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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO E SISTEMAS
NÍVEL MESTRADO
RITA HELENA HALFEN BUENO
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NA CAPTAÇÃO DE EVENTOS:
Estudo de Caso do Gramado, Canela e Região das Hortênsias Convention &
Visitors Bureau
São Leopoldo
2008
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2
Rita Helena Halfen Bueno
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NA CAPTAÇÃO DE EVENTOS:
Estudo de Caso do Gramado, Canela e Região das Hortênsias Convention &
Visitors Bureau
Dissertação apresentada à Universidade do
Vale do Rio dos Sinos – Unisinos, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Engenharia de Produção e
Sistemas.
Orientador: Prof
a
. Dra. Miriam Borchardt
São Leopoldo
2008
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3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Bueno, Rita Helena Halfen.
Estratégias competitivas na captação de eventos [manuscrito] : estudo de caso
do Gramado, Canela e Região das Hortênsias Convention & Visitors Bureau / por
Rita Helena Halfen Bueno. - São Leopoldo, 2008.
105 f.
Dissertação (mestrado) – Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas. 2008.
"Orientação: Profª. Drª. Miriam Borchardt "
1. Turismo. 2. Eventos. 3. Indústria Turística. 4. Convention & Visitors Bureaux.
5. Estratégia Competitiva. 6. Gramado, RS. 7. Canela, RS. 8. Região das Hortênsias,
RS. I. Borchardt, Miriam. II. Título.
CDD 338.4791
CDU 379.85
Bibliotecária Responsável
Marialva M. Weber CRB 10/995
4
FOLHA DE APROVAÇÃO
Rita Helena Halfen Bueno
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NA CAPTAÇÃO DE EVENTOS: Estudo de Caso
do Gramado, Canela e Região das Hortênsias Convention & Visitors Bureau
Dissertação apresentada à Universidade do
Vale do Rio dos Sinos – Unisinos, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas.
Aprovado em 30 de setembro de 2008
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr
a
. Ane Lise Pereira da Costa Dalcul – Centro Universitário Metodista do IPA
Prof. Dr. Miguel Afonso Sellitto – Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Unisinos
Prof. Dr. Giancarlo M. Pereira – Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Unisinos
Prof. Dr
a
.Miriam Borchardt (Orientador)
Visto e permitida a impressão
São Leopoldo,
Prof. Dr. Guilherme Luis Roehe Vaccaro
Coordenador Executivo PPG em
Engenharia de Produção e Sistemas
5
Esta dissertação é dedicada às pessoas mais
importantes de minha vida:
Ao meu pai, João Carlos (in memorian) a
minha homenagem e gratidão pelas lições de
vida, que auxiliaram na construção do meu
alicerce. Meu grande exemplo de amor e apoio
em todos os momentos.
À minha mãe Marilei pelo seu apoio,
motivação, compreensão e amor incondicional.
Minha fonte de força e coragem durante toda
esta caminhada.
A minha filha Victória, meu grande amor,
minha maior alegria e fonte de inspiração. A
razão de tudo que faço na vida.
Sem elas esta vitória não seria possível.
6
AGRADECIMENTOS
Esta pesquisa é fruto de um trabalho que exigiu tolerância, dedicação, incentivo e
cooperação de muitas pessoas.
Apesar de não conseguir expressar toda a minha gratidão com palavras, gostaria de
deixar meus sinceros agradecimentos todos àqueles que contribuíram, direta ou indiretamente,
para a realização dessa pesquisa em seus diversos momentos.
Neste momento especial da minha vida, primeiramente agradeço a Deus, por ele ter me
ajudado a vencer todos os obstáculos que surgiram na execução deste trabalho.
À minha orientadora, Prof
a
. Dr
a
. Miriam Borchardt, um agradecimento destacado pelas
valiosas sugestões e críticas pertinentes, pela disposição em me atender em todos os
momentos, pela imensa paciência em me ouvir e debater as idéias e pelos caminhos apontados
nos momentos de crise.
À Prof
a
. Dr
a
. Ane Lise Pereira Dalcul, Prof. Dr. Miguel Afonso Sellitto e Prof. Dr.
Giancarlo Medeiros Pereira, por aceitarem participar da Banca de Defesa desta dissertação,
proporcionando discussões e sugestões que serviram para crescimento, aprendizado e
incentivo à pesquisa.
Ao Instituto Porto Alegre, pela oportunidade proporcionada de crescimento e
aprendizado profissional.
Ao Gramado, Canela e Região das Hortênsias C&VB, em especial ao Sr. Régis Stuani,
que forneceu informações relevantes para realização deste trabalho.
Às minhas grandes amigas, Carine Melo Cogo Bastos que ofereceu suas idéias, tempo e
entusiasmo, Janair de Jesus Pasecinic pela solidariedade, dedicação e estímulo e Maria Isabel
Nazario por todo carinho demonstrado.
Em especial a minha querida amiga e colega Valkiria Rachel de Miranda Machado, pelo
incentivo, atenção e apoio permanente e incondicional dado nos momentos mais difíceis esta
trajetória, cuja ajuda foi fundamental para a realização desta dissertação. Obrigada pelos
conselhos, pela amizade sincera e por tanta boa vontade em me ajudar!
Aos meus familiares que sempre me deram amor e força, valorizando meus potenciais e
que entenderam e apoiaram as minhas decisões.
7
A minha mãe, Marilei Halfen Bueno, por todo o amor, apoio e incentivo durante toda a
minha vida. Agradeço a compreensão, por não ter estado mais tempo disponível.
Ao meu pai, João Carlos Severo Bueno (in memorian), meu grande amigo, meu
conselheiro, meu maior exemplo e incentivador. Sem você, eu não teria chegado até aqui!
E, em especial, à minha filha Victória Bueno de Norie, que é a minha inspiração e razão
de tudo o que faço e que, com muito amor, mesmo diante da pouca atenção que pude dedicar-
lhe durante este período, soube entender a minha ausência e angústias, sendo uma
incentivadora constante desta etapa da minha vida.
8
De tudo ficam três coisas:
A certeza de que estamos sempre
começando...
A certeza de que precisamos continuar...
A certeza de que seremos interrompidos
antes de terminar...
Portanto, devemos:
Fazer da interrupção um caminho
novo...
Da queda, um passo de dança...
Do medo, uma escada...
Do sonho, uma ponte...
Da procura, um encontro...
Fernando Sabino
9
RESUMO
O turismo de eventos é um mercado próspero, que caminha celeremente para sua
consolidação dentro da economia. Contudo, o segmento apresenta características competitivas
devido à diversidade de oferta de destinos que desejam sediar eventos. Com o advento da
globalização que transpõe as fronteiras e direciona as atividades produtivas a novas dinâmicas
espaciais, surgem diferentes oportunidades de competição. Neste sentido, os Convention &
Visitors Bureaux são alternativas para aumentar o fluxo turístico em determinada região
visando o seu desenvolvimento sustentável. A lógica da formação de rede pode ser percebida,
através da união dos esforços das empresas e associações do trade turístico, entidades dos
setores produtivos da indústria, do comércio e serviços, entidades governamentais, etc. para a
captação de eventos. A atuação dos Convention &Visitors Bureaux em determinada região
está refletida na eficiência das estratégias competitivas que ele adota ao perceber as ações da
concorrência e pela estabilidade do ambiente sócio-econômico que está inserido. Este estudo
teve como objetivo descrever e analisar as estratégias desenvolvidas pelo Gramado, Canela e
Região das Hortênsias Convention & Visitors Bureau para a obtenção de vantagens
competitivas na captação de eventos. O estudo foi de caráter descritivo e exploratório e
utilizou-se da metodologia do Estudo de Caso único. A coleta de dados foi realizada com a
técnica de entrevista semi-estrututada. E as análises da pesquisa tiveram como base o modelo
das cinco forças de Michel Porter na identificação de qual estratégia genérica é adotada pelo
Convention & Visitors Bureau. Os resultados do estudo evidenciaram que a estratégia
competitiva adotada pelo Gramado, Canela e Região das Hortênsias Convention & Visitors
Bureau têm o foco na diferenciação.
Palavras-chave: Turismo de Eventos. Convention & Visitors Bureau. As Cinco Forças de
Porter. Estratégias Competitivas.
10
ABSTRACT
The tourism of events is a high-increasing market that is making a fast consolidation in
economics. However, this segment presents competitive characteristics due to the diversity of
destinations that want to held an event. Since the advent of globalization, which goes beyond
frontiers and direct productive activities to new spacial dynamics, there comes different
opportunities for competition. This way, the Convention & Visitors Bureau are alternative in
order to raise the tourism flow in specific regions looking at its sustainable development. The
logic of the net creation can be seen through the union of efforts of companies and
associations of the touristic trade, entities from the productive segment of industry, commerce
and services, government entities, etc in order to capture more events. The acting of the
Convention & Visitors Bureau in a specific region is reflected on the efficiency of
competitive strategies it adopts when realizing the moves made by the competition and the
socio-economical evironment stability it is insert in. The aim of this research is to describe
and analyze strategies developed by the Convention & Visitors Bureau in Gramado, Canela
and Hortênsias Region in order to get competitive advantages in capturing events. The study
has descriptive and exploratory has used the methodology of Unique Case Study. The data
collection was made based on the technique of semi-structured interviews. The research
analysis were based on the Five Powers from Michel Porter for the identification of which
generic strategy is adopted by the Convention & Visitors Bureau. The results of the research
assure that the competitive strategy adopted by the Convention & Visitor Bureau in Gramado,
Canela and Hortênsias Region is focused on differentiation.
Keywords: Tourism of events. Convention & Visitors Bureau. The Five Powers from Porter.
Competitive Strategies.
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria .............. 44
Figura 4.1: Ranking ICCA 2006 das cidades brasileiras (Eventos Internacionais)........ 74
Figura 4.2: Forças Competitivas que atuam no C&VB.................................................. 75
Figura 4.3: Nova Logomarca do C&VB......................................................................... 87
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1: Tipos de Eventos Técnicos e Científicos.................................................... 34
Quadro 2.5: Teoria e Principais Autores ........................................................................ 60
Quadro 4.1: Infra-estrutura de Centros de Eventos da Região das Hortênsias............... 68
Quadro 4.2: Infra-estrutura Hoteleira das Região das Hortênsias .................................. 68
Quadro 4.3: Infra-estrutura Gastronômica das Região das Hortênsias........................... 68
Quadro 4.4: Quadro Resumo da Análise ........................................................................ 92
12
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
ABEOC – Associação Brasileira de Empresas de Eventos
ABIH – Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
ABRASEL – Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
C&VB – Convention and Visitors Bureau
C&VBx – Convention and Visitors Bureaux
CBC&VB – Confederação Brasileira de Convention and Visitors Bureaux
EMBRATUR – Empresa Brasileira de Turismo
FAURGS – Fundação de Apoio da Universidade do Rio Grande do Sul
FBC&VB – Federação Brasileira de Convention and Visitors Bureaux
FIMMA – Feira Internacional de Máquinas, Matérias-primas e Assessórios para a Indústria
Moveleira.
IBAMA – Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
IACVB – International Association of Convention and Visitors Bureau
ICCA - International Congress and Convention Association
ONGs – Organizações Não Governamentais
OMT – Organização Mundial de Turismo
Mtur – Ministério do Turismo
PIB – Produto Interno Bruto
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SHRBS – Sindicato dos Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares da Região das Hortênsias
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................13
1.1 QUESTÃO DA PESQUISA..................................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA.................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo Geral......................................................................................................15
1.2.2 Objetivo Específicos.............................................................................................15
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .......................................................................... 16
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................. 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................20
2.1 TURISMO ................................................................................................................ 20
2.1.1 Conceito de Turismo............................................................................................22
2.1.2 O Produto Turístico.............................................................................................23
2.1.3 Demanda Turística ..............................................................................................25
2.1.4 Oferta Turística ...................................................................................................26
2.2 TURISMO DE EVENTOS....................................................................................... 27
2.3 CONVENTION & VISITORS BUREAU................................................................... 30
2.3.1 Captação de Eventos............................................................................................33
2.3.2 Estratégias de Captação de Eventos ..................................................................36
2.3.3 Estratégias de Marketing.....................................................................................41
2.4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ......................................................................... 43
2.4.1 Ameaça de Novos Entrantes ..............................................................................45
2.4.2 Rivalidade entre os Concorrentes .....................................................................46
2.4.3 Ameaça de Produtos Substitutos .......................................................................48
2.4.4 Poder de Negociação dos Compradores ...........................................................49
2.4.5 Poder de Negociação dos Fornecedores ............................................................49
2.4.6 Estratégias Competitivas Genéricas ..................................................................51
2.4.6.1 Liderança no Custo Total.................................................................................... 52
2.4.6.2 Liderança na Diferenciação ................................................................................ 54
2.4.6.3 Enfoque ............................................................................................................... 58
2.5 RESUMO DO REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................ 59
3 METODOLOGIA......................................................................................................61
3.1. ESTUDO DE CASO................................................................................................ 62
3.2. ESTRUTURA DO ESTUDO DE CASO ................................................................ 63
14
4 RESULTADOS .........................................................................................................66
4.1 GRAMADO, CANELA E REGIÃO DAS HORTENSIAS C&VB......................... 66
4.1.1 Análise das Condições para Sediar Eventos......................................................67
4.1.2 O Processo de Captação de Eventos...................................................................70
4.1.3 Análise da Concorrência: As Cinco Forças de Porter......................................74
4.1.3.1 Clientes ............................................................................................................... 75
4.1.3.2 Fornecedores....................................................................................................... 76
4.1.3.3 Substitutos........................................................................................................... 79
4.1.3.4 Novos Entrantes.................................................................................................. 79
4.1.3.5 Rivalidade entre os Concorrentes ....................................................................... 80
4.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DO C&VB...................................................... 82
4.2.1 Estratégia Genérica de Diferenciação ...............................................................84
4.2.2 Estratégias de Marketing do C&VB...................................................................86
4.2.3 Resultados Decorrentes da Captação de Eventos ............................................88
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 89
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................93
REFERÊNCIAS............................................................................................................96
ANEXOS
ANEXO A – ENTREVISTA
15
1 INTRODUÇÃO
O Convention and Visitors Bureau (C&VB) é uma organização sem fins lucrativos
que representa a cidade junto aos compradores de produtos turísticos e promove-a, enquanto
destino para realização de eventos. A missão de um C&VB está baseada na premissa de que o
turismo irá beneficiar toda oferta de produtos e serviços (hospedagem, entretenimento,
transporte e alimentação), de uma região (OMT, 2003).
Os C&VBx são importantes fomentadores de desenvolvimento econômico para muitas
cidades e destinos ao redor do mundo. De acordo com pesquisa publicada na Meetings and
Conventions Magazine (2006), em 2005, a indústria mundial de eventos teve uma receita total
de $107 bilhões de dólares, com a realização de 1,2 milhões de eventos, e 136,7 milhões de
participantes.
No Brasil, os dados oficiais referem-se a 2001, quando o Fórum Brasileiro dos
Convention & Visitors Bureaux (FBC&VB) e o SEBRAE realizaram o I Dimensionamento
Econômico da Indústria de Eventos no Brasil (2001). Com uma amostra de 120 cidades
brasileiras, o levantamento revelou a geração de renda de R$ 37 bilhões, que representa 3,1%
do PIB nacional, e R$ 4,2 bilhões em impostos, com a realização de 330 mil eventos anuais,
envolvendo quase 80 milhões de participantes. Quanto à geração de empregos, a indústria de
eventos responde anualmente por cerca de três milhões de empregos diretos, terceirizados e
indiretos.
Dentro das segmentações do turismo, o turismo de eventos destaca-se como uma das
suas mais importantes ramificações. É responsável por grande parte dos fluxos turísticos de
diversas destinações, atua como gerador de renda e empregos diretos e indiretos,
independente de sazonalidade (BRITTO e FONTES, 2002) e estimula outros segmentos,
como: turismo de lazer, compras, gastronômico ou cultural (KOTLER, HAIDER e REIN,
1994).
Conforme a mais importante associação internacional do setor de eventos, a
International Congress and Convention Association - ICCA, em 2007, foram realizados mais
de 6.500 eventos no mundo, revelando um acréscimo de mais de 800 eventos em relação a
2006. No ranking da ICCA, o Brasil alcançou a 8ª colocação entre os países que mais sediam
eventos no mundo. A realização de 209 eventos internacionais em 2007 garantiu ao Brasil a
permanência, desde 2006, entre os dez primeiros colocados do mundo.
16
Percebe-se que a revelação de números expressivos, no Brasil, é resultado de
crescentes investimentos em infra-estrutura e equipamentos turísticos na promoção da
imagem do País no exterior e na crescente profissionalização dos serviços.
Para a Associação Brasileira de Empresas de Eventos – ABEOC (2008), o segmento
de Turismo de Eventos representa um impacto em 54 setores da economia brasileira e estima-
se, em 2008, um crescimento com taxa de 7% a 10%, através da realização de
aproximadamente 327 mil eventos e 160 grandes feiras.
A atividade turística tem apresentado importância econômica crescente, contribuindo
para o desenvolvimento de diversas regiões no Brasil e no mundo, através da criação de
empregos e geração de divisas. Contudo, este mercado está cada vez mais competitivo,
exigente e infiel, devido à diversidade de ofertas. Para enfrentar esta competição, os C&VBx
surgiram como alternativas para somar os esforços do trade turístico e captar mais eventos,
incrementando o número de turistas em uma localidade-sede (MATIAS, 2007).
Neste ponto, o desenvolvimento de estratégias competitivas para a captação de eventos
torna-se um desafio para o C&VB, exigindo um posicionamento “de modo a maximizar o
valor das características que o distinguem de seus concorrentes” (PORTER, 2004: 49), não
apenas visando às oportunidades que surgem no mercado, mas principalmente a sua
sustentabilidade.
Compreender a complexidade desta atividade turística, por meio de pesquisa, torna-se
importante, uma vez que a atividade tem apresentado um crescimento acelerado e
demonstrado resultados expressivos, destacando-se entre as atividades promissoras do terceiro
milênio.
1.1 A QUESTÃO DA PESQUISA
Conforme o exposto, o turismo de eventos, como outros segmentos do turismo,
apresenta características competitivas devido à diversidade de oferta de destinos que desejam
sediar eventos. Contudo, percebe-se que os consumidores estão dispostos a desfrutarem de
novas experiências com qualidade, segurança, sustentabilidade ambiental, diversidade cultural
e condições econômicas proveitosas.
17
Dentro deste mercado, existem diferentes chances de competição. A possibilidade de
atuação dos C&VBx em determinada sede está refletida na eficiência das estratégias
competitivas que ele adota ao perceber as ações da concorrência e pela estabilidade do
ambiente econômico no qual está situada. O sucesso pela competição esta vinculado à criação
e sustentação de vantagens competitivas.
Portanto, a questão relativa a essa pesquisa pode ser enunciada: Como o Gramado,
Canela e Região das Hortência C&VB desenvolve suas estratégias para a obtenção de
vantagens competitivas na captação de eventos?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
Para responder a questão de pesquisa, definiu-se o objetivo geral, apresentado a seguir.
1.2.1 Objetivo Geral
Esta pesquisa tem como objetivo descrever e analisar as estratégias desenvolvidas pelo
Gramado, Canela e Região das Hortênsias C&VB para a obtenção de vantagens competitivas
na captação de eventos.
1.2.2 Objetivos Específicos
Diante do objetivo geral, os objetivos específicos desta pesquisa, são os seguintes:
• Identificar os aspectos que impactam na captação de eventos.
• Identificar as forças de competição (entrantes, substitutos, compradores, fornecedores
e rivalidade entre os concorrentes) que atuam no ambiente do C&VB, conforme
Porter.
• Identificar os objetivos específicos do C&VB e analisar criticamente sua conexão com
as forças de competição.
• Identificar como são mensurados os resultados decorrentes da captação dos eventos.
18
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
As atividades econômicas do setor de turismo se tornam cada vez mais importantes no
cenário macro e micro-econômico. O setor vem movimentando milhões de pessoas e bilhões
de dólares a cada ano, que utilizam os serviços de hospedagens, alimentação, transporte, lazer
e os produtos das lojas de souvenires e uma gama de outras empresas correlatas.
Atualmente, no Brasil existem 105 C&VBx e, o maior desafio na captação de eventos,
para um C&VB, é mostrar os diferenciais que sua região oferece em relação às outras. Vale
ressaltar que esta competitividade deve ser entendida como a capacidade de uma destinação
turística de competir com sucesso contra outras destinações, gerar níveis de prosperidade
acima da média, sustentando esse crescimento ao longo do tempo com os menores custos
sociais e ambientais possíveis (CBC&VB, 2008).
O reflexo imediato do desenvolvimento do segmento de turismo de eventos tem se
configurado na dotação de infra-estruturas receptivas e promocionais cada vez maiores nas
cidades. O turismo de eventos apresenta outra grande diferença ao ser comparado com o
turismo de lazer: a quebra da sazonalidade. Os eventos podem ocorrer durante todo o ano,
minimizando assim, alguns efeitos negativos sobre alguns empreendimentos turísticos,
influenciando os serviços turísticos.
O C&VB apresenta-se como uma alternativa para o desenvolvimento de um destino,
uma vez que pode proporcionar o estabelecimento de estratégias competitivas na captação de
eventos, que incrementem o fluxo turístico.
O Gramado, Canela e Região das Hortênsias Convention & Visitors Bureau é
responsável pela captação dos eventos da Região das Hortênsias, que é reconhecida como
uma das mais bem estruturadas regiões do estado para receber turistas, além das belezas
naturais, possui uma infra-estrutura com oferta de hotéis e restaurantes de padrão
internacional.
A Região das Hortênsias é liderada por Gramado, que possui a maior infra-estrutura de
eventos e sedia o maior número de congressos da Região. Além do Natal Luz, do Festival de
Cinema, Festa da Colônia, Festival de Turismo e Festival Mundial de Publicidade de
19
Turismo, é sede de congressos e seminários de temas diversos em áreas como medicina,
engenharia, ciências jurídicas e meio ambiente, e feiras de negócios.
Os turistas de eventos e negócios são de diversas categorias de profissionais liberais,
sendo que as suas profissões podem ser consideradas as mais influentes, destacadas e
importantes sob o ponto de vista educacional e sócio-econômico. Mesmo que esses turistas
não possuam padrão aquisitivo que os coloquem no topo da hierarquia econômica da pirâmide
social, são detentores alto poder aquisitivo e fazem parte da elite cultural do País. Este é o
perfil do cliente que freqüenta a sede no período dos eventos. São pessoas que exercem a
liderança sobre vários grupos em várias circunstâncias, âmbitos e contextos do trabalho e da
vida sócio-organizacional. Além, da boa troca cultura que proporcionam, deixam expressivos
retornos em toda a cadeia de serviços da sede (TOMAZZONI, 2007).
Contudo, uma vez evidenciada a importância do turismo de eventos, seja ela numa
região, no Brasil ou no mundo, torna-se indispensável analisar um C&VB, visando à
compreensão e a identificação das estratégias adotadas para atrair um fluxo maior de turistas
para a sua região.
