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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
NÍVEL MESTRADO
MÁRCIA BIANCHI
A CONTROLADORIA COMO UM MECANISMO INTERNO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA E DE REDUÇÃO DOS CONFLITOS
DE INTERESSE ENTRE PRINCIPAL E AGENTE
São Leopoldo
2005
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
NÍVEL MESTRADO
MÁRCIA BIANCHI
A CONTROLADORIA COMO UM MECANISMO INTERNO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA E DE REDUÇÃO DOS CONFLITOS
DE INTERESSE ENTRE PRINCIPAL E AGENTE
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação – Mestrado em Ciências Contábeis da
Universidade do Vale do Rio dos Sinos, como
requisito parcial para a obtenção do título de Mestre
em Ciências Contábeis.
Orientador: Prof. Dr. Auster Moreira Nascimento
Co-orientador: Prof. Dr. Paulo Renato Soares Terra
São Leopoldo
2005
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Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da
Universidade do Vale do Rio dos Sinos
Catalogação na Publicação:
Bibliotecária Eliete Mari Doncato Brasil - CRB 10/1184
B577c Bianchi, Márcia
A controladoria como um mecanismo interno de governança
corporativa e de redução dos conflitos de interesse entre principal e
agente / por Márcia Bianchi. – 2005.
159 f.
Dissertação (mestrado) — Universidade do Vale do Rio dos
Sinos, Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis, 2005.
“Orientação: Prof. Dr. Auster Moreira Nascimento, Centro de
Ciências Econômicas”.
1. Controladoria. 2. Governança corporativa. 3. Teoria da
agência. I. Título.
CDU 657.6
Dissertação A Controladoria Como um Mecanismo Interno de Governança Corporativa
e de Redução dos Conflitos de Interesse entre Principal e Agente, apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis – Nível Mestrado da Universidade do
Vale do Rio dos Sinos pela aluna Márcia Bianchi e aprovada em 10 de março de 2005, pela
Banca Examinadora.
Prof. Dr. Auster Moreira Nascimento
Universidade do Vale do Rio dos Sinos
Visto e permitida a impressão
São Leopoldo, / / .
Prof. Dr.Ernani Ott
Coordenador do PPG em Ciências Contábeis
Dedico este estudo:
aos meus pais, Dorvalino e Lourdes;
ao meu irmão Marcos;
ao meu noivo Jair; e
à minha amiga Rosemary.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela vida e por reconhecer a sua importância, pela força nas horas
difíceis, em especial pela proteção ao longo desta caminhada.
Agradeço às duas pessoas que, sem sombra de dúvidas, foram e continuarão a ser as
mais importantes em minha vida, meus pais Dorvalino e Lourdes, pelo carinho, apoio e
incentivo a nunca desistir dos meus sonhos. Agradeço, também, ao meu irmão Marcos, ao
Jair, aos familiares e aos amigos, pelo carinho e compreensão da ausência durante todo o
curso.
Aos professores do Programa de Pós-Graduação – Mestrado em Ciências Contábeis,
pelos conhecimentos transmitidos ao longo do curso, especialmente aos professores Dr.
Auster M. Nascimento, Dr. Paulo R. Soares Terra, Dr. Marcos A. de Souza e Dr. Ernani Ott.
Aos colegas do mestrado, pela convivência harmoniosa e fértil e pela troca de
experiências.
Aos professores Dr. Auster Moreira Nascimento e Dr. Paulo Renato Soares Terra, por
terem aceito a orientação deste estudo e me concedido a oportunidade de receber seus
valiosos ensinamentos, que permitiram a elaboração desta pesquisa.
6
À equipe da secretaria do Programa de Pós-Graduação, pelo que contribuíram de uma
forma ou de outra para a realização do meu objetivo. Em especial, a Ana Zilles, que sempre
esteve receptiva a me ajudar na secretaria do curso, não apenas nas funções de rotina, mas
também como uma amiga e conselheira.
De maneira geral, a todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram,
apoiaram e se dispuseram a ajudar durante todo o transcurso deste estudo, instigando-me a
acreditar na minha capacidade e que venceria mais esta etapa.
O rio atinge seu objetivo
porque aprendeu a contornar
os seus obstáculos.
André Luís
RESUMO
O crescimento das organizações as leva a situações naturais onde os investidores que
detêm a sua propriedade vêem-se compelidos a confiar a administração da organização a
profissionais para isso remunerados. Esse fato foi o mote para os estudos que culminaram na
Teoria da Agência, que mais tarde se tornaria a base para a criação de mecanismos de
governança corporativa, que proporcionassem a minimização de conflitos de interesse entre
principal, proprietários, e agentes, gestores, e a total transparência das informações que
refletissem a integridade dos atos administrativos. Os mencionados mecanismos, entretanto,
podem não assegurar que o nível de governança corporativa desejada seja plenamente
atingido, tendo em vista que aqueles que o materializam não participam diretamente nas
informações, necessitando, por essa razão, de outros mecanismos internos de governança
corporativa que supram essa necessidade. Esta pesquisa buscou identificar características
intrínsecas às atividades da área de controladoria que a credenciasse ser o instrumento que
complementa os preconizados mecanismos internos de governança corporativa, através de seu
foco no cumprimento de objetivos da organização, estabelecidos pelo principal ou seus
representantes diretos. Essa verificação ocorreu através de pesquisa de campo realizada com o
uso de questionários, respondidos por executivos de 66 empresas, sendo 35 brasileiras e 31
subsidiárias de empresas norte-americanas, cujos dados coletados foram tratados
estatisticamente, possibilitando a conclusão de que a área de controladoria pode ser
considerada um mecanismo interno de governança corporativa, voltada ao provimento da
transparência na divulgação dos atos e fatos administrativos, ampliando as possibilidades de
redução da assimetria informacional e, conseqüentemente, a minimização dos conflitos de
interesse. Conclui-se, entretanto, que essa função é desempenhada com maior nitidez nas
empresas norte-americanas do que nas empresas brasileiras, instigando a realização de
pesquisas especificas que investiguem a razão de tal diferença.
Palavras-chave: Teoria da Agência; Governança Corporativa; Processo de Gestão;
Dimensões de Controle; Controladoria.
ABSTRACT
The growth of organizations leads them to natural situations where investors, which
hold their ownership, find themselves compelled to trust its administration to remunerated
professionals. Such fact was the signal to start the studies which have led to the development
of the theory of agency which afterwards was to become the basis for the creation of
corporate governance principles in order to provide the reduction of conflicts of interests
between the principal, proprietors, and agents, managers, and also to provide complete
transparency regarding information related to the integrity of administrative procedures. The
above mentioned mechanisms, nevertheless, may not guarantee that the desired level of
corporate governance be fully attained, due to the fact that those that carry them out do not
directly participate in the management process, requiring, for that reason, other internal
mechanisms of corporate governance which will make up for this necessity. This research
searched for to identify the characteristics intrinsic to the controlling area which would
qualify it to be the instrument to complement the indicated internal mechanisms of corporate
governance through the focusing on the achievement of the organization's goals, established
by the owners or their direct representatives. This verification has occurred through a field
research carried out with the usage of questionnaires answered by executives of 66
companies, 35 Brazilian companies and 31 North American companies, whose data have been
collected and statistically analyzed, thus allowing the conclusion that the controlling area may
be considered an internal mechanism of corporate governance which increases assurance of
transparency regarding the disclosure of administrative acts and the possibilities to reduce
information asymmetry and minimization of conflicts of agency.
Keywords: Theory of Agency, Corporate Governance, Management Proccess, Dimensions of
Control; Controlling.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Desenvolvimento da Teoria da Agência .................................................................41
Figura 2 – Visão Geral da Assimetria Informacional...............................................................50
Figura 3 – Visão Dimensional do Controle Organizacional.....................................................74
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Amostra.................................................................................................................101
Tabela 2 – Retorno da Pesquisa..............................................................................................104
Tabela 3 – Associação entre Responsável pela Implantação e Monitoramento dos Controles
Internos e o Responsável pela Avaliação e Decisão sobre Investimentos...........137
Tabela 4 – Associação entre a Subordinação do Controller, o Responsável pelos Aumentos
Salariais Espontâneos e o Responsável pela Contratação, Promoção ou Demissão
.............................................................................................................................139
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Respostas por Origem de Capital........................................................................108
Gráfico 2 – Faturamento Anual das Empresas.......................................................................109
Gráfico 3 – Classificação do Estabelecimento da Empresa....................................................110
Gráfico 4 – Áreas Subordinadas à Controladoria ...................................................................111
Gráfico 5 – A Área de Controladoria no Processo de Planejamento......................................113
Gráfico 6 – Controle de Execução do Processo de Planejamento ..........................................114
Gráfico 7 – Área Responsável pela Implantação e Monitoramento dos Controles Internos..116
Gráfico 8 – Responsável pela Análise e Aprovação de Investimentos ..................................118
Gráfico 9 – Poder do Controller em Interferir na Realização de Investimentos ....................120
Gráfico 10 – Subordinação do Controller..............................................................................122
Gráfico 11 – Aumentos Salariais Espontâneos.......................................................................124
Gráfico 12 – Responsável pela Contratação, Promoção ou Demissão do Controller ............126
Gráfico 13 – Relatórios Contábeis Mensais e Anuais ............................................................129
Gráfico 14 – Prestação de Serviços da Empresa de Auditoria Independente.........................131
Gráfico 15 – Gratificação do Controller ................................................................................133
Gráfico 16 – Apresentação do Resultado da Empresa............................................................135
Gráfico 17 – Atividades Exercidas pela Controladoria com Independência da Administração
..........................................................................................................................................137
Gráfico 18 – Eventos que Poderiam Afetar a Neutralidade do Controller e a sua
Independência ..................................................................................................................138
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................15
1.1 Contextualização .............................................................................................................15
1.2 Objetivos..........................................................................................................................20
1.2.1 Objetivo geral............................................................................................................20
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................20
1.3 Delimitação do Estudo ....................................................................................................21
1.4 Relevância do Estudo ......................................................................................................22
1.5 Estrutura da Dissertação ..................................................................................................23
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................................25
2.1 A Organização .................................................................................................................25
2.1.1 Estruturas organizacionais ........................................................................................27
2.1.2 Conflitos de interesses ..............................................................................................31
2.1.3 Missão e cultura organizacional................................................................................32
2.1.4 Modelo de gestão ......................................................................................................35
2.2 Teoria da Agência............................................................................................................38
2.2.1 Custo de agência .......................................................................................................45
2.2.2 Assimetria de informação .........................................................................................49
2.3 Governança Corporativa..................................................................................................54
2.3.1 Sistemas de governança corporativa.........................................................................57
2.3.2 A governança corporativa no Brasil..........................................................................62
2.3.3 Melhores práticas de governança corporativa...........................................................66
2.4 Controladoria...................................................................................................................71
2.4.1 Dimensão de controle operacional............................................................................75
2.4.2 Dimensão de controle físico-financeira ....................................................................82
2.4.3 Dimensão de controle prescritiva..............................................................................91
3 MÉTODO DE PESQUISA..................................................................................................98
3.1 Classificação da Pesquisa ................................................................................................98
3.2 Universo e Amostra.......................................................................................................100
3.3 Coleta de Dados.............................................................................................................101
3.4 Tratamento e Análise dos Dados...................................................................................105
3.5 Limitação do Método ....................................................................................................107
4 ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................................................108
4.1 Análise e Interpretação dos Dados................................................................................108
4.2 Síntese das Principais Constatações da Pesquisa ..........................................................136
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES..........................................................................140
5.1 Conclusão ......................................................................................................................140
5.2 Recomendações .............................................................................................................143
REFERÊNCIAS....................................................................................................................145
APÊNDICES .........................................................................................................................150
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Desde a revolução industrial, o progresso social resultante vem estimulando mudanças
na forma de gestão das organizações. O surgimento de condições tecnológicas e de mercado,
favoráveis a produtores de bens e serviços, bem como outras variáveis estimuladoras do
empreendedorismo individual, proporcionaram, e ainda proporcionam, condições favoráveis
para a fundação e o crescimento de organizações, levando-as à necessidade de aperfeiçoarem
sua forma de administração no que tange ao compartilhamento do poder organizacional.
Esta situação ainda perdura no atual contexto empresarial, no qual as empresas, à
medida que se desenvolvem, tendem a ser administradas não somente pelos seus
proprietários, membros de sua família ou outros indivíduos cujos vínculos pessoais com o
proprietário podem transcender suas capacidades de gestão.
A mudança do perfil da administração, quanto à sua gestão, é uma resposta da
organização para a necessidade de se manter ou se tornar eficaz, robusta, produtiva e
suficientemente ágil para enfrentar desafios, consolidar ou ampliar a posição no mercado em
que atua. São esses aspectos que tendem a conduzir à mudança de um formato de gestão
16
centralizada e personalizada para um outro no qual as decisões são tomadas por membros
organizacionais cujos vínculos com a empresa são predominantemente estimulados pela
remuneração paga por suas atividades.
É nesse cenário em que o dilema entre a separação da propriedade, caracterizada pela
administração da organização por seu dono, e o controle, exercido por profissionais
remunerados, ganha mais força, devido ao fato de os interesses desses profissionais
remunerados poderem não se convergir estes com os dos proprietários em função deles ter
seus próprios objetivos, tendendo, por isso, a “favorecer estratégias na empresa que aumentem
suas chances de carreira e remuneração, em vez de maximizar o valor da empresa” (MERRET
et al. apud CIA; GUARITA; CIA, 2002, p. 2).
Esse conflito de interesse, observado na relação “patrão-empregado”, foi a origem dos
estudos na área da administração que culminaram no desenvolvimento da Teoria da Agência,
cuja contribuição para a administração tem sido fomentar investigações sobre os meios
adequados para reduzir os mencionados conflitos.
Foi a partir dessa teoria que surgiram os termos “principal”, usado para caracterizar o
dono da empresa, e de “agente”, para definir os gestores remunerados responsáveis por sua
administração. Salienta-se, entretanto, que os conflitos de agência não são exclusivos de
relações empresariais, aplicando-se também a qualquer situação onde alguém detém a
propriedade e delega poderes a outra parte.
O sentimento de insegurança e desconfiança existente entre o principal e o agente é o
combustível que alimenta os conflitos intrínsecos a essa relação e que gera apreensão e a
17
necessidade de se criarem mecanismos que revistam as operações da organização com a
segurança necessária para que a integridade de seus resultados seja preservada e as transações
que os formam sejam conduzidas com eficácia e transparência. Essa preocupação incentiva a
adoção de uma estratégia para o comportamento administrativo que considere um
alinhamento entre os objetivos do principal e do agente.
A questão que envolve o anseio de um proprietário para se assegurar de que seu
empreendimento seja administrado de acordo com suas expectativas, principalmente, quando
não participa diretamente de sua administração, é o apoio que respalda uma gestão científica
e, por isso, ideal, na qual os recursos da empresa são administrados com eficácia e os
interesses de todos envolvidos em sua administração são preservados em equilíbrio.
Uma administração ideal pode encontrar suas bases no modelo de gestão,
materializado através do processo de gestão da empresa cujos mecanismos devem assegurar a
sua eficácia e controlabilidade e, como conseqüência, propiciar a redução de conflitos entre o
principal e o agente. Entre os vários elementos componentes desse processo, destacam-se o
planejamento empresarial e suas diversas fases, bem como as bases de controle que as
sustentam.
O mérito do planejamento na mediação dos mencionados conflitos de agência não se
resume ao fato de que seus atributos o qualificam como um instrumento que facilita não
apenas a sintonia da empresa com o seu ambiente, mas, também, que é “... uma poderosa
ferramenta de controle gerencial interno, que permite o monitoramento do comportamento
organizacional e a identificação das contribuições individuais para a realização dos objetivos
da organização” (NASCIMENTO, 2002, p. 6).
18
O planejamento é um processo sistêmico no qual se consideram os efeitos das
variáveis ambientais sobre a organização, contemplando as expectativas e a anuência do dono
do negócio, traduzidas em metas claras de resultados, em padrões de eficácia que ditam o
comportamento esperado da gestão da empresa, subsidiando os sistemas de avaliação de
gestores, definindo os parâmetros para suas recompensas ou punição, podendo, por essas
razões, de fato, ser um dos principais instrumentos, que, aliado a outros mecanismos de
controle, pode proporcionar a diminuição da insegurança entre principal e agente.
Entretanto, o planejamento em si pode ser somente um instrumento inanimado de
administração e não servir ao propósito de diminuição dos conflitos entre principal e agente,
se não for visto somente como uma das peças de um sistema de controle organizacional mais
amplo.
Para ser de fato útil como uma ferramenta de gestão, ele deve apoiar-se em uma
estrutura de controles internos que permita o estreito monitoramento do uso dos recursos
operacionais requeridos para a sua execução e para o apontamento das razões que
eventualmente levem a desvios dos resultados realizados, contrapostos às expectativas do
dono do negócio quando da sua elaboração e aprovação.
É nesse contexto que a área de controladoria de uma empresa pode representar um
papel central na mediação dos conflitos entre seu principal e seus agentes. Além de ser sua a
função de manutenção do sistema de controles internos, estabelecidos para a proteção dos
ativos organizacionais, a essa área cabe também a tarefa de auxiliar na construção do sistema
de informações econômico-financeiras da organização e sobre ele exercer controle.
19
A controladoria é uma das principais ferramentas de que dispõe a administração de
uma empresa para fazer com que seus esforços sejam plenamente produtivos. É junto a ela
que a alta direção da empresa buscará orientações, a fim de definir os rumos a serem seguidos
pela organização (ROEHL-ANDERSON; BRAGG, 1996).
É, também, da área de controladoria que se espera surgirem iniciativas que estreitem o
acompanhamento dos controles organizacionais em todas as suas dimensões, no sentido de
que esses possam proporcionar não apenas decisões úteis para o processo de gestão como,
também, outras cuja integridade assegure aos investidores, os principais, que os recursos
necessários às operações estejam sendo consumidos de forma congruente com os objetivos
que eles, os investidores, estabeleceram. Em outras palavras, espera-se da área de
controladoria uma postura de defesa dos interesses dos proprietários da organização ou
daqueles que os representam diretamente.
Diante do exposto, surge a questão que motiva a realização desta pesquisa: pode a
área de controladoria ser considerada um mecanismo interno de governança
corporativa que contribua para o aumento da transparência das informações sobre a
organização e para minimizar os conflitos de interesse existentes entre o principal e o
agente?
20
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Tendo em vista os aspectos abordados na contextualização, o objetivo geral deste
estudo é verificar se as relações funcionais mantidas entre o controller de uma subsidiária ou
filial de uma empresa e o seu gerente geral, ou função equivalente, permitem que ele atue com
independência no processo de elaboração e divulgação das informações decorrentes dos atos
administrativos e operacionais, da unidade de negócios para a qual trabalha.
1.2.2 Objetivos específicos
Para dar sustentabilidade ao objetivo geral, são propostos os seguintes objetivos
específicos:
_ verificar o nível de independência do controller para a mensuração e o envio de
relatórios contábeis para a matriz sem a interferência da administração local;
_ verificar se o tipo de relação de dependência / subordinação do responsável pela
contratação, promoção ou demissão do controller com a unidade de negócio pode ou
não ser um fator que afete a independência e neutralidade no exercício de sua função;
_ verificar se a origem da aprovação de aumentos salariais espontâneos para o
controller é um fator que possa estimular ou desestimular a sua postura de
independência na divulgação das informações contábeis em relação à administração
local;
21
_ caracterizar o controle organizacional de acordo com as diferentes dimensões de
controle existentes em uma organização e o papel da área de controladoria nesse
contexto.
1.3 Delimitação do Estudo
Este estudo limitou-se a examinar os procedimentos de empresas que atuam no setor
industrial, sendo direcionado especificadamente para organizações estabelecidas nos estados
do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo, com origem de capital brasileiro e
norte-americano, que foram selecionadas entre as 1.000 maiores empresas do Brasil, listadas
na revista Valor 1000, edição do ano de 2004.
Esta pesquisa foi realizada sob a perspectiva de analisar se a controladoria pode ser
considerada um mecanismo de governança corporativa, com o objetivo de contribuir para a
redução dos conflitos existentes entre o principal e o agente. Dessa forma, no campo teórico,
foram abordados e comentados os temas referentes à organização, à Teoria da Agência, à
governança corporativa e à controladoria.
A Teoria da Agência abrange um amplo campo de estudo, aplicável a várias situações
no contexto organizacional. Este estudo, contudo, limita-se a analisar os aspectos relacionados
aos conflitos existentes entre o principal, isto é, o proprietário, e os gestores da empresa, seus
agentes. Não compreende outras naturezas de “principais”, que eventualmente sejam assim
tratados pela literatura sobre o assunto.
22
Os aspectos da governança corporativa abordados por esta pesquisa se restringem
àqueles intrínsecos à Teoria da Agência, que se relacionam especificamente ao principal como
o proprietário da organização, esteja ele atuando ou não na gestão da organização. Não serão
tratados os interesses de outros stakeholders que, eventualmente, também sejam considerados
como parte interessada nas boas práticas de governança, conforme preconizado pelo Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa – IBCG e outros órgãos que tratam deste tema.
A área de controladoria pode ter um espaço diferente, sob certos aspectos, da mesma
área em empresas norte-americanas em relação às empresas brasileiras. Entretanto, esta
pesquisa se atém apenas aos aspectos comuns a ambas as classes de empresas.
1.4 Relevância do Estudo
O presente estudo surge em um momento em que a governança corporativa alcança
espaço representativo nos estudos econômicos e também nas empresas que atuam no mercado
de capitais, que passam a se comprometer com a necessidade de um alto grau de transparência
nos negócios.
Recentemente, é possível perceber o crescente interesse por parte das empresas e do
meio acadêmico pela área de controladoria. A controladoria caracteriza-se como um órgão de
apoio que tem como um dos seus objetivos conduzir a empresa à eficácia, buscando a
otimização dos resultados para os proprietários ou acionistas da organização.
23
Dessa forma, este estudo é possui relevância tanto para o meio acadêmico como para o
profissional, na medida em que tem como objetivo principal a busca de evidências que
confirmem ou não a área de controladoria como um instrumento útil ao processo de redução
dos conflitos de interesse existentes entre os proprietários de uma empresa, o principal, e seus
gestores, os agentes.
Por último, cabe mencionar que este estudo se enquadra na linha de pesquisa Finanças
Corporativas e Controle de Gestão do Programa de Pós-Graduação – Mestrado em Ciências
Contábeis da UNISINOS – Universidade do Vale do Rio dos Sinos e integra a temática
desenvolvida no grupo de pesquisa Controladoria cadastrado no CNPQ – Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, sob a coordenação do Prof. Dr. Auster Moreira
Nascimento.
1.5 Estrutura da Dissertação
O presente estudo encontra-se estruturado da seguinte maneira:
No Capítulo 1, apresenta-se uma breve contextualização do tema e o problema de
pesquisa, seguidos dos objetivos pretendidos com o estudo, bem como de sua delimitação e
relevância.
O Capítulo 2 está dividido em quatro partes: a primeira parte, as organizações,
explorou a idéia de que as organizações são formadas por pessoas, sendo consideradas como
sistema aberto, onde as crenças e os valores do líder influenciam a cultura organizacional e o
modelo de gestão atua como um atenuante de conflitos, com o objetivo de obter a eficácia da
organização. Buscou-se nessa seção contemplar a organização como um todo.
24
A segunda parte, Teoria da Agência, além de expor conceitos sobre Teoria da
Agência, examina a relação entre o principal, dono do negócio, e o agente, o administrador
remunerado, ocorrida devido à separação da propriedade e do controle, demonstrando como
um forte fator de influência a assimetria informacional.
Na terceira parte, governança corporativa, evidenciou-se que a governança corporativa
surgiu com o intuito de minimizar os problemas de agência, expõe-se o seu conceito, como
ela é abordada no Brasil, bem como as melhores práticas de governança corporativa segundo
o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC.
A quarta parte, controladoria, tema central deste estudo, abordou os conceitos de
controladoria, introduzindo uma visão sobre controles organizacionais classificando-os em
três diferentes dimensões, a partir das quais buscou-se caracterizar a atuação da controladoria
em cada uma delas, no sentido de minimização dos riscos de conflitos de interesse e de
fomento da transparência das informações relacionadas à operação de uma organização.
No Capítulo 3 descreve-se o método de pesquisa adotado para dar resposta ao
problema de pesquisa, e no Capítulo 4 faz-se a análise descritiva dos dados de acordo com
informações coletadas nas empresas.
No Capítulo 5 apresentam-se a conclusão e as recomendações para futuros estudos,
seguindo-se as referências utilizadas no texto e o apêndice.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A Organização
A organização pode ser considerada um sistema aberto e dinâmico, que tem a
capacidade de interagir com um sistema maior, o ambiente externo. E, os subsistemas
organizacionais interagindo entre si formam o seu ambiente interno.
