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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ÂNGELA PATRÍCIA LINARD CARNEIRO
DIAGNOSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM
UMA EMPRESA FAMILIAR A PARTIR DE PRÁTICAS
DE GESTÃO ADMINISTRATIVA
JOÃO PESSOA - PB
2008
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ÂNGELA PATRÍCIA LINARD CARNEIRO
DIAGNOSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM
UMA EMPRESA FAMILIAR A PARTIR DE PRÁTICAS
DE GESTÃO ADMINISTRATIVA
Dissertação submetida à apreciação da banca
examinadora do Programa de Pós-graduação em
Engenharia de Produção da Universidade Federal
da Paraíba como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia
de Produção.
Área de concentração: Gestão da Produção
Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organização
Professora orientadora: Maria do Socorro Márcia Lopes Souto, Dr
a
.
JOÃO PESSOA - PB
2008
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C289d Carneiro, Ângela Patrícia Linard
Diagnostico da gestão do conhecimento em uma empresa
familiar a partir de práticas de gestão administrativa / Ângela
Patrícia Linard Carneiro - João Pessoa, 2008.
151 f. il.:
Orientador: Profª. Drª. Maria do Socorro Lopes Souto
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)
PPGEP / Centro de Tecnologia / Campus I / Universidade
Federal da Paraíba – UFPB.
1. Gestão do conhecimento 2. Empresa familiar 3. Práticas
gerenciais I.Título.
ÂNGELA PATRÍCIA LINARD CARNEIRO
DIAGNOSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM
UMA EMPRESA FAMILIAR A PARTIR DE PRÁTICAS
DE GESTÃO ADMINISTRATIVA
Dissertação julgada e aprovada em 22 de setembro de 2008, conferindo à sua autora o título de
Mestre em Engenharia de Produção pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal da Paraíba.
Área de concentração: Gestão da Produção
Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organização
BANCA EXAMINADORA
Prof
a
. Maria do Socorro Márcia L. Souto, Dr
a
.
Universidade Federal da Paraíba
Orientadora
Prof
a
. Maria de Lourdes Barreto Gomes, Dr
a
.
Universidade Federal da Paraíba
Examinadora
Prof
a
. Sandra Leandro Pereira, Dr
a
.
Universidade Federal da Paraíba
Examinadora
Dedico este trabalho à minha família, meu porto seguro.
Aos meus pais, pela educação que me proporcionam até hoje;
Aos meus irmãos, amigos incondicionais;
Ao meu esposo, pelo companheirismo e suporte;
E especialmente às minhas filhas, razão de minha vida.
AGRADECIMENTO
À Deus, que me permitiu concluir mais esta etapa da minha vida.
Ao Instituto Centec, pela oportunidade de crescimento, especialmente a Fran Holanda e José
Façanha, grandes incentivadores.
Aos colegas de trabalho que colaboraram e me incentivaram sempre.
À empresa familiar, da qual faço parte, que me permitiu desenvolver este trabalho e contribuir
para a sua continuidade, como é seu objetivo maior.
Às grandes amizades que fiz durante este curso, em especial Lise Alcântara Castelo e Elisabeth
de Amorim Coelho, que sempre estiveram comigo nas horas dos risos e das angustias.
Às professoras Maria de Lourdes Barreto Gomes e Sandra Leandro Pereira pela participação na
Banca Examinadora e pelas contribuições técnicas e científicas para a melhoria desta dissertação.
E de modo especial, agradeço à professora Maria do Socorro Márcia Lopes Souto, orientadora
deste trabalho pelas críticas, cobranças, colaboração, acolhida e, principalmente pela paciência.
“O ferro enferruja com a falta de uso;
A água estagnada perde sua pureza...
Da mesma forma, a falta de ação mina o vigor da mente”
Leonardo Da Vinci
CARNEIRO, Ângela Patrícia Linard. Diagnostico da gestão do conhecimento em uma
empresa familiar a partir de práticas de gestão administrativa. 2008. 153f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, UFPB, João Pessoa.
RESUMO
As modificações ocorridas ao longo do tempo no ambiente de negócio e principalmente nas
práticas de gestão administrativas são reflexos das constantes inovações necessárias à evolução
humana. Atualmente, a ênfase no capital financeiro cedeu espaço ao capital intelectual e
percebeu-se a importância do conhecimento nas empresas como fonte de sustentabilidade e
vantagem competitiva. Neste contexto, as empresas familiares, o mais antigo e predominante
empreendimento em todo mundo, busca atualizar-se e gerir corretamente seus conhecimentos
com vistas à perpetuação do negócio, seu maior objetivo. A idéia de posse, própria dessas
empresas, modificou-se diante da atual era do conhecimento, sendo reconhecida a importância de
explicitar socializando, registrando e disseminando o conhecimento existente em um único
indivíduo por toda organização, independente de quem o detém, se o fundador, seus herdeiros,
sucessores ou funcionários, transformando-o em capital intelectual e, portanto, propriedade da
empresa. O objetivo deste trabalho é diagnosticar a gestão do conhecimento em uma empresa
familiar a partir de práticas de gestão administrativa. Para alcançar este objetivo, foi realizado um
estudo de caso em uma empresa familiar do setor metal mecânico localizada no sul do Estado do
Ceará, sendo a pesquisa de natureza qualitativa, exploratória e descritiva. Foram aplicadas como
técnicas de coleta de dados a observação não participante, para conhecer as principais práticas de
gestão empresarial adotadas pelos membros da família que trabalham na empresa, focalizando os
papéis interpessoais, informacionais e decisionais; e a entrevista estruturada, para destacar as
práticas gerenciais adotadas na empresa, congruentes ou incongruentes à gestão do
conhecimento. Para complementar a coleta dos dados, utilizou-se a pesquisa documental, no
sentido de identificar os conhecimentos explícitos existentes na empresa. Como resultados da
pesquisa, conclui-se que as principais práticas gerenciais adotadas, são voltadas para os seguintes
papéis: alocar recursos, empreender, negociar e manter contatos. Outra constatação é que existem
poucos conhecimentos explícitos na empresa pesquisada, sendo estes mal utilizados. E que as
práticas de gestão administrativa adotadas pela empresa congruentes à gestão do conhecimento
organizacional são: estratégia e alta administração, estrutura organizacional, cultura
organizacional, políticas de recursos humanos e sistemas de informações e comunicações.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Empresa familiar. Práticas gerenciais.
CARNEIRO, Ângela Patrícia Linard. Diagnose the administration of the knowledge in a
family company starting from practices of administrative administration. 2008. 153f.
Dissertation (Production Engineering Master’s Degree) – Production Engineering Post-
graduation Program, UFPB, João Pessoa.
ABSTRACT
The changes occurred along the time in the business environment – specially in the practices of
administrative management – resulted from the innovation needed for human evolution.
Nowadays, the emphasis switched from the real capital to intellectual capital and knowledge
became companies’ main source of sustainability and competitive advantage. Within this context,
family businesses – the oldest and predominant enterprise style – are self updating in order to
guarantee their continuity through the correct management of their knowledge. The idea of
ownership of intellectual capital evolved over time. Regardless of who has it (the founder, his
heirs, successors or employees), one’s knowledge should be spread throughout the organization,
making it to become intellectual capital and, therefore, property of the company. The objective of
this report is to diagnose the administration of the knowledge in a family company starting from
practices of administrative administration, based in the ten papers proposed by Mintzberg (2008)
and in the seven dimensions of the diagnosis modeled by Earth (2000). It was conducted a case
study in a family industry of mechanical sector, located in the south of the State of Ceará. This
study was performed in a qualitative, exploratory and descriptive way. They were applied
techniques such as: data collection, non-participative observation and structured interviews. It
was also performed documental search in order to identify the existent explicit knowledge’s. As
outcomes from this research, conclude that: the main adopted managerial practices are: resource
allocation, allocate resources, undertake, negotiate and maintain contacts; that there are few and
badly used explicit knowledge in the target company; and, that the majority of the administrative
management practices adopted by the company are congruent to the organizational knowledge
management.
Keywords: Knowledge management. Family business. Practices on administrative management.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Tipos de conhecimentos 21
Quadro 2- Papéis do executivo 38
Quadro 3- Comparativo entre Mintzberg e autores que abordam os contatos. 40
Quadro 4- Síntese entre abordagens funcionalistas 43
Quadro 5- Regras básicas da administração de empresas familiares 60
Quadro 6- Perfis dos lideres do sistema tridimensional 63
Quadro 7- Vantagens e desvantagens das empresas familiares 76
Quadro 8- Reflexos dos problemas da empresa familiar na gestão do conhecimento 88
Quadro 9- Objetivos específicos com variáveis, indicadores e técnicas de coleta de
dados
92
Quadro 10- Práticas de gestão administrativa congruentes à gestão do conhecimento 133
Quadro 11- Práticas de gestão administrativa incongruentes à gestão do
conhecimento
134
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- O processo gerencial middle-up-down 31
Figura 2- Classificação dos textos clássicos sobre papéis do executivo 33
Figura 3- Dimensões das práticas gerenciais para a gestão do conhecimento 48
Figura 4- Modelo tridimensional e os públicos da empresa familiar 62
Figura 5- Estrutura da governança familiar 65
Figura 6- Assuntos básicos do conselho de família 66
Figura 7- Organograma parcial da empresa pesquisada 98
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Porcentagem de tempo dedicado a cada papel: comparativo entre
gestores
100
Tabela 2- Comparativo de dedicação de tempo aos papéis propostos por
Mintzberg
103
Tabela 3- Tempo alocado aos setores de atuação dos gestores observados 103
Tabela 4- Tempo disponibilizado pelo presidente a cada papel e em cada local de
atuação
111
Tabela 5- Tempo disponibilizado pelo gerente de produção a cada papel e em
cada local de atuação
112
Tabela 6- Tempo disponibilizado pelo gerente administrativo-financeiro a cada
papel e em cada local de atuação
113
Tabela 7- Porcentagens de tempo de utilização dos conhecimentos em cada local
de atuação do presidente da empresa
115
Tabela 8- Porcentagens de tempo de utilização dos conhecimentos em cada local
de atuação do gerente de produção
116
Tabela 9- Porcentagens de tempo de utilização dos conhecimentos em cada local
de atuação do gerente administrativo-financeiro
117
Tabela 10- Utilização dos conhecimentos tácitos e explícitos em cada papel dos
gestores
118
Tabela 11- Práticas de gestão administrativa congruentes com a gestão do
conhecimento
132
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Distribuição dos respondentes por área de atuação na empresa 121
Gráfico 2- Respostas dos entrevistados quanto à dimensão 1 122
Gráfico 3- Respostas dos entrevistados quanto à dimensão 2 123
Gráfico 4- Respostas dos entrevistados quanto à dimensão 3 125
Gráfico 5- Respostas dos entrevistados quanto à dimensão 4 126
Gráfico 6- Respostas dos entrevistados quanto à dimensão 5 127
Gráfico 7- Respostas dos entrevistados quanto à dimensão 6 129
Gráfico 8- Respostas dos entrevistados quanto à dimensão 7 131
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 12
1.1 Definição do problema.......................................................................................................... 12
1.2 Justificativa............................................................................................................................ 14
1.3 Objetivos................................................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo geral....................................................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos específicos............................................................................................................ 16
1.4 Estruturação da pesquisa...................................................................................................... 16
2 - GESTÃO DO CONHECIMENTO....................................................................................... 18
2.1 O conhecimento ..................................................................................................................... 18
2.2 Tipos de conhecimento.......................................................................................................... 20
2.3 A gestão do conhecimento..................................................................................................... 24
2.4 O processo gerencial adequado à gestão do conhecimento................................................ 28
2.5 Práticas gerenciais................................................................................................................. 32
2.6 Modelos de diagnóstico da gestão do conhecimento........................................................... 44
2.6.1 Diagnóstico da gestão do conhecimento segundo Bukowitz e Williams (2005). ................ 44
2.6.2 Diagnóstico da gestão do conhecimento segundo Terra (2000)........................................... 47
3 - A EMPRESA FAMILIAR..................................................................................................... 58
3.1 Conceituação.......................................................................................................................... 58
3.2 O modelo tridimensional....................................................................................................... 61
3.3 A importância dos conselhos na governança da empresa familiar................................... 63
3.4 Os principais conflitos em uma empresa familiar.............................................................. 72
3.5 O processo sucessório............................................................................................................ 77
3.6 A gestão do conhecimento e a empresa familiar................................................................. 84
4 - METODOLOGIA DA PESQUISA ...................................................................................... 90
4.1 Classificação da pesquisa...................................................................................................... 90
4.2 Delimitação da pesquisa........................................................................................................ 91
4.3 Descrição das variáveis e indicadores.................................................................................. 92
4.4 Captação dos dados............................................................................................................... 94
4.5 Tratamento dos dados........................................................................................................... 96
5 - DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA EMPRESA
FAMILIAR DO SETOR METAL MECÂNICO A PARTIR DE PRÁTICAS DE GESTÃO
ADMINISTRATIVA................................................................................................................... 99
5.1 Caracterização da empresa objeto de estudo...................................................................... 99
5.2 Práticas de gestão empresarial........................................................................................... 101
5.2.1 Papéis interpessoais............................................................................................................ 106
5.2.2 Papéis informacionais......................................................................................................... 107
5.2.3 Papéis decisionais............................................................................................................... 109
5.3 Conhecimentos gerenciais................................................................................................... 115
5.4 Práticas gerenciais congruentes ou não à gestão do conhecimento................................. 121
5.5 Síntese integrativa.................................................................................................................132
6 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.......................................................................... 135
6.1 Conclusões quanto aos objetivos da pesquisa................................................................... 135
6.2 Recomendações a empresa objeto do estudo de caso....................................................... 137
6.3 Recomendações a trabalhos futuros (acadêmicos)........................................................... 138
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 140
APÊNDICES.............................................................................................................................. 146
12
1 – INTRODUÇÃO
A humanidade vem ao longo dos tempos se modificando e se adequando a tudo
que seja necessário a sua inovação constante, visando acompanhar a evolução do novo ambiente
de negócios. Neste contexto as organizações se deparam com novas necessidades, colocando em
questão os conceitos ou modelos administrativos tradicionais.
A ênfase no capital financeiro cedeu espaço ao capital intelectual, ou seja,
percebeu-se a importância do conhecimento do trabalhador, e mais ainda, a importância do
conhecimento na empresa como fonte de sustentabilidade e vantagem competitiva. Para que haja
a perpetuação de uma empresa é necessário que a mesma administre o conhecimento nela
desenvolvido, independente dos indivíduos que o detém. É neste contexto que todas as
organizações estão inseridas, inclusive, as empresas familiares, o mais antigo e predominante
empreendimento em todo o mundo.
Este trabalho aborda as práticas de gestão administrativa na perspectiva de
diagnosticar a gestão do conhecimento em uma empresa familiar, tomada como estudo de caso,
identificando quais são congruentes ou incongruentes à gestão do seu conhecimento. Neste
capítulo apresenta-se o problema de pesquisa estudado, sua justificativa e os objetivos
alcançados, finalizando com a estruturação da pesquisa.
1.1 Definição do problema
As empresas familiares, ou seja, empresas criadas, pertencentes ou geridas por
membros de uma mesma família, representam um número significativamente grande em nosso
cenário econômico. A economia brasileia está baseada em grandes grupos de organizacões
familiares, que de acodo com Leone (2005, p. 23), são “responsáveis por 60% da oferta de
empregos no Brasil e por 48% da produção nacional”, assumindo posição de destaque na nossa
economia.
Uma caracteristica dessas empresas e a presença de um “dono”, que na maioria
das vezes, princialmente em empresas de pequeno e médio porte, concentra grande parte das
13
atividades administrativas. Essa centralização fica internalizada em todos que formam a
organização, inicialmente o fundador e posteriormente seus herdeiros assumem esse sentimento
de posse inconscientemente, se apropriando dos conhecimentos e muitas vezes das funções que
desempenham. Essas práticas gerenciais, na maioria das vezes, atrapalham a evolução e a
sustentabilidade da empresa.
Esses dirigentes apoderam-se dos conhecimentos adquiridos em anos de
desempenho da função, sentindo-se verdadeiros donos desse precioso bem. Eis que a gestão do
conhecimento mostra a importância de explicitar socializando, registrando e disseminando o
conhecimento existente em um único indivíduo por toda a organização, transformando-o em
capital intelectual e, portanto, propriedade da empresa.
O maior objetivo das empresas familiares é a perpetuação do negocio, bem como
a manutenção e ampliação do conhecimento existente, principalmente, quando há afastamento ou
desligamento do seu fundador. Porém, essa perpetuação só é possível se a essência inicial for
mantida, isto é, se os valores, culturas e conhecimentos forem preservados e repassados de
geração em geração. É aí que reside o fundamental, na gestão desses bens, em práticas gerenciais
que objetivem gerar novos conhecimentos, manter os que já existem e resgatar os que se
perderam no decorrer do tempo.
Muitas empresas têm futuros promissores, com viabilidade confirmada, mas com
o passar dos anos não conseguem gerenciar corretamente o capital intelectual que se formou.
Isso é percebido quando um detentor de conhecimento se afasta da empresa, carregando consigo
uma bagagem valiosíssima de conhecimentos, adquirida em anos de experiênca de trabalho.
O resultado que se espera, em termos de alavancagem das empresas familiares,
repousa na profissionalização das organizações, na otimização das práticas gerenciais e
principalmente na geração, apropriação e gerenciamento do capital intelectual pela empresa,
desenvolvendo aspéctos que assegurem uma gestão eficaz, e por via de consequência,
sobrevivência, desenvolvimento e perpetuação.
Pensando no grande número de empresas familiares existentes em todo o mundo
que sofrem da má ou da não administração de seu capital intelectual é que surgiu a necessidade
14
de desenvolver um trabalho sobre o assunto em questão: como se apresentam as práticas de
gestão administrativa adotadas em uma empresa familiar na perspectiva de um diagnostico
da gestão do conhecimento?
1.2 Justificativa
Pesquisas apontam que o número de empresas familiares em todo o mundo é
relevante, e no Brasil essa realidade é ainda maior. Porém, seus proprietários se apoderam não só
de seu capital tangível como também de seu capital intelectual, o que é um erro. O
relacionamento inteligente entre proprietários, funcionários e empresa se dá quando admite-se
que o conhecimento pertence à organização, fazendo com que este seja disseminado entre todos e
não bloqueado pelos seus detentores. A sustentabilidade da organização se dará a partir do
momento que este conhecimento veiculado por informações perpassar de geração a geração de
dirigentes nesta mesma empresa. Este é o desafio das empresas brasileiras, na globalização de
mercado que hoje se vive. Isto é percebido na citação de um dos principais autores dessa área,
quando expõe que:
(...) várias evidências encontradas em diversos estudos e bases de dados mostram
que a relativamente recente abertura econômica vem impondo importantes
desafios às empresas brasileiras e aumentando a necessidade do investimento em
tecnologia, em educação e (principalmente) da gestão do conhecimento, de
maneira geral (TERRA, 2006, p. 01).
De acordo com o autor, percebe-se que esta realidade impõe mudanças, no sentido
de capacitar as empresas a este novo ambiente de negócio. Portanto, este trabalho faz uma análise
de como o conhecimento é gerido em uma empresa familiar, tomada como estudo de caso, a
partir das práticas gerenciais adotadas, mostrando como os valores, crenças e práticas desse tipo
de empresa se refletem na gestão do seu conhecimento. Porém, essa missão esbarra sobretudo nas
relações humanas, principalmente familiares, tornando-se um desafio para os atuais gestores e
seus sucessores. Com efeito, o autor expõe que:
A gestão do conhecimento centra-se em três aspectos principais: foco nos ativos
intangíveis (principalmente o fator humano); tornar a gestão do conhecimento
algo explícito; incentivar e criar mecanismos que facilitem aos empregados o
compartilhamento de seus conhecimentos (TERRA, 2006, p. 03).
15
Entende-se portanto que o foco de tudo é o ser humano, tudo tem que se reportar a
ele. Essa é também a idéias de um empreendedor que inicia uma empresa e tem a expectativa
desse empreendimento ser continuado por seus sucessores. Fica claro que, “para a maior parte
das pessoas, as duas coisas mais importantes em suas vidas são suas famílias e seu trabalho, e
conclui: é fácil compreender o poder das organizações que combinam ambos os elementos”
(RICCA apud LEONE, 2005, p. 11).
Daí o grande número de empreses familiares em todo o mundo. O consultor Oliver
de Richoufftz, em entrevista à Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios diz que o Brasil
e a Suécia empatam com 90% de empresas familiares no número total de negócios, perdendo
somente para a Itália que conta com 95% (SIMÕES, 2006, p. 45).
Esta estatística é confirmada por Leone (2005), quando se refere á importância
econômica das empresas familiares brasileiras, com base em pesquisas desenvolvidas pelo Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. A autora diz que estas empresas:
Produzem dois milhões de empregos diretos e é o seguimento que mais cresce no
país. (...) Tendo o BNDES como fonte, podemos informar que as empresas
familiares podem ser consideradas, sem dúvida alguma, pilares da economia
brasileira e (...) de acordo com a mesma fonte, excluindo as empresas estatais (já
privatizadas) e as multinacionais, 95% das maiores empresas brasileiras são
familiares
(LEONE, 2005, p. 23).
Entretanto, os dados mostrados por Simões (2006, p. 41) são chocantes: “De
acordo com pesquisas internacionais, 67% das empresas familiares não sobrevivem ao comando
da segunda geração e 86% não chegam à terceira”. Essa preocupação assola a todos os
empresários que de uma forma ou de outra concretizaram seu sonho de empreender um negócio
que fosse repassado aos seus herdeiros. E nessa nova era em que se encontram, onde o capital
intelectual é fator de diferenciação, vê-se a importância de se diagnosticar como o conhecimento
de uma empresa familiar está sendo gerido.
Como esses dados são uma preocupação mundial, esta pesquisa, embora seja um
estudo de caso, objetiva auxiliar nas tomadas de decisões e nas práticas de gestão administrativas
adotadas por inúmeras empresas familiares que se encontram em situação semelhante,
inicialmente ampliando seus resultados e consequentemente gerando mais emprego e renda para
o nosso País. Também poderá ser útil no desenvolvimento de novas linhas de pesquisa, não só na
16
Engenharia de Produção, mas em outras áreas de gestão, ampliando o acervo de conhecimento
nessa temática.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Diagnosticar a gestão do conhecimento em uma empresa familiar a partir de
práticas de gestão administrativa.
1.3.2 Objetivos específicos
• Conhecer as principais práticas de gestão administrativa adotadas pelos membros da família
que trabalham na empresa, focalizando os papéis interpessoais, informacionais e decisionais;
• Identificar os conhecimentos gerenciais explícitos existentes na empresa;
• Destacar as práticas gerenciais adotadas na empresa, consideradas congruentes ou
incongruentes à gestão do conhecimento.
1.4 Estruturação da pesquisa
A estruturação dessa pesquisa tem base em sete capítulos. O primeiro é destinado
aos itens introdutórios, divididos em quatro: a definição do problema, a justificativa, os objetivos
e esta estruturação da pesquisa.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico com o primeiro pilar desta
pesquisa que é a gestão do conhecimento. Este capítulo faz um resgate das definições e dos tipos
de conhecimentos para chegar à gestão desse conhecimento. Aborda ainda o processo gerencial e
as principais práticas gerenciais. Para finalizar, são contemplados os modelos de diagnóstico da
gestão do conhecimento organizacional, formulados por Bukowitz e Williams (2002) e por Terra
(2000).
O terceiro capítulo descreve o segundo pilar desta pesquisa, a empresa familiar.
Nele vê-se a conceituação, o modelo tridimensional, os conselhos de governança, os problemas
desse tipo de empresa e o processo sucessório. Por fim, um paralelo teórico é traçado entre os
dois pilares focos deste trabalho, a gestão do conhecimento e a empresa familiar. Abordando as
características desse tipo de empresa no processo de gerenciamento do seu conhecimento.
17
O quarto capítulo é constituído dos procedimentos metodológicos necessários ao
atendimento dos objetivos desta pesquisa.
No quinto capítulo são apresentados os resultados da pesquisa, quanto às práticas
de gestão e quanto aos conhecimentos diagnosticados na empresa objeto de estudo.
O sexto capítulo mostra as conclusões deste trabalho no atendimento aos objetivos
da pesquisa e quanto à resposta à pergunta de partida. Também foram feitas recomendações à
empresa estudada e apresentadas sugestões para futuros trabalhos acadêmicos nessa temática.
18
2 - GESTÃO DO CONHECIMENTO
Este capítulo aborda o que já se conhece acerca da gestão do conhecimento e que é
relevante para essa pesquisa. Inicialmente focalizar-se-á o conhecimento, depois, os tipos mais
conhecidos e a gestão do conhecimento com todas as suas abordagens, finalizando com dois
pontos essenciais a essa pesquisa, que são: o processo gerencial e os modelos de diagnóstico da
gestão do conhecimento em uma organização.
2.1 O conhecimento
Existem vários significados que podem ser atribuídos ao termo conhecimento.
Segundo Sveiby apud Prati (2002, p. 13), conhecimento “pode significar informação,
consciência, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência, qualificação,
discernimento, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza e
assim por diante.”
O conhecimento é qualquer coisa que esteja contida nas pessoas, e que a
organização valorize, sendo estas derivadas de processos, de sistemas ou da cultura
organizacional, inclusive “conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de
dados, metodologias, softwares, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, para citar
alguns” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2005, p. 18).
Na enciclopédia eletrônica (Wikipédia, 2006), conhecimento é a informação
interpretada, isto é, o significado que cada informação causa no meio. Assim, a informação pode
ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões. Nesse sentido, torna-se difícil
estabelecer um significado único para um termo tão abrangente e subjetivo.
Souto (2003, p. 27) descreve que o conhecimento é constituído a partir da
informação. Tratando-se de um processo de relacionamento humano, lembrando ainda que esse
processo não é automático nem tampouco simples, sendo então bastante complexo. Logo, para se
chegar a um conceito de conhecimento, é fundamental que se diferencie este de informação, pois,
algumas vezes suas definições confundem-se. O conhecimento é mais aprofundado e associado a
19
uma intencionalidade, enquanto a informação serve de base para ampliação do estoque desse
conhecimento. Continuando, a autora afirma que a informação quando transferida é considerada
matéria-prima para a produção do conhecimento. Com o mesmo argumento encontra-se,
Crawford apud Prati (2002, p. 14) que diz: “A informação é a matéria-prima para o
conhecimento. (...) O conhecimento é a capacidade de aplicar informação a um trabalho ou a um
resultado específico”.
Para deixar mais clara essa relação entre conhecimento e informação, Nonaka e
Takeuchi (1997) alertam:
Aqui, três observações são necessárias: primeira, o conhecimento ao contrário da
informação, diz respeito a crenças e compromissos. O conhecimento é uma função
de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. Segunda, o conhecimento, ao
contrário da informação, está relacionado à ação. É sempre o conhecimento “com
algum fim”. E terceira, o conhecimento, como a informação, diz respeito ao
significado. É específico ao contexto e relacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997,
p. 63).
Davenport e Prusak apud Souto (2003, p. 28) descrevem que a informação é como
uma mensagem, com um emitente e um receptor. O emitente busca formas de elaborar e
direcionar a informação, e assim transmitir idéias, enquanto que “o receptor decide se a
mensagem recebida é relevante ou não, ou seja, se ela será assimilada e irá ampliar seu estoque
de conhecimento”.
De acordo com a Wikipédia (2006), encontram-se os dois termos em questão,
associados e diferenciados. Diz-se que tanto o conhecimento como a informação consistem de
declarações verdadeiras, mas o conhecimento pode ser considerado informação com um
propósito ou uma utilidade. E continua:
Conhecimento e informação se distanciam quando administrados e “guardados”
no repositório adequado. O conhecimento, não pode ser inserido em um
computador por meio de uma representação, pois neste caso seria reduzido a uma
informação. Assim, neste sentido, é absolutamente equivocado falar-se de uma
“base de conhecimento” em um computador. No máximo, podemos ter uma “base
de informação”, mas se é possível processá-la no computador e transformar seu
conteúdo, e não apenas a forma, o que nós temos de fato é uma tradicional base de
dados (WIKIPÉDIA, 2006).
A diferenciação entre esses dois termos continua, e alerta-se para a importância de
se formalizar esse conhecimento, “resultado do processamento de informações e do
20
aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários”, transformando-
o em conhecimento útil, ou seja, “aquele que pode ser formalizado, sistematizado e facilmente
comunicável” (TERRA, 2000, p. 66).
Existe uma conceituação clássica de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 24) que se
reporta à história da filosofia, onde “os filósofos ocidentais em geral concordam que
conhecimento é a crença verdadeira justificada” e acrescentam: “é um processo humano
dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade”. A propósito, essa definição
clássica tem origem em Platão, filósofo grego.
Drucker apud Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5) acredita que “na nova economia, o
conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção (...),
mas sim o único recurso significativo atualmente”. Toffler apud Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5),
complementa o pensamento de Drucker, “proclamando, que o conhecimento é a fonte de poder
de mais alta qualidade e a chave para a futura mudança de poder”. Estes autores acreditam que o
conhecimento é o substituto definitivo de todos os outros recursos.
O desafio de hoje não é apenas produzir melhor, mas sim criar novos produtos,
processos e sistemas gerenciais, sem obstante esquecer o valor da contribuição que cada
funcionário ou dirigente agrega à empresa. Essa contribuição só é possível com base no
conhecimento que cada um disponibiliza para tornar a empresa competitiva. Essa é a maior
importância do conhecimento nos dias de hoje.
Nonaka (2000, p. 28) diz, “Numa economia onde a única certeza é a incerteza,
apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva”. Com o pensamento desse autor
japonês conclui-se que o futuro pertence àquelas empresas que administram seus conhecimentos,
independente se estes estão entranhados nos funcionários da linha de frente ou nos altos
dirigentes dessa empresa. O fundamental é tornar o conhecimento propriedade da empresa, para
que seja essa “fonte segura” na acirrada competitividade atual e futura.
2.2 Tipos de conhecimento
Em todas as citações apresentadas até aqui faz-se referência ao conhecimento de
forma genérica, como um todo, sem diferenciá-lo. Terra (2000) alerta para algumas tipologias
21
encontradas na literatura, entre elas: conhecimento individual ou coletivo; implícito (tácito) ou
explícito; estoque ou fluxo de conhecimento; conhecimento interno ou externo. Aqui, apresentar-
se-á uma dessas tipologias ou formas básicas de conhecimento: o tácito e o explícito que segundo
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 278) são duas estruturas básicas que se complementam. Esses dois
tipos de conhecimento mutuamente complementares, que criam “algo novo” através da interação
social, distinguem-se de acordo com o quadro a seguir:
Quadro 1 - Tipos de conhecimentos
Conhecimento Tácito
(subjetivo)
Conhecimento Explícito
(objetivo)
Conhecimento da experiência
(corpo)
Conhecimento da racionalidade
(mente)
Conhecimento simultâneo
(aqui e agora)
Conhecimento seqüencial
(lá e então)
Conhecimento análogo
(prática)
Conhecimento digital
(teoria)
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 67
Todos os autores referenciados comungam da mesma idéia de diferenciação entre
os dois tipos de conhecimentos humanos conhecidos e estudados até hoje. Em vista disso os
pioneiros da gestão do conhecimento declaram:
(...) classificamos o conhecimento humano em dois tipos. Um é o conhecimento
explícito que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações
gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante.
Esse tipo de conhecimento pode ser então transmitido, formal e facilmente, entre
os indivíduos. (...) O conhecimento tácito, difícil de ser articulado na linguagem
formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por
exemplo, crenças pessoais, perspectiva e sistemas de valor (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. XIII).
Outro autor que diferencia estes dois tipos de conhecimentos, comungando com o
pensamento dos autores citados acima, é Reis (2004, p. 4), chamando o conhecimento tácito de
implícito, entendendo-o como não codificável, não podendo ser transmitido por documentos
escritos, pois está presente apenas no cérebro humano. Este tipo de conhecimento “só pode ser
transferido, e mesmo assim com dificuldade, mediante transmissão oral, ou por repetidas
observações das atividades práticas”. Esse autor relata que esse tipo de conhecimento só poder
ser utilizado por quem o detém, limitando o seu potencial. Complementando o referido autor
expõe o conhecimento explícito ou codificável, sendo “aquele que pode ser armazenado fora do
22
cérebro humano, como por exemplo: em livros, CDs, computadores, discos, cassetes etc. Pode ser
expresso em palavras, números, e facilmente comunicado e compartilhado”, sendo algo
formalizável e sistemático.
Neste trabalho deseja-se focar principalmente o conhecimento tácito, pela
importante contribuição que este tem na formulação do explícito, e recitando Nonaka (1997, p.
xiii) “é um tipo de conhecimento mais importante”. Essa importância está nas palavras de
Drucker no livro de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 51), quando se refere à habilidade humana
como conhecimento tácito, que “não poderia ser explicada por meio de palavras, faladas ou
escritas. Só poderia ser demonstrada”. Terra (2000, p. 70) acredita que “a principal vantagem
competitiva das empresas se baseia no capital humano ou ainda no conhecimento tácito que seus
funcionários possuem”. Esta vantagem vem da dificuldade que este possui de ser imitado ou
copiado, pois reside na cabeça das pessoas, é de certa forma invisível, e é ao mesmo tempo
individual e coletivo.
Embora de grande importância, vê-se que o conhecimento tácito, enquanto
individualizado, tem valor limitado, isto é, fica dependente ou restrito ao indivíduo que o detém.
Cabe a empresa empregadora desse indivíduo, capturar essa fonte de riqueza e repassá-la às
equipes de trabalho. A grande questão está em expressar esse conhecimento intrínseco, pois isso
“exige observação, simplificação e técnicas de entrevista qualificadas, assim como a habilidade
de codificar o conhecimento de uma forma que muitas pessoas possam aproveitá-lo”
(BUKOWTZ; WILLIAMS, 2002, p. 20).
A empresa deve formar equipes onde indivíduos interajam para melhor
aproveitamento dos seus conhecimentos, sendo essa a forma mais adequada de inovar e criar
conhecimento. Em Nonaka (1997), tem-se a grandeza da visão japonesa explicitada quando ele
esclarece que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre os
conhecimentos dos elementos de uma equipe criando um “algo novo”. Vê-se que esse assunto é
amplamente debatido e estudado em todas as esferas empresariais e acadêmicas. No Dicionário
do trabalho vivo (2006), acessado no site da Universidade de São Paulo encontra-se a seguinte
afirmação:
23
A busca pela obtenção de conhecimento, além da informação e da prática, mostra
que o fator humano e sua interação com o ambiente são fundamentais no
enriquecimento e manifestação dos conhecimentos tácito e explícito dos membros
da organização, colocando as pessoas em interação produtiva, tornando-as
parceiras na socialização, combinação, compartilhamento e apropriação de
conhecimento produzido em equipes (DICIONÁRIO, 2006).
