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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL,
ARQUITETURA E URBANISMO
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO – QUALIDADE, MEIO AMBIENTE,
SEGURANÇA E SAÚDE: RECOMENDAÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO
EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFÍCIOS
Nathalie Piccolotto França
Orientador: Prof. Dr. Flávio Augusto Picchi
2009
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1
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL,
ARQUITETURA E URBANISMO
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO – QUALIDADE, MEIO AMBIENTE,
SEGURANÇA E SAÚDE: RECOMENDAÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO
EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFÍCIOS
Nathalie Piccolotto França
Orientador: Prof. Dr. Flávio Augusto Picchi
Dissertação apresentada à Comissão de Pós-
Graduação da Faculdade de Engenharia
Civil, Arquitetura e Urbanismo da
Universidade Estadual de Campinas para
obtenção do título de Mestre em Engenharia
Civil.
Orientador: Prof. Dr. Flávio Augusto Picchi
Campinas, 2009
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2
FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA
BIBLIOTECA DA ÁREA DE ENGENHARIA E ARQUITETURA - BAE - UNICAMP
F844s
França, Nathalie Piccolotto
Sistema integrado de gestão – qualidade, meio
ambiente, segurança e saúde: recomendações para
implementação em empresas construtoras de edifícios /
Nathalie Piccolotto França. --Campinas, SP: [s.n.], 2009.
Orientador: Flávio Augusto Picchi.
Dissertação de Mestrado - Universidade Estadual de
Campinas, Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e
Urbanismo.
1. ISO 9000. 2. ISO 14000. 3. Industria de
construção civil. I. Picchi, Flávio Augusto. II.
Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de
Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo. III. Título.
Título em Inglês: Integrated management system - quality, environmental,
occupational health and safety: recommendations for
implementation in building companies
Palavras-chave em Inglês: ISO 9000, ISO 14000, Buildings industry
Área de concentração: Arquitetura e Construção
Titulação: Mestre em Engenharia Civil
Banca examinadora: Marina Sangoi de Oliveira Ilha, Francisco Ferreira Cardoso
Data da defesa: 18/02/2009
Programa de Pós Graduação: Engenharia Civil
4
Dedicatória
A meus pais e amigos José França Filho e Tânia Piccolotto, que
me incentivaram e apoiaram.
A Deus, que me guarda e protege.
Aos amigos que me deram forças e valorizaram meus esforços, em
especial, a Ana, Márcia, Patrícia, Iamara, Pedro e Marcus.
A UNICAMP, ótima universidade, que me proporcionou
oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
Aos colegas e professores da UNICAMP que sempre estiveram
dispostos a ajudar.
5
Agradecimentos
Agradeço ao professor Dr. Flávio Augusto Picchi pelo acompanhamento, orientação e dedicação.
Sua capacidade de simplificar os momentos mais complicados é admirável e me ajudou, diversas
vezes, a renovar o ânimo e entusiasmo pela pesquisa.
A Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo, FAPESP, pelo auxílio financeiro.
As empresas que permitiram a realização dos estudos de caso: Bosch Campinas I, Terminal de
São Sebastião da Transpetro, Camargo Corrêa, Andrade Gutierrez e Construtora Tecnum.
Aos profissionais entrevistados que compartilharam seus conhecimentos e agregaram valor à
pesquisa: Sérgio Gregório, Rikio Anzai, Cláudio Santos de Oliveira, Olympio Azambuja de
Castro Neto, Giselle Martinelle Chunques, Eduardo José Lotto Galvão, Leandro José de Faria
Penteado, Carlos Fernando Feu, Ronan Gonçalves Ferreira, Ubiratan José De Sena Ferreira,
Jorge Batlouni Neto, Álvaro Cordero, Meire Cristina Itamy, Ana Ingenieri, Claudia Dudzevitch,
Engenheiro Erike e Engenheiro Murilo.
Aos professores e amigos que incentivaram e ajudaram no enriquecimento de meu mestrado:
Marina Ilha, Francisco Cardoso, Ariovaldo Denis Granja, Maria Lucia Galves, Emília Rutkowski
e José Luiz Antunes de Oliveira e Sousa.
6
Resumo
FRANÇA, Nathalie Piccolotto – Sistema Integrado de Gestão – Qualidade, Meio Ambiente,
Segurança e Saúde: Recomendações para implementação em empresas construtoras de
edifícios - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo, Universidade Estadual de
Campinas, 2009, Dissertação de Mestrado.
Os Sistemas Integrados de Gestão (SIG) que contemplam Gestão da Qualidade (NBR/ ISO
9001), Ambiental (NBR/ISO 14001) e de Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001) são
relativamente novos na construção civil brasileira; no entanto, em diversos outros setores o uso
dos SIG já é largamente empregado e algumas construtoras brasileiras pioneiras vêm
acompanhando esta tendência. Este trabalho tem como objetivo propor recomendações para
implementação, em empresas construtoras de edifícios, dos Sistemas Integrados de Gestão. Esta
pesquisa adota como estratégia estudos de caso. Foram realizados estudos de caso exploratórios
em uma indústria e uma empresa de logística e, depois, dois estudos de caso exploratórios na
construção civil brasileira, em construtoras que já tem o SIG, além de entrevistas com auditores e
consultores das normas em questão; posteriormente, iniciou-se um estudo de caso mais
aprofundado em uma empresa construtora de edifícios, pioneira na implementação de SIG no
setor. Foram identificados fatores que facilitam ou dificultam a implementação dos SIG e se
realizou uma análise de alguns requisitos das normas, que podem ser implementados de forma
integrada. Para finalizar o trabalho, são expostas recomendações para implementação de SIG em
construtoras, que traga benefícios como: maior efetividade em atingir os objetivos do SIG,
redução de custos, simplificação da documentação, maior envolvimento dos funcionários e
atendimento estruturado e sistematizado aos requisitos de qualidade, meio ambiente e segurança,
servindo como fator de competitividade das empresas do setor.
Palavras Chave: Sistema Integrado de Gestão; ISO 9001; ISO 14001; OHSAS 18001 e
construtoras de edifícios.
7
Abstract
FRANÇA, Nathalie Piccolotto – Sistema Integrado de Gestão – Qualidade, Meio Ambiente,
Segurança e Saúde: Recomendações para implementação em empresas construtoras de
edifícios - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo, Universidade Estadual de
Campinas, 2009, Dissertação de Mestrado.
Integrated Management Systems (IMS) considering Quality Management (NBR/ISO 9001),
Environmental Management (NBR/ISO 14001) and Occupational Health & Safety Management
(OHSAS 18001), are relatively new in the Brazilian construction. Several other industries widely
use the IMS and some pioneering Brazilian builders are following the trend. The objective of this
research is to propose recommendations for implementation of
Integrated Management System in
building construction companies. This work uses case studies as research strategy. Exploratory
case studies were done in a manufacturer and a logistics company, then two exploratory case
studies in Brazilian construction companies that already have IMS, and interviews with auditors
and consultants where carried out. Later, a more detailed case study was conducted in a building
construction company, pioneer in the implementation of IMS in the sector. Factors that facilitate
or hinder the implementation of IMS were identified, and some requirements of the standards that
can be implemented in a integrate manner were reviewed. To finish the research,
recommendations are set for implementation of IMS in construction, which brings benefits as:
effectiveness in achieving the goal of the IMS, cost reduction, simplification of documentation,
involvement of workers, and systematic approach to quality, environment, security, and health
requirements, serving as a factor of competitiveness on the sector.
Key Words: Integrated Management System; ISO 9001; ISO 14001; OHSAS 18001;
construction.
8
Lista das Principais Abreviaturas
SIG Sistema Integrado de Gestão
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SGA Sistema de Gestão Ambiental
SGSST Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho
Q Qualidade
MA Meio Ambiente
SST Segurança e Saúde no Trabalho
Q/MA/SS Qualidade, meio ambiente, segurança e saúde no trabalho
CC Construção Civil
BC Bosch Campinas I
TEBAR Terminal de São Sebastião da Transpetro
AG Andrade Gutierrez
CA Camargo Corrêa
9
Sumário
1. Introdução.............................................................................................................................. 13
1.1. Justificativa do trabalho................................................................................................. 13
1.2. Objetivos do trabalho .................................................................................................... 17
1.3. Estruturação do trabalho................................................................................................ 17
2. Sistemas de Gestão................................................................................................................ 19
2.1. Sistema de Gestão da Qualidade - NBR/ISO 9001:2000.............................................. 19
2.1.1. Padronização............................................................................................................ 20
2.1.2. Peculiaridades da Construção Civil......................................................................... 21
2.1.3. Programas de SGQ para Construção Civil.............................................................. 23
2.2. Sistemas de Gestão Ambiental – NBR/ISO 14001:2004.............................................. 23
2.2.1. Aspecto e Impacto Ambiental ................................................................................. 24
2.2.1.1. Resíduos da Construção Civil.......................................................................... 26
2.2.1.2. Material particulado ......................................................................................... 27
2.2.2. Sustentabilidade....................................................................................................... 27
2.3. Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho – OHSAS 18001:1999 .......... 28
2.3.1. Particularidades da Construção Civil ...................................................................... 29
2.3.2. Perigo e risco, acidente e incidente ......................................................................... 29
2.3.3. Custos ...................................................................................................................... 30
2.4. Abordagem de processo e o ciclo PDCA ...................................................................... 31
3. Sistemas Integrados de Gestão.............................................................................................. 35
3.1. Sistemas Integrados de Gestão em outros setores......................................................... 39
3.1.1. Indústria de cimento ................................................................................................ 39
3.1.2. Indústria metal-mecânica......................................................................................... 39
3.1.3. Fabricação de móveis de aço................................................................................... 41
3.2. Sistemas Integrados de Gestão na Construção Civil..................................................... 42
3.3. Integração dos requisitos............................................................................................... 45
3.3.1. Sistema de gestão .................................................................................................... 46
3.3.1.1. Requisitos gerais .............................................................................................. 46
3.3.1.2. Requisitos de documentação............................................................................ 47
3.3.2. Responsabilidades da direção.................................................................................. 50
3.3.2.1. Comprometimento da direção.......................................................................... 51
3.3.2.2. Foco nas partes interessadas............................................................................. 52
3.3.2.3. Política de Gestão............................................................................................. 54
3.3.2.4. Planejamento.................................................................................................... 56
3.3.2.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação.................................................. 57
3.3.2.6. Análise crítica pela direção.............................................................................. 60
3.3.3. Gestão de recursos................................................................................................... 63
3.3.3.1. Recursos humanos............................................................................................ 63
3.3.3.2. Infra-estrutura e ambiente de trabalho ............................................................. 65
3.3.4. Realização do produto ou serviço............................................................................ 66
3.3.5. Medição, análise e melhoria.................................................................................... 69
3.3.5.1. Auditoria interna .............................................................................................. 71
3.3.5.2. Controle de não-conformidades....................................................................... 72
3.3.5.3. Ação corretiva e preventiva.............................................................................. 74
3.3.6. Resumo da integração dos requisitos ...................................................................... 75
10
3.4.
Definição de SIG para a pesquisa.................................................................................. 77
4. Método da Pesquisa............................................................................................................... 83
4.1. Etapa A: Revisão bibliográfica...................................................................................... 85
4.2. Etapa B: Estudos de caso em outros setores.................................................................. 85
4.3. Etapa C: Entrevistas semi-estruturadas com profissionais consultores e auditores das
normas. ...................................................................................................................................... 86
4.4. Etapa D: Levantamento de construtoras brasileiras com certificação nas três normas. 87
4.5. Etapa E: Estudo de caso exploratório em construtoras.................................................. 87
4.6. Etapa F: Estudo de caso em construtora de edifícios.................................................... 88
4.7. Etapa G: Recomendações para implementação de SIG - Q/MA/SS em construtoras de
edifícios ..................................................................................................................................... 90
5. Aplicação de Sistema Integrado de Gestão em Outros Setores............................................. 91
5.1. Estudo de caso exploratório na Bosch Campinas I........................................................ 91
5.1.1. Incentivos para a implementação do Sistema de Gestão Integrado......................... 91
5.1.2. Benefícios................................................................................................................ 92
5.1.3. Separação dos setores.............................................................................................. 93
5.1.4. Logotipos diferentes................................................................................................ 93
5.1.5. Monitoramento do processo de implementação...................................................... 94
5.1.6. Integração dos requisitos......................................................................................... 94
5.1.6.1. Documentação.................................................................................................. 96
5.1.6.2. Manual de Gestão............................................................................................. 97
5.1.6.3. Política.............................................................................................................. 97
5.1.6.4. Análise crítica................................................................................................... 98
5.1.6.5. Provisão de recursos......................................................................................... 99
5.1.6.6. Treinamento ..................................................................................................... 99
5.1.6.7. Aquisição........................................................................................................ 100
5.1.6.8. Auditoria interna ............................................................................................ 100
5.1.6.9. Controle de não-conformidades, ações corretiva e preventiva ...................... 100
5.1.6.10. Ambiente de trabalho..................................................................................... 100
5.1.6.11. Comunicação interna e externa...................................................................... 101
5.1.7. Riscos Ambientais e de Saúde e Segurança no Trabalho...................................... 101
5.1.8. Acidentes e incidentes........................................................................................... 102
5.1.9. Processos trabalhistas e acidentes.......................................................................... 102
5.1.10. Representante da alta administração.................................................................. 103
5.2. Estudo de caso exploratório no Terminal de São Sebastião da Transpetro................. 103
5.2.1. Ordem de implementação...................................................................................... 104
5.2.2. Motivação para implementação............................................................................. 106
5.2.3. Dificuldades........................................................................................................... 106
5.2.4. Separação dos setores............................................................................................ 107
5.2.5. Disponibilidade dos procedimentos ...................................................................... 107
5.2.6. Aspectos ambientais mais relevantes .................................................................... 107
5.2.7. Integração dos requisitos....................................................................................... 108
5.2.7.1. Padrões........................................................................................................... 108
5.2.7.2. Documentação................................................................................................ 110
5.2.7.3. Política de Gestão........................................................................................... 110
5.2.7.4. Objetivos e metas........................................................................................... 111
5.2.7.5. Representante da administração..................................................................... 111
5.2.7.6. Análise crítica................................................................................................. 111
11
5.2.7.7.
Recursos......................................................................................................... 111
5.2.7.8. Treinamentos.................................................................................................. 112
5.2.7.9. Aquisição........................................................................................................ 112
5.2.7.10. Auditoria interna............................................................................................ 112
5.2.7.11. Ações corretivas, preventivas e controle de não-conformidades................... 112
5.2.7.12. Medição e monitoramento ............................................................................. 113
5.2.7.13. Aspectos e impactos, riscos e conseqüências ................................................ 113
5.2.7.14. Legislação...................................................................................................... 114
5.2.7.15. Comunicação interna e externa...................................................................... 114
5.3. Análise dos estudos de caso exploratórios em outros setores ..................................... 114
5.4. Entrevistas com auditores e consultores...................................................................... 118
5.4.1. Novas normas........................................................................................................ 118
5.4.2. Sistema Integrado de Gestão................................................................................. 119
5.4.3. Requisitos integráveis............................................................................................ 120
5.4.3.1. Escopo............................................................................................................ 120
5.4.3.2. Documentação................................................................................................ 121
5.4.3.3. Política, objetivos e metas.............................................................................. 121
5.4.3.4. Responsabilidades e autoridades.................................................................... 122
5.4.3.5. Representante da direção................................................................................ 122
5.4.3.6. Recursos......................................................................................................... 122
5.4.3.7. Sistemática de treinamentos........................................................................... 122
5.4.3.8. Aquisição........................................................................................................ 123
5.4.3.9. Auditoria interna e externa............................................................................. 123
5.4.3.10. Ação corretiva................................................................................................ 123
5.4.3.11. Comunicação interna e externa...................................................................... 123
5.4.3.12. Medição e monitoramento ............................................................................. 124
5.4.3.13. Aspectos e impactos....................................................................................... 124
5.4.3.14. Legislação...................................................................................................... 124
5.4.3.15. Realização do produto.................................................................................... 124
5.4.4. Comprometimento................................................................................................. 125
5.4.5. SIG em construtoras .............................................................................................. 126
5.4.6. Procedimentos documentados e registros obrigatórios da NBR/ISO 9001:2000.. 127
5.5. Análise das entrevistas com auditores e consultores................................................... 127
6. Aplicação de Sistema Integrado de Gestão em Construtoras Brasileiras............................ 131
6.1. Construtoras brasileiras com certificação pelas três normas....................................... 131
6.2. Análise das construtoras brasileiras com Sistema Integrado de Gestão...................... 134
6.3. Estudos de caso exploratórios em construtoras........................................................... 135
6.3.1. Empresa Camargo Corrêa...................................................................................... 136
6.3.2. Andrade Gutierrez ................................................................................................. 138
6.3.3. Análise dos estudos de caso exploratórios em construtoras.................................. 139
6.4. Estudo de caso da Construtora Tecnum ...................................................................... 141
6.4.1. Dados históricos da Construtora Tecnum.............................................................. 141
6.4.2. Situação no ano de 2008........................................................................................ 142
6.4.3. Processos da empresa ............................................................................................ 142
6.4.4. Processo de implementação do SIG...................................................................... 144
6.4.4.1. Motivações da empresa para implementar o SIG........................................... 144
6.4.4.2. Processo de implementação, dificuldades e facilidades................................. 144
6.4.5. Integração dos subsistemas.................................................................................... 147
12
6.4.5.1.
Documentação................................................................................................ 147
6.4.5.2. Política, objetivos e metas.............................................................................. 150
6.4.5.3. Responsabilidades e autoridades.................................................................... 150
6.4.5.4. Representante da administração..................................................................... 151
6.4.5.5. Análise crítica................................................................................................. 152
6.4.5.6. Recursos......................................................................................................... 152
6.4.5.7. Treinamentos.................................................................................................. 154
6.4.5.8. Aquisição........................................................................................................ 156
6.4.5.9. Auditoria interna ............................................................................................ 160
6.4.5.10. Controle de não-conformidades..................................................................... 160
6.4.5.11. Ação corretiva................................................................................................ 161
6.4.5.12. Comunicação interna e externa...................................................................... 161
6.4.5.13. Projetos .......................................................................................................... 162
6.4.6. Percepção dos colaboradores com relação ao SIG................................................ 167
6.4.6.1. Percepções gerais dos colaboradores sobre o SIG......................................... 167
6.4.6.2. Dificuldades na manutenção do sistema ........................................................ 171
6.4.6.3. Benefícios na manutenção do sistema............................................................ 173
6.4.7. Evolução dos indicadores...................................................................................... 174
6.5. Análise do estudo de caso da Construtora Tecnum..................................................... 177
7. Recomendações para Implementação do SIG em Empresas Construtoras ......................... 179
7.1. Recomendações sobre o processo de implementação................................................. 179
7.2. Recomendações para integração dos itens................................................................... 181
7.2.1. Documentação....................................................................................................... 181
7.2.2. Política, objetivos e metas..................................................................................... 182
7.2.3. Representante da direção....................................................................................... 182
7.2.4. Análise crítica........................................................................................................ 182
7.2.5. Recursos ................................................................................................................ 183
7.2.6. Sistemática de treinamentos.................................................................................. 184
7.2.7. Aquisição............................................................................................................... 185
7.2.8. Auditoria interna.................................................................................................... 185
7.2.9. Controle de não-conformidades............................................................................. 186
7.2.10. Ação corretiva.................................................................................................... 187
7.3. Recomendações gerais................................................................................................. 187
8. Conclusão ............................................................................................................................ 189
Referências Bibliográficas........................................................................................................... 193
Apêndice I: Questões base para elaboração de questionários e realização de entrevistas .......... 200
Apêndice II: Questionários Tecnum............................................................................................ 202
Anexo I: Procedimento de execução e inspeção de serviço de alvenaria da Tecnum................. 208
13
1. Introdução
1.1. Justificativa do trabalho
Após anos de estagnação, a construção civil vive uma fase de expansão. Tanto a produção de
materiais como seus serviços e produtos prosperam em um bom ritmo e o líder desse crescimento
é o segmento de edificações, impulsionado pela queda da taxa básica de juros e pelo crescimento
do PIB, que, respectivamente, reduziu o custo para tomadores de créditos e contribuiu para o
aumento do poder de compra (CASTELO; LINS, 2007).
Segundo Mauso (2007), no ano de 2007 houve uma melhoria significativa no setor de construção
civil e as oportunidades de crescimento são promissoras. No entanto, a falta de profissionais
qualificados preocupa o setor. Castelo e Lins (2007) afirmam que os anos de retração do setor
ocasionaram em escassez de treinamento e formação de mão-de-obra especializada, o que gerou
o problema atual.
O Sistema de Gestão da Qualidade, o de Gestão Ambiental e o de Gestão de Segurança e Saúde
no Trabalho podem ser entendidos como um conjunto de procedimentos e diretivas reunidos e
alinhados de forma a possibilitar o planejamento e direção de uma organização que vise,
respectivamente: aumentar a qualidade de seu produto, abordar suas preocupações ambientais e
controlar os perigos e riscos existentes nos ambientes de trabalho.
Em 2007, no Brasil, 986 empresas atuantes na área de construção eram certificadas pela
NBR/ISO 9001 (INMETRO, 2007). Algumas empresas construtoras possuem sistemas
abrangendo ou qualidade e meio ambiente ou qualidade e segurança e saúde e empresas pioneiras
avançam para o sistema integrado contemplando os três subsistemas. Pode-se citar os exemplos
das empresas construtoras Tecnum e Andrade Gutierrez que já possuem os Sistemas Integrados
de Gestão que abrange Gestão da Qualidade, Ambiental e de Segurança e Saúde no Trabalho
(SIG - Q/MA/SS).
Não existe um Sistema Integrado de Gestão que possa ser formalmente certificado, assim, uma
empresa com SIG - Q/MA/SS certificada possui três certificações distintas (LABODOVÁ, 2004).
Desse modo, nem sempre ter os três sistemas de gestão certificados (Q/MA/SS) significa que o
14
sistema de gestão é integrado. Por vezes, as empresas dizem ter um SIG por possuírem
certificação nas três normas, no entanto, elas mantêm um sistema desintegrado, com duplicação
de esforços e documentação, o que em um sistema realmente integrado seria evitado.
"Integração" é geralmente entendida como: combinar partes separadas em um todo.
Especificamente, a integração dos sistemas de gestão pode ser definida como um processo de
união de diferentes funções específicas de sistemas de gestão em um único e mais eficaz sistema
integrado de gestão. A extensão da "integração" dos sistemas de gestão pode variar
significativamente de uma empresa para a outra, dependendo das condições prevalecentes,
estratégias e normas mínimas (BECKMERHAGEN et al., 2003).
Por isso, é importante ressaltar que um Sistema Integrado de Gestão (SIG) pode incluir vários
tipos de sistemas de gestão e, por isso, os subsistemas envolvidos no SIG devem ser
identificados. Nesse trabalho, o Sistema Integrado de Gestão em questão contempla Gestão da
Qualidade (NBR/ISO 9001), Ambiental (NBR/ISO 14001) e de Segurança e Saúde no trabalho
(OHSAS 18001) (SIG - Q/MA/SS). Algumas empresas caminham para o quarto elemento,
responsabilidade social com certificação pela SA 8000, no entanto sua aplicação ainda é bastante
nova entre as construtoras brasileiras e, por isso, ela não faz parte do foco desse trabalho.
A pesquisa adota o termo Sistema Integrado de Gestão e não Sistema de Gestão Integrada, como
pode ser encontrado em outros trabalhos acadêmicos e aplicado em algumas empresas, pois o
termo Gestão Integrada pode possuir significados e conotações mais abrangentes nas empresas e
incluir todas as suas atividades como, por exemplo, gestão de finanças e marketing. A intenção é
fazer referência a um sistema único que integre os Sistemas de Gestão da Qualidade, Ambiental e
de Segurança e Saúde no Trabalho.
Outra importante consideração é que, apesar de não existir um modelo ISO normalizado para a
gestão de segurança e saúde no trabalho, o modelo alternativo da OHSAS 18001 (Occupational
Health and Safety Assessment Series) será referido neste trabalho como uma norma. A OHSAS
18001 (RISK TECNOLOGIA, 1999) não é uma norma nacional ou internacional, mas é um
grande passo rumo à padronização dos Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho.
Segundo Zeng, Tian e Shi (2005), a integração Q/MA/SS é incentivada pela existência de itens
das normas que apresentam textos praticamente idênticos e facilmente integráveis, como:
15
formulação de políticas, definição de autoridades e responsabilidades, representante da direção,
treinamento, documentação e comunicação.
Nos últimos anos foram realizados vários estudos relacionados à Gestão da Qualidade (NBR/ISO
9001 e Sistemas evolutivos: QUALIHAB e SiAC), e mais recentemente Gestão Ambiental
(NBR/ISO 14001) e Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001) na construção
civil (CC). No entanto, Sistemas Integrados de Gestão (SIG) que contemplam as três normas:
NBR/ISO 9001, NBR/ISO 14001 e OHSAS 18001, tendência forte em vários setores, é algo
recente na construção civil brasileira.
Algumas empresas da indústria da construção civil brasileira apresentam dificuldades devido à
falta de uma cultura que privilegie a inovação, dificuldades em compatibilizar modelos de gestão
já consagrados e dificuldades financeiras e culturais, o que pode causar uma defasagem gerencial
com relação a outros setores da indústria nacional. Essa defasagem propicia más condições de
higiene e segurança nos canteiros de obra, baixa qualidade dos métodos e processos construtivos,
má gestão dos resíduos sólidos produzidos e níveis elevados de acidentes de trabalho e doenças
ocupacionais (ALMEIDA et al., 2006).
Quando as construtoras implementam as normas sem integrá-las, separando os grupos
responsáveis pelos diferentes sistemas de gestão e dissociando seus respectivos focos, facilmente
isso resulta em conflitos na estrutura organizacional podendo causar incompatibilidade cultural
dentro da própria construtora. Além disso, a definição de uma única coordenação é muito
importante na implementação do SIG, pois o líder deve se envolver pessoalmente na motivação
dos empregados, comunicação de metas e planos (ZENG; LOU; TAM, 2006).
Vantagens podem advir da implementação de um SIG em empresas construtoras; algumas delas
são: menor conflito entre os sistemas; redução de duplicações; redução da burocracia; maior
compreensão dos funcionários; eliminação de conflito entre procedimentos; fortalecimento da
empresa construtora na busca de seus objetivos e metas; redução de custos; melhoria na gestão de
processos devido à padronização e elevação da imagem da organização (BENITE, 2004 e
DEGANI; CARDOSO, 2001).
Questões abordadas em outros trabalhos relacionados com tema e que auxiliaram na pesquisa
são: Dias (2003) apresenta a correspondência entre os requisitos da NBR/ISO 9001:2000 e da
16
NBR/ISO 14001:1996. Risk Tecnologia (2003) e Risk Tecnologia (2006) são manuais guias que
visam explorar os elementos comuns dos sistemas de gestão e, para este trabalho, auxiliaram na
identificação desses elementos. Picchi (1993) é uma tese de doutorado sobre sistemas da
qualidade que exemplifica um manual da qualidade de empresas construtoras de edifícios. Conde
(2003) é um trabalho final de mestrado profissional que apresenta a interpretação do autor sobre
cada subitem da NBR/ISO 9001:2000, da NBR/ISO 14001:1996 e da OHSAS 18001:1999 e uma
tabela de correspondência entre seus requisitos. Degani (2003) é uma dissertação de mestrado
que apresenta uma metodologia para implementação de sistemas de gestão ambiental em
empresas construtoras de edifícios considerando a possibilidade de um SIG, supondo que a
empresa já tenha um Sistema de Gestão da Qualidade. Benite (2004) é uma dissertação de
mestrado que conceitua e caracteriza os elementos básicos de um SGSST destacando os aspectos
essenciais e as particularidades das empresas construtoras. Lordêlo (2004) é uma dissertação de
mestrado que expõe as providencias que uma empresa deve tomar para obter a certificação pela
NBR/ISO 9001:2000 e apresenta estudos de casos em empresas construtoras de edifícios.
Luciano e Isatto (2007) sugerem algumas ações que podem alinhar o SGQ às peculiaridades da
construção civil. A ABNT (2000 c) apresenta diretrizes para melhorias de desempenho da gestão
da qualidade e algumas delas podem ser utilizadas em um SIG - Q/MA/SS.
Inserido nesse contexto, diversas questões surgem, tais como: quais têm sido as particularidades
da aplicação do SIG - Q/MA/SS na construção e quais as dificuldades dessa aplicação? Este
trabalho parte da seguinte questão de pesquisa: Como aplicar os Sistemas Integrados de Gestão –
Qualidade, Meio Ambiente e Segurança e Saúde, em empresas construtoras de edifícios? E se
propõe a estudar possíveis recomendações que facilitem a implementação de Sistemas Integrados
de Gestão em empresas construtoras de edifícios brasileiras.
Dessa forma, a diferenciação desta dissertação de mestrado para os trabalhos acadêmicos sobre
assuntos relevantes para essa pesquisa e anteriormente comentados é o fato dela analisar a prática
e a teoria do SIG e apontar recomendações para implementação do Sistema Integrado de Gestão -
Qualidade, Meio Ambiente e Segurança e Saúde no Trabalho em construtoras de edifícios.
17
1.2. Objetivos do trabalho
Objetivo Geral:
Este trabalho tem como objetivo propor recomendações para implementação, em empresas
construtoras de edifícios, dos Sistemas Integrados de Gestão, abrangendo Qualidade, Meio
Ambiente e Segurança e Saúde no Trabalho.
Serão abordados os conceitos relacionados aos Sistemas Integrados de Gestão que abrangem a
gestão pelas normas de Gestão da Qualidade (NBR/ISO 9001), Ambiental (NBR/ISO 14001) e
Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001) na construção civil.
Objetivos Específicos:
Os objetivos específicos dessa pesquisa são:
• Levantar formas práticas de implementação do SIG que vêm sendo aplicadas em empresa
construtora de edifícios brasileira;
• Identificar fatores que facilitam ou dificultam sua implementação.
Os objetivos serão alcançados utilizando como estratégia metodológica o estudo de caso,
conforme detalhado no capítulo 4 deste trabalho.
1.3. Estruturação do trabalho
A dissertação está estruturada em 8 capítulos, cujo conteúdo será descrito a seguir.
O capítulo 1 é uma introdução do trabalho, apresentando suas justificativas, objetivos e
estruturação.
O capítulo 2 é uma revisão bibliográfica sobre os Sistemas de Gestão da Qualidade, Gestão
Ambiental e Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, que formam a base do Sistema Integrado
de Gestão. Nele, se expõem, também, considerações da bibliografia sobre abordagem de
processos e ciclo PDCA.
O capítulo 3 é uma revisão bibliográfica focada em Sistema Integrado de Gestão e relatos de sua
aplicação em outros setores e no setor de construção civil. Além disso, nele são apresentados os
18
resultados de uma análise da integração dos requisitos das normas, buscando possibilidades de
integração em empresas construtoras.
O capítulo 4 detalha o método da pesquisa, apresentando, inclusive, os objetivos e resultados
esperados para cada etapa.
O capítulo 5 apresenta os resultados de dois estudos de caso em empresas de outros setores e de
entrevistas com auditores e consultores das normas. As informações coletadas são analisadas,
verificando possibilidades de aplicação na construção civil.
O capítulo 6, primeiramente, apresenta o resultado de uma pesquisa sobre quais e quantas são as
construtoras brasileiras com certificação nas três normas. Na seqüência, são expostos estudos de
caso exploratórios em duas construtoras com a finalidade de se obter um conhecimento
generalizado da forma de utilização do SIG no setor. Encerrando o capítulo, são apresentados os
resultados de um estudo de caso em empresa construtora de edifícios.
O sétimo capítulo propõe recomendações para implementação do SIG em empresas construtoras
de edifícios
Finalmente, o oitavo capítulo traz as conclusões da pesquisa realizada.
19
2. Sistemas de Gestão
O principal assunto abordado neste trabalho é o SIG, no entanto, para que exista uma boa
compreensão do assunto, se fez necessário um estudo individual sobre Sistemas de Gestão da
Qualidade, Gestão Ambiental e Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, que formam a base do
SIG.
2.1. Sistema de Gestão da Qualidade - NBR/ISO 9001:2000
A NBR/ISO 9000:2000 (ABNT, 2000a) define gestão da qualidade como sendo um composto de
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, ou seja,
é um conjunto de elementos inter-relacionados de forma a estabelecer políticas e objetivos
necessários para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade.
O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) pode ser compreendido como os procedimentos e
diretivas reunidos e alinhados de forma a possibilitar o planejamento e direção de uma
organização que vise aumentar a qualidade de seu produto.
Se o SGQ for bem implementado, mantido, organizado e controlado ele pode proporcionar
benefícios, tais como: aumento da satisfação e redução de reclamações de clientes;
desenvolvimento de parcerias e maior comprometimento de fornecedores, resultando na redução
de insumos com defeito; melhoria da comunicação interna; aumento da motivação e maior
comprometimento do funcionário; melhoria dos processos e da visão sistêmica; melhor
identificação das necessidades; processos mais limpos; redução de desperdícios e melhoria do
produto final (LUCIANO; ISATTO, 2007).
A certificação da qualidade é um instrumento que valida um Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ). Ela é o início de uma contínua evolução da qualidade, de aperfeiçoamento profissional e
busca por metas mais audaciosas e inovadoras que permitam a sobrevivência competitiva em
longo prazo (OHASHI; MELHADO, 2004).
A NBR/ISO 9001
(ABNT, 2000b) tem como base oito princípios, sendo eles (MELLO et al.,
2002 apud OHASHI; MELHADO, 2004):
20
• foco no cliente - atender as necessidades do cliente, seus requisitos e procurar exceder
suas expectativas;
• liderança - estabelece propósitos, é necessária para manter as pessoas envolvidas no
propósito de atingir os objetivos da organização;
• envolvimento das pessoas - primordial para o sucesso da organização;
• abordagem de processo - o resultado é alcançado mais eficientemente quando atividades e
recursos são gerenciados como um processo;
• abordagem sistêmica - identificar, compreender e gerenciar os processos inter-
relacionados como sistema;
• melhoria contínua - a melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser
um objetivo permanente;
• abordagem baseada em fatos - decisões eficazes são baseadas em dados e informações; e
• benefícios mútuos com fornecedores - uma relação de benefícios mútuos aumenta a
capacidade de ambos em agregar valor.
2.1.1. Padronização
A busca pelo padrão é uma das premissas do SGQ. Segundo Berr, Lima e Formoso (2007), na
construção civil o padrão de um determinado produto ou serviço deve ser considerado como o
conjunto de informações relativas à sua produção, envolvendo as esferas de controle e
responsabilidades, relações com os fornecedores, todos os setores da empresa e realimentação das
informações do padrão para futuras utilizações e melhoria contínua. Este conjunto de
informações deve ser documentado de forma a permitir o fácil acesso aos dados.
Em Luciano e Isatto (2007), os autores fazem sugestões de ações a serem realizadas durante as
fases de preparação, implementação e manutenção do SGQ para que se promova o alinhamento
do SGQ às especificações da construção civil. Uma das sugestões relacionadas à manutenção do
SGQ demonstra a preocupação em controlar as abordagens dos processos de tal forma que a
padronização não engesse os procedimentos sob pena de tolher a criatividade.
21
Segundo Kondo (2000), a padronização é enfatizada na série ISO 9000 visando aumentar a
eficiência do trabalho e a qualidade do produto. Para o autor, a padronização não deve impedir a
inovação do trabalho, no entanto, afirma que muitas vezes os trabalhadores são obrigados a
seguir metodologias padronizadas sem qualquer explicação sobre seu objetivo e, por isso, não
terão um sentimento de responsabilidade com relação a essa atividade nem motivação para
realizá-la. Desse modo, o autor sugere que a padronização e a inovação sejam complementares,
permitindo que os trabalhadores compreendam o real objetivo da atividade e da padronização,
além de dar aos trabalhadores liberdade para opinar com relação ao modo de realização das
atividades e, consequentemente, uma maior motivação.
Podemos considerar esta afirmação na construção civil e verificar a importância do envolvimento
dos funcionários na elaboração e melhoria contínua dos procedimentos das atividades de seu
cotidiano.
2.1.2. Peculiaridades da Construção Civil
A construção civil possui características diferenciadas dos outros setores, como, por exemplo,
grande número de intervenientes no processo, uso de técnicas simples e mão de obra de baixa
qualificação, reações negativas à mudança, organização complexa e sua forma que modifica de
acordo com as fases do processo. Além disso, ela se caracteriza pela diversidade de mercado e
modelos organizacionais: empresas modernas e competitivas convivem com outras de estágios
gerenciais precários. Por esses motivos, torna-se necessário um Sistema de Gestão da Qualidade
diferenciado de outras empresas de serviços, um sistema capaz de considerar suas peculiaridades.
Segundo Luciano e Isatto (2007), problemas culturais atingem todos os níveis de trabalhadores de
uma empresa de construção civil proporcionando algumas dificuldades. Alguns desses problemas
são a falta de ações pró-ativas, visão estratégica, visão sistêmica, planejamento, formas de
motivar os funcionários e organização da documentação. Desse modo, os autores afirmam que
somente uma mudança cultural possibilitará um aumento significativo da qualidade nas empresas
construtoras.
Alguns paradigmas da construção civil que podem ser alterados devido à reestruturação da
cultura da empresa advinda da implementação do SGQ são: desorganização, improvisações,
desperdícios, falta de planejamento e controle e alto índice de retrabalho. No entanto, empresas
22
que visam à certificação somente como objeto de marketing ou para atender exigências externas
de órgãos financiadores não possuem um real comprometimento com a implementação dos
requisitos de uma forma sustentável, sendo incapazes de atingir os objetivos de melhoria contínua
do sistema de gestão (FONSECA E AMORIM, 2006).
Segundo Novaes et al. (2007), a melhoria contínua pode ser alcançada ao se aproveitar as não
conformidades apresentadas nas auditorias para estabelecer projetos específicos que difundam
ações que eliminem as causas dessas não-conformidades. Desse modo, empresas construtoras
podem se basear nas não conformidades mais comuns apresentadas nas auditorias externas de
outras construtoras para se precaver.
Em Figueiredo e Andery (2007), os autores apresentam uma pesquisa sobre as dificuldades e
benefícios da implementação do SGQ a partir da análise das não conformidades apresentadas por
auditorias externas e entrevistas com responsáveis pelo SGQ em empresas construtoras.
Dentre as não-conformidades mais comuns em construtoras apresentadas pelos referidos autores,
estão aquelas relacionadas com:
• Competência, conscientização e treinamento - falta de registros de treinamento,
determinação de competências dos cargos e funcionários, evidências e especificação da
efetividade dos treinamentos;
• Inspeção e monitoramento de materiais e serviços - falta de procedimentos documentados
para a inspeção final, anterior a entrega da obra, e falta de evidências de inspeção dos
materiais controlados;
• Controle de dispositivos de medição e monitoramento - falta de dispositivos e
procedimentos para calibração de seus equipamentos; e
• Controle de documentos - aspectos burocráticos, como, por exemplo, emissão de
documentos antes de sua aprovação formal, falta de listas atualizadas de controle e falha
no registro da fonte dos documentos de origem externa.
23
2.1.3. Programas de SGQ para Construção Civil
Importantes programas, baseados na ISO 9001, incentivaram o avanço dos Sistemas de Gestão da
Qualidade na construção civil brasileira, dois de seus representantes são o Programa da
Qualidade da Construção Habitacional do Estado de São Paulo (QUALIHAB) e o Sistema de
Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat (SiAC do PBQP-H).
O Programa da Qualidade da Construção Habitacional do Estado de São Paulo - QUALIHAB foi
instituído em novembro de 1996. Seu compromisso central é garantir a qualidade das habitações
construídas pelo Estado, dentro do princípio de que a população de baixa renda tem o direito à
moradia de boa qualidade, durável e ampliável, para atender a necessidade de crescimento da
família (ESTADO DE SÃO PAULO, 2006).
Em 2005, o SiQ - Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras passou a ser
denominado SiAC - Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat - PBQP-H
(SANTOS; COELHO, 2006). O SiAC tem como objetivo avaliar a conformidade de Sistemas de
Gestão da Qualidade em níveis adequados às características específicas das empresas do setor de
serviços e obras atuantes na Construção Civil, visando contribuir para a evolução da qualidade no
setor (SECRETARIA NACIONAL DE HABITAÇÃO, 2005).
2.2. Sistemas de Gestão Ambiental – NBR/ISO 14001:2004
Um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) provê ordenamento para que as organizações abordem
suas preocupações ambientais e desenvolvam, implementem, analisem e mantenham a Política
Ambiental estabelecida pela empresa.
A série de normas NBR/ISO 14000 contém regras internacionais para administração voltada à
diminuição do impacto ambiental. Essas regras são relacionadas à alocação de recursos, definição
de responsabilidades, avaliação contínua de práticas, avaliação contínua de procedimentos e
avaliação contínua de processos.
O panorama mundial atual, enfocando o meio ambiente, apóia e contribui para a justificativa da
adoção de Sistemas de Gestão Ambiental em empresas construtoras. Além disso, alguns possíveis
24
benefícios provenientes da implementação de Sistemas de Gestão Ambiental em empresas
construtoras são (DEGANI; CARDOSO, 2001):
• Melhoria na imagem da empresa construtora;
• Facilidade na obtenção de licenças e autorizações;
• Conquista da simpatia de seus clientes, usuários e parceiros de negócio;
• Melhoria na gestão de atuais e futuros riscos ambientais;
• Estabelecimento de rotina para análise das áreas do negócio que possam afetar o meio
ambiente;
• Estímulo ao desenvolvimento e compartilhamento de soluções ambientais;
• Economia de custos obtida com a redução do desperdício;
• Economia de custos com o consumo de água e energia e
• Potencial de redução nas despesas com seguros.
Uma organização com um SGA eficiente tem uma estrutura capaz de equilibrar e integrar
interesses econômicos e ambientais e pode alcançar vantagens competitivas significativas. Ela
pode, por exemplo, ter como objetivos e metas ambientais resultados específicos e aplicar os
recursos onde se tenha maior retorno ambiental e financeiro. É recomendado que os benefícios
econômicos sejam identificados e demonstrados às partes interessadas, sobretudo aos acionistas
(DORNELAS; SOUZA; DIAS, 2007).
2.2.1. Aspecto e Impacto Ambiental
A efetiva compreensão das definições de aspecto e de impacto ambiental é essencial para
implementação do SGA, no entanto, muitas vezes, essas definições são confundidas. Segundo a
NBR/ISO 14001:2004, aspecto ambiental é o “elemento das atividades ou produtos ou serviços
de uma organização que pode interagir com o meio ambiente” (ABNT, 2004). Sánches e Dias
(2004) exemplificam alguns aspectos ambientais, como emissão de poluentes, geração de
25
resíduos, consumo de recursos naturais, produção de efluentes líquidos, resíduos sólidos, ruídos
ou vibrações.
Já impacto ambiental é definido pela NBR/ISO 14001 como “qualquer modificação do meio
ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, dos aspetos ambientais da
organização” (ABNT, 2004). Sánches e Dias (2004), ao interpretarem essa definição, assumem
impacto como qualquer modificação ambiental ou manifestação dos aspectos ambientais no
receptor, seja este um componente do meio físico, biótico ou antrópico.
Desse modo, alguns aspectos ambientais relacionados à construção civil são (CARDOSO;
ARAÚJO; DEGANI, 2006 e SÁNCHES; DIAS, 2004):
• Geração de resíduos;
• Consumo de recursos naturais renováveis e não renováveis;
• Emissão de ruídos;
• Emissão de gases e material particulado;
• Aumento de tráfego (transporte de materiais);
• Vibrações;
• Consumo de grandes quantidades de energia elétrica e
• Modificações da paisagem;
E, alguns de seus possíveis impactos ambientais são, respectivamente (CARDOSO; ARAÚJO;
DEGANI, 2006 e SÁNCHES; DIAS, 2004):
• Contaminação do solo e água;
• Redução da disponibilidade de recursos naturais renováveis e não renováveis;
• Incômodo aos vizinhos;
• Deterioração da qualidade do ar;
26
• Maior freqüência de congestionamento;
• Incômodo aos vizinhos;
• Escassez de energia elétrica e
• Interferência no modo de vida da população.
Cardoso, Araújo e Degani (2006) apresentam as interligações entre as fases da obra, as atividades
que acontecem no canteiro de obras e os principais aspectos ambientais relacionados a incômodo
e poluição, além de uma matriz com os aspectos ambientais mencionados e seus respectivos
impactos.
2.2.1.1. Resíduos da Construção Civil
Como mencionado anteriormente, um dos principais aspectos ambientais relacionados à CC é a
geração de resíduos. O desperdício de materiais, além de trazer efeitos indesejáveis no custo final
das construções, causa impactos nas áreas urbanas, uma vez que os depósitos de resíduos estão
cada vez mais escassos. Nesse contexto, a reciclagem e o reaproveitamento dos materiais
assumem grande importância (BARDELLA et al., 2007).
Gerenciar resíduos da construção civil significa implementar um sistema de gestão que inclui
planejamento, responsabilidades, práticas, procedimentos e recursos visando reduzir, reciclar ou
reutilizar resíduos provenientes de construções, reformas, preparação e escavação de terreno,
reparos e demolições de obras de CC (CONAMA, 2002).
A Resolução Conama 307/02 disciplina as ações necessárias para minimizar os impactos
ambientais ao estabelecer critérios, diretrizes e procedimentos para gestão dos resíduos da
construção civil. Ela classifica os tipos de resíduos oriundos da CC e sua destinação adequada,
mencionando quais atitudes devem ser tomadas pelo gerador (construtor).
