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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ANÁPOLIS
DA MATURIDADE DA GESTÃO INDUSTRIAL PARA O COMÉRCIO
B2B EM INDÚSTRIAS FARMACÊUTICAS DE GOIÁS
Goiany Segismundo Roriz Júnior
GOIÂNIA-GO
2008
i
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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ANÁPOLIS
DA MATURIDADE DA GESTÃO INDUSTRIAL PARA O COMÉRCIO
B2B EM INDÚSTRIAS FARMACÊUTICAS DE GOIÁS
GOIANY SEGISMUNDO RORIZ JÚNIOR
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Gestão, Pesquisa e
Desenvolvimento em Tecnologia Farma-
cêutica, oferecido numa associação entre a
Universidade Católica de Goiás, a Univer-
sidade Estadual de Goiás e o Centro Univer-
sitário de Anápolis, para obtenção do título
de mestre.
Orientador: Prof. Dr. Leonardo Guerra de
Rezende Guedes
GOIÂNIA-GO
ii
2008
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iii
DA MATURIDADE DA GESTÃO INDUSTRIAL PARA O COMÉRCIO B2B EM
INDÚSTRIAS FARMACÊUTICAS DE GOIÁS
Dissertação defendida no Curso de Mestrado, em Tecnologia Farmacêutica,
da Universidade Católica de Goiás, para obtenção do grau de Mestre, aprovada em
15 de março de 2008, pela Banca Examinadora, constituída pelos seguintes
professores:
Prof. Dr. Leonardo Guerra de Rezende Guedes
Presidente da Banca
Prof. Dr. Antonio Pasqualetto
Prof. Dr. José Olimpio Ferreira
iv
A minha filha Carolina que, apesar de seus dois
anos de idade, compreendeu-me pelos momentos
em que não pude estar brincando com ela, para me
dedicar aos estudos.
A minha esposa, pelos momentos de paciência,
dedicação e compreensão, apoiando-me para
atingir a minha meta.
Ao meu pai Goiany que, mesmo sem estar entre
nós, apóia-me e me acompanha e à minha mãe,
Maria Eugênia, que lutou muito ante a falta do meu
pai, para me proporcionar o estudo.
Ao meu tio José Emerênciano Grande, pelo maior
incentivo ao estudo,notadamente nos momentos
em que mais precisei.
Ao Meu tio Beijamim, que sempre acreditou em
meu potencial, apoiando-me nas horas difíceis.
v
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Leonardo Guedes, pelas
suas críticas sinceras e objetivas, assim como pela
paciência demonstrada, seu discernimento e
conhecimento do assunto;
Aos membros da banca examinadora;
A todos os entrevistados que dedicaram o seu tempo, de
forma acolhedora, incentivando a ciência;
A todos os professores do curso de Mestrado em
Tecnologia Farmacêutica, que se dedicaram de corpo e
alma, prestando um serviço de alto nível no que nos foi
ensinado;
Aos meus colegas de mestrado;
Ao meu irmão Ataualpa e, acima de tudo;
A Deus, pela oportunidade de estar concluindo mais uma
etapa de minha vida.
vi
“É de grande significação, reconhecer que
muito mais importante, para qualquer de nós
na vida, não é bem aquilo que nos sucede,
mas justamente aquilo que fazemos
acontecer ”.
Francisco Cândido Xavier,
do Livro “Caminhos” ed. CEU
vii
SUMARIO
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................ix
LISTA DE QUADROS ..................................................................................x
RESUMO ....................................................................................................xi
ABSTRACT ...............................................................................................xii
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................... 13
1.1 - Tema...........................................................................................13
1.2 - Delimitação do Tema................................................................ 13
1.3 - Objeto da Pesquisa .................................................................. 14
1.3.1 - Problema ......................................................................... 14
1.3.2 - Hipótese básica.............................................................. 14
1.3.3 - Hipóteses secundárias .................................................. 14
1.4 - Objetivo Geral ........................................................................... 15
1.5 - Objetivos Específicos............................................................... 15
1.6 - Justificativa ................................................................................ 15
1.7 - Estrutura do Trabalho............................................................... 16
2. COMÉRCIO ELETRÔNICO business-to-business................................18
2.1 - Aspectos Gerais do Comércio Eletrônico..............................18
2.2 - Comércio Eletrônico Business-to-Business .......................... 24
2.3 - Avaliação dos Fatores Inibidores para Sucesso do B2B..... 26
2.3.1 - Estrutura Technological, Organizational e
Environmental (TOE)
.................................................................. 26
3.3.2 - Identificação dos fatores inibidores ............................. 32
2.4 - Considerações Parciais sobre o B2B.....................................42
3. ASPECTOS DA GESTÃO INDUSTRIAL ................................................ 44
3.1 - Da Cultura Organizacional....................................................... 44
3.2 - Da Estrutura Organizacional ...................................................52
3.3 - Da Liderança ............................................................................. 55
viii
3.4 - Do Projeto do Trabalho............................................................ 58
3.5 - Do Planejamento de Projetos.................................................. 65
3.6 - Do Treinamento e Recursos Humanos .................................. 70
3.7 - Infra-Estrutura de Pesquisa..................................................... 73
3.8 - Dos Aspectos Legais................................................................ 77
3.9 - Estratégia Empresarial............................................................. 79
3.10 - Análise de Investimentos....................................................... 83
3.10.1 - Decisão de Investimento............................................. 85
4. MODELO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE....................................... 88
4.1 - A Teoria de Resposta ao Item (TRI) ...................................... 89
4.2 - Método 2L de Avaliação de Maturidade ................................ 94
4.3 - Adequação do Método ............................................................. 98
5. Aplicação do Método e Análise dos Resultados............................... 105
5.1 - Definição da Amostra ............................................................. 106
5.2 - Análise dos Resultados.......................................................... 107
5.2.1 - Fator cultura organizacional ....................................... 113
5.2.2 - Fator estrutura organizacional.................................... 115
5.2.3 - Fator liderança.............................................................. 116
5.2.4 - Fator projeto do trabalho............................................. 117
5.2.5 - Fator gerência de projetos.......................................... 118
5.2.6 - Fator treinamento e rh................................................. 119
5.2.7 - Fator infra-estrutura..................................................... 120
5.2.8 - Fator aspectos legais .................................................. 123
5.2.9 - Fator Estratégia Industrial........................................... 124
5.2.10 - Fator Análise de Investimentos................................ 125
6. CONCLUSÃO ..................................................................................... 127
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 130
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução do faturamento do varejo on-line ...................20
Figura 2: Modelo Conceitual............................................................. 27
Figura 3: Modelo da pesquisa .......................................................... 41
Figura 4: Comparação dos modelos de projeto de trabalho........ 60
Figura 5: Equilíbrio entre Amplitude e Profundidade dentro do
modelo sócio-técnico.
....................................................... 62
Figura 6: O processo de Seleção de Investimentos na Empresa86
Figura 7: Análise do Resultado Geral ........................................... 112
Figura 8: Fator Cultura Organizacional......................................... 113
Figura 10: Avaliação do Resultado Fator Liderança ..................... 116
Figura 11: Avaliação do Resultado Projeto do trabalho ............... 117
Figura 12: Avaliação do Resultado Gerência de Projetos............ 118
Figura 14: Avaliação do Resultado Infra-Estrutura ....................... 121
Figura 15: Avaliação do Resultado Aspectos Legais .................... 123
Figura 16: Avaliação do Resultado Estratégia Industrial.............. 124
Figura 17: Avaliação do Resultado Análise de Investimentos ..... 126
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Potenciais Inibidores do Contexto Tecnológico ............28
Quadro 2: Potenciais Inibidores do Contexto Organizacional ....... 29
Quadro 3: Potenciais Inibidores do Contexto Ambiental................ 31
Quadro 4: Perfil Demográfico Industrial ...........................................33
Quadro 5: Implantação do comércio eletrônico B2B
baseado em web
............................................................... 34
Quadro 6: Fatores Chaves, Itens e Carregamentos de Fator........36
Quadro 7: Itens versus Fatores de Gestão industrial ................... 100
Quadro 8: Mapeamento de Itens em Fatores de Gestão
Industrial.
.......................................................................... 108
xi
RESUMO
A Dissertação apresenta uma forma de avaliar a maturidade da indústria em
implantar o business to business (B2B) a partir dos itens inibidores da Gestão
Industrial que dificultam a sua implantação. Foram entrevistados cargos da alta
direção, gerentes de compras, gerentes de TI, gerentes de vendas, compradores e
vendedores, visualizando o ponto de vista de vários cargos dentro de uma única
indústria, obtendo, assim, a intensidade dos fatores da gestão industrial que inibem
o (B2B). O método possibilita, através da Teoria da Resposta ao Item (TRI), avaliar o
quanto a indústria está preparada ou não para superar essas dificuldades, obtendo
assim, a maturidade da indústria para implantar o comércio eletrônico B2B. A
pesquisa também fornece diretrizes para auxiliar na resolução dos fatores que
inibem o emprego do comércio eletrônico B2B. Estas diretrizes possibilitam às
Indústrias melhorarem seus processos e, conseqüentemente, alcançarem níveis
mais elevados de maturidade para implantação do comércio eletrônico B2B. O
método foi aplicado em oito indústrias do ramo farmacêutico, filiadas ao Sindicato
das Indústrias Farmacêutica do Estado de Goiás, chegando-se à conclusão de que é
possível avaliar a maturidade das indústrias para a implantação do comércio
eletrônico B2B, a partir de avaliação interna relativa aos fatores inibidores da gestão
industrial.
Palavras Chaves: Maturidade, Inibidores, Comércio Eletrônico B2B, Teoria de
Resposta ao Item (TRI).
xii
ABSTRACT
This thesis presents a method for assessing a company’s maturity to
implement Business to Business (B2B). The items under analysis are the inhibitors of
Industrial Management, which trouble the B2B implementation. We have interviewed
people in different posts in the companies so we could visualize the points of view of
several positions in each single company as to obtain how strongly these elements
inhibit a B2B implementation. Through the Item Response Theory the proposed
method allows to evaluate how prepared the company is – or is not – to overcome
Industrial Management difficulties and the maturity degree for a B2B e-Commerce
implementation. The research also provides directions to help unravel the inhibiting
elements against the B2B e-Commerce. Such directions allow companies to improve
their processes, and, ultimately, reach higher maturity levels to implement B2B e-
Commerce. The method has been applied in eight pharmaceutical industries affiliated
to the Syndicate of Pharmaceutical Industries in the State of Goiás - Brazil (Sindicato
das Indústrias farmacêuticas do Estado de Goiás), and has led to the conclusion that
it is possible to assess the maturity degree of a company intended for the
implementation of the B2B e-Commerce through the evaluation of the inhibiting
elements of the Industrial Management.
Key-words: Maturity, Inhibitors, B2B e-Commerce, Item Response Theory.
13
1. INTRODUÇÃO
O crescimento da Internet, como um meio de negócio, desde o advento da
Internet em 1993, tem sido rápido. A Internet preparou o caminho para várias novas
entradas, aumentando o alcance do mercado, diminuindo custos de transações no
mercado e intensificando a competição entre as empresas Thompson (2006). Para
as organizações contemporâneas, manter a presença da Web tem sido mais uma
necessidade do que uma ferramenta adicional para adquirir vantagem competitiva.
As organizações estão cada vez mais tentando incorporar tecnologias de Web em
seus processos e sistemas e construindo aplicações baseadas na Web para
transações de comércio com os seus consumidores e fornecedores. Esses tipos de
esforços, popularmente chamados de comércio eletrônico “Business-to-Business”
(B2B) têm chamado a atenção de usuários, pesquisadores e consultores.
1.1 - Tema
O tema deste trabalho é a maturidade da gestão industrial para o comércio
B2B
1
em Indústrias farmacêuticas de Goiás pela aplicação da Teoria da resposta ao
Item e do Método 2L.
1.2 - Delimitação do Tema
A medição do grau da maturidade dos fatores da Gestão Industrial para a
implantação do comércio eletrônico B2B para esta pesquisa está limitada em
pesquisar apenas Indústrias farmacêuticas que já utilizam ou não o comércio
eletrônico B2B e que estão cadastradas no Sindicato das Indústrias farmacêuticas
do Estado de Goiás.
1
Comércio eletrônico B2B: é o comércio eletrônico feito diretamente entre empresas, via Internet,
com redução de custos, e, conseqüente, maior margem nas vendas e menor custo nas compras.
14
1.3 - Objeto da Pesquisa
1.3.1 - Problema
O problema abordado neste trabalho pode ser descrito da seguinte maneira:
• Desconhecemos a maturidade dos fatores da Gestão das Indústrias
farmacêuticas quanto à inserção de automação de processos comerciais do
tipo comércio eletrônico B2B, a partir de avaliação interna relativa aos fatores
inibidores superados ou não pelas Indústrias?
1.3.2 - Hipótese básica
A hipótese básica desta pesquisa é:
• Acredita-se ser possível avaliar a maturidade de cada fator da Gestão das
Indústrias Farmacêuticas para a inserção de automação de processos
comerciais do tipo “o comércio eletrônico B2B”, a partir da avaliação interna,
relativa aos fatores inibidores superados ou não pelas Indústrias, aplicando a
Teoria da Resposta ao Item.
1.3.3 - Hipóteses secundárias
As hipóteses secundárias desta pesquisa são:
• grau da maturidade da indústria para a implantação do comércio eletrônico
B2B pode ser representado por intermédio de uma escala de medida;
• Os principais fatores inibidores do emprego do comércio eletrônico B2B
podem ser identificados através do método proposto;
• Através da Teoria da Resposta ao Item podemos descobrir a probabilidade de
cada fator inibidor ocorrer numa indústria com grau x de maturidade;
• Através do resultado da pesquisa de cada indústria selecionada, podemos
fazer a análise de cada uma, e, dos fatores inibidores da implantação do
comércio eletrônico B2B.
15
1.4 - Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é adequar o Método 2L para avaliar, a partir da
percepção dos Diretores, dos Gerentes de TI, dos Gerentes de Vendas, dos
Gerentes de Compras, do Comprador e dos Vendedores das Indústrias
farmacêuticas de Goiás, o grau da maturidade de cada Fator da Gestão Industrial
para a implantação do comércio eletrônico B2B nestas Indústrias farmacêuticas.
1.5 - Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste trabalho são:
• Avaliar o grau da maturidade de cada Fator da Gestão Industrial, das
Indústrias selecionadas, quanto à inserção da automação de processos
comerciais eletrônicos do tipo B2B, por intermédio de uma escala de medida;
• Avaliar os fatores que dificultam o emprego do comércio eletrônico B2B;
• Descobrir, através da Teoria da Resposta ao Item, a probabilidade de cada
fator inibidor ocorrer numa indústria com grau x de maturidade;
• Avaliar o resultado da pesquisa de cada indústria selecionada, e, com isso,
fazer uma análise de cada fator chave dos fatores inibidores de cada
indústria;
• Avaliar o resultado da indústria que apresentou menor maturidade para a
inserção do comércio eletrônico B2B;
• Avaliar o resultado da indústria que apresentou maior maturidade para a
inserção do comércio eletrônico B2B;
• Comparar a pesquisa feita na indústria farmacêutica do estado de Goiás com
a pesquisa realizada por Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006);
• Fornecer orientação aos pesquisadores e interessados a respeito dos vários
tipos de problemas que podem inibir o emprego do comércio eletrônico B2B.
1.6 – Justificativa
16
É muito importante para o emprego de uma nova tecnologia que se invista
nos fatores facilitadores que induzam o sucesso da sua implantação. Porém, é
igualmente importante, focar nos fatores inibidores para alcançar o sucesso na
implantação de uma nova tecnologia. Segundo Cenfetelli e Benbasat (2003), a falha
em examinar fatores inibidores pode resultar na omissão de importantes fatores que
direcionam os clientes para um novo canal de negócios. Pesquisas precedentes
geralmente focalizavam mais nos facilitadores (ou fatores de sucesso) do que nos
inibidores.
Nosso estudo representa um passo inicial para a compreensão dos fatores
inibidores da Gestão Industrial para o emprego de aplicações B2B, baseadas na
Web, nas Indústrias farmacêuticas.
Através da quantificação da presença dos fatores inibidores nas Indústrias
pesquisadas, poderemos avaliar a maturidade destas Indústrias para aderir no
comércio eletrônico B2B. E, com isso, possibilitar melhorias nos processos do
comércio eletrônico B2B destas Indústrias pesquisadas, a partir da identificação do
nível de maturidade atual da organização e prevenir outras Indústrias para que elas
se preparem adequadamente para o emprego do comércio eletrônico B2B.
1.7 - Estrutura do Trabalho
• No Capítulo 2 Apresentamos o Comércio Eletrônico, particularmente focamos
o Business-to-Business. O objetivo deste capítulo é definir e contextualizar o
B2B e apresentar resultados de uma pesquisa realizada por Thompson,
Ranganathan e Dhaliwal (2006) que investiga os fatores inibidores para o
emprego de aplicações em comércio eletrônico B2B nas organizações e
apresenta como resultado uma lista detalhada de inibidores.
• No Capítulo 3 estudamos aspectos de Gestão Industrial. Abordamos a noção
de cultura como sistema de controle social, definindo cultura em termos
concretos que podem ser usados pelos administradores. Descrevemos a
psicologia que sublinha o controle social e ilustrado como a cultura opera
como sistema de controle. Apresentamos como a cultura é determinante
essencial da inovação organizacional. E, finalmente, discutimos como a
cultura pode ser gerenciada. Assim, ao final desse trabalho, podemos sugerir
17
ações gerenciais corretivas aos fatores inibidores elencados no Capítulo 1
para a solução ou mitigação de seus efeitos.
• No Capítulo 4 discutimos a Teoria de resposta a Item, Método 2L de avaliação
do grau de maturidade e a adequação do Método 2L ao problema proposto.
• No Capítulo 5 apresentaremos execução da medição do grau da maturidade
dos fatores da Gestão Industrial para a implantação do comércio eletrônico
B2B limitada às Indústrias farmacêuticas que já utilizam ou não o comércio
eletrônico B2B e cadastradas no Sindicato das Indústrias farmacêuticas do
Estado de Goiás. Para isso aplicamos o Método 2L para avaliar, a partir da
percepção dos Diretores, dos Gerentes de TI, dos Gerentes de Vendas, dos
Gerentes de Compras, dos Compradores e dos Vendedores das Indústrias
farmacêuticas, o grau da maturidade de cada Fator da Gestão Industrial para
a implantação do comércio eletrônico B2B neste grupo de Indústrias
farmacêuticas (Sindicato das Indústrias farmacêuticas do estado de Goiás).
• No Capítulo 6 apresentamos as considerações finais sobre esse trabalho.
18
2. COMÉRCIO ELETRÔNICO BUSINESS-TO-BUSINESS
2.1 - Aspectos Gerais do Comércio Eletrônico
O comércio eletrônico teve suas primeiras aplicações no início dos anos 70,
quando sua aplicação limitava-se apenas à transferência eletrônica de fundos (TEF),
com a qual se transferia dinheiro eletronicamente. Esta tecnologia era utilizada
apenas por grandes empresas e instituições financeiras que detinham grande poder
de investimento, Turban e King, (2004).
Seus horizontes somente se abriram com o surgimento da troca eletrônica de
dados de tecnologia - Eletronic Data Interchange (EDI), que permite a transferência
eletrônica de documentos como: ordens de compra, faturas e pagamentos
eletrônicos entre as organizações. O EDI fornece às organizações um método de
enviar e receber documentos uniformizados, de uma forma rápida, flexível, barata e
segura, ampliando com isso, a participação de empresas financeiras, de manufatura,
de revenda e prestadoras de serviços. O Comércio eletrônico se expandiu com o
desenvolvimento de novas redes, protocolos, softwares e especificações e com o
aumento da competitividade e das pressões sobre os negócios.
O desenvolvimento de aplicações para o comércio eletrônico fez surgir os
Sistemas Interorganizacionais - Interorganizational Systems - IOS, que são sistemas
utilizados para promover integração da cadeia de suprimento, utilizados até os dias
atuais, pois o poder de relacionamento entre os membros da cadeia é muito eficaz.
Estes são sistemas baseados na tecnologia de informação que realizam as
transações entre as empresas.
Atualmente, com o uso da Internet, as pessoas passaram a fazer parte de um
mundo virtual, ou seja, inserido no mundo World Wide Web - WWW. As aplicações
do comércio eletrônico estão sendo utilizadas por usuários de diversas áreas,
setores e, até mesmo, de uso doméstico. Isto se deve à grande facilidade na
obtenção desta tecnologia. Com essa expansão, teve aumento a competitividade,
devido à quebra de barreiras e fronteiras.
A aplicação do comércio eletrônico via Web começou em meados dos anos
90, quando várias empresas adotaram a aplicação de um web site
2
em seus ramos
de negócio.
2
Web Site - conjunto de páginas eletrônicas reunidas em um só endereço. Ex.: www.ucg.br
19
Conforme o site Escalena.com, (2006), o comércio eletrônico aumentou 25%
em 2005. Apesar de o PIB decair em 2005 no Brasil, o total de vendas eletrônicas na
indústria cresceu e alcançou R$ 227 bilhões no período.
Um estudo com 125 empresas revela que o número de vendas eletrônicas
cresceu 25% na indústria em 2005, segundo a Associação Brasileira de e-Business
tendo que o comércio pela internet, no setor, movimentou 227 bilhões de reais no
país.
O estudo revela que, apesar do Produto Interno Bruto brasileiro ter caído em
2005, existem outros fatores como a conscientização dos benefícios dos negócios
via web, a mobilidade e o incentivo dos distribuidores e varejistas colaboraram para
o aumento das transações online.
Em relação ao volume total, os principais ramos da indústria que vendem
eletronicamente são: a farmacêutica (54%), a de veículos e peças (41%), a
alimentícia, de bebidas e de fumo, com 30%.
A liderança no comércio ainda é ocupada pelo telefone, seguido do fax, e-
mail, EDI (do inglês, troca eletrônica de dados) e, finalmente, os portais.
Entre os principais benefícios das vendas eletrônicas, segundo a pesquisa,
29% das empresas apontaram a redução de custo de colocação e recebimento dos
pedidos e 17% a possibilidade de obter melhor visualização das informações de
vendas e faturamento.
O estudo ainda faz projeções do volume de vendas eletrônicas no País para
os próximos anos. Em 2006, a previsão é de crescimento de 45%, e, em 2007, 32%.
Para 2009, a estimativa é que o volume de vendas eletrônicas em relação ao
total chegue a 69%, alcançando mais de 560 bilhões de reais, acima do dobro, se
comparado a 2005.
O acompanhamento que a e-bit.com
3
faz do comércio eletrônico brasileiro, a
previsão de faturamento para o fechamento de 2006 seria de aproximadamente R$
4,3 bilhões no setor de varejo virtual, o que resultaria em um crescimento de 72%
em relação ao ano anterior, quando o setor alcançou R$ 2,5 bilhões no faturamento.
Nesses números não estão inclusas as vendas de passagens aéreas, automóveis e
leilão virtual. Após o término do ano, o número registrado no balanço de 2006, para
o faturamento do setor, foi R$ 4,4 bilhões, ou seja, R$ 100 milhões, acima do
esperado, um crescimento calculado em 76% quando comparado ao ano de 2005.
3
A e-bit (https://www.ebitempresa.com.br/index.htm) é uma empresa de pesquisa e marketing on-
line fundada com a missão de auxiliar empresas a atrair, manter e rentabilizar seus clientes,
alavancando a utilização da Internet como um poderoso canal de relacionamento.
Figura 1: Evolução do faturamento do varejo on-line
Fonte: Grupo de Pesquisas e-bit
Após as festas de final de ano, a tendência é que as vendas do varejo esfriem
no primeiro trimestre do ano. Porém, não foi o que aconteceu com o comércio
eletrônico no Brasil. Mesmo sendo tradicionalmente, meses mais fracos para o
varejo como um todo, o levantamento de Janeiro, Fevereiro e Março revela que 2007
começou agitado para o e-commerce nacional, comprovando os dados do relatório
da expectativa de consumo divulgado trimestralmente pela e-bit juntamente com o
PROVAR (Programa de Administração de Varejo, da Fundação Instituto de
Administração – FIA da USP) para o 1° trimestre.
Só para se ter uma idéia, em 2007, quase 90% dos entrevistados
responderam que tinham a intenção de realizar alguma compra nos três primeiros
meses do ano. E, segundo o acompanhamento que a o e-bit faz do comércio
eletrônico, esses números puderam ser constatados. O primeiro trimestre de 2007
faturou pouco mais de R$ 1,2 bilhões, crescimento de aproximadamente 53% em
relação ao mesmo período de 2006.
Em relação ao volume de pedidos, o crescimento desse ano foi de quase 46%
se comparado aos primeiros três meses do ano passado, quando o setor atingiu 4,1
milhões e 2,8 milhões de pedidos respectivamente.
De acordo com a Câmara Brasileira do Comércio Eletrônico, apontam um
crescimento das compras pela internet de CDS, DVDs, livros e outros bens de
consumo, somadas à aquisição de automóveis e serviços ligados ao turismo,
somaram R$ 4,4 bilhões no primeiro trimestre de 2007. O resultado significa um
crescimento de 57% em relação ao mesmo período do ano passado (de R$ 2,8
20
21
bilhões). Esta é a principal constatação do Índice de Varejo On Line (VOL), estudo
divulgado pela E-Consulting e pela Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico
(camara-e.net).
Praticamente todos os autores do material coletado e pesquisado mostram-se
amplamente favoráveis e colocam, como fator decisivo de competitividade das
empresas, a inclusão da tecnologia da informação e do comércio eletrônico no seu
planejamento estratégico.
A definição de comércio eletrônico encontra-se em Albertin (2004), que diz:
É a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio num
ambiente eletrônico, através da aplicação intensa das tecnologias de
comunicação e de informação, atendendo os objetivos de negócio. Os
processos podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo as
transações negócio-a-negócio, negócio-a-consumidor e intra-organizacional,
numa estrutura predominantemente pública de fácil e livre acesso e baixo
custo.
O comércio eletrônico está em constante evolução. São várias as formas e
tecnologias utilizadas, mas, ao contrário do que se imagina, não se referem apenas
à venda de produtos pela Internet. O comércio eletrônico é a transformação dos
processos comerciais tradicionais para serem utilizados na tecnologia de Internet. É
possibilitar que um web site realize negócios, receba pedidos, atenda os seus
clientes, atualize seus estoques, gerencie produção e preços.
Tanto a Internet como o comércio eletrônico estão mudando cada aspecto da
vida cotidiana, mas nenhuma área está vivenciando, uma mudança tão rápida e
significativa, quanto à do comércio e serviços.
A Internet é uma realidade, assim como a Nova Economia é uma realidade.
Para sobreviverem, as empresas precisam ficar antenadas nesta nova realidade.
Micros, pequenas, médias e grandes corporações utilizam a Internet com a mesma
finalidade, ou seja, alcançar e comunicar-se com o cliente, oferecer produtos e
serviços, fornecer oportunidades aos clientes para conhecerem e adquirirem o que
se lhes está oferecendo em tempo real. O comércio eletrônico, além de uma
ferramenta, é um novo e eficaz meio de vendas.
Os benefícios do comércio eletrônico, para as organizações, subdividem-se
em diversas categorias, como mostra a lista a seguir:
22
• Expande o mercado: com dispêndio mínimo de capital. Uma empresa pode
fácil e rapidamente obter mais clientes, os melhores fornecedores e os
melhores parceiros de negócio em âmbito nacional ou internacional. O
comércio eletrônico, ainda permite às empresas encontrar novos clientes e
interagir com eles, o que estabelece um melhor gerenciamento do
relacionamento com o cliente (Customer Relationship Management – CRM),
além de aumentar a fidelidade desses clientes.
• Permite significativa redução dos custos: graças ao comércio eletrônico, as
organizações não precisam mais arcar com os custos de criação,
processamento, distribuição, armazenamento e recuperação de informações
registradas em papel. O comércio eletrônico também reduz custos de
telecomunicações, já que o acesso à Internet é mais barato que o de VANs.
Com a redução do ciclo de operações (a transição de caixa para estoque e
recebíveis e, novamente, para caixa), é possível para as empresas gastarem
menos com custos financeiros.
• Melhora a organização e os processos de negócios: permitindo criar modelos
diferentes e inovadores, que oferecem vantagens estratégicas e / ou
aumentam os lucros. Além disso, as deficiências na cadeia de suprimentos,
como excesso de estoque e atrasos na entrega, podem ser minimizadas com
o comércio eletrônico. A compra em grupo, combinada com a oferta eletrônica
é outro exemplo inovador de modelo de negócios. Em suma, o comércio
eletrônico oferece às organizações um controle estratégico sem precedentes
e uma imensa vantagem competitiva.
• Oferece interatividade: permitindo às empresas interagir com seus clientes e
parceiros de negócio e obter retorno rápido e preciso.
Outros benefícios do comércio eletrônico são: uma melhor imagem
corporativa, processos comerciais simplificados, redução de time–to–market
4
,
aumento significativo da produtividade, redução do volume de papel, ampliação do
acesso à informação e maior flexibilidade. O comércio eletrônico permite, ainda, um
alto grau de especialização, economicamente, inacessível no mundo físico.
4
time–to–market: intervalo entre a concepção de uma idéia e sua execução.
23
O volume de investimento em um sistema de comércio eletrônico depende
das características do negócio da organização (ex: mercado alvo, grau de
exigências) e conseqüentemente, do tipo de informações que esta empresa troca
com os seus clientes e fornecedores.
