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UNESP UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS E TEORIA
DAS RESTRIÇÕES, APLICADOS AO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO DE UMA EMPRESA
AERONÁUTICA.
Guaratinguetá
2008
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ii
CARLOS ALBERTO LEMES
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS E TEORIA DAS
RESTRIÇÕES, APLICADOS AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO DE UMA EMPRESA AERONÁUTICA
.
Dissertação apresentada à Faculdade
de Engenharia do Campus de
Guar
atinguetá, Universidade
Estadual Paulista, para a obtenção
do título de Mestre em Engenharia
Mecânica na área de
Transmissão e
Conversão de Energia.
Orientador: Prof. Dr. Valério Antônio Pamplona Salomon
Co-orientador: Prof. Dr. Fernando Augusto Silva Marins
Linha de pesquisa: Gestão e Otimização
Guaratinguetá
2008
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iii
L552c
Lemes, Carlos Alberto
Conceitos de gestão de projetos e teoria das restrições,
aplicados ao planejamento e controle da produção de uma
empresa aeronaútica / Carlos Alberto Lemes . –
Guaratinguetá : [s.n.], 2008
134 f. : il.
Bibliografia: f. 130-134
Dissertação (mestrado) – Universidade Estadual Paulista,
Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2008
Orientador: Prof. Dr. Valério Antonio Pamplona Salomon
1. Planejamento da produção 2. Controle da produção I.
Título
CDU 658.5
iv
UNESP UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS E TEORIA DAS RESTRIÇÕES,
APLICADOS AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE UMA
EMPRESA AERONÁUTICA.
CARLOS ALBERTO LEMES
ESTA DISSERTAÇÃO SERÁ AVALIADA PARA A OBTENÇÃO DO TÍTULO DE
“MESTRE EM ENGENHARIA MECÂNICA”
ESPECIALIDADE: ENGENHARIA MECÂNICA
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: TRANSFORMAÇÃO E CONVERSÃO DE
ENERGIA
APROVADA EM SUA FORMA FINAL PELO PROGRAMA DE PÓS-
GRADUAÇÃO
Prof. Dr. Marcelo dos Santos Pereira
Coordenador
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. VALÉRIO ANTÔNIO PAMPLONA SALOMON
Orientador / UNESP-FEG
Prof. Dr. UBIRAJARA ROCHA FERREIRA
UNESP-FEG
Prof. Dr. CARLOS HENRIQUE PEREIRA MELLO
UNIFEI
Dezembro de 2008
v
DADOS CURRICULARES
CARLOS ALBERTO LEMES
NASCIMENTO 26.03.1959 – JACAREÍ / SP
FILIAÇÃO José Lemes
Adélia Rufino Lemes
2000/2003 Curso de Graduação em Administração
Faculdade Maria Augusta Ribeiro Daher - FMA.
vi
Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
por me permitir chegar até aqui,
aos meus pais,
por me ensinarem o caminho por onde andar
e a minha esposa,
por sempre me apoiar e incentivar a continuar.
vii
AGRADECIMENTOS
Gostaria de expressar aqui minha gratidão a aqueles que muito me auxiliaram na
elaboração desse trabalho:
Por ter feito a orientação desse trabalho, pelos conselhos e cobranças bem
colocadas no momento certo, quero agradecer ao meu orientador, Professor Doutor
Valério Antônio Pamplona Salomon e ao co-orientador, Professor Doutor. Fernando
Augusto Silva Marins, pela ajuda, compreensão e paciência dedicados a mim e a esse
trabalho.
Aos engenheiros José Sodero Ferraz Filho, por me dar oportunidade para realizar
os créditos para esse mestrado, Reinaldo de Almeida, pelo apoio e incentivo no
momento certo.
Aos meus amigos e familiares pelo apoio que me deram, principalmente a minha
esposa Ester pela sua compreensão nos finais de semana que dediquei à elaboração da
dissertação.
A todos, muitíssimo obrigado!
viii
“
Execution is a specific set of behaviors and
techniques that companies need to master in
order to have competitive advantage”
Ram Charan
ix
LEMES, C. A. Conceitos de Gestão de Projetos e Teoria das Restrições, Aplicados ao
Planejamento e Controle da Produção de uma Empresa Aeronáutica. 2008. 147f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Faculdade de Engenharia do
Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2008.
RESUMO
Este trabalho aborda planejamento e controle da produção para uma indústria de
grande porte, no setor aeronáutico, cujos produtos têm alto grau de customização,
ciclos elevados e uma exigência de alta qualidade e prazo por parte dos clientes. Uma
produção bastante complexa, com muita movimentação de material, produto e pessoal
e um considerável volume de dados a serem processados diariamente. Nesse cenário
não há margem para erros e o caminho é a busca constante do diferencial competitivo.
Com isso, a presente dissertação vem apresentar um modelo de planejamento e
controle da produção utilizando conceitos de gestão de projetos através da
programação das atividades de montagem por meio de rede de precedências
juntamente com a aplicação da Corrente Crítica como recurso para minimizar as
dificuldades de se trabalhar em ambientes multiprojetos. Um sistema estruturado e
operado por aplicativos disponíveis no mercado, que permita a manipulação de
informações oriundas do ambiente produtivo.
O método adotado nesse trabalho foi a pesquisa-ação, contando com a
participação efetiva e constante do pesquisador no equacionamento dos problemas
encontrados.
Tem-se como resultado da pesquisa o desenvolvimento e implantação de um
sistema de gestão, com seus processos, bem como ganhos significativos de ciclo, mão-
de-obra e Work in Process - WIP, resultados estes determinantes para a conquista do
diferencial competitivo e atendimento do alto grau de exigência do mercado
aeronáutico.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento e Controle da Produção, Rede de Precedências,
Corrente Crítica, Teoria das Restrições, Gestão de Projetos.
x
LEMES, C. A. Concepts of Project Management and Theory of Constraints,
Applied on Production Plan and Control of one Aerospace Company. 2008. 147f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Faculdade de Engenharia do
Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2008.
ABSTRACT
This work approaches production planning and control of a large company, in the
aerospace industry, whose products have high degree of customization, high cycles
and a demand of high quality and delivery on time by the customers. The production is
very complex, too many material transportation, products and personnel movement
and a considerable volume of information being processed daily. In this scenario there
is no margin for error and the path is the constant search of competitive differential.
This study presents a model for a production planning and control assembly
using concepts of project management by programming activities with network
precedence and the implementation of the Critical Chain Method as a resource to
minimize the noxious effects of working in multiprojects. A system structured and
operated by applications available on the market, allowing the manipulation of
information originating from of the productive atmosphere
The method adopted in this work was the action-research, with the effective
participation of the researcher solving some problems during the study.
As a result, the study shows the development and implementation of a
management system, with its processes, as well as significant gains cycle, manpower
and Work In Process - WIP, these results are decisive for the conquest of the
differential competitive to assist with excellence the high degree of demand of the
aeronautical market.
KEY-WORDS: Production Plan and Control, Network Precedence, Theory of
Constraints, Critical Chain, Project Management.
xi
Sumário
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 1
1.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA ..............................................................................1
1.2. CONTEXTO DO PROBLEMA..............................................................................2
1.3. MOTIVAÇÃO PARA A PESQUISA.....................................................................3
1.4. OBJETIVO GERAL DA DISSERTAÇÃO ............................................................6
1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA DISSERTAÇÃO...............................................6
1.6. LIMITAÇÕES DA PESQUISA..............................................................................7
1.7. MÉTODO CIENTÍFICO ADOTADO....................................................................7
1.8. IMPLEMENTAÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO.....................................................10
1.8.1. Pré-passo: entendendo o contexto e a proposta..................................................10
1.8.2. Passos principais.................................................................................................11
1.8.3. Meta-passo: monitoramento ...............................................................................12
1.8.4. Validação dos resultados obtidos .......................................................................13
1.9. ESTRUTURA DO TEXTO DA DISSERTAÇÃO ...............................................14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA....................................................................... 15
2.1. TIPOS DE PROCESSOS NA INDÚSTRIA.........................................................15
2.1.1. Sistema de produção para grandes projetos: ......................................................16
2.1.2. Sistema de Produção intermitente ......................................................................16
2.1.3. Sistema de Produção Contínua...........................................................................17
2.1.4. Conclusão ...........................................................................................................18
2.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................................18
2.2.1. WBS - Working Breakdown Structure ...............................................................20
2.2.2. Redes de Precedência .........................................................................................21
2.2.2.1. Tipos de relacionamentos entre atividades:.....................................................21
2.2.2.2. Tipos de Rede de Precedências: ......................................................................24
2.2.2.3. Técnicas de construção da Rede:.....................................................................25
2.2.3. C/SCSC - Cost / Schedule Control Systems Criteria. ........................................25
2.2.4. Conclusão ...........................................................................................................26
xii
2.3. AMBIENTE MULTIPROJETOS .........................................................................26
2.3.1. Tipologia de Ambientes Multiprojetos...............................................................27
2.3.1.1. Ambiente Multiprojetos Convergentes ...........................................................27
2.3.1.2. Ambiente Multiprojetos Divergentes ..............................................................28
2.3.1.3. Ambiente Multiprojetos Paralelos...................................................................29
2.3.2. Gerenciando Conflitos em Ambientes Multiprojetos.........................................29
2.3.2.1. Multi-tarefa Nociva .........................................................................................30
2.3.2.2. Estimativas Pessimistas...................................................................................31
2.3.2.3. Lei de Parkinson ..............................................................................................33
2.3.2.4. Síndrome de Estudante ....................................................................................34
2.3.3. O Método da Corrente Crítica ............................................................................35
2.3.3.1. Tempo Seco .....................................................................................................36
2.3.3.2. Planejamento Reverso .....................................................................................36
2.3.3.3. Recurso Crítico................................................................................................37
2.3.3.4. Inserção de Pulmões (Buffers).........................................................................38
2.3.4. Conclusão ...........................................................................................................41
2.4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ..............................42
2.4.1. Planejamento Estratégico da Produção – Longo Prazo......................................44
2.4.1.1. PMO – Project Management Office................................................................45
2.4.1.2. S&OP – Sales and Operations Planning ........................................................46
2.4.1.3. Gestão da Demanda.........................................................................................48
2.4.1.4. Planejamento de Capacidade de Longo Prazo ................................................48
2.4.1.5. Planejamento Agregado de Produção..............................................................48
2.4.2. Planejamento Mestre da Produção – Médio Prazo.............................................49
2.4.2.1. MPS – Master Production Schedule ...............................................................49
2.4.2.2. Planejamento de Materiais ..............................................................................50
2.4.2.3. Planejamento da Capacidade de Médio Prazo ................................................53
2.4.3. Programação e Seqüenciamento da Produção – Curto Prazo.............................53
2.4.3.1. Carregamento ..................................................................................................54
2.4.3.2. Seqüenciamento...............................................................................................54
2.4.3.3. Programação ....................................................................................................54
xiii
2.4.3.4. Sincronização da Produção pelo Tempo Takt .................................................56
2.4.4. Conclusão ...........................................................................................................57
2.5. ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ...............................58
2.5.1. Gráfico de Gantt .................................................................................................59
2.5.2. Curva “S” como Técnica de Planejamento e Programação ...............................60
2.5.3. Histograma de Carga de Recursos......................................................................60
2.5.4. Gerenciamento dos Pulmões (Buffers) ...............................................................61
2.5.5. Conclusão ...........................................................................................................62
3. DESCRIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO ANTERIOR............................ 63
3.1. ESTRUTURA DE PRODUTO .............................................................................64
3.2. CASCATA DE PRODUÇÃO ...............................................................................69
3.3. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO..................................................................70
3.4. A ATIVIDADE DE PRODUÇÃO........................................................................73
4. DESCRIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO PROPOSTO ........................... 75
4.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS.............................................................................75
4.2. FORMAÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO .........................................................76
4.3. DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS E RESPONSABILIDADES ....................................77
4.3.1. Papel do Planejamento .......................................................................................79
4.3.2. Papel da Engenharia de Produção ......................................................................80
4.3.3. Papel da Função Produção..................................................................................81
4.4. ESCOPO DO PROJETO.......................................................................................81
4.4.1. Ciclo 1 – Teste do software Primavera
®
com seus recursos padrão ..................82
4.4.1.1. Construção da Rede de Precedências em Primavera
®
.....................................83
4.4.2. Ciclo 2 – Geração das interfaces do Software com os sistemas da empresa......84
4.4.2.1. Interface com a Estrutura de Produto ..............................................................84
4.4.2.2. Interface de apontamentos da produção ..........................................................85
4.4.2.3. Interface de atualização diária do sistema de gestão por rede.........................85
4.4.2.4. Interface de sugestão de pagamento de material para a produção ..................86
4.4.3. Descrição dos critérios e processos do modelo de gestão..................................86
4.4.3.1. Centro de Trabalho (CT) .................................................................................87
4.4.3.2. Atividade da Rede de Precedências.................................................................87
xiv
4.4.3.3. Linha de Montagem ou Fase de Montagem ....................................................88
4.4.3.4. Rede de Acompanhamento ou Agrupamento..................................................89
4.4.3.5. Processo de manutenção da rede modelo........................................................89
4.4.4. Processo de Planejamento e Acompanhamento .................................................92
4.4.4.1. Estabelecendo as “Datas dos Principais Eventos” ..........................................93
4.4.4.2. Acompanhamento dentro da Fase de Montagem ............................................95
4.4.5. Ciclo 3: Inclusão dos conceitos da Teoria das Restrições..................................96
4.4.5.1. Gerenciamento utilizando margens por Fase de Montagem ...........................97
4.4.5.2. Tempo seco e margens por posição de montagem..........................................98
4.4.6. Ciclo 4: Modelamento do processo de pagamento de material........................100
5. APRESENTAÇAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA....................... 102
5.1. CONSTRUÇÃO DAS INTERFACES DO SISTEMA.......................................102
5.1.1. Interface com a Estrutura de Produto ...............................................................104
5.1.2. Interface de Apontamento de Percentual..........................................................106
5.1.3. Interface de Atualização diária do Sistema de Gestão por Rede......................108
5.1.4. Interface de Sugestão de Pagamento de Material para a Produção..................110
5.2. VISIBILIDADES GERENCIAIS DO SISTEMA ..............................................113
5.2.1. Datas dos Principais Eventos............................................................................114
5.2.2. Relatórios Diários para os Times da Produção ................................................114
5.2.3. Percentual de Completamento na Saída das Posições......................................116
5.2.4. Iso-Avançamento da Montagem (Curva “S”) ..................................................118
5.2.5. Visão Sumarizada e Cronograma Detalhado dos Aviões.................................119
5.2.6. Análise de Ocupação e Sobrecarga de Mão-de-Obra.......................................120
5.3. GANHOS ALCANÇADOS ................................................................................121
5.3.1. Ganho com Eficiência da Mão-de-Obra...........................................................121
5.3.2. Redução Acentuada dos Ciclos Produtivos......................................................122
5.3.3. Redução do WIP – Work in Process ................................................................123
5.3.4. Gestão dos Processos e Melhoria Contínua .....................................................124
5.4. DEPOIMENTOS DOS USUÁRIOS DO SISTEMA..........................................125
6. CONCLUSÕES............................................................................................ 127
6.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ..............................................128
xv
6.2. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................128
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................... 130
xvi
Índice de Figuras
Figura 1: Ciclo de Pesquisa-ação ..................................................................................10
Figura 2: Ciclos da pesquisa-ação .................................................................................12
Figura 3: Relação Volume vs Variedade em Processos................................................16
Figura 4 : Ligação Finish to Start (FS) .........................................................................22
Figura 5: Ligação Finish to Start com atraso de 5 horas...............................................22
Figura 6: Ligação Start to Start (SS) com atraso de 2 horas.........................................23
Figura 7: Ligação Finish to Finish (FF)........................................................................23
Figura 8: Ligação Start to Finish (SF) ..........................................................................23
Figura 9: Modelo de Rede AON (Activity on Node).....................................................24
Figura 10: Modelo de Rede AOA (Activity on Arc)......................................................24
Figura 11: Modelo de Ambiente Multiprojetos Convergentes......................................28
Figura 12: Modelo de Ambiente Multiprojetos Divergentes ........................................28
Figura 13: Modelo de Ambiente Multiprojetos Paralelos.............................................29
Figura 14: Efeito da Multitarefa atrasando o Projeto ...................................................31
Figura 15: Estimativa de Tempo das Atividades ..........................................................32
Figura 16: Gráfico das Probabilidades das Estimativas ................................................33
Figura 17: Efeito da Síndrome de Estudante na Segurança das Atividades..................34
Figura 18: Caminho Crítico vs Corrente Crítica ...........................................................38
Figura 19: Pulmões da Corrente Crítica ........................................................................39
Figura 20: Identificação do Recurso Crítico (drum) em Multiprojetos ........................40
Figura 21: Recursos Restritivos e Pulmão de Capacidade............................................41
Figura 22: Fluxo de informações do PCP. ...................................................................43
Figura 23: Decisões hierárquicas do Planejamento e Controle da Produção................44
Figura 24: S&OP integrando as principais funções da Empresa ..................................47
Figura 25: Programação da Produção - Sistema Puxado ..............................................55
Figura 26: Programação da Produção - Sistema Empurrado ........................................56
Figura 27: Linha de produção do Bombardeiro B-24 fluxo baseado no Tempo Takt ..57
Figura 28: Exemplo de Gráfico de Gantt – Software Primavera®...............................59
Figura 29: Curva "S" como Técnica de Controle..........................................................60
xvii
Figura 30: Diagrama de Gantt com Histograma de Recurso (Primavera
®
)..................61
Figura 31: Exemplo Clássico de Gerenciamento de Pulmões.......................................62
Figura 32: Estrutura de Produtos de Múltiplos Níveis..................................................64
Figura 33: Estrutura de Produtos Múltiplos Níveis de um Computador.......................65
Figura 34: Várias Estruturas de Produto Múltiplos Níveis de um Computador ...........66
Figura 35: Estrutura de Produto Modular......................................................................66
Figura 36: Estrutura de Produto Modular de um Computador......................................67
Figura 37: Planejamento de acordo com a Estrutura de Múltiplos Níveis....................68
Figura 38: Planejamento de acordo com a Estrutura Modular......................................68
Figura 39: Planejamento conforme Estrutura Modular com vários Coletores..............69
Figura 40: Cascata de Produção ....................................................................................70
Figura 41: Entradas e Saídas do MRP – Material Requirements Planning ..................71
Figura 42: Fluxo de Informações no Cálculo do MRP .................................................72
Figura 43: Distribuição das Necessidades Líquidas no Tempo ....................................72
Figura 44: Modelo de Atuação do Time do Projeto......................................................77
Figura 45: Definição dos Papéis e Responsabilidades .................................................79
Figura 46: Mudança Cultural no Ambiente Produtivo..................................................82
Figura 47: Visão Esquemática das Interfaces do Sistema de Gestão por Rede ............83
Figura 48: Rede de Precedências criada no Software Primavera® ..............................84
Figura 49: Relação PN na Estrutura e Atividade na Rede de Precedências..................87
Figura 50: Visão Esquemática de Linha de Montagem ou Fase de Montagem............88
Figura 51: Rede de Acompanhamento ou Agrupamento ..............................................89
Figura 52: Análise de Ocupação de Área......................................................................90
Figura 53: Rede Modelo Nivelada com definição de Fases ou Linhas Montagem.......92
Figura 54: Planejamento dos Aviões em Processo........................................................95
Figura 55: Acompanhamento dentro da Fase................................................................96
Figura 56: Margem (Pulmão) de Gerenciamento entre as Fases...................................98
Figura 57: Margem (Pulmão) no final de cada posição de montagem..........................99
Figura 58: Gestão Visual das Margens por Posição......................................................99
Figura 59: Fluxograma do Processo de Pagamento de Material na Montagem..........101
Figura 60: Visão Esquemática do Sistema de Gestão por Rede..................................103
xviii
Figura 61: Interfaces para operacionalização do Sistema de Gestão por Rede...........103
Figura 62: Processo de “Compare” entre a Estrutura Produto e Rede Modelo...........104
Figura 63: Tela de Controle de PN Atividade Rede....................................................105
Figura 64: Relatório de exclusão de atividades...........................................................106
Figura 65: Tela de Controle de Percentual Atividade Rede e Relatório Times ..........107
Figura 66: Relatório de Times.....................................................................................108
Figura 67: Interface de Processamento diário do Sistema de Gesto por Rede............109
Figura 68: Tela de Sugestão de Pagamento de Material (Visão do Programador) .....111
Figura 69: Tela Sugestão Pagamento Material (Visão da Logística Interna) .............112
Figura 70: Tela de Sugestão de Pagamento Material (Visão do Controlador)............113
Figura 71: Relatório Diário dos Times de Montagem.................................................115
Figura 72: Cronograma do Real versus Planejado ......................................................116
Figura 73: Percentual de Completamento na Data Planejada .....................................117
Figura 74: Gráfico de Iso-Avançamento da Montagem (Curva “S’) ..........................118
Figura 75: Visão Sumarizada e Cronograma Detalhado dos Aviões ..........................119
Figura 76: Visualização de Ocupação e Carga de Mão-de-Obra ................................120
Figura 77: Relação de Mão-de-Obra por Avião Fabricado.........................................121
Figura 78: Gráfico de Acompanhamento de Ciclos ....................................................122
Figura 79: Gráfico de Acompanhamento do WIP.......................................................123
Figura 80: Gestão Visual dos Resultados....................................................................124
xix
Índice de Tabelas
Tabela 1: Tempo Takt por período de Produção...........................................................94
Tabela 2: Datas dos Principais Eventos.......................................................................114
xx
Índice de Quadros
Quadro 1: Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa ...........................8
Índice de Abreviaturas
ALAP As Late As Possible – Execução de Atividade na Data Mais Tarde
AOA Activity on Arc – Rede de Precedência com Atividades no Arco
AON Activity on Node – Rede de Precedência com Atividades no Nó
ASAP As Soon As Possible – Execução de Atividade na Data Mais Cedo
APICS American Production & Inventory Control Society – Associação
Americana de Produção e Controle de Estoque
ATO Assembly to Order - Montagem sob Encomenda
CPM Critical Chain Project Management – Gerenciamento de Projetos por
Corrente Crítica
CPM Critical Path Method – Método do Caminho Crítico
MPS Master Production Schedule - Plano Mestre de Produção.
MRP Manufacturing Requirement Planning - Planejamento das Necessidades
de Materiais .
MTO Make To Order - Produção Sob Encomenda
MTS Make To Stock - Produção para Estoque.
PERT Program Evaluation and Rewiew Technique – Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa
PMBOK Project Management Book of Knowlege – Manual de Gerenciamento de
Projetos
PMI Project Management Institute – Orgão
PMP Plano Mestre de Produção
PVO Plano de Vendas e Operações
SCM Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
SCSC Schedule Control Systems Criteria – Método de Controle Integrado de
Custos, Prazos e do trabalho
SFC Shop Floor Control – Controle de Chão de Fábrica.
S&OP Sales and Operations Planning – Planejamento de Vendas e Operações
TOC Theory of Constraint – Teoria das Restrições
WBS Working Breakdown Struture – Estrutura Analítica de Projeto
WIP Work In Process - Material em Processo de Produção.
1
1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo apresenta-se o contexto no qual se insere esta dissertação, assim
como os fatores que motivaram sua realização, seus objetivos e limitações. Também é
explicitado o método científico adotado para a realização da pesquisa e, por fim, é
apresentada a estrutura deste texto.
1.1.
APRESENTAÇÃO DO TEMA
Segundo Stalk e Houl (1990), a década de 80 foi considerada a década da
qualidade e a de 90 a década da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos
clientes. Para Gates (1999), as empresas devem possuir um mecanismo de resposta
rápida às mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em reagir de maneira
automática aos estímulos do meio exterior. Vivemos em um mundo globalizado,
marcado pela intensa competição entre as empresas de um mesmo setor. Porter (1980),
afirma que a forma como uma empresa se posiciona para a competição é fundamental
para dificultar, ou não, o ataque de seus desafiantes.
O setor da indústria aeronáutica é caracterizado por produtos de alto valor
agregado, elevados investimentos e acirrada competitividade, assim é de fundamental
importância se buscar vantagens competitivas, as quais mantenham a empresa em
posições estratégicas no mercado que ocupa. Hoje, a ênfase maior tem sido dada a
realização de um bom planejamento, no entanto, a fase de execução e controle tem
igual, senão maior importância quanto o planejamento, conforme Bossidy e Charan
(2002), no livro “Execution – The Discipline of getting things done”.
Dessa forma, o presente estudo propõe um modelo sobre gestão da produção no
ambiente operacional ou chão de fábrica – SFC (Shop Floor Control), desenvolvendo
os sistemas que o apóiam, a partir da identificação das oportunidades de
desenvolvimento nessa área, tendo em vista a relevância de um controle eficaz no
desempenho da Produção.
2
1.2.
CONTEXTO DO PROBLEMA
No ambiente onde este trabalho foi desenvolvido, que é o setor aeronáutico, tem
se verificado um aumento extraordinário da concorrência entre as indústrias
participantes. Seus produtos, que apresentam ciclos de produção elevados, recebem
por parte de seus clientes a exigência de um alto grau de customização, qualidade e
velocidade na entrega. Além disso, as linhas de produção desse setor industrial são
bastante complexas, com atividades muitas vezes artesanais que permitem uma
elevada flexibilidade na seqüência de montagem, atribuem ao produto uma
singularidade que faz com que a abordagem de gestão da produção possua
características particulares que não são partilhadas pela produção em série ou em lotes.
Na indústria aeronáutica existe a necessidade de grandes espaços físicos para
desenvolver sua produção, com produtos e materiais em processo sendo deslocados de
um prédio para outro, demandando um sistema de gestão estruturado para administrar
o considerável volume de informação diária que é gerada ao longo da sua linha de
montagem.
No período em que esse estudo foi desenvolvido, do início de 1999 ao final de
2003, a empresa estudada iniciava uma nova linha de produção com uma demanda
crescente em níveis maiores do que, até então a empresa estava acostumada. O
processo produtivo conhecido e praticado pelas áreas produtivas favorecia o
desperdício causado por grandes movimentações de pessoal e acúmulo de material nos
postos de trabalho. A falta de sincronismo entre as atividades prejudicava o senso de
prioridade nas tarefas, elevando os ciclos produtivos a níveis impraticáveis para o atual
contexto do mercado.
O aumento da cadência produtiva exigia um controle sistêmico que permitisse a
tomada de decisão no chão de fábrica em velocidades compatíveis com o novo volume
de produção. A distribuição da mão-de-obra estava sujeita a experiência do supervisor,
sendo agrupada por tecnologia, o que não favorecia a polivalência, causando um
aumento considerável no efetivo necessário para manter a produção desejada.
3
No cenário mundial competitivo do mercado de aviões não existe margem para
erros, e as decisões se tornam cada vez mais difíceis, fazendo com que as empresas
busquem continuamente formas de manter suas margens de lucro. Uma vez que o
ambiente do mercado vem se tornando mais competitivo, é necessário que as empresas
busquem continuamente obter recursos que as diferenciem de seus concorrentes
(FIORONI, 2000).
Diante dessa situação, o que se pretende obter com esta pesquisa como
contribuição para minimizar o problema apresentado é um controle mais acurado e
sustentável dos processos de montagem dos produtos. Dessa maneira, pretende-se
alcançar a redução dos ciclos produtivos e necessidade de mão-de-obra pela
sincronização e otimização dos recursos existentes, melhorando assim a confiabilidade
no cumprimento dos prazos e custos da produção.
1.3.
MOTIVAÇÃO PARA A PESQUISA
O planejamento e controle da produção orientado para a produção de produtos
unitários (navios, pontes etc) é normalmente classificado como gestão de projetos. Os
métodos CPM e PERT, segundo Carvalho (2000) são, dentre os métodos de gestão de
projetos, os que têm sido aplicados com maior sucesso. Tradicionalmente essas
técnicas eram utilizadas para o planejamento e controle de projetos longos e não
repetitivos, apesar de sua utilidade potencial ser muito mais ampla, mas elas têm
atualmente sido utilizadas, com sucesso, em áreas variadas, dentre as quais a produção.
Na indústria aeronáutica, destaca-se a utilização dessas ferramentas de Gestão de
Projetos como técnicas de gerenciamento, uma vez que os produtos dessas indústrias
podem ser tratados como projetos, já que possuem características como começo e fim
bem definidos e de serem, de alguma forma, diferentes entre si pela customização
exigida pelos clientes.
O objetivo de todo projeto é entregar todo o escopo acordado, com a qualidade
esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos custos orçados (LEWIS, 1995 apud
4
Quelhas, 2005). Quando os projetos não conseguem atingir seus objetivos de prazo,
custos ou quando suas especificações têm de ser sacrificadas ou deterioradas
justamente para se tentar chegar aos prazos e custos desejados, o que se costuma fazer
é lamentar que as incertezas tenham ocorrido, buscar que os recursos trabalhem mais e
melhor, e que o planejamento seja mais detalhado (CALIA, 2004). Como a produção
aeronáutica tem uma característica de produção sob demanda (MTO - make-to-order),
uma vez que o seu produto, uma aeronave específica, na maioria dos casos já tenha
sido vendida ao entrar na linha de produção, o fator prazo passa a ser crucial para a
imagem da empresa junto aos seus clientes, aliado aos custos financeiros produzidos
pelos atrasos, ambos fatais para a sobrevivência da empresa no mercado acirrado da
aviação.
Estes desafios se multiplicam em um cenário onde vários projetos são executados
ao mesmo tempo. Segundo Barcaui (2004), em um ambiente multiprojetos, o portifólio
de projetos da organização depende diretamente do seu conjunto de recursos, sejam
estes internos ou externos. O problema é que este número é finito. Nestes casos, a
competência e a capacidade destes recursos podem ser interpretadas como o principal
fator restritivo e estes critérios acabam por levar estes recursos a serem mais utilizados
que os outros, degradando o desempenho do sistema. Ainda segundo Barcaui (2004),
os processos e políticas da empresa em relação à alocação de seus recursos são de
fundamental importância no contexto da restrição. Em um ambiente multiprojetos, a
combinação de diversas tarefas não sincronizadas, a chamada multitarefa, limita o
desempenho desses recursos. Nestes casos, a verdadeira restrição não são os recursos
da organização, mas as próprias práticas organizacionais que não estabelecem
mecanismos de priorização de recursos e tampouco se preocupam com a capacidade
do sistema.
A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints), proposta por Goldratt
(1992), oferece uma alternativa bastante interessante para esta situação, visualizando a
empresa não em partes isoladas, mas como um sistema integrado. Através da Corrente
Crítica (CCPM - Critical Chain Project Management), técnica de alocação de recursos
em ambiente multiprojetos desenvolvida pelo físico israelense Dr Eliyahu Goldratt em
1997, procura-se neste trabalho estabelecer um modelo de gestão da produção, em
5
termos de planejamento e, principalmente, o controle do chão de fábrica para a
obtenção de resultados de prazo, qualidade e eficiência na utilização dos recursos
disponíveis.
Dentro da pesquisa bibliográfica executada (Portal da CAPES, Biblioteca da
UNESP – ATHENA; Biblioteca da USP – DEDALUS; GOOGLE SCHOLAR),
encontrou-se muito material referenciando tanto os conceitos de gestão de projetos
aplicados a produção (Weider Robeson Silva: Aplicação dos Conceitos de Gestão de
Projetos e Sistemas Enxutos na Revisão de Processos de Modernização de Elevadores.
UNICAMP, 2003; Belmiro Cardoso de Oliveira: Estudo de um Modelo de Alocação
de Recursos e Seqüenciamento de Atividades para Auxílio à Administração de
Projetos em Instalações de Ar-Condicionado, UFMG, 2005), quanto os conceitos da
Teoria das Restrições aplicados a projetos (Antonio Carlos Dantas Cabral: A teoria das
restrições aplicada ao estudo de cadeias produtivas de alimentos. USP, 2003; Almir
Antônio Cunha de Souza: Aplicação da Metodologia Tambor - Pulmão - Corda (TPC)
com Supermercado na Gestão de Manufatura de Eletrodos de Grafite das Unidades de
Candeias e Monterrey da Graftech Internacional LTDA. UFB, 2006). No entanto, foi
encontrada uma lacuna no que diz respeito a um modelo de gestão que aplique os
conceitos de projetos e teoria das restrições juntos para o gerenciamento da produção.