Ainda com relação à importância da criação de grupos para criar e desenvolver o
conhecimento na organização tem-se Prusak apud Wikipédia (2006) declarando que “a unidade
de análise do conhecimento não deve ser a organização, nem o indivíduo, mas sim grupos com
contextos comuns”. É a partir desses grupos que se desenvolve o conhecimento organizacional.
Não é foco deste trabalho abordar a transformação do conhecimento tácito em
explícito, nem tampouco a criação destes. Lembrando Nonaka (2000, p. 36), quando diz:
“converter conhecimento tácito em conhecimento explícito significa descobrir meios de explicar
o inefável”. Com isso, vê-se a grandiosidade desse tema que tem elementos substanciais para
outros projetos de pesquisa. E ainda em relação ao conhecimento tácito tem-se que:
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,
informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma
estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotina,
processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK apud
SOUTO, 2003, p. 29).
De uma forma simplificada, Wikipédia (2006) expõe conhecimento tácito como
aquele que não pode ser exteriorizado por palavras. Não é expresso e sim subentendido, “é
implícito, e por não ser expresso, se deduz de alguma maneira”. Para que essa redução não
aconteça, e ao contrário, esse conhecimento expanda-se, amplie-se, gerando valor intangível para
a empresa, é necessário geri-lo, provocando interação entre o conhecimento implícito e o
conhecimento explícito. Isso “leva ao crescimento econômico, ‘pois as muitas e boas idéias
(conhecimento explícito) serão inúteis se não houver as capacidades (conhecimento tácito)
necessárias para as utilizar’” (REIS, 2004, p. 7).
Xavier apud Inácio (2006, p. 2) apontando como se deve administrar esse ativo tão
importante, dizendo que “o conhecimento e as credenciais, por si sós, não são a solução:
conhecimento aplicado com negligência ou não aplicado não tem nenhum valor. (...) O poder não
24
está em deter o conhecimento, mas em disseminá-lo”. A autora acrescenta: “Quanto mais
informação você divide com os outros, maior o seu retorno”. Daí a importância de gerir esse
valioso bem.
2.3 A gestão do conhecimento
Os itens anteriores reportaram-se ao conhecimento em si, agora, detalhar-se-á a
importância de gerir esse capital intangível, em prol da longevidade da organização. Esse capital
gera boa parte do valor da empresa e isso é visualizado tanto nos setores de serviços (softwares,
comunicações, consultorias, serviços financeiros...), como na indústria (P&D, projetos,
marketing, logística...). Quinn et al. (2000, p. 174) faz essas afirmações e acrescenta que nas
empresas atuais o foco é muito maior em suas capacidades intelectuais e sistêmicas do que nos
ativos físicos. O gerenciamento do conhecimento individual e sua aplicação nos produtos e
serviços da empresa são totalmente controladas pelos executivos da nossa era.
Partindo do princípio que toda empresa possui conhecimento, nos anos 90 foram
projetadas tarefas para valorizar esse conhecimento nos processos de atendimento aos clientes. O
conhecimento se traduziu nos produtos, nos serviços e na imagem da organização como um todo.
Surgiu então a gestão do conhecimento como “uma forma específica de fazer com que o
conhecimento produzido na empresa seja identificado, gerenciado e mantido na organização,
independente de quem o produziu” (BRITO, 2005, p. 86).
Como se vê a importância do conhecimento na empresa não é recente, no entanto,
só tomou-se consciência da importância desse recurso há pouco tempo, buscando diferentes
estratégias para a sua correta gestão (REIS, 2004, p. 3).
Davenport e Prusak apud Souto (2003) preocupam-se com a mera existência do
conhecimento, ou melhor, com o desperdício desse bem. Alertam para o valor desse ativo
corporativo, e para a sua acessibilidade, lembrando que esse valor aumenta proporcionalmente ao
grau de acessibilidade. Dessa forma, a empresa deve reconhecer a importância de seus bens
intangíveis e geri-los da melhor forma possível garantindo sua sustentabilidade. Esse pensamento
assemelha-se ao de Xavier apud Inácio (2006) e de Reis (2004), no item anterior.
25
A Fundação Getúlio Vargas (2006), aborda a gestão do conhecimento como “um
processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e
apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional”. Esse
conceito pode ser complementado por Bukowitz e Williams (2005, p. 17), que tratam gestão do
conhecimento como “o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu
conhecimento ou capital intelectual”, e acrescentam que essa riqueza só acontece quando esse
conhecimento gerido é utilizado para criar e aprimorar processos, tornando-os mais eficientes e
efetivos.
Oliveira Jr. apud Perrotti (2004, p. 56) contribui com os autores acima e reforça a
definição de gestão do conhecimento dizendo que esse “processo de identificar, desenvolver,
disseminar, atualizar e proteger o conhecimento é estrategicamente relevante para a empresa”,
podendo utilizar processos internos ou externos à organização. Souto (2003) complementa e
alerta para a falta ou a má gestão desse conhecimento lembrando que se esse bem valioso não for
bem administrado é evidente que não se pode fazer bom uso dele, e esse fato resultará em perdas
futuras.
Como suporte aos autores anteriores, tem-se que o segredo do sucesso depende da
abordagem das empresas ao gerenciamento da criação de novos conhecimentos, disseminando-os
profundamente em toda a organização e rapidamente incorporando-os a novas tecnologias e
produtos. Isso implica em “uma forma de comprometimento na verdade, um modo de ser, em que
todos são trabalhadores do conhecimento – ou seja, empreendedores” (NONAKA, 2000, p. 28 -
31).
Quinn et al. (2000, p. 176-177) aprofunda e foca a importância de gerenciar o
intelecto profissional, referindo-se ao verdadeiro profissional como proprietário de um “corpo de
conhecimento” que deve ser utilizado constantemente. Cita em ordem crescente de importância
quatro níveis onde o intelecto profissional de uma organização opera: Inicialmente o
Conhecimento cognitivo (know-what), “que é o domínio básico de uma disciplina, conquistado
pelos profissionais por meio de treinamento extensivo e certificação”. Em seguida, Habilidades
avançadas (know-how), “que traduzem o ‘aprendizado livresco’ em execução eficaz”. A
Compreensão sistêmica (know-why), “que é o conhecimento profundo da rede de
relacionamentos de causa e efeito subjacente a uma disciplina”. E por fim a Criatividade auto-
26
motivada (care-why), “que envolve vontade, motivação e adaptação apara o sucesso”. O autor
enfatiza que as organizações que estimulam o care-why em seu pessoal prosperam no mundo de
hoje, adquirem alta flexibilidade e estão em constante renovação em relação ao seu
conhecimento, às suas habilidades e sua compreensão, estando no auge da competitividade.
Terra (2000) explica que a gestão do conhecimento capacita as empresas a
utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional, desenvolvendo
competências específicas e capacidade inovadora. Isso se traduz em novos produtos, processos,
sistemas gerenciais e liderança de mercado. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 83-94) alertam para a
necessidade de se criar um ambiente propício ao desenvolvimento e gestão do conhecimento.
Não se pode negligenciar o ambiente organizacional. Estes autores falam das condições
capacitadoras da criação do conhecimento na organização, que são:
• Intenção, “que é definida como a aspiração da organização às suas metas. (...) Para criar
conhecimento, as organizações devem estimular o compromisso de seus funcionários,
formulando uma intenção organizacional e propondo-lhes essa intenção”.
• Autonomia, “todos os membros de uma organização devem agir de forma autônoma
conforme as circunstâncias. Ao permitir essa autonomia, a organização amplia as chances de
introduzir oportunidades inesperadas”.
• Flutuação e caos criativo, “estimula a interação entre a organização e o ambiente externo.
(...) Quando a flutuação é introduzida em uma organização, seus membros enfrentam um
‘colapso’ de rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas. (...) Um ‘colapso’demanda que
voltemos nossa atenção para o dialogo com o meio de interação social, ajudando-nos, pois, a
criar novos conhecimentos. Esse processo (...) estimula a criação do conhecimento
organizacional”.
• Redundância, “o termo ‘redundância’ pode soar mal devido às suas conotações de
duplicidade, desperdício, ou superposição desnecessária de informações. (...) O
compartilhamento de informações redundantes promove o compartilhamento de
conhecimento tácito, pois os indivíduos conseguem sentir o que outros estão tentando
27
expressar. Nesse sentido, a redundância de informações acelera o processo de criação do
conhecimento”.
• Variedade de requisitos, “a diversidade interna de uma organização deve corresponder à
variedade e à complexidade do ambiente para permitir que ela enfrente os desafios impostos
pelo ambiente. (...) Para maximizar a variedade, todos na organização devem ter a garantia
do acesso mais rápido a mais ampla gama de informações necessárias, percorrendo o maior
número possível de etapas.”
Percebe-se que um ambiente propício abrigando profissionais conscientes e
capacitados é fundamental à criação e a gestão correta do conhecimento em uma organização.
Brito (2005, p. 101) sugere uma seqüência de passos para gerir o conhecimento em uma
organização. São eles:
• Identificar internamente o conhecimento necessário para garantir sua existência, expansão e
melhoria;
• Mapear a existência, forma e localização do conhecimento necessário na sociedade;
• Captar o conhecimento, utilizando as mais variadas estratégias, trazendo-o para dentro da
organização;
• Disseminar internamente o conhecimento para todas as pessoas;
• Criar novos conhecimentos;
• Reter o conhecimento dentro da organização e;
• Acompanhar o processo contínuo de desenvolvimento do conhecimento.
Pelo exposto, e pela grandiosidade do assunto em questão vê-se a importância de
esclarecer quais os objetivos da gestão do conhecimento. Na Wikipédia, (2006), esses objetivos
encontram-se relacionados para que se antevejam mudanças e se posicionem de forma a obter
vantagens, sendo assim bem sucedido nos seus objetivos. São eles:
28
• Tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa, compartilhando as
melhores práticas e tecnologia;
• Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a
qualquer organização; seja ela com ou sem fins lucrativos (memória organizacional);
• Apoiar a geração de novos conhecimentos, proporcionando o estabelecimento de vantagens
competitivas;
• Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis, transformando-os em informações
essenciais ao desenvolvimento pessoal e comunitário;
• Organizar e acrescentar lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.
Alem desses objetivos, é fundamental a analise de Brito (2005), que expressa:
A gestão do conhecimento como a arte de criar valor alavancando os ativos
intangíveis significa, na prática, identificar e mapear os ativos de conhecimento
ligados à empresa; gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens na
competição do mercado; tornar acessíveis grandes quantidades de informações
corporativas, compartilhando as melhores práticas e a tecnologia que torna
possível tudo isso – groupware e intranets. É orientar a empresa inteira para
produzir esta que é a mercadoria/ bem mais valiosa da nova economia (o
conhecimento) e descobrir formas de aproveitá-la, difundi-la, combiná-la e de
gerar lucro com ela (BRITO, 2005, p. 99).
Como se pode concluir, a gestão do conhecimento é hoje reconhecidamente a mais
valiosa fonte de riqueza que uma empresa pode dispor. Basta que para isso, a organização se
disponha a aceitar tal fato e contribua no sentido de facilitar a criação do conhecimento dentro da
empresa, bem como a captação de conhecimentos fora dela, envolvendo todos que fazem a
organização na geração e na gestão desse capital. Não se pode esquecer de dar a devida
importância ao fluxo de informações dentro e fora da empresa, pois esse é o início de toda gestão
de conhecimentos.
2.4 O processo gerencial adequado à gestão do conhecimento
Anteriormente via-se o processo empresarial apenas como atividades relacionadas
à produção, porém essa idéia foi se modificando e hoje, expandiu-se a todos os setores de
29
atuações específicas. Gonçalves (2000) descreve que qualquer atividade coordenada, envolvendo
pessoas, procedimentos e tecnologia, tomando um input e agregando-lhe valor, fornecendo um
output a um cliente específico, é considerado um processo empresarial.
Este mesmo autor acrescenta que existem três categorias básicas de processos
empresariais, que são os processos de negócios, caracterizando as negociações da empresa com
seus clientes. Os processos organizacionais, coordenando e viabilizando o funcionamento dos
subsistemas da empresa. E os processos gerenciais com foco nos gerentes, no seu desempenho e
atuações, incluindo as ações de suporte destes aos demais processos de negócio.
Quanto ao processo gerencial, dois modelos são tratados como tradicionais: o
modelo top-down (de-cima-para-baixo); e o modelo bottom-up (de-baixo-para-cima). Sendo
“ambos ineficazes no sentido de estimular a interação dinâmica necessária à criação do
conhecimento organizacional” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.141-143).
Com os problemas apresentados por esses dois modelos, esses autores propuseram
uma nova forma de gerenciamento ao qual chamaram de middle-up-down (do-meio-para-cima-e-
para-baixo), colocando o gerente de nível médio no centro de gestão do conhecimento,
redefinindo os papéis da alta gerência e dos funcionários da linha de frente.
Para chegar a esse novo modelo toma-se por base os dois primeiros (top-down e
bottom-up), conhecidos como “modelos gerenciais tradicionais” pela familiaridade que os
executivos tem com eles, e pela freqüência com que são praticados nas empresas.
De acordo com os autores anteriormente citados, a gerência top-down é tida como
modelo hierárquico clássico, criando o conhecimento dentro dos limites do processamento de
informações. As informações são selecionadas e sobem à “pirâmide” chegando aos executivos
que criam planos e ordens que descem a “pirâmide”. Esses autores esclarecem que esse modelo
gerencial top-down assemelha-se a uma “pirâmide”, onde no topo estão altos gerentes, na base os
funcionários de linha de frente e no meio estão os gerentes médios. Eles alertam: “uma premissa
implícita subjacente a esse modelo tradicional de organização é de que apenas os altos gerentes
são capazes e podem criar conhecimento.”
30
Continuando, estes autores se referem à gerência bottom-up como “uma imagem
da gerência top-down refletida no espelho”, isto é uma pirâmide de cabeça para baixo, onde a
hierarquia dá espaço à autonomia. “Em lugar de ser criado e controlado a partir do topo, o
conhecimento é criado e, em grande parte, controlado, na base. (...) Os altos gerentes dão poucas
ordens e instruções e servem como patrocinadores de funcionários empreendedores da linha de
frente.”
Na seqüência, os referidos autores reforçam que esses dois modelos são ineficazes
na gestão do conhecimento organizacional. O primeiro, top-down é inadequado para lidar com o
conhecimento tácito, negligenciando o desenvolvimento deste, que pode ocorrer na linha de
frente de uma organização. Por outro lado o modelo bottom-up, com sua ênfase na autonomia
“faz com que seja extremamente difícil disseminar e compartilhar esse conhecimento dentro da
organização”. Esses modelos tradicionais têm outras limitações, como “a falta de reconhecimento
e relevância concedidos aos gerentes de nível médio. Os dois modelos parecem negligenciá-los”.
Na gerência top-down, o conhecimento é criado pela alta gerência, enquanto na bottom-up, o
conhecimento é criado pelo “indivíduo empreendedor nos níveis mais baixos da organização.”
Para solver os problemas apresentados pelos modelos tradicionais, que são
extremistas, e enaltecer a estratégica posição do gerente de nível médio, Ikujiro Nonaka e
Hirotaka Takeuchi sugerem um novo modelo gerencial já citado anteriormente: o modelo middle-
up-down (do-meio-para-cima-e-para-baixo). Este modelo interage no processo onde o
conhecimento é criado. Em outras palavras, a posição ocupada pelo gerente de nível médio
dentro deste contexto, facilita o fluxo de informações necessário à criação do conhecimento
organizacional. Essa proximidade do meio com os extremos reduz possíveis falhas na troca de
informações e acaba por traduzir anseios e desejos de ambos os extremos, tanto em relação às
necessidades administrativas quanto à realidade do chão-de-fábrica.
A Figura 1 esclarece o processo middle-up-down (do-meio-para-cima-e-para-
baixo), de forma simplista. Mostrando a integração do nível médio com a linha de frente captando
contradições e o que deve ser interagindo com este nível médio, resolvendo as contradições e
difundindo interativamente o conhecimento.
31
Figura 1 - O processo gerencial middle-up-down
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 147)
Nonaka e Takeuchi (1997, p.145), argumentam que “os gerentes de nível médio
são a chave para a inovação contínua”. Por isso esse processo inovador “coloca a média gerência
bem no centro da gestão do conhecimento, posicionando-a na interseção dos fluxos vertical e
horizontal de informação dentro da empresa”. Alguns autores discordam da eficácia da posição
privilegiada desses gerentes, e embora se saiba que trata-se de um processo gradativo, há
empresas que continuam com o uso dos modelos tradicionais de gerenciamento, deixando de lado
a grandiosidade da média gerência.
Davenport apud Gonçalves (2000) lembra as empresas japonesas nas décadas de
80 e 90 que saíram na frente, quando descobriram, ou ao menos implementaram o gerenciamento
de processos muito antes das empresas ocidentais tomarem ciência do assunto.
Nonaka e Takeuchi (1997) referem-se aos gerentes de nível médio com grande
otimismo, enaltecendo sua posição e o papel chave de facilitador no processo de criação do
conhecimento organizacional. Estes autores afirmam que esses gerentes:
Servem como ‘nó’ estratégico que liga a alta gerência aos gerentes da linha de
frente. Atuam como ‘ponte’ entre os ideais visionários do topo e a realidade quase
sempre caótica do negócio enfrentada pelos funcionários da linha de frente
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.146).
32
Estes autores reforçam a tese de que esse novo modelo oferece o melhor contexto
no processo de criação do conhecimento na organização, além de sintetizar o que há de melhor
entre os dois modelos tradicionais - top-down e bottom-up. Mas chamam atenção para a
importância da formação de uma equipe:
(...) composta de profissionais do conhecimento, engenheiros do conhecimento e
gerentes do conhecimento, a fim de facilitar o processo de criação do
conhecimento. Além disso, uma empresa criadora do conhecimento precisa
estabelecer uma nova estrutura organizacional que forneça apoio institucional aos
membros dessa equipe do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.184).
Conclui-se então que o fluxo de informações entre a alta gerência e o chão-de-
fábrica através da intermediação do gerente de nível médio é essencial para a difusão do
conhecimento organizacional. Vê-se que o modelo de processo gerencial middle-up-down
apresentado por Nonaka e Takeuchi é o mais propício à gestão do conhecimento, levando as
empresas a repensarem os modelos tradicionais de gerenciamento.
2.5 Práticas gerenciais
Esta seção apresenta uma série de conceitos sobre as atividades profissionais
diárias de um executivo-gestor. Para isso são abordadas duas correntes de pensadores: a primeira
formada por autores funcionalistas, preocupados com os resultados da organização causados pela
relação indivíduo-organização; e a segunda, formada por autores weberianos, que focam as
relações indivíduo-organização como um “complexo jogo de tensões éticas (conflito entre a
racionalidade funcional e a racionalidade substantiva)” (PINTO; FONSECA, 1998, p. 6).
Como é percebido na Figura 2, os autores funcionalistas dividem-se em três
abordagens: os que focam os processos; os que focam os contatos; e a autora que faz um misto
das duas abordagens anteriores, enfocando a importância dos processos e dos contatos nas
práticas de gestão administrativa. Esta classificação resume-se na Figura 2.
33
Figura 2 - Classificação dos textos clássicos sobre papeis do executivo
Fonte: Pinto e Fonseca (1998, p. 6).
Pela abordagem dos processos, como o termo sugere, focalizam-se as funções do
executivo no processo como um todo. O primeiro autor que contribuiu com essa abordagem foi
Fayol resumindo em cinco as funções do executivo. Para Fayol apud Escrivão Filho (1995) essas
funções são:
• PREVISÃO - consiste em deduzir as possibilidades do futuro a partir de um conhecimento
definido e completo do passado. É perscrutar o futuro e traçar o programa de ação;
• ORGANIZAÇÃO - consiste em definir e estabelecer a estrutura geral da empresa com
referência a seus objetivos, seus meios de operação e seu curso futuro como determinado
pelo planejamento. É dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento, o organismo material
(matérias-primas, utensílios, capitais) e o organismo social (pessoal);
• COMANDO - consiste em colocar em funcionamento os serviços definidos pelo
planejamento e estabelecidos pela organização. É dirigir o pessoal;
• COORDENAÇÃO - consiste em trazer harmonia e equilíbrio ao todo. É unificar esforços
desconectados e fazê-los homogêneos;
• CONTROLE - consiste em cuidar para que todas as operações sejam sempre executadas de
acordo com o plano adotado, com as ordens dadas e os princípios estabelecidos.
34
Escrivão Filho (1995, p. 07) diz que o caráter formal e sistêmico proposto por
Fayol, “na verdade, está longe das ações de um executivo de carne e osso”. E essa idéia é
complementada por Terra (2000) quando alerta que atualmente não se pode administrar como nos
“velhos dias”, isto é, planejando, organizando, coordenando e controlando. Este último autor
reforça a tese de que é necessário se estabelecer práticas gerenciais para a eficácia administrativa.
Lucena (1998) exalta a colaboração dada por Fayol, porém argumenta:
(...) pela proposta de Fayol e de seus seguidores, a qual representa a base da
sabedoria convencional sobre as funções gerenciais, não traduz o que esses
profissionais fazem no dia-a-dia, indicando apenas alguns objetivos vagos que são
seguidos pelos administradores no exercício de suas tarefas. Ademais, (...) não
considera algumas das atividades cruciais do trabalho dos gerentes, entre as quais
se encontram a negociação e o estabelecimento de redes de contatos com outras
pessoas (LUCENA, 1998, p. 4-5).
Ainda na abordagem dos processos, Pinto e Fonseca (1998) citam Gulick
(seguidor de Fayol), que amplia as funções gerenciais propostas por seu mestre para Planejar,
Organizar, Administrar pessoal, Dirigir, Coordenar, Informar e Orçar. Os autores acima citam
ainda Koontz e O’donnell, que entendem as funções gerenciais como Planejar, Organizar,
Designar pessoal, Dirigir e Controlar, apostando na divisão do trabalho. Citam também Carrol e
Gillen, que contemplam a abordagem de Fayol, chamam atenção do executivo para os processos
administrativos.
De acordo com Cêra e Escrivão Filho (2008, p. 4), “a Abordagem do Processo se
alicerça na ‘Administração Científica’ e foi importante na época do surgimento do sistema
fabril”, quando se viu um grande número de operários centralizados no local de trabalho,
necessitando de um gerente que controlasse suas ações. “Até então, não havia um padrão do que
o administrador deveria fazer. Assim, a teoria de Fayol estava mais preparada para responder às
necessidades daquela época”, isto é, departamentalizando, administrando e mantendo a unidade.
Pela abordagem dos contatos, isto é, atentando para atividades de comunicação
facilitando as conclusões do executivo, Pinto e Fonseca (1998) citam Barnard, sistematizando a
cooperação na organização. Este autor foca suas idéias em três pilares: manter as comunicações
na organização, assegurar os serviços essenciais dos indivíduos e, formular os propósitos e
objetivos da organização. Este autor também se preocupou em sintetizar a “Administração
35
Científica” de Taylor e a “Teoria das Relações Humanas” de Mayo, concluindo que embora
existam diferenças entre o “conhecimento comportamental” e o conhecimento científico ambos
devem ser usados pelos líderes nos processos gerenciais, e argumenta ainda que o último é mais
importante que o primeiro.
Este autor justifica seu posicionamento pela seguinte motivo:
O aspecto essencial do processo executivo é sentir a organização como um todo e
a situação total relevante a ela. Isso transcende a capacidade dos métodos apenas
intelectuais e as técnicas de descriminação dos fatores da situação. Os termos
pertinentes são “sentimento”, “julgamento”, “sentido”, “proporção”, “equilíbrio” e
“adequação”. É uma questão de arte, não de ciência, é estética, não lógica. Por
isso, é reconhecida e não descrita, sendo conhecida por seus efeitos, e não pelas
análises (BERNARD apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 43).
Outro autor citado por Pinto e Fonseca (1998) na abordagem dos contatos é
Herbert Simon, entendendo que o importante é planejar e influenciar, isto é, ter autoridade,
lealdade organizativa, critério da eficiência, treinamento e aconselhamento. Segundo Nonaka e
Takeuchi (1997, p. 43), este autor “viu a função essencial dos executivos como sendo a tomada
de decisões”, e segundo a natureza da resolução de problemas e a tomada de decisões este autor
vê a organização como uma “máquina de processamento de informações”. Porém, a sua visão
racionalista negligenciou “o potencial humano de criação do conhecimento tanto no nível
individual como no nível organizacional; ele não conseguiu ver os seres humanos como
indivíduos que descobrem ativamente problemas e criam conhecimentos para resolvê-los”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 44-45).
Dentre os autores funcionalistas que abordam os contatos, o mais completo no
tocante a comunicação do executivo é Mintzberg, Em sua primeira pesquisa ele compara o
“folclore” com os “fatos” observados no trabalho gerencial e conclui que “a tarefa do gerente é
extremamente difícil e complicada” (MINTZBERG, 2008, p. 4).
Ao que se observa, na ótica desse autor o grande vilão do gerente é o tempo, não
se sabendo se ele não tem tempo para delegar ou se não delega porque não tem tempo, é o
“dilema de delegação”. Assim, centraliza em si uma sobrecarga de tarefas que o faz trabalhar em
excesso, e é “muitas vezes forçado a executar tarefas superficialmente. A brevidade, a
fragmentação e a comunicação verbal caracterizam seu trabalho” (MINTZBERG, 2008, p. 4-5).
36
Para os gerentes a brevidade e a fragmentação do tempo são questões de
sobrevivência, mas como “o banco de dados estratégico da organização não está na memória dos
computadores, mas na cabeça dos gerentes”, fica difícil para este indivíduo “despejar memória”,
pois isso consumiria muito tempo e “
os gerentes consideram mais fácil realizar as tarefas eles
mesmos”
(MINTZBERG, 2008, p. 4).
E para comprovar à brevidade e a fragmentação das funções do gerente, Mintzberg
(2008) mostra em sua pesquisa que:
Metade das atividades em que se engajaram, cinco executivos principais
[americanos, que estudei em minha pesquisa (Mintzberg, 1973 a)] durou menos de
nove minutos e apenas 10% dessas atividades ultrapassaram uma hora. Um estudo
de 56 contramestres americanos revelou que esses homens realizaram uma média
de 583 atividades por 8 horas de turno, uma média de 1 a cada 48 segundos.
(Guest, 1956:478). O ritmo de trabalho, tanto para os executivos como para os
contramestres, era exaustivo (MINTZBERG, 2008, p. 1).
Quanto à comunicação, este autor constatou em sua pesquisa ser essencialmente
verbal, ficando documentos e correspondências relegados à segundo plano. Este autor apresenta
outras pesquisas semelhantes à sua, e conclui: “em dos estudos britânicos os gerentes gastaram
uma média de 66% e 80% de seu tempo em comunicações verbais (orais) (Stewart, 1967; Burns,
1954). Em meu estudo de cinco executivos principais americanos, a porcentagem foi de 78%.”
Mintzberg ainda acrescenta: “Esses cinco executivos trataram o processamento de
correspondência como um fardo dispensável” (MINTZBERG, 2008, p.3).
Em suas conclusões este mesmo autor afirma que para as funções do gerente
executivo não existem padrões de comportamento, tampouco se sabe os procedimentos que usam,
apenas observa-se que eles reagem às questão continuamente de acordo com as necessidades do
momento. Estes indivíduos são desafiados constantemente a assumirem uma série de funções que
sequer caberia na tradicional tese de Fayol.
Este autor afirma que as funções do executivo gestor são frutos do status que
deriva da sua autoridade formal, e o “leva à várias relações interpessoais e daí o acesso à
informação. A informação, por sua vez, capacita o executivo a tomar decisões e formular
estratégias para sua unidade”, formando a partir daí um “conjunto organizado de conduta”, ou
seja, “a autoridade formal dá origem à papéis interpessoais, que originam três papéis
37
informacionais. Esses dois grupos de papéis capacitam o executivo a desempenhar os quatro
papéis decisionais” (MINTZBERG, 2008, p. 8-9).
E para que haja melhor compreensão de cada um desses papéis, seguem descrições
dos três, com respectivos detalhamentos.
a) PAPÉIS INTERPESSOAIS: advindos da sua autoridade formal, através dos
relacionamentos com superiores, subordinados e indivíduos e grupos externos à
organização. Estes papéis são:
- Representativo - o executivo desempenha algumas obrigações de natureza cerimonial;
- Líder - o executivo é responsável pelo trabalho das pessoas de sua unidade;
- Contato - o executivo faz contatos fora de sua cadeia vertical de comando.
b) PAPÉIS INFORMACIONAIS: Os papeis interpessoais capacitam-no a transmitir
informações aos subordinados ou a outros através dos papéis de:
- Monitor - o executivo, constantemente, examina seu ambiente a procura de
informações, interroga seus contatos de ligação e seus subordinados;
- Disseminador - o executivo passa algumas de suas informações privilegiadas
diretamente a seus subordinados, os quais não teriam de outra maneira acesso a elas;
- Porta-Voz - o executivo envia algumas de suas informações a pessoas fora de sua
unidade.
c) PAPÉIS DECISIONAIS: Relacionam-se às tarefas de tomar decisões. Isto inclui os
papéis de:
- Empreendedor - o executivo procura melhorar sua unidade, busca adaptá-la às
condições de mudança no ambiente;
- Solucionador de Distúrbios - o executivo responde involuntariamente a pressões. Aqui
a mudança está além de seu controle;
- Alocador de Recursos - o executivo decide quem obterá o que em sua unidade. Talvez,
o recurso mais importante seja o seu tempo;
- Negociador - o executivo gasta considerável parcela de seu tempo em negociações.
Para Mintzberg (2008, p. 15), estes dez papéis formam uma gestalt, um todo
integrado do cargo de executivo, isto significa que “nenhum papel pode ser destacado do
conjunto, sem prejudicar fundamentalmente o trabalho do executivo”, estão inter-relacionados
38
pois, como é visto são os contatos que cumulam os executivos de informações, informações estas
que são transmitidas aos seus subordinados e servem de base às tomadas de decisões.
No entanto, "dizer que os dez papéis formam um todo integrado não é dizer que
todos os executivos dão igual atenção a cada papel" (MINTZBERG apud ESCRIVÃO FILHO,
1995, p. 09).
Quadro 2 - Papéis do executivo.
PAPEIS DO EXECUTIVO
Autoridade formal e
status
Papéis interpessoais
- Imagem do chefe
- Líder
- Contato
Papeis informacionais
- Monitor
- Disseminador
- Porta-voz
Papeis decisionais
- Empreendedor
- Manipulador de
distúrbios
- Alocador de recursos
- Negociador
Fonte: Mintzberg (2008, p.5)
Dias apud Maciel e Mendonça (2008, p. 8) comentam que “esses papéis básicos
são usados por todos os tipos de administração, ressaltando a possibilidade de existirem outros,
desempenhados por grupos específicos de administradores, e que sofrem influência,
principalmente, da área de atuação do gerente”. Logo, a partir desse pensamento, é que decidiu-se
aplicar este modelo na busca aos objetivos dessa pesquisa.
Ainda pela abordagem dos contatos, Pinto e Fonseca (1998) citam Kotter que afirma:
(...) os executivos excelentes questionam, encorajam, adulam, exaltam, gratificam,
exigem, manobram e geralmente, motivam os demais. (...) os executivos eficazes
conduzem seu trabalho com base em conjunto de metas, construção de relações de
trabalho e criação de relações para implementação de metas (KOTTER apud
PINTO; FONSECA, 1998, p. 8).
Escrivão Filho (1995, p. 11) também cita Kotter, observando que “os executivos
gastam a maior parte do seu tempo com outras pessoas”. Para este autor os contatos funcionam
39
como valiosas trocas de informações. Ele aposta em dois desafios para o executivo: a diversidade
e o volume de informações potencialmente relevantes e; a dependência de um grande número de
pessoas. Para enfrentar esses desafios Kotter aposta em três estratégias: estabelecimento de uma
agenda; construção de redes de contato e; implementação das agendas. É importante ressaltar que
Kotter comunga da mesma visão de Mintzberg, isto é, do gerente com uma agenda reativa e em
tempo real, reagindo com eficiência ao fluxo de eventos que os rodeia, funcionando também
como um repositório de conhecimentos, além de forte instrumento gerencial.
Quanto a importância da construção de uma rede de relacionamentos, este autor
acrescenta que “cada sistema de ação envolve decidir o que precisa ser feito, criando redes de
pessoas e relacionamentos que podem executar uma agenda e assim tentar assegurar que as
pessoas realmente façam o trabalho delas” (LUCENA 1998, p. 12).
Além do exposto acima, este autor contribui com o princípio da abordagem dos
contatos expondo que o dinamismo do ambiente de trabalho exige do gerente diversas
habilidades, entre elas uma ampla e complexa rede de contatos pessoais caracterizada pela
brevidade, fragmentação e comunicação verbal como fonte viva de aprendizagem.
Além de trabalhar com materiais escritos, tais como relatórios e documentos, e
vivenciar experiências com o mundo material, o gestor comumente possui
participação em diferentes grupos de trabalho. Em seu dia-a-dia, ele estabelece
múltiplas relações com outros membros organizacionais (subordinados, colegas de
trabalho, dentre outros) e até com pessoas externas à empresa (fornecedores,
clientes e outros) (LUCENA, 1998, p. 1-2).
Como a abordagem dos contatos é a que mais estimula a criação e a disseminação
do conhecimento organizacional, pois foca as atividades de comunicação/ informação, matéria
prima para o conhecimento, e ainda como o autor mais referenciado nesta pesquisa, pela
complexidade do seu pensamento é Mintzberg, resolveu-se elaborar o Quadro 03 comparando
este e os demais autores que compõem esta abordagem.
A abordagem mista contempla as duas anteriores, enfatizando que o contexto onde
atua o executivo é que ditará suas funções. Estes autores referenciam Rosemary Stewart como
defensora dessa abordagem, entendendo que o executivo desempenha “um conjunto de atividades
dependentes de variáveis ligadas ás demandas, restrições e escolhas” (PINTO; FONSECA, 1998,
p. 8).
