáveis pelos empregados, programas
continuados de educação corporativa para todos os quadros de
pessoal...”.
Outrossim, diante da proposta deste capítulo em estudar a relação entre educação e
estratégia, faz-se necessário o entendimento do que também seja estratégia propriamente
dita, já que, o vínculo entre educação e estratégia se torna mais visível na medida que o
indivíduo precisa entender o significado e os desdobramentos da estratégia adotada pela
organização, e tal capacidade de entendimento pode ser traduzida como a educação dirigida
a este fim.
Estratégia: definições e importância
O conjunto de proposições acerca do que venha a ser estratégia é amplo, e a própria
questão semântica é igualmente imprecisa e confusa. Existem dezenas de definições e
vários são os conceitos que foram, conforme Bethlem (2002, p. 18), recentemente
introduzidos por conta de uma série de novas demandas empresariais. A dificuldade no
entendimento da estratégia é tanto verdade que esta autora propõe uma momentânea
63
abstração, levando-se em conta alguns fatos que são importantes pressupostos à clarificação
do conceito. Os citados pressupostos são os seguintes:
1. Estratégia é um conceito que precisa ser aprendido. (Aprender significa saber utilizar,
sem saber utilizar um conceito não há como aplicá-lo).
2. Estratégia para ser tornada real, ou seja, bem executada, tem que ser aprendida por
várias pessoas e aceita por todas elas.
A importância concedida ao entendimento da estratégia é grandemente corroborada
por Laouchez (2008), executivo do Hay Group e integrante do Business Effectiveness
Practice Leader for South América, ao sustentar que: “Em cenário de forte competitividade
e com elevado grau de exigência, sobressair à concorrência requer a definição de estratégias
ainda mais assertivas e eficientes”. Mesmo assim, ainda segundo este executivo, 95% da
mão-de-obra não compreende a estratégia da empresa, e 85% das equipes de comando
dedicam menos de uma hora por mês para a discussão das estratégias, fatores que
contribuem para a falta de alinhamento estratégico.
De toda sorte, no tocante a origem, Silveira Júnior e Vivacqua (1999) salientam a raiz
grega da palavra estratégia, ou stratos, e que apresenta ainda as seguintes derivações:
1) strategós, que significa o comandante do exército, e
2) strategia, que significa o comando do general.
Na visão de Ferreira et al (2001), a estratégia ganha espaço no mundo dos negócios
em meados dos anos 60, como uma resposta à obsolescência das tradicionais formas de
planejamento de médio e longo prazos.
64
Montgomery e Porter (1998) também endossam a importância concernente a
definição de uma estratégia, pois o aumento da concorrência impele as organizações ao
estabelecimento de caminhos claros a serem seguidos. Assim, os autores sublinham que:
“Empresas de todo mundo enfrentam uma competição crescente, tanto
nacional quanto internacional, à medida que as barreiras ao comércio
internacional caem e a interferência dos governos se retrai. Hoje, mais
do que nunca, a definição de estratégias bem fundamentadas deixou de
ser um luxo, passando a ser uma necessidade”.
Conforme Zaccarelli (1996) há grande dificuldade em ter uma boa definição para
estratégia devido a amplitude do conceito o qual não permite condensação em uma só frase.
Todavia, esse autor considera que a estratégia está relacionada as ações para criar um
diferencial capaz de trazer sucesso em relação às outras empresas.
De qualquer modo, e não descartando as dificuldades inerentes a discussão do termo
em curso, Oliveira (2001, p. 175), sugere uma definição bastante interessante, agregando à
estratégia o aspecto arte, ou seja: “é a arte de utilizar adequadamente os recursos físicos,
financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização de
oportunidades”.
Retornando a Ferreira et al (2001, p. 117) estes fornecem com base em Stoner (1985),
a seguinte definição para estratégia:
“... é o programa geral para a consecução dos objetivos da empresa e, portanto,
para o desempenho de sua missão. Estratégia é o padrão de resposta da
organização ao seu ambiente no tempo. Ela associa os recursos humanos e
outros recursos de uma organização aos desafios do mundo exterior”.
65
Além de sua definição para estratégia, Porter (1986) apresenta uma dimensão gráfica
daquilo que assume como sendo “Forças que dirigem a concorrência na indústria”. Tais
elementos nos auxiliam na percepção da importância que cerca a formulação de uma
estratégia, visto que, as forças citadas atuam no meio ambiente e afetam o desempenho da
organização dentro de uma determinada indústria, e faz com que esta seja obrigada a
aprender, ou seja, disponha do conhecimento necessário ao melhor desempenho possível
dentro do seu respectivo segmento. A intensidade da concorrência em um determinado
segmento varia de acordo com a atuação dos elementos sublinhados na figura 7, os quais
impelem as empresas ao desenvolvimento de conhecimentos e competências específicas.
Logo, tomando-se por base o referido modelo, a organização, para identificar a
ameaça representada por novos entrantes, deve por exemplo, dispor de pessoas e
instrumentos ligados a inteligência de mercado, permitindo assim, antecipar-se aos
movimentos da concorrência. O poder de negociação com fornecedores e compradores
pode ser equilibrado com conhecimentos especificamente adquiridos na área de compras, e
já a ameaça de produtos substitutos pode ser equacionada pela pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos e soluções.
O mais importante contudo a ser percebido na explanação precedente, é o fato de que
o conhecimento permeia as ações da organização na sua interação com cada um dos
elementos que compõe o modelo proposto pelo autor, e se configura então, em uma
necessidade cotidiana das empresas.
66
Figura 7 : Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: Porter (1986, p. 23)
Construídas então, as explanações pertinentes ao melhor entendimento daquilo que
possa ser assumido como estratégia e fornecendo por conta disso uma ampla perspectiva
sobre este elemento, o presente trabalho assume para melhor foco, o conceito de estratégia
proposto por Oliveira (2001), e citado na página 64, visto que, este enseja de modo bastante
pragmático, sintético e assertivo, os grandes objetivos associados a existência de uma
estratégia propriamente dita.
Sob o ponto de vista da administração estratégica, Donadio (1999, p. 175) chama a
atenção para a necessidade de aproveitamento das oportunidades que possam surgir no
meio ambiente, reiterando que tal aproveitamento se dá através de processos permanentes
de aprendizado. Este autor destaca o que denomina de estratégias andragógicas, ou seja, as
estratégias que visam aproveitar as oportunidades do ambiente e envolvem a necessidade de
aprendizado contínuo, e se confundem com a própria administração estratégica da empresa.
67
Para o mesmo Donadio (ibid, p. 251), as turbulências do ambiente provocam a necessidade
de aprimoramento e desenvolvimento do indivíduo, e se configuram em uma estratégia
essencial para a empresa. Assim, este autor sublinha que:
“Os fatos geradores do treinamento decorrem das turbulências
ambientais e da necessidade de as pessoas da empresa estarem prontas a
dar contribuições de maior qualidade para êxito dos negócios (...) treinar
e desenvolver pessoas é estratégia imprescindível para obter vantagem
competitiva”.
Nesse sentido, por conta de um termo ainda pouco explorado, faz-se relevante um
aposto, desta vez, para elucidar o termo Andragogia. Conforme levantamentos compilados
por Cardoso (2006, p. 24), o termo Andragogia foi utilizado pela primeira vez pelo
educador europeu Alexander Kapp no ano de 1831, e se refere a preocupação com a
educação do adulto.
Para Goecks (2007, p. 2), o termo andragogia significa ensino para adultos, sendo um
caminho educacional que busca compreender o adulto em todos os seus componentes, e que
no âmbito das organizações tem seus conceitos aplicados visando tornar o funcionário em
um facilitador permanente. Ou seja:
“Métodos Andragógicos tem sido utilizados em empresas de todo o
mundo. Os conceitos estão sendo expandidos para a gestão de pessoas,
planejamento estratégico, marketing, comunicação, processos de
qualidade etc. Desde simples reuniões até complexos projetos de
planejamento estratégico estão seguindo métodos baseados em conceitos
andragógicos. As empresas já perceberam as vantagens e rapidamente
implantaram programas de formação para transformarem seus
funcionários em Facilitadores permanentes dentro da organização.
68
Cardoso (ibid, p. 29) faz também menção a definição de Andragogia apontada no
Dicionário Brasileiro de Educação, e cuja citação dá ênfase a questão da Educação
Continuada, que é o elemento chave da Universidade Corporativa. Assim, segundo o
levantamento deste autor, temos duas acepções para Andragogia: (1) sistematização da
prática da educação de adultos, assim como a Pedagogia está relacionada com a
sistematização da educação das crianças. (2) Ação indireta na sociedade criando uma
situação tal que apóie o indivíduo e lhe dê oportunidade de desenvolver sua capacidade
autodidata.
Kaplan e Norton (1997, p. 7-9), autores que se notabilizaram pela criação do
Balanced Scorecard, sistema que prega a utilização conjunta de medidas financeiras e não-
financeiras para avaliar o desempenho da organização, e que traduz assim, a missão e a
estratégia da empresa em objetivos e medidas tangíveis, sugerem que os ativos intangíveis
são a principal fonte de vantagem competitiva e portanto devem ser considerados quando
da formulação da estratégia da organização.
Ainda em Kaplan e Norton (2000, p. 18-28), desta feita discutindo os resultados
obtidos por empresas que adotaram a citada metodologia, destacam-se os chamados
princípios da organização focalizada na estratégia, os quais são também nomeados como
processos gerenciais críticos. Tais princípios ou processos são os apresentados de forma
sintética na seqüência:
Princípio 1
Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: fornece um referencial para descrever e
comunicar a estratégia de maneira coerente e imaginosa.
Princípio 2
Alinhar a Organização à Estratégia: a sinergia é a meta do projeto organizacional,
entretanto, para que o desempenho seja superior à soma das partes, as estratégias
individuais devem ser conectadas e integradas.
69
Princípio 3
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: o implemento da estratégia depende da
contribuição ativa de todos na organização, logo a compreensão desta é fundamental ao
processo.
Princípio 4
Converter a Estratégia em Processo Contínuo: diz respeito a conectar orçamentos e
estratégias, sistemas de informação e análise e aprendizado estratégico.
Princípio 5
Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva: diz respeito ao processo de
governança, logo após a mobilização da organização, bem como ao desenvolvimento de um
sistema gerencial estratégico.
É importante destacar que nas proposições de Kaplan e Norton (2000), a necessidade de
conhecimento vai além dos princípios citados, visto que, desde a construção de mapas
estratégicos até a assimilação de processos de governança e de gerenciamento estratégico, a
aquisição de conhecimentos específicos se encontra na base à efetiva realização de cada
princípio determinado pelos autores. De modo mais objetivo, o princípio 4, no aspecto que
diz respeito ao aprendizado estratégico, destaca a premente exigência de um ciclo contínuo
na organização, tanto com aferições quantitativas, quanto qualitativas.
Note-se que fatores como as mudanças que ocorrem de modo cada vez mais rápido no
ambiente, além do aumento da competitividade, são questões recorrentes na visão dos mais
diversos autores pesquisados e que expressam a necessidade da organização se manter
adequadamente preparada para enfrentar os desafios que se apresentam, sendo que, a
educação é o principal sustentáculo para tal finalidade. Mesmo assim, é necessário
considerarmos a pertinência daquilo que deve ser aprendido no seio da organização. Dessa
maneira, outro conceito precisa ser analisado simultaneamente a estratégia e a educação.
Trata-se da noção de competência, que passou a ser valorizada no contexto das
organizações devido a competitividade, pois estabelece relações entre a estratégia e as
70
funções críticas (competências essenciais) necessárias à empresa na sua busca por
resultados de ordem superior. (Giacobbo et al, 2004).
Competências Essenciais para a formulação de estratégias
Para Zarifian (2001), a valorização do conceito de competência deve-se
fundamentalmente ao aumento da competitividade e pela visão de empresas que passaram a
considerar a gestão de recursos humanos como estratégica. Devido a isso, a competência
ganhou importância pela capacidade de estabelecer relações entre “a estratégia, as funções
críticas, as competências essenciais e as competências das pessoas”. (Giacobbo et al, 2004,
p. 1).
Giacobbo et al (2004), ao consolidarem várias das definições disponíveis, assumem
por conta das fontes pesquisadas a seguinte abordagem para competência:
“... competência consiste na capacidade do indivíduo de agir na mais
diversas situações e ambientes, com o intuito de obter resultados.
Verificou-se que as competências essenciais são aquelas que diferenciam
uma organização das outras; são competências difíceis de serem
imitadas pelos concorrentes; e são a base dos processos inovativos na
empresa, o que faz com que as organizações capacitem seus
colaboradores para utilizar as competências essenciais da organização”.
A importância ora concernente às competências essenciais são reconhecidas em
estudos de Hamel e Prahalad (1995), e complementadas por síntese apresentada por
Giacobbo et al (2004) que além de reforçar a tese de que empresas passaram a reconhecer a
competência essencial como um ativo invisível, destacam os três fatores que definem uma
competência como essencial:
71
1) Primeiro fator: treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento implícito na
organização não acontece por acaso. Pelo treinamento, novas habilidades serão
desenvolvidas e melhoradas.
2) Segundo fator: transferir os funcionários da empresa de um setor para outro, para que as
competências sejam continuamente usadas, desdobradas e reformuladas de diversas
maneiras.
3) Terceiro fator: formação de equipes para que as competências sejam desenvolvidas, e
seja possível romper as barreiras funcionais, como também aquelas situadas entre níveis
organizacionais. O trabalho em equipe é importante para a competência essencial, por
reforçar habilidades individuais de cada indivíduo e oferecer oportunidades de misturar
talentos.
Logo, diante dos fatores explicitados acima, evidencia-se a necessidade do
desenvolvimento de competências. Sendo assim, tal constatação orienta as empresas na
busca por condições que permitam ao indivíduo adquirir, desenvolver e incrementar suas
respectivas habilidades.
A natureza dinâmica da estratégia é enfatizada por Teece, Pisano e Shuen (1991) apud
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 55), ao resgatarem o conceito de “capacidades dinâmicas” ou
seja, a “capacidade de uma organização de aprender, adaptar-se, mudar, e se renovar como
o tempo, o que “envolve busca, identificação do problema e resolução do problema (em
nível organizacional)”.
Em termos organizacionais, Fleury e Fleury (2001) introduzem a noção da empresa
como uma carteira de competências, sendo ainda absolutamente enfáticos, ao destacar que a
formação de competências deve estar relacionada ao processo de definição da estratégia
organizacional, no qual Estratégia, Aprendizagem e Competência são elementos
necessariamente complementares. Os mesmos Fleury e Fleury, ao citarem Le Boterf,
apresentam com base no quadro abaixo, o processo de desenvolvimento de competências
72
das pessoas na organização, reforçando e reiterando a importância da educação continuada
à realização do referido processo.
Quadro 6 : Processo de desenvolvimento de competências das pessoas na organizações
Tipo Função Como Desenvolver
Conhecimento teórico Entendimento,
interpretação.
Educação formal e
continuada.
Conhecimento sobre os
procedimentos.
Saber como proceder. Educação formal e
experiência profissional.
Conhecimento empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.
Conhecimento social. Saber como comportar-se. Experiência social e
profissional.
Conhecimento cognitivo. Saber como lidar com a
informação, saber como
aprender.
Educação formal e
continuada, e experiência
social e profissional.
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 192)
Competências Essenciais e Visão Baseada em Recursos (RBV)
De modo complementar às competências essenciais, temos a Visão Baseada em
Recursos – RBV: Resources Based View of the Firm - (Collins e Montgomery, 1995;
Cavalcanti e Silva, 1999), na qual, segundo estes autores, uma organização deve ser vista
em termos de suas capacidades estratégicas, sendo que, as chamadas capacidades
estratégicas podem ser entendidas como um fluxo de valor crítico para a competição e cuja
execução seja de difícil imitação pela concorrência. Logo, identificada a capacidade
estratégica, esta deve ser desenvolvida buscando a obtenção de resultados altamente
distintos. (João e Fischmann, 2007).
