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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
RICARDO PAIVA
ASPECTOS ESTRUTURANTES NO PROCESSO DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A VISÃO DO RH DE
UMA EMPRESA SIDERÚRGICA
PONTA GROSSA
OUTUBRO - 2008
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
RICARDO PAIVA
ASPECTOS ESTRUTURANTES NO PROCESSO DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A VISÃO DO RH DE
UMA EMPRESA SIDERÚRGICA
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Área de Concentração:
Gestão Industrial, da Gerência de Pesquisa e Pós-
Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco
Co-orientador: Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho
Junior
PONTA GROSSA
OUTUBRO - 2008
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
P149 Paiva, Ricardo
Aspectos estruturantes no processo de educação corporativa: a visão do RH de uma
empresa siderúrgica. / Ricardo Paiva -- Ponta Grossa: [s.n.], 2008.
125 f. : il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco
Co-orientador: Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho Junior
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
Universidade Tecnológica federal do Paraná
– Campus Ponta Grossa
Gerência de Pesquisa e Pós-Graduação
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Será substituída.
TERMO DE APROVAÇÃO
Título de Dissertação Nº 87
EDUCAÇÃO CORPORATIVA: FATORES RELEVANTES NA IMPLANTAÇÃO DO SEU
PROCESSO EM UMA EMPRESA SIDERÚRGICA
por
Ricardo Paiva
Esta dissertação foi apresentada às 14 horas do dia 02 de outubro de 2008,
como requisito parcial para a obtenção do título de MESTRE EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, com área de concentração em Gestão Industrial, linha de pesquisa Gestão do
Conhecimento e da Inovação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. O
candidato foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo
assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
________________________________
Prof(a). Dra Patrícia Alcântara Cardoso
_________________________________
Prof. Dr Thalmo de Paiva Coelho Junior
(PUC-PR) (CEFETES)
Co-orientador
________________________________ _______________________________
Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 3)
(Sigla da Instituição do Examinador)
Prof. Dr Antonio Carlos de Francisco (UTFPR)
Orientador
Visto do Coordenador
________________________________
Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama (UTFPR)
Coordenador do PPGEP
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Dedico este trabalho aos meus pais Maria
Dulce e Devanir, ao meu filho Arthur, às
minhas irmãs Fabíola e Soraya.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
AGRADECIMENTOS
Ao nosso Deus consolador e protetor em todos os momentos.
A Orliene Zandonade pelo incentivo, carinho, compreensão e amor.
Ao meu orientador e amigo, professor Antonio Carlos de Francisco, sempre
incentivando nesta jornada.
Ao professor Thalmo de Paiva Coelho Junior pelos momentos de socorro.
Aos colegas do Centro Federal de Educação Tecnológica do Espírito Santo.
Aos amigos e incentivadores Ademar Comassetto e Jadir José Pela.
Aos professores da UTFPR – Campus Ponta Grossa pela acolhida e
disposição em participar deste programa.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
RESUMO
Este estudo tem por objetivo identificar os aspectos estruturantes no processo de
educação corporativa (EC) na visão do RH em uma empresa siderúrgica. Apresenta
o seguinte problema para nortear a realização da pesquisa: Quais os aspectos
estruturantes no processo de educação corporativa (EC) na visão do RH em uma
empresa siderúrgica? O referencial teórico trata dos seguintes assuntos: a educação
corporativa com foco na aprendizagem continuada e os meios de desenvolvimento
da educação corporativa: centro de treinamento e desenvolvimento e universidade
corporativa. Em relação aos procedimentos metodológicos, a pesquisa se classifica
quanto ao método, indutivo; à natureza, aplicada; à abordagem do problema,
qualitativa; aos objetivos, exploratória; aos procedimentos técnicos, estudo de caso.
Usa dois roteiros de entrevista semi-estruturada, análise documental e observação
para coletar dados. Foram entrevistados nove colaboradores, um gerente de RH,
quatro colaboradores do setor de Treinamento e Desenvolvimento e quatro
Consultores Internos da Gerência de RH da empresa, compondo assim a população
da pesquisa. Para extrair as respostas às entrevistas, usa como método a análise de
conteúdo. A empresa escolhida é de grande porte e do ramo da indústria de
transformação, localizada na Região Sudeste. Os resultados obtidos indicam os
aspectos estruturantes no processo de educação corporativa na visão do RH em
uma empresa pesquisada, como o apoio financeiro alocado para os programas de
capacitação; o grande apoio da alta e média gerência; a consolidação do
convencimento dos acionistas de que, para melhorar a produtividade, é necessário
investimento em capacitação dos colaboradores; a abordagem satisfatória pela
empresa da cultura corporativa nos programas de capacitação; ter setor específico
para desenvolvimento da EC.
Palavras-chave: Educação Corporativa; Centro de Treinamento e Desenvolvimento;
Universidade Corporativa.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
ABSTRACT
The objective of this study is to identify the aspects that set the actions in the
Corporate Education (CE) process, within the Human Resources (HR) vision of an
iron and steel industry. The following question is introduced here to give direction to
the research: Which are the aspects that set the actions in the CE process within the
HR vision of an iron and steel enterprise? The theory references deal with the
following matters: CE with focus on continuous learning and the types of environment
in which CE can be developed – training and development center and corporate
university. With regard to the methodological procedures, the research is classified
as having an inductive methodology, an applied nature, and a qualitative approach to
its problematic matter. It is also classified as exploratory with regard to its objectives
and as a case study in relation to its technical procedures. The research uses two
scripts of half-structured interviews to collect data: documentation analyses and
observation. The target public of the research is composed of nine co-workers of the
Training and Development Sector and internal consultants of the HR Management of
the enterprise. To extract the answers from the interviews, the methodology of
content analyses was used. A big enterprise of the iron and steel industry type was
selected in the Brazilian Southern Region (“Região Sudeste”). The results obtained
indicate the aspects that set the actions in the corporate education process within the
human resources vision of the researched enterprise, such as financial support
allocated to the development of skills programs, the high level of support from high
and medium management, the point being made of convincing the shareholders that
it is necessary to invest in co-workers training to increase production, the positive
acceptance within the enterprise of a corporate culture in the development of skills
programs, and the presence of a specific sector for the development of the CE.
Keywords: Corporate Education, Training and Development Center and Corporate
University
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Desenvolvimento da pesquisa ............................................................... 22
FIGURA 2: Mudança de foco do treinamento nas organizações ............................. 39
FIGURA 3: Diferenças entre universidade corporativa e centro de treinamento ..... 57
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Práticas da gestão do conhecimento ................................................ 27
QUADRO 2 – Vantagens e desafios da EC ............................................................. 34
QUADRO 3 – Síntese da utilização dos instrumentos de pesquisa ......................... 66
QUADRO 4: EIXO 1 – Perfil dos gestores da EC .................................................... 73
QUADRO 5: EIXOS 2 - Estratégia da empresa para a EC ...................................... 76
QUADRO 6: Apoio da alta e média gerência ........................................................... 79
QUADRO 7: Foco dos programas de capacitação desenvolvidos pela EC ............. 82
QUADRO 8: EIXO 3 – Estrutura organizacional e metodologias da EC .................. 99
QUADRO 9: Elaboração, planejamento e execução dos programas da EC ............ 99
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Tempo de serviço dos respondentes ..................................................... 73
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EC - Educação Corporativa
RH - Recursos Humanos
T&D - Treinamento e Desenvolvimento
CT&D
- Centro de Treinamento e Desenvolvimento
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 15
1.1 Contextualização ......................................................................................15
1.2 Problema ..................................................................................................18
1.3 Objetivos...................................................................................................18
1.3.1 Objetivo geral...................................................................................18
1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................18
1.4 Limitações da pesquisa ............................................................................18
1.5 Tema.........................................................................................................19
1.6 Justificativa...............................................................................................20
1.7 Estrutura da pesquisa...............................................................................21
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 23
2.1 Educação Corporativa...............................................................................30
2.2 Centro de Treinamento e Desenvolvimento..............................................35
2.3 Universidade Corporativa .........................................................................40
2.3.1 Componentes do projeto de Universidade Corporativa....................45
2.3.2 Universidade Corporativa: objetivos e princípios..............................48
2.4 Diferenças entre Universidade Corporativa e Centro de Treinamentos e
Desenvolvimento....................................................................................56
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................ 59
3.1 Caracterização da pesquisa .....................................................................59
3.2 População ................................................................................................ 62
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
3.3 Coleta dos dados..................................................................................... 63
3.4 Análise e interpretação dos dados............................................................66
3.5. Empresa estudada...................................................................................68
3.5.1 O Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento do Empregado
.......................................................................................................69
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS .............................................................. 71
4.1 Apresentação das entrevistas...................................................................72
4.2. Pontos que se destacaram no Eixo 1 ......................................................74
4.3. Apresentação e análise Eixo 2 ................................................................75
4.3.1. Pontos que se destacaram no Eixo 2..............................................90
4.4. Apresentação e análise Eixo 3 ................................................................91
4.4.1. Pontos que se destacaram no Eixo 3............................................110
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................114
6. RECOMENDAÇÃO ........................................................................................... 117
7. REFERÊNCIAS ................................................................................................. 118
APÊNDICE A – PROTOCOLO PARA ENTREVISTA ..............................................121
APÊNDICE B – PROTOCOLO PARA ENTREVISTA ............................................. 124
Capítulo 1 Introdução
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
15
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
A história mundial traz como um dos seus marcos a revolução industrial
em que o ser humano começa a utilizar-se e beneficiar-se das máquinas movidas a
motor para dinamizar a produção. Atualmente, a humanidade vivencia uma outra
revolução, porém, essa no campo tecnológico. Em razão desses avanços
tecnológicos, ocorrem mudanças nos hábitos de vida dos cidadãos, seja na vida
particular, seja em sua vida profissional no interior das organizações produtivas.
As principais atividades produtivas, o consumo e a circulação de produtos
e serviços necessitaram adaptar-se suas organizações, do mesmo modo que seus
principais componentes: capital, trabalho, matéria-prima, administração, informação,
tecnologia e mercados. Em face desse panorama, surgiram, nas organizações,
outros valores, não tão visíveis como seus produtos e serviços, mas determinantes
em um mercado altamente competitivo (CASTELLS, 1999), como a sua marca, a
conduta dos colaboradores diante da cultura corporativa, o conhecimento contido na
organização, entre outros.
Esses novos paradigmas fizeram que as empresas buscassem
estabelecer novos padrões de competitividade, fazendo-as reduzir custo de
produção, a melhorar a qualidade dos produtos ou serviços, a criar novos produtos,
a investir na atualização de equipamentos ou em novas tecnologias.
Não obstante, embora sejam quase que obrigatórias essas mudanças
conceituais nas empresas, nenhuma dessas ações, de forma isolada ou em
conjunto, conseguiria por si só alcançar grandes êxitos, pois, sem investimento em
capacitação dos colaboradores de uma empresa, não seria possível agregar valores.
Meister, ao tratar desse tema, demonstra que
a empresa do século vinte e um existe em uma economia em que mais e
mais valor agregado será criado pelo capital humano. Essa mudança de
paradigma no pensamento administrativo – do sucesso com base na
eficiência e em economias de escala para o sucesso cuja raiz está em
trabalhadores com conhecimentos culturalmente diversos – é a essência da
organização do século vinte e um. Nela, trabalho e aprendizagem são
essencialmente a mesma coisa, com ênfase no desenvolvimento da
Capítulo 1 Introdução
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
16
capacidade do indivíduo de aprender. Para prosperar nesse ambiente global
em constante transformação é necessário um novo tipo de organização, em
que um modelo de pensar compartilhado por todos os funcionários é vital
para o sucesso no longo prazo (MEISTER, 1999, p. 2-3).
Assim, ao analisar empresas do século XXI, Meister (1999) revela que
essas, além de investirem em máquinas, equipamentos e software, devem eleger
como uma de suas metas principais a capacitação e a valorização de seus
colaboradores. Entende que o capital intelectual é um ativo que deve ser
considerado, deste século em diante, como um novo e profícuo investimento.
Ao contextualizar esse investimento, entende que este passará a ser o
grande diferencial das empresas na competitividade, fazendo que elas passem a
adotar uma nova forma de gestão. Se antes era possível considerar que uma gestão
profícua deveria ser centrada no aumento da produtividade por meio de melhorias
de máquinas, equipamentos e tecnologias, hoje se torna necessário um investimento
na capacitação de seus colaboradores. Atualmente, não bastam apenas
investimentos em bens tangíveis, é necessário investimento e gestão do capital
intelectual
1
.
Stewart (1998) demonstra que, em face dessas mudanças nos
paradigmas conceituais no investimento em capital intelectual nas organizações, não
se trata de revolução, muito menos de evolução, mas de uma revolta completa e
generalizada na administração de empresas. Diante da mudança de foco em seus
processos de gestão, as empresas necessitaram transferir esforços para capacitar
seus colaboradores. Nesse modelo de gestão centrado em ampliar as competências
individuais e organizacionais, ocorrem os programas de capacitação por meio de
centro de treinamento e desenvolvimento, universidade corporativa e centro de
capacitação.
Essa estratégia educacional corporativa que permeia para o aprender
fazendo colabora para desenvolver a capacidade de contextualizar os ensinamentos
1
“É um ativo intangível pertencente ao próprio indivíduo, isto é, seus conhecimentos, experiências,
habilidades, competências, expertise, e outros bens intelectuais de cada empregado, constituindo,
portanto, todo um cabedal das mais diversas capacidades, manifestas com potenciais das diferentes
pessoas que integram uma organização” (Mundim e Ricardo, 2004, p. 4).
Capítulo 1 Introdução
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
17
adquiridos em prol do processo empresarial dentro da organização, aprender
continuamente e dinamizar esse processo, quando os colaboradores estiverem de
volta ao trabalho. Constitui-se, assim, uma fonte de vantagem competitiva a
aprendizagem organizacional
2
que se configura como fator que, num cenário de
intensa concorrência, é almejado pelas organizações.
Dessa forma, o desenvolvimento do processo de EC por meio de centro
de treinamento e desenvolvimento ou universidade corporativa tem sido tema que
desperta a atenção dos gestores das empresas, pois, nos últimos anos, tem-se
privilegiado o aprendizado como forma das empresas e as pessoas se manterem
atualizadas em face das constantes e rápidas mudanças do mundo atual (MEISTER,
1999, EBOLI, 2002, MUNDIM 2004).
Observa-se, então, que a EC se apresenta como uma tentativa das
organizações envidarem esforços, para que o processo de desenvolvimento dos
colaboradores tenha caráter contínuo e alinhamento estratégico com o negócio da
empresa. Busca-se com a implantação de um processo de EC que ela contribua
para a produção, acumulação e difusão do conhecimento, bem como para o
surgimento de novas competências nas organizações, dentro de uma prática da
gestão do conhecimento. Por meio desse processo educacional, as empresas
buscam superar o modelo estático e reativo de treinamento, adotando amplo sistema
educacional corporativo (MEISTER, 1999).
Encontra-se, assim, uma das justificativas para estudar os aspectos
estruturantes no processo de educação corporativo na visão do RH em uma
empresa siderúrgica como suporte ao desenvolvimento do negócio estratégico da
empresa, no caso, por meio de um centro de treinamento e desenvolvimento. Para
estudar esse cenário, esta pesquisa terá a seguinte estrutura metodológica.
2
“É um processo de mudança adaptativo influenciado pela experiência passada, concentrado no
desenvolvimento ou na modificação de rotinas e apoiado pela memória organizacional” (Nonaka e
Takeuchi, 1997, p. 53).
Capítulo 1 Introdução
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
18
1.2 Problema
Em razão de considerar o processo de EC como uma das práticas de
gestão do conhecimento para atender aos colaboradores da organização,
apresenta-se o seguinte problema de pesquisa:
Quais são os aspectos estruturantes no processo de educação
corporativa na visão do RH em uma empresa siderúrgica?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Identificar os aspectos estruturantes no processo de educação corporativa
na visão do RH em uma empresa siderúrgica.
1.3.2 Objetivos específicos
Para conseguir atingir o objetivo geral, esta pesquisa apresenta como
objetivos específicos os seguintes itens:
- Identificar os meios pelos quais se desenvolve o processo de EC existentes em
uma empresa siderúrgica;
- Descrever os elementos básicos que constituem o funcionamento do processo de
EC na empresa pesquisada;
- Identificar as metodologias de aprendizagem usadas nos programas de EC em
uma empresa siderúrgica.
1.4 Limitações da pesquisa
Os fatores limitantes da pesquisa se deram na dificuldade de encontrar
quantidade significativa de informações e/ou dados sistematizados de organizações
Capítulo 1 Introdução
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
19
que adotam o modelo de EC como referência para seu processo de capacitação e
que expõem os fatores restritivos ou de sucesso em seu processo de implantação.
Outros pontos a destacar como limitantes da pesquisa estão no fato de
que as informações geradas por ela não podem ser generalizadas, pois apresentam
a realidade de uma empresa; a pouca quantidade de material publicado em
periódicos confiáveis cientificamente; o termo “educação corporativa” ainda não está
familiarizado e difundido no interior das empresas; não existem resultados de
pesquisas longitudinais sobre o impacto da EC em empresas brasileiras.
Ainda como limites da pesquisa levam-se em consideração os seguintes
aspectos da empresa estudada:
Quanto ao setor econômico
Setor Secundário, pois a empresa atua na transformação de aços
na qual a matéria-prima principal é o minério de ferro.
Quanto ao porte das empresas
Empresa de grande porte com suas ações voltadas para os
mercados nacional e internacional.
Quanto ao nível organizacional
A pesquisa foi realizada em nível gerencial e com colaboradores
dos setores de Treinamento e Desenvolvimento e Consultores
Internos de RH.