40
Quadro 3 - Comparativo entre Mintzberg e autores que abordam os contatos.
MINTZBERG
CONCEITUAÇÃO
E
PAPEIS
AUTORES
CONCEITUAÇÃO E
ÊNFASE
PAPEIS
INTERPESSOAIS
PAPEIS
INFORMACIONAIS
PAPEIS
DECISIONAIS
BARNARD
- “A organização do
dia-a-dia” (1), com
pessoas agindo
normalmente;
- Preocupação na
subjetividade do
indivíduo.
Principal convergência:
Liderança.
- Cooperação na
organização;
- Dimensão subjetiva da
produção.
Principal convergência:
Disseminador.
-Manter a comunicação
na organização.
Principal convergência:
Alocador de recursos.
- Formular propósitos e
objetivos da
organização;
- Sentimento: sentir a
organização.
SIMON
- “Racionalidade
limitada” (1) -
Limitações humanas;
- Preocupação com
fatores subjetivos,
objetivos e sociais
(indivíduo, organização
e mercado).
Principal convergência:
Representar.
- Dimensão social
(preocupação com o
indivíduo na organização
e na sociedade).
Principal convergência:
Porta voz.
- Comunicação com o
ambiente, à dimensão
social.
Principal convergência:
Manipulador de
distúrbios.
- Vê a função do
executivo como tomada
de decisão;
- Subjetividade na
capacidade de decisão.
KOTTER
- Diversidade e volume
de informações
potenciais relevantes;
- Preocupação com a
dependência de grande
número de pessoas.
Principais
convergências:
Contato e Liderança.
- “Os executivos gastam
a maior parte do seu
tempo com outras
pessoas” (2);
- “os executivos
excelentes questionam,
encorajam, adulam,
exaltam, gratificam,
exigem, manobram e
geralmente, motivam os
demais” (3).
Principal convergência:
Disseminador.
- Valor das trocas de
informações.
Principal convergência:
Negociador.
- Estabelecimento e
implementação de uma
agenda reativa atuando
em uma rede de
contatos.
Fonte: Própria. Adaptado de (1) Silva (2008); (2) Escrivão Filho (1995) e; (3) Pinto e Fonseca (1998)
A investigação de Stewart detalha o que vem a ser Demandas, Restrições e
Escolhas, e a influência destas variáveis sobre as ações do executivo. Este autor define Demandas
como “atividades que o ocupante tem que realizar por causa da descrição do cargo ou porque o
chefe as considera importantes”. Quando este autor cita Restrições, se refere aos “fatores que
limitam o que seu ocupante pode fazer”. E quanto às Escolhas, diz respeito às “atividades que o
ocupante pode fazer, mas não tem de fazer” (ESCRIVÃO FILHO, 1995, p. 10).
Colaborando com o autor acima tem-se Senge (2005), dizendo que:
Um dos paradoxos da liderança nas organizações que aprendem é tanto coletivo
quanto altamente
individual. Embora as responsabilidades de liderança sejam
d
ivididas entre homens e mulheres na organização as responsabilidades são
apenas o resultado da escolha
individual (SENGE, 2005, p. 386-387).
41
Ainda em relação à abordagem mista, Lucena (1998) acrescenta ao pensamento de
Stewart que “as atividades dele são caracterizadas pela brevidade, variedade e fragmentação”.
Este autor ainda expõe que, no seu dia-a-dia, os gerentes “respondem aos diferentes estímulos do
ambiente de trabalho, possuem uma preferência para vivenciar situações concretas e são
fortemente orientados para a ação”. Além disso, estão frequentemente respondendo às variadas
situações de trabalho, sem se deter a atividades analíticas, priorizam a comunicação verbal e
mantém uma complexa rede de relacionamentos com pessoas internas e externas à sua
organização. Estes gestores buscam nesses valiosos contatos informações e conhecimentos
necessários à sua gestão “identificando oportunidades e ameaças relacionadas ao seu negócio”
(LUCENA, 1998, p. 6).
Mas, um alerta é feito por Feraggi e Cassaro apud Mattar (1998): Nessa nova era
em que se encontram as organizações as novas soluções devem ter foco no ser humano,
“indivíduo”, especialmente nos gestores, que devem ter especial atenção às praticas de gestão
administrativas adotadas na sua empresa . Estes autores explicam:
Nas atuais organizações, portanto, o jogo mudou. Recrutar pessoas com
habilidade de liderança e de geração de capital intelectual, capazes de
compreender o contexto atual e futuro de seus respectivos mercados, ganhou
primazia. Abandonam-se, portanto, os conceitos gerenciais antigos, segundo os
quais execução prevalecia sobre criação. São indispensáveis qualidades como:
credibilidade, visão, disposição para correr riscos, educação ampla, curiosidade
ilimitada e compromisso com a excelência (FERAGGI; CASSARO apud
MATTAR, 1998, p. 4).
Em contrapartida a corrente funcionalista, Pinto e Fonseca (1998, p. 9) expõem a
corrente weberiana, focando a relação indivíduo-organização como um “complexo jogo de
tensões éticas (conflito entre a racionalidade funcional e a racionalidade substantiva)”. Estes
autores citam o primeiro defensor dessa idéia que é Alberto Guerreiro Ramos. Este afirma que a
ação administrativa deve levar em conta três aspectos:
• A necessidade de se delimitar o âmbito específico da organização e do espaço existencial
humano que lhe corresponde;
• Que aspectos complexos do comportamento humano estão intimamente ligados á
produtividade e á eficiência;
• E a inclusão do ambiente externo como elemento da organização.
42
O segundo defensor dessa vertente é Wilson Pizza Júnior, que de acordo com
Pinto e Fonseca (1998, p. 8) afirma que “a função do executivo é fazer com que uma ação seja
executada”. Para isso, deve-se fazer valer o poder legitimado através de:
• Autoridade conferida por regras formais e pela posição que ocupa;
• Características pessoais de influenciação sobre o grupo e;
• Conhecimentos possuídos.
Quanto à abordagem weberiana estes autores concluem que:
(...) a função do executivo é avaliar as conseqüências da produção sem regras e
seu papel como propulsor desse processo e com isso tentar resgatar uma atitude
ética em contraposição à valorização do mero acúmulo de mercadorias. (...) logo,
a função do executivo não é, com certeza, colocar seus conhecimentos e aptidões
a serviço da produção sem regras, sob a falsa alegação de que somente está
cumprindo com o dever ou vestindo a camisa da organização (PINTO;
FONSECA, 1998, p. 9).
Observou-se que cada abordagem possui seus defensores, com respectivos
enfoques. Com esse pensamento decidiu-se organizar em um só quadro todos estes defensores
com suas conceituações. O Quadro 4 sintetiza os conceitos e enfoques das três abordagens
funcionalistas, apresentando os autores defensores bem como a conceituação e o enfoque de cada
uma.
43
Quadro 4 - Síntese das correntes e abordagens funcionalistas.
ABORDAGENS DEFENSORES CONCEITUAÇÃO E ENFOQUE
DOS PROCESSOS
- Fayol;
- Gulick;
- Koontz;
- O´donnell;
- Carroll;
- Gillen.
- Proatividade: Planejas para executar;
- A organização como um todo: trabalhadores com objetivos
predefinidos, funcionamento determinado e gerenciamento
preconcebido;
- “O trabalho do executivo partindo dos processos
administrativos”;
- Funções do executivo com base nas relações de divisão de
trabalho;
- Executivo contemplando os principais processos
administrativos.
DOS CONTATOS
- Barnard;
- Simon;
- Mintzberg;
-Kotter.
- Reatividade: Reação à demanda do momento em tempo real;
- Foca as funções do executivo de acordo com suas atividades;
- Observações do executivo nos aspectos informais;
- Descrição de papéis para determinar atividades do executivo;
- Os executivos utilizam-se de relacionamentos (contatos) para
implementar suas metas.
MISTA - Stewart.
- Misto das duas abordagens anteriores;
- “As funções do executivo são determinantes do contexto de
atuação desses executivos”;
- As atividades do executivo dependem das demandas, que
exigem ações; das restrições, limitações às ações e; das decisões,
posicionamento adotado para as ações.
Fonte: Adaptado de Pinto e Fonseca (1998, p. 6-8)
O Quadro 4 foi criado a partir dos conceitos de cada abordagem apresentada por
Pinto e Fonseca (1998), no tocante aos papéis do executivo-gestor. Elaborou-se a partir daí, uma
síntese dos principais autores clássicos distribuídos em três formas de abordar as práticas
gerenciais.
Outros dois autores clássicos são mencionados por Lucena (1998), Adizes e
Schein, ambos afirmam que deve existir um suporte de “energia”, necessário ao desenvolvimento
da organização e essa é mais uma atribuição do executivo. Estes autores expõem que essa
“energia proveniente das fortes convicções do executivo serve de estímulo para os outros
membros organizacionais”. Além disso, “as crenças e os valores do executivo passam a ser
dominantes e ‘a personalidade dele se incorpora à cultura da organização’”. Essa idéia está
perfeitamente alinhada com a lógica da empresa familiar, ou seja, a idéia de empreender um
negócio que tenha suas características e que seja seqüenciado por seus sucessores (LUCENA,
1998, p. 13).
44
De uma forma generalista percebe-se que tanto autores clássicos como atuais
pesquisadores dessa temática afirmam que o trabalho do executivo dos dias de hoje é bem mais
voltado para ações reativas e amplamente variadas, ficando a inicial idéia de planejamento e
posterior ação esquecida em princípios teóricos.
2.6 Modelos de diagnóstico da gestão do conhecimento.
Antes de qualquer tomada de decisão, é necessário que o dirigente obtenha o
maior número de informações possíveis a respeito do assunto. Estas devem ser concretas e
precisas para embasarem qualquer ação. A este processo de coleta e análise de informações dá-se
o nome de diagnóstico. Neste capítulo serão abordados dois tipos de diagnóstico da gestão do
conhecimento em uma organização, iniciando pelo modelo formulado por Bukowitz e Williams
(2005) e concluindo com o modelo de Terra (2000).
2.6.1 Diagnóstico da gestão do conhecimento segundo Bukowitz e Williams (2005).
Estas autoras mostram a importância desse diagnóstico inicial, como ponto de
partida às futuras ações, classificando a precisão das afirmações que descreverão as atividades da
empresa em estudo. Ao mesmo tempo as autoras explicam que o Diagnóstico de Gestão do
Conhecimento – DGC, como é chamado, é um instrumento de avaliação qualitativa e subjetiva
que provocará os pensamentos “sobre todos os elementos que são combinados para criar uma
abordagem exitosa da gestão do conhecimento”. As autoras alertam para a complexidade desse
trabalho, aconselhando e até propondo que se determine um segmento discreto ou setor
específico, pois para se avaliar outras partes da organização, além do foco principal ou a
organização por completo, é necessário o envolvimento de outras pessoas no processo de
avaliação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2005, p. 29-30).
Tratam ainda dos benefícios que surgirão depois do diagnóstico feito e
incrementado com base numa bibliografia explorada. No próprio livro as autoras trazem seções
que tratam de áreas importantes em que o desempenho organizacional pode ser melhorado a
partir do diagnóstico pronto. Esse diagnóstico, além de identificar os pontos fracos da gestão do
conhecimento na organização e remetê-los a um conjunto de respostas de organizações pioneiras,
servirá também para um acompanhamento periódico futuro, comparando os avanços da
45
organização na gestão do seu conhecimento. E acrescentam que “a longo prazo, a capacidade de
fazer uma abordagem sistemática da gestão do conhecimento é, por si só, uma vantagem
competitiva” (ibid., p. 30).
Nesse modelo de diagnóstico, as autoras desenvolveram um manual para
implementar a gestão do conhecimento na organização, cujo propósito é conciliar o pensamento
base com a execução das idéias sobre o processo de gestão do conhecimento. Estruturaram este
modelo dividindo-o em dois cursos de atividades do processo de gestão do conhecimento
simultâneos na organização; o processo tático, utilizando o conhecimento no dia-a-dia, com foco
no mercado, distribuído em quatro passos básicos, bem delimitados e contínuos onde se requer a
participação de todos. E o processo estratégico, a longo prazo, alinhando a estratégia de
conhecimento da organização com a estratégia geral do negócio. Esse lado estratégico divide-se
em três passos que complementam os quatro do lado tático (ibid., p. 30).
Para o processo tático, as autoras afirmam que:
Conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho
diário, utilizam o conhecimento para gerar valor, aprendem com o que criam e,
finalmente, devolvem esse conhecimento para o sistema, para que outros o
utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. Cada passo requer a
participação de todos na organização em algum grau (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2005, p. 25).
Este processo é dividido em quatro etapas, iniciando com o termo obtenha. Nessa
fase o desafio da organização “é depurar pilhas de informações irrelevantes para obter a ‘pepita’
indispensável para as suas necessidades”. Para isso, faz-se uso dos sistemas de Tecnologia da
Informação – TI, que direcionam as pessoas até as informações relevantes que elas necessitam.
Os imperativos e desafios dessa fase são: a articulação, para descrever as reais necessidades; a
consciência, para encontrar as fontes de conhecimento; o acesso, na forma de instrumentos para
encontrar e captar informações; a orientação de pessoas que sustentem essa busca e; a
abrangência da infra-estrutura de conhecimento (ibid., p. 24).
A segunda etapa é tratada pelo termo utilize, que enaltece a inovação como
essência para que os membros da organização possam “combinar informação de maneira que eles
satisfaçam o cliente”, ultrapassando seus limites com pensamentos livres em um ambiente
propício à ideal utilização do conhecimento. Os imperativos e desafios dessa fase são: a
46
permeabilidade, onde as idéias fluam interna e externamente à organização gerando perspectivas
e possibilidades diferentes e; a liberdade, dando espaço à criatividade necessária ao melhor
raciocínio (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2005, p. 25).
O terceiro termo dessa fase é aprenda, e de forma intencional, com o objetivo de
criar vantagem competitiva para atender ao mercado. Os imperativos agora são: visibilidade,
como “ligação entre estratégia e aprendizado derivada das ações do cotidiano” e; familiarização,
no sentido de ser comum aprender. “Cultive a arte do aprender fazendo” (ibid., p. 25).
O último termo desse primeiro processo, e também o mais difícil de ser
trabalhado, é contribua. “Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento
comum com o que aprenderam é uma das nozes mais duras que a organização tem que quebrar”,
além da disponibilidade de tempo e dinheiro para que essa contribuição aconteça. Outro fator
crítico é a conscientização e o convencimento das pessoas de que essa participação, segundo
Bukowitz e Williams (2005, p. 26) “dará retorno tanto para a organização como para elas próprias”.
Nessa fase, o processo de gestão do conhecimento depende dos seguintes imperativos e desafios:
a motivação, para promover o “querer” contribuir; a facilitação, com sistemas e estruturas
apoiando a contribuição de cada um e; a confiança, que serve de base da compreensão e do
respeito pelo conhecimento contribuído (ibid., p. 26).
Enquanto isso, o processo estratégico, o lado direito, como é tratado pelas autoras,
“exige uma avaliação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com
necessidades futuras”, envolvendo desde decisões sobre alocação de recursos até o papel das
lideranças organizacionais específicas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2005, p. 26).
A primeira etapa desse processo estratégico é o termo avalie, onde a organização
desenvolve uma medida para demonstrar o aumento da sua base de conhecimento e a
lucratividade com o investimento em capital intelectual. Os imperativos e desafios dessa fase são:
perspectiva, que é o sentimento do impacto do conhecimento no desempenho organizacional e; a
integração, que é a sistematização do processo de gestão para avaliar a geração de valor a partir
do capital intelectual criado.
47
Uma etapa intermediária nesse processo é: construa e mantenha, fazendo
referência a construção de uma rede de contatos, mantendo-a ativa e eficiente, agregando valor à
organização. Os imperativos e desafios dessa etapa são: direção, canalizando recursos para
criação e manutenção do conhecimento; conexão, para formar relacionamentos que promovam a
gestão do conhecimento; reconhecimento, na extração do valor integrado no conhecimento e;
reciprocidade, entre a organização e seus membros.
E para concluir esse segundo curso de atividades do processo de gestão do
conhecimento tem-se o descarte. Isto é, alguns conhecimentos serão mais lucrativos se utilizadas
por elementos externos à organização, tanto em termos de oportunidade como em termos de
custos. Para essa etapa têm-se como imperativos e desafios a abstenção, por não absorver
conhecimentos desnecessários e; a conversão do conhecimento em fontes de valor.
Para estas sete etapas apresentadas, as autoras criaram questões, através das quais
gera-se o Diagnostico de Gestão do Conhecimento - DGC. As respostas do questionário são
compiladas identificando os pontos fracos do processo de gestão do conhecimento. Estes
resultados remetem às seções correspondentes que são amplamente abordadas no manual das
autoras para discussões e debates dos gestores do conhecimento, que devem implantar os
“Programas de Ações”, com base nos imperativos e desafios propostos, corrigindo esses pontos
fracos.
Como este DGC tem por objetivo levantar os passos do processo da gestão do
conhecimento, torna-se genérico e superficial às questões relativas às empresas familiares, que é
foco desse trabalho.
2.6.2 Diagnóstico da gestão do conhecimento segundo Terra (2000).
Este autor apresenta um modelo com sete dimensões da prática gerencial para
diagnosticar a gestão do conhecimento na organização. São elas:
1. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento;
2. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, experimentação e
aprendizado contínuo, otimizando todas as áreas da empresa;
48
3. Estruturas organizacionais e práticas de organização no trabalho, com base no trabalho de
equipes multidisciplinares e autônomas;
4. Práticas e políticas de administração de recursos humanos, selecionando rigorosamente
trabalhadores do conhecimento, com remuneração adequada;
5. Sistemas de informação com base nos inputs individuais;
6. Mensuração de resultados comunicados a toda organização;
7. Processos de aprendizado com o ambiente, com o cliente e a concorrência.
O autor elaborou um modelo com sete dimensões de práticas gerenciais com foco
na gestão do conhecimento (Figura 2), convicto de que o diagnóstico por esses pontos é válido
para qualquer empresa de qualquer setor de economia, seja ela pequena, média ou grande.
Figura 3 - Dimensões da prática gerencial para a gestão do conhecimento.
Fonte: Terra (2000, p. 71)
A dimensão 1 contempla o papel da alta gerência e a visão estratégica. Terra
(2000, p.98) mostra “a importância desses temas para o sucesso de qualquer empresa” e apresenta
um conjunto de ações estratégicas que os líderes precisam apresentar. São eles:
• Priorizar o co-estabelecimento de visões;
• Desenvolver frameworks estratégicos que facilitem a tomada de decisões por todas as
pessoas da organização;
49
• Inspirar, motivar e focar a organização;
• Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual como
organizacional);
• Deixar as equipes trabalharem com poucos, porém importantes, pontos de controle.
Terra (2000, p. 99) atenta para a complexidade do papel do líder e alerta para a
coerência entre o dizer e o fazer, ele diz que “o discurso da liderança tem que se refletir em suas
próprias ações e nos mecanismos reforçadores da cultura e estrutura organizacional que se deseja
estabelecer”.Estas ações refletem-se na seqüência de dimensões expostas por este autor.
Aplicando esta primeira dimensão às empresas familiares, vê-se que nelas é muito
comum a existência de uma interação ímpar, própria desse tipo de empresa, entre todos que
formam a organização. Isto se dá pela inexistência de barreiras organizacionais por
verticalizações. Leone (2005) confirma essa verdade quando diz que estas empresas são “ágeis,
inventivas, com empregados esforçados e leais, não precisando de estruturas hierárquicas duras
porque naquelas o princípio da autoridade é menos importante que a iniciativa individual”
(LEONE, 2005, p.13).
Esta idéia é reforçada por Semler (2002), que diz:
A criatividade, agilidade e facilidade de controle que caracterizam a empresa
familiar são condições básicas para as inúmeras inovações e avanços em produtos,
tecnologias e mercados que tem marcado particularmente os últimos dois séculos
(SEMLER, 2002, p. 77).
Com relação à estratégia desse tipo de empresa, Leone (2005, p. 20) relata que “é
intuitiva e pouco formalizada”, e se justifica pela proximidade entre dirigentes-proprietários e
empregados, pois toda mudança lhes é explicada “no momento adequado”. Percebe-se então que,
esta primeira dimensão, modulada por Terra (2000), foge um pouco das práticas de gestão das
empresas familiares.
A dimensão 2 aborda a cultura e os valores organizacionais. Landes apud Terra
(2000, p. 101) diz: que “a cultura – embora em termos de valores e atitudes internas que guiam
uma população, assuste os estudiosos – tem o odor sulfúrico da raça e herança e um ar de
imutabilidade”. Essa idéia é criticada por alguns autores que apostam nas mudanças culturais
50
como forma de sobrevivência. Terra (2000, p. 102) defende e acredita que a cultura pode ser
encarada como normas e valores que ajudam na hora de decisões, além de elevar a sensação de
autonomia e conformação. E ao contrario do que se imagina a ênfase na cultura e nos valores não
impedem a inovação e a criatividade organizacionais.
Em uma empresa familiar percebe-se como a cultura e os valores estão fortemente
arraigados aos princípios da organização, visto que para o proprietário “o trabalho faz parte da
sua vida e ‘sua’ empresa pode ser considerada como um prolongamento de si mesmo” Leone
(2005, p. 21). E ao contrário do que se imagina, esses princípios servem de base na hora da
inovação de conceitos e práticas administrativa. Leone (2005) expõe que “empresas familiares
exitosas se caracterizam por uma cultura forte e estável, e com intenso compromisso com a sua
evolução competitiva a longo prazo” (LEONE, 2005, p. 18-21).
Ainda com relação aos valores dessas empresas, esta autora considera que estão
intrinsecamente ligados à qualidade de seus produtos, visto que “o nome da família é associado
aos produtos e serviços que são oferecidos ao mercado” (LEONE, 2005, p. 13).
Terra (2000, p. 102-113) reforça que alguns pontos na cultura organizacional são
essenciais ao sucesso de qualquer empresa: “informalidade, trabalho duro, empreendimento (act!)
e velocidade”, além de conhecimento e capacidade de realização, sem se preocupar com a
posição hierárquica do indivíduo que os executa. Este autor complementa sua idéia com alguns
elementos significativos para definição dessa cultura organizacional. São eles:
• Características de ambientes e culturas criativas;
• A perspectiva dos próprios funcionários com relação às normas e valores que estimulam a
criatividade individual e a implementação de novas idéias;
• O uso do recurso tempo e;
• A questão dos espaços de trabalho.
A dimensão 3 foca a estrutura organizacional como importante celeiro à gestão do
conhecimento. O autor diz:
Reconhecendo que a burocracia não gera criatividade, mas é adequada para
formulação de conhecimento, e que a organização em torno de forças-tarefa,
51
embora propicia a geração de conhecimento, não facilita a transferência deste para
a organização, várias empresas tem trabalhado em soluções similares que
combinam esse dois tipos de estrutura. Essas novas formas de organização
seguem, de certa maneira, a tradição do modelo japonês
(TERRA, 2000, p. 119).
Tem-se, no entanto, que admitir a grande parcela de contribuição emanada das
organizações burocráticas à gestão do conhecimento, servindo de base às novas estruturas.
Contudo, permanecem os desafios à superação desse modelo.
No que se refere à estrutura organizacional das empresas familiares, Leone (2005)
mostra as especificidades organizacionais desse tipo de empresa, citando que:
Essas empresas foram identificadas como sendo mais centralizadas, com uma
estrutura organizacional simples, necessitando de menos unidades ou funções
administrativas. Em razão de suas características naturais, as pequenas e médias
empresas familiares não apresentam condições que lhes permitam conservar uma
organização administrativa sofisticada. Essa estrutura não é desejada pela pequena
e média empresa familiar por causa de sua complexidade e de seu custo e, em
conseqüência desse fato estas últimas adotam estruturas simples e de menor custo
que respondem de forma apropriada as suas fracas necessidades, levando em
conta as exigências momentâneas dos proprietários, de suas famílias e dos
empregados
(LEONE, 2005, p. 19-20).
Como foi visto anteriormente, a desburocratização é fator preponderante à geração
do conhecimento organizacional, e “neste tipo de empresa a burocracia é rara e o controle das
operações e de seus custos, precário. Isto favorece a agilidade e a competitividade”, tão
necessárias à atual competitividade (SEMLER, 2002, p. 80).
Na dimensão 4 a atenção é para a administração dos recursos humanos com
especial atenção para recrutamento, seleção, treinamento, carreira e sistema da recompensa.
Expõe-se que “o recrutamento de novos empregados é a decisão de investimento mais importante
de um gerente e talvez a sua ferramenta mais estratégica” (SVEIBY apud TERRA, 2000, p. 129).
Com relação ao treinamento Simonsen apud Terra (2000, p. 134-140) diz que “o
problema é que o desenvolvimento tecnológico abriga um novo aprendizado por definição
bastante incerta. Isso leva ao imperativo da educação continuada. (...) por todo resto da vida o
indivíduo precisará atualizar-se com cursos de reciclagem”. E quanto à carreira e sistemas de
recompensa, este autor lembra que “para sustentar as estratégias de aprendizado organizacional,
52
as empresas inovadoras tem trabalhado para tornar as carreiras e políticas de remuneração
instrumentos de estímulo à adoção de”:
• Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico);
• Atitudes pró-trabalho em equipe;
• Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de status;
• Comprometimento com as visões e desafios de longo prazo;
• Preservar o “capital intelectual” que os funcionários detêm.
Terra alerta para a complexidade do tema e diz que poucas empresas acordaram
para a importância dos recursos humanos na empresa como ativo intangível. “Quem não atrair,
cultivar e mantiver motivados os melhores recursos humanos que o mercado pode oferecer,
tende, inexoravelmente, a ter sua posição competitiva diminuída de modo significativo”
(TERRA, 2000, p. 147).
No tocante aos recursos humanos em uma empresa familiar, Ricca apud Leone
(2005, p. 14) aponta, dentre os pontos fortes e fracos, que esse tipo de empresa:
• Propicia mais segurança no emprego, pois o contato com o dono é direto e torna as relações
mais pessoais;
• Tem preocupação com a responsabilidade social, embora protecionista;
• Faz indicação de pessoas para cargos importantes mais por amizade do que por competência
profissional.
• Permite empregar profissionais não competentes;
• Permite a formação do sucessor dentro da própria empresa (“ele adquire todos os vícios”).
Estes pontos são complementados por Gonçalves apud Leone (2005) que
acrescenta ainda: participação ativa de todos, fidelidade à empresa (por parte dos funcionários),
confiabilidade e paternalismo. Estes pontos (os positivos), quando sabiamente usados fomentam a
geração do conhecimento organizacional.
A esse respeito, Carneiro apud Leone (2005) afirma que:
53
A fluidez das informações é diretamente associada às estruturas adotadas pelas
pequenas e médias empresas familiares; a inexistência de níveis hierárquicos
intermediários permite um contato direto com e entre os empregados da empresa,
o que facilita o desenvolvimento de uma informalidade muito importante; a
utilização de nomes pessoais e o tratamento informal ilustram essa realidade. Essa
aproximação ajuda a formação e a evolução de uma forte cultura organizacional
da empresa, na medida em que cada um possa progredir com esse crescimento,
possibilidade de carreira e de aumento de salário (CARNEIRO apud LEONE,
2005, p. 20).
A dimensão 5 trata dos sistemas de informação enfocando alguns pontos como
repositórios adequados ao conhecimento, o excesso de informações, o acesso a essas informações
e o compartilhamento do conhecimento. Não esquecendo que:
(...) a criação de conhecimento organizacional depende, em grande medida, do
contato humano, da intuição, do conhecimento tácito, da cooperação, da
explicitação de modelos mentais, da diversidade de opiniões e do pensamento
sistêmico. (...) É mais importante aumentar a capacidade interpretativa dos
funcionários e não, simplesmente, aumentar a quantidade de informação
disponível. A tecnologia de informática deve ser vista como apenas mais um
elemento facilitador do compartilhamento do conhecimento (TERRA, 2000, p.
157-158).
Conforme foi visto na dimensão anterior, através da citação de Carneiro apud
Leone (2005, p. 20), em uma empresa familiar a comunicação envolve a todos, e a fluidez das
informações, pelo “contato direto com e entre os empregados da empresa” é justificada pelos
procedimentos desburocratizados, isto facilita a geração e a gestão do conhecimento
organizacional que é o objetivo desta quinta dimensão.
Comungando com esse pensamento tem-se Vries (2003, p.54), afirmando que
nesse tipo de empresa, “como há menos burocracia, o acesso à administração superior torna-se
mais fácil”, dando abertura a todos que compõem a organização.
Na dimensão 6 é abordada a mensuração dos resultados. Como essa abordagem é
bastante sutil, no que tange a gestão do conhecimento, é interessante lembrar que a mensuração
desse tipo de capital deve passar por “processos de trabalho, cultura, estratégias da comunicação,
emprego de sistemas de informação e políticas de administração de recursos humanos” (TERRA,
2000, p. 171).
54
Este autor alerta para as práticas adequadas ao aprendizado, criatividade, inovação
e o conhecimento gerado. Daí mensura-se os resultados das atividades sempre com a devida
cautela para não negligenciar com o aprendizado contínuo, pois assim ter-se-á apenas mais dados,
informações e burocracia.
Como se vê, existe uma dualidade extrema que envolve essa dimensão, pois
quando se trata de bens tangíveis, torna-se fácil mensurar os resultados, porém, quando o assunto
em questão são os bens intangíveis a dificuldade é imensa. Como é exposto por Sveiby (1998,
p.4) pode-se ver o fluxo de caixa de um ano inteiro “porque está registrado nos documentos
financeiros, mas quando se trata de avaliar mudanças no valor dos ativos intangíveis” não tem
por onde se orientar.
Chamando atenção para isso, Terra (2000), argumenta que:
É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis (conhecimento cuja
propriedade é amparada por lei, p. ex: patentes, marcas, diretos autoras etc.) pelos
métodos contábeis tradicionais. Já os recursos intangíveis (processos de trabalho,
conhecimentos e habilidades dos funcionários, relações da empresa com clientes,
fornecedores comunidade etc.) não são refletidos de maneira alguma nos balanços
contábeis (TERRA, 2000, p.163).
Para isso, Terra (2000, p.171) afirma que mais importante que mensurar e publicar
o “capital intelectual das empresas são os esforços para se ampliar as perspectivas de avaliação de
projetos e de resultados da atividade empresarial”, além do que “cada empresa deve desenvolver
seus próprios indicadores” de avaliação, buscando simplicidade, para “avaliar o desempenho em
várias áreas simultaneamente. (...) Esses diferentes indicadores devem, ademais, ser analisados
por pessoas com perspectivas bem distintas (de diferentes áreas e níveis hierárquicos da
empresa)”. Com esse pensamento é importante ressaltar que em uma empresa familiar tem-se a
interação necessária para que pessoas de diferentes setores e níveis hierárquicos façam essa
análise.
É importante salientar que em uma empresa familiar a maior fonte de recursos
intangíveis encontra-se na mente do fundador ou sucessor, que geralmente consegue montar seu
império sozinho, ou em alguns casos, com ajuda de alguns poucos funcionários contemporâneos.
Porém, é difícil mensurar quanto vale esse capital, e esse seria, juntamente com seu capital
tangível, o real valor da sua empresa.
55
A dimensão 7 alerta para o aprendizado com o ambiente, “para além das fronteiras
da empresa, ou seja, clientes, fornecedores e outras empresas (concorrentes ou não), institutos de
pesquisa, universidades etc.” Esta dimensão foca o aprendizado através das redes de alianças
empresariais, pois “o cenário empresarial é de crescente necessidade de aprendizado por meio de
redes com outras empresas”. O ambiente como um todo tem se mostrado rico em conhecimento,
e a empresa que se dispuser a aprender estará à frente dos seus concorrentes. Além de abrir as
portas para os seus colaboradores, estimulando-os a explorarem e adquirirem novos
conhecimentos (TERRA, 2000, p. 173-197).
Em uma empresa familiar percebe-se que esse aprendizado é constante. visto que a
comunicação é clara e eficiente, desburocratizada e direta. Leone (2005) relata que:
Nas pequenas e médias empresas familiares, o dirigente-proprietário pode discutir
diretamente com seus clientes tanto parra conhecer suas necessidades e seus
gostos quanto para explicar os diferentes aspectos de seus produtos. Em
conseqüência dessa especificidade, o sistema de informação externo é simples
(LEONE, 2005, p. 21).
Outra vantagem da empresa que tem um bom relacionamento com o ambiente é
que esta terá maior facilidade em formalizar parcerias e perceber oportunidades de adição de
valores para seus negócios. Desta forma, Dupas (2003, p. 5) acrescenta com propriedade que “a
colaboração e a interconexão oferecem a possibilidade de múltiplas parcerias com empresas
menores a fim de partilharem custos, riscos e informações”, dando oportunidade para competirem
com as grandes organizações.
Porém, um alerta é feito por Vries (2003), que relata alguns males que assolam as
empresas familiares, entre eles está o “fantasma do pai patrão”, que mantém a empresa cheia de
segredos, conservadorismo e tradições, causando sua introspecção e indiferença ao ambiente que
a rodeia. Essa “tal atitude não fomenta a mudança e pode ameaçar seriamente a continuidade e a
sobrevivência da empresa” (VRIES, 2003, p.62).
Finalizando, Terra (2000, p. 74) acrescenta que acima de todas essas dimensões,
estão os valores, crenças e normas individuais e organizacionais, bem como as competências, ou
conhecimento tácito, de cada funcionário. Este capital humano funciona como “mola propulsora
56
da gestão do conhecimento e geração de valor nas empresas”, devendo, portanto ser valorizada e
focada como valor para a organização.
A pesquisa de Terra (2000) foi desenvolvida em um ambiente de médias e grandes
empresas nacionais, com quase 600 diretores e gerentes entrevistados. Este autor diagnosticou
que alguns pontos como as características dos respondentes, o tipo de empresa e seu mercado de
atuação interferem diretamente nas práticas gerenciais relevantes à gestão do conhecimento.
Com relação ao perfil dos respondentes, Terra (2000, p. 77-78) expõe que “houve
um predomínio de profissionais atuantes nas áreas financeira/ administrativa/ planejamento e de
marketing/ venda” somando 53% de concordância nas respostas. E com relação ao setor
empresarial “houve uma distribuição relativamente equilibrada entre os vários setores da
economia”. Entre os que mais se destacaram, somando mais de 55% de concordância nas
respostas, estão os setores não industriais (serviços, financeiro e comércio) e os intensivos em
conhecimento (eletroeletrônico e computação e farmacêutico).