Em essência, segundo argumentos de Barney (1991), a Visão Baseada em Recursos
sugere que os fatores internos podem ser os mais importantes para o desempenho
73
organizacional, já que, o uso eficiente de recursos raros e únicos é a principal fonte de
vantagem competitiva.
É importante destacar que sob a perspectiva da RBV, entende-se como recursos
(resources) os ativos tangíveis e intangíveis que estejam vinculados à empresa, tais como:
marcas, reputação, conhecimento tecnológico desenvolvido internamente, informação
acumulada sobre clientes, força de trabalho especializada, habilidade gerencial, contratos,
equipamentos, cultura organizacional, processos eficientes e recursos financeiros entre
outros (Carneiro et al, 2008, p. 4).
Além disso, de acordo com Barney (1991), os recursos devem conservar as seguintes
características (Carneiro et al, 2008, p. 5):
1. “potencial para criação de valor, ou seja, devem explorar oportunidades e/ou neutralizar
ameaças do ambiente, permitindo a redução dos custos ou o incremento de receitas da
empresa;
2. serem raros (escassos) entre os competidores atuais e potenciais da empresa
(considerando que “raridade” significa que o número de empresas necessário para gerar
competição “perfeita” na indústria é menor do que aquelas que possuem um determinado
recurso com potencial para criação de valor);
3. serem imperfeitamente imitáveis; e,
4. serem imperfeitamente substituíveis (ou seja, não deve haver outros recursos que
permitam o desenvolvimento das mesmas estratégias, ainda que de um modo diferente, mas
que não sejam raros entre os concorrentes ou imperfeitamente imitáveis”.
Pelo ponto de vista de Prahalad e Hamel (1990), bem como pela ótica de Krogh e
Ross (1995) apud Fleury e Fleury (2003, p. 131-132), a definição das estratégias
competitivas deve partir do perfeito entendimento das possibilidades estratégicas passíveis
de operacionalização. A Visão Baseada em Recursos postula dessa forma que: “... as
empresas com pessoas, estruturas e sistemas superiores são mais lucrativas, não porque
invistam em barreiras de entrada para outras empresas ou porque ofereçam produtos
74
diferenciados, mas sim porque elas se apropriam das rendas de recursos específicos da
firma”.
No tocante a aferição, estudiosos da RBV como Ulrich e Smallwood (2004), sugerem
uma metodologia orientada para a análise das capacidades organizacionais. Esta proposta é
apresentada no Quadro 7, e denominado de “Sugestão de Questões para Aferir as
Capacidades Organizacionais”, serviu como fonte adicional para o aprimoramento das
questões a serem aplicadas por ocasião da pesquisa de campo. (Santos e Júnior, 2007).
Não obstante, os professores Santos e Júnior (2007), ao decuparem os principais
elementos de metodologias sugeridas para a aferição das capacidades organizacionais,
elencam uma série de elementos, os quais serviram igualmente de orientação para o
enriquecimento dos levantamentos realizados, e se interconectam com a sugestão de Ulrich
e Smallwood (2004). Ou seja, as capacidades organizacionais estão baseadas nos seguintes
elementos (Santos e Júnior, 2007): 1) Aprendizagem; 2) Colaboração; 3) Conectividade
com o cliente; 4) Eficiência; 5) Inovação; 6) Liderança; 7) Pensamento compartilhado e
identidade de marca; 8) Responsabilidade; 9) Talento; 10) Unidade estratégica e 11)
Velocidade.
75
Quadro 7 : Sugestão de Questões para Aferir as Capacidades Organizacionais
Capacidades
Organizacionais
Questões
Talento Nossos empregados têm as competências e o compromisso
exigido para atingir a estratégia empresarial em questão ?
Velocidade Nós podemos fazer as coisas importantes acontecerem
rapidamente ?
Pensamento compartilhado
e identidade de marca
coerente
Nós temos uma cultura ou identidade que reflete o que nós
honramos e como nós trabalhamos ? Esta cultura ou identidade
é compartilhada entre clientes e empregados ?
Responsabilidade O alto desempenho importa como medida de que nós podemos
assegurar a execução da estratégia ?
Colaboração O quanto nós colaboramos para ganhar eficiência e influência ?
Aprendizagem Nós somos bons para gerar idéias novas e de impacto e
generalizar essas idéias até suas fronteiras ?
Liderança Nós temos uma marca de liderança que guia os gerentes para
quais resultados comunicar e como comunicá-los ?
Conectividade com o
Cliente
Nós formamos relações duradouras de confiança com clientes
selecionados (preferenciais) ?
Unidade Estratégica Empregados compartilham uma agenda intelectual,
comportamental, e processual para nossa estratégia ?
Inovação O quanto nós inovamos em produto, estratégia, canal, serviço, e
administração ?
Eficiência Reduzimos custos administrando de perto os processos, as
pessoas e projetos ?
Fonte: Ulrich e Smallwood (2004)
76
Logo, ao se considerar o cerne da RBV, que em essência reside na utilização distinta
de recursos internos à organização, verifica-se também a conexão desta teoria com a
Universidade Corporativa, já que esta se configura em um importante instrumento para o
desenvolvimento das chamadas capacidades organizacionais, contribuindo assim para o
aumento do desempenho organizacional.
Assim, em razão das fontes referenciadas, pode-se observar que o desenvolvimento de
competências consideradas como essenciais para a organização passa pelo treinamento e
pela aprendizagem, e mais especificamente falando, passa pela educação e pelo seu
respectivo alinhamento com a estratégia da empresa, visto que, o caráter essencial aqui
delineado se refere ao uso de fatores capazes de tornar a empresa distintamente superior aos
seus concorrentes.
Por conseguinte, a formulação, a adoção e o conseqüente implemento de uma
estratégia de sucesso está vinculada a capacidade do indivíduo em entendê-la e
posteriormente executá-la em consonância aos objetivos empresariais. Isso implica na
permanente capacidade deste em absorver novos conhecimentos, aliada também a
orientação da empresa em proporcionar aos seus colaboradores condições ao contínuo
desenvolvimento. Deste modo, o implemento de uma estratégia que seja capaz de
proporcionar resultados superiores à organização está sistematicamente ligado ao
desenvolvimento de competências essenciais no negócio, e que ao pressupor a necessidade
de treinamento permanente, encontram, na educação, a base para o desenvolvimento das
diversas potencialidades, inerentes a sobrevivência da organização no ambiente de negócios
já referendado. Por conta disso, o treinamento e os programas de desenvolvimento nos mais
diversos níveis são exigências inerentes ao cotidiano das empresas, e devem ser
respaldados por estruturas e instrumentos que garantam seu mais alto desempenho,
capitalizando as potencialidades e experiências do funcionário, inclusive por meio da
incorporação de conceitos andragógicos, visando o desenvolvimento de competências
essenciais, servindo assim de suporte a idealização, entendimento e implementação de uma
estratégia adequada à empresa.
77
Portanto, a definição de uma estratégia devidamente alinhada as condições da
empresa é uma necessidade premente e balizadora para a realização dos objetivos
organizacionais, e que associada ao desenvolvimento de competências essenciais ao
desempenho do indivíduo, encontra na Educação Corporativa e na disponibilidade de
instrumentos como a Universidade Corporativa a sustentação para o sucesso da empresa
nos negócios.
78
2.7 A Universidade Corporativa no Contexto da Literatura
Conforme vimos por força da revisão bibliográfica pertinente a Treinamento e
Desenvolvimento de Recursos Humanos, Gestão do Conhecimento, Educação Continuada,
Educação Corporativa, Universidade Corporativa, Estratégia e Educação, é possível
sustentar que em razão de um ambiente cada vez mais dinâmico, turbulento e competitivo,
as empresas devem estar muito melhor preparadas e com todos os seus recursos alinhados,
visando com isso, manter as posições conquistadas e garantir o sucesso futuro.
Entretanto, na chamada nova economia, o ativo mais importante ao desempenho
ímpar da organização no mercado passa a ser o conhecimento, cuja gestão deve permear a
estratégia da empresa, enfatizando a permanente necessidade de atualização do indivíduo
no trabalho.
Nesse sentido, atividades como treinamento e desenvolvimento de recursos humanos
são fundamentais à realização dos objetivos empresariais, e as mesmas devem estar
permanentemente orientadas no sentido de promover o entendimento da estratégia da
empresa por parte de seus colaboradores, possibilitando a geração de competências
essenciais ao negócio, e proporcionando condições ao desempenho distinto da organização.
A Educação Continuada torna-se então um fator chave ao sucesso, e as organizações
se colocam como responsáveis pelo fornecimento e manutenção de condições a educação
dentro de seus próprios muros, assumindo também a implantação e gestão de instrumentos
capazes de garantir a continuidade da educação com alto foco em desempenho e resultados.
Destarte, a Universidade Corporativa enseja um novo paradigma na gestão das
empresas, e se desenha como um dos principais instrumentos à realização dos objetivos
empresariais (Najjar, 1980), pois permite a valorização, a assimilação e a disseminação do
conhecimento pelos mais diversos níveis hierárquicos, transformando a gestão do
conhecimento em uma orientação estratégica (Santos et al, 2000), e contribuindo
79
grandemente com a melhoria do desempenho do trabalho. Essa perspectiva é endossada
pela citação de Najjar (1980) sobre Universidade Corporativa:
“... é uma resposta organizacional aos desafios da educação dos
profissionais e os modelos existentes comprovam a pujança no que diz
respeito aos resultados obtidos no desenvolvimento de habilidades e
competências, especialmente desenhadas para aumentar a qualidade dos
mais variados aspectos gerenciais”.
Posto isto, a contribuição do presente estudo está na identificação de como a
Universidade Corporativa se alinha a estratégia de negócios da empresa, visto que esta,
mesmo sendo um recente paradigma de gestão, se configura em importante instrumento ao
desempenho superior das organizações, especialmente ao considerarmos que na chamada
economia do conhecimento, a Educação Continuada é fator crucial à manutenção da
competitividade.
Portanto, com base na literatura já destacada anteriormente, e nas pesquisas aplicadas
junto às empresas definidas como objeto, este estudo buscará identificar o alinhamento
existente e a contribuição da Universidade Corporativa para o desenvolvimento da
estratégia de negócios da empresa, visando tornar a organização mais competitiva. E muito
embora, o tema em questão ainda seja recente, o interesse e a preocupação dos meios
acadêmicos e empresariais demonstram a importância do papel que ora assume uma
Universidade Corporativa.
80
3. Metodologia da Pesquisa
3.1 Justificativa do Método
Um método é um conjunto de processos pelos quais se torna possível conhecer uma
determinada realidade, produzir determinado objetivo ou desenvolver certos procedimentos
ou comportamentos. O método científico caracteriza-se pela escolha de procedimentos
sistemáticos para descrição e explicação de uma determinada situação sob estudo e sua
escolha deve estar baseada em dois critérios básicos: a natureza do objetivo ao qual se
aplica e o objetivo que se tem em vista no estudo. (Cesar, 2007, p. 1).
De acordo com Kerlinger (1980), a decisão de se realizar uma pesquisa científica
deve ter como objetivo principal o desenvolvimento da teoria e o descobrimento de
explicações válidas para fenômenos naturais e sociais. (Netto, 2004, p. 59).
Segundo Yin (2001), as estratégias de pesquisa estão relacionadas aos tipos de
pesquisa que se pretende empreender e devem ser definidas considerando a forma de
questão da pesquisa, o grau de controle sobre os eventos e a época da ocorrência dos
fenômenos investigados. Assim, uma série de situações envolvem as estratégias passíveis
de utilização em razão da investigação a ser realizada. Nesse sentido, o mesmo Yin,
apresenta os aspectos que devem ser levados em conta na definição da estratégia de
pesquisa mais adequada. (Netto, 2004, p. 60).
81
Quadro 8 : Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa
Estratégia Forma das questões
da pesquisa
Controle sobre
eventos
comportamentais
Focaliza
acontecimentos
contemporâneos
Experimento Como, Por que Sim Sim
Levantamento Quem, O que, Onde,
Quantos, Quanto
Não Sim
Análise de Arquivos Quem, O que, Onde,
Quantos, Quanto
Não Sim / Não
Pesquisa Histórica Como, Por que Não Não
Estudo de Caso Como, Por que Não Sim
Fonte : Netto (2004, p. 60)
O estudo de casos, método utilizado neste trabalho, tem sua essência na tentativa de
buscar o esclarecimento da decisão ou do conjunto de decisões implementadas, jogando luz
ao “porquê” foram tomadas, identificando “como” foram implementadas e os resultados
oriundos de tais ações. (Donaire, 1997).
O método de estudo de caso se enquadra em uma abordagem qualitativa, é utilizado
com freqüência para a coleta de dados na área de estudos organizacionais e envolve três
aspectos que devem ser considerados: a natureza da experiência, enquanto fenômeno a ser
investigado, o conhecimento que se pretende alcançar e a possibilidade de generalização de
estudos a partir do método. Com relação a natureza da experiência, este método está
epistemologicamente em harmonia com a experiência daqueles que estão envolvidos, e que
se constitui em uma base natural para generalização. Tal aspecto é especialmente
importante para as ciências sociais, na qual os estudos estão fundamentalmente centrados
em uma relação que envolve o tipo de experiência vivida. Com relação ao tipo de
conhecimento que busca apreender, a ênfase reside na compreensão, fundamentada
basicamente no conhecimento tácito, que segundo Stake (2001), tem forte ligação com a
82
intencionalidade. Sendo assim, quando o objetivo é a compreensão e a ampliação da
experiência, o emprego do citado método é bastante vantajoso. No tocante a possibilidade
de generalização, faz-se necessária a definição de caso. Um caso pode ser definido como
um fenômeno de certa natureza ocorrendo num dado contexto (Miles e Huberman, 1994, p.
25). O caso é uma unidade de análise, que pode ser um indivíduo ou uma organização, um
pequeno grupo ou comunidade ou até uma nação. Todos esses tipos são unidades sociais.
(Cesar, 2007, p. 3-4).
Quanto a classificação, os estudos de caso podem ser entendidos de três formas
distintas, as quais exigem práticas e abordagens específicas, especialmente no que se refere
ao instrumento de coleta de dados. A classificação dos estudos de caso, segundo Triviños
(1987), é a seguinte, (Netto, 2004, p. 62-63):
1) “histórico-organizacionais: que se caracterizam pelo interesse da vida da empresa, parte
do que se conhece da mesma, adota pesquisas documentais e práticas de análise de
conteúdo e realiza entrevistas para a coleta de dados;
2) observacionais: que implicam em observação participante e se interessam por uma parte
específica de uma empresa e não pelo seu todo;
3) histórico de vida do sujeito: aplica a análise documental e entrevistas estruturadas com o
sujeito representativo na instituição”.
Devido ao caráter desse tipo de pesquisa, e apesar da existência de questões
previamente formuladas, outros questionamentos poderão surgir a partir do efetivo
transcurso da mesma. Godoy (1995) apud Pagan (2006):
“O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os
pesquisadores procuram responder as questões de “como” e “por que”
certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle
sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre
fenômenos atuais que só poderão ser analisados no contexto da vida real.
Adotando um enfoque exploratório e descritivo, o pesquisador que
83
pretende desenvolver um estudo de caso deverá estar aberto às suas
descobertas. Mesmo que inicie o trabalho, a partir de algum esquema
teórico, deverá se manter alerta aos novos elementos ou dimensões que
poderão surgir no decorrer do trabalho. O pesquisador deve também
preocupar-se em mostrar a multiplicidade de dimensões presentes numa
determinada situação, uma vez que a realidade é sempre complexa”.