Com a finalidade de simplificação da análise, considera-se que as soluções
de comércio eletrônico podem ser basicamente divididas em oito tipos, que
dependem da natureza dos negócios em que são realizados entre as partes
envolvidas (Papazoglou e Tsalgatidou, 2000):
• Business-to-Business - B2B (empresa-empresa): aplicáveis aos clientes que
necessitam estabelecer um relacionamento comercial entre unidades próprias
ou com parceiros de negócio (pessoas jurídicas): distribuidores,
representantes, revendas, fornecedores, associados, clientes corporativos e
outros. O segmento business to business (B2B) é composto por empresas
que utilizam a Internet como ambiente de negócios;
• Business-to-Consumer - B2C (empresa-consumidor): são aplicáveis aos
clientes que necessitam estabelecer um relacionamento comercial com
consumidores finais (pessoas físicas). Negócios B2C envolvem interações
entre uma corporação e um indivíduo ou grupo de indivíduos. Em geral, as
empresas que compõem este segmento são aquelas que comercializam
produtos em pequena quantidade (varejo) e também aquelas com foco
informativo;
• Business-to-Employee - B2E (empresa-empregado): são aplicáveis aos
clientes que necessitam estabelecer um relacionamento de colaboração e
compartilhamento de informações entre os seus próprios funcionários;
• Consumer-to-Business - C2B (consumidor-empresa): é composto pelos sites
que disponibilizam informações provenientes de pessoas físicas, destinadas
às pessoas jurídicas. Um exemplo deste tipo de negócio são as bolsas de
empregos, nas quais pessoas interessadas em conseguir uma nova ocupação
disponibilizam suas informações para possíveis empresas interessadas em
contratá-las;
24
• Consumer-to-Consumer - C2C (consumidor-consumidor): envolve sites que
intermediam transações entre duas pessoas físicas. Um exemplo deste tipo
de site são os leilões, onde qualquer pessoa interessada em negociar um
bem pode disponibilizar informações sobre o mesmo, incluindo um preço
inicial para os possíveis interessados, que devem, então, dar lances para
adquiri-los, iguais ou maiores ao valor inicial proposto;
• Government-to-Business - G2B (Governo-Empresa): é aplicável quando a
empresa pública necessita estabelecer um relacionamento comercial com
outras empresas (privada ou pública). Um exemplo deste modelo de comércio
eletrônico são as licitações para construção de obras públicas;
• Government-to-Consumer - G2C (Governo-Consumidor): é aplicável quando a
empresa pública necessita estabelecer um relacionamento comercial com
pessoas físicas. Um exemplo deste modelo de comércio eletrônico são os
leilões eletrônicos para a venda de imóveis pertencentes ao Governo;
• Business-to-Government - B2G (Empresa-Governo): caracteriza-se pelos
sites que disponibilizam informações de empresas privadas, destinadas
diretamente à empresa pública. Desta forma, a empresa pública pode acessar
e verificar se a empresa que se deseja contratar possui as condições
necessárias para a sua contratação.
Como o objetivo do trabalho desenvolvido foi direcionado para o
relacionamento entre empresas do setor privado (distribuidoras, farmácias) durante
uma parte da cadeia produtiva da indústria de remédios, o processo de compras de
medicamentos, a categoria de comércio eletrônico que será abordada neste trabalho
será a do tipo B2B.
2.2 - Comércio Eletrônico Business-to-Business
Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006) definem uma aplicação de
comércio eletrônico B2B como um sistema de informação baseado em tecnologia
web que é usado por uma empresa para conduzir transações de negócio com seus
fornecedores, clientes ou parceiros de negócio.
25
Nesse tipo de transação eletrônica, as empresas fornecedoras desenvolvem
sites na Internet, através dos quais as empresas-clientes podem obter e trocar
informações com os fornecedores, como também adquirir os produtos, constituindo o
intermediário eletrônico. Assim, o comércio do tipo B2B se caracteriza por ter
pessoas jurídicas nas duas pontas do processo, ou seja, a comercialização não é
dirigida às pessoas físicas. Por exemplo, uma distribuidora de remédios permite que
uma empresa-cliente (farmácia) levante dados sobre as possíveis aplicações de
seus produtos, juntamente com os preços, formas de pagamento, etc. Ao decidir
pela compra de um determinado tipo de produto, a empresa cliente fecha a
transação, emitindo uma ordem de compra. Posteriormente, a empresa-cliente pode
monitorar, pela Internet, o processamento de seu pedido. Pode também receber a
fatura via Internet e trocar informações com o fornecedor (distribuidora de remédios),
quando necessário.
Principais vantagens do uso do B2B pelas empresas:
• ampliação dos canais de vendas;
• aumento da competitividade das empresas;
• redução de custos em todos os processos realizados com auxílio da Internet;
• disponibilidade de operação 24 horas;
• rapidez na realização dos processos;
• redução da incidência de erro nos processos;
• agilização da integração com fornecedores;
• redução de circulação física de documentos; e
• diminuição do ciclo de compras.
Apesar do exponencial crescimento de atividades em B2B, não há um claro
entendimento da severidade dos vários inibidores que as empresas enfrentam no
emprego do comércio eletrônico B2B. Nesta pesquisa são estudados os efeitos
inibidores que afetam o emprego do comércio eletrônico B2B nas organizações.
Um estudo dos inibidores é importante enquanto seus efeitos podem ser
diferentes dos fatores facilitadores de uma inovação. Por exemplo, King e Thompson
(1996) concluíram que a presença ou ausência de um fator pode ter diferentes
efeitos em facilitar ou inibir o uso estratégico da Tecnologia de Informação (TI).
26
Os principais inibidores do emprego do comércio eletrônico B2B, e suas
respectivas severidades, foram levantados em um estudo realizado em 2006
(Thompson, Ranganathan e Dhaliwal), cujo intuito era comparar a severidades dos
inibidores entre empresas que já utilizavam a tecnologia B2B (empresas B2B) e
empresas que não utilizavam a tecnologia B2B (empresas Não B2B). A pesquisa foi
aplicada em executivos seniors de empresas do Canadá e EUA.
Apesar do reconhecimento, do potencial da tecnologia B2B, as empresas
diferem em seus esforços para adotar e implementar esses sistemas. Isso ocorre
devido às variações inerentes à rotina organizacional, processos de negócio,
recursos e contextos ambientais em que cada empresa opera.
As variações contextuais e inter-empresas causam um grande número de
inibidores que influenciam no emprego de novas tecnologias. Baseado na
severidade desses inibidores, as respostas organizacionais relativas à tecnologia
podem variar. Nos extremos, as empresas podem decidir não adotar a nova
tecnologia ou fazer uma revisão radical em seus processos de negócio para
assimilar a nova tecnologia. Além disso, a velocidade que as empresas adotam e
assimilam a nova tecnologia pode também variar. A severidade dos inibidores
enfrentados pelas empresas poderia influenciar a resposta organizacional para o
emprego da nova tecnologia. Assim, torna-se importante identificar esses inibidores,
compreender seus papéis e desenvolver táticas de mitigação apropriadas.
2.3 - Avaliação dos Fatores Inibidores para Sucesso do B2B
2.3.1 - Estrutura Technological, Organizational e Environmental (TOE)
De acordo com eles, o emprego tecnológico em uma empresa é influenciado
por três aspectos pertencentes ao contexto da empresa: contexto tecnológico,
contexto organizacional e contexto ambiental (Tornatzky e Fleisher, 1990). O
contexto tecnológico compreende as tecnologias internas e externas relevantes para
a empresa e suas características associadas. O contexto organizacional refere-se às
características da empresa, tais como: estratégias, políticas, aspectos estruturais e
culturais. O contexto ambiental refere-se ao âmbito externo, onde a empresa conduz
os seus negócios e um conjunto de fatores relacionados que provavelmente afetam
o comportamento da empresa.
A estrutura TOE (Technological, Organizational and Environmental
5
) tem tido
sucesso, sendo usada por vários pesquisadores de Sistemas de Informação porque
esses três contextos capturam os elementos chaves que determinam o emprego da
nova tecnologia. Por exemplo, a estrutura TOE foi usada por Iacovou, Benbasat e
Dexter (1995, apud Thompson, Ranganathan e Dhaliwal, 2006, p.397) para
examinar o uso do EDI; por Chau e Tam (1997, apud Thompson, Ranganathan e
Dhaliwal, 2006, p.397) para examinar o uso de sistemas abertos; e por Teo, Tan e
Buk (1998, apud Thompson, Ranganathan e Dhaliwal, 2006, p.397), para examinar o
uso da Internet.
Além desses casos, Premkumar (2003) em sua pesquisa sobre
implementação de TI, encontrou sustentação empírica consistente para a estrutura
TOE, embora concluindo, que alguns fatores específicos, examinados dentro de
seus três contextos, podem variar através de assuntos diferentes.
O modelo conceitual apresentado por Thompson, Ranganathan e Dhaliwal
(2006) foi extraído dos conceitos da estrutura TOE, conforme exposto na Figura 2:
Figura 2: Modelo Conceitual
Fonte: Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006)
2.3.1.1 - Contexto Tecnológico
O contexto tecnológico descreve a nova tecnologia a ser adotada, o ambiente
interno tecnológico, e suas características chaves. Os acadêmicos documentaram
um conjunto de fatores tecnológicos que influenciaram na decisão da empresa em
implementar novas tecnologias.
27
5
Technological, Organizational e Environmental: Tecnológico, Organizacional e Ambiental.
28
O Quadro 1 apresenta uma lista de inibidores tecnológicos chaves:
Quadro 1: Potenciais Inibidores do Contexto Tecnológico
Inibidores Tecnológicos
Falta de uma infra-estrutura adequada (aplicações, base de dados, telecomunicações, etc...) na
empresa
Limitações colocadas pela infra-estrutura da base de dados da empresa
Limitações colocadas pela infra-estrutura de telecom da empresa
Questões de segurança, encriptação e autenticação não resolvidas
Mecanismos inadequados para a proteção dos dados e da informação em transações de
comércio eletrônico
Falta de adequados sistemas de pagamento (operações necessárias a uma compra via
Internet) para conduzir transações financeiras com clientes e fornecedores de negócio
Falta de uma infra-estrutura estável, robusta e padronizada
Falta de interoperabilidade entre as novas aplicações do comércio eletrônico e os sistemas
legados
Dificuldades na integração de aplicações do comércio eletrônico com as aplicações e os
sistemas existentes
Falta de interoperabilidade entre as aplicações de comércio eletrônico com as aplicações de
seus parceiros de negócio (clientes, fornecedores)
Dificuldade em manter uma equipe de Ti, adequadamente treinada na moderna tecnologia do
comércio eletrônico
Falta de tempo para desenvolver novas habilidades
Falta de adequada expertise em TI/comércio eletrônico na empresa
Fonte: Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006)
Para implementar sistemas B2B, baseados em web, é essencial que a infra-
estrutura de TI (Tecnologia da Informação) tenha uma escalabilidade
6
flexível. As
empresas que padronizam sua infra-estrutura e aplicações de TI encontram mais
facilidades em empregar aplicações B2B.
O comércio eletrônico exige que as organizações tenham um adequado
parque tecnológico para dar suporte às suas aplicações. Para isso, é necessário
uma infra-estrutura estável, robusta e padronizada.
No caso do comércio eletrônico B2B, as aplicações B2B precisam estar
integradas não só com os sistemas interligados da empresa, como também com os
sistemas de seus parceiros de negócio.
6
Escalabilidade: Em telecomunicações e na engenharia de software, escalabilidade é uma
característica desejável em todo o sistema, em uma rede ou em um processo, que indica sua
habilidade de manipular uma porção crescente de trabalho de forma uniforme, ou estar preparado
para o crescimento do mesmo.
29
2.3.1.2 - Contexto Organizacional
O contexto organizacional incorpora um conjunto de características das
empresas pesquisadas que restringe ou facilita a infusão ou difusão de uma
determinada tecnologia. Tornatzky & Fleisher (1990, apud Thompson, Ranganathan
e Dhaliwal, 2006, p.397) notaram que a própria empresa é uma “fonte rica” de
estruturas formais e informais, processos, atitudes e traços culturais que influenciam
no emprego do processo tecnológico.
O Quadro 2 apresenta uma lista dos inibidores organizacionais chaves:
Quadro 2: Potenciais Inibidores do Contexto Organizacional
Inibidores Organizacionais
Falta de apoio da Alta Administração
Falta de liderança da Alta Administração
Falta de compreensão da Alta Administração sobre os potenciais benefícios e questões
relacionados ao comércio eletrônico B2B
Dificuldades em fazer mudanças organizacionais e gerenciais
Dificuldades em fazer mudanças na atual cultura incorporada
Dificuldades em fazer mudanças na estrutura organizacional existente
Dificuldades em redesenhar os processos de negócio para o comércio eletrônico
Falta de uma visão estratégia para o comércio eletrônico
Falta de um plano estratégico para o comércio eletrônico
Falta de alinhamento dos projetos do comércio eletrônico com os projetos incorporados
Falta de modelos de negócios testados e aceitos para o comércio eletrônico
Dificuldades em gerenciar conflitos entre o processo de marketing atual e seus canais de
negócio com os novos canais de negócio via Internet
Falta de apoio dos gerentes funcionais
Falta de líderes na empresa
Dificuldades em ganhar cooperação entre as equipes
Apoio inadequado de outros departamentos
Falta de um adequado compromisso de recursos (financeiro, recursos humanos, etc...)
Dificuldade em justificar financeiramente os investimentos e os benefícios do comércio
eletrônico
Problemas em mensurar os benefícios dos esforços do comércio eletrônico
Falta de uma metodologia apropriada
Treinamento inadequado em comércio eletrônico para a equipe organizacional
Falta de apoio de uma consultoria externa
Falta de uma equipe dedicada ou um profissional responsável para o comércio eletrônico
Medo interno na abertura de sistemas incorporados para clientes e fornecedores
Falta de comunicação entre os membros da organização
Muito tempo envolvido com esforços no comércio eletrônico
Fonte: Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006)
30
Várias pesquisas documentam a importância do apoio da alta administração e
de atitudes gerenciais para a efetiva adoção das novas tecnologias.
No contexto do comércio eletrônico, Chatterjee, Grewal e Sambamurthy
(2002) destacam a liderança da alta administração como um fator chave que afeta o
emprego de tecnologias web.
O comércio eletrônico B2B transcende funções organizacionais e limites
empresariais e requer assim uma forte cooperação entre as equipes da organização.
Uma melhor integração entre as equipes facilita o emprego do comércio eletrônico
B2B.
O desenvolvimento eficaz do comércio eletrônico B2B depende também de
um cuidadoso planejamento que é guiado por uma visão estratégica totalmente
voltada para o comércio eletrônico. A falta de uma clara visão e plano estratégicos
poderia impedir iniciativas de B2B.
Empreender comércio eletrônico B2B também requer mudanças significativas
nos processos de negócios interempresas
7
e intraempresas
8
. Os acadêmicos
defendem abordagens baseadas em processos para mudanças no fluxo de
gerenciamento quando se emprega o comércio eletrônico B2B. Pelo fato do
comércio eletrônico B2B exigir freqüentes mudanças significativas na maneira em
que uma empresa interage com seus parceiros de negócio, é esperado que seus
projetos B2B requeiram alterações em processos organizacionais, orientações
culturais e configuração estrutural.
A implantação de projetos B2B envolve um compromisso significativo de
recursos organizacionais, tais como: capital, expertise gerencial e recurso humano.
Enquanto o recurso financeiro foi uma barreira para muitas organizações,
dificuldades em justificar financeiramente os custos e os benefícios do comércio
eletrônico, estes têm impedido várias empresas de começarem projetos B2B. Em
alguns casos, os esforços despendidos com o comércio eletrônico B2B difundiram-
se dentro de outras iniciativas incorporadas devido à falta de uma força tarefa
dedicada ou um executivo designado para coordenar as atividades de B2B.
7
Interempresas: consiste em otimizar os processos de negócio entre empresas utilizando a Internet.
8
Intraempresas: as empresas utilizam suas intranets (aplicações de uso interno que utilizam
tecnologia de Internet), para facilitar as transações de seus próprios departamentos.
31
2.3.1.3 - Contexto Ambiental
O contexto ambiental compreende o mundo externo no qual a empresa opera
e um conjunto de fatores relacionados que, provavelmente, afetam o seu
comportamento. Inclui o ambiente competidor, o qual abrange empresas clientes,
fornecedores e parceiros de negócios, e um ambiente legal, regulatório e social que
pode influenciar o comportamento da empresa. Um vasto conjunto de pesquisas
sobre a teoria da contingência foca sobre o relacionamento entre o ambiente externo
e as ações organizacionais. Diversos estudos documentaram o impacto do ambiente
externo na adoção da tecnologia e sua assimilação nas organizações.
Uma lista de potenciais inibidores do contexto ambiental é apresentada no
Quadro 3:
Quadro 3: Potenciais Inibidores do Contexto Ambiental
Inibidores Ambientais
Questões complexas legais (responsabilidades, contratos) envolvidas na condução de
transações eletrônicas com parceiros de negócio
Falta de acesso internacional e barreiras do comércio para fazer o comércio eletrônico
atravessar os limites nacionais
Inconsistentes leis de tributação relacionadas com o comércio eletrônico
Falta de um claro ambiente legal para conduzir o comércio eletrônico
Respostas incertas de clientes
Respostas incertas de parceiros de negócio
Respostas incertas de fornecedores
Fonte: Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006)
Um grande corpo de pesquisa documentou a influência do ambiente de uma
empresa competidora (compreendendo seus clientes, fornecedores, concorrentes e
parceiros) no emprego de seus processos tecnológicos. A implantação de algum
sistema organizacional, incluindo comércio eletrônico B2B baseado na web, envolve
conectar eletronicamente duas ou mais empresas. Conseqüentemente, a prontidão
e a potencialidade da organização parceira provavelmente influenciará no processo
de implantação de sistemas da empresa.
Premkumar, Ramamurthy, Crum (1997) afirmam que o apoio do cliente e a
pressão competitiva são determinantes críticos para o emprego de EDI. Hart e
32
Saunders (1997) argumentam que a influência e a prontidão do parceiro de negócio
são fatores significantes na decisão de adotar EDI.
Potenciais impactos do ambiente legal, regulatório e social no emprego da
tecnologia web foram também notados na literatura. Conforme Kshetri e Dholakia
(2002), o ambiente legal e regulatório influencia nas decisões do comércio eletrônico
B2B. Se uma empresa parceira B2B pudesse se estender geograficamente através
do globo, o regulamento de comércio internacional poderia influenciar nas decisões
da implantação do B2B. Gibbs, Kraemer e Dedrick (2003) destacam políticas do
estado, questões legais e regulamentos do comércio internacional para influenciar
significantemente a difusão do comércio eletrônico.
As empresas têm pouco controle sobre os ambientes legal e regulatório. Se
esses ambientes se colocam com restrições significativas, as empresas podem
reduzir ou acabar com suas atividades de comércio eletrônico B2B. Entretanto,
essas empresas podem apreciar melhor seu grau de influência no ambiente
competitivo. Grandes empresas podem distribuir práticas coercivas para envolver
seus fornecedores e parceiros na rede de B2B.
3.3.2 - Identificação dos fatores inibidores
Uma extensiva revisão da literatura sobre as áreas acima mencionadas foi
realizada para identificar uma lista detalhada dos potenciais inibidores que afetam o
emprego do comércio eletrônico B2B. As empresas e a literatura prática sobre o
comércio eletrônico foram também pesquisadas. As fontes utilizadas incluem
pesquisa acadêmica, artigo orientado à prática em empresas, entrevistas publicadas
com executivos, exames feitos por consultores e empresas de pesquisa do mercado
de TI, estudos de caso e outras situações organizacionais sobre o emprego de
aplicações de comércio eletrônico B2B.
Este exercício resultou em uma lista dos potenciais inibidores para o emprego
do comércio eletrônico B2B. A lista foi testada com seis acadêmicos peritos e vários
refinamentos iterativos foram feitos. Esta etapa ajudou a identificar itens similares e
redundantes para excluir os redundantes e agrupar, por finalidade, os similares.
Subseqüentemente, a lista foi pré-testada com oito gerentes seniors de TI que
tinham uma considerável experiência com o comércio eletrônico B2B. As entrevistas
foram realizadas com esses gerentes para recolher suas opiniões sobre os fatores
33
que inibem o emprego do comércio eletrônico B2B. Assim, a lista dos itens foi
expandida, refinada e validada iterativamente, baseada no feedback
9
dos
respondentes. Isso resultou em um conjunto de 46 itens, representando os
problemas enfrentados no emprego do comércio eletrônico B2B (Quadros 3.1, 3.2 e
3.3).
Baseado na sugestão de Huber e Power (1985 apud Thompson,
Ranganathan e Dhaliwal, 2006, p.400), ao procuras as respostas do indivíduo mais
versado sobre o assunto, os pesquisadores escolheram os maiores executivos
seniors em TI para serem os respondentes alvo do corrente exame.
A intenção com a pesquisa era estudar e entender os inibidores do comércio
eletrônico B2B em organizações estabelecidas. Conseqüentemente, empresas
puramente de Internet e portais B2B foram excluídos. Um total de 1.200
organizações foram aleatoriamente selecionadas para receber o exame, sendo que
249 respostas aproveitáveis foram obtidas. Isso representa uma taxa de resposta de
20,75%. O perfil demográfico dos respondentes nos termos de suas indústrias e o
níveis de rendimento são mostrados no Quadro 4.
Quadro 4: Perfil Demográfico Industrial
Tipo de Indústria Números %
Manufatura / Engenharia 45 18.1
Produtos Químicos 8 3.2
Financeiro / Banco / Seguro 27 10.8
Computação / TI 16 6.4
Medicamento 8 3.2
Óleo / Gás / Energia 9 3.6
Serviços de negócio 22 8.8
Construção Civil 9 3.6
Publicidade 6 2.4
Transportadora / Logística 14 5.6
Venda a varejo / Venda a atacado 28 11.2
Hotel / Viagem / Turismo 10 4.0
Outros 33 13.3
NA 14 5.6
TOTAL 249 100.0
9
Feedback: dá-se o nome de feedback, ou retro-alimentação às ações que têm seu efeito informado
claramente para permitir ajustes às futuras ações.
34
Nível do Rendimento Anual
< 1 milhão 1 0.4
1.1 a 5 milhões 11 4.4
5.1 a 10 milhões 25 10.0
10.1 a 50 milhões 69 27.7
50.1 a 100 milhões 65 26.1
> 100 milhões 76 30.5
NA 2 0.8
TOTAL 249 100.0
Fonte: Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006)
A distribuição da indústria indica que a amostra teve um grupo heterogêneo e
distribuído de respondentes. Além disso, aproximadamente 30% dos respondentes
tiveram rendimento anual excedendo 100 milhões de dólares e outros 54% tiveram
rendimentos entre 10 e 100 milhões de dólares. Isso também representa a
diversidade das indústrias respondentes.
Dentro das 249 respostas válidas recebidas, 137 empresas (35%) estão
usando uma ou mais aplicações de comércio eletrônico, enquanto 48 empresas
(19,3%) estão no início do processo de implantação de tais sistemas (Quadro 5).
Somente quatro empresas (1,6%) não consideram nenhuma aplicação de comércio
eletrônico B2B, enquanto 60 empresas (24,1%) consideram-nas, mas não tomaram
nenhuma ação sobre sua implantação ainda.
Quadro 5: Implantação do comércio eletrônico B2B baseado em web
Implantação Números %
Nenhuma consideração de qualquer aplicação de comércio eletrônico
B2B
4 1.6
Discussões iniciadas sobre comércio eletrônico B2B, mas nenhuma
ação adicional
20 8.0
Alguma consideração das aplicações, mas nenhuma decisão para ter
o comércio eletrônico B2B ainda
40 16.1
Decisão específica sendo feita para se utilizar aplicações de
comércio eletrônico B2B e implementações em andamento
48 19.3
A empresa usa atualmente uma ou mais aplicações de comércio
eletrônico B2B
137 55.0
Total 249 100
Fonte: Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006)
35
Para análises adicionais foram agrupadas as três primeiras categorias do
Quadro 5 como empresas não-B2B e, o restante, como empresas B2B. Essa
abordagem é consistente com estudos prévios que usaram um esquema similar,
classificando organizações “adotadoras e não-adotadoras” de novas tecnologias.
Houve um total de 185 empresas B2B (74,3%) e 64 empresas não-B2B (25,7%).
Dessas 185 empresas B2B, 115 tinham fornecido uma breve descrição de suas
implantações de B2B. Algumas empresas tinham implantado múltiplas aplicações
B2B. Assim, aproximadamente, 62% das empresas B2B da amostra forneceram
algum tipo de detalhe a respeito de suas iniciativas B2B. Uma seleção destas
descrições ajudou aos pesquisadores a verificar que as respostas iam de encontro
com os objetivos da pesquisa. Outras empresas escolheram não descrever suas
aplicações B2B por razões de confidencialidade.
Foi realizada, no total da amostra, uma Análise de Fator Exploratória
10
,
usando, como componente principal de análise, o varimax rotation
11
. Um
procedimento similar foi utilizado por Moore e Benbasat (1991) que examinaram os
“adotadores e não-adotadores” de tecnologia.
Consistente com o trabalho de King e Teo (1996), o resultado de cada fator
de análise foi avaliado, baseado em dois critérios: somente itens, com pelo menos
0,50 de carregamento (Carregamento do Fator) foram retidos; e fatores com
carregamentos menores que 0,50 em todos os itens ou com carregamentos menores
que 0,50 em mais de dois itens foram retirados.
Após seis círculos de análise de fatores nos 46 itens iniciais, houve 41 itens
carregados em 10 fatores, conforme o Quadro 6.
Foi realizada a avaliação de confiabilidade em cada Fator, utilizando o
Cronbach’s alpha, que mede a consistência interna do teste. Segundo Litwin (1995),
o teste de confiabilidade é imperativo e mede o desempenho de um instrumento em
uma dada população, evitando o agrupamento de questões aparentemente
relevantes. Ainda segundo Freitas et al. (2000, apud Oliveira Neto e Riccio, 2003,
p.236), a validade e a confiabilidade são requisitos essenciais para uma medição. Os
resultados indicaram que nove dos dez fatores tiveram valores acima do ponto inicial
10
Análise de Fator Exploratória: será melhor explicada no Apêndice A (Teoria da Resposta ao
Item).
11
Varimax Rotation: um critério ortogonal de rotação do fator que maximiza a variação dos
elementos enquadrados nas colunas de uma matriz. Varimax é o critério rotatório mais comum.
36
de 0,70, sugerido por Nunnally. O último Fator (F10) que compreende dois itens teve
um valor Cronbach’s alpha de 0,61 que foi adequado para a pesquisa exploratória.
Foi decidido reter esse Fator, por ele se relacionar com questões importantes de
avaliação do custo / benefício das iniciativas do comércio eletrônico.
Quadro 6: Fatores Chaves, Itens e Carregamentos de Fator
Fatores e seus itens característicos
Carregamento
do Fator
F1 – Dificuldades em Mudança Organizacional (Contexto Organizacional)
Dificuldades em fazer mudanças organizacionais e gerenciais 0.78
Dificuldades em fazer mudanças na atual cultura incorporada 0.82
Dificuldades em fazer mudanças na estrutura organizacional existente 0.87
Dificuldades em redesenhar os processos de negócio para o comércio
eletrônico
0.79
Falta de apoio dos gerentes funcionais 0.74
Falta de líderes na empresa 0.64
Dificuldades em ganhar cooperação entre as equipes 0.73
Apoio inadequado de outros departamentos 0.78
F2 – Problemas no Gerenciamento de Projetos (Contexto Organizacional)
Falta de uma metodologia apropriada 0.78
Treinamento inadequado em comércio eletrônico para a equipe
organizacional
0.81
Falta de tempo para desenvolver novas habilidades 0.81
Falta de apoio de uma consultoria externa 0.69
Falta de uma equipe dedicada ou um profissional responsável para o
comércio eletrônico
0.66
Dificuldade em manter uma equipe de Ti adequadamente treinada na
moderna tecnologia do comércio eletrônico
0.74
F3 - Questões Técnicas não resolvidas (Contexto Tecnológico)
Questões de segurança, encriptação e autenticação não resolvidas 0.89
Mecanismos inadequados para a proteção dos dados e da informação em
transações de comércio eletrônico
0.90
Falta de adequados sistemas de pagamento (operações necessárias a
uma compra via Internet) para conduzir transações financeiras com clientes e
fornecedores de negócio
0.86
Falta de uma infra-estrutura estável, robusta e padronizada 0.84
37
F4 - Questões Legais não resolvidas (Contexto Ambiental)
Questões complexas legais (responsabilidades, contratos) envolvidas na
condução de transações eletrônicas com parceiros de negócio
0.87
Falta de acesso internacional e barreiras do comércio para fazer o
comércio eletrônico atravessar os limites nacionais
0.87
Inconsistentes leis de tributação relacionadas com o comércio eletrônico 0.89
Falta de um claro ambiente legal para conduzir o comércio eletrônico 0.91
F5 – Falta de apoio da Alta Administração (Contexto Organizacional)
Falta de apoio da Alta Administração 0.81
Falta de liderança da Alta Administração 0.82
Falta de compreensão da Alta Administração sobre os potenciais
benefícios e questões relacionados ao comércio eletrônico B2B
0.81
F6 – Falta de estratégia do Comércio Eletrônico (Contexto Organizacional)
Falta de uma visão estratégica para o comércio eletrônico 0.75
Falta de um plano estratégico para o comércio eletrônico 0.79
Falta de alinhamento dos projetos do comércio eletrônico com os projetos
incorporados
0.71
F7 – Falta de Expertise e Infra-Estrutura de TI (Contexto Tecnológico)
Falta de adequada expertise em TI/comércio eletrônico na empresa 0.63
Falta de uma infra-estrutura adequada (aplicações, base de dados,
telecomunicações, etc...) na empresa
0.83
Limitações colocadas pela infra-estrutura da base de dados da empresa 0.80
Limitações colocadas pela infra-estrutura de telecom 0.71
F8 - Medo e Incertezas (Contexto Ambiental)
Medo interno na abertura de sistemas incorporados para clientes e
fornecedores
0.64
Respostas incertas de clientes 0.80
Respostas incertas de parceiros de negócio 0.81
Respostas incertas de fornecedores 0.88
38
F9 – Falta de Interoperabilidade (Contexto Tecnológico)
Falta de interoperabilidade entre as novas aplicações do comércio
eletrônico e os sistemas legados
0.80
Dificuldades na integração de aplicações do comércio eletrônico com as
aplicações e os sistemas existentes
0.82
Falta de interoperabilidade entre as aplicações de comércio eletrônico com
as aplicações de seus parceiros de negócio (clientes, fornecedores)
0.66
F10 – Dificuldades na Avaliação do Custo / Benefício (Contexto Organizacional)
Dificuldade em justificar financeiramente os investimentos e os benefícios
do comércio eletrônico
0.66
Problemas em mensurar os benefícios dos esforços do comércio eletrônico 0.85
Fonte: Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006)
Conforme o Quadro 6, os itens inibidores forem distribuídos em 10 fatores,
onde o nome de cada Fator é apenas uma inferência subjetiva da natureza dos itens
agrupados:
• Primeiro Fator (F1), chamado “Dificuldades na Mudança Organizacional”,
compreende itens que caracterizam as dificuldades em fazer mudanças
organizacionais e gerenciais. A pesquisa mostrou que mudanças na cultura
incorporada, estrutura organizacional e reprojeto dos processos de negócio
são questões que as empresas acatam, implementando uma TI radical,
baseada em mudanças. Adicionalmente, o problema é freqüentemente
aumentado, quando ocorre a falta de um líder para promover o esforço da
mudança;
• Segundo Fator (F2) consiste nos itens relacionados aos “Problemas no
Gerenciamento de Projetos”. Vários autores enfatizam a necessidade de um
apropriado gerenciamento de projetos para assegurar que os projetos de TI
serão entregues no prazo e dentro do orçamento. Os problemas no
gerenciamento de projetos podem ser resultado da falta de uma metodologia
apropriada, habilidade da equipe de TI, treinamento da equipe, equipe
dedicada para o comércio eletrônico e a apoio de uma consultoria externa;
• Terceiro Fator (F3) consiste nos itens que podem não estar sob o controle da
empresa. Esse fator é chamado de “Questões Técnicas não Resolvidas”.
