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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
FERNANDO MARADEI JR.
A
NÁLISE DA
C
ADEIA DE
S
UPRIMENTOS DO
S
ETOR
F
ARMACÊUTICO
B
RASILEIRO QUANTO
AO
N
ÍVEL DE
C
OLABORAÇÃO
E
NTRE
L
ABORATÓRIOS E
O
PERADORES
L
OGÍSTICOS
SÃO PAULO
2008
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FERNANDO MARADEI JR.
A
NÁLISE DA
C
ADEIA DE
S
UPRIMENTOS DO
S
ETOR
F
ARMACÊUTICO
B
RASILEIRO QUANTO
AO
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L
OGÍSTICOS
Dissertação apresentada a Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da
Fundação Getúlio Vargas, como requisito
para obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Campo de conhecimento:
Gestão de Operações e Logística
Orientador: Prof. Dr. Manoel de Andrade e
Silva Reis
SÃO PAULO
2008
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FERNANDO MARADEI JR.
Análise da Cadeia de Suprimentos do Setor Farmacêutico Brasileiro quanto ao
Nível de Colaboração Entre Laboratórios e Operadores Logísticos
Dissertação apresentada a Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da
Fundação Getúlio Vargas, como requisito
para obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Campo de conhecimento:
Gestão de Operações e Logística
Data de aprovação:
16 / 02 / 2008
Banca examinadora:
_______________________________
Prof. Dr. Manoel de Andrade e Silva Reis
(Orientador)
Fundação Getulio Vargas
_______________________________
Prof. Dr. Luiz Arthur Ledur Brito
Fundação Getulio Vargas
_______________________________
Prof. Dr. Nicolau Dionísio Fares Gualda
Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo
4
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................6
2 OBJETIVO........................................................................................................................10
2.1 A Indústria Farmacêutica no Brasil..................................................................13
2.2 Modelo para Medição do Nível de Colaboraçao entre Parceiros....................18
2.3 Limitações da Atual Pesquisa..........................................................................18
3 REVISÃO DA LITERATURA............................................................................................19
3.1 O Relacionamento Colaborativo segundo a perspectiva de Operações e
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos........................................................................19
3.1.1 Definição do Termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos....................19
3.1.2 Definição do Termo Colaboração no sentido de Parceria...............................21
3.1.3 Benefícios da Colaboração na Cadeia de Suprimentos..................................23
3.1.4 Problemas e Dificuldades no Estabelecimento da Colaboração ....................26
3.2 O Relacionamento Colaborativo segundo a RBV ..................................................27
3.2.1 Visão Baseada em Recursos (RBV)................................................................28
3.2.2 Visão Baseada em Recursos do Relacionamento (Relational View)..............30
4 METODOLOGIA............................................................................................................. 34
4.1 Metodologia para Criação do Modelo de Parceria.................................................34
4.2 Metodologia para Criação da Atual Pesquisa ........................................................45
5 ANÁLISE DOS DADOS....................................................................................................48
5.1 Verificaçao da Consistência Estatística através do índice alfa de Cronbach........48
5.2 Análise dos Dados segundo o Modelo de Parcerias..............................................48
5.2.1 Análise de dados coletados pelos respondentes dos laboratórios .................49
5.2.2 Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes consideram
o relacionamento tipo 0................................................................................................52
5
5.2.3 Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes consideram
o relacionamento tipo I.................................................................................................53
5.2.4 Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes consideram
o relacionamento tipo II................................................................................................54
5.2.5 Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes consideram
o relacionamento tipo III...............................................................................................56
5.2.6 Análise de dados coletados de operadores logísticos ....................................57
5.2.7 Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos respondentes
consideram o relacionamento tipo 0............................................................................60
5.2.8 Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos respondentes
consideram o relacionamento tipo I.............................................................................60
5.2.9 Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos respondentes
consideram o relacionamento tipo II............................................................................60
5.2.10 Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos respondentes
consideram o relacionamento tipo III...........................................................................62
6 CONCLUSÕES ................................................................................................................64
7 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................66
8 ANEXOS...........................................................................................................................71
8.1 Anexo 1 - Lista de Respondentes...........................................................................71
8.2 Anexo 2 -Questionário Enviado..............................................................................72
8.3 Anexo 3 - Dados Coletados....................................................................................72
8.4 Anexo 4 – Cálculo do Índice Alfa de Cronbach......................................................72
6
1. INTRODUÇÃO
Através de maior cooperação internacional e desintegração vertical, além de
um foco maior nas atividades centrais de cada negócio, a perspectiva de
vantagem colaborativa citada por Dyer [2000] tem ganhado cada vez maior
importância frente ao tradicional modelo de vantagem competitiva de Porter [1985].
Com base no paradigma colaborativo, o mundo dos negócios é visto como uma
rede de relações interdependentes, criadas e desenvolvidas através de
colaboração estratégica com o objetivo de geração de benefícios mútuos [Chen,
Paulraj – 2004].
O paradigma colaborativo originou-se de vários estudos empíricos
conduzidos durante os anos 80 comparando a produção automobilística japonesa
e suas práticas de suprimentos com o resto do mundo, que colocaram
relacionamentos estratégicos como fonte de vantagem competitiva (Bensaou,
1999). Kanter (1988) afirma que alianças entre companhias é um fato dos
negócios atuais e independentes da duração e objetivos destas alianças de
negócios, estabelecer parcerias tornou-se um recurso-chave da empresa.
Na literatura de Gestão de Operações, estudos de gerenciamento da cadeia
de suprimentos enfatizam os benefícios das parcerias, vistas como
relacionamentos efetivos entre fornecedores e clientes, em especial o
desempenho operacional de todos os membros da cadeia, que em última instância,
levarão ao melhor desempenho financeiro e à lucratividade (Groves; Valsamarkis,
1998).
Porém, apesar dos benefícios do paradigma colaborativo, há riscos e
problemas em sua implantação. A premissa que permeia os negócios, atualmente,
é a de que as parcerias constituem elemento essencial da estratégia corporativa e
que gerentes devem buscar a parceria com cada um dos clientes e fornecedores.
Isto não é apenas um pensamento errôneo como também perigoso. Uma parceria,
não necessariamente, é um requerimento para sucesso no negócio. Tempo e
esforço são requeridos para desenvolver e manter uma real parceria. Portanto,
7
parceiros devem ser cuidadosamente selecionados entre os clientes estratégicos
e fornecedores.
Muitas vezes, a teoria ainda está distante da realidade, pela existência de
“parceiros” com práticas desonestas, cooperação forçada, e também por este tipo
de relacionamento ser tratado de maneira simplista, fazendo parecer que os
potenciais benefícios são mais fáceis do que realmente são (Koon, 1996), entre
outros. O relacionamento colaborativo, inclusive, pode colocar a firma em posição
perigosa, pois caso o parceiro deixe de existir ou formar um novo relacionamento
com outro parceiro, existirá o risco crescente de sua dissolução (Singh, Mitchell,
1996)
Além disto, o relacionamento colaborativo necessita estar sob um conjunto
de condições específicas para ser relacionado à criação de valor econômico
(Dyer, 1997). Associamos estas condições à indústria e ao país.
Devido a estas controvérsias sobre a teoria e a prática, bem como às
diferenças das conclusões entre distintas indústrias e países, há clara
necessidade de pesquisas que explorem a colaboração inter-organizacional e a
geração de valor, onde os papéis tradicionais de fornecedor e cliente estão se
tornando mais complexos e interligados, e onde os participantes devem ser
capazes de desenvolver novas competências no relacionamento (Möller, 2006).
Dessa maneira, através deste projeto de pesquisa, decidiu-se analisar o
conceito de colaboração na cadeia de suprimentos para um setor específico, o
farmacêutico, num país específico, o Brasil. O projeto de pesquisa em questão
visa determinar não apenas a existência ou não de parceria entre laboratórios
farmacêuticos e operadores logísticos, mas também analisar se o grau de
colaboração entre eles está adequado para dada situação.
A abordagem foi baseada no mapeamento do setor, utilizando-se
questionários com perguntas baseadas no modelo de parceria de Lambert,
Emmelhainz e Gardner (1996, 1999). Foram enviados questionários a diferentes
empresas farmacêuticas no Brasil e seus respectivos operadores logísticos para
que estas respondessem qual o grau de utilização e sofisticação de conceitos de
8
colaboração. De acordo com Collis e Hussey (2003) a atual pesquisa é
classificada como:
- quanto ao seu objetivo: a pesquisa é analítica, pois seu objetivo é entender
o fenômeno da colaboração entre os elos da cadeia farmacêutica, descobrindo e
mensurando relações causais entre eles;
- quanto ao seu processo: a pesquisa é qualitativa, pois, apesar de haver
coletado dados, não se está utilizando conceitos estatísticos complexos;
- quanto à sua lógica: a pesquisa é dedutiva, pois parte de um conceito
teórico já desenvolvido e depois o mesmo conceito é testado pela observação;
- quanto ao seu resultado: a pesquisa é aplicada, pois foi projetado para
aplicar suas descobertas a um problema específico existente, no caso, o grau de
colaboração entre laboratórios farmacêuticos e operadores logísticos no Brasil;
- quanto à metodologia aplicada: a pesquisa está baseada na metodologia
positivista (Collis e Hussey, 2003), vez que busca estudar uma amostra de dados
sobre laboratórios e operadores logísticos do setor farmacêutico brasileiro através
do envio de questionários (“surveys”).
Além de constituir a base para dissertação de mestrado do autor, este
trabalho deverá prover também informações para a base de dados do Centro de
Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento (CELog) da FGV – EAESP
sobre colaboração na cadeia farmacêutica no Brasil. A partir daí, tais estudos
poderão ser aprofundados por novas pesquisas na área.
A estrutura deste trabalho está organizada em cinco partes.
A primeira parte faz uma breve introdução sobre o tema e o objetivo da
dissertação.
A segunda parte descreve o objetivo da dissertação em detalhes, o motivo
pelo qual a indústria farmacêutica foi escolhida e as eventuais limitações da
pesquisa. Adicionalmente, menciona-se o contexto desta indústria no Brasil e
finalmente explica-se em mais detalhes o modelo de parceria de Lambert,
Emmelhainz e Gardner.
Na terceira parte, descreve-se a revisão da literatura. Aborda-se o conceito
de relacionamento colaborativo, por sua importância na vantagem competitiva das
9
firmas por duas diferentes perspectivas: estratégia e gestão de operações. Mais
especificamente: visão baseada em recursos da firma e do relacionamento e
gestão da cadeia de demanda/suprimentos. Ao final deste sub-capítulo,
apresenta-se a síntese da definição do conceito relacionamento colaborativo.
Na quarta parte, expõe-se a metodologia utilizada para medir o grau de
relacionamento entre distintos elos desta cadeia, além de analisar se o nível de
colaboração entre eles está adequado para dada situação. Tal análise será
suportada pelo modelo de parceria de Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996,
1999).
Na quinta parte, com os dados já coletados, inicia-se a análise dos
resultados para a formação de um ponto de vista sobre se o resultado esperado
teórico do modelo de parcerias foi realmente comprovado na prática.
Na sexta e última parte, finaliza-se a dissertação apresentando as
conclusões resultantes da análise dos resultados.
10
2. OBJETIVO
Esta pesquisa pretende medir o grau de relacionamento entre laboratórios e
operadores logísticos, através de pesquisa realizada por questionários e compará-
lo com o grau de relacionamento ideal, de acordo com o Modelo de Parceria
criado por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996, 1999).
