( PDF ) A contribuição dos diversos papéis da área de Recursos Humanos para a estratégia organizacional

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UNIVERSIDADE PAULISTA

VICE

REITORIA DE PÓS

GRADUAÇÃO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

A CONTRIBUIÇÃO

DOS D

VERSOS PAPÉ

DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

PAR

ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL

GUILHERME DA GAMA BOTELHO

São Pa

2008

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UNIVERSIDAD

E PAULISTA

VICE

REITORIA DE PÓS

GRADUAÇÃO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

A CONTRIBUIÇÃO DOS D

IVERSOS PAPÉIS DA ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS

PAR

A ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL

Orientador:

Prof. Dr. João Chang Junior

GUILHERME DA GAMA BOTELHO

Dissertaçã

o de mestrado, apresentado ao

Programa de Mestrado em Administração

da Universidade Paulista - UNIP, como

parte das exigências de qualificação para a

obtenção do título de Mestre em

Administração.

São Paulo

2008

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BOTELHO, Guilherme da Gama

A contribuição dos diversos papéis da área de Recursos

Humanos para estratégia organizacional. / Guilherme da Gama

Botelho

–

São Paulo 2008

, 99

Dissertação (Mestrado)

–

Apresentada ao Departamento

de Administração do Instituto de Ciências Sociais da

Universidade Paulista, 2008.

Área de Concentração

–

Estratégia Organizacional

“Orientação: Prof. Dr. João Chang

Junior”

DEDICATÓRIA

Dedico este meu trabalho aos meus pais,

Miriam e Silas Botelho,

por estarem

sempre

ao meu lado

durante toda a

minha

caminhada.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a

Deus, primeiramente, por me dar forças e iluminar o meu caminho.

Agradeço ao m

eu orientador, Prof. Dr. João Chang Junior, por sua

orientação e colaboração

durante a construção deste trabalho

Agradecimento especial à minha tia Berenice V. Gama, pelo apoio incondicional durante

esses anos todos.

Agradeço aos professores do curso de

mestrado em administração de empresas da UNIP pelos

conhecimentos e experiências transmitidos.

Aos colegas de mestrado, pela troca de informações, experiências e conhecimentos que

enriqueceram a caminhada.

Agradecimento especial ao Prof. Dr. Sergio Bapt

ista Zaccarelli por sua sabedoria e fonte de

inspiração.

Agradeço ao colega e amigo Wellington Cruz, por compartilhar momentos de estudo e

crescimento durante a nossa caminhada.

Agradeço ao colega e amigo Alexandre Merofa por possibilitar a aplicação da

teoria na

prática.

Agradeço a todos os meus alunos dos cursos de Gestão em Recursos Humanos que

participaram da pesquisa.

Agradeço

a todos aqueles que contribuíram de forma direta ou indireta para a realização deste

trabalho.

III

UMÁRIO

Página

–

NTRODUÇÃO

–

OBJETIVO GERAL

2.1

– OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2

–

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1

–

RESOURCE BASED VIEW

3.2

–

RECURSOS HUMANOS

3.2.1 A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANO

S 18

3.2.2 AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E A FUNÇÃO DE

PESSOAL

3.3

O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS DE ULRICH

3.3

PARCEIROS ESTRAT

GICOS

3.3

ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO

3.3

–

DEFENSORES DOS FUNCIONÁRIOS

3.3

- AGENTE DE MUDANÇA 31

3.4

. RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

DES

EMPENHO

MEDIDAS DE DESEMPENHO

RETORNO SOBRE

O INVESTIMENTO

(

ROI

) 41

6 - RBV E SUA APLICAÇÃO NA TEORIA DOS RECURSOS HUMANOS

ESTR

ATÉ

GICOS

.1 RARIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

6.2

IMITABILIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

MET

ODOLOGIA DE PESQUISA

–

TÉCNICA ESTATÍSTICA EMPREGADA NA ANÁLISE DE DADOS

- DESENVOLVIMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DO

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

–

POPULAÇÃO E AMOSTRA

- QUESTIONÁRIO DOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RECURSOS

HUMANOS

ANÁLISES

DOS RESULTADOS

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS RESULTADOS DO SPAD

CONCLUSÕES

10 -

LIMITES DA PESQUISA

RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

REFERÊNCIAS

ANEX

.1 ANEXO 1

–

QUESTIONÁRIO

PESQUISA DO GUILHERME

via WEB

13.3

ANEXO 3

– RESULTADOS OBTIDOS PELO SPAD 83

13.4

ANEXO

4–

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DAS CLASSES

LISTA DE FIGURAS

Pág

Quadro 1

Ativos T

ang

íveis

versus

Intangíveis

Figura 1: Condições estratégicas de um recurso

Quadro 2

–

Resumo de recursos e suas contribuições para este trabalho

Figura 2: Fases evolutivas da gestão de pessoal

Quadro

: Áreas de r

esponsabilidade da

unção

essoal

Figura 3: Os múltiplos papéis de Recursos Humanos

Quadro

4 –

Definição dos papéis de R

ecursos

umanos

Figura 4

A arquitetura estr

atégica de Recursos Humanos

Quadro 5

–

Variáveis e modalidades definidoras das sete classes

LISTA DE ANEXOS

Pá

Anexo 1

–

Questionário

Anexo 2

–

Pesquis

a do Guilherme via WEB

Anexo 3

–

Resultados obtidos pelo SPAD

Anexo 4

–

Representação gráfica das classes

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo principal estudar e analisar os diferentes papéis

desempenhados pela área de Recursos Humanos em diversas organizações, a partir do M

odelo

de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos de U

lrich (19

98), bem como

avaliar e comparar como esses diversos papéis desenvolvidos pelos profissionais de Recursos

Huma

nos são percebidos e avaliados pelos

gestores e empregados da empresa

e a contribuição

estratégica

da área de Recursos Humanos no desempenho destas organizaçõe

Partindo da teoria dos Recursos da Firma (RBV), que foca sua atenção nos recursos internos

das organizações, enfatizou-se os recursos intangíveis, mais especificamente os Recursos

Humanos das organizações. Estudou-se a evolução da área de Recursos Humanos, desde sua

implantação no Brasil até os dias de hoje, analisando os papéis desempenhados pela área,

desde seu papel operacional até o estratégico.

Foi aplicado um questionário via WEB sobre a percepção e avaliação de funcionários de 16

organizações de capital aberto a respeito dos quatro papéis desempenhados pela área de

Recursos Humanos, que segundo Ulrich (1998) são: Parceiro Estratégico, Especialista

Administrativo, Defensor dos Funcionários e Agente de Mudança.

A metodologia utilizada para a análise de dados foi a análise de correspondência multivariada

por ser um método não-paramétrico. Como resultado obteve-se sete classes distintas de

respondentes, classificadas de acordo com a modalidade respondida no questionário. Foi feit

análise dos resultados por classe e por papel desempenhado pela área de Recursos Humanos e

os resultados desta análise indicam haver correspondência entre a percepção dos funcionários

sobre os papeis desempenhados pela área de Recursos Humanos e o desempenho das

organizações, medido por meio do indicador financeiro ROI.

Palavras

chave:

Recursos Humanos, Papéis de Recursos Humanos,

Estratégia, Desempenho

VII

ABSTRACT

This work’s main goal is to study and to analyze the different roles played by Hum

Resources’ area on several organizations basing on the Multiple Roles Model to the Human

Resources Administration of Ulrich (1998), as well as evaluate and compare how these

several roles developed by Human Resources’ professionals are perceived and evaluated by

the company’s managers and employees and the strategic contribution of Human Resources’

area on these organizations’ performance.

Basing on the Resource-Based View (RBV) Theory, which focus its attention on

organizations’ internal resources, the intangible resources were emphasized, more specifically

the organizations’ Human Resources. The evolution of Human Resources’ area was studied

since its deployment in Brazil until nowadays, analyzing Human Resources’ area roles from

its operational role to

strategic Human Resources.

A survey was applied via web about the employee’s perception and evaluation of 16

organizations on the four roles played by Human Resources’ area, according to Ulrich (1998):

Strategic Partner, Administrative Specialist, Employe

es’ Defender and Change’s Agent.

The methodology used for data analysis was the correspondence analysis, a non-

parametric

method. It results in seven distinct responding classes, classified according to the responded

mode in the questionnaire. It was done an analysis of the results per class and per role played

by Human Resources’ area.

This analysis’s results indicate existence of correspondence between employee’s perception

on the roles played by Human Resources’ area and organizations’ performance, measured by

the financial indicator ROI.

Key

-words:

Human Resources, Human Resources’ roles, Strategy, Performance.

. INTRODUÇÃO

Apesar de haver muitos defensores da mudança de enfoque sobre a atuação da área

de Recursos Humanos, enfatizando seu papel estratégico para o sucesso da organização,

segundo

Bosqueti e A

lbuquerque

(2005), poucos trabalhos têm apresentado estudos

empíricos sobre como ocorre o processo de integração da estratégia de gestão de pessoas

na estratégia

organizac

onal

e sobre como os

papéis desempenhados pela área de

ecursos

umanos são percebidos e avaliados, tanto sob a ótica de quem entrega

área de R

ecursos

umanos

, como de quem recebe os resultados - gestores e empregados da empresa, que

são os clientes da área de

ecursos

uman

os.

Este trabalho se propõe a estudar e analisar os diversos papéis desempenhados pela

área de Recursos Humanos, a participação desses recursos intangíveis no desempenho da

organização e sua contribuição estratégica para a manutenção de vantagem competitiv

sustentável.

A área de Recursos Humanos passa a ter cada vez mais importância, na qual os

diversos papéis desempenhados pelos profissionais de R

ecursos

umanos

, nos últimos

anos, foram encarados em termos de transição do operacional para o estratégico, d

policiamento para a parceria, do curto prazo para o longo prazo, do administrativo para o

consultivo, do foco interno para o foco externo e concentrado no consumidor, do foco na

atividade para o foco nas soluções.

Esse tipo de visão sob o enfoque da tran

sição

, considerado simplista

foi substituído

pela análise de múltiplos papéis assumidos pelos profissionais de Recursos Humanos

(

ULRICH,

1998), uma vez que estes papéis são múltiplos e não singulares. Os

profissionais de Recursos Humanos, para adicionarem valor às empresas, precisam

desempenhar papéis cada vez mais complexos e, às vezes, até mesmo antagônicos.

A gestão de pessoas passa a ser,

então

, um diferencial competitivo. Ao mesmo

tempo em que a área de Recursos Humanos assume atribuições de agente fiscalizador do

cumprimento das políticas e das normas, as forças competitivas exigem excelência

organizacional, resultando numa perspectiva estratégica. Assim sendo, torna-se necessário

um conjunto de práticas para capacitar as pessoas em novos conhecimentos e habilidades,

selecionar e manter os talentos necessários, recompensar desempenhos e comportamentos

eficazes, estimular o comprometimento das pessoas, que esteja alinhado às estratégias da

empresa.

Nesse sentido, ressalta-se a importância de entender a gestão de pessoas como

fonte de vantagem competitiva sustentável (PFEFFER, 1994), amparada em uma

abordagem estratégica de

resource

-based view, cujo foco reside na escolha de ativos

estratégicos que proporcionem a sustentabilidade da vantagem competitiva, dentre os

quais o ativo humano (

AMIT & SCHOEMAKER, 1993).

De acordo com Jamrog e Overholt (2004

apud

CODA

et al 2005), “apesar da

evolução da área de Recursos Humanos nos últimos 100 anos, seu papel enquanto

parceiro na estratégia de negócios ainda esbarra

na falta de medidas que mostrem quanto a

área adiciona valor ao negócio”. Segundo os autores não basta mensurar resultados, como

a área já vem fazendo há algum tempo, é preciso ir além, mensurando o impacto que a

área de R

ecursos

umanos

tem sobre a estra

tégia do negócio.

Segundo Ulrich (1998), os profissionais de Recursos Humanos atuando como

parceiros empresariais desempenham diversos papéis, sendo um deles o de parceiro

estratégico, encarregado de converter a estratégia em ação, responsável não somente pela

formulação

estratégica mas também pelo desdobramento e implementação da estratégia.

OBJETIVO GERAL

O objetivo principal deste trabalho é estudar e analisar os diferentes papéis

desempenhados pela área de Recursos Humanos em diversas organizaçõ

es,

a partir do

modelo de

Ulrich

(1998) e a contribuição da área de Recursos Humanos no desempenho

destas organizações.

2.1

OBJETIVO

ESPECÍFICOS

Dentre os objetivos específicos estão:

Identificar os diversos papéis exercidos pela área de Recursos Human

dentro das organizações

pesquisada

s, segundo o modelo de ULRICH

(1998)

Avaliar e comparar como esses diversos papéis desenvolvidos pelos

profissionais de Recursos Humanos são percebidos e avaliados pelos

gestores e empregados da empresa

Verificar o desempenho financeiro de diversas organizações e relacionar

com os diferentes papéis desempenhados pela área de Recursos Humanos

destas organizações.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

profundas

transformações ocorridas recentemente nos contextos econômicos,

mer

cadológicos e tecnológicos têm resultado na necessidade da área de Recursos Humanos

reafirmar

seu papel, assumindo a condução das mudanças organizacionais. No passado e,

ainda no presente, constata-se a predominância de organizações com estruturas burocráticas e

administração centralizada, nas quais as regras

são

impostas pela alta cúpula e obedecidas

pelos

empregados

, funcionando como mecanismos privilegiados de disciplina e padronização

de condutas, cabendo à área de Recursos Humanos a função de zelar por seu cumprimento.

Seu papel é, nesse sentido, predominantemente legal, fiscalizador e disciplinador,

definindo

assim

sua forma de atuação.

Na maior parte do século XX as tentativas de avaliar e mensurar os resultados em Recursos

Humanos focava-

medidas relativas às pessoas e se limitavam aos índices d

produtividade, de absenteísmo e de rotatividade de pessoal, considerados relevantes para as

empresa

s manufatureiras. O antigo Departamento Pessoal (DP) era responsável apenas pela

admissão e demissão, c

ontabilização de faltas e remuneração.

crescente

competitividade e mais recentemente a globalização da economia têm

resultado

pressões por mudanças nesse papel de R

ecursos

umanos

, demandando uma visão

estratégica e global de gestão do negócio e das pessoas. Nesse novo contexto, entre seus

grandes desafios, a área de R

ecursos

umanos

depara-se com a missão formular e

implementar

as estratégias de negócios da empresa. A gestão de pessoas passa, então, a

constituir

se em diferencial competitivo.

estudos sobre estratégia e competitividade ganham um novo enfoque a partir dos anos 90,

com a teoria dos recursos da firma (Resource Based View of the F

irm

). Segundo essa teoria, a

formulação da estratégia precisa ser centrada em um grupo específico de recursos que

garant

a competitividade em longo prazo.

teoria dos recursos da firma

foca a sua

atenção

para os recursos internos

Fleury e Fleury (2001) afirmaram que o processo de formulação

estratégica pode ocorrer a partir de duas perspectivas distintas:

da estratégia competitiva e dos

recursos das empresas. A primeira, de fora para dentro, procura estabelecer uma vantagem

competitiva no setor a partir da identificação de oportunidades únicas em termos de produtos-

mercado. A segunda, denominada visão da empresa baseada em recursos, considera que cada

empresa tem um

portfolio

de recursos tangíveis e intangíveis, podendo também obter

vantagem competitiva de dentro para fora, por meio da mobilização e organização desses

recursos.

.1 RESOURCE

BASED VIEW

Em 1959 Edith Penrose publicou um livro intitulado The Theory of the Growth of the Firm

com o objetivo de entender o processo pelo qual algumas firmas crescem e

mantêm

seu

crescimento. A autora argumentou, (

apud

Barney e Clarck (2007)), que as firmas podem ser

entendidas como uma estrutura administrativa que une e coordena um grande número de

atividades individuais e grupais e a firma

também

pode ser entendida como um feixe de

recursos produtivos. Ao conceituar empresa como “um

feixe

de recursos produtivos” a autora

lançou a idéia

fundamental da teoria baseada nos recursos

(RBV)

Para

Penrose, o crescimento da firma é limitado pelas oportunidades que existem em função

do feixe de recursos controlados pela firma e pela estrutura administrativa utilizada par

coordenar o uso desses recursos. A autora fez diversas contribuições para o que se chamaria

Teoria B

aseada em

ecurso

. Ela observou que o feixe de recursos produtivos controlados pela

firma podia variar significativamente e que as firmas, nesse sentido, são fundamentalmente

heterogêneas, mesmo que

façam parte da mesma indústria (

apud

Barney e Clarck (2007)).

Já nos primórdios dos estudos de estratégia, Ansoff (1968) e Andrews (1971) demonstraram

preocupação com os recursos da empresa como fonte de vantagem competitiva, ao apontarem

que a vantagem competitiva sustentável é adquirida por meio do correto entendimento dos

pontos fortes e fracos da empresa. Para Porter (1980), há dois determinantes da escolha

estratégica: a atratividade da indústria e a posição competitiva da empresa dentro de sua

indústria. Entretanto, há evidências empíricas de que o desempenho não pode ser explicado

apenas pela atratividade da indústria

(GRANT

, 1991). A fonte da vantagem competitiva

reside muito mais nos recursos da empresa do que na atratividade da indústria. Assim sendo,

para a

Teoria dos Recursos da F

irma, a atratividade da indústria, é explicada pelos recu

rsos da

empresa, contrapondo

o que propôs Porter (1985).

Segundo Collis e Montgomery (1995) três grandes linhas de estudos estratégicos surgiram,

desde a década de 1980. A primeira linha de estudos estratégicos refere-se ao posicionamento

da empresa e afirma que o desempenho superior de uma empresa deriva de uma escolha

estratégica que confira a ela uma vantagem competitiva sustentável perante seus concorrentes

atuais ou potenciais. O teórico mais conhecido da linha do posicionamento foi Porter (1980;

1985). A segunda linha de pesquisa proposta por Prahalad e Hamel (1990) aborda as

competências essenciais, por meio de uma perspectiva interior da competitividade, afirmando

que as empresas cujas competências essenciais sejam mais bem desenvolvidas terão vantagem

competitiva sobre seus concorrentes. A terceira grande linha de estudos estratégicos refere-

à Visão Baseada em Recursos (RBV) que

afirma

que as empresas atingem superioridade de

desempenho ao desenvolver habilidades e possuir recursos raros, de difícil imitação e

valorizados. Essa escola inclui Wernerfelt (1984), Barney (1991), Conner (1991), Grant

(1991), Stalk, Evans e Shulman (1992), Peteraf (1993), Teece, Pisano e Shuen (1997), entre

outros. A

eoria do

ecurso da

irma envolve, portanto, um componente determinista, onde o

ambiente determina em parte a estratégia da empresa, mas também um componente

volunta

rista, onde a empresa pode construir seu ambiente por meio

de suas capacitações.

