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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
FÁBIO HENRIQUE ANTUNES VIEIRA
ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA EM EMPRESAS BRASILEIRAS – UM
ESTUDO EXPLORATÓRIO
PONTA GROSSA
2008
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PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
FÁBIO HENRIQUE ANTUNES VIEIRA
ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA NAS EMPRESAS BRASILEIRAS –
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Inovação e
Conhecimento: Gestão Industrial, da Gerência de
Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta
Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Antonio Carlos de Francisco, Dr.
PONTA GROSSA
2008
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PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Este trabalho é dedicado:
Ao meu orientador Dr. Antonio Carlos de Francisco, por todo o apoio.
Ao meu pai, José Antonio Vieira, pela sapiência e força.
À minha mãe, Nereide Antunes Vieira, pelo carinho, presença, e atenção.
Às minhas irmãs, Flavia Helena e Fabiana, pelo incentivo e amizade fraternal.
À minha esposa Marina Fogaça, por sua compreensão incondicional, ajuda e amor.
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
AGRADECIMENTOS
A Deus, que ilumina incessantemente meu caminho.
Ao meu orientador, pelas idéias e oportunidades.
Aos amigos, por compartilharem momentos de angústia e alegria.
Aos companheiros de classe da turma de Inovação e Conhecimento 2007, pela
solidariedade e carinho.
Aos professores da UTFPR – Antonio Carlos, Dálcio, Hélio, Isaura, Kovaleski,
Pilatti, Luciano, Romano, Frasson, Kazuo, pelas sábias orientações.
Aos funcionários do DEPOG da UTFPR, pela eficácia e prontidão.
Aos colaboradores das empresas que fazem parte deste estudo multicaso, pela
atenção e acolhimento durante as entrevistas.
Aos funcionários da Escola de Idiomas Structural Ltda. – o Curso Structural -
Jura, Marina e Monica, pela paciência e ajuda.
E a toda minha família pela confiança depositada e apoio constante.
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
"A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro, é concentrar toda nossa
imaginação e entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje”.
Dale Carnegie
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
RESUMO
Esse trabalho apresenta a Educação Corporativa (EC) como uma das práticas da
gestão do conhecimento, que além de promover incentivos às atividades de
disseminação e uso do conhecimento, também enaltece as práticas do aprendizado
contínuo, alinhado às estratégias organizacionais. O método indutivo foi utilizado
nessa pesquisa exploratória, e através de questionários e entrevistas
semiestruturadas foi realizado um estudo multicaso com dirigentes das unidades de
EC em nove organizações brasileiras. O objetivo geral foi avaliar as etapas de
implantação do processo de EC nessas empresas. Foi constatado que não há um
modelo a ser seguido, porém a decisão de criar uma unidade de EC, chamada
muitas vezes de universidade corporativa, partiu dos dirigentes. Essa foi a resposta
da maioria das organizações desse estudo como a etapa inicial. Buscou-se através
dessa implantação um maior envolvimento dos líderes e gestores da empresa com o
processo de EC e o favorecimento à mudança da cultura organizacional em prol a
criação de um ambiente propício ao aprendizado contínuo. O trabalho concluiu que
as etapas de implantação do processo de EC podem até seguir uma seqüência
operacional similar, mas certamente deverá ser customizada para atender as
necessidades e características de cada organização.
Palavras-chave: Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento, Brasil.
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
ABSTRACT
This work presents the Corporate Education (CE) as one of the practices of
knowledge management, which besides promoting incentives to the activities of
dissemination and use of the knowledge; it also exalts the practices of the continuous
learning, aligned to the organizational strategies. The inductive method was used in
this exploratory research, and through questionnaires and semi-structured interviews,
a multi-case study was carried out with managers of the corporate education units in
nine Brazilian organizations. The general objective was to evaluate the stages of
implementation of the corporate education process at these companies. It was
established that there is no model to be followed, however the decision of creating a
CE unit, often called as corporate university, started from the leaders. That was the
response of most organizations in this study as the initial stage. Through that
implementation, the aim was to involve a larger number of leaders and managers of
the company with the CE process as well as to benefit the change of the
organizational culture in behalf the creation of a favorable environment to the
continuous learning. The study concluded that the implementation stages of the CE
process may even follow a similar operational sequence, but they should certainly be
customized to meet the needs and characteristics of each organization.
Keywords: Corporate Education, Knowledge Management, Brazil.
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 ....................................................................................................................21
Figura 2 ....................................................................................................................23
Figura 3 ....................................................................................................................32
Figura 4 ....................................................................................................................39
Figura 5 ....................................................................................................................48
Figura 6 ....................................................................................................................53
Figura 7 ....................................................................................................................58
Figura 8 ....................................................................................................................68
Figura 9 ....................................................................................................................70
Figura 10 ..................................................................................................................71
Figura 11 ..................................................................................................................82
Figura 12 ..................................................................................................................82
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 ...................................................................................................................33
Tabela 2 ...................................................................................................................36
Tabela 3 ...................................................................................................................40
Tabela 4 ...................................................................................................................41
Tabela 5 ...................................................................................................................42
Tabela 6 ...................................................................................................................74
Tabela 7 ...................................................................................................................79
Tabela 8 ...................................................................................................................90
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 ..................................................................................................................28
Quadro 2 ..................................................................................................................34
Quadro 3 ..................................................................................................................45
Quadro 4 ..................................................................................................................47
Quadro 5 ................................................................................................................102
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 ...................................................................................................................84
Gráfico 2 ...................................................................................................................86
Gráfico 3 ...................................................................................................................88
Gráfico 4 ...................................................................................................................91
Gráfico 5 ...................................................................................................................93
Gráfico 6 ...................................................................................................................94
Gráfico 7 ...................................................................................................................96
Gráfico 8 ...................................................................................................................97
Gráfico 9 ...................................................................................................................98
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABDIB - Associação Brasileira da Infraestrutura e Indústria de Base
ALICE
- Sistema de Análise das Informações de Comércio Exterior
EaD - Ensino a Distância
EC - Educação Corporativa
GC - Gestão do Conhecimento
IES - Instituições de Ensino Superior
INAF - Instituto Nacional de Alfabetismo Funcional
MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
RH - Recursos Humanos
RIEC - Retorno sobre o Investimento em Educação Corporativa
ROI
- Return Over the Investment (Retorno do Investimento)
STI - Secretaria de Tecnologia Industrial
T&D - Treinamento e Desenvolvimento
UC - Universidade Corporativa
USP - Universidade de São Paulo
UTFPR
- Universidade Tecnológica Federal do Paraná
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................16
1.1 Justificativa..................................................................................................................................17
1.2 Problemática ...............................................................................................................................18
1.3 Objetivos .....................................................................................................................................19
1.3.1 Objetivo Geral .....................................................................................................................19
1.3.2 Objetivos Específicos..........................................................................................................19
1.4 Estrutura do Trabalho .................................................................................................................19
2 REVISÃO DE LITERATURA..................................................................................22
2.1 Gestão do Conhecimento ...........................................................................................................22
2.2 Educação Corporativa.................................................................................................................27
2.2.1 EC no Brasil ........................................................................................................................34
2.2.2 Universidade Corporativa ...................................................................................................44
2.2.3 Treinamento & Desenvolvimento........................................................................................49
2.2.4 Diferenças entre T&D e UC ................................................................................................52
2.3 Requisitos para Implementação da EC.......................................................................................54
2.3.1 Formatação de um Sistema de Controle ...........................................................................55
2.3.2 Criação de uma Visão ........................................................................................................55
2.3.3 Recomendação do Alcance e da Estratégia de Obtenção de Recursos............................55
2.3.4 Criação de Organização .....................................................................................................56
2.3.5
Identificação de Interessados.............................................................................................56
2.3.6 Criação de Produtos e Serviços .........................................................................................56
2.3.7
Seleção de Parcerias..........................................................................................................56
2.3.8
Escolha de uma Estratégia de Tecnologia.........................................................................57
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
2.3.9
Criação de um Sistema de Avaliação.................................................................................57
2.3.10 Comunicação ....................................................................................................................57
2.4 Etapas de Implantação da EC ....................................................................................................58
2.4.1 Avaliação das Necessidades..............................................................................................59
2.4.2 Projeto.................................................................................................................................61
2.4.3 Implantação.........................................................................................................................64
2.4.4 Avaliação.............................................................................................................................66
2.4.4.1 Proposta de Avaliação da Educação Corporativa...................................................67
3 METODOLOGIA.....................................................................................................22
3.1 Classificação da Pesquisa ..........................................................................................................72
3.2 Coleta dos Dados........................................................................................................................75
3.3 Análise e Interpretação dos Dados.............................................................................................76
3.4 Análise e Interpretação do Conteúdo..........................................................................................76
3.5 Amostra e População..................................................................................................................77
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ................................................................78
4.1
EC nas Organizações em Estudo...............................................................................................78
4.1.1 Perfil da População da Pesquisa........................................................................................78
4.1.2 Ano e Modo de Criação ......................................................................................................79
4.1.3 Etapas de Implantação da EC ............................................................................................80
4.1.4
Ações e Motivos que Favoreceram a Efetivação da EC....................................................83
4.1.5 Estágio Atual da EC nas Organizações em Estudo ...........................................................89
4.1.6
Atividades em EC desenvolvidas pelas Organizações ......................................................90
4.1.7
Resultados Percebidos após a Implantação da EC ...........................................................95
4.2 Análise do Conteúdo das Entrevistas.......................................................................................100
4.2.1 Eixo 1 – Características das experiências dos colaboradores sobre a EC......................100
4.2.2 Eixo 2 – Modo da estruturação da EC nas empresas......................................................101
4.2.3 Eixo 3 – Criação, destino e participação da EC ...............................................................105
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................107
5.1 Sugestões para Trabalhos Futuros...........................................................................................110
REFERÊNCIAS.......................................................................................................112
APÊNDICE A – Questionário ..................................................................................116
APÊNDICE B – Entrevista.......................................................................................122
Capítulo 1 Introdução 16
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
1 INTRODUÇÃO
As constantes mudanças enfrentadas pelas organizações, relacionadas à
educação, não estão simplesmente nos nomes, aproximações, nem técnicas
concernente ao sistema de Treinamento & Desenvolvimento (T&D). As empresas
começam a reconhecer o ser humano como seu principal capital e com o aumento
da competição mundial, se vêem forçadas a procurar meios alternativos de alcançar
e manter competitividade.
Um desses meios foi a revisão do papel do tradicional departamento de T&D
(FERNANDES, 2005). Ocorre, atualmente, uma mudança significativa de concepção
de educação, em que treinar os colaboradores para que possam adquirir mais
qualificação não é suficiente. É recomendável desenvolver uma maneira nova de
pensar e agir, garantindo que possam ser permanentemente capazes de executar
suas funções. Além do mais, também é importante que as pessoas envolvidas
antecipem e estejam adaptadas às mudanças do mercado.
Com o avanço das tecnologias da informação e o crescimento econômico
mundial, as organizações tiveram que estabelecer diferenciais para garantir a
fidelização dos clientes e sobreviver à concorrência, aumentada mais ainda pela
globalização. Para isso, as empresas estão investindo em seu capital humano,
tornando o aprendizado uma estratégia de desenvolvimento organizacional com o
objetivo de garantir a sobrevivência da empresa no mercado (ALPERSTEDT, 2001).
A era da informação assumiu anteriormente a função de transformação e
mudança corporativa, a qual gradativamente foi se transferindo para a sociedade do
conhecimento, pois o que tem maior relevância é o conhecimento, ao contrário da
informação que o dá origem. Não se pode deixar de lado que o conhecimento só se
faz jus quando do seu uso.
Dessa forma, usa-se o conhecimento para aprimoramento da qualidade da
empresa e de seus profissionais, mobilizando o potencial intelectual disponível e
concentrando-se na realização de sua missão.
Uma das práticas para a disseminação e uso do conhecimento é a Educação
Corporativa – EC, que além de promover incentivos às atividades de gestão do
conhecimento, também enaltece as práticas do aprendizado organizacional,
direcionando-o e afinando-o com as práticas de negócios da empresa.
Capítulo 1 Introdução 17
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Essa prática começa a ser utilizada pelas organizações devido a aceleração
do progresso produtivo. Além disso, o sistema tradicional de ensino, as
universidades tradicionais, encontra dificuldade em suprir as necessidades da
globalização, com melhores práticas e inovações. As empresas observam a
necessidade de transformar sua cultura organizacional, atendendo as mudanças que
ocorrem no mundo.
Já é observado, através do aumento do número de empresas no mundo que
adotaram a EC, que as organizações agem em direção à educação. Em vez de
esperar que as instituições formais cumpram suas funções de preparar novos
profissionais para o mercado, elas assumem a responsabilidade pela preparação e
melhoria dos seus colaboradores. Dessa forma, transformam a cultura da
organização, fornecendo vantagens competitivas para si e motivação para o trabalho
de seu pessoal.
As primeiras Universidades Corporativas no Brasil foram criadas por
intermédio de suas filiais estrangeiras no final do século XX e então por iniciativa de
empresas estatais. Logo após o setor privado nacional também passa a utilizá-las de
acordo com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC,
2007).
Com efeito, a EC desempenha uma importante missão, que é o
desenvolvimento da capacidade de geração de ativos intangíveis, a conscientização
que gera interesse econômico, prestando auxílio à gestão do conhecimento, além da
relação mais direta com a competitividade (SOARES, 2005).
Este trabalho discorrerá sobre as maneiras que as etapas de implantação do
processo de EC ocorrem em organizações brasileiras.
1.1 JUSTIFICATIVA
Através de análise dos bancos de dados em algumas das principais
universidades brasileiras, observa-se a pequena quantidade de trabalhos que
versam sobre o tema EC no Brasil. O primeiro livro traduzido para a Língua
Portuguesa data de 1999, “Educação corporativa: a gestão do capital intelectual
através das universidades corporativas” de Jeanne Meister. Nos últimos Encontros
Capítulo 1 Introdução 18
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Nacionais de Engenharia de Produção houve 2 artigos classificados sobre o
assunto.
Percebe-se, então, que são poucos os trabalhos relacionados à Educação
Corporativa, e basicamente as empresas que a adotam, são multinacionais que já
têm em seus países de origem, o desenvolvimento desse processo de
aprendizagem contínua. O tema está em um estágio de desenvolvimento nas
organizações nacionais e muitas delas ainda não conhecem a fundo os benefícios
que a EC pode trazer para seus stakeholders
1
, em termos de satisfação, melhoria de
seus conhecimentos e habilidades profissionais, e para a própria empresa,
relacionado à elevação dos padrões de competitividade e produtividade.
Não obstante, empresas brasileiras podem ter dificuldades em encontrar
modelos de organizações que já fazem uso de atividades em EC, os resultados
obtidos por elas e principalmente como se inicia essa prática da gestão do
conhecimento.
1.2 PROBLEMÁTICA
Por se tratar de um tema relativamente novo para as organizações brasileiras,
muitas são as indagações acerca das características, aspectos positivos / negativos,
e particularidades da educação corporativa.
Há moderada quantidade de material para pesquisa em nosso idioma e
pequeno número de empresas que a adotaram no Brasil. Isso dificulta a utilização
de benchmarking
2
por parte das organizações que têm interesse em enfatizar seus
clientes.
Além do mais, as empresas, mesmo que busquem na literatura, não
encontrarão um manual de como iniciar suas atividades em EC. As pesquisas
desenvolvidas no Brasil, em especial pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, mostram as atividades desenvolvidas, o grau de desenvolvimento
dessas atividades, os personagens responsáveis pela criação e desenvolvimento
dos conteúdos e os resultados alcançados após a adoção da EC nas organizações.
1
O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas
pelas ações de uma organização (GOLDSCHMIDT,2003).
Capítulo 1 Introdução 19
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Esse trabalho procura, então, responder a seguinte questão de pesquisa:
“Como ocorrem as etapas de implementação do processo de EC em empresas
brasileiras?”
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Ao propor investigar a questão da implantação da EC no Brasil, o objetivo
geral para esse trabalho é:
“Avaliar as etapas de implementação do processo de EC nas empresas em
estudo”.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para que o objetivo geral seja atingido, esse trabalho procurou atender os
seguintes objetivos específicos:
• Descrever as ações e os motivos que favoreceram a efetivação das
atividades em EC;
• Identificar as etapas de implementação do processo de EC nas empresas
brasileiras;
• Analisar o estágio de desenvolvimento da EC nas organizações
pesquisadas.
• Avaliar os resultados após a implementação das atividades em EC.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos e trata da EC como
forma de aprendizado contínuo, em que a empresa disponibiliza para seus
funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, oportunidades de aquisição do
conhecimento.
A estrutura utilizada para a execução dessa dissertação foi dividida como se
segue:
2
Benchmarking é um processo de aprendizado com empresas que são reconhecidas como portadoras das melhores práticas
em produtos, serviços e processos, com a finalidade de melhoria organizacional (TARAPANOFF, 2001).
Capítulo 1 Introdução 20
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
• O primeiro capítulo apresenta a introdução do tema pesquisado, a justificativa,
a problemática, os objetivos geral e específico, e a apresentação de sua
estrutura;
• O segundo capítulo traz o referencial teórico e busca o embasamento, através
de definições sobre o tema. Foi traçado um paralelo entre Gestão do
Conhecimento e Educação Corporativa, mostrando que fazem parte da
mesma estratégia da empresa. Também apresenta o desenvolvimento da EC
no mundo e posteriormente no Brasil, bem como conceitos sobre
Universidade Corporativa, Departamento de Treinamento e Desenvolvimento;
• O terceiro capítulo refere-se à Metodologia, explicitando procedimentos
adotados para a realização da pesquisa, a análise e interpretação dos dados
dos questionários, além da análise do conteúdo das entrevistas.
• O quarto capítulo mostra as análises de dados, de conteúdo da pesquisa e os
resultados. Traça um paralelo entre os questionários e entrevistas com
autores especialistas em EC. Esses dados estão dispostos em quadros e
tabelas, para facilitar a visualização.
• No quinto e último capítulo aparecem as considerações. Apresenta também
as limitações e sugestões de pesquisa para futuros trabalhos.
Para melhor compreensão, a estrutura do trabalho foi representada através
de fluxograma, o qual apresenta o desenvolvimento da pesquisa, e está
demonstrado na figura abaixo.
Capítulo 1 Introdução 21
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Figura 1: Desenvolvimento da Pesquisa
Descrever os
motivos que
favoreceram a
efetivação das
atividades em
EC
Gestão do
Conhecimento
Educação
Corporativa
Instrumento de Pesquisa
Análise das evidências e conclusão
Avaliar os
resultados
após a
implementação
das atividades
em EC.
CONTEXTUALIZAÇÃO
Era do Conhecimento
O ser humano como principal
capital das organizações
Necessidade de alcançar e
manter competitividade
QUESTÃO-PROBLEMA: Como ocorrem as etapas de implantação do
processo de EC em empresas brasileiras?
OBJETIVO GERAL: Avaliar as etapas de implementação do processo de EC
nas empresas em estudo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analisar o
estágio de
desenvolvimento
da EC nas
organizações.
Identificar as
etapas de
implementação
do processo de
EC nessas
empresas
REFERENCIAL TEÓRICO
Capítulo 2 Revisão de Literatura 22
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Esse tópico discorrerá acerca da Gestão do Conhecimento (GC). O
conhecimento tem alçado novos patamares dentro das organizações. Considerado
como ativo estratégico, empresas enfrentam o desafio de retê-lo direcionado aos
seus objetivos.
Desde os meados de 1990, o mundo dos negócios reconheceu a importância
do aprendizado e inovações contínuas, e o compartilhamento intensivo do
conhecimento. Novos conceitos de gestão de desempenho, gestão do conhecimento
e educação corporativa emergiram, que indubitavelmente determinará o futuro
sucesso ou fracasso de companhias globais, encarando condições imprevisíveis de
mercado.
A partir do momento que os negócios direcionam-se para uma economia
guiada pelo conhecimento; a inovação e criação de conhecimento tornaram-se
fatores chave para o sucesso dentro de qualquer empresa.
Davenport e Pruzak (1998) afirmam que com a atual economia global, o
conhecimento pode ser a maior vantagem competitiva de uma organização, e é visto
como um ativo real, tanto quanto qualquer outro ativo que aparece em relatórios de
balanço da organização.
Com o crescimento da web, companhias multimídias de tecnologias foram
capazes de capturar, armazenar, organizar, compartilhar e aplicar uma quantia
enorme de dados diferentes e informação. Hoje em dia, conhecimento e habilidades,
anteriormente armazenados nas cabeças dos colaboradores, rapidamente podem
ser transmitidos a qualquer hora, e em qualquer lugar.
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que para uma empresa gerar
conhecimento, deve completar uma espiral, a qual eles nomearam “espiral do
conhecimento” (Figura 2).
Capítulo 2 Revisão de Literatura 23
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Figura 2: Espiral do conhecimento
Fonte: SILVA, F. A. C.; ESPÍNOLA, M. J. C.; VILAS, R. M. Gestão do Conhecimento e Inteligência
Competitiva: desafios para as organizações produtivas. Informação & Sociedade: Estudos. João
Pessoa, 2006. v.16, n.1, p.119-131 (apud NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Esta espiral vai do conhecimento tácito para o conhecimento tácito
(socialização), tácito para o explícito (externalização), explícito a explícito
(combinação), e de explícito a tácito (internalização).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a socialização gera conhecimento
compartilhado, a externalização gera conhecimento conceitual, a combinação gera
conhecimento sistêmico e a internalização gera conhecimento operacional.
Identificando mais precisamente cada uma das etapas da espiral do conhecimento,
observam-se as seguintes definições:
• Socialização - é a transformação do conhecimento tácito (T) em um novo
conhecimento tácito (T). A socialização se caracteriza por um processo de
compartilhamento de conhecimentos tácitos. Assim se estabelece a criação
de novos conhecimentos tácitos;
• Externalização - é a transformação do conhecimento tácito (T) em
conhecimento explícito (E). É um processo de explicitação, de documentação
Capítulo 2 Revisão de Literatura 24
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
do conhecimento tácito, podendo assim, ser compartilhado mais facilmente a
um número maior de pessoas;
• Combinação - é a transformação do conhecimento explícito (E) em um novo
conhecimento explícito (E). Nesta etapa se estabelece uma combinação de
diferentes conhecimentos explícitos. As trocas de conhecimentos acontecem
principalmente através de documentos e redes de comunicação;
• Internalização - é a transformação do conhecimento explícito (E) em
conhecimento tácito (T). A internalização se caracteriza pela incorporação do
conhecimento explícito no conhecimento tácito. Está diretamente ligado ao
aprender fazendo.
Ao contrário das opiniões apresentadas por Nonaka e Takeuchi, em que o
conhecimento pode ser espalhado pela empresa de diversas formas, para algumas
organizações, os conceitos de GC permanecem instrumentos técnicos e
conservadores sem qualquer uso estratégico.
A GC pode utilizar-se do conhecimento existente na organização, como ponto
de partida, e melhorá-lo a partir de então. Através de um mapeamento, informações
que indiquem o panorama atual, é possível descobrir os recursos pré-existentes nas
organizações, a fim de que as pessoas possam reutilizá-los ao invés de tentar recriar
algo existente. Portanto, GC é um processo sistêmico de identificação, renovação e
aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização.
Segundo Gordon (1999) gestão do conhecimento é o esforço para capturar
ou controlar a experiência coletiva e a sabedoria de uma organização, incluindo o
know-how “tácito”, que existe na cabeça dos indivíduos, e torná-lo acessível e útil
para todos na empresa. Este esforço não se reduz ao seu aspecto tecnológico, mas
a uma mudança cultural, que depende cada vez mais do aprendizado.
Terra (2000) define a Gestão do Conhecimento como a capacidade de
organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos
à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação,
validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos
para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os
colaboradores.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 25
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Pode-se observar o termo “uso” incorporado a essa definição, que é de
grande importância para a gestão do conhecimento. Se não for para o uso do
conhecimento de nada vale o esforço da organização em busca da disseminação do
mesmo. Isso faz com que, talvez, mais importante do que conhecer seja colocar o
conhecimento em ação.
O conhecimento dentro da empresa, o chamado conhecimento corporativo é
o conjunto de experiências e entendimento dos processos de uma organização para
gerenciar situações, tanto planejadas como não planejadas. A GC consiste em
atividades estruturadas com enfoque na aquisição de conhecimento através da
experiência organizacional, em atividades de retenção deste conhecimento e de
aplicação judiciosa do conhecimento adquirido para a execução das metas da
organização.