O projeto, inicialmente, pretendeu analisar cada um dos elos de uma típica
cadeia de suprimentos farmacêutica brasileira:
Figura 1 – Típica Cadeia de Suprimentos Farmacêutica
Fonte: Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento (GVcelog) da FGV – EAESP –
23/04/2006
11
No entanto, para tornar factível a execução da pesquisa no tempo acordado,
a análise restringiu-se aos laboratórios farmacêuticos e seus respectivos
operadores logísticos. Foram excluídos os elos localizados geograficamente no
exterior (tais como fornecedores de matérias primas, indústrias farmacêuticas
responsáveis pela terceirização da produção e outros), além de médicos e
hospitais. Tal exclusão trouxe certa limitação ao trabalho, uma vez que apenas a
produção e distribuição logística em solo brasileiro estarão contempladas no
escopo do projeto.
A seguir, ilustra-se a representação final da cadeia que será analisada pela
pesquisa:
Figura 2 – Cadeia de Suprimentos no Escopo da Atual Pesquisa
12
Fonte: Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento da FGV – EAESP - 23/04/2006
13
2.1. A Indústria Farmacêutica no Brasil
A indústria farmacêutica tem reportado lucros tradicionalmente maiores do
que o de outras indústrias. Afirma-se (Scherer, 1993) que, nos últimos 32 anos, o
ROE da indústria farmacêutica foi de 18.4% em comparação a 11,9% em média
de todas as outras 500 indústrias. Esta elevada taxa de lucro tem sido creditada
não somente ao fato da indústria alegar serem necessários milhões de dólares em
pesquisa e desenvolvimento para tornar viável comercialmente uma droga.
Também há o fato de que o tempo médio requerido desde os primeiros testes
clínicos de um medicamento até sua aprovação final do FDA ser em torno de oito
anos.
O cenário atual, no entanto, apresenta outro panorama (Newmark, 2006):
medicamentos campeões de venda já estão a ponto de ter suas patentes
expiradas, poucas oportunidades de lançamento de novos produtos rentáveis e
ameaça real dos genéricos. Todos estes fatores vieram a erodir as altas margens
de lucro das empresas farmacêuticas. Tal fato serviu para a indústria começar a
preocupar-se em buscar novas maneiras de cortar custos baseadas em soluções
novas e eficientes, entre elas um gerenciamento mais eficiente de sua cadeia de
suprimentos. Dessa maneira, tal projeto de pesquisa busca estudar, numa
amostra do setor farmacêutico brasileiro, a utilização dos conceitos de
colaboração entre os distintos elos da cadeia.
Além disso, é sabido que os preços de medicamentos, mesmo sendo não
genéricos, são mais baixos em países em desenvolvimento (Scherer, 1993). Isto
ocorre porque existe uma grande pressão dos respectivos governos, na forma de
tabelamento de preços, intervenções no mercado e desrespeito às patentes. A
conseqüência imediata reclamada pela indústria é a restrição financeira para a
busca de novos medicamentos que poderiam salvar milhares de vidas. Portanto,
verificar o atual grau de colaboração entre os distintos elos de uma amostra da
cadeia, que é o objetivo desse projeto de pesquisa, pode servir como passo inicial
para aprimorar o gerenciamento da cadeia de suprimentos, reduzir custos e,
14
consequentemente, possibilitar o maior investimento em pesquisa e
desenvolvimento por parte da indústria como um todo.
De acordo com uma pesquisa do próprio Centro de Excelência em Logística
e Cadeias de Abastecimento da FGV (CeLog), para a seleção de cadeias de
suprimento de diferentes setores a serem estudadas em profundidade, a cadeia
farmacêutica obteve a maior pontuação. Os critérios que direcionaram a escolha
foram os seguintes:
• Facilidade para obtenção de dados;
• Simplicidade da cadeia;
• Estratégia de cadeia de suprimentos como diferencial competitivo;
• Representatividade no cenário e no PIB do Brasil;
• Representatividade no cenário e no PIB dos demais países alvo da América
Latina;
• Freqüência e intensidade das inovações no Brasil;
• Freqüência e intensidade das inovações em outros países da América
Latina;
• Importância na opinião do Celog.
Além da importância da indústria farmacêutica para o cenário econômico
brasileiro, utilizou-se a análise das cinco forças de Porter (1979) para estruturar a
argumentação sobre a acirrada competitividade na indústria farmacêutica e
justificar, assim, a necessidade de maior colaboração entre seus elos como fonte
de vantagem competitiva.
As cinco forças de Porter (1979) são utilizadas para determinar a intensidade
competitiva de determinada indústria. Tais forças são aquelas que afetam a
habilidade de uma companhia servir seus clientes e ter lucratividade. Consultores
utilizam-nas também para avaliar a posição estratégica de determinadas
companhias.
15
Figura 3 – Modelo das Cinco Forças de Porter
Fonte: Subhash C. Jain - Marketing Planning and Strategy (2004)
a) Ameaça de novos concorrentes: até 1997, não havia a lei das patentes e
qualquer empresa poderia copiar fórmulas no exterior. Depois de 1997, a lei
das patentes criou uma barreira de entrada mais rígida, diminuída logo
depois pela aprovação da lei dos genéricos. A exigência de altos
investimentos físicos específicos, a maioria representada por produtos
importados constitui uma barreira de entrada importante. A possibilidade de
produção de medicamentos genéricos reduziu, porém, não extinguiu tal
barreira. A própria produção de medicamentos genéricos é fundamentada
no teste de bio-equivalência, o que por seu alto custo e complexidade,
representa uma barreira de entrada. Com relação aos operadores logísticos,
as ameaças de novos concorrentes são reais, porém, também esbarram no
alto investimento em ativos que deve ser feito para poder suportar uma
operação logística de alto volume tal como a farmacêutica.
GRAU DE
RIVALIDADE
PODER
DOS
COMPRADORES
PODER
DOS
FORNECEDORES
AMEAÇA
DE NOVOS
CONCORRENTES
AMEAÇA
DE
SUBSTITUTIÇÃO
16
b) Ameaça de substituição: alta ameaça de substituição representada pelos
medicamentos genéricos e tratamentos alternativos (homeopatia,
acupuntura).
c) Poder dos Compradores: variável de acordo com o elo da cadeia:
• Laboratórios: alto poder na compra, pois os ingredientes ativos são
“commodities”, assim como a operação logística;
• Grandes Distribuidores: médio poder de negociação, pois possuem
acesso a todas as áreas do país;
• Grandes redes de farmácia: médio poder de negociação, pois
concentram alto volume de vendas, muitas vezes comprando
diretamente de laboratórios.
d) Poder dos Fornecedores: variável de acordo com o elo da cadeia:
• Laboratórios: alto poder na venda, pois são os únicos a fabricar o
produto;
• Grandes Distribuidores: médio poder de negociação, pois possuem
acesso a todas as áreas do país;
• Grandes redes de farmácia: não existe negociação, pois os preços
para o consumidor final são determinados em conjunto com o
governo;
• Operadores logísticos: baixo/médio poder de negociação, pois apesar
das operações logísticas serem vistas como “commodities” a
transferência de operações de um para outro operador é um processo
demorado, custoso e no qual existe uma curva de aprendizado.
17
e) Grau da rivalidade com concorrentes: variável de acordo com o elo da
cadeia:
• Laboratórios de medicamentos patenteados: média rivalidade, pois
são poucos os laboratórios que produzem medicamentos para a
mesma doença. Porém, há alta rivalidade entre os genéricos;
• Laboratórios de genéricos: alta rivalidade;
• Distribuidores: média rivalidade em áreas comuns de comercialização;
• Operadores logísticos: média rivalidade, pois não há um número
limitado de operadores qualificados e grandes o suficiente para operar
a logística farmacêutica.
Apesar de esta análise ser útil para descrever o cenário geral desta indústria,
existem críticas às cinco forças de Porter (1979), por assumir que fornecedores e
clientes não se relacionam, que a fonte de valor é basicamente estrutural, ou seja,
barreiras de entrada não são criadas, e que os participantes não se planejam para
reagir à concorrência. (Hashiba, 2007)
O autor acredita que existam oportunidades de vantagem competitiva na
indústria farmacêutica que não se baseiam em barreiras de entrada, mas sim,
geradas através do valor criado a partir do relacionamento colaborativo entre os
participantes, desenvolvido para reduzir as incertezas mencionadas por Porter.
Portanto, o relacionamento colaborativo torna-se recurso fundamental para a
indústria farmacêutica, por possibilitar que as empresas se diferenciem de seus
concorrentes, ao viabilizar a coordenação conjunta dos trabalhos em diversas
áreas, como logística, desenvolvimento, qualidade, pelo compartilhamento de
informações e aprendizado conjuntos (Kumar, 1996). Ao fazer isto em pelo menos
suas interfaces diretas na cadeia (fornecedores e clientes), o laboratório e os
operadores logísticos criam vantagens competitivas não apenas para si, mas
também para seus parceiros, diferenciando sua cadeia dentro da indústria.
18
2.2. Modelo para a Medição do Nível de Colaboração entre Parceiros
Os modelos de parceria existentes na literatura acadêmica, até então, são
apropriados para analisar se a terceirização faz ou não sentido em determinada
situação. Porém, eles não endereçam os problemas resultantes após a decisão
sobre a parceria. Ademais, nenhum deles oferece qualquer tipo de informação
sobre o tipo de relacionamento a escolher (Lambert, Emmelhaimz, Gardner, 1999).
Segundo os mesmo autores citados, pode-se classificar a parceria em
diversos níveis de integração e sofisticação do relacionamento. Enquanto
executivos são, muitas vezes, capazes de decidir corretamente se a terceirização
é necessária, eles falham na hora de definir o tipo de parceria ou nível de
integração (Lambert, 1996). O modelo de Parceria proposto por Lambert,
Emmelhaimz e Gardner visa não apenas determinar se a parceria deve ou não ser
aplicada em determinada situação, mas também recomenda o mais apropriado
tipo de parceria para uma dada situação.
2.3. Limitações da Atual Pesquisa
As reais limitações da atual pesquisa residem no fato de que os
questionários foram preenchidos de maneira remota e não através de entrevistas,
processo, este, usualmente mais rico para a coleta de dados. Este fato é válido,
principalmente, para o preenchimento dos facilitadores, pois, segundo a
metodologia de Lambert, Emmelhaimz e Gardner (1999) estes devem ser
preenchidos conjuntamente entre clientes e fornecedores. Além disso, não se tem
nenhuma garantia de que todos os participantes entenderam e responderam as
perguntas da mesma maneira.
19
3. REVISÃO DA LITERATURA
O objetivo desta revisão teórica é estabelecer de forma ampla e coerente a
mensuração do relacionamento colaborativo abrangendo diferentes perspectivas
do conhecimento em administração de empresas e dissertando sobre o significado
de colaboração sob distintas perspectivas.
A dissertação aborda a visão do relacionamento colaborativo como fonte de
vantagem competitiva sob duas grandes perspectivas: tanto a Gestão de
Operações e Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) quanto a Visão Baseada
em Recursos (RBV) e em Recursos do Relacionamento (Relational View – RV).
3.1. O Relacionamento Colaborativo segundo a perspectiva da Gestão de
Operações e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
O conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos (ou “Supply Chain
Management” - SCM em inglês) é um conceito que surgiu nos últimos 25 anos,
quando firmas enxergaram o benefício de relacionamentos colaborativos não
só dentro como fora de suas fronteiras organizacionais (Lummus, 1999). A
partir deste momento, também se começa a enfatizar os conceitos de
demanda e suprimento como dois extremos, justamente para ressaltar a
integração da cadeia em ambos os sentidos, levando à otimização de produtos
e processos. Frohlich e Westbrook (2002) mencionam que os competidores
mais admirados são aqueles que relacionam seus clientes e fornecedores,
integrados em redes que utilizam a cadeia de demanda, atendendo às
necessidades dos clientes e fornecedores, obtendo melhorias significativas de
desempenho e conseqüente vantagem competitiva (Vollmann, Cordon, Heikkila,
2000).