A empresa só tem a lucrar com um bom programa de gerenciamento de resíduos, pois ele
melhora a qualidade dos serviços, diminui o consumo de insumos, torna os empregados mais
ambientalmente conscientes e aumenta a produtividade. Algumas iniciativas para minimizar a
parcela de resíduos que saem do canteiro na forma de entulho já são observadas, no entanto, o
27
resíduo que fica incorporado ao empreendimento também deve ser evitado, pois onera os custos e
tem implicações negativas ao meio ambiente (SANTOS; LIMA, 2007)
Segundo Pandolfo et al. (2007), ao se iniciar um processo de gestão dos resíduos em canteiro de
obras é necessário fazer um diagnóstico quantitativo e qualitativo dos resíduos gerados, visando
apontar os resíduos mais significativos e priorizar ações. Para dar subsídios à formulação de
ações que busquem minimizar a geração de resíduos é importante saber suas causas, origem e
momento de incidência. Após esse diagnóstico é necessário que se faça um treinamento de
conscientização e formação dos operários.
O descaso dos geradores no manejo e na destinação desses resíduos pode causar impactos
ambientais como: degradação das áreas de manancial e de proteção permanente; assoreamento de
rios e córregos; proliferação de agentes transmissores de doenças; obstrução dos sistemas de
drenagem; acúmulo de resíduos e ocupação de vias e logradouros públicos (ARAÙJO et al.,
2005).
2.2.1.2. Material particulado
A emissão de material particulado na atmosfera também se constitui em um impacto da
construção civil e é responsável por problemas respiratórios e cardíacos, danos à flora e à fauna,
incômodos à vizinhança, danos ao solo, à água e ao ar (RESENDE; CARDOSO, 2007).
Emissões controladas dependem de um planejamento adequado e capaz de identificar os riscos
envolvidos; possíveis ferramentas de prevenção, controle e monitoramento e as atividades
emissoras. Em Resende e Cardoso (2007), os autores estruturam diretrizes visando à elaboração
de um plano de gestão de emissão de material particulado no canteiro de obras de edifícios.
2.2.2. Sustentabilidade
Segundo Zhang et al. (2000), a construção civil tem impactos significativos no ambiente e as
empresas construtoras encontram dificuldades em atender as expectativas do mercado, cada vez
mais ecologicamente exigente. Para atender essas expectativas, os referidos autores sugerem que
as construtoras sigam os princípios da sustentabilidade e melhorem seu desempenho ambiental.
Sustentabilidade é uma filosofia presente na economia global e que deve ser efetivada para
permitir a satisfação das necessidades atuais sem o comprometimento da capacidade das gerações
28
futuras satisfazerem suas próprias necessidades. A série de normas NBR/ISO 14000 foi
desenvolvida para estimular melhores práticas de gestão ambiental, contribuir com o
desenvolvimento sustentável e levar questões ambientais para o objetivo de decisões
corporativas. Em empresas construtoras, a implementação do SGA pode permitir melhor
desempenho ambiental durante o processo de produção e um ambiente construído que irá
contribuir para o desenvolvimento sustentável (ZHANG et al., 2000).
2.3. Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho – OHSAS 18001:1999
Segundo Vasconcelos et al. (2006), a abordagem de sistemas tem norteado o desenvolvimento
dos modelos de Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental propostos pelas séries de normas
NBR/ISO 9000 e NBR/ISO 14000, respectivamente. Para a gestão de segurança e saúde no
trabalho, por outro lado, ainda não existe um modelo ISO normalizado, entretanto, estão sendo
empregados modelos alternativos, como por exemplo, a OHSAS 18001 (Occupational Health
and Safety Assessment Series). A OHSAS 18001 (RISK TECNOLOGIA, 1999), apesar de não
ser uma norma, é um grande passo rumo à padronização dos Sistemas de Gestão de Segurança e
Saúde no Trabalho (SGSST).
Segundo Cambraia et al. (2005), o SGSST pode ser entendido como um conjunto amplo de ações
e medidas que visam prevenir acidentes, abordando questões sociais, humanitárias, pedagógicas,
jurídicas, psicológicas, técnicas, médicas, administrativas e econômicas.
O objetivo de um SGSST é estabelecer uma estrutura que busque a melhoria contínua e, através
de ações proativas, identificar, avaliar e controlar perigos e riscos existentes nos ambientes de
trabalho, de modo que eles não se tornem causas de acidentes e se mantenham dentro dos limites
aceitáveis pelas partes interessadas (BENITE, 2004).
Segundo De Cicco (1999), alguns benefícios associados a um SGSST eficaz são:
• Manter boas relações com os sindicatos de trabalhadores;
• Fortalecer a imagem da organização e sua participação no mercado;
• Aprimorar o controle do custo de acidentes;
• Reduzir acidentes que impliquem em responsabilidade civil;
29
• Demonstrar atuação cuidadosa;
• Facilitar a obtenção de licenças e autorizações e
• Estimular o desenvolvimento de soluções de prevenção de acidentes e doenças
ocupacionais.
2.3.1. Particularidades da Construção Civil
A construção civil é mundialmente conhecida como uma indústria problemática no que diz
respeito à Segurança e Saúde no Trabalho. Características específicas da indústria da construção
proporcionam perigos e atos inseguros que favorecem a ocorrência de acidentes: vários agentes
da cadeia produtiva com diferentes níveis técnicos e com participação efetiva e simultânea no
canteiro de obra; rotatividade da mão-de-obra; acentuada movimentação de trabalhadores,
materiais e equipamentos; execução de atividades sob intempéries; falta de padronização do
produto; emprego intenso de mão-de-obra pouco qualificada e prazo reduzido para a conclusão
da obra. Estas características destacam a necessidade de um Sistema de Gestão de Segurança e
Saúde no Trabalho na construção civil (VASCONCELOS et al., 2006).
Segundo Caponi (2004), a OHSAS 18001 pode ser aplicada às empresas de todos os tipos e
portes, se adequando a diferentes condições geográficas, culturais e sociais. Dessa forma, ela
pode ser aplicada a qualquer empresa de construção civil, respeitando suas peculiaridades.
2.3.2. Perigo e risco, acidente e incidente
Segundo Benite (2004), a compreensão dos conceitos de perigo e risco são essenciais para gestão
de SST. Perigo é a fonte ou situação que pode causar danos às pessoas, propriedade e/ou meio
ambiente do local de trabalho; já risco é a combinação da probabilidade de ocorrência e das
conseqüências de um evento perigoso (RISK TECNOLOGIA, 1999).
Segundo as definições encontradas na OHSAS 18001:1999, acidente é uma ocorrência não
programada que resulta em morte, lesão, dano ou outra perda. Já incidente é o evento que
originou ou poderia originar um acidente; o termo incidente inclui o quase-acidente, que é um
incidente em que não ocorre doença, lesão, dano ou outra perda (RISK TECNOLOGIA, 1999).
30
No entanto, segundo a legislação trabalhista e previdenciária vigente no país, também são
considerados acidentes a doença profissional, produzida pelo exercício repetitivo da atividade, e a
doença do trabalho, adquirida em razão das condições ambientais em que é realizado o trabalho.
E, ainda, existe o acidente de percurso, que é quando o empregado sofre um acidente na
locomoção entre sua residência e o local de trabalho ou vice-versa, desde que não haja
interrupção ou alteração de percurso por motivo alheio ao trabalho (POZZOBON; HEINECK,
2005).
Diferentes atores de uma cadeia produtiva têm responsabilidade pela segurança do trabalho. Para
identificação de perigos, pode-se enfatizar a importância da participação do responsável direto
pela execução do trabalho, que, na maioria das vezes, é o afetado pelo acidente. O envolvimento
e a consolidação de um papel ativo desse trabalhador no Sistema de Gestão de Segurança e Saúde
no Trabalho são essenciais para minimizar acidentes e melhorar as condições de trabalho
(CAMBRAIA; SAURIN; FORMOSO, 2006). Para identificar e controlar perigos a partir das
percepções dos trabalhadores, os referidos autores utilizaram rodadas de um ciclo participativo
com três etapas: entrevistas, para que os trabalhadores contribuíssem na identificação de perigos
nos canteiros de obra; análise das entrevistas e discussão dos resultados em uma reunião de
feedback com os trabalhadores e a gerência, quando o processo se reinicia.
2.3.3. Custos
Alguns itens relacionados à consolidação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no
Trabalho são: salário de profissionais da área de SST; cestas básicas; kits higiene; material de
limpeza; produtos alimentícios; reposição de móveis e utensílios; manutenção de máquinas e
equipamentos; treinamentos; aquisição de equipamentos de proteção individual (EPI); reposição
de medicamentos; acidentes do trabalho; exames médicos; atestados médicos; programas internos
de prevenção de acidentes de trabalho; dentista; multas; embargos; interdições e cursos de
capacitação (ARAÚJO; MORAIS, 2005).
Cambraia et al. (2005), a partir de um estudo de caso com sete empreendimentos de CC, compara
o investimento estimado com o efetivo para segurança no trabalho. Para esse estudo ele considera
gastos com investimentos com mão-de-obra direta em segurança (especialistas, sejam técnicos ou
engenheiros de segurança), investimentos com aquisição de equipamentos de proteção individual
e equipamentos de proteção coletiva. Os resultados mostram que o percentual de investimento
31
em segurança realizado variou bastante entre os empreendimentos e que esta variação não segue
um padrão, no entanto, comparativamente aos investimentos totais em segurança, o maior
investimento se deu com especialistas.
2.4. Abordagem de processo e o ciclo PDCA
A NBR/ISO 14001:2004 deixa claro que o gerenciamento por abordagem de processos,
promovido pela NBR/ISO 9001:2000, e a metodologia PDCA, por ela adotada, são compatíveis,
o que facilita a integração das normas (ABNT, 2004).
Labodová (2004) afirma que as estruturas formais dos Sistemas de Gestão da Qualidade,
Ambiental e de Segurança e Saúde no Trabalho estão em conformidade e os procedimentos para
sua implementação são muito semelhantes e baseados nos princípios do ciclo PDCA: planejar,
fazer, checar e agir.
Processos são atividades que usam recursos e são gerenciadas de forma a possibilitar a
transformação de entradas em saídas; frequentemente a saída de um processo é a entrada para o
seguinte. A NBR/ISO 9001:2000 promove a adoção de uma abordagem de processos, ou seja,
promove a interação e gestão dos processos (ABNT, 200b).
A sistemática dos processos promove a obtenção de evidências que são avaliadas, principalmente
durante a análise crítica pela direção, e permite determinar a extensão na qual o conjunto de
políticas, objetivos, procedimentos ou requisitos são atendidos. Essa sistemática proporciona uma
efetividade do sistema da qualidade (NOVAES et al., 2007).
Adicionalmente, a NBR/ISO 9001:2000 permite a aplicação da metodologia “Plan-Do-Check-
Act” (PDCA) para todos os processos, do seguinte modo (ABNT, 200b):
• P é planejar, a partir do estabelecimento dos objetivos e processos necessários para
fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e política da organização;
• D é fazer, por meio da implementação dos processos;
• C é checar, usando de monitoramento e medição de processos em relação às políticas,
objetivos e requisitos para o produto e relatar os resultados;
32
• A é agir, ao executar ações para promover a melhoria contínua do desempenho dos
processos.
Ribeiro (2003) afirma que as relações entre as seções da NBR/ISO 9001:2000 com as etapas do
ciclo PDCA são:
• Seção 5 (Responsabilidade da direção) pode ser relacionada com o planejamento, por
exigir a formalização dos objetivos, política e planejamento do SGQ;
• Seção 6 (Gestão de recursos) também pode ser relacionada com planejamento, por
considerar a definição dos recursos necessários;
• Seção 7 (Realização do produto) pode ser relacionada com planejar e agir. Com relação ao
planejamento estão relacionados requisitos como: planejamento da realização do produto,
determinação dos requisitos do produto e desenvolvimento de projetos. Com relação à
ação estão relacionados requisitos como aquisição e produção e fornecimentos de
serviços;
• Seção 8 (Medição, análise e melhoria) poder ser relacionada com checar e agir. A
checagem está relacionada com medição, monitoramento, controle de produto não
conforme, análise dos dados. Já a ação pode ser relacionada com as melhorias do SGQ.
Campos (1990) diferencia os significados de cada estágio do ciclo PDCA para processos
repetitivos e não repetitivos. Alguns exemplos de processos repetitivos na construção civil são a
preparação de concreto e o assentamento de tijolos e ladrilhos. Nestes casos, se busca com o
PDCA atingir o objetivo de controlar a meta usando de padronização, treinamento, coleta de
dados, verificação e aprimoramento do padrão.
No entanto, o projeto da construção de um prédio é único, ou seja, não repetitivo, e o ciclo PDCA
passa a ter como objetivo controlar o plano, através de, por exemplo, acompanhamento de
cronograma e orçamento (CAMPOS, 1990).
Karapetrovic (2003) enfatiza que a melhor situação é a união da abordagem por processos e do
PDCA. Ele propõe usar a gestão por processos para ligar os múltiplos processos na busca de um
33
objetivo e aprimorar cada processo com o uso do PDCA, repetindo e melhorando certas
atividades, ou seja, aplica-se a gestão de processos no total e dentro de cada processo o PDCA.
A NBR/ISO 14001:2004 é baseada na metodologia “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) e, nela, o
ciclo PDCA analisa os impactos ambientais e volta às causas (aspectos ambientais), visando
mudanças de valores e aprimorando o início do processo. Considerando-se a geração de resíduos,
pode-se dizer, entre outras coisas, que o ciclo PDCA estimula a análise das causas da geração de
resíduos, incentivando a redução da geração de resíduos e não somente a mitigação do impacto
causado (ABNT, 2004).
Muitas construtoras não adotam uma visão sistêmica de abordagem da gestão de segurança e
saúde no trabalho e têm ações voltadas simplesmente para o atendimento dos requisitos legais
mínimos. Um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST) pode incentivar
que a empresa tenha visão sistêmica, uma atitude mais proativa e que, conseqüentemente,
apresente melhores resultados. No entanto, a ocorrência da melhoria do desempenho depende do
modo como cada empresa introduz o SGSST, que somente trará os resultados desejados se for
adequado à empresa e houver uma efetiva mudança cultural organizacional por parte dos
trabalhadores e diretoria. (BENITE, 2004).
A OHSAS 18001:1999 estrutura-se nas seguintes fases: política de Segurança e Saúde no
Trabalho (SST); planejamento; implementação; operação; verificação; ação corretiva e análise
crítica pela administração. Estes elementos são a base para uma gestão de SST bem sucedida, e
formam o ciclo da melhoria contínua, baseado no conceito do ciclo PDCA. As saídas das fases
são as entradas da fase seguinte, juntamente com os requisitos desta fase e assim, sucessivamente,
até que se reinicie o ciclo. A visão sistêmica da Série OHSAS ocorre devido à estrutura do ciclo
PDCA unida à realimentação da mensuração do desempenho, à consideração de fatores externos
(considerados na análise crítica pela administração) e à auditoria, que se processa sobre cada
elemento-fase (CAPONI, 2004).
34
35
3. Sistemas Integrados de Gestão
Não existe um Sistema Integrado de Gestão que possa ser formalmente certificado, assim, uma
empresa que possui SIG - Q/MA/SS possui três certificações distintas. É importante ressaltar que
um SIG pode incluir vários tipos de sistemas de gestão e, por isso, os sistemas de gestão
envolvidos no SIG devem ser identificados (LABODOVÁ, 2004).
Integração é geralmente entendida como: combinar partes separadas em um todo.
Especificamente, a integração dos sistemas de gestão pode ser definida como um processo de
união de diferentes funções específicas de sistemas de gestão em um único e mais eficaz sistema
integrado de gestão. A extensão da integração dos sistemas de gestão pode variar
significativamente de uma empresa para a outra, dependendo das condições prevalecentes,
estratégias e normas mínimas (BECKMERHAGEN et al, 2003).
Segundo Zeng, Tian e Shi (2005), a integração é incentivada pela existência de itens das normas
que apresentam textos praticamente idênticos e são facilmente integráveis, como: formulação de
políticas, definição de autoridades e responsabilidades, representante da direção, treinamento,
documentação e comunicação.
A ISO 9001 surgiu em 1987, a ISO 14001 em 1996 e a OHSAS em 1999. Essa seqüência seguiu
a ordem de aparecimento de novos valores no meio empresarial, o primeiro foi satisfação dos
clientes, mas, atualmente, as organizações precisam satisfazer as necessidades de seus clientes,
investidores, vizinhança, sociedade, funcionários e outras partes interessadas
(KARAPETROVIC, 2003).
Degani (2003) comenta que SIG não é apenas uma fusão de procedimentos, mas uma intenção de
formar um único sistema de gestão que englobe todos os aspectos que de alguma forma
relacionam-se aos clientes, funcionários, fornecedores, acionistas e comunidade.
Segundo Benite (2004), o crescimento da quantidade de empresas que implantaram o Sistema de
Gestão de Qualidade com base na norma NBR/ISO 9001 foi extremamente significativo no
mundo. Por essa razão, a norma NBR/ISO 14001 e a OHSAS 18001
foram desenvolvidas de
modo a permitir a integração entre si e com a NBR/ISO 9001, trazendo os requisitos específicos
36
para os seus propósitos sem apresentar requisitos conflitantes, o que poderia resultar em um
entrave para a sua disseminação.
A própria NBR/ISO 14001:2004 (ABNT, 2004) prevê a integração de sistemas de gestão
baseados em requisitos das séries de normas ISO: "As normas internacionais de gestão ambiental
têm por objetivo prover às organizações os elementos de um sistema de gestão ambiental eficaz,
passível de integração com outros requisitos de gestão, de forma a auxiliá-las a alcançar seus
objetivos ambientais e econômicos". Além da possível integração dos sistemas de gestão
baseados nas séries de normas ISO, de acordo com De Cicco (1999), a OHSAS 18001 também
foi desenvolvida para ser compatível com a NBR/ISO 9001 e com a NBR/ISO 14001, tendo o
objetivo de facilitar às empresas a implementação dos Sistemas Integrados de Gestão.
De acordo com Oliveira e Amorim (2005), a Gestão Ambiental e a Gestão de Segurança e Saúde
no Trabalho também devem ser contempladas no plano de qualidade do empreendimento. Pois
não há qualidade dissociada de impactos ambientais e gestão da segurança de riscos ocupacionais
dentro do empreendimento. Desse modo, para a empresa que tem um Sistema de Gestão da
Qualidade corretamente implantado e que pretende agregar valor a ele estendendo-o às questões
ambientais e de segurança e saúde no trabalho, os SIG - Q/MA/SS são uma excelente
oportunidade para sanar todos esses problemas.
O fato é que múltiplos sistemas de gestão se tornam ineficientes, difíceis de administrar e de
obter o efetivo envolvimento das pessoas, por isso as instituições e empresas têm se interessado
pela implementação dos Sistemas Integrados de Gestão. Isso beneficia a empresa com relação ao
atendimento às crescentes exigências de clientes e de outras partes interessadas, bem como, no
cumprimento mais eficaz da legislação. Além do mais, os SIG têm levado as organizações a
atingir melhores níveis de desempenho, a um custo global menor (DEGANI; CARDOSO, 2001).
Com a necessidade de se implementar múltiplos sistemas de gestão a empresa tem duas escolhas:
implementação desintegrada ou integrada. Considerando que as normas são compatíveis e que se
já houver um sistema de gestão vigente os novos podem ser ajustados aos moldes do anterior, a
integração dos sistemas é a escolha mais lógica (KARAPETROVIC, 2003).
O referido autor caracteriza dois tipos de integração: a total e a parcial. A total é quando os
sistemas perdem sua identidade e resultam em uma completa fusão de único propósito, tendo, por
37
exemplo, uma única política e um único conjunto de processos que compartilham recursos para
alcançar os objetivos e metas. Já a parcial, que, segundo o autor, é a mais comum, pode vir da
simples harmonização dos objetivos, processos e recursos, por exemplo, a empresa pode ter uma
única política e manual, mas realizar auditorias internas separadas para cada sistema de gestão.
Sugere também que, para iniciar o processo de implementação de um SIG, a empresa pode,
primeiro, unificar os requisitos comuns às três normas. Depois, estender a todo o SIG requisitos
que não são exigidos em todas as normas, mas que podem ser adequadas ao SIG, como manual e
metas. Finalmente, os requisitos específicos de cada norma podem ser implementados
separadamente.
Jorgensen, Remmen e Mellado (2006) detalham três possíveis integrações de um SIG:
correspondente, coordenada/coerente e estratégica/inerente. A integração por correspondência
aprimora a compatibilidade entre os requisitos paralelos do sistema e pode formar um único
manual de gestão, trazendo benefícios vinculados à redução da burocracia, confusão entre as
normas e otimização do trabalho. A integração coordenada e coerente busca um processo
genérico com foco no ciclo PDCA, com uma compreensão comum dos processos genéricos de
política, planejamento, implementação, verificação e ações corretivas, trazendo benefícios como
interação de responsabilidades, análise das sinergias e alinhamento das políticas, objetivos e
metas; ela pode ser a solução para problemas relacionados ao aprimoramento de vantagens
competitivas. Na integração estratégica e inerente existe uma cultura organizacional de
aprendizado, melhoria contínua do desempenho da integração e participação das partes
interessadas internas e externas; ela significa um progresso da responsabilidade corporativa
contribuindo para um desenvolvimento sustentável.
Do mesmo modo, Beckmerhagen et al (2003) também defende que podem existir três graus de
integração e os denomina de harmonização, cooperação e fusão. A harmonização é a
harmonização e coordenação da documentação, estrutura comum dos sistemas, alinhamento dos
propósitos e políticas; ligações claras entre os sistemas. A cooperação possui características da
harmonização mais integração dos elementos principais, como políticas, objetivos, metas,
procedimentos, instruções, auditorias e gestão de recurso; o planejamento, implementação,
operação, avaliação de performance e desenvolvimento e melhoria contínua devem ser alinhados
de acordo com um mesmo modelo de gestão, tendo, por exemplo, foco no ciclo PDCA. Já a fusão
é a perda de identidade única e função específica dos subsistemas; total fusão dos subsistemas.
38
Wilkinson e Dale (2001) enfatizam que em um SIG os três subsistemas perdem a sua
independência e sugerem um modelo de implementação que busca atingir um ciclo de melhoria
contínua comparando as saídas com as metas, de tal forma que os resultados desta comparação
voltam para as entradas e as finalidades e objetivos possam ser revistos e os recursos ajustados,
além disso, as saídas de uma etapa são as entradas da próxima.
Labodová (2004) identifica dois modos de implementação, o primeiro é uma implementação
seqüencial e individual dos sistemas de gestão e sua posterior combinação; o segundo é a
implementação direta do SIG, através de um sistema que abranja os três subsistemas. A escolha
pelo modo de integração depende do histórico, necessidade e vontade da empresa. Exemplos de
requisitos integráveis são representante da direção, auditorias internas e documentação.
A compatibilidade das normas é somente um pequeno passo para integração dos sistemas. Um
pré-requisito para integração é a compreensão dos processos genéricos e funções de gestão do
ciclo PDCA; os potenciais benefícios de uma integração estão relacionados com a coordenação
interna e a redução de possíveis desequilíbrio entre os sistemas. Um nível mais ambicioso de
integração está preocupado com a criação de uma cultura de aprendizagem, participação das
partes interessadas e melhoria contínua do desempenho, a fim de contribuir para sustentabilidade
social, ambiental e econômica (JORGENSEN; REMMEN; MELLADO, 2006).
Viegas (2000) afirma que o maior desafio é identificar as diferenças entre as normas e assegurar
que os requisitos de ambas estão contemplados no sistema integrado, e ainda obter um sistema de
gestão que possa ser prontamente implementado e não se torne pesado. As organizações devem
integrar os requisitos das normas em sua estratégia de maneira a serem bem sucedidas na
implementação e adequação dos requisitos.
Possíveis barreiras para integração dos sistemas que dificultam a integração, principalmente em
empresas que possuem os três sistemas funcionando bem separadamente, são diferenças entre os
requisitos das normas, dificuldades na comunicação interna, possibilidade de mudanças
organizacionais que afetem o quadro de funcionários causando resistências e o medo da
mudança. Pode, também, ocorrer um aumento da burocracia devido à maior complexidade do
sistema integrado, por isso o sistema de gestão deve ser adequado a dimensão e realidade da
empresa, formalizando somente o necessário (MATIAS; COELHO, 2002 e BECKMERHAGEN
et al, 2003).
39
3.1. Sistemas Integrados de Gestão em outros setores
A bibliografia relata vários casos de implementação de SIG em setores diferentes da construção
civil. Com esses exemplos pretende-se adquirir conhecimentos relacionados à aplicação dos SIG
úteis tanto para outros setores quanto para a construção civil.
3.1.1. Indústria de cimento
Coelho (2000) apresenta o passo a passo e os resultados da implementação do SIG na Companhia
de Cimento Portland Itaú, criada em 1937 em São Paulo e controlada pelo Grupo Votorantim
desde 1977. Entre os principais produtos da empresa estão cimento e cal. Segundo o autor, as
vantagens desta implementação podem ser mensuradas utilizando como indicadores:
• O número de procedimentos operacionais implantados: existe uma tendência de redução
na quantidade de documentos, pois vários requisitos podem ser integrados em um único
procedimento;
• Custo de treinamentos: com a possibilidade da elaboração de treinamentos que atendam
mais de um requisito se reduz a quantidade de treinamento, o custo e o tempo de
capacitação;
• Disponibilidade de recursos humanos: melhor aproveitamento da equipe, que pode
atender simultaneamente as três normas durante a implementação e manutenção;
• Efetividade e custo de melhorias: um único sistema facilita a visualização dos resultados e
impactos das ações de melhoria, possibilitando melhor definição e controle dessas ações.
Além disso, Coelho (2000) recomenda, para qualquer empresa, buscar a integração dos sistemas
de gestão, pois com um único sistema é mais fácil de administrar e conseguir o envolvimento das
pessoas. O processo de implementação deve começar pelo comprometimento da administração.
3.1.2. Indústria metal-mecânica
A indústria de metal-mecânica fabrica diversos produtos, como metais fundidos, peças metálicas,
ferramentas, máquinas e equipamentos, destinados a diferentes tipos de segmentos industriais,
40
tais como: automobilístico, hidro-mecânico, siderúrgico, naval, papel e celulose, mineração e
construção civil (CHAIB, 2005).
O referido autor realizou um estudo de caso em uma indústria de metal-mecânica de médio porte
localizada no Estado de Minas Gerais especializada na fabricação de estruturas metálicas e
caldeiraria.
Essa indústria já tinha o SGQ implementado conforme a NBR/ISO 9001 e havia o interesse de
implementar o SGA conforme a NBR/ISO 14001 e o SGSST conforme a OHSAS 18001.
As especificações e requisitos contidos na OHSAS 18001:1999 e na ISO 14001:1996 foram
baseadas na ISO 9001 para facilitar a integração entre as mesmas. No entanto, as recomendações
de implementação de SIG apresentadas pelo autor são baseadas em uma metodologia que separa
o SGQ do SGA e SGSST, nomeando a união dos dois últimos como Sistema de Gestão Integrada
(SGI).
A partir disso, detalha uma possível forma de atendimento para cada requisito das normas e, para
iniciar o processo, o autor recomenda uma análise crítica inicial com o objetivo de obter um
diagnóstico da situação atual da empresa e constatar prováveis áreas de interesse para a
investigação de seus aspectos ambientais e respectivos impactos, bem como os riscos existentes
nas atividades. O autor propõe, também, uma metodologia para identificação de aspectos e
impactos ambientais, identificação dos fatores de risco associados às atividades e determinação
de suas significâncias, com o objetivo de criar um ranking das etapas do processo produtivo que
devem receber maior atenção por parte de seus responsáveis.
Por ser uma empresa de médio porte, um detalhe importante é a estrutura organizacional enxuta
com poucos níveis hierárquicos e a inexistência de um setor ou departamento exclusivo para o
SGI. Desse modo, as responsabilidades são distribuídas para pessoas capacitadas e treinadas para
exercer tais tarefas. Um cuidado necessário nesta situação é o de dar às pessoas as condições de
trabalho necessárias para implementação do SGI, tanto com relação aos recursos diversos, quanto
à disponibilidade de tempo para realização das tarefas específicas do SGI.
Por outro lado, o porte da empresa estudada traz facilidades sob o aspecto de disseminação das
informações relativas ao SGI, além de uma obtenção da adesão e comprometimento mais rápida
41
de todos os empregados, para que estes estejam em sintonia com as propostas da implementação
da gestão integrada.
Se existirem dificuldades quanto à disponibilidade de recursos financeiros, uma alternativa
proposta pelo autor é a formação de grupos agregando empresas de mesma tipologia e porte
semelhante. Esses grupos viabilizariam a contratação de consultorias que atendessem,
simultaneamente, diversas empresas, verificando, dentro das características específicas de cada
uma, a adequação da implantação do SGI. Além disso, os treinamentos e eventos de capacitação
dos empregados poderiam ser realizados em conjunto, diluindo os custos decorrentes desta fase.
Mafei (2001) apresenta um estudo de caso em uma empresa localizada no Estado de Santa
Catarina, também atuante na área metal-mecânica, mas especializada na fabricação de máquinas
e equipamentos. Na época do estudo de caso, essa indústria era certificada pela NBR/ISO 9001 e
pela NBR/ISO 14001 e estava implementando e desenvolvendo o SGSST pela OHSAS 18001.
Segundo esse autor, a implementação do SIG deve ocorrer quando:
• A diretoria estiver totalmente comprometida;
• O sistema integrado for considerado como parte integrante do negócio;
• Houver a formação de uma equipe multidisciplinar envolvida na implementação e
manutenção do SIG, com participação incontestável de profissionais das áreas da
qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional e
• A empresa procurar a inovação e a sobrevivência empresarial e buscar a criação de um
diferencial de competitividade.
3.1.3. Fabricação de móveis de aço
Soler (2002) apresenta os resultados de um estudo de caso da Big Metal Indústria e Comércio de
móveis Ltda, que tem fabricação em série de móveis de aço para escritório. Ela é uma pequena
empresa dirigida pelos proprietários com, na época, aproximadamente 30 colaboradores diretos.
O autor propôs um modelo estruturado de verificação de atendimento de requisitos através do
qual levantou os requisitos das normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 que foram
42
atendidos ou não, os parcialmente atendidos, os que são viáveis ou inviáveis e os que não se
aplicam à empresa.
Considerando-se a estrutura modesta e reduzida da organização nos aspectos material humano e
financeiro concluiu-se que se faz necessária a elaboração de um modelo alternativo de
certificação para empresas de pequeno porte.
A conclusão geral deste estudo é que um SIG que cumpra todos os requisitos das normas não é
factível e exeqüível para o tipo de indústria pesquisada. Os modelos existentes estão formatados
para o atendimento da melhoria nas médias e grandes organizações, criando uma “zona de
exclusão” que impede o acesso das pequenas empresas aos sistemas certificáveis.
3.2. Sistemas Integrados de Gestão na Construção Civil
A indústria da construção civil brasileira está em defasagem gerencial com relação a outros
setores da indústria nacional devido à falta de uma cultura que privilegie a inovação, dificuldade
em compatibilizar modelos de gestão já consagrados, dificuldades financeiras e culturais. Essa
defasagem propicia más condições de higiene e segurança nos canteiros de obra, baixa qualidade
dos métodos e processos construtivos, má gestão dos resíduos sólidos produzidos, níveis elevados
de acidentes de trabalho e de doenças ocupacionais (ALMEIDA et al, 2006).
Algumas construtoras acreditam que quando já se tem a certificação pela NBR/ISO 9001 o custo-
benefício da certificação pela NBR/ISO 14001 ou pela OHSAS 18001 não é vantajoso. No
entanto, devido às legislações ambientais e de segurança e saúde no trabalho e à motivação pela
melhoria da imagem da empresa, no decorrer do tempo, os aspectos ambientais e de segurança e
saúde no trabalho serão incorporados ao sistema de gestão da empresa, independentemente da
certificação. (OLIVEIRA; BORGES; MELHADO, 2006).
Ao implementar as três normas, algumas construtoras o fazem sem integração, separando os
grupos responsáveis pelos diferentes sistemas de gestão e dissociando seus respectivos focos. Isso
facilmente resulta em conflitos na estrutura organizacional podendo causar incompatibilidade
cultural dentro da própria construtora. Além disso, a definição de uma única coordenação é muito
importante na implementação do SIG, pois o líder deve se envolver pessoalmente na
comunicação de metas e planos e em motivar e premiar os empregados (ZENG; LOU; TAM,
2006).
43
Segundo Caponi (2004), a existência de outros Sistemas de Gestão, como o da Qualidade e do
Meio Ambiente, facilita muito a implementação de um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde
no Trabalho (SGSST) em construtoras. Benite (2004) apresenta um estudo de caso em uma
construtora que já tinha o Sistema de Gestão da Qualidade e implementou o SGSST, e evidencia
que a integração trouxe vantagens no processo de implementação operação e manutenção dos
sistemas.
Segundo Dias (2003), na construção civil, a implementação dos Sistemas Integrados de Gestão
(Q/MA/SS) é fator chave para se alcançar a produtividade, competitividade, boas condições de
trabalho, qualidade, respeito ao meio ambiente, custo e prazo. Outra importante conseqüência é
que ao se aperfeiçoar um dos subsistemas de gestão também se aperfeiçoa os outros, por estarem
interligados. Além disso, a implementação e manutenção do SIG facilitam a relação e o trabalho
em conjunto de empresas de construção civil.
Várias outras vantagens podem ser obtidas com a implementação dos SIG em empresas
construtoras, entre elas estão (BENITE, 2004 e DEGANI; CARDOSO, 2001):
• Sistema único facilita a compreensão e envolvimento dos funcionários;
• Propicia a prevenção de riscos e prejuízos (acidentes ambientais, multas e outras
penalidades, etc.);
• Beneficia a empresa com relação ao atendimento às crescentes exigências de clientes e de
outras partes interessadas, bem como, no cumprimento mais eficaz da legislação;
• Simplifica a documentação (manuais, procedimentos, instruções de trabalho e registros);
• Reduz a burocracia;
• Evita conflito entre procedimentos;
• Fortalece a empresa construtora na busca de seus objetivos e metas;
• Reduz custos (com auditorias internas, treinamentos, seguros, etc);
• Melhora a gestão de processos devido à padronização;
44
• Eleva a imagem da organização;
• Auxilia, em especial, no estabelecimento da Política; na alocação de recursos; nas
aplicações de treinamento e capacitação de recursos humanos; na organização e estrutura
de responsabilidades; na aplicação de sistemas de avaliação e recompensa; na aplicação
de sistemas de medição e monitoramento e de sistemas de comunicação e relato.
Inicialmente, pode-se considerar que para se alcançar reais benefícios com a implementação do
SIG, é necessário empenho de toda organização, firmeza de propósitos e adaptação dos modelos
das normas à realidade da empresa (LORDÊLO, 2004). Para isso, anteriormente à implementação
do SIG, é interessante que a empresa construtora realize uma análise atualizada de sua situação,
estrutura, desempenho e necessidades ( DEGANI, 2003).
Ao implementar um Sistema Integrado de Gestão a empresa construtora passa por mudanças e
encontra dificuldades, o que exige um planejamento e uma preparação. Segundo França e Picchi
(2007) existe a necessidade das empresas terem uma cultura de gestão consolidada antes da
implementação do SIG - Q/MA/SS.
A contratação de consultoria externa é uma prática comum e benéfica, porém, é importante
existir um entrosamento bastante forte entre o consultor e as partes interessadas. A consultoria
deve auxiliar o processo de implementação de um SIG adequado à empresa em questão, de tal
forma que, após a implementação, a empresa seja capaz de fazer a manutenção sem ajuda dos
consultores (LORDÊLO, 2004).
Almeida et al. (2006) afirmam que o compromisso da gerência, a motivação, a participação do
empregado e as mudanças nas rotinas e nas tradições são desafios na implementação do SIG em
construtoras.
Desse modo, um ponto crucial da integração dos sistemas de gestão em empresas construtoras é
criar um sistema simples, que possa aprimorar o trabalho em equipe e alcançar o equilíbrio
humano no sistema de gestão. Para efetividade do sistema e comprometimento dos envolvidos,
deve-se utilizar conhecimentos sobre a forma de envolver as pessoas para adotar e implementar
novos instrumentos. É necessário conscientizar os trabalhadores da importância dos princípios do
SIG - Q/MA/SS e convencer os gerentes de que eles podem ganhar com a melhoria das condições
ambientais e de trabalho (SJOHOLT, 2003).
45
Segundo esse autor, ao se considerar aspectos ambientais e de segurança e saúde no trabalho na
infra-estrutura do ambiente de trabalho e nos métodos produtivos, a satisfação dos trabalhadores
aumenta, o que os motiva a seguir os princípios do SIG - Q/MA/SS, proporciona maior
comprometimento com o rendimento do trabalho e reduz custos devido a acidentes e multas.
Entre as motivações de implementação do SIG - Q/MA/SS citadas pelas empresas construtoras
estão: exigência do mercado, aperfeiçoamento da gestão e preocupação com o meio ambiente,
segurança e saúde do funcionário. Deve-se destacar, contudo, a dificuldade na logística de
disseminação do conhecimento, envolvimento das equipes, disseminação da cultura em ambiente
mutável e resistência de empregados (FRANÇA; PICCHI, 2007).
3.3. Integração dos requisitos
Nem sempre ter os três subsistemas (Q/MA/SS) significa que o sistema de gestão é integrado. Por
vezes, as empresas dizem ter um SIG por possuírem certificação nas três normas, no entanto, elas
mantêm um sistema desintegrado, com duplicação de esforços e documentação, o que em um
sistema realmente integrado seria evitado (FRANÇA; PICCHI, 2008).
Devido ao grande número de empresas atuantes na área de construção brasileira já certificadas
pela NBR/ISO 9001, nesta etapa, são analisados os requisitos que uma construtora possuidora de
um Sistema de Gestão da Qualidade teria que acomodar, incluir ou adaptar para ter um Sistema
Integrado de Gestão (Q/MA/SS). Essa análise é adequada porque a NBR/ISO 9001:2000 inclui
uma lista bastante detalhada de elementos relacionados à gestão e pode ser considerada como
base para se identificar e analisar as relações entre as normas (DIAS, 2003).
Assim, buscou-se analisar a possibilidade de integração dos requisitos das normas e sua possível
aplicação em construtoras. Para compreensão, comparação e análise das normas são apresentados
Quadros de correspondência entre elas, descrição dos assuntos abordados em tópicos com
correspondência direta, analise das similaridades entre seus requisitos que facilitam sua
integração e sugestões, quando pertinente, de um modo de integração.
Alguns itens podem ser adaptados e integrados por apresentarem correspondências diretas em
seus requisitos. No entanto, outros itens são parcialmente correspondentes e podem apresentar
dificuldades na integração. Os itens parcialmente correspondentes podem ser incluídos no SIG
com integração parcial, ou seja, considerando as adaptações e inclusões necessárias e mantendo
46
quase integralmente o modo em que aparecem originalmente nas normas (FRANÇA; PICCHI,
2008).
Para compreender as correspondências apresentadas, devem ser feitas algumas considerações tais
como, por exemplo, considerar que os clientes referidos na NBR/ISO 9001:2000 são equivalentes
ao meio ambiente e à sociedade para NBR/ISO 14001:2004 e as partes interessadas,
principalmente os trabalhadores, para OHSAS 18001:1999 (DIAS, 2003). Do mesmo modo, o
produto da NBR/ISO 9001:2000 pode ser compreendido como operações que estejam associadas
aos aspectos ambientais significativos para NBR/ISO 14001:2004 e operações e atividades
associadas a riscos para OHSAS 18001:1999.
A análise da integração foi feita com base na bibliografia, buscando-se discutir especificidades da
construção civil.
Para que se possa unificar as normas de gestão e chegar a um Sistema Integrado de Gestão, faz-se
necessário uma compreensão dos processos genéricos, similaridades ou pontos comuns entre as
normas. Em especial, alguns materiais bibliográficos ajudaram nessa compreensão, eles são: Dias
(2003), Risk Tecnologia (2003), Risk Tecnologia (2006), Picchi (1993), Conde (2003), Degani
(2003), Benite (2004), Lordêlo (2004), Luciano e Isatto (2007) e ABNT (2000 c).
A seguir, em Quadros, serão apresentados os itens correspondentes das normas e a descrição dos
assuntos abordados nestes itens. Para todas as correspondências existe uma análise das
similaridades entre os requisitos que facilitam a integração e, quando pertinente, existe uma
sugestão de um modo de integração.
3.3.1. Sistema de gestão
3.3.1.1. Requisitos gerais
Como pode ser visualizado no Quadro 3.1, os requisitos gerais são equivalentes, dessa forma,
para realizar sua integração a construtora poderia inserir as questões ambientais e de segurança e
saúde no trabalho nos requisitos já contemplados no Sistema de Gestão da Qualidade.
47
Quadro 3.1: Análise comparativa dos requisitos gerais
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
4.1: Requisitos gerais 4.1: Requisitos gerais 4.1: Requisitos gerais
-Estabelecer, documentar,
implementar, manter e
melhorar continuamente o
SGQ;
-Conformidade com os
requisitos da ISO
9001:2000.
-Estabelecer, documentar,
implementar, manter e
melhorar continuamente o
SGA;
-Conformidade com os
requisitos da ISSO
14001:2004;
-Definir e documentar
escopo.
-Estabelecer e manter um
SGSST
-Conformidade com os
requisitos descritos.
Sobre o item 4.1 da ISO 9001:2000, Conde (2003) diz que a organização deve identificar os
principais processos da empresa e suas inter-relações, buscando os pontos críticos, formas de
controle, monitoramento e recursos necessários para implementar ações para atingir os resultados
planejados e a melhoria contínua desses processos. Essa interpretação pode ser estendida para a
NBR/ISO 14001:2004 e para OHSAS 18001:1999.
A integração poderia ser considerada do seguinte modo: em um SIG, a organização deve
estabelecer, documentar, implementar, manter e continuamente melhorar seu sistema de gestão,
em conformidade com os requisitos das Normas e determinar como ela irá atender a esses
requisitos.
3.3.1.2. Requisitos de documentação
Os itens comentados no Quadro 3.2 estabelecem as necessidades documentais do SIG para
alcançar seus objetivos e seguir sua política. Deve-se destacar que somente a NBR/ISO 9001:
2000 exige a elaboração de um manual de gestão, mas o manual pode ser feito para explicar o
funcionamento de todo o SIG.
A documentação permite a manutenção e aperfeiçoamento contínuo do conhecimento, mesmo
com mudanças de funcionários. Além disso, seu caráter dinâmico possibilita a incorporação e
aprimoramento de conhecimentos (BENITE, 2004).
48
Quadro 3.2: Análise comparativa dos requisitos de documentação
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
4.2.1 Generalidades e 4.2.2
Manual da qualidade
4.4.4: Documentação 4.4.4 Documentação
4.2.1
-Política e objetivos da
qualidade;
-Manual da qualidade;
-Procedimentos;
-Documentos necessários;
-Registros.
4.2.2
-Escopo;
-Procedimentos
documentados;
-Interação entre os
processos.
-Políticas, objetivos e
metas ambientais;
-Escopo;
-Principais elementos, sua
interação e referência aos
documentos associados;
-Documentos exigidos na
ISSO 14001 ou
determinados pela
organização.
-Descrever os principais
elementos do SGSST e
suas interações;
-Orientações sobre a
documentação.
Parte da documentação do SIG em construtoras pode ser formada por manual do sistema de
gestão, procedimentos gerenciais, procedimentos operacionais, planos de obra e registros
(DEGANI, 2003 e DIAS, 2003). Degani (2003) detalha quais os ajustes necessários da
documentação existente em uma construtora com SGQ para se implementar um sistema de gestão
que contemple qualidade e meio ambiente.
A integração destes itens poderia ser considerada do seguinte modo: A documentação do sistema
de gestão deve incluir declaração documentada da política e dos objetivos. Além de documentos,
incluindo registros, determinados pela organização como sendo necessários para assegurar o
planejamento, operação e controle eficazes dos processos.
No manual de gestão a organização deve estabelecer e manter informações sobre: descrição do
escopo, procedimentos documentados, principais elementos do sistema e suas interações e deve
fornecer orientação sobre a documentação relacionada.
As normas exigem da organização um procedimento que defina o controle da documentação e
evite falha devido à falta de informação ou informação obsoleta (vide Quadro 3.3). Uma
construtora com SGQ pode, por exemplo, estabelecer um procedimento padronizado para todas
as documentações do SIG aproveitando o método de controle de documentação já existente, o
que facilita no treinamento e comunicação interna.
49
Quadro 3.3: Análise comparativa do controle de documentos
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
4.2.3 Controle de
documentos
4.4.5 Controle de
Documentos
4.4.5 Controle de
Documentos e de Dados
-Documentos requeridos
controlados;
-Registros são um tipo de
documento;
-Controle para aprovação,
análise crítica, atualização,
reaprovação;
-Alterações e revisões
identificadas;
-Documentos legíveis,
prontamente identificáveis e
disponíveis no local de uso;
-Documentos de origem
externa identificados e com
distribuição controlada;
-Evitar uso de documentos
obsoletos.
-Controle;
-Registro é um tipo de
documento;
-Procedimentos para:
aprovar documentos;
analisar, atualizar e
reaprovar documentos;
-Prevenir a utilização não
intencional de documentos
obsoletos;
-Alterações e a situação
atual da revisão
identificadas;
-Disponíveis em seu ponto
de uso;
-Legíveis e identificáveis;
-Documentos de origem
externa ligados ao SGA
identificáveis e com
distribuição controlada.
