( PDF ) Contribuição à construção dos fundamentos de uma linguagem comum aos membros do João Pessoa Convention & Visitors Bureau para a elaboração do seu planejamento estratégico utilizando técnicas ...

Download PDF

ads:

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Contribuição à Construção dos Fundamentos de uma Linguagem

Comum aos Membros do João Pessoa Convention & Visitors

Bureau para a Elaboração do seu Planejamento Estratégico

Utilizando Técnicas Originárias da Psicologia Social.

ALBERTO DOS SANTOS CABRAL

João Pessoa, 2005.

ads:

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

ALBERTO DOS SANTOS CABRAL

Contribuição à Construção dos Fundamentos de uma Linguagem

Comum aos Membros do João Pessoa Convention & Visitors

Bureau para a Elaboração do seu Planejamento Estratégico

Utilizando Técnicas Originárias da Psicologia Social.

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

graduação em Engenharia de Produção do Centro de

Tecnologia da UFPB, como requisito à obtenção do

grau de mestre em engenharia da produção.

Orientador: Aloísio da Silva Lima

João Pessoa

2005.

ads:

C117c Cabral, Alberto dos Santos

Contribuição à construção dos fundamentos de uma linguagem comum aos

membros do JPC & VB para a elaboração do seu planejamento estratégico utilizando

técnica oriundas da psicologia social / Alberto dos Santos Cabral - João Pessoa,

2005.

148 fl. il.:

Dissertação (Mestrado em Engenharia de produção) PPGEP / Centro de

Tecnologia/ Campus I / Universidade Federal da Paraíba – UFPB.

Orientador: Aloísio da Silva Lima

1. Planejamento estratégico 2.Psicologia social 3. Representações sociais

I.Título.

CDU:65.012.2 (043.2)

ALBERTO DOS SANTOS CABRAL

Contribuição à Construção dos Fundamentos de uma Linguagem

Comum aos Membros do João Pessoa Convention & Visitors

Bureau para a Elaboração do seu Planejamento Estratégico

Utilizando Técnicas Originárias da Psicologia Social.

Dissertação de mestrado aprovada em ___ de ____________ de 2005 perante a

banca examinadora composta pelos seguintes membros.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________

Prof. Dr. Aloísio da Silva Lima

Orientador

____________________________________________

Profa. Dra. Maria de Lourdes Gomes Barreto

Examinador

____________________________________________

Profa. Dra. Maria de Socorro Márcia Lopes Souto

Examinador

____________________________________________

Prof. Dr. Gesinaldo Ataíde Candido

Examinador Externo

Dedico esse trabalho a dois homens que contribuíram de

forma marcante e significativa ao que hoje sou em essência.

Américo Graciano Cabral

Romero Furtado Guimarães

AGRADECIMENTOS

• A Shirley, que dividiu comigo sua história e ajudou a construir a minha.

• A Aloísio da Silva Lima, pela paciência, confiança, incentivo, e liberdade.

• A meus filhos, pela forma instigante de questionar.

• A meus familiares que nunca mediram esforços no intuito de me auxiliar a suplantar

barreiras praticamente intransponíveis.

• A meus entes queridos que já partiram e mesmo assim sinto sua presença viva a me

propiciar o conforto espiritual que tanto necessito.

• A Carlos, Elizabeth, Alecsandra e Jean, pelas orações de todas as horas. Tenho

vocês em meu coração.

• Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, por

generosamente dividirem seus conhecimentos.

• Aos colegas do mestrado e em especial a Anunciada, Renata, Ana Cláudia e,

Antonio Luís.

• A Gabriel, por confiar na elaboração de cenários prospectivos.

• A Rosangela, pelo poder de todas as horas.

• A Ari, pelo socorro amigo na hora exata.

• A Antonio Carlos, por todo o trabalho e dedicação a uma construção.

• A Gualberto, pelo incentivo, confiança e compreensão.

• Aos colegas de uma realidade coletiva o CIENTE.

• Aos colegas do CT Empreendedor, por acreditarem em mim.

• Ao Sebrae Paraíba que viabilizou a pesquisa.

• A meus entrevistados.

• A todos aqueles que de forma indireta permitiram essa realização.

• Ao ser supremo de extrema bondade por me dar forças para continuar a caminhada.

Devemos atentar para a impermanência das coisas.

Provérbio Tibetano

RESUMO

O objetivo deste trabalho foi verificar, através de um estudo de caso, como a utilização

de técnicas da Psicologia Social, notadamente a Análise de Conteúdo, pode contribuir

para a elaboração do Planejamento Estratégico nas organizações. A metodologia

utilizada permitiu inferir, dos elementos que compuseram o tecido representacional (a

matéria-prima), o conceito geral de planejamento, vinculado à atividade do setor

turístico e específico aos membros da organização pesquisada. Os resultados mostram

que o baixo nível cultural da população, a infra-estrutura inadequada, a baixa auto-

estima, a desonestidade e o não-profissionalismo do setor, comprometem a coragem dos

investidores. Esses fatores conjugados coroam o pessimismo do setor. Percebe-se,

ainda, que os próprios sujeitos apontam ações no sentido de melhorar a situação em que

se encontram. Os pesquisados apresentaram, em sua grande maioria um comportamento

reativo, pois, desejar um futuro melhor, apenas perceber o futuro como oportunidade, se

preocupar com as dificuldades que o futuro reserva, como inovação entre outras,

permite a ilação de que é pouco provável uma mudança positiva significativa em um

curto espaço de tempo.Verificou-se ainda a existência uma postura que tenta (ao menos

no discurso) preservar o meio ambiente, pois o grupo nitidamente demonstra

preocupações com as futuras gerações, com a construção de uma cidade melhor, com o

aparecimento de oportunidades de um futuro melhor na localidade, o que pode sinalizar

postos dignos de trabalho e possibilidade de diversificação dos investimentos na região.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Turismo, Análise de Conteúdo.

ABSTRACT

The goal of this paper was to investigate, through a case study, if applying the

techniques of the social psychology, specially the Contents Analysis, could contribute

for the elaboration of these organizations´ strategic plan. The methodology chosen

allowed the researcher to infer some considerations, from the elements that composed

the representational matter (the resources), the general concept of planning, connected

to the activity of the touristic sector, and specific to the members of the organization

surveyed. The results indicate that the low cultural level of the population, an

inadequated support structure, a low self-steem, dishonesty, and the non-

professionalism of the sector, might influence negatively the interest of the investors.

These factors, together, demonstrate the pessimism of the touristic sector. It could also

be perceived that the subjects themselves plan some actions in the sense of improving

the situation they are involved in. The subjects presented, mostly, a reactive behaviour,

for, in wishing a better future, only perceiving the future as an opportunity, worrying

about the difficulties that can be brought by the future, like innovation, among others,

allows the statement that it is little probable that a significative positive change will

occur in a short period of time. It was also observed that there is a position that tries

(at least in the subjetcs´ discourse) to mantain the environmental sustainability, for the

group shows, clearly, concerns related to the future generations, with the building of a

better city, as opportunities of a better future appear in the place they live. This can

signal better working conditions and the possibility of diversification on the

investments in the region in question.

Key words: Strategic Plan, Tourism, Content Analysis.

SUMÁRIO

Lista de Siglas 11

Lista de Tabelas 12

Lista de Figuras 13

1 – Introdução

1.1 Estabelecimento do Problema

1.2 Justificativa

1.3 Importância do Estudo para a Engenharia de Produção

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

1.4.2 Objetivos Específicos

1.5 Estrutura do Trabalho

2 – Fundamentação teórica

2.1 O Planejamento Estratégico Orientado ao Desenvolvimento Sustentável

2.2 Evolução do Planejamento Estratégico

2.3 Técnicas de Prospecção do Futuro

2.3.1 Planejamento de Cenários

2.3.1.1 Histórico da Técnica de Cenários

2.3.1.2 Problemas no Uso de Cenários

2.3.1.3 Processo de Elaboração de Cenários

2.3.2 Brainstorming

2.3.3 Técnica Delphi

2.4 Megatendências

2.5 O Turismo como Fator de Desenvolvimento Econômico do Município

2.6 Análise SWOT

2.7 Principais Indicadores do Turismo em João Pessoa

2.7.1 Perfil Básico do Turismo Receptivo na Cidade de João Pessoa

2.8 A Opção pelo Turismo de Negócios, Feiras e Eventos

2.9 O Convention Bureau numa Breve Perspectiva Histórica

2.10 Análise da Concorrência

2.11 O Planejamento do Produto Turístico

2.12 O Desenvolvimento Sustentável e o Turismo

2.13 As Representações Sociais

2.13.1 Processos de Ancoragem e Objetivação

2.13.1.1 Processo de Ancoragem

2.13.1.2 Processo de Objetivação

2.14 Teoria da Autopoiese

3 – Metodologia

3.1 Tipo da Pesquisa

3.2 População e Amostra

3.3 Identificação dos Sujeitos da Pesquisa

3.4 Levantamento de Dados

3.5 Os Questionários

3.6 Tratamento dos Dados: Análise de Conteúdo

3.7 Procedimentos

4 – Resultados

4.1 A Unidade Pesquisada

4.2 Caracterização dos Sujeitos

4.3 Apresentação das Categorias

4.4 Resultado do Primeiro Questionário

4.5 Resultado do Segundo Questionário

5 – Considerações Finais

5.1 Considerações sobre a utilização de técnicas da Psicologia Social

5.2 Resultado dos Objetivos Específicos

5.3 Modelo Sugerido para a Elaboração do Planejamento Estratégico do

JPC&VB

5.4 Quanto a Generalização dos Resultados e Trabalhos Futuros

Referências

Apêndice

Anexos

101

103

109

119

121

124

130

131

Lista de Siglas

OMT – Organização Mundial do Turismo (WTO)

SEBRAE – Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa

JPC&VB – João Pessoa Convention & Visitors Bureau

C&VB – Convention & Visitors Bureau

CVB’s – Conventions e Visitors Bureau

EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo

PBTUR – Instituto Paraibano de Turismo

GT CIENTE – Grupo de Trabalho do Centro Incubador de Empresas e de

Novas Tecnologias

IACVB – International Association of Convention & Visitors Bureau

Lista de Tabelas

Tabela 2.1: Principais mercados emissores de turista para a Paraíba

Tabela 2.2: Motivo da Viagem

Tabela 2.3: Cidades mais Visitadas no País

Tabela 2.4: Motivo da Viagem

Lista de Figuras

Figura 2.1: Evolução do planejamento estratégico

Figura 2.2: Comparação simplificada entre o planejamento tradicional e o

planejamento estratégico

Figura 2.3: Novo Paradigma Produtivo

Figura 2.4: Gráfico representativo da melhora contínua do nível de

conhecimento

Figura 2.5: Técnicas Simulatórias e Não-Simulatórias

Figura 2.6: Processo de Elaboração dos Cenários.

Figura 2.7: Impactos Sociais do Turismo: benefícios e prejuízos

Figura 2.8: Impactos Culturais do Turismo: favoráveis e desfavoráveis

Figura 2.9: Impactos Ambientais do Turismo: positivos e negativos

Figura 2.10: Impactos Econômicos do Turismo: benefícios e prejuízos

Figura 2.11: Matriz Análise SWOT – Ambiente externo ao município

Figura 2.12: Matriz Análise SWOT – Ambiente interno ao município

Figura 2.13: Gráfico representativo dos mercados emissores do turismo

receptivo em João Pessoa

Figura 2.14: Gráfico representativo da motivação do turista para viajar à

Paraíba

Figura 2.15: Gráfico representativo da faixa etária dos viajantes

Figura 2.16: Gráfico representativo da ocupação dos viajantes / turistas

Figura 2.17: Uso de Serviços de Agência de Viagem

Figura 2.18: Distinções básicas entre produtos e serviços

Figura 3.1: Caracterização da Metodologia da Pesquisa

Figura 5.1: Pensamento grupal dos pesquisados (O Futuro do JPC&VB na

percepção do JPC&VB)

Figura 5.2: Modelo sugerido para a elaboração do planejamento

estratégico do JPC&VB

122

125

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

Este capítulo apresenta o estabelecimento do problema, sua justificativa, e a relevância para

a Engenharia de Produção. São apresentados ainda o questionamento-chave deste trabalho, os

objetivo geral, específicos e a estrutura do trabalho.

1.1 Estabelecimento do problema

Alguns órgãos públicos perceberam que os empresários do setor turístico, que

tradicionalmente relegavam ao governo a sua ação de marketing, necessitavam se organizar para

suprir a necessidade de entendimento suficiente. Isto deveria ser feito de modo a ocupar o lugar

do Estado, que não terá mais como bancar e articular as suas ações, já que o êxito da atividade

turística depende, fortemente, da integração satisfatória de uma cadeia de empresas.

Nesse sentido, a implantação do convention bureau em João Pessoa ocorreu em função de

uma indução promovida pelo Sebrae – Paraíba, que vislumbrou a possibilidade de deslanchar a

atividade a partir da organização da cadeia produtiva do setor.

Entretanto, a atitude inicial dos empresários do setor, que raramente atuavam de forma

organizada, foi a de se reunirem, esperando através de gestões políticas, conseguirem renovar o

apoio do governo às suas reivindicações. Porém, neste processo, verificaram que o apoio não se

traduziria em participação financeira.

Depararam-se, então, com um grande problema: tinham que elaborar um planejamento

estratégico de atuação conjunta, formulado por indivíduos que, apesar de trabalharem em

atividades afins, sempre se viram como competidores, exceto obviamente na clássica luta

“démodé” patrões X empregados. Por isso, não possuíam uma linguagem comum, uma cultura

comum que lhes permitisse construir em conjunto uma proposta que atendesse ao interesse de

todos, um planejamento estratégico das suas ações.

Conforme Lima (2001), quando o planejamento estratégico deixa de ser uma ação restrita

aos seus dirigentes, ou seja, imposta de cima para baixo, e permite ampla participação dos

empregados da empresa, pode efetivamente chegar a resultados notavelmente diferentes dos

habituais.

Aqui, diferentemente da referência imediata, os participantes do processo de planejamento

eram todos dirigentes empresariais, mas diferentes entre si, não possuindo uma cultura própria ao

grupo do qual participavam, sendo, portanto, iguais entre si. Tinham o mesmo poder de

interferência, o que nos permite o paralelismo da comparação desta situação àquela.

Ainda para aquele autor, a visão objetivista do planejamento tradicional pressupõe a

existência de uma realidade que extrapola a racionalidade humana, sendo seu maior desafio a

perfeita compreensão do ambiente onde a empresa se situa, a partir do que seria possível a

identificação de oportunidades e ameaças ao seu pleno desenvolvimento.

Ora, um planejamento estratégico só pode ser construído sobre uma cultura qualquer, por

que, segundo Maturana e Varela (1995), é a linguagem que faz com que existamos num mundo

sempre aberto a interações lingüísticas recorrentes. A partir da existência da linguagem, não há

limites para descrever, imaginar, relacionar, pois a mesma permeia de modo absoluto toda a

nossa ontogenia como indivíduos.

Para agravar ainda mais esse fato, se observa que a velocidade e a inconsistência do

ambiente dos negócios, associadas à complexidade do mundo globalizado, estão exigindo que as

organizações tenham estruturas flexíveis e estejam permanentemente atentas às mudanças

ambientais.

Afirma Porter (1998) que há tempos os gerentes são desafiados a atuar segundo um novo

conjunto de regras. Numa era em que a economia mundial está passando por uma transformação

profunda, que se manifesta tanto na base produtiva quanto nos âmbitos econômico, político e

social, as organizações são obrigadas a construírem suas estratégias competitivas considerando

este ambiente difuso e turbulento. A partir dele, e tomando por base o grande volume de

informações de inúmeras fontes, tornou-se exercício bastante sofisticado o seu monitoramento e

“controle”. Verifica-se, ainda, que o modo e a velocidade da decodificação e resposta a esses

novos enfrentamentos é o que determina o posicionamento estratégico da organização.

Chiavenato (1987), escrevendo sobre a questão, afirma que há muito se percebe que as

técnicas de administração e engenharia não podem ser usadas indiscriminadamente em setores

distintos. Para ele as técnicas utilizadas para a gestão de uma aciaria são distintas das usadas em

uma indústria de confecção, e as que são convenientes para um hospital ou oficina de

manutenção não se aplicam a uma fábrica de refrigerantes ou mesmo uma cultura agrícola.

Os fatores de competitividade atuais deixam de depender exclusivamente dos tradicionais

ganho de escala, acesso privilegiado a fontes de matéria-prima, qualidade superior, melhor

atendimento, customização, aperfeiçoamento contínuo e imagem da marca para envolver a

capacidade de apropriação de conhecimentos e da otimização do capital humano, que

consorciados, potencializam a lucratividade da organização (KOTLER, 1999; PORTER, 1998).

Para Porter (1998), a situação é ainda mais complicada quando as empresas, por vezes, são

incapazes de distinguir entre eficácia operacional e estratégia. A busca de produtividade, da

qualidade e da velocidade, disseminou uma quantidade extraordinária de ferramentas e técnicas

gerenciais: gestão da qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização,

parcerias, reengenharia e gestão da mudança. Embora as melhorias operacionais daí resultantes

muitas vezes tenham sido significativas, muitas empresas se frustraram com a incapacidade de

transformar estes ganhos em rentabilidade sustentada. Aos poucos, e de forma quase

imperceptível, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratégia.

Se para a organização industrial foi imperativo uma mudança de postura no tocante ao uso

de seu capital humano na consecução de seus planos de vôo, avalie-se o que não representa a

participação do elemento humano, quando se trata de empresas que atuam na indústria do

turismo. Isto por que se trata de um setor acentuadamente marcado por elementos que não se

capturam pelas escalas tradicionais de mensurabilidade ou de tangibilidade, no dizer de Slack

(1997).

Muito se tem discutido no ambiente organizacional sobre a necessidade de potencializar seu

capital humano, mas pouco se tem posto em prática. No geral as organizações param na

elaboração de um novo organograma ou na consecução de uma série de planos e projetos, sem

atentar para as muitas dimensões do conhecimento e do capital humano.

As organizações que criam estes ambientes potencializadores possuem uma estrutura

caracterizada por dinamismo que persegue a superação permanente, onde valores como

transparência das relações, participação, inovação, criatividade, informalidade associada a

respeito e coragem para assumir riscos calculados, são experienciados no cotidiano por todos.

O presente trabalho assume algumas premissas fundamentais:

• Os limites da percepção capaz a um sistema vivo delimitam sua compreensão do

mundo (MATURANA e VARELA, 1995);

• As representações que fazemos do mundo circundante não constituem uma

reprodução exata do mesmo, mas uma expressão da capacidade e limites humanos de

estruturação do concreto e das vivências pessoais na sua deriva ontogenética.

(MATURANA e VARELA, 1995).

A partir dessas considerações, essa pesquisa foi limitada a um estudo de caso, visando

responder à seguinte questão-problema:

- Como a utilização de técnicas da Psicologia Social contribui para melhorar a

comunicação entre empresários em um grupo que se interessa em construir um

Planejamento Estratégico conjunto para atuação setorial?

1.2 Justificativa

A Organização Mundial do Turismo – OMT (2003) afirma que cada US$ 7 (sete) mil

deixados no país repercutem na manutenção de um emprego. Enquanto na indústria

automobilística são necessários US$ 170 (cento e setenta) mil para gerar um posto de trabalho, no

turismo apenas US$ 40 (quarenta) mil possibilitam um emprego direto num hotel; US$ 10 (dez)

mil empregam uma pessoa num restaurante e US$ 50.00 (cinqüenta) podem garantir matéria

prima e trabalho a um artesão.

Com esta projeção, e o em o Brasil apresentando um complexo de possibilidades turísticas,

se deve viabilizar o crescimento da participação brasileira no mercado global, formatando um

complexo infra-estrutural que, antes de qualquer ação, privilegie o saber e a população local,

favorecendo desde já o pensar global e o agir “glocal”.

Desse modo e, acostado nos dados do GT Ciente (2001), a vantagem para o município de

João Pessoa está na possibilidade do desenvolvimento do turismo de eventos, integrando-o à

dinâmica do turismo nacional, assegurando à população local os benefícios econômicos e sociais

derivados da expansão desse setor.

Entretanto, percebe-se aí um grande desafio: a compreensão do desenvolvimento

sustentável do turismo no que diz respeito à necessidade da anulação de práticas autoritárias,

paternalistas e clientelistas, pois estas apenas contribuem para a reprodução do status quo

vigente.

A perspectiva de desenvolvimento sustentável deve estar ligada à melhoria dos padrões

sociais de bem estar, pois no nível local, ainda é factível permear nas mentes e no corpo social

um sentimento que dê um norte, um rumo, a uma cidade desenvolvida e solidária.

“A igualdade é um pressuposto básico da democracia que, sem ela, não tem condições de sobreviver.

Parece primário, mas a tese é ampla e, com oportunidade, pode ser colocada na atualidade do Brasil.

Segundo estudo recente do BIRD (Banco Mundial), existe entre nós uma espécie de desesperança crônica

que prejudica o desenvolvimento sustentável e, de certa forma enfraquece a democracia” (Barbosa Lima

Sobrinho, Jornal do Brasil 16.07.2000).

Busca-se, aqui, evidenciar que a gestão participativa no processo de formulação do

Planejamento Estratégico se dá a partir de um processo de auto-reconhecimento, onde a

participação de todos os elementos constituintes da organização no exercício do planejamento

torna seu resultado não apenas mais substancioso, mas, sobretudo, a sua capacidade de

enriquecer

estes mesmos elementos numa espécie de círculo virtuoso de melhoria recíproca, pois o

planejamento é determinado pelas representações que os membros da organização fazem do

ambiente circundante e do modo como interagem com o mesmo.

Desse modo, a importância deste trabalho está também relacionada à contribuição fornecida

aos gestores do JPC&VB, considerando que os resultados obtidos poderão orientá-los na

construção de um planejamento estratégico negociado, exeqüível e que promova o

desenvolvimento sustentável da atividade.

1.3 Importância do Estudo para a Engenharia de Produção

Para a Engenharia de Produção, esta pesquisa se reveste da seguinte importância:

demonstrar que, a despeito das críticas que o Planejamento Estratégico sofreu ao longo dos anos

80 e 90, em função da virulenta turbulência no ambiente organizacional, hoje se tornou um

instrumento fundamental para a elaboração de uma “carta de navegação”, que permite à

organização compreender o ambiente no qual está inserida, para que se adapte aos novos e

permanentemente mutáveis contextos de mercado. Entretanto, para que o Planejamento

Estratégico se transformasse nessa ferramenta poderosa, o que se procurou demonstrar aqui foi

que a utilização de técnicas oriundas da Psicologia Social, adequando-as ao escopo da engenharia

de produção, podem ser úteis no desvelamento da complexidade inerente ao ambiente

organizacional.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Verificar como a utilização de técnicas da Psicologia Social contribui para facilitar a

comunicação entre empresários com vistas à construção dos fundamentos do Planejamento

Estratégico na organização.

1.4.2 Objetivos Específicos

• Identificar os principais elementos presentes nas representações mentais acerca do

objeto estudado nos membros do grupo;

• Socializar, no grupo, os conceitos fundamentais dos principais elementos presentes

nas representações mentais acerca do objeto estudado;

• Verificar no grupo a aceitação dos fundamentos da nova linguagem;

• Levantar a percepção do grupo quanto ao futuro do JPC&VB.

1.5 Estrutura do Trabalho

• Capítulo 2 Fundamentação Teórica: permeia a revisão bibliográfica, procurando

estabelecer um embasamento teórico consistente e de fácil assimilação, possibilitando

assim um melhor entendimento do trabalho.

• Capítulo 3 Metodologia: apresenta a metodologia de trabalho utilizada nessa

dissertação, tratando da utilização da análise de conteúdo, ferramenta da Psicologia

Social empregada nesse caso como instrumento para melhorar a comunicação nas

ações relacionadas à viabilidade do planejamento estratégico.

• Capítulo 4 Resultados: apresenta a unidade pesquisada, a caracterização e, os

resultados do primeiro e do segundo questionário.

• Capítulo 5 Considerações Finais: apresenta as considerações acerca da utilização de

técnicas oriundas da Psicologia Social, com vistas à consecução do planejamento

estratégico para o JPC&VB.

CAPÍTULO 2

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta a revisão de literatura acerca do tema de estudo, procurando

estabelecer conexões entre os saberes aqui elencados, pois no mundo das organizações, o estado

de mudança se tornou permanente e, para fazer frente a este processo incontrolável, foram

implementadas, ao longo das duas últimas décadas, inúmeras técnicas e outros modismos.

Entretanto, as pessoas necessitam se situar no ambiente onde se encontram para ajustar-se,

conduzir-se, dominá-lo, identificá-lo e resolver os problemas que se colocam.

2.1 O Planejamento Estratégico Orientado ao Desenvolvimento Sustentável

O novo cenário mundial encontra-se marcado pela economia do conhecimento e da

informação. Profundas e marcantes transformações definem esta nova arena internacional, e é

claro que esse processo significa múltiplas oportunidades de progresso. No entanto, representam

também vulnerabilidades e riscos, em particular àquelas organizações que não forem capazes de

se adaptar às novas condições impostas por esse paradigma produtivo.

À medida que o desenvolvimento economico depende cada vez mais do conhecimento e da

inovação do que de matérias-primas ou mão-de-obra barata, aquelas organizações que carecerem

destes componentes serão excluídas do processo pois, pela primeira vez na História, o mundo

ficou ligado por uma rede global que suporta e potencia a troca de informações. Em

conseqüência, vem emergindo um novo conjunto de valores onde os ativos intangíveis, como

informação e conhecimento, contribuem tanto ou mais para a criação de valor do que a terra, os

equipamentos ou o dinheiro.