De acordo com Yin (1989), e cujas considerações são também compartilhadas por
Donaire (1997), o estudo de casos é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual
dentro de seu contexto real, no qual as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são
claramente definidas e devem ser usadas várias fontes de evidência. Justifica-se então o uso
de tal método, especialmente quando as questões formuladas acerca de uma série de
eventos são explicativas e o grupo pesquisado apresenta características cuja variância é
muito grande.
Na visão de Stake (2001), os estudos de caso apresentam algumas características em
comum, ou seja: são descrições complexas e holísticas de uma realidade e que envolvem
um grande número de dados; esses dados são obtidos basicamente pela observação pessoal;
o estilo do relatório é informal, narrativo, e traz ilustrações, alusões e metáforas; as
comparações feitas são mais implícitas do que explícitas; os temas e hipóteses são
importantes, mas estão subordinadas a compreensão de um caso. Logo, um estudo de caso é
mais indicado para aumentar a compreensão de um fenômeno do que para delimitá-lo; é
mais idiossincrático do que pervasivo (sic); e pode ser também usado na construção de
teorias (Cesar, ibid, p. 6).
Pode-se dizer que um projeto de pesquisa desenvolvido com base no Método de
Estudo de Caso envolve três etapas distintas (Yin, 1993; Yin, 2001, p. 40-77) apud Cesar
(ibid, p. 8) : a escolha do referencial teórico sobre o qual se pretende trabalhar, e a seleção
dos casos bem como desenvolvimento de protocolos para a coleta de dados; a condução do
estudo de caso, com a coleta e análise de dados culminando com o relatório do caso; análise
dos dados obtidos à luz da teoria selecionada, interpretando os resultados.
84
Um estudo de caso pode envolver a conjugação de múltiplos casos, e a utilização de
casos múltiplos resulta da evidência de que um número maior de casos é mais consistente e
o estudo como um todo é visto como de melhor qualidade. (Donaire, 1997, p. 11).
Roesch (1999) esclarece que os estudos de múltiplos casos têm como objetivo a
comparação entre unidades distintas para permitir o aprofundamento na interpretação dos
fatos, explicações inerentes e conclusões envolvendo as unidades pesquisadas (Netto, ibid,
p. 63).
De acordo com Eisenhardt (1989), a quantidade de casos a ser utilizada é função da
disponibilidade e deve-se adicionar novos casos até o momento em que se alcance a
“saturação teórica”, ou seja, o instante em que o incremento de novas observações não
representam aumento de informações que já não sejam de conhecimento do pesquisador.
Embora não haja um número considerado como ideal, uma quantidade entre 4 e 10 casos
costuma ser suficiente. Quantidade inferior a 4 implica na dificuldade de se gerar uma
teoria mais complexa, já que o contexto da pesquisa pode ser inconsistente. Com mais de
10 casos, a complexidade e a quantidade de informações coletadas torna muito difícil a
efetiva consecução de tais pesquisas (Donaire, ibid, p. 11).
Assim, em razão das referências bibliográficas consultadas e que se configuram no
arcabouço de sustentação metodológica para o trabalho em curso, esta pesquisa foi
classificada como estudo de múltiplos casos, por envolver diversas organizações que
mantém uma Universidade Corporativa, e se ajustarem aos pressupostos definidos para a
realização e consecução da presente dissertação.
3.2 Método de Coleta de Dados
Em uma etapa inicial foram obtidos dados secundários com o intuito de ampliar o
conhecimento necessário acerca de assuntos como Gestão do Conhecimento, Educação
Continuada, Educação Corporativa, Universidade Corporativa e Estratégia. Foram
85
utilizados materiais diversos, tais como livros, artigos, teses e dissertações, os quais
forneceram o embasamento teórico para este trabalho.
Em uma segunda etapa, foi realizado estudo de múltiplos casos, também
denominado por George e Bennet (2004) de comparative case method, para a obtenção
de dados primários, tendo como instrumento de coleta de dados, o respectivo protocolo
da pesquisa. Foram entrevistados os responsáveis pelas Universidades Corporativas das
empresas pesquisadas, no intuito de se conseguir subsídios que oferecessem condições
às respostas das questões formuladas.
A pesquisa de campo foi realizada através de entrevistas pessoais, fazendo uso de
questões semi-estruturadas, visando obter respostas às questões que nortearam o
presente estudo e que pudessem ainda fornecer elementos adicionais à clarificação do
tema ora em curso, elevando a contribuição da pesquisa.
3.3 Objeto do Estudo
É indiscutível o fato de que o conhecimento deve ser eficazmente gerido e para
tanto, instrumentos específicos devem ser formatados. Assim, as empresas devem
reconhecer a importância da educação, já que esta é fator basilar ao incremento do
conhecimento, e promover, em razão de suas peculiaridades, o implemento dos
instrumentos mais adequados a finalidade.
Portanto, a pesquisa foi orientada para empresas que mantém na sua estrutura
organizacional uma Universidade Corporativa, sendo que, algumas das empresas
pesquisadas são ainda associadas a ABEC e figuram na lista de empresas que possuem
instituições de Educação Corporativa elaborada por Ferronatto (ibid, p. 90-91) e
destacada no Anexo 1 do presente trabalho.
Neste contexto foram identificados os objetos de estudo, e adotou-se então, os
seguintes quesitos para justificar as escolhas, quais sejam, além da existência de uma
86
Universidade Corporativa e a eventual associação da empresa à ABEC, optou-se por
organizações de segmentos distintos, dispostas a fornecerem as informações necessárias
à realização desta pesquisa e que fossem situadas na região da cidade de São Paulo e
Grande São Paulo, para assim facilitar o deslocamento deste pesquisador.
3.3.1 Organizações Selecionadas
1. Metrô-SP
A Companhia do Metropolitano de São Paulo (Metrô-SP) foi fundada em 1968 e
estando vinculada a Secretaria de Transporte Metropolitano, é a empresa responsável pela
operação e expansão do transporte metroviário na cidade de São Paulo. Em 1999 criou a
primeira Universidade Corporativa do país na área estatal, a Unimetro, Universidade
Corporativa Metrô, a qual oferece cursos que vão desde o nível técnico, como o Curso
Técnico em Transporte, até cursos de MBA e Pós-Graduação, como o Curso de Pós-
Graduação Metroferroviária, desenvolvido em conjunto com a Escola Politécnica da USP.
2. Sabesp
A Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp), tem como
propósito a oferta de serviços de qualidade no fornecimento de água e no tratamento de
esgotos e conservação ambiental. Conta com 17.000 colaboradores e atende a 25 milhões
de pessoas no estado São Paulo. Em 30 de novembro de 2000 criou a Universidade
Empresarial Sabesp, cuja missão reside na educação contínua da cadeia de valor, visando o
desenvolvimento de competências consideradas essenciais para a viabilização dos desafios
empresariais. Como principais resultados da atuação da Universidade Empresarial Sabesp,
são apresentados os seguintes números:
1.280 participações em comunidades virtuais;
100 teses disponibilizadas no chamado Banco de Conhecimento;
95.000 acessos no portal;
500 participações em programas de Pós-Graduação e MBA;
3.000 participações via TV Corporativa.
87
3. Mcdonald´s
Há 28 anos atuando no Brasil, o Mcdonald´s é a maior rede de fast food do mundo. A
Universidade do Hambúrguer, nome utilizado em alusão ao principal produto da empresa,
foi inaugurada em outubro de 1997 com a missão de atender ao constante processo de
formação do corpo funcional da empresa e estabelecer uma estratégia mundial de
treinamento e padrões, possibilitando o desenvolvimento de competências operacionais e
de liderança.
4. Grupo Accor
O Grupo Accor, de origem francesa é líder mundial no segmento de hospitalidade,
viagens e serviços às empresas, e em 1976 iniciou suas operações no Brasil com o Ticket
Restaurante. O Grupo Accor atua em 100 países, têm um quadro com 160 mil
colaboradores, uma carteira de 60 mil clientes e 4 mil hotéis. Atualmente, o Grupo Accor
no Brasil conta com as seguintes marcas: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Formule 1, Ticket
Restaurante, Ticket Alimentação, Ticket Car, Ticket Transporte, Ticket Seg, Incentive
House e Build-Up. Assim, visando homogeneizar os valores e a cultura pelas empresas do
Grupo, foi criada em 1992 a Academia Universidade de Serviços, braço do Grupo
responsável pela formação profissional e pela difusão da cultura Accor.
3.4 Protocolo de Estudo de Caso
O protocolo de estudo de casos, de acordo com Donaire (1997), se constitui em
um instrumento fundamental e que transcende o seu papel de instrumento de coleta de
dados. O protocolo é uma das melhores maneiras de aumentar a confiabilidade do
estudo de casos e possibilitar a geração de uma pesquisa de boa qualidade. O protocolo
deve incluir as seguintes sessões:
1. Visão sobre o projeto do estudo de caso: objetivos, recursos, pessoal envolvido,
resultados esperados e leituras relevantes sobre o assunto.
2. Procedimentos de campo: credenciais e acesso aos locais de pesquisa e informações
gerais de como proceder.
88
3. Questões do estudo de casos: identificando quais as questões relevantes o
pesquisador deve efetuar e quais as fontes de informação potenciais para responder
cada uma delas. Neste caso, duas características devem ser enfatizadas: a) as
questões em essência devem ser usadas para que o pesquisador lembre as
informações de que necessita e o porquê delas; b) cada questão deve ser
acompanhada por uma lista das prováveis fontes de evidência, que podem incluir
entrevistas pessoais, análise de arquivos e documentos ou observação.
4. Guia para o relatório do estudo de casos: esboço, formato, audiência, especificação
da informação bibliográfica e outros documentos. Isto é muito importante, pois
contrariamente ao que ocorre com outros tipos de pesquisa, o relatório de cada caso
deve ser feito concomitantemente com a coleta dos dados.
Formatado de modo apropriado, o protocolo minimizou o esforço de coleta de dados,
reduzindo ainda os eventuais retornos às fontes de pesquisa.
3.5 Conteúdo do Protocolo
3.5.1 Propósito
Estudar e analisar as razões que conduziram à implantação de um projeto de
Universidade Corporativa, visando a obtenção de maior conhecimento acerca do
alinhamento desta com a estratégia da empresa e sua contribuição para o desenvolvimento
de competências.
Para a execução desta pesquisa e conferir maior precisão aos resultados obtidos,
foram realizadas entrevistas pessoais, feitas com os responsáveis pela gestão da
Universidade Corporativa.
3.5.2 Organização do Plano
Pretendeu-se com o estudo de múltiplos casos, obter de forma holística informações
de diversos segmentos, ampliando assim o conhecimento relativo ao assunto e oferecendo
89
fonte suplementar de pesquisa para outras empresas que aventem a possibilidade de
implantar um projeto de Universidade Corporativa.
3.5.3 Procedimentos
Foram feitos contatos iniciais com as empresas para identificar as pessoas-chave da
organização e que pudessem efetivamente colaborar como estudo. Após contatadas, foram
agendadas e realizadas as respectivas entrevistas, utilizando as questões relacionadas na
base de dados.
3.5.4 Base de Dados para Estudo de Casos
Além dos dados básicos necessários à caracterização das organizações pesquisadas,
utilizou-se para o levantamento dos pontos específicos, também o modelo para
identificação das Capacidades Organizacionais sugerido por Ulrich e Smallwood (2004), já
destacado na página 75, e que serviu para contribuir de modo bastante mais pragmático
com o projeto realizado. O modelo posto em prática buscou identificar a contribuição da
UC para o desenvolvimento das respectivas capacidades em uma escala compreendida de 1
(hum) à 5 (cinco), e cujos significados são:
• 1: Não se identifica a contribuição
• 2: Não contribui
• 3: Contribui relativamente
• 4: Contribui significativamente
• 5: Contribui totalmente
3.6 Caracterização da organização
3.6.1 Razão social
3.6.2 Endereço
3.6.3 Fundação
3.6.4 Características da organização – Segmento / área de atuação / produtos / serviços /
número de colaboradores
90
3.7 Caracterização da atividade / função do entrevistado
3.7.1 Nome
3.7.2 Cargo
3.7.3 Formação, experiência e trajetória profissional até ingressar na UC
3.7.4 Atividade desenvolvida no contexto da UC
3.8 Pontos específicos a serem identificados
3.8.1 Razões que levaram a empresa a criação de uma UC
3.8.2 Recursos que são mobilizados pela UC (instalações, programas, profissionais)
3.8.3 Atribuições da UC na esfera da organização
3.8.4 Quantidade de cursos ministrados, total de pessoas treinadas e o tipo de treinamento /
curso desenvolvido
3.8.5 Formas de avaliação (resultados aferidos, benefícios, ROI)
3.8.6 Alinhamento da UC com a estratégia de negócios da empresa (planejamento
estratégico, projetos, disseminação do conhecimento)
3.8.7 Resultados obtidos com a implantação (economia de recursos, aumento da
capacitação, melhor adaptação ao trabalho)
3.8.8 Contribuições da UC para a formação de capacidades organizacionais
3.8.9 Importância da UC para o sucesso futuro da organização
3.9 Comentários relevantes
3.9.1 Documentos anexados
3.9.2 Registro das observações in loco
3.9.3 Análise dos dados
Com base nas análises das respostas referentes às questões formuladas, foi possível a
obtenção de um conjunto de dados primários, que possibilitaram descrever e analisar
aspectos de relevância e conduziram a conclusões lógicas e sustentadas sobre o cotidiano
das empresas pesquisadas. Esta análise de dados representa o exame de importantes
evidências e permite associá-las às propostas inicialmente formuladas no estudo.
91
Por ser considerada uma das etapas mais complexas de uma pesquisa qualitativa, Yin
(1984), recomenda que determinados requisitos na condução da análise de dados sejam
respeitados. Ou seja, a análise de dados deve apresentar as seguintes características
(Pozzebon e Freitas, 2007, p. 5-6):
- mostrar que a análise está baseada em todas as evidências relevantes;
- incluir todas as maiores interpretações rivais na análise;
- endereçar o aspecto mais significativo do estudo;
- utilizar os conhecimentos anteriores do pesquisador (conhecimento especialista).
Logo, respeitados os pressupostos inerentes a análise dos dados, foi possível uma
interpretação direta dos eventos que fazem parte dos múltiplos casos estudados,
consubstanciados em “como” e “porque”. (Reich e Benbasat, 1990; Runkel, 1990 apud
Pozzebon e Freitas, 2007, p. 6).
92
4. Descrição e Análise dos Resultados
As informações obtidas através dos depoimentos cuja ficha técnica se encontra no
Anexo 2, são apresentadas a seguir, de acordo com o escopo conceitual do trabalho e
observando a seqüência estabelecida no protocolo, traduzindo assim, aquilo que os
profissionais entrevistados assumem para o tema.
4.1 Metrô – SP / Unimetro
Caracterização da Organização e da Universidade
A Companhia do Metropolitano de São Paulo (Metrô-SP) foi fundada em 1968 e
estando vinculada a Secretaria de Transporte Metropolitano, compõem juntamente com a
EMTU (Empresa Municipal de Transportes Urbanos) e CPTM (Companhia Paulista de
Trens Metropolitanos) o sistema de transporte da cidade de São Paulo, sendo a empresa
responsável pela operação e expansão do transporte metroviário. O Metrô-SP conta
atualmente com uma malha de 61,3 Km de extensão, distribuídos em 4 linhas (Azul, Verde,
Vermelha e Lilás) e em 55 estações. Esta estrutura é ora responsável pelo transporte diário
de 2.429.642 passageiros, sendo ainda, que os serviços prestados pelo Metrô-SP, contam
com 57% de aprovação por parte dos usuários, percentual este, somente inferior aos
serviços oferecidos pelos Correios. A capacidade e a imagem construídas pelo Metrô-SP
fazem com que este seja inclusive referência aos seus análogos em outras partes do país.