Quanto à representatividade
Grande produtora mundial de aços semi-acabados; responsável por
12% do volume global comercializado de placas de aço.
Quanto ao objeto de pesquisa:
Identificar os aspectos estruturantes no processo de educação
corporativa (EC) na visão do RH em uma empresa siderúrgica.
1.5 Tema
Para Marconi e Lakatos (2007, p. 45), o tema da pesquisa consiste no
assunto que se deseja provar ou desenvolver. Corroborando, Oliveira (2004, p. 105)
Capítulo 1 Introdução
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
20
diz que o tema da pesquisa é a designação do problema e da área do conhecimento
a serem observados.
Assim, ao considerar o objetivo geral dessa pesquisa na busca da
identificação dos aspectos estruturantes no processo de educação corporativa (EC)
na visão do RH em uma empresa siderúrgica, fica explícito o tema “Educação
Corporativa”.
Marconi e Lakatos citam Salvador (1980), para expressarem a delimitação
do assunto da seguinte forma:
- o tema deve distinguir o sujeito e o objeto da questão – o sujeito é a
realidade a respeito da qual se deseja saber alguma coisa e o objeto é o tema
propriamente dito (MARCONI e LAKATOS, 2007, p. 45). Assim, no caso específico
dessa pesquisa, tem-se por sujeito os aspectos estruturantes no processo de EC e
por objeto, o desenvolvimento dela por meio de T&D.
- o tema deve especificar os limites da extensão do sujeito e do objeto –
ocorre pelos adjetivos explicativos, pelos complementos nominais e pela
determinação das circunstâncias (MARCONI e LAKATOS, 2007, p. 45). Então se
encontra especificado da seguinte forma: realizado por uma empresa siderúrgica.
1.6 Justificativa
Apesar do surgimento da EC ter ocorrido em 1955, quando a General
Electric fundou o Centro Crotonville em New Jersey, a verdadeira disseminação
ocorre na década de 80 (Meister, 1999), por meio de um aumento significativo de
empresas que passaram a usar o processo. Mesmo assim, os relatos dos processos
de capacitação de pessoas que usam o modelo de EC, com objetivos e
características encontrados na literatura, é pouco explorado pelas organizações
ligadas ao setor produtivo e pelas academias e centro de pesquisas.
Ainda assim, de uma forma ou de outra, a EC tem-se tornado uma das
estratégias que, com certa freqüência, as organizações públicas e privadas têm
implementado para desenvolver suas competências organizacionais e ampliar seu
estoque de conhecimento (Vergara 2000). Em muitas empresas, o desenvolvimento
do processo de EC expande-se para fora das fronteiras da organização, oferecendo
Capítulo 1 Introdução
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
21
seus programas à cadeia de valores da empresa – fornecedores, distribuidores,
clientes e, até mesmo, a parceiros e à comunidade em seu entorno.
Esta pesquisa se justifica ao identificar os aspectos estruturantes no
processo de educação corporativa (EC) na visão do RH em uma empresa
siderúrgica e ao contribuir cientificamente com o meio produtivo de forma a expor a
aplicabilidade dos conceitos, o processo de implantação, fatores restritivos e
propulsores do modelo de EC, possibilitando às organizações adeptas desse modelo
de capacitação aumentar e atualizar seu capital intelectual e, conseqüentemente, se
manterem competitivas no mercado.
Outro fator que justifica é a realização da pesquisa em uma empresa que
possui Centro de Treinamento e Desenvolvimento e é reconhecida
internacionalmente, onde se encontra a possibilidade de, na prática, compreender os
conceitos que surgiram com o advento da EC, não só na utilização dos conceitos,
mas também nas ações práticas vivenciadas na empresa.
1.7 Estrutura da pesquisa
Esta dissertação é composta de cinco capítulos: no primeiro, encontram-se a
introdução, o problema de pesquisa, o objetivo geral e os específicos, tema do
estudo, a justificativa e a estrutura da pesquisa; no segundo, apresenta-se o
referencial teórico em que se trata historicamente do tema da pesquisa: Educação
Corporativa e o meio pelos quais se dá seu desenvolvimento: centro de treinamento
e desenvolvimento e universidade corporativa; no terceiro, trata-se dos
procedimentos metodológicos para a realização da pesquisa com o respectivo
método, técnicas, caracterização quanto à natureza e ao objetivo e apresenta-se a
empresa estudada; no quarto, apresentam-se a análise e a discussão dos dados e,
no quinto, as conclusões e recomendações.
Na Figura 1 apresenta-se o desenvolvimento da pesquisa em forma de fluxo a
fim de proporcionar melhor compreensão das atividades desenvolvidas com base na
metodologia adotada.
Capítulo 1 Introdução
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
22
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)
Investimento no capital intelectual Necessidade de competitividade
PROBLEMA
Quais são os aspectos estruturantes no processo de educação corporativa na visão do RH em
uma empresa siderúrgica?
OBJETIVO GERAL
Identificar os aspectos estruturantes no processo de educação corporativa na visão do RH em uma
empresa siderúrgica.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar os meios pelos quais se
desenvolve o processo de educação
corporativa existente em uma
empresa
siderúrgica.
Identificar os conteúdos
programáticos e as metodologias
de aprendizagem usadas nos
programas de educação
corporativa em uma empresa
mineradora.
Descrever os elementos
básicos que constituem o
funcionamento do processo de
educação corporativa na
empresa pesquisada.
REFERENCIAL TEÓRICO
Educação corporativa Universidade corporativa Centro de treinamento
e desenvolvimento
Instrumento de pesquisa
Análise e discussão dos
dados
Figura 1: Desenvolvimento da pesquisa
Conclusão e recomendações
CONTEXTUALIZAÇÃO
Avanços tecnológicos
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
23
2. REFERENCIAL TEÓRICO
As novas concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações
determinaram, sobretudo no início da década de 90, questionamentos a propósito da
forma como era desenvolvida a Administração de Recursos Humanos. Entre os
questionamentos, encontram-se as terminologias usadas para designá-la. Uma
tendência era tratar os indivíduos como recursos, caracterizando que as pessoas
precisavam ser administradas, para obter delas o máximo rendimento possível e,
conseqüentemente, considerá-las como patrimônio da organização.
Outra tendência passa a reconhecer o trabalhador como parceiro, já que
todo processo produtivo se realiza com a participação conjunta de diversos
parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro se dispõe a
investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório,
dessa forma, torna-se necessário valorizar o indivíduo como colaborador, visto que
ele é o parceiro mais próximo da empresa.
Nesse cenário, surge uma nova forma de gestão de recursos humanos
que vem sendo denominada, principalmente, como Gestão de Pessoas (ZARIFIAN,
2001, CHIAVENATO, 1999). Outras terminologias usadas para designar essa área
de atuação são: Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital
Intelectual (GRAMIGNA, 2002).
A Gestão de Pessoas se constitui em uma tendência que se manifesta
mais no meio acadêmico que propriamente nas empresas, visto que a expressão
mais evidente de sua existência tem sido dada pelas revisões das obras relativas à
gestão de recursos humanos e aos cursos que vêm sendo oferecidos por instituições
especializadas.
De qualquer maneira, constata-se que a Gestão de Pessoas vem
ganhando adeptos, já que muitas empresas anunciam disposição para tratar seus
colaboradores realmente como parceiros, incentivando sua participação nas
decisões e utilizando ao máximo o talento deles para a obtenção da sinergia
necessária para seu desenvolvimento.
Além disso, as empresas necessitam de seus parceiros não somente a
força motriz dos braços e pernas, mas também a informação e o conhecimento que
cada colaborador possui, pois todo processo de informação e conhecimento, quer
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
24
seja de forma escrita, quer seja pela mídia eletrônica, são considerados
fundamentalmente importantes no processo evolutivo e produtivo da sociedade.
Soma-se a isso o fato que a informação é um mero meio ou material necessário para
extrair e construir o conhecimento. A informação proporciona uma nova forma de
interpretar eventos ou objetos (NONAKA e TAKEUCHI,1997).
Uma justificativa encontrada é, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o
tratamento do conhecimento. Estes autores entendem que ele está relacionado com
a ação humana como um processo dinâmico de justificar a crença e o compromisso
pessoal com relação à verdade. O conhecimento é uma função de atitude,
perspectiva ou intenção específica. Continuam os autores a afirmar que tanto a
informação quanto o conhecimento são específicos ao contexto e relacionais à
medida que dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação
social entre as pessoas.
No entanto, trata-se de uma tarefa nada fácil. Segundo Reis (2008, p. 5),
o maior problema que as empresas encontram é
estruturar o seu conhecimento de forma, a saber, quem, dentro da
empresa, detém o conhecimento, onde e como está armazenado e como
pode ser recuperado, além de onde, como, por que, para quê e para quem
foi utilizado dentro da empresa.
As pessoas passam a ser reconhecidas como fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, do mais importante aporte
para as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, essas pessoas
constituem o capital intelectual da empresa, devendo a organização tratar seus
colaboradores como parceiros do negócio, não mais como simples empregados
contratados (CHIAVENATO, 1999). Esse tratamento pode ser viabilizado por meio
de um programa de qualificação.
Deseja-se, portanto, que um programa de qualificação dê condições de
que o indivíduo tenha capacidade de realizar a aplicação da teoria à prática concreta
do trabalho (MUNDIM, 2002, p. 59). A informação e o conhecimento adquiridos em
eventos, programas, ou em qualquer programa de aprendizagem, devem tornar-se
exeqüíveis.
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
25
Os programas de capacitação desenvolvidos por uma organização fazem
parte das práticas de gestão do conhecimento dessa organização e, assim, devem
estar inseridos em um contexto empresarial, não só nas ações gerenciais, mas
principalmente pautados por um processo de desenvolvimento organizacional.
O conhecimento sempre foi o recurso mais valioso para as organizações,
porém, somente há pouco tempo, as empresas tomaram consciência da importância
desse recurso, buscando estratégias para a criação, aquisição, transferência,
difusão e apropriação, caracterizando assim um meio de gerir o conhecimento.
(REIS, 2008, DAVENPORT E PRUSAK, 1998, NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
Segundo Reis (2008), embora o recurso conhecimento sempre tenha sido
valioso para as organizações, só recentemente as empresas vêm conscientizando-
se de sua importância em suas áreas de atuação. Com isso buscam diversas
estratégias para a criação, aquisição, transferência, difusão, apropriação e gestão.
Algumas empresas cometeram erros, não dando importância ao conhecimento, e
agora se empenham para melhor entender o que sabem, precisam saber e devem
fazer com esse conhecimento.
De fato, o conhecimento que um colaborador coloca à disposição da
organização faz toda a diferença, prática destacada já na última década do século
XX, quando as organizações estavam buscando alternativas mais eficazes para
qualificar seus quadros de colaboradores.
Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 12) afirmam que os principais teóricos
da administração argumentam ser muito mais lucrativo investir certa quantia em
seus ativos de conhecimento do que despender a mesma quantia em bens
materiais. Essa premissa confirma que o diferencial na competitividade no mercado
está nos empregados e colaboradores da empresa. Nesse sentido, não seria
exagero afirmar que independente do negócio da empresa, ela é uma empresa de
produção e manutenção de conhecimento.
Dessa forma, as empresas interessadas em acompanhar o
desenvolvimento das diversas áreas da economia e manter a competitividade devem
dar importância ao conhecimento existente em cada colaborador. Para tanto, torna-
se necessário investimento na gestão do conhecimento (MUNDIM e RICARDO,
2004, p. 7).
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
26
A gestão do conhecimento passa a ser um desafio para as empresas, já
que gerir conhecimento passa pela gestão de pessoas que o detêm. Gerenciar o
capital intelectual, as informações e os conhecimentos estratégicos contidos no
interior da empresa, ao mesmo tempo que ganham importância, apresentam-se
como desafio de compreender os meandros dessa atividade de gerenciar pessoas e
perceber que isso é tão importante quanto a gestão dos processos de produção e/ou
de venda, pois estes se dão pelo trabalho das pessoas (MUNDIM e RICARDO,
2004, p. 7).
O conceito de gestão do conhecimento defendido por Mundim e Ricardo
(2004, p. 7) preconiza que as empresas, visando a aperfeiçoar o desempenho
organizacional, devem mapear, sistematizar e hierarquizar os conhecimentos dos
funcionários, clientes, parceiros e fornecedores. Nota-se nesse enfoque que a
gestão do conhecimento toma a forma mais abrangente, o que antes passava
somente pelo gerenciamento dos funcionários de uma empresa, agora permeia toda
a cadeia de valores que envolvem aquela empresa. Para Meister (1999), Eboli
(2004) e Mundim e Ricardo (2004) a cadeia de valores da empresa é formada por
fornecedores, funcionários, clientes e comunidade.
A responsabilidade da gestão do conhecimento na geração de
conhecimentos não passa somente por gerenciar os conhecimentos que estão
presentes dentro das empresas. A gestão do conhecimento passa a preocupar-se
com a geração de novos conhecimentos que virá como conseqüência de várias
ações (práticas) desenvolvidas pela empresa.
Atualmente, encontram-se diversas formas de dinamizar a gestão do
conhecimento nas empresas por meio da implementação de diferentes práticas.
Leuch (2006) e Purcidônio (2008), nas respectivas dissertações, citam essas
práticas de gestão do conhecimento utilizadas pelas empresas, conforme relação e
descrição no Quadro 1.
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
27
Quadro 1 – Práticas da gestão do conhecimento
PRÁTICAS DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO
DESCRIÇÃO
PRINCIPAIS
REFERÊNCIAS
Aprendizagem
organizacional
Consiste em mudanças na base de
conhecimentos da organização, na criação de
estruturas coletivas de referência e no
crescimento da competência da organização para
agir e resolver problemas.
Ruas,
Antonello e
Boff, (2005).
Banco de competências
Refere-se a um repositório de informações sobre
a localização de conhecimentos na empresa,
incluindo fontes e consulta e também as pessoas
ou as equipes detentoras de determinado
conhecimento.
Gattoni, (2000).
Benchmarking
É um processo contínuo e sistemático para
avaliar produtos, serviços e processos de trabalho
de organizações que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional.
Waqued,
(2002).
Coaching
É um processo por meio do qual o gerente auxilia
seu liderado a compreender o pleno propósito do
seu trabalho e a identificar as forças e fraquezas.
Seu objetivo principal é orientar o funcionário em
conformidade com a realidade do ambiente de
trabalho, ajudando-o a analisar as situações e a
encontrar saída para os problemas do dia-a-dia.
Lago, (2007);
Celestino,
(2007).
Comunicação institucional
Compreende um conjunto complexo de
atividades, ações, estratégias, produtos e
processos desenvolvidos para criar e manter a
imagem de uma empresa, com os seus públicos
de interesse. Esses públicos podem ser:
consumidores, empregados, fornecedores,
formadores de opinião, acionistas, entre outros.
Medeiros,
(1998).
Comunidades de prática
Consiste de pessoas que estão ligadas
informalmente por um interesse comum no
aprendizado, principalmente na aplicação prática.
É um termo que se refere à maneira como as
pessoas trabalham em conjunto e/ou se associam
as outras naturalmente.
Silva, (2004).
Educação corporativa
Consiste em processos de educação continuada,
com vistas à atualização do pessoal de maneira
uniforme em todas as áreas da organização.
Além do desenvolvimento e educação dos
funcionários, pode incluir clientes, fornecedores e
comunidade envolvidos na cadeia de valor da
organização.
Meister, (1999);
Santos et al.,
(2001).
Fóruns/listas de discussão
São espaços para discutir, homogeneizar e
compartilhar informações, idéias e experiências
que contribuirão para o desenvolvimento de
competências e para o aperfeiçoamento de
processos e atividades da organização.
Bohmerwal e
Cendón,
(2003).
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
28
Gestão de capital intelectual
Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos
intangíveis – os ativos intangíveis são recursos
disponíveis no ambiente institucional, de difícil
qualificação e mensuração, mas que contribuem
para os seus processos produtivos e sociais. A
prática pode incluir mapeamento dos ativos
organizacionais intangíveis; gestão do capital
humano; gestão do capital do cliente; política de
propriedade intelectual.
Klein, (1998);
Batista et al.,
(2005).
Gestão de competências
Consiste na forma como a organização planeja,
organiza, desenvolve, acompanha e avalia as
competências necessárias ao seu negócio.
Brandão e
Guimarães,
(2001).
Gestão de conteúdo
Atua no gerenciamento de bens de informação,
automatizando o fluxo de trabalho de conteúdo,
acompanhando como a informação é criada,
apresentada, catalogada e indexada e buscando
aperfeiçoar o desempenho organizacional.
Barreto, (2004);
Batista et al.,
(2005).
Gestão de marcas e patentes
A gestão de marcas visa a criar uma identidade
amplamente reconhecida pelo mercado-alvo a
atingir e a gestão de patentes visa a proteger a
propriedade intelectual (registro de patentes de
invenção e de modelos de utilidade; registros de
marcas e desenho industrial) da empresa.
Davenport e
Prusak (1999);
Leuch (2006).
Gestão de relacionamento
com os clientes
Não é um produto ou serviço específico, mas
uma estratégia cujo propósito é transformar
os processos de negócios para conservar e
conseguir mais clientes.
Tarapanoff,
(2006).
Gestão Eletrônica de
Documentos
Trata-se de uma prática de gestão que
implica adoção de aplicativos informatizados
de controle de emissão, edição e
acompanhamento da tramitação, distribuição,
arquivamento e descarte de documentos.
Carvalho,
(2001).
Gestão por competências
Consiste em compreender quais são as
competências organizacionais críticas para o
sucesso empresarial, desdobrá-las quanto a
competências profissionais e desenvolvê-las
no quadro de funcionários internos.