Verifica-se uma transferência gradual de poder dos fabricantes ou fornecedores para os

clientes, o que força aos negócios da era industrial a desenvolverem metodologias de negócios

inovadoras, como forma de poderem competir nesta nova economia.

Segundo Rodrigues (1999), são dez as características da Economia Digital:

1. Convergência de tecnologias, de mercados, de indústrias, de setores, tendo o primeiro

caso sido a “fusão” dos computadores com as telecomunicações. A convergência tem

um efeito multiplicador: a soma de um mais um não resulta somente em dois nem três,

pode gerar n resultados;

2. Intangibilidade – é o que mais valor tem hoje no mercado; implica pensar nos novos

multiplicadores de valor: idéias, informação, saber, relações;

3. Saber – é o fator de produção por excelência, segundo Peter Drucker, que alcunha a

nova sociedade de Sociedade do Conhecimento e não “Sociedade da Informação”

(como é usual dizer-se); e o novo grupo fundamental na força de trabalho das nações e

das empresas, é o de “trabalhadores do conhecimento”;

4. Os competentes: ativo principal da empresa – são detentores do seu meio de

produção, o conhecimento (são como que monopólios andantes: eu LTDA. da ou eu

SA, Monopólio do meu Capital Humano). A questão central é a sua produtividade e

fidelidade;

5. Rede – a rede artificial, o network (palavra inglesa que se popularizou em todas as

línguas), é provavelmente a palavra mais falada hoje em dia, que envolve e exprime as

relações entre pessoas e a interligação entre negócios mais do que entre tecnologias e

aparelhos;

6. Global, global, global – dispensa comentários: a geografia deixou de ditar as

fronteiras de mercado. A noção de mercado libertou-se da proximidade e da vantagem

competitiva a ela associada;

7. Concorrência sem pré-aviso – por outras palavras, a concorrência pode vir de

qualquer lado. As principais ameaças ao negócio podem vir de setores completamente

estranhos e surgem inesperadamente. Cinqüenta por cento das novas tecnologias de

hoje vieram de fora da própria indústria. Estar atento é o melhor conselho;

8. Lógica de vírus – esta nova economia atua como um vírus. Até setores mais

tradicionais da velha economia capitalista estão sofrendo o impacto dos novos

modelos de negócio, dos novos processos e das novas tecnologias;

9. Lógica de leilão – é talvez um dos fenômenos mais inesperados: a Web está trazendo

de volta um velho método de fixação de preços, altamente dinâmico, através do leilão

ou da negociação em tempo real – poderá vir a tornar-se dominante no mercado

eletrônico. O que isso implica? Que os custos vão ter de estar ainda mais orientados

em função dos preços e não o inverso;

10. Empresa descartável – a interrogação pragmática que se coloca é esta: já que as

empresas raramente ultrapassam, em média, de 15 a 30 anos de idade, vamos assumir

esta premissa e criar empresas que durem apenas enquanto durar a lei dos rendimentos

crescentes e as hipóteses de capitalização bolsista num dado nicho ou projeto. Depois

“desfaça-se do que criou e parta para criar outra”.

Os impactos desse novo paradigma no processo de elaboração de um planejamento

estratégico são significativos, pois altera radicalmente a forma de se estruturar toda a ação para o

enfrentamento dessa nova economia. Nesse sentido, é importante compreender que sob condições

de mudanças ambientais rápidas e descontínuas, as tradições e experiências anteriores não serão

mais suficientes para enfrentar as novas ameaças e oportunidades. Nunca, de fato, se precisou

tanto do planejamento como agora. Entretanto, é importante entender o processo de evolução do

planejamento desde a sua gênese até a atualidade.

2.2 A Evolução do Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico foi arquitetado como instrumental da estratégia militar na

segunda grande guerra, e a aplicação efetiva dos conceitos de planejamento e estratégia na área

empresarial foi difundida a partir dos anos 60 do século passado.

No entanto, sua gênese remonta o século IV a.C quando SUN TZU escreveu o texto

conhecido como “A arte da Guerra” versando sobre a estratégia militar, que na atualidade

encontra aplicação na seara da administração estratégica. Segundo Lima (2001) táticas e

estratégias já eram objeto de reflexão e publicação há mais de 2.000 anos, entretanto, seu enfoque

era dirigido, principalmente, à beligerância, ou à gestão do Estado.

O sofisticado sistema de produção industrial criado a partir de Taylor e Ford, consolidado

na metade do século XX tinha, em sua essência, como objetivo gerencial, a eficiência do

processo produtivo. Todavia, para os gestores de então, a prática corrente era que as estratégias

existiam apenas na cabeça dos gerentes das organizações.

Concorria para isso o fato de que até a metade do século passado, o ambiente externo e

interno das organizações ainda era estável, e eram apresentados sinais evolutivos

significativamente previsíveis.

Isto estava consorciado ao episódio de que o mercado se encontrava numa economia de

pós-guerra, ou seja, numa fase de grande crescimento e com um grau de competição muito baixo

entre as organizações. Existia uma clara preocupação com a prospecção do futuro. Este, no

entanto, era entendido como uma extrapolação do passado.

Nos anos 60, em função principalmente dos avanços tecnológicos, o ambiente externo às

empresas começou a apresentar perceptíveis sinais de instabilidade. No ambiente interno, os

gerentes passaram a se preocupar com a comercialização dos produtos e não apenas com a

produção, pois a redução das taxas de crescimento e consumo havia gerado um incremento

significativo na competição entre as empresas.

Turbulências ainda mais acentuadas no ambiente externo acorreram durante os anos 70 que,

culminaram em uma redução significativa do crescimento global, acirrando definitivamente a

competição em escala planetária. No ambiente interno se verifica que, nesse instante, a

preocupação dos gestores passou a ser a qualidade em detrimento da quantidade. Para Wack

(1998) a partir do início dos anos 70, no entanto, os erros de previsão tornaram-se mais

freqüentes e, ocasionalmente, de uma magnitude drástica e sem precedentes.

Nos anos 80 e 90, em função da virulenta turbulência do ambiente externo, o planejamento

passou a ser encarado como agente do processo de mudança. Efetivamente, nos anos 90,

começou um movimento no sentido de questionar os modelos tradicionais de planejamento

estratégico, em virtude de os mesmos não se apresentarem mais adequados a um meio ambiente

constituído por mudanças significativas, rápidas e bruscas do mercado, pois eram baseados em

previsões, que funcionavam razoavelmente bem nos relativamente estáveis anos 50 e 60.

De uma forma sintética, pode-se apresentar a evolução do planejamento estratégico

conforme a figura que se segue:

1º

Planejamento

financeiro

2º

Planejamento em

longo prazo

3º

Planejamento

estratégico

4º

Administração estratégica

Flexível

Coordenação de todos os

recursos para o objetivo

Pensamento

estratégico

Integração do planejamento

e do controle

Eficácia do

Planejamento

Projeção de

tendências

Análise de

lacunas

Análise das

mudanças do

ambiente

Análise dos

recursos e das

competências

Alocação de

recursos

Sistemas de apoio:

Motivação e compensação

Desenvolvimento

organizacional

Informações e

comunicações

Orçamento anual

Sistema de valores Cumprir o orçamento Projetar o futuro Definir estratégia Determinar o futuro

Problemas Promover miopia

Não prevê

mudanças

Fórmulas

simplistas

Motivação e controle

Predominância Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80

Figura 2.1

Evolução do planejamento estratégico

Fonte: DEGEN, (1990).

Um novo cenário competitivo fez com que as organizações tivessem que se adaptar, de

forma acelerada, a um ambiente em permanente mutação. Nesse sentido, há uma necessidade

pungente em diminuir cada vez mais a distância entre o planejamento e a execução das atividades

planejadas.

Esta lógica coloca em cheque as concepções tradicionais do planejamento. Alguns chegam

a afirmar que o planejamento na atualidade é uma miríade. Entretanto, se percebe que, em lugar

de perder importância, o ato de planejar se tornou essencial. O que muda é a sua natureza, a

forma de praticá-lo, com procedimentos estratégicos onde, de maneira particular, se utiliza a

direcionalidade do processo com tantos ajustes quanto necessários para o alcance de sua meta.

Isto pode ser percebido pela figura abaixo:

Planejamento Tradicional Planejamento Estratégico

• Basicamente é um problema técnico

• Centrado na lógica da formulação

• Os planos, programas e projetos expressam o

desejável

• Enfatiza o tecnocrático, fazendo do planejamento

uma tecnologia que orienta as formas de

intervenção social

• Dá muita importância ao papel dos técnicos

• O centro do planejamento é um desenho e se

expressa em aspectos específicos da realidade

social

• A definição de objetivos resulta do diagnóstico

• Importância nas decisões do sujeito planejador

que está fora da realidade, considerada como

objeto do planejamento

• Não leva em conta, de maneira significativa, os

oponentes, os obstáculos e dificuldades que

condicionam a factibilidade do planejamento

• O ponto de partida é um modelo analítico que

explica a situação problema, expressa num

diagnóstico

• O ponto de chegada é um modelo normativo, que

expressa o desenho do ´deve ser´.

• A dimensão tradicional se expressa num ´deve

ser´, da qual deriva um esquema rigoroso,

formalizado e articulado de atuação

• Parte-se do pressuposto:

• De que o sistema social pode ser objeto de

orientação por parte do planejador

• O sujeito que planifica está sobre e fora da

realidade planificada

• O sujeito que planeja tem monopólio do plano

• Basicamente é um problema entre pessoas

• Centrado na lógica da realização

• Os planos, programas e projetos expressam a

possibilidade

• Destaca a importância da política e da intervenção

dos diferentes atores sociais

• Importância de integrar o aporte metodológico dos

diferentes profissionais com as expectativas,

interesses e necessidades, e problemas das pessoas

envolvidas.

• O centro do planejamento é a dinâmica da

condução e não se cristaliza em um plano, levando

em conta permanentemente as questões da

conjuntura política, econômica e social

• A definição do objeto resulta do consenso social

entre os diferentes atores sociais implicados no

processo

• Importa a confluência das decisões dos diferentes

atores sociais que, de uma ou outra forma, está

interessada e implicada; o sujeito planejador está

dentro da realidade e coexiste com outros atores

sociais

• Procura conciliar o conflito e o consenso como os

fatores atuantes dos processos sociais e que

condicionam a realização do planejamento

• O ponto de partida é a situação inicial que explica a

situação-problema, expressa num diagnóstico

• O ponto de chegada é a situação-objetivo que

expressa a realização do tempo e da imagem-

objetivo, que configura o horizonte utópico

• A situação-objetivo se articula com um plano

estratégico do ´pode ser´ e um plano operacional

• O sujeito que realiza o plano tem capacidade de

controlar a realidade planificada

com a vontade de fazer; não existe um esquema

rígido de ação, mas sim uma preocupação com a

direcionalidade

• Parte-se do pressuposto:

• De que o sistema social está integrado por

pessoas que têm sua própria escala de valores e

estabelece o que é conveniente e

inconveniente, bem ou mal, com o objetivo a

alcançar

• O ator que planeja está inserido na realidade

que planeja, coexistindo com outros atores

sociais que, de algum modo, também a

planificam

• Não há monopólio na elaboração do

planejamento, mas a coexistência de vários

planos

• Os atores que planejam não controlam por si só

a realidade planejada

Figura 2.2: Comparação simplificada entre o planejamento tradicional e o planejamento estratégico

Fonte: http://jaironogueira.noradar.com/jairo16.htm acessado em 08/06/2004

Pode-se considerar o planejamento estratégico como um conjunto concatenado de

prioridades e de decisões que norteiam o desenvolvimento e a construção do futuro de uma

organização.

É um aparato gerencial fundamental que possibilita racionalidade às decisões, estimulando

a convergência de esforços, e permitindo aos decisores focalizar a atenção nos pontos críticos

para o sucesso da organização.

Mintzberg (2000) agrupou dez escolas de pensamento em três correntes principais:

prescritiva, descritiva e de configuração. As Escolas de natureza Prescritiva (Design,

Planejamento, Posicionamento), estudam a formulação estratégica como um processo

efetivamente deliberado, se originaram nas organizações industriais e, estão preocupadas com o

conteúdo e a análise.

Procuram entender o que funciona estrategicamente do ponto de vista econômico. Para o

autor esta formulação é mais recomendada para situações estáveis em que a estratégia elaborada

não será afetada por cenários turbulentos ou imprevisíveis

As Escolas Descritivas (Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural e,

Ambiental) preocupam-se com a forma de elaboração do processo de formulação estratégica o

como é. São caracterizadas como modelos emergentes e baseiam-se no pensamento intuitivo, no

aprendizado, na liderança e na cultura da organização.

O autor tece a seguinte crítica: ao preconizarem a aplicação de estratégias emergentes, as

organizações que utilizam estas escolas estão predispostas a um risco maior ao adotarem

estratégias equivocadas em função da ausência de uma análise mais profunda.

A última corrente, a Escola de Configuração, procura integrar conceitos das escolas

prescritiva e descritiva, levando em consideração tanto o processo quanto o conteúdo. Segundo

Mintzberg (2000) essa escola procura integrar várias partes: gênese, conteúdo, estruturas

organizacionais, e contextos em função de estágios de vida diferentes – os do crescimento e da

maturidade, considerados de forma progressiva, para demonstrar os ciclos de vida das

organizações.

Ainda segundo Mintzberg (1994), planejamento é o procedimento formal, para produzir um

resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. O planejamento ajuda a

traduzir a estratégia pretendida em estratégia realizada, dando o primeiro passo que pode levar a

uma implementação eficiente; consiste na formulação de estratégias para a organização e o seu

desdobramento em diretrizes específicas; tem por objetivo principal orientar o trabalho do dia-a-

dia, alinhando-o com os planos de médio e longo prazo, garantindo que as ações presentes sejam

dirigidas ao alcance de metas projetadas como prioritárias pela organização.

Em poucas palavras, o planejamento representa o trajeto que a organização escolhe para

transpor uma situação presente a uma situação desejada no futuro, num determinado horizonte e

sob efetivas condições de incerteza.

Mintzberg apud Lima 2001, define que estratégia pode ser vista de cinco maneiras

diferentes: plano, estratagema, padrão, posição ou prospectiva.

• Como plano, pode localizar-se no âmbito das guerras nas definições de alternativas e

possibilidades de enfrentamento do inimigo visando à vitória;

• Como estratagema, funciona como um blefe, para iludir adversários ou os seus

clientes, posicionando-se para o enfrentamento de negociações, ameaças, ou para

ganhar tempo de preparar-se para circunstancias adversas;

• Como padrão, é um modelo adaptativo (se não há objetivos claros e a empresa procura

ajustar-se ao ambiente); empreendedor (quando há intenções amplas e ambiciosas e os

empregados são instados a alcançá-las; ou planejamento clássico, que analisa e define

os caminhos a percorrer para os alvos estabelecidos);

• Como posição, a estratégia define o nicho ou segmento de mercado de atuação da

empresa, onde terá maior capacidade de enfrentamento de concorrentes;

• Como perspectiva, caracteriza a visão do mundo segundo os paradigmas da empresa,

a sua cultura, o seu modo de ser. É, portanto um conceito abstrato formulado através

do saber organizacional.

Na atual conjuntura, o planejamento estratégico tem por objetivo a identificação de fatores

competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em

vantagem competitiva, com base na análise sistemática de mudanças ambientais previstas para

um determinado período, pois, além de lidar com a complexidade inerente aos ambientes externo

e interno, não se espera que o futuro obrigatoriamente represente uma “doce” evolução deduzida

a partir do passado.

Para organizações que atuam em ambientes sujeitos a descontinuidades freqüentes, o

planejamento estratégico pode ser encarado como uma espécie de plano de vôo de longo curso

para a construção do futuro que desejam edificar.

Desde Weber (1946), a teoria das organizações vem concentrando múltiplos esforços na

compreensão do fenômeno organizacional. O ambiente das organizações foi alargado, a literatura

passou a analisar esse fenômeno à luz da noção de sistemas, com ênfase em processos de

mudanças.

Hoje é consensual entre os mais variados teóricos que a era industrial se esgotou e dos seus

“escombros” emergiu a sociedade do conhecimento como uma nova modalidade econômico-

social.

Tem-se então um novo paradigma produtivo, conhecido como “aprendizagem flexível”,

conforme pode ser visto na figura apresentada abaixo:

VELHO PARADIGMA NOVO PARADIGMA

• Intensivo em energia.

• Grandes unidades de produção e número de

trabalhadores.

• Produto homogêneo de uma unidade de

produção.

• Padronização.

• Mix estável de produtos.

• Plantas e equipamentos especializados.

• Automação.

• Habilidades especializadas.

• Intensivo em informações e conhecimento.

• Redução no tamanho da produção e no número de

trabalhadores.

• Diversidade de produtos.

• Customized (dirigida ao cliente).

• Mudanças rápidas no mix de produtos.

• Sistemas de produção flexível.

• Sistematização.

• Multi-habilidades interdisciplinares.

Figura 2.3: Novo Paradigma Produtivo

Fonte: NAKANO (1994)

O capital humano é o ponto central na transformação global, pois as mudanças que estão

ocorrendo no sistema são tensas para todos. Porém, uma economia baseada em conhecimento é,

provavelmente, o maior passo de nossa sociedade.

Para Ponchirolli (2002), muito embora possa parecer desumano referir-se a pessoas como

capital, trata-se de uma associação que é realidade. Na sociedade do conhecimento a educação é

universal e os níveis crescem para as novas áreas do conhecimento, que requerem mais

treinamento e educação atualizada para sua aplicação.

A “depreciação” do capital humano está ligada à rapidez com que o conhecimento e a

tecnologia se tornam obsoletos. A educação contínua constitui um grande desafio para o capital

humano.

Na atualidade, teóricos como Peter Drucker e Alvin Toffler chamam atenção para a

importância do conhecimento como recurso estratégico. Drucker (1994) afirma que, na nova

economia, o conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de

produção, trabalho, capital e terra, mas sim o único recurso significativo.

A teoria do capital humano teve sua origem nos EUA, após a Segunda Guerra Mundial, a

partir de Backer. Para este autor, o investimento em educação / formação é análogo ao

investimento em capital físico.

Backer, professor de Economia e Sociologia da Universidade de Chicago, apresenta a teoria

do capital humano, como um aperfeiçoamento do modelo neoclássico. Na realidade, este modelo

surge da necessidade em alterar a visão mecanicista do trabalho.

Para Backer (1993), a educação passa a ser entendida como um investimento, pois a

acumulação de conhecimentos possibilita ao trabalhador potencializar sua capacidade produtiva,

maximizando os seus rendimentos ao longo da sua vida.

Na obra Human Capital, Backer (1993) está interessado em compreender como a formação

do trabalhador pode funcionar como agente catalisador do desenvolvimento de um país. Desse

modo, o conceito de capital humano permite explicar como o desenvolvimento dos países e das

organizações depende da qualidade e não da quantidade do seu potencial humano.

Nesse sentido, o investimento no capital humano representa uma estratégia indispensável

para alcançar o desenvolvimento de uma sociedade sustentável, pois o conhecimento converte-se

num fator de sustentabilidade à medida que segundo Jara (2001) os indivíduos o aplicam a um

determinado contexto, sob forma de decisões inteligentes e em pedagogias que vinculem atores e

agentes estimulados por sentimentos solidários.

Pode-se ressaltar que, na perspectiva da criação de novas modalidades de planejamento, se

deve considerar as informações pertinentes ao “front” (todos os envolvidos que estão no

relacionamento direto com clientes, fornecedores e demais entidades de interesse da

organização), conforme a figura 2.4 a seguir:

Figura 2.4: Gráfico representativo da melhora contínua do nível de conhecimento

Fonte: Marco Bechara (S/D)

Verifica-se que, à medida que a direção ouve e considera as informações do “front”,

melhora o nível de conhecimento para o processo decisório, pois existe o “decréscimo da

ignorância”. Ou seja, as hipóteses a serem criadas sobre a organização e sobre o mercado passam

a ter maior possibilidade de se serem reais e de se concretizarem.

O mais interessante nesse processo de criação de novas modelagens de planejamento é que

o seu cerne, a sua essência, depende basicamente do ser humano. Desse modo, para que haja

mudanças na organização, se necessita produzir primeiro estas mudanças na cabeça das pessoas

que a formam.

Para Senge (1990) as organizações do futuro serão aquelas capazes de alinhar as

responsabilidades e capacidades de aprender de cada indivíduo e, talvez mais importante ainda,

que exista a possibilidade do aprendizado e crescimento em todos os níveis de sua estrutura.

Conseqüentemente, todo processo de mudança organizacional se inicia na capacidade de

adaptação e transformação do ser humano. Por esta razão, se verifica a necessidade emergente de

treinar e valorizar as pessoas, no sentido de capacitá-las à atividade de planejamento.

Todo o planejamento visa conhecer e compreender melhor as tendências de um

determinado sistema e sua dinâmica de evolução, o que permite aos planejadores avaliar os

prováveis efeitos futuros de decisões tomadas hoje.

As técnicas de prospecção do futuro são, portanto, aplicáveis ao planejamento, quer no setor

público, quer no privado. Desse modo, os planejadores devem aliar ao domínio das técnicas uma

qualificação adequada que lhes permita ir além do mecanicismo metodológico.

2.3 Técnicas de Prospecção do Futuro

Transformar incertezas em riscos é condição para a criação de cenários que subsidiam a

tomada de decisão segundo Kopittke e Casarotto Filho (1998). As técnicas de construção de

cenários apontam para possibilidades futuras. Algumas destas, como simulações de ensaios e de

exploração, permitem a sua repetição, aproximando a simulação da dinâmica real, posto que

mostram a importância da interação das decisões em cada etapa, conforme se apresenta na Figura

a seguir:

TÉCNICAS

TIPO

EXEMPLO

PRINCIPAIS PONTOS

FORTES

PRINCIPAIS PONTOS

FRACOS

Linha de

Tendências

Análise histórica Rápida, fácil e barata Pressupõe que o futuro será igual

ao passado

Brainstorming

Equipes de

geração de idéias

Fácil, rápido e criativo Qualitativo, baseado em

julgamento

Previsão Modelos

econométricos

Quantitativa, rigorosa Normalmente ignora a reação da

concorrência ou múltiplos

cenários para o futuro

Planejamento

Qualitativo de

Cenários

Não-

Simulatórias

Planejamento de

cenários

Criativo, pode ser

quantificado, pró-ativo

É difícil avaliar se os cenários são

desejáveis ou testar a dinâmica

competitiva

Simulações de

Ensaios

Jogos de Guerra Aumenta a familiaridade e a

confiança em relação à

situação e revela falhas e

problemas que ainda não

foram a público; pró-ativo

Normalmente o jogo dura vários

dias, pois há necessidade prática

de avaliar as estratégias e

conseqüências práticas. É um

processo contínuo, com

características cumulativas

Simulações de

Exploração

Simulatórias

Conselho de

Guerra

Podem ser realizadas

repetidamente, usando

estratégias ou premissas

diferentes; criativo; pró-ativo

Normalmente as simulações são

longas e acontecem

repetidamente. Há o risco de fugir

à realidade a partir das repetições

sucessivas do jogo

Figura 2.5: Técnicas Simulatórias e Não-Simulatórias

Fonte: Reibstein e Chussil apud Silva e Kopittke (2002).

Das técnicas descritas na figura 2.5 acima, esta fundamentação teórica abordará técnicas

não simulatórias e, dentre elas o planejamento de cenários, o brainstorming e a técnica delphi.

2.3.1 Planejamento de Cenários

A raça humana, desde a sua gênese, procura respostas para as suas indagações. O instinto de

sobrevivência a conduz na busca dessas respostas para mitigar incertezas que a cercam,

procurando garantir assim sua sobrevivência.

Dentre as indagações que lhes rondam, as que possuem maior grau de inconsistência são

aquelas ligadas ao futuro, posto que a incerteza é uma característica própria. Segundo Geus

(1997), a preocupação com o futuro é uma função biológica do homem que o leva a preocupar-se

em conhecê-lo, para garantir assim sua sobrevivência.

As organizações também passam por indefinições e incertezas com relação ao futuro e

buscam sua sobrevivência. Para elas, este instrumental consiste de uma metodologia de estudo na

qual se elabora possíveis cenários de futuro, pois, em função destes, a organização pode projetar

seu inter-relacionamento com o ambiente alguns anos à frente, prevendo formas de alterar essa

interação, e visa assegurar um posicionamento mais favorável no seu meio ambiente.

Segundo Ross, Christoper et alli (1998) a concepção de cenários oferece um desafio aos

líderes seniores – o de ajudar as organizações a se preparar para – e predominar em – um futuro

em que as regras competitivas terão sido reescritas.

É crucial que se faça uma distinção clara entre cenários e previsões. Comumente as

previsões não passam de simples extrapolações de tendências. Cenários, por outro lado, são

sistemas complexos que buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro.

Motomura (1990) corrobora com esta visão, afirmando que cenários são como sondas para

o futuro. Seu valor está em sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmente

perceberiam de outra forma. Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam

os executivos a tomarem melhores decisões, em melhor timing.

A elaboração de cenários pode ser uma prática executada pelo capital humano da

organização, pelo seu staff, por terceiros contratados, ou pela combinação destes, reunidos para

prospectar os sinais emanados da sociedade e de corporações, que possam representar alguma

espécie de oportunidade ou ameaça para a continuidade da sua sobrevivência. Diferentemente das

pesquisas de mercado, a construção de cenários não elabora apenas tendências do momento atual,

arquiteta imagens do futuro.

Para Motomura (1990), constroem-se cenários, visando:

1. Preparar a organização para as crescentes incertezas do futuro;

2. Apoiar a tomada de decisão para a formulação dos grandes objetivos e estratégias;

3. Identificar oportunidades e riscos originados de mudanças no ambiente externo;

4. Estabelecer referencial para a elaboração do planejamento estratégico.

Não se tem aqui a tola pretensão de adivinhar o futuro, pois a construção de cenários não

está associada ao “determinismo” da bola de cristal. Entretanto, como o futuro ainda não foi

escrito, a construção de cenários busca permitir que a organização possa desenvolver atitudes

pró-ativas em relação a ele, buscando a formulação daquele futuro desejado.