-Localização;
-Analisados e aprovados;
-Disponíveis;
-Arquivados e
adequadamente
identificados;
-Obsoletos prontamente
removidos.
4.2.4 Controle de registros 4.5.4 Controle de registros 4.5.3 Registros e gestão de
registros
-Prover evidências da
conformidade com
requisitos e eficácia do
SGQ;
-Registros legíveis,
identificáveis e
recuperáveis;
-Procedimento para controle
da identificação,
armazenamento, proteção,
recuperação, retenção e
descarte de registros;
-Conformidade com SGA,
ISSO 14001 e resultados;
-Identificação,
armazenamento, proteção,
recuperação, retenção e
descarte de registros;
-Legíveis, identificáveis e
rastreáveis.
-Identificação, manutenção
e descarte de registros;
-Registros legíveis,
identificáveis, arquivados,
rastreáveis;
-Permitir rastrear as
atividades registradas;
-Período estabelecido de
retenção.
Segundo Conde (2003), deve-se ter cuidado na elaboração desse procedimento, evitando o
excesso ou a falta, para não haver o risco de burocratizar a empresa ou perder o controle. Benite
(2004) ressalta que a estrutura documental e sua sistemática de controle devem ser as mínimas
necessárias e apresentar coerência com o porte, cultura e recursos da empresa, evitando um
sistema lento e burocratizado.
50
Segundo esse autor, o procedimento de controle de documentos deve contemplar: forma de
codificação de documentos criados; revisão na qual o documento se encontra; responsáveis por
sua análise e aprovação; distribuição com controle através de listas mestras, carimbos de cópias e
protocolos e definição formalizada do tempo de retenção dos documentos, que, mesmo após o
uso, devem ser retidos por exigências legais, contratuais ou por opção da empresa.
O gerenciamento eletrônico de documentos é muito útil num ambiente competitivo. Com ele, por
exemplo, é possível garantir que documentos que sofreram modificações sejam passados
imediatamente para todos que necessitam ser informados sobre as mudanças e torna-se possível
utilizar a pesquisa em textos nos documentos para identificar a citação de tópicos específicos ou
encontrar todos os documentos que fazem menção a um particular componente da construção
(AMOR; CLIFT, 1996 apud SCHMITT, 1998).
A intranet é um importante canal de comunicação entre a empresa e o funcionário. Ela é utilizada
pelas organizações para disseminar informações e documentação tais como manuais de normas e
procedimentos (CARVALHO; FERREIRA; CHOO, 2007).
A integração dos itens citados no Quadro 3.3 poderia ser efetuada do seguinte modo: os
documentos requeridos pelo sistema da gestão devem ser controlados, a organização deve
estabelecer, implementar e manter procedimentos para: aprovar documentos quanto à sua
adequação antes de seu uso; analisar criticamente e atualizar, conforme necessário, e reaprovar
documentos; assegurar que as alterações e a situação atual da revisão de documentos sejam
identificadas; assegurar que as versões relevantes de documentos aplicáveis estejam disponíveis
em seu ponto de uso; assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente
identificáveis; assegurar que os documentos de origem externa sejam identificados e que sua
distribuição seja controlada; prevenir a utilização inadvertida de documentos obsoletos, e utilizar
identificação adequada desses documentos, se forem retidos para quaisquer fins.
3.3.2. Responsabilidades da direção
Aproveitar as correspondências com relação ao item 5 da NBR/ISO 9001:2000 em um SIG
permite à construtora otimizar os esforços da direção, que, obrigatoriamente, deve se envolver no
desenvolvimento e implementação do SIG, proporcionando maior efetividade ao sistema de
51
gestão, dando exemplo a todos os colaboradores da empresa e criando um ambiente de trabalho
comprometido com o SIG (CONDE, 2003).
3.3.2.1. Comprometimento da direção
Os itens descritos no Quadro 3.4 enfatizam e tornam obrigatório o comprometimento e
envolvimento da alta direção no desenvolvimento e implementação do SIG.
Quadro 3.4: Análise comparativa do comprometimento da direção
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.1 Comprometimento da
direção
4.2 Política ambiental e
4.4.1 Recursos, funções,
responsabilidades e
autoridades.
4.2 Política de SST e 4.4.1
Estrutura e
responsabilidade
-Envolvimento e
comprometimento;
-Itens 5.3/4/5/6 e 6;
-Comunicação à
organização
4.2
-Política Ambiental;
4.4.1
-Recursos;
-Funções,
responsabilidades e
autoridades;
-Representante(s).
4.2
-Autorizar política;
4.4.1
-Membro com
responsabilidade
específica;
-SGSST adequadamente
implementado;
-Atende aos requisitos.
Com relação ao item 5.1 da NBR/ISO 9001: 2000, Conde (2003) comenta que a falta de
envolvimento da alta direção compromete a efetividade do SGQ e cria um ambiente de
descrédito; este comentário pode ser também considerado para ISO 14001:2004 e para OHSAS
18001:1999.
A integração poderia ser considerada do seguinte modo: a alta administração deve se
comprometer com o desenvolvimento, implementação, melhoria contínua e eficácia do sistema
de gestão. Para tanto, ela deve:
• Se envolver na definição da política e dos objetivos do SIG;
• Se envolver na definição de responsabilidades e escolha do representante da
administração;
• Garantir a comunicação de tal forma que todos os funcionários sejam cientes da
importância de se atender aos requisitos do SIG, os legais aplicáveis e os dos clientes;
52
• Realizar a análise crítica e assegurar a disponibilidade de recursos essenciais para o SIG.
3.3.2.2. Foco nas partes interessadas
Quadro 3.5: Análise comparativa do foco nas partes interessadas
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.2 Foco no cliente 4.3.1 Aspectos ambientais
e 4.3.2 requisitos legais e
outros
4.3.1 Planejamento para
identificação de perigos e
avaliação e controle de
riscos e 4.3.2 Requisitos
legais e outros requisitos
-Requisitos determinados e
atendidos;
-Satisfação.
4.3.1
-Identificar os aspectos
ambientais;
-Determinar os aspectos
ambientais significativos;
-Documentar.
4.3.2
-Requisitos legais.
4.3.1
-Identificação perigos;
-Avaliação de riscos;
-Medidas de controle;
-Objetivos;
-Documentar.
4.3.2
-Legislação;
-Comunicação.
Os itens apresentados no Quadro 3.5 podem ser considerados parcialmente correspondentes, pois
o meio ambiente/sociedade e o funcionário podem ser considerados como clientes. As formas de
se atender a cada um deles são distintas, apesar de, basicamente, serem exigidas a identificação
do problema, análise de significâncias e atendimento dos requisitos legais e outros. De qualquer
forma, apesar de terem os mesmos princípios, esses itens podem apresentar dificuldades na
integração. Uma possível integração seria dos itens 4.3.1 da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS
18001:1999, com o uso de uma mesma metodologia para atender seus requisitos, e dos itens
4.3.2, que podem ser integrados e resultarem em uma única matriz de identificação de requisitos
legais.
Segundo Benite (2004), com relação ao Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, as
empresas devem gerenciar seus riscos de uma forma sistemática e pró-ativa que permita a criação
de um inventário dos perigos existentes e a avaliação dos riscos envolvidos, sejam eles atuais ou
futuros. Além disso, o gerenciamento de riscos auxilia na tomada de decisões, alocação de
recursos e medidas de controle. Essas considerações podem ser feitas, também, para aspectos e
impactos ambientais.
53
Segundo Vasconcelos et al. (2006), na OHSAS 18001, o processo de identificação de perigos tem
como objetivo rastrear toda e qualquer possível causa que poderá levar a ocorrência de um
acidente de trabalho. Esse processo dá à organização um panorama completo dos riscos em suas
instalações, avaliando-os e classificando-os de forma quantitativa ou qualitativa. Pode-se fazer
uma matriz de risco que relacione a freqüência do perigo e conseqüência do dano de uma
atividade que pode gerar perigo.
Em Degani (2003), uma metodologia para identificação dos aspectos e impactos ambientais
significativos em construtoras é detalhada. Esta metodologia propõe um levantamento geral das
atividades da construtora e apresenta uma matriz de levantamento e avaliação do grau de
significância dos impactos, algo que poderia ser adaptado para perigos e riscos de segurança e
saúde no trabalho (SST). A referida autora também identifica os principais requisitos legais
ambientais da atividade de construção civil. Já em Benite (2004), é detalhada e exemplificada
uma metodologia para identificação de perigos, com os riscos e os tipos de exigências legais
relacionados à segurança e saúde no trabalho.
A norma regulamentadora NR-18 estabelece o Programa de Condições e Meio Ambiente de
Trabalho na Indústria da Construção (PCMAT) e a NR-9 estabelece o Programa de Prevenção de
Riscos Ambientais (PPRA). Se esses programas fossem devidamente implementados pelas
empresas construtoras elas teriam uma maior chance de ter uma estrutura de gestão ambiental e
de SST capazes de identificar previamente os perigos e riscos, aspectos e impactos. No entanto,
muitas construtoras ainda possuem uma identificação informal e mal planejada, somente para
obedecer à imposição legal (BENITE, 2004).
Luciano e Isatto (2007) sugerem, como relação ao SGQ, que para se manter o foco no cliente a
empresa construtora precisa sistematizar um levantamento formal das necessidades dos clientes e
realizar periodicamente a avaliação pós-ocupação.
A coleta de informação para medição de satisfação dos clientes são ferramentas vitais para a
organização e devem ser freqüentes. Elas podem ser ativas (por exemplo: comunicação direta
com clientes, questionários e pesquisa) ou passiva (por exemplo: reclamações, relatos e pautas de
reuniões de condomínio) e a organização deve definir os métodos de obtenção e uso dessas
informações para orientação de melhorias (LORDÊLO, 2004).
54
Esse mesmo autor afirma que é importante a organização usar técnicas de obtenção de
informações quanto às necessidades dos clientes, usar ferramentas para análise dos dados e adotar
ações que efetivamente melhorem continuamente a satisfação dos clientes.
3.3.2.3. Política de Gestão
Quadro 3.6: Análise comparativa dos requisitos da política de gestão
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.3 Política da qualidade 4.2 Política ambiental 4.2 Política de SSO
-Apropriada;
-Melhoria contínua;
-Objetivos;
-Analisada p/ manter
adequação;
-Comunicada e entendida.
-Apropriada;
-Melhoria contínua;
-Prevenção a poluição;
-Requisitos legais;
-Objetivos;
-Metas;
-Documentação;
-Comunicação.
-Apropriada;
-Melhoria contínua;
-Documentada,
implementada e mantida;
-Comunicada;
-Disponível;
-Analisada criticamente.
Os itens comparados no Quadro 3.6 exigem tópicos similares para as diferentes políticas de
gestão, entre eles estão que a política deve contemplar a melhoria contínua, os objetivos do
sistema de gestão o atendimento às normas e legislação. Ela também deve ser documentada e
divulgada.
Uma construtora com Sistema de Gestão da Qualidade implementado pode aproveitar a estrutura
de sua política e englobar questões ambientais e de segurança e saúde no trabalho, possibilitando
a elaboração de uma política integrada que contemple os requisitos comuns e específicos das
normas de referência.
Dias (2003) considera que a integração dos tópicos 5.3 (Política da qualidade) e 4.2 (Política
ambiental) não oferece nenhuma dificuldade e parece apropriada, isso pode ser extrapolado para
o item 4.2 (Política de saúde e segurança no trabalho), pois os três possuem exigências similares
para as diferentes políticas de gestão.
A política expressa o conjunto de intenções da empresa sob o qual medidas e procedimentos
serão estipulados, orientando a prática desejada. Ou seja, a política reflete de modo geral as metas
da empresa construtora (DEGANI, 2003).
55
A direção deve liderar a empresa com foco na política, não somente para demonstrar seu
interesse no SIG, mas para dar o apoio moral e financeiro necessário. As ações da empresa
também devem ser vinculadas à política, evitando que o SIG perca sua credibilidade; alem disso,
as políticas que não expressam a realidade e objetivos exeqüíveis podem provocar desmotivação
dos funcionários (BENITE, 2004).
A integração poderia ser considerada do seguinte modo: a alta administração deve assegurar que,
dentro do escopo definido de seu sistema da gestão, a política:
• Seja apropriada à organização;
• Inclua o comprometimento com a melhoria contínua;
• Inclua o comprometimento em atender aos requisitos legais aplicáveis e outros requisitos
subscritos pela organização;
• Considere os objetivos e metas da organização;
• Seja comunicada a todos que trabalhem na organização ou que atuem em seu nome;
• Seja analisada criticamente para manutenção de sua adequação.
56
3.3.2.4. Planejamento
Quadro 3.7: Análise comparativa dos requisitos dos objetivos
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.4.1 Objetivos da qualidade 4.3.3 Objetivos, metas e
programas
4.3.3 Objetivos e 4.3.4
Programa de gestão de
saúde e segurança no
trabalho
-Mensuráveis;
-Coerentes com a política
da qualidade.
-Documentados;
-Mensuráveis (quando
exeqüível);
-Coerentes;
-Prevenção de poluição;
-Requisitos;
-Aspectos significativos;
-Partes interessadas;
-Melhoria contínua;
-Responsabilidades.
4.3.3
-Documentados;
-Compatíveis com a
política de SST;
-Melhoria contínua;
-Considerar os requisitos,
perigos e riscos;
-Partes interessadas.
4.3.4
-Atingir objetivos;
-Responsabilidades,
autoridades, meios e
cronogramas;
-Revisão periódica.
Conde (2003) afirma, para a NBR/ISO 9001:2000, que os objetivos e metas devem ser coerentes
com a respectiva política e servir para demonstrar seu atendimento; eles devem ser definidos e
medidos periodicamente e, se não forem alcançados, deve-se tomar medidas de melhorias. Essa
afirmação também pode ser considerada em um SIG, ou seja, pode ser considerada no
atendimento conjunto dos itens apresentados no Quadro 3.7.
Picchi (1993) sugere que os objetivos sejam o desdobramento da política de forma numérica e
temporal. Do mesmo modo, Degani (2003) sugere que para alcançar as metas de seus objetivos as
construtoras podem prever programas a serem realizados e estipularem prazos para isso.
Algumas considerações devem ser feitas ao se estabelecer objetivos, dentre elas estão: opções
tecnológicas existentes, recursos da empresa, novos empreendimentos e áreas de atuação e visões
dos trabalhadores e outras partes interessadas (BENITE, 2004).
Segundo esse mesmo autor, os objetivos e metas são individualizados para cada função e nível da
organização e a participação ou consulta dos trabalhadores na definição dos objetivos é
57
importante. Os envolvidos devem ser comunicados de forma eficaz sobre quais os objetivos, suas
metas e sua evolução ao longo do tempo.
Os objetivos, metas e programas relativos aos três subsistemas podem ser organizados em uma
mesma tabela, inclusive alguns programas podem integrar objetivos da qualidade, meio ambiente
e segurança e saúde no trabalho.
A integração poderia ser considerada do seguinte modo: a organização deve estabelecer,
implementar e manter objetivos documentados, em cada função e nível relevantes na
organização. Os objetivos devem ser mensuráveis, quando exeqüível, e coerentes com a política
de gestão e com o atendimento aos requisitos legais e outros requisitos.
3.3.2.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação
Quadro 3.8: Análise comparativa dos requisitos de responsabilidade e autoridade
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.5.1 Responsabilidade e
autoridade
4.4.1 Recursos, funções,
responsabilidades e
autoridades
4.4.1 Estrutura e
responsabilidade
-Definidas;
-Comunicadas.
-Funções;
-Responsabilidades;
-Autoridades.
-Definida;
-Documentadas;
-Comunicadas.
Os itens do Quadro 3.8 se referem à definição, documentação e comunicação das funções,
responsabilidades e autoridades. Em uma construtora, a integração desses itens facilita uma
gestão eficaz e pode ser efetuada de modos diferentes, como, por exemplo, fixação nas obras e
escritórios de um organograma auto-explicativo com funções, responsabilidade e perfil dos
cargos muito bem definidos.
Degani (2003) sugere diluir as responsabilidades por todos os níveis e funções e não aconselha a
criação de setores específicos para gestão, pois isso isentaria os funcionários das
responsabilidades, não contribuiria para a conscientização individual e dificultaria a integração
dos elementos de gestão. Essas afirmações podem ser estendidas para qualidade e segurança e
saúde no trabalho.
58
Luciano e Isatto (2007) propõem que os líderes estabeleçam unidades de propósito e o rumo da
organização e para isso as responsabilidades e autoridades devem ter definição clara e o método
de trabalho adotado deve ser mantido, cobrado e fiscalizado.
A integração poderia ser considerada do seguinte modo: funções, responsabilidades e autoridades
devem ser definidas, documentadas e comunicadas na organização, visando facilitar uma gestão
eficaz.
Quadro 3.9: Análise comparativa dos requisitos para o representante da direção
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.5.2 Representante da
direção
4.4.1 Recursos, funções,
responsabilidades e
autoridades.
4.4.1 Estrutura e
responsabilidade
-Processos estabelecidos de
maneira evolutiva;
-Requisitos do cliente;
-Desempenho e necessidade
de melhoria;
-Ligação com partes
externas.
-Representante(s) da
direção;
-Desempenho do SGA
para análise, incluindo
recomendações e
melhorias.
-Responsabilidade da alta
administração;
-Membro da alta
administração;
-SGSST de acordo com a
OHSAS;
-Relatórios.
Conde (2003) recomenda a designação de um representante para o SIG que, dependendo do porte
ou complexidade da organização, poderá contar com uma infra-estrutura ou setor para auxiliar na
gestão do sistema. No caso de uma construtora com SGQ a infra-estrutura inicial pode ser
mantida e receber as responsabilidades do SIG - Q/MA/SS.
A terminologia representante da direção e representante da administração possuem o mesmo
significado e a integração dos itens apresentados no Quadro 3.9 poderia ser considerada do
seguinte modo: a alta administração da organização deve indicar um representante específico da
organização, que, independentemente de outras responsabilidades, tem responsabilidade e
autoridade para assegurar que um sistema da gestão seja estabelecido, implementado e mantido
em conformidade com os requisitos das normas e relatar à alta administração o desempenho do
sistema da gestão para análise, incluindo recomendações para melhoria.
59
Quadro 3.10: Análise comparativa das itens de comunicação
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.5.3 Comunicação interna 4.4.3 Comunicação 4.4.3 Consulta e
comunicação
-Processos apropriados;
-Eficácia do SGQ.
-Procedimentos;
-Vários níveis e funções;
-Partes externas
interessadas.
-Partes interessadas;
-Funcionários;
-Análise crítica das
políticas e procedimentos
para a gestão de riscos;
-Informações sobre quais
são os representantes.
Os itens apresentados no Quadro 3.10 abordam a necessidade da empresa possuir um
procedimento que estabeleça a sistemática eficiente de comunicação entre empresas, gerências e
partes interessadas (trabalhadores, clientes, sociedade, fornecedores, sub-empreiteiros, visitantes,
etc.) (BENITE, 2004).
Uma construtora que já tenha implementado o item 5.5.3 da NBR/ISO 9001:2000 consegue
abranger suas atividades de comunicação e integrar os itens 4.4.3 da NBR/ISO 14001:2004 e
OHSAS 18001:1999. Para sua integração, no SIG - Q/MA/SS, pode-se aproveitar a estrutura
inicial do SGQ, viabilizando um canal de comunicação interno e externo que contemple
informações sobre a qualidade, meio ambiente e segurança e saúde no trabalho. Alguns exemplos
de canais de comunicação são revistas eletrônicas, e-mails, murais nos escritórios e nas obras,
comunicados internos e serviço de atendimento aos clientes.
Para maior participação dos funcionários nas consultas, podem ser criados mecanismos de
encorajamento de envolvimento, como: comitês, realização de pesquisas, envolvimento na
revisão dos programas de gestão e participação nos treinamentos de colegas de trabalho. Durante
a consulta podem aparecer sugestões e dúvidas relacionadas à identificação de possíveis
melhorias, perigos e riscos e aspectos e impactos, nestes casos, é importante que as respostas
sejam apropriadas e que não haja medo de repressão (BENITE, 2004).
Segundo Zeng, Lou e Tam (2006), um canal formal de comunicação com as partes interessadas e
os registros dessa comunicação podem contribuir na melhoria contínua.
Com relação à segurança e saúde no trabalho, a legislação brasileira exige que obras com mais de
50 trabalhadores e duração maior que 180 dias a ter uma Comissão Interna de Prevenção de
60
Acidentes (CIPA) (BENITE, 2004). Essa comissão poderia existir em todas as obras e abordar
assuntos não só de SST, mas também meio ambiente, se tornando uma das principais formas de
comunicação e consulta aos trabalhadores e resultando em contínuas e efetivas melhorias.
Segundo o item 5.5.3 (Comunicação interna) da NBR/ISO 9004:2000, é recomendável que a
administração promova o envolvimento das pessoas na organização através da realimentação e
comunicação, essa atitude também é recomendável em uma construtora com SIG - Q/MA/SS.
Para integrar esses itens a organização deve assegurar que são estabelecidos processos de
comunicação apropriados envolvendo todas as partes interessadas.
3.3.2.6. Análise crítica pela direção
Quadro 3.11: Análise comparativa dos requisitos de análise crítica pela direção
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.6.1 Generalidades 4.6 Análise pela
administração
4.6 Análise crítica pela
administração
-Intervalos planejados;
-Oportunidades;
-Necessidades de mudanças.
-Intervalos planejados;
-Adequação do SGA;
-Oportunidades de
melhorias;
-Alterações;
-Registros.
-Funcionários envolvidos;
-Intervalos pré-
determinados;
-Assegurar conveniência,
adequação e eficácia
contínuas do SGSST.
Como verificado no Quadro 3.11, em uma construtora com Sistema de Gestão da Qualidade o
modo de realização da análise crítica pode ser mantido, englobando questões ambientais e de
segurança e saúde no trabalho.
A análise crítica (AC) pela alta administração é uma avaliação global do SIG, ou seja, sem a
análise de detalhes específicos. Ela é uma oportunidade de avaliar o desempenho do SIG com
relação às políticas, objetivos, metas, oportunidades de melhorias, recursos necessários,
programas e atendimento aos requisitos (DEGANI, 2003).
A administração deve receber informações relevantes que permitam uma análise objetiva e
factual. Essas informações podem ser disponibilizadas para a administração em forma de
relatórios específicos, pessoalmente pelo representante da administração ou com a participação
dos responsáveis pelos setores na reunião de análise crítica (BENITE, 2004).
61
As avaliações devem ser realizadas em reuniões periódicas, mas, além da periodicidade definida,
podem ser realizadas novas reuniões de análise crítica se houver inserção de novas tecnologias,
resultados inadequados de indicadores, mudanças do corpo técnico da empresa, reclamações das
partes interessadas, etc. (BENITE, 2004).
A integração poderia ser considerada do seguinte modo: a alta administração da organização deve
analisar o sistema de gestão em intervalos planejados, para assegurar sua continuada adequação,
pertinência e eficácia. Esta análise deve avaliar as oportunidades de melhoria e a necessidade de
alterações no sistema de gestão, inclusive da política e objetivos da gestão. Os registros das
análises pela alta administração devem ser mantidos.
Quadro 3.12: Análise comparativa dos requisitos de entrada para a análise crítica pela direção
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.6.2 Entradas para a
análise crítica
4.6 Análise pela
administração
4.6 Análise crítica pela
administração
-Auditorias;
-Ações corretivas e
preventivas;
-Acompanhamento de
ações oriundas de análises
críticas anteriores;
-Mudanças;
-Recomendações para
melhoria;
-Retro-alimentações dos
clientes;
-Desempenho dos
processos e da análise da
conformidade do produto;
-Resultados das auditorias
internas e das avaliações
do atendimento aos
requisitos;
-Comunicação de partes
externas;
-Desempenho ambiental;
-Mudanças;
-Ações corretivas e
preventivas;
-Atendimento aos objetivos
e metas.
-Informações necessárias;
-Resultados de auditorias;
-Mudança das
circunstâncias;
-Comprometimento com a
melhoria contínua.
Segundo Degani (2003), o acompanhamento dos programas para se atender os objetivos e metas
da organização fornece dados de entrada para a análise crítica desses próprios programas, visando
realizar uma revisão.
Além disso, a integração dos itens apresentados no Quadro 3.12 dá uma idéia sobre qual o tipo de
informação é necessária para se realizar a análise crítica do SIG, relacionadas com:
• Auditorias;
• Avaliações do atendimento aos requisitos;
62
• Desempenho ambiental;
• Ações corretivas e preventivas;
• Acompanhamento de ações oriundas de análises críticas anteriores;
• Mudanças;
• Recomendações para melhoria;
• Comunicação de partes externas e retro alimentações do cliente;
• Desempenho dos processos e da análise da conformidade do produto;
• Situações das ações corretivas e preventivas e
• Mudança das circunstâncias.
Quadro 3.13: Análise comparativa dos requisitos de saída para a análise crítica pela direção
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.6.3 Saídas da análise
crítica
4.6 Análise pela
administração
4.6 Análise crítica pela
administração
-Melhoria do produto;
-Necessidade de recursos;
-Melhoria da eficácia do
SGQ e de seus processos.
-Mudanças na política
ambiental, nos objetivos e
metas;
-Melhoria contínua.
-Alterações na política,
objetivos e outros
elementos do SGSST.
A integração dos itens do Quadro 3.13 dá uma idéia sobre quais os tipos de informações
resultantes de uma análise crítica do SIG, quais sejam:
• Ações para atingir a melhoria contínua;
• Alterações na política, objetivos ou metas e
• Necessidades de recursos.
63
3.3.3. Gestão de recursos
Quadro 3.14: Análise comparativas dos requisitos para provisão de recursos
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
6.1 Provisão de recursos 4.4.1 Recursos, funções,
responsabilidades e
autoridades
4.4.1 Estrutura e
responsabilidade
-Determinar e prover;
-Melhoria contínua;
-Atender requisitos de
clientes.
-A direção deve assegurar
recursos.
-Fornecer os recursos;
-Implementação, controle e
melhoria do SGSST.
Dentre os recursos comentados no Quadro 3.14 estão os humanos, financeiros, treinamentos,
informações, infra-estrutura, ambiente de trabalho, calibração de equipamentos e outros
essenciais à implementação das políticas e objetivos da organização. A integração dos itens do
Quadro 3.14 fornece recursos essenciais ao SIG e sua melhoria contínua.
Conde (2003) enfatiza que além de disponibilizar os recursos, a direção deve direcioná-los
adequadamente a partir da análise crítica e acompanhar seus custos e benefícios.
Basicamente, a integração desses itens diz que a organização deve determinar, prover e assegurar
recursos necessários para implementação, manutenção e melhoria contínua do SIG
3.3.3.1. Recursos humanos
A empresa deve identificar as funções que impactam no SIG e descrever para cada uma delas
quais são as competências, treinamentos, formação e experiência que os funcionários devem ter,
facilitando a identificação de necessidades de treinamento ou outras ações (vide Quadro 3.15).
Benite (2004) comenta a necessidade de haver um procedimento para realização de treinamentos
que aborde todo o processo de treinamento, considerando o planejamento, a realização, o registro
e a avaliação de sua eficácia.
O referido autor afirma ainda que existem dificuldades relacionadas à mão-de-obra na construção
civil, que, geralmente, não apresenta qualificação para absorver inovações e atender às novas
necessidades. Além disso, a alta rotatividade e o prazo normalmente curto trazem a necessidade
de treinamentos dinâmicos, contínuos e eficazes para se obter os resultados desejados.
64
Quadro 3.15: Análise comparativa dos requisitos de competência, treinamento e conscientização
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
6.2.1 Generalidades e 6.2.2
Competência,
conscientização e
treinamento
4.4.2 Competência,
treinamento e
conscientização
4.4.2 Treinamento,
conscientização e
competência
6.2.1 O pessoal deve ser
competente com base na:
-Educação;
-Treinamento;
-Habilidade;
-Experiência.
6.2.2
-Treinamentos;
-Eficácia das ações;
-Importância de suas
atividades;
-Registros.
-Formação apropriada;
-Treinamento;
-Experiência;
-Identificar necessidades;
-Conscientização;
-Registros.
-Competência;
-Educação;
-Treinamento;
-Experiência;
-Consciências.
Segundo Degani (2003), os programas de conscientização e treinamento devem contemplar todos
os envolvidos nas obras, inclusive os subempreiteiros, havendo o repasse de responsabilidades
determinado em contrato.
Os treinamentos relativos aos três subsistemas podem ocorrer de maneira conjunta ou separada e
podem abranger informações relativas à política da construtora, aos benefícios resultantes do
alcance das metas, aos procedimentos aplicáveis e às conseqüências de não segui-los (DEGANI,
2003).
Convém que a educação e o treinamento enfatizem a importância de atender aos requisitos,
necessidades e expectativas das partes interessadas e inclua também a conscientização sobre as
conseqüências para a organização e para o seu pessoal em falhar no atendimento aos requisitos. O
treinamento deve estimular o envolvimento das pessoas e contemplar, entre outros: habilidades
de liderança e de gestão; formação de equipes; solução de problemas; habilidades de
comunicação; cultura e comportamento social e programas de integração para pessoas recém
admitidas (ABNT, 2000 c).
A integração dos itens do Quadro 3.15 poderia ser considerada do seguinte modo: o pessoal deve
ser competente para desempenhar tarefas que impactem o SIG, com base em educação
apropriada, treinamento ou experiência. A organização deve fornecer treinamentos e assegurar a
65
conscientização do pessoal com relação a como suas atividades afetam o SIG e como elas
contribuem para atingir os objetivos, metas e a política. Além disso, devem ser mantidos registros
apropriados.
3.3.3.2. Infra-estrutura e ambiente de trabalho
Quadro 3.16: Análise comparativa dos requisitos de infra-estrutura e ambiente de trabalho
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
6.3 Infra-estrutura e 6.4
Ambiente de trabalho
4.4.1 Recursos, funções,
responsabilidades e
autoridades
4.4.1 Estrutura e
responsabilidade 4.4.6
Controle operacional
6.3
-Infra-estrutura necessária
(edifícios, espaço de
trabalho, equipamentos e
serviços de apoio).
6.4
-Condições do ambiente de
trabalho.
-Assegurar infra-estrutura
organizacional necessária.
4.4.1
-Recursos essenciais;
4.4.6
-Projeto de locais de
trabalho, instalações e
equipamentos.
Existe a possibilidade de integração dos requisitos relacionados à infra-estrutura e ambiente de
trabalho dos itens do Quadro 3.16, pois a adequação da infra-estrutura e do local de trabalho pode
refletir na qualidade do produto final, além de atender as expectativas dos funcionários, reduzir
riscos de acidentes de trabalho, doenças ocupacionais e impactos ambientais.
Além disso, ao se considerar aspectos ambientais e de segurança e saúde na infra-estrutura do
ambiente de trabalho e nos métodos produtivos, a satisfação dos trabalhadores aumenta, o que os
motiva a seguir os princípios do SIG - Q/MA/SS, proporciona maior comprometimento com o
rendimento do trabalho e reduz custos devido a acidentes e multas (SJOHOLT, 2003).
Para integrar estes requisitos a organização deve determinar, prover e manter infra-estrutura e
ambiente de trabalho adequados para alcançar a conformidade com os requisitos do SIG-
Q/MA/SS.
66
3.3.4. Realização do produto ou serviço
Quadro 3.17: Análise comparativa dos requisitos operacionais ligados a realização do produto ou serviço
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
7.1 Planejamento da
realização do produto, 7.2
Processos relacionados a
clientes, 7.3 Projeto e
desenvolvimento, 7.4
Aquisição e 7.5 Produção e
fornecimento de serviço
4.4.6 Controle operacional 4.4.6 Controle operacional
7.1
-Processos para realização
do produto considerando:
requisitos, recursos,
documentos, ensaios,
monitoramento, registros,
etc.
7.2
-Requisitos relacionados ao
produto;
-Análise crítica dos
requisitos;
-Comunicação com
clientes.
7.3
-Planejamento, entradas,
saídas, análise crítica,
verificação, validação e
controle de alterações do
projeto e desenvolvimento
do produto.
7.4
-Produto adquirido
conforme requisitos
especificados;
-Fornecedores e critérios.
7.5
-Controle e validação dos
processos de produção e
fornecimento de serviços;
-Identificação e
rastreabilidade do produto;
-Propriedade do cliente;
-Preservação do produto.
-Identificar e planejar
operações e atividades
associadas aos aspectos
ambientais significativos;
-Procedimentos
documentados;
-Critérios operacionais;
-Procedimentos associados
aos aspectos ambientais
significativos identificados
de produtos e serviços
utilizados;
-Comunicação com
fornecedores.
-Identificar operações e
atividades associadas aos
riscos, onde as medidas de
controle precisam ser
aplicadas;
-Planejar atividades;
-Procedimentos
documentados;
-Requisitos;
-Critérios operacionais;
-Eliminar ou reduzir riscos
nas suas fontes (local de
trabalho, equipamento,
capacidades humanas,
etc.).
67
Os itens do Quadro 3.17 são parcialmente correspondentes e podem apresentar dificuldades na
integração. Isso acontece devido ao fato dos itens 4.4.6 (Controle operacional) da NBR/ISO
14001:2004 e da OHSAS 18001:1999 serem bastante genéricos e abrangentes, incluindo, entre
outros, atendimento a legislação, identificação de riscos, ações de controle, monitoramento,
procedimentos documentados e infra-estrutura.
Recomenda-se que os itens parcialmente correspondentes sejam incluídos no SIG com
integração parcial, ou seja, considerando as adaptações e inclusões necessárias e mantendo, quase
integralmente, o modo em que aparecem originalmente nas normas.
Algumas ferramentas que podem ser usadas nesses itens são: controle de recebimento de
insumos, seleção e avaliação de mão-de-obra e materiais e criação de lista de verificação de
materiais e serviços que contemple os requisitos dos três subsistemas do SIG (LUCIANO E
ISATTO, 2007).
Segundo Benite (2004), os controles operacionais, no que se refere à segurança e saúde no
trabalho, são:
• Sobre as fontes: eliminação ou redução dos perigos ou aspectos ambientais, por exemplo,
eliminação do uso de produtos inflamáveis, explosivos, tóxicos ou poluentes;
• Sobre o meio: barreiras para prevenção, por exemplo, colocação de barreiras acústicas
evitando incômodo aos trabalhadores e visinhos;
• Sobre as pessoas: assegurar competência, conscientização, comunicação e consulta, de tal
forma que os processos ocorram de maneira segura.
Com relação ao item 7.4.1 (Aquisição) Luciano e Isatto (2007) comentam que os benefícios na
relação com os fornecedores devem ser mútuos. Por isso, a empresa construtora precisa definir
claramente para o fornecedor o que se espera do produto, remunerar de forma adequada os
insumos fornecidos, formar uma cadeia de fornecedores parceiros e desenvolver produtos com
acompanhamento dos fornecedores, de tal forma que os produtos desenvolvidos sejam
condizentes com os requisitos do SIG.
A integração dos subsistemas no item 7.4.1 (Aquisição) é viável, pois a empresa construtora deve
verificar as atitudes das empresas fornecedoras relacionadas às questões ambientais e de
68
segurança e saúde no trabalho, por exemplo, verificar se a madeira tem origem legal ou se a
empresa usa produtos que prejudicam a saúde do trabalhador.
O item 7.2.1 (Determinação de requisitos relacionados ao produto) da NBR/ISO 9001:2000
envolve: requisitos especificados pelo cliente, incluindo entrega e atividades pós-entrega;
requisitos não declarados, mas necessários; requisitos estatuários e regulamentares e qualquer
requisito adicional determinado pela organização. Esse item estabelece uma possibilidade de
integração parcial com os itens 4.3.1 (Aspectos ambientais) e 4.3.2 (Requisitos legais e outros
requisitos) da NBR/ISO 14001:2004 e 4.3.2 (Requisitos legais e outras) da OHSAS 18001:1999,
além dos itens 4.4.6. Para integração desses itens, a organização pode identificar quais os
aspectos ambientais significativos e as legislações relacionados à realização do produto ou
serviço, estabelecendo e mantendo procedimentos sobre as medidas de controle necessárias. Uma
possibilidade dessa integração em construtoras é, ao planejar os procedimentos para realização do
produto ou serviço, já estabelecer quais os equipamentos de segurança individual (EPIs) serão
necessários ou quais as legislações a serem obedecidas. Outra possibilidade de integração é
incentivar os funcionários a criar métodos construtivos que minimizem as perdas de materiais,
causem menor impacto ambiental e melhorem as condições de segurança e saúde no trabalho.
O item 7.2.2 (análise crítica dos requisitos relacionados ao produto) tem, também, ligação com o
4.3.1 (Aspectos ambientais) da NBR/ISO 14001:2004, pois envolve a análise crítica de requisitos
relacionados ao produto, que, no caso de um SIG, pode incluir os aspectos ambientais e a
verificação de possíveis impactos significativos sobre o meio ambiente.
O item 7.2.3 (Comunicação com o cliente) se refere ao fato de que a organização deve comunicar
aos clientes informações sobre os produtos, desse modo esse item pode ter integração com os
itens 4.4.3 da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS 18001:1999, que destacam a necessidade de
comunicação com as partes interessadas sobre informações pertinentes ambientais e de segurança
e saúde no trabalho.
69
3.3.5. Medição, análise e melhoria
Quadro 3.18: Análise comparativa aos requisitos de monitoramento e medição
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
7.6 Controle de
dispositivos de medição e
monitoramento, 8.1
Generalidades, 8.2.1
Satisfação dos clientes,
8.2.3 Medição e
monitoramento de
processos, 8.2.4 Medição e
monitoramento de produto
e 8.4 Análise de dados
4.5.1 Monitoramento e
medição
4.5.1 Monitoramento e
mensuração de
desempenho
7.6
-Dispositivos de medição
calibrados e verificados
8.1
-Conformidade do produto;
-Conformidade do SGQ;
-Melhoria contínua;
-Metodologia.
8.2.1
-Percepção dos clientes
com relação ao
atendimento aos seus
requisitos.
8.2.3
-Capacidade de alcançar
resultados planejados;
-Necessidade de correções
e ações-corretivas.
8.2.4
-Conformidade com
características e requisitos;
-Registros;
-Liberação do produto.
8.4
-Eficiência do sistema de
gestão;
-Melhoria contínua e
-Análise dos dados vindos
de monitoramentos e
medições.
-Equipamentos calibrados
e verificados;
-Estabelecer procedimento;
-Operações que possam ter
impacto significativo;
-Documentação de
informações para
monitorar o desempenho,
os controles operacionais e
a conformidade com
objetivos;
-Registros.
-Manutenção e calibração
de equipamentos;
-Estabelecer
procedimentos;
-Periodicidade;
-Assegurar desempenho do
SST, atendimento aos
objetivos, conformidade
com requisitos,
monitoramento de
acidentes, doenças e
incidentes;
-Registros.
70
Os itens 4.5.1 da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS 18001:1999, apresentados no Quadro 3.18,
podem ser integrados formando um só tópico que englobe os dois subsistemas em um SIG. No
entanto, apresentam correspondência parcial com os itens 7.6, 8.1, 8.2.1, 8.2.3, 8.2.4 e 8.4 da
NBR/ISO 9001:2000. Por isso, uma construtora com Sistema de Gestão da Qualidade tenderá a
incluir esses itens no SIG sem aproveitar a estrutura anteriormente existente.
O processo de medição e monitoramento possibilita avaliar os resultados da implementação dos
demais elementos do sistema de gestão, servindo como base para tomada de decisão, ações
corretivas e preventivas. Um problema relacionado a esse processo é a demanda de recursos
substanciais que podem torná-lo incompatível com a capacidade econômica da empresa. Por isso,
é importante a criação de alternativas que garantam o desempenho do sistema e que sejam
adequadas ao porte da organização (BENITE, 2004).
O referido autor ressalta que as medições e monitoramentos devem ser estabelecidos sobre
elementos controláveis ou gerenciáveis, ou seja, sobre aqueles em que seja possível a correção de
desvios para melhoria dos resultados. Caso isso não ocorra, recursos serão desperdiçados sem
fornecer retorno.
Estímulos e mecanismos de reconhecimento e recompensa como prêmios, registro e divulgação
de quem atingiu as metas em quadros, reuniões e treinamentos podem ser agregados aos
tradicionais métodos de medição e monitoramento (Novaes et al., 2007).
Para os itens 8.2.3 e 8.2.4, Fonseca e Amorim (2006) sugerem um sistema de indicadores focado
em aspectos estratégicos da empresa construtora. Esse sistema de indicadores permite a
percepção de possíveis desvios que servem como subsídio à tomada de decisões, proporciona
uma visão do andamento do negócio e auxilia na elaboração de novas estratégias. Os aspectos
estratégicos em questão são os relacionados ao SGQ, no entanto, esse sistema pode incluir
indicadores de todo SIG.
Segundo Lordêlo (2004), na construção civil, alguns dos instrumentos mais utilizados para
medição e monitoramento dos produtos são: listas de verificação (checklists); equipamentos
(réguas, níveis, trenas, gabaritos, etc.); inspeção visual e seleção por amostragem.
Para o item 8.2.3, esse autor destaca que o monitoramento contínuo dos processos permite
identificar os problemas em certas etapas, necessidades de adaptações, oportunidades de
71
melhorias e necessidade de reformulação do processo. Alguns exemplos de processos que devem
ser monitorados na construção civil são: análise de contratos; aquisição de materiais e
equipamentos; recebimento de materiais nas obras; gestão de projetos e controle da execução dos
serviços.
As avaliações e análise das medições resultam em ações para melhoria (atitudes corretivas e
preventivas), que promovem a retroalimentação, aprimoramento e adequação contínuos do
sistema de gestão (DEGANI, 2003).
3.3.5.1. Auditoria interna
Quadro 3.19: Análise comparativa dos requisitos para auditoria interna
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
8.2.2 Auditoria interna 4.5.5 Auditoria interna 4.5.4 Auditoria
-Intervalos planejados;
-Verificar conformidade,
manutenção e
implementação;
-Programa de auditoria:
responsabilidades,
requisitos, critérios,
escopo, freqüência e
métodos;
-Assegurar ações.
-Objetividade e
imparcialidade.
-Intervalos planejados;
-Verificar conformidade,
manutenção e
implementação;
-Informar administração;
-Programas de auditorias:
responsabilidades,
requisitos, critérios,
escopo, freqüência e
métodos;
-Objetividade e
imparcialidade.
-Periodicidade;
-Programas;
-Verificar conformidade,
manutenção,
implementação,
atendimento à política e
objetivos;
-Informar administração;
-Procedimento de
auditoria:
responsabilidades,
requisitos, critérios,
escopo, freqüência e
métodos;
-Pessoal não responsável
pela atividade auditada.
Os itens do Quadro 3.19 apresentam requisitos semelhantes para realização da auditoria interna,
por isso uma empresa construtora com SGQ pode ampliar o escopo dos programas e
procedimentos de auditorias internas já existentes, abrangendo os outros dois subsistemas.
As auditorias internas são úteis para determinar se o sistema de gestão está sendo mantido de
maneira eficaz conforme o planejado e os requisitos das normas. É importante que exista um
programa de auditorias anuais que defina os critérios das auditorias, os escopos, a freqüência e as
metodologias a serem empregadas. Esse programa deve ser divulgado para toda organização e os
72
responsáveis pelas áreas a serem auditadas devem acompanhar as auditorias (MELLO et al., 2002
apud LORDÊLO, 2004).
Os auditores internos devem ter a capacitação necessária, normalmente, advinda de um curso de
formação de auditores internos. Para garantir a imparcialidade do processo, os auditores internos
não podem auditar suas próprias áreas de trabalho (LORDÊLO, 2004).
Na integração desses itens a organização deve assegurar que as auditorias internas são conduzidas
em intervalos planejados para determinar se o SIG está em conformidade com os arranjos
planejados; se ele foi adequadamente implementado e se é adequadamente mantido. A alta
administração deve receber as informações sobre os resultados das auditorias.
Os programas de auditoria devem ser planejados, estabelecidos, implementados e mantidos pela
organização. Além disso, devem determinar os critérios de auditoria, escopo, freqüência e
métodos, devem identificar as responsabilidades e requisitos para se planejar e conduzir as
auditorias e os resultados devem ser registrados.
A seleção de auditores e a condução das auditorias devem assegurar objetividade e
imparcialidade do processo de auditoria.
3.3.5.2. Controle de não-conformidades
Os itens 4.4.7 da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS 18001:1999 são integráveis. Pode existir
uma mesma matriz de emergência que agrupe: as potencialidades referentes às duas normas, as
respostas cabíveis, os procedimentos, os responsáveis, as formas de mitigação, etc. Os testes dos
procedimentos também podem ser organizados por uma mesma equipe e distribuídos em um
mesmo calendário, evitando repetições e sobrecarga dos funcionários.
Segundo Degani (2003), o procedimento para atender a esses dois itens deve orientar a
investigação de identificação de potenciais acidentes e emergências que possam causar danos
ambientais ou a saúde e segurança do trabalhador e estabelecer a forma de atendimento e resposta
a essas situações. Neste procedimento também devem constar as formas de prevenção e
mitigação dos possíveis danos advindos dos acidentes e emergências.
73
Quadro 3.20: Análise comparativa dos requisitos para controle de produto não-conforme ou resposta a emergências
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
8.3 Controle de produto
não-conforme
4.4.7 Preparação e resposta
a emergências e 4.5.3 Não
conformidade, ação
corretiva e preventiva
4.4.7 Preparação e
atendimento a emergências
e 4.5.2 Acidentes,
incidentes, não-
conformidades, ações
preventivas e corretivas
-Identificação e controle;
-Procedimento
documentado com
definição de
responsabilidades;
-Tratamento (eliminação
da não–conformidade,
autorização de uso ou ação
para impedir o uso).
