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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
JOSÉ BARROZO DE SOUZA
ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
(PCM) COM AS FINALIDADES E FUNÇÕES DO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
(PCP): UMA ABORDAGEM ANALÍTICA
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2008
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JOSÉ BARROZO DE SOUZA
ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
(PCM) COM AS FINALIDADES E FUNÇÕES DO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
(PCP): UMA ABORDAGEM ANALÍTICA
Dissertação apresentada como requisito parcial
à obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção, do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Área de
Concentração: Gestão Industrial, da Gerência
de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus
Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Rui Francisco M. Marçal, Dr.
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2008
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S729 Souza, José Barrozo de
Alinhamento das estratégias do planejamento e controle da manutenção (PCM) com
as finalidades e funções do planejamento e controle da produção (PCP): uma abordagem
analítica. / José Barrozo de Souza. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2008.
169 f. : il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Rui Francisco Martins Marçal
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica
Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção. Ponta Grossa, 2008.
1. Manutenção – Gestão. 2. Manutenção – Inovação. 3. Estratégia competitiva. 4.
Produção de estratégia. 5. Prioridades competitivas. I. Marçal, Rui Francisco
Martins. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.
Título.
CDD 658.4034
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
Universidade Tecnológica federal do Paraná
Universidade Tecnológica federal do Paraná Universidade Tecnológica federal do Paraná
Universidade Tecnológica federal do Paraná –
––
–
Campus Ponta Grossa
Campus Ponta GrossaCampus Ponta Grossa
Campus Ponta Grossa
Gerência de Pesquisa e Pós-Graduação
PROGRAMA DE PÓS
PROGRAMA DE PÓSPROGRAMA DE PÓS
PROGRAMA DE PÓS-
--
-GRADUAÇÃO EM
GRADUAÇÃO EM GRADUAÇÃO EM
GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃOENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
TERMO DE APROVAÇÃO
Título de Dissertação Nº xxx
(ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DO CONTROLE E PLANEJAMENTO DA
MANUTENÇÃO (PCM) COM AS FINALIDADES E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP): UMA ABORDAGEM ANALÍTICA)
por
(José Barrozo de Souza)
Esta dissertação foi apresentada às
«Hora» do dia «Data»xxxx como requisito parcial para a
obtenção do título de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, com área de
concentração em Gestão Industrial, linha de pesquisa Gestão
Xxxxxxxxxxxxxx, Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção. O candidato foi argüido pela Banca
Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca
Examinadora considerou o trabalho aprovado.
Prof(a). Dr(a)
(Nome do Examinador 1) Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 2)
(Sigla da Instituição do examinador) (Sigla da Instituição do examinador)
Prof(a). Dr(a)
(Nome do Examinador 3)
(Sigla da Instituição do Examinador)
Prof. Dr. Rui Francisco M. Marçal
(UTFPR)
Orientador
Visto do Coordenador
Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama (UTFPR)
Coordenador do PPGEP
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Dedico este trabalho em especial à minha
esposa Marta e ao meu querido filho João
que souberam me incentivar e suportar
nos momentos certos para que este
trabalho tivesse pleno êxito. A vocês
meus amores, o meu muito obrigado.
Ao nosso bondoso Deus, pela sua
presença constante na minha vida.
AGRADECIMENTOS
Os meus sinceros agradecimentos a todos os que direta e indiretamente contribuíram
para a construção desta pesquisa, principalmente à Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior – CAPES (PIQDTEC) pelo importante apoio concedido.
Em especial agradeço a três grandes personalidades do âmbito da Educação
Profissional Brasileira o Prof. M.Sc. Jadir José Pella, o Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho
Junior e o Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco pelo sucesso da brilhante integração
estabelecida entre as Instituições CEFETES e UTFPR.
Aos professores do PPGEP/UTFPR, Campus Ponta Grossa pelo perfeito atendimento,
sabedoria, carinho, responsabilidade e colaboração.
Aos meus amigos pelo convívio, pelas longas horas de estudo. Serão honrosamente
lembrados com alegria e satisfação. Obrigado pelo companheirismo.
Aos professores Dr. Antonio Augusto de Paula Xavier e Dr. João Luiz Kovaleski pelas
sugestões e considerações apresentadas no Exame de Qualificação.
E com uma deferência muito especial, agradeço ao meu caríssimo Professor
Orientador, Dr. Rui Francisco Martins Marçal, pela responsabilidade, profissionalismo,
paciência, incentivo, orientação e compreensão durante todo o momento desta pesquisa.
Estimado Professor o Senhor ficará eternamente no meu pensamento!
Agradecemos imensamente os professores da Banca Examinadora, que
influenciaram nossas idéias e tanto contribuíram para a consecução do trabalho.
Meu muito obrigado a todos!
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
“Quando se tem amor pelo mestre, o
coração dá ordens à mente para
aprendermos mais”.
Rubem Alves
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
RESUMO
A Manutenção e a Operação, por serem as funções administrativas e
operacionais mais relevantes da Produção, já que, em conjunto, têm as
responsabilidades de fazer certo (vantagem de qualidade), fazer rápido (vantagem
da velocidade), fazer pontualmente (vantagem da confiabilidade), mudar o que está
sento feito (vantagem da flexibilidade) e fazer barato (vantagem de custo), vem nos
dias de hoje ganhando impulsos e estão agora no centro de várias atividades
importantes devido ao seu papel vital, por exemplo, nas áreas de segurança,
preservação do meio ambiente, produtividade, marketing, qualidade, sistemas de
confiabilidade e contabilidade. Com esta nova visão, grandes mudanças e
oportunidades estão sendo apresentadas para estes setores da Operação e
Manutenção. No novo paradigma, as equipes de Manutenção e da Operação são
motivadas há preservar estrategicamente o pleno funcionamento do sistema
organizacional produtivo e não somente preservar o equipamento em prol do
equipamento. Mas, efetivamente, a fim de desenvolver uma estratégia eficaz
proporcionando o aumento dos ativos da empresa, com isso busca alcançar as
metas do Planejamento e Controle da Produção estabelecido na empresa. Esta
dissertação tem como propósito principal analisar o alinhamento das estratégias do
Planejamento e Controle da Manutenção com as finalidades e funções do
Planejamento e Controle da Produção. Para isso, realizou-se um estudo bibliográfico
obedecendo ao que preceitua a técnica de Análise de Conteúdo. Por fim a análise
da pesquisa direciona a algumas contribuições de caráter significativo, por exemplo,
para as áreas de estratégia e logística de organizações que atuam, principalmente,
em ambientes com alto nível de competitividade. Visto que fundamentalmente a
análise aponta para o impacto positivo do alinhamento sobre parâmetros tais como:
sustentação da estratégia competitiva, produtividade, custos, confiabilidade e
disponibilidade dos ativos físicos e a flexibilização do sistema organizacional
produtivo. E evidencia que o alinhamento é possível em empresas de médio a
grande porte.
Palavras-chave: Gestão da Manutenção, Manutenção, Inovação da Manutenção,
estratégia competitiva, estratégia de produção, prioridades competitivas.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
ABSTRACT
The Maintenance and Operation as the most relevant administrative and operational
functions of production, besides having the responsibility of making it right (quality
advantage), making it fast (speed advantage), making it on time (reliability
advantage), changing what is being done (flexibility advantage) and making it cheap
(cost advantage), have gain impulse lately and are now at the center of several
important activities because of their vital role, for example, in the areas of security,
preservation of the environment, productivity, marketing, quality, reliability and
accounting systems. With this new vision, great changes and opportunities are being
presented for those sectors of the Operation and Maintenance. In the new paradigm,
the Maintenance and Operation teams are motivated to strategically preserve the full
operation of the productive and organizational system, not just preserving the
equipment for the equipment. Actually, it develops an effective strategy to increase
the offering assets of the company, thus achieving the goals of the Production
Planning and Control within the company. The main purpose of this thesis is to
examine the alignment of the strategies of the Maintenance Planning and Control
with the purposes and functions of the Production Planning and Control. For this
reason, a bibliographic study was done, according to the technique of the Content
Analysis. Finally, the analysis of the research directs to some contributions of
significant character, for example, to the areas of strategy and logistics of
organizations that work, especially, within high levels of competitiveness
environments. Basically, the analysis points to the positive impact of alignment on
parameters such as: support of competitive strategy, productivity, cost, reliability and
availability of physical assets and flexibility of the productive organizational system.
And it emphasizes that the alignment is possible in medium and large companies.
Keywords: Maintenance Management, Maintenance, Maintenance Innovation,
Competitive Strategy, Production Strategy, Competitive Priorities.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Desenvolvimento da pesquisa.................................................................. 26
Figura 2 - As forças que dirigem a concorrência na indústria................................... 35
Figura 3 - As três estratégias de Porter (1985)......................................................... 36
Figura 4 - Produção que envolve os processos de input-tranasformação-output..... 37
Figura 5 - Os três níveis estratégicos da empresa ................................................... 40
Figura 6 - Hierarquia de estratégias ......................................................................... 42
Figura 7 - Conteúdo de uma Estratégia de Produção .............................................. 44
Figura 8 - Relação entre planos estratégicos e operacionais ................................... 49
Figura 9 - Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle ............................ 51
Figura 10 - Estrutura de sistema de PCP ................................................................. 56
Figura 11 - As interdependências do almoxarifado, produção e depósito no sistema
de produção.............................................................................................................. 57
Figura 12 - Programação empurrada versus programação puxada ......................... 60
Figura 13 - Organização do conhecimento para definição do melhor sistema de
gestão da manutenção ............................................................................................. 67
Figura 14 - Representação esquemática da Manutenção Centralizada. .................. 70
Figura 15 - Representação esquemática da Manutenção Descentralizada.............. 70
Figura 16 - Representação esquemática da Manutenção Mista............................... 71
Figura 17 - Síntese da aplicação das metodologias de manutenção. ...................... 72
Figura 18 - Posicionamento do PCM no organograma da manutenção. .................. 74
Figura 19 - Processo de implementação da concepção da manutenção baseada no
risco.......................................................................................................................... 81
Figura 20 - Conceituação da Manutenção para Produtividade Total........................ 83
Figura 21 - Processo de implementação da manutenção produtiva total ................. 85
Figura 22 - Custo versus Nível de Manutenção........................................................ 89
Figura 23 - Lucro versus Disponibilidade.................................................................. 91
Figura 24 - Modelo para avaliação e relação das concepções de gestão de
manutenção.............................................................................................................. 93
Figura 25 - Modelo de melhoria de produção ........................................................... 97
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Figura 26 - Tratamento dos textos científicos utilizados na construção do referencial
teórico..................................................................................................................... 103
Figura 27 - Tratamento dos textos científicos utilizados no referencial teórico....... 108
Figura 28 - A transição de operações artesanais para estratégicas....................... 126
Figura 29 - O posicionamento da manutenção até a década de 30 ....................... 130
Figura 30 - O posicionamento da manutenção entre as décadas de 30 e 50......... 130
Figura 31 - Critérios ganhadores de pedidos e qualificadores................................ 137
Figura 32 - A lógica do alinhamento entre as estratégias do PCM e as finalidades e
funções do PCP...................................................................................................... 141
Figura 33 - A triangulação dos dados na elaboração da abordagem analítica ....... 148
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 (a) – Evolução histórica dos conceitos de estratégia e gestão estratégica33
Quadro 1 (b) – Evolução histórica dos conceitos de estratégia e gestão estratégica34
Quadro 2 – Prioridades Competitivas....................................................................... 43
Quadro 3a. – Áreas de Decisão ............................................................................... 45
Quadro 3b. – Áreas de Decisão .............................................................................. 46
Quadro 4 – As finalidades e as funções do Planejamento e Controle da Produção. 52
Quadro 5 – As grandes perdas na visão do TPM..................................................... 84
Quadro 6 – Passos para avaliação e seleção da concepção da manutenção.......... 94
Quadro 7 – Relação dos periódicos internacionais ................................................ 101
Quadro 8 – Relação das teses, dissertações e livros............................................. 108
Quadro 9 (a) – Classificação temática da pesquisa em categorias e subcategorias
temáticas ................................................................................................................ 109
Quadro 9 (b) – Classificação temática da pesquisa em categorias e subcategorias
temáticas ................................................................................................................ 110
Quadro 10 – Referências analisadas relacionadas à categoria vantagem competitiva
............................................................................................................................... 111
Quadro 11 (a) – Referências analisadas relacionadas à categoria planejamento e
controle da manutenção ......................................................................................... 112
Quadro 11 (b) – Referências analisadas relacionadas à categoria planejamento e
controle da manutenção ......................................................................................... 113
Quadro 12 – Referências analisadas relacionadas à categoria planejamento e
controle da produção.............................................................................................. 115
Quadro 13 – Referências analisadas relacionadas à categoria evolução dos
sistemas organizacionais produtivos ...................................................................... 118
Quadro 14 – Referências analisadas relacionadas à categoria evolução da
manutenção............................................................................................................ 120
Quadro 15 – Teses e dissertações selecionadas para análise............................... 120
Quadro 16 – Principais preocupações da administração cientifica......................... 125
Quadro 17 (a) – O histórico da evolução da produção no Brasil ............................ 127
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quadro 17 (b) – O histórico da evolução da produção no Brasil ............................ 128
Quadro 18 – Principais atribuições e estratégias do PCM e da Engenharia de
Manutenção............................................................................................................ 134
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APS Advanced Planning Systems
ASM American System Manufacturing
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CEFETES
Centro Federal de Educação Tecnológica do Espírito Santo
ENEGEP
Encontro Nacional de Engenharia de Produção
EUA Estados Unidos da América
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
FTA Failure Tree Analysis
JIT Just In Time
LCC Life Cycle Cost
MCC Manutenção Centrada em Confiabilidade
MIX Composto de Produtos
MP Matérias Primas
MRP Materials Requirements Planning
OC Ordens de Compras
OF Ordens de Fabricação
OM Ordens de Montagem
PA Produtos Acabados
PCM Planejamento e Controle da Manutenção
PCP Planejamento e Controle da Produção
PMP Plano Mestre de Produção
TMEF Tempo Médio entre Falhas
TMEP Tempo Médio Entre Preventivas
TMPR Tempo Médio Para Reparos
TOC Teoria das Restrições
TPM Total Productive Maintenance
TQC Total Quality Control
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE SÍMBOLOS
R
- Reliability (Confiabilidade)
A
- Availabilit (Disponibilidade)
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE SÍMBOLOS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 17
1.1 JUSTIFICATIVA 19
1.2 DEFINIÇÃO DO TEMA DA PESQUISA 21
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA 21
1.4 OBJETIVOS 23
1.4.1 OBJETIVO GERAL 23
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 23
1.5 DELIMITAÇÃO DO TEMA A SER PESQUISADO 24
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO E APRESENTAÇÃO DA PESQUISA 24
2 REFERENCIAL TEORICO 27
2.1 INTRODUÇÃO 27
2.2 ESTRATÉGIA DA EMPRESA E ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO – CONCEITOS E
EVOLUÇÃO 29
2.2.1 OS FUNDAMENTOS, ORIGENS E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA 29
2.2.2 O PERÍODO DAS DÉCADAS DE 1950 A 1970 31
2.2.3 PERÍODO DA DÉCADA DE 70 AOS DIAS ATUAIS 33
2.2.4 ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 37
2.2.5 PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUÇÃO 42
2.2.6 ÁREAS DE DECISÃO ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS 44
2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) 47
2.3.1 PLANEJAMENTO 47
2.3.2 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO 47
2.3.3 TIPOS DE PLANOS E HORIZONTES DE PLANEJAMENTO 48
2.3.4 PLANEJAMENTO, CONTROLE E DESEMPENHO 49
2.3.5 FINALIDADE E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 51
2.3.6 UMA ABORDAGEM SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 55
2.3.7 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) E SISTEMAS
ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS 56
2.4 ESTRATÉGIA E POLÍTICA DE MANUTENÇÃO 62
2.4.1 POLÍTICA CORRETIVA 62
2.4.2 POLÍTICA PREVENTIVA 63
2.4.3 POLÍTICA PREDITIVA 64
2.4.4 POLÍTICA DETECTIVA 64
2.4.5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO 64
2.5 OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO ORIENTADOS PELO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DAS EMPRESAS 68
2.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO 69
2.7 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 71
2.8 PRINCIPAIS CONCEPÇOES DE MANUTENÇÃO 76
2.8.1 MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE 77
2.8.2 MANUTENÇÃO CENTRADA NO RISCO 79
2.8.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) 82
2.8.4 MANUTENÇÃO CENTRADA NO NEGÓCIO 86
2.8.5 TERO-TECNOLOGIA 88
2.8.6 MANUTENÇÃO CENTRADA NO CUSTO 88
2.8.7 A AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DAS CONCEPÇÕES DA MANUTENÇÃO 92
2.9 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O CAPÍTULO 95
3 METODOLOGIA E MÉTODOS 98
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 98
3.1.1 PESQUISA EXPLORATÓRIA 98
3.1.2 PESQUISA QUALITATIVA 99
3.2 MÉTODOS 99
3.2.1 MÉTODO DEDUTIVO 99
3.3 TRATAMENTO E ANÁLISE DAS INFORMAÇOES 100
3.3.1 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE 107
3.3.2 APRESENTAÇÃO DAS ANÁLISES DOS TEXTOS 110
3.3.3 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
VANTAGEM COMPETITIVA 110
3.3.4 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 111
3.3.5 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 113
3.3.6 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS 115
3.3.7 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
EVOLUÇÕES DA MANUTENÇÃO 118
4 EVOLUÇÕES DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS 122
4.1 A ERA DA MANUFATURA ARTESANAL 122
4.2 A ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA 123
4.3 A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 124
4.4 A ERA MODERNA DA PRODUÇÃO 125
4.5 A MANUFATURA NO BRASIL 126
4.6 A EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO 129
5 ABORDAGEM ANALÍTICA E RECOMENDAÇÕES 135
5.1 ABORDAGEM ANALITICA DA PESQUISA 135
5.1.1 SOBRE A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA EMPRESA 135
5.1.2 SOBRE AS PRIORIDADES COMPETITIVAS DA EMPRESA 137
5.1.3 SOBRE AS ÁREAS DE DECISÕES ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS DA
PRODUÇÃO 138
5.1.4 SOBRE AS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS DO PCM 139
5.1.5 SOBRE AS ATIVIDADES FUNÇÕES DO PCP 139
5.2 A LÓGICA DO ALINHAMENTO ENTRE PCM E PCP 140
5.2.1 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DA QUALIDADE TOTAL 142
5.2.2 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DA PRODUTIVIDADE 143
5.2.3 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DO CUSTO 144
5.2.4 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DO NEGOCIO 144
5.2.5 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DA CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE 144
5.2.6 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DA FLEXIBILIDADE 145
5.3 A ANÁLISE E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA 146
5.4 CUMPRIMENTO DO PROBLEMA DE PESQUISA, DOS OBJETIVOS E PROCEDIMENTO
METODOLÓGICO 148
5.4.1 SOBRE O PROBLEMA DE PESQUISA 148
5.4.2 SOBRE O OBJETIVO GERAL 149
5.4.3 SOBRE OS OBJETIVOS ESPECÍFICOS 149
5.4.4 SOBRE OS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 152
5.5 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 152
REFERÊNCIAS 154
APÊNDICE A – ANÁLISE DAS TESES E DISSERTÇÕES 164
Capítulo 1 Introdução 17
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
1 INTRODUÇÃO
A indústria no Brasil desde o inicio do século XX vem apresentando uma
crescente evolução com relação à construção do conhecimento e diversificação
tecnológica. O futuro da indústria brasileira está intimamente ligado à
profissionalização e ao conhecimento, visto que a tendência para o setor é ser
reconhecido e competitivo internacionalmente. Em função disso deve estar
estruturado e se apresentar como um ambiente favorável à inovação. A evolução da
produção industrial tem se amparado nos dias atuais em novas tecnologias, na
automação e nos sistemas de informação.
É necessário dar continuidade ao processo de evolução alcançado nos anos
90, quando a indústria brasileira aumentou significativamente sua produtividade com
taxas médias em torno de 8% ao ano (IPEA, 2008) e, consequentemente, sua
competitividade.
A atual evolução advém da expansão tecnológica, do desaparecimento das
fronteiras, do processo de globalização, do desenvolvimento de atitudes pró ativas
com relação à cultura da gestão ambiental e da responsabilidade social
incorporadas às estratégias corporativas da indústria. Neste contexto, desencadeia-
se um aumento da competitividade, conseqüência das premissas estabelecidas pelo
mercado de consumo.
As empresas com o intuito de tornarem seus sistemas e processos ávidos e
mais competitivos, têm demonstrado uma preocupação gerencial com a atualização
e a reformulação dos processos produtivos. Neste âmbito, estudos vêm sendo
elaborados há alguns anos com a visão no crescimento industrial e na contínua
melhoria dos processos produtivos. Um estudo proposto por Porter (1980) há 28
anos atrás faz uma abordagem de como as empresas podem desenvolver vantagem
competitiva perante o cenário externo (seus concorrentes) agregando valor à
empresa. Tal estudo apresenta uma metodologia que trata de uma análise sobre as
indústrias e concorrência e também faz uma descrição de três estratégias genéricas
empresariais: Custo, Diferenciação e Enfoque. Recomenda que uma dessas
estratégias seja adotada pelas empresas com o objetivo de alcançar uma melhor
posição no mercado.
Capítulo 1 Introdução 18
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Numa visão semelhante Slack et al. (1999, p. 83) afirmam que as decisões
estratégicas das organizações envolvem o planejamento estratégico da produção.
Em um estudo mais recente, Oliveira (2007) aponta quatro princípios gerais
para os quais o gestor no setor produtivo deve estar atento:
• O principio da contribuição visando os objetivos máximos da empresa;
• O principio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função
administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle);
• O principio das maiores influência e abrangência, pois o planejamento pode
provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa;
• O principio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.
Da mesma forma, quando se planeja as atividades de manutenção dos
equipamentos da organização tem-se que considerar especificidades e
particularidades da organização, ou seja, trabalhar para manter o pleno
funcionamento do sistema.
Qualquer que seja a concepção do planejamento, isto é, baseado na
diversidade dos modelos de manutenção, o foco não é somente o equipamento e
sim a função do sistema. Entenda-se função como: “finalidade para a qual um
sistema foi desenhado ou projetado ou montado” Filho (2000) ou “função consiste de
um verbo, um objeto e um padrão desejável de desempenho” Moubray (1997).
A escolha de uma concepção que esteja alinhada com as particularidades,
objetivos e metas da empresa proporciona resultados com maior aderência e
atendimento às expectativas da empresa com a manutenção. Portanto, o propósito
de qualquer empresa é ter as ações da manutenção estrategicamente projetadas,
em primeiro lugar, para assegurar as operações corretas dos equipamentos e obter
dos equipamentos a maior disponibilidade possível, ou seja, sustentação do sistema
sem desviar o objetivo da elevação das receitas (rentabilidade).
As concepções de manutenção fornecem os delineamentos sob os quais o
gestor da função definirá as atividades da manutenção, que segundo Simeu-Abazi et
al. (1997) podem estar em conformidade com as suas modalidades, ou seja,
Capítulo 1 Introdução 19
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
preditiva, preventiva, corretiva, etc., para cada um dos equipamentos da empresa,
sua periodicidade e tecnologia necessárias.
Toda esta informação é a base para definir o processo de gestão da
manutenção, como será a implementação da concepção, os recursos humanos e
financeiros e o grau de comprometimento requerido de cada participante na
organização da manutenção. Isso ressalta a importância de escolher a mais
adequada concepção para as características e especificidades individuais de cada
empresa.
Para escolher a concepção mais adequada e alcançar da sua aplicação o
maior desempenho se deve considerar todos os parâmetros relacionados com os
requisitos técnicos de cada equipamento do sistema, os fluxos de informação e os
recursos que estabelecem as inter-relações dos diferentes sistemas da empresa que
têm relação com a manutenção.
É indispensável que se tenha em mente que a razão de atuação da moderna
manutenção não está apenas fundamentada na reparação, mas na gestão do ativo
industrial, garantindo a produção e conseqüente geração de receita.
Determinar o Planejamento e Controle da Manutenção baseado a uma
concepção da manutenção não é uma tarefa trivial, já que são muitas as variáveis
envolvidas que variam de acordo com as características dos processos produtivos e
visão gerencial de cada empresa. Não é possível utilizar um sistema padrão e
afirmar: este é o melhor.
Segundo Fuentes (2006), a grande maioria dos pesquisadores não revela qual
ferramenta é utilizada para fazer a avaliação de cada etapa na análise para a
escolha e só indica as ferramentas que já são utilizadas, tais como FMEA (Failure
Mode and Effect Analysis) e a Análise de Criticidade.
1.1 JUSTIFICATIVA
O gerenciamento da redução dos custos (maior receita), diferenciação do
produto/serviço (vantagem competitiva) e liderança de mercado próprio dos modelos
de produção impostos pela internacionalização dos mercados (liderança no
mercado) gera uma nova necessidade, a de que todas as áreas e atividades que
Capítulo 1 Introdução 20
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
compõem o setor produtivo estejam sintonizadas e adequadas à maximização da
receita empresarial considerando os aspectos da produção, os critérios da
padronização, a qualidade, o baixo custo, a competitividade, etc.
Assim, em se tratando do setor de Engenharia da Manutenção, não basta que
os gestores e colaboradores foquem seus objetivos em elevar a disponibilidade dos
equipamentos produtivos, na redução do custo das intervenções e na confiabilidade
do sistema. Ao paradigma de que a Engenharia da Manutenção deve aumentar a
disponibilidade e os demais objetivos, deve ser acrescentado que a Engenharia de
Manutenção deve trabalhar com o propósito de elevar as receitas da organização
preservando o funcionamento do sistema produtivo.
Por sua vez Tavares (2005, p. 20) aconselha que os gestores da manutenção
passem a ter uma ampla visão e atuação sistêmica dentro de suas organizações, de
tal forma que a diversidade de modelos e fundamentações do planejamento e
controle da manutenção, já plenamente desenvolvidos e consolidados, seja útil à
maximização dos equipamentos, bem como aos lucros da organização.
É natural que processos fabris diferentes, os quais atendem aos modelos
tecnológicos específicos exigem planejamento de manutenção de acordo com suas
demandas peculiares.
Por outro lado, o aumento dos níveis de competitividade industrial tem levado a
um grande acréscimo na importância do gerenciamento produtivo, por outro a
introdução de novas tecnologias de produção tem exigido uma reavaliação de vários
conceitos e sistemas até então usuais. Desta feita, surgem novos sistemas e
conceitos a serem aplicados na execução de atividades como as de Planejamento e
Controle da Produção.
Há, portanto, a necessidade de indicar com base na estratégia de produção,
prioridades competitivas compatibilizadas à estratégia competitiva um modelo de
planejamento e controle de manutenção que responda às características do modelo
produtivo, visto que o gestor de Manutenção Industrial precisa adequar as
estratégias do Planejamento e Controle da Manutenção que permita o seu
alinhamento com as finalidades e funções do Planejamento e Controle da Produção.
Capítulo 1 Introdução 21
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Assim, a contribuição do estudo é investigar o alinhamento das estratégias do
Planejamento e Controle da Manutenção com as finalidades e funções do
Planejamento e Controle da Manutenção, através de uma abordagem analítica.
1.2 DEFINIÇÃO DO TEMA DA PESQUISA
O tema, Planejamento e Controle da Manutenção e da Produção a ser
pesquisado apresenta características particulares e faz despertar no autor requisitos,
tais como: interesse e motivação para o assunto, vontade pessoal, conhecimento
técnico, qualificação e aptidão para o discernimento e aprofundamento, persistência
e tempo disponível para abordar a amplitude definida pelo problema de pesquisa,
importância e utilidade tecnológica do tema e a existência de fontes bibliográficas
(SANTOS, 1998; MARCONI e LAKATOS, 2006).
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA
Questionamentos sobre competitividade, ou melhor, como competir é de
fundamental importância no processo estratégico e merecem estudos que
contribuem para uma ampla compreensão de alternativas viáveis que colaborem no
sentido estratégico e na conquista de excelentes desempenhos industriais.
Desponta, entretanto, como meta comum a necessidade da exploração de
maneira ampla e estruturada dos diferentes aspectos, o estudo do sincronismo de
ações de uma gestão integrada num ambiente produtivo.
Segundo Hayes e Wheelwright (1985) as áreas de decisão são caracterizadas
por um conjunto de decisões específicas que se referem a:
a) Estrutura – as decisões estão relacionadas às características tecnológicas do
sistema produtivo. São os elementos tangíveis do sistema de produção;
b) Infra-estrutura – as decisões estão relacionadas à operação do sistema
produtivo. São os elementos intangíveis do sistema de produção.
As áreas estruturais e infra-estruturais referem-se sobre a forma em que se
encontra composto o setor de produção, as quais devem ser relevadas no que se
refere à formulação e decisão de qualquer Estratégia de Produção deve alinhar-se
adequadamente às decisões dentro das áreas estruturais e infra-estruturais.
Capítulo 1 Introdução 22
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Wheelwright (1985) foi um dos primeiros a formalmente inclinar-se com essas
questões dentro da formulação de uma Estratégia de Produção. O mesmo
relacionou oito questões, as quais chamaram de categorias de decisão que
compõem uma Estratégia de Produção:
1) Instalações Industriais;
2) Capacidade Industrial;
3) Tecnologia;
4) Integração Vertical;
5) Recursos Humanos;
6) Gerência da Qualidade;
7) Planejamento, Controle da Produção e de Materiais; e
8) Organização.
O mesmo autor delimita essa lista em duas categorias, chamando as quatro
primeiras (Instalações Industriais; Capacidade Industrial; Tecnologia e Integração
Vertical) de ações estruturais e as quatro últimas de táticas ou infra-estruturais
(Recursos Humanos; Gerência da Qualidade; Planejamento, Controle da Produção e
de Materiais e a Organização).
Numa operação produtiva as decisões estruturais são as que afetam
principalmente as atividades de projeto, enquanto as decisões infra-estruturais são
as que influenciam a força de trabalho de uma empresa, as atividades de
planejamento, controle e melhoria.
Considerando este imperativo, o problema que motiva este estudo constitui-se
da seguinte questão principal de pesquisa:
Seguindo a visão e conceitos dos pesquisadores Hayes e Wheelwright
(1985), a pesquisa investiga se as ditas decisões estruturais e infra-estruturais,
isto é, no âmbito do projetar e nas esferas da força de trabalho, no
planejamento, controle e melhoria do setor produtivo se aplicadas na
estratégia e no planejamento das ações de Manutenção dão suporte ao
Capítulo 1 Introdução 23
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
alinhamento das estratégias do Planejamento e Controle da Manutenção com
as finalidades e funções do Planejamento e Controle da Produção?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GERAL
− Delinear as etapas da seção Manutenção, no que tange ao planejamento de
suas ações, com vista a sistematizar estratégias com as metas da
Produção.
Para este propósito, buscaram-se os conceitos e definições sobre estratégias
competitivas com base nos estudos de Porter (1980), os quais dão ênfase em três
estratégias: Liderança, Diferenciação de produto/serviço no baixo custo ou enfoque.
E para fundamentar o mecanismo de alinhamento das estratégias do Planejamento
e Controle da Manutenção com as finalidades e funções do Planejamento e Controle
da Produção é realizada uma análise de dois elementos: objetivos (prioridades
competitivas) e as áreas de decisão (estrutura e infra-estrutura) da Função
Produção, bem como a evolução dos processos produtivos e da Função
Manutenção.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
E como Richardson (2007) recomenda que o primeiro objetivo específico seja
exploratório; o segundo seja descritivo, e o terceiro (se necessário) seja explicativo.
Apresentam-se os objetivos específicos, que orientaram a pesquisa com base na
técnica da Análise de Conteúdo.
a) Esquadrinhar a subdivisão e classificação proposta por Wheelwight e
Hayes para a estratégia na Produção;
b) Pormenorizar as fundamentações dos planejamentos de Manutenção e da
Produção em aplicações atuais; e
c) Coligir as ações inseridas nos planejamentos de Manutenção elegidos para
o delineamento, denominação e classificação das etapas pertinentes.
Capítulo 1 Introdução 24
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
1.5 DELIMITAÇÃO DO TEMA A SER PESQUISADO
O trabalho está fundamentado em uma abordagem analítica sobre quais áreas
de decisão (estruturais e infra-estruturais) da Função Produção que dão sustentação
ao alinhamento das estratégias do Planejamento e Controle da Manutenção com as
finalidades e funções do Planejamento e Controle da Produção. O trabalho está
delimitado em:
a) Averiguar as áreas de decisão (estruturais e infra-estruturais) da função
produção;
b) Distinguir as relações existentes entre Planejamento e Controle da
Produção e os sistemas organizacionais produtivos;
c) Investigar as principais concepções de manutenção, os diversos modelos
de PCM e suas fundamentações com visão da qualidade total, da
Produtividade, Custo, Negócio, da confiabilidade/disponibilidade e
flexibilização.