Estas atividades envolvem tecnologias, estruturas organizacionais e
estratégias cognitivas aplicadas com o intuito de melhorar e expandir o
conhecimento. O valor da GC para as organizações reside na sua transferência para
a estrutura organizacional, seja na aplicação em processos ou em produtos.
Para Davenport e Prusak (1998), o principal objetivo da GC é criar
possibilidades para que os membros de uma organização compartilhem
conhecimentos e informações. A capacidade de compartilhar o conhecimento orienta
a melhoria do desempenho da organização, com isso, existem vantagens relativas
ao ganho de tempo e criatividade.
Ainda de acordo com Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é uma
mistura fluida de experiência moldada, de valores, de informação contextual, e
discernimento que fornece um modelo para avaliar e incorporar novas experiências e
informação. Origina-se e é aplicado nas mentes dos colaboradores. Em
organizações, freqüentemente fica embutido não só em documentos ou repositórios,
mas também em rotinas organizacionais, processos, práticas, e normas.
Os benefícios da GC são: antecipar mudanças no mercado; antecipar as
ações dos concorrentes; descobrir novos concorrentes potenciais; aprender com os
êxitos e fracassos dos outros; e incrementar a quantidade e qualidade dos objetos
de coleta (SANTOS, 1999).
Para tanto, como ensina Batista (2004), existem as práticas da GC e elas são
voltadas para a produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do
Capítulo 2 Revisão de Literatura 26
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
conhecimento dentro das organizações, bem como na relação dessas com o mundo
exterior.
Algumas das principais práticas de GC, citadas por Batista (2004) e que estão
sendo adotadas nas organizações, são apresentadas a seguir:
• Aprendizagem Organizacional;
• Banco de Competências;
• Base de Conhecimentos;
• Benchmarking;
• Coaching
3
;
• Comunicação Institucional;
• Comunidades de Prática;
• Educação Corporativa;
• Fóruns e Listas de Discussão;
• Gestão de Conteúdo;
• Gestão de Competências;
• Gestão de Marcas e Patentes;
• Gestão do Capital Intelectual
• Gestão do Relacionamento com os Clientes;
• Gestão Eletrônica de Documentos
• Inteligência Competitiva;
• Lições Aprendidas;
• Mapeamento de Competências;
• Mapeamento de Conhecimentos;
• Mapeamento de Processos;
• Melhores Práticas;
• Memória Organizacional;
• Mentoring
4
;
• Normalização e Padronização de documentos e
• Portais Corporativos.
Assim, o conceito de conhecimento corporativo como vantagem competitiva
traz inovações para dentro das empresas, que cada vez mais adotam diferentes e
funcionais formas de disseminação do conhecimento, como a Educação Corporativa,
que é uma das práticas da gestão do conhecimento.
3
Coaching é o processo de treinamento específico com um colaborador mais experiente na empresa, com benefícios para o
indivíduo e para a própria organização (HILLESHEIM, 2006).
4
Mentoring é o processo similar ao coaching, porém trata de temas mais amplos, como desenvolvimento pessoal e da carreira,
qualidade de vida ou pressões emocionais (SALGUES, 2004).
Capítulo 2 Revisão de Literatura 27
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
2.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A contínua evolução dos processos, técnicas e abordagem de dificuldades
dentro das organizações atingiram também o setor de aprendizagem. Os antigos
departamentos de treinamento e desenvolvimento, aos poucos foram se tornando
obsoletos, dando lugar a um sistema mais abrangente de aquisição de
conhecimentos – a Educação Corporativa.
O início da EC se deu através do Centro de Liderança John F. Welch, da
empresa General Electric em 1956 em Crotonville, Nova York. O objetivo da época
era treinar e educar melhor seus gestores. A partir de então, outras empresas
começaram a investir mais nessa modalidade de aquisição de conhecimento, a
educação continuada, criando suas unidades de EC.
Desde 1956 até o momento atual, a EC, através das Universidades
Corporativas (UC), passou por inúmeras mudanças (MEISTER, 1998a). No início
elas eram pouco mais do que centros destinados a melhorar as habilidades dos seus
técnicos. Esta situação permaneceu até os anos 80, quando corporações de alta
tecnologia, com investimentos significativos em pesquisa e desenvolvimento, deram
início a um novo ciclo de desenvolvimento para as universidades corporativas. Um
exemplo é a Universidade Motorola, fundada em 1981 (TARAPANOFF, 2004).
Durante esse período, as organizações testemunharam uma redução no
prazo de validade do seu conhecimento e começaram a perceber que não era mais
possível depender das Instituições de Ensino Superior (IES) para desenvolver sua
força de trabalho. Era necessário vincular de forma mais estreita os programas de
aprendizagem às metas e resultados estratégicos para as organizações.
Dentre as características principais das modernas corporações está a
estrutura mais flexível e horizontal, com tomada de decisão descentralizada. A
conseqüência foi direcionada para o desenvolvimento das capacidades individuais
de forma contínua, de modo a manter útil e eficiente o seu capital intelectual, que
deve ser constantemente atualizado e renovado.
A General Electric serviu de modelo para que outras organizações pudessem
ingressar no mundo da EC. Acredita-se que haja um número superior a 2000
universidades corporativas nos Estados Unidos, incluindo empresas como
Capítulo 2 Revisão de Literatura 28
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
McDonald's, IBM, Microsoft, Oracle, General Motors, Disney, Xerox e Motorola
(QUADRO 1).
Ano
Número de Organizações que adotaram a Educação
Corporativa nos Estados Unidos
1988
400
1995
800
1997
1.200
2000
1.600
2001
+ 2.000
Quadro 1 – Organizações nos EUA com EC
Fonte: RENAUD-COULON, A. Corporate Universities, Corporate Institutes; International Evaluation
and Comparison. Washington: Corporate University Enterprise, 2002a.
De acordo com Meister (1999), trata-se de um mercado de mais de US$ 60
bilhões, só nos EUA, e que não pára de crescer, pois se acredita que o número de
universidades corporativas deve superar o total das instituições tradicionais
americanas.
Tarapanoff (2004) afirma que as universidades européias, instaladas em suas
próprias corporações, ou oferecendo cursos em parceria com universidades ou
Business Schools, oferecem treinamento para todos os seus funcionários ou para
segmentos específicos, como no caso da Daimler Chrysler da Alemanha, que
oferece cursos voltados unicamente para altos executivos. Outras, no entanto,
incluindo a Lufthansa e Siemens na Alemanha, a France Telecom, na França, e a
Fiat, na Itália, são centros de lucro e oferecem treinamento externo.
Na Grã-Bretanha, até os anos 90, para a maioria de suas organizações, a
universidade corporativa era vista como um fenômeno americano. Elas eram vistas
pelos ingleses como uma ascensão dos departamentos de treinamento, ou ainda
como os próprios departamentos de treinamentos re-batizados com nome diferente
(PRINCE & BEAVER, 2001).
Encontram-se universidades corporativas inglesas de alto nível, como a
Unipart; a CORUS; e a British Aerospace - BAE Systems. No Reino Unido e
Alemanha foram criadas cerca de 12 universidades corporativas cada até o final do
século passado. Na Alemanha, metade deste número opera em escala mundial
Capítulo 2 Revisão de Literatura 29
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
como a Bertlsmann AG, Daimler Chrysler AG, Deusche Bank AG, Lufthansa AG,
Messer Group (ANDERSEN & IRMER, 1999).
A França, que criou cerca de 30 unidades na década de 80 é o país Europeu
que concentra o maior número de universidades corporativas, como a Axa e a
Thales. No Leste Europeu, merece destaque a Rússia, que possui centros de
educação técnica para suas corporações, e pelo menos duas universidades
corporativas de destaque: a Gazprom e a Alfabank (RENAUD-COULON, 2002b).
Não obstante, pode-se observar que as atividades em EC estão disseminadas
pelo mundo, devido à velocidade com que o mercado sofre transformações e as
organizações têm que constantemente enfrentar desvios estratégicos.
Essa velocidade na adoção de novas estratégias ocasionou o surgimento de
um novo ambiente empresarial caracterizado por profundas e freqüentes mudanças,
a fim de garantir a sobrevivência da organização, e que gera um impacto significativo
nos gestores que as empresas esperam formar e reter dentro de suas estruturas
(EBOLI, 2004).
Eboli (2004) menciona também que para poder contar com colaboradores
com essas competências, as organizações necessitam montar sistemas de
educação que enfatizem o desenvolvimento das habilidades, atitudes e da ética
profissional, e não simplesmente a aquisição de conhecimento técnico-instrumental.
Esse perfil do colaborador leva a criação de vantagem competitiva sustentável, ou
seja, o empenho da organização em manter o desenvolvimento contínuo de seus
colaboradores para colher melhores resultados. Desponta assim, a idéia de
Educação Corporativa como instrumento eficaz para o alinhamento e
desenvolvimento dos talentos humanos, em concordância com as estratégias
organizacionais.
De acordo com Meister (1999), Educação Corporativa (EC) pode ser
entendida como a união de práticas estruturadas por uma empresa com o propósito
de promover a educação continuada, a melhoria de qualificação profissional, e o
aprendizado corporativo. Ainda, EC pode ser definida como o ato de aprender,
permitindo ao trabalhador assimilar novas aquisições, novas competências e novas
atitudes, e tudo que o ajude a crescer, desenvolver e adaptar-se às exigências do
mercado. Unidades de Educação Corporativa são desenvolvidas por corporações
Capítulo 2 Revisão de Literatura 30
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
que mudaram seu foco de treinamento do colaborador à educação do colaborador,
em conseqüência do surgimento da economia do conhecimento.
A expressão "economia do conhecimento" demonstra que estas corporações
reconheceram sua responsabilidade em fornecer educação aos colaboradores, que
pode desenvolver-se com a variação das necessidades de negócio da empresa.
Muitas corporações acreditam que com a educação continuada do colaborador, ou a
Educação Corporativa, eles podem alcançar metas estratégicas e melhorar o
desempenho (MEISTER, 1998b).
Meister (1998b) declara ainda que a EC é como uma fortaleza e um elemento
representativo da Gestão do Conhecimento Corporativo para criar e manter
vantagens competitivas, inspiradas num treinamento permanente e um desempenho
excepcional. Assim, o objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa é o
aumento das habilidades essenciais de trabalho e o capital intelectual da empresa.
Como o processo de educação organizacional foi por muito tempo
administrado pelo departamento de Recursos Humanos (RH), não se pode afirmar
que esse departamento sozinho será o responsável pelo treinamento dos
stakeholders dentro e fora das organizações, pois na visão da EC, há o
envolvimento de todos na disseminação do conhecimento, partindo do presidente
até alcançar fornecedores e clientes.
Uma diferença marcante que é realçada pela EC refere-se aos ambientes de
aprendizagem. Eles, agora, são pró-ativos, centralizados, determinados e
estratégicos e o resultado esperado é que o colaborador possa desenvolver a
capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.
Segundo Meister (1999), as empresas começam a perceber a necessidade de
transferir o foco dos esforços de treinamento para a EC, pois trata o ambiente
corporativo como um todo e permite que o aprendizado organizacional seja
direcionado para o resultado macro e não para a melhoria micro, individual. Ela
agrega valor ao resultado corporativo.
Verifica-se que a EC baseia-se em uma perspectiva mais ampla e tem como
principal desafio criar uma nova cultura, onde a educação seja um processo inerente
a toda forma de trabalho, em qualquer nível da organização. Para que essa
mudança cultural aconteça é preciso que ocorra uma mudança de postura dos
Capítulo 2 Revisão de Literatura 31
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
envolvidos no processo, que os mesmos percebam a real conexão entre a EC e as
estratégias da organização.
Isso também é compartilhado pela opinião de Fleury & Fleury (2001), que
ensina que a educação corporativa é definida como um sistema de desenvolvimento
de recursos humanos, pautados pela gestão de competências, cujo papel principal é
consolidar as competências empresariais e humanas consideradas críticas para a
viabilização da estratégia de uma organização.
Assim, é fundamental que a EC seja alinhada aos objetivos estratégicos da
organização, com sua cultura, tecnologia e desenvolvimento, e, ao interesse
individual do colaborador, conforme sua proposta pessoal de crescimento.
Por conseguinte, a questão não está na terminologia empregada e sim no
foco. Como visto, o foco do treinamento é orientado para questões relacionadas a
desempenho em curto prazo, e na EC o foco é a educação continuada dentro da
organização. O que está por trás disso tudo é uma mudança de paradigma, que seja
capaz de instaurar uma filosofia de educação permanente, pautada em estratégias
organizacionais.
Na opinião de Soares (2005) o melhoramento da capacidade de criação de
ativos intangíveis é um dos objetivos da EC, além da geração de uma consciência
voltada ao aumento da competitividade, auxiliando a gestão do conhecimento.
O desenvolvimento da EC envolve, assim, desde a identificação dos aspectos
culturais da empresa, seus valores, sua missão e visão, suas competências
essenciais até as interfaces com os stakeholders e com o mercado.
A missão da EC seria então, propiciar a educação continuada e o
compartilhamento de conhecimentos, de modo que todo o capital intelectual da
organização tenha qualificações necessárias para sustentar vantagem competitiva e
permanente.
Para Eboli (2004) o sistema de Educação Corporativa surge para aumentar a
competitividade e o valor das empresas através do aumento do capital intelectual
das mesmas. Ainda, a autora afirma que a EC instala, desenvolve e consolida as
competências críticas empresariais por meio da Gestão do Conhecimento e da
Gestão de Pessoas por Competências. Conseqüentemente, essas atitudes elevam a
Inteligência Empresarial e perpetuam a mentalidade de aprendizagem contínua.
(figura 3).
Capítulo 2 Revisão de Literatura 32
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Figura 3 – Sistema de EC segundo Eboli (2004)
Fonte: EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004.
Observa-se na figura 3, que a autora precisa desenvolver uma mentalidade
de aprendizagem contínua. Isso acontece em níveis diferentes: cultura
organizacional para a empresa; educação através das ações de lideranças; e
aproveitamento das envolvidos com o aumento de competências.
O termo “educação corporativa” vem sendo empregado para descrever ações
de treinamento e desenvolvimento de pessoal, sejam presenciais ou à distância. Isso
vem ocorrendo provavelmente porque, diferente do passado, as organizações
precisam treinar os seus empregados em uma escala muito maior. É imperativo
formar os colaboradores de maneira profunda e continuada, enquadrando-se no
conceito da educação corporativa (COSTA, 2001).
Segundo Renaud-Coulon (2002b) a educação corporativa mostra-se como a
alternativa mais abrangente dentre as tendências recentes de T&D, por somar todas
as ações de educação e treinamento da organização, tanto as presenciais quanto as
a distância, além de apresentar atividades que dizem respeito à gestão do
conhecimento.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 33
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Porém, Eboli (2004) afirma que para caracterizar a EC são necessários 7
princípios: competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania,
parceria e sustentabilidade. Tudo isso que traz uma definição mais completa para a
Educação Corporativa, onde é necessário encontrar essa série de preceitos
(TABELA 1).
Os 7 Princípios da Educação Corporativa
Competitividade
Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital
intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em
fator de diferenciação da empresa diante dos concorrentes,
ampliando assim sua capacidade de competir. Significa buscar
continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial
por meio da instalação, desenvolvimento e consolidação das
competências críticas – empresariais e humanas
Perpetuidade
Entender a educação não apenas como um processo de
desenvolvimento e realização do potencial existente em cada
colaborador, mas também como um processo de transmissão da
herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa
Conectividade
Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo
conexões e intensificando a comunicação e interação. Objetiva
ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos
com o público interno e externo
Disponibilidade
Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de
fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os
colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar
Cidadania
Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa,
formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir
criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e
modificá-la e de atuar pautados por postura ética e socialmente
responsável
Parceria
Entender que desenvolver continuamente as competências dos
colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se
estabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) e
externas (instituições de nível superior)
Sustentabilidade
Ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando
sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar
fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento
próprio e auto-sustentável
Tabela 1 – Os princípios da Educação Corporativa.
Fonte: Elaborado a partir de EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo:
Editora Gente, 2004.
Com relação ao item “parceria”, Meister (2006) descreve que deve haver
atitudes e práticas sobre a escolha certa de parcerias para aprimorar a Educação
Corporativa dentro das empresas, e analisa que o primeiro passo para administrar a
Capítulo 2 Revisão de Literatura 34
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
parceria como um investimento estratégico é criar uma série de critérios de seleção
que devem ser encontradas nas potenciais Instituições de Ensino Superior (IES)
parceiras.
Critérios para Escolha de Universidade Parceira na Educação Corporativa
Customização
Customizar o aprendizado, que pode resultar em novos
programas adotados para suprir as necessidades da empresa
Inovação
Em projetos e adição de novos serviços para as famílias dos
colaboradores compatíveis com os programas de auxílio de
bolsa
Verificação
Criar sistema de verificação rigoroso para justificar a
continuidade do apoio aos programas de auxílio de bolsa
Flexibilidade
Para poder trabalhar com sócios corporativos centrados em
explorar elegibilidade de programas corporativos de treinamento
para possível crédito de faculdade
Imagem
A marca da universidade, a qualidade e o custo dos programas
criados para o público corporativo
Quadro 2 – Os critérios para a escolha de parceria de IES na EC
Fonte: Elaborado a partir de MEISTER, J. Corporate universities: what works and what doesn’t. Chief
Learning Officer. 2006. Disponível em: <http://www.clomedia.com/content/templates
/clo_article.asp?articleid=1454&zoneid=58>. Acesso em: 22 maio, 2007.
Também é notado que as universidades parceiras podem e devem estar mais
atentas às oportunidades do mercado corporativo. Cada vez mais empresas adotam
a EC, mas preferem um ensino mais ajustado e adequado às suas necessidades
(MEISTER, 2006).
Cabe aos gestores das IES definir o melhor programa para atender as
exigências da organização, ou seja, a customização. O retorno de investimento da
empresa e o valor de criação de um projeto adequado devem encontrar um
equilíbrio. Assim, as empresas estão a cada dia mais apostando nas parcerias, e
criando suas próprias unidades, as chamadas Universidades Corporativas.
2.2.1 EC NO BRASIL
A educação corporativa chegou ao Brasil há mais de 3 décadas após sua
primeira utilização no mundo. Somente na década de 1990, quando a economia
brasileira experimentou o processo de abertura de mercado é que instituições
corporativas começaram, sendo a empresa Accor a primeira a inaugurar uma
Capítulo 2 Revisão de Literatura 35
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
universidade corporativa em 1992 (ALICE, 2006). Até o final da mesma década da
introdução dessa pioneira no mercado brasileiro, apenas outras 15 empresas
seguiram o mesmo caminho, de acordo com dados do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2007).
Porém, grandes empresas implantaram projetos de ensino corporativos, como
Companhia Vale do Rio Doce, Natura, Telemar, BankBoston, ABN-Amro Bank,
Siemens, Citibank, Coca-Cola, Sadia, IBM, Grupo Martins e Unimed.
Hoje, são cerca de 100 universidades corporativas no País, e acredita-se que,
a exemplo do previsto para os Estados Unidos, elas deverão superar em número as
instituições convencionais de ensino superior (MDIC, 2007).
Ainda de acordo com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior, o que está sendo visto no Brasil é que não apenas as companhias privadas
estão investindo nesse setor. Entidades setoriais e até estatais também estão
investindo na criação de cursos e universidades, a saber:
• Associação Brasileira da Infraestrutura e Indústria de Base (ABDIB);
• Banco do Brasil;
• Caixa Econômica Federal;
• Fundação Getúlio Vargas;
• Escola Politécnica e a Faculdade Instituto de Administração da USP;
• Fundação Armando Álvares Penteado;
• Universidade Secovi;
• Universidade Corporativa da Petrobrás;
• Companhia do Metropolitano de São Paulo – Unimetro;
• Companhia Paulista de Trens Metropolitanos;
• Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza; entre outros.
Os estudantes brasileiros ainda têm a possibilidade de acompanhar os cursos
pela TV, no Canal do Conhecimento, e também pela Internet. Usar de novas
tecnologias para viabilizar programas de ensino a distância - como fazem, entre
outras, a Unimetro, a Academie Accor e a BostonSchool, do BankBoston - será uma
das tarefas que as universidades corporativas brasileiras terão pela frente. A outra
aparentemente mais difícil será enfrentar a baixa escolaridade da população.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 36
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
De acordo com o Instituto Nacional de Alfabetismo Funcional - INAF, somente
28% da população brasileira pode ser considerada alfabetizada funcionalmente, que
quer dizer que são capazes de ler e entender textos, fazer comparações, inferir
sínteses, analisar mapas, interpretar gráficos, etc. (INAF, 2007). A tabela 2
apresenta a evolução dos níveis de alfabetismo funcional no Brasil do ano 2001 a
2007.
Evolução do Nível de Alfabetismo Funcional – Leitura / Escrita
2001 2003 2005 2007
Analfabeto Funcional
9%
8%
7%
7%
Alfabetismo 1 – Nível Rudimentar
31%
30%
30%
25%
Alfabetismo 2 – Nível Básico
34%
37%
38%
40%
Alfabetismo 3 – Nível Pleno
26%
25%
26%
28%
Tabela 2: Principais resultados entre 2001 e 2007 – Habilidades de Leitura e Escrita
Fonte: INSTITUTO NACIONAL DE ALFABETISMO FUNCIONAL – Disponível em:
<http://www.ipm.gov.br>. Acesso em: 10 de Dez. 2007
A tabela acima mostra os resultados classificados em quatro níveis:
a) Analfabeto Funcional – Não consegue realizar tarefas simples que envolvem
decodificação de palavras e frases.
b) Alfabetismo 1 – Nível Rudimentar – Consegue ler títulos ou frases, localizando
uma informação bem explícita.
c) Alfabetismo 2 – Nível Básico – Consegue ler um texto curto, localizando uma
informação explícita ou que exija uma pequena inferência.
d) Alfabetismo 3 – Nível Pleno – Consegue ler textos mais longos, localizar e
relacionar mais de uma informação, comparar vários textos, identificar fontes.
De 2001 a 2005 o mesmo teste foi aplicado em amostras semelhantes da
população. Portanto, é possível verificar a evolução dos resultados no período.
Segundo o questionário do INAF, realizado em 2005, apenas 26% da população
brasileira alcançou o nível pleno de habilidade de leitura e escrita, mas aumentou o
Capítulo 2 Revisão de Literatura 37
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
percentual daqueles do nível básico - 34% em 2001 para 38% em 2005. A
percentagem do nível de Alfabetização Plena não teve evolução significativa,
mantendo-se próximo de um quarto da população estudada. A mesma ligeira
evolução pode ser observada no nível rudimentar; uma mudança de apenas um
ponto percentual. No entanto, os percentuais das pessoas na condição de
analfabetismo indicam uma leve tendência de redução: de 9% em 2001 para 7% em
2005.
Os dados de 2007 foram originados de forma diferente. Foram avaliados em
conjunto tanto a Leitura / Escrita quanto as habilidades de Matemática. Assim,
quando se lê que a percentagem de analfabetos funcionais manteve-se a mesma de
2005 a 2007, deve-se salientar que as competências da Matemática também fazem
parte do valor desse último ano.
Esse desafio das empresas de superar os altos índices de analfabetismo e
alfabetismo de níveis inferiores pode ser suprido com a educação corporativa, pois
esta trata da disseminação do conhecimento entre todos os envolvidos, sejam eles
clientes, fornecedores ou comunidade, sem que haja distinções.
Porém, por se encontrar em um estágio inicial, trabalhos relacionados à
educação corporativa no Brasil são mínimos. Essa escassez de estudos sobre o
tema vem dificultando a percepção dos gestores sobre as potencialidades da EC no
desempenho de seus colaboradores, e conseqüente alinhamento deste aos
objetivos estratégicos de suas organizações.
Em 2000, o Programa de Estudo em Gestão de Pessoas da FIA-FEA/USP,
realizou a pesquisa RH 2010, objetivando identificar as principais características de
um modelo competitivo de gestão de pessoas. Os itens mais mencionados foram:
atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências, gerir conhecimento; e formar o
perfil de profissional exigido por determinado setor (EBOLI, 2004).