Dentro da literatura sobre estratégia, o RBV tem ajudado a colocar as “pessoas” ou os

Recursos Humanos da organização sob foco de atenção. Conceitos como conhecimento,

capaci

dades dinâmicas, aprendizagem organizacional e liderança como fontes de vantagem

competitiva ganharam importância por meio da intersecção da estratégia com os Recursos

Humanos (WRIGT

et al,

2001).

A visão baseada em recursos (RBV) tem tido, ultimamente, um grande impacto no

pensamento estratégico. De acordo com esta teoria, a empresa é vista como um conjunto de

recursos produtivos. Esta abordagem descreve as organizações como uma coleção de ativos

tangíveis e intangíveis e competências,que determinam o grau de eficiência com que

desempenham suas atividades.

Em 1984, foram publicados dois importantes artigos sobre este assunto. O artigo “A resource

based view of the firm” de Wernerfelt propõe o desenvolvimento de algumas ferramentas

econômicas para anal

isar

a posição dos recursos e por intermédio desta análise, investigar

possíveis posições estratégicas e a possibilidade de mensuração do resultado da relação entre

lucratividade e recursos. Analisar a firma em termos de recursos possibilita um novo olhar

sobre sua posição estratégica diferente da análise por produto, ajudando na identificação dos

tipos de recursos que geram maior rentabilidade, e auxiliando na escolha entre explorar os

recursos existentes ou adquirir novos recursos por meio de aquisições. Uma das contribuições

de Wernerfelt foi reconhecer que a competição por recursos entre as empresas baseado no

perfil de cada empresa pode ter importantes implicações na habilidade da firma em obter

vantagem na implementação de estratégias de mercado de pro

dutos.

O artigo “Towards a

Strategic Theory of the Firm” de Rumelt defende o conceito de

que

a posição competitiva de

uma firma é definid

pela cesta de recursos únicos detidos pela firma e seus relacionamentos.

Em seu artigo, conforme Barney e Clarck (200

, Rumelt desenvolveu muitos atributos que

mais tarde seriam associados a teoria baseada em recursos. Rumelt definiu a firma como um

feixe de recursos produtivos e sugeriu que o valor econômico desses recursos irá variar

dependendo do contexto em que esse

s recursos são aplicados.

Barney

introduziu

em 1986 o conceito de fator estratégico de mercado como o mercado onde

a firma adquire ou desenvolve os recursos que precisa para implementar suas estratégias de

mercado de produtos. Barney conclui seu trabalho sugerindo que os recursos que a firma

realmente possui são mais possíveis de se tornarem fonte de rendimentos econômicos do que

aqueles recursos que a empresa adquire de fontes externas. Posteriormente foi publicado por

Barney (1989) o estudo intitulado

set stocks and sustained competitive advantage: a

comment

, que ampliou significativamente os campos econômicos para a empresa do RBV.

Neste trabalho o autor

afirma

que o conjunto de recursos não é somente uma lista de fatores,

mas o processo de interação entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a organização.

Portanto, o valor estratégico do recurso não é apenas resultado do recurso em si, nem tão

somente de sua ligação com outro, mas da malha de relações que existe entre todo o conjunto

de recurso

s controlados pela organização.

Barney (1991)

classificou

os recursos em três categorias: recursos de capital físico, de capital

humano e de capital organizacional. Segundo o autor, o c

apital

físico representa os recursos

de tecnologia, plantas industriais e equipamentos, localização geográfica da empresa e seu

acesso à matéria-

prima

Estrutura organizacional, planejamento formal e informal, controle,

sistemas de coordenação, relações informais de grupos da empresa e entre estes e a empresa

com o ambiente representam os recursos do c

apital

rganizacional.

Por capital humano estão

os recursos relacionados à experiência, inteligência, treinamento, decisão, relacionamentos e

criativid

ade dos funcionários da empresa.

seu estudo, Barney (1991) defin

que vantagem competitiva é adquirida por meio da

implementação de estratégia que seja capaz de agregar valor e gerar benefícios para uma

empresa, sem que outra concorrente simultaneamente o faça. Para o autor, a vantagem

competitiva é considerada “sustentável” quando existe a impossibilidade das

empresas

concorrentes replicarem os benefícios com implementação de estratégia idêntica ou

semelhante.

O autor afirma que uma empresa possui uma vantagem competitiva quando está

implementando uma estratégia de criação de valor que não esteja sendo simultaneamente

implementada por seus concorrentes ou concorrentes potenciais, os quais são incapazes de

repetir os benefícios dessa estratégia.

Também neste estudo, Barney (1991) aponta algumas características que tornam os rec

ursos

fonte de vantagem competitiva sustentável:

• Potencial de valor: os recursos devem ser capazes de explorar oportunidades ou neutralizar

ameaças expostas no ambiente de tal forma que permita à empresa obter redução de custos ou

aum

ento de receita;

•

Serem escassos: os recursos devem ser

raros

, de difícil acesso e obtenção pelos concorrentes

para que possa conferir vantagem competitiva à organização que o

possui.

• Serem imperfeitamente imitáveis: empresas que não possuem um determinado recurso

dev

em enfrentar dif

iculdade para obtê

em relação àq

uelas que já possuem o recurso. Isso se

deve a condições históricas únicas (pioneirismo de algumas empresas frente ao recurso),

ambigüidade causal (ignorância da utilização correta do recurso) ou simplesmente por

complexidade social

Esta dificuldade também é devido à complexidade de variáveis que

compõem o recurso, tornando

o intangível;

• Serem imperfeitamente substituíveis: quando não existem recursos capazes de implementar

as mesmas estratégias, ainda que de forma similar, ou quando seus resultados sucumbem às

características que levam o recurso a ser gerador de valor estratégico.

Grant (1991) definiu que os recursos podem ser ativos facilmente identificáveis (recursos

tangíveis) ou não claramente observáveis e quantificados (recursos intangíveis), e que estejam

semi

permanentemente vinculados à empresa.

Os recursos de uma organização compreendem todos os ativos financeiros, físicos, humanos e

organizacionais usados para desenvolver, produzir e oferecer produtos ou serviços para os

consumidores

; porém apenas os recursos intangíveis têm a possibilidade de se tornarem

estratégicos, uma vez que são difíceis de imitar e difíceis de observar e entender (BARNEY,

1991).

Ampliando a abordagem da

RBV,

Collis e

Montgomery (1995) propuseram

três

classificações

para os recursos d

a firma: 1) Ativos tangíveis

que

incluem propriedades, instalações, estoques

de matérias-primas; 2) Ativos intangíveis

que

incluem marcas, cultura, conhecimento

tecnológico, patentes, experiência acumulada, entre outros; 3) Capacidades organizacionais

que são as h

abilidades específicas da organização como um todo ou de suas partes; nascem de

complexas combinações de ativos, pessoas e processos das organizações, estando

relacionadas também à

ultura e às rotinas da organização.

As principais diferenças entre os ativos tangíveis e intangíveis, conforme apresentação de

Hubert Saint

Onge citado por Becker

et al

(2001) estão

ntadas

no quadro

Quadro

Ativos

tangíveis

versus Intang

íveis

Ativos Tangíveis

Ativos Intangíveis

Prontamente visíveis

Invisíveis

Rigorosamente quantificáveis

Difíceis de quantificar

Investimentos produzem retornos conhecidos

Avaliação com base em pressupostos

Facilmente duplicáveis

Não suscetíveis a compr

a ou imitação

Depreciam

se com o uso

Valorizam

-se com o uso inteligente

Aplicações finitas

Tem múltiplas aplicações sem redução de

valor

Mais bem gerenciado com a mentalidade da

“escassez”

Mais bem gerenciado com a mentalidade da

“abund

ncia”

Mais bem

alavancado por meio do controle

Mais bem alavancado por meio do

alinhamento

Acumuláveis e armazenáveis

Dinâmicos, curta permanência na prateleira

quando fora de uso

Fonte:

Becker

et al

2001

Segundo Hitt et al (2002), os recursos tangíveis são os bens que podem ser vistos e

quantificados, enquanto recursos intangíveis incluem bens que se encontram profundamente

enraizados na história da empresa, que se acumularam com o passar do tempo. Segundo o

autor, entre os recursos tangíveis estão:

Recursos financeiros, como a capacidade de levantar capital ou habilidade da empresa

em gerar fundos

internamente.

Recursos organizacionais, representados pelas estruturas formais de comunicação da

empresa e seus sistemas formais de planejamento, controle e

coordenação.

Recursos físicos, que engloba o grau de sofisticação, ponto de localização da fábrica e

dos equipamentos da empresa e acesso

matérias

primas

Recursos tecnológicos, que inclui patentes, marcas registradas, direitos autorais,

segredos autorais e estoque de

tecnologia.

Ainda segundo o autor, os recursos intangíveis podem ser classificados em:

Recursos Humanos, que inclui os conhecimentos, a confiança, a capacidade gerencial

e rotinas de

organização.

Recursos de inovação, representado por idéias, capacidade científica e capacidade de

inovar.

Recursos de reputação, que inclui a reputação junto a clientes, o nome da marca e a

percepção de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto, e reputação junto

aos fornecedores por meio de interações e relações de eficiência, eficácia, suporte e

benef

ício

recíproco.

Segundo Hitt et al (2002), a sustentabilidade da vantagem competitiva de uma organização,

baseada nos recursos intangíveis será maior, uma vez que os recursos intangíveis são menos

visíveis e mais di

fíceis para a concorrência entender,

adquirir, imitar ou substituir.

Peteraf (1993) desenvolveu um modelo que busca sintetizar as características ou que

arantem condições estratégicas a

um recurso

conforme figura 1:

Figura 1

Condições

estratégicas de

um recurso

Fonte:

Peteraf,

1993

Segundo o modelo de Peteraf (1993), a heterogeneidade é condição na qual uma empresa

detém um recurso que possui características de valor superior

aos

da concorrência. Esta

condição ocorre quando há escassez de recursos

na indústria.

Assim sendo, os recursos devem ser fixos (ou seja, não podem ser expandidos) ou quase

fixos

(não podem ser expandidos rapidamente). Isto os torna escassos e, portanto, ineficientes para

atender toda a demanda da indústria. Restando ao concorrente a alternativa de uso de recursos

com menos capacidade de geração de valor para suprir a demanda residual. A esta

característica do recurso Peteraf (1993) chamou de vantagem competitiva por meio de lucros

de monopólio.

As limitações ex-ante à competi

ção

referem-

à condição na qual

existe

uma competição

limitada por este recurso, antes do recurso gerar vantagem competitiva e posição privil

egiada

da empresa na indústria (PETERAF, 1993). Segundo o autor, um recurso eficiente produzirá

mais valor quanto menor for a competição e os custos envolvidos para a aquisição deste, pois

a competição dissiparia possíveis lucros envolvidos com o recurso.

Outra macro-

condição

estratégica para um recurso apontar vantagem competitiva para a

empresa, segundo o modelo de Peteraf (1993),

refere

às

limitações ex-post à competição.

Trata

-se da condição na qual, depois de adquirida a posição esperada na indústria e o recurso

gerar vantagem competitiva, ele deverá ser imperfeitamente imitável e substituível, de tal

forma

que preserve os lucros proporcionados com o recurso superior, garantindo assim a sua

condição de heterogeneidade. Para o autor, estas condições são garantidas por mecanismos de

isolamento, tais como: 1) direito de propriedade - condição garantida por norma

institucionais que retém o recurso na empresa que o possuir;

ambigüidade causal –

condição onde os competidores não conseguem identificar qual o recurso valioso ou como

defini

-lo e recriá-

lo; 3)

dependência de aprendizado – condição na qual o recurso

foi

desenvolvido e o aprendizado da sua utilização foi acumulado com erros e acertos; e

outros

mecanismos

, tais como: custo de mudança, reputação, custo de procura, ocupação dos canais

de distribuição e economia de escala.

A mobilidade imperfeita, quarta e última condição estratégica de um recurso apontada no

modelo de Peteraf (1993), ocorre quando um recurso é capaz de gerar vantagem competitiva

sustentável por ser mantido dentro da empresa. Esta condição se deve a alguns fatores tais

como

: dificuldade para se definir direitos de propriedade; idiossincrasia dos recursos, ou seja,

os recursos terem maior potencial para agregação de valor se utilizados dentro da empresa do

que em seus concorrentes; co-especialização entre recursos, onde eles devem ser uti

lizados

sempre conjuntamente ou que agreguem mais valor quando utilizados em conjunto; elevado

custo de transferência dos recursos.

As pessoas que formam uma organização são como o sangue da empresa – seu ativo único e

mais valioso, segundo Harisson (2005). A maioria dos outros recursos podem ser duplicados

ao longo do tempo, como propriedades, maquinário e até mesmo conhecimento especial, mas

cada pessoa é totalmente única.

Hamel e Prahalad (1990) contribuíram para a ampliação da teoria da RBV ao introduzirem o

conceito de core competences ou competências essenciais, no estudo intitulado The core

competence of the corporation. Os autores definiram core competences como o aprendizado

coletivo na organização, especialmente em como coordenar diversas habilidades produtivas e

integrar os múltiplos aspectos da tecnologia

Neste trabalho, os autores propuseram três

classificações das competências da firma, de acordo com a sua importância para o sucesso

competitivo da empresa em longo prazo: as competências de base, as de resposta e as

competências

essenciais.

Hamel e Prahalad (1990)

afirmaram que as competências de base são aquelas necessárias pa

a sobrevivência da empresa dentro da indústria. São competências que toda empresa deve

possuir para o seu negócio

portanto

, não são fonte de vantagem competitiva. Sem estas

competências de base, uma empresa não conseguiria se manter no mercado e, em longo prazo,

desapareceria.

As competências de resposta, segundo os autores, são aquelas que permitem à organização

ter

um potencial inovador, limitado pela capacidade de responder às ações do mercado, por meio

de inovações incrementais. Essas competências não são suficientes para que a empresa

interfira no processo de mudança da indústria, mas lhe dão capacidade de adaptação em curto

prazo.

Por último, estão as competências essenciais (core competences), o termo core competence

ganhou importância no cenário administrativo a partir da sua utilização no artigo "The core

competence of the corporation", de Prahalad & Hamel, em 1990

De acordo com os autores,

competências essenciais são recursos intangíveis que

(a)

São

difíceis de ser imitados

pelos concorrentes

(b)

São

recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços diferenciados

em relação a mercados e cl

ientes

(c)

relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são os fatores

fundamentais

da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados.

As competências essenciais não estão estritamente relacionadas à tecnologia, uma vez que

podem estar localizadas em qualquer função administrativa. As competências essenciais s

ão

as competências que realmente permitem à empresa realizar inovações radicais, ou seja,

interferir ativamente nos mercados em que atua e ser capaz de se expandir para novos

mercados

. Além disso, para desenvolver competências essenciais em longo prazo, a

organização

necessita de um processo sistemático de aprendizagem e inovação

organizacional. Ao longo do tempo, as competências essenciais podem perder sua capac

idade

de diferenciação, tornando

se apenas competências de base para a empresa.

Com o passar do tempo as empresas podem adquirir conhecimentos e habilidades que se

transformam em competências essenciais ou recursos internos estratégicos. Hamel e Prahalad

(1995) definem competências essenciais (core competence) como “um conjunto de

habilidades e tecnologias que permite uma empresa oferecer um determinado benefício aos

clientes”.

Ao utilizarem o termo

core

competence

, e

stes

autores mostraram que as empresas

bem sucedidas e extremamente competitivas,

são

mais que

portfolio

de negócios

, portanto são

consideradas como portfolio de competências O foco desses autores está nas competências

coletivas de uma organização e argumentam que as organizações que souberem identificar e

desenvolver as competências que serão necessárias para obter vantagem competitiva obterão

mais sucesso no mundo corporativo.

Competências essenciais são habilidades ou capacidades,

não produtos ou serviços.

Esses autores consideram que uma com

petência essencial deve:

(a)

Ter

valor percebido pelo cliente, ou seja, o benefício deve ser visível aos olhos do cliente

e não

s nuanças técnicas proporcionadas pela competência subjacente ao benefício

;

(b)

Mostrar

diferenciação entre concorrentes e ser difícil

de imitar

;

(c)

Possuir

capacidade de expansão, ou seja, possibilitar acesso a diferentes mercados.

As competências distintivas são aqueles atributos de uma firma

que

permitem a ela perseguir

sua estratégia mais eficiente e efetivamente do que outras firmas e de acordo com perspectiva

da visão baseada em recurso.As competências distintivas da empresa baseiam-se nos seus

recursos e capacidades, que podem ser representados por ativos tangíveis, tais como sistemas

de distribuição, invenções patenteadas, economias de escala ou por ativos intangíveis, tais

como reputação, imag

em de marca ou o potencial dos Recursos H

umanos.

A noção de competência está associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar

saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades,

ter visão estratégica. As competências devem agregar valor econômico para a organização

para o indivíduo as competências devem agregar valor social (FLEURY & FLEURY, 2001).

Estes autores definem competência como “Um saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem

valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Alguns

autores

, dentre eles Spencer e Spencer, 1993

apo

ntam que o conceito de competência

relaciona

-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto

desempenho. Estes autores acreditam que os melhores desempenhos estão fundamentados na

inteligência e personalidade das pessoas. Em

outras palavras, a competência é percebida como

estoque de recursos, que o indivíduo detém. Embora o foco de análise seja o indivíduo,

autores

sinaliz

am a importância de se alinhar competências às necessidades estabelecidas

pelos cargos, ou posições exi

stentes nas organizações.

Posteriormente ao conceito de competências desenvolvido por Hamel e Prahalad (1990),

Teece e Pisano (1994) apontaram a importância do desenvolvimento e inovação constante por

meio do conceito da “dynamic capabilities

”

capacidad

es dinâmicas – como fonte de geração

de riqueza em um ambiente de rápida mudança. Segundo Day (1999), geralmente as

vantagens adquiridas pelas empresas não são sustentáveis, pois o tempo entre a criação e a

erosão das vantagens está cada vez mais reduzido, em função da competitividade e das

características do ambiente de negócio. Assim sendo, o conceito de capacidades dinâmicas

vem ganhando cada vez mais espaço nos estudos de estratégia. As capacidades dinâmicas são

processos que se relacionam com as estratégias e rotinas organizacionais e se destinam a

integrar, reconfigurar, obter e liberar recursos, a fim de nivelar ou gerar mudanças nos

mercados (EISENHARDT e MARTIN, 2000). Para Teece e Pisano (1994), não basta que as

organizações empresariais acumulem recursos valiosos, pois o que garante maior

sustentabilidade a uma vantagem competitiva é a competência desenvolvida na empresa para

a coordenação e utilização dessa vantagem. Teece et al (1997) falam de capacidades

dinâmicas

como ativos chave da

empresa.

Para estes autores as capacidades dinâmicas são

“as habilidades (capacidades) da empresa em integrar, construir e reconfigurar competências

internas e externas em face aos meios envolventes turbulentos”.

Segundo

Grant

(1996), o conhecimento é o recurso

mais

estrategicamente

significativo para a

organização. Também Eisenhardt e Santos (2002) consideram o conhecimento como o

recurso estratégico mais importante e argumentam que bases

heterogêneas

de conhecimento

entre empresas são os principais determinantes de vantagem competitiva sustentável e de

desempenho

corporativ

superior.