Para sustentar a objetividade no desenvolvimento da dissertação, a mesma
desenvolveu-se conforme os procedimentos metodológicos apresentados ao longo
do capítulo 3 da dissertação.
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO E APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa será organizada em cinco capítulos como se mostra a seguir:
No primeiro capítulo tem-se a introdução, a justificativa, a definição do tema
da pesquisa, o problema de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos, a
delimitação do tema a ser pesquisado, a organização do trabalho.
O segundo capítulo apresenta o estado da arte da revisão bibliográfica
baseada na técnica de análise de conteúdo detalhando o contexto da situação
problema e correlacionando os desdobramentos dos assuntos com a evolução do
aprofundamento alcançado pela revisão bibliográfica, como se segue: a definição do
termo estratégia e apresenta uma revisão bibliográfica que mostra um histórico de
sua evolução baseando-se em estudos sobre estratégia empresarial com base nos
fundamentados no referencial teórico de Porter (1980). Apresenta uma revisão
bibliográfica sobre as estratégias da produção, áreas de decisão (estruturais e infra-
Capítulo 1 Introdução 25
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
estruturais) e sobre o Planejamento e Controle da Produção (PCP) e a relação com
os sistemas produtivos, bem como a organização, o planejamento e o controle da
manutenção, no que tange as estratégias do Planejamento e Controle da
Manutenção, como um setor de suporte ao departamento de manutenção e,
consequentemente aplicado como parâmetros de apoio às atividades do
Planejamento e Controle da Produção (PCP).
O terceiro capítulo explana sobre os procedimentos metodológicos que são
utilizados na pesquisa. O quarto capítulo apresenta a revisão sobre as evoluções
de sistemas organizacionais produtivos, ou seja, descreve as evoluções da
Produção e da Manutenção.
E, finalmente no quinto capítulo está apresentado a abordagem analítica
sobre a pesquisa realizada, a análise e as contribuições e a sugestão sobre futuros
trabalhos acadêmicos, que poderão complementar e/ou aprofundar o escopo deste.
Para um direcionamento mais claro e objetivo da estrutura atribuída no
desenvolvimento deste estudo é apresentado na Figura 1 um fluxograma
esquematizando o desenvolvimento do estudo, que demonstra a ligação entre o
problema do estudo e objetivos propostos.
Capítulo 1 Introdução 26
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Adaptado de Purcidonio (2008)
Figura 1 – Desenvolvimento da pesquisa
PROBLEMATIZAÇÃO DA PESQUISA
Seguindo a visão e conceitos dos pesquisadores Hayes e Wheelwright (1985), a pesquisa
investiga se as ditas decisões estruturais e infra-estruturais, isto é, no âmbito do projetar e nas
esferas da força de trabalho, no
planejamento, controle e melhoria do setor
produtivo
se
aplicadas na estratégia e planejamento das ações de Manutenção dão suporte ao alinhamento
das estratégias do Planejamento e Controle da
Manutenção com as
finalidades e funções do
Planejamento e Controle da Produção?
OBJETIVO GERAL
Delinear as etapas da seção Manutenção, no que tange ao planejamento de suas ações, com
vista a sistematizar estratégias com as metas da Produção.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Esquadrinhar a subdivisão e classificação
proposta por
Wheelwight e Hayes
para a
estratégia na Produção
.
Pormenorizar as fundamentações dos
planejamentos de Manutenção
em
aplicações atuais.
Coligir as ações inseridas nos planejamentos de Manutenção elegidos para o
delineamento,
denominação
e classificação
das etapas pertinentes.
REFERENCIAL TEÓRICO
INSTRUMENTO DE PESQUISA
DEFINIÇÃO DO TEMA DA PESQUISA
Planejamento e Controle da Manutenção e da Produção
Estratégia Competitiva
Prioridades Competitivas
Áreas de decisão estrutural infra
-
estrutura
Planejamento e Controle da Manutenção
Planejamento e Controle da Produção
Evolução da Produção
Evolução da Manutenção
Capítulo 2 O Referencial Teórico 27
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 INTRODUÇÃO
Em função dos parâmetros, tais como a evolução tecnológica, as necessidades
competitivas para as empresas, a otimização de investimentos e gastos, a elevação
de lucros nas organizações, da premente inserção no mercado internacional e da
inovação do setor de produção brasileiro.
Parâmetros visivelmente incentivados e apoiados pelo Ministério da Ciência &
Tecnologia do Brasil, através de legislações que objetivam criar estratégias entre
universidades, institutos tecnológicos e as empresas, com o propósito de fazer
surgirem novos incentivos fiscais para apoiar as atividades de pesquisa,
desenvolvimento e inovação tecnológica das empresas brasileiras.
Dentro deste contexto os gestores da manutenção devem ter como propósito a
disponibilização dos equipamentos e máquinas em condições adequadas, para
exercer as suas funções que lhes estão atribuídas, com o objetivo de manter o
funcionamento do sistema de produção, garantindo a confiabilidade dos
equipamentos para produção e conseqüente geração de receita e competitividade.
Segundo Fuentes (2006) para inovar a função manutenção é requerido o uso
de modelos para a análise da situação da gestão, de maturidade, de causalidade e
financeiros no contexto organizacional. Isso define que fundamentalmente o impacto
do Planejamento e Controle da Manutenção para a sobrevivência de uma empresa é
primordial. A seleção estratégica de uma concepção da manutenção que esteja
alinhada com as especificidades, objetivos e metas do planejamento e controle da
produção de uma empresa propiciaria resultados, índices com maior aderência e
atendimento às expectativas da empresa com a manutenção conforme as
estratégias da produção e da empresa.
Autores como Pires (1994), Alves Filho; Vanalle e Pereira (1997), Brunstein e
Buzzini (1997), Silveira e Souza (1997), Salomão e Alves Filho (1998), Costa e
Rabechini Junior (2000), Souza (2001), Nogueira et al. (2002), Gomes e Tubino
(2002), Silva (2003), entre outros têm defendido, estudado e proposto estratégias
Capítulo 2 O Referencial Teórico 28
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
para a Produção. Os mesmos ressaltam que a utilização destas estratégias, é
essencial para garantir a sobrevivência no mercado competitivo atual.
Alguns destes autores propõem classificações, divisões e nomeiam as frações
que compõem o Processo Produtivo com o intuito de especificar cada uma destas
frações e atribuí-las o seu papel para melhor planificar suas ações.
Citando alguns defensores, a luz de uma cronologia, tem-se:
− Porter em 1980 trouxe que as empresas poderiam desenvolver vantagem
competitiva perante o cenário externo se: observassem as estratégias Custo,
Diferenciação e Enfoque. O mesmo autor recomenda que pelo menos uma
destas estratégias seja adotada pela empresa;
− Slack et al. (2002) reforçam que as decisões estratégias das organizações
envolvem o Planejamento Estratégico da Produção;
− Oliveira (2007) aponta que o gestor tem que estar atento às inovações e
mudanças de cenário;
− DE PAULA, M. A. B.; SANTOS, E. A. P. (2008) sustentam que para ser
competitiva, a manufatura, mais que qualquer outra atividade ou setor da
economia deve continuamente adaptar-se a mudanças existentes no mercado.
Inserida no Processo Produtivo, com suas atribuições e metas, tem-se a fração
Manutenção. Se tratada isoladamente pode-se vê-la com suas estratégias e
planejamentos. Generalizando por aglutinação ou usando de trocadilhos:
“Planejamentos Estratégicos” ou “Estratégias de Planejamento”. Em Marçal et al.
(2008) os termos “estratégia” e “planejamento” estão agrupados, dentre outros, em
“tomadas de decisão”.
Conforme Branco Filho, G. (2008), é possível observar que, nas últimas três
décadas, foram feitas não somente inovações nos sistemas organizacionais de
forma a facilitar a efetiva integração das pessoas, recursos e tarefas, como houve,
também, a evolução de diversos sistemas de planejamento, acompanhamento e
controle das atividades de uma Gerência de Manutenção.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 29
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
2.2 ESTRATÉGIA DA EMPRESA E ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO –
CONCEITOS E EVOLUÇÃO
No presente tópico estabelece uma fundamentação teórica sobre o papel da
estratégia. Para isto, primeiro revisa conceitos fundamentais sobre o processo
estratégico para então estudar a natureza das estratégias da empresa e da
produção.
Neste ponto define a estratégia considerando que o termo está correlacionado
à definição do conjunto de produtos e serviços versus segmentos de mercados
proposto pela empresa em dado momento. A seguir mostra-se um breve histórico da
sua evolução com base em trabalhos e estudos sobre estratégia empresarial
estruturado no referencial teórico de Porter (1980). Fundamenta também o tópico
estratégia de produção e os requisitos estruturais e infra-estruturais que constituem
a sua integração com a estratégia global de uma empresa.
A estratégia estabelecida deve ser sempre, uma opção inteligente, econômica
e viável. E, sempre que possível, apresentar originalidade, dessa forma, constitui-se
na melhor arma de que pode dispor uma organização para aperfeiçoar o uso de
seus valiosos recursos, tornarem-se altamente competitiva, superar a concorr6encia,
reduzir seus problemas e aperfeiçoar a exploração das possíveis oportunidades.
2.2.1 OS FUNDAMENTOS, ORIGENS E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Na literatura encontra um número expressivo de definições para o tópico
estratégia. Sendo que o conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da
organização com o seu ambiente. E, nesta situação, a organização procura definir e
operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida.
Os primeiros conceitos pronunciados sobre o tópico estratégia estavam relacionados
aos exércitos militares que usa em operações militares como tática de ataque a um
inimigo.
Inicialmente é válido conceituar o termo estratégia dentro do universo
empresarial. A origem deste termo remete à “arte” de combater, estratégia até o
século XVIII, significava a arte do general. Já no século XX, estratégia foi
conceituada como sendo “a adaptação prática dos meios postos à disposição do
general para o alcance do objetivo em vista”.
Estratégia é a criação de uma posição
Capítulo 2 O Referencial Teórico 30
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (PORTER, 1989,
p.10). Para Mintzberg (2000, p. 17), “Estratégia é um padrão, um comportamento
consistente ao longo do tempo”.
Numa organização empresarial o termo estratégia significa a arte de usar
adequadamente os recursos financeiros, humanos e físicos com o objetivo de
minimizar os problemas e consequentemente maximizar as oportunidades da
organização empresarial, ou seja, tem-se o ajustamento da organização ao seu
ambiente empresarial (OLIVEIRA, 1991, p.27).
O termo estratégia é definido como um caminho, ou maneira, ou ação
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as
metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2007, p. 181)
Segundo pesquisa de Porter (1998) em um estudo liderado por Andrews e
Christensem em 1996, em Harvard Business Schooll estabeleceu o tópico estratégia
como tática de união das diversas áreas funcionais de uma determinada empresa e
a relação de suas atividades com o cenário externo. Neste contexto, a estratégia
relaciona-se a pôr os pontos fracos (deficiências) e fortes (qualidades internas) e as
oportunidades e ameaças da empresa apresentados pelo ambiente. Analisados e ou
comparados às outras empresas (concorrentes) do mesmo ramo de atuação no
mercado. Conforme
Silva, (2003) esta análise é caracterizada por meio de um
estudo nas funções de marketing, finanças, recursos humanos e produção, dentre
elas identificam-se alguns aspectos, tais como: a) Instalação industrial e b)
Programação e Controle da Produção (PCP).
Com relação ao tópico ameaças e oportunidades que está relacionado ao
cenário externo da empresa, com características de ser dinâmico e instável,
determinado pela análise da situação atual e futura do produto-mercado da
empresa. E devido às referidas características do cenário externo de certa forma
pode influenciar o ambiente interno da empresa.
Os gestores para o estabelecimento das oportunidades e ameaças devem
analisar um gama de aspectos, entre os quais são citados:
Capítulo 2 O Referencial Teórico 31
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
a) Quanto à tecnologia: alterações tecnológicas possíveis, envolvimento de
entidades de pesquisa, universidades e economias de escala;
b) Quanto ao Governo: legislação pertinente, a política econômica e financeira;
c) Quanto à comunidade: a população, os valores sociais, a infra-estrutura
existente, fornecedores e clientes;
d) Quanto aos concorrentes: características, tecnologia de cada concorrente,
participação de cada concorrente no mercado. Linha de produtos e serviços.
Para um maior entendimento, visto que o tópico estratégia é discutido a partir
de várias perspectivas e visões apresentam-se um breve histórico do processo
evolutivo do tópico estratégia baseando-se em estudos empresariais.
2.2.2 O PERÍODO DAS DÉCADAS DE 1950 A 1970
O ensino da estratégia no meio acadêmico foi pela primeira vez elaborada na
década de cinqüenta, através de um patrocínio da Fundação Ford e a Carnegie
Corporation patrocinaram a realização de um estudo no currículo das escolas de
negócios norte-americanas. O resultado do estudo resumido gerado através de uma
pesquisa
foi publicado no chamado Relatório Gordon-Howell, que recomendou uma
maior amplitude no ensino, com a introdução de um curso de capacitação e
integração de disciplinas com conteúdos funcionais como marketing, contabilidade
em nova área, denominada política de negócios. Depois da grande aceitação do
relatório a Harvard Business School, em particular, aplicou essas medidas por meio
do emprego de uma pedagogia de ensino baseada no método de estudo de caso,
que por vários anos serviu de modelo aos cursos ofertados pela grande maioria das
escolas dos Estados Unidos.
Já na última década dos anos setenta, o curso de política de negócios passou
a contemplar tópicos que abarcassem a relação entre organização e o ambiente,
como responsabilidade ética e social, o impacto de parâmetros políticos. Legislativos
e econômicos no funcionamento da organização, o que mais tarde produziu a
modificação de sua denominação para administração estratégica e ao
desenvolvimento desse campo de estudo (CERTO e PETER, 1993; RUMELT,
SCHENDEL e TEECE, 1994).
Capítulo 2 O Referencial Teórico 32
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Conforme estudos de Whipp (1996), com o destaque do planejamento
estratégico formal nos anos 60, tida como marco inicial do empenho generalizado
pelo maior entendimento da estratégia organizacional, novos modelos e abordagens
apenas foram manifestados, na mesma proporção da continuada utilização dos
antigos. Isso parece haver colaborado para a confusão terminológica ainda
existente, na qual palavras e expressões como “estratégia”, “política”, “planejamento
estratégico” e “administração estratégica” são continuamente tomadas como
semelhantes, dificultando determinar com precisão a evolução do conceito de
estratégia em si, dos aspectos que compõem a sua aplicação, das perspectivas da
sua análise e estudos.
Segundo Carroll (1987), na realidade os estudos sobre estratégia progrediram-
se baseados em duas abordagens: uma de natureza econômica e outra de natureza
organizacional. Os pesquisadores da abordagem econômica tratam a estratégia
como ferramenta de maximização da eficiência da organização em face de
determinada condição de competição. Nesse sentido, desde a época dos
economistas clássicos, os fenômenos organizacionais são ensinados por meio da
utilização de uma lógica interna de avaliação, que utiliza como pressuposto básico a
idéia de ação racional. Esta concepção fundamentou o surgimento da teoria
neoclássica da empresa, do qual os princípios estimularam, por volta da década de
cinqüenta, o estudo das possibilidades de escolha estratégica e, mais tarde, o
estabelecimento das teorias modernas da ação, dos custos de transações, dos jogos
e da teoria evolutiva da empresa (CARROLL, 1987; RUMELT, SCHENDEL e
TEECE, 1994; MACHADO DA SILVA, FONSECA e FERNANDES, 1998).
Em meados dos anos 70, a utilização do planejamento estratégico entrou em
baixa, devido à crise econômica mundial desencadeada pelo embargo do petróleo, e
à posterior invasão dos produtos japoneses no mercado. Nesse contexto, os
gestores se mostravam incapazes de promover modificações que permitissem a
rápida adaptação da empresa às transformações ambientais, obtendo pouco retorno
sobre o investimento ao se limitarem apenas às funções de planejamento para a
consecução da estratégia (RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994).
Capítulo 2 O Referencial Teórico 33
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
2.2.3 PERÍODO DA DÉCADA DE 70 AOS DIAS ATUAIS
Conforme trabalho produzido por Weiss (1996, p. 17), discorre que ao longo da
década de 70 iniciou-se nas modificações em pesquisas sobre administração
estratégica promovidas por três grandes universidades:
I. Universidade de Harvard (Escola de Negócios)
II. Universidade de Harvard (Escola de Economia)
III. Universidade de Perdue
O Quadro 1 (a/b), mostra resumidamente uma evolução histórica dos conceitos
de estratégia e gestão estratégica.
Quadro 1 (a) – Evolução histórica dos conceitos de estratégia e gestão estratégica
Ano Evento
Antiguidade
O primeiro texto conhecido, de aplicação militar, tem mais de 2.000 anos e é do
general chinês Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito
é também utilizado militarmente pelo exército romano.
Século XVIII
O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu, é
considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.
Década 50
Após a Segunda Guerra, o planejamento estratégico chega às empresas e
universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de análise de forças e
fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT analysis).
1965 Edição do primeiro livro Corporate Strategy sobre estratégia, de Igor Ansoff.
Anos 60-70
O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha
pelas empresas dos Estados Unidos.
1973
Primeiro seminário internacional de Administração Estratégica na Universidade
Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras criticas ao planejamento
estratégico.
1980
Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com nova organização dos
conceitos de estratégia.
Década 80
Com a estabilização do crescimento econômico, há certo desencanto das
empresas norte-americanas em relação à estratégia. Já nas empresas japonesas,
que experimentam grande crescimento econômico, os executivos lêem e seguem
os ensinamentos do general chinês Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos
autores e teorias sobre o tema.
Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000), JÚLIO e NETO (2002) e KALLÁS (2003)
Capítulo 2 O Referencial Teórico 34
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quadro 1 (b) – Evolução histórica dos conceitos de estratégia e gestão estratégica
Ano Evento
1994
Edição do livro The Rise and Fall of Strategic
Planning, de Mintzberg, que mostra a
precariedade dos conceitos de planejamento
estratégico, que não estava sendo eficaz no
papel da gestão estratégica, marcando o inicio
de uma de uma nova fase dos conceitos de
estratégia.
Década 90
As duas metades desta década são bem
distintas. Na primeira, há significativa retomada
do pensamento estratégico, levando-se em
consideração todas as suas limitações. Na
segunda metade da década, com a euforia da
Internet, algumas empresas abandonam
completamente a estratégia, na opinião de
Michael Porter, e outros a tornam sinônimo de
transformação do negócio. Kaplan & Norton
criam o Balanced Scorecard. Surgem os
conceitos de C. K. Prahalard e Gary Hamel
sobre Competências Essenciais e Arquitetura
Estratégica orientando as empresas a buscarem
vantagem competitiva com base no uso de suas
capacidades dinâmicas.
Século XXI
São propostos novos modelos com foco na
capacidade de adaptar-se às mudanças, na
flexibilidade e no aprendizado organizacional.
Para alguns, ter agilidade estratégica para
“dançar conforme a música” passa a ser mais
importante que a estratégia em si. Recentes
crises nas bolsas americanas e em outros países
colocam em cheque as ferramentas de medição
e critérios de transparências das empresas.
Segundo pesquisa da Bain & Co., o
planejamento estratégico ainda é a ferramenta
de gestão mais utilizada por empresas no mundo
todo.
Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000), JÚLIO e NETO (2002) e KALLÁS (2003)
Entre os estudiosos que elaboraram a formulação de taxonomias de
estratégias genéricas, Porter (1980) conseguiu indiscutível reconhecimento. Ele
propôs uma estrutura que inclui três estratégias competitivas genéricas que variam
na ênfase dada a duas dimensões: diferenciação x liderança de custo (vantagem
estratégica); e indústria em geral x segmento particular (objetivo estratégico). Como
proposta para as empresas enfrentarem as cinco forças competitivas de cada
segmento industrial (poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos
fornecedores, concorrentes, ameaça de produtos substitutos, ameaças de entrantes
potenciais), conforme esquematiza a Figura 2, a empresa pode utilizar três
abordagens diferentes para a estratégia de negócios. As estratégias competitivas
genéricas no modelo de Porter são:
Capítulo 2 O Referencial Teórico 35
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
a. Liderança por custo;
b. Diferenciação; e
c. Enfoque.
Fonte: Porter (1985, p.23)
Figura 2 - As forças que dirigem a concorrência na indústria
Na indústria estes cinco componentes são todos concorrentes para as
empresas, sendo de importância maior ou menor, dependendo de situações
particulares. Assim, o conjunto das forças competitivas define o potencial de
lucratividade na indústria, visto que estas forças são fatores influenciadores em
preços, custos e investimentos (PORTER, 1985).
Estratégia de liderança de custos:
A estratégia de liderança de custo acontece através da ação de empresas que
buscam melhorar sua participação no mercado buscando baixos custos em relação
a seus concorrentes. Basicamente, isso significa que a empresa consegue oferecer
ao mercado algo semelhante às ofertas de seus concorrentes, mas o faz a um custo
total mais baixo. Segundo Porter (1980), o custo mais baixo funciona como um
processo de proteção da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes,
especialmente no tocante à competição por preços. A posição de custo baixo
Concorrentes na Indústria
Rivalidade entre as empresas
existentes
Entrantes potenciais
Entrantes potenciais
Substitutos
Entrantes potenciais
Poder de negociação dos
compradores
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação
dos fornecedores
Capítulo 2 O Referencial Teórico 36
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
permite que a empresa ainda continue obtendo lucros mesmo quando vários de
seus concorrentes já tiveram seus lucros consumidos na competição.
Estratégia de diferenciação:
Esta estratégia considera que o aspecto a ser buscado são características
únicas e exclusivas do produto ou serviço ofertado pela empresa, criando algo que
seja reconhecido como diferencial no contexto competitivo no qual a empresa está
inserida. Esta estratégia parte do pressuposto que a qualidade ou outra forma de
diferenciação é oferecida pelo produto ou serviço.
Estratégia de enfoque:
Visa um determinado segmento do mercado. A estratégia baseia-se no fato de
que, com o foco, a empresa terá condições de atender melhor a seu alvo específico
do que as empresas que competem de forma mais ampla. Nesse segmento
específico, a empresa poderá competir tanto em termos de custo como em termos
de diferenciação.
Uma característica fundamental a ser observada é que as cinco forças acima
dizem respeito ao ambiente externo da empresa, e conforme visto anteriormente,
elas indicam as ameaças e as oportunidades encontradas no ambiente empresarial.
Assim, dentro de uma empresa, o diferencial de habilidade para se lidar com essas
cinco forças. Para tanto se deve buscar, a seguir, um posicionamento adequado na
indústria para se obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. Este
posicionamento é alcançado através de três estratégias genéricas, como vistas
acima. A Figura 3 ilustra as diferenças entre estas três estratégias.
Unicidade observada pela
Posição de baixo custo.
No âmbito de toda a
indústria.
DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
Apenas em um
segmento particular.
ENFOQUE
Fonte: Porter (1985)
Figura 3 - As três estratégias de Porter (1985)
Finalmente, Porter considera que as empresas somente poderão alcançar o
sucesso se definirem qual das três estratégias utilizarão, não se encontrando
Capítulo 2 O Referencial Teórico 37
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
exemplos de empresas bem-sucedidas que utilizam essas estratégias
simultaneamente.
Para o estudo da estratégia da produção será abordado a seguir, conforme
Leong et al. (1990), dois importantes tópicos: prioridades competitivas (objetivos da
produção) e as áreas de decisão (estrutura e infra-estrutura).
2.2.4 ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Mas, antes de iniciar a discussão sobre o termo estratégia de produção é
importante conceituar a função produção como sendo um processo de
transformação que produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, conforme mostra
a Figura 4.
Na revisão bibliográfica foi observado que existem varias terminologias para os
fundamentos sobre estratégia de produção. Na literatura inglesa este tópico é
denominado por Manufacturing Strategy. O termo “Estratégia de Produção” no Brasil
é utilizado por vários autores e “Estratégia da Manufatura” por outros autores
(PIRES, 1995, 50).
Fonte: Slack et al, (2008)
Figura 4 - Produção que envolve os processos de input-transformação-output
Embora o termo Estratégia de Produção tenha seus estudos e fundamentos
incorporados no final da década de 60, o conceito de Estratégia de Produção é
relativamente recente e é frequentemente atribuído ao trabalho pioneiro de Skinner
(1969), para muitos autores, o conceito de Estratégia de Produção está ainda
inconsistente necessitando ainda de muitos estudos e divulgação. O termo
Materiais
Informação
Consumidores
Instalações
Pessoal
Recursos de
entrada
de transformação
Recursos de entrada a
serem transformados.
Recursos
de
Entrada
Processo
de
Transformação
Saídas
CONSUMIDORES
Capítulo 2 O Referencial Teórico 38
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Estratégia de Manufatura tem sido definido de forma complementar nos últimos
tempos. Dentre as diversas definições, têm-se (PIRES, 1995, 50):
“Uma Estratégia de Manufatura é um conjunto de planos e políticas através
dos qual a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e
inclui planos para a produção e venda de produtos para um particular
conjunto de consumidores”. (SKINNER, 1969)
“Uma Estratégia de Manufatura consiste num padrão de decisão nas
principais áreas de operações da Manufatura”. (WHEELWRIGHT, 1984)
“Uma Estratégia de Manufatura envolve o desenvolvimento e
desdobramento dos recursos da Manufatura em total alinhamento com os
objetivos e estratégias da empresa”. (SWAMIDASS, 1986)
Observa-se também, algumas exceções sobre o termo estratégia de produção,
uma dessas raras exceções aparece nos estudos de Tubino (1997). Conforme o
autor, atualmente está sendo considerado como critérios desejáveis de desempenho
nos sistemas de produção, além dos quatro básicos, a inovatividade e a não
degradação ao meio ambiente (TUBINO, 1997, p.40).
Nota-se, assim, que já existem pesquisadores e autores preocupados com a
inclusão de termos bem mais recentes, os quais estão impactando fortemente o
atual mundo dos negócios e, em muitos dos casos são eles que estão determinando
a efetivação de pedidos por produtos ou serviços e isso é mais verdade para
determinadas áreas da indústria.
Em um trabalho de Wheelwright e Hayes (1985, p. 99-109) afirmam que a
função manufatura contribui para o sucesso de uma empresa e pode promover uma
fonte principal de vantagem competitiva. Além disso, a produção é frequentemente
composta de parâmetros que estão em diferentes níveis de desenvolvimento. E o
que determina o nível global da operação é quando há um possível equilíbrio
conjunto entre os parâmetros, tais como: capacidade (volume de produção),
instalações (tamanho, localização e instalações), equipamento e tecnologia de
processo (flexibilidade, economia de escala), integração vertical (extensão do
processo produtivo), desenvolvimento de novos produtos (capacidade da mão-de-
obra, inovação), recursos humanos (capacitação, treinamento e seleção, motivação
Capítulo 2 O Referencial Teórico 39
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
e segurança), qualidade (definição da conformidade do produto e responsabilidades)
e sistemas de produção (organização, programação e controle).
Quanto à natureza estes parâmetros citados acima são classificados em dois
tipos de categorias de decisão. A primeira categoria são as decisões estruturais que
são conhecidas pelas áreas de: instalações industriais, capacidade, tecnologia e
integração vertical. E a segunda categoria são as decisões infra-estruturais que são
definidas pelas áreas de: recursos humanos, gerência da qualidade, organização e
Planejamento e Controle da Produção (PIRES, 1994).
O processo de elaboração e formulação do conteúdo de uma estratégia de
produção é, principalmente, o resultado de um trabalho detalhado e interativo entre
dois parâmetros decisivos: as prioridades competitivas e as áreas de decisão
estrutura e infra-estrutura.
A estratégia da manufatura (produção) é um conjunto de decisões visando
atingir desempenho em critérios competitivos alinhados aos objetivos da empresa.
Para o estudo da estratégia da manufatura levam-se em consideração dois
elementos: objetivos (prioridades competitivas) e as áreas de decisão da produção
(estrutura e infra-estrutura) (MARTINS, LAUGENI, 2005), como será a seguir
detalhado.
Segundo Porter
(1992) tem três condições para uma empresa obter
simultaneamente liderança no custo e diferenciação:
a) Quando as empresas concorrentes estão entre os extremos, neste ponto custo e
diferenciação se tornam sem consistência, isso em longo prazo fica sem
proteção, ou seja, com vulnerabilidade para um concorrente capaz de optar por
uma das estratégias genéricas;
b) Quando a posição de custo é decidida majoritariamente pela parcela de mercado
ou inter-relações. Nesta situação algumas vantagens de custos podem implicar
em custos agregados e ainda manter liderança no custo líquido. A inter-relação
entre as estratégias genéricas diferenciação e custo podem ser conseguidas ao
mesmo tempo em que uma empresa pode explorar esta inter-relação e
logicamente seus concorrentes não;
Capítulo 2 O Referencial Teórico 40
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
c) Quando a empresa tem o pioneirismo em uma importante inovação. A iniciação
de uma inovação tecnológica pode levar a uma redução de custo e a
intensificação da diferenciação simultaneamente. Esta posição tem um caráter de
diferenciação em função de a empresa ser a única em inovação. Ressalta-se que
as empresas concorrentes também introduzam a inovação, portanto é necessário
que se faça uma análise das duas situações.
Por fim, Pires, (1995) mostra uma abordagem para conceituação de estratégia
de produção, que para ele deve abranger o desenvolvimento e o desdobramento
dos recursos da produção em total alinhamento com os objetivos, metas e
estratégias da empresa.
Considera-se, então, neste estudo, a definição adotada por Nogueira (2002),
que mostra a estratégia de produção como “o conjunto de políticas, planos e ações
relacionadas à função produção, que visa dar sustentação à estratégia competitiva
da empresa”.
Depois das considerações acima, constata-se, então, a existência de um
enfoque novo para a função produção, ou seja, ela deixa de possuir um papel
apenas reativo e de executora das atividades estratégicas e passa a diretamente
influenciar nas definições estratégicas das organizações. A função produção
desempenhando este novo papel procura-se apontar a existência de uma visível
ligação entre a estratégia de negócio e a estratégia de produção da empresa, dando
maior importância à organização da função produção como uma fonte de vantagem
competitiva. Para finalizar é fundamental ressaltar que há três níveis estratégicos:
Estratégia corporativa, estratégia de negócio e estratégia funcional, que são
mostradas na Figura 5.
Fonte: PAIVA, (2004, p.40)
Figura 5 - Os três níveis estratégicos da empresa
A empresa para alcançar e manter um bom desempenho competitivo é
necessário que as decisões nos três níveis estratégicos sejam coerentes entre si,
visto que as diversas operações desenvolvidas em uma empresa são fatores
Estratégia
Corporativa
Estratégias
Funcionais
Estratégia de
Negócios
Capítulo 2 O Referencial Teórico 41
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
definidores da estratégia da empresa, sendo três os elementos fundamentais: uma
orientação dominante, um padrão de diversificação e uma perspectiva de
crescimento que orientarão a definição da estratégia nos três níveis estratégicos
existentes (PAIVA, 2004).
A estratégia da corporação (grupo empresarial) relacionada com o ambiente
em que o grupo empresarial tem a sua atuação sendo importante na sua definição o
reconhecimento de suas forças e fraquezas. Outro fator também importante na
formulação da estratégia corporativa, os gestores devem considerar os fatores
ambientais, tais como tecnologia, ecologia, aspectos econômicos, sociedade e
aspectos políticos que poderão de alguma forma influenciar ou afetar o futuro
empresarial do grupo. Caso exista apenas uma unidade de negócios, a estratégia
corporativa tende a uma coincidência com a estratégia de negócios.
O segundo nível a estratégia de negócios, define os limites empresarial de
cada negócio, busca novos empreendimentos, novas oportunidades, analisa as
mudanças ambientais citadas anteriormente e determina como a empresa deverá
manter uma vantagem competitiva em cada um deles. O sucesso da estratégia de
negócios, conforme Rumelt et al. (1988), poderá ser avaliada considerando-se
quatro fatores:
A. Consistência: a estratégia deve descrever as metas e políticas consistentes
entre si.
B. Consonância: a estratégia deve reproduzir uma resposta adaptativa ao
ambiente externo e as mudanças críticas nele ocorridas.
C. Vantagem: a estratégia deve permitir a construção e a conservação de uma
vantagem competitiva no setor em que a empresa atua.
D. Viabilidade: a estratégia deve ser exeqüível dentro dos recursos existentes e
não deve criar problemas que sejam insolúveis.