Após análise da literatura, constatou-se a existência de uma lacuna a ser preenchida, na
relação entre o desenvolvimento de uma sede/região e as estratégias competitivas adotadas
pelos C&VBx, na captação de eventos. Esta questão emerge por conta da necessidade de se
identificar potencialidades e oportunidades para o desenvolvimento do turismo em uma sede
de eventos.
As dificuldades começam pelo fato de se tratar de um segmento do setor de serviços,
que apesar de ser o que mais cresce na economia nas últimas décadas, já representando a
maior parte do PIB em diversos países, apresenta uma necessidade urgente de produção
teórica (DANGAYACH e DESHUMKH, 2001).
Entretanto, a gestão de serviços tem se transformado numa das mais importantes áreas
de pesquisa em Engenharia de Produção. A principal motivação para este interesse é a
percepção de que as empresas de serviço têm aumentado sua participação na economia
mundial, enquanto muitas indústrias de manufatura têm construído suas bases de vantagens
competitivas nos serviços que estão agregados aos bens que produzem.
Este estudo encontrou aderência à área de Gerência da Produção, sob a linha de
pesquisa de Planejamento e Gestão da Competitividade, que é uma interface dos
conhecimentos específicos desenvolvidos pela Engenharia de Produção, Administração e
20
Economia Industrial, que envolve um conjunto de temas modernos de reconhecida
importância do ponto de vista do desenvolvimento econômico, social e ambiental nas
sociedades modernas.
O conhecimento das ações estratégicas desenvolvidas pelo C&VB permitirá a análise
do seu potencial de competitivo na captação de eventos. Contudo, os aspectos a serem
abordados colocarão à disposição do C&VB as informações do cenário no qual esta inserido,
e a análise do impacto das suas ações estratégicas permitirá as suas adequações.
Abordar o tema em questão torna-se relevante, visto que o estudo científico do turismo
é uma tarefa que exige, além do método, esforços centrados na produção de trabalhos que
possam contribuir para o desenvolvimento da atividade enquanto ciência, pois se trata de um
objeto extremamente novo.
Considerando o exposto, o tema de interesse deste estudo refere-se às estratégias
utilizadas por um C&VB, na captação de eventos, que possam garantir um melhor
desempenho em relação aos seus concorrentes.
Desta forma, esta pesquisa busca analisar as estratégias de captação de eventos
desenvolvidas pelo C&VB. Tal proposição está baseada no pressuposto de que o
desenvolvimento de estratégias competitivas contribui para o desenvolvimento do destino e
tornam-se vantagens para as organizações envolvidas.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Diante do exposto, e focando a questão da pesquisa, este estudo está estruturado em 5
capítulos.
No capítulo introdutório, são apresentados os objetivos do trabalho e justificativas da
escolha do tema e a sua forma de condução.
O capítulo 2 foi destinado à fundamentação teórica. Neste capítulo, são discorridos os
temas referentes ao turismo, turismo de eventos e C&VBx, além das referências relacionadas
com estratégias competitivas.
No capítulo 3 apresentam-se os procedimentos metodológicos desse estudo qualitativo
e de caráter exploratório.
21
No capítulo 4 apresenta-se a análise dos resultados. E, no capítulo 5 encontram-se as
considerações finais, com algumas recomendações tidas como necessárias.
Cabe ressaltar que este trabalho não pretende esgotar o assunto que, constitui-se em
um tema fértil para discussões acadêmicas. Espera-se que esta dissertação venha a acrescentar
suportes científicos para estudos futuros com uso acadêmico e profissional.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 TURISMO
O turismo vem despertando um crescente interesse no desenvolvimento de estudos e
pesquisas. Temas como a globalização, o desenvolvimento sustentável e a eminente
competitividade entre as organizações modernas estão gerando novas demandas de produção
científica a respeito deste fenômeno.
O estudo do turismo é uma disciplina que faz uso de princípios, recursos e conclusões
de vários ramos do conhecimento. Utiliza referenciais teóricos das Ciências Sociais, como a
Comunicação, a Sociologia, a Antropologia, entre outras, o que caracteriza a
multidisciplinariedade. Segundo Beni (2001), o fenômeno turístico é muito complexo e o seu
conhecimento é construído dentro das mais diversas áreas de estudos e correntes de
pensamento.
Já, na Economia, Administração e no Direito, o turismo passa a ser objeto de estudo à
medida que se insere no sistema econômico de uma localidade. O seu impacto é considerável,
contribuindo substancialmente para a redistribuição de renda, captação de divisas, geração de
empregos, além de incrementar outros setores econômicos, aumentando a arrecadação fiscal e
promovendo o desenvolvimento regional com novos investimentos e benefícios sociais.
Todavia, para entender e estudar o turismo é proeminente compreender as suas
origens. Acredita-se que o turismo iniciou quando o homem tornou-se nômade e passou a
viajar, por questões de sobrevivência, onde, após a exploração de determinado local, havia a
necessidade de buscar novos locais de caça, que lhe fornecessem alimento e agasalho.
Durante o curso da história, o homem tem viajado por inúmeras razões, entre elas, as guerras,
o comércio, as procissões religiosas e imigrações (THEOBALD, 2002).
Na Antiguidade Clássica, os gregos já praticavam o turismo de lazer. Deslocavam-se
para participarem de espetáculos culturais, festivais, feiras, festas religiosas e assistirem aos
“Jogos Olímpicos”, que eram realizados em Atenas. Em suas viagens, eles introduziram uma
moeda corrente, que facilitou as trocas por bens e serviços, e também difundiram a língua
grega, melhorando a comunicação com outros viajantes e em seus destinos (OMT, 2003).
23
Na segunda metade do século XIX, o comerciante inglês Thomas Cook fretou um
trem, que fazia trajeto entre as cidades de Leicester e Loughborough, na Inglaterra, para levar
570 passageiros que participaram de um encontro de combate ao alcoolismo. A idéia de fretar
um trem, com tarifas reduzidas para o transporte de turistas, fez de Thomas Cook o primeiro
empreendedor a efetivar uma viagem eminentemente turística (ANDRADE, J., 2002).
Percebe-se que o turismo sempre esteve ligado ao modo de produção e ao
desenvolvimento tecnológico, determinando quem viaja e como deve fazê-lo. Conforme Trigo
(2004) o turismo organizado surgiu como conseqüência dos avanços tecnológicos da
Revolução Industrial e da formação de parcelas da burguesia comercial e industrial com
tempo, dinheiro e disponibilidade para viajar.
Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), o turismo ficou paralisado em todo o
mundo. Mas, com o fim da guerra, as tecnologias desenvolvidas para o combate foram
aproveitadas para fins pacíficos. Os radares e sistemas de navegação aérea e marítima, sonares
e novas cartas marítimas e terrestres, telecomunicações, etc, deram condições para o início do
“turismo de massa” (TRIGO, 2004).
Além disso, a melhoria nos meios de transporte, a vida nas cidades, o trabalho nas
fábricas substituído pelo trabalho doméstico, a instituição das férias pagas, a elevação do nível
de renda e a disponibilidade de “tempo livre” contribuíram sobremaneira para este tipo de
turismo. O crescimento do turismo a partir dessa época teve como causas: a valorização da
mentalidade de se ter direito ao lazer e ao turismo, bem como a mudança de hábitos de
consumo (BARROS, 1998).
A expansão do fenômeno do turismo está diretamente relacionada ao progresso
econômico, à concentração urbana, às facilidades de comunicação e ao desenvolvimento dos
transportes. Este novo posicionamento passou a ser objeto de atenção pública e privada
devido a sua relevância econômica, cultural, política e social.
O turismo é uma atividade sócio-econômica, que gera a produção de bens e serviços
para o homem, visando à satisfação de diversas necessidades básicas e complementares. Em
se tratando de uma manifestação voluntária decorrente do deslocamento temporário, envolve
a indispensabilidade de elementos fundamentais como: transporte, hospedagem, alimentação
e, dependendo da motivação, o entretenimento.
24
2.1.1 Conceito de Turismo
Para uma melhor compreensão da história do turismo é apropriado retomar ao conceito
de turismo, compartilhado pela maioria dos autores, como sendo o deslocamento que implica
volta, objetivos e motivações de prazer, lazer, negócios, visitas, saúde, onde o viajante
despende de recursos para alimentação, hospedagem, transporte e outros (ANDRADE, J.,
2002; BARRETO, 2003 e IGNARRA, 1999). Observa-se o movimento temporário de
pessoas, o afastamento de seus locais de trabalho e de moradia, incluindo, também, as suas
atividades praticadas durante a permanência nos locais de destino e as facilidades para
promover as suas necessidades.
O primeiro registro da palavra turismo apareceu em 1800, no dicionário inglês Oxford,
segundo o qual Turismo é “a teoria e prática de viajar, deslocar-se por prazer. Uso,
depreciação” (MOESCH, 2002:10).
Sobre a origem da palavra tur, De La Torre (2003: 01) assevera que o termo surgiu na
Antiguidade, para designar “viagem de vanguarda, de reconhecimento ou exploração”.
Durante a dominação romana, foi incorporada ao latim vulgar, tornare (voltar).
Segundo Theobald (2002: 31), a etimologia da palavra tour vem do latim tornare e do
grego tornos, que significa “uma volta ou círculo, o movimento ao redor de um ponto central
ou eixo”. O sufixo ismo é definido como “ação ou processo, comportamento ou qualidade
típicos” e o sufixo ista denota “aquele que realiza determinada ação”. O vocábulo tour
combinado com os sufixos ismo e ista indica a ação de um movimento circular. Portanto,
turismo significa a viagem de ida e volta, e turista é aquele que pratica o turismo.
Deste modo, a essência do turismo é o ato de viajar. Para Hermann Von Schattonhofen
apud Moesch (2002: 10) “turismo é o conceito que compreende todos os processos,
especialmente os econômicos, que se manifestam na chegada, na permanência e na saída do
turista de um determinado município, país ou estado”. Herman Von Schullard, em 1910, foi o
primeiro a definir turismo sob o prisma econômico, traduzindo-o como “a soma das
operações, principalmente de natureza econômica, que estão diretamente relacionadas com a
entrada, permanência e deslocamento de estrangeiros para dentro e fora de um país, cidade ou
região” (BENI, 2001: 34).
25
Para a Organização Mundial do Turismo, “o turismo compreende as atividades das
pessoas que viajam e permanecem em lugares fora de seu ambiente habitual por não mais de
um ano consecutivo para lazer, negócios ou outros objetivos” (OMT, 2003:18).
Numa visão mais holística, Moesch (2002) propõe um conceito de turismo, destacando
o fenômeno como uma combinação complexa de inter-relacionamentos entre produção e
serviços, que na sua composição integram-se uma prática social com base cultural e histórica
e um ambiente simultaneamente natural, social e cultural.
Conforme o exposto, conclui-se que o turismo é traduzido pelo movimento de pessoas
que cruzam oceanos, fronteiras e limites, em busca de novos negócios ou simplesmente lazer,
proporcionando no meio econômico a necessidade de oferta, gerando emprego e renda.
2.1.2 O Produto Turístico
Produto turístico pode ser entendido como um composto de bens e serviços, que
operam no sentido da satisfação das expectativas do turista. A formação deste conceito é
compartilhada por um grande número de pesquisadores. As diferenças são sutis. Para Lage e
Milone (2001: 52), é um produto composto, equivalente a um amálgama “formado por quatro
componentes fundamentais: transporte, alimentação, acomodação e entretenimento”. Já,
Ruschmann (1995: 11) define como “um composto de bens e serviços, unidos por relações de
interação e interdependência que o tornam extremamente complexo”. “É um produto
multifacetado, que inclui alojamento, transporte, restaurantes, comércio, atrações turísticas,
infra-estruturas públicas, e a forma de viver da população local”, conforme Stephen Wanhill
apud Theobald (2002: 355).
A atividade turística baseia-se na exploração dos atrativos naturais e culturais de um
determinado lugar, fazendo uso de tecnologia, trabalho e capital. Conforme Bahl (2004: 44),
atrativos turísticos são “todos os elementos que possam despertar a curiosidade dos turistas”.
Contudo, o autor salienta que os atrativos por si só não se sustentam, é necessário agregar a
eles outros atrativos comuns e combiná-los com facilidades que permitam a permanência e o
acesso, que possibilitam o deslocamento do visitante. Acerenza apud Bahl (2004), chama de
produto turístico a compósita: atrativo/facilidades/acesso, e entende que essas características
permitem sua venda e operacionalização pelo mercado.
26
Lages e Milone (2001) asseveram que o produto turístico deve ser analisado em
função dos componentes básicos que o integram: os atrativos, as facilidades e os acessos.
• atrativos podem ser entendidos como os elementos do produto turístico que motivam
a escolha do turista para visitar determinado local em vez de outro. São os fatores que
geram fluxo turístico. Como por exemplo: paisagens naturais, museus e manifestações
culturais e históricas, folclore, realizações técnicas, científicas ou artísticas
contemporâneas e acontecimentos programados;
• facilidades podem ser definidas como os elementos do produto turístico, que si só,
não geram fluxos turísticos, porém constituem o seu complemento, como por
exemplo: as acomodações, os restaurantes, os bares, as farmácias, as casas de cambio,
os postos de gasolina, etc.
• acessibilidade compreende a disponibilidade de transporte para aproximar o turista ao
destino escolhido, como por exemplo: os aeroportos, as auto-estradas, os túneis, as
pontes.
O produto turístico tem a peculiaridade de ser produzido e consumido no mesmo local.
Para tanto, é o consumidor que deve deslocar-se até a área de consumo “[...]. O momento de
produção coincide com a distribuição e muitas vezes com o de consumo – em linguagem
sistêmica, o input e o output acontecendo num mesmo instante [...]” (BENI, 2001: 26).
O conjunto de equipamentos da super-estrutura que constituiem o produto turístico é
também conhecido como “trade” turístico. Refere-se às empresas relacionadas a atividade
turística, como: operadoras, agências, hotéis, restaurantes, atrativos em geral e o comércio
voltado para os turistas.
O produto turístico compreende um conjunto de componentes tangíveis e intangíveis
que inclui: recursos e atrativos naturais e culturais; equipamentos e infra-estruturas; serviços;
atividades recreativas; e imagens e valores simbólicos, que oferecem benefícios capazes de
atrair consumidores, motivados pela satisfação de suas expectativas relacionadas ao tempo
livre.
Este produto deverá ser disponibilizado ao potencial cliente que o irá então
“consumir”. Para que o ato de consumo ocorra é necessário o deslocamento, a movimentação
27
em direção a um dado destino turístico. Ou seja, o mercado é que se dirige ao produto e não o
contrário.
Com o crescimento da demanda, percebe-se o acompanhamento da expansão de
ofertas de destinos e equipamentos turísticos, acirrando a competitividade entre os entes
produtivos, exigindo o estabelecimento e adoção de estratégias que permitam a longevidade e
rentabilidade dos investimentos efetuados.
Isto posto, entende-se que a formação de um produto turístico depende de uma série de
atividades econômicas, desenvolvidas de forma mais ou menos intensa na elaboração da
oferta turística de uma localidade, e que o produto turístico é o elo entre a demanda e a oferta.
2.1.3 Demanda turística
As pessoas que se deslocam temporariamente de sua residência habitual, por
motivações de lazer ou qualquer outra razão, demandam a prestação de alguns serviços
básicos, como transporte, alojamento, refeições entre outros. Segundo Lages e Milone (2001:
56), a demanda turística pode ser definida “como a quantidade de bens e serviços turísticos
que os indivíduos desejam e são capazes de consumir a um dado preço, em um determinado
período de tempo”.
Conforme Beni (2001: 209), demanda em turismo “é uma compósita de bens e
serviços, e não demanda de simples elementos ou de serviços específicos isoladamente
considerados: em suma, são demandados bens e serviços que se complementam entre si”.
A demanda turística é formada de indivíduos e grupos heterogêneos, que praticam
turismo induzidos por diferentes motivações. As condições climáticas favoráveis, épocas de
férias escolares, feriados prolongados e os fins de semana, concentram os grandes fluxos de
turistas, que influenciam no volume e na qualidade da demanda turística.
Pode-se classificar a demanda turística em demanda potencial, que representa o
número de pessoas em condições de viajar, e demanda real, representada por aqueles que
realmente viajarão para certo local (WAHAB, 1991). Conhecendo-se a demanda real é
possível projetar a demanda potencial e identificar os diferentes níveis de satisfação dos
usuários, permitindo uma melhor adequação no oferecimento desses serviços
(RUSCHMANN, 1994).
28
Um dos maiores problemas da demanda turística é a sazonalidade, que afeta
diretamente o turismo de massa, praticado nos períodos de férias escolares e no verão. No
entanto, o turismo de eventos, vem se destacando em função da mobilização de toda a cadeia
produtiva (meios de hospedagens, agências de viagens, restaurantes, etc.) e redução da
sazonalidade, já que é realizado principalmente na baixa estação.
2.1.4 Oferta Turística
A oferta turística corresponde à quantidade de bens e serviços turísticos que as
empresas são capazes de oferecer por um dado preço, em um determinado período de tempo.
É formada por um conjunto de elementos, que dissociados possuem pouco valor turístico ou
nenhum, úteis a outras atividades distintas ao turismo, mas que quando agrupado compõe o
produto turístico (IGNARRA, 1999).
Conforme Beni (2001: 159), para atrair e atender os turistas, durante a sua estada em
determinado lugar, é necessário um “conjunto de equipamentos, bens e serviços de
alojamento, de alimentação, de recreação e lazer, de caráter turístico, cultural, social ou de
outros tipos”.
De acordo com Lages e Milone (2001), a oferta turística pode ser classificada em:
a) atrativos turísticos: sítios naturais, museus e manifestações culturais e históricas,
folclore, realizações técnicas, científicas ou artísticas contemporâneas e
acontecimentos programados;
b) equipamentos e serviços turísticos: alojamento, alimentação, entretenimento e outros
serviços; e
c) infra-estrutura: saneamento, energia, transporte, sistema de comunicações etc.
Entretanto, por não ser ainda uma necessidade básica do homem, a oferta turística esta
sujeita à concorrência da oferta de outros bens e serviços (WAHAB, 1991). O aumento da
oferta de produtos no mercado globalizado e o uso de novas tecnologias, capazes de fabricar
produtos mais baratos e de melhor qualidade, têm levado ao acirramento da concorrência
entre os produtores. “As exigências de produtos e serviços de qualidade a preço justo por
29
parte dos clientes conduziram as empresas a se adequar aos novos tempos” (ANSARAH,
2000: 19).
O caráter eminentemente excludente que tem a prática turística (no sentido de que o
turista, quando elege um destino está renunciando neste momento a todos os demais destinos
que lhe são oferecidos) exige dos destinos turísticos um importante esforço para oferecer aos
seus clientes potenciais os produtos e serviços turísticos de maior qualidade. Por conseguinte,
a competitividade, e a contínua busca da qualidade e da excelência, estão se convertendo em
um dos objetivos fundamentais que perseguem os destinos turísticos.
Entretanto, “a qualidade da experiência do visitante depende não só do apelo da
principal atração (como praias ou localidades históricas), mas também do conforto e do
serviço dos hotéis, restaurantes, lojas de suovenirs, aeroportos, meios de transporte”
(PORTER, 1999: 230). Portanto, a satisfação do turista tende a aumentar a sua estada,
proporcionando o estimulo de outros segmentos turísticos, como: o turismo gastronômico,
cultural e de compras (KOTLER, HAIDER e REIN, 1994).
Contudo, salienta-se que os atributos dos produtos turísticos devem corresponder às
expectativas do consumidor no atendimento das suas necessidades e desejos, buscando
maximizar a sua satisfação.
Dentro da oferta turística os eventos vêm se consolidando como alternativas para atrair
o fluxo de turistas, elevando a taxa de ocupação dos equipamentos e serviços turísticos e
movimentando a economia das destinações turísticas na baixa temporada.
2.2 TURISMO DE EVENTOS
Conforme Andrade, R. (2002, p. 41), “os eventos constituem parte significativa na
composição do produto turístico, atendendo intrinsecamente às exigências de mercado em
matéria de entretenimento, lazer, conhecimento, descanso e tantas outras motivações”.
A importância dos eventos tem dimensões econômicas, culturais e sociais. Além de
potencial oportunidade de negócios, trocas e interações entre pessoas, os eventos
proporcionam intercâmbio de idéias, transmissão de conhecimentos, crescimento intelectual, e
muito mais.
30
Para Bahl (2003: 08), “O segmento de eventos é um dos mais dinâmicos e interativos
do turismo”, pois os reflexos, deste segmento, impulsionam o desenvolvimento econômico,
social e cultural de um país.
A palavra “evento deriva do latim eventu e significa sucesso, acontecimento”
(FERREIRA, 1999: 854). Todavia, os acontecimentos podem ser criados artificialmente,
ocorrerem espontaneamente ou ainda, serem provocados.
Numa visão estratégica, Canton (1997: 19) define eventos como “a soma de ações
previamente planejadas com o objetivo de alcançar resultados definidos junto ao seu público-
alvo”. Mas também pode ser considerado como uma iniciativa destinada a criar fluxo
turístico, que muda a dinâmica econômica vigente (ANDRADE, R., 2002).
Sobre as origens dos eventos é importante destacar que não são recentes:
Desde os primórdios da existência do ser humano, verifica-se que ocorriam
encontros entre os homens. Em suas investigações sobre culturas antigas,
arqueólogos encontraram ruínas primitivas que funcionavam como área comum
onde às pessoas reuniam-se para discutir interesses afins, tais como planos de
caçada, atividades de guerra, negociações de paz ou organização de celebrações
tribais (CANTON, 2002: 85).
Considerando a importância histórica dos eventos, registram-se os Jogos Olímpicos.
Este evento de caráter religioso era realizado em honra a Zeus, o deus do Olimpo, na Grécia
Antiga, a cada quatro
1
anos. Sua força era capaz de suspender até os combates bélicos, que
aconteciam na época. O sucesso foi tão grande que outras cidades gregas começaram a utilizar
a mesma idéia, visando oferecer atrações a seus habitantes. Os Jogos Olímpicos figuram como
um dos maiores eventos esportivos já realizados pelo homem, devido a sua grandeza e seu
caráter de confraternização (CANTON, 2002).
É necessário ressaltar que a Antiguidade contribuiu para o embrião dos eventos de
hoje, com a difusão do espírito de hospitalidade, de organização, da necessidade da infra-
estrutura logística e da segurança nas estradas, além dos primeiros espaços para eventos.
Na Idade Média, muitos deslocamentos eram motivados pelas participações em
eventos religiosos, como concílios, representações teatrais e eventos comerciais como as
feiras, o que contribuiu substancialmente para o este tipo de turismo. Já, a Revolução
Industrial, com todas as suas transformações tecnológicas, econômicas e sociais, ocasionou o
surgimento dos eventos técnicos e científicos (MATIAS, 2004).
1
Periodicidade que deu origem ao “Calendário de Eventos”.
31
Conforme Tenan (2002: 48), “o evento em si gera turismo, pois, sendo também um
atrativo turístico, cria fluxo turístico”. Este segmento é conhecido como “turismo de eventos”,
definido como a atividade praticada “por quem deseja participar de acontecimentos
promovidos com o objetivo de discutir assuntos de interesses comuns (profissionais, entidades
associativas, culturais, desportivas), expor ou lançar artigos no mercado” (OLIVEIRA, 2000:
64). Sua demanda é formada por turistas que viajam para participar de eventos técnicos,
científicos e empresariais, como congressos, convenções, seminários, mesas-redondas,
simpósios, conferências, fóruns, colóquios, palestras, exposições, feiras, etc.