39
Inclui itens, tais como: segurança, criptografia, autenticação, sistemas de
pagamento e questões de infra-estrutura. A falta de padrões entre empresas e
países diferentes nessa área pode inibir o emprego do comércio eletrônico
B2B, por possuir transações e fluxos de dados interorganizacionais que
atravessam fronteiras;
• Quarto Fator (F4) é composto por itens que pertencem às “Questões Legais
não resolvidas”, leis de impostos e barreiras de comércio para o comércio
eletrônico. Para conduzir o comércio eletrônico global, a empresa precisa
familiarizar-se com a variação das leis do comércio eletrônico entre diferentes
países que podem impactar em seus negócios e clientes;
• Quinto Fator (F5) consiste nos itens relacionados em “Falta de apoio da Alta
Administração”. A pesquisa enfatiza a importância do apoio da alta
administração, comprometimento e liderança em alguns processos de
desenvolvimento e execução, gerência de qualidade total, controle do
processo estatístico, ferramentas CASE
12
e sistemas gerenciais. Além disso,
a alta administração, entendendo TI e, por conseqüência, apoiando
investimentos em TI é importante para o negócio alinhado e iniciativas de
sistemas de informação;
• Sexto Fator (F6) é chamado de “Falta de estratégia do Comércio Eletrônico”
e relaciona a falta de visão e plano estratégicos para o comércio eletrônico
bem como a falta de alinhamento de projetos do comércio eletrônico com os
projetos já existentes na empresa. Basicamente, a visão e o plano alinhados
com os projetos incorporados ajudam a assegurar que as iniciativas no
comércio eletrônico apóiem os objetivos do negócio;
• Sétimo Fator (F7) compreende os itens relacionados em “Falta de expertise e
infra-estrutura de TI”. Teo e Ang (2001 apud Thompson, Ranganathan e
Dhaliwal, 2006, p.403) constataram que a falta de expertise em TI é um dos
maiores problemas encontrados no planejamento de sistemas de informação.
Sem tal expertise, é difícil para a empresa embarcar em iniciativas do
comércio eletrônico. Em uma via similar, Weill e Vitale (2002 apud Thompson,
12
Ferramenta CASE: (Computer-Aided Software Engineering) é usada para edição de modelos de
programas. Geralmente, esta ferramenta é usada para mostrar como um determinado software ou
banco de dados deve ser. Uma das Ferramentas-Case mais famosas é o Rational Rose da IBM, que
é uma ferramenta proprietária, mas existem outras ferramentas como o Umbrello; estas ferramentas
geralmete têm a propriedade de geração de código e de engenharia reversa.
40
Ranganathan e Dhaliwal, 2006, p.400) enfatizaram a importância de uma
infra-estrutura adequada de TI (aplicações, base de dados,
telecomunicações) para empregar eficazmente e-business
13
e novas
tecnologias;
• Oitavo Fator (F8) relaciona-se ao “Medo e Incertezas”, considerando
iniciativas de comércio eletrônico. O comércio eletrônico, por avançar os
limites organizacionais da empresa, acarreta medo na abertura de seus
sistemas incorporados para fornecedores, clientes e parceiros de negócio.
Além disso, pode haver a incerteza se a outra ponta (fornecedores, clientes e
parceiros de negócio) está realmente preparada para se estabelecer o
comércio eletrônico. Sem uma forte parceria, os investimentos em comércio
eletrônico podem se transformar num verdadeiro elefante branco onde os
parceiros de negócio escolhem não fazer negócio com a empresa ou
escolhem fazer negócio pelo caminho tradicional;
• Nono Fator (F9) é chamado de “Falta de Interoperabilidade
14
” porque
compreende os itens que capturam as dificuldades na integração de
aplicações de comércio eletrônico com os sistemas já existentes na empresa,
bem como os sistemas dos parceiros de negócio. Os benefícios do comércio
eletrônico, nos termos de realçar a eficiência e reduzir os custos, sem a
interoperabilidade dos sistemas, são difíceis de alcançar. De fato, a falta de
integração da TI tem sido citada como a razão principal do porquê de vários
projetos B2B falharem por não atenderem às expectativas dos usuários;
• Décimo Fator (F10) relaciona as “Dificuldades de avaliação do Custo /
Benefício” das iniciativas do comércio eletrônico. Pelo fato do comércio
eletrônico, através da Internet, ser relativamente novo, e, por transcender os
limites organizacionais, problemas em avaliar seus benefícios surgem,
especialmente quando as empresas estão mais interessadas em dados
pesados (crescimento do rendimento ou lucratividade) do que em dados leves
13
E-business: acrônimo do inglês Electronic Business é o termo que se utiliza para identificar os
negócios efetuados por meios eletrônicos, geralmente na Internet. Muitas vezes é associado ao termo
comércio eletrônico.
14
Interoperabilidade: é a capacidade de um sistema ( informatizado ou não) de se comunicar, de
forma transparente (ou o mais próximo disso), com outro sistema (semelhante ou não). Para um
sistema ser considerado interoperável, é muito importante que ele trabalhe com padrões abertos.
Seja um sistema de portal, seja um sistema educacional ou ainda um sistema de comércio eletrônico,
ou e-commerce, hoje em dia se caminha cada vez mais para a criação de padrões para sistemas.
(o impacto na satisfação do cliente). Meehan (2002) relatou em seus estudos
que a inabilidade para medir o desempenho de aplicações B2B, projetadas
para conectar múltiplos parceiros de negócio negociando, é um grande fator
na baixa taxa de sucesso de esforços B2B.
Em resumo, a técnica de análise exploratória de fator foi utilizada para
agregar os 41 itens inibidores e combiná-los dentro de 10 fatores. A Figura 2 mostra
o mapeamento desses 10 fatores, derivados dos dados analisados para as três
largas categorias de inibidores.
Figura 3: Modelo da pesquisa
Inibidores Organizacionais
Dificuldades em
mudanças Problemas no
gerenciamento de
projetos
Falta de apoio da Alta
Administração
Dificuldade em avaliar o
Custo / Benefício
Inibidores Tecnológicos
Questões técnicas não
resolvidas
Falta de expertise e infra-
estrutura em TI
Falta de
interoperabilidade
Inibidores Ambientais
Questões legais não
resolvidas
Medos e Incertezas
Implantação
do comércio
eletrônico B2B
Fonte: Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006)
41
42
2.4 - Considerações Parciais sobre o B2B
Os resultados da pesquisa de Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006)
indicam que os inibidores tecnológicos e organizacionais são mais severos que os
inibidores ambientais no emprego do comércio eletrônico B2B. Conforme análise, os
principais inibidores do emprego do comércio eletrônico B2B nas empresas são (em
ordem de importância):
• Falta de apoio da Alta Administração
• Questões Técnicas não resolvidas
• Falta de uma clara visão e estratégia do comércio eletrônico
• Dificuldades de avaliação do custo / benefício para esforços no comércio
eletrônico B2B
Esse estudo contribuiu ao corpo emergente da literatura do comércio
eletrônico em geral, e ao comércio eletrônico B2B em especial, examinando um
conjunto extensivo de inibidores no emprego do comércio eletrônico B2B.
A compreensão desses itens inibidores pode ajudar a explicar porque
algumas empresas conseguiram implantar com sucesso o comércio eletrônico B2B e
outras não. Portanto, executivos de empresas não-B2B, interessados em defender o
uso da web para atividades B2B, devem prestar mais atenção em resolver os quatro
fatores-chaves de inibidores encontrados nesse estudo. Além disso, os resultados
também indicam que, em geral, a falta de apropriados contextos: organizacional e
tecnológico é mais importante que a falta de um apropriado contexto ambiental,
inibindo o emprego do comércio eletrônico B2B.
Concluindo, os resultados sugerem que executivos e gerentes de TI das
empresas que desejam implantar o comércio eletrônico B2B, baseado na web,
precisam focar em ganhar o apoio e o envolvimento da Alta Administração em suas
iniciativas. Sem a liderança e a participação da Alta Administração, torna-se difícil
alavancar o comércio eletrônico, especialmente quando os recursos necessários
para tais iniciativas não estão disponíveis.
Ter uma visão estratégica do comércio eletrônico é também crítico para
assegurar que os projetos do comércio eletrônico estejam alinhados com os projetos
do negócio. Isso ocorre somente quando a visão e a estratégia estão claras, assim,
43
o enlace entre o impacto dos objetivos do comércio eletrônico e os objetivos do
negócio possam ser mais bem avaliados. Esse enlace conduzirá,
conseqüentemente, a uma avaliação mais eficaz de custo / benefício para esforços
do comércio eletrônico, justificando melhor os investimentos.
Além desses fatores, outros fatores podem afetar o emprego do comércio
eletrônico B2B. Os parceiros de negócio devem esforçar-se para criar um ambiente
propício para o comércio eletrônico, concordando com os padrões apropriados para
segurança, encriptação, autenticação e sistemas de pagamentos. Sem estes, será
difícil para a empresa, fornecedores e clientes usarem o sistema e ter confiança no
comércio eletrônico B2B.
Esse estudo contribuiu ao corpo emergente da literatura do comércio
eletrônico em geral, e ao comércio eletrônico B2B em especial, examinando um
conjunto extensivo de inibidores no emprego do comércio eletrônico B2B.
A compreensão desses itens inibidores pode ajudar a explicar porque
algumas empresas conseguiram implantar com sucesso o comércio eletrônico B2B e
outras não. Portanto, executivos de empresas não-B2B interessados em defender o
uso da web para atividades B2B, devem prestar mais atenção em resolver as quatro
dimensões chaves de inibidores encontradas nesse estudo. Além disso, os
resultados também indicam que, em geral, a falta de apropriados contextos
organizacional e tecnológico é mais importante que a falta de um apropriado
contexto ambiental inibindo o emprego do comércio eletrônico B2B.
A partir dos Carregamentos de Fator gerados, propomos utilizar a Teoria de
Resposta ao Item (TRI), aplicando o Método 2L de avaliação de maturidade, será
possível fazer uma avaliação do nível da maturidade dos fatores da Gestão das
Indústrias pesquisadas para a implantação do comércio eletrônico B2B nas
empresas farmacêuticas do Estado de Goiás.
44
3. ASPECTOS DA GESTÃO INDUSTRIAL
Apresentamos, neste Capítulo, a discussão de conceitos extremamente
relevantes para a análise dos resultados desse trabalho pela perspectiva,
especificamente na linha de pesquisa de Gestão Industrial da Tecnologia
Farmacêutica. Considera-se que, tão importante quanto à obtenção de resultados
eficazes para o apoio à tomada de decisão no contexto proposto por este trabalho,
também é toda a conceituação nos temas afetos à gestão Industrial que darão ao
gestor a capacidade de abstração para encontrar soluções a partir das
possibilidades mapeadas pelos resultados.
3.1 - Da Cultura Organizacional
Poucos conceitos das décadas passadas capturaram a atenção de doutores
especialistas como o de cultura organizacional. Empresas que tinham vantagem
significativa como pioneiras, grande tecnologia e força financeira para dominar a
indústria falharam. Foster, (1986) em um estudo sobre indústrias, atribuiu este
fracasso em parte à falta de habilidade dessas companhias em lidar com diferenças
culturais entre novas e consolidadas tecnologias. Tushman e O’Reilly [1997]
ampliaram esta observação e demonstraram a importância da cultura para o
sucesso a longo prazo, para gerar correntes inovadoras. É a cultura organizacional
que estabelece as raízes da habilidade de uma organização em ser inovadora.
De acordo com O’Reilly III (2000), consideramos “cultura” não como um
conceito difuso ou abstrato, mas como um potente sistema de controle que
administradores podem usar para implementar negócios com estratégia. Neste
sentido, cultura pode ser entendida como um sistema de controle que pode ajudar
ou dissimular a execução da estratégia e promover ou retardar a inovação
organizacional. Muito da administração é realmente controle: levar as pessoas a
fazer o que é necessário para ter o trabalho realizado, preferencialmente, de uma
maneira que utilize inteiramente o seu potencial e as deixe sentindo-se motivadas e
engajadas. Cultura é um sistema de controle social que pode permitir coordenar e
controlar ações coletivas.
45
O controle provém do conhecimento que temos de que alguém está
prestando detida atenção no que estamos fazendo e vai nos dizer quando estamos
fazendo um bom ou um mau trabalho. Desta perspectiva, sistemas de controle
organizacional, sejam eles sistemas de planejamento financeiro, orçamentário,
controle de processos criativos, ou programas de segurança, são efetivos quando os
que estão sendo monitorados estão conscientes que outros, como um supervisor ou
chefe de departamento, sabem como eles estão fazendo e proporcionará
recompensas ou punições para o cumprimento ou não das tarefas.
Tipicamente, os sistemas de controles formais residem na supervisão direta
em monitorar o desempenho. A supervisão direta é um dos métodos mais
trabalhosos para se obter informações das atividades no trabalho, devido ao longo
tempo que deve ser despendido pelos avaliadores. Além disso, a observação direta
de alguns aspectos do desempenho nem sempre é possível em trabalhos que
requerem autonomia, flexibilidade e iniciativa. Ainda assim, mesmo se possível, o
exame pessoal requerido para observar diretamente a outros pode ser algo difícil de
lidar para os avaliadores, dado os eventuais efeitos negativos naquele que está
sendo supervisionado. Ademais, mesmo que tais premiações possam ser calibradas,
não está claro que as pessoas estarão tão motivadas pelo valor extrínseco das
recompensas quanto pela percepção que destaca o valor intrínseco da tarefa. No
entanto, quando as tarefas tornam-se mais imprevisíveis e incertas e a necessidade
de flexibilidade e adaptabilidade aumentam, sistemas de controle formal podem
tornar-se menos efetivos e mais dispendiosos. Isto cria um dilema: quando a
incerteza e a necessidade de mudança aumentam, sistemas tradicionais de controle
tornam-se menos úteis e o espectro da perda de controle se eleva.
Se o controle deriva do conhecimento que alguém importante está prestando
atenção no que estamos fazendo e irá nos dizer quando estamos nos comportando
apropriadamente ou não, então isto pode emanar de um sistema de controle formal,
com normas, procedimentos, e hierarquias organizacionais ou de relacionamento
pessoal. Desta forma, o controle social mira em valores, atitudes e comportamentos
que podem ser relevantes para resultados organizacionais desejáveis tais como:
serviço, segurança e respeito por outros. Naturalmente, controle social pode também
aumentar os resultados indesejáveis, se as normas e valores que os membros têm
que observar não são apropriados. Desta forma, o controle social é baseado na
46
influência da informação ou normativa. Além disso, a dependência das opiniões de
valores de outros implica que o controle social pode ser bem mais extenso e menos
dispendioso que sistemas formais. O paradoxo é que sistemas sociais de forte
controle normalmente resultam muito mais em sentimentos positivos de
solidariedade e um maior senso de autonomia entre as pessoas, do que um
sentimento de estar fazendo parte de uma máquina fria que normalmente o sistema
de controle formal apresenta.
Cultura como uma forma de controle social funciona quando os membros de
um grupo ou organização compartilham expectativas sobre valores, ou o que é
importante, e como esses valores são manifestados em normas, isto é, em palavras
e ações. Normas referem-se a comportamentos sancionados pelo sistema. Para que
as normas e valores existam, deve haver a crença a respeito do comportamento
requerido e apropriado dos membros do grupo como tais, quer dizer, deve haver
comunhão de tais crenças de tal forma que, ainda que nem todos os membros do
grupo devam sustentar as mesmas idéias, a maioria dos membros ativos está de
acordo.
Se definirmos valores organizacionais como as crenças compartilhadas pelos
membros da organização, e, normas como as expectativas sobre as atitudes e
comportamentos apropriados, derivados desses valores organizacionais, a cultura
organizacional pode ser vista como um sistema de valores compartilhados, definindo
o que é importante e, normas, definindo as atitudes e comportamentos apropriados
que guiem as atitudes e comportamentos dos membros. Pode-se dizer que existe
uma “cultura forte” quando existe um conjunto de normas e valores que são
amplamente compartilhados e fortemente sustentados através de toda a
organização. O’Reilly, (1989). É importante notar que as normas operacionais que
caracterizam um grupo ou organização podem não ser necessariamente aquelas
admitidas pela administração superior ou articulada na missão ou visão da
companhia. De igual forma, podem existir normas da organização que não sejam
amplamente comungadas em todos os setores da empresa. Por exemplo, o
departamento de marketing pode considerar importante atender às necessidades
dos clientes através de novos produtos, enquanto o departamento industrial valoriza
projetos estáveis de produtos e produção de longa duração. Variações nestes
aspectos podem resultar em sub-culturas. No entanto, usa-se o termo “cultura forte”
47
para se referir a normas organizacionais que são amplamente compartilhadas e
fortemente sustentadas através das unidades que compreendem uma organização.
Sob tais circunstâncias, faz sentido falar a respeito de cultura organizacional e
considerar suas implicações como sistema de controle. A questão é se tais normas
são intensamente sustentadas, isto é, se elas aprimoram o compromisso ou não, e
se elas estão alinhadas com as demandas estratégicas: se elas aprimoram a
performance organizacional e permitem adaptação para mudar as circunstâncias.
Desta maneira, o comportamento é adaptado para, e controlado pela situação. Isto,
evidentemente, não é um argumento para não usar formas de sistemas de controle.
Claramente, controles formais possuem ingredientes críticos para a gerência. No
entanto, um exame detalhado de administradores e empresas bem sucedidos
sugere a necessidade de ambos, tanto controle formal quanto sistemas de controle
social.
A cultura organizacional atua através de influências informativas e normativas,
quer dizer, em um ambiente organizacional, a fim de entender o que é importante,
onde focar os esforços e que atitudes e comportamentos são apropriados;
dependemos dos sinais que recebemos dos demais. Efetivamente, muito do que
“sabemos” em organizações resultam dessas normas ou acordo social. O que é
apropriado vestir? Quão formal ou informal devemos ser? Como tratar os
consumidores? A iniciativa é algo esperado? E quanto a fazer horas extras? As
respostas para estas questões provêm do consenso social das pessoas que são
importantes para nós, tais como gerentes gerais ou nossos colegas.
Embora os efeitos da influência normativa e social estejam bem
documentados e sejam poderosos, freqüentemente não são intuídos Cialdini
(1993,apud O’Reilly III 2000, p. 79). Por que, como indivíduos, tendemos a “explicar”
as crenças e ações de outros em termos de personalidade ou disposições
individuais, e, normalmente, falhamos em perceber como as normas podem modelar
nosso próprio comportamento, especialmente em um ambiente organizacional?
Consensos e expectativas sociais compartilhados podem constituir um sistema de
controle social poderoso e persuasivo dentro de grupos e organizações.
Para pensar a respeito de usar a cultura como um sistema de controle social,
necessitamos fazer duas distinções importantes. Primeiro, a cultura não deve ser
confundida com visão ou valores assumidos pela alta administração. Simplesmente
48
ter uma declaração formal dos valores da companhia ou cartões impressos que os
empregados carregam em suas carteira não é garantia de que esses valores sejam
compartilhados. Uma segunda importante distinção é considerar que as normas
variam de duas formas. Elas podem variar em seu consenso ou em quão
amplamente se comunga delas. Antes que uma cultura forte ou sistema social de
controle possa exercer alguma atuação, é preciso haver um consenso de que certos
valores, atitudes e comportamentos são importantes. No entanto, simples consenso
não é suficiente. Com suficiente publicidade, valores adotados, tais como “qualidade”
ou “serviço ao cliente”, podem tornar-se amplamente conhecidos, mas não
necessariamente praticados. A fim de se ter uma cultura forte, a norma deve
também ser caracterizada pela sua intensidade, quer dizer, as pessoas que
compartilharem a norma, devem também estar dispostas a dizer aos outros quando
a norma é violada.
Com este fundamento, é possível considerar como administradores podem
diagnosticar e alinhar culturas com objetivos estratégicos. Conceitualmente, isto
requer um processo simples de seis etapas:
• Clareza a respeito da unidade estratégica do negócio: como vamos
competir? Por que deveria qualquer cliente, interno ou externo, preferir nosso
produto ou serviço ao de um concorrente?
• Clareza a respeito de meia-dúzia de tarefas necessárias para executar a
estratégia: concretamente, quais são as medidas que devem ser cumpridas
se a estratégia for implementada?
• Decidir sobre três ou quatro normas que são cruciais para ajudar a
cumprir as tarefas críticas: que normas ou valores, se elas são
extensamente compartilhadas pelas pessoas na organização, facilitariam as
tarefas críticas?
• Diagnóstico da cultura corrente: quais são as normas centrais que no
momento caracterizam a organização, isto é, quais são as expectativas
atualmente compartilhadas?
• Identificar falhas: quais as normas correntes que podem impedir a realização
das tarefas críticas? Que normas são necessárias e que não estão
presentes? e
49
• Projetar intervenções para atenuar normas indesejáveis e para promover
aquelas que são necessárias para o sucesso futuro.
É óbvio que as organizações devem ser inovadoras para sobreviver. Ao
mesmo tempo, projetar sistemas de controle formal para assegurar inovação é difícil,
pois é bastante natural que a inovação envolva imprevisibilidade, assumir riscos e
adotar soluções não padronizadas. Se houvesse uma maneira segura de promover
inovação, a maioria das organizações adotaria isto e haveria pouco ganho de
vantagem competitiva. É precisamente por causa desta incerteza que a vantagem
competitiva é possível para empresas inovadoras.
Para que isso possa ser feito, deve-se considerar que uma peça do quebra-
cabeça está no uso do controle social. Quais são as normas, desde que sejam
amplamente compartilhadas e firmemente sustentadas, que ajudariam a promover
inovações? Quais são as expectativas a respeito de atitudes ou comportamentos
que resultariam em mais altos níveis de inovação? Para responder a isto, devemos
primeiro reconhecer que inovação é um resultado. Isto significa que há dois
elementos que marcam toda inovação:
• criatividade ou a geração de uma nova idéia, e
• implementação ou a efetiva introdução da mudança.
A inovação ocorre somente quando os dois componentes estão presentes.
Por isso, para promover a inovação em organizações, é preciso que os
administradores estimulem novas idéias e que as coloque em prática.
Em um estudo sobre equipes em um conjunto de empresa de alta-tecnologia,
Caldewell e O’Reilly (1995) encontraram quatro normas que estão altamente
relacionadas com inovação. Eles reportaram dois principais ingredientes para
estimular a criatividade:
• apoio para assumir riscos e mudanças, e
• tolerância aos erros.
• Eles também encontraram duas premissas para a boa implementação e
execução:
• efetivo trabalho de equipe e atuação em grupo, e
• ênfase em rapidez e urgência.
50
Em suma, é importante que os administradores alinhem a cultura de uma
organização com a unidade estratégica do negócio e as tarefas críticas. Fazendo
isto, assegura-se que o sistema de controle social promova a execução da
estratégia. Uma falha que pode existir nesse caso seria uma cultura que trabalhe
contra os objetivos estratégicos da empresa. Além disso, quando as tarefas críticas
incluem inovação e mudança, os administradores raramente podem depender de
sistemas de controle formal para ajudar a direcionar o processo. De fato, serão
requeridos sistemas sociais. Como pode um administrador modelar ou mudar a
cultura em sua unidade?
Quatro mecanismos são comumente usados por organizações com cultura
forte para gerar comprometimento através do controle social O’Reilly III (2000):
• Participação: sistemas de participação que promovam escolha e conduzam
as pessoas a se sentirem comprometidas. A literatura demonstra que é
apreciável o poder da participação para produzir engajamento. Manter as
pessoas paulatinamente envolvidas tem demonstrado ser um recurso
poderoso para induzir cobaias voluntariamente em experimentos, incrementar
o número de doadores de medula óssea, conservar energia, ou mesmo para
proporcionar conversão religiosa. Quando as pessoas fazem escolhas,
usualmente elas se sentem responsáveis e sustentam atitudes mais positivas
em favor da atividade.
• Gerenciamento como ação simbólica: ações gerenciais que estabeleçam
objetivos, focos de atenção e auxiliem as pessoas a interpretarem os eventos
de maneira a enfatizar sua própria importância. Um segundo mecanismo para
desenvolver, através do controle social, vem do gerenciamento, na forma de
sinalizar a respeito do que é importante e realmente significante para o
trabalho. Administradores são sensíveis à influência da linguagem, símbolos e
consistência de ações como um meio para assinalar aos membros da
organização o que é importante. Administradores atuam como geradores de
sinais, enviando mensagens a respeito do que é importante através de seus
próprios comportamentos, freqüentemente de maneiras despretensiosas,
como quando insistentemente perguntando certas questões ou investigando
atividades desejadas. Embora símbolos por si só não sejam efetivos, quando
51
refletem valores importantes e largamente compartilhados, podem moldar
interpretações e destacam a importância vinculada a atitudes e
comportamentos específicos. Em outro sentido, administradores que
influenciam a interpretação de outros para que possam ver o valor essencial
de seus esforços modelam o sistema de controle social.
• Informação dos outros: informações consistentes quanto aos valores que
outros assinalam sobre o que é ou não importante. Evidente, mensagens
consistentes de colegas de trabalho também modelam crenças individuais e
comportamentos. Um grande número de pesquisas de psicologia social
mostra exemplos dramáticos do poder da influência da informação. Por
exemplo, estudos têm demonstrado que pedidos feitos pessoalmente para
doação de sangue são bem sucedidos em 25% das vezes, mas quando os
pedidos são feitos por uma pessoa famosa, a taxa mais do que dobra,
passando a 67% O’Reilly III (2000). As organizações capitalizam o impacto do
comportamento dos outros na gente mesmo de várias formas. Algumas dão
ênfase na igualdade entre os membros, através de redução de distinções
entre a administração e os trabalhadores (sem benefícios especiais como
vagas de estacionamento, títulos comuns, espaços de escritório abertos,
informalidade etc.). Outras dão ênfase às relações próximas entre membros
através de atividades sociais e envolvimento familiar.
• Sistema de recompensas abrangente: sistemas de recompensa
abrangentes que são vistos como justos e enfatizam o reconhecimento,
aprovação e contribuições individuais e coletivas. Uma importante alavanca
para modelar a cultura diz respeito ao uso abrangente de recompensas e
reconhecimento para exemplificar a obediência às normas e valores
essenciais. Por exemplo, empresas de vendas diretas rotineiramente utilizam
o reconhecimento e o bônus para motivar os empregados. Estes podem ser
sob a forma de pequenos presentes, reconhecimento dos colegas ou mesmo
prêmios como férias e automóveis, oferecendo às pessoas tanto
reconhecimento verbal e feedback positivos, quanto prêmios externos, fatores
estes que aumentam sua motivação nas tarefas.
52
Estes quatro mecanismos são as alavancas organizacionais usadas para
desenvolver a cultura como um sistema de controle social. Cada mecanismo
proporciona aos membros da organização sinais consistentes a respeito de quais
atitudes e comportamentos são importantes.
3.2 - Da Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional consiste na configuração de potencialidades de uma
empresa: a estrutura de relacionamentos e de unidades administrativas; a
engenharia operacional, a gerência e o sistema de informação; o aproveitamento
das "diferentes culturas" da organização.
