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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
A PRÁTICA DA RETENÇÃO DE CLIENTES
EM ACADEMIAS DE GINÁSTICA E DE CONDICIONAMENTO
FÍSICO LOCALIZADAS EM CAXIAS DO SUL – RS
MAURÍCIO MICHELLI
Orientador: Prof. Dr. Gabriel Sperandio Milan
Caxias do Sul
2008
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Milhares de livros grátis para download.
2
MAURÍCIO MICHELLI
A PRÁTICA DA RETENÇÃO DE CLIENTES
EM ACADEMIAS DE GINÁSTICA E DE CONDICIONAMENTO
FÍSICO LOCALIZADAS EM CAXIAS DO SUL – RS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação do Mestrado em
Administração da Universidade de Caxias do
Sul, como requisito parcial à obtenção do grau
de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Gabriel Sperandio Milan
Caxias do Sul
2008
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MAURÍCIO MICHELLI
A PRÁTICA DA RETENÇÃO DE CLIENTES
EM ACADEMIAS DE GINÁSTICA E DE CONDICIONAMENTO
FÍSICO LOCALIZADAS EM CAXIAS DO SUL – RS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação do Mestrado em
Administração da Universidade de Caxias do
Sul, como requisito parcial à obtenção do grau
de Mestre em Administração.
Conceito Final.............................................................
Aprovado em...........de..........................de.................
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________
Avaliador 1 – Prof. Dr. Deonir De Toni – Universidade de Caxias do Sul
_______________________________________________________________
Avaliador 2 – Prof. Dr. Pelayo Munhoz Olea – Universidade de Caxias do Sul
_________________________________________________________________________
Avaliador 3 – Prof. Dr. Márcio de Souza Pires – Instituto Brasileiro de Gestão de Negócios
Porto Alegre – RS
4
DEDICATÓRIA
A todos que me inspiraram e proporcionaram
este grande passo em minha carreira
acadêmica.
5
AGRADECIMENTOS
À Universidade de Caxias do Sul (UCS), pela bolsa parcial de estudos para
aprimoramento acadêmico, a mim conferida.
Ao Instituto de Medicina do Esporte (IME) da UCS, pela estrutura de informática
disponibilizada, e pelo apoio dos colegas de trabalho.
Ao Programa de Pós-Graduação e Pesquisa (PPGA) da UCS, coordenação, professores
e funcionários, pelo alto nível de aprendizado e acesso ao ambiente acadêmico, em especial,
ao meu orientador, prof. Dr. Gabriel Sperandio Milan, pelas contribuições oferecidas a este
trabalho, e pela tranqüilidade a mim transmitidas.
Aos gestores das academias de ginástica e de condicionamento físico, participantes da
pesquisa, pela disponibilidade e receptividade.
Aos meus colegas de mestrado, pela amizade e pelas trocas de experiências e de
idéias, cada um a seu tempo, e a seu modo.
À minha namorada Yáskara Arrial Palma, pelos incentivos psicológicos e pela ajuda
incondicional em todo o período do mestrado.
E, finalmente, à minha família, em especial à minha mãe, Marilene Clamer Michelli,
ao meu pai, Adelino Michelli, e ao meu irmão Marcos José Michelli, simplesmente por serem
compreensivos comigo durante todo esse processo.
6
EPÍGRAFE
“Não há saber maior ou saber menor, há
saberes diferentes.”
Paulo Freire
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Tipos de fitness ........................................................................................................ 16
Figura 2 – Características sócio-econômicas do município de Caxias do Sul – RS ................. 22
Figura 3 – Estratificação social em Caxias do Sul – RS ........................................................... 23
Figura 4 – Critérios de avaliação para o pacote de serviços ..................................................... 30
Figura 5 – Dimensões da qualidade em serviços e imagem da empresa .................................. 33
Figura 6 – Ciclo de serviço ....................................................................................................... 36
Figura 7 – Confirmação e desconfirmação das expectativas .................................................... 37
Figura 8 – Fatores que influenciam as expectativas de serviço ................................................ 39
Figura 9 – As cinco lacunas da qualidade em serviços ............................................................. 41
Figura 10 – Modelo de expectativas versus satisfação ............................................................. 43
Figura 11 – Relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida .............. 44
Figura 12 – Valor percebido pelo cliente – equação 1.............................................................. 45
Figura 13 – Valor percebido pelo cliente – equação 2.............................................................. 46
Figura 14 – Valor percebido pelo cliente – equação 3.............................................................. 46
Figura 15 – Efeito econômico da lealdade ao longo do tempo ................................................. 48
Figura 16 – A escada da lealdade ............................................................................................. 53
Figura 17 – Relação não-linear entre retenção e satisfação do cliente ..................................... 54
Figura 18 – Categorias e subcategorias temáticas de análise ................................................... 66
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Características físicas do município de Caxias do Sul – RS ................................... 21
Tabela 2 – Perfil das academias e dos gestores entrevistados .................................................. 64
9
RESUMO
O presente trabalho aborda a prática de retenção de clientes nas academias de ginástica e de
condicionamento físico do município de Caxias do Sul – RS. A pesquisa, de caráter
exploratório, foi implementada por meio de entrevistas individuais em profundidade,
mediante a aplicação de um roteiro básico de questões. Desta forma, foram entrevistados dez
gestores do segmento de fitness, com perguntas englobando o cenário em que se encontram, a
preocupação com a qualidade dos serviços prestados, a percepção dos seus clientes acerca da
qualidade dos serviços, o seu nível de satisfação e as possíveis ações utilizadas visando
estimular a retenção de clientes. O tratamento dos dados foi realizado pela análise de
conteúdo. Os resultados foram comparados com os pressupostos teóricos, e apresentados de
forma a atingir os objetivos propostos. Na percepção dos entrevistados, bem como na
literatura da área, há um crescente número de clientes que buscam melhorar a sua qualidade
de vida, e as academias precisam se adaptar a essa realidade. Notou-se que boa parte dos
gestores entrevistados se preocupa com a qualidade dos serviços, dando ênfase aos
equipamentos, às instalações físicas e, principalmente, ao atendimento aos clientes. Verificou-
se, por fim, que todos os gestores entrevistados valorizam a retenção de clientes, e utilizam
uma série de ações para que ela seja estimulada em suas academias.
Palavras-chave: retenção de clientes, academias de ginástica, fitness.
10
ABSTRACT
This work approaches client retention’s practices in gymnastics and physical conditioning
academies in the municipality of Caxias do Sul – RS. The research, of an exploratory nature,
was implemented by means of thorough individual interviews, applying a series of basic
questions. In this way, ten managers of the fitness area were interviewed with questions
covering the scenario in which they are placed, the concern with the quality of services
rendered, the perception of their clients with regards to the quality of the service, their level of
satisfaction, and the possible actions used to stimulate client retention. Data treatment was
performed through content analysis. The results were compared to the assumed theory, and
presented so as to attend the proposed objectives. In the perception of the clients, as well as in
the literature of the area, there are an increasing number of clients who seek the amelioration
of their life quality, and the academies need to adapt themselves to this reality. It was seen
that a considerable number of interviewed managers are concerned with the quality of the
services rendered, giving an emphasis on the equipment, with the physical installations and,
mainly, with the attention given to clients. Finally, it was verified that all the interviewed
managers value client retention and use a series of actions to stimulate this in their academies.
Key words: client retention, gymnastic academies, fitness.
11
SUMÁRIO
1
COMENTÁRIOS INICIAIS .............................................................................................. 14
1.1 A GINÁSTICA E O CONDICIONAMENTO FÍSICO .................................................... 14
1.2 O CONCEITO DE FITNESS ............................................................................................ 16
1.3 EXERCÍCIOS DE GINÁSTICA E CONDICIONAMENTO FÍSICO ............................. 17
1.4 A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E A ATIVIDADE FÍSICA ......................................... 18
1.5 CONTEXTO ECONÔMICO DO MERCADO FITNESS ................................................ 19
1.5.1 Contexto mundial e nacional .......................................................................................... 19
1.5.2 Contexto municipal ........................................................................................................ 20
1.5.3 Classificação econômica ................................................................................................ 23
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................... 24
1.7 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA ................................................................................ 24
1.8 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................... 25
1.8.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 25
1.8.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 25
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 27
2.1 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS ......................................................................... 27
2.1.1 Intangibilidade ................................................................................................................ 27
2.1.2 Perecibilidade ou deteriorabilidade ................................................................................ 27
2.1.3 Simultaneidade ou inseparabilidade ............................................................................... 28
2.1.4 Heterogeneidade ou variabilidade .................................................................................. 28
2.2 O PACOTE DE SERVIÇOS ............................................................................................. 29
2.3 OS SERVIÇOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA ............................ 31
2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS ........................................................................................ 32
2.4.1 Definição da qualidade em serviços ............................................................................... 32
2.4.2 Dimensões da qualidade em serviços ............................................................................. 33
2.4.3 Determinantes da qualidade em serviços ....................................................................... 34
2.5 MOMENTOS DA VERDADE E O CICLO DO SERVIÇO ............................................ 35
2.6 A SATISFAÇÃO DE CLIENTES .................................................................................... 36
2.6.1 O modelo de confirmação e de desconfirmação das expectativas ................................. 36
2.6.2 Expectativas do cliente ................................................................................................... 38
2.6.2.1 A formação das expectativas ....................................................................................... 38
12
2.6.2.2 Os diferentes níveis de expectativas ............................................................................ 39
2.6.2.3 A avaliação da qualidade do serviço pelos clientes .................................................... 40
2.7 A RELAÇÃO ENTRE A QUALIDADE E A SATISFAÇÃO DE CLIENTES ............... 43
2.8 VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE ......................................................................... 45
2.9 VALOR DO CLIENTE AO LONGO DO TEMPO .......................................................... 47
2.10 RETENÇÃO E LEALDADE DE CLIENTES .................................................................. 49
2.10.1 Retenção de clientes ....................................................................................................... 49
2.10.2 Lealdade de Clientes....................................................................................................... 51
2.11 A RELAÇÃO ENTRE A SATISFAÇÃO E A RETENÇÃO DE CLIENTES ................. 54
2.12 A RETENÇÃO DE CLIENTES EM ACADEMIAS ........................................................ 55
2.12.1 Relacionamento com os clientes .................................................................................... 56
2.12.2 Instalações físicas e equipamentos ................................................................................. 57
2.12.3 Qualidade no atendimento .............................................................................................. 57
2.12.4 Organização e higienização ............................................................................................ 58
3 PLANO METODOLÓGICO UTILIZADO PARA A PESQUISA ................................ 59
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 59
3.2 ESTRUTURA METODOLÓGICA DO TRABALHO ..................................................... 60
3.2.1 Revisão bibliográfica ...................................................................................................... 60
3.2.2 Entrevistas individuais em profundidade ....................................................................... 61
4 PESQUISA QUALITATIVA ............................................................................................. 64
4.1 FINALIZAÇÃO DO ROTEIRO BÁSICO DE QUESTÕES ........................................... 64
4.2 PERFIL DAS ACADEMIAS E DOS ENTREVISTADOS .............................................. 64
4.3 ANÁLISE DE CONTEÚDO E SUA OPERACIONALIZAÇÃO .................................... 66
4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................ 67
4.4.1 Comparação do mercado de academias de ginástica e de condicionamento físico de
Caxias do Sul com o mercado nacional .......................................................................... 68
4.4.1.1 Diferente do restante do país ....................................................................................... 68
4.4.1.2 Similar ao mercado nacional ...................................................................................... 69
4.4.2 Objetivos dos clientes nas academias de ginástica e de condicionamento físico ........... 70
4.4.2.1 Busca de qualidade de vida e saúde ............................................................................ 70
4.4.2.2 Socialização ................................................................................................................. 71
4.4.2.3 Outros objetivos ........................................................................................................... 72
4.4.3 Provável estratégia genérica de competitividade utilizada pela academia ..................... 73
4.4.3.1 Estratégia de diferenciação ......................................................................................... 73
4.4.3.2 Estratégia de enfoque .................................................................................................. 74
13
4.4.3.3 Estratégia de liderança em custo ................................................................................ 75
4.4.3.4 Estratégia de “meio-termo” ........................................................................................ 75
4.4.4 Expectativa dos clientes quanto à qualidade dos serviços das academias ...................... 76
4.4.4.1 Expectativa por qualidade superior ............................................................................ 76
4.4.4.2 Inexistência de expectativa .......................................................................................... 77
4.4.5 Características e determinantes da qualidade percebida dos serviços ............................ 78
4.4.5.1 Conhecimento técnico .................................................................................................. 78
4.4.5.2 Relacionamento com os clientes .................................................................................. 79
4.4.5.3 Comunicação ............................................................................................................... 80
4.4.5.4 Equipamentos .............................................................................................................. 81
4.4.5.5 Ambiente físico ............................................................................................................ 82
4.4.5.6 Limpeza e organização ................................................................................................ 82
4.4.5.7 Outros serviços ............................................................................................................ 83
4.4.6 Avaliação da satisfação dos clientes ............................................................................... 84
4.4.6.1 Contato verbal direto ................................................................................................... 84
4.4.6.2 Contato verbal indireto ............................................................................................... 85
4.4.6.3 Pesquisa de satisfação ................................................................................................. 85
4.4.6.4 Opiniões livres ............................................................................................................. 86
4.4.6.5 Ausência de avaliação de satisfação ........................................................................... 87
4.4.7 Prioridade adotada na estratégia de retenção de clientes ................................................ 87
4.4.7.1 Prioridade pela retenção de clientes ........................................................................... 87
4.4.7.2 Sem prioridade ............................................................................................................ 88
4.4.8 Ações utilizadas pelos gestores visando a retenção de seus clientes .............................. 89
4.4.8.1 Individualização do atendimento ................................................................................. 89
4.4.8.2 Oferta de modalidades diferentes ................................................................................ 90
4.4.8.3 Eventos e confraternizações ........................................................................................ 91
4.4.8.4 Brindes e promoções ................................................................................................... 92
4.4.8.5 Serviços adicionais ...................................................................................................... 92
4.5 RESUMO DOS RESULTADOS ...................................................................................... 93
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 95
5.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ....................................................................................... 99
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ...................................................................................... 100
5.3 DESENVOLVIMENTO DE PESQUISAS FUTURAS ................................................. 101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 102
APÊNDICE A – ROTEIRO BÁSICO DE QUESTÕES ................................................... 109
14
1 COMENTÁRIOS INICIAIS
Desde o início da minha graduação em Educação Física tenho trabalhado em
academias de ginástica e de condicionamento físico, e sempre tive a preocupação de prestar
um serviço de qualidade, procurando satisfazer os alunos/clientes, acreditando que, assim, os
mesmos continuariam na academia por um longo período de tempo. Mesmo atuando como
instrutor de musculação, ou seja, tendo uma função meramente técnica de prescrever
exercícios físicos, compreendia que era muito mais fácil e menos dispendioso aplicar um
treinamento a um aluno/cliente que eu já conhecia, do que para alunos novos.
Essas percepções ficaram ainda mais claras quando, depois de graduado, fui
convidado a coordenar uma academia e, poucos meses depois, fiquei sócio de uma outra
empresa do ramo de fitness. Nesse período pude entender melhor como funcionava a parte
administrativa de uma empresa, e percebi que existia, também, uma importância econômica
para se manter os clientes, que podia ser atrelada à parte técnica. Acreditando nisso, mesmo
sem ter nenhuma formação acadêmica administrativa, o planejamento e as ações que foram
realizadas nas academias em que coordenei visavam, principalmente, a retenção de clientes.
A partir desse interesse pela gestão das academias de ginástica e de condicionamento
físico em que atuei, me inscrevi e fui selecionado para o mestrado em administração da
Universidade de Caxias do Sul. No segundo semestre do curso, durante a disciplina de
marketing de relacionamento, tive meu primeiro contato acadêmico com o assunto retenção e
lealdade de clientes, motivando-me a iniciar este trabalho.
1.1 A GINÁSTICA E O CONDICIONAMENTO FÍSICO
Antes mesmo do surgimento das civilizações, o homem primitivo era obrigado a lutar
pela sobrevivência, ora caçando, ora sendo caçado em um ambiente francamente hostil, o que,
certamente, desde o início dos tempos, trouxe à sua consciência a importância do preparo
físico. Talvez por essa razão a humanidade tenha registros da prática regular de atividades
físicas desde as civilizações mais antigas. Segundo Costa (1996), foi na Grécia Antiga que
apareceram os primeiros registros da prática de ginástica, que naquela época era chamada de
calistenia (kállos = belo + sthenos = força). Reconhecidos por suas contribuições no campo da
15
filosofia, Sócrates, Platão e Aristóteles foram destacados atletas, os dois últimos por mais de
uma vez sagrados campeões nos festivais olímpicos.
Não obstante o fato de que atividades físicas regulares continuassem sendo praticadas,
sempre de acordo com as tradições dos povos, nenhuma se assemelha ao que, nos dias de
hoje, é conhecido como “ginástica”. Essa realidade perdura até o início do século XIX,
quando nos Estados Unidos a calistenia ressurge por iniciativa da Associação Cristã de Moços
(ACM), quando então foi definida como:
“...um sistema de ginástica que apresenta como características a
predominância de formas analíticas, a divisão dos exercícios em
grupos, a associação da música ao ritmo dos movimentos, a
predominância dos movimentos sobre as posições e exercícios à mão
livre como também com pequenos aparelhos como halteres e bastões”
(MARINHO, 1980, p. 264-265).
Com essas características, a calistenia pode ser considerada a atividade que deu
origem a todas as ginásticas conhecidas nas academias contemporâneas (COSTA, 1996). Por
meio da ACM, a calistenia se difundiu pelo mundo. No Brasil, a calistenia foi o referencial
para as aulas de ginástica até os anos de 1960-70. Na década seguinte, surge uma nova
“moda” nas academias do Rio de Janeiro, que logo se espalha pelo país: a ginástica aeróbica.
Entretanto, a ginástica aeróbica deixava a desejar no que diz respeito à força muscular,
tendo em vista que visava, preferencialmente, ao condicionamento cardiorrespiratório dos
praticantes. A lacuna existente foi o caminho para o surgimento das salas de halterofilismo,
atualmente salas de musculação, que em pouco tempo ganharam popularidade e passaram a
abrigar mais alunos do que as salas de ginástica nas academias (PINHEIRO; PINHEIRO,
2006).
Segundo Geraldes e Dantas (1998), muitas academias representam um centro de
condicionamento de alta eficiência, oferecendo e apresentando um trabalho cuidadoso, eficaz,
e de caráter multidisciplinar, com vistas tanto ao desenvolvimento cardiorrespiratório, quanto
à força muscular. Os mesmos autores indicam que a criação do termo fitness, pelos
americanos, serviu para caracterizar os objetivos e a formulação de um planejamento de
atividade física para adultos jovens, visando uma melhora na sua aptidão.
16
1.2 O CONCEITO DE FITNESS
Em relação ao termo fitness, Morrow et al. (1995) comentam que, por sua
característica multifacetada, uma definição efetiva desse termo possa ser simplista, grosseira e
incompleta. Comprovando essa dificuldade na conceituação, muito antes disso, Clarke (1976)
tenta usar o termo afirmando ser:
“a habilidade de suportar as tarefas diárias com vigor e atenção, sem
fadiga exagerada e com ampla energia para aproveitar os períodos
de folga e ainda, ser apto a enfrentar situações de emergência não
previstas”.
Para uma melhor compreensão do que seja fitness, certos autores (MORROW et al.,
1995; SHARKEY, 1997; HOWLEY; FRANKS, 2000) admitem a possibilidade de algum tipo
de classificação. Há relativo consenso na literatura que o termo fitness possa ser classificado
em três grandes áreas, expressas na Figura 1:
Figura 1 – Tipos de fitness
Fonte: Geraldes e Dantas (1998, p. 8).
Nas academias de ginástica e de condicionamento físico, o fitness físico parece ser o
objetivo central dos clientes, muitas vezes, priorizando apenas um deles. Neste caso, as
pessoas que buscam, preferencialmente, o fitness neuromuscular desejam, por exemplo, um
melhor alinhamento postural, um aumento da força muscular após tratamento fisioterápico, ou
mesmo um maior delineamento físico com fins estéticos. Por outro lado, existem clientes que
priorizam o fitness cardiovascular, ou seja, buscam a redução do seu percentual de gordura
para prevenção de doenças associadas à obesidade, ou mesmo apenas para fins estéticos.
Também se percebe que muitos clientes buscam, aumentar a sua rede de
relacionamentos, ou fitness social, e em outros casos buscam relaxamento e prazer, na busca
17
pelo chamado fitness psicológico. É fundamental, então, que as academias percebam os
objetivos de seus clientes, que muitas vezes não são explícitos, bem como avaliá-los
fisicamente, a fim de otimizar o treinamento.
1.3 EXERCÍCIOS DE GINÁSTICA E CONDICIONAMENTO FÍSICO
A preocupação com o desempenho físico, na era contemporânea, teve seu início no
período compreendido entre a Guerra Civil Americana e a Primeira Guerra Mundial, época
em que os estudiosos do assunto eram médicos e seu objetivo principal se resumia em apenas
gerar um corpo funcional para a batalha. O período que se seguiu, após a Segunda Grande
Guerra, onde a democracia necessitava defender seus ideais perante o desafio imposto pelo
nazismo e o fascismo, representou um grande salto no desenvolvimento da educação física.
O último importante período de confronto de desempenho físico entre os Estados
Unidos e outras potências teve seu ápice nos estudos comparativos do Dr. Hans Kraus e
associados, que compararam o desempenho dos jovens estudantes americanos com o dos
estudantes europeus (austríacos, italianos e suíços) da mesma idade. O resultado dessa
pesquisa demonstrou um nível de desempenho superior para os europeus, provocando a
insatisfação dos dirigentes americanos a tal ponto que, em 1950, foi criado o President’s
Council on Physical Fitness and Sports, órgão que tinha como objetivo informar e alertar a
população americana sobre o perigo nacional desses resultados e acionar, dinamicamente, um
ofensivo programa de longo prazo, a fim de solucionar tal problema.
As guerras acabaram e a eminência de confrontos belicosos entre as grandes potências
é remota, portanto, a necessidade de hegemonia física restringe-se, quase que exclusivamente,
às olimpíadas e, no entanto, percebemos um interesse crescente voltado para a prática da
atividade física. (GERALDES; DANTAS, 1998).
Até a década de 80, a prescrição de exercícios de ginástica em academias era pouco
aceita pela comunidade científica. Porém, a principal revista especializada em medicina
desportiva dos Estados Unidos, a American College of Sports Medicine (ACSM) expôs a sua
posição frente os avanços da área, recomendando o volume, a intensidade e as características
dos exercícios de ginástica e de condicionamento físico visando desenvolver e manter a saúde
em adultos jovens (POLLOCK et al., 1998).
