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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
JOVANIR FRANCISQUETO
A INFLUÊNCIA DOS ESTOQUES DE BOBINAS EM
PROCESSO (WIP) NOS PARÂMETROS OPERACIONAIS DA
LINHA DE ACABAMENTO DE BOBINAS – estudo de caso
de uma empresa siderúrgica brasileira
João Pessoa
2007
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JOVANIR FRANCISQUETO
A INFLUÊNCIA DOS ESTOQUES DE BOBINAS EM
PROCESSO (WIP) NOS PARÂMETROS OPERACIONAIS DA
LINHA DE ACABAMENTO DE BOBINAS – estudo de caso
de uma empresa siderúrgica brasileira
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Engenharia da Produção
da Universidade Federal da Paraíba (UFPB),
como requisito para obtenção do Grau de
Mestre em Engenharia da Produção, na área
de Planejamento e Controle da Produção.
Orientador: Prof. Dr. Antônio de Mello Villar
João Pessoa
2007
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Dados Internacionais de Catalogação-na-publicação (CIP)
(Biblioteca Central da Universidade Federal da Paraíba, PB, Brasil)
F816a Francisqueto, Jovanir
A influência dos estoques de bobinas em processo (WIP) nos
parâmetros operacionais da linha de acabamento de bobinas –
Estudo de caso de uma empresa siderúrgica brasileira. / Jovanir
Francisqueto. UFPB, 2007.
104f. : il.
Orientador: Antônio de Mello Villar.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal da Paraíba,
Centro Tecnológico.
1. PCP. 2. Gestão de estoques . 3. Parâmetros operacionais. I.
Villar, Antônio de Mello. II. Universidade Federal da Paraíba.
Centro Tecnológico. III. Título.
CDU: 658.5 (043)
JOVANIR FRANCISQUETO
A INFLUÊNCIA DOS ESTOQUES DE BOBINAS EM
PROCESSO (WIP) NOS PARÂMETROS OPERACIONAIS DA
LINHA DE ACABAMENTO DE BOBINAS – estudo de caso
de uma empresa siderúrgica brasileira
Dissertação apresentada e aprovada em de de 2007 ao Programa
de Pós-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal da Paraíba
(UFPB), como requisito para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia da
Produção, na área de Planejamento e Controle da Produção.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
Prof. Dr. Antônio de Mello Villar
Universidade Federal da Paraíba
Orientador
______________________________________________
Prof. Dr Celso Luiz Pereira Rodrigues
Universidade Federal da Paraíba
Examinador Interno
______________________________________________
Prof. Dr Geraldo Targino da Costa Moreira
Examinador Externo
A Deus, minha esposa e minha
família que são as coisas mais
preciosas da minha vida.
AGRADECIMENTOS
À Deus pai criador e salvador e a meu senhor Jesus Cristo pela luz no meu caminho.
Ao meu pai Teodorico e a minha mãe Lurdes que além de me dar a vida me provam
a cada dia que sabedoria e bom caráter não se aprende a ter em nenhuma escola
do mundo. Quanto orgulho em tê-los!!
Ao Jailson e a Fabíola pelos conselhos desde a primeira pós e pelo carinho de
irmãos.
Ao meu sogro Sr. Paulinho e a minha sogra Dª Célia, tão pais para mim quanto os
meus pais. Quanto orgulho em tê-los!!
Aos meus afilhados Victória, Sophia, Paulo Henrique e Eduardo pelo sorriso que só
criança consegue tirar e que nunca me chamem de tio.
A minha família de Cássia, que a muito deixou de ser só minha segunda família e
hoje são também os primeiros...à Fabrícia e Ulisses, Rachel e Marcelo e à Ana
Luíza.
Agradeço a todos os tios, tias, primas, primos, avós falecidos e a vovó Nazaré.
À ArcelorMittal Tubarão, ao pessoal do recursos humanos e principalmente aos
gerentes da IMP e do IDM por todo o apoio e incentivo na realização deste trabalho.
Ao meu orientador Prof. Villar que com conhecimento e sabedoria não deixou que o
rumo fosse perdido.
À UFPB, aos professores e aos colegas da turma pelo companheirismo e
convivência.
E finalmente a Letícia, que há alguns anos vem me ensinando a tornar-me uma
pessoa melhor, que como exemplo dentro de casa me mostra o que é amar, que se
compromete e me faz acreditar que ser um só é possível e que sem a qual,
definitivamente, eu não conseguiria terminar minha dissertação e continuar minha
vida.
RESUMO
Em função da importância estratégica da gestão de estoques, dado ao custo que o
mesmo representa e às suas funções junto à produção, a presente pesquisa
descreve a relação do volume de estoque em processo com alguns parâmetros
operacionais da linha de acabamento de bobinas da ArcelorMittal Tubarão. Para
análise desta relação foram levantados no sistema de informação da empresa dados
históricos de janeiro a setembro de 2007 dos seguintes parâmetros: volumes de
estoque em processo, lead time de processo, produtividade, índice de trabalho e
quilometragem dos cilindros da linha de acabamento. Para cada parâmetro levantou-
se dados diários e em alguns casos, médias simples. As análises foram realizadas
através da utilização de diagramas de caixa que mostraram a dispersão de dados
para entender o comportamento de cada parâmetro. Em seguida, os parâmetros
foram comparados entre si de forma a notar as analogias e diferenças existentes
entre o comportamento dos dados. Por fim, gráficos de dispersão e análises ANOVA
foram realizadas para corroborar com a análise do relacionamento identificado nos
diagramas de caixa. Constatou-se então, que o comportamento gráfico dos estoques
e do lead time são semelhantes e que os meses com maior dispersão nos dados de
estoques apresentam maior dispersão de lead time. Esta relação foi comprovada no
gráfico de dispersão, que mostra uma relação entre as variáveis com R
2
= 64%,
teste F = 11,98 e valor p = 0,010. Para a análise da relação dos estoques com a
produtividade não se verificou o mesmo comportamento gráfico e nem influências
consideráveis, dado principalmente à baixa variação dos dados de produtividade. Da
mesma forma, o gráfico de dispersão com R
2
= 19% e correlação levemente
negativa demonstrou não haver influência do estoque na produtividade, assim como
para o índice de trabalho e quilometragem do cilindro com R
2
= 6% e 10%
respectivamente. Entretanto, em casos isolados observados em alguns outiliers, o
índice de trabalho é influenciado pelo estoque quando este se encontra em níveis
muito baixos, ocasionando paradas consideráveis da linha por falta de material. No
mês de janeiro, por exemplo, a falta de material foi responsável por 35% do tempo
total de parada da linha. Conclui-se que a influência do estoque nos parâmetros
operacionais avaliados é: significativa para o lead time, sendo comprovada pelos
diagramas de caixa e análise de regressão linear; pontual para o índice de trabalho
e inexpressiva para a produtividade e quilometragem do cilindro.
Palavras chave: PCP – Planejamento e Controle da Produção. Gestão de Estoques.
Parâmetros Operacionais.
ABSTRACT
Due the strategical importance of the inventories management, for the cost that
represents and its functions in the production, the present work describes the relation
of the work in process volume (WIP) with some operational parameters of the Hot
Skin Pass Line in a brazilian siderurgic. The experimental investigation was carried
out with historical informations between January and September of 2007 for the
following parameters: work in process volumes, process lead time, productivity, work
index and kilometrage of the HSPL’s cylinders. The analyses had been carried out
using box diagrams that showed the dispersion of data to understand the behavior of
each parameter. Following, the parameters had been compared between itself for
verify analogies and differences between the behavior of the data. Finally, dispersion
graphs and ANOVA analyses had been carried out to corroborate with the results
identified in the box diagrams. It was evidenced that the graphical behavior of the
WIP and lead time is similar and that the months with bigger WIP data’s dispersion
present greater lead time data dispersion. This relation was showed in the dispersion
graph, with: R2 = 64%, F test = 11,98 and p value = 0,010. For the WIP relation with
the lien productivity, the results didn’t show considerable influences. This fact was
observed due the low variation of the productivity data. In the same way, the
dispersion graph with R2 = 19% and negative correlation didn’t demonstrated
influence of the WIP in the productivity, as well as for the work index and cylinder’s
kilometrage with R2 = 6% and 10% respectively. However, in isolated cases could be
observed some outiliers, the work index is influenced by the WIP when its presents
low levels, causing considerable line’s stops due weren’t there material. In January,
for example, the material lack was responsible for 35% of the total stopped line time.
Finally, the results obtained during this study showed that the work in process
influence in the evaluated operational parameters is: significant for lead time, being
proven by the box diagrams and linear regression analysis; Punctual for the work
index and inexpressive for the productivity and cylinder’s kilometrage.
Keywords: PCP - Production Planning and Control. Inventory Management. Operating
Parameters.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Localização dos estoques no canal de suprimentos ................................21
Figura 2 – Diferença entre as taxas de entrada e saída............................................22
Figura 3 – Estoque de ciclo.......................................................................................22
Figura 4 – Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle muda a longo,
médio e curto prazos.................................................................................34
Figura 5 – P e D para diferentes tipos de planejamento e controle...........................36
Figura 6 – Programação para frente e para trás: determinação infinita ....................39
Figura 7 – Empurrar e puxar a produção ..................................................................41
Figura 8 – Etapas de elaboração do trabalho segundo metodologia proposta .........56
Figura 9 – Fluxograma de produção da ArcelorMittal Tubarão .................................58
Figura 10 – Posição da Divisão de PCP no organograma básico da ArcelorMittal
Tubarão.....................................................................................................61
Figura 11 – Fluxo de material e de informações para a linha de acabamento ..........67
Figura 12 – Estoque de bobinas em processo para a LA..........................................74
Figura 13 – Estoque total de bobinas em processo para a LA..................................76
Figura 14 – Lead time de bobinas frias .....................................................................78
Figura 15 – Lead time de bobinas quentes ...............................................................79
Figura 16 – Produtividade .........................................................................................81
Figura 17 – Índice de trabalho da linha de acabamento............................................82
Figura 18 - Estoque de bobinas em processo para LA .............................................83
Figura 19 - Lead time de bobinas frias......................................................................83
Figura 20 - Estoque de bobinas em processo para LA .............................................85
Figura 21 - Produtividade da LA................................................................................85
Figura 22 - Estoque de bobinas em processo para LA .............................................87
Figura 23 - Índice de trabalho....................................................................................87
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Estoque médio mensal de bobinas em processo para a LA...................... 74
Gráfico 2 – Estoque total médio mensal de bobinas em processo para a LA............. 76
Gráfico 3 – Influência do estoque no lead time.................................................................84
Gráfico 4 – Influência do estoque na produtividade.........................................................86
Gráfico 5 – Influência do estoque no índice de trabalho................................................. 89
Gráfico 6 – Influência do estoque na quilometragem do cilindro...................................91
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Conflitos interdepartamentais quanto a estoques.......................................25
Quadro 2 – Variáveis e indicadores do estudo.................................................................54
Quadro 3 – Variáveis e sistemas informatizados utilizados como fonte de dados.....55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Aplicação das regras de seqüenciamento.....................................................44
Tabela 2 – Estoque de bobinas em processo para a LA ................................................ 73
Tabela 3 – Estoque total de bobinas em processo para a LA........................................75
Tabela 4 – Lead time de bobinas frias ...............................................................................77
Tabela 5 – Lead time de bobinas quentes......................................................................... 79
Tabela 6 – Produtividade da linha de acabamento.......................................................... 80
Tabela 7 – índice de trabalho da linha de acabamento...................................................81
Tabela 8 – Estatística de regressão para o estoque e lead time................................... 84
Tabela 9 – Estatística de regressão para o estoque e produtividade........................... 87
Tabela 10 – Relação entre o tempo de parada da linha por falta de material e o
estoque..................................................................................................................88
Tabela 11 – Estatística de regressão para o estoque e índice de trabalho.................89
Tabela 12 – Utilização do cilindro .......................................................................................90
Tabela 13 – Estatística de regressão para o estoque e quilometragem do cilindro...91
LISTA DE SIGLAS E SÍMBOLOS
BQ – Bobina a Quente
HSPL – Hot Skin Pass Line
IRUT – Injection Refinning Up Temperature
LA – Linha de Acabamento
LT – Linha de Tesouras
LTQ – Laminador de Tiras a Quente
MP – Matéria Prima
OC – Ordem de Compra
OF – Ordem de Fabricação
OM – Ordem de montagem
PA – Produto Acabado
PCP – Planejamento e Controle da Produção
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PMP – Plano Mestre de Produção
RH – Vacuum Degassing Ruhrstahl-Heraeus
WIP – Work In Process
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO...................................................................................14
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ...................................................................14
1.2 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO ....................................................................15
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................16
1.3.1 Objetivo Geral ...............................................................................................16
1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................16
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................17
CAPÍTULO 2: ESTADO DA ARTE ...........................................................................19
2.1 CONCEITOS GERAIS DE ESTOQUES.........................................................19
2.2 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE......................................23
2.3 PORQUE EXISTEM OS ESTOQUES – FUNÇÃO DOS ESTOQUES............26
2.4 SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES................................................29
2.5 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ...............................................................34
2.6 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ...............................................................37
2.7 SEQUENCIAMENTO......................................................................................42
2.8 PRODUTIVIDADE ..........................................................................................45
2.9 INDICE DE TRABALHO .................................................................................49
2.1 0LEAD TIME...................................................................................................50
CAPÍTULO 3: MÉTODOS E PROCEDIMENTOS.....................................................53
3.1 TIPO E NATUREZA DO ESTUDO .................................................................53
3.2 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE INVESTIGAÇÃO ......................................53
3.3 COLETA DE DADOS......................................................................................54
3.4 DESCRIÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA ...............................................55
CAPÍTULO 4: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................57
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ...........................................................................57
4.2 O FLUXO DE PRODUÇÃO ............................................................................58
4.3 O PCP UTILIZADO.........................................................................................60
4.4 A LINHA DE ACABAMENTO..........................................................................65
4.5 CILINDROS DE LAMINAÇÃO ........................................................................68
4.6 CARACTERIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE CONTROLE E ESTOQUES DA
EMPRESA......................................................................................................69
4.7 PARÂMETROS OPERACIONAIS ..................................................................71
4.7.1 Estoque de bobinas em processo para a LA .............................................72
4.7.2 Estoque total de bobinas em processo......................................................75
4.7.3 Lead Time de bobinas frias ........................................................................77
4.7.4 Lead Time de bobinas quentes ..................................................................78
4.7.5 Produtividade da Linha...............................................................................80
4.7.6 Índice de Trabalho........................................................................................81
4.8 COMPARAÇÃO DO ESTOQUE DE BOBINAS EM PROCESSO COM OS
PARÂMETROS OPERACIONAIS ..................................................................82
4.8.1 Estoque X Lead Time ...................................................................................83
4.8.2 Estoque X Produtividade .............................................................................85
4.8.3 Estoque X Indice de Trabalho .....................................................................87
4.8.4 Estoque X Quilometragem do Cilindro.......................................................90
CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES............................................92
5.1 CONCLUSÕES ..............................................................................................92
5.2 RECOMENDAÇÕES ......................................................................................94
REFERÊNCIAS.........................................................................................................96
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Nos dias atuais, a concorrência global leva à necessidade de métodos de
gestão que tragam resultados cada vez melhores às empresas sendo que itens
como qualidade dos produtos, atendimento à data requerida e menor tempo de
atendimento aos pedidos podem se tornar diferencial competitivo, de forma a
garantir satisfação do cliente e conseqüente relacionamento de longo prazo que
pode se configurar em perenização da empresa.
Tubino (1997, p. 207) assinala que:
[...] como os estoques não agregam valor ao produto, quanto menor o nível
de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais
eficiente este sistema será, porém por outro lado, a manutenção de
estoques semi-acabados possibilita a redução do lead-time.
Para a empresa a ser estudada, o estoque de bobinas em processo
representa um investimento financeiro considerável, assim como, requer grandes
esforços para que seja armazenado e controlado, podendo em alguns casos
ocasionar: paradas no processo produtivo em função de falta de espaço físico para
armazenagem, movimentações desnecessárias e elevações de lead-time, o que
podem gerar atrasos nas entregas dos pedidos de clientes, mostrando inclusive que
nem sempre a afirmação assinalada acima é verdadeira.
Por outro lado, a linha de acabamento de bobinas, possui diversos
parâmetros produtivos que são controlados para gestão do processo, de custos e de
qualidade do material. Tais parâmetros podem ou não ser influenciados pelo volume
de estoques em processo.
Exemplos destes parâmetros que podem ser influenciados pelo volume de
estoques em processo são as trocas de cilindro, que são intrínsecas ao processo
produtivo, sendo que após determinados volumes produzidos, o mesmo se
desgasta, necessitando ser trocado para que seja retificado e novamente estar apto
a operar.
1 – Introdução
15
Os custos dos cilindros também se mostram consideráveis na siderurgia,
ademais, as paradas de máquina para troca de cilindros ocasionam custos, elevação
de lead time, perda de produtividade, entre outros problemas. Neste sentido o
controle da quilometragem média dos cilindros se torna um importante parâmetro a
ser gerido.
A produtividade da linha é outro item que deve ser acompanhado de perto
não só pela gerência de operação, mas também pela gerência de PCP que é quem
faz a negociação direta com a área comercial de forma a garantir certos parâmetros
operacionais dentro das metas e menores custos produtivos.
Como a empresa estudo de caso é uma siderúrgica, seus ganhos estão
ligados diretamente ao volume produzido e a área a ser estudada pode se tornar um
gargalo produtivo e um limitador da carteira de pedidos, inclusive para a venda de
materiais com maior valor agregado. Desta forma, o índice de trabalho da linha
também é outro parâmetro importante a ser estudado já que linha parada significa
deixar de produzir, que por sua vez significa deixar de faturar, uma vez que a
produção da empresa é make-to-order e qualquer oportunidade perdida de produção
pode não ser mais recuperada.
Portanto, este trabalho pretende fazer uma análise da influência do volume
de estoques em processo sobre alguns parâmetros operacionais da linha de
acabamento.
1.2 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO
Os custos operacionais ganham fundamental importância no caso da
siderúrgica em estudo, que produz aço semi-acabado e laminados planos de aços,
que são commodities, com o preço ditado pelo mercado.
Neste caso, a administração deve focar ainda mais os esforços no sentido
da redução máxima dos custos operacionais, uma vez que ela não pode estabelecer
o preço do produto.
Os custos de estoque e da baixa produtividade, custos de cilindros e custos
da linha parada impactam diretamente no resultado dos custos operacionais da
empresa, que conforme descrito anteriormente, precisa ser minimizado.
1 – Introdução
16
Segundo Ching (1999), os estoques absorvem capital que poderia ser
investido em outros usos potenciais apresentando o mesmo custo de capital que
outro projeto de investimento da empresa.
Demonstrando a importância do controle de estoques, Ching, (1999) cita
que os estoques podem absorver até 40% dos custos totais no processo logístico.
Segundo Arnold (1999) 20% a 60% dos ativos totais das empresas são na forma de
estoques. Já Ballou (2001, p. 201) estima que “as atividades de armazenagem e
manuseio podem absorver 26% dos custos de logística de uma empresa”.
Além disso, como atualmente as empresas do ramo siderúrgico se
equiparam em qualidade de produtos, o grande diferencial tem sido a entrega dos
pedidos na data requerida e no menor tempo.
Adicionando-se a este fato, a pressão por redução de custos sem
diminuição do nível de serviço a clientes é constante e são itens essenciais para
manter a competitividade da empresa.
Neste sentido é de suma importância a determinação das influências dos
estoques de material em processo nos parâmetros operacionais e de atendimento a
clientes para entender de que forma a gerência deve decidir sobre os melhores
volumes a se manterem estocados.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar as influências do estoque de bobinas em processo nos parâmetros
operacionais da linha de acabamento de bobinas.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Pesquisar na literatura sobre sistemas de programação e controle da
produção, controle de estoques, produtividade e lead time.
1 – Introdução
17
• Descrever o processo produtivo de bobinas, com ênfase para as linhas de
acabamento e identificar os modos de produção da empresa em estudo.
• Analisar as influências do volume dos estoques de bobinas semi-acabadas no
lead time da linha de acabamento.
• Analisar as influências do volume dos estoques de bobinas semi-acabadas na
produtividade
• Analisar as influências do volume dos estoques de bobinas semi-acabadas no
índice de trabalho da linha de acabamento.