O processo do projeto seja ele arquitetônico, gráfico, de engenharia, ou
filosófico, é sempre um problema. Estrutura Organizacional é uma das áreas mais
problemáticas, pois existem muitas partes que o compõem, os relacionamentos são
complexos, e, apesar de tudo, o produto final deve ser um só.
O projeto envolve três conjuntos de assuntos relacionados: solução de
problema funcional, o projeto em si, e o lay-out Gerstein (2000).
Solução de problema funcional trata da potencialidade de um projeto para
cumprir seus objetivos, ou seja: dirige-se à viabilidade essencial do projeto como
uma solução ao problema indicado;
Projetar trata da realização do projeto que utiliza mão-de-obra e tecnologia
disponíveis e sob quais circunstâncias se deve operar, isto, direcionado à
praticidade, incluindo considerações econômicas; e,
O lay-out trata das características do projeto com relação à função, ao
desempenho, e ao custo que pode fazer com que prefiramos uma solução sobre
outra.
Um projeto funcionalmente eficaz é o que satisfaz às finalidades para que fora
criado. As finalidades generalizadas, tais como: “satisfazer clientes" ou "obter lucro"-
são de pouco uso nesta análise, mas uma aproximação mais específica pode ser
produtiva, tal como "facilitar o desenvolvimento de um novo produto, baseado em
necessidades do mercado". Tais indicações são comumente denominadas critérios
do projeto, porque especificam a base sob as quais um projeto pode ser avaliado e
sobre quais alternativas podem ser comparadas.
53
Com os critérios do projeto em mente, é possível desenvolver uma escala das
alternativas para executar as funções desejadas. Entender claramente o propósito e
avaliar cuidadosamente as opções, usando os critérios do projeto, é um aspecto
fundamental no processo do projeto. Os projetos alternativos produzem resultados
similares, mas não idênticos, e há, freqüentemente, algumas diferenças nos detalhes
que têm um impacto significativo no resultado final.
Os elementos da engenharia do projeto respondem se as soluções funcionais
podem ser construídas no mundo real, quanto custarão, e o que requerem para que
as operações prossigam. Tal qual um projeto de uma ponte requer um conjunto de
exigências da engenharia, assim também requer uma organização. Talvez seja
surpreendente que as organizações falhem frequentemente por causa de simples
"erros de engenharia", tal como: linhas de autoridade opostas, limites ambíguos, ou
sistemas de incentivo que prejudiquem a estrutura.
É bom salientar que a tecnologia de informação se transformou em um
material estrutural para o projeto da organização. Tal qual o telégrafo e a máquina
de escrever "permitiram" que uma empresa funcionalmente especializada
trabalhasse em grande escala, e o aço estrutural permitiu a construção do arranha-
céu durante essa mesma época, a tecnologia de informação moderna possibilita
arquiteturas organizacionais, tais como: a rede multi-organizacional, que antes não
era realizável.
O papel das pessoas tanto quanto a tecnologia são figuras proeminentes na
"engenharia" de uma organização. Não se pode projetar um aspecto de um sistema
sem consideração do outro, e não se pode mudar uma parte sem ter um impacto
significativo sobre a outra.
Isto significa que as organizações são "sistemas sócio-técnicos", um termo
inventado há meio século para explicitar as interconexões entre pessoas e
tecnologia. Como um exemplo óbvio, quando dois grupos trabalham juntos devido às
exigências do projeto funcional, é essencial que falem a mesma língua (literalmente
e figurativamente) e que a infra-estrutura técnica e as logísticas físicas sejam fáceis
para que se comuniquem Gerstein (2000).
Neste contexto, as pessoas não são simplesmente um objeto de “mudança
gerencial” a ser adicionada à equação na fase da execução; melhor, suas
54
necessidades, aspirações, e valores são peças-chave no projeto inicial da empresa
e tão básicos quanto as fundações econômicas e técnicas.
Atualmente, considerar o “capital humano” é uma das partes mais
proeminentes de um projeto. Um dos aspectos mais desafiadores, então, está em
reunir pessoas de diferentes culturas, empresas e grupos étnicos para que
trabalhem de forma a atingir os propósitos para os quais as organizações existem.
Quando a maioria das pessoas pensa em um bom projeto, consideram
inevitável tanto o aspecto estético quanto o desempenho funcional. No projeto de
uma organização, as considerações estéticas incluem a clareza, a simplicidade e a
harmonia entre os elementos do projeto.
Em uma organização, mesmo que a engenharia seja tecnicamente viável, se
o projeto não for claro e simples tudo fica mais difícil. Como uma boa ferramenta,
uma organização deve operar da forma como nós esperamos. Se requerer um
manual de instrução muito complicado ou a necessidade de incorporar um
comportamento contra-intuitivo, a fim se operar com sucesso, desperdiçará
provavelmente muito tempo. Aproveitar a intuição e sentido comum da pessoa não é
essencial para o trabalho funcionar, mas ajuda bastante.
Na prática, a seqüência do projeto de organização é usualmente organizada
da forma como está esboçado a seguir, Gerstein (2000):
• Esclarecer a finalidade do novo projeto organizacional, articulando os
critérios do projeto a serem usados para contrastar e comparar alternativas do
projeto;
• Analisar as correntes monetárias da indústria e da companhia para
desenvolver uma compreensão dos processos do fundamento de negócios,
de economia e dos riscos básicos, e das fundações alternativas potenciais
para uma vantagem competitiva;
• Identificar e avaliar as configurações alternativas dos "componentes
estratégicos", focalizando naquelas partes do dinheiro que deve ser adquirido
contra aquelas que devem ser fornecidas com a parceria. Decidir a natureza
da macro-estrutura e de outros arranjos requeridos para conseguir a
coordenação necessária entre organizações separadas;
55
• Gerar "opções de projeto" específicas para sua própria organização,
incluindo a arquitetura organizacional total, processos principais, infra-
estrutura fundamental da tecnologia de informação, grupos estruturais, e
mecanismos de ligação, etc. Incluir tanto organizações externas quanto
internas dentro do espaço do projeto para assegurar a integração horizontal
necessária;
• Identificar exigências adicionais para alcançar objetivos totais nas áreas,
tais como: a medida de desempenho e a recompensa, empregados e seleção,
força de alavanca do conhecimento, cultura organizacional, e liderança; e
• Identificar formas de implementação, tais como: controlar o processo da
aprovação, planejando as comunicações para fora da logística, superando
fontes específicas da resistência, e assim por diante.
3.3 - Da Liderança
A liderança tem sido um assunto de grande interesse por vários milênios.
Filósofos gregos e romanos, como: Platão e Aristóteles ponderaram as fontes de
liderança há muitos séculos atrás, e milhares de estudos foram administrados no
tópico. É um assunto de tão duradouro interesse porque liderança faz um papel vital
no bem-estar de sociedades e organizações. Nesta seção, nós exploraremos o que
nós sabemos hoje sobre o assunto: liderança. Discutiremos liderança,
principalmente em contextos organizacionais, já que estamos focados em tecnologia
de administração e o papel de liderança neste processo.
Até recentemente, liderança e administração eram atividades tidas como
essencialmente interligadas. Porém, hoje, nós consideramos os dois papéis como
distintos. Por exemplo, liderança está definida ao redor de atividades que facilitam
níveis significativos de mudança e inovação, enquanto, administração está definida
ao redor de atividades que asseguram o funcionando eficiente e produtivo do status
quo. Como se relaciona à administração de tecnologia, a liderança desempenha um
papel especialmente crítico no patrocínio de inovações tecnológicas Conger (2000).
O papel de liderança exige um indivíduo que se concentre nos desafios de
adaptação a longo prazo que sua organização enfrentará. O papel central do líder é
ser um agente da mudança. Dado o dinamismo do mercado e os passos rápidos da
56
mudança tecnológica, as rotinas administrativas e procedimentos desenvolvidos
freqüentemente por uma organização, às vezes, ficam desatualizados. Por exemplo,
concorrentes podem introduzir inovações ou táticas durante a noite que,
radicalmente, alterem "as regras do jogo" em uma indústria. Como resultado, os
planos formais, sistemas de medida, e estruturas organizacionais que uma vez
tiveram efetividade para uma companhia, já podem não se encaixar nas exigências
reconfiguradas de uma indústria. O dilema é que as organizações se encontram
revestidas do status quo que trouxe o seu sucesso original. Em troca, elas perdem
sua adaptabilidade. É nessa hora que a liderança deve exercer um papel essencial.
A habilidade do líder para contínua e efetivamente desafiar o status quo da sua firma
assegura que a organização continue adaptável para o mercado sempre em
mutação.
Uma atividade crítica do líder é, então, desenvolver direções estratégicas
novas ou visões de futuro, comunicar ativamente e ganhar o compromisso para
estas metas futuras, energizar os indivíduos para superar obstáculos internos e
externos e adaptar a organização à visão futura. Em essência, há três categorias de
atividades de liderança:
• Visão,
• Alinhamento, e
• Mobilidade.
Discutiremos estas categorias, a seguir:
Os líderes tendem a ativamente procurar potenciais deficiências no status quo
da organização Conger e Kanugo (1988). Por exemplo, o fracasso da organização
em explorar novas tecnologias ou mercados se torna uma oportunidade tática ou
estratégica para o líder. Para ser eficaz nesta área, o líder deve também ser capaz
de fazer avaliações realistas nas restrições ambientais e nos recursos necessários
para poder trazer transformações em suas empresas. Por exemplo, em vez de
lançar uma iniciativa assim que o senso de direção seja formulado, a avaliação
ambiental de um líder pode ditar que ele ou ela prepare a base e espere por um
tempo apropriado para a disponibilidade de recursos. Além disso, líderes também
devem ser sensíveis às habilidades e necessidades emocionais dos seus
subordinados que, como nós veremos, são recursos críticos para atingir metas
57
organizacionais. Depois de avaliar o ambiente, o líder tem que, então, formular
metas futuras para a organização, às quais, hoje, nós nos referimos como visões
estratégicas.
Visões desempenham dois papéis importantes para as organizações através
de, inicialmente, um foco estratégico, e, posteriormente, um estímulo motivacional.
Igualmente importante como claridade de foco é a habilidade de uma visão
efetiva para gerar compromisso motivacional. Quando uma organização tiver um
propósito claro, que é amplamente compartilhado e percebido como algo altamente
significativo, os empregados, de forma inevitável, acharão a sua missão e trabalho
mais gratificantes. Participar de um empreendimento altamente importante faz surgir
grande comprometimento e entusiasmo, bem como motivação para trabalhar duro.
Alinhar uma organização atrás de um senso novo de direção requer várias
habilidades por parte de líderes Conger et al. (1989, apud Conger, J. A, 2000, p.96).
Primeiro, eles devem saber articular a sua visão de futuro de tal maneira que seja
amplamente compreendida e atrativa. Segundo, suas próprias ações têm que
reforçar a mensagem central de sua visão.
Para articular uma visão de forma eficaz, sua mensagem deve ser
relativamente simples e direta. Os líderes também expressam, simultaneamente,
suas próprias motivações pela liderança e os alvos da empresa. Eles vão expor suas
convicções, auto-confiança, e dedicação aos objetivos.
Nas suas ações, líderes servem de modelo dos importantes valores e ações
necessárias para atingir a visão futura.
O terceiro fator de liderança é a habilidade para motivar os subordinados e a
organização para realizar metas futuras. Debaixo do papel do administrador, a
motivação é alcançada por sistemas formais, como: pagamento e promoções para
um melhor desempenho. Debaixo da liderança, motivação é mais pessoal e é
construída ao redor de ações de autorização - autorização que é o ato de fortalecer
as convicções de um indivíduo no seu senso de efetivação. Qualquer prática de
liderança que aumenta o senso de um indivíduo de autodeterminação tenderá a
fazer com que aquela pessoa se torne mais efetiva e poderosa. Através de
pesquisas em psicologia Bandura (1986), nós sabemos que há pelo menos quatro
práticas de autorização: (1) ajudar de fato os indivíduos a experimentar o domínio de
uma tarefa com sucesso, (2) apresentar modelos de sucesso com os quais as
58
pessoas possam se identificar, (3) dar resposta emocional positiva durante
experiências de tensão e ansiedade, e (4) oferecer palavras de encorajamento e
persuasão positiva. Líderes efetivos empregam tal prática para promover maior
motivação de desempenho, como também assegurar um compromisso duradouro às
metas da visão. O que foi dito por último é, particularmente, crucial, considerando-se
que as visões tendem a ter grandes objetivos, os quais sugerem obstáculos
consideráveis a serem superados para que a visão se realize.
3.4 - Do Projeto do Trabalho
Desde a revolução Industrial, as pessoas têm procurado pelo projeto de
trabalho ideal, que é produtivo, tem um custo efetivo, e, ao mesmo tempo, fornece
estímulo e motivação para o empregado. Há diversas correntes de pensamento a
respeito do que é o "ideal", isto é, um projeto de trabalho mais eficiente. Embora
cada um tenha sido desenvolvido inicialmente em resposta às pressões
organizacionais ou competitivas durante uma época específica no Desenvolvimento
Industrial, as variações de cada um dos modelos continuam sendo utilizados
atualmente.
Provavelmente, o mais velho dos modelos de projeto de trabalho,
freqüentemente referido como modelo do ofício ou do aprendiz, surgiu antes da
Revolução Industrial. O objetivo preliminar era desenvolver um completo
conhecimento e profundidades em uma habilidade ou em uma disciplina em
particular. Esta perícia era adquirida tipicamente com vários anos de treinamento,
incluindo tanto treinamentos teóricos quanto práticos.
O modelo do ofício é normalmente compensador para empregados que são
peritos em um campo que freqüentemente escolhem. De um ponto de vista
organizacional, os empregados que são peritos em uma área particular requerem
uma supervisão mínima e podem resolver problemas complexos. Infelizmente,
enquanto os produtos e as tecnologias se tornam cada vez mais integrados e
complexos, muitos problemas tendem a sobrepor várias profissões. Em
conseqüência, há uma necessidade em encontrar maneiras de integrar mais
habilidades com o uso de equipes multidisciplinares ou de multi-habilidades.
59
Nem todos os trabalhos requerem o treinamento extensivo inerente ao
modelo do ofício. Com o advento da linha de produção, muitos trabalhos foram
desabilitados baseados nos princípios da gerência científica. Os trabalhos poderiam
ser divididos para minimizar a quantidade de treinamento requerida e, a repetição
daqueles trabalhos poderia diminuir a taxa de aprendizagem para tornar-se
completamente proficiente em uma quantidade de tempo mínima. O elemento crítico
aqui é a necessidade da alta produção, associada tipicamente às linhas de
montagem.
Em contraste ao modelo aprendiz, que pode ser motivador, o trabalho
baseado nos princípios de gerência científica (frequentemente referidos como
trabalhos Taylorizados) são vistos tipicamente como tediosos. Além disso, o
processo de desabilitação de elementos do trabalho e o conhecimento requerido
para executar aquelas tarefas removem toda a cultura do trabalho em equipe. A
solução de problemas e qualquer melhoria para o processo devem estar fora da
definição do trabalho devido à falta da profundidade do conhecimento a respeito da
tarefa individual e da integração de vários trabalhos individuais. Em conseqüência,
os trabalhos Taylorizados requerem muita supervisão.
Em resposta às conseqüências sociais negativas da gerência científica, os
cientistas sociais desenvolveram um modelo alternativo para otimizar conjuntamente
os sistemas sociais e técnicos. A teoria socio-técnica nasceu em uma mina de
carvão britânica, onde se tornava aparente que o advento de novas tecnologias
permitiria que os trabalhadores trabalhassem em equipes com supervisão direta
mínima Emery e Trist, (1960, apud Klein, 2000, p.10). Isto conduz ao
desenvolvimento dos princípios do desing sócio-técnico, que inclui especificações
críticas mínimas para permitir a autonomia individual do trabalhador e no desing de
todas as tarefas existe uma interdependência mínima entre os grupos de trabalho
Pasmore e Sherwood (1978, apud Klein, 2000, p.10). Em um esforço para encontrar
esses objetivos, uma metodologia estruturada foi desenvolvida para analisar tanto os
sistemas técnicos quanto sociais Taylor (1975, apud Klein, 2000, p.10).
Derivações desta teoria incluem organizações com alto comprometimento do
trabalho, alto desempenho, e equipes auto-dirigidas. O projeto do trabalho sócio-
técnico tenta criar tarefas que motivem e aumentem o comprometimento entre o
empregado e sua tarefa. Neste contexto, cinco características do trabalho foram
60
encontradas para criar o compromisso individual: variedade da tarefa, identidade da
tarefa, significado da tarefa, autonomia, e feedback Hackman e Oldham (1980, apud
Klein, 2000, p.10). A fim de realizar estes objetivos, os investigadores sócio-técnicos
sugeriram que os trabalhos dos indivíduos e/ou das equipes fornecessem a
independência máxima, isto é, autonomia.
A competição internacional dentro da indústria de automóveis forçou os
fabricantes americanos a investigar como o fabricante japonês alcançava níveis
superlativos de produtividade. Investigadores descobriram o Sistema de Produção
Toyota que foi ,desde então, rotulado como modelo enxuto. Para se opor à
inflexibilidade de administração científica tradicional, trabalhadores da linha de
produção executam tarefas múltiplas (tipicamente oito a dez) dentro do seu grupo.
Além disso, há um reconhecimento, onde os trabalhadores da linha de produção,
que estão em melhor posição, identifiquem defeitos de qualidade na linha e achem
melhorias contínuas. Isto está em contraste com a convicção de Taylor, em que o
engenheiro Industrial pudesse identificar um único método de trabalho eficiente.
Outro elemento crítico, característico, é padronizar procedimentos de trabalho
freqüentemente desenvolvidos pelos próprios trabalhadores para minimizar a
variação do processo.
A Figura 4 fornece uma comparação gráfica dos quatro modelos do projeto de
trabalho ao longo de três fatores: (i) a largura das tarefas que se espera que os
trabalhadores executem; (ii) o grau a que os trabalhadores supõem sua própria
liderança e atividades administrativas; e (iii) a profundidade total da perícia que se
espera dos trabalhadores para executam suas tarefas.
A largura das tarefas executadas pode prontamente ser identificada e
comparada. O modelo da gerência científica restringe os trabalhadores a uma única
tarefa para minimizar custos e agilizar o treinamento, enquanto o modelo do ofício ou
aprendiz expande o número de tarefas para abranger todas as atividades dentro de
um grupo funcional. Embora o modelo enxuto aumente o número das funções
dentro da esfera das equipes, o limite está ainda dentro da produção.
Figura 4: Comparação dos modelos de projeto de trabalho.
Fonte: Adapted from Klein, J. A. Advance in Interdisciplinary Studies of Work Teams, Vol. 1,
M. M. Beyerlein and D. A. Johnson, eds., p. 155. JAI Press, Greenwich, CT, 1994.
Conseqüentemente, o modelo sócio-técnico é o mais largo, pois inclui
atividades de apoio tanto funcionais quanto materiais, de qualidade e manutenção.
O grau para o qual os trabalhadores assumem a própria liderança e atividades
administrativas seguem um padrão semelhante. Não é esperado que os
trabalhadores assumam qualquer liderança ou atividades administrativas no modelo
científico. Embora o mesmo pudesse ser dito para o modelo do ofício, a
profundidade de perícias, associada ao conhecimento da função inteira, tipicamente
conduz a um número pequeno de tarefas administrativas, como fazer anotações em
um relatório de manutenção, etc. O eixo horizontal se torna um fator consciente nos
modelos modelo enxuto e sócio-técnico. No modelo enxuto, é esperado que os
trabalhadores melhorem continuamente suas tarefas de trabalho. Além disso, eles
têm autoridade para parar a linha, se um defeito acontecer. Auto-direção não entra
no quadro, porém, até que se mova para o modelo sócio-técnico, que utiliza o auto-
gerenciamento das tarefas diárias como um objetivo consciente. Neste modelo,
muitas das atividades do supervisor são assumidas pelos membros do grupo.
A profundidade de eixo de perícias é o mais complexo porque inclui o
conhecimento operacional de como executar uma tarefa, uma compreensão dos
princípios científicos ou analíticos que explicam o motivo pelo qual uma tarefa deve
ser executada: um modo particular, e a habilidade para integrar todas as tarefas
61
individuais em um todo. É uma combinação destes três que conduz a um nível alto
de perícias tanto nos modelos de ofício quanto sócio-técnico. Porém, o modelo de
ofício, é, provavelmente, maior nos dois primeiros elementos, enquanto o modelo de
sócio-técnico terá mais profundidade desde que as tarefas cruzem múltiplas funções.
Mesmo não tendo tanta profundidade em perícias como os modelos de ofício e
sócio-técnico, o modelo enxuto requer maior profundidade que o modelo de gerência
científica, principalmente devido à exigência para aperfeiçoamento do trabalho.
Outro modo para comparar os modelos é olhar até que ponto cada
trabalhador preenche o volume inteiro do espaço identificado na Figura 4. Enquanto
é esperado que os supervisores na gerência científica, ofício e modelo enxuto
adquiram as habilidades e competências do cubo inteiro, a amplitude, profundidade,
e altura do modelo sócio-técnico está tipicamente além das capacidades de qualquer
outro elemento. Conseqüentemente, é o grupo, em lugar de qualquer membro,
individualmente, que cobre os três fatores do espaço de sócio-técnico.
Figura 5: Equilíbrio entre Amplitude e Profundidade dentro do modelo sócio-técnico.
Fonte: Adapted from Klein, J. A. Advance in Interdisciplinary Studies of Work Teams, Vol. 1, M. M.
Beyerlein and D. A. Johnson, p. 155. JAI Press, Greenwich, CT, 1994.)
Dentro de uma equipe socio-técnica, existe uma necessidade para criar o
equilíbrio apropriado de amplitude e profundidade de habilidades. A Figura 5 ilustra a
diferença entre desígnio de trabalho funcional tradicional e o multi-habilidades, que
podem acontecer no modelo sócio-técnico. O nível de multi-habilidade variará,
baseado no grau para o qual o treinamento cruzado seja necessário, para a
62
63
execução de tarefas diárias e a decisão de equipe tanto quanto a análise de custo-
benefício dos treinamentos. Em campos altamente técnicos, como a engenharia, o
foco em multi-habilidades está na integração de conhecimentos ao invés de tarefas
funcionais específicas.
A idéia de que os membros individuais do grupo possam ter tarefas ou níveis
de perícias diferentes é uma idéia relativamente nova para o trabalho de produção
embora seja comum para o profissional. No passado, um grupo de trabalho
supervisionado seria formado por indivíduos com níveis de habilidade semelhantes
nas mesmas classificações de cargo. Isto assegurou que o supervisor tivesse
conhecimento suficiente de todas as tarefas para monitorar o trabalho. A partir do
ponto em que os trabalhadores no modelo sócio-técnico administram suas próprias
tarefas diárias, o supervisor se torna mais um treinador ou facilitador para a equipe e
um gerente de metas, enquanto assegura que o time tenha recursos próprios para
alcançar seus objetivos. Klein (2000).
A escolha do modelo de projeto de trabalho deveria estar baseada nas
necessidades organizacionais e tecnológicas do processo, juntamente com a
filosofia de administração de como organizar o trabalho. Além disso, gerentes
deveriam reconhecer a importância de alinhar a infra-estrutura de apoio com o
modelo do projeto do trabalho. A lista, a seguir, identifica vários aspectos que
deveriam ser considerados ,Klein (2000):
• Reconstrução administrativa e papéis de apoio: além de mudanças no
papel dos supervisores de primeira-linha, há também mudanças significantes
em papéis de apoio funcionais, especialmente no modelo sócio-técnico, onde
os trabalhadores de produção assumem muitas das tarefas de apoio
funcionais mais rotineiras. Isto libera os profissionais funcionais para aplicar
suas habilidades em problemas mais específicos ou para planejamento a
longo prazo. Porém, existe um medo freqüente em deixar as tarefas diárias
para os supervisores e pessoal de apoio, devido a uma preocupação com a
segurança no emprego.
• Sistemas de recurso humano: o projeto de trabalho influencia diretamente
as classificações de cargo. Em empresas sindicalizadas, onde classificações
de cargo fazem parte do contrato de trabalho, qualquer mudança requererá
negociações com o sindicato local. Desde que a maioria das classificações de
64
cargo, dentro dos Estados Unidos, foram baseadas no modelo de ofício ou
gerência científica, há, normalmente, alguma apreensão por parte das
empresas em mudar para os modelos enxuto ou sócio-técnicos. O modelo
enxuto parece ser muito problemático, a partir do momento que foi
relacionado com reduções de trabalho, i.e., a flexibilidade de trabalho
proporcionada por multi-habilidades reduz o número de trabalhadores, pois
não há nenhum aumento em níveis de produção. Por outro lado, o modelo
sócio-técnico provê uma oportunidade para ampliar os contratos de trabalho,
aliviando o impacto de demissões de empregado, devido ao aumento da
flexibilidade.
• Sistemas de medida e premiação: os modelos de ofício e de gerência
científica foram tradicionalmente associados com medidas de desempenho
individuais. Considerando que os trabalhos individuais giram ao redor de uma
tarefa específica ou conjunto de tarefas, não havia nenhuma necessidade
para considerar um grupo maior ou métrica organizacional. Os modelos:
modelo enxuto e sócio-técnicos dão mais ênfase a atividades de grupo e à
contribuição de cada membro no desempenho global da equipe.
Conseqüentemente, são necessários novos sistemas de medida. A princípio,
isto parece ser uma tarefa bastante direta, mas é preciso ter um bom
equilíbrio entre organização, equipe, e contribuição individual. Se estiver
sendo medido só o desempenho individual ou da equipe, existe uma grande
possibilidade de que uma recomendação ou ação possa otimizar a situação
local, enquanto sub-otimiza o sistema como um todo. Por outro lado, medindo
só a organização total, mascara a contribuição individual ou das equipes, e
também é difícil para os indivíduos e/ou equipes agirem em medidas de
sistema globais. Também há o potencial de responsabilidade individual da
perda e indivíduos desmotivados dentro de uma equipe. A solução óbvia é
uma combinação de medidas com a situação, que dita a quantia de ênfase
dada, em particular, a qualquer um.
• Compartilhamento de comunicação/informação: Embora a quantia de
informação compartilhada seja uma decisão filosófica baseada na vontade da
administração, também é um componente crítico relativo à viabilidade dos
diferentes modelos de projeto do trabalho. Sob a gerência científica, a
65
suposição é que trabalhadores de produção não precisam de qualquer
informação diferente da instrução de como executar sua tarefa imediata; os
gerentes e engenheiros são responsáveis por coordenar atividades e resolver
problemas. No modelo de ofício, trabalhadores podem precisar um pouco
mais de informação para controlar toda uma gama de atividades funcionais,
mas há, normalmente, pouca necessidade em compartilhar informação, além
do seu grupo funcional. Novamente, é responsabilidade da administração
coordenar os trabalhadores de oficio individualmente. Porém, quando
passamos para os modelos: enxutos e sócio-técnicos, há maior necessidade
por compartilhamento de informações entre os trabalhadores, que assumem
maior liderança e atividades administrativas.
Em resumo, organizações que estão utilizando os modelos enxuto ou sócio-
técnicos têm que empreender total reconstrução da sua infra-estrutura para colher
ganhos máximos de flexibilidade.
3.5 - Do Planejamento de Projetos
Segundo Pinto (2000), um bom planejamento do projeto é a pedra
fundamental de qualquer esforço bem sucedido de implementação. Quando se fala
em planejamento de atividades, estamos geralmente nos referindo ao processo de
criar uma mapa que vai nos guiar do início do projeto à conclusão desejada. O
planejamento leva em conta todos os aspectos da futura implementação: certificar-
se da disponibilidade do pessoal necessário, adquirir e distribuir recursos para o
suporte logístico do projeto, e pegar o objetivo geral do projeto – que pode parecer
imenso e inatingível – e esmiuçá-lo em uma série de sub-objetivos lógicos e
interligados, os quais, juntos, servem para atingir os objetivos. O planejamento
também tem o propósito de unir a equipe do projeto, a cúpula da administração, e os
clientes do projeto em todo o processo, a fim de trocarem informações, aprenderem
sobre as prioridades uns dos outros, suas necessidades e expectativas, e
desenvolver o início de uma atmosfera amigável de trabalho. Finalmente, o
planejamento de projetos engloba a criação de uma agenda de trabalho viável – a
conversão prática dos planos de um projeto em uma programação operacional.
Através do processo de agendamento, os administradores do projeto são capazes
66
de interligar seqüências e tempo específicos a uma série de passos que farão o
projeto acontecer. Assim, o agendamento é a base de toda monitoração e feedback
dos membros da equipe do projeto.
Há uma série de desenvolvimentos úteis que surgem a partir de
planejamentos amplos e feitos com antecedência do agendamento, são eles:
• A inter-relação de todos os sub-processos num projeto é claramente ilustrada;
• A criação de uma equipe de trabalho, utilizando indivíduos de diferentes
departamentos funcionais, que percebem que o sucesso de um projeto
somente pode resultar de sua mútua cooperação;
• Uma data de conclusão do projeto suficiente para a sua implementação;
• Conflitos de departamentos são minimizados pela ênfase dada à inter-relação
das tarefas;
• As tarefas são agendadas visando obter o máximo de eficiência; e
• As tarefas “mais complicadas” são identificadas e sabe-se que elas podem,
potencialmente, retardar a instalação e adoção do projeto.
O planejamento de projetos é um termo abrangente que inclui uma série de
diferentes elementos. Estes elementos incluem o desenvolvimento da administração
do conteúdo do projeto, estruturas de subdivisão do trabalho (EDT), agendamento
das atividades do projeto, análise de riscos do projeto. É através da integração
sistemática de cada um destes componentes que o planejamento do projeto é
eficazmente desenvolvido. Em geral, esta seção, vai examinar, de uma forma
necessariamente ampla, cada uma destas facetas do planejamento de projetos.