De acordo com essa pesquisa, as opiniões dos entrevistados, gestores de
empresas que já tem unidades de educação corporativa instaladas, convergem para
o mesmo sentido: é absolutamente necessário que as empresas desenvolvam seus
talentos e competências a fim de aumentar sua competitividade e obter melhores
resultados nos negócios. Também foi dito que é fundamental que haja ações
integradas e conectadas em todos os departamentos e níveis empresariais.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 38
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Para as empresas, ainda segundo os resultados da pesquisa, o maior desafio
é promover a identidade cultural, promovendo a criação de condições propícias ao
desenvolvimento de líderes eficazes, o que implica em mudanças nas estruturas e
nos sistemas das empresas. Dificilmente as pessoas adquirem novos padrões
culturais, nova mentalidade, se estiverem inseridas em organizações fechadas e
conservadoras. Para os indivíduos, estes precisam alcançar um patamar de
maturidade e autoconhecimento que lhes proporcione uma maior conscientização e
internalização do real sentido da aprendizagem e desenvolvimento contínuos, a fim
de garantir as competências humanas fundamentais ao sucesso da empresa onde
eles fazem parte.
O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior através da
Secretaria de Tecnologia Industrial - MDIC/STI (2007) desenvolveu pesquisas, a
primeira em 2004 e a outra dois anos mais tarde, dentro das empresas brasileiras
que tem usado a EC alinhada com seus objetivos estratégicos. Um questionário foi
desenvolvido para verificar o cenário da Educação Corporativa no Brasil.
Essas empresas pesquisadas pelo Ministério de Desenvolvimento
observaram maior competitividade no mercado e estão buscando através da EC
obter um diferencial diante de seus concorrentes diretos.
Foi observado o tamanho das empresas respondentes. De acordo com a
pesquisa, 92,7% das empresas são considerados grandes, 7,3% são de porte médio
e nenhuma empresa foi classificada como porte pequeno. O sistema que determinou
os tamanhos das organizações foi descrito pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas
5
. Então, a maioria das unidades de EC ainda
é utilizada por grandes organizações, possivelmente por motivo de custo de
manutenção.
Como parte do questionário, a informação sobre o ano da implantação da EC
foi dada pelas organizações. A figura 4 exibe o aumento de unidades de EC criadas
nos últimos anos no Brasil. Uma das empresas não respondeu ao ano de criação de
sua unidade, então 40 empresas podem ser observadas na figura abaixo.
5
De acordo com o Sebrae, empresas de grande porte devem conter mais de 499 empregados para a indústria e pelo menos
100 empregados para serviços e comércio; as médias devem ter de 100 a 499 empregados para indústria e de 50 a 99
empregados para serviços e comércio.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 39
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Ano de Criação
Figura 4 – Número acumulado de unidades de EC de 1985 a 2006
Fonte: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO. Disponível em:
<http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 20 de Nov. 2007.
Na análise das informações, aproximadamente 50% da iniciativa registrada
em EC, foi realizada entre 2000 e 2006, o que indica que a estrutura de unidades de
Educação Corporativa é um fenômeno recente no Brasil.
Aparentemente as empresas brasileiras não manifestaram interesse nas
contribuições que a EC pode trazer à estratégia de negócio, mas a maioria dos que
a adotaram, fizeram-no dentro deste novo milênio.
Esse interesse em adotar atividades em EC chegou, para a maioria das
organizações brasileiras, com alguns anos de atraso, pois é o segmento de
crescimento mais rápido do mercado na educação de adultos no final do milênio,
com já mencionado anteriormente nesse trabalho (MEISTER, 1998a).
Através do gráfico na figura 4, é possível notar que o interesse na EC pelas
organizações brasileiras está em ascensão. Esse grande crescimento, percebido no
final do século passado e início desse, demonstra que as organizações começam a
diferenciar o foco de investimento. Capacitar seus clientes é uma maneira de
alcançar e manter competitividade.
Também foi perguntado sobre a etapa de desenvolvimento de EC dentro da
organização. As respostas podiam ser escolhidas de 6 níveis diferentes, e só uma
Número Acumulado
Capítulo 2 Revisão de Literatura 40
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
delas deveria ser suficiente para determinar a etapa real de desenvolvimento da EC
dentro da empresa.
Estágio de Desenvolvimento das Atividades da EC Número %
Fase de planejamento, para início efetivo das operações em futuro
próximo
3 7,3
Atividades iniciadas, em fase de estruturação e consolidação 4 9,7
Atividades em andamento, voltadas mais para a capacitação dos
colaboradores atuantes nos níveis operacionais
1 2,4
Atividades em andamento, voltadas para a capacitação dos
colaboradores atuantes tanto nos níveis operacionais quanto nos
níveis de gerência média (nível tático)
4 9,7
Atividades em andamento, consolidadas, voltadas para a
capacitação de toda a organização nos níveis operacional, tático e
estratégico
13 31,7
Atividades em andamento, consolidadas, voltadas para a
capacitação de toda a organização nos níveis operacional, tático e
estratégico. Desenvolve também atividades que têm como público-
alvo, fornecedores, clientes e comunidade externa
16 39
Tabela 3 – Estágios de Desenvolvimento das Atividades de EC nas Organizações
Fonte: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO. Disponível em:
<http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 20 de Nov. 2007.
A tabela 3 indica os níveis de desenvolvimento das atividades de Educação
Corporativa, assim como a porcentagem de empresas em cada nível. Do total das
empresas respondentes desse questionamento, mais de 70% demonstraram estágio
de desenvolvimento consolidado.
Ainda pode ser observado que 16 empresas incluem suas práticas de EC
para todos os stakeholders, incluindo a comunidade onde estão inseridas. Como
Eboli (2004) relata, um conceito de EC é desenvolver competências internas e
externas, incluindo a família, clientes, fornecedores, sócios comerciais e
comunidade.
A pesquisa indagou na seqüência sobre a responsabilidade para a formação
dos conteúdos em educação corporativa. Foi pedido para indicar o nível de
importância (3 = o mais importante; 0 = o menos importante) de uma lista de 5
alternativas possíveis. Os resultados são observados na tabela 4.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 41
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Responsabilidade pela Elaboração dos Conteúdos Média
Funcionários da organização 2,27
Parcerias entre instituições de ensino contratadas e funcionários da
organização
2,05
Empresas de consultoria especializadas na geração de conteúdos
específicos
2,02
Instituições de ensino contratadas para geração de conteúdos
específicos, em diversos níveis
1,90
Empresas de consultoria especializadas em educação à distância 1,37
Outros 1 citação
Tabela 4 – Responsabilidade pela Elaboração dos Conteúdos de EC
Fonte: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO. Disponível em:
<http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 20 de Nov. 2007.
A ênfase foi dedicada aos próprios colaboradores das empresas, que
receberam o grau mais alto de importância em preparar o conteúdo da EC. Como
determinado por Eboli (2004), um dos projetos de Educação Corporativa é motivar e
estimular os talentos dos colaboradores.
Resultados semelhantes são vistos em parcerias com instituições
educacionais e colaboradores, empresas de consultoria especializadas na área, e
instituições educacionais especializadas em elaboração de conteúdo específico em
níveis diferentes.
A importância das empresas com expertise em educação à distância foi
considerada de nível médio, apesar de Meister (1999) afirmar que a EC migrou do
modelo de "salas de aulas" para aprendizado em qualquer tempo e qualquer lugar. A
autora declara ainda que até o fim de último século, a Universidade Corporativa
existiu principalmente como um campus.
No momento, a sala de aula vem perdendo importância face ao processo de
aprendizado cujo objetivo principal é identificar e disseminar o conhecimento por
toda a organização. As organizações transformam sua sala de aula corporativa em
infraestrutura de aprendizado corporativo, entrando em novos mercados globais,
criando relacionamentos mais fundos com os clientes e estimulando a organização
para um futuro melhor.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 42
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
No tópico seguinte, outro assunto foi a determinação das observações nos
resultados depois da adoção da educação corporativa dentro da organização. Todas
as 41 empresas responderam a esta pergunta, atribuindo "3" para o mais importante
e "0" para o menos importante ou resultado não notado (TABELA 5).
Resultado Alcançado Média
Equipes se tornaram capacitadas para atender às demandas decorrentes
da adoção de novas práticas gerenciais
2,51
Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa 2,29
Favoreceu a competitividade organizacional 2,22
Facilitou a integração do trabalho de equipe, inclusive aumentando o
grau de satisfação dos funcionários
2,17
Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha
capacitação compatível com a demanda
2,12
Facilitou o estabelecimento de parcerias com entidades que oferecem
formação técnica e acadêmica
2,02
Facilitou os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão) 1,80
Melhorou a imagem institucional. Marketing organizacional 1,73
Melhorou o desempenho administrativo e comercial da instituição 1,71
Atendeu ao objetivo de cumprimento do papel social da empresa 1,61
Viabilizou a reorientação estratégica no processo produtivo 1,37
Possibilitou a utilização de capital intelectual da instituição para venda de
serviços a outras empresas
1,07
Diminuiu a rotatividade / custo de recrutamento e seleção 1,02
Facilitou atividades de integração da empresa no mercado globalizado,
inclusive com aumento das exportações
0,68
Tabela 5 – Resultados Alcançados após a Implantação da EC
Fonte: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO. Disponível em:
<http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 20 de Nov. 2007.
De acordo com o Ministério de Desenvolvimento, é possível determinar a
interpretação desta pergunta em três categorias de resultados.
• Resultados significativamente notados – Após a adoção da EC, as equipes
tornaram-se atentas às exigências originadas da adoção das novas práticas
gerenciais; facilitou a realização das metas de planejamento; favoreceu a
competitividade organizacional; facilitou a união do trabalho em equipe,
aumentando a satisfação de seus integrantes; e a aquisição de competência
técnica, a qual a organização não tinha qualificação compatível.
• Resultados parcialmente notados – Com a EC, facilitou as parcerias com
entidades acadêmicas; facilitou os processos de inovação (produto, processo,
Capítulo 2 Revisão de Literatura 43
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
gerência); melhorou a imagem institucional / marketing empresarial; e
melhorou o desempenho comercial e administrativo.
• Resultados pouco notados - Alcançou o objetivo social da empresa; tornou
viável a reorientação estratégica no processo produtivo; facilitou o uso de
capital intelectual para venda de serviços a outras empresas; diminuiu a
rotatividade dos empregados e o custo de recrutamento e seleção; e facilitou
as atividades de integração no mercado globalizado, aumentando as
exportações.
Algumas organizações investem em educação corporativa e estimula seus
empregados a melhorar suas habilidades pessoais, motivando-os em direção à
produção e ao sucesso da empresa. Quanto mais preparados estiverem os
colaboradores, melhor para decisões estratégicas e para mudanças rápidas, se
necessário. Como visto nos resultados acima, a maior pontuação observada após a
adoção da EC foi atribuída à qualidade das equipes em atender às demandas
decorrentes de novas práticas de gerência.
Além do mais, de acordo com Eboli (2004) o resultado da EC é melhorar a
competitividade das empresas, não só a competência individual. A tabela 6
demonstra que as outras altas pontuações mostram a facilidade de alcançar as
metas de planejamento e o favorecimento da competitividade da organização.
As empresas no Brasil, depois de adotar a EC, encontraram resultados
positivos. Comparando o departamento T&D ou Universidade Corporativa, um tema
importante que emerge é o do aprendizado contínuo do indivíduo. É por desenvolver
a pró-atividade nos colaboradores, ajudando-os a atingir um potencial mais alto, é
que as empresas brasileiras estão alcançando suas metas estratégicas com
colaboradores motivados e prosperando no mercado global com um melhor
desempenho competitivo.
Assim, este trabalho procura elucidar alguns aspectos da educação
corporativa, que somado a outras pesquisas, disponibiliza maior número de
informações para que empresas brasileiras estejam cada vez mais envolvidas com o
tema e possam satisfazer as necessidades dos seus stakeholders com maior
eficácia, além de poderem apresentar vantagens competitivas no atual mercado de
trabalho.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 44
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
2.2.2 Universidade Corporativa
A expressão "Universidade Corporativa" – UC deve ser analisada com
ressalvas. O uso do termo "corporativo" é ligado a uma corporação e serviços
educacionais não constitui seu objetivo principal. O termo "Universidade" não deve
estar entendido dentro do contexto do sistema de ensino superior, em que a
educação de estudantes e o desenvolvimento de pesquisa são projetados a várias
áreas do conhecimento. Em vez disso, "Universidade Corporativa" oferece
instruções específicas, relacionadas à área do negócio da organização
(ALPERSTEDT, 2001).
Teixeira (2001) afirma que entre os anos de 1950 a 1970, nos Estados
Unidos, as companhias formaram grupos para melhorar as competências
profissionais de seus trabalhadores. Essas infraestruturas educacionais dentro das
organizações proliferaram por todo o país e foram conhecidos como faculdades
corporativas, institutos corporativos ou universidades corporativas. A meta era que
os profissionais pudessem manter-se informados de todos os acontecimentos ou
ainda, pudessem antecipá-los.
Desta forma, Universidade Corporativa é vista como um grupo que oferece
aos seus colaboradores, clientes e fornecedores um ambiente moderno,
sistematizado e que acelera os esforços de aprendizado e desenvolvimento.
Meister (1999) afirma que, embora o termo "universidade corporativa" tem
sido usado desde que a General Electric o lançou em Crotonville em 1956, a
epidemia verdadeira de interesse na criação de um complemento Universitário, ou
Centro Corporativo, como estratégia corporativa da gerência de T&D da
organização, ocorreu no fim dos anos 80.
A UC é uma instituição que funciona como um guarda-chuva estratégico e
centralizado que vai ao encontro às totais exigências educacionais da empresa para
seus stakeholders. É um meio de espalhar a cultura da organização, desenvolvendo
e educando colaboradores, clientes e fornecedores, a fim de alcançar maior
competitividade (MEISTER, 1998a).
Eboli (2004, p.62) declara que a Universidade Corporativa é um sistema de
desenvolvimento de pessoas guiado pela gestão de competências, e ainda completa
dizendo que
Capítulo 2 Revisão de Literatura 45
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Adotar um sistema de educação estratégica, nos moldes de uma
universidade corporativa, é condição essencial para que as
empresas desenvolvam com eficácia seus talentos humanos. O
impacto positivo nos resultados do negócio decorrente da adoção
desses sistemas educacionais estratégicos e competitivos sem
dúvida é o principal fator que tem incentivado um interesse crescente
pelo tema, no mundo corporativo e na academia.
Marquez (2002) observa que a missão da Universidade Corporativa consiste
em formar e desenvolver os talentos humanos, promovendo a geração, assimilação,
difusão e aplicação da gestão do conhecimento organizacional, por meio de
aprendizado contínuo e ativo.
As Universidades Corporativas têm um maior destaque porque surgiram com
o objetivo de preencher a lacuna originada desde a graduação e fornecer um
treinamento constante e ágil para as empresas, qualificando, motivando e retendo
talentos profissionais nas organizações (MEISTER, 1999).
A UC está emergindo no século XXI como o setor que cresce mais
rapidamente na oferta de ensino superior. Empresas como a Dell, Motorola, Sun
Microsystems, Xerox e o Banco de Montreal estão transferindo os seus modelos de
sucesso nos negócios, nos serviços, na acessibilidade e na atualidade de uso em
tecnologias para as universidades corporativas, preenchendo a lacuna do
aprendizado contínuo em corporações, algo que a universidade tradicional não pode
acompanhar (MEISTER, 1998a).
Universidade Tradicional Universidade Corporativa
Desenvolver competências essenciais ao
mercado de trabalho
Desenvolver competências essenciais para o
sucesso da empresa
Aprendizado baseado no conceito e formação
universal
Aprendizado baseado na prática do negócio
Sistema educacional formal
Pessoas desenvolvem sistemas através de
gestão de competência
Ensino de crenças e valores universais
Ensino de crenças, valores da companhia e
ambiente de negócios
Desenvolver cultura acadêmica Desenvolver cultura de negócios
Formar cidadãos competentes para produzir a
instituição e o sucesso da comunidade
Formar cidadãos competentes para produzir a
empresa e o sucesso dos clientes
Quadro 3. Diferenças entre Universidade Tradicional e Universidade Corporativa.
Fonte: EBOLI, M. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI.
São Paulo: Schumkler Editores, 1999.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 46
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
O quadro 3 enfatiza as particularidades entre Universidade Tradicional e
Universidade Corporativa. De acordo com Eboli (2004), a UC aparece no fim do
século 20 como o maior setor de crescimento no ensino superior, atuando
principalmente no mercado de educação de adultos.
A tendência de adotar a Universidade Corporativa, como uma melhora sobre
o tradicional departamento de T&D, dentro das organizações ganhou distinção
recentemente, por causa da ênfase da competência no indivíduo e da
competitividade do mercado global.
A amplitude de público que uma Universidade Corporativa atende é um dos
muitos aspectos que ele se diferencia da Universidade Tradicional. A cadeia inteira,
não apenas os colaboradores, mas também fornecedores em um extremo e clientes
em outro, passando por todo o grupo de associados estão envolvidos na
competência do aprendizado dos negócios (FERNANDES, 2005).
Porém, a Universidade Corporativa difere da Universidade Tradicional por não
estar certificada a conceder diplomas, apesar de melhorar as competências de seus
clientes.
Walton (1999) identifica diferentes gerações de universidades corporativas,
tanto em termos de produtos como de orientação. A primeira geração representa um
pouco mais do que as atividades tradicionais do departamento de T&D, com
módulos presenciais, direcionados especificamente a interesses institucionais. A
ênfase é a aquisição de valores corporativos.
A segunda geração reflete uma orientação estratégica mais abrangente para
o aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em lugares especificamente
designados, organizacionais e acadêmicos.
A terceira geração possui elementos virtuais para o processo de aprendizado
e abrange uma grande variedade de estratégias para o desenvolvimento do capital
intelectual.
Para Rademakers e Huizinga (2000) também há três estágios no
desenvolvimento da universidade corporativa: o operacional; o tático e o estratégico.
Esses estágios representam diversos graus de desenvolvimento da universidade
corporativa. As universidades corporativas podem ainda não estar completamente
alinhada às estratégias organizacionais, isto é, ainda não tenham atingido o nível
mais elevado (estratégico), mas, podem estar num estágio intermediário
Capítulo 2 Revisão de Literatura 47
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
(operacional ou tático) e direcionando seus esforços para alcançar esse
alinhamento.
Estágios de Desenvolvimento da Universidade Corporativa
Operacional Tática Estratégia
Papel da
Universidade
Corporativa
Departamento de
Treinamento
Intensivo
Espinha Dorsal do
Conhecimento
Fábrica do
Conhecimento
Objetivos
Eficiência Alinhamento
Vantagem
Competitiva
Relação à
Estratégia
Indireta e reativa Direta e Reativa
Direta e Pró –
ativa
Atividade
Principal
Juntando as
atividades
educacionais
corporativas
Desenvolvimento de
programas de
educação corporativa
para a estratégia
corporativa
Molde e
desenvolvimento
de estratégia por
meio da educação
e da pesquisa
Quadro 4 – Os estágios de desenvolvimento da EC
Fonte: RADEMAKERS, M & HUIZINGA, N. How strategic is your Corporate University? The New
Corporate University Review, 2000.
O estágio operacional, também considerado como a primeira fase, é quando
as atividades de treinamento corporativas, divididas entre as mais variadas áreas,
são unidas. A coordenação das atividades de treinamento objetiva aumentar a
eficiência operacional no treinamento e a impulsionar a educação, além do
agrupamento das atividades educacionais corporativas.
O estágio tático acontece quando a universidade corporativa determina as
competências essenciais do indivíduo e as competências para o cargo. O intuito
desse estágio é reproduzir e disseminar conhecimento de maneira que os objetivos
individuais e os da empresa sejam compatíveis. O seu objetivo é alinhar o
conhecimento com os diversos setores e colaboradores. É nesse estágio que ocorre
o desenvolvimento de programas específicos de EC, lembrando sempre que os
programas devem estar alinhados com a estratégia corporativa da organização.
Nesta fase a universidade corporativa funciona como a base do conhecimento
corporativo, desenvolvendo a integração social e impulsionando o conhecimento.
O estágio mais alto, e talvez o que englobe maior valor, é o estratégico.
Nessa etapa, os colaboradores envolvidos com a universidade corporativa estão
procurando, através de programas de pesquisa, gerar conhecimento estratégico e
com grau mais avançado de relevância. A universidade corporativa neste estágio
Capítulo 2 Revisão de Literatura 48
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
pode criar vantagem competitiva, combinando e disseminando o conhecimento
corporativo e gerando conhecimento novo. É o estágio denominado “fábrica do
conhecimento”, pois promove a pesquisa para moldar e desenvolver as estratégias
da EC. Apenas neste último estágio, ela pode ser realmente chamada de
universidade corporativa (RADEMAKERS e HUIZINGA, 2000).
Os autores Prince & Beaver (2001) organizaram um estudo que sintetiza as
ações da Universidade Corporativa, conforme figura abaixo.
Figura 5: O Contexto Organizacional da Universidade Corporativa
Fonte: PRINCE, C. & BEAVER, G. Facilitating organizational change: the role and development of the
corporate university. Strategic Change, 2001.
Argumenta-se que o termo “universidade” é mais utilizado pelas organizações
pelas suas qualidades simbólicas e até de marketing, visando o melhor
Capítulo 2 Revisão de Literatura 49
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
posicionamento das atividades de aprendizado dentro da organização, do que
qualquer tentativa de imitar práticas acadêmicas (PRINCE & BEAVER, 2001).
Ainda de acordo com o mesmo pensamento, Teixeira (2001) afirma que a
"Universidade" para essas empresas é basicamente uma estratégia de venda.
Apesar disso, os programas implantados pelas Universidades Corporativas são, em
amplos aspectos, semelhantes aos das instituições de ensino superior, porém não
executam atividades de pesquisas e extensão. Mas o objetivo, ainda assim, é gerar
e expandir o conhecimento.
Mesmo que empresas possam utilizar a nomenclatura “universidade
corporativa” com interesses exclusivos de propaganda e promoção empresarial,
existem ações próprias, como apoiar os objetivos da organização, a disseminação
do conhecimento, a criação de parcerias com IES, que estão diretamente ligadas às
áreas descritas na figura 5: Sistemas de Conhecimento e Processos; Redes e
Parcerias; Processos de Aprendizagem e Trabalhadores do Conhecimento (PRINCE
& BEAVER, 2001).
Essas áreas contribuem para a qualificação individual dos stakeholders e
aumentam o capital intelectual da organização, valorizando sua imagem e
promovendo maior competitividade.
2.2.3 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
As empresas, de um modo geral, contam com o setor de Recursos Humanos.
Esse setor, além de outras funções, sempre recebeu a incumbência de treinar e
desenvolver seus clientes internos.
Modelos presentes das áreas de Treinamento treinam as pessoas no
desenvolvimento de suas capacidades para o trabalho. É o processo de transmissão
do conhecimento que tem foco nas habilidades necessárias para o desenvolvimento
de tarefas específicas
.
Já o desenvolvimento é o processo educacional que visa
modificar aspectos comportamentais e nesse sentido, é mais amplo que o
treinamento (TARAPANOFF, 2004).
Todavia, as informações disponibilizadas pelos treinamentos, muitas vezes,
não são organizadas de maneira que possibilitarem acesso aos seus conteúdos
após a realização do curso. Dessa forma, se o treinamento foi incapaz de internalizar
o conhecimento, também não há um registro formal das atividades desenvolvidas
Capítulo 2 Revisão de Literatura 50
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
nele. Nessas situações, as informações relatadas no conteúdo do curso são de difícil
recuperação pelo aluno, que, dependendo do caso, precisa refazer o treinamento
todo para encontrar uma única informação.
Como mostram Abbad et al. (2001), os sistemas de treinamento em
ambientes organizacionais possuem algumas características que vão desde a falta
de análises sistemáticas de necessidades de treinamento e incompatibilidade com
as competências críticas organizacionais, até a ausência de alinhamento com as
estratégias organizacionais. Aliás, observam-se pouco esforço de avaliação de
aprendizagem, baixo investimento no planejamento instrucional, estratégias e
métodos em desarmonia com o perfil dos participantes, muitas vezes privilegiando
apenas alguns.
De acordo com os ensinamentos de Borges-Andrade (2000) o processo de
treinamento permite a aquisição de habilidades motoras ou intelectuais, além de
desenvolver estratégias cognitivas e atitudes, que podem elevar a competência do
indivíduo a fim de desempenhar funções distintas dentro da organização.
O treinamento recebe a função da melhoria do desempenho do colaborador
em seu cargo. Por outro lado, o desenvolvimento traz o conjunto de experiências e
oportunidades de aprendizagem que a empresa oferece, para o crescimento pessoal
do indivíduo, tornando-o capaz de assimilar o aprendizado, sem o enfoque de um
direcionamento específico (ABBAD E BORGES-ANDRADE, 2004).