• Analisar as influências do volume dos estoques de bobinas semi-acabadas na
utilização dos cilindros da linha de acabamento.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho foi dividido em 5 capítulos, onde o primeiro deles faz uma
introdução ao assunto, caracterizando o problema, explicitando a importância e os
objetivos do trabalho assim como apresenta a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo é o da fundamentação teórica a respeito dos assuntos
tratados no trabalho como um todo, sendo dado destaque para gestão de estoques,
programação da produção, produtividade, índice de trabalho, lead time e cilindros de
laminação.
O terceiro capítulo demonstra a metodologia utilizada para o estudo,
caracterizando os indicadores, as variáveis e as ferramentas utilizadas para análise
estatística dos dados.
O quarto capítulo faz a apresentação da empresa estudo de caso,
demonstrando o histórico da mesma, seu fluxo de produção, as características
básicas do seu departamento de PCP e o detalhamento da produção da linha de
acabamento que é o objeto de estudo. Caracteriza-se ainda, o sistema de PCP e
controle de estoques da usina como um todo de forma a entender a estratégia de
produção utilizada e consequentemente a gestão dos estoques de produtos em
processo e apresenta os resultados obtidos, com a demonstração dos dados dos
parâmetros operacionais avaliados, bem como a influência dos estoques nos índices
da linha de acabamento de bobinas.
1 – Introdução
18
O quinto e último capítulo demonstra as conclusões do trabalho a partir da
análise dos dados obtidos na etapa anterior e na revisão bibliográfica, buscando
atingir aos objetivos propostos para o trabalho e apresenta as recomendações
sugeridas para futuros estudos.
CAPÍTULO 2: ESTADO DA ARTE
Neste capítulo serão descritos todos os conceitos básicos relacionados a
estoques, a programação da produção, a produtividade, ao lead time, ao índice de
trabalho e aos cilindros de laminação. Também serão levantadas as principais
funções da administração da produção e da administração de estoques.
2.1 CONCEITOS GERAIS DE ESTOQUES
“Os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição
mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo
de produção” (ARNOLD, 1999, p. 265).
Alguns autores defendem que todas as empresas precisam manter
estoques, pois estes apóiam a produção em diversos elos da cadeia, além disso,
manter um sistema produtivo sem a existência de estoque seria economicamente
inviável.
Porém, os estoques são vistos nos balanços financeiros e resultados das
empresas como um passivo. Arnold (1999) diz que em média nos balanços
patrimoniais eles representam de 20% a 60% dos valores totais e à medida que são
utilizados, deixam de ser investimento e se tornam dinheiro, melhorando o fluxo de
caixa e o retorno sobre o capital investido.
Existem ainda os custos agregados aos estoques, pois, para serem
produzidos, estes materiais que estão “parados” no processo produtivo já
demandaram despesas de produção e/ou compra e ainda não tiveram retorno
financeiro já que não estão faturados, assim como existem os custos diretamente
empenhados na manutenção, movimentação e armazenagem destes materiais.
Ademais, a empresa pode perder a oportunidade de ter retorno sobre todo o capital
que investiu nestes estoques de outra forma (como, por exemplo, num mercado de
capitais).
Daí faz-se a pergunta: É necessário uma empresa manter estoques?
Certamente não seria, caso a coordenação entre o fornecimento e a
demanda fosse perfeita. Porém, para isso, seria necessário que a produção
2 – Estado da Arte
20
respondesse imediatamente e o transporte teria que ter 100% de eficácia e
com tempo de entrega zero, o que é economicamente e fisicamente inviável.
Consequentemente, as empresas usam estoque para coordenar as relações
oferta/procura e produção/distribuição e para reduzir os custos totais (BALLOU,
2001).
Na década de 80 algumas empresas sofreram sérios problemas de natureza
estratégica, na tentativa de baixar seus estoques a zero. Como conseqüência,
enfrentaram grandes dificuldades de atendimento a clientes e manutenção dos
níveis de produção em custos viáveis.
Hoje, é mais claro que o objetivo deve ser baixar os estoques até a
quantidade estritamente necessária estrategicamente (CORRÊA, 2001).
Os estoques, portanto são uma “acumulação armazenada de recursos
materiais em um sistema de transformação” (SLACK, 2002, p. 381) e estão
distribuídos em toda a cadeia produtiva, conforme mostra a figura 1 podendo se
encontrar sob diversos tipos, sendo:
• Estoque de matérias primas
São os materiais básicos e necessários para a produção do produto
acabado, ou então todos os materiais que durante o processo produtivo são
agregados ao produto acabado.
Geralmente são materiais com menores valores agregados e de menores
níveis de manufatura. Porém, é importante salientar que nem sempre são os de
menores impactos no custo, sendo que, em muitas ocasiões podem ser parte
considerável dos recursos financeiros de uma empresa, respondendo por boa parte
dos custos totais.
• Estoque de materiais em processo
Consiste em todos os materiais que estão sendo usados no processo fabril.
Eles são, em geral, produtos parcialmente acabados, que estão em algum
estágio intermediário da produção. É considerado produto em processo
qualquer peça ou componente que já foi de alguma forma processada, mas
que adquire outras características no fim do processo produtivo (DIAS,
1993, p. 30).
2 – Estado da Arte
21
• Estoque de produtos acabados
Consiste em itens que já foram produzidos, mas não foram vendidos ou
então já foram vendidos e não estão faturados. O não faturamento pode ser devido a
diversos motivos, dentre eles, à necessidade de antecipação da produção e à
necessidade de aguardar a formação de lote completo, por exemplo.
É importante ainda salientar que uma empresa pode possuir estoques de
peças de manutenção, geralmente utilizado para garantir a produção ininterrupta e
para reduzir os tempos de parada por problemas operacionais e de manutenção.
Figura 1 – Localização dos estoques no canal de suprimentos
Fonte: Ballou (2001).
Os estoques podem ser tipificados quanto a sua função podendo ser:
• Estoque de segurança
É feito para compensar as incertezas inerentes do fornecimento
(suprimento), da demanda e do lead-time.
Sua finalidade básica é prevenir perturbações na produção ou no
atendimento a clientes (ARNOLD, 1999), conforme Figura 2.
2 – Estado da Arte
22
Figura 2 –Diferença entre as taxas de entrada e saída
Fonte: Slack (2002).
O estoque de segurança pode ainda ser conhecido por diversos outros
nomes como: Estoque de armazenamento ou intermediário, Estoque de flutuação,
Estoque de proteção ou Estoque isolador.
• Estoque de tamanho do lote
São gerados quando o tamanho do lote é maior que o necessário, o que
pode ocorrer por diversas razões, dentre elas: lote mínimo do fornecedor ou de
fabricação, descontos em função de compras em grande quantidade, redução dos
custos de transporte, etc. Este tipo de estoque está ilustrado na Figura 3 a seguir.
Figura 3 – Estoque de ciclo
Fonte: Slack (2002).
2 – Estado da Arte
23
• Estoque de antecipação
São feitos para auxiliar a nivelar a produção e a reduzir os custos de
mudança das taxas e necessidades de set-ups da produção. Podem ainda ser
utilizados para compensar diferenças entre o ritmo de fornecimento e de demanda.
Um exemplo deste tipo de estoque é o de suprimento de alimentos para fabricação
de enlatados, já que existem fortes variações na safra.
• Estoque de transporte
Estoque devido ao tempo necessário para transportar as mercadorias de um
lugar para outro, já que não existem transportes com tempo zero entre o ponto de
fornecimento e o ponto de demanda.
2.2 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE
“Os estoques tem uma propriedade fundamental que é uma arma – no
sentido que pode ser usada para “o bem” e para “o mal”: os estoques proporcionam
independência às fases dos processos de transformação entre as quais se
encontram” (CORRÊA, 2001, p. 48).
“O gerenciamento de estoques envolve equilibrar a disponibilidade do
produto, ou do serviço ao cliente, por um lado, com os custos do fornecimento em
um dado nível de disponibilidade do produto, do outro” (BALLOU, 2001, p. 254).
Levando em consideração os motivos pelos quais existem estoques,
percebe-se que realmente, eles são necessários, porém, existe um custo em sua
manutenção e a busca da administração do estoque é pelo custo total mínimo
resultante de todos os “bons” e maus” efeitos combinados.
A meta principal de uma empresa é maximizar seus lucros sobre o capital
investido e desta forma é necessário atingir no mínimo três objetivos:
• Operação de fábrica a baixo custo.
• Excelência no atendimento aos clientes.
• Investimento mínimo em estoque.
2 – Estado da Arte
24
Para o quesito atendimento aos clientes a administração de estoques pode
ter como verificação de eficácia a disponibilidade de itens sempre que o cliente
necessitar ou o número de pedidos que são entregues pontualmente.
Porém, nem sempre é possível projetar os sistemas operacionais de forma
a responder economicamente às exigências dos clientes de forma imediata. E como
as incertezas em relação à demanda ou ao lead-time são difíceis de prever, pode ser
necessário manter estoques extras para o atendimento de um nível razoável de
serviço ao cliente.
Outro aspecto relevante na administração de estoques, é que estes podem
auxiliar a produção na melhoraria de seus resultados. Basicamente das seguintes
formas:
1. Os estoques permitem independência entre operações com taxas de
produção diferentes. Ou seja, para que duas ou mais operações de uma seqüência
com diferentes taxas sejam eficientes, é necessário ter o planejamento e controle
dos estoques entre elas;
2. Os estoques permitem que a produção mantenha operações mais longas,
sem necessidades de grande freqüência de set-ups. E neste item é importante
observar que mesmo que manter estoques tenha um custo, o estoque pode
indiretamente reduzir custos operacionais, podendo inclusive compensar o custo de
sua manutenção.
E como os estoques reduzem os custos?
Porque os custos de produção de um lote dependem dos custos de
preparação e de operação. Os custos de preparação são fixos, mas os custos de
operação são variáveis de acordo com a quantidade produzida. Portanto, se lotes
maiores forem produzidos, os custos de preparação são absorvidos pelo maior
número de unidades, e assim, o custo médio por unidade será mais baixo.
É possível também a redução dos custos de transporte através de menor
manuseio por unidade ou então por melhores negociações de frete e de compra de
insumos, através dos descontos pelas compras de maiores lotes. Porém, nestes
casos, como a manutenção do estoque é necessária, é imprescindível que os custos
de manutenção dos estoques e as economias geradas por estas operações sejam
comparadas de forma que se atinja o menor custo total.
Pode-se perceber, portanto, que os estoques podem ter razões a seu favor
e razões contra si.
2 – Estado da Arte
25
Administrar esses fatores antagônicos é a função do administrador de
materiais. Como citado no início deste capítulo, a meta das empresas é atingir o
lucro máximo, e a área de administração de estoques é a área que deve maximizar o
efeito do estoque de forma a ajustar o planejamento da produção e os resultados de
vendas e deve, simultaneamente minimizar o capital total investido em estoques,
pois é sabido que seu custo financeiro sempre aumenta.
O quadro 1, mostra a situação conflitante entre a disponibilidade de estoque
e a vinculação do capital, ou seja, a área de vendas, produção e compras vêem
vantagens em elevados estoques enquanto a área financeira, vê o contrário.
ITEM DEPT. DE COMPRAS DEPT. FINANCEIRO
Matéria Prima
(Alto estoque)
Desconto das quantidades a serem
compradas
Capital investido
Perda financeira
Material em
processo
(Alto estoque)
Nenhum risco de falta de material
Grandes lotes de fabricação
Maior risco de perdas e obsolência
Aumento dos custos de
armazenagem
Produto acabado
(Alto estoque)
Entrega rápida
Boa imagem, melhores vendas
Capital investido
Custo de armazenagem
Quadro 1 - Conflitos interdepartamentais quanto a estoques
Fonte: Dias (1993)
Estudos realizados por Dias (apud NEUSHEL; FUULER, 1993),
demonstram que a decisão sobre um tipo específico de estoque pode influenciar
diretamente em outro tipo de estoque, podendo impactar de forma desconhecida os
custos totais.
Ainda segundo Dias, as deficiências do controle de estoques normalmente
são evidenciadas em sintomas específicos e não por críticas diretas a todo sistema.
E alguns destes sintomas comuns são:
• Periódicas e grandes dilatações dos prazos de entrega para os
produtos acabados e dos tempos de reposição de insumos.
• Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção permanece
constante.
• Elevação do número de cancelamento de pedidos.
• Variação excessiva da quantidade a ser produzida.
• Paradas da produção por falta de material.
2 – Estado da Arte
26
• Falta de espaço para armazenamento.
• Baixa rotação dos estoques.
2.3 PORQUE EXISTEM OS ESTOQUES – FUNÇÃO DOS ESTOQUES
“Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele
está posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo (ou
taxa) entre o fornecimento e demanda” (SLACK, 2002, p. 382).
No item anterior, os estoques foram conceituados quanto ao seu tipo
(matéria–prima, material em processo e produto acabado) e quanto a sua função
(antecipação, de segurança, de tamanho do lote e de transporte).
Neste item, será descrito resumidamente a função básica de cada tipo de
estoque, assim como quais os motivos pelos quais são gerados.
Para descrever as funções dos estoques em poucas linhas, pode-se dizer
que eles se prestam para que a empresa se proteja da incerteza da demanda e do
próprio lead-time, para dar suporte a um plano estratégico ou então para obter
economias de escala. Conforme Arnold, (1999), o objetivo básico do estoques é
servir como um armazenamento intermediário entre:
• Oferta e demanda.
• Demanda dos clientes e produtos acabados.
• Produtos acabados e a disponibilidade de componentes.
• Exigência de uma operação e resultado da operação anterior.
• Peças e materiais necessários ao início da produção e fornecedores de
materiais.
A seguir são listadas as funções de cada tipo de estoque num no processo
produtivo:
• Estoques de matérias primas
Sua função é regular diferentes taxas de suprimento – pelo fornecedor – e
demanda – pelo processo de transformação. As diferenças entre as taxas podem
ocorrer devido a diversos motivos, sendo os principais:
2 – Estado da Arte
27
- Pouca confiabilidade do fornecedor, o que pode levar a atrasos ou
antecipações inesperadas na entrega, entrega de quantidades fora do especificado,
ou então até mesmo de qualidade fora do especificado.
- Variações na taxa de consumo pelo processo produtivo, podendo ser
gerado devido, por exemplo, a uma desclassificação de um lote inteiro, sendo
necessária reposição imediata de matéria prima.
- Quebra de algum equipamento, reduzindo drasticamente o ritmo de
produção e consequentemente elevando os estoques.
• Estoques de material semi-acabado:
Sua função é regular possíveis diferenças entre as taxas produtivas de dois
equipamentos em seqüência. Por exemplo: um lingotamento contínuo e um
laminador de tiras a quente ou entre o laminador de tiras a quente e as linhas de
acabamento de bobinas. Estes estoques podem ser gerados por questões de
especificação dos equipamentos e dos materiais produzidos. A oportunidade de
produção de um grande lote no lingotamento contínuo, que temporariamente não
pode ser produzido no laminador de tiras a quente devido necessidade de alteração
do set-up ou devido restrições operacionais à produção deste material é um exemplo
de geração de estoque de produto semi-acabado.
• Estoques de produtos acabados
São os estoques gerados pelas diferenças entre as taxas da produção e da
demanda do mercado que podem ocorrer devido a definições estratégicas. A
decisão de não parar equipamentos mantendo as taxas de produção estáveis,
mesmo que o mercado não esteja demandando ou as oportunidades de produção
em grandes lotes reduzindo o custo produtivo podem levar a necessidade de
produção de material antecipado. Outro fator responsável pela geração de estoques
de produtos acabados são as incertezas do processo ou da demanda, por exemplo
um equipamento pode ter sofrido quebra enquanto o mercado continua a requerer
produtos. A demora na formação de um lote inteiro para transporte, principalmente
dos modais hidroviário e ferroviário (que demandam maiores lotes, que não podem
2 – Estado da Arte
28
ser produzidos ao mesmo tempo) também é um exemplo de geração deste tipo de
estoque.
Os estoques podem ser agrupados pelos motivos geradores dos mesmos,
conforme listado a seguir:
• Falta de coordenação
Pode ser inviável coordenar as fases do processo de transformação para
alterar as curvas de fornecimento e consumo de forma que estas sejam iguais,
dispensando a necessidade de estoque entre elas.
É normal a ocorrência de fornecedores que por inflexibilidade de seu
processo produtivo, só forneça lotes maiores que o necessário. Torna-se evidente
que negociações e junção de vendas com outros clientes podem coordenar e ajustar
suprimento e consumo, porém, em curto prazo, é necessário conviver com certo
nível de falta de coordenação e isto pode incluir a necessidade de gestão de
determinado volume de estoque regulador.
Portanto, deve-se determinar economicamente o que é mais compensador:
não atender ao cliente ou manter estoques reguladores.
Altos tempos de preparação de máquina também podem ser geradores de
estoques reguladores, pois levam a decisões de produção de maiores lotes que a
necessidade momentânea, já que pode-se aproveitar o custo da troca que
independe da quantidade produzida.
• Incerteza:
No caso da empresa em estudo, este item não é de grande importância,
uma vez que toda sua produção é vendida com aproximadamente 3 meses de
antecedência e a variação de mercado não é tão grande, apesar de dependências
diretas da economia. E neste caso ainda a empresa tem saídas estratégicas, como a
escolha entre priorizar o mercado externo ou interno, ou então a produção de placas
ou bobinas.
Porém, têm-se as incertezas inerentes ao processo produtivo e ao
fornecimento, como falta de matéria prima por falha no fornecimento e quebras de
2 – Estado da Arte
29
equipamentos sendo que estes atrasos poderiam ser minimizados com a existência
de um estoque regulador.
• Especulação
Em muitas situações, a formação de estoques não se dá para minimizar
problemas como falta de coordenação ou incerteza, mas com intenção de criação de
valor e correspondente lucro. Isso ocorre por meio de compra antecipada de
materiais, evitando problemas de escassez de oferta e alta de preço, podendo,
inclusive, vender seu excedente pelo preço aumentado, elevando, portanto, seus
lucros (CORRÊA, 2001).
• Disponibilidade no canal
Esta ocorrência é bem mais comum nos produtos de consumo direto como
alimentos, higiene pessoal, brinquedos etc, pois nem sempre a fábrica se encontra
próximo ao mercado consumidor e mesmo que se encontre, não dispõe de espaço
físico e estrutura de movimentação e armazenamento suficiente para executar a
distribuição em menores quantidades para as menores lojas.
Portanto, para que o consumidor final encontre os produtos no ponto de
venda, o canal de distribuição deve estar preenchido, daí a necessidade de
estoques intermediários entre a fábrica e o consumidor final, geralmente em grandes
centros de distribuição, onde podem ser encontradas diversas gamas de diferentes
produtos.
2.4 SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES
Dimensionar e controlar estoques é um tema importante e preocupante.
Descobrir fórmulas para reduzir estoques sem afetar o processo produtivo
e sem o crescimento dos custos é um dos maiores desafios que os
empresários encontram em época de escassez de recursos. (DIAS, 1993).
2 – Estado da Arte
30
Antes de iniciar as descrições dos sistemas de controle de estoques
existentes, é necessário que a distinção entre itens de estoque de demanda
independente e de itens de estoque de demanda dependente seja observada.
Resumidamente, itens de demanda independente são itens que não
dependem da demanda de nenhum outro item. Um exemplo de um item de
demanda independente são os estoques de produtos acabados, pois estes materiais
têm sua demanda dependente de aspectos de mercado e não da demanda de
qualquer outro item (CORRÊA, 2001).
Para os itens de demanda dependente a demanda depende diretamente da
demanda de outro item. Um exemplo que torna fácil o entendimento é o exemplo da
produção de automóveis. Se a empresa planeja produzir 500 automóveis por dia,
então obviamente, serão necessários 2.000 pneus e rodas (considerando os
estepes). O número de rodas e pneus necessários é dependente do nível de
produção de automóveis. A demanda de automóveis por sua vez é independente, já
que vem de muitas fontes externas à empresa (DAVIS, 2003).
Um sistema de estoque fornece a estrutura organizacional e as políticas
operacionais para manter e controlar bens a serem estocados. O sistema é
responsável pelo pedido e recebimento dos bens, fazendo a liberação do pedido,
mantendo o registro de quanto, quando, para quando e para quem foi pedido
(DAVIS, 2001).
Conforme Slack (2002), para controlar a complexidade de um sistema de
estoques, os gerentes de produção tem que seguir dois passos: primeiro, discriminar
os diferentes itens estocados, de modo que possam aplicar um grau de controle a
cada item que seja adequado a sua importância e segundo, possuir um sistema de
informação capaz de lidar com as particularidades e individualidades das
circunstâncias de controle de estoque.