18
Os resultados desses trabalhos mostraram que a atividade física, para que produza
efeitos benéficos em seus praticantes, necessita ser escolhida, aprendida, apreciada e,
principalmente, dosada em intensidade e volume. Também precisa ser adequada para cada
tipo de participante, de grupo de participantes e dos objetivos propostos. Além dos princípios
científicos do treinamento desportivo, outros importantes critérios devem ser empregados e
respeitados. Na realidade, não interessa a modalidade proporcionada pela academia (aerobics,
corrida, ciclos, step training, musculação e outros), o que interessa é se o serviço tem uma
verdadeira fundamentação científica e, principalmente, se o profissional tem bom senso no
momento da escolha do método de trabalho, visando atender à realidade e às necessidades das
pessoas (GERALDES; DANTAS, 1998).
1.4 A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E A ATIVIDADE FÍSICA
De acordo com Pohl (1997), no decorrer dos últimos três séculos, profundas
modificações ocorreram no processo produtivo, dentre as principais, a revolução industrial e a
automação. Isto fez com que a relação do homem com o corpo fosse modificada e a
substituição do trabalhador por máquinas e equipamentos passasse a ser realizada de uma
forma cada vez mais intrínseca. No entanto, estas condições de trabalho exigem um
aperfeiçoamento constante e qualificado, remetendo as pessoas a diversas transformações
radicais na relação do homem com o trabalho, com o mundo que o cerca e, principalmente,
com seu próprio corpo.
Na visão de Barros e Guimarães (1999), no início do século passado, quando a
produção industrial foi adquirindo paulatinamente maior importância na economia, surgiram
vários estudos que tentaram responder a questões inerentes ao processo homem-trabalho. Para
tanto, a tecnologia faz com que os trabalhadores vivam em um ritmo acelerado, onde lidar
com máquinas, com equipamentos e, mais recentemente com a informática, acarreta
conseqüências negativas à integridade do trabalhador (CARVALHO, 1998).
Com isto, uma das formas que emerge como solução viável na busca pela qualidade de
vida é a formação permanente, ou seja, Educação e Saúde, que de acordo com Menestrina
(1993), é centrada na junção dessas duas áreas com o intuito da auto-realização humana,
sendo caracterizada como um trânsito entre as mais diversas áreas do conhecimento. Entre as
áreas relacionadas está a medicina, a educação física e a fisioterapia, entre outras.
19
Dentre as várias doenças que acometem o homem moderno, a hipocinesia é
considerada como sendo a maior responsável, indiretamente, da causa mortis nos países
civilizados. Nos últimos 25 anos, segundo Geraldes e Dantas (1998), a medicina, e, sobretudo
a fisiologia, tiveram um avanço enorme em relação às outras ciências. No entanto, as doenças
ligadas à hipocinesia ainda são as maiores responsáveis pela mortalidade nos Estados Unidos
(250.000 óbitos/ano). Este fato, além de consternador, gera um imenso prejuízo para a
economia, tanto a doméstica quanto a do país, uma vez que indivíduos produtivos deixam de
produzir precocemente.
1.5 CONTEXTO ECONÔMICO DO MERCADO FITNESS
1.5.1 Contexto mundial e nacional
Segundo pesquisa realizada pela International Health Racquet & Sports Club
Association (IRHSA, 2006), o mercado mundial de fitness é liderado pelos Estados Unidos
(EUA), uma vez que cerca de 20 % da população freqüenta este tipo de estabelecimento. Esta
participação corresponde a mais de 29.000 health and sportclubs
1
, gerando um faturamento
anual de US$17,5 bilhões.
No Brasil, a Associação Brasileira de Academias (ACAD) foi criada em 1999,
filiando-se à IHRSA em outubro de 2000, em São Paulo, durante o evento IHRSA Latin
American Conference & Trade Show. A ACAD utiliza os dados da IHRSA para trazer
informações do mercado internacional de academias aos seus associados. Com base nos dados
da IHRSA (2006), o Brasil está posicionado em quarto lugar no mercado mundial, com um
faturamento anual de US$ 1,2 bilhões e contando com cerca de 20.000 academias. Pode-se
inferir, então, que há no país uma proliferação de pequenos negócios, com faturamento
reduzido. O país tem um número de academias próximo ao dos EUA, embora com um
faturamento total bem menor.
Ainda segundo a IHRSA (2006), para o ramo de fitness há um número estimado de 3,4
milhões de usuários, ou seja, aproximadamente 2% da população brasileira. Somente no
1
Designação das academias de condicioinamento físico e ginástica nos EUA.
20
estado de São Paulo (SP), há 6.500 academias, sendo que cerca de 1.000 delas atuando,
também, ou unicamente, como escolinha de natação e atendendo a aproximadamente 300 mil
pessoas. Há indícios de que cerca de 5.800 academias, do total estimado do país, tratam-se de
pequenos negócios, geralmente sem registro e sem vínculo sindical.
Em outros países da América Latina, como, por exemplo, no México, existem 1.800
academias, 3.000 na Argentina e 400 no Chile, o que demonstra a peculiaridade do caso
brasileiro e seu extraordinário potencial de mercado. Mais de 90% do setor na América Latina
é constituída, essencialmente, por operadores individuais de academias, a maioria com menos
de 1.000 clientes, montadas a partir de economia pessoal e de recursos familiares. Há menos
de 15 anos surgiram as unidades de maior porte e começaram a ser constituídas as primeiras
redes de academias com gestão profissionalizada no México, no Brasil, no Chile e na
Argentina (BERGALLO, 2003).
É visível a grande escala e o ritmo de crescimento do mercado brasileiro de
academias, porém, prevalece a opção pela mão-de-obra intensiva no lugar do capital
intensivo, permitindo antever grandes mudanças estruturais para os próximos anos. Segundo
Bergallo (2004), a indústria do fitness é parte integrante do segmento de serviços na
economia, e se conecta a três outros setores bem estabelecidos, os serviços de estética, de
entretenimento e de saúde.
1.5.2 Contexto municipal
No site oficial da Prefeitura Municipal de Caxias do Sul, são encontradas as
características físicas do município apresentadas na Tabela 1:
Características Físicas
Área 1.588,4 km²
Densidade 205 hab/km²
Altitude 760m a 800m acima do nível do mar
Clima Subtropical de altitude
Temperatura Mínima de -8°C e máxima de +35°C
Temperatura média +16°C
Umidade relativa do ar média 84%
Precipitação Pluviométrica 2.174 mm/ano
Tabela 1 – Características físicas do município de Caxias do Sul - RS
Fonte: Prefeitura Municipal de Caxias do Sul (2008a).
21
Com base nesses dados, verifica-se que o município possui uma densidade
populacional acima da média brasileira, que é de 21 hab/km², e da média do estado do Rio
Grande do Sul, RS, em torno de 25 hab/km². Quanto ao clima, denominado de subtropical de
altitude, a cidade apresenta temperaturas médias inferiores à grande maioria dos municípios
brasileiros, principalmente devido à latitude, como também por localizar-se na região serrana
do estado do RS. Outra informação relevante para este estudo, pois um maior volume de
chuvas poderia dificultar o deslocamento dos clientes até as academias, é o índice
pluviométrico anual, bastante próximo à média nacional, ambos com cerca de 2.000 mm.
Além das características físicas, entre outras informações, o site oficial da Prefeitura
Municipal de Caxias do Sul fornece as características sócio-econômicas da cidade, como o
Produto Interno Bruto (PIB), e o percentual de participação da indústria, comércio e serviços
na economia, conforme a Figura 2.
Figura 2 – Caracterísitcas sócio-econômicas do município de Caxias do Sul – RS
Fonte: Prefeitura Municipal de Caxias do Sul (2008b).
A partir desses dados, e de outros apresentados pelo IBGE (2005) quanto ao Produto
Interno Bruto (PIB) dos municípios, observa-se que a cidade apresenta um PIB per capita
22
acima da média do estado do RS, e pouco maior que o da capital, Porto Alegre, com R$
19.582,00. Percebe-se, também, a predominância do setor industrial no município, o qual
ocupa o 29º lugar no ranking brasileiro, embora o setor de serviços, o qual as academias estão
inseridas, também tenha uma boa colocação, em 41º no mesmo ranking, quanto ao valor
adicionado bruto de cada setor.
Em relação ao rendimento da população economicamente ativa, ou seja, com 10 anos
ou mais de idade
2
, o IBGE (2001) apresenta uma classificação baseada em salários mínimos
que, comparada com a classificação brasileira em estratos sociais (GAZETA MERCANTIL,
2002), foi convertida em gráfico, e é apresentada na Figura 3:
Figura 3 – Estratificação social em Caxias do Sul – RS
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do IBGE (2001) e Gazeta Mercantil (2002).
Este gráfico demonstra que 28% da população ativa do município, ou seja, mais de
83.000 habitantes, possui rendimentos acima de quatro e abaixo de dez salários mínimos,
portanto pertencentes à classe média (GAZETA MERCANTIL, 2002). Esta população pode
ser considerada como clientes “em potencial” para as academias, embora pessoas de classe
alta também freqüentem esse serviços.
Além disso, outros dados do IBGE (2001) mostram que, das 192.916 pessoas ativas,
estratificadas como classe baixa no município (64% da população), mais de 75.000
2
Critério adotado pelo IBGE.
23
habitantes, ou seja, 25% do total, recebem entre um e três salários mínimos, e também
poderiam freqüentar academias que atendessem a esse segmento de mercado.
Em termos econômicos, isso indica que mais de 170.000 pessoas teriam condições
financeiras para freqüentar as academias de ginástica e de condicionamento físico de Caxias
do Sul – RS, bastando às empresas escolher estrategicamente o segmento de mercado que
desejam atender.
1.5.3 Classificação econômica
Considerando a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE 2.0),
desenvolvida pela Comissão Nacional de Classificação, as academias de ginástica e
condicionamento físico pertencem à classe 9313-1: “Atividades de Condicionamento Físico”,
e hierarquicamente ligados ao grupo 931: “Atividades Esportivas”, à divisão 93: “Atividades
Esportivas e de Recreação e Lazer”, e à Seção R: “Artes, Cultura, Esporte e Recreação”
(IBGE, 2007).
Toscano (2001) discorda dessa classificação, afirmando que as academias de ginástica
deveriam ser enquadradas como um serviço de saúde primário, de prevenção de doenças,
principalmente quando fizerem parte de um centro multiprofissional de assistência à saúde.
No entanto, na impossibilidade de se tornar um serviço público, pois demanda
investimentos e interesse governamental, as academias de ginástica, espalhadas por todas as
cidades do Brasil, assumem importância determinante nessa área. Pode-se afirmar que, hoje
em dia, muitas academias representam um centro de condicionamento de alta eficiência,
oferecendo e apresentando um trabalho cuidadoso, eficaz, e de caráter multidisciplinar, já que
muitas delas possuem departamentos de avaliação funcional, clinica médica e de nutrição.
Estes serviços não se restringem às academias maiores e mais bem equipadas, pois são
oferecidos pela maioria das academias com profissionais competentes. Teórica e
praticamente, os indivíduos mais habilitados para coordenar a prática de atividades físicas, de
qualquer tipo, são os professores de educação física, cuja formação é, ou deveria ser,
adequada para tal fim (GERALDES; DANTAS, 1998).
24
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Segundo a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), da Prefeitura Municipal de
Caxias do Sul, o município possui 303 empresas desenvolvendo atividades esportivas e de
lazer, ainda com base na classificação anterior do CNAE, tais como: ginástica, musculação e
alongamento, realizados em academias, centros de saúde e outros locais (RAIS, 2005).
Quanto ao porte dessas empresas, de acordo com o Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados (CAGED), somente 103 delas possuem a RAIS positiva – quando a empresa
declara ter funcionários registrados, sendo que os outros 200 estabelecimentos não possuem
funcionários (PREFEITURA MUNICIPAL DE CAXIAS DO SUL, 2005). Através desses
números, nota-se que o município acompanha os registros nacionais, os quais caracterizam
esse ramo de negócio com prevalência de pequenos empreendimentos.
Outra informação local relevante, e que contribuiu para a delimitação da pesquisa, foi
encontrada nos relatórios da Secretaria Municipal da Fazenda, mais especificamente no
cadastro dos contribuintes de Imposto Sobre Serviços (ISS) da Prefeitura Municipal de Caxias
do Sul. Nestes documentos, foram encontrados 73 estabelecimentos denominados “Academia
de Ginástica” (PREFEITURA MUNICIPAL DE CAXIAS DO SUL, 2006).
Além desses documentos, foram excluídas da pesquisa as academias de clubes,
universidades, hotéis, empresas e condomínios, pois suas atividades principais não são
propriamente de ginástica e de condicionamento físico. Outro critério adotado foi que as
academias participantes possuíssem ambas as atividades estudadas, de ginástica e de
condicionamento físico, sendo excluídas as que ofereciam apenas uma delas, para uma melhor
homogeneidade dos clientes.
1.7 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA
Devido ao crescimento dos serviços prestados pelas academias de ginástica e de
condicionamento físico e às exigências cada vez maiores do mercado, há uma tendência para
uma maior profissionalização na administração das academias. Os estudos acadêmicos deste
fenômeno econômico-social também estão crescendo, juntamente com a demanda por eles,
tanto em nível mundial quanto nacional. Existe uma grande necessidade de pesquisas
25
acadêmicas na área de fitness, principalmente com o objetivo de analisar este mercado e o
comportamento do consumidor.
O acompanhamento da evolução das taxas de retenção de clientes já é uma
preocupação presente entre os participantes do setor nos EUA e na Inglaterra. De acordo com
a IHRSA (2006), o setor apresentou, em 2002, uma taxa média de retenção de clientes de
66%. Cabe salientar que as maiores cadeias ou redes de academias apresentam uma taxa de
retenção de 75%, enquanto que, nas menores, é de 65%.
Por atender às necessidades e aos desejos das pessoas, este tipo de serviço interessa
diretamente ao pesquisador de marketing voltado para a área. E o marketing de
relacionamento é ainda mais próximo desse contexto, pois considera, também, as relações do
cliente com o prestador do serviço. O interesse no fortalecimento desta relação pode levar a
novos estudos, entre eles, as diferentes estratégias e ações que os administradores de
academias podem utilizar para satisfazer os seus clientes na direção de atraí-los e mantê-los
ao longo do tempo no seu empreendimento, a fim de consolidar o seu negócio, fazendo da
retenção de clientes uma stratégia adequada.
1.8 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.8.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é identificar se as academias de ginástica e de
condicionamento físico, localizadas na cidade de Caxias do Sul – RS utilizam práticas ou
ações voltadas à retenção de clientes.
1.8.2 Objetivos específicos
Como objetivos específicos para o estudo, foram identificados:
a) Proceder a uma avaliação inicial do mercado de academias de ginástica e de
condicionamento físico na cidade de Caxias do Sul – RS;
b) Verificar a preocupação dos gestores quanto à qualidade dos serviços prestados;
26
c) Verificar o conhecimento dos gestores quanto ao nível de satisfação de seus
clientes, e como é feito tal gerenciamento;
d) Analisar a prioridade dada pelas academias à retenção de clientes;
e) Identificar as ações utilizadas pelas academias visando a retenção de clientes.
27
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
Há uma relativa convergência entre os autores ao estabelecer as principais
características dos serviços. Quatro características diferem serviços de produtos
(PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985; GIANESI; CORRÊA, 1996; KOTLER,
2000; ZEITHAML; BITNER, 2000; BATESON; HOFFMAN, 2001; LOVELOCK;
WRIGHT, 2001; GRÖNROOS, 2003; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Estas
características serão tratadas nas quatro subseções a seguir.
2.1.1 Intangibilidade
Os serviços são intangíveis. Ao contrário de produtos físicos ou bens tangíveis, os
serviços não podem ser vistos, sentidos fisicamente, ouvidos, cheirados ou provados antes de
serem adquiridos (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985; KOTLER, 2000). Por
isso, Gianesi e Corrêa (1996, p. 32) comentam que os serviços “são experiências que o cliente
vivencia enquanto que os produtos são coisas que podem ser possuídas”. Grönroos (2003)
complementa a definição da característica da intangibilidade dos serviços dizendo que,
normalmente, um serviço é percebido de maneira subjetiva.
2.1.2 Perecibilidade ou deteriorabilidade
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) conferem aos serviços uma capacidade perecível
com o tempo. Como um serviço não pode ser estocado ou armazenado, conseqüentemente, se
não for utilizado, estará perdido. “Uma vez que o serviço é uma ação ou realização, e não um
artigo tangível que o cliente guarda, ele é perecível e não pode ser estocado” (LOVELOCK;
WRIGHT, 2001, p. 20).
Quando a demanda dos serviços é estável, a característica da perecibilidade não se
configura como um problema. Porém, quando a demanda oscila, as empresas prestadoras de
28
serviços enfrentam alguns problemas (KOTLER, 2000; KOTLER; KELLER, 2006). Sendo
assim, um dos maiores desafios gerenciais no setor de serviços é administrar a utilização total
da capacidade de atendimento, tendo em vista que a demanda dos clientes apresenta variações
consideráveis, não permitindo a possibilidade de formar estoques para absorver tais flutuações
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005; PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985).
2.1.3 Simultaneidade ou inseparabilidade
Enquanto a maior parte dos bens físicos ou produtos é produzida antecipadamente para
então ser vendida e consumida, os serviços são vendidos primeiramente e, a partir disso,
produzidos e consumidos simultnemente (KOTLER, 2000; ZEITHAML; BITNER, 2003;
KOTLER; KELLER, 2006). Assim, o cliente não é apenas um receptor dos serviços, mas
também um recurso próprio do processo de produção, o que se traduz mediante sua
participação efetiva (GRÖNROOS, 2003). “O cliente é o elemento que, de alguma forma,
dispara a operação, muitas vezes em termos de quando e como esta deve realizar-se,
constituindo uma entrada do sistema de operações” (GIANESI; CORRÊA, 1996, p. 33).
No entanto, salienta-se que, pelo fato de produção e consumo serem simultâneos,
muitas oportunidades para intervenções do controle de qualidade são perdidas ou, até mesmo,
inviabilizadas (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
2.1.4 Heterogeneidade ou variabilidade
De acordo com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), a heterogeneidade diz respeito
ao potencial de alta variabilidade que os serviços apresentam em relação ao seu desempenho.
“Pelo fato de dependerem de quem os fornece, além de onde e quando são fornecidos, os
serviços são altamente variáveis” (KOTLER, 2000, p. 452). Um serviço prestado a um cliente
não é exatamente este mesmo serviço prestado ao próximo cliente (GRÖNROOS, 2003). Pela
presença de pessoas na prestação de serviços, principalmente no sistema operacional, seja dos
colaboradores, seja dos clientes, torna-se difícil controlar a variabilidade tanto no processo
quanto no resultado final dos serviços (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
29
Essa característica gera uma das maiores dificuldades para a gestão de serviços, que é
a manutenção de um nível de qualidade uniforme dos serviços produzidos e entregues aos
clientes (GRÖNROOS, 2003). “Entretanto, nem todas as variações na entrega de serviço são
necessariamente negativas, e as modernas empresas de serviço estão começando a reconhecer
o valor de se personalizar pelo menos alguns aspectos da oferta de serviço segundo as
necessidades e expectativas dos clientes” (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 19).
2.2 O PACOTE DE SERVIÇOS
O pacote de serviços, apresentado por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), consiste em
um conjunto de características notadas pelo cliente e que formam a base para a percepção do
serviço. Os elementos do pacote de serviços são:
a) Instalações de apoio: são os recursos físicos que devem estar à disposição dos
clientes antes de se ofertar um serviço. Aspectos importantes: localização,
decoração das instalações, equipamento de apoio, adequação da arquitetura e layout
das instalações. Ex.: a academia como um todo, assim como seus vestiários;
b) Bens facilitadores: material adquirido ou consumido pelo cliente, fornecido pelo
provedor dos serviços. Considera-se: a consistência, a quantidade e a seleção
adequada para cada tipo de serviço. Ex.: tipos de equipamentos alocados na
academia e número de aparelhos ergométricos;
c) Informações: dados ou informações provenientes do cliente, utilizadas pelo
provedor de serviços para adequar o serviço às necessidades do cliente. Ex.:
número de clientes que utilizam a academia em cada dia da semana e quantos
utilizam os vestiários;
d) Serviços explícitos: benefícios rapidamente percebidos pelo cliente. São
características essenciais ou intrínsecas aos serviços. Aspectos considerados:
treinamento (capacitação e aperfeiçoamento) do pessoal, abrangência do serviço em
comparação com outros fatores, consistência e disponibilidade. Ex: Melhorias
físicas geradas pelo treinamento;
e) Serviços implícitos: benefícios psicológicos que o cliente pode sentir vagamente
ou características extrínsecas dos serviços. Considera-se: atitude do prestador de
30
serviços, ambiente, tempo de espera, status, sensação de bem-estar, privacidade e
segurança e conveniência. Ex: simpatia e comunicação adequada dos professores e
atendentes, reduzida espera pelos equipamentos para a realização dos exercícios, e
estacionamento próprio.
As características do pacote de serviços percebidas pelo cliente, possuem diversos
critérios de avaliação, melhor entendidos através da Figura 4.
Características do Pacote de Serviços Critérios de Avaliação
Instalações de apoio
1. Localização
2. Decoração interior
3. Equipamento de apoio
4. Adequação da arquitetura
5. Layout das instalações
Bens facilitadores
1. Consistência
2. Quantidade
3. Seleção
Informações
1. Disponibilidade
2. Quantidade
3. Qualidade
Serviços explícitos
1. Treinamento do pessoal
2. Abrangência
3. Consistência
4. Disponibilidade
Serviços implícitos
1. Atitude do serviço
2. Ambiente
3. Espera
4. Status
5. Sensação de bem-estar
6. Privacidade e segurança
7. Conveniência
Figura 4 – Critérios de avaliação para o pacote de serviços
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 45).
31
2.3 OS SERVIÇOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA
Uma vantagem competitiva sustentável existe quando a estratégia de criação de valor
adotada por uma empresa não está sendo implementada pelos concorrentes atuais ou
potenciais, e quando tais competidores não são capazes de imitar, nem por meio da duplicação
nem da substituição, os benefícios provenientes de tal estratégia (ROWE; BARNES, 1998).
De acordo com Porter (1989), uma vantagem competitiva sustentável no longo prazo é
o esteio fundamental para um desempenho organizacional acima da média. Neste sentido, o
autor amplia a discussão afirmando que tal vantagem competitiva pode advir de três
estratégias genéricas, que são, respectivamente: liderança em custo, diferenciação e enfoque
(escolha de um ambiente competitivo estrito). O grande perigo é a não-definição, por parte da
empresa, de qual estratégia adotar. A indefinição estratégica ou a tentativa de alcançar um
meio-termo fará com que a empresa venha a não possuir qualquer vantagem competitiva, a
qual está intimamente relacionada com a criação de valor para o cliente.