Evoluída da Visão Baseada em Recurso, a Visão Baseada no Conhecimento da empresa

nowledge

-Based V

iew

– KBV) sugere a criação e aplicação do conhecimento

como

principal razão da empresa (GRANT, 1996, SPENDER, 1996). Esta nova visão distingue o

conhecimento tácito do conhecimento

expl

ícito. Para a KBV, o conhecimento tácito está

relacionado ao individuo sendo muito difícil, senão impossível, de articular, enquanto que o

conhecime

nto explícito é aquele estabelecido e socializado no grupo (EISENHARDT e

SANTOS, 2002

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito é pessoal e consiste nas relações

cognitivas dos indivíduos. O conhecimento tácito inclui elementos cognitivos – onde

pessoas

criam modelos e estabelecem analogias – e elementos técnicos – que envolvem

técnicas e habilidades. O conhecimento explícito, segundo os autores, refere-se ao

conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática. O conhecimento explícito é a

representação física das construções cognitivas dos seres humanos. É a materialização do

conhecimento por meio de do

cumentos, sons, imagens, vídeos

etc.

Para Penrose (1959) o aprendizado organizacional cria as bases do desenvolvimento da

empr

esa

por meio da recombinação dos recursos existentes. A rotina organizacional forma a

base do aprendizado coletivo organizacional. É a representação da memória organizacional

Na KBV, a firma é entendida como um repositório de conhecimento onde as rotinas

representam um guia da organização, e a capacidade de absorção é a habilidade de reconhecer

o valor de informações externas, assimil

á-

las e aplicá

las para fins comerciais.

Conhecimentos tácitos e explícitos, por meio de interações freqüentes no nível individual e

organizacional formam uma espiral do conhecimento, que segundo a visão baseada em

conhecimento (GRANT, 1996) é o principal alicerce para a construção de vantagens

competitivas sustentáveis e superior desempenho da firma.

Harrison (2005) afirma que estamos na fase de “economia do conhecimento”,

referindo

-se à

importância das habilidades intangíveis das pessoas e de ativos intelectuais para as economias

desenvolvidas. De acordo com o autor, mais de 50% do produto interno bruto das economias

desenvo

lvidas é baseado em conhecimento, o que significa que o PIB é baseado em

habilidades intangíveis das pessoas e em ativos intelectuais.

Quadro 2

–

Resumo

de recursos

e suas contribuições

para

este

trabalho

Autor

O que disse

Importân

cia para o trabalho

Penrose, 1959

Firma como um feixe de recursos

Bases para o RBV

Ansoff, 1968 e

Andrews, 1971

Recursos da firma como fonte de

vantagem competitiva

Importância dos recursos como fonte

de vantagem

competitiva

Porter, 1980

Atratividade da indústria e posição

competitiva dentro da indústria

Visão externa, oposta ao RBV

Prahalad e

Hamel, 1990

Competências essenciais

Competências essenciais internas mais

desenvolvidas como fonte de vantagem

competitiva

Grant, 1991

Classificou recursos em tangíveis e

intangíveis

Importância dos recursos intangíveis

Barney, 1991

Classificou os recursos em : capital

físico, capital humano e capital

organizacional

Importância do capital humano

Barney, 1991

Recursos como fonte de vantagem

competitiva sustentáve

Potencial de valor

Escassos

Imperfeitamente imitáveis

Imperfeitamente substituíveis

Recursos Humanos, raros, de difícil

imitação e substituição como fonte de

vantagem competitiva

sustentável

Collis e

Montegomery,

1995

Classificou os recursos em: ativos

tangíveis, ativos intangíveis e

capacidades organizacionais

Fontes de vantagem competitiva

Becker

et al

2001

Classificou ativos em tangíveis e

intangíveis

Sustentabilidade da vantagem

competitiva em ativos intangíveis

Hitt

et al

, 2002

Classificou os recursos intangíveis

em: Recursos Humanos; Recursos de

Inovação e Recursos de Reputação

Importância dos Recursos Humanos

Grant, 1996

Conhecimento é o recurso mais

significativo das organizações

KBV

Importância do conhecimento

Nonaka e

Takeuchi,

1997

Conhecimento tácito e conhecimento

explicito

Conhecimento tácito como fonte de

vantagem competitiva

Eisenhardt e

Santos, 2002

Conhecimento como recurso

estratégico mais importante

Conhecimento como fonte de VCS e

desempenho superior

Harrisson,

2005

Eco

nomia do conhecimento

Importância das habilidades intangíveis

e ativos intelectuais das pessoas para a

manutenção da vantagem competitiva

Fonte:

Elaborado pelo autor

.2 RECURSOS HUMANOS

Historicamente conhecida como Administração de Pessoal, a área de Recursos Humanos é

responsável, de modo bem genérico, por administrar as pessoas dentro da organização. A área

surgiu da necessidade de controlar as pessoas que trabalhavam nas empresas, inicialmente em

aspectos muito simples como horas de trabalho, faltas e salários. Do seu surgimento até os

dias de hoje, a área foi ganhando inúmeras atividades, bem como maiores responsabilidades e

maior

participação estratégica

para o sucesso da organização.

Para este trabalho consideram-se Recursos Humanos como todo conhecimento, experiências,

habilidades

e comprometimento dos empregados de uma organização, bem como os

relacionamentos entre cada um deles e entre os empregados e o ambiente externo. As práticas

de Recursos Humanos são definidas como todos os programas, políticas, procedimentos e

atividades que a organização utiliza para gerenciar seus Recursos Humanos (BARNEY e

CLARK, 2007)

3.2.1 A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

O século XX foi marcado por grandes mudanças e transformações que influenciaram

diretamente as organizações nos aspectos comportamentais e administrativos e

conseqüentemente influenciaram na maneira de administrar os indivíduos nas organizações.

No começo dos anos

199

0, as

organizações

executavam apenas funções de registro, controle

de efetivo de pessoal, suas preferências no trabalho e folha de pagamento. Essas atividades

dividiam o mesmo espaço com os processos administrativos, como controle de material e

contábil.

Com

criação da legislação trabalhista e

adv

ento do Ministério do Trabalho, surgiu nas

organizações o departamento pessoal, com objetivos estritamente legais, burocráticos e

disciplinares. Suas principais funções

eram anotações

em carteira, controle e cálculo das horas

trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo

não cumprimento do contrato de trabalho (

MARRAS,2000).

Juntamente com a indústria automobilística, surge a fase tecnicista que veio substituir o chefe

de pessoal pelo administrador de pessoal. Este passa a ser responsável pela contratação de

pessoal, sua manutenção e desenvolvimento. Nos anos 50, o chefe de pessoal era o

profissional de confiança do dono da empresa, aquele que tinha como função primária

registrar, pagar e punir os funcionários. O chefe de pessoal era simplesmente alguém que

dominava a legislação brasileira e sabia como fazer

para

que sua

organização

seguisse as

regras.

Nessa época não havia política, nem procedimentos específicos para os empregados.

Era

apenas o pagamento pelo trabalho realizado, sendo este pagamento feito de maneira

precária. Em meados da década de

60 surge o gerente de R

ecursos

Humanos e de relações

industriais, com o “advento da abordagem sistêmica em Recursos Humanos, integrando os

enfoques administrativos, estruturalista e c

omportamental”

(

ALBUQUERQUE

, 1987)

Essa

fase introduz a preocupação com eficiência do desempenho das pessoas, tendo em vista a

consecução do trabalho

as organizações

No final da década de

70, com o início das pressões sindicais, surgiu também a figura do

negociador trabalhista

, mais um funcionário para se integrar à área de Recursos Humanos. Na

mesma época, o chefe de pessoal passou a ser o administrador de pessoas, e não apenas

aquele que simplesmente pagava e punia. Nesta época a tarefa de punir os funcionários passa

a pertencer aos próprios chefes de cada departamento da organização. As empresas começam

a compreender que ninguém melhor do que o próprio chefe do funcionário para entender e

atender aos seus desejos e preocupações.

Uma pesquisa realizada, em 1997, pela professora Tose, da Faculdade de Administração da

Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, conforme discutido por Marras (2000), mostra

que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil do profissional de Recursos

Humanos

e su

s respectivas épocas no Brasil, conforme f

igura 2, na próxima página.

A fase contábil, segundo a autora, é a pioneira da ‘gestão de pessoal’, caracterizada pela

preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos

exclusiv

amente sobre o enfoque contábil: comprava-se a mão-

-obra e as entradas e saídas

provenientes desta conta deveriam ser registrada

de modo contábil. Esta fase compreende o

período anterior a 1930. A fase seguinte, denominada fase legal, registrou o aparecimento da

função de chefe de pessoal, preocupado com o acompanhamento e manutenção das leis

trabalhistas criadas por Getúlio Vargas, por meio da promulgação, em 1943, da Consolidação

das Leis Trabalhistas (CLT). Nesta fase, correspondente ao período de 1930 a 1950, surge a

função de chefe de pessoal que passa a ter poder apoiado nas regras e normas jurídicas

impostas pela CLT. A fase seguinte denominada tecnicista, conforme destaca a autora, que

abrange o período de 1950 a 1965, é caracterizada pela implantação do modelo americano de

gestão de pessoal, época da instalação da indústria automobilística no Brasil, alavancando a

função de Recursos Humanos ao

status

de gerência. Foi nessa fase que a área de Recursos

Humanos passou a operacionalizar funções como treinamento, recrutamento e seleção, cargos

e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. Segundo Tose (1997), a fase

administrativa, compreendida entre 1965 e 1985, é caracterizada pela transferência da ênfase

em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para responsabilidades de ordem

mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações. A fase estratégica teve o seu

início em 1985, com a introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de

ecursos

uma

nos, atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Nessa

fase, o cargo de Gerente de Recursos Humanos passa a ser reconhecido como diretoria, em

nível estratégico nas organizações.

Figura 2

- Fases evolutivas da gestão de pessoal

Estratégica

1985 em

diante

Administrativa

1965 a 1985

Tecnicista

1950 a 1965

Legal

1930 a 1950

Contábil

Antes de

1930

Fonte Marr

as, 2000.

.2.

AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E A FUNÇÃO DE PESSOAL

A função de chefe de pessoal propriamente dita surgiu no período de 1910 com a Escola de

dministração

ient

ífica e com a Escola da A

dministração

Clássica em 1920. Nesse período,

segundo Marras (2000), o t

rabalhador era considerado apenas um instrumento a mais na busca

dos resultados da empresa. Surge a necessidade de contabilizar as entradas e saídas, as horas

trabalhadas, os pagamentos, os descontos e as faltas.

Apareceu

então a figura do chefe de

pessoal, responsável por esses controles, por informar as irregularidades,

por

advertir ou

demitir

funcionários. Sua função era geralmente vista pelos empregados como “de confiança”

do patrão, revestido de grande poder coercitivo por meio de ações punitivas em nome da

organização.

Preocupados em aumentar a produtividade por meio da eliminação de conflitos e seus custos,

na década de 20, o movimento das relações humanas propôs um novo modelo

para

administrar as relações entre empregados e empregadores. Passa a

exi

stir então uma

preocupação com o indivíduo e suas necessidades. Surgem então diversos estudos sobre

liderança, democracia no trabalho e motivação humana.

Nesse novo cenário, começa a ser valorizada a função de ‘cuidar do pessoal’ que amparada

em teorias de Simon, McGregor, B

nard, Agyris, Likert, ganha

status

de gerência. A função

de chefe de pessoal sobe um degrau no conceito organizacional e na estrutura hierárquica,

deixando de ser uma função puramente operacional para

tornar

de origem tática

(MARRA

S, 2000) e passa a ser denominada gerente de pessoal. Porém o gerente de pessoal

continua a ser um chefe de pessoal com nova denominação, com uma visão ainda muito

tecnicista, mecanicista, enfatizando os registros burocráticos, aspectos legais e cumpriment

de regras e normas

Ainda segundo o autor, na década de

1950,

com o desenvolvimento da Escola das R

elações

umanas,

a função passou a ser denominada de Gerente de R

ecursos

umanos

, ampliando o

seu

status

e a incorporação de diversas áreas que conferiram à área de R

ecursos

umanos

uma abrangência bem maior, ainda que em nível tático-operacional, conforme discutido por

Marras (2000). O autor resume as responsabilidades da função de pessoal no quadro

Quadro

3 -

Áreas de Responsabilidade da função de pe

ssoal

Chefe de Pessoal

Gerente de RI

Gerente de RH

Até 1950

De 1950 a 1970

De 1970 a 1999

Controle de freqüência

Faltas ao Trabalho

Pagamentos

missões e Demissões

Admissões e Demissões

Cumprimento da CLT

Serviços Gerais

Medicina e Higiene

Segurança Patrimonial

Segurança In

dustrial

Segurança Industrial

Contencioso Trabalhista

Cargos e Salários

Benefícios

Recrutamento e Seleção

Treinamento

Avaliação

Desempenho

Qualidade

de Vida

Desenv

olvimento

Gerencial

Relações Trabalhistas

Sindicalismo

Desenv

olvimento

Organizacional

Estrutura

rganizacional

onte: Marras

, 2000

O modelo de Marras (2000), não faz distinção entre as funções operacionais e funções

est

ratégicas. Dentre as funções atribuídas ao Gerente de Recursos Humanos, algumas são

pur

amente operacionais, tais como controle de freqüência, pagamentos, benefícios, enquanto

que outras funções são estratégicas dentro da área de Recursos Humanos, como

, por

exemplo

cargos e salários, desenvolvimento gerencial, avaliação de desempenho e desenvolvimento

rganizacional.

Algumas organizações dividiram a área de Recursos Humanos em

duas

áreas:

ma área mais operacional, com

funções burocráticas denominada Recurs

os Humanos e outra

área mais estratégica denominada Desenvolvimento Organizacional.

Trabalhos recentes questionam a contribuição tradicional do departamento de R

ecursos

Humanos e destacam a gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para alinhar as

pessoas à estratégia da organização, promover mudanças organizacionais e como instrumento

adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.

A abordagem estratégica para Recursos Humanos surgiu no início da década de

ressaltando o papel da área de Recursos Humanos no planejamento estratégico da empresa e

enfatizando

o alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional e entre as

estratégias, políticas e práticas de Recursos Humanos.

Dentre os muitos defensores de uma muda

nça no enfoque sobre a atuação da área de

ecursos

Humanos, Dave Ulrich (1998) questiona a contribuição do tradicional departamento de

ecursos

umanos

e sugere uma nova pauta para a área focalizando os

resultados

e não as

atividades tradicionais e burocrá

ticas do departamento.

3.3

. O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS DE ULRICH

Ulrich (1998) propõe um “Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de

Recursos Humanos

”, com o objetivo de criar valor e obter resultados para organização como

um todo.

Em seu m

odelo, Ulrich (1998)

descreve as metas focadas pela área de

ecursos

umanos

e os

quatro papéis principais que os profissionais da área de R

ecursos

umanos

devem

desempenhar para ajudar a gerar e manter uma organização competitiva. A área de R

ecursos

uman

deve, ao mesmo tempo, ter foco em estratégica de longo prazo e foco operacional

de curto prazo. Isto significa que a área de Recursos Humanos deve ter visão e execução

estratégica de construção das bases competitivas da empresa no futuro, sem perder de vista a

rotina e o cotidiano operacional que sustenta a empresa no momento presente. Segundo

autor,

a área de R

ecursos

umanos

deve encontrar o ponto ótimo de gerenciamento de suas

atividades de modo a balancear adequadamente seus quatro papéis principais, que serão

discutidos a seguir.

O modelo de Ulrich (1998) é baseado na intersecção de dois eixos: o eixo vertical representa

o foco e vai do cotidiano, operacional de curto prazo, até o futuro, voltado para as estratégias

de longo prazo; o eixo horizontal representa as atividades, que vão desde a administração de

processos

de Recursos Humanos (ferramentas de gestão e sistemas) até a gestão das pessoas.

As quatro áreas criadas pela intersecção desses dois eixos demarcam os quatro papéis

preconizados pelo

modelo de Ulrich e a cada um deles o autor associa uma metáfora: parceiro

estratégico, especialista administrativo, agente de mudança e

defensor

dos funcionários,

conforme

descrito na

igura

Figura 3

–

Papéis de Recursos Humanos na construção de uma or

ganização competitiva

Fonte:

Ulrich,

1998

Da mesma forma, as atividades da área de R

ecursos

umanos

devem englobar desde a

administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) até a administração de pessoal

tradicional. Ulrich aprofunda este modelo de atuação da área de R

ecursos

umanos

com base

nos quatro pa

péis definidos, conforme quadro 4, na página seguinte

Nesta concepção, a área de Recursos H

umanos

teria papéis estabelecidos conforme a meta a

ser cumprida, que Ulrich agregou em quatro metáfor

as.

Ulrich (1998) definiu quatro papéis

principais de Recursos Humanos. E, para a melhor compreensão desses papéis, propõe a

consideração de três pontos:

resultados a serem atin

gidos desempenhando cada papel;

metáfora característica ou imagem vi

sual

que acompanha cada papel;

atividades que esse profissional deve executar para desempenhar cada papel

Quadro

4 –

Definição dos papéis de RH

Papel / Função

Resultado

Metáfora

Atividade

Administração de

Estratégias de

Recursos Humanos

Execução da

tratégia

Parceiro

Estratégico

Ajuste das Estratégias de

RH à estratégia

empresarial: ‘Diagnóstico

Organizacional’

Administração da

Infra

estrutura da

Empresa

Construção de

uma infra

estrutura

eficiente

Especialista

Administrativo

Reengenharia dos Processo

Organização: ‘Serviços

em Comum’

Administração da

Contribuição dos

Funcionários

Aumento do

envolvimento e

capacidade dos

funcionários

Defensor dos

Funcionários

Ouvir e responder aos

funcionários: ‘Prover

recursos aos funcionários’

Administração da

Transformação e

da Mudança

Criação de uma

organização

renovada

Agente de

Mudança

Gerir a transformação e a

mudança: ‘Assegurar

capacidade de mudança’

Fonte:

Ulrich,

1998

Este modelo contempla o desafio de redirecionar o foco da função de R

ecursos

uman

ara

a geração de valor, de uma perspectiva estritamente interna para a cadeia de valor. Desviando

o foco da empresa para a cadeia de valores, Ulrich (1998) sustenta que “todas as atividades de

ecursos

umanos

são rigorosamente definidas de acordo com os critérios do consumidor”.

Dentro da teoria do recurso da firma (RBV), isto significa criar valor econômico, como

sustenta Barney (1991), atributo de um ativo estratégico para ser fonte potencial de vantagem

competitiva sustentável. Ulrich (1998) defende uma mudança de mentalidade do profissional

de R

ecursos

umanos

de uma ênfase “no que eu faço” para “no que eu entrego”. Em outras

palavras,

a mudança de mentalidade de uma forma reducionista tal qual se compreende a

função tradicional de R

ecursos

umanos

para uma dimensão sistêmica, múltipla, focada nas

necessidades diferenciadas dos

stakeholders

Em seu modelo, o autor defende que o profissional de Recursos Humanos deve desempenhar

múltiplos papéis, de forma concomitante, em oposição ao que ocorria no passado quando o

profissional de R

ecursos

umanos

focava seu trabalho no papel estratégico ou no

operacional. Mesmo que alguns profissionais de Recursos Humanos individualmente não

sejam competentes nos quatro papéis, a equipe da área de Recursos Humanos como um

todo

compensará as deficiências individuais.