Pode-se inferir, portanto, que os departamentos de treinamento e
desenvolvimento nas empresas objetivam a entregar pacotes fechados de cursos
aos colaboradores da empresa de acordo com suas demandas e necessidades, e
com foco no desenvolvimento de habilidades específicas e individuais.
Para Borges-Andrade (2000) a definição de T&D para a área de recursos
humanos é entendida como a preparação de pessoas para posições mais
complexas em termos de abrangência ou para carreiras diversas das que elas estão
engajadas. Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento se propõem a suprir a
empresa com as competências de que ela necessita para seu funcionamento.
O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é usado para aprimoramento das
funções básicas. O T&D existe dentro de muitas organizações, mas normalmente é
dirigido a posições mais altas dentro da empresa, além de ser restrito aos
colaboradores internos (EBOLI, 2004).
Capítulo 2 Revisão de Literatura 51
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Nesse sentido, o tradicional departamento de T&D focaliza o passado,
tentando resolver problemas da organização e dirigindo o aprendizado a
capacidades emergenciais.
De acordo com Meister (1999), o Departamento de T&D consiste em ter um
instrutor preocupado com o aumento das qualificações profissionais dos
colaboradores. Ainda, de acordo com a mesma autora, o T&D tem prazo de início e
fim. É periódico, ao invés do aprendizado contínuo de habilidades. A competência é
deixada de lado, pois o propósito do treinamento é a qualificação.
Os departamentos de T&D vêem ocupando a função de unidade distribuidora
de informações e habilidades dentro das organizações, apesar do baixo índice de
resultados efetivos e positivos apresentados.
Na mesma direção de pensamento, Meister (1999) analisa que os
departamentos de T&D dão ênfase, em sua essência, na atualização de
qualificações técnicas para o nível gerencial da organização. Além disso, eles
operam reativamente – os clientes apresentam pedidos de treinamento e o referido
departamento localiza ou cria cursos para atender a esses pedidos, mostrando
pouca interação em relação aos resultados.
Os departamentos de treinamento e desenvolvimento se desenvolveram em
outra realidade, muito diferente da atual. Naquela época, o mundo apresentava uma
estabilidade relativa maior e esses departamentos estavam organizados sobre os
pilares da organização taylorista, o qual exigia a simples reprodução do trabalho e
do conhecimento para que a sobrevivência da empresa estivesse assegurada.
Além do mais, as empresas eram mais verticais e as decisões eram tomadas
apenas pelos dirigentes dos níveis hierárquicos mais elevados. Esses também
direcionavam as estratégias organizacionais e norteavam a linha de atuação das
tarefas a serem executadas para todo e qualquer departamento da organização
(EBOLI, 1999). Sob esse aspecto, os departamentos de treinamento e
desenvolvimento das organizações foram formados como meros fornecedores de
cursos aos colaboradores internos. Seus programas, basicamente, tinham por meta
principal o desenvolvimento de habilidades específicas, salientando as necessidades
individuais e atuando no nível tático. Havia pouca, ou às vezes, nenhuma interação
com o nível estratégico da empresa.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 52
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Dessa forma, os resultados do departamento de treinamento e
desenvolvimento estão focados na formação individual do colaborador, através do
aumento de suas qualificações.
2.2.4 Diferenças entre T&D e UC
Pode-se atribuir ao Departamento de T&D a função de desenvolver
qualificações isoladas, enquanto que a UC trafega por caminhos mais abrangentes,
estimulando a cultura de aprendizagem contínua, onde os stakeholders passam a
fazer parte da busca por soluções inovadoras e criativas.
A UC é tratada como a unidade de EC que desempenha o processo de
aprendizado contínuo e não mais de treinamentos específicos. Não há horário de
início e término da aprendizagem, como havia nos antigos processos de
treinamento. O treinamento é focado para questões relacionadas a desempenho em
curto prazo, e orientado à determinada função do colaborador. Já as atividades em
EC são direcionadas ao aumento do conhecimento e à ampliação das habilidades
dos colaboradores com vistas ao aperfeiçoamento do capital intelectual da empresa,
oferecendo ao colaborador uma visão macro da mesma (MARRAS, 2002).
Observa-se na figura 6, que no antigo paradigma de treinamento, os alunos
dirigiam-se a um local, previamente escolhido, para receber as instruções. Havia,
assim, um prazo determinado para entrar em contato com o conhecimento.
No paradigma de aprendizagem do século XXI, o conhecimento está
disponível em toda a parte e a qualquer hora. Não há a necessidade de aguardar
para sanar as dúvidas. O ambiente é propício ao saber. Além do mais, a figura do
instrutor, antes parte essencial do treinamento, pode agora, ser substituído por
ferramentas tecnológicas avançadas, como a Internet e a Intranet, possibilitando um
acesso maior e ilimitado aos interessados.
A figura 6 mostra as diferenças entre o antigo paradigma de treinamento e os
novos paradigmas de aprendizagem do século XXI. Também apresenta as
características do Departamento de Treinamento e da Educação Corporativa.
A figura proposta por Meister (1999) informa que a universidade corporativa
não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional. As relações da
organização com parceiros, clientes e fornecedores influenciam seu processo de
gestão e evolução.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 53
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
ANTIGO PARADIGMA DE
TREINAMENTO
PARADIGMA DE
APRENDIZAGEM DO
SÉCULO XXI
Prédio
LOCAL
Aprendizagem disponível
sempre que solicitada, em
qualquer lugar e em
qualquer hora
Atualizar qualificações
técnicas
CONTEÚDO
Desenvolver competências
básicas do ambiente de
negócios
Aprender ouvindo
METODOLOGIA
Aprender agindo
Funcionários internos
PÚBLICO ALVO
Equipes de funcionários,
clientes e fornecedores de
produtos
Professores/consultores de
universidades externas
CORPO DOCENTE
Gerentes seniores internos e
um consórcio de
professores universitários
e consultores
Evento único
FREQUÊNCIA
Processo contínuo de
aprendizagem
Desenvolver o estoque de
qualificações do indivíduo
META
Solucionar problemas
empresariais reais e
melhorar o desempenho
no trabalho
DEPARTAMENTO DE
TREINAMENTO
UNIVERSIDADE
CORPORATIVA
Reativo
FOCO
Pró-ativo
Fragmentada &
Descentralizada
ORGANIZAÇÃO
Coesa &
Centralizada
Tático
ALCANCE
Estratégico
Pouco/nenhum
ENDOSSO/
RESPONSABILIDAD
E
Administração e
Funcionários
Instrutor
APRESENTAÇÃO
Experiência com várias
tecnologias
Diretor de treinamento
RESPONSÁVEL
Gerentes de unidades de
negócios
Público alvo
amplo/profundidade
limitada
AUDIÊNCIA
Currículo personalizado por
famílias de cargos
Inscrições abertas
INSCRIÇÕES
Aprendizagem no momento
certo
Aumento das qualificações
profissionais
RESULTADO
Aumento no desempenho no
trabalho
Opera como função
administrativa
OPERAÇÃO
Opera como unidade de
negócios (centro de lucros)
“Vá para o treinamento”
IMAGEM
Universidade como metáfora
de aprendizado
Ditado pelo departamento de
treinamento
MARKETING
Venda sob consulta
Figura 6: Mudança de paradigma de treinamento para educação corporativa.
Fonte: MEISTER, J. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades
corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 54
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Pode-se, ainda, inferir da figura 6 que os resultados do departamento de
treinamento estão focados na formação individual do colaborador, através do
aumento de suas qualificações profissionais; enquanto que na educação corporativa
os resultados abrangem uma amplitude maior da empresa. O determinante é o
conjunto, o aumento no desempenho no trabalho como um todo.
Alguns dos aspectos fundamentais para que uma organização implante a EC
são: o envolvimento da diretoria como um todo; a integração às metas estratégicas
da empresa; o desenvolvimento de sistemas de aprendizagem totalmente
fundamentados na missão, nos valores e na cultura organizacionais; a disseminação
da importância da EC por todos os setores da organização; a consideração da EC
como uma ferramenta eficaz para criação e administração do capital intelectual da
empresa; a implementação de novas tecnologias (COSTA, 2001).
Os objetivos da EC quanto à abrangência, divide-se em dois aspectos: o
técnico e o comportamental. Em relação ao aspecto técnico, sugere-se que
programa de EC seja submetido ao setor específico em que será aplicado,
especialmente no que se refere ao conteúdo. Em relação ao aspecto
comportamental, sugere-se que a EC atenda a uma expectativa de atitudes e
comportamentos com vistas à padronização e a manutenção da cultura
organizacional (MARRAS, 2002).
Com relação aos métodos e formas de disseminação, as organizações fazem
uso cada vez mais, de tecnologias e avanços nas formas de aprendizagem, como a
Educação a Distancia, redes internas de TV, aulas em vídeos e E-learning.
Destarte, a realização de ações de treinamento de forma reativa difere de
uma estratégia de educação corporativa (forma proativa), em termos de resultados
para a organização. Através da Educação Corporativa, alinhada ao core business, a
organização tem condições de antever o papel e a forma de atuação da educação.
Então, é possível programar os processos e iniciativas educacionais de forma
adequada impulsionando as competências das equipes e da própria organização.
2.3 REQUISITOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA EC
O interesse de uma organização em implementar uma unidade de EC está,
entre outros fatores, baseado no desenvolvimento das competências
Capítulo 2 Revisão de Literatura 55
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
organizacionais e individuais, organizando os esforços para uma aprendizagem
constante.
Meister (1999) aponta dez requisitos necessários para a implementação da
EC nas organizações, partindo da decisão dos dirigentes, e mantendo a
aprendizagem alinhada às estratégias empresariais.
2.3.1 Formação de um sistema de controle
Normalmente a adoção da EC nas organizações parte dos dirigentes de uma
organização. Entretanto, exige-se um acordo com os demais gestores, criando um
sistema de controle, principalmente nos estágios iniciais. Esse acordo garantirá que
não apenas o mentor do projeto, mas um número maior de gerentes participe e
desenvolva uma visão compartilhada do projeto. Esse sistema de controle deverá
alinhar as principais estratégias empresariais ao projeto para ser ideal,
desenvolvendo soluções para a aprendizagem contínua.
2.3.2 Criação de uma visão
A visão de uma unidade de EC de sucesso deve ser capaz de causar boa
impressão em todos os interessados da empresa. Ela precisa atender alguns
quesitos, como a inspiração, a confiabilidade e a concisão. Inicialmente, a visão fica
associada ao responsável pelo processo de implantação. No entanto, com o
desenvolvimento das atividades em EC, novas contribuições são sugeridas pelos
demais envolvidos e tendem a superar em qualidade a imagem anterior. A visão
ideal surgirá após a combinação de pensamentos e do esforço conjunto.
2.3.3 Recomendação do alcance e da estratégia de obtenção de recursos
O planejamento inicial deverá ser capaz de definir o alcance das operações, o
público-alvo e a gama de programas que serão oferecidos. É imperativo lembrar que
a estratégia da empresa precisa contemplar toda a cadeia de valor, passando pelos
clientes internos, externos, fornecedores e comunidade. Um pouco mais de 2 por
cento da folha de pagamento é gasto com treinamentos pelas organizações. Dessa
forma, as organizações observam outro motivo para “abraçar” todos os stakeholders
- apresentar uma nova fonte de renda à unidade de EC. Ao longo do tempo, essas
unidades sofreram com a exigência da auto-sustentação financeira, e passaram a
Capítulo 2 Revisão de Literatura 56
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
explorar seus recursos de licenciamento dos programas avançados de treinamento
para ampliar o orçamento da EC.
2.3.4 Criação de organização
O termo organização tem o sentido de estruturação e refere-se ao critério de
decisão da centralização ou descentralização dos processos em EC. Há menor
exigência de centralização quanto maior for a eficiência da função, atentando para
que não haja a perda da relação aprendizagem e metas organizacionais.
Habitualmente centralizam-se funções estratégicas da educação enquanto que as
funções operacionais tendem a ser descentralizadas.
2.3.5 Identificação de interessados
A amplitude do público-alvo que a EC atinge é superior ao do departamento
de T&D, pois atinge todos os stakeholders. De acordo com suas estratégias, as
organizações definem as partes interessadas e focam na identificação das suas
necessidades, desenvolvendo aquelas que estão mais alinhadas às suas metas, e
que trarão maior projeção.
2.3.6 Criação de produtos e serviços
Uma vez determinada as competências essências da organização, cria-se um
modelo de soluções de aprendizagem. Vale lembrar que o simples fato de juntar um
grupo de pessoas em um mesmo ambiente e propor modelos de cursos tradicionais,
nem sempre garante o sucesso da aprendizagem. Deve se levar em consideração
quais serão as qualificações fundamentais para o sucesso futuro e como a aquisição
dos ensinamentos será mais proveitosa, utilizando os melhores métodos, diferentes
ambientes e novas tecnologias.
2.3.7 Seleção de parcerias
Após a definição do modelo de aprendizagem, selecionam-se os parceiros de
aprendizagem, que podem ser empresas de consultorias, instituições de ensino ou
fornecedores de treinamento. Encontrar parcerias adequadas é um desafio para as
organizações, visto que o objetivo é a integração das suas metas, com as metas do
aprendiz e da própria instituição parceira.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 57
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
2.3.8 Escolha de uma estratégia de tecnologia
Com o modelo de aprendizagem escolhido, as organizações selecionam a
tecnologia, ou tecnologias que serão utilizadas no processo de aquisição de novos
conhecimentos. Com a profusão de tecnologias disponíveis para o ensinamento
sugere-se o uso de uma combinação entre elas, para melhor disseminar os
conceitos e práticas da aprendizagem por toda a empresa.
2.3.9 Criação de um sistema de avaliação
É comum a utilização de quantificadores como números de horas por
funcionário em treinamento, percentagem de recursos gastos, valores do custo de
treinamento por departamento e por aluno, etc. Embora o conhecimento desses
dados seja uma prática importante, o que se consegue aferir, no entanto, restringe-
se ao investimento em treinamento, não exatamente o que dele resultou. A
avaliação nos quatro níveis, ou seja, reação, aprendizagem, comportamento do
cargo e retorno do investimento, é sugerida para as organizações.
2.3.10 Comunicação
Um sistema de comunicação bem sucedido requer a participação e o
envolvimento de diversos agentes. Recomenda-se que a comunicação clara e ágil
deva partir dos dirigentes, com variados veículos de propagação, objetivando a
divulgação dos resultados da EC para todos os envolvidos – fornecedores,
parceiros, clientes, acionistas.
Existem outros quesitos importantes para a construção de uma unidade em
EC de acordo com Meister (1999) e corroborada por Eboli (1999):
• a oferta de oportunidades de aprendizagem que darão suporte às questões
empresariais;
• a consideração do modelo da unidade em EC como um processo e não um
espaço físico destinado à aprendizagem;
• a elaboração de um currículo básico em torno dos três “Cs” - Cidadania
Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;
• o treinamento da cadeia de valor;
• o desenvolvimento de diferentes formas de aprendizagem;
Capítulo 2 Revisão de Literatura 58
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
• o encorajamento do envolvimento dos líderes com o aprendizado, inclusive
como facilitadores;
• a transição do modelo de financiamento corporativo para a fonte de recursos
próprios;
• o reconhecimento do desenvolvimento de programas de aprendizagem como
um foco global, observando as melhores práticas;
• a criação de um sistema de avaliação dos resultados obtidos, assim como dos
investimentos alocados;
• e a utilização da unidade de EC como forma de obter vantagem competitiva.
Observa-se, todavia, que cada organização tem sua estrutura, cultura, modelo
de gestão e características específicas que devem ser levadas em consideração
quando da adoção da EC.
2.4 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DA EC
Os processos adotados em uma organização requerem estudos para um
melhor desempenho desde sua implantação até o alcance dos objetivos esperados.
Com o propósito de atingir esses objetivos, Bohlander, Snell e Sherman (2003)
sugerem as 4 etapas para a implantação da EC em uma organização: avaliação das
necessidades; projeto; implantação e avaliação. (FIGURA 7)
Figura 7 – As etapas do processo de implantação da EC em uma organização.
Fonte: Elaborado a partir de BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
ETAPAS DA
IMPLANTAÇÃO
DA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
AVALIAÇÃO
DAS
NECESSIDADES
PROJETO
IMPLANTAÇÃO
AVALIAÇÃO
Capítulo 2 Revisão de Literatura 59
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Essas etapas estão apresentadas abaixo, e inicia-se com um referencial do
estado atual da empresa, analisando suas oportunidades de melhoria e avança até a
etapa de avaliação, quando é verificada a eficácia da implantação como um todo.
2.4.1 Avaliação das Necessidades
A primeira etapa, segundo os autores Bohlander, Snell e Sherman (2003) é a
avaliação das necessidades. Esta compreende a análise da situação atual da
empresa e as metas que pretende atingir. Verifica-se, então, a lacuna existente entre
o encontrado e o esperado.
Há necessidade de verificação, pelos gestores das unidades de EC, dos tipos
de treinamento adequados, dos setores com “gaps” a serem preenchidos em termos
de competências, a quem direcioná-los e aos métodos que proporcionarão o melhor
aproveitamento. Se os colaboradores não atingem os objetivos de produtividade,
isso pode ser um sinal de necessidade de treinamento. Da mesma forma, se as
empresas recebem número excessivo de queixas do cliente, isso também pode
sugerir que o treinamento oferecido é inadequado. Para ter certeza de que o
treinamento é oportuno e focalizado nas prioridades, os gestores devem fazer a
avaliação sistemática das necessidades, utilizando os três tipos de análises: análise
da empresa, análise de tarefas e análise de pessoas (BOHLANDER, SNELL,
SHERMAN, 2003)
Na análise da empresa, é o exame do local de trabalho e das estratégias da
empresa, além dos recursos disponíveis para que se possa determinar o momento
exato para o início do treinamento.
Essa análise se deve ao fato de que o conhecimento do local é de
fundamental importância. Pode se encontrar um ambiente confuso devido ao fato de
fusão ou aquisição de empresas, exigindo novos comportamentos,
responsabilidades e atitudes por parte de todos os colaboradores.
Ou ainda, mudanças no quadro de líderes, globalização, reengenharia,
instauração de processos de gestão como qualidade total e de informação,
downsizing
6
, reestruturação organizacional, influenciam os modos e a cultura da
6
Downsizing é o enxugamento organizacional reduzindo suposta burocracia e conseqüentemente custos administrativos.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 60
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
organização como um todo, além dos tipos de habilidades e competências para as
novas funções.
O segundo passo na avaliação das necessidades de treinamento, ainda de
acordo com mesmos autores, é a análise da tarefa, que é a adoção do procedimento
que determinará o conteúdo do programa a ser utilizado. Envolve a revisão do papel
de cada cargo e as competências necessárias para desempenhá-lo. A análise de
tarefa pode ser bem mais específica e minuciosa, comparada com a análise de
cargos, mas tem a importante função de escolher o conteúdo preciso para o
programa de treinamento.
Primeiramente faz-se uma lista de todas as tarefas ou deveres incluídos no
cargo. Então, elabora-se uma lista das etapas executadas pelo funcionário para
completar cada tarefa. Quando o cargo e o tipo de desempenho exigido juntamente
com as habilidades e os conhecimentos necessários para o desempenho são
entendidos, pode ser definido o melhor método para o treinamento.
Fundamental como as análises de empresa e de tarefa, é a análise da
pessoa. Esta análise indica quais colaboradores necessitam de treinamento e, não
menos importante, quais deles não exigem. Portanto, a análise da pessoa se faz
necessária por motivos claros como: o conhecimento para evitar enganos ao enviar
funcionários que não precisam de treinamento, enfatizando as reais necessidades
dos colaboradores, além de manter os funcionários que não necessitam desse
treinamento em seus postos de trabalho (maior lucratividade e desempenho); o
conhecimento por parte dos gestores para determinar as áreas em que os
colaboradores mostram maiores deficiências, acertando assim o futuro treinamento e
enfoques que os programas possam salientar.
Marras (2002) relata que nessa fase são verificadas as carências cognitivas e
inexperiências relativas ao trabalho, existentes entre o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivíduo, e as necessidades de competência para o cargo.
Através de um mapeamento de competências poderá ser analisado o “gap”
existente. Esta etapa pode detectar as dificuldades ou “carências” em dois sentidos:
o reativo e o prospectivo. Aquele representa as situações em que a necessidade já
está presente, os problemas reais; e este, os problemas com vistas às metas e
objetivos futuros, a prospecção de problemas.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 61
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Depois de proceder com as análises da empresa, da tarefa e da pessoa, os
gestores poderão visualizar um panorama mais completo das necessidades de
treinamento.
2.4.2 Projeto
A segunda etapa, o projeto, engloba a análise e a coordenação das ações
primordiais a serem implantadas em fases de aprendizagem, conforme o
planejamento estabelecido anteriormente.
Vale salientar, conforme Davenport e Pruzak (1998) que os projetos são
práticas em evolução. Até os projetos mais elaborados e maduros são trabalhos
inacabados e estão em processo de melhorias constantes.
Conforme destacam Bohlander, Snell e Sherman (2003), este projeto deve
enfatizar 4 aspectos: objetivos instrucionais; motivação do colaborador; princípios de
aprendizagem e características dos instrutores.
Baseando-se nas informações anteriores (panorama geral das avaliações das
necessidades), os gestores podem prever os resultados esperados do treinamento
por meio de objetivos instrucionais escritos, que é a descrição das habilidades, dos
conhecimentos e das atitudes a serem adquiridas e/ou mudadas. Antes da
preparação para as instruções, ou mesmo da seleção dos procedimentos
instrucionais, o material ou o assunto, é importante ser capaz de estabelecer com
clareza exatamente quais são os resultados que se pretende obter. Através da
clareza na formulação desses objetivos instrucionais é que os gestores poderão ter
estratégias definidas e melhor condição nas tomadas de decisão sobre métodos e
materiais mais confiáveis e customizados para o sucesso do treinamento.
A motivação do colaborador é outro ponto importante para o desempenho
satisfatório de sua participação nos treinamentos. Pessoas conscientes, com
determinação e autodisciplinadas (aquelas que atingiram um grau de maturidade
para o aprendizado mais elevado) têm uma probabilidade de notar o esforço que
empregam nos treinamentos e o desempenho no trabalho com maior facilidade. É
imperativo que o aprendiz reconheça a necessidade de novos conhecimentos, para
que o seu desempenho não fique prejudicado por imposições e ordens de seus
superiores hierárquicos na organização.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 62
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Há algumas estratégias, com ensinam Colquitt e Simmering (1998), para o
auxílio da elaboração adequado do projeto e são: fazer uso de reforço positivo;
eliminar ameaças e punições; ser flexível; instruir os participantes a estabelecer
metas pessoais; planejar com instruções interessantes e não cansativas ou
repetitivas, e remover obstáculos (principalmente os psicológicos) ao aprendizado.
Objetivos de treinamento diretamente alinhados com as necessidades
individuais dos treinandos aumentarão sua motivação para a obtenção de sucesso
nos programas de treinamento.
A partir desse ponto, com o levantamento das necessidades, com os objetivos
instrucionais, com o projeto que vise à motivação, a ênfase na empresa é transferida
para o funcionário. Os princípios de aprendizagem, ou as características de
programas de EC, levam ao melhor entendimento e assimilação de conhecimento
por parte dos colaboradores, contribuindo para o sucesso de um programa.
Como afirma Ford et al. (1998), há diferentes princípios de aprendizagem que
devem ser observados para que o programa atinja o êxito desejado:
Estabelecimento de Metas, Significado da Apresentação, Modelagem, Diferenças
Individuais, Prática Ativa e Repetição, Aprendizado do Todo versus a Parte, Período
de Aprendizagem e Feedback
7
. Na seqüência, segue os ensinamentos dos mesmos
autores sobre cada um desses princípios.
Estabelecer Metas foca e motiva o comportamento positivo ao aprendizado.
Pode ser usado como roteiro do programa, com seus objetivos e aspectos que
deverão ser estudados, porém com conseqüências que resultem no aumento do
nível de interesse, de entendimento e de esforço em relação ao treinamento. As
metas podem ser estabelecidas por parte dos tutores, que determinam esse roteiro,
ou por parte dos treinandos, que serão incentivados a estabelecer metas próprias.
O Significado da Apresentação é uma tentativa de aproximar ao máximo a
maneira dos ensinamentos com as reais necessidades do aprendiz. Os
colaboradores de uma empresa estarão mais capacitados para adquirir e internalizar
informações e conhecimentos se puder associá-los as práticas com que já estejam
familiarizados.