O turismo de eventos está estreitamente ligado ao turismo de negócios, que é definido
por Andrade, J., (2002) como, a atividade praticada por quem viaja a negócios, referentes aos
diversos setores da atividade comercial ou industrial, ou ainda para conhecer mercados,
estabelecer parcerias, firmar convênios, treinar tecnologias, vender ou comprar bens ou
serviços. As demandas de ambos se assemelham e se completam, colaborando na divulgação
dos atrativos naturais, culturais e sociais da região sede do evento. Para superar as sutilezas
entre estes dois segmentos, o Ministério do Turismo (2008) reconhece como “turismo de
negócios e eventos” o segmento que compreende o conjunto de atividades turísticas
decorrentes dos encontros de interesse profissional, associativo, institucional, de caráter
comercial, promocional, técnico, científico e social.
Independentemente da tipologia adotada, o turismo de negócios e o turismo de eventos
apresentam a solução para inúmeros problemas pendentes: a valorização do turismo nas
grandes cidades; a ocupação hoteleira na baixa estação e o problema de certos núcleos
incapazes de garantir níveis de desempenho que mantivessem o equilíbrio da rentabilidade de
seus centros comerciais e de investimentos durante todo o ano (CANTON, 2001).
Eventos são importantes motivadores para o turismo, e proeminentes no
desenvolvimento e marketing das destinações. Quando bem planejados, influenciam
positivamente na competitividade entre destinos (ANDRADE, J., 2002; DIAS, 1996; GETZ,
2008).
Os eventos possuem um efeito multiplicador na economia local, movimentado a
cadeia turística.
Parte do dinheiro gasto pelo turista em restaurantes, hotéis e atrações e destinado
dentre outros dispêndios para salários dos empregados, que por sua vez pagam
aluguel, transporte, educação e fazem compras, o total desta renda gerada pode ser
bem maior do que a soma inicialmente gasta pelos turistas, este multiplicador
expresso em termos quantitativos irá indicar quanto da renda total irá aumentar
como resultado das despesas turísticas (LAGE e MILONE, 2000: 121).
32
Contudo, à medida que o mercado de eventos cresce, aumentam as pressões por
menores custos de viagens. Assim como, o estimulo para o desenvolvimento de novas
tecnologias, como as videoconferências e a criação de novos espaços, dentro da concepção
moderna do espaço múltiplo (hotéis, flats, escritórios, centros de convenções e lojas). Isto
tudo confere uma nova realidade do segmento turístico de eventos e negócios (BRITTO e
FONTES, 2002).
Com o atual nível de competitividade, as empresas têm aumentado sua especialização
e sofisticação para oferecer serviços complementares, com padrão semelhante aos oferecidos
pelos mais modernos centros turísticos do mundo (ANDRADE, R., 2002).
Percebendo a necessidade de viabilizar a expansão do mercado de eventos no Brasil, o
governo vem investindo na construção e/ou modernização de aeroportos, centros de
convenções e incentivando, por meio de subsídios financeiros, a construção de hotéis de
categoria superior (BRITTO e FONTES, 2002).
Nesse sentido, a nova dinâmica vigente no mercado de eventos exige uma profunda
reestruturação nos sistemas organizacionais, a fim de proporcionar a eles as capacidades
técnicas e operativas requeridas na realização de ações em um mercado de altíssima
concorrência.
Entretanto, a falta de visão de alguns empresários vem mantendo ações pouco eficazes
a alto custo, simplesmente por que não assumiram culturalmente a vantagem da parceria,
concretizada na implantação de um organismo especializado (ANDRADE, R. 2002). Dentro
dessa revisão, deve-se prestar especial atenção ao novo papel que deve ser desempenhado
pelos Convention & Visitors Bureux.
2.3 CONVENTION & VISITORS BUREAU
Os Convention & Visitors Bureaux (C&VBx), são organizações sem fins lucrativos, de
natureza cultural, que desempenham atividades operacionais e estudos para o
desenvolvimento, geração e captação de eventos. São instituídas e mantidas por empresas e
organizações ligadas direta ou indiretamente às atividades turísticas e à promoção de eventos.
Buscam atrair visitantes para a área geográfica de sua responsabilidade, visando o
desenvolvimento da atividade turística em geral e do turismo de negócios e eventos em
33
particular (ANDRADE, J., 2002; GOIDANICH e MOLETTA, 2003; BRITTO e FONTES,
2002).
O que se sabe sobre as origens dos C&VBx é que, no final do século XIX, um
jornalista americano, chamado Michael Carmichael, percebeu que Detroit, nos Estados
Unidos, havia se estabelecido como uma das principais sedes de convenções e reuniões
(FORD e PEEPER, 2006). Por sua estrutura turística e economia poderosa, a cidade atraía
muitos turistas de negócios, que viajavam para participarem de convenções, congressos e
reuniões de trabalho. Este movimento lotava hotéis, bares e restaurante, com pessoas
entusiasmadas e dispostas a gastar (CARVALHO, 2007).
Em fevereiro de 1896, Michael Carmichael escreveu o seguinte artigo:
Ao longo dos últimos anos Detroit construiu fama de cidade de convenções.
Visitantes vêm de milhares de quilômetros de distância para participar de eventos
empresariais. Fabricantes de todo o país usam nossa hotelaria para promover
reuniões onde discutem os temas de seus interesses, mas tudo isso sem que haja um
esforço por parte da comunidade, nem uma ação que vise dar-lhes algum apoio
durante sua estadia entre nós! Eles simplesmente vêm para Detroit porque querem
ou precisam. Será que Detroit, através de um esforço conjunto, não conseguiria
garantir a realização de 200 ou 300 convenções nacionais ao longo do próximo ano?
Isso significaria a vinda de milhares e milhares de pessoas de todas as cidades
americanas, e elas gastariam milhares de dólares no comércio local, beneficiando a
população da cidade (edição 16.02 de 1896, apud CARVALHO, 2007).
A lógica de Carmichael baseou-se na sua observação. Naquele artigo, ele não só
indicou o que já era óbvio para Detroit, mas instigou os homens de negócios a se unirem para
promover a cidade, como sede de convenção, e tirarem vantagens disso (FORD e PEEPER,
2006).
Assim, os C&VBx surgiram de uma constatação consensual de que o desenvolvimento
do turismo só produz resultados significativos, quando executado através de ação permanente
e coordenada de grupo e nunca através de iniciativas isoladas e individualizadas
(GOIDANICH e MOLETTA, 2003).
O C&VB atua como uma cooperativa. A lógica da formação de rede pode ser
percebida nessa forma de organizar, que reúne empresas e associações do trade turístico,
entidades dos setores produtivos da indústria e do comércio, grupos lojistas, órgãos
governamentais e outros segmentos como fornecedores e prestadores de serviços. Sua
principal função de ajudar a “vender a cidade”. (MORRISON, ANDERSON e BRUEN,
1998).
34
Seus organogramas normalmente são compostos de um Conselho Curador, de um
Conselho Consultivo, e de uma Diretoria Executiva. Fazem parte dessas cadeiras nos
Conselhos, representantes de entidades importantes do trade de turismo como: Associação
Brasileira de Empresas de Eventos (ABEOC), Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
(ABIH), Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR), Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Secretarias de Turismo, Sindicatos ligados à área de
bares e restaurantes, de companhias aéreas, federações e confederações ligadas ao comércio,
de universidades, de shoppings, da imprensa, etc. (GOIDANICH e MOLETTA, 2003;
ANDRADE, R., 2002).
Segundo Andrade, R. (2002), os C&VBx possuem três categorias de participantes:
• Instituidores – são entidades empresariais e organizações de conferem ao C&VB
peso político, suporte institucional e que contribuem para o seu patrimônio inicial;
• Mantenedores – as empresas e entidades que fazem contribuições periódicas para a
manutenção dos serviços e atividades do C&VB; e,
• Estrutura funcional – constituída de um Conselho Curador (instituidores e
mantenedores que discutem e aprovam políticas e programas de atuação C&VB e
fiscalizam as operações), uma Diretoria Executiva (que executa projetos de acordo
com os programas e com a política aprovada pelo Conselho Curador) e um Conselho
Fiscal (que emite parecer sobre a prestação de contas).
A manutenção dos C&VBx é garantida pela iniciativa privada, através de
contribuições mensais realizadas por empresas, geralmente ligadas ao trade de turismo, como
empresas organizadoras de eventos, montadoras de stands, empresas de filmagem, tradução
simultânea, aluguel de equipamentos, transportes, agências de viagens, operadoras de turismo,
agências de receptivo, shoppings, empresas de comunicação, entre outras, que recebem a
denominação de empresas mantenedoras (BRITTO e FONTES, 2002). Outra fonte de
recursos é a arrecadação dos hotéis, de uma pequena taxa paga pelos hóspedes, denominada
room tax (ANSARAH, 1999).
Os C&VBx relacionam-se com operadores, planejadores de encontros e organizações,
através de diversos canais, como feiras comerciais, vendas diretas e escritórios de
representação em grandes cidades. Buscam fazer com que o comprador do produto turístico se
35
comprometa com o destino como um todo. Coordenam os esforços dos interessados para
realizar o negocio turístico com aquele comprador (OMT, 2003).
Conforme o exposto, a principal função de um C&VB é coordenar ações para
desenvolver a economia regional através do incentivo ao turismo. Para isso, o apoio à
captação de eventos deve ser uma tarefa contínua, baseada na melhoria da oferta local.
2.3.1 Captação de Eventos
A captação de eventos é um conjunto de ações que tem a finalidade de conquistar
eventos para uma cidade ou região, e possam garantir o equilíbrio do mercado turístico
(BRITTO e FONTES, 2002).
Os eventos que se realizam regularmente poderão ser itinerantes ou fixos quanto à sua
cidade, local e sede. Os itinerantes são os passíveis de captação já que admitem a alternância
de sede.
Inicialmente, torna-se necessário salientar que cada evento se distingue por suas
características particulares e finalidades diferenciadas. Alguns buscando o campo cultural,
outros o campo social ou econômico (GIACAGLIA, 2004).
Os eventos técnicos e científicos são normalmente utilizados no campo das ciências
humanas e sociais. Realizados com o objetivo expor trabalhos, resultados de estudos e
pesquisas e experiências relevantes ao desenvolvimento dessas áreas do conhecimento.
Caracterizam-se pelo agrupamento de pessoas voltadas a interesses comuns, coordenados por
pessoa previamente escolhida. Possuem porte e duração variáveis (BRITTO e FONTES,
2002). Os eventos técnicos possuem várias classificações, como pode ser observado no
Quadro 2.1.
36
Tipos de Eventos Características
Congresso Reuniões promovidas por entidades associativas.
Tem por objetivo atualizar, divulgar e transferir conhecimentos
científicos e novas técnicas.
Podem desenvolver atividades, como: painéis, palestras, simpósios,
mostras ou exposições.
Podem ser de âmbito regional, nacional ou internacional.
Principais tipos: congressos científicos e congressos técnicos.
Porte: grande.
Conferência Apresentação de tema informativo, técnico ou científico, por
autoridade de notório saber.
Possui a figura do moderador ou presidente de mesa.
Perguntas são encaminhadas, no final da apresentação.
Tipos: videoconferência e ciclo de palestras.
Porte: grande
Simpósio Promovido por entidades técnico-científicas ou empresas.
Prático e simples.
Destinado à divulgação de experiências, pesquisas ou inovações
tecnológicas, a um público específico.
Porte: pequeno.
Mesa-Redonda Reunião preparada e conduzida por um coordenador/presidente que
atua como moderador, para que se mantenha focada no tema
principal.
Os participantes, em geral, especialistas, com um limite de tempo
para a exposição de idéias.
Painel É um quadro, com até quatro explanadores, sob a coordenação de
um orador principal. Cada qual defende seu ponto de vista sobre o
tema. Possui três etapas: a apresentação, a discussão e a argüição da
platéia.
Fórum É um tipo menos técnico de reunião. Com o objetivo de sensibilizar
a opinião pública sobre o assunto, promovendo discussões e debates
entre os participantes e a platéia.
Convenções Reuniões fechadas, promovidas por entidades sociais, empresariais
ou políticas. Objetivo é deliberar sobre assuntos de interesse
comum.
Utiliza-se da infra-estrutura turística por ocasião de convenções.
A sede é definida segundo critérios da entidade promotora.
Porte: pequeno ou médio.
Seminário Semelhante ao congresso, porém de menor porte. O objetivo é a
transmissão, atualização, debate, divulgação ou transferência de
conhecimentos e técnicas centrados num tema.
Debate É uma discussão entre duas ou mais pessoas, que defendem pontos
de vista divergentes. Exige a presença de um moderador. Pode ser
aberto ao público ou transmitido pela mídia.
Brainstorming Caracteriza-se pela utilização do raciocínio livre a respeito do tema.
O objetivo é estimular a produção de idéias, com vistas à solução de
problemas.
Workshop Apresentação de novas tecnologias e pelo conhecimento e
disseminação de seus usos, sendo bastante utilizados nas áreas
relativas às artes em geral e em reuniões comerciais e empresariais,
visando à demonstração de produtos e serviços.
Quadro 2.1: Tipos de Eventos Técnicos e Científicos.
Fonte: Britto e Fontes (2002).
37
Os eventos podem ser classificados a partir de diferentes perspectivas, entre elas: a sua
periodicidade, área de abrangência, dimensão, público-alvo e finalidade (TENAN, 2002;
MARTIN, 2003; GIACAGLIA, 2004):
• periodicidade: permanentes, esporádicos, únicos e de oportunidade;
• abrangência: locais, regionais, nacionais ou internacionais;
• dimensão: maga-eventos, grande porte, médio porte e pequeno porte;
• público-alvo: adesão (abertos e fechados), perfil do participante (geral, dirigido e
específico);
• finalidade: institucionais, promocionais e comerciais.
Conforme Britto e Fontes (2002), o trabalho de captação de eventos envolve três
atividades básicas. A primeira e a análise das condições do núcleo para sediar eventos.
Para tanto, deve-se considerar os seguintes aspectos:
• existência de espaço para a realização dos eventos;
• capacidade hoteleira;
• existência de transportes turísticos e a sua capacidade de atendimento; e
• existência de infra-estrutura de apoio e serviços.
Ainda dentro desta análise, devem-se considerar os seguintes elementos: clima, condições
de acesso, transporte, locar, hotéis, mercados, atrativos turísticos e de lazer. A falta de
averiguação dos fatores mencionados pode fazer que qualquer evento seja um fracasso
(MAGALLÓ, 1999).
Depois de certificar-se de que o núcleo contempla as condições necessárias à
programação do evento, inicia-se a segunda atividade que é a avaliação dos tipos de eventos
que podem ser captados (BRITTO e FONTES, 2002). Este trabalho de avaliação inclui as
seguintes providencias:
• levantamento dos eventos a serem realizados e ainda sem definição de local de
instalação;
38
• levantamento das características de cada evento quanto à temática, período de duração,
perfil do público e quantidade estimada, necessidades técnicas, possibilidades de
patrocínio, apoio e divulgação;
• análise das condições dos núcleos para atender às necessidades do evento que o núcleo
tem interesse em sediar; e
• análise das repercussões do evento no mercado turístico do núcleo.
Em geral, muitas cidades disputam o mesmo evento. Neste caso, há uma concorrência,
então os núcleos serão avaliados conforme as melhores condições para sediar o evento.
A terceira atividade é a definição da estratégia de captação de eventos para o
núcleo (BRITTO e FONTES, 2002). Pois, atrair eventos para um núcleo significa apontar
vantagens em sediar o evento.
2.3.2 Estratégias de Captação de Eventos
Para sobreviver à competitividade na captação de eventos, é necessário um
posicionamento estratégico da cidade candidata em direção ao público-alvo, estimulando a
percepção do diferencial do seu produto turístico.
A qualidade dos serviços de hotelaria, entretenimento e lazer, de infra-estrutura
turística, do espaço de eventos, da tecnologia disponível, dos atrativos turísticos e da
qualidade dos serviços periféricos, podem tornar-se diferenciais quando comunicados ao
público-alvo (BRITTO e FONTES, 2002).
Ainda, de acordo com as autoras, o posicionamento estratégico permite a definição de
um composto mercadológico capaz de mudar a posição real que a cidade ocupa na mente do
público-alvo, para a qual ela quer ser percebida. Portanto, a estratégia de comunicação a ser
desenvolvida, no processo de captação, deve maximizar todos os aspectos que estimulem a
percepção do público-alvo sobre os diferenciais da sede.
No mercado de eventos são identificados alguns diferenciais, que interagem
sinergicamente e são decisivos na captação, pois constituem a oferta global de serviços que
39
serão ofertados aos participantes e seus acompanhantes no período dos eventos. Britto e
Fontes (2002) destacam:
• diferencial de recursos humanos – identificados em características como: competência,
credibilidade, confiabilidade, responsabilidade, cortesia, etc., direta ou indiretamente
ligado ao evento.
• diferencial da imagem – ligados à estratégia de comunicação, direcionada ao público-
alvo, enfatizando os aspectos facilitadores para a realização do evento e que atendam
às necessidades, desejos e expectativas dos participantes e daqueles que decidem o
destino do evento.
• diferencial de atrativos turísticos – explorados na estratégia de comunicação, com o
objetivo de despertar no visitante o desejo de conhecer, participar e interagir,
principalmente nos momento pré e pós-evento.
• diferencial de equipamentos e tecnologia disponível – aspectos que devem
obrigatoriamente fazem parte da estratégia de comunicação, pois possuem o potencial
de definir a decisão favorável da captação.
Depois de identificados os diferencias da sede, o próximo passo para captar eventos é
definir o programa de estratégias de captação. As ações recomendadas pelas autoras, são: (i)
elaborar uma linha consistente de argumento para a defesa do núcleo; (ii) preparar projeto de
defesa com os dados de interesse do promotor; (iii) efetivar candidatura ou inscrição para
sediar o evento.
Portanto, para sediar eventos é necessário que o núcleo possua uma estrutura técnico-
administrativa e financeira organizada que esteja preparada para a sua candidatura, pois a
captação de eventos deve ser uma ação contínua e seu trabalho é considerado completo a
partir da elaboração de um calendário, onde são registrados os eventos previstos para cada
núcleo durante o período de um ano (BRITTO e FONTES, 2002).
Segundo as autoras, a motivação das entidades nacionais do país-sede é vital no
processo de captação, de forma a se constituírem parceiras eficientes que normalmente
envolvem a entidade promotora do evento, a empresa organizadora, o C&VB, as empresas
turísticas pertinentes e os órgãos públicos/privados correlatos. É de grande importância
40
reconhecer a representatividade político-científica destes membros junto à entidade
promotora.
Todas essas informações deverão ser descritas de forma precisa em um documento
intitulado “bidding book” ou “dossiê”, que se constituirá em um importante instrumento de
venda, sob o ponto de vista de marketing, e fator decisivo na candidatura e seleção da
localidade-sede (BRITTO e FONTES, 2002).
Ressaltam as autoras que a forma de apresentação pode ser diferenciada, mas que
determinados itens são básicos e devem expor, da melhor forma, os atributos que a
localidade-sede dispõe, a saber:
• clareza e objetividade na descrição dos dados da infra-estrutura turística;
• justificativa pertinente da candidatura da cidade ou localidade-sede;
• orçamento com previsão de receita e despesas e demonstração da viabilidade
econômica do projeto;
• sugestão de local para a realização do evento com carta descritiva e apresentação;
• listagem de hotéis e empresas de receptivo e seus custos;
• material promocional da localidade-sede, em geral; e
• carta de apresentação dos órgãos governamentais.
As etapas básicas de captação de eventos nacionais devem enfatizar a pesquisa do
histórico do evento, identificando-se as sedes anteriores, periodicidade, infra-estrutura local,
número de participantes, calendário de eventos, entidades/promotores nacionais/regionais. As
principais fontes de pesquisa são as empresas de turismo em geral, as entidades de classe, os
órgãos oficiais da área e publicações especializadas (BRITTO e FONTES, 2002).
Na captação de eventos internacionais as exigências são maiores, pois a organização
deverá referendar o país-sede. Em geral, os C&VBx realizam o levantamento mundial dos
eventos internacionais, seus históricos, periodicidade e previsões futuras, através de várias
fontes, como: ICCA – International Congress and Convention Association, IACVB –
International Association of Convention & Visitors Bureau, associações de classe e
calendários de eventos oferecidos por empresas do universo turístico. Estas informações
facilitam a seleção dos eventos que mais interessam a cada país (BRITTO e FONTES, 2002).
41
As etapas de planejamento da captação de eventos internacionais podem ser aplicadas
à de eventos nacionais. Toda e qualquer cidade pode desenvolver ações de captação de
eventos internacionais desde que possua condições de infra-estrutura compatíveis com o porte
do evento. O tempo de preparo, candidatura e captação do evento em geral ocorrer com a
antecedência de três anos e normalmente acontecem em meio a uma competição entre os
diversos postulantes e uma tomada de decisão por parte de uma organização hierarquicamente
superior ao órgão/membro postulante, o que vai demanda grande empenho e esforço dos
envolvidos na captação (BRITTO e FONTES, 2002).
Ainda conforme as autoras, o calendário e a data escolhida são dois importantes
tópicos quando se trata do tema Eventos e a sua captação. O primeiro representa, sem
dúvidas, o intenso esforço de uma equipe, desde o planejamento até a divulgação. O segundo
constitui, sem nenhuma objeção, o primeiro passo para o sucesso ou o fracasso do mesmo.
Inúmeros calendários de eventos são publicados periodicamente, tendo como
finalidade básica a divulgação de uma gama de eventos. Representam intensos esforços de
planejamento, pesquisa, classificação, avaliação e divulgação, realizados por uma equipe que,
durante meses, exerce o trabalho de prospecção nacional e internacional, coletando dados
necessários para a sua montagem e impressão, levando ao usuário informações de grande
importância.
Há calendários com validade anual, necessitando serem refeitos sistematicamente.
Todavia, há outros que divulgam os eventos com anos de antecedência. Conforme Britto e
Fontes (2002), os objetivos principais dos calendários são:
• fornecer um panorama geral das programações, tanto das atrações espontâneas da
cidade, como é o caso das festas folclóricas, como dos eventos tecnicamente criados,
por exemplo, as feiras agropecuárias;
• orientar as ações de divulgação e publicidade necessárias ao sucesso das realizações;
• selecionar os acontecimentos que representam interesse para a demanda turística e a
população local;
• representar uma concentração de informações úteis tanto para o usuário como para
aqueles que pretendem, por meio desse calendário, ampliar a sua atividade
comercial;
42
• possibilitar levantamento estatístico das várias realizações, por local, mês,
características técnicas, etc.
Conforme as autoras Britto e Fontes (2002), a seleção da data e do local, através da
consulta ao calendário propiciará excelente ocasião para se avaliar a possibilidade de
superposição de datas, justificando a sua transferência para uma oportunidade mais favorável.