Zambon,
Ferreira e
Câneo,
(2006).
Inteligência competitiva
É um processo permanente e ético de coleta
de informações das atividades desenvolvidas
pelos concorrentes e das tendências gerais
dos ambientes de negócios.
Carvalho,
(2006);
Santos,
(2000).
Lições aprendidas
Representam a essência da experiência
adquirida em um projeto ou cargo específico.
As empresas as usam para criticar e
incorporar atividades passadas e aprender
com seus sucessos e erros.
Batista et al.,
(2005);
Leuch,
(2006).
Mapeamentos de
conhecimentos
É um retrato daquilo que existe dentro da
empresa e sua localização. Indica quem
sabe e o que sabe na organização. Ele indica
o conhecimento, porém não o contém,
funciona como um guia.
Santos et al.,
(2001);
Oliveira,
(2004).
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
29
Mapeamento de processos
É uma ferramenta gerencial analítica e de
comunicação que tem a intenção de
melhorar os processos existentes ou de
implantar uma nova estrutura voltada para os
processos dentro da organização.
Teixeira Filho,
(2000).
Melhores práticas
São aquelas práticas que produziram
resultados excelentes em outra situação e
que poderiam ser adaptadas à nossa
situação.
O’Dell e
Grayson,
(2000).
Memória organizacional
É um sistema de conhecimentos e
habilidades que preserva e armazena
percepções e experiências, além do
momento em que ocorrem, para que possam
ser recuperadas posteriormente.
Ruas,
Antonello e
Boff, (2005).
Mentoring
Consiste em reunir uma pessoa com mais
experiência e habilidades em uma área
específica, com outra menos experiente, com
o objetivo acordado de que esta última
cresça e desenvolva habilidades específicas.
Salques,
(2004).
Narrativas
São técnicas usadas no ambiente
empresarial para descrever assuntos
complicados, expor situações, comunicar
lições aprendidas, ou ainda, interpretar
mudanças culturais.
Batista et
al.(2005).
Normalização e padronização
A normalização busca a definição, a unificação e
a simplificação, de forma racional, quer dos
produtos acabados quer dos elementos que se
empregam para produzir por meio do
estabelecimento de documentos chamados
normas. A padronização consiste na atividade
sistêmica de estabelecer e utilizar padrão.
Almacinha
(2005).
Portais corporativos
É um sistema de informação centrado no usuário
interno, que integra e divulga conhecimentos e
experiências de indivíduos e equipes.
Dias (2001).
Sistemas Workflow
Define o fluxo de trabalho, ou seqüência de
execução dele. São práticas ligadas ao controle
da qualidade da informação apoiado pela
automação do fluxo ou trâmite de documentos.
Passos e
Aragão (2006).
Fonte: Adaptado de Leuch (2006) e Purcidônio (2008)
Dessa forma, observa-se que as empresas, para se tornarem
competitivas na Era do Conhecimento, necessitam dar maior importância aos
conhecimentos necessários ao seu ramo de negócio, ou seja, fazer a gestão, o
conhecimento dentro da cadeia de valores.
Dentre as 26 (vinte e seis) práticas de gestão do conhecimento citadas
por Leuch (2006) e Purcidônio (2008), a escolha de uma ou mais delas depende da
formatação e estratégia de negócio de cada empresa. Purcidônio (2008) ao
pesquisar a utilização destas práticas no setor moveleiro de Arapongas (PR)
mapeou as seguintes: Aprendizagem Organizacional, Banco de Competências,
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
30
Benchmarking, Coaching, Comunidades de Prática, Gestão de Marcas e Patentes,
Gestão do Relacionamento com os Clientes, Normalização/Padronização,
Inteligência Competitiva, Mapeamento de Processos, Gestão de Competências,
Gestão Por Competências, Mapeamento de Conhecimentos, Comunicação
Institucional, Gestão de Conteúdo, Memória Organizacional Fóruns/Listas de
Discussão, Gestão de Capital Intelectual, Narrativas, Educação Corporativa, Gestão
Eletrônica de Documentos, Lições Aprendidas, Melhores Práticas, Mentoring, Portais
Corporativos e Sistemas Workflow.
Destaca-se que uma mesma empresa pode utilizar-se de mais de uma
prática de gestão do conhecimento e ainda, há empresas que utilizam de
determinadas prática que não sabem que estão utilizando práticas de gestão do
conhecimento.
Mas, entre as práticas de gestão do conhecimento, encontra-se a
educação corporativa, o foco desta pesquisa, que será tratado, a seguir, com os
meios que se podem desenvolver: centro de treinamento e desenvolvimento e
universidade corporativa.
2.1 Educação corporativa
Neste item, são tratados o conceito e a caracterização do processo da
EC, bem como as vantagens para as organizações quando se adota esse modelo
estratégico de capacitação de pessoas.
Como o desenvolvimento científico e tecnológico proporcionou um acesso
rápido a novas tecnologias, máquinas, equipamentos e processos de produção, a
capacidade de agregar valor ao negócio foi transferida para o conhecimento que
cada colaborador possui.
As organizações que começaram a investir em capacitação de seus
colaboradores partiram da suposição de que, se a organização proporcionar aos
colaboradores conhecimentos em um nível adequado, usando procedimentos
metodológicos adequados, os colaboradores adquirirão novas qualificações para
realizar seu trabalho. O colaborador se tornaria, em algum ponto, mais produtivo e
comprometido com o negócio estratégico da empresa. Supõe assim que, com o
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
31
desenvolvimento de programa eficaz de EC, o quadro de colaboradores tenha uma
nítida melhoria na produtividade e na competitividade (MUNDIM, 2002).
A EC vem do desenvolvimento de ações educativas nas empresas e visa
a atender às necessidades em torno do seu negócio estratégico. Uma forma de
capacitação de colaboradores apoia-se na concepção da EC como uma
possibilidade importante para as empresas de qualquer formatação. Segundo
Mundim (2004), as empresas reconhecem no conceito de EC um meio que permite
integrar ações estimuladoras para o desenvolvimento de pessoas que, associado às
competências empresariais e humanas críticas, dará sustentação a uma atuação
estratégica e bem-sucedida do próprio negócio da organização. Assim,
o universo de pessoas atingido com as ações da EC extrapola as fronteiras
da organização. São ações que se estendem além de seu espaço físico e
geográfico. Esse universo abrange diversas categorias: o cliente, o
fornecedor, o colaborador, seus familiares e a própria comunidade
(MUNDIN e RICARDO, 2004, p. 49).
Mundim (2002, p. 62) destaca também que “o novo paradigma do
ambiente organizacional exige que o processo de aprendizagem seja um processo
de educação permanente”.
Meister (1999, p. 21), ao referenciar os aspectos positivos da EC, declara
que ela pretende
desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de
aprendizagem contínua, em que os trabalhadores aprendem uns com os
outros e compartilham inovações e melhores práticas com objetivo de
solucionar problemas empresariais reais (MEISTER, 1999).
Mundim (2002, p. 63) demonstra também que “a educação continuada
não é mais uma exclusividade acadêmica, mas sim uma imposição do mercado de
trabalho, motivada principalmente pelas mudanças tecnológicas e econômicas”.
Nota-se que existem um fator propulsor que motiva o desenvolvimento e quebra de
paradigma dentro das organizações produtivas no que tange à prática de
capacitação de colaboradores. O que se busca com essas práticas continuadas é
melhorar a capacidade técnica, cultural e a cidadania corporativa dos colaboradores.
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
32
Portanto, a educação continuada passa a fazer parte de um conjunto de
práticas educacionais planejadas e desenvolvidas para estimular e promover a
oportunidade de desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa, para ajudá-lo
a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida organizacional.
Mesmo enfocando o processo de aprendizagem contínua dentro das
organizações produtivas, ressalta-se a importância da formação acadêmica
realizada pelas instituições de ensino superior como base em conhecimentos
teóricos, metodológicos e sociais. No entanto, para que a aprendizagem seja
contínua, esta deve ter sua continuidade no interior das organizações produtivas.
(Eboli, 2005).
A perspectiva da educação continuada dentro das organizações visa a
ampliar as possibilidades dos indivíduos na empresa, não só habilitando-os para as
tarefas, como também alargando seus horizontes profissionais e de vida. Nesse
sentido, pelo paradigma da EC, cria-se um sistema de aprendizagem contínua em
que toda organização aprende e trabalha com novos processos, novas soluções e
compreende a importância da aprendizagem contínua vinculada ao desenvolvimento
e às metas.
Para Meister (1999), o papel pró-ativo da EC no desenvolvimento de
sistemas educacionais deve estar vinculado às metas empresariais e a seu amplo
escopo de atuação, ou seja, ao planejamento estratégico da empresa. A proposta
dela de alinhar todos da organização aos objetivos empresariais, oferecendo
soluções de aprendizagem para cada família de cargos, contrapõe-se aos modelos
atuais das áreas de treinamento, cuja função básica é treinar pessoas no
desenvolvimento de habilidades para o trabalho.
Dessa forma, Meister (1999) e Mundim (2002) enfatizam dois aspectos da
EC: a abrangência dos programas e a criação de continuidade. O que antes era
pontual passa agora a ser contínuo e engloba maior quantidade de participante de
todos os níveis organizacionais.
Outro ponto de destaque do processo de EC está na ação de diagnosticar
quais as competências necessárias para o negócio estratégico da empresa e de
planejar e desenvolver ações educacionais corporativas, para que os colaboradores
possam adquiri-las (MEISTER 1999).
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
33
Eboli (2004, p. 54) revela que o motivo, para as empresas implantarem o
sistema da EC, está no aumento da competitividade organizacional por meio do
desenvolvimento e consolidação das competências críticas empresariais e humanas.
Levando em consideração as características apontadas pela EC, essa
assume o papel da realização da educação continuada nas empresas de forma que
esse modelo educacional proporcione, em toda cadeia de valores e níveis
organizacionais, a possibilidade de aprendizagem permanente.
Na EC, a característica da continuidade torna-se ponto crítico de sucesso
na diferenciação desse modelo para o treinamento. Oliveira (2007, p. 21) destaca
que “o objetivo do treinamento é desenvolver qualificações isoladas, enquanto a EC
vai além da qualificação isolada para a criação de uma cultura de aprendizagem
contínua”.
Educação corporativa é a maneira como as empresas se organizam para
implantar programas educativos contínuos e não somente treinamento e qualificação
com início, meio e fim. Os programas, muitas vezes, estão além de sua produção e
tomam para si a estrutura de uma instituição educacional, sem tirar delas a
responsabilidade da educação formal e acadêmica, mas, muitas vezes, associa-se a
elas para modificar o contexto empresarial e de uma comunidade.
Assim, a EC desenvolvida por organizações produtivas deve refletir num
processo de aprendizagem que projete para além da sala de aula, integrando
técnicas e pensamento, intuição e intelecto, ciência e bom-senso (MUNDIM, 2002, p.
67).
Eboli (2005, p. 119) chama a atenção para que as ações do processo da
“EC devem permear toda a cultura organizacional e fazer parte do cotidiano da
organização”. Isso ocorre porque as empresas são meios eficientes para a criação e
transferência de conhecimento e elas oferecem um local privilegiado, onde os
indivíduos e grupos desenvolvem uma compreensão comum de como transformar
conhecimento na forma de idéias em conhecimento relacionado com a produção e o
mercado (NONAKA E TAKEUCHI, 1997; ZARIFIAN, 2001; MUNDIM, 2002).
Para o sucesso do processo da EC, Eboli (2005, p. 119) indica quatro
pontos fundamentais: comprometimento e envolvimento da alta cúpula, alinhamento
do modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio, implantação de modelo
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
34
de gestão de pessoas por competências e concepção de programas educacionais
alinhados às estratégias do negócio.
Nota-se que as empresas, ao oferecerem aos seus colaboradores programas
de capacitação e possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos,
aumentam suas possibilidades de reter seu capital intelectual. A EC vem-se tornando
fator necessário para as empresas, pois “é absolutamente necessário que as
empresas desenvolvam seus talentos e competências a fim de aumentar sua
competitividade e obter resultados nos negócios” (EBOLI, 2004, p. 41).
A EC oferece como resultado para as empresas maior competitividade no
mercado, maior capacidade de reter talentos, alinha os conhecimentos aos objetivos
organizacionais, soluciona os problemas que a academia não consegue resolver,
capacita, ensina (EBOLI, 2004, OLIVEIRA, 2007).
Todavia, para que o processo de EC seja implantado com sucesso, as
empresas deparam com desafios a vencer: promover a identidade criando condições
apropriadas para o desenvolvimento de lideranças eficazes; mudar a estrutura, os
sistemas, as políticas, a prática de gestão de pessoas, a mentalidade, os valores e a
cultura da organização (EBOLI, 2004, p. 42). No Quadro 2, encontra-se sintetizadas
as vantagens e os desafios da prática de gestão do conhecimento, denominada de
Educação Corporativa com base em estudos realizados por Eboli, 2004 e Oliveira,
2007.
Quadro 2 – Vantagens e desafios da EC
Educação Corporativa
VANTAGENS DESAFIOS
1- renova continuamente seus
conhecimentos;
2- aumenta a possibilidade de reter seu
capital intelectual;
3- maior competitividade no mercado;
4- alinha os conhecimentos aos objetivos
organizacionais;
5- soluciona problemas que a academia
não consegue resolver.
1- promover a identidade do processo;
2- desenvolver lideranças eficazes;
3- resistências na organização:
sistemas;
políticas;
práticas de gestão;
mudanças na estrutura.
Fonte: Adaptado de Eboli (2004) e Oliveira (2007).
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
35
Na busca de implementar seu processo da EC, as empresas encontram
basicamente duas concepções diferentes para o desenvolvimento de suas ações
educativas: uma pelo centro de treinamento e desenvolvimento e outra, mais atual,
pelas universidades corporativas.
Não se discute qual modelo é ótimo, mas como se dá o desenvolvimento
das ações educativas profissionais e que ponto a empresa deseja atingir com seus
programas da EC.
2.2 Centro de Treinamento e Desenvolvimento
A tendência de preparação dos colaboradores na própria empresa
ganhou força com o advento do movimento de Administração Científica no início do
século XX. Nesse século, a Administração como ciência percebeu a necessidade de
treinar e desenvolver pessoas. Segundo Eboli (2004, p. 37), “na organização
taylorista, a mera repetição do trabalho e a reprodução do conhecimento eram
suficientes para um bom resultados nos negócios”; portanto, observa-se que assume
maior destaque a preparação do indivíduo para o trabalho relacionado com a
maneira certa de executar o trabalho.
Nesse raciocínio, o papel do administrador era levar os colaboradores a
executar suas tarefas segundo essa maneira e, assim, aumentar a eficiência do
trabalho. O treinamento limitava-se, portanto, a desenvolver destreza no manuseio
de ferramentas e de materiais com o conhecimento das máquinas e das operações,
seguindo uma filosofia “one best way” (melhor forma de fazer).
Ainda com foco no paradigma taylorista, Eboli destaca que, ao final dessa
era, a
rígida divisão do trabalho mental e manual tende a ser eliminada; tarefas
fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo,
em todos os níveis organizacionais, pessoas com capacidade de pensar,
decidir e executar simultaneamente (EBOLI, 2004, p. 36).
Nesse contexto, nasceram os centros de treinamento e desenvolvimento
nas empresas com objetivo de proporcionar pacotes de cursos aos colaboradores da
empresa por força de demandas concretas, nos quais a finalidade era desenvolver
habilidades específicas, enfatizando as necessidades individuais (EBOLI, 2004).
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
36
Em face das mudanças por que passa o cenário das organizações nos
últimos anos, tem-se evidenciado a necessidade de rever as práticas de treinamento
e a importância das organizações aprenderem novas formas de desenvolver e
atualizar seus colaboradores. Esse processo torna-se um fator crucial e
diferenciador para alcançar os objetivos estratégicos do negócio das organizações
que lhes permitam obter o sucesso.
O papel da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) das empresas
ganhou crescente importância no modelo de gestão de pessoas. Segundo Eboli
(2004), milhares de empresas americanas criaram universidades, empresas,
faculdades e institutos de ensino, para satisfazer a carência de conhecimento dos
colaboradores.
No Brasil, essa tendência está aumentando no dia-a-dia, à medida que as
empresas começam também a perceber a necessidade de repensar seus
tradicionais centros de T&D, de modo que possam contribuir com eficácia e sucesso
para a estratégia empresarial, agregando valor ao resultado do negócio (Vergara,
2002).
Mesmo na reengenharia, verifica-se a declaração da importância
estratégica do desenvolvimento de pessoas. Antes da reengenharia
3
, ou até mesmo
do modelo japonês
4
(que introduziu a não-especialização funcional), os processos
eram fragmentados e exigiam colaboradores ultra-especializados.
Após esses movimentos, os processos tornaram-se integrados e são
exigidas as múltiplas habilidades dos indivíduos, das quais surgiu a necessidade de
modelar os processos. Isso implica um novo tipo de preparação para o trabalho.
Segundo Vergara (2002), outra contribuição para a ascensão do
desenvolvimento de pessoas em nível de estratégia empresarial se dá no início da
década de 90, com um movimento para tornar as empresas naquilo que se
convencionou chamar de organização de aprendizagem.
Senge (1990) ressalta que qualquer organização pode mudar e conseguir
avanços surpreendentes se adotar técnicas que ajudem seus membros a se livrar
3
Trata-se de um termo, proposto por Michael Hammer em 1993, que contempla um sistema
administrativo de reorganização da empresa, visando à manutenção de sua competitividade por meio
de reformulação nos procedimentos do seu modo de fazer negócios, suas tarefas ou processos.