Além dessas conclusões, para melhor apresentação dos resultados, este autor
dividiu as empresas pesquisadas em três grupos: empresas que aprendem, empresas tradicionais e
pequenas atrasadas.
O primeiro grupo é chamado de empresas que aprendem, “e se caracteriza por ter,
de maneira geral, maior grau de concordância com relação às 41 frases relacionadas à gestão do
conhecimento”. A este grupo Terra (2000) acrescenta:
(...) um desempenho recente superior, exportam mais que as empresas dos outros
dois grupos, estão entre as maiores empresas da amostra e são
predominantemente líderes do mercado. Além disso, concentram o maior
contingente de empresas com capital estrangeiro e situam-se em setores
intensivos em tecnologia e conhecimento (eletroeletrônico e computação e
farmacêutico) (TERRA, 2000, p. 79-80).
O segundo grupo, empresas tradicionais, mostrou menor grau de concordância
com as respostas do questionário de pesquisa, apresentam “um desempenho recente não tão
favorável, menor comprometimento com o mercado externo, além de apresentarem capital
predominantemente nacional” (TERRA, 2000, p. 80).
Concluindo, este mesmo autor denomina o terceiro grupo de pequenas atrasadas,
pois apresentam um alto grau de discordância às questões relativas às práticas gerenciais
57
relevantes à gestão do conhecimento organizacional. Este grupo é oposto ao das empresas
formadoras do primeiro grupo, pois tem capital predominantemente nacional, apresentam menor
ganho recente de market share, e a maioria delas não exercem atividade exportadora.
Na tabulação geral das respostas da pesquisa, este autor expõe um diferencial:
Os respondentes das empresas que aprendem concordam que as práticas
gerenciais associadas a uma efetiva gestão do conhecimento são polivalentes em
suas respectivas empresas, enquanto os gerentes e diretores das pequenas
atrasadas não acreditam que essas mesmas práticas sejam amplamente
difundidas em suas próprias empresas (TERRA, 2000, p. 82).
Pelo exposto em cada uma das sete dimensões modeladas, fica claro que estas são
relevantes às empresas familiares. E como esta pesquisa busca fazer um diagnóstico da gestão do
conhecimento em uma empresa desse tipo, conclui-se que esse modelo deve ser contemplado.
Percebe-se isso quando as dimensões abordadas são temas como cultura e valores
organizacionais, administração de recursos humanos e aprendizado. Faz-se necessário, portanto,
que os dirigentes dessas empresas cada vez mais abram espaço a novas conquistas, ampliando o
nível de inovação já existente em suas organizações.
Quanto ao processo gerencial abordado neste capítulo, entende-se que as práticas
de gestão administrativa que servirão de balizas para esta pesquisa são aquelas abordadas nos dez
papéis propostos por Mintzberg (2008), servindo de referencial à metodologia utilizada neste
trabalho de dissertação.
A seguir tem-se o capítulo 3 – a empresa familiar, apresentando conceitos,
modelos, conflitos e o processo sucessório desse tipo de empresa.
58
3 - A EMPRESA FAMILIAR
Este capítulo aborda os principais pontos da empresa familiar, começando com a
conceituação do pilar de sustentação desta pesquisa. Focaliza-se o modelo tridimensional de
estrutura da empresa familiar, seguido pelos conselhos da governança familiar, finalizando-se
com os principais conflitos desse tipo de empresa, enfatizando o processo sucessório.
3.1 Conceituação
Muitas vezes conceitua-se empresa familiar como aquela empresa em que
trabalham pessoas da mesma família, mas esse conceito é incompleto. Passos et al. (2006, p. 50)
alerta para esse equívoco e resume empresa familiar como uma organização onde o controle é
exercido por uma ou mais famílias, ou seja, “os principais sócios da organização são os
fundadores ou seus descendentes”. Talvez o termo mais correto fosse chamá-las de empresas de
controle familiar. Como se sabe, essas empresas partem do sonho de um único fundador ou da
união de alguns amigos, neste caso, chamam-nas de empresas multifamiliares, sendo compostas
por vários e diferentes núcleos de famílias não consangüíneas entre si (BORNHOLDT, 2005, p.
34).
Na verdade, uma empresa multifamiliar se forma quando pessoas sem laços
familiares empreendem juntas um negócio comum. Assim a empresa é controlada por mais de
uma família. O autor acrescenta que esse é um tipo de empresa familiar, “formada por duas ou
mais famílias de diferentes origens. Costuma se originar a partir da afinidade ou da
complementaridade profissional” (PASSOS et al., 2005, p. 55-56).
Bornholdt (2005, p. 33-34) simplifica dizendo que “uma empresa familiar é
qualquer organização com vínculos que vão além do interesse societário e econômico”. Se
referindo com isso aos interesses da família, que devem sempre estar presente, dando suporte à
empresa.
Segundo Lodi apud Prati (2002, p. 69) “uma empresa familiar (...) é aquela em
que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores
59
institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da família ou com a figura de um
fundador”, sendo esta a definição mais clara perante a realidade que se vive.
No Brasil, como em qualquer lugar do mundo, a visão patriarcal nos negócios e na
sociedade faz com que o empreendimento evolua, envolvendo filhos, sobrinhos ou netos. Embora
o pensamento inicial do fundador não seja empreender uma empresa familiar, esta muitas vezes
toma proporções grandiosas, envolvendo todos da família, a ponto de se tornar uma organização
de gestão exclusivamente familiar. Este fato é conseqüência predominante da união patriarcal dos
negócios e da sociedade (PASSOS et al., 2006, p.53).
Nesse sentido, Bernhoeft apud Prati (2002, p. 69) “afirma que (...) uma das
questões mais complexas e para a qual boa parte dos fundadores não está preparada (...) é que ao
iniciar uma empresa ou negócio está dando também origem a uma sociedade familiar”. E à
medida que a empresa evolui, a consolidação da empresa familiar se dá através do controle
acionário e da governança familiar. Com essa ótica Passos et al. (2006) apresenta uma outra
forma de gestão administrativa. Este autor acrescenta:
Nesse caso, a gestão pode ser mista (com familiares e profissionais do mercado)
ou até mesmo inteiramente composta por executivos externos. A tendência
majoritária atualmente, no Brasil e no mundo, aponta para a gestão mista: a
maioria dos grandes grupos familiares do planeta manteve o controle nas mãos da
família e adotou a gestão mista. E esse parece ser o modelo de maior
probabilidade de sucesso. Gestão mista: caracteriza-se pela busca da melhor
composição possível entre membros da família e não familiares, levando em
consideração seus talentos para o desempenho das posições estratégicas de
comando da empresa (PASSOS et al., 2006, p. 53).
O autor cita ainda mais dois modelos que vêm se destacando, uma é a empresa
investidora, isto é, embora as empresas sejam vendidas, a família permanece unida, pelo capital
investido conjuntamente em outras companhias. O outro modelo é a gestão não-familiar, que
caracteriza-se pela ocupação das posições estratégicas de comando da empresa por pessoas que
não são da família empresária. Esse modelo já não é novidade na Europa nem nos Estados
Unidos e relaciona-se perfeitamente com a situação atual da economia brasileira, quando a
dificuldade de capitalização obriga as empresas a buscarem sócios ou abrirem seu capital,
preservando o controle da empresa sem deter a majoritariedade do capital (PASSOS et al., 2006,
p. 53-54).
60
Para se considerar uma empresa genuinamente familiar, Bornholdt (2005)
apresenta seis características de diferenciação. São elas:
• O controle acionário pertence a uma família e/ou a seus herdeiros;
• Os laços familiares determinam a sucessão do poder;
• Os parentes se encontram em posições estratégicas, como na diretoria ou no conselho de
administração;
• As crenças e os valores da organização identificam-se com os da família;
• Os atos dos membros da família repercutem na empresa, não importando se nela atuam;
• Ausência de liberdade total ou parcial de vender suas participações/ quotas acumuladas ou
herdadas na empresa.
Esses fundamentos permitem a identificação das empresas com participação
acionária relevante de uma família ou grupos de famílias, mesmo que a gestão seja exercida por
executivos que não pertençam a uma dessas famílias.
Prati (2002) em sua dissertação de mestrado resume em um quadro três regras
básicas propostas por Peter F. Drucker, que apresenta importantes fatores na administração de
empresas familiares. Vê-se a seguir o Quadro 5:
Quadro 5 - Regras básicas da administração de empresas familiares
Regras Descrição
Primeira
É que os membros da família não trabalhem na empresa, a menos que estejam no mínimo tão
aptos quanto qualquer funcionário não pertencente a ela e se esforcem no mínimo tanto
quanto este (...) A presença na empresa de membros medíocres, ou pior ainda, preguiçosos,
causa – e com razão – ressentimentos entre os colegas não pertencentes à família.
Segunda
Independente do número de membros da família na direção da empresa e do quanto eles são
eficazes, um alto cargo sempre é preenchido por alguém de fora da família. Normalmente,
esse cargo é o de executivo financeiro ou de chefe da pesquisa – as duas posições nas quais as
qualificações técnicas são muito importantes (...). Enfim, existe na empresa familiar a
necessidade de uma pessoa altamente qualificada e respeitada que não seja da família e nem
misture negócio e família.
Terceira
As empresas dirigidas por famílias, com exceção talvez das menores, precisam cada vez mais
fazer com que as posições chave sejam ocupadas por profissionais que não pertençam à
família (...). E estes profissionais de fora precisam ser tratados como iguais e deverão ter
“cidadania plena” na empresa; caso contrário, simplesmente irão embora.
Fonte: Drucker apud Prati (2002, P. 70).
Continuando, Drucker apud Prati (2002, p. 69) afirma ainda que “a empresa e a
família somente sobreviverão e se sairão bem se a família servir à empresa”. E provavelmente, as
61
duas sucumbirão se o contrário ocorrer, isto é, se a empresa for dirigida para servir à família.
Complementando esse pensamento tem-se a frase: “é a família que deve estar à serviço da
empresa” (BERNHOEFT apud PRATI, 2002, p.69).
De volta a definição de empresa familiar, Lank (2003, p.78) diz existirem muitas,
mas é radical quando apresenta que a empresa para ser familiar exige tanto propriedade quanto
controle gerencial. Álvares (2003, p.xvi) conclui definido-as como um empreendimento onde
convivem várias gerações de uma ou mais famílias proprietárias. E acrescenta: “uma empresa de
sucesso tem de ter um núcleo central de sustentação de seus valores voltados para a constituição
de uma comunidade de pessoas afins” – a família.
3.2 O modelo tridimensional
Como diz Passos et al. (2006), quando tratamos de empresa familiar, na verdade
estamos lidando com três pontos específicos: a família, a empresa e o patrimônio. Cada um
desses elementos carrega consigo particularidades, características e valores que devem ser
conservados, correlacionados e integrados de tal maneira que a prosperidade seja o objetivo
comum dos três.
Os autores estudados até aqui comungam da idéia desse tripé básico que
representa a empresa familiar. Alguns apenas se referem à propriedade ou patrimônio como
sociedade, analisando pela ótica do dono ou dos sócios respectivamente. Outros alternam
empresa por gestão “entendido como relacionado à diretoria, à presidência ou ao Conselho
Administrativo”. Mas todos são unânimes quando se tratar de família (BERNHOEFT, 1996, p.
36).
O modelo dos três círculos ou modelo tridimensional descreve a empresa familiar
como três sistemas independentes com intersecções em comum. Seguindo a nomenclatura usada
por Passos et al. (2006) tem-se na Figura 4 a formação desse modelo, ao mesmo tempo em que
nela se localizam os “públicos” componentes de cada sistema.
62
1. Membros da família
2. Proprietários familiares
3. Proprietários não-familiares
4. Familiares que trabalham na empresa
5. Proprietários não-familiares que
trabalham na empresa
6. Executivos não-familiares
7. Proprietários familiares que trabalham na
empresa
Figura 4 - Modelo tridimensional e os públicos da empresa familiar:
Fonte: Passos et al. (2006, p. 50).
Esses “públicos”, embora com papéis distintos, devem ter diretrizes que os leve a
um único objetivo, que é a perpetuação de empresa familiar. Como foi tratado por tripé, deduz-se
que para ter sucesso é importante que o crescimento desses três sistemas seja ordenado e
equilibrado, ou ao contrário ter-se-á fracasso da empresa e/ ou rompimento da família.
Um alerta é feito em relação à competência dos grupos “de forma a preservar e
manter a individualidade de cada um desses núcleos ou subsistemas, respeitando a função e
objetivos de cada um, quando estão em jogo a sobrevivência, a competitividade e a longevidade
da empresa familiar”. Para isso, é necessário que se compreenda as relações decorrentes dessas
“estruturas fusionadas”. Esse autor lembra ainda que esse “processo de relações é decorrente dos
tipos de indivíduos envolvidos e da cultura das famílias proprietárias” (ÁLVARES, 2003, p. 27).
Essas três estruturas sobrepostas foram ao longo da história da empresa se
modificando; o que no início era indistinguível, pela centralização do fundador, teve que ao longo
do crescimento e das sucessões evoluir para esse modelo atual, onde devem existir líderes para
cada núcleo apresentado. Vê-se também, a necessidade da descentralização com foco no
profissionalismo da empresa familiar.
Passos et al. (2006) faz referência a essa evolução e diz:
63
Na ausência do pai, entretanto, evolui-se para um modelo decisório coletivo,
marcado pela relação societária. E é fundamental ter em mente que, nessa nova
realidade, para exercer a liderança em cada uma das esferas, são necessárias
pessoas de perfis distintos, correspondentes a cada uma delas (PASSOS et al.,
2006, p. 88).
Esse autor define perfis para líderes de cada uma das três dimensões. Para isso foi-
se adaptado o quadro abaixo:
Quadro 6 - Perfis dos líderes do sistema tridimensional
Patrimônio
Quando se trata da liderança da gestão dos negócios busca-se alguém em
sintonia com o mercado e com o setor de atividade da empresa, e que possua
sólida formação e experiência (...); alguém que conte com o respeito de quem
trabalha na companhia, do público externo e dos membros da família
empresária.
Empresa
O líder da empresa concentra-se obrigatoriamente nos resultados a serem
alcançados e, por isso mesmo, precisa contar com aguçada visão empresarial e
estratégica, sempre com o objetivo de agregar valor ao negócio (...). Não é
necessário, portanto, que seja um membro da família.
Família
A liderança familiar, por sua vez, é essencialmente voltada para dentro da
família e deve, obrigatoriamente, ser exercida por um membro dela (...)
Idealmente, deve ser uma pessoa de bom trânsito entre os diversos núcleos
familiares, que tenha capacidade de diálogo e que saiba, por exemplo, compor
interesses e ouvir tanto ou mais do que falar.
Fonte: Adaptado de Passos et al. (2006, p.88-89).
É interessante que se a família objetiva a prosperidade da empresa, que sejam
feitos acordos societários firmando todos os pontos chave para esse fim. Entre estes pontos está a
escolha dos líderes adequados para cada uma das três esferas, aptos a desenvolver tais papéis.
3.3 A importância dos conselhos na governança da empresa familiar
Como o título sugere abordar-se-á nesse tópico a estruturação da governança em
uma empresa familiar. Na visão de Passos et al. (2006, 129-130) essa estrutura de governança é
composta por três conselhos legítimos e validados por toda família empresária. Cada conselho
tem respectivamente funções, necessidades e condições objetivas que “variam de empresa para
empresa, de família para família”, dando suporte ao diálogo, à educação e aos processos
decisórios. Estes conselhos são: familiar, societário e administrativo.
Bornholdt (2005) descreve oito órgãos deliberativos e de gestão, que na sua ótica
são importantes na governança das empresas familiares. Estes órgãos são os seguintes:
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1. Conselho de família;
2. Conselho de administração;
3. Conselho superior;
4. Gestão executiva;
5. Conselho consultivo;
6. Conselho fiscal;
7. Auditoria independente e;
8. Conselho de sócios (propriedade) e assembléia de acionista.
Dentre esses, Bornholdt (2005) se aprofundou em apenas dois: o conselho familiar
condensando o familiar e o societário descritos por Passos et al. (2006); e o conselho
administrativo, comungando do mesmo pensamento deste outro autor.
Este primeiro autor justifica seu enfoque dizendo:
O conselho de sócios é um órgão encontrado com mais freqüência em países
como Alemanha, Espanha e Suíça, cujas empresas familiares se encontram
algumas gerações à frente. Nesses países, implementa-se o conselho de sócios,
considerando algumas organizações e, em situação específica, para administrar a
propriedade no âmbito familiar; ou seja o patrimônio das famílias
(BORNHOLDT, 2005, p. 31).
E quando começar com a governança na empresa familiar? Na verdade, “um
processo de implementação da governança pode começar em qualquer um dos três sistemas, em
dois ou nos três simultaneamente. A demanda surge de visões, inquietudes, ou conflitos já
instalados” (BORNHOLDT, 2005, p. 31).
Passos et al. (2006, p. 130) apresenta uma figura com os três conselhos principais
e suas ramificações, compondo a estrutura da governança na empresa familiar. É o que observa-
se na Figura 5.
Hoje, “com o amadurecimento das sociedades e o crescimento da família, surgem
as condições para o desenvolvimento de uma organização mais complexa e completa”. A
formação dessa estrutura de governança objetiva “ampliar a capacidade de reflexão sobre
negócios e o ambiente que ele se situa”. É importante ainda frisar que essa prática de governança
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se aplica as “companhias de qualquer porte, sempre com uma formatação adequada ao seu grau
de complexidade e evolução” (PASSOS, et al., 2006, p. 131).
Figura 5 - Estrutura de governança familiar
Fonte: Passos et al. (2006, p. 130).
Bornholdt (2005) complementa o raciocínio de Passos et al. (2006) na citação:
Como se pode observar, a implementação da governança nas empresas familiares,
com um respectivo acordo societário, é a chave para diminuir desavenças, regrar
conflitos de interesse e perpetuar a organização. É um processo e um instrumento
que permitem a redução da ansiedade, geram adesão, coesão e uma melhoria da
qualidade de vida das famílias empresárias (BORNHOLDT, 2005, p. 32).
Passos et al. (2006, p. 131) ressalta o equilíbrio que deve existir entre os conselhos
dessa governança, além da flexibilidade e transparência para o bom relacionamento entre eles.
Esse autor diz que a “estrutura proposta tem como objetivo primordial agilizar, facilitar e tornar
legítimo e transparente qualquer processo decisório ou de gestão”. Esse pensamento é
complementado por Bornholdt (2005, p. 32) que alerta: “para aplicação das melhores práticas da
governança corporativa nas empresas familiares, é necessário analisar a inter-relação sistêmica
entre família, sociedade e empresa, bem como desenvolver critérios com normas e leis de
convivência”. Este autor ainda atenta para os fatores culturais da organização, que devem ser
observados.
O primeiro desses conselhos – embora os três tenham suas respectivas
importâncias – é o Conselho de Família. Na ótica de Passos et al. (2006) vê-se:
66
O conselho de família funciona como fórum no qual as questões familiares –
interesse, conflitos, expectativas, crescimento, história, valores, ética, conduta,
educação dos familiares e celebrações – sejam discutidas e administradas. Fazem
parte desse conselho os familiares, diretamente ou por meio de um sistema de
representações (PASSOS et al., 2006, p.131-132).
Para Bornholdt (2005, p. 93) o “Conselho de Família funcionando adequadamente
permite maior segurança e conforto aos membros da família”, sendo um ambiente misto de
emoções e “problemas racionais como dinheiro, educação e futuro”. Este autor, como já foi dito,
agrega à este o Conselho Societário, tratando-os como um só. Este autor explica que não existe
um formato rígido ou modelo a ser seguido na formulação desse conselho, justificando que se
trata de famílias e estas possuem particularidades e características próprias. Este autor descreve:
As famílias se mantém vivas na empresa por meio de seu patrimônio, como
sócios, e das heranças. Além disso, se mantém por suas crenças e valores éticos,
sociais e morais. A partir dos escritórios de famílias (family Offices), dos centros
de operações familiares e dos conselhos de sócios, desenvolvem-se diferentes
formatos de conselhos de família (BORNHOLDT, 2005, p. 95).
Este mesmo autor apresenta o seu formato de Conselho de Família, dividindo-o
em três áreas distintas e inter-relacionadas ao mesmo tempo. São elas: cultura, educação e
patrimônio, sendo esta última igualmente associada ao Conselho societário citado por Passos et
al. Essas três áreas são formatadas como círculos, assemelhando esse modelo de conselho ao
modelo tridimensional dos sistemas da empresa familiar. A Figura 6 expõe esse modelo
(BORNHOLDT, 2005, p. 95-96).
1. Conselheiros focados na ampliação do
patrimônio familiar;
2. Conselheiros focados na educação dos
herdeiros;
3. Conselheiros focados na preservação da
cultura familiar;
4, 5 e 6 Conselheiros atuantes em duas
esferas;
7. Conselheiros atuantes nas três esferas:
patrimônio, cultura e educação da família
empresária.
Figura 6 - Assuntos básicos do Conselho de Família
Fonte: Bornholdt (2005, p. 96).
67
Passos et al. (2006, p. 132) deixa implícito que cabe a esse conselho a gestão do
conhecimento familiar, isso é, o resgate e a transmissão da história da família empresária através
das gerações, através de “livros, museu e documentários e pela atitude dos familiares”,
promovendo relações familiares e fortalecendo vínculos, objetivando a continuidade da família
empresária.
No modelo de Bornholdt (2005, p. 97) este é o círculo relativo à cultura, onde a
preocupação é com a imagem e a reputação além da união da família. Nesse círculo procura-se
em “preservar as histórias, mitos, ideologias, crenças, valores, filosofias, negócios, linguagem e
rituais dos sócios fundadores tanto nas famílias como nas empresas”. Outro foco desse círculo
são os cuidados com a saúde física e emocional dos membros e ainda ações sociais como criação
de entidades não governamentais.
Passos et al. (2006, p. 132) diz que esse conselho ainda deve “pensar nas futuras
gerações, criando e administrando programas de formação e desenvolvimentos de seus membros
para o exercício do papel de sócio”. Nesse caso entra em ação o chamado conselho de herdeiros
que “pode também criar e administrar programas de orientação vocacional, profissional e pessoal
para herdeiros, de forma a complementar a orientação de cada núcleo familiar”, orientando e
apoiando iniciativas empreendedoras dos membros da família.
Comparando com o modelo de Bornholdt (2005, p. 97) este é o círculo relativo à
educação voltada para herdeiros e sucessores, de dentro ou de fora da empresa, para que tenham
uma boa formação. “Os conselheiros identificam boas escolas, cursos de especialização,
necessidades futuras de talentos na empresa e preparam espaços dentro e fora da organização”.
Esse círculo de conselheiros com foco na educação forma um “conjunto de herdeiros preparados
para funções estratégicas da empresa e outros para ter êxito profissional fora da empresa”, caso
estes não tenham foco no negocio da família.
Na Figura 4, identifica-se este conselho de herdeiros, que nessa ótica “é um
embrião dos futuros fóruns de decisão da família, da sociedade e da empresa”, pois dele sairão os
conselheiros que assumirão o poder das três dimensões e “devem estar prontos para essa tarefa”,
aprendendo e exercitando sociedade, liderança, responsabilidades e principalmente obtendo
“credibilidade junto às gerações anteriores” (PASSOS et al. 2006, p. 134).
68
Também ligado a esse conselho Passos et al. apresenta o escritório de família ou
Family Office “um escritório – ou uma empresa – voltado para a administração do patrimônio da
empresa”, administrando os ativos, ou seja, “imóveis, aplicações financeiras líquidas,
participações em outros negócios – das pessoas físicas, ou seja, dos membros da família
empresária”, objetivando agregar valor e otimizar seus planejamentos fiscais. Nesse escritório
também, os membros podem se orientar quanto aos seus patrimônios e criação de novos negócios
(PASSOS et al., 2006, p. 134).
Esse mesmo escritório de família ou Family Office é citado por Bornholdt (2005),
mas com a intenção de acolher o Conselho de Família como um todo, que para este autor reúne
ainda mais o Conselho Societário proposto na obra de Passos et al. (2006). Bornholdt (2005)
aproveita para descrever o papel e as atribuições do conselho de Família, que estão relacionados
abaixo:
a) desenvolver e administrar o acordo de acionistas;
b) elaborar e administrar a cultura por meio de reforços da ideologia, visão e missão;
c) criar e cuidar do código de ética de atitudes e condutas, princípios e valores;
d) fomentar e proteger o memorial histórico familiar-empresarial;
e) promover e desenvolver o entendimento, a adesão e a coesão familiar com debates e
encontros familiares;
f) promover e fomentar outras iniciativas de apoio e bem-estar dos membros da família;
g) administrar conflitos, divergências, crises e desavenças entre familiares;
h) criar programas de desenvolvimento e acompanhamento dos herdeiros para a gestão da
empresa;
i) desenvolver os mesmos programas para os conselheiros (de administração, de família ou
fiscal) ou para acionistas.
j) desenvolver programas de bem-estar da família, principalmente na questão profissional,
seja para a empresa ou para fora dela;
k) elaborar critérios de liquidez e de dividendos para os familiares;
l) Preparar a segurança para o futuro, como investimento e fundos para aposentadoria
complementar;
69
m) fomentar programas para a saúde física e emocional;
n) elaborar e acompanhar critérios do desempenho dos negócios atuais e de novos negócios,
principalmente em relação a patrimônio, imóveis, partilha e herança;
o) elaborar critérios para as prestações de contas do conselho de administração, fiscal e dos
diretores;
p) avaliar o desempenho dos conselheiros familiares e;
q) definir políticas e ações de cunho social, como fundações, ONG’s e outras entidades com
esse cunho.
Como já ficou entendido, Passos et al. (2006) apresenta o Conselho Societário
separadamente do Conselho de Família. Para ele, esse conselho “representa o controle do capital
da empresa”. Esse controle pode ser formado por membros da família empresária ou não, tendo
na realidade, poder restrito, pois administra “os interesses dos controladores na gestão do capital,
nas participações societárias e nas estratégias corporativas das empresas” (PASSOS et al., 2006,
p. 135).
Em seguida, este mesmo autor explica que entre os Conselhos de Família e o
Societário não há hierarquia, suas atividades são distintas e complementares. Mas neste último
são estabelecidas estratégias para o Conselho de Administração, e ainda são indicados os
representantes para este departamento, além de avaliar o desempenho da empresa.
Uma das preocupações constantes do Conselho Societário diz respeito ao processo
de pulverização acionária que inevitavelmente todas as sociedades familiares tem
de enfrentar. Para isso mesmo, cabe a essa instância, por exemplo, intermediar
toda transação acionária entre sócios e com terceiros e manter um sistema de
informação para os sócios. Também é de responsabilidade do conselho societário
aprovar critérios de distribuição dos lucros e remuneração do capital, assim como
os critérios de fusões, vendas aquisições, incorporações e associações societárias e
de empresas. Não se pode esquecer que todos esses assuntos deverão ser, em
algum momento, submetidos à assembléia de acionistas para aprovação (PASSOS
et al., 2006, p. 137).
Esse conselho, na ótica de Bornholdt (2005) é substituído pelo terceiro círculo do
modelo por ele apresentado. Esse círculo se refere ao patrimônio e tem as mesmas atribuições da
descrição de Passos et al. (2006). Nesse círculo “os negócios e investimentos particulares passam
a ser acompanhados e controlados por especialistas nas áreas patrimoniais” e esses conselheiros
70
“acompanham de forma muito próximas o trabalho do conselho de administração e o da própria
gestão da empresa”.
Passos et al. (2006) e Bornholdt (2005) comungam da mesma definição e
caracterização do Conselho Administrativo. Ambos entendem-no como completa e integral
dedicação aos negócios com visão estratégica com bases em parâmetros da gestão corporativa.
Segundo Passos et al. (2006, p. 138) esse conselho “deve fixar a orientação geral dos negócios e
proteger e maximizar o retorno sobre o capital – tanto dos negócios majoritários quanto dos
minoritários”, zelando e mantendo os valores, crenças e propósitos éticos e de políticas dos
sócios.
Bornholdt (2005, p. 111-115) complementa afirmando que é nesse grupo de
conselheiros “que se depositam a esperança e a obrigatoriedade de criação de riqueza para as
empresas e para as famílias acionistas”. Esse autor apresenta as atribuições desse conselho. São
elas:
a) elege e destitui o presidente (que escolhe sua equipe de diretores);
b) aprova ou não a equipe de diretores indicados pelo presidente;
c) define o porta-voz da empresa (quem fala e responde sobre o quê);
d) avalia o presidente e sua gestão (identificando áreas ou funções a serem reforçadas ou
modificadas);
e) planeja a sucessão do presidente e de suas pessoas-chave na diretoria;
f) define a remuneração do presidente (bônus e recompensas);
g) aprova ou não a remuneração total dos diretores;
h) acompanha, reforça e fomenta as decisões eficazes;
i) revoga as políticas inadequadas;
j) acompanha, fomenta e fiscaliza as relações entre a diretoria e as partes interessadas;
k) cumpre e faz cumprir o acordo de acionistas e;
l) escolhe a auditoria, aprova o plano do trabalho e negocia honorários.
71
Passos et al. (2006, p. 139) fala dos integrantes do Conselho de Administração que
são preferencialmente de fora do núcleo familiar, são “pessoas que possuam sólida experiência
em suas áreas de atuação e tenham condições de contribuir de várias formas para o
desenvolvimento do negócio”. Esse autor lembra que o objetivo desse conselho é preservar os
interesses dos sócios, sendo sua principal função fiscalizar a atuação dos gestores.
Corroborando, Bornholdt (2005, p. 117-123) divide os integrantes desse conselho
em conselheiro “interno, externo ou independente”, dependendo da sua relação com a família
empresária. Este autor apresenta o perfil desse grupo de conselheiros:
• Composição heterogênea; em idade, cultura, formação, sexo, experiências, conhecimentos e
habilidades;
• Conhecimentos amplos em negócios, estratégias, mercados nacional e internacional,
finanças, contabilidade, culturas organizacionais, governança corporativa, e
produtos/serviços;
• Habilidades relacionais: em conciliação de conflitos, na negociação de diferença de
interesses e em geração de adesão e coesão grupal;
• Atitudes proativas; posturas e condutas com ética pessoal, gerencial, social e moral,
compatíveis com as recomendações da boa prática da governança;
• Experiências complementares: em macro e microeconomia, em contabilidade e análise de
demonstrativos contábeis, em fianças, preferencialmente internacionais, em interpretação de
traços culturais, psicológicos e sociológicos;
• Vivência executiva ou empresarial com empresas de sucesso e fracasso, ou seja, conhecer as
características dos altos e dos baixos de uma organização.
Este mesmo autor também divide o Conselho Administrativo em três grandes
círculos, como fez com o Conselho de Família. Dessa vez, esse autor enfoca o desempenho, a
gestão e o futuro, como premissas básicas ao bom desempenho desse conselho. Como não é foco
desta pesquisa, esses círculos não serão detalhados (BORNHOLDT, 2005, p.116-117).
Passos et al. (2006, p. 133) reforça que “a estrutura de governança familiar busca
criar condições que permitam que a família ofereça o suporte necessário à gestão da empresa”. E
é importante salientar que a comunicação permanente deve ser o ponto de convergência entre
essas três instâncias, fortalecendo a relação de interdependência.
72
Concluindo, Bornholdt (2005) faz o seguinte relato:
Em última análise, os conceitos de empresa familiar estão correlacionados aos
aspectos de participação acionária, garantia de posições estratégicas ou nos efeitos
de atos na reputação da empresa. (...) Todas as características da família tendem a
se reproduzir no sistema empresarial e societário, pela ação na
tridimensionalidade do sistema familiar, societário e empresarial. Essa
tridimensionalidade se torna mais completa a cada geração. (...) é importante
começar desde cedo o processo da governança corporativa; isso significa criar
normas e regras de convivência, interação e limites entre os sistemas família,
sociedade e empresa, enquanto os conflitos não forem muito grandes
(BORNHOLDT, 2005, p.41).
Vê-se então a importância de tratar a empresa o patrimônio e a família como
negócios que são, com normas, regras e acordos que devem ser respeitados pela boa continuidade
dessas três esferas. A prosperidade da empresa familiar depende exclusivamente do
comportamento dos indivíduos nela alocados em termos de respeitar a governança nela
implantada, bem como seus conselhos.
3.4 Os principais conflitos em uma empresa familiar
Todos os tipos de empresas estão expostas a fatores de risco, tanto internas como
externamente. Mas quando se trata de empresas familiares o problema é mais complicado, pois
envolve emoções, sentimentos e ressentimentos, muitas vezes desgastes por conflitos vividos
ainda da primeira infância. E “quando essas relações envolvem patrimônio e poder, a
complexidade aumenta”. Passos et al. (2006, p. 18) chama atenção para esse universo de
particularidades próprias das empresas familiares.
Bornholdt (2005, p. 39-40) começa mostrando um problema que é comum e esse
tipo de empresa, pela relação “intima” que existe entre as pessoas que a compõe. Esse autor diz:
“nenhuma empresa sobrevive a conflitos, como ‘brigas agressivas’, disputas de poder
desmedidas, desconsideração pela cultura organizacional, enfim, à falta de respeito em geral”.
Esses conflitos tomam maiores proporções quando do afastamento do fundador e os sócios –
geralmente irmãos – entram em discordância. Daí a idéia que o grande vilão é a sucessão. O
patriarca, ainda que com dificuldade, consegue impor respeito pela hierarquia genética, mas
quando se trata de membros da mesma geração o problema se concretiza. Esse autor acrescenta:
“as divergências e os embates, quando no campo pessoal, são um dos fatores mais críticos para a
73
sobrevivência das organizações familiares”. Como essa é uma realidade nas empresas familiares,
este autor expõe:
Conflitos não-manifestos crescem mais na latência. Em ambientes potencialmente
conflituosos, como são as relações famílias-societárias-empresariais, manter as
divergências e diferenças latentes certamente é uma forma de adiar o problema.
Em algum momento, os conflitos surgirão crescidos, de forma aberta, em
confronto, ou de forma velada. A forma velada é a mais delicada. Tratar dos
conflitos inter-pessoais, inter-sistêmicos e dos conflitos de interesse abertamente é
uma forma madura de lidar com os problemas (BORNHOLDT, 2005, p. 43).