Além disso, Albrecht e Bradford (1992) afirmam que é preciso, inicialmente, conhecer
melhor os clientes, culminando com a oferta de algum benefício que tenha valor real para o
público-alvo da empresa. A excelência dos serviços, sob a ótica dos clientes, também é uma
fonte poderosa de vantagem competitiva, uma vez que o serviço agrega valor através do
relacionamento interpessoal e suporte prestado ao cliente (BAND, 1997). Dessa forma,
alcançar e manter um nível superior de serviço que confira à empresa uma vantagem
competitiva deve iniciar pelo entendimento das necessidades e desejos dos clientes e pelo
gerenciamento do atendimento aos mesmos (ALBRECHT, 1994a).
Por outro lado, para que uma organização seja detentora de uma vantagem
competitiva, deve apresentar o que Hamel e Prahalad (1995) denominam competência
essencial (core competence), ou seja, um conjunto de habilidades e elementos tecnológicos, e
não uma única habilidade ou tecnologia isolada. As competências essenciais, portanto, servem
de suporte ao valor percebido pelo cliente e devem resultar em uma contribuição
desproporcional para o valor percebido pelo cliente.
32
2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Segundo Grönroos (2003), o interesse pela qualidade em serviços surgiu no final da
década de 1970 e tem atraído muitos pesquisadores e praticantes. O conceito de Qualidade
Percebida de Serviço (QPS) e o Modelo de Qualidade Percebida de Serviços (MQPS) foram
baseados em pesquisa sobre o comportamento do consumidor e os efeitos das expectativas
relativas ao desempenho das ofertas em avaliações pós-consumo realizadas pelo autor em
1982. O foco da pesquisa sobre a qualidade em serviços tem variado com o passar dos anos,
mas o MQPS continua sendo relevante para a maioria das pesquisas de qualidade de serviço
em curso, reforça o autor.
2.4.1 Definição da qualidade em serviços
De acordo com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), a qualidade em serviços pode
ser definida como a amplitude da discrepância entre as percepções e expectativas dos clientes.
Neste sentido, Grönroos (1998) comenta que a qualidade percebida de um serviço é um
construto anterior à satisfação do cliente, com base no valor atribuído ao nível de qualidade
vivenciado.
Denton (1991) discute a importância do gerenciamento efetivo da qualidade e da
produtividade criando a expressão “qualitatividade”. Para ele, não se deveria separar os
aspectos referentes à produção dos serviços aos da qualidade dos serviços, mas entender a
“qualitatividade” como fomentadora da satisfação dos clientes e do sucesso do negócio.
Grönroos (2003), ressalta que os clientes muitas vezes consideram a qualidade dos serviços
muito além dos aspectos técnicos oferecidos pelas empresas. Para o autor, os programas de
qualidade devem levar em conta que é preciso definir qualidade do mesmo modo que os
clientes o fazem, lembrando sempre que o que conta é a qualidade percebida pelos clientes.
Como a qualidade dos serviços influencia as intenções e o comportamento dos
clientes, com impacto no desempenho organizacional, é importante para as empresas
descobrir o nível adequado de qualidade dos serviços, que proporcionaria a retenção de
clientes, além das iniciativas que deveriam ser adotadas para encorajar os clientes a
recomendar o provedor de serviços (ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1996).
33
2.4.2 Dimensões da qualidade em serviços
A percepção da qualidade de um serviço pelos clientes, conforme Grönroos (2003),
contempla duas dimensões: a técnica, ou de resultado técnico, e a funcional, ou relacionada ao
processo. Na interação entre clientes e a empresa, ou nos momentos da verdade em que há
contato entre as duas partes, as duas dimensões sempre estarão presentes e, dependendo da
atividade, uma delas será preponderante na análise do cliente.
A dimensão técnica está relacionada a “o que” fica com o cliente ao final do serviço
prestado, enquanto que a dimensão funcional a “como” ele recebe o serviço e experimenta o
pocesso simultâneo de produção e consumo (GRÖNROOS, 2003). Grönroos (2003) comenta
que a dimensão funcional é muito mais subjetiva, e de difícil avaliação, em comparação à
dimensão técnica, quando se deseja medir a qualidade do serviço percebido.
Outra observação feita por esse autor é que a imagem da empresa é da maior
importância para a percepção da qualidade: se o cliente tiver uma boa imagem da empresa, ele
poderá perdoar pequenos erros, mas se a imagem for negativa, qualquer pequeno vacilo pode
ser visto como uma grande falha. A Figura 5 mostra mais claramente as dimensões citadas,
bem como a influência direta da imagem na percepção da qualidade em serviços.
Imagem
Qualidade esperada Qualidade experimentada
Qualidade total
percebida
Imagem
Qualidade
Técnica
(o que)
Qualidade
Funcional
(como
)
•
Comunicação de marketing
• Vendas
• Imagem
• Boca a boca
• Relações públicas
• Necessidades e valores
Figura 5 – Dimensões da qualidade em serviços e imagem da empresa
Fonte: Grönroos (2003, p. 90).
34
Para que a empresa possa conquistar uma posição competitiva mais forte, Grönroos
(2003) afirma que ela precisa definir qual das dimensões, técnica ou funcional, será a parte
vital na sua estratégia. Normalmente, as empresas acreditam que devem concentrar seus
esforços nas considerações técnicas, mas isso pode ser conseguido por outros concorrentes
com relativa facilidade e rapidez, deixando de ser uma vantagem competitiva. Para obterem
um diferencial competitivo, as organizações precisam agrear valor à dimensão funcional, ou
seja, na forma como estão prestando o serviço. Melhorar as interações comprador-vendedor é
a base para programas de qualidade, embora não se deve esquecer de aperfeiçoar também a
qualidade técnica, que mantém a empresa funcionando.
2.4.3 Determinantes da qualidade em serviços
Além de afirmar que os serviços possuem fatores que interferem na avaliação da
qualidade por uma série de determinantes, Grönroos (2003) apresenta os estudos de
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) que sugeriram inicialmente dez determinantes da
qualidade em serviços. Em estudos posteriores, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)
reduziram esse determinantes para cinco, os quais podem ser utilizados tanto ao se abordar a
dimensão técnica, quanto a funcional.
a) Tangíveis ou visíveis: estão relacionados à atratividade das instalações, aparência
física dos funcionários, equipamentos e materiais utilizados por uma empresa de
serviços;
b) Confiabilidade ou credibilidade: significa que a empresa entrega os serviços de
forma coerente com o que ofereceu, no prazo estipulado, por exemplo;
c) Capacidade de resposta ou prontidão: significa que os funcionários estão
dispostos a ajudar os clientes e atendê-los com presteza;
d) Segurança ou domínio: significa que os funcionários são sempre corteses e têm o
conhecimento necessário para responder às perguntas e demandas dos clientes;
e) Empatia: significa que a empresa entende os problemas dos clientes e executa os
serviços tendo em vista seus melhores interesses, bem como lhes dá atenção
especial e individual.
35
De um ponto de vista gerencial, ao se tentar entender o que constitui um dado serviço,
os cinco determinantes constituem um valioso ponto de partida para verificar conceitualmente
quais aspectos melhor caracterizam o serviço a ser prestado.
2.5 MOMENTOS DA VERDADE E O CICLO DO SERVIÇO
Os instantes de interação cliente-empresa são cruciais para o prestador de serviços, o
que exige uma reação mais pró-ativa por parte do pessoal de linha-de-frente. Para Carlzon
(1994, p. 62): “[...] o achatamento da pirâmide organizacional costuma dar bons resultados.
[...] eliminar os níveis hierárquicos de responsabilidade para ser capaz de reagir direta e
rapidamente às necessidades dos usuários. [...] cada colaborador tem autoridade para analisar
a situação, determinar a ação apropriada e verificar se tal ação foi executada sozinho ou com a
ajuda de outros”.
Devido à interação com o cliente nas operações de serviços, pode-se dizer que durante
a produção do serviço ocorre um encontro entre a empresa e o cliente. Esse “encontro de
serviço” é o período de tempo em que um cliente interage diretamente com um serviço e
envolve todos os aspectos de envolvidos no processo, incluindo pessoal de contato, ambiente
físico, equipamentos, e outros. No entanto, um encontro de serviço é composto de vários
momentos de interação que vão impactar a percepção total da qualidade de um serviço. Esses
momentos de contato entre cliente e empresa ao longo do processo de produção do serviço
são chamados de “momentos da verdade” (CARLZON, 1994; GIANESI; CORRÊA, 1996).
Segundo Grönroos (2003), os momentos da verdade podem ser considerados
verdadeiros “momentos de oportunidade”, pois representam oportunidades para o prestador
de serviço demonstrar ao cliente a qualidade de seus serviços. Além da seqüência em que os
momentos da verdade são percebidos, Albrecht e Bradford (1992) consideram que existem
momentos fundamentais da verdade, que precisam ser identificados e considerados com mais
atenção pelas empresas, pois são eles que mantêm a fidelidade dos clientes.
Aproveitar um momento da verdade deve ser uma responsabilidade do pessoal de
linha-de-frente, porém, capacitá-los e habilitá-los é uma responsabilidade gerencial. “[...] o
hábito de assumir riscos deve ser difundido por toda a organização”, e “[...] o direito de errar
não equivale ao direito de ser incompetente” (CARLZON, 1994, p. 78-79).
36
A seqüência de momentos da verdade que o consumidor enfrenta enquanto o serviço
está sendo prestado é chamada de ciclo de serviço, ou seja, uma cadeia contínua de eventos
pela qual o cliente passa à medida que experimenta o serviço (ALBRECHT, 1992). Essa
cadeia contínua de momentos da verdade, as quais, formam o ciclo de serviço é apresentada
na figura 6:
Figura 6 – Ciclo do serviço
Fonte: Albrecht (1994b, p. 14).
É interessante observar que essa seqüência de atividades corresponde ao processo de
prestação de serviço no ponto de vista do cliente, e que o período decorrido do início ao fim
do ciclo do serviço corresponde a um encontro de serviço (ALBRECHT, 1992).
2.6 A SATISFAÇÃO DE CLIENTES
Dentre os diversos modelos existentes na literatura que abordam a satisfação de
clientes, para este trabalho, utilizou-se o paradigma da satisfação de clientes baseado nas
expectativas dos clientes e, conseqüentemente, na confirmação e/ou desconfirmação destas
expectativas (OLIVER, 1980).
2.6.1 O modelo de confirmação e de desconfirmação das expectativas
De forma simples, o processo de confirmação emerge quando o desempenho
percebido equivale ao padrão de comparação ou às expectativas do cliente, enquanto o
37
processo de desconfirmação surge quando o desempenho percebido difere do padrão ou das
expectativas do cliente (OLIVER, 1997). Segundo o autor, o cliente pode ter as suas
expectativas confirmadas e sentir-se satisfeito, quando o serviço atende exatamente ao que ele
esperava. Por outro lado, se as suas expectativas quanto ao serviço não forem atendidas a
contento, ele terá uma desconfirmação negativa do serviço, e se sentirá insatisfeito. E, se o
serviço excedeu às suas expectativas, ele terá uma desconfirmação positiva do servço,
relatando estar muito satisfeito, surpreso ou encantado com o mesmo.
Em uma definição formal, Oliver (1997) afirma que satisfação trata-se da avaliação de
uma característica de um produto ou serviço, ou o próprio produto ou serviço, indicando que
com eles se atinge um determinado nível de prazer proporcionado pelo seu consumo. Já para
Kotler (2000), a satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da
comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto ou serviço em relação às
expectativas do comprador.
Dessa forma, a satisfação pode ser definida como o sentimento do consumidor quanto
aos resultados provenientes do consumo em relação a um padrão de prazer ou desprazer
(OLIVER, 1999). As expectativas dos clientes, suas percepções acerca dos serviços prestados,
a desconfirmação ou a confirmação das mesmas, assim como a geração de sentimentos de
satisfação ou insatisfação são demonstradas por Oliver (1997) conforme a Figura 7.
Figura 7 – Confirmação e desconfirmação das expectativas
Fonte: Oliver (1997, p. 110).
Percebe-se, então, que a satisfação ou a insatisfação dos clientes, segundo este modelo,
advém da confirmação ou desconfirmação das expectativas do cliente pelo serviço,
juntamente com suas percepções acerca da prestação do mesmo, pela empresa.
38
2.6.2 Expectativas do cliente
Os clientes possuem diferentes tipos de expectativas sobre diferentes tipos de serviço e
também possuem diferentes expectativas sobre diferentes fornecedores de serviço que estão
oferecendo os mesmos benefícios. Por causa do número elevado de variáveis envolvidas, é
difícil saber com clareza o que os clientes esperam dos serviços, restando aos fornecedores
compreenderem as expectativas que os clientes têm em relação às suas ofertas específicas de
serviço.
2.6.2.1 A formação das expectativas
Ao avaliar a qualidade de um serviço, os clientes o estão fazendo em função de algum
padrão interno que já existia antes da experiência com o serviço, sendo esse padrão interno a
base para as expectativas do cliente. Lovelock e Wright (2001, p. 103) afirmam que “as
expectativas das pessoas sobre os serviços são mais influenciadas por suas próprias
experiências anteriores como clientes: com um determinado fornecedor de serviço, com
serviços concorrentes no mesmo ramo, ou com serviços afins em ramos diferentes”. Caso o
cliente não tenha uma experiência pessoal relevante, ele pode se basear em suas expectativas
pré-compra em fatores como a propaganda, reputação e comunicação boca a boca.
As expectativas são fundamentais às respostas de satisfação do cliente por dois
motivos: por desempenharem um papel antecipatório e por proverem um padrão ou referência
comparativa para julgamentos posteriores sobre a performance de um produto ou de um
serviço (SZYMANSKI; HENARD, 2001). Além disso, no caso da prestação de serviços, a
subjetividade é bastante acentuada em relação à percepção de qualidade por parte do cliente,
devido à ambigüidade muito elevada em relação à performance, principalmente pela
incidência das características da simultaneidade e da heterogeneidade (ZEITHAML; BERRY;
PARASURAMAN, 1988).
39
2.6.2.2 Os diferentes níveis de expectativas
Segundo Lovelock e Wright (2001), as expectativas do cliente envolvem elementos
diferentes: o serviço desejado, o serviço adequado, o serviço previsto e uma zona de
tolerância, conforme se observa na Figura 8.
Figura 8 – Fatores que influenciam as expectativas de serviço
Fonte: Lovelock e Wright (2001, p. 101).
Com base nos elementos apresentados, Lovelock e Wright (2001) explicam que
serviço desejado se refere à combinação entre o que os clientes acreditam que possa e o que
deve ser entregue para satisfazer suas necessidades pessoais. O serviço adequado pode ser
explicado como o nível mínimo que os clientes aceitarão de modo que não se sintam
insatisfeitos. Ambas são diretamente influenciadas pelo chamado serviço previsto, ou o que os
clientes efetivamente esperam receber no momento de um determinado encontro de serviço,
conforme promessas explícitas e implícitas, experiências passadas e o que obtiveram de
informações pela comunicação boca a boca.
Além disso, de acordo com o nível ótimo de qualidade que se deve prestar deve levar
em conta, além das expectativas do cliente, a estratégia da empresa. Para um gestor de
serviços que deseja ser o melhor do mercado e atender a clientes que desejam alto padrão de
qualidade nos serviços, é preciso que antes sejam criadas as expectativas nos seus clientes
potenciais, para que posteriormente sejam atendidas e percebidas por eles como excelentes.
Por outro lado, uma empresa que visa prestar serviços a níveis mais baixos de qualidade,
Alterações percebidas
no serviço
Fatores
situacionais
Necessidades pessoais
Crenças sobre o
que é possível
Serviço
Desejado
Serviço
Adequado
Serviço
Previsto
• Promessas explícitas e
implícitas de serviço
• Comunicação boca a boca
• Experiência passada
ZONA DE
TOLERÂNCIA
40
precisa reduzir as expectativas passadas aos seus clientes, e não desviar-se do nível real de
qualidade prestado.
Ainda quanto ao nível de qualidade ideal que deve ser prestado, Grönroos (2003, p.
130), diz que existe uma regra básica: “os clientes devem receber sempre um pouco a mais
daquilo que esperam”. Isso fará com que o cliente torne-se mais fiel e comente suas
experiências com outras pessoas. Existem críticos a essa regra básica, que dizem que ela
levaria a um aumento cada vez maior das expectativas dos clientes, em uma espiral
ascendente pouco lucrativa. Entretanto, o autor sugere que se ofereça sempre aos clientes algo
que os surpreenda, que gere um efeito surpresa, conduzindo o cliente a ter um sentimento
positivo do serviço, mesmo a baixo custo.
2.6.2.3 A avaliação da qualidade do serviço pelos clientes
Os clientes possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço antes de efetuarem
a compra de um serviço, seja com base em necessidades individuais, recomendações de
terceiros, experiências passadas ou propaganda de um fornecedor de serviço. Após
comprarem e utilizarem o serviço, os clientes comparam sua qualidade esperada com aquilo
que realmente receberam (LOVELOCK; WRIGHT, 2001). Entretanto, caso a entrega do
serviço fique dentro da sua zona de tolerância, acharão que ele é adequado, porém se a
qualidade real estiver abaixo do nível de serviço adequado esperado pelos clientes, ocorrerá
uma discrepância, uma lacuna na qualidade entre o desempenho do fornecedor de serviço e as
expectativas do cliente.
Segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), existem cinco lacunas entre os
elementos da qualidade em serviços que permitem detectar problemas de qualidade,
mostradas na Figura 9.
41
Figura 9 – As cinco lacunas da qualidade em serviços
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, p. 44).
De acordo com Grönroos (2003), as lacunas da qualidade em serviços são o resultado
de inconsistências no processo de gerenciamento da qualidade. Estas cinco lacunas estudadas
pelo autor são melhor explicadas abaixo:
LACUNA 1 – A lacuna da percepção da administração, na qual a gerência percebe as
expectativas do cliente erroneamente. Geralmente isso acontece devido à falta de
conhecimento sobre as expectativas dos clientes, muitas vezes por falta de pesquisas
consistentes sobre os desejos e necessidades dos mesmos. Nesse caso é preciso tomar
providências, abrindo ou melhorando os canais internos de informação.
LACUNA 2 – A lacuna da especificação da qualidade, ou seja, as especificações de
qualidade de serviço não são consistentes com as percepções da gerência quanto às
expectativas de qualidade. Se as informações acerca das expectativas dos clientes
estiverem chegando à gerência de forma correta, esta lacuna pode surgir quando a
questão da qualidade não é uma grande prioridade pela cúpula da administração, ou,
ainda, quando não há um comprometimento com as especificações de qualidade por
Necessidades pessoais
Experiência anterior
Comunicações
boca a boca
Serviço esperado
Entrega do serviço
(incluindo pré
e pós contratos)
Tradução das percepções
ou especificações de
qualidade dos serviços
Percepções da gerência
quanto às expectativas
do consumidor
Comunicações externas
a consumidores
Serviço percebido
LACUNA 2
LACUNA 5
LACUNA 4
LACUNA 1
LACUNA 3
CONSUMIDOR
EMPRESA
42
parte dos que estão prestando os serviços. Para evitar que isso aconteça, o
planejamento de qualidade não deve ser “de cima para baixo”, sem a colaboração
daqueles que realmente produzem o serviço. Além disso, especificações de qualidade
muito rígidas prejudicam a flexibilidade, e reduzem a disposição dos funcionários de
tomar providências flexíveis que envolvam riscos.
LACUNA 3 – A lacuna da entrega do serviço, a qual as especificações de qualidade
não são cumpridas pelo desempenho no processo de produção e entrega do serviço.
Esta lacuna pode aparecer por diversos motivos, sendo que, muitas vezes, possui mais
de uma causa, concomitantemente. Apesar disso, os motivos para o aparecimento
dessa lacuna pode ser dividida em três categorias: (i) quando os supervisores não
incentivam e apoiam o comportamento de qualidade; (ii) quando o prestador direto dos
serviços percebe que o cliente necessita ter as suas necessidades e desejos atendidos,
mas não está autorizado a mudar as especificações de qualidade da empresa; (iii)
quando a tecnologia ou os sistemas de trabalho que a empresa utiliza não convém aos
funcionários, ou não permitem que eles forneçam o serviço com as especificações de
qualidade exigidas. De qualquer forma, para corrigir essa lacuna, é necessário que se
descubra qual a razão, ou razões, para o seu aparecimento, e melhorar o sistema de
recompensas, se for o caso, melhorar o treinamento de funcionários, para que eles
fiquem conscientes das limitações de desempenho devidas, ou ainda, fazer as
alterações necessárias na tecnologia existente.
LACUNA 4 – A lacuna da comunicação de mercado, ou seja, as promessas feitas não
são consistentes com o serviço entregue. Esta lacuna pode ocorrer por causa de
dificuldades entre o planejamento e a execução das comunicações de mercado, ou pela
propensão da empresa para prometer demais em toda a sua publicidade e
comunicação. A solução para o primeiro motivo do aparecimento da lacuna, está em
realizar o planejamento em conjunto com quem irá executar a comunicação de
mercado, facilitando o entendimento e, para a segunda razão, pode ser melhores
procedimentos de planejamento, e uma supervisão maior por parte da gerência.
LACUNA 5 – A lacuna da qualidade percebida de serviço, a qual o serviço percebido
ou experimentado pelo cliente não é condizente com o serviço esperado. Esta lacuna
acontece, quando qualquer uma das lacunas anteriores aparece, ou mesmo, uma
combinação delas.
43
A análise das lacunas é um modo direto e adequado para identificar inconsistências
entre o prestador de serviços e as percepções do cliente quanto ao desempenho do serviço.
Desse modo, a probabilidade da boa qualidade percebida de serviço aumentará e,
conseqüentemente, a satisfação dos clientes. Isso reforça o que foi analisado até então, ou
seja, a qualidade dos serviços tem uma estreita relação com as expectativas dos clientes e com
seus níveis de satisfação, conforme explicitado na Figura 10.
Figura 10 – Modelo de expectativas versus satisfação
Fonte: Kurtz e Clow (1998).
Segundo Kurtz e Clow (1998), os clientes que estão entusiasmados com a qualidade de
serviço recebido serão os que mais recomendarão o fornecedor a outros clientes, e os menos
propensos a trocar de fornecedor, ou seja, os mais fiéis. É interessante observar, também, que
o nível adequado de expectativas dos clientes está pouco acima do nível de insatisfação, mas
abaixo do nível “irritado”. Nesse caso, é preciso tomar providências rapidamente, aumentando
o nível de qualidade do serviço oferecido, para que não haja deserção de clientes.