O primeiro passo, ao iniciar um projeto, é documentar e aprovar as exigências
e parâmetros necessários para concluir o projeto. A administração do conteúdo do
projeto, um dos passos mais importantes na implementação bem-sucedida de
projetos, inclui a definição do projeto. Na definição do projeto, é necessário que
todos os participantes relevantes (por exemplo, a equipe, os clientes, etc.)
identifiquem, de forma bastante clara, o propósito por trás do projeto, incluindo os
objetivos específicos e os resultados. Sem uma definição efetiva do projeto e
administração do seu conteúdo, os participantes podem entender mal seus papéis e
tarefas, até mesmo ao ponto de executarem tarefas com objetivos contrários. A
administração do conteúdo tem seis elementos, consistindo de: (1) desenvolvimento
67
conceitual, (2) declaração do conteúdo, (3) autorização para o trabalho, (4)
exposição do conteúdo, (5) sistemas de controle, (6) liquidação do projeto.
• Desenvolvimento conceitual: envolve identificar, definir e documentar os
objetivos do projeto para alcançar os objetivos dos patrocinadores do projeto
PMBOK (2004). Um desenvolvimento conceitual efetivo deve ter as seguintes
características como seu produto final: resultados esperados, tempo previsto
até o término, estimativas de custo, analise de custo/benefício, e restrições
específicas. Também deveria incluir um agendamento preliminar, e estruturas
de subdivisão do trabalho.
• Declaração do conteúdo: serve como a fundação, o molde, para um projeto
futuro. Até que a declaração do conteúdo tenha sido aprovada pela cúpula
administrativa e pelos participantes mais relevantes, tanto de dentro como de
fora da organização, é impossível prosseguir para a operacionalização
concreta destes objetivos.
• Autorização para o trabalho: engloba examinar a definição do conteúdo do
projeto, planejar documentos e contratos à luz dos objetivos do projeto e
assegurar que eles complementem um ao outro PMBOK (2004). A
autorização para o trabalho dá o consentimento formal para o inicio do
trabalho no projeto.
• Exposição do conteúdo: requer que o administrador do projeto e a equipe
concordem em relação aos métodos de registrar, acumular e disseminar as
informações do projeto. Essencialmente, o componente “exposição” consiste
em um acordo anterior a respeito de que informação será coletada, com que
freqüência será coletada, e como esses dados serão repassados à equipe do
projeto e outras partes interessadas.
• Determinar o tipo e a abordagem do controle do projeto: este é um
elemento necessário para a administração do conteúdo. Os sistemas de
controle são os artifícios da equipe para terem certeza de que seus planos
estão regularmente atualizados, as correções foram devidamente percebidas,
e as mudanças repassadas. Eles servem para aperfeiçoar os planos do
projeto durante o ciclo de desenvolvimento.
• Liquidação do projeto: este é o processo de usar os arquivos históricos de
projetos similares anteriores e de arquivar os procedimentos atuais para uso
68
futuro. A fase de liquidação é uma oportunidade para a equipe aprender
lições apropriadas, refletir sobre experiências, e desenvolver planos de ação
para futuros esforços no planejamento de projetos.
As Estruturas de Desmembramento do Trabalho – EDT (ou Estrutura Analítica
do Projeto – EAP) definem os passos que devem ser tomados para concluir o
projeto. Seu propósito é subdividir hierarquicamente as atividades e tarefas do
esforço de implementação. As EDTs são usadas como um esquema de códigos
,baseados na hierarquia das relações das tarefas, para criar certos “pacotes de
trabalho”, cada um tem um prazo relativamente limitado e séries de objetivos. O
benefício das EDTs é que, através do uso de uma terminologia comum a respeito
das tarefas e objetivos, membros da equipe do projeto, assim como os controladores
da organização, tenham uma base para se comunicarem uns com os outros sobre o
andamento do projeto. Juntos, eles oferecem uma visão completa do catálogo de
tarefas, atividades, e eventos que são necessários, a fim de um projeto ser
implementado com sucesso. Criar um código numérico para identificar cada
atividade do projeto ou sub-tarefa é essencial para ajudar os tesoureiros a organizar
e registrar as despesas do projeto. Os três passos no processo de EDT são:
• Construção de um gráfico de atividades, códigos, responsabilidades
especificas, e prazos;
• Reportar o progresso e as despesas atuais; e
• Harmonização entre o relatório de progresso (marcos importantes do projeto e
alvos de orçamento) em contrapartida com as projeções originais.
A EDT é uma ferramenta útil para administrar o processo de implementação
porque ela serve para ilustrar como cada parte do projeto está ligada a outra em
termos de performance técnico, orçamentos, agendamentos e responsabilidades
pessoais. Os passos seguintes vão oferecer um processo simplificado para
desenvolver uma EDT para a administração de projetos:
• Divida o projeto em várias tarefas inter-relacionadas, porém distintas. Depois,
divida mais uma vez essas tarefas em sub-tarefas, e ,assim, sucessivamente,
até um nível de detalhes das tarefas com o qual o administrador do projeto e
a equipe estejam satisfeitos e tenham identificado todos os elementos
69
relevantes e distintos no projeto. Para determinar se as tarefas foram
suficientemente sub-divididas, pergunte-se: podemos determinar que cada um
desses passos tenha um orçamento, uma data final e um membro da equipe
responsável pela sua conclusão?
• 2. Para cada tarefa ou sub-rotina:
− Desenvolva uma declaração de tarefas que mostre os esforços
necessários, os passos a serem dados, as responsabilidades e os
resultados finais esperados da atividade;
− Anote quaisquer outros membros da empresa cujo envolvimento possa
ser necessário, ou cujas habilidades precisem ser utilizadas;
− Combine com o tesoureiro para serem estabelecidos códigos de
orçamento e números de contas;
− Identifique todos os recursos relevantes necessários: pessoal adicional,
tempo de uso do computador, fundos de apoio, estabelecimentos,
equipamentos e suprimentos; e
− Liste o pessoal (ou departamento) responsável por cuidar de cada
tarefa. Pode ser útil desenvolver um organograma mostrando cada um
dos responsáveis na equipe.
• As EDTs são revistas tanto pela administração superior quanto pelo pessoal
responsável pelo desenvolvimento de cada atividade. Este passo é
importante, porque alcança dois objetivos. Primeiro, avalia se as projeções
estão acuradas e são atingíveis. Segundo, as EDTs ajudam a encorajar o
comprometimento dos membros que foram selecionados para desenvolver
essas tarefas. Ao pedir sua aprovação nas EDTs e solicitar suas sugestões
para sua melhoria, o administrador do projeto pode desenvolver uma equipe
de indivíduos que esteja confiante no planejamento que foi feito e cujos
integrantes estejam também comprometidos com o cumprimento de suas
tarefas específicas; e
• À medida que o projeto é desenvolvido, o administrador do projeto pode
conduzir atualizações periódicas das EDTs para avaliar o progresso real em
relação às projeções. As comparações ajudam os administradores a
identificar problemas, solidificar estimativas de custo ou agendamentos, e
70
começar a tomar medidas corretivas que vão colocar o processo de
implementação de volta na linha.
3.6 - Do Treinamento e Recursos Humanos
Equipe é mais do que simplesmente uma palavra da moda. É uma
necessidade de sobrevivência. À medida que a tecnologia continua a dobrar a cada
ano, somos forçados a responder às necessidades, administrando as pessoas que
trabalham com um campo de conhecimento que é cada vez maior. Há três opções
óbvias de como isso pode acontecer:
• Dobrar o número de funcionários da área tecnológica a cada ano e
rapidamente ir à falência;
• Dobrar a capacidade intelectual: não há evidências de que se tenha tentado e
conseguido; e
• Fazer “alguma outra coisa”: já se está fazendo. E esta “alguma outra coisa”
está acontecendo de várias formas nas estratégias e táticas de negócios:
− Focar no negócio principal, desvencilhando-se de elementos, tais
como: IT (Tecnologia da Informação), folha de pagamento,
recrutamento e treinamento, itens considerados parte do negócio
principal há pouquíssimos anos atrás;
− Se unir a alianças, canais de relacionamentos, e acordos de parcerias,
mesmo com nossos competidores. Os limites entre compradores e
fornecedores são vagos;
− Desenvolvimento conjunto de produtos estratégicos com outras
organizações. Uma engenharia paralela é cada vez mais requerida
para os negócios permanecerem competitivos e para os produtos
chegarem ao mercado a tempo.
Estas mudanças refletem uma necessidade primária de se compartilhar
recursos escassos. Habilidades individuais e conhecimento especial em tecnologias
específicas e suas aplicações são duas peças fundamentais na seleção de membros
de uma equipe a níveis corporativos e individuais.
71
As equipes de hoje são invariavelmente grupos interdisciplinares com funções
variadas, contendo especialistas e “generalistas” de diferentes partes da
organização ou de diferentes organizações. Muitas vezes, eles nem chegam a se
encontrar. As equipes de hoje encaram desafios completamente novos. Alguns dos
assuntos emergentes sobre agrupar e administrar equipes neste ambiente são
discutidos aqui.
Pinto e Kharabanda (1995) abordam o ciclo clássico da formação de equipes
que incluem as fases de formação, tormenta, normatização, desempenho e
finalização. A sugestão é que, uma vez formada uma equipe, precisamos criar uma
confusão ou tormenta até que sejam estabelecidas as normas do comportamento do
grupo. Podemos, então, continuar o ciclo e executar o trabalho que designamos para
fazer. Os processos convencionais para formação de equipes nos levaram a esta
conclusão através de inúmeras observações em muitos projetos. Muitos de nós
podem se identificar diretamente com isso também. Há várias outras características
que os autores mencionam, retiradas de um trabalho anterior de Pinto e Slevin
(1987) e Wilemone Thamhain (1983).
Equipes são inerentemente novas organizações. Elas precisam de tempo
para se desenvolver como unidades de trabalho efetivas. Graham (1989) lembra-nos
o seguinte:
“Nós treinamos bastante... Mas parecia que toda vez que estávamos
começando a nos consolidar como equipe, nós éramos reorganizados.
Aprendi mais tarde na vida que normalmente encontramos novas situações
quando reorganizamos: e este pode ser um método maravilhoso para se
criar a ilusão de progresso, enquanto, na verdade, o que se produz são a
confusão, a ineficiência e o desânimo.”
Percebe-se que os problemas de se construir uma equipe não são nada
novos! Contudo, a necessidade de constante reorganização de equipes e também a
necessidade de alguns membros de uma determinada equipe participarem de mais
de um grupo simultaneamente, se deve às exigências dos projetos tecnológicos
terem integrados em si diferentes habilidades das várias tecnologias envolvidas nos
elementos operacionais e comerciais do produto.
Randolph e Pozner (1992, apud Hartman, 2000, p.66) desenvolveram dez
regras para projetos bem-sucedidos. As mais relevantes para o desenvolvimento das
equipes incrementam a lista criada por Pinto e Kharabanda:
72
• desenvolver as pessoas tanto quanto as equipes;
• manter todos informados;
• dar poderes para a equipe e seus membros; e
• estar disposto a assumir riscos, abordando os problemas de maneira criativa.
Estes fatores estão consistentes com observações feitas nas pesquisas sobre
as melhores práticas da Universidade de Calgary, onde a análise de 150 projetos
identificou áreas potenciais para melhorias ou aprendizado.
O conceito de uma equipe regenerativa veio da observação de pesquisas de
campo para testar a Administração de Projetos SMART. Não foi observada nenhuma
fase de tormenta no desenvolvimento de equipes com as quais trabalhamos. Para
validar esta observação, outras pesquisas foram consultadas, tais como a pesquisa
de Cahoon e Rowney (1996). A Administração de Projetos SMART é baseada em
quatro princípios direcionais:
• Administrar estrategicamente seu projeto e sua equipe;
• Assegurar que seja alinhada a equipe e os objetivos do seu projeto;
• Trabalhar no desenvolvimento de uma organização regenerativa; e
• Reconhecer que trabalhamos em um ambiente transitivo.
Uma revisão de literatura e a observação de equipes eficazes apontam os
assuntos mais comuns, que podem ser sintetizados da seguinte forma:
• Uma missão clara na equipe. “O plano do projeto irá refletir o chute inicial,
utilizando-se da completa percepção e conhecimento dos membros da
equipe, o que fornece as bases para a validação dos planos ser feita de forma
mais efetiva e detalhada” Archibald e Russell (1992, apud Hartman, 2000,
p.67);
• A comunicação é aberta, efetiva, de duas vias, e sem assuntos secretos,
mantendo a equipe informada sobre todos os assuntos essenciais;
• A equipe é regenerativa, com confiança, energia, foco e compromisso;
• Há aceitação do plano de trabalho, missão, e culturas na equipe;
• Há consistência na administração da equipe e coesão entre os membros da
equipe; e
73
• A cultura da equipe é desenvolvida independente de quaisquer organizações
afins, departamentos ou grupos dos quais os membros tenham vindo, e está
protegida contra influências indevidas destas outras culturas.
Por fim, o sucesso dos projetos pode ser definido pela satisfação dos
participantes na empresa (funcionários e parceiros) a respeito do resultado. Esta
definição de auto-satisfação é simples e prazerosa. É também um indicativo de que
a equipe foi eficazmente formada. Se os participantes estão contentes com o
resultado, e há uma equipe que está se divertindo e produzindo, tem-se uma equipe
eficaz. Por outro lado, aqueles que quebram este padrão, ou não formam uma
equipe eficaz, sofrem, de forma geral, do mesmo mal: uma falha de comunicação.
Isto pode ser evitado se a comunicação efetiva está sendo ativamente planejada.
Isto requer desenvolvimento de um ambiente de trabalho regenerativo, e também
sensibilidade e respeito pelas diferentes culturas dos grupos e indivíduos que
formam nossas equipes. Finalmente, se são desenvolvidas equipes eficazes, nutre-
se a confiança e provavelmente conquistar uma melhor qualidade de resultados.
3.7 - Infra-Estrutura de Pesquisa
O desenvolvimento de produtos, em essência, envolve a seleção e a
integração de tecnologias e sua combinação com o contexto de aplicação – o
consumidor do produto e o ambiente de fabricação e distribuição. As escolhas
devem ser feitas entre uma variedade de opções tecnológicas, e este processo de
seleção e integração depende do conhecimento – a respeito de opções tecnológicas
e seu contexto; por sua vez, este conhecimento deve ser gerado, retido e aplicado.
Quando as tecnologias são novas e o contexto é complexo, como é o caso cada vez
mais hoje em dia, um processo efetivo de integração de tecnologias é crucial para o
andamento de Pesquisas e Desenvolvimento (P&D).
Infelizmente, as escolhas tecnológicas são, muito freqüentemente, feitas de
forma aleatória, e de acordo com as tendências imediatas, com compromissos
assumidos a partir das pesquisas, desenvolvimento, e suprimentos. As novas
possibilidades tecnológicas são escolhidas por seu potencial individual, em vez de
sua integração ao sistema, e pouca atenção é dada ao tempo das atividades de
74
integração das tecnologias. Estas atividades representam uma janela de
oportunidade que, se fechada precocemente, pode levar à inércia: o caminho
tecnológico foi fixado, e as opções disponibilizadas para os engenheiros e
administradores são restritas.
Quando as inevitáveis incoerências surgem entre a tecnologia e as
características dos sistemas existentes, o resultado será atrasos, necessidade de
recursos adicionais, prazos maiores ente o início e fim de uma produção, e um pobre
desenvolvimento de P&D – talvez até mesmo a abstinência da empresa nesta ação.
Quando há um processo pró-ativo de integração de tecnologia, contudo, um
processo que inclua um grupo dedicado de pessoas munidas do conhecimento,
experiência, equipamentos e estruturas necessárias, o desempenho melhora
dramaticamente.
Esta seção se inicia acentuando a importância de se combinar tecnologia e o
contexto, e depois apresenta os tijolos de um processo efetivo de integração de
tecnologia, mostrando como estes estão ligados ao desempenho.
Um produto que se encaixa com seu contexto é aquele cujas múltiplas
tecnologias foram integradas às exigências do referido contexto. Os componentes
mais importantes do contexto de um produto são seus consumidores e o ambiente
de fabricação e distribuição. Estes ambientes se tornam cada dia mais complexos à
medida que novas tecnologias se proliferam. Em fármacos, por exemplo, o desafio
do projeto do novo produto aumenta quando o consumidor, usuário ou profissional
de saúde, exige confiança no produto, facilidade de trabalhar com ele, rapidez,
compatibilidade, e novas características – numa constante tempestade de
novidades.
Em se tratando de produtos para o consumidor-usuário, por sua vez, o que é
atrativo numa parte do planeta, pode ser rejeitado em outra – canetas de insulina,
por exemplo, são muito mais populares na Europa do que nos EUA, onde as
seringas são preferidas. Na verdade, raramente é possível introduzir o mesmo
produto, inalterado, em todo lugar. O ambiente do usuário do produto, portanto, pode
ser simultaneamente, amplo, volátil e sutil.
Para trabalhar tais desafios com maestria – combinar tecnologia e contexto –
um processo efetivo de integração de tecnologia é necessário.
75
A qualidade das escolhas tecnológicas é profundamente influenciada pela
quantidade de conhecimento que é gerada. Entender, desde cedo, como as
possibilidades tecnológicas vão influenciar o contexto de aplicação de um produto
aumenta grandemente a chance de que estas tecnologias funcionarão juntas na
prática. Em outras palavras, quanto maior o conhecimento sobre as interações entre
a tecnologia e o sistema, melhor a combinação entre os dois.
A idéia da experimentação como um mecanismo de construção de
conhecimento não é algo novo, e nem é novo seu papel crucial em ajudar processos
organizacionais (particularmente em produção) a se desenvolver durante períodos
de rápida mudança tecnológica veja, por exemplo, Arrow et al.(1962). O impacto da
experimentação nos processos de P&D também tem sido estudado, por exemplo,
Wheelwright e Clark et al. (1992). Thomke (1995), por exemplo, concluiu que a
experimentação pode reduzir substancialmente o custo de desenvolvimento, o papel
da experimentação em P&D é especialmente importante quando existem a
complexidade e a novidade.
Uma experimentação no local, por exemplo, é essencial para a solução de
problemas, especialmente quando as informações sobre as características de um
ambiente de produção são complexas e difíceis Von Hippel et al.(1994). Pisano
(1996), que também estudou as experimentações de otimização nos processos de
produção, concluiu que quanto menos explícito é o conhecimento a respeito do
ambiente de produção, maior é o papel da experimentação no ambiente de
produção real. Isto, contudo, não se limita aos ambientes de produção. Von Hippel
tem discutido que os ambientes do consumidor/usuário também são desafiados
pelas informações complexas.
Tudo isso e muitas outras pesquisas nos levam a concluir que a integração
tecnológica efetiva exige uma capacidade de experimentação que conecta as
possibilidades tecnológicas tanto umas com as outras quanto com o seu contexto de
aplicação.
A integração da tecnologia depende de algo mais do que a geração de
conhecimento e a construção de conhecimento que vem da experimentação. Ela
também requer habilidades individuais: tanto para guiar a experimentação quanto
para interpretar seus resultados. Complementarmente à geração de conhecimento
está a apropriação do conhecimento que é o que possibilita diferentes projetos se
76
ligarem e a base de conhecimento de P&D se desenvolver. De forma resumida, uma
fundação sólida de conhecimento do sistema é crucial para a integração da
tecnologia.
O conhecimento do sistema é difícil de ser transferido de uma pessoa para
outra, o que torna a experiência individual extremamente valorosa. Pessoas
experientes são necessárias para que o impacto das decisões individuais possa ser
avaliado. Essas pessoas se tornam “arquitetas”, integradoras do futuro produto,
dando suas especificações. Ao mesmo tempo, as organizações devem acentuar o
desenvolvimento desta experiência. Contudo, experiência em demasia pode ser
negativa, levando à rigidez e inércia, sufocando a equipe e o progresso da carreira
(ver Katz e Allen et al. (1985)). Novas habilidades e perspectivas, portanto, são
desejáveis juntamente com a experiência, para que novas possibilidades técnicas
possam ser exploradas e as soluções existentes questionadas. Assim, se um pouco
de experiência pode estar relacionada à efetividade, experiência demais pode levar
à rigidez, restringindo a amplitude das opções técnicas, consideradas no processo
de tomada de decisão.
Para ser efetivo, o conhecimento retido através da experiência e gerado
através de experimentos individuais deve ser integrado e aplicado. Portanto, um
projeto deve ter um processo organizacional que permita que atividades geradoras
de conhecimento sejam coordenadas e usadas coerentemente para que a
tecnologia e o contexto possam ser combinados. O tempo e o seqüenciamento das
atividades, particularmente em experimentação, é crucial, tanto para evitar inércia
quanto para assegurar o encaixe ao sistema. Com tal processo acontecendo, as
conseqüências das decisões individuais podem ser avaliadas, para que também seja
conhecido o impacto sistêmico de escolhas individuais.
As organizações, que investiram nas capacidades experimentais,
administraram suas experiências de uma maneira prática, e criaram um processo
integrativo para combinar as possibilidades tecnológicas ao contexto de suas
aplicações, e foram capazes de superar outras empresas em ambientes tão
diferentes quanto os serviços de Internet e a fabricação de semicondutores Iansiti
(1997).
77
3.8 - Dos Aspectos Legais
As muitas e diversas formas de regulamentação governamental têm impacto
na tecnologia provavelmente bem maior – apesar de certamente o menos uniforme e
menos compreendido – do que qualquer outra área na política pública. Desde a
primeira vez que foi exercida no final do século XIX, a regulamentação federal tem
crescido e abrange o controle de setores específicos (fármacos, transporte, energia,
finanças, comunicações), missões em larga escala que afetam indústrias (qualidade
do meio ambiente, proteção ao consumidor, saúde e segurança do trabalhador) e
regimes legais que alteram profundamente a estrutura industrial e as condições de
competição (antitrustei e “quebra de patentes”).
Apesar de a “desregulamentação” vir acontecendo em alguns setores e um
movimento para reformar os mecanismos reguladores possa ser visto, de forma
geral, atrasado, (como a criação da ANVISA, por exemplo), o controle da indústria
de fármacos permanece tendo a forma perfeita da política, ainda que conservadora.
O setor financeiro ilustra muito bem o poder de novas tecnologias – neste
caso, tecnologia de informação, principalmente – combinando com reformas
regulamentadoras para revolucionar estruturas e o desempenho industrial. Há pouco
tempo a maioria dos produtos, serviços e instituições que agora dominam o mercado
financeiro do consumidor, ainda não existiam. A folga no controle de muitas das
restrições regulamentares tradicionais ligadas às instituições financeiras, somada à
aplicação de tecnologia de computadores e de comunicações têm produzido
inovações que colocam o setor financeiro na sua posição de destaque mundial e,
conseqüentemente, alavancando oportunidades negociais mundiais para a indústria
brasileira de fármacos.
As ações antitruste e as “quebras de patentes” possuem um tema em comum:
desfazer quaisquer exageros de domínio tecnológico e de mercado. Enquanto as
conseqüências dos casos bem sucedidos e abandonados ainda estão se revelando
e sendo debatidos, fica claro que o efeito foi ampliar dramaticamente o leque de
oportunidades tecnológicas (biotecnologia, nanotecnologia, ...) em cada área através
da entrada de novos concorrentes.
Na verdade, contudo, estes casos de mais visibilidade são a ponta do iceberg
antitruste. Muitas centenas de casos de antitruste iniciadas nas cortes internacionais
a cada ano são, na grande maioria, trazidos por companhias privadas contra seus
78
concorrentes. A questão de como as estruturas indústriais e as práticas competitivas
de firmas individuais afetam a inovação tecnológica tem sempre sido um assunto
preocupante nesses casos; hoje, essa questão parece estar assumindo uma
importância cada vez maior como elemento legal.
Cientes de que as linhas gerais da relação entre regulamentação e tecnologia
dependem fortemente das características de cada situação em particular, ainda é
possível alcançar várias conclusões gerais. A maior delas se baseia em um acúmulo
de evidências que mostram, de forma bastante persuasiva, que a regulamentação
pública tem um impacto importante na tecnologia, porém, freqüentemente não
proposital, mas certamente multi-dimensional. Fica claro que, entre outros efeitos, a
regulamentação pode estimular a inovação, inibi-la, ou promover sua difusão mais
rápida do que o próprio mercado o faz, e limitar as direções que as transformações
tecnológicas podem tomar.
O impacto da regulamentação no processo de mudanças tecnológicas é tanto
estrutural – mudando direções, empresas ativas, possibilidades, e o cenário
competitivo – quanto imediato – mudanças obrigatórias em produtos,
processos/métodos, e práticas comerciais. Quando um regime regulamentar se une
a uma rotina relativa de exigências dispendiosas, o efeito estrutural resultante é,
normalmente, um ponto a favor dos interesses de grandes empresas bem
estabelecidas, uma vez que estas podem lidar melhor com os custos do que as
menores empresas e também influenciar os processos regulamentares mais
facilmente. Quando a regulamentação representa um grande desafio para o status
quo tecnológico, desencadeia-se o aparecimento de novos participantes no cenário
comercial e um dinamismo estrutural.
Apesar da tendência mundial por políticas anti-regulamentação nas duas
últimas décadas, não houve grandes mudanças nas regulamentações dos EUA (o
grande mercado consumidor) e nem no Brasil. Enquanto as regulamentações
econômicas tradicionais foram divididas em vários setores – de energia, transporte,
financeiro, de comunicações – as regulamentações relacionadas a outras
preocupações sociais – em especial o meio-ambiente, saúde e segurança – é que
cresceram devido ao apoio público.
O que talvez seja curioso a respeito das políticas atuais é o quanto sua nova
filosofia decorre de mudanças de atitudes e iniciativas entre regulamentares e
79
regulamentados, em vez de vir do Congresso. Apesar do setor político ter sido
bastante ativo nos últimos anos para obter outros tipos de suporte para o
desenvolvimento de tecnologias (fundos de P&D, impostos, direitos de propriedade
intelectual, transferência de tecnologia), tem se deixado a legislação de
regulamentações praticamente intacta.
O que ocorre, é que, no Brasil não existem referências legais ao uso de
documentos eletrônicos, de forma que a lei é ambígua e incipiente neste sentido,
fazendo com que muitas empresas fiquem reticentes quanto ao uso desta
tecnologia. Este aspecto já era confirmado por Williams (1994, apud Almeida, 2000),
que comenta que a maioria dos obstáculos ao uso do comércio eletrônico não é
técnica, mas relativa às incertezas legais ou a problemas na manutenção de
controles contábeis.
As novas tecnologias da informação, associadas com a Internet, trouxeram
enormes benefícios para as administrações tributárias (melhorias na qualidade da
informação; captura e entrega de informações de terceiros; intercâmbio de
informações; redução dos custos) e para os contribuintes (facilidade de acesso aos
serviços tributários, entrega de declarações e pagamentos on-line).
Mas o ambiente virtual dificulta a luta contra a evasão fiscal e apresenta, para
os consumidores, desafios relacionados com a confidencialidade e segurança de
seus dados. Questões tributárias, ao lado de outras relativas a direitos de autor e
monopólios, são apontadas como novos desafios típicos da economia da
informação, para os quais ainda não há jurisprudência firmada Ferreira (2001).
3.9 - Estratégia Empresarial
A tecnologia é um recurso que, da mesma forma que os recursos financeiros
e humanos, é extremamente importante nas organizações. Administrar a tecnologia
é uma função básica nos negócios. Isto implica na necessidade de desenvolver uma
estratégia em tecnologia, análoga às estratégias dos recursos humanos e
financeiros. As estratégias em tecnologia servem como a base para decisões
fundamentais nas estratégias de negócios. Também ajudam a responder questões
como:
80
• Quais capacidades e competências tecnológicas especiais são necessárias
para estabelecer e manter a vantagem competitiva?
• Quais tecnologias devem ser utilizadas para implementar os conceitos
principais do design de produtos e como estas devem ser incorporadas nos
produtos?
• Qual deve ser o nível de investimento no desenvolvimento tecnológico?
• Como se devem levantar fundos para as várias tecnologias – interna ou
externamente?
• Quando e como as novas tecnologias devem ser introduzidas no mercado?
• Como as novas tecnologias e inovações devem ser organizadas e
administradas?
As estratégias em tecnologia englobam, mas vão mais além das estratégias
de pesquisa e desenvolvimento (P&D). (Mitchell, 1986; Adler, 1989).
A criação de estratégias ligadas à tecnologia pode ser conceituada como um
processo de aprendizado organizacional evolutivo. Estratégia em tecnologia é uma
função entre a quantidade e a qualidade de competências e capacidades técnicas. A
experiência obtida com o cumprimento das leis das estratégias em tecnologia está
diretamente ligada a capacidades técnicas e estratégias em tecnologia.
Ao longo do tempo, as organizações desenvolvem competências especiais
que estão intimamente relacionadas com sua habilidade de lidar com as exigências
ambientais Selznick (1957, apud Burgelman e Rosenbloom, 2000, p.3). McKelvey
and Aldrich (1983, apud Burgelman e Rosenbloom, 2000, p.3) vêem tais
competências distintas ou especiais como “o espaço de trabalho tecnológico
compartilhado com o conhecimento organizacional que, juntos, são o mais
importante na determinação da habilidade de uma organização em sobreviver.”
Nelson e Winter (1982), usam o conceito de “rotinas” num tom similar, fazendo uma
analogia ao papel dos genes na evolução biológica. É importante notar que
pesquisas têm revelado que competências especiais podem se tornar uma
armadilha Levitt e March (1988) ou o centro da rigidez tecnológica Leonard-Barton
(1992). Outra pesquisa mostrou que há uma forte inércia associada a competências
tecnológicas especiais, mas que competências tecnológicas fortes também tendem a
gerar inovações Burgelman (2000).