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
37
das deficiências de aprendizagem, da forma de pensar, criar e trabalhar. Para esse
autor, é possível criar, em qualquer organização, um ambiente de renovação
constante, um processo de contínuo aprendizado.
O tema aprendizagem organizacional vem estimulando pesquisas e linhas
de pensamento como elemento forte nas estratégias organizacionais de EC. Assim,
o conceito de aprendizagem organizacional está freqüentemente inserido nas
missões, nos valores e nas ações estratégicas das empresas.
Sabe-se que, tradicionalmente, os departamentos de treinamento e
desenvolvimento de pessoal ocuparam o papel de centro de difusão de informações
e habilidades nas organizações. Porém, percebe-se gradativa desilusão com os
resultados da atuação desses setores por parte de executivos e acadêmicos. Meister
(1999) aponta as principais críticas feitas a eles:
•
Os departamentos de treinamento e desenvolvimento enfocam,
prioritariamente, a atualização de qualificações técnicas para o nível
gerencial da empresa, supondo que por meio de eficientes metodologias de
ensino em sala de aula eles adquiram novas qualificações para realizar um
trabalho melhor.
• Os departamentos de treinamento e desenvolvimento operam
reativamente – os clientes apresentam pedidos de treinamento e o referido
departamento localiza ou cria cursos para atender a esses pedidos; há
interação pequena em relação aos resultados. Meister (1999, p. 23-24).
Destaca-se, no entanto, que os programas de capacitação não podem
mais ficar exclusivos para o nível gerencial, mas atingir a organização. Atualmente,
todos os colaboradores da organização devem receber capacitações, principalmente
no que diz respeito ao negócio estratégico da organização, não só o
desenvolvimento de habilidades, mas também o de competências.
Outro ponto de destaque passa pelo modelo proativo dos setores
responsáveis pelo desenvolvimento dos colaboradores da organização. Não se
concebe no dia de hoje ficar esperando que o restante da empresa venha até o
departamento de treinamento e desenvolvimento solicitar cursos pontuais para os
colaboradores que atuam na área operacional.
4
Trata-se de um modelo que reúne uma sistematização de técnicas gerenciais japonesas, tais como
o just-in-time; kanban; gestão da qualidade; melhoria contínua; envolvimento individual e grupal;
espírito de time; ferramentas da qualidade; sistemas de sugestões, entre outros.
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
38
Segundo Eboli (1999), os departamentos de treinamento e
desenvolvimento estiveram organizados, historicamente, dentro dos pilares da
organização taylorista em que, em um mundo com estabilidade relativa maior do que
o atual, a mera reprodução do trabalho e do conhecimento era suficiente para
garantir a sobrevivência da empresa. Apenas os dirigentes dos níveis hierárquicos
mais elevados tomavam decisões, programavam estratégias e difundiam para toda a
organização a linha de atuação a seguir e tarefas a executar.
No âmbito dessa perspectiva, formaram-se os departamentos de
treinamento e desenvolvimento das organizações, meros fornecedores de cursos
aos funcionários cujos programas tinham por objetivo principal desenvolver
habilidades específicas, enfatizando necessidades individuais e sempre atuando no
nível tático, sem interação com as metas estratégicas da empresa.
As constantes transformações no ambiente estão gerando novas
demandas para os colaboradores, exigindo que estes dominem papéis e
qualificações totalmente novos em que o tornar-se apto, destro, capaz para
determinada tarefa/atividade já não é o bastante. Isso implica que as organizações
percebam a necessidade de mudar o foco dos treinamentos atuais em que o objetivo
é desenvolver qualificações isoladas para um treinamento que vise à criação de uma
cultura de aprendizagem contínua em que os colaboradores aprendem uns com os
outros e compartilham inovações e melhores práticas para solucionar problemas
empresariais reais (MEISTER, 1999).
Essa mudança no foco do treinamento vai, isoladamente, além do
colaborador e exige o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da
organização, como é demonstrado na Figura 2.
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
39
Figura 2: Mudança de foco do treinamento nas organizações
Antigo 'paradigma de treinamento
Foco atual de aprendizagem
Prédio
Local
Aprendizagem disponível, sempre
que solicitada em qualquer lugar e
hora.
Atualização de qualificações
técnicas
Conteúdo
Desenvolvimento de competências
básicas do ambiente de negócio.
Aprender ouvindo
Metodologia
O aprender agindo.
Colaboradores internos Público alvo
Equipes de colaboradores, clientes
e fornecedores de produtos.
Professores /consultores de
universidades externas
Corpo docente
Gerentes seniores internos e um
consórcio de professores
universitários e consultores.
Evento único Freqüência
Processo contínuo de
aprendizagem.
Desenvolvimento do estoque de
qualificação do indivíduo
Meta
Solução de problemas empresariais
reais e melhoria no desempenho no
trabalho.
Fonte: adaptado de MEISTER, 1999, p. 22.
Dentro da mudança de paradigma entre treinamento e foco atual de
aprendizagem, as alterações não se concentram somente nas terminologias usadas,
mas também na forma de operacionalização dos programas da EC. Aquilo que era
feito com dia e hora marcados em um determinado local, passa a dar lugar à
aprendizagem disponível em qualquer local e momento. O que era pontual, agora é
contínuo. O colaborador de uma empresa tem de estar sempre disponível para
adquirir novas competências profissionais e/ou organizacionais.
Observa-se que a ênfase do modelo de treinamento se concentra nas
necessidades individuais de cada colaborador; em contraposição, na EC, a ênfase
se encontra nas estratégias de negócio, ou seja, o objetivo do primeiro é
desenvolver habilidades e o do segundo é desenvolver competências, empresariais
e humanas, para aumentar a competitividade. Éboli (2004, p. 53) declara que
competência implica ter conhecimento (compreensão de conceitos e técnicas),
habilidades (aptidão e capacidade de realizar) e atitude (postura, modo de agir), que
levam ao resultado no negócio.
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
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Esse foco de treinamento pode ser visto como um sistema de
desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências. Porém, cabe
destacar que é necessário ter conhecimento das competências essenciais da
empresa, ou seja, o que a distingue dos concorrentes e a faz ter sucesso para,
somente assim, poder treinar as competências existentes e até desenvolver outras
necessárias para seguir a estratégia de negócio da empresa.
Portanto, nesse enfoque, o resultado desejado do treinamento não é mais
a conclusão de um curso formal, mas o aprender fazendo, o desenvolvimento da
capacidade de aprender e de dar continuidade a esse processo quando voltar ao
trabalho (MEISTER, 1999). Nesse cenário, a Internet está apresentando-se como
um novo padrão de comunicação e infra-estrutura de entrega de capacitação, como
é mostrado na seção seguinte.
2.3 Universidade corporativa
Diante da necessidade de capacitar os próprios colaboradores em
detrimento de não encontrar no mercado pessoas qualificadas que atendam às
demandas organizacionais e de acompanhar os avanços tecnológicos, as empresas
organizam de forma tal que elas próprias elaborem e executem suas capacitações,
isto é, dentro de um paradigma atual denominado de Universidade Corporativa.
De fato, a terminologia “universidade” é basicamente um artifício de
marketing. Apesar disso, os programas implantados pelas universidades
corporativas são, em alguns aspectos, similares aos das instituições de ensino
superior, apesar de não realizar atividades de pesquisa e extensão (ALPERSTEDT
2001).
Segundo Meister (1999), embora se fale a respeito de universidades
corporativas, desde que a General Eletric lançou a Crotonville no ano de 1955, em
New Jersey, o verdadeiro surto de interesse na criação de uma universidade
corporativa, como complemento estratégico do gerenciamento do aprendizado
contínuo e desenvolvimento dos colaboradores de uma organização, ocorreu no final
da década de 80.
Meister ainda diz que os dados estatísticos mostram que, em 1985, nos
Estados Unidos, existiam aproximadamente 400 universidades corporativas e, em
Capítulo 2 Referencial Teórico
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1999, eram cerca de 2000, dentre elas, destacam-se empresas como a Disney,
McDonald’s, General Motors, Arthur Andersen, Motorola e General Electric.
No Brasil, tanto o conceito quanto as primeiras implantações de
universidades corporativas surgiram no início dos anos 90. Mas, somente na
segunda metade dessa década, um número significativo de empresas optou em
aventurar-se na implantação de suas universidades corporativas.
A primeira universidade corporativa em terras brasileira pertence a
empresa do Grupo Médico Amil, a Escola Amil, que atua no ramo de assistência
médica, criada em 1987. Em seguida, foram criadas a Academia – Universidade de
Serviços, em 1992, na empresa Accor Brasil, conglomerado que atua nos ramos de
hotelaria, projeto e gestão de benefícios de alimentação e a Universidade Brahma
em 1995, da indústria de bebidas Brahma (EBOLI, 2005).
No início da segunda metade da década de 90, um número maior de
empresas criou sua universidade corporativa. Atualmente, muitas empresas
brasileiras ou multinacionais instaladas no Brasil possuem suas universidades
corporativas, entre as quais se encontram: Universidade Martins Varejo,
Universidade do Hambúrguer (McDonald’s), Visa Training, Universidade Algar,
Petrobras, Valer (Cia Vale do Rio Doce), Universidade Caixa, Universidade Datasul
(EBOLI, 2005).
Paton et al. (2005), quando se referem ao surgimento das universidades
corporativas, destacam que elas surgiram enquanto fatores importantes estavam
afetando a indústria, a educação e a sociedade em geral. São eles:
a. Surgimento da economia do conhecimento e da organização focada no
aprendizado, como parte do discurso executivo;
b. Freqüência e rapidez da reestruturação corporativa, levando executivos a
focalizar princípios e práticas corporativas comuns, a fim de manter alguma
coerência interna;
c. Difusão e potencialidades das tecnologias de comunicação e suas aplicações
ao treinamento e desenvolvimento.
Continuam os autores a afirmar que a diversificação crescente dos
sistemas educacionais vem substituindo modelos curriculares por modelos centrados
em funções de trabalho (“work-roles”); sistemas baseados em campi universitários
Capítulo 2 Referencial Teórico
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por sistemas de aprendizagem distribuída; a formação pré-vocacional pelo
desenvolvimento contínuo direcionado; a via única de progressão padronizada por
uma multiplicidade de diferentes caminhos (PATON et al. 2005).
Para Meister (1999, p. 2 – 12), seguido também por Eboli (2004, p. 46), o surgimento
das universidades corporativas deve-se a cinco fatores essenciais:
Organizações flexíveis: a emergência da organização não-hierárquica, enxuta e
flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente
empresarial;
Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento,
na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis
individual, empresarial ou nacional;
Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do
conhecimento associado ao sentido de urgência;
Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade
para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;
Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado da
educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão
global e perspectiva internacional dos negócios (MEISTER, 1999, p. 2- 12).
Para Meister,
um número cada vez maior de organizações está optando por chamar
universidade a sua função de educação porque a mensagem é clara:
aprender é importante e, usando a metáfora de universidade
corporativa, essa conotação ganha mais destaque (destaque do autor).
Além disso, as organizações estão usando o modelo de universidade para
criar uma marca para seus programas educacionais, materiais didáticos e
processos. Meister (1999, p. 263).
Da mesma forma que empresas de produção de bens ou prestadoras de
serviços criam sua marca para seus produtos, as organizações estão percebendo
que, apesar de investirem numa quantidade de dinheiro significativo para
capacitarem sua força de trabalho, não estão criando uma marca para essa
iniciativa, portanto não estão gerenciando esse investimento
efetivamente.(MEISTER, 1999).
Capítulo 2 Referencial Teórico
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A universidade corporativa é, então, uma das estratégias que, com
freqüência, as organizações públicas e privadas têm implantado para desenvolver
suas competências e ampliar seu estoque de conhecimento (Vergara, 2002). Em
muitas empresas, o campo de atuação das universidades corporativas expande-se
para fora das fronteiras da organização, oferecendo seus programas à cadeia de
valor da empresa – fornecedores, distribuidores e clientes – e até mesmo a parceiros
e à comunidade em geral.
Assim, por meio de universidade corporativa, o contexto da EC muda o
propósito, pois “o propósito é que toda empresa aprenda a trabalhar com novos
processos e novas soluções e compreenda a importância da aprendizagem
permanente vinculada a metas empresariais” (EBOLI, 2004, p. 48).
Entre tantas outras terminologias que surgiram no meio empresarial,
existe a de universidade corporativa em substituição à terminologia dos centros de
treinamento e desenvolvimento. Segundo Meister (1999, p. 29), pode-se definir o
modelo da universidade corporativa como um “guarda-chuva estratégico para
desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de
cumprir as estratégias empresariais da organização”.
Para Eboli (2004, p. 48), a universidade corporativa “é um sistema de
desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências”.
De acordo com Teixeira (2001, p. 33), vê-se a universidade corporativa
“como um grupo que oferece aos seus funcionários, clientes e fornecedores um
ambiente moderno, sistematizando e agilizando seus esforços de aprendizagem e
desenvolvimento”.
A mudança de paradigma que se propõe entre os tradicionais centros de
treinamentos e as universidades corporativas não se encontra na alteração das
nomenclaturas, mas em uma radical de mudança de paradigma, na forma de
desenvolver ações educacionais para uma determinada organização.
Nota-se, então, que a essência da EC desenvolvida por meio de
universidades corporativas se fundamenta em uma perspectiva de maior alcance, o
foco de atuação fica mais amplo, e tem como premissa criar nova visão educacional
corporativa, na qual a educação seja um processo permanente na vida dos
colaboradores e nos mais diversos níveis organizacionais. Para que todo o processo
educacional corporativo tenha êxito, são necessárias as mudanças de
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comportamento dos responsáveis pelo seu desenvolvimento e a relação entre os
programas oferecidos e o negócio estratégico da empresa.
Em virtude do alcance da universidade corporativa, ao se desenhar um
programa educacional corporativo, há de pensar em toda cadeia de valores que
compõe a empresa, pois os programas educacionais corporativos devem atender
não somente aos interesses empresariais, mas também os colaboradores, clientes e
fornecedores.
Observa-se, no conceito de universidade corporativa, que o foco deixa de
ser uma ação isolada de treinamento, com dia, hora e local marcados, e somente
para colaboradores internos da empresa. A abrangência desse novo modelo
educacional corporativo passa de objetivos únicos com o colaborador para a cadeia
de valores.
Com um conceito mais amplo e com elementos significativos do conceito
de gestão do conhecimento, Lottenber e Weiss (2007, p. 90) dizem que universidade
corporativa é
uma organização que tem como principal finalidade gerar, desenvolver e
transmitir o conhecimento necessário ao sucesso permanente da empresa
e promover o contínuo aprimoramento dos saberes, competências,
habilidades, atitudes e desempenhos de seus colaboradores, parceiros,
fornecedores e clientes.
Alperstedt (2001) explica que, na expressão “universidade corporativa”, o
uso do termo “corporativo” é vinculado a uma corporação e que serviços
educacionais não constituem seu principal objetivo. Já o termo “universidade” não
deve ser entendido dentro do contexto do sistema de ensino superior, no qual
designa a educação de estudantes e o desenvolvimento de pesquisa em várias
áreas do conhecimento, uma vez que “universidade corporativa” oferece instrução
específica, sempre relacionada com a área de negócio da própria organização.
Para Meister (1999, p. 90-93), apesar de existirem diferenças entre uma
universidade corporativa e outra, no que se refere aos currículos, existe um conjunto
de temas encontrados em quase todos os programas que a autora denominou de
“Currículo Básico da Universidade Corporativa”, Três C’s. São eles:
Cidadania corporativa – preconiza para todos os níveis organizacionais a cultura,
os valores, as tradições e a visão da empresa, além de tentar fazer que os
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colaboradores se identifiquem com seu trabalho e os princípios de valores desejados
pela organização.
Estrutura contextual – este tema enfatiza para os colaboradores conhecimentos
sobre os negócios da empresa, seus clientes, concorrentes e as melhores práticas
de outras empresas concorrentes ou não. Busca fazer que os colaboradores
conheçam as estratégias empresariais no que diz respeito às características de seus
produtos e serviços e à forma de ela obter lucros.
Competências básicas do ambiente de negócios – desenvolvem-se as
competências específicas para o negócio estratégico da organização. É a parte do
currículo que faz a diferença para obter a vantagem competitiva. Em pesquisa
realizada pela autora, as competências básicas comuns identificadas são: aprender
a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e resolução de
problemas, conhecimento tecnológico, conhecimento de negócios globais,
desenvolvimentos de lideranças e autogerenciamento da carreira.
2.3.1 Componentes do projeto de universidade corporativa
Para que se possam gerenciar os processos de uma universidade
corporativa, torna-se mister observar alguns pontos importantes na elaboração e
execução dos programas, pois tem de haver relação dos programas oferecidos com
as competências de que se precisa no momento, com as competências futuras e
com o negócio estratégico da empresa. Para consolidar o gerenciamento dos
processos da EC realizados por meio de universidade corporativa, Meister (1999, p.
67-82) propõe dez componentes fundamentais, assim contextualizados:
1- Formar um sistema de controle: significa que não basta somente o apoio da alta
cúpula para o sucesso da universidade corporativa, mas também forte envolvimento
dos gerentes. Sugere Meister (1999) que seja formado grupo de 15 a 50 gerentes,
para desenvolver a visão compartilhada da universidade corporativa e configurar o
conselho gestor.
2- Criar uma visão: deve expressar o desejo futuro, causar impressão em toda
empresa e ser fácil de compreender. A visão deve ser clara e indicar a direção em
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que a universidade corporativa precisa caminhar. Segundo Meister (1999, p. 70), a
visão deve ser inspiradora, memorável, confiável e concisa.