3.1.1. Definição do termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Uma definição simples, mas significativa para a cadeia de
suprimentos, é aquela que a descreve como todo o esforço necessário em
20
produzir e entregar um produto final do fornecedor do fornecedor ao cliente do
cliente. Quatro processos básicos definem estes esforços – planejamento,
fornecimento, produção e entrega. Eles incluem o gerenciamento de compra e
demanda, fornecimento de matérias-primas e insumos, produção e montagem,
armazenamento, controle de estoques, criação e acompanhamento de pedidos,
distribuição através dos diversos canais e entrega ao cliente (The Supply Chain
Council, 1997). A cadeia de suprimentos não é apenas um acúmulo de negócios
individuais e independentes, mas uma teia de múltiplos negócios e
relacionamentos (Lambert, 1999).
O aperfeiçoamento e sofisticação atual do conceito de cadeia de
suprimentos é tal que firmas não podem mais competir, de maneira, efetiva
isoladas de seus fornecedores e clientes de sua cadeia, mas apenas como
cadeias de suprimentos integradas. (Lummus, Vokurka, 1999). O êxito não
pertence a apenas uma firma, mas sim, à sua capacidade de integrar-se à sua
cadeia, com uso cada vez maior de relacionamentos de colaboração (Lambert,
1999). Assim, cadeias de suprimentos, e não firmas, competem umas contra
outras. (Lummus, Vokurka, 1999).
A maneira pela qual a empresa integra-se à sua cadeia de
suprimentos se dá através do gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM). O
objetivo do SCM é aperfeiçoar toda a cadeia e o relacionamento entre seus elos, e
não cada um deles de maneira independente (Heikkila, 2002). Mesmo assim, o
SCM proporciona a oportunidade de captura da sinergia da integração e
gerenciamento tanto interno, como entre firmas (Lambert, 1999).
Porém, tal integração não ocorre apenas em relação à logística. Seu
verdadeiro benefício se dá através do relacionamento de outros processos e
departamentos. No extremo, ao desenvolver-se um novo produto, pode-se integrar
todos os departamentos dentro de uma mesma empresa (marketing para o
conceito, pesquisa e desenvolvimento para a sua formulação, produção e logística
para suas capacidades e financeiro para viabilidade econômica) e, até mesmo fora,
através de um envolvimento de fornecedores e clientes. Deste modo, a integração
na cadeia possibilita o desenvolvimento de novos produtos de maneira mais
21
eficiente, rápida e barata, aumentando-se a rentabilidade e evitando-se a
“comoditização” da base de produtos. (Vollmann, Cordon, Heikkila, 2000).
Com o intuito de dar mais ênfase aos requerimentos do cliente,
alguns acadêmicos (Vollmann et. al. 1995, 1997, 2000) sugerem a utilização do
termo “demand chain” (cadeia de demanda), ao invés de “supply chain” (cadeia de
suprimento), pois ilustra de maneira mais clara o desenho, criação e
gerenciamento da cadeia de suprimentos em função do cliente e não a partir de
fornecedores e produtores para frente. Segundo Jakki, Fisher e John (1996), o
mais importante fator durante a concepção de cadeias de demanda é entender o
comportamento da demanda numa indústria em particular e organizar a cadeia
para satisfazê-la. Em tal ambiente, o fluxo de informação crucial ocorre do
mercado (cliente final) para a cadeia (fornecedores). É importante reduzir “lead-
times” de produção para garantir o menor tempo de entrega assim que a demanda
se materialize. As decisões críticas sobre estoque e capacidade são relacionadas
com relação aonde posicionar na cadeia inventário e capacidade adicional para
garantir máxima flexibilidade no tratamento da demanda flutuante. A conclusão de
Fisher é que a seleção da estrutura de uma cadeia de demanda depende da
indústria em questão.
3.1.2. Definição do termo Colaboração no sentido de Parceria
Segundo Ellram e Hendrick (1995), o termo parceria é definido como
uma relação contínua entre duas empresas, o qual envolve o compromisso sobre
um extenso intervalo de tempo e um compartilhamento mútuo de informações,
riscos e recompensas conseqüentes da relação. No limite, quando a parceria entre
um cliente e fornecedor exista para desenvolver produtos ou novas tecnologias, o
relacionamento pode ir além da cooperação e incluir colaboração. Além disso, os
mesmos autores definem a parceria como sendo “um encontro de mentes” entre
as duas empresas.
Entretanto, de acordo com Lambert, Cooper e Pagh (1997), parceria
é definida como sendo um relacionamento entre duas entidades num canal
22
logístico que pressupõe o compartilhamento de benefícios e riscos durante um
horizonte de tempo acordado.
Ellram (1995), por si só, adiciona à definição de parceria o conceito
de compartilhamento de informação entre as partes: um acordo entre cliente e
fornecedor que envolve um comprometimento durante um período de tempo
estabelecido, e inclui o compartilhamento de informação, riscos e recompensas da
relação.
Lambert, Emmelhaimz e Gardner (1999) também incluem ao
significado de parceria à necessidade de customização da relação: uma relação
de negócios feita sobe medida e baseada em confiança mútua, transparência,
compartilhamento de riscos e recompensas que provê uma vantagem competitiva,
resultando em um mais alto desempenho em comparação àquela que ambas as
empresas alcançaria individualmente.
23
3.1.3. Benefícios da Colaboração na Cadeia de Suprimentos
Em termos de benefícios oriundos da parceria, Ellram e Hendrick
(1995) mencionam que existe uma sólida lógica na literatura, em termos
econômicos e competitivos, que sustenta o fato de que os participantes de um
relacionamento colaborativo desfrutem dos benefícios da integração vertical sem
os riscos intrínsecos ao relacionamento. Os autores também descrevem a parceria
como sendo algo orientado ao longo termo, composta de comunicação aberta,
com confiança e em ambos os sentidos.
Com base em seus estudos, foram analisados 80 relacionamentos
entre clientes e fornecedores nos mais distintos setores industriais. É possível
concluir que a colaboração é vista como algo benéfico tanto por parte do cliente
como por parte do fornecedor e, ambos possuem percepções semelhantes em
termos de orientação ao longo prazo, compartilhamento de benefícios e riscos e
comunicação aberta e em ambos os sentidos. Além disso, existe sempre o desejo
de melhorar a relação, mesmo esta já sendo vista como positiva. Na grande
maioria das vezes, o aprimoramento da relação é vista como um processo de
melhoria contínua e não algo estático.
Outra forte razão para aprimorar relacionamentos de parcerias é o
aumento da complexidade e exigência nos ambientes dos negócios. Tal fato pode
significar que executivos continuarão a buscar relacionamentos com
terceirizadores de serviços como uma maneira de atingir uma vantagem
competitiva sustentável com recursos escassos. De fato, a utilização de recursos
logísticos terceirizados tem aumentado (Lambert, Emmelhaimz, Gardner, 1999).
Aproximadamente 60% das 500 maiores empresas da publicação “Fortune”
utilizam-se da terceirização logística. Em muitos dos casos, a esperança dos
executivos é que ao juntar forças, ambas as empresas aprimorarão seus índices
de eficiência, lucratividade e nível de serviço ao cliente.
Interessante mencionar que o contexto atual de negócios exige um
equilíbrio entre eficiência (processo produtivo) e efetividade (servir o cliente de
maneira única). Tal balanço só pode ser alcançado a partir do momento em que
24
os fornecedores passem a tratar cada um de seus clientes de maneira
diferenciada ao mesmo tempo em que estabeleçam relacionamentos duradouros
com seus clientes. Tal relacionamento lhes permite desenvolver soluções
diferenciadas, porém modulares e, por conseqüência, um nível de eficiência
operacional ótimo dentro das restrições provenientes dos requerimentos dos
clientes. (Heikillä - 2002)
Holmström (1994, 1995) estudou, empiricamente, o potencial da
velocidade na eficiência de operações. Seu principal resultado foi a descoberta de
uma forte correlação positiva entre velocidade e eficiência em manufatura. O foco
em velocidade contribui para explicitar e reduzir fontes de incerteza. Sua lógica
pode ser exemplificada pelo tradicional requerimento da manufatura em ter longos
“lead times” para resolver conflitos entre atividades que utilizam os mesmos
recursos. Os longos “lead times” acabam por requerer que a previsão de vendas
dirija o processo de planejamento, ao mesmo tempo em que diminuem a precisão
da previsão. A baixa precisão da previsão, por sua vez, aumenta os níveis de
inventário e a necessidade de estoques de segurança. O processo de
planejamento se expande, aumentando custos, gerando atrasos e criando
ineficiências. Hollmström acredita que a principal causa para a ineficiência e
morosidade na cadeia é a distorção na comunicação entre seus elos. Desse modo,
a maneira pela qual se consegue maior velocidade na cadeia é justamente através
de parcerias e maior colaboração.
Outro fenômeno resultante da falta de comunicação entre os elos da
cadeia é o chamado “efeito chicote” (“bullwhip effect”). Nele, ordens para
fornecedores intermediários da cadeia tendem a ter maior variação do que as
vendas para o elo que recebe o pedido do cliente (ou seja, distorção da demanda)
e tal distorção propaga-se pela cadeia de maneira cada vez mais amplificada. O
resultado reflete-se em acúmulo desnecessário de estoque e produtos semi-
terminados nos elos intermediários da cadeia. De acordo com Correa (2004), as
principais causas do “efeito chicote” são o sobre dimensionamento da previsão da
demanda (originado pelo pânico oriundo da falta de produtos), limitações de lotes
de produção e variações de preço. Dada a existência de qualquer uma destas
25
causas, o resultado é a criação do efeito chicote pelo comportamento racional dos
membros da cadeia. A raiz do problema, no entanto, está na falta de comunicação
entre os elos da cadeia combinada com um tempo elevado entre o recebimento do
pedido e sua transmissão para o próximo elo. (Metters, 1997). Portanto, as
soluções para o problema envolvem necessariamente o aprimoramento das
habilidades de comunicação e coordenação de atividades dos elos da cadeia e o
encurtamento do “lead times".
Os benefícios teóricos da cadeia de demanda/suprimentos já são
conhecidos há algum tempo, mas colocá-los em prática só foi possível após o
aprimoramento da tecnologia, pois a necessidade de extensiva troca de
informações em ambos os sentidos da cadeia entre todos os seus integrantes é
fator essencial para seu sucesso. Quanto mais integrado o fluxo de informações
entre clientes e fornecedores, melhor o balanço entre suprimento e demanda
através da cadeia. Juntos, melhor coordenação e menores tempos de resposta
ajudam a derrotar o efeito chicote, contribuindo para melhor desempenho (Frohlich,
Westbrook, 2002).
26
3.1.4. Problemas e Dificuldades no Estabelecimento da Colaboração
Atualmente, muito já se debateu sobre os benefícios da parceria.
Porém, os riscos e problemas inerentes a ela ainda permanecem pouco
conhecidos.
Lieb e Randall (1999) sugerem que as maiores preocupações para
empresas que utilizam recursos logísticos terceirizados são relacionadas à perda
de controle sobre as atividades logísticas, incertezas sobre o nível de serviço
prestado e questões sobre o custo real da terceirização.
Entre as várias razões que estão por trás dos fracassos nas
parcerias, cita-se a falta de entendimento entre as partes sobre o trabalho a ser
feito, promessas não cumpridas pelo fornecedor, tentativas propositais de sabotar
a relação por parte do cliente, prejuízo para o fornecedor e conseqüente nível de
serviço deficiente (Menon, McGinnis, Ackerman, 1998).
Outros fatores relacionados ao fracasso das parcerias são:
comunicação falha, falta de suporte gerencial, falta de confiança, falta de
programas de qualidade total (TQM), planejamento deficiente, falta de direção
estratégica e falta de objetivos comuns (Ellram, 1995). Em suma, todas estas
razões caem em duas categorias gerais, sugeridas por Stuart e McCutcheon: (1)
diferentes percepções em relação ao apropriado grau de parceria e (2) execução
imprópria do processo de construção da parceria.