A lacuna se mostra ainda maior quando esse modelo de gestão proposto seja aplicado a
um produto com características de um projeto sendo montado em uma linha de
produção contínua, que é a proposta desse trabalho.
A contribuição científica dessa pesquisa está na proposta de se eliminar essa
lacuna e fazer com que esses resultados sejam determinantes para a conquista do
diferencial competitivo, trazendo agilidade na produção e na entrega das aeronaves e
poder, assim, atender com excelência o alto grau de exigência do mercado aeronáutico.
6
1.4.
OBJETIVO GERAL DA DISSERTAÇÃO
O objetivo geral do trabalho é propor um método de planejamento e controle da
produção em uma indústria aeronáutica, através da programação de atividades por
meio de redes de precedências e a aplicação da Corrente Crítica como recurso para
minimizar as dificuldades em se trabalhar com multiprojetos, considerando que, na
produção de aeronaves, cada produto em linha de montagem é tratado como sendo um
projeto.
1.5.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA DISSERTAÇÃO
Os objetivos específicos deste trabalho são:
Apresentar conceitos da gestão de projetos e do modelo de Corrente Crítica que
melhor se aplicam ao planejamento e controle da produção de aeronaves.
Desenvolver um sistema estruturado através de rede de precedência e operado
por aplicativos disponíveis no mercado, que permita a manipulação de informações
oriundas do ambiente produtivo.
Desenvolver uma ferramenta gerencial para gerar informações que possibilitem a
tomada de decisão no âmbito do planejamento operacional e permita a programação
dos recursos envolvidos no processo produtivo.
Alcançar uma redução significativa nos ciclos produtivos praticados e na
necessidade de mão-de-obra através da sincronização e otimização dos recursos
produtivos.
7
1.6.
LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Podem ser consideradas limitações da pesquisa as ações a serem tomadas em
outras áreas que interferem diretamente no resultado da pesquisa, mas que estão fora
do campo de ação específico estudado, tais como:
Indefinições de engenharia, provocando modificações no produto ao longo da
linha de produção;
Indefinições de configurações de clientes;
Atrasos de materiais críticos na montagem, com prazos fora do escopo aceitável
de produção.
1.7.
MÉTODO CIENTÍFICO ADOTADO
Rey (1993) define pesquisa como uma “investigação e estudo minucioso e
sistemático com o fim de descobrir ou estabelecer fatos ou princípios relativos a um
campo qualquer do conhecimento”. Os métodos de pesquisa a serem utilizados variam
de acordo com o campo da investigação, a natureza dos fatos ou fenômenos estudados
e as circunstâncias em que se vai trabalhar.
Para Silva e Menezes (2005), do ponto de vista da sua natureza, uma pesquisa
pode ser classificada como básica quando objetiva gerar conhecimentos novos úteis
para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses
universais. Sob o mesmo ponto de vista, pode também ser classificada como aplicada
quando objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de
problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.
Conforme já afirmado, esta pesquisa trata de uma aplicação prática na indústria
aeronáutica, dirigida à solução de problemas específicos em gestão de projetos,
podendo, portanto ser classificada como uma Pesquisa Aplicada.
Bryman (1992) afirma que, basicamente, existem dois tipos de pesquisa em
organizações: a pesquisa organizacional qualitativa e a pesquisa organizacional
8
quantitativa. A pesquisa organizacional qualitativa tem ênfase na perspectiva dos
indivíduos que são estudados e procura descobrir o que é importante para as pessoas,
interpretando os ambientes nos quais trabalham, ou seja, fazem profundas
investigações sobre os indivíduos e seu meio.
Já a pesquisa quantitativa parte de um conjunto de temas previamente
estabelecidos, derivados de questões teóricas ou provindos de leitura da literatura de
um domínio particular e procura provar uma dada hipótese de trabalho.
Ainda de acordo com Bryman (1992), os principais métodos de pesquisa são:
pesquisa experimental (experimental research), pesquisa de levantamento (survey
research), estudo de caso (case study) e pesquisa ativa ou pesquisa-ação (action
research).
Yin (1994) apresenta três condições para a escolha do método de pesquisa a ser
adotado: tipo de questão colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os
eventos; grau de foco no contemporâneo como oposição a eventos históricos. Ele
relaciona, para alguns métodos de pesquisa, essas três condições e seus respectivos
desdobramentos, o que é mostrado no Quadro 1 a seguir.
Quadro 1: Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa (Fonte: Yin, 1994)
Método de pesquisa
Tipo de questão de
pesquisa
Requer controle sobre eventos
comportamentais?
Focaliza eventos
contemporâneos?
Experimental Como, por quê Sim Sim
De levantamento
Quem, o quê, onde,
quantos, Quando
Não Sim
Pesquisa-ação Como, por quê Sim/Não Sim
Estudo de caso Como, por quê Não Sim
Sob o ponto de vista da abordagem do problema, segundo Silva e Menezes
(2005), pode-se classificar esse trabalho como Qualitativo, pois a interpretação dos
fenômenos e a atribuição dos significados, não requereram o uso de métodos e técnicas
estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para a coleta dos dados e o pesquisador
é o instrumento chave. Ainda segundo Silva e Menezes (2005), pode-se considerar
essa pesquisa como Exploratória, sob o ponto de vista dos seus objetivos, pois visa
proporcionar familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito.
9
Com base no Quadro 1, observa-se que o tipo de questão de pesquisa para este
trabalho é “como”; e que o pesquisador não tem controle sobre os eventos
comportamentais; e que o foco está em eventos contemporâneos. Tais pressupostos
direcionam para o estudo de caso e para a pesquisa-ação.
Segundo Yin (1994), estudo de caso “é um estudo empírico que investiga um
fenômeno dentro de seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno
e o contexto não são claramente definidas, e no qual são utilizadas várias fontes de
evidência”.
Segundo Thiollent (2005), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base
empírica que é concebida e realizada com estreita associação com uma ação ou com a
resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo.
Para Oquist (1978), pesquisa é a produção de conhecimento e ação a modificação
intencional de uma dada realidade. A ação implica em conseqüências que modificam
uma dada realidade independente da ação ser de sucesso ou não em termos da intenção
de modificar a realidade em questão de uma dada direção.
Bryman (1989) considera que a pesquisa-ação é uma abordagem a pesquisa
social aplicada na qual o pesquisador e o cliente colaboram no desenvolvimento de um
diagnóstico e para a solução de um problema, por meio da qual as descobertas
resultantes irão contribuir para a base do conhecimento de um domínio empírico
particular.
Considerando que o trabalho de pesquisa aqui desenvolvido contou com a
participação efetiva e constante do pesquisador (Seção 4.2.1 – Equipe do Projeto) no
equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliação das
ações desencadeadas em função dos problemas, a pesquisa-ação destaca-se como o
método de pesquisa mais adequado para este trabalho. De acordo com Thiollent
(2005), toda pesquisa-ação é do tipo participativo, ou seja, a participação das pessoas
implicadas nos problemas investigados é absolutamente necessária. Para não haver
dúvidas, Thiollent (2005) explica que uma pesquisa pode ser qualificada de pesquisa-
ação quando houver realmente uma ação por parte das pessoas ou grupos implicados
10
no problema sob observação, uma ação não-trivial, ou seja, uma ação problemática
que mereça uma investigação para ser elaborada e conduzida.
1.8.
IMPLEMENTAÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO
O ciclo de pesquisa-ação compreende três tipos de passos, dado pela Figura 1:
• Pré-passo: para entender o contexto e a proposta;
• Seis passos principais: para coletar, realimentar e analisar os dados, e para
planejar, implementar e avaliar as ações;
• Meta-passo para monitoração.
1. Diagnóstico
da situação
2. Definir o tema
da pesquisa
3. Definir a
problemática
6. Realizar
seminários
5. Definir
hipóteses
Contexto & Proposta
Coleta de dados
Monitoramento
Análise dos dados
Realimentação dos dados
Planejamento das ações
Implementação
Avaliação
4. Elaborar
referencial teórico
1. Diagnóstico
da situação
2. Definir o tema
da pesquisa
3. Definir a
problemática
6. Realizar
seminários
5. Definir
hipóteses
Contexto & Proposta
Coleta de dados
MonitoramentoMonitoramento
Análise dos dados
Realimentação dos dados
Planejamento das ações
Implementação
Avaliação
4. Elaborar
referencial teórico
Figura 1: Ciclo de Pesquisa-ação (Fonte: Adaptado de Coughlan e Coughlan, 2002)
1.8.1.
Pré-passo: entendendo o contexto e a proposta
Segundo Coughlan e Coughlan (2002), o pré-passo é dirigido por duas questões
relacionadas com a racionalidade para a ação e para a pesquisa.
A racionalidade para a ação começa quando a pesquisa-ação se desdobra em
tempo real e começa com os membros-chaves da organização desenvolvendo um
entendimento do contexto do projeto da ação:
11
• Por que o projeto é necessário ou desejável;
• Quais são as forças econômicas, políticas, sociais e técnicas que governam
a necessidade para a ação.
Esse pré-passo começa pela escolha do objeto de estudo, uma empresa líder no
mercado aeronáutico de aviões regionais, com tecnologia de ponta, um quadro de
funcionários altamente capacitados e uma nova linha de produtos sendo iniciada, o que
já justifica a escolha da empresa estudada.
Nesse caso, conforme já mencionado na contextualização do problema e do
objetivo geral da pesquisa, a racionalidade para a ação começa pela necessidade da
empresa em se obter um modelo de gestão para o seu novo produto, considerando a
situação econômica e política, ou seja, uma demanda crescente em níveis maiores do
que, até então a empresa estava acostumada, um processo produtivo conhecido que
favorecia o desperdício, conforme citado na contextualização do problema, Seção 1.2.
No desenvolver da pesquisa, no entanto, se fizeram necessárias ações
intermediárias, descritas na Seção 1.8.3 a seguir, bem como sua investigação e
resultados.
1.8.2.
Passos principais
Para cada situação contextualizada em cada ciclo de pesquisa-ação, foram
aplicados seis passos principais, relacionando-se primeiro com os dados e então com a
ação. São eles:
• Coleta de dados, realizada através dos apontamentos feitos pelos
operadores, usuários dos sistemas da empresa;
• Realimentação dos dados, realizado através de bases desenvolvidas com
objetivo específico para alimentar o sistema, principalmente na fase de
avaliação dos recursos padrão do software utilizado para o
desenvolvimento do modelo;
• Análise dos dados, em reuniões específicas feitas pela equipe do projeto
criada especificamente para o desenvolvimento desse projeto, do qual faz
12
parte o pesquisador, abordado mais detalhadamente na Seção 4.2 –
Formação da equipe de projeto.
• Planejamento da ação, realizada sempre após a análise criteriosa dos
resultados apresentados em cada ciclo de pesquisa, decidido igualmente
pela equipe formada para esse projeto;
• Implementação das ações necessárias a realização da transformação
desejada. Segundo Coughlan e Coughlan (2002), envolve realizar as
mudanças desejadas e seguir os planos de forma colaborativa com
relevantes membros-chaves da organização;
• Avaliação, necessária antes de se passar a uma próxima ação ou ciclo.
1.8.3.
Meta-passo: monitoramento
De acordo com Coughlan e Coughlan (2002), o monitoramento é um meta-passo
que ocorre em todos os ciclos. Cada ciclo de pesquisa-ação conduz a um novo ciclo, e
então planejamento, implementação e avaliação contínuos acontecem ao longo do
tempo, como ilustrado pela Figura 2.
Coleta de dados
Análise dos dados
Realimentação dos dados
Planejamento das ações
Implementação
Avaliação
CICLO 1
CICLO 1
CICLO 1
Coleta de dados
Análise dos dados
Realimentação dos dados
Planejamento das ações
Implementação
Avaliação
CICLO 2
CICLO 2
CICLO 2
Figura 2: Ciclos da pesquisa-ação (Fonte: Coughlan e Coughlan, 2002)
Como meta-passo específico tem-se o próprio objetivo geral do trabalho que é
propor um método de planejamento e controle da produção em uma indústria
aeronáutica, no entanto, o desenvolvimento do trabalho passou por quatro ciclos pré-
13
estabelecidos de pesquisa com suas investigações e resultados discutidos e validados
por meio do método proposto pela pesquisa-ação (Figura 2). São eles:
• Ciclo 1, teste do Software Primavera Project Planner (P3)
®
, fornecido
pela Primavera Systems Inc. (USA), escolhido como base de dados para o
modelo de gestão, utilizando apenas os seus recursos padrão, sem qualquer
interface com os sistemas da empresa;
• Ciclo 2, geração das interfaces do Software com os sistemas da empresa,
considerando velocidade das transações, funcionalidades do novo sistema
e confiabilidade das operações;
• Ciclo 3, inclusão dos conceitos da Teoria das Restrições - TOC no modelo
por rede de precedências;
• Ciclo 4, modelamento do sistema de abastecimento de materiais,
considerando a seqüência estabelecida pela rede de precedências, bem
como a evolução dos produtos na linha de produção.
1.8.4.
Validação dos resultados obtidos
Para Coughlan e Coughlan (2002), os projetos de pesquisa-ação são específicos e
não visam criar um conhecimento universal, no entanto, os resultados alcançados pelo
trabalho realizado geram uma teoria emergente desenvolvida a partir de uma síntese
dos dados da própria pesquisa.
Para validar os resultados alcançados, estes foram submetidos à equipe do
projeto e aos membros-chaves da organização e comparados com os próprios objetivos
da pesquisa e da própria organização em termos de resultados planejados. Foram
colhidos alguns depoimentos de pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado, os quais foram descritos na Seção 5.3 – Ganhos Alcançados.
14
1.9.
ESTRUTURA DO TEXTO DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação está dividida em sete capítulos, sendo que este se destina à
contextualização do estudo, apresentando a motivação, o objetivo da dissertação, as
limitações e o método utilizado.
No capítulo dois é apresentado o embasamento teórico, resultado de uma revisão
bibliográfica acerca dos conceitos de Planejamento, Programação e Controle da
Produção, Gerenciamento de Projetos, Rede de Precedências e suas técnicas de
construção CPM (Critical Path Method) e PERT (Program Evoluation and Review
Technique) e, por fim, uma pesquisa sobre a Curva “S” como técnica de Planejamento
e Programação.
No terceiro capítulo, tem-se a apresentação do modelo de gestão anterior ao
modelo proposto nessa dissertação, com seus processos e métodos de planejamento da
produção, bem como o seu comportamento no âmbito do chão de fábrica.
O quarto capítulo traz a descrição do sistema de gestão proposto, suas
considerações, escopo do projeto, papéis e responsabilidades das áreas envolvidas e a
descrição de seus processos de gestão.
No quinto capítulo é apresentada a construção do sistema, suas interfaces, as
propostas para visibilidades gerenciais, de fundamental importância no
desenvolvimento de uma ferramenta gerencial, e a apresentação dos resultados obtidos
com a implantação do modelo de gestão proposto no capítulo anterior.
Por fim, o último capítulo traz as conclusões sobre o trabalho realizado, algumas
considerações finais sobre o trabalho e recomendações para futuros trabalhos.
15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Considerando o setor aeronáutico como possuidor de atividades industriais
bastante complexas e de elevada flexibilidade, uma gestão da produção com
características bastante particulares e a geração de um considerável volume de
informações diárias ao longo da sua linha de montagem, faz-se notoriamente
necessária a existência de um modelo ou conceito de gestão que busque manter uma
vantagem competitiva através de decisões acertadas em um ambiente em constante
mudança.
Pode-se dizer que a empresa onde esse trabalho se realizou, não possui hoje um
conceito único de gestão da sua produção entre as suas diversas linhas de produtos. No
entanto, busca utilizar as melhores práticas agregando conceitos já consagrados e
aplicando-os em seus processos, de maneira a obter deles os melhores resultados com
os recursos que possui.
Dessa forma, são apresentados neste capítulo os conceitos e descrição das
ferramentas fundamentais para o desenvolvimento desse trabalho.
2.1.
TIPOS DE PROCESSOS NA INDÚSTRIA
Porter (1989) cita que, para conhecer as fontes da vantagem competitiva em um
segmento industrial, é necessário definir a cadeia de valores de uma empresa, bem
como efetuar uma análise de todas as atividades executadas e de que modo elas
interagem para competir em uma indústria particular. Conceitua a cadeia de valores de
uma empresa como uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto e que cada atividade de valor
emprega insumos adquiridos, recursos humanos, tecnologia, utiliza e fornece
informação, parâmetros de desempenho e ativos financeiros como estoque e passivos
financeiros como contas a pagar.
Slack et al. (1997) classifica as operações do processo de manufatura em cinco
tipos de estruturas de processo, e cada tipo implica em uma forma diferente de
organizar as atividades das operações, com diferentes características de volume e
16
variedade. A Figura 3 apresenta os tipos de processos em manufatura e a influência da
relação Volume – Variedade sobre esses processos.
Volume
Baixo
Alto
Baixa
Alta
Variedade
Projeto
Jobbing
Lote ou bateladas
Em massa
Contínuo
Menor Flexibilidade
Alto custo
Maior Flexibilidade
Alto custo
Diagonal de alinhamento
Volume x Variedade
Figura 3: Relação Volume vs Variedade em Processos (Fonte Slack, 1997)
2.1.1.
Sistema de produção para grandes projetos:
Projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou
serviço único (PMBOK, 2000). Constitui-se de um conjunto de atividades
interdependentes realizadas para atingir um objetivo dentro do prazo, orçamento e
padrões de qualidade especificados. Um projeto tem seu início e término bem
caracterizados. Geralmente são complexos e de longa duração.
Processos de projetos envolvem a manufatura de um produto único, exclusivo e
bastante customizado. Geralmente o período de tempo para fazer o produto é
relativamente longo, contando com pessoal altamente qualificado. Os recursos
transformadores que fazem o produto, provavelmente serão organizados de forma
especial para cada um deles. A essência de processos de projeto é que cada trabalho
tem início e fim bem definidos e uma característica de baixo volume e alta
variabilidade.
2.1.2.
Sistema de Produção intermitente
Segundo Slack et al. (1997), o sistema de produção intermitente está subdividido
em sistema de produção sob encomenda, sob especificação do cliente (Jobbing), e
17
sistema de produção em lotes, pequenas ou médias quantidades de um número
relativamente grande de produto.
Processos de Jobbing produzem mais itens e usualmente menores que os
processos de projeto, mas o seu grau de repetição também é baixo, provavelmente
único. Os recursos são compartilhados e, embora os produtos exijam mesmo tipo de
atenção, diferirão entre si pelas necessidades exatas. Os processos Jobbing também
têm como característica baixo volume e alta variabilidade.
Processos em lotes ou bateladas freqüentemente podem parecer-se com os de
Jobbing, entretanto não possuem o mesmo grau de variabilidade. No processo em lote,
cada vez que um produto é processado, é produzido mais de um produto, no mínimo
dois ou grandes quantidades. Se o tamanho do lote for grande e se os produtos forem
familiares à operação, os processos em lotes podem ser relativamente repetitivos. Por
esse motivo o processo em lotes pode ser baseado em uma gama mais ampla de níveis
de volume e variedade.
2.1.3.
Sistema de Produção Contínua
Ainda segundo Slack et al. (1997), sistema de produção contínua é uma
seqüência linear de operações, produtos padronizados fluindo de um posto de trabalho
para outro numa seqüência prevista. Podem ser subdivididos em sistema de produção
em massa (linhas de montagem) e sistemas de processamento contínuo (indústrias de
processo)
Processos de produção em massa são aqueles que produzem bens em alto
volume, porém com uma variedade relativamente baixa. Na produção em massa,
embora alguns produtos possam apresentar uma gama de opções, essas diferentes
variantes do produto não afetam o processo básico de produção, fazendo com que as
operações em massa sejam essencialmente repetitivas e amplamente previsíveis
(SLACK, 1997).
Processos contínuos normalmente operam por período de tempo muito longo e,
às vezes, são literalmente contínuos no sentido de que os produtos são inseparáveis e
produzidos em um fluxo ininterrupto. Também podem ser contínuos pelo fato de a
18
operação ter que suprir os produtos sem uma parada. Processos contínuos podem estar
associados a tecnologias relativamente inflexíveis, com fluxo altamente previsível.
Caracterizam-se por operarem em volumes ainda mais elevados e uma variedade ainda
mais baixa que a produção em massa (SLACK, 1997).
2.1.4.
Conclusão
Considerando o acima exposto, observou-se na empresa estudada, a oportunidade
de se aplicar, na fase de montagem final das aeronaves, o Sistema de Produção
Contínua, Processo de produção em massa (linha de Montagem).
Embora exista uma customização exigida pelos clientes, as configurações
apresentadas pelos aviões não afetam seu processo básico de produção, o que faz com
que suas operações tenham grande repetibilidade e previsibilidade. Isso torna possível
o arranjo desses aviões em um processo em linha, que segundo Corrêa (2004) é a
produção de peças discretas (em unidades) fluindo de estação de trabalho a estação de
trabalho, conexas umas às outras, numa taxa pré-estabelecida.
2.2.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A ciência “Gerência de Projetos” ou “Administração de Projetos” teve a sua
origem nos Estados Unidos, no final da década de cinqüenta, sendo utilizada também
na Europa, Canadá e Japão. As primeiras empresas a adotarem esta ciência foram as
das construções pesadas, aeroespaciais e da defesa (PRADO, 2000)
Com o sucesso do projeto Polaris, em 1958, quando foram construídos 200
submarinos atômicos dentro do prazo e custo planejados (SATO, 2004), as instituições
de ensino passaram a se envolver mais e contribuíram para o seu amadurecimento. Na
década de setenta, além de considerar os prazos, custos e qualidade como aspectos
essenciais ao projeto, passou-se a levar em consideração o escopo. Esta fase é
conhecida como a época do “gerenciamento de projeto tradicional”, que estava
centrada da aplicação de técnicas como o gráfico de Gantt, PERT/CPM, curvas de
custo e nivelamento de recursos (PRADO, 2000).
19
Um projeto é um empreendimento único e não repetitivo, de duração
determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando ao
cumprimento de objetivos pré-estabelecidos (ARCHIBALD, 1976)
Balarine (1999) acrescenta que os Projetos possuem caminho próprio e execução
discreta, mas, dentre as diversas definições, a mais utilizada é a do PMI (2002), já
citada anteriormente, que “um projeto é um esforço temporário com o objetivo de criar
um produto ou serviço único”. Temporário, uma vez que cada projeto tem começo e
fim bem definidos. Único, pelo produto ou serviço produzido ser de alguma forma
diferente de todos os produtos ou serviços semelhantes.
Dias (2005), destaca que os “projetos têm atributos marcantes que os diferenciam
das atividades do dia-a-dia ou das operações continuadas”.
Ainda de acordo com o PMI (2002), o “gerenciamento de projetos é a aplicação
de conhecimentos, experiências, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atingir ou exceder as expectativas dos interessados”, portanto pode se classificar o
gerenciamento de projetos como uma técnica de gestão.
Para Dinsmore (1992), a Gerência de Projetos é o estudo da coordenação de
pessoas, materiais, equipamentos e técnicas indispensáveis para o alcance do êxito de
empreendimentos que possuam início e objetivos definidos, sempre que possível
avaliando os parâmetros mensuráveis de custo, tempo, risco e qualidade.
O planejamento e controle da produção orientado para a produção de produtos
unitários (navios, pontes etc) é normalmente classificado como gestão de projetos
(CARVALHO, 2000).
Corrêa (2001) classifica como “Sistemas híbridos” os sistemas de administração
da produção que têm elementos de mais de uma lógica básica trabalhando de forma
integrada, de modo que cada lógica seja utilizada para oferecer soluções para aquelas
sub-unidades para as quais melhor se encaixe. Dessa forma, a utilização de um modelo
de gerenciamento da produção utilizando conceitos de Gestão de Projetos deve
obrigatoriamente passar pelas fases de elaboração de um projeto:
• Definir qual é o projeto, seu início e término;
• Dividir o projeto em atividades;
20
• Identificar a lógica de seqüência entre as atividades;
• Montar a rede do projeto;
• Determinar a duração de cada atividade;
• Determinar o tipo e a quantidade de recursos para cada atividade;
• Determinar o custo de cada recurso;
• Determinar o caminho crítico;
• Constituir a rede de precedências.
Segundo Almeida (2007), “o Gerenciamento de Projetos oferece uma visão
integrada de todos os fatores envolvidos em um projeto para que sejam atingidos os
objetivos propostos. O Gerenciamento de Projetos compreende a concepção de metas e
objetivos do projeto, a elaboração de um plano, a execução do plano e a revisão e
controle do projeto. Por fim, oferece uma grande variedade de princípios,
procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que são necessários para que se
atinjam os objetivos previamente planejados”.
Algumas ferramentas para Gestão de Projetos foram desenvolvidas e serão
apresentados a seguir:
2.2.1.
Working Breakdown Structure - WBS
Segundo o Department of Defense Handbook (2005), o WBS é uma forma de
apresentação do projeto que o explicita em suas partes físicas, em softwares, serviços e
outros tipos de trabalho, aos quais organiza, define e graficamente mostra tanto o
produto a ser feito quanto o trabalho a ser realizado para obtê-lo. Pode ser considerada
como a espinha dorsal de todo o projeto. A WBS consiste em uma criteriosa
decomposição tanto do produto como dos processos para obtê-lo, bem como das
tarefas administrativas e/ou gerenciais necessárias. Ela pode ser representada como
uma árvore, em forma de um organograma, como uma relação ou tabela.
21
2.2.2.
Redes de Precedência
Dentro das fases de elaboração de um projeto citadas anteriormente, após serem
definidas as atividades do projeto, deve-se então identificar a lógica de seqüência entre
as atividades e montar-se a Rede de Precedências, “uma seqüência temporal, de
maneira racional, exeqüível e eficiente, dispostas na melhor ordem para o projeto,
obedecendo às restrições de precedência, conflito de recursos, fluxos de recursos e
janelas de oportunidades” (PERALTA, 2002).
A rede de precedências compreende uma coleção de tarefas bem determinadas,
chamadas de atividades que, somente após terem sido todas concluídas, considera-se o
projeto como finalizado. As atividades de um projeto estão sujeitas a certas restrições
lógicas chamadas de “relação de precedências”, as quais limitam a programação dessas
atividades apenas a determinadas cadeias possíveis.
As relações ou dependências entre as atividades definem a lógica em que as
atividades devem ser executadas necessariamente. Também é utilizado o termo
“ligação” entre atividades. O objetivo é determinar com precisão a seqüência lógica
entre as atividades, como por exemplo, monta-se primeiro a asa e depois os trens de
pouso.
Outra informação que pode ser adicionada é o retardo (ou lag), uma defasagem
de tempo referente ao relacionamento. Esses casos são muito utilizados quando da
aplicação de selantes ou tintas que necessitam de um tempo para sua cura antes que a
atividade sucessora seja executada. Nesses casos, o tempo de cura não é uma atividade
em si, mas limita o início das atividades sucessoras, no tempo.
2.2.2.1. Tipos de relacionamentos entre atividades:
Pode-se considerar quatro tipos de relacionamentos ou ligações entre atividades:
Término a Início (TI) ou Finish to Start (FS):
Neste tipo de ligação a atividade antecessora deve ser encerrada para que a
atividade seguinte possa ser iniciada. Na Figura 4 tem-se um exemplo onde o início da
22
instalação do trem de pouso do avião depende do término da instalação da asa no
avião:
Instalação da asaInstalação da asa
Instalação do trem de pousoInstalação do trem de pouso
Ligação FS
Instalação da asaInstalação da asa
Instalação do trem de pousoInstalação do trem de pouso
Ligação FS
Figura 4 : Ligação Finish to Start (FS)
Nesse caso, a atividade INSTALAÇÃO DA ASA é uma atividade precedente ou
predecessora da atividade INSTALAÇÃO DO TREM DE POUSO. Analogamente, a
atividade INSTALAÇÃO DO TREM DE POUSO é chamada de atividade sucessora da
atividade INSTALAÇÃO DA ASA. Essa nomenclatura é utilizada para qualquer tipo de
ligação.
É importante notar que esse tipo de ligação limita o início da instalação do trem
de pouso de forma que ele ocorra somente após o término da instalação da asa, o que
não impede que o início ocorra em algum momento posterior, como demonstrado na
Figura 5:
Instalação da asaInstalação da asa
Instalação do trem de pousoInstalação do trem de pouso
Ligação FS
5 horas
Instalação da asaInstalação da asa
Instalação do trem de pousoInstalação do trem de pouso
Ligação FS
5 horas
Figura 5: Ligação Finish to Start com atraso de 5 horas
Início a Início (II) ou Start to Start (SS):
Neste tipo de ligação a atividade sucessora só pode ser iniciada se a atividade
antecessora já tiver sido iniciada. Na Figura 6 tem-se um exemplo onde o início do
ajuste da janela de mau tempo deve, no mínimo, ser iniciado duas horas depois do
início da instalação da janela de mau tempo. Isso significa que as duas atividades
podem ser feitas em paralelo, desde que a primeira já tenha um determinado
23
andamento especificado. Analogamente ao caso anterior (FF), o início do ajuste
poderia ocorrer três horas após o início da instalação da janela de mau tempo.
Instalação da janela de mau tempoInstalação da janela de mau tempo
Ajuste da janela de mau tempoAjuste da janela de mau tempo
Ligação SS
LAG = 2h
2 horas
Instalação da janela de mau tempoInstalação da janela de mau tempo
Ajuste da janela de mau tempoAjuste da janela de mau tempo
Ligação SS
LAG = 2h
2 horas
Figura 6: Ligação Start to Start (SS) com atraso de 2 horas
Término a Término (TT) ou Finish to Finish (FF):
Neste tipo de ligação a atividade só pode ser encerrada se a atividade antecessora
já tiver sido encerrada. Podemos citar o caso da instalação das calhas do flap e aileron
que só podem ser encerradas se o teste do flap estiver terminado, conforme Figura 7.
Teste do flapTeste do flap
Instalação da calhaInstalação da calha
Ligação FF
Teste do flapTeste do flap
Instalação da calhaInstalação da calha
Ligação FF
Figura 7: Ligação Finish to Finish (FF)
Início a Término (IT) ou Start to Finish (SF):
Neste tipo de ligação pouco usual, a atividade sucessora só pode ser encerrada se
a atividade antecessora já tiver sido iniciada. Um exemplo, Figura 8, seria a troca de
equipamentos ou linha de produção, onde a parada de funcionamento de uma linha
antiga está vinculada ao início de funcionamento da linha nova.
Produção na linha novaProdução na linha nova
Produção na linha antigaProdução na linha antiga Ligação SF
Produção na linha novaProdução na linha nova
Produção na linha antigaProdução na linha antiga Ligação SF
Figura 8: Ligação Start to Finish (SF)
24
2.2.2.2. Tipos de Rede de Precedências:
Segundo Carvalho (2000), há dois tipos de modelos de rede de precedências:
AON (Activity On Node) – em que os nós da rede representam a atividade e os
arcos as relações de precedências entre elas, conforme Figura 9.
Figura 9: Modelo de Rede AON (Activity on Node)
AOA (Activity On Arc) – em que os arcos representam a atividade e os nós
representam os acontecimentos, conforme Figura 10.
Figura 10: Modelo de Rede AOA (Activity on Arc)
Ainda segundo Carvalho (2000), as redes com atividades nos arcos (AOA) são as
que têm mais adeptos. Em relação às redes (AON) tem a vantagem de tornar mais
óbvia a representação do progresso das atividades ao longo da execução do projeto
(fator importante no controle deste). No entanto, as redes (AON) são mais simples por
evitarem a necessidade do recurso a atividades fictícias e, além disso, permitem a
representação direta de relações de dependência diferente da simples relação “A
precede B”.