2.3.1.1 Histórico da Técnica de Cenários

Segundo Schwartz (1996) os antigos sacerdotes foram os primeiro futurólogos que

entendiam o significado de elementos predeterminados e das incertezas críticas. A História

descreve, em diversas épocas, governantes em busca de informações para mitigar o risco de suas

decisões.

Na Grécia, o futuro era “predito” nos oráculos; no Egito, os sacerdotes anunciavam antes do

plantio o resultado da colheita. Isso era feito com base na observação da coloração e do volume

das águas do rio Nilo no início da primavera.

A preocupação com o futuro ressurge com o Renascimento e toma relevo com Júlio Verne

no século XIX, com sua obra que inspira e direciona o futuro. Durante o século XX novos

pensadores abordam o futuro: Vermon Lee, Berthand Russel, e George Wells.

Na década de 30 do século passado, uma obra literária ficcionista se tornou famosa: O

Admirável Mundo Novo, de Aldous Huxley, onde se verifica que a tecnologia caminha na

direção apontada no livro e nos deixa um alerta sobre a questão política.

As imagens do futuro em um cenário podem ser resultantes da intuição dos especialistas, de

sua sensibilidade em relação à dinâmica da evolução do sistema examinado, bem como do afinco

da prospecção de tendências que envolvem todo o processo.

A construção de cenários futuros proposta nos anos 60 por Herman Kaham, como uma

ferramenta para uso comercial, consiste de numa hipotética seqüência de eventos construída com

o objetivo de focalizar a atenção em processos causais e aspectos relevantes.

Ross, Christoper et alli (1998) afirmam que, nos anos 70, a Royal Deutsch / Shell utilizou a

técnica de cenários para gerar e avaliar opções estratégicas. A empresa construiu cenários para os

anos de 70 a 73, onde foi prevista com antecedência a crise da matriz energética mundial, o que

ajudou a Shell a tomar medidas que protegeram a sua competitividade durante a crise.

Contudo, a partir do início dos anos 70, os erros das previsões tornaram-se mais freqüentes

em função da instabilidade mundial, principalmente no que dizia respeito ao mercado de petróleo,

pois todo o planejamento tradicional baseado em previsões clássicas perdia rapidamente sua

razão de ser.

De acordo com Wack (1998), o planejamento tradicional era baseado em previsões, que

funcionavam razoavelmente bem nos relativamente estáveis anos 50 e 60. Entretanto, a partir do

início dos anos 70, os erros de previsão tornaram-se mais freqüentes e, ocasionalmente, de uma

magnitude drástica e sem precedentes.

A finalidade dos cenários exploratórios é ampliar a compreensão sobre o sistema,

identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos

que conduziam esse sistema, o que leva, conseqüentemente, à melhor tomada de decisão.

Os resultados obtidos pela Royal Deutsch / Shell por meio do novo enfoque de ver o futuro,

tornaram a empresa mundialmente reconhecida pelo pioneirismo na utilização de cenários, o que

resultou na valorização e no reconhecimento da técnica.

Segundo Wack (1998), a arte dos cenários não é mecanicista, mas sim orgânica. É tão

importante a percepção que a organização tem de seu ambiente de negócios, quanto sua infra-

estrutura de investimentos, porque sua estratégia vem desta percepção. É necessária a ênfase

nesse ponto, pois a menos que o microcosmo corporativo mude, o comportamento gerencial não

mudará; o compasso interno deve ser recalibrado.

A construção de cenários colabora com a gerência no sentido de estruturar a incerteza (1)

quando elas são baseadas em uma análise consistente da realidade, e (2) quando elas mudam as

hipóteses dos tomadores de decisão sobre como o mundo funciona e os compele a reorganizar seu

modelo mental da realidade.

Esse processo permite muito mais do que simplesmente projetar bons cenários. Uma

vontade de encarar as incertezas e compreender as forças que as conduzem requer uma

transformação quase revolucionaria em uma organização. Esse processo de transformação é tão

importante quanto o desenvolvimento dos próprios cenários.

Esta metodologia é um instrumento potencializador para a organização, pois amplia sua

visão de mundo, sua adaptabilidade a ambientes via de regra hostis e de alta volatilidade.

2.3.1.2 Problemas no Uso de Cenários

Heráclito já afirmara, no século V a.C. que “a única coisa permanente no universo é a

mudança”. Esta, na atualidade, se destaca pela rapidez e profundidade com que transforma os

negócios, as organizações, e as nossas vidas. Para Wack (1998), o futuro não é mais estável. Ele

se tornou um alvo móvel e, desse modo, nenhuma projeção considerada “correta” pode ser

deduzida a partir do comportamento passado.

Na concepção de Wack (1998), o trabalho do planejador, nesse sentido, é obter o interesse e

a participação dos agentes de decisão na reconstrução. Desse modo, planejadores bem-sucedidos

serão aqueles que puderem conectar as novas realidades do mundo exterior – o ambiente de

negócios em expansão – ao microcosmo dos gerentes.

Desta forma, aos construtores de cenários cabe a elaboração detalhada do conjunto, para

que a tendência do olhar fatores que confirmem o “senso comum empresarial”, e o ignorar sinais

do sistema, dos tomadores de decisão, deixe de ser o elemento-chave das políticas da empresa.

Cenários bem elaborados fornecem uma ligação vital entre as preocupações dos gerentes

quanto à realidade do entorno empresarial. Este processo permite aos gerentes, segundo Wack

(1998), pela seleção dos elementos que consideram importantes para o seu mundo de negócios, a

construção de um novo modelo de realidade.

2.3.1.3 Processo de Elaboração de Cenários

Para Motomura (1990) um "bom" cenário é útil porque:

1. Bons cenários afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser.

Muitas vezes cenários são desenhados para serem profecias auto-realizáveis

(positivas ou negativas). Por isso, a arte de preparar e interpretar um cenário é

apenas o primeiro passo para alterar o futuro;

2. Bons cenários reconhecem que, ainda que passado e presente sejam importantes no

estabelecimento de direções para o futuro, o objetivo de executivos é transformar as

tendências, o que requer visões de um futuro radicalmente diferente. Em outras

palavras, eles levam em conta a dinâmica do futuro e o poder de ação humana para

moldá-lo;

3. Bons cenários permitem a tradução de declarações sobre o futuro em “insights”

sobre riscos / probabilidades para o tomador de decisões. Cenários de qualidade

guiam os executivos em "cálculos" mentais sobre o que pode acontecer e as inter-

relações entre os fatos e suas decisões;

4. Bons cenários testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas

interações com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e

equilibrada, aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, psicológicos,

culturais, espirituais, etc;

5. Bons cenários oferecem descrições tão vívidas do futuro que os executivos podem

colocar-se na situação de compreender esse futuro de uma maneira que não seria

possível apenas por meio de números e gráficos. Algumas vezes até artistas são

utilizados para dotar cenários dessas qualidades;

6. Bons cenários dão "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrência dos

eventos que elas sinalizam. Essa é uma diferença fundamental entre cenários de

qualidade e meras especulações futurísticas sem fundamento;

7. Bons cenários são resultado de reflexões de pessoas com referenciais intelectuais,

culturais e sociais diversos. A diversidade de opiniões assegura a riqueza dos futuros

idealizados e dá margem aos executivos para optar pelo futuro que eles desejam

construir.

Tal processo pode ser graficamente representado segundo a figura 2.6 a seguir:

Entrevistas Com

Gerentes e

Especialistas:

 Incertezas X

Certezas

 Grandes

Tendências e

Questões

Consolidação

dos cenários

Atividades

Preparatórias

Mapeamento de

tendências

 Varreduras na

internet

 Consultas a

Especialistas

Geração

cenários

Desenvolvimento

dos cenários

mais Prováveis

Evento de validação dos

cenários e reflexão

estratégica

Monitoramento e

correções

Macrocenários

Mundiais e Nacionais

Figura 2.6: Processo de Elaboração dos Cenários.

Fonte: Marcoplan. (2002) Com adaptações

Os cenários não eliminam as incertezas. Seu propósito primário não é o de predizer o

futuro, e sim sistematizar e delimitar as incertezas, explorando os seus pontos de mudança ou

manutenção dos rumos de acordo com a evolução dos processos no entorno e dentro do sistema.

Do mesmo modo, não podem ser encarados como um fim em si mesmos, mas uma base para a

reflexão e decisão sobre o futuro.

Entretanto, a elaboração de cenários requer um procedimento mais sofisticado por parte das

pessoas envolvidas no processo. Para tanto, se pode utilizar uma ferramenta de apoio à

criatividade utilizada em trabalho de grupo, desenvolvida pela Creative Education Foundation,

onde se pretende produzir o máximo de soluções para um determinado problema – o

Brainstorming.

2.3.2 Brainstorming

Em seu sentido latu, é um exercício de criatividade, que busca selecionar as melhores idéias

de um conjunto de idéias oriundas de um grupo de pessoas. É uma discussão em grupo,

coordenada por um animador com conhecimento sobre o assunto e qualidades de liderança.

O objetivo do brainstorming é permitir que um grupo de pessoas, de uma forma espontânea,

consiga expor suas idéias ou pensamentos sobre um determinado tema. Nesse sentido, é uma

ferramenta de inestimável valor para orientar as primeiras prospecções ou busca de dados em um

processo. O brainstorming pode ser usado de diversas formas, pois a imaginação ou a

criatividade é o limite.

No entanto, o uso mais geral do brainstorming é o de provocar idéias ou identificar fatos

relacionados a um determinado problema buscando, o mais das vezes, a determinação de suas

causas ou, ainda, a procura de oportunidades para o aprimoramento de um processo.

Princípios do Brainstorming:

1. Suspensão do julgamento: as funções de julgar e criar são mutuamente exclusivas.

Para criar (idealizar o novo, o inusitado) tem-se que suspender temporariamente o

julgamento. Após o período de criação (livre de julgamentos), inicia-se a fase do

julgamento com a finalidade de escolher, entre as idéias expostas, as mais adequadas,

possíveis e adequadas;

2. Quantidade: quanto mais idéias, melhor. A fluência de idéias que se produz aumenta a

suspensão de julgamento e a probabilidade de se gerar idéias originais e úteis;

3. Idéias “absurdas”: as idéias tradicionais, clássicas ou consagradas pelo uso já estão

disponíveis. Se estiver recorrendo ao Brainstorming é porque se quer idéias novas,

originais, heterodoxas;

4. Carona: devem-se considerar todas as idéias expostas como algo digno de respeito e

procurar ter novas idéias provocadas por elas. Se alguém vislumbrou um caminho

novo, este deve ser explorado.

Atualmente, o brainstorming é muito utilizado como técnica para liberação de criatividade,

pois o seu emprego não requer treinamento especifico, além de proporcionar resultados

imediatos. Todavia, quando o problema em questão assume contornos que requerem a

intervenção de um ou mais especialistas, pode-se partir para outro método, como por exemplo a

técnica Delphi.

2.3.3 Técnica Delphi

O nome Delphi provém da antiga Grécia. Delphos foi à localidade onde se encontrava o

mais famoso santuário panteísta, o oráculo de Apolo (séculos VII a V a. C). Segundo a lenda, este

oráculo manifestava a vontade de Zeus através de uma sacerdotisa (pitonisa), cujas ambíguas

palavras interpretavam os sacerdotes.

O primeiro estudo Delphi foi realizado em 1958 por Olaf Helmes, Norman Dalkey T. J.

Gordon e outros, da Rand Corporation, para a força aérea americana, e, recebeu o nome de

Projeto Delphi.

O objetivo deste estudo foi obter o maior consenso possível nas opiniões de um grupo de

especialistas, desde o ponto de vista do planejamento de uma estratégia soviética, de um sistema

industrial norte-americano, à estimação do número de bombas atômicas necessárias em caso de

um confronto.

Resume-se em argüir um número razoável de peritos, a fim de que dêem suas opiniões

sobre determinados assuntos. As opiniões são analisadas e propostas novamente, e assim

sucessivamente. A finalidade desta interação é a de dar oportunidade aos peritos de reavaliarem

suas opiniões na tentativa de diminuir sua dispersão, com a finalidade de se buscar o consenso.

Os estudos analíticos, experimentais e de simulação realizados pala Rand Corporation com

a técnica Delphi, demonstraram que a dispersão das projeções está diretamente relacionada com o

horizonte da previsão, e que as previsões de longo prazo (10 a 50 anos) tendem a ser pessimistas,

e as de curto prazo, otimistas.

A principal característica da técnica, e que indica seu campo de aplicação, é o fato de

minimizar alguns dos principais inconvenientes dos trabalhos em grupo, como a pressão social

que o grupo exerce sobre seus membros e a influência da personalidade dominante sobre os

outros.

A técnica Delphi se converteu em uma ferramenta fundamental na área de prospecção

tecnológica, pois, na atualidade, existe uma crescente necessidade de incorporar informações

subjetivas diretamente na avaliação de modelos que tratam dos sistemas complexos que a

sociedade enfrenta, tais como: meio ambiente, economia, produção, educação, interatividade das

tecnologias da comunicação, entre outros.

Entretanto, as tendências subjetivas estão de certa forma lastreadas em megatendências

que sinalizam o caminho pelo qual os sistemas complexos poderão fluir nos proximos anos.

2.4 Megatendências

Naisbitt e Aburdene (1990) apresentam dez megatendências em relação às quais será

possível conectar as informações que fluirão de forma cada vez mais acelerada a partir dos anos

90. Estas, segundo os autores, influenciarão os elementos importantes da vida de cada pessoa,

suas decisões quanto à carreira e emprego, suas escolhas em termos de viagem, negócios e

investimentos, lugar onde residir e educação dos filhos. As megatendências apresentadas pelos

autores são:

1. Globalização da economia, tecnologia, telecomunicações, informatização;

2. Renascimento das artes;

3. Socialismo de livre mercado;

4. Estilo de vida global X Nacionalismo cultural;

5. Privatização do “Welfare State”;

6. Ascensão dos países da orla do Pacífico;

7. Mulheres na liderança;

8. Era da Biologia;

9. Renascimento religioso do terceiro milênio;

10. Triunfo do indivíduo – A era da primazia do consumidor.

Neste novo século dá-se início a uma nova era. Um período de inovações tecnológicas,

oportunidades econômicas sem precedentes, surpreendentes reformas e mudanças sociais,

econômicas e políticas que se formam lentamente e uma vez estabelecidas, influenciam por

algum tempo. E dentre essas oportunidades, o turismo pode e deve ser encarado como um fator

de desenvolvimento econômico para o município. Entretanto, não basta crescer. É necessário

crescer assentado sobre outros alicerces que possibilitem, pari-passu, interconectar-se à economia

mundial, reduzir as aviltantes condições sociais, pois o risco existe. De acordo com o alerta de

Krippendorf (1989), não se deve considerar o desenvolvimento do turismo como um fim em si ou

uma panacéia universal, pois os índices, as estatísticas de entradas, de divisas de impostos recolhidos

não necessariamente apontam para o desenvolvimento sustentável de uma região.

2.5 O Turismo como Fator de Desenvolvimento Econômico do Município

Historicamente e com pequenas exceções, as cidades brasileiras fomentaram sua economia

com base na agricultura e pecuária e, bem posteriormente, na indústria e no comércio.

O turismo, enquanto atividade econômica importante, só recentemente surge no âmbito

municipal, e pode se constituir num investimento inicial gerador da diversificação da economia

local e por extensão regional. Em outras palavras, investir no turismo pode ser um caminho

recompensador para os municípios que buscam alternativas para dinamizar sua economia.

O papel do poder público para a implementação de um projeto turístico é fundamental.

Contudo, não é o único ou mais importante; será o responsável pela infra-estrutura básica

necessária ao desenvolvimento do plano para que, desta forma, a comunidade empreendedora se

envolva no projeto com a instalação de hotéis, restaurantes, comércio, entretenimentos, entre

outros.

O impacto resultante deste tipo de produção não é tão imediato quanto em relação à

indústria tradicional. Porém, conta com a vantagem de consolidar a estrutura econômica, se

viabilizada através da preservação do que for implantado. Em longo prazo, os benefícios

concretizados pela atividade são de ordem tanto econômica quanto social, cultural e ambiental.

A seguir são mostrados, através das Figuras 2.7, 2.8, 2.9 e 2.10, os impactos sociais, os

impactos culturais, os impactos ambientais, e os impactos econômicos do turismo.

BENEFÍCIOS PREJUÍZOS

• Diminuição do índice de desemprego

• Melhoria e desenvolvimento da infra-

estrutura

• Capacitação da mão-de-obra

• Aumento da mão-de-obra especializada

• Melhoria da qualidade de vida

• Conscientização e educação da comunidade

• Auto-estima na comunicação pela

participação direta

• Aumento de atividades de lazer

• Incremento da qualidade de prestação de

serviços

• Divulgação do município

• Integração e desenvolvimento regional

• Contribuição para a paz entre os povos

• Imigração desordenada

• Aumento da prostituição

• Tráfico de drogas

• Acúmulo de lixo urbano

• Aumento da poluição, congestionamento e

tráfego urbano

• Exploração do turista

• Crescimento desordenado e desequilíbrio

• Aumento da criminalidade e do vandalismo

• Desconforto da população local

• Evasão da população local

• Rejeição do turista pelos residentes

• Desagregação familiar

• Doenças

• Aumento da população sazonal

• Problemas de infra-estrutura básica

Figura 2.7: Impactos Sociais do Turismo: benefícios e prejuízos

Fonte: Ruschmann (1997)

FAVORÁVEIS DESFAVORÁVEIS

• Valorização do artesanato

• Valorização da herança cultural

• Orgulho étnico

• Valorização e preservação do patrimônio

histórico

• Descaracterização do artesanato

• Vulgarização das manifestações

tradicionais

• Arrogância cultural

• Destruição do patrimônio histórico

Figura 2.8: Impactos Culturais do Turismo: favoráveis e desfavoráveis

Fonte: Ruschmann (1997)

POSITIVOS NEGATIVOS

• Recuperação psicofísica dos indivíduos

• Utilização mais racional dos espaços e

valorização do convívio direto com a

natureza

• Criação de planos e programas de

conservação e preservação de áreas

naturais, de sítios arqueológicos e, ainda,

de monumentos históricos

• Empreendedores turísticos investem em

iniciativas preservacionistas, para manter

a qualidade e conseqüentemente a

atratividade dos recursos naturais e

socioculturais

• Promove-se a descoberta e a

acessibilidade de certos aspectos naturais

em regiões não valorizadas, a fim de

desenvolver o seu conhecimento por meio

de programas especiais (ecoturismo)

• A renda dessa atividade, tanto indireta

(impostos) quanto direta (taxas,

ingressos), proporciona as condições

financeiras necessárias para a implantação

de equipamentos e outras medidas

preservacionistas

• O turismo implica na ocupação e na

destruição de áreas naturais que se tornam

urbanizadas e poluídas pela presença e

pelo tráfego intenso de turistas

• Poluição visual provocada pela construção

de equipamentos turísticos modifica o

meio, descaracterizando a paisagem

• Poluição do ar. Provocadas pelos motores,

produção e consumo de energia

• Poluição da água provocada por: descarga

de águas servidas in natura, falta ou mau

funcionamento dos sistemas de

tratamento; descargas de esgotos de iates

de recreio, gases emitidos por barcos a

motor

• Poluição sonora

• Destruição da fauna e da flora, etc.

Figura 2.9: Impactos Ambientais do Turismo: positivos e negativos

Fonte: Ruschmann (1997)

BENEFÍCIOS PREJUÍZOS

• Geração de postos de trabalho

• Geração de renda

• Aumento da divisas em moeda

estrangeira

• Aumento da arrecadação de impostos

• Criação e desenvolvimento de empresas

• Descentralização de riquezas

• Diversificação da economia

• Maior distribuição e circulação de renda

• Aumento da renda “Per Capita”

• Expansão das oportunidades locais

• Atração de investimentos diversificados.

• Especulação imobiliária

• Aumento da economia informal

• Aumento do custo de vida

• Inflação

• Privilégio de benefícios econômicos

Figura 2.10: Impactos Econômicos do Turismo: benefícios e prejuízos

Fonte: Ruschmann (1997)

De acordo com os quadros expostos acima, evitar a monocultura turística é a tônica, quebrando

assim as “ondas cíclicas” de exploração de um único produto tão conhecido em nossa economia. O

que, no dizer de Krippendorf (1989), não apenas é nefasta como qualquer monocultura, mas é

igualmente perigosa.

Do mesmo modo, o turismo só deve ser encorajado na medida em que proporcionar à

população hospedeira uma vantagem de ordem econômica, antes de tudo sob a forma de lucros e

empregos que esta vantagem seja de natureza sustentável e duradoura, não trazendo prejuízos aos

outros aspectos da qualidade de vida. Ainda segundo Krippendorf (1989), as implicações de um

projeto (custos e benefícios econômicos, compatibilidades sociais e ecológicas) devem ser bem

esclarecidas antes da execução.

Caberia promover-se uma grande diversificação econômica nas regiões turísticas, que confira

ao desenvolvimento da agricultura, da silvicultura, das artes e ofícios, do artesanato, da pequena

indústria e dos serviços não-turísticos, uma importância pelo menos equivalente ao turismo. Nas

regiões onde o turismo cresce rapidamente, estes outros ramos econômicos devem inclusive ser alvo

de uma prioridade absoluta. Desse modo, o sucesso de qualquer projeto para o turismo exigirá a

participação ética e bem informada tanto do poder público quanto do empresariado e da

comunidade.

Para profissionalizar a atividade e consolidá-la como fonte sustentável de divisas, se faz

necessário construir nas mentes dos gestores públicos, privados e da população, o engajamento,

de forma responsável, através de um planejamento setorial, com diretrizes, estratégia e ações

definidas, buscando a democratização da informação, a descentralização das ações, transferindo

poder e, sobretudo, responsabilidades para os diversos segmentos envolvidos no processo.

Um primeiro passo nesse sentido seria a divulgação de alguns dos resultados de um estudo

que sinaliza tendências para o setor de turismo (APAVT apud CHILLE, 2002).

As tendências apontadas no estudo são as seguintes:

• O setor do turismo tende a aumentar e se prevê uma intensificação deste crescimento

nos próximos anos.

• Viagens de menor duração e para destinos cada vez mais distantes.

• Abolição progressiva das formalidades de viagens tal como o uso do passaporte ou a

posse do bilhete de avião.

• Polarização das preferências dos turistas entre conforto e aventura.

• Reforço da imagem de destinos de moda.

• Declínio do turismo de massas a favor de programas de férias específicos e temáticas

baseadas no divertimento, emoção e educação.

• Domínio de produtos associados à natureza e ao ecoturismo, cruzeiros, desportos

aquáticos e turismo nas regiões polares, desertos e florestas tropicais, congressos,

incentivos.

• Cada vez mais haverá Agências de Viagens especializadas quer por produtos /

serviços, quer por clientes.

• Valorização do contato humano e personalizado.

• Os clientes são cada vez mais exigentes em termos de qualidade e preço dos produtos

que adquirem.

• Os clientes estão mais informados e têm mais facilidade em fazer diretamente as

reservas devido ao desenvolvimento tecnológico.

• Com a intensificação das reservas feitas diretamente pelos próprios clientes, as

Agências de Viagens que só vendem bilhetes terão tendência para desaparecer uma

vez que o serviço por elas prestado pode ser feito pelos próprios clientes.

• Os produtos terão preços cada vez mais competitivos, fruto da intensificação da

concorrência e exigência da procura.

• As novas tecnologias, nomeadamente os sistemas GDS (Global Distribuition System)

e a Internet têm uma importância decisiva na oferta do produto turístico; também os

sistemas de informação são instrumentos imprescindíveis de gestão.

• Haverá cada vez maior concentração das empresas do setor turístico quer por

integração vertical, quer por alianças e acordos horizontais.

Sendo conhecedores dessas tendências para o setor, os profissionais do turismo em João

Pessoa deveriam, de alguma forma, trabalhar proativamente na internalização destes sinais.

Todavia, o comportamento demonstrado é na direção do estímulo ao turismo de férias e lazer,

posto que, se são decantados apenas alguns aspectos de uma analise ambiental, não abordam de

fato nuances outras que beneficiariam e muito outras modalidades de turismo.

2.6 Análise das Forças e Oportunidades - Fraquezas e Ameaças (F.O.F.A.) aplicada ao

município de João Pessoa.

AMBIENTE EXTERNO AO MUNICÍPIO

OPORTUNIDADES - aspectos dos cenários

estadual, nacional e internacional que possam ser

oportunos para a cidade de João Pessoa.

AMEAÇAS - aspectos do cenário estadual,

nacional e internacional que possam ser

contrários aos interesses da cidade de João

Pessoa.

 Valorização do ambiente natural pelos

maiores países emissores de turista.

 Ritmo de crescimento do turismo mundial e

nacional.

 Força do turismo na geração de riqueza.

 Projeção mundial do Brasil e seus

representantes políticos.

 Instituição do Ministério do Turismo e a

criação do Plano Diretor do Turismo

Nacional.

 Amadurecimento do turismo sustentável no

Brasil e no mundo.

 Focalização-municipalização da gestão do

turismo.

 Relação cambial: real e outras moedas

(dólar, euro, iene).

 Surgimento de novas mídias de

comunicação global.

 Demanda existente para o turismo de

negócios que, somado com o índice de

congresso, chega a 37%.

 Abertura econômica mundial.

 Percepção do turismo como bem de

consumo, que implica em melhoria da

qualidade de vida.

 Fortalecimento e profissionalização do

turismo em estados vizinhos.