Adicionalmente, Lee, Padmanabhan e Whang (1997) mencionam o
problema de que apenas sob condições muito restritas e específicas, o cliente
estaria realmente inclinado a cooperar com o fornecedor, dando-lhe acesso a
dados reais de previsão de vendas e coordenar sua política de pedidos para
benefício do fornecedor.
Cooper (1997) e Bensaou (1999) apontam que, apesar do fato de
que parcerias estratégicas criam real valor, estas são custosas para que sejam
desenvolvidas e mantidas. Também são arriscadas face ao alto grau de
investimento especializado que requerem. Além disso, o número real de parcerias
que uma empresa pode manter é limitado. Portanto, não se deve ter a expectativa
27
em desenvolver este tipo de relacionamento com um grande número de clientes e
fornecedores. O desenvolvimento de parcerias verdadeiras requer planejamento e
um cuidadoso processo de tomada de decisão.
Outro problema inerente à colaboração é o grande esforço que se
deve fazer para manter um relacionamento. Devido a isso, as firmas devem
selecionar com quem e em que níveis desejam mantê-los, pois há um número
limitado de relacionamentos que podem ser construídos e mantidos. Um
relacionamento só pode ser mantido por longo prazo se, levando em consideração
as características do relacionamento em questão, propõe-se uma contínua
transformação, onde os envolvidos são comprometidos com a melhoria conjunta
da cadeia (Vollmann; Cordon; Heikkila, 2000).
Finalmente, a principal razão para o fracasso da parceria é descrita
como o fato de que ao menos uma das partes possui expectativas não realistas
sobre a estrutura e o desenvolvimento da relação. (Lambert, Emmelhaimz,
Gardner, 1999)
3.2. O Relacionamento Colaborativo segundo a perspectiva da RBV
De acordo com a RBV, as empresas são vistas como possuidoras de
recursos, e dessa forma, todas as suas estratégias, eventuais êxitos e
lucratividade, estão baseadas na vantagem competitiva sustentável provida
pelos recursos (Rumelt, 1991). A Relational View possui um conceito
semelhante e pode ser vista como extensão da RBV (Dyer; Singh, 1999),
focando-se adicionalmente em relacionamentos como recursos, os quais
oferecem vantagem competitiva por serem raros, valiosos, ou até mesmo
insubstituíveis. Expande-se a visão do recurso, além das fronteiras das
empresas, através do relacionamento entre elas (Dyer; Singh, 1999).
A visão baseada em recursos será abordada pela ótica dos recursos da
firma e dos recursos do relacionamento entre duas ou mais firmas.
O relacionamento colaborativo é visto não só como um recurso crítico da
firma, mas também como gerador de novos recursos, específicos ao
relacionamento e, portanto, críticos para o seu desempenho.
28
3.2.1. Visão baseada em recursos (Resource Based View - RBV)
A RBV tenta explicar porque certas firmas têm desempenho superior
a outras, mesmo estando inseridas no mesmo contexto e com as mesmas
condições de contorno que seus concorrentes.
Esta visão se contrapôs à estratégia de posicionamento, de estrutura
da indústria, onde o foco de análise são as condições do ambiente competitivo,
que proporcionam ameaças e oportunidades às empresas. Durante os anos 80,
Porter levou os gestores das firmas a olhar para seu exterior, particularmente para
o ambiente da indústria onde atuavam, à procura de fontes de vantagem
competitiva. Mesmo tendo aberto novo estágio no campo da estratégia, suas
colocações foram questionadas, por serem insuficientes para justificar porque,
dentro de uma indústria com todas as condições favoráveis, ainda havia firmas
com desempenhos diferentes. (Hashiba, 2007)
A partir destas variações, o foco acadêmico voltou-se para dentro
das firmas A partir da constatação de que atributos das próprias firmas eram
fontes de vantagem competitiva surgiu uma nova abordagem, a RBV. (Fang,
2006).
Pela ótica da RBV, as firmas são vistas como conjuntos de recursos,
fatores centrais para a formulação de suas estratégias e fonte de lucratividade,
permitindo-lhes atuar em vantagem competitiva sustentável (Wernerfelt, 1984;
Rumelt, 1991).
Recursos são definidos como tudo aquilo que atribui forças ou
fraquezas a uma firma, conhecimento tecnológico específico, marcas, recursos
humanos habilitados, equipamentos, capital e outros (Wernerfelt, 1984). Recursos
da empresa incluem todos os ativos, capacidades, processos organizacionais,
atributos, informação, conhecimento e outros, controlados pela mesma empresa,
que permitem a concepção e implantação de estratégias que melhorem a sua
eficiência e eficácia.
Mesmo dentro de um mesmo setor ou indústria, A RBV dita que as
empresas podem ser diferentes com respeito aos seus recursos estratégicos, mas
29
que estes recursos, não sendo transferíveis para outras empresas, geram
heterogeneidade, adicionando valor e limitando a competição (Barney, 1991).
Tal conceito de heterogeneidade dos recursos acaba por criar
vantagem competitiva, que ocorre quando os recursos são valiosos, raros,
imperfeitamente imitáveis ou móveis e não substituíveis. Recursos valiosos são
aqueles que permitem à empresa explorar oportunidades e neutralizar ameaças
externas, por viabilizarem estratégias que melhorem a sua eficiência e eficácia.
Por sua vez, os recursos raros representam que a estratégia de criação de valor
de uma empresa não foi implantada por outras firmas, proporcionando-lhe
vantagem competitiva, que se torna sustentável caso haja impossibilidade de
duplicação de sua estratégia. (Barney, 1991).
Naturalmente, os recursos valiosos e raros só poderão ser
considerados fonte de vantagem competitiva se os concorrentes não puderem
obtê-los. Eles são imperfeitamente imitáveis, pois as condições históricas da
empresa para sua obtenção são únicas, relacionadas às características do
processo pelo qual foram acumulados (Dierickx; Cool, 1989).
Para garantir plena vantagem competitiva para a empresa frente a
seus concorrentes, a substituição de recursos deve ser inviável, ou seja, não pode
haver recursos similares ou estrategicamente equivalentes ao da firma em
questão. Dierickx e Cool (1989) julgam ser esta a maior ameaça à perda da
vantagem competitiva, pois na tentativa de substituição, existe sempre o risco de
que uma empresa concorrente consiga não só substituí-lo, mas aprimorá-lo,
tornando o original obsoleto por não proporcionar mais valor ao cliente.
Dierickx e Cool (1989) afirmam que nem todos os recursos podem
ser adquiridos. Estes são os recursos críticos, que são acumulados e não
adquiridos. Além disto, ressaltam que a sustentação da posição da firma na visão
por recursos se baseia enquanto estes não são fáceis de imitar ou substituir,
determinado pela interação de propriedades básicas, que podem ou não ser
características do seu processo de acumulação: eficiência com sua escala (o nível
inicial do recurso influencia significativamente seu acúmulo posterior); ineficiências
de compressão de tempo para desenvolvê-los (retorno decrescente durante
30
determinado tempo); sua interconexão (seu acúmulo é influenciado pelo nível de
acúmulo de outros recursos), sua erosão e sua ambigüidade causal. (Hashiba,
2007).
Através da análise da indústria farmacêutica pela perspectiva da
RBV, conclui-se que o relacionamento colaborativo é um recurso que pode ser
traduzido em vantagem competitiva, pois permite explorar as oportunidades de
ganho entre parceiros e minimiza, se não neutraliza, a ação da concorrência. É
raro, por requerer tempo e recursos humanos adequados para construí-lo, não
sendo possível para a concorrência imitá-lo, por ser desenvolvido em condições
históricas únicas, ou mesmo obtê-lo, já que não pode ser adquirido no mercado de
recursos estratégicos.
3.2.2. Visão Baseada em Recursos do Relacionamento (“Relational
View”)
O relacionamento é um fator que não pode ser adquirido, sendo,
portanto um recurso crítico, que só pode ser obtido através da sua construção
(Dierickx e Cool, 1989). O relacionamento colaborativo entre firmas e a
capacidade de estabelecê-los são considerados recursos da firma, por serem
valiosos, raros e de difícil imitação. A colaboração é considerada fonte de
vantagem competitiva por não ocorrer automaticamente, tendo que superar
barreiras, através destas capacidades organizacionais, que não são facilmente
imitáveis (Dierickx e Cool, 1989).
Um par ou uma rede de empresas podem desenvolver
relacionamentos que resultam em vantagem competitiva. Assim, fontes de
diferenças de desempenho (lucratividade) poderiam ser baseadas na rede
estratégica de relacionamentos das firmas (Dyer e Hatch, 2006).
31
Redes especializadas entre firmas podem ser formatadas
deliberadamente: ao longo do tempo, empresas desenvolvem redes
especializadas e constroem competências principais mais competitivas e focadas.
A habilidade de integrar o conhecimento residente dentro e fora da firma emerge
como habilidade diferenciadora da firma (Barney, 1991).
Pela ótica da RV, recursos raros, valiosos, insubstituíveis e de difícil
imitação são gerados também fora das firmas, nas suas fronteiras, inseridos no
relacionamento que estas organizações estabelecem. Estas relações
proporcionam aos seus integrantes a oportunidade de obter recursos específicos,
que por serem obtidos dentro da relação, torna-os raros e valiosos e permitem o
compartilhamento de custos e riscos (Eisenhardt, Schoohoven, 1996).
Para que tais relacionamentos gerem recursos, eles não devem ser
simplesmente do tipo transacional, pois este caso possibilita a fácil troca de
parceiros e a conseqüente imitação, não havendo, portanto, fatores que causem
impacto positivo no desempenho dos parceiros.
A vantagem competitiva deve ocorrer através de retornos definidos
como benefícios acima do normal, gerados pelas contribuições de cada firma
envolvida no relacionamento, e que não poderiam ser gerados por qualquer uma
das firmas de maneira isolada (Dyer e Singh, 1999). Estes retornos podem ser
interpretados como o valor da transação, em contraponto aos custos da transação,
que leva ao alto desempenho conjunto, a partir do relacionamento colaborativo
(Dyer, 1997).
As fontes potenciais dos retornos do relacionamento podem ser
separadas em quatro categorias:
• Investimentos específicos ao relacionamento (Dyer, 1997) - recursos
como localização (proporciona redução de estoques e de custos de
transporte); ativos (ex. equipamentos, ferramental – permite
diferenciação de produtos e melhoria de qualidade); humanos (ex.
profissionais com dedicação exclusiva – permitem redução de erros de
comunicação, aprendizado conjunto, melhorando a qualidade e
podendo aumentar a velocidade de resposta);
32
• Trocas efetivas de conhecimento específico ao relacionamento (Dyer;
Hatch, 2006), gerando aprendizado conjunto – prioritariamente know-
how, por ser perene, mais difícil de imitar e transferir, tornando-se
mais sustentável;
• Recursos raros e complementares compartilhados, que proporcionam
retornos maiores em conjunto, do que separadamente – por exemplo,
capacidade de desenvolvimento e distribuição, permitindo produtos e
serviços diferenciados (Hashiba, 2007);
• Governança efetiva - implicando em menores custos de transação e o
comprometimento das organizações em investir em iniciativas para
criação de valor (Dyer, 1997).