Por fim, a estratégia funcional especifica como a determinada função dará
sustentação à vantagem competitiva desejada pela estratégia de negócios e
também como ela complementará as outras estratégias funcionais. Como mostra a
Figura 6.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 42
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Wheelwright, (1984)
Figura 6 - Hierarquia de estratégias
Para Wheelwright (1984), diferentes níveis estratégicos ocorrem dentro das
corporações. Esta “hierarquia” compreende a estratégia da corporação, estratégia de
negócios e estratégias funcionais.
2.2.5 PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUÇÃO
A dimensão global da competitividade tem solicitado que as empresas
administram a função produção utilizando uma visão estratégica e integrada às
estratégias, às metas e objetivos da empresa.
Neste tópico, enfatiza-se o conceito de prioridades competitivas da produção,
compreendidas como um conjunto de opções de prioridades que a função produção
tem para competir no mercado durante certo período de tempo. Para Pires (1995)
elas consistem em:
a) Custo, que pode ser entendido como a busca por um menor custo de produção;
b) Qualidade, que enfatiza a oferta de produtos ou serviços com qualidade, visto
que a melhoria contínua da qualidade foi uma grande estratégia para as
empresas na conquista de mercados cada vez maiores, sofisticados e exigentes;
c) Desempenho das entregas, que representa prazos de entrega cada vez menores
e mais confiáveis fazendo os clientes mais satisfeitos. Além disso, quanto menor
o prazo de entrega, tanto menores serão os estoques intermediários, tanto maior
será o giro do estoque de matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e
menores serão os desperdícios e perdas;
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva da
Unidade de negócios A
Estratégia Competitiva da
Unidade de negócios C
Estratégia Competitiva da
Unidade de negó
cios B
Estratégia de Produção Estratégia de Tecnologia Estratégia de Marketing
Estratégia de Vendas Estratégia de Logística Estratégia de RH
Capítulo 2 O Referencial Teórico 43
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
d) Flexibilidade se traduz na capacidade que a empresa deve ter para rapidamente
adaptar-se às mudanças nas tendências do mercado, principalmente no que
tange ao mix, ou composto, de produtos e volume de produção. Quanto mais
flexível e rápida for, mais cedo sairá na frente de seus concorrentes, ganhando
consequentemente a vantagem da novidade.
Os objetivos, também mencionados como as prioridades competitivas,
conceituados por vários outros autores, conforme mostrado no Quadro 2.
Quadro 2 Prioridades Competitivas
Prioridades Competitivas
Autor Prioridades Competitivas
Wheelwright Qualidade, confiabilidade, custo, flexibilidade
Skinner
Custo, entrega, qualidade, serviço confiável, flexibilidade de produto,
flexibilidade de volume, investimento
Swamidass Flexibilidade, entrega, qualidade, custo, introdução de produtos
Leong Qualidade, entrega, custo unitário, flexibilidade, inovação
Slack Qualidade, velocidade, custo, flexibilidade, confiabilidade
Fonte: adaptado de: Slack, (2008, p. 171).
A análise do Quadro 2 mostra que há prioridades competitivas enunciadas em
todos os autores: custo, qualidade e flexibilidade, e que outros autores adicionam a
velocidade, a consistência, a confiabilidade e a inovação. A inter-relação e o
conteúdo entre os parâmetros prioridades competitivas e as áreas de decisão
(estrutura e infra-estrutura) são mostrados na Figura 7.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 44
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Pires, (1995, p.48)
Figura 7 - Conteúdo de uma Estratégia de Produção
Conforme Pires (1995), as Prioridades Competitivas não devem ser
confundidas com as Estratégias Competitivas genéricas utilizadas (referenciadas
anteriormente). Elas se aplicam inicialmente no nível funcional, especialmente na
Função Produção, e constituem, seguramente, um referencial básico de qualquer
Estratégia de Produção.
Cabe ressaltar que as Prioridades Competitivas são apenas um dos
componentes básicos de uma Estratégia de Produção. Existe ainda uma série de
questões que devem ser partes importantes do seu conteúdo (Figura 7). Essas
questões são referenciadas e classificadas pela literatura em estruturais e infra-
estruturais.
2.2.6 ÁREAS DE DECISÃO ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS
Referem-se a uma série de questões sobre a estrutura e infra-estrutura da
produção que devem ser adequadamente estudadas e resolvidas dentro do
processo de formulação e decisão de qualquer Estratégia de produção.
Estratégias Competitivas
Menor Custo Diferenciação
Estratégias de Produçã
o
Prioridades da Produção
Custo
Qualidade
Desempenho das entregas
Questões referentes a Função Produção
Áreas Estruturais
Instalações Industriais
Capacidade
Tecnologia
Integração Vertical
Áreas Infra-Estruturais
Organização
Recursos Humanos
Gerência da Qualidade
Relações com Fornecedores
PCP
Capítulo 2 O Referencial Teórico 45
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Assim sendo, depois das definições a respeito das Prioridades Competitivas ou
mesmo interativamente com elas, uma Estratégia de Produção devem alinhar-se
adequadamente as áreas de decisão estruturais e infra-estruturais. Uma
característica comum em Estratégia de Produção é que ela separa-se em decisões
estratégicas que determinam à estrutura da produção e decisões estratégicas que
determinam sua infra-estrutura (SLACK, 2008).
Numa operação produtiva as decisões estruturais são as que afetam
principalmente as atividades de projeto, enquanto as decisões de infra-estrutura são
as que influenciam a força de trabalho de uma empresa, as atividades de
planejamento, controle e melhoria. As áreas de decisão são caracterizadas por um
conjunto de decisões específicas que se referem a (HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT,
S. C., 1995):
a. Estrutura - as decisões estão relacionadas às características tecnológicas do
sistema produtivo. São os elementos tangíveis do sistema de produção;
b. Infra-estrutura – as decisões estão relacionadas à operação do sistema
produtivo. São os elementos intangíveis do sistema de produção.
Uma análise resumida das áreas de decisão é apresentada nos Quadros 3 (a/b).
Quadro 3a. Áreas de Decisão
As áreas de Decisão da Estrutura da Produção
Área de Decisão Conjunto de Decisões
Capacidade
− Política de adequação da capacidade em relação à
demanda no longo prazo.
− Planejamento da capacidade no longo prazo.
Instalações industriais
− Número, tamanho e localização das instalações industriais.
− Layout industrial.
− Manutenção
Tecnologia
− Equipamentos e capabilidade.
− Grau de automação, integração, flexibilidade e escala de
variação de capacidade da tecnologia.
ESTRUTURA
I
Integração vertical
− Direção e Extensão.
Fonte: adaptado de PEDROSO (1996).
As áreas de decisão (estruturais e infra-estruturais) é um conjunto consistente
de decisões separadas que incidem sobre a função produção das organizações com
o propósito de colaborar no alcance das prioridades competitivas desejadas. Em
Capítulo 2 O Referencial Teórico 46
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
relação destas prioridades competitivas, as áreas de decisão variam de empresa
para empresa. Além disso, a separação das áreas em categorias (estrutura e infra-
estrutura) tem o objetivo de organizar, sistematizar e facilitar a tomada de decisão,
mas, em certas situações, verificam-se sobreposições entre elas, bem como
indefinição sobre qual categoria determinada à decisão pertence.
Quadro 3b. Áreas de Decisão
Áreas de Decisão da Infra-estrutura da Produção
Área de Decisão
Conjunto de Decisões
Sistema de PPCP
− Gerenciamento da demanda.
− Planejamento da capacidade no médio prazo.
− Programação e controle da produção.
− Gerenciamento dos estoques.
− Função dos estoques na configuração do processo.
Fluxo de Materiais
− Sistema de logística interna: armazenamento e
movimentação de materiais.
− Sistema de logística externa: suprimentos e distribuição
física.
Relacionamento com os
fornecedores
− Política de relacionamento com os fornecedores.
− Gerenciamento dos suprimentos.
Gerenciamento da Qualidade
− Sistema de garantia da qualidade.
− Sistemas de melhoria.
− Monitoramento das necessidades e expectativas dos
clientes.
Organização
− Estrutura organizacional.
− Centralização, estilo de liderança, comunicação.
Gerenciamento da força de
trabalho
− Nível de especialização da força de trabalho.
− Política de remuneração.
− Política de recrutamento e seleção.
− Política de treinamento.
Gerenciamento dos produtos
− Projeto do pacote produto-serviço.
Medidas de desempenho
− Prioridades, padrões e métodos.
INFRA-ESTRUTURAIS
Sistemas de informação
− Coleta, processamento e disponibilização de informações.
Fonte: adaptado de PEDROSO (1996).
Os Quadros 3a e 3b ilustram tanto áreas de decisões estruturais como infra-
estruturais e relatam um conjunto de decisões a que cada área de decisão
estratégica deveria encaminhar-se.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 47
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Por fim, as áreas de decisão apresentadas e discutidas abarcam a empresa
sob todos os aspectos, principalmente a cada novo empreendimento, portanto é
necessário que haja um desdobramento e uma perfeita adequação das mesmas,
pois se considera uma “nova” empresa em função do aparecimento de várias
condições deve-se determinar ou adaptar algumas das decisões referentes a cada
uma das categorias.
2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)
2.3.1 PLANEJAMENTO
Este tópico tem como objetivo apresentar uma revisão bibliográfica ressaltando
o conceito e importantes características relacionadas ao termo planejamento. Após o
aparecimento da Moderna Administração, através de FredericK W. Taylor e Henri
Fayol no inicio do século XX, o tema planejamento tem sido o conceito gerencial de
grande importância nas organizações.
Embora tenha ocorrido o aparecimento de opositores com críticas que levaram
a diminuição da popularidade do planejamento, os defensores ao contrário
permitiram considerável espaço nas suas publicações acadêmicas e na mídia
empresarial. Desta forma apesar da existência de opositores, o planejamento é um
tema com grande relevância na administração.
2.3.2 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO
A literatura da administração trás vários registros de características formadoras
para conceituar o tema planejamento (ACKOFF, 1981; SCHERMEHORN, 1999;
STONER, 1999; TERENCE, 2002):
− É o conceito de um futuro desejado e de meios eficazes para alcançá-lo;
− É um processo de tomada de decisão antecipada que se faz necessário quando
um estado desejado futuro onde está envolvido vários requisitos de decisões
interdependentes e de ações para ele ocorrer;
− É o desenvolvimento de um programa para concretização de objetivos e metas
organizacionais, envolvendo a seleção de um curso de ação, a decisão
Capítulo 2 O Referencial Teórico 48
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
antecipada do que se quer realizar e a determinação do instante e como a ação
deve ser realizada;
− É o mecanismo de como estabelecer objetivos e linhas de ação adequadas para
alcançá-los.
Quando o conceito de planejamento é construído dois importantes aspectos
devem ficar bem destacados na administração: as palavras eficácia e eficiência. A
eficácia está relacionada à ação ou virtude de produzir certo o efeito desejado. E a
eficiência é fazer as coisas certas.
O planejamento é o processo que visa ao estabelecimento, com antecedência,
das decisões e ações a serem executadas em um dado futuro, para atingir um
objetivo definido (VALERIANO, 1998).
O planejamento fixa rumos, focaliza o futuro e está voltado para a continuidade
da empresa. Por essa razão, o planejamento é feito na base de planos. O
planejamento constitui um conjunto integrado de planos (CHIAVENATO, 2005).
2.3.3 TIPOS DE PLANOS E HORIZONTES DE PLANEJAMENTO
Devido às características e do período de tempo considerados no processo de
planejamento é considerado dois tipos fundamentais de planos: estratégico e
operacional.
Conforme Amer e Bain (1990), o planejamento estratégico (longo prazo)
envolve um esforço empresarial para monitorar, entender e adaptar-se às mudanças
do ambiente a fim de estabelecer e manter uma posição competitiva favorável. Nesta
modalidade de planejamento, são normalmente realizadas avaliações do ambiente
empresarial, ou seja, análises internas à empresa, o estabelecimento de objetivos e
metas e a definição de estratégias para que as metas e objetivos sejam alcançados.
O horizonte de tempo considerado pode se estender de 3 a 20 anos, sendo mais
comuns horizontes de planejamento variando de 3 a 5 anos. Também os mesmos
autores dizem que o planejamento operacional está relacionado à definição de um
plano detalhado e quantitativo referente aos setores funcionais (produção, finanças,
marketing e recursos humanos), estabelecendo como as metas de curto prazo serão
alcançadas e os procedimentos para administrar as operações diárias.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 49
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Em se tratando da ligação entre o planejamento estratégico e operacional
observa-se que ambos estão intimamente ligados, ressaltando que o estratégico
direciona e prevê limites para o operacional. Para o controle com certa facilidade, as
empresas precisam de planos de todas as extensões e, mesmo no nível operacional,
faz-se necessário um sentido de rumo de longo prazo; do contrário, as pressões dos
acontecimentos diários podem criar confusão, dificuldades e desviar a continuidade
das atividades.
Para uma interdependência entre os planos estratégico e operacional,
formando uma hierarquia de planos que são ligados por objetivos e metas inter-
relacionados, conforme mostra a Figura 8.
Fonte: Stoner e Freeman (1999)
Figura 8 - Relação entre planos estratégicos e operacionais
Conforme situações, as necessidades de planejamento variam de empresa
para empresa e de setor para setor, e o horizonte de planejamento pode ser
modificado dependendo da situação vivenciada. Com atenção para o fato de que
devem ser usadas técnicas diferentes em função do horizonte considerado.
Tendo em vista que, a modificação do horizonte de planejamento, problemas e
situações diferentes será encontrada.
2.3.4 PLANEJAMENTO, CONTROLE E DESEMPENHO
Sobre este assunto, planejamento e desempenho existem na literatura uma
extensa discussão estudada e publicada propondo métodos e mecanismos para o
aumento de produtividade, visto a responsabilidade, especificamente dos gestores
de planejar o trabalho com uma antecedência.
Declaração da Missão
Objetivos estratégicos Planos estratégicos
Metas operacionais Planos operacionais
Capítulo 2 O Referencial Teórico 50
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Conforme Slack et al (2008) que garantiram que os principais atributos do
planejamento e controle são atingidos quando os consumidores recebem produtos
ou serviços como requeridos, ou seja, quando os processos da produção ocorrem de
maneira eficaz e eficientemente.
Em qualquer tipo de empresa todas as atividades de programação,
coordenação e organização são parâmetros que estão relacionados com o
planejamento e controle da empresa.
Ainda segundo Slack et al (2008) há um equilíbrio entre as ações do
planejamento e controle no longo, médio e curto prazo. A Figura 9 ilustra como os
aspectos de planejamento e controle variam em importância, conforme a
proximidade da data do evento. Explicando a Figura 8 observa-se que a natureza do
planejamento e controle apresenta uma mudança ao longo do tempo. É fácil
observar que no longo prazo, a ênfase está mais no planejamento do que no
controle, porque existe pouco a ser controlado, ou seja, instante em que a
preocupação está voltada para o que se pretende fazer, quais recursos serão
necessários e quais são os objetivos a serem alcançados.
No médio prazo ocorre em maior detalhamento e parcial desagregação do
plano, ocorrendo até re-planejamento se caso for necessário.
No curto prazo sobressaiam às atividades de controle, pois muitos dos
recursos já estão definidos e torna-se difícil produzir neles mudanças de grande
porte.
No que tange em termos dos mecanismos de organização, o planejamento do
trabalho pelos gestores e a determinação de parâmetros para monitorá-lo, por meio
de ações de controle, representam um avanço significativo para o gerenciamento de
resultados nas empresas, pois o crescimento das mesmas está subordinado a um
processo de supervisão.
Assim, como foram explicadas as ações de controle são responsáveis pelo
acompanhamento por meio da medição de resultados e de sua comparação com as
metas e objetivos estabelecidos no planejamento.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 51
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Slack et al. (2008, p. 316)
Figura 9 - Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle
Como se pode constatar, o conceito de planejamento é estritamente
relacionado à definição de objetivos, finalidades e funções, como será discorrido no
tópico seguinte.
2.3.5 FINALIDADE E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Segundo Chiavenato (2005), o conceito de Planejamento e Controle da
Produção é uma função administrativa que determinam antecipadamente quais são
os objetivos que deverão ser atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da
melhor maneira possível, isto é, o PCP fixa os rumos, focaliza o futuro para a
continuidade do sucesso da empresa.
O mesmo autor explicita que a finalidade mais importante do Planejamento e
controle da Produção (PCP) é criar possibilidades para o aumento da eficiência e a
eficácia do processo produtivo da empresa. Portanto, uma dupla finalidade: atuação
Planejamento
Controle
Planejamento e Controle de longo prazo
− Usa previsões de demanda agregada
− Determina recursos de forma agregada
− Objetivos estabelecidos em grande parte em
termos financeiros
Planejamento e Controle de médio prazo
− Usa previsões de demanda desagregada
− Determina recursos e contingência
− Objetivos estabelecidos tanto em termos
financeiros como operacionais
Planejamento e Controle de curto prazo
− Usa previsões de demanda totalmente
desagregada ou real
− Faz intervenções nos recursos para corrigir
desvios dos planos
− Considerações de objetivos operacionais ad
hoc
(caso a caso)
Importância do Planejamento ou controle
Horizonte de Tempo
Meses/Anos Dias/Semanas/Meses Ambiente
Capítulo 2 O Referencial Teórico 52
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
do PCP sobre os meios de produção com o propósito de aumentar a eficiência e
também cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados
aumentando assim a eficácia.
Conforme estudos de Zaccarelli (1986, p.1), a atividade de Planejamento e
Controle da Produção consiste necessariamente em um conjunto de funções inter-
relacionadas que têm o propósito de comandar os sistemas organizacionais
produtivos e coordená-los com os demais setores administrativos da empresa. O
Quadro 4 mostra algumas das principais finalidade e as funções do Planejamento e
Controle da Produção (PCP).
Quadro 4 – As finalidades e as funções do Planejamento e Controle da Produção
Finalidades
− Aumentar a eficiência e a eficácia do processo produtivo.
− Dar apoio e coordenar o sistema produtivo.
− Aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira
possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional.
Funções
− Planejamento estratégico da produção (longo prazo)
− Planejamento mestre da produção (médio prazo)
− Programação da produção (curto prazo)
− Acompanhamento e controle da produção (curto prazo)
Observações:
Devido ao grau de complexidade de cada uma dessas funções o tipo de sistema
produtivo promove uma influência da atuação do PCP.
Fonte: Adaptado pelo autor (2008).
Os objetivos do planejamento se direcionam a especificação das ações e os
esforços das pessoas; caso contrário aparecerá desperdícios, re-traballhos e reais
chances de ineficácia nas atividades planejadas (CERTO, 2003).
Segundo Stoner e Freeman (1999), que ressaltam os objetivos necessitam ser
bem específicos, mensuráveis, realistas e claros e apresentam quatro razões pelas
quais são de fundamental importância no contexto do planejamento para as
empresas:
− Proporcionam um senso de direção – evidentemente sem um objetivo, as
empresas na atualidade competitiva tendem a caminhar sem direção, reagindo
Capítulo 2 O Referencial Teórico 53
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
às constantes mudanças ambientais seu um sentido claro do que realmente
desejam alcançar;
− Focalizam os esforços – toda empresa possui recursos limitados e desta forma a
escolha de um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados possibilita que
os recursos sejam alocados de maneira consciente de modo a atender as
prioridades;
− Guiam planos e decisões – criam possibilidades para que as decisões isoladas
estejam alinhadas;
− Ajudam a avaliar o progresso – como os objetivos podem ser encarados como
um padrão de desempenho e são parte essencial do controle permitem a
avaliação do progresso do plano.
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversos
setores e áreas do sistema produtivo que precisam ser coordenados de maneira que
não obstruam uns aos outros ao buscarem objetivos isolados.
Por exemplo, o departamento de Planejamento e Controle da Manutenção
(PCM) envia os planos e as programações da manutenção, a engenharia do produto
fornece informações, desenhos técnicos e lista de materiais, a engenharia de
processo envia os roteiros de fabricação com os tempos padrões de atravessamento
(lead times), o departamento de marketing envia as previsões de vendas e pedidos,
firma em carteira, o departamento de compras/suprimentos informa sobre as
entradas e saídas dos materiais em estoques, o departamento de Recursos
Humanos fornece os programas de treinamentos e capacitação e o departamento de
finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros
relacionamentos.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) em uma empresa, no caso
específico da produção desempenha uma função de coordenação de apoio ao
sistema produtivo, de forma direta ou indireta se relacionando praticamente com
todas as funções deste sistema, ou seja, planeja, coordena e controla todas as
atividades produtivas da empresa (CHIAVENATO, 2005).
Conforme Lustosa et al. 2008, a utilização de recomendações internacionais
para políticas de gestão do ambiente interno nas empresas – com a implantação da
Capítulo 2 O Referencial Teórico 54
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
SA8000 que define os requisitos de prática sociais a serem seguidas por fabricantes
e seus fornecedores – influência é impactada pelos métodos do Planejamento e
Controle da Produção.
Observa-se que independentemente do sistema organizacional produtivo, da
tecnologia utilizada no processo e da forma empregada para administrar a produção
existem algumas atividades que são inerentes à realização do Planejamento e
Controle da Produção, dentre elas (RESENDE e SACOMANO, 2000):
1) Processo de previsão de vendas/gestão da carteira de pedidos: consiste da
atividade do Planejamento e Controle da Produção, que é a interface com o setor
de vendas da empresa, a partir da qual são produzidos os dados a respeito do
que produzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de conclusão;
2) Planejamento agregado de produção: atividade que se responsabiliza por
estabelecer os níveis gerais de produção e capacidade, fundamentado em
informações agregadas sobre as necessidades referentes à produção de famílias
ou grupos de produtos, a partir da qual será possível avaliar a necessidade de
novos investimentos no médio e longo prazo;
3) Planejamento mestre de produção: consiste na atividade que estabelece um
referencial básico para a produção, informando quando e em que quantidade
cada produto deverá ser produzido dentro de um determinado horizonte de
planejamento. Mantendo diferença do planejamento agregado, o plano mestre
considera a produção em termos de produtos específicos e não de modo
agregado (família de produtos);
4) Planejamento das necessidades de materiais: é a determinação do planejamento
dos materiais necessários para satisfazer o programa de produção estabelecido e
tem como fonte de informação a lista de materiais produzida a partir das
necessidades de produtos finais e a posição de estoque;
5) Controle de estoques: atividade responsável pelo controle físico e quantitativo
dos itens fabricados, comprados e utilizados pela empresa para a fabricação de
seus produtos e para a prestação de serviços;
Capítulo 2 O Referencial Teórico 55
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
6) Programação da Produção: consiste na definição da carga dos centros de
trabalho e os instantes nos quais eles devem ser executados, a fim de cumprir os
prazos e programas de entrega prometidos;
7) Planejamento e Controle da Capacidade: atividade que define os níveis máximos
de capacidade do sistema de produção como um todo, assim como dos centros
de trabalho individuais, avaliando, ao longo do tempo, a necessidade de ações
para adequação do sistema produtivo às demandas impostas; e
8) Controle da Produção: atividade responsável pelo monitoramento das operações
de produção e das decisões a fim de que os objetivos definidos na fase de
planejamento sem cumpridos.
2.3.6 UMA ABORDAGEM SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
A produção de bens de consumo ou serviços, como se conhece na atualidade,
realmente somente teve inicio com a Revolução Industrial ocorrida na Inglaterra,
quando foi possível produzir meios para o consumo em massa.
Os sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP) vem se
atualizando como conseqüência da evolução da própria Engenharia da Produção e
principalmente a partir da ciência da Administração, desde os esforços de Frederick
W. Taylor e Henri Fayol, na primeira década do século XX, até os dias atuais.
Como vem contando a história Taylor bem no inicio do século XX elaborou os
princípios da administração científica, que tratava a administração como uma ciência
compreendida na observação, medição, análise e aprimoramento dos métodos e
processos de trabalhos. Seus estudos e pesquisas permitiram o desenvolvimento de
vários outros estudiosos, dentre os quais a literatura cita Frank Gilbreth que
introduziu os estudos de movimentos e tempos, e Henry Gantt que desenvolveu um
sistema de programação de produção baseado em gráficos e cálculos, amplamente
difundido até os dias atuais. Grantt foi um dos primeiros a desenvolver um sistema
de PCP baseado em restrições de capacidade e tempo, cujos cálculos eram
elaborados manualmente.
Conforme Lustosa et al. (2008), relacionar estes aspectos traz como
conseqüência o aumento da importância de aperfeiçoamento dos sistemas de
Capítulo 2 O Referencial Teórico 56
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
produção. Assim, na busca por excelência, percebe-se a influência de três funções
do Planejamento e Controle da Produção (PCP): o planejamento, a programação e o
controle (principais macros atividades). Ao comandar, coordenar e controlar o
processo produtivo tais funções são indispensáveis para a sobrevivência da
empresa (RESENDE e SACOMANO, 2000).
O PCP é um departamento que há muito tempo vem atuando nas empresas,
mas entre os principais autores não há um consenso (FERNANDES et al., 2007). A
Figura 10 mostra uma estrutura geral de um sistema de PCP proposto por
VOLLMANN et al. (2006).
Fonte: VOLLMANN et al., (2006)
Figura 10 - Estrutura de sistema de PCP
No desenvolvimento dos tópicos acerca de PCP seguem, a priori, a estrutura
apresentada na Figura 10.
2.3.7 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) E SISTEMAS
ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS
Na seqüência é mostrado o conceito de Planejamento e Controle da Produção
(PCP) como um departamento de apoio, dentro do sistema organizacional produtivo,
para tratar estas informações, baseado no desenvolvimento de quatro funções:
Planejamento de recursos Planejamento de vendas e
operações
Gerenciamento da Demanda
Programação mestre da
Produção
Planejamento detalhado
de Materiais
Plano detalhado de
materiais e capacidade
Sistema de Chão de
Fabrica
Sistemas dos
Fornecedores
Planejamento detalhado
de capacidade
Capítulo 2 O Referencial Teórico 57
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Planejamento Estratégico da Produção (longo prazo), Planejamento-mestre da
Produção (médio prazo), Planejamento da Produção (curto prazo) e
Acompanhamento e Controle da Produção (curto prazo) detalhado na Figura 8.
Como o nível de complexidade de cada uma destas funções dependerá do tipo de
sistema produtivo dentro do qual o PCP está monitorando.
Neste sentido são colocados em evidência os sistemas de produção contínuos,
em massa, repetitivos em lotes, e os sob encomenda (TUBINO, 2007).
Conforme já mostrado na Figura 4, as empresas geralmente são pesquisadas e
estudadas como um sistema produtivo que transforma, via um mecanismo
constituído de entradas (insumos) em saídas (produtos, bens e ou serviços) úteis
aos consumidores. Para que esta transformação dos insumos torna-se uma
realidade na empresa ele necessita ser pensado, planejado e ações são disparadas
com base nestes planos.
E assim cada empresa adota um sistema organizacional de produção para
realizar as suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira
possível e, com isso, garantir sua eficiência e eficácia. O sistema de produção é a
maneira pela qual a empresa organiza seus setores e realiza suas operações de
produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as etapas do processo
produtivo, desde o momento em que os materiais ou matérias primas saem do
almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado, conforme mostra a
Figura 11.
Empresa
Almoxarifado
de
Materiais-primas
Produção
Depósito
de
Produtos Acabados
Fonte: Chiavenato (2005)
Figura 11 – As interdependências do almoxarifado, produção e depósito no sistema de
produção
A seguir, uma descrição das principais características desses quatro tipos de
sistemas produtivos será feita, bem como uma abordagem de qual é o foco das
atividades executadas pelo PCP em tais sistemas produtivos.
Ambiente
Entradas
Saídas
Ambiente
Capítulo 2 O Referencial Teórico 58
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Nas empresas os sistemas de produção contínuos são utilizados quando
existem exigências de alta uniformidade na produção e demanda de bens e
serviços, com isso os produtos e os processos produtivos ficam interdependentes,
favorecendo a sua automatização. O sistema é conhecido de contínuo porque não
se consegue identificar e separar uma unidade do produto das demais que estão
sendo produzidas. Devido à automatização dos processos, a flexibilidade para a
mudança de produtos e ou serviços é relativamente baixa. Outras características
importantes sobre o sistema é que são necessários altos investimentos em
equipamentos e instalações, e a mão-de-obra é empregada apenas para a
condução e a manutenção dos equipamentos e instalações, sendo seu custo
insignificante em relação aos outros fatores produtivos.
Este tipo de sistema é normalmente utilizado a produção de bens de base,
comuns a várias cadeias produtivas, como energia elétrica, petróleo e derivados,
produtos químicos de forma geral etc.
No nível estratégico, a confecção do Plano de Produção para os sistemas
produtivos contínuos está direcionada ao atendimento do critério de desempenho
redução de custos. Já em termos tático-operacional do PCP em sistemas contínuos
passa pela montagem em médio prazo de um Plano Mestre de Produção, com base
em previsões de demanda, obtidas do histórico do consumo dos Produtos Acabados
(PA), que normalmente servirá de base na regular a carga futura do sistema e para
monitorar o fluxo atual do processo produtivo.
Com o dimensionamento dos dois pontos extremos do processo, ou seja,
volumes necessários de matérias primas via cálculo das necessidades, e de
produtos acabados, via PMP, o foco principal do PCP recai em como administrar a
logística de abastecimento das matérias primas e a de distribuição dos produtos
acabados. Por isso que numa empresa que utiliza este tipo de sistema produtivo,
dificilmente se achará um departamento de PCP. Nestes casos, o setor responsável
por estas atividades é o de logística, que geralmente o setor está estrategicamente
no nível de diretoria.
Os sistemas produtivos em massa, à semelhança dos sistemas contínuos, são
aqueles utilizados na produção em grande escala de produtos altamente
padronizados, entretanto são produtos que não são possíveis de automatização em
Capítulo 2 O Referencial Teórico 59
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
processos contínuos, exigindo uma mão de obra com certo nível de especialização
durante o processo de transformação do produto.
Sistema produtivo empregado nas indústrias que estão na ponta das cadeias
produtivas, como por exemplo, montadoras de automóveis, grandes confecções
têxteis, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado, transporte aéreo, editoração
de jornais e revistas.
No plano estratégico, a montagem do Plano de Produção nestes sistemas
produtivos tem seu foco, assim como nos sistemas contínuos, no atendimento do
critério de desempenho redução de custos.
Semelhante aos processos contínuos, o Plano Mestre de Produção (PMP) é
usado para calcular as necessidades de materiais (MP e ou supermercados), via um
sistema de cálculo das necessidades de materiais (MRP), ou, em linhas simples que
montam um único produto, por uma planilha de cálculo. Dimensionados os pontos de
abastecimento da linha de produção e seqüenciados os volumes dos produtos a
serem fabricados, o direcionamento principal do PCP recai, também em como
administrar a logística do mecanismo de abastecimento das Materiais Primas (MP) e
dos supermercados junto aos fornecedores internos ou externos e a distribuição dos
produtos acabados.
O terceiro grupo de sistemas produtivos é o de sistemas de produção
repetitivos em lotes, que se distinguem pela produção de um volume médio de bens
e serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote em regime de produção
segue uma série de operações que exige ser programada à medida que as
operações anteriores forem sendo realizadas.
Neste caso, o sistema produtivo deve apresentar características, tais como
certa flexibilidade visando atender os diferentes pedidos dos clientes e possíveis
flutuações da demanda, utilizando equipamentos e máquinas pouco especializados
agrupados em centros de trabalho (departamentos), e usando mão-de-obra mais
polivalente.
Segundo Tubino (2007), devido à diversidade de produção e da baixa
sincronização entre as operações, quando comparada aos sistemas em massa, os
Capítulo 2 O Referencial Teórico 60
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
sistemas repetitivos em lotes trabalham com a lógica de manter estoques como
forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de produção.
Uma outra característica deste sistema está no Plano de Produção que sempre
busca privilegiar os critérios associados ao desempenho de entrega (confiabilidade e
velocidade) e à flexibilidade.
Neste grupo de sistemas, como exemplo, englobam empresas fornecedoras da
cadeia automobilística, da cadeia de eletrodomésticos, etc. Geralmente, empresas
do setor metal mecânico trabalham nesta configuração com departamentos de
usinagem, soldagem, fundição, caldeiraria leve e pesada. O foco principal do PCP
nos sistemas repetitivos em lotes está na função de programação da produção, que
visa organizar o direcionamento das ordens de produção em cada grupo de recursos
do centro de trabalho de forma a reduzir estoques e lead times produtivos. É
importante ressaltar que esta programação da produção pode ser realizada de forma
empurrada ou de forma puxada, conforme mostra a Figura12.