 Disponibilidade de capital externo para

financiamento da infra-estrutura e

aparelhamento.

 Aumento da insegurança dos vôos

internacionais para a Europa, Oriente médio

e Estados Unidos.

 Política externa americana para liberação de

entrada de estrangeiros no país.

 O Fortalecimento e profissionalização do

turismo em estados vizinhos.

 O Aumento do nível de exigência do

turista.

 A imagem externa do país e em especial

do Nordeste.

 A imagem nacional do Estado da Paraíba.

 O jogo de interesses políticos entre as

oligarquias no Estado.

Figura 2.11: Matriz Análise SWOT – Ambiente externo ao município

Fonte: Adaptado do Plano Amanhecer Paraíba (2000)

AMBIENTE INTERNO AO MUNICÍPIO

FORÇAS - aspectos do cenário interno que

possam reforçar a competitividade.

FRAQUEZAS - aspectos do cenário interno que

possam reduzir a competitividade.

 Concentração de uma extensa área verde

urbana.

 Infra-estrutura básica já implantada.

 Cultura local: gastronômica, musical,

folclórica, histórica.

 Proximidade da única praia oficial de

naturismo do Nordeste (Tambaba), de sítios

arqueológicos (Ingá, Souza), e monumentos

naturais (Pedra da Boca e Lajedo de Pai

Mateus), o que permite a criação de roteiros

personalizados.

 Patrimônio histórico.

 Revitalização do centro histórico.

 Potencial natural inexplorado.

 Definição de plano diretor estadual.

 Modernização da cidade sem a perda de seu

caráter provinciano.

 Localização geográfica da cidade.

 Sucesso de inúmeros eventos locais de

âmbito nacional.

 Condições de segurança e conforto urbano.

 Relativa proximidade a grandes centros

urbanos (Recife, Fortaleza, Salvador).

 Surgimento-incremento do aparelho

educacional e de formação de mão-de-obra

(com dois cursos de formação superior na

área).

 Hospitalidade do pessoense.

 Percepção nacional da cidade como local

tranqüilo.

 Excelentes condições da malha rodoviária.

 Existência do PRODETUR.

 Disposição para mudar no trade.

 Calendário de eventos da cidade não gera

mudanças ao longo do ano permitindo a

programação de eventos de negócios sem

grandes choques com outros eventos.

 Eficiência do transporte público urbano,

intermunicipal e interestadual.

 Constância do clima ameno e agradável ao

longo do ano.

 Deficiência na malha aérea e ferroviária.

 Uso predatório de algumas áreas naturais

(piscinas de corais, ilhotas de marés, sítios

arqueológicos).

 Ações institucionais desintegradas.

 Forma de promoção da cidade.

 Deficiências nos serviços: hotéis,

restaurantes, shoppings.

 Receptivo deficiente.

 Trade multifacetado não permitindo ações

de grande envergadura.

 Baixa auto-estima de parte da população.

 Educação não prevê disciplinas voltadas

para o turismo no ensino fundamental.

 Não atuar em segmentos de mercado.

 Pouca profissionalização do empresário

local.

 Ausência de calendário de eventos que possa

reforçar a vinda de eventos de negócios para

a cidade.

 A existência de poucas empresas com

representatividade nacional de origem

paraibana.

 Cidade com baixo nível de

empreendedorismo e alta dependência do

aparelho estatal.

 Pequena variedade na oferta de opções de

lazer para o turista: casas de show, teatros,

danceterias, bares, passeios, locais para a

prática de esportes, spas.

 Ociosidade de infra-estrutura instalada:

Espaço cultural, hotéis e restaurantes.

 Condições precárias de considerável parte do

patrimônio histórico.

 Ausência de plano de longo prazo e solução

de continuidade nas políticas de fomento ao

turismo.

Figura 2.12: Matriz Análise SWOT – Ambiente interno ao município

Fonte: Adaptado do Plano Amanhecer Paraíba (2000)

Esta matriz apresenta um relato contundente de uma realidade instalada que, acrescida de

informações oriundas dos principais indicadores do turismo em João Pessoa, contribui para um

entendimento bastante significativo do comportamento do Trade turístico local.

2.7 Principais Indicadores do Turismo em João Pessoa

Segundo o Sebrae-PB (2001), a

Região Nordeste é responsável pela recepção de 25% da

demanda turística doméstica, representando em números absolutos 10 milhões de turistas / ano,

gerando uma receita aproximada de R$ 3 (três) bilhões – a preços de dezembro de 1998.

No que tange ao turismo internacional segundo o Sebrae-PB (2001), estima-se para 2001

um total de chegadas ao país de 5,53 milhões de turistas, dos quais 24,6% (o representa que) 1,36

milhões de turistas visitaram pelo menos um destino nessa região.

O Estado da Paraíba se apresenta como parte diferenciada dessa oferta regional, situando-se

estrategicamente em relação aos mercados domésticos representados pelo Sudeste e por outros

estados nordestinos. Está localizada há menos de 120 km do Aeroporto Internacional dos

Guararapes, em Recife, cuja recepção de turistas estrangeiros atinge 1,8% da demanda

internacional anualmente.

Nesse sentido, ainda segundo o Sebrae-PB (2001), o destino turístico Paraíba deve se

preparar (em termos de mão-de-obra e de equipamentos turísticos) para participar da recepção do

fluxo turístico global dos próximos anos, cuja magnitude será de aproximadamente 57 (cinqüenta

e sete) milhões até 2005, segundo projeções otimistas do trade turístico nacional.

2.7.1 Perfil Básico do Turismo Receptivo na Cidade de João Pessoa

Figura 2.13: Gráfico representativo dos mercados emissores do turismo receptivo em João Pessoa

Fonte: Sebrae (2001)

O Gráfico da figura 2.13 mostra que os turistas que visitam João Pessoa são, em sua

maioria, das Regiões Nordeste (48%) e Sudeste (41%). Segundo a fonte, 82% dos turistas vindos

do nordeste residem no Estado da Paraíba.

Baseada em pesquisa realizada pela Pbtur, a Tabela 2.1 sinaliza dados que remetem ao

mesmo público-alvo. Lastreado neste resultado, o mercado emissivo potencial está no vizinho

Estado de Pernambuco, em São Paulo e no próprio interior na Paraíba, pois perfazem mais de

50% do total de turistas.

Pernambuco 23,46%

São Paulo 14,96%

Paraíba 12,30%

Rio Grande do Norte 9,66%

Rio de Janeiro Rio de Janeiro

9,52%

Distrito Federal 6,45%

Ceará 3,93%

Bahia 2,98%

Estrangeiros 2,08%

Tabela 2.1: Principais mercados emissores de turista para a Paraíba

Fonte: Pesquisa Estatística Pbtur 1999

Motivação da Estada do Turista

Figura 2.14: Gráfico representativo da motivação do turista para viajar à Paraíba

Fonte: Sebrae (2001)

Destaca-se, no gráfico da figura 2.14, os itens: negócios/ trabalho com 39,%; visita a amigos/

parentes (22%); e lazer com 21%.

Passeio 23,77%

Visita parentes/ amigos 36,58%

Congressos 2,15%

Negócio 35,02%

Saúde 1,61%

Religião 0,88%

Tabela 2.2: Motivo da Viagem

Fonte: Pesquisa Estatística Pbtur 1999

É importante se verificar acima, na tabela 2.2, um percentual elevado de 35,02% de turistas

que se deslocam para a cidade com o intuito declarado de fazer negócios, só ficando abaixo do

item visita a parentes/ amigos com 36,58%, e acima do item passeio com 23,77%. No entanto, é

pertinente acrescer ao percentual referente a negócios o percentual de congressos, elevando assim

a taxa para 37,17%, o que corrobora os dados da figura 2.14.

Faixa Etária e Ocupação

Ainda segundo a pesquisa Sebrae - PB (2001), a demanda é composta, em sua maior parte,

por pessoas com idade entre 27 e 50 anos, cuja principal ocupação é formada por profissionais

liberais, que viajam motivados a fazer negócios ou visitar amigos e parentes. Isso pode ser

observado nos gráficos das figuras 2.15 e 2.16 a seguir.

Figura 2.15: Gráfico representativo da faixa etária dos viajantes

Fonte: Sebrae (2001)

Figura 2.16: Gráfico representativo da ocupação dos viajantes / turistas

Fonte: Sebrae (2001)

A pesquisa demonstrou que apenas 9% dos turistas receptivos utilizaram serviços de

agências, o que é preocupante, pois demonstra não existir um esforço adequado em promover o

produto turístico chamado João Pessoa junto aos agentes de viagens profissionais de viagens, (o

próprio convention) conforme o gráfico da figura 2.17 abaixo:

Figura 2.17: Uso de Serviços de Agência de Viagem

Fonte: Sebrae (2001)

Ainda de acordo com a pesquisa, os principais meios de transporte utilizados foram: avião

(70%), ônibus de linha (15%) e carro próprio (10%). Em relação aos meios de hospedagem

utilizados, 22,5% hospedaram-se em hotéis, pousadas ou flats, enquanto 64% permaneceram em

casas de amigos ou parentes. Isto corrobora as informações do gráfico da figura 2.17, ou seja,

existe muito trabalho e espaço a ser conquistado.

Deste modo, pode-se afirmar que o incremento da participação turística na cadeia

econômica da região Nordeste, em particular a Paraíba, e nesta João Pessoa, exige uma análise

atenta, para além do discurso oficial da propalada sustentabilidade. Deve se concentrar em

segmentos de mercado que permitam uma relação binomial custo / benefício favorável para os

citadinos.

Este mercado atinge diversos nichos e especialidades, com diferentes graus de impacto

econômico. Entre eles pode-se citar o turismo cultural, de lazer, profissional, científico, de

incentivo, bem-estar, negócios, feiras e eventos, e de terceira idade.

2.8 A Opção pelo Turismo de Negócios, Feiras e Eventos

A fundamentação desta decisão está lastreada nas macrotendências sinalizadas pelo GT

Ciente (2001), que aponta para que direção os investimentos de capital tenderão: à agroindústria,

química, ambiente, eletrônica, energias alternativas, gás e petróleo, alimentos orgânicos,

mecânica, serviços de base tecnológica, softhouses, hardwares, mariculturas, biotecnologia,

fitofármacos e às cadeias produtivas do setor sucro-alcooleiro e do turismo.

As macrotendências também sinalizam para o envelhecimento da população com

conseqüente aumento na expectativa de vida com qualidade, energias alternativas, e-commerce,

habitação e ambiente, logística, teletrabalho, segurança pública, cadeia alimentar orgânica,

encasulamento, educação continuada, comércio exterior, lazer e entretenimento.

João Pessoa tem participação expressiva em pesquisas nas áreas de biotecnologia,

fitofármacos, químicos, na cadeia produtiva do setor sucro-alcooleiro, na agroindústria,

softhouses, e em energias alternativas.

Torna-se necessário, pois, um acirrado movimento na captação de parceiros para a

construção de pontes que viabilizem rodadas de negócios. Busca-se, assim, uma equação positiva

para a cidade. Sua orientação será a exploração do turismo de negócios nestas áreas. Isso pode, de

fato, ser viabilizado pelo Convention & Visitors Bureau.

2.9 O Convention & Visitors Bureau numa Breve Perspectiva Histórica

Segundo Carvalho (2003) a história da origem dos CVB’s é tão antiga quanto curiosa! Pelo

que se sabe, no final do século XIX, a linha de montagem criada por Henry Ford em Detroit para

a produção em série dos automóveis da marca, começava a chamar a atenção de empresários de

outros estados e países pelo sucesso obtido com o aumento da produtividade e racionalização dos

custos de produção, introduzindo o conceito de economia de escala.

Desse modo, muitos homens de negócio de diversas localidades rumavam a Detroit para

participar de convenções, congressos e reuniões de trabalho. Os hotéis, restaurantes, bares e táxis,

segundo Carvalho (2003), viviam “abarrotados de gente animada com muita propensão para

gastar!”.

“(...) Ao longo dos últimos anos Detroit construiu fama de cidade de convenções. Visitantes vêm de

milhares de quilômetros de distância para participar de eventos empresariais. Fabricantes de todo o país

usam nossa hotelaria para promover reuniões onde discutem os temas de seus interesses, mas tudo isso

sem que haja um esforço por parte da comunidade, nem uma ação que vise dar-lhes algum apoio durante

sua estada entre nós! Eles simplesmente vêm para Detroit porque querem ou precisam! Será que Detroit,

através de um esforço conjunto, não conseguiria garantir a realização de 200 ou 300 convenções

nacionais ao longo do próximo ano? Isso significaria a vinda de milhares e milhares de dólares no

comércio local, beneficiando a população da cidade” (CARMICHAEL, 1896, jornalista do The Detriot

Journal em artigo publicado na capa da edição de 06.02 de 1896 in CARVALHO, 2003).

Esse artigo despertou o interesse de alguns empresários e comerciantes membros da Câmara

de Comércio e do Clube dos Fabricantes que, em reuniões com hoteleiros, agentes de venda do

sistema rodoviário e outros comerciantes, decidiram, em encontro no hotel Cadillac, fundar uma

organização para promover, de forma ordenada, um esforço contínuo para atrair mais convenções

para a cidade.

Surgia a Liga de Convenções e Homens de Negócios de Detroit, primeiro nome da entidade

que, em 1907, passou a adotar a denominação de Detroit Convention & Tourists Bureau,

contando com menos de 20 empresas associadas. Em 1915, havia 12 outros conventions, cujos

representantes se encontraram em Detroit para fundar a organização que hoje é a IACVB –

International Association of Convention & Visitors Bureau.

Para Carvalho (2003), quando Carmichael falou em investimento, em gastar dinheiro para

trazer gente de fora, imediatamente algumas vozes mais conservadoras alegaram que seria um

desperdício aplicar recursos próprios num projeto tão mirabolante. Segundo essa corrente, caberia

às autoridades locais investir na vinda de visitantes e na captação de eventos.

Vozes de um passado, (...) tão vivas na atualidade! (...) o importante é perceber a mudança

do foco da atividade. A discussão que se trava hoje conduz os convention bureau para outros

setores como, por exemplo, a economia e a engenharia de produção, pois é significativo o peso da

atividade na cadeia produtiva.

Sua ação na captação de eventos acaba impactando direta ou indiretamente em uma série de

atividades que não estão aparentemente ligadas ao setor, como empresas que prestam serviços

auxiliares em eventos: segurança, limpeza, gráficas, recepcionistas, tradução simultânea,

transportes, floriculturas, shows, buffets, restaurantes, casas noturnas, shoppings, táxis (...) um

universo calculado em mais de cinqüenta atividades que, somadas, formam parte da economia do

turismo a qual, calcula-se, seja responsável por cerca de 8% do PIB nacional.

Para a Federação Brasileira de Convention & Visitors Bureau´s, a atividade é responsável

por um faturamento de 37 bilhões de Reais anuais (3,1% do PIB), emprega quase três milhões de

pessoas, e recolhe 4,2 bilhões de Reais em impostos com a realização de 320 mil eventos por ano.

2.10 Análise da Concorrência

O Estado da Paraíba está cercado por visinhos agressivos no tocante à economia do turismo.

As destinações do Ceará, Rio Grande do Norte e Pernambuco já se encontram consolidadas e

com uma segmentação de mercado minimamente caracterizada.

Com especificidades regionais bem marcadas, estas destinações encontraram suas

mediações imagéticas no repertório nacional. Arquétipos bem marcados definem o gosto do

mercado emissor, aliado a uma indústria cultural fortemente marcada na mídia nacional, que

favorece o reforço mental necessário à escolha da destinação.

Contudo, devem-se buscar vantagens competitivas que agreguem maior valor, procurando

isolar as características de oportunidades únicas de produtos-mercados que darão ao

empreendimento forte posição. A vantagem competitiva deve ser necessariamente apropriável, ou

seja, deve ser capaz de reter para o Estado o valor agregado que criou. Em outras palavras, deve

ser única.

A busca de vantagens competitivas estimula o desenvolvimento de competências distintas e

direciona a otimização de custos de distribuição ou diferenciação de maior valor para o

consumidor.

Os indicadores de vantagem de posição são as habilidades de altas influências e recursos

que fazem o máximo para reduzir custos ou criar valor para o cliente. Cada atividade na cadeia de

valor de uma empresa é influenciada pelo efeito combinado destes indicadores.

Segundo a Embratur (2001), Pernambuco surge com 1,2% de participação como portão de

entrada de turistas estrangeiros no país, estando o Ceará e o Rio Grande do Norte, contemplados

no percentual outros pontos, o que representa 9,5% do total. Isso permite a seguinte ilação (ao

menos temporária): que o mercado emissor para o conjunto destas destinações concorrentes é o

mercado nacional, como se observa nas tabelas 2.3 e 2.4 abaixo.

1. Rio de Janeiro (RJ) 34,13%

2. São Paulo (SP) 19,65%

3. Florianópolis (SC) 18,69%

4. Salvador (BA) 13,47%

5. Foz do Iguaçu (PR) 12,94%

6. Balneário de Camboriú (SC) 6,60%

7. Porto Alegre (RS) 5,90%

8. Recife (PE) 5,75%

9. Fortaleza (CE) 5,39%

10. Búzios (RJ) 4%

Tabela 2.3: Cidades mais Visitadas no País

Fonte: Embratur 2001

1. Turismo 57,01%

2. Negócios 23,40%

3. Visita a familiares e amigos 10,90%

4. Congressos / Convenções 4,46%

5. Outros 4,23%

Tabela 2.4: Motivo da Viagem

Fonte: Embratur 2001

O turismo de negócios poderá ser desenvolvido em João Pessoa, posto que, só a título de

impacto econômico, os participantes de eventos – feiras comerciais, congressos técnico-

científicos ou convenções (...), gastam de 3 (três) a 5 (cinco) vezes mais do que um turista

convencional. Durante um evento, as cidades-sede têm seus hotéis, restaurantes, casas de lazer,

locadoras de veículos e toda a cadeia produtiva imbricada em sua organização. Como

conseqüência, faturam centenas de milhares de reais que são distribuídos por toda a sociedade

impactada.

Para se ter uma idéia do impacto na economia local, a Revista dos Eventos (2001) mostra,

como exemplo, um congresso realizado em Belo Horizonte, com 4 (quatro) dias de duração e

com a participação de 1500 congressistas, que deixa na cidade um volume de recursos da ordem

de R$ 1.000.000,00 (um milhão).

Pautado nestas informações, pode-se aceitar como um sinalizador de tendências os

segmentos aludidos, e poder-se-ia agir fortemente nos estados de Pernambuco e São Paulo nas

áreas de negócios e lazer, com a permanência média de 3 (três) dias conforme os dados

estatísticos fornecidos pela pesquisa Sebrae – PB (2001).

No entanto, para se alcançar tal meta, se faz importante o planejamento do produto turístico,

pois o discurso de sustentabilidade e do planejamento estratégico do turismo deve ser encarado

como um instrumento dirigido ao desenvolvimento, pautado na capacidade de atingir metas

coletivas e os benefícios delas decorrentes a todos e a cada um individualmente, rumo à eqüidade

social.

2.11 O Planejamento do Produto Turístico

Ruschmann (1997) define planejamento como uma atividade que envolve a intenção de

estabelecer condições favoráveis para alcançar os objetivos propostos. Tem por objetivo o

aprisionamento de facilidades e serviços para que uma comunidade atenda aos seus desejos e

necessidades.

Ainda segundo Ruschmann (1997), é fundamental e indispensável a harmonia do

planejamento com os recursos físicos, culturais e sociais das regiões receptoras, para o

desenvolvimento turístico equilibrado.

A sociedade Industrial permitiu que milhões de pessoas agissem somente com o corpo, mas não lhes

deixou a liberdade de expressar-se com a mente. Na linha de montagem, os operários movimentavam

mão e pés, mas não usavam a cabeça. A Sociedade Pós-Industrial oferece uma nova liberdade: depois do

corpo, liberta a alma. (DE MASSI, 2002)

Para Grumbach (1997), há muito tempo se tem notícias da preocupação dos homens em

conhecer o seu futuro. Qualquer indivíduo, envolto em sua rotina mais simples, toma decisões em

função do que supõe poder acontecer, pois qualquer decisão tomada no presente baseia-se na

expectativa de realização futura de um evento ou de uma conjuntura qualquer. No momento em

que aceitamos que decidir é posicionar-se em relação ao futuro, tem-se aí a base racional para o

desejo de conhecê-lo com antecedência. Esse desejo é uma aspiração natural do ser humano.

Dependendo do conjunto de conhecimentos de que é dotado o indivíduo, agregado ao prazo

disponível para a tomada de decisão e da quantidade de informações possíveis de obtenção nesse

prazo, o decisor estará entre dois estados: o de certeza e o da incerteza.

No estado da certeza, sua decisão é única e tem caráter determinístico. Entretanto, no

estado de incerteza, sua decisão é pautada em um conjunto de hipóteses, assumindo um caráter

probabilístico.

O futuro não é apenas inevitável, mas também incerto. Se pudesse ser previsto com

exatidão, a atividade de planejar seria relativamente simples. Contudo, as influências que

intercorrem no ambiente externo e interno da organização tornam o ato de planejar

sofisticadamente complexo.

Deste modo, o futuro passa a ser encarado como algo que não está predeterminado, que não

está definido, mas que está por ser elaborado. Passou-se a acreditar que o homem tem condições

de mudar o futuro por meio de ações desenvolvidas no presente.

No caso específico do turismo, onde a característica fundamental é a intangibilidade, o

processo de globalização transformou o mercado em uma disputa cada vez mais acirrada e

complexa, onde ter um produto novo e extraordinário não é mais suficiente para assegurar o

sucesso e até mesmo a sobrevivência de uma empresa. Assim, o diferencial está ligado cada vez

mais a uma função do próprio processo de vendas em conjunto com o preço, a distribuição e o

prazo de entrega.

Diferentemente de um produto físico, que pode ser analisado através de seus atributos –

material, acabamento e tamanho, o turismo possui características muito peculiares, que não

podem ser experimentadas antes de sua compra. Para ilustrar este caráter de intangibilidade, tem-

se a Figura abaixo:

BENS/PRODUTOS SERVIÇOS

1. Os bens possuem formas tangíveis e podem

ser facilmente definidos.

1. Os serviços são formas intangíveis e não

podem ser inspecionados.

2. São produzidos e posteriormente

consumidos.

2. São produzidos e consumidos

simultaneamente.

3. São padronizados e uniformes 3. São menos padronizados e uniformes, pois

são baseados em pessoas e em

equipamentos.

4. Podem ser estocados fisicamente para venda

e consumo futuro.

4. São perecíveis e não podem ser estocados

fisicamente.

5. São protegidos por patentes. 5. São facilmente copiados e raramente

podem ser protegidos por patentes.

6. É mais fácil estabelecer preços. 6. É mais difícil estabelecer preços.

Figura 2.18: Distinções básicas entre produtos e serviços

Fonte: Cobra (1986)

Destacam-se quatro características básicas dos serviços turísticos:

1. Intangibilidade – não podem ser vistos nem sentidos antes de serem consumidos;

2. Variabilidade – são altamente variáveis, à medida que dependem de quem os executa

e de quando e onde são executados;

3. Inseparabilidade – são tipicamente produzidos e consumidos ao mesmo tempo, com

a participação do cliente no processo;

4. Perecibilidade – não é possível estocar os serviços.

Segundo Cobra (1986), o composto de serviços é formado por:

• Design: é o composto de apresentação, ou seja, uma descrição dos principais

componentes de um serviço;

• Embalagem: a manifestação de uma embalagem nos serviços é realizada de forma

indireta, ou seja, na arquitetura e na decoração do ambiente onde se realiza o serviço,

na qualidade de comunicação entre empresa e cliente, ou na aparência de venda

pessoal;

• Marca: um serviço pode ser caracterizado ou diferenciado por um nome, ou seja, uma

marca. Quando pensamos em serviço, a marca assume fundamental importância para

assegurar ao consumidor seriedade, idoneidade, confiança e qualidade;

• Preço: muitas vezes o serviço “não tem preço”, dependendo do que o cliente

consumidor necessita. O conceito de caro e barato é relativo à satisfação de

necessidades latentes ou urgentes;

• Serviço ao cliente: é a maneira pela qual se pretende proporcionar satisfações, sob a

forma de um bem adquirido.

De acordo com Sviokla e Shapiro (1994), a competição e a inovação tecnológica estão

obrigando as empresas a renovarem os seus compromissos com o serviço ao cliente. Isso tem

alterado tão profundamente o grau de escolha no mercado, que uma mudança fundamental se

torna necessária na abordagem de venda e na mentalidade dos que fazem o setor.

Melgar (2001) aponta diversos tipos de produtos turísticos:

1. Produtos regionais: são aqueles que envolvem vários resorts que compartilham iguais

ou diferentes motivações ou atrativos, mas que são localizados numa mesma região

político-geográfica. A responsabilidade pelo desenho do perfil turístico da região é

compartilhada entre os setores públicos e privados;

2. Produtos aéreos: são as rotas de vôos charters ou regulares, nacionais ou

internacionais, que desenvolvem as companhias aéreas;

3. Produtos de hospedagem: são aqueles desenvolvidos com a finalidade de hospedar o

visitante no destino turístico;

4. Pacotes turísticos: representam a integração de produtos aéreos, de hospedagem e

serviços receptivos nos destinos turísticos;

5. Produtos transportadores: são aqueles desenhados para transportar por qualquer meio

– rodoviário, aéreo ou marítimo – os visitantes.

Confundir produto turístico com destino turístico aparentemente é a tônica do setor. No

entanto é indispensável potencializar os recursos estratégicos, sobretudo aqueles ligados à gestão

da produção do turismo, que deverá simultaneamente alterar o sistema produtivo, objetivando

proporcionar maior competitividade e inserção no mercado globalizado.