Assim como os demais sistemas, as empresas procuram minimizar os efeitos do
princípio da entropia, segundo o qual toda forma de organização tende à degeneração ou à
morte (VON BERTALANFFY, 1975), através de mecanismos que lhe proporcionem um
constante equilíbrio com os ambientes dos quais faz parte, buscando antecipar ações para
preventivamente adaptar-se às variáveis ambientais mais previsíveis e reagir com segurança e
oportunismo àquelas sobre as quais não exerce qualquer domínio, protegendo sua integridade
sistêmica e facilitando, com isso, a consecução de seus objetivos e o cumprimento de sua
missão.
A contínua variação das condições ambientais tem suas origens em fatores externos à
organização, tais como: ações de concorrentes, de clientes, de fornecedores, do Estado ou de
26
outros agentes com os quais a empresa necessita se relacionar para estabelecer e cumprir
satisfatoriamente os seus objetivos.
A entropia, todavia, pode não ter sua origem apenas nos fatores externos. O ambiente
interno também pode causar desvios de objetivos, para os quais a organização deve ter meios
de identificação e correção, quando isso se constituir em uma ameaça à consecução de suas
metas.
Sob o ponto de vista do ambiente interno, a entropia pode ser desencadeada, por
exemplo, por colaboradores de uma determinada área, que, insatisfeitos com seu trabalho ou
pela ausência de perspectivas de ascensão profissional, podem passar a atender de forma
insatisfatória seus clientes, sejam estes áreas da própria organização ou os externos,
fomentando o desequilíbrio e a desarmonia do sistema empresa.
Esse efeito entrópico pode ter como uma de suas causas um fluxo de comunicação
interna deficiente ou mesmo em função de o modelo de gestão não privilegiar a motivação
dos colaboradores, deixando com isso de irrigar o sistema social da organização ou de instigar
seus membros à incessante busca das metas organizacionais, surgindo, a partir daí,
improdutivos conflitos de objetivos.
O sistema empresa é definido como “entidades sociais que são dirigidas por metas e
desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas, ligadas
ao ambiente externo” (DAFT, 2002, p. 11).
27
Para Katz e Kahn (1974, p. 31), “a organização, como sistema, tem uma produção, um
resultado ou um produto, mas este, no entanto, não é necessariamente idêntico às finalidades
individuais dos membros do grupo”. Os autores ressaltam ainda que ela pode ser um
instrumento social capaz de cumprir eficazmente, por intermédio de um grupo, alguma
finalidade declarada.
2.1.1 Estruturas organizacionais
As organizações estão respaldadas em estruturas que normalmente seguem a sua
estratégia, servindo como um mecanismo para a realização de seus objetivos. A estrutura
organizacional visualiza a autoridade e as responsabilidades das pessoas como indivíduos e
como integrantes de grupos, evidenciando, também, a comunicação entre as pessoas e os
grupos (MAXIMIANO, 2004). Existem vários tipos de estruturas organizacionais. Entretanto,
nesse estudo, serão abordadas a estrutura funcional, divisional e matricial.
A estrutura funcional tanto pode ser usada por organizações de grande porte como de
pequeno porte. Nessa estrutura “há um administrador principal que comanda o conjunto todo
e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é responsável por uma função
específica: produção, vendas, finanças e assim por diante” (MAXIMIANO, 2004, p. 229-
230).
Uma característica da estrutura funcional é a existência de apenas um centro de
resultados, isto é, os lucros ou prejuízos são apurados pelo sistema contábil para o conjunto da
organização.
28
Lacombe e Heilborn (2003, p. 386-387) apresentam as principais vantagens da
estrutura funcional, tais como: facilita a especialização profissional, facilita a coordenação
dentro da função, favorece a redução de custos, proporciona flexibilidade para aumentos e
redução de pessoal e facilita a centralização. Como principais desvantagens os autores citam
as seguintes: a coordenação das diversas funções é feita no topo, facilita a estreiteza de visão e
dificulta a avaliação dos resultados de cada unidade.
A estrutura divisional é “a separação de uma organização com estrutura funcional em
divisões autônomas, denominadas centro de resultado, ou unidades de negócios, que passam a
operar com relativa independência” (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 393). Isto é, a
estrutura é departamentalizada no primeiro nível por área geográfica ou produto. Os centros
de resultado ou unidades de negócios são administrados como se fossem empresas
independentes; assim os lucros ou prejuízos são apurados em cada centro ou unidade.
A estrutura matricial é uma estrutura de organização na qual existem “dois tipos de
órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto, e os
órgãos de apoio funcional, permanentes, que apóiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviços”
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 408).
A vantagem da estrutura matricial pode decorrer de dois tipos de enfoques. Enquanto a
organização funcional favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a
organização por projetos favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser
resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando a
29
competência técnica da estrutura funcional com a ação orientada para o resultado da
organização de projeto (MAXIMIANO, 2004).
Conforme Lacombe e Heilborn (2003), as vantagens da estrutura matricial são:
máximo aproveitamento do pessoal, com conseqüente redução de custos; grande flexibilidade
para aumento e redução de quadro e para mudanças da organização; facilidade de apuração de
resultados e de controle de prazos e de custos por projetos; maior ganho de experiência prática
do pessoal dos projetos e maiores oportunidades para o pessoal técnico de alto nível que se
destacar.
Entre as desvantagens da estrutura matricial, os autores apresentam: menor lealdade à
instituição e a possibilidade de falta de contato entre elementos da mesma especialidade; o
aprimoramento teórico profissional dos técnicos é, às vezes, relegado a segundo plano; a
avaliação do técnico é feita, principalmente, pelo gerente do projeto, e podem ser freqüentes
os conflitos de autoridade entre os gerentes de projeto e os gerentes funcionais.
As definições anteriores, como tantas outras, tratam a empresa como uma união de
forças de pessoas para atingir um objetivo comum, tornando-se as atividades organizacionais
uma conseqüência disso. Observa-se, todavia, que embora todas as empresas possuam essa
configuração, nem todas atingem plenamente seus objetivos e os resultados pretendidos. É
possível pensar que a diferença entre elas talvez seja em função de que a união de pessoas
nem sempre se traduz na verdadeira essência do vocábulo união, ou seja, ajuntamento
espontâneo.
30
É natural supor que os interesses individuais dos membros organizacionais possam
diferir dos objetivos das entidades para a qual trabalham, sendo a força que os aglutina em
torno desses apenas as suas próprias conveniências, sem, contudo, com eles se
comprometerem. Barnard (1979), já em 1938, destacava que as pessoas decidem se trabalham
ou não para uma organização a partir da análise de dois aspectos: 1) propósitos, desejos,
impulsos do momento e, 2) as alternativas externas ao indivíduo, por ele reconhecidas como
aproveitáveis ou não. Pode-se inferir, então que a organização é o resultado da alteração da
ação e do desejo humano, sendo impossível dissociar esses aspectos.
O sentido da palavra união, como mencionado anteriormente, implica o ajuntamento
espontâneo de forças naturais que se atraem por objetivos verdadeiramente comuns,
envolvendo expectativas futuras, anseios atendidos, segurança e convergência de crenças e
valores. Assim, acredita-se que a explicação para a empresa bem-sucedida passa pela
habilidade de sua gestão em moldar os objetivos individuais aos da organização, estimulando
a criatividade, a motivação e a cooperação dos indivíduos, buscando construir afinidades.
Nesse contexto, as empresas não são auto-suficientes; elas necessitam ser
administradas; precisam possuir gerentes, diretores, equipe de trabalho, enfim, necessitam de
pessoas para funcionar. Uma empresa sem a presença de pessoas não passa de instalações e
seus componentes, como faz crer Daft (2002, p. 11), para quem
o principal elemento de uma organização não é um edifício ou um conjunto de
políticas e procedimentos; as organizações são compostas por pessoas e seus
relacionamentos. Uma organização existe quando as pessoas interagem para realizar
funções essenciais que auxiliam a alcançar metas.
31
Dessa forma, administrar uma empresa significa satisfazer e equilibrar todas as suas
variáveis internas, entre elas, talvez as principais, a conciliação de interesses e a obtenção do
comprometimento de seus empregados, de forma a facilitar a busca e a adaptação às demais
variáveis que impactam seu funcionamento.
Nesse sentido, os administradores de uma empresa, como caracterizado por Barnard
(1979), possuem algumas funções essenciais, tais como: prover a modelagem do sistema de
comunicação entre os gestores, de forma que a comunicação chegue ao líder da organização
conforme desejada; promover a garantia de esforços essenciais através do asseguramento de
serviços pessoais que constituem o material das organizações; e, formular e definir seus
propósitos e objetivos.
2.1.2 Conflitos de interesses
Como mencionado por Srour (1998), os executivos podem entrar em conflito com os
proprietários, entre si ou com seus assessores. Várias podem ser as razões para que isso
ocorra: salários, poder e atribuições, autonomia de ação, recursos destinados às subunidades
organizacionais, quantidade de subordinados, e acesso às informações, símbolos de status.
Complementa o autor que, muitas vezes, o gestor, ao invés de dedicar o melhor de si para a
consecução dos objetivos da empresa que administra, busca consolidar a sua posição ou
ampliar seu próprio raio de ação, procurando também minar aqueles que julgam serem
adversários e competidores dentro da estrutura organizacional. Acredita-se, que não rara vezes
isso é alimentado ou apoiado pela direção geral ou o representante do principal para
determinada área.
32
A preocupação com possíveis conflitos entre o proprietário e os executivos é antiga.
Adam Smith (1983) em sua obra A riqueza das Nações, publicada em 1776, já mencionava
que não se pode esperar que os diretores de uma empresa, quando gestores do dinheiro de
outra pessoa e não do seu, operem com a mesma vigilância que os seus proprietários. Ressalta
o mencionado autor que o administrador tende a visualizar e se preocupar com coisas
diferentes do ponto de vista do proprietário, tendendo normalmente a beneficiar a si próprio.
Os conflitos entre proprietários e gestores podem, então, ser melhor compreendidos a
partir dos objetivos da empresa, e mais do que isso, a partir das forças que modelam tais
objetivos ou que se tornam os elementos que condicionam a atuação dos gestores no sentido
de reuni-los em torno dos interesses da organização, isto é, os componentes determinantes
para o estilo entendido como o mais apropriado para a administração do negócio: a missão e
as crenças e valores do proprietário ou de quem o administra.
2.1.3 Missão e cultura organizacional
A missão de uma organização é a verdadeira razão da sua existência, é um objetivo
fundamental, “que caracteriza e direciona o seu modo de atuação, que independe das
condições ambientais do momento, bem como de suas condições internas, e assume caráter
permanente” (GUERREIRO, 1989, p. 155). Portanto, conhecer a missão organizacional e
sentir-se envolvido com ela pode aumentar a motivação e o envolvimento de todos os
membros da organização com seus objetivos, contribuindo para a formação de uma cultura
organizacional forte.
33
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 93), a missão é “uma declaração de
propósito genérica, mas duradoura, que identifica o alcance das operações de uma
organização e o que ela pode oferecer para seus vários stakeholders”. Junto com a missão, as
crenças e valores dos donos da empresa, ou de seu representante, concebem a base que
determina a forma de como a organização será administrada, ou seja, o seu modelo de gestão.
A missão, o que fazer, e as crenças e valores, o como fazer, determinam as relações de
poder na organização. Entre outros fatores condicionantes de sua operação eles são, portanto,
os determinantes para o nível de empowerment, ou seja, o grau de liberdade, poder e
autonomia que os gestores terão para fazer as coisas acontecerem na organização.
A influência das crenças e valores transcende o estabelecimento do nível de
empowerment dos gestores; ela formata o modelo de gestão da organização que vai
determinar a forma como os donos do negócio ou seus representantes desejam que a empresa
seja administrada, de acordo com suas percepções do mercado e com seus desejos individuais.
Para Crnkovic (2003, p. 1), “a cultura de uma organização é o cimento que a mantém
unida em busca de um objetivo comum. Independentemente da hierarquia, todos trabalham
para o bem daquela organização se seus valores forem compatíveis com os dos indivíduos”.
Dubrim (2003, p. 356) salienta que, dependendo da sua força, a cultura organizacional
pode causar um impacto na eficácia da organização. “Os empregados de uma organização em
que a cultura é forte seguem seus valores com pouco questionamento.”
34
Nas organizações, de acordo com Srour (1998, p. 175), a “cultura impregna todas as
práticas e constitui um complexo muito definido de saberes. Forma um sistema coerente de
significações e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos
mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir”.
Para Maximiano (2004), a cultura organizacional é formada pelas normas de conduta
que nascem de um acordo tácito ou explícito entre os membros da organização. O autor
ressalta que as normas de conduta representam um dos elementos mais importantes da cultura
organizacional, que compreende também valores, rituais, crenças, hábitos e outros
condicionantes do comportamento das pessoas dentro da organização.
A cultura organizacional é formada preponderantemente pelas crenças e valores do
dono da organização. Os donos da empresa, de acordo com suas crenças e valores, procuram
pessoas para administrar o seu negócio e os controlam por meio de um contrato de
agenciamento. A partir disso, o líder organizacional passa a moldar a cultura de acordo com
as suas crenças e valores.
É possível imaginar que os gestores e demais membros da organização sejam
selecionados considerando-se neles atributos que convirjam para a forma de pensamento
desse líder, embora acredita-se que não possa ser generalizada, mas que seja uma tendência
que vai moldar a cultura organizacional e formar aquilo que se poderia chamar de DNA da
organização. Desde o processo de recrutamento e seleção, tende-se a buscar o perfil do
colaborador que venha a se ajustar às exigências predeterminadas pelo principal ou pelo
executivo representante.
35
A partir da contratação de colaboradores que preencham as habilidades requeridas para
a função desejada ou que possuam outros atributos considerados indispensáveis, segundo a
perspectiva das crenças e valores do líder organizacional, estar-se-á moldando e perpetuando
uma cultura organizacional embasada nas crenças e valores desse líder.
Dessa forma, a cultura organizacional apresenta-se como um guia de ação que dá
apoio ao comportamento e às decisões de todo o seu quadro de colaboradores, sempre que
estes se depararem com situações que os confrontem com os objetivos estabelecidos pelo líder
da organização, naturalmente imaginando-se ser ele o dono do empreendimento ou seu
representante. Nos casos em que o mencionado guia de ação não empreende com eficácia essa
função é que surgem os conflitos de objetivos entre a empresa e seus gestores, tema que
fomenta um vasto campo de pesquisa, sob a denominação de Teoria da Agência.
O conflito de objetivos pode decorrer então do fato de que as crenças e os valores do
líder e as filosofias administrativas, moldem a forma de administrar a empresa. Entretanto,
não é o único fator que forma a sua cultura organizacional. Considerando a natureza humana,
mesmo que os gestores sofram a influência da filosofia administrativa da organização, eles
possuem suas próprias crenças e valores, que, em síntese, são elementos que também afetam
em algum grau a formação da cultura organizacional.
2.1.4 Modelo de gestão
O modelo de gestão será peculiar para cada organização e pode ser definido como “um
conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o
36
conjunto de idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os
demais subsistemas empresariais” (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 30).
O modelo de gestão pode ser um fator que induz ou restringe o crescimento
organizacional. Dependendo da forma como ele for constituído, pode ser um indutor ou um
redutor dos conflitos; no momento em que o modelo de gestão incentiva a fidelidade, a
centralização de poder ao invés de eficácia, de capacidade criativa e outros atributos
favoráveis a um ambiente de progresso, de desenvolvimento e de obtenção de resultados
otimizados, ele tende a permitir um crescimento organizacional limitado a habilidades, à
capacidade física e ao intelectual do líder, que influenciam sua formatação.
Os princípios que devem nortear um modelo de gestão, segundo Parisi e Nobre (2001),
são: poder e responsabilidade; estilo, determinado pela forma de relacionamento entre os
gestores e os recursos humanos; postura requerida para o desempenho do gestor; amplitude do
processo de gestão, que define a estrutura de planejamento e controle; critério de avaliação e
desempenho, que deverá estar baseado no objetivo da gestão; ritual de relacionamento entre
acionistas e gestores, incluindo a definição dos níveis e formas de interações entre gestores e
os acionistas, tanto para assuntos programados como para os fatos extraordinários; e regras
para os sistemas de informação, abrangendo as definições gerais para garantir as informações
necessárias para apoiar o processo de gestão e de avaliação de desempenho organizacional e
dos gestores.
Dessa forma, a partir das premissas que o estabelecem, o modelo de gestão tem
capacidade de determinar a extensão em que os conflitos de interesse ocorrem em uma
organização. Sua manifestação decorre do fato de que uma empresa é formada essencialmente
37
por pessoas, cada qual com suas expectativas, crenças e valores. Esse fato pode ocasionar
desvios entre os objetivos dos formatadores do modelo de gestão, o principal e os agentes, os
gestores organizacionais.
Referindo-se aos objetivos de um modelo de gestão, Guerreiro (1989, p. 229) aponta:
− reduzir o risco do empreendimento;
− estabelecer uma estrutura que dê suporte requerido para suas atividades;
− orientar os esforços através de um estilo e de uma filosofia de trabalho que criem
atitudes construtivas;
− adotar um clima motivador de engajamento de todos em torno dos objetivos da
empresa;
− certificar-se de que a empresa está ou não cumprindo a sua missão, se, os produtos,
recursos e esforços estão sendo executados de acordo com o planejado e, havendo
desvios, certificar-se que houve a correção exigida.
Neste sentido, compreende-se a amplitude de um modelo de gestão, considerando sua
materialização através de um processo que contempla desde a formatação do sistema de
informação da empresa até a definição dos controles internos e, principalmente, compreende
um controle global representado por um planejamento, sua execução e controles que
permitam a comunicação de seus resultados a todos os envolvidos nesse processo.
Desse modo, o modelo de gestão influencia os resultados da organização, formatando,
também, a cultura organizacional da empresa, na medida em que o perfil do corpo gerencial
38
organizacional tende a contemplar ingredientes das crenças e valores do responsável por sua
existência.
A partir da compreensão de que as pessoas possuem seus próprios valores e objetivos e
que a essência das suas decisões as levam a ter ações e comportamentos próprios de acordo
com seus interesses individuais, a empresa necessita direcionar o caminho que pretende seguir
e quais serão os princípios que deverão ser priorizados ou respeitados para tanto.
Ainda, assim, a característica individual de cada pessoa faz com que sejam travados
entre si, não raras vezes, diversos conflitos de interesse, normais em todo relacionamento,
ocorrendo, também, na relação entre o principal, tido como proprietário, e o agente, o
administrador, processo denominado teoricamente como problemas de agência, tratado na
seção a seguir.
2.2 Teoria da Agência
Enquanto as empresas são controladas e administradas por seus próprios donos, desde
que seu porte assim o permita, a propriedade e o controle da organização estão centralizados
no mesmo indivíduo, isto é, no proprietário. À medida que as organizações se desenvolvem,
tornando-se mais complexas, dado o crescimento de suas operações, surge a necessidade de
delegação do controle pelo proprietário aos administradores para tal remunerados.
A essência desse principio é que levou às investigações que culminaram na chamada
Teoria da Agência, cuja investigação iniciou a partir do estudo de Adolph Berle e Gardiner
39
Means, documentado em sua obra The Modern Corporations and Private Property, publicado
em 1932.
Berle e Means (1984, p. 3) retrataram em sua obra que a parte da riqueza industrial
individual de um país havia se deslocado para grandes empresas financiadas pelo público, o
que transformou a vida dos proprietários e dos trabalhadores e as formas de propriedade. “O
divórcio entre a propriedade e o controle, resultante desse processo, envolve quase
necessariamente uma nova forma de organização econômica da sociedade.”
Anos mais tarde, Coase (1937) abordou de forma pioneira a natureza da firma, no que
se refere à consideração dos aspectos internos da empresa, enfatizando a imagem do
empreendedor como a figura-chave para a alocação correta de recursos no processo de tomada
de decisões e tratando das questões contratuais nas quais estão envolvidas as firmas, que são
vistas como conseqüência de contratos implícitos (parcerias informais) e explícitos (contratos
formais de trabalho) que são estabelecidos entre agentes, como trabalhadores, executivos e
clientes.
O raciocínio iniciado por Coase (1937) foi seguido por Alchian e Demsetz (1972), e
posteriormente por Jensen e Meckling (1976), que o aperfeiçoaram. Alchian e Demsetz
(1972) abordaram a natureza da firma, estabelecendo que a noção das atividades internas da
empresa deveria estar fundamentada em um conjunto de relações contratuais entre os
indivíduos da organização, concordando com Coase no que se refere à função dos contratos,
que é relatar todos os direitos e deveres das pessoas que participam de uma organização.
40
Jensen e Meckling (1976) fizeram uma análise das implicações comportamentais
provenientes dos direitos especificados nos contratos entre os proprietários e os
administradores da empresa. Os autores argumentam que
é importante reconhecer que a maioria das organizações são simplesmente ficções
legais as quais servem como um nexo para um conjunto de relações contratuais entre
indivíduos [...] A corporação privada ou firma é simplesmente uma forma de ficção
legal a qual serve como um foco para um complexo processo no qual os objetivos
conflitantes dos indivíduos são colocados em equilíbrio dentro de uma estrutura de
relações contratuais (JENSEN; MECKLING, 1976, p. 305).
A partir dessa premissa, a Teoria da Agência foi apresentada pelos autores de forma
mais abrangente, dando maior ênfase à separação entre a propriedade e o controle de uma
empresa.
Em decorrência da separação da propriedade e do controle da empresa ocorrem
profundas mudanças na forma de gerenciá-la, visto que os administradores, os agentes,
tendem a considerar nas tomadas de decisões não apenas o interesse do proprietário, o
principal, mas também seus próprios interesses.
De acordo com Merret et al. apud Cia, Guarita e Cia (2002), os agentes têm objetivos
diferentes do principal, tendendo a favorecer estratégias na empresa que aumentem suas
chances de carreira e remuneração em vez de maximizar o valor da organização. Pode-se
afirmar que ambos, agente e principal, querem a maximização de sua própria riqueza. Jensen
e Meckling (1976) ressaltam que os administradores não seriam agentes perfeitos dos
acionistas, pois agem em interesse próprio.
41
A relação de agência é definida por Jensen e Meckling (1976) como um contrato em
que uma pessoa, o principal, emprega uma outra pessoa, o agente, para realizar algum serviço
em seu favor, envolvendo a delegação de alguma autoridade de decisão ao agente.
Nesse sentido, Hendriksen e Van Breda (1999) afirmam que a Teoria da Agência
surge quando o agente se compromete a realizar certas tarefas para o principal e este se
compromete a remunerá-lo.
Na Figura, a seguir, é possível verificar de forma simplificada como se desenvolve a
Teoria da Agência, isto é, sempre que ocorrer um contrato entre o principal e o agente.
Ressalta-se que esse contrato não necessariamente precisa ser formal; pode ser somente
informal.
Figura 1 – Desenvolvimento da Teoria da Agência
Proprietário ou acionista
Principal
Proprietário ou acionista
Principal
Gestor ou administrador
Agente
Gestor ou administrador
Agente
Problemas de agência
Teoria da Agência
Problemas de agência
Teoria da Agência
contrata
podendo ocasionar
Proprietário ou acionista
Principal
Proprietário ou acionista
Principal
Gestor ou administrador
Agente
Gestor ou administrador
Agente
Problemas de agência
Teoria da Agência
Problemas de agência
Teoria da Agência
contrata
Proprietário ou acionista
Principal
Proprietário ou acionista
Principal
Gestor ou administrador
Agente
Gestor ou administrador
Agente
Problemas de agência
Teoria da Agência
Problemas de agência
Teoria da Agência
contrata
podendo ocasionar
Proprietário ou acionista
Principal
Proprietário ou acionista
Principal
Gestor ou administrador
Agente
Gestor ou administrador
Agente
Problemas de agência
Teoria da Agência
Problemas de agência
Teoria da Agência
contrata
42
Quando ocorre essa relação entre o principal e o agente, Hendriksen e Van Breda
(1999) explicam que os proprietários deveriam ser considerados avaliadores de informação,
enquanto seus agentes deveriam ser os tomadores de decisões. Os autores ressaltam, ainda,
que os avaliadores de informação deveriam ser responsáveis pela escolha do sistema de
informação, que deve possibilitar aos tomadores de decisões optarem pela melhor alternativa
para atingir o objetivo do proprietário.