Fonte: Tubino (2007)
Figura 12 - Programação empurrada versus programação puxada
Na programação empurrada, os lotes de produção são obtidos da inclusão da
demanda dos diferentes produtos acabados (PA) no Planejamento Mestre da
produção (PMP), que pos sua vez gera as necessidades de produtos acabados (PA)
Programação Empurrada Programação Puxada
Previsão da Demanda
Planejamento Mest
re da Produção
-
PMP
Planejamento das Necessidades de Materiais
-
MRP
Emitir OC
–
OF
-
OM
Seqüenciar
-
APS
Dimensionar SM
Operar Sistema Kanban
Capítulo 2 O Referencial Teórico 61
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
no tempo. As necessidades geradas são passadas para o sistema de planejamento
das necessidades de materiais (MRP). Através das ordens de compras (OC) as
quantidades de materiais são compradas conforme cálculo de acordo com a
estrutura dos produtos, que serão fabricados internamente via ordens de fabricação
(OF), e que serão montadas via ordens de montagem (OM).
Após o dimensionamento das necessidades de OF e OM, estas passam por
um sistema de direcionamento {informatizados em softwares, ou módulos,
específicos, chamados de APS (Sistema de Programação Avançada)} para a
geração de prioridades, ficando então disponíveis para a emissão e liberação das
necessidades aos diversos setores da produção, que conforme programação as
executarão.
Na programação puxada, as necessidades de materiais resultantes da
aplicação do MRP são utilizadas como previsão de demanda para o
dimensionamento de estoques que ficam à disposição dos centros de trabalho
dentro da fabrica.
Esta programação da produção é conhecida por produção puxada porque
quem autoriza a produção é o cliente interno que puxa o lote kanban do
supermercado (dimensionamento de estoques).
Finalmente, o quarto grupo de sistemas de produção, chamadas de sistemas
por encomenda, tem como propósito a montagem de um sistema de produção
voltado para o atendimento de necessidades específicas dos clientes, com
demandas baixas tendendo para a unidade.
Uma das características deste grupo é que se exige, em termos de critérios na
montagem do plano de produção, alta flexibilidade dos recursos produtivos com o
foco nos clientes. Exemplos de sistemas de produção sob encomenda estão na
fabricação de bens, como aviões, navios, usinas hidroelétricas, etc.
A dinâmica do PCP começa normalmente com a negociação de um projeto
específico com o cliente, que necessita saber em que data o sistema de produção
consegue elaborar o seu projeto, caracterizando o mecanismo da encomenda.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 62
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Para que o cliente seja atendido dentro da data prevista, o PCP precisa dispor
de um sistema de informação (APS) baseado no conceito de capacidade finita, ou
seja, com um calendário do carregamento dos recursos (gráfico de Gantt).
Mas, quando a encomenda (produto) a ser fabricado possui tempos
operacionais altos, como semanas ou até meses, como por exemplo, na construção
civil, o PCP é utilizado através do conceito de rede, utilizando-se a técnica de
PERT/CPM, que permite identificar o chamado caminho crítico.
2.4 ESTRATÉGIA E POLÍTICA DE MANUTENÇÃO
Para poder dizer se o processo de manutenção é realmente eficiente deve ser
possível comparar os seus desempenhos reais com os desempenhos esperados. A
estratégia de uma unidade de produção, aquela que permite obter resultados
esperados, deve traduzir-se numa estratégia de manutenção.
Esta estratégia de manutenção favorecerá, conforme os casos, os volumes
produzidos, a redução dos custos, a rentabilidade dos capitais investidos ou a
combinação destas três dimensões e traduzir-se-á seguidamente em políticas de
manutenção adaptadas às diferentes instalações, ou seja, sistematizando esta
estratégia com as metas da Produção.
As políticas de combinações das equações: Confiabilidade, Grau de Criticidade
e Disponibilidade. O que se propõe enfim é um modelo de análise que em cada
situação enfrentada pela empresa a cada momento decisivo em seu negócio, possa
vir a direcionar a política de manutenção a uma forma ideal à luz desta mesma
análise (JULIATO e LIMA, 2004).
Apesar das diversas formas que possam advir das necessidades de cada
empresa em determinado momento, pode-se verificar que na realidade surgem
apenas duas políticas mais claras: a corretiva e a preventiva. Todas as demais
acabam de certa forma, sendo um tipo de preventiva (Slack, 1993). Assim mesmo é
importante destacar-se a manutenção preventiva e a detectiva.
2.4.1 POLÍTICA CORRETIVA
Na década de 40 na segunda grande guerra mundial, onde a maioria das
empresas possuía em suas instalações máquinas e equipamentos mais simples e
Capítulo 2 O Referencial Teórico 63
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
com baixo nível de complexidade, época em que ainda não se processava a visão
de produtividade, podia-se contar com uma equipe de manutenção que se mantinha
preparada para intervir apenas quando ocorria a quebra do equipamento, ou seja,
intervenção emergencial.
Medindo o tempo gasto com este tipo de intervenção, nota-se que os custos
contabilizados passam a ser bem maiores que uma intervenção planejada.
Esta fase fica então sendo conhecida como primeira geração da manutenção,
dando passagem, ao final da segunda grande guerra mundial, para o que se tornou
conhecida como a segunda geração da manutenção, onde os investimentos
realizados com o aumento da mecanização tornaram as instalações industriais com
um nível de complexidade um pouco mais elevado. Segundo Siqueira (2005), cada
fase é caracterizada por um estágio diferente de evolução tecnológica dos meios de
produção, e pela introdução de novos conceitos e paradigmas nas atividades de
manutenção.
2.4.2 POLÍTICA PREVENTIVA
Com o aumento do nível de complexidade dos equipamentos nesta época, que
ocorre entre a segunda grande guerra mundial e a década de 60, conjugada ao
aumento dos investimentos na indústria, essas ações produzem um aumento na
competitividade e a busca pela produtividade e, consequentemente uma fonte para
se alcançar vantagem competitiva.
Com este novo cenário não é mais possível admitir que equipamentos com os
quais não se possa contar quando da necessidade. Surgem então, os conceitos de
disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos e máquinas dentro da produção.
Aparece assim uma nova política, onde os componentes ou partes dos
equipamentos sejam substituídos levando-se em consideração intervalos prefixados
de tempo, baseados em dados e informações da vida desses componentes, a fim de
se evitar a surpresa da indisponibilidade do equipamento. Conforme explica Branco
Filho (2008) a este tipo de gerenciar a manutenção deu-se o nome de política de
manutenção preventiva.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 64
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
2.4.3 POLÍTICA PREDITIVA
Na década de 70 marca o inicio da chamada terceira geração da manutenção.
Com a implantação da automação permitindo o crescimento tecnológico
anteriormente impossível de imaginar. Os métodos baseados em sistemas de
produção enxuta (modelo Toyota) exigem um aumento do nível de confiabilidade
nos equipamentos de produção. A manutenção preditiva, também conhecida por
manutenção sob condição ou manutenção com base no estado do equipamento. O
principal objetivo da utilização desta modalidade é prevenir falhas nos equipamentos
ou sistemas através de acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a
operação contínua do equipamento pelo maior tempo possível.
Conforme Pinto e Nascif (2001), os fatores indicados para análise da adoção
de política de manutenção preditiva são os seguintes:
− Aspectos relacionados com a segurança pessoal e operacional;
− Redução de custos pelo acompanhamento constante das condições dos
equipamentos, evitando intervenções desnecessárias;
− Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.
2.4.4 POLÍTICA DETECTIVA
A manutenção detectiva começou a ser referenciada a partir da década de 90.
A partir da necessidade do aumento da confiabilidade dos equipamentos, pode-se
também identificar uma política chamada por Moubray (2000) de detectiva.
A manutenção detectiva é uma política e pode ser definida como sendo uma
intervenção em sistemas de proteção com o propósito de detectar falhas ocultas ou
não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. A identificação de falhas
ocultas é fundamental para assegurar a confiabilidade. Em sistemas complexos
essas ações somente devem ser executadas pelo pessoal especializado do setor de
manutenção.
2.4.5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO
A procedência do termo manutenção vem do vocabulário militar e significava
manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material num nível constante. A
Capítulo 2 O Referencial Teórico 65
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
origem da palavra manutenção na indústria ocorreu em 1950 nos Estados Unidos da
América. Na França, por exemplo, esse termo está mais associado à palavra
“conservação” (MONCHY, 1989).
Segundo Vanolli (2003), a manutenção, considerada como um mal necessário
em várias empresas até pouco tempo atrás, hoje é admitida como uma função
estratégica, sendo atualmente considerada fator de qualidade e produtividade,
configurando-se enquanto uma questão central na gestão de todas as organizações.
A Manutenção é uma função empresarial e gerencial, da qual se espera o
controle constante da organização, assim como o conjunto de serviços de reparo e
revisões necessárias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de
conservação das instalações produtivas, serviços e instrumentação dos
estabelecimentos (OCDE apud FILHO, 2000).
Manutenção para Slack et al. (2002) consiste no termo que nomeia a forma
pela quais as empresas tentam evitar as falhas, cuidando de suas instalações
físicas. Já Nunes (2001) afirma que manutenção engloba conceitos de prevenção do
estado de funcionamento e correção no caso de ocorrência de falhas.
Se tratando da inovação da gestão da manutenção pode-se conceituar como
um processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a
liderança da alta gerência da empresa, envolvendo e comprometendo todos os
gerentes e colaboradores da empresa Arantes (2002). É um conjunto de tarefas em
equipe que tem como propósito assegurar o progresso de seu nível tecnológico e
administrativo, a continuidade na sua gestão assegurando a eficiência de suas
tarefas e serviços, via adequação contínua de sua estratégia, de sua capacitação e
de sua estrutura, isto é, alinhando a gestão estratégica da Manutenção com as
metas e objetivos da Produção.
A decisão pelo modelo (concepção) da manutenção revela o que a empresa
espera da Função Manutenção para alcançar os objetivos e metas do negócio da
empresa, como mostra a Figura 13.
Segundo Slack et al. (2008) coloca que os gestores de operações produtivas,
estão constantemente preocupados com a melhoria da confiabilidade, tanto de sua
operação como dos produtos e serviços que produzem, tentam ter estratégias que
Capítulo 2 O Referencial Teórico 66
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
visam minimizar a probabilidade de falhas e aprender com as falhas quando elas
ocorrem.
A tarefa dos gestores da manutenção inicia na definição da concepção. A
gestão deve estar relacionada a todo o conjunto de ações, decisões e definições
sobre todo o que tem que se realizar, possuir, utilizar, coordenar e controlar para
gerir os recursos fornecidos para a função manutenção e fornecer assim os serviços
que são aguardados pela função manutenção.
Conforme Fuentes (2006), os elementos que devem ser atendidos na
elaboração da estratégia da manutenção pelos gestores são: a capacidade de
operação, a quantidade e disponibilidade de recursos, conhecimentos e tecnologia
necessários e a integração com outros níveis organizacionais da empresa, sistema
de planejamento, recrutamento e capacitação de pessoal, entre outros tantos
elementos necessários para uma boa gestão.
A definição da concepção da manutenção reflete o que a empresa aguarda da
função manutenção para alcançar os propósitos do negócio da empresa. As
atividades da gestão manutenção não finalizam na definição da concepção, só é a
primeira fase do processo.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 67
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Adaptado de Fuentes, (2006)
Figura 13 - Organização do conhecimento para definição do melhor sistema de gestão da
manutenção
Novas tecnologias
Novos equipamentos
Novas formas de gestão
Novos conhecimentos
Sistema de Gestão da Função Manutenção
Políticas,
Estratégias e
Táticas da
Organização
Recursos Humanos
Recursos Financeiros
Conhecimentos
Tecnologia
Recursos Físicos
Equipamento estável,
produtivo, atualizado,
seguro e a custo
mínimo.
Processos de
Manutenção,
adequação e
melhoramento.
Desempenho dos
recursos
Requisitos dos recursos
Políticas de manutenção para cada
equipamento. Programa de ações de
manutenção.
Disponibilidade de recursos
Dimensionamento da capacidade de
operação
Quantidade e qualidade dos
recursos
Conhecimentos e tecnologia
necessários
Estratégia de integração com outros
departamentos
Estrutura administrativa
Requisitos de infra-estrutura
Concepção de
Manu
tenção
Sistemática de Seleção
de Concepções de
Manutenção
Sistema de Planejamento e Controle
Recrutamento e capacitação
Sistema de Informação da
manutenção
Sistema de medição do
desempenho e incentivos
Capítulo 2 O Referencial Teórico 68
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Na Figura 13 mostra-se o contexto da metodologia que auxiliará ao gestor da
Função Manutenção na tarefa de decidir de escolher qual a concepção mais
adequada de manutenção, para as características próprias da sua empresa e do
entorno em que se desenvolvem as metas e propósitos da Produção.
2.5 OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO ORIENTADOS PELO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS
Nos dias de hoje, as organizações têm utilizado o planejamento estratégico
para orientar suas ações e atingir suas metas, bem como definir sua missão. Com
estes pressupostos o planejamento estratégico é trabalhado por toda para
contemplar os objetivos dos planos de ações, objetivos e metas.
Contador (2004) ressalta que a função manutenção dentro de uma empresa
representa um alto potencial de contribuição para o aumento do desempenho, à luz
de sua integração com a função produção.
Conforme Xenos (2004), as ações que são tomadas no dia-a-dia para prevenir
ou mesmo corrigir eventuais anomalias ou falhas detectadas nos equipamentos
pelos operadores ou pela equipe de manutenção devem ser executadas
sistematicamente pelos departamentos de produção e de manutenção através do
cumprimento dos padrões de operação e manutenção dos equipamentos.
Conforme explica Bamber
et al. (2004) é possível generalizar que a
Manutenção atualmente não tem papel separado da Produção, que está
comprometida em contribuir com os lucros da organização e que deve adequar o
seu planejamento (suas decisões) com tais incumbências (propósitos).
Numa situação bem semelhante, a manutenção deve traçar seus objetivos e
suas metas e interliga-los ao planejamento estratégico da organização. Esta
interligação é de grande importância, pois o sucesso da organização depende em
muito de um gerenciamento eficaz da manutenção. Segundo Slack et al. (2008), o
termo manutenção é utilizado para abordar a forma como as empresas tentam evitar
as falhas, cuidando de suas instalações físicas. Tal cuidado é uma função primordial
nas atividades de produção, principalmente aquelas cujas instalações físicas têm um
papel fundamental na produção de bens e serviços. Portanto, neste escopo, é
crucial o envolvimento da cúpula administrativa e de todos os colaboradores da
Capítulo 2 O Referencial Teórico 69
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
organização, pois colabora a direcionar os objetivos e metas da área de manutenção
em sintonia com as metas organizacionais da produção.
A definição dos objetivos estratégicos da manutenção auxilia no atendimento
da disponibilidade dos equipamentos e maquinarias, evidentemente é necessário
que haja uma correlação entre a disponibilidade destes equipamentos e maquinarias
com os indicadores de criticidade dos processos utilizados pela empresa. Isto
ocorre, pois, todos os objetivos e metas que a manutenção venha a ter devem ser
elaborados visando atender aos processos de acordo com sua criticidade, em se
tratando mais especificamente da manutenção na área de tecnologia da informação.
Neste enfoque é imprescindível que se estabeleçam os elementos influenciadores
da criticidade dos processos.
Neste sentido, a função manutenção deve promover os cinco elementos
básicos de competitividade propostos por Slack (1993), para poder contribuir de
forma significativa para o desempenho da empresa. A gestão da função manutenção
com base na qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos é, sem
dúvida, desempenho, à luz de ser relacionamento com a função produção.
2.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO
A atividade de manutenção é encontrada em todos os lugares, situações e
estruturas organizacionais. Por isso, tanto a sua estruturação como sua
subordinação na empresa podem ter alguma variação em virtude da diversificação
das atividades e porte das empresas, características dos serviços e ou produtos
(PINTO; XAVIER, 2005). Para a grande maioria das organizações, à semelhança
retratada por (Pinto; Xavier 2005), consiste de um modo geral que o gerente da
manutenção deve se reportar diretamente à gerência, superintendência ou diretoria
da organização industrial, unidade operacional, ou seja, está ligado ao primeiro
escalão gerencial.
Uma questão importante na manutenção é o fato das empresas ter como
objetivo principal o fator financeiro. O custo de um departamento de manutenção gira
em torno da mão de obra aplicada a serviços de manutenção, materiais e peças, aos
equipamentos e material de consumo. Estes custos devem ser gerenciados para que
sejam os mínimos necessário e suficiente, pois de acordo com (FARIA, 1994), “[...] a
Capítulo 2 O Referencial Teórico 70
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
falta de gerenciamento eficiente gerará quantidade de horas extras, peças em
estoque com pouco giro, encontrando-se nas empresas frequentemente peças e
materiais estocados há anos, diminuindo o capital de giro da empresa”.
Numa planta industrial podemos distinguir três importantes tidos de
organização de manutenção: Centralizada, Descentralizada e Mista.
A Manutenção Centralizada é composta por um único órgão de manutenção,
com o mesmo nível dos órgãos operativos, que atende às necessidades de
intervenção em todos os itens do processo, conforme mostra a Figura 14.
Fonte: Adaptada de Tavares (2005)
Figura 14 - Representação esquemática da Manutenção Centralizada.
A Figura 15 mostra que, na Manutenção Descentralizada, cada área de
processo tem sua equipe própria de manutenção, que é responsável tanto pela
execução quanto pelo planejamento e controle.
Fonte: Adaptada de Tavares (2005)
Figura 15 - Representação esquemática da Manutenção Descentralizada.
Segundo Tavares (2005) poderá existir um grande inconveniente deste tipo de
estrutura se as áreas de manutenção trabalhar com métodos, critérios e
Direção Industrial
Op
eração 1
Operação 2
Operação N
Operação 5 Operação N Manutenção
Engenharia/PCM
Execução
Direção Industrial
Operação 1
Operação 2
Operação N
PCM e Execução de
manutenção
PCM e Execução de
Manutenção
PCM e Execução
de
Manutenção
Capítulo 2 O Referencial Teórico 71
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
procedimentos diferentes e que, desta forma, fique difícil a comparação entre os
resultados.
Na estrutura da Manutenção Mista mostrada esquematicamente na Figura 16 é
agrupado as vantagens das duas estruturas anteriores, uma vez que oferece, a cada
área de processo, a autonomia para realização das intervenções cotidianas, através
de um grupo próprio com a padronização de métodos e processos de controle
provenientes de um único órgão.
Fonte: Adaptada de Tavares (2005)
Figura 16 - Representação esquemática da Manutenção Mista.
Além disto, este departamento pode auxiliar os órgãos executores, através de
uma equipe complementar (TAVARES, 2005).
2.7 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
O Planejamento e Controle da Manutenção é uma técnica de manutenção já
fortemente consagrada no continente europeu, nos EUA. No Brasil a técnica do
Planejamento e Controle da Manutenção começou a ser utilizada a partir do inicio da
década de 90, conforme mostra a Figura 17.
Conforme, Viana (2002), nos dias de hoje se percebe em diversas empresas
brasileiras que o Planejamento e Controle da Manutenção estão difundidos como
uma ferramenta fundamental no processo de tomada de decisão tanto na produção
como nos negócios, visto que somente a manutenção garante o perfil e a
disponibilidade dos equipamentos.
Direção
Industrial
Operação 1
Operação 2
Operação N
Execução de
manutenção
Execução de
Manutenção
Execução de
Manutenção
Manutenção
Engenharia
PCM
Oficina
Central
Capítulo 2 O Referencial Teórico 72
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Adaptada de Lafraia (2001)
Figura 17 - Síntese da aplicação das metodologias de manutenção.
Na década de 80 a grande maioria das indústrias dos países ocidentais tinha
um objetivo bem definido: obter o máximo de retorno financeiro para um
investimento efetuado. Todavia, com a influência da indústria oriental e no mercado
ocidental, os consumidores passaram a considerar a qualidade nos produtos e
serviços como requisito importante. Esta exigência obrigou as empresas ocidentais a
cumprirem o requisito qualidade, como uma necessidade para se manter
competitiva, particularmente no cenário internacional. A Figura 18 mostra
esquematicamente o posicionamento do Planejamento e Controle da Manutenção
no organograma da manutenção. Segundo Branco Filho (2008), o planejamento,
programação e controle da manutenção (PCM) em uma organização consolidam o
ciclo de gerenciamento de manutenção, pela implementação das seguintes
atividades:
a) Definir e manter os indicadores de desempenho com os respectivos requisitos de
referência, atualizar a documentação técnica dos equipamentos e máquinas e
formar a relação de sobressalentes;
b) Fazer atualização dos planos de manutenção;
c) Revisar o cadastro de ordens de serviço sistemáticas relacionadas aos planos de
manutenção dos equipamentos e máquinas e respectivas periodicidades;
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Manutenção Preventiva e
Corretiva
Manutenção Produtiva
Manutenção Produtiva Total
Manutenç
ão Preditiva
Manutenção baseada no tempo
Manutenção baseada na condição
Capítulo 2 O Referencial Teórico 73
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
d) Manter o sistema em regime de normalidade operacional com objetivo de
preparar e conscientizar os colaboradores envolvidos com as atividades de
manutenção, para apontamentos e registros das tarefas executadas, incluindo
também, o registro das horas de equipamentos e máquinas paradas e causas
das avarias;
e) Fiscalizar os planos de manutenções sistemáticas e não sistemáticas oriundas de
inspeções ou check-list, com todos os informativos necessários para as áreas
solicitantes da organização;
f) Verificar a organização do almoxarifado, bem como preparar os materiais
sobressalentes e o ferramental necessário à execução dos serviços;
g) Fazer criteriosa análise dos serviços planejados, das programações e back-log;
h) Fazer a equalização da mão-de-obra e estabelecer novas periodicidades para os
serviços, em função das verificações e análises de causas e desvios de
planejamento;
i) Criar histórico técnico estruturado dos equipamentos, máquinas e instalações,
com registros de ocorrências planejadas e imprevistas;
j) Organizar e analisar dentro de uma periodicidade adequada os relatórios
gerenciais de manutenção;
k) Proporcionar a orientação dos gerentes e chefes para obtenção de melhores
resultados correlacionados à disponibilidade, confiabilidade e produtividade dos
equipamentos, máquinas e das equipes de manutenção;
l) Fazer acompanhamento e prestar suporte a instalação de novas versões de
softwares de gerenciamento e manter as rotinas de integração com os outros
sistemas;
m) Realizar reuniões de conscientização com a participação dos colaboradores para
a organização da manutenção e o total comprometimento com os resultados,
para os níveis: estratégicos, gerencial, tático e operacional.
Nota-se que as organizações que programaram esta sistemática de
planejamento e programação de manutenção estão conseguindo resultados
objetivos e vantagem competitiva.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 74
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Direção Industrial
Operação Manutenção
Engenharia de
Manutenção
Execução de Manutenção
PCM
EMPRESA
O diagnóstico das falhas era maior do que o despendido na execução do
reparo. Surgindo a Manutenção Preventiva. Essas novas atividades acarretam o
desmembramento da Engenharia de Manutenção que passou a ser formada por
duas equipes, a equipe de estudos de ocorrências crônicas e a equipe de PCM -
Planejamento e Controle de Manutenção. Esta última com o objetivo principal de
desenvolvimento, implementação e análise de resultados dos Sistemas
Automatizados de Manutenção como mostrado na Figura 18.
Fonte: Adaptada de Viana (2002)
Figura 18 - Posicionamento do PCM no organograma da manutenção.
Já no final do século XX, com as exigências das Normas ISO 9000 e 14000, a
manutenção passou a ser um elemento importante no desempenho dos
equipamentos em nível de importância equivalente ao que já vinham sendo
praticado na operação.
Na atual conjuntura onde a Gestão da Manutenção faz o diferencial, se faz
necessária no quadro funcional da empresa à figura do planejador de manutenção
que é o individuo responsável em fazer todo o gerenciamento dos processos
burocráticos da manutenção, em se tratando da condução e atualização dos
indicadores da manutenção. Ainda conforme Branco Filho (2008), alguns
procedimentos devem ser observados para organizar o departamento de
Planejamento, Programação e Controle da Manutenção.
Planejamento:
1 Organizar os serviços conforme o prazo ou periodicidade;
2 Analisar as tarefas para determinar métodos adequados e as seqüências das
operações;
Capítulo 2 O Referencial Teórico 75
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
3 Indicar as funções técnicas, ferramentas, materiais técnicos exigidos;
4 Planejar disponibilidade de equipamentos e máquinas;
5 Atribuir responsabilidades pelos serviços a serem executados.
Programação:
1 Determinar a data de inicio e término de execução das atividades;
2 Aprovisionar adequadamente ferramentas e materiais;
3 Determinar as participações dos especialistas, supervisores ou chefes;
4 Coordenar, supervisionar a produção;
Verificar o comportamento da execução das atividades para que o programa seja
cumprido ou ajustado.
Controle:
1 Confrontar o desempenho efetivo com o padrão estabelecido na organização,
acompanhados dos cálculos dos desvios;
2 Apresentar cálculos de eficiência prevista, utilização e produtividade na
manutenção;
3 Estabelecer sistemas de documentação técnica;
4 Registrar os custos de manutenção de cada equipamento e máquina;
5 Estabelecer método para localização de máquina e equipamento obsoleto.
Segundo Branco Filho (2008), a implantação dos recursos de manutenção
parte do pressuposto de uma estrutura adequada para planejar, controlar,
programar, alocar e executar os serviços. O planejamento das ações da manutenção
deve compreender as fases de emissão do pedido de manutenção pelo solicitante
do serviço e a geração da ordem de serviço, que conforme Chiavenato (2005)
compreende a comunicação sobre prestação interna de serviços, como serviço de
inspeção de qualidade, serviço de reparo ou de manutenção dos equipamentos.
No caso do PCM a geração da ordem de serviço deve estar acompanhada de
todo o detalhamento possível, quais sejam: mão de obra, materiais, serviços
complementares, as prioridades, as datas e o horário previstos para o inicio e
término dos serviços e principalmente medidas de segurança necessárias para a
liberação dos serviços.
Conforme Rosa (2006) diz, assim, a gestão do PCM deve considerar as
seguintes ações como premissas básicas para a gestão:
Capítulo 2 O Referencial Teórico 76
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
− Determinação de um plano de trabalho de manutenção preventiva, ao longo do
ano e em cargas semanais;
− Atendimento aos pedidos de modificação e melhoria dos equipamentos; e
− Mecanismos de atendimento às paralisações e serviços emergenciais.
Conforme vimos, com a implantação de um bom PCM as tarefas são mais bem
feitas e em menos tempo, desgastando menos o seu pessoal e permitindo que os
equipamentos fiquem mais tempo disponíveis para a produção.
2.8 PRINCIPAIS CONCEPÇOES DE MANUTENÇÃO
As atividades de manutenção são utilizadas para controlar as falhas e
restabelecer o equipamento e máquinas do setor produtivo. As tomadas de decisões
mais importantes e relevantes que se deve tomar nos mecanismos de administração
da manutenção se referem ao tema relacionado com quais itens, que devem ser
submetidos à manutenção, que modalidade de manutenção deve ser empregada e
quando as atividades de manutenção devem ser realizadas.
A concepção de manutenção se apresenta como um conjunto de atividades
necessárias para desenvolver as políticas específicas de manutenção numa
empresa de produção, o que leva de manifesto ter um objetivo.
Assim, a concepção da manutenção se traduz em um conjunto de variadas
formas de intervenções de manutenção (corretiva, preventiva, preditiva, etc.) e da
estrutura geral, nas quais essas intervenções serão realizadas (WAEYENBERGH,
2005).
Em uma concepção da manutenção, reflete-se a ênfase e a percepção que tem
a empresa sobre o objetivo e metas da manutenção. Por exemplo, se a empresa
decide recuperar o lucro tratará de adequar à concepção da Manutenção Centrada
em Negócios.
Diversas abordagens de gestão de manutenção têm sido propostas e cada
uma delas com as suas especificidades e com distintos níveis de sucesso ou
insucesso nas suas aplicações. As três concepções mais publicadas e utilizadas nas
empresas, Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC), Manutenção Centrada
Capítulo 2 O Referencial Teórico 77
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
em Risco e Manutenção Produtiva Total por serem as mais usadas nas empresas
Fuentes (2006).
2.8.1 MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE
A Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) é uma concepção que
combina basicamente várias técnicas e ferramentas para a administração da
manutenção tais como as árvores de decisão e a análise do modo de falhas e efeito,
de forma sistemática, para apoiar efetiva e eficientemente as tomadas de decisões
de manutenção.
O melhor desempenho desta concepção está quando é usada desde os
primeiros momentos do projeto de equipamentos para evoluir à medida que o projeto
vai crescendo na empresa. No entanto, pode ser utilizada para avaliar programas de
manutenção preventiva com o objetivo de introduzir melhoramentos. A Manutenção
Centrada em Confiabilidade pode ser descrita por suas principais especificidades e
características: preservar a função (por meio dos modos de falha) e selecionar
atividades de manutenção que sejam efetivas. A Manutenção Centrada em
Confiabilidade pode, entre outros requisitos, melhorar a disponibilidade e segurança
do sistema e tendo como principal objetivo é reduzir o custo de manutenção.
A Manutenção Centrada em Confiabilidade é baseada na suposição de que a
confiabilidade inerente de um equipamento produtivo é uma função da qualidade do
projeto e da construção. Um programa de manutenção preventiva assegura a
realização dessa confiabilidade, mas não a incrementa. O incremento da
confiabilidade só é possível por meio de re-projeto ou modificações do equipamento
(FUENTES, 2006).
Conforme Kiosshi
(1987) alertava que um esquecimento comum em
organizações que visam atingir status de organizações de classe mundial é com a
atenção com as atividades de manutenção.
Segundo Almeida (2001) a missão básica da manutenção está associada a um
sistema sujeito a características probabilísticas de comportamento, não tem muito
sentido proceder a um gerenciamento da manutenção ignorando os conceitos
básicos associados ao funcionamento de dois elementos importantes do sistema em
questão: equipamentos e estrutura organizacional.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 78
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Conforme Zaions (2003) a implementação da MCC assegura o aumento da
confiabilidade e da disponibilidade dos itens físicos, além de aumentar a segurança
operacional e ambiental, a produtividade e a redução de custos de uma organização.
Segundo Lafraia (2001) na MCC, determina-se o que deve ser feito para
assegurar que um equipamento continue a cumprir suas funções no seu contexto
operacional.
Dentre outras práticas adotadas pelas organizações de classe mundial, como
forma de garantir a sua competitividade e a conseqüente perpetuação no mercado,
está a prática da metodologia da MCC (SOUZA, 2003).
Segundo Nunes (2002) a aplicação da MCC proporciona uma forma própria de
análise, centrada na inserção dos equipamentos e de seus componentes nas
instalações.
Qualquer ação da manutenção numa organização é projetada, em primeiro
lugar para assegurar a operação correta dos equipamentos e obter a maior
disponibilidade possível (GOMEZ, 2006).
Para Filho (2005), a MCC está inteiramente de acordo com o principio da
melhoria contínua dos processos ao diagnosticar as causas das falhas funcionais,
selecionar o tipo de atividade de manutenção, analisar os dados de falha e revisar o
plano de manutenção.
Conforme Fuentes (2006) a MCC foi projetada para equilibrar os custos e os
benefícios com o fim de obter o melhor programa de manutenção preventiva, com
um custo mínimo. Para alcançar isso se devem definir os valores referenciais do
sistema para assim ter um controle posterior sobre a evolução das práticas de
manutenção que foram adotadas.
A idéia principal da Manutenção Centrada em Confiabilidade é apresentada
enfocando os seus quatro elementos que a caracterizam da prática tradicional, que
são:
1 Preservação da função do sistema;
2 Identificação das falhas funcionais e dos modos de falha dominante;
3 Priorização das falhas funcionais de acordo com as suas conseqüências e;
Capítulo 2 O Referencial Teórico 79
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
4 Seleção das atividades de manutenção aplicada e de custo-eficiente favoráveis,
por meio de um diagrama de decisão.
Contrapondo ao planejamento tradicional, o paradigma principal da
Manutenção Centrada em Confiabilidade é a preservação da função do sistema
sendo que a análise da Manutenção Centrada em Confiabilidade basicamente
fornece respostas às seguintes questões:
1. Quais são as funções e os níveis normais de eficiência dos equipamentos em
seu atual contexto operacional?
2. Qual é o estágio da falha para haver perda da sua função?
3. Qual é a causa de cada falha funcional?
4. O que sucede quando cada falha ocorrer?
5. De que forma cada falha se manifesta?
6. O que se pode fazer para prevenir cada falha?
7. O que se deveria fazer se uma tarefa preventiva adequada não pode ser
executada?