Para medir o estoque, os sistemas podem usar diferentes métodos:
• Medida do valor monetário
Como no sistema ABC de controle de estoques, o valor monetário do uso
anual de cada item pode ser utilizado como medida de estoque, assim como pode-
se medir o valor absoluto a qualquer instante.
2 – Estado da Arte
31
Para isso considera-se a quantidade em estoque de cada item e multiplica-
se pelo valor do item. Para o valor total do estoque, soma-se os valores individuais
de cada item.
Esta forma é uma medida útil do investimento de dada operação em
estoques, mas não dá idéia da relação deste investimento com o fluxo total da
operação.
Uma forma de medida que dá esta relação é o giro de estoques, que é dado
pela equação a seguir:
Giro = Dias úteis (1)
Dias de estoque dimensionado
Ou então:
Giro = vendas anuais ao custo de estoque (2)
Investimento médio em estoque
É importante salientar que os diferentes giros podem ser especificados para
classes diferentes de produtos, ou então para o estoque como um todo.
• Variedade de itens
Os sistemas de controle de estoque podem ser direcionados para o controle
de cada item no estoque, sendo um controle preciso que pode conduzir para um
controle da soma dos níveis de estoque para todos os itens. Esta é considerada
uma abordagem de baixo para cima na gestão de estoques.
Já a abordagem de cima para baixo é basicamente uma gestão de grupos
de produtos em vez de itens individuais. Este método é satisfatório quando se quer
administrar o investimento em estoques coletivamente, porém, é menos preciso do
que no gerenciamento por item (BALLOU, 2001).
2 – Estado da Arte
32
Entretanto o modo de controle por item não inviabiliza o outro, uma vez que
o agrupamento dos itens pode ser facilmente elaborado através do controle com
itens individuais.
No caso do controle individual, a presença de um item em detrimento a dois
é mais vantajosa, já que a produção pode apresentar ganhos, em maior escala, em
formação de lotes e nos transportes, portanto, poucos itens maiores são mais
vantajosos que diversos itens menores.
A seguir são relacionados alguns motivos pelos quais a racionalização do
número de itens pode ser vantajosa:
- Menor quantidade de itens para administrar, facilitando a gestão;
- Menor geração de documentos e menor necessidade de informação
computacional;
- Lotes econômicos de fabricação.
• Volume de materiais
Dentre as três formas de medida do estoque o volume de material é a que
requer uma atenção mais especial, pois não diferencia o estoque em valor, ou seja,
todos os itens estocados possuem a mesma importância e este fato não é
necessariamente verdadeiro. Portanto, o controle feito através do volume de
materiais pode não dar a informação necessária à alta gerência, uma vez que é
muito fragmentada e detalhada.
De qualquer forma este controle é útil no acompanhamento da produção de
determinados clientes em pontos específicos do processo produtivo, tendo como
grande vantagem a facilidade de informação sobre localização precisa dos estoques.
Para que os sistemas de gestão de estoques sejam eficazmente
controlados é imprescindível que exista um sistema computacional robusto e
confiável de informação de estoque, uma vez que existe um número muito grande de
itens estocados e os estoques estão sempre em movimento.
Atualmente, a coleta de dados para o controle de estoques vem sendo feita
através de coletores de dados, interligados diretamente aos sistemas de controle da
produção e estoques. Tais coletores atuam de forma on-line atualizando em tempo
2 – Estado da Arte
33
real todas as transações, sejam elas do processo produtivo ou de expedição e
despacho.
Para tanto, os sistemas comerciais de controle de estoques devem incluir
certas funções em comum, que são:
• Atualizar os registros de estoque
O status do estoque e sua posição deverão ser alterados no sistema de
informação sempre que ocorrer uma transação
A principal função destes registros é suprir as gerências e o pessoal do
controle sobre a localização e movimentação dos estoques.
• Gerar pedidos e alocar estoque existente a novos pedidos
Após os registros dos pedidos, os sistemas de informação devem localizar
no estoque aqueles que se encaixam nas especificações do novo pedido e em
seguida alocá-los automaticamente, determinar a data de entrega para o pedido
requisitado e emitir as ordens de fabricação para o saldo restante do pedido a ser
produzido; considerando para isso o lead-time de cada processo. Além disso, os
sistemas devem automaticamente gerar relatórios informativos sobre os estoques
remanescentes ou mesmo transmitir informações de ressuprimento eletronicamente
por meio de um sistema eletrônico de intercâmbio de dados. (Eletronic Data
Interchange – EDI).
• Gerar registros de estoque
Os sistemas de controle de estoque podem gerar relatórios regulares de
valor de estoque para os diferentes itens armazenados, que auxiliam a gerência a
monitorar o desempenho do controle de estoque. O desempenho do serviço ao
cliente e o número de pedidos incompletos. Alguns relatórios, inclusive podem ser
gerados apenas quando o item de controle desvia-se dos limites aceitáveis.
• Inventário de materiais
Os sistemas informatizados de controle de estoques devem possuir uma
funcionalidade que permite a qualquer tempo, gerar informações sobre o estoque da
empresa, com seus valores contábeis e do sistema de controle da produção, item a
item. Desta forma, através da utilização de leitura de códigos de barras, ou até
2 – Estado da Arte
34
mesmo contagem física através de documentos em papel gerados pelo sistema, a
área de administração dos estoques pode efetuar a contagem e checagem do
estoque físico (real, encontrado nos armazéns) com o informado pelo sistema.
Em alguns casos, os sistemas de informação devem estar preparados para
efetuar previsões de demanda futura por materiais, seja por matérias primas,
materiais em processo ou produtos acabados.
2.5 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
“O propósito do planejamento e controle é garantir que os processos de
produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços
conforme requeridos pelos consumidores” (SLACK, 2002, p. 314).
O planejamento de uma empresa é dividido basicamente em segmentos
compostos pela dimensão de tempo: longo, médio e curto prazo.
A Figura 4 ilustra esta classificação com relação ao horizonte de tempo do
planejamento.
Figura 4 – Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle muda a longo, médio e curto prazos
Fonte: Slack (2002).
Planejamento
Controle
Planejamento e controle de longo prazo
-Usa previsões de demanda agregada
- Determina recursos de forma agregada
- Objetivos estabelecidos em grande parte em termos
financeiros
Planejamento e controle de médio prazo
- Usa previsões de demanda desagregada
- Determina recursos e contingência
- Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros
como operacionais
Planejamento e controle de curto prazo
- Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou
real
- Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios do
plano
- Considerações de objetivos operacionais caso a caso
Meses/anosDias/semanas/mesesHoras/dias
Horizonte de tempo
2 – Estado da Arte
35
Para determinação das metas e do planejamento das empresas é
necessário que se entenda a sua estratégia de produção, sendo que, os conceitos
de demanda dependente e demanda independente são essenciais para este
entendimento.
Em algumas operações a previsão da demanda pode ser feita com maior
acuidade que outras, podendo até mesmo ser exata, de acordo com o horizonte de
tempo para o qual são feitas.
Para empresas que podem planejar suas atividades antecipadamente com
alto grau de precisão, deve-se considerar a demanda dependente. Por exemplo,
quando se tem uma carteira de pedidos para um horizonte de 3 meses, podemos
considerar a demanda dependente destes pedidos que estão em carteira.
Já a demanda independente apresenta um cenário com incerteza em
relação ao consumo dos produtos a serem produzidos.
Conforme Slack (2002), uma outra forma de diferenciar estratégias de
planejamento e controle é através da chamada razão P:D, onde D é o tempo de
demanda, ou seja tempo desde o consumidor pedir o produto até recebê-lo e P é o
tempo de processo, ou seja, o tempo que a operação leva para obter os recursos,
produzir e entregar o produto.
A Figura 5 ilustra três diferentes tipos de planejamento e controle:
- o fazer para estoque (Make to stock);
- o fazer contra pedido (Make to order)
- o obter recursos contra pedido (Resource to order).
2 – Estado da Arte
36
Figura 5 – P e D para diferentes tipos de planejamento e controle
Fonte: Slack (2002).
Portanto, quando os recursos para produção de uma manufatura ou um
bem não forem adquiridos antes da colocação firme de um pedido, ou seja, os
materiais não forem comprados, o pessoal não for admitido e os equipamentos não
forem alocados antes de a natureza da demanda for conhecida, o tipo de
planejamento é chamado Resource to order.
Por sua vez, mesmo que os recursos transformadores sejam mantidos em
estoque e o produto ou serviço final for realizado somente contra a colocação de um
pedido firme, o planejamento a ser aplicado é o Make to order. É importante salientar
que a variação deste modelo para estoque de peças e componentes padronizados
para posterior montagem é chamado de Assemble to order. Em casos onde a
demanda não é absolutamente conhecida, os produtos finais são produzidos
independente de haver ou não pedido firme ou alguma intenção de compra, sendo
este planejamento e controle chamado de Make to stock.
O desenvolvimento de um plano de produção Make to stock é realizado
quando:
• A demanda é constante e previsível;
• Há poucas opções de produtos;
2 – Estado da Arte
37
• O tempo de entrega desejado pelo mercado é muito menor que o
tempo necessário para se fabricar o produto;
• O produto tem vida longa na prateleira.
As principais informações utilizadas para a realização de um plano são:
• Previsão por períodos para o horizonte de planejamento;
• Estoque inicial;
• Estoque final desejado;
• Encomendas tardias. Que estão fora do prazo de entrega e algumas
vezes chamadas de back orders.
Já o plano de produção Make to order é realizado quando:
• Os bens são fabricados segundo especificações dos clientes;
• O cliente aceita esperar até que a encomenda seja fabricada;
• O produto tem altos custos de fabricação e estocagem;
• Muitas opções de produtos são oferecidas.
De forma resumida, o planejamento da produção (ou planejamento de
recursos), deve fornecer uma coordenação entre marketing e produção. Ou seja,
assim, marketing, finanças e produção entram num acordo sobre um plano total
exeqüível, expresso no plano de produção, sendo que marketing e produção devem
trabalhar juntos revisando semanalmente ou diariamente o plano de produção,
modificando ou cancelando encomendas, ajustando datas de entregas e priorizando
produção de determinados clientes.
2.6 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Conforme Moreira (2004), os objetivos da programação da produção,
listados a seguir, são potencialmente conflitantes entre si:
1. Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;
2. Fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis
desejados de produtividade;
2 – Estado da Arte
38
3. Reduzir os estoques e os custos operacionais;
4. Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.
Desta forma observa-se que para redução de custos operacionais, os
estoques de matérias primas, de produtos em processo e de produtos acabados
devem ser reduzidos, porém, a produtividade esperada de equipamentos e
funcionários podem acarretar a necessidade de aumento dos níveis de estoque.
Ademais a produtividade também pode ser influenciada diretamente pela
necessidade de elevação do nível de serviço aos clientes.
“A programação envolve o estabelecimento de datas de início e fim para
cada operação necessária para se fabricar um item” (ARNOLD, 1999, p. 175).
Para que a programação seja confiável é necessário o conhecimento de
informações sobre o caminho, sobre as capacidades exigidas e disponível, sobre os
trabalhos concorrentes e sobre o lead time de produção, definido pelo tempo exigido
para produção de um item numa quantidade típica de lote.
De acordo com Arnold (1999), para programar é preciso conhecer:
• A quantidade e o prazo final;
• A seqüência de operações e os centros de trabalho necessários;
• Tempos de preparação e tempos de execução para cada operação;
• Tempos de fila, de esperada e de transporte;
• Capacidade disponível do centro de trabalho.
O processo se dá através do calculo da capacidade exigida em cada centro
de trabalho (tempo) e da programação das datas de início e fim de cada operação.
Segundo Ritzman, (2004), existem dois tipos de ambiente de manufatura,
que são os processos intermitentes e os processos em fluxo. O processo
intermitente geralmente é utilizado em empresas que produzem volumes pequenos a
médios, e que utiliza trabalhos sob encomenda ou lote.
Para os processos em fluxo especializados na produção de grandes
volumes, são utilizados processos contínuos, com um padrão comum de fluxo para
todo o sistema, levando a uma maior simplicidade na programação.
Existem diversas técnicas de programação, porém, como base, devem ser
entendidos os conceitos de programação para frente e para trás, assim como a
determinação finita e infinita da carga.
2 – Estado da Arte
39
A programação para frente compreende o início da produção de um
componente a partir do momento em que o pedido é recebido, sem levar em
consideração a data de finalização, e programa a partir da primeira operação todas
outras operações concomitantemente.
Já a programação pra trás utiliza a data de finalização do pedido,
programando o término da última operação para a data de finalização requerida.
Neste caso a programação de todas as operações posteriores deve ser retroativa,
utilizando inclusive a mesma técnica que o MRP. Desta forma o estoque de produtos
em processo e de produtos acabados pode ser consideravelmente reduzido, porém,
como há pouca folga no lead-time o atendimento ao cliente na data requerida pode
ser prejudicado.
A Figura 6 ilustra a diferença entre a programação para a frente e
programação para trás.
Figura 6 – Programação para frente e para trás: determinação infinita
Fonte: Adaptado de Arnold (1999).
Percebe-se na figura 6 que a programação para frente pode gerar estoques
de antecipação, e que a programação para trás, apesar de ocasionar a redução de
estoque, pode afetar o prazo de entrega, pois não assimila nenhum atraso.
A Figura 6 mostra também a programação com determinação infinita de
carga, ou seja, supõe-se que as estações de trabalho terão capacidade disponível
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
Data Final da
Produção Requerida
Previsão fim de produção
Programação e
determinação de datas
retroativa
Operação1 Operação2 Operação3
Operação1 Operação2 Operação3
Previsão fim de produção
Programação e
determinação de datas
Programação para frente
Programação para trás
2 – Estado da Arte
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em qualquer tempo, não considerando a existência de outros pedidos que estejam
concorrendo pela capacidade destes centros de trabalho.
Para a determinação finita de capacidade, supõe-se que existe um limite
definido de capacidade disponível nas estações de trabalho, portanto, caso não haja
capacidade disponível suficiente o pedido deverá ser programado num período
diferente.
Existem diversos métodos utilizados na programação para redução do lead
time, como a superposição de operações, onde permite-se que a próxima operação
seja iniciada antes que todo o lote tenha sido finalizado na operação anterior.
Observa-se também o desmembramento de operações, onde o pedido pode ser
desmembrado em dois ou mais lotes e operado em duas ou mais máquinas,
reduzindo o possível tempo de espera de uma máquina.
O desmembramento de operação é útil quando:
• O tempo de preparação é baixo em comparação com o tempo de
operação;
• Um centro de trabalho adequado está ocioso.
• É possível que um mesmo operador concilie a operação de mais de
uma máquina por vez.
O desmembramento deve ser feito também em casos onde há necessidade
de balanceamento de linha, para que sejam obedecidas as capacidades de cada
estação de trabalho para que a produtividade das linhas seja maximizada.
Existe ainda um importante conceito ligado à classificação da programação,
que é o de “puxar” ou de “empurrar” a produção.
A programação da produção “empurrada” requer a elaboração de um
programa de produção desde a compra da matéria prima até a montagem do
produto acabado e este programa é transmitido aos setores operacionais através da
emissão de ordens de compra, fabricação e montagem, visando atender ao PMP.
A programação da produção “puxada” não inicia a produção até que o
cliente de seu processo solicite a produção de um determinado item (TUBINO,
1997).
2 – Estado da Arte
41
A Figura 7 a seguir ilustra este conceito:
Figura 7 – Empurrar e puxar a produção
Fonte: Adaptado de Tubino (1997. p 105)
Em função do tipo de produto que fabrica, cada empresa possui seu
ambiente de manufatura e a programação da produção deve se adequar a este
ambiente.
Normalmente a área de programação da produção não se limita a uma
única programação, mesmo num ambiente de manufatura bem delineado e
específico. Em diversos casos, as características de cada tipo de programação são
visualizadas em diferentes seções numa mesma empresa ou até mesmo na mesma
seção, em função de alterações de premissas. Entretanto, conforme Russomano
(2000) geralmente as empresas seguem os seguintes critérios para programação:
- Programação para baixos volumes: Em uma indústria a produção é de
forma intermitente, com muitos produtos utilizando as mesmas máquinas e a
principal decisão a ser tomada é sobre qual a alocação de carga e como será o
sequenciamento em cada centro de trabalho, buscando diminuir os custos de
processamento ou de preparação de máquinas, minimizar os tempos ociosos de
máquinas e reduzir o tempo para completar as operações.
- Programação para volumes intermediários: Observa-se alguns casos
típicos onde diversos produtos são feitos na mesma linha de produção e cada vez
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO “EMPURRADA”
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
MP
PA
OF OM
O
OC
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO “PUXADA”
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
MP
PA
OM
2 – Estado da Arte
42
que um novo produto é programado despende-se um tempo de preparação da
máquina. Neste caso é necessário avaliar e decidir sobre o tamanho do lote
econômico de forma a minimizar os custos totais relacionados aos custos de
preparação e de manutenção de estoques. Os set-ups são demorados e custosos se
tornando item relevante e a redução do tempo e do número de preparações são
estratégicos.
- Programação para sistemas contínuos: o objetivo principal é atingir a
máxima eficiência ou a mínima percentagem de tempo ocioso, elaborando um
balanceamento ótimo de linhas, já que a produção pode ser distribuída por postos
de trabalho. Durante a programação, deve-se observar a disponibilidade das
máquinas, sendo que recursos de encurtamento de tempo como loteamento de
ordens, programações simultâneas, agrupamento de operações podem ser
necessários.
2.7 SEQUENCIAMENTO
O sequenciamento é uma técnica de planejamento a curto prazo de
trabalhos reais a serem operados em cada centro de trabalho com base na
capacidade e nas prioridades. Prioridades, neste caso é a seqüência em
que os trabalhos devem ser operados num centro de trabalho. (APICS, apud
ARNOLD, 1999, p. 193).
Para entendimento das questões do sequenciamento, é necessário que o
conceito de regra estática e regra dinâmica sejam citados.
Regra estática: Dados n trabalhos aguardando processamento, uma regra
é dita estática se determinar a seqüência de processamento de todos os trabalhos
de uma só vez, e somente quando os n trabalhos estiverem terminados será
efetuado novo sequenciamento, apesar de haver novo grupo de trabalhos
aguardando sequenciamento.
Regra dinâmica: Uma regra é dita dinâmica quando a seqüência é de
apenas um trabalho por vez. Quando este trabalho é processado, novos trabalhos
estão aguardando sequenciamento e então, para o segundo sequenciamento a
regra incide sobre um novo sistema, e assim por diante.
O sequenciamento da produção se refere as atividades de planejamento
mais próximas da operação, onde são efetuadas alterações em função de
2 – Estado da Arte
43
problemas operacionais, prioridades surgidas de última hora ou quaisquer outras
ocorrências que não foram anteriormente planejadas.
Trata-se de uma lista de controle de prioridades de processamento, por
operação, de todos os trabalhos disponíveis a serem operados num centro de
trabalho. Geralmente contem as seguintes informações:
• Fábrica, departamento ou centro de trabalho.
• Número da peça, do pedido, da operação e descrição da operação dos
trabalhos no centro de trabalho.
• Tempo-padrão.
• Informação sobre prioridades.
• Pedidos ou trabalhos que estão chegando ao centro de trabalho.
Para definição do que produzir prioritariamente devem ser seguidas
algumas regras, que tem por objetivo principal a maximização dos resultados,
porém, na maioria das vezes, nenhuma lista de seqüenciamento poderá satisfazer
todos objetivos ao mesmo tempo. As regras para seqüenciamento são descritas a
seguir:
• FIFO (First in, first out) – Os trabalhos são realizados assim que
recebidos, não considerando o prazo de entrega e o tempo de
processamento;
• EDD (Earliest job due date) – Os trabalhos são realizados de acordo
com seu prazo de entrega. Neste caso os tempos de processamento não
são considerados;
• ODD (Earliest operation due date) – Os trabalhos são realizados de
acordo com seu prazo de finalização. Os prazos de entrega e os tempos
de processamento são considerados;
• SPT (Shortest process time) - Os trabalhos são seqüenciados de acordo
com seu tempo de processo, sendo que ignora as datas de entrega,
porém, maximiza o número de trabalhos processados.