4.4.7
-Potenciais situações de
emergência e potenciais
acidentes que possam
causar impactos sobre o
meio ambiente;
-Procedimentos
periodicamente analisados
e revisados para
identificação e resposta;
-Prevenir e mitigar os
impactos;
-Testar procedimentos.
4.5.3
- Identificar, investigar e
corrigir não-
conformidades.
4.4.7
-Identificar o potencial e
atender a incidentes e
emergências;
-Prevenir e reduzir doenças
e lesões;
-Planos e procedimentos
analisados criticamente;
-Testar procedimentos.
4.5.2
- Procedimentos,
responsabilidades e
autoridades para tratar e
investigar: acidentes,
incidentes e não-
conformidades.
O item 8.3 da NBR/ISO 9001 também trata de questões que fogem da normalidade. Elas não são
emergenciais, mas são não-conformidades de produtos ou serviços que podem prejudicar a
credibilidade que o cliente tem na empresa e causar danos financeiros à empresa. Apesar das
ligações com os outros itens, o foco é diferente, por isso, pode-se dizer que ele tem
correspondência parcial com os outros dois. No entanto, conforme verificado no Quadro 3.20, ele
é diretamente correspondente aos itens 4.5.3 e 4.5.2 da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS
18001:1999, respectivamente.
O procedimento para o item 8.3 deve contemplar os controles para identificação de não-
conformidades, registros necessários, reclamações de clientes e responsabilidades pela aprovação
de ações que visam eliminar ou minimizar os efeitos das não-conformidades (CONDE, 2003).
Essa consideração pode ser estendida para os itens 4.5.3 e 4.5.2 da NBR/ISO 14001:2004 e da
OHSAS 18001:1999, respectivamente.
74
Com relação ao item 8.3, Lordêlo (2004) afirma que, na construção civil, problemas de má
execução e/ou deficiência na qualidade dos materiais causam produtos não-conformes e trazem a
necessidade de retrabalho durante a produção ou reparos após a entrega final do produto. Esse
tipo de situação tende a diminuir se houver um controle da qualidade, meio ambiente, segurança e
saúde e uma gestão de processos.
O procedimento para atender aos requisitos dos itens do Quadro 3.20 deve incluir, dentre outros,
a forma de identificação das não-conformidades; técnicas para investigação das causas e forma de
planejamento, acompanhamento e avaliação das ações necessárias (BENITE, 2004). Algumas
formas de identificação das não-conformidades são: resultados de auditorias e análises críticas,
reclamações das partes interessadas e desvios de indicadores. Para a investigação das causas, o
referido autor detalha três métodos de análise e solução de problemas: análise de árvore de falhas,
diagrama de Causa-Efeito e brainstorming.
3.3.5.3. Ação corretiva e preventiva
Quadro 3.21: Análise comparativa dos requisitos para ações corretivas e preventivas
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
8.5.2 Ação corretiva e
8.5.3 Ação preventiva
4.5.3 Não conformidade,
ação corretiva e preventiva
4.5.2 Acidentes, incidentes,
não-conformidades, ações
preventivas e corretivas
8.5.2
-Eliminar causas de não-
conformidades;
-Procedimento
documentado: análise,
causas, ações necessárias;
-Registros.
8.5.3
-Eliminar causas de não-
conformidades potenciais;
-Procedimento
documentado: definição
das não-conformidades
potenciais e suas causas,
evitar ocorrência, ações
necessárias, análise de
ações;
-Registros.
-Tratar não-conformidades
reais e potenciais;
-Procedimentos:
identificar, investigar e
corrigir não-conformidade;
- Mitigar impactos;
- Necessidades e análise da
eficácia das ações;
-Registros.
-Procedimentos,
responsabilidades e
autoridades para:
tratamento, investigação,
redução de conseqüências e
confirmação da eficácia
das ações adotadas;
- Análise crítica das ações
antes da implementação;
-Registros de mudanças
resultantes de ações
corretivas e preventivas.
75
Os itens 8.5.2 (Ação corretiva) e 8.5.3 (Ação preventiva) do SGQ da construtora podem ser
expandidos, abrangendo o item 4.5.3 da NBR/ISO 14001:2004 e o 4.5.2 da OHSAS 18001:1999
(vide Quadro 3.21). Essa integração trará um sentido mais amplo às ações corretivas e
preventivas, adequado à magnitude dos problemas e proporcional aos riscos ambientais e de
segurança e saúde no trabalho verificado.
Deve-se observar que as ações corretivas são aplicadas nas causas das não-conformidades
registradas, prevenindo a repetição, e as ações preventivas são aplicadas nas possíveis causas de
futuras não conformidades, prevenindo a ocorrência. Por isso, para garantir a adequada
identificação das ações corretivas e preventivas a serem tomadas são importantes: controle de
não-conformidades, auditorias internas, análise crítica, documentações e registros dos resultados
das medições e monitoramento (DEGANI, 2003).
Ao destacar as ações corretivas e preventivas efetivadas a empresa pode, indiretamente, estar
formando uma equipe afinada e sensibilizada para as oportunidades de melhorias identificáveis
(NOVAES et al., 2007). Isso acontece, pois a ação corretiva pode ser um instrumento de
aprendizagem com os erros, evitando que eles se repitam, e as ações preventivas são advindas da
análise de tendências em histórico de dados, buscando identificar oportunidades de evitar a
ocorrência de problemas potenciais (MELLO et al., 2002 apud LORDÊLO, 2004).
3.3.6. Resumo da integração dos requisitos
Resumindo as informações dos itens anteriores, pode-se dizer que as possíveis integrações dos
requisitos são as apresentadas nos Quadros 3.22 e 3.23. Os requisitos parcialmente integráveis
são apresentados em itálico.
76
Quadro 3.22: Resumo das possíveis integrações dos requisitos das normas
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
4.1: Requisitos gerais 4.1: Requisitos gerais 4.1: Requisitos gerais
4.2.1 Generalidades e 4.2.2
Manual da qualidade
4.4.4: Documentação 4.4.4 Documentação
4.2.3 Controle de documentos 4.4.5 Controle de Documentos 4.4.5 Controle de Documentos
e de Dados
4.2.4 Controle de registros 4.5.4 Controle de registros 4.5.3 Registros e gestão de
registros
5.1 Comprometimento da
direção
4.2 Política ambiental e 4.4.1
Recursos, funções,
responsabilidades e
autoridades.
4.2 Política de SST e 4.4.1
Estrutura e responsabilidade
5.2 Foco no cliente 4.3.1 Aspectos ambientais e
4.3.2 requisitos legais e outros
4.3.1 Planejamento para
identificação de perigos e
avaliação e controle de riscos
e 4.3.2 Requisitos legais e
outros requisitos
5.3 Política da qualidade 4.2 Política ambiental 4.2 Política de SSO
5.4.1 Objetivos da qualidade 4.3.3 Objetivos, metas e
programas
4.3.3 Objetivos e 4.3.4
Programa de gestão de saúde e
segurança no trabalho
5.5.1 Responsabilidade e
autoridade
4.4.1 Recursos, funções,
responsabilidades e
autoridades
4.4.1 Estrutura e
responsabilidade
5.5.2 Representante da direção 4.4.1 Recursos, funções,
responsabilidades e
autoridades.
4.4.1 Estrutura e
responsabilidade
5.5.3 Comunicação interna 4.4.3 Comunicação 4.4.3 Consulta e comunicação
5.6.1 Generalidades 4.6 Análise pela administração 4.6 Análise crítica pela
administração
5.6.2 Entradas para a análise
crítica
4.6 Análise pela administração 4.6 Análise crítica pela
administração
5.6.3 Saídas da análise crítica 4.6 Análise pela administração 4.6 Análise crítica pela
administração
6.1 Provisão de recursos 4.4.1 Recursos, funções,
responsabilidades e
autoridades
4.4.1 Estrutura e
responsabilidade
6.2.1 Generalidades e 6.2.2
Competência, conscientização
e treinamento
4.4.2 Competência,
treinamento e conscientização
4.4.2 Treinamento,
conscientização e competência
6.3 Infra-estrutura e 6.4
Ambiente de trabalho
4.4.1 Recursos, funções,
responsabilidades e
autoridades
4.4.1 Estrutura e
responsabilidade 4.4.6
Controle operacional
77
Quadro 3.23: Resumo das possíveis integrações dos requisitos das normas (continuação do Quadro 3.22)
7.1 Planejamento da
realização do produto, 7.2
Processos relacionados a
clientes, 7.3 Projeto e
desenvolvimento, 7.4
Aquisição e 7.5 Produção e
fornecimento de serviço
4.4.6 Controle operacional 4.4.6 Controle operacional
7.6 Controle de dispositivos
de medição e monitoramento
8.1 Generalidades, 8.2.1
Satisfação dos clientes, 8.2.3
Medição e monitoramento de
processos, 8.2.4 Medição e
monitoramento de produto e
8.4 Análise de dados
4.5.1 Monitoramento e
medição
4.5.1 Monitoramento e
mensuração de desempenho
8.2.2 Auditoria interna 4.5.5 Auditoria interna 4.5.4 Auditoria
8.3 Controle de produto não-
conforme
4.4.7 Preparação e resposta a
emergências e 4.5.3 Não
conformidade, ação corretiva
e preventiva
4.4.7 Preparação e
atendimento a emergências e
4.5.2 Acidentes, incidentes,
não-conformidades, ações
preventivas e corretivas
8.5.2 Ação corretiva e 8.5.3
Ação preventiva
4.5.3 Não conformidade, ação
corretiva e preventiva
4.5.2 Acidentes, incidentes,
não-conformidades, ações
preventivas e corretivas
A melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão é uma exigência das três normas. No
entanto, somente a NBR/ISO 9001 possui um item que a explicita (8.5.1). Nas outras duas
normas essa questão está presente nos itens sobre a política, objetivos, metas, programas e análise
crítica pela direção.
3.4. Definição de SIG para a pesquisa
Em pesquisa realizada pelo Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e
América Latina (QSP), as empresas com SIG citaram como elementos unificados o controle de
documentação e dados, auditorias internas, treinamentos, ações corretivas e preventivas, manual
de gestão, análise crítica pela administração, aquisição, monitoramento e medição, controle de
processos e análise crítica de contratos. (DE CICCO, 2000)
78
Segundo Viegas (2000), os elementos das normas NBR/ISO 9001 e NBR/ISO 14001 que
possuem os mesmos requisitos são: controle de documentos, treinamento, não conformidade,
ação corretiva e preventiva, auditorias, análise crítica e registros.
Mors (2001) apud Soller (2002) destaca que a proposta do SIG envolve um sistema de gestão
homogêneo e adequado aos requisitos da NBR/ISO 9001, da NBR/ISO 14001 e da OHSAS
18001. Os elementos dos três sistemas de gestão colocados como comuns são:
• Conjunto de documentos;
• Política do sistema de gestão;
• Representante da administração;
• Sistema de gestão de treinamentos;
• Sistema de controle de documentos e dados;
• Conjunto de instruções de trabalho;
• Sistema de calibração;
• Programa de auditoria interna;
• Plano de reação às não-conformidades;
• Programa de ações corretiva e preventiva;
• Sistema de gestão de registros; e
• Reunião para análise crítica pela administração.
Karapetrovic (2002) cita como possibilidades em um SIG a integração da documentação,
principais procedimentos, objetivos e recursos. Dentre os procedimentos o destacado é a auditoria
interna.
79
Os elementos colocados como comuns aos subsistemas de um SIG por Beckmerhagen et al
(2003) são manual, documentação, procedimentos e instruções, auditorias, aquisição, políticas,
objetivos e metas.
Entre os três sistemas de gestão Degani (2003) observa as seguintes similaridades:
• A estrutura dos requisitos alinham-se para facilitar seu entendimento e implementação;
• Ênfase na melhoria contínua;
• Necessidade de demonstração da capacidade da empresa em atender à legislação e aos
requisitos regulamentares aplicáveis;
• Estabelecimento de política de gestão, objetivos e metas;
• Planejamento dos sistemas e elaboração de programas com a finalidade de definição de
estratégia para atingir objetivos e metas e atender aos requisitos especificados;
• Definição de funções, responsabilidades, autoridades e nomeação de representante da alta
administração;
• Provisão de recursos para implementação e controle dos sistemas;
• Treinamento e competência do pessoal envolvido nas atividades pertinentes ao sistema de
gestão;
• Controle de documentos e dados;
• Controle operacional;
• Monitoramento e medição de processos;
• Controle de equipamentos de monitoramento e medição;
• Instituição de canais de comunicação interna e externa apropriados;
• Controle de não-conformidades;
80
• Ações corretivas e preventivas;
• Controle de registros;
• Realização de auditorias internas periódicas; e
• Análise crítica da direção para avaliação do desempenho da empresa e da continuidade
das melhorias.
Semelhanças citadas pelo mesmo autor somente entre os requisitos de gestão ambiental e de
segurança e saúde no trabalho são a necessidade de se diagnosticar a situação inicial da empresa
perante o atendimento à legislação e aspectos ambientais e de segurança e saúde no trabalho e a
necessidade de haver a preparação para o atendimento a situações de emergência.
Segundo Jorgensen, Remmen e Mellado (2006), as similaridades ou os processos genéricos em
um SIG são: análise crítica pela direção, definição de políticas, planejamento de objetivos e
metas, procedimentos de treinamentos de funcionários, procedimentos genéricos de
comunicação, auditorias, documentação e controle de registros, controle de não-conformidades e
ação corretiva.
Com base na revisão bibliográfica, para fins desse trabalho, adotou-se que Sistema Integrado de
Gestão é o que, no mínimo, possui procedimentos únicos para os três subsistemas de:
• Estrutura e controle da documentação, incluindo mesmo manual e a integração de
procedimentos e instruções;
• Política, objetivos e metas;
• Representante da direção;
• Análise crítica;
• Recursos para o SIG;
• Sistemática de treinamentos;
• Aquisição de serviços e materiais;
81
• Auditorias internas;
• Controle de não-conformidades; e
• Ação corretiva e preventiva.
No Quadro 3.24, os requisitos considerados para pesquisa com alto potencial de integração são
apresentados e os únicos que não seguem as considerações da maioria dos autores estudados são
a existência de um único representante da direção, recursos que contemplem os requisitos das três
normas e aquisição de serviços e materiais segundo exigências comuns das normas.
A consideração de único representante da direção deve-se ao fato de o sistema ser único e um
único representante da direção poder evitar conflitos e consolidar a ligação entre os aspectos de
qualidade, ambientais e de segurança e saúde no trabalho. Se necessário, o representante da
direção pode contar com uma estrutura auxiliar para gerir o sistema.
Os recursos para o SIG podem ser considerados integrados e passar por uma análise conjunta,
pois o sistema de gestão é único e os recursos para manutenção dos subsistemas são
complementares.
Já com relação à aquisição de serviços e matérias, a consideração da integração deve-se ao fato
da construtora precisar exigir de seus fornecedores premissas das três normas. Não
necessariamente os fornecedores precisam ser certificados, mas precisam respeitar o SIG da
construtora.
Outras terminologias adotadas nesta pesquisa são sub-sistemas e certificação pelas três normas.
• Sub-sistemas são os Sistemas de Gestão da Qualidade, Gestão Ambiental e Gestão de
Segurança e Saúde no Trabalho que fazem parte de um Sistema Integrado de Gestão;
• Certificação pelas três normas é quando uma empresa tem certificação pelas três normas,
mas não apresenta todas as características listadas anteriormente de um Sistema Integrado
de Gestão.
82
Quadro 3.24: Requisitos com alto potencial de integração
Autores e empresas, por vezes, usam outras terminologias, inclusive chamando de Sistema
Integrado de Gestão o caso em que neste trabalho será considerado somente certificado pelas três
normas. Nos estudos de caso apresentados neste trabalho, pode ocorrer das empresas não
seguirem a definição adotada, de qualquer forma, as nomenclaturas estabelecidas pelas empresas
de seus sistemas de gestão serão respeitadas, considerando que a extensão da integração dos
sistemas de gestão pode variar significativamente de uma empresa para a outra, respeitando suas
peculiaridades. Além disso, o mais importante de um SIG é formar um único sistema de gestão
que englobe e alinhe os aspectos relacionados aos clientes, funcionários, fornecedores, acionistas
e comunidade.
Requisitos
integrados em um
SIG
De
Cicco
(2000)
Viegas
(2000)
Mors
(2001)
Karapetrovic
(2003)
Beckmerhagen
(2003)
Degani
(2003)
Jorgensen,
Remmen e
Mellado
(2006)
Para a
pesquisa
Documentação X X X X X X X X
Política, objetivos e
metas
X X X X X X
Representante da
direção
X X X
Análise crítica X X X X X X
Recursos para o
SIG
X X X
Sistemática de
treinamentos
X X X X X X
Aquisição X X X
Auditoria interna X X X X X X X X
Controle de não-
conformidades
X X X X X
Ação corretiva e
preventiva
X X X X X X
83
4. Método da Pesquisa
Esta pesquisa adota como estratégia a realização de estudo de caso e estudo de caso exploratório.
Segundo Yin (2005), o estudo de caso se aplica quando se quer lidar com condições contextuais
pertinentes ao seu fenômeno de estudo.
O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa de caráter fenomenológico. Para a fenomenologia,
a ciência deve ser o veículo para a compreensão e interpretação dos fenômenos, preocupa-se com
a pesquisa e descrição do fenômeno, não pelo viés exterior, mas como prerrogativa da
consciência, isto é, da atenção, da percepção e da atitude reflexiva que o fenômeno desperta
(LIMA, 2001).
Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos (YIN, 2005).
Um estudo de caso exploratório é uma investigação intuitiva que geralmente é realizada antes da
definição da questão de pesquisa e visa explicar relações de causa e efeito (YIN, 1996 apud
SALMINEN; HARRA; LAUTAMO, 2006). Ele deve apresentar uma finalidade e os critérios que
serão utilizados para julgar uma exploração como bem sucedida.
Dessa forma, são realizados estudos de caso exploratórios em empresas construtoras com o SIG
bem estabelecido e, considerando que em outros setores os Sistemas Integrados de Gestão já são
bastante difundidos e estão apresentando bons resultados em sua utilização, são feitos estudos de
caso exploratórios em empresas de outros setores, com objetivo de analisar seus conhecimentos
relacionados à aplicação dos SIG, úteis tanto para seus setores quanto para o de construção civil.
Para finalizar o trabalho, após a realização de estudo de caso em empresa construtora de
edificações pioneira na implementação do SIG, são elaboradas recomendações para
implementação dos SIG em uma empresa construtora de edifícios.
O esquema do método é representado na Figura 4.1.
84
Figura 4.1: Esquema da metodologia
A: Revisão
Bibliográfica
SIG em Outros Setores
SIG na Construção Civil
B: Estudos de caso
exploratórios em
outros setores
C: Entrevistas semi-
estruturadas com
consultores e
auditores das normas
D: Construtoras
brasileiras com
certificação pelas três
normas
E: Estudos de caso
exploratórios em
construtoras
F: Estudo de caso em
construtora de
edificações
G: Recomendações
ao implementar SIG
em construtoras de
edifícios
85
4.1. Etapa A: Revisão bibliográfica
Foi realizada uma revisão bibliográfica abrangendo a consulta a livros e periódicos nacionais e
internacionais, bem como à Internet. O objetivo principal da revisão bibliográfica é adquirir
maior conhecimento sobre SIG - Q/MA/SS e, individualmente, sobre seus subsistemas, aplicados
ou não à construção civil. Assim, alguns tópicos abordados foram:
• Elementos das normas NBR/ISO 9001:2000, NBR/ISO 14001:2004 e OHSAS
18001:1999;
• Aplicação separada das normas NBR/ISO 9001:2000, NBR/ISO 14001:2004 e OHSAS
18001:1999 na Construção Civil (CC);
• Itens das normas com maior potencial de integração em um SIG;
• Aplicação e evolução dos SIG em outros setores econômicos e
• Estudos de trabalhos sobre SIG na CC.
Para compreensão, comparação e análise das normas são apresentados quadros de
correspondência entre elas, descrição dos assuntos abordados em tópicos com correspondência
direta, análise das similaridades entre seus requisitos que facilitam sua integração e sugestões e,
quando pertinente, de um modo de integração.
Os resultados dessa etapa orientam os próximos estudos e fornecem conhecimentos necessários
sobre as normas para que as possibilidades de integração apresentadas possam ser
compreendidas.
4.2. Etapa B: Estudos de caso em outros setores
Considerando que nos demais setores industriais os Sistemas Integrados de Gestão já são bastante
difundidos e estão apresentando bons resultados em sua utilização, foi feito um estudo de caso
exploratório na empresa Bosch Campinas I. Realizou-se, também, um estudo de caso no
Terminal de São Sebastião da Transpetro, empresa de logística e transporte com o SIG bastante
consolidado.
86
O objetivo destes estudos de caso foi analisar os conhecimentos relacionados à aplicação dos
SIG, úteis tanto para as empresas estudadas quanto para a construção civil. Foram realizadas
visitas no local, análise de materiais fornecidos pelas empresas e entrevistas semi-estruturadas
com funcionários da área de gestão; as entrevistas foram gravadas para maior confiabilidade nas
transcrições. As questões base para a realização das entrevistas são apresentadas no Apêndice 1.
Na empresa Bosch Campinas I, foi entrevistado o profissional responsável pelo setor de meio
ambiente e segurança no trabalho na América Latina. No Terminal de São Sebastião da
Transpetro os entrevistados são dois profissionais da área administrativa (representante do SGI na
operação e coordenador da Conformidade) e um engenheiro civil da área de empreendimentos.
Espera-se como resultados da etapa em questão: adquirir e analisar os conhecimentos
relacionados à aplicação dos SIG, úteis tanto para as empresas estudadas quanto para construtoras
de edifícios.
4.3. Etapa C: Entrevistas semi-estruturadas com profissionais consultores e auditores
das normas.
Foram realizadas entrevistas presenciais e semi-estruturadas com profissionais que são
consultores e auditores, em diferentes setores, das normas NBR/ISO 9001:2000, NBR/ISO
14001:2004 e OHSAS 18001:1999.
O objetivo dessa etapa consiste em aproveitar a experiência desses profissionais e aprender mais
sobre as três normas separadas, a integração das três normas, as características de implementação
de um SIG - Q/MA/SS e as peculiaridades para construção civil, que eles já identificaram em
seus trabalhos.
A princípio incentivou-se que os profissionais comentassem qualquer assunto relacionado ao
SIG. Em um segundo momento, foram apresentadas questões relacionadas às possíveis formas de
integração dos requisitos das normas e as peculiaridades da construção civil (abordagem baseada
na questão 12 do Apêndice 1). As entrevistas foram gravadas para uma maior confiabilidade.
Como resultado, desta etapa esperou-se adquirir visões e abordagens diferentes dos profissionais
anteriormente entrevistados nos estudos de caso, o que forneceu uma base crítica para realização
da Etapa G.
.
87
4.4. Etapa D: Levantamento de construtoras brasileiras com certificação nas três
normas
Foi realizada pesquisa sobre quais construtoras brasileiras têm certificação nas três normas
utilizando diversas fontes, como o site do INMETRO (INMETRO, 2007), que fornece
informações sobre construtoras brasileiras certificadas pela NBR/ISO 9001 e pela NBR/ISO
14001. Como existe um número muito grande de construtoras certificadas pela NBR/ISO 9001 e
o objetivo foi achar as com certificação nas três normas, buscou-se entre as construtoras que
possuem a certificação NBR/ISO 14001 quais são certificadas pela NBR/ISO 9001 e OHSAS
18001, por meio do acesso aos sites de cada uma destas construtoras.
Quando as informações nos sites das construtoras não estavam completas ou atualizadas foi
consultado o site do organismo que certificou a empresa pela NBR/ISO 14001, dado adquirido no
site do INMETRO, ou enviado um e-mail direto para a empresa certificada buscando maiores
informações. Outra fonte foi o contato, por e-mails, com seis pesquisadores e profissionais da
área e sete organismos de certificação pedindo informações sobre quais construtoras brasileiras
possuem as três certificações. Além dessas fontes, foram feitas consultas em sites de busca. As
informações conseguidas foram organizadas em Quadros.
O objetivo dessa parte do trabalho foi conhecer quais são as construtoras brasileiras com
certificação pelas três normas que compõem um SIG - Q/MA/SS e levantar o perfil dessas
construtoras, selecionando aquelas que seriam contatadas e convidadas a participar da pesquisa
na realização dos estudos de caso das próximas etapas.
Esse método pode não ter esgotado as informações e podem existir algumas construtoras
brasileiras com as três certificações que não serão aqui relatadas, mas os objetivos foram
alcançados satisfatoriamente.
4.5. Etapa E: Estudo de caso exploratório em construtoras
Foi realizado um estudo de caso exploratório nas empresas Andrade Gutierrez e Camargo Corrêa,
que já têm SIG implementando. Sendo um estudo exploratório, considerou-se válido o estudo de
construtoras, independentemente do fato de atuarem em construção pesada ou de edificações.
Foram enviados questionários por e-mail e realizadas entrevistas por telefone com profissionais
da área de gestão para se esclarecer algumas dúvidas.
88
Foram colocadas questões relacionadas ao modo de implementação do SIG; aos resultados da
implementação; aos passos facilitadores para se implementar o SIG e à satisfação e alcance dos
objetivos iniciais pretendidos pela empresa com relação ao SIG. As questões empregadas
encontram-se no Apêndice 1.
Na construtora Camargo Corrêa foi entrevistado um Engenheiro Jr. de Qualidade. Já na Andrade
Gutierrez foram: um Gerente de Projetos Especiais – qualidade, meio ambiente, segurança e
saúde no trabalho, um Engenheiro da Qualidade e o Coordenador do SGI.
O objetivo dessa etapa foi compreender, de modo geral, a aplicação de SIG - Q/MA/SS na
construção, procurando identificar modos de implementação do SIG – Q/MA/SS, as motivações
para essa implementação e suas dificuldades e facilidades relacionadas.
A análise dos resultados desses estudos de caso auxiliou na composição da Etapa F
e Etapa G.
4.6. Etapa F: Estudo de caso em construtora de edifícios
Estudo de caso com o apoio da construtora Tecnum, atuante na área de edificações e pioneira na
implementação de SIG - Q/MA/SS entre as construtoras brasileiras.
Os objetivos específicos desse estudo de caso foram divididos em quatro grandes blocos
detalhados a seguir.
Implementação do SIG:
• Conhecer as motivações da empresa para implementar o SIG; e
• Como foi realizado o processo de implementação e quais as dificuldades e facilidades.
Integração dos subsistemas:
• Quais são as formas específicas de atendimento integrado dos itens das normas.
Percepção dos colaboradores com relação ao SIG:
• Percepções gerais dos colaboradores sobre o SIG; e
• As dificuldades e facilidades para manutenção do sistema.
89
Evolução dos indicadores:
• Quais são alguns dos resultados quantitativos do SIG.
A Tecnum atua em construção e incorporação (como parceira e em pequena porcentagem dos
casos) de obras de edifícios residenciais e comerciais. Para fins desse trabalho, somente a
aplicação do SIG em sua atuação como construtora é pesquisada. A atividade de incorporação é,
ocasionalmente, comentada, mas não é foco da pesquisa.
Os resultados esperados consistem no levantamento de recomendações, linhas gerais de
procedimentos e técnicas específicas utilizadas nos SIG de construtoras do setor de edificações.
Alguns profissionais foram entrevistados e os itens mais enfatizados por eles foram priorizados e
detalhados para exemplificar formas integradas de atendimento aos requisitos das normas.
Esta etapa foi subdividida em 4 partes:
F1: Contato com a empresa explicando os objetivos da pesquisa, obtendo a aprovação da
mesma quanto às etapas previstas e levantamento de dados sobre a empresa. Ainda nessa etapa
inicial se realizou a interação com o corpo de funcionários da empresa e realização de entrevistas
semi-estruturadas com diretores, representante da alta administração (responsável pelo SIG),
engenheiros e operários de obras e profissionais das áreas de projetos, suprimentos e recursos
humanos. Os questionários utilizados são apresentados no Apêndice II.
F2: Acompanhamento de obras por visitas e entrevistas com engenheiro, mestre de obra e
operários;
F3: Levantamento de documentação utilizada no SIG, com busca de: resultados obtidos
(histórico dos dados); como é tratada a integração e quais os itens integrados totalmente ou
parcialmente.
F4: Análise dos resultados do SIG, de sua história de implementação, manutenção e
aprimoramento na construtora e dos resultados obtidos durante todo estudo de caso na
Construtora Tecnum. Essa análise permite uma melhor compreensão do SIG em construtoras de
edifícios, uma identificação de práticas que facilitam ou dificultam a implementação e uma
avaliação do potencial de resultados advindos da implantação.
90
4.7. Etapa G: Recomendações para implementação de SIG - Q/MA/SS em construtoras
de edifícios
Proposta de recomendações para implementação do SIG em construtoras de edifícios.
Recomendações baseadas nos resultados do estudo de caso na construtora Tecnum, na revisão
bibliográfica e nos estudos anteriores.
91
5. Aplicação de Sistema Integrado de Gestão em Outros Setores
5.1. Estudo de caso exploratório na Bosch Campinas I
A Robert Bosch Ltda. é a principal integrante do Grupo Bosch na América do Sul e está no Brasil
desde 1954 oferecendo produtos e sistemas para todos os fabricantes de veículos instalados no
país. Suas unidades fabris são localizadas em Campinas (SP), Curitiba (PR) e Aratu (BA) e
empregam cerca de 11.500 colaboradores.
Este trabalho tem como objeto de Estudo a filial Bosch Campinas I. Para isso se realizou uma
entrevista com o responsável pelo setor de meio ambiente e segurança no trabalho na América
Latina. A seguir são apresentados os resultados da entrevista e análises de material fornecido pela
empresa.
5.1.1. Incentivos para a implementação do Sistema de Gestão Integrado
Em 1994, devido à exigência dos clientes, se iniciou o processo de implementação da NBR/ISO
9001. Após pouco tempo, as montadoras começaram a exigir, também, a certificação pela
NBR/ISO 14001 e, em meados de 1998, a Bosch Campinas I a implantou para poder participar de
qualquer projeto das montadoras. As fabricantes de autopeças tinham um prazo máximo para se
certificar e não havia tempo para integrar os sistemas no prazo estipulado.
Pouco tempo depois, devido a uma decisão corporativa, se implementou a OHSAS 18001. Logo
no início da implementação da OHSAS 18001 já se integrou alguns procedimentos com a
NBR/ISO 14001, por exemplo, para perigos e danos já se utilizou o mesmo procedimento que
aspectos e impactos, pois eles são similares, com a diferença que um avalia dano ao ambiente e o
outro à pessoa.
Em 2004, fez-se a integração dos três sistemas com base nos processos da empresa e não dos
elementos das normas. Isso ocorreu porque, além das três normas anteriormente comentadas, o
Sistema de Gestão Integrado (SGI) da Bosch abrange a ISO/TS 16949, que é uma norma
automotiva mundial derivada da NBR/ISO 9001 e, assim como na NBR/ISO 9001, a ISO/TS
16949 pede o mapeamento dos processos, independentemente se eles são de agregação de valor,
de gestão ou de apoio.
92
Para cada processo se avalia quais são seus requisitos de qualidade, ambientais, de segurança e
saúde no trabalho. Todos esses requisitos passam a fazer parte dos processos, formalizando um
SGI.
Implementar o Sistema de Gestão Integrado foi uma tendência mundial da Bosch. Criou-se o
manual integrado, em âmbito mundial, com todos os requisitos de Q/MA/SST e com os desenhos
dos processos de forma a integrar os três subsistemas.
Algumas plantas ou sítios industriais ainda não têm o SGI por estarem em fase de certificação de
alguma norma. No entanto, já estão se preparando para o processo de integração. Cada planta
possui um SGI adaptado às exigências de seus clientes; além disso, elas atendem os requisitos
legais e internos da Bosch, ou seja, o que for mais restritivo. Muitas vezes os requisitos internos
da Bosch são mais restritivos que os requisitos legais do Brasil, por serem elaborados na
Alemanha e na Europa, onde os controles ambientais e de SST são mais rígidos.
Os objetivos iniciais, quais sejam: sinergia dos três sistemas, redução da documentação e visão
integrada dos processos com igual ênfase em qualidade, meio ambiente e segurança e saúde no
trabalho, foram plenamente alcançados
A implementação do SGI foi toda feita com recursos internos, pois se contava com uma base
vinda da Alemanha. A consultoria externa foi utilizada somente na realização de treinamentos
para formação de auditores internos. Todos os níveis hierárquicos foram envolvidos.
5.1.2. Benefícios
Segundo o entrevistado, o grande benefício do SGI é a otimização do trabalho graças à
possibilidade de se fazer um único manual, uma única política, uma só auditoria, na análise
crítica já se apresenta o resultado para o sistema como um todo e se tem uma única sistemática
para controle de documentos.
A padronização da documentação e a sinergia entre as áreas evita duplicação proporcionando
otimização do trabalho e diminuição de acidentes trabalhistas, riscos e danos ambientais. Não se
tem ganho financeiro com as auditorias externas ou certificação, mas no dia-a-dia, para quem
vivencia a gestão, existe um ganho muito significativo.
93
Outro benefício é a formação de uma conscientização integrada, que permite que ao se pensar em
algo já se pense em Q/MA/SS. Por exemplo, ao desenvolver um projeto o planejador já pensa na
qualidade do produto, nos resíduos que serão gerados e nos riscos de acidentes.
5.1.3. Separação dos setores
Existem quatro setores relacionados ao sistema de gestão na empresa em questão, três deles com
especialistas: de qualidade, outro de saúde e outro de meio ambiente e segurança; o quarto setor
de SGI faz a integração dos outros três e assegura o resultado do sistema integrado. A
organização dos setores é matricial, ou seja, os setores de qualidade, o de saúde e o de meio
ambiente e segurança não estão abaixo do de Sistema de Gestão Integrado (SGI). Esses quatro
setores têm que responder um ao outro matricialmente.
A separação entre segurança e saúde e a união entre meio ambiente e segurança é devido ao fato
de que o meio ambiente e a segurança têm requisitos parecidos e são facilmente integráveis. Já os
requisitos de saúde são bastante específicos e, por isso, o responsável pelo setor de saúde é um
médico.
O gerente do SGI delega aos setores responsabilidades sobre os requisitos do sistema de gestão a
eles referentes, por exemplo, o setor da qualidade recebe responsabilidades como: coletar
informações, verificar resultados, verificar atendimento aos requisitos dos clientes, verificar
objetivos, atendimento de metas e preparar análise crítica desses dados, tudo relacionado à gestão
da qualidade na empresa.
Um modelo bem formado da estrutura de gestão facilita bastante na implementação do sistema.
Para a Bosch, a estrutura de separação dos quatros setores responsáveis pelo sistema de gestão
facilitou muito, pois quanto maior a centralização mais a responsabilidade se acumula e os
envolvidos não se comprometem.
5.1.4. Logotipos diferentes
Existem quatro logotipos mundiais do sistema de gestão da Bosch. Um para meio ambiente, um
para segurança e saúde, um para qualidade, que, juntos, formam um quarto que é o logo da
RBLA (Robert Bosch Latino América) para o SGI. Essa união visa mostrar que dentro da
94
qualidade do sistema de gestão, devem ser considerados o meio ambiente, a segurança e saúde no
trabalho e a própria qualidade do produto.
Os documentos específicos de cada sistema são gerados com os respectivos logos. Por exemplo,
em um documento para a Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (CETESB), onde
interessa somente a parte de meio ambiente, é utilizado o logo relacionado. No entanto, tudo é
gerado dentro de um sistema de gestão integrado.
5.1.5. Monitoramento do processo de implementação
Para controlar o processo de implementação do SGI foi elaborada uma curva “S” de
desenvolvimento: Em uma tabela os responsáveis pela implementação do SGI arbitraram, para
cada item das normas, valores que expressavam a significância, em porcentagem, e o tempo
estimado para se atingir essa meta. A distribuição de valores é bastante subjetiva. A partir disso,
foi feito um gráfico com o tempo na abcissa e as porcentagens na ordenada. Fez-se a curva “S”
planejada com os valores estimados e se fez a curva “S” real, conforme ocorreu a implementação.
Esse mecanismo serviu para monitorar a defasagem entre o planejado e o realizado durante a
implementação do SGI.
5.1.6. Integração dos requisitos
Nem todos os procedimentos são integrados na empresa em questão. Alguns procedimentos
integram somente requisitos da NBR/ISO 14001 e da OHSAS 18001 que não são integráveis à
qualidade, como, por exemplo, levantamento de aspectos, impactos, perigos e danos; já outros
são só de qualidade. No entanto, vários são completamente integrados.
O escopo do SGI abrange todas as atividades da empresa. São dezenove os processos
certificados, os quais são divididos em:
• Processos de Gestão: auditorias; gestão das responsabilidades da direção; planejamento
econômico; treinamento e desenvolvimento de pessoal.
• Processos de agregação de valor: cotação e análise crítica de contrato; desenvolvimento
de produto; desenvolvimento e realização do processo de fabricação.
95
• Processos de apoio: planejamento de vendas; planejamento de produção de materiais e
suprimentos; aquisição de itens novos ou de série; verificação do produto adquirido;
laboratórios de metrologia e ensaios especiais; gerenciamento de ferramental; garantia do
produto e tratamento de reclamações de clientes; manutenção preventiva; logística
operacional; manutenção industrial e utilidades; ambulatório médico e refeitório.
Para cada processo existe um documento com sua descrição. Neste documento existe uma tabela
com colunas para entradas, processos, saídas e responsáveis. O processo é detalhado
verticalmente por um fluxograma que mostra como ele se desenvolve. Para cada fase ou conjunto
de fases são relacionadas entradas, saídas e responsáveis.
No passado só se focava a qualidade nos processos. Depois, para integração das normas, se
inseriu setas coloridas nas entradas, fases do processo e saídas. Essas setas possuem cores
diferentes para os requisitos de qualidade, meio ambiente e segurança e saúde no trabalho, desse
modo os requisitos relacionados a certo processo e a ligação deles com as normas do SIG são de
fácil identificação.
Nas entradas, as setas correspondem aos processos anteriores, requisitos normativos, requisitos
internos ou de clientes. Nas fases dos processos as setas correspondem aos procedimentos a
serem utilizados, aspectos de qualidade, ambientais e de segurança e saúde no trabalho que
devem ser considerados. Nas saídas são apresentados processos que as usam como entrada ou os
clientes finais.
As setas podem ser comparadas a um check list, pois com elas se verifica todos os requisitos das
normas que devem ser considerados no processo. Essa estrutura também pode ser considerada um
bom guia para novos funcionários, que ainda não têm familiaridade com os processos e
documentos relacionados.
Se a pessoa está na intranet ela consegue clicar nessas setas e ver os documentos a que elas se
referem, por exemplo, se a seta se refere a um procedimento, ao clicar nela o sistema busca o
procedimento e ele aparece na tela do computador. Desse modo, consegue-se visualizar todas as
fases do processo, de onde derivam suas entradas, quais são os requisitos de Q/MA/SS
envolvidos e para onde vão suas saídas.
96
5.1.6.1. Documentação
A documentação do SGI pode ser dividida em três níveis:
1º) Manual do SGI. Especifica as diretrizes aplicáveis ao “mundo Bosch” e já vem pronto
da Alemanha, algumas especificidades são acrescentadas para América Latina e para a planta em
questão.
2º) Orientação de trabalho (OT). São procedimentos no nível macro que dizem o que deve
ser feito, porém sem detalhar como. São separadas por divisão de produtos, pois na Alemanha
existe uma divisão responsável para cada produto e as divisões das plantas devem estar alinhadas
com as da Alemanha. Como a planta Bosch Campinas I tem 5 divisões, ela possui cinco manuais
de OT alinhados com a divisão mundial.
3º) O terceiro nível é o de instruções de trabalho (IT), que detalha como deve ser realizado
o trabalho. As ITs são procedimentos no nível micro, específicas de cada planta e destinam-se aos
operadores.
Os documentos, incluindo o manual, as OTs e ITs, passam por um gerenciador de documentos,
que é um banco de informações. Esse gerenciador sinaliza para a área responsável o vencimento
do documento 60 dias antes, para que ela não deixe de atualizá-lo.
O manual e as orientações de trabalho estão na intranet, já as instruções de trabalho estão
disponíveis somente nas áreas de utilização, as quais são as responsáveis por manter esses
procedimentos atualizados.
Existe uma lista mestre com todas as instruções de trabalho, mas ela não fica disponível no
sistema devido à impossibilidade da área responsável pela gestão dos manuais e das OTs também
gerenciar as ITs. A intenção dos gestores seria, para o futuro, que essa lista ficasse na intranet,
pois se alguém precisasse desenvolver uma IT poderia realizar uma consulta entre as já existentes
e se houvesse uma IT relacionada à que está sendo desenvolvida, ela poderia ser usada como base
na íntegra ou parcialmente.
97
5.1.6.2. Manual de Gestão
O manual não está ordenado de acordo com nenhuma norma, já que ele foi desenhado por
processos. É um manual estratégico, pois ele estará sempre atualizado mesmo que a norma mude.
Dependendo da mudança, talvez, sejam necessárias pequenas modificações.
Apesar de estar ordenado por processo, para cada item do manual os itens das normas estão bem
discriminados, evitando confusões e facilitando a verificação do atendimento a todos os
requisitos das normas.
Para cada item do manual inicialmente são apresentadas as diretrizes aplicáveis ao “mundo
Bosch”, que já chegam prontas da Alemanha e não são passíveis de mudança. Quando se tem
necessidade de adicionar itens mais específicos para cada item se coloca suplementos, que podem
se referir a toda América Latina ou especificamente à planta em questão. Deve-se salientar que
todas as diretrizes devem ser seguidas, tanto as mundiais quanto as presentes nos suplementos.
Em todos os itens se percebe a influência da NBR/ISO 9001, da NBR/ISO 14001 e da OHSAS
18001. Inclusive, os “princípios Bosch” são relacionados aos requisitos dos três subsistemas.
5.1.6.3. Política
A política é integrada. A organização possui duas políticas coorporativas em âmbito mundial:
uma de qualidade e outra de meio ambiente e segurança e saúde. No entanto, a planta em questão
tem uma única política, que é baseada nas duas coorporativas.
A política integrada não é a mesma para todos os sítios industriais, pois a política não pode ser
generalizada. Ela tem que ser adequada aos aspectos e impactos ambientais e perigos e danos de
sua localização. Então, cada planta tem sua política, mas elas são parecidas e baseadas nos
princípios de Q/MA/SS, sendo diferentes apenas em algumas peculiaridades.
98
A política do Sistema de Gestão Integrado da Bosch Campinas I é
1
:
“Garantimos nosso sucesso empresarial através de clientes satisfeitos, com nossa
experiência e know-how, conhecendo e considerando suas expectativas, respeitando prazos
estabelecidos, atendendo os requisitos legais e outros associados ao Sistema de Gestão Integrado.
Conscientizamos e capacitamos nossos Colaboradores sobre a responsabilidade de
executar suas atividades com Qualidade, evitando falhas, fazendo certo da primeira vez,
respeitando o Meio Ambiente, prevenindo a poluição, seguindo as regras de Saúde Ocupacional,
Segurança no Trabalho e buscando a melhoria contínua e eficácia do sistema de gestão.
Exigimos de nossos Fornecedores e contratados, o Compromisso com a Qualidade, Meio
ambiente, Saúde Ocupacional e Segurança do Trabalho.”
5.1.6.4. Análise crítica
Outro exemplo de procedimento integrado é a análise crítica pela alta administração, em que
questões de Q/MA/SS são envolvidas.
Se tiver algum desvio ou necessidade de recurso, os dados são levados para as análises críticas
(AC), que são realizadas em três níveis. Muitas pendências conseguem ser resolvidas antes de
chegar ao último nível.
A primeira ocorre a cada três meses, sendo que dela fazem parte os gerentes internos de cada
setor. Nessa fase, são feitos levantamentos de dados relacionados aos setores, tais como
indicadores, resultados de auditorias, não conformidades, registros e atendimento aos requisitos
legais. A segunda ocorre a cada seis meses com os gestores dos setores, incluindo o do SGI.
Nesse nível os gestores trazem os resultados das análises críticas do primeiro nível e montam
uma apresentação para a alta administração. Já o terceiro nível é a análise crítica com a alta
administração e ocorre uma vez por ano. Quem leva os resultados do segundo nível para o
terceiro é o representante da direção, que é do setor do SGI.
No terceiro nível algumas das entradas são: os resultados da análise crítica com a alta
administração do ano anterior, os resultados de auditorias, requisitos legais, comunicação das
1
Fonte: BOSCH CAMPINAS I, 2007
99
partes interessadas, o desempenho do sistema, indicadores, se os objetivos e metas estão sendo
atendidos, necessidade de recursos, resultado das atividades corretivas e preventivas, como está a
avaliação de aspectos e impactos, perigos e danos, plano de emergência (resultado de simulados),
recomendação de melhoria e análise de possível readequação da política.
As análises críticas geram uma ata de análise crítica, chamada de “Protocolo de reunião de
análise crítica” com os resultados e medidas a serem realizadas.
5.1.6.5. Provisão de recursos
Cada área verifica quais são suas necessidades de recursos no primeiro nível de análise crítica.
Essa necessidade é apresentada na análise crítica com a diretoria, quando haverá ou não a
aprovação.