Neste novo patamar, a competitividade deixa de depender apenas de ganhos de escala, mas

sobretudo, decorre da capacidade de apropriação de conhecimentos e da oferta de produtos

especiais que atendam a segmentos específicos de mercado.

Para Betz et alli (2002), seja qual for a empresa produtiva, ela será influenciada por seis

fatores econômicos principais: capital, mão-de-obra, administração, produtos, recursos e

tecnologia:

• O capital aprovisiona a capacitação financeira para organizar os demais fatores

necessários em torno de operações produtivas;

• A administração e a mão-de-obra, por sua vez, proporcionam capacidade e aptidões

organizacionais, assim como o conhecimento necessário para executar tais operações;

• Os produtos, na forma de bens, processos e serviços, repõem e incrementam o capital

das operações produtivas por intermédio de marketing e vendas;

• Os recursos fornecem os materiais e a energia necessários para fabricar os produtos

resultantes das operações;

• A tecnologia representa os conhecimentos, aptidões, técnicas e ferramentas

empregadas para transformar os recursos em produtos manufaturados pelas operações.

Entretanto, a falta de homogeneidade de pensamento com relação aos objetivos e a razão da

existência da organização é um dos problemas mais comuns. Notadamente no caso especifico do

turismo, onde a característica fundamental é a intangibilidade (um serviço prestado a pessoas por

pessoas), o uso de técnicas oriundas da Psicologia Social no Planejamento Estratégico pode

contribuir, ou até mesmo influenciar de modo eficaz o produto. Isso vai além das já tradicionais

divisões de disciplinas que retardam as abordagens multidisciplinares, pois o turismo deve refletir

a vontade da população e seu efetivo envolvimento e participação nas atividades de

planejamento, desenvolvimento e em sua sustentabilidade.

2.12 O Desenvolvimento Sustentável e o Turismo

Nos dicionários, a palavra sustentabilidade nos dá a idéia de algo duradouro, suportável,

que apresenta uma imagem atrelada à continuidade. Porém, a palavra dissociada de um contexto

não apresenta um sentido muito claro; trata-se, pois de um conceito ainda em franca construção.

Encontramos em Nash apud Diegues (1996, p.29)

“Aqueles que pesquisaram as raízes históricas da doutrina da conservação moderna geralmente traçaram sua

popularização no trabalho de Gifford Pinchot (...) em seu livro The Figjht for Conservation identificou o

desenvolvimento como o primeiro princípio da conservação, juntamente com a prevenção do desperdício e do

desenvolvimento em benefício da maioria da população e não simplesmente para o lucro de uns poucos”.

Para a Agenda 21, desde 1972, na Conferência de Estocolmo, diversos especialistas vêm

tratando do conceito de desenvolvimento sustentável. A Agenda 21 entende por desenvolvimento

sustentável:

“Aquele que concilia métodos de proteção ambiental, equidade social e eficiência econômica, promovendo a

inclusão econômica e social, através de políticas públicas capazes de universalizar o acesso da população aos

serviços de infra-estrutura econômica e social, mobilizando recursos de modo a satisfazer às necessidades

presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”.

Segundo Jara (1998, p. 35 e 36),

“O conceito de desenvolvimento sustentável tem dimensões ambientais, econômicas, sociais, políticas e

culturais, o que necessariamente traduz várias preocupações: como o presente e o futuro das pessoas, com a

produção e o consumo de bens e serviços, com as necessidades básicas de subsistência, com os recursos

naturais e o equilíbrio ecossistêmico, com práticas decisórias e a distribuição do poder e com valores pessoais

e a cultura”.

Os administradores do turismo, até os anos 60, centravam as suas atenções na ampliação da

demanda; objetivamente, todos os esforços estavam concentrados na ampliação do número de

visitantes / dia, sem qualquer preocupação com a capacidade de carga da destinação.

Nos anos 70, uma nova percepção começou a tomar forma, a consciência de preservação

ambiental. Passaram-se todos estes anos e, com o alargamento desta postura de preservação

ambiental, instala-se um conflito: compatibilizar os interesses do turismo à preservação e a

promoção.

Petrocchi (2000) afirma que a expansão do turismo deve ocorrer até o limite da capacidade

territorial de receber visitantes e, pela preservação do meio ambiente, tanto do ponto de vista

físico como social se deve impor limites ao crescimento do turismo. Neste sentido, o que se

deseja é garantir a sobrevida do turismo enquanto atividade econômica sustentável de longo

prazo, ou seja, uma equação que permita este equilíbrio.

Desse modo, pode-se entender que a sustentabilidade está imbricada com o conceito de

promoção humana, pois a mesma diz respeito à redução da pobreza, à satisfação das necessidades

básicas, ao resgate da eqüidade e ao estabelecimento de formas de gestão que garantam a

participação social nas decisões. São estas as condições essenciais para que o processo de

desenvolvimento seja julgado como sustentável.

Equivocadamente, se sugere que o turismo sustentável seja simplesmente outro tipo de

turismo, alternativo, ou sinônimo de natureza. A antítese do turismo de massa. No entanto, o

conceito de desenvolvimento sustentável deve ser aplicado a qualquer segmento do turismo. A

sustentabilidade, nesse sentido, depende de como a atividade é planejada e executada, levando-se

em conta os aspectos do meio ambiente, sua economia e os fatores sociais.

Segundo France (1997), o desenvolvimento do turismo deve ser baseado em critérios de

sustentabilidade. Deve, portanto:

• Ser ecologicamente suportado e ao mesmo tempo economicamente viável;

• Distribuir eqüitativamente os seus benefícios;

• Observar a ética e ser socialmente aceito pela comunidade receptora;

• Estar integrado com todos os aspectos do ambiente, respeitando áreas frágeis, bem

como a capacidade de carga das áreas visitadas;

• Incentivar a participação de todos os atores envolvidos, pois a conservação da herança

cultural e natural envolve cooperação, planejamento e manejo;

• Garantir a satisfação do turista, ao mesmo tempo que direciona o seu comportamento,

no sentido da conservação dos ambientes e o respeito à cultura local (isso deve ser

determinado em conjunto com a comunidade);

• Estar integrado com a economia local e promover melhoria da qualidade de vida da

comunidade receptora;

• Ser necessariamente planejado e aplicar os princípios da sustentabilidade a todos os

componentes do produto turístico (desde os transportes utilizados, a harmonia com o

ambiente das instalações construídas, a questão do saneamento, do uso de energia,

etc.);

• Realizar um marketing responsável;

• Realizar pesquisas e monitoramento.

De acordo com Wall (1997), turismo sustentável é o turismo que é planejado, operado e

monitorado de uma maneira que não degrade o ambiente visitado, seja ele natural ou cultural,

para que a atividade continue se desenvolvendo pelo maior tempo possível.

Com o intuito de prevenir os impactos ambientais da atividade, a degradação dos recursos e

a restrição do seu ciclo de vida, deve-se orientar a atividade no sentido de concentrar os esforços

em um uso sustentável do patrimônio natural e cultural.

No entender do Plano Amanhecer Paraíba (2000, p.17 e p.24), o conceito de

desenvolvimento do turismo sustentável estabelece como metas “a satisfação dos turistas e dos

cidadãos, o retorno dos investimentos e causar os mínimos impactos ambientais e culturais”. No

entanto, adverte que “o desenvolvimento sustentável só tem sucesso em locais que

proporcionaram boa qualidade de vida a seus habitantes”.

Os conceitos de desenvolvimento sustentável e turismo sustentável estão umbilicalmente

ligados a sustentabilidade do meio ambiente. Encontrar o equilíbrio (que é tênue) entre os

interesses que a atividade estimula e um desenvolvimento que preserve o meio ambiente não é

tarefa simplória, principalmente porque seu gerenciamento requer a aplicação de controles

adequados.

Desse modo, o desenvolvimento sustentável do turismo deve avaliar a gestão de todos os

ambientes, os recursos e as comunidades receptoras, de modo a atender às necessidades

econômicas, sociais, vivenciais e estéticas. Enquanto isso, a integridade cultural, os processos

ecológicos essenciais e a diversidade biológica dos meios humano e ambiental são mantidos

através dos tempos.

2.13 As Representações Sociais

O conceito de Representações Sociais surgiu a partir do conceito de Representações

Coletivas de Durkheim. Este, por sua vez, buscava identificar os aspectos essenciais e

permanentes na humanidade (mitos, opiniões, e crenças). As representações coletivas, segundo

Durkheim, exerciam uma coerção sobre os indivíduos, levando-os a pensar e agir

homogeneamente.

Segundo Lima (2001), no final dos anos 50, Moscovici estabeleceu uma ruptura na visão

dicotômica de Durkheim, mostrando, a partir do princípio da indissociabilidade entre indivíduo e

sociedade, sujeito e objeto, externo e interno, que as representações coletivas não se constituem

em um domínio situado à parte e dissociado do psíquico e emocional, como pretendia Durkheim.

Assim, não existe um corte entre o universo exterior e o universo interior do indivíduo (ou

do grupo), e o sujeito e o objeto não são fundamentalmente distintos. Este último está inscrito em

um contexto ativo, móvel, visto que ele é parcialmente concebido pela pessoa ou a coletividade

enquanto extensão de sua conduta.

Para Moscovici (1978), a representação social compreende um sistema de valores, de

noções e de práticas relativas a objetos sociais, permitindo a estabilização do quadro de vida dos

indivíduos e dos grupos, constituindo um instrumento de orientação da percepção e de elaboração

das respostas, e contribuindo para a comunicação dos membros de um grupo ou de uma

comunidade, viabilizando a linguagem de um grupo.

Salientam-se os seus três aspectos: a estabilidade; a articulação com os membros da

comunidade – as representações sociais não são apenas da ordem do indivíduo – e o seu

pragmatismo.

Segundo Guareschi (1998), as representações constroem “saberes sociais” que são formas

de conhecimento que circunscreve a sociedade, são parte da cultura erudita, científica e popular,

que se misturam, se retro-alimentam mutuamente e se apresentam como recursos sociais para que

uma comunidade possa dar sentido à sua realidade e conhecer o que está acontecendo.

É um ato que provém das pessoas que pensam e sentem, que possuem motivações e

intenções, que possuem identidade e vivem num mundo social. Implicam efetivamente em ação,

pois cognição e afeto são atividades que envolvem sujeitos que se engajam, falam de algo e se

relacionam, entre outras coisas. Essas atividades são práticas sociais.

As Representações Sociais, segundo Vala (1986), são organizadas segundo modalidades de

funcionamento do nosso sistema cognitivo, não pela sua extensão, mas porque emergem num

dado contexto social; porque são elaboradas a partir de quadros de apreensão que fornecem os

valores, as ideologias e os sistemas de categorização social partilhado pelos diferentes grupos

sociais; porque se constituem e circulam através da comunicação social, e; porque refletem as

relações sociais ao mesmo tempo em que contribuem para a sua produção.

Ainda segundo Vala (1986), encontram-se quatro funções nas Representações Sociais:

• Organização do significado do real: do real só temos uma imagem;

• Explicação e argumentação, enquanto são modos de conhecimento ou teorias;

• Diferenciação social;

• Organização dos comportamentos individuais e das organizações.

Segundo Jodelet apud Lima (2001), todas as pessoas necessitam situar-se no ambiente onde

se encontram: ajustar-se, conduzir-se, dominá-lo física ou intelectualmente, identificá-lo e

resolver os problemas que se colocam. Por isso fabricam-se representações num ambiente social

correto, junto a outros, concordando-se ou não com eles, apoiando-se neles, para compreendê-lo,

administrá-lo ou enfrentá-lo.

As representações sociais são os saberes populares e do senso comum, construídos e

repartidos coletivamente por um determinado grupo social, com a finalidade de construir e

interpretar o cotidiano, dando-lhe organicidade ao significado do real. São modelagens mentais

que um determinado grupo utiliza, com o intuito de construir e interpretar o cotidiano para

poderem se comunicar.

A teoria das representações sociais, nesse sentido, traz importantes subsídios à compreensão

de questões complexas, através de dois mecanismos aos quais Moscovici chamou objetivação e

ancoragem.

2.13.1 Processos de Ancoragem e Objetivação

Novos elementos / signos chegam a todo o momento na sociedade e que geram um certo

estranhamento (na concepção antropológica da palavra) um certo grau de não familiaridade.

Efetivamente, o novo é algo inquietante, na medida em que colocam em risco os referenciais aos

quais estamos habituados. A ancoragem e a objetivação permitem transformar o não familiar em

familiar, esclarecer fatos, propor modelos e conseqüentemente ser incorporado à sociedade.

2.13.1.1 Processo de Ancoragem

A ancoragem é um processo de classificação, onde um componente não-familiar deve ser

relacionado com outro familiar e identificado. Esta identificação é quase sempre um juízo de

valor, pois uma nova informação deve ser relacionada com um elemento já conhecido, sob pena

de não haver a possibilidade de ancorá-lo, pois este novo conhecimento deve ter decodificação.

A ancoragem consiste, segundo Moscovici (1978), num processo de integração do novo a

um sistema de referências simbólicas preexistente e nas transformações aí implicadas. Nesse

sentido, ancorar é classificar e denominar. É a maneira pela qual as informações novas são

integradas e transformadas em um conjunto de conhecimentos socialmente estabelecidos e na

rede de significações socialmente disponíveis, para interpretar o real, onde são em seguida

reincorporadas na qualidade de categorias, servindo de guia de compreensão e ação.

A ancoragem é organizada sobre três condições estruturantes:

• Atribuição de sentido por um trabalho de memória, o pensamento constituinte se apóia

sobre o pensamento constituído, a fim de ordenar a novidade nos moldes antigos, no

que já é conhecido;

• Instrumentalização do saber, que confere um valor funcional à estrutura imageante da

Representação Social, sendo um novo objeto transformado em saber útil que tem uma

função na tradução e na compreensão do mundo;

• Enraizamento no sistema do pensamento, movimento de incorporamento social da

novidade atrelada à “familiarização do estranho”.

2.13.1.2 Processo de Objetivação

A objetivação, assim como a ancoragem, é mais um dos processos fundamentais para o

fenômeno das representações sociais. Ela se refere a “(...) a forma como se organizam os

elementos constituintes da representação e ao percurso através do qual tais elementos adquirem

materialidade e formam expressões de uma realidade vista como natural” (VALA, 1993, p.360).

Consiste em materializar as abstrações, corresponde à face figurativa da representação, é

uma tentativa de encontrar uma imagem que corresponda a certa idéia que corporifique o

pensamento, tornando físico e visível o impalpável. Enfim, são esquemas mentais ou imagens

que os indivíduos utilizam para dar sentido às realidades nas quais se encontram inseridos e para

se comunicarem, transformar o não familiar em familiar.

Para Moscovici (1978), a objetivação faz um conceito tornar-se realidade, dando

materialidade a ele, através de uma imagem. A objetivação tenta tecer as palavras que circulam

em nosso cotidiano, com algo que até então se desconhece; liga “a palavra à coisa”.

2.14 Teoria da Autopoiese

A palavra Poiesis vem do Grego e se traduz produção. Autopoiese é, deste modo entendido

como um sistema autoproduzido, capaz de gerar seus recursos per si. Em outras palavras, este

sistema reorganiza a sua estrutura, ajustando-se as novas particularidades do seu entorno, sem

perder a sua identidade.

A autopoiese descreve como os seres vivos mantêm a identidade de suas espécies. Para

Maturana e Varela (1995), todos os sistemas vivos são sistemas autoproduzidos que funcionam

como entidades autônomas. Para verificar se um sistema é autoproduzido, estes autores

desenvolveram um critério de seis pontos:

• Todos os componentes do sistema analisado devem estar perfeitamente identificados;

• As propriedades dos componentes devem seguir princípios que estabeleçam relações

de causa e efeito nas transformações desses componentes;

• O sistema deve ter uma fronteira com o meio externo, perfeitamente delimitada;

• A fronteira deve permitir relações de troca com o meio exterior;

• A fronteira do sistema deve ser mantida pela interação dos componentes do sistema e,

portanto, autoproduzida;

• Todos os componentes do sistema também devem ser autoproduzidos.

Segundo Morgan (1996), Maturana e Varela desenvolveram a teoria da autopoiese como

uma nova interpretação de fenômenos biológicos e fazem restrições à aplicação da mesma no

mundo social. Entretanto, usada como uma metáfora, a teoria apresenta implicações interessantes

para a compreensão das organizações.

Freqüentemente fala-se sobre organizações como se elas fossem máquinas desenhadas para

atingir fins e objetivos predeterminados que devessem funcionar tranqüila e eficientemente. E,

como resultado desse tipo de pensamento, freqüentemente tentamos organizá-las e administrá-las

de maneira mecanicista, impelindo suas qualidades humanas para um papel secundário

(MORGAN, 1996).

Para Maturana e Varela (1995), é dentro do linguajar que o ato de conhecer, na coordenação

comportamental que é a linguagem, produz um mundo.

A ação dessas representações sociais em um organismo vivo, fazendo parte do ambiente e,

ao mesmo tempo interagindo e se comunicando com ele, facilita o entendimento sobre o processo

contínuo de sobrevivência.

Maturana e Varela comprovaram que os seres vivos não são agregados de partes, são

padrões de inter-relacionamentos entre essas partes e, portanto padrões dinamicamente

renováveis. Os sistemas vivos passam, então, a serem descritos como sistemas fechados na sua

auto-referencialidade, orientados para a manutenção de sua identidade.

Luhmann apud Curvello (2001) apropria-se dessa definição para ampliá-la aos sistemas

sociais, ainda que compreenda as ressalvas de Maturana e Varela de que as observações e

formulações científicas por eles desenvolvidas se restringem aos sistemas vivos microscópicos.

O conceito de autopoiese passa a ser a chave para explicar a auto-referencialidade dos

sistemas sociais. Descrevendo o processo de autopoiese como algo que pode ocorrer de três

diferentes maneiras: autopoiese dos sistemas vivos (vida e sistemas vitais), autopoiese dos

sistemas psíquicos (que se traduz via consciência) e autopoiese dos sistemas sociais (que se opera

via comunicação).

Para Curvello (2001) cada um desses grandes sistemas se diferencia em relação ao ambiente

e constrói seu modo próprio de atuação, bem como suas leis de investigação, reduzindo a

complexidade do ambiente que o cerca, realizando algumas seleções que são típicas de seu modo

de atuar e constituido-se num sistema fechado sobre si mesmo. Só se mesclam mediante

interpenetração, ainda que nesse processo não venham a perder a identidade.

Assim, o sistema no qual as organizações estão inseridas, é construído a partir de suas

percepções, e é a mesclagem que permite essas percepções. Deste modo, a compreensão do

“todo”. No entanto, a “realidade” percebida depende da capacidade individual. Assim, existirão

tantas realidades quanto às organizações envolvidas.

Segundo Bauer apud Melo (2004), na década de setenta os acadêmicos se depararam com

a necessidade de conceituar uma espécie de conhecimento que não seria passível de

formalização. Por estar introjetado no indivíduo e intimamente ligado à sua trajetória pessoal de

vivências, crenças e sentimentos, eles denominaram esse termo de conhecimento tácito. E em

contraposição a todo o restante, todo o conhecimento formal seria então denominado

conhecimento explícito.

Nas organizações, o estado de mudança se tornou permanente e, para fazer frente a este

processo incontrolável, foram implementadas, ao longo das duas últimas décadas, inúmeras

técnicas e outros modismos: Desenvolvimento Organizacional, Análise Transacional, Qualidade

de Vida no Trabalho, Zero Defeito, Downsizing, Neurolinguística, Reengenharia, entre outras.

Na realidade, se tem uma percepção clara de que não existe mais espaço para uma

mentalidade tradicional. As organizações que durante anos a fio se preocupavam com a

estabilidade, a solidez e a centralização administrativa, estão enfrentando a quebra desse

paradigma, passando a se preocupar com a estratégia, onde a organização deve ser vista como um

conjunto articulado, permanentemente mutável. Em outras palavras: ou muda, ou morre! Não

existe espaço para meio-termo.

CAPÍTULO 3

METODOLOGIA

Este capítulo apresenta a metodologia de trabalho utilizada neste trabalho. A documentação

indireta contemplou as leituras indicadas pelo orientador, os documentos do JPC&VB e pesquisa

na Internet. A documentação direta foi produzida pelos sujeitos da pesquisa. Foi empregado o

método da análise de conteúdo, ferramenta da Psicologia Social utilizada nesse caso como um

instrumento para melhorar a comunicação nas ações relacionadas à viabilização do planejamento

estratégico.

3.1 Tipo de Pesquisa

A pesquisa nas engenharias tem sido fortemente marcada, ao longo dos anos, por estudos

que valorizam a adoção de métodos quantitativos na descrição e explicação dos fenômenos.

Todavia segundo Godoy (1995), a pesquisa qualitativa ocupa hoje um reconhecido lugar entre as

várias possibilidades de análises dos fenômenos que envolvem os seres humanos e suas

intrincadas relações sociais, estabelecidas em diversos ambientes.

Para a referida autora, a pesquisa qualitativa está preocupada com o processo e não

simplesmente com os resultados. Assim, a autora destaca que não é possível compreender o

comportamento humano sem a compreensão do contexto no qual os indivíduos interpretam seus

pensamentos, sentimentos e ações. Imbuído desse espírito, o pesquisador vai a campo com o

intuito de captar a essência do seu objeto de estudo a partir da ótica das pessoas nele envolvidas,

apreciando todos os pontos de vista relevantes.

Laplantine (1994) ensina que, para alcançar o homem em todas as suas dimensões, é preciso

dedicar-se à observação dos fatos sociais aparentemente minúsculos e insignificantes, cuja

significação só pode ser encontrada nas suas posições respectivas no interior de uma totalidade

mais ampla.

Contudo, se devem superar as barreiras, procurando perceber como os sujeitos sociais

investigados constroem a sua realidade, como interagem e que peso relativo atribuem aos fatos

que vivenciam.

Pautada em Trivinos (1990), essa análise interpretativa se baseia em três aspectos

fundamentais:

1. Nos resultados alcançados no estudo (resposta aos instrumentos, documentos, etc.);

2. Na fundamentação teórica (manejo dos conceitos-chaves das teorias e de outros

pontos de vista);

3. Na experiência pessoal do investigador.

Esta pesquisa, segundo o entendimento do autor está classificada quanto aos fins como

descritiva, posto que expõe as características de determinada população, através de observações

registradas, analisadas, classificadas e interpretadas. Quanto aos meios, se caracteriza como um

estudo de caso, pois, segundo Vergara (1997), tem características de profundidade e

detalhamento e está circunscrita a uma unidade.

Ela também é interventiva, pois, a partir da atuação do pesquisador, e sob a sua influência,

os membros do JPC&VB passaram a adotar coletivamente valores, conceitos e significados até

então individuais e nebulosos ao grupo e, provavelmente, aos próprios indivíduos.

Tendo em vista o seu caráter exploratório e descritivo, utilizou-se, para a realização deste

trabalho, a pesquisa bibliográfica como fonte para o conhecimento do estado da arte do objeto

aqui proposto, isto é, planejamento estratégico, desenvolvimento turístico local, a teoria das

representações sociais e, os sistemas autopoéticos.

A escolha desta metodologia de pesquisa se justifica pela possibilidade de avaliar e

compreender o que os próprios pesquisados sinalizam sobre o seu processo de cognição a partir

da sistemática proposta: a percepção que o grupo tem quanto ao futuro do João Pessoa

Convention & Visitors Bureau. A figura 3.1 sumariza os principais pontos da metodologia de

pesquisa.

Método de Pesquisa Qualitativa/ Estudo de Caso

Metodologia de Pesquisa Análise de Conteúdo

Coleta de Dados Entrevista estruturada com o capital humano

gerencial do JPC&VB

Análise/ Interpretação Identificação dos principais elementos

presentes nas representações mentais do

grupo estudado.

Fomento à reflexão coletiva acerca dos

principais elementos identificados.

Levantamento da percepção do grupo quanto

ao futuro do JPC&VB.

Considerações Refletir acerca da contribuição das técnicas

de Psicologia Social a elaboração de um

Planejamento Estratégico.

Figura 3.1: Caracterização da Metodologia da Pesquisa

Fonte: Elaborada pelo autor

3.2 População e Amostra

A população envolve 54 indivíduos associados ao JPC&VB. No entanto, com relação às

entrevistas estruturadas, a amostra foi representada pelo capital humano gerencial do JPC&VB,

que era composto por 12 indivíduos na época da pesquisa.

Em função das características desta pesquisa, a amostra para as entrevistas foi do tipo

intencional, o que se “constitui um tipo de amostragem não probabilística e consiste em

selecionar um subgrupo da população que, com base nas informações disponíveis, possa ser

considerado representativo da população” (GIL, 1999, p.104), pois os indivíduos dessa amostra

guardam relações diretas com as características estabelecidas na formulação do problema.

3.3 Identificação do Sujeito da Pesquisa

O João Pessoa Convention & Visitors Bureau é uma organização de direito privado, sem

fins lucrativos, constituída com o propósito de atuar na captação de eventos e fluxos turísticos

para a cidade e para o Estado. A pesquisa foi realizada com o capital humano gerencial da

organização posto que é uma amostra significativa do que representam as empresas da iniciativa

privada, direta e indiretamente interessadas no desenvolvimento do turismo. As entrevistas foram

realizadas entre os dias 30 de agosto e 14 de setembro de 2004.

3.4 Levantamento de Dados

O levantamento de dados se pautou na seleção de documentação indireta que contemplou:

• As leituras indicadas pelo orientador;

• Documentos do JPC&VB;

• Pesquisa na Internet.

A documentação direta foi produzida pelos sujeitos da pesquisa.