3- Recomendar o alcance e a estratégia de obtenção de recursos: estabelece a
abrangência das ações da universidade corporativa em que segmentos da cadeia de
valores serão destinados aos programas da EC e também à origem e à alocação de
recursos financeiros. Mundim e Ricardo. (2004, p. 128), ao tratarem desse tópico
aventado por Meister (1999), dizem que a idéia é operar os programas da
universidade corporativa como centro de resultados ou como negócio em si mesmo,
que seja auto-suficiente ao prestar serviços da toda cadeia de valores.
4- Criar uma organização: preconiza Meister (1999) que determinadas funções
devem ser centralizadas como definição da filosofia de aprendizagem, controle geral,
desenvolvimento de projetos, registros, administração, avaliação e marketing,
enquanto a apresentação dos programas deve ficar para cada local ou região.
5- Identificar interessados: neste componente talvez se encontre a maior diferença
entre os tradicionais centros de treinamentos e a universidade corporativa. Torna-se
importante neste momento a identificação do público-alvo. Enquanto os centros de
treinamentos se preocupavam somente com os funcionários, a universidade tem de
se preocupar com toda cadeia de valores da empresas (grifo do autor) (MUNDIM,
2004).
6- Criar produtos e serviços: é o momento da elaboração das soluções
educacionais que compreendem desde os tradicionais cursos presenciais até os
cursos à distância, assim como soluções de integração e suporte ao processo de
aprendizagem, tais como intranets, comunidades de prática, tutoria e práticas de
aprendizagem organizacional (MUNDIN et al., 2004, p. 130).
Mundim e Ricardo. (2004) preconizam que, antes de a empresa criar suas
soluções de aprendizagem, deve definir quais são suas competências essenciais,
desenvolver um sistema de avaliação do capital intelectual e, conseqüentemente,
mapear as competências organizacionais e individuais. Assim, torna-se possível
identificar o gap do estágio atual das competências com as necessidades das metas
e os objetivos estratégicos.
7- Selecionar parceiros de aprendizagem: depois de selecionadas as
soluções de aprendizagem, chega o momento de escolher os parceiros que irão
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fornecer os serviços de aprendizagem. Podem ser consultores, instituições de
ensino superior, empresas de educação, entre outros. Segundo Meister (1999) e
Mundim e Ricardo. (2004), o que se tem observado nessa interação – colaborador,
empresa e instituição parceira – é uma vantagem mútua à medida que favorece um
campo vasto de pesquisa para as universidades tradicionais, atualização dos
currículos universitários, visando a fornecer às empresas uma força de trabalho com
melhor qualificação, e as empresas ganham conhecimento organizacional que vem
diretamente da fonte de pesquisa (academias) e os colaboradores, conhecimento
individual.
Para Mundim e Ricardo. (2004), alguns critérios devem ser levados em
consideração na hora da escolha dos parceiros: prestígio, experiências passadas,
comprometimentos com as parcerias, investimentos em tecnologias, questões de
propriedade intelectual, compartilhamento da mesma visão de parceria e do
panorama educacional, responsabilidade e flexibilidade.
8- Esboçar o apoio tecnológico: é o momento de definir qual e como
será o apoio tecnológico ao processo de EC. Segundo Mundim e Ricardo. (2004),
deve-se levar em consideração a capacidade de suportar e tornar o programa de EC
mais eficiente quanto a custos, flexibilidade, resultados, abrangência de pessoas e
desempenho do aprendizado. As soluções tecnológicas englobam os elementos de
educação à distância e da gestão do conhecimento: internet, intranet, CD-ROM,
videoconferência, entre outros.
9- Criar um sistema de avaliação: é um componente complexo de
colocar em prática, pois, com os centros de treinamentos e desenvolvimentos, as
avaliações eram medidas pelos números de cursos, construção de dependências
físicas, números de horas de treinamentos. Diante do novo paradigma da
universidade corporativa em que não há necessidade de ter estrutura física para
desenvolver as capacitações e em que a aprendizagem deve ser contínua, os
indicadores de avaliação também mudam. Para Mundim e Ricardo. (2004, p. 131), é
crucial que seja avaliado e mensurado o impacto dos produtos e serviços do
programa de EC nos resultados do negócio, tais como: melhor qualidade dos
produtos, maior participação no mercado, lançamento de novos produtos.
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10- Criar um processo contínuo de comunicação: Mundim e Ricardo.
(2004) concordam que, para manter a continuidade e atualização dos programas de
EC, faz-se necessária a criação de um processo contínuo de comunicação por meio
de padrões preestabelecidos. Para tanto, torna-se necessário definir a estratégia do
processo, público-alvo, seus objetivos e os meios pelos quais essas iniciativas serão
vinculadas.
2.3.2 Universidade corporativa: objetivos e princípios
A universidade corporativa constitui uma importante ferramenta de gestão
para as organizações e contribui para avaliação da eficácia dos programas de
educação, por medições dos resultados das competências adquiridas e verificadas
na prática, pela melhoria do desempenho dos colaboradores.
Souza (2000) alimenta a tese de que as organizações precisam reestruturar,
na administração de RH, a função de treinamento e desenvolvimento – T&D, com
vistas na criação de uma Universidade Corporativa.
Nesse sentido, por meio da universidade corporativa, cria-se um sistema de
aprendizagem contínua em que toda a empresa aprende e trabalha com novos
processos e novas soluções e compreende a importância da aprendizagem contínua
vinculada a metas. A universidade corporativa possui a missão de promover o
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, disponibilizando
ferramentas que os estimulem a atingir a plenitude de seu potencial, com
conseqüente melhoria do desempenho do negócio.
Meister (1999) preconiza que as universidades corporativas devem organizar-
se em torno de princípios, para que o aprendizado seja contínuo e a contribuição
aos objetivos da empresa seja consistente.
De acordo com a autora, as diferenças entre as universidades, em muitos
aspectos, são superficiais. Em busca do mesmo objetivo fundamental, que é tornar-
se uma instituição em que o aprendizado seja contínuo, elas tendem a organizar-se
em torno de princípios e objetivos semelhantes. São dez os objetivos e princípios
que constituem a base do poder que as universidades corporativas têm como forma
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de estimular os colaboradores, para que eles formem equipe de trabalho de
qualidade, fundamental para o sucesso da organização MEISTER (1999).
A seguir são apresentados os dez objetivos e princípios defendidos por
Meister (1999) corroborado por outros autores:
1) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às
questões empresariais mais importantes da organização: como o modelo de
universidade é baseado em competências e vincula a aprendizagem às
necessidades estratégicas da empresa, este princípio dará sustentação aos
objetivos da organização.
Segundo Teixeira (2001), as organizações empresariais de sucesso serão
aquelas que conseguirem atrair, desenvolver e reter talentos com qualificações,
perspectivas e experiências necessárias para dirigir uma empresa global.
2) Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não
necessariamente um espaço físico destinado à aprendizagem: nas
universidades corporativas, o importante é o estímulo, diferentemente do que ocorre
no treinamento tradicional em que o processo de aprendizagem tem início e fim. Por
meio do estímulo, o aluno deve ser encorajado a buscar sempre novas qualificações
e competências e a responsabilizar-se pelo aprendizado dessas novas qualificações.
A autora reforça que o foco final é a criação de um processo de
aprendizagem, embora algumas universidades tenham iniciado suas atividades em
um espaço físico já existente.
Teixeira (2001) alerta para a necessidade de possuir espaço físico
próprio, sentida por Bill Wiggenhorn, presidente da Motorola University. Ele percebeu
que a união dos funcionários do grupo no processo de aprendizagem é fundamental
para compartilhar as melhores práticas e transferir o conhecimento de aluno para
aluno.
3) Elaborar um Currículo Básico em Torno dos Três C’s: desenvolver a cidadania
corporativa, proporcionar uma estrutura contextual para a empresa e criar
competências básicas entre os funcionários no ambiente de negócios forma o
currículo básico das universidades corporativas. Uma das características mais
marcantes do modelo da universidade corporativa é a maior ênfase no treinamento
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formal de funcionários de todos os níveis nos valores, crenças e cultura da
organização.
Independentemente do nome ou do modo como o curso é elaborado e
oferecido, a meta é semelhante em muitas organizações: incutir em todos, desde o
auxiliar de escritório até o mais alto executivo, os valores e a cultura que diferenciam
a organização e a tornam especial, assim como definir comportamentos que
possibilitam aos funcionários “viver esses valores”.
A cidadania corporativa busca desenvolver valores, crenças, tradições e
cultura organizacional em todos os funcionários da empresa nos diversos níveis
hierárquicos, estimulando o orgulho e fortalecendo seu vínculo com a empresa.
A estrutura contextual proporciona a todos os funcionários uma noção
clara do contexto em que a empresa está inserida: seus negócios, clientes e
fornecedores, concorrentes, melhores práticas do mercado e as condições de
resultados da empresa. Oferece também uma visão geral da estrutura da empresa,
para que todos possam compreender qual a importância do seu papel dentro da
organização.
Oferecer treinamento em várias competências básicas no ambiente de
negócios é função do terceiro C. Essas competências combinam técnicas de como
aprender, técnicas de comunicação e colaboração, técnicas de raciocínio criativo /
resolução de problemas, conhecimento tecnológico, conhecimento de negócios
globais, desenvolvimento de liderança e autogerenciamento da carreira.
Para Alperstedt (2001), as parcerias com instituições de ensino superior
tradicionais também são alternativas para resolver a questão do currículo. Essas
parcerias têm a finalidade de validar as disciplinas, possibilitar a certificação e suprir
a necessidade de contratar docentes com conhecimento especializado e experiência
didática, favorecendo a necessidade de fundir o currículo com a cultura corporativa e
o interesse na formação de mão-de-obra especializada na comunidade. A autora
salienta que o currículo deve aproximar-se da realidade organizacional das
empresas e pode incrementar as possibilidades de pesquisa, aumentar a
arrecadação de recursos financeiros e visar ao potencial de captação de alunos.
4) Treinar a cadeia de valor: Entende-se por cadeia de valor todos os atores que
fazem parte do processo produtivo de uma empresa. Segundo Meister (1999), a
cadeia de valor tem, em uma extremidade, os fornecedores e, na outra, os clientes.
Capítulo 2 Referencial Teórico
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A eficácia do treinamento está diretamente relacionada com sua amplitude, ou seja,
precisa englobar não apenas os funcionários, mas também os membros mais
importantes da cadeia de clientes, parceiros, distribuidores, fornecedores de
produtos terceirizados, assim como universidades que forneçam os colaboradores
de amanhã.
A abordagem ampla envolve o treinamento e educação proativos dos
principais participantes da cadeia de valor da empresa – fornecedores em um
extremo e clientes no outro. Percebe-se que, se todos os membros vitais da cadeia
tiverem conhecimento da visão, dos valores, da missão e das metas de qualidade da
empresa, assim como de cada competência que sustenta sua vantagem competitiva,
a empresa estará mais bem preparada para atingir seus objetivos empresariais.
De acordo com Teixeira (2001), as empresas que desenvolveram suas
universidades corporativas reconheceram que o sucesso de seus fornecedores e
clientes é vital para o próprio sucesso. Ao invés de tratá-los como adversários, essas
organizações assumem que montar parcerias com os principais elos da cadeia de
valor é o caminho mais curto para conseguir vantagem competitiva no mercado. O
propósito é incentivar os principais parceiros a investir em pessoas.
5) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de
desenvolvimento da aprendizagem: a transferência de novas informações não é o
principal objetivo do treinamento dentro das universidades corporativas, mas a sua
transformação em um laboratório de aprendizagem para toda a cadeia de valor. O
treinamento também engloba saber como os outros agiram e melhoraram sua
produtividade, seja dentro da corporação, seja nas melhores práticas das empresas
inovadoras. As empresas precisam, portanto, ir além da criação de oportunidades de
aprendizado, tanto na sala de aula quanto por meio do computador. As organizações
comprometidas com a aprendizagem têm de ajudar indivíduos e equipes de
funcionários a desenvolver a capacidade de aprender. Isso significa fazer
experiências com ferramentas e técnicas que não pertencem ao kit instrutor
tradicional.
A aprendizagem organizacional é um processo de apropriação e geração de
novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo
todas as formas de aprendizagem – formais e informais – no contexto
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
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organizacional, alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações-
problema e voltado para o desenvolvimento de competências gerenciais. Conforme
Teixeira (2001), no passado, o treinamento era conduzido por um instrutor em uma
sala de aula. Essa forma também ocorre nas universidades corporativas, que
também usam outros métodos, como o aprendizado individualizado, intranet, satélite
e multimídia.
6) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado, também
como facilitadores: constatada uma necessidade de treinamento, os centros de
treinamento e desenvolvimento tradicionais (T&D) privilegiam a contratação de
instrutores externos, em geral, professores ou consultores que demonstram baixo
grau de interação com a realidade da empresa e de seu negócio. São, em sua
maioria, contratados apenas para tratar dessa necessidade específica, em que
apresentam casos e conceitos em uma sala de aula para os funcionários internos,
demonstram toda sua sabedoria e vão embora.
Muitas universidades corporativas transferiram a tarefa de facilitar a
aprendizagem de especialistas externos para líderes internos, estimulando que
essas lideranças participem ativamente do processo de aprendizagem e que
efetivamente incorpore em suas atribuições a responsabilidade pelo processo de
aprendizagem. O comprometimento dessas lideranças se inicia no processo de
diagnóstico das competências essenciais, abrange o desenho e a formatação dos
programas e chega à aplicação propriamente dita.
7) Passar da alocação corporativa para a fonte de recursos próprios: no
momento em que se estabelece uma evolução consistente e a universidade
corporativa se torna uma realidade, os valores dos seus serviços alcançam níveis
cada vez maiores. Nesse momento, a remuneração pelos seus serviços torna-se
possível. As organizações que adotam esse modelo criam, invariavelmente, um
mercado aberto de treinamento e educação.
Segundo Teixeira (2001), o fato de a universidade corporativa buscar
captar recursos por meio da prestação de serviços a clientes e fornecedores, não a
impede de usar recursos da própria empresa, pois apenas busca reduzir esses
investimentos a favor da própria empresa.
Capítulo 2 Referencial Teórico
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Meister (1999, p. 52) considera que um número cada vez maior de
gerentes de nível sênior está comprometido com um modelo de fonte de recursos
que exige que as universidades corporativas reflitam em um elo, guiado pelo
mercado, entre os serviços prestados e as necessidades dos clientes. Essa
estratégia de financiamento mediante pagamento por serviços requer das unidades
de negócio a remuneração pelos serviços das universidades corporativas em lugar
de alocar esse valor entre as despesas indiretas da corporação. Segundo ele, “É
importante lembrar que a estratégia de obtenção de recursos via remuneração por
serviços prestados evolui à medida que a universidade corporativa vai
amadurecendo”.
Raramente as universidades corporativas são criadas com esse modelo
porque poucos “clientes” percebem como seus serviços podem ser valiosos. À
medida que elas vão comprovando seu valor, a remuneração pelos serviços torna-se
uma evolução natural de um negócio que tem como foco o cliente.
8) Assumir um foco global no desenvolvimento de programas de
aprendizagem: um dos papéis desempenhados pela universidade corporativa é
possibilitar aos funcionários da corporação o conhecimento do universo empresarial
globalizado. Criar programas de capacitação que usem como exemplos as melhores
práticas de várias partes do mundo e engajar os líderes na participação de várias
realidades analisando mercados em potencial, trocando experiências capazes de
enriquecer toda a cadeia de valor, permitem que a empresa atinja com sucesso o
mercado globalizado.
Meister (1999) cita como exemplo o caso da Motorola, em que seus
executivos seniores analisam alguns países asiáticos como mercados em potencial
e determinam as necessidades, para que a empresa possa competir com sucesso
nesses locais. Além de desenvolver workshops sobre globalização, ela inclui, em
seus programas, viagens em que os executivos vêem, em primeira mão, os
progressos do mercado local e depois ensinam aos demais gerentes o que
aprenderam.
9) Criar um Sistema de Avaliação dos Resultados e dos Investimentos:
conseguir analisar o impacto dos serviços prestados pela universidade corporativa
nos resultados da empresa é um grande desafio. Não considerar simplesmente a
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PPGEP – Gestão Industrial (2008)
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medida dos investimentos, como número de dias ou horas do aluno, já é um grande
passo.
Para Eboli (2004), é fundamental avaliar quanto o negócio foi realmente
beneficiado com o treinamento, uma vez que o desafio de tornar as ações e os
programas educacionais economicamente possíveis exige, muitas vezes, um grande
esforço da empresa.
Na visão de Meister (1999), é necessário que os gerentes das
universidades corporativas façam para si próprio três perguntas quando começam a
desenvolver um sistema de avaliação:
a – Que impacto provoca no capital humano no que se refere à
manutenção, satisfação e inovação de funcionários?
b – Que impacto provoca nos clientes, internos e externos, relativamente à
manutenção, à satisfação e a metas empresariais atingidas?
c – Que impacto provoca quanto a estratégias e metas empresariais
atingidas? Meister (1999, p. 56).
Para responder a essas três perguntas, o responsável pelas atividades da
universidade corporativa deve possuir uma perspectiva longitudinal da sua
contribuição para os negócios. Para tanto, é preciso mais do que efetuar
levantamentos de seis a nove meses depois de concluído o treinamento. Essa
perspectiva significa fazer o acompanhamento de cada funcionário durante até cinco
anos e entender qual foi a contribuição dele para a organização. A meta é avaliar o
resultado da experiência de aprendizagem.
10) Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e
entrar em novos mercados: uma das principais finalidades da universidade
corporativa é permitir que a empresa se insira em novos mercados, buscando
oportunidades de negócios que, provavelmente, não estariam disponíveis sem a sua
implantação. É muito importante que a empresa esteja atenta aos propagadores
internos de informações que reúnem o aprendizado e a busca do aperfeiçoamento
constante.