5.1.6.6. Treinamento
Quando existe pertinência, os treinamentos são dados de um modo integrado. Por exemplo, nos
treinamentos para auditores internos todos os auditores são qualificados e treinados para entender
o que é gestão integrada; no entanto, nem todos fazem a auditoria integrada, pois algumas
ocasiões requerem especialistas.
Os treinamentos dos operadores e outros funcionários são integrados. Existe um programa que é
chamado de dez minutos com a chefia: todo dia de manhã, durante dez minutos, os chefes ou
representantes da área falam sobre algo ligado a Q/MA/SS, por exemplo, a importância do
protetor auricular e seu modo de uso.
Para divulgar o SGI se faz uma apresentação com seus requisitos básicos, depois o material dessa
apresentação é fixado em um “cantinho do SGI”, que existe em todas as áreas. Normalmente,
esses cantinhos são próximos aos locais de café e descanso.
Os responsáveis por cada setor e seus representantes são multiplicadores de conhecimentos do
SGI e recebem treinamento externo de auditores e capacitação pertinente. Periodicamente essas
pessoas treinadas dão treinamentos, com lista de presença e deixam o material atualizado fixado
no “cantinho do SGI”. Se alguém não puder comparecer, recebe posteriormente um treinamento
mais resumido e tem acesso ao material.
100
5.1.6.7. Aquisição
A aquisição também é um processo integrado. A empresa exige fornecedores certificados pela
NBR/ISO 9001:2000 e as auditorias nesses fornecedores também consideram questões de meio
ambiente e segurança e saúde no trabalho e são realizadas por um time multidisciplinar de
auditores internos.
Como exemplo dessa integração, na planta analisada, os auditores internos de qualidade
receberam, recentemente, um treinamento de como focar a parte ambiental e de segurança e
saúde no trabalho em seus fornecedores por uma auditoria mais qualitativa do que quantitativa, a
qual consiste em uma simples verificação no local.
5.1.6.8. Auditoria interna
Os auditores internos têm o curso de auditoria integrada e o curso específico de auditor líder de
uma das três normas. Além de realizarem auditorias, esses profissionais trabalham em suas
atividades normais e cotidianas como planejadores, engenheiros de planejamento ou de qualidade
ou de meio ambiente.
Se as auditorias internas não fossem feitas por especialistas, seria mais difícil detectar alguma
especificidade, dificultando a melhoria contínua possibilitada pela auditoria interna, no sentido de
agregar valor ao processo.
5.1.6.9. Controle de não-conformidades, ações corretiva e preventiva
O controle das não-conformidades e as ações corretivas e preventivas são integradas. Existem
canais de comunicação dos funcionários com a empresa para relatar as não-conformidades, que
são analisadas e as medidas corretivas e preventivas são aplicadas.
Um exemplo de ação preventiva integrada é a manutenção de máquinas, que evita produtos fora
do padrão especificado, acidentes ambientais e com os trabalhadores.
5.1.6.10. Ambiente de trabalho
A adequação ao ambiente de trabalho é integrada e feita por meio de medidas técnicas e
operacionais que têm como base a avaliação de perigos e danos e aspectos e impactos, de onde
são retirados os objetivos e formas de controle. Inclui proteção e distribuição de máquinas.
101
5.1.6.11. Comunicação interna e externa
As comunicações interna e externa integram os três subsistemas, ou seja, em um mesmo meio de
comunicação são relatadas questões de Q/MA/SS.
A comunicação interna é feita por murais, revistas, jornais, materiais educativos, intranet,
treinamentos, semana de conscientização e jogos educativos (por exemplo, bingo em que cada
número está relacionado a algo do SGI).
Nos canais de comunicação externa a entrada das partes interessadas é feita por vários canais,
encaminhada para a área correspondente e responsável pela resposta e a saída é feita por canais
específicos, relacionados ao tipo de informação. Existem canais para responder à mídia, à
população, questões trabalhistas, montadoras específicas (existe uma canal de resposta para cada
montadora), entre outros. Existe um registro e um histórico de comunicação.
5.1.7. Riscos Ambientais e de Saúde e Segurança no Trabalho
O risco é medido com a combinação da probabilidade e o grau do dano na empresa em questão.
Desse modo, a redução de risco se dá por duas formas, ou se diminui a probabilidade, ou se reduz
o dano.
Para reduzir a probabilidade ou se coloca mais medidas de segurança ou se faz manutenção
preventiva. Para reduzir o dano se faz uso de medidas mitigatórias, equipamentos de proteção
individual e dispositivos de segurança.
Um exemplo para segurança e saúde no trabalho é a prensa bi-manual, que somente é ativada se a
pessoa estiver com as duas mãos apertando dois botões diferentes. No entanto, visando ter
sempre uma mão livre para colocar a peça na prensa e aumentar o ritmo de produção pode-se
burlar esse sistema colocando um peso para pressionar um dos botões. Para evitar essa
possibilidade, se coloca, além do bi-manual, um dispositivo de segurança que é uma cortina de
luz, que ao ter seu feixe interrompido ela corta a energia da máquina, reduzindo a possibilidade
de acontecer o dano.
Um exemplo ligado ao meio ambiente é um tanque que tem abaixo dele um piso impermeável e,
mesmo assim se coloca uma bandeja antes do piso para reduzir a possibilidade de acontecer o
dano.
102
Os riscos são classificados como intolerável (risco eminente, o processo deve ser interrompido
imediatamente e revisto), substancial, moderado e trivial (não necessita mais controles, é
aceitável). As medidas são bastante caras para se aproximar todos os riscos de um risco trivial,
por isso a meta é sempre reduzir os maiores riscos em um grau. Atualmente, não existem riscos
intoleráveis e já se está trabalhando para reduzir o risco de substancial para moderado.
5.1.8. Acidentes e incidentes
Em caso de acidente do trabalho, o colaborador deve comunicar o superior e se dirigir ao
ambulatório médico. A comunicação do acidente é realizada no ambulatório.
Incidente é um quase acidente, ou seja, é um acidente que poderia ter acontecido, mas não
aconteceu. Por isso, quanto maior o número de incidentes comunicados, maior a chance de
prevenção de acidentes. Na Bosch Campinas I existe uma comunicação de acidentes e incidentes
(CAI) feita em caixinhas espalhadas por todos os lugares com um formulário de comunicação no
qual a pessoa registra o incidente; duas vezes por semana o técnico de segurança passa e recolhe
esses formulários para analisar. O técnico de segurança avalia o motivo do incidente para evitar
que ocorram acidentes ou novos incidentes.
Muitas vezes o funcionário não consegue relatar de forma clara o ocorrido, por isso o técnico
investiga melhor entrevistando o funcionário envolvido e analisando os fatos. No entanto, o
funcionário não é obrigado a se identificar.
Mesmo com a comunicação de acidentes e incidentes ainda existe uma deficiência nessa
comunicação, pois muitos funcionários ainda não estão suficientemente conscientes da
necessidade desses registros.
Se for um acidente ambiental, os colaboradores devem seguir os planos de emergência,
comunicar ao supervisor e preencher o formulário de comunicação.
5.1.9. Processos trabalhistas e acidentes
Existem dados que comprovam significativa diminuição dos processos trabalhistas e acidentes
depois da implementação da NBR/ISO 14001 e da OHSAS 18001. Esses dados estão organizados
em gráficos que mostram a redução. A taxa de acidentes, por exemplo, diminuiu quase 60%.
103
5.1.10. Representante da alta administração
São três os representantes da alta administração para o SGI. Um para qualidade, outro para meio
ambiente e um terceiro para segurança e saúde. Eles trabalham conjuntamente.
5.2. Estudo de caso exploratório no Terminal de São Sebastião da Transpetro
A Petrobras Transporte S.A. (Transpetro) é responsável por armazenar petróleo, derivados e gás e
transportá-los aos diferentes pontos do Brasil. A empresa atua como elemento de integração
nacional e está presente na maioria dos estados brasileiros.
Subsidiária integral da Petrobras, a Transpetro foi criada em 12 de junho de 1998, de acordo com
a legislação que reestruturou o setor de petróleo no Brasil e, hoje, possui os títulos de maior
armadora da América Latina e principal empresa de logística e transportes do País.
A atividade da Transpetro une as áreas de produção, refino e distribuição do Sistema Petrobras e
se estende à importação e exportação de petróleo e derivados, gás e etanol.
Especificamente, algumas características do Terminal Aquaviário de São Sebastião da Transpetro
(TEBAR) são:
• Operação de quatro navios simultaneamente (três com petróleo e um com derivados);
• Participação no transporte de 50% do petróleo processado no País;
• Média mensal de 53 navios operados em 2006;
• Força de trabalho em julho de 2007 de 1514 colaboradores sendo:
• 63 próprios da Transpetro;
• 151 cedidos da Petrobras;
• 543 contratados permanentes; e
• 757 contratados temporários.
104
O escopo da certificação pela NBR/ISO 9001:2000, NBR/ISO 14001:2004 e pela OHSAS
18001:1999 da Transpetro é movimentação e armazenamento de petróleo, derivados e álcoois,
GLP, gás natural, produtos químicos e produtos especiais e renováveis nos terminais aquaviários,
terminais terrestres, oleodutos, gasodutos e processamento de gás natural.
O Sistema de Gestão Integrada (SGI), como é denominado o sistema de gestão da Transpetro,
tem como objetivo promover a melhoria da qualidade dos serviços e aumentar a postura
preventiva com relação às questões de meio ambiente, saúde e segurança no trabalho.
A seguir são apresentados os resultados da visita no TEBAR e das entrevistas realizadas com um
operador cedido para a área administrativa e representante do SGI na operação; um operador
cedido para a área administrativa e coordenador da Conformidade e um engenheiro civil da
operação cedido para área de empreendimentos.
5.2.1. Ordem de implementação
No TEBAR a primeira certificação foi da NBR/ISO 9001 para amarração de navios em 1999.
Depois, em 2000, foi implementado o SGI regional que integrava a NBR/ISO 14001 e a OHSAS
18001, mas era desintegrado da NBR/ISO 9001. Desde 2002 a nomenclatura SGI é mais ampla
no caso da Transpetro, pois além de representar a integração das três normas ela significa a
integração de diversas unidades nacionais da Transpetro. Ou seja, é uma certificação para 86
sítios (locais de atuação) da Transpetro, sendo que a coordenação fica no Rio de Janeiro (RJ).
Desde então, todas as atividades do TEBAR são certificadas.
Nas três fases todos os níveis hierárquicos foram envolvidos, principalmente a alta direção.
A certificação pode ser perdida por sítios, ou seja, se a auditoria constatar alguma questão que
demonstre comprometimento do SGI de algum sítio, somente ele tem a certificação suspensa.
Na primeira implementação da NBR/ISO 9001 não existiu ajuda de consultoria externa e os
profissionais envolvidos não tinham experiência, o que resultou em muito trabalho e dificuldades.
O processo de implementação, que estava programado para quatro meses, durou três anos.
Já quando se implementou o SGI houve, além dos treinamentos internos, ajuda de consultoria
externa. Para dar início ao processo de integração, uma equipe multidisciplinar, com ajuda da
consultoria externa, montou um guia de equivalência das normas baseado na NBR/ISO 9001.
105
Alguns benefícios oriundos das implementações realizadas, foram:
• Consolidação da visão por processos, que garante às pessoas maior facilidade para realizar
tarefas por permitir a visão global e não somente das partes;
• Facilitação na implementação do SGI, pois os procedimentos já estavam encaminhados e;
• Consolidação de uma cultura interna, ou seja, já existia uma base para implementação do
SGI.
A grande dimensão da empresa e a existência de sistemas de gestão diferentes em cada regional
antes de integração do SGI dificultaram a unificação dos sistemas. As regionais já haviam se
adaptado aos procedimentos anteriores e havia certa resistência às mudanças.
Uma dessas discórdias é com relação à Política, pois existem três políticas: duas bastante
complexas, sendo uma para a segurança, meio ambiente e saúde (SMS) e outra para qualidade
(Q) e a terceira, mais geral, para qualidade, segurança, meio ambiente e saúde (QSMS), a qual
visa facilitar a compreensão e memorização. Algumas regionais mantêm essa posição e outras
afirmam que deveria ser uma única política.
A proporção do SGI é tão grande que a auditoria externa demora dois meses para ser realizada.
Alguns benefícios constatados na prática foram:
• Redução na fonte de resíduos e efluentes;
• Redução de custos de seguros ambientais e patrimonial;
• Redução do tempo de liberação de empréstimo/juros junto a instituições bancárias;
• Aumento de produtividade ocasionado pela redução de horas improdutivas devido a
acidentes de trabalho;
• Redução de custos de tratamento médico e ações trabalhistas;
• Otimização de procedimentos;
• Melhoria na imagem da empresa;
106
• Aumento do controle da conformidade com a legislação e regulamentos e;
• Satisfação do cliente.
5.2.2. Motivação para implementação
Algumas das motivações para a integração foram a possibilidade de união de treinamentos,
aumento da satisfação do cliente, maior facilidade para compartilhar informações entre os sítios,
controle e diminuição da poluição e dos riscos a saúde e segurança da força de trabalho.
No entanto, a maior motivação para implementação do SGI na Transpetro, como um todo, é a
necessidade de aceitação de suas atividades pela sociedade. Isso ocorre porque os aspectos
ambientais e perigos trabalhistas envolvidos nas atividades da Transpetro podem implicar em
impactos e danos muito graves e a população dificilmente aceita um risco muito grande.
Depois da implementação do SGI os acidentes ambientais e de trabalho diminuíram e,
conseqüentemente, os processos ambientais e trabalhistas também. Desde a implementação não
ocorreram grandes acidentes ambientais e o uso de equipamentos de proteção individual tornou-
se algo consolidado e um valor para o funcionário. Essas mudanças trazem benefícios ambientais,
humanos, sociais e financeiros.
A preocupação com a atualização da tecnologia dos equipamentos e máquinas utilizados também
aumentou depois da implementação do SGI. Além disso, os acidentes, quando ocorrem, são
bastante estudados para que não voltem a acontecer e os impactos são mitigados.
5.2.3. Dificuldades
A maior dificuldade encontrada nos três momentos de implementação foi a mudança de cultura.
Toda mudança gera desconforto e no início da implementação dos sistemas as pessoas,
nitidamente, os seguiam por obrigação. Com o tempo, treinamentos e campanhas de
conscientização fizeram com que as pessoas adquirissem valores relacionados a qualidade, meio
ambiente e segurança e saúde no trabalho.
A conscientização ocorre via palestras, disseminação da política, correio eletrônico, conversas
informais, folhetos, cartazes e datas especiais dedicadas aos requisitos do SGI.
107
5.2.4. Separação dos setores
O Terminal de São Sebastião possui um setor chamado Conformidade, que gerencia o SGI de
todo o terminal, e os setores de operação e manutenção possuem representantes internos
responsáveis pelo SGI. Ou seja, cada grande área de atuação do terminal tem um setor
responsável pelo SGI e a Conformidade os fiscaliza. Ao todo, sete pessoas são responsáveis
diretas pelo SGI.
Além desses setores, existe o setor de Saúde, Meio Ambiente e Segurança (SMS), que exerce um
trabalho paralelo ao do setor de Conformidade, ou seja, Conformidade cuida da gestão e o SMS
da parte executiva e técnica de saúde, meio ambiente e segurança. O SMS faz inspeções no
terminal e presta consultoria para a Conformidade. Por exemplo, quando vai ser escrito um
procedimento no setor de Conformidade, o SMS especifica quais são os equipamentos de
proteção individual necessários.
O SGI não é um setor formal, mas sim um sistema de gestão. Para geri-lo existe o representante
da administração (RA), a coordenadoria de Conformidade e o setor de SMS. O RA é único para
todos os sitos e fica na sede, no Rio de Janeiro.
5.2.5. Disponibilidade dos procedimentos
Os procedimentos, chamados de padrões, são armazenados no Sistema Integrado de Padronização
Eletrônica da Petrobras – SINPEP, que possui aplicativos para atendimento às normas e fica
disponível para consulta dentro do software de correio eletrônico utilizado pela empresa (Lotus
Notes - IBM). Para o acesso ao sistema do correio são necessários login e senha individuais para
cada colaborador. Neste software, as pessoas podem fazer uma busca com a palavra chave do que
procuram e aparecem todos os procedimentos relacionados.
Se alguém quiser fazer uma alteração, cancelamento ou inclusão de um procedimento deverá
pedir uma autorização de revisão para algum representante do SGI, que verifica a pertinência da
solicitação e efetua a modificação no sistema.
5.2.6. Aspectos ambientais mais relevantes
Os aspectos ambientais mais relevantes são vazamentos de óleo e poluição do ar. Todos os
equipamentos emissores de fumaça de cor preta passam por uma vistoria de manutenção semanal.
108
5.2.7. Integração dos requisitos
5.2.7.1. Padrões
Na Transpetro, os procedimentos são denominados padrões. Eles são coerentes com os padrões e
normas da Petrobras, visando atender aos requisitos de seu principal cliente.
Existe um Sistema de Padronização para a elaboração desse tipo de documento. Todo padrão
deve atender aos padrões hierarquicamente superiores a ele relacionados, assim como pode
atender aos documentos normativos pertinentes da Companhia e normas externas, citando-os,
quando necessário. A separação hierárquica e a descrição dos tipos de padrões são ilustradas na
Figura 5.1.
109
Figura 5.1: Tipos e níveis hierárquicos dos padrões da Transpetro
2
Legenda da Figura 5.1:
MG - Manual da Gestão: Descreve o escopo dos processos e como atender aos requisitos para a manutenção e
melhoria do SGI.
MN - Manual de Negócios: Contém o escopo do sítio/processo, inclusive justificativa para quaisquer exclusões
permitidas.
NT - Norma Técnica da Transpetro: Documento de natureza técnica sobre os assuntos ligados às atividades
principais da companhia, baseado no consenso das áreas interessadas, o que consolida a experiência da Transpetro
em atividades repetitivas.
NG - Norma de Gestão da Transpetro: Documento de natureza gerencial dos Sistemas de Gestão das Gerências
Corporativas da Transpetro.
PG - Padrão Gerencial: Destina-se a estabelecer as diretrizes das gerências da sede, das Normas Transpetro ou o
desdobramento das diretrizes da Petrobras.
PP - Padrão de Processo: Destina-se a sistematizar a execução e o controle de um processo (técnico ou
administrativo). Normalmente contém o fluxograma do processo, definindo as responsabilidades e indicando os
métodos aplicáveis em cada etapa. Faz referência aos Padrões de Execução e podem ser derivados das atividades de
mapeamento de processo.
PE - Padrão de Execução: Destina-se a detalhar o procedimento para execução de uma tarefa ou atividade, e podem
ser derivados das atividades/tarefas do mapeamento de processo. Pode incluir os seus indicadores, os respectivos
resultados esperados e os recursos necessários para a realização da tarefa ou atividade.
EP - Especificação de Produto: Destina-se a estabelecer as características do produto, do serviço ou de um insumo do
processo. Pode fornecer ao executante um plano de amostragem e ensaios, plano de inspeção de equipamentos ou
monitoramentos diversos.
LI - Lista: Destina-se a listar os controles das áreas, tais como: lista de registros, lista de documentos externos, lista
de materiais controlados, lista de equipamentos controlados, e outras listas.
MT - Manual de Treinamento: Destina-se a dar suporte ao treinamento das pessoas na execução das tarefas.
MO - Manual de Operação: Destina-se principalmente a disponibilizar as informações necessárias às operações.
2
Fonte: TRANSPETRO, 2007
110
5.2.7.2. Documentação
A integração dos documentos facilita a parte gerencial. Há um manual integrado de gestão que
integra todas as normas e que foi feito com base no guia inicial de equivalência das normas e no
manual da Petrobras, facilitando o processo de implementação. Desse modo, os itens do manual
de gestão são advindos da equivalência dos itens das três normas, mas seguem a disposição da
NBR/ISO 9001.
O manual de gestão se desdobra em outros três: manual de negócios dos terminais aquaviários,
manual de negócios de oleodutos e manual de negócios de gás natural.
As modificações realizadas no terminal ocorrem somente em procedimentos de execução e
operação, pois os de gestão são de responsabilidade da sede, no Rio de Janeiro, e estão vigentes
em todas as unidades. Isso facilita o intercâmbio e ajuda mútua de profissionais.
É importante que se siga a norma mais restritiva. Quando uma das normas pede um procedimento
documentado para certo requisito e outra não, deve-se documentar o procedimento, pois é um
SGI.
Para todos os itens das normas existe um procedimento gerencial (PG), que é padrão para toda
Transpetro e vem pronto do Rio de Janeiro, necessitando somente adaptações para o atendimento
das peculiaridades do local. Por exemplo, existe um procedimento com um plano de emergência
local que adapta e segue os princípios de um procedimento geral vindo do Rio de Janeiro.
Os procedimentos são integrados e no campo a principal questão de segurança verificada é o uso
de equipamento de proteção individual (EPI). Com relação à saúde, o uso de filtro solar é
essencial, inclusive ele é fornecido pela empresa junto com os EPI´s necessários.
5.2.7.3. Política de Gestão
Existem três políticas de gestão, uma de QSMS (qualidade, meio ambiente, segurança e saúde),
uma mais detalhada de SMS e outra mais detalhada de qualidade. Elas são feitas no nível
nacional e divulgadas por cartazes e nos versos dos crachás dos funcionários. As três são
baseadas nas políticas da Petrobras, o que facilitou a elaboração.
111
5.2.7.4. Objetivos e metas
Os objetivos e metas são integrados, possuem indicadores, são estipulados e revistos em análise
crítica. Existem procedimentos que direcionam o modo de fazer, atender e como estipular
indicadores para esses objetivos e metas.
5.2.7.5. Representante da administração
O representante da administração é o mesmo para todos os sítios e fica no Rio de Janeiro, ele é
responsável pela gerência e integração do sistema, por isso apóia e cobra a manutenção do SGI.
No terminal existe o setor de Conformidade que exerce a coordenação local e passa informações
para esse representante.
O representante da administração trabalha nos procedimentos coorporativos e a Conformidade
nos operacionais. O setor de Conformidade não é subordinado ao representante da administração.
A interação se dá devido ao fato da responsabilidade da Conformidade ser a garantia do
funcionamento prático do SGI, avaliando e, quando necessário, cobrando dos setores a
manutenção do SGI, o que causa conseqüências no processo coorporativo.
5.2.7.6. Análise crítica
Reuniões de análise crítica são realizadas bimestralmente no terminal, com a participação dos
gerentes e coordenadores. Nelas as questões pendentes ou já atendidas do SIG são verificadas. As
questões pertinentes são encaminhadas para a análise crítica realizada na sede, no Rio de Janeiro.
Toda segunda-feira de manhã acontece uma reunião com representantes das áreas do terminal,
sendo um deles o representante da Conformidade. Diversos assuntos são abordados, inclusive
questões relacionadas ao SGI. Não se trata de uma análise crítica, mas sim uma simples cobrança
de manutenção.
Na sexta-feira ocorre a reunião do SMS, que aborda exclusivamente assuntos relacionados a
saúde, meio ambiente e segurança.
5.2.7.7. Recursos
A provisão de recursos para o SIG é integrada e definida na reunião de análise crítica. Quando se
projeta uma infra-estrutura e um local de trabalho, por exemplo, se verifica questões dos três
112
subsistemas, dentre elas estão ergonomia, atualização de equipamentos e máquinas, condições
para atender requisitos dos clientes e um ambiente de trabalho mais agradável. Essa abordagem
traz um reflexo bastante interessante no rendimento e satisfação do trabalhador, diminui riscos
ambientais e melhora o produto final.
5.2.7.8. Treinamentos
Os treinamentos são integrados e abordam, entre outros, treinamentos de procedimentos e
conscientização. Diariamente existe um diálogo de segurança, meio ambiente e saúde (cinco
minutos, todas as manhãs).
5.2.7.9. Aquisição
Ao fazer e aceitar a aquisição requisitos das três normas são considerados, inclusive,
gradativamente, a empresa exige que os fornecedores tenham um SGI. As empresas não
necessitam ter certificados, mas necessitam possuir um sistema de gestão coerente com a
atividade a ser desenvolvida, seguindo os procedimentos internos do terminal ao fornecer
produtos ou prestar serviços para ele.
5.2.7.10. Auditoria interna
As auditorias são integradas e, visando preservar a independência e a imparcialidade da auditoria
interna, o pessoal do TEBAR realiza apenas verificações cotidianas, chamadas de auditoria
comportamental. As auditorias internas são realizadas por profissionais de outros locais, do
mesmo modo que o corpo de auditores internos do TEBAR realiza auditorias em outros locais.
Isso recebe o nome de ciclo de auditorias.
5.2.7.11. Ações corretivas, preventivas e controle de não-conformidades
Para as ações corretivas, preventivas e não-conformidades existe um procedimento único que
engloba os requisitos dos três subsistemas e envolve um sistema informatizado de suporte. Neste
sistema informatizado qualquer funcionário interno registra o desvio, incidente, acidente ou não-
conformidade e dá sugestões de correção. O desvio é quando algo sai da normalidade e possui um
potencial para gerar um incidente ou acidente. Esse registro serve também para fins estatísticos,
pois, proporcionalmente, a quantidade de desvios é muito maior do que a de acidentes; desse
modo, quanto mais desvios forem detectados menor será o número de acidentes.
113
Se o ocorrido for algo crítico ou sistêmico, qualquer parte interessada pode entrar direto com um
pedido de tratamento de anomalias. Esse pedido é feito por meio de um relatório de tratamento de
anomalias, no qual a pessoa deve se identificar, comentar como foi detectada a anomalia, sua
magnitude, o tipo (operacional, de não conformidade ou de execução), se é real/potencial, fazer a
descrição da anomalia, etc. Com a análise deste relatório se chega à causa básica e se propõem
ações imediatas ou preventivas.
5.2.7.12. Medição e monitoramento
O índice de automação é bastante grande, o sistema de medição e monitoramento é todo
computadorizado, inclusive as bombas podem ser controladas do Rio de Janeiro. Somente
algumas etapas são realizadas em campo. Essa característica diminui bastante a exposição do
trabalhador ao risco e também diminui as chances de erros humanos, os quais poderiam causar
graves acidentes ambientais.
5.2.7.13. Aspectos e impactos, riscos e conseqüências
Existe na Intranet um Sistema On-Line, chamado de SOL, que relaciona aspectos e impactos,
riscos e conseqüências ambientais e de segurança e saúde no trabalho. No SOL, coloca-se, para
cada atividade, os aspectos ou riscos relacionados. Assim, se uma pessoa irá desenvolver um
novo procedimento ela poderá pesquisar no SOL quais os aspectos e impactos, riscos e
conseqüências da atividade em questão.
Os procedimentos operacionais fazem uma ligação com o programa SOL, ou seja, ao entrar em
um procedimento existe um link com o SOL, onde o funcionário ira verificar as precauções
necessárias para evitar um impacto ao meio ambiente ou uma conseqüência em sua saúde. No
SOL as pessoas encontram o mapeamento das tarefas, quais são seus aspectos ambientais, os
perigos, as ações de controle.
Para implementar o sistema SOL, primeiramente, foi feito o mapeamento dos processos da
Transpetro, dividindo as tarefas e levantando aspecto e impacto, perigo e conseqüência. Depois,
definiram-se os procedimentos cabíveis e as ações de controle necessárias.
114
Para o funcionário realizar um trabalho na área (no local físico do TEBAR) é necessário pedir
uma Permissão de Trabalho através de uma análise de tarefa ou análise preliminar de perigo
(APP). Para conceder a permissão se faz uma análise de risco no SOL.
Esse constante uso do programa promove sua constante revisão e atualização. Além disso, a cada
três anos uma empresa externa realiza uma revisão e análise mais completa dos aspectos e
impactos, riscos e danos de cada atividade e entrega um relatório para os responsáveis internos,
que atualizam o banco de dados do SOL.
5.2.7.14. Legislação
A NBR/ISO 14001 e a OHSAS 18001 envolvem muita legislação e elas necessariamente devem
ser atendidas. Muitas vezes, existe mais de uma norma para o mesmo assunto. Nesses casos,
deve-se atender à mais restritiva.
Na Transpetro existe uma empresa de consultoria externa responsável pelo controle da legislação.
Ela analisa quais as legislações aplicáveis em cada situação e mantém essa análise sempre
atualizada, fazendo um levantamento mensal das modificações na legislação. Então, o pessoal
interno do terminal insere as modificações já analisadas em um aplicativo em Excel.
A planilha de Controle e Avaliação da Legislação (CAL) fica disponível no site da Transpetro, na
intranet, com o tema, requisito, assunto, obrigações da empresa, lista de verificações,
observações, aspectos e perigos associados, impactos e riscos e ações de controle.
5.2.7.15. Comunicação interna e externa
Existe um padrão de como devem ser realizadas a comunicação interna e externa. Com relação à
comunicação externa, a população tem liberdade de telefonar ou ir até o terminal e preencher um
questionário com a reclamação ou sugestão que deseje fazer.
5.3. Análise dos estudos de caso exploratórios em outros setores
São vários os conhecimentos relacionados à aplicação do SIG nas empresas estudadas que são
úteis para uma construtora de edifícios. Neste tópico serão comentados alguns deles, com a
análise conjunta dos casos descritos anteriormente.
115
Nos dois casos a implementação da NBR/ISO 9001 foi anterior à implementação do SIG, além
disso, eles também tiveram uma base facilitadora de aplicação de SIG. No caso da Bosch
Campinas I (BC), a estrutura vinda da Alemanha é adaptada à realidade de cada planta e fornece
diretrizes facilitadoras para implementação do SIG. No caso do TEBAR, a implementação do
SIG foi facilitada pelo o esforço conjunto de toda Transpetro, que, por sua vez, teve o modelo da
Petrobras como base.
Esses processos de implementação mostram um caminho interessante que pode ser exemplo para
uma construtora de edifícios, que pode, primeiro, implementar a NBR/ISO 9001 e, depois, já com
uma cultura de gestão, processos e procedimentos bem definidos, implementar o SIG.
Assim como nos casos apresentados, na implementação do SIG em uma construtora todos os
níveis hierárquicos devem ser envolvidos. Além disso, como verificado no TEBAR a consultoria
externa pode representar um auxílio expressivo, no mínimo para estruturação básica do sistema e
formação de pessoas internas que serão as multiplicadoras do conhecimento.
Alguns benefícios da implementação do SGI relatados pelos profissionais entrevistados nos casos
de outros setores e que podem ser encontrados em uma construtora de edifícios são: padronização
da documentação; sinergia entre as áreas; diminuição de acidentes trabalhistas, riscos e danos
ambientais; redução na fonte de resíduos e efluentes; redução de custos de seguros ambiental e
patrimonial; aumento de produtividade ocasionado pela redução de horas improdutivas devido a
acidentes de trabalho; redução de custos de tratamento médico e ações trabalhistas; redução do
tempo de liberação de empréstimo/juros junto a instituições bancárias; otimização do trabalho;
otimização dos procedimentos; melhoria na imagem da empresa; aumento do controle da
conformidade com a legislação e regulamentos e satisfação dos clientes.
A maior dificuldade encontrada no TEBAR foi a mudança de cultura e conscientização dos
funcionários. Assim como no caso estudado, uma construtora pode vencer essa dificuldade com o
auxílio de palestras, disseminação da política, mensagens por correio eletrônico, conversas
informais, folhetos, cartazes e datas especiais dedicadas aos requisitos do SIG.
Nas empresas estudadas os requisitos da qualidade, meio ambiente, segurança e saúde no trabalho
são atribuídos a diferentes pessoas ou grupo de pessoas que assumem as responsabilidades
principais ou de cobrança para garantir a efetividade da implementação e manutenção dos
116
requisitos em questão. A estrutura de apoio do SIG pode variar conforme o porte ou cultura da
empresa, mas o objetivo é que todos os funcionários sejam conscientemente envolvidos pelo SIG
e a alta administração e seu representante garantam a efetividade do sistema integrado.
O manual integrado da Bosch Campinas I segue um padrão adaptável vindo da Matriz. Ele está
ordenado por processos detalhados verticalmente através de fluxogramas que mostram como eles
se desenvolvem e quais são os procedimentos e requisitos de Q/MA/SS envolvidos, expostos em
setas coloridas. Se a pessoa consultar o manual pela intranet ela consegue clicar nas setas e
visualizar o material sobre o assunto referido na seta. No TEBAR o manual de gestão foi
estruturado seguindo um guia de equivalência entre os itens das normas tendo como base os itens
da NBR/ISO 9001. Uma construtora pode fazer o manual como preferir, mas é importante que ele
seja integrado e aborde todas as questões relatadas nas normas, dando transparência a quem o
consulta quanto as relações com os requisitos das normas e as relações entre os diversos
procedimentos.
Na Bosch Campinas I nem todos os procedimentos são integrados. Alguns procedimentos
integram somente requisitos da NBR/ISO 14001 e da OHSAS 18001 e não integram a qualidade;
isso pode ocorrer também nas construtoras, pois requisitos da NBR/ISO 9001 podem não ser
integráveis aos da NBR/ISO 14001 e da OHSAS 18001 ou o contrário.
Na Bosch Campinas I, o manual e os procedimentos de nível macro e micro fazem parte da
documentação do SIG. Toda documentação passa por um gerenciador de documentos, que
sinaliza para a área responsável o vencimento do documento 60 dias antes. O manual e os
procedimentos de nível macro ficam na intranet, já os de nível micro ficam nas áreas de
utilização, mas o ideal seria que também ficassem na intranet.
No TEBAR, os procedimentos são armazenados no Sistema Integrado de Padronização
Eletrônica da Petrobrás, que possui aplicativos para atendimento às normas e fica disponível para
consulta dentro do software de correio eletrônico. Além disso, existe, na Intranet, um Sistema
On-Line, chamado de SOL, que relaciona os aspectos e impactos e os riscos e conseqüências para
cada atividade e os procedimentos operacionais fazem uma ligação com o programa SOL. Do
mesmo modo, para o controle da legislação existe uma planilha de Controle e Avaliação da
Legislação que fica disponível na intranet.
117
Com esses exemplos, pode-se verificar que o uso de ferramentas computacionais é bastante útil
para o funcionamento de um SIG e, assim como nos casos estudados, construtoras também
podem disponibilizar o manual e os procedimentos para seus colaboradores pela intranet, fazendo
uma ligação deste material com a legislação, aspectos e impactos, riscos e conseqüências
pertinentes, não esquecendo de manter sempre tudo atualizado e controlado.
Na Bosch Campinas I a política é integrada, mas não é a mesma para todos os sítios; cada planta
tem sua política que respeita suas peculiaridades. Já no TEBAR existem três políticas de gestão
separadas, mas são as mesmas para toda Transpetro, e elas são divulgadas por meio de cartazes e
nos versos dos crachás dos funcionários. Para uma construtora, a política de Q/MA/SS pode ser
única para toda empresa ou, se as obras forem certificadas separadamente, adaptada às
peculiaridades das obras em questão. De qualquer forma, um bom modo de divulgação é por
meio de cartazes e nos versos dos crachás dos funcionários.
Assim como nos casos apresentados, uma construtora também pode dar treinamentos integrados e
programar rápidos diálogos diários sobre Q/MA/SS. Nos treinamentos ou diálogos, além de
passar procedimentos, a conscientização dos funcionários sobre a necessidade e benefícios do
SIG pode ser trabalhada. Para divulgar questões do SIG, seguindo o exemplo da Bosch Campinas
I, pode ser feito um “cantinho do SIG” em áreas próximas aos locais de café e descanso.
A aquisição também pode ser um processo integrado, ou seja, precedendo a aquisição pode
existir uma fase de estudo sobre quais questões de Q/MA/SS são envolvidas e qual o melhor
fornecedor para atendê-las. O fornecedor não precisa ser certificado, mas, assim como no
TEBAR, precisa possuir um sistema de gestão coerente com a atividade que será desenvolvida e
com os procedimentos internos da construtora. Uma boa prática verificada na Bosch Campinas I
é realizar auditorias nos fornecedores considerando questões de qualidade, meio ambiente e
segurança e saúde no trabalho.
Assim como no TEBAR, é importante que a construtora projete seu local de trabalho de forma
organizada e considere a integração dos três subsistemas do SIG, pois isso reflete no rendimento
e satisfação do trabalhador, diminui riscos ambientais e melhora o produto final. Por exemplo,
um canteiro de obra deve possuir um local adequado para separação de resíduos, uma boa infra-
estrutura de segurança para o trabalhador e boas condições de recebimento e armazenamento de
material.
118
Na Bosch Campinas I, em caso de acidente ou incidente o registro é feito em um formulário de
comunicação depositado em caixinhas espalhadas por todos os lugares. Esta prática também pode
ser adequada a uma construtora, que pode ter caixinhas para comunicação interna de acidentes ou
incidentes nos escritórios e obras e caixinhas do lado externo das obras para comunicação externa
de sugestões e reclamações.
Outras questões que consideram conjuntamente qualidade, meio ambiente e segurança e saúde no
trabalho verificadas nos estudos de casos realizados e aplicáveis na construção civil são: análise
crítica; provisão de recursos; comunicação interna e externa; objetivos e metas; auditorias
internas e, representante único da administração.
A Bosch Campinas I possui três diferentes representantes da alta administração, sendo esse o
único ponto de não concordância com a definição de SIG para essa pesquisa.
A existência de três políticas no TEBAR poderia ser considerada uma desintegração do sistema,
mas uma delas é geral e engloba questões de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde, além
disso, os objetivos e metas são integrados. Dessa forma, conclui-se que o TEBAR integra os
requisitos com alto potencial de integração presentes no Quadro 3.24 e, conseqüentemente, segue
a definição de SIG para essa pesquisa.
5.4. Entrevistas com auditores e consultores
5.4.1. Novas normas
A primeira questão levantada pelos profissionais foi relacionada à OHSAS 18001:2007 e a futura
NBR/ISO 9001:2008.
Segundo o relato dos profissionais, com a nova versão da OHSAS é possível integrar todos os
itens da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS 18001:2007. Na versão antiga existiam algumas
diferenças entre elas, por exemplo, para OHSAS 18001:1999 era necessário levantar os requisitos
legais ligados a SST, mas não necessariamente se precisava provar seu atendimento. Agora,
assim como na NBR/ISO 14001:2004, isso é necessário.
Procedimentos documentados quase não existem na nova versão, que está mais focada em
resultados. Por isso, os resultados precisam ser levantados, monitorados e documentados,
principalmente o desempenho em relação à redução de incidentes.
119
A nova OHSAS 18001 traz novas questões relacionadas com saúde e estabelece que a empresa
tem responsabilidades em todo local em que possa influenciar. Uma situação que ilustra essa
mudança é a emissão de poluição pela empresa; segundo a nova OHSAS, se o vizinho da
empresa está sofrendo com essa emissão, ela é responsável por ele; antes essa era uma questão
tratada somente como ambiental. Desse modo, segundo os entrevistados, ficou bastante difícil
auditar a OHSAS 18001:2007 desmembrada da NBR/ISO 14001:2004 e, do mesmo modo, será
muito difícil implementar um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho desvinculado
do de Gestão Ambiental.
A OHSAS 18001:2007 considera que local de trabalho é “qualquer localização física na qual as
atividades relacionadas ao trabalho são executadas sob o controle da organização” e alguns
exemplos são: a empresa tem responsabilidades com a saúde e segurança do trabalhador quando
ele está viajando ou em trânsito, trabalhando nas instalações de um cliente ou em casa. No caso
da CC, cada canteiro de obra deve ser monitorado independentemente, ressaltando que banheiros,
vestiários, alojamentos e auditórios são locais de trabalho.
Em suma, a versão 2007 da OHSAS 18001 preocupa-se em proteger os trabalhadores de
possíveis agentes prejudiciais à saúde e promover seu bem estar físico, mental e social. Ela
evidencia a preocupação em promover programas de SST capazes de impedir qualquer dano ao
trabalhador causado pelas condições de trabalho e pelo não cumprimento das exigências legais.
As empresas devem agir pró-ativamente em relação ao gerenciamento de perigos atuais e futuros
e ao cumprimento aos requisitos legais aplicáveis. Assim, será possível demonstrar resultados
positivos como a redução de acidentes, melhoria nas relações de trabalho, padronização de
procedimentos operacionais e redução de passivos trabalhistas.
Segundo os profissionais entrevistados, a versão 2008 da NBR/ISO 9001 irá vigorar a partir de,
no máximo, dezembro de 2008 e terá pouca alteração com relação à versão de 2000, tanto que as
empresas terão somente um ano para migrar para a nova versão.
5.4.2. Sistema Integrado de Gestão
A segunda polêmica levantada pelos entrevistados foi a questão da real integração do chamado
Sistema Integrado de Gestão. Segundo eles, a maioria das empresas que possuem certificação nas
120
três normas diz ter um Sistema Integrado de Gestão; no entanto, o que normalmente se vê é a
desintegração, inclusive em grandes multinacionais.
É uma contradição quando as empresas chamam seu sistema de gestão de integrado e,
normalmente, apresentam mais de uma política e um departamento de qualidade e outro de meio
ambiente, segurança e saúde (MA/SST) com, inclusive, problemas de comunicação entre si, entre
outros itens. Em diversos casos por eles observados, o departamento da qualidade tem seus
procedimentos e cuida das questões da qualidade e o departamento de MA/SST tem outros
procedimentos, outra política, outros objetivos, outras metas. Normalmente as auditorias também
são realizadas separadamente.
Ao comentar empresas que separam segurança de saúde e colocam médicos como responsáveis
pela área de saúde, os entrevistados garantiram que essa é uma potencial fonte de não-
conformidades caso não se repasse para o médico algumas legislações aplicáveis. Segundo os
entrevistados, seria mais simples se as questões de SST fossem de responsabilidade de uma única
pessoa, que delegasse responsabilidades ao médico.
Em suma, é difícil encontrar um sistema realmente integrado. Muitas empresas não promovem a
total integração devido à maior facilidade de se encontrar uma pessoa capacitada a implementar e
gerir um SGQ, que é mais antigo, e a necessidade de um especialista em gestão ambiental e de
SST para gerir os sistemas de MA/SST, que são demasiadamente novos e técnicos, envolvendo
muita legislação.
5.4.3. Requisitos integráveis
5.4.3.1. Escopo
Os escopos das três normas podem ser colocados de maneira integrada, lembrando que no escopo
da NBR/ISO 9001:2000 pode haver exclusões e nos da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS
18001:1999 não. Ou seja, na NBR/ISO 14001:2004 e na OHSAS 18001:1999 se certifica o sítio
(local) da empresa escolhido, então o escopo será tudo o que está nele. Já na NBR/ISO
9001:2000, o que se certifica é o processo e se ele envolve vários sítios todos serão passíveis de
auditoria, mesmo que parcialmente.
121
5.4.3.2. Documentação
Apesar da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS 18001:1999 não pedirem um manual, os
entrevistados defendem que é uma boa prática fazer um manual do SIG. Inclusive, se a empresa
já tiver o manual da qualidade ela pode simplesmente incluir as questões da NBR/ISO
14001:2004 e da OHSAS 18001:1999, melhorando a organização lógica dos documentos e
incentivando a demonstração da integração dos processos e requisitos, como escopo e política.
Com relação aos registros, cada assunto ou procedimento deve ter discriminado qual o tipo de
registro que será útil e todos podem ser controlados a partir da mesma planilha. Mesmo se não for
exigido, pode-se manter registro de tudo, principalmente se for um documento que pode vir a ser
importante. No entanto, é consenso que devem ser evitados procedimentos e documentos
desnecessários, pois isso causa uma burocracia desnecessária (revisar, aprovar, etc.).
5.4.3.3. Política, objetivos e metas
Pode ser desenvolvida uma única política para todos os sistemas, o que é interessante porque o
funcionário tem que conhecer a política e será mais fácil ele conhecer uma do que várias. Além
disso, a divulgação é mais simples se a política for única.
A NBR/ISO 9001:2000 cita que os objetivos e metas devem estar baseados na política, ou seja,
para cada item da política se deve ter um objetivo e meta; no entanto, não é necessário se
restringir a eles. Já a NBR/ISO 14001:2004 e a OHSAS 18001:1999 têm outras exigências com
relação aos objetivos; elas pedem, por exemplo, que conste em seus objetivos um
comprometimento com a legislação, aspectos e impactos, riscos e danos.
No entanto, todos os objetivos e metas são perfeitamente integráveis, pois nada impede que eles
sejam reunidos em uma mesma planilha, facilitando seu gerenciamento. Existem, inclusive,
vários objetivos e metas ligados aos três subsistemas, por exemplo, redução de poluição é algo
que pode ser ligado ao meio ambiente, à saúde do trabalhador e à satisfação dos clientes, cada vez
mais exigentes com questões ambientais. Outro exemplo são os objetivos e metas de redução de
acidentes. Se existe a redução de acidentes, o tempo de máquina parada também reduz e atrasos
na entrega de pedidos de clientes podem ser evitados, aumentando a satisfação do cliente.
122
5.4.3.4. Responsabilidades e autoridades
As responsabilidades e autoridades podem ser definidas e comunicadas em conjunto, além disso,
os entrevistados usam uma única matriz para documentar as responsabilidades e autoridades.
5.4.3.5. Representante da direção
O representante da direção pode ser uma única pessoa para todo o SIG. Na consultoria, os
entrevistados redigem uma carta dizendo quem é o representante da direção para o sistema de
gestão da Q/MA/SST.
5.4.3.6. Recursos
As condições do ambiente de trabalho são complementares nas normas, pois a adequação para
redução de riscos de acidentes de trabalho, doenças ocupacionais e impactos ambientais refletem
na qualidade do produto final. Por exemplo, se o funcionário está descontente com seu ambiente
de trabalho ele não vai se esforçar para realizar um trabalho de qualidade, diminuindo a
satisfação do cliente.