Williamson (1985), quando se refere à Teoria da Agência, menciona que ela trata das
relações contratuais, onde incentivos e controles são fundamentais. Tais incentivos e controles
são decorrentes do modelo de gestão organizacional, que estabelece a forma como a
organização vai ser administrada, premiando ou punindo seus gestores a partir de um processo
de gestão que, fundamentalmente, retrata quais e como os resultados devem ser obtidos,
pressupondo a existência de uma área que atue com neutralidade no monitoramento desse
processo, supondo ser a controladoria esta área.
A área de controladoria pode contribuir com a Teoria da Agência pelo fato de poder
monitorar um sistema de informação, de mensuração de resultados e reportar suas
observações ao principal e, também, ao agente, proporcionando a este o conhecimento de suas
contribuições para o resultado organizacional, contrapondo-se ao que dele se espera, uma vez
que fornece informações relevantes ao principal sobre as ações dos agentes, informações
sobre dados históricos e a probabilidade de ocorrências futuras.
Na Teoria da Agência, de acordo com Eisenhardt (1989, p. 59), são adotadas três
hipóteses, que servem como suporte para a composição de contratos mais eficientes entre o
principal e o agente. São elas:
43
− hipóteses humanas: interesses pessoais, racionalidade limitada e aversão ao risco;
− hipóteses organizacionais: conflito parcial de metas entre participantes; eficiência
como critério de eficácia; assimetria informacional entre principal e agente
responsável pelas atividades delegadas pelo principal;
− hipóteses informacionais: informação como uma commodity, ou seja, algo
negociável em termos de valor.
Até o momento, fez-se referência ao agente e ao principal como o administrador e o
proprietário, respectivamente. Entretanto, a relação entre o principal e o agente não se
restringe apenas aos proprietários e administradores, como pode ser visualizado no Quadro a
seguir.
Relações
Principal – Agente
O que o Principal espera do Agente?
Acionistas – Gerentes Gerentes maximizem a riqueza do Acionista (ou o valor das ações)
Debenturistas – Gerentes Gerentes maximizem o retorno do Debenturista
Credores – Gerentes Gerentes assegurem o cumprimento dos contratos de financiamento
Clientes – Gerentes Gerentes assegurem a entrega de produtos de valor para o Cliente. Qualidade
(maior), Tempo (menor), Serviço (maior) e Custo (menor)
Governo – Gerentes Gerentes assegurem o cumprimento das obrigações fiscais, trabalhistas e
previdenciárias da Empresa
Comunidade – Gerentes Gerentes assegurem a preservação dos interesses comunitários, cultura, valores,
meio ambiente etc.
Acionistas – Auditores
Externos
Auditores Externos atestem a validade das demonstrações contábeis (foco na
rentabilidade e na eficiência)
Credores – Auditores Externos Auditores Externos atestem a validade das demonstrações contábeis (foco na
liquidez e no endividamento)
Gerentes – Auditores Internos Auditores Internos avaliem as operações na ótica de sua eficiência e eficácia,
gerando recomendações que agreguem valor
Gerentes – Empregados Empregados trabalhem para os gerentes com o melhor de seus esforços,
atendendo às expectativas dos mesmos
Gerentes – Fornecedores Fornecedores suprem as necessidades de materiais dos gerentes no momento
necessário e nas quantidades requisitadas
Quadro 1 – Relações entre Principal e Agente
Fonte: Martinez (1998, p. 2)
44
Acrescenta-se a esse rol de relações entre principal e agente a relação entre gerentes
(gerente-gerente), pelo fato de uma organização contemplar várias áreas que possuem, cada
uma, um gerente. Pode ocorrer que um gestor de uma área específica espere determinadas
atitudes ou até mesmo resultados de outras e por conflitos de interesse isso não acontecer,
principalmente, se o sistema de compensação da empresa privilegiar resultados econômicos
por área de responsabilidade.
Srour (1998) salienta que o gestor, pode valer-se de sua posição de controle para
apropriar-se de parte dos excedentes econômicos gerados pela empresa; ele busca projetar-se
no mercado de trabalho forjando uma imagem de sucesso junto a outras organizações.
Prioriza a realização de metas que impulsionem a própria carreira e se esforça para manter o
controle da gestão em mãos da administração atual, sacrificando oportunidades de lucro para
a empresa quando necessário.
Por outro lado, a questão não envolve apenas o agente. O principal, por seu turno,
pode querer otimizar o seu resultado pessoal em detrimento dos objetivos do agente,
propiciando conflitos entre as partes.
Os comportamentos oportunistas dos administradores podem ser reduzidos de diversas
maneiras; uma delas seria criar incentivos para promover os objetivos dos acionistas. Esse
mecanismo pode ser reforçado por meio de uma combinação de recompensas e punições
(MERRET et al. apud CIA; GUARITA; CIA, 2002).
A ausência ou a insuficiência de incentivos e mecanismos de monitoramento dos
agentes por parte do principal podem possibilitar ao agente exercer seu livre-arbítrio nas
45
decisões necessárias para o desenvolvimento da organização. Nesse sentido, muitos têm sido
os estudos para identificar mecanismos que busquem a minimização dos problemas de
divergências de interesse e dos custos associados a este, que são, a propósito, relevantes e
serão objeto de discussão no próximo tópico desse trabalho.
2.2.1 Custo de agência
O custo de agência está associado a ineficiência nas relações entre o principal e o
agente, provocada pela existência dos já mencionados conflitos de interesse entre as partes, ou
ao gasto associado a ações para reduzir esses conflitos. É um custo de transação de acentuada
importância na análise de estruturas organizacionais. Um exemplo pode ser o custo de
implementação de um contrato entre as partes interessadas.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), os custos de agência referem-se às despesas
para administrar os conflitos entre o agente e o principal. Para Jensen e Meckling (1976), os
custos de agência referem-se ao fato de o principal esperar do agente um comportamento que
esteja de acordo com os seus objetivos, ou seja, a obtenção de resultados econômicos. Por
outro lado, o agente, ao tentar provar que está agindo conforme os interesses do principal,
também acaba originando custos.
Pode ser considerado que ambas as partes, principal e agente, buscam seus próprios
interesses. Em outras palavras, um deles tenderia a não se ater plenamente aos anseios do
outro se não fosse pela necessidade recíproca que têm de usufruir de forma equilibrada de
uma mesma fonte geradora dos resultados econômicos que atendem a seus objetivos, se
46
originando a partir disso os custos de agência, que representam os gastos do principal com o
monitoramento das atividades do agente.
Os custos de agência não devem ser considerados apenas como encargos para a
empresa, e sim dispêndios necessários para que a mesma consiga atingir seu objetivo, isto é, a
geração de receitas e, conseqüentemente, o lucro esperado. Há a necessidade de a organização
possuir pessoas com capacidade para assumirem as responsabilidades a elas delegadas pelo
principal, com o intuito de atingir a eficácia organizacional, melhor medida pelo nível de
lucro obtido.
Essas pessoas são, portanto, essenciais para a obtenção de receitas que levem à
obtenção do almejado resultado econômico. Os custos de agência podem ser considerados
como inerentes a esse processo, por serem os gestores, a princípio, seus causadores, peça
fundamental para que os objetivos econômicos do principal se realizem.
Muitos dos conflitos ou desvios de comportamento dos gestores, tanto por negligência
na condução das atividades sob sua responsabilidade como por problemas de desvios de
conduta, podem ser motivados pelo fato de esses não concordarem com o seu nível de
remuneração, quando comparado com o valor que agregam à organização. Afinal, são eles
que adicionam valor às operações ou que fazem a empresa se desenvolver, ser pujante e
lucrativa.
Jensen e Meckling (1976, p. 308-310) definem os custos de agência como a soma de
três elementos: as despesas de monitoramento pelo principal, as despesas com cobertura de
47
seguros e com as perdas residuais. Esses elementos podem ser melhor compreendidos a partir
da explicação dos autores:
− despesas de monitoramento pelo principal: o principal, com o intuito de preservar
seus interesses, acaba incorrendo em gastos com a estruturação de controles, com
sistemas de informações, com auditoria, entre outras despesas, buscando com isso
poder avaliar, acompanhar e, quando necessário, restringir o comportamento dos
agentes; podem ser incluídos nessa classificação os custos com planos de incentivos
dados ao agente;
− despesas com cobertura de seguro: normalmente são contratos de seguros
realizados com outras empresas com o objetivo de criar mecanismos de proteção
contra danos provocados por atos de oportunismo do agente;
− perdas residuais: são perdas decorrentes das divergências de comportamento
ocorridas entre as reais decisões tomadas pelo agente e a decisão que maximizaria o
bem-estar do principal.
O monitoramento e o problema de agência estão presentes em todos os níveis da
empresa, assim como nas relações com as partes interessadas (JENSEN; MECKING, 1976).
Por meio do monitoramento o principal da organização tem a possibilidade de acompanhar as
ações de todos os agentes e controlá-los com o objetivo de minimizar os problemas de
agência.
Também se observa que as empresas podem adotar mecanismos de controle para
minimizar esses custos de agência, possibilitando ao principal um maior monitoramento das
ações do agente.
48
Silva (1994, p. 35) salienta que “o relacionamento de longo prazo entre o agente e o
principal favorece a confiança entre ambas as partes, o que propicia a redução dos custos de
monitoramento, porque reduz a incerteza”.
Para minimizar os custos de agência e de todos os mecanismos de governança, seria
necessário elaborar e estruturar contratos completos entre o principal e o agente, além de levar
em consideração a parte dos objetivos pessoais. Williamson (1985) salienta que todos os
contratos são incompletos, o que gera custos de agência. Por esse motivo, faz-se necessário
criar incentivos de forma que influenciem o cumprimento do mesmo, baseado na natureza da
negociação envolvida, no nível de incerteza entre as partes e nos objetivos dessas.
A relação entre principal e agente implica, além de interesses às vezes conflitantes, o
processo contínuo de sacrifício de recursos para a obtenção de receitas, pressupondo-se dessa
forma a necessidade de a organização possuir em seu quadro de colaboradores uma equipe
cujo papel seja monitorar a relação “obtenção de receita-sacrifício de recursos”, a fim de que
nesse processo a transparência administrativa preserve ao máximo os interesses originais do
principal, entendendo-se ser a mencionada equipe integrante da área de controladoria.
Saliente-se que um dos objetivos da Teoria da Agência é a eficiência dos contratos, o
que simultaneamente reduz os custos de agência. Entende-se que a controladoria, através de
seus relatórios, que fornecem informações importantes para tomar decisões estratégicas e que,
como conseqüência, afetam o processo decisório, possibilitando a obtenção de níveis de
eficácia no resultado econômico, além de fomentar a transparência nas ações dos gestores,
contribui com a Teoria da Agência para a redução dos custos de agência.
49
Ressalte-se que há outros fatores de forte influência nos custos de transação como um
todo e que estão implícitos em quaisquer das abrangências dadas ao problema de agência, que
são a assimetria de informação, influenciada pelo risco moral e pela seleção adversa.
2.2.2 Assimetria de informação
A Teoria da Agência se preocupa com os problemas causados por informações
incompletas ou de pouca relevância para o objetivo do principal; por exemplo, avaliar o
desempenho individual dos envolvidos em uma determinada atividade. Esse problema é
conhecido como assimetria de informação. Tal afirmação pode ser confirmada nas palavras de
Hendriksen e Van Breda (1999), quando mencionam que a assimetria de informação é um
problema causado por informação incompleta, em que nem todos os fatos são conhecidos por
ambas as partes e assim certas conseqüências não são consideradas.
Segundo Milgron e Roberts (1992), a assimetria de informação pode ser caracterizada
como uma situação na qual uma das partes da transação não possui toda a informação
necessária para averiguar se os termos do contrato que está sendo proposto são mutuamente
aceitáveis e serão implementados, bem como para avaliar a performance individual dos
envolvidos.
De acordo com Marchet (2001, p. 27), a assimetria de informação “é um fenômeno
que sempre estará presente em uma situação onde é mais dispendioso para uma das partes
observar ou monitorar a outra, o que eleva o custo total da transação e prejudica a efetivação
da mesma”.
50
A assimetria informacional ocorre a partir de um contrato, seja ele formal ou informal.
Antes do fechamento desse contrato podem ocorrer custos ex-ante referentes à preparação,
negociação e até mesmo monitoração de um acordo; após o fechamento, podem ocorrer
custos ex-post, devido a adaptações resultantes da execução do contrato.
Para melhor compreensão dos pontos envolvidos na assimetria informacional,
apresenta-se a Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Visão Geral da Assimetria Informacional
A assimetria de informação também pode ocorrer quando o proprietário possui
dificuldades para observar todas as ações do administrador; essas ações podem ser diferentes
Assimetria Informacional
C
O
N
T
R
A
T
O
Ex-Ante Ex-Post
Seleção Adversa Risco Moral
Custo de Transação Custo de Agência
Monito-
ramento
Seguros
Perdas
Residuais
Criação
Controle
Conclu-
são
Desem-
penho
Assimetria Informacional
C
O
N
T
R
A
T
O
Ex-Ante Ex-Post
Seleção Adversa Risco Moral
Custo de Transação Custo de Agência
Monito-
ramento
Seguros
Perdas
Residuais
Criação
Controle
Conclu-
são
Desem-
penho
51
das ações que ele teria escolhido. O administrador pode ter tomado determinadas ações por
possuir preferências diferentes, princípios diferentes ou até mesmo por má índole.
Essa situação cria o que é conhecido como risco moral (moral hazard). De acordo com
Milgrom e Roberts (1992), o risco moral é uma forma de oportunismo que surge depois que é
efetivado um contrato, porque atitudes que possuem diferentes premissas não são livremente
observáveis e então as pessoas que as tomam podem buscar seus próprios interesses às
expensas dos interesses de outro. Os autores enfatizam ainda que o risco moral é um
fenômeno muito comum nas organizações.
O risco moral surge sempre que o principal for incapaz de controlar as ações do
agente, normalmente decorrente da ocultação de informações por parte desse.
O problema do risco moral, segundo Marchet (2001, p. 28), “aumenta em situações
nas quais uma das partes da transação – gerentes, empregados, credores, consumidores, entre
outros – sente-se tentada a agir de forma ineficiente ou a fornecer informações distorcidas,
para seu próprio favorecimento”.
Outro caso que pode resultar em assimetria de informação é a seleção adversa (adverse
selection), que surge, segundo Milgrom e Roberts (1992), quando a informação não é
distribuída uniformemente entre o principal e o agente. Difere do risco moral por surgir antes
de o contrato ser efetivado.
Os autores complementam que esse termo foi originado na indústria dos seguros. A
seleção de pessoas que compram seguros não é uma amostra randômica da população, e sim,
52
um grupo com informações particulares sob suas situações pessoais, que torna mais provável
que eles recebam um nível mais alto do que a média de pagamento de benefícios sobre a
cobertura de apólices de seguros.
Por exemplo, uma pessoa que transita por um trajeto movimentado e perigoso, onde
ocorrem muitos acidentes, provavelmente buscará comprar um seguro sobre o veículo e,
possivelmente, de vida, por entender que corre risco; entretanto, essa informação será
ocultada no fechamento do contrato. Eisenhardt (1989) ressalta que esses possíveis problemas
de contrato ocasionam o risco moral e seleção adversa.
Em relação a esses problemas de assimetria de informação, Martinez (1998, p. 5)
define quatro momentos críticos principais que demandam especial atenção: problemas na
criação, problemas do controle, problemas do desempenho e problemas da conclusão.
Nos problemas na criação é necessário saber como estruturar uma relação entre
principal-agente, a qual mediante um contrato eficiente, assegure que as atitudes do agente
sejam em prol dos interesses do principal. Preocupação crítica volta-se à engenharia
desses contratos, visando encontrar uma compensação para o agente, diretamente
associada ao resultado do principal.
A controladoria pode contribuir, nesse caso, apresentando um critério coerente
para definir a remuneração futura do agente.
53
O segundo, os problemas do controle, refere-se a encontrar mecanismos que
monitorem e acompanhem o desempenho do agente, visando resguardar que os interesses
do principal estejam sendo considerados e que efetivamente as melhores ações estejam
sendo realizadas, evitando a existência de informações e ações ocultas. A controladoria
pode identificar mecanismos para supervisionar e monitorar as atividades do agente.
Já os problemas do desempenho dizem respeito à mensuração e ao desempenho do
agente, criando mecanismos para verificar o esforço implementado pelo agente. Nesse
momento, a controladoria pode mensurar a contribuição de cada agente.
E, por último, os problemas da conclusão: esse momento está relacionado a encontrar
a melhor maneira para que ocorra o rompimento da relação entre o principal e o agente de
modo harmonioso, evitando riscos de potenciais confrontos em momentos posteriores entre
ambos. A controladoria busca oferecer um conjunto de conhecimentos comuns de
informações, disponibilizadas para os participantes da relação contratual a fim de facilitar a
negociação e o rompimento do contrato.
Uma das formas de minimizar a assimetria de informação e os problemas de agência é
a adoção de um sistema de governança corporativa. Corrobora com tal afirmativa Carvalho
(2002, p. 19) quando afirma que governança corporativa “é um conjunto de regras que visam
minimizar os problemas de agência”.
54
2.3 Governança Corporativa
A governança corporativa (corporate governance), teve sua origem nos EUA “como
resultado da enorme dispersão da propriedade do capital naquele país e do elevado grau de
independência obtida pela direção das companhias. Essa liberdade por parte dos
administradores começou a ser questionada”, gerando, dessa forma, uma discussão sobre a
determinação de limites necessários à atuação dos quadros diretivos das empresas (DUBEUX,
2001, p. 48).
A prática da governança corporativa insere-se no contexto da busca de fortalecimento
do mercado acionário, à medida que procura minimizar os potenciais conflitos de interesse
existentes entre os acionistas majoritários e os minoritários, entre os proprietários e os
administradores, como, também, entre os demais agentes da empresa, tendo como objetivo
principal a maximização do valor da organização e, conseqüentemente, maior retorno para os
acionistas ou proprietários. Resumindo, a governança corporativa tem como principal
finalidade minimizar os problemas de agência entre os diversos atores da relação empresarial.
A governança corporativa é um conjunto de mecanismos que serve para monitorar
através desse controle, a gestão e o desempenho das organizações; ou, ainda, pode ser
definida como uma forma de esforço contínuo em alinhar os objetivos da alta administração
aos interesses dos acionistas ou proprietários, por meio da adoção de práticas mais eficazes de
monitoramento.
55
Lodi (2000) define a governança corporativa como o sistema de relacionamento entre
os acionistas, os auditores independentes, os executivos da empresa e os conselheiros de
administração.
Corroborando essa afirmativa, o IBGC (2004) define governança corporativa como
sendo
o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a
efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se
dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho
fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa Governança
Corporativa assegura aos sócios equidade, transparência, responsabilidade pelos
resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance).
A Comissão de Valores Mobiliários – CMV define governança corporativa como
sendo
o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma
companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores,
empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A análise das práticas de
governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve, principalmente:
transparência, eqüidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas (CVM,
2002, p. 1).
À primeira vista, devido ao envolvimento da CVM e de outros órgãos reguladores,
fica a impressão de que o conceito de governança corporativa seja aplicável apenas às
empresas que negociam em bolsas de valores, isto é, apenas aquelas cujo capital é aberto.
Sabe-se, entretanto, que num sentido amplo a governança corporativa deve ser entendida
como um conjunto de mecanismos e atitudes que reveste de transparência as operações de
uma organização sob o ponto de vista de quem quer que esteja por ela interessado.
De acordo com Almeida (2001), tradicionalmente a governança corporativa se
preocupou em resolver os conflitos de interesse entre administradores e acionistas. Entretanto,
56
os conflitos de interesse ocorrem entre uma gama mais ampla de agentes, os stakeholders:
acionistas minoritários, acionistas majoritários, credores, gerentes, empregados, consumidores
e sociedade como um todo. Assim, a governança corporativa possui como desafio minimizar
os potenciais conflitos de interesse entre esses agentes.
Existem vários mecanismos que podem ser utilizados pelo principal para dirigir seus
agentes e assegurar que eles cumpram suas responsabilidades. Os autores a seguir, citam
quatro mecanismos internos de governança e apenas um mecanismo externo, que são
utilizados na moderna corporação.
Os quatro aqui examinados são: a concentração de propriedade, representada pelos
tipos de acionistas e seus diferentes incentivos para monitorar os agentes, o
Conselho de Administração, a remuneração executiva e a estrutura da organização
multidivisional. Em seguida, consideramos o mercado para controle corporativo um
mecanismo externo de controle corporativo (HITT; IRELAND; HOSKISSON,
2003, p. 405).
Poder-se-ia acrescer aos mencionados quatro mecanismos internos a área de
controladoria, pois nada garantiria a existência de níveis de governança se o ambiente e o
controle interno da organização não permitissem a existência de informações acuradas, sendo
esse elemento o que pauta a existência da mencionada área.
Conforme Becht, Bolton e Röell (2002, p. 10), a governança corporativa está em
evidência atualmente, sem uma ordem específica, devido às seguintes razões: a onda de
privatização de amplitude mundial nas últimas duas décadas; a reforma dos fundos de pensão
e o crescimento da poupança privada; a onda de takeover dos anos 1980; a desregulamentação
e a integração do mercado de capitais; a crise da Ásia Oriental de 1998, que colocou em
evidência a governança corporativa em mercados emergentes; e uma série de escândalos
57
americanos e falências corporativas que se formaram, mas que não apareceram durante a era
do mercado agressivo da última parte da década de 1990.
A governança corporativa ainda é relativamente pouco conhecida como uma
ferramenta de criação de valor; ela pode ser considerada uma máquina em que ocorre a maior
parte das ações positivas na gestão corporativa (ALMEIDA, 2001).
Ressalta-se que as organizações possuem, de uma forma geral, o conceito de
governança corporativa, isto é, tendem a demonstrar maior transparência em seus negócios,
com o intuito de obter maior aceitação e, conseqüentemente, possíveis investimentos.
Entretanto, o grau de compromisso assumido pela empresa é que vai determinar o nível de
governança corporativa que essa possui.
2.3.1 Sistemas de governança corporativa
O sistema de governança corporativa adotado pelas empresas depende, na maioria das
vezes, do ambiente em que estão inseridas. O sistema financeiro local, por exemplo, modela o
mercado de capitais e acaba influenciado pelo sistema de governança corporativa adotado
pelas empresas.
Constata-se que existem duas grandes vertentes no que se refere ao sistema de
governança corporativa. Uma delas está alicerçada no sistema anglo-saxônico, que prevalece
nos Estados Unidos e no Reino Unido, e a outra no nipo-germânico, que pode ser observado
58
no Japão e na Alemanha. Ressalta-se, porém, que esses sistemas, devido à evolução nos
últimos anos, comprometeram algumas características fundamentais.
O objetivo principal das empresas que adotam o modelo anglo-saxônico é a criação de
valor para o acionista (shareholders). Entretanto, o objetivo das empresas que adotam o
modelo nipo-germânico é buscar o equilíbrio entre os interesses dos acionistas com aqueles de
outros grupos que são afetados por suas atividades, como por exemplo colaboradores, clientes
e fornecedores (stakeholders).
Na atualidade, existe muita pressão para que o sistema de governança corporativa da
Alemanha e do Japão se aproxime do modelo anglo-saxão, podendo tal proposição ser
estendida praticamente a todos os países (ROGERS e RIBEIRO, 2004).
Para entender de forma ampla os sistemas de governança corporativa e a capacidade
de auferir com eficiência as organizações, serão observados os sistemas dos quatro países.
2.3.1.1 Sistema norte-americano e inglês
A principal característica das grandes empresas americanas e também do Reino Unido
é a diversificação do controle acionário. Dessa forma, a estrutura de propriedade é diluída e o
poder individual dos acionistas é muito fraco (nos Estados Unidos, os cinco maiores
investidores detêm, em média, menos de 10% do capital de uma empresa). Xu e Wang (1997)
confirmam essa afirmação quando mencionam que o modelo americano de governança possui
propriedade altamente dispersa e a influência direta dos acionistas na administração é fraca.
59
Em decorrência da ausência de envolvimento por parte dos investidores, ocorreu no
início dos anos 1990 um desequilíbrio de poder, gerado no sistema de governança das
empresas. Esse fato provocou diversos casos de abuso do poder por parte dos executivos, pois
esse poder possibilitava a criação de mecanismos que os protegessem de ofertas de aquisição
contrárias aos seus interesses, mesmo que tais ofertas fossem de interesse dos acionistas.
O sistema de governança corporativa nos Estados Unidos e no Reino Unido tem como
princípio a proteção dos acionistas contra o abuso de poder e a expropriação de riqueza por
parte dos executivos, tendo como apoio a atuação dos investidores institucionais,
principalmente, os fundos de pensão, cujo ativismo tornou-se sinônimo do termo governança
corporativa no país (SILVEIRA, 2002).