Na implementação da Manutenção Centrada em Confiabilidade grandes parte
dos esforços está concentrada em responder a estas perguntas, em especial na
definição das funções e de seus níveis de referência.
Na Manutenção Centrada em Confiabilidade cada atividade, de um programa
de Manutenção Preventiva, é gerada a partir da avaliação das conseqüências das
falhas funcionais do sistema, seguido do exame explícito da relação entre cada
atividade e as características de confiabilidade dos modos de falha do equipamento
para determinar se a atividade é:
1. Essencial do ponto de vista de segurança e do ambiente
2. Desejável do ponto de vista de custo-benefício.
2.8.2 MANUTENÇÃO CENTRADA NO RISCO
A estrutura da manutenção baseada no risco é abrangida de duas fases
principais:
Capítulo 2 O Referencial Teórico 80
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
1. Avaliação do risco.
2. A manutenção planejada baseada em risco.
O objetivo principal desta metodologia é reduzir o risco total que pode resultar
como a conseqüência de falhas inesperadas de instalações operacionais (KHAN,
2004). A inspeção e atividades de manutenção são dadas prioridade por risco
quantificado causado devido à falha dos componentes, de modo que o risco total
possa ser reduzido usando manutenção centrada no risco. Os componentes de alto-
risco são inspecionados e são mantidos normalmente com freqüência maior e
minuciosidade e são mantidos numa maneira maior, alcançar razoável critério de
risco (BROWN; MAY, 2003).
A metodologia de manutenção centrada no risco consiste em seis módulos
como mostrado na Figura 19.
Análise de perigo. A análise de perigo é feita identificar o cenário de falha. Os
cenários de falhas são desenvolvidos baseados nas características operacionais do
sistema, condições físicas sob que operações ocorrem, geometria do sistema e
arranjos de segurança.
Avaliação de probabilidade. O objetivo aqui está calcular ocorrência do
indesejável acontecimento. A freqüência da falha ou probabilidade da falha durante
período definido de tempo é calculada neste passo.
Avaliação de conseqüência. O objetivo aqui está quantificar as conseqüências
potenciais do cenário crível de falha. As conseqüências são perdas de produção e
perdas de ativo. Em alguma literatura, a perda de produção é especificada como
perda de desempenho e perda operacional Khan (2003). Estimativa de risco.
Baseado no resultado de análise de conseqüência e análise de probabilidade de
falha, o risco é calculado para cada unidade.
Aceitação de risco. O risco calculado é comparado contra o critério de
aceitação de risco. Se qualquer do risco unidade/componente excede o critério de
aceitação, manutenção é exigida reduzir o risco.
A manutenção planejada. A manutenção planejada é adotada para reduzir o
risco. O principal propósito desta análise é determinar um plano de manutenção que
Capítulo 2 O Referencial Teórico 81
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Dividir o sistema produtivo em
unidades gerenciáveis.
Analisar cada unidade
individualmente.
Estimativa do risco
Desenvolvimento do cenário de
acidente ou falha
Avaliação
probabilística
do risco
Avaliação
quantitativa do
risco
Estimativa da
área
provavelmente
danificada
Desenvolvimento
da árvore de
falhas
Análise da
árvore de falhas
Avaliação das
conseqüências
Estimativa do
risco
Planejamento da Manutenção
Desenvolver um plano de manutenção para
diminuir o risco inaceitável.
• Programa de Manutenção
• Atualização
Avaliação do risco
Risco estimado
Comparação do
risco estimado
contra um critério
de aceitação
O risco é
aceitável?
Continuar com
outra unidade
Adicionar este
equipamento
no
planejamento
da
manutenção
Definir o
critério de
aceitação
para o risco
Ajuste das
distribuições de
probabilidade usadas
na estimativa do risco
Sim
Não
vise minimizar o nível do risco resultante de uma falha do sistema. Fazendo a
avaliação do risco, mediante o uso de técnicas adequadas para esse tipo de análise,
determina-se o valor o nível de risco aceitável. Usando o valor da probabilidade da
falha do evento topo.
Fonte: Adaptada de Khan (2003)
Figura 19 - Processo de implementação da concepção da manutenção baseada no risco
Capítulo 2 O Referencial Teórico 82
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
A maior parte das estratégias do planejamento da manutenção visa dois
objetivos principais: diminuir os custos e melhorar a confiabilidade operacional dos
equipamentos ou da gestão dos ativos.
2.8.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
A TPM (Total Productive Maintenance) deve ser realizada de modo a integrar
todos os setores envolvidos, como mostrados na Figura 20, cuja meta final é a
“Falha Zero”, ou seja, os equipamentos praticamente não falham. Para atingir esta
meta devem-se adotar vários procedimentos, condutas e metodologias, quais sejam:
− Maximização global do uso dos equipamentos;
− Eliminação das perdas;
− Manutenção Espontânea;
− Falha “zero”.
Esta concepção de manutenção tem como prioridade principal a realização da
manutenção dos equipamentos e máquinas com a participação do pessoal da
produção, dentro de um processo de melhoria continua e uma gestão de qualidade
total.
Para Pallerosi (2007), a Manutenção Produtiva Total é projetada para
maximizar a efetividade total do equipamento mediante o estabelecimento de um
sistema produção-manutenção detalhando, que abrange o ciclo de vida dos
equipamentos.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 83
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Adaptada de Pallerosi (2007)
Figura 20 - Conceituação da Manutenção para Produtividade Total.
A implementação da Manutenção Produtiva Total (TPM) é uma tarefa não só
da responsabilidade do departamento de manutenção, como também dos
departamentos de produção e de engenharia quebrando a tradicional “rivalidade”
entre os setores de uma mesma empresa (TAVARES, 2005).
Os oito pilares básicos que norteiam a filosofia da metodologia da Manutenção
Produtiva Total definem atividades concretas que visam alcançar as metas que
traduzem esses pilares para o contexto da empresa em questão tendo como
prioridade principal a “Falha Zero” e, para atingi-la, os objetivos específicos devem
ser perseguidos, tais como:
MANUTENÇÃO PARA PRODUTIVIDADE TOTAL
Maximização global de uso
Capacitação técnica e gerencial
Eliminação de perdas
Falhas inconscientes
(Físico-Psicológicas)
Manutenção Espontânea
Falha Zero
Enfoque sistêmico e integrado
Participação de todos
Formação
Treinamento
Integração
Falhas
Modificação do
produto/processo/controle
Paradas temporárias
Redução do ritmo de produção
Retrabalho
Instabilidades, inadequações
Local de Trabalho
Condições de uso
Inspeção e monitoramento
Eliminação de pontos falhos
Capacitação de pessoal
Capítulo 2 O Referencial Teórico 84
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
− Eliminação das grandes perdas (paradas por quebra, preparação e ajustes,
redução da taxa de produção, ociosidade e interrupções, defeitos e re-trabalhos e
perdas na partida);
− Manutenção Autônoma;
− Manutenção Planejada;
− Educação e Treinamento.
Uma das ferramentas mais importantes é a Efetividade Global do Equipamento
– OEE (Overall Equipment Effectiveness) - a qual é composta em três parâmetros
que têm um papel relevante na filosofia da Manutenção Produtiva Total (TPM):
disponibilidade do equipamento, a taxa de produção ou eficiência e a qualidade do
produto ou serviço. A multiplicação dos três é a OEE (FUENTES, 2006). Este índice
mostra aos gerentes e encarregados da manutenção em quais das seis grandes (ver
Quadro 5) perdas necessitam concentrar-se para aumentar o desempenho do
equipamento.
Quadro 5 – As grandes perdas na visão do TPM
Na Manutenção Produtiva Total na sua implantação usualmente é consolidada
os oito pilares básicos, conforme mostrado na Figura 21.
As Seis Grandes Perdas Causa da perda Influência
1. Quebras
2. Mudança de Linha
Perda por paralisação Tempo de operação
3. Operação em vazio e pequeno
paradas
4. velocidade reduzida em relação
a nominal
Perda por quebra de
velocidade
Tempo efetivo de operação
5. Defeito de Produção
6. Quebra de rendimento
Perda por defeitos Tempo efetivo de produção
Fonte:
adaptado de: PINTO e XAVIER, 2005
Capítulo 2 O Referencial Teórico 85
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Adaptada de Tsuchiya (1992)
Figura 21 - Processo de implementação da manutenção produtiva total
Melhorias individuais dos
equipamentos
Condições ótimas, redução das
seis grandes perdas,
estabelecimento de metas,
esclarecimentos de metas,
esclarecimento dos pontos
conflitantes e definição de
procedimentos.
Projetos de Manutenção
Preventiva/Custo de Ciclo de
Vida
Análise da viabilidade de
substituição de equipamentos com
maior desempenho.
Mei
o Ambiente
Segurança e Higiene
Políticas de prevenção
de riscos, avaliação dos
custos diretos e
indiretos dos acidentes.
Controle Administrativo
Implementação da metodologia de 5S, otimização das áreas de compras,
matérias primas, peças e ferramentas, reuniões efetivas.
Manutenção Preventiva
Definição dos tipos de
manutenção, critérios de
planejamento da
manutenção, controle de
estoques, controle da
lubrificação, controle do
orçamento.
Manutenção da
Qualidade
Avaliação do efeito do
equipamento na
qualidade, definição dos
parâmetros de controle,
monitoramento.
Manutenção Autônoma
Implementação de rotinas
de manutenção, reforço da
consciência de cuidado do
equipamento, mudanças
das condições
inadequadas do ambiente
de trabalho.
Educação, treinamento e capacitação em novas habilidade
s
Avaliação das capacidades do recurso humano, determinação e planejamento
das atividades de aperfeiçoamento, avaliação do avanço e aplicação.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 86
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
São eles: manutenção preventiva, melhorias individuais dos equipamentos,
projetos de manutenção preventiva/custo do ciclo de vida, educação e treinamento
de novas habilidades, manutenção da qualidade, controle administrativo, cuidado
ambiental, segurança e higiene e finamente manutenção autônoma.
2.8.4 MANUTENÇÃO CENTRADA NO NEGÓCIO
O propósito fundamental da Manutenção Centrada no Negócio é distinguir os
objetivos do negócio e estes são transportados para os objetivos da gestão da
manutenção. O foco é posto na orientação de que a manutenção tem que ser
visualizada como um centro de benefícios e não como um centro de custos, ou seja,
a manutenção evoluiu de gestora de passivos para gestora de ativos
(WAEYENBERGH, 2002).
O alto nível de competitividade em que as empresas se encontram exige que
as melhores técnicas de gerenciamento sejam aplicadas, e que estas técnicas sejam
amparadas por ferramentas adequadas.
A efetividade operacional estabelece a relação entre tudo àquilo que se obtém,
a partir dos recursos que se utiliza. Para conseguir seu aumento, deve-se fazer mais
com menos (TAVARES, 2005). Os resultados esperados são:
1 Redução contínua de custos;
2 Aumento da confiabilidade e disponibilidade das instalações;
3 Atendimento rápido das solicitações de serviço (redução do backlog);
4 Melhoria do planejamento dos serviços;
5 Programa de diminuição das falhas e defeitos nos equipamentos.
O perfil de atuação da manutenção com fonte geradora de receita pode ser obtido
de três formas:
1 Desenvolvimento:
Investimentos em projetos que possam reduzir os custos de capital, ou seja,
que as intervenções sejam realizadas em menor tempo e com menores gastos.
Destaca-se aqui a busca da melhoria de mantenabilidade, medida através dos
índices TMPR (Tempo Médio Para reparos), e TMEP (Tempo Médio Para
Capítulo 2 O Referencial Teórico 87
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Preventivas), ou seja, identificar parâmetros que propiciam redução do tempo
necessário para as intervenções da manutenção.
2 Disponibilidade:
Verificar requisitos de investimentos em projetos que venham aumentar a
receita com nenhum ou pouco investimento de capital. Estabelecer projetos que
aumentam o tempo operacional dos equipamentos medidos através dos índices
TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) e TMEP (Tempo Médio Entre Preventivas)
garantindo a confiabilidade do sistema.
3 Economia:
Reduzir ou até eliminar investimentos em itens, métodos ou processos que não
são estratégicos e que não garantem aumento da receita que compensem o
investimento de capital.
Pode ser relacionados para uma avaliação níveis de estoque de
sobressalentes, seleção de fornecedores, procedimentos de recebimento,
armazenamento, identificação e entrega de material, de forma a otimizar todos os
processos em volume de estoque e em tempo de atendimento. E pensar
estrategicamente no uso de serviços terceirizados.
A Manutenção Centrada em Negócios são resultados de alvos de Manutenção
por usar uma aproximação de bom senso que reconhecem essa manutenção,
produção, e engenharia como uma sociedade – empenhada num joint venture para
produzir produtos de qualidade em custo mais baixo.
Quando da realização da Manutenção Centrada no Negócio, uma metodologia
de melhora de lucro que é fundada em princípios de bons negócios que focaliza no
lucro de "balanço final" da empresa, deve ser seguida em todas às vezes.
A concepção Manutenção Centrada no Negócio exige para o seu
desenvolvimento um volume grande de informação sobre o processo de produção
instalado, plano de produção, prognósticos de venda, carga de trabalho projetada,
ciclo de vida do produto e dos equipamentos, confiabilidade esperada do sistema.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 88
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
O total dos equipamentos é dividido em múltiplas unidades de produção e cada
uma como uma concepção própria para a manutenção, sendo similares às unidades
de negócios, todas interligadas.
2.8.5 TERO-TECNOLOGIA
A Tero-tecnologia foi uma concepção de manutenção desenvolvida em 1976
pelos ingleses M. Husband e Dennis Parkes como um conceito integrador,
revolucionando na época a gestão de operação e manutenção com a integração dos
aspectos técnicos aos aspectos financeiros de gestão, sob a orientação do LCC (Life
Cycle Cost – Custo do Ciclo de Vida), que ficou conhecido como Tero-tecnologia
(inglês Terotechnology). E tem o propósito de ampliar o ciclo de vida dos ativos
através da melhoria de suas especificações, segundo (ROSA E. B. 2006)
O conceito de tero-tecnologia é a base da atual Manutenção Centrada no
Negócio, onde os aspectos de custos norteiam as decisões do setor de manutenção
e sua influência nas decisões estratégicas das empresas (TAVARES, 2005).
2.8.6 MANUTENÇÃO CENTRADA NO CUSTO
Os custos de manutenção são compostos dos custos de recursos humanos, de
material, de interferência na produção e de perdas no processo (SILVA, 2005).
Tomando a manutenção como parâmetro primordial para a redução dos custos
da produção e analisando o gráfico da Figura 22 que mostra a relação entre custo
com Manutenção Preventiva e o custo da falha, indica de investimentos crescentes
em Manutenção Preventiva leva a uma redução dos custos oriundos das falhas. Por
outro lado, o gráfico mostra que a partir do ponto ótimo de investimentos com
Manutenção Preventiva, o aumento dos investimentos traz poucos benefícios.
Esta análise foi estudada por Murty e Naikan (1995), que estudaram os limites
da disponibilidade e demonstraram um modelamento matemático para o cálculo do
ponto ótimo de disponibilidade mostrado na Figura 23.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 89
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Adaptada de Murty e Naikan (1995)
Figura 22 - Custo versus Nível de Manutenção
O gráfico da Figura 23 mostra que a consolidação pela busca de falha zero
(100% de disponibilidade do equipamento) produz gastos maiores com manutenção,
consequentemente reduzindo os lucros relativos à operação. Portanto, procurar o
ponto ótimo de disponibilidade aonde o custo de manutenção venha proporcionar
um nível de disponibilidade capaz de viabilizar máximo lucro a operação.
Para Cabrita (2002) a manutenção tem que viabilizar a produtividade e o lucro
da organização com o menor custo possível.
É fundamental observar a política de manutenção a ser adotada no processo
de busca do ponto ótimo, porque fatores como, importância e o custo do
equipamento para o processo, custo de reposição do equipamento, as possíveis
conseqüências da falha do equipamento e o ritmo de produção programado. Toda
essa preocupação indica que a política de manutenção não pode ser igual para
todos os equipamentos e maquinaria, na busca do ponto ótimo entre disponibilidade
e custo.
O gerenciamento da manutenção com orçamentos dentro dos limites
adequados é um dos principais desafios que os gestores de manutenção vêm
Ponto Ótimo
Custos com
Manutenção
Custos decorrentes
de falhas
Nível de Manutenção
Custo
Custo Total
Capítulo 2 O Referencial Teórico 90
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
encarando nos seus departamentos e gerências. A avaliação dos custos das
operações de manutenção em que estão envolvidos diretamente a mão de obra e os
materiais sobressalentes é de fundamental importância para o gerente de
manutenção, principalmente nos dias de hoje em que os recursos disponíveis estão
limitados.
As principais funções de custos que os gestores de manutenção acompanham
podem ser obtidas as seguintes informações:
− Custos de manutenção por equipamento;
− Custos por família ou grupo de equipamentos;
− Custos por serviço executados (Ordem de Serviços);
− Custos gerais de manutenção preventiva;
− Custos gerais de manutenção corretiva;
− Custos gerais de manutenção preditiva;
− Custos de outros tipos de manutenção;
− Custos de manutenção da grande parada;
− Custos relacionados com reformas, melhorias e modificações;
− Custos de manutenção por instalação, célula de setor.
Os apontamentos precisos dos custos de manutenção nos equipamentos e
máquinas são de fundamental importância para o perfeito gerenciamento de
qualquer que seja organização, principalmente para o Departamento de
Manutenção, pois este custo além de construir o histórico econômico do
equipamento, tem uma forte relação com o custo final do produto acabado. O rateio
percentual dos custos de manutenção é a medida recomendada para uma empresa
cujas linhas de produção contam com vários produtos, há a necessidade de se dotar
cada unidade com um centro de custo diferente e sobre os quais incorrerão os
respectivos débitos de intervenções de manutenção que se fizerem necessárias.
Os registros dos custos de manutenção são alocados nas ordens de serviço,
sejam elas manuais ou informatizadas em um campo apropriado denominado centro
de custo no qual está instalado o equipamento em que serão os reparos corretivos e
Capítulo 2 O Referencial Teórico 91
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
preventivos conforme necessidades identificadas pela produção ou a própria
manutenção. Este centro de custo definido contabilmente englobará todos os custos
de manutenção provenientes de:
− Apontamento de mão de obra de manutenção aplicada na intervenção, realizada
no dia a dia, através dos boletins diários de manutenção elaborados pelos
supervisores ou cartão de apropriação de mão de obra preenchido diariamente
pelos mantenedores;
− Requisições de materiais junto ao almoxarifado com aplicação direta nos serviços
de manutenção autorizados previamente pelo supervisor de manutenção
responsável;
− Horas de máquinas, equipamentos auxiliares utilizados na execução dos serviços
de manutenção, sejam eles equipamentos próprios ou alugados;
− Horas de máquinas paradas quando estes custos são conhecidos pelo
departamento de manutenção, observe que alguns equipamentos parados,
podem repercutir na parada de outros equipamentos comprometendo outros
processos;
− Compras diretas de materiais que não constam no estoque de sobressalentes
especificamente para um determinado serviço de manutenção;
− Contratação de serviços ou mão de obra porventura utilizados na ordem de
serviço.
Fonte: adaptado de Murty e Naikan (1995)
Figura 23 - Lucro versus Disponibilidade
A Figura 23 mostra que a busca por falha zero, ou seja, 100% de
disponibilidade requerem gastos cada vez maiores com a manutenção, o que
acarreta uma conseqüente redução do lucro da operação.
Máximo Lucro
Custos com
Manutenção
Disponibilidade
–
(
A
AA
A
)
Lucro
100%
Lucro
Lucro Zero
Capítulo 2 O Referencial Teórico 92
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
2.8.7 A AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DAS CONCEPÇÕES DA MANUTENÇÃO
Em uma empresa para melhorar a produtividade é sempre necessário eliminar
as fraquezas observadas no processo de avaliação do sistema antes de prosseguir
para o próximo passo na implementação da concepção da manutenção, do que
reconsiderar quando o processo já estiver encaminhado para resolver estes
problemas pendentes.
O processo apresentado na Figura 24 inicia com a definição da missão da
função manutenção, conforme as estratégias da empresa e as táticas definidas para
alcançar seus objetivos de negócios.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 93
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Adaptada de Fuentes (2006)
Figura 24 - Modelo para avaliação e relação das concepções de gestão de manutenção
Dimensionamento da missão para a
função manutenção conforme as
estratégias e políticas da organização
produtiva
Avaliação dos aspectos técnicos do sistema de manufatura e
administração da função manutenção.
C
oncepções de Manutenção Avaliadas e ranqueadas
Avaliação das capacidades da organização para apoiar a
implementação.
Análise de criticidade para os equipamentos, da função e
dimensionamento do estudo.
Análise dos requisitos fundamentais para implementar as
concepções de manutenção
Análise econômica das alternativas de implementação das
concepções.
Passo 1
Passo 2
Análise das
deficiências
Programa de
Melhoramento
Não
Sim
S
im
A
A
A
Sim
A
A
Sim
Internalização dos requisitos
Indicadores de eficiência
Indicadores de maturidade
Sim
Indicadores de implementação
Indicadores de
viabilidade
Identificadores de
deficiências
Cronograma para
o Melhoramento
Ciclo de retro-alimentação com modificações
Não
Não
Não
Não
A = Aceitável
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Indicadores de
financeiros
Capítulo 2 O Referencial Teórico 94
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Conforme Fuentes (2006), a análise da Figura 24 serve para que a função
manutenção possa internalizar (aprendizado organizacional) os objetivos da
empresa e exprimi-los na forma conceitual para que seja compreendida por toda a
equipe de manutenção. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o termo internalização
é um dos quatro modos de conversão do conhecimento, ou seja, ato de converter o
conhecimento explícito para conhecimento tácito. E o Quadro 6 apresenta os passos
que ajudam na avaliação e seleção da concepção.
Quadro 6 – Passos para avaliação e seleção da concepção da manutenção
Passo – 1
Avaliação das condições técnicas dos equipamentos:
− Avaliar ciclo de vida em relação ao ciclo de vida planejado para o produto.
− Viabilidade técnica e econômica para modernizar.
− Capacidade tecnológica da empresa.
− Capacidade atual da gestão da manutenção (capacidade para planejar,
programar, administrar e controlar).
− Nível da eficácia do sistema administrativo e de produção.
Passo – 2
Avaliação da maturidade da empresa
:
− Capacidade para enfrentar novos projetos de inovação nos setores de
manutenção e produção.
− Mudanças de paradigmas.
− Transmissão de informações importantes para os ambientes interno e externo.
Passo – 3
Análise e medição do grau de atendimento aos requisitos:
− Da disponibilidade de informações sobre os equipamentos e máquinas
(instalação dos ativos).
− Nível de capacitação da equipe de manutenção e produção.
− Sistema de administração de recursos.
− Dimensionamento da quantidade de equipamentos.
− Avaliação econômica.
− Conjunto de informações sobre os pontos fortes e fracos da gestão atual.
Passos 4 – 5
Processo de retro-alimentação
:
− Definição de planos de melhoramentos.
− Eliminação de fatores negativos e implementação da concepção com o
objetivo de permitir a função manutenção alcançar os seus objetivos e metas.
− Definição da maturidade global do sistema, ou seja, integração real entre a
manutenção e produção.
Fonte: Adaptada de Fuentes (2006)
Capítulo 2 O Referencial Teórico 95
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
2.9 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O CAPÍTULO
O referencial teórico apresentado neste capítulo propiciou uma ampla e
exaustiva revisão bibliográfica, assim como obedeceu todas as regras da Análise de
Conteúdos preceituadas, segundo Bardin (2004), onde são discorridas soluções
pertinentes à pesquisa que permitiu uma avaliação teórica que envolve o foco da
presente dissertação.
A pesquisa exigiu um aprofundamento teórico nos diversos temas estudados e
discutidos e isso foi adquirido na literatura nacional em teses, dissertações e livros,
além da literatura internacional em livros, periódicos e artigos.
Os diferentes conceitos e pontos de vista relacionados com a estratégia da
empresa e da produção, no que tange origem e evolução são analisados de forma
bem objetiva. Os questionamentos ligados à sustentação da estratégia de produção
são apresentados a partir das influências das áreas de decisão (estrutural e infra-
estrutural).
A revisão dos conceitos de PCP, em termos das suas finalidades, funções e a
interatividade com os sistemas produtivos levam as conclusões fundamentais
atualizadas. O estudo do Planejamento e Controle da Produção nos termos
propostos permite uma percepção do direcionamento gerencial da produção,
principalmente quando se relaciona com o chão de fábrica, onde possibilitou a
identificação da elevação da função produção a uma ação estratégica para as
empresas nas últimas décadas, e o papel da administração da produção como
responsável por comandar e coordenar o sistema organizacional produtivo,
destacando suas principais finalidades e funções.
A pesquisa sobre a estrutura, atividades, finalidades e funções do
Planejamento e Controle da Produção permitiram uma melhor compreensão dessa
função no contexto organizacional ressaltando-se a importância de suas atividades e
a necessidade de integração às demais funções organizacionais.
Na seqüência do texto, faz uma importante apresentação, sobre os
questionamentos relativos ao processo da utilização da Função Manutenção dentro
da empresa. Considera-se inicialmente, os posicionamentos estratégicos, a
Capítulo 2 O Referencial Teórico 96
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
organização, planejamento e as políticas de manutenção, bem como é estudado os
objetivos da manutenção orientados pelo planejamento estratégico das empresas.
Finalmente, considerando o foco do trabalho são referenciadas de forma
detalhada as principais concepções da manutenção e fundamentalmente é mostrada
uma forma de avaliação e seleção da implementação das concepções da
manutenção em uma empresa.
Segundo Xenos (2004), a melhor concepção de manutenção será a
combinação mais adequada das várias concepções de acordo com a natureza e
criticidade do equipamento para a produção. A tendência global é selecionar, para
cada caso a concepção mais adequada, eficiente e econômica, abandonando de vez
a discussão de qual concepção de manutenção é melhor. Entretanto, é importante
que a manutenção tome parte de todo o ciclo de vida da instalação. Desde o projeto
inicial até o fim de sua vida útil. A manutenibilidade dos equipamentos deve ser
incorporada na etapa de projeto e aperfeiçoada na fase de exploração industrial.
Nestas condições, são possíveis as definições de políticas de manutenção que
otimizem recursos e resultados. Conforme Nagao (2001), que complementa e
aponta os seguintes fatores como fundamentais na determinação de uma política de
manutenção eficaz: criticidade do equipamento dentro do sistema produtivo;
estratégia da empresa a curto, médio e longo prazo; adequação dos ativos ao
sistema produtivo; custos das intervenções de correção, prevenção, assim como
também os custos decorrentes da não produção; impacto causado pela falha ao
meio ambiente e a segurança industrial e; políticas de peças sobressalentes e de
equipamentos reservas.
Assim, por tudo o que foi discorrido pode-se resumir que a função primordial da
manutenção em uma empresa é se integrar ao sistema produtivo e com condições
de antecipar-se às falhas. A Figura 25 mostra esquematicamente um mecanismo da
melhoria de produção.
Capítulo 2 O Referencial Teórico 97
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Abordagens e técnicas de melhoria
Melhoria da Produção
Prevenção e recuperação de falhas Gerenciamento da Qualidade Total
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2008)
Figura 25 - Modelo de melhoria de produção
Pode-se observar de forma clara que o texto apresentado, neste capítulo dá
sustentação adequada ao desenvolvimento da pesquisa proposta, bem como serve
de parâmetro qualitativo para estudar o alinhamento das estratégias do
Planejamento e Controle da Manutenção com as finalidades e funções do
Planejamento e Controle da Produção.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 98
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
3 METODOLOGIA E MÉTODOS
Este capítulo apresenta requisitos norteadores da presente pesquisa e
respectivos procedimentos metodológicos, necessários e que determinam as bases
metodológicas que fundamentam e embasam esta dissertação. A idéia central deste
estudo é o de analisar o alinhamento das estratégias do Planejamento e Controle da
Manutenção com as finalidades e funções do Planejamento e Controle da Produção,
através de uma abordagem analítica.
Na presente dissertação do ponto de vista dos procedimentos técnicos
caracteriza-se como uma Pesquisa Bibliográfica. Quanto à organização do trabalho
optou-se por um procedimento de análise conhecido como um estudo de análise de
conteúdo, pois visa como objetivo principal constatar através de uma abordagem
analítica o processo de alinhamento das estratégias do Planejamento e Controle da
Manutenção com as finalidades e funções do Planejamento e Controle da Produção.
A pesquisa quanto a sua natureza é aplicada por gerar conhecimentos para
aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos e, em termos de
seus objetivos a pesquisa é exploratória (GIL, 1999).
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A presente dissertação, decorrente de uma revisão bibliográfica pode ser
classificada como:
− Pesquisa Exploratória, em função de sua natureza e;
− Pesquisa Qualitativa, por sua abordagem do problema.
3.1.1 PESQUISA EXPLORATÓRIA
O presente trabalho de pesquisa trata-se de uma pesquisa descritiva com
caráter exploratório.
Para as pesquisas exploratórias o propósito é propiciar uma visão geral do tipo
aproximativo, com relação a determinado fato, não confeccionando hipótese a serem
testadas na pesquisa, mas restringindo-se a definirem sobre determinada questão
(CERVO e BERVIAN, 1996; GIL, 1999).
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 99
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Os métodos utilizados compreendem: levantamentos em fontes secundárias.
Para Vasconcelos (2002), fontes secundárias são aquelas cuja captação e
sistematizações passaram pelo crivo de alguma forma de elaboração teórico-
analítica, tais como livros, teses, dissertações, artigos científicos, entre outros.
O propósito deste procedimento metodológico é travar conhecimento com as
variáveis do estudo e principalmente âmbito onde ocorre o estudo.
3.1.2 PESQUISA QUALITATIVA
A metodologia de pesquisa, segundo Minayo (2007) é o rumo do pensamento a
ser seguido.
É o conjunto de procedimentos e técnicas a ser acolhido para a construção de
uma realidade. A pesquisa é assim, a atividade básica da ciência no processo de
construção da realidade. Segundo Richardson (2007), a pesquisa qualitativa
considera o ambiente como fonte direta dos dados e o pesquisador como
instrumento chave. É de caráter descritivo e a análise dos dados e informações foi
realizada de forma intuitiva e indutivamente pelo pesquisador, que é um atributo
importante, não requerendo uso de técnicas e métodos estatísticos.
A pesquisa qualitativa, a qual embasa esta dissertação, no entanto, trata-se de
ações da ciência, que tem como propósito a construção da realidade, mas que se
preocupa com as ciências sociais em um nível de realidade que não pode ser
quantificado.
3.2 MÉTODOS
Para vários autores o método científico é uma seqüência lógica de
procedimentos que se deve seguir para a consecução de um objetivo.
Conforme Marconi e Lakatos (2006) consideram como sendo um conjunto de
procedimentos aceitos e validados por determinada comunidade científica que irá
assegurar a qualidade e a fidedignidade exigida do conhecimento gerado.
3.2.1 MÉTODO DEDUTIVO
O método científico utilizado para a realização desta dissertação foi o dedutivo
que segundo Marconi e Lakatos (2006), parte das teorias e leis já existentes sobre o
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 100
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
assunto abordado, e na maioria das vezes prenuncia a ocorrência dos fenômenos
particulares (conexão descendente). Portanto, esta dissertação, a partir da análise
de um referencial teórico mostra como é possível fazer a abordagem analítica do
alinhamento das estratégias do Planejamento e Controle da Manutenção com as
finalidades e funções do Planejamento e Controle da Produção.
3.3 TRATAMENTO E ANÁLISE DAS INFORMAÇOES
Para o tratamento e análise dos textos coletados utilizaram-se da análise de
conteúdo temática categorial que consiste, segundo Bardin (2004), em descobrir os
núcleos de sentido que compõem a comunicação.
Para melhor apresentar os processos metodológicos usados durante a análise
dos dados foi organizado em um pólo de abordagem analítica (levantamento das
principais referencias bibliográficas), sob as exigências da análise de conteúdo
segundo (BARDIN 2004).
O levantamento bibliográfico foi efetuado com o propósito de distinguir e
identificar contribuições relevantes relacionadas ao tema desta dissertação. Foram
utilizadas quatro principais search engines: O PORTAL PERIÓDICOS CAPES,
SCIENCE DIRECT, ANAIS DO ENEGEP (marco temporal de 2002 a 2007), e SITES
DAS UNIVERSIDADES BRASILEIRAS, especialmente aquelas que ministram o
curso de Engenharia de Produção. O levantamento bibliográfico utilizado nessas
bases focou especificamente teses, dissertações, livros, artigos e periódicos,
separadamente.