25
2.2.2.3. Técnicas de construção da Rede:
Segundo Carvalho (2000), o método CPM (Críticas Path Método - método do
caminho crítico) e o PERT (Program Evaluation and Review Technique – técnica de
revisão e avaliação de programa) são, dentre os métodos de gerenciamento de projetos,
os que com maior sucesso têm sido aplicados para o planejamento e controle de
projetos longos e não repetitivos, no entanto, devido ao seu sucesso, têm sido hoje
utilizados inclusive na gestão da Produção na elaboração das Redes de Precedências.
CPM – Critical Path Méthod teve origem em 1957 e foi desenvolvido por Keley
e Walker na aplicação de um projeto de construção de uma instalação industrial
(CARVALHO, 2000)
PERT – Program Evaluation and Review Technique foi desenvolvido também
no final da década de 50, pela Marinha dos EUA, para o planejamento e controle do
Programa do submarino Polaris (CARVALHO, 2000)
As duas técnicas são similares e a diferença básica entre elas é que a técnica
CPM é um modelo determinístico e o PERT é um modelo probabilístico. Isto significa
que no CPM as datas calculadas são discretas, ou seja, o projeto será planejado para
começar e terminar em datas específicas. Já no PERT o resultado final é uma
distribuição de probabilidade da data final do projeto, ou seja, poderemos verificar a
probabilidade do projeto terminar antes ou após uma determinada data.
2.2.3.
C/SCSC - Cost / Schedule Control Systems Criteria.
O C/SCSC é uma metodologia que exerce o controle integrado de custos, prazos
e do trabalho efetivamente realizado no decorrer de um projeto (FLEMING e
KOPPELMAN, 2000). Caracteriza-se por prover os gerentes com dados precisos para
monitorar seus projetos e uma adequada base de dados que indique o progresso do
trabalho; por relacionar custos, prazos e trabalho técnico; por permitir levantar
tendências de evolução de custos e prazos. É analisada em uma mesma base (custos) a
variação de prazos e de custos para que se possa determinar as causas das variações e
26
corrigi-las e também para obter estimativas precisas em relação ao resultado final do
projeto.
2.2.4.
Conclusão
Para o caso da linha de montagem considerada para esse trabalho, analisou-se
que esse produto específico, produzido nessa linha, possui características como
começo e fim bem definidos, ciclos longos e certa customização exigida pelos clientes
podendo, portanto serem tratados como projetos (ALMEIDA, 2007).
Identifica-se aqui segundo Corrêa (2004), um “Sistema Híbrido”, ou seja, uma
Linha de Montagem (Sistema de Produção Contínua, produção em massa),
administrada por um Sistema de Gerenciamento por Projetos em redes de
precedências.
Utilizou-se na construção das redes dos aviões uma rede tipo AON (Activity On
Node), construída através do Método do Caminho Crítico (CPM – Critical Path
Method).
2.3.
AMBIENTE MULTIPROJETOS
Segundo Danilovic (2001 apud Freitas 2005), a grande maioria das organizações
não tem condições de manter uma equipe dedicada para cada um dos seus projetos, os
seus funcionários vão sendo deslocados entre os projetos de acordo com as
necessidades de cada um deles. Esse ambiente dinâmico no qual a alocação de
recursos é peça-chave é conhecido como ambiente multiprojetos.
Em um ambiente multiprojetos, o portifólio de projetos da organização depende
diretamente de seu conjunto de recursos, sejam estes internos ou externos (BARCAUI,
2004). Dessa forma, os recursos passam a ser a principal restrição ao cumprimento das
metas de um projeto, uma vez que as políticas e metas financeiras das organizações
não permitem que esses recursos sejam infinitos.
27
Agravando ainda mais a situação dos recursos está o grande volume de itens
necessários à fabricação de uma aeronave, em suas diferentes etapas no processo de
aquisição, um universo de informações muito grande para ser tratado com facilidade.
Aumentando essa complexidade está a grande quantidade de itens opcionais
disponíveis para escolha dos clientes. Além disso, são comuns as modificações de
engenharia aplicadas ao produto ainda em sua fase de montagem, tornando impossível
se produzir dois produtos sem que haja diferenças entre suas peças. Neste cenário, o
desabastecimento na linha torna ainda mais complexa a administração dos seus
recursos produtivos, uma vez que a falta de material provoca um deslocamento de
mão-de-obra entre os projetos, sem que se tenha capacidade suficiente para
recuperação das tarefas não realizadas sem prejuízo de custo e prazo.
Nestes casos, segundo Barcaui (2004), a verdadeira restrição não são os recursos
da organização, mas as próprias práticas organizacionais que não estabelecem
mecanismos de priorização de recursos e tampouco se preocupam com a capacidade
do sistema.
2.3.1.
Tipologia de Ambientes Multiprojetos
Em relação à classificação dos ambientes multiprojetos, Danilovic (2001 apud
Freitas 2005) aborda a existência de três tipos:
2.3.1.1. Ambiente Multiprojetos Convergentes
Uma característica do ambiente multiprojetos convergente é que se pode ter um
ou mais subprojetos convergindo para um projeto independente ou parte de um projeto
maior contendo outros subprojetos. (Figura 11)
28
Subprojeto ASubprojeto A
Subprojeto BSubprojeto B
Subprojeto CSubprojeto C
Subprojeto DSubprojeto D
Subprojeto ESubprojeto E
Subprojeto FSubprojeto F
Subprojeto GSubprojeto G
Subprojeto HSubprojeto H
Projeto AProjeto A
Subsistema ASubsistema A
Projeto BProjeto B
Projeto CProjeto C
Projeto DProjeto D
Subsistema BSubsistema B
Produto
Completo
Produto
Completo
Figura 11: Modelo de Ambiente Multiprojetos Convergentes
2.3.1.2. Ambiente Multiprojetos Divergentes
Uma característica do ambiente multiprojetos divergentes, Figura 12, é a de que
vários projetos diferentes compartilham a mesma plataforma, tecnologia e decisão de
produto ou negócio. Um exemplo da configuração divergente é a indústria
automobilística, na qual diferentes modelos compartilham a mesma plataforma, motor
ou chassi. A saída do projeto divergente é uma variedade de modelos de carros,
adaptações do mercado etc. O principal problema de tal ambiente é coordenar
atividades de acordo com as relações identificadas.
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Produto E
Produto F
Produto G
Produto H
Modelo AModelo A
Família A
Modelo BModelo B
Modelo CModelo C
Modelo DModelo D
Família B
Plataforma
Figura 12: Modelo de Ambiente Multiprojetos Divergentes
29
2.3.1.3. Ambiente Multiprojetos Paralelos
No ambiente multiprojetos paralelos, Figura 13, diferentes projetos podem ser
vistos como independentes uns dos outros, ainda que compartilhem recursos como
pessoas, base de conhecimentos etc. O foco aqui não está na saída do processo, mas
nos recursos utilizados para conduzir os projetos e tarefas, enquanto a saída dos tipos
de ambientes anteriormente citados é a base para o entendimento das características do
ambiente multiprojetos.
Modelo AModelo A
Modelo BModelo B
Modelo CModelo C
Modelo DModelo D
Modelo EModelo E
Figura 13: Modelo de Ambiente Multiprojetos Paralelos
2.3.2.
Gerenciando Conflitos em Ambientes Multiprojetos
Segundo Lewis (1995 apud Quelhas, 2005), o objetivo de todo projeto é entregar
todo o escopo acordado, com qualidade esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos
custos orçados. A satisfação do cliente está diretamente ligada aos benefícios
proporcionados pelo projeto.
De acordo com Quelhas (2005), o fator limitante (ou restrição) na habilidade de
tirar vantagem do produto de um projeto é o reconhecimento da existência de uma
enorme quantidade de trabalho para a realização do mesmo. Ainda segundo Quelhas
30
(2005), isso envolve as tarefas para a realização do trabalho, as pessoas envolvidas,
bem como o tempo relativo para cada tarefa.
Como já comentado, as atividades industriais no setor aeronáutico se
caracterizam por serem bastante complexas e de elevada flexibilidade. Considerando
ainda uma gestão da produção com características bastante particulares como
desabastecimento de materiais críticos, modificações de engenharia, a tarefa do
Gerente de Projetos em garantir as metas de custo e prazo, torna-se um desafio ainda
maior pela demanda de recursos dos múltiplos projetos executados ao mesmo tempo
ao longo da linha de montagem.
Para Elder (2006), por mais de cinqüenta anos os projetos têm sofrido os mesmos
efeitos causados pelo comportamento humano, responsáveis por seus projetos estarem
atrasados, especialmente nos ambientes multiprojetos. Esses problemas são bastante
conhecidos pelos gerentes de projeto e relacionados a seguir
2.3.2.1. Multi-tarefa Nociva
Em um ambiente multiprojetos as equipes constantemente sofrem a pressão pela
mudança de prioridade entre os projetos, fazendo com que se interrompa uma
atividade para iniciar outra. Segundo Elder (2006) a multi-tarefa sempre faz com que
uma tarefa demore mais do que deveria. Entre outros fatores que se somam está o
tempo de raciocínio para “entrar no trilho” como ajustes de máquina, preparação de
ferramentas e equipamentos apropriados e colocá-los de volta nos seus lugares.
Na Figura 14, tem-se o caminho crítico de um projeto formado por três
atividades de três dias de duração cada, com o mesmo recurso associado, perfazendo
um total de nove dias. Com a multitarefa o projeto sofreria um atraso de, no mínimo, o
dobro do necessário (QUELHAS, 2005).
31
Figura 14: Efeito da Multitarefa atrasando o Projeto (Fonte: QUELHAS, 2005)
Na indústria aeronáutica a multi-tarefa é algo bastante comum devido a grande
especialização da mão-de-obra, por ser uma manufatura com características artesanais
bastante elevadas, aliada as impossibilidades de conclusão das atividades devido a
faltas críticas de componentes, geralmente importados. A grande flexibilidade na
seqüência das atividades na linha de produção favorece esse tipo de comutação entre
as tarefas que, embora pareçam favorecer a evolução do completamento do produto,
acabam por aumentar seu ciclo de montagem, causando atrasos.
2.3.2.2. Estimativas Pessimistas
Segundo Barcaui & Quelhas (2004), existe uma tendência natural das pessoas de
passarem estimativas de tempo extremamente superestimadas em função de possíveis
futuras cobranças e também da manutenção da estabilidade de seu próprio nível de
conforto. Isso se dá pela inserção de uma margem de segurança embutida na tarefa
específica, tanto maior quanto mais experiente é o recurso.
A Figura 15 mostra que uma “pequena” segurança adicionada às estimativas não
são normalmente aceitas porque, mentalmente, se adiciona a segurança considerando
uma distribuição normal do tempo. Na prática, segundo Elder (2006), tempos nas
tarefas não seguem uma distribuição normal, mas a “pequena” segurança embutida é,
na realidade, bastante grande. O gráfico da direita na Figura 15 demonstra a cauda
32
formada pela segurança embutida, a qual se torna maior na proporção com que se
aumenta a incerteza da tarefa. O resultado é uma tarefa com uma segurança de
aproximadamente metade de sua duração estimada.
Figura 15: Estimativa de Tempo das Atividades (Fonte: Elder, 2006)
Nas indústrias aeronáuticas, como a quantidade de produtos produzidos
mensalmente é relativamente baixa, o número de repetições para uma mesma atividade
é igualmente baixo. Dessa forma, o método adotado para se estabelecer a duração das
atividades é através das estimativas feitas pelos funcionários mais experientes. A
Figura 16 mostra que nessas estimativas, quanto mais segurança embutida, maior a
33
probabilidade de ocorrer no tempo estabelecido. Assim, todo funcionário, mesmo
sabendo o tempo que normalmente leva para concluir uma atividade, acaba por inserir
uma “segurança” no tempo médio de cada atividade para garantir que sua estimativa
não será ultrapassada. O problema é que esse tempo de segurança adicionado em cada
atividade acaba por provocar um aumento desnecessário no tempo de realização do
projeto e, contraditoriamente, não garantem que o término desse projeto aconteça na
data planejada. A causa desse resultado contraditório se fundamenta em duas
características humanas: a Síndrome de estudante e a Lei de Parkinson.
segurançasegurança
Estimativa mais usual !Estimativa mais usual !
probabilidade (%)probabilidade (%)probabilidade (%)
tempo
0
alta probabilidade
média probabilidade
A B C D
50
90
Probabilidade
da estimativa
`não ser ultrapassada
Probabilidade de terminar a atividade
Tempo “médio”
Figura 16: Gráfico das Probabilidades das Estimativas (Fonte: Goldratt Consulting, 2006)
2.3.2.3. Lei de Parkinson
“O trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível” (QUELHAS,
2005). Mesmo que uma tarefa seja completada antes do tempo, o recurso gasta todo o
tempo que resta para “terminar de completar a tarefa”. Como existe tempo disponível,
aquele tempo médio necessário para concluir a tarefa será ignorado, e será considerado
então que se tem todo o tempo estimado para se completar a tarefa. Talvez algumas
coisas que não seriam feitas durante o trabalho, talvez sejam feitas, ou ainda, talvez
sejam feitas com uma velocidade compatível com o tempo que se tem.
34
O mais agravante desses casos é o relaxamento natural causado pelo
conhecimento de que se tem tempo de sobra, aumentando a probabilidade de se gastar
ainda mais do que foi estimado, provocando atrasos no término do projeto.
2.3.2.4. Síndrome de Estudante
É característico da natureza humana esperar até que uma tarefa fique realmente
urgente para realizá-la. Recebe esse nome em analogia ao comportamento de um
estudante que recebe uma tarefa e, por medida de proteção, pede mais tempo ao
professor. Concedido o adiantamento do compromisso, o estudante acaba por realizar
a tarefa somente nos últimos dias do compromisso, se desgasta com a entrega e ainda
corre o risco de atrasá-la.
A Figura 17 mostra os efeitos desse comportamento na realização de uma
determinada tarefa.
Figura 17: Efeito da Síndrome de Estudante na Segurança das Atividades (Fonte: Elder, 2006)
A síndrome de estudante, também conhecida como Procrastinação, é um
mecanismo de defesa natural que significa adiar o trabalho até o último momento
35
possível. A Figura 17 demonstra que ao adicionar-se o tempo de segurança,
mentalmente, se coloca a proteção no final da tarefa. Porém, devido à Síndrome de
Estudante, a tarefa é iniciada mais tarde. Quando um problema (Murphy) ataca, a
segurança com a qual se contava já não está mais disponível (ELDER, 2006)
2.3.3.
O Método da Corrente Crítica
Fundamentada a partir da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints)
do físico israelense Eliyahu Goldratt (1995), a Corrente Crítica (CCPM – Critical
Chain Project Management), também de Goldratt (1998), dirige os conceitos básicos
da Teoria das Restrições para a gestão de projetos. A Corrente Crítica apresenta uma
solução para problema de conflitos de recursos e prazos apresentados anteriormente,
introduzindo uma significativa melhora no desempenho dos projetos e na maneira de
gerenciar os conflitos existentes.
Segundo Barcaui & Quelhas (2004), a TOC e a Corrente Crítica oferecem uma
alternativa bastante interessante para a equação acima, visualizando a empresa não em
partes isoladas, mas como um sistema integrado. Mais especificamente, um conjunto
de elementos entre os quais há algum tipo de ligação. Para Goldratt (1998), o
desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus
elementos. Assim como em uma corrente, a empresa é tão forte quanto o seu elo mais
fraco. Logo, para melhorar o desempenho do sistema, é preciso conhecer sua principal
restrição e atuar nela, de forma a promover um processo de melhoria contínua.
O processo da TOC reconhece que a melhoria do desempenho de um sistema é
ditada pela sua principal restrição, assim estabeleceu os chamados “Cinco Passos da
TOC” na identificação e tratamento dessa restrição:
1. Identificar a restrição;
2. Decidir como explorar a restrição;
3. Subordinar e sincronizar todo o resto à decisão acima;
4. Elevar o desempenho da restrição;
5. Se em qualquer um dos passos anteriores, a restrição principal for
alterada, voltar ao passo 1.
36
Os sistemas são análogos a correntes. Todo sistema tem um elo mais fraco
(restrição) que vai limitar o sucesso do sistema como um todo. Fortalecer um elo da
corrente que não seja o mais fraco não ajuda em nada o desempenho da corrente. O
ótimo global não é a soma dos ótimos locais (GOLDRATT, 1998)
A Corrente Crítica ou CCPM é a aplicação da TOC ao ambiente de projetos e,
assim como na Teoria das Restrições, a CCPM busca obter a melhora dos resultados
desafiando diversas premissas existentes hoje na maneira tradicional de planejamento
e controle de cronogramas.
2.3.3.1. Tempo Seco
A primeira premissa a ser quebrada pelo método da Corrente Crítica é a maneira
de se estimar a duração das tarefas, onde o tempo de segurança é inserido em cada
tarefa individualmente. Segundo Barcaui & Quelhas (2004), a CCPM propõe uma
redução de 50% na estimativa de cada tarefa inserida no cronograma. No entanto, essa
diminuição da segurança colocada em cada tarefa, torna o projeto bem mais vulnerável
às possíveis atrasos derivados das mudanças e incertezas a que todo projeto é
submetido. A CCPM gerencia este fato com a colocação de parte da segurança
removida das tarefas individuais em “pulmões” (buffers) ao final de cada caminho da
rede.
Segundo Rovina (2004), a proposta é comprometer os recursos a realizarem suas
tarefas com o menor tempo possível, reportando periodicamente quanto falta para
terminar, mas lembrando que não existem “gorduras” nas horas (é necessário garantir
isso nas estimativas). Ainda segundo Rovina (2004), é fundamental uma mudança de
comportamento do gerente do projeto em criar um ambiente onde desvios nas horas
realizadas serão aceitos, pois o gerente estará controlando a folga como um todo nos
“pulmões” do projeto.
2.3.3.2. Planejamento Reverso
No gerenciamento de projetos tradicional tem-se como premissa o planejamento
do projeto baseado no seqüenciamento lógico das atividades de modo que o projeto
37
evolua a ponto de se obter o produto ou serviço desejado no final (FREITAS, 2005).
Da forma tradicional, a partir da data de início estabelecida para um projeto, somando-
se as durações seqüenciadas de suas atividades obtém-se a data de conclusão estimada
do projeto.
A Corrente Crítica propõe aqui outra quebra de premissa ao pregar o
“Planejamento Reverso”, ou seja, o caminho inverso que é através da data estimada de
término de um projeto, voltando à duração seqüenciada de cada uma das suas
atividades, chegar-se a data de início do Projeto. Para Goldratt (1998), essa abordagem
é menos susceptível a criar dependências desnecessárias entre as atividades baseadas
nas atividades anteriores e também é menos susceptível a criar tarefas que não
adicionem valor algum aos objetivos do projeto, entretanto, essa maneira de raciocinar
não é muito comum.
Para que essa nova maneira de raciocinar o projeto seja possível, Goldratt (1998)
recomenda que o agendamento das tarefas seja retardado o máximo possível a fim de
se obter a maturidade do projeto. Esse tipo de agendamento de atividades (ALAP – As
Late As Possible) o mais tarde possível proposto pelo CCPM, é o oposto ao tipo
utilizado no modelo tradicional de planejamento de projetos (ASAP – As Soon As
Possible), o mais cedo possível.
No geral, o ser humano possui uma ânsia natural de iniciar algo o quanto antes
para demonstrar progresso e alcançar logo o objetivo da atividade. O resultado disso é
o planejamento superficial do projeto e muito retrabalho causado pela falta de
conhecimento das características particulares dos projetos (FREITAS, 2005). Segundo
Goldratt (1998), à medida que vamos entendendo melhor o que estamos fazendo,
menos iremos cometer erros, mas essa maturidade do projeto só vai sendo adquirida ao
longo do mesmo.
2.3.3.3. Recurso Crítico
Diferentemente do método de desenvolvimento do diagrama de rede proposto
pelo tradicional método do caminho crítico (CPM – Critical Path Method) que só
considera as dependências entre tarefas, a CCPM propõe aqui uma nova quebra de
38
paradigma, ou seja, além de considerar as dependências entre as tarefas, propõe
também a eliminação dos conflitos entre os recursos e suas atividades.
Retirar os conflitos
entre atividades de
cada recurso
A B C
E
D
C
A B C
E
8CD
A B C
E
D
C
CORRENTE CRÍTICA
CAMINHO CRÍTICO
Figura 18: Caminho Crítico vs Corrente Crítica (Fonte: Goldratt Consulting, 2006)
Na Figura 18 tem-se a diferença sutil entre a técnica do Caminho Crítico,
definido como a cadeia mais longa de tarefas baseado apenas na sua relação de
interdependências e a Corrente Crítica, definida por Goldratt (1998) como sendo a
mais longa cadeia de tarefas baseado na relação de interdependência entre as suas
tarefas e recursos.
Com a eliminação dos conflitos entre os recursos a CCPM acaba reduzindo o
problema da multitarefa de forma bastante significativa ao identificar não apenas o
caminho crítico, mas os recursos igualmente críticos para a conclusão do projeto na
data estabelecida.
2.3.3.4. Inserção de Pulmões (Buffers)
A Corrente Crítica reconhece que um atraso na disponibilidade de um recurso
pode atrasar todo o cronograma do projeto. Segundo Goldratt (1998) esse problema é
resolvido através da inserção de pulmões (buffers) em pontos chaves do projeto para
absorver os imprevistos que, certamente, irão ocorrer ao longo da vida de cada projeto.
Para Barcaui & Quelhas (2004), a inserção dos pulmões é um processo de
“proteção à corrente crítica” que segue os seguintes passos:
39
a. Criação da rede dentro da maneira tradicional, utilizando os tempos
médios estimados para cada atividade;
b. Utilizar as datas de início mais tarde (ALAP) para os caminhos não
críticos, seguindo a lógica da rede;
c. Identificar a Corrente Crítica (maior caminho através da rede
considerando dependências entre tarefas e recursos);
d. Proteger a corrente crítica através da inserção de pulmões.
Existem três tipos de pulmões que podem ser utilizados durante o planejamento
dos projetos (GOLDRATT, 1998):
a) Pulmão de Projeto
São os pulmões inseridos no final da Corrente Crítica com o objetivo de evitar
uma vulnerabilidade indesejável em relação ao tempo de duração do projeto. Em geral,
os pulmões de projeto são calculados normalmente com 50% do total da segurança
retirada de cada tarefa (Figura 19).
b) Pulmão de Convergência
a) Pulmão de Projeto
Figura 19: Pulmões da Corrente Crítica (Fonte: Calia, 2004)
b) Pulmão de Convergência
Assim como no método do Caminho Crítico (CPM), na Corrente Crítica existem
atividades que, no início do projeto, não pertencem ao caminho crítico ou recurso
crítico. No entanto, essas atividades sofrem dos mesmos problemas das atividades
40
críticas e podem e irão afetar as atividades da Corrente Crítica. Para Goldratt (1998),
esses caminhos não críticos da rede (apenas os ramos que incidem na Corrente Crítica)
devem também receber pulmões de proteção, chamados de “Pulmão de Convergência”
A Figura 19 também mostra a inclusão desse pulmão nos ramos que afetam a Corrente
Crítica.
c) Pulmão de Capacidade
Esse tipo de pulmão é uma solução aplicada quando se trabalha em um ambiente
multiprojetos e a montagem da corrente crítica deve ser feita de forma simultânea.
Primeiramente, segundo Barcaui & Quelhas (2004), deve-se identificar qual seria o
recurso que representa a restrição de capacidade para o sistema, chamado de tambor
(drum). Na Figura 20, tem-se um grupo de projetos e as diferentes cores das suas
atividades representam os diferentes recursos aplicados. Na mesma figura, separou-se
as atividades cujo recurso é o que representa uma restrição de capacidade.
Figura 20: Identificação do Recurso Crítico (drum) em Multiprojetos (Barcaui & Quelhas, 2004)
Em seguida, deve-se então eliminar a contenção de recursos entre os projetos, de
acordo com a priorização já estabelecida e, para evitar possíveis atrasos causados por
flutuações entre projetos, inserir o chamado pulmão de capacidade (Figura 21). Esse
pulmão tem o tamanho proporcional ao tamanho da atividade do recurso restritivo
(drum), e seu objetivo, segundo Barcaui & Quelhas (2004), é o escalonamento com a
devida proteção entre o fim do projeto anterior e o início do próximo.
41
Pulmão de Capacidade
Figura 21: Recursos Restritivos e Pulmão de Capacidade (Barcaui & Quelhas, 2004)
2.3.4.
Conclusão
Continuando o que foi exposto na conclusão da Seção 2.2.4, que um avião possui
características como começo e fim bem definidos, certa customização exigida pelos
clientes podendo, portanto serem tratados como projetos, há de se salientar que ele
possui também ciclos elevados. Dessa forma, em uma mesma linha de produção
vamos encontrar várias unidades requerendo os mesmos recursos e os mesmos níveis
de atendimento, qualidade, custo e prazo.
Também há que se considerar que, na indústria aeronáutica em geral, devido aos
ciclos elevados e baixas cadências, o aprendizado é igualmente baixo,
conseqüentemente o nível de polivalência desejado (quantidades diferentes de
atividades que um mesmo funcionário pode executar) para os funcionários não é
atingido. A solução então é a migração dos funcionários entre os projetos (aviões na
linha) produzindo a indesejável multitarefa nociva.
A baixa cadência também faz com que os tempos das atividades sejam
estimados, ao invés de se utilizar a cronoanálise (técnica muito utilizada nas indústrias
de alta produção), pelo fato da baixa repetitividade das tarefas.
Para o caso desse trabalho utilizou-se, então, o aprimoramento da rede construída
segundo o método CPM – Critical Path Method através das sugestões da CCPM –
Critical Chain Path Method de “Tempo seco nas atividades” e “Inserção dos pulmões“
ao final de cada posição na linha (Estações de Montagem), conforme descrito na Seção
4.4.5.2
42
2.4.
PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é
necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos
necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e
controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração
da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da
Produção – PCP. (MOURA, 1996)
Segundo Slack et al. (2002), o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é a
atividade desenvolvida no sentido de se decidir em relação ao melhor emprego dos
recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.
O objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando
informações de vários setores em Ordens de Produção e Ordens de Compra - para
tanto exerce funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os
consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros (MARTINS, 1993).
Zacarelli (1979 apud Moura, 1996), denomina o PCP como Programação e
Controle da Produção, definindo-o como ".um conjunto de funções inter-relacionadas
que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa".
Para atingir esses objetivos, o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do
sistema de manufatura, resultando nas definições das Ordens de Compra e Produção.
São elas:
• Engenharia de Processos,
• Engenharia de Produtos,
• Qualidade,
• Manutenção,
• Suprimentos
43
A Figura 22 relaciona as áreas e as informações fornecidas ao PCP.
Engenharia de Produto
- Lista de Materiais
- Desenhos
- Modificações de produto
Engenharia de Processo
- Roteiros de Fabricação
- Lead Time de fabricação
Qualidade
-Índices de refugo
Manutenção
- Disponibilidade e
confiabilidade dos
equipamentos
Marketing
- Plano de Vendas
Suprimentos
- Lead Time dos fornecedores
Ordens de Compras
Ordens de Fabricação
PCP
Figura 22: Fluxo de informações do PCP. Fonte: Moura (1996)
De acordo com Slack et al. (2002) e Moura (1996), das atividades típicas de
gerenciamento desenvolvidas pelo PCP destacam-se:
• Planejar as necessidades de capacidade;
• Planejar o abastecimento de materiais;
• Planejar estoques adequados de matérias-primas, semi-acabados e
produtos finais, nos pontos certos;
• Programar as atividades de produção para que pessoas e equipamentos
estejam trabalhando no momento e tarefa certos;
• Informar sobre materiais, pessoas, ordens, equipamentos e outros recursos
na fábrica;
• Comunicar-se com consumidores e fornecedores;
• Ser capaz de reagir eficazmente a situações adversas.
Slack et al. (2002) afirmam que o Planejamento e Controle da Produção é o
processo de conciliar demanda e fornecimento. No entanto, independente do sistema
de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP
44
deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do
PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área
específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de
manufatura (MARTINS, 1993).
Silver & Peterson (1985 apud Moura, 1996) estabelecem três níveis hierárquicos
para o PCP :
• Nível Estratégico (longo prazo);
• Nível Tático (médio prazo);
• Nível Operacional (curto prazo).
A Figura 23 estabelece as atividades relativas ao processo decisório do
Planejamento e Controle da Produção dentro desses níveis hierárquicos.
Planejamento do Processo
Planejamento estratégico da Capacidade
Plano Agregado
Plano mestre de Produção - MPS
MRP
Programação de chão-de-fábrica
Programação semanal
Pessoal e clientes
Programação diária
Pessoal e clientes
Manufatura
Serviços
Longo
Prazo
Médio
Prazo
Curto
Prazo
Figura 23: Decisões hierárquicas do Planejamento e Controle da Produção (Fonte: Slack, 2002)
2.4.1.
Planejamento Estratégico da Produção – Longo Prazo
Segundo Slack et al. (2002), a estratégia é o padrão geral de decisões e ações que
posicionam a organização em seu ambiente em que pretendem alcançar suas metas de
longo prazo.
Estratégia competitiva é a estratégia através da qual uma empresa busca uma
posição competitiva favorável dentro do seu meio ambiente, fundamentalmente dentro
da indústria a qual pertence (PORTER, 1991).
45
2.4.1.1. PMO – Project Management Office
O PMO ou Escritório de Gerenciamento de Projetos, segundo Prado (2000), é um
dos aspectos organizacionais de gerenciamento de Projetos que vem recebendo muita
atenção ultimamente, e que tem crescido muito. A razão disso é que o PMO simplifica,
facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo. Ainda segundo
Prado (2000), o PMO tem se mostrado muito útil para empresas que tocam muitos
projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projeto ao compartilhar
a execução de tarefas de planejamento e acompanhamento.
De uma maneira sucinta, o PMO é um pequeno grupo de pessoas que tem
relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e
treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho (PRADO,
2000).
A seguir, os principais membros do PMO e suas funções dentro do ambiente da
organização. Dependendo do porte da organização, cada uma das funções relacionadas
abaixo pode ser exercida por uma única ou por diversas pessoas. Para Prado (2000),
com o crescimento da equipe do PMO, outras pessoas que sejam especialistas em
assuntos complementares, podem ser agregadas à equipe, dependendo da necessidade.
a) Coordenador do PMO (Controller)
É o gerente do escritório, uma pessoa experiente, com fácil trânsito entre as
áreas. Participa da formulação estratégica da empresa e do desenvolvimento do Plano
Estratégico Anual.
b) Especialista no Negócio e na Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Profissional sênior, com a missão de acompanhar e avaliar a execução dos
projetos, emitir relatórios, criar regulamentos (padronização), avaliar propostas,
efetuar a garantia da qualidade dos projetos, gestão à vista etc. Deve conhecer os
46
negócios da empresa, a metodologia de gerenciamento de projetos e os softwares
utilizados.
c) Especialista em Software
Profissional com profundo conhecimento das ferramentas de informática,
linguagem de programação, banco de dados etc. Tem a incumbência de prestar
consultoria, assessoria e treinamento a toda a equipe, inclusive os membros do PMO.
O PMO tem como principais atribuições :
• Assessoria à Alta Administração;
• Assessoria aos gerentes de projeto;
• Auditoria;
• Padronização ou regulamentação;
• Treinamento;
• Garantia da Qualidade do Projeto;
• Suporte na elaboração de propostas;
• Guardião das “Melhores Práticas”(Best Practices);
• Emissão de relatórios;
• Criação e Manutenção da “Sala de PMO” (War Room);
• Gestão à vista;
• Comunicações.
2.4.1.2. PVO – Planejamento de Vendas e Operações
Segundo Corrêa (2004), o nível hierárquico do processo de planejamento de
operações, mais adequado para atender aos requisitos de integração das diversas áreas
funcionais da organização, é o Planejamento de Vendas e Operações – PVO, também
conhecido por S&OP – Sales and Operations Planning. Ainda segundo Corrêa (2004),
47
esse processo deve integrar, tanto no nível de políticas como no de decisões, as
funções de Manufatura, Marketing, Finanças e Engenharia e Desenvolvimento de
Produtos, conforme demonstrado na Figura 24.