Almeida (2001, p. 27) menciona que esse sistema exige um “nível elevado de
transparência e a divulgação periódica de informações, impondo controles rígidos sobre o uso
de informações privilegiadas. O mercado sinaliza através da variação no preço das ações a
aprovação ou não em relação às administrações por parte dos investidores”.
Como mencionado anteriormente, o sistema dos Estados Unidos dá prioridade à
criação de valor para os acionistas. Nesse caso, a governança corporativa americana é
exercida pelo conselho de administração.
60
2.3.1.2 Sistema alemão
O sistema alemão é caracterizado por um nível maior de concentração acionária e por
uma participação acionária de longo prazo, assim como também possui baixa liquidez no
mercado de capitais. Por isso, nesse sistema, as organizações possuem investidores que detêm
parcela significativa das ações e, devido a esse fato, podem gerenciar de forma mais efetiva.
Essa concentração de propriedade dá ao investidor o incentivo e a capacidade para monitorar
e controlar a administração (MARCHET, 2001).
Marchet (2001, p. 60) menciona que a “concentração de propriedade nas mãos de
poucos investidores, bem como a relevância das participações cruzadas, praticamente
eliminam a possibilidade de existência de takeovers hostis contra as empresas alemãs”.
Os acionistas buscam informações necessárias para reduzir riscos e tomar decisões
mais acertadas com os administradores. O conselho é a estrutura institucional principal,
dividido em conselho supervisor e conselho executivo.
As empresas alemãs normalmente possuem acesso a financiamentos que são
fornecidos pelos bancos, porque estes possuem participação acionária considerável
significativa nessas empresas. Os bancos facilitam esse financiamento com o intuito de
fortalecer a sua relação comercial com esses clientes.
Rogers e Ribeiro (2004, p. 3) mencionam que o “mercado de capitais na Alemanha é
menos desenvolvido do que nos EUA e no Reino Unido. Assim a principal forma de
61
alavancagem de recursos é via crédito bancário de longo prazo, o qual estabelece uma relação
duradoura entre as empresas e as instituições financeiras”.
2.3.1.3 Sistema japonês
O sistema de governança japonês e o alemão estão incluídos em um mesmo grupo, que
possui como característica principal a presença de uma grande concentração de propriedade
que gera incentivo e poder de monitorar e controlar a administração das empresas (XU;
WANG, 1997).
Como acontece com as empresas alemãs, as empresas japonesas, também, são
privilegiadas com acesso fácil a financiamentos de longo prazo fornecidos pelos bancos com
participação nessas empresas. Entretanto, grande parte das empresas japonesas que estão
listadas em bolsas de valores é adquirida por outras empresas por meio de participação
cruzada.
Esse cruzamento de ações entre empresas consumidoras e fornecedoras, em que uma
possui parcela das ações da outra, é um aspecto marcante nesse sistema. Essas empresas
normalmente filiam-se a um acionista principal e dominante, podendo ser um banco ou outras
empresas, como uma indústria (MARCHET, 2001).
De acordo com Rogers e Ribeiro (2004, p. 3), “os bancos no Japão possuem um
importante papel no financiamento e no monitoramento das grandes empresas, retratando
sistemas de controle interno, no qual a alavancagem principal reside no crédito bancário”.
62
2.3.2 A governança corporativa no Brasil
A governança corporativa no Brasil começa a se desenvolver no momento em que as
empresas passam a se comprometer com a necessidade de um alto grau de transparência nos
negócios. O controle das empresas não é pulverizado, e é comum a figura do acionista
controlador, que muitas vezes é o executivo principal.
Esse fato pode ser evidenciado por alguns elementos, tais como: às empresas que se
enquadram em determinados critérios de boa governança corporativa é concedido um tipo de
financiamento especial pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES), obtendo subsídio nos juros; outro elemento é a Resolução do CMN (Conselho
Monetário Nacional) nº 2.829, de 29 de março de 2001, que estabelece níveis de boa
governança corporativa para empresas listadas na Bolsa de Valores no que se refere à
aplicação das reservas dos fundos de pensão, nos casos em que isso for aplicável.
Segundo a Bolsa de Valores de São Paulo
1
, o Novo Mercado é um segmento do
mercado acionário destinado à negociação de ações emitidas por empresas que se
comprometem, voluntariamente, com a adoção de práticas de governança corporativa e
disclosure adicionais em relação ao que é exigido pela legislação. A valorização e a liquidez
das ações de um mercado são influenciadas positivamente pelo grau de segurança que os
direitos concedidos aos acionistas oferecem e pela qualidade das informações prestadas pelas
empresas. Essa é a premissa básica do Novo Mercado (BOVESPA (2004).
1
Maior centro de negociação de ações e derivativos de ações da América Latina; é uma associação civil sem fins
lucrativos, entidade auto-reguladora, operando sob a supervisão da Comissão de Valores Mobiliários – CVM.
63
A BOVESPA (2004) estabelece que a principal inovação do Novo Mercado, em
relação à legislação, é a proibição da emissão de ações preferenciais. Porém essa não é a
única. Resumidamente, a companhia aberta participante do Novo Mercado tem como
obrigações adicionais:
− realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio de mecanismos que
favoreçam a dispersão do capital;
− manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações, representando 25% do
capital;
− extensão a todos os acionistas das mesmas condições obtidas pelos controladores
quando da venda do controle da companhia – tag along;
− estabelecimento de um mandato unificado de um ano para todo o Conselho de
Administração;
− disponibilização de balanço anual, seguindo as normas internacionais de
contabilidade;
− introdução de melhorias nas informações prestadas trimestralmente, entre as quais a
exigência de consolidação e de revisão especial;
− obrigatoriedade da realização de uma oferta de compra de todas as ações em
circulação pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do capital ou
cancelamento do registro de negociação no Novo Mercado;
− cumprimento de regras de disclosure em negociações envolvendo ativos de emissão
da companhia por parte de acionistas controladores ou administradores da empresa.
64
Por entender que muitas empresas não teriam condições de satisfazer as regras
estabelecidas para o Novo Mercado, a BOVESPA (2004) optou pela criação de outros dois
níveis de governança: o Nível 1 e o Nível 2.
A BOVESPA (2004) define um conjunto de normas de conduta para empresas,
administradores e controladores consideradas importantes para uma boa valorização das ações
e outros ativos emitidos pela companhia. A adesão a essas práticas distingue a companhia
como Nível 1 ou Nível 2, dependendo do grau de compromisso assumido pela empresa.
As companhias do Nível 1 se comprometem, principalmente, com melhorias na
prestação de informações ao mercado e com a dispersão acionária. Assim, as regras
estabelecidas pela BOVESPA (2004) para o Nível 1 são:
− manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações, representando 25% do
capital;
− realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio de mecanismos que
favoreçam a dispersão do capital;
− melhoria nas informações prestadas trimestralmente, entre as quais a exigência de
consolidação e de revisão especial;
− cumprimento de regras de disclosure em operações envolvendo ativos de emissão
da companhia por parte de acionistas controladores ou administradores da
empresa;
− divulgação de acordos de acionistas e programas de stock options;
− disponibilização de um calendário anual de eventos corporativos.
65
As companhias do Nível 1 e seus administradores deverão, ainda, pelo menos uma vez
ao ano, realizar reunião pública com analistas de mercado e com quaisquer outros
interessados, para divulgar informações quanto à sua respectiva situação econômico-
financeira, aos seus projetos e às suas perspectivas futuras.
Para a classificação como companhia de Nível 2, além da aceitação das obrigações
contidas no Nível 1, a empresa e seus controladores adotam um conjunto bem mais amplo de
práticas de governança e de direitos adicionais para os acionistas minoritários. A BOVESPA
(2004) estabelece resumidamente que os critérios de listagem de companhias do Nível 2 são:
− mandato unificado de um ano para todo o Conselho de Administração;
− disponibilização de balanço anual, seguindo as normas internacionais de
contabilidade;
− extensão a todos os acionistas detentores de ações ordinárias das mesmas condições
obtidas pelos controladores quando da venda do controle da companhia e de, no
mínimo, 70% desse valor para os detentores de ações preferenciais;
− direito de voto às ações preferenciais em algumas matérias, como transformação,
incorporação, cisão e fusão da companhia e aprovação de contratos entre a
companhia e empresas do mesmo grupo;
− obrigatoriedade da realização de uma oferta de compra de todas as ações em
circulação pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do capital ou
cancelamento do registro de negociação nesse Nível;
− adesão à Câmara de Arbitragem para a resolução de conflitos societários.
66
Todas essas regras estão consolidadas em um Regulamento de Listagem, cuja adesão é
voluntária. Os compromissos assumidos pela companhia, seus controladores e seus
administradores são firmados em contrato entre essas partes e a BOVESPA.
Atualmente, há uma discussão sobre o sistema de governança corporativa do Brasil e
conforme Rogers e Ribeiro (2004, p. 2), “existem importantes pressões para que os sistemas
de governança corporativa venham a se aproximar do modelo anglo-saxão no Brasil, por
exemplo, haja vista as alterações ocorridas na Lei das S/As, a instituição do Novo Mercado
pela BOVESPA e a Nova Lei de Falências”.
2.3.3 Melhores práticas de governança corporativa
A criação das melhores práticas de governança corporativa foi uma das primeiras
formas encontradas para solucionar problemas do tipo: como institucionalizar a governança
corporativa nas empresas, verificando com isso como tornar as boas práticas uma parte
permanente da cultura das empresas.
É possível afirmar que os códigos das melhores práticas existem em três formas: a
primeira, normas por país; a segunda, normas estabelecidas por grandes investidores
institucionais; e a terceira, códigos criados por empresas individuais. Estas formas possuem o
mesmo princípio básico, que exige que todos os membros dos conselhos de administração
sejam pessoas independentes, sem elo pessoal ou financeiro com a empresa e/ou com seus
executivos.
No Brasil, o primeiro código de melhores práticas de governança corporativa foi
67
elaborado pelo IBGC em 1999 e teve apoio da BOVESPA. Este instituto é considerado
nacional e internacionalmente um dos principais responsáveis pela introdução do conceito de
governança corporativa no país, pelo reconhecimento e disseminação da importância das boas
práticas e pelo crescente interesse das empresas brasileiras em se fortalecerem através da
adoção das mesmas.
2.3.3.1 Código das melhores práticas de governança corporativa
De acordo com o IBGC (2004, p. 9), o objetivo central do código das melhores
práticas de governança corporativa é indicar caminhos para todos os tipos de empresas,
sociedades por ações de capital aberto ou fechado, limitadas ou sociedades civis, visando:
aumentar o valor da sociedade, melhorar seu desempenho, facilitar o acesso ao capital a
custos mais baixos, e contribuir para a sua perenidade.
Os pontos fundamentais do código são a necessidade de minimizar os conflitos de
interesse e a qualificação dos conselheiros. Para isso, o código, segundo o IBGC (2004),
possui práticas relacionadas à propriedade, ao conselho de administração, à gestão da
organização, à auditoria independente, ao conselho fiscal e à conduta e a conflitos de
interesse.
Em relação ao tema propriedade (sócios), o código ressalta que cada sócio é um dos
proprietários da sociedade, na proporção de sua respectiva participação no capital social. Esse
princípio deve valer para todos os tipos de sociedades e demais organizações, no que couber.
68
No que se refere ao conselho de administração, o código menciona que,
independentemente de sua forma societária e de ser companhia aberta ou fechada, toda
sociedade deve ter um conselho de administração eleito pelos sócios, sem perder de vista
todas as demais partes interessadas (stakeholders), o objeto social e a sustentabilidade da
sociedade a longo prazo.
Na gestão da organização, o executivo principal deve prestar contas ao conselho de
administração e é responsável pela execução das diretrizes por esse fixadas. Seu dever de
lealdade é para com a sociedade. Cada um dos diretores é pessoalmente responsável por suas
atribuições na gestão e deve prestar contas disso ao executivo principal e, sempre que
solicitado, ao conselho de administração, aos sócios e demais envolvidos, na presença do
executivo principal.
Quanto maior a organização, maior o número de gestores. Dessa forma, o principal
executivo precisa de um órgão dentro da empresa que garanta a transparência dos negócios: a
controladoria.
No que tange à auditoria independente, o código evidencia que toda sociedade deve ter
auditoria independente, pois se trata de um agente de governança corporativa de grande
importância para todas as partes interessadas, uma vez que sua atribuição básica é verificar se
as demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade da sociedade.
O conselho fiscal é parte integrante do sistema de governança das organizações
brasileiras, é um órgão não-obrigatório que tem como objetivos fiscalizar os atos da
administração, opinar sobre determinadas questões e dar informações aos sócios. Deve ser
69
visto como uma das ferramentas que visam agregar valor à sociedade, agindo como um
controle independente para os sócios.
Outro ponto importante do código é a conduta e o conflito de interesse dentro do
conceito das melhores práticas de governança corporativa, além do respeito às leis do país.
Toda sociedade deve ter um código de conduta que comprometa administradores e
funcionários, elaborado pela diretoria de acordo com os princípios e políticas definidos pelo
conselho de administração e por este aprovado. O código de conduta deve também definir
responsabilidades sociais e ambientais. Há conflito de interesses quando alguém não é
independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões
motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade. Essa pessoa deve manifestar,
tempestivamente, seu conflito de interesses ou interesse particular, sob pena de qualquer outra
pessoa fazê-lo.
Essas práticas de governança corporativa realmente são utilizadas na prática.
Entretanto, se a organização não possuir uma sustentação sólida com base em sistemas que
permitam garantir a acurácia das informações, o auditor não terá o que analisar, o mesmo
acontecendo com o conselho fiscal. Este não terá o que fiscalizar, pois ambos trabalham com
o que está demonstrado nos relatórios. Este fato pode ocorrer devido à assimetria de
informação, isto é, informação oculta ou incompleta.
Dessa forma, é possível afirmar que a organização precisa mais do que essas práticas
recomendadas como as melhores da governança corporativa. Ela precisa ter mecanismos
internos que garantam que essas práticas surtam efeito, que as práticas sejam realizadas em
bases sólidas de informações.
70
O código pode incluir temas já cobertos pela legislação ou sujeitos a novas leis ou
regulamentos, mas sua aplicação será voluntária, exceto naquilo que já estiver normatizado.
Assim, os proprietários que desejam usufruir dos benefícios relacionados ao status
proporcionado pelo código são aconselhados a adotá-lo. As linhas mestras desse Código das
Melhores Práticas de Governança Corporativa, segundo o IBGC (2004, p. 9-10), são:
transparência, prestação de contas (accountability), eqüidade e responsabilidade corporativa.
Em relação à transparência, o código menciona que mais do que "a obrigação de
informar", a administração deve cultivar o "desejo de informar", sabendo que da boa
comunicação interna e externa, particularmente, quando espontânea, franca e rápida, resulta
um clima de confiança tanto internamente como nas relações da empresa com terceiros. A
comunicação não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas deve
contemplar também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial
e que conduzem à criação de valor.
Da mesma forma, os agentes da governança corporativa devem prestar contas
(accountability) de sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos
que praticarem no exercício de seus mandatos.
A eqüidade caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos
minoritários, sejam do capital ou das demais partes interessadas (stakeholders), como
colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob
qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
71
O código refere-se à responsabilidade corporativa, mencionando que os conselheiros e
executivos devem zelar pela perenidade das organizações (visão de longo prazo,
sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar considerações de ordem social e ambiental na
definição dos negócios e operações. Responsabilidade corporativa é uma visão mais ampla da
estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a
companhia atua. A função social da empresa deve incluir a criação de riquezas e de
oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao
desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia e melhoria da qualidade de vida por
meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. Inclui-se
nesse princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela
própria comunidade.
2.4 Controladoria
A essência do conceito de governança corporativa envolve a transparência na
administração e os meios por ela utilizados para a redução, tanto quanto possível, da
assimetria informacional existente entre aqueles que geram a informação e aqueles que a
utilizam.
A governança corporativa também se relaciona à existência de mecanismos
específicos de controle que transmitem segurança aos interessados no resultado da
organização quanto ao correto manuseio dos recursos colocados à disposição de seus gestores
no processo de obtenção de receitas, no sentido de que os necessários sacrifícios de ativos,
sejam esses financeiros ou de outra natureza, sejam plenamente recompensados à luz dos
resultados alcançados.
72
Os mecanismos de governança preconizados por instituições que defendem a
transparência administrativa, como o IBGC, podem não garantir, entretanto, que ela exista nos
níveis necessários. Isso porque os referidos mecanismos não implicam o envolvimento
operacional daqueles que os personificam, de forma que, para atingir os propósitos a que se
propõem, dependem de outros aspectos internos nas organizações, que pavimentem a base
que lhes permitam ser eficazes na sua missão de promover a igualdade informacional e a
redução do conflito de interesses entre as partes interessadas pela performance
organizacional. Portanto, cabe às empresas criarem estrutura e instrumento que viabilizem
atender ao estabelecido pelo IBGC.
Por exemplo, a existência de conselho de administração e de auditoria independente,
tidos como indicadores de boas práticas de governança corporativa, podem não garantir que
as melhores decisões sejam tomadas pelos gestores ou que todos os registros de operações da
empresa reflitam de forma íntegra o que de fato ocorreu. Isso porque os citados mecanismos
têm limites naturais que os impedem de enxergar todos os ângulos de uma transação ou
atividade, desenvolvida no complexo sistema empresa, e de analisar com completa segurança
as informações a elas correspondentes, podendo o fruto dessa análise atingir apenas
parcialmente seus objetivos.
Essa limitação é uma conseqüência natural do fato de que os defensores das boas
práticas de governança não atuam de forma plena no palco onde se desenvolvem as operações
da empresa e no qual são geradas todas as informações que eventualmente pudessem lhes
interessar. Ou seja, suas atuações esbarram em limitações físicas para compreender se há
problemas na gestão, causados por desvio de conduta ou falta de habilidade dos gestores, pelo
73
simples fato de não estarem cotidianamente participando de cada decisão ou de cada registro
de informação na organização.
Dessa forma, acredita-se que as práticas de governança corporativa deveriam ser
norteadas principalmente por controles que permitam aos interessados pela empresa
concluírem de forma mais segura sobre a existência ou não de transparência nos atos de sua
administração, bem como garantias mínimas de que os conflitos de interesse de gestores que
tanto se busca combater, mas que persistem e são um dos responsáveis pela indesejável falta
de transparência, não interfiram na capacidade organizacional de obtenção de resultados
econômicos.
Assim, o controle organizacional, num sentido amplo, é a peça-chave para a discussão
envolvendo governança corporativa. Nesse contexto torna-se oportuno o debate sobre as
funções da área de controladoria, que tem como uma de suas atribuições a manutenção do
sistema de controles internos da empresa, que é a plataforma dos sistemas de informações,
instrumentos de gestão e de controle operacional que fomentam a eficácia organizacional, via
tomada de decisões acertadas e a segurança dos ativos envolvidos nesse processo.
As empresas procuram subsídios na área de controladoria para se tornar mais
competitivas e organizadas. Competitivas no sentido de que faz parte da missão dessa área
fornecer aos gestores informações precisas, importantes para o processo decisório (TUNG,
1993), e organizadas porque a ela também se atribui a responsabilidade de estabelecer,
implementar e monitorar o sistema de controles internos necessários para a salvaguarda de
ativos e para a manutenção da integridade dos registros contábeis.
74
Nesse contexto, a essência da palavra controle é ampla, e para melhor entendê-la deve-
se examiná-la sob a perspectiva das dimensões em que ela é constituída, sendo estas, por sua
vez, caracterizadas pelos níveis de importância que os controles têm para o processo de
formação de resultados econômicos e para a transparência administrativa quanto aos meios
utilizados para a sua obtenção. Para os fins dessa pesquisa, classificam-se essas dimensões de
controle em: operacional, físico-financeira e prescritiva, como destacado na Figura
apresentada a seguir.
Figura 3 – Visão Dimensional do Controle Organizacional
Para a melhor compreensão do conceito de controle organizacional, discute-se a
seguir, a partir da Figura 3, cada uma de suas dimensões, buscando relacionar sua essência à
da atuação da área de controladoria, à desejável transparência administrativa e à redução dos
possíveis conflitos de interesse, tema dessa pesquisa.
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Operacional
Execução Controle
Processo de Gestão
Controles Internos
C
O
N
T
R
O
L
A
D
O
R
I
A
Sistema de Informações Gerenciais
Operacional
Físico-
Financeira
Prescritiva
Controle
Contábil
Controle de
Custos
Controle de
Estoques
Controle
de Ativo
D
I
M
E
N
S
Õ
E
S
D
E
C
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L
E
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Operacional
Execução Controle
Processo de Gestão
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Operacional
Execução Controle
Processo de Gestão
Controles Internos
C
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A
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R
I
A
Sistema de Informações Gerenciais
Operacional
Físico-
Financeira
Prescritiva
Controle
Contábil
Controle de
Custos
Controle de
Estoques
Controle
de Ativo
D
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Controles Internos
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Sistema de Informações Gerenciais
Operacional
Físico-
Financeira
Prescritiva
Controle
Contábil
Controle de
Custos
Controle de
Estoques
Controle
de Ativo
D
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O
L
E
75
2.4.1 Dimensão de controle operacional
A dimensão de controle operacional é representada pela sinergia dos meios colocados
à disposição dos administradores para o contínuo acompanhamento do comportamento da
organização frente às mudanças ambientais, e para instrumentalizá-los no processo de tomada
de decisões requeridas para os ajustes das atividades operacionais às condições observadas,
reorientando-as, quando necessário, para a preservação dos objetivos traçados pela empresa.
Os mencionados meios materializam-se através do processo de gestão, que, de acordo
com Almeida, Parisi e Pereira (2001), é estruturado nas fases de planejamento estratégico, de
planejamento operacional, de execução e de controle.
O processo de gestão reflete as expectativas da alta administração da empresa de
obtenção de resultados econômicos. É nele que se estabelecem os parâmetros de eficácia
organizacional, traduzidos em diretrizes e metas que se convertem em um padrão de
comportamento operacional que passa a ser o marco orientador para a avaliação do
desempenho econômico da empresa e de seus gestores. Ele abrange todo o processo decisório
e é a base para a explicação do êxito ou para o não-cumprimento dos objetivos
organizacionais. É através do resultado desse processo que se torna possível entender o
alcance da capacidade gerencial da empresa.
A capacidade gerencial da organização, por sua vez, potencializa-se através da
irrigação do processo de gestão com as informações necessárias para que os objetivos
organizacionais se materializem da forma esperada. Assim, a sustentação de tal processo
caminha pela existência de um sistema de informações gerenciais que permita o tempestivo
contato dos gestores com os dados de que necessitam para a execução de suas atividades.
76
É possível inferir que o sistema de informações é a plataforma de uma gestão segura e
eficaz ou, pelo contrário, que pode ser gerador de escolhas de cursos de ação menos
apropriados. A qualidade das decisões tomadas em todo o processo de gestão é diretamente
dependente da qualidade, da tempestividade e da integridade dos dados processados e
fornecidos pelos sistemas de informações que o sustentam, além da habilidade e do talento de
seus gestores.
Os sistemas de informações são, portanto, um dos fatores críticos para que a empresa
atinja os objetivos de forma congruente com as expectativas de seus proprietários e de outros
por ela interessados, pois é no transcorrer do processo de gestão, que se apóia em tais
sistemas, que os recursos são consumidos e os resultados alcançados.
Os atributos de um sistema de informações não são dependentes unicamente de sua
formatação ou de sua capacidade de geração de dados. Eles encontram sua fundamentação em
elementos da segunda dimensão de controle, a físico-financeira, e também na terceira, a
prescritiva, que representa controles internos da organização, as quais serão tratadas em
tópicos específicos nessa pesquisa.
O processo de gestão representa a dimensão de controle operacional que, entre outras
características, proporciona a distribuição formal da responsabilidade pela geração dos
resultados entre os membros organizacionais. A primeira fase desse processo, o planejamento
estratégico, tem como princípio assegurar o cumprimento da missão da empresa, gerando um
conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo, que visa orientar a etapa de
planejamento operacional (CATELLI et al., 2001).
77
Tais diretrizes são fruto de uma metódica análise de cenários, envolvendo a
identificação das potenciais ameaças e oportunidades, intrínsecas ao complexo ambiente
externo da empresa, e dos pontos fortes e fracos existentes em sua estrutura de operação, em
relação aos de seus concorrentes. O objetivo central desta análise é prover subsídios que
respaldem a alta administração na definição do posicionamento estratégico da empresa, o qual
norteará a realização do planejamento operacional, materializando, dessa forma, as
expectativas dessa administração quanto ao comportamento organizacional e ao resultado
econômico dele resultante.