A Unimetro, Universidade Corporativa Metrô, foi criada em 1999 e é a primeira
Universidade Corporativa estatal do país. A Unimetro está diretamente subordinada à
Presidência da empresa e visa implantar um padrão de Educação Corporativa para fazer
frente aos desafios estratégicos da organização, e às inovações tecnológicas do setor,
inovações estas que se traduzem por exemplo, no curso sobre túneis atualmente
desenvolvido com o apoio de parceiros externos. Nesse sentido, a UC se distingue da área
de Treinamento e Desenvolvimento, já que, a perspectiva da Unimetro se concentra na
visão estratégica e no desenvolvimento de competências necessárias aos gestores, mediante
a visão de futuro da empresa.
O lastro referente a Universidade Corporativa do Metrô-SP, pode ser identificado na
palestra proferida por Maria Luiza L. Garcia Belloque, executiva chefe e responsável pela
93
Unimetro, por ocasião da Conferência Educação Corporativa em 20 de março de 2007, na
qual destacou a seguinte proposta: “A Educação Corporativa contribuindo para a excelência
empresarial e competitividade dos negócios”. Ou seja, a Unimetro têm declaradamente
expressos os seguintes objetivos:
1) Desenvolver competências estratégicas para a empresa e para o setor.
2) Fortalecer núcleos de competências essenciais da organização e não apenas o
conhecimento individual.
3) Potencializar o conhecimento instalado e reduzir custos mediante parcerias.
A Universidade privilegia e fomenta a cooperação com instituições de ensino
superior, e nesse modelo de parceria são desenvolvidos programas com a FIA/USP e com a
Escola Politécnica/USP. Além disso, tais parcerias são reforçadas através de projetos
estruturados com o apoio de empresas como a HSM, e com empresas que fazem parte da
cadeia produtiva relativa a área de atuação do Metrô. O foco da Unimetro está na gestão da
empresa e do negócio, e para tanto, mantém em termos de Educação Corporativa duas
ofertas de programas. Os programas estão voltados especificamente ao desenvolvimento
gerencial e ao desenvolvimento tecnológico e apresentam os seguintes focos:
Educação Corporativa – Áreas de Programas Ofertados
Programa Foco do Programa
Desenvolvimento Gerencial Competências em Gestão; Habilidades de
Liderança; “e.Exec”, suporte ao
desenvolvimento executivo.
Desenvolvimento Tecnológico e
Institucional
Manutenção da Liderança Tecnológica;
Prospecção e Compartilhamento de
Conhecimentos.
Mais especificamente, o Programa de Desenvolvimento Gerencial é sustentado pela
perspectiva de desenvolvimento do Conhecimento e de Competências em Gestão
94
Empresarial, o qual é assegurado pelo estabelecimento de parcerias com universidades,
conforme já citado anteriormente.
As Habilidades de Liderança, são desenvolvidas através do fomento de parcerias com
consultorias, e o chamado “e.Exec”, é a proposta de e-learning da universidade e consiste
no suporte ao desenvolvimento do executivo da empresa, tendo como parceiras empresas
especializadas em conteúdos de excelência internacional.
PEG – Programa de Excelência Gerencial
O Programa de Excelência Gerencial – PEG, foi iniciado em parceria com FIA/USP
no de 2000, e é tido como o grande marco na proposta de alinhamento voltado às
necessidades definidas no planejamento estratégico da organização. Banco de Idéias e
Oficinas de Projetos.
O PEG gerou uma série de novos projetos envolvendo as mais diversas áreas com alto
índice de aplicabilidade às necessidades da organização, possibilitando assim a
alavancagem de recursos para a expansão do Metrô.
Os principais projetos desenvolvidos podem ser resumidos conforme segue,
destacando a área de interesse, o objetivo definido para a idealização do mesmo e a
quantidade de trabalhos gerados nesse sentido.
Área Financeira: com o objetivo de captar de recursos foram desenvolvidos 14 trabalhos;
Área de Gestão e processos: com o objetivo de implementar melhorias nos processos foram
desenvolvidos 22 trabalhos;
Área de Novos negócios: objetivando ampliar a criação de novos negócios propriamente
dito, foram apresentados 14 trabalhos;
Demanda: com o intuito de aumentar a demanda pelos serviços do Metrô foram
desenvolvidos 6 trabalhos.
É importante destacar que os projetos citados têm total adequação ao implemento de
soluções especificamente requeridas pelo Metrô, apresentando assim, alto grau de
aplicabilidade. Vários dos projetos oriundos do Programa de Excelência Gerencial já foram
implementados e contribuem para a melhoria dos resultados da organização. Aliás, de
acordo com material disponibilizado pela entrevistada: “A preocupação subjacente em
todos os trabalhos é a de alavancagem de recursos para expansão do Metrô”.
95
4.1.1 Caracterização da atividade / função do entrevistado
Nome do Entrevistado:
Leila de Araújo Miguel Pardo
Cargo do Entrevistado:
Assessora Técnica
Formação, experiência e trajetória profissional até ingressar na UC:
A entrevistada é graduada em Psicologia e pós-graduada em Recursos Humanos. É
funcionária do Metrô há 30 anos, tendo ingressado na empresa como Analista na área de
Recursos Humanos, e ascendido à Coordenação deste departamento. Após a criação da UC
passou a atuar como Assessora Técnica, cujas atividades estão altamente voltadas ao
suprimento de necessidades relacionadas as necessidades de capacitação da empresa.
Atividade desenvolvida no contexto da UC:
As atividades desenvolvidas dizem respeito a identificação de necessidades que envolvam a
capacitação do indivíduo na organização, e o planejamento e a oferta de uma “carteira” de
cursos que proporcione condições para que a visão estratégica possa efetivamente se
realizar no cotidiano da empresa. Como exemplo, o curso de Gestão de Contratos,
vislumbra o atendimento de uma necessidade específica e relevante ao melhor desempenho
da empresa, e que por conta disso já é desenvolvido e ofertado.
Igualmente, os diversos conteúdos programáticos são desenvolvidos com o apoio da
entrevistada e de sua respectiva equipe, que além da elaboração dos vários relatórios
pertinentes a área, dá também apoio à realização de cursos e eventos, além de proceder a
análise das solicitações formuladas pelas diversas áreas da empresa.
4.1.2 Pontos específicos identificados
Razões que levaram a empresa a criação de uma UC:
A criação de uma UC no Metrô se deu pela necessidade do desenvolvimento de
competências consideradas estratégicas para a gestão da empresa, e para uma destaca
atuação no respectivo setor. No tocante à gestão da empresa, destacam-se os programas
voltados à liderança, e já no tocante a atuação no setor, pode-se destacar os programas
96
relativos a gestão de contratos. Assim, a Unimetro contribui para que a organização faça
frente às novas demandas empresariais. Segundo a entrevistada faz parte daquilo que
chama de “olhar no futuro”.
Recursos que são mobilizados pela UC (instalações, programas, profissionais):
Os recursos mobilizados são na sua maioria de origem externa, sendo que, a Unimetro
privilegia os modelos de cooperação. Assim, as parcerias entre universidades, empresas de
consultoria e demais empresas pertencentes a cadeia são largamente estabelecidas. As
instalações e os profissionais envolvidos são geralmente externos, onde os programas são
desenhados internamente e posteriormente implementados por estes mesmos profissionais,
instituições de ensino superior ou consultorias.
Atribuições da UC na esfera da organização:
As atribuições da Unimetro residem na oferta de condições para o desenvolvimento
gerencial e para a busca de liderança tecnológica dentro do respectivo setor de atuação. Ou
seja, graças ao implemento de programas especificamente desenhados, a empresa busca o
desenvolvimento de competências em gestão empresarial e habilidades de liderança, além
de fornecer suporte ao desenvolvimento de executivos com base em sistemas não
presenciais, e promover ainda a manutenção da liderança em termos de tecnologia.
Adicionalmente, a Unimetro têm como atribuição, a prospecção e a disseminação do
conhecimento fazendo com que este se torne efetivamente relevante à empresa.
Quantidade de cursos ministrados, total de pessoas treinadas e o tipo de treinamento/curso
desenvolvido:
No período compreendido entre o ano de 2000 e o ano de 2006, a entrevistada
disponibilizou os dados que seguem, os quais refletem em termos percentuais a distribuição
relativa ao total de investimentos e ao total de participantes nos principais programas
desenvolvidos pela Universidade.
97
Programa Participantes - (%) Investimentos - (%)
PEG 26 38
MBA 4 14
PLG 52 8
TECNOLOGIA 1 16
OUTROS 17 24
Já no ano de 2007, o Programa de Competências Estratégicas contemplou em suas diversas
vertentes as áreas de interesse destacadas a seguir, dado que ratifica a atuação da Unimetro
no desenvolvimento de competências específicas ao negócio da empresa, e refletem o
avanço nos trabalhos voltados para novos negócios e para a melhoria de gestão e de
processos.
Tipo de Curso Total de Participantes
Engenharia de Túneis 308
Gerenciamento de Projetos 52
Gestão Financeira, Contratos e Legislação 24
Projeto Metrô e Edificações 27
Atuação Tecnológica e Gestão do Setor 42
Liderança 72
Carreira 153
Educação Ambiental Corporativa 745
Total de Participantes - 2007 1420
Formas de avaliação (resultados aferidos, benefícios, ROI):
A Unimetro ainda não dispõem de indicadores que permitam a avaliação das diversas
atividades e projetos desenvolvidos, esta conta atualmente com as chamadas avaliações de
reação. Contudo, indicadores de performance calcados em elementos objetivos estão sendo
desenhados e propostos, e fazem parte das metas estipuladas pela UC para o ano de 2008.
98
Alinhamento da UC com a estratégia de negócios da empresa (planejamento estratégico,
projetos, disseminação do conhecimento):
Sob o princípio que diz: “Resultado presente com visão de futuro”, a Unimetro conduz suas
atribuições com total alinhamento com a estratégia global da empresa, já que proporciona
as condições necessárias para que competências e demandas específicas sejam
respectivamente desenvolvidas e atendidas, dentro da visão de futuro da organização.
Exemplo disso, é o desenvolvimento de programas voltados à Gestão de Contratos e PPP’s,
já que, a empresa enxerga que a eficaz gestão de contratos baseados nas possibilidades que
surgirão por conta das chamadas “Parcerias Público Privadas” são de significativa
importância para o setor de atuação da empresa.
A disseminação do conhecimento gerado se dá através do incentivo ao detentor do mesmo,
para que este o dissemine pela organização, potencializando assim, os seus efeitos
positivos.
Logo, pode-se perceber a existência de alinhamento entre a atuação da Universidade e a
estratégia de negócios da empresa, pois a Unimetro atua especificamente “voltada às
necessidades definidas no planejamento”, e por conta disso, estabelece ações altamente
focadas no desenvolvimento de competências essenciais ao core, e proporciona a ampla
“democratização de acesso ao marketing, finanças e negócios”, conforme ratificado pela
entrevistada.
Resultados obtidos com a implantação (economia de recursos, aumento da capacitação,
melhor adaptação do trabalho):
A redução de custos mediante o estabelecimento de parcerias é um importante resultado
obtido com a operação da Unimetro, contudo, a geração de sinergia entre os diversos
departamentos e o avanço nos trabalhos voltados para novos negócios e melhoria de gestão
de processos, são dignos de citação, já que por exemplo, de 10 trabalhos com foco em
gestão, 4 deles geraram ações efetivas em áreas como Segurança e Riscos na Operação,
Gestão Ambiental, Gestão do Conhecimento e Comunicação com postos de trabalho
avançados.
Além disso, 3 dos 5 trabalhos voltados à Tecnologia metro-ferroviária, geraram impactos
financeiros positivos, graças a melhor utilização dos recursos envolvidos em tais processos.
99
Os citados trabalhos se referem aos seguintes aspectos: 1) Software de monitoramento
contínuo de máquinas de chave; 2) Confiabilidade e segurança na comunicação digital no
controle de movimentação de trens, e 3) Racionalização de energia nos trens (com redução
10% de consumo).
Apesar de não mensuráveis, aspectos como envolvimento e predisposição adicional ao
trabalho são percebidos, pois segundo a entrevistada: “As pessoas se perceberam
influenciando nos rumos do Metrô”, e tal aspecto também influencia nos resultados.
Contribuições da UC para a formação de capacidades organizacionais:
Com base nas questões sugeridas por Ulrich e Smallwood (2004), já discutidas no
protocolo do estudo, foi possível identificar em uma escala de 1 (hum) à 5 (cinco) o nível
de contribuição da UC na formação das chamadas Capacidades Organizacionais.
Nesse sentido, as capacidades identificadas podem ser resumidas da seguinte forma:
Talento: diz respeito as competências e ao compromisso exigido para que os colaboradores
possam atingir a estratégia determinada.
4 : Contribui significativamente
Velocidade: diz respeito a capacidade da empresa fazer com que as coisas importantes
aconteçam rapidamente.
4 : Contribui significativamente
Pensamento compartilhado e identidade de marca coerente: diz a existência de uma cultura
ou identidade que reflita os aspectos que são honrados pela empresa, e se estes aspectos são
compartilhados entre os clientes e os colaboradores.
4 : Contribui significativamente
Responsabilidade: diz respeito ao nível de desempenho que importa como medida para
assegurar a execução da estratégia.
3 : Contribui relativamente
100
Colaboração: diz respeito ao quanto os funcionários colaboram com a eficiência.
4 : Contribui significativamente
Aprendizagem: diz respeito a capacidade de se gerar idéias novas e de impacto.
5 : Contribui totalmente
Liderança: diz respeito a existência de liderança que guia os gerentes.
4 : Contribui significativamente
Conectividade com o Cliente: diz respeito a construção de relações duradouras de confiança
com clientes.
3 : Contribui relativamente
Unidade Estratégica: diz respeito ao compartilhamento por parte dos empregados de uma
mesma agenda intelectual, comportamental e processual voltados para a estratégia.
4 : Contribui significativamente
Inovação: diz respeito a capacidade de inovação em termos de produto, estratégia, canal,
serviço e administração.
5 : Contribui totalmente
Eficiência: diz respeito a capacidade de redução de custos oriundo da administração dos
processos, das pessoas e dos projetos.
5 : Contribui totalmente
Assim, mediante as respostas do item anterior, é possível identificar que as contribuições
mais agudas da Unimetro no tocante ao desenvolvimento das chamadas Capacidades
Organizacionais, residem na promoção da maior Eficiência e Aprendizagem (5), seguidos
por Talento, Velocidade, Pensamento compartilhado, Liderança, Unidade Estratégia e
Inovação (4), e Velocidade (3), sendo que, não se identificou a contribuição da Unimetro
para o desenvolvimento da capacidade chamada de Conectividade com o Cliente.
101
Importância da UC para o sucesso da organização:
A importância da UC está na contribuição com o desenvolvimento de projetos sintonizados
com o Planejamento Estratégico da organização. A Unimetro promove assim, o
desenvolvimento de competências essenciais e o atendimento de demandas específicas,
como o programa de Gestão de Contratos e PPPs. Nesse sentido, a gestão de oportunidades
oriundas das “Parcerias Público Privadas” é por exemplo, entendida como um fator crítico
ao sucesso da empresa e assim, já se alinha a visão de futuro do Metrô e está contemplada
no planejamento compreendido para o período 2007/2010.
Comentários Adicionais:
Em razão das atividades desenvolvidas, as quais se interconectam com a estratégia da
empresa, a Universidade Corporativa do Metrô, Unimetro, apresenta alto nível de
alinhamento com a estratégia da organização propriamente dita, já que esta, está altamente
dedicada ao suprimento de recursos em sintonia com a visão de futuro do Metrô.
No tocante a contribuição da UC para o desenvolvimento de capacidades, a maior
relevância está na construção da Eficiência e da Aprendizagem, sendo que, a Conectividade
com Cliente, ao menos ainda, não foi percebida como sendo desenvolvida por meio da UC.