Uma outra regra que pode ser utilizada como ferramenta de gerenciamento
dos atrasos é denominada de CR (Critical Ratio) e trata-se de um método de
quantificar a priorização de um pedido em relação ao outro, sendo expressa da
seguinte forma:
2 – Estado da Arte
44
CR = prazo de entrega – data atual (3)
lead time restante
Para avaliação dos atrasos e das necessidades de priorizações usa-se os
seguintes critérios:
CR < 1 – O pedido está atrasado
CR = 1 - O pedido está dentro da programação
CR > 1 – O pedido está a frente da programação (antecipado)
CR ≤ 0 – A data de entrega do pedido já está vencida
O critério para definição de quais pedidos serão seqüenciados
prioritariamente depende das premissas e definições gerenciais de cada fábrica.
A Tabela 1 exemplifica a aplicação das diferentes regras de
seqüenciamento.
Tabela 1 – Aplicação das regras de seqüenciamento
Fonte: Arnold (1999).
O seqüenciamento da produção também se altera de acordo com o
ambiente de manufatura e as principais características de cada modo são:
- Nos processos contínuos: Privilegia a velocidade do fluxo para atender ao
PMP e são aplicados a produtos que não são identificados individualmente, sendo
que os produtos e processos são altamente dependentes. Nos processos contínuos
há grande preocupação em evitar paradas nas unidades produtivas.
- Nos processos repetitivos em massa: As demandas são grandes e
estáveis com instalações pouco flexíveis. A principal preocupação do
seqüenciamento é realizar o balanceamento de linha.
2 – Estado da Arte
45
- Nos processos repetitivos em lotes: Pode-se resumir as decisões do
seqüenciamento em dois casos: a escolha da ordem a ser processada, que
estabelece a prioridade de processamento, e a escolha do recurso a ser utilizado,
onde deve ser observado restrições dos equipamentos a serem utilizados e os
tempos de processamento e set-up.
- Nos processos por projeto a principal tarefa do sequenciamento é alocar
os recursos disponíveis para garantir o prazo da entrega do projeto.
2.8 PRODUTIVIDADE
Atualmente, sem produtividade ou sem eficiência do processo produtivo,
dificilmente uma empresa vai ser bem sucedida ou até mesmo sobreviver no
mercado... a gestão da produtividade está se tornando um dos quesitos essenciais
na formulação de estratégias de competitividade das empresas (MACEDO, 2002).
Para Amaral (2007), produtividade é a relação entre o que foi produzido e os
insumos utilizados num certo período de tempo e é dividida em produtividade parcial
e produtividade total.
A produtividade parcial é medida quando se considera apenas um dos
insumos utilizados, por exemplo: Produtividade da mão de obra, produtividade da
matéria prima, produtividade do capital, produtividade da energia, etc.
A produtividade total é medida quando são considerados simultaneamente
os diversos insumos envolvidos.
Oliveira (1998) conceitua resumidamente a produtividade como o número ou
volume de produtos produzidos durante uma unidade de tempo pó rum operário ou
uma equipe.
Conforme Severiano Filho (1995), a produtividade é a relação entre o
volume de produção e o volume de recursos utilizados para obter esta produção e é
um índice de controle utilizado para medir o desempenho de um sistema.
De acordo com Amaral (2007) a produtividade, portanto pode ser medida
em termos absolutos ou relativos, sendo que para o termo absoluto, faz-se uma
relação entre produção e um insumo como, por exemplo, Toneladas por Hectare.
2 – Estado da Arte
46
Quando somente a informação sobre a produtividade do insumo em
determinado instante não responde aos anseios das gerências, medidas de
produtividade relativa, em função do tempo devem ser definidas.
Numa comparação entre as duas medidas, chega-se a conclusão que os
índices absolutos são uma medida precisa e concreta sobre a produtividade de
determinado insumo. Os índices relativos por sua vez facilitam a visualização da
evolução da produtividade e permite a comparação entre diferentes sistemas de
produção.
Os indicadores de produtividade estão ligados diretamente às
características do produto e principalmente do processo, sendo que, tais indicadores
estão relacionadas a fatores internos. A produtividade é utilizada para medir a
utilização de recursos disponíveis ao processo, representando a eficiência dos
mesmos na produção de produtos ou serviços. É importante salientar que e a
otimização deste indicador significa otimizar processos e reduzir custos.
Picchi (apud OLIVEIRA, 1998), lista os seguintes fatores que afetam a
produtividade:
- Fatores gerenciais.
- Fatores de trabalho e ambiente.
- Fatores de projeto.
- Fatores relacionados aos recusos.
Para Araújo (2004), podem ser citados outros fatores que influenciam na
produtividade, sendo:
- a intensificação da divisão do trabalho, que eleva consideravelmente a
produtividade, melhorando o rendimento do processo, e reduzindo o custo de
produção.
- as economias advindas da aprendizagem que traz ganhos de
produtividade conforme o output de produção é acumulado.
- economias de escala, pois o aumento das escalas de produção ajuda a
minimizar os custos associados à disponibilização de matérias primas.
- produção de itens pesados e de grandes dimensões, que minimizam
movimentações, energia e capital.
- simplificação do layout de produção que facilita o acompanhamento da
qualidade do produto.
2 – Estado da Arte
47
- modernidade das instalações, evitando problemas de qualidade, menor
consumo de energia e melhor aproveitamento da capacidade instalada.
Conforme Oishi (1995), a medida da produtividade depende basicamente do
enfoque sobre o que será medido. A produtividade mede a relação entre o que sai
do sistema e o que é investido no sistema podendo ser mensurada como:
- Produtividade horária = Produção / Tempo
- Produtividade econômica = Faturamento / Custos
Segundo Guilhon (apud SEVERIANO FILHO, 1995), dois conceitos de
rendimento são os mais comuns para indicar a produtividade, sendo:
- o rendimento técnico: medido em relação a uma norma ou padrão,
expresso por meio de uma comparação de quantidades homogêneas avaliadas em
unidades físicas, ou seja, é a relação entre a produção efetiva e a produção ótima;
- o rendimento técnico-econômico: calculado a partir dos resultados efetivos
e dos tempos efetivos de funcionamento ou de trabalho, utilizado na comparação
entre unidades produtivas.
O indicador de produtividade é uma medida relativa e sempre é comparado
por um período base ou por um período anterior.
Para melhor entendimento do conceito de produtividade é necessário
conhecer o conceito de indicadores, desta forma, CTE (apud DANTAS, 2006) afirma
que os indicadores são expressões quantitativas que representam uma informação
gerada a partir da medição e avaliação de uma estrutura de produção, sendo que os
indicadores de produtividade são os que medem o desempenho dos processos
através da relação entre os recursos de entrada pelos recursos de saída.
Para Campos (2001), item de controle ou indicadores são características
numéricas sobre as quais é necessário exercer o gerenciamento.
Como exemplo de indicadores de produtividade tem-se:
Tempo de ciclo por unidade
Vendas por empregado
Testes por hora
Relatórios por profissional
Custo por unidade produzida ou vendida
Utilização do equipamento
Transações por hora
Tempo de ciclo por unidade
2 – Estado da Arte
48
Tempo de processamento por unidade
Custo por unidade vendida ou produzida
Conforme Macedo (2002), a gestão da produtividade deve considerar três
procedimentos básicos:
- a medição da produtividade.
- a identificação e determinação dos gargalos da produtividade.
- a definição e aplicação de propostas para superar os gargalos.
Ainda para Macedo (2002), o conceito tradicional de produtividade, restrito
ao processo produtivo, é adequado à avaliação do desempenho de empresas que
atuam em mercados cativos, com maior grau de controle por parte da empresa.
Portanto nestes casos, como por exemplo na siderurgia, os aspectos mais
relevantes para o desempenho empresarial são diretamente ligados ao processo de
produção e às suas medidas de parâmetros operacionais.
Parâmetros estes controlados através de indicadores físico-operacionais
com por exemplo: X unidades de bens e serviços por unidade de tempo, produção
física por número de horas trabalhadas, entre outros.
De acordo com Amaral (2007) as medidas de produtividade podem ser
utilizadas como:
- Ferramenta gerencial.
- Instrumento de motivação.
- Indicador de crescimento relativo de uma área.
E para:
- Previsão de necessidades futuras de mão de obra.
- Comparação de desempenho de unidades de uma mesma empresa.
- Comparação de uma empresa com outras do mesmo setor a qual esta
pertence.
Para Araújo (2004), o aumento de produtividade em termos físicos se soma
à redução do custo de investimento por unidade de capacidade instalada para gerar
uma produtividade ascendente do capital em termos monetários.
Na siderurgia, para medida da produtividade das empresas, geralmente é
utilizado a tonelada / homem x hora, entretanto, para medidas da produtividade
específica dos equipamentos é utilizada a medida de produção / tempo.
2 – Estado da Arte
49
2.9 INDICE DE TRABALHO
O índice de trabalho também conhecido como índice de funcionamento é a
razão entre o tempo efetivamente utilizado de uma máquina e o tempo calendário,
ou tempo total disponível.
Conforme Costa (2007) e segundo os critérios da AFNOR (Association
Française de Normalisation) os tempos de máquinas são definidos como:
- Tempo total: é o horário de produção de uma fábrica, como por exemplo
de 8:00 às 17:00 de segunda à sexta, com uma jornada semanal de 40 horas, sendo
que todos os tempos são dados em minutos.
- Tempo requerido: é o tempo total no qual a instalação estará requisitada
para cumprir com a sua função, subtraindo-se, por exemplo, o horário de almoço do
operador.
- Tempo efetivo de disponibilidade: é o tempo onde não ocorrem paradas.
- Tempo de funcionamento: é a parte do tempo efetivo que disponibilidade
onde a máquina está realmente executando o serviço, não sendo considerado o
tempo para reiniciar a operação.
- Tempo efetivo de indisponibilidade: é o período onde a instalação
encontra-se incapaz de produzir.
- Tempo propriamente dito de indisponibilidade ou parada própria: é o
período de parada cuja causa pertence ao meio de fabricação, incluindo problemas
de qualidade.
- Tempo de indisponibilidade exterior: é o tempo de parada cuja causa é
externa ao meio de fabricação.
O índice de trabalho tem influência direta na produtividade e produção do
equipamento, assim como, tem impacto indiretamente proporcional nos custos
operacionais, ou seja, quanto maior o índice de trabalho menor será o custo
operacional, pois além de deixar de gastar com manutenções em excesso, a linha
parada representa um custo de perda de produção e um custo de capital, já que
houve investimento num equipamento que não produz.
Existem diversos fatores que influenciam no índice de trabalho, sendo os
principais deles:
- número e tempo total de set-ups, pois na grande maioria dos casos a linha
deve parar a produção para que o mesmo seja efetuado.
2 – Estado da Arte
50
- qualidade do material, pois muitas vezes deve-se parar o equipamento
para que sejam realizadas inspeções mais cuidadosas ou então para evitar que
novas unidades de produto sejam produzidas com defeito.
- gestão da manutenção, considerando redução de serviços não previstos,
existência de histórico de manutenção, sobressalentes em estoque e estudos de
confiabilidade.
- manutenção por conjuntos, que pode reduzir consideravelmente os tempos
de paradas de equipamento, já que o conjunto a sofrer manutenção será enviado
para a oficina enquanto o novo conjunto é instalado evitando parada do
equipamento.
- utilização de técnicas de análises de falhas.
Um exemplo da influência destes fatores listados acima foi relatado pela
revista Espaço 32 (2005), que mostra que a redução no tempo de set-up dos fornos
de recozimento na Acesita permitiu a elevação do índice de trabalho do forno de
86,34% para 88,12% em menos de um ano e a produção que era projetada em
30.000t foi de 37.065t em um mês.
Na siderurgia, este parâmetro normalmente é medido como sendo a razão
entre o tempo efetivo de trabalho do equipamento e o tempo calendário menos o
tempo de paradas programadas.
2.1 0LEAD TIME
Segundo Mein (2003), o lead time é um fator crítico para a competitividade
global das empresas e do país e a maioria das empresas não dá a importância
devida ao gerenciamento do mesmo.
Conforme Tubino (1997), lead time é uma medida do tempo gasto pelo
sistema produtivo para transformar matérias primas em produtos acabados, sendo
que o lead time pode ser considerado desde a solicitação do pedido pelo cliente até
a entrega efetiva do pedido ao mesmo. Pode-se também considerar somente o
tempo de produção de determinado produto, levando em conta apenas as atividades
referentes à manufatura, ou então a uma parte dela.
O lead time é uma medida de tempo e mede a capacidade e flexibilidade da
empresa em responder a uma solicitação do cliente. Deve-se atentar para não
2 – Estado da Arte
51
confundir seu conceito com o de tempo de ciclo, que é uma medida de tempo entre
os intervalos de saída de produtos acabados.
Para Shingo (1996), os tempos que compõe os processos estão
relacionados às perdas de:
- Superprodução: produzir mais que o necessário ou antecipadamente. A
superprodução geralmente ocorre devido a uma deficiência de processo que gera a
necessidade de produção em grandes lotes.
- Espera: significa, basicamente, a baixa utilização das máquinas em função
de problemas operacionais e a espera de trabalhadores.
- Transporte e movimentação: são operações que não agregam valor ao
produto e demandam tempo para serem executadas, elevando o custo produtivo das
fábricas. Este item pode ser relevante para o lead time em casos de elevados
estoques, problemas de capacidade de armazéns, gerando necessidade de
elevadas taxas de movimentação de materiais e contra-fluxos.
- Processamento: são as atividades desnecessárias para que o produto
adquira as características requisitadas de qualidade.
- Estoque: relaciona-se principalmente com a produção em antecipação,
ocasionando filas para que o material seja processado e gerando necessidade de
priorização de determinados produtos em relação a outros. Neste caso ocorre o
aumento do lead time de processamento dos materiais.
- Desperdício na elaboração de produtos defeituosos: os produtos devem
ser reprocessados para retirada dos defeitos entrando novamente em fila para ser
produzido. Pode ocorrer também a necessidade de ordens de fabricação para que
sejam produzidos novos produtos de forma a substituir os produtos defeituosos,
elevando o lead time do pedido.
Para Corrêa e Gianesi (1996) uma forma de reduzir o tempo de fila é reduzir
os lotes de produção e executar o balanceamento de linha de maneira eficaz afim de
evitar a formação de estoques entre os postos de trabalho.
Segundo Tubino (1997), o tempo de espera de um item na fila é o
componente mais representativo no lead time e ocorre devido a:
- Desbalanceamento entre carga de trabalho e capacidade produtiva.
- Espera para set-ups e processamento de outros lotes prioritários.
- Problemas de qualidade no processo produtivo.
2 – Estado da Arte
52
Para Minoura (2003), para diminuir o lead time tudo que não agrega valor ao
produto deve ser eliminado. Na maioria do tempo o material é apenas transferido de
um local para outro, ou seja, livre-se da etapa em que nada está sendo processado
no material.
Portanto, o lead time possui uma importância estratégica para as empresas,
uma vez que altos lead times de materiais em processo caracterizam elevados
custos de manutenção de estoques e muitas vezes podem inviabilizar uma entrega
na data requerida pelo cliente.
CAPÍTULO 3: MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
3.1 TIPO E NATUREZA DO ESTUDO
O estudo desenvolveu-se a partir de uma revisão bibliográfica dos sistemas
de programação e gestão da produção e gestão de estoques e da descrição do
processo produtivo, para então, permitir a caracterização dos sistemas utilizados
pela empresa, e a partir daí, foram definidos os meios de comparação dos dados
para verificação do relacionamento dos estoques com os parâmetros operacionais
da linha de acabamento, e para esta etapa de análise estatística dos resultados
foram utilizados os softwares Minitab versão 13.0 e Excel.
Foram então elaborados levantamento e tratamento dos dados necessários
e realizadas análises sobre os resultados.
Desta forma, tem-se que o tipo do estudo é uma pesquisa científica, dado
que serão descritos sistemas e procedimentos e analisados dados históricos
levantados nos sistemas de informação disponíveis, assim como a natureza do
estudo é uma junção entre a natureza experimental, em função da necessidade de
análise dos dados a serem levantados e de estudo de caso, pois será focalizada a
situação dos estoques de bobinas em processo e parâmetros operacionais da linha
de acabamento da ArcelorMittal Tubarão.
3.2 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE INVESTIGAÇÃO
Segundo Lakatos e Marconi (1991), uma variável pode ser considerada
como uma classificação ou medida; uma quantidade que varia; um conceito
operacional que contém ou apresenta valores (quantidades, características,
magnitude, traços, etc). O conceito operacional pode ser um objeto, um processo,
um agente, um fenômeno, etc.
As variáveis escolhidas são do tipo quantitativas e foram escolhidas de
forma a responder cientificamente aos objetivos pré-determinados, já que a análise
3 – Métodos e Procedimentos
54
foi baseada na comparação de dados de estoques com os dados de produtividade,
lead time, quilometragem do cilindro e índice de trabalho da linha de acabamento.
As variáveis de investigação e seus indicadores estão relacionados no
Quadro 2 abaixo:
VARIÁVEL INDICADORES
Estoque de bobinas em
processo para a LA
- Toneladas de bobinas frias em condições de serem processadas
(t)
Estoque total de bobinas em
processo para a LA
- Toneladas de bobinas frias em condições de serem processadas
+ toneladas de bobinas em resfriamento (t)
Produtividade da LA - Tonelagem horária produzida (t/h)
Lead time de bobina quente - Tempo de processo entre a geração da bobina no LTQ até o
processamento da mesma na linha de acabamento (dias)
Lead time de bobina fria - Tempo de processo entre o resfriamento da bobina até o
processamento da mesma na linha de acabamento (dias)
Índice de trabalho da LA - (Tempo que a linha efetivamente está em operação/Tempo
calendário disponível para que a linha opere) x 100 (%)
Quilometragem média do
cilindro
- (Km a que o cilindro foi submetida / nº de cilndros utilizados no
mês) (Km)
Quadro 2 – Variáveis e indicadores do estudo
3.3 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi representada pela documentação indireta e
documentação direta, sendo que a documentação indireta é ligada principalmente à
elaboração do estado da arte, procurando-se conhecimento cientifico sobre o tema e
a etapa de levantamento dos dados históricos.
E para o estado da arte foi utilizada a técnica de documentação indireta do
tipo pesquisa bibliográfica, quando foram levantadas as informações com base em
teses, dissertações, anais de congressos, periódicos, livros técnicos e internet,
sempre procurando relacionar a área de controle de estoque e PCP.
Ainda na etapa de documentação indireta, os dados necessários à
realização das análises foram recolhidos através do levantamento de dados
secundários em relatórios oficiais da empresa ou então de seu sistema
informatizado.
3 – Métodos e Procedimentos
55
O Quadro 3 abaixo mostra uma relação entre o indicador, a unidade de
medida e o sistema utilizado para levantamento dos dados.
VARIÁVEL UNIDADE SISTEMA
Estoque de bobinas em
processo para a LA
(t) - Toneladas Boletim da produção
Estoque total de bobinas em
processo para a LA
(t) - Toneladas Boletim da produção
Produtividade da LA (t/h) – Toneladas/hora Boletim da produção
Lead time de bobina quente (dias) Infomaker
Lead time de bobina fria (dias) Infomaker
Índice de trabalho da LA (%) – Porcentagem Boletim da produção
Quilometragem média do
cilindro
(Km) - Quilometragem AP – LTQ –
Acompanhamento da
produção do laminador de
tiras a quente
Quadro 3 – Variáveis e sistemas informatizados utilizados como fonte de dados
Para a etapa de documentação indireta, foram descritos alguns
procedimentos de controle da produção relacionados às linhas de acabamento,
assim como foi realizada uma caracterização dos sistemas de produção.
Os instrumentos de coletas de dados obedecem aos critérios de fidelidade,
validade, qualidade e eficiência, já que os mesmos são ferramentas já existentes na
empresa estudo de caso e são constantemente auditados e utilizados para outros
fins.
3.4 DESCRIÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA
Como descrito anteriormente, o ambiente de estudo foi a Companhia
ArcelorMittal Tubarão que produz placas de aço e Bobinas de aço laminados a
quente (BQ).
A empresa foi escolhida para o estudo principalmente pelo fato de o autor
fazer parte do staff técnico da área de PCP da empresa, aumentando, portanto o
conhecimento das atividades práticas desenvolvidas pela empresa, assim como pelo
conhecimento da base de dados para levantamentos estatísticos.
3 – Métodos e Procedimentos
56
A base histórica de dados levantada foi a dos meses de janeiro a setembro
de 2007 e constou dos dados relacionados às linhas de acabamento de bobinas da
ArcelorMittal Tubarão constando dados de estoques, produtividade, lead time, etc.