2.7 A RELAÇÃO ENTRE A QUALIDADE E A SATISFAÇÃO DE CLIENTES
Segundo Lovelock e Wright (2001), a qualidade do serviço é o grau em que um
serviço atende ou supera as expectativas do cliente ao adquiri-lo. Assim, se os clientes
percebem a entrega do serviço como melhor do que esperado ficarão contentes; porém, se ela
estiver abaixo das expectativas, ficarão enraivecidos e julgarão a qualidade de acordo com seu
grau de satisfação com o serviço. Num primeiro momento, pode-se pensar em igualar
qualidade à satisfação do cliente, conforme os autores definem com a fórmula:
Níveis de satisfação
Ideal Entusiasmado
Contente Desejado
Previsto OK
Irritado
Adequado
Insatisfeito
Aborrecido
Níveis de expectativas
Nível de qualidade do serviço
44
QUALIDADE = SATISFAÇÃO = SERVIÇO PERCEBIDO / SERVIÇO ESPERADO
Porém, embora a qualidade do serviço e a satisfação do cliente sejam conceitos afins,
não são exatamente a mesma coisa, como ressaltam Lovelock e Wright (2001). Acredita-se
que a satisfação do cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência
específica de serviço, enquanto as percepções sobre a qualidade se baseiam mais em
avaliações de longo prazo dos serviços de uma empresa. Sendo assim, os clientes avaliam
seus níveis de satisfação ou insatisfação depois de cada encontro, o que influenciará suas
percepções da qualidade do serviço. Contudo, as opiniões sobre a qualidade não dependem
somente da experiência, pois quando temos serviços que nunca foram consumidos, muitas
vezes os clientes baseiam seus julgamentos de qualidade em recomendações boca a boca ou
na imagem da empresa.
Entretanto, os autores lembram que os clientes devem, de fato, experimentar um
serviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com o resultado. A Figura 11 mostra
essa relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade do serviço.
Figura 11 – Relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida
Fonte: Lovelock e Wright (2001, p. 107).
Satisfação
Serviço
esperado
Serviço
desejado
Serviço
adequado
Serviço
previsto
Serviço
percebido
Medidas da
qualidade
do serviço
Superiorirade
percebida no
serviço
Adequação
percebida
no serviço
45
2.8 VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
Para Zeithaml (1988), o valor percebido é a avaliação total do consumidor sobre a
utilidade de um produto, baseada em percepções do que é recebido (benefícios) e do que é
dado (sacrifícios). Seguindo outra linha de raciocínio, Grönroos (2003, p. 178) afirma que “o
valor é percebido pelos clientes em seus processos internos e em interações com fornecedores
e prestadores de serviço ao consumirem ou fazerem uso de serviços, bens, informações,
contatos pessoais, recuperação e outros elementos de relacionamentos contínuos”. O autor
tenta explicar melhor esse conceito através de três equações, as quais têm o objetivo de
detectar e eliminar elementos destruidores de valor, localizar e reforçar os elementos
aprimoradores de valor, assim como desenvolver modos de calcular o valor percebido pelos
clientes.
A primeira equação de Valor Percebido pelo Cliente (VPC1) explorada por Grönroos,
(2003) é expressa na Figura 12. Através dela, o autor procura demonstrar que valor é criado
por elementos em episódios distintos e singulares, bem como por percepções do
relacionamento em si. Em um relacionamento, então, existem elementos inerentemente
criadores de valor que são chamados de benefícios do relacionamento. Esses benefícios
variam com o tempo e podem ser de nível alto, baixo ou algo entre eles.
Figura 12 – Valor percebido pelo cliente – equação 1
Fonte: Grönroos (2003, p. 179).
A segunda equação (VPC2), apresentada na Figura 13, aborda o assunto de forma
diferente, dividindo os benefícios em solução central e serviços adicionais. A solução central
refere-se à percepção dos clientes acerca da dimensão técnica de qualidade, enquanto que os
benefícios adicionais são relacionados à dimensão de qualidade funcional. O denominador da
equação é dividido em preço, percebido a curto prazo, e custos de relacionamento, que
surgem com o tempo. Para aumentar o valor percebido pelo cliente, o autor aconselha reduzir
Benefícios do episódio + Benefícios do relacionamento
VPC1 = --------------------------------------------------------------------
Sacrifício do episódio + Sacrifício do relacionamento
46
o denominador da equação, diminuindo os custos de relacionamento, embora também seja
possível melhorar o serviço central ou os serviços adicionais.
Figura 13 – Valor percebido pelo cliente – equação 2
Fonte Grönroos (2003, p. 179).
A terceira equação (VPC3), apresentada na Figura 14, leva em conta o valor central,
ou seja, os benefícios de uma solução central comparados com o preço pago por aquela
solução, e uma parcela de valor agregado, criado por serviços adicionais no relacionamento
comparados com os custos de relacionamento que ocorrem com o tempo. Um valor agregado
positivo contribui para um aumento no valor percebido pelo cliente total, assim como um
valor agregado negativo diminui o valor percebido pelo cliente.
Figura 14 – Valor percebido pelo cliente – equação 3
Fonte: Grönroos (2003, p. 179).
No mesmo sentido, Kotler (2000) se refere ao valor agregado como o resultado da
diferença entre o valor total esperado (conjunto de benefícios) e o custo total para o
consumidor (sacrifícios), e que pode ser interpretado como o lucro do consumidor na
transação da troca. Assim, também para esse autor, o valor percebido pelo cliente é o valor
atribuído pelos clientes ao produto ou serviço, baseado na relação entre os benefícios que este
trará, segundo a ótica do consumidor, e os custos percebidos para sua aquisição,
comparativamente à concorrência.
VPC3 = Valor central + ou – Valor agregado
Solução central + Serviços adicionais
VPC2 = --------------------------------------------------------------
Preço + Custos de relacionamento
47
2.9 VALOR DO CLIENTE AO LONGO DO TEMPO
A visão do fenômeno da retenção e da lealdade de clientes como um laço resultante de
uma série de interações e experiências compartilhadas entre cliente e prestador de serviços
traz para os gestores a necessidade de focar em relacionamentos de longo prazo
(GRÖNROOS, 1994). Segundo Rust, Zeithaml e Lemon (2000), existe uma forte relação
entre o valor gerado por um negócio com o valor que emerge dos relacionamentos da empresa
com seus clientes. As empresas podem, inclusive, calcular essa geração de valor
dimensionando a viabilidade e a atratividade dos serviços prestados com indicadores
econômico-financeiros (HOEKSTRA; HUIZINGH, 1999).
O modelo conceitual apresentado por Hoekstra e Huizingh (1999) objetiva calcular a
geração de valor do cliente através do seu relacionamento com a empresa, levando em conta o
lucro obtido no passado com o cliente e a quantia potencial a ser recebida pelo provedor
durante os períodos restantes da relação. Além disso, o modelo apresentado procura integrar
esses dados às percepções dos clientes e dos provedores. Uma das conclusões do estudo, é
que os dados dos clientes inclusos em um banco de dados, além de fornecer informações
gerais sobre os clientes, podem ajudar a definir as estratégias de retenção dos mesmos, mas é
preciso que sejam analisados sob um olhar de interação com a empresa.
Aprofundando a análise sobre o valor do cliente ao longo do tempo para as empresas,
Grönroos (2003) cita um estudo realizado pela Bain & Company, o qual foi baseado em
diversos setores de serviço (REICHHELD, 1996). Entre outras revelações do estudo, que
mostra os efeitos benéficos causados pelo relacionamento mais longo das empresas com os
clientes, está o crescimento constante do lucro médio por cliente nos cinco primeiros anos.
Embora toda a empresa tenha suas singularidades, Reichheld (1996) afirma que o modelo
genérico demonstrado na figura 15 capta a maioria dos efeitos econômicos mais importantes
da lealdade dos clientes: custo de aquisição, aumento da receita, economia de custos,
referências e preço diferenciado.
48
Figura 15 – Efeito econômico da lealdade ao longo do tempo
Fonte: Reichheld (1996, p. 42).
Ao analisar a figura, Reichheld (1996) afirma que, obviamente, há um custo inicial
para a aquisição do cliente, seja por publicidade dirigida, comissões de vendas, e outros
custos indiretos, por exemplo. Após o primeiro ano, o cliente gera um lucro básico à empresa,
através de sua compra, inalterado pelo tempo, lealdade, eficiência ou qualquer outra
consideração.
À medida que o cliente permanece na empresa, aparece uma das vantagens da retenção
de clientes, que é a tendência dos gastos do cliente aumentarem com o tempo, talvez por uma
maior familiarização com os produtos ou serviços oferecidos. Essa maior familiarização com
os produtos ou serviços gera uma economia de custos à empresa, pois quando os clientes
conhecem melhor o negócio, eles passam a ser mais eficientes, desperdiçando menos tempo
com solicitações de serviços que a empresa não oferece, além de tornarem-se menos
dependentes dos funcionários para obter informações e conselhos.
Outro efeito positivo da manutenção do cliente por algum tempo é que ele dará, cada
vez mais, melhores referências sobre a empresa a outras pessoas. Além disso, os clientes que
aparecem por recomendação pessoal de clientes antigos, tendem a ser de maior qualidade, ou
seja, a ser mais rentáveis e a utilizar a empresa também por um maior período de tempo do
que aqueles que respondem a anúncios publicitários, ou a promoções de preços.
49
Finalmente, segundo o autor, na maioria dos setores, os clientes mais antigos pagam
preços maiores do que os novos clientes. Isso acontece, muitas vezes, devido aos descontos
dados pelas empresas aos novos clientes. Por outro lado, os clientes que estão na empresa há
algum tempo, estão mais familiarizados com os produtos e serviços diferenciados da empresa,
apresentando, assim, maior interesse em adquirí-los.
Embora pareça ser de total interesse da empresa desenvolver relacionamentos de longo
prazo com todos os seus clientes, Hoekstra e Huizingh (1999) alertam que, seja qual for a
perspectiva, estratégica ou econômico-financeira, talvez isso não seja possível. Os autores
afirmam que também é preciso analisar se o relacionamento com o cliente realmente vale a
pena para mantê-lo a longo prazo, pois algumas relações podem oferecer um custo muito alto
para a empresa.
2.10 RETENÇÃO E LEALDADE DE CLIENTES
De acordo com Milan (2006), o mercado apresenta um crescente nível de
competitividade e o grande desafio passa a ser o de reconhecer os clientes, fazendo com que
eles tomem conhecimento do valor que têm para a empresa, e que a mesma,
conseqüentemente, valoriza a preferência que lhes foi conferida. Reichheld (1993) aponta,
ainda, para uma possível etapa decorrente da retenção de clientes: a lealdade, e os benefícios
decorrentes dela refletem os motivos pelos quais um competidor é mais lucrativo do que
outro. Para o autor, os lucros são importantes porque permitem à empresa melhorar a geração
de valor, além de propiciar incentivos para que os clientes permaneçam retidos e, se possível,
leais à empresa.
2.10.1 Retenção de clientes
A manutenção de um bom relacionamento cliente/empresa tem relação direta com a
sua fidelização e a taxa de retenção de clientes está intimamente relacionada à lucratividade
(KOTLER, 2002; PECK et al., 1999; REICHHELD, 1990). Supõe-se que, com o
fortalecimento do relacionamento do cliente com a empresa, o lucro e a rentabilidade possam
aumentar (REICHHELD; SASSER Jr., 1990). Reichheld e Sasser Jr. (1990) afirmam que as
50
empresas podem ampliar o lucro em até 100% se diminuírem a perda de clientes em apenas
5%. Por outro lado, a deserção de clientes tem um significado claro, ou seja, a queda nos
lucros futuros. Aprofundando ainda mais a discussão, Reichheld (1996) comenta que as
empresas trabalham com um nível de deserção em uma faixa entre 10% a 30% ao ano. E o
autor, complementa, dizendo que, por meio da diminuição da taxa de evasão, ou perda de
clientes, é possível e plausível que se atinja um crescimento nas receitas ou geração de caixa
e, conseqüentemente, no lucro da empresa.
Quanto à comparação do custo de manutenção dos clientes em relação à aquisição de
novos clientes, Kotler (2000) afirma que manter os clientes atuais pode custar até cinco vezes
menos que atrair novos clientes. Confirmando essa estimativa, Shapiro e Sviokla (1994)
lembram que um cliente retido e/ou leal consome menos recursos de marketing, vendas e de
suporte, além de consumir (comprar) mais serviços e/ou produtos. Para Gerson (1999), o
custo para se conseguir um cliente novo é, em média, cinco a sete vezes maior do que o custo
para manter um cliente já existente. O mesmo autor enfatiza que muitas empresas
compreendem o custo de obter um cliente, mas não entendem o custo de perdê-lo. Assim,
pode-se concluir que gerenciar a retenção dos clientes torna-se um componente fundamental
para se assegurar a saúde, inclusive financeira, de uma organização.
Como uma definição para a retenção de clientes, a literatura sugere ser a manutenção
da preferência do cliente por determinado fornecedor, de modo que a exclusividade não se
torne uma característica obrigatória, mas que seja configurada uma intenção da repetição de
compras ao longo do tempo, havendo ou não um vínculo emocional com o fornecedor, com a
marca, produto ou serviço (REICHHELD; SASSER Jr., 1990; RUST; ZAHORIK, 1993;
VAVRA, 1994; VAVRA; PRUDEN, 1995; REICHHELD, 1996; OLIVER, 1997;
REICHHELD; MARKEY Jr., 2000; RUST; ZEITHAML; LEMON, 2000). Sendo assim,
Rust, Zeithaml e Lemon (2000) afirmam que as ações direcionadas à retenção de clientes
devem almejar: (i) a maximização da probabilidade do cliente retornar para compras futuras;
(ii) a maximização do volume dessas compras futuras; e (iii) a minimização da probabilidade
do cliente comprar de um outro fornecedor.
No ambiente de serviços, Bolton (1998) identificou que clientes que desenvolvem e
mantêm um relacionamento duradouro com um provedor de serviços apresentam níveis de
satisfação cumulativa mais elevados, e que a satisfação afeta a longevidade do relacionamento
de diversas maneiras: (i) a satisfação cumulativa precedente afeta diretamente a longevidade
do relacionamento; (ii) clientes com experiência acumulada junto ao provedor de serviços
51
atribuem um peso maior à sua satisfação cumulativa; (iii) o efeito das perdas percebidas,
derivado de transações ou de falhas na prestação do serviço, ao longo do tempo, é ponderado
diretamente pelo nível de satisfação anterior, criando efeitos de contraste
e de assimilação; e
(iv) há considerável heterogeneidade entre os clientes, uma vez que uns são mais tolerantes do
que outros, em função da utilidade que atribuem ao serviço, preservando as empresas que lhes
propiciam um nível de satisfação elevado.
Em um cenário de alta competitividade, com várias opções de produtos e/ou serviços e
novas estratégias a todo momento se despontando, tudo tem que ser feito para diminuir o
índice de abandono ou de perda dos clientes. Nesse sentido, abaixo são demonstrados quatro
passos básicos na tentativa de reduzir esse índice (REICHHELD, 1993; REICHHELD, 1996;
KOTLER, 2000):
a) A empresa deve definir e calcular seu índice (ou taxa) de retenção, buscando
comparar entre períodos, o número de clientes existentes;
b) A empresa deve identificar as causas dos problemas com os clientes e ver as que
podem ser mais bem gerenciadas;
c) A empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder clientes;
d) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o índice de abandono, pois desde
que ele seja menor que o lucro perdido, justifica investir nele.
Portanto, cabe à empresa planejar e implantar ações, de forma sistematizada, para
descobrir o seu atual índice de retenção ou de perda de clientes. Com essas informações, o
gestor tem melhores condições de calcular os custos da retenção dos clientes, e se são
justificáveis esses investimentos.
2.10.2 Lealdade de Clientes
Oliver (1997) afirma que a lealdade é um compromisso profundamente arraigado do
cliente ou do consumidor ao comprar, usar ou consumir novamente um determinado produto
ou serviço. Além disso, essa preferência permanece ao longo do tempo, mesmo que
influências situacionais e esforços dos concorrentes tenham potencial para provocar um
comportamento de mudança ou troca. Por conseguinte, Vavra (1993) destaca que quanto
maior for o tempo que uma empresa mantiver um cliente leal, mais lucrativo este cliente
52
poderá vir a se tornar, e mais dependente se tornará de seus produtos ou serviços, criando uma
maior resistência a ofertas com preços mais baixos de outras empresas.
Ellis apud Milan (2006) enfatiza o papel do comprometimento neste contexto,
defendendo que a definição de lealdade deve ser resultante do entendimento de quatro
componentes básicos: (i) do vínculo emocional (lealdade afetiva); (ii) da necessidade do
cliente ou consumidor estar em consonância com as normas vigentes na sociedade
(complacência social); (iii) do desejo de manter a preferência e o investimento em uma
determinada marca, produto ou serviço (alto sacrifício); e (iv) da falta de alternativas (poucas
alternativas).
Jacoby e Chestnut (1978), já diferenciavam no final da década de 80 a verdadeira
lealdade (true loyalty), na qual é exercida a repetição de compra com comprometimento do
cliente em relação ao objeto de troca, da lealdade espúria
(spurious loyalty), na qual há a
repetição de compra, porém, sem a incidência de qualquer tipo de comprometimento do
cliente. East, Sinclair e Gendall (2000) estudaram a atitude e aspectos de comportamento dos
clientes para a lealdade utilizando o modelo de lealdade de Dick e Basu (1994), comprovando
que ambos contribuem para lealdade. Contudo, os estudos também mostraram que a lealdade
é multi-causal, e não dependem apenas de atitude e do comportamento dos clientes.
Para Oliver (1999), por sua vez, a lealdade se desenvolve em quatro fases ou estágios
distintos, obedecendo a seguinte seqüência:
a) Lealdade cognitiva: o cliente define a sua preferência a partir das alternativas
exixtentes no mercado;
b) Lealdade afetiva: o cliente possui uma atitude positiva em relação à marca, e
desenvolve experiências sucessivas e acumuladas com a empresa, de forma
satisfatória, embora ainda não tenha a verdadeira lealdade;
c) Lealdade conativa: o cliente passa a ter uma intenção comportamental em relação
ao produto, embora instintiva. É caracterizado um profundo compromisso no que se
refere à compra;
d) Lealdade de ação (atitudinal): o cliente possui a intenção e pratica a ação da
compra, de forma efetiva.
A construção da lealdade nos relacionamentos é um processo a longo-prazo e há
alguns estágios no seu desenvolvimento. Para cada estágio há a necessidade de diferentes
53
estratégias de ação no sentido de tornar os clientes mais lucrativos em clientes fiéis e leais à
marca. Pode-se considerar o conjunto de consumidores ou usuários de produtos ou serviços
conforme uma escala proposta por Christopher, Payne e Ballantyne (1991), e denominada
“escada de lealdade”. Uma visão da escada de lealdade, publicada por Peck et al. (1999) é
apresentada na figura 16.
Figura 16 – A escada de lealdade
Fonte: Peck et al. (1999, p. 45).
Nesta escada, no primeiro degrau está o consumidor potencial, ou seja, o conjunto de
pessoas ou empresas que uma organização pode atrair para que realize negócios com ela. O
comprador é alguém que fez negócios apenas uma vez com a organização. O cliente é alguém
que já faz negócios com a organização há algum tempo, mas que adota uma posição neutra ou
negativa em relação a ela. O partidário é alguém que aprecia uma organização, mas somente a
apóia passivamente. O defensor é alguém que recomenda uma organização para outras
pessoas. O parceiro é alguém ou alguma empresa que tem um relacionamento de parceria com
uma organização (PECK et alii, 1999).
54
2.11 A RELAÇÃO ENTRE A SATISFAÇÃO E A RETENÇÃO DE CLIENTES
A literatura apresenta uma relação estreita entre a satisfação dos clientes e a retenção
dos mesmos. Anderson e Mittal (2000) comentam, em sua abordagem sobre a cadeia de
satisfação-lucro, que a satisfação de clientes leva as empresas a um maior índice de retenção
e, conseqüentemente, a um aumento na sua lucratividade. Os autores alertam, ainda, que a
ligação entre a satisfação e a retenção de clientes é assimétrica e não linear, conforme
ilustrado na Figura 16. Essas características podem levar a enganos estratégicos dos
administradores, no momento em que consideram, erradamente e de forma linear, que a
satisfação está crescendo constantemente, esperando níveis iguais de retenção.
Figura 17 – Relação não-linear entre retenção e satisfação do cliente
Fonte: Anderson e Mittal (2000).
Por outro lado, a insatisfação dos clientes tem um maior impacto sobre as intenções de
recompra do que a satisfação (ANDERSON; MITTAL, 2000). De acordo com Anderson
(1998), a insatisfação dos clientes os leva a expressar suas queixas ou trocar de fornecedor.
Ao corrigir os erros cometidos, a empresa tende a aumentar seus níveis de satisfação através
da diminuição do índice de queixas, com um conseqüente aumento na retenção de seus
clientes.
Para Kotler (2000) as informações advindas dos clientes são de suma importância.
Segundo o autor, a satisfação é a chave para a retenção de clientes e, portanto, os mesmos
devem ser ouvidos constantemente. Além disso, dependendo do mercado em que a empresa
Satisfação de Clientes
Retenção de Clientes
55
está inserida, e a segmentação de mercado escolhida, haverá uma importância diferente da
satisfação dos clientes em relação à sua retenção (ANDERSON; MITTAL, 2000).
Outro aspecto importante a se considerar, principalmente no setor de serviços, é a
propaganda boca a boca, pois as recomendações pessoais a respeito de um provedor de
serviços influenciam fortemente no processo de decisão dos clientes (GREMLER; BROWN,
1999). Em uma pesquisa com clientes americanos e suecos, Anderson (1998) revelou que a
propaganda boca-a-boca negativa, ou seja, advinda de clientes insatisfeitos, é mais evidente
do que a propaganda boca-a-boca positiva, proveniente de clientes satisfeitos. Entretanto,
outras hipóteses deste mesmo estudo mostraram que essas diferenças não são tão grandes ou
significativas.
2.12 A RETENÇÃO DE CLIENTES EM ACADEMIAS
Segundo Armiliato (2006), se a estratégia da academia é melhorar a retenção de
clientes, é preciso se organizar antecipadamente, elaborando outras opções de compra para os
clientes ativos, assim como preparar e orientar os coordenadores a organizar eventos em que
os alunos que participam somem pontos e ganhem prêmios, por exemplo. O momento certo
de se preocupar com isso deve ter uma antecedência que seja possível raciocinar utilizando a
razão, o equilíbrio e as experiências anteriores.
Mais do que simplesmente um local para prática de exercícios físicos, as academias
são vistas, atualmente, como significado de saúde, qualidade de vida e melhoria do bem-estar
das pessoas. Neste sentido, quanto melhor o local e o ambiente, mais essa visão se fortalece,
proporcionando uma maior retenção de clientes, e até mesmo, fidelização. E, quando se fala
em melhor local e ambiente, compreende-se instalações, equipamentos, qualidade no
atendimento e higienização (HENRIQUES, 2006).