Estratégia de
Manufatura
Estratégia de
Manufatura
Políticas das
Áreas de
Decisão da
Manufatura
Políticas das
Áreas de
Decisão da
Manufatura
Decisões
Operacionais
da Manufatura
Decisões
Operacionais
da Manufatura
Estratégia de
Marketing
Estratégia de
Marketing
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Marketing
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Marketing
Decisões
Operacionais
de Marketing
Decisões
Operacionais
de Marketing
Estratégia de
Finanças
Estratégia de
Finanças
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Finanças
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Finanças
Decisões
Operacionais
de Finanças
Decisões
Operacionais
de Finanças
Estratégia de
P&D
Estratégia de
P&D
Políticas das
Áreas de
Decisão de
P&D
Políticas das
Áreas de
Decisão de
P&D
Decisões
Operacionais
de P&D
Decisões
Operacionais
de P&D
Plano de Vendas e Operações - PVO
Estratégia de
Manufatura
Estratégia de
Manufatura
Políticas das
Áreas de
Decisão da
Manufatura
Políticas das
Áreas de
Decisão da
Manufatura
Decisões
Operacionais
da Manufatura
Decisões
Operacionais
da Manufatura
Estratégia de
Marketing
Estratégia de
Marketing
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Marketing
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Marketing
Decisões
Operacionais
de Marketing
Decisões
Operacionais
de Marketing
Estratégia de
Finanças
Estratégia de
Finanças
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Finanças
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Finanças
Decisões
Operacionais
de Finanças
Decisões
Operacionais
de Finanças
Estratégia de
P&D
Estratégia de
P&D
Políticas das
Áreas de
Decisão de
P&D
Políticas das
Áreas de
Decisão de
P&D
Decisões
Operacionais
de P&D
Decisões
Operacionais
de P&D
Plano de Vendas e Operações - PVO
Figura 24: PVO integrando as principais funções da Empresa (Fonte: Corrêa, 2004)
Para Corrêa (2004), o processo de planejamento de vendas e operações tem
alguns objetivos específicos que podem servir para caracterizá-lo, ou seja, somente
estaremos executando eficazmente o PVO se esses objetivos estiverem sendo
alcançados:
• Suportar o planejamento estratégico do negócio;
• Garantir que os planos sejam realísticos;
• Gerenciar as mudanças de forma eficaz;
• Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de
forma a garantir bom desempenho de entregas (nível de serviços a
clientes);
• Avaliar o Desempenho;
• Desenvolver o trabalho em equipe.
Fazem parte do processo de Planejamento de Vendas e Operações:
48
2.4.1.3. Gestão da Demanda
As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura, são
da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em
indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo
formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da
economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa (MOURA, 1996).
Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado
no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas
(predição).
Um bom sistema de previsão deve ter boa acuracidade, simplicidade de cálculo e
habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças.
2.4.1.4. Planejamento de Capacidade de Longo Prazo
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para
dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de
demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta
administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários
(equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque )
que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.
2.4.1.5. Planejamento Agregado de Produção
O Planejamento Agregado de Produção é um plano elaborado a partir da visão de
mercado da área de Vendas e Marketing que é o plano de vendas. Esse plano é
avaliado pela área de Manufatura que verifica as necessidades de capacidade e de
materiais críticos.
O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem
produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e
completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens
semelhantes.
49
O resultado final é um plano atualizado de operações que deverá atender a
demanda. Esse plano deve, então, ser desagregado para dar origem ao Plano Mestre de
Produção – PMP ou Master Production Schedule - MPS.
2.4.2.
Planejamento Mestre da Produção – Médio Prazo
Segundo Corrêa (2004), a ampla área entre os planos estratégicos e sua execução
num nível tático é o domínio da gerência intermediária. A gerência intermediária é
responsabilizada pelo desenvolvimento de planos de nível mais baixo (mais detalhados
e de horizonte mais curto) e por sua execução. Nesse sentido, explica Corrêa (2004), a
gerência intermediária compatibiliza o PVO com sua programação e execução mais
detalhada. O planejador mestre de produção é um desses importantes
compatibilizadores de gerência intermediária.
2.4.2.1. Plano Mestre de Produção – PMP
O Plano Mestre de Produção – PMP ou Master Production Schedule – MPS é
gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados.
Este guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e
em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro do horizonte de
planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses, sendo que
quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP (MOURA,
1996).
O PMP coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de
forma a programar as taxas adequadas de produção de produtos finais, principalmente
aqueles que tem sua demanda independente (CORRÊA, 2004).
“O plano mestre de produção é o plano antecipado de produção daqueles
itens a cargo do planejador mestre. O planejador mestre mantém esse plano, que,
por sua vez, torna-se uma série de decisões de planejamento que dirigem o
planejamento das necessidades de materiais (MRP – Material Requirements
50
Planning). Representa o que a empresa pretende produzir expresso em
configurações, quantidades e datas específicas. O plano mestre não é uma
previsão de vendas, que representa uma declaração de demanda. O plano mestre
deve levar em conta a previsão de demanda, o plano de produção e outras
importantes considerações, como solicitações pendentes, disponibilidade de
material, disponibilidade de capacidade, políticas e metas gerenciais, entre
outras. É o resultado do processo de programação mestre. O plano mestre é uma
representação combinada de previsões de demanda, pendências, o plano mestre
em si, o estoque projetado disponível e a quantidade disponível para promessa.”
APICS, 2000 – American Production & Inventory Control Society
2.4.2.2. Planejamento de Materiais
É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades
de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da
lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do
controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura
determinar quando, quantos e quais materiais devem ser fabricados e comprados.
O Planejamento de Materiais tem como objetivo reduzir os investimentos em
estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria
Hopp & Spearman (2000 apud Castro, 2005) citam quatro abordagens para o
planejamento de materiais:
a) Modelagem Matemática (ou Pesquisa Operacional)
Envolve a teoria clássica de estoques, planejamento agregado (e programação
linear) e programação de operações (teoria de scheduling), a qual pode ser atribuída à
Administração Científica de Taylor no início do século XX (CASTRO, 2005).
51
A partir dos anos 50, com o desenvolvimento da área de pesquisa operacional,
foram desenvolvidos vários modelos e métodos matemáticos para solução de
problemas de estoque. Os principais modelos são apresentados a seguir:
• Lote Econômico de Produção e Compra;
• Formação Dinâmica de Lotes;
• Modelos Probabilísticos;
Modelo do Jornaleiro;
Modelo da Reposição Contínua de Estoque;
Modelo de Revisão Periódica de Estoque;
Modelo de Estoque Básico ou Estoque Máximo;
• Modelos de Scheduling.
b) MRP – Material Requirement Planning
Seguido pelos seus sucessores MRP II e ERP, estão associados ao
aprimoramento das técnicas computacionais (tecnologia da informação) e
sistematização das atividades de manufatura.
O sistema MRP – Material Requirements Planning ou Planejamento das
necessidades de materiais surgiu durante a década de 60, como um software com uma
lógica de cálculos que permite que as empresas calculem a quantidade necessária de
materiais para a fabricação de um determinado produto e em que momento essa
necessidade é exigida. Para isso, ele utiliza a previsão de vendas, os pedidos em
carteira e informações necessárias para prever o volume de componentes e a data de
sua aplicação, sinalizando a todos para que isso seja providenciado a tempo.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos
desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em
duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo
assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve
ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o
produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser
52
calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser estabelecida
por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que serão
necessários para se produzir um determinado produto, segundo Swan (1983, apud
Castro, 2005).
c) JIT – Just in Time
Desenvolvido por Taiichi Ohno e o Sistema Toyota de Produção, o Just in time é
baseado no modelo dos supermercados, onde o cliente retira o material desejado da
prateleira na quantidade e momento desejado. O estoque é reposto de acordo com o
consumo.
Analogamente, a indústria deve funcionar da mesma forma, ou seja, na filosofia
JIT o estoque na fábrica deve ser zero e os materiais necessários para o andamento da
produção devem ser entregues no local e momento estabelecido para sua utilização
dentro do processo produtivo.
A movimentação de materiais e a coordenação da produção no modelo JIT é feita
através de Kanban (cartão em japonês). Em um posto de trabalho, quando o material é
consumido, uma ordem é enviada para a etapa anterior, através de um cartão, para que
o estoque seja reposto, caracterizando o chamado sistema de produção “puxado” ou
Lean Manufacturing.
O JIT envolve a melhoria do sistema através da busca da redução de custos
operacionais, reduzindo a ineficiência e as perdas de processo. Tem como objetivo a
redução dos tempos de preparação (set up), ciclo de obtenção do produto (lead time) e
o menor lote de produção possível.
d) OPT – Optimized Production Technology
O OPT surge, Segundo Corrêa & Gianesi, como um sistema de administração
recente e viável, cuja abordagem é programar a produção com base nos gargalos de
produção (Teoria das Restrições) já abordado na Seção 2.3.3
Na Teoria das Restrições utiliza-se uma programação batizada de DBR – Drum-
buffer-rope (tambor-pulmão-corda): o “tambor”, segundo Corrêa & Gianesi (1996) se
associa com o ritmo e volume da produção do sistema, baseado na capacidade do
53
recurso gargalo. O “pulmão” se refere ao estoque protetor que deve ser mantido
exatamente antes do gargalo, de modo que este não pare nunca por falta de material a
processar. E “corda” como uma analogia da sincronização que deve haver entre a
chegada de material no estoque protetor e a admissão de matérias-prima no sistema.
Assim, a programação é feita em função do recurso gargalo, de modo que ele esteja
sempre ocupado (CASTRO, 2005).
2.4.2.3. Planejamento da Capacidade de Médio Prazo
Para Moura (1996), planejar a capacidade de médio e curto prazo é a atividade
que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período
no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um
determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou
serviços.
O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam:
• A viabilidade de planejamento de materiais;
• Obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos;
• Identificação de gargalos;
• Estabelecer a programação de curto prazo
• Estimar prazos viáveis para futuras encomendas.
2.4.3.
Programação e Seqüenciamento da Produção – Curto Prazo
A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas,
ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de
informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários,
processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de
fabricação; estas poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a
execução do PMP (MOURA, 1996).
Segundo Martins (1993), os objetivos da programação e seqüenciamento da
produção são :
54
• Aumentar a utilização dos recursos;
• Reduzir o estoque em processo;
• Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.
Para tanto, três atividades distintas devem ser desempenhadas:
2.4.3.1. Carregamento
Slack et al. (2002) definem o carregamento dos recursos da produção como a
quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Considerando-se as
limitações impostas a cada centro de trabalho, o plano de carregamento deve ser
montado provendo um nivelamento (uniformização) da demanda de cada recurso. O
processo de nivelamento pode ser realizado com o auxílio de técnicas de Pesquisa
Operacional (TOSO & MORABITO, 2005), e, para tal, é comum o emprego de
computadores (problemas complexos) ou, ainda, por processo manual (pequenos
projetos com número reduzido de recursos).
2.4.3.2. Seqüenciamento
Segundo Slack et al. (2002), a atividade de seqüenciamento tem a função de
determinar a ordem em que as tarefas serão executadas. As prioridades dadas ao
trabalho em uma operação são, normalmente, orientadas por um conjunto de regras
pré-definidas.
Para o seqüenciamento de atividades em uma linha de produção de aviões, o
conceito adotado foi a utilização de Redes de Precedências, assunto já abordado na
Seção 2.2.2.
2.4.3.3. Programação
Segundo Moura (1996), a atividade de programação busca a definição das datas
de início e término das atividades a serem cumpridas, portanto, visa a caracterização
55
do ciclo produtivo. Para tanto, utiliza informações tais como: disponibilidade de
equipamentos, de matérias-primas, de operários, características do processo de
produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação.
Um grande problema na programação da produção é o emprego de recursos
limitados, por certo período de tempo, para o atendimento a ordens de clientes ou à
reposição de estoques, conhecido como problema de seqüenciamento ou problema de
scheduling
Segundo Rodrigues (2003), na programação da produção é essencial o
entendimento de produção puxada e produção empurrada.
Produção Puxada
A produção puxada é um sistema no qual a demanda é acionada a partir de
requisições de centros de trabalho anteriores (fornecedores). Assim a demanda é
transmitida para trás ao longo das etapas, a partir do ponto de demanda original pelo
consumidor original (SLACK et al., 2002) . Esses sistemas geram menos estoques,
portanto funcionam com a ótica do JIT, geralmente com o sistema kanban. (Figura 25)
PA – Produto Acabado
OM – Ordem de Montagem
PA – Produto Acabado
OM – Ordem de Montagem
Figura 25: Programação da Produção - Sistema Puxado (fonte: TUBINO, 1997)
Produção Empurrada
A produção empurrada é um sistema centralizado em que as decisões de
planejamento e controle são enviadas para os centros de trabalho que devem executar
suas tarefas e mandar suas peças para a estação de trabalho seguinte. Funcionam como
56
um sistema de MRP. Como conseqüência, pode ocorrer tempo ocioso, estoque e fila.
(Figura 26)
PA – Produto Acabado
OM – Ordem de Montagem
OF – Ordem de Fabricação
OC – Ordem de Compra
PA – Produto Acabado
OM – Ordem de Montagem
OF – Ordem de Fabricação
OC – Ordem de Compra
Figura 26: Programação da Produção - Sistema Empurrado (fonte: TUBINO, 1997)
2.4.3.4. Sincronização da Produção pelo Tempo Takt
Segundo Alvarez & Antunes Jr (2001), para que seja possível iniciar a discussão
relativa ao Tempo Takt, há que se reconhecer que, do ponto de vista da operação do
Sistema Toyota de Produção, a linearização e o encadeamento do fluxo de materiais
têm fundamental relevância, e isso é realizado de duas formas:
• Com a utilização do sistema Kanban para conexão de células de produção;
• Através da produção em fluxo unitário (one piece flow) – transferência de
materiais entre postos de trabalho se dá em lotes de tamanho igual a uma
unidade (peça). Objetivamente, o que ocorre é uma combinação dessas
duas modalidades. A gestão do tempo assume papel primordial na medida
em que a fábrica como um todo se adapta ao ritmo definido para a linha de
montagem.
TEMPO TAKT
A palavra alemã “takt” serve para designar o compasso de uma composição
musical, tendo sido introduzida no Japão nos anos 30 com o sentido de “ritmo de
57
produção”, quando técnicos japoneses estavam aprendendo técnicas de fabricação com
engenheiros alemães (SHOOK, 1998 apud Alvarez & Antunes Jr, 2001)
O Tempo Takt é definido a partir da demanda do mercado e o tempo disponível
para produção; é o ritmo de produção necessário para atender a demanda.
Matematicamente resulta da razão entre o tempo disponível para a produção e o
número de unidades a serem produzidas.
Em 1940, Charles Sorensen construiu a linha de produção do Bombardeiro B-24
dimensionada para a produção de uma unidade por hora. O efeito do Tempo Takt foi
uma operação estabilizada prevenindo estoques intermediários e um balanceamento no
processo de montagem, assegurando que todas as partes cheguem no momento exato
em que elas sejam necessárias.
A Figura 27 mostra o fluxo dos bombardeiros e suas montagens ao longo da
linha, dentro do Tempo Takt estabelecido. Como resultado tem-se uma linha
sincronizada, com todos os setores trabalhando de forma organizada, em uma linha de
montagem balanceada. (DUCHARME & RUDDICK, 2004)
Figura 27: Linha de produção do Bombardeiro B-24 com fluxo baseado no Tempo Takt
2.4.4.
Conclusão
Considerando que a área escolhida para a elaboração desse estudo e implantação
do modelo de gestão foi uma linha de Montagem Final de aeronaves onde, já
58
comentado anteriormente, aplicou-se o arranjo dos aviões em um processo em linha
(de estação de trabalho a estação de trabalho) aliado a um modelo de gestão por
projetos, utilizou-se, agora, a programação da linha através do conceito de Tempo Takt
e o carregamento dentro dos centros de trabalho (CT), obedecendo o seqüenciamento
estabelecido pela rede de precedências. (Seção 4.4.4.1 - Estabelecendo as “Datas dos
Principais Eventos”)
Após o balanceamento da linha e a adequação da carga dentro das posições, a
informação é passada ao MRP para o abastecimento dos materiais necessários às
montagens.
Para o gerenciamento estratégico da linha foi adotado o conceito do PMO –
Project Management Office, com extensões do modelo do escritório em cada hangar
de produção chamado de WR – War Room, onde é feito o planejamento tático da
linha. (Seção 4.2 – FORMAÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO)
2.5.
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer uma ligação
entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os
desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para as ações corretivas. (TUBINO,
1997)
Dentro desse processo, o PCP tem as seguintes funções:
• Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas;
• Comparação entre o programado e o executado;
• Identificação dos desvios;
• Busca de ações corretivas;
• Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;
• Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa
(Finanças, Engenharia, Marketing etc);
• Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.
59
A seguir são apresentadas algumas das principais ferramentas que auxiliam no
acompanhamento e controle da produção:
2.5.1.
Gráfico de Gantt
Inventada em 1917 por H.L. Gantt, a ferramenta conhecida por Gráfico de Gantt
é um dos métodos de programação mais comumente utilizados. É uma metodologia
simples, que consiste basicamente em definir o conjunto de tarefas a realizar indicando
seu nome, duração, o início e o término e o relacionamento entre as atividades e
representar isso graficamente em uma escala de tempo (SILVA, 2001 apud Almeida,
2007), como mostra a Figura 28.
Figura 28: Exemplo de Gráfico de Gantt – Software Primavera®
Uma grande vantagem do gráfico de Gantt é a sua simplicidade e, portanto, a
facilidade de entendimento e construção, além da capacidade de exibir várias
informações associadas às tarefas. O gráfico apresenta uma visão clara do estado do
projeto, indicando o status de cada atividade em uma visão global do planejamento.
A desvantagem está no fato de não ser possível identificar o impacto de
alterações na programação tanto na fase de planejamento (simulações) como, também,
da fase de execução (dados reais de início e término). Isto é, o gráfico de Gantt é uma
solução estática que não permite uma análise do comportamento da realidade dinâmica
do projeto. (ALMEIDA, 2007)
60
2.5.2.
Curva “S” como Técnica de Planejamento e Programação
A curva “S” representa graficamente o resultado da acumulação das distribuições
percentuais, parciais, relativas à alocação de determinado fator de produção (mão-de-
obra, equipamentos e materiais) ao longo do tempo. Por conseguinte a curva “S” pode
ser também denominada de curva de distribuição ou agregação acumulada.
Basicamente, a curva pode ser empregada como técnica de planejamento, programação
e/ou como técnica de controle. (SILVA, 2005)
Como técnica de controle, a curva “S” (Figura 29) é o resultado final do processo
de planejamento e da programação do projeto. Com os dados obtidos nesse processo,
traça-se a curva que servirá, na etapa de execução, como parâmetro de comparação
entre o desempenho esperado ou planejado (andamento físico ou progresso dos
serviços, consumo de homens-hora, materiais, equipamentos e custos) com o
desempenho realizado, fruto da apropriação da aplicação dos recursos no processo de
execução. (SILVA, 2005)
Figura 29: Curva "S" como Técnica de Controle (fonte SILVA, 2005)
2.5.3.
Histograma de Carga de Recursos
Um emprego mais nobre para o gráfico de Gantt, além de ser um instrumento de
visualização de atividades ao longo do projeto, é permitir entender melhor a
distribuição dos recursos, especialmente os mais críticos.
61
Partindo da informação sobre o início e o término mais cedo da atividade e o
esforço necessário para executá-la, pode-se – distribuindo esse esforço uniformemente
ao longo da execução da atividade – identificar o volume dos recursos necessários para
cada período de tempo (hora, dia, semana)
Ao associar-se ao gráfico de Gantt à distribuição de cada tipo de recurso ao longo
do projeto, tem-se o “Histograma de Recursos”. A Figura 30 mostra a construção de
um histograma de recursos a partir do gráfico de Gantt de um projeto.
Figura 30: Diagrama de Gantt com Histograma de Recurso (Primavera
®
)
2.5.4.
Gerenciamento dos Pulmões (Buffers)
Segundo Barcaui & Quelhas (2004), os pulmões envolvidos na CCPM (em
especial o pulmão de projeto), funcionam como uma base de sustentação para
gerenciar e medir o progresso do projeto em relação a data de término esperada. Em
geral, essa gerência dos pulmões é feita, dividindo-se o pulmão em três diferentes
níveis conforme exemplificado na Figura 31. Cada nível representa 1/3 do tempo
calculado ao pulmão.
62
BUFFER
OK
Observar e
Planejar
Agir com
urgência
Project Buffer:
Consumido
1/3 2/3 3/3
Feeding Buffer :
Consumido
1/3 2/3 3/3
BUFFERBUFFER
OKOK
Observar e
Planejar
Observar e
Planejar
Agir com
urgência
Agir com
urgência
Project Buffer:
Consumido
1/3
Project Buffer:
Consumido
1/3 2/32/3 3/33/3
Feeding Buffer :
Consumido
1/3
Feeding Buffer :
Consumido
1/3 2/32/3 3/33/3
Figura 31: Exemplo Clássico de Gerenciamento de Pulmões (Fonte: Barcaui & Quelhas, 2004)
Durante a evolução do projeto, é esperado que o pulmão seja consumido e
também recuperado, uma vez que ele foi dimensionado considerando o excesso das
estimativas das tarefas do projeto; no entanto, se esse consumo permanecer na
primeira coluna (1/3 do consumo), nenhuma ação é requerida do gerente do projeto.
Se o consumo avançar dentro do segundo terço do pulmão (cor amarela), um
plano de recuperação deve ser implementado, com o objetivo de retornar a área verde
do pulmão, que pode ser hora extra, alocação de recursos extras etc.
Se o consumo do pulmão permanecer, avançando agora para a área vermelha, o
gerente do projeto deve colocar um plano mais contundente, sob o risco de se perder a
data do projeto.
2.5.5.
Conclusão
Para o modelo proposto no Capítulo 4 foi possível a aplicação dos recursos
apresentados nesse capítulo para o acompanhamento dos aviões na linha. Apenas há
que se considerar que a gestão das margens nas estações de montagem foi distribuída
também nas tarefas individuais de montagem pelo relatório de atividades, onde as
atividades apresentam sua folga dinâmica em função da margem (pulmão) relativa à
estação que a atividade pertence. (Seção 4.4.4.2)
63
3. DESCRIÇÃO DO MODELO DE GESTÃO ANTERIOR
Este capítulo tem o objetivo de dar uma visão geral de como a empresa estudada
administrava sua produção antes das ações propostas e implementadas durante a
pesquisa-ação realizada nesse trabalho. O entendimento do modelo anterior
proporciona uma melhor compreensão do modelo de gestão proposto e suas vantagens
demonstradas através dos resultados alcançados durante a pesquisa-ação.
Não se trata aqui de descrever todos os processos empresariais ligados à
produção, mas sim relatar apenas os pontos importantes que possuem uma relação
direta com o novo modelo proposto, ou seja, descrever de maneira restrita a
administração da produção praticada anteriormente na fase de Montagem Final das
aeronaves, abrangendo apenas quatro áreas bem distintas:
• A Engenharia de Produto através da Estrutura de Produtos de uma
aeronave;
• A Engenharia de Produção e a chamada “Cascata de Produção” utilizada
para orientar a seqüência de montagem na linha;
• O Planejamento da Produção realizado através do MRP – Material
Requirement Planning e as estações de produção;
• A área de Produção e o modelo de equipes por tecnologia de montagem.
A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações
produzem bens e serviços. Embora nem sempre as pessoas que supervisionam a
produção sejam chamadas de gerentes de produção ou de operações, isso é o que
realmente são (SLACK et al. 2002).
Segundo Ritzman & Krajewski (2004), a administração de operações refere-se à
direção e ao controle dos processos que transformam insumos em produtos e serviços.
Interpretada de maneira ampla, a administração da produção está na base de todas as
áreas funcionais, porque os processos encontram-se em todas as atividades
empresariais. Interpretadas de maneira restrita, a produção refere-se a um
departamento específico que tem a função de gerir os processos de transformação.
64
3.1.
ESTRUTURA DE PRODUTO
A fabricação de aviões inicia-se pela Estrutura de Produto que é uma base de
dados riquíssima, responsável por fornecer informações para diversos departamentos
da empresa. A Estrutura de Produto representa as várias partes de um produto. Ela é a
base para todo o planejamento de materiais (data de compra de matéria-prima, data de
fabricação e montagem de peças e ferramentais etc.), controle de configuração de
produto, entre diversas outras aplicações.
O conceito de Estrutura de Produto adotado é o tipo modular. Para que se possa
entender este conceito, será primeiramente abordado um conceito de estrutura mais
tradicional: a estrutura de múltiplos níveis.
A estrutura de múltiplos níveis, Figura 32, é baseada em como o produto é
concebido. Associando-se cada item aos seus conjuntos temos a Estrutura de Produto
do produto A.
A
CB D
GFE H I KJ
Produto Final
Componentes
Conjuntos
Componentes
Figura 32: Estrutura de Produtos de Múltiplos Níveis
A representação indica que o produto A é composto pelos conjuntos B, C e D.
Por sua vez o conjunto B é composto pelos componentes E e F e assim por diante.
Uma informação adicional é a quantidade da cada item, por exemplo, o componente B
é formado por duas peças de E e três peças de F.
A desvantagem deste tipo de estrutura é que toda modificação nos níveis
inferiores da estrutura que produzam alteração na Fixação, Forma ou Função – FFF do
produto, gera-se a necessidade de reidentificar os níveis superiores.
Por outro lado, essa modificação pode não ser exatamente uma modificação em
si, mas uma opção que se oferece ao cliente. Assim, tem-se que manter as duas
65
estruturas de produto, pois se pode ter clientes pedindo os produtos A e o outro com a
opção oferecida.
Para um entendimento real da complexidade desse tipo de estrutura causada pela
quantidade de variações que se pode ter para um mesmo produto utiliza-se a Estrutura
de Produto de múltiplos níveis de uma empresa que faz montagens de computadores.
A Figura 33 apresenta uma alternativa para esta estrutura, destacando, além da
descrição dos itens, o tempo de fabricação e a quantidade de modelos possíveis de
cada item.
COMPUTADOR
NA CAIXA
CONJUNTO
COMPUTADOR
EMBALAGEM MANUAIS
CPUMONITORTECLADO MOUSE CABOS
CONJUNTO
PLACA MÃE
GABINETE DRIVE HD
PLACA MÃE
PLACA DE
REDE
MEMÓRIA
PROCES-
SADOR
Lead Time
5
Modelos
6
Lead Time
5
Modelos
4
Lead Time
10
Modelos
2
Lead Time
15
Modelos
2
Lead Time
10
Modelos
4
Lead Time
3
Modelos
96
Lead Time
15
Modelos
2
Lead Time
15
Modelos
6
Lead Time
15
Modelos
1
Lead Time
15
Modelos
6
Lead Time
3
Modelos
4608
Lead Time
10
Modelos
1
Lead Time
2
Modelos
1
Lead Time
1
Modelos
27648
Lead Time
2
Modelos
1
Lead Time
10
Modelos
1
Lead Time
1
Modelos
27648
Total de itens possíveis: 60.037
Figura 33: Estrutura de Produtos Múltiplos Níveis de um Computador
Dessa forma, são várias as estruturas de produto similares de computador, uma
para cada combinação conforme demonstrado na Figura 34. Claro que a Estrutura de
Produtos de um avião oferece menos variáveis que a de um computador, no entanto a
quantidade de componentes é absurdamente maior (perto de 50 mil por avião), o que
torna tão ou mais dificultosa a manutenção de mais de uma estrutura de produtos para
uma mesma linha de aviões.
66
COMPUTADOR
NA CAIX A
CONJUNTO
COMPUTADOR
EMBALAGEM MANUAIS
CPUMONITORTECLADO MOUSE CABOS
CONJUNTO
PLACA MÃE
GABINETE DRIVE HD
PLACA MÃE
PLACA DE
RED E
MEMÓRIA
PROCE S-
SADOR
Estrutura de Produto do
Computador cód 1234567
Configuração
:
• Processador A1
• Placa Mãe B1
• Monitor C1
• HD D1
• Drive E1
• Placa de rede F1
• Gabinete G1
• Memória H1
• Kit teclado/ mouse/ cabos/
embalagem e manual
COMPUTADOR
NA CAIX A
CONJUNTO
COMPUTADOR
EMBALAGEM MANUAIS
CPUMONITORTECLADO MOUSE CABOS
CONJUNTO
PLACA MÃE
GABINETE DRIVE HD
PLACA MÃE
PLACA DE
RED E
MEMÓRIA
PROCE S-
SADOR
COMPUTADOR
NA CAIX A
CONJUNTO
COMPUTADOR
EMBALAGEM MANUAIS
CPUMONITORTECLADO MOUSE CABOS
CONJUNTO
PLACA MÃE
GABINETE DRIVE HD
PLACA MÃE
PLACA DE
RED E
MEMÓRIA
PROCE S-
SADOR
Estrutura de Produto do
Computador cód 1234567
Configuração
:
• Processador A1
• Placa Mãe B1
• Monitor C1
• HD D1
• Drive E1
• Placa de rede F1
• Gabinete G1
• Memória H1
• Kit teclado/ mouse/ cabos/
embalagem e manual
COMPUTADOR
NA CAIXA
CONJUNTO
COMPUTADOR
EMBALAGEM MANUAIS
CPUMONITORTECLADO MOUSE CABOS
CONJUNTO
PLACA MÃE
GABINETE D RIVE HD
PLACA MÃE
PLACA DE
RED E
MEMÓRIA
PROCE S-
SAD OR
Estrutura de Produto do
Computador cód 9876543
Configuração
:
• Processador A2
• Placa Mãe B1
• Monitor C1
• HD D1
• Drive E1
• Placa de rede F1
• Gabinete G1
• Memória H1
• Kit teclado/ mouse/ cabos/
embalagem e manual
COMPUTADOR
NA CAIXA
CONJUNTO
COMPUTADOR
EMBALAGEM MANUAIS
CPUMONITORTECLADO MOUSE CABOS
CONJUNTO
PLACA MÃE
GABINETE D RIVE HD
PLACA MÃE
PLACA DE
RED E
MEMÓRIA
PROCE S-
SAD OR
COMPUTADOR
NA CAIXA
CONJUNTO
COMPUTADOR
EMBALAGEM MANUAIS
CPUMONITORTECLADO MOUSE CABOS
CONJUNTO
PLACA MÃE
GABINETE D RIVE HD
PLACA MÃE
PLACA DE
RED E
MEMÓRIA
PROCE S-
SAD OR
Estrutura de Produto do
Computador cód 9876543
Configuração
:
• Processador A2
• Placa Mãe B1
• Monitor C1
• HD D1
• Drive E1
• Placa de rede F1
• Gabinete G1
• Memória H1
• Kit teclado/ mouse/ cabos/
embalagem e manual
Figura 34: Várias Estruturas de Produto Múltiplos Níveis de um Computador
Para evitar a criação de um número excessivo de itens diferentes utiliza-se o
conceito de Estrutura de Produto modular. Neste conceito os itens que possuem grande
variação de modelos são migrados para níveis superiores da Estrutura de Produto. Ao
colocar estes itens nos primeiros níveis da estrutura, torna-se desnecessária a
reidentificação dos itens. A Figura 35 mostra um exemplo de estrutura modular a partir
do primeiro exemplo do produto A.
A
CB D
G
E
H I KJ
X
FE
Figura 35: Estrutura de Produto Modular
Neste caso o componente E foi movido para o primeiro nível da estrutura,
juntamente com o componente alternativo X. Assim, o conjunto B não precisa ser
reidentificado, pois só é formado por F. Entretanto, para solicitar um produto é
necessário especificar o produto A e a variação do componente desejada (B ou E).