Tais retornos são criados e preservados ao longo do relacionamento pelos
seguintes obstáculos que inibem o acesso a empresas concorrentes (Hashiba,
2007):
• Ambigüidade causal – não há como firmas, externas ao relacionamento,
saberem exatamente o que gera tais retornos;
• Ineficiências de compressão de tempo – os recursos para gerar retornos
são conhecidos, mas não é viável economicamente replicá-los no tempo
disponível;
• Estoque de investimentos específicos ao relacionamento – a realização de
novos investimentos só se torna viável após investimentos prévios terem
sido realizados, tornando difícil sua imitação, já que o total de investimentos
torna-se proibitivo;
• Dificuldade em encontrar parceiro com recursos complementares e aptidão
para colaboração;
• Inacessibilidade às capacidades de parceiro potencial – estas podem ter
sido desenvolvidas em conjunto com outra firma, tornado-as indivisíveis;
• A replicação do ambiente institucional, que favorece a colaboração, seja por
mecanismos formais ou informais é muito complexa.
33
Sempre que uma empresa fornecedora cria um relacionamento
colaborativo por um longo período de tempo com uma empresa cliente, graças ao
conhecimento criado e compartido em ambos os lados, a posição de seus
respectivos recursos torna a empresa fornecedora menos suscetível a um ataque
de eventuais concorrentes. Com base nesse conceito, pode-se concluir que
relações leais e de longo prazo podem funcionar como um recurso em si para a
manutenção da vantagem competitiva (Wernerfelt, 1984).
A proposta da RV não é opor-se às outras abordagens estabelecidas,
mas recomendar a reflexão sobre qual abordagem é mais adequada a cada
cenário, ou até mesmo combiná-las, para uma melhor compreensão de situações
específicas de negócios (Fang, 2006). Assim, a RV propõe um conjunto
independente de explicações para geração de retornos para as firmas (Dyer;
Singh, 1999).
Uma possível vulnerabilidade do RV é não considerar as
desvantagens potenciais de uma firma estabelecer um relacionamento
colaborativo, colocando em risco seu diferencial competitivo ao, por exemplo,
compartilhar conhecimentos específicos ou realizar investimentos específicos
(Barringer; Harrison, 2000).
A colaboração entre empresas também pode ter influência oposta no
desempenho, pois apesar de frequentemente os negócios obterem benefícios da
colaboração, este relacionamento pode colocá-las em posição de dependência e
reféns do próprio relacionamento. Desse modo, a estratégia de colaboração deve
fazer parte dos temas centrais da organização, cuidadosamente observada nas
práticas de negócio, pois ao mesmo tempo em que a firma deve desenvolver
capacidade para colaboração e independência de recursos, ela também deve ser
capaz de poder identificar novos parceiros. (Singh e Mitchell, 1996)
Pela visão de recursos do relacionamento, encontram-se as fontes
potenciais de retorno do relacionamento na indústria farmacêutica nas quatro
categorias apresentadas.
34
Nos investimentos específicos, podem-se citar centros de distribuição
construídos por operadores logísticos em áreas estratégicas para gerar maior
economia no fluxo logístico e armazenagem.
Trocas efetivas de conhecimento específico ao relacionamento
ocorrem, por exemplo, em desenvolvimentos conjuntos para a busca de soluções
específicas de transporte e armazenagem.
Recursos compartilhados podem ser exemplificados como planos de
previsão de distribuição desenvolvidos através da colaboração de ambas as áreas
logísticas, visando aumentar a precisão da previsão.
A governança efetiva se dá pela confiança e comprometimento entre
as partes em acordos fechados, com a participação de uma ou outra parte nas
reuniões mensais para definição de volume de venda e distribuição.
As dificuldades são representadas, principalmente, por investimentos
geográficos. Os investimentos geográficos, por serem imóveis, são difíceis de
serem re-posicionados em caso de ruptura do relacionamento, colocando a parte
que investiu em posição desvantajosa.
35
4. METODOLOGIA
4.1. Metodologia para a criação do Modelo de Parceria
Lambert, Emmelhaimz e Gardner (1999) criaram o chamado “Modelo de
Parceria” baseado em detalhados estudos de caso de relacionamento envolvendo
membros do “The International Center for Competitive Excellence”. Os próprios
membros identificaram 18 relacionamentos que acreditavam tratar-se de
verdadeiras parcerias. Mais de 60 entrevistas, com duração de 1 a 4 horas, foram
conduzidas com gerentes e responsáveis por cada um destes 18 relacionamentos.
As entrevistas foram conduzidas utilizando-se um guia de 45 questões, o qual foi
desenvolvido com base em extensa revisão da literatura. As entrevistas foram
então conduzidas pessoalmente, gravadas e serviram para que 18 estudos de
caso fossem criados. Finalmente, os estudos de caso foram revisados com cada
um dos responsáveis pelos relacionamentos.
Aqueles estudos de caso aprovados pelos responsáveis foram utilizados,
além da revisão da literatura, como base para o desenvolvimento do “Modelo de
Parceria”. Cada relacionamento foi então analisado utilizando-se o modelo e
classificado pelo grau apresentado de parceria. Neste momento, já se havia
concluído que não apenas os relacionamentos em estudo não possuíam o mesmo
grau de parceria, mas que também nem todos os relacionamentos estudados
eram realmente parcerias.
Ainda segundo Lambert, Emmelhaimz e Gardner, eventuais limitações do
modelo podem estar no número limitado de entrevistas feitas, sempre com apenas
um executivo de cada parte do relacionamento.
O modelo possui três elementos principais: direcionadores, facilitadores e
componentes gerenciais. Cada um dos elementos será descrito a seguir.
Direcionadores - Representam as razões pelas quais a parceria faz sentido
em ser criada ou mantida. São benefícios estratégicos que, se implantados,
servirão para fortalecer a relação. Para que uma parceria obtenha sucesso, cada
36
parte deve ter suficientes direcionadores, mas nem todos precisam estar
presentes. Outrossim, devem-se estabelecer objetivos específicos
(quantitativamente) para cada um dos direcionadores.
Os direcionadores do modelo são os seguintes:
• Eficiências de custo ou de ativos: uma potencial redução de custos é
uma forte razão para formar uma parceria. Integração conjunta de
atividades pode levar à redução de custos em transportes, manuseio,
embalo e até mesmo no produto final, além de aumento na eficiência
gerencial. Uma eventual parceria também pode aumentar a otimização
de recursos ou processos específicos ou raros entre as partes, sem
qualquer temor de transferência de conhecimento para o competidor;
• Nível de serviço: a parceria pode levar à melhoria no nível de serviço
para clientes na forma de redução de inventário, ciclos de produção
mais curtos e informação mais precisa;
• Vantagem competitiva: a parceria entre duas organizações pode
aumentar não só o "mix" de produtos de cada uma delas, mas
também aumentar suas chances de entrar em novos mercados e
melhorar o acesso à inovação e tecnologia;
• Aumento de Lucros e Crescimento: fortalecer a parceria quase sempre
aumenta o comprometimento com os volumes no longo prazo, reduz a
variabilidade nas vendas e aumenta o compartilhamento de recursos.
Todos estes fatores impactam positivamente a lucratividade.
Facilitadores – Se por um lado os direcionadores são à base do
relacionamento, por outro lado os facilitadores provêem suporte para o
crescimento e manutenção do relacionamento. Assim como com os
direcionadores, nem todos os facilitadores necessitam estarem presentes,
porém, quanto maior for seu número, maior a probabilidade da parceria ser
um sucesso.
37
Os quatro principais facilitadores em uma relação são:
• Compatibilidade corporativa: para que um relacionamento de longo
prazo tenha sucesso, ambos os lados devem compartir os mesmos
valores. Não só os objetivos, mas também a cultura empresarial
deve ser similar. Naturalmente, não necessitam ser idênticas, mas
não pode ser simetricamente opostas;
• Similaridade de filosofia empresarial: representam temas
operacionais e cotidianos da empresa tais como estrutura
organizacional, autonomia dada aos funcionários, divisão de lucros
e outros;
• Mutualismo: a habilidade de cada uma das partes em conseguir se
colocar no lugar da outra em caso de cenários positivos e
negativos. Quanto maior a mutualismo, maior o desejo de se atingir
objetivos comuns e compartir informações confidenciais;
• Simetria: o conceito de simetria para o relacionamento entre duas
empresas se aplica na comparação de conceitos específicos de
cada uma da partes, tais como: tamanho, fatia de mercado,
imagem de marca, reputação, e nível de sofisticação tecnológica.
Existem outros cinco facilitadores que podem, ou não, estarem
presentes em todo relacionamento, mas que, quando estão, fortalecê-
lo-ão. Estes cinco facilitadores são:
• Exclusividade: ocorre sempre que o relacionamento em
questão cria vantagens que não podem (por contrato ou por
limitações naturais) ser oferecidas para outros clientes ou
fornecedores das partes envolvidas;
• Competidores comuns: caso raro, onde ambas as partes
possuem um competidor comum;
38
• Proximidade física: a proximidade física facilita não apenas o
contato e a comunicação entre as empresas, mas também
indicam uma maior similaridade cultural;
• História passada de relacionamento: firmas com um passado
positivo de colaboração têm uma probabilidade maior de
estabelecerem novas parcerias;
• Usuário final comum: no caso de que ambas as partes
possuam um usuário final comum e este seja de alto valor, a
parceria é sensivelmente melhorada.
Componentes – Determinam de que forma o potencial da parceria
(estabelecido pelos direcionadores e facilitadores) será, de fato, alcançado.
Mesmo que sólidos direcionadores e facilitadores estejam presentes, uma
determinada parceira ainda pode fracassar se os componentes não são
implantados corretamente. Os componentes mais citados pelos autores são:
• Planejamento conjunto: pode representar desde o
compartilhamento de planos operacionais até objetivos
estratégicos. Adiciona flexibilidade e confiança ao
relacionamento;
• Controle conjunto das operações: pode representar desde a
sugestão de mudanças na operação do parceiro para melhorar o
resultado comum, até a autonomia de poder executar a mudança
sem o prévio consentimento do parceiro;
• Comunicação: comunicação efetiva no dia-a-dia das operações e
numa freqüência não rotineira é um componente fundamental nas
parcerias de sucesso. A comunicação é representada não só
entre pessoas, mas também para receber e enviar informação, tal
como a utilização do EDI. É importante também o
39
compartilhamento de boas e más notícias, demonstrando a
transparência entre as partes;
• Compartilhamento de riscos e benefícios: mecanismos para
garantir que não apenas exista o compartilhamento de benefícios
e recompensas, mas também de custos e riscos;
• Comprometimento e confiança: ambas são fundamentais para
que se considere a existência de uma parceria e um foco no
longo prazo. Embora não são fáceis de serem definidos, os
envolvidos na parceria sabem intuitivamente dizer quando estão
presentes;
• Estilo de contrato: quanto mais profunda e sólida a parceria, mais
simples é o contrato, sendo muitas vezes feito oralmente;
• Escopo: muitas vezes, pela solidez da parceria, bem como para
aperfeiçoar custos e aumentar a eficiência, uma das partes pode
chegar a desempenhar funções que tradicionalmente são da
outra parte;
• Investimento: uma parceria pode ser fortalecida pelo
compartilhamento não só financeiro, mas também de recursos
críticos como máquinas e pessoas.
40
Na figura 4, ilustra-se o processo para a criação do Modelo de Parcerias:
Figura 4 – Modelo de Parcerias
Fonte: Lambert, Emmelhaimz, Gardner – 1999.
Dentro do contexto de parceria, existem diferentes níveis de integração.
Entre os dois extremos, que vão desde uma simples relação entre cliente-
fornecedor (tipo 0) até uma “joint-venture” (tipo 4), Lambert, Emmelhaimz e
Gardner indicam a existência de três tipos de parceria: tipo 1, 2 e 3.