Os eventos não devem coincidir com a temporada turística regular, como também não devem
ser realizados em feriados prolongados. Deve-se evitar a soma de importantes eventos no
mesmo período, pois dificultam o atendimento e a comercialização do produto.
A concentração de eventos em determinado centro de convenções ou cidade passa a
criar uma tradição profissional, condicionando uma melhoria da estrutura local. Há
possibilidade de manutenção de pessoal adequado, permanentemente disponível, e sua
reposição imediata quando necessário. Entretanto, é preciso prever as medidas de organização
do núcleo para receber os eventos; evitar, por exemplo, a realização de obras públicas que
possam prejudicar o andamento do evento. Pela própria regularidade de realização e pelo
crescimento numérico de eventos haverá, logicamente, a adaptação progressiva aos
investimentos financeiros parciais e a solução das necessidades existentes (BRITTO e
FONTES, 2002).
Argumentam as autoras que com o uso sistemático do material de apoio e das
instalações do núcleo, presume-se que ocorrerá a renovação dos estoques desses materiais e,
certamente, o retorno dos investimentos efetuados.
O C&VB também trabalha a imagem do destino junto a outras localidades. Como uma
organização de “marketing” centrada na promoção mercadológica, visa divulgar, em âmbito
regional, nacional e internacional, a imagem e a qualidade de um destino turístico
(GOIDANICH e MOLETTA, 2003).
Contudo, Andrade R. (2002), alerta que as atividades de promoção, divulgação,
comunicação e publicidade devem ser tratadas com muito profissionalismo. E para tanto,
aconselha a contratação de uma assessoria de comunicação que realmente possa dar uma
resposta eficiente às necessidades de divulgação.
43
2.3.3 Estratégias de Marketing
O marketing no turismo é o planejamento de ações estratégicas que buscam adequar à
necessidade de satisfazer o visitante, ou seja, o turista, ao benefício pretendido com a
execução das atividades, razão pela qual o objetivo geral de marketing turístico em âmbito
nacional deverá sempre ser: “Obter a máxima satisfação do visitante, que seja compatível com
o beneficio aceitável para o país” (ACERENZA, 1991: 23). Este conceito de marketing indica
a preocupação do autor com o mercado consumidor e suas necessidades, enfocando a
sustentabilidade do turismo.
O plano de marketing é um documento que especifica as decisões adotadas em relação
ao mercado, ao tipo de produto, aos canais de distribuição a utilizar para fazer o produto
chegar ao consumidor, aos preços pelos quais se deve vender tal produto, e às características
gerais das atividades de promoção e das operações de vendas a desenvolver durante o
processo de comercialização (ACERENZA, 1991).
A função gerencial do marketing é ajustar a oferta da empresa à demanda específica
do mercado, utilizando como ferramental, um conjunto de princípios e técnicas. No processo
social, é regulador da oferta e da demanda de bens de serviços para atender as necessidades
dos clientes (ROCHA, 1999).
O marketing de relacionamento surgiu baseado na perspectiva de relacionamentos de
longo prazo. O seu objetivo não está centrado nos relacionamentos com clientes, mas
envolvem as relações com fornecedores, colaboradores e distribuidores com o intuito de
estabelecer estratégias de cooperação e aliança em escala global, conduzindo um número
maior de empresas a repensar suas estratégias de fornecimento e distribuição, através da
ênfase e busca crescente de interdependência entre as empresas. Conforme Gronroos
(1995:175):
[...] o marketing deve estabelecer, manter e ressaltar (normalmente, mas não
necessariamente, sempre em longo prazo) os relacionamentos com clientes e outros
parceiros, com lucro, de forma que os objetivos das partes envolvidas sejam
atendidos. Isto é alcançado através de troca mútua e do cumprimento das promessas.
Segundo Kotler (2006), no marketing tudo é importante: o consumidor, os
funcionários, a concorrência, a sociedade. Fazendo-se necessária uma perspectiva abrangente
e integrada.
44
No marketing de relacionamento um dos principais objetivos é desenvolver
relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizações que
podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing da
empresa. O marketing de relacionamento tem como meta construir relacionamentos
de longo prazo mutuamente satisfatórios com parte-chave – clientes, fornecedores,
distribuidores e outros parceiros de marketing -, a fim de conquistar ou manter
negócios com elas. Ele constrói fortes ligações econômicas, técnicas e sociais entre
as partes (KOTLER, 2006: 16).
O mesmo autor afirma que, para atingir a competitividade, as empresas têm se
utilizado de estratégias de marketing que envolvem as seguintes idéias básicas, entre outras:
(i) a seleção de mercados alvo, ou seja, a mensuração das oportunidades surgidas nos diversos
mercados; (ii) a seleção do composto mercadológico, isto é, a escolha do composto mais
oportuno para os mais variados segmentos; (iii) o desenvolvimento dos produtos, ou seja,
criar e desenvolver produtos visando identificar e satisfazer as necessidades dos clientes, e
(iv) a diferenciação e o posicionamento da oferta de mercado, vale dizer, identificar maneiras
específicas de diferenciar-se no mercado, seja preço, características, desempenho, entre outras
fatores que possam contribuir para a escolha dos clientes.
E, acrescenta que as empresas podem adotar duas outras estratégias de marketing, para
inserir seus produtos em determinado mercado: (i) a difusão, que consiste em colocar um
produto no mercado sem a preocupação com as diferenças existentes entre os consumidores,
ou seja, voltar-se para o atendimento às necessidades comuns à todos os clientes, e (ii) a
segmentação, que parte da premissa inversa, pois vê a demanda como heterogênea,
concentrando esforços de marketing em determinadas fatias do mercado, buscando atender os
clientes pelo seu perfil.
Kotler (2006) apresenta também alguns fatores que considera essenciais para criar uma
estratégia de segmentação:
• mensurabilidade: relaciona-se com o grau de mensuração do poder de compra dos
segmentos relacionados,
• acessibilidade: relaciona-se com a possibilidade de os segmentos-alvo serem
atingidos;
• substancialidade: relaciona-se com o tamanho e a lucratividade a ser obtida dos
segmentos-alvo selecionados,
• acionabilidade: relaciona-se com a possibilidade de desenvolvimento de programas
que possam atingir e/ou atrair de forma efetiva os elementos analisados.
45
Contudo, para Gordon (2001: 32), o “Marketing de relacionamento deriva dos
princípios do marketing tradicional, ainda que seja bem diferente. O marketing pode ser
definido como o processo de identificação e satisfação do cliente de modo a construir valor
para ambas as partes, atingindo assim os objetivos da organização”.
O turismo, assim como as demais atividades da economia, tem se utilizado dessa
teoria como forma de diferenciar-se no mercado, buscando atender às necessidades
específicas.
Percebe-se que a concorrência entre as empresas pela preferência do consumidor está
ficando cada vez mais acirrada, fazendo com que as empresas necessitem criar vantagens
competitivas para destacarem-se no mercado.
Conforme o exposto, a utilização do marketing de relacionamento pode proporcionar
vantagem competitiva, que através das suas ferramentas pode superação das expectativas do
cliente, desenvolver o sentimento de lealdade no cliente e a sua sustentabilidade.
2.4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Diante de um cenário de economia globalizada e competitividade acirrada, é de vital
importância que as empresas desenvolvam estratégias, para melhorar o seu desempenho em
relação à concorrência e garantir a sua sustentabilidade.
Para atender as novas exigências do mercado, é necessário que as empresas apliquem
técnicas e ferramentas de gestão que possibilitem conduzir o processo de planejamento
estratégico, através da análise da concorrência, para formular estratégias, que busquem um
melhor posicionamento em relação à concorrência (PORTER, 2004).
A procura pela estratégia competitiva adequada que leve a uma vantagem competitiva
remete ao estudo das estratégias a serem adotadas pelas organizações e a revelar os caminhos
da competitividade, no intuito de estabelecer os meios para obtê-las e os critérios que
permitam reconhecer e assegurar a sua continuidade.
A estratégia competitiva deve ser resultado de um entendimento das regras da
concorrência que ditam a atratividade de uma indústria. Segundo Porter (2004), o objetivo da
estratégia competitiva é utilizar essas regras em benefício da organização.
46
Michael Porter identificou cinco forças que atuam no ambiente de uma organização e
que exercem influência na competição, a saber: ameaça de novos entrantes, ameaça de
produtos substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos
fornecedores e a rivalidade entre os atuais concorrentes, conforme Figura 2.1.
Figura 2.1 – Forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria.
Fonte: Porter (2004).
O vigor de cada uma das forças está diretamente vinculado à estrutura de cada negócio
e são dependentes de uma série de avaliações, seja da política governamental, custos da
mudança, diferenciação e identidade da marca, economia de escala, entre outras. As cinco
forças podem ser influenciadas pelas estratégias adotadas pelas empresas. A metodologia das
cinco forças “...não elimina a necessidade de criatividade na busca de novas formas de
concorrência de uma industria.” (PORTER, 1989: 06). Em suma, esta metodologia busca, no
processo, auxiliar na descoberta de uma inovação estratégica para melhorar a rentabilidade da
indústria.
47
2.4.1 Ameaça de Novos Entrantes
Quando uma indústria apresenta alta rentabilidade, é natural que novas empresas
sintam-se atraídas a buscar uma parcela deste mercado. Dentro de um ambiente de
competição, a entrada de novas empresas torna-se uma ameaça, pois frequentemente trazem
consigo novas competências e novos recursos e em muitos casos, descobrem posições que, até
então, eram desconhecidas pelas concorrentes já estabelecidas.
Os novos entrantes constituem, também, uma ameaça de redução na rentabilidade das
empresas estabelecidas, à medida que contribuem para a queda nos preços e o aumento da
demanda por insumos, inflacionando os custos do produto final.
Entretanto, a ameaça de entrada torna-se consistente de acordo com as expectativas
dos entrantes, no que se refere às barreiras de entrada e à reação dos concorrentes
estabelecidos. Estas barreiras influenciam na decisão das novas empresas entrarem ou não na
competição, e de que forma entrar. Conforme Porter (2004), as principais fontes de barreiras
de entradas são:
• Economias de Escala – relaciona-se aos declínios dos custos unitários de um produto
à medida que o nível de produção aumenta, obrigando as empresas entrantes a
ingressarem com produção em larga escala, arriscando-se a uma forte reação das
empresas estabelecidas, ou a ingressarem em pequena escala, submetendo-se a uma
desvantagem de custo;
• Diferenciação do Produto – significa que as empresas estabelecidas já são
identificadas pelas suas marcas e têm a fidelidade de seus clientes, através de esforços
realizados com publicidade, serviços ao consumidor, nas diferenças dos produtos, ou
pioneirismo na indústria;
• Necessidade de Capital – refere-se aos investimentos financeiros necessários para os
novos entrantes ingressarem na concorrência, especialmente se o capital for destinado
a atividades de alto risco e irrecuperáveis, como publicidade inicial e/ou gastos com
P&D.
• Custos de Mudança – são os custos que o cliente se depara quando muda de um
fornecedor para outro;
48
• Acesso aos Canais de Distribuição – refere-se às dificuldades que os novos entrantes
enfrentam para assegurarem a distribuição de seus produtos, necessitando persuadir os
canais, através de benefícios que reduzem os seus lucros;
• Desvantagens de custos independentemente de Escala – referem-se a algumas
vantagens de custos conquistadas pelas empresas estabelecidas, que não podem ser
equiparadas pelas entrantes potenciais, independente de seus portes e das economias
de escala obtidas, como: tecnologia patenteada do produto, acesso favorável às
matérias-primas, localizações favoráveis; subsídios oficiais e curva de aprendizagem
ou de experiência.
• Política Governamental – refere-se às influências governamentais que limitam ou
impedem a entrada de novas empresas em determinados setores industriais, como a
utilização de controles de licenças de funcionamento e limitação ao acesso de matéria-
prima.
Conforme Porter (2004), mesmo a aquisição de uma empresa já pertencente a uma
indústria, por companhias provenientes de outros mercados, que estão se diversificando,
deveria ser vista como uma entrada, mesmo que nenhuma entidade nova tenha sido criada.
Situação em que os novos proprietários certamente colocarão novas capacidades e recursos,
objetivando um aumento na participação de mercado.
2.4.2 Rivalidade entre os Concorrentes
A oportunidade de alcançar uma posição mais rentável no setor, quando percebida por
uma ou mais empresas, incita a rivalidade dos concorrentes. Nesta disputa, as estratégias mais
utilizadas são baseadas na concorrência de preços, batalhas de publicidade, a introdução de
produtos, a melhoria dos serviços e as garantias ao cliente (PORTER, 2004).
Os movimentos competitivos atingem diretamente os concorrentes, que imediatamente
desenvolvem manobras para conter as ações dos iniciantes. Como as empresas são
mutuamente dependentes, as ações e reações dos concorrentes poderão levar ao
aprimoramento de toda a indústria. Porém, esta dinâmica do processo competitivo poderá
49
provocar reações extremamente negativas por parte da concorrência, que podem
comprometer, de maneira significativa, a rentabilidade do setor (PORTER, 2004).
Entretanto cabe ressaltar que, a estratégia baseada no preço oferece uma grande
instabilidade, o que é prejudicial à indústria, pois causa a redução da rentabilidade de todas as
empresas. Esta estratégia possui um caráter imitativo, possibilitando que os concorrentes,
rapidamente, adotem a mesma política de preços. Já, as batalhas de publicidade tendem a
beneficiar toda a indústria, uma vez que, possuem um potencial para aumentar a demanda ou
o nível de diferenciação, aumentando os resultados das empresas.
De acordo com Porter (2004), a concorrência entre as empresas estabelecidas é
resultante de um processo de interação entre diversos fatores estruturais, a saber:
• Concorrentes Numerosos ou Bem Equilibrados: quando o número de empresas é
grande, a possibilidade de dissidência também é grande; se as empresas são poucas,
mas com relativo equilíbrio entre recursos e porte, a tendência e lutarem entre si, já
que possuem condições para fortes retaliações; e, quando a indústria é concentrada ou
dominada por algumas poucas empresas, as líderes podem impor regras ou coordenar
as ações;
• Crescimento Lento da Indústria: transforma a concorrência num jogo na busca por
uma parcela de mercado para as empresas que querem expandir, provocando maior
instabilidade em relação ao crescimento rápido;
• Custos Fixos ou de Armazenamento Altos: provocam fortes pressões para que as
empresas operem a plena capacidade, conduzindo, em muitas ocasiões, a uma rápida
redução de preços, quando existe excesso de produção;
• Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança: concentra a rivalidade nos
preços, estimulando os consumidores a basearem suas escolhas pautadas
essencialmente no preço e no serviço;
• Capacidade aumentada em Grande Incremento: pode ocasionar o desequilíbrio
crônico entre oferta e procura de produtos, na indústria;
• Concorrentes Divergentes: o choque entre estratégias diferentes, ao longo do
processo, provoca dificuldades no entendimento sobre as regras para a indústria;
50
• Grandes Interesses Estratégicos: decorre da adoção de objetivos expansionistas a
nível global, onde a instabilidade no setor pode atingir níveis elevados, tornando a
rivalidade muito mais intensa, com disposição de sacrificar a lucratividade; e
• Barreiras de Saída Elevadas: caracteriza-se pela presença de empresas que preferem
permanecer na indústria, mesmo que o retorno sobre seus investimentos seja baixo ou
negativo, por razões econômicas, estratégicas e emocionais. As principais fontes de
barreiras de saída são: ativos especializados, altos custos fixos de saída, inter-relações
estratégicas, barreiras emocionais, restrições de ordem governamental e social.
Neste ponto, é importante ressaltar que, em decorrência da maturidade da indústria, as
taxas de crescimento diminuem, a rivalidade aumenta, o nível de lucratividade é menor e
surgem grandes possibilidades de uma convulsão (PORTER, 2004).
Apesar das empresas precisarem conviver com a maioria destes fatores, é possível
desenvolver estratégias para melhorar a sua situação. Tudo dependerá do tipo de estrutura de
mercado em que atuem e da capacidade estratégica que possuam para influenciar este
conjunto de forças competitivas.
2.4.3 Ameaça de Produtos Substitutos
Os substitutos são produtos que se aproximam em relação ao preço ou desempenho,
dos produtos já fabricados pelas empresas estabelecidas. A oferta de produtos substitutos
resulta em comparações, feitas pelos consumidores, que levam a um nivelamento do preço e a
limitação do potencial de lucro de um setor. Conforme Porter (2004: 24), “quanto mais
atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme
será a pressão sobre os lucros da empresa”.
Os produtos substitutos que requerem maiores cuidados são aqueles que, “(1) estão
sujeitos às tendências de melhoramento do trade-off de preço-desempenho com o produto da
indústria ou, (2) são produzidos por setores de alta rentabilidade” (PORTER, 2004: 25).
A força competitiva dos produtos substitutos representa uma ameaça constante para as
empresas estabelecidas numa indústria. Por isso, a análise das tendências revela-se importante
51
na tentativa de superar estrategicamente um substituto, ou de desenvolver uma nova estratégia
considerando o substituto como uma força-chave inevitável (PORTER, 2004).
2.4.4 Poder de Negociação dos Compradores
As empresas que possuem um grande poder de compra influenciam a rentabilidade de
um setor, visto que dentro da competição o poder de negociação dos compradores é capaz de
forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou prestação de serviços, o que resulta
no acirramento da disputa entre os concorrentes, pelos lucros do setor.
Um grupo comprador é detentor de grande poder de barganha quando: está
concentrado ou compra grandes volumes; o volume de compras representa para a empresa
grande parcela de seu faturamento; pode encontrar facilmente outros fornecedores; enfrenta
poucos custos em relação à mudança; consegue reduzir os lucros; são uma ameaça de
integração para trás; a qualidade dos produtos ou serviços não é fundamental; ou quando está
muito bem informado sobre o mercado (PORTER, 2004).
Porém, o poder de negociação do comprador altera-se em decorrência do tempo ou das
estratégias definidas pelas empresas, podendo aumentar ou diminuir. Uma estratégia
favorável à empresa é evitar a dependência de fortes compradores (PORTER, 2004).
Assim como a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação do comprador
influencia nos preços que uma indústria pode cobrar, chegando também a influenciar nos
custos e nos investimentos, pois, compradores poderosos exigem serviços dispendiosos, entre
outros benefícios.
2.4.5 Poder de Negociação dos Fornecedores
Fornecedores com poder de negociação adquirem condições de reduzir o potencial de
lucratividade das empresas, elevando os preços ou reduzindo a qualidade dos bens e/ou
serviços fornecidos. O poder de negociação do fornecedor afeta a competitividade da
empresa, quando a mesma não consegue repassar os aumentos de custo nos próprios preços
(PORTER, 2004).
52
Segundo Porter (2004), um grupo de fornecedor é poderoso quando: é dominado por
poucas empresas e mais concentrado do que a indústria para a qual vende; não está obrigado a
disputar com produtos substitutos; a indústria compradora não é um cliente importante para o
fornecedor; o produto oferecido é insumo importante para o negócio do comprador,
especialmente se o insumo não é armazenável e não há substitutos; os produtos são
diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança; ou quando o grupo de fornecedores
é uma ameaça real de integração para frente.
O poder dos fornecedores é determinado por condições que podem ser alteradas,
porém, com freqüência estão fora do controle da empresa. Entretanto, a empresa pode
melhorar sua posição estratégica, através da ameaça de integração para trás ou da busca por
alternativas que eliminem os custos de mudança, entre outras atitudes (PORTER, 2004).
Assim, a análise das cinco forças competitiva corresponde à busca da melhor posição
para a empresa, através do diagnóstico das forças que afetam a concorrência e as suas causas
básicas, permitindo a identificação dos seus pontos fortes e pontos fracos em relação à
indústria na qual está inserida. perfil
De acordo com Porter (2004), os pontos fortes e os pontos fracos da organização
representam seus ativos e qualificações (recursos financeiros, tecnologia, conhecimento da
marca, entre outros) em relação à concorrência. Os valores pessoais referem-se às motivações
e às necessidades dos seus gestores e daqueles que detêm a responsabilidade para a
implementação da estratégia definida.
As ameaças e as oportunidades de uma indústria definem o ambiente competitivo, com
seus conseqüentes riscos e benefícios, e as expectativas da sociedade são os reflexos do
impacto sobre a organização de fatores como a política de governo e interesses sociais, além
de muitos outros.
A combinação dos pontos fortes e fracos com os valores pessoais determina os limites
internos da estratégia competitiva que a organização pode adotar com sucesso, ao passo que a
combinação das ameaças e oportunidades com as expectativas da sociedade, por estarem
inseridas num ambiente mais amplo, determina os limites externos da organização. Para
Porter (2004), esses quatro fatores devem ser considerados antes de uma empresa desenvolver
um conjunto realista e executável de objetivos e políticas.
Isso permite avaliar as capacidades internas e externas da empresa pela identificação
das suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, de forma a minimizar suas deficiências
53
e maximizar suas potencialidades. Reúne, também, condições de elaborar uma estratégia
competitiva, através de um posicionamento ofensivo ou defensivo contra as forças
competitivas, que proporcione um retorno maior sobre o investimento realizado.
Para alcançar uma posição defensável, algumas abordagens são possíveis: (1) a
empresa pode buscar um posicionamento de defesa contra as forças competitivas, através de
suas capacidades; (2) a empresa pode influenciar o equilíbrio das forças competitivas, através
de movimentos estratégicos; (3) a empresa pode antecipar as mudanças nos fatores básicos
das forças competitivas e responder a elas, através da escolha de uma estratégia apropriada ao
novo equilíbrio competitivo, antes dos seus rivais (PORTER, 2004).
Para Bateson e Hofman (2001) as estratégias de redução de riscos, especialmente em
serviços, apóiam em abordagens externas e internas. Nas externas, pode-se, por exemplo,
buscar o incremento da reputação, a minimização das conseqüências financeiras, etc.
Contudo, o equilíbrio de forças concorrenciais resulta de fatores externos e internos,
então a empresa pode optar por definir uma estratégia ofensiva que, mais do que enfrentar as
forças, busque modificar suas causas. Assim, as inovações em marketing e investimentos
realizados podem ser opções de estratégias ofensivas, para conter a entrada de novas empresas
na competição.
Para a formulação de uma estratégia competitiva é primordial relacionar uma empresa
ao ambiente em que atua, visto que a estrutura da indústria em que a mesma está inserida
influencia de modo determinante as regras de competição. Por outro lado, as forças externas à
indústria têm valor significativo já que geralmente afetam todas as empresas que a compõem.
Nesse ambiente, cada empresa deverá desenvolver habilidades e capacidades para lidar com
essas forças externas.
2.4.6 Estratégias Competitivas Genéricas
Para enfrentar as cinco forças competitivas, as empresas podem adotar três tipos de
estratégias genéricas, aplicadas separadamente ou de forma combinada, que objetivam criar
vantagens competitivas e superar os concorrentes: estratégia de liderança em custos, estratégia
de diferenciação e estratégia de foco (PORTER, 2004).
54
2.4.6.1 Liderança no Custo Total
O objetivo principal é obter a vantagem competitiva, através da oferta de produtos e
serviços a custos mais baixos, em relação aos concorrentes. Em geral, é alcançada por meio
de produtos e serviços padronizados, de produção em grande escala, com rigoroso
acompanhamento de custos e gerenciamento de qualidade.