Com isso o planejamento estratégico torna-se não apenas um instrumento a ser
utilizado pela alta administração para facilitar o relacionamento da empresa com o seu
ambiente, facilitando suas operações e continuidade, mas, também “uma poderosa ferramenta
de controle gerencial interno, que permite o monitoramento do comportamento organizacional
e a identificação das contribuições individuais para a realização dos objetivos da organização”
(NASCIMENTO, 2002, p. 6), dadas por seus gestores. Essa ferramenta administrativa é,
portanto, a armadura da dimensão de controle operacional.
Nascimento (2002, p. 12) afirma que, se apropriadamente realizado e utilizado, o
planejamento estratégico cumpre funções importantes no processo de gestão da organização
que o adotar. Pode ser um dos “meios que a administração tem para monitorar o
posicionamento da empresa em seu ambiente, através da identificação antecipada de
problemas que possam afetar sua continuidade ou, inversamente, de situações favoráveis que
permitam a evolução da organização”.
78
É justamente esse atributo que torna o planejamento estratégico um dos fundamentos
da dimensão de controle operacional, na medida em que seu objetivo central é permitir à
organização manter-se equilibrada em seu ambiente, mesmo diante das incertezas decorrentes
das imponderabilidades desse, mantendo, portanto, o controle organizacional frente a seus
objetivos. Essa mesma característica do planejamento estratégico pode ser também observada
no produto dele resultante, que é o planejamento operacional, segundo elemento do processo
de gestão e da dimensão de controle operacional.
Para Padoveze (2003, p. 28), o planejamento operacional “define os planos, políticas e
objetivos operacionais da empresa e tem como produto final o orçamento operacional”. Esse
planejamento realiza-se através de um processo de elaboração de planos alternativos de ação
com vistas a identificar os meios mais adequados para atingir de forma segura os objetivos da
empresa, de sua alta administração e, por conseqüência, de seus proprietários.
O planejamento operacional possui a característica de quantificação de objetivos
qualitativos, transformando-os em metas, cujos alcances estão relacionados a um padrão de
consumo de recursos para a obtenção de um determinado nível de resultado desejado, sendo,
portanto, orientadoras para os gestores no sentido de lhes indicar de forma clara as
expectativas que a alta administração tem quanto às contribuições que deles se esperam para o
resultado econômico da organização, servindo também para o estabelecimento dos parâmetros
que servirão de base para suas próprias avaliações de desempenho.
Sob a perspectiva da área de controladoria, o resultado econômico esperado com o
planejamento operacional é o produto de uma equação expressada na própria demonstração de
resultados que se produz a partir dele. Assim, os componentes do resultado – receitas, custos e
79
despesas – são planejados de forma metódica e são determinados de forma interativa e
interdependente pelo uso combinado dos recursos colocados à disposição dos gestores para o
exercício de suas atividades, expressadas pelos ativos e passivos da empresa.
Nesse sentido, não só as variáveis que compõem a mencionada equação, mas também
aquelas relacionadas ao volume de recursos demandados pela operação convertem-se em
indicadores de desempenho, que se tornam a bússola usada pela área de controladoria para
aferir resultados, apontar desvios, auxiliar a alta administração no acompanhamento da
performance da organização e de seus gestores e, enfim, para proporcionar níveis de
governança corporativa à operação e transparência na gestão de seus recursos, principalmente,
quando essa administração, nesse estudo entendida como os representantes dos proprietários
da empresa ou outros stakeholders, não tiver acesso aos detalhes operacionais e depender
exclusivamente das informações providas por gestores para avaliar o nível da eficácia
organizacional.
Nesse contexto, indicadores como taxa de retorno do investimento, prazo médio de
giro dos estoques, das contas a receber, das contas a pagar, de margens e de outros fatores de
produção convertem-se em um rol de instrumentos derivados do planejamento operacional,
que permitem à área de controladoria desempenhar as funções que a tornam um dos
mecanismos internos de governança corporativa e de promoção da eficácia organizacional
através do controle gerencial e operacional.
Assim, o planejamento operacional torna-se uma das partes principais do controle
gerencial, pois, além dos atributos já mencionados, instiga os gestores à reflexão sobre os
resultados esperados com o consumo de recursos, promovendo, adicionalmente, a
80
comunicação e as ações coordenadas na empresa (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000),
rumo à consecução de seus objetivos.
Por fim, é na dimensão de controle operacional, a partir da execução do planejamento,
etapa em que se concretizam o processo de implementação das ações e o surgimento das
transações realizadas (CATELLI et al., 2001), que levam a organização a alcançar seus
objetivos ou a redimensioná-los, caso se observem fatores ambientais restritivos não previstos
anteriormente. Nessa fase do processo de gestão e da dimensão de controle operacional, a
postura da área de controladoria é orientar a ação gerencial, suprindo os gestores com
informações que os induzam à tomada das melhores decisões nas circunstâncias e, em um
momento posterior, com aquelas que lhes proporcionem o julgamento da qualidade dos
resultados alcançados.
Na execução do planejamento, o foco da ação gerencial é cada transação econômica e,
no processo que envolve os conceitos de eficácia organizacional, transparência administrativa
e de lucratividade, associam-se ao de governança corporativa, clamando da área de
controladoria uma atuação proativa na irrigação do processo decisório com informações úteis
para a tomada de decisões, voltando-se essa área, ao mesmo tempo, para a outra face de sua
missão, que é o controle da execução do planejamento.
De acordo com Catelli et al. (2001), é na etapa de controle do planejamento que se
detectam resultados realizados não-congruentes com aqueles planejados, ensejando da área de
controladoria orientações específicas aos gestores para a implementação de ações corretivas,
visando assegurar que os objetivos planejados venham a ser atingidos, ou mesmo ocorrendo
seu redimensionamento, caso as variáveis ambientais sejam as razões para que se tenham
81
tornado inexeqüíveis. Os produtos resultantes da fase de controle são as ações corretivas por
meio de um processo de identificação das transações realizadas, da comparação dos resultados
obtidos com os planejados e da detecção das causas dos desvios do planejamento.
A fase de controle da execução do planejamento tem como objetivo monitorar as
atividades operacionais para garantir que essas estejam sendo realizadas de acordo com as
expectativas da alta administração. O principal processo de controle do planejamento é a
mensuração do desempenho real comparado ao padrão estabelecido no planejamento
operacional (ROBBINS, 2002).
Além de suprir os gestores com informações que possibilitem a tomada de ações
corretivas, na fase de controle a área de controladoria cumpre a outra parte de sua missão, que
é o contínuo provimento de informações justas e imparciais (ROEHL-ANDERSON; BRAGG,
1996) para a alta administração, permitindo-lhe conhecer o nível de detalhes das atividades,
de forma a lhe possibilitar o julgamento sobre a preservação de seus interesses e daqueles que
ela representa: proprietários e outros interessados pela empresa.
Essa dimensão de controle operacional é importante na redução de conflitos e também
sob o ponto de vista da governança corporativa, porque permite estabelecer o que se espera do
gestor, criando um ponto de referência para a alta administração entender se o gestor é eficaz
no manuseio dos recursos. Entretanto, essa etapa depende de informações acuradas,
tempestivas e íntegras, que são os produtos da segunda dimensão de controle: a físico-
financeira.
82
2.4.2 Dimensão de controle físico-financeira
A dimensão de controle físico-financeira pode ser definida como aquela voltada para o
registro e o controle de todos os eventos que tenham repercussão econômica para uma
organização. É a esfera administrativa onde deve ser possível obter-se explicações detalhadas
sobre qualquer dado ou fato que justifique o resultado econômico decorrente da utilização de
um determinado recurso da empresa, tanto em nível global como em nível de área de
responsabilidade. Conceitua-se essa dimensão de controle como aquela que supre as
atividades operacionais com o nível de informação necessário para a irrigação da ação
decisorial através de informações oportunas, completas e precisas que induzam à reflexão
necessária para a obtenção de resultados otimizados.
Essa dimensão tem como característica o registro de cada transação econômica
realizada na empresa. Compõe-se de sistemas de controle que cumprem funções mais amplas
do que o simples armazenamento de dados: são as fontes das informações que permitem o
rastreamento dos consumos dos recursos usados na operação e dos resultados decorrentes e,
também, o suprimento dos gestores com as informações necessárias para o processo decisório.
Os atributos dessa dimensão de controle a tornam uma peça-chave para a manutenção
da segurança dos ativos da empresa para a explicação e divulgação de seus resultados
econômicos a todos aqueles por ela interessados. Por essa razão, pode-se considerá-la uma das
bases para o alcance das melhores práticas de governança corporativa e, se apropriadamente
conservada, como um dos fatores que possibilitam a redução de conflitos entre principal e
agentes.
83
São vários os sistemas componentes da dimensão de controle físico-financeira. Entre
eles, os principais são os sistemas de controle contábil, de custos, de ativos fixos, de recursos
humanos, de estoques e outros. Esse estudo, entretanto, abordará apenas parte deles, isto é,
tratará daqueles que permitem uma melhor compreensão e caracterização da dimensão de
controle físico-financeira.
Saliente-se que os sistemas da dimensão físico-financeira são alimentados pela ação
humana, o que não permite afirmar que sejam infalíveis. Falhas em sua alimentação e
manutenção ou erros intencionais podem comprometer a qualidade das informações que
geram. A segurança e a confiabilidade dessas informações dependem da robustez e eficácia de
uma outra dimensão de controle, a prescritiva, sobre a qual se desenvolverão comentários em
seção específica desse trabalho.
2.4.2.1 Controle contábil
A contabilidade é um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus
usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de
produtividade, com relação à entidade-objeto de contabilização (CVM, 2004).
O objetivo principal da contabilidade é a divulgação de informações que se destinam a
“apoiar os acionistas e outros indivíduos na tomada de decisões financeiras, ajudando-os a
predizer os fluxos de caixa da empresa” (HENDRIKSEN; VAN BREDA, 1999, p. 89), bem
como prover seus gestores a tomarem as decisões operacionais, fomentando, dessa forma, a
eficácia e a continuidade da organização.
84
Para desempenhar adequadamente tal tarefa, a contabilidade está alicerçada em bases
conceituais que visam dar consistência às informações, permitindo o apropriado julgamento
sobre o resultado das operações da empresa. Essas bases são compreendidas em postulados,
princípios contábeis propriamente ditos e convenções, que foram aprovadas pela CVM
através da Deliberação nº 29/86.
O conjunto de informações geradas pela contabilidade visa suprir as necessidades dos
usuários tanto internos como externos. De acordo com a FIPECAFI (2003, p. 42), esses
usuários podem ser conceituados como “toda pessoa física ou jurídica que tenha interesse na
avaliação da situação e do progresso de determinada entidade, seja tal entidade empresa, ente
de finalidades lucrativas ou mesmo patrimônio familiar”.
O sistema contábil é considerado um elemento importante da estrutura do controle
interno da empresa, assim como sua apropriada manutenção é um dos principais focos da
controladoria. Conforme Roehl-Anderson e Bragg (1996, p. 43), um sistema contábil eficaz
compreende os princípios, métodos e procedimentos, assim como também registros que
visam:
− identificar corretamente e registrar todas as transações válidas;
− descrever as transações pontualmente e com detalhes suficientes para permitir sua
adequada classificação para a geração de informações financeiras;
− determinar o período de tempo para que ocorram as transações, medir de maneira
que permita registrá-las em seu adequado período contábil;
− medir o valor da transação de um modo que permita registrar o exato valor monetário
nas demonstrações contábeis;
85
− permitir adequada apresentação das transações e em nível de detalhe requerido nas
demonstrações contábeis.
O sistema contábil é suprido com dados gerados por todas as áreas. Ele possui a
função de transformá-los em informações econômicas capazes de proporcionar à área de
controladoria os meios para avaliar a qualidade dos resultados econômicos gerados pela
gestão da empresa, instrumentalizando o responsável por essa área com os meios que lhe
permitam manter os gestores informados sobre sua performance em relação àquela esperada.
Por essa razão, entre outras, o sistema contábil converte-se em um dos principais meios de
que a área de controladoria dispõe para direcionar a administração aos rumos que os
proprietários da empresa, ou seus representantes, esperam para o empreendimento.
2.4.2.2 Controle de custos
O sistema de mensuração e controle de custos caracteriza-se pela capacidade que têm
de fornecer informações úteis para a tomada de decisões, abrangendo o planejamento do uso
dos recursos por elas demandados e o controle dos meios segundo os quais eles são utilizados.
Constituem-se, dessa forma, em um importante instrumento gerencial para a promoção da
competitividade da empresa em relação a seus concorrentes. Leone (2000) considera a
contabilidade de custos um centro processador de informações, que recebe dados, acumula-os
de forma organizada, analisa-os e interpreta-os, produzindo informações para os diversos
níveis gerenciais.
86
O citado autor complementa que as atividades consumidoras de recursos, com o fito de
obtenção de receitas, são os níveis gerenciais que tanto geram como recebem informações
sobre os custos dos bens produzidos pela organização, alimentando, como um ciclo, a
dimensão de controle físico-financeira, na forma como definida nessa pesquisa. Assim, soma-
se às funções da contabilidade de custos, além da responsabilidade por controlar o consumo
dos recursos demandados pela produção, o papel de prover os gestores com informações que
os levem ao julgamento adequado sobre as formas apropriadas de utilização dos mencionados
recursos, no sentido de permitir à gestão da empresa conduzi-la aos resultados desejados. Ou
seja, orienta o gestor em sua busca pela otimização do resultado, priorizando, dessa forma, os
interesses dos proprietários no que se refere a seu encontro com os resultados que eles
esperam auferir com o empreendimento.
Nesse contexto, são várias as informações providas pela contabilidade de custos,
visando facilitar as decisões operacionais. Entre outras, podem-se mencionar aquelas
relacionadas à margem de contribuição dos produtos, ao ponto de equilíbrio, à alavancagem
operacional. Além desses indicadores, é possível identificar outros que auxiliam o gestor na
melhor condução de suas atividades ou em sua rotina de tomar decisões.
Os objetivos visados pelos sistemas de controle de custos podem variar de uma
empresa para outra. Roehl-Anderson e Bragg (1996) destacam entre os principais: o controle
dos custos, o planejamento e a melhoria da produtividade na produção, a determinação dos
valores dos estoques e o estabelecimento dos preços de venda. Acrescente-se que tais
objetivos têm focos que permitem o uso das informações sob duas diferentes perspectivas:
facilitar a tomada de decisões e controlar o consumo do recurso ocorrido a partir delas.
Enfatize-se que a segunda perspectiva inclui a possibilidade de monitoramento da ação
87
decisorial quanto à manipulação dos ativos da empresa e, conseqüentemente, de
fortalecimento da transparência dos atos administrativos, tonificando, assim, os desejáveis
mecanismos de governança corporativa.
A contabilidade de custos pode ser considerada um sistema ou um centro de
processamento, pois, como tal, se abastece com dados que são os seus inputs, transformando-
os em produtos, que são informações úteis para o processo decisório ou para o controle
operacional. Se adequadamente formatados e mantidos, podem converter-se numa fonte que
permite a detecção das decisões ou atividades que agregam valor ao resultado da organização
ou que o corroem. Na empresa, as áreas geradoras de tais dados e consumidoras das
informações decorrentes são as mesmas, destacando-se as áreas de vendas, de marketing, de
pesquisa e desenvolvimento, de produção, de compras e de recursos humanos.
O controle de custos, independentemente das técnicas utilizadas para tal, pode se
transformar em fator diferenciador da empresa em relação a seus concorrentes. Porter (1986),
quando discorre sobre as vantagens competitivas de uma empresa, aponta a liderança do
mercado em função da gestão dos custos como uma delas.
Entretanto, talvez a principal função desse elemento da dimensão físico-financeira de
controle, o controle de custos, seja monitorar a ação gerencial, o que faz através da
mensuração de resultados e da avaliação do desempenho dos gestores responsáveis por sua
materialização, sendo isso possível a partir da comparação entre o resultado esperado,
estabelecido no planejamento operacional, e aquele que de fato se realizou, ou que expressa o
produto das ações e decisões dos gestores. Esse monitoramento é realizado pela área de
controladoria, que tem como uma de suas funções assegurar que cada recurso consumido em
88
uma decisão convirja para objetivos da organização, isto é, que atenda às expectativas de seus
proprietários ou da alta administração que os representa.
2.4.2.3 Controle de estoques
Nas empresas, uma das principais preocupações é manter o estoque equilibrado
(TUNG, 1993). Esse equilíbrio é proporcionado quando o volume de matérias-primas, bem
como o de produtos acabados ou semi-acabados, permite a execução dos programas da
produção e das vendas, sem que restem excedentes que normalmente acarretam maiores
investimentos e despesas.
O estoque representa um dos mais importantes ativos de uma organização, e a atuação
da controladoria no seu controle pode ser determinante para o seu uso correto e para a sua
apropriada manutenção. Sob o ponto de vista dos proprietários de uma empresa ou de seus
representantes, espera-se que os estoques sejam mantidos em níveis adequados para o
suprimento da produção, visando o atendimento satisfatório da carteira de clientes da
organização, sem que oportunidades de negócio sejam perdidas.
Por outro lado, sua manutenção em níveis excessivos pode representar custos de
oportunidade que reflitam negativamente na lucratividade da empresa, sendo por essa razão
um dos focos de atenção e controle por parte da área de controladoria. Pois se isso ocorrer,
compromete-se a otimização possível do resultado da empresa, contrariando o objetivo
daqueles que nela investem.
89
Além do reflexo econômico da manutenção de eventuais níveis inapropriados dos
estoques, esse ativo também requer outros cuidados, que minimizem os riscos de eventuais
perdas, quer por mau uso ou mesmo por desvio para fins estranhos aos objetivos para os quais
foram adquiridos. Seu controle deve proporcionar a segurança de que os itens adquiridos pela
organização sejam recebidos de forma íntegra e adequadamente armazenados.
Adicionalmente, espera-se que os procedimentos de manutenção dos estoques incluam
contagens periódicas, que permitam a comparação das quantidades físicas encontradas com
aquelas constantes dos registros, e que a razão de eventuais diferenças possam ser localizadas
através do exame detalhado dos controles existentes. Dificultam-se, assim, prejuízos
decorrentes de eventos não-previstos, contrários ao interesse da empresa, como fraudes e
roubos (TUNG, 1993).
2.4.2.4 Controle de ativos fixos
O controle de ativos fixos engloba os ativos fixos, tais como: edifícios, móveis,
máquinas, veículos etc., e em alguns casos bens de natureza intangível, como patentes e
marcas.
A composição do ativo varia de negócio para negócio, dependendo do segmento de
mercado em que a empresa atua. Entretanto, os bens imobilizados constituem a estrutura
básica de toda atividade empresarial e o êxito em seu controle é vital para o desenvolvimento
da empresa, tanto a curto como a longo prazo (TUNG, 1993). Essa afirmação se justifica
considerando que os ativos fixos representam “os potenciais de fluxos de serviços ou direitos
90
a benefícios futuros sob o controle de uma organização” (HENDRIKSEN; VAN BREDA,
1999, p. 286).
As empresas possuem, normalmente, grande quantidade de bens imobilizados, sendo
por isso relevante o uso de um sistema informatizado como apoio para o registro individual
desses ativos, para facilitar o controle físico e escritural dos itens a ele pertencentes, além de
permitir sua adequada valorização contábil e seu controle fiscal e gerencial. Destaque-se que a
manutenção de tal sistema faz parte do escopo de atividades da área de controladoria, que
tem como incumbência o controle, a análise dos relatórios relativos ao imobilizado e a
comunicação à administração do resultado dessa análise.
A área de controladoria tem responsabilidades definidas sobre a salvaguarda dos
ativos em geral e dos imobilizados em particular desde a elaboração do plano de
investimentos, determinantes para suas aquisições, através da análise dos retornos que deles
se espera, até suas aquisições e disponibilização aos usuários que os manusearão, incluindo
nessa tarefa o monitoramento permanente da existência física do ativo, bem como de suas
condições de uso e de venda.
Para Roehl-Anderson e Bragg (1996, p. 38), a controladoria deve estar consciente dos
distintos tipos de controle, que devem estar interconectados para criar um sistema que
salvaguarde suficientemente os ativos da empresa: controles contábeis, administrativos e
operacionais.
Os controles contábeis definem-se como o modelo organizativo e todos os métodos e
procedimentos relacionados à proteção dos ativos. Geralmente incluem: os sistemas de
91
autorização e aprovação para aquisição e venda, ou ainda para uso, a segregação da
informação contábil, a identificação dos responsáveis pela custódia ou guarda e os controles
físicos propriamente ditos. Estes são os controles sobre os quais atua tradicionalmente a área
de controladoria.
O controle administrativo compreende os métodos e procedimentos que se relacionam
com a eficiência operacional e a adesão às normas administrativas, que usualmente
convergem indiretamente para os registros contábeis. Entre eles figuram a análise estatística,
os estudos de tempo e movimento, os informes sobre o rendimento, os programas de
formação de empregados e o controle de qualidade.
O controle operacional corresponde ao estabelecimento das normas e diretrizes básicas
mediante as quais deve ocorrer o uso dos ativos.
2.4.3 Dimensão de controle prescritiva
A dimensão de controle prescritiva diz respeito ao conjunto das normas de
procedimentos e de controles internos formais, estabelecido com o propósito de padronizar o
comportamento administrativo em todos os seus níveis, buscando proporcionar meios seguros
de acompanhamento das ações dos membros organizacionais, possibilitando o rastreamento
de cada transação ocorrida no âmbito da empresa, que envolva tanto o consumo como o
manuseio de seus ativos. Essa dimensão abrange, ainda, as regras formais de conduta que
devem nortear os gestores e seus colaboradores, quanto aos níveis ético e técnico, vistos como
necessários para o exercício de suas funções.
92
É na dimensão de controle prescritiva que a empresa se apóia para assegurar a
integridade das informações que compõem o banco dos dados armazenados pelos
componentes da dimensão de controle físico-financeira, uma das principais fontes de
informações, da qual se nutre o processo de gestão organizacional, desenvolvido na dimensão
de controle operacional.
As normas de procedimento e outros mecanismos de controle interno são os elementos
que integram todo o controle organizacional em um sentido amplo, formatando a dimensão
prescritiva para que nessa se desenvolva um ambiente propício para a manutenção da
transparência dos atos administrativos e de suas conseqüências. Isto é, os registros contábeis e
os outros componentes da dimensão físico-financeira da empresa refletem informações sobre
eventos que aconteceram. Mesmo que o façam de forma acurada, entretanto não asseguram
que todos os eventos ocorridos tenham sido, de fato, registrados. Por essa razão, essa instância
de controle necessita de uma outra que a complemente, ampliando o seu alcance como
ferramenta de governança corporativa e de monitoramento dos conflitos de agência. Essa
instância complementar é a dimensão de controle prescritiva.
Para ilustrar a forma como a dimensão de controle prescritiva apóia a dimensão físico-
financeira, sustentáculo das informações usadas no processo decisório, tome-se como
exemplo um evento envolvendo a compra de um determinado insumo: o fato de a
contabilidade e o controle de estoque apontarem a compra de 10 unidades de uma
determinada matéria-prima por $ 1.000,00 não garante que todas as unidades compradas
tenham sido recebidas de fato. Sequer assegura que o valor pago tenha sido o melhor negócio
possível para a empresa nas circunstâncias em que o insumo foi adquirido, ou seja, não
garante, ou minimiza, a possibilidade da não-detecção de fraudes decorrentes de conluios de
93
agentes com o fornecedor, quaisquer que sejam as possíveis razões para a sua existência, ou
de desvios de unidades adquiridas para fins contrários aos interesses da organização.
Assim, busca-se minimizar os riscos mencionados no parágrafo anterior com a
aplicação de normas formais de procedimento de compra de materiais, que envolvem regras
sobre: a conduta dos compradores da empresa em relação a seus fornecedores; cotações de
preços entre diferentes alternativas de fornecimento; critérios para o rodízio periódico entre
fornecedores; para a inspeção do recebimento de materiais; para o registro de divergências
entre as condições aprovadas da compra e as observadas quando do efetivo recebimento, para
a contagem periódica de estoques e outras relacionadas à proteção dos ativos da empresa.
Tais regras são o conteúdo das normas de procedimento da empresa, que abrangem
outros tipos de operações, além de compra de materiais, e que formam a estrutura de
controles internos, foco de atuação da área de controladoria e uma das principais bases para o
provimento da transparência dos atos administrativos. A estrutura de controles internos é,
portanto, determinante para a promoção e manutenção de uma apropriada governança
corporativa.
A estrutura de controles internos é definida por Roehl-Anderson e Bragg (1996) como
um conjunto de normas e procedimentos que deve ser estabelecido para alcançar os objetivos
concretos de uma organização. Essas normas e procedimentos de controle podem ser
utilizados em todas as funções e atividades da empresa.