Meister (1999, p. 58) cita o depoimento de Vincent Serritella, da Motorola:
Ao final desta década, nossa intenção é de que a Mototola University
represente uma vantagem competitiva única. Com isso, quero dizer que
iremos ajudar a empresa a penetrar mercados que estariam fechados se
contássemos apenas com nossa capacidade de oferecer resposta técnica.
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
55
Segundo Meister (1999), o ensino a distância, em particular o e-learning,
está assumindo papel importante nas universidades corporativas, pois oferece ao
indivíduo a possibilidade de estudar a qualquer hora e em qualquer lugar,
acelerando seu aprendizado. Essa autora chega a apontar os recursos multimídia
como contribuição significativa, para que as universidades corporativas configurem
como inovadores laboratórios de aprendizagem, nos quais diferentes maneiras de
disseminar o conhecimento são implementadas.
Para a autora, há dois importantes objetivos da universidade corporativa:
tornar-se um agente de mudanças na organização e desenvolver qualificações
baseadas nas competências. Com relação ao primeiro objetivo, a universidade
corporativa é um veículo de disseminação da visão corporativa e da criação de uma
nova cultura. No que concerne ao segundo objetivo, a ênfase é dada ao
desenvolvimento das qualificações, conhecimentos e competências. Embora não
excludentes, os objetivos têm independência, o que implica uma definição prévia de
prioridade e foco de atuação que determinará o conteúdo dos programas a serem
oferecidos.
Para o alcance do primeiro objetivo, Meister (1999) enfatiza a
necessidade de programas de aprendizagem de cidadania corporativa. Esses
programas, para a autora, “incutem em todos os níveis da empresa a cultura, os
valores, as tradições e a visão da empresa” (Meister, 1999, p. 91). A cidadania
corporativa implica forte identificação do funcionário com a empresa em que trabalha
e com seus valores centrais. Meister (1999, p. 95) prossegue afirmando:
As empresas progressistas querem cultivar em seus funcionários uma
noção de vínculo e orgulho. Para tanto, estão treinando seus funcionários
formalmente nos valores, cultura e tradições que só aquela organização
possui e nos comportamentos específicos que os funcionários precisam
demonstrar para viver de acordo com aqueles valores no emprego.
É por conta desse treinamento específico que Vergara (2002) afirma
serem doutrinárias as universidades corporativas. Distinguem-se, então, das
universidades tradicionais, “instituições pluridisciplinares [...] de domínio e cultivo do
saber humano” (Lei n. 9.394/96). Se as universidades corporativas são o lócus
privilegiado para a internalização de questões relativas às atividades empresariais,
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
56
as tradicionais são, “em tese, o lócus privilegiado para a reflexão, o questionamento
do ‘o porquê’ e do ‘para quê’ num sentido político e social, e para a crítica até do
próprio ambiente de negócios e de sua gênese capitalista” (VERGARA, 2002).
Para Fischer (1999), a cidadania organizacional assume outras
perspectivas além do processo de socialização e aculturação apresentadas por
Meister. A autora aponta a cidadania organizacional como pré-condição para o
desenvolvimento da organização, o que só é possível com satisfatórios padrões de
relacionamento interno e canais de participação que proporcionem fluir as
contribuições das pessoas, gerando, assim, um sentimento positivo de pertencer a
uma organização. Entendida dessa forma, a cidadania organizacional não se limita a
um programa de treinamento; ela é uma política de gestão de pessoas, visando à
melhoria de relações entre empresa e indivíduos e ao incremento do patrimônio de
conhecimento da organização.
2.4. Diferenças entre universidade corporativa e centro de
treinamentos e desenvolvimento
As universidades corporativas distinguem-se dos tradicionais
departamentos de treinamento e de desenvolvimento, pois seus programas de
aprendizagem são proativos, centralizados e estratégicos. Além disso, a dinâmica de
aprendizagem enfatiza a importância da continuidade em face da rápida
obsolescência do conhecimento e da necessidade de as empresas desenvolverem e
assimilarem novas informações e, com isso, se tornarem ou se manterem
competitivas. Vale ressaltar, no entanto, que nem sempre esse desejo se realiza.
Dessa forma, Meister (1999) referencia as diferenças significativas entre
centro de treinamento e desenvolvimento do modelo de universidade corporativa
conforme mostra a figura 3.
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
57
Figura 3: Diferenças entre universidade corporativa e centro de treinamento
Centros de treinamentos Universidades corporativas
Foco
Reativo Proativo
Organização
Fragmentada e
descentralizada
Coesa e centralizada
Alcance
Tático Estratégico
Endosso/responsabilidade
Pouco/nenhum Administração e colaboradores
Apresentação
Instrutor Uso de várias tecnologias
Responsável
Diretor de treinamento
Gerentes de Unidades de
Negócios
Audiência
Público alvo Amplo e
profundidade limitada
Currículo personalizado por família
de cargos
Inscrições
Abertas Aprendizagem no momento certo
Resultado
Aumento das qualificações
profissionais
Aumento no desempenho no
trabalho
Operação
Opera como função
administrativa
Opera como unidade de negócios
(centro de lucros)
Imagem
“Vá para o treinamento”
Universidade como metáfora de
aprendizado
Marketing
Ditado pelo departamento de
treinamento
Venda sob consulta
Fonte: Meister (1999, p. 23)
Observa-se, então, que o modelo de capacitação desenvolvido dentro dos
princípios da universidade corporativa toma uma forma de maior amplitude, na qual
o processo educativo fica acessível a todos os colaboradores. Não obstante,
observa-se também que há necessidade de que ocorram mudanças de
comportamento dos responsáveis pela condução dos projetos de capacitação e de
que estes estejam alinhados com as estratégias da organização.
Observa Meister (1999) que a função do centro de treinamento está
somente na capacidade de desenvolver as habilidades dos trabalhadores,
descentralizada e com diversos programas abertos. Já a universidade corporativa
desenvolve suas ações de forma mais centralizada, tem um escopo mais amplo e
oferece soluções de aprendizagem com relevância estratégica para cada família de
cargos, alinhada aos objetivos empresariais.
Outro ponto de destaque na diferença entre centro de treinamento e
universidade corporativa encontra-se no aspecto custo. Enquanto o primeiro é um
centro de custo por realizar os programas somente para os trabalhadores da
empresa, a segunda é um centro de resultados que estão dando lucro. Muitas
Capítulo 2 Referencial Teórico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
58
atingem um nível e são capazes de desligar-se da empresa mãe e até licenciar-se
ou vender seus programas para outras empresas (MEISTER, 1999).
Oliveira (2007) salienta que a diferença entre EC e treinamento não está
simplesmente na terminologia utilizada, mas sim no foco. O treinamento é orientado
para questões relacionadas ao desempenho de curto prazo, enquanto a EC busca a
educação continuada dentro da organização. Essa mudança de paradigma sugere
que a EC seja capaz de implantar uma filosofia de educação permanente pautada
em estratégias organizacionais.
Observa ainda a autora que a EC proporcione educação continuada e o
compartilhamento de conhecimentos, de forma que todo capital intelectual da
organização receba qualificações necessárias para sustentar vantagens
competitivas.
Para Eboli (2005, p. 119), “conceber o projeto de EC a partir do plano
estratégico de negócios é o que realmente diferencia um sistema de EC de um
centro de treinamento e desenvolvimento”.
Teixeira (2001, p. 19-20) interpreta, de forma mais contundente, o
conceito de centro de treinamento e desenvolvimento e EC. Para a autora, quando
se refere a treinamento, com freqüência passa a impressão de adestramento com
fornecimento de competência, métodos e técnicas isoladas em curto espaço de
tempo e em busca de resultados breves, enquanto a EC carece de um processo
mais duradouro, sistêmico, complexo e com resultados que aparecem em longo
prazo. Ressalta ainda que o desafio da EC se encontra aí, pois o que se pensa e
quer hoje são resultados imediatos.
Ao analisar as interpretações de Oliveira (2007), Eboli (2005), Teixeira
(2001) e Meister (1999) todas concordam que as universidades corporativas
realizam a capacitação para toda cadeia de valores da organização fundamentada
no modelo da EC, enquanto os centros de treinamento e desenvolvimento realizam
suas atividades de capacitação de forma pontual, periódica e somente para os
trabalhadores da empresa.
Porém, mesmo com todas as vantagens atribuídas à EC, desenvolvida
por meio de universidades corporativas, nenhum autor traz uma forma de avaliar o
impacto da EC no aumento da produtividade, da competitividade, do nível de
satisfação de colaboradores, do lançamento de novos produtos e serviços.
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
59
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, são apresentados o método de pesquisa, as estratégias e as
etapas inerentes aos objetivos propostos e aos procedimentos que nortearam a
pesquisa para satisfazer as questões iniciais.
3.1 Caracterização da pesquisa
- MÉTODO DE ABORDAGEM
A pesquisa utilizou-se do método indutivo, pois ele permite que as
premissas, fruto da pesquisa, sejam prováveis, e não a pura verdade. O método
indutivo permite, à base de dados particulares constatados, inferir uma verdade geral
ou universal com conclusões muito mais amplas do que as premissas em que se
baseou (MARCONI e LAKATOS, 2007).
Salienta Marconi e Lakatos (2007, p. 87) que o método indutivo se realiza
em três etapas:
1- Observação dos fenômenos ou fatos com objetivo de descobrir as
causas de sua manifestação;
2- Descoberta da relação entre eles procura diminuir a distância entre
os fatos e os fenômenos com objetivo de descobrir a relação constante
entre eles;
3- Generalização da relação entre os fatos e os fenômenos encontrada
na etapa anterior.
Ao buscar os aspectos estruturantes no processo de educação
corporativa na visão do RH em uma empresa siderúrgica, os resultados se
sustentam sobre premissas prováveis, induzindo assim que os resultados obtidos
para este estudo de caso podem ser aplicados a outras empresas.
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
60
- QUANTO À METODOLOGIA
Quanto à metodologia da pesquisa, de acordo com sua natureza, está
classificada como pesquisa aplicada, pois, de acordo com Laville e Dionne, esse tipo
de pesquisa
tem como característica principal a aplicação de conhecimentos já
disponíveis para a solução de problemas que pode, no entanto, tanto
contribuir para ampliar a compreensão do problema como sugerir novas
questões a serem investigadas (Laville e Dionne, 1999, p. 86).
A pesquisa aplicada tem por essência resolver um problema presente que
faz parte de uma sociedade. A pesquisa pretende identificar os aspectos
estruturantes no processo de educação corporativa na visão do RH em uma
empresa siderúrgica. Para tanto, será utilizada como ambiente de pesquisa uma
empresa siderúrgica de grande porte.
Ao final da pesquisa novos conhecimentos foram criados que poderão ser
aplicados pela empresa em questão com objetivo de aperfeiçoar ou confirmar seu
processo de educação corporativa.
- QUANTO AO ASPECTO FORMAL
Quanto ao aspecto formal da abordagem do problema, classifica-se como
pesquisa qualitativa. A pesquisa de natureza qualitativa traz, em sua essência, um
fenômeno social, contemporâneo, de difícil quantificação, e apresenta-se com
múltiplas fontes de evidência que se passam no ambiente da pesquisa (YIN, 2005).
Nessa pesquisa, são apresentados os resultados pesquisados com suas
inter-relações. As informações evidenciadas pela pesquisa proporcionam futuras
decisões ao processo de educação corporativa desenvolvido.
- QUANTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
No que tange aos objetivos propostos, classifica-se como pesquisa
exploratória, pois foram levados em consideração os conceitos e modelos
apresentados na literatura, com base em estudos fundamentados no referencial
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
61
teórico e na apresentação e análise do estudo de caso do processo de educação
corporativa, desenvolvido por uma empresa siderúrgica. Outro aspecto importante
levado em consideração são as respostas dos entrevistados, em virtude deles
participarem efetivamente na operacionalização do processo da EC da empresa e
serem usuários dos programas disponíveis.
Dessa forma, este estudo centrou-se na exploração de um fato existente
em que o pesquisador não tem condições de interferir nas ações desenvolvidas por
meio da empresa pesquisada.
- QUANTO AO PROCEDIMENTO TÉCNICO
Quanto ao procedimento técnico usado, optou-se pelo o estudo de caso
em razão de se tratar de um fenômeno contemporâneo em seu contexto real e de os
limites entre o fenômeno e o contexto não estarem claramente evidentes (YIN,
2005).
Yin (2005, p. 32) diz que o estudo de caso é uma investigação empírica
que pesquisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos.
Para Gil (2002), o estudo de caso consiste em um profundo e exaustivo
estudo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento. Assim, a pesquisa buscou delimitar a área a ser pesquisada e
dedicar no aprofundamento às respostas das questões de pesquisa ora levantadas.
Assim, a investigação apóia-se nas teorias de estudo de caso, pois se
pesquisou a implantação do processo da EC vigente em uma empresa siderúrgica,
desenvolvido por meio de centro de um treinamento e desenvolvimento.
Outro aspecto que conduz a investigação para o estudo de caso se
fundamenta na assertiva de Yin (2005, p. 26), segundo o qual “estudo de caso é a
estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas
quando não se podem manipular comportamentos relevantes”.
A pesquisa centrou esforços em um tema contemporâneo, educação
corporativa, a fim de conhecer quais os fatores estruturantes na implantação do
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
62
processo de capacitação desenvolvido pela empresa, usando o modelo da educação
corporativa por meio de centro de treinamento e desenvolvimento.
Algumas etapas foram seguidas ao projetar estudo de caso, nas quais
primeiramente desenvolve o referencial teórico; em seguida, selecionou o caso
estudado e foram definidas as medidas específicas para o processo de
planejamento e coletas dos dados.
Dando prosseguimento à pesquisa, chega o momento de definir a
população e amostra a ser estudada como objeto que fornecerá informações para
análise e posteriormente a transformação dessas em conhecimento aplicando-as
para a melhoria do processo de educação corporativa.
3.2 População
Para realizar estudo de caso, é necessário levar em consideração a
seleção de objeto de estudo que, considerando as informações previamente
estabelecidas, apresente com fidedignidade a expressão da categoria. Nesse
sentido, Marconi e Lakatos (2007, p. 225) conceituam universo ou população como
“o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma
característica em comum”.
Para Marconi e Lakatos (2007), a delimitação do universo consiste em
explicitar por que pessoas, coisas ou fenômenos serão pesquisados, identificando
características comuns entre eles. Seguindo essa premissa básica, a população
deste estudo será composta por colaboradores que exercem suas funções
profissionais tanto na operacionalização dos programas de educação corporativa
quanto nas definições estratégicas das políticas de capacitação de pessoas.
A coleta de dados foi realizada na Gerência de Recursos Humanos, em
maio de 2008, da empresa estudada que totaliza 25 colaboradores e um gerente,
divididos nos setores de Recrutamento e Seleção, Organização e Remuneração,
Treinamento e Desenvolvimento e Consultoria Interna de RH. Para efeito deste
trabalho de pesquisa, foram entrevistados o gerente, quatro colaboradores do setor
de Treinamento de Desenvolvimento e quatro Consultores Internos de RH,
totalizando nove entrevistados.
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
63
Cabe ressaltar que os entrevistados representam a totalidades dos
colaboradores envolvidos diretamente no processo de EC. Esses colaboradores
representam a população de dois setores da Gerência de RH, a saber: Treinamento
e Desenvolvimento e Consultoria Interna de RH, além do responsável pela Gerência
de RH da empresa. Destaca-se também que os setores escolhidos são os
responsáveis por pesquisar, planejar, implementar e avaliar os programas de
capacitação desenvolvidos na empresa e são formados por nove colaboradores, ou
seja, todos os componentes dos setores foram entrevistados.
O ponto de convergência dessa população destaca-se pela semelhança
das atividades profissionais, igual oportunidade de participação como alunos nos
programas de capacitação oferecidos pela empresa, condição de colaboradores do
quadro efetivo da empresa, envolvimento direto com capacitação de pessoas.
3.3 Coleta dos dados
Yin (2005) chama a atenção para três princípios importantes nessa fase
da pesquisa:
a) Utilizar várias fontes de dados que convergem em relação ao mesmo conjunto
de fatos;
b) Formar um banco de dados e reunir em relatório evidências distintas;
c) Encadear dados, coerência explícita entre as questões, os dados coletados e
as conclusões.
Quanto às fontes para coletas dos dados deste estudo, foram usados os
seguintes instrumentos: análise documental, entrevistas, observação direta. O
primeiro serviu para fornecer os dados e/ou informações importantes armazenadas
do processo de educação corporativa da empresa; o segundo, para buscar
informações por meio de respondentes-chave que participam como promotores e
usuários das ações estratégicas do processo de educação corporativa; o terceiro,
usado durante as visitas de campo, para colher informações complementares
consideradas como relevantes pelo pesquisador.
Utilizar documentos como fonte de coleta de dados parece ser pertinente
em qualquer fase da pesquisa. Pode utilizar-se de correspondência de forma geral,
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
64
documentos administrativos, recortes de jornais, artigos, informativos, relatórios e
outros. Não tirando a importância da análise de documentos, mas o uso dessa fonte
é corroborar e valorizar as evidências oriundas de outras fontes (YIN, 2005, p. 112).
Marconi e Lakatos (2007, p. 176 e 177) ressaltam que as análises em
documentos, escritos ou não, podem ser feitas no momento em que o fato ou
fenômeno ocorre, ou depois caracterizados assim de contemporâneos e
retrospectivos.
A observação consiste em realizar uma visita de campo ao local
escolhido para o estudo de caso. Os fenômenos não se revelam somente em seu
caráter histórico, mas também em forma de comportamento dos indivíduos
participantes e das condições ambientais em que ocorrem. Dessa forma, a
observação direta torna-se importante na coleta das evidências.