Outro autor que trata desse assunto é Passos et al. (2006, p. 54-55) relata as
“principais armadilhas” que ameaçam esse tipo de empresas. São elas:
1. Confundir propriedade (herdada) com capacidade (adquirida) de gerenciar;
2. Confundir relações de afeto (típicas de uma família) com as relações contratuais
(inerentes à sociedade e à empresa);
3. Não seguir as regras do mercado no que diz respeito à remuneração dos familiares que
trabalham na empresa;
4. Confundir gestão e controle;
5. Ter autoconfiança em excesso e;
6. Adiar a sucessão.
São relacionados por Passos et al. (2006, p. 35-42) alguns dilemas que assolam a
empresa familiar. Ele diz que as empresas familiares “que conseguiram transitar de uma geração
para outra com maior êxito foram aquelas que venceram tais dilemas (...) superando cada um
deles com soluções próprias, encontradas a partir da cultura familiar”. Esses dilemas estão
relacionados a seguir:
• Pendências do passado: “Em vez de discutir o problema, porém, guarda para si a mágoa. (...)
o que não é resolvido em uma geração passa para a seguinte. (...) São sementes de conflito
plantadas em uma geração cujos frutos serão colhidos pelos que vêm depois”.
• Conflitos de realidade: “Os conflitos de lealdade afloram no interior da família quando se
recorre com freqüência à chamada triangulação para resolver os eventuais problemas. (...) a
comunicação se dá por meio de um triângulo e não de uma linha reta”.
74
• Educação para cooperação ou competição: “A relação dentro da família é de cooperação ou
de competição? Como os filhos foram educados: para colaborar entre si ou para disputar
espaços uns com os outros?”.
• Padrão de comunicação: “A existência ou não do diálogo, e a qualidade desse diálogo, é um
dilema dos mais importantes para a perpetuação da família empresária. (...) quando inexiste
o hábito do diálogo, o relacionamento entre sócios é afetado”.
• Atitude em relação às diferenças: “É preciso encaixar-se. (...) Aceitar e até mesmo valorizar
as diferenças é dilema crucial a ser superado em todas as famílias; deve-se ajudar cada um a
encontrar seu próprio caminho. (...) crescer dia-a-dia o relacionamento de que a diversidade
só tem a contribuir no mundo dos negócios”.
• Atitude em relação aos conflitos: “Entender quando e como o conflito pode ser positivo
contribui decisivamente para discussões mais saudáveis e frutíferas. Em geral, podemos
dizer que o conflito é positivo sempre que contribui para encontrar soluções para o futuro,
em vez de alimentar ressentimentos”.
• Atitude em relação aos ressentimentos: “É recomendável que os membros da família tentem
zerar seu livro-caixa no que diz respeito às anotações negativas em relação aos demais.
Dificilmente conseguirão. Mas, com esforço, é possível chegar bem perto”.
• Educação para pensar como sócio: “Ser sócio não é apenas receber parte dos lucros do
negócio; é também ser responsável pelo futuro da companhia, exercer uma influência
positiva sobre seus destinos, agregar valor ao patrimônio, saber como se inserir na relação
societária e ter se preparado para acabar e avaliar resultados utilizando os canais adequados”.
• Educação para dependência ou independência: “A independência pode ser um fator chave
para o desenvolvimento da família empresária, algo capaz de garantir sua continuidade. (...)
interdependência significa, por exemplo, estar junto e agir conjuntamente em relação aos
interesses comuns, respeitando ao mesmo tempo as diferenças e abrindo espaço para que as
pessoas sejam responsáveis por sua própria vida”.
Partindo do modelo tridimensional, Bornholdt (2005, p. 43-55) prefere fazer
distinção entre conflitos intra-familiares e intersistêmicos. Como isso não é o foco deste trabalho,
apontar-se-á os principais conflitos sem detalhá-los. Com relação aos conflitos intra-familiares
tem-se:
• Relação entre cônjuges que trabalham na empresa;
• Relação entre pais e filhos (as);
• A administração do conflito sucessório entre pais e filhos;
• Relação entre irmãos e;
75
• Relação entre primos e tios.
Quanto aos conflitos entre sistemas empresarial e familiar, esse autor descreve:
A necessidade de administração de conflitos surge na medida em que os dois
sistemas forçosamente têm ofertas e demandas de trabalho desiguais e interesses e
necessidades diferentes. Essas diferenças de interesses geralmente estão
associadas aos sistemas empresariais e ao sistema familiar, com as respectivas
expectativas de emprego, poder, espaços e remuneração. (BORNHOLDT, 2005,
p. 48).
Os conflitos citados por este autor, entre os sistemas familiar e societário
(patrimônio) são os seguintes:
• Compra e venda de ações e quotas;
• Definição de pacto pré-nupcial;
• Definição de direito de voto e;
• Seqüestros, morte e outras tragédias.
Por fim, este autor expõe que os conflitos entre os sistemas societário e
empresarial iniciam-se pelo julgamento inadequado de alguns sócios (patrimoniais), quanto à
gestão e o desempenho da empresa. Este autor expõe que:
Por outro lado, os detentores do poder na gestão, portanto os executivos familiares
nas empresas, têm dificuldade de tolerar a falta de visão e de conhecimento do
negócio dos sócios não-atuantes. (...) alguns executivos, no entanto, têm
dificuldade em tolerar opiniões, sugestões ou recomendações dos sócios
familiares que têm atividades distantes da organização. Outras vezes, sentem-se
“vítimas”, trabalhando muito para os outros (os de fora) que só querem os
dividendos (BORNHOLDT, 2005, p. 52).
Bornholdt (2005, p. 53-55) conclui apresentando algumas regras para administrar
esses conflitos, focando os princípios do diálogo. Ele diz que “na prática, o diálogo é
fundamental para uma convivência harmoniosa em qualquer uma das combinações anteriormente
descritas”. A negociação é a palavra-chave possibilitando compensações e renúncias necessárias
à harmonia na empresa familiar. Esse autor sugere alguns termos para facilitar esse diálogo.
Como por exemplo: ao invés de usar os termos certo e errado, usar adequado e inadequado;
trocar os termos justo e injusto por me sinto confortável e me sinto desconfortável; acompanhar
sempre esses termos de ‘nesse contexto’, pois “contextualizar significa se situar, delimitar os
76
cenários, espaços e abrangência temporal (...)”. Este autor lembra que essas regras não são a
solução, mas com certeza, “permitirá um diálogo mais produtivo”, fazendo uma ressalva quanto à
comunicação.
Vries (2003, p. 63-64) resume no Quadro 7 “algumas das complicações mais
óbvias na vida de empreendimentos controlados por famílias”, correlacionando vantagens e
desvantagens:
Quadro 7 - Vantagens e desvantagens das empresas familiares.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Orientação a longo prazo Acesso limitado a mercados de capital
Independência de ação
Pouca (ou nenhuma) pressão vinda de
mercado de ações
Pouco (ou nenhum) risco de aquisição
hostil
Organizações confusas
Estrutura desarrumada
Falta de uma visão clara de atribuições
Cultura familiar como fonte de orgulho Nepotismo
Estabilidade
Fortes: identificação/
comprometimento/ motivação
Continuidade na liderança
Preponderância das razões de família
sobre a lógica do negócio
Tolerância com familiares ineptos
Sistemas injustos de recompensa
Dificuldades na atração de profissionais
de gerenciamento
Capacidade para suportar tempos difíceis Síndrome da criança mimada
Disposição para batalhar pela volta dos
lucros
Burocracia e impessoalismo limitados
Flexibilidade
Benefícios financeiros
Possibilidade de grande sucesso
Conhecimento do negócio
Treinamento precoce de membros da
família
Confrontações destrutivas
Rapidez nas decisões
Disputas familiares que extravasam
para dentro do negócio
Regra paternalista/ autocrática
Resistência a mudanças
Política de segredo
Atração de personalidades dependentes
Carga financeira
Membros da família explorando a
galinha dos ovos de ouro
Desequilíbrio entre contribuição e
compensação
Dramas sucessórios
Fonte: Vries (2003, p. 64).
Como um dos principais impasses de uma empresa familiar se dá na transição de
poder entre as gerações, ver-se neste trabalho a necessidade da ampliação do tema. Para isso tem-
77
se um item exclusivo sobre todo processo que envolve essa temática, isso é, o processo
sucessório em uma empresa familiar.
3.5 O processo sucessório
Como foi observado na pesquisa bibliográfica “é praticamente impossível falar de
empresa familiar sem falar de sucessão. Pelo menos, se estivermos pensando em companhias de
longa história, que atravessam gerações”. Mas, antes de qualquer coisa é importante entender a
diferença entre os herdeiros e o sucessor. Para isso, explica-se que os herdeiros são todos os
descendentes do fundador da empresa familiar, em decorrência de um direito legal, assim todos
devem receber parte do patrimônio como forma de herança, daí o nome herdeiros. “O sucessor,
porém, é aquele que vai assumir a posição de liderança, seja no âmbito da família, do patrimônio
ou da empresa. Para isso deve apresentar competências específicas e passar por um processo de
legitimação por parte do grupo de herdeiros” (PASSOS et al., 2006, p. 47).
Para iniciar o assunto da sucessão, tão polêmico na empresa familiar, algumas
considerações são necessárias, entre elas Bornholdt (2005, p.57-58) cita:
• Não existem modelos de processos sucessórios em empresas familiares que sejam idênticos.
Cada caso é um caso em particular;
• Um processo de sucessão significa uma mudança de regras sobre as tomadas de decisões e
uma nova estrutura de poder, novas alianças com novas formas de tomar decisão;
• A sucessão é um rito de transferência de poder. Provavelmente é o principal ritual de uma
empresa, e é o marco mais significativo de uma organização familiar que se repete
provavelmente em ciclos de 20 a 40 anos;
• O processo de sucessão implica o envolvimento de dois “atores”: os sucedidos e os
sucessores. Ambos precisam estar preparados para uma transição com sofrimentos,
ambigüidades e constantes lutas e fugas;
• Os sucedidos geralmente representam mitos com histórias, atos heróicos e simbolismos,
acrescidos de fantasias sobre sua liderança. É importante (...) reforçá-los e usá-los como
alavanca para criar novas histórias, novos atos heróicos e novos simbolismos;
• Poder e liderança precisam ser conquistados e legitimados, inclusive sob o aspecto formal
(...) por todos os atores e apostadores;
78
• Os líderes formam e definem os principais traços dos elementos que formam a cultura
organizacional, sendo, desta forma, reféns da cultura que criaram ou moldaram. Entretanto, a
sucessão desestabiliza os referenciais culturais da organização existentes até então.
Além dessas considerações este mesmo autor alerta para a importância de
conhecer o ambiente onde ocorrerá essa transição, e levanta alguns pontos que são
imprescindíveis no processo sucessório. São eles:
• Tamanho e complexidade da empresa;
• Nível de harmonia entre os familiares e/ ou os núcleos familiares;
• Perfil e personalidade dos sucedidos e dos sucessores;
• Participações acionárias, alianças societárias e controle do capital;
• Estrutura familiar, com núcleos familiares, quantidade de herdeiros, idades da primeira,
segunda e terceira gerações;
• Fases do processo sucessório: se é da mesma geração, ou da primeira para a segunda, ou
dessa para a terceira. Dependendo da fase, se está situada entre tios e primos ou outros
familiares.
• Modo de gestão vigente, de maior sucesso ou fracasso na história da organização;
• Órgãos complementares, como características do conselho de administração, conselho fiscal,
conselho de família e conselho consultivo.
Porém, com todas essas informações, o processo sucessório precisa ser encarado
abertamente, sendo planejado a médio e longo prazo e de forma detalhada, pois na prática, cada
organização tem tempos diferentes.
Mas, afinal o que seria sucessão empresarial? Passos et al. (2006) descreve:
Sucessão: processo pelo qual ocorre a transição do fundador ou dos líderes da
atual geração nas esferas da família, do patrimônio e da empresa para lideranças
da nova geração. Cada esfera passará por seu próprio processo de sucessão, com a
legitimação de sua própria liderança, de perfil específico (PASSOS et al., 2006, p.
73)
Quando a empresa familiar nasce e está consciente disso, já sabe que terá que
enfrentar (algum dia) o processo sucessório. Portanto, é necessário que toda a organização e toda
família comece a se preparar o quanto antes, no sentido de orientar os possíveis sucessores,
79
através de capacitações e até mesmo de experiências em outras companhias. A competência deve
ser o critério básico na hora da decisão, “no entanto, a entrada do familiar na empresa deve
também corresponder ao desejo da própria família empresária”, pois esse candidato deve
combinar competência e valores essenciais da família (PASSOS et al., 2006, p. 104).
Na mesma página, esse autor salienta a importância desse possível sucessor buscar
conhecimento fora da empresa familiar em questão e “até mesmo fora do setor de atividade da
família”, sendo essa uma fonte valiosa de novos conhecimentos agregando valor ao negócio
futuro. Outro ponto abordado é a desmistificação da crença de que o sucessor deverá começar de
baixo. Pois se o objetivo é que esse familiar comande a empresa ele deve estar preparado para
começar desde já, com visão ampla dos negócios e conhecendo a empresa como um todo.
Alguns autores tratam a transição de gerações por processo sucessório e não por “a
sucessão” pontualmente, visto que essa transição leva algum tempo (anos ou décadas) para se
processar. O líder atual precisa de um tempo para deixar o comando e o sucessor também precisa
acompanhar o ritmo de comando da empresa sem o suporte do sucedido. Esse processo é
comparado ao revezamento de atletismo durante as olimpíadas: O sucesso da prova se dá pelo
sincronismo perfeito dos movimentos e a sintonia entre os corredores. “A passagem do bastão
não acontece em um momento estanque, mas em uma zona de transição (...) continuidade e
mudança convivem em harmonia com um objetivo comum”. Mas, diferentemente da prova de
atletismo, esse processo não possui tempo cronometrado para acontecer. Esse mesmo autor
mostra que a transição perfeita se dá quando é imperceptível aos olhos dos espectadores
(mercado). “Se o objetivo final é a perpetuação, o planejamento da sucessão e da continuidade é
cíclico, sem um momento predeterminado para começar, e muito menos um para acabar”
(PASSOS et al., 2006, p. 71-85).
Lank (2003, p. 72) afirma que a sucessão “deve ser tomada como uma série formal
e planejada de atividades ao longo do tempo”. Deve-se criar um conjunto de talentos de onde será
escolhido o sucessor. Em vista disso, deve-se planejar as carreiras dos pretensos sucessores.
Dentro dessa ótica, deve-se “definir um perfil do candidato ideal que substituirá o fundador com
base numa retrospectiva estratégica e numa projeção futura”, desnudando-se de qualquer
preconceito ou empatia quanto aos candidatos.
80
Seis pontos são sugeridos por Lank (2003, p. 91) aos candidatos potenciais,
independente de serem eles da família empresária ou não. São eles:
• Adquira uma sólida educação básica, com capacitações técnicas relevantes;
• Insista na clareza das perspectivas de seu papel e dos padrões de desempenho;
• Procure oportunidades de desenvolvimento: treinamento, educação, experiência em várias
funções, etc., isto é, seja um participante ativo do processo;
• Exija honestidade e retorno construtivo a respeito do seu desempenho;
• Construa alianças com pessoas relevantes na empresa – processo na carreira é, em parte, um
processo político;
• Procure oportunidades de conhecer melhor o substituído e membros-chave da equipe de
gerenciamento – visibilidade adequada pode melhorar muito as perspectivas de progresso na
carreira.
É importante salientar que além dessas orientações deve-se conhecer às condições
da nova função, principalmente em comparação com a função atual, e se existe acordo com o
substituído em relação ao momento da passagem do poder. Sem esquecer de garantir um contrato
satisfatório com aval de advogado qualificado.
É bem verdade que o processo sucessório envolve uma série de dificuldades, entre
elas é apontada a difícil renúncia ao poder, particularmente para o dirigente fundador, que em
alguns casos pode se fundamentar na falta de um sucessor disponível e/ ou qualificado. Pelo
menos aos olhos do atual dirigente (LEVIDSON apud LANK, 2003, p. 72-73).
Esse mesmo autor fala dos impedimentos psicológicos inconscientes, e declara:
Para o empreendedor, os negócios são essencialmente uma extensão de si mesmo,
um meio de satisfação pessoal e de realização, acima de tudo. E se ele estiver
preocupado com o que vai acontecer com o seu negócio depois que ele morrer, é
como se ele estivesse pensando na espécie de monumento que vai deixar para trás
(LEVIDSON apud LANK, 2003, p. 73).
Para alguns abdicar do seu cargo em função de outro é como desistir de sua
identidade e valor próprio. Eles se preocupam com o que acontecerá depois do seu afastamento,
acreditando que a aposentadoria reduzirá sua vivacidade Por isso muitas vezes a sucessão se
81
torna psicologicamente impossível, e adia-se indefinidamente o que é de conhecimento de todos e
que deveria ser trabalhado desde cedo (LANK, 2003, p. 73).
Passos et al. (2006, p. 78) complementa a exposição do autor acima relatando que
fundadores ou empresários atuais, de qualquer país, enxergam o processo sucessório como uma
espécie de camisa de forças que impede e restringe suas ações. E alegam: “houve muito
progresso e crescimento sem essa prática”. A divisão de responsabilidades e de decisões faz com
que eles se sintam “abrindo mão do seu poder, e isso não é bem vindo”. Essa sensação de
incapacidade acaba por gerar inquietações de ordens prática e emocional. Para isso a preparação
do sucedido é de tanta importância quanto a preparação do sucessor.
Este mesmo autor mostra uma pesquisa realizada no final da década de 1990, com
uma amostra considerada de fundadores na Espanha, onde a pergunta se referia a quando eles
pretendiam se aposentar: “20% disseram que aos 70 anos; 10% aos 80 anos; e 70% afirmaram
simplesmente que nunca iriam parar”. Quando esse autor mostra o ponto de vista do sucedido,
conclui “que o fundador não está preparado para parar; ele está preparado para crescer”
(PASSOS et al., 2006, p. 76-84).
Muitas grandes empresas já passaram por esse processo de sucessão. Algumas
obtiveram sucesso na transição enquanto em outras o resultado da experiência foi de fracasso.
Lank (2003, p. 75-78) relaciona seis estilos de afastamentos baseados em casos já vividos. São
eles:
• O monarca, “que não tem intenção de abdicar antes da morte e usualmente morre
trabalhando, ou fica até que a saúde precária o leve a incapacitação”.
• O general, que desiste do seu posto ou é afastado, e se dedica a atrapalhar o sucessor e tentar
provar sua incapacidade na esperança de reaver seu cargo.
• O estilo hedonista, que deixa o posto para usufruir os anos trabalhados, buscando realizações
as quais nunca teve tempo.
• O empresário renascido, que se afasta da posição de comando ainda jovem e geralmente se
estrutura e recomeça na gerência de uma nova empresa.
82
• O embaixador se afasta do poder, mas permanece no conselho de administração, e passa a
representar a empresa junto às instituições externas.
• O mentor, “é aquele em que o indivíduo decide sair do negocio e devota seu tempo e
esforços a ajudar, quando solicitado, à geração sucessora”.
Nada impede que esses estilos se sobreponham, provando aos sucedidos que não
existe fim de linha, havendo ainda muito a contribuir e produzir, sem necessariamente estar à
frente dos negócios. O mesmo autor relata: “o teste final de grandiosidade para um gerente de
negocio é saber como e quando deixar o cargo” (DRUCKER apud LANK, 2003, p. 88).
Passos e seus colaboradores (2006) e Lank (2003) concordam quando falam em
sucessão e continuidade, comungando da idéia que o planejamento deve contemplar a situação do
sucedido principalmente no tocante à preparação emocional para o momento exato da saída, o
planejamento financeiro e um projeto pós-carreira. Nesse momento pode-se reverter a
experiência adquirida em anos de desempenho da função em orientações e dicas para a nova
gestão. Sugere-se então, uma perspectiva de convivência rica entre as gerações. Uma alternativa
seria o estilo de afastamento mentor, apresentado anteriormente, pois a abertura para o diálogo e
aconselhamento seria a melhor forma de gerir o conhecimento do sucedido ao sucessor e vice-
versa.
Nesse sentido Bornholdt (2005, p. 60-61) expõe o paradigma do velho e do novo,
mostrando a importância da maturidade de cada um. Esse autor acredita “que a combinação
heterogênea do grupo que dirige a empresa quanto à idade, formação, sexo e experiência, tem se
mostrado a mais eficaz”. Enquanto a maturidade avançada contribui na coesão e na identidade
corporativa, na redução dos anseios e visão sistêmica experiente. Por outro lado a maturidade
jovem é importante na habilidade com tudo que é novo, com todas as mudanças e desafios que
exigem maior ousadia. Estes também percebem novas oportunidades, pela falta de preconceitos,
filtros e lentes que os “velhos” acumularam durante vários anos.
Lank (2003) faz referência aos receios que envolvem esse processo. Um deles é
chamado de conspiração do silêncio, onde todos na empresa se omitem de falar sobre a sucessão,
com medo da interpretação de incapacidade ou até mesmo da morte do patriarca ou matriarca.
Receia-se pelo respeito ou laços de emoção que os envolve.
83
É importante salientar que embora existam estatísticas mostrando a grande
mortalidade de empresas familiares no processo transgeracional entre a segunda e a terceira
gerações, nada há comprovado. Bornholdt (2005, p. 40) faz essa referência e afirma que
“conceituar e correlacionar os ciclos de vida das empresas familiares em função das gerações
ainda é muito prematuro”, sendo esta uma colocação pertinente e prudente.
Essa mesma idéia é justificada por Passos et al. (2006, p. 103) que distingue o que
acontece na primeira sucessão – “quando o fundador passa o bastão aos filhos que, em geral,
possuem uma história de maior convivência” - do que ocorre da terceira geração em diante,
quando a família cresce distanciando os primos. Isso é que dificulta o processo sucessório e
muitas vezes, causa o rompimento da família empresária.
Uma sugestão é dada por este mesmo autor, quando diz não ser interessante ao
sucessor tentar reproduzir os passos do sucedido, principalmente quando o sucessor é filho do
sucedido. Esse autor explica que “em geral, os irmãos não aceitam bem esse tipo de atitude. Pai
só há um. Do pai, os irmãos aceitavam determinadas coisas; de outro irmão, não”. Com base
nisso, conclui-se que o sucessor pode até administrar a empresa na mesma linha de pensamento
do sucedido, mas nunca deve agir como se fosse o próprio. Esse autor complementa seu
pensamento dizendo: “O sucessor na gestão deve perceber que uma nova postura será exigida
dele, diferente daquela de dono, que já não se aplica” (PASSOS et al., 2006, p. 47 e 83).
Outra questão importante, e que não pode ser deixada de lado é o diálogo no
processo sucessório. Alerta-se para os perigos de uma sucessão imposta, isso é quando o pai,
numa atitude de empatia, escolhe um dos filhos para sucedê-lo, desgostando os outros herdeiros e
causando um clima de desarmonia na família, o que refletiria na perpetuação da família
empresária e na relação societária. O mesmo autor propõe que no planejamento da sucessão haja
o maior nível de diálogo possível, identificando e legitimando o sucessor pelo coletivo e não
somente pelo sucedido (PASSOS et al., 2006, p. 80).
Portanto, Lank (2003, p. 92) conclui que um processo de sucessão gerencial é algo
trabalhoso que requer muita atenção de todos os dirigentes da empresa, e avalia que o processo
sucessório é satisfatório quando se responde positivamente a três perguntas:
84
1. O candidato mais competente aceitou ser o sucessor?
2. Há consenso na escolha por parte de todos os interessados relevantes no negócio (família,
Conselho de Administração, gerentes que não são da família, fornecedores e clientes-
chave, banqueiros, fiduciários, etc.)?
3. O substituído pode almejar uma vida cheia de sentido após sua aposentadoria?
3.6 A gestão do conhecimento e a empresa familiar
As empresas da chamada ‘nova economia’ adquirem solidez pela eficiência
estratégica e operacional para adotar programas que incorporem inovações, sejam elas no
processo, no produto, na comercialização ou nas relações interpessoais. Para essas empresas “a
inovação foi e continuará sendo a chave para a dinâmica capitalista e para o sucesso de suas
corporações, as que dela melhor se apropriarem garantirão seu futuro” (DUPLAS, 2003, p. 4).
Hoje, vive-se a era do conhecimento, onde o maior valor de uma empresa está no
seu capital intelectual, especialmente nas pessoas que compõem a organização. Pensando nisso,
as empresas estão inovando principalmente nas relações interpessoais, intra e extra muros da
organização. Neste sentido as empresas familiares saem na frente, pela cultura de comunicação
desburocratizada.
A cultura familiar é refletida nos relacionamentos dentro e fora da empresa,
aproximando pessoas e fazendo com que a confiança cresça, liberando assim o conhecimento
contido em cada um. A atmosfera familiar, o paternalismo, o fraternalismo estão sempre presente
no convívio empresarial. Vries (2003) se refere ao sentimento de família evidenciado nessas
empresas:
Em empresas familiares bem dirigidas, os empregados se sentem parte da família
e, freqüentemente, a atmosfera é muito mais cheia de atenção para com as pessoas
do que nas corporações de capital aberto. Além disso, como há menos burocracia
(e as decisões são, portanto, tomadas de forma mais rápida e eficaz), o acesso à
administração superior torna-se mais fácil. (VRIES, 2003, p. 55)
Continuando nesta idéia de unidade, Gersick et al. apud Leone (2005, p. 11) diz
que “na empresa familiar, quando os dirigentes são parentes, suas tradições, seus valores e suas
prioridades brotam de uma fonte comum. Não se trata apenas de um sentimento; está enraizada
na realidade da empresa familiar”. Vries (2003) confirma esta idéia e ressalta o
85
comprometimento de todos com as crenças e idéias dos fundadores, ou mesmo dos membros
mais antigos da família empresária.
Este último autor diz que “os empregados compartilham a visão da família em
relação aos serviços prestados aos clientes, à qualidade e especialmente à produtividade – um
pacto que funciona em ambas as direções”. Enquanto isso, os membros da família acreditam no
potencial dos funcionários, sendo definido quase que um ‘contrato psicológico’ entre todos:
empregados e empregadores, e esse tipo de ação favorece a todos, refletindo positivamente na
organização (VRIES, 2003, p. 55).
Quando o foco é a geração do conhecimento organizacional é interessante que a
empresa tenha um programa que dê “aos trabalhadores uma fração de ganhos financeiros
resultantes de suas sugestões para melhorar projetos, serviços aos clientes, qualidade e
produtividade”. A redução da burocracia, também implantada na empresa, facilita o convívio e
aproxima os contatos pelo sentimento familiar existente. A interação própria da cultura familiar
encoraja os funcionários a se sentirem parte da família, facilitando o acesso à alta direção. “Tal
atmosfera agiliza a tomada de decisões e resulta em maior flexibilidade de procedimento e ação”
(DE PREE apud VRIES, 2003, p. 56).
Quanto à disseminação do conhecimento na empresa familiar, sabe-se que a
convivência diária, as histórias de vida dos membros da família e até de antigos funcionários, é o
real celeiro da gestão desse bem. Porém, é visto que uma fase específica é relevante na
transmissão do conhecimento dessas empresas. Esta fase é o processo sucessório.
Em um correto processo sucessório, o relacionamento entre sucessor e sucedido
objetiva o melhor aproveitamento do conhecimento, principalmente do primeiro em relação ao
segundo. Em vista disso, tem-se no item 2.2.5 os estilos de afastamento em uma sucessão
familiar. Um dos estilos apresentados é conhecido como “mentor”, onde o sucedido “decide sair
dos negócios e devota seu tempo e esforço para ajudar, quando solicitado, a geração sucessora em
suas atividades de gerenciar a empresa”. Nesse caso a gestão do conhecimento chega ao seu ápice
e todos ganham com isso. A conscientização do sucedido em relação ao sucessor abre espaço à
troca de conhecimentos de forma jamais vista em outras formas de sucessão (LANK, 2003, p.
77).
86
Por tudo isso, Vries (2003, p. 56) afirma que os membros das famílias empresárias
dispõem de uma importante vantagem competitiva, pois “têm estado em contato com o negócio
desde a tenra infância”. Todos os eventos familiares são regados a assuntos que envolvem a
organização. Em uma empresa desse tipo essas grandezas são mutuamente complementares:
família e empresa. As conversações do empresário com seus filhos, desde pequenos, envolvem
comentários a respeito de produtos semelhantes aos seus, bem como críticas aos concorrentes.
Um fato é relatado por este autor:
Um executivo se lembra que fazia longas caminhadas com o pai quando criança,
oportunidade em que visitavam lojas para observar os produtos dos concorrentes.
Mais tarde, seu pai perguntava a ele sobre quais produtos gostava mais e suas
respostas resultavam em longas conversas a respeito da qualidade de cada um
deles. O filho sentiu que a capacitação que adquiriu a respeito dos clientes e dos
concorrentes, durante os passeios informais, mostrou-se extremamente valiosa
mais tarde em sua vida (VRIES, 2003, p. 56).
Essa é indiscutivelmente uma excelente forma de transferir e gerir o conhecimento
em uma empresa familiar. Esse repasse de conhecimento coloca os entes da família empresária
em uma posição à frente dos executivos da empresa que não possuem vínculos sangüíneos. Mas,
só esses pontos não garantirão a continuidade dessas organizações, onde a todos esses fatores
vitais, devem se aliar: “competência, como capacidade decisória em conjunto, planejamento das
ações e mudanças na propriedade, preservação dos valores, transferência de liderança e poder das
gerações”. Caso essas empresas não se planejem para o futuro, estarão fadadas ao insucesso.
Além disso, deve-se atentar para os problemas típicos desse tipo de empresa, que devem ser
minimizados para garantir a continuidade da empresa familiar (LEONE, 2005, p. 25).
Nesse contexto, é importante citar alguns fatores que não podem ser esquecidos,
pois são verdadeiros gargalos na gestão do conhecimento desse tipo de organização. Um dos
pontos a ser levantado é quanto à disputa interna existente entre os membros da família
empresária que atuam na empresa, ou entre estes e funcionários detentores de conhecimentos.
Estes últimos, por medo de serem descartados, não serem mais úteis ou serem demitidos ‘se
fecham’, bloqueiam a comunicação ou omitem informações, impedindo que o conhecimento flua
e chegue ao seu real proprietário - a empresa.
Uma história relata a situação vivida pelos herdeiros de uma empresa onde:
87
Os dois irmãos e a irmã, juntamente com suas esposas, marido e filhos, gastavam
todo seu tempo e energia brigando, enquanto os empregados eram forçados a se
decidirem por uma das facções. Logo, os empregados mais capacitados
começaram a deixar a empresa. A qualidade do produto caiu e os clientes pararam
de comprar (VRIES, 2003, p. 50).
Além da perda de funcionários capacitados e detentores de conhecimentos
acumulados durante anos de trabalho, este autor discorre sobre algumas ‘dificuldades técnicas’
que envolvem a empresa familiar, que vão desde tributação sobre heranças e dificuldades no
acesso aos mercados de capital até as questões organizacionais. Além dessas questões existem
‘problemas-chave’, que são de natureza psicológica, “tais como: o ajuste entre o estilo de
liderança do alto executivo e o estágio de desenvolvimento da empresa; o vazamento de conflitos
familiares para dentro da empresa; os conflitos entre vários membros da família (alheios à
essência do negócio); e a sucessão” (VRIES, 2003, p. 57).
Em empresas familiares mal geridas estes problemas geralmente afetam as
práticas gerenciais e, portanto, merecem especial atenção, principalmente porque são fatores que
dificultam a gestão do conhecimento em uma empresa familiar. O Quadro 8 relaciona os
principais transtornos ocorridos em uma empresa desse tipo com conseqüências e respectivos
reflexos na gestão do conhecimento organizacional.
Estes problemas, específicos das empresas familiares, são reflexos da sua cultura,
e quando não tratados com a devida atenção, culminam no comprometimento da sua
continuidade. Vries (2003) descreveu em sua obra cada um desses problemas, relatando fatos que
envolvem elementos da família empresária, além dos funcionários que dela participam. A partir
desses relatos elaborou-se o Quadro 8, com reflexos desses problemas na gestão do conhecimento
das empresas familiares, que é o foco desta pesquisa.
88
Quadro 8 - Reflexos dos problemas da empresa familiar na gestão do seu conhecimento:
Problema Definição Conseqüências Reflexos na gestão do conhecimento
Nepotismo
“A lógica familiar quase sempre se sobrepõe às razões do negócio
em uma empresa familiar. (...) Essa ausência de justiça mina com
um dos pilares da cultura corporativa: a confiança. A falta de
confiança por sua vez, influencia a satisfação com o trabalho, a
motivação e o desempenho (...) Em tais casos, torna-se difícil atrair
gerentes capazes, o que coloca em perigo o futuro da empresa. As
pessoas que concordam em permanecer, mesmo em tais
circunstâncias, podem não ser aquelas de quem a empresa mais
precisa”.
- Falta de confiança;
- Comunicação deficiente;
- Entraves no compartilhamento
do conhecimento.
- A cultura organizacional é prejudicada
pela lógica familiar que se sobrepõe à
empresarial;
- A comunicação, base dos sistemas de
informações, é prejudicada pela lógica
familiar;
- A política de RH se torna deficiente
quando o foco são os elementos da
família empresária
Síndrome da criança
mimada
“No cenário da empresa familiar típica, o principal protagonista é o
empresário que trabalha duro e é inteiramente obsessivo com o seu
negócio (...) É comum tais homens tornarem-se estranhos a seus
filhos e esposa (...), tinham dado muito pouca atenção às
necessidades intangíveis de seus filhos. Parece terem dado pouco
valor à educação, ao treinamento para os negócios e à questão da
responsabilidade social”.
- Desmotivação;
- Falta de visão de futuro;
- Distanciamento dos detentores
do conhecimento.
- A falta de visão de futuro,
especialmente com relação a sucessão,
resulta na ausência de estratégias da
alta administração;
- A mensuração de resultados, bem
como a cultura e os valores
organizacionais são baseados em bens
tangíveis, desprezando os intangíveis
como o conhecimento.
O fantasma do pai-
patrão
“Muitos empresários fundadores têm personalidade bastante
autocrática e dominadora; afinal, sem sua dominação e persistência,
a empresa nunca teria saído do lugar. Mas o corolário da regra
autocrática é o paternalismo (...) Uma empresa assombrada pelo
‘fantasma do pai-patrão’ pode, então, mostrar-se cheia de segredos,
conservadora e tradicional. Conseqüentemente, pode se tornar
excessivamente voltada para dentro de si mesma, ignorando os
desdobramentos que ocorrem em seu ambiente. Naturalmente, tal
atitude não fomenta a mudança e pode ameaçar seriamente a
continuidade e a sobrevivência da empresa”.