7
Feedback ou retro-alimentação é a análise dos resultados para a verificação da eficiência do ensinamento.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 63
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
A Modelagem demonstra o comportamento ou o método desejado a ser
aprendido. Da mesma forma que os exemplos auxiliam e amplificam o significado do
material, a modelagem aumenta a importância do treinamento comportamental. A
observação do comportamento dos outros é fonte de aprendizado, e a
exemplificação desses comportamentos ajudam na sua assimilação. Por vezes, a
modelagem do comportamento errado pode mostrar aos aprendizes o que não deve
ser feito, e assim, esclarecer o procedimento adequado ou apropriado.
Pessoas aprendem de maneiras, formas e níveis diferenciados. Há indivíduos
que aprendem com métodos visuais, outros com métodos auditivos, outros na
combinação desses dois e ainda há alguns que precisam trabalhar outras técnicas,
como exercícios de fixação mais específicos para que a informação se internalize.
As Diferenças Individuais devem ser consideradas ao adotar um programa de
treinamento.
A Prática Ativa e a Repetição possibilitam que os comportamentos fiquem
automatizados, pois as atividades que realizamos constantemente tornam-se parte
de nosso repertório de habilidades. É de fundamental importância que os
colaboradores tenham oportunidades de praticar seus novos conhecimentos em
situações reais de trabalho. Ao praticar e repetir ludicamente seus ensinamentos, os
colaboradores podem esquecer-se dos comportamentos distintivos e concentrar-se
nas peculiaridades de como são usados esses ensinamentos.
O Aprendizado do Todo versus a Parte possibilita dividir as tarefas em fases.
Determinar a maneira mais efetiva de completar cada fase fornece uma
fundamentação, uma base para efetuar as instruções de forma mais específica.
Caso a tarefa possa ser fracionada em partes com sucesso, então provavelmente
ela deverá ser dividida para facilitar o aprendizado. Por outro lado, caso contrário, a
tarefa deverá ser ensinada como uma unidade.
O Período de Aprendizagem é outro fator que determina a efetividade do
treinamento. É a quantidade de tempo adequada que será dedicada para cada tipo
de treinamento e que resultará em um aprendizado mais rápido e eficaz. A
velocidade do aprendizado, como a verificação do espaçamento do treinamento
também poderá trazer maiores benefícios, como a durabilidade do aprendizado, a
capacidade de retenção por maiores períodos de tempo.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 64
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
O Feedback serve para a verificação e conhecimento dos resultados dos
ensinamentos, o que ajuda os colaboradores a focalizar os acertos e os erros. Serve
como uma ferramenta, na qual é possível ajustar os objetivos e práticas do
treinamento.
Além desses princípios de aprendizagem, outro fator que pode modificar o
resultado do treinamento é a Característica dos Tutores. A liderança correta exerce
uma eficaz força para o aprendizado. Existem algumas características do tutor, que
tornam o ensinamento mais aproveitável e assim, são desejáveis de se encontrar
nos responsáveis por esses ensinamentos. São eles: o Conhecimento do Assunto, a
Adaptabilidade, a Sinceridade, o Senso de Humor, o Interesse, a Clareza, a
Assistência Individual, e o Entusiasmo.
Com efeito, como ensina Meister (1999), as organizações devem selecionar
os melhores líderes (colaboradores internos) para que esses sejam os
multiplicadores do conhecimento dentro da empresa. A EC valoriza a utilização e
aperfeiçoamento de seus próprios colaboradores, para que esses sejam os futuros
tutores de novas turmas.
Então, é fundamental escolher os tutores, dentre os que demonstrem aquelas
características favoráveis ao aprendizado, pois provavelmente os treinamentos terão
um maior sucesso.
2.4.3 Implantação
Segundo Bohlander, Snell e Sherman, (2003), a fase seguinte é a implantação,
que trata da escolha dos métodos de aprendizagem, analisando a aplicabilidade e
adequação com as competências exigidas para o negócio.
Sem eliminar ou descartar a importância da avaliação das necessidades, dos
objetivos instrucionais, dos princípios de aprendizagem, etc., as escolhas a respeito
dos métodos de treinamento representam um ícone fundamental na implementação
de um programa de treinamento.
O que se deve levar em consideração, de acordo com esses autores, é que a
escolha entre os diversos métodos de treinamento determina a eficiência com que
as competências, habilidades e atitudes sejam adquiridas e utilizadas no local de
trabalho. Há diferentes formas de apresentação e métodos, como palestras, aulas
expositivas, instruções programadas, treinamento no local de trabalho, simulação,
Capítulo 2 Revisão de Literatura 65
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
treinamento baseado em computador, entre outros. Alguns desses métodos de
disseminação do conhecimento estão demonstrados abaixo:
O treinamento no local de trabalho é o método no qual colaboradores recebem
ensinamentos através de experiência prática com instruções de seu supervisor ou
outro tutor. Comumente, usa-se chamar essa prática de “coaching”, que como afirma
Hillesheim (2006) é o processo de treinamento específico com um colaborador mais
experiente na empresa, com benefícios para o indivíduo e para a própria
organização.
O treinamento profissionalizante é o sistema de treinamento em que um
colaborador, principalmente aquele que esteja iniciando suas atividades na
organização, com funções determinadas e qualificadas, recebe instruções e
experiências, tanto técnicas dentro da área de trabalho, como comportamentais e
emocionais fora dele, envolvendo aspectos práticos e teóricos. Costuma chamar
essa prática de “mentoring” que conforme nos ensina Salgues (2004) é processo de
treinamento com um colaborador com maior experiência, porém trata de temas mais
amplos, como desenvolvimento pessoal e da carreira, qualidade de vida ou pressões
emocionais.
O treinamento cooperativo é o programa de treinamento que combina a
experiência prática no trabalho com aulas de educação formal.
Como mencionado por Eboli (2004), a prática junto com a teoria e com o
surgimento de ambientes empresariais caracterizados por mudanças constantes e
por aperfeiçoamentos cada vez mais urgentes, faz com que as organizações
precisam encontrar meios de desenvolver seus colaboradores de modo mais ágil,
garantindo a sobrevivência da empresa.
A autora ainda afirma
Exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os níveis
hierárquicos, uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à
aprendizagem contínua. Para criar esse novo perfil as empresas
precisarão implantar sistemas educacionais que privilegiem o
desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas
aquisição de conhecimento técnico e instrumental (p.37).
Meister (1999) diz da importância de migrar do modelo “sala de aula” para
outras formas de aprendizagem, em qualquer lugar ou tempo.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 66
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Um outro programa é o de estágio que normalmente é promovido através de
parcerias com faculdades, universidades e outras organizações que oferecem aos
estudantes a oportunidade de ganhar experiência na vida real enquanto permite a
eles descobrir como se sairão em organizações de trabalho.
A Instrução Assistida por Computador é o sistema que oferece material
instrucional diretamente por meio de um terminal de computador em um formato
interativo. Também chamada de e-learning, ou seja, aprendizado através de meio
eletrônico, é uma inovação aos meios presenciais, que tinha um tutor responsável
pelo direcionamento das decisões, tarefas e ordem das aulas, conduzindo o
aprendizado através da interação com os aprendizes.
Já o e-learning propicia uma autonomia maior por parte do aluno, e conforme
diz Schank (2002), os colaboradores além de ter informações atualizadas com esse
meio eletrônico de aprendizagem, também concentra o poder de decisão na busca
pelo conhecimento, podendo continuar em uma seqüência lógica ou mudar de
direção.
E ainda, há a Instrução Gerenciada por Computador, que é usada
conjuntamente com o e-learning. Essa Instrução usa um meio eletrônico para criar e
nivelar os testes que serão respondidos pelos colaboradores a fim de determinar o
nível de proficiência.
Essas formas de ensino através de meios eletrônicos apresentam algumas
vantagens, como Rosenberg (2002) diz das organizações que usam a tecnologia do
e-learning e assim, conseguem reduzir custos, aumentar a oferta de ensino
personalizado, apresentar um conteúdo mais confiável, permite que o aprendizado
ocorra durante as 24 horas do dia, permite o melhor uso do tempo, cria
comunidades, e oferece serviços com valores cada vez maiores.
2.4.4
Avaliação
Por fim, a avaliação encerra as etapas de implantação. É nessa fase que se
verifica a importância do projeto, observando, inclusive, se o retorno do investimento
foi favorável para a organização. É também nessa fase que as decisões podem ser
tomadas, dependendo dos resultados obtidos.
Capítulo 2 Revisão de Literatura 67
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
A Educação Corporativa desenvolve as habilidades de seus colaboradores,
promove a retenção dos mesmos e de seus conhecimentos. Um dos mais
importantes objetivos da EC é padronizar e desenvolver a cultura de aprendizado
contínuo, aliada às estratégias empresariais (MEISTER, 1999).
A autora relata também que o processo de avaliação é um desafio. Os antigos
gestores de pessoas, os responsáveis pelo setor de Recursos Humanos das
empresas, verificavam o quão bem sucedido foi o programa de Treinamento e
Desenvolvimento através de medições de horas despendidas para esses
treinamentos e horas de treinamentos concluídas pelos colaboradores em um
determinado período de tempo. Os responsáveis por esse departamento nos dias de
hoje, os chamados diretores corporativos, atentam para a criação de experiências de
aquisição do conhecimento, voltadas para as estratégias e necessidades das
organizações.
Essa última fase da implantação, a avaliação, é de vital importância, e o diretor
corporativo desempenhará a papel de auditor, aferindo medições no intuito de
checar se as metas e objetivos pretendidos pela empresa com a implantação da
Educação Corporativa foram alcançados, bem como a performance dos
colaboradores. Para isso, existem na literatura algumas propostas para a tal
avaliação.
2.4.4.1 Propostas de Avaliação da Educação Corporativa
Uma preocupação constante nas organizações é a de produzir mais, com
menor custo; ou encontrar maneiras de obter maior lucratividade, seja reduzindo
gastos, seja aumentando o faturamento. A Educação Corporativa surge, como visto
anteriormente através de seus conceitos, como uma possibilidade de aperfeiçoar o
capital intelectual da organização e a aumentar a competitividade da empresa.
Mas a implantação de unidades de EC requer investimentos, e assim, vai de
encontro com uma das preocupações das organizações nos dias de hoje: cortar
gastos. Então resta a dúvida sobre a real importância da EC e que resultados à
empresa essa implantação trará.
O modelo de Kirkpatrick apresenta 4 níveis. Primeiramente, menciona a
“Reação” dos colaboradores frente ao treinamento. A opinião é simplesmente
Capítulo 2 Revisão de Literatura 68
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
colhida e assim o grau de satisfação é verificado. Depois, o nível do “Aprendizado”,
que se concentra nos conhecimentos, nas habilidades e nas atitudes adquiridos
após o treinamento. Então, passa-se ao nível do “Comportamento”, no qual é
observado a mudança comportamental dos indivíduos com relação ao aprendizado.
E finalmente, os “Resultados”, que tem a função de checar medidores como a
produção, custos, qualidade, etc.
Figura 8 – O níveis de Avaliação de Treinamentos
Fonte: Elaborado a partir de KIRKPATRICK, D. L. Evaluating Training Programs: The Four Levels, 3rd
Ed., Barrette-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, CA, 1998
De acordo com Oliveira (2006) os quatro níveis do Modelo de Kirkpatrick
apresentam características específicas:
• Reação - Este nível procura obter informações sobre a apreciação do
colaborador sobre o programa e caso tenha gostado verifica-se a intenção de
usar o aprendizado empiricamente. Para Kirkpatrick (1998) esse nível inicial é
fundamental para o sucesso do programa, pois o colaborador que reagir
negativamente ao curso, provavelmente não estará motivado a aprender.
• Aprendizado – Melhoria das habilidades após a realização do curso e
Reação
Compor
Aprendizado
Resultados
Capítulo 2 Revisão de Literatura 69
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
aumento do conhecimento reflete favoravelmente o intuito dessa etapa, além
da verificação das mudanças de atitudes.
• Comportamento – Esse nível verifica se houve mudanças na prática de
atuação dos colaboradores e se o que foi aprendido está sendo aplicado.
Alguns itens são colocados pelo autor quanto a esse nível, tais como o desejo
de mudar sabendo o que precisa ser alterado e de qual maneira;
desempenhar suas funções em um clima favorável a mudança e ainda ser
reconhecido pelas mudanças realizadas, como premiação, valorização, etc.
• Resultados - Neste nível os resultados são medidos para assegurar que os
objetivos da EC foram alcançados. Esses resultados expressos através de
redução de retrabalho e número de acidentes, ganho de tempo para a
execução das mesmas tarefas, aumento da qualidade no trabalho, retenção
de talentos e diminuição da rotatividade de pessoal, podem ser facilmente
observados, além de ativos intangíveis como o aumento da satisfação dos
colaboradores.
Para a avaliação desses níveis, Kirkpatrick (2005) sugere algumas diretrizes:
Reação - Determinar o que se quer encontrar; Esboçar uma forma para
quantificar as reações; Encorajar comentários escritos; Desenvolver padrões
aceitáveis; Medir reações futuras frente aos padrões estabelecidos;
Aprendizado – Medir o conhecimento, habilidade e atitude antes e depois;
Usar um teste escrito para conhecimento e atitude e um teste de desempenho para
a habilidade; Obter 100% de respostas daqueles que foram submetidos à EC;
Comportamento – Medir o antes e depois em bases práticas; Permitir de 3 a 6
meses para que as mudanças comportamentais ocorram; Considerar CUSTO X
BENEFÍCIO;
Resultados - Medir o antes e depois; Permitir de 6 meses a 1 ano para que os
resultados efetivos ocorram; Considerar o retorno sobre o investimento; Considerar
“evidências” se não houver “provas” suficientes.
Alguns modelos de avaliação de treinamentos, aprimorados para avaliar a EC
estão sendo usados atualmente. Dentre eles, o modelo que Phillips (2001) trata da
avaliação sob o prisma do Retorno sobre o Investimento em Educação Corporativa -
RIEC. O autor do modelo utilizou, inicialmente, o padrão de Kirkpatrick de 4 níveis. A
Capítulo 2 Revisão de Literatura 70
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
partir de então, Phillips (2005) organizou seu modelo de avaliação da Educação
Corporativa acrescentando um próximo item: Retorno sobre o Investimento, ou em
inglês, Return Over the Investment - ROI.
Esse último nível, acrescentado para a adequação de treinamento para
Educação Corporativa por Phillips, e posteriormente reconhecido e melhorado pelo
próprio Kirkpatrick (2005) reconhece que os resultados financeiros são um dos
objetivos dos programas de EC. As organizações de hoje sentem maior pressão
para provar se os custos da implantação da EC realmente valem o investimento
(KIRKPATRICK, 2005).
Figura 9 – Modelo de Philips para o Retorno sobre o Investimento
Fonte: Elaborado a partir de PHILLIPS, J. J. ROI at Work. American Society for Training and
Development. Alexandria, VA, 2005.
Esses resultados incluem aumento de produção, redução de custo, aumento
de vendas, aumento do lucro, etc. É neste instante que se verifica a relação custo x
benefício, checando se os resultados da EC foram menores ou maiores que o capital
investido (OLIVEIRA, 2006).
Na figura abaixo os elementos da metodologia ROI estão representados.
REAÇÃO
APRENDIZADO
COMPORTAMENTO
RESULTADOS
ROI
Capítulo 2 Revisão de Literatura 71
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Figura 10 – Elementos da Metodologia ROI
Fonte: A partir de PHILLIPS, J. J. ROI at Work. American Society for Training and Development.
Alexandria, VA, 2005.
Esse retorno sobre o investimento, ou Retorno sobre o Investimento em
Educação Corporativa - RIEC, contém alguns elementos, de acordo com Oliveira
(2006), observados na figura acima.
A Avaliação é o primeiro elemento e consiste na caracterização de como os
dados devem ser coletados. É sugerido que seja usado o modelo em quatro níveis
de avaliação de Kirkpatrick, descrito anteriormente, e acrescido do quinto nível –
Modelo de ROI, sugerido por Philips (2005).
Em seguida, o Processo, que apresenta a maneira pela qual os dados devem
ser obtidos, processados, analisados e relatados. O modelo processual consiste na
escolha das técnicas e procedimentos adequados a cada momento e especificidade.
Então, o próximo passo é a Padronização, a qual desenvolve padrões que
servem como bases para que os resultados dos estudos sejam consistentes e
confiáveis. Os padrões permitem que os procedimentos possam ser duplicados e
replicados, com os mesmos resultados e são essenciais para a credibilidade do
processo de avaliação.
Feito isso, segue para a Implementação, que analisa vários aspectos a serem
considerados tais como as habilidades, a comunicação, as responsabilidades, e as
estratégias.
Por último, a Aplicação que descreve a implementação do processo dentro da
organização, o valor adicionado a atividades, produtos e serviços desenvolvidos
pelos empregados, e o impacto que a avaliação de um programa específico tem
sobre a organização.
O RIEC procura, de um modo geral, descobrir se o valor e tempo investido na
EC trouxeram benefícios para a organização, como a melhoria no conhecimento e
melhores práticas de disseminação desse conhecimento.
Avaliação
Processo
Padronização
Implementação
Aplicação
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos 72
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nessa seção são fornecidos os fundamentos metodológicos para o
embasamento deste trabalho. São apresentadas a classificação da pesquisa,
população, amostra, bem como os procedimentos de coleta e análise e tratamento
dos dados.
As ciências caracterizam-se pela utilização de metodologia científica, que é a
disciplina que ensina o caminho, as normas técnicas que devem ser seguidas na
pesquisa científica (LAKATOS e MARCONI, 2006).
Este trabalho utilizará o método indutivo na pesquisa sobre Educação
Corporativa. Em consonância com Lakatos & Marconi (2006), sua definição é um
processo mental, que parte de dados particulares e infere-se em uma verdade geral
ou universal, não contida nas partes examinadas. O método indutivo realiza-se em
três fases: observação e análise dos fenômenos, com a finalidade de descobrir as
causas de sua manifestação; descoberta da relação entre os fatos e fenômenos e
generalização da relação entre os fenômenos e fatos semelhantes.
Para Gil (2002), o método indutivo pressupõe que o conhecimento é
fundamentado na experiência, deixando de lado os princípios pré-estabelecidos. A
generalização parte de observações de casos da realidade concreta. As
constatações particulares levam a elaboração de generalizações.
Portanto, entre os métodos científicos apresentados na literatura, verificou–se
que o método indutivo é o mais adequado para a pesquisa, uma vez que, os dados
serão coletados de uma amostra de empresas nacionais, e através da análise desta
amostra, generaliza-se o resultado para as demais organizações.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
De acordo Lakatos e Marconi (2006), segundo os objetivos, a pesquisa
exploratória, também denominada “pesquisa de base”, oferece dados elementares
que dão suporte para a realização de estudos mais aprofundados sobre o tema. A
pesquisa exploratória vale-se de descrições tanto quantitativas quanto qualitativas
do objeto de estudo. São vários os procedimentos de coleta de dados que podem
ser usados, prevalecendo a entrevista, observação participante e análise de
conteúdo, com o intuito de estudar intensamente um número pequeno de unidades.
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos 73
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Gil (2002) diz quanto à pesquisa exploratória, que essa é realizada
especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado, existe pouco
conhecimento sistematizado e acumulado na área em que o trabalho foi realizado.
Ainda, o autor completa que as pesquisas exploratórias, por objetivar a proposição
de uma visão geral sobre um determinado fato, têm como finalidade o
desenvolvimento, esclarecimento e modificação de conceitos e idéias, com alvo na
formulação de problemas mais precisos ou proposições de hipóteses para futuros
estudos. São recomendáveis, quando não há tanta rigidez na pesquisa, como
levantamentos documentais e bibliográficos, entrevistas não padronizadas e estudos
de caso.
Na mesma linha, Cervo, Bervian e Da Silva (2007) recomenda o uso da
pesquisa exploratória quando há pouco conhecimento sobre o problema a ser
estudado. Considerando-se a pequena produção de pesquisa que envolve a
Educação Corporativa no Brasil, esta pesquisa enquadra-se como Exploratória.
Quanto a sua finalidade, será uma pesquisa Aplicada, devido ao fato de estar
voltada para ganhar conhecimento ou compreensão sobre um assunto específico e
escolhido antecipadamente. Vasconcelos (2002) atesta que a pesquisa aplicada
caracteriza-se pelo uso de conhecimentos com o interesse de solucionar problemas,
podendo tanto contribuir para ampliar o entendimento desse problema quanto propor
questões novas a serem investigadas.
A pesquisa aplicada fundamenta-se em resolver um problema atual que faz
parte de uma população. Assim, a pesquisa pretende identificar as etapas realizadas
pelas empresas em estudo, para a implantação do processo de Educação
Corporativa e poderão ser aplicadas em outros contextos, outras empresas que
busquem iniciação nessa prática da gestão do conhecimento.
Segundo a natureza dos dados é uma pesquisa Qualitativa, pois se preocupa
com a compreensão, com a interpretação do fenômeno, considerando o significado
que os outros dão às suas práticas. Essa interpretação e atribuição de significados
são básicas no processo de pesquisa qualitativa (GIL, 2002). Esse estudo, busca a
compreensão das fases percorridas até a efetivação da implantação da EC nas
organizações em estudo.
Com relação ao procedimento técnico, essa pesquisa será um Estudo de
Caso, mais precisamente caracterizando um estudo multicaso. Um estudo de caso
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos 74
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
por tratar de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, no qual os
limites entre o fenômeno e o contexto não estarem claramente percebidos (YIN,
2001).
Para Gil (2006) o estudo de caso consiste em um profundo e exaustivo estudo
de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento.
Apesar da análise de poucos casos fornecerem uma base frágil para a
generalização, GIL (2006, p.55) afirma que
os propósitos do estudo de caso não são os de proporcionar o
conhecimento preciso das características de uma população, mas
sim o de proporcionar uma visão global do problema ou ainda de
identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele
influenciados.
Ainda, o estudo de caso, visto como uma estratégia de pesquisa, engloba um
método bastante abrangente, envolvendo a lógica de planejamento, as técnicas de
coleta de dados, as abordagens específicas e a análise dos mesmos (YIN, 2005).
Desta forma, a pesquisa sobre as etapas de implantação dos processos em
EC nas organizações que são os objetos desse estudo, poderá gerar os fatores que
influenciaram a decisão acerca da ordem dessas etapas.
A generalização dos resultados não é o intuito principal do trabalho, mas
evidenciar que outras organizações brasileiras, além das analisadas nesse estudo
multicaso, podem usar dos moldes descritos para a realização da implantação de
suas unidades de EC, observando talvez, algumas características próprias
(customização).
ASPECTOS DO DESENHO DA PESQUISA
OBJETO
Etapas da implementação da EC nas
organizações brasileiras
LÓGICA Comparação contextualizada
NÍVEIS DE ANÁLISE Holístico
TEMPO
Tipo ex post
CORTE NO TEMPO DO
FENÔMENO
Transversal
Tabela 6: Aspectos do desenho da pesquisa
Fonte: VASCONCELOS, E. M. Complexidade e pesquisa interdisciplinar: epistemologia e metodologia
operativa. Petrópolis: Vozes, 2002.
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos 75
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Quanto ao desenho de pesquisa, concernente a avaliar as etapas de
implementação do processo de Educação Corporativa em organizações brasileiras,
os seguintes aspectos foram analisados:
- Definição do objeto;
- Definição da lógica que apresenta as possibilidades de generalização dos
resultados encontrados e a combinação de métodos quantitativos e
qualitativos;
- A definição dos níveis de análise e do número de casos;
- A relação entre o tempo em que se realiza a pesquisa e o tempo do fenômeno
observado;
- Os tipos de corte no tempo do fenômeno;
- E o significado teórico e intrínseco das marcas temporais feitas no tempo do
fenômeno.
Ficou estabelecido o objeto da pesquisa como as Etapas da implementação
da EC nas organizações brasileiras; a sua lógica como uma comparação
contextualizada com nível de análise holístico; corte no tempo do fenômeno como
transversal e do tipo ex post.
3.2 COLETA DE DADOS
A coleta de dados, nesse trabalho, se deu através de questionários e de
entrevistas semiestruturadas.
O questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma
série de perguntas escritas, que foram respondidas sem a presença do entrevistador
(MARCONI E LAKATOS, 2006). Nessa pesquisa, o questionário indagou acerca de
três diferentes dimensões: Identificação Institucional, Caracterização Organizacional
e Atividades em Educação Corporativa.
Os questionários foram enviados para os responsáveis das unidades de EC
nas organizações em estudo através de correio eletrônico, e os respondentes
devolveram do mesmo modo.