Conforme PORTER (2004) a liderança de custos requer grandes investimentos em
tecnologia avançada, construção de instalações em escala eficiente, redução de custos pela
experiência, ou seja, o aumento da produtividade através da repetição de tarefas o que
ocasiona a diminuição do tempo necessário para execução, além do controle das despesas
gerais, redução dos custos de áreas como P&D, assistência técnica, força de vendas e
publicidade. “Intensa atenção administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir
estas metas. Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a
estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas”
(PORTER, 2004: 37).
Para atingir a liderança em custo total é necessário um conjunto de políticas
funcionais orientadas para um objetivo, ou seja, reduzir os custos pela experiência, controle
rígido nas despesas gerais, minimização em áreas como P&D, assistência, força de vendas,
publicidade, mão-de-obra e intensa atenção administrativa ao controle dos custos, entre
outros.
Na estratégia de liderança no custo total, a empresa esta focada em produzir a um
custo menor em relação à concorrência e, ainda, atender a vários segmentos. O porte da
empresa, em geral, é um fator importante para obtenção de economias de escala, podendo
proporcionar a vantagem de custo (PORTER, 2002).
Percebe-se que as fontes originárias da vantagem de custo são decorrentes de
economias de escala, avanços tecnológicos e o acumulo de experiência. Entretanto, a
implementação da estratégia de liderança em custo pode exigir altos investimentos em
equipamentos atualizados, fixação agressiva de preços e prejuízos iniciais para a estabilização
no mercado.
Uma empresa obtém vantagem de custo, se a soma da execução de todas as suas
atividades de valor for inferior que os custos da concorrência. O desempenho superior
55
proporcionado pela vantagem de custo à empresa se dá na medida em que esta passa a
oferecer o seu produto a um nível aceitável de valor ao seu comprador (PORTER, 2004).
Para PORTER a posição de custo de uma empresa ocorre em função: da composição
de sua cadeia de valores em relação à do concorrente; e de sua posição relativa em relação aos
condutores dos custos de cada atividade.
A vantagem de custo apresenta para a empresa, retornos acima da média dos seus
concorrentes. Segundo Porter (2004), os reflexos advindos desta posição podem defender a
empresa contra todas as cinco forças competitivas, da seguinte forma:
a) contra a rivalidade dos concorrentes, pela sua posição de custo, que lhe permite a
obtenção de retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na
competição;
b) contra os compradores poderosos, porque os compradores só podem exercer seu
poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente;
c) contra os fornecedores poderosos, na medida em que tenha maior flexibilidade para
enfrentar a elevação dos custos dos insumos;
d) conta a entrada de novas empresas, oferecendo resistência em termos de economia
de escala e vantagem de custos; e
e) contra os produtos substitutos, oferecendo resistência aos seus concorrentes na
indústria
Desta forma, o foco da liderança de custo fundamenta-se na idéia de que a empresa
mais competitiva é aquela que possui menores custos, os quais podem resultar de um exame
de cada atividade da empresa na busca de oportunidades para reduzir o custo, e a busca
consistente de todas elas.
Contudo, Porter (2004) afirma que esta liderança deve ser de uma única empresa, e
não uma dentre várias disputando essa posição. Quando há mais de uma empresa aspirando à
posição de liderança, a rivalidade entre elas torna-se acirrada e, em geral, implanta-se uma
guerra de preços cuja conseqüência é a redução da rentabilidade de toda a indústria.
56
2.4.6.2 Liderança na Diferenciação
A diferenciação tem o objetivo alcançar vantagens pela introdução de elementos que
diferenciem os produtos e serviços ofertados, agregando qualidade e desempenho que possam
justificar a cobrança de preços mais elevados. A diferenciação pode ocorrer por meio da
imagem ou projeto da marca, tecnologia, especificidades do produto ou serviço, entre outros.
Entretanto, existem situações em que a diferenciação pode impossibilitar a obtenção
de uma parcela significativa de mercado, visto que essa estratégia geralmente requer
exclusividade, cuja característica é incompatível com maior parcela de mercado.
Quando uma empresa consegue atingir a diferenciação, obtém vantagem e retorno
muito acima do normal. De acordo com Porter (2004: 39):
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da
média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as
cinco forças competitivas embora de um modo diferente do que na liderança de
custo. [...] proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade
dos consumidores com relação à marca como também à conseqüente menor
sensibilidade ao preço. [...] produz margens mais altas com as quais é possível lidar
com o poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado
que lhes faltam alternativas compatíveis, sendo assim, menos sensíveis aos preços.
A lógica estratégica da diferenciação exige que uma empresa escolha atributos através
dos quais possa diferenciar-se de seus rivais. Uma empresa deve ser verdadeiramente única
em alguma coisa para que possa esperar um preço-prêmio (PORTER, 1990).
A referência à diferenciação através de produtos de alta qualidade, reporta-se a não
apenas à qualidades tecnicamente melhores, como também mercadorias que ofereçam uma
qualidade superior ou preferível.
De acordo com PORTER, as formas para uma empresa se diferenciar pode ser através
da imagem da marca, tecnologia, desempenho e características dos produtos, serviços
fornecidos, rede de fornecedores, qualidade dos insumos adquiridos para uma atividade, entre
outras. “Em termos diferenciais a empresa se diferencia ao longo de várias dimensões” (2004:
39).
Neste sentido, o sucesso da diferenciação do produto, com a introdução de um produto
novo
2
, depende, sobretudo, de que os consumidores o julguem melhor do que os produtos
2
Cabe destacar que qualquer mudança nas características do produto tais como, melhoria da qualidade, embalagem, tamanho, forma de
apresentação, dá origem a um produto novo.
57
existentes. Desta forma, o ponto central refere-se aos critérios segundo os quais o produto é
avaliado pelos compradores, que podem basear sua escolha em uma única característica ou
em um conjunto de aspectos de determinado produto. (NOGUEIRA, 1999: 26).
PORTER (1989), afirma que independente do tipo do produto ou serviço oferecido por
uma empresa a seus compradores, estes em geral encontram dificuldades para avaliá-lo, na
medida em que nem sempre conseguem medir com precisão o desempenho de uma empresa e
de seus produtos, mesmo após o produto ter sido comprado e usado. Esta falta de precisão em
relação a avaliação do produto por parte do comprador significa que a diferenciação de fato
obtida pode perfeitamente estar baseada em parte nos fatores empregados pelo comprador
para inferir ou julgar se a empresa reduzirá os seus custos ou melhorará seu desempenho em
relação à concorrência. Estes fatores são denominados pelo autor como sinais de valor. Ao
utilizar-se destes fundamentos de valor o comprador estabelece critérios de compra, os quais
podem ser divididos em dois tipos: critérios de uso e critérios de sinalização.
Os critérios de uso são medidas específicas daquilo que cria valor para o comprador,
ou seja, descendem dos benefícios para o comprador por meio de uma redução de custos ou
de uma elevação no desempenho. Dentro do critério de uso incluem-se fatores como:
qualidade do produto, características do produto, tempo de entrega e apoio de engenharia de
aplicações e também coisas intangíveis, como estilo, prestígio, status percebido e conotação
de marca. Geralmente os critérios de uso estão mais voltados para o produto, a logística
externa e as atividades de serviço do fornecedor.
Já os critérios de sinalização são medidas de como os compradores percebem a
presença de valor, ou seja, refletem os sinais de valor que influenciam a percepção do
comprador sobre a habilidade da empresa em satisfazer os critérios de uso. Os critérios de
sinalização mais comuns são os seguintes: reputação ou imagem; publicidade cumulativa;
peso ou aparência externa do produto; embalagem e rótulos; aparência e porte das instalações;
tempo no negócio; base instalada: relação de clientes; parcela de mercado; preço (quando o
preço denota qualidade); identidade da matriz (porte, estabilidade financeira, etc.).
Dentre os critérios de sinalização a publicidade merece destaque, pois possui relevante
papel na diferenciação do produto. “A publicidade tem como finalidade informar os
consumidores sobre a combinação de características oferecida pelo vendedor em seus
produtos, bem como, reforçar a preferência do consumidor por esta combinação, via o
estabelecimento da fidelidade à marca” (NOGUEIRA, 1999: 26).
58
Outro fator de grande importância na capacidade de diferenciação do produto é o
conhecimento tecnológico, seu respectivo desenvolvimento por parte das empresas, bem
como, as características tecnológicas de cada processo de produção, que podem criar barreiras
ao processo de inovação destinado a diferenciar o produto.
Todavia, cabe ressaltar que a estratégia de diferenciação deve considerar os custos,
apesar destes não serem objetivos estratégicos primários. A diferenciação é uma estratégia
atrativa para obter retornos acima da média em uma indústria, ou seja:
a) a diferenciação cria um isolamento contra os concorrentes na indústria em
conseqüência da lealdade dos consumidores com relação à marca, como também a
menor sensibilidade ao preço;
b) a diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível negociar com o
poder dos fornecedores e amenizar o poder dos compradores, pois lhes faltam
alternativas comparáveis, sendo, portanto, menos sensíveis ao preço;
c) a lealdade resultante do consumidor por determinada marca e a necessidade de um
concorrente superar a supremacia, colocam barreiras de entrada; e;
d) a empresa que pratica a diferenciação obtém a lealdade do consumidor e, com isto,
estará melhor posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência.
(PORTER, 2004).
Entretanto, para se alcançar à diferenciação é necessário o desenvolvimento de
atividades como: pesquisa extensiva, projeto do produto, materiais de alta qualidade, ou apoio
intenso ao consumidor. Estas atividades em sua maioria são dispendiosas, acarretando em
acréscimo no custo do produto e nem todos os compradores estariam dispostos ou teriam
condições de pagar por esses acréscimos.
A estratégia de diferenciação de um produto ou serviço oferecido pela empresa é a
criação de algo que é percebido amplamente em toda indústria como sendo único, procurando
ofertar um produto que possua características que o distinga dos oferecidos pelos
concorrentes. Em geral, sua rentabilidade é derivada do preço-prêmio que esses clientes
aceitam pagar, o qual compensa os custos extras necessários para realizar essa diferenciação.
59
Nela obtêm-se benefícios, tais como maior lealdade do comprador durante quedas
cíclicas ou sazonais e o ponto-chave para a diferenciação é a aquisição de uma vantagem que
seja rapidamente percebida pelo consumidor.
Os meios para a diferenciação são específicos para cada indústria e eles podem estar
baseados em características intrínsecas ao produto, a imagem da marca, aos serviços
agregados, ao sistema de entrega, a qualidade e a tecnologia. A diferenciação de um produto é
criar algo que seja diferente aos olhos do consumidor.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), em relação aos elementos da visão
estratégica em serviços, o sistema de prestação de serviços deve: avaliar quais são as
características importantes do sistema de prestação de serviço incluindo: o papel das pessoas,
tecnologia, equipamento, procedimento; qual a capacidade (normal e em períodos de pico);
em que medida é possível se diferenciar da competição, pois esses elementos fornecem
barreiras à entrada.
O objetivo da diferenciação é garantir parcelas de mercados mais estáveis, de maior
poder aquisitivo e menor sensibilidade dos preços, que, em geral, demandam produtos com
alto conteúdo de moda e exclusividade.
A vantagem de diferenciação pode ser desgastada pela evolução da indústria ou pela
superação por parte dos concorrentes das barreiras à imitação (PORTER, 2004).
Sendo assim, os principais riscos são: elevação do diferencial de custos em relação aos
concorrentes, o que faz com que o preço-prêmio, necessário para compensá-los, seja tão alto
que os clientes desistam da lealdade à marca; redução da importância para os clientes das
bases de diferenciação da empresa; superação excessiva das necessidades dos compradores;
desprezo aos símbolos de valor; bem como escolha de diferenciação imitável ou introdução de
oferta similar com um preço mais acessível.
Ao contrário da liderança em custo, Porter (2004) pontua que pode haver mais de uma
estratégia de diferenciação de sucesso em uma indústria, desde que cada empresa foque
atributos valiosos pelos compradores. Caso o produto, com determinadas características, seja
mais valioso apenas para um segmento de mercado (nicho), a empresa tenderá para uma
estratégia de enfoque.
60
2.4.6.3 Enfoque
A estratégia genérica baseada no enfoque procura a concentração em um determinado
grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Esta
estratégia define a capacidade de atendimento pela empresa de um determinado alvo, e,
portanto, suas políticas funcionais estão voltadas para tal.
O foco da estratégia de enfoque está em atender melhor seu alvo estratégico, melhor
que os concorrentes que competem de forma mais ampla. Conforme Porter (2004: 40), "o
enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo
estratégico, alta diferenciação, ou ambas", que proporcionam defesas contra as forças
competitivas. Entretanto, a adoção da estratégia de enfoque implica algumas limitações na
parcela total do mercado que pode ser atingida, bem como, um necessário, trade-off entre
rentabilidade e volume de vendas.
O enfoque visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços com
baixos custos, pela diferenciação ou pela utilização de ambas as estratégias, procurando se
concentrar num determinado grupo comprador, num segmento da linha de produtos ou num
mercado mais restrito geograficamente.
A opção pelo Enfoque parte da premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo
estratégico de maneira mais eficaz que seus concorrentes, utilizando canais especializados e
mais desenvolvidos. Conseqüentemente, os retornos são maiores, permitindo que o excedente
seja reinvestido para que cresça o nível de satisfação dos clientes daquele, com um custo cada
vez menor, garantindo assim a sustentabilidade da estratégia.
Contudo, a sustentabilidade de uma estratégia genérica exige que a empresa
desenvolva algumas barreiras que dificultem a sua imitação. Cada estratégia genérica é
vulnerável a diferentes tipos de ataques.
Na escolha por seguir as estratégias genéricas pode-se incorrer em dois riscos: o de
falhar em alcançar ou sustentar determinada estratégia ou ter o valor da vantagem estratégica
desgastado pela evolução natural da indústria. O que implicariam em ambos os casos, um
reposicionamento estratégico.
Conforme Porter (2004), ao analisar especificamente cada uma das estratégias
genéricas é possível identificar os seguintes riscos:
61
• Riscos para Liderança no Custo Total: (i) mudança tecnológica que anula o
investimento ou aprendizados anteriores; (ii) aprendizado de baixo custo por empresas
entrantes ou seguidoras, por meio de imitação ou capacidade de investir em
instalações mais modernas; (iii) incapacidade de acompanhar as tendências de
mercado devido ao excessivo foco na redução de custos; e (iv) inflação em custos que
reduz a capacidade da empresa de manter seu diferencial em preço suficiente para
compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou
outras formas de diferenciação.
• Riscos da Diferenciação: (i) o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo
custo e a empresa diferenciada pode tornar-se muito grande para que a estratégia
consiga manter a lealdade à marca. Desta maneira compradores acabam preferindo
grandes economias de custo em detrimento da obtenção de alguns benefícios extras;
(ii) a necessidade dos compradores em relação ao fator diferenciação pode diminuir; e
(iii) a imitação pode reduzir a diferenciação percebida, o que ocorre com certa
freqüência durante o amadurecimento da indústria.
• Riscos do Enfoque: (i) o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em
todo o mercado e as empresas que atuam em determinados segmentos pode se ampliar
de tal maneira a eliminar as vantagens de custo em atender determinadas fatias do
mercado, o que pode corroer os ganhos; e (ii) os concorrentes podem encontrar novos
segmentos dentro do segmento explorado pela empresa o que faz com que os retornos
diminuam.
Contudo, em muitas indústrias as três estratégias genéricas podem coexistir
lucrativamente, mas as empresas devem seguir estratégias diferentes ou selecionem bases
diferentes para a diferenciação ou o enfoque.
2.5 RESUMO DO REFERENCIAL TEÓRICO
A análise do referencial permite verificar que relacionado a turismo de eventos e
C&VB é essencial por que: (i) o incremento do fluxo turístico, em uma sede, com o foco na
captação de eventos necessita da existência do produto turístico
(atrativos/facilidades/acessibilidade) compatível com o porte dos eventos; (ii) as estratégias de
62
captação devem ser desenvolvidas a partir da identificação dos atributos (imagem, atrativos
turísticos, equipamentos, recursos humanos e tecnologia) da sede, que promovam o seu
diferencial em relação à concorrência; (iii) o marketing de relacionamento é uma estratégia
relevante visto que o C&VB necessita desenvolver relacionamentos duradouros para tornar-se
competitivo e sustentável; e (iv) o reconhecimento das forças de competição atuantes no
ambiente do C&VB permite um posicionamento em relação à concorrência, para a obtenção
de vantagem competitiva.
O Quadro 2.5 apresenta as principais teorias e principais autores utilizados como base
deste estudo, para a descrição e análise das estratégias desenvolvidas pelo Gramado, Canela e
Região das Hortênsias C&VB para a obtenção de vantagens competitivas na captação de
eventos.
Quadro 2.5 – Teoria e Principais Autores
Turismo de Eventos BRITTO e FONTES (2002)
Convention & Visitors Bureau
e
Captação de Eventos
ANDRADE, R. ( 2002),
GOIDANICH e MOLETTA (2003)
e BRITTO e FONTES (2002)
Marketing de Relacionamento KOTLER (2006)
Estratégias Competitivas PORTER (2004)
Fonte: Elaborado pela autora.
63
3 METODOLOGIA
O método utilizado para esta pesquisa examina em profundidade um fenômeno
contemporâneo, não sendo necessário nem desejável separá-lo do ambiente.
Conforme Yin (2001), o estudo de caso pode ser exploratório, descritivo ou
explanatório. Um estudo exploratório levanta informações e propõe hipóteses para estudos
futuros. Um estudo descritivo procura e testa associações entre variáveis definidas em estudos
exploratórios. Por fim, um estudo explanatório apresenta explicações plausíveis para as
associações estabelecidas em estudos descritivos.
O estudo em questão é de caráter descritivo e exploratório, sob uma metodologia
qualitativa. Logo, destaca-se que todo o desenvolvimento do mesmo está alicerçado por uma
revisão bibliográfica sobre o objeto central do estudo. O objetivo é descrever e analisar os
dados do estudo de caso buscando a compreensão de um fenômeno pouco investigado, que
leve à identificação de categorias de observação ou à geração de hipóteses para estudos
posteriores.
Um estudo de caso pode contribuir para uma teoria de cinco modos. O primeiro modo
oferece, para posteriores estudos, uma descrição profunda e específica de um objeto. O
segundo modo interpreta eventuais regularidades como evidências de postulados teóricos
mais gerais, ainda não verificados. O terceiro modo é heurístico: uma situação é
deliberadamente construída para testar uma idéia. O quarto modo faz uma sondagem plausível
de uma teoria proposta pelo modo heurístico e o quinto modo, o caso crucial, apóia ou refuta a
teoria. Nos três últimos tipos, os objetivos são, em graduações, a exploração, a geração e o
teste de teorias (Eckstein et al., 1975, apud ROESCH, 1999).
A presente pesquisa utiliza-se da metodologia do Estudo de Caso único. Para Yin
(2005), o estudo de caso único pode representar uma importante contribuição à base de
conhecimento e à construção da teoria, pois um estudo de caso único é equivalente a um
experimento único e para realizá-lo é necessário definir a unidade de análise (ou o próprio
caso). Este estudo de caso é único por analisar e estudar unicamente o Gramado, Canela e
Região das Hortênsias C&VB, não havendo relação direta entre os resultados aqui obtidos e o
universo de outros C&VBx existentes no Brasil ou no mundo.
64
Quanto à coleta de dados, e conforme proposto por Yin (2001), buscou-se a utilização
de múltiplas fontes de evidência. Entre as principais fontes de coleta de dados foram
utilizados: (1) documentos: notícias da internet, site do C&VB, propostas de candidaturas,
estatuto da entidade, o bidding book do C&VB, agenda de eventos; (2) registros de arquivos:
lista de mantenedores, lista dos eventos captados pelo C&VB; (3) observação direta: através
de visitas à Região, à sede do C&VB e ao seu stand em evento na sede; (4) entrevista semi-
estruturada com o executivo de Captação de Eventos do C&VB; e (5) artefatos físicos:
banner, material de divulgação, bidding book, Guia Profissional de Eventos (show case), shell
folder do C&VB.
A coleta de dados, também, se utilizou das técnicas de entrevista semi-estruturada, que
conforme Yin (2001) é uma das fontes de dados mais importantes para os estudos de caso. O
método é subjetivo, tendo clara influência dos entrevistados e do pesquisador durante o
processo de elaboração. Se por um lado, a flexibilidade no método de pesquisa no processo de
construção é positiva no sentido de permitir a inclusão de diversos aspectos e uma relação
direta com a realidade da instituição analisada, por outro torna difícil à replicação por outro
pesquisador tentando buscar os mesmos resultados.
3.1 ESTUDO DE CASO
De acordo com Yin (2005), o Estudo de Caso é uma das muitas estratégias a serem
escolhidas para a realização de pesquisas em Ciências Sociais. Outras, como Experimento,
Levantamento, Análise de Arquivos e Pesquisa Histórica também podem ser utilizadas. Uma
pesquisa tem sempre como ponto de partida um conjunto de questões iniciais propostas pelo
pesquisador. Essas questões levarão o pesquisador a buscar um conjunto de dados e
informações sobre uma série de eventos de modo a buscar respostas àquelas questões iniciais.
Dependendo do tipo de dado ou informação buscado, exigirá do pesquisador um certo
nível de controle sobre esses eventos. Além disso, as fontes desses dados ou informações
podem ser eventos ocorridos em épocas passadas (históricos) ou eventos que serão estudados
no mesmo momento em que ocorrem (contemporâneos). Em função disso, os fatores que
devem ser considerados para se determinar qual a estratégia a ser escolhida são:
• a forma da questão de pesquisa;
65
• a extensão de controle exigido do pesquisador sobre os eventos estudados;
• o grau de enfoque sobre acontecimentos contemporâneos em oposição a
acontecimentos históricos.
Segundo Yin (2005) a metodologia do estudo de caso deve ser adotada quando
questões de pesquisa “como” e “por que” são empregadas. Para o autor, tais estratégias são
vantajosas quando tais questões lidam com ligações operacionais que necessitam serem
traçadas ao longo do tempo.
O tema Estudo de Caso leva imediatamente, a visualizar uma imagem que poderia ser
descrita como a de uma convergência de informações, de vivências e de trocas de
experiências que, partindo da percepção de cada participante da atividade, leva à compreensão
mais clara da natureza e da dinâmica de um fenômeno que seria o foco da observação (YIN,
2005)
Um Estudo de Caso significa uma tarefa que tem como objetivo a tentativa de
aprofundar o nível de compreensão de um momento que está sendo vivido por um “organismo
humano” (pessoa, grupo, etc.). O Estudo de Caso é um estudo dos acontecimentos, dos fatos
ocorridos, das eventualidades, dos contextos e conjunturas, das hipóteses, das circunstâncias e
prováveis causas.
3.2 ESTRUTURA DO ESTUDO DE CASO
Apresentam-se, na seqüência, os elementos a serem considerados na estruturação de
um estudo de caso, segundo Yin (2005).
