APÊNDICE A – Comparativo entre modelos de maturidade
Modelo Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Comentários
Center of Business
Practices
Processos iniciais
Processos inexistentes; intuição
gerencial.
Processos e padrões estruturados
Processos básicos, não padronizados
em todos os projetos. Uso encorajado
pela administração. Misto de
informações de nível intermediário e
sumário. Estimativas e agendas são
baseadas no conhecimento de
especialistas
Padrões organizacionais e
institucionalização do GP
Processos padronizados. Informações
resumidas e detalhadas. Estimativas e
agenda baseadas em padrões da indústria e
experiência.
Gerenciado
Processos integrados com processos
corporativos. Forte análise de desempenho de
projetos. Estimativas e agenda são baseados
em experiência da organização. A gerência
está ativamente engajada no Gerenciamento
PPP
Otimizado
Existência de processos para medir a
eficiência e eficácia dos projetos. São
ativados processos para melhorar a eficiência
da performance dos projetos. Foco gerencial
na melhoria contínua.
Semelhante ao modelo SEI. Possui
modelo de medição e de
implementação.
Modelo Kerzner
Linguagem comum
Uso esporádico de GP. Pequenos
focos de interesse na disciplina.
Nenhum investimento em
treinamento em GP
Processos comuns
Suporte ao gerenciamento em toda
organização. Desenvolvimento de um
currículo de gerenciamento.
Metodologia única
Processos integrados. Apoio cultural e
gerencial. Benefícios financeiros
resultantes do treinamento em
gerenciamento.
Benchmarking
Análise qualitativa e quantitativa e avaliação
das práticas. Escritório de GP estabelecido.
Melhoria continua
Arquivo de lições aprendidas. Transferência
de conhecimentos entre times. Estabelecido
um programa de acompanhamento e uso de
planejamento estratégico contínuo.
Via questionário. Prevê EGP nos
níveis 4 e 5, após o
desenvolvimento da metodologia.
Berkeley
Ad hoc
Nenhum padrão corporativo para
GP. Performance dos projetos
depende de habilidades
individuais. Inexistência de
treinamento consistente em GP.
Planejado
A organização está bem intencionada
com respeito a métodos. Inexistência de
controle de processos ou de lições
aprendidas.
Gerenciado ao nível de projeto
Alguns controles de processos. Foco em
projetos isolados.
Gerenciado em nível corporativo
Integração de recursos e experiência em todos
os projetos de forma sinérgica.
Aprendizagem
São feitos ajustes nos processos.
Baseado em pesquisa do PMI e
incorpora, também, peças dos
outros modelos. Ênfase em
gerenciamento PPP nos níveis 4 e
5. Focado no gerenciamento no
sentido estratégico.
ESI
Ad hoc
Processos ao mal definidos, por
serem aplicados individualmente.
Pouco apoio organizacional.
Consistente
A organização apóia uma abordagem
disciplinada. São estabelecidas políticas
e documentação de processos.
Integrado
Processos são adaptados para melhoria em
todas as nove áreas do conhecimento.
Entendimento comum e uso de métodos
estabelecidos em toda a organização.
Conhecido
GP totalmente implementado em toda a
organização. Inumação é utilizada para avaliar
a eficiência dos processos e reduzir variações.
Técnicas e ferramentas avançadas e
alternativas são desenvolvidas. Os projetos
são aderentes ao planejamento estratégico.
Otimizado
Esforço contínuo para melhorar e inovar a
capacidade de gerenciar projetos. Falhas
comuns são eliminadas.
Oferece uma abordagem rigorosa
para avaliar o nível da
organização, por meio de
entrevistas, pesquisas e revisão de
documentos.
SEI (CMM)
Inicial
Conforme existentes, caóticos.
Gerenciado
Ocorrência de gerenciamento de
solicitações, planejamento do projeto e
controle do projeto.
Definido
Início de desenvolvimento de solicitações
e integração do produto. Verificação e
validação de processos. Definição de
processos organizacionais e foco no
treinamento de projetos. Gerenciamento de
riscos é enfatizado com base em análise de
decisão.
Quantitativamente gerenciado
Avaliação do desempenho dos processos
organizacionais. Foco no gerenciamento
quantitativo.
Otimizado
É acentuada a inovação organizacional. Uso
de análise de resolução causal.
Oferece duas abordagens:
melhoria contínua ou em etapas.
Focado em uso intensivo de
software.
OPM3
Não se observa este nível no
modelo.
Busca basicamente pela Padronização
dos processos para boas práticas nos
PPP conforme apregoado pelo PMBoK
Equivale aos processos para boas práticas
para obtenção de Medições a cerca dos
PPP
Equivale aos processos para boas práticas para
realização do Controle dos PPP
Equivalente aos estabelecimento de
processos de Melhoria Contínua
estabelecidos nas dimensões PPP
As avaliações são feitas de forma
distinta para cada dimensão PPP
MMGP
Prado
Inicial (ad hoc)
Nenhuma iniciativa da
organização, apenas pessoais
isoladas. Resistência à alteração
das práticas existentes. GP de
forma isolada.
Conhecido
Treinamento básico de gerenciamento
para principais envolvidos com GP.
Estabelecimento de linguagem comum.
Gerenciamento PPP de forma não
padronizada e não disciplinada.
Padronizado
Metodologia desenvolvida, implantada,
testada e em uso. Informatização de partes
da metodologia. Estrutura organizacional
implantada. Gerenciamento de PPP de
forma agrupada, disciplinada e
padronizada. EGP participando ativamente
do planejamento e controle dos projetos.
Gerenciado
Treinamento avançado. Alinhamento com os
negócios da organização (Planejamento
Estratégico) comparação com benchmarks.
Identificação de causas de desvios da meta.
Melhorias na metodologia. Relacionamentos
humanos harmônicos e eficientes. EGP atua
com o centro de excelência. Gerentes de
Projeto com grande autonomia.
Otimizado
Otimização de prazo, custo e qualidade.
Capacidade para assumir riscos maiores.
Preparo para novo ciclo de mudanças.
Baseado na experiência do autor e
inspiração de outros modelos.
Prevê a liderança do EGP a partir
do Nível 3. A medição é feita via
questionário e rigoroso processo
de diagnóstico da situação atual.
Fornece um modelo estruturado
para o crescimento.
Fonte: Adaptado de Prado (2008) com introdução do modelo OPM3.
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