- Normas e regras excessivas;
- Centralização;
- Bloqueio à iniciativa
individual.
- A centralização do proprietário se
confronta com a estrutura
organizacional correta, descentralizada,
e apresenta a falta de abertura que a alta
administração tem que praticar;
- O conservadorismo e segredos dessas
empresas impedem a inovação trazida
pelo aprendizado com o ambiente;
- A auto confiança excessiva desses
proprietários faz esquecer a riqueza do
ambiente ao seu redor.
Explorando a galinha
dos ovos de ouro
“Quando um grande número de empregados pertencente à família
agrega pouco ou nenhum valor, a empresa corre o risco de se tornar
uma instituição de benemerência, que oferece aos familiares ‘algo
para fazer’ sem que eles, na verdade, participem de algum trabalho
produtivo (...) Além da carga financeira, parasitas improdutivos
podem causar sérios problemas para o moral da empresa;
empregados que trabalham duro e têm que dar conta do peso dos
outros ficam cada vez mais ressentidos”.
- Sentimento de injustiça;
- Desmotivação;
- Falta de confiança;
- Falta de compromisso.
- A política de RH é muitas vezes
injusta quando se admite familiares
incompetentes;
- Os sistemas de informações não
funcionam, pois falta confiança que é a
base de tudo e, além disso, a
mensuração e a comunicação dos
resultados é centralizada apenas nos
elementos familiares.
Fonte: Adaptado de Vries (2003, p. 58-63).
89
Concluindo, Martins et al. apud Leone (2005) faz uma descrição generalista sobre
as empresas familiares brasileiras. Este autor diz que:
Para alguns, a empresa familiar passou a ser sinônimo de um passado romântico
do capitalismo, marcado por empreendedores sonhadores e aventureiros, os quais
foram responsáveis pela criação de negócios bem-sucedidos e pujantes. Para
outros, ela sempre foi caracterizada por má gestão empresarial, excessiva
centralização das decisões e conflitos familiares, os quais tornam inviável sua
sobrevivência em uma economia cada vez mais concorrencial. Há, ainda, aqueles
que entendem que a empresa familiar está passando por um processo de adaptação
e terá sempre garantida sua posição na economia nacional (MARTINS et al. apud
LEONE, 2005, p. 26).
A realidade é que o futuro dessas empresas dependerá e muito da
profissionalização a que se submetem, e da forma de gerenciá-las atualmente, além da gestão dos
seus capitais, da sua governança, e da preparação para as sucessões que inevitavelmente sofrerão.
No próximo capítulo 4, metodologia, são apresentados os aspectos metodológicos
utilizados para atender os objetivos propostos nessa pesquisa.
90
4 - METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo são definidos os aspectos metodológicos da pesquisa, para que seja
possível atingir os objetivos deste estudo Inicia-se com a classificação da pesquisa, sua
delimitação e a descrição das variáveis e indicadores da pesquisa, finalizando com as técnicas de
coleta e tratamento dos dados.
4.1 Classificação da pesquisa
Quanto ao tipo, uma pesquisa pode ser identificada como quantitativa ou
qualitativa. De acordo com Stevenson (1981, p. 12), a primeira trata dados inerentemente
numéricos, tangíveis, geralmente acompanhados de uma unidade de medida, enquanto a segunda
trabalha fatos, observações, “variáveis que não são inerentemente numéricas (...), que devem ser
convertidas em valores numéricos antes de serem processadas”, na busca à formação de um juízo
ou conclusão.
Pela abordagem do problema, esta pesquisa classifica-se como qualitativa, pois
“quando a nossa preocupação for a compreensão da teia de relações sociais e culturais que se
estabelecem no interior das organizações, o trabalho qualitativo pode oferecer interessantes e
relevantes dados”, isto é, a pesquisa qualitativa é fundamental para trabalhos onde se abordam
variáveis nominais e não numéricas (GODOY, 1995, p. 58-63).
Essa idéia é reforçada por Stevenson (1981, p. 12), quando afirma que em uma
pesquisa qualitativa as variáveis não possuem nenhuma característica naturalmente numérica,
“todavia, quando aplicadas a uma população ou amostra, é possível atribuir cada item a uma
classe e então contar o número em cada categoria”, possibilitando ao pesquisador valer-se de
dados quantitativos para atingir conclusões qualitativas.
Segundo seus objetivos, esta pesquisa classifica-se em descritiva e exploratória,
pois explora e descreve como se apresentam as práticas gerenciais dos dirigentes de uma empresa
familiar, focando a gestão do conhecimento organizacional. Para Cervo e Bervian (2002, p. 69-
73) “a pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações
91
existentes entre os elementos componentes da mesma”. Evidente que, logo após a exploração dos
fatos, estes devem ser descritos, revelando as características que compõem o fenômeno.
Quanto ao meio de investigação, esta pesquisa identifica-se como estudo de caso,
pois se decidiu estudar em profundidade as práticas de gestão administrativa, focando a gestão do
conhecimento em uma única empresa familiar. Esta “é a pesquisa sobre um determinado
indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja representativo de seu universo, para examinar
aspectos variados de sua vida”, objetivando chegar a conclusões significativas quanto ao objeto
estudado (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 67).
Godoy (1995) conceitua um estudo de caso como uma pesquisa que objetiva
analisar intensiva e profundamente uma única unidade social, e completa:
O estudo de caso tem se tornado a estratégia perfeita quando os pesquisadores
procuram responder as questões “como” e “por quê” certos fenômenos ocorrem,
quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o
foco do interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro
de algum contexto de vida real (GODOY, 1995, p. 25).
Como o objetivo desta pesquisa é diagnosticar a gestão do conhecimento em uma
empresa familiar a partir de práticas de gestão administrativa, entende-se que esta é a melhor
forma de desenvolvê-la.
4.2 Delimitação da pesquisa
Segundo o pensamento de Marconi e Lakatos (2006, p. 29) “delimitar a pesquisa é
estabelecer limites para a investigação. Que pode ser limitada em relação ao assunto, à extensão
ou a uma série de fatores. Nem sempre há necessidade de delimitação, pois o próprio assunto e
seus objetivos podem estabelecer limites”. E por se tratar de um estudo de caso, esta pesquisa
começa a se delimitar.
Pelo acesso à pesquisa, o objeto escolhido é uma Empresa Familiar de Pequeno
Porte – EPP (segundo classificação do SEBRAE, pelo número de funcionário), situada no sul do
Estado do Ceará, com quase 80 anos de fundação, cujo setor de atividade é a indústria de
transformação metal-mecânica.
92
Outro ponto de delimitação desta pesquisa é quanto aos seus sujeitos.
Considerando que a temática em questão diz respeito a empresa familiar, a observação das
práticas de gestão administrativa foi restrita aos membros da família empresária que atuam
direta ou indiretamente na empresa. São eles: o atual presidente (filho do fundador) – como alta
administração; o gerente de produção e o gerente administrativo-financeiro (filhos do atual
presidente) – como média gerência; além dos três componentes do conselho de família (irmã,
esposa e filha do atual presidente). Totalizando em seis os sujeitos desta pesquisa.
Por fim delimitaram-se também os tipos de conhecimento contemplados na
pesquisa. Abordaram-se apenas os conhecimentos gerenciais da empresa pesquisada, mesmo
reconhecendo a importância dos seus conhecimentos técnicos e; aos conhecimentos explícitos
existentes na empresa e utilizados pelos gestores, pois se verificou a fragilidade e dificuldade de
identificar os conhecimentos tácitos.
4.3 Descrição das variáveis e indicadores
Tomando por base os dez papéis apresentados por Mintzberg (2008) como atividades do
executivo, e as sete dimensões do diagnóstico de Terra (2000) para identificar as práticas
gerenciais congruentes ou não à gestão do conhecimento foram feitas as investigações
necessárias à pesquisa. Com isso, as variáveis e os indicadores deste estudo estão definidos no
Quadro 9, bem como as técnicas de coleta de dados da pesquisa de os respectivos instrumentos de
coleta desses dados.
93
Quadro 9 - Objetivos específicos com variáveis, indicadores e técnicas de coleta dos dados.
TÉCNICAS DE COLETA
DE DADOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIÁVEIS INDICADORES
P. B. P. D. E. O.
Conhecer as principais práticas de gestão
empresarial adotadas pelos membros da família
que trabalham na empresa, focalizando os papéis
interpessoais, informacionais e decisionais;
Práticas de gestão
empresarial.
Ações desempenhadas como papeis interpessoais:
Representar a empresa; Liderar seu pessoal;
Contatar pessoas e empresas.
Ações desempenhadas como papeis
informacionais: Monitorar seu ambiente de
trabalho; Disseminar informações; Ser porta-voz.
Ações desempenhadas como papeis decisionais:
Empreender melhorias; Solucionar distúrbios;
Alocar recursos; Negociar.
Identificar os conhecimentos gerenciais explícitos,
existentes na empresa;
Conhecimentos
explícitos existentes
na empresa
(1) Existência de manuais, catálogos, anotações,
manuscritos, procedimentos, agendas, memoriais
descritivos, memoriais de cálculos, desenhos.
Destacar as práticas gerenciais adotadas na
empresa, congruentes ou incongruentes à gestão do
conhecimento.
Práticas gerenciais
da empresa familiar
com foco na gestão
do conhecimento
Dimensão 1. Alta administração: Liderança;
Planejamento estratégico; Visão de longo prazo.
Dimensão 2. Cultura organizacional: Cultura e
valores organizacionais; Relações interpessoais;
Confiança; Criatividade.
Dimensão 3. Estrutura organizacional: Formação
de equipes de trabalho; Flexibilidade; Inovação.
Dimensão 4. Política de recursos humanos:
Seleção, recrutamento, treinamento; Incentivos
salariais; Valorização pessoal.
Dimensão 5. Sistemas de informação: Formas de
comunicação; Política de informação.
Dimensão 6. Mensuração de resultados:
Apresentação de resultados; Impacto nos clientes.
Dimensão 7. Ambiente externo: Contatos com
clientes e fornecedores; Parcerias; Alianças;
Benchmarking.
LEGENDA: P. B. – Pesquisa Bibliográfica; P. D. – Pesquisa Documental; E. – Entrevista; O. - Observações.
Fonte: própria
94
4.4 Captação dos dados
Para coletar os dados, em um estudo de caso, Godoy (1995, p. 26) cita as técnicas
fundamentais que são: a observação e a entrevista. Daí produz-se relatórios num estilo mais
informal, narrativo, ilustrado com citações, exemplos e descrições fornecidos pelos sujeitos.
Podem ainda ser utilizadas fotos, desenhos e colagens, sempre com o intuito de auxiliar a
descrição do caso.
Nesta pesquisa os dados foram coletados no próprio ambiente onde os fenômenos
e os eventos foram observados. Para isso, utilizou-se a observação que “é o ponto de partida de
uma investigação social”, sendo esta: estruturada, porque foi planejada e controlada, observando-
se somente “o que carece de importância”; não participativa, pois “o pesquisador toma contato
com a comunidade, grupo ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ela”, presencia, mas não
participa do fato; individual, pois é “realizada por um (único) pesquisador” e; na vida real, isto é,
“as observações são feitas no ambiente real, registrando-se os dados à medida que forem
ocorrendo” (MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 88-92).
Quem comunga desse pensamento é Godoy (1995, p. 27), dizendo que quando o
pesquisador atua apenas como expectador, trata-se de uma observação não-participante, enquanto
na observação participante, o observador deixa de ser o expectador do fato que está sendo
estudado e se coloca na posição dos outros elementos envolvidos no fenômeno em questão.
Outro instrumento de coleta de dados desta pesquisa é a entrevista, que “é um
procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no
diagnóstico ou no tratamento de um problema social”. Neste trabalho especificamente utilizou-se
a entrevista padronizada ou estruturada, pois segue “um roteiro previamente estabelecido”,
aplicando-o à “pessoas selecionadas de acordo com um plano” padronizando as respostas dos
entrevistados. Esta técnica tem a vantagem de permitir avaliação das atitudes, condutas, reações e
gestos dos respondentes (MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 92-95).
Para complementar o levantamento de dados, ainda utilizou-se a pesquisa
documental com o objetivo de identificar os conhecimentos explícitos existentes na empresa.
Com relação a este tipo de pesquisa, Marconi e Lakatos (2001, p. 62) expõem que, ela “está
95
restrita a documentos escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias”.
Ressalta-se que para este trabalho a pesquisa restringiu-se aos documentos escritos.
Para uma melhor visualização das técnicas utilizadas na coleta dos dados desta
pesquisa, tem-se o Quadro 9, onde estão detalhadas as técnicas utilizadas em cada fase da
pesquisa, na busca ao atendimento dos objetivos específicos propostos, além das variáveis e dos
indicadores para cada objetivo específico proposto.
A pesquisa bibliográfica foi necessária ao atendimento dos três objetivos
específicos desta pesquisa. Já o roteiro de observações foi utilizado na obtenção do objetivo
específico 1 e 2, complementado pela pesquisa documental para este segundo caso. E o roteiro de
entrevista foi necessário ao atendimento do objetivo específico 3, conforme apresentado no
Quadro 9.
Para operacionalização da pesquisa foram utilizadas planilhas de observações
(apêndice A), onde foram anotadas todas as práticas de gestão e os conhecimentos explícitos
utilizados pelos sujeitos da pesquisa que atuam diretamente na empresa, isto é: o presidente, o
gerente de produção e o gerente administrativo-financeiro. Estas anotações foram feitas no
decorrer de oito dias úteis, atentando para especificidades dos diferentes dias da semana, bem
como das diversas horas do expediente de trabalho.
Foram observados 1870 minutos das atividades diárias do presidente, 1265
minutos das atividades do gerente de produção e 1040 minutos do gerente administrativo-
financeiro, totalizando 4175 minutos, ou seja, quase setenta horas de observações aos gestores
pesquisados, anotando suas ações e respectivos conhecimentos explícitos utilizados em todos os
locais onde estes gestores atuam. Estes tempos foram distribuídos ponderando-se a importância
de cada gestor, bem como as especificidades e níveis de rotina de trabalho de cada função, sendo
o presidente da empresa o sujeito de maior variedade de ações, e provavelmente
reconhecidamente o que mais detém conhecimentos tácitos observados.
A pesquisa limitou-se a 4175 minutos porque em uma pesquisa qualitativa, o
pesquisador deve “cessar a busca por entrevistados à medida que as respostas vão estabelecendo
tendências e padrões repetitivos” (BREVIDELLI; DE DOMENICO, 2006, p. 80).
96
A pesquisadora acompanhou o dia-a-dia desses gestores observando-os e anotando
indistintamente todas as atividades de cada um, individualmente, de acordo com o roteiro de
observações. Em seguida estas ações foram classificadas de acordo com os dez papéis propostos
por Mintzberg (2008), para posterior tratamento desses dados.
Tornou-se imperativa a utilização de dados quantitativos, isto é, a cronometragem
do tempo dos gestores dedicado a cada tipo de atividade, para que quando tratados estes dados
servissem de base consistente à formação de um juízo a respeito de quais práticas ou papeis são
mais evidentes e demandam mais tempo na empresa pesquisada.
Nesse mesmo roteiro de observações foram anotados, paralelamente às atividades
desenvolvidas, os conhecimentos gerenciais explícitos utilizados por estes gestores no
desempenho das suas funções. Estas observações foram complementadas por uma pesquisa
documental posterior, que após tratamento nos deram noção da utilização dos conhecimentos
explícitos existentes na empresa pesquisada.
Outra etapa da operacionalização da pesquisa foi a entrevista realizada pela
pesquisadora com cada um dos seis sujeitos da pesquisa individualmente, ou seja, o presidente,
cada um dos dois gerentes de média gerência e cada um dos três componentes do conselho de
família, questionando cada item e anotando suas respostas. O roteiro de entrevista (apêndice B)
foi elaborado com base no diagnóstico de Terra (2000), apresentado no referencial teórico desta
pesquisa, onde algumas questões foram adaptadas enfatizando a empresa familiar.
4.5 Tratamento dos dados
O atual presidente e os gerentes de média gerência foram observados em suas
atividades diárias, segundo roteiro de observações (apêndice A). Os resultados da coleta de
dados, isto é, as atividades diárias desses gestores, os locais de atuação e o tempo dedicado a cada
atividade foram classificados de acordo com os dez papéis propostos por Mintzberg como
práticas gerenciais, fazendo-se uma distribuição de freqüência entre estes dez papéis. A partir
desta distribuição formaram-se porcentagens de dedicação a cada papel, o que possibilitou
comparar as práticas e evidenciar os papeis predominantes no dia-a-dia dos sujeitos observados.
97
Um comparativo quantitativo foi montado para melhor visualizar a dedicação de
tempo dos gestores a cada um dos dez papéis propostos, conhecendo assim quais as práticas de
gestão administrativa mais adotadas pelos membros da família empresária que trabalham na
empresa (objetivo específico 1).
Esta mesma técnica de utilização de dados quantitativos para se chegar a
conclusões qualitativas, foi usada na busca aos conhecimentos explícitos. Da mesma forma, os
conhecimentos explícitos anotados foram tratados em forma de comparativo de utilização,
observados no decorrer das atividades diárias desses gestores. E por exclusão, nas atividades em
que não foram utilizados conhecimentos explícitos, subtendeu-se a utilização de conhecimentos
tácitos (objetivo específico 2).
Na aplicação do roteiro de entrevistas, utilizou-se a Escala de Linkert direta, onde
atribuiu-se notas de 1 a 5, de acordo com o nível de afirmação dos respondentes. A escala tem
referência no modelo apresentado por Terra (2000), isto é: nota 5 para concordar totalmente com
a afirmativa; nota 4 para concordar; nota 3 para concordar parcialmente; nota 2 para discordar e;
nota 1 para discordar totalmente da afirmação questionada. Os questionários foram divididos por
grupos de gestores para posterior tratamento dos dados coletados.
A apresentação dos resultados é feita na forma de gráficos de barras, onde se
visualiza com mais clareza o posicionamento dos três perfis de respondentes: Alta administração,
Média gerência e Conselho de família para cada pergunta do roteiro de entrevista, destacando
assim as práticas gerenciais adotadas na empresa congruentes ou incongruentes à gestão do
conhecimento (objetivo específico 3).
Utilizou-se como critério para destacar as práticas gerenciais congruentes à gestão
do conhecimento organizacional, as respostas com nota igual ou superior a 3, entendendo-se
como incongruentes as respostas com notas 2 e 1.
O próximo capítulo – Diagnóstico da gestão do conhecimento em uma empresa
familiar do setor metal mecânico a partir de práticas de gestão administrativa – escreve os
resultados desta pesquisa, quanto às práticas de gestão administrativa utilizadas, quanto aos
98
conhecimentos explícitos identificados e quanto às práticas gerenciais congruentes ou não à
gestão do conhecimento organizacional destacadas na empresa objeto de estudo.
99
5 - DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA EMPRESA
FAMILIAR DO SETOR METAL MECÂNICO A PARTIR DE PRÁTICAS DE GESTÃO
ADMINISTRATIVA
Este capítulo mostra os resultados da pesquisa após dados coletados por meio de
observações e entrevistas a membros da família empresária que atuam na empresa, bem como
através de pesquisa e análise documental relevantes ao tema desta pesquisa. Os dados coletados
foram classificados e analisados, sendo apresentados em forma de descrição e tabelas
comparativas das principais práticas gerenciais adotadas pelos membros da família que trabalham
na empresa. O mesmo processo foi aplicado aos conhecimentos gerenciais existentes na empresa
pesquisada. As práticas gerenciais adotadas pela empresa congruentes ou não à gestão do
conhecimento são apresentadas em forma de gráficos de barras, comparando os perfis dos
respondentes de acordo com suas áreas de atuação na empresa estudada.
5.1 Caracterização da empresa objeto de estudo
A empresa escolhida para realização desta pesquisa é de pequeno porte e de cunho
essencialmente familiar, contando com cinqüenta e oito funcionários no setor produtivo,
gerenciados por um engenheiro mecânico, filho do atual presidente da organização. O setor
administrativo-financeiro conta com dois funcionários gerenciados por uma engenheira de
produção, também filha do atual presidente. Essas duas gerências são subordinadas ao atual
presidente, filho do fundador, aconselhado por sua irmã, sua esposa e pela filha mais velha, que
formam o conselho de família. Estes formam os sujeitos desta pesquisa, melhor visualizado no
organograma parcial da empresa, apresentado na Figura 7.
Figura 7 - Organograma parcial da empresa pesquisada
100
O presidente, como gestor maior da empresa, pela própria hierarquia, tem todos os
níveis hierárquicos a ele subordinados, possuindo atribuições que vão desde o estabelecimento da
visão estratégica da empresa, até a última palavra em uma negociação, buscando incessantemente
os objetivos da empresa e assumindo a responsabilidade final dos resultados financeiros. É a
pessoa que está sempre pronta para a tomada de decisões, supervisionando, planejando,
delegando, dirigindo, coordenando, buscando novas oportunidades de negócios e alianças
estratégias, mantendo todos os contatos necessários ao bom andamento da empresa, isto é, com
fornecedores, consumidores, concorrentes e sociedade onde vive.
O gerente de produção assegura o cumprimento das metas do setor produtivo,
garantindo eficiência nos prazos, qualidade, quantidades e custos. Este gestor planeja, organiza,
supervisiona, determina, aloca recursos humanos, materiais e financeiro buscando a otimização
da produção. Controla, analisa, avalia, acompanha e desenvolve programas de melhoria para o
seu setor, além de liderar um grande grupo de funcionários no chão de fábrica.
O gerente administrativo-financeiro acumula duas funções. No que diz respeito às
finanças, gerencia o conjunto de recursos disponíveis, ou seja, o capital da empresa, desde o fluxo
de caixa até condições de investimentos e financiamentos externo, viabilizando todas as
transações financeiras do negócio. É responsável pela real situação econômica da empresa, seus
bens e toda circulação de dinheiro, tendo que interagir constantemente com os demais setores da
empresa para a correta tomada de decisão, entre elas as compras e as vendas. Quanto à função
administrativa, gerencia de forma sistemática todos os setores da empresa, objetivando de forma
sistemática a maximização dos lucros e a minimização dos custos. No desempenho desta função
está em constante contato com o presidente da empresa descidindo em conjunto as reais
necessidades do negócio, além de gerir os recursos humanos, materiais e financeiros e
desenvolver ações relacionadas ao marketing da empresa.
A empresa pesquisada atua no setor metal mecânico desde 1933, encontrando-se
na segunda geração da família e preparando-se para passar à terceira. Nela são produzidas
máquinas de geração de vapor (caldeiras flamotubulares), engenhos para moagem de cana-de-
açúcar, destilarias para álcool e aguardente, além de maquinário para fabricação de doces,
beneficiamento de castanhas de caju e extração de óleos essenciais e de outras oleaginosas.
101
O sistema produtivo funciona sob encomenda, não existindo uma perenização da
produção. Quanto ao mercado, a empresa atua nos setores público e privado das regiões Norte e
Nordeste do país, com maior ênfase nos Estados do Pará, Maranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do
Norte, Paraíba e Pernambuco. No entanto, possui maquinários instalados nas outras regiões do
Brasil e em alguns países, como Equador, Venezuela, Bolívia e Guiné Bissau.
A gestão é desenvolvida de forma empírica e essencialmente tácita, confundindo-
se em muitos pontos às relações familiares, visto que é desenvolvida totalmente por elementos
pertencentes à família empresária.
5.2 Práticas de gestão empresarial
Nas observações ao grupo de gestores que atuam diretamente na empresa,
percebeu-se que as suas atividades diárias são repletas de tomadas de decisões instantâneas, eles
determinam, delegam, coordenam, inovam, supervisionam, observam, orientam, controlam,
reorganizam, solucionam, discutem, barganham, conversam informalmente, buscam informações
para adaptá-las à organização e implantar melhorias. Porém, foram identificadas poucas
atividades de compartilhar informações interna e externamente à empresa.
Conforme a metodologia desta pesquisa, a identificação das práticas de gestão
administrativa adotadas pelos membros da família empresária atuantes na empresa, foi feita
segundo o roteiro de observações (Apêndice A), com base nos dez papéis descritos por
Mintzberg. As práticas mais adotadas por estes gestores estão apresentadas na Tabela 1.
Tabela 1 - Porcentagem de tempo dedicado a cada papel: comparativo entre gestores.
GESTORES
PAPÉIS
AÇÕES
PRESIDENTE
(%)
GERENTE DE
PRODUÇÃO (%)
GERENTE ADM-
FINANCEIRO (%)
Representar 3,04 4,34 18,18
Liderar 13,58 12,58 2,21
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
Contatar
11,57 6,48 17,61
Monitorar 13,10 6,34 2,21
Disseminar 0,96 3,71 7,78
PAPÉIS
INFORMACIONAIS
Porta Voz 1,44 6,24 8,26
Empreender 16,14 20,80 6,25
Manipular Distúrbios 7,05 8,45 11,63
Alocar Recursos 10,72 26,00 17,41
PAPÉIS
DECISIONAIS
Negociar
22,40 5,06 8,46
TOTAL (%) 100 100 100
Fonte: Dados da pesquisa.
102
De acordo com a metodologia apresentada, foi imperativo valer-se de dados
quantitativos para chegar-se a conclusões qualitativas concretas, necessárias ao desenvolvimento
desta pesquisa. E neles, visualiza-se a discrepância entre alguns papéis, como por exemplo, o
presidente, que divide seu tempo de forma irregular, dedicando seu tempo de gestor
preferencialmente às ações de negociar, empreender e liderar, sendo negligente com as ações de
disseminar informações e ser porta voz da empresa. Observou-se que este gestor discute contratos
e casos, barganha, soluciona problemas,intermédia, inova, projeta, acompanha ações,
supervisiona,orienta, motiva e mantém contatos com todos da organização, porém, sempre com
foco nos negócios e trabalhos desenvolvidos. Atua prioritariamente nos papéis decisionais.
É interessante descrever um fato ocorrido no escritório da empresa, onde o
presidente enquanto barganhava compra com um fornecedor pelo telefone, com duas tabelas de
preços nas mãos, orientava o secretário da empresa à tomar decisão sobre um orçamento de
prestação de serviço. Entre uma atividade e outra encontrou espaço para se reportar à
pesquisadora: “Está vendo? Esta é a minha vida!”. Percebe-se que este gestor tem bastante
consciência das suas atribuições enquanto presidente, responsabilizando-se por todos que formam
a organização.
Quanto ao gerente de produção, numa visão geral observa-se claramente a
dedicação de mais da metade do seu tempo de gestor às ações de alocar recursos e de empreender
melhorias ao seu setor, dedicando-se expressivamente aos papéis decisionais. Observou-se que
este gestor decide, determina, autoriza, delega, coordena, define, inova, projeta, modela,
supervisiona, ajusta, controla, reorganiza, soluciona, promove melhorias à sua unidade de
trabalho, adaptando-a às mudanças do dia-a-dia. Contudo, este gestor é negligente com as ações
de disseminar informações, de ser porta voz e representar a empresa externamente, descuidando-
se dos papéis informacionais, como compartilhar informações dentro e fora da empresa.
Este gestor foi observado em diversas situações no seu setor prioritário de trabalho
– chão de fábrica – orientando subordinados na execução de suas tarefas, como por exemplo,
tomar as medidas exatas de uma peça usinada. Este gestor ensinava o uso correto da ferramenta,
treinando-o, motivando-o, até que este entendesse a forma adequada de utilizá-la, sondando seu
desempenho. Porém, algumas vezes desempenhava suas atividades sem muita conversa, apenas
determinando: “Faça isso!”; “Se você fizer dessa forma é melhor”; “É assim que deve ser feito”...
103
Quem mais equilibra as práticas administrativas é o gerente administrativo-
financeiro, percebendo-se apenas uma maior atuação nas ações de representar a empresa e manter
contatos, equilibrando a negligência dos outros gestores aos papéis interpessoais. Dentre as
atividades, observaram-se as de comparecer a eventos sociais em nome da empresa, recepcionar
clientes, fornecedores e visitantes, além de manter contatos informais com subordinados e
superiores, buscando sempre informações para estabelecer sistemas de comunicação externo à
empresa, além de manter bons relacionamentos com e sem foco nos negócios.
Este gestor também enfatiza a função de alocar recursos, própria da função que
desempenha. Sua menor ênfase dá-se aos papéis de liderar e monitorar os funcionários do seu
setor, pois são poucos e possuem relativo nível cultural e educacional, sendo praticamente
autônomos, por isso não foram observadas atividades de treinamentos, orientações nem
influências aos seus subordinados, tampouco foram observadas especulações, fofocas e boatos
neste setor de trabalho.
Durante as observações a este gestor no escritório da empresa, não foram raras as
vezes que percebeu-se sua desenvoltura nas tomadas de decisões, autorizando, delegando e
modelando estruturas e relações organizacionais, todavia, sempre com vistas aos impactos
futuros. Certa vez, este gestor trocava idéias com um subordinado a respeito de como alocar certo
recurso financeiro, porém, antes da tomada de decisão final contatou a contabilidade da empresa
e o gerente bancário, sendo prudente na sua decisão. E acrescentou: “gosto de me orientar com
pessoas mais experientes. Estes sempre me atendem bem, e com suas orientações aprendo mais
um pouco”. Este posicionamento se repetiu várias vezes, como quando este gestor precisou
adaptar um setor de trabalho e contatou os funcionários para sentir o impacto que causaria.
Frente a isso foi elaborado um comparativo, condensando as atividades dos três
gestores observados nos dez papéis apresentados por Mintzberg, resguardando é claro, o cargo
ocupado por cada um. O resultado desse comparativo está apresentado na Tabela 2, onde as
porcentagens de dedicação de tempo a cada grupo de papéis, revelam as principais práticas
gerenciais da empresa pesquisada.
104
Tabela 2 - Comparativo de dedicação de tempo aos papéis administrativos.
GESTOR
PAPÉIS
PRESIDENTE
(%)
GERENTE DE
PRODUÇÃO (%)
GERENTE
ADMINISTRATIVO
FINANCEIRO (%)
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
28,17 23,41
37,98
PAPÉIS
INFORMACIONAIS
15,50 16,28 18,27
PAPÉIS
DECISIONAIS
56,33 60,31 43,75
TOTAL DE TEMPO
(%)
100 100 100
Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se na Tabela 2 que a empresa pesquisada enfatiza suas práticas gerenciais
no âmbito dos papéis decisionais, ou seja, todos os membros da família empresária que atuam
diretamente na empresa, estão focados nas tomadas de decisões. Isso induz a uma deficiência de
atuação nos outros grupos de papéis, principalmente os informacionais, onde estes gestores
apresentam menor atuação. Ressalta-se que esse fato provavelmente resultará para a empresa em
dificuldades de gerir seu conhecimento e, portanto, de competir no atual cenário econômico.
De uma forma geral, o desequilíbrio existente entre estes grupos de papéis é
perfeitamente aceitável, pois cada organização possui suas peculiaridades e formato de gestão,
ajustando-se de forma própria aos dez papéis propostos por Mintzberg. O desequilíbrio entre os
dez papéis já foi referenciado por este mesmo autor no item 2.5 deste trabalho, sendo
normalmente aceito.
Um fator que chama atenção são os setores ou locais de maior atuação dos
gestores observados no desempenho das práticas gerenciais, revelando importantes características
pertinentes à pesquisa. Estes valores encontram-se na Tabela 3.
Tabela 3 - Porcentagens de tempo de atuação dos gestores por setores de trabalho.
LOCAL DE
ATUAÇÃO
GESTORES
NO
ESCRITÓRIO
(%)
NO CHÃO DE
FÁBRICA (%)
ISOLADO
(%)
EXTERNO Á
EMPRESA (%)
TOTAL
(%)
PRESIDENTE 61,6 21,4 8,5 8,5 100
GERENTE DE
PRODUÇÃO
14,3
53,0 24,0 8,7 100
GERENTE
ADMINISTRATIVO-
FINANCEIRO
53,0 2,0 4,6 40,4 100
Fonte: Dados da pesquisa
105
Como pode ser observado, quem mais desenvolve práticas gerenciais externas à
empresa é o gerente administrativo-financeiro, com um desempenho bastante expressivo em
relação aos demais observados. Este gerente está diariamente em contato com agências bancárias,
com escritórios de contabilidade e assessoria, com o comércio local e é bastante atuante na
sociedade onde vive, participando de eventos sociais e com isso, mantendo contatos variados.
Outra grande atuação gerencial deste gestor é desenvolvida no escritório, mais uma vez
justificado pelo cargo que ocupa, desempenhando muitas ações relevantes aos papéis
informacionais e decisionais do seu setor, como: tomar decisões e delegar ações, manter contatos
formais e informais, além de recepcionar todos que buscam a empresa.
Ainda com relação ao gerente administrativo-financeiro, identificou-se que suas
práticas gerenciais são menores no chão de fábrica, onde este gestor só comparece quando é
requisitado para disseminar informações pertinentes à organização ou quando é necessário
solucionar algum distúrbio interno, transmitindo diretamente informações, intermediando
contatos e situações como crises, greves ou atritos funcionais. O seu período de isolamento
também é mínimo, pois suas decisões são tomadas quase sempre em conjunto com seus
subordinados ou com o presidente da empresa, não necessitando de grandes reflexões
isoladamente. Neste momento, este gestor inova em melhorias para sua unidade de trabalho,
reorganiza ações e toma decisões estratégicas, além de projetar novas estruturas funcionais e
financeiras.
Como era de se esperar, o gerente de produção desempenha muitas práticas de
gestão administrativa no chão de fábrica, por ser este seu local prioritário de trabalho,
justificando o montante de tempo dedicado aos papéis decisionais, visualizado na Tabela 2. Outra
relevante parcela de tempo é dedicada às ações desenvolvidas isoladamente, como reflexões
sobre novos empreendimentos e projetos, além de otimizações nas alocações de recursos, como
tomadas de decisões e seus impactos estratégicos.
Fazendo um link entre as Tabela 1, 2 e 3 apresentados anteriormente, observa-se
que as ações do presidente são concentradas prioritariamente no escritório, e com aplicação
expressiva nos papéis decisionais, lembrando que para isso é necessário o suporte de alguns dos
papéis interpessoais, principalmente o de fazer contatos com clientes e fornecedores para embasar
as ações de negociação que se sucedem e que são a prioridade desse gestor. Suas atividades
106
centram-se em discutir contratos, barganhar, fechar negócios e acordos, orientar, encorajar toda a
empresa, além de ser o responsável por toda organização. Este gestor ainda busca informações
verbalmente, supervisiona, mantém muitos contatos e é bem relacionado, para poder tomar suas
decisões instantânea e coerentemente.