O caso identificado é o Gramado, Canela e Região das Hortênsias Convention &
Visitors Bureau, que é a entidade responsável pela captação de eventos para a Região das
Hortênsias, com sede no município de Gramado. A cidade de Gramado é a mais desenvolvida
turisticamente da Região e melhor preparada para o turismo de eventos, através de uma ampla
e qualificada infra-estrutura receptiva, que abriga todos os tipos de atividades, além de ser
considerada um dos principais destinos turísticos do Sul do país. Recentemente, um fato novo
deu ênfase à responsabilidade de Gramado no desenvolvimento da Região das Hortênsias: o
66
Ministério do Turismo incluiu a cidade dentre os 65 Destinos Indutores do Desenvolvimento
Regional (Mtur, 2008).
Como justificativas para a utilização do estudo de caso nesta pesquisa pode-se
relacionar:
a) propõe-se a compreender a profundidade, descrever e analisar as estratégias
desenvolvidas pelo Gramado, Canela e Região das Hortênsias C&VB para a captação
de eventos;
b) o tema é atual (contemporâneo) e importante para o desenvolvimento de estratégias e
obtenção de vantagens competitivas;
c) a idéia é estudar em profundidade, através de pesquisa bibliográfica, análise
documental e entrevista, “como” o Gramado, Canela e Região das Hortência C&VB
desenvolve suas estratégias de captação de eventos para a obtenção de vantagens
competitivas;
d) uma das fundamentações de escolha do estudo de caso como método de pesquisa
relaciona-se com o fato de que o pesquisador não tem controle sobre os eventos
comportamentais que ocorrem no dia-a-dia da instituição.
Ao afirmar que as soluções sugeridas a partir de um estudo de caso sejam as corretas
ou as únicas, é preciso lembrar sempre da importância de se ter uma atitude de humildade,
sinal do reconhecimento de próprias limitações. Muitas vezes devem-se reconsiderar algumas
das sugestões propostas pela equipe que participou do estudo. Uma atitude de flexibilidade, de
não rigidez, de não preconceito, de abertura para a experiência, um reconhecimento da igual
importância que cada colaborador tem nesse processo, são fundamentais no grupo participante
do estudo de caso.
Segundo Yin (2005), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Conforme objetivo definido anteriormente, este trabalho foi desenvolvido através de
um estudo de caso visando analisar as estratégias desenvolvidas para a captação de eventos na
instituição em estudo.
67
Para Yin (2005), a essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos os
tipos de estudo de caso, é tentar estabelecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o
motivo pela qual foram tomadas, como foram implementadas e quais os seus resultados.
Para que o presente Estudo de Caso adotou-se como método, para o seu
desenvolvimento e preparo, a identificação das pessoas de contato na empresa objeto do
estudo, bem como as fontes de informações sobre o processo de captação de eventos e as suas
estratégias de candidaturas, para sediar eventos.
A coleta de dados através de entrevista semi-estruturada com o executivo da área de
Captação de Eventos, foi realizada em maio de 2008. Após, realizou-se a análise da
entrevista, e a validação dos dados. Para tanto, houve vários outros contatos, anteriores e
posteriores, entre o pesquisador e o C&VB. Por ter o trabalho seu fulcro na percepção do
entrevistado, pode ocorrer que as opiniões coletadas no momento da pesquisa, não sejam as
mesmas em outro momento.
O método é apropriado para o aprofundamento do estudo das questões de interesse,
permitindo o conhecimento e a análise intensiva do tema abordado. Entretanto, apresenta
limitações, e a principal delas é a impossibilidade de generalizar seus resultados para outros
objetos de estudo. Porém, com um certo cuidado, os dados e as conclusões encontradas
podem ser utilizadas para a análise de outras empresas com características organizacionais
semelhantes ao objeto desta pesquisa.
As delimitações desta pesquisa são lógicas, espaciais e temporais. A delimitação
lógica relaciona-se ao tipo de organização (prestadora de serviços). A delimitação espacial diz
respeito às fronteiras do estado do Rio Grande do Sul. A sede do C&VB deve ficar dentro
destas fronteiras, mesmo que a captação de eventos seja feita fora destas. A delimitação
temporal diz respeito ao cenário de competição vigente no tempo de pesquisa. Salienta-se que
não foi efetuada analise econômica dos resultados do C&VB.
As análises desta pesquisa têm como base o modelo das cinco forças de Michel Porter,
considerado uma importante ferramenta de análise do ambiente externo da empresa, pois
permite a identificação dos principais atores que operam no mercado e que exercem influência
na competição – ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de
negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
atuais concorrentes – e determinam à intensidade da concorrência,
68
4 RESULTADOS
Para alcançar os objetivos pretendidos no presente trabalho, além da utilização do
método descritivo e exploratório, que envolveu levantamento bibliográfico e documental a
cerca do tema, utilizou-se também entrevista semi-estruturada (ver Anexo A) com o executivo
de captação de eventos do C&VB. Porém, antes de apresentar os resultados, considera-se
necessário caracterizar o objeto de estudo.
4.1 GRAMADO, CANELA E REGIÃO DAS HORTÊNSIAS CONVENTION & VISITORS
BUREAU
A Região das Hortênsias compreende os municípios de Gramado, Canela, Nova
Petrópolis e São Francisco de Paula, na Serra Gaúcha. A sua delimitação geográfica é
justificada pelo elevado índice de concentração de meios de hospedagem, comparado às
outras regiões do estado e do País, característica que evidencia a sua vocação turística. O seu
desenvolvimento econômico e social é fundamentalmente decorrente do trabalho dos
imigrantes italianos e alemães e seus descendentes.
Distante cerca de 130 quilômetros da capital Porto Alegre (RS), a Região das
Hortênsias é reconhecida como uma das mais bem estruturadas regiões do estado para receber
turistas. Além das belezas naturais, possui uma infra-estrutura com oferta de espaços para
eventos, hotéis e restaurantes de padrão internacional.
A Região das Hortênsias é liderada por Gramado, o município turisticamente mais
desenvolvido do estado do Rio Grande do Sul e um dos principais destinos turísticos do País,
segundo o Mtur (2008).
De acordo com o site da Instituição, a Visão Agência de Desenvolvimento da Região
das Hortênsias percebeu a necessidade de expandir o setor de eventos da região e, em
novembro de 1999, criou o Convention & Visitors Bureau da Região das Hortênsias.
Manteve-o sob sua tutela até o início de 2006. E, em razão das dimensões que o projeto
alcançou e da importância de sua atuação, em novembro de 2005, em Assembléia Geral,
deliberou a instituição de uma Fundação.
69
Conforme o seu estatuto, o Gramado, Canela e Região das Hortênsias Convention &
Visitors Bureau é uma fundação de direito privado, sem fins lucrativos, criada em parceria
com o Sindicato dos Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares da Região das Hortênsias
(SHRBS), com o objetivo de promover permanentemente o desenvolvimento do turismo de
eventos na Região das Hortênsias. Entre suas principais ações estão o apoio à captação de
eventos nacionais e internacionais e o incremento do fluxo turístico, para o desenvolvimento
sustentável da região.
Após a sua identificação e com o intuído de uma melhor expressão e simplificação, a
partir deste parágrafo, o Gramado, Canela e Região da Hortênsia Convention & Visitors
Bureau, será referendado neste estudo apenas pela sigla C&VB.
De acordo com seu estatuto, a estrutura funcional do C&VB está constituída com a
seguinte configuração: Presidência Executiva, Gerência Executiva, Gerência de Captação de
Eventos, Assessoria de Relacionamento com Mantenedores e Secretaria.
Atualmente, o C&VB possui um portfólio com inúmeros eventos captados, uma
Central de Reservas de Hotéis e 77 mantenedores que estão distribuídos entre Gramado,
Canela, Porto Alegre e Bento Gonçalves.
Conforme a análise da lista de mantenedores do C&VB é possível identificar que são
empresas provenientes de diversos setores relacionados ao turismo, dentre eles: agências de
viagens, bares e restaurantes, hotéis, centros de eventos, órgãos oficiais de turismo, entidades
de classes, organizadores de eventos e outros prestadores de serviços.
4.1.1 Análise das Condições para Sediar Eventos
As cidades de Gramado e Canela possuem as melhores infra-estruturas para sediar
pequenos e médios eventos técnico-científicos na Região das Hortênsias.
Gramado é um destino turístico com reconhecimento nacional e internacional, através
da divulgação de roteiros turísticos, oferecidos pelas operadoras de turismo e dos eventos que
integram o calendário regional, nacional e internacional. Destaca-se como sede de eventos
itinerantes, como congressos, seminários e encontros, além de sediar anualmente um dos mais
tradicionais festivais de cinema da América Latina: o Festival Brasileiro e Latino de Cinema,
70
entre outros eventos importantes, e que atraem milhares de turistas, como Natal Luz e a Festa
da Colônia.
Em virtude deste nicho de mercado, a cidade construiu uma estrutura para abrigar
todos os tipos de eventos (ver Quadro 4.1), conforme o site da Instituição. O Gramado Sierra
Park e a ExpoGramado são espaços que juntos somam 35.000 m
2
de área e possuem infra-
estrutura suficiente para abrigar grandes feiras. Os hotéis Serra Azul e Serrano apresentam
centros de convenções com equipamentos adequados para realizações de painéis e debates.
Além desses, o Palácio dos Festivais e o Centro de Treinamentos e Eventos da
UFRGS/FAURGS apresentam espaços completos e bem localizados.
Quadro 4.1 – Infra-estrutura de Centros de Eventos da Região das Hortênsias
Cidade Nº de Estabelecimentos Capacidade/Participantes
Gramado 07 13.233
Canela 02 3.170
São Francisco de Paula - -
Nova Petrópolis 01 900
TOTAL 10 17.303
Fonte: Gramado, Canela e Região das Hortênsias Conventin & Visitors Bureau
A Região oferece uma rede hoteleira de padrão internacional com mais de 17 mil
leitos (ver Quadro 4.2), conforme site da Instituição. Os grandes hotéis oferecem excelentes
instalações de auditórios, salas e áreas de exposições para congressos, área protegida 24h,
equipamentos de ambulância e heliponto, etc.
Quadro 4.2 – Infra-estrutura Hoteleira da Região das Hortênsias
Cidade Nº de Hotéis e Pousadas Nº de Leitos
Gramado 142 10.680
Canela 60 4.154
São Francisco de Paula 32 1.579
Nova Petrópolis 28 1.155
TOTAL 262 17.568
Fonte: Gramado, Canela e Região das Hortênsias Conventin & Visitors Bureau
A rede gastronômica (ver Quadro 4.3), conforme site da Instituição, oferece
especialidades que vão desde comidas suíças, alemãs, italianas, com opções de fondue, café
colonial e galeto, até a tradicional comida campeira, o churrasco, entre outras.
71
Quadro 4.3 – Infra-estrutura Gastronômica da Região das Hortênsias
Cidade Nº de Estabelecimentos Capacidade
Gramado 126 10.745
Canela 68 5.022
São Francisco de Paula 40 2.395
Nova Petrópolis 22 1.537
TOTAL 256 18.795
Fonte: Gramado, Canela e Região das Hortênsias Conventin & Visitors Bureau
O alvo de captação do C&VB são os eventos de médio porte. A média dos eventos
captados varia entre 1.500 e 3.000 participantes, de acordo com as observações da lista de
eventos captados pela Instituição. Na visão do entrevistado, para realizar eventos técnicos e
científicos (ver Quadro 2.1) de grande porte a Região não possui infra-estrutura adequada.
Na composição do produto turístico da Região das Hortênsias, entre os atrativos mais
visitados, destaca-se por cidade, conforme o site da Instituição:
• Gramado: Mirante Vale do Quilombo, Lago Negro, Lago Joaquina Bier, Mini
Mundo, Cascata Véu de Noiva, Aldeia do Papai Noel, Parque Knorr, Palácio dos
Festivais, rua Madre Verônica (rua coberta), Igreja São Pedro, Centro de Cultura,
Museu dos Festivais de Cinema, fábricas de chocolate;
• Canela: Parque do Caracol, Parque da Ferradura, Mundo a Vapor, Floresta Nacional
do IBAMA, Catedral de Pedra, Observatório Ecológico, Alpen Park;
• Nova Petrópolis: Aldeia Histórica Alemã, Parque Aldeia do Imigrante, Vale do Rio
Caí, Labirinto Verde, Praça da República;
• São Francisco de Paula: Centro Turístico, Igreja Matriz, Parque das 8 Cachoeiras,
Barragem do Salto, Prédio Histórico da Prefeitura, Oráculo dos Anjos.
Quanto à acessibilidade, os aeroportos mais próximos da Região são: o Aeroporto
Internacional Salgado Filho, em Porto Alegre, distante 144 km e o Aeroporto Regional de
Caxias do Sul – Hugo Cantergiani, a 76 km. Contudo, o acesso terrestre pode ser feito a partir
de Porto alegre, de ônibus ou de carro. Há duas vias principais, a BR 116 passando por Nova
Petrópolis e a RS 115 como alternativa a partir de Novo Hamburgo. As duas alternativas são
adequadas, porém a mais turística é a BR 116, que possui um traçado em curvas contornando
uma belíssima região de montanhas (Rota Romântica). Também é possível contratar transfers
72
diretamente com os hotéis ou agências de viagem, de acordo com informações coletadas no
bidding book (livro de candidatura) da Instituição.
A respeito do clima da Região, caracteriza-se como subtropical úmido temperado. No
verão, temperaturas amenas, em torno de 22°C, com alguns dias mais quentes, mas com
noites sempre agradáveis, moderadas pelo ar das montanhas e dos bosques. Os invernos
podem ser rigorosos com temperaturas abaixo de 0ºC, fortes geadas e ocasionais nevadas
(WIKIPÉDIA, 2008). O clima do inverno atrai muitos turistas à Região, na expectativa de
verem a neve.
De acordo com a relação ao calendário de eventos, os eventos técnicos e científicos
acontecem, preferencialmente, nos meses de março, abril e maio, e também, em agosto,
setembro e outubro. Conforme o entrevistado, mesmo que uma associação queira fazer o
evento em novembro ou dezembro, o C&VB sugere outra data, para evitar a superposição.
Esta é a época reservada para eventos fixos da Região. E, também, porque na alta temporada
os mantenedores não têm interesse em negociar as mesmas diárias que poderia negociar em
abril ou agosto, por exemplo.
Conforme a agenda de eventos do C&VB, nos meses de novembro e dezembro de
2010, praticamente não existe mais datas disponíveis para realização de eventos de nenhum
tipo, em Gramado. O entrevistado explica que, caso alguma entidade promotora estiver
planejando realizar seu evento neste este período, o C&VB está impedido de se candidatar à
sede. Por isso é necessário analisar o período de realização do evento. Os eventos não devem
coincidir com a alta temporada turística, como também não dever ser realizados em feriados
prolongados. Deve-se evitar a soma de importantes eventos no mesmo período, pois
dificultam o atendimento e a comercialização do produto, de acordo com Britto e Fontes
(2002).
4.1.2 O Processo de Captação de Eventos
Descreve-se, a seguir, o processo de captação de eventos realizado pelo C&VB,
baseado em dados coletados na entrevista (ver Anexo A).
O processo de captação de eventos realizada pelo C&VB é complexo. Contudo, foram
identificadas três etapas distintas: preparação da captação, captação e pós-captação.
73
Na fase de preparação da captação, é realizado um levantamento dos congressos,
seminários, simpósios e outros eventos, que possam ser captados. Essas informações são
coletadas, principalmente na internet, através dos sites das entidades/associações de classe e
calendários do trade turístico, entre outras.
A seleção dos potenciais eventos a serem captados é realizada da seguinte forma:
a) analisa-se o histórico de rotatividade do evento em termos de cidade-sede e datas de
realização;
b) verifica-se as estimativas do número de participantes e acompanhantes, face à infra-
estrutura da Região;
c) verifica-se se a entidade possui representação na região/estado;
d) contata-se a entidade de classe;
e) busca-se motivar a entidade a liderar o processo de captação.
O entrevistado justificou que a análise do histórico da rotatividade dos eventos é
relevante, por tratar-se da seleção de eventos itinerantes, que tem como principal
característica a alternância de sede. A verificação do calendário de eventos da Região é
realizada para evitar a superposição de datas. E a identificação do porte do evento é para
avaliar a existência de infra-estrutura para sediar o evento. Só então, o C&VB decide se irá ou
não participar do pleito, e de que maneira. Neste aspecto, percebe-se a coerência em relação
às teorias das autoras Britto e Fontes (2002).
Depois de realizados esses procedimentos, havendo interesse do representante
regional/estadual em promover o evento na Região das Hortênsias, o C&VB iniciará a
preparação da sua candidatura para sediá-lo.
Nesta etapa do processo, o C&VB coleta informações a respeito do perfil do seu
futuro cliente, representante regional/estadual da entidade, através de matérias publicadas em
jornais, sites, contatos estabelecidos anteriormente, entre outros. Também, oferece grande
apoio ao representante regional/estadual, fornecendo documentação adequada e orientações
que serão fundamentais para viabilizar a captação do evento. Pois, reconhece que deverá
passar por uma forte avaliação para assegurar a qualidade global do evento, em conformidade
com Britto e Fontes (2002).
74
O C&VB possui um bidding book, que é um livro de candidatura. Através da
observação deste documento é possível verificar que na sua elaboração houve uma
preocupação com a qualidade do material utilizado e na divulgação de informações precisas e
completas sobre a Região. Para o C&VB, este é um importante instrumento de venda sob o
ponto de vista de marketing e fator decisivo no momento da seleção, convergindo no exposto
em Britto e Fontes (2002).
Pôde-se observar que o bidding book do C&VB apresenta os requisitos obrigatórios
para a candidatura, tais como:
• cartas de apoio de autoridades (Prefeito do município-sede, Secretario de Turismo, e
outros), do próprio C&VB e outras entidades de classe que apóiam a candidatura;
• dados da Região que referem-se à infra-estrutura turística, como: capacidade hoteleira,
centros de convenções, infra-estrutura de serviços, transportes, entre outros;
• justificativa com propriedade do interesse da Região em sediar o evento, mostrando a
importância científica, o intercâmbio científico ou técnico e o potencial da
região/estado na especialidade em que o evento está classificado;
• orçamento com previsão de gastos, contendo as receitas e despesas, demonstrando a
viabilidade financeira do projeto;
• sugestão do local mais apropriado para realização do evento (centro de convenções),
suas instalações, serviços e demais informações, como localização etc.
• quadro comparativo das principais categorias de hotéis, seus preços e percentual de
descontos a serem conseguidos na ocasião do evento;
Conforme o entrevistado, o bidding book é um material que o C&VB prepara com
muito cuidado para cada candidatura. Através da observação deste artefato, é possível
verificar que, nele estão contidas belas fotos e a descrição completa dos atrativos turísticos da
Região. Também possui espaços onde são publicados alguns resultados de pesquisas de
satisfação, depoimentos de participantes e promotores, além de apresentar uma relação com
“31 Motivos para você realizar seu evento na Região das Hortênsias”.
O C&VB também confecciona um kit com folders da Região e um showcase (Guia de
Serviços) de seus mantenedores. Através da observação destes artefatos é possível afirmar que
75
confere com as referencias de Britto e Fontes (2001), sobre o material necessário para a
divulgação da sede.
O entrevistado afirmou que as estratégias são planejadas pelo executivo de captação de
eventos do C&VB. Ele decide caso a caso: se irá ao congresso para fazer a defesa ou apenas
enviará o material de candidatura para os votantes, se montará um stand e levará pastilhas de
chocolate como brinde para divulgação ou se oferecerá um famtur
3
para que o promotor
venha conhecer a Região, etc.
A segunda etapa do processo é a captação propriamente dita. Geralmente, ocorre
durante o evento que antecede àquele que o C&VB deseja captar.
Para essa ocasião, o C&VB prepara a argumentação de defesa. E poderá estar
acompanhado de autoridades que estejam interessadas em que o evento seja realizado na
Região. Nesta fase, o C&VB executa as estratégias para captar o evento. Conforme o
entrevistado, a apresentação requer muito empenho e esforço dos envolvidos, porque
representa um investimento que reverterá em benefícios para a Região.
Cabe ressaltar, que em algumas ocasiões, o C&VB necessita vencer primeiro os seus
concorrentes estaduais, para depois disputar a sede nacional. Entretanto, a captação de eventos
nacionais é realizada nos mesmos moldes que a dos eventos estaduais, em consenso com
Britto e Fontes (2004).
Em relação à captação de eventos internacionais, o entrevistado respondeu que o
C&VB não possui muita experiência, pois começou a captar eventos recentemente e o seu
foco são os eventos nacionais. Contudo, em 2008, realizou a primeira captação internacional.
Teve a Argentina como concorrente, que retirou sua candidatura por não ser uma sede de
grande representatividade da entidade/promotora do evento.
A captação de eventos internacionais exige algumas habilidades que a Região ainda
não desenvolveu. A principal delas é a fluência no idioma inglês. Apesar disso, foi possível
observar que Gramado ocupa a oitava colocação das cidades brasileiras que mais recebem
eventos internacionais (ver Figura 4.1), e conforme o entrevistado pretende melhorar esta
posição para 2009, já que possui vários eventos programados para os próximos anos, de
acordo com a agenda do C&VB. Conforme a ICCA, para entrar no seu ranking são
necessários os seguintes critérios: sediar eventos internacionais itinerantes que tenham suas
três últimas edições realizadas em diferentes países, com no mínimo 500 participantes.
3
Viagens de familiarização com um produto, serviço ou destino, que serve de ferramenta promocional (MOLETTA, 2003).
76
Figura 4.1 – Ranking ICCA 2006 das cidades brasileiras (Eventos Internacionais).
Fonte: International Congress and Convention Association (2008).
A maior dificuldade para captar um evento, na opinião do entrevistado, é quando o
promotor do evento realmente não deseja que o evento seja realizado na Região. Todavia, o
que determina uma captação bem sucedida é estar dentro das exigências da entidade/promotor
do evento.
Na etapa da pós-captação, primeiramente, a entidade promotora irá selecionar e
contratara a empresa organizadora de eventos que ficará responsável pela organização e
operacionalização do evento. O C&VB solicita ao promotor à prioridade na contratação de
organizadoras de eventos que sejam suas mantenedoras.
Para viabilizar a participação das empresas organizadoras no processo de seleção, a
entidade promotora disponibiliza um briefing do evento, ou seja, um documento que reúne
informações e instruções sobre os aspectos mais relevantes do evento a ser organizado.
Conforme o entrevistado o C&VB reitera a solicitação de prioridade na utilização dos
serviços de seus mantenedores junto à organizadora de eventos.
4.1.3 Análise da Concorrência: As Cinco Forças de Porter
Para a definição das estratégias de captação de eventos, faz-se necessário a
identificação das forças competitivas. A Figura 4.2, adaptada de PORTER, ilustra
esquematicamente as forças atuantes no C&VB.
77
Figura 4.2 – Forças competitivas que atuam no C&VB.
Fonte: Porter (1991), adaptado pelo autor.
4.1.3.1 Clientes
Através da análise do ambiente competitivo, os clientes do C&VB foram identificados
como sendo as entidades/promotoras de eventos, destacando-se como cliente-alvo as
entidades/promotores de eventos técnicos e científicos (ver Quadro 2.1).