81
Em geral, a competência especial de uma empresa envolve habilidades
diferenciadas, estruturas complementares e procedimentos ou rotinas usadas para
criar uma vantagem competitiva sustentável Selznick et al. (1957, apud Burgelman e,
Rosenbloom, 2000, p.4). Prahalad and Hamel (1990), acrescentando ao trabalho de
Selznick e Andrews, definem “competências únicas” como as competência distintivas
de uma organização que lhe conferem vantagem competitiva e são os fatores chave
de diferenciação face aos concorrentes.
Estes autores também oferecem o critério de identificação das competências
únicas de uma empresa. As competências únicas devem:
• prover acesso a uma grande variedade de mercados;
• contribuir significativamente para a percepção do consumidor em relação aos
benefícios do produto final; e
• ser difícil de ser imitada pelos concorrentes.
Nesta seção, destacamos primordialmente o subsistema de competências
tecnológicas da empresa e as inter-relações com competências em outras áreas,
como o marketing, pois todas devem sempre ser consideradas.
Stalk (1992, apud Burgelman e Rosenbloom, 2000, p.4) distinguem
competências únicas de uma empresa de capacidades estratégicas: “...enquanto
competência única enfatiza a especialização tecnológica e de produção em pontos
específicos na cadeia de valores, as capacidades estratégicas são mais amplas,
englobando a cadeia de valores completa. Eles definem a capacidade como “um
conjunto de processos de negócios compreendidos estrategicamente. “A chave é
uni-los às necessidades reais do consumidor.” Sendo assim, competências e
capacidades são conceitos complementares, e a análise da cadeia de valores Porter
(1985, apud Burgelman e Rosenbloom, 2000, p.4) é uma ferramenta útil para
examinar suas inter-relações.
As estratégias em tecnologia podem ser discutidas em termos de: (1) a
utilização da tecnologia na empresa como estratégia produto-mercado, a fim de
posicionar-se com diferenciação (valor agregado e qualidade) e custo de distribuição
e ganhar vantagem competitiva através da tecnologia, (2) o uso da tecnologia, mais
amplamente, nas várias atividades que compreendem a cadeia de valores da
empresa, (3) o comprometimento dos recursos da empresa a várias áreas da
tecnologia, e (4) o uso da organização da empresa e técnicas administrativas para
82
gerenciar a função da tecnologia. Estes são os quatro fatores essenciais da
estratégia em (Burgelman and Rosenbloom, 1989).
Uma perspectiva evolutiva do processo levanta a questão de como a
estratégia tecnológica de uma empresa realmente aparece e muda ao longo do
tempo. A teoria evolutiva aplicada aos sistemas sociais é focada na variação-
seleção-retenção de mecanismos para explicar a dinâmica de comportamento ao
longo do tempo Campbell et al. (1969, apud Burgelman e Rosenbloom, 2000, p.7 ).
A teoria reconhece a importância da história, irreversibilidades, invariâncias e
inércia na explicação do comportamento das organizações. Contudo, ela também
considera os efeitos dos processos de aprendizagem individuais e sociais
(Burgelman, 1988). Uma perspectiva evolutiva é útil para integrar literaturas
existentes em tecnologia. O estudo do desenvolvimento tecnológico, por exemplo,
contém muitos elementos que parecem incompatíveis com a estrutura variação-
seleção-retenção da teoria evolutiva Rosenberg et al. (1979, apud Burgelman e
Rosenbloom, 2000, p.8). Na visão convencional do desempenho, na literatura de
estratégia é, em termos de resultado,s como ROE (retorno/investido), P/E
(patrimônio/investido), participações no mercado e crescimento. Tipicamente, as
pesquisas em estratégias, têm tentado estabelecer associações estatísticas entre
tais resultados e variáveis estratégias, como, por exemplo, a associação entre
medidas lucrativas e medidas de qualidade de produtos. Estabelecer tais
associações é útil, mas oferece pouco entendimento sobre como, exatamente, os
resultados aparecem (por exemplo, como a qualidade é alcançada, e como ela
influencia o comportamento do comprador).
As estratégias em tecnologia são percebidas, na pratica, através das
atuações de várias tarefas-chave: (1) fontes de tecnologia interna e externa; (2)
posicionar tecnologias em produtos e desenvolvimento de processos; e (3) usar a
tecnologia em atividades tecnológicas de suporte. Fazer estas atividades, no
entanto, oferece uma experiência de valor que serve para aumentar e mudar as
competências e capacidades técnicas da empresa e para reconsiderar certos
aspectos substanciais das estratégias em tecnologia.
Estudar os processos envolvidos no desempenho de tarefas-chave esclarece
o entendimento de como as estratégias tecnológicas se relacionam às capacidades
técnicas para a vantagem competitiva e como o aprendizado e o “desaprendizado”
83
organizacional surgem na verdade. Em outras palavras, a atuação revela a essência
da estratégia em tecnologia.
Destaca-se duas conjecturas normativas sobre a estratégia em tecnologia.
A primeira é que a essência da estratégia em tecnologia deve ser ampla e
completa, isto é, a estratégia em tecnologia, uma vez que é cumprida através de
várias tarefas de aquisição, desenvolvimento, e suporte técnico, deve lidar com os
quatro fatores essenciais de forma consistente e interligada.
A segunda são as conjecturas normativas que sugerem que a estratégia
tecnológica deve ser integrada, isto é, que a informação a respeito de cada uma das
tarefas-chave seja atualizada através da posição tomada nos quatro fatores
essenciais, de forma que haja consistência entre as várias tarefas.
E de ambas, uma perspectiva evolutiva do processo, que ofereça um molde
útil para se pensar sobre estratégia em tecnologia e sobre seu papel na estratégia
competitiva mais ampla de uma empresa. A essência desta perspectiva é que a
estratégia em tecnologia é construída sobre competências e as capacidades
técnicas, e, equilibrada pela experiência.
3.10 - Análise de Investimentos
Para manter a empresa operando de forma saudável e crescendo, os
executivos devem investir em projetos que criem valor para a empresa e para o
acionista Lapponi, (2000).
As decisões dos concorrentes pressionam a empresa para reduzir o lucro
econômico positivo e, ao mesmo tempo, reduzir o valor da firma e do acionista. Uma
forma de reduzir e até inverter a direção da pressão dos concorrentes é aplicar os
conceitos de vantagem competitiva, desenvolvendo e aplicando um planejamento
estratégico dividido em três partes:
• Determinação das Metas;
• Análise do Ambiente Externo e Interno da Empresa; e
• Análise Organizacional da Empresa.
84
Segundo a visão definida pelo dono ou pelo executivo-chefe para o
desenvolvimento da empresa, os administradores da empresa definem as metas
para um período futuro visando à criação de valor:
• Metas orientadas, apenas, para suportar a linha de produtos existentes,
mantendo o rumo já definido; e
• Metas dirigidas para mudanças de orientação da empresa.
A partir das metas, as divisões da empresa desenvolvem estratégias
possíveis, definindo as áreas de oportunidades e tipos de investimento com
probabilidade de criar valor. Uma das decisões das estratégias que definiram o
futuro desejado da empresa é a decisão de investir que, em geral, imobiliza o capital
da empresa durante um longo prazo. Como regra, qualquer que seja o tipo de
investimento, o desembolso realizado num investimento, a empresa espera receber
benefícios no futuro. Analisemos os tipos de investimentos, divididos em três grupos:
• Investimentos em Ativos Fixos: Os investimentos tradicionais são os
terrenos, plantas fabris, equipamentos, instalações, a compra de
computadores, as concessões para construção e operação de estradas etc.
• Investimentos em Ativos Financeiros: A empresa compra o direito de
receber retornos futuros de um terceiro; por exemplo, ações, bonds etc.
• Investimentos Intangíveis: Embora não sejam de natureza física nem
financeira, pois não existe nenhum direito de receber retornos monetários
futuros, espera-se que esses investimentos gerem benefícios futuros; por
exemplo, o treinamento de representantes de vendas etc.
Numa classificação orientada para a criação de valor, os projetos de investimento
podem ser divididos em dois grupos:
• Projetos para criação de valor, com as seguintes possibilidades:
− Projetos de expansão de produtos existentes;
− Aumento de demanda natural;
− Aumento de demanda provocada;
− Projetos de lançamento de novos produtos;
− Produtos existentes em novos mercados;
85
− Novo produto em mercados existentes e novos;
− Projetos de inovação de produtos existentes;
− Projetos de pesquisa e desenvolvimento; e
− Projetos de redução de custos;
• Projetos para manter o valor
17
, com as seguintes possibilidades:
− Projetos de substituição de equipamentos ou instalações;
− Projetos de informatização
18
; e
− Projetos para atendimento de acordos ou leis.
3.10.1 - Decisão de Investimento
Qualquer que seja o tipo de investimento, o processo de decisão deve ser o
mesmo. Deve-se ter presente que antes de ser aprovado o investimento é apenas
um projeto e os valores monetários de seu fluxo de caixa são estimativas.
O processo de seleção de investimentos de capital numa empresa, registrado
na Figura 6 mostra Z divisões solicitando aprovação de uma única proposta de
investimento; entretanto, cada divisão pode apresentar mais de uma proposta. Cada
proposta de uma divisão é o resultado da seleção do melhor projeto de um grupo de
projetos mutuamente excludentes. A proposta que a divisão apresenta ao Comitê de
investimentos, apesar de ser a melhor de sua categoria, concorrerá com propostas
de outras divisões da empresa que também são as melhores de suas categorias.
17
Esses projetos podem gerar pequeno aumento de lucro.
18
Na instalação de microcomputadores numa empresa pela primeira vez, a única estimativa é o
desembolso, pois as economias são difíceis de serem estimadas.
Figura 6: O processo de Seleção de Investimentos na Empresa
O Comitê de Investimentos
19
conta com recursos limitados e, em muitos
casos, escassos, pois, em geral, a soma dos investimentos propostos pelas divisões
da empresa é maior que o capital disponível para investimento. Dessa maneira,
alguns projetos serão aprovados, outros adiados para o próximo exercício e os
restantes definitivamente abandonados. Resumindo, os projetos selecionados pelo
Comitê de Investimentos e incluídos no Orçamento de Capital formarão a Carteira de
Investimentos da empresa. E para facilitar a preparação de propostas e a seleção
dos melhores projetos de investimento, no Orçamento de Capital são estabelecidos
procedimentos e critérios para preparação e apresentação de propostas de
investimento
20
.
A empresa deve ser vista como uma carteira de ativos, formada com os
projetos aceitos, verificando o impacto que uma nova proposta de investimento
produzirá no resultado geral da empresa. Todo investimento de capital é realizado
19
Comitê de Investimentos é o nome genérico do grupo que analisa e aprova os investimentos de
capital da empresa.
86
20
O orçamento de capital não é de uso exclusivo dos investimentos em ativos fixos, terrenos,
equipamentos, instalações, etc. O procedimento de decisão pode ser aplicado em outras alocações
de capital em longo prazo, por exemplo, contratos de leasing, aquisições de empresas, pesquisa e
desenvolvimento, decisões financeiras sobre a estrutura de capital, abandono de uma divisão da
empresa, liquidação total da empresa, etc.
87
com os recursos da empresa, não existem fontes gratuitas de capital
21
. A escassez
de recursos estabelece a alocação do capital entre oportunidades de investimento
concorrentes.
A preparação de uma proposta de investimento é uma atividade
multidisciplinar, pois envolve diferentes setores da empresa. A maioria das decisões
de investimento em ativos fixos é vital, pois podem alocar significativos desembolsos
da empresa por prazos maiores que um ano; e/ou são muito custosas, em geral,
difíceis de reverter
22
e têm forte impacto nos objetivos financeiros da empresa.
21
No mercado financeiro costuma-se dizer que não existe almoço grátis, frase atribuída ao
economista Milton Friedman, prêmio Nobel de 1976. Na coluna de Elio Gaspari, publicada no jornal
Folha de São Paulo de 09/08/98, com o título “Não existe almoço (nem grande idéia) grátis”, o
jornalista informa que essa frase é do economista alemão Gustav von Schmoller. A metáfora
econômica é do italiano Vilfredo Pareto.
22
Diferentes das decisões de compra e venda de ativos financeiros como ações, opções, fundos,
renda fixa, etc, que são fáceis de serem revertidas, sem considerar o resultado final de lucro/prejuízo.
88
4. MODELO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE
Uma abordagem adequada quando se deseja verificar o nível da maturidade
para a implantação do comércio eletrônico B2B nas indústrias, é através da
aplicação de um questionário para ser respondido pelas organizações. Das
respostas às perguntas ou sentenças, obtemos um escore que é a intensidade dos
fatores impactantes para o processo de implantação do comércio eletrônico B2B
observados ou percebidos pelos colaboradores dessas organizações.
De acordo com a Teoria Clássica de Medida (TCM), o escore observado ou
percebido é composto de um escore verdadeiro (o nível real da maturidade) e um
erro de medida. Assume-se que o erro é aleatório. A equação básica da TCM,
conhecida como modelo clássico de medida Hayes (1992), descreve a relação entre
os escores observados, escores verdadeiros e o erro X = T + E, onde: X: o escore
observado; T: o escore verdadeiro; E: o erro de medida. Sendo que pequenos
valores para o erro de medida E significa que os escores observados X são
representativos em relação aos escores verdadeiros T. Os erros podem estar
associados aos seguintes fatores: (i) impossibilidade de incluir um número infinito de
perguntas no questionário; (ii) impossibilidade de aplicar o questionário um número
infinito de vezes; e (iii) impossibilidade de submeter os questionários a um número
infinito de organizações.
Na TCM são avaliadas as propriedades psicométricas dos itens (questões),
especificamente, confiabilidade (consistência interna da escala), análise do item e a
validade do construto, conforme citado acima. Contudo, uma característica desta
teoria consiste em que a análise psicométrica do construto tem como ênfase o
instrumento de medição como um todo.
Pleiteando um significativo avanço, vislumbra-se a Teoria de Resposta ao
Item como uma metodologia de melhor validação de análises das respostas, haja
vista a questão da investigação qualitativa de conhecimentos. Parte-se do
pressuposto que os itens constitutivos do instrumento avaliativo assumem a
característica de elementos centrais da análise, quebrando o paradigma observado
em análises da TCM, cuja centralização faz referência à prova como um todo (Valle,
1999).
89
4.1 - A Teoria de Resposta ao Item (TRI)
A TRI não é aplicada somente no campo educacional, ela tem despertado
interesse de aplicação em diversas outras áreas: na área psicossocial, Granger et al.
(1998, apud Carneiro et al., 2002, p.4) estudam o padrão de proficiência de
profissional no cenário norte-americano; na área médica, DeRoos e Meares (1998
apud Carneiro et al., 2002, p.4) apresentam um estudo sobre as causas da
depressão entre crianças americanas de origem africana e de cor branca; na área
de marketing, Bayley (2001 apud Carneiro et al., 2002, p.4) investiga o nível de
satisfação dos clientes de uma empresa pública australiana. Assim, constitui-se, em
um instrumento poderoso de análise e interpretação, que, ao propor modelos para
os traços latentes (características que o respondente já traz com ele, e que não
podem ser observadas diretamente), realiza observações de variáveis secundárias,
relacionadas a estes.
Pode-se entender por traço latente ou competências cognitivas as diferentes
modalidades estruturais da inteligência que compreendem determinadas operações
que o indivíduo utiliza para estabelecer relações com e entre os objetos físicos,
conceitos, situações, fenômenos e pessoas. As habilidades instrumentais referem-se
especificamente ao plano do saber fazer e decorrem, diretamente, do nível estrutural
das competências já adquiridas e que se transformam em habilidades. Isto é, a
capacidade de agir eficazmente em um determinado tipo de situação, apoiando-se
em conhecimentos, mas sem se limitar a eles (Perrenoud, 1999, apud Francisco,
2005, p.9).
A TRI propõe modelos de variáveis latentes para representar a relação entre
a probabilidade de um respondente apresentar determinada resposta a um item e
seus traços latentes ou proficiências na área do conhecimento avaliada, permitir,
inclusive, a construção de escalas de proficiências calibradas, ou seja, permite
analisar as iterações entre os respondentes e os itens.
Quanto maior a proficiência, maior a probabilidade do avaliado acertar o item.
Ela formaliza a relação entre os elementos essenciais da situação na qual uma
pessoa responde a um problema. Nessa situação, quanto maior a habilidade da
pessoa na modalidade requerida pelo problema, maior será a probabilidade que ela
responda corretamente. Por outro lado, sendo a habilidade constante, quanto maior
90
for a dificuldade do problema, menor será a probabilidade de que ela o acerte. Em
outras palavras, se o sujeito acertou o item i é porque sua habilidade θ excedeu à
dificuldade bi do item i. Reversamente, se errou, é porque sua habilidade θ foi
inferior à dificuldade bi do item i. A estimação da habilidade θ é feita considerando a
probabilidade Pi(θ), acerto ou erro, e a dificuldade bi do item i, e encontrando o valor
da habilidade θ que equilibre essa relação.
Segundo Fletcher (1994), o aspecto mais importante da TRI é a promessa de
fornecer medidas invariantes do desempenho cognitivo, que não dependem dos
itens que compõem a prova ou das pessoas investigadas na amostra. Graças a
essas propriedades, a TRI permite comparar os avaliados, mesmo que eles tenham
respondido a itens diferentes, em momentos diferentes. A calibração fornece a cada
item, parâmetros que caracterizam suas qualidades técnicas, independentes da
população investigada:
“... Sendo invariantes, eles não dependem da amostra selecionada para fins
de calibração. Sendo invariantes, podem ser aplicados a qualquer outra população,
proporcionando resultados na mesma escala de proficiência” (Fletcher, 1994).
Os instrumentos de avaliação de desempenho passam a ter, então, nos itens
(questões, perguntas) a função de elementos centrais, e destes, como resultado
agregado, a interpretação da prova / teste como um todo, assegurando uma
validação qualitativa em tal perspectiva constitutivamente quantitativa.
Segundo Andrade, Tavares e Valle (2000), as vantagens da TRI dependem
fundamentalmente de seus pressupostos, tais como a unidimensionalidade e a
independência local:
• Unidimensionalidade: admite que haja apenas uma habilidade dominante (um
fator dominante) na realização de um conjunto de itens. Este fator é o que se
supõe estar sendo medido pelo teste.
• Independência local: a resposta de um examinado a um determinado item não
depende das demais respostas dadas aos outros itens. A propriedade de
independência local estabelece que para um determinado examinado a
probabilidade de um padrão de resposta em um conjunto de itens é igual ao
produto de probabilidades associado às respostas dos examinados em
respostas aos itens individuais.
91
Um conjunto de modelos matemáticos que procuram representar a
probabilidade de um respondente j dar uma resposta certa a um item i de um
instrumento de avaliação em função dos parâmetros dos itens e do conhecimento
(ou proficiências) θj do respondente. Quanto maior a proficiência (habilidade), maior
a probabilidade de acerto do item.
Segundo Andrade, Tavares e Valle (2000), os três modelos unidimensionais
mais utilizados são os modelos logísticos de um, dois e três parâmetros:
• modelo de 1 parâmetro: avalia somente a dificuldade do item b;
• modelo de 2 parâmetros: avalia a dificuldade do item b e a discriminação do
item a;
• modelo de 3 parâmetros: considera a dificuldade do item b, a discriminação
do item a e a resposta correta dada ao acaso c.
Os valores do item de discriminação a são definidos no intervalo de − ∞ a + ∞.
Os itens que possuem o valor de a negativos são descartados, pois não possuem
boa capacidade de discriminação, e os valores de a muito elevados não são usuais,
resultam em curvas características de item muito acentuadas. Assim, valores típicos
do índice de discriminação situam-se entre 0 e –2. Já os valores de dificuldade b
variam de –2 a 2, sendo que os valores próximos a –2 são considerados itens fáceis
e os valores próximos a 2 são considerados itens difíceis. E os valores de θ variam
neste modelo de –3 a 3, sendo que os valores próximos a –3 denotam fraca
habilidade para os itens em questão e os valores próximos a 3 denotam mais alta
habilidade para os mesmos itens (Baker, 1992 apud Ribeiro, 2005, p.56).
A Formulação do Modelo de Rasch consiste de um modelo dicotômico
pensado na sua forma mais simples. Prediz, por exemplo, a probabilidade
condicional de um resultado binário (correto / incorreto, acerto / não acerto), dada a
competência do respondente e a dificuldade da questão.
A codificação adotada pelo matemático suíço Rasch, foi de '1' para resposta
correta e '0' para resposta incorreta. O modelo, então, expressa a probabilidade de
se observar uma resposta correta, ou seja, de se observar '1' ao invés de '0', como
uma função da diferença entre a competência / proficiência θ da pessoa e a
dificuldade b da questão. Assim, tem-se a diferença θ - b, que é a relação
fundamental no modelo e que funciona como expoente na função logística. O
Modelo Rasch é, portanto, uma expressão matemática para a relação entre a
probabilidade de sucesso P e a diferença entre a habilidade / competência do
examinado θ e a dificuldade b de um item.
Algebricamente, tem-se com a função logística a probabilidade:
P =
)(
)(
exp1
exp
b
b
−
−
+
θ
θ
(4.1)
Pode-se afirmar, agora, segundo Rasch que, quando a habilidade /
competência é igual à dificuldade (θ = b), o resultado da operação de subtrair a
dificuldade b da habilidade θ é zero (θ - b = 0), e ao atuar como expoente faz com
que o resultado seja um, exp(0) = 1 (todo número elevado a zero é igual à unidade).
Então, sendo a habilidade igual à dificuldade (θ = b), a probabilidade é 0,5, ou
seja, a probabilidade de acertar um item quando θ = b é de 50%.
Caso a habilidade seja maior que a dificuldade (θ > b) tem-se, pelo mesmo
raciocínio, seguindo a formulação, resultado positivo, isto é, a probabilidade é
positiva (P > 0), acima de zero. Caso a habilidade seja menor que a dificuldade (θ <
b) tem-se resultado negativo, isto é, probabilidade negativa (P < 0) abaixo de zero.
Uma suposição importante adotada nos modelos da Teoria da Resposta ao
Item é a de que a resposta a uma questão não deve influenciar na resposta a outras
(suposição da independência local), ou ainda, mantidas constantes as habilidades /
proficiências, as respostas dos examinados a quaisquer dois itens são
estatisticamente independentes (Pasquali, 1996, apud Francisco, 2005, p.15).
Correlações entre os itens seriam explicáveis somente pelo que se quer estimar nos
respondentes, a competência / proficiência, ou aptidão, ou capacidade, ou traço
latente freqüentemente denotada na literatura da TRI por meio da letra grega θ (teta)
(correspondendo, em inglês, a latent trait, ability, proficiency) (Ziviani, 2002, apud
Francisco, 2005, p.15)
O Modelo de Rasch, como um modelo da TRI, centra-se na estimação
conjunta da dificuldade bi dos n itens i, i = 1, 2, ..., n e das proficiências θj dos j
examinados em uma mesma escala.
Estes parâmetros, θj e bi, não se definem pela pontuação observada ou pelo
número de examinados que acertam o item como na Teoria Clássica de Medida,
92
mas sim, pela avaliação do chamado traço latente (proficiência), e a dificuldade do
item de uma forma mais geral de um domínio, da qual um teste particular seria um
indicador.
O Modelo de Rasch considera que a probabilidade Pi de ocorrer a resposta
correta ao item i depende somente da diferença entre o nível de proficiência
(conhecimento) θj do respondente j ou examinado e a dificuldade bi do item i, sendo
a formulação conhecida como: Modelo Logístico de Um Parâmetro.
A.3.2 Modelo Logístico de Um Parâmetro (ML1)
Este modelo é definido pela expressão:
P =
)(1
exp1
1
ij
b−−
+
θ
(4.2)
Onde:
• Pi(θ) : chamada de função resposta do item que é a probabilidade de um
respondente escolhido ao acaso e com proficiência θ acertar o item;
• θj : nível de proficiência (conhecimento) do respondente j;
• bi : é o parâmetro que representa a dificuldade do item i, medido na mesma
escala da habilidade / proficiência.
O Modelo Logístico de Um Parâmetro é utilizado neste trabalho.
A.4 Estimação dos parâmetros dos itens
Uma das etapas mais importantes da TRI é a estimação dos parâmetros dos
itens e das habilidades dos respondentes. Como foi visto anteriormente, a
probabilidade de uma resposta correta a um determinado item depende somente da
habilidade do indivíduo e dos parâmetros que caracterizam o item. Mas, em geral,
ambos são desconhecidos.
Assim, nos modelos de resposta ao item temos um problema de estimação
que envolve dois tipos de parâmetros: os parâmetros dos itens e as habilidades dos
indivíduos. Então, do ponto de vista teórico, podemos dividir o problema em três
situações: quando já conhecemos os parâmetros dos itens, temos apenas que
estimar as habilidades; se já conhecemos as habilidades dos respondentes,
estaremos interessados apenas na estimação dos parâmetros dos itens e, por fim, a
93
94
situação em que desejamos estimar os parâmetros dos itens e as habilidades dos
indivíduos simultaneamente. Na TRI, o processo de estimação dos parâmetros dos
itens é conhecido como calibração.
A estimação do índice de dificuldade, geralmente a estimação é feita pelo
Método da Máxima Verossimilhança (MMV). Alguns procedimentos bayesianos
também são aplicados com bastante freqüência.
4.2 - Método 2L de Avaliação de Maturidade
Carneiro et al. (2002), propôs um modelo de análise das ferramentas, com
base TRI e mostrou que o modelo proposto da TRI revelou-se uma ferramenta
poderosa na avaliação de maturidade em Gestão da Qualidade Total (GQT).
Mostrou que a partir das respostas às questões referentes a GQT, era possível
analisar os itens (práticas da qualidade) que compõem o instrumento de medida,
pela estimação do grau de maturidade na GQT das organizações e dos parâmetros
dos itens, em uma mesma métrica. A obtenção das respostas está associada à
utilização de modelos que priorizam o item e não o instrumento de medida como um
todo. Pela sua pesquisa mostrou que as interpretações dos parâmetros e os
resultados obtidos da aplicação foram amplamente satisfatórios:
• Em “Um Método para Avaliação de Maturidade Gerencial em Empresas de
Tecnologia através da Teoria da Resposta ao Item”, Ribeiro (2005) também
utilizou a TRI para avaliar a maturidade gerencial. Seu trabalho propõe um
método, denominado Método 2L, para avaliar o quão aptos estão os gerentes,
bem como, delimitar, avaliar o grau de maturidade conceitual referente aos
aspectos gerenciais relativos às habilidades administrativas, técnicas e
pessoais dos gerentes em empresas de tecnologia surgindo, então, a
proposta e validação do Método 2L;
• Fleury (2006) adequou o Método 2L de Ribeiro (2005) para identificar o quão
hábeis são ou devem ser os profissionais de engenharia elétrica nos níveis de
direção, supervisão e gerência;
• Corrêa (2007) apresenta um modelo para avaliar a maturidade dos fatores de
um ambiente organizacional que são indicativos de tendência ao sucesso do
data warehouse e que impactam nos seus processos de implantação e
95
utilização, visando a tomada de decisão gerencial através da Teoria de
Resposta ao Item;
• Maranhão (2007) optou por medir o nível da maturidade de firmas comerciais
para a implantação do comércio eletrônico B2B, a partir dos itens, inibidores
que dificultam sua implantação. Seu trabalho focou na formulação do método
e sua mera aplicação no setor comercial de logística e distribuição de
medicamentos.
Nos trabalhos acima, a TRI foi utilizada para medir habilidades a partir da
percepção dos avaliados e, conseqüentemente, a maturidade das organizações
participantes das pesquisas. O Método 2L desenvolvido por Ribeiro (2005) foi
utilizado nas pesquisas de Fleury (2006), Corrêa (2007) na elaboração dos cálculos
e calibrações de valores para obtenção da maturidade através da TRI, obtendo-se
sua validação. A seguir, será mostrado como a TRI foi aplicada em cada uma das
pesquisas referidas.
Na proposta do Método 2L sugere-se, com objetivo de estimação, utilizar o
Carregamento do Fator para cada um de seus itens característicos como o grau de
dificuldade do item (bi), por ser uma correlação dos fatores mais importantes que
caracterizam os itens inibidores do emprego do comércio eletrônico B2B nas
empresas (parâmetro fundamental para conseguir medir o nível da maturidade da
empresa para implantação do comércio eletrônico B2B). No Método 2L substituem-
se os Estimadores de Máxima Verossimilhança por resultados da análise de fator
principal através da Análise de Fator Exploratória atribuindo o Carregamento do
Fator como índice de dificuldade do item.
A Análise de Fator Exploratória (AFE) é utilizada para reduzir as variáveis
abrangentes de uma pesquisa em variáveis mais importantes. Por exemplo, para
produzir um questionário sobre a satisfação do cliente, foram identificados trinta itens
para descrever e avaliar a satisfação do cliente. Utilizando a AFE, consegue-se
reduzir o conjunto de trinta itens dentro de seu processo de análise a um conjunto
reduzido de itens potenciais. Assim, o avaliador pode focar nos fatores potenciais, ou
seja, nos principais, ao invés de despender esforços aos trinta itens da mesma
forma.
96
Para melhor compreensão da AFE, a seguir, são enumeradas suas etapas:
• Identificação dos itens que participarão da AFE;
• Cálculo da matriz de correlação;
• Escolha de um método de extração do fator (Análise de Componentes
Principais ou Análise de Fator Principal);
• Descoberta dos carregamentos dos fatores. Os Carregamentos de Fator são
coeficientes de correlação entre as variáveis e os fatores;
• Determinação do número de fatores a serem extraídos;
• Interpretação dos fatores extraídos (por exemplo, os fatores potenciais e os
não potencias do exemplo acima).