Além disso, a postura pro-ativa evidencia ainda a contribuição da UC no desenvolvimento
de condições para o futuro aproveitamento de oportunidades que possam surgir.
4. 2 Grupo Accor – Académie Accor
Caracterização da Organização e da Universidade
O Grupo Accor de origem francesa é líder mundial no segmento de hospitalidade,
viagens e serviços às empresas, e em 1976 iniciou suas operações no Brasil com o Ticket
Restaurante. O Grupo Accor atua em 100 países, tem um quadro de 160 mil colaboradores,
uma carteira de 60 mil clientes e 4 mil hotéis. Os negócios da empresa se distribuem por
diversos segmentos distintos e complementares: hotelaria, alimentação, gestão de pessoas,
gestão de frotas, viagens e produtividade das empresas. Atualmente, o grupo Accor no
Brasil conta com as seguintes marcas: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Formule 1, Ticket
Restaurante, Ticket Alimentação, Ticket Car, Ticket Transporte, Ticket Seg, Incentive
House e Build-Up.
102
Especificamente no Brasil, o Grupo Accor que no ano de 2007 completou 40 anos de
atividade, opera com 28 marcas, conta com um quadro formado por 31 mil colaboradores, e
gerou R$ 8,1 bilhões em negócios.
Os valores da corporação são expressos nos seguintes elementos:
• Confiança: Nós criamos, a priori um clima e uma relação de confiança entre todos.
• Espírito de Conquista: Assumimos riscos e combinamos audácia, iniciativa e
espírito de equipe para nos desenvolvermos.
• Inovação: Devemos olhar adiante, nos antecipando a agindo de forma a criar novas
soluções que contribuam para o progresso.
• Performance: Nos impomos, a cada dia, altos níveis de exigência individual e
coletiva buscando o melhor de nós mesmos para obter o melhor resultado.
• Respeito: Consideramos e valorizamos homens e mulheres, em todo o mundo, com
toda a sua diversidade, tanto dentro quanto fora do Grupo.
Sob tal ótica, a cultura do Grupo é difundida através do projeto de empresa. Este
projeto aglutina três dimensões, a saber: People, diz respeito ao melhor lugar para se
trabalhar; Service, diz respeito ao jeito Accor de servir e Profit, diz respeito ao ganhar junto
com a Accor.
Criada em 1992 a Academia Universidade de Serviços, sediada originalmente na
cidade de Campinas, interior do estado de São Paulo, em um prédio de 1700 metros
quadrados, além do intuito de se autofinanciar era a responsável pela formação profissional
e difusão da cultura do Grupo. Contudo, verificou-se uma dispersão nos esforços, perda de
economia de escala e de continuidade nos programas. Logo, foi preciso canalizar os
esforços voltados a formação dos profissionais do Grupo, de modo a garantir o crescimento
da organização e a realização do potencial relativo aos seus recursos humanos. Então, a
Académie Accor que em 2006 assumiu o nome de Académie Accor Latin América, foi
estruturada visando atingir os seguintes objetivos:
• Antecipar a necessidade de mudanças e preparar os recursos humanos para as novas
demandas empresariais.
• Integrar as ações de formação aos processos de mudança na empresa.
• Criar um elo de união que permitisse difundir valores e culturas comuns.
103
• Propiciar sinergia com eficácia entre as marcas, produtos e profissionais.
• Fazer com que as ações de formação se multiplicassem ao longo do país, sem
depender necessariamente de ma estrutura formal e centralizada de treinamento.
A Académie Accor possui um conselho responsável pela Política de Educação
Corporativa, e é composto por um presidente, diretores corporativos e diretores das
Unidades Estratégicas de Negócios. O conselho em questão se divide em quatro núcleos, e
são responsáveis pela educação em caráter permanente dos colaboradores que integram o
Grupo. Os núcleos são os seguintes:
• Núcleo Corporativo: responsável pela educação permanente dos colaboradores das
áreas corporativas, dos executivos-chave, pela gestão do conhecimento e
disseminação dos valores e da cultura.
• Núcleo Accor Hotels: responsável pela educação permanente dos colaboradores das
atividades hoteleiras da América Latina.
• Núcleo Accor Services: responsável pela educação permanente dos colaboradores
das atividades de produtividade e marketing.
• Núcleo GRSA: responsável pela educação permanente dos colaboradores das
atividades dos serviços de alimentação.
A Académie Accor é a unidade de educação corporativa do Grupo, e está a serviço do
seu desenvolvimento, contribuindo para sua competitividade e imagem, através da
formação e aprimoramento profissional dos colaboradores da Accor no Brasil. A sua
missão consiste em: Difundir os valores e cultura da organização; apoiar o desenvolvimento
das competências-chave, por meio da Educação Permanente e Gestão do Conhecimento;
contribuindo para reforçar a imagem e o diferencial competitivo da empresa. Aliás, a noção
de Educação Corporativa adotada pelo Grupo, está em proporcionar o desenvolvimento do
colaborador, promovendo a educação profissional e geral, e a difusão da cultura
organizacional tanto para o público interno quanto para o público externo. Como resultado
de tal orientação, a empresa promoveu 75.000 ações de treinamento no ano de 2005 e
93.000 ações em 2006, sendo que, as atividades são mantidas sob os seguintes pilares:
• Educação Básica: supletivos de 1º. e 2º. Grau, e Telecurso.
104
• Educação para o Convívio: clubes de sinergia, programas de etiqueta pessoal.
• Educação para a Família: gestão de finanças pessoais.
• Educação para a Saúde: campanhas de vacinação, programas de qualidade de vida,
orientação nutricional, massagem e ginástica laboral.
• Educação para a Sociedade: voluntariado, premiação de fornecedores, projetos de
ecologia, programas de reciclagem de lixo, projetos de inclusão social, campanhas
de doação de sangue.
• Educação para o Trabalho: programas de cultura e valores, desenvolvimento de
competências sociais, técnicas, do negócio e comportamentais, coaching, team-
building, idiomas, treinamento em habilidades, cursos de graduação e pós-
graduação.
A Académie Accor oferece cursos em quatro grandes eixos, Formação Estratégica,
Produtos Hotelaria, Produtos Especiais e Produtos Executivos. São vários os cursos
ofertados para dar suporte ao desenvolvimento do recurso humano do Grupo Accor.
Cursos estes que vão desde Argumentação e Administração do Tempo, passando pela
Gestão de Recursos Humanos e Atendimento ao Cliente, tais como: “A Magia da
Comunicação”, “A Arte de Vender” e “Construindo Times de Trabalho”, todos dirigidos ao
desenvolvimento distinto dos colaboradores do Grupo.
4.2.1 Caracterização da atividade / função do entrevistado
Nome do Entrevistado:
Cristina Valiukenas
Cargo do Entrevistado:
Gerente de Educação Corporativa
Formação, experiência e trajetória profissional até ingressar na UC:
A entrevistada é graduada em Nutrição e Administração de Empresas, e resume bastante
enfaticamente que os principais fatores que a levaram a atuar na UC, estão relacionados ao
domínio dos sistemas relacionados a qualidade; qualidade esta, de fundamental importância
105
nos segmentos atuação do grupo, ainda mais se consideramos a abrangência geográfica e as
diferenças de comportamento e cultura em cada área de atuação.
Atividade desenvolvida no contexto da UC:
As atividades desenvolvidas pela entrevistada no âmbito da UC dizem respeito ao
dimensionamento de programas relacionados a manutenção e a disseminação da cultura e
dos valores da organização entre todas as marcas do Grupo, atividades estas que envolvem
também o mapeamento de competências e a avaliação de desempenho nas diversas esferas
da organização. Segundo a entrevistada, a “educação é vista como soluções in house, e é
necessário ampliar o leque e entender a educação e a população (público) com as
respectivas necessidades”.
Nesse sentido, ao se constatar que a informalidade é uma característica marcante no
segmento de hotelaria, a gestão do conhecimento se dá por exemplo, através das
“Comunidades de Prática”, nas quais colaboradores socializam suas experiências, como é o
caso do Comitê das Governantas do Mercure. Neste Comitê, as governantas do hotel de
marca Mercure, mostram que tipo de lençol deve ser utilizado e como as camas devem ser
arrumadas, gerando assim, uma série de ganhos à operação.
Segundo a entrevistada, a busca por soluções para o atendimento das necessidades
específicas do Grupo, a demandam muito intensamente, ou nas palavras da mesma: “...
trabalho muito forte em ofertar soluções”.
4.2.2 Pontos específicos identificados
Razões que levaram a empresa a criação de uma UC:
A chamada Académie Accor, mais recentemente conhecida como Académie Accor Latin
America, foi criada em razão da necessidade de auxiliar na preparação do Grupo para
melhor responder as novas demandas empresariais, preservando a cultura e os valores da
organização, além de racionalizar os recursos a serem investidos, dentro da visão de
Educação Corporativa da empresa, a qual está baseada em colaborar com o
desenvolvimento cognitivo de modo geral, pressuposto que incentiva cada colaborador a
igualmente se desenvolver, ou ainda, nas palavras da entrevistada: “... faz parte da cultura
106
que as pessoas estejam sempre aprendendo...”. Além disso: “ ... a academia funciona com
subsídio estratégico, usando condições comuns ...”.
Mais objetivamente, destacam-se os seguintes elementos para a criação da UC do Grupo:
• Desejo de vincular o aprendizado e o desenvolvimento às principais metas
empresariais;
• Criar uma abordagem sistemática ao aprendizado e ao desenvolvimento;
• Difundir uma cultura e valores comuns em toda a organização;
• Desenvolver a empregabilidade dos funcionários.
Recursos que são mobilizados pela UC (instalações, programas, profissionais):
Os programas de interesse são desenvolvidos internamente e sua posterior aplicação se dá
através de consultores internos da própria Académie, por meio de multiplicadores que são
preparados para uma dada finalidade, e por meio de consultores externos que são
contratados para a aplicação de um programa específico também desenvolvido pela
Académie.
Atribuições da UC na esfera da organização:
A Académie Accor têm suas atribuições altamente focadas no dimensionamento de
programas que possibilitem a manutenção da cultura e dos valores do Grupo. Tal premissa
se sustenta especialmente pelo fato de que cada unidade de negócio têm sua “própria”
academia, ou seja, o implemento de programas específicos ficam a cargo de estruturas
próprias, sustentadas em cada unidade de negócio. Nesse sentido, a Académie estimula o
desenvolvimento e a manutenção de traços comuns relacionados a cultura e aos valores da
organização. Assim, programas são disponibilizados com o intuito de promover, disseminar
e gerir o conhecimento de modo a permear todas as marcas do Grupo.
Importante destacar, que devido a existência do chamado Contrato de Gestão, o qual será
detalhado adiante, as atribuições da UC são sensivelmente facilitadas e flexibilizadas, visto
que, de acordo com a entrevistada: “os objetivos são definidos para cada área e a partir daí
os requisitos e necessidades são adequados ou ajustados.”
107
Quantidade de cursos ministrados, total de pessoas treinadas e o tipo de treinamento/curso
desenvolvido:
A quantidade de treinandos é também o principal indicador de desempenho da Académie
Accor. É uma relação obtida entre o total de colaboradores do Grupo participantes em
ações de treinamento cuja carga horária é superior a 4 horas. Assim, temos os seguintes
números:
Ano Relativo as Atividades Quantidade de Participantes
1992 1.200
1995 3.878
2000 16.007
2005 75.500
2006 93.000
2007 123.000
Total
312.585
Formas de avaliação (resultados aferidos, benefícios, ROI):
Dependendo do programa, avaliações de reação são realizadas, sendo que, para programas
cujo conteúdo é extremamente específico, existe a utilização da avaliação de aprendizado.
Não obstante, os indicadores de resultados são formatados com base nos chamados
Contratos de Gestão, documento que exprime antecipadamente os objetivos, as metas e os
recursos necessários, e que ratificam não só o alinhamento com a estratégia do Grupo, mas
também o compromisso dos envolvidos no cumprimento dos objetivos propostos. Assim,
os indicadores não obedecem um padrão e seguem os parâmetros estipulados pelos
executivos/responsáveis das diversas áreas.
Para melhor entendimento, o Contrato de Gestão é o compromisso de trabalho entre a
empresa é o colaborador. É o documento que concretiza de forma muito simples e clara os
principais objetivos, metas e resultados que o colaborador se propõe a fazer e registra os
apoios e recursos que serão necessários para essas realizações. É proposto pelo colaborador
e negociado com seu gestor superior. A base do contrato são as informações que devem ser
108
fornecidas pelos gestores aos colaboradores sobre as estratégias, objetivos e metas da
Unidade de Negócios ou Área em que trabalham. Quando alguma ação ou apoio de outra
área for essencial, esse apoio deve ser previamente negociado e garantido com a outra área
antes de ser incluído no contrato.
O Contrato de Gestão endossa o alinhamento entre a estratégia da organização e os
objetivos de cada Unidade de Negócio do Grupo. Este instrumento é sustentado nos
seguintes pilares:
• Precisa ser alinhado com a estratégia e resultados desejados pela Unidade ou área de
trabalho.
• Deve focar no que for prioritário e relevante.
• Deve respeitar regras da sua empresa e do Grupo Accor (obediência à Legislação,
Investimentos, Informática, Controle de Riscos etc).
• Os objetivos devem propor resultados práticos alcançáveis e realistas.
• Todo objetivo deve ter um ponto de partida e de chegada, ou seja, deve dizer o valor
do indicador hoje e no fim do período do Contrato de Gestão.
• Os objetivos devem ser equilibrados considerando as necessidades dos
colaboradores (People), dos clientes (Service) e de resultados (Profit).
• Os objetivos devem ser definidos de forma que possam ser medidos.
• Os objetivos são compromissos assumidos. Não podem ser alterados durante o ano;
contudo, as tarefas para alcançar os objetivos poderão ser revistas e melhoradas se
necessário. Só se muda um objetivo se houver mudança nas estratégias do negócio.
• Os maiores pesos devem ser estar nos objetivos mais importantes.
• Os apoios necessários para alcançar os objetivos devem ser previamente discutidos
e negociados com as partes envolvidas.
Além do contrato destacado anteriormente e que reflete a definição de indicadores
altamente pertinentes às áreas de atuação do grupo, existe também a avaliação de valores,
cuja metodologia está relacionada ao chamado “Great Place to Work”. Por esta
metodologia, a revista Exame e o guia da revista Você S/A, apoiados por pesquisa
conduzida pela FIA, avalia índices como a “Felicidade e a Qualidade no Trabalho”, além da
“Qualidade na Gestão de Pessoas”; e nesse quesito, o Grupo Accor foi considerado no ano
109
de 2007, a segunda melhor empresa para se trabalhar, fato que paralelamente endossa os
princípios propalados pelo Grupo.
Alinhamento da UC com a estratégia de negócios da empresa (planejamento estratégico,
projetos, disseminação do conhecimento):
O alinhamento da UC com a estratégia se dá a partir do momento em que esta se configura
em suporte para o crescimento dos negócios, assegurando prioritariamente que a cultura e
os valores do Grupo permeiem todas as marcas e operações desenvolvidas, especialmente
se considerarmos que a mobilidade inclusive em escala global, é uma característica inerente
aos negócios da organização.
No tocante a disseminação do conhecimento, existe amplo apoio para que isso se realize, e
o Grupo têm por exemplo os já citados “Comitês de Prática”. Mas além disso, o chamado
“Projeto Compartilhar”, incentiva as pessoas da corporação que tenham interesse em
ensinar outras pessoas a aprender que a realizar tal desejo. Assim, conforme já dito pela
entrevistada: “ ... faz parte da sua cultura (do Grupo) que as pessoas estejam sempre
aprendendo ...”
Contribuições da UC para a formação de capacidades organizacionais:
Talento: diz respeito as competências e ao compromisso exigido para que os colaboradores
possam atingir a estratégia determinada.