Conforme o entrevistado, a relação com os clientes é baseada no marketing de
relacionamento, através do qual o C&VB busca identificar as suas necessidades e
expectativas, com o objetivo de satisfazê-las reforçando as ligações de parcerias (KOTLER,
2006).
Sendo um relacionamento de troca, benefícios para ambos, o C&VB solicita a
prioridade na utilização dos serviços ofertados por seus mantenedores. Torna-se o elo entre o
cliente e os mantenedores, buscando adequar às necessidades desses à infra-estrutura destes,
através da função de negociador, principalmente na questão de preços em relação à
concorrência.
78
Os clientes são detentores de um forte poder de negociação, quando forçam os preços
para baixo (PORTER, 2004), fato que ocorre em situações não raras. Como negociador, o
C&VB apresenta o entrave aos mantenedores, em busca de uma contraproposta. Conforme o
entrevistado, em geral, os mantenedores são flexíveis e preferem trabalhar com taxas de lucro
menores a perder o negócio. O principal motivo é que os eventos ocorrem na baixa
temporada, onde existe uma oferta turística ociosa que estimula a concorrência.
Estabelecidas as condições de infra-estrutura para sediar o evento, além de intermediar
as negociações, o C&VB também avalia o seu desempenho, através da aplicação de
questionários, que lhe conferem o feedback do cliente.
4.1.3.2 Fornecedores
Conforme o entrevistado, os mantenedores são os principais fornecedores do C&VB.
Através de observação da lista de mantenedores, percebe-se que a mesma compreende
importantes elementos da oferta turística, que em sua maioria são instituições e empresas de
pequeno e médio porte, identificadas como as que mais se favorecem com os eventos. Esta
lista de mantenedores é repassada para os promotores, na captação do evento.
O C&VB oferece aos seus mantenedores/fornecedores os seguintes benefícios,
conforme o site da Instituição:
• divulgação da empresa no site da instituição (www.conventionbureau.com.br)
• divulgação em materiais da entidade para a promoção do destino em workshops, feiras
nacionais e internacionais na área de turismo, famtur para operadores e jornalistas
nacionais e internacionais;
• divulgação em materiais de promoção para captação de eventos como convenções de
vendas, pequenos, médios e grandes congressos e feiras;
• oportunidade de marketing em formato de cooperado;
• possibilidade de participação em feiras nacionais e internacionais com condições
especiais, seja na forma presencial ou através da distribuição de material da empresa
mantenedora;
79
• inserção das informações dos mantenedores no material de captação de evento, como
Guia Profissional de Eventos ( show case) e shell folder
4
;
• geração de negócios em seu segmento de atuação;
• entrosamento com o trade e dinamização das oportunidades de negócios entre
mantenedores;
• divulgação dos mantenedores entre os próprios mantenedores;
• acesso exclusivo ao calendário de eventos elaborado pela entidade;
• acesso exclusivo às informações dos eventos captados pela entidade;
• reuniões exclusivas com promotores de eventos (reuniões de briefing
5
);
• treinamento para os colaboradores das empresas mantenedoras;
• parceria na captação de eventos;
• divulgação dentro dos eventos captados ou apoiados pelo C&VB, de forma presencial
ou através da entrega de material;
• recebimento de informativo on line (eletrônico)
• parcerias em ações específicas que o mantenedor vier a desenvolver;
• apoio institucional em projetos par a melhoria do turismo na Região e incremento no
turismo de eventos;
• recebimento de mailing com contatos realizados nas participações em feiras
(possibilitando ações comerciais)
Para o entrevistado, a relação com os fornecedores é baseada no marketing de
relacionamento, através do qual o C&VB busca identificar as suas necessidades e
expectativas, com o objetivo de satisfazê-las reforçando as ligações de parcerias, convergindo
para o exposto em Kotler (2006).
Foi possível observar que o C&VB possui um profissional no cargo de assessor de
relacionamento com mantenedores. Entre as suas atribuições, ele deve negociar com os
fornecedores estabelecidos, avaliá-los e captar novos.
4
Material impresso que contém espaços em branco para inserção de textos específicos, com informações relativas à ocasião em questão.
5
Exposição inicial de uma idéia (projeto) de que se pretenda operacionalizar (ANDRADE, R., 2002).
80
O principal requisito para tornar-se fornecedor é ser uma empresa idônea e
politicamente correta. O C&VB após a análise criteriosa e escolha de seus fornecedores,
confere a eles um diferencial profissional no trade, ou seja, uma vantagem competitiva
(PORTER, 2004). Conforme o entrevistado, os fornecedores são avaliados a cada evento,
através de questionários aplicados junto a clientes.
Para atrair novos fornecedores, o C&VB apresenta a taxa de crescimento das
captações de eventos dos últimos anos. O aumento de 40% é um grande argumento, assim
como a captação de um evento de grande porte torna-se um atrativo para conquistar novos
fornecedores.
A rotatividade de fornecedores é de 20% e, segundo o entrevistado, apresenta-se em
nível adequado e constante, pois o negócio que o C&VB oferece aos fornecedores é de
retorno a médio e longo prazo. A falta desta visão de alguns empresários leva-os a desistirem
do negócio.
De acordo com o entrevistado, “[...] é lamentável que muitos empresários ainda não
percebam os benefícios de serem mantenedores [...]”, pois, o C&VB, além do apoio/captação
de eventos, atua como ferramenta de marketing para incremento da indústria do turismo e
exerce a tarefa de coordenar e aglutinar atividades para evitar a duplicação de esforços e
custos na captação de eventos (MORRISON, ANDERSON e BRUEN, 1998; GOIDANICH e
MOLETTA, 2003).
Para propor o aumento nos valores cobrados, o C&VB parte de uma consulta informal
junto aos fornecedores (GRONROOS, 1995), medindo a receptividade. Segundo o
entrevistado, em geral, os fornecedores não vêem problemas nestes pequenos aumentos.
Fecha-se a proposta e apresenta-se ao Conselho Curador para deliberação da nova
contribuição.
Ainda, conforme o entrevistado, os fornecedores não têm o poder de negociação em
relação à fixação do valor da mensalidade, indicando que esta força não interfere na
competitividade do C&VB (PORTER, 2004). Esta mensalidade tem sofrido pequenas
alterações entre o período de 2006 e 2008. Hoje, o seu valor é de R$ 100,00. Eles também não
interferem na determinação do room-tax, contribuição no valor de R$ 2,00, cobrada por
pernoite aos hóspedes dos hotéis mantenedores, cujo valor, depois de descontados os devidos
impostos, é repassado ao C&VB que é associado à Federação Brasileira de Convention &
81
Visitors Bureaux, para viabilizar as ações de apoio ao turismo sustentável e infância, ações de
capacitação, qualificação e preservação do meio ambiente.
Entretanto, foi identificada, em algumas situações, uma força entre os próprios
mantenedores do C&VB capaz de interferir na sua competitividade. As empresas
organizadoras de eventos, como elementos chave na captação de eventos, pois são
responsáveis pela efetivação do mesmo, possuem um poder barganha que força os preços dos
outros mantenedores para baixo (locação de espaços, equipamentos audiovisuais, montadoras
de stands, etc.). Na hora de selecionar outros mantenedores para a organização dos eventos, as
organizadoras consideram os preços de Gramado muito elevados e que reduzem os seus
lucros, desistindo do negócio. Ciente do conflito, o C&VB busca negociar com os
mantenedores “entraves” do negócio. E, conforme o entrevistado, o C&VB tem conseguido
superar estas barreiras, pois os outros mantenedores preferem baixar seus preços a perder o
negócio.
4.1.3.3 Substitutos
Dentre os eventos técnicos e científicos potencialmente captáveis pelo C&VB, a
conferência encontra-se ameaçada de substituição pela videoconferência, que é uma
alternativa do mundo globalizado para as conferências, sendo uma tendência de comunicação
popularizada pela internet, que favorece a periodicidade de discussões em grupo e a
disseminação de informações vitais de forma bastante econômica, porém pouco praticada no
Brasil (BRITTO e FONTES, 2002). Na opinião do entrevistado, esta ameaça não representa
um perigo real de substituição, pois a maioria das suas captações são os congressos, que são
eventos itinerantes. Portanto, conclui-se que esta força não interfere na competitividade do
C&VB.
4.1.3.4 Novos Entrantes
Os novos entrantes foram identificados a partir da análise de tendência setorial e
formação de novos negócios.
82
Conforme o entrevistado, a ocorrência de dois casos de congressos em navios, no ano
de 2008, aponta para uma possível tendência. Tal fato, esta configurado como a ameaça de
um novo entrante. Situação esta, em que o C&VB passa a competir com grandes operadoras
de turismo, isto é: empresas já estabelecidas, que passaram a oferecer navios como opções de
sede para eventos técnicos e científicos. O principal impacto desta concorrência relaciona-se à
proposta inicial do C&VB, que é promover o desenvolvimento regional, através do
incremento de turistas atraídos pelos eventos. O entrevistado conclui que os eventos
realizados em navios poderão favorecer no máximo o turismo em cidades litorâneas,
descaracterizando o evento itinerante, que ao invés de alternar a sede irá alternar a rota.
A recente criação da empresa Gramatur Turismo e Cultura Ltda, empresa pública de
economia mista que tem como acionista majoritário a Prefeitura Municipal de Gramado, cuja
finalidade é gerir as atividades voltadas para o setor de turismo de Gramado, configura-se em
uma ameaça de novo entrante, segundo o entrevistado. O fato da Prefeitura Municipal de
Gramado ter recentemente adquirido a ExpoGramado
6
com o objetivo de captar eventos
através da Secretaria Municipal de Turismo, reforça a percepção do entrevistado em relação
ao perigo de concorrência.
Analisando os objetivos dos novos negócios, o entrevistado conclui que o novo
entrante é a Secretaria Municipal de Turismo, órgão já estabelecido, que poderá trazer novas
competências e novos recursos, além de possuir poder de influência no governo municipal
(PORTER, 2004). Cabe esclarecer que a Lei Municipal que criou a Gramatur encontra-se sob
liminar do Tribunal de Justiça, conforme informação coletada na internet (BENETTI, 2008).
4.1.3.5 Rivalidade entre os Concorrentes
O C&VB possui o foco na captação de eventos nacionais. Para tanto, verificou-se que
este se relaciona, principalmente, com associações do Rio Grande do Sul, que no momento
que se tornam promotoras do evento, buscam sedes dentro do seu Estado.
De acordo com o entrevistado, na disputa por sediar eventos estaduais, os principais
concorrentes do C&VB são as cidades de Porto Alegre e Bento Gonçalves. Quando a disputa
é nacional, seus maiores adversários são as cidades de Curitiba (PR) e Florianópolis (SC). Os
6
Centro de Feiras e Eventos de Gramado.
83
destinos localizados em outras regiões do País, em geral não são concorrentes. Pois, a
tendência é que haja uma rotatividade de sede: se o último ocorre no norte, o próximo é no sul
e vice-versa, como alternativa para que todos os associados da entidade/promotora possam
participar dos eventos.
Porto Alegre (RS) torna-se uma ameaça pelo fato de ser uma metrópole e capital do
Estado, um importante centro econômico e comercial, possuidora de excelente infra-estrutura
de espaços para a realização de eventos de todos os tipos, capacidade hoteleira e
gastronômica, além de ser a sede do principal aeroporto da região Sul: Aeroporto
Internacional Salgado Filho. Este diferencial torna-se uma vantagem competitiva (PORTER,
2004), à medida que a acessibilidade (LAGES e MILONE, 2001) é fator prioritário na
captação de eventos (BRITTO e FONTES, 2002), e que nenhum outro concorrente no estado
possui um aeroporto deste porte.
Bento Gonçalves, além da sua infra-estrutura turística, oferece um excelente Centro de
Eventos. O Parque de Eventos de Bento Gonçalves – Fundaparque que tem capacidade para
abrigar todo o tipo de evento, sendo considerado a segunda maior área coberta e climatizada
do Brasil. A estrutura dispõe de torre para telefonia celular, heliponto, reservatórios de água
próprios, estacionamento asfaltado, etc. Além de espaço para realização de feiras, seminários,
congressos, festivais, mostras e exposições, o Fundaparque é palco de grandes eventos
nacionais e internacionais, como a FIMMA Brasil, MOVELSUL Brasil, Vinotech Mercosul
Bebidas, Festival de Danças do Mercosul e FENAVINHO – Festa Nacional do Vinho. A
principal ameaça para o C&VB está no fato de que o Fundaparque é uma fundação sem fins
lucrativos, logo o seu preço é calculado apenas pelo custo da manutenção do espaço.
Apesar do custo baixo em relação aos concorrentes tornar-se o tema central de toda a
estratégia, outros atributos não devem ser ignorados (PORTER, 2004), o C&VB reconhece os
fatores externos e internos que impactam a competitividade na captação de eventos (BRITTO
e FONTES, 2002). Contudo, prepara-se para o embate, através da elaboração de estratégias
que maximizem seus pontos fortes (PORTER, 2004).
Segundo o entrevistado, a rivalidade entre os concorrentes é deflagrada no momento
da captação. A seleção da próxima sede do evento pode ser comparada ao formato do
processo licitatório, onde todos apresentam suas propostas na mesma sessão, dificultando o
conhecimento prévio das estratégias pontuais dos concorrentes e propiciando o surgimento do
elemento surpresa. Este elemento poderá se utilizado por um concorrente, por exemplo,
através da oferta de parte da estrutura de realização do evento sem custos para o promotor,
84
caso observado em situações, por exemplo, quando os apoiadores possuem o patrocínio de
empresas que consideram particularmente relevante que a sede seja a deles. Por outro lado, o
promotor possui verba pré-estabelecida para a realização do evento, ele busca a vantagem no
preço, e se tem diárias de cortesia, centro de eventos gratuito, por exemplo, isso poderá se
fator decisivo na escolha da sede, conforme foi observado, através da participação do
pesquisador em uma sessão de candidatura.
De acordo com o entrevistado, todo final de ano é realizado um evento onde os
C&VBx apresentam seus casos de sucesso. É a “Semana Nacional dos Eventos”, uma ação
entre a Associação Brasileira de Centros de Convenções e Feiras – ABRACCEF, a Federação
Brasileira de Convention & Visitors Bureaux - FBC&VB e a União Brasileira de Promotores
de Feiras – UBRAFE, que reúne as principais lideranças empresariais do setor para debates,
intercâmbio de informações e discussões sobre as tendências e perspectivas do mercado. São
ocasiões que oportunizam as trocas de experiências. Na última edição, o C&VB apresentou
seu novo material de promoção e divulgação junto ao turista: o room tax em formato de nota
de dois reais, como sendo a “moeda que move o turismo”. Idéia esta, muito elogiada e
adotada por outros C&VBx.
O entrevistado observa que, apesar da ética e o bom relacionamento entre os
concorrentes, a rivalidade é intensa.
4.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DO C&VB
Inicialmente, ficou evidenciado para o pesquisador, que o conjunto dos componentes
do Planejamento Estratégico, como missão, visão e reconhecimento dos valores orientadores
do C&VB, ainda não foram expressos em documento formal. Contudo, seus gestores
reconhecem que a finalidade da entidade é captar eventos para a Região das Hortênsias,
fomentando o desenvolvimento turístico através de ações de capacitação, qualificação e
preservação sócio-ambiental, para torne-se um dos destinos nacionais mais procurados para o
turismo de eventos. Os valores definidos pelo C&VB baseiam-se no apoio ao turismo
sustentável e infância (proteção da infância contra a exploração sexual no turismo).
De acordo com o entrevistado, as metas para captação de eventos são definidas no
início de cada ano. Como o C&VB é uma instituição recente, baseiam-se no desempenho
realizado nos últimos dois anos. Conforme a relação de eventos captados pelo C&VB, em
85
2006 foram captados 10 eventos e em 2007, 14 eventos. Como meta para 2008, foi
estabelecida a captação de 20 eventos. O que equivale a 40% de crescimento anual.
Conforme informações coletadas na entrevista, o planejamento das estratégias é
realizado pelo executivo de captação de eventos tendo como ponto central a identificação do
perfil do cliente alvo (entidade promotora), através de pesquisas na internet e outras mídias,
do conhecimento setorial de atuação da entidade, eventos já realizados pela entidade
(independente da sede), e principalmente, o know how do C&VB. E, baseando-se na análise
do ambiente competitivo, o C&VB identifica as ameaças e oportunidades, assim como seus
pontos fortes e fracos, então elabora a estratégia para sediar o evento, convergindo para o
exposto em Porter (2004).
Para exemplificar a identificação de uma oportunidade e a estratégia a ser adotada, o
entrevistado expôs a situação de um evento que está para ser captado em outubro próximo: a
entidade promotora é um conselho de classe de ordem nacional e tem representante no RS, e
este é o cliente alvo do C&VB. Para captá-lo, o C&VB identificou que os associados do
representante da entidade no RS são profissionais renomados na área e detentores de
pesquisas e descobertas científicas relevantes com reconhecimento nacional. Para motivar o
representante estadual a promover este evento em Gramado, o C&VB pretende argumentar
que a entidade estadual deve destacar a importância dos seus associados que cumulam
conhecimento em relação aos associados dos outros estados. Isto é, o Rio Grande do Sul é
expoente na área da classe profissional, e deve valorizar e prestigiar os seus associados. Outro
argumento que poderá ser apresentado é que Gramado, pela sua localização privilegiada,
facilitará reunir todos os associados de renome do Estado, tornando-os elementos de
atratividade para o evento.
Contudo, o entrevistado encontra alguns pontos “fracos” da sede a serem
considerados:
• Em relação à imagem do destino, reconhece que a idéia de que o preço de Gramado é
alto transpõe as fronteiras do Estado. Para mudar esta impressão ele argumenta junto
aos: (i) promotores, apresentando os resultados das pesquisas que mostram que o
preço da sede é compatível com as do Rio de Janeiro (RJ) e na opinião dos
participantes, está entre bom e regular; e em relação aos preços dos mantenedores,
procura negociar; (ii) fornecedores, principalmente as empresas organizadoras de
eventos com matriz em Porto Alegre, que consideram o negócio pouco rentável,
86
procurando negociar com os outros fornecedores (mantenedores) que interferem em
seu negócio; e (iii) participantes, através do oferecimento de glamour, requinte,
qualidade e atendimento.
Conforme o entrevistado, as negociações com os fornecedores (mantenedores) têm
mostrado que eles são acessíveis e preferem diminuir seus lucros a perderem o negócio,
principalmente porque são realizados em épocas de baixa temporada e os benefícios da
captação são relevantes para a prosperidade da sede e dos seus negócios. Estas ações tem sido
eficazes para as questões relacionadas ao estigma do preço alto.
• Em relação à definição da área de atuação: muitas entidades estão tentando captar
eventos, por ainda não terem claras as suas funções no trade turístico. O auxilio para o
esclarecimento dos papéis de cada entidade está sendo promovido pelo Ministério do
Turismo e SEBRAE, através de reuniões periódicas com o trade, onde são repassadas
as informações sobre as ações que devem ser desenvolvidas nos municípios indutores
do desenvolvimento regional do Plano Nacional do Turismo, no qual Gramado está
incluído. Através destes esclarecimentos, ficam definidos que, por exemplo, a
promoção do destino (visitors) deverá ser desenvolvida pela Secretaria de Turismo de
Gramado, e a captação de eventos (convention bureau) deverá ser desenvolvida pelo
C&VB.
• Em relação à acessibilidade: por não possuir um aeroporto na Região, o C&VB
argumenta que em outras sedes como São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Curitiba
(PR), por exemplo, o tempo em deslocamentos em geral, se equivale ao tempo de
deslocamento do aeroporto de Porto Alegre (RS) até Gramado e, além disso, as opções
em transporte terrestre possibilitam um passeio por estradas excelente, caminhos
sinuosos na Serra Gaúcha e a contemplação de paisagens panorâmicas. Argumenta
também que Gramado, por ser uma cidade pequena, proporciona deslocamentos
internos rápidos.
4.2.1 Estratégia Genérica de Diferenciação
De acordo com o entrevistado, a estratégia utilizada na captação de eventos baseia-se
diferenciação, explorando atributos peculiares da sede. O frio é um grande diferencial. A
87
paisagem européia, o clima do inverno que propicia o aconchego junto à lareira, o “fog
londrino”, as comidas quentes e a neve ocasional exercem forte fascínio aos turistas.
As estratégias de captação de eventos são pontuais. Conforme o entrevistado, em
alguns casos, é necessário encantar o promotor do evento. Oferecer, por exemplo, a
possibilidade da abertura do congresso ser realizada no Palácio dos Festivais, local de entrega
do prêmio do Festival de Cinema de Gramado, com tapete vermelho e distribuição de
“Kikitos
7
” de chocolate. Pois, a Região das Hortênsias, além de sua infra-estrutura turística e
de eventos, oferece glamour, requinte e sofisticação. Percebe-se que dentro da lógica
estratégica da diferenciação, o C&VB escolhe atributos através dos quais pode diferenciar-se
de seus rivais (PORTER, 1989).
Cada caso é um caso. Conforme o entrevistado, em algumas situações a ênfase nas
belezas naturais, infra-estrutura adequada e os históricos dos eventos realizados na Região,
são argumentos bastantes para captar o evento, em outras, apenas que Gramado é bonito.
“Pois cada evento se distingue por suas características particulares e finalidades
diferenciadas” (BRITTO e FONTES, 2002).
Outra percepção é revelada através de pesquisa de satisfação aplicada com os
participantes de eventos, a excelência no atendimento, é sempre enfatizada, em conformidade
com Britto e Fontes (2004) pelo seu diferencial em recursos humanos. A qualidade no
atendimento é sem dúvida outro diferencial, pois a Região está sempre atenta à satisfação do
turista. Percebe-se o alinhamento com Porter (2004), por diferenciar-se em várias dimensões.
De acordo com o entrevistado, o atendimento da Região possui reconhecimento além
das fronteiras do Estado. Para isto, conta com uma grande oferta de qualificação, através de
entidades como, a ABRASEL que oferece cursos profissionalizantes para garçons, maitres,
chefs, etc. A Região, ainda, conta com duas instituições de ensino superior na área de
hotelaria. Estas ofertas de cursos estimulam a profissionalização. E esta, oportuniza o aumenta
da renda e dos ganhos com as “generosas recompensas” feitas pelo turista bem atendido. Isso
conduz a uma menor rotatividade na mão-de-obra e maior competência nos serviços de
atendimentos da Região.
Além dos serviços de hotelaria, alimentação e entretenimentos serem beneficiados
com os cursos, também conta com os serviços do SEBRAE na área do comercio com cursos,
7
Prêmio concedido no Festival de Cinema de Gramado
88
incluindo o de relacionamento com cliente, comenta o entrevistado: “O objetivo principal é
diferenciar, de forma pró ativa a cidade e a criação de serviços” (BRITTO e FONTES, 2002).
De acordo com Porter (2004: 30), “Em termos diferenciais a empresa se diferencia ao
longo de várias dimensões”. Dentre estas dimensões, e de acordo com a análise das respostas
do entrevistado, o C&VB possui atributos que o diferenciam dos concorrentes, como por
exemplo: análise criteriosa da rede de fornecedores; a imagem da marca; atendimento
(serviços fornecidos); paisagem européia, o clima do inverno que propicia o aconchego junto
à lareira, o “fog londrino”, as comidas quentes e a neve ocasional (características dos
produtos), que reforçam a sua adoção da estratégica genérica da diferenciação.