De acordo com Laino (2005), o grande desafio dos administradores de academias,
como profissionais de serviço, não reside somente no fato de dar aos clientes potenciais uma
razão para fazer negócio, mas também oferecer incentivos aos clientes atuais para
permanecerem retidos, e/ou fiéis e, até mesmo, aumentarem a sua freqüência na academia, por
meio de um relacionamento mais estável.
56
2.12.1 Relacionamento com os clientes
A manutenção dos clientes, tarefa essencial à sobrevivência das empresas, a cada dia
que passa, torna-se mais complexa. Assim, as estratégias de relacionamento com os clientes
adquirem maior relevância para as academias que devem entender a importância de obter um
alto índice de retenção de clientes e maior lucratividade. Conhecer, encantar, servir e
corresponder aos anseios dos clientes exige uma gestão sistemática dos relacionamentos
(LAINO, 2005). Segundo Laino (2005), os clientes exigem que o fornecedor de serviços
ofereça flexibilidade, disponibilidade, criatividade e preços competitivos, sendo necessárias
novas técnicas para descobrir esses atributos. Para facilitar esse processo, a autora sugere um
programa de retenção e de fidelização de clientes baseado em cinco aspectos:
a) A academia deve ter total conhecimento do perfil do seu cliente: informações
obtidas de diversas fontes e armazenadas em banco de dados;
b) O programa de retenção e/ou de fidelização deve ter apoio da cúpula da empresa;
c) As estratégias do programa devem ser focadas no consumidor, buscando um
comprometimento com os mesmos;
d) O programa de retenção ou de fidelização deve ser percebido como uma possível
vantagem competitiva para que a academia continue sustentável no mercado;
e) A responsabilidade pelo programa deve ser centralizada, com pessoas responsáveis
pela implementação e pela manutenção do programa, de forma a existir um
relacionamento claro com os clientes.
Além disso, é de extrema importância que a percepção dos usuários dos serviços seja
pesquisada constantemente, de forma que as academias possam avaliar os benefícios que mais
agregam valor e possam reestruturar seus programas para encantar, surpreender e reter ou
fidelizar seus clientes, focando em prioridades adequadas (LAINO, 2005).
57
2.12.2 Instalações físicas e equipamentos
Segundo Saba (2006), o espaço interno das academias deve ser amplo e agradável, de
forma a facilitar o convívio entre as pessoas. Como dicas importantes para um ambiente que
favoreça o bem-estar dos clientes e a amizade entre os freqüentadores, o autor sugere:
a) Corredores de acesso aos ambientes largos e iluminados;
b) Iluminação e ventilação, bem como as cores escolhidas, de acordo com o objetivo
de cada ambiente da academia;
c) Pisos anti-derrapantes e corrimãos laterais, visando à segurança dos usuários;
d) Acesso facilitado, inclusive com rampas ou elevadores para portadores de
necessidades especiais;
e) Isolamento acústico, tanto entre os ambientes, quanto visando a proteger de
barulhos indesejáveis do ambiente externo.
O autor ressalta que a sala de musculação representa o coração da academia, que
precisa ser bem planejada e dimensionada, e que é a área que mais tende a crescer devido ao
mercado em expansão, nesse setor.
Quanto à escolha dos equipamentos de musculação e condicionamento físico, Saba
(2006) sugere aos gestores que priorizem a qualidade técnica, com aparelhos que
proporcionem altos níveis de (performance) e segurança. Além disso, é preciso ter
conhecimento sobre a assistência técnica e garantia das máquinas, principalmente quanto ao
tempo para a manutenção, pois o conserto precisa ser rápido.
2.12.3 Qualidade no atendimento
De acordo com Saba (2006), o capital humano das academias tem um valor
inestimável, e todos os funcionários precisam estar envolvidos em realizar um bom
atendimento. O autor sugere, ainda, um sistema integrado entre todas as áreas da academia
para unificar a filosofia de trabalho e proporcionar qualidade no atendimento, visando à
aderência ao exercício e à retenção ou fidelização do cliente.
58
O bom atendimento dos professores depende, primeiramente, do conhecimento técnico
adquirido a partir de uma formação sólida, e disposto a capacitar-se das novidades que
aparecem no mercado. Também é preciso que o profissional esteja sempre munido de
informações consistentes, atualizadas e com respaldo científico. Outras qualidades
importantes são a simpatia, a cordialidade, a motivação, a confiança e o compromisso com o
bem-estar dos alunos (SABA, 2006).
No caso dos recepcionistas, Saba (2006) afirma que são de extrema importância para a
primeira impressão que os clientes têm de uma academia. O autor também indica que eles
precisam conhecer a fundo todos os serviços que são prestados, e que estejam comprometidos
em atender a todos com cordialidade. Para isso, é preciso que o recrutamento seja seletivo e
que haja treinamento constante dos mesmos.
2.12.4 Organização e higienização
A organização dos equipamentos precisa ser acompanhada de perto pelos gestores,
afim de que todos limpem e arrumem de maneira uniforme (SABA, 2006). Quanto à
higienização, que muitas vezes é vista como um aspecto secundário nas academias,
comumente exerce um forte poder restritivo nas pessoas, ou seja, as pessoas não escolhem
qual academia freqüentar somente porque ela é limpa, mas preferem não freqüentar uma
academia higienizada inadequadamente, ferindo dois princípios geralmente almejados pelos
clientes: a saúde e o bem-estar (HENRIQUES, 2006).
Quanto à qualidade dos alimentos oferecidos dentro das academias, quando for o caso,
Henriques (2006) sugere que é preciso minimizar os riscos de infecção alimentar através de
alimentos ingeridos dentro do estabelecimento. Segundo ele, essa deve ser uma preocupação
constante dos administradores que optam por ter uma lanchonete dentro da academia. Este
aspecto também pode ser explorado como um diferencial, uma preocupação com a saúde dos
clientes.
59
3 PLANO METODOLÓGICO UTILIZADO PARA A PESQUISA
Conforme Castro (1977), a metodologia é algo muito importante no contexto da
pesquisa científica porque se refere ao método científico a ser adotado, o qual aborda as
regras disciplinares da ciência, fornecendo as diretrizes e as orientações de como proceder e
pesquisar, quais as técnicas a serem utilizadas, e em que seqüência.
De acordo com Cervo e Bervian (2002), o método se configura em um meio de acesso
às descobertas, e está intimamente relacionado aos objetivos de investigação. Para tanto, o
método aborda o conjunto de processos pelos quais torna-se possível conhecer determinada
realidade ou desenvolver certos procedimentos ou ações. Ou seja, o plano metodológico
define como a pesquisa será implementada em cada uma de suas fases e etapas, considerando-
se o seu propósito.
Para Alves-Mazzotti e Gewandsnajder (2001), as duas últimas décadas têm se
caracterizado por uma busca de novos caminhos nas pesquisas sociais, devido ao panorama de
pesquisa nessa área apresentar-se extremamente complexo, o que tem resultado em uma
multiplicidade de procedimentos, técnicas, pressupostos e lógicas de investigação. Os autores
apontam uma visível desorientação dos pesquisadores no âmbito das ciências sociais, mas
afirmam que, ainda assim, é possível realizar pesquisas rigorosas e sistemáticas atendendo aos
requisitos da tradição científica. Neste capítulo, é apresentada uma explanação sobre a
metodologia utilizada para o desenvolvimento desta pesquisa.
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA
Esta pesquisa procura explorar um assunto relativamente novo em ciências sociais, ou
seja, a gestão de academias de ginástica e de condicionamento físico em relação à retenção de
clientes. Portanto, segundo Leite (2004), ela pode ser classificada como sendo uma pesquisa
exploratória, quanto aos seus objetivos, pois se baseia mais no empirismo, sem a elaboração
de hipóteses de pesquisa, explorando algo que ainda não é considerado ciência, mas que serve
de base a outros tipos de pesquisa. O autor destaca a importância desse tipo de pesquisa,
afirmando que o fundamento científico da mesma se justifica pela bibliografia escassa sobre o
tema escolhido.
60
Por sua característica exploratória, buscando informações no ambiente corporativo a
fim de enriquecer o conhecimento científico da área, foi escolhida uma abordagem
qualitativa, para o estudo. Estudos qualitativos são processos de investigação elaborados para
possibilitar uma melhor compreensão de uma dada problemática social em contextos locais
(SANTOS, 1994). O pesquisador esboça um retrato complexo e holístico da situação,
analisando narrativas e depoimentos dos atores sociais, conduzindo seu estudo em um
ambiente real. A pesquisa qualitativa é uma metodologia com fins exploratórios, não-
estruturada ou semi-estruturada, que visa ampliar a compreensão sobre a natureza geral de um
problema (MALHOTRA, 2001; AAKER; KUMAR; DAY, 2004).
Quanto aos procedimentos técnicos, segundo Gil (1999), o estudo pode ser
classificado como estudo de campo, pois procurou o aprofundamento de uma realidade
específica através de entrevistas com informantes-chave, ou seja, gestores de academias de
ginástica e de condicionamento físico, captando as explicações e interpretações do que ocorre
na realidade em estudo, neste caso, a retenção de clientes. Também sobre o estudo de campo,
Marconi e Lakatos (2001) explicam que a sua utilização tem o intuito de levantar informações
sobre o problema estudado através de fatos e fenômenos, tanto na coleta de dados a eles
referentes, quanto no registro de variáveis relevantes para efeito de análise.
3.2 ESTRUTURA METODOLÓGICA DO TRABALHO
O plano metodológico adotado para o desenvolvimento do trabalho compreende duas
fases distintas, porém, complementares. A primeira fase compreende a revisão bibliográfica, e
a segunda fase configura-se por uma pesquisa qualitativa, através de entrevistas individuais
em profundidade, com sua respectiva análise de conteúdo.
3.2.1 Revisão bibliográfica
Segundo Laville e Dione (1999, p. 112), “a revisão bibliográfica serve para que o
pesquisador encontre, essencialmente, os saberes e as pesquisas relacionadas ao seu trabalho,
assim como para alimentar os seus conhecimentos, afinar suas perspectivas teóricas, precisar
e alimentar o seu aparelho conceitual”.
61
Desta forma, o referencial teórico deste trabalho procurou evidenciar três grandes
áreas de estudo, bem como assuntos complementares: a qualidade em serviços, a satisfação de
clientes e a retenção de clientes.
3.2.2 Entrevistas individuais em profundidade
As entrevistas individuais em profundidade vêm se caracterizando como um dos
principais métodos de coleta de dados em pesquisas qualitativas, principalmente pelo fato do
pesquisador ter a oportunidade de aprofundar o entendimento em torno do objeto de pesquisa.
Embora o número de entrevistados seja pequeno, o envolvimento do pesquisador com as
pessoas que detêm as informações é relevante (RIBEIRO; MILAN, 2004).
Para o planejamento das entrevistas individuais em profundidade foram utilizadas as
etapas propostas por Ribeiro apud Milan (2006):
a) Determinação da fonte de dados: a fonte de dados escolhida é a fonte de dados
primária, ou seja, os dados foram coletados diretamente com os proprietários e/ou
responsáveis diretos pela gestão das academias;
b) Definição da técnica de coleta de dados: a técnica de coleta de dados empregada
é a entrevista individual em profundidade, com uma abordagem semi-estruturada,
com a utilização de um roteiro básico de questões (RIBEIRO; MILAN, 2004),
apresentados no Apêndice A;
c) Determinação da população da pesquisa, tamanho de amostra e processo de
amostragem: a população da pesquisa é compreendida por empresários, ou os
responsáveis diretos pela gestão de academias de ginástica e de condicionamento
físico da cidade de Caxias do Sul. O tamanho da amostra
3
e a amostragem, de
acordo com Richardson e Peres (1999), é não-probabilística intencional ou de
seleção racional, pois os autores sugerem que “os elementos que formam a amostra
relacionam-se intencionalmente de acordo com certas características estabelecidas
3
Segundo Yin (2005), o termo amostra não é adequado em estudos qualitaivos, pois não é possível fazer
generalizações de tipo estatístico.
62
no plano e nos objetivos formulados pelo pesquisador”. Neste sentido, houve a
preocupação de contemplar academias de diversos tamanhos, em diferentes locais
da cidade, tentando obter diferentes perspectivas acerca do mesmo tema. Além
disso, para contribuir com a escolha das academias, foi entrevistado um dos
fundadores da rede de cooperação de academias da cidade – PULSAR. Este
entrevistado, professor de educação física, empresário do ramo de fitness há cinco
anos, auxiliou na seleção dos participantes iniciais (entrevistados), sugerindo uma
ordenação dos sujeitos envolvidos. Posteriormente, à medida que novos aspectos
relevantes da situação foram identificados, outros participantes foram incluídos,
encerrando-se a coleta quando se observou que as informações obtidas estavam
suficientemente confirmadas, ficando cada vez mais raro o surgimento de novos
dados (LINCOLN; GUBA apud ALVES-MAZZOTTI; GEWANDSNAJDER,
2001);
d) Coleta de dados: cada participante foi entrevistado individualmente, em uma única
sessão (RIBEIRO; MILAN, 2004). A entrevista foi gravada em meio magnético,
para posterior transcrição, análise e interpretação. Foi elaborado e empregado um
roteiro básico de questões, conforme sugerido por Ribeiro e Milan (2004), o qual
apresenta a seguinte estrutura: (i) introdução; (ii) perguntas iniciais; (iii) perguntas
centrais; (iv) pergunta resumo; (v) pergunta final; e (vi) agradecimentos. Destaca-se
que, na introdução, foi realizada uma breve explanação dos objetivos da pesquisa e
de como o trabalho foi desenvolvido, além de se coletar informações sobre o perfil
da academia e do entrevistado, assegurando a cada participante total sigilo e
anonimato em relação às suas colocações;
e) Análise e interpretação dos resultados: após a transcrição das entrevistas,
procedeu-se a análise e a interpretação dos resultados, valendo-se da técnica da
análise de conteúdo. Segundo Bardin (2004), a análise de conteúdo é organizada
cronologicamente em três fases: (i) pré-análise; (ii) exploração do material; e (iii)
tratamento dos resultados, inferência e interpretação. Considerando a ótica do
pesquisador, é estabelecido como critério de identificação dos dados para análise, o
valor das observações e sua relevância para os objetivos propostos pelo estudo
(WOLCOTT, 1994);
63
f) Apresentação dos resultados e conclusões: são apresentados os resultados e as
respectivas conclusões pertinentes às entrevistas individuais em profundidade,
logicamente, levando em consideração os objetivos propostos no trabalho.
64
4 PESQUISA QUALITATIVA
Este capítulo apresenta a pesquisa qualitativa realizada, abordando a finalização do
roteiro básico de questões utilizado para o estudo, caracterizando o perfil das academias e dos
entrevistados, finalizando com a análise e a interpretação dos dados coletados, comparando-os
com os pressupostos teóricos, de acordo com os objetivos do trabalho.
4.1 FINALIZAÇÃO DO ROTEIRO BÁSICO DE QUESTÕES
O processo de finalização do roteiro básico de questões foi efetivado mediante pré-
teste. Em um primeiro momento, foi construído um roteiro de questões com suporte na
literatura, vislumbrando os objetivos estabelecidos pela pesquisa.
Esta primeira versão do roteiro de questões foi aplicada a um empresário do setor de
fitness, seguindo os mesmos procedimentos sugeridos pela literatura pertinente, e utilizados
neste estudo. Os dados deste pré-teste não foram considerados na pesquisa, embora ele tenha
servido para a realização de pequenos ajustes na forma e na ordenação das perguntas.
4.2 PERFIL DAS ACADEMIAS E DOS ENTREVISTADOS
A fim de explicitar o perfil das academias, buscou-se informações relacionadas à
administração das mesmas com a utilização de um questionário. Alguns dados do
questionário foram tabulados e são apresentados na Tabela 2. Para evitar uma caracterização
individual de cada entrevistado, visando o sigilo da pesquisa informado aos participantes no
momento da realização da entrevista, algumas informações não serão apresentadas. Ao todo
foram entrevistados dez gestores de academias de ginástica e de condicionamento físico.
65
Entrevistados
Tempo no
Mercado
Tamanho
(m
2
)
Nº Médio
de Clientes
Nº de
Instrutores
Formação do
Entrevistado
1 11 anos 300 250 4 Educação Física
4
2 20 anos 500 265 6 Educação Física
4
3 31 anos 800 100 4 Educação Física
4
4 20 anos 600 600 7 Educação Física
4
5 3 anos 200 110 6 Educação Física
4
6 10 anos 600 250 11 Educação Física
7 6 anos 450 230 8 Administração
5
8 5 anos 900 200 4 Filosofia
4
9 3 anos 420 250 9 Educação Física
10 2 anos 1.300 700 12
Educação Física e
Fisioterapia
4
Tabela 2 – Perfil das academias e dos gestores entrevistados
Fonte: Elaborada pelo autor.
Com base nesses dados, segundo a classificação proposta por Pereira (1996), oito das
dez academias de ginástica e de condicionamento físico entrevistadas são de pequeno porte,
ou seja, contam com menos de 300 clientes, e as outras duas são classificadas como sendo de
médio porte. Pode-se inferir, então, que o número de clientes das academias na cidade de
Caxias do Sul – RS confirmam os dados da IHRSA (2006) referentes ao tamanho das
academias do Brasil, que em sua maioria, são de pequenos empreendimentos.
Além disso, a maioria das academias que compreende a amostra pesquisada está há
menos de 15 anos no mercado, o que comprova o crescimento do setor, principalmente a
partir da década de 90. Em um estudo similar com academias, em um município também de
médio porte do estado de Minas Gerais (MG), Andrade e Lima (2003) encontraram dados
semelhantes em relação ao tempo no mercado, ao número de clientes e ao número de
4
Possui cursos de curta duração na área de Gestão ou de Marketing.
5
Possui MBA em Gestão.
66
funcionários. É importante notar, também, a área de formação dos entrevistados, mostrando
que a administração das academias acontece, em essência, com base no empreendedorismo
nato do dono do estabelecimento ou do gestor principal, auxiliado por cursos de curta
duração.
4.3 ANÁLISE DE CONTEÚDO E SUA OPERACIONALIZAÇÃO
Posterior à coleta de dados, ou seja, às gravações das entrevistas individuais em
profundidade, as informações foram transcritas e digitadas em editor de texto. Esta
transcrição, então, foi submetida à análise de conteúdo, que, segundo Bardin (2004), ocorre
em três diferentes fases: (i) pré-análise, que é a fase de organização propriamente dita, e tem
como objetivo tornar operacionais e sistematizar as idéias iniciais, conduzindo a um esquema
do desenvolvimento das operações, num plano de análise; (ii) exploração do material, que
consiste em operações de codificação, desconto ou enumeração do material; e (iii) tratamento
dos resultados obtidos e interpretação, na qual os resultados brutos são tratados de maneira a
se tornarem significados e válidos, sendo que o analista pode propor inferências e adiantar
interpretações.
A partir da análise de conteúdo das entrevistas, foram criadas as categorias e
subcategorias temáticas, baseadas nas questões norteadoras da entrevista e nos dados obtidos
durante a leitura, a análise e a interpretação das mesmas (WOLCOTT, 1994). As categorias e
subcategorias de análise se encontram resumidas na Figura 17. Posteriormente, segue uma
explicação mais detalhada de cada unidade de análise, ilustrada com falas de alguns
respondentes, com os principais excertos das entrevistas, e comparada com o referencial
teórico correspondente.
67
Categorias de Análise Subcategorias de Análise
1. Comparação do mercado de academias
de ginástica e de condicionamento físico
de Caxias do Sul com o mercado nacional
a) Diferente do restante do país
b) Similar ao mercado nacional
2. Objetivos dos clientes nas academias de
ginástica e de condicionamento físico
a) Busca de qualidade de vida e saúde
b) Socialização
c) Outros objetivos
3. Provável estratégia genérica de
competitividade utilizada pela academia
a) Estratégia de diferenciação
b) Estratégia de enfoque
c) Estratégia de liderança em custo
d) Estratégia de “meio-termo”
4. Expectativa dos clientes quanto à
qualidade dos serviços das academias
a) Expectativa por qualidade superior
b) Inexistência de expectativa
5. Características e determinantes da
qualidade percebida dos serviços
a) Conhecimento técnico
b) Relacionamento com os clientes
c) Comunicação
d) Equipamentos
e) Ambiente físico
f) Limpeza e organização
g) Outros serviços
6. Avaliação da satisfação dos clientes
a) Contato verbal direto
b) Contato verbal indireto
c) Pesquisa de satisfação
d) Opiniões livres
e) Ausência de avaliação de satisfação
7. Prioridade adotada na estratégia de
retenção de clientes
a) Prioridade pela retenção de clientes
b) Sem prioridade
8. Ações utilizadas pelos gestores visando
a retenção de seus clientes
a) Individualização do atendimento
b) Oferta de modalidades diferentes
c) Eventos e confraternizações
d) Brindes e promoções
e) Serviços adicionais
Figura 18 – Categorias e subcategorias temáticas de análise
Fonte: Elaborada pelo autor.
4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
O principal desafio em investigações qualitativas está na utilização dos dados, e o
provimento de uma análise e interpretação aprofundada (WOLCOTT, 1994). Para Zanelli
(2002), é recomendável fornecer tantos detalhes quanto for possível, para que possíveis
usuários possam julgar a utilidade daquelas descobertas em outro contexto, podendo conferir-
lhe transferibilidade. Todavia, os dados não falam por si, e devem ser articulados com os
68
referenciais teóricos e pressupostos que norteiam a pesquisa, de modo a compor um quadro
consistente.
Para tanto, procurou-se analisar e interpretar os dados provenientes das entrevistas
individuais em profundidade, considerando a ótica dos gestores das academias de ginástica e
de condicionamento físico. Optou-se pela apresentação parcial das respostas mais condizentes
com as subcategorias encontradas, logo comparando com as referências bibliográficas afins,
visando uma maior facilidade no entendimento dos principais resultados.
4.4.1 Comparação do mercado de academias de ginástica e de condicionamento físico de
Caxias do Sul com o mercado nacional
Nesta categoria de análise, procurou-se descobrir o conhecimento dos gestores sobre o
mercado de academias de ginástica e de condicionamento físico. Foi solicitado que os
respondentes fizessem uma comparação entre os mercados local e nacional, a fim de ampliar
o escopo de entendimento e facilitar a compreensão. Foram encontradas duas subcategorias de
análise:
4.4.1.1 Diferente do restante do país
Percebe-se, nesta subcategoria de análise, que parte dos entrevistados afirmou que o
comportamento dos clientes no município em estudo difere do restante do país, mostrando
que as diferenças regionais são consideradas pelos gestores.