5 : Contribui totalmente
Velocidade: diz respeito a capacidade da empresa fazer com que as coisas importantes
aconteçam rapidamente.
4 : Contribui significativamente
Pensamento compartilhado e identidade de marca coerente: diz a existência de uma cultura
ou identidade que reflita os aspectos que são honrados pela empresa, e se estes aspectos são
compartilhados entre os clientes e os colaboradores.
5 : Contribui totalmente
110
Responsabilidade: diz respeito ao nível de desempenho que importa como medida para
assegurar a execução da estratégia.
5 : Contribui totalmente
Colaboração: diz respeito ao quanto os funcionários colaboram com a eficiência.
4 : Contribui significativamente
Aprendizagem: diz respeito a capacidade de se gerar idéias novas e de impacto.
4 : Contribui significativamente
Liderança: diz respeito a existência de liderança que guia os gerentes.
5 : Contribui totalmente
Conectividade com o Cliente: diz respeito a construção de relações duradouras de confiança
com clientes.
3 : Contribui relativamente
Unidade Estratégica: diz respeito ao compartilhamento por parte dos empregados de uma
mesma agenda intelectual, comportamental e processual voltados para a estratégia.
3 : Contribui relativamente
Inovação: diz respeito a capacidade de inovação em termos de produto, estratégia, canal,
serviço e administração.
3 : Contribui relativamente
Eficiência: diz respeito a capacidade de redução de custos oriundo da administração dos
processos, das pessoas e dos projetos.
5 : Contribui totalmente
As respostas indicam que a UC contribui da seguinte maneira para o desenvolvimento das
Capacidades Organizacionais:
111
• Contribui totalmente para a formação do Talento, Pensamento compartilhado,
Responsabilidade e Liderança (5).
• Contribui significativamente para a formação da Velocidade, Aprendizagem e
Colaboração (4).
• Contribui relativamente para a formação da Conectividade, Unidade Estratégica e
Inovação (3).
Importância da UC para o sucesso da organização:
Foi com grande satisfação que ao responder a este questionamento, a entrevistada mostrou
rapidamente uma tela de computador, na qual se destacavam os objetivos empresariais do
Grupo, enfatizando os investimentos globais da organização que são da ordem de 220
milhões de euros até o ano de 2010. Assim, de acordo com a respondente, fica evidente a
importância relativa a UC em apoiar as estratégias definidas pelo Grupo, através do
fornecimento de subsídios que permitam o desenvolvimento de competências não só
ligadas ao core, mas como também voltadas à formação do indivíduo dentro da concepção
de educação mantida pelo Grupo e cujas ações se refletem no resultado das operações.
Comentários Adicionais:
A existência do chamado Contrato de Gestão no Grupo Accor, é um interessante
instrumento para a mais específica identificação de objetivos, metas e indicadores. Nesse
sentido, vê-se que a contribuição da UC pode ser potencializada, já que, o envolvimento e o
compromisso assumidos entre o Grupo e o colaborador se fazem mais fortes e sustentados,
e ao destacar de forma clara e simples as necessidades e os recursos para a realização dos
objetivos propostos, permite que a Académie Accor, possa atuar de modo ainda mais
específico no desenvolvimento de competências essenciais ao core, ressaltando o forte elo
existente entre a estratégia a ser adotada e os recursos e atividades a serem desenvolvidos
pela UC do Grupo.
112
4.3 Cia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo/Sabesp – Universidade
Empresarial Sabesp/UES
Caracterização da Organização e da Universidade
Fundada em 1973, a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo, a
Sabesp, é uma empresa de economia mista, de capital aberto e cujo principal acionista é o
governo do estado de São Paulo. A Sabesp produz 100 mil litros de água por segundo e
abastece mais de 25 milhões de pessoas.
A Sabesp atua como concessionária de serviços sanitários municipais, e está presente
em 367 dos 645 municípios do estado de São Paulo. A empresa têm um patrimônio líquido
da ordem de US$ 4 milhões, e conta com 17.000 colaboradores, sendo a responsável pelo
planejamento, construção e operação de sistemas de água, esgotos domésticos e industriais.
São 800 unidades de produção e 16 centros laboratoriais com padrão de qualidade
reconhecida inclusive internacionalmente através da certificação ISO 9002 e ISO/IES
17.025.
A missão da empresa consiste em universalizar os serviços públicos de saneamento
no estado de São Paulo e fornecer serviços e produtos de qualidade nos mercados nacional
e internacional. Para tanto, a Sabesp se encarrega da preservação de mananciais, do
tratamento, distribuição e qualidade da água, além da coleta e do tratamento de esgotos.
Já para o ano de 2008, a empresa definiu os seguintes objetivos:
Ser a melhor empresa prestadora de serviços públicos;
Padrão mundial de excelência na prestação de serviços de saneamento ambiental;
Ser uma empresa pública equilibrada econômica e financeiramente, tendo ampliada a sua
base de atuação.
Logo, em sintonia com o exposto acima, a Sabesp pretende ser uma empresa dotada
de organização simples, flexível e ágil, atuando por intermédio de Unidades de Negócio
(UN), alinhados por políticas institucionais e coordenadas pela alta administração, para
assegurar a sinergia entre a descentralização e os objetivos corporativos.
Assim, para servir suportar os objetivos definidos, a Sabesp adota desde o ano de
2002, o modelo de Gestão de Pessoas por Competências, modelo este que reconhece e
possibilita o alinhamento entre os objetivos do negócio e o progresso das pessoas.
113
Nesse contexto, a Universidade Empresarial Sabesp (UES) foi criada em 30 de
novembro de 2000 com a missão de promover a educação contínua da cadeia de valor,
visando o desenvolvimento de competências consideradas essenciais para a viabilização
dos desafios empresariais.
A UES adota uma metodologia de ensino dinâmica baseada nos princípios da
Educação de Adultos, ou seja, com foco no aprendizado contínuo e no aprender fazendo. E
para tanto, contempla o ensino presencial e a distância, proporcionando condições ao
autodesenvolvimento e a democratização do conhecimento da empresa.
A UES contempla vários níveis de ensino, cada qual destinado ao suprimento de
necessidades específicas, ou seja:
• Capacitação, formação ou qualificação: compreende programas básicos e
fundamentais que assegurem o domínio de conceitos e ferramentas imprescindíveis
a uma área de atuação e a uma boa performance em uma competência.
• Extensão Universitária: tem por objetivo a renovação ou reciclagem de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao domínio profissional e
possibilita a constante busca do equilíbrio entre as demandas socialmente exigidas e
as inovações que surgem do trabalho acadêmico. Constituem-se em cursos de curta
duração, mínimo de 30 horas, cobrindo um único tema e devem ser ministrados por
Escola de Educação Superior.
• Aperfeiçoamento: refere-se a ampliação de conhecimentos, competências, e
experiências conectadas as tendências e inovações em uma área de atuação.
Constituem-se em cursos de no mínimo 180 horas presenciais, cobrindo um
conjunto de disciplinas e devem ser ministrados por Escola de Educação Superior.
• Técnico Profissionalizante: destinado a proporcionar habilitação profissional a
alunos matriculados ou egressos do ensino médio. Carga horária mínima de 800 a
1200 horas, conforme prescrição legal. A carga horária de estágio supervisionado
deve ser acrescida à carga horária mínima do curso. Devem ser oferecidos por
escolas devidamente reconhecidas.
• Especialização/Pós-graduação: os cursos de especialização, também chamados de
cursos de pós-graduação latu sensu, têm duração mínima de 360 horas. São
oferecidos aos portadores de diploma de curso superior, têm usualmente um
114
objetivo técnico-profissional específico, não abrangendo o campo total do saber em
que se insere a especialidade.
• Pós-graduação latu sensu à distância: oferecidos somente por instituições
credenciadas pela União, deverão incluir necessariamente provas presenciais e
defesa presencial de monografia ou trabalho de conclusão de curso.
• Pós-graduação stricto sensu: compreende programas de mestrado e doutorado, são
sujeitos às exigências de autorização e reconhecimento previstas na legislação,
pressupõe exames de qualificação e as defesas de dissertação ou tese.
4.3.1 Caracterização da atividade / função do entrevistado
Nome do Entrevistado:
Marcia Damelio
Cargo/Função do Entrevistado:
Especialista em Recursos Humanos. Responsável pelo planejamento e desenvolvimento de
capacitação. Mais especificamente é responsável pela coordenação de programas de
desenvolvimento gerencial.
Formação, experiência e trajetória profissional até ingressar na UC:
A entrevistada é graduada em Serviço Social e possui Mestrado em Administração de
Empresas. Faz parte do quadro de colaboradores da Sabesp desde 1986 quando iniciou a
carreira como Analista Júnior. Ao chegar ao cargo de Analista Sênior, cujo foco já residia
na questão da capacitação e do desenvolvimento, foi alçada ao quadro da UC.
Atividade desenvolvida no contexto da UC:
A entrevistada é responsável pela identificação de necessidades, bem como pelas
estratégias e pela efetiva realização/suprimento de tais necessidades. As atividades
envolvem então o acompanhamento de turmas, a participação em diversos grupos de
trabalho e a elaboração de projetos institucionais.
115
4.3.2 Pontos específicos identificados
Razões que levaram a empresa a criação de uma UC:
Segundo a entrevistada, os anos de 1983 e 1984 foram particularmente difíceis para a
Sabesp, pois não havia fonte geradora de recursos. Contudo, com a troca de governo veio a
“carta branca” deste para o implemento das mudanças que se julgassem necessárias na
empresa, e nesse sentido o envolvimento dos funcionários era de fundamental importância.
Assim, em paralelo a valorização dos executivos e a formação de grupos para estudar e
implementar as mudanças necessárias, despontava igualmente a necessidade um novo plano
de recursos humanos, o qual deveria colaborar com a também nova Sabesp que se
desenhava naquele momento.
De acordo com Damelio foi um novo e grande desafio, pois como reestruturar e estar
vinculado ao plano estratégico da empresa ?, ou nas palavras da entrevistada, “... como
estar respondendo a esta nova organização ?”.
A descentralização foi um aspecto marcante na mudança da Sabesp, assim por conta disso,
veio a necessidade de se treinar muito mais e desenvolver as pessoas para responder com
muito mais agilidade e prontidão. Nesse momento a educação a distância foi contemplada
como sendo a solução.
De qualquer forma, a entrevistada diz que o desafio residia em como “gerir a força de
trabalho vinculada aos objetivos empresariais”. O modelo de Gestão de Pessoas por
Competências foi então adotado, pois a idéia era ter uma “empresa profissionalizada e
equiparada ao que havia de melhor no mercado”, diz a entrevistada. Também em
decorrência da importância que já era dedicada para a área de Treinamento, a qual foi
sempre requisitada a participar dos grandes momentos da empresa, a transformação desta
em uma UC foi o caminho natural, sendo que, os eventuais ajustes foram realizados em
sintonia com as necessidades que se apresentavam, ou seja: “a partir daí (...) no decorrer do
tempo o projeto ia sendo delineado”.
A chamada Gestão de RH por Competências instituída na Sabesp é a grande
impulsionadora para a adoção da UC. Esta envolve os seguintes aspectos: Qualidade no
Atendimento, Valorização dos Recursos Humanos e Aumento da Competitividade.
116
Logo, face ao modelo em questão adotado pela Sabesp, de acordo com a entrevistada: “ ..
vivencia-se na prática os conceitos teóricos, e as competências foram desenvolvidas”.
Mas voltando à pergunta cuja resposta foi dada pela entrevistada como sendo o EAD.
Marcia Damelio, desta vez de modo ainda mais assertivo, garante que: “a implantação da
UC foi uma resposta satisfatória aos desafios que ocorriam (...) alternativa eficaz para
responder aos novos desafios acoplados aos objetivos empresarias, era uma resposta
estudada, livre de modismos, o EAD já existia, mas a UC se acoplava melhor ao
planejamento estratégico”. A executiva também endossa que a criação da UC se deve “as
profundas relações com os rumos da empresa”.
A entrevistada endossa ainda com veemência que: “... o sucesso da UC é estar alinhado as
reais demandas da organização, a mera importação de modelos não atende, não resolve.”
Recursos que são mobilizados pela UC (instalações, programas, profissionais):
O modelo de parcerias é o privilegiado pela UES, tendo como pressuposto a capacidade já
existente entre os parceiros para acoplar competências. Por esta ótica, são desenvolvidos
programas com entidades e universidade capazes de acoplar as competências necessárias à
Sabesp. Nesse sentido, são desenvolvidos em parceria com a FIA, por exemplo, o programa
de Gestão de Competências, além de um programa de Pós-graduação desenvolvido em
parceria com a Faculdade de Saúde Pública, e cursos de Engenharia de Saneamento Básico
e Gestão Ambiental.
A UES têm somente um centro de aprendizagem, que segundo a entrevistada é só: “o
símbolo da UC (...) a UES não é um campus, não funciona como uma universidade
tradicional”.
Como recurso adicional, a UES mantém a TV Corporativa instalada em pontos estratégicos
das unidades da Sabesp, sendo ainda disponibilizados mais de 100 cursos através da
Intranet e cuja maior utilização se dá por parte dos colaboradores chamados de
Administrativos, Técnicos e Universitários.
Atribuições da UC na esfera da organização:
As atribuições da UES na esfera da Sabesp está no desenvolvimento de processos
institucionais corporativos de capacitação. Ou seja, segundo palavras da entrevistada as
117
atribuições da UES se resumem em: “Desenvolver pessoas alinhadamente aos objetivos
empresariais, fazer com que os processos de capacitação e desenvolvimento supram a
empresa das pessoas necessárias e em condições para tal”.
Quantidade de cursos ministrados, total de pessoas treinadas e o tipo de treinamento/curso
desenvolvido:
Os principais números relativos a quantidade de cursos ministrados são os seguintes:
números:
1.280 participações em comunidades virtuais.
100 teses disponibilizadas no chamado Banco de Conhecimento.
95.000 acessos no portal.
500 participações em programas de Pós-Graduação e MBA.
3.000 participações via TV Corporativa.
Formas de avaliação (resultados aferidos, benefícios, ROI):
Com a implantação dos projetos iniciais de educação a distância, a redução de custos
embora não tenha sido medida, foi segundo a entrevistada “drástica”. Contudo, do ponto de
vista da UES, a redução de custos é relativa, ou seja, conforme a executiva: “... a redução
de custos da universidade é relativo, os custos são melhor canalizados, não tem dados para
afirmar que os custos são reduzidos, até porque o investimento foi grande pelas
necessidades, investimento naquilo que realmente interessa (...) pois a organização
entendeu que o desenvolvimento das pessoas é vital no contexto da empresa”.
A avaliação dos resultados oriundos da implantação da UES está relacionada ao total de
horas per capita cursadas pelos colaboradores, e já definidas nas metas, bem como o total
de participações para as ações disponibilizadas. No ano de 2007, por exemplo as ações da
UES registraram um total 843.000 participações.
Não obstante ao expressivo número de participações apresentadas no ano de 2007, os
resultados e os benefícios não palpáveis são dignos de citação, já que na visão da
entrevistada, as pessoas se sentem efetivamente participando dos rumos da empresa, ou
como a mesma diz: “a empresa acha que eu posso contribuir”, além disso: “... as pessoas
estudam mais, o aumento do comprometimento, auto estima, o investimento na pessoa dá
118
valor e oportunidades (...) as pessoas são reconhecidas, valorizadas e impulsionadas a se
desenvolverem cada vez mais.”
Outrossim, pode-se assumir também como resultado a questão do próprio da motivação
permanente dos colaboradores em aprender e incorporar o resultado desse aprendizado no
cotidiano, ou seja: “ ... funcionários se obrigavam a aprender cada vez mais, revendo
práticas, algumas descartadas outras incorporadas”.