4.2.2 Estratégias de Marketing do C&VB
O C&VB utiliza-se do marketing de relacionamento, conforme já exposto pelo
entrevistado, para identificar as necessidades e expectativas de seus parceiros buscando um
posicionamento estratégico (BRITTO e FONTES, 2002) para satisfazê-las, através da
aplicação de questionários e pesquisas de satisfação/opinião com fornecedores, clientes e
participantes dos eventos com a anuência do cliente.
Conforme o entrevistado, através da análise dos resultados das pesquisas de
satisfação/opinião é possível identificar que revelam, por exemplo, o grau de satisfação dos (i)
clientes em relação aos fornecedores (mantenedores), a infra-estrutura da sede, a
acessibilidade, entre outras e suas sugestões para a melhoria, etc.; (ii) fornecedores em relação
aos resultados das captações de eventos, etc.; (iii) participantes em relação às expectativas do
evento; às expectativas sobre a sede (Gramado), aos preços praticados na sede, a qualidade
dos produtos e serviços utilizados, ao atendimento, entre outros.
Dentre as estratégias de promoção e divulgação (GOIDANICH e MOLETTA, 2003),
nos eventos captados e ou apoiados, o C&VB coloca um stand onde são oferecidos os
serviços das empresas mantenedoras, além de serviço de informações turísticas da Região,
conforme foi possível constatar, através de observação direta, em evento visitado na sede.
Através da observação direta percebe-se que o C&VB apresenta a sede utilizando o
Livro de Gramado-Brasil. Uma obra do fotógrafo Leonid Streliaev com comentários de Luis
Fernando Veríssimo. Utiliza-se do apelo visual para atingir o público, que olha e se encanta
89
com as fotos das paisagens européias e nem acredita que isto é Brasil, que é Gramado,
conforme declaração do entrevistado.
O entrevistado relatou que, ao participar de determinado evento, percebeu que um
concorrente tinha, em seu stand, um banner de candidatura com o “nome do evento” que ele
aspirava captar. Este fato revelou que o seu concorrente conseguia chamar mais a atenção
para o seu stand. O público ficava interessado em conhecer os atributos da sede do
concorrente. Após observação do artefato, verificou-se que o C&VB adotou a idéia e
confeccionou um banner que pode ser personalizado com letras adesivas a cada captação, a
baixo custo.
A análise do ambiente competitivo é feita, também através de insights. Da observação
do que os promotores buscam o que os concorrentes oferecem e da curiosidade dos
participantes. Como resultado destas observações o C&VB decidiu alterar a sua logomarca. A
mudança ocorreu pela identificação de que Gramado e Canela são duas cidades que dispõe de
uma marca forte e chamam atenção. Conforme o entrevistado, “em eventos que participamos,
onde o nome de Gramado aparecia com destaque, à visitação no stand era superior. As
pessoas faziam questão de buscar informações e coletar material”. O objetivo foi aproveitar o
nome existente para projetar a região. Seguindo o relato do entrevistado: “antes, com a
utilização da logomarca Região das Hortênsias Convention & Visitors Bureau era mais difícil
comercializar os produtos, já que poucas pessoas sabem o que é a Região das Hortênsias”.
Outro ponto que a entidade levou em consideração para a alteração da logomarca é o fato de
que os investimentos são muito menores, uma vez que a “marca” Gramado e Canela, está
sedimentada no mercado. A nova logomarca, (Figura 4.3), é usada como estratégia de
captação de eventos no Brasil e América Latina.
Figura 4.3 – Nova Logomarca do C&VB
Fonte: Gramado, Canela e Região das Hortências C&VB.
90
Até pouco tempo atrás, o C&VB tinha uma estagiária de assessoria de imprensa que
fazia o marketing da Região, divulgando em jornais regionais, programas de rádio, etc.
Porém, atualmente, encontra-se sem o apoio desse serviço profissional. Contudo, é possível
evidenciar que o C&VB continua fazendo matérias para jornais. Este ponto encontra-se em
desacordo com as afirmações de Andrade R. (2002), que para uma resposta mais eficiente a
promoção, divulgação, comunicação e publicidade deverão ser realizadas por profissional da
assessoria de imprensa.
Entretanto, o C&VB possui um contrato com uma empresa de web design para a
manutenção do seu site, com atualização quinzenal. Através do acesso ao site da Instituição,
percebe-se que, existe um link de notícias sobre os eventos da Região e também, um link de
release, direcionado para um público específico (imprensa e promotores de eventos), sobre as
ações e os eventos captados/apoiados pelo C&VB.
4.2.3 Resultados Decorrentes da Captação de Eventos
Conforme foi evidenciado, o C&VB ainda não possui sistema de indicadores para
medir os resultados decorrentes da captação de eventos. Segundo o entrevistado, deste a
reestruturação organizacional do C&VB, inicio de 2006, a prioridade foi “arrumar a casa”.
Nesta fase, inúmeras ações foram desenvolvidas como a sistematização e informatização do
processo de pesquisas para captação de eventos, elaboração do novo material publicitário com
a nova logomarca. Ressalta o entrevistado que, a pesquisa dentro da sistemática de captação
de um evento é fundamental para chegar ao contato efetivo e que realmente leve ao processo
de uma captação e ao sucesso do trabalho, “[...] se não houver uma sistemática organizada e
eficaz, não há captação de eventos”.
O C&VB utiliza o banco de dados da FBC&VB para estimar o porte do evento,
através das tabelas temporais que relacionam o número de participantes/entidades e
promotora/sede. A análise destes dados permite identificar a rotatividade das sedes e a
probabilidade da ocorrência na região Sul. O número de participantes por entidade promotora
permite a definição do porte do evento. Conforme a FBC&VB o gasto médio por
participante/dia é de R$ 414,00 e a média de permanência na sede é de três dias. Partindo
destes dados o C&VB calcula a expectativa de arrecadação para a sede.
91
Contudo, os eventos realizados em Gramado proporcionam retornos expressivos a
toda rede de serviços de meios de hospedagem, meios de alimentação, transportes e comércio
da cidade e região. Esses retornos não são mensurados somente em números de participantes
ou turistas de negócios, mas em volume de gastos diários dos clientes, em razão do poder
aquisitivo elevado dos profissionais liberais, executivos e empresários que freqüentam a
cidade nos períodos dos eventos. (TOMAZZONI, 2007).
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A análise dos resultados permitiu verificar que, em relação ao primeiro objetivo
específico, os aspectos que impactam na captação de eventos do C&VB podem ser positivos e
negativos, a saber:
• positivos: em relação aos atrativos turísticos: a paisagem européia, o clima do
inverno que propicia o aconchego junto à lareira, o “fog londrino”, as comidas quentes
e a neve ocasional, Gramado ser destino turístico com reconhecimento nacional e
internacional e ser sede do Festival do Cinema; em relação à infra-estrutura: oferece
glamour, requinte e sofisticação, hotéis e restaurantes de padrão internacional,
excelência no atendimento; fornecedores: mantenedores idôneos e politicamente
corretos; imagem: marca sedimentada no mercado.
• negativos: em relação a infra-estrutura e acessibilidade: não adequada para eventos
técnicos e científicos de grande porte e não possuir aeroporto na Região; em relação
ao preço: considerado elevado; em relação a motivação: o cliente (promotor do
evento) não desejar que o evento seja realizado na sede; em relação à concorrência: a
falta de clareza na definição de suas funções de algumas empresas do trade turístico
da sede.
Em relação ao segundo objetivo específico, identificar as forças de competição que
atuam no C&VB, segundo PORTER, é possível concluir:
• clientes: são os promotores de eventos e possuem o poder de forçar os preços para
baixo;
92
• fornecedores: são os mantenedores do C&VB e apenas as organizadoras de eventos
são detentoras de forte poder de barganha;
• substitutos: foi identificada como sendo a videoconferência e que, por ora, não
oferece ameaça ao C&VB, pois o seu foco são os congressos;
• novos entrantes: são duas as ameaças: a possibilidade da Secretaria Municipal de
Gramado vir a captar eventos através da criação da Gramatur e a ocorrência de
congressos em navios.
• rivalidade entre os concorrentes: os principais concorrentes são Porto Alegre e Bento
Gonçalves, no Estado e Curitiba (PR) e Florianópolis (SC) no País, e a intensidade da
rivalidade é deflagrada no momento da captação, em formato de licitação, de forma
ética.
Em relação ao terceiro, identificar os objetivos específicos do C&VB e analisar
criticamente sua conexão com as forças de competição, é possível concluir que: a principal
finalidade da entidade é captar eventos para a Região das Hortênsias, fomentando o
desenvolvimento turístico através de ações de capacitação, qualificação e preservação sócio-
ambiental. Quanto à captação de eventos, o C&VB sofre as forças competitivas com
diferentes intensidades, podendo-se destacar o poder dos clientes e fornecedores, que forçam
os preços para baixo. Entretanto, em relação aos outros objetivos não foi possível analisar,
pois não possuem registros.
Em relação ao quarto objetivo específico, como são mensurados os resultados
decorrentes da captação de eventos, é possível concluir que: o C&VB não possui sistema de
indicadores, mas tem o controle sobre alguns itens; define suas metas a partir do histórico de
desempenho anual; houve um crescimento de 40% na captação de eventos; o retorno
financeiro dos eventos captados é estimado através do cálculo do número de participantes,
com gasto médio de R$ 414,00/dia, média de 3 dias de permanência, a cada evento; e a
rotatividade dos mantenedores é 20%.
Entretanto, as pesquisas de satisfação aplicadas pelo C&VB fornecem dados
relevantes para formulação das suas estratégias. Quando realizadas junto aos participantes
dos eventos proporcionam o conhecimento dos pontos fortes e fracos da sede. As realizadas
junto aos clientes revelam o grau de satisfação em relação aos seus fornecedores e as
93
pesquisas junto aos mantenedores revelam o grau de satisfação destes em relação ao cliente
captado e, também, em relação às ações do C&VB.
Na análise específica das forças concorrências em conexão com as metas de captação
de eventos técnicos e científicos do C&VB foi evidenciado que as forças de maior intensidade
são o poder de negociação dos clientes e o poder de negociação dos fornecedores.
Em relação ao poder de negociação dos clientes, observou-se que são poderosos por
tratar-se de entidades de classes de profissionais liberais, com o crescimento lento e estão
condicionadas as especializações do mercado (engenheiros, médicos, tecnólogos, etc.). Outro
fator que lhe denota poder é o número de associados que normalmente está relacionado ao
nível de sua formação técnica e superior, e este é limitado pelo número de vagas oferecidas no
mercado (universidades, centros profissionalizantes, etc.). O cliente também impacta através
da periodicidade da realização dos seus eventos, pois em geral, são anuais e pela alternância
de sede.
Em relação ao poder de negociação dos fornecedores ficou evidente que as
organizadoras de eventos, por constituírem-se elementos essenciais na realização dos eventos,
interferem de maneira determinante na captação dos eventos e consequentemente no
cumprimento da meta do C&VB.
Após a análise dos resultados da pesquisa, relacionando-os aos objetivos específicos
propostos é possível responder a questão de pesquisa, e com isso atingir o objetivo principal
deste estudo.
O Gramado, Canela e Região das Hortência C&VB desenvolve suas estratégias para a
obtenção de vantagens competitivas na captação de eventos a partir de um planejamento bem
elaborado, que inicia com o conhecimento do calendário anual de eventos, a identificação da
necessidade do cliente e seus diferenciais para a avaliação da infra-estrutura da sede e seus
atributos positivos, intuindo a satisfação do cliente. Com este conhecimento, elabora a
estratégia pontual, a qual dá ênfase aos pontos em que os atrativos da sede coincidem com o
diferencial do cliente. Estando de acordo com a base teórica de Britto e Fontes (2002) e Porter
(2004).
O Quadro 4.4 apresenta os resultados das análises em relação aos objetivos
específicos, objetivo geral e a questão desta pesquisa, a partir dos dados coletados, através de
várias fontes, como: notícias da internet, site do C&VB, propostas de candidaturas, estatuto
da entidade, o bidding book do C&VB, agenda de eventos, lista de mantenedores, lista dos
94
eventos captados pelo C&VB, através de visitas à Região, à sede do C&VB e ao seu stand em
evento na sede, semi-estruturada com o executivo de Captação de Eventos do C&VB e
banners, materiais de divulgação, Guia Profissional de Eventos (show case), shell folder do
C&VB, entre outros.
Quadro 4.4 – Resumo das Análises dos Resultados
Identificar os aspectos que impactam na captação de eventos:
Positivos: a sede possui atrativos turísticos; infra-estrutura apropriada para
pequenos e médios eventos técnicos e científicos; uma rede de mantenedores
idôneos e politicamente corretos; e marca sedimentada no mercado.
Negativos: a sede não possui infra-estrutura adequada para eventos técnicos e
científicos de grande porte; não possuir aeroporto na Região; os preços praticados
na sede são considerados elevados; a captação está condicionada ao desejo do
cliente (promotor do evento); e falta clareza na definição das funções de algumas
empresas do trade turístico da sede pode ocasionar eventuais esforços múltiplos.
Identificar as forças de competição que atuam no ambiente do C&VB,
conforme PORTER:
Clientes: promotores de eventos – possuem o poder de forçar os preços para baixo;
Fornecedores: principalmente os mantenedores do C&VB – apenas as
organizadoras de eventos são detentoras de forte poder de barganha;
Substitutos: a videoconferência – por ora, não oferece ameaça ao C&VB, pois o
seu foco são os congressos;
Novos entrantes: a possibilidade da Secretaria Municipal de Gramado vir a captar
eventos através da criação da Gramatur e a ocorrência de congressos em navios.
Rivalidade entre os concorrentes: Porto Alegre e Bento Gonçalves, no Estado e
Curitiba (PR) e Florianópolis (SC) no País – a intensidade da rivalidade é
deflagrada no momento da captação, de forma ética.
Identificar os objetivos específicos do C&VB e analisar criticamente sua
conexão com as forças de competição:
Seu único objetivo específico claro e definido é o cumprimento da meta anual de
captação de eventos – o crescimento de 40%, em 2008. Já, os objetivos específicos
do desenvolvimento de ações de capacitação, qualificação e preservação sócio-
ambiental, mencionados pelo entrevistado, não puderam ser analisados, pois não
foram apresentados os dados resultantes destas ações.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar como são mensurados os resultados decorrentes da captação dos
eventos: O C&VB não possui um sistema de indicadores. O resultado da captação
de eventos é aferido a partir do histórico de desempenho anual, que apresenta um
crescimento de 40%, em relação aos últimos dois anos.
OBJETIVO
GERAL
Descrever e analisar as estratégias desenvolvidas pelo Gramado, Canela e
Região das Hortênsias C&VB para a obtenção de vantagens competitivas na
captação de eventos: O planejamento das estratégias é realizado pelo executivo de
captação de eventos tendo como ponto central a identificação do perfil do cliente
alvo (entidade promotora), através de pesquisas na internet e outras mídias, do
conhecimento setorial de atuação da entidade, eventos já realizados pela entidade
(independente da sede), e principalmente, o know how do C&VB. As estratégias são
baseadas na valorização dos pontos fortes da sede, que a diferenciam da
concorrência.
QUESTÃO DA
PESQUISA
Como o Gramado, Canela e Região das Hortência C&VB desenvolve suas
estratégias para a obtenção de vantagens competitivas na captação de eventos?
Através do planejamento de estratégias pontuais, que exploram os atributos
peculiares da sede, como os atrativos turísticos naturais (clima e paisagens
européias) e culturais (glamour, requinte e sofisticação); excelência no
atendimento; análise criteriosa da rede de fornecedores; infra-estrutura de padrão
internacional; imagem da marca e o marketing de relacionamento para a obtenção
de vantagem competitiva pela diferenciação.
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados coletados.
95
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve por objetivo descrever e analisar as estratégias desenvolvidas pelo
Gramado, Canela e Região das Hortênsias C&VB para a obtenção de vantagens competitivas
na captação de eventos. Para isso utilizou-se o método de Estudo de Caso Único.
A metodologia qualitativa teve caráter exploratório, com análise de dados obtidos
através de entrevista semi-estruturada, analise documental e observação direta que
possibilitaram o conhecimento do objeto de estudo e seus aspectos organizacionais e
estratégicos. O referencial teórico apresentado tratou das variáveis que circundam o turismo
de eventos, partindo da sua conceituação para a formação do produto turístico e seu mercado.
As articulações para comercialização da sede, através da formação dos C&VBx e a conexão
com as estratégias para a captação de eventos. E, através do modelo das cinco forças de
Michael PORTER, a definição da estratégia de liderança para obtenção de vantagens
competitivas. Isso tornou possível concluir que as estratégias em turismo caracterizam-se pela
valorização dos diferenciais dos destinos turísticos para enfrentar a competitividade e
sustentabilidade.
No que tange ao primeiro objetivo específico – identificar quais os aspectos que
impactam na captação de eventos – a sede do C&VB pode impactar na captação de maneira
positiva e negativa. É possível reconhecer que a marca Gramado e Canela já está sedimentada
no mercado conferindo o diferencial com potencialidade para definir a favor da escolha pela
sede do C&VB, pois trás consigo a soma de todos os atributos de atrativos turísticos,
acessibilidade, infra-estrutura para a realização de eventos. E também, que se não houver o
desejo, por parte do promotor do evento, a captação não é efetivada.
Ao analisar o segundo objetivo específico – identificar as forças de competição que
atuam no C&VB – conclui-se que as força que partem dos clientes em direção ao C&VB
possuem a intensidade capaz de estimular a mais acirrada rivalidade entre os concorrentes por
constituir-se em número reduzido de entidades, com índice de crescimento baixo, porém
podendo ser de grande porte, ou ser de classe com destaque no meio técnico e científico
(renomada), o que favorece e aumenta o seu poder de barganha.
Outra força evidenciada foi a ameaça de novo entrante oferecida pela opção da
realização de congressos em navios, pois existe a possibilidade de formação de grupos
estratégicos das operadoras de turismo com a indústria naval, adequando as instalações dos
96
navios para a realização de congressos, superando a barreiras de necessidade de capital
(PORTER, 2004), pois a construção de uma sede com infra-estrutura, além de denotar alto
custo e tempo, também denota altos investimentos em divulgação. Possibilitando, também a
substituição da alternância de sedes pela alternância de rotas.
A análise do terceiro objetivo específico – identificar os objetivos específicos do
C&VB e analisar criticamente a sua conexão com as forças de competição – possibilitou
inferir que o C&VB, por não ter o seu planejamento estratégico desdobrado em todas as áreas
da entidade, seu único objetivo específico claro e definido é o cumprimento da meta anual de
captação de eventos. Já, os objetivos específicos do desenvolvimento de ações de capacitação,
qualificação e preservação sócio-ambiental, mencionados pelo entrevistado, expõem a sua
vulnerabilidade às forças concorrenciais, pois não pode publicar dados dos resultados das
ações em relação à sustentabilidade da sede.
A análise do quarto e último objetivo específico deste estudo – identificar como são
mensurados os resultados decorrentes da captação dos eventos – inferiu que, por não possuir
sistema de indicadores, não é passível de análise e tornando-se uma limitação para a pesquisa,
e também uma sugestão para que o C&VB desenvolva um sistema de indicadores para aferir
os resultados dos seus objetivos específicos.
Dentre as limitações da pesquisa, a entrevista aplicada apenas ao executivo de
captação de eventos, não havendo um posicionamento sobre as idéias dos mantenedores do
C&VB e dos promotores de eventos. Sugere-se que haja a continuação deste trabalho, afim de
que se possa obter uma avaliação mais precisa da eficiência das estratégias, já que os mesmos
foram excluídos na tentativa de descrever e analisar “como” são elaboradas as estratégias de
captação de eventos do C&VB, conforme explicitado na metodologia.
Na tentativa de buscar respostas explicativas sobre como o Gramado, Canela e Região
das Hortênsias C&VB desenvolve suas estratégias para a obtenção de vantagens competitivas
na captação de eventos a pesquisa concluiu que as estratégias utilizadas priorizam a
valorização do seu diferencial, isto é foco na diferenciação. Contudo, as estratégias a serem
elaboradas pelo C&VB devem levar em consideração a análise das forças concorrências que
atuam em seu ambiente, pois refletirão as suas eficiências determinando a sua competitividade
e sustentabilidade.
97
Salienta-se, que este estudo procurou dar uma contribuição para o entendimento do
posicionamento competitivo do Gramado, Canela e Região das Hortênsias C&VB, desta
forma os resultados não podem ser generalizados.
As conclusões da presente pesquisa não esgotam o tema abordado. Procuram apenas
responder a questão da pesquisa proposta. Portanto, espera-se que os resultados obtidos
venham a servir de base e fonte de dados para futuras propostas, sugerindo-se, dessa forma,
que outros estudos sejam efetivados, a fim de complementar os resultados obtidos.
98
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em: 30 mai. 2008.
104
ANEXO A
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS: ENTREVISTA
105
ENTREVISTA COM GESTOR DE CAPTAÇÃO DE EVENTOS DO GRAMADO,
CANELA E REGIÃO DAS HORTÊNSIAS C&VB
1. Qual é o objetivo do C&VB?
2. Qual é a estrutura organizacional do C&VB?
3. Quais são os seus concorrentes nacionais e internacionais?
4. Qual é a estratégia dominante no mercado?
5. Como é feita a análise do ambiente competitivo do C&VB?
6. Quais as possibilidades de novos entrantes neste setor?
7. Quais são os potenciais substitutos do C&VB?
8. Quem são os compradores? Qual o poder de influência deles?
9. Quem são os fornecedores? Qual o poder de influência deles?
10. Quais os pontos fortes do C&VB?
11. Quais os pontos fracos do C&VB?
12. Como é o processo de elaboração do planejamento das estratégias do C&VB?
13. O C&VB baseia sua estratégia competitiva em diferenciação, liderança em custo ou
foco?
14. Como é o processo de elaboração das estratégias para a captação de evento?
15. Quais as ferramentas utilizadas pelo C&VB para captação de eventos?
16. Quais as maiores dificuldades em implementar e gerir as estratégias de captação de
eventos?
17. Quais os principais obstáculos para a captação de eventos?
106
18. O que influencia ou determina a captação bem sucedida de um evento?
19. Quais são as principais empresas mantenedoras do C&VB?
20. De que forma é feita a seleção dessas empresas?
21. Qual a periodicidade de avaliação das empresas mantenedoras?
22. Qual o direcionamento estratégico competitivo que é observado no plano de marketing
e no plano estratégico da captação de eventos?
23. Que elementos do plano de marketing conduzem para uma definição de estratégia?
24. Qual o enfoque de atrativo que é observado nos materiais de comunicação do C&VB?
25. Quais os principais elementos de apelo de comunicação, que podem ser observados
nas peças publicitárias institucionais, de promoção e divulgação do C&VB e de seus
eventos?
26. Qual a qualidade das informações do material de comunicação? Elas direcionam a
uma estratégia definida?
27. Como são mensuradas as estratégias competitivas?
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