Um dos entrevistados exemplifica esta complementaridade com um caso de uma auditoria da
NBR/ISO 9001:2000 em uma indústria, onde ele constatou como não-conformidade o fato de
todos os extintores estarem obstruídos. Há quem diga que essa é uma questão de segurança, mas
o consultor argumenta que se a indústria pegar fogo, a produção atrasa e os clientes ficam
insatisfeitos.
5.4.3.7. Sistemática de treinamentos
O planejamento dos treinamentos pode ser realizado em uma planilha única, evitando, por
exemplo, uma desvinculação dos treinamentos que pode até ocasionar sua sobreposição. O fato
dos treinamentos serem planejados com uma mesma metodologia não quer dizer que todos os
treinamentos contemplam os três subsistemas, isso pode ou não acontecer em uma parte deles.
Por exemplo, ao se verificar a eficácia dos treinamentos, não importa se o mesmo é de qualidade,
meio ambiente ou saúde e segurança, simplesmente se deve verificar a sua eficácia.
123
Ainda com relação aos treinamentos, quando os entrevistados dão consultoria em empresas,
normalmente eles treinam os líderes ou os encarregados, que serão os disseminadores do
conhecimento e treinarão os outros funcionários de seus setores.
Quando a empresa pretende se certificar pelas três normas, o treinamento para formação de
auditores internos, realizados pelos entrevistados, contempla os três sistemas e demora quatro
dias. No primeiro dia se explica e detalha a NBR/ISO 9001:2000, no segundo a NBR/ISO
14001:2004 e no terceiro a OHSAS 18001:1999. Então, somente no quarto dia que se dá o curso
de auditor interno, pois a técnica e a freqüência das auditorias serão as mesmas; assim como a
equipe auditora também pode ser a mesma, desde que se tenha conhecimento nas três normas.
5.4.3.8. Aquisição
A aquisição permite uma integração dos três subsistemas, pois ao fazer a aquisição de um
produto é importante saber sobre suas implicações da qualidade, ambientais, de segurança e
saúde. Por exemplo, a madeira precisa ter certificado de origem emitido pelo Instituto Brasileiro
do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA).
5.4.3.9. Auditoria interna e externa
Tanto as auditorias internas quanto as auditorias externas podem integrar os três subsistemas,
pois eles permitem o uso de um mesmo procedimento, uma mesma freqüência e a mesma equipe
auditora.
5.4.3.10. Ação corretiva
As ações corretivas e preventivas são comparáveis, pois só o foco muda. Por isso, a metodologia
usada para suas análises, a planilha, o tipo de registro e os procedimentos podem ser os mesmos.
5.4.3.11. Comunicação interna e externa
A comunicação interna e externa é mais fácil se o sistema de gestão for integrado, pois permite
uma otimização do processo. Os meios de comunicação são os mesmos para as três normas e em
um mesmo informe, por exemplo, pode-se relatar questões sobre as três. Os registros podem ser
de vários tipos, como fax, e-mail, atendimento ao cliente, consulta da página eletrônica, etc.
124
5.4.3.12. Medição e monitoramento
Na NBR/ISO 14001:2004 e na OHSAS 18001:1999 os itens de monitoramento e medição podem
ser integrados em uma mesma tabela de análise e, até mesmo, considerar questões que reflitam na
qualidade. Por exemplo, se uma empresa tem uma meta máxima para uso de água ou energia
elétrica, ela não vai desenvolver um produto que exija um consumo exagerado de água ou energia
elétrica.
5.4.3.13. Aspectos e impactos
Os aspectos e impactos da NBR/ISO 14001:2004 e os perigos e riscos da OHSAS 18001:1999
têm total possibilidade de integração. A metodologia de levantamento dos aspectos e dos riscos
pode ser a mesma, a planilha e a forma para se calcular a significância também. A norma não diz
como fazer e cada situação precisa de uma metodologia específica. Uma metodologia usada por
um dos consultores é levantar todos os aspectos ambientais, os riscos e seus impactos e os perigos
presentes e futuros e estabelecer critérios para a avaliação desses impactos e perigos, como
severidade, probabilidade, legislação aplicável, tempo de exposição, se é controlável ou não, etc.
Na avaliação, pontos são subjetivamente relacionados, obedecendo à lógica de que a melhor
situação equivale à menor pontuação. Com a multiplicação dos resultados dos critérios de
avaliação se estabelece um parâmetro para classificação da significância dos impactos e perigos e
os que possuem significância diferente de baixa devem ter procedimentos operacionais de
controle.
5.4.3.14. Legislação
Os requisitos da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS 18001:1999 relacionados à legislação
podem ser unidos por meio de procedimento e metodologia únicos, contemplando levantamento
de legislação e avaliação de seu atendimento.
5.4.3.15. Realização do produto
O item 7 (Realização do Produto) da NBR/ISO 9001:2000 é bem específico para esta norma. No
entanto, dependendo das exigências do cliente, seus sub-itens podem contemplar questões de
meio ambiente (MA) ou segurança e saúde no trabalho (SST). Por exemplo, existem clientes que
exigem redução de emissão de poluentes na atmosfera e redução de consumo de recursos
125
naturais, estes requisitos dos clientes são ligados à realização do produto e estão relacionados ao
MA. Um exemplo que se relaciona indiretamente com a SST é a exigência de prazo, pois se o
empregado sofrer um acidente e ficar afastado do serviço a chance de o produto não ficar pronto
no prazo é maior.
O sub-item 7.2.3 (comunicação com o cliente) da NBR/ISO 9001:2000 é uma comunicação
externa e pode ser integrado aos itens de comunicação das duas demais normas.
No item 7.3 (Projeto e desenvolvimento), podem ser consideradas questões ambientais e de
segurança e saúde no trabalho. Por exemplo, o sub-item 7.3.2 (Entradas de projeto e
desenvolvimento) não exige requisitos de MA e SST, nem está presente nas outras duas normas,
no entanto, será mais fácil atender aos requisitos da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS
18001:1999 se nas entradas de projeto e desenvolvimentos já forem consideradas futuras
questões relacionadas a estes dois subsistemas, como possíveis impactos ambientais, riscos aos
funcionários e necessidades de atendimento de legislação ambiental e trabalhista.
Quando a empresa almeja somente os certificados, ela cumpre simplesmente o que está pedindo
nas normas, sem se preocupar com questões adicionais, como trazer para o desenvolvimento do
produto os aspectos e impactos, perigos e riscos, etc. No entanto, quando a implementação é para
uso, ou seja, para melhoria e benefício da empresa, então elas costumam incorporar essas
questões.
5.4.4. Comprometimento
Quando questionados sobre como conseguir o comprometimento dos envolvidos, os entrevistados
disseram que no primeiro dia de consultoria eles dão uma palestra para quantas pessoas a
empresa quiser, pode ser até para todos os funcionários, no entanto, é obrigatória a presença dos
líderes dos setores, encarregados, gerentes e diretores. Nessa palestra os consultores explicam que
será iniciado um processo de implementação das normas, o que é esse processo, como todos
podem contribuir para o bom andamento desse processo, o que são as normas, quais as vantagens
de sua implementação e qual o papel de cada um na implementação e manutenção do sistema de
gestão.
126
Durante a palestra é enfatizado que o sistema de gestão não será viável se os funcionários não
ajudarem. Além disso, fica claro por quanto tempo a consultoria estará presente na empresa e que
os funcionários trabalharão sozinhos depois deste prazo.
É uma palestra bem geral, explicando a importância de cada um e buscando o comprometimento
de todos. Somente depois disso, é que se inicia um curso de interpretação das normas.
Parece ser mais difícil conseguir o comprometimento com relação a meio ambiente e segurança e
saúde no trabalho do que com a qualidade, pois é necessário romper paradigmas. Por exemplo, ao
explicar para um funcionário que nunca usou equipamento de proteção individual (EPI) que ele
deve usá-lo se enfatiza que esse equipamento é necessário, não só para o sistema de gestão, mas
principalmente para sua própria saúde e se explica a legislação, enfatizando as obrigações do
empregador (dar o EPI) e do empregado (usar o EPI, mantê-lo limpo, etc.), além de se
exemplificar com situações chocantes, tais como: se você perder a visão, a empresa pode te
substituir, mas você substituirá sua visão?
Para que exista o comprometimento das pessoas deve existir uma comunicação eficiente. Por
isso, um ponto a ser observado é o tipo de linguagem usada nos treinamentos; dependendo das
características das pessoas que estão recebendo o treinamento, a linguagem pode ser mais formal
ou coloquial.
Ainda com relação à comunicação, para a formulação dos procedimentos os entrevistados
defendem evitar fluxogramas e fazer uma descrição bem didática com um “passo-a-passo” do que
deve ser feito, inclusive com gravuras. Dessa forma, independentemente do grau de instrução da
pessoa que for seguir o procedimento, será mais fácil compreendê-lo.
Os colaboradores devem receber treinamentos de todos os procedimentos que irão realizar e esse
treinamento deve ser dado com muita paciência, lembrando que muitas vezes as pessoas têm
vergonha de expressar a não compreensão e, mais do que isso, o que é óbvio para alguém pode
não ser para outro.
5.4.5. SIG em construtoras
Quando questionados sobre as peculiaridades da implementação do SIG em construtoras, um dos
entrevistados disse que a maioria delas busca a certificação porque os principais clientes exigem
127
e, por isso, a maioria não se preocupa com questões além das necessidades para a certificação,
tais como a integração. Além disso, aquelas que montam um SIG, muitas vezes, o mantém nos
papéis, sem priorizar ações conjuntas.
Uma dificuldade própria da construção civil se refere ao descarte de resíduos gerados, discutido
pela lei CONAMA 307/02, pois as construtoras, normalmente, consideram o controle de descarte
bastante oneroso. A recomendação é a gestão auto-suficiente de resíduos, ou seja, aproveitar os
resíduos em outros lugares ou vender para o reuso. Esse processo pode, inicialmente, promover
um gasto significativo, mas seu retorno financeiro é real.
Uma sugestão é fazer uma análise crítica de tudo o que pode acontecer na construção civil
(aspectos e impactos, perigos e riscos) e manter as legislações relacionadas atualizadas. Assim,
para cada obra é só revisar a lista e verificar o que se aplica.
5.4.6. Procedimentos documentados e registros obrigatórios da NBR/ISO 9001:2000
Segundo um dos entrevistados a OHSAS 18001:1999 e a NBR/ISO 14001:2004 exigem menos
procedimentos documentados e registros do que a NBR/ISO 9001:2000. Por isso, em um SIG,
recomenda-se seguir as exigências da NBR/ISO 9001:2000, que é mais restritiva e estabelece seis
procedimentos documentados e dezessete registros obrigatórios. Ou seja, mesmo quando as
outras normas não fazem exigências de procedimentos ou registros para alguns itens, eles podem
ser efetuados. Além disso, a OHSAS 18001:1999 e a NBR/ISO 14001:2004 fazem exigências
não pertinentes à NBR/ISO 9001:2000 e que também devem ser obedecidas, como registros de
incidentes e de requisitos legais aplicáveis.
5.5. Análise das entrevistas com auditores e consultores
Segundo os auditores e consultores da NBR/ISO 9001:2000, NBR/ISO 14001:2004 e OHSAS
18001:1999 entrevistados, é difícil encontrar um sistema realmente integrado. A maioria das
empresas que possuem certificação nas três normas diz ter um Sistema Integrado de Gestão, no
entanto, o que, normalmente, se vê é a desintegração.
128
Os requisitos das normas relatados como integráveis são:
• Os escopos;
• Os registros, que podem ser todos controlados de mesma forma;
• O manual do SIG, mesmo não sendo obrigatório pela NBR/ISO 14001:2004 e OHSAS
18001:1999;
• A política, que pode ser única facilitando sua divulgação e a compreensão pelo
funcionário;
• Os objetivos e metas, que não necessariamente são ligados aos três subsistemas, mas seu
modo de organização pode ser o mesmo, facilitando seu gerenciamento;
• As responsabilidades e autoridades, que podem ser definidas e comunicadas em conjunto;
• O representante da direção;
• As condições do ambiente de trabalho, que são complementares;
• Os treinamentos, que não necessariamente contemplam os três subsistemas em conjunto,
mas sua organização e planejamento podem seguir uma metodologia única;
• Aquisição, pois ao fazer a aquisição de um produto é importante saber sobre suas
implicações ambientais e de SST, além dos requisitos da qualidade.
• As auditorias internas e externas, que podem integrar os três aspetos por eles permitirem o
uso de um mesmo procedimento, uma mesma freqüência e a mesma equipe auditora;
• As ações corretivas e preventivas, que podem ter mesma metodologia para análise,
planilha, tipo de registro e procedimentos;
• As comunicações internas e externas, permitindo a otimização dos meios de comunicação;
• Os itens de monitoramento e medição da NBR/ISO 14001:2004 e da OHSAS
18001:1999, que podem ser integrados em uma mesma tabela de análise e, até mesmo,
considerar questões que reflitam na qualidade;
129
• Os aspectos e impactos da NBR/ISO 14001:2004 e os perigos e riscos da OHSAS
18001:1999, que podem ter a mesma metodologia de levantamento, planilha de
documentação e forma para se calcular a significância;
• A legislação para a NBR/ISO 14001:2004 e a OHSAS 18001:1999, que podem ter
procedimento único, contemplando levantamento de legislação e avaliação de seu
atendimento.
• Projeto e desenvolvimento, quando questões ambientais e de SST podem ser consideradas
junto às de qualidade;
130
131
6. Aplicação de Sistema Integrado de Gestão em Construtoras
Brasileiras
6.1. Construtoras brasileiras com certificação pelas três normas
Nos Quadros 6.1 e 6.2 são apresentados os resultados de uma pesquisa sobre quais construtoras
brasileiras têm certificação pelas normas NBR/ISO 9001, NBR/ISO 14001 e OHSAS 18001. Não
se trata de um levantamento exaustivo, mas a lista apresentada dá uma idéia da quantidade de
construtoras brasileiras com certificação nas três normas e as atividades certificadas.
Durante a pesquisa, a busca foi especificamente relacionada às construtoras com as três
certificações. No entanto, foram encontradas uma com a certificação pela NBR/ISO 9001 e pela
OHSAS 18001, quatro com certificação pela NBR/ISO 9001 e pela NBR/ISO 14001 e,
finalmente, treze construtoras certificadas pela NBR/ISO 9001, NBR/ISO 14001 e OHSAS
18001, apresentadas no Quadro 6.1 junto com as informações conseguidas durante a pesquisa
sobre a unidade de negócio certificada, cidade e estado da empresa, certificadora, data de emissão
da certificação pela NBR/ISO 14001, área de atuação da empresa e escopo de certificação. São
apresentadas no Quadro 6.2 mais três empresas classificadas pelo INMETRO como atuantes na
área de construção civil, mas com escopo diferenciado.
.
132
Quadro 6.1 - Empresas Construtoras com as três certificações.
Empresa Unidade de Negócio Cidade Certificadora
Emissão do
certificado*
Área de
Atuação
Escopo de certificação (resumido)*
CONSTRUCAP CCPS
ENGENHARIA E COMÉRCIO S/A
São Paulo - SP
Det Norske Veritas
Certificadora Ltda.- DNV
CONSTRUÇÕES E COMÉRCIO
CAMARGO CORRÊA S/A
Alto dos Rodrigues - RN São Paulo - SP
FCAV - Fundação Carlos
Alberto Vanzolini
14/9/2006 45.21
Gerenciamento e execução de
atividades de construção civil
CONSTRUÇÕES E COMÉRCIO
CAMARGO CORRÊA S/A
Barra Grande – RS;
Campos Novos - SC;
São Paulo - SP
São Paulo - SP
FCAV - Fundação Carlos
Alberto Vanzolini
17/4/2006 45.25
Execução de obras civis e montagem
eletro-mecânica de usinas
hidrelétricas
CONSTRUTORA ANDRADE
GUTIERREZ S/A - SP
São Paulo - SP São Paulo - SP
BVQI do Brasil
Sociedade Certificadora
Ltda.
18/1/2007 45.25
Engenharia e execução de: obras
metroviárias, obras civis, etc.
CONSTRUTORA NORBERTO
ODEBRECHT S/A
Botafogo/
Rio de Janeiro - RJ
Rio de Janeiro -
RJ
BVQI do Brasil
Sociedade Certificadora
Ltda.
30/9/2005 45.21
Gerenciamento, construção civil,
montagem eletromecânica
GALVÃO ENGENHARIA S/A Escritório/ Obras São Paulo - SP
FCAV - Fundação Carlos
Alberto Vanzolini
8/12/2006 45.21 Serviços, obras e/ou gerenciamento
GUIMAR ENGENHARIA S/A Rio de Janeiro - RJ
Rio de Janeiro -
RJ
Det Norske Veritas
Certificadora Ltda.- DNV
11/4/2006 45.21
Engenharia de Projetos e construção
de edificações
HOCHTIEF DO BRASIL S.A. São Paulo - SP
DQS GmbH** e
DQS do Brasil ltda*
5/2/2007
Construção, projeto e gerenciamento
de obras de construção civil em geral
MOURA DUBEUX ENGENHARIA
LTDA
Escritório/ Obras Recife - PE
FCAV - Fundação Carlos
Alberto Vanzolini
1/12/2006 45.21
Execução de obras comerciais e
residenciais
RD ENGENHARIA E COMÉRCIO
LTDA
Escritório/ Obras Manaus - AM
FCAV - Fundação Carlos
Alberto Vanzolini
24/11/2006 45.21 Projeto e Construção Civis
R. FRANCO ENGENHARIA Ltda Curitiba - PR Curitiba - PR
TECPAR - Instituto de
Tecnologia do Paraná
1/2/2007 45.21 Execução de obras de construção civil
SCHAHIN ENGENHARIA São Paulo - SP
Det Norske Veritas
Certificadora Ltda.- DNV
TECNOSONDA S/A São Paulo - SP
Det Norske Veritas
Certificadora Ltda.- DNV
TECNUM CONSTRUTORA São Paulo - SP
Lloyd´s Register Quality
Assurance
Incorporação e construção de
edificações residenciais e
comerciais***
133
Quadro 6.2 – Empresas com as três certificações classificadas pelo INMETRO como atuantes na área de construção civil, mas com escopo de certificação diferenciado
Empresa Unidade de Negócio Cidade Certificadora
Emissão do
certificado *
Área de
Atuação
Escopo de certificação (resumido)*
DAD ENGENHARIA E
SERVIÇOS LTDA
Cubatão - SP Cubatão-SP
Det Norske Veritas Certificadora
Ltda.- DNV
23/1/2006 45.21
Prestação de serviços elétricos e mecânicos em
áreas industriais
GDK S.A. Salvador - BA Salvador-BA
Det Norske Veritas Certificadora
Ltda.- DNV
30/11/2006 45.2
Construção e manutenção de oleodutos/
gasodutos e instalações industriais
MIP ENGENHARIA S/A Belo Horizonte - MG
Belo
Horizonte-
MG
Det Norske Veritas Certificadora
Ltda.- DNV
7/2/2006 45.25 Montagem eletromecânica industrial
Legenda referente aos quadros 6.1 e 6.2:
* = Dado referente ao certificado NBR/ISO 14001
**= Dado referente aos certificados NBR/ISO 9001 e OHSAS 18001
***= Dado referente ao certificado NBR/ISO 9001
45.2= Construção de edifícios completos e de suas partes; engenharia civil
45.21= Servicos gerais de construção de edifícios e de engenharia civil
45.25= Outras obras de construção envolvendo trabalho especializado
= dado não encontrado durante a pesquisa
134
6.2. Análise das construtoras brasileiras com Sistema Integrado de Gestão
Observa-se uma concentração de construtoras com as três certificações na região sudeste. As
localidades das empresas encontradas são mostradas pela figura 6.1.
Quanto à área de atuação apresentada no INMETRO, têm-se oito casos de atuação em serviços
gerais de construção de edifícios e de engenharia civil, três de outras obras de construção
envolvendo trabalho especializado e um de construção de edifícios completos e de suas partes.
Observa-se também que algumas construtoras adotam como estratégia a certificação de escritório
e obras em conjunto, como a Galvão Engenharia S/A, e outras adotam a certificação por unidade
de negócio, tal como a Camargo Corrêa.
Não foi possível obter a data de emissão dos certificados de cada componente do sistema
integrado, as datas de certificação são referentes à NBR/ISO 14001, disponíveis no site do
INMETRO. A validade da certificação é de três anos após a emissão do certificado.
A certificadora mais atuante dentre as empresas em questão é a Det Norske Veritas Certificadora
Ltda.- DNV, vide Figura 6.2.
O número encontrado de construtoras brasileiras com as três certificações foi maior do que o
esperado, mostrando um avanço do setor. Um fato interessante é que durante a pesquisa foi
encontrada uma quantidade maior de construtoras brasileiras com as três certificações do que
com somente duas delas. Este dado permite uma suposição de provável tendência do setor de
primeiro implementar o Sistema de Gestão da Qualidade (NBR/ ISO 9001) e em seguida ir direto
para implementação dos três sistemas de gestão; porém essa é uma questão a ser melhor
estudada.
135
Figura 6.1: Localidades das Empresas Construtoras com certificação pelas três normas
Figura 6.2: Certificadoras das Empresas Construtoras com certificação pelas três normas
6.3. Estudos de caso exploratórios em construtoras
Nesta etapa são apresentados os resultados dos estudos de caso exploratórios desenvolvidos nas
empresas Andrade Gutierrez e Camargo Corrêa, que já têm um SIG implementando. As situações
estudadas são diferentes. Na Camargo Corrêa, trata-se de uma obra que está em processo de
implementação do SIG e ainda não tem certificação pela NBR/ISO 9001, NBR/ISO 14001 e
OHSAS 18001 (a entrevista inicial foi realizada antes da certificação, mas em novembro de 2007
a obra foi certificada). Já a Andrade Gutierrez realizou um processo de implementação do SIG
para toda empresa.
136
6.3.1. Empresa Camargo Corrêa
A Camargo Corrêa (CA) é a empresa líder do consórcio OSBAT – Fase 2 (GDK S.A. / Camargo
Corrêa), obra da Petrobras de construção e reabilitação do duto Osbat em São Sebastião – SP. A
previsão do período de realização da obra é de outubro de 2006 a novembro de 2007. Nesta obra
são utilizadas as premissas do SIG da Camargo Corrêa, que contempla Gestão de Qualidade,
Ambiental e de Segurança e Saúde no trabalho. O SIG – Q/MA/SS foi implementado desde o
início da obra, mesmo sem a certificação pelos três documentos. A intenção era que em julho de
2007 a obra fosse certificada nos três subsistemas em conjunto.
O sistema integrado da Camargo Corrêa integra todos os setores da empresa, pois a participação e
o comprometimento de todos os setores são considerados fundamentais para o bom
funcionamento do sistema. O setor que gerencia a implementação e manutenção do sistema na
obra é o da qualidade, o qual é responsável por criar os procedimentos do SIG e fornecer
subsídios para as outras áreas o seguirem.
As principais motivações para implementação do SIG na obra foram a busca pela melhoria dos
processos de produção dos serviços prestados, a satisfação do cliente, o aperfeiçoamento da
gestão, as exigências de mercado, a responsabilidade social, o respeito ao funcionário e ao meio
ambiente.
Além das três normas, as premissas do SIG da Camargo Corrêa são baseadas em dois “modelos”
de gestão empresarial, que são moldados e organizados de forma a respeitar a cultura existente na
empresa, quais sejam: PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e o Prêmio Nacional
da Qualidade.
A maior facilidade de implementação do SIG na obra foi devido ao fato da empresa ter no
escritório central uma equipe de apoio específica que dá todo o suporte para se implantar o SIG –
Q/MA/SS nas obras, como auditorias e treinamentos, envolvendo todos os níveis hierárquicos. A
empresa tem um banco de dados com memória dos procedimentos de obras já realizadas e a obra
também recebe um esquema padronizado do SIG que é simplesmente adaptado para as diferentes
situações.
Mesmo com essa estrutura, foram encontradas algumas dificuldades, entre elas coordenar os
processos das diferentes áreas e organizar a matriz de treinamentos, destinando os treinamentos
137
específicos para cada função. No entanto, os benefícios relatados superam em muito as
dificuldades, entre eles estão a padronização dos processos e procedimentos; organização e
rastreamento da documentação; envolvimento dos funcionários; treinamento adequado para cada
função, especializando e qualificando a mão-de-obra; produto final adequado; atendimento de
exigências dos clientes e necessidade de pesquisa sobre os fornecedores, dando preferência a
fornecedores certificados e garantindo que eles são capazes de atender ao pedido com produtos
de qualidade.
Outro importante benefício é o melhor gerenciamento, controle e monitoramento de questões
relacionadas aos recursos humanos e ambientais, possibilitando melhoria na defesa em processos
trabalhistas e ambientais.
Quando existe abundância de fornecedores de serviços e material, a empresa escolhe um
fornecedor certificado ou que cumpra os requisitos exigidos pelo sistema de gestão da Camargo
Corrêa. No entanto, quando isso não é possível a empresa é obrigada a utilizar fornecedores que
não cumprem esses requisitos.
Alguns dos requisitos integrados são:
• Documentação com a mesma formatação para todas as áreas;
• Centralização da consulta de documentos (pela Intranet podem ser consultados quaisquer
documentos);
• Uma única análise crítica, que é trimestral e registrada em ata;
• Um único representante da direção;
• Os treinamentos são centralizados e organizados em uma mesma matriz e
• O projeto em questão tem uma única política, a qual abrange os requisitos dos três
subsistemas.
A empresa se diz satisfeita com os resultados por ter atingido os objetivos iniciais, ou seja, a
obtenção de um produto final em conformidade, dentro da qualidade e do prazo esperados; menor
índice de acidentes; respeito ao meio ambiente e funcionários e satisfação do cliente.
138
6.3.2. Andrade Gutierrez
A Andrade Gutierrez (AG) adotou o Programa de Qualidade Total, o “TQC Japonês”, na década
de 90 visando atingir patamares de excelência. Essa experiência permitiu que a empresa se
familiarizasse com uma série de ferramentas, tais como padronização, procedimentos
operacionais e indicadores, que serviram como uma base forte e desenvolvida para implantação
da NBR/ISO 9001 em 1998.
Em 2003, foi implementado o Sistema de Gestão Integrada (SGI), que contempla Gestão de
Qualidade (NBR/ISO 9001), Ambiental (NBR/ISO 14001) e de Segurança e Saúde no trabalho
(OHSAS 18001). A implementação teve início em uma obra piloto: uma termelétrica construída
em Fortaleza (CE) que passou por auditorias interna e externa (executada pela BVQI). A
experiência foi considerada como boa e, desde 2004, a AG apresenta todos os documentos do
SGI corporativo aplicados a qualquer unidade da empresa, considerando áreas corporativas,
escritórios regionais e obras. O SGI da Andrade Gutierrez é, basicamente, a integração dos
requisitos das normas.
No início, foi contratado um grupo de consultores especialistas para formação de uma equipe
interna responsável pela disseminação dos conceitos do SGI em toda empresa e pela manutenção
da estrutura de gestão. Todos os níveis hierárquicos, principalmente as gerências, foram
envolvidos na implementação do SGI, consolidando uma cultura de gestão responsável por
grande parte do sucesso da implementação realizada. Além disso, constantemente, são efetuados
treinamentos internos e externos.
Existe uma única área que promove o SGI da Andrade Gutierrez, porém, o SGI é uma atribuição
de todos os setores da empresa.
As maiores motivações para implementação do SGI na Andrade Gutierrez foram:
aperfeiçoamento da gestão, exigências de clientes, preocupação com o meio ambiente e saúde e
segurança no trabalho e busca de melhor desempenho de fornecedores e da equipe.
A empresa é grande e vem crescendo muito. Em função disso, houve certa dificuldade no
envolvimento das equipes, disseminação do conhecimento e da cultura de gestão. Os
entrevistados atribuem parte dessas dificuldades ao fato da Andrade Gutierrez ser uma empresa
139
construtora que realiza, entre outras, obras de pequena e média duração. Segundo eles, o
ambiente mutável aumenta a necessidade de treinamentos.
Os maiores benefícios presenciados na Andrade Gutierrez foram: formalidade e aperfeiçoamento
do gerenciamento, atendimento as exigências dos clientes, melhoria do desempenho e indicadores
de gestão, padronização dos processos, retenção de conhecimento, documentação de atividades
rotineiras e melhoria na imagem da empresa.
Outros benefícios estão relacionados à seleção dos fornecedores, o que garante, em parte, a boa
qualidade do produto final. A empresa exige que todos os fornecedores sejam qualificados, mas
não necessariamente certificados para fazer parte de seu banco de fornecedores.
Além disso, na Andrade Gutierrez o SGI é um sistema de gestão com enfoque preventivo,
evitando causas de processos trabalhistas e ambientais. As áreas jurídicas e ambientais da
empresa possuem informações que demonstram a eficácia em relação a esse tema.
A empresa se diz satisfeita com os resultados e afirma que atingiu os objetivos pretendidos, que
eram: aperfeiçoar sua gestão, atender exigências de clientes, respeitar o meio ambiente, respeitar
a saúde e segurança do trabalhador e alcançar melhor desempenho de seus fornecedores e de sua
equipe.
Verifica-se uma grande valorização do SIG, que já é bem consolidado e serve como referência
para gerenciar todos os empreendimentos, além de permitir o aperfeiçoamento e disseminação do
conhecimento.
6.3.3. Análise dos estudos de caso exploratórios em construtoras
A empresa Andrade Gutierrez primeiro implementou o Sistema de Gestão da Qualidade (NBR/
ISO 9001) e, em seguida, foi direto para implementação do SIG – Q/MA/SS. Na obra da
Camargo Corrêa, por existir um suporte da matriz, desde o início se tem o processo de
implementação do SIG – Q/MA/SS. Nos dois casos todos os níveis hierárquicos são envolvidos
tanto na implementação quanto na manutenção do SIG.
Entre as motivações de implementação do SIG citadas pelas empresas estão exigência do
mercado, aperfeiçoamento da gestão e preocupação com o meio ambiente, saúde e segurança do
funcionário. Devido o setor em questão e o grande tamanho das empresas, entre as dificuldades
140
deve-se destacar a dificuldade na disseminação do conhecimento, no envolvimento das equipes,
na disseminação da cultura em ambiente mutável e resistência de empregados.
Nos estudos de caso, verifica-se compatibilidade com a bibliografia estudada com relação aos
benefícios trazidos pela implementação do SIG, pois as empresas citaram, dentre outros,
benefícios como a padronização dos processos, envolvimento dos funcionários e melhoria da
imagem da empresa e atendimento as exigências dos clientes.
Outro ponto de observação é a necessidade das empresas terem uma cultura de sistema de gestão
consolidada antes da implementação do SIG. Isso pode ser verificado pelo fato da Andrade
Gutierrez ter uma cultura da qualidade que vem desde os conceitos de TQC e que serviu de base
para todo o sistema de gestão integrada atual. No caso da Camargo Corrêa, como é em uma obra,
verificasse que o apoio vem da matriz, que tem uma forte cultura de gestão e, inclusive, fornece
para equipe da obra toda preparação para implementação do SIG pré-esquematizada, além de
treinamentos e consultorias internas.
No estudo de caso da Camargo Corrêa, alguns requisitos das normas foram verificados como
integráveis, que são: documentação, análise crítica, representante da direção, treinamentos e
política. Além disso, verificou-se a importância de se estabelecer indicadores que demonstrem a
efetividade do SIG, na Andrade Gutierrez, por exemplo, onde o SGI é um sistema de gestão com
enfoque preventivo, as áreas jurídicas e ambientais da empresa possuem informações que
demonstram a eficácia da implementação e aprimoramento do SIG com relação diminuição de
causas de processos trabalhistas e ambientais.
Nos dois casos, as empresas se encontram satisfeitas com os resultados dos SIGs e os têm como
referência para gerenciar todos os seus empreendimentos. Entre seus objetivos iniciais estavam:
produto final em conformidade, dentro da qualidade e do prazo esperados; menor índice de
acidentes; respeito ao meio ambiente e funcionários; melhor desempenho de seus fornecedores e
de sua equipe e satisfação do cliente. Elas afirmam que esses objetivos foram alcançados, algo
muito animador para outras construtoras que pretendem implementar o SIG.
141
6.4. Estudo de caso da Construtora Tecnum
6.4.1. Dados históricos da Construtora Tecnum
A Tecnum é uma construtora de edificações fundada em 1990, a partir da unificação das
experiências profissionais de seus atuais sócios. Após um período de estruturação, obteve um
crescimento acelerado na segunda metade da década de 90, com a realização de significativos
empreendimentos residenciais e comerciais entre incorporações próprias e de terceiros. São mais
de 2500 unidades entregues, somando 400.000 m
2
.
A empresa investe no desenvolvimento e integração dos processos construtivos, em recursos
humanos e nos processos de gerenciamento de negócios. Foi a primeira construtora brasileira a
formalizar um Sistema Integrado de Gestão de Qualidade (NBR/ISO 9001), Segurança e Saúde
Ocupacional (OHSAS 18001) e Meio Ambiente (NBR/ISO 14001), sistema que proporciona a
melhoria contínua dos processos da empresa, sua organização e eficácia. O Sistema de Gestão foi
certificado pela Lloyd´s Register Quality Assurance. (http://www.tecnum.com.br
, visita em
31/03/08).
Os elementos do SIG foram implementados em épocas diferentes, conforme se sentia a
necessidade. A Tecnum obteve a certificação pela NBR/ISO 9001 em agosto de 1999, pela
OHSAS 18001 em janeiro de 2001 e pela NBR/ISO 14001 no final de 2005. A integração
ocorreu conforme a implementação dos sistemas, aproveitando a base anterior e a ligação entre
eles (vide figura 6.3).
Figura 6.3: Linha do tempo mostrando as datas de implementação dos sistemas de gestão na Tecnum
Os principais produtos da Tecnum, atualmente, são divididos em (http://www.tecnum.com.br
,
visita em 01/04/08): edifícios residenciais, edifícios comerciais, obras industriais, obras de
residências (casas) e flats.
1999 2001 2005
SGQ SIG
Q/SST
SIG
Q/MA/SST
142
6.4.2. Situação no ano de 2008
A Tecnum é uma empresa em continuo crescimento e aperfeiçoamento do corpo técnico e
administrativo. Sua matriz é em São Paulo. De seus 108 funcionários, 49 ficam sediados no
escritório central em São Paulo, que é responsável por gerenciar todas as obras que a empresa
tem em andamento, e 59 nas obras.
Atualmente a Tecnum atua em construção e incorporação (como parceira e em pequena
porcentagem dos casos) de obras de edifícios residenciais e comerciais. Ela tem como clientes-
parceiros empresas tradicionais de incorporação e investimento e baseia estas relações na
confiança, transparência e comprometimento com o resultado.
No ano de 2004 a revista o Empreiteiro apresentou o ranking das empresas do setor segundo o
faturamento bruto referente a 2003. Neste ranking a Tecnum estava, entre as construtoras, na
posição 147, com uma receita bruta de R$ 9.896.000 (RANKING da engenharia brasileira, p.200,
2004).
6.4.3. Processos da empresa
A interação dos processos da empresa é apresentada na figura 6.4
3
. Na interação dos processos
percebe-se que o SIG, identificado como Qualidade/SSO/MA (qualidade, segurança e saúde
ocupacional e meio ambiente, sendo que o ocupacional se refere ao trabalho) tem ligação com
todas as atividades e é base para melhoria contínua.
3
Fonte: TECNUM, 2008
143
Figura 6.4: Interação dos processos da Tecnum
MELHORIA CONTÍNUA
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
CLIENTE
QUALIDADE/SSO/MA
CLIENTE
EXECUÇÃO DA OBRA
- Planejamento
- Materiais
- Serviços
- Entrega
- Controle de Custos
PROJETOS
COMERCIAL/INCORPORAÇÃO
SUPRIMENTOS
A
DM / FIN /RHU
RCC - Relac. c/ o Cliente
Assistência Técnica (SAT)
Avaliação satisfação do Cliente
(SAC)
144
6.4.4. Processo de implementação do SIG
6.4.4.1. Motivações da empresa para implementar o SIG
Segundo o Diretor Técnico da empresa, os responsáveis pela Tecnum não tinham uma certeza
sobre os resultados da implementação do SGQ, mas acreditavam que melhoraria a gestão e
deixaria a empresa mais competitiva, inclusive, houve uma idealização de benefícios para
imagem e marketing da empresa.
A maior motivação para implementação do SGSST foi o fato de a segurança, segundo o
entrevistado referido, ser um grande problema na construção civil. O ambiente de trabalho é
perigoso e, apesar de vários cuidados da empresa, os resultados com relação a segurança antes do
SGSST não eram os desejados. A formalização do sistema provocou uma melhoria considerável
nos índices de acidentes. Já o Sistema de Gestão Ambiental, foi incentivado pela preocupação
com o meio ambiente e por diversas medidas municipais e federais
Segundo o Representante da administração as principais motivações da empresa para
implementação dos sistemas de gestão foram:
• SGQ - organizar a empresa, criar procedimentos, facilitar a gestão da empresa como um
todo, amenizar interface entre as áreas e melhorar o marketing.
• SGSST - criar melhores condições de SST para as partes interessadas e diminuir riscos.
• SGA - melhorar relação com a sociedade/comunidade, diminuir impactos ambientais e
usar o sistema como ferramenta para sustentabilidade.
6.4.4.2. Processo de implementação, dificuldades e facilidades
Os elementos do SIG foram implementados em épocas diferentes, conforme se sentia a
necessidade e a possibilidade da empresa concretizar a implementação dos sistemas.
A idéia de se implementar o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) surgiu no ano de 1996 e em
1997 pessoas da empresa iniciaram a participação em cursos sobre o assunto ministrados pelo
Sindicato da Construção (Sinduscon) e pelo Centro de Tecnologia de Edificações (CTE). No ano
145
de 1998 a empresa contratou uma consultoria. O processo de implementação do SGQ durou um
ano e a Tecnum se certificou em agosto de 1999.
Os cursos feitos anteriormente ao início do processo de implementação do SGQ permitiram que
os responsáveis pela empresa entendessem o que é esse sistema de gestão e passassem um bom
tempo amadurecendo a idéia; isso evitou decisões precipitadas e solidificou um sentimento de
compromisso da empresa com o sistema de gestão. De qualquer forma eles não tinham uma
noção clara sobre os custos, a dimensão do sistema e o trabalho que o processo demandaria e a
implementação do SGQ se mostrou mais complexa do que o esperado. Já para implementar o
SGSST e o SGA foi mais fácil, pois já se tinha idéia do processo baseando-se na experiência
anterior.
No início do processo de implementação do SGQ, cada área da empresa, com coordenação da
consultoria, transcreveu suas atividades cotidianas formalizando os procedimentos. Alguns
procedimentos foram, inicialmente, formalizados sem uma certeza de seus resultados, ou seja, os
envolvidos não possuíam compreensão plena dos procedimentos e a formalização não refletia a
total realidade das atividades. Com o tempo os procedimentos foram ajustados e chegaram a uma
expressão fiel da realidade.
Um próximo momento foi a validação dos procedimentos com uma reunião na qual a área
responsável apresentava seus procedimentos para as outras áreas com interface no processo.
Nessa reunião as diversas áreas envolvidas levantavam questões de discórdias e pontos a serem
revistos ou melhorados. Essas reuniões possibilitaram um aprimoramento dos procedimentos e
sua aceitação pelas áreas envolvidas. Nelas o Representante da direção anotava as questões
levantadas para analisar as adequações a serem realizadas. Após os aprimoramentos, uma nova
validação era realizada.
Esse processo, além de funcionar como treinamento interno, criou uma cadeia de procedimentos
que atende a todas as áreas, mas é um trabalho contínuo, pois o sistema é dinâmico, formado por
pessoas e suscetível às interferências internas e externas, como, por exemplo, mudanças no
mercado, inovações tecnológicas, novas idéias trazidas por consultorias, auditorias internas e
externas. O sistema é sempre readequado e realinhado aos requisitos internos da empresa e aos
das normas.
146
Segundo o Representante da administração a base e a experiência advinda do SGQ facilitaram a
implementação do SGSST e, posteriormente, as duas anteriores facilitaram a implementação do
SGA. O uso de consultoria também facilitou a implementação dos sistemas, no entanto, o
representante da administração deve ser um facilitador, ajudando a adequar as soluções dos
consultores para a empresa.
Muitos procedimentos de segurança e saúde no trabalho já haviam sido incorporados no SGQ,
pois já se visualizava a ligação entre esses aspectos. Desse modo, quando os profissionais
responsáveis tiveram contato com a OHSAS 18001:1999, eles perceberam ser possível a segunda
certificação e o processo de implementação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no
Trabalho (SGSST) teve início em 2000, durou oito meses e a empresa se certificou em janeiro de
2001.
Alem disso, implementação da OHSAS 18001 foi mais tranqüila, pois já se seguia a NR 18, que
legisla condições e meio ambiente de trabalho na indústria da construção.
A consultoria contratada sugeriu que os requisitos do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no
Trabalho fossem acrescidos ao Sistema de Gestão da Qualidade. Os procedimentos existentes
receberam uma complementação. A maior dificuldade foi o pioneirismo. Nenhuma outra
construtora brasileira havia sido certificada pela OHSAS 18001.
O processo de implementação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) durou nove meses e a
empresa se certificou no final de 2005. Nenhum procedimento novo foi criado, somente se
acrescentou aspectos ambientais aos procedimentos já existente, facilitando todo o processo de
implementação, aceitação dos funcionários e treinamentos.
O escopo do SIG abrange todas as atividades da empresa e todos os níveis hierárquicos foram
envolvidos nas implementações dos sistemas de gestão. Foram usadas consultorias nos três
processos de implementação e foram feitos vários treinamentos internos com todos os
envolvidos.
147
6.4.5. Integração dos subsistemas
6.4.5.1. Documentação
A documentação é toda integrada e é estruturada em 4 níveis:
• Nível 1: manual integrado de gestão;
• Nível 2: procedimentos gerenciais e plano de gestão da obra;
• Nível 3: procedimentos operacionais, procedimentos de execução e inspeção de serviços;
procedimentos de inspeção de materiais, treinamento em segurança e meio ambiente,
procedimento para aferição e calibração, dados, projetos e normas técnicas; e
• Nível 4: registros.
O manual integrado de gestão está itemizado conforme a NBR/ISO 9001, agregando e indicando
os itens das outras normas. Os documentos são organizados em um quadro que indica o nível do
documento, as principais atividades descritas, os responsáveis pelas atividades e a ligação do
documento com os requisitos que eles atendem das três normas do sistema de gestão (veja figura
6.5).
Os documentos do SIG, como, por exemplo, o manual integrado de gestão, os procedimentos
gerenciais e operacionais e a planilha de identificação de Perigos e Aspectos e Avaliação de
Riscos e impactos, ficam disponíveis na intranet e são atualizados em todos os seus pontos de uso
ao mesmo tempo, sendo que quando existe uma atualização um aviso das mudanças também é
enviado por e-mail aos usuários da intranet. Para entrar na intranet cada funcionário tem seu login
e sua senha.
Qualquer colaborador pode sugerir melhorias justificáveis nos procedimentos, elas serão
analisadas pelos profissionais cabíveis e as atualizações são assinadas pela pessoa que fez o
procedimento ou sua pessoa substituta. O controle da documentação é realizado pelo
Representante da administração e um auxiliar.
148
Figura 6.5: Quadro de organização da documentação do SIG mostrando atendimentos às normas (parcial)
4
Os procedimentos das áreas administrativas normalmente apresentam, na primeira página, seu
objetivo e um fluxograma com as fases da atividade a ser realizada. No decorrer do
procedimento, são apresentadas as descrições das fases e os responsáveis por elas. Em seguida, é
apresentada uma tabela de registros e anexos; ela indica quais os responsáveis por sua coleta e
arquivo, a localização do arquivo, onde ele será anexado, quanto tempo ele tem que ser retido e
onde estará disponível. Por fim, é apresentada uma tabela com o número da revisão, sua data e a
natureza das modificações.
Os procedimentos da Tecnum consideram as questões dos três subsistemas de forma conjunta. Na
obra, por exemplo, são bastante utilizados os procedimentos de execução e inspeção de serviços,
chamados de PEPIS. Eles detalham atividades como serviços de concretagem com concreto
usinado, execução de fôrma de madeira para estrutura de concreto, revestimento interno de gesso
4
Fonte: TECNUM, 2008
149
e instalação de contramarcos. O mestre de obra ou o encarregado leva os PEPIS para o canteiro
de obras para treinar os colaboradores e conferir a execução dos serviços.
Neles são considerados os requisitos de treinamentos; requisitos de segurança e saúde
ocupacional, como uso de equipamentos de proteção individual e sistemas de proteção coletiva;
os requisitos de meio ambiente, como alterações na qualidade da água, do ar, do solo e a
utilização de recursos naturais e os requisitos da qualidade. Ilustrações são, algumas vezes,
usadas para facilitar a compreensão. Para cada um desses requisitos são apresentadas as formas
de inspeção com os requisitos de verificação, os critérios de amostragem, os métodos de inspeção
e os critérios para aceitação. O Anexo I é um exemplo do procedimento de execução e inspeção
de serviço de alvenaria.
Citamos como exemplo de integração de requisito ambiental no PEPIS: durante uma
concretagem com concreto usinado, um exemplo para evitar alteração do lençol freático por
produtos químicos e materiais, que está dentre as alterações na qualidade da água em requisitos
de meio ambiente, é colocar uma caixa embaixo da bomba do caminhão para evitar que o
concreto caia no solo e escorra resíduos para o lençol freático ou para a calçada e boca de lobo.