Para o autor, existem quatro maneiras de adicionar valor a uma

empresa pelos profissionais de

Recursos H

umanos: ajudando na execução de uma estratégia, construindo uma infra

estrutura,

garantindo a cont

ribuição dos funcionários e gerindo a transformação e a mudança.

O modelo de múltiplos papéis de Recursos Humanos pode ajudar na avaliação da qualidade

geral dos serviços prestados pela área de R

ecursos

umanos

. O questionário de

pesquisa

validado por Ulrich (1998) operacionaliza descritores específicos de conceitos, atividades e

práticas da área de R

ecursos

umanos

para cada papel e na tabulação dos resultados

propor

ciona um perfil da qualidade dos R

ecursos

umanos

para cada um dos papéis: parceiro

estra

tégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança.

3.3

PARCEIROS ESTRAT

GICOS

O papel de Parceiro Estratégico relaciona-se à administração das estratégias de R

ecursos

umanos

e seu alinhamento com as estratégias de negócios da organização. Espera-se do

profissional de R

ecursos

umanos

a tradução das estratégias do negócio em práticas de

gestão de pessoas, aumentando a capacidade de sua empresa atingir seus objetivos.

parceiro estratégico cabe traduzir estratégias empresariais em práticas de R

ecursos

umanos

capazes de permitir à empresa uma rápida adaptação às mudanças,

com

a redução do tempo

entre a concepção e a execução da estratégia. O papel de parceiro estratégico permite também

o melhor atendimento das exigências do consumidor, já que as ações se fazem sob práticas e

políticas específicas alinhadas com os objetivos da empresa. Por último, consegue-se melhor

desempenho financeiro, já que focaliza suas ações exclusivamente naquilo que afeta

positivamente o result

ado da organização.

Os profissionais da área de R

ecursos

umanos

tornam-se parceiros estratégicos quando

participa

m ativamente do processo de definição da estratégia

organizacional

e, com isso,

desdobra e alinha suas estratégias e práticas de Recursos Hu

manos

às estratégias do negócio

da organização, convertendo

assim

a estratégia em ação por meio de práticas de R

ecursos

umanos

que se ajustam à estratégia

organizacional

. Segundo o autor, o parceiro estratégico

trabalha para que as práticas de R

ecursos

manos

estejam coligadas com outros esforços

para a consecução dos objetivos organizacionais As responsabilidades devem ser igualmente

compartilhadas com os gerentes de linha.

Os profissionais de R

ecursos

Humanos atuam como parceiros estratégicos, ajudando

realizar as metas empresariais, convertendo a estratégia em ação. Atuando como parceiros

estratégicos, os profissionais de

ecursos

umanos trabalham com os gerentes de linha com o

objetivo de atingir os objetivos

organizacionais,

que podem ser formulados de muitas

maneiras, tais como: alvos financeiros, placares equilibrados, visões, intenções, missões,

aspirações ou metas.

Em conformidade com Ulrich (1998), para se tornar um parceiro estratégico, os profissionais

ecursos

umanos necessitam superar

os seguintes desafios:

Aplicar planos estratégicos: t

ornar

-se parceiro estratégico significa transformar

declarações estratégicas em um conjunto de ações organizacionais. Sem um

mecanismo disciplinado, rigoroso e meticuloso para traduzir as aspirações em

ações, as estratégias ficam arquivadas.

Criar um placar equilibrado: para estabelecer um placar equilibrado, os

profissionais de R

ecursos

umanos

devem atender aos interesses dos diversos

stakeholders

dentre eles os

investidores

, consumidores e funcionári

. A ação

dos profissionais de Recursos Humanos deve g

erar

valor econômico adicionado

pela obtenção dos lucros esp

erados pelos executivos, gerar

valor econômico para

o consumidor ao atingir as metas de melhor atendimento e gerar valor

adicionado para os e

mpregados

na medida em que atinge as expectativas dos

mesmos.

Ajustar os planos de Recursos Humanos aos planos

organizacionais

: os

profissionais de R

ecursos

umanos

devem estar atentos às questões que tratam

da estrutura, competências, atribuições, organizações e liderança necessárias

para colocar em funcionamento a estratégia

organizacional

Precaver

-se contra consertos rápidos: os profissionais de R

ecursos

Humanos que

são parceiros estratégicos precisam evitar as armadilhas do

benchmarking

para

que os dif

erentes aprendizados na área de Recursos Humanos não sejam isolados

em uma única área de prática, mas representem uma confluência de práticas de

Recursos Humanos.

Criar uma empresa com foco de capacitação: para atuar como parceiros

estratégicos, os profissionais de R

ecursos

Humanos devem identificar e

aumentar as capacidades, tanto para implementar a estratégia quanto para

fomentar novos produtos

3.3..2

ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO

O papel de Especialista Administrativo está focado no dia-a-dia da empresa, nos processos

administrativos da área de Recursos Humanos. Segundo Ulrich (1998), as atribuições

operacionais tais como: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliações,

premiações e promoções,

devem

garant

que os processos administrativos sejam concebidos

e executados com eficácia. Os profissionais de R

ecursos

umanos

concebem e desenvolvem

processos eficientes para contratação, avaliação, treinamento dos empregados. Atuam

melhorando processos dentro da área de R

ecursos

umanos

, bem como em outras áreas, com

o objetivo de

reduzir custos, melhorar a eficiência e descobrir novas maneiras de fazer melhor

as atividades rotineiras da

organização

. Ajudam os gerentes de linha a tornar sua empresa

mais competitiva por meio de melhorias contí

nuas nos processos organizacionais.

O papel tradicional da área de Recursos Humanos é a criação e manutenção de uma infra-

estrutura organizacional, ou seja, prover e administrar com eficiência

processos de fluxo e

gestão de pessoas na organização. O profissional de Recursos Humanos, no papel de

especialista administrativo, deve buscar a melhoria contínua de seus processos e atividades

visando sua eficiência administrativa, por meio de tecnologias de gestão como racionalização

dos processos, simplificação, redução de custos e eliminação de desperdícios. Com isso, a

área de R

ecursos

umanos

pode descobrir e implementar novas e melhores maneiras de

realizar as coisas, aumentando assim, sua eficiência. Ainda que seu foco esteja no cotidiano

da empresa, sua atuação bem-sucedida agrega valor à empresa e está alinhada à

estratégia

organizacional (ULRICH, 1998).

Os profissionais de R

ecursos

Humanos tornam-se especialistas administrativos na

medida em que criam infra-estruturas eficientes e praticam a reengenharia para descobrir

maneiras mais eficientes para realizar o seu trabalho, tanto par

a processos da própria área de

Recursos H

umanos como para a empresa como um todo.

Segundo Ulrich (1998), os profissionais de R

ecursos

Humanos atuam como

especialistas admin

istrativos em dois níveis:

No nível organizacional, os profissionais de R

ecursos

Humanos podem ajudar a

empresa a passar pela reengenharia de processos essenciais, datado dos anos 1990

atuando ativamente nas equipes de melhoria no sentido de obter maior simplicidad

eficiência e eficácia. Freqüe

ntemente

os processos de reengenharia são conduzidos por

tecnólogos, de modo mecanicista e racionalista e a pouca contribuição dos

profissionais de R

ecursos

Humanos, preocupados com as questões humanas

relacionad

as à mudança, podem comprometer o sucesso do processo.

No nível dos processos de Recursos Humanos, os profissionais de Recursos Humanos

precisam aplicar também a sua especialização administrativa, demonstrando sua

capacidade de liberar seus serviços com ef

iciência em seus próprios processos.

Tanto na reengenharia da organização como um todo, quanto nos processos de R

ecursos

umanos

, os profissionais de R

ecursos

umanos

podem adicionar valor, reconhecendo e

reagindo adequadamente. Na primeira fase de melhoria dos processos, cabe ao profissional

de R

ecursos

umanos

identificar quais processos são ineficazes e conceber métodos

alterna

tivos para executar os serviços. Na segunda fase, para a criação de valor, os

profissionais de R

ecursos

umanos

devem partir da simplificação e melhoria dos processos

até chegar à reconsideração das estruturas que possibilitam a realização do trabalho.

Na fase de melhoria dos processos, a reengenharia de R

ecursos

umanos

aplica os princípios

de reengenharia empresarial na melhoria dos processos de Recursos Humanos. Yeung (

apud

ULRICH, 1998) definiu os seguintes passos na reengenharia de

ecursos

umanos:

Definir os processos alvo

;

Desenvolver modelos ‘tal como é’;

Questionar premissas subjacentes

;

Desenvolver modelos ‘como deve se

r’

;

Implementar, desenvolver, vender

;

Medir o impacto organizacional

Portanto, para se tornarem especialistas administrativos, os profissionais de R

ecursos

umanos

devem aprender como reprojetar o trabalho da área de R

ecursos

umanos

mediante

o uso de tecnologia, equipes de reengenharia de processo e melhorias de qualidade, criando

mecanismos que facilitem a execução de serviços comuns de Recursos Humanos, além de

definir o papel da área de R

ecursos

Humanos na criação de valor para a empresa e serem

capaz

es de medir os seus resultados tanto em termos de custos quanto de qualidade dos

serviços prestados.

3.3.3

DEFENSORES DOS FUNCIONÁRIOS

Defensor dos Funcionários é o papel do profissional de R

ecursos

umanos

que cuida de

gerir a contribuição dos funcionários. Segundo o autor, ao defensor dos funcionários cabe

ouvir, interpretar, traduzir e conseguir meios para satisfazer as necessidades dos funcionários,

de modo a obter

comprometimento

deles

com a organização. Os profissionais de R

ecursos

umanos

se tornam defensores dos empregados quando vinculam as contribuições destes ao

sucesso da empresa, ajudando-os a descobrir novos recursos que os habilitem a realizar seu

trabalho. Quando os empregados se tornam competentes e dedicados, o

know

how

se torna um

portante ativo mensurável refletido nos resultados financeiros (

ULRICH

, 1998).

Grande parcela deste papel de defensor dos funcionários cabe diretamente aos gerentes de

linha, em contato diário com os funcionários que estão

sob

seu comando. Ao profissional de

ecursos

umanos

cabe o papel de treinar os gerentes para que saibam ouvir e entender

seus

funcionários.

A compreensão e a satisfação das necessidades dos funcionários eleva a contribuição global

dos mesmos, essencial a qualquer ramo de atividade,

rque influi na capacidade de uma

empresa em se transformar, atender as expectativas do consumidor e melhorar o seu

desempenho financeiro. O objetivo final é conseguir comprometimento do funcionário

com

um trabalho voltado para os resultados

organizacionais

A exigência pela contribuição dos funcionários se torna cada vez maior, na medida em que as

organizações precisam produzir cada vez mais com um número cada vez menor de

funcionários e com menos recursos. Assim sendo, as organizações necessitam envolver

integralmente cada um dos seus funcionários. A contribuição dos funcionários aumenta à

medida que esses funcionários são livres para apresentar idéias,

quando

percebem que seus

interesses são levados em conta por pessoas-chave da organização e quando mantém com a

organização uma relação de emprego válida e valorizada.

Os profissionais de Recursos Humanos são parceiros empresariais na medida em que

asseguram uma elevada contribuição dos funcionários, exercendo um papel crucial no

desenvolvimento da relação e

ntre

funcionário

organização.

3.3.4

AGENTE D

MUDANÇA

O quarto papel mediante o qual os profissionais de R

ecursos

umanos

podem adicionar valor

a uma

organização

é, segu

ndo Ulrich 1998

, o papel do

Agente de Mudança

, responsável pela

tarefa de gerir a transformação e a mudança na empresa. Os profissionais de R

ecursos

umanos

tornam

-se agentes de mudança quando realizam sistematicamente mudanças em

forma de iniciativa, com foco na implementação de novos programas, projetos ou

procedimentos, em forma de processos empresariais, com foco nas maneiras como o trabalho

é executado e mudanças

culturais por meio da mudança da mentalidade comum.

Transformação significa empreender as alterações necessárias de ordem cultural na

organização e mudança implica

estar sempre atuante para melhorar a criação e

implementação de novas iniciativas e reduzir os ciclos de duração de todas as atividades

organizacionais. Ser um agente de mudança eficaz é garantir

continuamente

à empresa a

capacidade para mudar. A mudança, em última análise, converge incrementalmente para

mudanças culturais

a habilidade dos profissionais de R

ecursos

umanos

reside na sua

capacidade de entender, diagnosticar e implementar culturas estratégicas que criem,

efetivamente, valor distintivo para a sustentabilidade da empresa. As ações dos agentes de

mudança incluem a identificação e estruturação de problemas, construção de relações de

confiança, solução de problemas, criação e execução de planos de ação.

Como agentes de mudança, os profissionais de R

ecursos

Humanos elaboram a capacidade de

uma empresa operar os três níveis de mudança: mudanças de iniciativa, de processo e

mudanças

culturais.

As mudanças de iniciativa estão focadas na implementação de novos

programas, projetos ou procedimentos. Iniciativas específicas são identificadas como

necessárias e implementadas como parte de um processo evolutivo de gerenciamento e

aperfeiçoamento dentro do planejamento estratégico. Cabe ao profissional de Recursos

Humanos garantir que as iniciativas sejam defendidas, desenvolvidas e liberadas de maneira

oportuna. O segundo nível é composto pelas mudanças de processo, focado na maneira pela

qual o trabalho é executado. Inicialmente as empresas identificam os principais processos e

em seguida tentam aprimo

rá

-los, mediante a simplificação do trabalho, avaliações do valor

adicionado e outros esforços de reengenharia. O aperfeiçoamento de processos redefine a

infra

estrutura da empresa. O

ltimo nível corresponde

às

mudanças culturais que ocorrem

uma organização quando se reconceituam os métodos tradicionais de negociar. As mudanças

culturais permeiam a alma e a mente das organizações, mudando a forma como a organização

pensa e percebe a si mesma (ULRICH 1998)

Em seu livro, Ulrich (1998) destaca os paradoxos inerentes aos múltiplos papéis da área de

ecursos

umanos

. O primeiro paradoxo consiste em equilibrar as forças entre ser de um

lado, parceiros estratégicos e de outro, defensor dos funcionários. Como parceiros

estratégicos, os profissionais de R

ecurso

Humanos se associam aos gerentes e são vistos

como parte da diretoria, tornando-se atuantes no planejamento estratégico e participando de

reuniões de diretoria. Em decorrência disso, os funcionários poderão se sentir traídos e

avaliarem que a função de R

ecursos

umanos

não atende as suas necessidades. Como

defensor dos funcionários, os profissionais de R

ecursos

umanos

de acordo com o autor,

devem garantir que os interesses e

necessidades dos funcionários sejam verbalizados para a

direção da empresa,

equilibrando a situação para evitar possíveis conflitos hierárquicos.

A resolução deste conflito exige que todas as partes envolvidas incluindo a área de Recursos

Humanos, os funcionários e a direção da empresa reconheçam que os funcionários de

ecursos

umanos

podem representar os funcionários e ao mesmo tempo implementar

programas da direção, sendo a voz do funcionário e ao mesmo tempo a voz da direção

(ULRICH, 1998).

Outro paradoxo citado por Ulrich (1998) refere-se à

habilidade

dos profissionais de Re

cursos

umanos

equilibrarem necessidades de mudança, inovação e transformação com

necessidade

s de

continuidade,

disciplina e estabilidade. As empresas precisam buscar o

equilíbrio entre a estabilidade, para garantir continuidade nos produtos, serviços e pr

odução

com

mudança

, para garantir sua sobrevivência.

O modelo conceitual de múltiplos papéis de R

ecursos

umanos

criado por Ulrich

poderá

ajudar na avaliação e estruturação das competências e papéis exercidos pela área de R

ecursos

Humanos em uma empresa. A pesquisa de avaliação dos papéis em Recursos Humanos

oferece um meio eficaz e flexível para o empreendimento dessa ação. A partir dos resultados

obtidos com a realização do diagnóstico, poderá possibilitar a implementação de medidas e

ajustes, com o objetivo de melhor adequar os papéis da área de R

ecursos

umanos

aos

objetivos e metas estratégias empresariais, bem como assegurar a sua eficácia. De fato, os

novos papéis da função da área de Recursos Humanos sugerem tanto o suporte estratégico,

como o de prestador de serviços. Cabe ao profissional de Recursos Humanos

manusear

informações e novas tecnologias de informação, tal qual um especialista de

staff

, fornecendo

serviços estratégicos e agregando valor aos negócios. Supõe-se, portanto, que a área de

Rec

ursos Humanos

atuando como suporte estratégico, pode prover informações,

know

how

atendimento aos tomadores de decisões. Como provedor de aconselhamento e serviço à

organização de linha, a área de Recursos Humanos pode assumir o papel de parceiro e

apoi

ador do negócio. Enfim,

administração

Recursos Humanos pode preparar as pessoas

para a mudança, dar suporte e apoio estratégico e operacional

3.4.

RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

Como o foco da estratégia corporativa é criar vantagem competitiva sustentável, o foco da

estratégia de Recursos Humanos consiste em maximizar a contribuição da área de Recursos

Humanos para o desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável, de modo a gerar

valor para os acionistas. O papel estratégico de Recursos Humanos

está fundamentado em três

dimensões da cadeia de valor de R

ecursos

Humanos: a função de Recursos Humanos, o

sistema de Recursos Humanos e o comportamento dos empregados (BECKER

et al

, 2001).

Função de Recursos Humanos implica em conhecimentos técnicos que inclui a prestação

dos serviços básicos por exemplo: recrutamento, seleção, remuneração e benefícios,

mas

envolve também a gestão estratégica de Recursos Humanos por meio da prestação desses

serviços alinhados com a estratégia organizacional. A Administração de Recursos Humanos

precisa assumir múltiplos papéis, desempenhando, no caso, funções simultâneas (operacionais

e estratégicas, pessoas e processos

Tal demanda tem gerado, desde o final a década

80,

a necessidade de que os profissionais de Recursos Humanos repensem sua atuação,

iniciando

um processo de transformação de suas funções na organização. Dessa forma, a área de

Recursos Humanos também passa a buscar a aquisição de uma visão estratégica, de geração

de resultados e lucros, de participação constante e inovação no contexto empresarial

competitivo

O Sistema de Recursos Humanos é o fator crítico da influência da estratégia da área de

Recursos Humanos, onde cada elemento do sistema de Recursos Humanos destina-se a

maximizar a qualidade geral do capital humano em toda a organização. O pensamento

sistêmico enfatiza as inter-relações dos componentes do sistema de Recursos Humanos

entre

si e o vínculo entre Recursos Humanos e o sistema mais amplo de implementação da

estratégia

(

BECKER

2001)

último nível refere-se aos comportamentos estratégicos dos empregados. É composto por

subconjuntos de comportamentos produtivos que contribuem diretamente para a

implementação da estratégia da empresa. A figura 4 sintetiza a arquitetura estratégica de

Recursos Humanos.