A Figura 8 a seguir demonstra esquematicamente a proposta de
metodologia:
Figura 8 – Etapas de elaboração do trabalho segundo metodologia proposta
Revisão Bibliográfica
- Gestão de estoques
- PCP
- Sistemas e estratégias de produção
- Produtividade
-
Lead Time
Caracterização dos
sistemas de controle
da produção e
estoques da empresa
- Baseado nas informações
adquiridas na revisão
bibliográfica
Levantamento dos
dados históricos
- Utilização dos sistemas
informatizados e relatórios
da empresa
Tratamento e análise
dos dados
- Gráficos
- Tabelas
Conclusões e
recomendações
57
CAPÍTULO 4: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS
RESULTADOS
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa foi concebida em 1973 sendo que, 51% das ações
correspondiam a Siderbrás e os outros 49% eram divididos entre as outras duas
parceiras em partes iguais.
O início da operação se deu em 1983 e o período como estatal durou até
1992 quando o Grupo Bozano-Simonsen, o Unibanco a Companhia Vale do Rio
Doce (CVRD) e Clube de Investimento dos Empregados da Companhia Siderúrgica
de Tubarão (CST) tornaram-se os novos acionistas.
Após a privatização o grande salto tecnológico foi a implantação da 1ª
máquina de lingotamento contínuo que entrou em operação em 1995.
Em 1996 a Acesita e a Kawasaki Steeel Corporation, em conjunto com a
CVRD e a Califórnia Steel Ind passaram a ter o controle acionário da CST mas já em
1998 com o controle acionário da Acesita passado para o grupo francês Usinor a
nova composição acionária da CST passou a ser: Acesita/Usinor, CVRD, Kawasaki
Steel, Califórnia Steel e Empregados.
Dentre diversos outros investimentos neste período, destacaram-se o 2ª
auto-forno e a 2ª máquina de lingotamento contínuo, levando ao fim a operação do
lingotamento convencional de placas.
Em fevereiro de 2002 a Usinor se fundiu com a Arbed (belga) e a Acerália
(espanhola) originando a Arcelor e em 11/11/2002 foi inaugurado o laminador de
tiras a quente, fazendo com que a CST aumenta-se seu leque de produtos
produzindo a partir deste momento placas e bobinas laminadas a quente.
Em 2005 foi criada a empresa denominada Arcelor Brasil. Uma holding
entre Belgo, CST e Vega do.
Em 2006 A empresa indiana Mittal Steel se uniu a Acelor e formaram a
maior produtora de aço mundial denominada AcelorMittal e que atualmente controla
as ações da CST, que teve sua denominação alterada para ArcelorMittal Tubarão
no ano de 2007.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
58
4.2 O FLUXO DE PRODUÇÃO
Figura 9 – Fluxograma de produção da ArcelorMittal Tubarão
A ArcelorMittal Tubarão produz basicamente dois produtos: placas e
bobinas, sendo que a produção de placas é 98% voltada para o mercado externo. Já
a produção de bobinas é 80% vendida para o mercado interno.
Para produção das placas e BQs a ArcelorMittal Tubarão possui o fluxo
produtivo demonstrado na Figura 9 acima e descrito a seguir:
A área de redução, onde o minério de ferro comprado de grandes
mineradoras será transformado em ferro gusa é formada por:
Uma sinterização que é a área que efetua a aglomeração de finos de
minério, de carvão e de outros materiais, sendo muitos deles recuperados do
processo produtivo da usina. Na sinterização, a carga metálica passa numa esteira
que sofre sucção de ar e correspondente aquecimento da carga que é aglomerada e
posteriormente peneirada para se adequar a granulometria requerida se tornando
uma matéria prima denominada sinter que posteriormente será carregada nos altos
fornos.
Uma coqueria onde o carvão, que também é adquirido de grandes
mineradoras passa pelo processo de volatilização de gazes através de sua queima
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
59
em baterias refratárias especiais, transformando-se em coque, que é um
combustível de alto poder calorífico para utilização nos autos fornos.
Três Altos Fornos, onde o minério de ferro (em forma de minério
granulado, pelotas e sinter) será carregado através de correias transportadoras
juntamente com o coque na parte superior do forno. Através da passagem
ascendente de gases pela carga metálica o minério de ferro será reduzido (reagirá
com o carbono e liberará CO) se transformando no ferro gusa, que é vazado a cerca
de 1.700ºC em veículos refratários sobre trilhos, com capacidade de cerca de 300t
chamados carros torpedo, que serão posteriormente dessulfurados (retirada de
enxofre do ferro gusa para posterior carregamento na aciaria).
Então, após a dessulfuração a matéria prima da área de redução
denominada ferro gusa deverá ser transportada em panelas (capacidade de
aproximadamente 300t) para a área de produtos que é formada por:
Três Convertedores que são os equipamentos onde serão carregados o
ferro gusa e a sucata sólida além de outros elementos para através da injeção de
oxigênio a elevadas pressões e temperatura seja produzido o aço.
Após passar pelo convertedor o aço deverá passar por uma das rotas de
refino secundário denominadas IRUT que faz a adequação de temperatura do aço
ou o acerto de composição química ou o RH que é um desgaseificador a vácuo, que
permite o refino intersticial nos aços melhorando suas características requeridas em
determinadas aplicações finais do produto.
O processo final de aciaria é o denominado lingotamento contínuo de
placas, e a ArcelorMittal Tubarão por sua vez possui três máquinas onde o aço é
vazado líquido em moldes com o formato do produto final placa e através de jatos de
água o aço se solidifica enquanto passa através de rolos para as placas serem
posteriormente extraídas e cortadas no comprimento requerido pelo cliente. É
importante salientar que a largura das placas e sua espessura são determinadas
pela dimensão do molde.
As placas de aço, portanto podem ser marcadas, estocadas e direcionadas
à área de distribuição e vendas ou então podem servir de matéria prima para a
produção de bobinas que se dá através do laminador de tiras a quente (LTQ) ,
onde as placas são reaquecidas em um forno, passam por um laminador
desbastador onde sofrerão uma diminuição na espessura (de cerca de 250mm para
até 40mm) e posteriormente serão laminadas no trem acabador, formado por sei
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
60
cadeiras, onde em cada uma a placa sofre um estágio de redução de espessura e
adequação de temperatura, para então ser bobinada nas dimensões requeridas.
Após a laminação as bobinas passam cerca de 4 dias em resfriamento ao ar
num dos armazéns da empresa para posteriormente serem enviadas aos clientes ou
então para serem processadas nas linhas de acabamento de bobinas, que podem
ser a LT (Linha de Tesouras) ou a LA (Linha de Acabamento). Na linha de
tesouras as bobinas podem ser sub-dividas para adequar seu peso ao requerido
pelo cliente, podem ter a borda aparada (requisito de determinadas aplicações
finais) ou serem reprocessadas para retiradas de defeitos ou somente para
reinspeção.
Na linha de acabamento as bobinas são processadas para melhorar suas
características superficiais, para garantir a planicidade ou para serem
reinspecionadas.
Após o processamento nas linhas de acabamento as bobinas serão
estocadas para posterior despacho utilizando os modais rodoviário, ferroviário ou
hidroviário que por sua vez pode ser utilizando-se cabotagem ou navios fretados.
4.3 O PCP UTILIZADO
A área de planejamento e controle da produção é ligada à diretoria técnica e
de produção e faz parte do departamento de metalurgia (e planejamento de
produção, sendo esta uma configuração exclusiva na siderurgia mundial, pois em
outros casos o planejamento da produção pode ser um departamento único, ligado à
área comercial ou industrial, ou então é uma divisão de um departamento de
logística (FRANCISQUETO et.al., 2007).
Na Figura 10 abaixo um organograma macro posiciona a área de
planejamento e programação da produção na empresa.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
61
Figura 10 – Posição da Divisão de PCP no organograma básico da ArcelorMittal Tubarão
As Principais atividades da divisão de Planejamento, Programação e
Controle da Produção São:
- A coordenação e elaboração do planejamento empresarial, que é realizado
para um período de 5 anos e onde são definidos os volumes agregados de
produção. Para elaboração do plano empresarial a divisão utiliza como principais
entradas as previsões de venda de produtos realizada pela área comercial, os
planos de expansão de produção e outras premissas definidas pela diretoria.
- A elaboração do plano mensal de produção, que corresponde ao
planejamento de médio prazo e como o próprio nome diz tem horizonte mensal.
Neste plano, são definidos com mais detalhes e para todas as unidades produtivas
da empresa os volumes de produção dia-a-dia e nele são considerados também os
índices de funcionamento das máquinas, os rendimentos a serem atingidos, os
níveis de estoque previstos, os volumes a serem despachados, o balanceamento
das rotas de produção, o plano de paradas para manutenção das máquinas e o
plano de produção de utilidades. Para a elaboração do plano mensal basicamente
são utilizadas como entradas, o plano empresarial, as premissas definidas pela
diretoria, informações sobre geração e consumo de utilidades e parâmetros de
produção que são repassadas pelas áreas.
ArcelorMittal Tubarão
Aços Planos
Diretoria Administrativa
e Financeira
Diretoria Técnica e de
Produção
Diretoria Comercial
Metalurgia e Planejamento
da Produção
Planejamento e
Programação
da Produção
ArcelorMittal Tubarão
Aços Planos
Diretoria Administrativa
e Financeira
Diretoria Técnica e de
Produção
Diretoria Comercial
Metalurgia e Planejamento
da Produção
Planejamento e
Programação
da Produção
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
62
- A análise de consulta de clientes e aceite de pedidos, que compreende
atividades de análise de carga x capacidade para as linhas finais de produção (da
aciaria até o despacho), onde para isso são consultados os padrões técnicos, que
definem a capacidade das linhas produtivas e o plano de vendas. A saída desta
atividade é basicamente uma resposta ao cliente (à área de vendas, que irá contatar
o cliente) sobre possibilidade de atendimento e restrições a respeito de dimensões e
quantidades que podem ser produzidas, sobre tolerâncias referentes a qualidade e
quantidade a serem atendidas e sobre prazo de entrega dos produtos. Caso o
cliente aceite as condições definidas, o pedido será aceito e a partir deste momento,
são liberadas todas as informações dos pedidos para a programação, com as
especificações detalhadas por item.
- A programação de produção, que através das informações de níveis de
estoques, estudos de consulta a clientes, pedidos de clientes, especificações de
produção, instruções especiais, plano de produção, protocolos técnicos e
solicitações de urgências e prioridades, envolve as seguintes atividades:
- Programação mestre da produção, que é formada pelos planejamentos
mensais das máquinas de lingotamento contínuo, onde se visualiza o número diário
de corridas a ser realizado em cada máquina para cada cliente e as datas previstas
de troca de espessura.
- Planejamento semanal da aciaria e do LTQ, que é um detalhamento um
pouco maior da programação mestre da produção, onde é especificado, através dos
saldos de pedidos a vazar na aciaria e a laminar no LTQ, o número de corridas e a
tonelagem de placas a serem laminadas por cliente e por dia. É utilizado como
entrada para a elaboração deste planejamento os status de processo de pedido, as
condições de estoque, o balanceamento de rotas e as previsões chegadas de navio
para pedidos exportação e de plano de despacho para os modais rodoviário e
ferroviário.
- Formação de corridas na aciaria, que corresponde à programação em si,
pois neste momento, as especificações dos pedidos de aciaria são detalhadas e os
horários de início e fim para cada pedido são definidos.
- Acompanhamento de pedidos de BQ, onde são tomadas ações para
correção de quaisquer desvios com relação ao atendimento dos pedidos de bobina,
como por exemplo, solicitação de revazamento de material na aciaria,
aproveitamento de placas e/ou BQ’s de estoque para reduzir saldo a produzir de
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
63
pedidos, troca de bobinas de pedidos, de forma a atender pedidos prioritários ou
com data de entrega a vencer/em atraso, solicitação de priorização de produção
para as áreas produtivas.
- Sequenciamento dos pedidos da aciaria: Após a liberação da programação
pela seção de planejamento, os seqüenciadores, ordenam os pedidos a serem
lingotados de acordo com as necessidades operacionais (pode ser o caso de manter
a seqüência definida pela seção de planejamento) momentâneas.
Juntamente com o sequenciamento é realizado o sincronismo da aciaria,
que é a definição precisa dos horários de início e fim de todos os processos da
aciaria, incluindo horário de posicionamento de panela de aço na torre do
lingotamento contínuo, início e fim previstos de lingotamento com definição de
velocidade de lingotamento e de tratamento de corridas nas estação de refino
secundário (IRUT, RH e KR), assim como todas as definições relativas a
contingências necessárias à manutenção do sincronismo operacional de toda a área
de aciaria.
- Formação de instruções do LTQ, que é o sequenciamento da produção do
laminador, onde são ordenadas as placas a serem laminadas. Ordem esta que
deverá ser seguida a risca pela área operacional, já que as instruções ou chances
de laminação seguem rigorosas regras técnicas. As instruções de laminação por sua
vez são baseadas em premissas definidas pela área de planejamento.
- Formação de instruções da linhas de acabamento de bobinas que é o
sequenciamento da linha de tesouras e da linha de acabamento de bobinas, onde é
utilizado para isso a informação do estoque de material disponível e liberado para o
sequenciamento das linhas, assim como informações sobre data de entrega e
pedidos prioritários e, da mesma forma que no laminador de tiras a quente,
obedecendo critérios técnicos para a ordenação das bobinas a serem processadas.
- Instrução de movimentação interna de placas, que compreende atividades
de controle físico de estoque, de forma a garantir a rastreabilidade do material e o
melhor aproveitamento do espaço físico para a estocagem deste produto.
- Instrução de despacho de placas, onde são listados os pedidos a serem
enviados para o Porto de Praia Mole, de onde posteriormente serão despachados
em navios para os clientes, ou então na instrução de despacho para placas do
mercado doméstico, que é uma ordem de carregamento de placas na carreta ou
vagão, para posterior despacho ao cliente. A negociação com a transportadora,
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
64
sobre chegada de caminhões e posicionamento de vagões, assim como a
informação sobre previsão de aprontamento de cargas é realizada também pelo
mesmo pessoal.
- Emissão e controle de NF de placas, que é realizado no momento do
embarque das placas no porto e na saída das carretas e composições ferroviárias da
usina.
- Controle de estoque de placas e bobinas: A divisão de PCP é responsável
também pela rastreabilidade e acuracidade das informações de estoque de produtos
em processo e produtos acabados (apesar de não ser responsável pela operação da
movimentação interna de materiais), onde é necessário que a informação sobre
endereços individuais de cada placa e bobina no sistema informatizado esteja de
acordo com o que ocorre fisicamente e desta forma a área é também responsável
pela coordenação dos inventários oficiais de placa e bobina.
- Acompanhamento dos pedidos de placas, que é um paralelo da mesma
função exercida no acompanhamento de pedidos de bobinas e descrita acima,
porém para o produto placa.
- Aproveitamento de placas e bobinas, que é uma função de gestão de
estoques utilizada para aproveitamento de materiais que estão em estoque em
função de não terem atendido a todas as especificações de determinado cliente,
porém, que tem chances de se adequar a pedidos de outros clientes.
A responsabilidade sobre as informações coorporativas de produção,
estoque e despacho, com as comparações entre o planejado e o realizado assim
como as justificativas para estas diferenças também são da divisão de planejamento
da produção, incluindo neste caso informações para a área de custos e
controladoria, que irão agrupar as informações e prepara-las para divulgação dos
resultados da empresa. Estas informações são, portanto, utilizadas para a gestão da
rotina do dia-a-dia da empresa, tanto na alta gerência, quanto na média e baixa
gerência, já que todos os itens de produção e produtividade são advindos do
planejamento estratégico da empresa, e é pelo atendimento destes planos
(objetivos) que se alcançam os resultados planejados pela empresa.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
65
4.4 A LINHA DE ACABAMENTO
O objetivo principal da linha de acabamento de bobinas (HSPL) do inglês
Hot Skin Pass Line ou então LA, é o de conferir melhor acabamento superficial nas
bobinas produzidas pela ArcelorMittal Tubarão, além de corrigir alguns possíveis
defeitos gerados no LTQ, como por exemplo falta de planicidade, telescopicidade,
defeitos superficiais, etc. ou ainda para sub-divisão da bobina em outras de menor
peso.
A capacidade nominal do LA é de 750.000t/ano e o mesmo possui um
armazém que funciona como um buffer, com capacidade de armazenagem de 150
bobinas, o que perfaz uma capacidade de aproximadamente 3.450 t (considerando
um peso médio de 23 t). Este pátio é conhecido como BQ-1 LA e ainda existe um
pátio de resfriamento de bobinas com capacidade de 1.700 bobinas, que podem
conter bobinas a serem processadas nas linhas de acabamento (LA e LT) ou então
bobinas que serão despachadas diretamente para os clientes. Este pátio é
conhecido como BQ-0.
Outros pátios, que originalmente são pátios de produtos acabados e/ou de
produtos desclassificados podem ser utilizados para estocagem de materiais em
processo em contingência, totalizando neste caso 7.759 bobinas de capacidade,
porém não é recomendável nem usual a movimentação de bobinas em processo
para estes pátios em função dos custos de movimentação de materiais, de contra-
fluxo, de possível geração de problemas de qualidade em função de avarias de
movimentação, sujeira nas bobinas, oxidação, entre outros, além do fato de que
estes pátios já são ocupados com produtos acabados. Estes pátios são conhecidos
como BQ-1 LT, BQ-1 Despacho, BQ-2, BQ-4, BQ-5, BQ-6 e BQ-7.
A produção da ArcelorMittal Tubarão é eminentemente make-to-order,
sendo que a aciaria só recebe instruções de fabricação após o registro do pedido e
liberação do mesmo para produção. A partir daí, a aciaria irá produzir as placas
específicas para cada pedido conforme estratégia definida em função de restrições
operacionais e de datas de entrega para os clientes.
Com as placas produzidas, o PCP irá sequenciar a produção do LTQ,
sequenciamento este que é realizado placa a placa respeitando as restrições de
equipamento e qualidade das futuras bobinas e as prioridades de data de entrega.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
66
As bobinas são então produzidas no laminador de tiras a quente, sendo
que, após a produção, são obrigatoriamente estocadas no BQ-0 (Pátio de
Resfriamento de Bobinas), onde deverão permanecer entre 3 a 4 dias para se
adequarem a temperatura permitida de processamento nas linhas de acabamento
ou para despacho.
Com as informações do estoque de bobinas frias em mãos, o PCP irá
seqüenciar a produção das linhas de acabamento obedecendo a regras pré-
determinadas nos padrões técnicos e priorizar as datas limites de processamento
das bobinas em cada linha.
As bobinas a serem seqüenciadas são agrupadas nas chamadas instruções
ou chances de laminação de acordo com suas características dimensionais. Cada
tipo de instrução tem uma limitação máxima de quilometragem ou tonelagem que
deve ser obedecida e também deve ser obedecido o seqüenciamento por tipo de
instrução durante o processamento do lote. O cilindro de laminação também possui
uma limitação máxima de quilometragem. Estas restrições são definidas pela área
técnica de processo em função de questões de qualidades das bobinas. As
instruções são definidas conforme sua largura e podem ser HX – Extra larga, HL –
Larga, HM – Média, HN – Normal, HE – Estreita e HR – instrução de processamento
com a cadeira do laminador aberta.
Diversas instruções, portanto, geram um lote, que neste caso é variável e
será formado entre os intervalos recorrentes das trocas dos cilindros de trabalho
para a linha de acabamento.
Nada impede que o PCP programe o lote por inteiro, porém, muitas vezes
não há estoque de material liberado suficiente para isso, então, nestes casos o PCP
libera as ordens de fabricação para a operação (instruções ou chances)
paulatinamente à medida que as bobinas de determinado grupo resfriam-se.
É importante salientar que não é o programador das linhas de acabamento
que puxa a produção do laminador de tiras a quente e que por sua vez também não
puxa a produção da aciaria.
A Figura 11 mostra o fluxo de material e de informação para a linha de
acabamento.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
67
Figura 11 – Fluxo de material e de informações para a linha de acabamento
Fonte: Dados do autor
O set-up da linha de acabamento de bobinas é realizado quando o cilindro
de laminação é trocado. Esta troca ocorre em função de diversos motivos, sendo os
principais: Fim da campanha do cilindro (o cilindro atinge a quilometragem máxima
definida nos padrões técnicos), ocorrência de marca de cilindro (ao ser marcado por
qualquer motivo o cilindro começa a imprimir marcas nas bobinas, ocasionando
problemas de qualidade superficial), ocorrência de problemas de planicidade (que
pode ser decorrente de algum problema técnico da linha ou pelo descumprimento do
sequenciamento), falta de bobinas para continuar a campanha do cilindro conforme
definições dos padrões técnicos, etc.