5.2.1 Papéis interpessoais
Pela descrição de Mintzberg, abordada nos capítulos anteriores, os papéis
interpessoais desempenhados por um gestor se dividem em três: práticas relativas a representar a
empresa perante eventos cerimoniais, como cumprimentar visitantes, comparecer a casamentos,
almoçar com clientes e fornecedores entre outras; práticas referentes a liderar seu pessoal, entre
elas, comissionar, treinar, motivar, encorajar, influenciar etc.; e práticas relativas aos contatos
feitos informalmente, vistos como sem muita eficiência para o negócio, como relações fora da
cadeia de comando, com clientes, associados, outros executivos, governos, comércios entre
outros (MINTZBERG, 2008, p. 9-11).
Dentre os papéis interpessoais apresentados na Tabela 1, quem se destacou na
prática de representar a empresa foi o gerente administrativo-financeiro, apresentando grande
habilidade nas relações interpessoais. Na verdade o ocupante deste cargo é uma mulher,
engenheira de produção e com MBA em administração de empresas, nível cultural à frente dos
demais gestores observados e por conseqüência, maior desenvoltura nos tratos cerimoniais.
Quanto aos demais gestores, observa-se muito pouca dedicação a este papel.
No papel interpessoal de liderança, quem se destacou foi o presidente da empresa,
seguido imediatamente pelo gerente de produção, fato este justificado pela característica própria
dos cargos ocupados por ambos. Os dois trabalham diariamente com grandes grupos de
subordinados que consequentemente necessitam da presença permanente de um líder.
No papel de contatar pessoas e empresas percebe-se mais uma vez a ênfase do
gerente administrativo-financeiro sobre os demais gestores observados. Isso se justifica pelo fato
de que em se tratando de uma empresa familiar, geralmente quando se contata pessoas e
empresas informalmente, desempenha-se automaticamente o papel de representar, mesmo sem
107
querer a empresa de que se faz parte. Na verdade são papéis complementares: representar a
empresa e manter contatos.
Outro fator que justifica essa predominância é a presença da aura familiar que
permeia esse tipo de empresa, descrita no capítulo 3 desta pesquisa, sendo ainda mais enfatizada
nos elementos femininos que dão maior importância às ações sociais. Paralelo a isso, vem a baixa
pontuação do presidente e mais ainda do gerente de produção para essas prática. A falta de foco
no negócio, característica desse tipo de contato, de acordo com a descrição de Mintzberg, vai de
encontro com a busca pelo aumento de produtividade desses gestores, que entendem contatos
informais como perda de tempo, sem sabê-lo que aí reside grande oportunidade de adquirir novos
conhecimentos.
Na pesquisa realizada percebe-se que os resultados coletados sofreram influência
de vários fatores como, personalidade dos observados e especificidades da empresa objeto do
estudo. Mesmo assim, em conversa informal com alguns sujeitos desta pesquisa, foi revelado que
o dia-a-dia dos gestores não diverge muito do apresentado no referencial teórico deste trabalho.
Porém, no geral, as ações que compõem os papéis interpessoais são bem
desenvolvidas pelos elementos familiares que atuam na empresa, representando mais de um terço
do tempo de atuação desses gestores nessas práticas gerenciais, sendo resultados expressivamente
satisfatórios para uma empresa familiar de pequeno porte.
5.2.2 Papéis informacionais
Nos capítulos anteriores Mintzberg apresenta os papéis informacionais divididos
em três: práticas de monitoramento de seu pessoal, buscando informações, interrogando seus
contatos, ouvindo fofocas e boatos que venham a ser produtivos; práticas que disseminem
informações, transmitindo, compartilhando e distribuindo-as por toda a empresa e; práticas de um
porta-voz, isto é, manter o meio onde a empresa atua informado, dando segurança aos contatos
externos.
Vale ressaltar que estes são os papéis menos contemplados pelo grupo de gestores
observados, com as menores porcentagens de tempo dedicadas a estas práticas gerenciais. Isto
foge aos padrões relatados no referencial teórico deste trabalho, onde a empresa familiar, por sua
108
reconhecida desburocratização tem ampla abertura a qualquer veiculação de informação. Porém,
o que foi percebido na observação, foi que a cultura da família empresária é focada em receber
informações, de qualquer tipo e de qualquer colaborador, e não fazer uma realimentação delas
por parte dos dirigentes, justificando assim a negligencia desses papéis por esse grupo de
gestores.
No primeiro papel informacional, que é o de monitorar seus contatos, quem mais
se dedica é o presidente da empresa, seguido pelo gerente de produção e por último o gerente
administrativo-financeiro. O desempenho do presidente se justifica pela grande quantidade de
informações necessárias a este gestor para melhor conduzir a sua empresa. Para isso, ele examina
constantemente seu ambiente de trabalho mantendo contato com todos à sua volta e recebendo
deles as informações necessárias ao bom andamento das atividades da empresa.
Em contra partida, o baixo desempenho apresentado pelo gerente administrativo-
financeiro na Tabela 1, é justificado pelo serviço burocrático e rotineiro que este gestor
desenvolve, exigindo dele maior concentração e não lhe dando espaço para especulações de
qualquer tipo, além de um ambiente de trabalho composto por poucos funcionários e de nível
cultural mais elevado que não necessitam ser monitorados.
O papel de disseminador de informações é reconhecidamente o mais descuidado
pelos gestores observados. Isto é percebido logo nos primeiros contatos pela cultura específica
dessa empresa pesquisada, onde praticamente não se percebe o repasse de informações
privilegiadas aos funcionários, embora haja abertura para receber deles qualquer informação.
Percebe-se claramente que essa família empresária prefere mais ouvir do que falar.
A dedicação dos gestores a esse papel é baixíssima, especialmente quando
comparado aos outros papéis observados. E quem menos desempenha essa prática de gestão
administrativa é o presidente, justificado pela posição que ocupa e pela diferença de idade entre
este e seus subordinados, não lhes dando abertura para conhecer a situação e as ações da empresa.
Dentre os gestores observados, quem mais se destaca à prática de disseminar
informações é o gerente administrativo-financeiro, repassando o maior número de informações a
109
todos que fazem a organização. Mais uma vez é enfatizada a facilidade de comunicação do
elemento feminino, além da percepção pela necessidade dessa importante prática gerencial.
Para o papel de porta-voz da empresa perante organismos externos vale-se mais
uma vez das habilidades femininas e do nível cultural do gerente administrativo-financeiro, sendo
este requisitado sempre que essa prática é necessária ao bom andamento das atividades da
empresa. A justificativa é a mesma, tanto para assuntos internos (papel de disseminador de
informações), como para assuntos externos à empresa (porta-voz). E os fatores que permeiam
essa facilidade são a idade e o nível cultural do gestor, confirmado nas atuações dos gerentes
administrativo-financeiro e de produção, sendo oposta à prática do presidente que considera essas
duas práticas gerenciais desprezíveis.
Vale reforçar que estes papéis informacionais são os menos abordados pelos
elementos da família empresária que atuam na empresa, apresentando as menores atuações em
termos de práticas de gestão administrativa.
5.2.3 Papéis decisionais
Mintzberg dividiu os papéis decisionais em quatro, a saber: práticas que denotem
empreendedorismo por parte do gestor, como mudanças para melhoria da unidade de trabalho,
supervisão aos subordinados, controle, reorganizações, lançamento de projetos entre outras;
práticas para manipular distúrbios no setor de trabalho, ou seja, coordenar, seqüenciar,
sincronizar, manter a execução correta dos trabalhos, além de reagir positivamente às pressões e
intervenções internas e externas à unidade. Outras duas funções que compõem os papéis
decisionais são: práticas voltadas a alocar da melhor forma os recursos da empresa, tomando
todas as decisões necessárias do tipo quem, o que, quando e onde agir, além de projetar, modelar,
determinar, autorizar e considerar os impactos das decisões; o último papel aborda práticas de um
negociador, onde o gestor discute contratos, soluciona problemas e principalmente barganha
ganhos para sua empresa.
Ao contrário dos papéis informacionais, aqui foram encontrados as maiores
atuações dos gestores pesquisados. Quase metade do tempo das atividades diárias desses gestores
é dedicada a essas práticas gerenciais.
110
Para melhor interpretar os dados coletados na pesquisa vale observar os locais
onde os gestores desempenham suas atividades de gestão administrativa. Isso denota a dedicação
aos seus locais específicos de tomada de decisão, justificando os altos índices encontrados. Isso é
claramente visualizado na Tabela 3, onde correlacionam-se as porcentagens de tempo dedicadas a
cada papel com os locais onde essas práticas são desenvolvidas.
Como empreendedores esse grupo de gestores está atento a todas as oportunidades
que venham promover mudanças positivas e significativas às suas unidades de trabalho e
consequentemente à empresa. E desse grupo, quem mais se destaca é o gerente de produção
seguido pelo presidente da empresa. Isso se justifica pelos cargos ocupados por estes gestores
exigindo destes grande devoção e atenção à função desempenhada.
No papel de manipulador de distúrbio quem mais se destacou foi o gerente
administrativo-financeiro, demonstrando habilidade e prudência na hora de reagir às pressões,
sincronizando práticas de gestão administrativa essenciais ao bom andamento da empresa e
flexibilidade na hora de coordenar os distúrbios inerentes ao dia-a-dia da empresa.
As práticas apresentados para o papel de alocador de recursos foram as mais
desempenhadas, principalmente quando comparadas aos índices dos outros nove papéis propostos
por Mintzberg, sendo o gerente de produção o gestor que mais dedicou tempo a este papel. Isto é
justificado pela função ocupada por este gestor, pois ele lidera cinqüenta e oito funcionários, e a
um grupo desse porte são exigidas constantes práticas de alocações de vários tipos de recursos.
Sua função pede constantes tomadas de decisões sobre quem, o que, quando e onde alocar
recursos materiais, humanos, financeiros, produtivos, enfim todas as decisões do setor. Outras
ações desenvolvidas e abordadas nesse papel são as relativas aos projetos e modelagens, sendo
também focos na atuação desse gestor.
O último papel proposto por Mintzberg é o de negociador, e ninguém além do
presidente da empresa poderia se destacar mais nessas práticas gerenciais. A experiência de anos
à frente da administração da empresa esmerou-o neste papel. Seu índice de dedicação a essas
práticas manteve uma ampla vantagem quanto aos outros gestores pesquisados. Todo poder de
negociação, barganha, solução de problemas e discussão de casos tem a última palavra neste
gestor, e isto basta para justificar sua pontuação.
111
É oportuno referenciar uma especificidade dos gestores desta empresa familiar,
que é um período de isolamento, isto é, um determinado tempo solitário no escritório ou em seu
setor de trabalho onde eles “ordenam as idéias”, como se referem. Geralmente no início ou no
final do expediente de trabalho o gestor fica sozinho para tomar as melhores decisões para sua
unidade de trabalho. Neste período eles projetam, modelam, decidem, analisam, reorganizam,
orçam, entre outras práticas. Percebe-se que este tempo é uma espécie de planejamento para
ações futuras de curtíssimo prazo.
Para maior detalhamento das práticas de gestão administrativa que os gestores
observados desempenham em cada local de atuação, têm-se nas Tabelas 4, 5 e 6 as reais
medições de tempo em minutos dedicados a cada papel observado.
Por fim, na observação à empresa pesquisada, percebe-se que os papéis de maior
ênfase se apresentam na seguinte seqüência: Alocar recursos, Empreender, Negociar e Contatar
pessoas e empresas. Em contrapartida, os papéis de menor ênfase são: Disseminar informações,
ser Porta voz e Monitorar seus subordinados. Contudo, relembra-se a citação de Mintzberg (2008,
p.15), alertando que “os dez papéis formam um todo integrado”, buscando sincronismo e
equilíbrio entre os mesmos e “nenhum papel deve ser destacado do conjunto” para não prejudicar
a gestão.
Porém, este mesmo autor alerta que nem todos os gestores dão a mesma atenção
aos dez papéis, e afirma que: os executivos do setor de finanças/vendas gastam a maior parte do
seu tempo com os papéis interpessoais, “reflexo da natureza extrovertida da atividade de
marketing”; os executivos atuantes no setor de produção se dedicam prioritariamente aos papéis
decisionais, “o que talvez reflita sua preocupação com a eficiência do fluxo de trabalho”; e os
executivos do setor pessoal/ direção se dedicam mais aos papéis informacionais, “por serem
especialistas que dirigem departamentos que orientam outros setores da organização”
(MINTZBERG, 2008, p.15).
112
Tabela 4 - Tempo disponibilizado pelo presidente a cada papel e em cada local de atuação.
PAPÉIS PROPOSTOS POR
MINTZBERG
NO
ESCRITÓRIO
(min.)
NO CHÃO
DE
FÁBRICA
(min.)
ISOLADO
(min.)
EXTERNO Á
EMPRESA
(min.)
TOTAL
(min.)
%
PRÁTICAS
%
PAPÉIS
Representar 46 0 0 11 57 3,05
Liderar 152 101 0 0 253 13,57
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
Contatar 124 24 0 68 216 11,56
28,18
Monitorar 137 108 0 0 245 13,10
Disseminar 0 18 0 0 18 0,96
PAPÉIS
INFORMACIONAIS
Porta Voz 10 0 0 17 27 1,44
15,5
Empreender 130 59 112 0 301 16,11
Manipular
Distúrbios 93 30 0 10 133 7,04
Alocar Recursos 117 36 48 0 201 10,69
PAPÉIS
DECISIONAIS
Negociar 341 24 0 54 419 22,48
56,32
TOTAL DE TEMPO (min.) 1150 400 160 160 1870 100 100
Fonte: Dados da pesquisa
113
Tabela 5 - Tempo disponibilizado pelo gerente de produção a cada papel e em cada local de atuação.
PAPÉIS PROPOSTOS POR
MINTZBERG
NO
ESCRITÓRIO
(min.)
NO CHÃO
DE
FÁBRICA
(min.)
ISOLADO
(min.)
EXTERNO Á
EMPRESA
(min.)
TOTAL
(min.)
%
PRÁTICAS
%
PAPÉIS
Representar 32 0 0 23 55 4,34
Liderar 5 154 0 0 159 12,57
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
Contatar 20 27 0 35 82 6,48
23,39
Monitorar 13 67 0 0 80 6,32
Disseminar 0 47 0 0 47 3,71
PAPÉIS
INFORMACIONAIS
Porta Voz 25 33 0 21 79 6,24
16,27
Empreender 18 74 171 0 263 20,81
Manipular
Distúrbios 13 94 0 0 107 8,46
Alocar Recursos 34 161 134 0 329 26,02
PAPÉIS
DECISIONAIS
Negociar 20 13 0 31 64 5,05
60,34
TOTAL DE TEMPO (min.) 180 670 305 110 1265 100 100
Fonte: Dados da pesquisa
114
Tabela 6 - Tempo disponibilizado pelo gerente administrativo-financeiro a cada papel e em cada local de atuação.
PAPÉIS PROPOSTOS POR
MINTZBERG
NO
ESCRITÓRIO
(min.)
NO CHÃO
DE
FÁBRICA
(min.)
ISOLADO
(min.)
EXTERNO Á
EMPRESA
(min.)
TOTAL
(min.)
%
PRÁTICAS
%
PAPÉIS
Representar 67 0 0 122 189 18,18
Liderar 23 0 0 0 23 2,21
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
Contatar 87 0 0 96 183 17,62
38,01%
Monitorar 23 0 0 0 23 2,21
Disseminar 27 8 0 46 81 7,78
PAPÉIS
INFORMACIONAIS
Porta Voz 23 0 0 63 86 8,26
18,25%
Empreender 34 0 15 16 65 6,25
Manipular
Distúrbios 87 13 0 21 121 11,63
Alocar Recursos 127 0 33 21 181 17,40
PAPÉIS
DECISIONAIS
Negociar 54 0 0 34 88 8,46
43,74%
TOTAL DE TEMPO (min.) 552 21 48 419 1040 100 100
Fonte: Dados da pesquisa
115
É oportuno lembrar que Mintzberg (2008) faz referência ao papel prioritário para a
gestão do conhecimento: o de contatar pessoas e empresas. A saber, estes contatos cumulam o
gestor de informação, matéria prima para a geração do conhecimento organizacional. Conclui-se,
então que a empresa pesquisada não prioriza suas práticas gerenciais com foco na gestão do
conhecimento organizacional. Porém, mudando seu foco de atuação e investindo nas corretas
práticas de gestão administrativas, pode vir a ser uma empresa voltada para a gestão dos seus
conhecimentos, objetivando a sustentabilidade e a continuidade da empresa familiar.
5.3 Conhecimentos gerenciais
O segundo objetivo específico deste trabalho é identificar os conhecimentos
gerenciais explícitos, existentes na empresa familiar estudada. Para isso foram observados os
conhecimentos utilizados nas ações gerenciais dos gestores familiares observados. Em paralelo a
esta observação foi desenvolvida uma pesquisa documental, conforme procedimentos
metodológicos do capítulo 4, com o intuito de identificar os conhecimentos explícitos existentes
na empresa.
Nas Tabela 7, 8 e 9 são apresentadas as porcentagens de tempo dedicadas a cada
prática gerencial e em cada local de atuação dos gestores observados, identificando nelas a
utilização dos conhecimentos explícitos e dos prováveis tácitos. Vale ressaltar que os
conhecimentos identificados foram somente os explícitos, considerando a dificuldade de
identificar os tácitos. Portanto, as porcentagens que aparecem nas referidas tabelas apresentam a
real utilização dos conhecimentos explícitos e uma provável utilização dos conhecimentos
tácitos, sendo estes identificados por exclusão aos primeiros.
116
Tabela 7 - Porcentagens de tempo de utilização dos conhecimentos gerenciais em cada local de atuação do presidente da empresa.
NO ESCRITÓRIO (min.)
NO CHÃO DE FÁBRICA
(min.)
ISOLADO (min.)
EXTERNO Á EMPRESA
(min.)
T
E
T
E
T
E
T
E
TOTAL
TÁCITO
(provável)
TOTAL
EXPLÍCITO
PAPÉIS PROPOSTOS POR
MINTZBERG
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
TOTAL
(min.)
Representar
42
91
4
9
0
0
0
0
0
0
0
7
64
4
36
49
86
8
14
57
Liderar
146
96
6
4
88
87
13
13
0
0
0
0
0
0
0
234
92
19
8
253
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
Contatar
116
94
8
6
24
100
0
0
0
0
0
66
97
2
3
206
95
10
5
216
Monitorar
113
82
24
18
106
98
2
2
0
0
0
0
0
0
0
219
89
26
11
245
Disseminar
0
0
0
0
18
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
18
100
0
0
18
PAPÉIS
INFORMACIONAIS
Porta Voz
10
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
17
100
0
0
27
100
0
0
27
Empreender
56
43
74
57
55
93
4
7
18
16
94
84
0
0
0
0
129
43
172
57
301
Manipular
Distúrbios
62
67
31
33
28
93
2
7
0
0
0
7
70
3
30
97
73
36
27
133
Alocar Recursos
24
21
93
79
25
69
11
31
30
63
18
38
0
0
0
79
39
122
61
201
PAPÉIS
DECISIONAIS
Negociar
222
65
119
35
24
100
0
0
0
0
0
32
59
22
41
278
66
141
34
419
TOTAL DE TEMPO (min.)
791
359
368
32
48
112
129
31
1336
534
1870
Fonte: Dados da pesquisa
117
Tabela 8 - Porcentagens de tempo de utilização dos conhecimentos gerenciais em cada local de atuação do gerente de produção.
NO ESCRITÓRIO
(min.)
NO CHÃO DE
FÁBRICA (min.)
ISOLADO (min.)
EXTERNO Á EMPRESA
(min.)
T
E
T
E
T
E
T
E
TOTAL
TÁCITO
(provável)
TOTAL
EXPLÍCITO
PAPÉIS PROPOSTOS
POR MINTZBERG
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
TOTAL
(min.)
Representar
21
66
11
34
0
0
0
0
0
0
0
17
74
6
26
38
69
17
31
55
Liderar
4
80
1
20
142
92
12
8
0
0
0
0
0
0
0
146
92
13
8
159
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
Contatar
11
55
9
45
25
93
2
7
0
0
0
33
94
2
6
69
84
13
16
82
Monitorar
9
69
4
31
54
81
13
19
0
0
0
0
0
0
0
63
79
17
21
80
Disseminar
0
0
0
0
38
81
9
19
0
0
0
0
0
0
0
38
81
9
19
47
PAPÉIS
INFORMACIONAIS
Porta Voz
19
0
6
24
30
0
3
0
0
0
0
19
90
2
10
68
86
11
14
79
Empreender
9
50
9
50
69
93
5
7
77
45
94
55
0
0
0
0
155
59
108
41
263
Manipular
Distúrbios
10
77
3
23
91
97
3
3
0
0
0
0
0
0
0
101
94
6
6
107
Alocar Recursos
13
38
21
62
82
51
79
49
53
40
81
60
0
0
0
0
148
45
181
55
329
PAPÉIS
DECISIONAIS
Negociar
12
60
8
40
13
100
0
0
0
0
0
17
55
14
45
42
66
22
34
64
TOTAL DE TEMPO (min.)
108
72
544
126
130
175
86
24
868
397
1265
Fonte: Dados da pesquisa
118
Tabela 9 - Porcentagens de tempo de utilização dos conhecimentos gerenciais em cada local de atuação do gerente administrativo-financeiro.
NO ESCRITÓRIO
(min.)
NO CHÃO DE
FÁBRICA (min.)
ISOLADO (min.)
EXTERNO Á EMPRESA
(min.)
T
E
T
E
T
E
T
E
TOTAL
TÁCITO
TOTAL
EXPLÍCITO
PAPÉIS PROPOSTOS
POR MINTZBERG
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
min. %
TOTAL
(min.)
Representar
51
76
16
24
0
0
0
0
0
0
0
0
19
16
103
84
70
37
119
63
189
Liderar
14
61
9
39
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14
61
9
39
23
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
Contatar
80
92
7
8
0
0
0
0
0
0
0
0
80
83
16
17
160
87
23
13
183
Monitorar
7
30
16
70
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7
30
16
70
23
Disseminar
8
0
19
0
2
25
6
75
0
0
0
0
25
0
21
0
35
43
46
57
81
PAPÉIS
INFORMACIONAIS
Porta Voz
8
0
15
65
0
0
0
0
0
0
0
0
15
24
48
76
23
27
63
73
86
Empreender
13
38
21
62
0
0
0
0
2
13
13
87
4
0
12
0
19
29
46
71
65
Manipular
Distúrbios
34
39
53
61
8
62
5
38
0
0
0
0
10
48
11
52
52
43
69
57
121
Alocar Recursos
19
15
108
85
0
0
0
0
5
15
28
85
6
0
15
0
30
17
151
83
181
PAPÉIS
DECISIONAIS
Negociar
23
43
31
57
0
0
0
0
0
0
0
0
2
6
32
94
25
28
63
72
88
TOTAL DE TEMPO (min.)
257
295
10
11
7
41
161
258
435
605
1040
Fonte: Dados da pesquisa
119
Na observação aos elementos familiares, bem como na pesquisa documental
realizada, verificou-se que a empresa possui poucos conhecimentos explícitos, sendo estes muito
pouco utilizados, exceto pelo gerente administrativo-financeiro que por força do seu cargo se vê
obrigado a utilizar quantidade significativa de documentos contendo conhecimentos já
explicitados, essenciais ao controle administrativo da empresa. A Tabela 10 exprime as
porcentagens de uso dos prováveis conhecimentos tácitos, comparando-os às práticas gerenciais
adotadas pelos gestores observados com base nos papéis propostos por Mintzberg.
Tabela 10 - Utilização dos conhecimentos em cada papel dos gestores.
PRESIDENTE G. PRODUÇÃO G. ADM-FINANC
AÇÕES
EXPLÍCITO
(%)
TÁCITO
(%)
EXPLÍCITO
(%)
TÁCITO
(%)
EXPLÍCITO
(%)
TÁCITO
(%)
Representar
14,04
85,96
30,91
69,09
62,96
37,04
Liderar
7,51
92,49
8,18
91,82
39,13
60,87
Contatar
4,63
95,37
15,85
84,15
12,57
87,43
Monitorar
10,61
89,39
21,25
78,75
69,57
30,43
Disseminar
0,00
100,00
19,15
80,85
56,79
43,21
Porta Voz
0,00
100,00
13,92
86,08
73,26
26,74
Empreender
57,14
42,86
41,06
58,94
70,77
29,23
Manip. Distúrbios
27,07
72,93
5,61
94,39
57,02
42,98
Alocar Recursos
60,70
39,30
55,02
44,98
83,43
16,57
Negociar
33,65
66,35
34,38
65,63
71,59
28,41
Fonte: Dados da pesquisa
Nas suas atribuições diárias o gerente administrativo-financeiro utiliza os mais
variados conhecimentos explícitos pertinentes à sua unidade de trabalho, entre eles pode-se
destacar documentos que envolvem conhecimentos de legislação e regulamentação empresarial,
gestão de recursos humanos, análise econômica e administração financeira. Observa-se na Tabela
10 que apenas nos papéis de liderar e contatar pessoas e empresas, este gestor utiliza mais os
prováveis conhecimentos tácitos. Nas demais práticas há necessidade de utilizar conhecimentos
explícitos que balizem sua atuação.
O gerente de produção tem por formação a engenharia mecânica, onde adquiriu
conhecimentos teóricos e técnicos, porém nas suas práticas de gestão administrativa, este gestor
utiliza outros tipos de conhecimentos como liderança e gestão de pessoas, transferidos pela
tradição inclusive do pai, atual presidente da empresa. Isto é perfeitamente compreensível pelo
referencial teórico apresentado no capítulo 3. E embora este gestor possua nível superior, com
120
grande possibilidade de usar conhecimentos explícitos, foi quem menos apresentou sua
utilização. Apenas quando desempenha o papel de alocador de recursos, isto é, quando projeta,
modela e precisa de segurança nas decisões, este gestor apóia-se nos conhecimentos explícitos
arquivados no escritório.
Quanto ao presidente da empresa observa-se na Tabela 7 que este gestor só utiliza
conhecimentos explícitos nas práticas de dois papéis gerenciais que são: empreendedor e
alocador de recursos, nos demais papéis a utilização destes conhecimentos é mínima e em outros
casos inexistente. Isto se explica pelo nível educacional, além da falta de tempo e prática no
manuseio de papéis e documentos, porém nas poucas utilizações, observa-se a presença de
orçamentos, listas de preços de fornecedores, catálogos com especificações de equipamentos e
cartelas de dimensionamentos das matérias primas utilizadas nos seus produtos.
Na busca aos conhecimentos gerenciais explícitos utilizados na empresa objeto do
estudo de caso foram encontrados alguns deixadas pelo fundador aos seus sucessores e
funcionários, explicitados em forma de desenhos, frases e provérbios pintados nas paredes
internas da empresa, estes são conservados pelos seus sucessores até hoje. Outros são projetos,
cálculos e dimensionamentos de equipamentos que fazem parte dos produtos ainda fabricados
pela empresa.
Uma observação foi curiosa, inexiste nos escritórios e setores de trabalho onde
atuam o presidente e o gerente de produção uma ferramenta imprescindível a um gestor: a
agenda, que deve conter compromissos, contatos e informações importantes para o bom
gerenciamento da empresa. O único gestor que apresentou essa ferramenta foi o gerente
administrativo-financeiro, que comentou: “tenho que usar uma agenda para anotações, pois
minha memória não é tão boa quanto às dos outros gestores”. Percebe-se com isso que costuma-
se confiar na memória para as mais variadas informações, sem dar a devida importância aos
registros – conhecimentos explícitos.
Nas práticas gerenciais adotadas no período de isolamento, os gestores
pesquisados costumam organizar e reorganizar decisões futuras, bem como projetar e orçar,
usando significativamente os conhecimentos explícitos. Nesse momento são utilizados
orçamentos, projetos, tabelas de especificações, rabiscos, manuais, memoriais de cálculos e
121
descritivos, catálogos e anotações variadas, que dão suporte e remetem a antigos conhecimentos
que serão mais tarde transmitidos aos subordinados e demais contatos, de maneira tácita.
Ficou claro que, os gestores observados utilizam-se dos conhecimentos explícitos
como base de suporte aos conhecimentos tácitos que são repassados àqueles com quem mantêm
contatos variados. Exceto esse suporte, estes conhecimentos só existem para ampliar os
conhecimentos individuais de cada um, sendo clara a negligência com a disseminação e a gestão
desses conhecimentos por parte da empresa.
Quanto aos conhecimentos tácitos, este é o ponto forte da empresa pesquisada. E
embora se saiba a importância da apropriação destes por parte da empresa, não foi observada
nenhuma iniciativa neste sentido. E como é observado na Tabela 10 o provável uso desse tipo de
conhecimento é bem superior ao real uso do conhecimento explícito, exceto na atuação do
gerente administrativo-financeiro, que apresenta uma inversão nessa proporção.
Quanto ao gerente de produção e o presidente da empresa é visível a falta de
utilização dos conhecimentos explícitos, supostamente indicando que estes fazem maior uso de
conhecimentos tácitos. E estes aparecem na forma de conhecimento técnico, gerencial, de gestão
empresarial, de gestão de pessoal e liderança, além de conhecimentos de empreendedorismo e de
negociação. Apenas quando desempenham algumas práticas, como, projetar, modelar e alocar
recursos, utilizam-se dos conhecimentos explícitos existentes na empresa.
Conclui-se, portanto, uma grande disparidade no uso dos prováveis conhecimentos
tácitos em relação aos conhecimentos explícitos identificados na empresa pesquisada, sabendo-se
que os primeiros foram identificados por exclusão aos segundos. Comprovou-se que apenas o
gerente administrativo-financeiro faz uso considerável dos conhecimentos explícitos existentes na
empresa. Quanto aos demais gestores observados considera-se mínimo o percentual de
conhecimento explícito que utilizam em suas práticas de gestão administrativa.
5.4 Práticas gerenciais congruentes ou não à gestão do conhecimento
Para atender ao terceiro objetivo específico deste trabalho utilizou-se um roteiro
de entrevistas baseado no modelo de diagnóstico da gestão do conhecimento proposto por Terra
(2000), abordando as sete dimensões descritas no capítulo 2 desta pesquisa. Às afirmativas do
122
diagnóstico foram acrescentadas algumas questões relevantes à empresa familiar para melhor
adequação aos objetivos da pesquisa.
Os sujeitos da pesquisa, isto é, o presidente da empresa, os dois gerentes e os três
componentes do conselho de família foram entrevistados separadamente, atribuindo níveis de
concordância ou discordância às questões do roteiro de entrevista. A distribuição dos
respondentes por área de atuação na empresa pode ser visualizada no Gráfico 1. No caso dos
gerentes e dos conselheiros foi realizada uma média aritmética para unificar as respostas do
grupo de respondentes. Os resultados estão apresentados em forma de gráficos de barras
acompanhados dos respectivos comentários, conforme descrito nos procedimentos metodológicos
desta pesquisa.
Presidência 16,66% (1 pessoa)
Gerências 33,33% (2 pessoas)
Conselho de Família 50% (3 pessoas)
Gráfico 1 - Distribuição dos respondentes por área de atuação na empresa.
Nas afirmações referentes às estratégias e alta administração, dimensão 1,
percebe-se uma grande congruência das práticas de gestão administrativa adotadas pela empresa
à gestão do conhecimento, observadas nas respostas apresentadas no Gráfico 2, entre elas
percebe-se práticas como liderança, disseminação de informações, empreendedorismo e contatos.
Na identificação às competências da empresa, bem como na maioria das
afirmativas dessa dimensão, o conselho de família considera as práticas gerenciais propícias à
gestão do conhecimento. Isso se justifica pela posição desse grupo de gestores, isto é,
visualizando de forma indireta os componentes da organização.
Quanto à divulgação das estratégias da empresa os gerentes responderam que é
necessário um maior empenho da alta administração neste sentido, pois as práticas de gestão
administrativa ainda são precárias nessa área. A exemplo do papel de disseminador de
informações, pouco praticado pelos principais gestores.
123
Quanto aos programas de capacitação para potenciais sucessores um contra-senso
foi percebido. O conselho de família e o presidente da empresa entenderam que esforços são
empreendidos neste sentido, porém os futuros sucessores, ou seja, os gerentes entrevistados
consideram mínimo esse empenho. O mesmo sentimento foi percebido no quesito comunicação
entre o atual gestor e os possíveis sucessores, onde o otimismo do presidente se confronta com a
discordância dos gerentes, maiores interessados nessa prática.
Percebe-se, inicialmente que existe certa discordância de idéias, justificada pelos
conflitos entre gerações, próprio das empresas familiares, detalhado no capítulo 3 desta pesquisa,
como também pela posição intermediária que os gerentes assumem na hierarquia vertical,
equilibrando as diferentes realidades: da alta administração e do chão de fábrica.
I) ESTRATÉGIA E ALTA DMINISTRAÇÃO
Presidência
Gerências
SUJEITOS
Conselho de família
1. Clara definição
das competências
chave
2. Estratégia
amplamente
disseminada
3. Programas de
capacitação para
futuros sucessores
4. Excelência na comunicação
entre atual gestor e
potenciais sucessores
1 2 3 4 5
NOTAS
Gráfico 2 - Resultado da dimensão Estratégia e Alta Administração.
Conclui-se, portanto, que a empresa pesquisada apresenta um nível aceitável para
esta dimensão, mas poderia adotar maiores práticas de gestão administrativa voltadas às
estratégias da empresa com foco na gestão do conhecimento.
Na dimensão 2 - cultura organizacional, o conselho de família, transmite um
grande otimismo em relação às práticas de manutenção dos valores e costumes da empresa
124
estudada. Observa-se no Gráfico 3 que, em alguns pontos, os gestores atuantes na empresa se
posicionam de forma diferente, transparecendo que estes valores estão se perdendo ao longo do
tempo, contudo, não foram identificadas práticas gerenciais no sentido de resgatar ou estancar
estas perdas.