3.5 Os Questionários

A primeira etapa da pesquisa foi realizada com base em um questionário estruturado que

buscava informações acerca de questionamentos que envolviam a percepção do que vinha a ser

futuro, planejamento, planejamento da atividade turismo, planejamento do JPC&VB, o

significado do conceito turismo, e dados não necessariamente identificáveis do respondente e sua

escolaridade, respondidos individualmente a partir de uma troca de idéias oralizada.

O segundo questionário fazia um convite aos participantes para rememorarem o dia 30 de

agosto de 2004, quando da aplicação do 1º questionário. Na ocasião da aplicação do segundo

questionário, foram apresentados os resultados do primeiro questionário. O segundo questionário

teve como intenção investigar a consistência da primeira etapa da pesquisa e disseminar, no

grupo, os principais conceitos identificados junto à maioria dos indivíduos do próprio grupo,

motivo pelo qual os pesquisados foram instados a se manifestar sobre as doze categorias obtidas

no questionário anterior. Constatou-se uma similitude significativa entre ambos, permitindo, pois

a ratificação do resultado obtido anteriormente.

Por fim se teve a pretensão de iniciar um processo de construção de uma base comum de

conversação, uma linguagem própria, uma cultura específica ao grupo, que pudesse levar a um

diálogo proficiente entre os participantes de tal grupo, aprofundando a sua reflexão comum sobre

os principais conceitos significativos encontrados nos seus indivíduos.

3.6 Tratamento dos Dados: Análise de Conteúdo

A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise de comunicações (BARDIN

1979). Trata-se de um conjunto de procedimentos marcados pelas múltiplas formas de utilização,

aplicadas a um vasto campo de comunicação. É uma técnica que não tem um modelo pronto:

constrói-se através de um vai-e-vem contínuo e tem que ser reinventada a cada momento.

Barros e Lehfeld (1996) afirmam que a análise de conteúdo é utilizada atualmente para

analisar material qualitativo, buscando uma melhor compreensão da comunicação ou do discurso,

e dele extraindo os aspectos mais relevantes.

Para Berelson apud Bardin (1979), a análise de conteúdo é uma técnica de investigação que,

através de uma discrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das

comunicações, tem, por finalidade, a interpretação dessas mesmas comunicações.

O objetivo de tal processo é inferir, a partir das palavras estudadas, conhecido o contexto e

as circunstâncias de sua manifestação, a freqüência de citações e os sentidos da comunicação,

chegando às suas causas ou efeitos buscados, ou seja, às condições de produção ou de recepção

das mensagens Bardin (1979).

Segundo Lima (2001) as organizações são complexas e, às vezes, paradoxais. O senso

comum as aponta como instrumentos sociais racionais e lógicos, onde tudo possui uma razão

clara, pelo menos àqueles que dela tomam parte. No entanto, na verdade não é assim. Cada

organização possui características que a tornam única.

A análise de conteúdo é utilizada quando se quer ir além dos significados, da simples leitura

do “real”. É aplicável a tudo o que é dito em entrevistas, depoimentos e a toda a comunicação não

verbal: gestos, posturas, comportamentos e outras expressões culturais.

Parte-se do pressuposto de que as comunicações humanas utilizam inúmeros símbolos

carregados de significados, os quais podem estar explícitos ou implícitos. A análise de conteúdo

procura um modo de esclarecer sentidos e relações ocultos nessas comunicações.

Aparentemente, a lingüística e a análise de conteúdo possuem o mesmo objeto. A distinção

fundamental proposta por Saussure apud Bardin (1979) é: o objeto da lingüística é a língua

(langue), ou seja, o aspecto coletivo da linguagem, enquanto que o da análise de conteúdo é a

parole, isto é, a palavra.

Diferentemente da lingüística, que se volta para a estrutura formal da comunicação e para a

norma culta, a análise de conteúdo busca a estrutura particular construída nos contextos

vivenciais peculiares de pessoas e grupos, cujo significado pertence àquela organização social no

seu tempo e espaço.

A análise de conteúdo trabalha a palavra, a prática da língua realizada por emissores

identificáveis. A lingüística estuda a língua para descrever o seu funcionamento. A análise de

conteúdo procura conhecer aquilo que está por trás das palavras sobre as quais se debruça.

Embora procure não perder de vista o contexto e as circunstâncias em que a mensagem foi

produzida, o processo de análise de conteúdo realiza a análise através da categorização de itens

de sentido, o que pode ser considerado como gavetas significativas que permitem a classificação

dos elementos de significação constitutivos da mensagem (BARDIN, 1979).

As gavetas significativas ou categorias devem ser construídas segundo algumas regras, que

embora sejam raramente aplicáveis, segundo a própria autora, são sempre recomendadas:

homogeneidade, evitando a mistura de conteúdos diferentes; exaustividade, analisando todo o

texto ou mensagem; exclusividade, implicando que um mesmo elemento de conteúdo esteja

classificado em apenas uma categoria; objetividade, o que levaria a que pesquisadores diferentes

alcançassem resultados iguais; e adequabilidade ou pertinência, ao conteúdo e objetivo da análise

(BARDIN apud LIMA, 2001).

Essa fase é o primeiro contato com os documentos se procede ao que Bardin (1979) chamou

de “leitura flutuante”. É através dessa leitura que surgem as primeiras hipóteses e objetivos do

trabalho.

Na etapa seguinte, a exploração do material, é considerada a etapa mais longa e cansativa. É

o momento da codificação, em que os dados brutos são transformados de forma organizada e

agregados em unidades, as quais permitem uma descrição das categorias pertinentes ao conteúdo

(HOLSTI apud BARDIN 1979). A codificação compreende a escolha de unidades de registro

(recorte), a seleção de regras de contagem (freqüência), e a escolha de categorias (classificação).

A etapa seguinte é o tratamento dos resultados. Segundo Berta Weill (S/D), durante a

interpretação dos dados, é preciso voltar atentamente aos marcos teóricos, pertinentes à

investigação, pois eles dão o embasamento e as perspectivas significativas para o estudo. A

relação entre os dados obtidos e a fundamentação teórica é que dará sentido à interpretação.

As interpretações a que levam as inferências serão sempre no sentido de buscar o que se

esconde sob a aparente realidade, o que significa verdadeiramente o discurso enunciado, que é o

que querem dizer, em profundidade, certas afirmações, aparentemente superficiais.

A análise de conteúdo tem por base o mecanismo clássico da comunicação: o produtor da

mensagem, ou emissor, o destinatário da mensagem ou receptor e, a mensagem em si que é o

alvo da análise.

Isso ocorre, pois, na produção da palavra, o emissor expõe os seus conflitos interiores

enviesados pela lógica do comportamento social. Desse modo o discurso é, além de uma

atualização parcial de processos na sua grande parte inconscientes, a reestruturação do esquema

mental representacional do objeto da comunicação (UNRUG apud BARDIN, 1979). É pelo

domínio da palavra, pelas suas lacunas e doutrinas, que o analista pode reconstruir os

investimentos, as atitudes, e as representações reais (BARDIN apud LIMA, 2001).

O tratamento operacional aqui proposto procurou:

• Agrupar signos (palavras, expressões) por aproximações semânticas;

• Comparar termos emergentes por categorias;

• Realçar dicotomias;

• Avaliar atitudes subjacentes;

• Descobrir estruturas de encadeamento da associação; sem a presença dos sujeitos-

alvo, pois se deu a partir de documentos pelos mesmos produzidos, e sem a

consideração de variáveis exógenas ou independentes, tais como gênero, idade, renda

e formação.

O resultado que se chegou permitiu inferir dos elementos que compuseram o tecido

representacional (a matéria-prima), o conceito geral de planejamento, vinculado à atividade do

setor e específica aos membros do JPC&VB.

Da aplicação do método adotado foram obtidas 308 respostas sobre os 20 questionários

usados nas duas etapas que depois de trabalhados resultaram em cinco categorias. Pode-se

chamar este resultado de estereótipo, significando que o grupo possui ou uma “representação

estável” ou alguns “elementos conceituais estáveis” de um objeto comum. Daí é possível se

propor à análise de conteúdo como um caminho para se preparar à organização para o uso efetivo

do planejamento. Nesse sentido, a substância revelada pela análise de conteúdo poderá ser o

ponto de partida para a construção de uma identidade pelo grupo do objeto em questão. Para

tornar mais compreensível a metodologia aplicada lista-se a seguir passo a passo dos

procedimentos.

3.7 Procedimentos

• O Sebrae Paraíba foi provocado pelo pesquisador no sentido de contribuir para o

avanço da atividade turística na cidade de João Pessoa;

• Aceita a provocação, o pesquisador foi convidado a dar maiores esclarecimentos sobre

os objetivos da pesquisa;

• Demonstrou-se a exeqüibilidade da pesquisa ao Sebrae Paraíba;

• Foi contatado o JPC&VB na pessoa do seu então presidente através de um encontro

promovido pelo Sebrae Paraíba em suas dependências;

• Demonstrou-se a exeqüibilidade da pesquisa ao presidente do JPC&VB;

• Elaborou-se o 1º questionário, onde foram pesquisadas as idéias existentes no capital

humano gerencial do JPC&VB sobre o futuro do JPC&VB (pergunta nº 1). As demais

perguntas situaram o pesquisador no universo dos respondentes. Não foi buscado,

aqui, identificar as representações sociais pertencentes ao grupo específico, mas as

principais representações mentais dos objetos pesquisados, próprias aos indivíduos do

grupo, que, talvez, sejam sociais ao se considerar um grupo mais amplo, aquele

formado por dirigentes empresariais que trabalhavam no setor turístico em João

Pessoa, no ano de 2004;

• O Planejamento das ações subseqüentes incluiu a convocação do capital humano para

a 1ª entrevista ocorrida no dia 30 de agosto às 18:00, na sala 06 do Centro de

Educação Empreendedora do Sebrae Paraíba;

• Deu-se a aplicação do 1º questionário, respondido individualmente a partir de uma

troca de idéias oralizada;

• Foi realizado o tratamento dos dados colhidos, caracterizando as idéias vigentes, onde

se investigou os elementos comuns mais efetivamente presentes na mente do capital

humano do JPC&VB, que foram priorizados através da Análise de Conteúdo, segundo

Bardin (1979).

• Elaborou-se o 2º questionário a partir das contribuições do 1ºquestionário;

• Foi realizada uma apresentação do resultado do 1º questionário junto aos pesquisados;

• Foi feita a aplicação do 2º questionário, que foram respondidos individualmente a

partir de uma troca de idéias oralizada;

• Após colher os questionários, o pesquisador tratou os dados, utilizando os elementos

identificados na 1ª etapa para induzir uma reflexão coletiva sobre os elementos que

mais se destacaram. As perguntas ´porque é importante´ e ´porque é necessário´ e a

oposição que originalmente permite a construção de árvores de decisão a partir das

representações sociais de um grupo segundo Ensslin et al (1998), foram utilizadas

nesse processo construtivo, para ajudar a ancorar e objetivar os novos conceitos do

grupo, tornando familiares ao grupo conceitos que eram estranhos a membros do

mesmo;

• A última etapa consistiu da explanação da pesquisa, apresentando-se o resultado, nas

dependências do Sebrae Paraíba, tendo o grupo considerado o resultado satisfatório

(conforme documento no apêndice).

CAPÍTULO 4

RESULTADOS

Esse capítulo apresenta a unidade pesquisada, a caracterização dos sujeitos, a

apresentação das categorias e os resultados do primeiro e do segundo questionários. Verifica-se o

salto qualitativo entre o primeiro e o segundo questionário. Os próprios pesquisados apontam

ações no sentido de mitigar o processo instalado.

4.1 A Unidade Pesquisada

A implantação do Convention Bureau em João Pessoa ocorreu em função de uma indução

promovida pelo Sebrae – Paraíba, que vislumbrou a possibilidade de deslanchar a atividade a

partir da organização da cadeia produtiva do setor.

Foi contratada pelo Sebrae – Paraíba uma consultoria externa, que elaborou um plano

contendo metas e propostas para a estrutura e o funcionamento do C&VB. A consultoria

propunha que a implantação do C&VB exigiria um processo prévio de planejamento estratégico.

Para essa consultoria, o sucesso do processo de constituição e implantação do C&VB, por

ser fundamentalmente uma ação associativa, dependia da participação intensa e pró-ativa das

lideranças e interessados diretos, não só para o alcance das metas propostas, mas principalmente

100

para a criação de uma unidade associativa forte e capaz de produzir os resultados almejados.

Trabalha-se, segundo esta consultoria, com o conceito de responsabilidade compartilhada e ação

participativa.

O próprio documento já elencava as forças restritivas que impediam o desenvolvimento do

turismo em João Pessoa:

• Poder público e iniciativa privada não fazem planejamento conjunto e divulgação

adequada do destino, seja institucional e mesmo junto aos consumidores finais;

• Pouca profissionalização, tanto no poder público como na iniciativa privada, na

gestão dos negócios do turismo;

• Ausência de um trabalho de endomarketing junto à sociedade local, sobre a

importância do turismo como atividade econômica e social;

• Trade turístico tem pouca força institucional para interferir nas políticas e posturas

adotadas pelo poder público nas questões de interesse do setor;

• Falta equipamento adequado para atender congressos e convenções de maior porte;

• Poder público e iniciativa privada investem recursos financeiros insuficientes para

a divulgação e captação de eventos e visitantes;

• Falta prática e “Ação Coletiva” e compartilhamento de responsabilidades do trade

turístico local;

• Malha aérea ineficiente.

Desde a fundação do JPCV&B já havia sido descortinada a questão da ausência de “ação

coletiva” o compartilhamento de responsabilidades do trade turístico local. No entanto, até o

início dessa pesquisa, nenhuma ação tinha sido efetivada nessa direção.

101

Dos 54 membros associados ao JPC&VB, apenas 17 estão honrando os compromissos

financeiros assumidos e destes, 12 representavam no momento da pesquisa o capital humano

gerencial da organização. O pequeno número de participantes que mantém em dia o pagamento

das cotas está relacionando de fato a um baixo nível de consciência participativa para atender a

finalidade do interesse coletivo.

4.2 Caracterização dos Sujeitos

Os Sujeitos da pesquisa são empresários da cadeia produtiva do turismo,

predominantemente homens (83%), com mais de 40 anos (66%), com uma experiência média de

estabelecimento no setor de 6,8 anos.

Os setores onde eles atuam são os seguintes: gastronomia, alimentação, centro de formação

profissional, operadoras de turismo, hotelaria, assessoria de imprensa, comunicação e marketing.

4.3 Apresentação das Categorias

As categorias foram utilizadas para agrupar as palavras que têm significados semelhantes e

que representam quase o mesmo sentido em relação ao objeto solicitado segundo o critério do

avaliador. Para que não houvesse dúvidas e cada um dos pesquisados pudesse identificar as

102

respostas utilizadas no contexto geral, as categorias foram apresentadas em ordem decrescente de

importância, com o numero total de referências feitas na categoria, e o subconjunto de palavras

que a formou, cada uma com o respectivo número de citações, colocado logo a seguir, entre

parênteses.

As categorias são identificadas pela palavra do subconjunto que mais vezes foi citada,

sendo cada categoria constituída segundo um significado específico, por sua vez construído a

partir da leitura e interpretação do pesquisador. Assim, sempre lembrando a associação pedida

com o pensar sobre o futuro do JPC&VB, chegamos aos seguintes dados:

1. Crescimento: significa o simples crescimento da atividade, sem relacioná-la a uma

posição de destaque;

2. União: significa trabalho em equipe, com a colaboração entre as pessoas para alcançar os

objetivos comuns;

3. Futuro: denota a preocupação com a ação ordenada, planejada, para o enfrentamento do

futuro;

4. Captação: denota a atividade fim da organização;

5. Educação: demonstra o reconhecimento da necessidade de constante aperfeiçoamento do

pessoal;

6. Divulgação: diz respeito a toda ação para divulgar o destino;

7. Renda: demonstra o poder de geração de renda;

8. Infra-estrutura: significa a necessidade de preparar a cidade;

9. Qualidade de vida: significa o padrão de qualidade que a cidade possui e oferece;

10. Emprego: expõe a capacidade de geração de empregos;

11. Cultura: advoga a valorização da cultura local;

103

12. Difuso: conjunto no qual um agrupamento conceitual que ficaria comprometido se não for

objeto de novo questionamento.

A categorização foi elaborada separadamente para cada questionamento. Em seguida, se

processou uma análise em profundidade do material onde foi realizado o tratamento dos dados

colhidos, caracterizando as idéias vigentes. Investigou-se os elementos comuns mais

efetivamente presentes na mente do capital humano do JPC&VB, através da Análise de

Conteúdo, segundo Bardin (1979), o que permitiu o reagrupamento das 12 categorias iniciais em

cinco novas categorias conceituais que para fins da metodologia permitiram o desvelamento dos

construtos presentes no cognitivo dos pesquisados acerca do objeto de estudo.

4.4 Resultados do Primeiro Questionário

Categoria 1: Atividades Operacionais. Reagrupamento das categorias 4, 6, 7, 8 e 10

Captação (10)

Eventos (02); Negócios (02); Captação de Turismo (01); Captação (01); Captação de Negócios

(01); Trazer Eventos (01); Turismo (01); Viagem (01).

Divulgação (07)

Divulgação do Destino (01); Divulgação (01); Divulgação da Cidade (01); Divulgação de nossa

Gastronomia (01); Comunicação (01); Idéias (01); Marketing (01).

Renda (07)

Renda (02); Geração de Renda (01); Novas fontes de renda (01); Lucro certo (01); Dinheiro (01);

Riqueza (01).

Infra-estrutura (04)

Infra-estrutura (01); Hotéis (01); Entretenimento (01); Preparação e sinalização da cidade para

receber o turista (01)

104

Emprego (04)

Emprego (03); Trabalho (01).

Esta categoria é a mais importante. Com 32 (trinta e duas) referências, revela a percepção

que os pesquisados possuem do setor. De forma bastante objetiva, por não possuírem / criarem

uma cultura de pensar e agir estrategicamente, as atividades operacionais, aquelas ligadas ao dia-

a-dia do setor, são as que estão mais próximas da materialidade percebível.

Aparentemente, os pesquisados não perceberam que os fatores atuais de competitividade

não dependem exclusivamente dos fatores tradicionais já consagrados. Eles envolvem, na

atualidade, a capacidade de apropriação de conhecimentos e da otimização do capital humano

que, consorciados, potencializam a lucratividade da organização (KOTLER, 1999; e PORTER,

1998). Tornou-se dessa forma, mais complicada a situação, pois os pesquisados, por vezes, são

incapazes de distinguir entre eficácia operacional e estratégia.

Categoria 2: Cultura. Reagrupamento das categorias 5, 9, 11 e 12

Educação (09)

Educação (01); Capacitação (01); Profissionalização (01); Conhecimento (01); Treinamento (01);

Reciclagem (01); Técnica (01); Mão-de-Obra Qualificada (01); Qualidade (01).

Qualidade de Vida (04)

Qualidade de vida (01); Tranqüilidade (01); Natureza (01); Beleza (01).

Cultura (02)

Cultura (01); Valorização de nosso povo e de nossa gente (01).

Difuso (04)

Ética (01); Lealdade (01); Profissional (01); Capacidade (01).

105

Com 19 (dezenove) citações, esta é a segunda categoria em importância É uma categoria de

natureza mais subjetiva. A educação ou melhoria do insumo humano é condição necessária ao

avanço do setor com qualidade. A atividade é associada também como necessária à construção ou

contribuição da auto-estima ou valorização “do povo”, “da nossa gente”.

Diga-se de passagem, que este aspecto é “muito” difundido pelos chamados especialistas do

setor – o turismo como um elemento de reforço à auto-estima do brasileiro e do paraibano em

particular.

A qualidade de vida passa a ser um componente que se deve explorar, pois elementos como

tranqüilidade, natureza e beleza aparecem no discurso dos entrevistados. A sub-categoria

´Difuso´ aponta uma associação bem peculiar do senso comum, que associa a profissionalização

à atuação leal e ética.

Categoria 3: Crescimento

Crescimento (16)

Crescimento (05); Desenvolvimento (04); Crescimento do Turismo (01); Crescimento da Cidade

(01); Potência (01); Desenvolvimento Turístico (01); Expansão Turística (01); Progresso (01);

Alavancar o Turismo (01).

Esse conteúdo, pelo seu apelo econômico (crescer, expandir), suspeitava-se existir, pois se

constitui numa reprodução dos conteúdos veiculados nos discursos oficiais, onde a atividade

106

turística é apontada como tendo um imenso potencial para crescer. Isto pode ser conferido por

uma simples consulta aos programas governamentais.

Há um relativo equilíbrio no grupo quanto à importância do crescimento aliado ao

desenvolvimento. Entretando, não se pode identificar com clareza a relação de

complementaridade onde o crescimento da atividade deve acompanhar-se do desenvolvimento

em seus vários aspectos.

Categoria 4: União

União (13)

União (02); Conjunto (01); Reunião (01); Parceria (01); Parcerias (01); Força Conjunta (01);

Associativismo (01); Prestativo (01); Troca (01); Contribuição (01); Organização (01);

Amadurecimento (01).

Na percepção do grupo, a soma de esforços / troca aparece como outro aspecto importante

associado a crescimento / desenvolvimento. Há uma significativa possibilidade de que os sujeitos

compreendam que a atividade turística, pela sua dimensão e complexidade, exige a contribuição

de diferentes atores e fatores para uma expansão adequada e sustentável em longo prazo.

Percebe-se, aqui, a importância, muito embora ainda no campo da intenção, que os pesquisados

dão à soma dos esforços, vistos aqui como um elemento importante para a organização

(provavelmente estrutural) e amadurecimento (provavelmente na fisiologia) do setor.

107

Categoria 5: Futuro

Futuro (13)

Planejamento (01); Futuro Melhor (01); Oportunidade (01); Desafios (01); Inovação (01);

Dificuldades (01); Investimento (01); Superação (01); Visão (01); Empreendedor (01);

Empreendedorismo (01); Avaliação (01); Levantamento das necessidades urgentes do turismo na

Paraíba (01).

As respostas na categoria agrupada deixaram claro que a percepção do grupo é de que o

setor é uma área de oportunidades e desafios. Todavia, deve ser objeto de monitoramento e alvo

de um planejamento efetivamente participativo, de modo a se gerar inovação e superação de

dificuldades.

Em relação ao futuro da atividade, ou seja, quanto ao futuro do JPC&VB, temos:

• Uma pessoa planeja – atitude de calcular ou de tentar construir através do

planejamento aquilo que se quer que aconteça;

• Outra pessoa apenas espera ou deseja um futuro melhor;

• Uma pessoa percebe o futuro como oportunidade;

• Outra pessoa percebe o futuro como inovação;

• Percebe-se que outro se preocupa com as dificuldades que o futuro reserva;

• Também foi destacada a ligação entre futuro e investimento;

• O futuro é encarado, para outro, como superação.

• Um encara ou percebe, pela ótica do desafio ou das dificuldades a superar,

aspectos compartilhados pela resposta ´superação´, pois, quem supera, supera um

desafio, uma dificuldade;

108

• Outro tem apenas uma visão sem clareza do que esperar, mas enxerga uma luz no

fim do túnel;

• Dois pensam de modo pragmático, aí, se é possível empreender;

• Dois acreditam que antes de se pensar no futuro é preciso avaliar (avaliação), e

levantar as necessidades.

A categoria é rica em termos de significados, o que aponta para uma provável divergência

no tocante ao futuro do JPC&VB, apesar da “unanimidade” sugerida, de que esta é uma atividade

promissora. Contudo, percebe-se claramente que o grupo não enxerga o ato de pensar o futuro de

forma estratégica.

Apresentam-se os pesquisados, em sua grande maioria, como reativos, pois desejam um

futuro melhor, apenas perceber o futuro como oportunidade, se preocupar com as dificuldades

que o futuro reserva, como inovação (...). É pouco provável uma mudança positiva significativa

em um curto espaço de tempo.

De forma sintética, pode-se apresentar as cinco categorias importantes na percepção do

grupo em questão:

1. Atividades operacionais – Este agrupamento de expressões nada mais é do que o

elenco das operações cotidianas do setor, ou seja, infra-estrutura, prospecção,

captação, e geração de emprego e renda, ou seja, aquelas ligadas ao dia-a-dia da

atividade e que estão mais próximas da materialidade percebível dos sujeitos da

pesquisa;

109

2. Cultura – O aspecto cultural marca a percepção do grupo e aponta a qualificação

profissional (citada nove vezes) como o definidor da categoria, associada à

melhoria da qualidade de vida, atuação ética (ou com base na lealdade), e

associada à auto-imagem positiva da comunidade receptora;

3. Crescimento – é uma atividade em expansão e que ainda pode crescer; e o

crescimento, para alguns, se deve acompanhar de desenvolvimento;

4. União – a soma de esforços dentro e fora do setor é indispensável; para tanto, a

soma, por sua vez, permite a organização e estruturação do setor;

5. Futuro – pode ter diferentes formas de enfrentamento. Enquanto uns vão na

direção do planejamento, outros percebem as dificuldades prováveis, outros as

possibilidades de empreender, e, finalmente, alguns às condições atuais que

deveriam ser alvo de “uma avaliação” para o seu descortinamento.

4.5 Resultados do Segundo Questionário

Conteúdo das respostas para a categoria 1: Atividades operacionais

Por oposição

“Desenfocar a atividade-fim do Convention, fazer turismo pessoal com o dinheiro público”.

“Não acreditar no retorno”. “Esperar passivamente que um milagre aconteça de nos

escolherem”. “Captar interesses próprios”. “Fechar-se em si. É cada um por si. Não investir

110

em marketing / eventos”. “Divulgação individualizada e sem planejamento estratégico”.

“Mão-de-obra não qualificada”. “A não-credibilidade tanto dos governantes quanto dos

empresários”. “Medo da concorrência; não investir em melhorias, não profissionalizar e não

divulgar seu trabalho / serviço”. “Não se qualificar”.