[...] a gente ia pro Rio de Janeiro [...] a realidade é tão diferente, que nunca a
gente podia usar o que víamos no curso com nossos clientes aqui, então a
gente tinha que fazer uma mudança muito drástica, radical quase, pra poder
adaptar ao nosso cliente (ENTREVISTADO 3).
[...] Caxias do Sul se difere um pouco do resto do Brasil, por ser uma região
de mais frio, o mercado é menor, isso tenho constatado há tempo, no Brasil
existe uma moda fitness mais forte, que ainda não iniciou em Caxias do Sul.
Ainda em Caxias, a academia é supérflua, qualquer movimentação, qualquer
recessão, ou aviso financeiro, primeira coisa que se corta aqui em Caxias é a
academia, isso é fato, enquanto que em regiões mais quentes, tipo
Florianópolis, Rio de Janeiro, lá todo mundo faz academia
(ENTREVISTADO 7).
69
[...] Caxias do Sul é uma coisa típica, aqui o pessoal não cuida muito, não
tem o culto do corpo como tem o brasileiro em regiões mais quentes [...] é
uma cidade onde eles preferem ir jantar, ir a uma pizzaria do que ir pra uma
academia (ENTREVISTADO 8).
Eu acho que o grande pólo tá no Rio de Janeiro, São Paulo, e mais nas
cidades que tem mais a ver com litoral, com sol, mais culto ao corpo, sabe, e
aqui em Caxias acho que é mais complicado pela nossa gastronomia, pela
forma que a gente vive, né, o pessoal não dá tanta importância pra isso
(ENTREVISTADO 9).
No caso do Entrevistado 3, as diferenças entre o mercado nacional e o mercado de
Caxias do Sul – RS, não foram explicitadas, mas os Entrevistados 7, 8 e 9 se referem ao
clima, mais especificamente ao frio, como principal causa da diminuição da ida das pessoas às
academias, ou o seu afastamento temporário, durante os meses mais frios.
Realmente, conforme o IBGE (2006), o clima subtropical de altitude da região serrana,
assim como a latitude maior do município, faz com que as temperaturas médias sejam
inferiores à média nacional. Isso pode fazer com que aumentem as dificuldades de
deslocamento das pessoas até a academia, oferecendo certo desconforto com o excesso de
vestimentas exigido para esse deslocamento, ou mesmo necessário dentro da academia. Outra
circunstância peculiar ao clima, em especial ao frio da região, é que poucas academias da
cidade proporcionam aos seus clientes, principalmente devido ao custo operacional da obra,
uma adaptação da estrutura física para um maior aquecimento do ambiente.
4.4.1.2 Similar ao mercado nacional
Dois entrevistados afirmaram que as academias de ginástica e de condicionamento
localizaas em Caxias do Sul têm características parecidas com as academias do restante do
país, afirmando que:
[...] eu acho que é mais ou menos meio padrão, e tal. Acho que é parecido
(ENTREVISTADO 1).
Tanto em nível de Brasil, como em Caxias, é similar [o comportamento das
pessoas] (ENTREVISTADO 2).
70
Entretanto, os Entrevistados 1 e 2 afirmaram que não existem diferenças entre as
realidades, referindo-se aos desejos, às expectativas e às caracterísiticas similares dos clientes
locais, comparados com os clientes de academias de outras regiões, às quais têm
conhecimento.
4.4.2 Objetivos dos clientes nas academias de ginástica e de condicionamento físico
Esta categoria de análise engloba os depoimentos dos entrevistados quanto à sua
percepção no que se refere aos objetivos dos clientes ao freqüentar as academias de ginástica
e de condicionamento físico em Caxias do Sul – RS. Foram encontradas três subcategorias,
sendo que duas delas foram bastante citadas, conforme segue.
4.4.2.1 Busca de qualidade de vida e saúde
Percebe-se que quatro gestores, entre os entrevistados, citaram que os clientes estão
preocupando-se mais com a sua qualidade de vida, conseqüentemente com a sua saúde.
Hoje, o pessoal, o aluno, o cliente, não vem pra cá por questão [apenas] de
estética. Claro, alguns ainda sim, mas mais pela questão de qualidade de vida
(ENTREVISTADO 2).
[...] então a maioria [das pessoas] nessa idade é por problema de saúde
(ENTREVISTADO 3).
Muitas pessoas vêm pela dor, ela vêm porque precisam mesmo, por
obesidade, ou por saúde (ENTREVISTADO 8).
[...] as pessoas estão procurando mais em função de saúde mesmo
(ENTREVISTADO 10).
O Entrevistado 2 relata que está percebendo uma mudança na forma de pensar das
pessoas, confirmando o que escreve Bergallo (2003), quando afirma que o público principal
das academias há alguns anos era constituído, basicamente, por adolescentes e adultos jovens
até 35 anos de idade, que procuravam as academias por motivações hedonistas, em busca de
beleza e diversão.
71
Na última década, o autor observa que há uma tendência para um aumento dos clientes
situados numa faixa de idade acima de 35 anos, com objetivos mais voltados para a
preservação e para a recuperação da saúde, consoante aos Entrevistados 3, 8 e 10. Neste
sentido, Geraldes e Dantas (1998) defendem que, nos dias atuais, o maior motivo e incentivo
para a prática da atividade física reside na sua relevância, como coadjuvante, na aquisição e
manutenção da saúde.
4.4.2.2 Socialização
Segundo dois entrevistados, um dos motivos dos alunos irem à academia de ginástica é
o convívio com outras pessoas, ou seja, a socialização.
A questão de socialização, ou a pessoa é muito sozinha, ela quer conversar
[...] hoje o pessoal não vai tanto pra erguer peso, pra fazer força, que hoje o
objetivo é a socialização, ter um amigo [...] onde ela encontre amigos
(ENTREVISTADO 2).
[...] eles vêm atrás de um convívio social ENTREVISTADO 8).
Confirmando o que disseram ambos os Entrevistados (2 e 8), Cardoso (2003) afirma
que há um número cada vez maior de clientes que procuram as academias com intuito de
socialização, e que vem aumentando a demanda por locais em que as pessoas possam se
entreter, comunicar-se e exercitar-se com total segurança, comandados e amparados por
empresas e profissionais especializados. Desta forma, as academias definitivamente passaram
a ter importância vital no mundo atual, não sendo apenas vistas como “templos de malhação”,
mas também, como uma fonte de alegria e de prazer.
Esta nova função das academias, também emerge em outros países, pois em sua tese
de doutorado na Espanha, Sena (2005, p. 51) afirma que:
I
r ao centro de fitness é, hoje, um acto de socialização como outro
qualquer. Noutros tempos, o centro de fitness era um local para minorias,
mas hoje é um local de culto e é socialmente aceite e elogiado o acto de ir
ao centro de fitness. Estes locais passaram até a dispor de grandes salas
de estar, bares, restaurantes, grandes zonas para as pessoas estarem
sentadas sem fazer nenhum tipo de actividade física, a decoração é um
aspecto muito cuidado e ultrapassa em muitos casos as preocupações
funcionais dos espaços. A valorização social que tem a frequência de
determinados locais alastrou-se para os health clubs e outro tipo de
72
instalações desportivas. Alguns centros de fitness são locais de encontro
e de realização de reuniões formais ou informais de negócios, ou procura
de influências.
Portanto, a busca por locais que permitam, ou mesmo, incentivem a socialização das
pessoas, é uma preocupação que transcende os limites geográficos nacionais, inclusive como
locais de encontro para fechamento de negócios.
4.4.2.3 Outros objetivos
Foram também citados outros dois objetivos, sendo que um dos entrevistados criticou
a busca das pessoas pelo exercício “da moda” nas academias, e outro entrevistado indicou que
as pessoas procuram as academias para diminuir o estresse.
[...] eu acho que tudo virou modismo, é uma coisa muito séria, modismo, a
clientela não pára e pensa, isso é bom para mim, ou isso não é bom para
mim, alguém tá fazendo lá, eu vou fazer também (ENTREVISTADO 3).
O que a pessoa quer quando vai numa academia? Ela quer um momento pra
relaxar, para se desestressar (ENTREVISTADO 7).
Embora não critique os modismos, Sena (2005) confirma o que disse o Entrevistado 3,
e comenta que dentro dos centros de fitness existem atividades que estão na moda, sobretudo,
aulas de grupo de marca registrada, que criaram uma forte presença nos meios de
comunicação através de um marketing agressivo. Relacionando o lazer com a atividade física,
Marques (2005) afirma que muitas pessoas procuram atividades novas nas academias, que
combinam os exercícios físicos com danças e lutas. Essas modalidades trazem um estímulo
adicional ao aluno, motivando-o a permanecer por um tempo maior na academia, trazendo
também os benefícios saudáveis dos exercícios.
Por outro lado, Oliveira apud Marques (2005), assim como o Entrevistado 3, critica
essas atividades nas academias classificando-as de “modinhas”, afirmando que tendem a
modelar o corpo, tratando-o somente como um produto para ser aperfeiçoado. No entanto, no
mesmo trabalho, Méier apud Marques (2005) ameniza isso, dizendo que os profissionais têm
73
se esforçado para dar maior credibilidade aos modismos, tornando as modalidades mais
seguras.
Quanto ao comentário do Entrevistado 7, sobre o objetivo de relaxamento de alguns
clientes, Howley e Franks (2000) afirmam que existem respostas agudas do exercício ao
estresse psicológico, principalmente se os exercícios tiverem intensidades leves ou
moderadas. Além disso, os efeitos dos exercícios a longo prazo podem reduzir os agentes
estressantes crônicos, reduzindo a ansiedade, a depressão e, até mesmo, o próprio estresse ao
exercício, através de um melhor condicionamento físico (HOWLEY; FRANKS, 2000).
4.4.3 Provável estratégia genérica de competitividade utilizada pela academia
Esta categoria de análise procura descobrir a estratégia competitiva escolhida por cada
um dos gestores entrevistados, visando estabelecer uma vantagem competitiva sustentável.
Foram encontradas quatro subcategorias de análise.
4.4.3.1 Estratégia de diferenciação
Alguns entrevistados, apesar de possuírem pouca formação administrativa, afirmaram
que procuram diferenciar-se dos concorrentes para destacarem-se no mercado,
conseqüentemente, pode-se dizer que estão utilizando a estratégia competitiva de
diferenciação. Segue abaixo os excertos encontrados a respeito:
Procuro não ter nada que o meu concorrente tem, tudo que ele tem eu
procuro não ter, procuro ter aquilo que ele não tem [...] procuro ser sempre
diferente (ENTREVISTADO 3).
Todo o trabalho é pensado exatamente para isso [...] o que nós estamos
fazendo de diferente, em que nós somos diferentes (ENTREVISTADO 4).
[...] mas a gente tem que procurar sempre fazer um trabalho pra ter um
diferencial, sempre ser diferente em alguma coisa (ENTREVISTADO 10).
Os Entrevistados 3, 4 e 10, de acordo com as suas citações, provavelmente utilizam a
estratégia de diferenciação proposta por Porter (1989), caracterizada por empresas que
74
buscam ser únicas, diferenciadas, ao longo de algumas dimensões (atributos ou aspectos)
amplamente valorizadas pelos clientes. Os gestores escolhem os atributos ou aspectos que os
clientes julgam como diferenciais, tornando-se singulares no mercado. De acordo com o
autor, a estratégia de diferenciação é atraente, principalmente, quando as necessidades e as
preferências dos clientes são diversas demais para serem satisfeitas por produtos e/ou serviços
padronizados.
4.4.3.2 Estratégia de enfoque
A estratégia de enfoque estudada por Porter (1993) pode estar sendo utilizada por um
dos entrevistados, que declarou na entrevista:
Eu considero uma estrutura boa, assim, pro padrão de Caxias, eu acho que é
mais ainda [...] quase todos os meus aparelhos são importados [...] e têm as
outras que estão correndo atrás ( ENTREVISTADO 6).
De acordo com Porter (1989), a estratégia de enfoque envolve a escolha de um
ambiente competitivo estreito, buscando adaptar sua estratégia a um segmento selecionado ou
grupo de segmentos, excluindo outros. Se os concorrentes estão com desempenho inferior à
satisfação das necessidades, dos desejos, ou das expecativas de um segmento de mercado
particular, surge a possibilidade para o enfoque na diferenciação.
No caso do Entrevistado 6, oferecer equipamentos importados lhe permite ter a
mensalidade média superior
6
a dos outros entrevistados. Seu mercado-alvo se restrinje às
pessoas de maior poder aquisitivo, mais exigentes, não atendidas pelas demais academias. Isto
pode caracterizar o uso da estratégia enfoque de diferenciação, ou seja, explorando as
necessidades e/ou desejos especiais dos clientes, e aproveitando a subutilização de
expectativas não atendidas pela concorrência.
6
Não divulgado por motivos éticos.
75
4.4.3.3 Estratégia de liderança em custo
Esta subcategoria de análise traz os excertos dos entrevistados quanto à utilização da
estratégia de custo pelas academias, ou seja, reduzir o custo operacional ao máximo, obtendo
uma possível vantagem competitiva através de um menor preço cobrado pelos serviços
oferecidos, oportunizda pela liderança em custos (os menores dentre a concorrência).. É
importante salientar que poucas academias assumem utilizar essa estratégia, provavelmente
por saberem que estarão associando sua imagem a uma menor qualidade dos serviços, embora
alguns reclamem da utilização da mesma pelos seus concorrentes.
A questão do preço também é importante [referindo-se a preços menores no
mercado] (ENTREVISTADO ).
[...] o pessoal vê muito preço (ENTREVISTADO 5).
[...] até saem [alguns clientes] por causa do preço, mas depois eles vão
voltar, porque hoje em dia dá para contar nos dedos as academias que fazem
um trabalho mais diferenciado (ENTREVISTADO 6).
Não entro em guerra de preços, não sei nem o preço das [academias]
concorrentes (ENTREVISTADO 7).
Percebe-se que o Entrevistado 2, nos seus comentários, afirma que utiliza o preço
como uma estratégia, apesar de não afirmar essa utilização de forma tão clara. O Entrevistado
5, da mesma forma, afirma que os clientes das academias dão valor ao preço na hora de
escolher a academia, embora não declare que não utiliza essa estratégia. Para o Entrevistado
6, alguns clientes até podem ir para outra academia com menor preço, mas confia na
qualidade dos seus serviços e, mais uma vez, é possível notar que fez a sua escolha por outra
estratégia, a de enfoque. Embora declare nem saber o preço dos demais concorrentes, o
Entrevistado 7, por sua vez, queixa-se que as outras academias estimulam uma “guerra de
preços”, ou seja, procuram oferecer serviços com preços mais baixos, visando conquistar e
manter os clientes, exatamente como a estratégia de liderança custos sugere.
4.4.3.4 Estratégia de “meio-termo”
A estratégia de “meio-termo” (PORTER, 1993), pode estar sendo utilizada por um dos
entrevistados, que afirmou:
76
Eu estou trabalhando com pessoas recomendadas pelo médico, problemas de
saúde, na prevenção, e com pessoas de mais idade [...] eu comecei faz uns
dois anos, mas é uma coisa muito lenta pra mudar essa mentalidade
(ENTREVISTADO 8).
Diferentemente dos demais respondentes, o Entrevistado 8 afirma que está procurando
trabalhar com um grupo restrito de clientes, com recomendação médica, em uma faixa etária
superior (acima de 50 anos), mas não exclui outros segmentos com um volume maior de
clientes potenciais, como é o caso das pessoas mais jovens e de meia idade, interessadas na
prevenção de doenças.
Nesse caso, o gestor pode estar utilizando uma estratégia que Porter (1993) denomina
de “meio-termo”, ou seja, quando uma empresa se engaja em estratégias genéricas diversas,
simultaneamente. Desta forma, a empresa tenderá a ter um desempenho abaixo da média, pois
seus concorrentes possuem diferenças em relação a custos e/ou preços, por decorrência, ao
enfoque adotado ou à diferenciação.
4.4.4 Expectativa dos clientes quanto à qualidade dos serviços das academias
Também relacionada aos clientes de academias de ginástica e de condicionamento
físico, esta categoria procura mostrar a visão dos gestores quanto às expectativas dos clientes
em relação à qualidade dos serviços, ao optar por alguma academia. Foram encontradas duas
subcategorias de análise.
4.4.4.1 Expectativa por qualidade superior
Quatro entrevistados afirmaram que os clientes de academias de ginástica e de
condicionamento físico possuem expectativas de qualidade superior das academias, sendo que
alguns, inclusive, assumiram que necessitam fazer mudanças no seu negócio, para atender a
essas expectativas.
77
Eu acho que a tendência dessa exigência [dos clientes por qualidade] é ser
cada vez maior. Eu acho que ela já é bem maior do que era há um tempo
atrás (ENTREVISTADO 1).
[...] a gente fica a dever [...] é uma deficiência nossa, o maquinário às vezes
não é o ideal pra se oferecer (ENTREVISTADO 5).
[...] mas tem muita coisa para fazer, para melhorar (ENTREVISTADO 2).
Eu poderia até ter, de repente, algumas coisas a mais, complementares
(ENTREVISTADO 9).
Na citação do Entrevistado 1, percebe-se que o nível de expectativa dos clientes está
sendo avaliado segundo as necessidades e os desejos dos mesmos, e isto precisa ser feito
sempre, pois as suas expectativas mudam constantemente. Além disso, segundo este
entrevistado, está havendo um aumento constante da exigência dos clientes, ou seja, do nível
de serviços desejado. Isto impele os gestores a melhorarem a qualidade dos serviços,
mantendo os clientes na zona de tolerância, e o serviço seja considerado como adequado. Os
outros três Entrevistados (2, 5 e 9) se referem a algumas mudanças e implementações que
consideram necessárias em suas academias, principalmente em relação à estrutura física e
equipamentos. Essas alterações, quando percebidas pelo cliente, farão com que o serviço seja
considerado adequado (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
4.4.4.2 Inexistência de expectativa
Entretanto, dois entrevistados disseram que os clientes do setor fitness desconhecem
ou não valorizam a qualidade a eles oferecida, portanto, não possuindo expectativas quanto à
qualidade. Esses entrevistados disseram:
O pessoal não tem muito claro o que é um trabalho de qualidade e o que não
é, porque eles têm pouco conhecimento de causa (ENTREVISTADO 5).
O problema, ainda, é que o pessoal não valoriza, não conhece muito, então,
aos poucos, a gente tem que colocar na cabeça das pessoas [informar,
mostrar] (ENTREVISTADO 6).
As críticas feitas aos clientes, pelos gestores, quanto ao desconhecimento da qualidade
oferecida, podem ser referidas à falta de expectativas anteriores, e Lovelock e Wright (2001)
afirmam que os clientes se baseiam, na maioria das vezes, na propaganda, na reputação e na
78
comunicação boca a boca, criando as suas expectativas pré-compra. Para academias que
desejam oferecer serviços de excelência, é preciso que antes sejam entendidas as expectativas
dos clientes, para que, posteriormente sejam atendidas, provendo um nível adequado de
satisfação (OLIVER, 1997).
Além disso, pode estar acontecendo uma lacuna entre o serviço percebido e o serviço
esperado. Isso ocorre quando o cliente não consegue perceber a qualidade do serviço, mesmo
que a empresa se esforce para tal, no mesmo nível de suas expectativas (PARASURAMAN;
ZEITHAML; BERRY, 1985), o que pode resultar em sua insatisfação (OLIVER, 1997).
4.4.5 Características e determinantes da qualidade percebida dos serviços
Esta categoria de análise visa conhecer dos gestores, quais os serviços oferecidos pela
academia correspondem às características mais relevantes do “Pacote de Serviços Oferecidos”
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005), e quais se relacionam aos “Determinantes da
Qualidade Percebida de Serviços” (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1988). Nesta
direção, foram encontradas sete subcategorias de análise.
4.4.5.1 Conhecimento técnico
Percebe-se que há uma grande preocupação com o atendimento técnico nas academias
de ginástica e de condicionamento físico, pois nove dos dez entrevistados citaram a
importância da capacidade técnica do pessoal de contato direto com os clientes.
Conhecimento técnico, acho que é primordial [...], então, em relação ao
treinamento físico, eu tenho um pouco mais de cuidado com isso
(ENTREVISTADO 1).
[...] acho que a qualificação técnica é muito importante, o equipamento
humano (ENTREVISTADO 2).
[...] o serviço, o atendimento, a minha atividade como professora [são
serviços fundamentais] (ENTREVISTADO 3).
Eu considero que os profissionais que trabalham aqui dentro são
profissionais muito capacitados (ENTREVISTADO 4).
[...] a gente começa fazendo um trabalho de base para os profissionais
poderem oferecer qualidade, nós temos muito workshop dentro da academia,
79
com profissionais especializados, [...] criar uma base de cunho científico e de
entendimento do trabalho para oferecer aos clientes (ENTREVISTADO 5).
Primeiramente, atendimento, treinamento dos funcionários, não só da parte
técnica, que é fundamental também [mas de todos] (ENTREVISTADO 7).
A parte técnica é a minha preocupação [...] com uma eficiência da parte
técnica, do treinamento (ENTREVISTADO 8).
[...] o atendimento [é importante], desde a secretária, recepção lá na frente, e
aqui dentro na sala de musculação (ENTREVISTADO 9).
[...] a qualificação dos profissionais, a parte técnica (ENTREVISTADO 10).
Dentro do pacote de serviços, esta subcategoria de análise corresponde aos “serviços
explícitos”, pois é um benefício rapidamente percebido pelo cliente. Ao ser comparada com
os determinantes da qualidade percebida, pode ser relacionada à “segurança / domínio”, pois
nas academias de ginástica e de condicionamento físico, os professores precisam ter
segurança e domínio do seu conhecimento técnico, no momento de ensinar os exercícios e
acompanhar os seus alunos.
Além disso, professores com conhecimento técnico elevado tendem a fazer os seus
alunos treinarem melhor e, assim, atingirem os seus objetivos mais rapidamente. O bom
atendimento dos professores depende, primeiramente, do conhecimento técnico adquirido a
partir de uma formação sólida, e disposição de se capacitar continuamente em relação às
novidades que aparecem no mercado. Também é preciso que o profissional esteja sempre
munido de informações consistentes, atualizadas e com respaldo científico (SABA, 2006).
4.4.5.2 Relacionamento com os clientes
Metade dos respondentes mencionou a necessidade da academia em ter um bom
relacionamento com os clientes.
A parte do respeito, de como é tratado o cliente [...] dando muita ênfase em
respeito, em cordialidade, em tornar o ambiente o mais saudável possível em
todos os aspectos (ENTREVISTADO 1).
[...] vejo aquilo que vai ser bom, o que vai trazer benefícios para o meu
cliente (ENTREVISTADO 3).
Primeiro eu acho que é já na recepção, assim, quando chega o aluno, ele já
tem que se sentir bem [...] o atendimento é muito importante
(ENTREVISTADO 6).