Presidência
II
)
CULTURA ORGANIZACIONAL
Gerências
Conselho de família
SUJEITOS
1. Missão e valores
fre
q
uentemente
p
romovidos
2. Alto nível de confian
ç
a
;
or
g
ulho em trabalhar
p
ara a em
p
resa
3. As
p
essoas não
estão focadas a
p
enas
no curto
p
razo
4. Ex
p
erimenta
ç
ão e
tentativa e erro
são estimulados
5. Honestidade intelectual
é altamente
a
p
reciada
6. Novas idéias são
valorizadas
,
mesmo
q
ue
se
j
am "bobas"
7. As realiza
ç
ões
im
p
ortantes
são comemoradas
8. Realizam-se
fre
q
uentemente reuniões
informais - brainstormin
g
s
9. La
y
out's favorecem
a troca de
informa
ç
ões
10. Alta intera
ç
ão
entre funcionários e
família em
p
resária
11. Todos com
p
artilham
da essência da
em
p
resa familiar
1 2 3 4 5 NOTAS
Gráfico 3 - Resultado da dimensão Cultura Organizacional.
Quando se analisa a promoção dos valores e missão da empresa, todos consideram
as práticas com esse fim eficientes, embora não sejam corretamente formalizadas e explicitadas.
125
As práticas de gestão administrativa relativas à confiança, liberdade,
transparência, dedicação, interação e comunhão entre administração e funcionários recebem boa
pontuação, como é observado Gráfico 3.. Isso tem base no referencial teórico desta pesquisa,
apresentado no capítulo 3, onde esse tipo de empresa apresenta uma cultura muito forte, e que é
inconscientemente internalizada por todos que formam a organização. Esse sentimento ficou
muito evidente durante as visitas à empresa, principalmente nos contatos com funcionários mais
antigos. A informalidade paira por todos os setores da empresa e embora não sejam explicitados,
os valores e missão se fazem presentes.
Um fato é interessante de se relatar: Existem nas paredes internas do setor mais
antigo da empresa frases deixadas pelo fundador, demonstrando antigas práticas de valorização
da cultura da empresa e preocupação com a sua continuidade, além de chamar atenção para a
eficiência dos seus herdeiros/ sucessores e funcionários. Dentre elas destacam-se: “Hoje, mais
cuidado do que ontem”; “Medir dez vezes para cortar uma”; “Quem não sabe fazer, não sabe
mandar”; “Esta é uma casa de intrigados” e “Estas oficinas nunca poderão ser vendidas e nem
divididas, e sim, sempre ampliadas”.
Observa-se nas frases iniciais a preocupação do fundador com a segurança, com a
precisão e até com a busca pelo conhecimento, porém na frase que fala da “casa de intrigados”
expressa-se a importância dada à alta produtividade, negligenciando o contato e a troca de
informações pertinentes à gestão do conhecimento organizacional. Na última frase o fundador
deixou um recado em forma de ordem aos seus herdeiros, que quando interpretada denota sua
preocupação com futuros conflitos entre os familiares empresários, o que é uma realidade desse
tipo de empresa, conforme descrito no item 3.4 do referencial teórico.
Pelo observado no Gráfico 3, conclui-se que essa dimensão da empresa familiar
pesquisada apresenta muitas práticas de gestão administrativa congruentes à gestão do seu
conhecimento. Isso é percebido principalmente em questões como a disseminação da missão e
dos valores da empresa, bem como no alto nível de confiança existente nesse tipo de empresa,
descrito no capítulo 3 e no layout observado.
No que se refere à estrutura organizacional, percebe-se o otimismo dos sujeitos
pesquisados. Estes gestores consideram satisfatória a formatação dada à organização, atribuindo a
126
esta dimensão as maiores notas, visualizado no Gráfico 4. O principal ponto é quanto ao nível de
burocracia, onde todos foram unânimes em concordar com o referencial teórico apresentado no
capítulo 3 desta pesquisa, ficando clara a baixa burocratização deste tipo de empresa. As práticas
gerenciais adotadas neste sentido são bastante enfatizadas.
Presidência
III
)
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Gerências
Conselho de família
SUJEITOS
1. E
q
ui
p
es multidisci
p
linares
p
odem se sobre
p
o
r
às formalidades
2. Fre
q
üentes reor
g
aniza
ç
ões
p
ara ada
p
ta
ç
ão
à com
p
etitividade
3. Processo decisório
á
g
il
;
mínima burocracia
4. Am
p
la abertura
entre funcionários e
família em
p
resária
1234 5
NOTAS
Gráfico 4 - Resultado da dimensão Estrutura Organizacional.
Conclui-se, portanto que as práticas de gestão administrativa adotadas para a
estrutura organizacional da empresa estudada são bastante congruentes com a gestão do
conhecimento organizacional. Contudo, percebeu-se nas colocações dos gestores de média
gerência que a empresa precisa investir mais em práticas que focalizem a competitividade, as
inovações e, sobretudo a abertura a novos conhecimentos, visando a prosperidade e o bom
andamento dos negócios. Isso é visualizado nas afirmações 1 e 2 do Gráfico 4. Contudo, ressalta-
se a mínima existência de burocracia e a ampla abertura entre funcionários e familiares,
considerados extremamente positivos para a gestão do conhecimento deste tipo de empresa,
conforme apresentado no capítulo 3.
Na dimensão 4 - políticas e práticas de recursos humanos percebeu-se que a
empresa não apresenta muitas práticas de gestão administrativa focadas no recrutamento, seleção
e treinamento dos recursos humanos da organização. Inexiste um plano de cargos e salários e
essas práticas são totalmente ignoradas pelos gestores, confirmando haver discrepância entre os
127
salários dos familiares que atuam na empresa e os demais funcionários. Inexistem também
práticas que formalizem uma política de RH, sendo claramente percebido um favorecimento dos
elementos familiares. Em detrimento a isso, no tocante às competências, todos são unânimes em
reconhecer sua importância, porém nenhuma prática gerencial registrada, como incentivos ou
mecanismos explícitos de recompensa pela transferência do conhecimento a outros elementos da
organização foi verificada.
Presidência
IV) POLÍTICAS E PRÁTICAS PARA
Gerências
ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Conselho de família
1. Processo
SUJEITOS
de seleção
bastante rigoroso
2. Recrutamento
para ampliar diversidade
e criatividade
3. Elevado investimento
em treinamento
e autoconhecimento
4. Estímulo ao aprendizado
pela ampliação
da rede de contatos
5. Treinamentos associados
às necessidades
e estratégias
6. Baixo turnover:
demissões, comparado
a outras empresas
7. Elevação salarial
proporcional à aquisição
de competências
8. Premiação e recompensa
por resultados e
contribuições extras
9. Plano de cargos
e salários igual para
funcionários e familiares
10. Admissão e demissão
igual para
funcionários e familiares
1
2
3
4
5
NOTAS
Gráfico 5 - Resultado da dimensão Políticas e Práticas para Administração dos Recursos Humanos
Duas práticas gerenciais chamam atenção no Gráfico 5: o baixo turnover, isto é, a
adaptação entre funcionários e empresa que é imediata e duradoura, por isso são mínimas as
demissões ou readmissões; e a elevação salarial proporcional à competência, denotando o
128
interesse da empresa pesquisada à aquisição de competências. Porém, ressalta-se que as práticas
gerenciais adotadas para esse fim, não são registradas nem tampouco explicitadas à organização.
Pelo exposto, conclui-se que na política de Recursos Humanos adotada pela
empresa existem muitas práticas de gestão administrativa congruentes à gestão do conhecimento,
principalmente quando comparadas à fundamentação teórica desse trabalho.
Para a dimensão 5, - sistemas de informação da empresa pesquisada, as práticas
gerenciais não possuem relativo nível de congruência com a gestão do conhecimento
organizacional. Como em toda empresa familiar desse porte, segundo o referencial teórico,
inexistem sistemas de informações gerenciais formalizados. Esta é feita da maneira mais informal
e verbal possível, sendo desenvolvido para isso um grande fluxo de movimentação entre os
setores da empresa e por parte de todos os componentes da organização. Contudo, o Gráfico 6
mostra que existe muita eficiência no repasse das informações, embora sejam repassadas oral ou
informalmente e para isso, haja relevante perda de tempo.
Presidência
V) SISTEMA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Gerências
Conselho de família
SUJEITOS
1. Eficiência na
comunicação em
todas as direções
2. Amplo acesso
a informações e
conhecimentos organizacionais
3. Disciplina e incentivo
aos conhecimentos
explícitos
4. Abertura para
qualquer tipo de informação
vindo dos funcionários
5. Recompensa para
criação e disseminação
de conhecimentos
1 2 3 4 5 NOTAS
Gráfico 6 - Resultado da dimensão Sistema de Informação e Comunicação
Quanto ao acesso aos conhecimentos existentes na empresa há um impasse, pois são poucos os
conhecimentos explícitos, sendo ainda monopolizados pelos gestores e repassados aos seus
subordinados apenas pela tradição. Contudo, um ponto é reconhecidamente positivo no que diz
129
respeito à gestão do conhecimento, as práticas de gestão administrativa adotadas permitem total
abertura dos gestores aos seus subordinados, isto é, toda informação advinda dos funcionários é
bem recebida e muitas vezes essa colaboração é bastante pertinente aos trabalhos desenvolvidos,
porém, não foram encontrados registros de programas que recompensem essa contribuição.
Por fim, conclui-se que essa dimensão apresenta poucas práticas de gestão
administrativa congruentes à gestão do conhecimento da empresa pesquisada, pois o suporte das
chamadas Tecnologias da Informação – TI’s, extremamente necessário à gestão do conhecimento
organizacional é mal utilizado. Existem computadores, acesso à internet, equipamento de skype e
fax, porém são minimamente utilizados pela empresa, e amplamente aproveitados pelos
elementos familiares.
No que se refere às práticas gerenciais de mensuração de resultados, dimensão 6, a
empresa encontra-se alheia ao tema. Os gestores não estão preocupados com resultados
sistemáticos, medidos e avaliados para a empresa de forma global, as práticas adotadas são:
análise dos extratos bancários e do volume de vendas, informalmente comentados com os
elementos familiares ou com alguns funcionários mais antigos em horários externos ao
expediente de trabalho. Isto é perfeitamente compreensível em empresas desse tipo e porte,
conforme referencial teórico desta pesquisa.
Na empresa pesquisada, inexistem práticas de gestão administrativa formalizadas
para divulgação de resultados como, por exemplo, volume de vendas e produtividade. Esses
resultados são apresentados à organização de forma totalmente informal, sendo percebido nas
reações e expressões dos gestores e não disseminados de forma correta e formal entre os
colaboradores da organização.
O Gráfico 7, apresenta o que já havia sido identificado no item 5.2, onde a prática
gerencial de disseminar informações é um ponto negligenciado pela empresa familiar pesquisada,
sendo totalmente incongruente com a gestão do conhecimento. Constata-se então, que esta
dimensão deveria ter maior atenção dos gestores, que nem mensuram nem avaliam os resultados
da empresa como deveriam, na busca por uma boa gestão dos conhecimentos organizacionais.
Isso é percebido pela inexistência de mecanismos formais de disseminação, devido a falta de
avaliação e análise de resultados preliminares a serem apresentados.
130
Presidência
VI
)
MENSURA
Ç
ÃO DE RESULTADOS
Gerências
Conselho de família
SUJEITOS
1. Resultados avaliados
sob várias
p
ers
p
ectivas
2. Resultados
am
p
lamente divul
g
ados
internamente
3. Com
p
artilhamento idêntico
p
ara funcionários
e elementos familiares
1234 5
NOTAS
Gráfico 7 - Resultado da dimensão Mensuração de Resultados
Por último, são analisadas as respostas dos entrevistados quanto ao aprendizado
com o ambiente, onde os resultados não são satisfatórios. As práticas de gestão administrativa
adotadas para esse fim são totalmente incongruentes com a gestão do conhecimento, como pode
ser percebido no Gráfico 8. E mais uma vez é percebido apenas o papel de contatos informais.
Foi diagnosticado que inexistem meios formais para este tipo de aprendizado, e
que os meios informais existentes giram em torno dos contatos que obviamente são poucos,
conforme práticas gerenciais identificadas no item 5.2 desta pesquisa. O contato com outras
empresas tem foco unicamente nos negócios, negligenciando a troca de informações secundárias,
ricas para o aprendizado gerencial dessas empresas.
No que se refere às parcerias e alianças, uma frase do presidente foi marcante
durante a entrevista: “prefiro trabalhar sozinho, pois posso fazer do meu jeito”. Com isso
percebe-se a centralização e fechamento dessa empresa que ainda não despertou para a riqueza do
meio em que atua, nem mesmo entendeu a importância das práticas gerenciais que formalizem
parcerias para seu crescimento.
Contudo, um ponto extremamente positivo é percebido nesta empresa. Tanto o
conselho de família quanto os funcionários têm consciência da riqueza do meio onde atuam,
trocando com este informações de todos os tipos, e porque não dizer adquirindo novos
conhecimentos que enriquecem o ambiente de trabalho, mesmo sem práticas gerenciais formais
131
que incentivem essa atividade. Dessa forma, pode-se afirmar que não se trata de uma estratégia
deliberada e sim emergente.
Presidência
VII) APRENDIZADO COM O AMBIENTE EXTERNO
Gerências
Conselho de família
SUJEITOS
1. Existem meios formais
e informais para
aprendizado com o cliente
2. Habilidade para
parcerias com
outras empresas
3. Habilidade para
parcerias com
universidades e pesquisadores
4. Alianças associadas
à estratégias de
aprendizado externo
5. Conselho de família
e funcionários trocam
informações com ambiente
6. Troca de informações
entre esta e outras
empresas familiares
1 2 3 4 5
NOTAS
Gráfico 8 - Resultado da dimensão Aprendizado com o Ambiente Externo
Por fim, em relação ao aprendizado com o ambiente externo a empresa pesquisada
apresenta-se em estado de amadurecimento, tendo funcionários, gerentes e conselheiros
conscientes da riqueza do meio onde atuam, restando apenas a conscientização do gestor maior,
que ainda insiste em trabalhar isolado do ambiente que o circunda.
A conclusão em relação a dimensão 7, é que a empresa pesquisada não possui
práticas de gestão administrativa congruentes à gestão do conhecimento, apresentando-se como
dimensão mais incongruente com o objetivo proposto.
132
5.5 Síntese integrativa
Identificou-se que as práticas de gestão administrativa congruentes à gestão do
conhecimento são: definição de competências chave da empresa e a boa comunicação entre a
família empresária; a confiança e o orgulho em trabalhar na empresa, além do favorável layout; a
mínima burocracia e o ótimo contato entre família empresária e funcionários; o baixo turnover e
o salário proporcional à competência; além da fácil comunicação e a abertura aos funcionários.
E em uma análise geral às sete dimensões propostas, a empresa objeto de estudo
encontra-se mais favorável à gestão do conhecimento do que desfavorável, apresentando grande
congruência à gestão do seu conhecimento nos quesitos referentes às dimensões 1, 2 e 3. No que
se refere às dimensões 4 e 5, observa-se um empate técnico, pois existem questões adequadas e
outras inadequadas à gestão do conhecimento organizacional. Contudo, nas questões abordadas
pelas dimensões 6 e 7, é visível a incongruência das práticas adotadas pela empresa no tocante ao
tema em questão. Conclui-se, portanto, que na maioria das dimensões analisadas, as práticas de
gestão administrativa adotadas são congruentes a essa gestão. Contudo, em todas as dimensões
destacam-se pontos passíveis de melhorias, são eles:
• Não divulga amplamente as estratégias, sendo negligente com a disseminação de qualquer
tipo de informação. (Dimensão 1);
• Limita a experimentação dos colaboradores para tentar e errar, bem como não realiza
freqüentemente reuniões e brainstormings, que fomentem a criação e a disseminação do
conhecimento organizacional (Dimensão 2);
• Ainda oferece resistência às ações iniciadas pelos funcionários, e às reorganizações
imediatas que são sobrepostas pelas formalidades familiares. (Dimensão 3);
• Administra incorretamente os processos de seleção e recrutamento para novos funcionários,
além de não dá ênfase aos treinamentos e a um plano de cargos e salários igualitário a
funcionários e familiares (Dimensão 4);
• Não aproveita as TI’s que possui, aplicando-as incorretamente aos sistemas de comunicação,
não incentiva os colaboradores a buscarem os conhecimentos explícitos existentes e nem
recompensa-os pela criação e disseminação de novos conhecimentos (Dimensão 5);
• Não avalia e nem mensura os resultados da empresa sob várias perspectivas, negligenciando
os mecanismos para disseminá-los (Dimensão 6) e;
133
• Desconhece a grandeza dos contatos com o ambiente externo à empresa, reservando-se
quanto a parcerias e alianças estratégicas (Dimensão 7).
Finalizando este capítulo, têm-se o cumprimento dos objetivos específicos
propostos, pois: conheceu-se as principais práticas de gestão empresarial adotadas pelos membros
da família empresária que trabalham na empresa, focalizando-se os papéis interpessoais,
informacionais e decisionais; identificou-se os conhecimentos gerenciais explícitos existentes na
empresa e; destacou-se as práticas gerenciais adotadas pela empresa, congruentes ou
incongruentes à gestão do conhecimento. Assim, diagnosticou-se a gestão do conhecimento na
empresa família a partir das suas práticas de gestão administrativa.
Com base no referencial teórico apresentado por Mintzberg (2008) e Terra (2000),
e para que o diagnóstico da gestão do conhecimento na empresa familiar pesquisada fique
evidente, elaborou-se o Quadro 10, com o cruzamento das práticas observadas e das verbalizadas
nas entrevistas, apresentando quais destas são congruentes à gestão do conhecimento.
Quadro 10 - Práticas de gestão administrativas congruentes com a gestão do conhecimento.
PRÁTICAS DOS
GESTORES
DIMENSÕES
PRESIDENTE
GERENTE DE
PRODUÇÃO
GERENTE
ADMINISTRATIVO-
FINANCEIRO
1. Estratégia e alta
administração.
Negociação; Empreendedorismo;
Liderança; Contatos; e Alocação
de recursos.
Alocação de recursos;
Empreendedorismo;
Liderança; Manipulação
de distúrbios; e Contatos.
Contatos; Alocação de
recursos; Manipulação de
distúrbios; e Negociação.
2. Cultura organizacional. Empreendedorismo; Liderança;
Contatos; e Alocação de
recursos.
Alocação de recursos;
Empreendedorismo;
Liderança; e Contatos.
Contatos; e Alocação de
recursos.
3. Estrutura organizacional. Contatos; e Alocação de
recursos.
Alocação de recursos; e
Contatos.
Contatos; e Alocação de
recursos.
4. Políticas de Recursos
Humanos.
Liderança; Monitoramento;
Contatos; e Alocação de
recursos.
Alocação de recursos;
Liderança; Manipulação
de distúrbios; e Contatos.
Representar; Contatar; Alocar
recursos; e Manipulação de
distúrbios.
5. Sistemas de informações e
comunicações.
Monitoramento; e Contatos. Contatos; Monitoramento;
e Porta-voz.
Representação; Contatos; e
Porta-voz.
6. Mensuração de resultados. Monitoramento; e Contatos. Contatos; e
Monitoramento.
Contatos; Porta-voz; e
Disseminação.
7. Aprendizado com o
ambiente.
Negociação; Empreendedorismo;
e Contatos.
Empreendedorismo; e
Contatos.
Representação; Contatos; e
Negociação.
Fonte: Dados da pesquisa
Uma conclusão a mais pode ser retirada desse cruzamento de objetivos.
Analisando o contexto do Quadro 10, percebe-se que quem mais atua com vistas às dimensões
moduladas por Terra (2000), é o gerente administrativo-financeiro, sendo esta conclusão tomada
ao longo de todo trabalho de dissertação. Este gestor pratica atividades congruentes à gestão do
conhecimento no seu dia-a-dia e em todos os setores onde atua.
134
Complementando os resultados da pesquisa têm-se no Quadro 11 as práticas
gerenciais adotadas pelos membros da família empresária que são incongruentes à gestão do seu
conhecimento, identificadas quando do cruzamento destas ao referencial teórico apresentado por
este trabalho.
Quadro 11 - Práticas de gestão administrativas incongruentes com a gestão do conhecimento.
GESTORES
PRESIDENTE
GERENTE DE
PRODUÇÃO
GERENTE
ADMINISTRATIVO-
FINANCEIRO
PRÁTICAS
- Pouca disseminação de
informações pela empresa;
- Mínima prática de ser porta –
voz da empresa junto ao seu
ambiente de atuação;
- Poucas ações de representar a
empresa socialmente.
- Baixa disseminação de
informações pela empresa;
- Mínima representação
social da empresa.
- Pouco monitoramento dos
seus subordinados;
- Baixo nível de liderança
aplicada ao seu setor.
Fonte: Dados da pesquisa
Além das práticas apresentadas no Quadro 11 têm-se, com base nas dimensões
moduladas por Terra (2000) no capítulo 2, outras práticas inadequadas à gestão do conhecimento
que são: a falta de critérios direcionados ao conhecimento na hora de selecionar, recrutar e
demitir funcionários e a não implantação de um plano de cargos e salários igualitário a todos,
independente de serem familiares ou não; a falta de recompensa para os colaboradores que criam
e disseminam o conhecimento na organização; a falha na avaliação dos resultados da empresa e a
incapacidade para divulgá-los e; a falta de habilidade para parcerias e alianças, desconhecendo a
riqueza que estes oferecem. Todas estas práticas são incoerentes com a correta gestão do
conhecimento organizacional.
Outro ponto de extrema preocupação quanto as práticas de gestão administrativa
incongruentes com a gestão do conhecimento, é o baixo índice de utilização de conhecimentos
explícitos existentes para práticas gerenciais adotadas. A empresa minimiza o uso desses
conhecimentos além de dar pouca importância à explicitação dos conhecimentos tácitos
utilizados.
No capítulo 6 - Conclusões e recomendações serão apresentadas às conclusões da
pesquisa quanto ao atendimento dos seus objetivos. Também serão apresentadas recomendações
à empresa objeto do estudo de caso, bem como à trabalhos acadêmico futuros na mesma temática.
135
6 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo tem por objetivo apresentar as conclusões deste trabalho de pesquisa,
demonstrando o atendimento aos objetivos propostos. Também serão apresentadas
recomendações à empresa pesquisada e a trabalhos futuros nesta temática.
6.1 Conclusões quanto aos objetivos da pesquisa
O objetivo geral desta pesquisa é diagnosticar a gestão do conhecimento em uma
empresa familiar a partir de práticas de gestão administrativa. Portanto, os principais aspectos
analisados nesta pesquisa são conclusivos em relação aos objetivos propostos.
Quanto ao objetivo específico 1, conhecer as principais práticas de gestão
empresarial adotadas pelos membros da família empresária que trabalham na empresa,
focalizando os papéis interpessoais, informacionais e decisionais, com a aplicação da primeira
parte do roteiro de observação, conclui-se que existe um desequilíbrio entre os dez papéis que
norteiam as práticas adotadas pelos gestores, principalmente as práticas do presidente e ao
gerente de produção.
Concluiu-se, portanto que as principais práticas de gestão adotadas são: alocar
recursos, isto é, decisões imediatas e muitas vezes improvisadas à unidade de trabalho, como
priorizar quem, como, onde e o que realizar, além de determinar ações aos seus subordinados;
empreender, no sentido de promover melhorias significativas, adaptações, inovações, agindo
sempre no controle das mudanças apresentadas no dia-a-dia empresarial e; negociar e manter
contatos com pessoas e empresas. Estas são reconhecidamente as práticas mais utilizadas pelos
gestores da empresa pesquisada.
E entre as práticas menos utilizadas pelos gestores observados estão: disseminar
informações, compartilhando-as e transmitindo-as no interior da empresa; e ser porta voz ao
exterior dela. Estas práticas, relevantes à gestão do conhecimento denunciam o descuido aos
136
papéis informacionais, negligenciando a troca de informações que deve haver na busca por novos
conhecimentos.
Quanto ao objetivo específico 2, que é identificar os conhecimentos gerenciais
explícitos existentes na empresa, conclui-se que existem poucos conhecimentos explícitos,
todavia estes poderiam ser mais bem aproveitados se as práticas gerenciais adotadas
contribuíssem para esse fim. Com a segunda parte do roteiro de observação e a análise
documental foram identificados manuais e prontuários de equipamentos, catálogos desta e de
outras empresas, muitos manuscritos e anotações com conhecimentos valiosos além de
orçamentos, projetos, cálculos e fotos, inclusive desde a gestão do fundador. Porém, vale
salientar que muitos encontram-se armazenados de forma incorreta, faltando a codificação e a
apropriação necessária à correta gestão do conhecimento.
Os projetos depois de acabados são utilizados somente para tirar dúvidas e balizar
algum orçamento semelhante, todavia são mal armazenados e até descartados quando outros
atualizados os substituem. Outros documentos contendo conhecimentos explícitos como
relatórios, POP’s, agendas e históricos inexistem na empresa pesquisada. Percebe-se que a maior
parte dos conhecimentos identificados está apenas nas mentes dos gestores, portanto,
supostamente tácitos, sendo transferidos aos subordinados apenas pela tradição.
O suposto conhecimento tácito brota nas palavras e nas ações do presidente da
empresa e do gerente de produção, que não se opõem de repassá-lo em forma de ensinamentos e
orientações aos seus subordinados, porém é necessário que sejam questionados e estimulados a
isso. Um gargalo identificado nesse repasse é o tempo, dividido entre muitas ações desenvolvidas
por estes gestores, impedindo que o conhecimento seja explicitado e gerido corretamente por toda
a organização.
Para destacar as práticas de gestão administrativa adotadas na empresa,
congruentes ou incongruentes à gestão do conhecimento, objetivo específico 3 deste trabalho,
conclui-se, pelas dimensões analisadas que a maioria das práticas gerenciais adotadas são
congruentes à gestão do conhecimento
137
Para que se cumprisse este objetivo específico, foi necessário a aplicação do
roteiro de entrevista, onde foram capturados o juízo de valor dos sujeitos pesquisados em relação
às sete dimensões propostas, buscando-se destacar as práticas gerenciais congruentes à gestão do
conhecimento da empresa estudada.
Portanto, para que se cumprisse o objetivo geral desta pesquisa, os instrumentos
de coleta de dados utilizados se complementaram e foram extremamente eficazes na conclusão
final: diagnosticar a gestão do conhecimento em uma empresa familiar a partir de práticas de
gestão administrativa.
6.2 Recomendações a empresa objeto do estudo de caso
Inicialmente sugere-se a adoção de práticas de explicitação dos conhecimentos
tácitos utilizadas pelos gestores e demais colaboradores, fornecendo-lhes incentivos para isso.
Podendo ser utilizados os meios de explicitação específicos, para sua devida apropriação com
aproveitamento das TI’s identificadas na empresa.
Depois dos conhecimentos explicitados recomenda-se com foco na gestão do
conhecimento, que seja criado um repositório dos conhecimentos organizacionais, para
armazenagem e manutenção correta dos mais diversos documentos, começando pelo histórico da
empresa, projetos e manuscritos da época do fundador e os desenvolvidos pelos atuais gestores,
além de práticas de gestão de pessoal, práticas administrativa, e técnicas utilizadas no dia-a-dia
da gestão empresarial, iniciando-se o processo de gestão do conhecimento desta empresa.
É também sugerido à empresa familiar pesquisada, a criação de mecanismos de
codificação, apropriação e transferência desses conhecimentos armazenados, a criação de meios
formais para o acesso, além de incentivo e estímulo ao aprendizado, à criatividade e à inovação
com base nos mesmos e com foco nas próximas gerações e nos potenciais sucessores.
Outra recomendação é que sejam disseminados tais conhecimentos interna e
externamente à empresa, por exemplo, em forma de publicações em periódicos. Aliado a isso,
recomenda-se o estímulo ao aprimoramento profissional dos herdeiros, aos que enveredarão pelo
caminho da sucessão e aos que desejem se dedicar a outras áreas, a exemplo da acadêmica,
aproveitando os conhecimentos do repositório da empresa.
138
Recomenda-se também que os atuais gestores busquem soluções que revertam a
baixa pontuação atribuída às dimensões relativas aos sistemas de informações e ao aprendizado
com o ambiente. Principalmente quanto às questões de avaliação e divulgação dos resultados da
empresa e habilidades para compor parcerias e alianças estratégicas, além da troca de
informações com o ambiente.
E como foi percebido na pesquisa, quanto à cultura de pouca verbalização dos
elementos familiares, sugere-se a busca por técnicas e treinamentos para melhoria da
comunicação interna e externa, para que esta possa fluir em todos os sentidos. Em conseqüência
disso haverá uma maior troca de informações internamente e principalmente com o meio onde a
empresa atua, melhorando as práticas dedicadas aos papéis informacionais e interpessoais, vistas
como pouco contempladas.
6.3 Recomendações a trabalhos futuros (acadêmicos)
Ressaltando que os resultados e conclusões obtidos em um único estudo de caso
não podem ser generalizados e considerando as limitações da pesquisa, recomenda-se que outros
trabalhos acadêmicos sejam feitos para complementar e ampliar os conhecimentos nessa
temática. Podendo ser:
• Novos estudos de casos com os mesmos objetivos, aplicados à outras empresas familiares,
para comparar resultados e fazer eventuais generalização;
• Pesquisar em um grupo maior de empresas familiares, generalizando conclusões;
• Estudar as práticas de gestão administrativa em empresas de um setor diferente do setor
metal mecânico;
• Pesquisar em empresas de grande e médio porte, para averiguar diferenças atribuídas ao
porte da empresa;
• Investigar a gestão do conhecimento do ponto de vista dos funcionários da linha de frente,
observando as divergências desta pesquisa.
139
• Pesquisas em outras áreas da mesma empresa, que não a administrativa, para conclusões
aprofundadas, quanto à gestão do seu conhecimento.
Espera-se, com esta pesquisa, que os gestores da empresa estudada ampliem seus
conhecimentos na busca por melhores práticas gerenciais, objetivando a sustentabilidade e a
continuidade desta empresa familiar.
140
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146
APÊNDICES
APÊNDICE A - ROTEIRO DE OBSERVAÇÕES
O. E. 1 - Conhecer as principais práticas de gestão empresarial adotadas pelos
membros da família empresária que trabalham na empresa.
O. E. 2 - Identificar os
conhecimentos gerenciais
existentes na empresa.
LOCAL DE
ATUAÇÃO
ATIVIDADE
DESENVOLVIDA
TEMPO
DEDICADO
CLASSIFICAÇÃO
NOS 10 PAPÉIS
CONHECIMENTO
UTILIZADO
TOTAL DE TEMPO OBSERVADO
147
APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA
O. E. 3: “Identificar as práticas gerenciais adotadas na empresa à luz da gestão do
conhecimento”.
(Adaptado do diagnóstico de Terra (2000), constante no referencial teórico desta dissertação).
Em relação às frases a seguir, assinale o seu grau de concordância ou discordância com cada uma
das afirmações.
Legenda:
(5) Concordo totalmente
(4) Concordo
(3) Concordo parcialmente
(2) Discordo
(l) Discordo totalmente
Dimensão I - Estratégia e alta administração
1) ( ) Existe elevado nível de consenso sobre quais são as corecompetences da empresa, ou seja, sobre
quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências.
2) ( ) A macroestratégia da empresa e comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais.
3) ( )Existe programas para capacitação dos herdeiros em busca do sucessor adequado.
4) ( ) Grande troca de informações entre o atual gestor e potenciais sucessores.
Dimensão II - Cultura organizacional
1) ( ) A missão e os valores da empresa são promovidos de forma consistente, por atos simbólicos e ações.
2) ( ) Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários; existe, de maneira geral, um
grande orgulho em trabalhar para a empresa.
3) ( ) As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo.
4) ( ) Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar.
5) ( ) Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam
evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem.
6) ( ) Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias "bobas".
7) ( ) As realizações importantes são comemoradas.
8) ( ) Realizam-se, com freqüência reuniões informais, fora do local de trabalho, para realização de
brainstormings.
9) ( ) Os layouts são conducentes à troca informal de informação (uso de espaços abertos a salas de
reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos.
10) ( ) Os funcionários sentem-se parte da família empresária, interagindo com ela.
11) ( ) Toda organização compartilha da essência da empresa familiar.
148
Dimensão III - Organização e processos de trabalho – Estrutura organizacional
1) ( ) Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal
tradicional e hierárquica.
2) ( ) Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural, para se adaptar às demandas do
ambiente competitivo.
3) ( ) As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a burocracia é
mínima.
4) ( ) Exista interação constante entre funcionários e elementos da empresa familiar
Dimensão IV - Políticas e práticas para a administração dos Recursos Humanos
1) ( ) O processo de seleção é bastante rigoroso.
2) ( ) Há uma busca de diversidades ( personalidades, experiências, cultura, educação formal etc.) e
aumento da criatividade por meio de recrutamento.
3) ( ) O planejamento de carreira busca adotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências.
4) ( ) Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal
dos funcionários, estimulam-se treinamentos que levam ao autoconhecimento,
5) ( ) Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e
fora da empresa.
6) ( ) O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ ou ás
necessidades estratégicas da empresa.
8) ( ) Há um baixo turnover ( número de pessoas que se demitem ou são demitidos) na empresa em
comparação a outras empresas do mesmo setor.
8) ( ) A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo
ocupado.
9) ( ) Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias.
10) ( ) Existe um Plano de Cargos e Salários, aplicado a todos: funcionários e familiares.
11) ( ) Os critérios para admissão e demissão são os mesmos para familiares e funcionários
Dimensão V - Sistema de informação e comunicação
1) ( ) A comunicação é eficiente em todos os sentidos ( de cima para baixo, de baixo para cima e entre
áreas distintas).
2) ( ) As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base
de dados e conhecimento da organização.
3) ( ) Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e Know-how
existente na empresa.
4) ( ) Existe abertura para qualquer tipo de informação vindo dos funcionários.
5) ( ) Existem programas que recompensem a criação e a disseminação de conhecimentos organizacionais.
149
Dimensão VI - Mensuração de resultados
1) ( ) Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas ( financeiras,
operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento)
2) ( ) Os resultados são amplamente divulgados internamente.
3) ( )Resultados positivos e negativos são compartilhados a funcionários e a elementos familiares
da mesma forma.
Dimensão VII - Aprendizado com o ambiente
1) ( ) A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e
informais bem estabelecidos para essa finalidade.
2) ( ) A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas.
3) ( ) A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de
pesquisa (contratação de pesquisa externa).
4) ( ) A decisão de realizar alianças está, frequentemente, relacionada a decisões estratégicas e de
aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, esse objetivo
de aprendizado.
5) ( ) O conselho de família, bem como os funcionários tem autonomia para trocar informações
com o ambiente.
6) ( ) Existe troca de informações entre esta e outras empresas familiares, bem como empresas
do mesmo setor.
OBSERVAÇÕES EXTRAS:
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