Figura

A arquitetura estratégica de Recursos Humanos

Fonte

Becker et al., 2001

O gerenciamento estratégico de Recursos Humanos, segundo Hall-

lengnick

(

apud

Figueiredo, 1998) é um processo multidimensional com múltiplos efeitos, que disponibiliza

uma série de benefícios para a organização, porém necessita de custos a serem considerados.

Ao considerar o capital humano dentro das organizações como um dos componentes

mais

críticos de sucesso estratégico das organizações, a função de Recursos Humanos assume

contornos estratégicos, proporcionando um conjunto de atributos capitais, sem os quais,

acredita

-se, nada poderá ser realizado. Sob este contexto, as ações da área de Recursos

Humanos contribuem de forma significativa para a lucratividade e competitividade das

organizações, influenciando inclusive a sua sobrevivência.

A função de RH

Profissionais d

área de RH com

competências

estratégicas

O sistema de

Políticas e práticas

de alto

desempenho,

estrategicamente

alinhadas

Comportamento dos

empregados

Competências,

motivações e

comportamentos

correlatos focados

estrategicamente

A ênfase no ajustamento dos Recursos Humanos estratégicos tem duas direções:

verticalmente o ajustamento pode ser interpretado como o alinhamento das práticas de

Recursos Humanos com a administração estratégica, enquanto que horizontalmente esse

ajustamento simboliza a eficiência em alocar os recursos internos, focando principalmente nas

habilidades e conhecimentos do capital humano da org

anização

, alinhando as diversas

práticas de Recursos Humanos para criar sinergia.

Albuquerque (

2002

) observa que a evolução do conceito de administração estratégica de

Recursos Humanos é resultado da crescente necessidade de orientação para planejamento d

gradativas intervenções com orientações estratégicas, ressalta que a visão estratégica de

cursos

Humanos tem se transformado do modelo de controle para o modelo de

comprometimento. O modelo de controle é típico da A

dministração

Científica, em que os

ncionários são vistos como números, custos e fator

de produção, enquanto na estratégia de

comprometimento as pessoas são vistas como parceiros, nos quais a empresa deve investir

para conseguir melhores resultados empresariais. O autor parte de uma visão

sistêmica,

propondo que diversos subsistemas compõem a gestão de pessoas, entre eles estão

Estrutura

organizacional: organização, realização e controle do trabalho;

Relações

de trabalho: política de emprego, nível de educação e formação requerido,

relação

empregador-empregado, relações com sindicatos e participação dos

empregados nas decisões;

Política

de R

ecursos

Humanos: contratação, treinamento, carreira, salários e

incentivos.

O desenvolvimento de planos estratégicos de Recursos Humanos que contemple

m vários anos

a frente pode ser considerado como a primeira etapa no processo evolutivo da função de

Recursos Humanos no campo estratégico, porém caracterizar as atividades de Recursos

Humanos em estratégicas ou não, segundo Schuler (

apud

Figueiredo,

1998)

, depende do fato

das atividades estarem sistematicamente vinculadas às necessidades estratégicas dos negócios

e não apenas porque refletem o longo prazo ou visam atender às solicitações da alta

administração.

Conforme

apontado por Ulrich (1992), o tradicional modelo de planejamento estratégico de

Recursos Humanos parte da estratégia de negócios da organização para as práticas de

Recursos Humanos necessárias. Ainda segundo este autor, a chave para uma gestão

estratégica de Recursos Humanos consiste em ir além da simples integração da estratégia de

negócios com Recursos Humanos, reforçando o inter-relacionamento entre estratégia, valores

centrais da organização e Recursos Humanos, constituindo assim o tripé para administrar as

transformações organizacionais

que permitirão alavancar à competitividade da organização.

Os valores compartilhados representam a extensão por meio do qual os clientes e os

empregados dividem uma percepção comum dos fins e meios da organização. Os empregados

percebem os valores centrais da organização na medida em que tais valores afetam e

interfiram na arquitetura dos sistemas.

A arquitetura dos sistemas é representada pelos processos usados na organização tais como

seleção, recompensas, treinamento, estruturam planejamento e pr

ática

s ou processos mais

frequentemente associados com o planejamento de Recursos Humanos (ULRICH, 1992)

Becker, Huselid e Ulrich (2001) argumentam que os profissionais de Recursos Humanos estão

aptos para exercer o papel de parceiro estratégico e agregar valor à organização quando

compreendem o funcionamento do negócio, de modo que possibilite adaptar as políticas e

práticas de Recursos Humanos às mudanças nas condições empresariais. Ainda segundo estes

autores

a implementação da estratégia bem sucedida é induzida pelo foco estratégico dos

empregados, pelo alinhamento estratégico da área de Recursos Humanos com a estratégia

empresarial e pelo sistema equilibrado de mensuração e avaliação do desempenho. Estes

autores defendem que o mau alinhamento entre o sistema de R

ecursos

Humanos e o sistema

de implementação da estratégia pode efetivamente destruir valor.

Em função desses novos papéis a serem desempenhados pela área de Recursos Humanos, o

perfil dos profissionais se altera, pois além de atuarem com a parte técnica do ofício, também

incorporam como atribuições o gerenciamento estratégico das pessoas. Passam a assumir o

papel de consultores especializados dentro da empresa,

atende

ndo

às demandas dos demais

gerentes no que diz respeito à

gestão

das pessoas. Para atender a esta nova realidade

verificada nas empresas, o profissional de Recursos Humanos deve possuir um

novo

perfil

que inclui, sobretudo, uma visão generalista, preocupação com os resultados finais da

organização

, disposição para atuar em parceria com outros setores, ação estratégica ao invés

de somente trabalho rotineiro e burocrático, auto

qualificação e atualização constante, atenção

especial para a qualificação e motivação do pessoal, capacidade integradora do gerenciamento

Recursos Humanos e habilidade para negociar com os atores internos e externos à

organização (GIL, 1994).

Conforme Ulrich (2000), as capacidades indicam habilidades e especializações

organização

, ou seja, a soma das competências individuais retratam as capacidades

organizacio

nais.

Portanto, as novas capacidades representam resultados do trabalho dos

profissionais de R

ecursos

umanos

Neste sentido, o autor destaca trê

s capacidades genéricas

Criar

clareza

estratégica,

enfatizando objetivos a curto e a longo prazo, delimitando o

foco, a visão e os processos de alocação de recursos, sendo portanto um parceiro

estratégico;

Fazer

com que as mudanças

aconteçam;

Gerar capital intelectual, sendo um defensor dos empregados

Para tanto, os novos profissionais de R

ecursos

umanos

necessitam desenvolver

competências/exigências essenciais relativas ao conhecimento dos negócios, ao domínio das

práticas de RH, ao gerenciamento do processo de mudança, à criação de culturas locais de

trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa e à

demons

tração de credibilidade pessoal. Os profissionais de Recursos Humanos necessitam ter

‘atitude’, transformando o conhecimento científico em ações, em decisões acertadas

referentes aos investimentos em

práticas de gestão que

geram resultados

(ULRICH, 2000).

Ulrich (2000) destacou

que a mensuração dos resultados em Recursos Humanos quase sempre

esteve vinculada às medidas relacionadas com as atividades funcionais desenvolvidas pela

área, como custo por contratação ou horas de treinamento por funcionário, porém o autor

chama a atenção de

que tais indicadores simplesmente não conse

guem traduzir a influência da

área de Recursos Humanos sobre o desempenho da

organização

. A dificuldade reside na

existência de importantes variáveis intervenientes entre sistemas de R

ecursos

umanos

desempenho empresarial.

DESEMPENHO

As metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no processo

evolutivo da humanidade. O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros

da sociedade em que está inserido.

Contudo

, este processo toma formas variadas de acordo

com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.

Tradicionalmente o desempenho vem sendo relacionado a duas perspectivas: a

eficiência

operacional e o resultado financeiro/contábil (SLACK et al, 1997). Esta antiga abordagem

para

medição do desempenho da organização tem sofrido mudanças nos últimos anos. O

resultado financeiro, de forma geral, representa um importante indicador do desempenho,

mas, no contexto

atual,

tornam

-se necessárias novas medidas de desempenho, uma vez que

índices inerentemente financeiros, preocupados na mensuração de aspectos tangíveis, não

conseguem mais avaliar as empresas de forma adequada. Para Kaplan e Norton (1996)

medidas finan

ceiras são muito genéricas e não estão relacionadas com objetivos estratégicos.

Segundo Slack et al. (1997) não existe possibilidade de reduzir a complexidade do

desempenho de um negócio a um único indicador. Para atingir os mais variados aspectos nos

quai

s a estratégia de negócio se realiza, há a necessidade real de aplicar diversos indicadores.

Para Ka

plan

e Norton (1997) a ênfase em indicadores financeira/contábil decorre da

valorização de resultados em curto prazo, mas não atende aos requisitos de avaliação do

desempenho futuro.

Uma dificuldade perceptível na prática e teoria da administração é a configuração adequada

de indicadores para a medição

desempenho. Tal fato está intimamente relacionado à

emergência das novas demandas sociais, que levam as empresas a valorizarem cada vez mais

os ativos intangíveis

—

como relacionamento com clientes, potencial de inovação, capacidade

dos funcionários, entre outros

—

para obtenção de sucesso empresarial (KIMURA, 1999).

Nas organizações, avaliação do desempen

é um processo presente e de grande importância

para a vida dos funcionários e futuro das organizações. Pode determinar o sucesso ou fracasso

pessoal, profissional ou organizacional. Sem a avaliação de desempenho adequada não há

sistema integrado

e efica

z de gestão empresarial

(ALMEIDA

et al

2004)

A medição de desempenho é um tópico amplamente discutido, mas dificilmente é definido,

por ser tratado de forma ampla e pela literatura sobre o assunto ser muito diversa. Uma das

mais completas é: “um sistema de medição de desempenho permite que as decisões e ações

sejam tomadas com base em informações porque ele quantifica a eficiência e a eficácia das

ações passadas por meio da coleta, exame, classificação, análise,

interpretação e disseminação

dos dad

os ade

quados” (NEELY, 1998

MEDIDAS DE DESEMPENHO

Medição de desempenho, segundo a National Academy of Public Administration (apud

Galvão, 2001) é “a aplicação de uma medida ou de um conjunto de medidas de suporte à

tomada de decisão e às operações de uma organização e visa monitorar o alcance da missão,

dos objetivos e das prioridades”

Ulrich (2000) destaca que a mensuração dos resultados em Recursos Humanos quase sempre

esteve vinculada às medidas relacionadas com as atividades funcionais desenvolvidas pela

área, como por exemplo, custo por contratação ou horas de treinamento por funcionário,

porém o autor alerta que tais indicadores simplesmente não conseguem traduzir a influência

dos Recursos H

umanos sobre o desempenho da empresa.

Becker, Huselid e Ulrich (2001) em seu livro

estabeleceram

quais são “os princípios da boa

mensuração”. Segundo os autores, o primeiro fator crítico para se ter um bom sistema de

mensuração em Recursos Humanos é a seleção de indicadores relevantes. Esses indicadores

devem

ter relação com a estratégia da empresa e com sua cadeia de valor. A idéia central

desenvolvida

pelos autores é a de que sejam medidas as variáveis de R

ecursos

Humanos que,

com o tempo, influenciem outras variáveis de processos relevantes para a satisfação de

clientes ou, de forma mais direta, no faturamento ou no resultado da

organização

. Esse tipo de

métrica serviria não somente para a melhoria no processo decisório de Recursos Humanos,

mas também para possibilitar a área de Recursos Humanos ter condições de reivindicar com

legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos, uma vez que consegue

demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negócio

Martins (apud Kiyan, 2001)

elaborou

uma lista de características relevantes para a criação de

indicadores de desempenho, por meio de uma extensa pesquisa que teve por objetivo eliminar

ou minimizar os problemas dos indicadores tradicionais e determinar uma série de

características comuns, segundo a opinião de vários autores:

• Ser cong

ruente com a estratégia competitiva;

• Ter medidas financeiras e não financeiras;

• Direcionar e suportar a melhoria contínua;

• Identificar as tendências e progressos;

• Facilitar o entendimento das relações causa

-e-

efeito;

• Ser facilmente inteligível pa

ra os funcionários;

• Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;

• Ser dinâmico;

• Influenciar a atitude dos funcionários;

• Avaliar o grupo e não o indivíduo.

De acordo com Fitz-enz (2001) durante muitos anos a prática comum utilizada em combinar

variáveis humanas e financeiras nas organizações estava restrita a uma única medida bruta

derivada das demonstrações de resultados, denominada receita bruta por funcionário, uma

metrificação simplista por não separar os efeitos do esforço humano na alavancagem de

outros ativos. Ainda segundo o autor, a aderência a essa medida simples impulsionou o mito

de que o impacto do esforço humano não pode ser mensurado nas organizações. Porém, o fato

é que existem varias medidas que podem ser aplicadas para avaliar a relação de capital

humano com aspectos financeiros de uma organização.

Independentemente das métricas adotadas, a questão é que a mensuração de resultados é

considerada importante fator para avaliação do alinhamento da área de Recursos Humanos

estratégia da empresa, uma vez que permite que os resultados sejam compartilhados dentro da

organização, além de prover evidências da contribuição da área. Assim, apesar das diferenças

identificadas entre autores, há concordância de que a área de Recursos Humanos é

considerada fundamental para o sucesso futuro da organização (SMILANSKY, 1997).

RETORNO SOBRE O

INVESTIMENTO (ROI)

O Retorno sobre o Investimento (ROI) é uma das medidas de rentabilidade mais utilizadas

pelos gestores das empresas, sendo uma medida bastante eficiente, pois seu cálculo relaciona

os rendimentos obtidos por um investimento com o valor total dele, possibilitando a

comparação entre investimentos, contribuindo muito para o processo de gestão dos

administradores.

O Retorno sobre o Investimento é uma ferramenta de administração que sistematicamente

mede o desempenho passado e decisões de investimento do futuro, em outras palavras, mede

os resultados históricos e antecipados. O ROI é uma medida que quantifica o retorno

produzi

do pelas decisões de investimento e avalia a atratividade econômica do investimento.

O ROI servirá de parâmetro para avaliação de desempenho da empresa ou de um determinado

projeto em um período de tempo pré

estabelecido.

Assim sendo, o cálculo do ROI é considerado de fácil entendimento, pois sua base consiste

nas informações gerenciais extraídas dos demonstrativos contábeis.

A taxa de

etorno sobre o Investimento é calculada da seguinte forma:

ROI = Resultado Líquido / Investimento

O conhecimento detido pelos R

ecursos

Humanos que trabalham nas

organizações

representa

um ativo. Ele é subjetivo, é invisível, mas está presente e é o agente motor de mudanças,

porém não vem, ainda, sendo contabilizado e reconhecido pelas

organizações

, segundo

inoco (2003)

O termo capacidades enfatiza o papel da gestão estratégica em adaptar, integrar e reconfigurar

habilidades organizacionais internas e externas, recursos e competências funcionais para

satisfazer às exigências de um ambiente em

mudança

. Da mesma forma que as competências

essenciais, as capacidades dinâmicas têm como pressuposto a obtenção de vantagem

competitiva sustentada.

Apesar

de todas as limitações em se medir o desempenho de uma organização apenas por

meio de indicadores financeiros

/con

tábeis, para esta pesquisa será utilizado como indicador

de desempenho organizacional, o Retorno sobre o

Investimento

(RO

I) em função da

diversidade de respondentes

de empresas distintas

e d

a dificuldade ao

acesso à informações de

desempenho financeiro das

mesmas.

6 -

RBV

E SUA APLICAÇÃO NA TEORIA DOS RECURSOS HUMANOS

ESTR

ATÉ

GICOS

Capelli e Singh (apud Wrigth et al, 2001) notaram que a maioria dos

modelos de Gestão

stratégica de Recursos Humanos assumem que:

Determinadas estratégias de negócios demanda

m um único

conjunto de

comportamentos e atitudes dos empregados;

Certas políticas de Recursos Humanos produzem um único conjunto de

responsabilidades dos empregados

Os autores argumentam que muitos

pesquisadores

dentro da estratégia tem implicitamente

sumido que é mais fácil rearranjar os recursos complementares oferecendo uma escolha

para a estratégia do que rearranjar a estratégia oferecendo um conjunto de recursos. Eles

propuseram que a visão baseada em recurso (RBV) pode embasar a razão teórica para

explicar porque a área de Recursos Humanos tem implicações tanto na formulação quanto na

implementação da estratégia.

Wrigth

et al.

(1994) estabeleceram a distinção

s Recursos Humanos da

rganização, isto é, o

conjunto de capital humano e práticas de Recursos Humanos, que são as ferramentas de

ecursos

Humanos utilizadas para administrar o conjunto de capital humano da organização.

Aplicando os conceitos de valor, raridade, inimitabilidade e capacidade de substituição, os

autores argumentam que as práticas de Recursos Humanos podem não formar as bases da

vantagem competitiva

sustentável

desde que qualquer prática individual de Recursos

Humanos possa ser facilmente copiada pelos competidores. Eles propuseram que o conjunto

de capital humano é composto por uma força de trabalho altamente capacitada e motivada

portanto

tem grande potencial de se constituir em uma fonte de vantagem competitiva

sustentável. Wrigth et al.(1994) notaram

ainda

que para constituir uma fonte de vantagem

competitiva, o conjunto de capital humano precisa ter, ao mesmo tempo, um alto nível de

habilidade e de motivação para exibir comportamento produtivo.

RARIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

O valor da área de Recursos Humanos de uma empresa é um fator necessário, porém não é

suficiente

para a criação de vantagem competitiva, pois as mesmas características de Recursos

Humanos são encontradas em diversas organizações que competem entre si, por isso, essas

características não representam uma fonte de vantagem competitiva para as empresas,

ou seja,

de um modo geral as características da área de Recursos Humanos são consideradas comuns,

promovem somente a paridade competitiva, não sendo capazes de promover vantagem

competitiva sustentável

IMITABILIDADE DOS RECURSOS HUMANOS

Toda

organiz

ação tem uma história única que dá forma e define a situação atual da empresa.

Esta história frequentemente promove as bases para a vantagem competitiva em relação à

outras organizações que apresentam dificuldade ou impossibilidade de imitar. Conforme

disc

orrido por Barney e Clark (2007), é preciso tentar desenvolver e fomentar

características

dos Recursos Humanos da organização que não possam ser facilmente copiadas pelos

competidores. Sob este ponto é importante focalizar os fenômenos socialmente complexo

como a história única da organização e a cultura organizacional como fornecedores de

vantagem competitiva

METODOLOGIA DE PESQUISA

Segundo Lima (2004), o método de pesquisa

survey

é o que melhor representa as

características de uma pesquisa quantitativa. Dependendo dos objetivos, as pesquisas

survey

podem ser classificadas em:

Survey

exploratória cujo objetivo é identificar o espectro de variáveis que interferem em

determinado fenômeno, ou seja, identificar as variáveis relevantes e as variávei

s secundárias e

como essas variáveis podem ser medidas.