80
[...] tem que ter um bom atendimento [...] da recepção, proprietário,
diretoria, todo mundo [...] o aluno quer chegar aqui e ser bem recebido, um
sorriso, um bom-dia (ENTREVISTADO 7).
O aluno tem que ser bem atendido, se sentir como se estivesse em casa
(ENTREVISTADO 10).
Pode-se perceber que o Entrevistado 3 está preocupado com o bem-estar dos seus
clientes, e que os Entrevistados 1 e 6 entendem que é preciso atender aos clientes com cortesia
e respeito. Além disso, o Entrevistado 10 associa um bom atendimento com a sensação do
cliente em “sentir-se em casa”.
Esta subcategoria de análise está ligada aos “serviços implícitos” do pacote de
serviços, pois se refere aos benefícios psicológicos sentidos vagamente pelos clientes, como a
simpatia dos professores e funcionários, por exemplo. Ao associar essa subcategoria aos
determinantes da qualidade percebida, vê-se que a “empatia” engloba a atenção especial e
individual dada ao cliente, bem como o entendimento dos seus interesses ou expectativas.
Nas academias de ginástica e de condicionamento físico, os professores possuem um
relacionamento bastante próximo com o cliente, criando vínculos sociais e laços emocionais
fortes, fazendo muitas vezes com que o cliente permaneça principalmente por causa da sua
presença. De acordo com Saba (2006), o capital humano das academias tem um valor
inestimável, e todos os funcionários precisam estar envolvidos em realizar um bom
atendimento.
4.4.5.3 Comunicação
Nesta subcategoria de análise, foram encontrados cinco depoimentos relacionados à
troca de informações entre clientes e os gestores das academias de ginástica e de
condicionamento físico.
Procura-se saber o máximo possível, [...] se ele tá atingindo o objetivo
(ENTREVISTADO 1).
Eu procuro detalhar pro pessoal entender que aquilo ali é assim, assim
[informações detalhadas] (ENTREVISTADO 3).
[...] estar atento àquilo que é prometido, que é vendido para o aluno
(ENTREVISTADO 4).
81
[Deve-se] estimular o aluno, fazer ele treinar, e mostrar pra ele que aquilo é
importante [...] trocando os treinamentos [customização / personalização]
(ENTREVISTADO 6).
[...] fazer avaliação, teste de resistência, observar quando começa qualquer
problema de dor, no joelho, qualquer problema procurar saná-lo
(ENTREVISTADO 8).
Quanto ao pacote de serviços, percebe-se aqui a atitude do prestador de serviços para
comunicar ou agir perante as situações que surgem, o que uma característica inerente aos
“serviços implícitos”. No caso dos determinantes da qualidade percebida, pode-se associar a
“confiabilidade / credibilidade”, quando os Entrevistados 1 e 4 declaram sua preocupação
com a coerência do que foi prometido, com o que é oferecido e entregue aos clientes. Foi
encontrado, também, o determinante “capacidade de resposta / prontidão”, quando os
Entrevistados 3, 6 e 8 comentaram sobre a sua disposição em ajudar aos clientes, atendendo-
os com presteza e responsividade.
4.4.5.4 Equipamentos
Nesta subcategoria de análise, quatro dos entrevistados destacaram a qualidade dos
equipamentos como um dos aspectos importantes à qualidade total dos serviços prestados.
Os investimentos em nível de equipamentos também são bem importantes
(ENTREVISTADO 4).
A gente tem que ter um bom equipamento [...] eu comecei a comprar os
aparelhos importados (ENTREVISTADO 6).
[...] e a qualidade dos equipamentos [é essencial] (ENTREVISTADO 7).
Equipamentos de qualidade, sempre em bom funcionamento, equipamentos
potentes (ENTREVISTADO 10).
Neste caso, de acordo com o pacote de serviços, os “bens facilitadores”, ou seja, o
material adquirido pelo gestor da academia para que o aluno faça seus exercícios físicos
surgiu como um aspecto muito relevante em relação à qualidade dos serviços prestados. Esses
equipamentos podem ser associados, também, ao determinante da qualidade “tangíveis /
visíveis”, pois são os materiais utilizados pelas academias para proporcionar os serviços, ou
seja, a atividade física em si, aos seus clientes, “tangibilizando” a qualidade dos serviços.
82
4.4.5.5 Ambiente físico
Outro ponto considerado por quatro dos gestores entrevistados foi o investimento no
ambiente físico (instalações), ou seja, a necessidade de haver uma estrutura apropriada e a
arquitetura / decoração da academia.
Nós ampliamos e na verdade, fizemos uma fachada, agora em fevereiro de
2007, [...] daí nós investimos [,..], resolvemos pegar um arquiteto pra fazer
essa fachada (ENTREVISTADO 2).
Em primeiro lugar, o prédio, que eu acho que é de muita qualidade, já que
foi construído pra ser uma academia de ginástica, pela ventilação, pela
iluminação (ENTREVISTADO 3).
[...] também [deve-se disponibilizar] um bom vestiário (ENTREVISTADO
6).
[...] salas boas, com boa ventilação. Isto é um fator muito importante
(ENTREVISTADO 8).
Portanto, tais elementos compõem as “instalações de apoio” no pacote de serviços, ou
seja, os recursos físicos que estão à disposição dos clientes antes de se ofertar os serviços.
Esta subcategoria de análise, assim como a anterior, também corresponde ao determinante da
qualidade percebida “tangíveis / visíveis”, pois é relacionada à atratividade e à adequação das
instalações. Segundo Saba (2006), o espaço interno das academias deve ser amplo e
agradável, com corredores de acesso largos e iluminados, com pisos antiderrapantes e escadas
com corrimãos laterais, além de isolamento acústico entre ambientes com diferentes
objetivos.
4.4.5.6 Limpeza e organização
Também considerada por quatro dos entrevistados, segundo eles, a limpeza e a
organização precisa ter qualidade superior para atender às expectativas dos clientes.
Higiene, manutenção, organização [são fundamentais] (ENTREVISTADO
4).
Tem toda a limpeza da academia [além de outros elementos importantes]
(ENTREVISTADO 6).
83
Limpeza todo mundo nota [...] o aluno presta muito atenção nisso
(ENTREVISTADO 7).
[...] a limpeza do ambiente também conta bastante (ENTREVISTADO 10).
Esta subcategoria de análise pode ser associada, no pacote de serviços, aos “serviços
implícitos”, devido à sensação de bem-estar quando se freqüenta um ambiente limpo e
agradável, e ao determinante da qualidade “tangíveis / visíveis”, pois também estão
relacionados à atratividade e à adequação das instalações. A higienização, de acordo com
Henriques (2006), muitas vezes, é vista como um aspecto secundário nas academias, mas
comumente exerce um forte poder restritivo nas pessoas, quando avaliada de forma negativa.
Os clientes não escolhem qual academia freqüentar somente porque ela é limpa, mas preferem
não freqüentar uma academia mal higienizada, ferindo dois princípios geralmente almejados
pelos clientes: a saúde e o bem-estar;
4.4.5.7 Outros serviços
Para três entrevistados, a criação de serviços-extras, além dos serviços destinados aos
exercícios físicos, pode ser um diferencial da academia. Neste sentido, foi comentado que:
[...] um bar que a pessoa possa tomar seu suplemento alimentar, tomar um
suco (ENTREVISTADO 6).
Nós temos sauna, estética, que compõe o salão de beleza e uma loja, que
vende produtos de academia, então, isso faz com que uma coisa puxe a outra
(ENTREVISTADO 8).
O aluno pode encontrar o que deseja, tudo no mesmo lugar, nós temos o
bistrô, que é o espaço onde eles podem se socializar, com locadora. Nós
[também] temos serviços de estética (ENTREVISTADO 10).
Estes serviços adicionais também se relacionam aos “serviços implícitos” no pacote de
serviços, ou seja, são serviços utilizados pelo cliente na academia, no sentido de ampliar o seu
bem-estar e conveniência. Quanto aos determinantes da qualidade, é outro aspecto que se
associa à “capacidade de resposta / prontidão”, servindo como uma espécie de serviço
ampliado.
84
4.4.6 Avaliação da satisfação dos clientes
Nesta categoria de análise, foram considerados os depoimentos dos gestores das
academias de ginástica e de condicionamento físico, quanto à sua preocupação com a
satisfação dos clientes, e os recursos utilizados. A obtenção de informações a respeito das
opiniões dos clientes, segundo Almeida (1995), pode ser realizada através dos seguintes
recursos: pesquisa de mercado, caixinha de sugestões, pesquisa de satisfação dos clientes,
Ombudsman (ouvidor geral), conselho consultivo de clientes e contatos pós-venda. Neste
sentido, foram encontradas cinco subcategorias de análise.
4.4.6.1 Contato verbal direto
Dos dez entrevistados, metade deles mencionou usar o contato direto com o cliente
para descobrir o seu nível de satisfação. Os entrevistados comentaram que:
Os [clientes] mais antigos [...] as pessoas tem até mais liberdade quando tem
alguma coisa para te falar (ENTREVISTADO 1).
[...] ou pergunta direto, como é que tá, e uns automaticamente já vem e falam
(ENTREVISTADO 3).
A gente faz muito feedback direto para o aluno (ENTREVISTADO 6).
É feito no boca a boca, no contato direto (ENTREVISTADO 7).
[...] eu passo o dia circulando no trabalho, conversando com as pessoas [...] a
melhor coisa ainda é conversar com os alunos (ENTREVISTADO 8).
No nosso dia-a-dia a gente ouve, [...] muito mais no boca a boca
(ENTREVISTADO 9).
Esta forma de contato entre cliente e empresa, bastante direta, provavelmente permite
que o gestor perceba mais acertadamente as expectativas do cliente, reduzindo a “lacuna 1”,
da qualidade em serviços (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985). Por outro lado,
como essa avaliação não permite uma avaliação mais consistente, é necessário que seja
acompanhada por outros instrumentos, mais precisos.
85
4.4.6.2 Contato verbal indireto
Neste quesito, três entrevistados afirmaram que recebem as informações acerca das
percepções dos clientes por meio dos professores, ou seja, de forma indireta.
O aluno fala para o professor, aí a gente sempre deixa bem claro, bem
transparente para o professor, que o comentário que ele ouvir, que nos traga
(ENTREVISTADO 2).
Se tu não fala, sempre um comenta para o outro e alguém vem falar para nós
(ENTREVISTADO 3).
[...] a gente fala para os professores perguntarem [...] daí isto [os
comentários, as sugestões] é passado para a gente (ENTREVISTADO 6).
[...] ele [o cliente] fala para outro aluno ou com o professor
(ENTREVISTADO 7).
Ou seja, existe uma grande possibilidade de ocorrerem problemas de comunicação nas
academias, pois há um interlocutor entre o cliente e o gestor, o qual poderá “mascarar” essas
informações, intencionalmente ou não.
4.4.6.3 Pesquisa de satisfação
Nesta subcategoria de análise, encontram-se os seis entrevistados que mencionaram
realizar pesquisas de satisfação na sua academia, visando descobir o nível de satisfação dos
clientes.
[...] com os mais novos [...] se procura fazer uma planilha
(ENTREVISTADO 1).
Na metade do ano a gente fez um questionário [pesquisa]
(ENTREVISTADO 3).
Toda a vez que a gente faz as reavaliações, os questionários fechados, a
gente acaba ouvindo dos clientes as necessidades [oportunidades de
melhoria] da academia (ENTREVISTADO 5).
Através de questionário, [...] a gente faz umas duas [vezes] por ano
(ENTREVISTADO 6).
A gente faz com pesquisa [formal], a gente fez uma pesquisa no final do ano
(ENTREVISTADO 9).
86
Nós fazemos questionários (ENTREVISTADO 10).
Diferentemente dos Entrevistados 3, 5, 6, 9 e 10, que estendem a pesquisa de
satisfação a todos os clientes da academia, o Entrevistado 1 disse restringir a sua pesquisa aos
clientes com pouco tempo na academia, e utiliza para os mais antigos, o contato direto.
Apesar de ser uma forma bastante utilizada pelas empresas para ouvir o cliente, a
pesquisa de satisfação de clientes deve respeitar alguns critérios e procedimentos técnicos,
como, por exemplo, ser construída de acordo com a estrutura determinada pelos processos da
empresa (RUST; ZAHORIK; KEININGHAM, 1995) e aplicada de forma que não inia ou
mascare a opinião dos entrevistados (MALHOTRA, 2001). Além disso, seus resultados
devem ser analisados com o intuito de gerar informações para a melhoria destes processos, e
as pesquisas subseqüentes devem ser planejadas no sentido de monitorar o impacto das
melhorias implementadas, e aproveitar novas oportunidades, a partir dessa pesquisa.
4.4.6.4 Opiniões livres
Três entrevistados afirmaram que incentivam os clientes a deixar sugestões de
melhorias, ou reclamações acerca dos serviços, de forma anônima, através de opiniões livres.
Os entrevistados disseram que:
Nós temos caixinhas de sugestões (ENTREVISTADO 1).
[...] [ouvimos o cliente através de] com caixinhas de sugestões
(ENTREVISTADO 2).
Fazemos com caixinhas de sugestões [...] está tendo a construção de um site,
que vai ter um link onde eles [os clientes] poderão também colocar o nível
de satisfação, sugestões, ou reclamações (ENTREVISTADO 10).
Dos três entrevistados que disseram utilizar como recurso as opiniões livres, além da
conhecida caixinha de sugestões citadas pelos Entrevistados 1 e 2, vê-se o interesse pela
informatização, embora ainda incipiente, desse processo por um dos gestores, quando o
Entrevistado 10 diz que pretende, através da internet, criar um canal de comunicação entre o
cliente e a empresa, inovador no ramo fitness.
87
4.4.6.5 Ausência de avaliação de satisfação
Um dos entrevistados afirmou que, atualmente, não realiza nenhum tipo de avaliação
da satisfação dos clientes:
Tinha sistematicamente uma avaliação, mas foi eliminada
(ENTREVISTADO 4).
Somente o Entrevistado 4 se referiu a não realizar nenhum tipo de avaliação da
satisfação de seus clientes, e provavelmente desconheça o nível de satisfação que a sua
academia propicie aos seus alunos. Isto pode provocar dificuldades na sua gestão, no
momento de tomar alguma decisão estratégica, ou de implementar determinadas ações,
considerando as prioridades sob a ótica do cliente.
4.4.7 Prioridade adotada na estratégia de retenção de clientes
Apesar de estar presente indiretamente também nas categorias de análise estudadas
anteriormente, o objetivo principal da pesquisa está diretamente ligado a esta unidade de
análise, que versa sobre a prioridade adotada quanto à retenção de clientes, visto que todos os
respondentes afirmaram que a utilizam.
Nesta categoria de análise, procurou-se mostrar os relatos dos gestores de academias
de ginástica e de condicionamento físico entrevistados, no que se refere à prioridade na
adoção de estratégias de retenção de clientes. As duas subcategorias de análise encontradas
foram:
4.4.7.1 Prioridade pela retenção de clientes
Seis clientes priorizam a retenção de clientes, dizendo que:
88
A prioridade maior eu te diria que, hoje, é do pessoal que já está conosco
[cilientes ativos] e depois disso a gente procura prospectar novos
(ENTREVISTADO 1).
A gente procura dar bastante importância para os que estão aqui, mas
também estamos de olho no mercado (ENTREVISTADO 2).
[...] a questão do manter está aí, [...] a gente evita investir em mídia e tenta
investir no público interno [já existente] (ENTREVISTADO 4).
A gente tenta manter os que a gente tem e devagarzinho conquistar os novos
[clientes] (ENTREVISTADO 6).
Prefiro manter os meus clientes, porque um cliente que tu fideliza, tu tem
ele, não vou dizer para uma vida toda, mas para três, quatro, cinco anos, todo
mês ele pagando a sua mensalidade (ENTREVISTADO 7).
Eu prefiro manter quem eu tenho e, aos pouquinhos, ir buscando mais
[novos clientes] (ENTREVISTADO 9).
A priorização da retenção de clientes foi explicitada pelos Entrevistados 1, 2, 4, 6, 7 e
9, o que sugere uma percepção acertada dos gestores acerca da importância de focar os seus
esforços, tanto na retenção de clientes, quanto em relacionamentos de longo prazo
(REICHHELD, 1993; RUST; ZAHORIK, 1993; GRÖNROOS, 1994; VAVRA, 1994;
REICHHELD, 1996; REICHHELD; MARKEY Jr.; HOPTON, 2000).
Além disso, a afirmação do Entrevistado 4 sobre os investimentos no “público
interno”, ou seja, os clientes atuais, vem ao encontro do que sugere Kotler (2000), quanto ao
custo para a manutenção de clientes antigos ser até cinco vezes menor, em relação à conquista
de novos clientes.
Nos comentários do Entrevistado 7, sobre a retenção de clientes, há uma forte relação
com os estudos da Bain & Company, apresentado por Grönroos (2003), sobre os efeitos
benéficos causados por relacionamentos mais longos, duradouros, com os clientes, entre eles,
o crescimento constante do lucro médio por cliente, nos cinco primeiros anos. No entanto, os
Entrevistados 1, 2 e 9, em suas afirmações, discordam parcialmente dos demais entrevistados,
comentando que priorizam a retenção de clientes, mas, também, consideram muito importante
a captação ou a conquista de novos clientes.
4.4.7.2 Sem prioridade
Outros quatro entrevistados disseram que não dão prioridade pela retenção de clientes,
nem pela conquista de novos clientes, afirmando que:
89
Eu acho que as duas coisas [são importantes, a retenção e a conquista de
novos clientes] (ENTREVISTADO 3).
Depende, para ser sincero, existem períodos do ano que a gente muda o foco
[...] no final do ano, a gente acaba tendo uma manutenção maior do que uma
busca [por novos clientes] [...] o pessoal acaba viajando e caem muito os
recursos financeiros [destinados] para a academia (ENTREVISTADO 5).
Eu dou importância para as duas, meio a meio [...] procuro não perder
clientes quando vem visitar a academia [conquistando-os no momento da
inscrição], e a gente dá importância para que a taxa de retenção seja a mais
alta possível (ENTREVISTADO 8).
A gente dá importância para tudo, porque os dois são importantes [tanto a
retenção como a captação de lientes] (ENTREVISTADO 10).
Apesar de não a definirem como prioridade, a retenção de clientes também está
presente nos comentários dos demais entrevistados. O Entrevistado 5, por exemplo, afirma
levar em conta a sazonalidade para definir a sua estratégia prioritária, afrmando que, no final
do ano, prioriza a retenção de clientes, em detrimento da captação de novos clientes.
Entretanto, no caso do Entrevistado 8, há uma clara preocupação com o aumento da taxa de
retenção da sua academia, apesar de afirmar que se preocupa com a captação de novos
clientes, na mesma proporção. De acordo com Reichheld e Sasser Jr. (1990), as empresas
podem ampliar o lucro em até 100% se diminuírem a perda de clientes em apenas 5%. Quanto
aos Entrevistados 3 e 10, nota-se, claramente, que não priorizam nem a retenção de clientes
nem a captação de novos clientes.
4.4.8 Ações utilizadas pelos gestores visando a retenção de seus clientes
Esta categoria de análise trata das ações que os gestores das academias de ginástica e
de condicionamento físico praticam, com o objetivo de reter os seus clientes. Foram
encontradas cinco subcategorias de aálise:
4.4.8.1 Individualização do atendimento
Nesta subcategoria de análise, sete entrevistados enfatizaram, como forma de retenção
de clientes, o atendimento individualizado (personalizado, customizado) aos alunos.
90
A gente trabalha muito em cima do atendimento [individualizado,
personalizado] (ENTREVISTADO 1).
Tento fazer o melhor trabalho possível, o melhor atendimento possível
(ENTREVISTADO 3).
[...] muito atendimento direto com o cliente, muito cuidado, um trabalho
direto com os profissionais, porque eles que estão na ponta da corda lá, e tem
que estar toda hora estimulando eles, não só os professores, como o pessoal
da manutenção, da limpeza (ENTREVISTADO 4).
O que a gente faz, assim, é o atendimento [...] minha preocupação é o
atendimento (ENTREVISTADO 6).
[...] se tu não focar bastante a questão do profissional, tratar bem e incentivar
para que o aluno fique, a saída [perda ou deserção de clientes] é maior do
que a entrada, e aí, então, há um esvaziamento [perda de receitas, diminuição
do faturamento] (ENTREVISTADO 8).
Acho que um dos [aspectos] mais importantes é o atendimento
(ENTREVISTADO 9).
Nós fazemos uma avaliação inicial, vemos os objetivos, e aí a gente quer
mostrar resultado para esse aluno [individualização] (ENTREVISTADO 10).
Pode-se afirmar que esta subcategoria tem estreita relação com os “momentos da
verdade” (ALBRECHT, 1992; CARLZON, 1994; GIANESI; CORRÊA, 1996; GRÖNROOS,
2003) tão comentados na literatura de serviços. De maneira ainda mais aprofundada, Albrecht
e Bradford (1992) sugerem que as empresas descubram os “momentos fundamentais da
verdade” nos seus serviços, considerando-os com mais atenção e profissionalismo. No caso
das academias de ginástica e de condicionamento físico, o atendimento “qualificado” citado
pelos Entrevistados 1, 3, 4, 6, 8 e 9, e a realização de avaliações físicas periódicas, conforme a
declaração do Entrevistado 10, podem ser considerados exemplos destes “momentos
fundamentais da verdade” para o contexto do estudo.
4.4.8.2 Oferta de modalidades diferentes
Nesta subcategoria de análise, cinco gestores entrevistados se referiram à oferta de
modalidades diferentes, mas complementares, como sendo uma das ações utilizadas visando a
retenção de clientes.
Nós procuramos fazer com que eles utilizem o máximo possível [...] sempre
tem uma aula de jump com localizada, ou uma aula diferente [inovação]
(ENTREVISTADO 1).
91
[...] a pessoa vem com um objetivo, a gente tenta dar uma abertura para a
pessoa fazer outras coisas [modalidades alternativas] (ENTREVISTADO 3).
Se pagar a mensalidade [em dia, no vencimento, ou adiantada, dependendo
do caso], o aluno ganha alongamento, musculação, outra modalidade interna,
tendo a oportunidade de circular [observar ou experimentar] dentro dessas
modalidades (ENTREVISTADO 4).
[...] assim, faz a musculação e tem direito de fazer aulas de ginástica
(ENTREVISTADO 8).
Eu poderia dizer que 80% dos alunos não praticam uma modalidade só,
sempre praticam de duas a três modalidades [venda casada, serviços
complementares] (ENTREVISTADO 10).
Percebe-se, pelos excertos das entrevistas com os gestores, que há a intenção de fazer
com que os clientes utilizem outras modalidades oferecidas pela academia, além da atividade
física que comumente pratica. Segundo Grönroos (2003), é importante que se ofereça sempre
aos clientes algo que os surpreenda, que gere um efeito surpresa, conduzindo o cliente a ter
um sentimento positivo em relação aos serviços. Isto está presente, principalmente em relação
às declarações dos Entrevistados 1 e 3.