A linha possui um par de cilindros de trabalho em stand-by, que ficam
posicionados fora da cadeira de laminação e através do carro de troca rápida de
cilindros (que é um equipamento que após a linha parada é acoplado aos cilindros
atuais), retira os cilindros da linha e posteriormente posiciona os novos cilindros na
linha, para que retorne a operação normal. Esta operação atualmente gasta em
torno de 15 minutos para cada troca.
LTQ (Produção de bobinas)
P
C
P
LA (Produção de bobinas acabadas)
Despacho de bobinas
BQ-0: Estoque de bobinas
em resfriamento
BQ-1 LA: Estoque de bobinas
liberadas para produção na LA
BQ-1 Despacho: Estoque de
bobinas acabadas
BQ-2, BQ-4, BQ-5, BQ-6, Porto:
Estoque de bobinas acabadas
Sequenciamento do LTQ
Informações de estoque (material a sequenciar)
Sequenciamento do LA
Informações de estoque (material a sequenciar)
Fluxo de bobinas
Fluxo de informações
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
68
Depois de retirado da linha o cilindro é levado para a oficina de cilindros
onde sofrerá reparos (retífica, montagem dos cilindros nos mancais e reparos dos
equipamentos em geral) de forma a se tornar apto a retornar para a operação.
4.5 CILINDROS DE LAMINAÇÃO
Conforme Reis et al (1999) os cilindros de laminação são a terceira fonte de
custos em uma usina siderúrgica integrada e desta forma se tornam importantes
itens para gerenciamento.
Este foco também é dado aos cilindros de trabalho das linhas de
acabamento que também são conhecidas como laminador de encruamento e HSPL
do inglês (Hot Skin Pass Line). Além de participarem de forma relevante na
formação dos custos dos produtos, os cilindros são responsáveis pela precisão de
formato e qualidade superficial dos laminados.
Segundo Silva (2007), ações de diversos fatores presentes durante o
processo de laminação refletem diretamente sobre a condição do cilindro, em
especial através de deformações e do seu desgaste.
Originalmente, os cilindros de trabalho de um laminador de encruamento,
têm como função básica corrigir a planicidade através de alongamentos obtidos a
partir da força dos cilindros de laminação e das tensões avante e a ré. Porém,
cilindros desgastados não uniformemente ou muito desgastados podem ocasionar
um agravamento do defeito, podendo ainda gerar novos defeitos como, por exemplo,
marca de cilindro, que é um defeito comum ocorrido em bobinas com requisito de
acabamento superficial.
As ordens de fabricação para os HSPL seguem regras pré-definidas em
padrões técnicos onde são determinados limites de volume de processamento para
cada grupo dimensional, sendo focado principalmente a largura das bobinas.
Estas regras são denominadas instrução e em alguns casos tem limites
máximos de volume a ser produzido visando à garantia de integridade dos cilindros
de forma a não comprometer a qualidade superficial das bobinas. Possuem também
limites mínimos de processo por tipo de instrução visando a otimização do
aproveitamento do cilindro dado que o mesmo é item relevante nos custos da
siderurgia.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
69
No caso da empresa em estudo, os cilindros são trocados a cada período
determinado nos padrões técnicos com o objetivo de serem retificados e retornarem
posteriormente ao processo.
Comumente a medida utilizada para controle da utilização do cilindro é a
quilometragem de bobina laminada, somando-se em quilômetros o comprimento de
cada bobina laminada. Outra medida que também pode ser utilizada é a tonelagem,
sendo que os principais índices de controle de utilização dos cilindros são em
milímetros desgastados por quilometro e milímetros desgastados por tonelada.
4.6 CARACTERIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE CONTROLE E ESTOQUES DA
EMPRESA
Conforme Hopp;Spearman apud Castro (2005) dado principalmente à
complexidade da manufatura e particularidades de cada empresa, elas desenvolvem
uma estratégia de manufatura particular, que é sustentada e melhorada ao longo do
tempo.
A ArcelorMittal Tubarão possui as seguintes características relacionadas
aos sistemas de planejamento e controle da produção:
Classificação quanto à estratégia de produção:
A estratégia utilizada pela empresa é make-to- order já que a
transformação da matéria prima em produtos em processo só se dá através do
registro do pedido do cliente e de sua liberação para a produção.
A observação descrita no parágrafo anterior sobre transformação de matéria
prima em produto em processo foi destacada, pois, é a partir da aciaria (produção de
placas), que a produção é vinculada a pedido, antes disso, as áreas operam
continuamente, sendo que inclusive, não podem ser paralisadas totalmente em
virtude de problemas operacionais e altos custos para reativar a produção.
A partir da aciaria o planejamento da produção procura emitir as ordens de
fabricação e elaborar o sequenciamento (de aciaria, LTQ e linhas de acabamento)
visando, além de todas as restrições operacionais e técnicas, a data de entrega aos
clientes.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
70
Atualmente, em função principalmente de algumas restrições operacionais
ou em caso de testes de qualidade, existe a produção de itens para estoque que são
chamados internamente de material reserva, que depois de produzidos serão
oferecidos ao mercado com características de produto pronta-entrega. Outra
variação do make-to-order se percebe para alguns clientes preferenciais, para os
quais são produzidas determinadas qualidades em quantidades definidas pelo PCP
através do histórico de consumo pelo cliente. Esta estratégia de produção permite
entregas rápidas de determinadas qualidades e em alguns casos, permite também
formação de lotes mínimos.
Classificação quanto ao ambiente de manufatura:
Como a empresa é especializada na produção de grandes volumes, com
processos contínuos, com um padrão comum de fluxo para todo o sistema a mesma
é considerada uma empresa de processo em fluxo (ou contínua).
Classificação quanto à programação:
A programação é para trás com determinação finita de carga.
Isso pode ser demonstrado através da prática de determinação da data de
entrega que a partir da data requerida pelo cliente, informa as datas limites (últimas
datas possíveis de processamento antes que o pedido atrase) para cada processo,
desde o despacho até a aciaria e para isso considera todos os pedidos em carteira e
os pedidos que estão em consulta, o plano diário de produção e paradas de cada
máquina. Em caso de impossibilidade de atendimento na data requerida, o PCP
negocia com vendas uma nova data de entrega ou re-priorização de pedidos.
Conforme Ritzman (2004) a programação para trás pode permitir redução
de estoque de produtos em processo e acabados, porém, sem a folga do lead time
pode ocasionar baixo atendimento às datas de entrega dos clientes.
Em função de restrições operacionais ou talvez até da visualização de uma
data de início do processo para cada pedido, são comuns as antecipações de
produção mesmo utilizando a programação para trás.
Classificação quanto ao modo de produção.
Como todas as atividades são programadas por meio de sistemas centrais
(sistemas são especialistas para cada operação, porém, centralizados no PCP),
cada centro de trabalho irá empurrar os produtos, sem levar em consideração se a
área seguinte pode ou não processar tal produto, desta forma a classificação quanto
ao modo de produção é empurrada.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
71
É importante neste caso salientar que nem sempre para uma produção
make to order a programação deve ser puxada.
Um bom exemplo para estruturar esta classificação são as linhas de
acabamento que, mesmo priorizando a produção de materiais mais atrasados, não
deixam de produzir materiais que a logística não poderá despachar, ficando os
mesmos em estoque (Ex.: materiais com antecipação, com pendências de crédito,
com restrições de recebimento pelo cliente, etc). Ou seja, não é a logística que pede
os produtos que quer receber, são as linhas de acabamento que enviam estes
materiais.
Classificação quanto à demanda
Como a demanda na produção de aços planos é conhecida, os históricos de
vendas são muito bem delineados e respeitados, o lead time para atendimento é
longo a demanda é considerada dependente.
Classificação quanto aos modelos de estoques
Uma das formas de diferenciar os métodos de controle de estoques é
intimamente ligado ao modo de produção, ou seja, métodos de empurrar estoques
ou métodos de puxar estoques.
Conforme descrito anteriormente, no caso da ArcelorMittal Tubarão o
método aplicado é o método de empurrar estoques, onde a base de dados para os
programas de produção são inicialmente as previsões de vendas e com mais
precisão, posteriormente os pedidos dos clientes.
Com relação aos modelos de revisão periódica ou revisão contínua não há
sentido em se classificar o adotado pela empresa, apesar de que os estoques de
materiais em processo (objeto de estudo da pesquisa) se aproximam do modelo de
revisão contínua, onde o estoque é monitorado continuamente e a demanda é
constante e conhecida.
Particularmente para o estoque de bobinas em processo para a LA e
conforme Motta (1990) o suprimento e consumo não são instantâneos, mas são
simultâneos, sendo que durante o ciclo de suprimento há consumo.
4.7 PARÂMETROS OPERACIONAIS
A ArcelorMittal Tubarão possui um sistema informatizado e um banco de
dados de informações operacionais chaves, sendo que estas informações são
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
72
definidas pela área responsável pela gestão operacional da produção e pelo, que é
responsável pela geração das informações para gestão do processo produtivo como
um todo.
Desta forma, foram definidos os seguintes dados operacionais, doravante
denominados de parâmetros operacionais para análise do comportamento histórico
da linha de acabamento e para análise da influência do estoque de bobinas em
processo nos parâmetros:
- Estoque de bobinas em processo para a LA (bobinas frias);
- Estoque total de bobinas em processo (bobinas frias + bobinas em
resfriamento);
- Lead time de bobina quente (tempo de processo entre a saída do LTQ até
a produção da BQ na LA);
- Lead time de bobina fria (tempo de processo entre o resfriamento da BQ
até a produção da BQ na LA);
- Produtividade da linha de acabamento;
- Índice de trabalho da LA;
- Quilometragem média do cilindro.
4.7.1 Estoque de bobinas em processo para a LA
Após a produção da bobina no LTQ a mesma deve permanecer cerca de 4
dias em resfriamento no pátio BQ-0 conforme descrito em capítulos anteriores e o
estoque de bobinas em processo para a LA são as bobinas que já tiveram o tempo
de resfriamento vencido e que ainda não foram produzidas na LA.
É importante salientar que neste horizonte de bobinas, pode haver diversas
bobinas que não estejam em condições de serem processadas, sejam por questões
de qualidade (suspensões, defeitos, condições físicas) ou por questões comerciais e
de PCP (suspensão de produção para determinado cliente, excesso de produção no
pedido, bobinas produzidas em itens de estoque estratégico – sem prioridade de
processamento, etc).
Para levantamento dos dados deste estoque foi utilizado o sistema
denominado boletim da produção da empresa e os dados referem-se ao estoque às
00h00min do dia em questão.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
73
A Tabela 2 abaixo mostra os dados do estoque diário de bobinas em
processo para a LA para os meses de janeiro a setembro de 2007.
Tabela 2 – Estoque de bobinas em processo para a LA
Dias do mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
1 6718,32 5343,90 5535,00 2860,78 3969,04 1558,47 5394,00 3169,50 3263,00
2 8539,22 5334,24 7252,04 1546,70 7038,95 2837,75 3639,62 2803,43 3875,37
3 8063,01 4122,04 9208,58 1653,76 6273,77 2298,03 2844,02 5394,33 2907,97
4 8340,91 2928,03 8722,93 2276,45 7622,07 2232,79 2786,50 5841,81 3316,40
5 6904,91 3332,55 7957,74 3659,89 6303,85 2537,59 3635,42 5242,20 4534,26
6 5468,78 3765,50 8132,29 4141,07 3658,92 2482,42 4513,44 3079,79 5594,79
7 3997,12 3731,30 7177,67 4443,89 1730,72 1575,11 5000,99 1722,23 6165,22
8 4004,95 1727,73 7467,23 2095,57 * 1895,17 6277,03 2338,31 7118,84
9 2377,25 911,84 7317,66 2169,50 * 1054,96 5205,59 3060,70 8601,03
10 3270,73 888,63 5686,66 3893,56 1128,63 474,77 5046,15 4762,34 10417,64
11 1689,37 1173,86 4407,92 2509,69 896,08 977,12 4637,78 5930,35 9881,20
12 2134,97 779,83 2581,16 3964,19 1222,99 1031,95 4061,98 4230,83 10476,36
13 530,32 586,08 2778,06 4068,29 1066,89 2419,91 3097,00 3748,73 12498,29
14 795,97 1036,57 3493,01 3692,92 590,19 2068,53 3579,56 3060,67 10649,91
15 515,98 1555,92 3316,12 2220,42 1222,01 2073,10 3722,92 2993,66 12703,17
16 1289,77 1765,65 3499,95 2363,88 1353,54 2288,99 3758,45 4669,27 12128,30
17 1056,81 3222,29 2980,53 2276,06 1860,56 2924,30 3510,95 3156,82 10963,97
18 479,63 2720,06 4214,35 2105,51 3344,37 3368,96 2835,49 4170,56 10588,14
19 235,02 868,44 4726,18 2800,11 4225,37 2824,61 3734,34 3227,06 8018,54
20 1745,15 673,60 3124,79 3989,34 3186,71 3748,00 5416,89 2714,24 6082,83
21 241,27 1841,43 2733,92 4744,55 2666,76 4784,90 6481,60 3195,12 5578,14
22 772,99 1539,22 2268,69 3197,51 2211,83 4742,78 5502,17 3644,75 5726,90
23 464,07 1959,93 2488,63 3506,15 2561,73 4242,34 5030,32 4589,48 3898,06
24 444,35 3097,20 3219,31 3125,03 1853,61 3469,45 4640,56 3153,98 3359,14
25 870,74 4040,59 4011,92 2275,52 3038,18 2600,69 3349,99 3738,04 4181,44
26 2136,45 4663,25 3598,93 3363,93 3017,28 3034,91 4670,66 3112,89 4067,47
27 1578,70 6125,23 2411,71 3999,49 1065,68 5013,53 4572,21 1507,97 2861,25
28 1078,35 5535,11 2361,14 4121,09 200,50 4172,63 4733,70 1991,19 3632,66
29 283,24 * 3790,35 5023,10 1026,62 4746,02 6331,43 2984,53 4246,78
30 677,66 * 4236,39 4074,81 1335,13 5906,18 5114,27 3827,55 3537,11
31 1186,40 * 4902,41 * 3302,66 * 3780,43 3908,70 *
Nº amostras 31 28 31 30 29 30 31 31 30
Média 2512,66 2688,21 4696,88 3205,43 2723,26 2846,20 4416,30 3579,71 6695,81
Mediana 1289,77 2340,00 4011,92 3280,72 2211,83 2569,14 4572,21 3195,12 5660,84
Valor Máx. 8539,22 6125,23 9208,58 5023,10 7622,07 5906,18 6481,60 5930,35 12703,17
Valor Min. 235,02 586,08 2268,69 1546,70 200,50 474,77 2786,50 1507,97 2861,25
Desv. Pad. 2643,03 1693,15 2135,62 964,76 1983,01 1348,13 1036,05 1110,09 3314,60
ESTOQUE DE BOBINAS EM PROCESSO PARA A LA (t)
O Gráfico 1 mostra a variação do estoque médio mensal no período do
levantamento dos dados demonstrando uma razoável variação destes valores no
decorrer dos meses, tendo no pior caso (comparação entre a maior média e a menor
média) variação de até 66%. Esta variação existe em função da carteira de pedidos
e da concentração de produção no LTQ e aciaria (materiais de mesma
característica) de lotes com necessidade de processo na LA, principalmente nos
casos de grandes lotes para clientes de exportação.
Neste caso os meses de março, julho e setembro são os meses que
apresentam os maiores estoques médios, sendo que o mês de setembro (maior
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
74
estoque) é precedido de um mês com estoque relativamente alto também, podendo
vir a impactar em alguns resultados operacionais.
Estoque médio mensal de bobinas em processo para a LA
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
4000,00
5000,00
6000,00
7000,00
8000,00
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
Mês
(t)
Gráfico 1 – Estoque médio mensal de bobinas em processo para a LA
O levantamento dos dados dos estoques de bobinas em processo para a LA
mostrou uma grande dispersão dos dados conforme mostra a Figura 12. Este fato
deve-se justamente a carteira de pedidos com concentração de material com rota
LA, a produção do LTQ e a produção do LA.
Figura 12 – Estoque de bobinas em processo para a LA
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
75
Percebe-se também que os 2 meses com a maior média de estoques
(setembro e março respectivamente) são os que apresentaram a maior dispersão. O
Mês de Janeiro apresentou também grande dispersão nos dados, porém com baixa
média, pois os altos estoques ficaram concentrados no início do mês. Já o mês de
julho apresentou elevada mediana, pouca dispersão dos dados e proximidade da
mediana com a média, indicando simetria dos dados. O restante dos meses
apresentaram comportamento normal.
4.7.2 Estoque total de bobinas em processo
Para o levantamento do estoque total de bobinas em processo foram
utilizadas as mesmas fontes utilizadas para o estoque de bobinas em processo para
a LA, sendo apresentados os resultados conforme Tabela 3.
Tabela 3 – Estoque total de bobinas em processo para a LA
Data JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
1 20391,65 16276,42 20059,00 13978,72 17932,04 11318,74 15126,00 10665,50 12513,00
2 21149,52 15309,36 20906,14 13140,18 18264,12 12463,79 14129,91 8819,87 14664,37
3 17753,08 13410,01 22789,31 11719,62 14573,06 10439,28 13940,33 11281,43 15499,97
4 17904,34 10499,07 22243,77 11863,96 13449,53 9316,17 14627,62 11234,67 18385,40
5 15254,44 9524,87 20029,80 16324,25 10407,36 8016,19 16615,05 11676,38 21311,26
6 15422,58 10640,96 19058,18 16877,87 5255,68 8407,96 16584,72 10399,39 22136,79
7 13314,25 10223,35 16139,51 16737,57 2175,57 6686,89 16679,06 9721,35 20656,22
8 14127,65 8295,58 15786,84 15568,75 * 7159,19 17119,16 9707,99 23096,84
9 11300,83 8636,21 15148,19 14695,05 * 6488,65 14298,92 10697,14 24621,03
10 10304,98 10545,91 12743,31 15702,85 3523,84 6308,53 14683,96 13722,49 25109,64
11 8850,28 11775,80 12003,89 13933,20 8442,02 6607,19 14187,08 14586,30 26603,20
12 10066,32 11829,11 10985,98 16443,30 8878,80 6924,19 14243,28 12926,96 22697,36
13 8483,20 13142,02 11115,57 15085,24 10174,04 8192,81 11784,72 11161,82 27380,29
14 8029,82 12744,96 13556,71 13774,83 12882,61 7095,73 11513,05 10419,07 19386,91
15 8484,44 10381,31 13454,43 11391,80 11692,88 9034,61 11957,60 9165,96 18940,17
16 10377,10 9301,42 14174,68 11970,51 10798,17 8506,65 13499,46 13053,32 16490,30
17 8922,28 12595,05 14252,19 12759,05 10137,36 9629,48 13167,90 9898,42 16338,97
18 9154,10 10602,18 14885,29 11187,04 10835,02 11208,17 12267,73 11538,23 16312,14
19 8619,85 8795,09 16338,59 12557,38 11400,00 8376,03 14437,67 9966,65 13382,54
20 9781,73 11902,16 14940,26 13372,93 10464,65 11213,32 15704,15 8260,13 13838,83
21 8630,28 13347,81 15348,03 13488,41 10356,49 12170,35 16177,05 8383,05 13803,14
22 10123,84 14523,60 13855,45 11929,59 8874,57 12889,61 15600,71 8402,34 12715,90
23 10206,46 16147,24 14595,18 13209,40 9078,82 14853,84 15280,00 9260,42 10661,06
24 10746,84 17979,20 13498,61 13250,85 7425,66 14018,08 14909,42 8288,31 11543,14
25 10071,24 19408,95 15370,60 12656,72 9626,69 14356,24 16734,01 12534,24 12022,44
26 10118,35 20059,80 13950,37 13575,10 10574,83 13995,07 17605,47 11931,47 11404,47
27 9513,97 19541,60 12437,36 13766,50 10984,64 16248,15 16033,33 11019,43 12017,25
28 9571,02 20059,06 11508,12 17539,14 11628,81 12080,73 14913,90 11434,50 12738,66
29 8939,23 * 14216,31 21443,92 11311,93 12202,11 15976,96 11985,36 13413,78
30 9956,91 * 15687,38 19855,17 12681,51 13215,12 13972,07 12751,07 14016,11
31 11693,79 * 15855,52 * 14441,94 * 12440,14 12180,36 *
Nº amostras 31 28 31 30 29 30 31 31 30
Média 11524,66 13124,93 15384,99 14326,63 10630,09 10314,10 14716,46 10873,34 17123,37
Mediana 10118,35 12248,61 14885,29 13670,80 10574,83 10034,38 14683,96 11019,43 15906,06
Valor Máx. 21149,52 20059,80 22789,31 21443,92 18264,12 16248,15 17605,47 14586,30 27380,29
Valor Min. 8029,82 8295,58 10985,98 11187,04 2175,57 6308,53 11513,05 8260,13 10661,06
Desv. Pad. 3607,17 3669,56 3115,51 2452,09 3476,31 2905,30 1640,15 1668,74 5031,53
ESTOQUE TOTAL DE BOBINAS EM PROCESSO PARA A LA (t)
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
76
Estoque médio mensal de bobinas em processo para a LA
0,00
2000,00
4000,00
6000,00
8000,00
10000,00
12000,00
14000,00
16000,00
18000,00
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
Mês
(t)
Gráfico 2 – Estoque total médio mensal de bobinas em processo para a LA
Os dados do estoque total de bobinas em processo para a LA apresentam
comportamento muito parecido com o estoque de bobinas em processo, conforme
ilustrado na Figura 13, já que este é resultado direto do estoque total de bobinas.