Survey

explanatória cujo objetivo é testar uma teoria explicando fundamentalmente as

relações causais

Survey

descritiva que tem por finalidade identificar as situações,

eventos,

atitudes ou

opiniões manifestadas em determinada população, ou descrever algum fenômeno ocorrido

na população ou em parte dela.

Survey

longitudinal que tem por objetivo investigar a evolução, transformações e

mudanças ocorridas em determinadas variáveis ao longo do te

mpo.

Survey

corte

-transversal cuja finalidade é identificar e explicar uma ou mais variáveis em

um determinado espaço de tempo.

Portanto, para este trabalho propõe-se realizar um

survey

exploratório de corte transversal,

com amostra

não

aleatória

e não p

robabilística,

estudando e investigando os diversos papéis

da área de Recursos Humanos,

percepção destes papéis pelos gestores e empregados e o

desempenho financeiro dessas organizações

de diversos

setor

da economia.

Além de ser um estudo exploratório é, também, descritivo. É de caráter exploratório porque

objetiva proporcionar ao pesquisador uma visão geral do fenômeno investigado, ajudando-

na sua compreensão e abrindo espaço para novos estudos

(GIL,

1994). É descritivo porque

pretende detalhar com a maior exatidão possível os fatos e fenômenos da situação em estudo,

no caso,

diversos papéis da área de R

ecursos

umanos

e a sua contribuição para o

desempenho das organizações.

Em uma amostragem probabilística, os pesquisadores usam uma seleção aleatória de

elementos para reduzir ou eliminar os

ses

numa amostragem (COOPER, 2003),

aumentando substancialmente a confiança de que a amostra é representativa da população da

qual foi retirada. Já em amostras não-probabilísticas, a probabilidade de selecionar membros

da população é desconhecida. Nesta pesquisa será utilizada uma amostra não-

probabil

stica,

porque somente serão aceitos os respondentes que se dispuserem a participar da pesquisa e

que passarem pelo crivo do pesquisador no sentido de verific

ar a validade das respostas.

Segundo Cooper (2003), dentre as razões para se escolher a amostragem não probabilística

estão os custos e o tempo. A amostragem probabilística exige mais tempo e planejamento para

repetidas visitas aos respondentes, assegurando que cada membro selecionado para a amostra

seja contatado, tornando a pesquisa muito demorada e com elevado custo. Uma amostragem

não

-probabilística cuidadosamente controlada, segundo o autor, freqüentemente produz

resultados aceitáveis, de modo que

pode

considerá

-la como se fosse uma amostra

probabilística. É possível também que a amostragem não-probabilística seja a única

alternativa viável, uma vez que a população total pode não estar disponível, o que se espera

que

seja o caso deste estudo.

Segu

ndo Cooper (2003), o primeiro passo em um estudo exploratório é a busca de literatura

secundária, por meio de estudos realizados por terceiros.

Inicialmente

foi

realizada uma

revisão da literatura pertinente ao tema com a intenção de construir as bases conceituais e o

referencial teórico sobre Recursos Humanos Estratégicos, papéis de Recursos Humanos,

Resource Based V

iew

, desempenho organizacional, permitindo assim a elaboração de

instrumento de coleta de dados consistente e adequado às especificidades do o

bjeto

investigado.

A etapa seguinte é definir e justificar as estratégias metodológicas para definição do

instrumento de pesquisa, coleta, seleção, processamento e análise de dados. Nesta etapa do

trabalho

será elaborado o processo operacional para o levantamento de dados da pesquisa.

Nesta pesquisa será utilizado o modelo de questionário desenvolvido e validado por Ulrich

(1998), para o levantamento dos diferentes papéis da área de Recursos Humanos.

Para a aplicação do questionário será realizada uma pesquisa via Web, em função das

vantagens obtidas pelo avanço da tecnologia de comunicação. O levantamento bibliográfico

realizado

por

Hanashiro

et al

(2001),

sobre

pesquisas

utilizando

mail

afirma que este

metodologia

resulta em respostas rápidas e de baixo custo, além de reduz

a ocorrência de

questionários incompletos. Contudo, segundo os autores, a pesquisa via e-

mail

pode afetar a

garantia de aleatoriedade da amostra e da taxa de resposta. Para isso será utilizada análise

estatística não

paramétrica.

Da mesma forma que a divulgação de qualquer trabalho torna-se mais ágil com o uso da

interne

t, a coleta dos dados também atinge um outro patamar, onde os próprios respondentes

têm acesso à pesquisa num ambiente

line

. Isto permite que mais pessoas tenham acesso ao

instrumento,

com maior flexibilidade ao respondente, uma vez que a pesquisa está na internet

e pode ser acessada no momento mais oportuno. A pesquisa pela internet possibilita ao

próprio pesquisador o acompanhamento do andamento da pesquisa à medida que os dados

forem alimentados, permitindo até a alteração de algo que não esteja bem na estrutura

(

inclusive

nas questões).

7.1

–

TÉCNICA ESTATÍSTICA EMPREGADA NA ANÁLISE DE DADOS

A técnica estatística que será empregada na análise de dados será a ANÁLISE DE

CORRESPONDÊNCIA, que é uma metodologia não paramétrica.

A análise de correspondência é um dos métodos estatísticos da Análise Multivariada de

dados. Segundo Hair et al (2005), a análise multivariada de dados refere-se a todos o métod

estatís

ticos que simultaneamente analisam múltiplas medidas sobre cada indivíduo ou objeto

sob investigação

Este método

aplica

do para grandes tabelas cruzadas ou tabelas de

contingência, isto é, aplica

basicamente para variáveis discretas. Este método também pode

ser aplicado para variáveis contínuas, segundo Souza (1982), desde que estejam codificadas

de maneira apropriada. Segundo a autora, este método é geralmente utilizado quando há

interesse em estudar as relações

existentes

entre os conjuntos de variáveis que estão sendo

cruzados. Após fazer a análise, se houver relação entre os elementos de diferentes conjuntos

de variáveis,

pode

se dizer que estes conjuntos estão em correspondência

A análise de correspondência que envolve dois conjuntos de variáveis cruzadas é denominada

análise

de correspondência binária, já no caso de haver mais de dois conjuntos de variáveis

cruzadas denomina

se análise de correspondência múltipla.

A análise de correspondência apresentou-se uma técnica de interdependência desenvolv

ida

recentemente que facilita a redução dimensional da classificação de objetos (produtos,

pessoas

etc.

) em um conjunto de atributos, facilitando também o mapeamento perceptual de

objetos relativo a esses

atributos

(HAIR

et al 2005). A análise de correspondência difere das

outras técnicas de interdependências em sua habilidade para acomodar tanto dados não-

paramétricos

quanto relações não-

lineares.

A análise de correspondência fornece uma

representação multivariada (

HAIR

et al, 2005) de interdependência para dados não-

métricos

que não é possível com outros métodos.

A análise de correspondência é um algoritmo de redução de dados cuja técnica é aplicada a

cada conjunto de variáveis, com o objetivo final de obter a melhor representação simultânea

de dois ou mais conjuntos de variáveis por meio de gráficos. Após a verificação da

dependência entre as linhas e as colunas da tabela, o método de análise de correspondência

fornecerá uma representação simultânea dos dois conjuntos de variáveis constituídos pelas

linh

as e colunas da tabela, por meio de gráficos onde aparecem nuvens de pontos-linhas e

nuvens de pontos-

colunas

nos planos de projeção formados pelos primeiros eixos fatoriais

tomados dois a dois (SOUZA, 1982)

7.2

- DESENVOLVIMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DO I

NSTRUMENTO

DE COLETA DE DADOS

Uma

home page

acesso na Internet (

www.pesquisadoguilherme.com.br

) foi

especialmente

desenvolvida para esta pesquisa.

acessar esta página na Internet, a pessoa é con

vidad

a a responder

questionário que faz

parte de

sta

pesquisa acadêmica

primeira página do questionário estão informações sobre o

objetivo da pesquisa,

ins

tituição e mestrando autor da pesquisa. Há também a solicitação do

preenchimento correto e sinc

ero

além da garantia de que as informações individuais de cada

empresa ou de cada profissional não serão disponibilizadas de forma individualizada, apenas

de forma agrupada. Ao clicar no item “

” da página na internet

abr

irá

uma página

com as inst

ruções de preenchimento do questionário.

(vide anexo 1)

As instruções do preenchimento do questionário for

feitas da maneira mais simples

possível

, informando apenas o número de páginas a ser preenchida e no caso do não

preenchimento de alguma questão, a mesma será identificada ao tentar

avançar

para a página

seguinte.

Inicia

-se o preenchimento do questionário, primeiro pela identificação da empresa em que o

respondente trabalha, seguido de outros dados como razão social, e-mail do respondente e

dados pessoais tais como sexo, idade, estado civil, escolaridade, tempo de trabalho na

empresa, faixa salarial, nível do cargo, área em que trabalha e freqüência de utilização dos

serviços prestados pela área de

ecursos

umanos.

Em seguida estão as questões relacionadas aos múltiplos papéis de Recursos Humanos. Para

evitar

problemas de questionários preenchidos incompletamente, só é possível mudar de

página do quando todas as questões estiverem respondidas. Caso alguma questão não tenha

sido respondida, ao clicar no botão avançar, página não avançará e as caixas de seleção

correspondentes às perguntas não respondidas ficarão

marcadas

em azul.

Ao final do questionário, após responder as quatro páginas completamente e clicar no botão

avançar, aparece

rá

uma mensagem informando que a pesquisa foi gravada com

sucesso,

mas

que

é preciso ativar a pesquisa. A ativação ocorrerá por intermédio de um e-

mail

automaticamente

enviado ao respondente. O respondente receberá uma resposta automática

no seu e-

mail

para ativar a pe

squ

isa

. Somente após esta ativação

que os resultados da

pesquisa serão validados e armazenados n

banco de dados.

Para aumentar a confiabilidade dos questionários respondidos pela internet, foi criado este

sistema de validação do questionário por meio do e-mail do respondente. Desta forma

procurou

-se minimizar o problema de e-mails inexistentes e de respondentes que

responderiam mais de uma vez o questionário. Também foram criados filtros para não aceitar

mails escritos incorretamente e e

mails repetidos.

–

POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população alvo do presente estudo é constituída de profissionais de diversas organizações

do estado de São Paulo, pertencentes a áreas distintas dentro das organizações, dos diversos

setores da economia,

incluindo a área de R

ecursos Humanos.

A amostra será composta por conveniência, ou seja, pelos profissionais que se dispuserem a

participar da pesquisa e que forem considerados como válidos pelos critérios já explicitados.

Portanto esta pesquisa não será nem aleatória nem prob

abilística.

Para aperfeiçoar o instrumento de coleta de dados, de forma que seja assegurada a medição

das variáveis propostas na pesquisa, foi realizada a aplicação de questionário piloto em uma

pequena parcela da população alvo da pesquisa e

corrigiu

-se as falhas identificadas no

instrumento de coleta de dados.

QUESTIONÁRIO DOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RECURSOS HUMANOS

O questionário elaborado por Ulrich (1998) encontra-se no anexo 2, é composto por

cinco

partes, sendo assim dividido:

Parte 1 – Questões de número 1 a 12 - dados pessoais tais como: identificação da

empresa em que trabalha,

sexo, idade, estado civil, escolaridade, tempo de trabalho na

empresa,

faixa salarial do funcionário, além de variáveis como: nível do cargo do

funcionário

, área em qu

e o funcionário trabalha

e freqüência de utilização dos serviços

prestados pela área de

ecursos

umanos.

Parte 2 - Segundo o questionário elaborado por Ulrich (1998), as questões

relacionadas ao papel de parceiro estratégico da área de Recursos Humanos s

ão

as de

números:

13, 1

, 2

29, 3

, 3

, 4

Parte 3 – As questões de número 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38, 42, 46 e 50 destinam-se a

pesquisar o papel de especialista administrativo dos R

ecursos

Humanos dentro das

organizações

Parte 4 – Para pesquisar o papel de defensor dos funcionários desempenhado pelos

Recursos Humanos o questionário utiliza as questões de números: 15, 19, 23, 27, 31,

35, 39, 43, 47 e

51.

Parte 5

– O papel de agente de mudança é pesquisado neste questionário por me

io da

estões

de números:

16, 20, 24, 28, 32, 36, 40, 44, 48

52.

ANÁLISES

DOS

RESULTADOS

O questionário foi respondido por 412 respondentes de 45 empresas. Foi escolhido de forma

intencional aquelas empresas que apresentavam 10 ou mais respondentes (incluindo 10

respondentes). Foram excluídas também àqueles respondentes que responderam o

questionário inteiro com o mesmo valor das escalas de 1 a 5. Sendo assim, o universo de

pesquisa foi composto por 194 pessoas pertencentes à 16 organizações de diferentes

setores

da economia.

O resultado apontado pela descrição de partição da análise de correspondência feito pelo

programa

SPAD 3.6 - Système Portable pour l´Analyse des Données - apontou 7 classes

distintas formadas pelos respondentes.

Para cada questão rela

ciona

-se à modalidade, que representa os graus da escala Likert do

questionário, conforme quadro abaixo:

Escala Likert do questionário

Modalidade

Nunca

Raramente

Algumas vezes

Muitas vezes

Sempre

Fonte:

laborado pelo autor

Como o instrumento de pesquisa foi disponibilizado num sítio da

Internet,

o levantamento e

coleta dos dados dos respondentes foram realizados por meio de uma planilha de dados e

processados com o auxílio do programas SPAD 3.6 – Système Portable pour l´Analyse des

Donné

- para a realização do procedimento não-paramétrico da análise de correspondência

multivariada, que possibilitou a separação dos respondentes em grupos distintos.

Representação gráfica dos resultados do SPAD

CONCLUSÕES

A técnica estatística utilizada para a análise dos dados foi a análise de correspondência, que

resultou na form

ação de 7 classes.

classe 1 é composta por 42 respondentes de um total de 194 pessoas que responderam a

pesquisa de forma válida.

Na classe 1 a maioria dos respondentes assinalaram suas respostas na modalidade 2

(raramente) para as perguntas do questioná

rio.

Esta classe foi descriminada pelo ROI na faixa de

11 a 19

, inclusive.

papel de parceiro estratégico

raramente

percebido pelos funcionários das empresas que

compuseram esta classe. Portanto, para os respondentes desta classe, os profissionais de

Recursos Humanos raramente concentram suas atividades no ajuste das estratégias e práticas

de Recursos Humanos à estratégia empresarial como um todo.

funcionários das empresa

que formaram a classe 1

raramente

percebem os profissionais de Recursos Humanos como

um parceiro estratégico, que ajuda a garantir o sucesso e aumentar a capacidade da empresa

em atingir seus objetivos.

Segundo Ulrich (1998) os profissionais

tornam

se parceiros estratégicos quando participam da

definição da estratégia empresaria, quando convertem a estratégia em ação e quando

concebem práticas de Recursos Humanos que se ajustam à estratégia empresarial.

Porém nesta classe 1 o papel de parceiro estratégico é r

aramente

percebido pelos

funcionários, ou seja, os Recursos Humanos são

ramente

vistos como parceiros

estratégicos.

Algumas vezes os funcionários das empresas que compõem esta classe percebem que os

Recursos Humanos trabalham para ajustar as estratégias de Recursos Humanos à estratégia

empresarial

, desenvolvendo processos e programas para encadear estratégias de R

ecursos

umanos

para realizar a estratégia empresaria

O papel de especialista administrativo também é

rarament

e percebido pelos profissionais

das empresas que compuseram esta classe 1, ou seja, os profissionais de Recursos Humanos

são

raramente

percebidos atuando como especialistas administrativos no sentido de

eliminarem gastos desnecessários, aumentando a eficiência e constantemente descobrindo

novas mane

iras de fazer melhor as coisas (ULRICH, 1998).

Ainda no papel de especialista administrativo, os respondentes desta classe percebem que

algumas vezes o

Recursos Humanos participa no desenvolvimento dos processos da área de

Recursos Humanos.

Os respondentes desta classe perceberam

que

algumas vezes os Recursos Humanos ajudam a

organização a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários, porém,

raramente

respondentes desta classe percebem os Recursos Humanos exercendo o papel de

defensor dos

funcionários

Portanto, para os respondentes desta classe, os Recursos Humanos

raramente

trabalham

como defensores dos funcionários, no sentido de estabelecer o equilíbrio correto entre

demandas e recursos, ajudando os funcionários a cumprir com suas demandas mediante o

aprendizado do foco e definição de prioridades (ULRICH,

1998).

Com relação ao papel de agente de mudança, também os respondentes desta classe 1

raramente

percebem os Recursos Humanos como agentes de mudança. Algumas vezes a

eficácia da área de Recursos Humanos é medida por sua capacidade de ajudar a organização a

antecipar

se e adaptar

se a questões futuras.

Esta classe 1, descriminada pelo ROI de -11 a 19. Isto significa que as organizações que

compõem esta classe apresentam um ROI baixo. Por meio dos resultados apresentados, é

possível

concluir que as pessoas que pertenceram a esta classe não percebem algumas

características que tornam os recursos como fonte de vantagem competitiva sustentável

(BARNEY, 1991).

classe 2 é composta por 12 respondentes, de um total de 194 pessoas que responderam o

questionário

Esta classe foi descriminada pelo ROI de -49 a -

% e todos os respondentes desta classe

responderam

todas as perguntas na modalidade 2 (raramente).

componentes dessa classe

raramente

percebem os Recursos Humanos da organização

desempenhando o papel de parceiro estratégico

capazes de converter a estratégia em ação.

As pessoas

raramente

percebem os Recursos Humanos da organização como parce

iros

estratégicos, capazes de garantir que as estratégias de Recursos Humanos estejam ajustadas a

estratégia em

presarial.

Nesta classe também, os respondentes

raramente

percebem os profissionais de

Recursos

Humanos desempenhando o papel de

especialista

administrativo

, focado no dia-a-dia das

empresas, nos processos administrativos da área de Recursos Humanos. Para desempenhar o

papel de especialista administrativo, os profissionais de Recursos Humanos devem garantir

que os processos administrativos sejam concebidos e executados com eficiência (ULRICH,

1998). Contudo,

raramente

este papel é percebido pelos respondent

es desta classe.

Raramente

os respondentes desta classe percebem que a eficácia da área de Recursos

Humanos pode ser medida pela sua capacidade de ajudar os funcionários a satisfazer suas

necessidades pessoais, desempenhando o papel de defensor dos funcio

nários

Segundo

Ulrich 1998, para se tornar defensores dos funcionários, os profissionais de Recursos

Humanos devem ser confiáveis e confiantes, sensíveis como psicólogos, criativos como

artistas e disciplinados como pilotos.