4.4.8.3 Eventos e confraternizações
Considerada como ação direcionada para a retenção de clientes por sete dos
entrevistados, os eventos e confraternizações fizeram parte dos segiuntes comentários:
Confraternizações, a gente faz janta de final de ano (ENTREVISTADO 2).
Eventos internos, muitos eventos internos (ENTREVISTADO 4).
A gente faz cafés temáticos, caminhadas, passeios, eventos fora da academia
(ENTREVISTADO 5).
Às vezes fazemos umas jantas para manter a turma unida
(ENTREVISTADO 6).
Eu faço almoços, faço churrascos em chácara. A gente faz alguns eventos
desse porte [tipo] (ENTREVISTADO 7).
A gente fez festa junina, fez janta do dia dos namorados (ENTREVISTADO
9).
Nós proporcionamos atividades diferenciadas, por exemplo, essa semana vai
ser a semana da caminhada externa [de rua] [...] nós temos o triatlo, que a
gente faz na rua [também], a gente faz na bike, na natação, na corrida
(ENTREVISTADO 10).
92
A realização de eventos e confraternizações nas academias atende a um dos motivos
pelos quais os alunos procuram as academias de ginástica e de condicionamento físico, o
fitness social (GERALDES; DANTAS, 1998). Além disso, provavelmente, alguns alunos
prefiram ficar nas academias em que eles já tenham criado vínculos sociais, pois, ao trocarem
de academia, precisariam formar um novo círculo de amizades.
4.4.8.4 Brindes e promoções
Outra ação visando a retenção de clientes, declarada por quatro dos entrevistados, são
as promoções de vendas (com vantagens financeiras) e a entrega de brindes em ocasiões
especiais. Neste sentido, os entrevistados comentaram que:
[...] [quando um cliente] indica um [novo] aluno, ganha uma camiseta,
aniversário da academia a gente presenteia eles [os clientes] [...] final de ano
sempre faço uma lembrancinha, uma toalhinha para cada aluno [ou algo
equivalente] (ENTREVISTADO 2).
[...] através de cartão presente, aulas gratuitas, meses gratuitos
(ENTREVISTADO 4).
[...] pacotes de descontos, pacotes de férias, oferta de mês, mês de graça
(ENTREVISTADO 5).
A gente tem aqueles 10% de desconto [descontos promocionais]
(ENTREVISTADO 9).
Esta tentativa de manter os clientes através de promoções financeiras, ou com o
oferecimento de brindes, pode influenciar o desejo dos clientes em ficarem na academia,
inclusive, deixando-o mais satisfeito sem a realização de grandes melhorias na qualidade dos
serviços oferecida.
4.4.8.5 Serviços adicionais
Dois dos entrevistados disseram que oferecem serviços adicionais, com os seguintes
comentários:
93
Nós temos sauna, estética, que compõe o salão de beleza e uma loja, que
vende produtos de academia (ENTREVISTADO 8).
Nós temos o bistrô, que é o espaço onde eles podem se socializar, com
locadora, nós temos serviços de estética, de RPG, pilates, [...] temos a
hidroterapia (ENTREVISTADO 10).
Os serviços adicionais, ou serviços complementares, fazem com que os clientes
satisfaçam outras necessidades, desejos ou expectativas na própria academia, fazendo com
que permaneçam por mais tempo, por conveniência e, até mesmo, por uma questão de
comodidade e conforto.
4.5 RESUMO DOS RESULTADOS
Os resultados encontrados na pesquisa podem ser melhor visualizados através da
figura 18, mostrada abaixo:
Categorias de Análise Resumo dos Resultados Encontrados
1. Comparação do mercado de
academias de ginástica e de
condicionamento físico de Caxias
do Sul com o mercado nacional
Os gestores de academias entrevistados, em sua
maioria, considera o mercado de academias de
ginástica e de condicionamento físico diferente do
mercado nacional, principalmente em relação ao
clima mais frio e úmido do município, o que,
segundo eles, além de reduzir o “culto ao corpo”,
colabora para afastar os clientes das academias
durante os meses de inverno.
2. Objetivos dos clientes nas
academias de ginástica e de
condicionamento físico
Segundo parte dos entrevistados, atualmente as
pessoas procuram as academias de ginástica e de
condicionamento físico da cidade, objetivando
qualidade de vida e saúde, embora outros gestores
citem, também, que muitos clientes buscam
aumentar, também, a sua socialização.
3. Provável estratégia genérica de
competitividade utilizada pela
academia
A estratégia de diferenciação, segundo os
comentários dos gestores entrevistados foi a mais
citada, embora pôde-se perceber que há academias
que preocupam-se com clientes que buscam um
preço mais baixo pelos serviços.
94
4. Expectativa dos clientes quanto
à qualidade dos serviços das
academias
Para parte dos entrevistados, os clientes de academias
de ginástica e de condicionamento físico da cidade
são exigentes quanto à qualidade dos serviços, para
outra parte, os clientes desconhecem ou não
valorizam a qualidade a eles oferecida.
5. Características e determinantes
da qualidade percebida dos serviços
Nesta categoria pôde-se perceber a preocupação dos
gestores com o atendimento aos clientes, através do
conhecimento técnico dos professores, e pelo bom
relacionamento dos mesmos com os clientes.
Houveram algumas citações quanto à relevância dada
pela academia com relação à comunicação cliente-
empresa, e destacou-se, também, a ênfase dada por
alguns gestores para a parte física da academia, sua
limpeza e organização, assim como a qualidade dos
equipamentos.
6. Avaliação da satisfação dos
clientes
Alguns gestores entrevistados afirmaram que
procuram conversar diretamente com seus clientes
para avaliar a satisfação dos mesmos com os serviços
prestados, outros disseram que pedem para os
professores fazerem essa avaliação. Há, ainda,
academias que apenas contam com “caixinhas de
sugestões” para essa avaliação, e outras que
freqüentemente realizam pesquisas de satisfação com
seus clientes.
7. Prioridade adotada na estratégia
de retenção de clientes
Esta categoria mostra a grande preocupação dos
gestores com a retenção de seus clientes, pois mesmo
quando não é priorizada, faz parte de sua estratégia.
8. Ações utilizadas pelos gestores
visando a retenção de seus clientes
As ações citadas foram: individualização do
atendimento, com o objetivo de melhorar a qualidade
dos serviços; oferta de modalidades diferentes,
buscando novos estímulos ao cliente; realização
constante de eventos e confraternizações, visando
uma maior socialização entre os alunos e professores;
oferecimento de brindes e promoções, valorizando a
presença do cliente; e implantação de serviços
adicionais, satisfazendo outras necessidades dos seus
clientes.
95
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A prática dos exercícios físicos de forma regular é considerada, por especialistas, uma
das melhores formas de prevenção para diversas Doenças Crônicas Degenerativas Não-
Transmissíveis (DCDNT), como a obesidade, o diabetes e a hipertensão, entre outros. O
sedentarismo, além de ser um incentivador para essas doenças, há pouco tempo também foi
comprovadamente considerado uma DCDNT, pois o corpo humano como um todo, ossos,
músculos, coração, e a própria mente, precisa de movimento para que o processo de
envelhecimento não seja acelerado.
O aumento do sedentarismo, assim como os elevados níveis de estresse na atualidade,
pode ser associado à automatização de diversos processos industriais e domésticos, o que
também incentivou outros estudos sobre a saúde humana. Além disso, pesquisadores de outras
áreas, como a psicologia e a sociologia, percebem uma tendência das pessoas para o
isolamento social, devido à informatização e à dinâmica da vida moderna.
Em relação a isso, muitas pessoas começaram a freqüentar as academias de ginástica
não apenas com objetivos estéticos, mas visando manterem-se ativas, fisicamente e
socialmente. Através do aumento dessa demanda no final do século passado, muitas
academias entenderam que precisavam mudar a sua filosofia de trabalho, e começaram a
atender as necessidades dessa população, contemplando, também, a melhora na qualidade de
vida.
A partir dessa mudança, as academias precisaram aperfeiçoar os seus serviços
técnicos, bem como adequar as suas instalações, com a finalidade de se adaptarem a este
público ávido por condicionamento físico. Além disso, devido ao aumento da demanda,
surgiram muitas academias novas no mercado, voltadas a este público-alvo, o que fez com
que aumentasse a competitividade no stor. Esse novo cenário vem exigindo das academias
uma gestão mais profissionalizada, com base na qualificação dos serviços, e na conseqüente
tentativa de satisfazer os clientes, visando mantê-los no seu estabelecimento o maior tempo
possível.
Com base nisso, este trabalho teve como objetivo explorar essa nova realidade, a
retenção de clientes nas academias de ginástica e de condicionamento físico, buscando
informações relevantes junto aos seus gestores. É preciso considerar que a pesquisa foi
96
realizada na cidade de Caxias do Sul – RS, e que houve a preocupação de investigar junto aos
gestores, a sua opinião quanto à diferença do mercado local em relação ao mercado nacional.
Na comparação dos mercados local e nacional, alguns gestores acreditam que o
mercado local acompanha os padrões do mercado nacional, comprovando o que foi
encontrado em outros estudos, acerca da proximidade de ambos quanto ao porte médio,
número de clientes e número de professores das academias. A pesquisa também revelou que o
clima frio, característico da região serrana do RS, pode interferir na freqüência dos alunos nas
academias, diferentemente de outros locais com temperaturas mais altas. Entretanto, em
regiões mais quentes, as melhores condições climáticas para realizar exercícios ao ar livre
também podem levar a uma redução da assiduidade, nivelando as duas realidades.
Outra diferença encontrada em relação ao clima, foi a concorrência das academias
com o setor de gastronomia, bastante desenvolvido no município. Isso pode ser associado a
um menor culto ao corpo das pessoas residentes na cidade, segundo relatos da pesquisa.
Todavia, apesar de não dispor de dados específicos a esse respeito, o setor de gastronomia
provavelmente contribui com muitos clientes para o setor de fitness, todos dispostos a
consumir as calorias ingeridas nos restaurantes e similares, através de exercícios físicos.
Quanto aos objetivos dos clientes nas academias de ginástica e de condicionamento
físico de Caxias do Sul – RS, pode-se dizer que são os mesmos da população brasileira em
geral, pois todos os gestores entrevistados afirmaram que os seus clientes, atualmente, tendem
a preocupar-se mais com a melhora na sua qualidade de vida, física e social. Apesar disso, a
quantidade de pessoas que visam prioritariamente a estética, segundo os gestores, é menor em
relação ao restante do país.
Baseando-se nesses comentários, pode-se inferir que o mercado de academias de
ginástica e de condicionamento físico no município em estudo é menor em relação ao restante
do país, se forem consideradas as pessoas interessadas em manter a estética, mas com a
mesma tendência de crescimento do segmento de mercado voltado à qualidade de vida e
saúde.
Entre as estratégias utilizadas para competir nesse mercado promissor, a escolha pela
estratégia de diferenciação foi a mais citada, o que mostra que as academias estão bastante
preocupadas em oferecer modalidades de ginástica diversificadas, buscando inovações, e até
mesmo sujeitando-se a “modismos”, procurando atender às mais diferentes necessidades,
expectativas e preferências dos seus clientes.
97
Além disso, provavelmente devido à formação principal do gestor não ser
administrativa, em uma das academias foi verificado o uso da estratégia de “meio-termo”, ou
seja, procurar diversas estratégias genéricas e não alcançar nenhuma delas, o que pode levá-la
a ter um desempenho abaixo da média.
Por outro lado, embora o gestor também não possua formação na área administrativa,
verificou-se o uso da estratégia de enfoque por uma das academias. Oferecendo qualidade
superior de equipamentos e de estrutura física, a academia procura atingir a um pequeno
grupo de pessoas com maior poder aquisitivo, e um maior nível de exigência. Isso mostra que
a formação em gestão pode ser importante para administrar uma academia.
Ao oferecer serviços de qualidade superior, cabe ao administrador detectar se as
expectativas dos seus clientes potenciais são igualmente superiores, desenvolvendo-as, se for
o caso, para que sejam percebidas, o que em alguns casos pesquisados, se percebeu que está
sendo feito. Por causa da sua baixa expectativa, o cliente demora para perceber a qualidade
superior oferecida, sendo necessário melhorar os canais e as ações de comunicação adotados
pelas academias, para que isso aconteça. Em contrapartida, alguns gestores se referiram à sua
preocupação em implementar mudanças na academia, devido ao aumento da exigência por
qualidade, dos clientes.
Vários foram os serviços oferecidos pelas academias considerados importantes pelos
gestores entrevistados. Na pesquisa, apareceram diversas referências ao ambiente físico, aos
equipamentos, bem como ao conhecimento técnico dos professores, referindo-se ao serviço
principal que as academias precisam oferecer, para se estabelecerem e se consolidarem no
mercado. Entretanto, ampliando o conceito de qualidade, surgiram referências a outros
aspectos que permeiam o serviço principal, e que são constantemente avaliados pelos clientes:
o relacionamento da academia e de seu pessoal com os clientes, a comunicação entre ambos, a
limpeza, a segurança e a organização do ambiente. Além disso, algumas academias oferecem
serviços adicionais aos clientes, tais como: bar, loja de roupas, salão de estética e, até mesmo,
uma locadora de filmes, buscando aumentar o nível de satisfação dos seus clientes, por meio
de serviços complementares.
Para descobrir o nível de satisfação dos clientes, as academias utilizam diversas
formas, sendo que a maioria prefere o contato verbal direto com os seus clientes, para
verificar possíveis falhas nos serviços e procurar corrigí-las. Também bastante citado, o
contato verbal indireto, com a ajuda dos professores ou demais funcionários, embora permita
98
ao gestor obter as informações que precisa, pode fazer com que as mensagens sofram
interferências do interlocutor, segundo as suas próprias crenças e pecepções, distorcendo a
realidade.
Em diversas academias, os entrevistados comentaram que implementam pesquisas de
satisfação periodicamente, o que pode trazer muitas informações valiosas devido ao caráter
sigiloso destas pesquisas, além de ser impessoal. Por outro lado, as pesquisas de satisfação
precisam ser bem planejadas antes da sua implementação, com maiores cuidados
metodológicos, e passar por rigorosos testes estatísticos para serem validadas e terem
fidedignidade.
Também de caráter sigiloso e impessoal, a caixinha de sugestões também aparece nas
entrevistas. Embora, muitas vezes, somente contenha reclamações, sem cumprir o seu
objetivo inicial de levantar sugestões, é uma solução simples, barata e, em muitos casos,
eficiente. Surpreendentemente, um dos entrevisdados afirmou que está informatizando esse
processo, através do site da academia, o que não deixa de ser, por si só, uma inovação do
setor.
Até esse momento procurou-se responder parcialmente ao objetivo geral da pesquisa,
conhecendo o mercado do setor, discutindo a preocupação dos gestores quanto à qualidade
dos serviços oferecidos, bem como o seu conhecimento quanto ao nível de satisfação dos
clientes. A partir de agora, entra-se no cerne do trabalho, iniciando-se pelas estratégias
adotadas frente ao mercado, para garantir a sobrevivência das empresas.
Descobriu-se na pesquisa que todos os entrevistados sabem e reconhecem a
importância de manter uma taxa de retenção de clientes alta, e que eles procuram manter os
clientes o maior tempo possível na academia. Entretanto, alguns gestores relataram que
também se preocupam com a aquisição ou a conquista de novos clientes, mas que o fazem
apenas através de promoções, ou com propaganda boca-a-boca, evitando outos tipos de ações
de marketing.
Como formas de manter os clientes na academia, os entrevistados entendem como
fundamental, primordialmente, um atendimento qualificado, não somente quanto aos
conhecimentos técnicos por parte dos professores, mas com cortesia desde a recepção até a
direção. Outra ação para retenção de clientes bastante citada é a realização de eventos e de
confraternizações entre os alunos, e destes com os professores, como por exemplo: jantares,
festa junina, viagens e passeios, entre outros.
99
Conforme citado anteriormente como estratégia competitiva, a diferenciação aparece
também como uma alternativa para manter os clientes na academia, pois muitos deles,
inclusive, praticam mais de uma modalidade, o que se sabe que contribui para aumentar a
retenção dos clientes. Nesse caso, verificou-se que há um incentivo para que o cliente realize
o maior número de modalidades possível, até mesmo vendendo pacotes promocionais, com
preços especiais, e outros benefícios.
Outras ações promovidas com o objetivo de reter os clientes, são as promoções como
descontos, pacotes de férias, brindes para quem trouxer um amigo para treinar na academia,
entre outros. Finalmente, a oferta de servços adicionais ou complementares, além das
atividades físicas propostas, como loja de roupas, estética, salão de beleza e sauna, por
exemplo, pode fazer com que os clientes, por conveniência, satisfaçam suas necessidades e
desejos ali mesmo, na academia.
5.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Com base nas considerações acima, algumas sugestões pertinentes podem ser feitas
aos gestores de academias de ginástica e de condicionamento físico, visando uma aumento da
taxa de retenção de clientes.
Em virtude da crescente demanda por academias voltadas a proporcionar uma melhor
qualidade de vida e saúde, são necessárias adaptações nos serviços prestados pelos gestores
interessados em suprir essa demanda. Isto também fará com que aumente o número de
academias com este fim e, conseqëntemente, da concorrência. É necessário, então, que os
gestores procurem formas de agregar valor aos serviços, alcançando um maior nível de
satisfação dos seus clientes, mantendo-os por mais tempo no seu estabelecimento.
Para conseguir uma vantagem competitiva sustentável, importante para se obter um
desempenho organizacional acima da média, sugere-se que haja uma maior definição da
estratégia competitiva escolhida, seja pela liderança em custo, pela diferenciação dos serviços
ou por enfoque em algum nicho de mercado, visto que é fácil cair na “armadilha” da
estratégia de “meio-termo”, ou seja, não se definir por nenhuma estratégia.
Para que haja um entendimento correto das reais necessidades e desejos dos clientes,
de forma que sejam atendidos e satisfeitos, é necessário que se utilize instrumentos de
100
pesquisa de satisfação criteriosos e confiáveis e, imprescindivelmente, sejam feitos de forma
contínua. A partir da correta compilação das informações advindas desses instrumentos, os
gestores podem dirigir os seus esforços no sentido de melhorar a qualidade do que é
considerado mais importante pelos seus clientes. Além disso, os dados coletados podem fazer
com que sejam detectadas, com maior precisão, possíveis falhas na prestação do serviço,
indicando onde, e com que prioridade, devem ocorrer as correções. É importante, também,
que as modificações e implementações realizadas sejam informadas aos clientes.
Quanto à qualificação dos serviços, a primeira preocupação deve ser com o cliente,
que precisa ser atendido por profissionais de educação física habilitados, com conhecimento
técnico suficiente para embasar o treinamento físico adequado para os seus alunos, e que
consigam motivá-los a comparecer à academia para que atinjam os resultados almejados.
Portanto, é preciso que os profissionais que apresentam essas caracterísiticas sintam-se
valorizados, motivados e sejam bem remunerados, para evitar a troca constante de
professores, prejudicial ao andamento do trabalho. Além disso, é preciso que o gestor
mantenha a equipe de profissionais informada sobre a estratégia administrativa adotada, para
que todos saibam a missão da empresa, e comprometam-se com a visão de futuro da
academia.
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A pesquisa qualitativa, apesar da sua característica própria quanto ao aprofundamento
nos estudos, possui algumas limitações, por exemplo, quanto às academias escolhidas. Se
houvesse um número maior de entrevistados, ou entrevistados diferentes, há a possibilidade
de que fossem encontrados resultados diferentes. Procurou-se dirimir esta possibilidade, de
forma que novas entrevistas deixaram de ser feitas somente quando as respostas estavam
sendo repetitivas, pouco acrescentando ao estudo.
Quanto ao referencial teórico utilizado e apresentado neste estudo, procurou-se
contemplar um grande número de pesquisadores, sem um aprofundamento maior em alguma
teoria específica, principalmente, devido ao caráter exploratório da pesquisa. Esse caráter
exploratório trouxe outra limitação do estudo, pois há uma escassez de publicações na área, e
o número de publicações sobre um determinado assunto está diretamente vinculado à
quantidade de conhecimento existente sobre o mesmo.
101
A limitação na transferibilidade temporal, devido à característica de corte transversal
da pesquisa, deve ser considerada, visto que o mercado de academias está em franca expansão
e, conseqüentemente, em constante mudança. Também deve-se considerar a dificuldade na
transferibilidade espacial dos dados encontrados no contexto local das academias de ginástica
e de condicionamento físico, para outras realidades. Para tentar minimizar essa limitação,
buscou-se mostrar que o mercado em que os gestores atuam é similar ao restante do país,
apesar de apresentar diferenças regionais.
5.3 DESENVOLVIMENTO DE PESQUISAS FUTURAS
Sugere-se estudos similares, em outras realidades, para confirmar ou refutar os
resultados encontrados, com o intuito de melhorar a ciência sobre este tema. Além disso,
pesquisas de natureza quantitativa, mais abrangentes, que complementem os achados deste
trabalho se fazem necessárias.
Outra sugestão é a de aprofundar os estudos nas academias de ginástica e de
condicionamento físico, focando especificamente em um dos assuntos abordados de forma
superficial neste estudo, como a qualidade dos serviços ou a satisfação dos clientes. Neste
sentido, também seria interessante buscar a opinião dos clientes sobre qualquer um destes
temas, desta forma, sob uma outra ótica.
102
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
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108
APÊNDICE
109
APÊNDICE A – ROTEIRO BÁSICO DE QUESTÕES
Introdução – Perfil da academia
1. Nome da academia, localização e tempo no mercado:
2. Número médio de alunos/mês e valor médio da mensalidade:
3. Modalidades oferecidas:
4. Tamanho das instalações físicas:
5. Número atual de professores/estagiários:
6. Formação do responsável direto pela gestão da academia:
7. Público freqüentador da academia, sexo e faixa etária:
Perguntas Iniciais
8. Qual a sua impressão sobre o mercado de academias de ginástica e condicionamento
físico no Brasil, clientes e concorrência? E na cidade de Caxias do Sul?
9. Compare a sua academia com o mercado desse setor:
Perguntas Centrais
10. De tudo aquilo que a sua academia oferece aos clientes, o que você considera importante
para que ele seja considerado como um serviço de qualidade? (arquitetura, equipamentos,
limpeza, atendimento).
11. De que forma esses serviços são oferecidos?
12. Se você avalia a satisfação dos seus clientes, como é feita essa avaliação?
13. Você sente dificuldades para descobrir o nível de satisfação dos seus clientes? Quais?
14. Você dá maior importância em manter os seus clientes atuais, ou conquistar novos
clientes? Por quê?
Pergunta Final
15. Quais as ações que você utiliza para manter os seus clientes na sua academia?
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