As pesquisas nessas bases de dados foram realizadas com as seguintes
palavras-chave: manutenção, gestão da manutenção, planejamento da manutenção,
planejamento da produção, vantagem competitiva, estratégia competitiva e
prioridade competitiva com seus termos equivalentes na língua inglesa.
Para o tratamento do levantamento bibliográfico procurou-se excluir títulos
distinguidos como não pertinentes ao tema estando associados a ele apenas por
uma questão semântica, e aqueles cuja ausência de dados não permitiam
categorização (classificação). Mas compreende-se que nem todos aqueles que
foram mantidos que abordavam o tema podem tratar a questão do tema desta
dissertação.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 101
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Na técnica de análise de conteúdo foram estabelecidas as seguintes
delimitações:
− Foco principal na abordagem qualitativa buscando sempre valorizar as
singularidades e inter-relações dos conteúdos;
− Voltados para os aspectos temáticos e não os léxicos, isto é, análise dos
significados e não dos significantes e;
− A seleção das unidades de registro e de contexto deve responder de maneira
pertinente (pertinência em relação às características do levantamento
bibliográfico e face os critérios e objetivos da análise).
O Quadro 7 apresenta o resultado da relação dos periódicos pesquisados e
utilizados nas quatro bases que serviram como referência básica na construção do
marco teórico.
Quadro 7 – Relação dos periódicos internacionais
Journals
Total de
artigos
Artigos
acessados
Journal of Quality in Maintenance Engineering
Journal of Accountancy
Journal of Loss Prevention in the Process Industries
International Journal of Management Science
International Journal of Quality & Realiability Management
Journal of Operations Management
IEEE International Conference on Data Mining, proceedings
International Journal of Production Economics
Strategic Management Journal
Academy of Management Journal
Management Journal. Vol. 5, p. 77-91. 1984.
05
01
03
01
10
04
03
06
02
02
01
02
01
01
01
02
01
01
01
00
00
01
Total
38 11
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
A análise de conteúdo seguiu as seguintes fases:
a) constituição do corpus;
b) composição das unidades de análise; e
c) a categorização.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 102
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Nesta fase da pesquisa foi realizada uma primeira organização dos textos,
quando se tornou necessário uma atenção especial para o conjunto do material
levantado de forma analítica, buscando averiguar como poderia proceder para tornar
o material levantado inteligível, de acordo com os objetivos da dissertação.
A organização dos textos significa processar a leitura segundo critérios da
análise de conteúdo, conforme preceitua Bardin (2004), inicialmente os textos foram
tratados conforme mostra esquematicamente a Figura 24.
A seqüência apresentado na Figura 26, segundo Minayo (2007) e Severino
(2007) vai depender muito dos propósitos da pesquisa, do objeto de estudo, da
natureza do material disponível a ser analisado e da perspectiva teórica adotada
pelo pesquisador.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 103
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Adaptada de Severino (2007) e Minayo (2007)
Figura 26 - Tratamento dos textos científicos utilizados na construção do referencial teórico
Conforme Severino (2007), o texto científico deve receber os seguintes
tratamentos:
Análise Textual – é uma leitura inicial que normalmente busca:
− Visão de conjunto do texto;
− Esclarecimentos sobre o autor responsável pelo texto e autores referenciados.
Análise Textual Análise Temática
Síntese Pessoal
Problematização Análise Interpretativa
Construção do Referencial
Teórico
Ancoramento do Material
coletado
Articulação do material coletado
com os propósitos da pesquisa
As informações coletadas são
suficientes?
SIM
NÃO
Inferência
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 104
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Análise Temática – é o momento da compreensão do autor no texto, ou seja,
momento para recuperar:
− O tema do texto;
− O problema que o autor se coloca;
− A idéia central e as secundárias do texto.
Análise Interpretativa – é o instante para interpretar a mensagem científica do texto.
Para isso é importante:
− Situar o texto no contexto do autor, bem como no âmbito de outros textos sobre o
referido assunto;
− Explicitar, os pressupostos do autor, suas teorias, as correntes de pensamento
às quais o autor se filia;
− Criticar o texto com relação, validade, originalidade, profundidade e alcance.
Problematização – depois de um acumulo considerável de informações sobre os
temas a serem desenvolvidos na dissertação é possível problematizar, isto é,
levantamento e discussões com relação às mensagens dos textos.
Síntese Pessoal – por fim, faz a sua própria síntese a respeito dos textos.
Para o tratamento dos dados obtidos no levantamento das principais
referências bibliográficas as técnicas da análise temática ou categorial foram
utilizadas e, baseia-se em operações de desmembramentos dos textos em
unidades, ou seja, descobrir os diferentes núcleos de sentido que constituem as
teses, dissertações, livros e artigos científicos tratados, posteriormente realizou o
seu reagrupamento em classes ou categorias. Assim, na fase seguinte, exploração
do material disponível e tratado: a etapa da codificação, na qual são feitos recortes
em unidades de contexto e de registro; e a fase da categorização, no qual os
requisitos para uma boa categoria são a: exclusão mútua, homogeneidade,
pertinência, objetividade, fidelidade e produtividade.
Já a última fase, do tratamento e inferência à interpretação permite que os
conteúdos selecionados se constituam em análises reflexivas desvelando seus
conteúdos manifestos.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 105
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
A análise de conteúdo como uma técnica de pesquisa possui três
características, que permitem um melhor entendimento sobre sua aplicação:
a) A objetividade, cujo significado consiste em tornar clara as regras e os
procedimentos utilizados em cada etapa do processo de análise;
b) A sistematização, que permite a inclusão ou exclusão do conteúdo ou categorias
de um texto de acordo com regras consistentes e sistemáticas O planejamento, a
coleta de informações e a análise devem respeitar as regras da metodologia
científica;
c) A inferência, que é uma operação lógica, com a qual se admite uma proposição
em virtude da sua ligação com outras proposições já aceita como verdadeiras.
A análise de conteúdo é, particularmente, utilizada para estudar material de tipo
qualitativo (aos quais não se podem aplicar técnicas aritméticas). Portanto, deve-se
fazer uma primeira leitura para organizar as idéias incluídas para, posteriormente,
analisar os elementos e as regras que as determinam.
Para Laurence Bardin (2004), afirma que as fases da análise de conteúdo
organizam-se cronologicamente em:
1. A pré-análise:
É a etapa de organização propriamente dita. Visa operacionalizar e
sistematizar as idéias, elaborando um esquema preciso de desenvolvimento do
trabalho. A pré-análise é uma fase bastante flexível que permite a eliminação,
substituição e introdução de novos elementos que contribuam para uma melhor
explicação tema estudado. Nesta etapa é recomendado fazer uma leitura superficial
(contato inicial com o material), escolha dos documentos (exaustividade,
representatividade, homogeneidade adequação da literatura disponível). Durante a
leitura flutuante procurar:
a) Ter uma visão de conjunto;
b) Verificar particularidades do conjunto dos textos a serem analisados;
c) Elaborar pressupostos, que balizam a análise e a interpretação dos textos;
d) Elaborar formas adequadas de classificação inicial; e
e) Determinar os conceitos teóricos para orientação da análise.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 106
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
2. A análise do material:
Uma vez cumpridas, cuidadosamente, a pré-análise, procede-se à análise
propriamente dita. A etapa em questão, longa e cansativa, consiste basicamente na
codificação, categorização e quantificação da informação. Nesta fase procura-se:
a) Distribuir trechos, frases ou fragmentos de cada texto de análise pelo esquema
de classificação inicial (fase de pré-análise);
b) Executar uma leitura dialogada com as partes do texto da análise em cada
classe;
c) Identificar, através de inferências, os núcleos de sentidos apontados pelas partes
do texto em cada classe do esquema de classificação;
d) Dialogar os núcleos de sentidos com os pressupostos iniciais e, se necessário
realizar outros pressupostos;
e) Analisar os diferentes núcleos de sentidos presentes nas várias classes do
esquema de classificação para construção temática mais ampla ou eixos em
torno dos quais podem ser discutidas as diferentes partes do texto analisado;
f) Reagrupar as partes do texto por temas encontrados; e
g) Elaborar uma redação por tema, de modo a dar conta dos sentidos do texto e de
sua articulação com os conceitos teóricos que orientam a análise e a
fundamentação teórica da dissertação.
Segundo Minayo (2007), é importante nesta redação entremear partes do texto
de análise com as conclusões do pesquisador.
3. O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação:
A base metodologia da análise de conteúdo está na pergunta como analisar ou
como tratar o material. Em outras palavras, como codificar. Assim, a codificação é
uma transformação – seguindo regras especificadas dos dados de um texto,
procurando agrupa-los em unidades que permitam uma representação do conteúdo
desse texto.
Além da homogeneidade, em uma categorização, as categorias devem ser
segundo Gomes (2007):
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 107
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
− Exaustivas, abarcando todo o material analisado;
− Exclusivas, isto é, um mesmo material não deve ser classificado em mais de uma
categoria;
− Concretas, ou seja, não podem ser expressas em termos abstratos;
− Adequadas, adaptando-se aos conteúdos e objetivos almejados.
Por fim, a análise de conteúdos exige fundamentalmente uma base teórica do
pesquisador. Assim, quando o pesquisador alcançar a elaboração de uma síntese
entre as questões da dissertação, os resultados obtidos com a análise do material
levantado, inferências conduzidas e perspectiva teórica adotada, se chegam a uma
interpretação considerável, ou seja, como parte final elaborar uma síntese
interpretativa através de uma redação que possa dialogar temas com objetivos,
questões e pressupostos da dissertação (pesquisa), como mostra a Figura 23.
3.3.1 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE
Entre as diversas técnicas de análise de conteúdo a mais utilizada é a análise
por categoria. E se baseia na decodificação de um texto em diversos elementos, os
quais são classificados e formam agrupamentos analógicos. Entre as possibilidades
de categorização, a mais utilizada, rápida e eficaz, sempre que se apliquem os
conteúdos diretos e simples, é a análise por temas ou análise temática. Consiste em
isolar temas de um texto e extrair as partes utilizáveis, de acordo com o problema
pesquisado, para permitir sua comparação com outros textos escolhidos da mesma
maneira. Geralmente, escolhem-se dois tipos de tema: - principais e secundários. O
primeiro define o conteúdo da parte analisada de um texto; o segundo especifica
diversos aspectos incluídos no primeiro.
O Quadro 8 mostra a relação das teses, dissertações e livros também
consultados para compor o marco teórico retirados das referências de alguns artigos
ou por indicação dos especialistas da área de Engenharia da Produção e das quatro
bases de dados utilizadas.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 108
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Conjunto de textos
(Composição do Corpus)
Computador
PC
(Classificador)
Reagrupamento em
Categorias:
Categoria 1
Categoria 2
Categoria 3
Categoria 4
Categoria 5
Quadro 8 – Relação das teses, dissertações e livros
Teses/Dissertações/Livros
Total de
publicações
Acessados
Teses
Dissertações
Livros
05
08
62
05
08
62
Total
75 75
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
Com base no levantamento apresentado nos Quadros 7 e 8, nos conceitos,
objetivos e características apresentadas sobre a técnica de análise de conteúdos,
deu-se inicio à organização e análise da literatura técnica disponível, conforme o
esquema apresentado na Figura 27, tendo em vista as inquietações da dissertação
foram delineadas as categorias de interesse do trabalho.
Fonte: Adaptada de Sun e Lim (2001)
Figura 27 - Tratamento dos textos científicos utilizados no referencial teórico
O primeiro passo foi exatamente fazer os processos anteriormente explicados,
ou seja, a pré-análise, a análise propriamente dita e o tratamento dos resultados, a
inferência e a interpretação do material selecionado e codificado.
A análise de conteúdo é o instante em que o pesquisador procura concluir a
sua pesquisa, fundamentando-se no material levantado, articulando-o com os
objetivos da dissertação e ao seu marco referencial teórico. É a etapa final do
processo de pesquisa.
Assim, a pesquisa será organizada por cinco categorias temáticas centrais e as
subcategorias temáticas específicas, definidos a priori, de acordo com os objetivos,
referencial teórico e a delimitação do tema a ser pesquisado estabelecido para esta
pesquisa, conforme mostra o Quadro 9 a seguir.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 109
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Conforme Minayo (2007), o conceito central é o tema que pode ser
representado através de uma palavra, uma frase, um resumo. E segundo Bardin
(2004), o tema é a unidade de significação que se liberta naturalmente de um texto
analisado segundo critérios relativos à teoria que serve de rumo à leitura.
Este procedimento está de acordo com os pressupostos que são admitidos
para utilizar desta técnica quando o principal propósito é conhecer aquilo que está
contido nos textos, ou seja, é uma busca de outras realidades através dos textos
(BARDIN 2004).
Segundo Freitas e Janissek (2000, p. 46) dizem que as categorias funcionam
como o coração da análise de conteúdo e podem ser definidas como “rubricas
significativas em função delas o conteúdo será classificado e evidentemente
quantificado”.
Ainda na argumentação de Freitas e Janissek (2000, p. 46), as categorias
“devem se originar seja do documento objeto de análise, seja de certo conhecimento
geral e global da área ou atividade na qual se insere”. As subcategorias são
subdivisões dos assuntos das categorias.
Adotaram-se como unidades básicas de registro os seguintes temas, que
poderão ser também denominados de tópicos, como mostram os Quadros 9 (a/b).
Quadro 9 (a) – Classificação temática da pesquisa em categorias e subcategorias temáticas
Categorias Temáticas Subcategorias temáticas
Vantagem Competitiva
Conceitos: Estratégia Competitiva
Prioridades competitivas
Estratégia competitiva
Planejamento e Controle da Manutenção
(PCM)
As principais concepções de manutenção
Os PCM’s e suas fundamentações
Análise e caracterização das propostas de PCM’s
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 110
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quadro 9 (b) – Classificação temática da pesquisa em categorias e subcategorias temáticas
Categorias Temáticas Subcategorias temáticas
Planejamento e Controle da Produção
(PCP)
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) e os
Sistemas Produtivos
Evolução da Produção
O histórico da evolução da Produção
As etapas importantes da evolução
Evolução da Manutenção
O histórico da evolução da Manutenção
As fases de destaque da evolução
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
3.3.2 APRESENTAÇÃO DAS ANÁLISES DOS TEXTOS
A seguir será descrito separadamente cada categoria apresentando a análise
temática contextualizada.
3.3.3 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
VANTAGEM COMPETITIVA
Os livros, artigos e periódicos que relacionam a categoria temática – Vantagem
Competitiva tornaram-se bastante significativos a partir da década de 80. Como foi
citado anteriormente, isso é devido ao tema ter sido popularizado por livros,
principalmente a partir da publicação do livro de Michel Porter.
A partir do instante em que Porter divulga para o mundo a nova organização
dos conceitos de estratégia, inclusive com um grande reconhecimento no meio
acadêmico.
O critério de escolha adotado foi buscar contemplar livros e artigos colhidos
nas quatro bases de dados utilizadas e principalmente, em fontes onde foi
encontrado mais publicações sobre a referida categoria procurando sempre avaliar a
ocorrência de evolução sobre a categoria. O Quadro 10 mostra as principais
referências analisadas relacionadas à categoria Vantagem Competitiva.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 111
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quadro 10 – Referências analisadas relacionadas à categoria vantagem competitiva
Fonte Referência Autor/Ano
Livro Planejamento empresarial ACROFF/1981
Artigo
Estratégia de produção e competitividade: o caso de
uma empresa do setor de máquinas-ferramenta.
ALVES Filho et al./1997
Artigo Marking small business planning easier. AMER, T/1990
Artigo
Integração das estratégias de qualidade, tecnológicas
e de produção nas indústrias do setor de
equipamentos, aparelhos, instrumentos médico-
hospitalar: estudo de caso.
BRUNSTEIN/1997
Livro
Administração estratégica: planejamento e
implantação da estratégia
CERTO/1993
Artigo
Análise do potencial de desenvolvimento de
estratégia de produção numa pequena empresa.
LIRA/2001
Artigo
Mudança e estratégia nas organizações: perspectivas
cognitiva e institucional.
MACHADO DA SILVA/1998
Livro
O processo da estratégia.
Safári de estratégias.
MINTZBERG/2001
Livro Estratégia de produção e de operações. PAIVA/2004
Livro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.
PORTER/1980
Livro Vantagem Competitiva. PORTER/1992
Livro Vantagem Competitiva em Manufatura. SLACK/1993
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
3.3.4 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
Os estudos e análises das principais referências que relacionam à categoria
temática Planejamento e Controle da Manutenção no Brasil tornam-se primordial a
partir da exigência do aumento da competitividade atrelada à condição de
sobrevivência para as empresas exigindo, dentre outras, a busca do máximo retorno
financeiro sobre os ativos industriais, através do aumento da disponibilidade para a
produção e com adequados custos de manutenção. A importância do Planejamento
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 112
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
e Controle da Manutenção no Brasil torna-se bastante significativa com o surgimento
e fundação da ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção), bem como a
partir das publicações dos livros: Planejamento e Controle da Manutenção, Viana
(2002), Organização e Gerência da Manutenção, Souza (2007) e A Organização, o
Planejamento e o Controle da Manutenção, Branco Filho (2008).
Esta busca pela maior disponibilidade dos sistemas organizacionais produtivos
exige da manutenção industrial uma área de planejamento de serviços mais eficaz,
onde todas as etapas de execução dos serviços estejam planejadas e programadas.
No mundo acadêmico, em termos de periódicos, globalmente foram encontrados
sobre a referida categoria, várias citações no banco de dados: Science Direct, tendo
como principal referência o journal of Quality in Maintenance Engineering.
Além dos critérios exigidos pela técnica de análise de conteúdo, o critério de
seleção mais uma vez adotado foi buscar ressaltar referências extraídas de fontes
com o maior número de publicações disponíveis procurando sempre observar a
ocorrência da evolução sobre a categoria temática analisada. O Quadro 11 (a/b)
mostra as principais referências analisadas relacionadas à categoria Planejamento e
Controle da Manutenção.
Quadro 11 (a) – Referências analisadas relacionadas à categoria planejamento e controle da
manutenção
Fonte Referência Autor/Ano
Livro Planejamento empresarial. ACROFF/1981
Periódico
Marking small business planning easier:
microcomputers facilitate the process.
AMER/1990
Livro
A organização, o Planejamento e o Controle da
Manutenção.
BRANCO FILHO/2008
Livro
Maintenance strategy basead on a multicriterion
classification of equipments. Reliability
Engineering and System Safety
GÓMEZ et al./2008
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 113
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quadro 11 (b) – Referências analisadas relacionadas à categoria planejamento e controle da
manutenção
Fonte Referência Autor/Ano
Livro
Organização e gerência da manutenção:
planejamento, programação e controle da
manutenção.
SOUZA/2007
Livro PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. VIANA/2002
Periódico
A framework for maintenance concept
development.
WAEYENBERGH/2002
Periódico
A framework for maintenance concept
development.
WAEYENBERGH/2005
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
3.3.5 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
A produção de fontes bibliográficas relacionadas à categoria temática
Planejamento e Controle da Produção vem sendo publicadas desde inicio do século
XX, Taylor elaborou os princípios da administração científica, que tratava a
administração como ciência baseada na observação, medição, análise e
aprimoramento dos métodos de trabalhos. E a partir dos estudos de Taylor permitiu
o Henry Grantt, no desenvolvimento do um sistema de programação de produção
baseado em gráficos e cálculos, amplamente difundido até os dias de hoje, Grantt foi
um dos primeiros a desenvolver um sistema de Planejamento e Controle da
Produção (PCP).
Com o grande avanço tecnológico a partir da segunda guerra mundial (década
de 50), a complexidade dos produtos cresceu consideravelmente, obrigando à
necessidade de cálculos cada vez mais complicados de serem realizados apenas
pelo cérebro humano. Já na década seguinte, diversos pesquisadores
desenvolveram métodos similares para realizar esses cálculos, que foram
compilados e divulgados no meio acadêmico sob uma mesma teoria: o MRP
(Materials Requirements Planning). Com o uso intensivo do computador a partir da
década de 70 no ambiente da produção foi aberta uma nova perspectiva para os
softwares tipo MRP tendo uma rápida difusão na indústria e na década de 80 surge
a versão MRP II.
Na década de 90, devido ao efeito da globalização, as grandes empresas
multinacionais iniciaram a popularização dos sistemas do tipo ERP (Enterprise
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 114
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Resources Planning), em que, além dos recursos de produção, todos os outros
recursos da organização podem ser planejados e controlados.
As referências analisadas mostram que no campo metodológico, surge a
influência japonesa nos sistemas de PCP, desde o inicio da década de 80,
principalmente pelo sistema Toyota de produção, que contribui para a diminuição
drástica dos estoques no sistema produtivo. A filosofia Just-in-time (JIT), baseada no
sistema Kanban é um dos pilares dessa influência e tem sido aplicada em conjunto
com os sistemas MRP/MRP II.
Nas referências mais recentes ressaltam a Produção Enxuta que incorporou
diversas técnicas, por exemplo, consagradas pela Teoria das Restrições (TOC),
Gestão da Qualidade Total e pelo próprio JIT, de modo a alcançar alta flexibilidade e
alto volume de produção.
Em paralelo ao desenvolvimento do PCP a partir da literatura atual, questões
ambientais de sustentabilidade e de responsabilidade social assumem importância
fundamental para os sistemas de gestão das empresas, impactando diretamente as
funções de produção, em especial nas finalidades e funções do PCP.
Nas quatro bases de dados utilizadas o número de referências é muito grande
e permitiram um amplo levantamento de referências sobre a categoria temática
Planejamento e Controle da Produção (PCP). Como referências básicas os livros
utilizados e também analisados foram: Planejamento e Controle da Produção,
Tubino (2007), Administração da Produção, Slack et al. (2008) e Planejamento e
Controle da Produção, Lustosa (2008).
Sempre com a preocupação de obedecer às exigências da análise de
conteúdos o critério de escolha adotado foram buscar ressaltar as teses,
dissertações, livros e artigos extraídos do levantamento bibliográfico realizado em
quatro diferentes bases de dados procurando sempre a evolução das informações
sobre a categoria temática analisada. O Quadro 12 mostra as principais referências
analisadas relacionadas à categoria Planejamento e Controle da Produção.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 115
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quadro 12 – Referências analisadas relacionadas à categoria planejamento e controle da
produção
Fonte Referência Autor/Ano
Livro
Introdução à teoria geral da administração: uma visão
abrangente da moderna administração das
organizações.
CHIAVENATO/2003
Livro
Administração de produção: uma abordagem
introdutória.
CHIAVENATO/2005
Livro
Gestão de Operações: A Engenharia de Produção a
Serviço da Modernização da Empresa
CONTADOR/2004
Periódico
Identificação dos Principais Autores em Planejamento e
Controle da Produção por meio de um Survey Mundial
com Pesquisadores da Área.
FERNANDES/2007
Livro
Estratégia e Planejamento: autores e conceitos
imprescindíveis.
JULIO, C. A. et al./2002
Livro Planejamento e controle da produção. LUSTOSA et al./2008
Livro Administração da Produção
MARTINS e
LAUGENI/2005
Livro
Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e
Práticas.
OLIVEIRA/2007
Dissertação
Mispem: Modelo de integração do sistema de PPCP à
estratégia de manufatura
PEDROSO/1996
Tese
Integração do planejamento e controle da produção a
uma estratégia de manufatura.
PIRES/1994
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
3.3.6 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS
Devido à vasta referência bibliográfica existente relacionada à categoria
temática, sistemas organizacionais produtivos. Demarca-se como ponto inicial de
referência para a discussão e análise da evolução dos sistemas organizacionais
produtivos a primeira Revolução Industrial. Segundo Borgatti Neto (2007), revolução
que teve o seu inicio no século XVIII e expandiu-se de forma insigne nos países da
Europa Continental.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 116
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Ainda o mesmo autor afirma que a Revolução Industrial estimulou o surgimento
de inovações tecnológicas para a época, ou seja, substituiu a habilidade humana
pelas máquinas e a força humana pela energia inanimada e animal, convertendo o
trabalho artesanal em fabricação em série e, ao fazê-lo, surge à economia moderna.
Com o rápido desenvolvimento industrial, após a primeira Revolução Industrial,
remete a produção problemas no centro das preocupações da gestão, até o final do
século XIX.
Por falta de referências bibliográficas contundentes na época nas áreas da
administração de empresas e da administração da produção em particular, conforme
Zilbovicius (p. 96-98, 1999) surge com corpo de conhecimento a partir do final do
século XIX, a Engenharia de Produção.
Conforme várias citações referenciais analisadas até 1800, os EUA eram um
país essencialmente formado por colonizadores e mercadores. E esses mercadores
tinham como principal atividade importar produtos manufaturados da Europa, Índia e
Oriente. Entre os produtos importados estavam os tecidos manufaturados ingleses.
Nesta época a grande maioria da fabricas eram estruturadas com base no
conhecimento técnico dos proprietários. Eram os proprietários que projetavam e
construíam os engenhos e delegavam as tarefas.
Conforme Paiva et al. (2004), neste período, a indústria de armas já era uma
realidade na América do Norte.
Entre 1850-1890 é introduzida a produção em massa, devido à demanda por
produtos manufaturados. À medida que as fábricas cresciam, mesmo com as
necessidades de controle. Neste momento os proprietários preocupavam-se cada
vez mais com os aspectos tecnológicos e com o capital necessário para novos
investimentos, já que a vantagem competitiva vinha do investimento de capital em
tecnologia e processos produtivos capazes de aumentar o volume de produção e
reduzir custos. Com objetivo de reduzir custos e aumentar as economias de escala,
os proprietários desenvolveram o conceito de verticalização das fabricas, isto é,
processando desde a matéria-prima até o produto acabado, gerando cada vez mais
complexidade para os sistemas produtivos. Começava a surgir à necessidade de
novos métodos para gerenciar esse ambiente novo e complexo.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 117
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Por volta de 1890, a produção em massa nos Estados Unidos já era uma
realidade. E ocorre a expansão das fábricas norte-americanas. Surgindo grandes
corporações, tais como a Dupont, Westinghouse e NCR que se tornavam grandes
desafios aos tradicionais encarregados da produção. Tal desafio forçou surgir
profissional com uma nova função de organizar, planejar e coordenar toda essa
complexidade.
Na virada do século, surgiram os primeiros “administradores” do processo
produtivo. Taylor, Gantt e Gilbreth começaram a sistematizar os assuntos referentes
à manufatura, sistematização conhecida como Administração Científica.
A análise dos textos mostra que talvez ninguém tenha seguido tão à risca os
conceitos da produção em massa e da administração científica quanto Henry Ford.
Na verdade, Ford soube adequar seu sistema de produção à sua estratégia de
negócio. Ford simplificou o produto, padronizou seus componentes e sistematizou ao
extremo o método de montagem.
Após a primeira grande guerra, os Estados Unidos começaram a dominar o
cenário internacional como potência industrial buscando uma solução tecnológica
pela automação dos sistemas produtivos. Com a segunda guerra os norte-
americanos dominam a produção bélica, com isso resulta um acúmulo de
conhecimentos científico e técnico em várias áreas da Engenharia. Entre os anos
1920-1960 ficam conhecidos como os anos dourados da manufatura. Toda análise
de conteúdo até o presente momento está baseada em: Bateman e Snell (1998),
Robbins (2000), Chiavenato (2003) e Daft (2005).
Com relação à década de 80, apesar de não haver unanimidade dos autores
citados predominam a idéia que foi o período da Gestão da Qualidade Total nas
indústrias sendo um conjunto de práticas de gestão utilizadas com sucesso pela
indústria oriental. E surge a partir do Japão a filosofia da produção enxuta.
A partir dos anos 90, na perspectiva da Administração Geral e com base ainda,
nos autores citados observando que as coisas se complicam ainda mais. Existe
certa concordância relacionada com o enfoque em Organizações de Aprendizagem,
que é apoiada por outros autores, como Certo (2003, p. 38), classificando como uma
nova abordagem de pensamento na administração.
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 118
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
O Quadro 13 mostra as principais referências analisadas relacionadas à
categoria sistemas organizacionais produtivos.
Quadro 13 – Referências analisadas relacionadas à categoria evolução dos sistemas
organizacionais produtivos
Fonte Referência Autor/Ano
Livro Planejamento & acompanhamento da produção. RUSSOMANO/1986
Livro Administração da Produção. SLACK et al./2002
Livro Administração da Produção. SLACK et al./2008
Livro
Sistemas de produção: a produtividade no chão
de fábrica.
TUBINO/2004
Periódico
Modelos para a produção, produção de modelos:
gênese, lógica e difusão do modelo japonês de
organização da produção.
ZILBOVICIUS/1999
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
3.3.7 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
EVOLUÇÕES DA MANUTENÇÃO
Os estudos e análises das principais referências que relacionam à categoria
temática evoluções da manutenção foram quase que exclusivamente extraídas do
Journal of Quality in Maintenance Engineering. Sendo que também teses,
dissertações, livros e artigos foram analisados.
Conforme dados históricos contidos em vários dos capítulos das referências
analisadas constam que a prática de reparos começa ocorrer com o surgimento da
mecanização das indústrias no fim do século XIX. Nesta época a manutenção tinha
importância secundária e as indústrias praticamente não possuíam equipes para
execução deste tipo de serviço.
Com o avanço da indústria aeronáutica, a partir da década de 40 e,
principalmente com o advento das duas grandes guerras, a alta administração das
fábricas preocupava-se em aumentar a produtividade. Não só em corrigir as falhas,
mas também em evitar o seu aparecimento. Tal situação levou as indústrias a
desenvolverem processos de prevenção de falhas (evolução dos conceitos de
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 119
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
confiabilidade), que se somando com a correção (manutenibilidade) completavam o
quadro geral da manutenção.
Com relação à indústria aeronáutica, ocorre a expansão dos critérios de
manutenção preventiva, pois a possibilidade de efetuar reparos na maior parte dos
equipamentos de um projeto aeronáutico não era possível. Os métodos de trabalho
de manutenção são melhorados, por intermédio do sistema PERT-CPM. Conforme
Prado (2004) é a construção do caminho crítico, ou seja, uma seqüência especial de
atividades, com a preocupação de evitar o atraso das tarefas. A partir do ano de
1966, com a forte expansão da indústria, a Engenharia de Manutenção passa a
desenvolver processos mais econômicos, sofisticados de controle e análise. Logo no
inicio dos anos sessenta testemunha-se a publicação de diversos livros, artigos e
trabalhos técnicos sobre confiabilidade.
Uma data importante relacionada à evolução da manutenção foi junho de 1967,
quando da apresentação de um artigo na conferência da American Industry
Aeronautical Association, sobre projetos e operações comerciais de aeronaves. Este
artigo documento deu origem a um programa de manutenção programada para
aviões Boeing 747, baseado nos princípios de confiabilidade. Segundo Rosa (2006),
este programa viria ser tornar mais tarde a MCC – Manutenção Centrada em
Confiabilidade.
Conforme análise de várias referências (artigos e periódicos) os primeiros
conceitos de manutenção preditiva ou manutenção sob condição são introduzidos na
década de 70. Segundo Pinto e Xavier (2001), no ano de 1971 os conceitos e as
práticas do TPM – Total Productive Maintenance são introduzidos no Japão, através
da empresa Nippon Denso KK.
Com a evolução dos novos paradigmas da manutenção, novas técnicas como
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) e FTA (Failure Tree Analysis) são
utilizadas. O conceito de manutenção preventiva por condição é reforçado
sinalizando segundo as referências analisadas as novas tendências para a função
manutenção.
Devido a grande importância desta categoria para o desenvolvimento desta
dissertação a análise do conteúdo perante as referências disponíveis, também foram
analisadas cumprindo as exigências da técnica de análise de conteúdo, bem como
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 120
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
foi levado em consideração às tendências de evolução da manutenção. O Quadro
14 mostra as principais referências analisadas relacionadas à categoria Evolução da
Manutenção.
Quadro 14 – Referências analisadas relacionadas à categoria evolução da manutenção
Fonte Referência Autor/Ano
Livro Administração de Manutenção. FARIA/1994
Tese
Metodologia para inovação da gestão de
manutenção industrial.
FUENTES/2006
Periódico
Maintenance strategy basead on a multicriterion
classification of equipments. Reliability
Engineering and System Safety
GÓMEZ/2006
Livro Manutenção Centrada no Negócio. TAVARES/2005
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
Com a preocupação de complementar a visão acadêmica relacionada ao tema
da presente dissertação e alcançar um melhor consenso da discussão do referido
tema dentro da realidade acadêmica no Brasil. Assim, procurou-se analisar o
conteúdo de três teses e uma dissertação que buscam a profundidade do
mencionado tema no contexto brasileiro.