Os profissionais de Recursos

Humanos também são

raramente

percebidos no desempenho do

papel de agente de mudança por aqueles que compuseram esta classe, como capazes de

ajudar uma organização a antecipar

se a adaptar

se a questões futuras.

Sob o enfoque da teoria do recurso da firma (RBV), para os componentes desta classe, os

Recursos Humanos das organizações não representam fonte de vantagem competitiva

sustentável, uma vez que não percebem a empresa como um conjunto de recursos produtivos,

compostos por uma coleção de ativos tangíveis e intangíveis (dentre eles os Recursos

Humanos) e competências.

classe 3

é composta por 5 respondentes de um total de 194 respondentes válidos. A maioria

dos respondentes desta classe responderam as questões na modalidade 1, ou seja,

perceberam

os Recursos Humanos da organização desempenhando os papéis de parceiro

estratégico,

especialista administrativo

, defensor dos funcionários ou agente de mudança.

Esta classe 3 não foi descriminada

por nenhuma faixa de

ROI

A maioria dos respondentes desta

classe

raramente

percebem os Recursos Humanos das suas

organizações desempenhando o papel de parceiro estratégico, participando

ativamente

dos

processos de definição das estratégias empresariais.

Raramente

os Recursos Humanos são vistos como

especialista

administrativo

, porém para

os componentes desta classe, a área de Recursos Humanos

nunca

dedica tempo a questões

operacionais além de não aumentar a produtividade, diminuindo assim a credibilidade da área

de Recursos Humanos.

Para os 5 respondentes desta classe, os Recursos Humanos

nunca

são vistos como

desempenhando o papel de defensor dos funcionários

uma vez que

nunca

dedica tempo a

ouvir e responder aos funcionários

tornando

-se sem credibilidade por não ajudar os

funcionários a atender suas necessidad

es.

Ainda nesta classe, os respondentes

nunca

perceberam os Recursos Humanos como

agentes

de mudança

, uma vez que para esses respondentes não percebem os recursos Humanos como

capazes de gerir a transformação e mudança dentro da empresa, por meio da realiz

ação

sistemática de mudanças em forma de iniciativa, com foco na implementação de novos

programas, projetos ou procedimentos

(ULRICH, 1998).

classe 4

composta por 41 respondentes

de um total de 194 respondentes válidos. Todas as

respostas do questionário foram respondidas por todos os integrantes desta classe na

modalidade 3 (algumas vezes), ponto central da escala Likert. Esta classe não foi

descriminada por nenhuma faixa de ROI.

Portanto, para os respondentes desta classe, algumas vezes os Recursos Humanos das

organizações são vistos como

parceiros estratégicos

Os componentes dessa classe percebem

que os a área de Recursos Humanos algumas vezes garante que as estratégias de Recursos

Humanos estejam ajustadas à estratégia empresarial

Nesta classe também, os respondentes percebem os Recursos Humanos como algumas vezes

desempenhando o papel de especialista administrativo, pois

para

os respondentes desta

classe

, algumas vezes a eficácia da área de Recursos Humanos é medida por sua capacidade

de liderar com eficiência os processos de Recursos Humanos. Segundo Ulrich 1998, os

especialistas administrativos melhoram a eficiência do trabalho que executam.

Ainda na classe 4, os 41 respondentes percebem

algumas vezes

a área de Recursos Humanos

atuando no papel

defensor dos funcionários

na medida em que a área de Recursos

Humanos ajuda a organização a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários. Os

profissionais de Recursos Humanos trabalham como defensores dos funcionários preocupados

em descobrir o

equilíbrio correto entre demandas e recursos (ULRICH, 1998).

Algumas vezes os componentes desta classe percebem que a área de Recursos Humanos

garante que os processos e programas de Recursos Humanos aumentam a capacidade de

mudança da organização, desempenhando assim o papel de agente de mudança. Ser um

agente de mudança eficaz é garantir continuamente à empresa a capacidade para mudar.

Os respondentes desta classe percebem algumas vezes que os Recursos Humanos podem ser

fonte de vantagem competitiva sustentável na medida em que apresentam potencial de valor,

são escassos, são imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente substituíveis, conforme

proposto por Barney (1991) na teoria do Recurso da Firma.

classe 5

é composta por 74 respondentes de um total de

194 respondentes válidos.

Esta classe foi descriminada pelo ROI na faixa de 19 a 49% (inclusive)

Todos os respondentes desta classe responderam a todas as questões do questionário na

modalidade 4 ( Muitas vezes ).

Portanto, para os componentes desta clas

se,

muitas vezes os Recursos Humanos são vistos

como

parceiros estratégicos, participando ativamente no processo de definição das

estratégias empresariais. Segundo Ulrich 1998, como parceiros estratégicos, os profissionais

de Recursos Humanos nem sempre concordam ou seguem as decisões da equipe executiva,

mas devem forçar uma discussão séria sobre como devem ser criadas organizações para

aplicar a estratégia.

Os respondentes desta classe muitas vezes percebem que a eficácia da área de Recursos

Humanos é medida por sua capacidade de liderar com eficiência os processos de Recursos

Humanos, desempenhando assim o papel de especialista administrativo. Para esta classe,

muitas vezes a área de Recursos Humanos dedica tempo a questões operacionais

Ainda na classe 5, seus componentes percebem muitas vezes que a área de Recursos

Humanos ajuda a organização a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários

, garantindo

muitas vezes que as políticas e programas de Recursos Humanos respondam às necessidades

pessoais dos funcionários das organizações a que pertencem, desempenhando assim o papel

defensor dos funcionários

Para os componentes desta classe, muitas vezes a área de Recursos Humanos garante que os

processos e programas de Recursos Humanos aumentem a capacidade de mudança da

organização, sendo muitas vezes percebidos pelos respondentes desta classe desempenhando

o papel de

agente de mudança

classe 6

é composta por 13 respondentes de um total de 194 respondentes válidos.

Esta classe foi descriminada pelo R

OI na faixa de acima de 49%.

Para os respondentes desta classe 5 os Recursos Humanos são

sempre

vistos como

parceiros

estratégicos

, e a área de Recursos Humanos sempre trabalha para ajustar as estratégias de

Recursos Humanos à estratégia empresarial.

A área de Recursos Humanos

sempre

é vista como especialista administrativo, porém os

respondentes desta classe percebem que muitas vezes os Recursos Humanos dedica tempo as

questões operacionais.

Os integrantes desta classe

sempre

percebem que a área de Recursos Humanos ajuda a

organização a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários, participando no aumento da

dedicação dos funcionários, exercendo assim o papel de

defensor dos funcionários

Ainda na classe 6

seus respondentes percebem que no papel de

ente de mudança

, a área de

Recursos Humanos

sempre

participa ativamente na renovação, mudança ou transformação da

organização,

sempre

trabalhando para remodelar o comportamento para a mudança

organizacional

, porém a área de Recursos Humanos muitas vezes é vista como agente de

mudança.

Para os respondentes desta classe, os Recursos Humanos são considerados importante fonte

de vantagem competitiva sustentável na medida em que os recursos são capazes de explorar

as oportunidades ou neutralizar as ameaças, de tal forma que permita à organização a redução

de custos ou aumento da receita (BARNEY, 1991)

A classe 7 é composta por 7 respondentes e todos os respondentes desta classe responderam a

todas as perguntas na modalidade 5, ou seja, no ponto máximo da escala

Likert.

Esta classe não foi descriminada pelo ROI.

Portanto, para todos os respondentes dessa classe, a área de Recursos Humanos é sempre

percebida como desempenhando o papel de parceiro estratégico, de

especialista

administrativo

, de

defensor dos funcioná

rios

e de

agente de mudança

O resultado da análise de correspondência dos dados obtidos nesta pesquisa indica haver

correspondência entre a percepção dos diversos papeis desempenhados pela área de Recursos

Humanos e o desempenho organizacional, com elevado nível de significância, uma vez que o

nível de significância das respostas foi muito inferior à 5 % ( variando de 0,000 à 0,009)

seja, á medida em que aumenta a percepção dos funcionários

organização sobre o

desempenho dos múltiplos papéis da área de Recursos Humanos, aumenta o ROI da

organização.

11- LIMITES DA PESQUISA

1. O total de respondentes foi de 194 pessoas pertencentes a 16 organizações de diferentes

setores da economia; portanto, em média, temos 12 respondentes por empresa, o que

representa um pequeno número de observações para se generalizar as conclusões. Também

por isso, empregou-se a análise de correspondência multivariada que é uma técnica estatística

não

paramétrica.

2. Diversas pessoas foram excluídas por responderem o questionário inteiro com o mesmo

valor das escalas de 1 a 5 (mesma modalidade da questão 1 a 62).

Ainda assim,

houve

grandes dispersões nas classes 2, 3, 6 e 7 (

conforme

figura) porque:

As classes 2 (ROI 1) e 3 (o ROI não definiu essa classe) referentes a empresas do governo ou

que foram do governo e geralmente há uma variação grande entre as pessoas mais

acomodadas com a situação e as mais ativas nesse tipo de organização (Cetesb, Dersa, CESP,

Eletropaulo,

Telefônica

e NTL Contax. As classes 6 (ROI 4) e 7 (o ROI não definiu essa

classe) tinham poucos respondentes e esses avaliaram a maior parte das questões sempre em

sua modalidade máxima (5 da escala).

RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

Recomenda

-se que o mesmo estudo seja realizado

em emp

resas pertencentes

um único

setor

da economia

12 -

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–

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. ANEXOS

Anexo 1

–

Questionário

QUESTIONÁRIO

Nome da empresa em que trabalha

____________________________________________________________________

Email __________________________

_____________________________________

Indicado por: (nome completo)

____________________________________________________________________

Sexo

Masculino

Feminino

Qual sua idade?

Menos que 20 anos

Entre 21 e 30 anos

Entre 31 e 40 anos

Entre 41 e 50 anos

Acima de 51 anos

Qual o seu estado civil?

Solteiro (a)

Casado (a)

Viúvo (a)

Outros

Qual a sua escolaridade?

Segundo Grau ou menos

Curso técnico

Universitário incompleto

Universitário completo

Pós

graduação

Há quanto tempo você trabalha nessa empresa?

enos de 2 anos

Entre 2 e 5 anos

Entre 6 e 10 anos

Entre 11 e 15 anos

Acima de 16 anos

Qual é a faixa de salário bruto?

Até R$ 600,00

R$ 601,00 até R$1200,00

De R$ 1201,00 até R$ 2400,00

De R$ 2401,00 até R$ 4800,00

De R$ 4801,00 à R$ 8600,00

Acima de R

$ 8601,00

10.

Qual o nível do cargo que você ocupa na empresa em que trabalha atualmente?

Diretoria

Gerência

Supervisão

Técnico

Administrativo

Operacional

11.

Em que área você trabalha?

Recursos Humanos

Marketing

Financeiro

Tecnologia de Informação

Comercial

dministrativo

Produção

Outros

12.

Com que freqüência você utiliza os serviços prestados pela área de Recursos

Humanos?

Nunca

Raramente

Algumas vezes

Muitas vezes

Sempre

questões

a seguir explora

os diferentes papéis que

os profissionais d

área

cursos

umanos

pode

desempenhar dentro de uma empresa.

Para isso, você

deverá classificar

a qualidade das seguintes atividades de R

ecursos

umanos no dia a

dia da sua empresa.

Utilize

uma escala de cinco pontos, sendo

(NUNCA

)

para a pontuação mais

baixa e

(SEMPRE

)

par a mais alta

para as seguintes atividades da área de

ecursos

umanos:

13.

O RH ajuda organização a alcançar metas empresariais

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

14.

O RH ajuda organi

zação a melhora a eficiência operacional

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

15.

O RH ajuda organização a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários

( ) Nunca ( )Raramente (

)Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

16.

O RH ajuda organização a adaptar

se à mudança

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

17.

O RH participa no processo de definição das estra

tégias empresariais

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

18.

O RH participa no

desenvolvimento dos processos da área de

ecursos

umanos?

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes

( )Muitas vezes ( )Sempre

19.

O RH participa no aumento da dedicação dos funcionários

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

20.

O RH participa na modelagem de mudança de cultura para reno

vação e

transformação

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

21.

O RH garante que as estratégias de RH estejam ajustadas a estratégia empresarial

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vez

es ( )Muitas vezes ( )Sempre

22.

O RH garante que os processos de RH sejam administrados com eficiência

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

23.

O RH garante que as políticas e progra

mas de RH respondem às necessidades

pessoais dos funcionários

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

24.

O RH garante que os processos e programas de RH aumentem a capacidade de

mudança da organizaçã

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

25.

A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade de ajudar a fazer com que a

estratégia aconteça

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vez

es ( )Muitas vezes ( )Sempre

26.

A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade de liderar com eficiência os

processos de RH

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

27.

A eficácia

da área de RH

é medida por sua capacidade de ajudar os funcionários a

satisfazer necessidades pessoais

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

28.

A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade

de ajudar uma organização a

antecipar

se e adaptar

se a questões futuras

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

29.

O RH é visto como parceiro estratégico

( ) Nunca ( )Raramente ( )

Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

30.

O RH é visto como especialista administrativo

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

31.

O RH é visto como defensor dos funcionários?

( ) Nu

nca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

32.

O RH é visto como agente de mudança

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

33.

. O RH dedica tempo a questõ

es estratégicas

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

34.

O RH dedica tempo a questões operacionais

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

35.

O RH dedica tempo a ouvir e responder aos funcionários

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

36.

O RH dedica tempo a apoiar novos comportamentos para manter a empresa

competitiva

( ) Nunca (

)Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

37.

O RH participa ativamente no planejamento empresarial

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

38.

O RH participa ativ

amente conceber e facilitar a execução dos processos de setor de

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

39.

O RH participa ativamente em ouvir e responder aos funcionários

( ) Nunca ( )Rar

amente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

40.

O RH participa ativamente na renovação, mudança ou transformação da organização

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

41.

O RH trabalha para ajustar as estratégias de RH à estratégia empresarial

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

42.

O RH trabalha para monitorar processos administrativos

( ) Nunca ( )Raramen

te ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

43.

O RH trabalha para oferecer assistência para ajudar os funcionários a satisfazer

necessidades pessoais e familiares

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )M

uitas vezes ( )Sempre

44.

O RH trabalha para remodelar comportamento para a mudança organizacional

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

45.

O RH desenvolve processos e programas para encadear

estratégias de RH para

realizar a estratégia empresarial

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

46.

O RH desenvolve processos e programas para processar eficientemente documentos e

transações

( ) N

unca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

47.

O RH desenvolve processos e programas para cuidar das necessidades pessoais dos

funcionários

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Mu

itas vezes ( )Sempre

48.

O RH desenvolve processos e programas para ajudar a organização a se transformar

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

49.

A credibilidade da área de RH provém de ajuda

r a cumprir metas estratégicas

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

50.

A credibilidade da área de RH provém de aumentar a produtividade

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes

( )Muitas vezes ( )Sempre

51.

A credibilidade da área de RH provém de ajudar os funcionários a atender suas

necessidades

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

52.

A credibilidade da área d

e RH provém de fazer com que a mudança aconteça

( ) Nunca ( )Raramente ( )Algumas vezes ( )Muitas vezes ( )Sempre

Anexo 2

–

Pesquisa do Guilherme via WEB

Anexo

3–

Resultados obtidos pelo SPAD

DESC

RIPTION DE PARTITION(S)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

DESCRIPTION DE LA COUPURE 'c' DE L'ARBRE EN 7 CLASSES

CARACTERISATION DES CLASSES PAR LES MODALITES

CARACTERISATION PAR LES MODALITES DES CLASSES OU MODALITES

DE COUPURE 'c' DE L'ARBRE EN 7 CLASSES

CLASSE 1 / 7

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

V.TEST PRO

----

POURCENTAGES

----

MODALITES IDEN POIDS

CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL

CARACTERISTIQUES DES VARIABLES

-----------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------

21.65 CLASSE 1 / 7 cc1c 42

5.55 0.000 61.76 50.00 17.

2 Q29 Q292 34

5.17 0.000 55.00 52.38 20.62

2 Q30 Q302 40

5.01 0.00

0 57.14 47.62 18.04

2 Q32 Q322 35

4.59 0.000 58.62 40.48 14.95

2 Q33 Q3

32 29

4.32 0.000 52.94 42.86 17.53

2 Q49 Q492 34

4.32 0.000 52.94 42.86 17.53 2 Q20

Q202 34

4.31 0.000 40.30 64.29 34.54

2 ROI ROI2

4.20 0.000 60.87 33.33 11.86 2 Q44

Q442 23

4.12 0.000 48.72 45.24 20.10 2 Q19 Q192 39

4.01 0.000 47.50 45.24 20.62 2

Q31 Q312 40

3.96 0.000 48.65 42.86 19.07 2 Q13 Q132 37

3.89 0.000 34.44 73.81 46.39

3 Q41 Q413 90

3.87 0.000 53.57 35.71 14.43 2 Q25 Q252 28

3.85 0.000 39.