Este instrumento indagou sobre os motivos da adoção da unidade de EC na
organização e como se deu a sua implantação. A intenção foi de verificar as etapas
percorridas para a implantação do processo de Educação Corporativa, além de
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos 76
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
perguntas que buscaram identificar os motivos que favoreceram a efetivação das
atividades em EC, e, ainda, de analisar o estágio de desenvolvimento da EC na
organização.
Desse modo, as etapas realizadas para a implantação das atividades em EC
foram analisadas sob a ótica dos dirigentes e/ou responsáveis pelas unidades em
estudo.
3.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A análise dos dados é um fator determinante para chegar aos resultados da
pesquisa. Não se trata do simples julgamento dos dados, mas em proporcionar
respostas às investigações.
Conforme Marconi e Lakatos (2006), a análise e a interpretação distinguem-
se. A primeira busca evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e
demais fatores. Os dados estatísticos são tratados mais detalhadamente com o
intuito de obter respostas às indagações. Já a segunda está mais voltada a atividade
intelectual, pois objetiva encontrar significados mais abrangentes às respostas,
relacionando-as a outros conhecimentos.
Os dados obtidos através dos questionários enviados pelos responsáveis das
unidades de EC nas organizações em estudo foram analisados e interpretados, de
acordo com os ensinamentos acima.
As questões foram desenvolvidas de maneira a obter não apenas dados
quantitativos, mas que possam ser analisados e interpretados. Há questões de fato,
de múltipla escolha e outras de avaliação, onde os respondentes atribuíram “valores”
aos itens de acordo com sua importância.
O critério de valores, “3” para maior importância, “0” para menor importância,
”1” e “2” para posições intermediárias, foi utilizado a partir do modelo de pontuação
do grau de importância de cada atividade em EC, usado inicialmente pelo Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior em 2004.
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE CONTEÚDO
As entrevistas realizadas também reuniram um conjunto de informações,
porém uma análise de conteúdo foi utilizada para melhor entendê-las. Segundo
Bardin (2004), a análise de conteúdo é um conjunto de instrumentos metodológicos
que se aplicam a "discursos" extremamente diversificados. Esse tipo de análise
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos 77
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
compreende um conjunto de técnicas que tem como propósito tratar a mensagem
(conteúdo e expressão), através da leitura das respostas, enfatizando àquelas que
mais se aproximam do fenômeno em estudo.
Ainda em conformidade com Bardin (2004), esse conjunto de técnicas pode
ser dividido em três fases: a pré-análise, a qual o material é organizado; a descrição
analítica, que indica os procedimentos como a codificação, classificação e
categorização; e a interpretação inferencial, que busca interpretar o fenômeno para
se obter as respostas pretendidas pela pesquisa.
As questões dessa entrevista semiestruturada foram desenvolvidas a fim de
obter informações mais precisas sobre as fases percorridas pelas organizações na
decisão de implantar e/ou implementar uma unidade de EC, além de questionar
acerca das atividades e do seu direcionamento (público-alvo).
3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Em visita ao sítio do Portal de Educação Corporativa do Ministério de
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2007), analisou-se que há uma lista
de 89 empresas que contam com unidades de educação corporativa, e esse rol de
empresas foi considerado como sendo a população a ser pesquisada para a
consecução da pesquisa.
A escolha das organizações, que formam o universo dessa pesquisa, se deu
através de seleção por acessibilidade. Após contato por meio de correio eletrônico e
posteriormente através de ligações telefônicas, dez empresas demonstraram
interesse em participar da pesquisa, entretanto, uma delas não deu continuidade
quanto à devolução do questionário.
Assim, 09 (nove) organizações brasileiras fizeram parte da pesquisa e
constituíram a amostra, ou seja, o número de casos analisados neste estudo. As
organizações são diversificadas com relação as suas áreas de atuação. Há
empresas da área financeira, militar, da indústria, comércio, energia,
telecomunicação e alimentos.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 78
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
A análise e a discussão dos dados coletados foram divididas da seguinte
forma:
Primeiramente apresenta-se o perfil da população pesquisada, indicando o
tamanho e a área de atuação das organizações brasileiras em estudo.
Posteriormente, é feita a identificação do ano de criação da unidade em EC e
a maneira de como foi criada. Além disso, o objetivo geral é analisado, ou seja, a
ordem de ocorrência das etapas de implantação do processo em EC.
Em seguida, as análises dos objetivos específicos da pesquisa foram
realizadas, que são as ações e os motivos que favoreceram a efetivação da EC, o
estágio atual em que se encontram as atividades em EC e quais dessas atividades
que são desenvolvidas pelas organizações.
No próximo item foi feita a avaliação dos resultados percebidos após a
implantação das atividades em EC nas organizações que fazem parte desse estudo
multicaso.
Finalmente, a análise de conteúdo das entrevistas, na qual as perguntas
foram divididas em três eixos principais. O Eixo 1 traz informações das
Características da experiência dos colaboradores sobre a EC na empresa. O Eixo 2
foca no Modo da estruturação da EC na empresa. Finalmente o Eixo 3 trata da
Criação, destino e participação da EC.
4.1 EC NAS ORGANIZAÇÕES EM ESTUDO
4.1.1 Perfil da população da pesquisa
Por intermédio de seleção por acessibilidade, algumas empresas foram
selecionadas, apesar de todas as 89 listadas no Portal de Educação Corporativa
(2007) terem sido contatadas por meio de correio eletrônico. A resposta afirmativa
demonstrando interesse em participar da pesquisa ocorreu em aproximadamente
10% dos casos, totalizando 10 organizações.
Ao responderem sobre a quantidade de colaboradores em seu quadro de
pessoal, observou-se que as mesmas são classificadas como grandes empresas, de
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 79
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
acordo com o critério estabelecido pelo Sebrae para a classificação do porte da
empresa (mais de 499 empregados para a indústria e pelo menos 100 empregados
para serviços e comércio).
Posteriormente essa lista de organizações foi contatada através de ligações
telefônicas. Uma delas não deu continuidade quanto à devolução do questionário,
dessa forma 09 organizações brasileiras constituem o número de casos analisados e
que fazem parte desse estudo multicaso.
Também, uma das organizações fez parte da pesquisa através do
questionário respondido, pois não concedeu entrevista.
Com relação à participação das organizações no mercado brasileiro, os
gestores responsáveis por cada empresa, informaram a situação de suas unidades
econômicas de produção e distribuição de bens e serviços, conforme tabela abaixo.
Participação das Organizações no Mercado
Empresa “A”
De acordo com os resultados de 2006, representou um faturamento perto
de 15% do PIB nacional, somando todos os seus associados.
Empresa “B”
É líder nacional em vendas de seus produtos, e detém aproximadamente
62% do mercado interno em soluções de seus serviços.
Empresa “C”
É líder do mercado interno, e o segundo maior do setor no mercado
mundial.
Empresa “D”
É responsável pelo abastecimento de 62,5% de seus serviços na região
onde atua.
Empresa “E”
Além de atuar diretamente na proteção e segurança, também assiste
populações carentes e promove o desenvolvimento tecnológico em
diversas áreas.
Empresa “F”
Detém 20,6% do market share no país.
Empresa “G”
É a maior empresa do setor no Brasil.
Empresa “H”
É a segunda maior na sua área no Brasil e a 19ª do mundo.
Empresa “I”
É a maior exportadora nacional de seus bens.
Tabela 7: Perfil das empresas no mercado
Fonte: Elaborado a partir dos dados das entrevistas.
As empresas que fazem parte desse estudo multicaso, como observado na
tabela 7, são importantes para o panorama brasileiro, graças aos seus tamanhos,
volumes de produção, distribuição e/ou exportação.
4.1.2 Ano e Modo da Criação
Apesar das atividades em EC terem iniciado em 1955, em Crotonville nos
Estados Unidos, uma das organizações considera seu departamento de ensino a
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 80
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
distância como uma unidade de EC, respondendo que suas atividades começaram
em 1939.
Ainda assim, fica evidente que essa prática da gestão do conhecimento é
recente para as organizações brasileiras, pois 7 empresas, ou seja, 77,7% delas,
iniciaram suas atividades em EC após o ano 2000.
De acordo com Meister (1998a), a EC é o segmento de mais rápido
crescimento do mercado da educação para adultos. A autora também afirma que o
verdadeiro surto de interesse na criação de uma Universidade Corporativa, como
complemento estratégico da gestão de T&D dos funcionários das organizações,
ocorreu no final da década de 80 no mundo todo.
Quanto ao modo de criação da unidade de EC, os dirigentes das unidades de
EC poderiam optar por duas alternativas fechadas: “a partir do antigo Departamento
de Treinamento e Desenvolvimento (RH)” ou “a Unidade de EC foi fundada com a
estrutura atual”.
A maioria das organizações informou que a criação da unidade de EC se deu
a partir do antigo departamento de T&D, totalizando 55,5% delas. Uma organização
informou que uma unidade inteiramente nova foi desenvolvida e é a sua estrutura
atual em atividades de EC.
Uma opção de resposta aberta também foi dada, caso a organização não se
enquadrasse nas alternativas anteriores. No entanto, o respondente deveria relatar a
maneira pela qual a unidade em EC fora criada.
Três empresas responderam que suas unidades tiveram modo diferente de
início. Uma delas relatou que houve benchmarking da matriz americana, observando
alguns itens de adaptação para a filial brasileira; outra informou que a unidade foi
criada para dar sustentabilidade ao negócio em forma de capacitação da rede de
valores, não extinguindo o departamento de RH; e ainda outra empresa assinalou
que sua unidade foi inicializada a partir do departamento de ensino por
correspondência, o que seria considerada hoje como o departamento de ensino a
distância.
4.1.3 Etapas de implantação da EC
Para discutir as etapas de implantação da EC é preciso, inicialmente, analisar
os motivos que direcionam uma organização à criação dessa unidade.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 81
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
De acordo com Meister (1999) há 4 grandes motivos que fazem com que as
organizações iniciem suas atividades em EC: vontade de fazer um elo entre o
aprendizado e os objetivos estratégicos da empresa; criar uma abordagem
sistemática ao aprendizado e ao desenvolvimento; difundir a cultura organizacional
de maneira comum à toda a organização; e desenvolver a empregabilidade dos
colaboradores.
Por outro lado, Eboli (2004) aponta para os fatores críticos para a criação de
uma unidade de EC, ou seja, os obstáculos comumente encontrados nessa
formação: a falta de compromisso da direção da empresa com o projeto;
obscuridade em determinar qual será o público alvo e a quantidade de produtos e
serviços que serão oferecidos; má compreensão do âmbito de atuação da
organização; escolha errônea de suas parcerias de ensino; mau desenvolvimento de
ferramentas de medição e o esquecimento da criação de uma estratégia de
marketing e comunicação para a universidade.
Meister (1998) corrobora com essas idéias e acrescenta a falta de consenso
entre os gerentes de nível médio sobre a necessidade de uma unidade de EC, além
da incapacidade de desenvolver um elo entre a unidade e os objetivos estratégicos
da empresa.
De acordo com Viana (2004), um gargalo que as empresas encontram na
formação da unidade de EC está na dissolução do departamento de T&D em prol da
criação de um novo departamento, normalmente chamado de Universidade
Corporativa. A empresa não deve entrar em conflitos, pois forças em sentido
contrário levam a perda do foco da empresa.
Com relação à pergunta acerca da ordem das etapas de implantação do
processo de EC, os respondentes ao questionário poderiam optar por 04 (quatro)
fases distintas: Um projeto novo de implantação foi desenvolvido; Foi realizado um
diagnóstico das competências críticas da empresa; Houve um estudo sobre a
avaliação dos colaboradores nos treinamentos anteriormente desenvolvidos; ou A
implantação foi realizada após decisão dos dirigentes.
A maioria, 66,6% das respostas, indicou que a implantação foi realizada após
decisão dos dirigentes como a primeira etapa. A segunda etapa, de acordo com a
maioria das respostas, 66,6%, se deu através de um diagnóstico das competências
críticas da empresa.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 82
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
A terceira etapa foi um estudo sobre a avaliação dos colaboradores nos
treinamentos anteriormente desenvolvidos (44,4%). A quarta e última etapa foi a de
que um novo projeto de implantação foi desenvolvido (33,3%).
Pode-se inferir dessas informações que houve uma nova mentalidade sobre
os programas educacionais nas organizações. As respostas indicam uma decisão
hierárquica da criação de um projeto para a implantação da EC, passando pelo
diagnóstico das competências críticas para a empresa e avaliação dos
colaboradores nos treinamentos anteriores desenvolvidos, até atingir uma proposta
inovadora de projeto para a implantação da EC (Figura 11).
Figura 11 – As etapas do processo de implementação da EC em uma organização.
Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.
Todavia, as etapas do processo de implantação da EC em uma organização,
elaborada por Bohlander, Snell e Sherman (2003) demonstram outra seqüência,
conforme figura abaixo.
Figura 12 – As etapas do processo de implantação da EC em uma organização.
Fonte: Elaborado a partir de BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
Essas opções descritas na figura 12 também fizeram parte do questionário
piloto para essa pesquisa. Porém, não se mostraram tão eficazes para identificar as
etapas de implantação do processo em EC, sendo trocadas pelas alternativas do
questionário atual.
Além desses dados obtidos através do questionário, houve uma confirmação
das respostas na entrevista semiestruturada. Como os coordenadores das unidades
Decisão dos
Dirigentes
Projeto Inicial
de
Implantação
Diagnóstico
das
Competências
Avaliação dos
Treinamentos
Anteriores
Novo projeto
de
Implementação
Avaliação das
Necessidades
Projeto
Implantação
Avaliação
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 83
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
de EC tiveram liberdade para responder, houve, ainda, diferentes etapas de
implantação do processo de EC.
Destacaram-se o Benchmarking, em especial nas matrizes em seus países de
origem; a Capacitação dos gestores responsáveis pela implantação, evidenciando a
elevada consideração aos líderes; Atualização dos modelos de ensino, procurando
formas mais atraentes de aquisição do conhecimento; e Revisão bibliográfica,
através de indícios sobre o tema descritos na literatura.
Dessa forma, pode-se inferir, inclusive após a análise de conteúdo das
entrevistas, que não há uma seqüência lógica e/ou correta. Cada organização
possui sua cultura, maneira de gestão, comprometimento com seus valores e deve
observar essas variáveis para depois adotar um modelo de implantação.
A ordem das etapas que funciona de maneira eficiente para uma determinada
organização, pode ter pouco êxito para outra. Conclui-se assim, que as etapas de
implantação podem até seguir uma seqüência parecida, mas certamente deverá ser
customizada para atender as necessidades e características de cada organização.
4.1.4 Ações e motivos que favoreceram a efetivação da EC
Na próxima questão, foi indagado quanto às ações que favoreceram a
efetivação das atividades em EC na organização. Os responsáveis pela unidade de
EC na empresa puderam escolher o grau de importância de uma seqüência de
ações listadas no questionário.
Todas as 09 (nove) empresas responderam a esta pergunta, atribuindo "3"
para o mais importante, “2” para importância intermediária, “1” para menor
importância e "0" para as ações não consideradas. Nota-se que havia uma opção
aberta de resposta, com o título de “outra”, na qual o coordenador da unidade de EC
poderia descrever atividades não previstas no questionário. Não houve, porém,
resposta diferente das do questionário, para essa pergunta.
Os dados foram somados e obteve-se a média das respostas de todas as
organizações. Então, através do resultado, foi feito uma divisão das ações mais
importantes, de média importância e de pouca importância no favorecimento da
efetivação das atividades em EC.
No gráfico 1, observa-se as ações de maior importância, de acordo com os
responsáveis pela EC na organização. Destaca-se o envolvimento de líderes e
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 84
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
gestores da empresa com o processo de aprendizagem contínua, com média de
2,78 pontos.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Atividades que mais favoreceram a implantação da EC
Envolver líderes e gestores da empresa com o processo de aprendizagem contínua
Favorecer a mudança da cultura organizacional
Criar um ambiente organizacional favorável à aprendizagem contínua
Favorecer o cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa
Melhorar as competências essenciais para a empresa
Utilizar novas tecnologias para a dissiminação do conhecimento
Aumentar oportunidades de melhoria de competências nas áreas técnicas
Gráfico 1: Ações consideradas de maior importância no favorecimento da efetivação da EC
Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.
Esta resposta, indicada como de maior importância pelas organizações desse
estudo, está em comunhão com Meister (1999), quando a autora se refere a um dos
princípios da EC, “Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado
inclusive como facilitadores”.
Já nos departamentos de T&D tradicionais há uma preferência pela
contratação de instrutores externos, toda vez que é constatado uma necessidade de
treinamento. Normalmente empresas de consultorias enviam seus professores, os
quais apresentam pouca interação com a realidade da organização e ás vezes, até
com o ramo do negócio. Entretanto, as unidades de EC procuram dar oportunidades
para seus gestores internos, estimulando-os à liderança e a participação direta no
processo de aprendizagem (FERNANDEZ, 2005).
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 85
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Em seguida aparece o favorecimento à mudança da cultura organizacional,
com 2,67 de média. Empatadas com 2,44 pontos, vêm as ações de “Criação de um
ambiente organizacional favorável à aprendizagem contínua”, o “Favorecimento do
cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa” e o “Melhoramento das
competências essenciais para a empresa”.
Com relação à última ação, “Melhorar as competências essenciais para a
empresa”, Dalmau (2003) salienta que as empresas estão cada vez mais
preocupadas em se manter no mercado de maneira competitiva, e são obrigadas
para tanto, criar mecanismos capazes de alavancar as competências essenciais de
seus profissionais. Essas empresas encontraram tal maneira através da EC.
Com média de 2,22 pontos, a “Utilização de novas tecnologias para a
disseminação do conhecimento” e o “Aumento das oportunidades de melhoria de
competências nas áreas técnicas” fecham as ações de maior importância no
favorecimento da efetivação das atividades em EC.
Conforme pesquisa realizada pelo MDIC/STI (2007), também foi observado
um alto nível de importância no item “Favorecimento da mudança da cultura
organizacional”. Naquela oportunidade a ação “Possibilitar o desenvolvimento, entre
os colaboradores, de posturas relacionadas com a cidadania corporativa” foi
considerada de elevada importância.
As ações que tiveram importância intermediária podem ser visualizadas no
gráfico 2. Com média de 2 pontos no grau de importância aparecem “Preencher as
lacunas deixadas pelas Instituições de Ensino” e “Sensibilizar e conscientizar sobre
a cidadania corporativa – missão, visão, valores corporativos”.
Cidadania corporativa é a difusão da visão, missão, propósitos, cultura,
princípios e tradições de uma organização, de maneira a conseguir identificar uma
consistente ligação entre os colaboradores e a empresa, e a conscientização deles
aos valores centrais dela (AMARAL, 2001).
De acordo com Fleury e Fleury (2001) a construção da cultura organizacional
está ligada ao desenvolvimento da cidadania corporativa e ao conhecimento da
estrutura do negócio. A Cidadania Corporativa busca desenvolver valores, crenças,
tradições e a cultura organizacional em todos os funcionários da empresa nos
diversos níveis hierárquicos, estimulando o orgulho e fortalecendo seu vínculo com a
empresa.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 86
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Atividades que tiveram um favorecimento intermediário
para a implantação da EC
Preencher as lacunas de cursos não oferecidos pelas IES.
Sensibilizar e conscientizar sobre a cidadania corporativa.
Desenvolver processos estruturados para a socialização do conhecimento
Nivelar o conhecimento técnico, especialmente dos setores operacionais
Criar oportunidades para o surgimento de líderes, a partir de destaques no desempenho
Conscientizar a importância da disponibilidade do conhecimento
Fortalecer parcerias com Instituições de Ensino
Gráfico 2: Ações consideradas de média importância no favorecimento da efetivação da EC
Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.
Meister (1999) também cita o valor da conscientização da cidadania
corporativa, enfatizando que o treinamento formal de funcionários de todos os níveis
nos valores, crenças e cultura da organização é uma das características mais
marcantes da unidade de EC. No entanto, as empresas desse estudo consideraram
que a cidadania corporativa merece importância média.
Logo depois, surgem “Desenvolver processos estruturados para a
socialização do conhecimento” e “Nivelar o conhecimento técnico, especialmente
dos setores operacionais”, com 1,89 pontos, e na seqüência, a ação de “Criar
oportunidades para o surgimento de líderes, a partir de destaque no desempenho
das atividades” recebeu 1,78 pontos.
Empatadas em 1,66 pontos, a lista de ações consideradas de média
importância para o favorecimento da efetivação da EC, aparecem “Conscientizar a
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 87
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
importância da disponibilidade do conhecimento” e “Fortalecer as parcerias com
Instituições de Ensino”.
Na ação de fortalecimento de parcerias com instituições de ensino superior
tradicionais, Alperstedt (2001) menciona a existência de uma troca benéfica para os
dois lados. As unidades de EC são beneficiadas com a validação de créditos para
emissão de diplomas para seus colaboradores, e ainda conta com a expertise de
docentes da instituição tradicional. Por sua vez, as instituições de ensino tradicionais
aumentam sua clientela e aumentam o potencial de seus profissionais de observar a
atualidade das organizações, produzindo aulas mais próximas da realidade.
Finalizando essa etapa, os dirigentes apontaram as ações que pouco
influenciaram na efetivação da EC em suas organizações. Observando o gráfico 3,
as ações apontadas pelos dirigentes das organizações pesquisadas foram:
“Estruturar um sistema de avaliação dos resultados alcançados com investimentos
em treinamentos” e “Incentivar ações de inovação de produtos, de serviços e de
gestão”, as quais receberam 1,56 pontos de média.
Todavia, Eboli (2004) destaca que é imperativo avaliar o treinamento dos
colaboradores para a verificação do real benefício para o negócio da empresa. Mas
essa avaliação requer um esforço excessivo para a empresa, visto que é desafiador
tornar os programas educacionais economicamente viáveis, e isso pode ser o motivo
da baixa pontuação dessa ação, de acordo com as empresas do estudo.
Outro princípio da EC relatado por Meister (1999) é justamente “Criar um
Sistema de Avaliação dos Resultados e dos Investimentos”. No entanto, há o desafio
de conseguir a análise dos serviços prestados pela unidade de EC com os
resultados obtidos pela empresa. Na maioria das vezes, existe simplesmente um
sistema para medir os investimentos de acordo com o número horas que os
colaboradores passaram em treinamento.
Como visto, as organizações em estudo demonstraram certa contrariedade na
ação de estruturar um sistema de avaliação dos resultados alcançados com os
investimentos em treinamentos, quando relacionado à literatura. Essas empresas
atribuíram notas de pouca importância no favorecimento da implantação da EC para
essa atividade, enquanto que a literatura mostra que é fundamental a criação e
manutenção de um sistema de avaliação dos resultados.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 88
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Atividades com baixo favorecimento na implantação da
EC
Estruturar um sistema de avaliação dos resultados alcançados com os investimentos em
treinamentos
Incentivar ações de inovação de produtos, de serviços e de gestão
Melhorar o clima organizacional
Facilitar a integração de equipes, principalmente as de setores diferentes
Apoiar as práticas de gestão do conhecimento existentes na empresa
Criar um ambiente de aprendizagem propício para a integração de novos colaboradores,
devido a estratégias de fusão
Tornar equipes mais flexíveis para eventuais mudanças estratégicas
Melhorar a imagem organizacional, especialmente para os acionistas
Gráfico 3: Ações consideradas de pouca importância no favorecimento da efetivação da EC
Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.
Com 1,44 pontos na média das notas atribuídas pelas organizações em
estudo, aparecem “Melhorar o clima organizacional”, “Facilitar a integração de
equipes, principalmente as de setores diferentes” e “Apoiar as práticas de gestão do
conhecimento existentes na empresa”.
De acordo com Freitas (2003), a integração de equipes de trabalho, bem
como sistemas para a capacitação e disseminação do conhecimento, mapeamento
de processos, aplicações de gerenciamento estatístico de dados são iniciativas para
as práticas da gestão do conhecimento.
Por outro lado, são compreensíveis as ações de melhoramento do clima
organizacional e integração das equipes estarem no mesmo patamar de importância,
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 89
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
uma vez que as equipes, ou seja, pessoas estarem diretamente ligadas ao clima da
organização.
As ações que receberam menor nota, indicando aquelas que tiveram pouca
influência na efetivação da EC nas organizações foram “Criar um ambiente de
aprendizagem propício para a integração de novos colaboradores, devido a
estratégias de fusão” com 1,22 pontos, “Tornar equipes mais flexíveis para eventuais
mudanças estratégicas” com 1,11 pontos e “Melhorar a imagem organizacional,
especialmente para os acionistas” com apenas 1 ponto.