Figura 13 – Estoque total de bobinas em processo para a LA
Percebe-se os mesmos picos de médias mensais de estoque e o mesmo
comportamento em termos de dispersão de dados com elevadas medianas e
maiores extensão das caixas nos meses de maiores médias mensais.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
77
Entretanto, apesar de apresentar o mesmo comportamento e mesmas
tendências o estoque total de bobinas tem a dispersão um pouco mais discreta que
o estoque em processo no que se refere à extensão das caixas, já que para o
estoque total, as bobinas em resfriamento (grande parte do estoque) não sofrem
interferência das mesmas variáveis que para o estoque em processo, uma vez que
não podem ser processadas, dependendo unicamente do tempo de resfriamento.
4.7.3 Lead Time de bobinas frias
Para levantamento dos dados do lead time de bobinas frias foi utilizado o
sistema denominado Infomaker® e os dados referem-se à média diária do lead time
para os meses de janeiro a setembro de 2007 e são apresentados na Tabela 4.
Tabela 4 – Lead time de bobinas frias
Data JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
1 3,60 0,63 1,76 3,16 3,51 1,61 6,03 4,88 1,90
2 4,06 1,17 0,87 2,12 1,58 1,72 3,24 6,46 2,99
3 0,75 2,54 1,34 0,99 2,14 0,62 4,89 1,73 2,83
4 1,79 2,58 2,07 1,14 3,15 5,84 2,91 2,57 0,98
5 11,43 0,79 0,88 2,70 2,88 1,94 4,98 2,31 2,21
6 3,14 1,63 2,61 2,31 7,08 3,09 3,33 4,54 0,81
7 2,84 2,91 5,50 5,13 5,85 1,05 1,24 2,28 0,96
8 11,35 1,66 3,89 1,49 * 1,33 1,40 1,06 1,64
9 4,36 4,16 4,87 0,90 * 0,68 1,67 0,98 0,80
10 4,16 3,00 3,78 2,98 11,32 0,89 1,90 3,85 3,45
11 11,39 0,96 3,23 1,67 4,51 0,91 4,10 4,98 6,77
12 1,18 0,78 4,81 1,21 0,62 0,79 4,61 1,60 3,67
13 1,20 0,22 1,63 1,78 9,30 0,89 6,25 5,39 2,81
14 1,77 0,84 4,33 2,00 1,05 1,47 2,25 1,71 3,88
15 0,43 0,51 2,00 2,30 0,82 0,51 1,33 1,09 1,75
16 0,52 0,78 2,33 0,91 0,88 0,84 1,23 2,14 2,46
17 0,53 0,96 2,81 0,95 1,08 0,68 5,57 4,30 6,66
18 1,20 1,11 23,07 2,41 1,46 3,39 6,13 2,11 15,39
19 0,92 1,21 2,12 2,48 2,15 1,42 4,16 2,29 6,10
20 0,00 2,30 1,89 1,65 1,79 1,77 1,49 1,97 6,98
21 0,74 0,10 1,85 2,30 2,00 1,82 1,72 4,30 7,23
22 0,88 0,66 2,50 1,93 2,06 1,54 3,26 2,94 2,41
23 0,51 1,48 1,76 1,07 3,57 3,82 2,49 4,02 4,72
24 0,21 1,27 0,96 3,27 2,84 1,63 1,21 3,39 5,88
25 0,54 0,60 1,99 2,95 1,44 2,22 7,60 1,90 6,71
26 0,51 0,41 1,93 2,46 2,18 4,15 2,42 2,00 3,05
27 1,00 0,49 1,65 0,85 2,28 3,70 3,71 2,35 1,95
28 1,04 0,73 2,83 2,15 0,57 1,56 1,23 1,16 1,16
29 2,00 * 3,95 1,65 0,60 1,58 1,26 1,82 1,71
30 1,17 * 1,25 1,60 1,39 1,65 2,31 1,33 1,06
31 0,57 * 1,95 * 1,86 * 1,99 1,54 *
Nº amostras 31 28 31 30 29 30 31 31 30
Média 2,44 1,30 3,18 2,02 2,83 1,84 3,16 2,74 3,70
Mediana 1,17 0,96 2,07 1,97 2,06 1,57 2,49 2,28 2,82
Valor Máx. 11,43 4,16 23,07 5,13 11,32 5,84 7,60 6,46 15,39
Valor Min. 0,00 0,10 0,87 0,85 0,57 0,51 1,21 0,98 0,80
Desv. Pad. 3,22 0,98 3,89 0,93 2,58 1,25 1,83 1,46 3,05
LEAD TIME DE BOBINA FRIA
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
78
Os resultados referentes ao lead time indicam uma grande dispersão de
dados, o que pode ser observado pela extensão das caixas, pela presença de
diversos “ponto fora” ou “outliers” e pela diferença entre médias e medianas,
principalmente em se tratando dos meses de março e setembro observados na
Figura 14.
Figura 14 – Lead time de bobinas frias
Grande parte dos outliers são explicados por casos de bobinas suspensas,
com defeitos graves ou com pedidos suspensos e de estoque estratégico ou até
mesmo por anormalidades de sistema ou de processo não evidenciadas neste
estudo.
4.7.4 Lead Time de bobinas quentes
Para as bobinas quentes (em resfriamento) cujos dados estão apresentados
na tabela 5 e foram retirados da mesma fonte que o lead time de bobinas frias, os
resultados mostraram comportamento parecido com o lead time de bobinas frias, até
porque este é integrante do lead time de bobinas quentes, ou seja, lead time de
bobina quente = lead time de bobina fria + tempo de resfriamento.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
79
Tabela 5 – Lead time de bobinas quentes
Data JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
1 7,44 4,59 4,04 7,17 7,33 5,46 9,92 8,71 5,82
2 8,06 5,16 2,94 6,07 5,60 5,45 7,10 10,41 6,92
3 4,57 6,36 3,31 4,98 6,09 4,57 8,54 5,72 6,70
4 5,67 6,29 3,78 5,12 6,92 9,77 6,26 6,60 4,17
5 15,32 4,78 2,24 6,62 6,97 5,64 8,50 6,14 6,12
6 7,07 5,51 5,60 6,32 10,92 6,96 7,38 8,34 4,69
7 6,83 6,76 9,34 9,12 9,84 4,56 5,02 6,44 4,81
8 15,17 5,72 7,83 5,32 * 5,17 5,27 4,89 5,59
9 8,25 7,95 8,91 4,78 * 4,32 5,51 4,70 4,65
10 8,10 6,94 7,59 6,96 15,51 4,88 5,77 7,41 7,25
11 15,39 4,90 6,94 5,75 8,09 4,56 7,88 8,80 10,45
12 5,14 4,73 8,70 5,20 4,53 4,53 8,23 5,38 7,22
13 5,16 4,18 5,57 5,49 12,91 4,67 10,18 9,20 6,70
14 5,82 4,69 8,02 5,87 4,91 5,34 5,78 5,58 7,75
15 4,49 4,54 5,51 6,29 4,71 4,42 4,86 4,89 5,72
16 4,43 4,56 5,93 4,93 4,70 4,92 4,88 5,90 6,37
17 4,50 4,81 6,70 4,81 4,99 4,60 9,21 7,85 10,66
18 4,99 5,09 26,70 6,15 5,15 6,27 9,76 5,98 19,29
19 4,83 5,10 6,10 6,22 6,14 5,36 7,79 5,82 9,01
20 3,89 6,27 5,85 5,62 5,55 5,63 5,39 5,67 10,81
21 4,53 4,14 5,80 6,17 5,86 5,58 5,32 8,23 11,03
22 5,03 4,63 6,46 5,70 5,93 5,34 6,68 6,81 6,32
23 4,46 5,22 5,61 4,92 7,34 7,69 5,97 8,43 8,61
24 4,10 5,22 4,92 6,99 6,70 5,56 4,89 7,45 9,71
25 4,48 2,76 5,95 6,82 5,25 6,03 11,24 5,94 10,52
26 4,51 2,14 5,92 6,16 5,93 7,77 6,08 5,59 6,92
27 4,86 2,55 5,55 4,61 5,82 7,40 7,25 6,08 5,89
28 5,06 3,39 6,76 5,77 4,35 5,60 5,22 5,05 5,03
29 5,56 * 7,72 5,54 4,40 5,41 5,24 5,55 5,76
30 5,02 * 5,21 5,52 5,12 5,37 6,15 5,15 5,84
31 4,51 * 5,94 * 5,79 * 5,99 5,02 *
Nº amostras 31 28 31 30 29 30 31 31 30
Média 6,36 4,96 6,69 5,90 6,67 5,63 6,88 6,57 7,54
Mediana 5,03 4,86 5,93 5,76 5,86 5,39 6,15 5,98 6,70
Valor Máx. 15,39 7,95 26,70 9,12 15,51 9,77 11,24 10,41 19,29
Valor Min. 3,89 2,14 2,24 4,61 4,35 4,32 4,86 4,70 4,17
Desv. Pad. 3,21 1,30 4,08 0,93 2,60 1,22 1,81 1,50 3,02
LEAD TIME DE BOBINA QUENTE
Observando-se a Figura 15, é possível concluir que pela menor extensão
das caixas o tempo de resfriamento das bobinas não possui grande variação, dado
que é dependente principalmente de critérios pré-definidos em padrões técnicos,
não variando conforme situações operacionais distintas.
Figura 15 – Lead time de bobinas quentes
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
80
Os outliers são explicados pelos mesmos motivos que no lead time de
bobinas frias, pois, são os mesmos casos.
4.7.5 Produtividade da Linha
A produtividade da linha por sua vez teve com o fonte o sistema de boletim
da produção da empresa e é referente ao resultado alcançado no fechamento do
dia. Os dados da produtividade estão demonstrados na Tabela 6.
Tabela 6 – Produtividade da linha de acabamento
Dias do mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
1 101,38 102,45 92,25 131,04 96,68 97,28 96,65 93,62 101,92
2 94,00 93,27 102,20 136,29 83,96 110,62 98,78 109,94 99,72
3 111,94 97,86 117,01 112,62 115,55 108,89 91,09 108,67 98,26
4 113,59 100,92 90,87 123,42 158,13 121,43 88,77 125,13 99,73
5 89,16 114,71 102,85 152,62 118,89 109,82 97,01 108,41 101,99
6 108,49 98,89 108,09 111,36 115,33 107,97 108,81 108,64 104,60
7 116,26 91,61 89,49 108,85 94,71 105,46 112,49 119,95 105,12
8 96,99 116,36 100,83 115,10 * 109,14 116,07 109,57 106,22
9 121,67 92,52 116,78 107,78 * 123,21 113,69 109,61 107,80
10 112,72 89,02 108,66 105,34 93,97 122,85 109,02 92,90 107,34
11 113,89 116,87 132,92 115,51 75,98 115,84 93,59 108,03 105,42
12 129,22 119,11 110,07 129,49 101,17 113,33 93,32 101,34 106,55
13 121,38 131,84 116,78 111,77 107,08 111,76 112,14 111,24 106,91
14 113,58 95,38 105,87 127,93 75,46 112,82 115,09 106,16 107,31
15 124,79 138,46 102,30 118,38 117,21 112,85 103,02 113,94 107,54
16 104,89 126,87 119,91 111,12 105,62 88,38 104,48 111,62 107,59
17 110,07 110,62 109,95 114,56 87,18 107,90 97,20 109,20 106,87
18 114,69 128,06 81,78 109,55 119,39 89,35 63,86 102,24 104,93
19 119,10 105,23 108,76 80,22 107,91 103,01 78,87 107,67 104,41
20 108,73 83,17 124,02 102,21 109,39 106,36 100,17 100,62 104,94
21 96,05 120,90 123,80 101,81 111,71 105,23 96,85 112,33 104,71
22 112,53 112,63 123,18 81,88 95,63 111,85 92,48 112,55 104,95
23 107,73 107,13 122,30 105,03 105,96 109,75 111,54 107,78 104,87
24 108,68 85,83 125,05 93,17 95,69 98,53 104,49 105,53 105,09
25 111,98 124,50 122,21 83,33 110,53 96,98 90,79 125,99 104,64
26 115,59 131,40 107,60 100,47 116,85 78,33 107,36 113,06 104,90
27 108,49 135,45 107,26 109,40 108,74 81,91 100,34 113,88 105,20
28 109,18 130,98 113,56 90,93 105,54 112,26 124,50 113,30 105,56
29 132,52 * 111,15 84,79 116,75 102,73 128,88 107,35 105,79
30 98,70 * 100,43 96,68 117,66 78,48 109,83 77,95 106,18
31 104,80 * 101,44 * 117,71 * 111,53 113,29 *
Nº amostras 31 28 31 30 29 30 31 31 30
Média 110,74 110,79 109,66 109,09 106,43 105,14 102,35 108,44 104,90
Mediana 111,94 111,62 108,76 109,47 107,91 108,43 103,02 109,20 105,11
Valor Máx. 132,52 138,46 132,92 152,62 158,13 123,21 128,88 125,99 107,80
Valor Min. 89,16 83,17 81,78 80,22 75,46 78,33 63,86 77,95 98,26
Desv. Pad. 9,84 16,42 11,86 16,70 16,05 11,96 13,03 9,05 2,39
PRODUTIVIDADE (t/h)
A análise dos resultados da produtividade, conforme figura 16, apresentou
medianas muito próximas entre si e da média, mas a extensão das caixas não segue
um mesmo padrão, sendo que na comparação entre fevereiro e setembro o primeiro
apresenta grande dispersão, enquanto o segundo praticamente não apresenta
dispersão nos dados, mostrando regularidade na distribuição dos mesmos.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
81
Figura 16 – Produtividade
4.7.6 Índice de Trabalho
Os dados do índice de trabalho também foram levantados utilizando-se o
boletim da produção como fonte e definido como o resultado alcançado no fim do dia
em questão. Os resultados estão apresentados na Tabela 7.
Tabela 7 – índice de trabalho da linha de acabamento
Dias do mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
1 97,08 33,75 90,42 95,35 86,18 82,08 91,04 88,82 88,96
2 87,22 79,79 39,86 89,17 92,36 89,65 93,75 90,00 91,74
3 94,58 94,03 87,64 93,33 91,39 94,65 91,81 85,69 85,90
4 94,72 90,21 94,72 87,92 89,93 90,90 90,21 90,97 24,93
5 94,03 96,60 89,24 35,97 97,99 83,40 84,03 92,57 90,49
6 96,53 95,76 92,36 88,75 91,18 84,03 87,92 93,82 87,92
7 85,07 88,61 91,88 97,64 30,28 90,49 83,13 39,10 94,44
8 85,28 91,11 83,61 93,82 * 91,25 90,63 92,15 92,43
9 88,82 91,60 88,89 91,81 * 91,32 95,14 82,01 89,44
10 94,38 92,29 98,47 90,97 34,17 46,74 90,76 94,44 96,18
11 95,69 93,54 88,54 87,99 79,24 30,76 89,79 90,90 90,56
12 85,00 89,93 93,47 97,43 88,33 92,50 90,28 98,61 88,96
13 92,92 93,47 90,90 94,72 87,50 79,93 83,54 97,85 88,82
14 37,64 83,40 93,54 93,33 91,39 90,90 89,17 92,71 94,44
15 66,88 92,36 84,65 85,21 88,68 38,13 89,51 89,86 92,99
16 82,50 90,42 90,63 96,60 83,47 90,35 88,61 89,10 91,88
17 92,85 94,51 89,93 86,11 89,72 96,94 70,28 95,00 90,97
18 87,64 88,06 75,69 93,47 86,81 93,96 44,86 82,36 88,06
19 93,61 90,14 92,85 94,03 90,21 94,58 90,21 91,60 93,54
20 94,72 49,31 96,18 86,11 89,65 82,78 96,18 92,85 93,89
21 91,04 62,01 90,35 96,46 96,88 87,36 77,50 94,31 93,40
22 94,10 97,01 94,17 92,08 88,33 87,57 89,38 87,29 94,58
23 95,83 88,33 86,25 93,68 88,82 89,44 86,39 90,90 86,94
24 94,86 92,08 92,29 85,69 97,85 92,29 89,38 93,06 91,25
25 94,65 89,03 84,31 91,88 92,99 91,46 90,14 82,22 93,89
26 88,47 77,43 98,33 80,14 95,97 94,44 93,96 91,11 89,51
27 95,83 91,94 94,58 84,72 75,21 91,46 86,74 93,06 96,53
28 94,24 93,40 92,78 85,97 91,32 83,68 90,90 89,86 87,01
29 98,47 * 95,56 91,88 95,21 92,57 96,04 91,81 89,03
30 * * 96,81 96,25 88,19 95,97 95,14 92,43 92,92
31 86,81 * 97,15 * 94,65 * 88,61 91,74 *
Nº amostras 30 28 31 30 29 30 31 31 30
Média 89,38 86,08 89,55 89,28 86,00 84,72 87,58 89,30 89,05
Mediana 93,82 90,76 91,88 91,88 89,72 90,69 89,79 91,60 91,11
Valor Máx. 98,47 97,01 98,47 97,64 97,99 96,94 96,18 98,61 96,53
Valor Min. 37,64 33,75 39,86 35,97 30,28 30,76 44,86 39,10 24,93
Desv. Pad. 11,59 14,54 10,43 11,00 15,72 16,37 9,53 10,11 12,43
INDICE DE TRABALHO (%)
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
82
A análise dos dados e do Boxplot (Figura 17) do índice de trabalho
demonstram que o mesmo apresenta pequena dispersão dos dados apesar do
elevado número de outliers que existem em função basicamente de problemas
operacionais da linha e são problemas pontuais. Observa-se também medianas
muito próximas entre si e da média, indicando um bom controle do parâmetro.
Figura 17 – Índice de trabalho da linha de acabamento
4.8 COMPARAÇÃO DO ESTOQUE DE BOBINAS EM PROCESSO COM OS
PARÂMETROS OPERACIONAIS
Analisou-se comparativamente todos os parâmetros operacionais listados
anteriormente com o estoque de forma a entender qual a interferência da variação
do estoque nestes parâmetros.
Para isso foram comparados os Boxplot dos parâmetros operacionais com o
Boxplot do estoque de bobinas em processo, assim como foram elaborados gráficos
de dispersão e análises de regressão linear simples entre o estoque de bobinas em
processo e os parâmetros operacionais de modo a determinar a influência do
estoque nestes.
Os dados de estoque total e de lead time de bobinas quentes não fazem
parte da comparação, pois apresentam comportamento semelhante ao estoque de
bobinas em processo e lead time de bobinas frias respectivamente.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
83
4.8.1 Estoque X Lead Time
Figura 18 – Estoque de bobinas em processo
para LA
Figura 19 – Lead time de bobinas frias
Figura 18 - Estoque de bobinas em processo para LA
Figura 19 - Lead time de bobinas frias
Através da análise das Figuras 18 e 19 percebe-se que o mês com maior
dispersão nos dados de estoque é também o mês com maior dispersão nos dados
de lead time (setembro) e isso se repete nos meses de janeiro e março que além de
apresentarem grande dispersão apresentam grandes valores máximos e 3º quartil
elevado em relação aos outros meses. Graficamente os dados também tiveram
comportamento semelhante.