06 59.52 32.99 3 Q18 Q183 64

3.80 0.000 48.57 40.48 18.04 2 Q50 Q502

3.80 0.000 48.57 40.48 18.04 2 Q42 Q422 35

3.75 0.000 60.00 28.57 10.31 2 Q16

Q162 20

3.68 0.000 47.22 40.48 18.56 2 Q14 Q142 36

3.68 0.000 47.22 40.48 18.56 2 Q34

Q342 36

3.61 0.000 36.62 61.90 36.60 3 Q15 Q153 71

3.58 0.000 32.98 73.81 48.45 3 Q45

Q453 94

3.57 0.000 51.85 33.33 13.92 2 Q51 Q512 27

3.44 0.000 50.00 33.33 14.43 2

Q17 Q172 28

3.42 0.000 52.00 30.95 12.89 2 Q26 Q262 25

3.42 0.000 52.00 30

.95 12.89 2 Q40 Q402 25

3.40 0.000 33.33 69.05 44.85 3 Q28 Q283 87

31 0.000 48.28 33.33 14.95 2 Q52 Q522 29

3.26 0.001 52.17 28.57 11.86 2 Q48

Q482 23

3.14 0.001 48.15 30.95 13.92 2 Q35 Q352 27

2.96 0.002 48.00 28.57 12.89 2 Q43

Q432 25

2.96 0.002 48.00 28.57 12.89 2 Q24 Q242 25

2.96 0.002 48.00 28.57 12.89 2 Q47

Q472 25

2.83 0.002 46.15 28.57 13.40 2 Q23 Q232 26

2.83 0.002 46.15 28.57 13.40 2

Q46 Q462 26

2.79 0.003 47.83 26.19 11.86 2 Q21 Q212 23

2.53 0.006 30.34 64.29 45.88

3 Q48 Q483 89

2.38 0.009 31.51 54.76 37.63 3 Q36 Q363 73

----------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLASSE 2 / 7

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

.TEST PROBA

----

POURCENTAGES

----

MODALITES IDEN POIDS

CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL

CARACTERISTIQUES DES VARIABLES

-------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------

6.19 CLASSE 2 / 7 cc2c 12

7.19 0.000 52.17 1

00.00 11.86

2 Q38 Q382 23

7.19 0.000 52.17 100.00 11.86

2 Q45 Q452 23

17 0.000 52.63 83.33 9.79

2 Q28 Q282 19

5.59 0.000 40.00 83.33 12.89

2 Q24

Q242 25

5.40 0.000 29.73 91.67 19.07

2 Q13 Q132 37

5.28 0.000 34.48 83.33 14.95

2 Q52

Q522 29

5.20 0.000 40.91 75.00 11.34

2 Q22 Q222 22

5.11 0.000 39.13 75.00 11.86

2 Q21

Q212 23

5.11 0.000 39.13 75.00 11.86

2 Q27 Q272 23

5.04 0.000 47.06 66.67 8.76

Q41 Q412 17

4.87 0.000 28.57 83.33 18.04

2 Q32 Q322 35

4.86 0.000 34.62 75.00

13.40

2 Q39 Q392 26

4.82 0.000 42.11 66.67 9.79

2 Q18 Q182 19

4.29

0.000 32.00 66.67 12.89

2 Q40 Q402 25

4.21 0.000 30.77 66.67 13.40

2 Q36

Q362 26

4.14 0.000 29.63 66.67 13.92 2 Q37 Q372 27

4.14 0.000 29.63 66.67 13.92 2 Q35

Q352 27

4.14 0.000 29.63 66.67 13.92 2 Q51 Q512 27

4.12 0.000 46.15 50.00 6.70

1 ROI

ROI1

4.07 0.000 28.57 66.67 14.43 2 Q25 Q252 28

3.97 0.000 33.33 58.33 10.82 2

Q15 Q152 21

3.94 0.000 22.50 75.00 20.62 2 Q31 Q312 40

3.80 0.000 30.43 58.33 11.86

2 Q44 Q442 23

3.80 0.000 30.43 58.33 11.86 2 Q48 Q482 23

3.67 0.000

66.67 33.33 3.09 1 Q12 Q121 6

3.67 0.000 23.53 66.67 17.53 2 Q29 Q29

2 34

3.65 0.000 28.00 58.33 12.89 2 Q43 Q432 25

3.61 0.000 22.86 66.67 18.04 2 Q50

Q502 35

3.57 0.000 26.92 58.33 13.40 2 Q23 Q232 26

3.55 0.000 22.22 66.67 18.56 2 Q14

Q142 36

3.39 0.000 30.00 50.00 10.31 2 Q16 Q162 20

3.36 0.000 24.14 58.33 14.95 2

Q33 Q332 29

3.04 0.001 20.59 58.33 17.53 2 Q49 Q492 34

2.99 0.001 24.00 50.00 12.89

2 Q47 Q472 25

2.99 0.001 24.00 50.00 12.89 2 Q26 Q262 25

2.92 0.002 23.0

8 50.00 13.40 2 Q46 Q462 26

2.78 0.003 21.43 50.00 14.43 2 Q17 Q172 2

2.76 0.003 17.95 58.33 20.10 2 Q19 Q192 39

2.49 0.006 15.91 58.33 22.68 2 Q12

Q122 44

2.41 0.008 17.65 50.00 17.53 2 Q20 Q202 34

2.35 0.009 17.14 50.00 18.04 2 Q42

Q422 35

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLASSE 3 / 7

-------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------

V.TEST PROBA

----

POURCENTAGES

----

MODALITES IDEN POIDS

CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL

CARACTERISTIQUES DES VARIABLES

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2.58 CLASSE 3 / 7

cc3c 5

4.92 0.000 80.00 80.00 2.58

1 Q44 Q441 5

4.92 0.000 80.00 80.00 2.58

Q39 Q391 5

4.70 0.000 66.67 80.00 3.09

1 Q47 Q471 6

4.70 0.000 66.67 80.00 3.09

1 Q33 Q331 6

4.38 0.000 50.00 80.00 4.12

1 Q32 Q321 8

4.38 0.000

50.00 80.00 4.12

1 Q16 Q161 8

3.93 0.000 33.33 80.00 6.19

1 Q43 Q4

31 12

3.93 0.000 33.33 80.00 6.19

1 Q31 Q311 12

3.77 0.000 60.00 60.00 2.58

1 Q35

Q351 5

3.77 0.000 60.00 60.00 2.58

1 Q24 Q241 5

3.62 0.000 14.29 100.00 18.04

2 Q42

Q422 35

3.59 0.000 50.00 60.00 3.09

1 Q52 Q521 6

3.54 0.000 23.53 80.00 8.76

Q41 Q412 17

3.42 0.000 21.05 80.00 9.79

2 Q18 Q182 19

3.24 0.001 18.18 80.00

11.34

2 Q22 Q222 22

3.04 0.001 15.38 80.00 13.40

2 Q46 Q462 26

2.9

9 0.001 14.81 80.00 13.92

2 Q37 Q372 27

2.95 0.002 14.29 80.00 14.43

2 Q17

Q172 28

2.73 0.003 50.00 40.00 2.06

1 Q50 Q501 4

2.73 0.003 50.00 40.00 2.06

1 Q48

Q481 4

2.73 0.003 50.00 40.00 2.06

1 Q15 Q151 4

2.73 0.003 50.00 40.00 2.06

1 Q

36 Q361 4

2.62 0.004 11.11 80.00 18.56

2 Q14 Q142 36

2.58 0.005 10.81 80.00 19.07

2 Q13 Q132 37

2.56 0.005 40.00 40.00 2.58

1 Q34 Q341 5

2.56 0.005 40.0

0 40.00 2.58 1 Q51 Q511 5

2.47 0.007 10.00 80.00 20.62 2 Q30 Q302

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLASSE 4 / 7

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------

V.TEST PROBA

----

POURCENTAGES

----

MODALITES IDEN POIDS

CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL

CARACTERISTIQUES DES VARIABLES

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

21.13 CLASSE 4 / 7 cc4c

6.79 0.000 41.76 92.68 46.91

3 Q21 Q213 91

6.23 0.000 42.68 85.37 42.27

3 Q46

Q463 82

6.02 0.000 44.00 80.49 38.66

3 Q52 Q523 75

5.85 0.000 40.23 85.37 44.85

3 Q51

Q513 87

5.68 0.000 40.48 82.93 43.30

3 Q24 Q243 84

5.56 0.000 42.11 78.05 39.18

Q38 Q383 76

5.39 0.000 41.03 78.05 40.21

3 Q31 Q313 78

5.30 0.000 38.20 82.93 45.88

3 Q50 Q503 89

5.16 0.000 39.51 78.05 41.75

3 Q26 Q263 81

4.98 0.000

40.54 73.17 38.14

3 Q49 Q493 74

4.90 0.000 40.00 73.17 38.66

3 Q25 Q25

3 75

4.78 0.000 38.27 75.61 41.75

3 Q32 Q323 81

4.63 0.000 37.35 75.61 42.78

3 Q34

Q343 83

4.33 0.000 38.36 68.29 37.63

3 Q29 Q293 73

4.32 0.000 34.78 78.05 47.42

3 Q47

Q473 92

4.26 0.000 36.14 73.17 42.78

3 Q14 Q143 83

4.18 0.000 35.71 73.17 43.30

Q33 Q333 84

4.13 0.000 38.03 65.85 36.60

3 Q15 Q153 71

4.11 0.000 35.29 73.17 43.8

3 Q13 Q133 85

4.09 0.000 34.44 75.61 46.39

3 Q17 Q173 90

4.05 0.0

00 35.80 70.73 41.75

3 Q19 Q193 81

4.05 0.000 37.50 65.85 37.11

3 Q37

Q373 72

4.03 0.000 34.88 73.17 44.33

3 Q39 Q393 86

3.81 0.000 36.00 65.85 38.66

3 Q30

Q303 75

3.80 0.000 33.71 73.17 45.88

3 Q48 Q483 89

3.80 0.000 32.98 75.61 48.45

3 Q45

Q453 94

3.77 0.000 35.00 68.29 41.24

3 Q42 Q423 80

3.74 0.000 34.12 70.73 43.81

Q40 Q403 85

3.73 0.000 35.53 65.85 39.18

3 Q22 Q223 76

3.69 0.000 34.57 68.29

41.75

3 Q44 Q443 81

3.57 0.000 34.62 65.85 40.21

3 Q23 Q233 78

3.50

0.000 35.71 60.98 36.08

3 Q35 Q353 70

3.45 0.000 34.67 63.41 38.66

3 Q20

Q203 75

3.36 0.000 32.22 70.73 46.39

3 Q41 Q413 90

3.29 0.001 33.77 63.41 39.69

3 Q16

Q163 77

3.23 0.001 32.18 68.29 44.85

3 Q28 Q283 87

3.21 0.001 33.33 63.41 40.21

3 Q27

Q273 78

3.21 0.001 33.33 63.41 40.21

3 Q43 Q433 78

3.00 0.001 31.11 68.29 46.39

Q12 Q123 90

2.89 0.002 32.88 58.54 37.63

3 Q36 Q363 73

---------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLASSE 5 / 7

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

V.TEST

PROBA

----

POURCENTAGES

----

MODALITES IDEN POIDS

CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL

CARACTERISTIQUES DES VARIABLES

-----------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------

38.14 CLASSE 5 / 7 cc5c 74

7.25 0.000 62.63 83.7

8 51.03

3 ROI ROI3

7.00 0.000 72.73 64.86 34.02 4 Q52 Q524 66

07 0.000 67.65 62.16 35.05 4 Q24 Q244 68

5.94 0.000 70.00 56.76 30.93 4 Q51

Q514 60

5.74 0.000 70.18 54.05 29.38 4 Q47 Q474 57

5.68 0.000 67.19 58.11 32.99 4 Q48

Q484 64

5.66 0.000 64.79 62.16 36.60 4 Q49 Q494 71

5.62 0.000 63.16 64.86 39.18 4 Q37

Q374 76

5.61 0.000 65.22 60.81 35.57 4 Q20 Q204 69

5.61 0.000 65.22 60.81 35.57 4

Q41 Q414 69

5.48 0.000 64.29 60.81 36.08 4 Q40 Q404 70

5.48 0.000 64.29

60.81 36.08 4 Q15 Q154 70

5.41 0.000 68.42 52.70 29.38 4 Q21 Q214 57

5.39 0.000 63.01 62.16 37.63 4 Q38 Q384 73

5.31 0.000 61.84 63.51 39.18 4 Q36

Q364 76

5.13 0.000 61.33 62.16 38.66 4 Q44 Q444 75

5.04 0.000 64.06 55.41 32.99 4 Q26

Q264 64

4.95 0.000 60.81 60.81 38.14 4 Q23 Q234 74

4.94 0.000 65.52 51.35 29.90 4

Q50 Q504 58

4.76 0.000 62.12 55.41 34.02 4 Q43 Q434 66

4.70 0.000 66.04 47.30 27.32

4 Q19 Q194 53

4.67 0.000 60.87 56.76 35.57 4 Q35 Q354 69

4.67 0.000 60.8

7 56.76 35.57 4 Q28 Q284 69

4.41 0.000 59.15 56.76 36.60 4 Q25 Q254

4.37 0.000 61.29 51.35 31.96 4 Q42 Q424 62

4.34 0.000 64.71 44.59 26.29 4 Q13

Q134 51

4.29 0.000 62.07 48.65 29.90 4 Q34 Q344 58

4.19 0.000 63.46 44.59 26.80 4 Q17

Q174 52

4.19 0.000 60.66 50.00 31.44 4 Q29 Q294 61

4.18 0.000 58.82 54.05 35.05 4

Q22 Q224 68

4.09 0.000 59.38 51.35 32.99 4 Q33 Q334 64

4.07 0.000 61.82 45.95 28.35

4 Q14 Q144 55

3.98 0.000 56.94 55.41 37.11 4 Q27 Q274 72

3.93 0.000

60.71 45.95 28.87 4 Q31 Q314 56

3.78 0.000 57.81 50.00 32.99 4 Q45 Q454

3.73 0.000 55.41 55.41 38.14 4 Q18 Q184 74

3.57 0.000 55.88 51.35 35.05 4 Q16

Q164 68

3.51 0.000 85.71 16.22 7.22 4 TPC TPC4 14

3.46 0.000 57.89 44.59 29.38

4 Q32

Q324 57

3.28 0.001 55.56 47.30 32.47

4 Q39 Q394 63

2.95 0.002 60.53 31.08 19.59

SAL

SAL4 38

2.94 0.002 52.05 51.35 37.63 4 ESC ESC4 73

2.64 0.004 51.47 47.30 35.05

4 Q46 Q464 68

2.61 0.004 62.96 22.97 13.92

DEP

DEP5 27

2.42 0.008 5

6.41 29.73 20.10 4 Q12 Q124 39

2.38 0.009 75.00 12.16 6.19 5 CAR CAR5

2.35 0.009 52.94 36.49 26.29

IDA

IDA3 51

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------

CLASSE 6 / 7

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

V.TEST PROBA

----

POURCENTAGES

----

MODALITES

IDEN POIDS

CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL CARACTERISTIQUES DES VARIABLES

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------

6.70 CLASSE 6 / 7 cc6c 13

5.79 0.000 60.00 69.23 7.73

4 ROI ROI4

5.05 0.000 20.31 100.00 32.99 4 Q45 Q454 64

4.86 0.000 47.06 61.54 8.76

3 DEP

DEP3 17

4.75 0.000 44.44 61.54 9.28

5 Q28 Q285 18

4.54 0.000 40.00 61.54 10.31

Q30 Q305 20

4.43 0.000 46.67 53.85 7.73 5 Q13 Q135 15

4.31 0.000 43.75 53.85 8.25

5 Q14 Q145 16

4.18 0.000 33.33 61.54 12.37

5 Q29 Q295 24

4.01 0.000

30.77 61.54 13.40

5 Q22 Q225 26

3.85 0.000 42.86 46.15 7.22

5 Q47 Q

475 14

3.80 0.000 33.33 53.85 10.82

5 Q17 Q175 21

3.74 0.000 40.00 46.15 7.73

5 Q12

Q125 15

3.69 0.000 17.19 84.62 32.99

4 Q33 Q334 64

3.52 0.000 35.29 46.15 8.76

5 Q41

Q415 17

3.51 0.000 16.18 84.62 35.05

4 Q46 Q464 68

3.45 0.000 17.86 76.92 28.87

Q31 Q314 56

3.39 0.000 15.49 84.62 36.60

4 Q49 Q494 71

3.38 0.000 41.67 38.46

6.19

5 Q19 Q195 12

3.35 0.000 17.24 76.92 29.90

4 Q34 Q344 58

3.25

0.001 38.46 38.46 6.70

5 Q23 Q235 13

3.25 0.001 38.46 38.46 6.70

5 Q43

Q435 13

3.17 0.001 16.13 76.92 31.96

4 Q42 Q424 62

3.12 0.001 15.87 76.92 32.47

4 Q39

Q394 63

3.08 0.001 15.62 76.92 32.99

4 Q48 Q484 64

3.03 0.001 33.33 38.46 7.73

5 Q51

Q515 15

2.91 0.002 14.71 76.92 35.05

4 Q16 Q164 68

2.87 0.002 40.00 30.77 5.15

5 Q44 Q445 10

2.83 0.002 29.41 38.46 8.76

5 Q25 Q255 17

2.81 0.002 15.79

69.23 29.38

4 Q32 Q324 57

2.61 0.004 21.43 46.15 14.43

5 Q15 Q155

2.61 0.005 33.33 30.77 6.19

5 Q24 Q245 12

2.61 0.005 33.33 30.77 6.19

5 Q40

Q405 12

2.57 0.005 13.16 76.92 39.18

4 Q36 Q364 76

2.56 0.005 25.00 38.46 10.31

5 Q21

Q215 20

2.56 0.005 25.00 38.46 10.31

5 Q38 Q385 20

2.50 0.006 30.77 30.77 6.70 5

Q32 Q325 13

2.49 0.006 14.06 69.23 32.99

ESC

ESC3 64

2.47 0.007 23.81 38.46 10.82

5 Q26 Q265 21

2.40 0.008 13.64 69.23 34.02

4 Q52 Q524 66

----------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLASSE 7 / 7

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------

V.TEST PROBA

----

POURCENTAGES

----

MODALITES IDEN POIDS

CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL CARACTERISTIQUES DES VARIABLES

------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3.61 CLASSE 7 / 7 cc7c 7

5.90 0.0

00 50.00 100.00 7.22 5 Q48 Q485 14

5.79 0.000 46.67 100.00 7.73 5 Q36

Q365 15

5.79 0.000 46.67 100.00 7.73 5 Q42 Q425 15

5.69 0.000 43.75 100.00 8.25 5 Q37

Q375 16

5.28 0.000 33.33 100.00 10.82 5 Q16 Q165 21

5.22 0.000 50.00 85.71 6.19 5 Q34

Q345 12

5.10 0.000 46.15 85.71 6.70 5 Q49 Q495 13

5.10 0.000 46.15 85.71 6.70

Q43 Q435 13

5.10 0.000 46.15 85.71 6.70

5 Q32 Q325 13

4.72 0.000 35.29 85.7

1 8.76

5 Q41 Q415 17

4.58 0.000 50.00 71.43 5.15

5 Q45 Q455 10

4.45 0.000 45.45 71.43 5.67

5 Q33 Q335 11

4.41 0.000 28.57 85.71 10.82

5 Q17

Q175 21

4.34 0.000 41.67 71.43 6.19

5 Q40 Q405 12

4.34 0.000 41.67 71.43 6.19

5 Q19

Q195 12

4.23 0.000 38.46 71.43 6.70

5 Q20 Q205 13

4.23 0.000 38.46 71.43 6.70

5 Q23 Q235 13

4.23 0.000 38.46 71.43 6.70

5 Q46 Q465 13

4.04 0.000 33.33 71.43 7.73

5 Q51 Q515 15

3.94 0.000 50.00 57.14 4.12

5 Q31 Q315 8

3.80 0.000

27.78 71.43 9.28

5 Q52 Q525 18

3.67 0.000 40.00 57.14 5.15

5 Q44

Q445 10

3.65 0.000 25.00 71.43 10.31

5 Q38 Q385 20

3.58 0.000 23.81 71.43 10.82

5 Q26

Q265 21

3.58 0.000 16.67 85.71 18.56

5 Q18 Q185 36

3.46 0.000 33.33 57.14 6.19

5 Q24

Q245 12

3.45 0.000 21.74 71.43 11.86

5 Q35 Q355 23

3.27 0.001 28.57 57.14 7.22

Q39 Q395 14

3.27 0.001 28.57 57.14 7.22

5 Q47 Q475 14

2.97 0.002 37.50 42.86

4.12

5 Q50 Q505 8

2.82 0.002 20.00 57.14 10.31

5 Q30 Q305 20

58 0.005 16.67 57.14 12.37

5 Q29 Q295 24

2.47 0.007 15.38 57.14 13.40

5 Q22

Q225 26

2.36 0.009 14.29 57.14 14.43

5 Q15 Q155 28

------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------

Anexo

4 –

Representação gráfica das classes

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