Na Análise de Fator Principal (AFP), não se pode considerar que os fatores
irão extrair toda variância dos outros itens, e sim, somente a proporção que é devida
aos fatores comuns e é compartilhada por diversos itens. Na linguagem de análise
de fatores isto é chamado de comunalidade. A estimação de comunalidades nas
variáveis é a proporção da variância que cada item tem em comum com outro item.
Um ponto inicial comum é utilizar a correlação múltipla esquadrada de um item com
todos os itens restantes como uma estimativa de comunalidade.
A principal característica que distingue esses dois modelos de fator analítico é
que na Análise de Componente Principal (ACP) se assume que toda variabilidade
em um item deve ser usada na análise, enquanto na AFP somente é usado a
variabilidade do item que tem em comum com os outros itens. Uma discussão
detalhada dos prós e dos contras de cada abordagem está fora do escopo desta
pesquisa. Entretanto, a ACP é freqüentemente preferida como um método para
redução de dados, enquanto a AFP é preferida quando o objetivo da análise é
detectar a estrutura, para com isso capturar os itens com o maior índice de
correlação.
O Método 2L parte a adoção dos carregamentos de fator de análises
exploratórias de fator como o índice de dificuldade de um item ser plenamente
atendido segundo o grau de proficiência neste item ou, neste trabalho, pelo grau de
percepção que uma prática correspondente ao item é presente na organização.
Assim, trabalha-se com uma medida não de resultado, mas de tendência,
assentando-se na estimação.
A nota de maturidade é calculada a partir da definição de Esperança
15
. Logo,
devemos calcular a Esperança de alcance de um quesito de nível de importância b,
sendo P(θ) a probabilidade de um determinado fator inibidor ser superado pelo
avaliado que possui um grau de habilidade θ naquele item.
A probabilidade P(θ) vem do Modelo Logístico de Um Parâmetro (ML1), dado
por
Pi(θ) =
)(1
exp1
1
ij
b−−
+
θ
(4.3)
Onde:
• Pi(θ) : chamada de função resposta do item que é a probabilidade de um
avaliado escolhido ao acaso e com proficiência θ acertar ou atender
plenamente ao item;
• θ
j
: nível de proficiência (capacidade, conhecimento e/ou habilidade) do
avaliado j no item;
• b
i
: é o parâmetro que representa a dificuldade do item i, medido na mesma
escala da proficiência (capacidade, conhecimento e/ou habilidade).
Assim, o cálculo da Esperança é dado por:
E
ni
(x) = b
i
×
P
ni
(θ
i
) (4.4)
Onde:
P
n
(θ
i
)= P(θ
i
) / P(3 | b
i
) (4.5)
Sendo P
n
(θ
i
) a probabilidade normalizada pelo seu máximo valor possível
dado seu índice de dificuldade b
i
, configurando-se então a estimação da maturidade
da organização no item i.
97
15
Esperança é uma variável aleatória que nos fornece a média de todos os valores que
esperaríamos, ou seja, é o valor médio que resultaria se observássemos muitas vezes uma variável
aleatória – também chamado de Valor Esperado.
Como é preciso obter o Valor Esperado do alcance de n itens / quesitos,
deve-se dividir a somatória dos valores esperados de todos os itens pela somatória
das dificuldades de todos os itens. O grau da maturidade é dado por:
π
=
∑
∑
∑
∑
Ν
−
Ν
−
Ν
−
Ν
−
Ρ⋅
=
Ε
1
1
1
i
1
)(
b
)(
i
i
i
ini
i
i
i
n
b
bx
θ
(4.6)
4.3 - Adequação do Método
Neste trabalho, utilizando os resultados de Thompson, Ranganathan e
Dhaliwal (2006), iremos estimar o grau da maturidade gerencial do grupo de
indústrias farmacêuticas cadastradas no Sindicato das Indústrias Farmacêuticas do
Estado de Goiás para a implantação do comércio eletrônico, a partir dos itens
inibidores que dificultam sua implantação. E assim, pode-se saber o quanto a
indústria está preparada ou não, da perspectiva de Gestão Industrial, para superar
essas dificuldades, obtendo assim, a habilidade da indústria para implantar o
comércio eletrônico. Ou seja, quanto mais bem preparadas estão as indústrias em
superar esses fatores inibidores, mais hábeis e maduros elas estão para implantar o
comércio eletrônico.
Considera-se nesta proposta que a maturidade é avaliada a partir do grau de
presença dos itens inibidores praticados por profissionais correspondente aos
contextos ambientais, organizacionais e tecnológicos, com seus devidos pesos ou
Carregamentos de Fator.
Conforme sugere o Método 2L, o Carregamento do Fator correspondente ao
índice de dificuldade b é o grau de importância do fator para definição do nível de
maturidade da organização neste processo. Representa o quanto aquele fator i inibe
o emprego do comércio eletrônico e o quanto ele é importante para decidir o nível de
maturidade para implantação do comércio eletrônico.
Para estimar o parâmetro b, utilizamos os Carregamentos de Fator descritos
no Quadro 6 do Capítulo 2. Consideramos que este parâmetro já foi calibrado na
pesquisa feita por Thompson, Ranganathan e Dhaliwal (2006), sendo que a
98
99
calibração do item deve ser feita com um grande número de indivíduos. Portanto, a
estimação das proficiências de um grupo pequeno de indivíduos é mais confiável se
forem utilizados itens já calibrados.
Para trabalhar na mesma faixa da maturidade, normalizamos os valores que
variam de 0 a 100% para variar de -3 a 3, portanto, os novos valores para o nível de
importância dos fatores inibidores ficaram definidos como:
b
i
= (6 x b
i
’ – 3) (4.7)
Onde:
• b
i
é índice de importância (dificuldade) do fator inibidor i;
• b
i
’ é o Carregamento do Fator (0 a 100%).
O Carregamento do Fator b
i
’ é o grau de importância do fator para definição
do nível de maturidade da organização neste processo. Representa o quanto aquele
fator i inibe o emprego do comércio eletrônico B2B – o quanto ele é importante para
decidir o nível de maturidade para implantação do comércio eletrônico B2B.
Um dos objetivos da TRI é estimar nos respondentes a competência /
proficiência, ou aptidão, ou capacidade, ou traço latente freqüentemente denotada
meio da letra grega θ. Este parâmetro é obtido através das respostas dos avaliados
nos questionários e formulário aplicados, onde eles são convidados a quantificar a
intensidade que determinado fator da Gestão Industrial está presente na indústria
(numa escala Likert de 1 a 7).
Esta pesquisa considera como traço latente não a habilidade da indústria e
sim a desabilidade
16
. O parâmetro θ representa o quanto a indústria está
despreparada para determinada questão i. Como o objetivo da pesquisa é medir a
maturidade da indústria para implantação do comércio eletrônico B2B, foi necessário
converter os valores da escala. Por exemplo, se o item inibidor “Dificuldades em
fazer mudanças organizacionais e gerenciais” for quantificado pelo avaliado como 1,
quer dizer que a indústria avaliada não tem nenhuma dificuldade neste item inibidor,
portanto ela possui uma alta maturidade neste item.
No trabalho de Carneiro et al. (2002), o parâmetro θ representa a maturidade
organizacional na implantação das práticas da GQT. No trabalho de Ribeiro (2005),
a maturidade organizacional significa o quanto a indústria analisada possui de cada
16
Desabilidade = inabilidade
100
quesito avaliado. Teoricamente este parâmetro pode assumir valores de – ∞ e + ∞.
Para que mantivesse a mesma escala do nível de importância b, assumiu-se
novamente a variação de -3 a 3, portanto, os novos valores para o parâmetro θ ficou
definido como:
θ = -1.(θ’ - 4) (4.8)
Onde:
• θ’ é resposta do questionário (de 1 a 7);
• θ é o parâmetro θ’ convertido (-3 a 3). Sendo multiplicado por -1, para
converter a escala de desabilidade para habilidade.
Caso a habilidade seja maior que a dificuldade (θ > b) tem-se que a
probabilidade daquele fator inibidor ser superado pela indústria avaliada é positivo (P
> 50%). Caso a habilidade seja menor que a dificuldade (θ < b) tem-se resultado
negativo, isto é, probabilidade negativa (P < 50%). Ou seja, quanto maior o preparo
da indústria naquele fator inibidor avaliado, maior a probabilidade de aquele fator ser
superado. E quanto menor o preparo da indústria avaliada no fator inibidor em
questão, menor a probabilidade de a indústria superar aquela barreira.
Conforme proposto pelo método 2L, obtêm-se a nota de maturidade para
implantação do comércio eletrônico B2B na indústria a partir da Esperança de
alcance de um quesito de nível de importância b, sendo P(θ) a probabilidade de um
determinado fator inibidor ser superado pela indústria que possui um grau de
habilidade θ para implantar o comércio eletrônico B2B. Assim, o nível da maturidade
para implantação do comércio eletrônico B2B em cada indústria farmacêutica
avaliada é calculado, em ordem, por (4.3), (4.5) e (4.6).
Foi elaborada uma matriz destacando cada fator da Gestão Industrial no
Quadro 7 estudado no Capítulo 4. Esta matriz tem por objetivo mapear os itens
característicos dos Fatores identificados por Thompson, Ranganathan e Dhaliwal
(2006) dentro do Fatores de Gestão Industrial, uma vez que este trabalho é a
avaliação sob a perspectiva da Gestão Industrial, e essa classificação mostra-se
mais adequada.
Quadro 7: Itens versus Fatores de Gestão industrial
101
F1 – Dificuldades em Mudança
Organizacional (Contexto
Organizacional)
Cultura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Liderança
Projeto do trabalho
Gerência de
Projetos
Treinamento e RH
Infra-Estrutura
Aspectos Legais
Estratégia
Empresarial
Analise de
Investimentos
Dificuldades em fazer mudanças
organizacionais e gerenciais
X
Dificuldades em fazer mudanças
na atual cultura incorporada
X
Dificuldades em fazer mudanças
na estrutura organizacional
existente
X
Dificuldades em redesenhar os
processos de negócio para o
comércio eletrônico
X
Falta de apoio dos gerentes
funcionais
X
Falta de líderes na empresa X
Dificuldades em ganhar
cooperação entre as equipes
X
Apoio inadequado de outros
departamentos
X
F2 – Problemas no Gerenciamento
de Projetos (Contexto
Organizacional)
Cultura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Liderança
Projeto do trabalho
Gerência de
Projetos
Treinamento e RH
Infra-Estrutura
Aspectos Legais
Estratégia
Empresarial
Analise de
Investimentos
Falta de uma metodologia
apropriada
X
Treinamento inadequado em
comércio eletrônico para a equipe
organizacional
X
Falta de tempo para desenvolver
novas habilidades
X
Falta de apoio de uma consultoria
externa
X
Falta de uma equipe dedicada ou
um profissional responsável para
o comércio eletrônico
X
Dificuldade em manter uma equipe
de Ti adequadamente treinada na
moderna tecnologia do comércio
eletrônico
X
102
F3 - Questões Técnicas não
resolvidas (Contexto Tecnológico)
Questões de segurança,
encriptação e autenticação não
resolvidas
X
Mecanismos inadequados para a
proteção dos dados e da
informação em transações de
comércio eletrônico
X
Falta de adequados sistemas de
pagamento (operações
necessárias a uma compra via
Internet) para conduzir transações
financeiras com clientes e
fornecedores de negócio
X
Falta de uma infra-estrutura
estável, robusta e padronizada
X
F4 - Questões Legais não
resolvidas (Contexto Ambiental)
Questões complexas legais
(responsabilidades, contratos)
envolvidas na condução de
transações eletrônicas com
parceiros de negócio
X
Falta de acesso internacional e
barreiras do comércio para fazer o
comércio eletrônico atravessar os
limites nacionais
X
Inconsistentes leis de tributação
relacionadas com o comércio
eletrônico
X
Falta de um claro ambiente legal
para conduzir o comércio
eletrônico
X
F5 – Falta de apoio da Alta
Administração (Contexto
Organizacional)
Cultura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Liderança
Projeto do trabalho
Gerência de
Projetos
Treinamento e RH
Infra-Estrutura
Aspectos Legais
Estratégia
Empresarial
Analise de
Investimentos
Falta de apoio da Alta
Administração
X
Falta de liderança da Alta
Administração
X
Falta de compreensão da Alta
Administração sobre os potenciais
benefícios e questões
relacionados ao comércio
eletrônico B2B
X
103
F6 – Falta de estratégia do
Comércio Eletrônico (Contexto
Organizacional)
Falta de uma visão estratégia para
o comércio eletrônico
X
Falta de um plano estratégico para
o comércio eletrônico
X
Falta de alinhamento dos planos
do comércio eletrônico com os
planos incorporados
X
F7 – Falta de Expertise e Infra-
Estrutura de TI (Contexto
Tecnológico)
Falta de adequada expertise em
TI/comércio eletrônico na empresa
X
Falta de uma infra-estrutura
adequada (aplicações, base de
dados, telecomunicações, etc...) na
empresa
X
Limitações colocadas pela infra-
estrutura da base de dados da
empresa
X
Limitações colocadas pela infra-
estrutura de telecom da empresa
X
F8 - Medo e Incertezas (Contexto
Ambiental)
Medo interno na abertura de
sistemas incorporados para
clientes e fornecedores
X
Respostas incertas de clientes X
Respostas incertas de parceiros
de negócio
X
Respostas incertas de
fornecedores
X
F9 – Falta de Interoperabilidade
(Contexto Tecnológico)
Cultura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Liderança
Projeto do
trabalho
Gerência de
Projetos
Treinamento e
RH
Infra-Estrutura
Aspectos Legais
Estratégia
Empresarial
Analise de
Investimentos
Falta de interoperabilidade entre as
novas aplicações do comércio
eletrônico e os sistemas legados
X
Dificuldades na integração de
aplicações do comércio eletrônico
com as aplicações e os sistemas
existentes
X
Falta de interoperabilidade entre as
aplicações de comércio eletrônico
com as aplicações de seus parceiros
de negócio (clientes, fornecedores)
X
104
F10 – Dificuldades na Avaliação do
Custo / Benefício (Contexto
Organizacional)
Dificuldade em justificar
financeiramente os investimentos
e os benefícios do comércio
eletrônico
X
Problemas em mensurar os
benefícios dos esforços do
comércio eletrônico
X
Fonte: Elaborado pelo Autor
105
5. APLICAÇÃO DO MÉTODO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste trabalho, optamos por fazer uma avaliação setorial quanto aos fatores
da Gestão Industrial que inibem a automação dos processos comerciais do tipo B2B
e também comparar o nível da maturidade das Indústrias para a implantação do
comércio eletrônico B2B, a partir dos itens inibidores que dificultam sua implantação.
Através de um questionário em que avaliamos a da percepção dos Diretores Gerais,
Gerente de Vendas, Gerente de Compras, Gerente de TI, Compradores e
Vendedores das Indústrias avaliadas, obtivemos a intensidade em que setor e quais
os fatores da Gestão Industrial que inibem a implantação do comércio eletrônico B2B
nestas . E assim, pudemos saber o quanto a indústria está preparada ou não para
superar essas dificuldades, obtendo assim, a habilidade da indústria para implantar
o comércio eletrônico B2B. Ou seja, quanto mais bem preparadas estão as
indústrias em superar esses fatores inibidores, mais hábeis e maduras elas estão
para implantar o comércio eletrônico B2B.
De posse de todos os questionários respondidos e o formulário preenchido, a
próxima fase da pesquisa foi a aplicação do método proposto que mede o nível da
maturidade para implantação do comércio eletrônico B2B entre as indústrias
pesquisadas.
Para se chegar à nota de maturidade nos fatores para implantação do
comércio eletrônico B2B nas Indústrias pesquisadas, foi preciso aplicar os resultados
dos questionários nas expressões apresentadas anteriormente.
Os resultados obtidos do processamento dos questionários aplicados formam
mostrados em questionários, em que os respondentes eram convidados a quantificar
(de 1 a 7) a intensidade que os itens inibidores apresentados ocorriam em suas
indústrias, sendo esta representada, após convertida, pela variável θ de habilidade.
Além da habilidade, as tabelas contêm valores normalizados de dificuldade
(b
i
) que representam o quanto aquele fator inibidor é importante para decidir o nível
de maturidade para implantação do comércio eletrônico B2B, a probabilidade de
uma indústria respondente com grau de habilidade θ superar o fator inibidor em
questão, o Valor Esperado (Esperança) do alcance do item e, finalmente a nota de
maturidade para implantação do comércio eletrônico B2B nas indústrias
pesquisadas.
106
Os 10 fatores criados de cada Fator da Gestão Industrial é apenas uma
inferência subjetiva da natureza dos itens agrupados e constitui proposta deste
trabalho.
5.1 - Definição da Amostra
Para que uma amostra represente com fidedignidade as características do
universo, deve levar em consideração a extensão do universo, os recursos
existentes, o nível de confiança estabelecido, o erro máximo permitido e a
percentagem com a qual o fenômeno se verifica. Em nosso caso, consideramos o
nosso universo de amplitude finito, pois o nosso número de elementos não excede a
100.000 (cem mil).
O nível de confiança, que indica os desvios-padrão em relação à sua média
será igual a 1 desvio-padrão, que representa 68% de nível de confiança, ou seja
numa curva normal, a área compreendida por um desvio-padrão, um á direita e um à
esquerda da média corresponde a aproximadamente 68% de seu total, que é o
espaço amostral de maior representatividade e alta confiança.
A estimativa do erro de medição expresso em percentuais nas pesquisas
sociais e comportamentais encontra-se usualmente entre 3 e 5%. Quanto maior a
amostra menor o erro, e o maior erro probabilístico é de 50%. Para calcular o
tamanho da representatividade da amostra aplicamos a seguinte expressão Gil
(1999):
N = 1 + (n - s ² .p.q) / e ² Onde:
• "n" é a quantidade de entrevistados;
• “σ” é o desvio padrão – nível de confiança;
• “p” é a tendência percentual de ocorrência do fenômeno;
• “q” é a tendência complementar percentual de ocorrência;
• “e” é o erro máximo percentual permitido;
• “N” é o tamanho da população.
Em nosso caso definimos o nível de confiança alto, ou seja, 01 desvio-padrão
e erro máximo de 3%, estimando a tendência de comportamento amostral em 10%.
Aplicando a fórmula acima obtivemos N = 22.123, sendo que com 20 entrevistados
107
representamos um universo equivalente a 22.123 pessoas, com de um erro máximo
de 3% e confiança de 1 desvio padrão.
5.2 - Análise dos Resultados
Para a análise do resultado o pesquisador fez uma comparação entre os
resultados obtidos em sua pesquisa conforme os itens inibidores das Indústrias
Farmacêutica, utilizados também na pesquisa de Thompson, Ranganathan e
Dhaliwal (2006) que focou 249 firmas dos Estados Unidos.
Esta comparação foi feita com os mesmos itens inibidores utilizados pelos
pesquisadores citados para uma comparação com a Indústria Farmacêutica, porém
o foco principal da pesquisa foi encontrar quais são os inibidores do comércio
eletrônico ligados aos Fatores da Gestão das Indústrias farmacêuticas, deixando
para outros pesquisadores a tarefa de estudar os inibidores dos Fatores da Gestão
Industrial em outros segmentos empresariais.
A definição por completa de cada um dos dez fatores utilizados na pesquisa
foi apresentado no capítulo 4.
Não é objetivo deste trabalho realizar a análise sobre o porquê cada indústria
tirou determinada nota na maturidade. Mesmo porque, não temos informações
suficientes das indústrias para isso. As únicas informações colhidas pelo
pesquisador, além das questões do questionário, foram: quantidade de funcionários
na indústria, tempo que a indústria está no mercado e se utiliza ou não o comércio
eletrônico. Qualquer análise feita com base nessas informações será superficial e
com possibilidade de erro.
Apresentamos a seguir um exemplo da Tabela que mostra o resultado da
planilha eletrônica construída para auxiliar-nos no computo das variáveis e
resultados parciais de maturidade. Para o cálculo do grau geral de maturidade para
cada Fator utilizamos o item (4.6) a partir dos valores apurados abaixo em cada item
de cada Fator.
Quadro 8: Mapeamento de Itens em Fatores de Gestão Industrial.
F1 - Cultura Organizacional
Grau de
importância
Conversão
para b (-3 a 3)
Respostas
(1 a 7)
Conversão para
θ (-3 a 3)
P(θ) Pn(θ) = P(θ)/P(3) E(θ) = P(θ) x b
Dificuldades em fazer mudanças
organizacionais e gerenciais
0.78 1.68 3.91 0.09 0.17 0.21 0.17
Dificuldades em fazer mudanças na atual
cultura incorporada
0.82 1.92 5.29 -1.29 0.04 0.05 0.04
Falta de apoio dos gerentes funcionais 0.74 1.44 2.92 1.08 0.41 0.50 0.37
Falta de apoio da Alta Administração 0.81 1.86 4.02 -0.02 0.13 0.18 0.14
Falta de liderança da Alta Administração 0.82 1.92 3.83 0.17 0.15 0.20 0.16
Falta de compreensão da Alta
Administração sobre os potenciais
benefícios e questões relacionados ao
comércio eletrônico B2B
0.81 1.86 4.15 -0.15 0.12 0.16 0.13
Medo interno na abertura de sistemas
incorporados para clientes e fornecedores
0.64 0.84 4.05 -0.05 0.29 0.33 0.21
Respostas incertas de clientes 0.80 1.80 4.46 -0.46 0.09 0.12 0.10
Respostas incertas de parceiros de negócio 0.81 1.86 4.56 -0.56 0.08 0.11 0.09
Respostas incertas de fornecedores 0.88 2.28 4.68 -0.68 0.05 0.07 0.06
F2 - Estrutura Organizacional
Grau de
importância
Conversão
para b (-3 a 3)
Respostas
(1 a 7)
Conversão para
θ (-3 a 3)
P(θ) Pn(θ) = P(θ)/P(3) E(θ) = P(θ) x b
Dificuldades em fazer mudanças na
estrutura organizacional existente
0.87 2.22 4.38 -0.38 0.07 0.10 0.09
108
108
F3 - Liderança Grau de
importância
Conversão
para b (-3 a 3)
Respostas
(1 a 7)
Conversão para
θ (-3 a 3)
P(θ) Pn(θ) = P(θ)/P(3) E(θ) = P(θ) x b
Falta de líderes na empresa 0.64 0.84 3.30 0.70 0.46 0.52 0.33
Dificuldades em ganhar cooperação entre
as equipes
0.73 1.38 3.13 0.87 0.37 0.45 0.33
Apoio inadequado de outros departamentos 0.78 1.68 2.56 1.44 0.44 0.56 0.44
Falta de apoio de uma consultoria externa 0.69 1.14 3.89 0.11 0.26 0.31 0.21
Falta de uma equipe dedicada ou um
profissional responsável para o comércio
eletrônico
0.66 0.96 5.06 -1.06 0.12 0.13 0.09
F4 - Desing do Trabalho
Grau de
importância
Conversão
para b (-3 a 3)
Respostas
(1 a 7)
Conversão para
θ (-3 a 3)
P(θ) Pn(θ) = P(θ)/P(3) E(θ) = P(θ) x b
Dificuldades em redesenhar os processos
de negócio para o comércio eletrônico
0.79 1.74 4.86 -0.86 0.07 0.09 0.07
F5 - Gerência de Projetos
Grau de
importância
Conversão
para b (-3 a 3)
Respostas
(1 a 7)
Conversão para
θ (-3 a 3)
P(θ) Pn(θ) = P(θ)/P(3) E(θ) = P(θ) x b
Falta de uma metodologia apropriada 0.78 1.68 4.82 -0.82 0.08 0.10 0.07
F6 - Treinamento e RH
Grau de
importância
Conversão
para b (-3 a 3)
Respostas
(1 a 7)
Conversão para
θ (-3 a 3)
P(θ) Pn(θ) = P(θ)/P(3) E(θ) = P(θ) x b
Treinamento inadequado em comércio
eletrônico para a equipe organizacional
0.81 1.86 3.85 0.15 0.15 0.20 0.16
Falta de tempo para desenvolver novas
habilidades
0.81 1.86 4.01 -0.01 0.13 0.18 0.14
Dificuldade em manter uma equipe de Ti
adequadamente treinada na moderna
tecnologia do comércio eletrônico
0.74 1.44 4.24 -0.24 0.16 0.19 0.14
Falta de adequada expertise em
TI/comércio eletrônico na empresa
0.63 0.78 3.83 0.17 0.35 0.39 0.25
109
109
F7 - Infra-Estrutura Grau de
importância
Conversão
para b (-3 a 3)
Respostas
(1 a 7)
Conversão para
θ (-3 a 3)
P(θ) Pn(θ) = P(θ)/P(3) E(θ) = P(θ) x b
Questões de segurança, encriptação e
autenticação não resolvidas
0.89 2.34 3.65 0.35 0.12 0.18 0.16
Mecanismos inadequados para a proteção
dos dados e da informação em transações
de comércio eletrônico
0.90 2.40 4.00 0.00 0.08 0.13 0.12
Falta de adequados sistemas de pagamento
(operações necessárias a uma compra via
Internet) para conduzir transações
financeiras com clientes e fornecedores de
negócio
0.86 2.16 4.60 -0.60 0.06 0.09 0.07
Falta de uma infra-estrutura estável, robusta
e padronizada
0.84 2.04 3.48 0.53 0.18 0.25 0.21
Falta de uma infra-estrutura adequada
(aplicações, base de dados,
telecomunicações, etc...) na empresa
0.83 1.98 3.48 0.52 0.19 0.26 0.21
Limitações colocadas pela infra-estrutura da
base de dados da empresa
0.80 1.80 3.60 0.40 0.20 0.26 0.21
Limitações colocadas pela infra-estrutura de
telecom da empresa
0.71 1.26 3.56 0.44 0.31 0.36 0.26
Falta de interoperabilidade entre as novas
aplicações do comércio eletrônico e os
sistemas legados
0.80 1.80 3.79 0.21 0.17 0.22 0.18
Dificuldades na integração de aplicações do
comércio eletrônico com as aplicações e os
sistemas existentes
0.82 1.92 3.24 0.76 0.24 0.32 0.26
Falta de interoperabilidade entre as
aplicações de comércio eletrônico com as
aplicações de seus parceiros de negócio
(clientes, fornecedores)
0.66 0.96 4.29 -0.29 0.22 0.25 0.17
110
110
111
F8 - Aspectos Legais Grau de
importância
Conversão
para b (-3 a 3)
Respostas
(1 a 7)
Conversão para
θ (-3 a 3)
P(θ) Pn(θ) = P(θ)/P(3) E(θ) = P(θ) x b
Questões complexas legais
(responsabilidades, contratos) envolvidas
na condução de transações eletrônicas com
parceiros de negócio
0.87 2.22 4.45 -0.45 0.07 0.09 0.08
Falta de acesso internacional e barreiras do
comércio para fazer o comércio eletrônico
atravessar os limites nacionais
0.87 2.22 4.35 -0.35 0.07 0.10 0.09
Inconsistentes leis de tributação
relacionadas com o comércio eletrônico
0.89 2.34 4.76 -0.76 0.04 0.07 0.06
Falta de um claro ambiente legal para
conduzir o comércio eletrônico
0.91 2.46 4.38 -0.38 0.06 0.09 0.08
F9 - Estratégia Empresarial
Grau de
importância
Conversão
para b (-3 a 3)
Respostas
(1 a 7)
Conversão para
θ (-3 a 3)
P(θ) Pn(θ) = P(θ)/P(3) E(θ) = P(θ) x b
Falta de uma visão estratégia para o
comércio eletrônico
0.75 1.50 4.69 -0.69 0.10 0.12 0.09
Falta de um plano estratégico para o
comércio eletrônico
0.79 1.74 5.23 -1.23 0.05 0.06 0.05
Falta de alinhamento dos planos do
comércio eletrônico com os planos
incorporados
0.71 1.26 4.81 -0.81 0.11 0.13 0.09
F10 - Gestão Financeira
Grau de
importância
Conversão
para b (-3 a 3)
Respostas
(1 a 7)
Conversão para
θ (-3 a 3)
P(θ) Pn(θ) = P(θ)/P(3) E(θ) = P(θ) x b
Dificuldade em justificar financeiramente os
investimentos e os benefícios do comércio
eletrônico
0.66 0.96 4.74 -0.74 0.15 0.17 0.12
Problemas em mensurar os benefícios dos
esforços do comércio eletrônico
0.85 2.10 4.75 -0.75 0.05 0.08 0.07
Fonte: elaborado pelo Autor
111
A Figura 7 apresenta os resultados gerais de cada Fator Gerencial obtido com
as respostas dadas pelos profissionais do grupo de indústrias pesquisadas. Para
obtermos o resultado geral, foi necessário fazer a média das respostas das
indústrias pesquisadas, a qual é representada pela variável de habilidade. A nota da
maturidade é apresentada em uma escala que varia de 1 a 10 a partir de (4.6).
A elaboração dos cálculos necessários para calcular a maturidade foi feita
com o auxílio de uma planilha eletrônica, constante no Quadro 8.
Figura 7: Análise do Resultado Geral
2,0
1,2
1,0
0,9
2,3
2,3
1,0
0,9
4,0
1,0
1,9
0,0 5,0 10,0
Geral
Análise de Investimentos
Estratégia Empresarial
Aspectos Legais
Infra-Estrutura
Treinamento e RH
Gerência de Projetos
Projeto do Trabalho
Liderança
Estrutura Organizacional
Cultura Organizacional
Fonte: elaborado pelo Autor
De acordo com o resultado, verificamos que as indústrias avaliadas obtiveram
uma nota próxima a 2,0 em maturidade para implantação do comércio eletrônico
B2B. Sendo assim, as indústrias pesquisadas têm dificuldades em superar os itens
inibidores avaliados pela pesquisa.