Numa análise um pouco mais apurada, verificou-se que o outlier do mês de
janeiro ficou concentrado em dois clientes de exportação e que as bobinas destes
clientes/pedidos faziam parte de um mesmo tipo de instrução (HE – instrução
estreita) que é o tipo de instrução de maior complexidade dado suas dimensões e
condições operacionais dos cilindros no momento da produção.
Segundo os critérios técnicos estabelecidos, esta instrução deve ser
realizada no fim de vida do cilindro, momento no qual as condições operacionais do
mesmo não são as melhores e paralelamente a isso, as bobinas deste tipo de
instrução geralmente são bobinas finas e de rigoroso controle de qualidade
superficial, fazendo então com que sejam postergadas ao máximo.
É importante salientar que esta postergação só se faz possível com
elevados níveis de estoque, ou seja, quando se pode escolher a bobina a produzir.
Observou-se que os outliers dos meses de fevereiro, abril e junho não
alcançaram o valor máximo do lead time de outros meses com maior dispersão.
Entretanto, percebe-se que meses com menores valores de mediana e menores
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
84
valores máximos (entre 0 e 5.000t) para os estoques possuem a menor dispersão
nos dados de lead time, principalmente fevereiro, abril e junho.
Observa-se no gráfico 3 e tabela 8 abaixo que na amostra observada, cerca
de 64% da variação do Lead Time pode ser “explicada” por uma relação linear com o
estoque de material da linha de acabamento. Os demais 46% podem ser
considerados como a variação provocada por outros fatores não considerados no
modelo de regressão, fatores estes que podem ser: problemas operacionais na
linha, outras prioridades como por exemplo: clientes preferenciais, data limite de
processo, produtividade da linha, etc.
Estoque x Lead Time
y = 0,0004x + 0,9119
R
2
= 0,6312
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
0 10002000300040005000600070008000
Estoque
Lead time
Gráfico 3 – Influência do estoque no lead time
Tabela 8 – Estatística de regressão para o estoque e lead time
Estatística de regressão
R múltiplo 0,794512057
R-Quadrado 0,631249408
R-quadrado ajustado 0,578570752
Erro padrão 0,46064176
Observações 9
ANOVA
gl SQ MQ F F de significação
Regressão 1 2,542687054 2,542687054 11,98302038 0,010524045
Resíduo 7 1,485335818 0,212190831
Total 8 4,028022872
Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P 95% inferiores 95% superiores Inferior 95,0% Superior 95,0%
Interseção 0,911891548 0,468892876 1,944775864 0,092879465 -0,196863917 2,020647013 -0,196863917 2,020647013
Variável X 1 0,000413698 0,000119509 3,46164995 0,010524045 0,000131104 0,000696292 0,000131104 0,000696292
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
85
A análise de variância (ANOVA) do modelo tem os resultados estatísticos
para as hipóteses:
H0 : o coeficiente da variável independente X pode ser considerado nulo; e
H1 : o coeficiente da variável independente X é significativamente diferente
de zero.
O teste, conhecido como teste F da análise de variância do modelo,
resultou, no presente caso, na estatística F = 11,98 com correspondente valor p =
0,01. Como o valor p é relativamente pequeno o teste estatístico rejeita H0,
indicando que o valor do estoque é significativo para o lead time.
Portanto, percebe-se que o estoque de bobinas frias em processo tem
influência no lead time da LA, notada principalmente pelo fato de que sempre que há
maior variação nos volumes de estoque percebe-se variação no lead time.
O fato dos dados apresentarem comportamento gráfico semelhante também
leva à conclusão da influência do estoque no lead time.
Notadamente, dado a existência de outliers e de alguns casos de maior
dispersão, verifica-se que a influência de outras variáveis também são importantes
para o lead time, sendo as principais: suspensão de bobinas, bobinas pendentes
para processamento, bobinas de determinado tipo de instrução (no caso do estudo,
bobinas de instrução HE mostraram maior lead time), etc.
4.8.2 Estoque X Produtividade
Figura 20 – Estoque de bobinas em processo
para LA
Figura 21 – Produtividade da LA
Figura 20 - Estoque de bobinas em processo para LA
Figura 21 - Produtividade da LA
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
86
Na comparação entre o estoque de bobinas em processo e a produtividade
da linha, percebe-se uma interferência mais fraca que no caso do lead time, pelo fato
de que a produtividade é função das condições operacionais da linha e do tipo de
material a ser processado e contrário ao lead time, não há correspondência gráfica
entre os dois dados.
Porém, em alguns casos, como por exemplo, para o mês de setembro, onde
há maior dispersão dos dados de estoque, elevados valores máximos e de mediana
quase não há dispersão nos dados de produtividade. Isso pode ser explicado, pois a
produtividade é impactada pelo tipo de material a ser processado, como por
exemplo, bobinas pesadas, bobinas espessas e/ou largas, então fica claro, que com
estoques mais altos há possibilidade de priorizar o processamento de bobinas de
alta produtividade, mostrando que há interferência do volume de estoque na
produtividade da linha, apesar desta interferência ser moderada.
O Gráfico 4 e a análise ANOVA (Tabela 9) abaixo mostram também baixa
interferência do estoque na produtividade, dado que apenas cerca de 19% da
variação da produtividade pode ser “explicada” por uma relação linear com o
estoque de material da linha de acabamento. Os demais 81% podem ser
considerados como a variação provocada por outros fatores não considerados no
modelo de regressão, fatores estes que podem ser: condições operacionais da linha,
tipo de material a ser processado, dimensões do material a ser processado, etc.
Estoque x Produtividade
y = -0,001x + 111,08
R
2
= 0,1993
100
102
104
106
108
110
112
0 2000 4000 6000 8000
Estoque
Produtividade
Gráfico 4 – Influência do estoque na produtividade
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
87
Tabela 9 – Estatística de regressão para o estoque e produtividade
Estatística de regressão
R múltiplo 0,446457278
R-Quadrado 0,199324101
R-quadrado ajustado 0,08494183
Erro padrão 2,816130336
Observações 9
ANOVA
gl SQ MQ F F de significação
Regressão 1 13,81995409 13,81995409 1,742613598 0,228335731
Resíduo 7 55,51413047 7,930590067
Total 8 69,33408456
Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P 95% inferiores 95% superiores Inferior 95,0% Superior 95,0%
Interseção 111,0778334 2,866573476 38,7493411 1,98445E-09 104,2994643 117,8562026 104,2994643 117,8562026
Variável X 1 -0,000964474 0,000730617 -1,320080906 0,228335731 -0,00269211 0,000763162 -0,00269211 0,000763162
A análise de variância (ANOVA) do modelo tem os resultados estatísticos
para as hipóteses:
H0 : o coeficiente da variável independente X pode ser considerado nulo; e
H1 : o coeficiente da variável independente X é significativamente diferente
de zero.
O teste, conhecido como teste F da análise de variância do modelo,
resultou, no presente caso, na estatística F = 1,74 com correspondente valor p =
0,22. Como o valor p é relativamente grande o teste estatístico aceita H0, indicando
que o valor do estoque não é significativo para a produtividade.
4.8.3 Estoque X Indice de Trabalho
Figura 22 – Estoque de bobinas em processo
para LA
Figura 23 – Índice de trabalho
Figura 22 - Estoque de bobinas em processo para LA
Figura 23 - Índice de trabalho
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
88
Comparando-se os boxplot para o estoque da LA e para o índice de
trabalho, percebe-se que não há forte relação entre as duas variáveis, dado que a
extensão das caixas para o índice de trabalho não se altera significantemente,
sendo que o índice de trabalho se mostra uma variável sob controle e influenciada
por outras variáveis não estudadas.
Uma característica do índice de trabalho é de proximidade das medianas,
porém elevado número de outliers, e neste sentido numa análise mais apurada,
percebe-se que em alguns casos onde a mediana do estoque é mais baixa, existem
outliers explicados pelo baixo estoque como, por exemplo, em janeiro, fevereiro e
junho onde pelo menos dois outliers por mês são em função de falta de material
para processamento. Esta influência é percebida também na análise dos dados da
Tabela 10 que mostra a proporção de tempo que a linha fica parada por falta de
material e o estoque médio, mínimo e máximo de cada mês.
Tabela 10 – Relação entre o tempo de parada da linha por falta de material e o estoque
Mês
Tempo de parada por
falta de material
(min)
Tempo de parada
Total
(min)
Proporção de paradas
por falta de material
(%)
Média
estoque
(t)
Valor minimo de
estoque
(t)
Valor máximo de
estoque
(t)
Jan 1794 5173 35% 2512,66 235,02 8539,22
Fev 1058 5669 19% 2688,21 586,08 6125,23
Mar 0 4654 0% 4696,88 2268,69 9208,58
Abr 0 4630 0% 3205,43 1546,70 5023,10
Mai 0 4541 0% 2723,26 200,50 7622,07
Jun 1798 6629 27% 2846,20 474,77 5906,18
Jul 0 5514 0% 4416,30 2786,50 6481,60
Ago 0 4730 0% 3579,71 1507,97 5930,35
Set 0 4741 0% 6695,81 2861,25 12703,17
TOTAL 4650 46281 10%
O Gráfico 5 e a análise ANOVA (tabela 11) abaixo mostram também que
não há praticamente nenhuma influência do estoque no índice de trabalho da linha,
dado que apenas cerca de 6% da variação da produtividade pode ser “explicada” por
uma relação linear com o estoque de material da linha de acabamento. Os demais
94% podem ser considerados como a variação provocada por outros fatores não
considerados no modelo de regressão, fatores estes que podem ser: problemas
elétricos e mecânicos da linha, problemas de sistema, etc.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
89
Estoque X Indice de trabalho
y = 0,0004x + 87,648
R
2
= 0,0682
84
86
88
90
92
0 2000 4000 6000 8000
Estoques (t)
Indice de trabalho (%)
Gráfico 5 – Influência do estoque no índice de trabalho
A análise de variância (ANOVA) mostrada na Tabela 13 tem os resultados
estatísticos para as hipóteses:
H0 : o coeficiente da variável independente X pode ser considerado nulo; e
H1 : o coeficiente da variável independente X é significativamente diferente
de zero.
O teste, conhecido como teste F da análise de variância do modelo,
resultou, no presente caso, na estatística F = 0,51 com correspondente valor p =
0,49. Como o valor p é relativamente grande o teste estatístico aceita H0, indicando
que o valor do estoque não é significativo para o índice de trabalho.
Tabela 11 – Estatística de regressão para o estoque e índice de trabalho
Estatística de regressão
R múltiplo 0,261078037
R-Quadrado 0,068161742
R-quadrado ajustado -0,06495801
Erro padrão 2,13901112
Observações 9
ANOVA
gl SQ MQ F F de significação
Regressão 1 2,342740936 2,342740936 0,512033271 0,497427752
Resíduo 7 32,02758001 4,575368574
Total 8 34,37032095
Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P 95% inferiores 95% superiores Inferior 95,0% Superior 95,0%
Interseção 87,64810292 2,177325554 40,25493696 1,52131E-09 82,49954611 92,79665973 82,49954611 92,79665973
Variável X 1 0,0003971 0,000554945 0,715565001 0,497427752 -0,000915138 0,001709337 -0,000915138 0,001709337
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
90
4.8.4 Estoque X Quilometragem do Cilindro
Para a análise da influência do volume de estoque na Km do cilindro não
foram construídos boxplots já que para a quilometragem do cilindro não há uma
medida diária a ser levantada, portanto, foi analisado somente a análise de
regressão através do gráfico de dispersão e da ANOVA.
O levantamento dos dados da quilometragem do cilindro se deu através do
AP – LTQ que é o sistema informatizado da ArcelorMittal Tubarão denominado
Acompanhamento da Produção do LTQ, fazendo-se uma média da quilometragem
realizada em cada cilindro para os meses de janeiro a setembro de 2007 e estão
demonstrado na Tabela 12.
Tabela 12 – Utilização do cilindro
Mês
Utilização do cilindro
(Km)
Capacidade do cilindro
(km)
Utilização do cilindro
(%)
Jan 202,90 450,00 45%
Fev 187,53 450,00 42%
Mar 221,82 450,00 49%
Abr 221,70 450,00 49%
Mai 187,50 450,00 42%
Jun 155,05 450,00 34%
Jul 174,52 450,00 39%
Ago 205,73 450,00 46%
Set 208,20 450,00 46%
Média 196,11 450,00 44%
O Gráfico 6 e a análise ANOVA (Tabela 13) conforme abaixo demonstram
não haver influência direta do estoque de bobinas em processo na quilometragem
utilizada do cilindro dado que apenas cerca de 10% da variação da quilometragem
utilizada pode ser “explicada” por uma relação linear com o estoque de material da
linha de acabamento. Os demais 90% podem ser considerados como a variação
provocada por outros fatores não considerados no modelo de regressão, fatores
estes que podem ser: condições físicas do cilindro, material e qualidade do cilindro,
tipo de material a ser processado, obediência aos critérios de formação e realização
de instruções para processamento, etc.
4 – Apresentação e Análise dos Resultados
91
Estoque X Km do Cilindro
y = 0,0052x + 176,98
R
2
= 0,1014
0
50
100
150
200
250
0 2000 4000 6000 8000
Estoques (t)
Cilindro (Km)
Gráfico 6 – Influência do estoque na quilometragem do cilindro
A análise de variância (ANOVA) mostrada na Tabela 14 tem os resultados
estatísticos para as hipóteses:
H0 : o coeficiente da variável independente X pode ser considerado nulo; e
H1 : o coeficiente da variável independente X é significativamente diferente
de zero.
O teste, conhecido como teste F da análise de variância do modelo,
resultou, no presente caso, na estatística F = 0,78 com correspondente valor p =
0,49. Como o valor p é relativamente grande o teste estatístico aceita H0, indicando
que o valor do estoque não é significativo para o índice de trabalho.
Tabela 13 - Estatística de regressão para o estoque e quilometragem do cilindro
Estatística de regressão
R múltiplo 0,318441574
R-Quadra
d
0,101405036
R-quadrad
o
-0,026965673
Erro padrã
o
22,3764597
Observaçõ 9
ANOVA
gl SQ MQ F F de significação
Regressão 1 395,5271805 395,5271805 0,789939048 0,403624989
Resíduo 7 3504,941642 500,7059488
Total 8 3900,468822
Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P 95% inferiores 95% superiores Inferior 95,0% Superior 95,0%
Interseção 176,977666 22,77727173 7,769923813 0,000109765 123,1179769 230,8373551 123,1179769 230,8373551
Variável X 0,005159712 0,005805353 0,888785153 0,403624989 -0,008567767 0,018887191 -0,008567767 0,018887191
CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 CONCLUSÕES
Após a análise das características da empresa, de seu PCP e dos dados
dos estoques de bobinas em processo, dos parâmetros operacionais e das
influências do estoque nesses parâmetros, realizada através dos gráficos de
dispersão, análises ANOVA e diagramas de caixa, pode-se concluir com o presente
trabalho que:
a) O estoque de bobinas em processo tem influência direta no lead time das
linhas de acabamento apesar desta influência ser moderada. Esta influência é
explicada por:
i) Movimentações de bobinas em processo para pátios de logística
causando contra fluxo e demandando então maior tempo para serem
processadas.
ii) Prioridade de processamento para bobinas com data limite de
processo na LA em atraso ou em vias de vencer, ocasionando espera
para bobinas com menor prioridade.
iii) Prioridade de processamento para bobinas de clientes preferenciais ou
de exportação com navio prestes a atracar, ocasionando espera para
bobinas com menor prioridade.
iv) Prioridade de processamento para bobinas que garantam maior
produtividade na linha ou então que garantam melhor utilização dos
cilindros.
b) O estoque ótimo para que a meta de lead time na linha de acabamento seja
alcançada é de aproximadamente 2.700t dado que da equação de regressão
linear Y = 0,0004X + 0,9119 e que a meta de lead time para a LA é de 2 dias
tem-se: 2 = 0,0004X + 0,9119, então X = 2.720t.
5 – Conclusões e Recomendações
93
c) O estoque de bobinas em processo não possui influência considerável
quando analisadas as médias mensais para a produtividade e índice de
trabalho da linha. A influência foi verificada através dos resultados dos
gráficos de dispersão e análise de regressão. Entretanto, observa-se que o
estoque possui influências pontuais na produtividade da linha e no índice de
trabalho quando realizada análise dos boxplot, principalmente quando o
estoque atinge volumes extremos: acima de 5.000t e abaixo de 1.000t.
d) A produtividade da linha é influenciada por fatores ligados indiretamente ao
volume do estoque, dentre eles:
i) Tipo de material a ser processado, sendo que materiais com maior
peso e maiores dimensões permitem atingir maior produtividade na
linha.
ii) Qualidade do material a ser processado, uma vez que materiais com
requerimento de qualidade superficial apurada e materiais que
possuem necessidade de inspeção em diversos pontos não podem ser
processados em alta velocidade na linha, ocasionando baixa
tonelagem horária.
iii) Condição operacional da linha e dos cilindros, permitindo maiores
velocidades de processamento do material.
e) O volume de estoque não possui influência direta sobre a quilometragem do
cilindro explicado pelo gráfico de dispersão e análise de regressão.
f) O índice de funcionamento somente é influenciado pelo volume de estoques
quando a falta de material ocasiona parada da linha, sendo que no somatório
das paradas de linha nos meses estudados em 2007 cerca de 10% das
paradas foram ocasionadas por falta de estoque de bobinas em processo na
LA. Porém para os meses com menores estoque médios e menores valores
mínimos, caso de janeiro, fevereiro e junho, com estoque mínimos de 235t,
586t e 474t as paradas por falta de material foram respectivamente 35%, 19%
e 27% do tempo total de paradas da LA.
g) O estoque de material em processo para as linhas apresenta grande
dispersão dos dados mensais. Esse fato é explicado principalmente pela
concentração de produção no LTQ de material de mesmas características em
5 – Conclusões e Recomendações
94
determinados períodos do mês. Destaca-se, junto aos outros fatores
analisados anteriormente, a importância de estabelecimento de limites mínimo
e máximo para os estoques da linha de acabamento, devendo estes estoques
serem tomados como metas e verificados sempre no planejamento da
produção e na gestão do dia-a-dia dos pátios de BQ e estoques.
h) A área física de estocagem não é limitador principal para determinar o volume
máximo de estoque da linha de acabamento, dado que existem diversas
alternativas de armazéns que podem ser utilizados mesmo que em
contingência para estocagem de material em processo para a LA. É
importante, porém salientar que a movimentação do material em processo da
LA para outros pátios que não sejam os pátios de processo podem ocasionar
elevação do lead time, elevação dos custos com movimentação de bobinas,
elevação da possibilidade de avarias causada pelo excesso de movimentação
de bobinas e problemas de qualidade já que em muitos casos as mesmas
podem ser estocadas ao ar livre e em pátios não pavimentados, sujeita às
ações o tempo.
5.2 RECOMENDAÇÕES
a) Elaborar um estudo de determinação do lote econômico de fabricação para a
LA através do levantamento dos custos de estocagem e dos custos de set-up,
estudando o trade-off e determinando então o estoque ótimo de bobinas
semi-acabadas, que permita o menor custo total e não interfira negativamente
nos parâmetros operacionais da linha.
b) Utilizar análise de regressão não linear e/ou múltipla para determinação dos
fatores que influenciam diretamente nos parâmetros produtivos e no lead time
da linha de acabamento.
c) Medir a influência do estoque na quilometragem do cilindro a partir da medida
da quilometragem do cilindro em termos diários e não da média mensal
conforme foi realizado. Desta forma ficaria mais evidente a influência do
estoque diário, utilizado para a formação das instruções no tamanho total do
lote.
5 – Conclusões e Recomendações
95
d) Elaborar um estudo das causas do baixo aproveitamento do cilindro de
trabalho da LA e sua influência na ocupação da oficina de cilindros e possível
influência no aumento de produção do LTQ, com a taxa de utilização atual
dos cilindros e com a taxa futura a ser determinada pelo estudo.
e) Incluir a linha de tesouras no estudo analisando a influência dos estoques de
bobinas em processo para a LT nos principais parâmetros produtivos da
mesma.
f) Analisar comparativamente o melhor modo de produção a partir da produção
na aciaria, para determinar qual a melhor estratégia de produção em cada
etapa do processo produtivo assim como para o processo produtivo e para
gestão de estoques de todo o processo.
g) Analisar os critérios de formação de instrução na linha de acabamento de
bobinas de forma a maximizar a utilização de cilindros, elevar a produtividade
da linha e da programação assim como garantir a qualidade dos produtos.
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