Tipo 1 – As organizações envolvidas reconhecem-se como parceiros e, de
maneira limitada, coordenam atividades e o planejamento. A parceria, usualmente,
tem um foco de curto prazo, envolvendo apenas uma divisão ou área funcional
dentro da organização;
DIRECIONADORES
Razoes para
estabelecer a parceria
FACILITADORES
Fatores que suportam
a manutenção
da
parceria
Decisão de
criar ou ajustar
a parceria
COMPONENTES
Atividades e processos conjuntos
que sustentam a parceria
RESULTADOS
Comparação entre
executado vs.
planejado
Feedback para:
• Componentes
• Direcionadores
• Facilitadores
41
Tipo 2 – As organizações envolvidas progridem além de coordenação de
atividades para integração de atividades. Apesar de não haver a expectativa de
durarem “para sempre”, a parceria tem um horizonte de longo prazo. Múltiplas
divisões ou funções dentro de cada empresa são envolvidas na parceria;
Tipo 3 – As organizações envolvidas compartilham um significativo nível de
integração. Cada parte vê a outra como uma extensão de sua própria empresa.
Tipicamente, não existe uma data final para o término da parceria.
É importante mencionar que os tipos realmente classificados como parcerias
são os tipos 1, 2 e 3. O tipo 0 é simplesmente uma relação entre cliente-
fornecedor estando num grau inferior de relacionamento e o tipo 4 representa uma
“joint-venture” de ambas as partes, estando, portanto, num grau mais avançado de
relacionamento.
Dessa maneira, a combinação entre direcionadores e facilitadores determina
o potencial para o surgimento e amadurecimento da parceria, de acordo com a
figura 5.
42
Figura 5 – Matriz de Definição do Grau de Parceria
Direcionadores
Baixo (4-8) Médio (9-15) Alto (16-20)
Baixo (10-20)
Cliente-
Fornecedor Tipo 1 Tipo 2
Médio (21-39) Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3
Alto (40-50) Tipo 2 Tipo 3 Tipo 3
Fonte: “Building Successful Relationships” - Lambert, Emmelhaimz, Gardner – 1999.
Para o cálculo da pontuação dos direcionadores e facilitadores, as seguintes
regras aplicam-se:
• Direcionadores: para cada direcionador o respondente escolhe opções
numa escala crescente de 1 a 5. A opção 1 representa a não
existência do direcionador em questão no relacionamento colaborativo.
De maneira análoga, a opção 5 representa a existência plena do
direcionador em questão no relacionamento colaborativo. Para cada
resposta entre a escala 3 e 5, soma-se um ponto adicional. Para a
contagem final, somam-se todos os pontos e calcula-se o total de
pontos para os direcionadores;
• Facilitadores: para cada um dos facilitadores principais
(compatibilidade corporativa, similaridade da filosofia empresarial,
mutualismo e simetria) o respondente escolhe opções numa escala
crescente de 1 a 5. A opção 1 representa a não existência do
facilitador em questão no relacionamento colaborativo. De maneira
análoga, a opção 5 representa a existência plena do facilitador em
questão no relacionamento colaborativo. Para os demais facilitadores,
medem-se apenas existência ou não de cada um deles. Portanto, em
caso de existência soma-se um ponto e em caso de ausência não é
somado nenhum ponto. Para a contagem final, somam-se todos os
pontos e calcula-se o total de pontos para os facilitadores.
Facilitadores
43
De acordo com os próprios autores, as porcentagens de cada um dos
relacionamentos decaem à medida que estes se tornam mais complexos e
sofisticados, como mostra a figura 6. Tal fato reforça a idéia de que o
relacionamento tipo parceria requer altas doses de tempo e investimento para
render frutos (Vollmann; Cordon; Heikkila, 2000).
Portanto, não se deve tentar implantá-lo indiscriminadamente com diferentes
colaboradores, mas sim, apenas em um grupo cuidadosamente selecionado de
clientes e/ou fornecedores.
Figura 6 – Porcentagem estimada de cada tipo de relacionamento
44
Fonte: ”So you think you want a partner?” - Lambert, Emmelhaimz, Gardner – 1999.
É importante ressaltar que, enquanto a comparação de pontos entre
direcionadores e facilitadores determinará o nível de parceria recomendado, tal
integração só será realmente alcançada se houver suficientes componentes entre
os dois elos da cadeia. Uma vez que um particular grau de parceria é sugerido
pelo modelo, as duas partes devem trabalhar conjuntamente para implantá-lo
dentro de cada uma das organizações. Dessa maneira, a parceria é feita sob
medida para o grau de parceria sugerida pelo modelo, através da implantação dos
componentes.
A partir do momento no qual a parceria é efetivamente estabelecida e
gerenciada, surgem gradualmente benefícios para ambas as partes, tais como
aumento de lucros, melhorias em processos, assim como aprimoramento de
elementos que provém da vantagem competitiva. Tais resultados devem estar
refletidos nos próprios direcionadores estabelecidos por cada uma das partes.
Ao promover a análise e discussão entre as partes dos conceitos de
direcionadores, facilitadores e componentes, o modelo automaticamente minimiza
as chances de distintas percepções e expectativas em relação à parceria, o que,
por sua vez, minimiza a probabilidade de fracasso. Além disso, o insucesso
também é minimizado pelos componentes que também são analisados e
45
discutidos em conjunto quanto à sua implantação, prioridade e recursos a serem
utilizados.
O questionário enviado a laboratórios farmacêuticos, operadores logísticos e
grandes distribuidores da cadeia encontra-se no Anexo I.
4.2. Metodologia para a criação da Atual Pesquisa
A abordagem foi baseada no mapeamento do setor, utilizando-se fontes
secundárias (questionários) baseados com exatidão no modelo de colaboração de
Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996, 1999). Foram enviados questionários, via
internet, a diferentes empresas farmacêuticas no Brasil para que estas
respondessem qual o grau de utilização e sofisticação de conceitos de
colaboração.
Com relação à metodologia aplicada, a pesquisa está baseada na
metodologia positivista (Collis e Hussey, 2003) já que tenta estudar uma amostra
de dados sobre laboratórios e operadores logísticos do setor farmacêutico
brasileiro através do envio de questionários (“surveys”).
Os questionários foram enviados a 41 laboratórios farmacêuticos do Brasil,
28 dos quais associados à Interfarma – Associação da Indústria Farmacêutica de
Pesquisa, e que representam 96% do total de laboratórios desta entidade.
Similarmente, os questionários foram enviados aos operadores logísticos de
cada um dos laboratórios, alguns deles sendo o mesmo operador, com distintos
contatos para o relacionamento. O total de operadores logísticos que recebeu o
questionário totalizou 29.
O índice de participação na pesquisa foi considerado elevado, pois se
conseguiu a participação de 29 laboratórios (71% do total enviado), dos quais
nove administram sua logística de maneira interna, não se relacionando com
operadores logísticos e, consequentemente. foram excluídos dos dados amostrais.
Com relação aos operadores logísticos, conseguiu-se a participação de 21
empresas (72% do total enviado).
46
O elevado grau de participação na pesquisa se deveu ao fato do intenso
trabalho de acompanhamento e suporte feito pelo pesquisador com os
participantes.
A pesquisa possibilitou que o participante a respondesse de forma anônima,
tanto em relação ao seu nome quanto em relação ao nome da empresa. Tal
medida foi necessária para garantir que a participação fosse massiva. Graças ao
intenso processo de seguimento, foi possível mapear aqueles que respondiam ou
não.
A lista de respondentes e o “status” da participação de todas as empresas
para as quais o questionário foi enviado estão no anexo 1. O questionário
encontra-se no anexo 2.
Coletaram-se os dados e calcularam-se os valores dos direcionadores e
facilitadores.
A soma de cada um dos elementos de direcionadores e facilitadores teve sua
consistência interna checada através do índice denominado Alfa de Cronbach
(1951). Tal índice mede a fidedignidade da somatória dos diversos elementos que
compõem os direcionadores e facilitadores. Em outras palavras, o índice Alfa de
Cronbach medirá se a somatória dos componentes dos direcionadores e
facilitadores é homogênea e consistente de um ponto de vista estatístico.
A fórmula do índice Alfa de Cronbach é dada por:
onde:
N é o número de componentes da amostra
é a variância observada na somatória dos componentes da amostra
é a variância do componente i.
47
O índice alfa de Cronbach varia de 0 a 1, sendo maior a fidedignidade
estatística quanto mais o valor se aproximar de 1. A partir de 0,8 a fidedignidade é
considerada estatisticamente aceita.
Depois da análise do alfa de Cronbach, plotaram-se os pontos na Matriz de
Parcerias para obter os valores de tipo de relacionamento segundo o Modelo de
Parceria de Lambert, Emmelhainz e Gardner (1999). Finalmente, compararam-se
os valores para o tipo de relacionamento de acordo com o Modelo de Parceria
versus os valores de tipo de relacionamento segundo a percepção dos
respondentes.
48
5. ANÁLISE DOS DADOS
Os dados coletados através das respostas dos participantes são
apresentados no anexo 3.
Como primeira atividade, verificou-se se a consistência interna da soma de
dados para a obtenção dos direcionadores e facilitadores através do índice
conhecido como Alfa de Cronbach. Em seguida, com base nos dados coletados,
comparou-se o tipo de relacionamento percebido pelos respondentes com o
relacionamento proposto pelo Modelo de Parcerias. As duas análises são
detalhadas a seguir.
5.1. Verificação da Consistência Estatística através do índice Alfa de
Cronbach
Selecionaram-se as respostas de laboratórios e operadores logísticos,
calcularam-se os valores para o alfa de Cronbach para os direcionadores e
facilitadores. Tal cálculo foi feito com base na fórmula do índice Alfa de Cronbach
a qual está descrita em detalhes na seção 4 - Metodologia.
Ambos os índices Alfa de Cronbach, tanto para direcionadores quanto
facilitadores apresentaram valores de 0,58 e portanto, abaixo do valor
estatisticamente aceitável. Tal fato representa uma limitação dos dados coletados
para esta pesquisa com relação à homogeneidade e consistência do ponto de
vista estatístico.
Os cálculos do índice Alfa de Cronbach encontram-se no anexo 4.
5.2. Análise com Base no Modelo de Parcerias
A análise com base no modelo de parceria foi feita separadamente para os
laboratórios e operadores logísticos e será apresentada, a seguir, nesta ordem.
Tal separação visa analisar os distintos resultados de cada elo da cadeia de
suprimentos para, posteriormente, discutir as conclusões de maneira conjunta.
49
Adicionalmente, para cada elo da cadeia, analisou-se cada tipo de
relacionamento separadamente.
5.2.1. Análise de dados coletados dos respondentes dos laboratórios
Selecionaram-se apenas as respostas de laboratórios, calcularam-se
os valores para os direcionadores e facilitadores (tabela 1) para cada um dos
respondentes. Tal cálculo foi feito com base na metodologia do Modelo de
Parceria proposta por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1999) a qual está descrita
em detalhes na seção 4 - Metodologia. Em seguida, plotaram-se os pontos na
Matriz de Parcerias (figura 7) para obter os valores de tipo de relacionamento
segundo o Modelo de Parcerias. Finalmente, compararam-se os valores para o
tipo de relacionamento de acordo com o Modelo de Parceria versus os valores de
tipo de relacionamento segundo a percepção dos respondentes. A comparação
está ilustrada na tabela 2.