Analogamente a Figura 36 apresenta uma alternativa para a Estrutura de Produto
da Figura 33 (caso do computador) usando uma Estrutura de Produto modular.
67
PROCES-
SADOR
Lead Time
5
Modelos
6
PROCES-
SADOR
Lead Time
5
Modelos
6
MEMÓRIA
Lead Time
5
Modelos
4
MEMÓRIA
Lead Time
5
Modelos
4
PLACA DE
REDE
Lead Time
10
Modelos
2
PLACA DE
REDE
Lead Time
10
Modelos
2
PLACA MÃE
Lead Time
15
Model os
2
PLACA MÃE
Lead Time
15
Model os
2
GABINETE
Lead Time
10
Modelos
4
GABINETE
Lead Time
10
Modelos
4
CONJUNTO
PLACA MÃE
Lead Time
3
Model os
4
CONJUNTO
PLACA MÃE
Lead Time
3
Model os
4
DRIVE
Lead Time
15
Model os
2
DRIVE
Lead Time
15
Model os
2
HD
Lead Time
15
Model os
6
HD
Lead Time
15
Model os
6
TECLADO
Lead Time
15
Model os
1
TECLADO
Lead Time
15
Model os
1
MONITOR
Lead Time
15
Modelos
6
MONITOR
Lead Time
15
Modelos
6
CPU
Lead Time
3
Modelos
8
CPU
Lead Time
3
Modelos
8
MOUSE
Lead Time
10
Model os
1
MOUSE
Lead Time
10
Model os
1
EMBALAGEM
Lead Time
2
Model os
1
EMBALAGEM
Lead Time
2
Model os
1
CONJUNTO
COMPUTADOR
Lead Time
1
Modelos
8
CONJUNTO
COMPUTADOR
Lead Time
1
Modelos
8
MANUAIS
Lead Time
2
Modelos
1
MANUAIS
Lead Time
2
Modelos
1
CABOS
Lead Time
10
Modelos
1
CABOS
Lead Time
10
Modelos
1
COMPUTADOR
NA CAIXA
Lead Time
1
Modelos
1
COMPUTADOR
NA CAIXA
Lead Time
1
Modelos
1
COLETOR
Lead Time
0
Modelos
N/A
COLETOR
Lead Time
0
Modelos
N/A
Total de itens possíveis: 58
LIGAÇÕES COM
EFETIVIDADE
Figura 36: Estrutura de Produto Modular de um Computador
No exemplo do computador foram movidos vários itens dos níveis inferiores da
Estrutura de Produto para o primeiro nível. Assim, foi possível reduzir de forma
significativa a combinação de itens, obtendo um valor de 58 possibilidades frente às
60.037 possibilidades da estrutura de múltiplos níveis.
Assim, é possível reduzir de forma significativa a combinação de itens frente às
inúmeras possibilidades da estrutura de múltiplos níveis. Fica claro que o
gerenciamento de poucos itens é muito mais simples, entretanto existem algumas
implicações desse modelo a serem abordadas.
A primeira implicação diz respeito ao controle de configuração. O montador de
computadores não precisa manter um histórico detalhado de cada produto que montou
e, portanto, é possível vender um conjunto de peças (itens do primeiro nível da
estrutura) que equivalem a um computador embalado em uma caixa ao invés de vender
um computador com um código específico.
Entretanto, como na indústria aeronáutica é necessário um controle efetivo da
Estrutura de Produto de todas as aeronaves, a solução adotada pela empresa é o
controle através da efetividade dos itens do primeiro nível. Isto é feito com o auxílio
de um item fictício que nada mais é do que um novo nível acima na Estrutura de
Produto. A particularidade deste item, chamado de COLETOR na Figura 36, é que ele
não necessita ser reidentificado. Sua função é a de “agrupar” os itens do primeiro
nível, através de uma ligação de estrutura especial, denominada efetividade.
68
A efetividade é uma ligação condicional, ou seja, só existe sob determinadas
condições. Pode-se dizer, por exemplo, que o modelo A de PROCESSADOR só é
usado para um determinado cliente. Assim, tem-se uma Estrutura de Produto mais
“enxuta” com o mesmo resultado final.
Outra implicação diz respeito ao planejamento de datas. A estrutura de múltiplos
níveis tem a vantagem de demonstrar exatamente como o produto é construído, o que
facilita o planejamento. O planejamento do ramo destacado na Figura 33 se apresenta
conforme destacado na Figura 37.
COMP.
NA CX
CJ
COMP.
CPU
CONJUNTO PLACA MÃE
PROCESSADOR
Tempo
EntregaInício do
pedido
510
Figura 37: Planejamento de acordo com a Estrutura de Múltiplos Níveis
Agora, a Figura 38 apresenta o planejamento dos mesmos itens de acordo com a
estrutura da Figura 35.
COMP.
NA CX
CJ
COMP.
CPU
CONJUNTO PLACA MÃE
PROCESSADOR
COLETORCOLETOR
Erro no planejamento
de datas
EntregaInício do
pedido
Tempo
510
Figura 38: Planejamento de acordo com a Estrutura Modular
69
Comparando-se a Figura 36 com a Figura 38, nota-se que os planejamentos se
diferenciam substancialmente. O planejamento de compra do PROCESSADOR que
deve iniciar 13 dias antes da entrega (conforme Figura 37) está planejado para cinco
dias antes da entrega na Figura 38.
Para solucionar este problema, adotou-se mais de um “coletor” defasados no
tempo, conforme demonstrado na Figura 39.
COMP.
NA CX
CJ
COMP.
CPU
CONJUNTO PLACA MÃE
PROCESSADOR
COLETOR
00
COLETOR
00
COLETOR
01
COLETOR
01
COLETOR
02
COLETOR
02
Ajuste no
lead time
Acerto por
defasagem
Tempo
EntregaInício do
pedido
510
Figura 39: Planejamento conforme Estrutura Modular com vários Coletores
O uso de mais de um “coletor” com defasagem no tempo, conforme apresentado
na Figura 39, corrige parcialmente o problema do planejamento da Estrutura de
Produto modular.
3.2.
CASCATA DE PRODUÇÃO
Na produção utilizam-se as estações de montagem que fazem o papel dos
“coletores” na Estrutura de Produto e são as estações que determinam em que
momento da linha de produção devem ser executadas as atividades nos aviões. Ligadas
nas estações estão as subestações, as quais representam cada montagem a ser
executada na linha e que consideram a efetividade para projeto, modelo ou cliente. As
subestações definem a configuração de um avião.
A efetividade de uma ligação da Estrutura de Produtos é de responsabilidade da
Engenharia de Produto, a Engenharia de Produção determina em qual estação uma
subestação deve ser ligada. Para isso é preciso ter uma visão clara de como é feita a
execução das atividades, principalmente suas durações e seqüência.
70
Entretanto esse trabalho não é uma atividade simples, dada a complexidade e o
grande número de montagens de uma aeronave e, principalmente as suas variações de
configuração. Considerando essa dificuldade, a forma com que essas atividades são
agrupadas passa por um estudo detalhado no início de cada novo projeto de aeronave
e, ao longo de sua vida vai sofrendo alterações e agregações de novas atividades que
nem sempre refletem a real necessidade da linha de montagem.
O modelo adotado é o chamado “cascata de produção” que tem como base de
agrupamento os coletores da Estrutura de Produto, chamados agora de “estações de
montagem”.
A Figura 40 mostra esquematicamente uma Cascata de Produção, no entanto o
que deve ficar claro é que para a Engenharia de Produto, responsável por fazer as
ligações das subestações na Estrutura de Produto, que por sua vez refletem a cascata
de produção, o momento no tempo em que essa ligação deve representar, não é muitas
vezes claro o suficiente, ocasionando grandes transtornos no planejamento e execução
das mesmas na linha de produção.
Estação 03Estação 03 Estação 02Estação 02 Estação 01Estação 01 Estação 00Estação 00
Ajuste de carenagensAjuste de carenagens
Ajuste de interiorAjuste de interior
Instalação de suportesInstalação de suportes
Instalação da derivaInstalação da deriva
Equipagem elétricaEquipagem elétrica
Interligação hidráulicaInterligação hidráulica
Interligacão comandosInterligacão comandos
Equipagem mecânicaEquipagem mecânica
Instalação interioresInstalação interiores
Testes elétricosTestes elétricos
Testes mecânicosTestes mecânicos
Testes eletrônicosTestes eletrônicos
Rosa dos ventosRosa dos ventos
VistoriaVistoria
Testes dinâmicosTestes dinâmicos
Vôos de produçãoVôos de produção
Figura 40: Cascata de Produção
3.3.
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
O planejamento da produção inicia-se pelo Plano Mestre de Produção que é um
plano operacional, parte de um plano amplo e abrangente, o plano de vendas e
operações. É o demonstrativo do que a empresa planeja produzir por produto
(configuração, quantidade e data). Ele estabelece os marcos a partir dos quais serão
71
detalhados, de forma qualitativa e quantitativamente, os materiais e operações a serem
executadas.
O próximo passo desse processo é comunicar esse plano de montagem final para
os níveis de baixo da estrutura de produto para garantir que os materiais e a capacidade
de produção estarão disponíveis no momento necessário. Todo esse processo está
inserido em um sistema de gestão, o MRP (Material Requirements Planning) da
empresa. Desenvolvido pela própria empresa, o MRP integra a Estrutura de Produtos
com a Previsão de Vendas e pedidos em carteira, gerando o Plano Mestre de Produção
com a previsão de fabricação e compra dos insumos necessários a fabricação dos
aviões dentro dos prazos estabelecidos de entrega, conforme mostra a Figura 41.
MRP
MRP
ESTRUTURA DE
PRODUTO
ESTRUTURA DE
PRODUTO
ESTOQUES E
RECEBIMENTOS
ESTOQUES E
RECEBIMENTOS
ORDENS DE
FABRICAÇÃO
ORDENS DE
FABRICAÇÃO
ORDENS DE
COMPRA
ORDENS DE
COMPRA
POLÍTICAS DE
PLANEJAMENTO
POLÍTICAS DE
PLANEJAMENTO
PEÇAS DE
REPOSIÇÃO
PEÇAS DE
REPOSIÇÃO
PREVISÃO DE VENDAS E
PEDIDOS EM CARTEIRA
PREVISÃO DE VENDAS E
PEDIDOS EM CARTEIRA
PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
Figura 41: Entradas e Saídas do MRP – Material Requirements Planning (Fonte Slack, 2002)
Embora o MRP integre todos os programas da empresa, os Planos de Produção
para a Montagem Final dos aviões (MTO – Make-to-Order) são elaborados
individualmente, sob a responsabilidade das áreas de Programas, as quais traduzem
para a área de Operações as necessidades da área Comercial. O Plano de Produção,
após ser discutido e estabelecido, é cadastrado no MRP e transmitido para a empresa
de forma sistêmica conforme demonstrado na Figura 42. Um detalhe importante a ser
comentado é que o plano de produção obedece a um estudo inicial de capacidade e
estabelece datas para cada avião considerando uma necessidade de disponibilização
mensal de aviões para os clientes. Esse critério funciona de forma tranqüila para baixas
72
cadências, porém se agrava na medida em que a cadência aumenta e a diferença entre a
fabricação de um avião e outro passa a ser marcado em horas.
Plano Mestre
Plano Mestre
de Produ
de Produ
ç
ç
ão
ão
MRP
MRP
- Cadastro das aeronaves
- Definição dos clientes
- Data de entrega
- Cadência
Folga das estações
Plano de Demanda
Peças de Reposição
- Estrutura do Produto
Low
Level
Code
Nível 00
Nível 01
Nível 02
A
B C E
BD
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
- Necessidade
Bruta
- Estoque
- WIP
- Necessidade
Líquida
Figura 42: Fluxo de Informações no Cálculo do MRP
Está na responsabilidade do Planejamento defasar no tempo as estações de
montagem de acordo com a cadência praticada no período de planejamento. Para cada
cadência cadastra-se no MRP uma quantidade de folga entre uma estação e outra
chamada de “Config”, a qual estabelece o momento em que as atividades daquela
estação deverão ser executadas na linha de montagem em semanas de produção,
conforme demonstrado na Figura 43.
Av cliente
NS 300 AE 020
MRP - cliente
Av cliente
NS 300 AE 020
MRP - cliente
Estação 00
Estação 01
Estação 02
01.02
19.01
12.01
Estação 00
Estação 01
Estação 02
01.02
19.01
12.01
Número de Série
01/02/00 - Cad. 14
MRP – Entrega
Número de Série
01/02/00 - Cad. 14
MRP – Entrega
Folgas Estações
Estação 00 - 00
Estação 01 - 09
Estação 02 - 14
MRP - Config
Folgas Estações
Estação 00 - 00
Estação 01 - 09
Estação 02 - 14
MRP - Config
Semanas de Produção
Figura 43: Distribuição das Necessidades Líquidas no Tempo
73
Com base nessas informações, as ordens de produção são programadas na linha
de montagem e acompanhadas em sua execução, o que gera um fluxo contínuo e
intenso de informações na linha.
Com freqüência a Engenharia efetua uma série de alterações na estrutura do
produto que impactam diretamente nos aviões em linha de montagem. Diariamente o
sistema emite relatórios que indicam tais mudanças na estrutura em nível de
subestação, para que o programador faça o acompanhamento da emissão das “Folhas
de Providência”, que são geradas pelo Processo via sistema e que endossam a ação do
programador na manutenção do Plano de Produção e na emissão e/ou recolhimento de
Ordens de Fabricação.
Como o MRP processa as informações semanalmente, e o seu período de
programação é de cinco dias úteis, a disponibilização de material ao longo da linha de
montagem é agrupada no primeiro dia da semana de produção, o que torna o
“pagamento” de material um processo lento e dificultoso, com grande quantidade de
produtos disponibilizados na linha ou em áreas destinadas pra isso, aumentando o WIP
– Work in process da empresa.
3.4.
A ATIVIDADE DE PRODUÇÃO
Como já citado anteriormente, a descrição do estado anterior do processo
produtivo restringe-se apenas a fase de Montagem Final do produto, que tem seu início
no gabarito de junção das fuselagens e termina com o avião liberado para a entrega ao
cliente, após a conclusão do processo de “Vistoria” feita pelo órgão competente (CTA
- Centro Técnico de Aeronáutica).
As aeronaves a serem produzidas estão contempladas em dois planos de
produção dispostos em duas fases de produção bem distintas, o primeiro contendo as
datas de junção das fuselagens, chamado “Plano de Célula”, e o segundo contendo as
datas de Vistoria, chamado “Plano de Montagem Final”. Os aviões iniciam o processo
produtivo a partir da junção e são “empurrados” na linha até sua conclusão, na
velocidade necessária ao cumprimento das datas de Vistoria.
74
As equipes de montadores são formadas de acordo com a tecnologia, sob a
gestão de um supervisor e se distribuem entre os aviões na linha conforme a
disponibilidade de áreas e materiais necessários às montagens. Esse tipo de gestão
provoca uma dispersão da mão-de-obra dificultando a gestão e a definição de
prioridades, uma vez que as equipes são focadas na sua tecnologia, realizando as
atividades na seqüência necessária à conclusão do seu pacote de tarefas. No entanto,
dentro das atividades pertinentes a um avião, a relação de interdependência não se
restringe apenas ao sistema a que ela pertence, mas existe uma interdependência entre
os sistemas de uma forma geral. Não só a dependência técnica, mas a limitação de
espaço faz com que surja uma dependência não técnica chamada de dependência de
área, o que faz com que a dificuldade na montagem aumente ainda mais, impedindo
muitas vezes a conclusão das atividades no tempo e prazo corretos.
Equipes por tecnologia também dificultam o balanceamento da mão-de-obra,
pois não favorecem a formação de polivalência, ou seja, funcionários capazes de
executar tarefas diferentes. Assim, temos a ocorrência de atividades necessitando ser
executadas sem mão-de-obra disponível e, ao mesmo tempo, equipes ociosas por já
terem concluído seu pacote de atividades.
Devido a não existir sistemicamente uma indicação da precedência das
atividades, a distribuição da mão-de-obra fica sujeita à experiência do supervisor da
área, o qual estabelece a prioridade, na maioria das vezes, pela posição do avião na
linha, o que nem sempre significa uma real prioridade.
75
4. DESCRIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO PROPOSTO
Este capítulo tem por objetivo apresentar a contextualização prática da revisão
bibliográfica apresentada no Capítulo 2. A presente pesquisa é resultado da
participação e acompanhamento da implantação de um modelo de gestão por rede de
precedência, para acompanhamento e análise de impactos na linha de Montagem Final
para os jatos regionais produzidos por uma empresa do ramo aeronáutico. Esse modelo
permite o acompanhamento, programação e reprogramação da Montagem Final,
fornecendo à Produção os cronogramas com a distribuição das atividades, com os
respectivos prazos, ciclos, interdependências e mão-de-obra associada para cada avião
ao longo da linha de montagem.
4.1.
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Para Kotter (1997), a grande dificuldade em uma mudança organizacional reside
na complexidade da tarefa de convencer todo um coletivo de indivíduos a acreditar nos
benefícios da mudança e conseguir retirá-lo de sua zona de conforto para uma lógica
de atuação com novos valores, propósitos, processos, sistemas e conhecimentos.
Apresentam-se erros comuns que causariam fracasso em um projeto de mudança
organizacional e propõe alternativas para evitá-los:
• Assegurar que uma parte relevante da organização tenha real entendimento
da necessidade de mudança que está por vir;
• Garantir a autonomia e influência para o grupo responsável pela
coordenação do processo de transformação;
• Esse grupo deve definir a estratégia de atuação e a visão de futuro
almejada, comunicando-as de forma abrangente e expressiva para a
organização;
• Deve-se ter a preocupação que essa visão corresponda às expectativas e
possibilidades viáveis da organização, não se constituindo em um sonho
utópico desacreditado pelos funcionários;
76
• Manter a motivação necessária dos empregados durante o processo de
mudança, que normalmente são longos e cansativos e difíceis de serem
percebidos pelos funcionários;
• Definir objetivos de curto prazo, que criem a percepção da agregação de
valor que a mudança irá gerar;
• Monitorar continuamente os processos de implantação, de forma a
assegurar a postura pró-mudança dos funcionários, evitando que ocorra
uma regressão do projeto e combatendo os obstáculos entendidos como
forças contrárias à mudança;
• Conscientizar as pessoas de que os resultados obtidos foram conseguidos
por meio dos esforços coletivos e da aceitação da mudança, de modo a
garantir que essas não voltem a agir como antes, incorporando, assim, a
mudança à cultura da organização.
4.2.
FORMAÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO
Conforme exposto anteriormente, a formação da equipe do projeto é vital para a
implantação e sucesso do projeto. Para Sentanin (2004), a escolha das pessoas que irão
compor a equipe, a palavra de ordem é participação, ou seja, envolvimento daqueles
que lidam com o processo em seu dia-a-dia.
Com a equipe do projeto assegura-se a existência de um núcleo de competência
técnica cujo principal objetivo é manter a unicidade e disseminação correta da
aplicação do conceito e da tecnologia, alem dos alvos relacionados abaixo:
• Estabelecer viabilidades de aplicação;
• Definir nível de aplicação;
• Garantir a capacitação necessária (pessoas);
• Estabelecer conceitos de operação;
• Consolidar infra-estrutura de informática para suportar a operação;
• Garantir o aprovisionamento orçamentário;
• Ampliar visão (pesquisas, apoios externos, eventos, benchmarking);
• Analisar perspectivas futuras.
77
Antes de se descrever a formação da equipe, deve-se salientar a necessidade de se
estabelecer os setores da empresa que, de forma integrada e consistente, devem tomar
parte no desenvolvimento das decisões, bem como a contribuição e o papel de cada
uma delas no processo de gestão das atividades a serem realizadas ao longo da linha de
produção de aeronaves. São eles:
• Setor de Planejamento;
• Engenharia de Produção;
• Setor de Produção.
Sua forma de atuação deve ser integrada e consistente como demonstrado na
Figura 44, assegurando a formação de um conceito de gestão com métodos e
procedimentos bem definidos e descritos, ficando a cargo de representantes de cada
área, aqui chamados de “Equipe do Projeto”, a garantia pelo cumprimento integral de
cada um desses procedimentos.
Engenharia
Produção
Planejamento
Produção
Core
Core
Team
Team
Equipe
do
Projeto
Engenharia
Produção
Planejamento
Produção
Core
Core
Team
Team
Equipe
do
Projeto
Figura 44: Modelo de Atuação da Equipe do Projeto
4.2.1.
Equipe do Projeto
Como a formação da equipe do projeto é vital para o sucesso de todo
empreendimento, a escolha começa pelo “patrocinador” do processo, ou seja, o seu
dono, aquele que vai “cobrar” os resultados para que o projeto efetivamente chegue ao
melhor resultado.
78
A pessoa indicada para essa função foi o Diretor do Departamento de Produção,
o qual facilitou a indicação dos demais membros da Equipe:
Gerente do Projeto: Engenheiro com mais de 20 anos na empresa, gerente da
linha de produção onde o projeto foi implementado.
Líder do Projeto: Administrador com mais de 15 anos na empresa, ligado à
Engenharia de Produção, com conhecimentos de gestão da produção, conceitos de rede
e teoria das restrições, competência necessária ao desenvolvimento do novo modelo de
gestão. Papel assumido pelo pesquisador e autor desse trabalho.
Técnicos de Apoio: Técnico responsável pelo desenvolvimento das rotinas de
atualização da base de dados, com experiência nos processos da área de produção
estudada. Equipe formada com quatro técnicos experientes, um para cada fase da
montagem, inclusive no período noturno.
Supervisor da Produção: Supervisor responsável pelas equipes de montagem,
com experiência nas atividades principais da linha estudada, responsável por garantir
as atualizações oriundas da área de produção e acompanhar o desenvolvimento das
equipes.
Analista de Sistemas: Responsável por desenvolver as interfaces, acompanhar
as implementações nas áreas de produção, estabelecer os novos procedimentos
(manuais), bem como treinar os usuários do novo sistema.
4.3.
DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
Segundo Prado (2000) é importante para o bom andamento do projeto que todos
os papéis e responsabilidades fiquem bem definidos, para que não haja nenhuma
duplicidade de atividades e também se garanta que todas as atividades importantes do
processo sejam executadas, conforme demonstrado na Figura 45. Dessa forma, a
definição de quem irá fazer o que, torna-se o passo principal na construção do modelo
de gestão, bem como a estrutura que irá atuar nesse processo.
79
Programação
Atendimento do Plano de Produção:
Definição do Takt Time
CargaxCapacidade
No de Posições na Linha
Buffers estratégicos
Datas de Passagem
Visibilidades Gerenciais
PROGRAMAÇÃO CENTRAL:
Times
Montagem
Eng Produção
Estruturação da Rede de Precedências:
Relação de Precedências;
Caminho Crítico, Ciclo, Homem hora
Estrutura de Produto
Documentação
Ciclos das fases
Simulações
NÚCLEO DE PCP:
Gestão da Rotina:
Relatórios Produção/controle
Manutenção da rede;
Planejamento tático da linha:
Estudo dos times
Análise de mudanças no Plano
Cálculo do efetivo e Hh
Programação diária da Linha
Produção
Planejamento
Grupo Rede
PCP
PCP
PCP
Formação dos Times
Execução das atividades conforme planejado
Apontamento de avançp físico na rede
Figura 45: Definição dos Papéis e Responsabilidades (Fonte: adaptado de Prado, 2000)
4.3.1.
Papel do Planejamento
O Planejamento e Controle da Produção pode ser entendido como um sistema
que comanda as tarefas de produção e atividades de apoio, centralizando informações
que, depois de devidamente processadas, serão distribuídas aos setores envolvidos.
Um bom sistema de PCP otimiza o uso dos recursos produtivos, proporciona fluidez à
produção e auxilia a manter a eficiência em níveis elevados.
Zaccarelli (1986) o conceitua sob nomenclatura de programação e controle da
produção, como “um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar
o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da
empresa”.
Corrêa et al. (2001) explica que, para que haja um planejamento é preciso ter
uma visão sistêmica, ou seja, entender os fatos ocorridos no passado e no presente e
suas respectivas influências para a tomada de decisão, com a finalidade de se
conseguir, futuramente, os resultados planejados. Adicionalmente, planejar é projetar
um futuro diferente do passado, a partir de variáveis sobre as quais se tem controle.
Machline et al. (1978) define o Planejamento e Controle da Produção como a
função administrativa que elabora os planos que orientarão a produção e servirão de
guia para o seu controle. Assim, o Planejamento e Controle da Produção determina o
80
que, quanto, como, quanto e quem irá produzir. A fase de planejamento consiste em
determinar os planos, ou seja, o que deverá ser feito. A fase de controle consiste em
comparar o que foi feito com o que foi planejado.
Para Tubino (1997), ao serem definidas as metas e estratégias da empresa, devem
se formular planos para alcançá-las, administrar os recursos humanos e físicos e
acompanhar essa ação, permitindo a correção de imprevistos. Essas atividades são
desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção.
Os principais objetivos de um sistema de PCP são:
• Minimizar atrasos e não-atendimento de ordens de produção;
• Minimizar estoques;
• Minimizar a ociosidade dos recursos produtivos pela alocação eficiente do
trabalho;
• Minimizar os ciclos da produção.
Russomano (1995) considera que o objetivo final é a organização do suprimento
e a movimentação dos recursos humanos, a utilização de máquinas e as atividades
relacionadas, de modo a atingir os resultados de produção desejados, em termos de
quantidade, qualidade, prazo e lugar.
4.3.2.
Papel da Engenharia de Produção
No âmbito da Engenharia de Produção está a responsabilidade sobre os processos
da organização, sua descrição, padronização e aplicação.
Segundo Paim (2002), a gestão tradicionalmente funcional das organizações,
geralmente verticalizada, departamentalizada e, por vezes, desintegrada, pode ser
completada ou até mudada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor
que ocorre horizontalmente nas organizações, através de seus processos. O projeto ou
reprojeto dos processos nestas organizações deve considerar o aumento da
complexidade e concorrência do ambiente empresarial, em especial, pela necessidade
de Dinâmica, Integração, Flexibilidade e Inovação – DIFI. Em decorrência disto,
diferentes elementos devem ser focalizados para suportar uma transformação
organizacional. Estratégia, competências, estrutura e indicadores de desempenho
devem estar alinhados com os processos não só da organização, mas com os de outras
81
organizações que estejam envolvidas na cadeia de suprimentos. Uma organização
orientada por processos ainda teria que considerar aparatos de gestão com Tecnologia
de Informação para garantir coordenação entre as diferentes funções. A questão dos
processos é o eixo central da Engenharia de Produção na busca pelo aumento da
eficiência, eficácia e efetividades na gestão e operacionalização das organizações.
4.3.3.
Papel da Função Produção
Toda empresa tem a opção de subcontratar a produção de seus bens e serviços,
assim a função produção precisa justificar sua existência, participando ativamente da
estratégia competitiva desenvolvida pela Organização. Segundo Slack (2002), a
Produção deve apoiar a estratégia da organização desenvolvendo objetivos e políticas
apropriadas aos recursos que administra, deve fazer a estratégia acontecer,
transformando decisões estratégicas em realidade operacional. A Produção deve
fornecer os meios para obtenção de vantagens competitivas.
4.4.
ESCOPO DO PROJETO
Conforme descrito na seção 1.5, o objetivo desta pesquisa é propor um modelo
de planejamento e controle da produção através da programação de atividades por
meio de redes de precedências e a aplicação da Corrente Crítica (CCPM - Critical
Chain Project Management) Goldratt (1997), como recurso para minimizar as
dificuldades de se trabalhar em multiprojetos. Verificar quais conceitos da gestão de
projetos e do modelo de Corrente Crítica melhor se aplicam ao planejamento e
controle da produção de aeronaves, o desenvolvimento de uma ferramenta gerencial
para gerar informações que possibilitem a tomada de decisão no âmbito do
planejamento operacional, que permitam a programação dos recursos envolvidos no
processo produtivo. Um sistema estruturado através de rede de precedência e operado
por aplicativos disponíveis no mercado que permitam a manipulação de informações
oriundas do ambiente produtivo.
82
4.4.1.
Ciclo 1 – Teste do software Primavera
®
com seus recursos padrão
Como uma primeira etapa do projeto se fez necessário inicialmente se decidir por
qual software disponível no mercado se utilizaria como base para o processamento das
informações oriundas da produção.
Após análise minuciosa, a equipe decidiu-se pela utilização do Software
Primavera Project Planner (P3)
®
, fornecido pela Primavera Systems Inc. (USA),
como ferramenta de desenvolvimento e validação do Modelo de Gestão. Em uma
primeira etapa, passou-se ao teste da ferramenta na linha de produção através dos seus
aplicativos padrão, fazendo com que se instalasse uma mudança cultural no ambiente
produtivo, Figura 46, habituando as pessoas a trabalharem com cronogramas,
relatórios e gráficos de acompanhamento.
...DEPOIS
...DEPOIS
...DEPOIS
...DEPOIS
...PLANEJANDO
...PLANEJANDO
AS ATIVIDADES
AS ATIVIDADES
?
?
ANTES...
ANTES...
?
?
ANTES...
ANTES...
EXECUTANDO
EXECUTANDO
AS
AS
ATIVIDADES...
ATIVIDADES...
Figura 46: Mudança Cultural no Ambiente Produtivo
Devido à complexidade dos processos aeronáuticos e os múltiplos sistemas
existentes suportando esses processos, foi importante também essa primeira etapa para
se definir quais os processos deveriam ter interfaces construídas, considerando
inicialmente aqueles mais vitais para a operação de gestão a ser desenvolvida
conforme as funcionalidades desejadas, citadas anteriormente. A Figura 47 mostra os
sistemas existentes e o sistema de gestão proposto, chamado agora de “Sistema de
Gestão por Rede”:
83
Estrutura de
Produto
Plano de
Produção
(MRP)
PN, Atividade, N/S
(Configuração/Avião)
Configuração, Estações
Datas de necessidade
Status e Estações
DB2
DB2
Reprogramações de
Datas
Atrasos de
Componentes
Andamento de Atividades
Apontamento de MDO
Gerenciamento
da Produção
(SGP)
Oracle
Planejamento
de Produção
(PRD)
Planejamento
de Compras
(SAP)
DB2
Acionamento de
Ítens Críticos
Interfaces
PN x ATIV
Oracle
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Sistema
de Gestão
Estrutura de
Produto
Plano de
Produção
(MRP)
PN, Atividade, N/S
(Configuração/Avião)
Configuração, Estações
Datas de necessidade
Status e Estações
DB2
DB2
Reprogramações de
Datas
Atrasos de
Componentes
Andamento de Atividades
Apontamento de MDO
Gerenciamento
da Produção
(SGP)
Oracle
Planejamento
de Produção
(PRD)
Planejamento
de Compras
(SAP)
DB2
Acionamento de
Ítens Críticos
Interfaces
PN x ATIV
Oracle
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Sistema
de Gestão
Part Number – PN
x
Atividade Rede
Estrutura de
Produto
Plano de
Produção
(MRP)
PN, Atividade, N/S
(Configuração/Avião)
Configuração, Estações
Datas de necessidade
Status e Estações
DB2
DB2
Reprogramações de
Datas
Atrasos de
Componentes
Andamento de Atividades
Apontamento de MDO
Gerenciamento
da Produção
(SGP)
Oracle
Planejamento
de Produção
(PRD)
Planejamento
de Compras
(SAP)
DB2
Acionamento de
Ítens Críticos
Interfaces
PN x ATIV
Oracle
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Sistema
de Gestão
Estrutura de
Produto
Plano de
Produção
(MRP)
PN, Atividade, N/S
(Configuração/Avião)
Configuração, Estações
Datas de necessidade
Status e Estações
DB2
DB2
Reprogramações de
Datas
Atrasos de
Componentes
Andamento de Atividades
Apontamento de MDO
Gerenciamento
da Produção
(SGP)
Oracle
Planejamento
de Produção
(PRD)
Planejamento
de Compras
(SAP)
DB2
Acionamento de
Ítens Críticos
Interfaces
PN x ATIV
Oracle
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Interface com outros Sistemas:
Sistema
de Gestão
Part Number – PN
x
Atividade Rede
Figura 47: Visão Esquemática das Interfaces do Sistema de Gestão por Rede
4.4.1.1. Construção da Rede de Precedências em Primavera
®
Para se iniciar os testes com o software Primavera
®
, foi necessária a criação de
um banco de dados contendo as redes de precedência para cada avião em processo na
linha de montagem. Para cada avião foi construída uma rede de precedências partir de
uma rede modelo desenvolvida após um minucioso processo de pesquisa e validação
junto à própria produção, executora das atividades, e a Estrutura de Produto.