Corroboram e complementam essa afirmativa Perez Junior, Pestana e Franco (1995)
quando afirmam que esse conjunto de normas e procedimentos se apresenta em todas as áreas
94
da empresa por meio de controle de estoques, relatórios de produção, controles
administrativos, controles operacionais, que proporcionam e determinam a robustez da
capacidade informativa dos sistemas de: custos, contábil, administrativo, avaliação de
desempenho, controle tributário, entre outros, que, por sua vez, formam o sistema de
informações da organização, o qual é implementado e monitorado pela área de controladoria.
O Comitê de Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de Contadores
Públicos Certificados – AICPA (2004) afirma que o controle interno “compreende o plano de
organização e todos os métodos e medidas adotados na empresa para salvaguardar seus ativos,
verificar a exatidão e fidelidade dos dados contábeis, desenvolver a eficiência nas operações e
estimular o seguimento das políticas executivas prescritas”.
Imoniana e Nohara (2004, p. 2) afirmam que o controle interno é um “processo que
visa à criação de condições propícias ao cumprimento dos objetivos da empresa. Esse
processo, ininterrupto e abrangente, inclui todas as medidas e práticas imprescindíveis para a
redução dos riscos inerentes aos negócios”. Assim, em uma organização, pressupõe-se a
existência de um sistema de controle interno que atenda às finalidades de “assegurar que as
normas e os procedimentos administrativos, operacionais, financeiros e contábeis adotados
sejam consentâneos com seus objetivos, adequados para alcançar tais objetivos e eficazmente
aplicados na prática” (WADDELL, 1982, p. 15).
Segundo o IBGC (2004), o principal executivo de uma organização é responsável pela
criação de sistemas de controle interno, que organizem e monitorem um fluxo de informações
corretas, reais e completas sobre a sociedade, como as de natureza financeira, operacional, de
95
obediência às leis e outras que apresentem fatores de risco importantes. A efetividade de tais
sistemas deve ser revista no mínimo anualmente.
A controladoria, ao apoiar esse principal executivo, é a principal área organizacional à
qual se atribui a responsabilidade pela implementação dos controles internos e pela
manutenção de sua estrutura, fato que se pretende comprovar com essa pesquisa. Os controles
internos, segundo Attie (1998), são a salvaguarda dos interesses da empresa, isto é, a
preservação do seu patrimônio; a precisão e a confiabilidade dos informes e relatórios
contábeis, financeiros e operacionais; o estímulo à eficiência operacional; e a aderência às
políticas existentes.
O reconhecimento da relevância do sistema de controles internos para a proteção dos
ativos organizacionais e para a redução dos conflitos de agência, como já mencionado, tem
motivado discussões em que se destaca a defesa desse mecanismo para o processo,
envolvendo a transparência administrativa requerida pelas boas práticas de governança
corporativa. Esse fato foi realçado em 1985, nos Estados Unidos, com a criação de uma
entidade destinada ao fomento e à padronização de práticas de controle. Trata-se do COSO –
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.
O COSO dedica-se ao estudo e fomento de práticas que permitam a obtenção de
relatórios financeiros apropriadamente elaborados, considerando para o seu preparo todos os
preceitos envolvendo procedimentos profissionais éticos, eficácia dos controles internos para
a proteção dos ativos organizacionais e, conseqüentemente, os conceitos envolvendo os níveis
necessários de governança corporativa.
96
Na visão do COSO, os controles internos devem ser determinados pelo conselho de
administração, pela diretoria ou por outras pessoas da companhia, sempre levando em
consideração, além da eficácia operacional e da confiabilidade dos relatórios financeiros,
também o cumprimento de leis e regulamentos aos quais está submetida a organização. De
acordo com esse órgão, o controle interno consiste em cinco componentes, todos relacionados
com: integridade, competência e ambiente de controle. Tais componentes são:
− ambiente de controle: estabelece o tom de uma organização, enquanto influencia a
consciência de controle de seus funcionários; é a base para todos os outros
componentes, determinando disciplina e estrutura;
− avaliação de risco: toda e qualquer entidade para cumprir os seus objetivos enfrenta
uma variedade de riscos vindos de fontes externas e internas, que devem ser
avaliados;
− procedimentos de controle: controle das atividades ou procedimentos de controle
são as políticas e procedimentos que asseguram o cumprimento dos objetivos e
identificam os riscos relacionados;
− informação e comunicação: as informações devem ser identificadas e comunicadas
de uma forma e num prazo que permitam às pessoas realizarem suas
responsabilidades; mensagens e informações relevantes são comunicadas por todas
as áreas da empresa;
97
− monitoramento: sistemas de controle interno precisam ser monitorados, a qualidade
de seu desempenho deve ser periodicamente avaliada, modificando as políticas e
procedimentos sempre que necessário.
A iniciativa de criação do COSO e dos produtos derivados por essa entidade foi o
início de uma maior atenção legal relacionada à manutenção de práticas saudáveis de controle
interno, principalmente após escândalos financeiros ocorridos recentemente e que motivaram
a falência de um grande número de investidores, despertando o interesse das autoridades
sobre a relevância do assunto. Isso resultou em medidas legais, especificamente para as
empresas americanas, por intermédio da aprovação pelo congresso americano da Lei
Sarbanes-Oxley, que prevê que os executivos respondam civil e criminalmente por suas
atitudes à frente das empresas, isto é, aumentaram sua responsabilidade. Essa lei também
interfere no ambiente empresarial brasileiro, já que as empresas com ações negociadas nos
mercado de capitais americano, multinacionais de capital americano e empresas brasileiras
com ADRs nos EUA devem adaptar-se a ela.
A Lei Sarbanes-Oxley está exigindo, em sua seção 404, certificação de controle
interno da organização para a emissão de relatórios financeiros. O auditor independente da
companhia deve emitir um relatório distinto que ateste e reporte a avaliação feita pela
administração sobre a eficácia dos controles internos e dos procedimentos executados para a
emissão dos relatórios financeiros. Esse fato evidencia que as empresas devem aperfeiçoar
seus controles internos para adaptar-se a essa realidade.
3 MÉTODO DE PESQUISA
De acordo com Gil (1999, p. 42), pesquisa é definida “como o processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.
Para Cervo e Bervian (2002, p. 63), a pesquisa “é uma atividade voltada para a solução
de problemas teóricos e práticos com o emprego de processos científicos. A pesquisa parte,
pois, de uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou
solução”.
3.1 Classificação da Pesquisa
A pesquisa realizada é classificada quanto aos objetivos em pesquisa descritiva e
exploratória. Descritiva, por pretender descrever a atuação da área de controladoria no
processo de redução de conflitos de interesse existentes entre os proprietários de uma
empresa, o principal, e seus gestores, os agentes, buscando verificar se as funções exercidas
por essa área a credenciam a ser considerada um instrumento útil ao processo de redução dos
mencionados conflitos de interesse.
99
Segundo Roesch (1996), este estudo se classifica como pesquisa descritiva por possuir
o propósito de obter informações sobre uma determinada população. Gil (1999, p. 44)
menciona que a pesquisa é considerada descritiva por ter como “objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis”.
Classifica-se, também, como pesquisa exploratória, por entender-se que abordou uma
área do conhecimento ainda pouco difundida e, por que não dizer, carente de análises mais
detalhadas. Para Gil (2002, p. 41),
a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas
têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.
Koche (1997, p. 126), em sintonia com Gil (2002), aborda o emprego desse tipo de
pesquisa para situações que ainda não apresentam um sistema de teorias e conhecimentos
desenvolvidos. “Nesse caso, é necessário desencadear um processo de investigação que
identifique a natureza do fenômeno e aponte as características essenciais das variáveis que se
deseja estudar.”
Complementando os enfoques abordados, Cervo e Bervian (2002, p. 69) definem que
“os estudos exploratórios não elaboram hipóteses a serem testadas no trabalho, restringindo-se
a definir objetivos e buscar maiores informações sobre determinado assunto de estudo”.
A pesquisa classifica-se, com base nos procedimentos técnicos utilizados como
pesquisa de campo, e o instrumento utilizado foi o questionário. Foi escolhido esse
instrumento por entender-se ser o meio mais adequado para alcançar os objetivos propostos
por essa pesquisa.
100
Gil (2002) expõe algumas características da pesquisa de campo:
− procura o aprofundamento das questões propostas;
− focaliza uma comunidade que não é, necessariamente, geográfica;
− é realizada por meio de observação direta ou através de entrevistas, captando as
explicações e interpretações do que ocorre no grupo;
− é desenvolvida no local objeto de pesquisa e dessa maneira os resultados costumam
ser mais fidedignos;
− o pesquisador realiza a maior parte do trabalho pessoalmente (no caso entrevistas),
tornando maior a probabilidade de os sujeitos oferecerem respostas mais confiáveis.
3.2 Universo e Amostra
O universo desse estudo foram as mil (1.000) maiores empresas do Brasil, listadas na
revista Valor 1000, com edição no ano de 2004. Esta revista é anual, capta e analisa os dados
das organizações para formar um ranking de empresas no Brasil, selecionando as maiores
empresas de 27 diferentes setores: açúcar e álcool; agricultura; água e saneamento; alimentos;
bebidas e fumo; comércio atacadista; comércio exterior; comércio varejista; comunicação e
gráfica; construção e engenharia; eletroeletrônica; energia elétrica; farmacêutica e cosméticos;
lazer e turismo; materiais de construção e decoração; mecânica; metalúrgica; mineração;
papel e celulose; plásticos e borracha; química e petroquímica; serviços especializados;
serviços médicos; siderurgia; tecnologia da informação; telecomunicações; têxtil, couro e
vestuário; transporte e logística; e veículos e peças.
101
A amostra do estudo foi do tipo amostragem simples, não aleatória, tendo em vista a
viabilidade da pesquisa no que se refere à coleta dos dados. A amostra foi composta por
empresas que atuam no setor industrial, possuem origem de capital brasileiro e norte-
americano, dado fornecido pela revista, possuindo área de controladoria e localizadas nos
estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo.
Dessa forma, a amostra ficou composta por 96 empresas (apêndice C), representando
aproximadamente 10% do universo da pesquisa. Houve um contato preliminar com o
principal responsável pelo fornecimento de informações dentro da organização a fim de
consultá-lo sobre seu interesse em participar da pesquisa como respondente.
A seguir, é apresentada a tabela da amostra ajustada, refletindo apenas aquelas
empresas que se dispuseram a participar da pesquisa:
Tabela 1 – Amostra Ajustada
Origem de Capital
Situação Brasileira Norte-
Americana
Total
Total de empresas selecionadas para contato 48
50%
48
50%
96
100%
Empresas que alegaram política de não responder
a pesquisas, não tinham o setor de controladoria
ou que não atenderam aos telefonemas
6
42,86%
8
57,14%
14
100%
Amostra Ajustada
(empresas que aceitaram participar da pesquisa)
42
51,22%
40
48,78%
82
100%
3.3 Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta dos dados foi o questionário, que é o instrumento
mais utilizado em pesquisa quantitativa. Não é apenas um formulário ou um conjunto de
questões listadas sem muita reflexão; é um instrumento de coleta de dados que busca
102
mensurar alguma coisa (ROESCH, 1996). Ou ainda, como definido por Gil (1999, p. 128), é
uma “técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões
apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças,
sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc”.
O questionário apresenta algumas vantagens, tais como as especificadas por Selltiz et
al. (1961, p. 268-270):
− não depende de habilidade específica do entrevistador;
− é menos dispendioso, podendo a pesquisa, por essa razão, cobrir um número maior
de participantes;
− permite a utilização de frases, ordem de perguntas e instruções padronizadas,
assegurando maior uniformidade de uma situação de mensuração para outra;
− permite aos participantes maior confiança em seu anonimato, fazendo com que se
sintam mais livres para exprimir opiniões que eventualmente poderiam temer ser
reprovadas;
− o questionário permite aos participantes maior tempo para reflexão, o que evita que
dêem a primeira resposta que lhes ocorrer.
Por outro lado, o questionário enquanto técnica de pesquisa, apresenta algumas
limitações, tais como as especificadas por Gil (1999, p. 129):
− impede o auxílio ao informante quando este não entende corretamente as instruções
ou perguntas;
− impede o conhecimento das circunstâncias em que ele foi respondido, o que pode ser
importante na avaliação da qualidade das respostas;
103
− não oferece a garantia de que a maioria das pessoas devolvam-no devidamente
preenchido, o que pode implicar a significativa diminuição da representatividade da
amostra;
− envolve, geralmente, número relativamente pequeno de perguntas, porque é sabido
que questionários muito extensos apresentam alta probabilidade de não serem
respondidos;
− proporciona resultados bastante críticos em relação à objetividade, pois os itens
podem ter significado diferente para cada sujeito pesquisado.
Nesse estudo, o questionário foi dirigido ao controller ou ao diretor financeiro. Enfim,
buscou-se o responsável pelo fornecimento de informações à matriz ou à alta administração.
Para verificação sobre a clareza e precisão das questões e também das alternativas
fixas de resposta, o questionário foi submetido à apreciação de dois controllers. As sugestões
de melhoria foram incorporadas ao instrumento.
Devido aos custos e as dificuldades operacionais para a realização de uma pesquisa de
campo envolvendo empresas localizadas em diferentes regiões geográficas dos estados do Rio
Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo, optou-se pela não-utilização do método
convencional de encaminhamento dos questionários para os participantes: via correio. Ao
invés disso, foram utilizados o telefone para os contatos e esclarecimento de dúvidas, e a
internet (correio eletrônico), para enviar a carta de apresentação (apêndice A) e o questionário
(apêndice B) aos participantes.
104
Assim, foi realizado inicialmente um contato telefônico com o controller ou o diretor
financeiro, enfim, o responsável pelo fornecimento de informações à matriz ou à alta
administração. Esse primeiro contato teve o propósito de verificar quem seria o respondente e
obter permissão para enviar, posteriormente, uma correspondência, via correio eletrônico,
com a carta de apresentação e o questionário.
Nesse primeiro contato também explicou-se a extensão e os objetivos da pesquisa,
buscando com isso saber se, de fato, o participante selecionado responderia ao questionário.
Além disso, com o propósito de induzir o pesquisado a responder, houve o compromisso de
fornecer a cada participante o resultado da pesquisa logo após a conclusão do estudo.
O resultado final das respostas recebidas foi:
Tabela 2 – Retorno dos Questionários
Origem de Capital
Situação Brasileira Norte-
Americana
Total
Amostra Selecionada Ajustada
(empresas que aceitaram participar da pesquisa)
42
40
82
Respostas não recebidas
3
7,14%
8
20,00%
11
13,41%
Total de Respostas 39
92,86%
32
80,00%
71
86,58%
Respostas desclassificadas 4
9,52%
1
2,50%
5
6,10%
Total de Respostas Ajustada 35
83,33%
31
77,50%
66
80,49%
A desclassificação das respostas recebidas se deu em razão de os questionários terem
retornado incompletos, principalmente as questões que permitiriam responder o objetivo do
estudo, impossibilitando, assim, seu aproveitamento, o que se mostrou irreversível pois, após
contatos feitos com os respondentes, não houve por parte desses participantes qualquer
105
interesse em complementar as questões não respondidas ou mesmo por sua recusa em
esclarecer dúvidas sobre as respostas que deram.
3.4 Tratamento e Análise dos Dados
Para a aplicação dos testes estatísticos foi utilizado o software Statistical Package for
Social Sciences (SPSS) for Windows, versão 12.0, do qual se obteve a distribuição de
freqüências, testes qui-quadrado e o coeficiente de correlação de Pearson, para as questões
que o requerem.
Segundo Stevenson (2001, p. 33), distribuição de freqüência “é um grupamento de
dados em classes, exibindo o número ou percentagem de observações em cada classe. Uma
distribuição de freqüência pode ser apresentada sob forma gráfica ou tabular”.
Stevenson (2001, p. 33) comenta, também, os principais estágios na construção de
uma distribuição de freqüência para dados amostrais, tais como:
− estabelecer as classes ou intervalos de agrupamento dos dados;
− enquadrar os dados nas classes, mediante contagem;
− contar o número em cada classe;
− apresentar os resultados numa tabela ou num gráfico.
O teste do qui-quadrado, segundo Rea e Parker (2002), consiste em medir a diferença
entre as freqüências esperadas e as de fato obtidas pelo processo de pesquisa, de acordo com a
seguinte equação:
106
X
2
= Σ (f
o
- f
e
)
2
f
e
onde:
f
o
é a freqüência obtida em cada célula; e
f
e
é a freqüência esperada em cada célula na suposição da inexistência de diferença.
A utilização do qui-quadrado pode estar sujeita a algumas restrições; a estatística qui-
quadrado é mais confiável quanto maior for o tamanho da amostra. De acordo com esse
princípio, a regra prática é que cada célula da tabela deve conter uma freqüência esperada de
no mínimo cinco (REA; PARKER, 2002). Com o intuito de solucionar essa restrição, buscou-
se um número maior de respondentes.
O coeficiente de correlação de Pearson “mede a força ou o grau de relacionamento
entre duas variáveis” (STEVENSON, 2001, p. 341). Corrobora com o autor, Martins (2002, p.
287) quando menciona que “a correlação é um indicador de força de uma relação linear entre
duas variáveis intervalares”.
As correlações variam de acordo com a sua força, que podem variar entre –1 e +1, e é
visualizada por meio de um diagrama de dispersão, que mostra a maneira como os valores de
duas variáveis, X e Y, distribuem-se na faixa dos possíveis resultados. A variável X localiza-
se no eixo horizontal, enquanto a variável Y no vertical.
A interpretação do coeficiente de correlação de Pearson “como medida da intensidade
da relação linear entre duas variáveis é puramente matemática e está completamente isenta de
107
qualquer implicação de causa e efeito” (MARTINS, 2002, p. 288). Dessa forma, o fato de
duas variáveis diminuírem ou aumentarem juntas não implica que elas tenham influência uma
sobre a outra, pois ambas podem ser influenciadas por outras variáveis, de maneira que
proporcione forte correlação entre elas.
3.5 Limitação do Método
Este estudo, como normalmente acontece com toda pesquisa de campo, pode
apresentar limitação decorrente da disponibilidade e da vontade do respondente de prestar
informações corretas.
A pesquisa restringiu-se a empresas situadas nos estados do Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, Paraná e São Paulo. Entretanto, cabe salientar que a amostra com origem de capital
brasileiro, quarenta e oito (48), se refere apenas ao estado do Rio Grande do Sul. Por
entender-se que a amostra poderia ser considerada representativa, não se buscou outros
estados. Devido ao baixíssimo número de empresas com capital norte-americano no Rio
Grande do Sul, cinco (5), sentiu-se a necessidade de aumentar a amostra com outros estados.
Por isso, buscou-se o estado de Santa Catarina, com duas (2) empresas; Paraná, com três (3)
empresas; e São Paulo, com trinta e oito (38), o que totalizou quarenta e oito (48) empresas
com capital norte-americano.
4 ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo apresenta e analisa os resultados da pesquisa de campo, fundamentado
nos respectivos dados estatísticos.
4.1 Análise e Interpretação dos Dados
Questão inicial: Origem de capital
Objetivo da questão: identificar o perfil das empresas abrangidas pelo estudo e possibilitar a
compreensão das diferenças no tratamento dado ao assunto controladoria entre as empresas
brasileiras e as norte-americanas.
31
35
66
0
10
20
30
40
50
60
70
Americano Brasileiro Total
Gráfico 1 – Respostas por Origem de Capital
109
A identificação da origem de capital foi possível através dos dados fornecidos pela
revista Valor 1000. Dessa forma, buscou-se uma amostra que possibilitasse realizar um
comparativo entre as empresas norte-americanas e brasileiras. Neste sentido, o resultado das
respostas foi considerado favorável.
Questão 1: Faturamento anual das empresas
Objetivo da questão: identificar e analisar o perfil das empresas quanto ao faturamento.
31
35
10
15
20
25
30
35
40
mais de R$ 150 milhões mais de R$ 150 milhões
Americana
Brasileira
Gráfico 2 – Faturamento Anual das Empresas
O faturamento anual foi, em ambos os casos, empresas norte-americanas e brasileiras,
superior a R$ 150.000.000,00, tendo em vista tratar-se das 1.000 maiores empresas com
atuação no Brasil.
110
Questão 2: Classificação do estabelecimento da empresa
Objetivo da questão: identificar e analisar o perfil das empresas quanto ao seu
estabelecimento.
31
35
10
15
20
25
30
35
40
Filial Matriz
Americana
Brasileira
Gráfico 3 – Classificação do Estabelecimento da Empresa
Como mencionado na questão anterior, o universo escolhido possibilitou que a
totalidade das empresas brasileiras fosse representada pela matriz e as empresas norte-
americanas por suas filiais.
Questão 3: Áreas subordinadas à controladoria
Objetivo da questão: verificar até que nível as áreas que sustentam a dimensão de controle
físico-financeira são incompatíveis com a missão da controladoria de garantir a transparência
na divulgação das informações.
111
90%
97%
87%
84%
81%
71%
32%
29%
35%
83% 83%
86%
80%
74%
37%
31%
54%
29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Contabilidade
financeira
Contabilidade
de custos
Contabilidade
fiscal
Controle de
orçamento
Ativo fixo
Financeira
Informática
Auditoria
interna
Outras
Americana
Brasileira
Gráfico 4 – Áreas Subordinadas à Controladoria
Há nas organizações áreas cujas características são basicamente controlar ativos e
suprir os gestores com informações úteis e oportunas que lhes permitam tomar decisões que
levem à eficácia organizacional. Entre elas, destacam-se as que compõem a dimensão de
controle físico-financeira, tais como: atividades relacionadas à contabilidade, em um sentido
amplo, ao controle de ativo fixo, elaboração e controle orçamentário, etc.
Por serem áreas de registro de transações econômicas, que entre outras funções
permitem a avaliação do desempenho dos gestores responsáveis pela geração de receitas e
consumo de recursos, essas áreas deveriam ser coordenadas por um profissional que não tenha
envolvimento direto nas atividades em que ocorram tais processos, preservando sua
independência quanto a relatar aos proprietários da empresa ou a seus representantes, os fatos
operacionais tal qual eles ocorreram, auxiliando a administração nas práticas de governança
corporativa e, ao mesmo tempo, na detecção de eventuais conflitos de interesses existente.
Como constatado pela pesquisa de campo realizada, a área de controladoria exerce
predominantemente o controle sobre as atividades de registro contábil, de custos, fiscal,
112
controle orçamentário e ativo fixo. Na amostra pesquisada, verifica-se que, nas empresas
norte-americanas, os dados apontam que a controladoria é responsável pela coordenação de
90%, 97%, 87%, 84% e 81% dessas atividades, respectivamente. Já nas brasileiras, entretanto,
mesmo que ainda seja expressiva, é menor a quantidade de empresas em que isso acontece, ou
seja, 83%, 83%, 86%, 80% e 74%, respectivamente.
Se, por um lado, a coordenação das atividades de registro que facultam o controle da
operação e a otimização de seu resultado pela área de controladoria eleva essa área à condição
de mantenedora de boas práticas de governança corporativa, através da transparência dos
negócios e da detecção de eventuais conflitos de interesse, ao reportar os dados e fatos
econômicos ocorridos, por outro lado, observa-se que tanto em empresas norte-americanas
como nas brasileiras, 71% e 37%, respectivamente, essa área é também responsável por
atividades de finanças que como outras consome recursos e gera receitas, contrariando um
princípio básico de controle interno, que é o da segregação das funções “quem controla não
faz”.
Da mesma forma, observa-se que tanto nas empresas norte-americanas como nas
empresas brasileiras, 35% e 54%, respectivamente, a atividade de auditoria interna subordina-
se à área de controladoria, repetindo a questão relacionada ao princípio de controle interno
anteriormente mencionado, invertendo-se, nesse caso, a posição da controladoria, ou seja,
“quem faz não controla”. Considerando que, nos casos apontados no parágrafo anterior, a área
de controladoria responsabiliza-se por atividade geradora de receita, a financeira, a auditoria
interna deveria ser independente dela.
113
É possível inferir que o fato da atividade financeira estar subordinada à área de
controladoria, como se observou em alguns casos, decorre de um dos aspectos intrínsecos à
sua missão: a proteção dos ativos, neste caso financeiros. Há, entretanto, uma outra
possibilidade, talvez mais provável, que pode ser a necessidade de otimização funcional do
controller, ou seja, simplesmente a supressão de uma outra função gerencial, a de gerente
financeiro, cujo custo inerente é dessa forma ecomonizado pela organização.
Questão 4: A área de controladoria no processo de planejamento
Objetivo da questão: identificar o nível de participação da área de controladoria no processo
de planejamento estratégico e operacional.