Quadro 15 – Teses e dissertações selecionadas para análise
Tipo Título Autor/Ano
Tese
Metodologia para inovação da gestão de manutenção
industrial
Fuentes, 2006
Tese
Indicadores de desempenho e sistema ABC: O uso de
indicadores para uma Gestão Eficaz do Custeio e das
Atividades de Manutenção
Rosa, 2006
Tese
Perspectivas da complexidade aplicadas à gestão de
empresas.
Borgatti Neto/2007
Dissertação
Alinhamento das estratégias competitivas com as
estratégias de produção: estudo de casos no pólo
moveleiro de VATUPORANGA-SP
Silva, 2003
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
As teses e dissertações foram selecionadas por estarem entre as mais
recentes e importantes daquelas identificadas na construção do referencial teórico e
Capítulo 3 Metodologia e Métodos 121
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
por terem sido produzidas em universidades de renome nacional. As análises das
teses e dissertações estão apresentadas no Apêndice A.
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 122
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
4 EVOLUÇÕES DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS
4.1 A ERA DA MANUFATURA ARTESANAL
O foco deste capítulo é instituir uma visão da evolução das principais propostas
de gestão dos sistemas organizacionais produtivos e sua relação com o aumento da
complexidade desses sistemas e seu ambiente.
O ponto referencial da evolução da gestão está na Primeira Revolução
Industrial, que começou no século XVIII, mais precisamente no ano de 1776, quando
James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado inicialmente
em fábricas de artefatos de ferro e aço), com este fato disparou a chamada Primeira
Revolução Industrial e difundiu-se de forma distinta nos países da Europa
Continental e também em outras regiões em especial para os EUA.
Conforme observações de Abernathy e Corcoran (1983), o modelo de
desenvolvimento industrial americano em termos de práticas de produção e estrutura
de força de trabalho, que se consolidou ao longo de meados do século XIX, criou um
padrão sem precedentes ou rivais na gestão industrial de produtos complexos com
base tecnológica. Afirmam também, que teria sido este modelo, hoje conhecido na
literatura como “Sistema Americano de Manufatura” (American System
Manufacturing – ASM), em última análise, adotado posteriormente em países como
Grã-Bretanha, França, Alemanha e Japão.
A Revolução Industrial pode ser definida, conforme Landes (2005, p.1), como o
complexo de inovações tecnológicas que produziu a substituição da habilidade
humana por máquinas e a força humana pela energia inanimada e animal converteu
o trabalho artesanal em fabricação em série originando assim a economia moderna.
Com o surgimento da revolução Industrial ocorre a consolidação da razão e do
progresso e as grandes revoluções políticas e sócio-histórica americana e francesa
colocando a sociedade em movimento por maior crescimento econômico e mais
aspirações democráticas e, este processo que nasceu no Ocidente invadiu o mundo
inteiro.
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 123
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
E como conseqüência, a preocupação com a gestão e sua sistematização
invade a sociedade ocidental, principalmente a partir do final do século XIX
(CHANLAT, 1999, p.32).
O tipo da gestão no ambiente socioeconômico em que estão inseridos observa-
se um relacionamento da gestão com as necessidades da organização dos sistemas
produtivos, que envolve diversos agentes em interação visando bons desempenhos.
E com o rápido desenvolvimento industrial, após a revolução Industrial, os
problemas da produção são colocados no centro das atenções da gestão. E
conforme Zilbovicius (1999, p. 96 e 98), a Engenharia de Produção surge a partir do
final do século XIX tornando-se a fonte para o desenvolvimento da gestão como uma
disciplina.
Pois, até aproximadamente a metade do século XIX a principal fonte de energia
eram as quedas d’água, que limitava substancialmente as alternativas de
localizações das grandes fabricas. Com as invenções da máquina a vapor, da
eletricidade e do motor elétrico quebraram essa limitação fazendo surgir o fenômeno
da urbanização.
Com o crescimento da população urbana e atraída por melhores possibilidades
de melhores condições de trabalho e de vida surge como conseqüência, a demanda
por produtos manufaturados. Com isso ocorre um rápido crescimento das fabricas, o
mesmo ocorria com as necessidades de controle, já que a vantagem competitiva
vinha dos investimentos de capital em tecnologia e processos produtivos para
causar o aumento do volume de produção e redução dos custos.
4.2 A ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA
Conforme Brown, S. et al. confirmam que a chamada era da produção em
massa cresceu na América do Norte para acomodar três principais exigências do
gigante em desenvolvimento: a necessidade de exportação; a necessidade de gerar
empregos e a necessidade se estabelecer como um ator mundial, significando a
implementação de idéias claramente associadas aos EUA.
Em resumo, uma grande mudança na economia surgiu nesse período,
alterando a maneira como eram produzidos e distribuídos produtos, bem como a
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 124
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
forma e o conteúdo do conceito de trabalho. Nascia o sistema de produção em
massa que mudaria definitivamente a civilização ocidental. Começava a surgir à
necessidade de novos métodos para a gestão do ambiente novo e complexo.
Apesar do fator da complexidade o crescimento da tecnologia permite o
surgimento de novos materiais de construção facilitando que as fabricas fossem
construídas de forma horizontal e com grandes vãos. Além de fabricas maiores, as
comunicações emergentes da época (o telégrafo e o telefone) diminuíram distâncias
e consequentemente facilitavam a comunicação permitindo uma demanda maior por
pedidos e encomendas. Grandes organizações norte americanas começavam a
construir “fábricas modelos” que se tornavam verdadeiros desafios aos tradicionais
“encarregados” da produção.
Com o forte crescimento das fábricas é forçado o aparecimento de um tipo de
profissional desconhecido no emergente capitalismo americano. Até nesta época
não existia uma “administração” que cuidasse dos problemas da fábrica. Surgiu,
assim, a necessidade de contratação de profissionais com a função de organizar,
planejar e coordenar toda essa complexidade.
4.3 A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Já no inicio do século XX embasadas no enfoque capitalista, as empresas
proliferaram, o cenário se tornou cada vez mais competitivo e surgiu a dinâmica
organizacional cada vez mais complexa e almejando a lucratividade.
Surgem os primeiros “administradores” do processo produtivo. Taylor, Gantt e
Gilbreth começavam a sistematizar os assuntos referentes à produção. Essa
sistematização dos processos produtivos ficou conhecida na época como
Administração Cientifica. O Quadro 16 mostra as principais preocupações da
administração cientifica.
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 125
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quadro 16 – Principais preocupações da administração cientifica
Engenharia de Manufatura: projetar máquinas adequadas ao constante
aumento dos volumes de produção.
Problemas relacionados com mão de obra: contratações, treinamento
e integração da mão de obra com os processos cada vez mais
complexos da manufatura.
Produtividade: determinar, através de métodos científicos, qual o
melhor (e única) maneira de realizar um trabalho com o objetivo de
atingir a maior taxa de produção horária.
Preocupações
da
Administração Cientifica
Controle de materiais: desenvolver métodos de controle da matéria-
prima em estoque, peças em processos, armazenamento e
distribuição da produção.
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
O Quadro 16 mostra que a filosofia da Administração Científica ocorrida entre
os anos de 1890-1920, de certa maneira, se confunde com a filosofia da Produção
em Massa.
Como resultado, uma visão mais holística da administração de operações é
necessária, como sugere (CRAINER, 1998). Isso porque a era moderna traz
profundas mudanças na forma da administração das operações, que precisam estar
no centro do pensamento estratégico da organização.
4.4 A ERA MODERNA DA PRODUÇÃO
Conforme Brown et al (2005), esta é a era mais difícil de denominar. Os termos
utilizados para descrever a era atual incluem:
− Personalização em massa;
− Especialização Flexível;
− Produção Enxuta;
− Produção Ágil; e
− Estratégica.
Qualquer que seja a denominação, o paradigma para a era atual (moderna)
considera como norma a necessidade constante de combinar alto volume e
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 126
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Evolução
Tempo
Artesanal
Baixo volume, alta variedade; as empresas são
capazes de flexibilidade, altos níveis de habilidade, e
a qualidade é uma parte integral do processo de
operações.
Produção em Massa
Uma mudança para produtos padronizados de alto
volume; a tarefa de fabricação é produzir bens de
baixo custo com pouca ou nenhuma variedade; o
trabalho é amplamente desqualificado, repetitivo e
limitado em abrangência com pouca flexibilidade; a
automação é dedicada a uma pequena gama de
produtos e é incapaz de produzir uma grande
variedade de produtos. A produção/operações é vista
como uma função pouco estimada na empresa.
A Era atual
A era da personalização em massa, na qual as empresas
precisam ser ágeis, flexíveis e enxutas e a manufatura
precisa ser considerada estratégica. A era da concorrência
global em muitos mercados, e esses mercados demandam
alta variedade e alto volume simultaneamente. Isso exige
uma força de trabalho altamente motivada e flexível, e a
gerência é amplamente auto-administrativa em equipes de
produção. A produção e as operações são vistas como
competências essenciais.
variedade com altos níveis de qualidade, e a inovação rápida e estratégica em
muitos ambientes. A Figura 28 indica a evolução da produção ao longo do tempo.
Fonte: Adaptada de Brown et al. (2005).
Figura 28 - A transição de operações artesanais para estratégicas
Deve-se levar em consideração que cada historiador não desenvolve a história
de forma linear sendo assim, não se pode esperar uniformidade nos modelos que
tratam de evolução ao longo do tempo (
BORGATTI NETO, 2007)
.
4.5 A MANUFATURA NO BRASIL
O processo de evolução da produção industrial no Brasil deve-se
essencialmente aos avanços tecnológicos que propiciaram o seu crescimento
qualitativo e quantitativo.
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 127
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
No passado quando a produção industrial ainda era utilizada na base de
tarefas simples e repetitivas, o seu processo de evolução tecnológica passou a ser
alvo de estudos visando sua completa automatização. E este processo evoluiu até a
robotização industrial.
O que auxilia os gestores estabelecer o rumo para a organização, buscando
aperfeiçoar o relacionamento entre a mesma e o meio ambiente que a cerca para
produzir e articular resultados via integração sinérgica de decisões e ações
organizacionais (MINTZBERG; QUINN, 2001).
A partir da década de 20, quando teve o inicio da instalação no Brasil das
indústrias multinacionais do ramo, até os dias atuais é possível identificar várias
etapas pelas quais passou a indústria nacional, em termos de evolução, conforme
mostra o Quadro 17 (a/b).
Quadro 17 (a) – O histórico da evolução da produção no Brasil
Etapa Evolução
1919-1957
Época da base embrionária, em que empresas estrangeiras, num processo de
expansão procuravam implantar no Brasil linhas de montagem e distribuidoras de seus
produtos. Com o acontecimento da guerra em 1945, muitas empresas de autopeças
começaram a surgir devido as dificuldades de importação de componentes. Neste
período são criadas as indústrias de base, como a siderurgia, e, por meio de uma
política de substituição de importação começam a aparecer possíveis conglomerados
industriais.
1958-1962
Período da expansão acelerada, nessa etapa, a indústria brasileira vive a sua fase de
ouro, com taxas de crescimento na ordem de 58% ao ano. Houve um estimulo por
parte do Governo Federal para ingresso de capital estrangeiro, possibilitando que
grandes volumes de recursos fossem investidos no país. Esses recursos
principalmente destinavam-se a investimentos na indústria automobilística e fabricação
de componentes. Nessa época, havia mais de 100 grupos estrangeiros atuando na
indústria de autopeças no Brasil.
1963-1968
Retração do mercado, devido à forte recessão, o mercado sentiu uma queda nos
níveis de produção. Esta retração é principalmente causada a problemas de ordem
estruturais da época, tais como, inflação galopante, contenção do crédito e aumento
da massa salarial.
1968-1978
Ocorre o chamado “milagre econômico”, o Brasil entra na década de 70 embalado por
um espírito nacionalista. Acontece considerável expansão da economia como um todo,
principalmente na indústria automobilística. Entretanto, o primeiro choque do petróleo
em 1973 sinalizou que os anos de ouro da indústria nacional não durariam por muito
tempo.
Fonte: Adaptado de: Paiva et al. (2004)
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 128
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quadro 17 (b) – O histórico da evolução da produção no Brasil
Etapa Evolução
1978-1990
A década perdida, a manufatura brasileira entra
nos anos 80 abalada pelo segundo choque do
petróleo. Nesta época as taxas de crescimento
são negativas e surge mais uma vez a inflação
sustentada diariamente por uma política de
correção monetária. A produção automobilística
cai vertiginosamente. Políticas governamentais
confusas, estabelecimento de reservas de
mercado, principalmente para o setor da
informática, e instabilidade política retraíam
quaisquer possibilidades de investimentos.
Sendo que a partir dos anos 1982/1983
começam a surgir preocupações pela melhoria
de qualidade e produtividade, baseadas no
sucesso do modelo japonês. Entretanto, esse
movimento teve forte apelo às técnicas básicas
da qualidade.
Década de 90
A busca da competitividade, a abertura da
economia passa a ser uma realidade para a
manufatura brasileira, até então pouco
acostumada com a competição internacional. No
contexto do aumento da competitividade,
redução de custos e busca pela qualidade total,
mas ainda sem efetiva política industrial como no
Japão, que procurou criar condições de
sustentação para que as indústrias obtivessem
vantagens competitivas.
O Futuro
Com a economia em processo de abertura na
década de 90, as empresas brasileiras buscaram
melhorias na qualidade e na produtividade,
fundamentadas no método da Qualidade Total,
com o propósito de conseguir competitividade
internacional. Entretanto, este esforço apenas
aumentará a eficiência das empresas dentro de
um determinado patamar delimitado por sua
estrutura produtiva construída ao longo dos
anos, através de decisões com relação à
integração vertical, capacidade, instalações,
tecnologia de produto, serviço e processo. Mudar
este patamar de competitividade implica
necessariamente reexaminar esse conjunto de
decisões passadas.
Fonte: Adaptado de: Paiva et al. (2004)
Em resumo, a estratégia de manufatura foi à precursora dos aspectos mais
abrangentes da estratégia de operações. A estratégia de manufatura foi
estabelecida como tópico central na administração de operações pelas importantes
contribuições dos acadêmicos norte-americanos, incluindo Skinner (1969),
juntamente com Hayes e Wheelwright (1985).
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 129
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Foi destacado por Skinner (1969) que a função de manufatura não apenas
estava sendo negligenciada como um parâmetro estratégico do processo de
planejamento, mas também o elo entre a manufatura e o planejamento era mal
definido. Portanto, muito provavelmente esta situação dificultou o processo da
evolução da manufatura e operações nas empresas.
Diante desta situação é observado que as empresas já começam a desprender
grandes energias, por exemplo, solucionar seus problemas de logística, integração
de setores e, principalmente estabelecem a Função Manutenção como um novo
paradigma estratégico.
4.6 A EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO
O contexto histórico da manutenção segue o desenvolvimento industrial. No fim
do século XIX, com a mecanização das fábricas surgiu a necessidade dos primeiros
reparos. Nesta época os operadores treinados eram responsáveis pela condução
dos equipamentos e pelos seus tratamentos, incluindo a lubrificação e troca de
partes e peças.
Segundo Branco Filho (2008), não existiam turmas encarregadas de reparos,
quando surgiam falhas graves estas eram sanadas com a presença do fabricante do
referido equipamento.
A Função Manutenção experimentou um impressionante processo de evolução
nestes poucos mais de 100 anos de existência formal, sendo sem duvida uma
importante função da engenharia, num caminho de perfeito desempenho estratégico
dentro das empresas.
No processo da evolução e com a implantação da produção em série, instituída
por Ford, as fábricas passam a ter necessidade de criar equipes que pudessem
efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. Com isso surge
nas fábricas um setor subordinado à operação, com a responsabilidade básica de
executar a os reparos (manutenção), nos dias atuais conhecida como Manutenção
Corretiva. Assim, aproximadamente até a década de 30 os organogramas das
fábricas apresentavam o posicionamento da Manutenção como mostrado na Figura
29.
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 130
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fonte: Adaptada de Branco Filho (2008).
Figura 29 - O posicionamento da manutenção até a década de 30
Conforme Branco Filho (2008), o organograma mostrado na Figura 27 se
perdurou ate finais da década de 30, quando a Segunda Grande Guerra trouxe a
necessidade do aumento da produção e do cumprimento de metas dentro das
empresas, a alta administração industrial passou a se preocupar, não somente na
correção de falhas, mas evitá-las, e o setor de Manutenção passou a utilizar o
raciocínio da prevenção de avarias. Entretanto, essa concepção de manutenção era
totalmente baseada no tempo, ou seja, em períodos previamente definidos em
horas, em dias, em semanas, ou em número de operações o equipamento ou a
máquina eram parados para uma “revisão geral”. Esta concepção de manutenção
ficou na época conhecida como Preventivo Periódico ou Preventivo Sistemático, e
passando os organogramas a se apresentarem como mostra a Figura 30.
Fonte: Adaptada de Branco Filho (2008).
Figura 30 - O posicionamento da manutenção entre as décadas de 30 e 50
Por volta do ano de 1950 acontece o aparecimento da Engenharia de
Manutenção para dar mais urgência nas soluções das falhas e devido ao
desenvolvimento da indústria pós-guerra, evolução da indústria aeronáutica
comercial e da eletrônica. A equipe da Engenharia de Manutenção surge com a
incumbência de planejar e controlar a Manutenção Preventiva e analisar causas e
Gerência de Produção
Manutenção
Operação
Gerência de Operação
Manutenção
Operação
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 131
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
efeitos das avarias. Este tipo de concepção de manutenção ficou conhecido como
Manutenção Produtiva e ainda era baseada no tempo, isto é, em períodos pré-
definidos por programa (chamado Programa Mestre de Manutenção).
Com o surgimento e difusão do TQC (Total Quality Control) já em meados da
década de 60, os franceses fazem a adequação dos conceitos da gestão corporativa
presumindo que o aumento de produtividade das empresas seria conseguido
através de recomendações de um comitê, composto por membros representantes de
todas as áreas direta ou indiretamente envolvidas com o sistema produtivo
coordenado pela Gerência de Manutenção com apoio de um Sistema Informatizado
e Integrado, mobilizaria os recursos e serviços em equipes de vários segmentos e
diferentes níveis de hierarquia motivados e coordenados segundo uma mesma
direção, isto é, a Manutenção coordenadoria os grupos de trabalho em diversos
níveis de supervisão buscando eficiência e disponibilidade dos equipamentos
instalados.
Esta proposta ficou na época conhecida como “Escola Latina” apresentava um
caráter revolucionário, pois quebrava o paradigma de que a Função Manutenção era
de baixa importância no sistema produtivo e que deveria permanecer relegada em
segundo plano na estrutura organizacional das empresas.
No final dos anos 60, surge a proposta das Investigações Russas onde é
definido o conceito de “Ciclo de Manutenção”, como intervalo compreendido entre
duas “Revisões Gerais” que envolvem todos os serviços de ajustes e substituições
produzidas durante a parada dos equipamentos.
Esta proposta Russa faz também surgir à chamada era da Manutenção
Baseada em Condições. A grande vantagem desta proposta era que as inspeções
periódicas seriam feitas, em sua maioria com o equipamento funcionando utilizando
instrumentos simples de medição e os sentidos humanos.
No inicio dos anos 70 os ingleses levantaram o questionamento quanto aos
custos no processo de gestão da manutenção, que ficou conhecida como
Terotecnologia. A terotecnologia é a alternativa técnica capaz de combinar os meios
financeiros, estudos de confiabilidade, avaliações técnico-econômicas e métodos de
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 132
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
gestão de modo a obter ciclos de vida dos equipamentos cada vez menos
dispendiosos.
O conceito de terotecnologia é à base da atual “Manutenção Centrada no
Negocio” onde os aspectos de custos norteiam as decisões do setor de Manutenção
e suas influência nas decisões estratégicas das empresas.
No ano de 1971 os japoneses juntam todos os conceitos desenvolvidos
anteriormente e os associam à necessidade de ocupar o tempo ocioso do
profissional de operação com atividades simples e bem definidas de Manutenção
disponibilizando o profissional de manutenção para executar parte das análises e a
engenharia de manutenção para re-avaliar os projetos dos equipamentos e
instalações. Surge o TPM (Total Productive Maintenance).
Na técnica do TPM se busca a melhor taxa de utilização dos equipamentos, a
avaliação dos custos totais dos equipamentos em função do tempo e da incidência
das intervenções no custo de seus ciclos de vida, a extensão de intervenções e
outras áreas na busca de melhorias de produtividade.
A partir do ano de 1980 com o desenvolvimento dos microcomputadores, a
custos reduzidos e linguagens simples, os setores de Manutenção passaram a
desenvolver e processar seus próprios programas eliminando os inconvenientes da
dependência de disponibilidade de mão de obra e de equipamentos para o
atendimento as suas prioridades de processamento das informações pelo
computador central, além dos transtornos de comunicação na transmissão de suas
necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizados com o setor
de Manutenção.
Estas atividades em determinadas empresas se tornaram tão importante que o
Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) passou a compor uma área de
assessoramento à supervisão geral de produção, uma vez que influencia também a
área de operação.
No final da década de 80, com as exigências de aumento da qualidade dos
produtos e serviços pelos clientes, a Manutenção passou a ser um elemento importante
no desempenho dos equipamentos em um nível de importância equivalente ao que já
vinha sendo praticado na operação. Este reconhecimento foi acatado pela International
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 133
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Organization for Standardization (ISO), quando no ano de 1993 revisa a norma série
9000 para adicionar a Função Manutenção no processo de certificação estabelecendo,
portanto o reconhecimento (já identificado pela (Organizações das Nações Unidas)
ONU em 1975) da estrutura organizacional de equivalência dessas duas funções no
incremento da qualidade, aumento da confiabilidade operacional, redução de prazos de
fabricação e entrega garantia da segurança do trabalho e da preservação do meio
ambiente.
No final do século XX, com a exigência de aumento da qualidade dos produtos
e serviços pelos clientes, a Manutenção passou a ser um elemento importante se
equivalendo a operação. Em conseqüência, o PCM (assim como a Engenharia de
Manutenção), passou a desempenhar importantes tarefas e funções estratégicas dentro
da área de Produção através do manejo de informações e da análise de resultados para
auxiliar aos Gerentes (Produção – Operação – Manutenção) em suas missões de
tomada de decisão, sendo então recomendado que tanto a Engenharia de Manutenção
quanto o PCM passem a ocupara posições de “staff” a toda área de produção (nas
empresas de processo ou serviço).
Além disso, todas as técnicas de gestão estratégica das empresas estão sendo
orientadas para a integração corporativa e estes órgãos de assessoramento podem ser
os catalisadores dessa integração. Orientado por esta visão é descrita as atribuições
desses órgãos conforme mostra o Quadro 18.
Capítulo 4 Evoluções dos Sistemas Organizacionais Produtivos 134
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Quadro 18 – Principais atribuições e estratégias do PCM e da Engenharia de Manutenção
Atribuições estratégicas do PCM
− Assessorar a gerência em tudo que se refere
à programação e controle;
− Assessorar o órgão competente na seleção e
administração de contratos de serviços de
terceiros;
− Assessorar o órgão competente na
Manutenção do patrimônio técnico da
gerência;
− Assessorar o órgão competente na avaliação
e definição das necessidades de treinamento
do pessoal pesquisando cursos mais
adequados;
− Revisar as programações e instruções de
Manutenção e;
− Avaliar pontos de perda de produtividade
emitindo sugestões.
Atribuições da Engenharia de Manutenção
− Assessorar o órgão competente na
elaboração de especificações de compra de
materiais e novos equipamentos;
− Analisar relatórios emitindo sugestões;
− Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos
Equipamentos) apresentando sugestões;
− Aplicar as técnicas ABC (Custeio Baseado
em Atividades) para indicar os processos
onde devem ser reforçados os recursos e
aqueles onde deve ser re-avaliados suas
necessidades;
− Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das
Restrições) para determinar os pontos do
processo onde existem “gargalos” e sugerir
recomendações para reduzir os efeitos
desses “gargalos” (re-engenharia de
máquinas, métodos e processos) e;
− Avaliar e sugerir técnicas de preditiva.
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
Pode-se notar que esta estrutura é similar à existente na década de 30 com
exceção do fato de que as gerências passam a ter suas atividades estratégicas
assessoradas pelo PCM e pela Engenharia de Manutenção na montagem e
administração das informações, na geração de relatórios adequados às suas
necessidades e na pré-análise desses relatórios.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 135
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
5 ABORDAGEM ANALÍTICA E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo, foi inicialmente apresentada uma abordagem analítica, a
análise sobre o trabalho realizado e recomendações para trabalhos futuros, visando
continuar a linha de pesquisa desenvolvida por esta pesquisa.
A finalização de um trabalho árduo após um longo caminho percorrido que
exigiu dedicação e responsabilidade produz, por si só, uma enorme satisfação ao
conjunto, autor e professor orientador.
Para melhor entendimento, agruparam-se a abordagem analítica e as análises
de acordo com os grupos específicos desenvolvidos durante toda a pesquisa
realizada.
5.1 ABORDAGEM ANALITICA DA PESQUISA
5.1.1 SOBRE A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA EMPRESA
Conforme revisão bibliográfica realizada e principalmente na triangulação dos
dados, foi observado que de uma maneira geral, os modelos e propostas de
estratégia encontrados nas referências utilizadas são predominantemente voltados
para empresas de grande porte.
Entre as teses e dissertações pesquisadas foi encontrado opiniões e
considerações de que nas pequenas empresas existem enormes dificuldades com
relação em manter a estratégia competitiva, devido normalmente à complexidade
das técnicas e métodos utilizados no planejamento estratégico, o nível elevado de
investimento financeiro exigido para a sua implantação e o conhecimento requerido
para pôr em prática e dar execução da estratégia.
É importante ressaltar que a estratégia elaborada na empresa tem como
principal objetivo se transformar em ações que sejam precisas e coerentes com as
ameaças e oportunidades oferecidas pelos ambientes (interno e externo).
Foi observado durante a pesquisa que toda empresa que tem como objetivo
ser competitiva continuar a sobreviver precisa de algum direcionamento estratégico.
O mesmo acontece para o seu sistema organizacional produtivo e para o seu
negócio.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 136
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Conforme foi estabelecido no capítulo 2 desta dissertação, vários autores: Pires
(1994), Alves Filho; Vanalle e Pereira (1997), Brunstein e Buzzini (1997), Silveira e
Souza (1997), Salomão e Alves Filho (1998), Costa e Rabechini Junior (2000),
Souza (2001), Nogueira et al. (2002), Gomes e Tubino (2002), Silva (2003)
confirmam que é essencial para garantir a sobrevivência da empresa no mercado
competitivo.
Segundo Carvalho; Laurindo (2007), o que se busca, na elaboração da
estratégia é a adequação das competências da empresa ao ambiente onde ela está
inserida de forma a que a empresa adquira competitividade perante seus
concorrentes.
As decisões de estratégia geralmente significam na empresa que: tem efeito
abrangente; define posição frente ao ambiente e; aproxima a empresa dos objetivos
de longo prazo. As decisões de estratégia na empresa, também levam a
compreensão de fatores relacionados com o conteúdo da estratégia de produção,
tais como: Perspectiva top-down (de cima para baixo) – O que a empresa deseja
fazer; Perspectiva bottom-up (de baixo para cima) – Quando as melhorias da
Produção cumulativas constroem a estratégia; Perspectiva dos requisitos de
mercado – Quando os requisitos de mercado constroem a estratégia e; Perspectiva
dos recursos de Produção – Quando a estratégia da produção envolve explorar a
capacidade dos recursos.
Na elaboração de uma estratégia de produção é, principalmente, o resultado de
estudos e interação entre dois requisitos importantes que são:
− As decisões sobre as chamadas questões estruturais e infra-estruturais da
produção e;
− As prioridades competitivas.
Os estudos e a interação entre esses dois requisitos foram mostrados na
Figura 7 no capitulo 2 (referencial teórico). Em meados da década de 80 Hayes e
Wheelwright (1984) introduziram o termo prioridades competitivas mostradas no
referencial teórico da presente dissertação. Embora existam vários autores que
classificaram as prioridades competitivas como foram mostradas no Quadro 2.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 137
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Probabilidade de ganhar o
pedido
Probabilidade de ganhar o
pedido
Desempenho no critério
Desempenho no critério
Nível de qualificação
5.1.2 SOBRE AS PRIORIDADES COMPETITIVAS DA EMPRESA
Prioridades Competitivas que também são conhecidas como Dimensões
Competitivas, Objetivos de Manufatura e Missões da Manufatura que normalmente
são utilizadas em empresas competitivas e ou empresas instaladas em ambientes
altamente competitivos com o propósito de suportar o ataque da concorrência e
manter a empresa no processo de melhoria do seu desempenho. Também usadas,
segundo Slack (1993), para propiciar a versatilidade operacional necessária para
responder aos mercados voláteis e aos concorrentes.
Complementando Hill (1993), diz que as Prioridades Competitivas podem ser
classificadas de acordo com Critérios Ganhadores de Pedidos ou Critérios
Qualificadores dentro de determinados negócios.
Ainda conforme Slack (2008), Critérios Ganhadores de Pedidos são os que
contribuem direta e significativamente para a realização de um negócio. Já os
Critérios Qualificadores representam um patamar que a manufatura deve
necessariamente atingir para entrar na competição, como é mostrado na Figura 31.
Fonte:Adaptada de Slack et al. (2008).
Figura 31 - Critérios ganhadores de pedidos e qualificadores
As Prioridades Competitivas podem variar conforme as diferentes situações
competitivas e também dependem da estratégia da empresa. Outro fato que foi
observado na pesquisa é que não há um consenso entre os pesquisadores sobre
quais devam ser os conjuntos delas que orientam a implementação da Estratégia de
Produção. Entretanto, a presente dissertação orientou-se pelo conceito de
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 138
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Prioridades Competitivas da manufatura, pois são normalmente os elementos
chaves na determinação do conteúdo da Estratégia Competitiva da empresa.
Segundo Nogueira (2002), um parâmetro fundamental a ser considerado
quando se projeta ou opera um sistema organizacional produtivo é a necessidade da
realização de trade-offs. Visto que é necessário no projeto ou na operação observar
que, se há relações conflituosas entre determinados pares de aspectos de
desempenho.
A realização de trade-offs está associada às áreas de decisão estrutural e infra-
estrutural. Segundo Skinner (1969), o importante na tomada de decisão é garantir
que a alternativa escolhida seja adequada às tarefas da produção determinada pela
Estratégia Competitiva da empresa.
5.1.3 SOBRE AS ÁREAS DE DECISÕES ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS DA
PRODUÇÃO
Antes da abordagem sobre as áreas de decisões estruturais e infra-estruturais
da produção será necessário entender o significado do termo estratégia. Estratégia
em uma empresa pode ser mais do que uma só decisão; é o padrão global de
decisões e ações que posicionam a empresa em seu ambiente e têm o propósito de
fazê-la alcançar seus objetivos e metas de Produção de longo prazo.
Quando a empresa desenvolve estratégia, necessita considerar dois
importantes conjuntos de questões, que são separadas, mas justapostas. O primeiro
é conhecer sobre o conteúdo da estratégia e o segundo conjunto de questões
relaciona-se com o processo de como essas estratégias são, de fato, fixadas no
ambiente da empresa.
Outro importante requisito que tem de ser analisado são os critérios
competitivos que as empresas devem considerar. Para isso existem à disposição
cinco critérios competitivos na área de Produção e Operações que se relacionam à
estratégia de negócios em que as empresas podem utilizá-los para competir: Custos;
Qualidade; Desempenho de Entrega; Flexibilidade e; Inovação.
É importante ressaltar que em virtude do nível competitivo dos mercados, as
empresas deveriam enfatizar a combinação de alguns desses critérios
prioritariamente.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 139
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Para facilitar o entendimento e o direcionamento, essas decisões foram
classificadas, conforme foi mostrado na Figura 7 e, também ao que foi discorrido no
tópico 2.2.6 e o que foi mostrado nos Quadros 3.a e 3.b da presente pesquisa.
5.1.4 SOBRE AS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS DO PCM
Por Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) entende-se sendo um
conjunto estratégico de ações para preparar, programar, controlar e verificar o
resultado da execução das atividades da Função Manutenção contra valores pré-
estabelecidos e adotar medidas de correções de desvios para a consecução das
metas e objetivos da Produção, consequentemente da missão da empresa,
conforme mostrado no Quadro 18.
Entre os vários parâmetros que devem ser considerados para a decisão de
instalar-se uma equipe que cuide exclusivamente do Planejamento e Controle da
Manutenção em uma empresa podem-se citar:
− O porte da empresa;
− A organização da empresa;
− A aceitação da existência de um setor de PCM;
− Acompanhamento das atividades de manutenção e controle de custos;
− A relação custos benefícios entre as despesas de criação e instalação do PCM; e
− As vantagens.