Observando os resultados verificamos que as ações relacionadas com as
questões legais obtiveram a pontuação mais baixa da pesquisa (0,88), sendo o Fator
com menor maturidade. E as ações relacionadas com a Liderança obtiveram a
pontuação mais alta (3,98), sendo conseqüentemente o fator com maior maturidade.
112
A análise dos resultados calculados nos indica que as ações relacionadas
com os aspectos legais obtiveram a pontuação mais baixa da pesquisa (0,9), sendo
o Fator com menor maturidade, classificada como ”péssima”. E as ações
relacionadas com a liderança obtiveram a pontuação mais alta da pesquisa (4,0),
sendo conseqüentemente o fator com maior maturidade, mas classificada como
“ruim”.
5.2.1 - Fator cultura organizacional
Apresentamos na Figura 8 a maturidade da implantação do comércio
eletrônico B2B para o fator “Cultura Organizacional”:
Figura 8: Fator Cultura Organizacional
Grau de Maturidade dos Itens do Fator Cultura Organizacional
1,1
0,7
1,2
3,3
1,6
2,0
1,8
5,0
0,5
2,1
0,0 5,0 10,0
Dificuldades em fazer mudanças...
Dificuldades em fazer mudanças na atual...
Falta de apoio dos gerentes funcionais
Falta de apoio da Alta Administração
Falta de liderança da Alta Administração
Falta de compreensão da Alta Administração...
Medo interno na abertura de sistemas...
Respostas incertas de clientes
Respostas incertas de parceiros de negócio
Respostas incertas de fornecedores
Fonte: elaborada pelo autor
No fator Cultura Organizacional o item que teve a maior maturidade foi Falta
de Apoio dos Gerentes Funcionais com a classificação “regular” e nota 5,0 e o
item com menor maturidade foi o de Dificuldade em fazer mudanças na atual
cultura incorporada classificado como “péssimo” e nota 0,5. Temos 5 itens
classificados como “péssimo”, 3 itens como “ruim” e 1 item classificado com
“regular”. Por esta explicação o fator Cultura Organizacional obtém a nota 1,9 em
sua média e é classificada como “péssima”.
113
114
Cultura é um sistema que pode permitir coordenar ações coletivas e funciona
quando os membros de um grupo ou organização compartilham expectativas sobre
valores, ou o que é importante, define as atitudes e comportamentos apropriados
que os guia as atitudes e os comportamentos dos membros O’Reilly, (1989). Pode-
se dizer, neste caso, que existe uma “cultura forte” quando existe um conjunto de
normas e valores que são amplamente compartilhadas e fortemente sustentadas
através de toda a organização.
Com base em nosso estudo e revisão sugerimos as seguintes ações de
melhoria:
No item “Respostas Incertas de fornecedores” sugerimos uma maior
clareza ao mercado, questões de valores, comprometimento e o comportamento
com os fornecedores é muito importante para que a relação seja consolidada.
No item “Respostas Incertas de Parceiros de Negócios” sugerimos uma
maior clareza ao mercado, questões de valores, comprometimento e o
comportamento com os parceiros é muito importante para que a relação seja
consagrada.
No item “Respostas Incertas de Clientes” sugerimos uma maior clareza ao
mercado, questões de valores, comprometimento e o comportamento com os
Clientes pois é com esta clareza dos objetivos da empresa é que a empresa
consegue a confiança do cliente.
No item “Medo Interno na Abertura de Sistema...” sugerimos que tanto os
clientes como os fornecedores conheçam o comportamento e os valores da
empresa. Também recomendamos fazer um sistema mais amigável com os clientes
e fornecedores.
No item “Falta de Compreensão da Alta Administração...” sugerimos um
investimento melhor no estudo do benefício que o B2B pode trazer para a indústria.
No item “Falta de Liderança da Alta Administração...” sugerimos que se
coopte líderes apoiadores do B2B, propagando a idéia de que esta ferramenta é
necessária para a indústria.
No item “Falta de Apoio da Alta Administração...” “Conhecer é existir”
sugerimos que a Alta Administração deve conhecer o B2B para demonstrar aos seus
colaboradores que este faz parte da cultura que é necessária para a indústria.
No item “Falta de Apoio dos Gerentes Funcionais” “Medo do
desconhecido”, sugerimos que os gerentes conheçam os benefícios de utilizar o
B2B.
No item “Dificuldade em fazer mudanças na atual...” sugerimos aos
empreendedores da indústria farmacêutica a persistência em programar nova cultura
na indústria, geralmente se consegue resultados satisfatórios.
No item “Dificuldade em fazer mudanças...” Deve-se atuar nas pessoas-
chave, levando ao pessoal em cargos gerenciais e também funcionários líderes o
conhecimento dos valores e do comportamento que a indústria deseja deles.
5.2.2 - Fator estrutura organizacional
Os valores apresentados na Figura 9 para a maturidade da implantação do
comércio eletrônico B2B para o fator “Estrutura Organizacional” das oito indústrias
pesquisadas são:
Figura 9: Avaliação do Resultado Fator Estrutura Organizacional
Grau de Maturidade dos Itens do Fator Estrutura Organizacional
1,01
0,0 5,0 10,0
Dificuldades em fazer mudanças na estrutura organizacional
existente
Fonte: elaborada pelo autor
Esse resultado aponta que as empresas estudadas neste trabalho não estão
maduras quanto ao item Estrutura Organizacional, com nota 1,01 e classificada
como “péssima”
Estrutura Organizacional é uma das áreas mais problemáticas, pois existem
muitas partes que o compõem, os relacionamentos são complexos, e, apesar de
tudo, o produto final deve ser um só. Nota-se que as empresas farmacêuticas
estudadas não estão maduras para efetivar mudanças na estrutura organizacional
existente e aproveitar as potencialidades da empresa.
Com base em nosso estudo e revisão sugerimos as seguintes ações de
melhoria:
115
No item ”Dificuldades em fazer mudanças na estrutura organizacional
existente”, sugerimos Ações que promovam o relacionamento entre líderes
administrativos, técnicos e de sistema da informação para definição demandas
comuns ou acordadas de adequações organizacionais.
5.2.3 - Fator liderança
Os valores apresentados na Figura 10 para a maturidade da implantação do
comércio eletrônico B2B para o fator “Liderança” das oito indústrias pesquisadas
são:
Figura 10: Avaliação do Resultado Fator Liderança
Grau de Maturidade dos Itens do Fator Liderança
1,32
3,05
5,58
4,49
5,18
0,0 5,0 10,0
Falta de líderes na empresa
Dificuldades em ganhar cooperação entre as equipes
Apoio inadequado de outros departamentos
Falta de apoio de uma consultoria externa
Falta de uma equipe dedicada ou um profissional
responsável para o comércio...
Fonte: elaborada pelo autor
Esse resultado nos aponta que temos o item com maior maturidade
classificada “regular” com nota 5,58 e o item com menor maturidade é classificado
como “péssimo” com nota 1,32. Temos três itens classificados como “regular”, um
item classificado como “ruim” e um item classificado como “péssimo”. Assim o fator
“Liderança” passa a ser classificado como “Regular”, com a nota 4,0 que é a maior
nota obtida nesta pesquisa.
Uma atividade crítica do líder é então desenvolver direções estratégicas
novas ou visões de futuro, comunicar ativamente, ganhar o compromisso para estas
metas futuras, energizar os indivíduos para superar obstáculos internos e externos
de uma maneira que utilize inteiramente o seu potencial e adaptar a organização à
visão futura. No contexto há três categorias de atividades de liderança: (1) Visão, (2)
Alinhamento, e (3) Mobilidade. Conger, (2000).
116
Com base em nosso estudo e revisão sugerimos as seguintes ações de
melhoria:
No item ”Falta de uma equipe dedicada ou um profissional responsável
para o comércio eletrônico”, sugerimos que uma equipe estabelecida demanda
missão, visão, metas e objetivos os quais se incorporam ao Mapa Estratégico da
empresa e, portanto, se coloca em pauta.
No item ”Falta de apoio de uma consultoria externa”, sugerimos que uma
consultoria pode fazer a diferença entre o bom e o ideal, talvez a liderança de um
consultor possa fazer esta diferença.
No item ”Apoio inadequado de outros departamentos”, sugerimos um
trabalho efetivo nos departamentos de conscientização da importância do B2B, para
aumentar o lucro da indústria.
No item ”Dificuldade em ganhar cooperação das equipes”, sugerimos que
os líderes repassem o empenho no compromisso da implantação do B2B. Desta
forma, é mais fácil ganhar a confiança da equipe.
No item ”Falta de Líderes na Empresa”, sugerimos um investimento em
recursos humanos para um trabalho de identificação e potencialização de
funcionários com perfil e habilidades de liderança.
5.2.4 - Fator projeto do trabalho
Os valores apresentados na Figura 11 para a maturidade da implantação do
comércio eletrônico B2B para o fator “Projeto do trabalho” das oito indústrias
pesquisadas são:
Figura 11: Avaliação do Resultado Projeto do trabalho
Grau de Maturidade dos Itens do Fator Projeto do Trabalho
0,89
0,0 5,0 10,0
Dificuldades em redesenhar os processos de negócio para o
comércio eletrônico
Fonte: elaborada pelo autor
117
Esse resultado mostra que as empresas estudadas neste trabalho não estão
maduras o suficiente para o fator Projeto do Trabalho, com nota 0,89 e classificada
como “péssima”.
Um dos desafios mais antigos das indústrias é de encontrar o modelo ideal do
projeto de trabalho, que deve ser produtivo, ter um custo efetivo, e, ao mesmo
tempo, fornecer estímulo e motivação para o empregado. Para se opor à
inflexibilidade de administração científica tradicional, trabalhadores da linha de
produção executam tarefas múltiplas (tipicamente oito a dez) dentro do seu grupo.
Com base em nosso estudo e revisão sugerimos as seguintes ações de
melhoria:
No item ”Dificuldades em redesenhar os processos de negócio para o
comércio eletrônico”, sugerimos que a empresa invista em uma consultoria
especializada neste assunto, pois a falta de conhecimento pode estar gerando uma
dificuldade em redesenhar processo de negócio da empresa. As indústrias podem
também investigar o projeto de trabalho de outras indústrias.
5.2.5 - Fator gerência de projetos
Os valores apresentados na Figura 12 para a maturidade da implantação do
comércio eletrônico B2B para o fator “Gerência de Projetos” das oito indústrias
pesquisadas são:
Figura 12: Avaliação do Resultado Gerência de Projetos
Grau de Maturidade dos Itens do Fator Gerência de Projetos
0,96
0,0 5,0 10,0
Falta de uma metodologia
apropriada
Fonte: elaborada pelo autor
Esse resultado mostra que as empresas estudadas neste trabalho não estão
maduras o suficiente para o fator Gerência de Projetos, com nota 0,96 e
classificada como “péssima”.
Com base em nosso estudo e revisão sugerimos as seguintes ações de
melhoria:
118
No item ”Falta de uma metodologia apropriada”, sugerimos que sejam
aperfeiçoados, adotados, adaptados ou criado métodos de gerenciamento de
projetos como as Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos propostos pelo
Project Management Institute – PMI.
5.2.6 - Fator treinamento e rh
Os valores apresentados na Figura 13 para a maturidade da implantação do
comércio eletrônico B2B para o fator “Treinamento e RH” das oito indústrias são:
Figura 13: Avaliação do Resultado Treinamento e RH
Grau de Maturidade dos Itens do Fator Treinamento e RH
2,03
1,76
1,90
3,91
0,0 5,0 10,0
Treinamento inadequado em comércio eletrônico para a
equipe organizacional
Falta de tempo para desenvolver novas habilidades
Dificuldade em manter uma equipe de Ti adequadamente
treinada na moderna tecnologia do comércio eletrônico
Falta de adequada expertise em TI/comércio eletrônico na
empresa
Fonte: elaborada pelo autor
Esse resultado nos aponta que temos o item com maior maturidade
classificada “ruim” com nota 3,91 e o item com menor maturidade é classificado
como “péssimo” com nota 1,76. Temos dois itens classificados como “péssimo”, dois
itens classificados como “ruim”, levando assim o fator “Treinamento e RH” a ser
classificado como “Ruim” com a nota 2,3. Nos mostra que o problema está em
conseguir montar uma equipe com planejamento, bem treinada e com
conhecimento.
Habilidades individuais e conhecimento especial em tecnologias são
fundamentais na seleção de membros de uma equipe.
Quando dois grupos trabalham juntos devido às exigências do projeto
funcional, é essencial que falem a mesma língua (literalmente e figurativamente) e
que a infra-estrutura técnica e as logísticas físicas sejam fáceis para que se
comuniquem Gerstein, (2000).
119
120
Atualmente, considerar o “capital humano” é uma das partes mais
proeminentes de um projeto. Um dos aspectos mais desafiadores então está em
reunir pessoas de diferentes culturas, indústrias e grupos étnicos para que trabalhem
de forma a atingir os propósitos para os quais as organizações existem.
Com base em nosso estudo e revisão sugerimos as seguintes ações de
melhoria:
No item ”Falta de adequada expertise em TI/comércio eletrônico na
empresa”, sugerimos que seja trabalhado a habilidade e expertise em TI dos
membros da equipe.
No item ”Dificuldade em manter uma equipe de Ti adequadamente
treinada na moderna tecnologia do comércio eletrônico”, sugerimos uma melhor
valorização nos membros da equipe de TI, ou talvez uma terceirização do serviço a
uma empresa especializada.
No item ”Falta de tempo para desenvolver novas habilidades”, sugerimos
um balanceamento na equipe de TI, não sobrecarregando-a em tarefas sem sentido
e focando mais no desenvolvimento necessário.
No item ”Treinamento inadequado em comércio eletrônico para a equipe
organizacional”, sugerimos exaustivos treinamentos e a constante reciclagem da
equipe para que sempre os membros estejam sempre atualizados.
5.2.7 - Fator infra-estrutura
Os valores apresentados na Figura 14 para a maturidade da implantação do
comércio eletrônico B2B para o fator “Infra-Estrutura” das oito indústrias pesquisadas
são:
Figura 14: Avaliação do Resultado Infra-Estrutura
Grau de Maturidade dos Itens do Fator Infra-Estrutura
3,20
2,51
2,21
3,60
2,57
2,57
2,49
0,85
1,28
1,82
0,0 5,0 10,0
Questões de segurança, encriptação e...
Mecanismos inadequados para a proteção...
Falta de adequados sistemas de pagamento...
Falta de uma infra-estrutura estável, robusta...
Falta de uma infra-estrutura adequada...
Limitações colocadas pela infra-estrutura da...
Limitações colocadas pela infra-estrutura de...
Falta de interoperabilidade entre as novas...
Dificuldades na integração de aplicações...
Falta de interoperabilidade entre as...
Fonte: elaborada pelo autor
Esse resultado nos aponta que temos o item com maior maturidade
classificada “ruim” com nota 3,6 e o item com menor maturidade é classificado como
“péssimo” com nota 0,85. Temos três itens classificados como “péssimo” e sete itens
classificados como “ruim”, levando assim o fator “Infra-Estrutura” a ser classificado
como “Ruim” com a nota 2,3. Nos mostra que o problema está em conseguir montar
base sólida dando condições da equipe desempenhar o seu papel sem preocupar
muito com recursos, o que não parece ser verdadeiro nas indústrias pesquisadas.
Quando há um processo pró-ativo de integração de tecnologia, contudo, um
processo que inclua um grupo dedicado de pessoas munidas do conhecimento,
experiência, equipamentos e estruturas necessárias, a performance melhora
dramaticamente.
Com base em nosso estudo e revisão sugerimos as seguintes ações de
melhoria:
No item ”Falta de interoperabilidade entre as...”, sugerimos um investimento
em infra-estrutura de conhecimento para a aplicação do comércio eletrônico para os
clientes e fornecedores.
No item ”Dificuldades na integração de aplicações...”, sugerimos uma
definição clara da política de desenvolvimento de TI declarando a opção pela
121
122
estratégia de integração de sistemas legados ou e pela estratégia de
desenvolvimento de novos sistemas.
No item ”Falta de interoperabilidade entre as novas...”, sugerimos melhoria
da interface entre os sistemas legados e o B2B.
No item ”Limitações colocadas pela infra-estrutura de...”, Monitoramento
de oportunidades de contratos de comunicação.
No item ”Limitações colocadas pela infra-estrutura da...”, sugerimos um
estudo sobre o banco de dados da empresa. Hoje, no mercado, são encontrados
bons bancos de dados com valores bem acessíveis.
No item ”Falta de uma infra-estrutura adequada...”, no dia de hoje uma
infra-estrutura adequada é tudo, pois, de nada adianta fazer um investimento em um
sistema B2B em que as máquinas estão ultrapassadas. Sugerimos também um
investimento em banco de dados e telecomunicação, ou seja, definição do plano de
expansão e modernização de infra-estrutura.
No item ” Falta de uma infra-estrutura estável...”, no dia de hoje uma infra-
estrutura adequada é tudo, pois de que adianta fazer um investimento em um
sistema B2B sendo que as máquinas estão ultrapassadas. Sugerimos também um
investimento em Maquinas, banco de dados e telecomunicação. A infra-estrutura
prescinde do suporte e manutenção, que devem ser contratados ou operados
internamente com o maior grau de profissionalismo e qualidade.
No item ”Falta de adequados sistemas de pagamento...”, para que a
empresa tenha uma boa relação com os seus clientes/fornecedores do comércio
B2B é recomendado também que se trabalhe com sistema atualizados de
pagamento e recebimento via web. Deve-se buscar o estado-da-arte em segurança,
disponibilidade e rapidez.
No item ”Mecanismos inadequados para a proteção...”, para que a
empresa tenha uma boa relação com os seus clientes/fornecedores é
importantíssimo, e pode ser fator de sensibilização da alta administração para
investimento em mecanismos de proteção. Sugerimos investimento em sistemas
atualizados e constante manutenção dos mesmos.
No item ”Questões de segurança, encriptação...”, para que a empresa
tenha uma boa relação com os seus clientes/fornecedores é importantíssimo, pois a
confiança nas informações é tudo. Sugerimos investimento em sistemas de
segurança e encriptação atualizados e constante atualização dos mesmos.
Conhecimento em novas técnicas e produtos comercializados.
5.2.8 - Fator aspectos legais
Os valores apresentados na Figura 15 para a maturidade da implantação do
comércio eletrônico B2B para o fator “Aspectos Legais” das oito indústrias
pesquisadas são:
Figura 15: Avaliação do Resultado Aspectos Legais
Grau de Maturidade dos Itens do Fator Aspectos Legais
0,95
1,03
0,65
0,88
0,0 5,0 10,0
Questões complexas legais (responsabilidades, contratos)
envolvidas na condução de transações eletrônicas...
Falta de acesso internacional e barreiras do comércio para
fazer o comércio eletrônico atravessar os limites nacionais
Inconsistentes leis de tributação relacionadas com o
comércio eletrônico
Falta de um claro ambiente legal para conduzir o comércio
eletrônico
Fonte: elaborada pelo autor
Esse resultado nos aponta que temos o item com maior maturidade
classificada “péssimo” com nota 0,65 e o item com menor maturidade é classificado
como “péssimo” com nota 1,03. Temos quatro itens classificados como “péssimo”,
levando assim o fator “Aspectos-Legais” a ser classificado como “Péssimo” com a
nota 0,9.
Percebemos que no Brasil não existem referências legais ao uso de
documentos eletrônicos, de forma que a lei é ambígua e incipiente neste sentido,
fazendo com que muitas indústrias fiquem reticentes quanto ao uso desta
tecnologia. Este aspecto já era confirmado por Williams (1994, apud Almeida, 2000),
que comenta que a maioria dos obstáculos ao uso do comércio eletrônico não é
técnico, mas relativo às incertezas legais ou a problemas na manutenção de
controles contábeis.
Atualmente, a falta de leis específicas, é contornada com o uso de acordos
feitos pelas indústrias para a implementação e uso das transações eletrônicas, que
vem sendo usados como uma forma de garantia do negócio firmado entre as partes.
123
Com base em nosso estudo e revisão sugerimos as seguintes ações de
melhoria:
No item ”Falta de um claro ambiente legal para conduzir o comércio
eletrônico”, sugerimos acordos/contratos juridicamente ligados entre empresas.
No item ”Inconsistentes leis de tributação relacionadas com o comércio
eletrônico”, hoje não temos referências legais, porém pode ser feito contratos entre
as empresas assegurando o comprometimento de ambas as partes.
No item ”Falta de acesso internacional e barreiras do comércio para fazer
o comércio eletrônico atravessar os limites nacionais”, sugerimos contratos
feitos com base em leis de comércio exterior.
No item ”Questões complexas legais (responsabilidades, contratos)
envolvidas na condução de transações eletrônicas com parceiros de negócio”,
sugerimos que as negociações sejam feitas em acordos firmados entre empresas.
5.2.9 - Fator Estratégia Industrial
Os valores apresentados na Figura 16 para a maturidade da implantação do
comércio eletrônico B2B para o fator “Estratégia Industrial” das oito indústrias
pesquisadas são:
Figura 16: Avaliação do Resultado Estratégia Industrial
Grau de Maturidade dos Itens do Fator Estratégia Industrial
1,32
0,62
1,23
0,0 5,0 10,0
Falta de uma visão estratégia
para o comércio eletrônico
Falta de um plano estratégico
para o comércio eletrônico
Falta de alinhamento dos
planos do comércio eletrônico
com os planos incorporados
Fonte: elaborada pelo autor
Esse resultado nos aponta que temos o item com maior maturidade
classificado “péssimo” com nota 1,32 e o item com menor maturidade é também
classificado como “péssimo” com nota 0,62. Temos três itens classificados como
124
125
“péssimo”, levando assim o fator “Estratégia Industrial” a ser classificado como
“Péssimo” com a nota 1,0. Fica claro na pesquisa que está faltando o planejamento
estratégico, o alinhamento do plano estratégico e a visão estratégica nas indústrias
pesquisadas.
A Estratégia é um recurso que é extremamente importante nas organizações
da mesma forma que os recursos financeiros e humanos. Administrar a estratégia é
uma função básica nos negócios. Isto implica na necessidade de desenvolver uma
estratégia em tecnologia, análoga às estratégias dos recursos humanos e
financeiros. As estratégias em tecnologia servem como a base para decisões
fundamentais nas estratégias de negócios.
Com base em nosso estudo e revisão sugerimos as seguintes ações de
melhoria:
No item ”Falta de alinhamento dos planos do comércio eletrônico com os
planos incorporados”, sugerimos que sejam incluídas as oportunidades
tecnológicas no planejamento global.
No item ”Falta de um plano estratégico para o comércio eletrônico”,
sugerimos que a alta direção faça um planejamento estratégico para a implantação
do comércio B2B.
No item ”Falta de uma visão estratégia para o comércio eletrônico”,
sugerimos apresentar à alta administração as vantagens competitivas do comércio
eletrônico B2B e as ameaças de seu uso pelos concorrentes.
5.2.10 - Fator Análise de Investimentos
Os valores apresentados na Figura 17 para a maturidade da implantação do
comércio eletrônico B2B para o fator “Análise de Investimentos” das oito indústrias
pesquisadas são:
Figura 17: Avaliação do Resultado Análise de Investimentos
Grau de Maturidade dos Itens do Fator Análise de Investimentos
1,75
0,77
0,0 5,0 10,0
Dificuldade em justificar
financeiramente os
investimentos e os benefícios
do comércio eletrônico
Problemas em mensurar os
benefícios dos esforços do
comércio eletrônico
Fonte: elaborada pelo autor
Esse resultado nos aponta que temos o item com maior maturidade
classificado “péssimo” com nota 1,75 e o item com menor maturidade classificado
como “péssimo” com nota 0,77. Temos dois itens classificados como “péssimo”,
levando assim o fator “Análise de Investimentos” a ser classificado como
“Péssimo”, com a nota 1,2. Percebe-se que os empresários das empresas
farmacêuticas não estão conseguindo visualizar o ganho financeiro com
investimentos em comércio eletrônico.
Para manter a indústria operando de forma saudável e crescendo, os
executivos devem investir em projetos que criem valor para a indústria e para o
acionista. Uma das decisões das estratégias que definiram o futuro desejado da
indústria é a decisão de investir que, em geral, imobiliza o capital da indústria
durante um longo prazo. Como regra, qualquer que seja o tipo investimento, a
indústria espera receber benefícios no futuro.
Com base em nosso estudo e revisão sugerimos as seguintes ações de
melhoria:
No item ”Problemas em mensurar os benefícios dos esforços do
comércio eletrônico”, sugerimos avaliação no Benchmark de concorrentes ou
players de setores equivalentes podem oferecer tendências de sua adoção.
No item ”Dificuldade em justificar financeiramente os investimentos e os
benefícios do comércio eletrônico”, A utilização de técnicas de Valuation e Não-
Custo pode ajudar.
126
127
6. CONCLUSÃO
Conforme o site escalena. com de 12/08/2006 as pesquisas em relação ao
volume total das vendas de comércio eletrônico revelaram que os principais ramos
da indústria que vendem eletronicamente são as farmacêutica (54%), a de veículos e
peças (41%) e a alimentícia, de bebidas e fumo, com 30%. Essa realidade não foi
verificada nesta pesquisa.
Nosso estudo contribui com os estudiosos e interessados no comércio
eletrônico em geral, e no comércio eletrônico B2B em especial, examinando um
conjunto extensivo de fatores da Gestão Industrial que inibem a implantação do
comércio eletrônico B2B.
Embasados na pesquisa realizada por Thompson, Ranganathan e Dhaliwal
(2006) defendemos que o estudo dos fatores inibidores é importante para a
implantação de uma nova tecnologia, para que as indústrias foquem sua atenção e
energia nas questões dificultadoras, amenizando-as ou até mesmo eliminando-as,
para que se consiga implantar a nova tecnologia com sucesso.
A pesquisa emprega a TRI para obter a probabilidade de uma indústria
superar um determinado fator inibidor, e também para encontrar, no caso daquele
fator ocorrer n vezes em uma indústria, qual a probabilidade média dele ser
superado. Todas essas variáveis são necessárias para que cheguemos no grau de
maturidade da indústria naquele fator inibidor e conseqüentemente, no geral.
Maturidade essa calculada através da TRI, que como descrito anteriormente, vem
sendo utilizada para calcular a maturidade de um indivíduo ou indústria em diversos
assuntos.
A pesquisa possibilita ainda o fornecimento de diretrizes para auxiliar na
resolução dos fatores que inibem o emprego do comércio eletrônico B2B. Estas
diretrizes possibilitam às indústrias pesquisadas e / ou outras interessadas
melhorarem seus processos e, conseqüentemente, alcançarem níveis mais elevados
de maturidade para implantação do comércio eletrônico B2B.
Essa ferramenta constitui elemento de apoio à tomada de decisão por indicar
tendências estratificadas (por itens) que podem ser corrigidas, atenuadas ou
ampliadas caso a caso, por decisão estratégica ou gerencial.
128
A avaliação da maturidade proposta aplicada a uma única empresa deve se
considerar uma análise meticulosa dos subgrupos do universo pesquisado para
buscar maior significância nas percepções quantificadas.
Que resultados de maturidade obtidos para cada Fator e para cada um de
seus quesitos, individualmente, orientem a ações corretivas e/ou ações propositivas
em nível de RH ou orgânica, com o objetivo de mitigar os efeitos de cada barreiras
ao sucesso da implantação do B2B.
Ter uma visão estratégica do comércio eletrônico é também crítico para
assegurar que os projetos do comércio eletrônico estejam alinhados com os projetos
do negócio. Isso ocorre somente quando a visão e a estratégia estão claras, assim o
enlace entre o impacto dos objetivos do comércio eletrônico e os objetivos dos
negócios possa ser mais bem avaliado. Esse enlace conduzirá, conseqüentemente,
a uma avaliação mais eficaz de custo / benefício para esforços do comércio
eletrônico, justificando melhor os investimentos.
Concluindo, os resultados sugerem que executivos e gerentes de TI das
indústrias que desejam implantar o comércio eletrônico B2B baseado na web
precisam focar em ganhar o apoio e o envolvimento da Alta Administração em suas
iniciativas. Sem a liderança e a participação da Alta Administração torna-se difícil
alavancar o comércio eletrônico, especialmente quando os recursos necessários
para tais iniciativas não estão disponíveis.
Além disso, os parceiros de negócio devem esforçar-se para criar um
ambiente propício para o comércio eletrônico concordando com os padrões
apropriados para segurança, encriptação, autenticação e sistemas de pagamentos.
Sem estes, será difícil para a empresa, fornecedores e clientes usarem o sistema e
ter confiança no comércio eletrônico B2B.
O resultado do estudo sugere que os pesquisadores precisam continuar
focando no desenvolvimento de métodos gerenciais robustos para ajudar as
organizações a desenvolverem uma boa estratégia de comércio eletrônico e no
desenvolvimento de métodos para apoiar as ações relacionadas com os fatores
inibidores chaves para a implantação do comércio eletrônico B2B.
As seguintes sugestões de pesquisas futuras são propostas:
• Aplicar e validar esta pesquisa em um número maior de indústrias
farmacêuticas;
• Aplicar e validar esta pesquisa em outros segmentos comerciais, visando
confirmar as variáveis impactadas; e
129
• Comparar fatores inibidores entre indústrias com diferentes níveis de
rentabilidade e diferentes graus de aplicações B2B.
130
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