4%
96%
16%
84%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim Não
Americana
Brasileira
Gráfico 5 – A Área de Controladoria no Processo de Planejamento
O planejamento empresarial pode ser considerado um dos principais componentes de
controle da organização, tendo em vista que sua realização visa manter a empresa
apropriadamente integrada a seu ambiente, permitindo-lhe o nível de robustez congruente
114
com seus objetivos e metas, garantindo com isso os interesses de seus proprietários e de
outros stakeholders.
Considerando o princípio de que a controladoria é uma área à qual se atribui a missão
de promover a eficácia da empresa e monitorar o seu controle, há de se esperar que ela esteja
envolvida na fase de elaboração do planejamento estratégico e operacional, considerando a
importância deste para a manutenção do controle da organização. De fato, isso se confirmou
na pesquisa de campo, onde se constatou que tanto nas empresas norte-americanas como nas
empresas brasileiras, em 96% e 84% dos casos, respectivamente, a área de controladoria é
envolvida no processo de planejamento.
Questão 5: Controle de execução do processo de planejamento
Objetivo da questão: indicar o nível de envolvimento da área de controladoria no controle de
execução do processo de planejamento.
3%
97%
18%
82%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim Não
Americana
Brasileira
Gráfico 6 – Controle de Execução do Processo de Planejamento
115
Os dados da pesquisa confirmam que a controladoria utiliza o planejamento para, além
de prestar informações aos usuários internos sobre os resultados de suas decisões, manter a
alta administração informada sobre o resultado das ações dos gestores, aos quais se confiou a
condução do empreendimento. Em 97% das empresas norte-americanas pesquisadas, é a
controladoria a área que tem a atribuição de analisar e reportar para a matriz os desvios entre
o resultado real e aquele constante do planejamento. Isso também se reflete nas empresas
brasileiras, como se observou em 82% dos casos analisados.
Ao reportar as variações entre o resultado realizado e aquele planejado, a controladoria
orienta os gestores para a implantação de ações corretivas, permitindo o fechamento de um
importante ciclo da dimensão de controle operacional ou do processo de gestão. A
identificação de tais variações pode indicar tanto uma imperfeição no próprio planejamento
como algum problema na capacidade gerencial. A indicação do apontamento dos rumos a
serem seguidos tanto em um como em outro caso reforça seu papel no processo de
governança corporativa à medida em que ela fomenta o accountability entre gestores e
principal.
Questão 6: Responsabilidade pela implantação e monitoramento do sistema de controle
interno
Objetivo da questão: avaliar se a controladoria tem predominância na implementação do
sistema de controle interno para combinar essa informação com outras obtidas a partir da
pesquisa, que levem ao julgamento da influência da área de controladoria na manutenção das
boas práticas de governança corporativa e na redução de conflitos de interesse entre principal
e agente.
116
78%
14%
3%
5%
54%
6%
14%
26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Controller Auditoria interna Gerente geral ou
equivalente
Outros
Americana
Brasileira
Gráfico 7 – Área Responsável pela Implantação e Monitoramento dos Controles
Internos
Como destacado na pesquisa bibliográfica que dá a base para a presente análise de
dados, os controles internos são os meios que possibilitam à administração da empresa
minimizar a possibilidade de que não seja detectada a existência de conflitos de interesse que
impliquem riscos de salvaguarda dos ativos, tanto no que diz respeito a eventuais desvios ou a
sua utilização no benefício de colaboradores.
Os procedimentos de controle interno são, portanto, a plataforma de onde emergem
outros mecanismos que buscam assegurar a transparência administrativa que caracteriza a
governança corporativa. Facilita a atuação de outros mecanismos considerados como boas
práticas de governança corporativa como, por exemplo, a acurácia dos registros contábeis, o
trabalho da auditoria externa e a atuação da área de controladoria, que, como confirma a
pesquisa realizada, é a fiadora desse na dimensão de controle prescritiva, caracterizada pelo
sistema de controles internos da organização.
117
Como se observa no Gráfico 7, em 78% das empresas norte-americanas e 54% das
empresas brasileiras pesquisadas, o sistema de controle interno é implementado e mantido
pela área de controladoria. Isso é um indicativo da influência que essa área tem na
manutenção das boas práticas de governança corporativa e, conseqüentemente, na redução de
conflitos de interesse entre principal e agente.
Contudo, a extensão em que isso ocorre não é a mesma entre os dois blocos de
empresas analisadas. Essa característica é 44% maior nas empresas norte-americanas, isso
porque, em 14% dos casos das empresas brasileiras analisadas, a implementação do sistema
de controle interno é uma atribuição do gerente geral ou equivalente.
O fato de nas empresas brasileiras a gerência geral se envolver de forma direta nos
controles internos pode ser decorrência da importância que se dá a esse sistema, buscando
refletir nele todas as crenças e os valores do executivo, evidenciando o que deve ser feito para
garantir a salvaguarda de ativos.
Uma outra interpretação para isso é que a implementação de controles internos pode
gerar desconforto na base operacional da organização, por adicionar novos procedimentos que
mudem uma cultura instalada, gerando um maior acompanhamento da performance de
colaboradores ou simplesmente adicionando-lhes novas tarefas. Isso pode levar à resistência
da implementação do sistema de controles internos, o que justificaria o envolvimento direto
do principal executivo nesse processo.
Já em 26% dos casos das empresas brasileiras, o sistema de controle interno é mantido
por outras funções, sobre as quais não se tecerão maiores comentários dada a sua
118
pulverização, entre as quais se destacam as áreas de processo, de qualidade, de contabilidade e
outras cuja atividade intrínseca não está relacionada especificamente ao controle interno.
Questão 7: Responsável pela análise de viabilidade econômica de investimentos, antes
que estes se concretizem
Objetivo da questão: verificar qual a área da organização que exerce a função de análise de
viabilidade de investimento.
68%
6%
26%
32%
18%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Controller Gerente geral ou
equivalente
Outros
Americana
Brasileira
Gráfico 8 – Responsável pela Análise e Aprovação de Investimentos
Dado o envolvimento da área de controladoria no processo de execução e controle do
planejamento, seria de se esperar que essa área tivesse também participação na análise dos
investimentos, posto que, em tese, esses deveriam constar do plano elaborado. Essa
perspectiva foi confirmada pela pesquisa em 68% das empresas norte-americanas e apenas em
32% das empresas brasileiras.
119
Quando comparados os dados por origem de capital das empresas, observa-se uma
expressiva diferença entre os dois grupos pesquisados. A participação da área de controladoria
na avaliação de investimentos em empresas norte-americanas é 112% maior do que aquela
observada nas empresas brasileiras, o que evidencia uma tendência de diferenciação no perfil
do controller entre os dois grupos analisados. Isso se confirma ao verificar-se que nas
empresas brasileiras esse tipo de análise em questão envolve a participação direta do gerente
geral da empresa, ou função equivalente, ocorrendo em apenas 6% nos casos das norte-
americanas, isto é, o principal executivo dessas últimas delega mais essa função ao controller.
Não é possível indicar com precisão a razão pela qual isso ocorre.
Com relação aos dados destacados como outros no Gráfico 8, tanto no caso das norte-
americanas, 26%, como nas brasileiras, 50%, a análise de investimentos é realizada por
diversas funções profissionais, tais como: no caso das norte-americanas – gerentes de
planejamento, de área de negócio, financeiro e outros gerentes beneficiados pelo
investimento; no caso das brasileiras – proprietário da empresa, conselho de administração,
alta administração e responsáveis por cada área. Entende-se que isto possa ser explicado pelas
diferenças de porte das organizações pesquisadas, isso é, quanto menor for a empresa, maior
será o envolvimento da sua alta administração na análise de investimento, principalmente
entre as empresas brasileiras; quanto maior for a empresa, mais provável o envolvimento de
uma área específica. Sabe-se, entretanto, que podem haver outros tipos de possibilidade de
interpretação para o fato.
120
Questão 8: Análise e aprovação de investimentos
Objetivo da questão: verificar em que nível o controller pode ser considerado um
representante dos proprietários ou da alta administração nas decisões de investimento.
90%
10%
71%
29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim Não
Americana
Brasileira
Gráfico 9 – Poder do Controller em Interferir na Realização de Investimentos
O plano de investimento aprovado pela alta administração visa preservar o equilíbrio
dos ativos em relação ao retorno que se espera que esses proporcionem para a organização.
Tal plano é parte integrante do processo de planejamento.
Assim, seria razoável supor que a mencionada administração delegasse a uma área
específica a sua representação no processo de avaliação e aprovação dos investimentos, como
forma de assegurar que não se realizem dispêndios de capital que não produzam o retorno
mínimo estabelecido no referido planejamento. Essa área, como demonstram os dados da
pesquisa, é a área de controladoria.
121
Em 90% das empresas norte-americanas pesquisadas, a controladoria tem o poder de
vetar a efetivação de um investimento, se, após analisar os dados apresentados pelo gestor
interessado, constatar inconsistências que ponham em risco a obtenção da taxa de retorno
mínimo, estabelecida como parâmetro para investimentos fixados pelo comando da empresa.
Ainda que com menor representatividade, também nas empresas brasileiras a área de
controladoria é aquela escolhida para monitorar a decisão de investimento, como observado
em 71% dos casos.
Entende-se que, ao concentrar na controladoria a responsabilidade pela garantia de que
os investimentos sejam apropriadamente realizados, a alta administração busca garantir que os
objetivos organizacionais sejam atingidos, preservando os interesses dos proprietários da
organização ou de outros por ela interessados e a minimização de potenciais conflitos de
interesse entre seus gestores.
Questão 9: Subordinação do controller
Objetivo da questão: analisar se o nível hierárquico ao qual se reporta o controller, poderia ser
um fator inibidor de sua independência ou isenção em sua função de retratar os atos
administrativos e suas conseqüências nos relatórios contábeis.
122
19%
23%
55%
0%
3%
6%
3%
14%
54%
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Gerente geral
local ou
equivalente
Controller ou
equivalente da
matriz
Gerente geral
local e
controller da
matriz
Principal
executivo da
corporação
Outros
Americana
Brasileira
Gráfico 10 – Subordinação do Controller
A questão envolvendo a subordinação do controller pode ser um indicativo do grau de
independência que a área que ele conduz, a de controladoria, tem em relação à divulgação dos
atos e fatos administrativos, expressados no resultado econômico obtido pela empresa.
Embora não se possa afirmar, dependendo do nível hierárquico ao qual se reporta esse
profissional, sua atuação poderia não ser a desejável, caso ela o levasse a pôr em risco sua
empregabilidade, prejudicando, com isso, a iniciativa da área de controladoria em buscar
minimizar a assimetria de informações existente sempre que o principal não estiver presente
no cenário onde os agentes tomam e executam as decisões envolvendo o consumo de
recursos.
Nesse sentido, o resultado da pesquisa aponta que o controller tem condições
favoráveis para a execução de suas funções de forma independente da administração, de cujo
quadro ele diretamente faz parte. Como se observa no Gráfico 10, apenas em 19% das
empresas norte-americanas que são objeto da pesquisa o controller subordina-se diretamente
ao gerente geral local ou cargo equivalente. Tal tendência também pode ser constatada nas
empresas brasileiras, onde a subordinação se dá em somente 6% dos casos.
123
A pesquisa revela também que, em 55% dos casos das empresas norte-americanas
pesquisadas, a relação funcional preferida para o controller é a sua subordinação a um
executivo estabelecido diretamente na matriz e, concomitantemente, ao gerente geral, ou
equivalente, da subsidiária, configurando-se, assim, uma estrutura matricial. É possível inferir
que com a subordinação direta à matriz busca-se assegurar a transparência administrativa e,
como decorrência, o nível de governança corporativa estabelecido pela matriz.
Em relação as respostas da pesquisa classificadas como outras, como se observa no
Gráfico 10, em 54% das empresas brasileiras o controller reporta-se a um nível intermediário
entre o seu e o do principal executivo da organização, como, por exemplo, diretor
administrativo e financeiro. Seguindo o raciocínio anteriormente empregado, nesses casos o
controller pode ter sua atuação comprometida quanto à sua isenção no ato de reportar os atos
e fatos administrativos praticados até o limite de seu superior hierárquico.
Questão 10: Aumentos salariais espontâneos para o controller
Objetivo da questão: verificar se o executivo autorizado a conceder os aumentos salariais
espontâneos ao controller é independente ou não da rotina operacional da empresa.
124
26%
29%
35%
0%
10%
11%
17%
0%
17%
54%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Gerente geral
local ou
equivalente
Controller ou
equivalente
da matriz
Gerente geral
local e
controller da
matriz
Principal
executivo da
corporação
Outros
Americana
Brasileira
Gráfico 11 – Aumentos Salariais Espontâneos
Um dos fatores que pode refletir negativamente na atuação do controller, no que tange
à sua capacidade de reduzir conflitos de interesse entre principal e agente, é a forma segundo
a qual são definidos seus aumentos espontâneos de salário.
Sabe-se que, além de outros aspectos relacionados ao crescimento da carreira, a
compensação financeira é um dos principais elementos de motivação dos executivos
assalariados. Assim, ao se designar o responsável pela concessão de aumentos salariais
espontâneos para o controller, pode-se estar tornando-o mais independente para a execução de
suas funções ou não. Se esse profissional depender diretamente do gestor responsável pela
rotina operacional da empresa, o processo de gestão que o controller deve monitorar, pode ter
afetado o nível de isenção desejado para o monitoramento do mencionado processo, o que
poderia levá-lo a um comportamento característico de um agente, ou seja, poderia ter seus
próprios conflitos de interesse.
A pesquisa demonstrou, nas amostras analisadas, que nas empresas norte-americanas
em apenas 26% dos casos o gerente geral local, ou função equivalente, é quem determina os
125
aumentos espontâneos de salário para o controller, sendo isso uma decisão dependente de
executivos estabelecidos na matriz. Já em 10% dos casos, classificados como “outros” no
Gráfico 11, os controllers têm aumentos espontâneos de seus salários, determinados por
políticas preestabelecidas pela matriz.
Já no caso das empresas brasileiras, os 54% classificados como “outros” mostram que,
sob o ponto de vista do aspecto analisado, o controller depende apenas da aprovação de
outros executivos, que não são os principais das empresas, como, por exemplo, diretor
financeiro e diretor administrativo, para receber aumentos espontâneos de salário.
Considerando que as mencionadas funções são ocupadas por executivos que respondem ao
principal líder da organização, pode-se entender que a função da área de controladoria como
um mecanismo interno de governança corporativa não é tão clara nas empresas brasileiras
como o é nas empresas norte-americanas, dada a influência que a dependência de executivos
intermediários para a obtenção de melhorias salariais pode causar na performance do
controller.
Questão 11: Responsabilidade pela contratação, promoção ou demissão do controller
Objetivo da questão: verificar se o nível hierárquico que decide sobre a contratação,
promoção ou demissão permite que o controller tenha independência para a execução de suas
atividades.
126
16%
39% 39%
0%
6%
9%
14%
3%
14%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Gerente geral
local ou
equivalente
Controller ou
equivalente da
matriz
Gerente geral
local e
controller da
matriz
Principal
executivo da
Corporação
Outros
Americana
Brasileira
Gráfico 12 – Responsável pela Contratação, Promoção ou Demissão do Controller
Uma das características fundamentais de uma área de controladoria é a necessidade de
que o profissional que a lidera seja justo e imparcial, isto é, que o controller informe à alta
administração todos os atos e fatos econômicos decorrentes de ações dos gestores
organizacionais, mesmo que tenha que dar informações desfavoráveis sobre: a performance
de determinada função, de determinado executivo ou colaborador, ainda que isso implique
uma informação negativa desses profissionais, com reflexo direto em suas carreiras (ROEHL-
ANDERSON; BRAGG, 1996).
Dessa forma, a avaliação em qual nível a área de controladoria pode exercer com
fidelidade e eficácia a sua função pode requerer uma análise dos fatores que possam afetar de
alguma forma a desejável independência, que permita ao controller, líder da área de
controladoria, executar seu trabalho da forma que se espera que o faça. Entre esses fatores
destacam-se o nível hierárquico ao qual se subordina, que lhe permite aumentos de salário
127
espontâneos, já discutidos na questão 9 e 10, e que é responsável pela contratação, promoção
ou demissão.
O resultado da pesquisa indica que, entre as empresas norte-americanas, em 78% dos
casos a contratação, promoção ou demissão do responsável pela área de controladoria não
podem ser decididas pela administração local isoladamente. Essa constatação permite aferir
que, nos casos observados, a alta administração busca proteger a função do controller contra
eventuais dissabores causados por seu desempenho imparcial, justo e congruente com os
interesses do principal ou de seu representante no ato de reportar com fidelidade e
transparência as informações econômicas que traduzam as decisões tomadas pela
administração local.
Permitem, também, ao controller atuar de forma decisiva no fomento da eficácia
organizacional através do fornecimento de informações que alimentem a dimensão de
controle operacional. Além disso, os dados da pesquisa indicam que o controller tem as
condições de independência necessárias para que realize um estreito monitoramento da
qualidade das informações contidas na dimensão de controle físico-financeira, bem como na
formatação e manutenção da dimensão de controle prescritiva, possibilitando, com isso,
assegurar boas práticas de governança corporativa, combinada com sua atuação voltada para a
redução de conflitos entre o principal, representado pela alta administração, e os agentes,
materializados pela administração local.
Entretanto, as constatações anteriormente expostas não podem ser estendidas às
empresas brasileiras. Essa afirmação parte da observação dos dados da pesquisa, Gráfico 12,
os quais indicam que em apenas 17% dos casos a contratação, promoção ou demissão do
128
controller são decididas pela alta administração, aqui definida como representantes do
principal.
Verificou-se que em 60% dos casos das empresas brasileiras analisadas a contratação,
promoção ou demissão são decididas a nível de diretoria local, ou seja, pelos diretores
financeiros, administrativos e administrativo-financeiros. Não se pode afirmar que não
existam nessas empresas mecanismos internos de boas práticas de governança corporativa,
porém os dados são indicativos de que esses mecanismos não estão na controladoria.
Esse indicativo parte da análise de que a estabilidade do emprego do controller
depende de profissionais que ocupam funções hierárquicas posicionadas em níveis bem
abaixo daquele que seria desejável, tendo em vista ser o trabalho dos mencionados
profissionais justamente os geradores das informações que são reportadas pela controladoria a
alta administração. Isso pode ocorrer, nesses casos, sem a imparcialidade característica da
missão do controller.
Questão 12: Relatórios contábeis mensais e anuais
Objetivo da questão: analisar a independência que a área de controladoria tem para reportar as
informações contábeis da empresa sem a interferência do gestor responsável por suas
atividades operacionais.
129
39%
45%
0%
13%
3%
29%
21%
18%
26%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Analisados e
eventualmente
alterados
localmente
Analisados pela
gerência geral
local antes de
seguir para a
matriz
Não são
analisados
localmente
Primeiramente
enviados para a
matriz e depois
analisados
outros
Americana
Brasileira
Gráfico 13 – Relatórios Contábeis Mensais e Anuais
Os relatórios contábeis são um dos instrumentos que a empresa dispõe para reduzir a
assimetria informacional entre aquele que tem o seu controle, o principal, e aqueles que o
administram, os agentes. Dessa forma, constitui-se em elemento básico de controle, que
permite a transparência administrativa requerida pelas boas práticas de governança
corporativa.
Assim, a área de controladoria tem nos relatórios contábeis a sua forma de conectar
aqueles que detêm o controle da organização, ao produto da ação gerencial praticada pelos
gestores. Dada a importância desses demonstrativos, há de se esperar que eles reflitam com
integridade o resultado das operações. O significado disso pode ser a necessidade de que os
gestores, os agentes, não interfiram no processo de mensuração, que leva à obtenção dos
mencionados relatórios.
130
A pesquisa revelou que em 58% das empresas norte-americanas pesquisadas, os
relatórios são enviados para a matriz pela área de controladoria, sem que sejam admitidos
quaisquer tipos de alterações promovidas pelos gestores responsáveis pelas atividades
operacionais. Essa constatação reforça a função da controladoria como um forte mecanismo
de governança corporativa. Já em 39% das empresas dessa mesma origem, os relatórios
contábeis são analisados e, se julgado necessário, alterados pela administração local antes de
ser enviados para a matriz. A pesquisa não detectou quais tipos de alterações são admitidas.
Embora isso possa, a princípio, ser interpretado como um fato não-positivo, por expor um
indesejável poder da administração de eventualmente afetar a transparência das informações
contidas nos relatórios contábeis, é possível inferir que as alterações processadas não causam
danos às boas práticas de governança corporativa, posto que são consentidas pela área de
controladoria. Esta, como pode ser constatado nos Gráficos 10, 11 e 12, tem independência
em relação à administração local no que se refere à divulgação detalhada dos resultados da
organização. Sendo assim, poderia sanar ou divulgar os resultados das alterações se estes
fossem danosos para a transparência administrativa.
Entre as empresas brasileiras pesquisadas, observou-se que em apenas 29% dos casos
o responsável direto pela gestão tem o poder de alterar os relatórios antes que eles sejam
enviados para o conselho de administração ou para análise pela equipe do principal executivo
da corporação, o que denota maiores cuidados com as boas práticas de governança
corporativa. Isso também revela um aspecto curioso nessas empresas: o controller, sob a
perspectiva de subordinação, aumentos espontâneos de salário, demissão, entre outros, não
teria o nível de independência suficiente em relação ao gestor responsável pelo processo de
gestão, o que não permitiria a análise e eventual alteração dos dados dos relatórios contábeis
por esse gestor, antes que fossem enviados ao conselho de administração ou a seu
131
representante, tendo em vista que o monitoramento que a controladoria poderia exercer sob tal
análise não permitiria o conforto da alta administração de que isso pudesse ser feito com
isenção.
Questão 13: Prestação de serviços da empresa de auditoria independente
Objetivo da questão: verificar a interação entre a auditoria independente e a controladoria.
45%
55%
46%
54%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Em conjunto com o controller Independentemente do controller
Americana
Brasileira
Gráfico 14 – Prestação de Serviços da Empresa de Auditoria Independente
A função da auditoria independente é proporcionar à alta administração a segurança de
que os relatórios contábeis refletem com propriedade aquilo que ocorreu na organização sob o
ponto de vista operacional. De forma geral, as atividades da auditoria deveriam ser
independentes, inclusive do responsável pela área de controladoria, isto é, a auditoria deveria
trabalhar isoladamente.
132
O que se observa é que, em mais de 40% das empresas pesquisadas, tanto norte-
americanas como brasileiras, a auditoria e a controladoria trabalham conjuntamente.
O fato de a auditoria independente buscar apoio na área de controladoria reforça o
argumento de que essa área pode ser considerada o principal mecanismo interno de
governança corporativa, que complementa a qualidade e a utilidade dos trabalhos do auditor
independente.
A busca desse complemento pode ser explicada pelo fato de que os auditores definem
o escopo de seus trabalhos a partir da robustez observada na dimensão de controle físico-
financeira e na confiabilidade provida pela dimensão de controle prescritiva. Esses
fundamentos são a principal ferramenta usada pela controladoria para a detecção e
minimização dos riscos de conflitos de interesse e para a sustentação da acurácia das
informações processadas e geradas pela dimensão de controle físico-financeira, que serve de
base para a demonstração da transparência dos atos praticados pelos gestores à alta
administração.
Nessa visão, ao complementar o seu trabalho com a experiência da área de
controladoria sobre todos os sistemas de controle da organização, a auditoria fortalece o
resultado de seu próprio trabalho constituindo, dessa forma, um mecanismo interno de
governança corporativa imprescindível.
O fato de a auditoria e a controladoria não atuarem em conjunto na maioria das
empresas pode decorrer da interpretação de que em tais casos a área de controladoria pode
apresentar características que não lhe permitam ser julgada suficientemente independente,
133
passando, por essa razão, a ser também objeto de um monitoramento pelos auditores externos.
Isso não invalidaria sua importância como mecanismo interno de governança corporativa.
Sabe-se, entretanto, que essa é apenas uma interpretação, podendo haver outras explicações
não detectadas por essa pesquisa.
Questão 14: Gratificação do controller
Objetivo da questão: verificar se o sistema de pagamento de remuneração variável, do qual
participa o controller, pode influenciar sua isenção na elaboração dos relatórios contábeis.
77%
23%
54%
32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Sim Não
Americana
Brasileira
Gráfico 15 – Gratificação do Controller
Os dados da pesquisa indicam que o plano de pagamento de bônus pelo cumprimento
de metas ao controller é baseado principalmente no resultado econômico da empresa, sendo
essa característica mais comum nas empresas norte-americanas pesquisadas, entre as quais
77% apontaram ser esse o critério usado para a mencionada premiação, enquanto que isso
ocorreu em 54% das empresas brasileiras integrantes da amostra.