Tomou-se como modelo um avião de configuração mais complexa, o que
certamente iria abranger a maior quantidade de atividades possível. Passou-se, então, a
construção das redes seguindo os passos da pesquisa-ação propostos nas seções 1.8.2 –
Passos principais, 1.8.3 – Meta-passo: monitoramento e, finalmente 1.8.4 – Validação
dos resultados obtidos
Tanto as redes quanto os processos de coletas de dados e análise dos resultados
foram testados e implementados na produção, sendo a ferramenta e os procedimentos
na linha de produção considerados válidos pela equipe do projeto e pelos membros-
chaves da organização. Passou-se, então, ao próximo ciclo de pesquisa e
desenvolvimento.
84
4.4.2.
Ciclo 2 – Geração das interfaces do Software com os sistemas da empresa
A partir da construção das duas redes de precedências no Primavera
®
. Uma rede
Modelo e outra de Acompanhamento contendo as redes de todos os aviões em
processo de montagem (Figura 48), iniciou-se a construção das interfaces do software
com os sistemas existentes na empresa.
SGRP – Rede de Acompanhamento AGRP – Rede Modelo
Figura 48: Rede de Precedências criada no Software Primavera®
4.4.2.1. Interface com a Estrutura de Produto
A Estrutura de Produto da aeronave estudada abriga cerca de 15 mil subestações
de Montagem Final ou PN – Part Number. No entanto, cada avião possui em média
600 atividades de montagem nesta mesma fase consideradas em sua Rede de
Precedências. Essa diferença se deve ao elevado número de opções oferecidas a cada
cliente as quais são controladas pela efetividade estabelecida para cada uma dessas
subestações na Estrutura de Produto, conforme já apresentado na Seção 3.1.
O MRP gerencia cada montagem na linha de produção como uma OF (Ordem de
Fabricação) específica para aquele determinado avião, possuindo roteiro de operações
por centro de trabalho, material a ser disponibilizado e data de inicio e término
planejados com base na Cascata de produção. A Rede de precedências, por sua vez,
possui uma atividade genérica, pertinente àquele modelo de aeronave, sendo, portanto,
fundamental que se estabeleça a correspondência entre cada PN da Estrutura com sua
respectiva atividade na Rede, para que exista um controle efetivo do planejamento,
execução e controle de cada uma dessas atividades na produção. Para tanto, faz
85
necessário a criação de um banco de dados que faça essa correspondência de forma
sistêmica a ser chamado de “PN versus Atividade Rede”.
4.4.2.2. Interface de apontamentos da produção
Para que seja feito o processamento diário e se tenha subsídios para as tomadas
de decisão sobre reprogramações e analises de balanceamento da mão-de-obra é
necessário que se obtenha a informação sobre a evolução dos aviões na linha de
produção.
A empresa analisada já possui um sistema de apontamento de horas que funciona
“on-line” e permite que o funcionário aponte as horas trabalhadas em uma
determinada atividade ou várias atividades ao longo do dia, por OF de montagem. É
necessária, então, a criação de um apontamento de evolução percentual por atividade,
associada ao apontamento de horas igualmente ligadas a OF daquela montagem. O
primeiro apontamento de horas em uma determinada OF representará o início da
respectiva atividade na Rede de precedências, que passa então, a receber apontamento
diário de percentual representando sua evolução no período. Após receber o
apontamento igual a 100%, o que significa que a atividade foi encerrada, a data de
término será a data do último apontamento de horas recebido.
Essa interface será utilizada pelos operadores na linha de produção da mesma
forma que utilizam o apontamento de horas, fornecendo inclusive informações
relevantes da situação da montagem, tais como quantidade de horas apontadas, data de
inicio e término real e planejado, informações estas oriundas da rede de precedências.
4.4.2.3. Interface de atualização diária do sistema de gestão por rede
O software Primavera
®
possui uma estrutura de banco de dados proprietária de
difícil interfaceamento e uma série de recursos de relativa complexidade que exigem
treinamento específico para sua utilização. A criação de uma interface de
operacionalização mais “amigável” certamente facilita a gestão diária e elimina os
riscos de falhas humanas. Aliado a isso, a quantidade de processamentos diários já
existentes carregaria excessivamente a operação, inviabilizando sua rodada no decorrer
do dia, assim, há necessidade de uma interface que estabeleça a rodada do Sistema de
86
Gestão no final do dia, com todos os processamentos em “batch”, fazendo com que as
visibilidades, relatórios e informações necessárias à tomada de ações pelas áreas
estejam disponíveis no início do turno do dia seguinte.
Todas as operações diárias no sistema serão realizadas no próprio Primavera
®
por
operadores treinados e designados para essa função.
4.4.2.4. Interface de sugestão de pagamento de material para a produção
Essa interface tem por objetivo orientar os Programadores, Controladores e
Movimentadores de material no pagamento de Materiais para a linha de produção.
Atualmente a solicitação de pagamento de materiais é feito pelos Controladores e
o mesmo utiliza uma tabela contendo as datas de início e término de cada estação de
montagem, conforme a cascata de produção e a “Config” de planejamento.
Procedendo desta forma a carga de trabalho é excessiva e o volume de material que é
enviado no inicio de cada estação também é muito grande.
Utilizando-se a interface de Sugestão de Solicitação Pagamento Material, quem
passará a fazer o pagamento dos materiais será o programador, com base nas
informações da Rede de Precedências, desta forma contemplando o que realmente está
acontecendo na linha de produção, com a priorização diária para cada atividade da
rede.
4.4.3.
Descrição dos critérios e processos do modelo de gestão
Nesse momento, antes de se partir para um próximo ciclo da pesquisa, faz-se
necessário descrever-se todo o processo a ser construído, definir os critérios que
servirão para nortear a construção do modelo, e também alguns parâmetros para
assegurar a correta execução do processo de gestão adotado.
Os critérios estabelecidos a seguir foram necessários para se garantir o correto
direcionamento e gestão das atividades de montagem ao longo da linha de produção e
os seus respectivos recursos necessários, bem como auxiliar na formação das equipes
e recursos materiais nos setores produtivos.
87
4.4.3.1. Centro de Trabalho (CT)
Centro de Trabalho (CT) é um agrupamento de recursos, onde o trabalho ou valor
é agregado a um processo produtivo, composto de pessoas ou máquinas, com
habilidades idênticas, que pode ser considerado como uma única unidade para
planejamento de recursos (Carga versus Capacidade) e programação de produção. Na
montagem final, possui uma tecnologia predominante e atende a todas as atividades
sob sua responsabilidade.
4.4.3.2. Atividade da Rede de Precedências
Uma Atividade da Rede de Precedências é uma atividade de montagem ou uma
agregação de valor feita no avião durante o seu processo de montagem, realizada por
um Centro de Trabalho (CT) através de uma OF (Ordem de Fabricação). Tem como
referência um PN (Part Number) ligado a Estrutura de Produto. Toda Atividade criada
no Primavera
®
recebe um único e exclusivo número de identidade (ID). Um PN na
Estrutura de Produto pode estar associada a mais de uma atividade, porém uma
Atividade (ID) deve possuir um único PN associado para a mesma linha de montagem.
Dessa forma pode-se associar todas as possibilidades de montagem configuradas na
Estrutura de Produto com as respectivas Atividades na Rede de Precedências de um
avião, conforme demonstrado Figura 49.
Para cada Centro de Trabalho (CT) do roteiro de operações de uma montagem
deve haver uma atividade correspondente na Rede com as respectivas informações de
duração, CT, precedência, recursos, hangar, informados pela Engenharia de Produção.
MRP
PN
OF
etc
MRP
PN
OF
etc
PN x Atividade
PN
Atividade
etc
PN x Atividade
PN
Atividade
etc
Avião Modelo
Atividade
etc
Avião Modelo
Atividade
etc
EPRO/MRP
Figura 49: Relação PN na Estrutura e Atividade na Rede de Precedências
88
4.4.3.3. Linha de Montagem ou Fase de Montagem
Fica estabelecida como Linha de Montagem uma área dentro da produção (local
físico), localizada em uma planta definida, com recursos produtivos definidos
(gabaritos, equipamentos etc), atividades definidas e seqüenciadas determinando o
ciclo padrão para a linha, com início e fim planejados. A linha deve possuir o efetivo
dimensionado e distribuído em centros de trabalho (CT) de maneira a atender todas as
atividades pertinentes aos produtos a serem produzidos por essa Linha, ou seja, uma
capacidade produtiva estabelecida em homens.hora (Hh) por turno de produção,
nivelada e distribuída em times por atividade, que permita a sua gestão através de
cronogramas de atividades (Diagrama de Gantt).
Na Figura 50 mostra-se uma visão esquemática da distribuição dos recursos em
uma Linha de Montagem, com seus Times de Montagem e a distribuição das
Atividades de Rede em um Cronograma com o ciclo de montagem definido para a
Fase.
ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)
CT
Supervisor
CT
Supervisor
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Time A1
Time A2
Time A3
TIMES
Atividade
TIMES
Atividade
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Conjunto de
Atividades
PN x ID
milestonesmilestones
InícioInício
FimFim
Ciclo das Atividades - GRPCiclo das Atividades - GRP
Máx
Min
Hh
Tempo
Mão de Obra (Nivelamento)
Mão de Obra (Nivelamento)
Máx
Min
Hh
Tempo
Mão de Obra (Nivelamento)
Mão de Obra (Nivelamento)
Ciclo das Atividades
ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)
CT
Supervisor
CT
Supervisor
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Time A1
Time A2
Time A3
TIMES
Atividade
TIMES
Atividade
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Conjunto de
Atividades
PN x ID
milestonesmilestones
InícioInício
FimFim
Ciclo das Atividades - GRPCiclo das Atividades - GRP
Máx
Min
Hh
Tempo
Mão de Obra (Nivelamento)
Mão de Obra (Nivelamento)
Máx
Min
Hh
Tempo
Mão de Obra (Nivelamento)
Mão de Obra (Nivelamento)
Ciclo das Atividades
ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)
CT
Supervisor
CT
Supervisor
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Time A1
Time A2
Time A3
TIMES
Atividade
TIMES
Atividade
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Conjunto de
Atividades
PN x ID
milestonesmilestones
InícioInício
FimFim
Ciclo das Atividades - GRPCiclo das Atividades - GRP
Máx
Min
Hh
Tempo
Mão de Obra (Nivelamento)
Mão de Obra (Nivelamento)
Máx
Min
Hh
Tempo
Mão de Obra (Nivelamento)
Mão de Obra (Nivelamento)
Ciclo das Atividades
ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)
CT
Supervisor
CT
Supervisor
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Time A1
Time A2
Time A3
TIMES
Atividade
TIMES
Atividade
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Conjunto de
Atividades
PN x ID
milestonesmilestones
InícioInício
FimFim
Ciclo das Atividades - GRPCiclo das Atividades - GRP
Máx
Min
Hh
Tempo
Mão de Obra (Nivelamento)
Mão de Obra (Nivelamento)
Máx
Min
Hh
Tempo
Mão de Obra (Nivelamento)
Mão de Obra (Nivelamento)
Ciclo das Atividades
Figura 50: Visão Esquemática de Linha de Montagem ou Fase de Montagem
89
4.4.3.4. Rede de Acompanhamento ou Agrupamento
Uma Rede de Acompanhamento ou agrupamento (Figura 51) é composta pela
combinação de várias linhas de Montagem, gerenciada em um único Projeto dentro do
Primavera
®
. As linhas, não necessariamente, devam pertencer à mesma planta, no
entanto, devem manter uma relação de precedência entre si. Duas linhas podem estar
se evoluindo paralelamente, mas devem necessariamente processar parte de um
mesmo produto.
Vistoria PLPRVistoria PLPR
SJK
SJK
SJK
SJK
GPX
GPX
SJK
SJK
SJK
SJK
Rede 001: ERJ
Rede 001: ERJ
-
-
145
145
Rede 001: ERJ
Rede 001: ERJ
-
-
145
145
Rede de Montagem Final
Linha 1
Linha 2
Linha 3
Linha 4
Linha 5
Data de Término da Aeronave
Vistoria PLPRVistoria PLPR
SJK
SJK
SJK
SJK
GPX
GPX
SJK
SJK
SJK
SJK
Rede 001: ERJ
Rede 001: ERJ
-
-
145
145
Rede 001: ERJ
Rede 001: ERJ
-
-
145
145
Rede de Montagem Final
Linha 1
Linha 2
Linha 3
Linha 4
Linha 5
Data de Término da Aeronave
Figura 51: Rede de Acompanhamento ou Agrupamento
4.4.3.5. Processo de manutenção da rede modelo
A rede de precedências é de responsabilidade da Engenharia de Produção para
garantir que toda e qualquer alteração na Estrutura de Produto seja refletida na Rede
Modelo.
O primeiro passo é detalhar todas as atividades de montagem de um avião. Neste
momento é preciso ter em mente que o foco é a atividade e não um PN (Part Number)
específico, ou seja, pode existir mais de um PN em função da configuração desejada
pelo cliente, mas a operação de instalação é uma única atividade, pois os diversos PNs
possuem as mesmas relações de precedências e ciclos de execução. A Engenharia de
Produção deve informar para cada atividade existente na rede:
• Atividade Predecessora;
• Atividade Sucessora;
• Duração da atividade em horas;
• Número de montadores necessários para sua execução;
90
• Tipo de mão-de-obra (mecânico, eletricista etc);
• Região no avião em que a atividade é executada.
A Rede Modelo deve conter todas as possíveis combinações de montagens
oferecidas pela Engenharia de Produtos, tornando-se assim um grande banco de dados
de atividades.
O próximo passo é atribuir os recursos a essas atividades, considerando que todos
os insumos necessários para a execução da atividade estão disponíveis, tais como:
homens, máquinas, ferramentas, materiais etc.
Recurso humano: A Engenharia de Produção, ao elaborar os Roteiros de
operação, atribui cada operação de montagem a um centro de trabalho CT. O operador,
ao realizar o apontamento de horas no sistema de gerenciamento de horas (SGP), deve
fazê-lo associado à operação de montagem que irá executar. Assim, cada atividade na
rede deve ter o recurso mão-de-obra para que se possa fazer a gestão das horas
trabalhadas por centro de trabalho através da rede.
Recurso Área: É a região do avião onde a atividade é executada. Essa
informação deve ser previamente analisada, estudando todas as regiões do avião e suas
respectivas restrições de espaço físico, como mostra a Figura 52.
Figura 52: Análise de Ocupação de Área
A utilização desse recurso no momento da construção da rede é necessária por
dois motivos básicos. Primeiro para se certificar de que não está sendo alocado um
número maior de funcionários que o máximo aceitável em uma mesma região. O
91
segundo motivo é que nessas regiões podem-se executar atividades de forma paralela
(sem relação de precedência), mas não simultaneamente. A quantidade de recursos
área deve ser igual ao número de operadores alocados. Assim, pode-se determinar a
quantidade de pessoas alocadas em uma determinada área no mesmo instante.
Recurso Avião Isolado: esse recurso é um artifício criado para utilização no
Primavera
®
para identificar atividades que não podem ser executadas simultaneamente
com outras, mas que efetivamente não possuem relação de precedência com as demais.
Para sua execução se faz necessário que o avião esteja isolado, sendo permitido o
acesso apenas pelos operadores ligados a essa atividade.
Recursos Diversos: outros recursos, como máquinas, equipamentos, ferramental,
pontes rolantes etc., podem ser inseridos para visualização de utilização dos mesmos.
Entretanto é bom ressaltar que quanto maior a quantidade de recursos considerados,
maior é o tempo de processamento, envolvendo tempo de cálculo propriamente dito e
o tempo de análise de resultados.
Nivelamento dos Recursos: após atribuir corretamente os recursos, deve-se,
então, proceder ao nivelamento dos recursos, considerando-se apenas os limites de
capacidade por área, as atividades com avião isolado e ferramentas ou ferramentais
críticos na produção. Obtêm-se, então, uma rede de precedências absolutamente
técnica, envolvendo os tempos, recursos e atributos das atividades. Entretanto, é
preciso adicionar alguns fatores estratégicos para facilitar o processo de gestão.
Linha de Montagem ou Fase: uma aeronave não é montada em um único
prédio, uma primeira consideração para a formação das linhas é a divisão da Rede
Modelo por prédios e tecnologias específicas como pintura, processos estruturais, que
se encaixem no critério já definido de Linha de Montagem.
É importante salientar que a definição de fases ou etapas está intimamente ligada
ao cenário produtivo e aos recursos disponíveis que direcionam a melhor estratégia em
92
um determinado período, podendo certamente ser alterado em função de novos
cenários e restrições.
Como resultado final, obtém-se uma Rede Modelo nivelada, Figura 53, com suas
Fases ou Linhas definidas e interligadas, constituindo assim o ciclo total de montagem
de uma aeronave hipotética, a qual servirá de base para todos os aviões a serem
gerenciados em seu processo de Montagem Final.
FASE 1
FASE 3
FASE 2
FASE 4
FASE 6
Ciclo Total
Conjunto de
Atividades
PN x ID
milestonesmilestones
InícioInício
FimFim
Ciclo das Atividades - GRPCiclo das Atividades - GRP
Estudos de Capacidade
Ciclo das Atividades
FASE 1
FASE 3
FASE 2
FASE 4
FASE 6
Ciclo Total
Conjunto de
Atividades
PN x ID
milestonesmilestones
InícioInício
FimFim
Ciclo das Atividades - GRPCiclo das Atividades - GRP
Estudos de Capacidade
Ciclo das Atividades
FASE 1
FASE 3
FASE 2
FASE 4
FASE 6
Ciclo Total
Conjunto de
Atividades
PN x ID
milestonesmilestones
InícioInício
FimFim
Ciclo das Atividades - GRPCiclo das Atividades - GRP
Estudos de Capacidade
Ciclo das Atividades
FASE 1
FASE 3
FASE 2
FASE 4
FASE 6
Ciclo Total
Conjunto de
Atividades
PN x ID
milestonesmilestones
InícioInício
FimFim
Ciclo das Atividades - GRPCiclo das Atividades - GRP
Estudos de Capacidade
Ciclo das Atividades
Figura 53: Rede Modelo Nivelada com definição de Fases ou Linhas de Montagem
4.4.4.
Processo de Planejamento e Acompanhamento
Apenas para facilitar o entendimento, no modelo anterior utilizam-se as Estações
de montagem para determinar em que momento da linha de produção as atividades nos
aviões ou Subestações devem ser executadas. Está na responsabilidade do
Planejamento defasar no tempo as estações de montagem de acordo com a cadência
praticada no período de planejamento. Para cada cadência cadastra-se no MRP uma
quantidade de folga entre uma estação e outra chamada de “Config”, a qual estabelece
o momento em que as atividades daquela estação deverão ser executadas na linha de
montagem, em semanas de produção.
93
No modelo proposto, cada atividade de cada avião deve obedecer a seqüência
estabelecida pela Rede de Precedências criada pela Engenharia de Produção. O
momento exato da realização de cada atividade passa agora a ser vinculado ao seu
ciclo e o de suas atividades predecessoras na rede, não necessitando mais das
“Configs”.
Cada avião passa a ser agora um Subprojeto de um grande Projeto chamado
“Rede de Acompanhamento, o qual contém todos os aviões em processo, de acordo
com o Plano de Produção da empresa.
4.4.4.1. Estabelecendo as “Datas dos Principais Eventos”
Continua na responsabilidade do Planejamento, com base no plano de produção
vigente, defasar no tempo, não mais as estações de montagem, mas agora o momento
em que os aviões deverão entrar em produção, de acordo com a cadência praticada no
período de planejamento.
O plano de produção informa a data de entrega de cada aeronave e o Primavera
®
,
como é um software de gestão de Projetos, efetua o gerenciamento a partir da data de
início de cada projeto. Dessa forma, para que seja possível o gerenciamento das
aeronaves na linha de produção, torna-se necessário obter-se a data em que cada avião
deverá iniciar sua montagem na linha de produção. Como a Engenharia de Produção
construiu a Rede Modelo dividindo a montagem em Fases, podemos assim estabelecer
a data de início de cada Fase e assim sucessivamente, até a data de entrega ao cliente.
Para isso, analisa-se inicialmente o Tempo Takt e qual deverá ser o seu período
de vigência, uma vez que as linhas deverão se organizar em termos de recursos para
atenderem ao volume de produção requerido.
A Tabela 1 apresenta as variações do Tempo Takt para os períodos de
Planejamento considerados, demonstrando a necessidade de se analisar a melhor
situação de organização da linha para atendimento do plano de produção. Levando em
consideração que o ciclo de Montagem Final de uma aeronave é de aproximadamente
dois meses, o Tempo Takt deve ter um período de vigência superior a esse tempo, para
94
não causar transtornos desnecessários na linha, uma vez que a cada alteração de Takt,
uma nova organização física se faz necessária em toda a linha de produção.
Tabela 1: Tempo Takt por período de Produção
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Cadência 7 5 9 8 9 8 7 6 6 8 5 4
N° dias úteis 21 17 20 21 20 19 21 21 22 23 20 19
Takt Time Mensal 3.00 3.40 2.22 2.63 2.22 2.38 3.00 3.50 3.67 2.88 4.00 4.75
Takt Time Semestral
Takt Time Anual
Plano de Produção Anual
2.64 3.63
3.14
Partindo-se de um avião com início de montagem na data atual, validadas todas
as datas das Fases subseqüentes de acordo com os ciclos estabelecidos pela Engenharia
de Produção e, principalmente sua data de entrega no plano de produção, estabelece-se
as datas para todos os aviões no plano de produção a partir de um “Takteamento” da
linha em todas as suas fases. Dessa forma, a cada Tempo Takt inclui-se um avião em
processo na Rede de acompanhamento e, da mesma forma, cada vez que um avião é
entregue ao cliente, este é retirado da Rede, de maneira que a Rede de
acompanhamento torna-se um Projeto contínuo no Primavera
®
, onde cada avião em
processo é um Subprojeto sendo gerenciado.
A Figura 54 mostra a Rede de Acompanhamento com os aviões distribuídos de
acordo com o Tempo Takt, e é com base nessa distribuição e o ciclo de produção de
cada avião que se estabelece o número de aviões em processo ou a quantidade de
aviões por Fase de Montagem.
95
Data Date
Realizado Planejado
R
EDE DE
A
VIÕES
(SGRP)
Data Date
Realizado Planejado
R
EDE DE
A
VIÕES
(SGRP)
Data Date
Realizado Planejado
R
EDE DE
A
VIÕES
(SGRP)
R
EDE POR
A
VIÃO
R
EDE POR
A
VIÃO
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
P
LANEJAMENTO DAS FASES
EFETIVO PLANEJADO
C
ICLO
P
LANEJADO
C
ICLO
P
LANEJADO
C
ICLO
P
LANEJADO
C
ICLO
P
LANEJADO
C
ICLO
P
LANEJADO
N
o
A
VIÕES
EM
P
ROCESSO
(
P
OSIÇÕES)
=
N
o
A
VIÕES
EM
P
ROCESSO
(
P
OSIÇÕES)
=
N
o
A
VIÕES
EM
P
ROCESSO
(
P
OSIÇÕES)
=
T
AKT
T
IME
PLANO PRODUCÃO
T
AKT
T
IME
PLANO PRODUCÃO
T
AKT
T
IME
PLANO PRODUCÃOPLANO PRODUCÃO
T
AKT
T
IME
T
AKT
T
IME
T
AKT
T
IME
Nº Produtos
em Linha de
Montagem
Figura 54: Planejamento dos Aviões em Processo
4.4.4.2. Acompanhamento dentro da Fase de Montagem
Conforme definido pela Engenharia de Produção, cada Fase de montagem tem
um ciclo planejado que, na maioria dos casos, é bem maior que o Tempo Takt
praticado. Dessa forma é fundamental que se defina a organização física de cada fase,
como número de posições de avião na linha, equipes por posição definidas a partir das
atividades pertinentes a cada posição, bem como a organização dos ferramentais
necessários e a movimentação de materiais ao longo da linha.
A quantidade de posições, conforme descrito no Capítulo 2 - Revisão
Bibliográfica, é resultado da divisão do ciclo planejado pelo Tempo Takt (Figura 54) e
as equipes de montagem são formadas conforme a distribuição das atividades de
montagem dentro das posições, observando o melhor aproveitamento da mão-de-obra
e o balanceamento adequado dentro da posição.
Conforme demonstrado na Figura 55, cada posição possui suas equipes
dedicadas, chamadas de Times de Montagem, os quais recebem diariamente um
relatório das atividades a serem realizadas no dia, conforme a Rede de Precedências e
a análise de capacidade feita pelo Primavera
®
após cada rodada. Igualmente a cada
novo turno, os materiais a serem montados no avião são disponibilizados pela área de
distribuição interna, no ponto de uso, em cada posição. A troca de posições é feita
conforme o Tempo Takt, independentemente do completamento do avião, no entanto,
as atividades não cumpridas na sua posição de origem, devem ser realizadas na
posição subseqüente pela mesma equipe que se desloca juntamente com o avião.
96
Figura 55: Acompanhamento dentro da Fase
A cada atividade trabalhada na linha, os times efetuam o apontamento, tanto das
horas trabalhadas quanto informam a evolução (em percentual) dessa atividade.
Diariamente esses dados são processados e calculados pelo Primavera
®
que informa,
via relatório, o status da montagem com base na situação de cada atividade na linha.
A partir dessas informações são gerados visibilidades gerenciais que auxiliam
nas tomadas de decisão de horas extras, remanejamento de mão-de-obra, alteração de
datas e reprogramações.
4.4.5.
Ciclo 3: Inclusão dos conceitos da Teoria das Restrições
Até aqui, destacou-se apenas a utilização de ferramentas de Gestão de Projetos
para o gerenciamento da produção, como é o caso da Rede de precedências e seus
conceitos. No entanto, como já observado na introdução dessa dissertação, de acordo
com Calia (2004), se os projetos não conseguem atingir os objetivos de prazo, custos
ou têm suas especificações sacrificadas devido aos atrasos, normalmente se lamenta as
incertezas, busca-se trabalhar mais e melhor, e detalha-se mais o planejamento.
Neste ciclo de pesquisa buscou-se aprimorar a gestão de projetos, através da
inclusão das margens (pulmões) de gerenciamento entre as fases, programadas de
forma a administrar a segurança total do projeto, as quais minimizarão as
97
conseqüências das incertezas de causa comum. Esse conceito da Teoria das Restrições
(TOC - Theory of Constraints), proposta por Goldratt (1992), oferece uma alternativa
bastante interessante para esta situação de multitarefas e alta flexibilidade nas
montagens constatadas durante as observações da pesquisa.
4.4.5.1. Gerenciamento utilizando margens por Fase de Montagem
Conforme abordado na Seção 2.4 o Controle de Produção de indústrias
aeronáuticas tem de lidar com falhas do abastecimento ao longo da linha de produção,
impossibilitando a execução de algumas atividades conforme planejado, alem de
desencadear atrasos em atividades sucessoras, ou seja, naquelas com dependência de
tais atividades para serem executadas. O caminho crítico planejado previamente se
altera no decorrer da montagem, uma vez que as atividades sofrem alterações em seus
ciclos planejados, devido aos atrasos no abastecimento.
Constatou-se também que existe um grande número de alternativas de seqüência
de montagem, permitindo que a produção desenvolva caminhos diferentes ao
planejado quando surge alguma dificuldade dentro do processo produtivo, como um
retrabalho, um problema de engenharia ou uma falta de componente. Essa
flexibilidade que por um instante favorece a continuidade do processo de montagem,
torna-se nociva ao se considerar que a impossibilidade de continuar com uma tarefa
devido aos problemas já citados faz com que o montador migre para outra atividade
sem concluir a primeira, constituindo assim o problema da “Multitarefa Nociva”
(Conforme descrito na Seção 2.3.2.1)
Atividades existentes na rede das Fases que, considerando todo o ciclo da Fase,
possuem folga suficiente para não se constituírem em uma ameaça ao prazo de
conclusão da Fase ou do Projeto, no entanto, acabam se tornando críticas devido à falta
adequada de priorização, ao se considerar apenas as atividades do caminho crítico.
Nesse caso, a solução encontrada para o aprimoramento do modelo de gestão
proposto até agora, foi a inclusão de margens (pulmões) de gerenciamento
primeiramente entre as fases, programadas de forma a administrar a segurança total do
projeto, as quais minimizarão as conseqüências das incertezas de causa comum, um
conceito extraído da Teoria das Restrições, abordada na seção 2.3.3.4.
98
Dessa forma, todas as atividades de uma determinada Fase estão ligadas a um
milestone de fim, que tem como atividade sucessora uma margem de tempo e uma
atividade de movimentação do produto, conforme indicado na Figura 56.
Ciclo Total do avião
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 5
Fase 4
Fase 7
Fase 6
Início Fase 4
Fim Fase 4
A B C
D E
F G
Margem Movim.
H I J
K L
M N
Margem Movim.
Início Fase 5
Fim Fase 5
Ciclo Total do avião
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 5
Fase 4
Fase 7
Fase 6
Ciclo Total do avião
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 5
Fase 4
Fase 7
Fase 6
Início Fase 4
Fim Fase 4
A B C
D E
F G
Margem Movim.
A B C
D E
F G
Margem Movim.
H I J
K L
M N
Margem Movim.
H I J
K L
M N
Margem Movim.
Início Fase 5
Fim Fase 5
Ciclo Total do avião
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 5
Fase 4
Fase 7
Fase 6
Início Fase 4
Fim Fase 4
A B C
D E
F G
Margem Movim.
H I J
K L
M N
Margem Movim.
Início Fase 5
Fim Fase 5
Ciclo Total do avião
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 5
Fase 4
Fase 7
Fase 6
Ciclo Total do avião
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 5
Fase 4
Fase 7
Fase 6
Início Fase 4
Fim Fase 4
A B C
D E
F G
Margem Movim.
A B C
D E
F G
Margem Movim.
H I J
K L
M N
Margem Movim.
H I J
K L
M N
Margem Movim.
Início Fase 5
Fim Fase 5
Figura 56: Margem (Pulmão) de Gerenciamento entre as Fases
4.4.5.2. Tempo seco e margens por posição de montagem
Observando cada uma das Fases com suas margens, pode-se dizer que o
problema está parcialmente resolvido. A questão agora é a chamada Síndrome de
Estudante ou Procrastinação que é um mecanismo de defesa natural, o qual consiste
em se adiar o trabalho até o último momento possível (Seção 2.3.2). Como a margem
está no final da Fase, a tendência é ir se atrasando o completamento das atividades,
deixando a conclusão para o final e incorrendo no risco de atraso na passagem de Fase
ou em uma transferência com um baixo completamento, resultando em atrasos na
entrega.
De acordo com a Teoria da Restrições, considera-se que o problema está nos
gargalos de produção, assim, tratando cada posição dentro da Fase como um potencial
gargalo, uma vez que cada posição deve ser igual ao Tempo Takt, distribui-se a
margem da Fase em suas respectivas posições, fazendo com que as prioridades sejam
tratadas especificamente dentro de cada posição.
Para isso, estabelece-se o Tempo Seco de cada atividade, que é a duração da
atividade sem a adição do tempo de segurança, abordado na seção 2.3.3.1, criando
99
assim uma margem no final de cada posição dentro da Fase, conforme demonstrado na
Figura 57.
ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)
CT
Supervisor
CT
Supervisor
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Time A1
Time A2
Time A3
TIMES
Atividade
TIMES
Atividade
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Conjunto de
Atividades
PN x ID
milestonesmilestones
InícioInício
FimFim
Ciclo das AtividadesCiclo das Atividades
margemmargem
Ciclo Total da Linha Ciclo Total da Linha
TEMPO SECO
ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)ÁREA DA PRODUÇÃO (local físico)
CT
Supervisor
CT
Supervisor
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Times
Time A1
Time A2
Time A3
Time A1
Time A2
Time A3
TIMES
Atividade
TIMES
Atividade
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
0,25 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 1,75 2,00
C
RONOGRAMA
P
LANEJADO
E
FETIVO
P
LANEJADO
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Nivelamento
De
Recursos
Conjunto de
Atividades
PN x ID
milestonesmilestones
InícioInício
FimFim
Ciclo das AtividadesCiclo das Atividades
margemmargem
Ciclo Total da Linha Ciclo Total da Linha
TEMPO SECO
0
20
40
60
80
100
120
02/08/99
02/09/99
02/10/99
02/11/99
02/12/99
02/01/00
02/02/00
02/03/00
02/04/00
02/05/00
02/06/00
02/07/00
02/08/00
02/09/00
02/10/00
02/11/00
02/12/00
02/01/01
02/02/01
02/03/01
02/04/01
02/05/01
Status Date
% Proje ct Buffer Consumed
% consumo da
margem
tempo
Time A1
Time A2
Time A3
Time A1
Time A2
Time A3
P1
Supervisor
A
Relatório
de
Passagem
P1 P2 P3 P4 P
n
P
n+f
Margem
Milestones
Supervisor
B
C- Ciclo do Caminho Crítico
Rede de Atividades
n
= ___ C____
Takt Time
Ciclo Planejado = C + Margem
Ciclo total da posição
Figura 57: Margem (Pulmão) no final de cada posição de montagem
Como resultado, considera-se que uma determinada atividade, mesmo que
atrasada no seu tempo planejado de execução, não apresente “folga negativa” no
relatório diário de atividades, enquanto a margem da posição em que ela é executada
não for consumida em toda a sua totalidade. Pode-se assim criar uma gestão visual do
comportamento da margem, Figura 58, sem se preocupar com os atrasos
intermediários das atividades durante o tempo de ciclo da posição.
Consumo da Margem [%]
80
100
40
60
20
1
6
/
0
5
/
0
3
1
8
/
0
5
/
0
3
2
0
/
0
5
/
0
3
2
3
/
0
5
/
0
3
2
5
/
0
5
/
0
3
3
0
/
0
5
/
0
3
2
7
/
0
5
/
0
3
0
1
/
0
6
/
0
3
Período
Acompanhamento do Consumo da Margem
Acompanhamento do Consumo da Margem
Consumo da Margem [%]
80
100
40
60
20
1
6
/
0
5
/
0
3
1
8
/
0
5
/
0
3
2
0
/
0
5
/
0
3
2
3
/
0
5
/
0
3
2
5
/
0
5
/
0
3
3
0
/
0
5
/
0
3
2
7
/
0
5
/
0
3
0
1
/
0
6
/
0
3
Período
Consumo da Margem [%]
80
100
40
60
20
1
6
/
0
5
/
0
3
1
8
/
0
5
/
0
3
2
0
/
0
5
/
0
3
2
3
/
0
5
/
0
3
2
5
/
0
5
/
0
3
3
0
/
0
5
/
0
3
2
7
/
0
5
/
0
3
0
1
/
0
6
/
0
3
Período
Acompanhamento do Consumo da Margem
Acompanhamento do Consumo da Margem
Figura 58: Gestão Visual das Margens por Posição
Da mesma forma pode-se propor estratégias para recuperação das margens
quando estas estiverem críticas ou consumidas totalmente.
100
4.4.6.
Ciclo 4: Modelamento do processo de pagamento de material
Atualmente o Pagamento de materiais é feito pelos Controladores de Produção
que se utilizam de uma tabela contendo as datas de início e término de cada fase da
aeronave. Procedendo desta forma, a carga de trabalho é excessiva e o volume de
material que é enviado no inicio de cada fase também é muito grande.
Com o processo de pagamento de material com base na Rede de Precedências, os
Programadores, Controladores e Logística Interna, responsável pela distribuição, têm
uma melhor orientação do momento e da quantidade a ser disponibilizada nas posições
ao longo da linha de produção.
Utilizando o Programa de Sugestão de Solicitação Pagamento Material, quem
passa a fazer a sugestão para a o pagamento dos materiais será o programador,
enviando sistemicamente uma lista de todos os itens a serem pagos no dia,
providenciando imediatamente a formação dos Kits. Os controladores de produção,
localizados na linha de produção, com a informação visual e em tempo real da
evolução das montagens, solicitam, com base no mesmo sistema o envio dos Kits para
o ponto de uso.
Para fazer a sugestão de datas do pagamento de material o sistema utiliza as
informações da Rede de Precedências, desta forma contemplando o que realmente está
acontecendo na linha de produção. Para saber a data de sugestão de pagamento de um
item o sistema considera o Período de Pagamento – PP, que é o tempo de formação do
KIT desde a sua solicitação até estar disponível para envio à produção, ou seja, caso
seja solicitado um KIT que seu período de pagamento seja de dois dias, este estará
disponível para a Produção no prazo de dois dias úteis. O período de pagamento é
fornecido ao sistema pela própria área de distribuição, a qual tem controle sobre o
tempo de formação de cada KIT de montagem.
A Figura 59 mostra uma visão esquemática do processo proposto para pagamento
de material na linha de produção.
101
Programação
Lista
para
pagamento
Almoxarifado
ProgramaçãoProgramação
STK
KIT
Lista
para
pagamento
ControleControle
ZZZ ZZZ
-
ZZZ
-
ZZ ZZ/ZZ ZZZZ ZZZ
ZZZ ZZZ
-
ZZZ
-
ZZ ZZ/ZZ ZZZZ ZZZ
ZZZ ZZZ
-
ZZZ
-
ZZ ZZ/ZZ ZZZZ ZZZ
ZZZ ZZZ
-
ZZZ
-
ZZ ZZ/ZZ ZZZZ ZZZ
MovimentadorMovimentador
AlmoxarifeAlmoxarife
Controle
KITKIT
KKK
KKK
XXX
XXX
ZZZ
xxx – xxx – xx
zzz – zzz – zz
ccc – ccc – cc
ooo – ooo – oo
kkk – kkk – kk
122
122
231
231
345
Figura 59: Fluxograma do Processo de Pagamento de Material na Montagem
102
5. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo faz referência à construção do modelo proposto no capítulo 4, sua
aplicação na linha de produção da empresa estudada e os ganhos alcançados a partir da
sua implementação. Para isso, contou-se com a estrutura da empresa aeronáutica na
qual o modelo foi desenvolvido e seus resultados foram avaliados através dos
depoimentos colhidos dos próprios usuários do novo modelo de gestão.
Considerou-se como resultado desse trabalho a própria construção do sistema
que sustenta a operação na produção, chamado de “Sistema de Gestão por Rede”. Isso
porque, além dos processos definidos e documentados pela equipe do projeto, todas as
interfaces do sistema foram construídas pela mesma equipe, dentro da própria empresa
e implementadas no setor produtivo, seguindo os passos da pesquisa-ação citados na
Seção 1.8, incluindo os treinamentos para os times da produção e equipes de apoio.
Sendo um dos objetivos da pesquisa ter um sistema operado por aplicativos
disponíveis no mercado, o Software Primavera P3
®
foi utilizado apenas como base de
dados e cálculo das operações diárias, todas as interfaces e procedimentos foram
desenvolvidos e implementados durante o período da pesquisa.
5.1.
CONSTRUÇÃO DAS INTERFACES DO SISTEMA
Os sistemas a serem interfaceados foram definidos pela equipe do projeto após
amplos estudos e discussões, com base nos processos descritos no Capítulo 4, os quais
são necessários para o gerenciamento da linha de produção da empresa estudada, da
forma como está proposto nos objetivos da pesquisa.
Tais interfaces do Sistema de Gestão por Rede foram construídas pela equipe do
projeto, com auxílio do Departamento de Informática da empresa, em uma linguagem
de programação Oracle
®
de maneira a oferecer ao processo de gestão e a base de dados
em Primavera
®
toda a integração necessária para o completo atendimento às
necessidades exigidas no escopo do modelo proposto na Seção 4.4, conforme Figura
60.
103
PlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
ProduçãoProduçãoProdução
Eng. ProduçãoEng. ProduçãoEng. Produção
COMPARECOMPARECOMPARE
Inconsistência
diária
Inconsistência
diária
Inconsistência
diária
GRP
ANDAMENTO
FÍSICO [%]
GRP
ANDAMENTO
FÍSICO [%]
GRPGRP
ANDAMENTO
FÍSICO [%]
APONTAMENTO
MÃO DE OBRA
SGP
APONTAMENTO
MÃO DE OBRA
SGP
APONTAMENTO
MÃO DE OBRA
SGPSGP
PN
x
ATIVIDADE
REDE
PN
x
ATIVIDADE
REDE
PN
x
ATIVIDADE
REDE
MRP
EPRO
MRP
EPRO
MRP
EPRO
AVIÃO
MODELO
AVIÃO
MODELO
AVIÃO
MODELO
AVIÃO
CLIENTE
A570
AVIÃO
CLIENTE
A570
Atividades
diárias
Atividades
diárias
Reprogramação
de datas
Reprogramação
de datas
Reprogramação
de datas
PCCPCCPCC
Pagamento
de OF’s
Análise
de
inclusão
•
Status dos aviões
• Isoavançamento
• Datas
• Gráficos de Passagem
• Gráficos M.D.O.
Sistema de
Sistema de
Gestão
Gestão
Proposto
Proposto
PlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
ProduçãoProduçãoProdução
Eng. ProduçãoEng. ProduçãoEng. Produção
COMPARECOMPARECOMPARE
Inconsistência
diária
Inconsistência
diária
Inconsistência
diária
GRP
ANDAMENTO
FÍSICO [%]
GRP
ANDAMENTO
FÍSICO [%]
GRPGRP
ANDAMENTO
FÍSICO [%]
APONTAMENTO
MÃO DE OBRA
SGP
APONTAMENTO
MÃO DE OBRA
SGP
APONTAMENTO
MÃO DE OBRA
SGPSGP
PN
x
ATIVIDADE
REDE
PN
x
ATIVIDADE
REDE
PN
x
ATIVIDADE
REDE
MRP
EPRO
MRP
EPRO
MRP
EPRO
AVIÃO
MODELO
AVIÃO
MODELO
AVIÃO
MODELO
AVIÃO
CLIENTE
A570
AVIÃO
CLIENTE
A570
Atividades
diárias
Atividades
diárias
Reprogramação
de datas
Reprogramação
de datas
Reprogramação
de datas
PCCPCCPCC
Pagamento
de OF’s
Análise
de
inclusão
•
Status dos aviões
• Isoavançamento
• Datas
• Gráficos de Passagem
• Gráficos M.D.O.
Sistema de
Sistema de
Gestão
Gestão
Proposto
Proposto
Figura 60: Visão Esquemática do Sistema de Gestão por Rede
Após seu desenvolvimento e testes, todas as interfaces foram devidamente
instaladas em um servidor Oracle
®
dedicado, sob responsabilidade do Departamento
de Informática da empresa. Os arquivos de dados em Primavera (Avião Modelo; Rede
de Acompanhamento e o Modelo de Simulação) também foram instalados no mesmo
servidor. A Figura 61 apresenta as interfaces criadas a partir do escopo do projeto, para
operacionalização das atividades de planejamento e controle da produção conforme a
rede de precedências.
•
Erros de Apontamento
• Novos PN´s
• Duplicidade de PN´s
• Erros do Sistema
•
Erros de Apontamento
• Novos PN´s
• Duplicidade de PN´s
• Erros do Sistema
Interface para inclusão
de avião novo
•
Status dos aviões
• Isoavançamento
• Datas Principais Eventos
• Gráficos de Passagem
• Gráficos M.D.O.
• Intranet
Apontamento
de avanço
físico
Apontamento
de mão de
obra
Relatório para
pagamento de
OF’s
Relatório para os
Times
Produção
Relatório para
inclusão do
avião
Banco de
Dados
Banco de
Dados
Interface para
geração do
pagamento de
material
Interface de
Reprogramação
das Datas
Banco de
Dados
Interface de
Atualização
Diária
Banco de
Dados
Sistema de
Sistema de
Gestão
Gestão
Proposto
Proposto
•
Erros de Apontamento
• Novos PN´s
• Duplicidade de PN´s
• Erros do Sistema
•
Erros de Apontamento
• Novos PN´s
• Duplicidade de PN´s
• Erros do Sistema
Interface para inclusão
de avião novo
•
Status dos aviões
• Isoavançamento
• Datas Principais Eventos
• Gráficos de Passagem
• Gráficos M.D.O.
• Intranet
Apontamento
de avanço
físico
Apontamento
de mão de
obra
Relatório para
pagamento de
OF’s
Relatório para os
Times
Produção
Relatório para
inclusão do
avião
Banco de
Dados
Banco de
Dados
Interface para
geração do
pagamento de
material
Interface de
Reprogramação
das Datas
Banco de
Dados
Interface de
Atualização
Diária
Banco de
Dados
Sistema de
Sistema de
Gestão
Gestão
Proposto
Proposto
Figura 61: Interfaces criada para operacionalização do Sistema de Gestão por Rede
104
A equipe do projeto formou e treinou pessoas em cada fase de montagem para
realizar as rotinas diárias de atualização utilizando tais interfaces, bem como o correto
processamento das informações oriundas da produção, geração de visibilidades,
relatórios, suporte e treinamento para as pessoas envolvidas com o novo sistema
criado. Também a rotina diária executada pelos Operadores do Servidor obedecem um
procedimento elaborado pela Informática da empresa, permitindo que a “rodada”
ocorra no final do último turno de cada dia, disponibilizando as informações
atualizadas no início do turno do dia seguinte.
5.1.1.
Interface com a Estrutura de Produto
Conforme descrito na seção 4.4.2.1, a Estrutura de Produto abriga cerca de 15
mil subestações de Montagem Final ou PN – Part Number, considerando todas as
possíveis configurações para uma aeronave. No entanto, cada avião possui em média
600 atividades de montagem nesta mesma fase consideradas em sua rede de
precedências.
Para que a rede de precedências do avião de um determinado cliente contemple
exatamente as atividades pertinentes a esse modelo com seus respectivos Part Number
corretos, desenvolveu-se o procedimento chamado de “Compare”, conforme mostra a
Figura 62.
REDE DE
PRECEDÊNCIAS
DO AVIÃO
MODELO
ID - Descrição
----------------
A05 – Inst.Reverso
A06 – Inst.Escapamento
Cliente A – Com reverso
Utilizar atividade A05
Utilizar atividade A06
Utilizar atividade A05
Utilizar atividade A06
FILTRO
Inclusão de avião
Estrutura
de
Produto
Cliente B – Sem reverso
Relatórios de
exclusão de
atividades
REDE DE
PRECEDÊNCIAS
DO AVIÃO
MODELO
ID - Descrição
----------------
A05 – Inst.Reverso
A06 – Inst.Escapamento
Cliente A – Com reverso
Utilizar atividade A05
Utilizar atividade A06
Utilizar atividade A05
Utilizar atividade A06
FILTRO
Inclusão de avião
Estrutura
de
Produto
Cliente B – Sem reverso
Relatórios de
exclusão de
atividades
Figura 62: Processo de “Compare” entre a Estrutura de Produto e a Rede Modelo
105
Esse Compare constitui-se de um filtro que analisa os PN (Part Number)
existentes na Estrutura de Produto para aquele determinado cliente e procura a
atividade correspondente na rede de precedências do avião modelo com o auxílio de
um banco de “PN versus Atividade”, onde estão registrados todos os Part number
possíveis para uma mesma atividade. Como resultado desse Compare tem-se um
relatório informando as atividades da rede modelo que não fazem parte do modelo
solicitado pelo cliente e que devem, portanto serem excluídas da rede do avião.
Para manutenção desse banco de dados chamado “PN Atividade Rede” foi criada
a interface de Controle de PN Atividade Rede, onde se pode fazer o cadastro de
atividades ou PNs novos, consulta, manutenção, parametrização e emissão de
relatórios. A Figura 63 mostra a tela principal da interface criada pela equipe do
projeto.
Codigo do itemCodigo do item
Figura 63: Tela de Controle de PN Atividade Rede
Ao se rodar o “Compare”, essa interface gera um relatório contendo então as
atividades a serem excluídas da rede de precedências do avião modelo, para que a rede
do avião para o cliente contenha apenas a configuração desejada por esse cliente. A
Figura 64 mostra o relatório de exclusão de atividades:
106
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
Código
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
111-1111 -000
Código
Figura 64: Relatório de exclusão de atividades
A rodada do Compare e a inclusão de avião novo na rede de acompanhamento
segue um procedimento descrito para esse fim e é executado pela área de
Planejamento através dos Programadores de Produção, treinados pela equipe do
projeto.
5.1.2.
Interface de Apontamento de Percentual
Conforme descrito na seção 4.4.2.2, esta interface foi criada para receber as
informações oriundas do processo produtivo, fornecidas pelos operadores na linha de
produção. Não somente receber, mas também fornecer informações relevantes da
situação da montagem, tais como horas apontadas, data de inicio e término real e
planejado, percentual de completamento das atividades pertinentes a cada time de
produção responsável pelas montagens.
Essas informações recebidas migram a Rede de Acompanhamento e, após o
processamento diário, retornam em planos de ações e relatórios para as situações
críticas, as quais devem ser tomadas para manter o cronograma dentro das metas
estabelecidas.
107
Essa interface está disponível tanto para a área de Produção como para a área de
Planejamento para a verificação da evolução diária das atividades na linha de
produção.
A Figura 65 mostra a tela de Controle Percentual de Atividade Rede, onde o
operador, ao executar uma atividade da rede de precedências, deve cadastrar as
informações solicitadas na tela como datas de início e término, percentual, e caso
encontre alguma dificuldade, pode também registrar a ocorrência no campo
“Justificativa”.
Figura 65: Tela de Controle de Percentual de Atividade Rede e Relatório de Times
A tela também informa para o operador as datas planejadas de início e término,
bem como sua duração e número de pessoas planejadas para essa atividade.
Na mesma interface é possível também ao operador gerar os relatórios diários das
atividades a serem executadas pelos Times de Produção, com base nas informações
processadas na última rodada do sistema e disponibilizadas no início do turno. A
Figura 66 mostra a visualização para impressão de um relatório de atividades dos
Times.
108
Figura 66: Relatório de Times
Esse relatório diário relaciona as atividades de cada time por ordem de
prioridade, considerando como mais prioritária a atividade com maior folga negativa,
ou seja, a atividade com maior atraso relativo à data de entrega do avião,
independentemente da posição do avião na linha de produção. Essa priorização é
muito importante, pois faz com que cada time realmente atue na atividade com maior
atraso em relação a data planejada.
5.1.3.
Interface de Atualização diária do Sistema de Gestão por Rede
Conforme descrito na seção 4.4.2.3, a quantidade de processamentos diários que
ocorrem com os outros sistemas já existentes na empresa inviabilizam a operação de
atualização do Sistema de Gestão no decorrer do dia, assim, foi criada a interface para
processamento das informações armazenadas ao longo do dia, a qual é executada pelos
Operadores do Servidor, seguindo-se um procedimento elaborado pela Informática da
empresa. O processamento inicia-se depois de encerrada a última rotina dos sistemas
da empresa e termina antes do início do primeiro turno de produção, fazendo com que
109
as visibilidades, relatórios e informações necessárias à tomada de ações pelas áreas
estejam disponíveis no início do turno do dia seguinte.
Como resultado desse processamento tem-se a Rede de Acompanhamento
atualizada em todas as suas atividades (aproximadamente 22 mil), a reprogramação
automática das atividades não executadas no dia anterior para o dia atual (Data Date
Figura 54) e o relatório de inconsistências diárias a ser tratado pelos Programadores da
Produção. Esse relatório traz informações como:
• Erros de apontamentos feitos pela produção
• PN (Part Number) novos na Estrutura de Produto que não possuem
referência na Rede Modelo e devem ser incluídos
• Duplicidade de PN na Rede de Acompanhamento causados por erro de
cadastro no banco PN Atividade Rede e devem ser corrigidos.
• Erros de processamento do Sistema a serem analisados pela TI
A Figura 67 mostra a tela principal criada para o processamento diário do
Sistema de Gestão por Rede com as opções de atualização, utilizada pelos
responsáveis pela base de dados.
Processamento
Processamento
Di
Di
á
á
rio
rio
GRP
GRP
Processamento
Processamento
Di
Di
á
á
rio
rio
GRP
GRP
Figura 67: Interface de Processamento diário do Sistema de Gesto por Rede
110
5.1.4.
Interface de Sugestão de Pagamento de Material para a Produção
De acordo com o processo de Pagamento de Material descrito na Seção 4.4.2.4, a
criação desta interface tem por objetivo dar uma melhor orientação aos
Programadores, Controladores e a própria área de distribuição do melhor momento e
da quantidade a ser disponibilizada nas posições ao longo da linha de produção.
A Interface de “Sugestão de Pagamento de Material” gera sugestões de datas de
solicitação de pagamento de material das Ordens de Fabricação - OF na linha de
montagem com base nas datas das atividades das redes de precedências e na
informação de Período de Pagamento – PP. O controle, então feito manualmente
através da “experiência” do Programador ou Controlador de produção em determinar o
momento da disponibilização do material, agora automatizado, facilita a gestão
transferindo “experiência” do profissional para o sistema.
O processo desenvolve-se em três áreas distintas, envolvidas com a solicitação e
distribuição dos Kits de Materiais a serem utilizados diariamente na linha de produção:
Na visão do Programador, Figura 68, o sistema, com base na Rede de
Precedências, sugere diariamente ao Programador que faça a solicitação da formação
dos Kits para área responsável pela distribuição. Ainda nenhum Kit foi montado, o
sistema e o Programador efetivam a solicitação e enviam a mensagem para a área
responsável, tendo como referência as datas de montagem e o período necessário para
a formação do Kit, cuja atividade, na tela do Programador, recebe uma classificação
por criticidade na forma de esferas coloridas à esquerda da atividade, nas cores verde
para não críticas e vermelhas para as críticas, as quais devem ser atendidas
imediatamente.
111
Figura 68: Tela de Sugestão de Pagamento de Material (Visão do Programador)
Na visão da Logística Interna, área responsável pela formação dos Kits, o
sistema da a orientação para que seja feita a formação desses Kits necessários à
produção, de acordo com a confirmação das sugestões de solicitação processadas pelo
Programador.
Essa visão sistêmica leva até a área de logística interna a prioridade da linha no
abastecimento das atividades que serão realizadas pelos times de montagem, de acordo
com as datas planejadas para cada aeronave, visão esta que a logística não possuía
anteriormente.
Dessa forma, diariamente os Kits são formados e disponibilizados para utilização
de acordo com a evolução da linha, alinhado com a necessidade dos times de
montagem. Isso evita a formação desnecessária de grandes quantidades de Kits, uma
vez que espaço físico é um problema grande na área de logística industrial
A Figura 69 mostra a visão criada para a área de Logística Interna com a relação
dos Kits a serem formados, mantendo a mesma prioridade estabelecida pelo
Programador da Produção.
112
Figura 69: Tela de Sugestão de Pagamento de Material (Visão da Logística Interna)
A visão do Controle de Produção foi criada para que haja a sincronização do
pagamento de material com a necessidade da linha. Igualmente de forma sistêmica, o
Controle da Produção pode observar os Kits já formados e disponibilizados pela área
de formação de Kits, prontos para serem levados até os pontos de uso.
Com base na Rede de Precedências, associado à visão da evolução da montagem
do avião na linha, o Controle de Produção solicita através da tela de Sugestão de
pagamento de material, Figura 70, que efetivamente a área distribuição envie o Kit
preparado para o ponto de uso.
Dessa forma, o volume de material disponibilizado na linha segue
sistematicamente a evolução do avião na linha, de acordo com as informações
processadas diariamente na Rede de Acompanhamento.
Esse sincronismo só é possível porque o novo sistema integra três áreas e
responsabilidades distintas em um único objetivo que é a disponibilização do material
no momento de sua real necessidade no ponto de uso.
113
A Figura 70 mostra a tela criada para solicitação do Kit montado na visão do
Controle de Produção.
Figura 70: Tela de Sugestão de Pagamento de Material (Visão do Controlador)
5.2.
VISIBILIDADES GERENCIAIS DO SISTEMA
Segundo Slack et al. (2002), o Planejamento e Controle da Produção (PCP) é a
atividade desenvolvida no sentido de se decidir em relação ao melhor emprego dos
recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.
De acordo com Dinsmore (1992), o planejamento é a chave do sucesso na
administração de empreendimentos. É no planejamento que se determinam as metas,
programam-se os suprimentos, visualizam-se antecipadamente os gargalos (ou
dificuldades) e sugerem-se as possíveis soluções.
Assim, as visibilidades são de fundamental importância no desenvolvimento de
uma ferramenta gerencial, gerando informações que possibilitem a tomada de decisão
114
no âmbito do planejamento operacional e permita a programação dos recursos
envolvidos no processo produtivo.
5.2.1.
Datas dos Principais Eventos
Conforme descrito na seção 4.4.4.1, as Datas dos Principais Eventos
apresentadas na Tabela 2, de responsabilidade do Planejamento da Produção, são
determinantes para a organização e gerenciamento dos aviões no Primavera
®
. Com
elas se faz a inclusão e o “Takteamento” dos aviões na linha de montagem em todas as
suas fases, através da Rede de Acompanhamento, de acordo com a cadência praticada
no período de planejamento.
O principais eventos são os principais marcos a serem acompanhados durante o
processo de montagem, os quais correspondem a cada fase por onde cada avião deve
passar, e as datas estabelecidas para cada uma dessas fases são determinantes para o
cumprimento do prazo final de produção e entrega de cada avião no plano de produção
vigente.
Tabela 2: Datas dos Principais Eventos
632 633 634 635 636 638
INÍCIO DA PINTURA 25/07/02 11:00 29/07/02 06:00 30/07/02 20:00 01/08/02 15:00 05/08/02 11:00 08/08/02 20:00
FIM DA PINTURA 29/07/02 20:00 31/07/02 15:00 02/08/02 11:00 05/08/02 23:00 07/08/02 20:00 13/08/02 11:00
INÍCIO EQUIPAGEM ASA/ESTABILIZADOR
25/07/02 11:00 29/07/02 06:00 30/07/02 20:00 01/08/02 15:00 05/08/02 11:00 08/08/02 20:00
INICIO DO F-30 (RECEBIMENTO/JUNÇÃO ASA)
29/07/02 20:00 31/07/02 15:00 02/08/02 11:00 06/08/02 06:00 07/08/02 20:00 13/08/02 11:00
FIM DA POSIÇÃO 05
31/07/02 15:00 02/08/02 11:00 05/08/02 23:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 14/08/02 23:00
INÍCIO DA CELULA DO MOTOR
31/07/02 20:00 02/08/02 15:00 06/08/02 11:00 08/08/02 06:00 09/08/02 20:00 15/08/02 11:00
INÍCIO DA POSIÇÃO 04
31/07/02 15:00 02/08/02 11:00 06/08/02 06:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 15/08/02 06:00
FIM DA POSIÇÃO 04
02/08/02 11:00 05/08/02 23:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 16/08/02 20:00
INÍCIO DA POSIÇÃO 03
02/08/02 11:00 06/08/02 06:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 16/08/02 20:00
FIM DA POSIÇÃO 03
05/08/02 23:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 14/08/02 23:00 20/08/02 15:00
INÍCIO DA POSIÇÃO 02
06/08/02 06:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 15/08/02 06:00 20/08/02 15:00
FIM DA POSIÇÃO 02
07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 14/08/02 23:00 16/08/02 20:00 22/08/02 11:00
INÍCIO DA POSIÇÃO 01
07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 15/08/02 06:00 16/08/02 20:00 22/08/02 11:00
FIM DA POSIÇÃO 01 - ENVIO PARA O F66
09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 14/08/02 23:00 16/08/02 20:00 20/08/02 15:00 23/08/02 23:00
INICIO DO F-66
09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 15/08/02 06:00 16/08/02 20:00 20/08/02 15:00 26/08/02 06:00
PROPOSTA DE VÔO DE PRODUÇÃO
15/08/02 15:00 19/08/02 11:00 21/08/02 06:00 22/08/02 20:00 26/08/02 15:00 30/08/02 06:00
PROPOSTA DE VISTORIA 21/08/02 23/08/02 26/08/02 28/08/02 30/08/02 04/09/02
PRINCIPAIS EVENTOS
DATAS PLANEJADAS - F30
632 633 634 635 636 638
INÍCIO DA PINTURA 25/07/02 11:00 29/07/02 06:00 30/07/02 20:00 01/08/02 15:00 05/08/02 11:00 08/08/02 20:00
FIM DA PINTURA 29/07/02 20:00 31/07/02 15:00 02/08/02 11:00 05/08/02 23:00 07/08/02 20:00 13/08/02 11:00
INÍCIO EQUIPAGEM ASA/ESTABILIZADOR
25/07/02 11:00 29/07/02 06:00 30/07/02 20:00 01/08/02 15:00 05/08/02 11:00 08/08/02 20:00
INICIO DO F-30 (RECEBIMENTO/JUNÇÃO ASA)
29/07/02 20:00 31/07/02 15:00 02/08/02 11:00 06/08/02 06:00 07/08/02 20:00 13/08/02 11:00
FIM DA POSIÇÃO 05
31/07/02 15:00 02/08/02 11:00 05/08/02 23:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 14/08/02 23:00
INÍCIO DA CELULA DO MOTOR
31/07/02 20:00 02/08/02 15:00 06/08/02 11:00 08/08/02 06:00 09/08/02 20:00 15/08/02 11:00
INÍCIO DA POSIÇÃO 04
31/07/02 15:00 02/08/02 11:00 06/08/02 06:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 15/08/02 06:00
FIM DA POSIÇÃO 04
02/08/02 11:00 05/08/02 23:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 16/08/02 20:00
INÍCIO DA POSIÇÃO 03
02/08/02 11:00 06/08/02 06:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 16/08/02 20:00
FIM DA POSIÇÃO 03
05/08/02 23:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 14/08/02 23:00 20/08/02 15:00
INÍCIO DA POSIÇÃO 02
06/08/02 06:00 07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 15/08/02 06:00 20/08/02 15:00
FIM DA POSIÇÃO 02
07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 14/08/02 23:00 16/08/02 20:00 22/08/02 11:00
INÍCIO DA POSIÇÃO 01
07/08/02 20:00 09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 15/08/02 06:00 16/08/02 20:00 22/08/02 11:00
FIM DA POSIÇÃO 01 - ENVIO PARA O F66
09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 14/08/02 23:00 16/08/02 20:00 20/08/02 15:00 23/08/02 23:00
INICIO DO F-66
09/08/02 15:00 13/08/02 11:00 15/08/02 06:00 16/08/02 20:00 20/08/02 15:00 26/08/02 06:00
PROPOSTA DE VÔO DE PRODUÇÃO
15/08/02 15:00 19/08/02 11:00 21/08/02 06:00 22/08/02 20:00 26/08/02 15:00 30/08/02 06:00
PROPOSTA DE VISTORIA 21/08/02 23/08/02 26/08/02 28/08/02 30/08/02 04/09/02
PRINCIPAIS EVENTOS
DATAS PLANEJADAS - F30
5.2.2.
Relatórios Diários para os Times da Produção
Conforme descrito na seção 4.4.4.2, cada posição possui suas equipes dedicadas,
chamadas de Times de Montagem, os quais recebem diariamente um relatório das
atividades a serem realizadas no dia, conforme a Rede de Precedências.
115
Relatório de Times:
Conforme já descrito na Seção 5.1.2, o relatório de times é fundamental para dar
às equipes de montagem a priorização necessária para se manter os prazos e metas
planejadas para cada avião.