Normalmente em algumas empresas quando se refere à Produção imagina-se
estar falando da Operação, uma interpretação equivocada, pois no novo âmbito a
Produção abarca a Manutenção e a Operação, ou seja, ambos os setores estão
ocupando um mesmo nível de hierarquia dentro da empresa, conforme mostrou a
Figura 18 e o relato no tópico 4.6.
5.1.5 SOBRE AS ATIVIDADES FUNÇÕES DO PCP
As empresas estão se preparando para competir no mercado global e local, e
são constantemente solicitadas a um mecanismo de integração internamente.
Complementando Ranzeiro e Sacomano (2006), as mudanças do mercado e da
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 140
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
tecnologia ocorrem a cada dia com maior velocidade e exigem das empresas
constantes adequações aos novos cenários que se apresentam ao longo do tempo.
Por essa ação articuladora e de integração, o PCP atua de forma a reduzir os
conflitos potenciais entre as funções organizacionais de finanças, produção e
vendas/marketing.
O propósito importante do planejamento e controle é a de garantir que os
processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e
serviços conforme requeridos pelos clientes.
A análise mostrou que o PCP é função da natureza do sistema produtivo
instalado, ou seja, a classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar
o entendimento das características inerentes a cada sistema produtivo e sua relação
com a complexidade das ações e atividades de planejamento e controle destes
sistemas.
Com base nos tópicos 2.3.5; 2.3.6 e; 2.3.7, correlacionados com as
informações do Quadro 4, sob a luz conceitual do PCP chegou-se ao foco principal
do PCP numa empresa, principalmente em termos de algum alinhamento ou
integração.
5.2 A LÓGICA DO ALINHAMENTO ENTRE PCM E PCP
A pesquisa teve como propósito mostrar objetivamente que a lógica de
alinhamento das estratégias do Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) com
as finalidades e funções do Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma
situação simultânea de diversos setores e áreas, levando em consideração a
situação, a visão da empresa e as exigências de mercado (competitividade) em
defesa das metas da empresa e não simplesmente o interfaceamento, Manutenção
e Operação, por exemplo, com uso de ferramentas computacionais.
Cabe ressaltar que apesar da vasta revisão bibliográfica realizada ao longo
desta pesquisa poucos foram as teses e dissertações que detalhassem formas de se
viabilizar o alinhamento estudado na presente dissertação.
A Figura 32 mostra a lógica de alinhamento utilizado. É necessário salientar
que nela os “box” representam os conteúdos e as setas, as integrações necessárias.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 141
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Estratégias Competi
tivas
Prioridades Competitivas
Áreas de Decisão
Infra-Estruturais
Organização
Recursos Humanos
Gerência da Qualidade
Relação com Fornecedor
Áreas de Decisão
Estruturais
Instalações
Organização
Capacidade
Interação Vertical
PCM
Sistemas que executam
as atividade
s de PCP
Parâmetros
referenciais
básicos
Finalidades e Funções do
PCP
Medidas de Desempenho
Fonte: Adaptada de Pires (1995).
Figura 32 - A lógica do alinhamento entre as estratégias do PCM e as finalidades e funções do
PCP
A lógica que foi apresentada adota pelo menos cinco premissas básicas a partir
das quais foi elaborada. Assim, a lógica considera que:
− Qualquer indústria pertence a uma unidade de negócios ou consiste numa
unidade de negócios, que possivelmente usufrui de uma Estratégia Competitiva
bem instituída para seus produtos e serviços, compatível com a existência de
uma eventual Estratégia Competitiva;
− Todas as operações produtivas podem ser modeladas como processo que
transformam recursos de entrada (input) em recursos de saída (output);
− O mecanismo de articulação de uma Estratégia de Produção é uma atividade
ampla, cuja metodologia deve contemplar todos os componentes, setores e áreas
da empresa;
− As chamadas Prioridades Competitivas constituem-se nos elementos básicos de
uma Estratégia de Produção; e
− Qualquer empresa de médio a grande porte que tenha como meta a eficiência e a
eficácia do seu sistema organizacional produtivo e que pretende sobreviver
dentro do processo competitivo pode implantar a lógica apresentada.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 142
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
A lógica apresentada na Figura 32 está organizada a partir das Prioridades
Competitivas da produção, ou seja, considera a determinação dessas prioridades
como sendo o ponto básico de definição acerca das áreas de decisão estruturais e
infra-estruturais da produção (PIRES, 1995).
Como principais análises em termos de uma empresa (de médio a grande
porte) se interessar pela implantação da lógica apresentada na Figura 32, ela
necessita de apresentar na sua estrutura organizacional os seguintes requisitos:
− Existência de estratégias formais (Estratégias Competitivas da empresa e
produção, Prioridades Competitivas e outras estratégias);
− Ter o conceito de Estratégia de Produção integrada à empresa;
− Ter a Função Produção integrada com a unidade de negócios a corporação;
− Ter na sua organização funcional o PCM integrado à operação desempenhando
funções estratégicas dentro da área de Produção; e
− Os setores destinados para um processo de apoio devem apresentar maneiras
claras e objetivas gerar e sustentar a vantagem competitiva.
5.2.1 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DA QUALIDADE TOTAL
Programar, planejar a manutenção significa dentro das metas da empresa
direcionar a Função Produção para acertar na primeira vez evitando os transtornos
de re-trabalhos e desperdícios, portanto significa planejar a qualidade.
Evitar ações improvisadas esta é a partida para que a manutenção apresente
serviços e produtos com qualidade, ou seja, uso adequado dos ativos físicos
instalados.
Observando a lógica de alinhamento fica explicito a presença dos aspectos
gerenciais da manutenção em apoio a Produção, isto é, um Sistema de
Gerenciamento da Manutenção. Conforme Xenos (2004), este sistema é parte
integrante da Gestão pela Qualidade Total (GQT) que atua diretamente na
organização da Produção.
Sendo assim, a GQT é um sistema de gestão para todas as áreas da empresa
e as áreas de manutenção devem estar alinhadas com os objetivos e metas deste
sistema. Por isso, é necessário no planejamento das estratégias da manutenção
relacionar as ferramentas e técnicas da GQT com as ações e atividades dos
departamentos de manutenção.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 143
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Por exemplo, com a utilização da técnica do “Kaizen” para equipamentos em
termos da redução das falhas, redução de custos de manutenção, redução de
manutenção preventiva, redução do estoque de peças de reposição, dentre outras
metas. Para alcançar as metas estabelecidas aos ativos físicos, por exemplo, se faz
necessário estruturar um sistema de manutenção compatível com as metas da
empresa e fazer girar este sistema de planejamento no PDCA. Pensando
exatamente na produtividade.
5.2.2 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DA PRODUTIVIDADE
A lógica apresentada nesta pesquisa tenta direcionar a empresa pensar
estrategicamente em produtividade, tendo em vista que este parâmetro pode ser
medido como a relação entre input e output, ou seja, custo de produção e o
faturamento.
Devido ao mecanismo de competição a que estão expostas as empresas se faz
necessário pensar em aumentar o valor agregado de seus produtos e serviços, ou
seja, imprimir nos produtos e serviços mais qualidade (output) a custos mais baixos
(input), conforme mostra a equação 1.
Custos
oFaturament
==
Custo
Qualidade
adeprodutivid
(eq. 1)
Complementando Contador (2004) argumenta que a Função Manutenção é
parte integrante do esforço de produção na empresa. Para isso, a empresa
necessita de se esforça para manter baixos custos de produção, se possível manter
seus custos abaixo do faturamento, como mostra a equação 1, quanto maior o
faturamento e menores os custos, tanto maior será o valor agregado pela empresa
e, com isso maior será a produtividade.
Neste âmbito a Função Manutenção representa um alto potencial para
proporcionar a produtividade da organização, em função de seu alinhamento com a
Função Produção. Conforme mencionado no referencial teórico, Nagao (2001) em
um Workshop manutenção melhores práticas aponta a disponibilidade e a
confiabilidade dos ativos físicos e otimização de custos, como parâmetros críticos de
sucesso para a Função Manutenção.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 144
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
5.2.3 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DO CUSTO
Qualquer que seja a integração ou alinhamento na Produção a visão é para a
redução de custos. As ações e atividades da Função Manutenção são adotadas
para propiciar maior disponibilidade das máquinas e equipamentos a custo mais
acessível. A definição do Ciclo de gerenciamento da Manutenção se faz por ações
permanentes do Planejamento e Controle da Manutenção.
Na Figura 23 (capítulo 2 Referencial Teórico) que mostrou que a busca por
falha zero, ou seja, 100% de disponibilidade requerem gastos cada vez maiores com
a manutenção, o que acarreta uma conseqüente redução do lucro da operação.
Encontrar o ponto ótimo de disponibilidade, em que o custo da manutenção
proporciona um nível de disponibilidade capaz de propiciar máximo lucro à
operação, é o grande desafio da Função da Manutenção.
5.2.4 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DO NEGOCIO
Conforme o que foi estudado no tópico 2.8.4, em virtude do alto nível de
competitividade dos dias atuais, a manutenção tem que direcionar os seus objetivos
ao encontro das metas da empresa, com uma visão de melhoria continua nas
seguintes características: Racionalização dos custos; Maximização de sua
contribuição na rentabilidade da empresa; Manutenibilidade; Utilização de técnicas
de melhoria de Confiabilidade; Disponibilidade e; evoluir da condição de Gestora de
passivos para Gestora de ativos.
A Função Manutenção deve procurar juntar estas características anteriores
com o propósito de aumentar a efetividade operacional global para o sistema
produtivo (ou de serviços), ou seja, os gestores devem olhar a Função Manutenção
como parte alinhada ao negócio.
5.2.5 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DA CONFIABILIDADE (R
R R
R Reliability) E
DISPONIBILIDADE (A
AA
A Availability)
Dentro da atual condição competitiva que vive os mercados fica muito explicito
que a razão de ser da Função Manutenção é de garantir a Confiabilidade e a
Disponibilidade dos equipamentos para a produção e consequentemente permitindo
a geração de receita para a empresa.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 145
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Fica evidente que a disponibilidade de um ativo físico sofre a dependência do
número de falhas que ocorrem (confiabilidade), da velocidade com que todas falhas
são reparadas (manutenibilidade), das técnicas e processos que são usados no
desenvolvimento das políticas de manutenção e das ações e atividades de apoio
efetivas (logística).
A partir do instante em que a confiabilidade e a disponibilidade dos recursos da
produção tornam-se requisito fundamental para o atendimento dos propósitos
estratégicos das empresas, portanto seria impossível imaginar no órgão da
manutenção como uma área isolada do planejamento estratégico, isto é, das metas
da empresa.
5.2.6 O ALINHAMENTO COM A VISÃO DA FLEXIBILIDADE
Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o que
a operação faz como faz ou quando faz. Especificamente, a mudança deve atender
a quatro tipos de exigências:
− Flexibilidade de produto/serviço – produtos e serviços diferentes;
− Flexibilidade de composto (mix.) – ampla variedade ou composto de produtos e
serviços;
− Flexibilidade de volume – quantidades ou volumes diferentes de produtos e
serviços; e
− Flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes.
Segundo Juliato, Aldo C.; Lima, C. R. C. (2004), dentre as estratégias de
produção, dentre as prioridades competitivas, uma das mais comentadas nos últimos
anos é a flexibilidade.
É importante ressaltar que não se pode ignorar que mudanças estratégicas
venham estabelecer propósitos diferenciados voltados, ora para qualidade total, ora
para custos, ora para inovação, enfim várias podem ser as possibilidade de se
deparar com prioridades diferenciadas em diferentes momentos.
Sendo assim, a Função Manutenção inerente e relevante para um bom
desempenho do sistema produtivo, há a necessidade de se analisar e aperfeiçoar
formas de se estabelecer objetivos de manutenção baseados como técnicas que
possam direcionar tais ações para a melhoria do desempenho de toda a empresa.
Portanto, de forma global, os indicadores mostram a necessidade de uma
análise de tendências e, consequentemente, um reconhecimento, pelas
metodologias praticadas, que se devem prever mudanças no transcorrer do tempo.
O que se pode propor enfim é um modelo de alinhamento que em cada
situação enfrentada pela empresa a cada momento decisivo em seu negócio, possa
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 146
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
vir a direcionar a política de manutenção a uma forma de atuação adequada à luz
deste modelo de alinhamento.
5.3 A ANÁLISE E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
A elaboração de uma pesquisa cientifica deve, antes de tudo, produzir
contribuições para a comunidade acadêmica, organizacional e, sobretudo, para a
sociedade. Nos parágrafos seguintes foi revelada a análise gerada com a
elaboração desta pesquisa e as contribuições produzidas através desta dissertação.
A análise da pesquisa direciona a algumas contribuições de caráter
significativo, por exemplo, para as áreas de estratégia e logística de organizações
que atuam, principalmente em ambientes com alto nível de competitividade. Visto
que fundamentalmente a análise aponta para o impacto positivo do alinhamento
sobre parâmetros tais como: sustentação da estratégia competitiva, produtividade,
custos, confiabilidade e disponibilidade dos ativos físicos, flexibilização do sistema
organizacional produtivo. E evidencia que o alinhamento é possível em empresas de
médio a grande porte.
Uma análise importante e fundamental para o êxito da lógica do alinhamento,
(principalmente para empresas de pequeno porte), contido nesta dissertação, pode-
se observar ao longo da pesquisa que, mesmo apesar de um grande aparato
tecnológico que se esperam nas empresas competitivas, os requisitos primordiais é
a boa integração e a comunicação entre os setores que constituem estas empresas.
Outra importante contribuição da análise está associada à elaboração da lógica
do alinhamento entre o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) e o
Planejamento e Controle da Produção (PCP), diferentemente de outras pesquisas
importantes, mas que apenas consideraram os alinhamentos que contemplam
determinados paradigmas ligados a decisões que integram os problemas de
engenharia e administrativo numa organização.
A atuação do Planejamento e Controle da Produção colabora a organizar e a
disciplinar o sistema produtivo e obriga a manutenção a ser mais atuante e eficiente,
pela análise o Planejamento e Controle da Produção deve atuar em conjunto com o
Planejamento e Controle da Manutenção.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 147
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Foi também observado a capacidade da organização de implantar a lógica
concebida, ao perceber se suas áreas de decisão (estrutura e infra-estrutura),
conforme Hayes e Wheelwright (1985), sistemas produtivos e a estratégia
competitiva e de produção são compatíveis com a suas metas e objetivos.
Sem ter sido esse o principal propósito da presente pesquisa espera-se como
contribuição que as empresas possam beneficiar-se do aprofundamento do referido
trabalho e que seja de utilidade para propiciar alguns resultados positivos,
principalmente para aquelas que estão instaladas em ambientes altamente
competitivos.
Considerando a importância da presente dissertação, outra contribuição
relevante da pesquisa é que foram abertos “atalhos” para efetivação de novos
estudos e pesquisas em setores e ambientes competitivos no Brasil, através da
junção do arcabouço do referencial teórico construído pela presente dissertação.
Em todas as análises realizadas foram percebidas três fundamentais premissas
que viabilizarão a implantação do alinhamento estudado em uma determinada
empresa.
A primeira é a, inevitável contribuição e o compartilhamento de todos os atores
(setores, áreas, colaboradores e gestores) na análise e discussão sobre o
alinhamento aqui estudado.
A segunda premissa é a, necessidade de investimentos para a implementação
de uma nova forma de gestão. Visto que todo o processo de mudança passa
inevitavelmente por períodos de adaptação e os frutos, às vezes demoram a surgir
ou não surgem de forma desejada.
A terceira premissa é mais técnica, qual seja a necessidade de uma política de
recrutamento de mão de obra especializada, capacitação e treinamento desta mão
de obra para a nova gestão.
Finalmente, a título de uma sistematização geral sobre o processo da análise
apresentada, a Figura 33 mostra esquematicamente uma visão panorâmica de todo
o processo que configurou a metodologia utilizada que auxiliou o autor na
abordagem analítica da presente dissertação.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 148
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Triangulação dos dados
Fundamentação Teórica
Categorias Temáticas
A
nálise de Conteúdo
Inferência
Fonte: Adaptada pelo autor (2008).
Figura 33 - A triangulação dos dados na elaboração da abordagem analítica
Como se pode verificar, a dinâmica mostrada na Figura 33 demonstra uma
consistência da revisão bibliográfica, pois a pesquisa produzida tem relevância na
área de atuação, pois a Produção engloba a Manutenção e a Operação e pode ser
objeto de discussão na busca mais adequada de implantar o alinhamento das
estratégias do Planejamento e Controle da Manutenção com as finalidades e
funções do Planejamento e Controle da produção à realidade da empresa, em
consideração às diretrizes institucionais.
5.4 CUMPRIMENTO DO PROBLEMA DE PESQUISA, DOS OBJETIVOS E
PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Cumprir a problemática da pesquisa, os objetivos e o procedimento
metodológico corresponde deferir a proposição inicial da pesquisa e ter cumprido
todos os passos para tal meta, desde que todo o procedimento metodológico tenha
sido observado ao longo de todo o trabalho.
5.4.1 SOBRE O PROBLEMA DE PESQUISA
Na presente dissertação não foi elaborada uma hipótese, mas empregou a
formulação da Pergunta de Partida (Problemática), com o propósito da construção
dos procedimentos metodológicos.
A pergunta de partida que foi proposta: Seguindo a visão e conceitos dos
pesquisadores Hayes e Wheelwright (1985), a pesquisa investiga se as ditas
decisões estruturais e infra-estruturais, isto é, no âmbito do projetar e nas
esferas da força de trabalho, no planejamento, controle e melhoria do setor
produtivo se aplicadas na estratégia e planejamento das ações de
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 149
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Manutenção dão suporte ao alinhamento das estratégias do Planejamento e
Controle da Manutenção com as finalidades e funções do Planejamento e
Controle da Produção? Foi responsável por toda a impulsão dos
desdobramentos da presente dissertação.
A pergunta de partida como instrumento do procedimento metodológico para
elaborar toda a fundamentação bibliográfica, ou seja, construir o referencial teórico
e consequentemente fundamentar o trabalho que se desenvolveu seguindo uma
Revisão Bibliográfica que foi elaborada obedecendo todas as exigências da
técnica da Análise de Conteúdo.
Desta forma a problemática apresentada a partir da Pergunta de Partida está
considerada atendida pela a presente dissertação.
5.4.2 SOBRE O OBJETIVO GERAL
Considera-se o objetivo geral da pesquisa cumprido uma vez que:
a) O principal objetivo para o desenvolvimento desta pesquisa foi o delinear as
etapas da seção Manutenção, no que tange ao planejamento de suas ações,
com vista a sistematizar estratégias com as metas da Produção;
b) Observou-se conforme discorrido e referenciado no tópico 2.4, onde foi
pesquisada a inter-relação da Função Manutenção com as metas da Produção;
c) No tópico 2.4.5 fica perfeitamente clara a inter-relação da Gestão da Manutenção
com os propósitos da Produção, consequentemente com os objetivos e metas
estabelecidas por toda a empresa; e
d) Por fim no tópico 2.5 confirma-se o posicionamento da Função Manutenção em
relação ao Planejamento Estratégico da empresa.
Sendo assim, confirma-se que com a abordagem feita atendeu ao objetivo
geral da presente dissertação.
5.4.3 SOBRE OS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Foram atendidos uma vez que o resultado de cada um deles contribuiu para a
efetividade do objetivo geral da pesquisa, bem como propiciaram análises adicionais
importantes.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 150
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
a) Com relação ao primeiro objetivo específico: Esquadrinhar a subdivisão e
classificação proposta por Wheelwight e Hayes para a estratégia na
Produção. Esquadrinhar é um verbo transitivo, que segundo Fernandes (1998),
significa investigar, pesquisar examinar atentamente.
Os nortes americanos Wheelwigrt e Hayes (1985) foram os primeiros a
pesquisarem sobre as chamadas áreas de decisão (estruturais e infra-estruturais)
caracterizando como um conjunto de decisões especifica dentro da formulação de
uma estratégia de Produção promovendo uma fonte principal da vantagem
competitiva:
− Estrutura as decisões estão relacionadas às características tecnológicas do
sistema produtivo. São os elementos tangíveis do sistema de produção; e
− Infra-estrutura as decisões estão relacionadas à operação do sistema produtivo.
São os elementos intangíveis do sistema de produção.
Na Figura 7, nos quadros 3.a e 3.b e no tópico 2.2.6 foram relatados as
peculiaridades das chamadas áreas de decisão (estruturais e infra-estruturais)
mostrando as inter-relações das áreas de decisão com a estratégia de produção,
pois conforme a pesquisa realizada num sistema organizacional produtivo as
decisões estruturais são as que afetam principalmente as atividades de projeto,
enquanto as infra-estruturais são as que influenciam a força de trabalho, as
atividades de planejamento, controle e melhoria da empresa.
b) Com relação ao segundo objetivo específico: Pormenorizar as fundamentações
dos planejamentos de Manutenção e da Produção em aplicações atuais.
Pormenorizar é um verbo transitivo, que segundo Fernandes (1998) referir com
minúcia; expor os pormenores de.
Ao longo de todo o tópico 2.3, onde inicialmente foi dada uma ênfase ao
conceito e características ao termo planejamento. Como na Figura 8 que mostrou a
necessidade da relação entre os planos estratégicos e operacionais de uma referida
empresa, principalmente nos dias atuais, devido ao nível de competitividade
estabelecido pelos mercados.
Logo a seguir foi mostrada a importância das atividades de programação,
coordenação e organização estarem relacionadas com o planejamento e controle da
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 151
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
empresa. Neste tópico foi destacada a importância das informações contidas na
Figura 9.
No tópico 2.3.5 fundamental e objetivamente foram mostradas as finalidades e
funções do Planejamento e Controle da Produção (Quadro 4). E por fim, ainda sobre
o Planejamento e Controle da Produção foi desenvolvida uma abordagem sobre o
relacionamento entre o Planejamento e Controle da Produção com os sistemas
produtivos da empresa.
Com relação aos planejamentos da Manutenção, também todo o tópico 2.4 que
tratou da estratégia e política de Manutenção, bem como os tópicos 2.4.5; 2.5; 2.6 e
2.7 trataram de pormenorizar as principais características e fundamentações do
planejamento de Manutenção, visto a importância do Planejamento e Controle da
Manutenção como uma estratégia fundamental porque proporciona a confiabilidade
e disponibilidade dos ativos físicos facilitando o alcance das metas da Função
Produção.
c) Com relação ao terceiro objetivo específico: Coligir as ações inseridas nos
planejamentos de Manutenção elegidos para o delineamento, denominação
e classificação das etapas pertinentes. Coligir é um verbo transitivo, que
segundo Fernandes (1998), significa concluir; inferir.
E finalmente este terceiro objetivo especifico ficou contemplado com que foi
relatado utilizando todo o arcabouço bibliográfico pesquisado em todo o tópico 2.8
que tratou das tendências mais atuais relacionadas as principais concepções da
Manutenção, principalmente na análise conjunta da Figura 24 e do Quadro 6,
quando permitiram inferir (deduzir pelo raciocínio) o delineamento, denominação e
classificação das etapas pertinentes do alinhamento das estratégias do
Planejamento e Controle da Manutenção com as finalidades e funções do
Planejamento e Controle da Produção, conforme a problemática que conduziu o
desenvolvimento da presente dissertação.
Desta forma os objetivos específicos estão considerados suficientemente
atendidos pela presente pesquisa.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 152
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
5.4.4 SOBRE OS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Uma vez observados aos procedimentos metodológicos exigidos ao tipo de
pesquisa elaborada demonstra que a metodologia proposta foi cumprida.
Uma vez definido a problemática da pesquisa Marconi e Lakatos (2006), a
escolha do método seguindo informações segundo os autores (MARCONI E
LAKATOS, 2006).
Para apresentação da lógica do alinhamento foram utilizadas as análises
apresentadas nos trabalhos de (PIRES, 1994/1995) e (SILVA, 2003).
E para cumprir com as exigências da técnica de Análise de Conteúdo foi
rigorosamente seguido o que preceituam (BARDIN, 2004) e (MINAYO, 2007).
Sendo assim, considera-se que a presente dissertação atendeu aos
parâmetros e requisitos metodológicos propostos, uma vez que todo o
direcionamento na elaboração do trabalho acompanhou as normas estabelecidas
pela academia e os procedimentos metodológicos, bem como considerou as
abordagens dos vários autores pesquisados e pelo resultado final alcançado.
5.5 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Conforme a análise que foi produzida fica como sugestão para estudos futuros,
decorrentes do aprendizado e abertura de “atalhos” gerados pela presente pesquisa,
os seguintes pontos:
a) Ampliar e aprofundar os estudos sobre o presente tema utilizando dados e
informações empíricas com propósitos de desenvolver pesquisas mais
aprofundadas e estudos quantitativos em ambientes industriais altamente
competitivos.
b) Aprofundar empiricamente a problemática sobre a seguinte pergunta: É possível
generalizar se a Manutenção atualmente não tem papel separado da produção,
no que tange Planejamento, Programação e Controle dos sistemas
organizacionais produtivos nas empresas?
c) Criar metodologias para a implantação de novas técnicas práticas e objetivas na
Gestão de Produção em empresas de pequeno porte.
Capítulo 5 Abordagem Analítica e Recomendações 153
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
d) Estudos e pesquisas futuras podem explorar de forma mais específicas e em
maior profundidade muitas aspectos aqui levantados e estudados procurando
divulgar maiores detalhes, por exemplo, sobre os parâmetros para implantação
do alinhamento analisado nesta pesquisa em empresas de pequeno porte.
Referências 154
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
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Anexo A Título do Anexo A 164
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
APÊNDICE A – ANÁLISE DAS TESES E DISSERTAÇÕES
Tese 01:
FUENTES, Fernando Félix Espinosa. Metodologia para a inovação da Gestão de
Manutenção Industrial. Tese (doutorado), Programa de Pós-Graduação em
Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina, 2006.
O autor da tese apresenta os conteúdos descritos em seis capítulos como se
mostra a seguir:
No capítulo 2 é apresentada uma revisão dos princípios de gestão aplicados à
função manutenção, das distintas concepções desenvolvidas para a função e de
modelos aplicados para fazer uma análise situacional da gestão da manutenção. As
características principais destes modelos formaram a parte metodológica que se
desenvolverá nos próximos capítulos.
No capítulo 3 é apresentada uma proposta do modelo de seleção e da
aplicação de concepções de manutenção em ambientes industriais considerando
seus aspectos comportamentais, relacionais e informacionais, para o apoio ao
processo de análise e introdução de mudanças. Este modelo é desenvolvido em
duas fases uma das quais terá implementação computacional.
No capítulo 4 é mostrada a fase computacional, bem como as saídas que a
sistemática chamada SSCM (Sistemática de Seleção de Concepções de
Manutenção) fornece, produtos da análise dos dados fornecidos pelo analista da
manutenção, as quais estão apresentadas na forma de gráficos, relatórios e
recomendações técnicas para a implementação de melhorias no sistema da função
manutenção.
No capítulo 5 é mostrada uma estratégia de planejamento e acompanhamento
do desempenho funcional de sistemas técnicos fundamentado na teoria de Garantia
de Funcionamento (GdF). E para ajudar aos gestores em suas ações foi
desenvolvido um Programa computacional de Garantia de Funcionamento (PGdF).
Este software sistematiza e processa as informações relacionadas com análises de
disponibilidade, confiabilidade, mantenabilidade, segurança e procedimentos. Os
resultados que são desenvolvidos na forma de indicadores são baseados nos
Anexo A Título do Anexo A 165
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
conceitos contidos no método de Indicadores de Desempenho Balanceados
(Balanced Scorecard – BSC).
No capítulo 6 finaliza-se esta tese com uma análise dos resultados obtidos
incluindo comentários e aportes na validação do modelo utilizado para a metodologia
e se conclui com recomendações de trabalhos futuros.
Tese 02:
ROSA, E. B. Indicadores de desempenho e Sistema ABC: o uso de indicadores
para uma gestão eficaz do custeio e das atividades de manutenção. Tese
(doutorado), Departamento de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo, 2006.
O autor mostra em sete capítulos que os rumos atuais exigem alta
competitividade que justificam a crescente utilização de indicadores para a gestão
dos recursos e sistemas produtivos nas organizações industriais.
Nesta linha de raciocínio, a presente tese discorre sobre assuntos relacionados
com gestão competitiva, construção de indicadores e métodos de custeio,
disponíveis na literatura.
Tomando como referência o modelo gerencial do Prof. Nigel Slack, para
agregar vantagem competitiva na manufatura, a tese tem como propósito
desenvolver um sistema de indicadores integrados para a gestão do custeio e das
ações da manutenção.
O modelo de gestão apresentado pelo autor na tese é validado por meio de
uma metodologia de um estudo de caso real e os resultados alcançados demonstra
a eficácia do sistema de indicadores no monitoramento das atividades de
manutenção nas empresas industriais.
Tese 03:
BORGATTI NETO, Ricardo. Perspectivas da complexidade aplicadas à gestão
de empresas. Tese (doutorado), Departamento de Pós-Graduação em Engenharia
de Produção, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2007.
Na presente tese o autor explora como duas abordagens gerais da
complexidade – ciência da complexidade e pensamento complexo. O autor afirma
Anexo A Título do Anexo A 166
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
que as duas abordagens apresentadas estão influenciando e podem vir a influenciar
a gestão de sistemas organizacionais produtivos.
Por meio da técnica de análise de conteúdo o autor constatou um aumento de
publicações relacionadas à Complexidade à Gestão, tanto nacionais como
internacionais. Também, por meio da mesma técnica distinguiu-se uma diminuição
na ênfase inicial sobre a teoria do caos e fractais e uma tendência recente na
exploração da dinâmica de redes, ao mesmo tempo em que modelos baseados em
agentes são cada vez mais explorados.
Na produção de artigos nacionais nota-se a idéias mais filosóficas relacionadas
à complexidade, principalmente as do pensamento complexo do francês Edgar
Morin. Levando em consideração a história do pensamento científico são
identificados fundamentos do paradigma mecanicista dominante e fatores que estão
contribuindo para transição de fase desse paradigma, relacionadas ao aumento da
complexidade na ciência e o surgimento das ciências da complexidade.
O autor segue confirmando que estas ciências são caracterizadas como um
processo evolutivo da Teoria Geral de Sistemas e possuem na diversidade de
contribuições em evolução, informações que estão sendo utilizadas como referência
para teorias e modelos de gestão de sistema organizacionais produtivos.
Confirma-se que esses conceitos são e podem vir a ser aplicados na
Engenharia de Produção, por meio de: estudo de caso sobre o desenvolvimento e
implementação de um sistema auto-organizado de solução de problemas em uma
empresa de Agrobusiness; análise critica, sob a ótica da complexidade de trabalhos
da área; e apresentação de propostas teóricas para a utilização do pensamento
complexo.
O autor faz a conclusão colocando que as perspectivas da complexidade estão
diretamente relacionadas a uma mudança de paradigma – na abrangência de um
supra-paradigma nos moldes de Kuhn que passou do seu ponto retorno, e que tais
perspectivas afetarão cada vez mais a gestão de sistemas produtivos.
Dissertação 01:
SILVA, E. M. Alinhamento das estratégias competitivas com as estratégias de
produção: estudo de casos no pólo moveleiro de Votuporanga-SP. Dissertação, em
Anexo A Título do Anexo A 167
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Engenharia de Produção, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Escola de Engenharia de São Carlos Universidade de São Paulo, São
Carlos, 2003.
A autora mostra que a dissertação tem como objetivo principal investigar as
estratégias competitivas em empresas de móveis para uso residencial, situadas no
pólo industrial da região de Votupotanga-SP.
Como objetivo secundário a autora busca aferir a integração da estratégia
competitiva com a de produção e, como conseqüência apontar os fatores estruturais
e infra-estruturais de processo produtivo que dão suporte a essa integração.
Para isso foi realizada uma revisão bibliográfica dos conceitos de estratégias
competitivas e de produção, além de um estudo da história e características da
indústria moveleira no Brasil e da região de Votuporanga-SP.
A pesquisa foi desenvolvida em 11 empresas, maioria de pequeno porte. São
produtoras de móveis retilíneos no estilo tradicional. E a comercialização ocorre com
pouca ou nenhuma diferenciação do produto, caracterizando a atuação da estratégia
competitiva de menor custo.
A autora faz a conclusão da pesquisa afirmando que as decisões da produção
são planejadas visando o curto prazo, inexistindo, assim, técnicas e práticas
precisas para alcançar vantagens competitivas de menor custo no médio e longo
prazo.
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