134
O pagamento de bônus em função do resultado econômico da empresa é um dos
incentivos usados para motivar os profissionais a buscarem a eficácia no exercício de suas
atividades, expressada através do lucro. O sentido dessa política é recompensar esforços,
beneficiando aqueles que se julga terem agregado valor à organização, contribuindo para que
os objetivos dessa sejam atingidos. Atendem-se dessa forma também os interesses de seus
proprietários, uma vez que o retorno de seus investimentos em níveis satisfatórios depende da
rentabilidade do empreendimento.
Entretanto, se, por um lado, o incentivo financeiro dado a gestores, cuja base é o
resultado econômico obtido pela empresa, tem um inegável apelo sob a perspectiva daqueles
que o recebem, possivelmente motivando-os a dar algo mais de si para o atendimento pleno
das expectativas do proprietário da empresa, por outro lado, esse método de compensação
pode constituir-se em um fator cujos efeitos são inversos daquilo que se espera. Isto é, que ele
seja o responsável pelo estímulo à tentação de manipulação das informações contábeis que
formam os mencionados resultados, base da premiação, uma vez que o aumento desses
poderia beneficiar o potencial interessado pela compensação financeira tratada nesse tópico.
Assumindo como premissa que uma das principais funções do controller é justamente
manter a integridade da informação contábil, para dotá-la de credibilidade, assim que amenize
o efeito da assimetria informacional entre o principal e o agente, as remunerações a ele pagas,
que tenham conexão direta com o resultado econômico obtido pela empresa, poderiam afetar
sua posição de neutralidade no monitoramento do registro contábil, com conseqüentes efeitos
na transparência dos atos administrativos refletidos pelos relatórios contábeis, sendo essa
metodologia considerada incompatível com a função. Por outro lado, a padronização das
regras contábeis, proporcionadas pela aplicação dos Princípios Fundamentais de
135
Contabilidade, combinada com o exame das demonstrações contábeis por auditores externos,
como se verificou no Gráfico 12, atenuaria um eventual efeito negativo que o pagamento de
bônus em função do resultado econômico da empresa pudesse ter sobre o comportamento do
controller, sem que esse profissional deixasse de ser premiado por sua contribuição para tal
resultado, uma vez que sua missão é promover a eficácia organizacional, que pode ser melhor
medida pelo lucro obtido pela empresa.
Questão 15: Apresentação do resultado anual da empresa
Objetivo da questão: verificar o responsável pela apresentação dos resultados da empresa.
58%
34%
8%
49%
17%
34%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Controller Gerente geral local ou
equivalente
Outros
Americana
Brasileira
Gráfico 16 – Apresentação do Resultado da Empresa
Entre as empresas abrangidas pela pesquisa, o controller é o responsável formal pela
apresentação dos resultados da organização à alta administração em reuniões específicas,
realizadas para isso, tanto nas empresas norte-americanas como nas brasileiras, onde pode ser
observada essa tendência em 58% e 49% dos casos, respectivamente.
136
É compreensível que o controller desempenhe um papel destacado no processo de
apresentação de resultados à alta administração, visto que ele possui o conhecimento pleno
dos fatos operacionais que levaram à sua obtenção, proporcionado por seu acompanhamento
das atividades organizacionais e por sua avaliação criteriosa, e com profundidade, das
circunstâncias em que tais resultados foram obtidos, no sentido de aferir se os recursos
demandados para sua obtenção foram apropriadamente utilizados e adequadamente refletidos
pela contabilidade.
Os outros executivos responsáveis pela apresentação dos resultados contábeis são,
predominantemente, os diretores administrativos e financeiros, ou funções similares,
conforme apontado por 8% das empresas norte-americanas e 34% das empresas brasileiras
pesquisadas.
4.2 Síntese das Principais Constatações da Pesquisa
Como mencionado no capítulo da metodologia, utilizaram-se-se para a análise dos
dados tanto a estatística descritiva, por meio do estabelecimento das relações percentuais entre
as respostas recebidas, como o teste qui-quadrado e a correlação de Pearson.
Visando responder a questão de pesquisa e atender aos objetivos por ela estabelecidos,
apresenta-se a seguir, nos Gráficos 17 e 18, um resumo das evidências que sugerem a
importância da área de controladoria no processo de governança corporativa e de redução dos
conflitos de interesse.
137
78%
90%
54%
71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Implantação de controles
internos
Avaliação e decisão sobre
investimentos
Americanas
Brasileiras
Gráfico 17 – Atividades Exercidas pela Controladoria com Independência da
Administração
Como se observa no Gráfico 17, dois quesitos considerados relevantes nessa pesquisa
para aferir o grau de importância da atuação do controller na manutenção e salvaguarda de
ativos da empresa, cuja manutenção e salvaguarda deveriam, em tese, ser realizadas com
neutralidade por ser muito sensíveis a conflitos de interesse, apresentaram resultados positivos
expressivos, principalmente no caso das empresas norte-americanas.
Essa constatação foi retificada pela análise do qui-quadrado, que apresentou nas
empresas norte-americanas um nível de significância de 0,013 (Tabela 3), o que indica uma
associação direta entre o responsável pela implantação e monitoramento dos controles
internos e o responsável pela avaliação e decisão sobre investimentos.
Tabela 3 – Associação entre Responsável pela Implantação e Monitoramento dos
Controles Internos e o Responsável pela Avaliação e Decisão sobre Investimentos
Teste qui-quadrado
Nível alfa 0,05
Significância do qui-quadrado 0,013
138
78%
64%
78%
58%
40%
34%
31%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Subordinação
técnica e
hierárquica
Aumentos
salariais
espontâneos
Contratação,
promoção ou
demissão
Independência
na elaboração de
relatórios
contábeis
Americanas
Brasileiras
Gráfico 18 – Eventos que Poderiam Afetar a Neutralidade do Controller e a sua
Independência
A análise isolada de pontos considerados importantes para deduzir a independência da
área de controladoria, no que se refere à divulgação dos atos e fatos administrativos,
destacados no Gráfico 18, confirma que, na maioria das empresas investigadas, os fatores que
poderiam eventualmente comprometer a posição de neutralidade do controller no exercício de
sua função, se determinados pela administração local, são controlados predominantemente
pelas matrizes das empresas. Essa constatação é importante para reforçar a posição de
independência da área de controladoria no exercício de suas atividades, posto que os
mencionados fatores estão relacionados à estabilidade do controller em sua posição, tendo a
administração local pouco poder de interferir no progresso e na carreira desse profissional.
Esse fato pode ser observado, principalmente, nas empresas norte-americanas, não se podendo
inferir, entretanto, as razões pelas quais essa evidência é menor nas empresas brasileiras do
que nas norte-americanas.
A interdependência entre as variáveis que podem contribuir para que o controller
exerça suas funções com neutralidade em relação à administração local da empresa também
foi confirmada pelo teste qui-quadrado realizado (Tabela 4). O resultado apontou uma
139
associação direta entre os fatores ligados à subordinação hierárquica desse profissional e sua
independência para relatar com fidelidade os resultados decorrentes da atuação dos gestores
da empresa no exercício de suas atividades.
Tabela 4 – Associação entre a Subordinação do Controller, o Responsável pelos
Aumentos Salariais Espontâneos e o Responsável pela Contratação, Promoção ou
Demissão
Teste qui-quadrado
Nível alfa 0,05
Significância do qui-quadrado 0,000
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
5.1 Conclusão
As boas práticas de governança corporativa têm sua base na transparência das
informações relativas às ações dos gestores na condução dos negócios. Entretanto, não se
restringem a esse fator. Os interessados pela empresa esperam também que os objetivos para
ela estabelecidos sejam cumpridos com o adequado controle dos recursos consumidos para a
geração de resultados e a segurança necessária para a manutenção de seus ativos. A
governança corporativa tem relação, então, com uma empresa bem administrada, organizada e
preparada para revelar a todos os interessados todas as nuances que envolvem sua
administração.
Nesse contexto, essa pesquisa se concentrou em estudar a área de controladoria como
um mecanismo de governança corporativa, buscando identificar traços que a credenciassem a
ser considerada um fator de minimização dos conflitos de interesse entre os investidores da
organização e seus administradores. Adicionalmente, procurou tratar de forma ampla a
questão envolvendo os controles necessários para a preservação dos interesses dos
investidores, isto é, segregando o controle organizacional em diferentes dimensões: a de
controle operacional, a de controle físico-financeira e a prescritiva, no sentido de hierarquizá-
141
las, para a melhor compreensão dos aspectos que envolvem a manutenção e a segurança de
ativos e das operações de uma empresa.
Constatou-se que a dimensão de controle prescritiva é a plataforma de onde surgem
mecanismos de controle que asseguram a transparência administrativa, possibilitando a
identificação e, por conseqüência, a minimização de conflitos de interesse, e a área de
controladoria é a responsável por sua implementação e monitoramento.
A dimensão de controle físico-financeira, apoiada na dimensão de controle prescritiva,
tem como característica o registro de cada transação econômica realizada na organização,
sendo dessa forma um instrumento para a manutenção da segurança de todos os seus ativos,
proporcionando informações acuradas, tempestivas e íntegras dos seus resultados econômicos
a todos os que têm interesse na empresa. A implementação e o monitoramento desses
registros são realizados pela área de controladoria, que tem como uma de suas funções
assegurar que cada recurso consumido esteja de acordo com os objetivos da empresa.
A dimensão de controle operacional, irrigada por outras dimensões de controle,
compreende todo o processo decisório. É considerada um dos principais componentes de
controle da organização, pois visa manter a integridade da empresa em seu ambiente. A área
de controladoria, por monitorar o controle organizacional, deve estar envolvida em todas as
fases do processo de gestão, e neste, por estabelecer os padrões de comportamento que se
esperam dos gestores, pode também ocorrer a minimização dos conflitos de interesse entre os
principais e agentes, por meio da promoção da transparência administrativa.
142
Observou-se na pesquisa realizada que a área de controladoria possui condições, na
maioria dos casos, para a manutenção de sua posição de independência em relação à
administração local no processo de elaboração e divulgação das informações decorrentes dos
atos e fatos administrativos. Isso possibilita promover a transparência administrativa, bem
como a minimização da assimetria informacional entre principal e agente.
Um dos instrumentos que pode ser considerado um redutor da assimetria
informacional entre aquele que detém a propriedade da organização e aqueles que a
administram são os relatórios contábeis, elaborados pela área de controladoria. Para que isso
aconteça, há a necessidade de que os gestores não interfiram no processo de elaboração dos
relatórios. A pesquisa revelou um significativo nível de independência do controller na
elaboração e no envio dos relatórios para a matriz, sem a interferência da administração local.
A área de controladoria, como demonstrado pela pesquisa, atua com independência e
neutralidade no exercício de sua função, podendo reportar com fidelidade e transparência as
informações econômicas que traduzam as decisões tomadas pela administração local. Esse
fato, verificado com maior intensidade nas empresas norte-americanas, indica que a
contratação, promoção ou demissão do responsável por essa área não pode ser exercida pela
administração local isoladamente, podendo isso ser determinante para a requerida
neutralidade esperada de uma área que represente os interesses dos investidores.
É possível inferir que a fonte que autoriza aumentos salariais espontâneos para o
controller, responsável pela área de controladoria, pode influenciar negativamente a sua
postura de independência na divulgação das informações contábeis em relação à
administração local, dependendo de qual for. Nesse sentido, a pesquisa demonstrou que as
143
interferências para a melhoria da posição salarial do controller são de origem externa à
administração local, o que é positivo. Considerando isso um requisito para a manutenção da
posição de neutralidade, entretanto, ela permitiu inferir apenas que essa condição favorável
ocorre mais nas empresas norte-americanas do que nas brasileiras, embora não se possa
afirmar que nestas últimas as condições para a manutenção de boas práticas corporativas
sejam afetadas pelo fato de que executivos que ocupam posições intermediárias entre o
representante do principal e o executivo da administração local sejam os responsáveis pelas
decisões envolvendo os mencionados benefícios financeiros.
Enfim, a pesquisa demonstrou que a área de controladoria pode ser considerada um
mecanismo interno de governança corporativa, voltada ao provimento da transparência na
divulgação dos atos e fatos administrativos, ampliando as possibilidades de redução da
assimetria informacional e, conseqüentemente, a minimização dos conflitos de interesse.
Conclui-se, entretanto, que essa função é desempenhada com maior nitidez nas empresas
norte-americanas do que nas empresas brasileiras, instigando a realização de pesquisas
especificas que investiguem a razão de tal diferença.
5.2 Recomendações
Com o presente estudo não se pretendeu esgotar o assunto sobre a discussão que trata
da relevância da área de controladoria para a obtenção de boas práticas de governança
corporativa, mas sim incentivar o interesse por essa linha de pesquisa. Dessa forma, estudos
adicionais podem dar continuidade e possibilitar maior robustez aos resultados encontrados.
144
Sugere-se realizar um comparativo entre as empresas norte-americanas e européias, a
fim de analisar se a relação funcional entre o controller e a administração local permite a esse
profissional atuar com isenção no processo de redução de conflitos entre o principal e o
agente.
Incluir os indicadores de performance econômica das empresas analisadas, brasileiras
e norte-americanas, com o intuito de evidenciar se esses indicadores podem ser afetados pelo
nível de isenção que a área de controladoria tenha em relação à administração local.
Outro estudo que se julga pertinente seria a caracterização da dimensão de controle
prescritiva, controle interno, por se tratar de uma plataforma de onde emergem outras formas
de controle, como um mecanismo de boas práticas de governança corporativa.
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APÊNDICES
Apêndice A – Carta de Apresentação
UNIVER
SIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
Unidade Acadêmica de Pesquisa e Pós-
Graduação
PPG em Ciências Contábeis
São Leopoldo, 17 de Agosto de 2004.
Prezado (a) Senhor (a),
Tomamos a liberdade de selecioná-lo para uma pesquisa sobre o tema "A
Controladoria Como um Mecanismo de Governança Corporativa". O resultado deste estudo
será usado como base para uma dissertação de mestrado a ser apresentada por MÁRCIA
BIANCHI, sob a orientação do Prof. Dr. Auster Moreira Nascimento, ao Programa de Pós-
Graduação - Mestrado em Ciências Contábeis da UNISINOS - Universidade do Vale do Rio
dos Sinos, localizada em São Leopoldo/RS.
Esta pesquisa será de relevância, tanto para o meio acadêmico quanto para o meio
empresarial, na medida que tem como objetivo principal a busca de evidências que confirmem
ou não a área de controladoria como um instrumento de governança corporativa, através da
busca de características que associem esta área à importante função de redução dos conflitos
entre as partes interessadas.
O seu nome e a razão social de sua empresa serão preservados e não serão divulgados.
O resultado da pesquisa será abordado de forma genérica e apenas em bases percentuais.
As questões da pesquisa poderão ser respondidas no questionário anexo, que lhe
solicitamos seja devolvido preenchido para o correio eletrônico [email protected].
Em caso de dúvidas poderá entrar em contato pelo telefone: 55.9979.2493.
Comprometemo-nos desde já a lhe encaminhar o relatório final da pesquisa tão logo
esteja pronta.
Agradecemos antecipadamente sua preciosa colaboração.
Prof. Dr. Ernani Ott
Coordenador Executivo do PPG em Ciências Contábeis
Av. Unisinos, 950 Caixa Postal 275 CEP 93022-000 São Leopoldo Rio Grande do Sul Brasil
Fone: (51) 590-8186 Fax: (51) 590-8447 http://www.unisinos.br E-mail: [email protected]
Apêndice B – Questionário
PESQUISA DE CAMPO
Finalidade exclusivamente acadêmica
Esta pesquisa servirá como base para uma dissertação de mestrado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação - Mestrado em Ciências Contábeis da UNISINOS, que possui como tema
“A Controladoria como um Mecanismo de Governança Corporativa”
Identificação
Nome da Empresa (opcional):_____________________________________________________
Origem do capital da empresa:_____________________________________________________
Nome do respondente (opcional):__________________________________________________
Função do respondente:__________________________________________________________
QUESTIONÁRIO
01) O faturamento anual de sua empresa, em milhares, está entre:
( ) R$ 50.000 – 100.000
( ) R$ 100.001 – 150.000
( ) mais de R$ 150.000
02) Qual a classificação do estabelecimento da empresa para a qual você trabalha?
( ) matriz ( ) filial ( ) a empresa não tem filiais
03) As áreas que estão subordinadas a controladoria, em sua empresa são:
( ) contabilidade financeira
( ) contabilidade de custos
( ) contabilidade fiscal
( ) Controle de orçamento
( ) ativo fixo
( ) financeira
( ) informática
( ) auditoria interna
( ) outras: ________________________________________
04) Em sua empresa a controladoria é responsável por participa
r da elaboração do
planejamento estratégico e operacional?
( ) sim ( ) não
05) Em sua empresa a controladoria é responsável por supervisionar a execução do
planejamento de curto e médio prazo e, analisar e reportar para a matriz as variações
entre o resultado real e o resultado constante do planejamento?
( ) sim ( ) não
153
06) Em sua empresa quem é o responsável pela implantação e monitoramento dos controles
internos estabelecidos pela matriz, ou pelos proprietários, se for o caso?
( ) o controller ( ) a auditoria interna ( ) o gerente geral, ou equivalente ( ) outros: ______
07) Em sua empresa, quem é o responsável pela análise de viabilidade econômica de
investimentos, antes que estes se concretizem:
( ) o controller ( ) o gerente geral, ou equivalente ( ) outros: ___________________
08) Em sua empresa, o controller tem poder de interferir na realização de investimentos, se
após análise julgar inconsistentes os dados usados
como justificativa para que tais
investimentos sejam realizados?
( ) sim ( ) não
09) O controller de sua empresa se subordina:
( ) apenas ao gerente geral local, ou equivalente
( ) apenas ao controller ou equivalente da matriz, proprietário ou conselho de administração
( ) ao gerente geral local e ao controller da matriz
( ) principal executivo da corporação
( ) outros: ________________________________
10) Em sua empresa, os aumentos salariais espontâneos para o controller são determinados:
( ) apenas pelo gerente geral local, ou equivalente
( ) apenas pelo controller ou equivalente da matriz, proprietário ou conselho de administração
( ) pelo gerente geral local e ao controller da matriz
( ) pelo principal executivo da corporação
( ) outros: ________________________________
11) O responsável pela contratação, promoção ou demissão do controller é:
( ) apenas o gerente geral local, ou equivalente
( ) apenas o controller ou equivalente da matriz, proprietário ou conselho de administração
( ) o gerente geral local e o controller da matriz
( ) principal executivo da corporação
( ) outros: ________________________________
12) Os relatórios contábeis mensais e anuais:
( ) podem ter seus resultados an
alisados e eventualmente alterados por decisão da gerência geral
local antes de seguirem para a matriz
( ) podem ser analisados pela gerência geral local antes de seguirem para a matriz, mas não
podem ter seus resultados alterados por esta gerência
( ) não são analisados localmente
( ) são enviados primeiramente para a matriz e depois analisados pela gerência geral local
( ) outros: _________________________________
13) A empresa de auditoria que presta serviços a sua empresa trabalha:
( ) em conjunto com o controller
( ) independentemente do controller
154
14) Os critérios usados para a gratificação do controller estão relacionados à obtenção do
resultado econômico da empresa?
( ) sim ( ) não ( ) outros: ________________________
15) A apresentação do resultado anual da empresa para a matriz é feita pelo:
( ) controller
( ) gerente geral local, ou equivalente
( ) outros: ________________________________
Apêndice C – Relação das Empresas Selecionadas – Folha 1/3
3M do Brasil
A. Guerra S.A. Implementos Rodoviários
Abbout
AGCO do Brasil Comércio e Indústria Ltda.
Agrale S.A.
Air Products Brasil Ltda
Avipal S.A Avicultura e Agropecuária
Bianchini S.A. Ind. Com. e Agricultura
Borrachas Vipal S.A.
Calçados Azaléia S.A.
Calçados Beira Rio S.A.
Calçados Dilly S.A.
Camil
Carbocloro S. A.
Cargill Agricola S. A.
Cargill Fertilizantes S.A.
Caterpillar Brasil Ltda
Celulose Irani S.A.
Cisper
Consist - Consultoria, sistemas e Representações Ltda
Cooperativa Tritícola Getúlio Vargas Ltda.
Cooperativa Agrícola Mista General Osório Ltda.
Cooperativa Agrícola Tupancireta Ltda.
Cooperativa Agroindustrial Alegrete Ltda.
Cooperativa Languiru Ltda.
Cooperativa Tritícola de Espumoso Ltda.
Cooperativa Tritícola Erechim Ltda.
Cooperativa Tritícola Mista Alto Jacuí Ltda.
Cooperativa Tritícola Mista Campo Novo Ltda.
Cooperativa Tritícola Palmeirense Ltda.
Cooperativa Tritícola Panambi Ltda.
Cooperativa Tritícola Sarandi Ltda.
Cooperativa Tritícola Sepeense Ltda.
156
Relação das Empresas Selecionadas – Folha 2/3
Copesul Cia. Petroquímica do Sul
Crow Embalagens S.A.
CTA - Continental Tobaccos Alliance S.A.
Dana Albarus S.A. Ind. e Com.
Delphi Automotive Systems do Brasil Ltda
DHB Componentes Automotivos S.A.
Diebold Brasil Ltda
Dow Corning do Brasil Ltda
Du Pont do Brasil S.A.
Du Pont Performance Coatings
Eli Lilly do Brasil Ltda.
Empresa Brasileira de Compressores S.A. Embraco
Ford Motor Company Brasil Ltda
Fras-Le S.A.
GDC Alimentos S.A.
General Motors do Brasil Ltda
Gerdau S.A.
Gevisa
Goodyear do Brasil Produtos de Borracha Ltda
Gtech Brasil Ltda
Henkel Ltda
Hewlett - Packard Brasil Ltda
Inpacel Ind. de Papel Arapoti Ltda.
International Paper Company
Ipiranga Petroquímica S.A.
Josapar Joaquim Oliveira S.A. Participações
Kepler Weber Indl. S.A.
Kraft Foods Brasil S.A.
Marcopolo S.A.
Maxion Sistemas Automotivos S.A.
Meridional de Tabacos Ltda.
Microsoft Informática Ltda
Moinho do Nordeste S.A.
157
Relação das Empresas Selecionadas – Folha 3/3
Moinhos Cruzeiro do Sul S.A.
Monroe
Oleoplan S.A. - Óleos Vegetais Planalto
Oracle do Brasil Sistemas Ltda
Otis Elevadores Ltda
Panatlântica S.A.
Parker Hannifin
PepsiCo do Brasil Ltda
Petroquímica Triunfo S.A.
Philip Morris Brasil S.A.
Prada
Procter & Gamble do Brasil
Randon S.A. Implementos e Sistemas Automotivos
Refinaria de Petróleo Ipiranga S.A.
Renner Sayerlack S.A.
Riocell S.A.
Schenectady Crios S.A.
Semeato S.A. - Ind. e Com.
SLC Alimentos S.A.
Springer Carrier Ltda.
Stemac S.A. Grupos Geradores
Synteko Produtos Químicos S.A.
Timken do Brasil Comércio e Indústria Ltda
Todeschini S.A. Ind. e Com.
Tower Automotive
Tramontina Farroupilha S.A. Ind. Metalúrgica
Visteon Sistemas Automotivos ltda
Vonpar Coca-Cola S.A.
Zamprogna S.A. Importação Com. e Ind.
Zero Hora Editora Jornalística S.A.
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
NÍVEL MESTRADO
AUTORIZAÇÃO
Eu MÁRCIA BIANCHI CPF: 930.517.270-91 autorizo o Programa de Mestrado em Ciências
Contábeis da UNISINOS, a disponibilizar a Dissertação de minha autoria sob o título “A
Controladoria Como um Mecanismo Interno de Governança Corporativa e de Redução dos
Conflitos de Interesse entre Principal e Agente”, orientada pelo professor doutor Auster
Moreira Nascimento, para:
Consulta ( X ) Sim ( ) Não
Empréstimo ( X ) Sim ( ) Não
Reprodução:
Parcial ( X ) Sim ( ) Não
Total ( X ) Sim ( ) Não
Divulgar e disponibilizar na Internet gratuitamente, sem ressarcimento dos direitos autorais, o
texto integral da minha Dissertação citada acima, no site do Programa, para fins de leitura
e/ou impressão pela Internet
Parcial ( X ) Sim ( ) Não
Total ( X ) Sim ( ) Não Em caso afirmativo, especifique:
Sumário: ( X ) Sim ( ) Não
Resumo: ( X ) Sim ( ) Não
Capítulos: ( X) Sim ( ) Não
Quais____________
Bibliografia: ( X ) Sim ( ) Não
Anexos: (X ) Sim ( ) Não
São Leopoldo, 22/04/2005.
Assinatura do(a) Autor (a) Visto do(a) Orientador(a)
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