A Figura 71, mostra o relatório obtido diariamente pelo líder de cada time,
contendo informações relevantes para o correto cumprimento das metas, como início e
término planejados, data de término limite para o cumprimento dos prazos e a folga
dinâmica da atividade em relação ao prazo final do avião, priorizada pela menor folga
ou folga negativa. Isso tudo informado para cada Número de Serie de avião na linha de
produção com atividade a ser realizada pelo time de montagem para o qual o relatório
foi impresso.
Figura 71: Relatório Diário dos Times de Montagem
Cronograma Real vs Planejado:
Cada equipe de montagem possui também um número limitado de montadores,
os quais são responsáveis por executarem um igualmente limitado número de
atividades. Para que se estabeleça a seqüência e o volume diário de montagens
adequado, é feita uma análise de capacidade utilizando o Primavera
®
. A partir dessa
análise, gera-se um Cronograma de Atividades Planejadas a serem executadas pela
116
produção, com o qual se faz o acompanhamento do Real versus Planejado. Com isso é
possível se efetuar o acompanhamento da aderência dos Times de Montagem ao
planejamento diário das atividades feito pelo PPCP.
Esse cronograma traz as atividades planejadas para cada time de montagem, o
número de pessoas necessárias para executar cada atividade, a duração prevista para
sua execução, as datas de início e término planejadas. Para que seja feita a
comparação, são demonstradas no cronograma as datas de início e término real, bem
como a duração que realmente a atividade levou para ser completada.
A Figura 72 traz um modelo de cronograma real versus planejado na fase inicial
da pesquisa, demonstrando que as atividades não eram executadas exatamente
conforme planejado em um nível de variação bastante alto, o que levou a uma
profunda análise das alternativas reais de montagem e uma padronização nos
procedimentos para que se buscasse ao máximo o cumprimento das montagens dentro
do cronograma planejado.
Planejado
Real
Planejado
Real
Planejado
Real
Figura 72: Cronograma do Real versus Planejado
5.2.3.
Percentual de Completamento na Saída das Posições
Por se tratar de uma linha de fluxo contínuo, a movimentação do avião para a
posição subseqüente é feita na data planejada independentemente do completamento
117
das atividades. Dessa forma se consegue manter o volume de produção necessário ao
cumprimento do plano de produção. No entanto, as atividades não completadas
certamente causam impacto tanto para a posição que o avião está deixando, pelo fato
de que a equipe responsável pelas atividades deve seguir com o avião para completar
as atividades, como para a próxima posição pelo acúmulo de horas e a relação de
precedências entre as atividades.
O Gráfico “Percentual de Completamento na Data Planejada” é importante para
se manter uma gestão sobre o nível de completamento de cada avião ao deixar uma
posição planejada de montagem, estabelecendo-se metas para se obter um
completamento dentro de limites aceitáveis e que não comprometam os prazos de
entrega dos aviões.
A Figura 73 mostra o acompanhamento do completamento dos aviões na data
planejada, para uma determinada posição de montagem. Na data planejada para a
movimentação do avião na linha, mede-se a quantidade (%) de atividades planejadas
para aquela posição que foram efetivamente realizadas pela produção. Com isso pode-
se medir a eficiência das equipes em completar o avião comparado aos anteriores e
avaliar sua tendência em se manter em níveis aceitáveis (acima de 90% por exemplo).
Figura 73: Percentual de Completamento na Data Planejada
118
5.2.4.
Iso-Avançamento da Montagem (Curva “S”)
No modelo de gerenciamento utilizando margens por posição, proposto
anteriormente na seção 4.4.5.2, comenta-se que, como a margem está no final da Fase,
a tendência é de atraso no completamento das atividades deixando-se a conclusão para
o final. Dessa maneira, incorre-se no risco de atraso na passagem de Fase ou em uma
transferência com um baixo completamento, e um conseqüente atraso na entrega. A
inserção de margens nas posições permite que se crie uma defasagem entre as datas
mais cedo e as datas mais tarde planejadas para as atividades.
A elaboração do Gráfico de Iso-avançamento da Montagem, Figura 74,
proporciona uma gestão visual da situação do avião na linha, facilitando a tomada de
decisão na correção dos desvios de evolução das etapas de montagem. No gráfico, a
curva de “Evolução Real” deve se manter entre as curvas de “Datas Mais Cedo” e de
“Datas Mais Tarde” para que o avião seja considerado dentro do prazo planejado.
Data Mais Cedo
Data Mais Tarde
Evolução Real
Data Mais Cedo
Data Mais Tarde
Evolução Real
Figura 74: Gráfico de Iso-Avançamento da Montagem (Curva “S’)
Toda elaboração da curva é feita com base na rede de precedências de cada avião
em processo e a evolução real com base no apontamento feito pela produção.
119
A Figura 74 mostra a evolução (Curva “S”) de um avião em processo na linha de
montagem. Para uma evolução real ser considerada dentro da normalidade, ela deve se
manter entre as curvas da Data Mais Cedo e da Data Mais Tarde indicadas no Gráfico.
Para facilitar o acompanhamento, acima da Curva S da mesma figura encontra-se o
cronograma correspondente às atividades principais planejadas para a o avião, cuja as
datas devem ser cumpridas pela produção, e a indicação da posição em que a aeronave
se encontra em relação a sua data de entrega.
5.2.5.
Visão Sumarizada e Cronograma Detalhado dos Aviões
Uma outra visão gerencial oferecida para a Produção e seus gestores são os
cronogramas mostrando uma Visão Sumarizada de todos os aviões em processo e o
Cronograma Detalhado de cada Avião, Figura 75.
VISÃO SUMARIZADA
VISÃO SUMARIZADA
VISÃO DETALHADA
VISÃO DETALHADA
VISÃO SUMARIZADA
VISÃO SUMARIZADA
VISÃO DETALHADA
VISÃO DETALHADA
Figura 75: Visão Sumarizada e Cronograma Detalhado dos Aviões
Esses cronogramas são obtidos a partir da versão padrão do Software Primavera
®
,
no entanto, somente os analistas da rede de precedências podem gerar essa
120
visibilidade, por exigir do usuário do Software um conhecimento avançado sobre a
ferramenta. A equipe do projeto treinou as pessoas responsáveis pela base de dados a
fornecerem regularmente essas visibilidades para a produção como uma ferramenta de
trabalho das equipes, contendo as atualizações processadas diariamente e informações
suficientes para a tomada de decisão pelas equipes.
5.2.6.
Análise de Ocupação e Sobrecarga de Mão-de-obra
Essa visibilidade gerencial também é obtida a partir da versão padrão do
Software Primavera
®
. Trata-se de uma analise de ocupação dos recursos, Figura 76, a
qual é de crucial importância para o correto dimensionamento dos Times de
Montagem, nas decisões sobre reprogramações e horas extras.
Esse recurso da ferramenta também é utilizado nas análises de capacidade e
simulações de ocupação para as decisões sobre aumento de cadência e, da mesma
forma que a anterior, a equipe do projeto capacitou os responsáveis pela base de dados
a gerarem essa informação, analisar os dados e, conjuntamente com o planejamento e
produção, tomarem as decisões necessárias ao cumprimento das metas estabelecidas.
Figura 76: Visualização de Ocupação e Carga de Mão-de-obra
121
5.3.
GANHOS ALCANÇADOS
A seguir, são apresentados os ganhos reais obtidos com a implantação do novo
modelo de gestão através de rede de precedências, proposto para o gerenciamento da
linha de montagem final das aeronaves em produção.
5.3.1.
Ganho com Eficiência da Mão-de-obra
Um primeiro resultado bastante evidenciado ao longo da linha de montagem foi a
redução sistemática do número de funcionários necessários para se montar um avião,
ou seja, o valor do homem-hora gasto na produção de uma aeronave.
Esse valor alcançado está demonstrado através do gráfico “Relação mão-de-obra
por avião fabricado (N/S - Número de série)”, Figura 77, acompanhado pela equipe do
projeto ao longo do período da pesquisa.
Esse resultado foi bastante importante para o momento de aumento de cadência
vivido pela empresa, pois permitiu a ela aumentar o número de aviões entregues no
período sem aumentar significativamente o seu quadro de funcionários.
Relação Mão-de-Obra por Avião Fabricado
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
j
an
/9
9
ma
r
/
99
mai
/
99
j
u
l
/
99
se
t
/99
no
v/
99
ja
n
/0
0
mar/00
mai/00
jul
/
00
s
e
t
/
0
0
n
ov/0
0
jan/01
mar/01
mai/01
jul/01
set/0
1
n
ov/01
jan/
0
2
mar/02
mai/02
jul/02
set/02
no
v
/02
j
an
/0
3
mar/
03
mai/0
3
Relação Média
4040
9898
367
455
741
587
664
708
730
686
631
648
609
521
554
570
541
486
506
469
416
372
380
395
405
424
435
440
447
N/S
Figura 77: Relação de Mão-de-Obra por Avião Fabricado
122
5.3.2.
Redução Acentuada dos Ciclos Produtivos
Não somente a redução da quantidade de funcionários por avião, mas dentro do
cenário de alta competitividade que é o mercado de aviação, o fator tempo de entrega é
fundamental para a conquista do mercado. Dessa forma, a redução significativa do
ciclo produtivo alcançada pelo modelo de gestão proposto, também tem um
significado importantíssimo para o atingimento das metas da organização.
Com a redução do ciclo produtivo, reduz-se também a necessidade de
ferramentas e espaços para a fabricação dos aviões, além de se produzir mais rápido e
ter-se, conseqüentemente uma redução no material em processo (WIP – Work-in-
process). Fazer o produto mais rápido é uma forma direta de redução de custos.
Essa redução foi possível devido a melhor organização dos recursos disponíveis e
a otimização da ocupação desses dentro da linha de produção, fazendo com que as
atividades fossem executadas mais rapidamente e sem o tempo de espera por recursos
sendo utilizados em outras atividades. A Figura 78 mostra a acentuada redução obtida
em toda a linha de montagem estudada.
Acompanhamento de Ciclo da GMF (Média mensal)
27
31,0
37
41
45
50
48
54
58
34
55,0
48,0
40,5
38,0
33,5
31,5
29,5
24,5
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Fev-99
Abr-99
Jun-99
Ago-99
Out-99
Dez-99
Fev-00
Abr-00
Jun-00
Ago-00
Out-00
Dez-00
Fev-01
Abr-01
Jun-01
Ago-01
Out-01
Dez-01
Fev-02
Abr-02
Jun-02
Ago-02
Out-02
Dez-02
Ciclo (dias)
META (GRP) Ciclo Real MRP REDE (GRP) Ciclo de Capac.
Gr
Gr
á
á
fico
fico
de
de
Acompanhamento
Acompanhamento
de
de
Ciclo
Ciclo
455
741
587
664
708
730
686
631
648
609
521
554
570
541
486
506
469
416
380
395
405
424
435
440
447
N/S
Número de Série do Avião
Acompanhamento de Ciclo da GMF (Média mensal)
27
31,0
37
41
45
50
48
54
58
34
55,0
48,0
40,5
38,0
33,5
31,5
29,5
24,5
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Fev-99
Abr-99
Jun-99
Ago-99
Out-99
Dez-99
Fev-00
Abr-00
Jun-00
Ago-00
Out-00
Dez-00
Fev-01
Abr-01
Jun-01
Ago-01
Out-01
Dez-01
Fev-02
Abr-02
Jun-02
Ago-02
Out-02
Dez-02
Ciclo (dias)
META (GRP) Ciclo Real MRP REDE (GRP) Ciclo de Capac.
Gr
Gr
á
á
fico
fico
de
de
Acompanhamento
Acompanhamento
de
de
Ciclo
Ciclo
455
741
587
664
708
730
686
631
648
609
521
554
570
541
486
506
469
416
380
395
405
424
435
440
447
N/S
Número de Série do Avião
Figura 78: Gráfico de Acompanhamento de Ciclos
123
No gráfico pode-se observar a curva Rede (GRP), ou seja, o planejado de acordo
com a rede de precedências elaborada pela Engenharia de Produção, a curva MRP,
indicando como os materiais são planejados pelo MRP, o Ciclo de Capacidade, que é a
visão de onde se pode chegar pelo grupo responsável pela melhoria contínua dos
processos, e por fim o ciclo real medido na produção. A Meta GRP indica no gráfico o
próximo alvo a ser alcançado pelos times de produção.
A disponibilização do material no momento certo da montagem também foi um
fator importante para a redução do ciclo produtivo. A informação disponibilizada
através dos relatórios de atividades proporcionou uma melhora no seqüenciamento e o
foco nas atividades realmente atrasadas ou críticas, segundo o conceito aplicado.
5.3.3.
Redução do WIP – Work in Process
Conforme já observado, como conseqüência da redução do ciclo produtivo, há a
necessidade de uma quantidade menor de aviões sendo processados para a mesma
cadência mensal. Assim, tem-se a conseqüente redução do WIP – Work in Process ou
Material em Processo, o que proporciona uma redução no custo do produto fabricado.
A Figura 79 apresenta a redução do WIP apresentado ao longo do período em
que o estudo foi realizado dentro da empresa.
WIP vs Qtde de Aviões
GMF + Pintura
103
124
103
124
138
139
118
144
121
126
116
152
149
113
118
153
157
137
96
85
98
74
99
88
84
96
80
79
68
107
81
88
80
50
86
94
168168
139139
25
28
23
26
27
27
26
29
25
25
23
29
25
25
31
24
26
29
31
26
15
13
15
13
13
16
14
14
11
18
14
15
13
11
14
15
17
17
40
60
80
100
120
140
160
180
fev/00
mar/00
abr/00
mai/00
jun/00
jul/00
ago/00
set/00
out/00
nov/00
dez/00
jan/01
fev/01
mar/01
abr/01
mai/01
jun/01
jul/01
ago/01
set/01
out/01
nov/01
dez/01
jan/02
fev/02
mar/02
abr/02
mai/02
jun/02
jul/02
ago/02
set/02
out/02
nov/02
dez/02
jan/03
fev/03
mar/03
WIP (US$ M)
2
7
12
17
22
27
32
Qtde aviões
WIP Qtde de Aviões
WIP vs QTDE DE AVIÕES
WIP vs QTDE DE AVIÕES
367
455
741
587
664
708
730
686
631
648
609
521
554
570
541
486
506
469
416
372
380
395
405
424
435
440
447
369
376
387
401
410
419
427
460
478
492
615
N/S
Número de Série do Avião
WIP vs Qtde de Aviões
GMF + Pintura
103
124
103
124
138
139
118
144
121
126
116
152
149
113
118
153
157
137
96
85
98
74
99
88
84
96
80
79
68
107
81
88
80
50
86
94
168168
139139
25
28
23
26
27
27
26
29
25
25
23
29
25
25
31
24
26
29
31
26
15
13
15
13
13
16
14
14
11
18
14
15
13
11
14
15
17
17
40
60
80
100
120
140
160
180
fev/00
mar/00
abr/00
mai/00
jun/00
jul/00
ago/00
set/00
out/00
nov/00
dez/00
jan/01
fev/01
mar/01
abr/01
mai/01
jun/01
jul/01
ago/01
set/01
out/01
nov/01
dez/01
jan/02
fev/02
mar/02
abr/02
mai/02
jun/02
jul/02
ago/02
set/02
out/02
nov/02
dez/02
jan/03
fev/03
mar/03
WIP (US$ M)
2
7
12
17
22
27
32
Qtde aviões
WIP Qtde de Aviões
WIP vs QTDE DE AVIÕES
WIP vs QTDE DE AVIÕES
367
455
741
587
664
708
730
686
631
648
609
521
554
570
541
486
506
469
416
372
380
395
405
424
435
440
447
369
376
387
401
410
419
427
460
478
492
615
N/S
Número de Série do Avião
Figura 79: Gráfico de Acompanhamento do WIP
124
A redução do material em processo é tremendamente importante para os
resultados globais da organização, e é uma meta buscada por toda empresa que quer se
manter com uma boa saúde financeira no mercado.
5.3.4.
Gestão dos Processos e Melhoria Contínua
Desde meados de 1998, vêm sendo aplicado na empresa estudada, os conceitos e
ferramentas da manufatura enxuta, com o objetivo de se desenvolver uma mentalidade
enxuta dentro da empresa. Esse projeto conta com o apoio da Diretoria de Produção e
está integrado com todos os outros projetos de melhoria do ambiente produtivo.
Dessa forma, um outro ganho significativo apresentado pelo modelo de gestão
proposto foi a perfeita integração e atendimento aos objetivos de melhoria contínua
almejados pela Diretoria de produção, favorecendo a identificação dos fluxos
específicos de produção e suas oportunidades de melhoria. Um perfeito
acompanhamento dos resultados através dos gráficos de gestão oferecidos pelo novo
sistema, como mostra a Figura 80.
F-30 - FM C / FTF / FIM
Ciclo Plane jado x Realizado x Meta
140
140
112
115
133
112
132
154
145
148
125
118
100
110
120
130
140
150
160
14/03 22/03 05/04 1 9/04 03/05 17/05 14/06 28/06
Horas
Ciclo Planejado Ciclo Meta (Dez/02) F30 - Real
Acompanhamento Ciclo
Janeiro Fevereiro Ma rço Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Me ta 1º Sem. Meta 2º Sem.
FPE
631 616 553 592 604 581 597 638 632 717 639 627
FJP
1395 1495 1216 1299 1376 1223 1301 1368 1376 2034 1403 1377
FCL
904 938 863 948 911 884 882 898 1010 1318 919 901
FMC
1030 1061 948 1061 1157 1044 992 966 1104 1343 1068 1041
FIM
511 486 460 461 545 551 482 451 419 629 519 509
FTF
1047 1037 1047 1133 1168 1063 1007 1071 1069 1411 1130 1108
FPV
733 633 579 658 756 847 893 962 1111 988 596 862
FPC
681 680 722 750 858 512 442 471 448 461 704 492
Total Mensal 6932 6946 6388 6902 7375 6705 6596 6825 7169 8901
0 0
Meta H/h x Mês
6978 6978 6978 6978 6978 6978 6917 6917 6917 6917 6917 6917
Lege nda:
RELATÓRIO MENSAL de H/h da GMF
H/h Mensal ultrapassado pela GMF
H/h Mensal ultrapassado por Grupo
Acompanhamento Hh
Gestão Visual
Gestão Visual
-
-
Visão Geral
Visão Geral
Sugestões x Status
Sugestões x Status
Relatório
Resumo
GEP
Metas e Resultados
Metas e Resultados
Ciclo Planejado = 3,5 dias
Ciclo Meta = 2,0 dias
Ciclo Real = 2,3 dias
Principais Desvios
GEP
Qualidade
GRP GRP
Ciclo
Ciclo
Qualidade
Qualidade
Sugestões
Sugestões
Hh
Hh
Gestão Visual
Gestão Visual
-
-
Visão Geral
Visão Geral
Sugestões x Status
Sugestões x Status
Relatório
Resumo
GEP
Metas e Resultados
Metas e Resultados
Ciclo Planejado = 3,5 dias
Ciclo Meta = 2,0 dias
Ciclo Real = 2,3 dias
Principais Desvios
GEP
Qualidade
GRP GRP
Ciclo
Ciclo
Qualidade
Qualidade
Sugestões
Sugestões
Hh
Hh
F-30 - FM C / FTF / FIM
Ciclo Plane jado x Realizado x Meta
140
140
112
115
133
112
132
154
145
148
125
118
100
110
120
130
140
150
160
14/03 22/03 05/04 1 9/04 03/05 17/05 14/06 28/06
Horas
Ciclo Planejado Ciclo Meta (Dez/02) F30 - Real
Acompanhamento Ciclo
Janeiro Fevereiro Ma rço Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Me ta 1º Sem. Meta 2º Sem.
FPE
631 616 553 592 604 581 597 638 632 717 639 627
FJP
1395 1495 1216 1299 1376 1223 1301 1368 1376 2034 1403 1377
FCL
904 938 863 948 911 884 882 898 1010 1318 919 901
FMC
1030 1061 948 1061 1157 1044 992 966 1104 1343 1068 1041
FIM
511 486 460 461 545 551 482 451 419 629 519 509
FTF
1047 1037 1047 1133 1168 1063 1007 1071 1069 1411 1130 1108
FPV
733 633 579 658 756 847 893 962 1111 988 596 862
FPC
681 680 722 750 858 512 442 471 448 461 704 492
Total Mensal 6932 6946 6388 6902 7375 6705 6596 6825 7169 8901
0 0
Meta H/h x Mês
6978 6978 6978 6978 6978 6978 6917 6917 6917 6917 6917 6917
Lege nda:
RELATÓRIO MENSAL de H/h da GMF
H/h Mensal ultrapassado pela GMF
H/h Mensal ultrapassado por Grupo
Acompanhamento Hh
Gestão Visual
Gestão Visual
-
-
Visão Geral
Visão Geral
Sugestões x Status
Sugestões x Status
Relatório
Resumo
GEP
Metas e Resultados
Metas e Resultados
Ciclo Planejado = 3,5 dias
Ciclo Meta = 2,0 dias
Ciclo Real = 2,3 dias
Principais Desvios
GEP
Qualidade
GRP GRP
Ciclo
Ciclo
Qualidade
Qualidade
Sugestões
Sugestões
Hh
Hh
Gestão Visual
Gestão Visual
-
-
Visão Geral
Visão Geral
Sugestões x Status
Sugestões x Status
Relatório
Resumo
GEP
Metas e Resultados
Metas e Resultados
Ciclo Planejado = 3,5 dias
Ciclo Meta = 2,0 dias
Ciclo Real = 2,3 dias
Principais Desvios
GEP
Qualidade
GRP GRP
Ciclo
Ciclo
Qualidade
Qualidade
Sugestões
Sugestões
Hh
Hh
Figura 80: Gestão Visual dos Resultados
As visibilidades gerenciais apresentadas e os resultados obtidos são
disponibilizados em painéis de gestão à vista, distribuídos ao longo da linha de
125
montagem, os quais servem de instrumento para acompanhamento nas reuniões diárias
com os times de montagem e os grupos de apoio à linha.
5.4.
DEPOIMENTOS DOS USUÁRIOS DO SISTEMA
Procurou-se reunir aqui como resultado da pesquisa o depoimento de membros-
chaves da organização e pessoas envolvidas com o modelo de gestão implementado,
mas que também tivessem conhecimento do modelo de gestão anterior. Essas pessoas
foram procuradas para darem suas contribuições, respondendo às perguntas
formuladas abaixo:
• Qual sua opinião sobre o novo modelo de gestão por rede de precedências
implementado na produção?
• Dentro da sua área de atuação, que benefícios podem ser percebidos no
novo modelo de gestão?
“O modelo de gestão por rede de precedências veio para ficar. É uma
maneira bastante eficaz de se pensar a produção, principalmente no ambiente
aeronáutico, onde a flexibilidade da produção é extremamente grande e são
vastos os caminhos alternativos para se montar o avião. Conseguiu-se, com esse
novo modelo, visualizar-se o melhor caminho em termos de custo e prazo para se
completar a montagem e, nas contingências, direcionar-se os recursos para aquilo
que é realmente crítico”.
Gerente de Produção
“O novo método de distribuir a mão-de-obra é, sem dúvida, muito mais
eficaz no que diz respeito ao aproveitamento do efetivo disponível. Aliado ao
método, a ferramenta nos disponibiliza um gráfico de ocupação que nos dá uma
visão rápida da situação e fortalece tremendamente a tomada de decisão”.
Supervisor de Produção
126
“O relatório de atividades diárias disponibilizado para a produção logo nas
primeiras horas do dia nos dá uma orientação bastante precisa daquilo que se
deve executar ao longo do dia, qual a seqüência, prioridade e prazo (se estamos
atrasados ou não). Para mim, como líder de time, é a informação que estava
faltando para iniciarmos bem o dia, com as tarefas muito bem distribuídas entre
os membros do time.”.
Mecânico Montador
“O modelo de gestão desenvolvido, juntamente com os processos que o
suportam trouxe uma maior integração entre o chão de fábrica e as áreas de
apoio. A informação hoje está muito mais integrada e precisa. Pode-se obter,
através das visibilidades gerenciais, a real situação do avião na linha de produção
com dados muito mais confiáveis do que antes. Os efeitos de uma tomada de
decisão quanto as mudanças de cenário, bastante comuns no nosso negócio, são
rapidamente observadas nos gráficos de acompanhamento atualizados
diariamente pelo sistema. Realmente um crescimento muito grande para o nosso
negócio”.
Gerente de Planejamento
“A gestão por rede de precedências fornece uma visão do fluxo de valor na
linha de montagem e, principalmente, aquilo que merece ser avaliado em termos
de melhoria contínua para trazer um ganho real de ciclo, custo ou WIP. As
visibilidades geradas pelo sistema também auxiliam na medição dos resultados
das ações tomadas. A reorganização da linha em termos de postos de trabalho e
recursos é feito muito mais rapidamente com o auxílio da nova ferramenta, sem
perder de vista os ganhos já alcançados anteriormente”.
Engenheiro de Produção (líder de melhoria contínua)
127
6. CONCLUSÕES
Dos resultados apresentados no Capítulo 5, realmente o que foi considerado
pelos membros da equipe do projeto como mais relevante para a empresa foi a
organização da produção em um sistema informatizado de gestão que permitiu a
redução significativa dos ciclos produtivos, Seção 5.3.2, a diminuição do efetivo
necessário por avião produzido, Seção 5.3.1, e a conseqüente redução do Work in
Process – WIP, Seção 5.3.3, assegurando para a empresa o atingimento das metas de
prazo, custo e qualidade necessários para a manutenção da empresa no mercado
competitivo de aviões.
No entanto, observando-se os demais resultados dessa pesquisa, chega-se a
conclusão que os objetivos desse trabalho, propostos nas Seções 1.4 e 1.5, tanto o geral
quanto os específicos foram atingidos.
Conforme proposto, desenvolveu-se um sistema estruturado através de rede de
precedência, utilizando-se como base o Software Primavera Project Planner (P3),
fazendo uso de algumas interfaces que permitiram operacionalizar informações
provenientes do ambiente produtivo, como apontamento de horas e percentuais de
evolução dos aviões. Não somente isso, mas a gestão dos resultados e o fornecimento
de informações importantes para a tomada de decisão e efetivação dessas decisões
através de mudanças controladas no planejamento das aeronaves (planos de
recuperação) e a formalização dessas mudanças através de acompanhamentos
gerenciais e táticos dentro do ambiente produtivo.
Com relação aos conceitos aplicados, pode-se observar no modelo proposto, a
perfeita aplicabilidade e integração desses conceitos, no que Corrêa & Gianesi (2001)
chamou de Sistemas Híbridos de Gestão. No modelo proposto, os conceitos de
produção seriada e sistemas de produção contínua (Tempo Takt, MRP) se integraram
aos conceitos de gestão de projetos (CPM, Rede de precedências) e aos conceitos da
Teoria das Restrições (CCPM, pulmões), produzindo resultados eficazes na gestão da
produção das aeronaves.
Dessa forma pode-se concluir também que, em termos de contribuição científica,
essa integração dos conceitos alcançados na pesquisa foi relevante para a eliminação
128
da lacuna existente nas pesquisas bibliográficas realizadas, conforme citado na Seção
1.3 – Motivação para a pesquisa.
6.1.
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
No modelo de gestão proposto aplicou-se uma parte importante da teoria das
restrições que é a utilização de pulmões, ou margens, no final de cada posição da
montagem como um recurso para gerenciar os potenciais atrasos na linha. Conforme
demonstrado na Seção 4.4.5, a “folga negativa” apresentada no relatório diário de
atividades indica que a margem da posição em que a atividade é executada foi
consumida em toda a sua totalidade. No entanto, quando uma posição executa todas
suas atividades antes do prazo planejado, sem consumir o pulmão, a divisão em
estações pelo Tempo Takt impede que o produto avance mais cedo para o próximo
posto, perdendo esse ganho. Como sugestão de trabalho futuro, como continuidade
desse mesmo estudo, pode-se avaliar a aplicação completa da TOC, eliminando as
estações e trabalhando com a rede de precedências e os pulmões de projeto,
convergência e capacidade, comparando os ganhos para os dois casos.
Uma outra sugestão é a aplicação desse modelo de gestão em um outro ramo da
indústria, que possua também produtos de ciclos elevados, que permitam a aplicação
dos conceitos utilizados nesse estudo.
6.2.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A construção do conhecimento e a evolução tecnológica têm proporcionado
mudanças significativas na gestão da produção. A evolução da produção tem se
apoiado em novas tecnologias, na automação e mais recentemente nos sistemas de
informação. A aplicação destas novas tecnologias pelas organizações, tem
determinado o seu sucesso ou insucesso, nesse mundo cada vez mais globalizado. Elas
podem ajudar no desenvolvimento de novos produtos, no aumento da qualidade, na
129
diminuição dos custos e dos prazos de entrega, no aumento da produtividade e, enfim,
em um melhor desempenho operacional das organizações (PEREIRA & ERDMANN,
2005).
Por outro lado, segundo Bossidy & Charan (2002), nenhuma estratégia válida
pode ser planejada sem levar em consideração se a organização tem a habilidade de
executá-la. Todo administrador deve conhecer a lacuna existente entre o que a alta
direção da organização deseja alcançar e a habilidade da empresa em cumprir essas
metas.
Ao longo dos últimos cinco anos, a empresa onde se desenvolveu esse estudo
vem construindo um modelo de gestão que busca sedimentar os conceitos de Lean,
considerando que, de acordo com Womack e Jones (1996), em todas as iniciativas para
viabilizar a difusão de práticas inovadoras, uma mentalidade enxuta é mais importante
do que a técnica ou instrumento específico de melhoria e mudança. Cada uma, a seu
modo, tem elementos positivos, mas os novos valores e premissas subjacentes ao novo
modo de pensar a produção e a administração são cruciais para o sucesso desses
empreendimentos. Portanto, “não se faz Lean Manufacturing sem as pessoas”
(LEMES & LINDGREN, 2005).
Confirmando a definição de Bossidy e Charan (2002) de que a “Execução é um
conjunto específico de comportamentos e técnicas que uma organização deve ressaltar
para alcançar vantagens competitivas” e, considerando todas as técnicas e conceitos
evidenciadas nesse trabalho, as quais estão a disposição dos administradores para a
aplicação nos mais diversos ambientes produtivos , essa pesquisa levou a conclusão de
que o mais importante é a disseminação do conhecimento e a disciplina na sua
aplicação e controle. Para qualquer aplicação conceitual, a maneira como elas são
executadas faz toda a diferença.
130
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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York, NY, 1976
ALMEIDA, R., Um sistema de apoio à tomada de decisão utilizado no planejamento e
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de Mestrado, Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de
Guaratinguetá.
ALVAREZ, R. R. & ANTUNES JR, J. A. V., Takt-Time: Conceitos e
Contextualização dentro do Sistema Toyota de Produção, Revista Gestão e Produção,
v.8, n.1, p.1-18, abr. 2001.
BALARINE, O. F. O., O Controle de Projetos através dos Conceitos de Desempenho
Real (Earned Value). In: XIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção
(ENEGEP), Rio de Janeiro, RJ - 1999
BARCAUI, A & QUELHAS, O., Corrente Crítica: Uma alternativa à gerência de
projetos tradicional. In: Revista Pesquisa de Desenvolvimento Engenharia de
Produção, n. 2, pg. 1-21, 2004
BOSSIDY, L., CHARAN, R., Execution – The Discipline of Getting Thins Done.
Crown Business, New York, NY, 2002
BRYMAN, A., Research methods and organization studies. London: Routledge, 1992
(Contemporary Social Research:20)
CALIA, E. G.,“O Gerenciamento de Projetos por Corrente Crítica”, Revista Brasileira
de Gestão de Projetos (RBGP), maio 2004, pg 34-36.
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CASTRO, R. L., Planejamento e Controle da Produção e Estoques: Um Survey com
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CORRÊA, H. L. e GIANESI, I. G. N., “Planejamento, Programação e Controle da
Produção”. São Paulo: Atlas, 2001
131
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CORRÊA, H. L. e GIANESI, I. G. N., “Just in time; MRP II e OPT: um enfoque
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COUGHLAN, P. e COUGHLAN, D., Action Research. Action research for operations
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