50
Tabela 1 – Direcionadores e Facilitadores para Laboratórios
Respondentes
Direcionadores Facilitadores
Laboratório 1
21 22
Laboratório 2
17 16
Laboratório 3
24 20
Laboratório 4
24 20
Laboratório 5
24 21
Laboratório 6
15 18
Laboratório 7
14 14
Laboratório 8
19 18
Laboratório 9
22 10
Laboratório 10
16 14
Laboratório 11
20 16
Laboratório 12
24 19
Laboratório 13
21 18
Laboratório 14
17 13
Laboratório 15
21 10
Laboratório 16
18 13
Laboratório 17
22 15
Laboratório 18
17 14
Laboratório 19
21 18
Laboratório 20
24 20
Laboratório 21
17 18
Laboratório 22
24 19
Laboratório 23
16 15
51
Figura 7 – Matriz de Parcerias para Laboratórios
52
Tabela 2 – Comparação entre os tipos de relacionamento segundo
a visão dos respondentes de laboratório e segundo o Modelo de Parceria
Respondentes Tipo de Relacionamento
(segundo o Modelo de
Parceria)
Tipo de Relacionamento
(na visão dos
respondentes)
Laboratório 1 3 1
Laboratório 2 3 1
Laboratório 3 3 2
Laboratório 4 3 2
Laboratório 5 3 2
Laboratório 6 3 2
Laboratório 7 2 1
Laboratório 8 3 1
Laboratório 9 2 2
Laboratório 10 3 1
Laboratório 11 3 2
Laboratório 12 3 2
Laboratório 13 3 3
Laboratório 14 3 3
Laboratório 15 2 2
Laboratório 16 3 2
Laboratório 17 3 2
Laboratório 18 3 1
Laboratório 19 3 2
Laboratório 20 3 2
Laboratório 21 3 2
Laboratório 22 3 2
Laboratório 23 3 2
De acordo com a pontuação de direcionadores e facilitadores na
matriz de parceria de Lambert, Emmelhainz e Gardner, todos os laboratórios
respondentes posicionam seu relacionamento com operadores logísticos como
tipos 2 e 3, ou seja relacionamentos de parceria. Segundos os próprios autores, e
como já ilustrado na seção 2.2, tipos 2 e 3 de parcerias representam em torno de
10% do total de relacionamentos.
5.2.2. Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes
consideram o relacionamento tipo 0;
Não houve nenhuma resposta que considere a relação como tipo 0.
53
Segundo os autores, relacionamentos do tipo 0 devem representar
em torno de 70% do total de relacionamentos.
5.2.3. Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes
consideram o relacionamento como tipo 1
Selecionaram-se apenas as respostas de laboratórios cujos
respondentes indicaram perceber um relacionamento do tipo 1, calcularam-se os
valores para os direcionadores e facilitadores (tabela 3). Em seguida, plotaram-se
os pontos na Matriz de Parcerias (figura 8) para obter os valores de tipo de
relacionamento segundo o Modelo de Parcerias. Finalmente, compararam-se os
valores plotados contra os valores teóricos de acordo com o Modelo de Parceria,
representados pelos quadrantes alaranjados na matriz .
Tabela 3 – Direcionadores e Facilitadores para Laboratórios tipo 1 na visão dos respondentes
Direcionadores Facilitadores
21 22
17 16
14 14
19 18
16 14
17 14
54
Figura 8 – Matriz de Parcerias para Laboratórios tipo 1 na visão dos respondentes
Há uma sensível diferença entre a visão que os laboratórios têm de
seu relacionamento (tipo 1) e o tipo de relacionamento proposto pela matriz de
parcerias. Esta última sempre fornece indicações de que os relacionamentos
poderiam ser mais complexos e sofisticados.
Segundo os autores, relacionamentos do tipo 1 devem representar
em torno de 20% do total de relacionamentos. Sua porcentagem no estudo é de
26% entre os laboratórios.
5.2.4. Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes
consideram o relacionamento como tipo 2
Selecionaram-se apenas as respostas de laboratórios cujos
respondentes indicaram perceber um relacionamento do tipo 2, calcularam-se os
valores para os direcionadores e facilitadores (tabela 4). Em seguida, plotaram-se
os pontos na Matriz de Parcerias (figura 9) para obter os valores de tipo de
relacionamento segundo o Modelo de Parcerias. Finalmente, compararam-se os
55
valores plotados contra os valores teóricos de acordo com o Modelo de Parceria,
representados pelos quadrantes alaranjados na matriz.
Tabela 4 – Direcionadores e Facilitadores para Laboratórios tipo 2 na visão dos respondentes
Direcionadores Facilitadores
24 20
24 20
24 21
15 18
22 10
20 16
24 19
21 10
18 13
22 15
21 18
24 20
17 18
24 19
16 15
Figura 9 – Matriz de Parcerias para Laboratórios tipo 2 na visão dos respondentes
56
Há uma sensível diferença, embora não tão acentuada como no caso
anterior, entre a visão que os laboratórios têm de seu relacionamento (tipo 2) e o
tipo de relacionamento resultante da matriz de parcerias. Esta última sempre
fornece indicações de relacionamentos mais complexos e sofisticados.
Segundo os autores, relacionamentos do tipo 2 devem representar
em torno de 7% do total de relacionamentos. Entretanto, sua porcentagem no
estudo é de 65% entre os laboratórios, de acordo com a matriz de parcerias.
5.2.5. Análise de dados coletados de laboratórios cujos respondentes
consideram o relacionamento como tipo 3
Selecionaram-se apenas as respostas de laboratórios cujos
respondentes indicaram perceber um relacionamento do tipo 3, calcularam-se os
valores para os direcionadores e facilitadores (tabela 5). Em seguida, plotaram-se
os pontos na Matriz de Parcerias (figura 10) para obter os valores de tipo de
relacionamento segundo o Modelo de Parcerias. Finalmente, compararam-se os
valores plotados contra os valores teóricos de acordo com o Modelo de Parceria,
representados pelos quadrantes alaranjados na matriz.
Tabela 5 – Direcionadores e Facilitadores para Laboratórios tipo 3 na visão dos respondentes
Direcionadores Facilitadores
21 18
17 13
57
Figura 10 – Matriz de Parcerias para Laboratórios tipo 3 na visão dos respondentes
Perfeita integração entre os laboratórios que dizem ter uma parceria
do tipo 3 e o tipo de relacionamento proposto pela matriz.
Segundo os autores, relacionamentos do tipo 3 devem representar
em torno de 3% do total de relacionamentos. Sua porcentagem no estudo é de 8%
entre os laboratórios, segundo a matriz de parcerias.
5.2.6. Análise de dados coletados pelos respondentes dos operadores
logísticos
Selecionaram-se apenas as respostas dos operadores logísticos,
calcularam-se os valores para os direcionadores e facilitadores (tabela 6). Tal
cálculo foi feito com base na metodologia do Modelo de Parceria proposta por
Lambert, Emmelhainz e Gardner (1999) a qual está descrita em detalhes na seção
4 - Metodologia. Em seguida, plotaram-se os pontos na Matriz de Parcerias (figura
11) para obter os valores de tipo de relacionamento segundo o Modelo de
Parcerias. Finalmente, compararam-se os valores para o tipo de relacionamento
58
de acordo com o Modelo de Parceria versus os valores de tipo de relacionamento
segundo a percepção dos respondentes. A comparação está ilustrada na tabela 7.
Tabela 6 –Direcionadores e Facilitadores para Operadores Logísticos
Respondentes
Direcionadores Facilitadores
Oper. Logístico 1
21 17
Oper. Logístico 2
21 15
Oper. Logístico 3
18 19
Oper. Logístico 4
24 24
Oper. Logístico 5
24 24
Oper. Logístico 6
19 24
Oper. Logístico 7
21 19
Oper. Logístico 8
23 18
Oper. Logístico 9
20 18
Oper. Logístico 10
22 17
Oper. Logístico 11
24 24
Oper. Logístico 12
24 16
Oper. Logístico 13
18 19
Oper. Logístico 14
22 16
Oper. Logístico 15
23 25
59
Figura 11 – Matriz de Parcerias para Operadores Logísticos
Tabela 7 – Comparação entre os tipos de relacionamento segundo
a visão dos respondentes de Operadores Logísticos e o Modelo de Parceria
Respondentes Tipo de Relacionamento
(segundo o Modelo de
Parceria)
Tipo de Relacionamento
(na visão dos
respondentes)
Oper. Logístico 1 3 2
Oper. Logístico 2 3 2
Oper. Logístico 3 3 3
Oper. Logístico 4 3 3
Oper. Logístico 5 3 3
Oper. Logístico 6 3 3
Oper. Logístico 7 3 2
Oper. Logístico 8 3 3
Oper. Logístico 9 3 2
Oper. Logístico 10 3 2
Oper. Logístico 11 3 3
Oper. Logístico 12 3 2
Oper. Logístico 13 3 3
Oper. Logístico 14 3 2
Oper. Logístico 15 3 3
60
De acordo com a pontuação de direcionadores e facilitadores na
matriz de parceria de Lambert, Emmelhainz e Gardner, todos os operadores
logísticos respondentes posicionam seu relacionamento com laboratórios não só
como uma parceria, mas como uma parceria tipo 3. Como já ilustrado
anteriormente na seção 2.2,o tipo de parceria tipo 3 representa apenas 3% do total
de relacionamentos.
5.2.7. Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos
respondentes consideram o relacionamento como tipo 0
Não houve nenhuma resposta que considere a relação como tipo 0.
Segundo os autores, relacionamentos do tipo 0 devem representar
em torno de 70% do total de relacionamentos.
5.2.8. Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos
respondentes consideram o relacionamento como tipo 1
Não houve nenhuma resposta que considere a relação como tipo 1.
Segundo os autores, relacionamentos do tipo 1 devem representar
em torno de 20% do total de relacionamentos.
5.2.9. Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos
respondentes consideram o relacionamento como tipo 2
Selecionaram-se apenas as respostas de operadores logísticos cujos
respondentes indicaram perceber um relacionamento do tipo 2, calcularam-se os
valores para os direcionadores e facilitadores (tabela 8). Em seguida, plotaram-se
os pontos na Matriz de Parcerias (figura 12) para obter os valores de tipo de
relacionamento segundo o Modelo de Parcerias. Finalmente, compararam-se os
valores plotados contra os valores teóricos de acordo com o Modelo de Parceria,
representados pelos quadrantes alaranjados na matriz.
61
Tabela 8 – Direcionadores e Facilitadores para Operadores Logísticos tipo 2 na visão dos
respondentes
Direcionadores Facilitadores
21 17
21 15
21 19
20 18
22 17
24 16
22 16
Figura 12 – Matriz de Parcerias para Operadores Logísticos tipo 2 na visão dos respondentes
Há total descompasso entre a visão que os operadores logísticos têm
de seu relacionamento com os laboratórios (tipo 2) e o tipo de relacionamento
proposto pela matriz de parcerias. Esta última sempre forneceu indicações de
relacionamentos mais complexos e sofisticados.
62
Segundo os autores, relacionamentos do tipo 2 devem representar
em torno de 7% do total de relacionamentos. Sua porcentagem no estudo é de
46% entre os operadores logísticos, segundo a matriz de parcerias.
5.2.10. Análise de dados coletados de operadores logísticos cujos
respondentes consideram o relacionamento como tipo 3
Selecionaram-se apenas as respostas de operadores logísticos cujos
respondentes indicaram perceber um relacionamento do tipo 3, calcularam-se os
valores para os direcionadores e facilitadores (tabela 9). Em seguida, plotaram-se
os pontos na Matriz de Parcerias (figura 13) para obter os valores de tipo de
relacionamento segundo o Modelo de Parcerias. Finalmente, compararam-se os
valores plotados contra os valores teóricos de acordo com o Modelo de Parceria,
representados pelos quadrantes alaranjados na matriz.
Tabela 9 – Direcionadores e Facilitadores para Operadores Logísticos tipo 3 na visão dos
respondentes
Direcionadores Facilitadores
18 19
24 24
24 24
19 24
23 18
24 24
18 19
23 25
63
Figura 13 – Matriz de Parcerias para Operadores Logísticos tipo 3 na visão dos respondentes
Comentários: perfeita integração entre operadores logísticos que
dizem ter uma parceria do tipo 3 e o tipo de relacionamento proposto pela matriz.
Segundo os autores, relacionamentos do tipo 3 devem representar
em torno de 3% do total de relacionamentos. Sua porcentagem no estudo é de
54% entre os operadores logísticos, segundo a matriz de parcerias.
64
6. CONCLUSÕES
As conclusões do trabalho são apresentadas com fundamento em fatos
que foram observados com base única e exclusivamente na análise de dados.