Eventos como reuniões, atividades de passeio, local de trabalho, sala de
aula, são locais onde podem realizar observação. Pode aproveitar o momento de
realização de coletas de outras evidências, como entrevista, para realizar a
observação direta (YIN, 2005). No caso específico desta pesquisa, as observações
foram realizadas durante as entrevistas.
Para a coleta de dados deste estudo foi usada a entrevista semi-
estruturada, cujo objetivo é fornecer dados e/ou informações importantes do
desenvolvimento das ações estratégicas do processo de educação corporativa por
meio de informantes-chave (MARCONI e LAKATOS, 2007).
As entrevistas foram conduzidas de forma espontânea, por permitirem
tanto indagar os respondentes dos fatos relacionados com um assunto quanto pedir
opinião deles sobre determinados eventos (YIN, 2005, p. 117).
Buscou-se organizar um roteiro com perguntas previamente estabelecidas
pelo autor para todos os informantes-chave. O objetivo da estruturação prévia é
obter dos entrevistados respostas das mesmas perguntas. A entrevista semi-
estruturada consta de uma relação de perguntas abertas ordenadas, feitas
verbalmente, na qual o entrevistador pode acrescentar perguntas de esclarecimento.
Para Vasconcelos (2007, p. 220), a entrevista constitui uma interação
assimétrica em que se apresenta como coletor de dados e a outra como informante.
Observa o autor que a entrevista é
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
65
Especialmente adequada para obter informações sobre o que as pessoas e
grupos sabem, acreditam, esperam, sentem e desejam fazer, fazem ou
fizeram, bem como suas justificativas ou representações a respeito desses
temas VASCONCELOS (2007, p. 220).
Para validação dos roteiros de entrevista, utilizou-se de avaliação de
especialista e o pré-teste. Como especialista, procurou professor com titulação
stricto sensu, porém conhecedor do tema estudado. As observações e sugestões
propostas pelo especialista foram analisadas e acatadas.
Para Marconi e Lakatos (2007, p. 167), o teste-preliminar ou pré-teste é
um procedimento para averiguar a validade, fidedignidade e operatividade do
instrumento de pesquisa. Consiste em testar o instrumento com uma parte pequena
da população, de 5% a 10%, antes de ser aplicado definitivamente, de forma a
verificar até que ponto o instrumento tem condições de garantir resultados isentos de
erro. O pré-teste foi realizado ao aplicar a entrevista semi-estruturada a
colaboradores que ocupam cargos semelhantes em uma outra empresa de porte
similar à empresa pesquisada.
Os registros das respostas dadas pelos respondentes às entrevistas
foram gravados e transcritos literalmente. Posteriormente, cada informante recebeu
uma cópia da transcrição das respectivas respostas para revisão, validação e
autorização de uso de suas informações na íntegra ou em parte, por escrito.
Observa-se também que será mantido o anonimato dos informantes por uma
questão de ética profissional.
Com o uso de estudo de caso e com várias fontes para obtenção de
dados, permitiu fazer a triangulação lógica dos dados, que consiste em analisar o
mesmo fato ou fenômeno por meio de várias formas de coletas de informações (YIN,
2005).
Para Vasconcelos (2007), busca-se na estratégia de triangulação superar
as limitações particulares, criando uma rede de evidências em que as indicações
quantitativas são comparadas e analisadas concomitantemente aos dados
qualitativos.
No Quadro 3, encontra-se uma síntese dos instrumentos de pesquisa que
foram usados durante a pesquisa com os respectivos objetivos e fontes.
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
66
Quadro 3 – Síntese da utilização dos instrumentos de pesquisa.
INSTRUMENTOS OBJETIVO FONTES
Análise
documental
Fornecer dados e/ou informações das
formas de divulgação, material de apoio à
aprendizagem, relatórios, avaliações.
- Apresentações impressas
- Boletins informativos
- Relatórios
- “Site”
Entrevista
Buscar informações das ações
operacionais do processo de educação
corporativa.
- Gerentes de RH (1)
- Colaboradores do setor de T&D (4)
- Consultores de RH (4)
Observação direta
Buscar informações complementares do
funcionamento do processo de educação
corporativa.
- CT&D
- RH
Fonte: autor
A utilização dos instrumentos de pesquisa não segue uma seqüência
lógica durante o desenvolvimento do estudo. Muitas vezes aproveitou-se de
determinadas situações/momentos, principalmente durante as entrevistas, para
coletar informações pelos outros dois instrumentos.
3.4 Análise e interpretação dos dados
Após a coleta dos dados, realizou-se a organização e classificação de
forma sistemática. Para Marconi e Lakatos (2007, p. 168), antes da análise e
interpretação, os dados devem ser organizados, e sugerem os seguintes passos:
a) Seleção - de posse dos dados coletados, deve-se fazer uma verificação
crítica, para observar falhas ou erros que podem vir a prejudicar o resultado
da pesquisa.
b) Codificação é a categorização dos dados que se relacionam.
c) Tabulação é a organização dos dados em tabelas para possibilitar verificação
das inter-relações entre eles.
Nesta pesquisa, inicialmente os dados foram organizados em três eixos
norteadores, para facilitar a análise e interpretação e produzir conhecimento como
resultados. A saber:
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
67
Eixo 1: Perfil dos gestores da EC – busca conhecer o perfil dos respondentes
no que diz respeito à formação acadêmica e tempo de trabalho na empresa
estudada.
Dentro desse eixo, buscou-se como aspectos estruturantes crítico de
sucesso a formação acadêmica, ou curso de pós-graduação correlato com a área de
desenvolvimento de pessoas e o tempo que os colaboradores estão atuando nesta
área.
Eixo 2: O processo da EC – busca identificar o desenvolvimento
estratégico do processo de EC.
Para esse eixo os aspectos estruturantes críticos se buscou foram:
sustentação financeira, apoio da alta e média gerência, comunicação dos programas
de capacitação, foco dos programas de capacitação, difusão da cultura corporativa,
seleção dos parceiros de aprendizagem, vincula da EC com a estratégia da
empresa, políticas de valorização e retenção do capital intelectual, estímulo aos
colaboradores em ensinar e aprender, barreiras superadas para o desenvolvimento
do processo de EC, vinculo da EC com a visão de futuro e o significado da EC para
os planos da empresa.
Eixo 3: Metodologias usadas em programas da EC – busca identificar as
formas pelos quais a EC de desenvolve na empresa estudada.
Nesse eixo a busca dos aspectos estruturantes do processo de EC
permeou-se por: estrutura da EC na organização, estrutura física e organizacional
para o desenvolvimento das ações da EC, a abrangência dos programas de
capacitação dentro da cadeia de valores, pesquisa de demanda para o planejamento
e execução dos programas de capacitação, utilização de capacitadores internos,
formas de aprendizagens, avaliação dos programas de capacitação, impactos das
capacitações nas inovações tecnológicas (produtos, processos e serviços), a EC
para conquistar novos mercados.
Após a definição dos eixos e organização dos dados, passou-se a análise
e interpretação deles. Para Yin (2005, p. 137), a “análise das evidências consiste em
examinar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidências
quantitativas e qualitativas para tratar das proposições iniciais de um estudo”.
Já Marconi e Lakatos (2007, p. 169) fazem distinção entre análise e
interpretação. A análise se refere à tentativa de estabelecer relação existente entre o
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
68
fenômeno estudado e outros fatores, que podem ser de causa-efeito, produtor-
produto, de correlações, de análise de conteúdos; enquanto a interpretação está
relacionada “à atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo às
respostas, vinculando-as a outros conhecimentos”.
Ainda se referindo a Marconi e Lakatos (2007), a análise busca entrar em
detalhes sobre as evidências decorrentes de trabalhos estatísticos, para conseguir
respostas à pergunta de pesquisa e procurar também estabelecer relação entre as
evidências obtidas e as hipóteses formuladas. Já a interpretação busca a exposição
do verdadeiro significado do material apresentado em relação aos objetivos
propostos e ao tema e também faz inferência nas evidências discutidas.
Laville e Dionne (1999, p. 214) afirmam que análise de conteúdo permite
ao pesquisado encontrar-se no momento da análise e da interpretação em virtude de
suas questões e hipóteses, assim demonstra a estrutura e os elementos do
conteúdo para esclarecer suas diferentes características e extrair sua significação. A
análise de conteúdo constitui-se em um conjunto de vias possíveis, nem sempre
claramente balizadas, para revelar o sentido de um conteúdo.
Para a análise dos dados, foram seguidos os princípios defendidos por
Yin (2005, p.167), a saber: a análise deve deixar claro que ela se baseou em todos
os dados; a análise deve abranger todas as principais interpretações concorrentes; a
análise deve-se dedicar aos aspectos mais significativos do estudo de caso e
utilizar-se de conhecimento prévio de especialista em estudo de caso.
3.5. Empresa estudada
Para a realização da pesquisa, buscou-se uma empresa de expressão no
cenário nacional que implantou oficialmente seu processo de educação corporativa
em 1992, tendo como justificativa uma avaliação mais fidedigna do nível de
maturação do processo de EC que hoje se encontra consolidado. A empresa
escolhida é uma siderúrgica e está localizada na Região Sudeste.
A empresa foi constituída em junho de 1976, como uma joint-venture de
controle estatal, com a participação minoritária dos grupos do Japão e da Itália.
Porém a sua operação começou em novembro de 1983. Em outubro de 2005, por
meio da união de mais duas empresas do setor de siderurgia, que se unem à
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
69
empresa estudada, forma-se uma nova empresa. Como parte dessa fusão, em 2007
se iniciou a expansão da empresa estudada com um investimento de US$ 1 bilhão,
foram construídas novas unidades produtivas que elevaram a capacidade de
produção de 5 milhões para 7,5 milhões de toneladas por ano de aço.
A empresa estudada comercializou 5.214 toneladas de produtos no ano
de 2006 com uma receita líquida de R$ 5.400 bilhões. Segundo dados de 2008,
essa empresa possui cerca de 4.356 colaboradores próprios, 11.700 terceirizados
que não participaram desse estudo e lidera o mercado internacional de aço bruto.
3.5.1 O Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento do
Empregado
Encontram-se nos procedimentos de RH as diretrizes que definem a
política adotada pela empresa onde se pode observar o Programa de
Acompanhamento e Desenvolvimento do Empregado (PADE), que é a avaliação
realizada anualmente, de forma dinâmica e dialética, entre o colaborador e o chefe
imediato, por meio do qual o resultado obtido gera metas de desenvolvimento e
produtividade para o ano seguinte e, conseqüentemente, progressão na tabela de
cargos e salários.
O referido programa é estruturado com base na metodologia de avaliação
de desempenho de cada colaborador, levando em consideração suas habilidades
técnicas, competências especiais e comportamentais, de resultados de metas
individuais do processo e apresentação de projetos.
Essa metodologia, parte da política de remuneração, também é fonte de
informações na elaboração do plano de desenvolvimento individual, assim como
para o acompanhamento da carreira profissional dentro da empresa.
Destaca-se que essa metodologia de avaliação dos colaboradores é a
principal fonte de informação para elaborar os programas de capacitação
desenvolvidos pela empresa.
No PADE, encontram-se três eixos norteadores dos programas de
capacitação dos colaboradores da empresa:
1. Nível de escolaridade – tem como objetivo a melhoria do nível de
escolaridade, com ganhos profissionais e pessoais.
Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
70
2. Programas de desenvolvimento – a empresa desenvolve os programas
corporativos de desenvolvimento dos colaboradores, visando ao
aprimoramento contínuo das competências definidas para cada
categoria ocupacional, como Programa de Desenvolvimento Gerencial,
Programa de Desenvolvimento de Supervisores, Programa de
Desenvolvimento de Especialistas, Programa de Aperfeiçoamento de
Secretárias e Auxiliares Administrativos, Programa de Capacitação
Dirigida, Programa de Gestão do Desenvolvimento de Idioma.
3. Certificação profissional – realizada por instituições independentes e
especializadas é vista como garantias adicionais de competências dos
seus colaboradores para manter procedimentos estáveis e seguros na
produção.
Dentro do PADE, encontram-se os programas de capacitação definidos
pela empresa, tais como PDG – Programa de Desenvolvimento Gerencial, PDS –
Programa de Desenvolvimento de Supervisores, PDE – Programa de
Desenvolvimento de Especialistas, Programa Corporativo Seis Sigma para análise e
solução de problemas e a Gestão Corporativa do Desenvolvimento em Idiomas.
Outra informação que se destaca é o investimento em capacitação dos
empregados. Em 2006, a empresa totalizou cerca de US$ 8,6 milhões, com 704.853
homens/hora de treinamento, representando 7,39% das horas possíveis de trabalho.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
71
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
No presente capítulo, serão efetuadas a análise e a discussão dos dados
coletados na pesquisa de campo. Para tanto, foram realizadas nove entrevistas
semi-estruturadas com o gerente de RH e oito colaboradores que atuam diretamente
no processo da EC da empresa. Para a escolha dos entrevistados, foram levados
em consideração os seguintes aspectos: a semelhança das atividades profissionais,
igual oportunidade de participação como alunos nos programas de capacitação
oferecidos pela empresa, condição de funcionários do quadro efetivo da empresa,
envolvimento direto com capacitação de pessoas.
Os entrevistados tiveram sua identidade preservada e serão denominados
simbolicamente como: E1, E2...E9. As entrevistas foram gravadas, transcritas e
devidamente autorizadas pelos respondentes. Foram aproximadamente seis horas
de gravação, que geraram 115 páginas de material transcrito.
Vale ressaltar que, nesta pesquisa, utilizou-se da análise de conteúdo
para extrair as partes significativas das respostas das entrevistas. Segundo Laville e
Dionne (1999, p. 214), análise de conteúdos consiste em buscar nas respostas
palavras e frases que expressam sentido, intenções e elementos para esclarecer
diferentes características e extrair sua significação.
Para melhor compreensão e discussão, as perguntas e respostas das
entrevistas foram dividida em três eixos com objetivo de tornar-se mais clara a
apresentação dos resultados encontrados durante a pesquisa e facilitar a análise.
Dessa forma os eixos ficaram assim divididos:
Eixo 1: Perfil dos gestores da EC – (Questão norteadora do eixo) Qual o
perfil e a experiência dos gestores do processo da EC na empresa pesquisada?
Eixo 2: Estratégia da empresa para a EC – (Questões norteadoras do
eixo) Como se sustenta politicamente a EC na empresa? Quais os meios de
desenvolvimento do processo da EC existente na empresa? Como é desenvolvido o
processo da EC na empresa pesquisada? Como está planejada a EC em relação
aos objetivos estratégicos da empresa? Os meios de desenvolvimento da EC dão
conta de atingir os objetivos propostos para essa atividade em relação ao negócio
estratégico da empresa?
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
72
Eixo 3: Estrutura organizacional e metodologias usadas em programas da
EC – (Questões norteadoras do eixo) Como está organizada a EC na empresa?
Quais são as estruturas que dão suporte ao desenvolvimento ao processo da EC?
Quais são as metodologias de aprendizagem usadas nos programas da EC em uma
empresa siderúrgica? Como foram escolhidas?
A apresentação e discussão das entrevistas, por meio da análise do
conteúdo, deram embasamento e permitiram a confrontação da teoria com prática,
no que diz respeito à identificação dos aspectos estruturantes no processo de
educação corporativa na visão do RH na empresa estudada.
Optou-se por apresentar no corpo do trabalho os resultados das
entrevistas, apresentando os pontos significativos destacados em cada depoimento
de cada pergunta, seguidos de análise comparativa entre as respostas dos
entrevistados.
Finalmente, procedeu-se à análise das respostas, em que são discutidos
à luz do referencial teórico, para finalizar o entendimento sobre os aspectos
estruturantes no processo de educação corporativa na visão do RH em uma
empresa siderúrgica.
Foi elaborado um quadro com as perguntas que foram formuladas nos
roteiros de entrevistas, para analisar cada eixo e clarificar as questões pertinentes a
cada eixo proposto na pesquisa. Alguns questionamentos são realizados tanto no
questionário A como no questionário B.
4.1 Apresentação das entrevistas
As primeiras informações requeridas fazem parte do Eixo 1 em que se
busca saber o perfil dos respondentes gestores da EC; servem também para criar
um ambiente de entrevista e estimular a concentração dos entrevistados, conforme
estão apresentados no Quadro 4.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
73
QUADRO 4: Eixo 1 – Perfil dos gestores da EC
Nome:
Função:
Tempo de serviço na empresa:
Tempo de serviço na área:
Formação acadêmica:
Com o objetivo de conhecer o perfil dos entrevistados que passariam
informações acerca do processo da EC da empresa pesquisada e que, em virtude
de sua formação acadêmica e de tempo de serviço na empresa e na área que
podem concorrer para influenciar os resultados, na primeira parte da entrevista
foram realizadas perguntas de caráter individual.
Indagados sobre a função que desempenham na empresa, foram
identificadas as seguintes funções: um Gerente de Recursos Humanos, quatro
Analistas de Treinamento e Desenvolvimento e quatro Consultores Internos de RH.
Não obstante o tempo de serviço na empresa e na área de recursos
humanos, o roteiro de entrevista semi-estruturada torna-se também importante para
as perguntas elaboradas.
Tabela 1: Tempo de serviço dos respondentes
Respondentes Tempo de serviço na
empresa
Tempo de serviço na área
de RH
E1 24 10
E2 11 11
E3 3 3
E4 3 3
E5 18 18
E6 7 7
E7 11 11
E8 22 22
E9 26 26
Destaca-se o tempo de serviço na empresa, cuja média de 13,88 anos de
empresa, o que pode considerar que são colaboradores que detêm um vasto
conhecimento da empresa e não muito diferente com média de 12,33 anos o tempo
de serviço na Gerência de Recursos Humanos. Outro ponto de destaque é que o
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
74
percentual significativo de 66,66% dos colaboradores tem dez anos ou mais que
atuam na área de recursos humanos.