Da mesma forma, na impermeabilização o impermeabilizante fica dentro de uma caixa de areia,
que absorve as gotas que podem cair ao se retirar o produto para o uso, evitando que ele caia no
chão ou vá para tubulação. Os materiais coletados nas caixas são devidamente descartados,
inclusive, os materiais tóxicos, como recipientes de impermeabilizantes líquidos, mantas,
lâmpadas e algumas tintas, são separados e retirados por empresas especializadas.
Existe uma tabela de registro de inspeção, nela se coloca o número do PEPIS, o nome da obra e a
identificação do serviço. As aprovações ou reprovações justificadas dos requisitos do PEPIS em
questão ficam explícitas, assim como as correções quando efetuadas. Os requisitos são
identificados pelos seus números e a tabela é preenchida à mão no canteiro.
O controle de documentos e registros e a elaboração de procedimentos atendem integradamente
os itens 4.2 da NBR/ISO 9001 e 4.4 da NBR/ISO 14001 e OHSAS 18001.
150
6.4.5.2. Política, objetivos e metas
A política do SIG é única e exprime os valores da empresa. Ela atende aos itens 5.3 da NBR/ISO
9001 e 4.2 da NBR/ISO 14001 e OHSAS 1800. Ela fica exposta em quadros de comunicação em
todas as áreas da empresa, incluindo canteiros de obras.
A Política Integrada de Gestão da Tecnum é
5
:
“A Tecnum construtora e incorporadora de obras residenciais e comerciais, acredita que a
confiança do cliente se conquista pela transparência na forma de trabalho e na integração da
empresa com a sociedade.
Para alcançar seus objetivos assume os seguintes compromissos:
• Desenvolver e capacitar colaboradores e fornecedores, por meio de relações de parceria.
• Proporcionar segurança e saúde aos colaboradores e preservar o meio ambiente
• Respeitar a legislação, normas aplicáveis e outros requisitos.
• Promover melhorias contínuas, baseadas no desenvolvimento tecnológico,
sustentabilidade e eficiente gerenciamento de recursos.”
Todos os objetivos e metas são atrelados à política, inclusive na folha de controle dos indicadores
dos objetivos estão as frases da política ligadas aos objetivos em questão.
6.4.5.3. Responsabilidades e autoridades
No programa de integração de novos funcionários a leitura do manual de integração que
apresenta o organograma da empresa é obrigatória e atende aos itens 5.5.1 da NBR/ISO 9001 e
4.4.1 da NBR/ISO 14001 e OHSAS 18001, pois as funções, responsabilidades e autoridades são
comunicadas.
Existe, também, um plano de gestão de obras, onde consta um organograma, as funções,
responsabilidades e autoridades dos colaboradores da Tecnum na obra relacionadas à qualidade,
5
Fonte: TECNUM, 2008
151
meio ambiente, segurança e saúde no trabalho. No entanto, essas informações não ficam
dispostas no canteiro.
6.4.5.4. Representante da administração
O representante da administração é único para todo o SIG e é o mesmo desde a implementação
do SGQ. Assim como o sistema de gestão, ele foi acumulando responsabilidades com relação aos
três subsistemas.
É ele quem assegura que o SIG está estabelecido, implementado e mantido conforme as normas
de gestão, relata o desempenho e possibilidades de melhoria para análise crítica da administração,
representa a Tecnum em assuntos do SIG e assegura a conscientização sobre os requisitos do SIG
para toda organização.
O representante da administração está presente nos canteiros de obras e na parte administrativa da
empresa, sempre verificando a manutenção do SIG, conscientizando os colaboradores e
incentivando sugestões de melhorias no sistema de gestão. Normalmente, ele passa uma vez por
semana em cada obra e verifica, por exemplo, se os procedimentos estão sendo seguidos
corretamente se as inspeções estão no mesmo ritmo das execuções.
Segundo o representante da administração da Tecnum, ele deve passar a filosofia do SIG para
todos e representantes de áreas, como os engenheiros de obra, e discutir com eles os possíveis
retornos benéficos do SIG. Dessa forma, os representantes de áreas passam a ser facilitadores do
sistema de gestão dentro da empresa.
O entrevistado também comenta ser importante a empresa ter um conjunto adequado de pessoas
para as atividades que ela pretende realizar e cuidar dessas pessoas. Um bom representante da
administração tem que respeitar os colaboradores como eles são, tem que fazer cumprir as regras
e dar liberdade para as pessoas realizarem seus trabalhos do melhor modo possível.
Além disso, o representante da administração também deve garantir que o SIG seja adequado à
empresa, ou seja, reflita sua identidade, suas características, cultura, valores e ideais. Se isso não
ocorrer passa a existir uma perda de identidade interna. Quando o sistema reflete a cultura da
empresa sua implementação é mais tranqüila, pois as pessoas já e têm contato diário com essa
cultura.
152
6.4.5.5. Análise crítica
O Representante da administração é responsável por definir e informar aos participantes a data,
horário, local e duração da reunião de análise crítica. A empresa realiza reuniões de análises
críticas do SIG, no máximo, a cada doze meses e os participantes são a diretoria, o representante
da administração e, quando necessário, outros envolvidos relacionados aos assuntos a serem
tratados.
Os dados de entrada das reuniões são relacionados aos requisitos dos três subsistemas, como, por
exemplo, o atendimento da política, objetivos e metas do SIG, o acompanhamento e análise dos
indicadores, resultados das auditorias internas e externas, realimentação dos clientes, acidentes e
incidentes, simulações e emergências ambientais (incêndio, explosão, impactos ambientais),
emergências médicas, ações e pendências legais relativas à segurança e saúde e passivo
trabalhista, desempenho ambiental e situação das ações corretivas, preventivas e de melhorias.
São questões que asseguram a eficácia e melhoria contínua do sistema de gestão.
Os participantes analisam esses dados e identificam as atividades que necessitam de ações
corretivas, preventivas ou de melhoria. Para finalizar, o representante da direção elabora uma ata
de reunião contendo as análises para cada item dos dados utilizados e indicando as ações a serem
executadas. Qualquer ação tomada deve considerar os perigos e riscos quanto a segurança e saúde
ocupacional e os aspectos e impactos relativos ao meio ambiente, bem como incrementar o
desempenho da organização direta ou indiretamente
6.4.5.6. Recursos
Os recursos para manutenção do SIG são analisados em conjunto pelos responsáveis e pelo
representante da direção, que, se necessário, leva o assunto para as reuniões de análise crítica.
Com relação aos recursos humanos, destacam-se algumas formas de como a empresa atende
requisitos específicos dos subsistemas de gestão:
• Existe um documento para os outros departamentos fazerem uma requisição de novos
funcionários; é uma ficha com detalhes sobre o perfil da pessoa a ser contratada, a vaga
que ela vai ocupar, os trabalhos que ela vai exercer, etc. Isso é uma forma de atender parte
dos itens 6.2.2 da NBR/ISO 9001 e 4.4.2 da NBR/ISO 14001 e OHSAS 18001, que
153
comentam sobre a competência definida em termos de educação apropriada, treinamento
e/ou experiência;
• No início do ano o RH faz uma planilha com a programação anual de treinamentos da
Tecnum. A planilha de treinamentos indica o tipo de treinamento, para quem ele é
indicado, onde e quando ele será feito. Cada responsável de área possui essa tabela e a
aplica com as pessoas de sua equipe; as necessidades de treinamentos específicos são
formalizadas pelas áreas nas épocas oportunas e o RH pega aprovação da diretoria.
Os dados e avaliações sobre os treinamentos são registrados pelos profissionais
responsáveis das áreas e enviados para o departamento de recursos humanos, junto com
uma lista de presença dos treinados. No fim do ano o RH analisa o índice de treinamentos
(na obra, por exemplo, é obrigatório trinta minutos de treinamento para os operários por
mês e uma hora e meia de treinamento para os engenheiros por mês) e faz um relatório
anual para a análise da diretoria. Isso atende parte dos itens 6.2.2 da NBR/ISO 9001 e
4.4.1 da NBR/ISO 14001 e OHSAS 18001, pois avaliam e registram as ações de
treinamentos executadas.
Quando a pessoa é contratada, ela passa por um programa de integração com o RH para conhecer
a empresa. O funcionário lê um manual de integração que fala sobre a empresa, tira dúvidas e
assina um documento dizendo que participou da integração. Nesse manual são apresentadas
questões como horários de trabalho, benefícios e organograma.
Quando a pessoa vai trabalhar no administrativo ela é apresentada para os outros colaboradores
do escritório. Quando ela vai para obra isso não ocorre, mas alguém da equipe da Tecnum da
obra apresenta o local de trabalho, seu funcionamento e algumas regras básicas para pessoa, por
exemplo, mostra onde são os banheiros, o refeitório, como é a limpeza e diz que não pode brincar
com os equipamentos.
A descrição de cargos descreve as competências necessárias e as responsabilidades de cada
colaborador da empresa facilitando a interação entre os funcionários, a contratação e expondo as
necessidades de treinamentos.
Um encarregado de obra, por exemplo, deve ter, pelo menos, ensino fundamental, três anos de
experiência na área ou construção similar, habilidades de comunicação e coordenação motora.
154
Além disso, é desejável que ele tenha curso de brigadista de incêndio e primeiros socorros, dessa
forma, se ele não tiver esse curso, a Tecnum fornece. Entre suas atividades estão conhecer,
aplicar e divulgar o SIG, a política integrada de gestão e o código de ética, conhecer os
procedimentos de execução e inspeção de serviços e materiais, conhecer o procedimento de
relacionamento com os clientes, propor e tratar ações corretivas e ajudar aos mestres e
engenheiros.
Um recurso importante para o SIG é o técnico de segurança e saúde ocupacional. Ele não é fixo
em uma obra específica, mas existe uma agenda de segurança que estabelece sua presença nas
obras em dias marcados, datas nas quais ele controla e fiscaliza os requisitos e registros de
segurança e saúde e faz relatórios sobre a situação da obra.
Com relação a infra-estrutura e ambiente de trabalho, requisitos dos três subsistemas são
considerados; o ambiente de trabalho é planejado e mantido para ser livre e desimpedido, dar
prazer ao trabalhador, ser saudável, ter água potável, iluminação, nível de ruído e espaço físico
adequados. O escritório do engenheiro na obra, por exemplo, é feito com uma telha térmica e tem
ventilador.
6.4.5.7. Treinamentos
Existem dois procedimentos de treinamentos. Eles atendem aos itens 5.4 e 6.2 da NBR/ISO 9001
e 4.3 e 4.4 da NBR/ISO 14001 e OHSAS 18001. Um deles é específico para treinamento de
competências e o responsável é do setor de recursos humanos; o outro é para treinamento de
segurança, saúde e meio ambiente (SSMA) e o responsável é o técnico de SSMA.
Além deles, existe o treinamento para o SIG que é ministrado pelo representante da
administração. Por exemplo, quando um novo engenheiro de obras é contratado ele passa várias
horas com o representante da administração no escritório e no canteiro aprendendo tudo sobre o
SIG e depois, a cada 15 dias, são realizadas reuniões, chamadas de reuniões de engenharia, com
todos os engenheiros das obras. Além deles, são, seqüencialmente, convidados colaboradores
internos de alguma área específica, palestrantes, consultores e fornecedores. Nessas reuniões são
tratados diversos assuntos relacionados ao SIG; por exemplo, quando existem mudanças nos
procedimentos de alguma área os responsáveis explicam para os engenheiros das obras as
155
influências em suas rotinas. Essas reuniões ajudam os engenheiros das obras a terem uma visão
sistêmica dos processos da empresa e também funcionam como treinamentos.
Existe uma tabela com os treinamentos de segurança, saúde e meio ambiente adequados para
cada função. Nas obras, por exemplo, os novos funcionários são expostos, primeiramente, a esses
treinamentos e, depois, aos treinamentos das atividades que irão desempenhar.
O técnico de segurança, saúde e meio ambiente dá treinamentos nas obras, normalmente, a cada
dois meses. Todos os treinamentos da obra são práticos e os treinados não precisam ler os
procedimentos, os conhecimentos são passados de forma prática e verbal.
Os funcionários da Tecnum que ficam nas obras são brigadistas de incêndio e têm curso de
primeiros socorros. Uma simulação de evacuação do local de trabalho é realizada como
treinamento de todos os funcionários para evitar desespero em caso de um real foco de incêndio.
Algo que auxilia a eficácia dos treinamentos por promover conscientização, satisfação e
envolvimento dos funcionários das obras é uma imagem futura do prédio que esta sendo
construído fixada no mural da obra com a frase “você está ajudando a construir esse edifício”.
Já o treinamento da área de suprimentos consiste, primeiramente, em expor o novo colaborador à
pratica das atividades do setor. Durante uma semana, ele acompanha todo trabalho de uma pessoa
que tem experiência e que está com maior disponibilidade de tempo na época. Essa pessoa ensina
e tira as dúvidas do novato. Depois desse período de familiarização com os trabalhos do setor, os
procedimentos são detalhados ao novo colaborador. Quando existe mudança de procedimentos
todos são retreinados.
Quanto melhor os fornecedores conhecerem os requisitos da Tecnum maior a chance de se ter um
bom fornecedor. Por isso, a construtora realiza, quando pertinente, a qualificação e treinamento
dos terceirizados e possui algumas empresas parceiras com os funcionários já treinados,
principalmente fornecedoras de mão de obra. No entanto, os treinamentos dos terceirizados não
são controlado pelo setor de recursos humanos da Tecnum, mas sim pelos engenheiros das obras.
Quem treina os terceirizados nas obras são os colaboradores da Tecnum locados para obra em
questão; eles recebem os treinamentos, repassam os conhecimentos para os terceirizados e,
depois, fiscalizam o trabalho.
156
6.4.5.8. Aquisição
Não necessariamente a empresa exige fornecedores certificados, mas ela busca fornecedores que
tenham características que atendam aos requisitos pré-estabelecidos nos procedimentos de
suprimentos e se comprometam a seguir o SIG da Tecnum.
São dois os procedimentos da área de suprimentos. Um é gerencial e o outro operacional.
O procedimento gerencial tem como objetivo garantir que os materiais e serviços adquiridos
estejam de acordo com as requisições. Ele detalha, de forma geral, a sistemática do departamento:
quem faz a requisição do produto, quem analisa, como é feita a decisão, quais são os
fornecedores que vão participar da concorrência, como é feita a elaboração do contrato e pedido,
como será feita a rastreabilidade, como e por quanto tempo os documentos serão arquivados, etc.
O processo tem início com a requisição de material ou serviço vinda da obra, essa requisição é
analisada pelo coordenador de suprimentos ou outro responsável. Neste momento, se verifica se o
engenheiro da obra mandou os números dos procedimentos de inspeção de materiais e dos
procedimentos de execução e inspeção de serviços, que detalham os critérios para aceitação do
material ou serviço, inclusive os relacionados à qualidade, meio ambiente e segurança e saúde no
trabalho. Esses procedimentos, juntamente a todos os projetos, serão enviados na carta-convite
(edital) para o fornecedor poder estipular o preço. As propostas são recebidas no molde
estipulado pela construtora e são organizadas em planilhas para comparação e análise crítica da
cotação.
As compras pequenas são realizadas com o uso de um site de interface da construtora com os
fornecedores. A construtora lança o pedido no site e os fornecedores mandam seus preços, então
se analisa qual será a melhor compra. Para agilizar o processo de aquisição de produtos, a
empresa forma algumas parcerias, por um ano, com fornecedores que se comprometem a fornecer
o material com o preço estável; dessa forma, o setor de suprimentos somente manda o pedido,
sem ter que analisar o preço. Quando existe a necessidade de reajuste de preços, uma nova
concorrência é realizada.
O procedimento operacional
tem como objetivo selecionar e monitorar os fornecedores. O
fornecedor que está entrando na Tecnum ou que ficou mais de um ano sem trabalhar nela passa
por uma vistoria: verificam sua situação no SERASA, na receita federal, na previdência social,
157
etc.; além disso, ele preenche uma ficha cadastral, informando três de seus clientes e a Tecnum
liga para esses clientes fazendo perguntas relacionadas ao trabalho do fornecedor, como, por
exemplo, se ele entrega em dia e se ele paga corretamente seus funcionários.
Ele também detalha como deve ser a avaliação do fornecedor durante seu trabalho, que,
normalmente, é feita pelos engenheiros das obras. Os engenheiros dão notas e as disponibilizam
para o setor de suprimentos, que manda uma carta mensal para o fornecedor indicando sua
condição na empresa.
Os prazos limites para os fornecedores se adequarem e atenderem as exigências da Tecnum são
especificados. Se, durante o prazo estipulado, suas atitudes não forem satisfatórias ele pode ser
descadastrado de duas formas. A primeira é continuando o serviço iniciado sem poder participar
de outras concorrências. A segunda é em casos mais graves, quando o serviço é interrompido e
ele não pode mais participar das concorrências.
Um exemplo de uso dos procedimentos seria quando a construtora vai contratar uma empresa
para executar alvenaria. O procedimento de execução de alvenaria da Tecnum vai junto com o
contrato. Nesse procedimento está discriminado qual o processo de execução de alvenaria que
deve ser seguido, como a verificação deve ser realizada e os critérios que a Tecnum usará para
avaliar e aceitar o serviço. Se a empresa for bem avaliada a construtora pede para que ela
mantenha seu padrão de serviço; se estiver aceitável, mas não no padrão exigido ela é notificada e
recebe uma chance para melhorar; se estiver ruim, ela é notificada e pode perder seu cadastro na
Tecnum, não sendo mais sua fornecedora.
Os procedimentos têm vários anexos. Alguns anexos do procedimento gerencial de suprimentos
detalham, por exemplo, como deve ser realizada a comunicação com os fornecedores, quais são
os prazos entre a requisição e o fechamento da concorrência e como são feitos os informativos
aos participantes das concorrências sobre o encerramento dela, agradecendo sua participação.
Um dos anexos do procedimento operacional é a tabela de registro da avaliação mensal de
fornecedores de serviços (veja figura 6.6), que abrange aspectos de Q/MA/SS preenchida pelo
gerente de obra e encaminhada ao departamento de suprimentos, que irá lançar os dados em um
programa de monitoramento de fornecedores calculando mensalmente as médias obtidas por cada
fornecedor.
158
Itens da avaliação
de Serviços
Peso por item Fornecedor A
Qualidade na execução dos
serviços
10
Qualidade dos materiais 6
Limpeza/organização/tratamento
de resíduos
6
Acompanhamento do
cronograma
10
Desperdício de materiais 2
Atendimento 6
Ferramentas e equipamentos 2
Segurança, saúde ocupacional e
meio ambiente
10
Documentação segurança e
saúde ocupacional
2
Pgto do salário e benefícios
indiretos em dia
6
Quitação das contribuições
trabalhistas
6
Ótimo Bom Médio Instatisf. Péssimo Critérios
10 7 5 2 0
Figura 6.6: Tabela de registro da avaliação mensal de fornecedores de serviços
6
Os critérios de avaliação estão em um anexo da área de suprimentos. Para o item segurança,
saúde ocupacional e meio ambiente, por exemplo, eles são:
• 10 se a empresa atender às solicitações da obra imediatamente;
• 7 se teve 1 ou 2 infrações leves;
• 5 se teve de 3 a 5 infrações leves;
• 2 se teve mais de 5 infrações leves; e
• 0 se teve 1 ou mais infrações graves.
6
Fonte: Adaptado de TECNUM, 2008
159
Cada anexo tem uma forma peculiar de registro. Existe uma tabela que estabelece essas formas
de registro com informações sobre o anexo (nome e número), quem é responsável pela coleta e
arquivo do registro, a localização do arquivo, em que o registro será anexado, por quanto tempo
será retido e como estará disponível. O anexo um do procedimento gerencial, por exemplo, é de
requisição de material e serviço e será coletado e arquivado pelo comprador (pessoa da área de
suprimentos que dá andamento ao processo de compra), será arquivado na pasta da obra em
questão, anexado no pedido de compra, retido por até dois meses após a emissão do habite-se e
digitalizado e arquivado em CD que estará a disposição no setor de suprimentos.
Exemplos significativos da interface da aquisição de materiais com questões ambientais são: a
compra de madeira certificada, de spray sem CFC, priorizar matérias que venham de fontes
renováveis e priorizar fornecedores que comprovem ações para preservação do meio ambiente e
para minimizar a poluição do ar, por exemplo, todos os veículos de entrega de material são
inspecionados verificando se sua fumaça preta está conforme o exigido por lei, se não estiver, a
empresa é notificada e, se não corrigir a situação, pode perder o trabalho.
Exemplos de interfaces com questões de segurança e saúde no trabalho são: exigência de
certificado de aprovação para equipamentos de proteção individual e priorizar produtos químicos
com instruções adequadas de uso e que não causem danos à saúde do trabalhador.
Para evitar erros que podem prejudicar o andamento da obra por fornecedores não conseguirem
terminar o trabalho devido a um orçamento abaixo do real, a construtora tem estipulado preços
mínimos para contratação de alguns serviços, os mais significativos. Isso evita que o fornecedor
quebre e promove uma parceria dele com a construtora.
As concorrências de projetos são diferentes das outras. Elas são iniciadas pelo departamento de
projetos, que passa os resultados para o setor de suprimentos. Este organiza os orçamentos em
planilhas, os compara e os analisa, então, o diretor técnico faz a escolha. É responsabilidade do
setor de suprimentos finalizar a contratação, mas a seleção, avaliação e monitoramento de
fornecedores de projetos são responsabilidades do setor de projetos.
160
6.4.5.9. Auditoria interna
As auditorias internas ocorrem uma vez por ano e os auditores internos são funcionários da
empresa. A Tecnum contratou um curso para formação desses auditores. O representante da
administração organiza a distribuição dos auditores e faz uma agenda para as auditorias internas.
Para manter a imparcialidade, no escritório, os auditores internos não auditam a área na qual
trabalham e, nas obras, os engenheiros vão auditar uns as obras dos outros. Todos os
procedimentos das áreas são verificados e, conseqüentemente, todos os itens das normas. No final
das auditorias, os relatórios de ações corretivas, preventivas e melhorias já são preenchidos.
No início da auditoria interna das obras é realizada uma reunião de abertura com a presença dos
auditores, do representante da administração e da equipa auditada. Normalmente, as auditorias
duram um dia e o representante da administração as acompanha, mas não interfere. Vão dois
auditores internos para cada obra, um para qualidade e o outro para segurança, saúde e meio
ambiente, mas eles auditam em conjunto e de forma integrada, por exemplo, para um
procedimento de execução e inspeção de serviço um audita os requisitos da qualidade e o outro
os requisitos de segurança, saúde e meio ambiente.
6.4.5.10. Controle de não-conformidades
As não-conformidades são analisadas para os três subsistemas conjuntamente, os produtos
adquiridos não-conformes, por exemplo, são organizados, pelo engenheiro da obra, em uma
planilha enviada para o setor de suprimentos.
Dentre os requisitos para um produto ser considerado não-conforme estão questões ambientais e
de segurança e saúde no trabalho. Por exemplo, os caminhões dos fornecedores são
inspecionados ao entregar materiais, verifica-se se eles estão com vazamento de óleo ou com
fumaça de cor inadequada, se isso ocorre a empresa fornecedora é advertida, não pode mais
entregar produtos para Tecnum com o veículo inspecionado e pode ser penalizada com a extinção
do contrato de fornecimento.
Também nas obras, os procedimentos de execução e inspeção de serviços dão os parâmetros para
verificação dos serviços realizados e se eles não estiverem seguindo as especificações são
considerados não-conformes e ações corretivas são estudadas. O mestre confere o serviço, se ele
161
não estiver de acordo com o exigido no procedimento isso é registrado numa ficha de verificação
e o colaborador responsável pelo serviço é avisado sobre a necessidade da correção e o prazo
para isso ocorrer.
6.4.5.11. Ação corretiva
As ações corretivas, preventivas e de melhorias são resultados do monitoramento dos processos e
produtos e dão sustentação para melhoria contínua do sistema de gestão. As causas das não-
conformidades são estudadas e chega-se a melhor ação corretiva. Existe um procedimento que
detalha a sistemática para implementação, monitoramento e avaliação da eficácia das ações, ele
atende e integra requisitos relacionados a ação corretiva das três normas. Além disso, os
colaboradores da Tecnum são incentivados a propor ações visando a melhoria contínua da
empresa.
No entanto, segundo o Diretor Técnico, a empresa deveria valorizar ainda mais os relatórios de
ação corretiva, buscando a melhoria contínua. No início do sistema tudo era motivo para se gerar
um relatório de ação corretiva, então se percebeu que esse excesso era prejudicial ao sistema e os
relatórios passaram a ser gerados em casos extremos. O entrevistado opina que esses relatórios
devem receber, na empresa, uma maior atenção e as soluções para os problemas relatados devem
ser pensadas com maior interesse.
6.4.5.12. Comunicação interna e externa
Existem procedimentos para comunicação interna e comunicação externa que atendem os itens
5.5 da NBR/ISO 9001 e 4.4 da NBR/ISO 14001 e OHSAS 18001. Com relação à comunicação
interna, a empresa estimula a mesma entre as áreas através de comunicados em quadros e e-mails.
A comunicação e consulta das partes interessadas são recebidas, registradas e analisadas. Após
uma solução com relação à questão levantada, uma resposta é dada aos interessados. Para colher
informações das partes externas interessadas a empresa colocar seu site e telefone nas placas das
obras, tem uma caixinha para sugestões e reclamações do lado externo das obras e treina todos os
funcionários para que eles saibam receber informações do público.
Quando a empresa implementa um sistema de gestão e se expõem publicamente, mostrando sua
política e seus canais de comunicação a interação das partes interessadas e a empresa passa a ser
162
mais fácil e freqüente. Por isso, surgem mais reclamações que obrigam a empresa a achar
soluções e medidas mitigatórias para seus problemas.
Algumas reclamações de partes interessadas não eram tabuladas antes da implementação do SGA
e passaram a ser qualificadas como reclamações ambientais e solucionadas. Por exemplo, o
questionamento de vizinhos sobre poeira nas obras fez com que a empresa se preocupasse mais
em manter as obras limpas e molhar um pouco o ambiente antes da varrição, para evitar levantar
pó. Da mesma forma, questionamentos sobre ruídos podem modificar os horários de
funcionamento de alguns equipamentos.
Outro tipo de comunicação externa é feito as com a entrega do manual de uso da habitação,
juntamente com os canais de comunicação da empresa e o manual do Sindicato da Construção
que possui os períodos de garantias. As avaliações pós-ocupacionais também podem ser
consideradas comunicação externa e são feitas através de um formulário de avaliação de
satisfação enviados para o cliente final ou através de reuniões do cliente incorporador com a
diretoria da empresa.
Para evitar as reclamações dos usuários dos imóveis, no momento da entrega o engenheiro da
obra verifica vários itens de um check list junto com o proprietário. São itens como tomada,
interruptor, ralos, louça e caixa de descarga, nos quais o proprietário verifica o funcionamento e a
estética e documenta se está tudo certo ou se necessita de reparo. Para os azulejos, por exemplo, o
check list lembra o proprietário de conferir ausência de pontos quebrados, trincados, riscados,
manchados, azulejos com cores diferentes e falhas no rejuntamento.
6.4.5.13. Projetos
A empresa terceiriza a elaboração dos projetos, efetua a verificação e a compatibilização. Antes a
Tecnum era uma empresa somente executora, que recebia os produtos prontos, verificava e
compatibilizava os projetos e executava as obras. Por volta de 2004, ela expandiu seu escopo de
negócios começou a atuar em pequenas parcelas de incorporação.
São quatro os procedimentos ligados aos projetos, um gerencial e três operacionais. O
procedimento gerencial descreve as atividades de modo geral e como deve ser feita a
coordenação de projetos. Ele está passando por uma revisão para ampliação do escopo, que
163
anteriormente era só de construção e agora é também de incorporação imobiliária (definição do
produto, acompanhamento do projeto legal, verificação de material de vendas e construção).
Os procedimentos operacionais são:
a) Procedimento operacional para seleção, avaliação e monitoramento de fornecedores
de projetos (estruturas, arquitetura, hidráulica, elétrica, exaustão, pressurização e ar
condicionado). Esse procedimento relaciona os itens 7.3 e 7.4 da NBR/ISO 9001 com
os itens 4.4 da NBR/ISO 14001 e OHSAS 18001.
Existem projetistas parceiros que trabalham para a Tecnum regularmente e passam por
avaliações a cada seis meses; todos os projetistas que estão prestando serviço naquele
momento são avaliados periodicamente.
Os novos projetistas passam por uma seleção e os dados da avaliação são dispostos
em uma planilha, juntamente aos comentários advindos de três referências de
trabalhos anteriores sobre qualidade do trabalho, disponibilidade para reuniões,
profissionalismo, comprometimento e pontualidade.
Nos casos em que a Tecnum atua somente como construtora e a incorporadora exige
que os projetos sejam feitos por certa equipe, nesses casos a seleção da equipe é
dispensada por imposição da incorporadora.
Os projetistas terceirizados não necessariamente têm certificação pelas normas, mas
são adequados aos moldes da empresa e seguem seu mesmo padrão de serviço.
b) Outro procedimento operacional é relativo à alteração de projetos e ou memorial
, o
“as built” (como construído). Ele relaciona o item 7.3 da NBR/ISO 9001 com os itens
4.4 da NBR/ISO 14001 e da OHSAS 18001 e o item 7.2 da NBR/ISO 9001 com os
itens 4.3 da NBR/ISO 14001 e OHSAS 18001. É utilizado quando já se finalizou a
etapa de projetos e existe uma necessidade de alteração na obra. Nesses casos é
preenchida uma ficha de alteração com a descrição da alteração, elaborado um croqui
que é colocado em anexo e a identificação, quando houver, do custo marginal gerado,
que será negociado com os responsáveis pelo custo, normalmente o incorporador. O
164
projeto “as built” detalha a obra como realizada, evitando posterior problema causado
pela incompatibilidade do projeto original e o produto entregue.
c) O terceiro procedimento operacional é relativo a conferência de projetos
. Ele
relaciona o item 7.3 da NBR/ISO 9001 com os itens 4.4 da NBR/ISO 14001 e da
OHSAS 18001. Existem listas de conferência com a descrição dos diversos itens a
serem checados para cada tipo de projeto. Nessas listas são colocados itens
relacionados tanto à qualidade quanto a meio ambiente e segurança e saúde no
trabalho e existem colunas para indicar a aprovação ou reprovação do item,
observações, pendências resolvidas e uma coluna para o visto. Nas listas são
conferidas as premissas de: meio ambiente, segurança e saúde no trabalho, anteprojeto
e projeto executivo.
As listas de conferência são para projetos de hidráulica, arquitetura, estruturas,
fundação, instalações elétricas, alvenaria, ar condicionado e elevador. Em uma lista de
conferência para projetos de arquitetura, por exemplo, dentre os itens a serem
verificados relacionados ao meio ambiente estão: preservar, quando possível, as
árvores do terreno, evitar a utilização de materiais que gerem grandes quantidades de
resíduo (por exemplo, revestimento tipo fulget), evitar uso de materiais poluentes,
priorizar a ventilação e iluminação natural, procurar utilizar elevadores com
tecnologia mais avançada com menos inércia para economizar energia, uso de
sensores nas áreas comuns internas para evitar a iluminação desnecessária e uso de
caixa acoplada econômica para não desperdiçar água. Dentre os relacionados à
segurança e saúde no trabalho estão: restrição de acesso a locais perigosos, evitar uso
de materiais tóxicos, evitar situações que exponham o funcionário ao risco (como laje
em balanço em que a execução da forma é perigosa) e uso de pisos antiderrapantes
onde necessário (veja a figura 6.7).
A intenção é inserir nos projetos premissas que permitam projetar um produto com menores
impactos ao meio ambiente e evitar riscos relacionados a segurança e saúde dos funcionários que
trabalham na construção e na posterior operação do edifício. Essa inserção deve ser realizada de
maneira ética, compatível com as vontades dos clientes e dentro de uma possibilidade
orçamentária.
165
Obra:_________________________________
Projetista:________________________
N.º___________
ITENS A VERIFICAR Conferência
MEIO AMBIENTE
Aprov.
Reprov. OBSERVAÇÕES
Pendências
Resolvidas
Visto
1. Utilizar materiais que não gerem grandes quantidades de resíduos
(ex: evitar revestimento tipo fulget).
2. Adotar, quando possível, premissas que minimizem a alteração do
terreno e sua vegetação natural.
3. Prever depósitos de lixo orgânico e reciclável.
4. Priorizar a adoção de sistemas construtivos com o menor consumo
de recursos naturais. Ex.: argamassa polimérica substituindo manta
asfáltica para impermeabilização.
SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL
1. Previsão de guarda-corpo em todos os locais com risco de queda,
de acordo com a NBR-14718.
2. Restrição de acesso a locais perigosos (Centro de medição, ático,
etc.)
3. Prever caixilhos com fácil acesso para limpeza e com segurança.
4. Prever utilização de pisos para áreas externas ou suscetíveis à
intempéries que mantenham suas características antiderrapantes.
ANTEPROJETO
1. Verificar o RN: deve ser o mesmo definido no levantamento
planialtimétrico.
2. Circulação funcional entre áreas social, íntima e de serviço (andar
tipo).
3. Concepção do projeto: dimensão dos ambientes (dormitório –
mínimo 2,60x3,20 m / banheiro – mínimo 1,10 m largura).
Versão/Data
Projeto
Observações
REVISÃO DATA
NATUREZA DAS MODIFICAÇÕES
Número Revisto item K
Elaborado por:
Aprovado por:
Figura 6.7: Lista de conferência para projetos de arquitetura da Tecnum
7
Destacam-se algumas formas de como a empresa atende requisitos específicos dos subsistemas
de gestão:
• Realização de reunião inicial, na qual se faz uma planilha de premissas do projeto. Nessa
reunião é realizado o cronograma das atividades, definidos quais serão os apelos de venda
e levantadas questões estipulando os aspectos básicos do produto, tais como número de
dormitórios, se terá água quente na cozinha, se o chuveiro será elétrico ou com aquecedor,
7
Fonte: adaptado de TECNUM, 2008
166
o material da fachada e número de vagas na garagem. Essa reunião atende ao item 7.3.1
da NBR/ISO 9001:2000 (Planejamento do projeto e desenvolvimento) e aos itens 4.4.6
(Controle operacional) NBR/ISO 14001 e da OHSAS 18001, pois engloba questões
ambientais e de segurança e saúde no trabalho, como, por exemplo, definição de se será
ou não um edifício com economia de energia, aquecimento solar ou reuso de água. Os
itens relevantes ao projeto são agrupados em uma ferramenta colaborativa computacional
e os arquivos de projetos armazenados nessa ferramenta são, sempre que necessário,
atualizados, evitando o uso de informações obsoletas. Na reunião inicial também se
determina os requisitos relacionados ao produto, item 7.2.1 da NBR/ISO 9001:2000, os
requisitos legais e outros requisitos, item 4.3.2 da NBR/ISO 14001 e da OHSAS 18001.
• Elaboração de material de vendas, maquetes, planilha de custos e correlação com os
conhecimentos de projetos anteriores semelhantes. Esses itens são entradas de projeto e
desenvolvimento, item 7.3.2 da NBR/ISO 9001:2000, e podem se relacionar com
exigências dos clientes relativas a meio ambiente e segurança e saúde no trabalho;
• O projeto pronto com detalhes técnicos e os aprimoramentos são as saídas de projeto e
desenvolvimento e se relacionam com o item 7.3.3 da NBR/ISO 9001:2000;
• A conferência de projetos é feita com o auxílio de lista de conferência com a descrição
dos diversos itens a serem checados para cada tipo de projeto; nessa etapa se verifica a
compatibilidade entre os projetos e se eles atendem ao produto. Essa etapa atende
requisitos de análise crítica e de verificação do projeto e desenvolvimento (itens 7.3.4 e
7.3.5 da NBR/ISO 9001:2000). Nas listas são colocados itens relacionados tanto à
qualidade quanto ao meio ambiente, segurança e saúde no trabalho, ou seja, elas atendem,
também, aos itens 4.3.1 (Aspectos ambientas) e 4.3.2 (Requisitos legais e outros) da
NBR/ISO 14001 e 4.3.1 (Planejamento para identificação de perigos e avaliação e
controle de riscos) e 4.3.2 (Requisitos legais e outros requisitos) da OHSAS 18001;
• No começo, para validação do produto, existe uma verificação da maquete e material de
venda junto à equipe envolvida. Já em um estágio mais avançado do empreendimento,
durante a execução da obra, a validação é feita pela finalização total de um apartamento
tipo, nessa etapa se verifica os problemas e interferências dos projetos anteriormente não
detectados; então se analisa as possíveis soluções e melhorias registrando a mais
167
adequada, que será padronizada e aplicada nas outras unidades. Quando é um edifício de
alto padrão, no qual os apartamentos podem ser personalizados, se termina,
primeiramente, a unidade mais parecida com o projeto inicial. Com relação à fachada dos
edifícios, também se faz uma amostra, desse modo, se houver necessidade de refazer será
somente em uma pequena parte. Essas validações atendem ao item 7.3.6 da NBR/ISO
9001:2000, sobre validação de projeto e desenvolvimento. Um dos mecanismos para o
controle do projeto e desenvolvimento (item 7.3.7 da NBR/ISO 9001:2000) é uma
ferramenta colaborativa que armazena as listas mestras em meio eletrônico (intranet) com
as atualizações necessárias dos projetos, anexos e procedimentos. Os avisos das mudanças
chegam por e-mail e a pessoa que recebe é responsável pelas atualizações no processo de
produção.
6.4.6. Percepção dos colaboradores com relação ao SIG
6.4.6.1. Percepções gerais dos colaboradores sobre o SIG
Diretor técnico
Os processos de implementação dos sistemas de gestão foram bastante trabalhosos,
principalmente o primeiro. No entanto, os funcionários se comprometeram com as
implementações, colaboraram, se empenharam e aceitaram bem o grande trabalho inicial e o
trabalho diário para manutenção do sistema. Os funcionários se envolveram com as certificações
e torceram por elas.
A manutenção é efetiva porque o sistema é bem gerenciado e a alta administração e seu
representante seguem e cobraram o respeito ao SIG. Além disso, as auditorias internas também
são muito importantes e incentivam a utilização diária e atualização dos procedimentos.
O sistema de gestão deve ser utilizado como uma ferramenta facilitadora das atividades da
empresa; todos devem usar o sistema naturalmente. Se funcionar como uma obrigação ou
burocracia é porque o sistema não está bem adaptado à empresa em questão.
O Sistema Integrado de Gestão foi uma grande conquista e trouxe vantagens comerciais e
administrativas satisfatórias. Segundo o entrevistado, o maior benefício é gerencial. As pessoas
passam a compreender melhor a empresa no momento em que seus processos são separados,
168
detalhados e escritos. Durante a reflexão para transcrição dos procedimentos eles são analisados e
aprimorados.
A empresa está bastante satisfeita com seu Sistema Integrado de Gestão e acredita que ele
propiciou uma base sólida para o crescimento da Tecnum nos últimos anos. No entanto, segundo
o entrevistado, uma revisão de todos os procedimentos deveria ser realizada, pois a empresa é
dinâmica, a implementação do sistema foi a bastante tempo e as atualizações realizadas durante
esses anos podem não ter sido suficientes. Essa revisão deve buscar a máxima desburocratização
do sistema, tornando-o ainda mais natural.
Representante da administração
Um SIG não é perfeito nem a solução de todos os problemas. No entanto, ele obriga a empresa a
melhorar e maximizar seus processos, o que proporciona maior respeito ao trabalhador,
produtividade e menor desperdício e perdas. Além disso, a empresa passa a exigir os mesmos
tipos de atitudes de seus fornecedores e dá a eles condições de atender seus pedidos, pagando, por
exemplo, um preço justo para ele poder realizar um serviço de qualidade exigida pela construtora
e respeitar o trabalhador e o meio ambiente.
Com relação aos fornecedores, quando eles possuem um certificado de qualidade, tendem a ser
mais organizados e usar a mesma linguagem técnica que a construtora, facilitando a
comunicação, o desenvolvimento e verificação do trabalho em questão.
Quando a mão de obra é terceirizada, a Tecnum dá todas as condições da empresa estabelecer um
bom ambiente de trabalho, uma boa relação como os trabalhadores e respeitar as leis trabalhistas.
No entanto, algumas vezes, existem problemas e os trabalhadores entram judicialmente contra a
empresa terceirizada e a Tecnum é solidária, tendo também responsabilidades. Dessa forma, a
maioria dos processos trabalhistas contra a Tecnum é indireta.
Ao se referir sobre a aplicação do SIG para outras empresas, o entrevistado comentou que as
pessoas devem estar conscientes dos possíveis benefícios e estar dispostas a colaborar com a
implementação do sistema.
No amadurecimento do sistema é importante buscar a medida certa da formalização evitando a
burocratização e o engessamento. O sistema precisa refletir a realidade da empresa.
169
Os sócios e a alta administração devem apoiar a implementação do SIG. As normas impõem
requisitos que, às vezes, a organização ou alguns administradores não vêem como algo bom ou
interessante para o momento, não querendo disponibilizar recursos ou promover esforços para
realizar certas atividades. No entanto, esses requisitos devem ser atendidos e um melhor caminho
que satisfaça a todos e atenda aos requisitos das normas e da empresa deve ser encontrado com a
ajuda do Representante da administração. A comunicação deve ser clara e direta, assim como os
objetivos da empresa.
Profissional da área de projetos
O profissional participou do processo de implementação da NBR/ISO 14001 e do Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H), que, segundo ele, foi algo natural,
pois é a tendência de todas as empresas. De qualquer forma, esse processo exigiu esforço de
todos os colaboradores da empresa.
Sua opinião é que todos os procedimentos do SIG da Tecnum são importantes, formam um
conjunto e ajudam a organizar e sistematizar o trabalho para garantir o resultado desejado. Além
disso, os resultados da área de projeto valem o esforço de atender as premissas do SIG.
Ao comentar sobre o acréscimo da incorporação nas atividades da empresa, o entrevistado
afirmou que a mudança trouxe facilidades, pois quando se realiza um empreendimento desde o
início (incorporação) a probabilidade de erros ou problemas durante a obra é bem menor. A obra
é mais “tranqüila” e, algumas vezes, se encontra à frente do cronograma.
Profissional da área de suprimentos
Os funcionários do setor de suprimentos são bastante comprometidos com o SIG. Além disso, os
procedimentos da área expressão como realizar suas atividades diárias da melhor forma possível
e ajudam quando existe a necessidade de treinar um novo funcionário, funcionando como um
roteiro.
O SIG simplifica a relação entre a construtora e o fornecedor. A carta-convite, por exemplo,
contém todas as informações necessárias para o fornecedor estabelecer o preço de seu produto ou
serviço, inclusive vai acompanhada dos procedimentos que ele terá que seguir, evitando
posteriores discórdias e desentendimentos.
170
Profissional da área de recursos humanos
Na área de recursos humanos foram entrevistados dois funcionários, um novo e um antigo.
A Tecnum é a primeira empresa com SIG na qual o novo funcionário trabalha. Segundo ele, a
adaptação está sendo tranqüila e os procedimentos dão segurança para realização do trabalho. Seu
treinamento foi feito com a prática das atividades acompanhada por um profissional mais
experiente e ele recorre aos procedimentos sempre que existe dúvidas. A Tecnum respeita e se
preocupa com seus colaboradores.
Segundo o funcionário mais antigo, considerando que o trabalho do pessoal da área
administrativa é, algumas vezes, repetitivo e que as pessoas podem ser desincentivadas pela
monotonia, o RH recebe algumas reclamações dos funcionários que comentam que os
procedimentos do SIG são trabalhosos e burocráticos. Então, o RH conversa com essas pessoas
mostrando a necessidade da documentação exigida e sugere que ela repense e melhore os
procedimentos que segue. O RH busca mostrar para esses funcionários que seus trabalhos são
importantes para empresa e incentiva que eles tenham maior atenção com relação aos seus
procedimentos e procurem melhorias nas suas atividades cotidianas com soluções criativas.
Engenheiros das obras visitadas
Os procedimentos de execução e inspeção de serviços e os procedimentos de inspeção de
materiais facilitam muito o trabalho nas obras por padronizarem as atividades e documentarem as
exigências para aceitação dos materiais e serviços; isso dá um rumo para os trabalhadores. Tudo é
documentado, ninguém faz nada subjetivamente ou sem controle.
Os dados são cruzados, os procedimentos que devem ser respeitados já vão para as empresas
terceirizadas antes da Tecnum contratar seus serviços e são cobrados na execução e na inspeção,
isso diminui a margem de erros.
A manutenção do sistema ocupa um bom tempo dos engenheiros e dos outros colaboradores das
obras, no entanto é algo necessário e o controle que isso proporciona evita problemas futuros e
retrabalhos. Os procedimentos são usados diariamente e a busca por uma melhor solução deve ser
constante. Isso traz a melhoria contínua do sistema de gestão.
A obra é totalmente assessorada pela equipe do escritório, não faltam recursos ou apoio para
manutenção do SIG e isso viabiliza e incentiva seu bom funcionamento, gerando bons resultados.
171
O sistema de gestão dá as diretrizes para realização dos trabalhos, os facilitando e padronizando;
e os envolvidos sentem estar colaborando com o meio ambiente e a saúde e segurança deles e dos
companheiros.