Porque é importante?

“É fundamental, pois é o turismo que mais deixa divisas e melhores resultados para o

Convention de João Pessoa”. “Traz bastante divisas financeiras é uma forma de divulgar a

cidade”. “O marketing é fundamental para qualquer atividade e o Convention não pode

deixar de este instrumento”. “A divulgação é vital para a percepção do potencial

econômico, social, turístico no nosso Estado”. “É importante trabalhar a divulgação para

podermos mostrar nosso marketing, nossas idéias, nosso trabalho termos serviços”.

“Investimento dos empresários e dos governantes na estrutura de divulgação no Estado”. “É

fundamental, pois estaremos sendo efetivos na atividade do Convention”. “O Convention e

a atividade turística, é fundamental para ajudar na eliminação das desigualdades sociais de

nosso Estado”. “Maior circulação de dinheiro em todos os setores da sociedade”. “Com

investimentos em eventos turísticos haverá crescimento na contribuição de impostos,

tributos e renda, assim podendo-se promover mais empregos para as pessoas”.

Porque é necessário?

“Porque senão o Convention não terá atingido sua atividade fim”. “Aumento de recursos e

maior investidores”. “Crescimento da cidade, pessoas, negócios”. “Porque através do

marketing a atividade turística será alavancada com mais rapidez”. “Trabalhando a

divulgação estamos mostrando o que temos e fazemos”. “Porque vivemos em uma cidade,

111

num Estado muito pobre e o convention poderia ser um instrumento de justiça social”.

“Melhorando a geração de emprego e renda nosso povo terá dinheiro circulando, e menos

índices de marginalidade”. “Investir na educação”. “Porque todos viveríamos melhor e a

atividade turística seria alavancada”.

“Melhorar renda da sociedade”. “Trabalho na área”. “Fazer saneamento básico sinalização

informação”. “Para recebermos o progresso que traz divisas”. “Para podermos dá melhor

condições para eventos turísticos”. “Dar condição de um conforto que o turista espera”.

“Porque a oferta de empregos em João Pessoa e na PB é escassa. E se o turismo for

alavancado poderíamos eliminar a miséria”. “Melhorando a geração de emprego e renda

nosso povo terá um dinheiro circulando, e menos índices de marginalidade”. “Diminuir a

marginalidade e a segurança da cidade”.

Na Categoria 1, as atividades operacionais apontam que necessidade e importância estão na

“ordem do dia” para o grupo, pois nitidamente apontam para a relevância do setor na

dinamização positiva da sociedade trazendo empregos, crescimento associado a desenvolvimento,

e uma melhora significativa da infra-estrutura que obviamente resvala na qualidade de vida,

possibilitando até uma diminuição na delinqüência.

Contudo, a ausência de foco, o conflito de interesses, o isolamento dos empresários e o

conformismo, promovem a não qualificação do setor, a persistência de uma postura não-ética, a

inexistência de um produto turístico ampliado onde as cinqüenta atividades que estão direta ou

indiretamente ligadas ao setor fossem impactadas de forma positiva e sustentável.

112

Conteúdo das respostas para a categoria 2: Cultura

Por oposição

“Não existe nenhum interesse dos governantes para melhoria da educação na Paraíba”.

“Manter o status quo, as praias sujas, as pessoas jogando lixo na rua”. “Não investir na

educação básica”. “Falta de informação, pertinente principalmente da nossa importância

geográfica, histórica e cultural do Estado”. “Não investir no aperfeiçoamento do pessoal”.

“Desestruturar a cidade em seus órgãos e atividades públicas. Esgotos a céu aberto e na

praia. Incentivar a miséria”. “Acreditar no não tem jeito”. “Falta de auto-estima”. “Cidade

que não investe na qualidade de vida”. “Não somos nada. Não valemos nada”. “Falta de

reconhecimento”. “Colocar em segundo plano”. “Desrespeito a sua própria história,

ignoram seus artistas, seus poetas, suas danças etc”. “Ocultar a cultura local”. “Não

conhecer a cultura da sua região”. “Não respeitar a nada e nem a ninguém”. “Pessoas que

gostam de levar vantagem em tudo, sem respeitar a comunidade, os cidadãos que os

elegeram”. “Atuar por cima de todos para se beneficiar”. “Tenho que sempre tirar proveito

a qualquer custo”. “Infidelidade, não dar continuidade a projetos feitos em comum”.

Porque é Importante?

“Para podermos receber bem / corretamente as pessoas / eventos para que retornem e a

atividade se consolide”. “Para capacitar as pessoas”. “Mão-de-obra qualificada, pessoas

preparadas”. “É importante para que todos nós nos sintamos bem onde vivemos e com

quem vivemos e que isto seja percebido pelos turistas”. “Aumentando a qualidade de vida

da cidade atrai mais pessoas”. “Mais saúde, maiores investimentos de fora”. “É

113

fundamental porque a cultura da Paraíba como um todo é riquíssima e prodigiosa e sua

valorização é primordial para o turismo”. “Para criar a diferenciação”. “É valorizar o seu

maior patrimônio – o povo”. “Porque é a cultura que mostra quem somos”. “Investir,

divulgar, acreditar”. “Por que se não houver ética, lealdade e honestidade nas relações

nunca sairemos do atoleiro que o Estado está”. “A Capacidade é fundamental. Precisamos

das pessoas certas nos lugares certos, caso contrário nada mudará”. “Precisamos nos cercar

de pessoas capazes e que saibam como fazer as coisas caso contrário o Convention morrerá

por si só”.

Porque é necessário?

“Porque ela vai ajudar na recepção do turismo, na qualidade dos serviços / mão-de-obra que

é ruim”. “Mais pessoas qualificadas”. “Educação é fundamental para o crescimento”. “Para

poder receber melhor os turistas”. “Treinamento, reciclagem”. “Porque o IDH de João

Pessoa e da Paraíba é muito baixo em alguns bairros, cidades e o convention poderia ajudar

também neste quesito”. “Mais educação, mais cultura, mais emprego e renda, mais saúde,

mais gente satisfeita e investindo no Estado”. “Para acolher melhor quem vem de fora”.

“Porque ela é um fator que melhora a nossa auto-estima, traria reforço para a atividade

turística”. “Resgate da História do povo e o respeito dos que aqui chegam”. “Investimento

em longo prazo”. “Porque é através dela que podemos contar a história de nossa cidade e de

seu povo”. “Por que sem ética, lealdade, capacidade e profissionalismo dificilmente

conseguiremos mudar a situação de miséria que se vive”. “Para de fato obter respeito é

necessário à transparência de nossos atos”. “Trabalho feito com responsabilidade e

consciente”.

114

Na Categoria 2, o campo oposto aparece com significativo destaque; é como se os

pesquisados encontrassem as possíveis respostas para esse “estado de coisas”: o comportamento

inadequado dos empresários, o desinteresse efetivo dos governantes para com a atividade, posto

que, via de regra, estes governantes nomeiam para a pasta (quando existe) um agente “político”

que nada entende do setor.

O baixo nível cultural da população (percebe-se aqui a questão da educação formal), a

infra-estrutura inadequada, a baixa auto-estima, a desonestidade (entendida aqui como falta de

ética e lealdade) e o não profissionalismo do setor comprometem a coragem em investir. Todos

esses fatores conjugados coroam o pessimismo do setor.

Conteúdo das respostas à categoria 3: Crescimento

Por oposição:

“Desinteresse geral (público e privado), desorganização, incompetência, imediatismo, falta

de planejamento”. “Falta de interesse dos governantes e empresários que não aceitam as

mudanças”. “Não ter progresso”. “Omitir estagnação, mentalidade atrasada, permanente

acomodação”. “Acomodação”. “Deixar de fazer a atividade”. “Descaso, desconhecimento”.

“Parar o desenvolvimento do Trade”.

Porque é importante?

“Porque é do turismo que em nosso entendimento depende o futuro de João Pessoa, da

Paraíba e do Nordeste como um todo”. “Melhor cultura, mais empregos, maior

115

investimentos, aceitar as mudanças”. “Melhorar para toda a sociedade”. “Para a valorização

do Estado, gerando emprego e renda”. “No turismo a cidade cresce e promove melhorias

para as pessoas”. “Dá oportunidade de emprego para melhorar a renda”. “Para melhorar o

desenvolvimento do Trade”.

Porque é necessário?

“Por que outros Estados estão fazendo e nós estamos ficando para traz”. “Melhorar renda,

aumentar os investimentos e investidores”. “Melhorar a qualidade de vida das pessoas

envolvidas”. “Senão seremos obsoletos e retardamos nosso pregresso”. “É necessário para a

cidade não morrer”.

A categoria 3 apresenta que necessidade e importância, para o grupo, nitidamente apontam

para impactos econômicos e sócio-ambientais. De alguma forma, mesmo que timidamente, isso

resvala também no aspecto da valorização da imagem do Estado.

O pólo oposto denota-se claramente no que faz oposição para o deslanchar da atividade,

como sendo: o imediatismo que não permite ações planejadas; o desconhecimento que leva ao

desinteresse, e conseqüentemente a desorganização, que pode culminar com a estagnação.

Conteúdo das respostas para a categoria 4: União

Por oposição

“Fofocas, interesses pessoais acima de tudo, vaidades pessoais”. “Diferentes interesses sem

os mesmos objetivos”. “Briga”. “Desunidos, atitudes individuais”. “Somente a preocupação

116

com seu próprio negócio”. “Serem individualistas, pensar diferente”. “Atitudes

individualistas”.

Porque é importante?

“Dificilmente os objetivos do Convention serão atingidos se não conseguirmos a somatória

de todas as forças”. “Criar órgão ou associação onde grupos oficiais possam investir no

crescimento do Estado, cobrando dos responsáveis retorno no investimento”. “Unidos

crescemos, pois fica mais fácil ai enfrentar as dificuldades”. “O ganho é maior”.

Porque é necessário?

“Porque caso contrário o Convention não saíra de onde está”. “Ter mais forças e idéias”.

“Fator principal em qualquer organização”. “Para crescimento mútuo, ou seja, tanto das

pessoas quanto da cidade”. “Crescimento mais rápido”.

Na Categoria 4, necessidade e importância para o grupo assumem uma posição de relevo,

pois nitidamente apontam para impactos, que a união no setor poderia potencializar os ganhos, o

fortalecimento do grupo e fundamentalmente a aceleração do crescimento. Entretanto, no pólo

oposto, nota-se claramente que o que faz oposição para o deslanchar da sinergia do grupo são as

exacerbadas posturas pessoais e os conflitos de interesses.

Conteúdo das respostas para a categoria 5: Futuro

117

Por oposição

“Viver o presente sem pensar/ planejar o futuro (ações reativas)”. “Falta de investimentos

monetário e cultural”. “Acomodar-se”. “Imediatismo”. “Deixando de pensar no futuro, ou

seja, não produzindo nada hoje não haverá o futuro”.

Porque é importante?

“É do futuro que dependem as futuras gerações e temos a obrigação de construí-lo a cada

dia no presente”. “Um mundo melhor para a sociedade”. “Com projeções, com

planejamento é que de fato teremos negócios futuros sólidos e preparados para mudanças”.

“Pois beneficia toda uma população, ascende o mercado de trabalho, urbanização, melhora

a qualidade de vida”.

Porque é necessário?

“Por que todos nós precisamos ter um futuro para nossos filhos e semelhantes”. “Para nossa

gente não sair do Estado buscando novos horizontes; para não andarmos na “contra-mão”

do progresso”. “Uma João Pessoa melhor”. “Trazer o desenvolvimento organizado”.

A Categoria 5 apresenta a existência uma postura que tenta (ao menos no discurso)

preservar o meio ambiente, pois necessidade e importância para o grupo assumem uma vez mais

a posição de relevo, e nitidamente apontam para preocupações com as futuras gerações, com a

construção de uma cidade melhor, e com o aparecimento de oportunidades de um futuro melhor

na localidade, o que pode sinalizar postos dignos de trabalho, além de possibilidade de

diversificação dos investimentos na região. Entretanto, os pesquisados não realçam o futuro da

118

entidade JPC&VB, o que reforça a necessidade da criação de uma cultura, uma linguagem que

permita criar o seu lastro.

Entretanto, no pólo oposto, denota-se claramente que o que faz oposição ao futuro da

atividade é o comodismo, e a cultura do imediatismo associado à descrença no futuro da

atividade, que leva ao não-investimento. Conseqüentemente, gira a roda da economia no sentido

indesejado, pelo já consagrado jargão de economia: o efeito “manada”.

Percebe-se, no conjunto de respostas, o salto qualitativo entre o primeiro e o segundo

questionário, pois eles próprios apontam ações no sentido de mitigar o processo instalado,

elencando: a melhoria do receptivo, a qualificação, a valorização da cultura e do patrimônio local,

a diferenciação, a elevação da auto-estima e fundamentalmente o cumprimento de metas

estabelecidas.

Navegar pela economia do conhecimento implica necessariamente no enfrentamento de

ambientes difusos e permanentemente mutáveis, que vêm provocando arrasadoras alterações nos

modelos gerenciais vigentes, pois, segundo Morgan (1996), administradores eficazes e

profissionais de todos os tipos e estágios, não importa se executivos, administradores públicos,

consultores organizacionais, políticos ou sindicalistas, precisam desenvolver as suas habilidades

na arte de “ler” as situações que estão tentando organizar ou administrar.

119

CAPÍTULO 5

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo apresenta as considerações acerca da utilização de técnicas oriundas da

Psicologia Social, que percebe-se, a partir da pesquisa aqui desenvolvida, contribuem para

facilitar a construção de uma linguagem comum (uma cultura comum) com vistas a consecução

do Planejamento Estratégico numa organização, também abordando aspectos quanto à

generalização dos resultados, e a título de sugestão apresenta uma proposta ainda embrionária de

modelo para o planejamento estratégico para o JPC&VB.

5.1 Considerações sobre a utilização de técnicas da Psicologia Social

O objetivo principal deste trabalho foi verificar como a utilização de técnicas oriundas da

Psicologia Social, contribui para facilitar a comunicação entre empresários com vistas à

construção dos fundamentos do Planejamento Estratégico na organização.

Assumiu-se, como premissas fundamentais, que os limites da percepção de um sistema vivo

delimitam sua compreensão do mundo, e que as representações que uma organização faz do

mundo circundante não constituem uma reprodução exata do mesmo, mas uma expressão da

capacidade e limites humanos de estruturação do concreto e das vivências dos que dela

120

participam na sua deriva ontogenética. Percebe-se que só é possível construir um planejamento

estratégico sobre uma determinada cultura.

Para a Psicologia Social, a realidade é construída por cada ser humano, através dos seus

mecanismos de percepção, que passam pela sensação ou captação dos estímulos, e pela

organização, interpretação e retenção dos mesmos. Os objetos são vistos pelo homem através de

uma auto-referencialidade e, não como eles são, pois, segundo Maturana e Varela (1997), os

organismos vivos só podem perceber o mundo e adaptar-se às mutantes condições do seu meio

ambiente de acordo com os limites de sua própria estrutura sistêmica.

Na tentativa de interpretar o mundo que o rodeia, para nele sobreviver e dele retirar prazer,

o ser humano evita a dúvida, a ambigüidade, a incerteza e o desconforto, completando a

informação que possui (enviesada pelas limitações perceptivas) com a produção de teorias não-

fundamentadas, que se transformam em quase-certezas. Ou seja, o mundo, tal como o

conhecemos, e cada qual o seu próprio mundo.

“A heterogeneidade de um grupo tende a ser vista pelos estudiosos em Psicologia Social como uma

riqueza potencial, pois permite o confronto de idéias e de competências diferentes. Fato que parece

contrariar afirmações muito difundidas na área de seleção de Recursos Humanos, como a escolha ‘do

homem certo para o lugar certo’. Esse slogan sugere a busca da homogeneidade e, antes disso a evitação

de conflitos e de questionamentos em relação à organização prescrita. Ao adotá-lo, a empresa expressa

sua intenção de perpetuar o instituído, dificultando a criatividade e à mudança”. (...) “Como resolver a

contradição levantada quanto aos efeitos da heterogeneidade num grupo de trabalho? Os experimentos de

Hall e Watson (citados por Moscovici, 1990) evidenciaram que a heterogeneidade do grupo favorece a

criatividade, desde que os conflitos sócio-afetivos sejam considerados e regulados pela organização”

(PEÇANHA e MENEZES, 1998)

A partir dessa constatação, observa-se a existência de um novo lastro para reflexões sobre a

prática de cada individuo como ação transformadora da organização, que pode levá-lo a

participar conscientemente na elaboração do planejamento estratégico, e que, por sua vez,

envolve a definição coletiva de princípios, objetivos e metas, responsabilidades, monitoramento e

121

controle. Faz-se isso enfatizando a comunicação, as relações interpessoais e fundamentalmente a

participação democrática da organização.

Buscou-se evidenciar que a gestão participativa no processo de elaboração do Planejamento

Estratégico se dá a partir de um processo de auto-reconhecimento que resulta num produto não

apenas mais substancioso, mas, sobretudo, pelo fato de enriquecer os indivíduos participantes,

numa espécie de círculo virtuoso de melhoria recíproca. Isso por que o planejamento é

determinado pelas representações que os membros da organização fazem do ambiente

circundante e do modo como interagem com o mesmo.

5.2 Resultado dos Objetivos Específicos

O primeiro objetivo específico era identificar os principais elementos presentes nas

representações mentais acerca do objeto estudado, presente nos membros do grupo. Utilizando a

Análise de Conteúdo, percebeu-se que a cultura, para os pesquisados, atua como um lastro que

sedimentará as relações entre os envolvidos, permitindo uma sinergia que potencialize o trabalho

com vistas à construção de atitudes para com o futuro, e permitindo o crescimento da atividade.

No entanto, para o deslanchar da atividade, será necessário o enfrentamento de temas por

eles descortinados, como sendo: o imediatismo que não permite ações planejadas; as exacerbadas

posturas pessoais, os conflitos de interesses que impedem a sinergia do grupo; a ausência de foco;

o isolamento dos empresários e o conformismo promovem a não qualificação do setor; a

persistência de uma postura não-ética por parte dos próprios; o desinteresse efetivo dos

governantes para com a atividade, posto que, via de regra, nomeiam para a pasta (quando existe)

122

um agente “político”, que nada entende do setor. Todos esses fatores conjugados coroavam o

pessimismo dos membros do JPC&VB no momento da pesquisa.

Esquematicamente, se representa o “pensamento grupal” conforme a Figura 5.1 a seguir:

Figura 5.1: Pensamento grupal dos pesquisados (O Futuro do JPC&VB na percepção do JPC&VB)

Fonte: Elaborado pelo autor

Nesse instante radiografado da organização, percebe-se a cultura como um lastro que

sedimentará as relações entre os envolvidos e que permitirá uma sinergia que potencialize o

trabalho com vistas à construção de atitudes para com o futuro, permitindo o crescimento da

atividade.

O segundo objetivo específico foi atingido utilizando a ancoragem e objetivação a partir da

identificação do pólo oposto e a hierarquização (oriunda da elaboração de mapas cognitivos –

MCDA). A metodologia empregada previa uma troca de idéias oralizada antes dos pesquisados

responderem o primeiro questionário. Após o resultado do 1º questionário a socialização dos

ATITUDES PARA COM O FUTURO

UNIÃO

ATIDIDADES

OPERACIONAIS

CULTURA

CRESCIMENTO

123

resultados momentos antes de uma nova troca de idéias oralizada para finalmente a aplicação do

2º questionário.

O terceiro objetivo específico foi atingido conforme o documento em anexo, que considera

satisfatório o resultado da pesquisa e que efetivamente espelha a realidade do momento em que se

encontrava a organização. Nesse sentido, o trabalho foi útil, segundo os pesquisados, porque

permitiu avançar na gestão do conhecimento do JPC&VB.

O quarto objetivo específico era levantar a percepção do grupo quanto ao futuro do

JPC&VB. Percebeu-se que o construto do grupo apontava para uma razoável divergência no

tocante ao futuro do setor, mesmo levando-se em consideração a “unanimidade” sugerida, de que

a atividade é promissora.

No entanto, o grupo não enxerga o ato de pensar o futuro de forma estratégica. Os

pesquisados apresentam, em sua grande maioria, um comportamento reativo, pois desejar um

futuro melhor, apenas perceber o futuro como oportunidade, se preocupar com as dificuldades

que o futuro reserva, como inovação (...), permite a ilação de que é pouco provável uma mudança

positiva significativa em um curto espaço de tempo.

Verifica-se, ainda, a existência uma postura que tenta (ao menos no discurso) preservar o

meio ambiente, pois o grupo nitidamente aponta para preocupações com as futuras gerações, com

a construção de uma cidade melhor, com o aparecimento de oportunidades de um futuro melhor

na localidade, o que pode sinalizar postos dignos de trabalho, além da possibilidade de

diversificação dos investimentos na região.

124

5.3 Modelo Sugerido para a Elaboração do Planejamento Estratégico do JPC&VB

Este modelo é apresentado a título de sugestão, pois em função do desdobramento deste

trabalho, surgiu uma idéia ainda embrionária de um possível modelo mais adequado de

planejamento estratégico para o JPC&VB. Portanto, não se pretendeu aqui criar um modelo, mas

apenas compatibilizar os conceitos oriundos da Psicologia Social e adequá-los ao escopo da

Engenharia de Produção, para que fossem úteis no desvelamento da complexidade inerente ao

ambiente organizacional.

Nesse sentido, talvez, se possa contribuir para mitigar erros no planejamento estratégico,

pois a organização se depara com um grande problema: a necessidade de elaborar um

planejamento estratégico, formulado por indivíduos que, apesar de trabalharem em atividades

afins, sempre se viram como competidores. Uma forma de construir uma linguagem comum, uma

cultura comum, que lhes permitisse construir, em conjunto, uma proposta que atendesse ao

interesse de todos, um planejamento estratégico das suas ações. Isso é demonstrado a seguir pela

Figura 5.2.

125

Figura 5.2: Modelo sugerido para a elaboração do planejamento estratégico do JPC&VB

Não

Sim

Não

Não Sim

Sim

Capacidade

instalada?

Desenvolvimento

das idéias geradas

Atividades Preparatórias

Convocação do

Quadro Social

Nivelamento

Conceitual

Contextualização

da Situação Atual

Hierarquização

de Priorização

Brainstorming

para geração de

alternativas

Avaliação das

alternativas

geradas

Monitoramento e

Controle

Evento para

acreditação do

Planejamento

Estratégico pelo

Quadro Social

Consolidação do

documento

Estabelecimento de

responsabilidades,

prazos e metas

Avaliação

Positiva

Especialistas

Avaliação das

alternativas

geradas

Avaliação

Positiva

126

A figura 5.2 apresenta o modelo sugerido para a elaboração do planejamento estratégico

do JPC&VB. O lócus, onde estão atuando fortemente as técnicas oriundas da Psicologia Social,

encontra-se na área nomeada Atividades Preparatórias. Tem-se como ponto de partida:

1. Convocação do quadro social da organização – pois se deseja um planejamento

participativo;

2. Nivelamento conceitual – o quadro social da organização deverá trabalhar na

construção de uma linguagem comum que permita o entendimento pleno do(s)

objeto(s) em questão;

3. Contextualização da situação atual – onde é exercida toda uma práxis negocial

entre os participantes da organização com a finalidade clara de definir os efetivos

problemas que a organização atravessa;

4. Hierarquização de Prioridades – através de votação aberta, o quadro social

hierarquiza suas prioridades;

5. Brainstorming – sugere-se essa técnica para a geração de alternativas com vista à

resolução dos problemas hierarquizados pelo grupo, por ser de fácil aplicação;

6. Avaliação das alternativas geradas – como aconteceu em momento anterior um

nivelamento conceitual e a contextualização da situação presente, o grupo tem

agora, condições mínimas de avaliar as alternativas geradas:

a. Se negativa – retorna a hierarquização de prioridades;

b. Se positiva – segue para o desenvolvimento das idéias geradas;

7. Desenvolvimento das idéias geradas – é um ponto para avaliação inclusive da

maturidade do grupo, pois a possibilidade de erro é muito grande se a decisão

tomada aqui for equivocada:

127

a. Se negativa parte-se para a contratação de especialista(s)

i. Avaliação das alternativas geradas pelo(s) especialista(s) – o

quadro social tem condições de avaliar o resultado do trabalho

do(s) especialista(s)

ii. Se negativa – o trabalho retorna ao(s) contratado(s)

iii. Se positiva – segue para o estabelecimento de responsabilidades,

prazos e metas;

b. Se positiva segue-se para o estabelecimento de responsabilidades, prazos

e metas;

8. Estabelecimento de responsabilidades, prazos e metas – dar-se aqui uma

consolidação de tarefas, em outras palavras: o que, quem, como, quando e quanto;

9. Consolidação do documento – momento de pequenos ajustes (a sintonia fina) do

documento, buscando nesse momento possíveis pequenas falhas não detectadas

nos momentos anteriores;

10. Evento para acreditação do documento – deve-se envolver todo o quadro social

com vistas a pactuar as responsabilidades assumidas durante a consecução do

documento;

11. Monitoramento e controle – todo planejamento reflete um dado momento e este

segundo Wack(1998) deixou de ser estático, requer por parte do quadro social

constante vigilância para as devidas correções quando necessárias for.

128

A Teoria das Representações Sociais e a Psicologia Social mostram que a mera existência

de um grupo regular já tem impacto na criação de uma determinada visão ou perspectiva sobre

determinado assunto. Entretanto, sem encontros regulares nem propostas continuadas de temas

para reflexão, fica difícil criar uma cultura comum. Acredita-se que, para se atingir a meta de

desenvolvê-la, seria necessária uma articulação de pessoas e organizações, o aprimoramento

profissional e a gestão do conhecimento. O aprimoramento profissional deveria estimular

discussões e reflexões porque fomentam o estabelecimento de um campo de estudos estratégicos

que possam auxiliar na formação continuada de massa crítica para o setor.