Alinhamento da UC com a estratégia de negócios da empresa (planejamento estratégico,
projetos, disseminação do conhecimento):
Sustentados pelos objetivos definidos pela utilização do BSC, o planejamento estratégico,
os projetos a serem implantados e as formas adotadas para a disseminação do
conhecimento, apresentam segundo a entrevistada, total alinhamento com a estratégia
global da empresa. A metodologia do BSC serve também para a identificação dos
chamados gaps existentes entre as diversas Unidades de Negócio da Sabesp. Ou seja: “...
muitos projetos estão definidos no BSC”.
O BSC conforme figura a seguir, reflete as Estratégias e Planos da Sabesp, e nos permite
visualizar graficamente no campo “Aprendizado e Conhecimento”, os grandes motes para a
atuação da UES, e seu respectivo ajuste aos objetivos estratégicos da organização.
119
Assim, de acordo com a executiva entrevistada: “... os projetos e o alinhamento é total já na
definição dos objetivos (...) as competências são definidas, onde estão os gaps
institucionalmente em cada Unidade de Negócios”.
Mais especificamente centrada na UES o BSC serve de orientação na busca pelo
desenvolvimento e aprimoramento das competências necessárias à atuação da empresa. Ou
nas palavras da entrevistada: “ ... o uso do BSC, auxiliou a prática da UC e das
competências, o alinhamento dos objetivos ficaram cada vez mais claros, os projetos
derivam dos objetivos do BSC”.
Contribuições da UC para a formação de capacidades organizacionais:
Talento: diz respeito as competências e ao compromisso exigido para que os colaboradores
possam atingir a estratégia determinada.
3 : Contribui relativamente
120
Velocidade: diz respeito a capacidade da empresa fazer com que as coisas importantes
aconteçam rapidamente.
4 : Contribui significativamente
Pensamento compartilhado e identidade de marca coerente: diz a existência de uma cultura
ou identidade que reflita os aspectos que são honrados pela empresa, e se estes aspectos são
compartilhados entre os clientes e os colaboradores.
5 : Contribui totalmente
Responsabilidade: diz respeito ao nível de desempenho que importa como medida para
assegurar a execução da estratégia.
5 : Contribui totalmente
Colaboração: diz respeito ao quanto os funcionários colaboram com a eficiência.
5 : Contribui totalmente
Aprendizagem: diz respeito a capacidade de se gerar idéias novas e de impacto.
5 : Contribui totalmente
Liderança: diz respeito a existência de liderança que guia os gerentes.
3 : Contribui relativamente
Conectividade com o Cliente: diz respeito a construção de relações duradouras de confiança
com clientes.
5 : Contribui totalmente
Unidade Estratégica: diz respeito ao compartilhamento por parte dos empregados de uma
mesma agenda intelectual, comportamental e processual voltados para a estratégia.
5 : Contribui totalmente
121
Inovação: diz respeito a capacidade de inovação em termos de produto, estratégia, canal,
serviço e administração.
4 : Contribui significativamente
Eficiência: diz respeito a capacidade de redução de custos oriundo da administração dos
processos, das pessoas e dos projetos.
4 : Contribui significativamente
As respostas indicam que a UC contribui da seguinte maneira para o desenvolvimento das
Capacidades Organizacionais:
• Contribui totalmente para a formação do Pensamento compartilhado,
Responsabilidade, Aprendizado, Conectividade, Colaboração e Unidade Estratégica
(5).
• Contribui significativamente para a formação da Velocidade, Inovação e Eficiência
(4).
• Contribui relativamente para a formação do Talento e da Liderança (3).
Importância da UC para o sucesso da organização:
Como na missão da própria Sabesp se encontra expresso que além de ofertar serviços
públicos de saneamento, a empresa vislumbra atender tanto o mercado nacional quanto o
internacional, essa perspectiva está se tornando cada vez mais real para a organização.
Sendo assim, de acordo com a entrevistada: “ ... o campo de atuação e as oportunidades
também tem um campo de atuação vastíssimo, para que seja possível prover pessoas
competentes para atuar nesses novos mercados”.
Então, além da possibilidade de instalação de espaços de capacitação no exterior, a
ampliação da empresa está também sustentada na capacidade da Universidade Empresarial
Sabesp em continuar a suprir a empresa de suas competências tidas como essenciais ao
negócio.
122
Comentários Adicionais:
Em termos de indicadores, este pesquisador acredita que o total de horas cursadas possa ser
melhorado, incorporando elementos que permitam identificar os resultados oriundos dessas
mesmas horas cursadas. Entretanto, fica evidente a por conta da adoção da Gestão de RH
por Competências, a Universidade Empresarial Sabesp é essencial à realização das
estratégias e planos da organização, e que mesmo em termos não palpáveis é capaz de
traduzir os resultados oriundos do envolvimento do colaborador com a empresa, por conta
dos canais desenvolvidos pela UES.
4.4 McDonalds / Universidade do Hambúrguer
Caracterização da Organização e da Universidade
O Mcdonald´s é a maior e mais conhecida empresa de serviço rápido de alimentação
do mundo. Presente em 118 países, possui 31,8 mil restaurantes nos quais trabalham 1,6
milhão de funcionários e alimentam 48 milhões de pessoas por dia.
No Brasil, possui 1.157 pontos-de-venda, emprega 34 mil funcionários, arrecada
aproximadamente R$ 249 milhões em impostos e contribuições sociais por ano e faturou
R$ 2,4 bilhões em 2006, tendo investido ainda R$ 20 milhões em treinamento.
Os valores da empresa residem em: manter sob controle as diversas variáveis
envolvidas no negócio, as quais são indispensáveis para sustentar o desenvolvimento da
empresa ao longo tempo.
Em termos estratégicos o Mcdonald´s sustenta suas ações em quatro princípios:
• Concentração de esforços numa única atividade (venda de refeições).
• Ênfase na gestão de pessoas.
• Administração descentralizada.
• Trabalho em parceria com os fornecedores.
Já a Universidade do Hambúrguer, nome utilizado em alusão ao principal produto da
empresa, foi inaugurada em outubro de 1997 com o objetivo de atender ao constante
processo de formação do corpo funcional da empresa e estabelecer uma estratégia mundial
de treinamento, possibilitando o desenvolvimento de competências operacionais e de
liderança. A UH tem expressamente definida a seguinte missão: Estabelecer estratégia
123
mundial de treinamento e padrões e prover o desenvolvimento de competências de
liderança e operacionais para atingir melhores resultados”.
Devido a tal orientação, a base para o desenvolvimento de competências segue dois
eixos, o eixo das Competências do Negócio e o eixo das Competências de Liderança. Cada
uma das orientações prioriza dos seguintes aspectos:
Competências do Negócio Competências de Liderança
Auto-desenvolvimento Desenvolvimento de Pessoas
Busca de Excelência Espírito Empreendedor
Flexibilidade e Mudanças Liderança e Comprometimento de Equipe
Foco no Cliente Visão de Negócio
Habilidade de Comunicação Interpessoal
Influência
Trabalho em Equipe
Trabalho por Objetivos
Análise e Solução de Problemas
Padrões e Controle
O currículum adotado pela UH engloba três tipos de conteúdo, o Estratégico, o
chamado de Média Gerência e o denominado de Gerencial de Campo, sendo que, para cada
um dos níveis são desenvolvidas as competências de interesse, tanto em termos técnicos,
quanto em termos comportamentais e administrativos. A proposta de cada conteúdo está
abaixo descrita:
Técnico Comportamental Administrativo
Conteúdo operacional
desenvolvido para estruturar
a base de conhecimento do
nosso negócio: pessoas que
fazem hambúrgueres.
Conteúdo desenvolvido para
o aprimoramento das nossas
competências core.
Conteúdo desenvolvido para
ampliar a visão de
administração de negócios.
124
O maior foco das ações conduzidas pela UH recai sobre as atividades relacionadas ao
conteúdo Técnico, no qual a pessoa que faz hambúrguer, desenvolve as seguintes
habilidades:
• Higiene e manipulação de alimentos;
• Higiene do trabalho;
• Técnica e padronização nos procedimentos de produção de alimentos;
• Política de qualidade McDonald´s;
• Desenvolvimento de controles operacionais;
• Técnicas de vendas;
• Técnicas de utilização de equipamentos;
• Utilização do sistema de caixa POS e PDV;
• Técnica básica de treinamento.
De modo mais amplo, para atender a demanda relativa a cada conteúdo e necessidade
específica da organização, são contemplados vários níveis de ensino, os quais são
compreendidos desde o Ensino Fundamental até a Pós-graduação.
A busca pela excelência, conforme “Trajeto para a Excelência em Treinamento
McDonald´s”, ilustra as ações de treinamento que permeiam o plano de ascensão da
empresa. A evolução está diretamente associada a conclusão de programas específicos, os
quais são igualmente dimensionados para permitir o desenvolvimento de habilidades
específicas ao melhor desempenho do colaborador.
125
126
4.4.1 Caracterização da atividade / função do entrevistado
Nome do Entrevistado:
Claudio Soares Moura
Cargo/Função do Entrevistado:
Coordenador da Universidade do Hambúrguer para o Brasil e América Latina
Formação, experiência e trajetória profissional até ingressar na UC:
O entrevistado é graduado em Engenharia de Produção, tendo ainda cursado Pós-graduação
em Recursos Humanos e MBA em Gestão de Negócios.
Há 10 anos na empresa, iniciou a carreira na operação e tendo ascendido a Gerência, foi há
cinco anos convidado a trabalhar na UH, em razão dos expressivos resultados oriundos de
seu desempenho.
Atividade desenvolvida no contexto da UC:
As atividades desenvolvidas pelo entrevistado estão divididas em quatro grandes grupos e
envolvem os seguintes aspectos:
Logística: diz respeito a parte física necessária ao desenvolvimento ideal das diversas
atividades.
Desenvolvimento dos facilitadores: diz respeito ao desenvolvimento de novos facilitadores
propriamente dito.
Entrega: diz respeito as formas pelas quais o acesso do aluno à UH é assegurado, bem
como ao conteúdo que este recebe por conta do curso desenvolvido.
Facilitador: diz respeito a atividade como consultor. Ou seja, o entrevistado também leciona
em cursos da UH.
4.4.2 Pontos específicos identificados
Razões que levaram a empresa a criação de uma UC:
De acordo com o entrevistado, as razões para a criação remontam ao ano de 1961, quando o
fundador da empresa percebeu que a expansão do negócio dependia da preservação dos
127
padrões e procedimentos, e para sustentar tais procedimentos e padrões, o treinamento seria
a ferramenta mais adequada.
Além disso, a formação tradicional apresentava deficiências, ou segundo o entrevistado: “...
a UC complementa o que a academia deixa em aberto”. Logo, a UC “... assegura que
àqueles que chegam do mercado possam atuar com a maior eficiência no menor período de
tempo possível”.
Recursos que são mobilizados pela UC (instalações, programas, profissionais):
Os recursos mobilizados sob o prisma da UH se dividem em aspectos Físicos, de Conteúdo
e de Pessoas. Ou seja, a parte física envolve salas, equipamentos e a estrutura física
propriamente dita. O conteúdo se refere ao programa relativo a cada curso ministrado. E as
pessoas se referem aos consultores internos que são utilizados na UH e já trabalham no
Mcdonald´s. Os consultores internos são indicados através de métricas estabelecidas via
BSC e também através da performance em sala de aula.
Atribuições da UC na esfera da organização:
Nesse quesito o entrevistado foi bastante direto e enfático, endossando que a principal
atribuição da UH reside em fazer com que os funcionários sejam capazes de entender a
estratégia. Nas palavras do executivo entrevistado a UH é: “... viabilizadora das estratégias,
fazendo com que as pessoas compreendam e sigam no mesmo sentido para que o resultado
seja atingido (...) permite que o colaborador compreenda a estratégia e todos caminhem e
puxem para o mesmo lugar”.
Quantidade de cursos ministrados, total de pessoas treinadas e o tipo de treinamento/curso
desenvolvido:
A quantidade cursos e os respectivos desdobramentos questionados são de domínio da UH
e não foram divulgados.
De qualquer forma, Moura destaca que estão previstos para 2008, 85 eventos distribuídos
entre cursos e palestras, e somente ele, já cursou um total de 800 horas na UH.
128
Formas de avaliação (resultados aferidos, benefícios, ROI):
A universidade ainda não dispõem desse tipo de instrumento para a avaliação dos
resultados oriundos de sua atuação. Contudo, fazem parte dos objetivos para o ano de 2008,
o desenvolvimento de meios/métricas para inclusive sustentar projetos de remuneração via
resultado, além de projetos voltados para a retenção de talentos.
Alinhamento da UC com a estratégia de negócios da empresa (planejamento estratégico,
projetos, disseminação do conhecimento):
O entrevistado foi bastante direto e lacônico a responder a esta questão, e com grande
ênfase endossou que a UH é o: “pólo de cultura organizacional da empresa”, e ao atender a
27 países, evidencia o alinhamento da UH com a estratégia da empresa, já que, possibilita a
disseminação da mesma cultura e dos mesmos padrões e procedimentos.
Contribuições da UC para a formação de capacidades organizacionais:
Talento: diz respeito as competências e ao compromisso exigido para que os colaboradores
possam atingir a estratégia determinada.
5 : Contribui totalmente
Velocidade: diz respeito a capacidade da empresa fazer com que as coisas importantes
aconteçam rapidamente.
3 : Contribui relativamente
Pensamento compartilhado e identidade de marca coerente: diz a existência de uma cultura
ou identidade que reflita os aspectos que são honrados pela empresa, e se estes aspectos são
compartilhados entre os clientes e os colaboradores.
5 : Contribui totalmente
Responsabilidade: diz respeito ao nível de desempenho que importa como medida para
assegurar a execução da estratégia.
5 : Contribui totalmente
129
Colaboração: diz respeito ao quanto os funcionários colaboram com a eficiência.
5 : Contribui totalmente
Aprendizagem: diz respeito a capacidade de se gerar idéias novas e de impacto.
4 : Contribui significativamente
Liderança: diz respeito a existência de liderança que guia os gerentes.
5 : Contribui totalmente
Conectividade com o Cliente: diz respeito a construção de relações duradouras de confiança
com clientes.
5 : Contribui totalmente
Unidade Estratégica: diz respeito ao compartilhamento por parte dos empregados de uma
mesma agenda intelectual, comportamental e processual voltados para a estratégia.
3 : Contribui relativamente
Inovação: diz respeito a capacidade de inovação em termos de produto, estratégia, canal,
serviço e administração.
4 : Contribui significativamente
Eficiência: diz respeito a capacidade de redução de custos oriundo da administração dos
processos, das pessoas e dos projetos.
5 : Contribui totalmente
As respostas indicam que a UC contribui da seguinte maneira para o desenvolvimento das
Capacidades Organizacionais:
• Contribui totalmente para a formação do Pensamento compartilhado,
Responsabilidade, Conectividade, Colaboração, Talento, Liderança e Eficiência (5).
• Contribui significativamente para a formação da Inovação e do Aprendizado (4).
130
• Contribui relativamente para a formação da Velocidade e da Unidade Estratégica
(3).
Importância da UC para o sucesso da organização:
Segundo o entrevistado, com o passar do tempo mais profissionais serão lançados no
mercado, e por conta dessa pressão, e inclusive pela existência de cursos superiores
modulares, estes profissionais estão menos qualificados. Logo, a importância da UC para o
sucesso da organização reside na capacidade desta em suprir as deficiências da formação,
focando em necessidades específicas do negócio.
Comentários Adicionais:
A UH atua muito mais fortemente no nível Técnico, pois o grande foco da organização está
em assegurar o melhor produto dentro de padrões e procedimentos altamente
sistematizados.