Diferentemente do que aconteceu na pesquisa realizada pelo Ministério do
Desenvolvimento da Indústria e Comércio Exterior (2007) , quando a ação “melhorar
a imagem organizacional como marketing da empresa” foi apontada como de média
importância, essa prática ficou em último lugar quanto ao nível de importância para
as organizações desse estudo.
Como se pode notar, são vários os fatores que favorecem a criação de uma
unidade de EC nas organizações, mas é de fundamental importância a participação
dos líderes no processo de aprendizagem contínua. Também há um entendimento
quanto ao favorecimento da mudança da cultura organizacional, como um dos
principais fatores da adoção dessa prática da gestão do conhecimento.
4.1.5 Estágio atual da EC nas organizações em estudo
Também foi questionado, sobre o estágio de desenvolvimento da EC nas
organizações. A resposta poderia ser escolhida a partir de 6 (seis) níveis diferentes,
e apenas uma delas deveria ser suficiente para determinar o seu real nível.
Os coordenadores podiam optar por:
• Fase de idealização, com planejamento para start-up em futuro próximo;
• Iniciação, com atividades em fase de estruturação;
• Atividades em andamento, porém com atendimento aos níveis operacionais;
• Atividades em andamento, voltadas aos níveis operacionais quanto aos níveis
de gerência média (nível tático);
• Atividades em andamento, consolidadas, com atendimento a toda
a organização nos níveis operacional, tático e estratégico;
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 90
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
• Atividades em andamento, consolidadas, voltadas ao atendimento de toda
a organização nos níveis operacional, tático e estratégico, além de
desenvolver atividades com atendimento aos fornecedores, clientes e
comunidade.
Novamente houve uma resposta que atendeu ao nível de desenvolvimento da
maioria. Nessa questão, a maioria das organizações em estudo, de acordo com os
gestores responsáveis pela unidade de educação corporativa, encontra-se no mais
elevado nível de desenvolvimento das atividades de EC, abrangendo todos os
stakeholders.
Estágio das atividades em Educação Corporativa Porcentual
Atividades em andamento, consolidadas, voltadas ao
atendimento de toda a organização nos níveis
operacional, tático e estratégico, além de desenvolver
atividades com atendimento aos fornecedores, clientes e
comunidade.
55,55%
Atividades em andamento, consolidadas, com atendimento
a toda a organização nos níveis operacional, tático e
estratégico.
44,44%
Tabela 8 – Estágios de desenvolvimento das atividades de EC
Fonte: Questionário do Autor (2008)
No entanto, quatro empresas responderam que se encontram com atividades
em andamento, consolidadas, com atendimento a toda a organização nos níveis
operacional, tático e estratégico, faltando, entretanto, o atendimento aos
fornecedores, clientes e comunidade, conforme tabela 8.
Eboli (2004) relata o desenvolvimento das competências internas e externas,
incluindo família, fornecedores, clientes, parceiros comerciais e comunidade como
um dos conceitos da EC. Assim, dessa amostra de organizações brasileiras que têm
o processo de EC alinhado às suas estratégias, em sua maioria, está de acordo com
ensinamentos encontrados na literatura.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 91
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
4.1.6 Atividades em EC desenvolvidas pelas organizações
Na seqüência, buscou-se apresentar as atividades em EC que já estão em
andamento nas organizações. Novamente foi requisitado aos respondentes que
atribuíssem nota "3" para as ações mais importantes desenvolvidas na organização,
“2” para as de importância intermediária, “1” para de menor importância e "0" para as
ações não desenvolvidas.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Atividades em EC com maior importância desenvolvidas
pelas organizações em estudo
Atividades no desenvolvimento das competências profissionais
Atividades direcionadas a melhoria da performance funcional
Ações voltadas à integração de novos colaboradores
Criação de parcerias com Instituições de Ensino
Programas desenvolvidos para elevar o capital intelectual da empresa
Promoção da melhoria contínua dos processos internos
Gráfico 4: Atividades em EC de maior importância desenvolvidas pelas organizações
Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.
A opção aberta de resposta, sob o nome de “outra”, também apareceu nessa
questão, e o responsável pela EC pôde mencionar atividades que não estavam
relacionadas no questionário. Mais uma vez nenhum respondente utilizou dessa
opção. Assim, os dados foram baseados nas alternativas previstas no questionário.
Ações como as “Atividades no desenvolvimento das competências
profissionais”, com 2,56 pontos; as “Atividades direcionadas a melhoria da
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 92
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
performance funcional”, com 2,44 pontos; as “Ações voltadas à integração de novos
colaboradores”, e a “Criação de parcerias com instituições de ensino”, com 2,33
pontos; “Programas desenvolvidos para elevar o capital intelectual da empresa”, e
“Promoção da melhoria contínua dos processos internos”, com 2,22 pontos;
receberam as maiores pontuações, conforme gráfico 04.
Uma unidade de EC tem o desenvolvimento das competências profissionais,
técnicas e gerenciais consideradas essenciais para o alinhamento das estratégias
da organização como seu principal objetivo, de acordo com Nunes (2005).
Meister (1999) ainda aponta para as 7 competências essenciais para o
ambiente de negócios:
• Aprender a aprender - espera-se dos colaboradores uma postura voltada
ao aprendizado, que permita a naturalidade de atitudes e comportamentos
no trabalho.
• Comunicação e colaboração - se fazem necessárias por melhorar o
relacionamento com clientes e fornecedores e até mesmo com os clientes
internos, em trabalhos em equipe.
• Raciocínio criativo e resolução de problemas - são competências exigidas
dos colaboradores em geral. Não apenas a alta cúpula é responsável
pelos resultados da organização. A percepção de todos os envolvidos no
processo produtivo pode e deve auxiliar na identificação de problemas,
nas idéias para a solução dos mesmos, evitando retrabalho e contribuindo
para a agilidade do serviço.
• Conhecimento de negócios globais - A conjuntura internacional oscila
constantemente e essa competência ajuda a definir as estratégias para a
empresa. As previsões dificilmente são tão assertivas e os colaboradores
precisam deter um conjunto de habilidades para pensar o direcionamento
das ações que serão adotadas.
• Conhecimento tecnológico - Profissionais acostumados com as recentes
tecnologias, atualizados com as formas virtuais de adquirir conhecimento,
ampliam o alcance na obtenção de melhores práticas e observação dos
concorrentes.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 93
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
• Desenvolvimento de liderança - é fundamental, uma vez que todos são
responsáveis pelo desempenho da organização, exigindo ações dos
colaboradores, ao invés de serem apenas receptores de instruções e
comandos.
• Autogerenciamento da carreira - é considerada uma competência
necessária a qualquer colaborador, por permitir autonomia de traçar seu
próprio plano de carreira e buscar novas qualificações para sua evolução
profissional.
Constata-se que o desenvolvimento das competências profissionais é uma
preocupação das organizações participantes desse estudo e está em conformidade
com os ensinamentos encontrados na literatura.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Atividades em EC com média importância desenvolvidas
pelas organizações em estudo
Atividades que busquem o aumento da capacidade intelectual dos colaboradores
Programas em educação com o intuito de disseminar a cultura organizacional
Apoio a formação educacional dos colaboradores
Atividades que fortaleçam a integração e o trabalho em equipe, tornando-as mais flexíveis
e ágeis para eventuais mudanças estratégicas
Suporte no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes
Gráfico 5: Atividades em EC de média importância desenvolvidas pelas organizações
Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 94
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Observou-se que “Atividades que busquem o aumento da capacidade
intelectual dos colaboradores”, e “Programas em educação com o intuito de
disseminar a cultura organizacional”, com 2,11 pontos; “Apoio à formação
educacional dos colaboradores”, “Atividades que fortaleçam a integração e o
trabalho em equipe, tornando-as mais flexíveis e ágeis para eventuais mudanças
estratégicas”, e “Suporte no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes”, obtiveram nota igual a 2,0 pontos, e foram as ações que tiveram notas de
importância intermediárias, conforme gráfico 5.
Eboli (2004) ressalta que a EC no Brasil está deixando de ser uma proposta e
está se transformando em uma importante arma para empresas que querem se
tornar mais competitivas. Essas empresas apóiam um crescente incentivo à sua
capacidade intelectual.
Isso se comprova com essa pesquisa, pois as organizações respondentes
atribuíram 2,11 pontos de média, mostrando-se favoráveis ao estímulo do aumento
de seu capital intelectual.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Atividades em EC com pouco importância desenvolvidas
pelas organizações em estudo
Apoio para a realização de programas sociais e ambientais
Programas voltadas para o alinhamento entre as competências individuais e
competências essencias da empresa
Cursos voltados aos fornecedores, clientes externos e comunidade
Capacitações visando o desenvolvimento das comunidades
Promoção da inclusão digital e social da comunidade
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 95
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Gráfico 6: Atividades em EC de pouca importância desenvolvidas pelas organizações
Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.
Com relação às atividades em EC com pouca importância desenvolvidas
pelas organizações em estudo, o “Apoio para a realização de programas sociais e
ambientais” e “Programas voltados para o alinhamento entre as competências
individuais e competências essenciais da empresa” aparecem ambas com 1,78
pontos.
A ação “Cursos voltados aos fornecedores, clientes externos e comunidade”
indicou média de 1,44 pontos. Já as ações “Capacitações visando o
desenvolvimento das comunidades” e “Promoção da inclusão digital e social da
comunidade” ficaram com as menores notas, 1,11 pontos.
Como descrito pelos dirigentes da EC das organizações em estudo, a
atividade da promoção da inclusão digital e social da comunidade ainda não foi
realizada ou está sendo realizada com pouca ênfase, devido ao fato da atividade
não fazer parte das estratégias das empresas para o momento.
4.1.7 Resultados percebidos após a implantação da EC
Na seqüência, o questionário indagou sobre os resultados alcançados após a
implantação das atividades de EC nas organizações. Todas as 09 (nove) empresas
responderam a esta pergunta, atribuindo de "3" para o mais importante a "0" para o
menos importante ou resultado não notado.
Nota-se que havia uma opção aberta de resposta, com o título de “outra”, na
qual o coordenador da unidade de EC poderia descrever atividades não previstas no
questionário.
Apenas 02 (duas) organizações mencionaram itens diferentes dos
relacionados: Melhor geração e disseminação do conhecimento na empresa;
Envolvimento dos líderes no processo de aprendizagem; e Criação de uma Unidade
de Negócios.
Portanto, é possível interpretar esta questão em três categorias a partir da
tabulação dos seus resultados; significativamente, parcialmente e pouco notados. Os
resultados significativamente notados foram a “Elevação da competência individual”,
com 2,56 pontos de média; o “Aumento do capital intelectual da organização”, a
“Conscientização da cidadania corporativa (missão, visão, valores organizacionais)”,
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 96
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
a “Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível operacional”, o “Aumento da
competitividade da organização”, com 2,44 pontos; a “Facilitação do alcance das
metas” e a “Elevação das competências essenciais da organização”, com 2,33
pontos.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Resultados de maior importância alcançados após a
implantação da Educação Corporativa
Elevação da competência individual
Aumento do capital intelectual da organização
Conscientização da cidadania corporativa (missão, visão, valores
organizacionais)
Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível operacional
Aumento da competitividade da organização
Facilitação do alcance das metas
Gráfico 7: Resultados de maior importância alcançados após a implantação da EC
Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.
Apesar dos ensinamentos de Meister (1999), que apresentam as atividades
em EC como de maior amplitude e a observância do macro, os melhores resultados
apresentados pelas organizações desse estudo, indicam para o individual.
Além disso, o nível operacional também aparece com alta pontuação de
resultados alcançados, mostrando que a melhora pode ser mais significativa em
determinados departamentos da empresa.
Por outro lado, a observação do macro foi também mencionada através do
aumento do capital intelectual da organização e da elevação das competências
essenciais da organização. Pode-se inferir do termo organização como o conjunto
total da empresa, sem segmentá-la em partes, seções ou departamentos.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 97
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Os resultados parcialmente notados foram a “Melhoria do desempenho dos
colaboradores do nível tático” e o “Favorecimento das parcerias com instituições de
ensino”, ambas com 2,22 pontos; a “Melhoria do desempenho dos colaboradores do
nível estratégico”, com 2,0 pontos; o “Aumento do grau de satisfação dos
colaboradores do nível estratégico”, com 1,89 pontos.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Resultados alcançados de importância intermediária após
a implantação da Educação Corporativa
Melhoria do desempenho dos colabordores do nível tático
Favorecimento das parcerias com Instituições de Ensino
Melhoria do desenvolvimento dos colaboradores do nível estratégico
Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível estratégico
Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível tático
Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível operacional
Nivelamento do conhecimento nos diversos setores da empresa
Gráfico 8: Resultados de média importância alcançados após a implantação da EC
Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.
As parcerias com instituições de ensino superior tradicionais são alternativas
que irão suprir a necessidade de contratação de mão-de-obra qualificada com
expertise didática, porém é importante ressaltar a exigência de aproximar o currículo
da realidade organizacional da organização (ALPERSTEDT, 2001).
As empresas, quando assinalaram a importância da formação de parcerias
com instituições de ensino, atenderam a um dos 7 princípios da EC apontados por
Eboli (2004), que menciona a parceria, tanto interna com líderes e gestores, quanto
externa com instituições de nível superior, como um dos fatores de sucesso para a
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 98
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
criação de uma unidade de EC. A autora enfatiza, ainda, o grau de complexidade no
desenvolvimento contínuo das competências dos colaboradores, afirmando que as
parcerias auxiliam nesse desenvolvimento.
Já o “Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível tático”, o
“Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível operacional” e o
“Nivelamento do conhecimento nos diversos setores da empresa”, ficaram com 1,78
pontos de média.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Resultados alcançados após a implantação da Educação
Corporativa de menor importância
Favorecimento da integração das equipes
Melhoria da imagem institucional perante os colaboradores internos
Melhoria da imagem institucional perante os colaboradores externos
Aumento da flexibilidade das equipes em função de mudanças estratégicas
Facilitação nos processos de inovação
Melhoria da imagem institucional perante a comunidade
Diminuição do custo de recrutamento e seleção
Diminuição da rotatividade dos colaboradores
Aumento de programas sociais e ambientais realizados
Melhor geração e dissiminação do conhecimento na empresa
Envolvimento dos líderes no processo de aprendizagem
Criação de uma Unidade de Negócios
Gráfico 9: Resultados de pouca importância alcançados após a implantação da EC
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 99
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.
E finalmente os resultados pouco notados foram o “Favorecimento da
integração das equipes”, a “Melhoria da imagem institucional perante os
colaboradores internos”, e a “Melhoria da imagem institucional perante os
colaboradores externos”, com 1,56 pontos cada.
O “Aumento da flexibilidade das equipes em função de mudanças
estratégicas”, a “Facilitação dos processos de inovação”, e a “Melhoria da imagem
institucional perante a comunidade”, com 1,44 pontos de média.
A “Diminuição do custo de recrutamento e seleção” e a “Diminuição da
rotatividade dos colaboradores”, com 1,11 pontos, e o “Aumento de programas
sociais e ambientais realizados”, com 1 ponto de média.
Por último, a “Melhor geração e disseminação do conhecimento na empresa”,
o “Envolvimento dos lideres no processo de aprendizagem”, e a “Criação de uma
Unidade de Negócios”, com 0,33 pontos, fecharam essa questão (gráfico 09).
Deve-se salientar que as três atividades com menor pontuação, apresentadas
como resultados alcançados depois da implantação da EC, ocorreram através da
opção de resposta aberta e lembradas por apenas duas organizações. Nisso se
baseia o fato da baixa pontuação apontada no gráfico 9, ao contrário de que se
possa interpretar como atividades de pouca importância.
Com relação à criação de uma unidade de negócios, Freitas (2003) comenta
sobre um fator que tem motivado as organizações a criar suas unidades de EC: a
transformação do Departamento de RH, antes um centro de custos, em um centro
de lucros. Essas empresas podem distribuir seus produtos, como material didático,
serviços, consultorias, aulas para o mercado. Os colaboradores, fornecedores e
clientes passam a gerar receitas através das taxas que custeiam as despesas de
operacionalidade.
Meister (1998a) comunga do mesmo pensamento afirmando que a
arrecadação de recursos por meio do fornecimento de educação é uma rotina em
diversas universidades corporativas. É comum que essas empresas organizadas por
unidades de negócio, cobrem dos departamentos que demandaram seus serviços
de ensino-aprendizagem, como uma maneira de contrabalançar seus custos. A
autora ainda ressalta que a estratégia de obtenção de recursos através da
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 100
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
remuneração por serviços, transforma-se e aprimora-se na medida em que a
universidade corporativa vai aperfeiçoando.
Eboli (2004) também comenta sobre a sustentabilidade, quando declara a
importância de ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando
sempre agregar valor ao negócio, como apresentado anteriormente no referencial
teórico deste trabalho.
Apesar de apenas uma organização mencionar o item criação de uma
unidade de negócios, a literatura indica para uma prática normal para as unidades
de EC mais evoluídas. Isso leva a supor que as empresas nacionais em estudo, que
adotam o processo de EC, ainda estão em fases pouco amadurecidas de
desenvolvimento de suas atividades.
4.2 ANÁLISE DO CONTEÚDO DAS ENTREVISTAS
4.2.1 Eixo 1 - Características da experiência dos colaboradores sobre a EC
Na fase das entrevistas, as nove empresas foram contatadas para agendar
uma data para a realização da entrevista. No entanto, uma delas não concedeu
entrevista. Então, o conteúdo foi analisado com opiniões de oito gestores
responsáveis pela EC nas organizações desse estudo multicaso. Na análise, as
empresas serão denominadas com letras para garantir sua sigilosidade.
A primeira questão desse eixo procurou saber o tempo de serviço dos
gestores nas empresas em estudo. As Empresas “A” e “F” contam com gestores que
trabalham lá há 4 anos. As Empresas “B” e “H” possuem gestores com 2 anos de
atuação em seus quadros de colaboradores. Os gestores trabalham nas Empresas
“C”, “D”, “E” e “G” há 18, 19, 28 e 29 anos, respectivamente.
Observa-se que 50% dos colaboradores entrevistados tem menos de cinco
anos de empresa, indicando que foram contratados para auxiliar no processo de
implementação da EC. Os demais gestores foram transferidos de suas funções
anteriores para assumir esse nosso departamento.
A próxima etapa indagou acerca da formação profissional dos colaboradores.
Dentre os gestores, há 3 que são formados em Administração de Empresas; 2 da
área de Engenharia, Elétrica e Mecânica; 1 formado em Ciências Contábeis; 1
Analista de Recursos Humanos; e 1 Capitão de Fragata.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 101
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Pode-se observar que os gestores vêm de diferentes áreas de conhecimento,
porém foram destacados e/ou contratados para essa função devido a algumas
características individuais, analisados pelos dirigentes das empresas como
essenciais para o cargo.
Na última parte desse eixo, a entrevista questionou sobre a função atual de
cada gestor na empresa. Apesar de nomenclaturas diferentes, a maioria dos
entrevistados exerce função de Diretor da unidade de EC na empresa. Há,
entretanto, funções como Coordenador de Desenvolvimento Humano e Operacional,
Chefe de Departamento de Ensino a Distância, e Superintendente de
Desenvolvimento e Educação Empresarial.
Essa questão indica a importância da unidade de EC para os dirigentes das
organizações em estudo, uma vez que a maioria dos gestores recebeu cargos com
funções estratégicas para esse novo departamento.
4.2.2 Eixo 2 - Modo da estruturação da EC na empresa
Quatro questões principais da entrevista fizeram parte desse segundo eixo. A
primeira indagou sobre o surgimento da unidade de EC na organização. As
Empresas “C” e “G” tiveram a criação da unidade através da continuidade do Antigo
Departamento de T&D. Nas Empresas “D” e “H”, a unidade surgiu após Decisão dos
Dirigentes de aumentar a área de atuação do departamento de T&D.
Na empresa “A”, o gestor responsável afirmou ter havido um Diagnóstico das
Competências Críticas na empresa, e assim surgiu a unidade em EC. Para a
Empresa “B”, o surgimento se deu após a necessidade de criação de uma Unidade
de Capacitação a toda a Rede de Assistência Técnica. O gestor da Empresa “E”
declarou que o início ocorreu como um Projeto de Educação a Distância, e o da
Empresa “F” disse que houve uma Centralização das Estruturas de T&D.
É possível inferir das respostas que essas organizações procuraram expandir
as ações do departamento de T&D dentro das empresas, pois grande parte dos
respondentes afirmou que o início da unidade de EC aconteceu como uma evolução
ao Departamento de T&D existente.
Uma organização, no entanto, não excluiu o departamento de T&D, ficando
com uma unidade de EC e com o departamento anterior.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 102
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
A segunda parte desse eixo 2 questionou sobre as etapas para a
formalização do processo de EC nas organizações em estudo. A maioria, 62,5% dos
entrevistados, respondeu que a Primeira Etapa acorreu após Decisão dos Dirigentes
da empresa, confirmando as respostas encontradas no questionário. Vale lembrar
que o número percentual da análise dos dados difere da análise de conteúdo devido
ao número de respondentes nas duas formas de coleta.
O restante dos entrevistados respondeu que a Primeira Etapa aconteceu
como parte de um Novo Projeto, duas empresas; e Capacitação da Equipe Gestora,
uma empresa.
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO – RESULTADOS DA ENTREVISTA
EMPRESAS
1ª ETAPA 2ª ETAPA 3ª ETAPA 4ª ETAPA
A
Novo projeto
Levantamento
das
necessidades
Decisão dos
dirigentes
Montagem da
equipe,
contratação das
parcerias,
projeto e ações
de marketing.
B
Decisão dos
dirigentes
Contratação dos
profissionais de
acordo com as
necessidades
Avaliação dos
colaboradores e
busca por
parcerias
Criação do
projeto
C
Decisão dos
dirigentes e
benchmarking
Novo projeto
Diagnóstico das
necessidades e
elaboração do
conteúdo
Busca de
recursos
humanos
D
Decisão dos
dirigentes e
programa de
implantação
Avaliação das
necessidades
e capacitação
dos gestores
Parcerias
Orientação de
especialista
E
Decisão dos
dirigentes e
implantação
do ensino a
distância
Planejamento
do projeto
Avaliação dos
colaboradores
em
treinamentos
Benchmarking
F
Decisão dos
dirigentes e
investimento
Contratação de
pessoas e
montagem da
equipe
Customização
dos modelos da
literatura e
assessoria
Projeto
G
Benchmarking e
projeto
Avaliação das
necessidades
Avaliação dos
colaboradores
Implantação do
novo projeto
H
Decisão dos
dirigentes
Análise das
competências
Contratações de
pessoal
Projeto
Quadro 5: Etapas da Implantação das Atividades em EC
Fonte: Elaborado a partir dos dados das entrevistas.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 103
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Conforme observado no quadro 5, o gestor da Empresa “A” declarou que
houve um estudo para a implantação de um novo projeto. Nas Empresas “B”, “C”,
“D”, “E”, “F” e “H”, a entrevista colheu a informação de que foi clara a visão dos
gestores como iniciativa do processo em EC. Entretanto, ocorreram outras iniciativas
nas empresas “C”, “D”, “E” e “F”, além da decisão da alta cúpula como etapa inicial,
e foram Benchmarking, Novo Programa de Implantação, Implantação de Educação a
Distância, e Investimentos, respectivamente.
O responsável pela Empresa “G” afirmou que o Benchmarking e criação de
um Projeto foram as etapas iniciais das atividades em EC.
Na seqüência, a pergunta sobre a Segunda Etapa para a implementação da
EC nas organizações brasileiras, obteve respostas das Empresas “A”, “D”, “G” e “H”
como as ações de Levantamento da Demanda e Análise das Competências,
observando as necessidades e competências críticas da empresa.
As Empresas “B” e “F” afirmaram que houve contratações de profissionais
para colocar em prática os ensinamentos encontrados na literatura e composição
das equipes responsáveis por suas unidades de EC.
As Empresas “C” e “E” tiveram como Segunda Etapa, a elaboração e
planejamento de um Novo Projeto.
A Terceira Etapa apresentou as respostas mais variadas, reforçando a
necessidade de haver ações que sejam customizadas para cada situação e para
cada empresa.
Na Empresa “A”, a decisão dos dirigentes quanto a real implantação de uma
unidade de EC ocorreu apenas nessa etapa. Nesse caso, a diretoria aguardou os
resultados do novo projeto e do levantamento das necessidades, para então tomar a
decisão.