A Análise de Conteúdo permitiu identificar os principais conceitos relativos aos objetos de

interesse da pesquisa, os quais, por sua vez, geraram um processo de homogeneização coletiva

das contribuições advindas dos participantes sobre o objeto pesquisado. Partindo de 308

construtos diferentes, chegou-se à construção de 5 (cinco) categorias de significados bem

definidos, o que permite concluir que o método utilizado possibilitou um crescimento no nível

geral do conhecimento dos envolvidos acerca do tema.

Foi perceptível o salto qualitativo dado pelos entrevistados entre o primeiro e o segundo

questionário, pois eles próprios construíram sinalizações no sentido de mitigar o processo já

instalado. Esse processo coletivo de construção de um saber coletivo permitiu ao grupo a astúcia,

no sentido da necessidade de se prepararem para o enfrentamento de ambientes difusos e

permanentemente mutáveis.

Para os sistemas autoproduzidos, a identidade é conseqüência da evolução natural da sua

estrutura, como se fosse um ser vivo (ontogenia). Isto significa que a estratégia não é uma

escolha livre e independente do meio. Na verdade, ela é fruto da identidade que surge como

resultante da evolução estrutural da organização nas suas interações com o meio.

129

Como agravante, tem-se que a identidade de uma organização que não decorra de sua

evolução estrutural expõe o sistema ao risco extremo o qual, se mantido, pode acabar destruindo

a organização.

O papel do capital humano não é apenas o de traçar uma estratégia para a organização, mas

sim o de interpretar e articular a nova coerência que está surgindo na interação da organização

com o meio para tentar moldar e ser moldado por essa nova ordem. A estratégia está em

permanente construção. Efetivamente, o padrão do sistema deve ser entendido como um todo,

além de possuir uma lógica própria. Daí a importância de se desenvolver um sistema próprio de

gestão que respeite suas características locais, e se perceba que o sistema vivo não pode ser

entendido como uma rede de partes separadas, tal qual uma máquina.

Para a organização, a construção de um planejamento estratégico é fruto de uma intensa

negociação e troca de conhecimento, e informações. Sobretudo, se de fato for elaborado a partir

de um linguajar homogêneo dos seus membros, poderá permitir saltos qualitativos saindo da

ciranda da eficiência operacional para a seara da estratégia propriamente dita.

Como bem coloca Lima (2001), é necessário reconhecer que, por melhor que seja o

planejamento feito, porque o mundo que se enxerga é o que podemos ver e imaginar, isto não

significa que não existam elementos não percebidos, e que, embora se deseje reduzir as

possibilidades de ocorrência de eventos adversos, o futuro a Deus pertence!

130

5.4 Quanto à Generalização dos Resultados e Trabalhos Futuros

O que se buscou com esse estudo foi: gerir um processo de desenvolvimento de uma

linguagem comum aos membros do JPC&VB para a elaboração do seu planejamento estratégico

que, partindo de um senso comum mais amplo, através de aplicação de instrumentos apreendidos

da psicologia social, permitissem criar os elementos do arcabouço, a base da cultura do capital

humano. Desta forma, e em se tratando de um estudo de caso, é importante salientar que os

resultados deste estudo não permitem sua generalização sem as devidas adequações a casos

particulares outros.

No tocante a trabalhos futuros, se pretende testar o modelo sugerido e verificar como, a

partir deste, se pode contribuir para mitigar erros no planejamento estratégico.

131

REFERÊNCIAS

1. AGENDA 21. Disponível em (www.agenda21.org.br/documentos.htm).

2. BARDIN, L. Análise de Conteúdo.Lisboa: Edições 70, 1979.

3. BARROS, Aidil J. P. e LEHFELD, Neide A. S. Projeto de Pesquisa: proposta

metodológica. Petrópolis: Vozes, 1996.

4. BECHARA, Marco. Planejamento Estratégico: Visão de Sucesso nos Negócios

S/D

5. BECKER, Gary. Humam Capital. Chicago: University of Chicago Press, 1993

6. BETZ, Frederick et alli. O Fator Tecnológico In Coletânea HSM Management,

Inovação e Mudança. São Paulo: HSM Management/Publifolha, 2002.

7. CARVALHO, Rui. A História da Origem dos C&VB: in

http://www.florianopoliscvb.com.br/textos.asp?tld=189 (acessado em 12 de maio

2003)

8. CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 3ª ed. São Paulo: McGraw-

Hill, 1987.

9. CHILE, Santiago do. As novas tecnologias e o turismo. 2002. Disponível em:

file:///D|paginadanetdovitor/Página/PáginaparaI...igaç|oemTurismo/Asnovastecnol

ogiaseoturismo.htm. Acessado em 16 de junho de 2004.

10. COBRA, Marcos. Marketing de Serviços: conceitos e estratégias. São Paulo:

McGraw-Hill do Brasil, 1986.

11. COLLINS, James C; Porras, Jarry I. Feitas para Durar: práticas bem-sucedidas de

empresas visionárias. Rio de Janeiro: Editora Rocco, 1995.

12. CURVELLO, João José Azevedo. Autopoiese, sistema e identidade: a

comunicação organizacional e a construção de sentido em um ambiente de

flexibilização nas relações de trabalho. São Paulo: USPC, 2001 162p. Tese

(Doutorado em Ciências da Comunicação) – Universidade de São Paulo.

13. DEGEN, R. J. Planejamento Estratégico – novos caminhos. In: Harvard Exame,

Série Temática. São Paulo: Abril,1990

14. DIEGUES, Antonio Carlos. O Mito da Natureza Intocada. São Paulo: ed.

HUCITEC, 1996.

15. DRUCKER, Peter. Mentes que Brilham. In HSM Management. Nº 31, ano 6, mar.

– abr. 2002.

16. ______________. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: São Paulo: Pioneira,

1994.

17. ECO, Humberto. Como se Faz uma Tese. São Paulo: Editora Perspectiva S.A,

1989.

18. EMBRATUR. Anuário Estatístico. Brasília, 2001.

19. FRANCE. (1997) in Turismo Sustentável.

http://www.catolicavirtual.br/course/turismo/et1/ueab/aula4.htm (ou et 1 ueab.

Brasília. Universidade Católica, 2001)

20. GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo:

Atlas, 1999

21. GUARESCHI, P.A; JOVCHELOVITCH, S. Textos em Representações Sociais.

Ed. Vozes, 1998.

132

22. GRUMBACH, Raul. Prospectiva A chave para o Planejamento Estratégico.Rio

de Janeiro: Editora CATAU, 1997.

23. Governo do Estado da Paraíba, Marketing Systens. Plano Amanhecer Paraíba.

João Pessoa: Secretaria de Planejamento do Estado, 2000.

24. GEUS, Arie de. The living company: habits for survival in a turbulent business

environment. Boston: Harvard Business School, 1997.

25. GODET, Michel. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação a acção.

Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.

26. __________. Scenarios and Strategic Management. London: Butterworths

Scientific, Ltd., 1987.

27. GODET, Michel; ROUBELAT, Fabrice. Creating the future: The use and misuse

of scenarios. Long Range Planning, v. 29, n. 2, p. 164-171, 1996.

28. GODOY, A. S. Introdução à Pesquisa Qualitativa e suas Possibilidades. Revista

de Administração de Empresas. Fundação Getúlio Vargas, v. 35, n 2 mar / abr, pp

57-63, 1995.

29. ___________. Pesquisa Qualitativa – Tipos Fundamentais. Revista de

Administração de Empresas. Fundação Getúlio Vargas, v. 35, n 3 mai / jun, pp

20-29, 1995.

30. CIENTE, GT. Plano de Negócio do Centro Incubador de Empresas e de Novas

Tecnologias. João Pessoa. SEBRAE – PB, 2001.

31. HAMEL, Gary: PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: Estratégias

inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio

de Janeiro: Editora Campus, 1995.

32. HOLANDA, A, B. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro.

Editora Nova Fronteira, 1986.

33. IBGE. Censo Estatístico. Brasília, 2001.

34. JARA, Carlos Julio. A Sustentabilidade do Desenvolvimento Local: Desafios de

um Processo em Construção. Recife: Secretaria de Planejamento do Estado de

Pernambuco e Instituto Interamericano de Cooperação para a Agricultura – IICA,

1998.

35. _______________. As Dimensões Intangíveis do Desenvolvimento Sustentável.

Brasília: Instituto Interamericano de Cooperação para a Agricultura – IICA, 2001.

36. KOPITTKE, Bruno Hartmut; CARAROTTO FILHO, Nelson. Análise de

Investimento: matemática financeira, engenharia econômica, tomada de decisão,

estratégia empresarial. 8.ed. São Paulo: Atlas 1998.

37. KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI: Como criar, conquistar e

dominar mercados. São Paulo: Editora Futura, 1999.

38. KRIPPENDORF, Jost. Sociologia do Turismo. Rio de Janeiro: Civilização

Brasileira S/A 1989.

39. LAPLATINE, François. Aprender Antropologia. São Paulo: Brasiliense, 1994.

40. LIMA, Aloísio da Silva. O uso de representações sociais na construção de

mapas cognitivos. Santa Catarina: UFSC, 2001 350p. Tese (Doutorado em

Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina.

41. LIMA, Aloísio da Silva. Planejamento Estratégico Empresarial. João Pessoa:

UFPB, Departamento de Engenharia de Produção. Fotocópia, 2001.

42. LIMA, Aloísio da Silva. Sobre a Teoria das Representações Sociais. João Pessoa:

UFPB, Departamento de Engenharia de Produção. Arquivo em ppt, 2004.

133

43. MARCOPLAN.

44. MATURANA, R. Humberto; e, VARELA, G. Francisco. A Árvore do

Conhecimento. Campinas. Editora PSY, 1995.

45. ________________. De Máquinas a Seres Vivos; autopoiese. Porto Alegre: Artes

Médicas, 3ª ed., 1997.

46. MELGAR, Ernerto. Fundamentos de Planejamento e Marketing em Turismo.

São Paulo: Editora Contexto, 2001.

47. MELO, Ana Cláudia Cavalcanti de. Identificação dos elementos referenciais do

planejamento estratégico a partir das representações sociais dos

trabalhadores: estudo de caso em uma empresa de serviços de hospedagem. João

Pessoa. Dissertação Mestrado em Engenharia de Produção PPGEP/CT/UFPB,

2004.

48. MINTZBERG, H; LAMPEL, J Ahlstrand , B. Todas as partes do elefante. Revista

HSM Management. São Paulo, ano 2, n 12, p. 100-108, 1999.

49. MINTZBERG, H. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business

Review, p. 107-114, ajn / fev, 1994.

50. MINTZBERG, H; LAMPEL, J AHLSTRAND , B. Safári de Estratégias: um

Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

51. MOREIRA, Antônio Silva Paredes. Representações Sociais: Teoria e Prática.

João pessoa. Editora Universitária, 2001.

52. MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

53. MOTOMURA, Oscar. Coletânea Cenários. São Paulo: Amana Desenvolvimento e

Educação, 1990.

54. MOSCOVICI, S. A Representação Social da Psicanálise. Trad. Álvaro Cabral.

Rio de Janeiro: Zahar, 1978.

55. NAISBITT, J; Aburdene P. Megatrends 2000. New York. Avon Books, 1990.

56. NAKANO, Yohigaki. Globalização, competitividade e novas regas de comércio

mundial. Revista de Economia Política, v.14, n.4, out.-dez. 1994.

57. OMT. Relatório 2002.disponível em (www.wto.org) acessado em 20 de março de

2003.

58. PEÇANHA, Dóris Lieth, Menezes, Edgar José Carbonell. Contribuições da

Psicologia para a Implementação de Estratégias de Mudanças nas Empresas.

III SemeAd - Seminários em Administração da Faculdade de Administração.

Disponível em http://www.ead.fea.usp.br/Semead/3Semead/pdf/RH acessado em

maio de 2003.

59. PETROCCHI, Mário. Turismo Planejamento e Gestão. São Paulo: Futura, 2000.

60. PONCHIROLLI, Osmar. O capital humano como elemento estratégico na

economia da sociedade do conhecimento sob a perspectiva da teoria do agir

comunicativo. Revista FAE. Curitiba, v.5, n. 1, jan./ abr. 2002.

61. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um

desempenho superior. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1989.

62. ___________________. O que é Estratégia ?In Competição. Estratégias

Competitivas Essenciais. Porter (org). Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1998.

134

63. RODRIGUES, Jorge Nascimento. As dez características da economia digital. In

Revista Dirigir nº63 – Set/Out. 1999.

64. ROSS, Christoper et alli. Planejamento de Cenários. In HSM Management. Nº 11,

ano 2, nov. – dez. 1998.

65. RUSCHMANN, Doris V.M. Turismo e Planejamento Sustentável: a proteção do

meio ambiente. Campinas: Papirus, 1997.

66. SÁ, C. P. A Construção do Objeto de Pesquisa em Representações Sociais. Rio

de Janeiro: Eduerj, 1998.

67. SCHWARTZ, Peter. The Art of long view. Planning for the future in an uncertain

world. New York : Doubleday, 1996.

68. SEBRAE/PB. Indicadores do Turismo: João Pessoa. João Pessoa:

SEBRAE/FUNDAC, 2001.

69. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1990.

70. SILVA, Chistian Luiz da, Kopittke Bruno Hartmut. Simulações e cenários a partir

da cadeia de valor: uma aplicação na indústria de celulose. Curitiba. Rev. FAE,

v.5, n.1, jan./abr. 2002.

71. SLACK, Nigel et alli. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas,

1997.

72. SHAPIRO, Benson P. e John J. Sviokla. Mantendo Clientes. São Paulo: Makron

Books, 1994.

73. TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratégico. Rio de

Janeiro: Editora Campus, 2000.

74. TOFFLER, A. A Terceira Onda. Rio de Janeiro: Editora Record, 1980.

75. __________. A Empresa Flexível. Rio de Janeiro: Editora Record, 1985.

76. TRIVINOS, N. S. Introdução à Pesquisa em Ciências. São Paulo: Atlas, 1990.

77. VALA, J. Representações sociais dos jovens: Valores, identidade e imagens da

sociedade portuguesa [Social representations of young people: Values, identity

and images of the Portuguese society]. Lisboa, 1986.

78. VALA, J. Representações sociais – para uma psicologia social do pensamento

social. In: VALA, J; MONTEIRO, M. B. (Orgs) Psicologia social. 2.ed, Lisboa:

Fundação Calouste Gulbenkian, 1993.

79. VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São

Paulo: Atlas, 1997.

80. WACK, Pierre. Cenários: Águas Desconhecidas à frente. A Busca da Vantagem

Competitiva, Montgomery e Porter (org). Rio de Janeiro. Ed. Campus, 1998.

81. WALL. (1997) in:Turismo Sustentável

http://www.catolicavirtual.br/course/turismo/et1/ueab/aula4.htm (ou et 1 ueab.

Brasília. Universidade Católica, 2001)

82. WEBER, M. The teory of social and economic organization. New York: Free

Press, 1946.

83. WEILL, Berta. Análise de Conteúdo. Disponível em

(http://www.ulbra.br/psicologia/psi-dicas-art.htm) acessado em 12 de julho de

2004.

APÊNDICE

ANEXOS

O que se procura neste questionário é conseguir informações do que as

pessoas que compõem o Convention & Visitors Bureau pensam sobre o futuro da atividade

turística da Grande João Pessoa.

É desnecessária a identificação pessoal, porém a identificação facilitaria o

esclarecimento posterior acerca do significado que qualquer resposta mal interpretada.

Todas as informações aqui solicitadas são importantes. As respostas são sigilosas e

ninguém além do pesquisador terá acesso aos questionários individuais.

1. Pedimos que escreva 10 palavras que lhe ocorrem ao pensar no futuro do João

Pessoa Convention & Visitors Bureau.

___________________________________________________________________

2. Faça uma frase que explique o que é, no seu entendimento, planejamento.

___________________________________________________________________

3. O que deve ser levado em conta ao se planejar a atividade turismo?

___________________________________________________________________

4. O Senhor(a) participa do planejamento do JP C&VB? Se sim, como participa? Se

não, porquê?

___________________________________________________________________

5. O Senhor(a) sabe o que o JP C&VB pretende para o futuro? Se sim, o que ele

pretende?

___________________________________________________________________

6. Diga em 10 palavras o que significa turismo para o Senhor(a)?

___________________________________________________________________

7. Sobre a sua pessoa:

7.1. Nome (caso queira se identificar) : ______________________________________

___________________________________________________________________

7.2. Gênero: ( ) masculino ( ) feminino;

7.3. Idade: ( ) menos de 20 anos; ( ) de 20 a 24 anos; ( ) de 25 a 29 anos;

( ) de 30 a 34 anos; ( ) de 35 a 40 anos; ( ) mais de 40 anos.

7.4. O que o Senhor (a) faz? (setor e há quanto tempo)

___________________________________________________________________

______________________________________________________________________

7.5. Escolaridade: ( ) até 4 anos de estudo; ( ) até 8 anos de estudo; ( ) 2º grau

incompleto; ( ) 2º grau completo; ( ) superior incompleto; ( ) superior completo;

( ) pós-graduado.

8. O espaço abaixo é reservado para a colocação de qualquer comentário que julgue

conveniente ser feito.

___________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Agradecemos a sua colaboração e confiança e colocamo-nos à disposição para quaisquer

esclarecimentos.

Alberto dos Santos Cabral

Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

Departamento de Engenharia de Produção

Centro de Tecnologia

Universidade Federal da Paraíba

Como os senhores se lembram no dia 30 de Agosto de 2004 foi aplicado um

questionário junto aos participantes da pesquisa contendo a abordagem inicial

sobre o pensar no futuro do JP C&VB.

Vamos lembrar como começou:

O que se procura neste questionário é conseguir informações do que as pessoas

que compõem o JP C&VB pensam sobre o futuro da atividade turística da grande

João Pessoa.

1. Pedimos que escreva 10 palavras que lhe ocorrem ao pensar no futuro do

João Pessoa Convention & Visitors Bureau.

Outros questionamentos foram elaborados para identificar a atual participação de

todos na reflexão sobre o futuro da organização e para dar identidade ao grupo

como um todo, mas não a cada participante individualmente.

Estamos muito agradecidos com a participação e o nível de desprendimento de

todos, pois como empreendedores estão investindo uma parcela de tempo

precioso. Contudo, para que o objetivo seja alcançado será necessária mais uma

vez a colaboração de todos.

O Resultado do 1º Questionário

A pesquisa contou com um conjunto representativo do Trade Turístico de João

Pessoa e levou em conta a livre opinião emitida por todos os envolvidos no

projeto. As palavras citadas foram agrupadas em categorias de acordo com a

afinidade conceitual existente entre elas, dando origem 12 categorias.

As categorias são utilizadas para agrupar as palavras que têm significados

semelhantes e que representam quase o mesmo sentido em relação ao objeto

solicitado segundo o critério do avaliador.

Para que não haja dúvidas e cada um possa identificar as palavras que usou no

contexto geral, as categorias são apresentadas em ordem decrescente de

importância, com o numero total de referências feitas na categoria, o seu

subconjunto de palavras, cada qual com o respectivo número de citações, logo a

seguir, entre parênteses.

Classificação das Palavras em Categorias Conceituais:

1) Crescimento (16)

Crescimento (05); Desenvolvimento (04); Crescimento do Turismo (01);

Crescimento da Cidade (01); Potência (01); Desenvolvimento Turístico (01);

Expansão Turística (01); Progresso (01); Alavancar o Turismo (01).

2) União (13)

União (02); Conjunto (01); Reunião (01); Parceria (01); Parcerias (01); Força

Conjunta (01); Associativismo (01); Prestativo (01); Troca (01); Contribuição

(01); Organização (01); Amadurecimento (01).

3) Futuro (13)

Planejamento (01); Futuro Melhor (01); Oportunidade (01); Desafios (01);

Inovação (01); Dificuldades (01); Investimento (01); Superação (01); Visão

(01); Empreendedor (01); Empreendedorismo (01); Avaliação (01);

Levantamento das necessidades urgentes do turismo na Paraíba (01).

4) Captação (10)

Eventos (02); Negócios (02); Captação de Turismo (01); Captação (01);

Captação de Negócios (01); Trazer Eventos (01); Turismo (01); Viagem (01).

5) Educação (09)

Educação (01); Capacitação (01); Profissionalização (01); Conhecimento

(01); Treinamento (01); Reciclagem (01); Técnica (01); Mão-de-Obra

Qualificada (01); Qualidade (01).

6) Divulgação (07)

Divulgação do Destino (01); Divulgação (01); Divulgação da Cidade (01);

Divulgação de nossa Gastronomia (01); Comunicação (01); Idéias (01);

Marketing (01).

7) Renda (07)

Renda (02); Geração de Renda (01); Novas fontes de renda (01); Lucro certo

(01); Dinheiro (01); Riqueza (01).

8) Infra-estrutura (04)

Infra-estrutura (01); Hotéis (01); Entretenimento (01); Preparação e

sinalização da cidade para receber o turista (01)

9) Qualidade de Vida (04)

Qualidade de vida (01); Tranqüilidade (01); Natureza (01); Beleza (01).

10) Emprego (04)

Emprego (03); Trabalho (01).

11) Cultura (02)

Cultura (01); Valorização de nosso povo e de nossa gente (01).

12) Difuso (04)

Ética (01); Lealdade (01); Profissional (01); Capacidade (01).

O significado das Categorias

As categorias são identificadas pela palavra do subconjunto que mais vezes foi

citada. Assim, sempre lembrando a associação pedida com o pensar sobre o

futuro do JP C&VB, temos:

1) Crescimento: significa o simples crescimento da atividade, sem

relacioná-la a uma posição de destaque.

2) União: significa trabalho em equipe, com a colaboração entre as

pessoas para alcançar os objetivos comuns.

3) Futuro: denota a preocupação com a ação ordenada, planejada, para

o enfrentamento do futuro.

4) Captação: denota a atividade fim da organização.

5) Educação: demonstra o reconhecimento da necessidade de

constante aperfeiçoamento do pessoal.

6) Divulgação: diz respeito a toda ação para divulgar o destino.

7) Renda: Demonstra o poder de geração de renda.

8) Infra-estrutura: significa a necessidade de preparar a cidade.

9) Qualidade de vida: significa o padrão de qualidade que a cidade

possui e oferece.

10) Emprego: expõe a capacidade de geração de empregos.

11) Cultura: advoga a valorização da cultura local.

12) Difuso: conjunto no qual o agrupamento conceitual ficaria

comprometido.

Inicialmente pedimos a cada um dos senhores e senhoras que procurem

identificar claramente o significado de cada categoria acima listada.

Observando o conjunto de palavras que deu origem a cada categoria e

reconhecendo suas próprias palavras em cada conjunto.

Questionário 2

Quais são as idéias ou palavras que lhe vem à cabeça em oposição a:

1) Fazer crescer a atividade

____________________________________________________________

2) Serem unidos

____________________________________________________________

3) Construir o futuro

____________________________________________________________

4) Captar eventos

____________________________________________________________

5) Melhorar a educação

____________________________________________________________

6) Trabalhar a divulgação

____________________________________________________________

7) Melhorar a geração de renda

____________________________________________________________

8) Melhorar a infra-estrutura

____________________________________________________________

9) Melhorar a qualidade de vida

____________________________________________________________

10) Melhorar a geração de emprego

____________________________________________________________

11) Valorizar a cultura

____________________________________________________________

12) Ética

____________________________________________________________

13) Lealdade

____________________________________________________________

14) Capacidade

____________________________________________________________

15) Profissionalismo

____________________________________________________________

Responda com quantas idéias ou palavras quiser porque é importante:

1) Fazer crescer a atividade

_____________________________________________________________

2) Serem unidos

_____________________________________________________________

3) Construir o futuro

_____________________________________________________________

4) Captar eventos

_____________________________________________________________

5) Melhorar a educação

_____________________________________________________________

6) Trabalhar a divulgação

_____________________________________________________________

7) Melhorar a geração de renda

_____________________________________________________________

8) Melhorar a infra-estrutura

_____________________________________________________________

9) Melhorar a qualidade de vida

_____________________________________________________________

10) Melhorar a geração de emprego

_____________________________________________________________

11) Valorizar a cultura

_____________________________________________________________

12) Ética

_____________________________________________________________

13) Lealdade

_____________________________________________________________

14) Capacidade

_____________________________________________________________

15) Profissionalismo

____________________________________________________________

Responda com quantas idéias ou palavras quiser porque é necessário:

1) Fazer crescer a atividade

_____________________________________________________________

2) Serem unidos

_____________________________________________________________

3) Construir o futuro

_____________________________________________________________

4) Captar eventos

_____________________________________________________________

5) Melhorar a educação

_____________________________________________________________

6) Trabalhar a divulgação

_____________________________________________________________

7) Melhorar a geração de renda

_____________________________________________________________

8) Melhorar a infra-estrutura

_____________________________________________________________

9) Melhorar a qualidade de vida

_____________________________________________________________

10) Melhorar a geração de emprego

_____________________________________________________________

11) Valorizar a cultura

_____________________________________________________________

12) Ética

_____________________________________________________________

13) Lealdade

_____________________________________________________________

14) Capacidade

_____________________________________________________________

15) Profissionalismo

_____________________________________________________________

Se desejar fazer qualquer comentário, pode utilizar o espaço abaixo.

____________________________________________________________

Agradecemos a sua colaboração e confiança e colocamo-nos a disposição

para quaisquer esclarecimentos.

Alberto dos Santos Cabral [email protected] 9924.8458

Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

Departamento de Engenharia de Produção

Centro de Tecnologia

Universidade Federal da Paraíba

Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
 
Milhares de Livros para Download:
 
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas

Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
 
 