Contudo, em razão da abrangência e das diferenças culturais que vigoram no país, o
pressuposto básico da UH reside na capacidade de viabilizar a execução das estratégias da
empresa, fazendo com que o colaborador a compreenda, sendo assim, capaz de seguir em
um mesmo sentido rumo à realização dos objetivos corporativos.
4.5 Comparativo entre os principais pontos identificados
O comparativo a seguir busca sintetizar os principais pontos identificados na pesquisa
realizada em cada uma das organizações objeto do estudo, estabelecendo assim na
perspectiva dos entrevistados os elementos centrais de cada questão.
131
Comparativo entre os principais pontos identificados
Questão Unimetro Académie Accor Univ. Empres.
Sabesp
Univ.
Hambúrguer
Razões que
levaram a
empresa a criação
de uma UC
Desenvolvimento
de competências
especificamente
relacionadas à
gestão da
empresa.
Vincular o
aprendizado às
metas da
empresa. Criação
de uma
abordagem
sistemática para o
desenvolvimento
e aprendizado.
Difusão da
cultura e dos
valores do Grupo
por toda a
organização.
Desenvolvimento
da
empregabilidade
dos funcionários.
A reestruturação
da empresa
tornou necessária
a formatação de
um novo plano
de Recursos
Humanos, e
tendo a empresa
adotado a Gestão
por
Competências, a
criação da UC
foi praticamente
o caminho
natural.
Assegurar ao
colaborador a
maior eficiência
dentro do menor
tempo possível.
Recursos que são
mobilizados pela
UC (instalações,
programas,
profissionais)
Maioria externa
com foco em
parceiras
estabelecidas
entre entidades
de ensino
superior.
Os programas são
desenvolvidos
internamente e
posteriormente
aplicados por
consultores
internos e
externos.
O modelo
privilegia as
parcerias com
entidades
capazes de
acoplar as
competências
necessárias à
empresa.
Grandemente
internos com
pontuais
parcerias
externas.
Atribuições da
UC na esfera da
organização
Oferta de
condições
necessárias para
o
desenvolvimento
gerencial.
Dimensionamento
de programas que
proporcionem a
manutenção da
cultura e dos
valores do Grupo.
Desenvolvimento
de pessoas
alinhadamente
aos objetivos
empresariais.
Viabilizar as
estratégias da
empresa,
fazendo com que
os colaboradores
assumam uma
mesma direção.
Quantidade de
cursos
ministrados, total
de pessoas
Em 2007 foram
1420
participações,
envolvendo
diversos cursos.
312.585
participações
entre os anos de
1992 e 2007.
Entre 2000 e
2006: 500
participações em
MBA. 95.000
acessos ao portal.
100 teses
A empresa não
disponibilizou
tais dados.
132
treinadas e o tipo
de
treinamento/curso
desenvolvido
disponibilizadas
no Banco de
Conhecimento.
1280
participações via
comunidades
virtuais e 3000
participações via
TV Corporativa.
2007: 843000
participações.
Formas de
avaliação
(resultados
aferidos,
benefícios, ROI)
Ainda não
dispõem de
indicadores para
a avaliação.
O Contrato de
Gestão serve de
orientador para o
desenvolvimento
de formas
específicas de
avaliação. É um
instrumento que
permite a adoção
antecipada de
indicadores para
cada área.
A avaliação está
associada ao total
de horas per
capita cursadas.
Ainda não
dispõem de
indicadores para
a avaliação. A
UC trabalha
atualmente no
desenvolvimento
de modelos para
avaliação.
Alinhamento da
UC com a
estratégia de
negócios da
empresa
(planejamento
estratégico,
projetos,
disseminação do
conhecimento)
Alinhamento
total.
Proporciona as
condições
necessárias para
que
competências e
demandas
específicas sejam
atendidas.
Alinhamento
total. Proporciona
o suporte
necessário para o
crescimento dos
negócios,
assegurando que
os valores e a
cultura possam
permear as
marcas do Grupo.
Alinhamento
total. Promove a
disseminação do
conhecimento e a
adequação dos
projetos a serem
desenvolvidos e
cujos objetivos
foram traçados
via BSC.
Alinhamento
total. Permite a
disseminação da
cultura, padrões
e procedimentos
à operação pelos
27 países em
que a UH é
responsável.
Resultados
obtidos com a
implantação
(economia de
Redução de
custos com
treinamento,
geração de
sinergia entre os
departamentos e
maior
Alto grau de
envolvimento e
qualidade no
trabalho.
Redução de
custos em razão
da utilização do
EAD e maior
envolvimento e
motivação por
parte dos
133
recursos,
aumento da
capacitação,
melhor adaptação
ao trabalho)
envolvimento
dos
colaboradores
com os objetivos
da empresa.
colaboradores
que se sentem
influenciando
nos rumos da
organização.
Importância da
UC para o
sucesso da
organização
Desenvolvimento
de projetos
sintonizados com
a estratégia da
empresa.
Apoiar as ações
estratégicas do
Grupo, através do
desenvolvimento
de ações não só
ligadas ao
negócio, mas
também
associadas à
formação global
do indivíduo.
Dar suporte ao
crescimento da
empresa,
inclusive em
nível
internacional,
provendo assim a
organização de
pessoas
competentes para
atuar em novos
mercados.
Suprir as
deficiências que
a educação
tradicional não
se mostra capaz
de atender.
Procedendo-se a análise dos questionamentos formulados é possível destacar os seguintes
aspectos:
• No tocante a criação da UC, os entrevistados são unânimes em endossar que o
desenvolvimento de competências específicas é o motivo principal para tais
iniciativas, servindo ainda para disseminar a cultura e os valores da organização.
• Os recursos na sua maioria são de ordem externa às organizações, sendo
grandemente viabilizados pelo desenvolvimento de parcerias com entidades de
ensino superior.
• As atribuições da UC na esfera das organizações apresentam bastante similaridade,
e segundo os entrevistados visam em essência viabilizar a execução da estratégia,
por meio do desenvolvimento dos recursos humanos em consonância com os
objetivos da empresa.
• A quantidade de cursos é bastante variável, e ao menos aparentemente as empresas
não dispõem do detalhamento relativo às atividades desenvolvidas, sendo que a UH
não disponibilizou os dados referentes a tais ações.
134
• As formas de avaliação necessitam de melhores ajustes e dimensionamento, pois
inclusive Sabesp e Mcdonald´s, ainda não dispõem de indicadores nesse sentido, e
buscam já no ano de 2008 condições para o implemento de tais quesitos. Vale
ressaltar que o Grupo Accor em razão do chamado Contrato de Gestão parece ser a
empresa de melhor orientação nesse aspecto, visto que, objetivos, necessidades e
indicadores altamente concretos e focados em performance são acertados entre
todos os envolvidos numa dada atividade.
• O alinhamento da UC com a estratégia da empresa foi considerada total e unânime
por parte dos entrevistados, ratificando assim inclusive, a proposta de pesquisa do
presente trabalho.
• Os resultados obtidos com a UC indicam vantagens na redução de custos com
treinamento e alto grau de sinergia entre os departamentos. Promove ainda o maior
envolvimento e participação dos colaboradores, pois estes se sentem efetivamente
contribuindo com os rumos da empresa.
• Com relação a importância da UC para o sucesso da empresa, pode-se ratificar que
esta contribui para o desenvolvimento de projetos vinculados a estratégia, pois
permite que pessoas competentes sejam formadas em total sintonia com as
necessidades e peculiaridades de cada organização.
4.6 Contribuições da UC para a formação de capacidades organizacionais
Os níveis de contribuição da UC para a formação de capacidades organizacionais,
assumidos conforme modelo sugerido por Ulrich e Smallwood (2004), e já destacado no
respectivo Protocolo, são igualmente comparados, fornecendo assim, uma melhor
visualização da correlação existente entre tais aspectos nas empresas pesquisadas.
135
Contribuições da UC para a formação de capacidades organizacionais
Capacidade
Organizacional
Unimetro Univ. Emp.
Sabesp
Académie Accor Univ.
Hambúrguer
Talento
4 - Contribui
significativamente
3 - Contribui
relativamente
5 - Contribui
totalmente
5 - Contribui
totalmente
Velocidade
4 - Contribui
significativamente
4 - Contribui
significativamente
4 - Contribui
significativamente
3 - Contribui
relativamente
Pensamento
Compartilhado
4 - Contribui
significativamente
5 - Contribui
totalmente
5 - Contribui
totalmente
5 - Contribui
totalmente
Responsabilidade
3 - Contribui
relativamente
5 - Contribui
totalmente
5 - Contribui
totalmente
5 - Contribui
totalmente
Colaboração
4 - Contribui
significativamente
5 - Contribui
totalmente
4 - Contribui
significativamente
5 - Contribui
totalmente
Aprendizagem
5 - Contribui
totalmente
5 - Contribui
totalmente
4 - Contribui
significativamente
4 - Contribui
significativamente
Liderança
4 - Contribui
significativamente
3 - Contribui
relativamente
5 - Contribui
totalmente
5 - Contribui
totalmente
Conectividade
com o Cliente
1 - Não se
identifica a
contribuição
5 - Contribui
totalmente
3 - Contribui
relativamente
5 - Contribui
totalmente
Unidade
Estratégica
4 - Contribui
significativamente
5 - Contribui
totalmente
3 - Contribui
relativamente
3 - Contribui
relativamente
Inovação
4 - Contribui
significativamente
4 - Contribui
significativamente
3 - Contribui
relativamente
4 - Contribui
significativamente
Eficiência
5 - Contribui
totalmente
4 - Contribui
significativamente
5 - Contribui
totalmente
5 - Contribui
totalmente
As maiores contribuições da UC para a formação das chamadas Competências residem
prioritariamente no desenvolvimento do Pensamento compartilhado e na identidade de
marca, bem como na Responsabilidade e na Eficiência. De modo subjacente há
136
significativa contribuição para a formação de capacidades como Velocidade, Colaboração e
Inovação.
4.7 Limitações da Pesquisa e Recomendações para a Continuidade dos Estudos
Mesmo entendida como sendo a mais adequada, a metodologia adotada para a
pesquisa mostra limitações. Além dos entrevistados estarem diretamente associados e
altamente envolvidos com os propósitos da UC, estes naturalmente, podem não guardar o
distanciamento recomendado para a análise do objeto pesquisado. Existem também as
limitações naturalmente inerentes aos estudos de base qualitativa, e que devido ao reduzido
número de empresas pesquisadas impossibilita a generalização dos dados obtidos (Yin,
1994).
A abordagem do problema e as análises efetuadas não se configuram em esgotamento
do tema, e sim revelam a importância, a complexidade e as limitações relativas ao assunto.
Sugere-se então, a realização de trabalhos futuros que possam ampliar o referencial teórico
ora pesquisado, bem como o aumento da quantidade de objetos utilizados na pesquisa, e a
realização de um novo estudo, desta feita sob a perspectiva dos indicadores que algumas
das empresas pesquisadas buscam implantar, considerando ainda a possibilidade de se
avaliar quantitativamente os resultados até o momento considerados não palpáveis
relacionados a implantação de uma Universidade Corporativa.
5. Conclusão
Diante do que foi exposto ao longo deste trabalho, e especialmente por conta da
análise dos dados levantados, acredita-se na ratificação da proposta inicialmente adotada.
Com isso, acredita-se que os objetivos, geral e específicos foram atingidos em razão do
escopo estabelecido.
Este estudo forneceu condições para a identificação e para a síntese de alguns
aspectos:
137
• A razão de existir da Universidade Corporativa é o desenvolvimento de
competências especificamente desenhadas para a empresa e seu negócio, e o
objetivo central reside no aumento da perfomance do recurso humano no trabalho
em total sintonia com as estratégias definidas pela empresa.
• Entender o significado da estratégia e fazer com que todos caminhem no mesmo
sentido é uma importante atribuição relativa a Universidade Corporativa.
• A experiência conduzida pelas empresas indica que ainda não há unanimidade na
adoção de medidas ou indicadores mais acurados para avaliar os benefícios e os
resultados obtidos com a implantação da Universidade Corporativa. Este é um fator
de inquietação e as empresas estão mobilizadas no desenvolvimento de
instrumentos adequados para esta importante finalidade. O principal indicador de
resultado é o total de colaboradores treinados e o total de horas destinadas para esta
finalidade.
• Embora não tenha sido foco do presente estudo, foi possível perceber o destaque
concedido ao uso do BSC - Balanced Scorecard. Parece haver uma importante
relação entre a Universidade Corporativa e a metodologia BSC, pois os resultados
mais consistentes e objetivos vieram das empresas que de modo incisivo associaram
a figura da Universidade Corporativa com a utilização do Balanced Scorecard. A
própria atuação da Universidade Corporativa parece ser facilitada e sua contribuição
ampliada por conta dessa associação.
• Mesmo não havendo quantificação, os resultados não palpáveis, como o maior
envolvimento e dedicação do colaborador ao trabalho, a empresa e até à família, são
percebidos e seus efeitos são considerados como relevantes, sendo que, a melhor
expressão deste aspecto se traduz no sucesso das organizações pesquisadas, e até no
prêmio Great Place to Work, concedido inclusive de forma recorrente a algumas
dessas empresas.
• O modelo de Capacidades Organizacionais utilizado, embora tenha servido de
orientador para a pesquisa, não refletiu elementos de importância para os
entrevistados. Assim, e até em razão do próprio conceito de competência, os
eventuais modelos deveriam espelhar as capacidades consideradas como relevantes
para cada organização.
138
• As deficiências do ensino tradicional, aliadas aos cursos com cargas horárias
reduzidas e a crescente demanda pela obtenção de um diploma, pode ampliar o
escopo de atuação das Universidades Corporativas, pois o colaborador chega
igualmente com deficiências a empresa, e mesmo assim, precisa estar em condições
para atuar com alto desempenho em reduzido período de tempo.
Por fim, a dissertação contribui também com o aumento do conhecimento sobre o
assunto, na medida em que auxilia na ampliação dos horizontes relativos ao mesmo e
suscita novas possibilidades de estudo. Empresarialmente, ressalta e ratifica a importância e
a necessidade do desenvolvimento de competências diretamente associadas ao segmento de
atuação das empresas, pois estas são capazes de se traduzir em resultados positivos ao
negócio, respeitando inclusive a missão, os valores e as peculiaridades de cada organização.
Logo, a Universidade Corporativa é um instrumento que alinhado a estratégia da
empresa, contribui para o desenvolvimento de competências e capacidades, influenciando
substancialmente nos resultados da empresa e do negócio.
139
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151
Anexo 1
152
Lista de Empresas Mantenedoras de Universidades Corporativas no Brasil
153
Anexo 2
154
Dados Relativos as Entrevistas Realizadas
Cia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo / Universidade Empresarial Sabesp
Entrevistada: Marcia Damelio
Cargo: Especialista em Recursos Humanos
Função: Responsável pelo desenvolvimento de capacitação de Recursos Humanos
Data da Entrevista: 18/02/08
Período: das 15h00 às 16h55
Cia do Metropolitano de São Paulo - Metrô-SP / Unimetro
Entrevistada: Leila de Araújo Miguel Pardo
Cargo: Assessora Técnica
Função: Responsável pelo atendimento de necessidades de capacitação de Recursos
Humanos
Data da Entrevista: 29/01/08
Período: das 10h00 às 12h15
Grupo Accor / Académie Accor
Entrevistada: Cristina Valiukenas
Cargo: Gerente de Educação Corporativa
Função: Responsável pela disseminação da cultura e dos valores do Grupo Accor
Data da Entrevista: 29/01/08
Período: das 16h15 às 17h30
155
Mcdonald´s – Universidade do Hambúrguer
Entrevistado: Claudio Soares Moura
Cargo: Coordenador da Universidade Corporativa para o Brasil e América Latina
Função: Oferecer condições ao desenvolvimento do colaborador em sintonia com os
padrões, procedimentos e estratégia
Data da Entrevista: 10/03/08
Período: das 13h00 às 13h45
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