A Empresa “C” destacou o Diagnóstico das Necessidades e Elaboração dos
Conteúdos. Na Empresa “D”, a busca por Parcerias sobressaiu nessa etapa. A
Empresa “F” afirmou que houve a necessidade de
Customizar dos modelos
encontrados na literatura e também fez uso de Assessoria, através de especialistas na área.
A Empresa “H” contratou profissionais para por em prática as ações e atividades da unidade
de EC.
As Empresas “B”, “E” e “G” apresentaram ações de Avaliação dos
Colaboradores, tanto nos treinamentos anteriormente desenvolvidos, como na
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 104
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
descoberta das competências atuais. A Empresa “B” ainda confirmou que buscou
Parcerias nessa mesma fase de implementação.
Para a última etapa da implementação da EC nas organizações que fazem
parte desse estudo exploratório, as Empresas “A”, “B”, “F”, “G” e “H” apresentaram
seu novo projeto. Essa resposta foi a maioria nessa etapa e reafirmou a constatação
de que um Novo Projeto finaliza as etapas para a implantação da EC, informação
também verificada através dos questionários.
No entanto, outras respostas surgiram com a etapa derradeira. A Empresa “A”
também mencionou a Montagem da Equipe, Contratação das Parcerias, e Ações de
Marketing. A Empresa “C” buscou novos profissionais para a coordenação dessa
nova unidade. A Empresa “D” procurou orientação de Especialistas para verificar as
melhores condições para que a unidade tornasse um sucesso, enquanto que a
Empresa “E” utilizou de Benchmarking como a última etapa, apostando nas
experiências já vivenciadas por outras organizações.
Como o questionário foi respondido primeiramente, e continha a possibilidade
de apontar a melhor seqüência das fases da implantação, totalizando 4 etapas; a
entrevista seguiu essa mesma lógica. No entanto, com a junção das informações
obtidas através da análise dos dados dos questionários e da análise dos conteúdos
das entrevistas, uma quinta etapa representou de maneira mais adequada, as
opiniões dos gestores desse estudo multicaso.
A terceira questão do Eixo 2 buscou informações sobre as possíveis
Resistências encontradas para a implantação da unidade de EC. A maioria, 62,5%
dos respondentes, declarou que não houve espécie alguma de resistência. O gestor
da Empresa “E” respondeu que as resistências se devem ao fato de haver muitos
colaboradores antigos na organização e isso gerou certo desconforto às mudanças.
A Empresa “F” encontrou resistências devido à cultura organizacional
estabelecida durante vários anos. Novamente pôde-se destacar que a mudança
gera algumas divergências dentro das empresas. Esse fato também foi verdadeiro
com a Empresa “H”, que encontrou resistências principalmente com os gestores
médios.
A quarta e última parte do Eixo 2 trouxe algumas considerações com relação
a possibilidade de implantação da unidade de EC de maneira mais apropriada e/ou
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 105
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
eficiente nas organizações, atentando para a experiência já vivenciada por cada
uma das empresas que fazem parte desse estudo multicaso.
A grande maioria, 6 entre 8 empresas, respondeu que a empresa aprendeu
com o processo de implantação, porém não acredita que deveria ser diferente. Na
época da implantação, o modelo adotado foi o ideal. Cabe aqui, talvez, uma ressalva
para tal afirmação. Como os respondentes eram os mesmos gestores que
acompanharam, auxiliaram e coordenaram o processo de implantação, seria natural
que a resposta fosse essa, ou seja, do modelo adotado por eles foi realmente o
melhor.
Contudo, o gestor responsável pela unidade de EC da Empresa “D” declarou
que faltou um profissional da área de TI na equipe e que eles poderiam ter adotado
um Modelo Pedagógico durante a implantação. Na Empresa “F” também foi
constatado que o processo de EC poderia ter sido melhor implantado. Nessa
empresa, o responsável declarou que a Comunicação Empresarial foi falha, e que
após vários meses de atuação no setor de educação continuada, alguns
departamentos internos ainda desconheciam as funções da unidade.
4.2.3 Eixo 3 - Criação, destino e participação da EC
Quatro perguntas também fazem parte do Eixo 3, o qual relata a quem é
destinada e como ocorre a participação nas atividades de EC. Esse eixo inicia-se
questionando os coordenadores das unidades de EC nas organizações brasileiras
quanto à criação dos programas/conteúdos.
As respostas apontam para um trabalho em equipe, na sua maioria. Das oito
empresas, 37,5% apontaram para uma criação em conjunto, envolvendo os
colaboradores internos e parcerias com IES. Outros 37,5% responderam que houve
parcerias com empresas de desenvolvimento de conteúdos/treinamentos, ou
parcerias pedagógicas, além da colaboração das IES parceiras.
O restante, 25%, respondeu que a criação dos conteúdos das atividades em
EC é de responsabilidade exclusiva dos colaboradores internos.
No item destino, que foi interrogado em relação a existência de programas
específicos para diferentes destinos e a quem são destinados os conteúdos em EC,
as Empresas “A” e “F” indicaram que os programas são destinados à todos os
interessados, colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade. As Empresas “C”
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 106
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
e “H” seguiram o mesmo caminho das empresas anteriores, com exceção do destino
comunidade.
As Empresas “B”, “D” e “G” afirmaram que as atividades são voltadas aos
colaboradores, tanto internos quanto externos. E a Empresa “E” respondeu que a
preocupação da organização está direcionada apenas ao público interno.
A terceira pergunta indaga quanto à participação nos programas em EC. A
grande maioria, 75% das empresas respondentes, afirma que a participação nos
programas em EC é determinada pela empresa.
A Empresa “B” declarou que a participação é espontânea e que não há
incentivos ou restrições aos participantes. Porém, pode-se observar na entrevista
que os voluntários aumentam suas competências e consequentemente suas
possibilidades de ascensão de cargos dentro da organização.
A Empresa “G” afirmou que ocorrem as duas coisas. Há momentos em que a
participação é espontânea, e outros em que a própria empresa determina quem
deverá participar das atividades em EC, baseados em habilidades específicas para
os cargos existentes e/ou mudanças de cargos.
A quarta e última questão do Eixo 3, inquiriu acerca da existência de ligação
entre a unidade de EC e a estratégica da empresa. A resposta foi unânime. Todos
os colaboradores afirmaram que há uma forte ligação entre os setores estratégicos
da organização com esse setor da educação continuada.
Essa ligação está de acordo com os ensinamentos encontrados na literatura,
os quais apresentam a Educação Corporativa como instrumento eficiente para
alinhar e desenvolver o capital intelectual, em concordância com as estratégias
organizacionais.
Capítulo 5 Considerações Finais 107
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse capítulo apresenta as conclusões encontradas após a análise dos dados
e dos conteúdos coletados na pesquisa. Discorre acerca das etapas de
implementação do processo de EC nas organizações em estudo, das ações e
motivos que favoreceram as atividades de EC, além do estágio de desenvolvimento
dessas atividades, e os resultados percebidos após a implementação. Faz também
menção das limitações deste estudo e sugestões para trabalhos futuros.
Com relação ao objetivo geral desse trabalho, “avaliar as etapas de
implementação do processo de EC nas organizações brasileiras”, pode-se concluir
que a maioria das empresas desse estudo indicou que a implementação foi
realizada após decisão dos dirigentes como a etapa inicial, ou seja, o primeiro passo
partiu da alta cúpula.
Os dirigentes das organizações tomaram a decisão da criação da unidade e
desenvolveram, na sua maioria, um projeto inicial de implantação.
A próxima etapa apontada pelas organizações respondentes foi a realização
de um diagnóstico das competências críticas da empresa. Esse diagnóstico servirá
para alinhar as competências essenciais do indivíduo e as competências
necessárias para o seu cargo, tornando-as compatíveis.
A etapa seguinte foi a análise da avaliação dos colaboradores nos
treinamentos anteriormente desenvolvidos. Dessa forma é possível determinar os
pontos fortes do modelo de ensino-aprendizagem utilizado e também as
oportunidades de melhoria.
Então, as organizações brasileiras participantes dessa pesquisa partiram para
a etapa do desenvolvimento de um novo projeto para a implementação da EC. Tal
projeto determina os conteúdos e seus responsáveis, modelo e forma de
abordagem, público-alvo e parcerias com outras instituições.
Outras etapas também foram mencionadas por algumas empresas, como
fazer uso do benchmarking, promovendo visitas às instalações das unidades de EC
em outros países; investir na capacitação dos gestores responsáveis pela
implantação; desenvolver a atualização dos modelos de ensino; e levantar na
literatura, uma revisão bibliográfica atualizada que possa auxiliar no delineamento
dos princípios e requisitos da EC.
Capítulo 5 Considerações Finais 108
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Entretanto, as etapas apontadas pelas organizações nesse estudo estão
representadas na figura 11, como apresentado anteriormente.
Observou-se que a seqüência “Decisão dos Dirigentes” na criação de um
“Projeto Inicial de Implantação”, seguido pelo “Diagnóstico das Competências”
essenciais para a organização e “Avaliação dos Treinamentos” anteriormente
desenvolvidos, levaram para a última etapa que é um “Novo Projeto de
Implementação” da EC.
Essa é a seqüência de etapas que melhor interpreta as respostas dos
dirigentes das unidades de EC em estudo, ou seja, a maioria das organizações
desse grupo apontou para essa sucessão de etapas.
No que diz respeito aos objetivos específicos, foi mapeado as atividades em
EC desenvolvidas nessa amostra de organizações nacionais. As atividades que
receberam notas mais significativas quanto ao seu grau de importância foram
aquelas em prol ao desenvolvimento das competências profissionais e aquelas
direcionadas a melhoria da performance funcional.
Destaque também foi percebido nas ações voltadas à integração de novos
colaboradores, à criação de parcerias com instituições de ensino, à elevação do
capital intelectual da empresa, e à promoção da melhoria contínua dos processos
internos.
Relativamente à identificação das ações e motivos que favoreceram a criação
da unidade de EC sobressaiu o “Envolvimento de líderes e gestores da empresa
com o processo de aprendizagem contínua” e o “Favorecimento da mudança da
cultura organizacional”.
Em consonância com os princípios da EC, outra ação mencionada como
favorável à criação da unidade foi o apoio ao cumprimento dos objetivos estratégicos
da empresa, além da criação de um ambiente organizacional propício ao
aprendizado contínuo.
Quanto ao estágio de desenvolvimento da EC, a maioria das empresas
respondentes indicou atividades consolidadas, voltadas à capacitação da
organização inteira nos níveis estratégico, tático e operacional, notando que quase
metade desses fornece atividades aos seus clientes, fornecedores, e a comunidade
em geral.
Capítulo 5 Considerações Finais 109
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
Referente à comunidade, foi observado que as organizações que indicaram
atividades voltadas à ela, estão agindo de maneira tímida, justificando que faz parte
de seus planos futuros, porém não é estratégico para o momento.
O último aspecto analisado neste trabalho procurou avaliar os resultados
observados após a implantação da EC nas organizações.
Os resultados percebidos
como de maior relevância foram a “Elevação da competência individual”, o “Aumento
do capital intelectual da organização”, a “Conscientização da cidadania corporativa”,
a “Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível operacional” e o “Aumento
da competitividade da organização”.
Na busca pela resposta da questão “Como ocorrem as etapas de
implementação do processo de EC em empresas brasileiras?”, esse estudo conclui
que a implantação da unidade deve levar em consideração a singularidade de cada
empresa, com suas características e especificidades. As etapas para a implantação
da EC deverá ser compatível com a cultura, os valores, o modelo de gestão da
organização que pretende adotá-la.
É fundamental que haja flexibilidade, pois se constatou que não há uma
receita a ser seguida. Nem foi esse o objeto desse estudo, encontrar um modelo de
implantação da EC. Encontrou-se, porém, uma seqüência de etapas, mesmo
havendo algumas divergências de acordo com as diferentes organizações. No
entanto, o ato da decisão de criar uma unidade de EC deva partir dos dirigentes
como o primeiro passo, pareceu ser o mais assertivo, em conformidade com a
literatura sobre o tema.
A opinião dos responsáveis pela EC pode ser considerada como uma das
limitações desse estudo, o qual utiliza nas suas conclusões, ponto de vista que
privilegia a ótica dos dirigentes dessas unidades. Outra limitação se deve ao fato de
que os resultados aqui apresentados demonstram a realidade desse grupo de
grandes organizações brasileiras, podendo apresentar divergências em outros
grupos.
Com o estudo, pode-se observar que a empresa que adota a Educação
Corporativa enfatiza as competências dos colaboradores e assegura seu estado
competitivo. Assim, melhora a satisfação dos funcionários, pois esta nova cultura
organizacional beneficia-os de maneira mais abrangente do que simplesmente
aprender habilidades específicas, ou melhorar o desempenho nas tarefas. Eles
Capítulo 5 Considerações Finais 110
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
também adquirem capacidades que podem ser levadas por toda carreira, tornando-
os mais preparados para o mercado futuro.
A EC focaliza nas competências do empregado e alcança sua missão de
desenvolver programas educacionais adequadamente conectados aos objetivos do
negócio e estratégia organizacional, e dissemina a cultura corporativa.
As organizações que adotam tais princípios criam um sistema de
aprendizagem contínua, na qual todos os interessados entendam a importância do
processo permanente do aprendizado vinculado às metas empresariais. Para que
esse ambiente de aprendizagem contínua torne-se realidade, é indispensável a
gestão do conhecimento como uma filosofia de sustentabilidade.
As principais vantagens da EC apontadas pelas empresas respondentes
desse estudo multicaso são a melhoria do desempenho dos colaboradores; a
elevação da competência individual, e o aumento da competitividade da
organização.
Observou-se que as organizações pesquisadas têm atuado em prol da
educação. Essas acreditam que quanto maior o acesso à atualização do
conhecimento e das competências de seus colaboradores, maior as chances de
obter vantagem competitiva.
Finalmente, a implantação da unidade de EC deve levar em consideração as
particularidades de cada empresa. A pesquisa pode identificar que inexiste uma
fórmula capaz de atender as especificações das mais diversas organizações. Pode-
se inferir que a implementação deverá ser customizada para atender necessidades e
objetivos específicos de cada empresa.
5.1 Sugestões para estudos futuros
A presente pesquisa apontou que existe a necessidade de aprofundamento
de estudos acerca do tema EC em diversas áreas. Abaixo seguem algumas
sugestões para tal afirmação.
• Avaliar a visão dos colaboradores quanto às atividades de EC desenvolvidas
na organização;
• Avaliar as ações de EC nas micro, pequena e médias empresas.
• Replicar a pesquisa em um universo ampliado de empresas.
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Apêndice A Questionário 115
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
INOVAÇÃO E CONHECIMENTO
PROTOCOLO PARA QUESTIONÁRIO
Prezado(a) Colaborador(a),
Esse questionário faz parte da coleta de dados para desenvolvimento de uma
dissertação de mestrado em Engenharia de Produção.
Por favor, leia atentamente as questões e responda-as com informações limitadas às
experiências profissionais desta empresa somente.
Desde já agradeço a colaboração.
Objetivo geral:
- Avaliar as etapas de implantação do processo de Educação Corporativa – (EC).
Objetivos específicos:
- Mapear as atividades em EC desenvolvidas pela empresa;
- Identificar os resultados observados após a efetivação dessas atividades;
- Analisar o estágio de desenvolvimento da EC na organização.
Sujeitos
:
- Responsáveis pela unidade de Educação Corporativa.
1. Dados Gerais
1.1
Identificação
Nome da Organização:
Nome da Unidade de Educação Corporativa:
Endereço para correspondência:
Apêndice A Questionário 116
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
1.2
Responsável pela Unidade de Educação Corporativa
Nome:
Cargo:
E-mail:
Tel.:
Tempo de trabalho na empresa:
2. Caracterização da Empresa
2.1
Assinale a área de atuação principal de sua organização (Havendo necessidade,
assinale mais de uma alternativa)
( ) Indústria ( ) Comércio ( ) Serviços
( ) Terceiro Setor ( ) Governo ( ) Outras. _____________
2.2
Tamanho da empresa (de acordo com o critério do Sebrae para a classificação
do porte da empresa):
( ) Grande porte (mais de 499 empregados para a indústria e pelo menos 100
empregados para serviços e comércio)
( ) Médio porte (de 100 a 499 empregados para indústria e de 50 a 99
empregados para serviços e comércio)
( ) Pequeno porte (inferior a 100 empregados para a indústria e inferior a 50
empregados para serviços e comércio)
2.3
Principal setor de atuação ou área de prestação de serviços:
__________________________________________________________________
2.4
A organização possui unidade de Educação Corporativa?
( ) Não ( ) Sim
3. Atividades em Educação Corporativa
3.1
Indique o ano em que tiveram início as atividades de EC: _________
3.2
Como foi criada (assinalar)?
( ) A partir do antigo Departamento de Treinamento e Desenvolvimento (RH).
Apêndice A Questionário 117
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
( ) A Unidade de EC foi fundada com a estrutura atual.
( ) Outra. Especifique: _______________________________________________
3.3
Com relação as etapas de implantação da EC, numere de 1 a 4, a ordem de
ocorrência na organização:
( ) Um projeto novo de implantação foi desenvolvido.
( ) Foi realizado um diagnóstico das competências críticas da empresa.
( ) Houve um estudo sobre a avaliação dos colaboradores nos treinamentos
anteriormente desenvolvidos.
( ) A implantação foi realizada após decisão dos dirigentes.
3.4
Quais ações favoreceram a efetivação das atividades de EC na Organização?
Favor
NUMERAR de 0 a 3
, conforme grau de importância:
0 = Ações não consideradas
1 = Menor importância
2 = Importância intermediária
3 = Maior importância
( ) Envolver líderes e gestores da empresa com o processo de aprendizagem
contínua.
( ) Favorecer a mudança da cultura organizacional.
( ) Criar um ambiente organizacional favorável à aprendizagem contínua.
( ) Utilizar novas tecnologias para a disseminação do conhecimento.
( ) Desenvolver processos estruturados para a socialização do conhecimento e
trocas de experiências.
( ) Melhorar o clima organizacional.
( ) Favorecer o cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa.
( ) Facilitar a integração das equipes, principalmente as de setores diferentes.
( ) Estruturar um sistema de avaliação dos resultados alcançados com os
investimentos em treinamentos.
Apêndice A Questionário 118
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
( ) Conscientizar a importância da disponibilidade do conhecimento.
( ) Melhorar as competências essenciais para a empresa.
( ) Nivelar o conhecimento técnico, especialmente dos setores operacionais.
( ) Criar oportunidades para o surgimento de líderes, a partir de destaques no
desempenho das atividades.
( ) Melhorar a imagem organizacional, especialmente para os acionistas.
( ) Aumentar oportunidades de melhoria de competências nas áreas técnicas.
( ) Criar um ambiente de aprendizagem propício para a integração de novos
colaboradores, devido a estratégias de fusões.
( ) Incentivar ações de inovação de produtos, de processos e de gestão.
( ) Tornar equipes mais flexíveis para eventuais mudanças estratégicas.
( ) Preencher as lacunas de cursos não oferecidos pelas instituições de ensino.
( ) Apoiar as práticas de gestão de conhecimento existentes na empresa.
( ) Sensibilizar e conscientizar sobre a cidadania corporativa (missão, visão,
valores organizacionais).
( ) Fortalecer parcerias com instituições de ensino.
( ) Outras ações. Por favor, especifique: ________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3.6
Na sua avaliação, assinale o estágio atual em que se encontram as atividades
de Educação Corporativa na sua instituição:
( ) Fase de idealização, com planejamento para start-up em futuro próximo.
( ) Iniciação, com atividades em fase de estruturação.
( ) Atividades em andamento, porém com atendimento aos níveis operacionais.
( ) Atividades em andamento, voltadas aos níveis operacionais quanto aos níveis
de gerência média (nível tático).
( ) Atividades em andamento, consolidadas, com atendimento a toda
a organização nos níveis operacional, tático e estratégico.
( ) Atividades em andamento, consolidadas, voltadas ao atendimento de toda
a organização nos níveis operacional, tático e estratégico, além de
desenvolver atividades com atendimento aos fornecedores, clientes e
comunidade.
Apêndice A Questionário 119
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
3.7
Quais atividades de EC são desenvolvidas pela empresa?
Favor
NUMERAR de 0 a 3
, conforme grau de importância:
0 = Atividades não desenvolvidas
1 = Menor importância
2 = Importância intermediária
3 = Maior importância
( ) Ações voltadas a integração de novos colaboradores.
( ) Atividades no desenvolvimento das competências profissionais.
( ) Apoio à formação educacional dos colaboradores.
( ) Programas em educação com o intuito de disseminar a cultura organizacional.
( ) Suporte no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes.
( ) Cursos voltados aos fornecedores, clientes externos e comunidade.
( ) Capacitações visando o desenvolvimento das comunidades.
( ) Programas desenvolvidos para elevar o capital intelectual da empresa.
( ) Atividades que busquem o aumento da capacidade intelectual dos
colaboradores.
( ) Atividades direcionadas a melhoria da performance funcional.
( ) Atividades que fortaleçam a integração e o trabalho em equipe, tornando-as
mais flexíveis e ágeis para eventuais mudanças estratégicas.
( ) Promoção da inclusão digital e social da comunidade
( ) Apoio para a realização de programas sociais e ambientais.
( ) Promoção da melhoria contínua dos processos internos.
( ) Criação de parcerias com instituições de ensino.
( ) Programas voltados para o alinhamento entre as competências individuais e
competências essenciais da empresa.
( ) Outra. Especifique: ______________________________________________
3.8
Quais os resultados percebidos após a implantação de EC na organização?
Favor
NUMERAR de 0 a 3
, conforme grau de importância:
Apêndice A Questionário 120
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
0 = Resultado não percebido
1 = Menor importância
2 = Importância intermediária
3 = Maior importância
( ) Aumento do capital intelectual da organização.
( ) Conscientização da cidadania corporativa (missão, visão, valores
organizacionais)
( ) Diminuição do custo de recrutamento e seleção.
( ) Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível operacional.
( ) Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível operacional.
( ) Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível tático.
( ) Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível tático.
( ) Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível estratégico.
( ) Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível estratégico.
( ) Diminuição da rotatividade dos colaboradores.
( ) Favorecimento da integração das equipes.
( ) Aumento da flexibilidade das equipes em função de mudanças estratégicas.
( ) Facilitação do alcance das metas.
( ) Aumento da competitividade da organização.
( ) Nivelamento do conhecimento nos diversos setores da empresa.
( ) Elevação da competência individual.
( ) Elevação das competências essenciais da organização.
( ) Favorecimento das parcerias com instituições de ensino.
( ) Facilitação dos processos de inovação.
( ) Melhoria da imagem institucional perante a comunidade.
( ) Melhoria da imagem institucional perante os colaboradores externos.
( ) Melhoria da imagem institucional perante os colaboradores internos.
( ) Aumento de programas sociais e ambientais realizados.
( ) Outros resultados. Por favor, especifique: _____________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Apêndice B Entrevista 121
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
APÊNDICE B – ENTREVISTA
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
OBJETIVO GERAL:
Verificar as etapas percorridas para a implantação do processo de Educação
Corporativa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
- Identificar os motivos que favoreceram a efetivação das atividades em EC;
- Analisar as atividades desenvolvidas em EC para seus colaboradores, clientes,
fornecedores e para a comunidade.
SUJEITO
:
Responsável pela unidade de Educação Corporativa.
A - IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Função:
Tempo de serviço na Empresa:
Formação acadêmica:
Data:
B – PERGUNTAS
1. A empresa conta com uma unidade formalizada de EC?
2. Como é denominada essa unidade?
3. Como que surgiu essa unidade de EC (usar o nome fornecido na questão
anterior)?
Apêndice B Entrevista 122
PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhecimento e Inovação (2008)
4. Houve uma seqüência de etapas para a sua formalização? Qual?
5. As etapas foram baseadas em algum modelo (literatura ou benchmarking)?
6. A empresa encontrou resistências? Quais?
7. Com a experiência vivenciada pela empresa, é possível afirmar que a unidade
de EC (nome próprio) poderia ter sido implantada de maneira mais apropriada
e/ou eficiente? Como?
8. Quem são os responsáveis pela criação dos programas desenvolvidos pela
unidade de EC (nome)?
9. A quem é destinada os programas de EC? Há programas específicos para
cada destino?
10. A participação é espontânea ou determinada pela empresa?
11. Existe uma ligação entre a unidade de EC (nome) e a estratégia da
empresa?
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