Os colaboradores terceirizados são tratados, na obra, da mesma forma que são tratados os
colaboradores da Tecnum. Todos interagem e são colegas de trabalho, não existe distinção entre
os terceirizados ou entre terceirizados e próprios. As regras do SIG são iguais para todos e devem
ser respeitadas. Manter parceria com as empresas e os mesmos colaboradores terceirizados é
interessante para Tecnum, pois eles já estão adaptados e treinados.
Operários e auxiliar administrativo das obras visitadas
Os operários e o auxiliar administrativo entrevistados nas obras se mostraram satisfeitos com o
sistema de gestão e se disseram mais seguros na realização dos serviços com os treinamentos. Os
que trabalham em empresas terceirizadas que prestam serviços mais sofisticados, como colocação
de vidro em fachada, são mais familiarizados com os procedimentos e seus requisitos da
qualidade, meio ambiente e segurança e saúde no trabalho, vendo o SIG como algo natural.
No entanto, os operários que trabalham em diferentes tipos de obras, inclusive como autônomo,
têm o sistema de gestão da construtora como um diferencial e gostam muito de trabalhar na
Tecnum, pois ela fornece treinamentos, equipamentos de proteção individual e coletiva e possui
um bom local de trabalho, com bons banheiros e refeitórios.
Eles disseram que o SIG é algo bom que ajuda a fazer um trabalho de melhor qualidade, os
protege e protege o meio ambiente.
Segundo o auxiliar administrativo, alguns fornecedores de materiais seguem os requisitos do SIG
porque são obrigados, já outros porque incorporaram a filosofia da Tecnum e acreditam nos
benefícios do SIG da empresa.
6.4.6.2. Dificuldades na manutenção do sistema
As maiores dificuldades na manutenção dos sistemas relatadas foram:
• Os treinamentos nas obras, pois muitas vezes o cronograma é apertado e horário pouco
flexível. A construtora possui obras espalhadas fisicamente por toda uma cidade ou fora
dela e isso dificulta a organização dos treinamentos, que devem respeitar as
172
peculiaridades de cada obra e são realizados nelas. Em uma empresa em que todas as
pessoas estão alocadas em um único espaço físico o processo seria mais simples e
existiria maior facilidade para montar uma agenda de treinamentos;
• Cada obra tem sua identidade e diferentes colaboradores. O sistema de gestão serve de
base para as pessoas trabalharem, mas a interpretação de cada um sobre os procedimentos
é diferenciada e isso não invalida o procedimento ou o sistema de gestão. Em situações
problemas advindas da diferenciação na interpretação das normas, as equipes passam por
um novo treinamento, ou seja, são reeducadas;
• Algumas dificuldades relacionadas à SST são vinculadas à baixa escolaridade dos
funcionários das obras. Questões como a necessidade de se ler uma placa com
informações (Ex: Cuidado! Não ultrapasse a faixa amarela) geram dificuldades, pois
muitos trabalhadores não conseguem ler. Inclusive em algumas obras existem escolas de
alfabetização;
• Transmitir conhecimento nas obras é algo difícil e essencial, pois são os operadores que
vão realizar os serviços. O baixo nível de conscientização dos funcionários causa
dificuldades, pois eles são obrigados a obedecer aos procedimentos e usar EPI, mas
devem estar conscientes da necessidade desse feito. Por isso, o treinamento é menos
técnico e mais educativo. Por exemplo, as diretrizes para separação de resíduos e lixo
reciclável são dadas, mas os operários devem ter consciência de sua necessidade;
• Normalmente, a resistência para seguir os requisitos do SIG é maior por parte dos
terceirizados do que dos colaboradores da Tecnum, mas isso é trabalhado com a
conscientização. Funcionários de uma empresa que nunca trabalhou com a Tecnum
tendem a estranhar atitudes como ter que limpar o canteiro, separar o material reciclável e
limpar o banheiro, mas com o tempo percebem os benefícios dessas atitudes; e
• Algumas legislações são demasiadamente antigas e não se enquadram na realidade atual
de São Paulo. Um delas é a que estabelece o limite de decibéis que pode ser produzido na
obra; essa legislação é um grande problema, pois, dependendo do local da obra, o próprio
ruído externo pode ultrapassar esse limite. Numa situação como essa, as construtoras não
conseguem seguir a lei e, conseqüentemente, as normas dos subsistemas. No entanto, a
173
Tecnum tenta minimizar ao máximo o problema, por exemplo, isolando o local onde o
ruído está sendo produzido e preservando a saúde do trabalhador com o EPI adequado.
O SIG é dinâmico e formado por pessoas, por isso os problemas sempre irão existir. Em alguns
casos eles são solucionados com uma ação corretiva e, por algum motivo, retornam de outra
forma.
6.4.6.3. Benefícios na manutenção do sistema
Os maiores benefícios da manutenção de um sistema de gestão apontados foram:
• As atividades da empresa seguem um padrão, os colaboradores se sentem conduzidos e
compartilham a mesma cultura de trabalho. Por exemplo, as obras passam a ter
características próprias da empresa, os canteiros são parecidos e a linguagem usada é
própria da empresa. Isso cria uma identidade da empresa reconhecida pelas partes
interessadas, até mesmo o público consegue reconhecer as obras da Tecnum;
• As empresas terceirizadas conhecem a Tecnum, aprendem a trabalhar nos moldes do SIG
e se tornam parceiras da construtora;
• O controle dos processos padronizados e as intervenções são mais simples, pois os
documentos necessários já estão previstos nos procedimentos;
• O caminho para as soluções de problemas já está traçado nas ações preventivas, de
melhorias e corretivas. Quando se tem um sistema de gestão implementado as melhorias
são mais simples, pois os procedimentos existentes são uma base para os possíveis
aprimoramentos. Por exemplo, se alguém propõe uma melhoria na forma de assentar a
alvenaria ela pode ser adequada ao procedimento já existente. Além disso, em pouco
tempo a melhoria já é disseminada por toda empresa. A mudança é realizada após um
consenso, registrada na lista mestra, colocada na intranet e já vai para todos os pontos de
uso. O processo de melhorias é ágil e os objetivos são alcançados muito rapidamente;
• A disseminação do modo sistêmico de pensar e agir resultam em resoluções definitivas de
problemas;
174
• A evolução da qualidade, segurança e saúde no trabalho e ambiental é nítida, os
treinamentos bem estruturados conseguem atingir os trabalhadores e conscientizá-los;
• A política da empresa é desmembrada em indicadores com objetivos e metas. Os
envolvidos devem comprovar o atendimento da política através desses indicadores e isso
ajuda a criar um esforço conjunto para atingir os objetivos e metas. Esses entrelaçamentos
dos fatores obrigam o atendimento e evitam falhas humanas de omissão ou não
valorização do ideal da política, que é a alma da empresa;
• A diminuição do número de acidentes ocorrida da época da implementação do SGQ para
a época dessa pesquisa apesar do aumento do número obras e diminuição do prazo de
entrega. São mais pessoas trabalhando juntas e as situações de risco são mais freqüentes.
Mesmo assim, devido os mecanismos de controle e as ações preventivas, houve uma
diminuição do número de acidentes trabalhistas;
• O uso de recursos naturais realizado de forma consciente. Existe um histórico de uso dos
recursos naturais das obras e, com isso, é feita uma meta de consumo das futuras obras,
que possuem um controle mensal;
• A evolução da empresa como um todo ao fazer com que os envolvidos busquem
conhecimentos para vencer as dificuldades e melhorar processos; e
• As regras da empresa são mais claras e as pessoas entendem melhor suas funções, o que
traz uma melhoria do clima organizacional.
6.4.7. Evolução dos indicadores
Os indicadores da empresa sofreram várias adequações durante os anos do sistema de gestão,
pois, entre outras, acompanharam as mudanças do mercado, dos clientes e tecnológicas. As
informações desse tópico foram coletadas durante as entrevistas com o representante da
administração da Tecnum e mostram evoluções da qualidade, de meio ambiente e de segurança e
saúde no trabalho.
175
Dentre os indicadores vigentes na época de realização do estudo de caso estão indicadores com
metas para manter o controle e desempenho e outras para melhorar o desempenho das atividades
da construtora.
Os indicadores com metas para manutenção são presentes na construção civil porque as variáveis
são muitas, as obras têm características únicas e as equipes para gestão dos empreendimentos são
diferentes. É como se o desafio tivesse que ser vencido repetidas vezes em diferentes ocasiões, o
que não impede nem subestima a melhoria contínua. Um exemplo de um indicador desse tipo é o
número de solicitações de assistência técnica atendidas durante os cinco anos após a entrega do
empreendimento por unidade; para alto padrão a média desse indicador foi medido entre os anos
de 1999 e 2004 e é de oito reclamações. A empresa demorou cinco anos para levantar o
parâmetro relacionado a esse indicador e, provavelmente, demorará ainda mais para modificá-lo
por ser uma meta de manutenção. De qualquer forma, o indicador é mantido no início, mas a
empresa sempre busca a melhoria contínua e metas mais desafiadoras. Dados atuais apontam que
essa média para alto padrão tende a cair para seis, mas alguns empreendimentos ainda apresentam
o número de oito solicitações de assistência técnica atendidas durante os cinco anos após a
entrega do empreendimento por unidade devido suas peculiaridades.
Um indicador da qualidade com metas para melhoria do desempenho é o número de ressalvas
observadas pelos clientes no momento da entrega da unidade. Ele é mensurado com a utilização
de um check list de anomalias verificado pelo cliente junto ao engenheiro da obra. Demorou-se
quatro anos para apurar dados confiáveis para estabelecer a primeira meta, o indicador foi
implementado em 2003 e controlado até 2006. A média desse período proporcionou estabelecer
as metas de, no máximo, seis ressalvas observadas pelos clientes no momento da entrega de um
edifício de alto padrão, cinco para médio padrão e três para padrão econômico. Um plano de ação
foi implementado com melhorias no procedimento de entrega, melhorias no check list e o
acompanhamento da entrega da obra pela assistência técnica e terceirizados da parte elétrica e
hidráulica, além do engenheiro e mestre. Esse plano trouxe resultados. Na época da realização do
estudo de caso, em 2008, as médias já eram três para empreendimentos de alto e médio padrão e
um para padrão econômico. Essa evolução é a consolidação do trabalho do SIG e esses números
tendem à estabilidade, pois os indicadores com metas para melhoria do desempenho possuem um
limite estabelecido pelo fator humano e incertezas das obras, o que incentiva a busca de uma
nova meta.
176
Para meio ambiente, existem indicadores de consumo de energia, consumo de água e geração de
resíduos nas obras conforme o padrão de construção (alto, médio ou econômico). Para esses
indicadores, foram feitas as médias dos anos de 2003 a 2007 e a meta para se alcançar uma
redução de 5% desses valores até 2009. Em 2008, a maioria dos empreendimentos ficou entre a
média e a meta; os casos de extrapolação da média foram estudados particularmente.
Toda semana o técnico de segurança, saúde e meio ambiente da Tecnum visita as obras e
preenche um relatório verificando, entre outros, itens como equipamento de proteção individual,
equipamento de proteção coletiva, documentação de funcionários e situação física das obras e
pede providencias para o engenheiro da obra fazer as adequações necessárias; como não há
tempo hábil para todos os itens serem verificados na visita semanal existe um check list no
relatório que documenta todos os itens verificados, inclusive os corretos, garantindo que todos
são verificados mensalmente. Isso gera um indicador de segurança e saúde, que é o número de
solicitações atendidas pelo número de solicitações total. Quando ele foi implementado, no ano de
2000, a meta mínima de atendimento era de 85% das solicitações feitas e, desde 2006, essa
porcentagem é de 90%.
Algumas dificuldades de mensurar os indicadores permeiam o sistema. Por exemplo, o número
de reclamações ambientais de visinhos e comunidades é um indicador pertinente, mas que não
pode ser analisado sozinho, pois depende de diversas questões como do tipo de obra, o local e o
tamanho do terreno. Existe a possibilidade de especificar mais os indicadores, colocando mais
critérios para avaliação, mas seriam muitos critérios, inviabilizando o controle e comparação.
Desse modo, a empresa cria critérios que julga suficientes, dos quais extrai condições
comparáveis para chegar a atitudes pertinentes.
Segundo o representante da administração, os indicadores mostram uma evolução do sistema,
mas algumas questões subjetivas advindas da implementação do SIG não conseguem ser
mensuradas por indicadores e são de extrema importância, como a evolução da organização da
empresa, a padronização dos procedimentos, a correção dos problemas e a melhoria contínua.
177
6.5. Análise do estudo de caso da Construtora Tecnum
A Tecnum implementou os sistemas de gestão em épocas separadas, conforme a necessidade e
capacidade da empresa, porém integrando-os. A implementação do Sistema de Gestão da
Qualidade foi bem pensada e teve o apoio essencial da direção. A base e a experiência do SGQ
trouxeram segurança e facilidades na implementação dos dois outros sistemas. A presença de
consultoria nas três épocas também foi importante, mas o representante da administração
trabalhou ativamente para moldar o sistema à empresa durante e depois das implementações, pois
é um trabalho contínuo.
Nas entrevistas, percebeu-se que as motivações para implementação dos sistemas, como
organizar a empresa, criar melhores condições de SST e melhorar relações com a sociedade, se
tornaram realidade, compensando os esforços e incertezas iniciais de resultados.
No início, as transcrições das atividades cotidianas das áreas em procedimentos e as reuniões para
sua validação serviram como treinamentos, geraram comprometimento nos envolvidos e
amenizaram interface entre as áreas.
Os três sistemas de gestão são, realmente, subsistemas do Sistema Integrado de Gestão da
Tecnum, que se enquadra na definição de SIG para essa pesquisa por integrar os requisitos de
documentação; políticas, objetivos e metas; representante da direção; análise crítica; aquisição;
recursos; sistemática de treinamentos; auditoria interna; controle de não-conformidades e ação
corretiva e preventiva.
Além desses requisitos, outros são integrados, como os requisitos de responsabilidades e
autoridades, comunicação interna e externa e itens para realização do produto, exemplificados
pela área de projetos, que apesar de seguir, em sua maioria requisitos da qualidade, mostrou
inúmeras interfaces com questões ambientais e de segurança e saúde no trabalho.
As dificuldades de manutenção relatadas são, em sua maioria, relacionada às obras, pois existem
dificuldades nas realizações dos treinamentos advindas dos cronogramas apertados, grande
diversidade e baixa escolaridade dos trabalhadores. No entanto, com treinamentos bem realizados
se capacita e conscientiza todos os trabalhadores das obras.
178
Outra dificuldade relatada é a escolha, adequação e constante ajuste dos indicadores. Além disso,
segundo entrevistados, parte dos resultados da implementação do SIG não são mensuráveis. No
entanto, a evolução de alguns indicadores de resultados mensuráveis chama a atenção, como a
diminuição considerável do número de ressalvas observadas pelos clientes no momento da
entrega da unidade e a diminuição do consumo de energia e água e da geração de resíduos nas
obras. Eles ilustram os resultados dos esforços da empresa para implementar o SIG e deixam os
responsáveis bastante orgulhosos.
As percepções gerais dos colaboradores mostram uma satisfação com relação ao SIG, pois ele
gera bons resultados, padroniza e facilita o trabalho. Alguns deixam transparecer um bom
sentimento pela empresa estar zelando por eles e pelo meio ambiente e se sentem bem por
ajudarem.
179
7. Recomendações para Implementação do SIG em Empresas
Construtoras
A partir da bibliografia e dos estudos realizados, são destacadas algumas recomendações que
podem ser úteis a empresas construtoras de edifícios que busquem implementar um Sistema
Integrado de Gestão. As recomendações são organizadas em três blocos: sobre o processo da
implementação, sobre a integração dos itens e recomendações gerais.
7.1. Recomendações sobre o processo de implementação
Um fator determinante para o sucesso, apontado em diversas fontes, é o entendimento dos
dirigentes da construtora sobre o que é o sistema de gestão e a certeza de sua vontade de
implantá-lo. Para evitar decisões precipitadas e solidificar um sentimento de compromisso da
empresa com o sistema de gestão é interessante um tempo para amadurecimento da idéia, no qual
pessoas da empresa podem buscar informações sobre o assunto e participar de cursos.
Para o sucesso do SIG a fase de implementação do sistema é muito importante. Neste processo, a
firmeza de propósitos da direção cumpre importante papel, passando esse sentimento para toda
organização e seu empenho, junto ao representante da direção, para adaptar os modelos das
normas à realidade da empresa. Por isso, em um primeiro momento, recomenda-se que a empresa
construtora realize um diagnóstico de sua política, missão, objetivos, metas, estrutura,
desempenho, necessidades, capacidade de absorver mudanças, clima organizacional, perspectiva
do futuro e do mercado, situação cultural e financeira.
Nesse diagnóstico, a construtora verifica, entre outros, se a implementação do SIG está alinhada
com sua missão, objetivos e metas, se a construtora tem recursos humanos e financeiros
adequados para passar por esse processo, como o SIG seria melhor moldado à cultura da empresa
e se ele trará uma melhor perspectiva de futuro e maior competitividade.
É recomendável um apoio no processo de estruturação básica do sistema e formação de pessoas
internas que serão as multiplicadoras do conhecimento e ele pode vir de uma base corporativa ou
de consultoria externa. A existência de modelos iniciais corporativos ou de consultores foi muito
valorizada nos estudos de caso. O apoio da consultoria somente irá ajudar se for adequado à
180
construtora em questão e com o entrosamento entre os consultores e as partes internas
interessadas, que recomenda-se serem capacitadas a manter o sistema sem ajuda dos consultores.
Assim como nos casos apresentados, na implementação do SIG em uma construtora, é
interessante que todos os níveis hierárquicos sejam envolvidos e conscientizados da importância
de suas atividades para o sistema de gestão, principalmente as gerências, consolidando uma
cultura de gestão. A mudança de cultura e a conscientização dos funcionários podem ser
dificuldades que a construtora pode vencer com o auxílio de palestras, disseminação da política,
mensagens por correio eletrônico, conversas informais, folhetos, cartazes e datas especiais
dedicadas aos requisitos do SIG.
No início do processo de implementação do SIG, cada área da empresa pode transcrever suas
atividades cotidianas formalizando os procedimentos e validá-los em reuniões nas quais as áreas
responsáveis apresentam seus procedimentos para as outras áreas com interface no processo.
Nessa reunião as diversas áreas envolvidas podem levantar questões de discórdia e pontos a
serem revistos ou melhorados, o que possibilita um aprimoramento dos procedimentos e sua
aceitação pelas áreas envolvidas.
Os sistemas de gestão podem ser implementados na mesma época ou em épocas diferentes, o
importante é que formem um único e integrado sistema de gestão, que contemple questões
intrínsecas e reais da construtora. A empresa não precisa ter as certificações, mas precisa ter o
SIG permeando naturalmente suas atividades de forma a auxiliar a visão sistêmica de todos os
envolvidos e a melhoria contínua organizacional.
Independente de as implementações dos subsistemas serem conjuntas ou separadas, uma
possibilidade plausível é usar a estrutura da NBR/ISO 9001 como base para integração incluindo
os tópicos das outras normas que não tem relação direta com os tópicos da NBR/ISO 9001. Optar
por, primeiro, implementar a NBR/ISO 9001 pode facilitar o processo, pois estabelece uma
cultura de gestão, processos e procedimentos bem definidos, que dão base para implementar o
SIG. O fato de já existir no Brasil um número significativo de construtoras de edifícios com
sistemas da qualidade cria uma base que pode ser usada para a ampliação.
A construtora pode ter o SIG aplicado a todas as suas unidades ou certificar as obras
separadamente. Se a opção for a certificação total, uma boa medida é a experiência de
181
implementar o SIG em uma obra piloto e ter essa base para expandir para as outras obras,
respeitando suas peculiaridades. Se a opção for a certificação separada uma boa prática é ter, no
escritório central, uma equipe de apoio específica que dá todo o suporte para se implantar o SIG
nas obras, um banco de dados com memória dos procedimentos de obras já realizadas e um
esquema padronizado do SIG que, simplesmente, é adaptado para as diferentes situações.
7.2. Recomendações para integração dos itens
As recomendações para integração dos itens das normas são baseadas na bibliografia, nas
entrevistas com auditores e consultores e nos casos estudados. Elas privilegiam os itens mínimos
a serem integrados em um Sistema Integrado de Gestão segundo esta pesquisa e apontam fatores
que podem facilitar a operacionalização e/ou melhorar a efetividade de sua aplicação.
7.2.1. Documentação
• Manual de gestão explicando o funcionamento de todo o SIG e itemizado conforme a
NBR/ISO 9001, agregando e indicando os itens das outras normas;
• Procedimentos gerenciais e operacionais integrados, tratando conjuntamente requisitos
técnicos dos três subsistemas;
• Documentos organizados em um quadro que indica a ligação dos documentos com os
requisitos que eles atendem das três normas do sistema de gestão;
• Ferramentas computacionais para gerenciar documentos. O manual e os procedimentos
podem ficar na intranet e a área responsável pode receber um aviso alguns meses antes do
vencimento do documento para que ela não deixe de atualizá-lo. Com isso, os documentos
são atualizados em todos os seus pontos de uso ao mesmo tempo. Quando existe uma
atualização um aviso das mudanças é enviado por e-mail aos usuários da intranet;
• Sugestões de melhorias justificáveis nos procedimentos por qualquer colaborador; e
• Ilustrações nos procedimentos para facilitar a compreensão.
182
7.2.2. Política, objetivos e metas
• Política que considera os requisitos dos três subsistemas de forma conjunta e exprimi os
valores da empresa;
• Política divulgada por cartazes, nos versos dos crachás dos funcionários e exposta em
quadros de comunicação em todas as áreas da empresa, incluindo canteiros de obras;
• Objetivos e metas reunidos em uma mesma planilha, facilitando seu gerenciamento,
conforme recomendam os consultores entrevistados; e
• Procurar indicadores adequados à realidade da empresa.
7.2.3. Representante da direção
• Único representante da direção para o SIG que poderá contar com o auxílio de
especialistas de qualidade, meio ambiente e segurança e saúde no trabalho ou setor para
auxiliar na gestão do sistema;
• Presença do representante da direção nos canteiros de obras e na parte administrativa da
empresa verificando a manutenção do SIG, conscientizando os colaboradores e
incentivando sugestões de melhorias no sistema de gestão; e
• Representante da direção com responsabilidade de passar a filosofia do SIG para todos os
representantes de áreas, como os engenheiros de obra, e discutir os possíveis retornos e
benefícios do SIG com eles. Além de garantir a contínua adequação do sistema de gestão
aos valores e cultura da empresa.
7.2.4. Análise crítica
• Reuniões freqüentes de análise crítica com a participação dos gerentes internos de cada
setor e o representante da administração podem ser realizadas em uma construtora como
preparação para análise crítica pela direção, ou seja, as reuniões de análise crítica podem
ocorrem em diferentes níveis com diferentes freqüências;
• Reunião mensal do representante da direção com os engenheiros das obras. Nas visitas do
representante da direção nas obras, assuntos relevantes podem ser eleitos e levados para
183
uma reunião mensal do representante da direção com todos os engenheiros das obras, essa
reunião pode funcionar, também, como uma reunião de análise crítica e preparar os
assuntos para análise crítica pela direção;
• Análise crítica pela direção, pelo menos, uma vez por ano. E, como visto na bibliografia, a
reunião de análise crítica é uma oportunidade de avaliar o desempenho do SIG de forma
global, sem a análise de detalhes específicos. A administração recebe do representante da
administração informações relevantes que permitem uma análise objetiva e factual do
SIG; e
• Dados de entrada das reuniões relacionados aos requisitos dos três subsistemas.
7.2.5. Recursos
• Verificação de quais são as necessidades de recursos de cada área ou obra e levá-las para
as reuniões de análise críticas. Recursos para manutenção do SIG podem ser analisados
em conjunto pelos responsáveis e pelo representante da direção, que, se necessário, leva o
assunto para as reuniões de análise crítica pela direção;
• Identificação, direcionamento adequado, acompanhamento dos custos e benefícios dos
recursos necessários para as de implementação e manutenção do SIG pela diretoria;
• Identificação de necessidades de competências, treinamentos, formação e experiência para
as funções que impactam o SIG. Isso pode facilitar a contratação, treinamento ou outras
ações; e
• Ambiente de trabalho pensado segundo os requisitos das três normas. Recomenda-se que
o ambiente de trabalho seja planejado e mantido para ser livre e desimpedido, dar prazer
ao trabalhador, ser saudável e não prejudicar o meio ambiente.
184
7.2.6. Sistemática de treinamentos
• Treinamentos dinâmicos, contínuos e eficazes para vencer a alta rotatividade de
funcionários nas obras. As atividades podem ser realizadas junto ao trabalhador e, depois,
o monitoramento ser contínuo;
• Treinamentos complementares, pensados e organizados de forma conjunta. Não
necessariamente os treinamentos devem tratar dos requisitos dos três subsistemas em
conjunto, mas é interessante que eles sejam complementares, pensados e organizados de
forma conjunta. A organização dos treinamentos e a adequação dos treinamentos às
funções podem ser feitas em uma única planilha ou tabela evitando sobreposições de
treinamentos e sobrecarga dos funcionários;
• Programas de conscientização e treinamento que contemplam todos os envolvidos nas
obras, inclusive os subempreiteiros, havendo o repasse de responsabilidades determinado
em contrato;
• Treinamentos de procedimentos e conscientização, onde a conscientização da importância
de se seguir o SIG é bastante enfatizada;
• Comunicação eficiente para que exista o comprometimento das pessoas. Por isso, um
ponto a ser observado é o tipo de linguagem usada nos treinamentos; dependendo das
características das pessoas que estão recebendo o treinamento, a linguagem pode ser mais
formal ou coloquial;
• Fala matinal e diária sobre algo ligado a Q/MA/SS nas obras pode ser realizada pelos
engenheiros de obra, técnicos de segurança ou mestres;
• “Cantinho do SGI” para se fixar e divulgar o material após os treinamentos do SGI. Esses
cantinhos podem ser próximos aos locais de café e descanso.
• Treinamento dos novos engenheiros de obras pelo representante da administração sobre o
SIG no escritório e no canteiro para eles poderem ajudar na divulgação e manutenção do
SIG; e
185
• Reuniões de engenharia nas quais os engenheiros das obras, o representante da
administração e outras partes interessadas se reúnem para trocarem informações, fixarem
conhecimentos e buscarem a melhoria contínua.
7.2.7. Aquisição
• Implicações da qualidade, ambientais, de segurança e saúde identificadas ao fazer a
aquisição de um produto ou serviço;
• Desnecessidade de as empresas fornecedoras de produtos e serviços terem certificados,
mas é importante que elas tenham características que atendam aos requisitos pré-
estabelecidos nos procedimentos e se comprometam a seguir o SIG da construtora;
• Realização de auditorias nos principais fornecedores considerando questões de qualidade,
meio ambiente e segurança e saúde no trabalho. Elas podem ser realizadas por um time
multidisciplinar de auditores internos da construtora;
• Procedimentos e formas de avaliação enviados aos fornecedores antes deles enviarem os
orçamentos e, para evitar erros que podem prejudicar o andamento da obra, a construtora
pode estipular preços mínimos para contratação dos serviços mais significativos; e
• Avaliação mensal dos fornecedores e que eles saibam dos resultados. A avaliação pode
ser documentada em uma ficha com requisitos de avaliação relacionados aos três
subsistemas e os fornecedores serem informados dos resultados.
7.2.8. Auditoria interna
• Auditorias internas que integram os três subsistemas, possuindo um único procedimento
de execução, freqüência e a mesma equipe auditora;
• Todos os procedimentos das áreas podem ser verificados e, conseqüentemente, todos os
itens das normas;
• Auditores internos com capacitação necessária, por exemplo, advinda de um curso de
auditoria integrada;
186
• Programa de auditorias internas divulgado para toda empresa com os critérios das
auditorias, os escopos, a freqüência e as metodologias a serem empregadas. Os
responsáveis pelas áreas a serem auditadas podem acompanhar as auditorias; e
• Auditores internos não podem auditar suas próprias áreas de trabalho para garantir a
imparcialidade do processo. No entanto, podem ser realizadas verificações cotidianas por
qualquer colaborador sobre as questões do SIG e encaminhadas para os responsáveis.
7.2.9. Controle de não-conformidades
• Não-conformidades analisadas para os três subsistemas conjuntamente. Os produtos
adquiridos não-conformes podem ser organizados em uma planilha pelo engenheiro da
obra;
• Identificação de não-conformidades através de resultados de auditorias e análises críticas,
reclamações das partes interessadas e desvios de indicadores. Para a investigação das
causas, dentre outros, três métodos de análise e solução de problemas são apontados na
bibliografia: análise de árvore de falhas, diagrama de Causa-Efeito e brainstorming;
• Estabelecimento de canais de comunicação dos funcionários com a empresa para relatar
as não-conformidades. Um desses canais pode ser uma caixinha na obra onde os
funcionários podem formalizar a comunicação de uma não-conformidade através do
preenchimento de uma pequena e simples ficha; outro canal pode ser informatizado onde
qualquer funcionário interno registra o desvio, incidente, acidente ou não-conformidade e
dá sugestões de correções pela intranet; e
• Procedimentos de execução e inspeção de serviços dando parâmetros para verificação. Se
os serviços não estiverem seguindo as especificações são considerados não-conformes e
ações corretivas são estudadas. O mestre pode conferir o serviço e registrar numa ficha de
verificação. Se o serviço não estiver de acordo com o exigido no procedimento, o
colaborador responsável é avisado sobre a necessidade da correção e o prazo para isso
ocorrer.
187
7.2.10. Ação corretiva
• Única metodologia usada para as análises, tipo de registro uniformizado e único
procedimento de ação corretiva para as três normas; e
• Valorização dos relatórios de ação corretiva buscando a melhoria contínua conforme
necessidade de revalorização verificada pelo seu diretor técnico.
7.3. Recomendações gerais
Se os responsáveis pelo SIG estimularem o trabalho de equipe e realizarem uma boa gestão de
pessoas a chance do SIG ser efetivo e receber o comprometimento dos trabalhadores é maior.
Formas de envolver os trabalhadores, conscientizá-los e motivá-los a seguir os princípios do SIG
podem ser relacionadas à comunicação interna e ao treinamento. Além disso, o envolvimento da
direção no desenvolvimento e implementação do SIG pode proporcionar maior efetividade do
sistema de gestão e dar exemplo a todos os colaboradores da empresa, criando, assim, um
ambiente de trabalho comprometido com o sistema de gestão.
Envolver os colaboradores e mostrar para eles os resultados futuros de suas atividades é
importante para o processo de melhoria contínua porque pode promover satisfação e orgulho nos
funcionário incentivando-os a fazer o trabalho almejado pela construtora. Por exemplo, uma
imagem futura do prédio que esta sendo construído pode ser fixada no mural da obra com a frase
“você está ajudando a construir esse edifício”.
Algumas dificuldades podem ser vinculadas à baixa escolaridade dos funcionários na obra. Uma
sugestão são programas de alfabetização que capacitem os colaboradores a lerem avisos básicos
do SIG.
Já os funcionários da parte administrativa podem encontrar situações burocráticas e, por isso, é
interessante que eles, constantemente, repensem e melhorem os procedimentos que seguem,
tendo ciência da necessidade da documentação exigida e trazendo melhorias nas suas atividades
cotidianas com soluções criativas.
Quando a alta administração e seu representante seguem e cobram o respeito ao SIG as chances
da manutenção ser efetiva são maiores. Além disso, as auditorias internas realizadas de forma
séria incentivam a utilização diária e atualização dos procedimentos. O sistema de gestão pode
188
ser utilizado como uma ferramenta facilitadora das atividades da empresa; seu uso pode ser
natural.
O SIG não é somente algo interno da empresa. Os fornecedores são cobrados pelo atendimento
dos requisitos do SIG da construtora, por isso precisam ter condições de atender seus pedidos. É
importante a construtora cobrar, dar condições e pagar um preço justo para o fornecedor poder
realizar um serviço ou produto de qualidade, respeitar o trabalhador e o meio ambiente.
189
8. Conclusão
O Sistema Integrado de Gestão – Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho é
algo já com boa difusão no setor industrial e encontra-se em estágios iniciais nas construtoras de
edificações brasileiras. A pesquisa mostra que já existem pelo menos 14 construtoras brasileiras
com certificação nas três normas e traz como estudo de caso um exemplo pioneiro e bem
sucedido da aplicação do SIG, mostrando a possibilidade de sucesso da implementação do SIG
em construtoras de edificações brasileiras.
São apontados, na literatura e nos estudos de caso analisados, como benefícios dessa aplicação:
envolvimento dos funcionários, padronização dos processos, melhoria da imagem da empresa,
atendimento as exigências dos clientes, disseminação do modo sistêmico de pensar e agir, esforço
conjunto para atingir os objetivos e metas, evolução da qualidade, menor número de problemas
de segurança e saúde no trabalho, uso de recursos naturais de forma consciente e melhor
interação entre as partes interessadas.
O modo de implementação do SIG em empresas construtoras de edifícios pode variar conforme
questões internas da empresa, como seu porte, estrutura, cultura e objetivos, por isso a realização
de um diagnóstico anterior ao processo de implementação do SIG pode auxiliar a adequação do
sistema de gestão à realidade da empresa e fortalecer o propósito da implementação. A
consultoria externa pode ajudar nessa fase inicial e na implementação.
No entanto, algumas dificuldades na aplicação do SIG podem ser comuns, como dificuldade na
disseminação do conhecimento, no envolvimento das equipes, na disseminação da cultura em
ambiente mutável, resistência à mudança, baixa escolaridade dos colaboradores e consolidação
dos indicadores.
Alguns facilitadores que ajudam a superar essas dificuldades são treinamentos, capacitação,
conscientização, linguagem e meio de comunicação adequados, exemplo da direção, auxílio e
cobrança do representante da direção, envolvimento dos colaboradores na manutenção do sistema
(mesmo dos terceirizados) e participação de todos na busca pela melhoria contínua.
As pessoas envolvidas podem proporcionar o sucesso ou o fracasso do SIG, pois são elas que o
implementam e mantém. Por isso, no processo de implementação, recomenda-se que todos os
190
níveis hierárquicos sejam envolvidos, conscientizados e capacitados a exercer sua função no SIG,
ajudando na manutenção do sistema.
Além disso, o sistema é dinâmico e acompanha mudanças internas e externas à empresa.
Valorizar as não-conformidades, as reuniões de análise crítica e as auditorias internas e externas
permite a realimentação do sistema de gestão e a busca pela melhoria contínua.
Os subsistemas de gestão podem ser implementados em mesma época ou em épocas diferentes. O
importante é que eles formem um único sistema de gestão que, no mínimo, apresente integração
nos requisitos de estrutura e controle da documentação, incluindo mesmo manual e a integração
de procedimentos e instruções; política, objetivos e metas; representante da direção; análise
crítica; recursos para o SIG; sistemática de treinamentos; aquisição de serviços e materiais;
auditorias internas; controle de não-conformidades e ação corretiva. Diversas formas práticas de
como realizar essa integração foram descritas nos estudos de caso realizados e sumarizadas nas
recomendações do Capítulo 7, as quais espera-se sejam úteis para construtoras de edificações que
busquem a implementação do SIG. Como exemplos significativos destas oportunidades de
integração, podemos citar:
• Manual de gestão integrado;
• Procedimentos com requisitos das três normas;
• Quadro relacionando a documentação com os itens das normas atendidos;
• Política que atenda os requisitos dos três subsistemas;
• Objetivos e metas em mesma planilha;
• Único representante da direção;
• Dados de entrada das reuniões de análise crítica da direção relacionados aos requisitos dos
três subsistemas;
• Acompanhamento dos recursos necessários para implementação e manutenção do SIG
pela diretoria;
• Ambiente de trabalho pensado segundo requisitos das três normas;
191
• Treinamentos adequados as funções e organizados de forma conjunta em mesma planilha;
• Diálogo matinal sobre Q/MA/SS nas obras;
• Identificação das implicações da qualidade, de meio ambiente, de segurança e saúde ao
fazer a aquisição de produto ou serviço;
• Fornecedores que atendam os requisitos pré-estabelecidos nos procedimentos e que se
comprometam a respeitar o SIG da construtora;
• Avaliação e auditorias nos principais fornecedores considerando questões dos três
subsistemas;
• Auditorias internas que integram os três subsistemas; e
• Controle conjunto de não-conformidades para os três subsistemas.
Usar a estrutura da NBR/ISO 9001 como base para integração, incluindo os itens parcialmente
integráveis e os não integráveis das outras duas normas é uma possibilidade que traz facilidades,
como observado nesta pesquisa. Este é um fator particularmente importante, considerando-se que
um número significativo de construtoras de edifícios já possui sistemas de qualidade (certificados
conforme a NBR/ISO 9001 ou sistemas setoriais, como o SIAC e o Qualihab).
Algumas propostas de estudos futuros para complementação dessa pesquisa são:
• Aplicação das recomendações para implementação de SIG em empresas construtoras que
avalie sua efetividade em facilitar o processo;
• Avaliação quantitativa dos resultados obtidos pela aplicação do SIG em construtoras;
• Aprofundamento do estudo, principalmente quanto às formas práticas de incorporar os
requisitos do SIG nos procedimentos de projeto, suprimentos e execução de obras;
• Estudo de possível modelo para escolha de indicadores adequados as construtoras; e
• Verificação da aplicação das recomendações em outros setores da construção civil, não só
edificações.
192
193
Referências Bibliográficas
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ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: 2000. Sistemas de gestão da
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ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004: 2000. Sistemas de gestão da
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200
Apêndice I: Questões base para elaboração de questionários e
realização de entrevistas
1. Quanto ao processo de implementação, os elementos do Sistema Integrado de Gestão
(SIG) foram implementados na mesma época ou em épocas diferentes? Por que este
modo de implementação foi escolhido e no que ele influenciou? Se em épocas diferentes,
qual a ordem e o processo de implementação de cada elemento do sistema?
2. O escopo do SIG abrange todas as atividades da empresa?
3. Foi usada consultoria para implementação do SIG?
4. Foram feitos treinamentos internos para implementação? Que níveis hierárquicos foram
envolvidos?
5. Quais foram as principais motivações para implementação do SIG?
6. Quais foram as maiores dificuldades para implementação do SIG?
7. Quais foram as técnicas ou ¨passos¨ facilitadores adotados para se implementar o SIG?
8. Quais foram os maiores benefícios trazidos pela implementação do SIG?
9. Qual a estrutura existente para manutenção do SIG?
10. A empresa busca ou exige fornecedores certificados pela NBR/ISO 9001, NBR/ISO
14001 ou OHSAS 18001?
11. Existem dados que comprovem a diminuição de processos trabalhistas e ambientais
depois da implementação do SIG?
201
12. Existe integração entre os requisitos abaixo? Se sim, como ocorre? Se não, por quê?
• Documentação
• Política
• Objetivos
• Representante da direção / Responsabilidades e autoridades
• Comunicação interna e externa e consulta
• Análise crítica pela direção
• Provisão de recursos
• Treinamentos
• Infra-estrutura e local de trabalho
• Dentro do item 7 (Realização do produto) da NBR/ISO 9001 se estabelece integração com
MA ou SST?
• Monitoramento e medição
• Auditoria interna
• Ação corretiva, preventiva, não conformidade.
13. Com relação a seu SIG, a empresa está satisfeita com os resultados? Os objetivos iniciais
pretendidos pela empresa foram alcançados?
202
Apêndice II: Questionários Tecnum
Questionário aplicado ao diretor técnico
• Ênfase no processo de implementação do SIG:
o Motivações
1. O que levou a Tecnum a implementar um SGQ, SGSST, SGA? Quais foram seus
principais objetivos/motivações para a implementação do SIG?
o Processo
2. Quais foram as maiores dificuldades para implementação do SGQ e, posteriormente, do
SIG? Houve dificuldade de aceitação pelos profissionais ou falta de comprometimento?
3. Quais foram as facilidades ou técnicas facilitadoras adotadas ao se implementar o SGQ e,
posteriormente, o SIG?
• Ênfase na percepção do colaborador com relação ao SIG:
o Dificuldades e facilidades
4. Quais são as maiores dificuldades ou facilidades para manutenção do SIG?
o Resultados
5. Quais foram os maiores benefícios trazidos pela implementação do SIG?
6. Com relação a seu SIG, a empresa está satisfeita com os resultados? Conseguiu alcançar
os objetivos iniciais pretendidos?
Questionário aplicado ao representante da direção
O mesmo do Apêndice I
203
Questionário aplicado ao profissional da área de Projetos
• Ênfase na integração dos subsistemas:
o Atendimento integrado dos itens das normas
1. Quais são os principais procedimentos da área?
2. Especificamente, como se dá a questão do gerenciamento das interfaces entre os
diferentes grupos envolvidos?
3. Como é feito o treinamento do pessoal da área de projetos?
• Ênfase na percepção do colaborador com relação ao SIG:
o Percepções gerais
4. Qual sua visão com relação ao processo de implementação da NBR/ISO 14001? Foi algo
natural, difícil, muito trabalhoso,...? Como foi sua participação?
5. Dos procedimentos da sua área, qual você acha o mais fácil? E o mais trabalhoso (ou
difícil)? Seu resultado vale o esforço?
Questionário aplicado ao responsável pelo setor de recursos humanos
• Ênfase na integração dos subsistemas:
o Atendimento integrado dos itens das normas
1. Quais são os procedimentos da área? Como se dá a integração de questões ambientais e de
SST nesses procedimentos?
2. Qual a metodologia para organização de treinamentos? Como se avalia a eficiência dos
treinamentos? Como são os registros?
3. Com relação aos terceirizados, o RH trabalha a questão dos treinamentos, conscientização
e seleção? Se sim, como é feito? Existem problemas ocasionados pela alta rotatividade e
baixa qualificação da mão de obra?
204
4. Durante o recrutamento, seleção e contratação de pessoal, se expõem questões
relacionadas ao SIG, verificando se a pessoa é capaz de se adaptar a ele? (Por exemplo:
política, objetivos, metas ou procedimentos específicos que serão seguidos no dia-a-dia da
pessoa)
5. Existe um programa de integração para pessoas recém admitidas? Se sim, nele se aborda
as questões do SIG?
• Ênfase na percepção do colaborador com relação ao SIG:
o Dificuldades e facilidades
6. Quais as dificuldades e facilidades na manutenção do SIG?
o Percepções gerais
7. O senhor considera que existem peculiaridades na forma de gerir pessoas pela empresa ser
do setor de construção civil?
Questionário aplicado aos engenheiros das obras
• Ênfase na integração dos subsistemas:
o Atendimento integrado dos itens das normas
1. Quais são os principais procedimentos para uma obra?
2. Como se dá a integração de questões ambientais e de SST nos procedimentos?
3. Como é feito o treinamento do pessoal da obra?
• Ênfase na percepção do colaborador com relação ao SIG:
o Dificuldades e facilidades
4. Quais as dificuldades e facilidades na manutenção do SIG?
o Percepções gerais
205
5. Como o senhor busca conscientizar e adquirir o comprometimento dos funcionários das
obras com relação ao SIG?
6. O senhor acredita que ao perceber o interesse da construtora com a SST e o MA e poder
colaborar com essas questões os funcionários das obras se sentem motivados?
7. Percebe que os trabalhadores das obras obedecem ao SIG por obrigação ou porque
entendem e acreditam?
Questionário aplicado aos operários das obras visitadas
• Ênfase na percepção do colaborador com relação ao SIG:
o Dificuldades e facilidades
1. Qual a interferência dos Procedimentos no seu dia-a-dia?
o Percepções gerais
2. Você já trabalhou em outras empresas que não tinham SIG? Você acha agora mais fácil
ou difícil?
3. Você se sente bem de a empresa se preocupar com a SST e com o MA e você poder
colaborar?
Questionário aplicado ao auxiliar administrativo da obra
• Ênfase na integração dos subsistemas:
o Atendimento integrado dos itens das normas
1. Quais são os procedimentos que o senhor segue no dia-a-dia? Como foi seu treinamento?
• Ênfase na percepção do colaborador com relação ao SIG:
o Dificuldades e facilidades
2. Qual a interferência dos Procedimentos no seu dia-a-dia?
206
3. Houve, na implementação, ou existe dificuldade de aceitação pelos fornecedores?
o Percepções gerais
4. Você já trabalhou em outras empresas que não tinham SIG? Você acha agora mais fácil
ou difícil?
5. Você se sente bem de a empresa se preocupar com a SST e com o MA e você poder
colaborar?
6. Você acredita que os fornecedores das obras obedecem ao SIG por obrigação ou porque
entendem e acreditam?
Questionário aplicado ao profissional responsável pelo setor de suprimentos
• Ênfase na integração dos subsistemas:
o Atendimento integrado dos itens das normas
1. Quais são os principais procedimentos da área?
2. Como se dá a integração de questões ambientais, de qualidade e de SST nos
procedimentos de suprimentos?
3. A empresa dá preferência a materiais menos poluentes e que oferecem menor risco à
saúde do trabalhador? Como isso é verificado? Adquire-se conhecimento sobre o modo de
produção dos suprimentos?
4. Os requisitos de aquisição são informados antes ao fornecedor? Como a conformidade é
verificada? E se eles não cumprirem?
5. Como são avaliados e selecionados os fornecedores? Como é o relacionamento com eles?
6. Como é feito o treinamento do pessoal da área de Suprimentos?
7. O setor de Suprimentos tem parcela de responsabilidade sobre a rastreabilidade dos
produtos?
207
• Ênfase na percepção do colaborador com relação ao SIG:
o Dificuldades e facilidades
8. Quais as dificuldades e facilidades na manutenção do SIG?
208
Anexo I: Procedimento de execução e inspeção de serviço de
alvenaria da Tecnum
209
210
Fonte: TECNUM, 2008
211
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