A primeira conclusão foi a não comprovação do Modelo de Parceria. Tanto
para laboratórios como para operadores logísticos, as porcentagens estimadas de
relacionamento citadas por Lambert, Emmelhainz e Gardner (figura 6: 70% tipo 0,
20% do tipo 1, 7% do tipo 2 e 3% do tipo 3) não são observadas de nenhuma
maneira. Através dos questionários, os respondentes de laboratórios indicam a
existência de mais parcerias do tipo 2 do que do tipo 1 e mais ainda do tipo 2 do
que do tipo 0. No caso dos operadores logísticos, esta tendência é ainda mais
acentuada, não havendo sequer respostas de parceira tipo 0 e 1.
Adicionalmente, existe um claro descompasso entre o tipo de
relacionamento que os respondentes entendem que possuem e o relacionamento
ideal, indicado pela matriz de parcerias. Neste caso, a matriz quase sempre
sugere tipos de relacionamento mais sofisticados (tipo 2 e 3) do que os tipos de
relacionamento respondidos pelos próprios laboratórios e operadores logísticos
(tipo 1 e 2).
Com base nos pontos acima, pode-se concluir que, de modo geral, o
modelo de parceria proposto por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1999) não foi
comprovado na prática para laboratórios e operadores logísticos de cadeias
farmacêuticas do Brasil.
Mesmo argumentando que exista espaço para o aprimoramento e
sofisticação dos relacionamentos entre laboratórios e operadores logísticos, para
que assim se alcance o relacionamento ideal, a diferença das porcentagens dos
relacionamentos tipo 0, 1, 2 e 3 é tão grande entre teoria (modelo) e prática
(respostas coletadas no questionário) que torna esta hipótese pouco provável. Isto
ocorre pelo simples fato de que se todos os relacionamentos realmente fossem
aprimorados segundo a indicação do Modelo de Parcerias, as porcentagens
estimadas de relacionamento citadas por Lambert, Emmelhainz e Gardner (figura
65
6: 70% tipo 0, 20% do tipo 1, 7% do tipo 2 e 3% do tipo 3) não seriam mais
respeitadas.
Também se pode argumentar que os respondentes tendem a
sobreestimar suas relações com o cliente ou fornecedor, como sendo mais
colaborativas do que realmente o são. O próprio Lambert cita o fato de que em
entrevistas feitas por ele, se ambos os lados tiram proveito do relacionamento,
ambos o consideram como sendo de parceria, o que evidentemente não está
correto. Porém, novamente, a diferença das porcentagens dos relacionamentos
tipo 0, 1, 2 e 3 é tão grande entre teoria (modelo) e prática (respostas coletadas no
questionário) que torna esta hipótese pouco provável.
A segunda conclusão refere-se à visão de parceria mais claramente
acentuada por parte dos operadores logísticos do que por parte dos laboratórios.
Tal visão reflete o maior poder de dominância dos laboratórios em relação aos
operadores logísticos na cadeia de suprimentos. Como o estudo demonstra, há
uma forte tendência de não se tratar de uma parceria e sim de um relacionamento,
dada a assimetria de poder dos laboratórios frente aos operadores logísticos.
Na busca por resultados diferentes dos coletados, se poderia tentar aplicar
o Modelo de Parceria “in loco”, ou seja, com base em entrevistas pessoais com
cada uma das partes, para garantir o total entendimento e veracidade das
respostas. Porém, tal fato iria contra a metodologia original proposta por Lambert,
Emmelhainz e Gardner (1999) que estabelece o envio de questionário para
direcionadores e facilitadores e entrevistas para consolidar os facilitadores.
66
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70
71
8. ANEXOS
8.1 Anexo 1 - Lista de respondentes
a-) Empresas que responderam o questionário:
Tipo de Empresa Nome da Empresa
Laboratório Abbott Laboratórios do Brasil Ltda.
BioLab Ltda.
Laboratório de Bioativos Medicinais Ltda.
Bunker Indústria Farmacêutica Ltda.
Centrofarma Prods Farmacêuticos Ltda.
Nycomed Pharma Ltda.
Medley Ltda.
Astrazeneca do Brasil Ltda.
Aventis Pharma Ltda.
Boehringer-Ingelheim do Brasil Farmacêutica Ltda.
Grupo Bayer do Brasil Ltda.
Novo Nordisk Farmacêutica do Brasil
Organon do Brasil Indústria e Comércio Ltda.
Pfizer Ltda.
Sankyo Pharma Brasil
Sanofi-Synthélabo Ltda.
Schering do Brasil Química e Farmacêutica Ltda.
Solvay Farma Ltda.
Writ - White hall Ltda.
Zambon Laboratórios Farmacêuticos Ltda.
Operadores Logísticos DHL (Abbot)
Transp Transvale (Bayer)
Transp Transvale (Solvay)
Bomifarma (Medley)
Faster Logística (Astrazeneca)
DHL (Bayer)
Expresso Jundiaí (Boehringer-Ingelheim)
Faster Logística (Boehringer-Ingelheim)
Transportadora Ímola (Boehringer-Ingelheim)
DHL (Aventis)
Faster Brasex (Bayer)
Transportadora Ímola (Bayer)
Transportadora Transvale (Centrofarma)
Rapidao Cometa (Bayer)
DHL (Merck, Sharp & Dome)
DHL (Novo Nordisk)
72
DHL (Organon)
DHL (Pfizer)
DHL (Sanofi-Synthélabo)
Faster (Schering)
Transp Transvale (Bunker)
b-) Empresas para as quais o questionário foi enviado, mas não responderam
por ter logística própria
Tipo de Empresa Nome da Empresa
Laboratório Achè S/A
Igefarma Laboratórios S/A
Bristol-Myers Squibb Farmacêutica Ltda.
GlaxoSmithKlein Brasil Ltda.
Jarrel Farmacêutico Ltda.
Novartis Biociências S.A.
Stiefel Ltda.
SP Farma Ltda.
Uci-Farma Ind. Farmacêutica Ltda.
c-) Empresas para as quais o questionário foi enviado, fez-se o seguimento
para a resposta, mas mesmo assim não responderam
Tipo de Empresa Nome da Empresa
Laboratório Blausiegel Indústria e Comércio Ltda.
Farmion Lab. Bras. De Farmacologia Ltda.
Hertz Sudeste Distr. Medic. Ltda.
Interlab Farmacêutica Ltda.
Eli Lilly
Galderma Brasil
Janssen-Cilag Farmacêutica Ltda.
Merck Sharp & Dohme
Laboratório Neo Química Com Ind. Ltda.
Laboratório Quim. Farm. Bergamo Ltda.
Roche Químicos e Farmacêuticos S.A.
Roche Químicos e Farmacêuticos S.A.
Serono Produtos Farmacêuticos Ltda.
73
8.2 Anexo 2 - Questionário enviado
74
75
76
77
78
8.3 Anexo 3 – Dados Coletados
Pela extensa lista de dados coletados e pela limitação do editor de texto atual
em possibilitar a visualização de tais dados de maneira amigável,
disponibilizo a lista de acordo com o seu formato original.
Dados coletados.xls
8.4 Anexo 4 – Cálculo do Índice Alfa de Cronbach
Cálculo do índice Alfa de Cronbach para direcionadores:
Respondente
Redução de Custo ou
Eficiência de
Recursos
Aumento do
Nível de Serviço
Vantagem
Competitiva
Aumento de Lucros
ou Estabilidade de
Mercado
Coeficiente
Adicional
proposto por
Lambert SOMA
1 5 4 4 4 4 21
2 5 5 4 3 4 21
3 5 3 4 5 4 21
4 4 2 5 3 3 17
5 3 4 4 3 4 18
6 5 5 5 5 4 24
7 5 5 5 5 4 24
8 5 5 5 5 4 24
9 5 5 5 5 4 24
10 5 5 1 5 3 19
11 5 5 5 5 4 24
12 5 4 4 4 4 21
13 4 5 5 5 4 23
14 5 4 2 2 2 15
15 5 4 2 1 2 14
16 4 4 3 4 4 19
17 5 5 4 4 4 22
18 4 4 3 2 3 16
19 4 4 4 4 3 19
20 5 5 5 5 4 24
21 5 4 4 4 4 21
22 3 4 5 4 4 20
23 4 5 5 4 4 22
24 5 5 5 5 4 24
25 5 5 5 5 4 24
26 3 4 5 2 3 17
27 3 4 4 3 4 18
28 4 5 4 4 4 21
29 5 5 1 3 3 17
30 4 5 4 5 4 22
79
31 5 4 4 5 4 22
32 4 3 3 3 4 17
33 4 5 5 5 4 23
34 5 4 4 4 4 21
35 5 5 5 5 4 24
36 4 5 2 3 3 17
37 5 5 5 5 4 24
38 4 4 3 2 3 16
Soma 170 168 152 150 140 780
Variância 0,472 0,521 1,351 1,294 0,330 9,175
Variâncias da
soma dos itens
3,969
Alfa de
Cronbach 0,583
80
Cálculo do índice Alfa de Cronbach para facilitadores:
Respond
ente
Compatibili
dade
Corporativa
Similaridad
e na
Filosofia
Gerencial
Mutualidad
e Simetria
Exclusi
vidade
Competid
or
Comum
Proximid
ade
Física
Histórico
de
Parceria
Usuário
Final
Comum
Coeficient
e
Adicional
proposto
por
Lambert
SOMA
1 4 3 5 4 1 2 1 3
4 1 17
2 4 3 3 3 4 3 3 5
3 2 15
3 5 4 4 4 4 5 5 4
5 5 22
4 2 4 5 5 1 1 3 1
1 0 16
5 3 4 4 4 4 4 4 4
3 4 19
6 4 4 4 4 2 4 4 4
4 4 20
7 4 4 4 4 2 4 4 4
4 4 20
8 4 5 5 5 5 4 5 5
4 5 24
9 4 5 5 5 5 4 5 5
4 5 24
10 5 5 5 5 5 5 3 5
5 4 24
11 5 3 5 5 3 2 4 5
5 3 21
12 4 4 5 4 5 3 2 4
3 2 19
13 4 3 4 5 5 3 3 4
3 2 18
14 4 4 5 3 3 2 4 4
2 2 18
15 4 4 4 2 1 1 1 3
1 0 14
16 4 4 4 4 2 5 2 3
4 2 18
17 3 2 2 2 3 2 3 3
4 1 10
18 4 3 3 4 3 2 2 2
2 0 14
19 4 4 3 3 2 3 3 4
4 2 16
20 5 3 5 5 3 3 3 4
3 1 19
21 4 3 4 4 5 4 3 4
3 3 18
22 4 4 5 4 5 3 2 2
3 1 18
23 4 2 5 4 3 3 4 5
2 2 17
24 4 5 5 5 5 4 5 5
4 5 24
25 3 3 4 4 4 4 3 3
3 2 16
26 3 3 2 3 3 4 4 3
3 2 13
27 3 4 4 4 4 4 4 4
3 3 18
28 3 2 2 3 3 3 3 3
3 0 10
29 1 1 4 5 1 1 3 4
5 2 13
30 3 4 4 4 5 2 2 3
3 1 16
31 2 4 3 3 3 3 4 4
4 4 16
32 4 4 3 3 2 3 3 3
3 0 14
33 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 25
34 3 4 4 4 4 2 3 4
5 3 18
35 4 4 4 4 2 4 4 4
4 4 20
36 4 5 4 4 1 1 3 3
4 1 18
37 4 4 4 4 4 4 3 3
5 3 19
38 4 4 4 3 2 2 2 3
2 0 15
Soma 142 140 154 150
90 676
81
Variância 0,734 0,871 0,808 0,700
2,671 13,468
Variâncias
da soma
dos itens 5,789
Alfa de
Cronbach
0,585
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