As médias de tempo de serviço na empresa, na área e o percentual
significativo de colaboradores com dez anos ou mais na Gerência de Recursos
Humanos dão a esses colaboradores a chancela de responder às perguntas
elaboradas no roteiro de entrevista semi-estruturada. Considera-se que, com essas
referências, esses colaboradores têm conhecimento suficiente para agregar valor à
pesquisa.
Dos entrevistados todos têm curso superior completo: cinco com
graduação em Administração de Empresas, um em Ciências Contábeis, um em
Psicologia, um em Engenharia Mecânica e um em Administração de Empresas mais
Pedagogia.
Observa-se que 66,66% da população tem graduação em Administração
de Empresa. O que chamou a atenção é o fato de ter na equipe responsável pelo
processo de EC da empresa um colaborador com graduação em Psicologia e outro
em Pedagogia, o que se pode considerar formação compatível tanto com o
gerenciamento de pessoas como com as tarefas educacionais desenvolvidas. Pode
dizer que as formações acadêmicas dos profissionais que atuam nesse setor se
complementam. O que fica um tanto fora das formações anteriores encontra-se o
Engenheiro Mecânico, mas não significa que essa formação atrapalhe o
desenvolvimento das ações do setor em virtude do tempo em que atua na área de
recursos humanos.
Outro ponto a se destacar é que somente quatro colaboradores têm curso
de pós-graduação em nível de especialização, ou seja, 44,44%. Essa informação
chama a atenção em virtude de a empresa dar oportunidade, principalmente
financeira, para que seus colaboradores se preparem. Isso aumenta a qualidade do
trabalho e a empregabilidade.
4.2. Pontos que se destacaram no eixo 1
1- tempo médio de serviço na empresa pesquisada (13,88 anos );
2- tempo médio de serviço na área de RH (12,33 anos );
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
75
3- diversidade de formação dos colaboradores, equipe multidisciplinar
(Administração de Empresa, Ciências Contábeis, Psicologia, Engenharia
Mecânica e um em Administração de Empresa mais Pedagogia);
4- baixo percentual de colaboradores que deram continuidade aos estudos
(44,44%).
4.3. Apresentação e análise eixo 2
A seguir, os demais questionamentos que compõem os roteiros de
entrevistas semi-estruturadas (Apêndice A e B) serão organizadas em cada eixo
correspondente, com a respectiva apresentação e análise de resultados. Cada
pergunta terá a apresentação e análise dos resultados separadamente e levar-se-á
em consideração na resposta o conteúdo que expresse o maior significado para a
pesquisa, ou seja, extrairão das respostas as contribuições relevantes dos
entrevistados.
No Quadro 5, são apresentadas as questões que fazem parte do Eixo 2,
para observar as estratégias pelas quais o processo de EC se desenvolve na
empresa.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
76
QUADRO 5: Eixos 2 - Estratégia da empresa para a EC
Entrevista ao gerente
O que levou a empresa a implantar a EC?
Como e quando a empresa optou por implantar a EC?
Como a EC se sustenta financeiramente na organização?
Qual é o apoio da alta e média gerência em relação aos programas da
EC?
A empresa utiliza-se dos programas da EC para difundir a cultura
(cidadania) corporativa?
Como a organização seleciona seus parceiros (instrutores, empresas,
instituições de ensino) para ministrar os programas de capacitação?
Discorrer sobre os parceiros internos e externos (ou sobre os tipos de
parceiros utilizados).
Qual a política da empresa em relação à capacitação dos colaboradores?
Como a EC está vinculada à estratégia da empresa?
Quais são as políticas da empresa para valorizar e reter o capital
intelectual?
Quais foram as barreiras superadas para que a EC funcionasse?
O que a EC representa para a empresa?
Entrevista ao setor de T&D e Consultores Internos
Como a EC se sustenta financeiramente na organização?
Qual é o apoio da alta e média gerência em relação aos programas da
EC?
Como ocorre o processo de comunicação dos programas da EC com os
atores da cadeia de valores?
Nos programas de capacitação desenvolvidos pela EC na organização,
qual o foco dado?
A empresa utiliza-se dos programas da EC para difundir a cultura
(cidadania) corporativa?
Como a organização seleciona seus parceiros (instrutores, empresas,
instituições de ensino) para ministrar os programas de capacitação?
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
77
Discorrer sobre os parceiros internos e externos (ou sobre os tipos de
parceiros utilizados).
Quais são as políticas da empresa para valorizar e reter o capital
intelectual?
Que incentivo a empresa dá aos colaboradores para que estes tenham
estímulo a aprender e a ensinar?
Como a EC está vinculada à visão de futuro da organização?
O que a EC representa para a empresa?
Fonte: O autor
Feitas as considerações iniciais sobre o perfil dos respondentes, passa-se
então à apresentação dos dados de cada entrevista. Observa-se que o tema central
da pesquisa é a EC desenvolvida por uma indústria siderúrgica. A primeira pergunta
a responder encontra-se no roteiro de entrevista do Anexo A feita ao entrevistado E1
é a seguinte: O que levou a empresa a implantar a EC?
Segundo E1, o que levou a empresa a implantar a EC foi o fato ter
passado pelo processo de privatização, então “a empresa decidiu crescer tanto em
volume quanto no incremento tecnológico. Aí foi identificado que o fator chave de
sucesso da empresa... seria ter uma equipe de pessoas com alto nível de
competência para que, solução de problemas”
Da mesma forma, ao ser indagado como e quando a empresa optou por
implantar a EC, E1 afirmou que foi no período “pós-privatização, como sendo um dos
pilares principais de sobrevivência da empresa naquele momento”. E complementa
na mesma resposta que a EC veio para “pegar toda a corporação, transformar ela
toda em alta competência para mostrar “acredite em nós, invista em nós, que nós
devolvemos resultado”.
Ressalta-se, nas respostas das duas primeiras perguntas, que o ponto de
partida do processo da EC ocorreu em virtude do processo de privatização da
empresa, onde os colaboradores tiveram que mostrar produtividade e ter capacidade
de solucionar problemas para que tivessem êxito e convencessem os acionistas a
acreditar na potencialidade da empresa. Ora, para solucionar problemas o
colaborador, deve haver conhecimento para tal.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
78
Outro ponto de destaque encontra-se no avanço tecnológico que a
empresa teve que desenvolver para se manter competitiva no mercado.
O próximo questionamento dentro do Eixo 2 versa sobre: como a EC se
sustenta financeiramente na organização? Registrou-se uma repetição de respostas
similares quanto à sustentabilidade financeira do processo da EC da empresa
estudada. Encontra-se, nas respostas de E2, E3, E4, E5, E7, E8 e E9, que existe um
orçamento significativo para capacitação dos colaboradores. Para E1, a EC “se
sustenta pelos resultados da empresa”, e ressalta também “a felicidade de ter uma
diretoria que tem isso como pilar-chave”.
Não muito distante do que diz E1, aparece a resposta de E6 que expõe
em suas palavras a importância da EC para a organização:
Eu acho que passou de uma visão de que desenvolvimento é só custo para
uma visão que desenvolvimento é investimento. Então eu acho que com
esse olhar de investimento a empresa tem feito por essa EC. Sempre foi um
pilar dar conhecimento, dar desenvolvimento, dar oportunidade para o
empregado se aprimorar cada vez mais.
Observa-se nesse aspecto da EC que a empresa aloca recurso
significativo para capacitação de seus colaboradores. Ressalta-se que, por motivo
de sigilo, não é possível obter o valor que se gasta anualmente para capacitar os
colaboradores e que, para garantir orçamento para capacitação de colaboradores, o
setor de recursos humanos não tem de fazer muito esforço para convencer a
diretoria dos benefícios e necessidades de manter os colaboradores atualizados e
preparados tecnicamente dentro de cada ocupação.
Outro ponto observado nesse aspecto é que a empresa não utiliza o
mecanismo de captação de recursos financeiros por meio de seus programas da EC,
ou seja, a empresa não vende para outros atores da cadeia de valores cursos nem
outros serviços.
O questionamento que aparece nos roteiros de entrevista do Apêndice A
e B versa sobre: Qual é o apoio da alta e média gerência em relação aos programas
da EC? As respostas apresentadas pelos entrevistados encontra-se no Quadro 6.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
79
Quadro 6: Apoio da alta e média gerência
Gerente (E1) Equipe T&D Consultores internos
Muitos dos programas
são “a menina dos
olhos” dos diretores.
(E1)
as pessoas olhando
lá de fora vê uma
empresa que investe
constantemente no
empregado – os
melhores vão querer
trabalhar com a gente.
(E1)
São muito bem
apoiados. (E3)
Nunca tivemos problema
com aprovação de um ou
outro programa corporativo
de desenvolvimento. (E3)
Percebo que existe
muito apoio aqui. (E4)
O apoio é total. (E8)
É muito alto porque
todos os programas são
passados para aprovação
da diretoria. (E9)
Enorme. (E2)
Tem total apoio da
alta gerência e tem total
apoio da média
gerência. (E6)
Total. (E7)
os treinamentos mais
pesados...normalmente
saem da alta
administração. (E2)
Estou encantada com
a postura da empresa
em relação a isso. (E5)
Realmente é uma
política de recursos
humanos desenvolver e
treinar pessoas. (E5)
Eu te falei no início
que a empresa sempre
teve uma cultura com
relação ao
desenvolvimento. (E7)
Fonte: o autor
Como pode constatar o apoio da alta e média gerência são altos. Não foi
observado em nenhuma resposta de restrições quanto a apoio aos programas de
capacitação dos colaboradores da empresa. Observam-se ainda algumas falas que
justificam o apoio total aos programas de capacitação, principalmente àqueles
treinamentos estratégicos que emanam da alta direção da empresa.
Diante das respostas desse questionamento, podem-se justificar as
respostas da questão anterior, quando se perguntou sobre a sustentação financeira
para o desenvolvimento dos programas de capacitação. A totalidade dos
respondentes disse que não há problemas de ordem financeira para executar os
programas de capacitação, haja vista o apoio da alta e média gerência.
Outro ponto a destacar é a afirmação de E1 quando diz: “ as pessoas
olhando lá de fora vêem uma empresa que investe constantemente nos empregados
– os melhores vão querer trabalhar com a gente”. Dessa forma, pode-se confirmar
que o apoio da alta e média gerência não tem por objetivo apenas o
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
80
desenvolvimento dos colaboradores que já estão atuando na empresa, mas também
a captação no mercado de novos colaboradores que vêem na empresa ações que
lhes possibilitam condições de desenvolvimento profissional com a ajuda da
empresa.
O questionamento seguinte, roteiro de entrevista Apêndice B, pergunta:
Como ocorre o processo de comunicação dos programas da EC com os atores da
cadeia de valores?
Para essa pergunta, as respostas significativas se encontram em E2: “A
comunicação normalmente é feita via estrutura hierárquica”. Em seguida,
complementa exemplificando que, quando se realiza um programa de capacitação,
solicita ajuda dos gerentes das áreas operacionais “para indicar os supervisores,
para liberá-los no horário do treinamento e para fazer o acompanhamento”. E cita
mais adiante que existe também, se for o caso, “ feito por convocação”.
Corroborando, o respondente anterior E3 diz: “Aqui é muito hierarquizado.
Normalmente a gente passa para os gerentes, para eles repassarem para sua
equipe”. Continua: “Normalmente é nosso gerente de Recursos Humanos que lança
o programa para os outros gerentes”.
Na resposta de E4, encontra-se outra forma de comunicação da
ocorrência dos programas de capacitação para os colaboradores da empresa: “Eles
são divulgados pela Intranet... e pelo informativo semanal”. Também revela que
“normalmente a gente envia correio para os gerentes para eles fazerem a divulgação
para a equipe deles”. Nessa mesma linha de resposta, aparece a de E5: “é
divulgado através do BIN da empresa – que é o Boletim Informativo”. Complementa
sua resposta: “É também divulgado através do portal de Recursos Humanos, que
nós temos online, e das gerências, dos supervisores”.
Para E6, a comunicação dos programas de capacitação ocorre “através
do Boletim Informativo para os treinamentos corporativos”. Com uma visão
hierárquica E7 diz: “Geralmente quem faz toda a comunicação em um programa
grande como esse, é através da diretoria”. Mas, em seguida, revela também que
existe outra possibilidade, “por email, todas as vezes que a gente tem que convoca-
los a gente bloqueia a agenda ou faz um compromisso na agenda deles”. No caso, a
respondente está referindo-se aos gerentes da área operacional.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
81
Ainda dentro de uma estratégia hierárquica, E9 informa: “o nosso gestor
faz uma reunião com todos os gestores, mostra o programa e como vai ser vinculado
e aí implanta”. Em seguida, encontra-se em sua resposta: “Todos os nossos
treinamentos, como eles são semestrais, a gente faz um cronograma e joga no
sistema, faz a divulgação e o empregado vai lá e vê a melhor data para ele”.
Entre as respostas apresentadas, nota-se a predominância da
comunicação via estrutura hierárquica, por meio de gerentes e supervisores. Não se
discute aqui a forma de gestão de pessoas que a empresa adota, mas se observa
uma centralização de decisão no nível gerencial. Não obstante, encontram-se,
também, outras formas de comunicação dos programas de capacitação por boletim
informativo semanal e por meio eletrônico (Intranet, email e Portal).
Dentro da comunicação via hierarquia, ressalta-se que os programas de
capacitação de grande envergadura se iniciam com reunião com os gerentes, para
que se apresente o que será ministrado e com isso passa existir co-responsabilidade
no acompanhamento do programa.
Observa-se que a forma de comunicação varia de acordo com a intenção
da direção em relação a cada programa de capacitação. Se o programa for de
relevância para os interesses estratégicos da empresa, será feita convocação de
todos aqueles que devem participar; mas, se o programa for somente complementar,
a comunicação ocorrerá pelos meios de comunicação de massa (meio eletrônico).
O próximo questionamento versa sobre o foco dos programas de
capacitação: Nos programas de capacitação desenvolvidos pela EC na organização,
qual o foco dado? As respostas para esta pergunta encontra-se no Quadro 7 a
seguir.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
82
Quadro 7: Foco dos programas de capacitação desenvolvidos pela EC.
Entrevistado Resposta
E2
“normalmente os treinamentos que saem de Recursos
Humanos ou da alta administração eles têm caráter atitudinal,
comportamental, junto com o técnico”.
E3
“Não, tem muito comportamental. Na verdade, técnico e
comportamental.”
E 4
“a qualificação, a formação do profissional do aspecto técnico,
do aspecto comportamental e estratégico. Mas isso varia de
acordo com a ocupação dele”.
E5
“o foco, na minha opinião, é muito técnico. Mas depende muito
da categoria”.
“analisar pela categoria de nível superior, tem todo um foco
estratégico,”
E6
“O foco é bem variado: específico, técnico, foco
comportamental,”
E7 “São todos: técnico, processual, de comportamento”.
E8
“O foco é sempre a pessoa. É desenvolver o profissional para
que ele – aqui a gente usa essa palavra – mantenha a sua
empregabilidade”.
E9
“É o técnico-comportamental. Nós trabalhamos muito com a
parte comportamental, em nível de gestão e de gestores, e
técnico, em nível de operação”.
Fonte: O autor
Observam-se, nas respostas apresentadas, que os programas de
capacitação desenvolvidos pelo processo da EC da empresa buscam contemplar a
distribuição de conhecimentos técnicos, para melhorar as condições dos
colaboradores no que tange ao fator operacional e comportamental, para que os
colaboradores respeitem os padrões de condutas e valores da empresa.
Outro ponto de destaque é o aparecimento de respostas em que frisam
serem os programas de capacitação de caráter comportamental indicados somente
para os níveis gerenciais e vice versa, os gerentes não recebem treinamentos
técnicos. Ressalta-se que tanto o nível gerencial como o operacional devem conter
em seus programas de capacitação abordagens dos conhecimentos técnicos e
comportamentais.
Em seguida, questionou, por meio da pergunta que aparece nos roteiros
de entrevistas (Apêndice A e B) se, nos programas da EC, existe a preocupação em
desenvolver a cultura corporativa: A empresa utiliza-se dos programas da EC para
difundir a cultura (cidadania) corporativa?
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
83
Todas as respostas apresentadas confirmam a difusão da cultura
corporativa durante os programas de capacitação, da seguinte forma: E1 respondeu
“Com certeza. Principalmente em segurança, meio ambiente, valores, cultura
existem nos programas específicos”. Já E2 disse: “Bastante. Esses pilares de meio
ambiente, segurança e qualidade fazem parte”
A resposta de E3 foi além daquelas até agora apresentadas, quando diz
que:
a gente contrata uma empresa para dar o treinamento aqui dentro, nas
primeiras reuniões que a gente faz, a gente faz questão de divulgar quais
são as políticas, quais são os valores, qual é a cultura da empresa, com que
tipo de público ela está lidando, para assim poder adequar o treinamento
dela à realidade da nossa empresa.
Para E4 “Sim. São valores bem presentes aqui”. E5 elaborou sua
resposta da seguinte forma: “Com certeza. Sem dúvida nenhuma. Tanto para o
empregado quanto para a comunidade”. Com poucas palavras E6 disse: “Não tenho
dúvida disso”. E7 corrobora dizendo: “ os nossos valores são muito bem
internalizados aqui e de forma nenhuma os nossos programas ficam dissociados
disso”. Em uma forma menos contundente E8 respondeu: “Sim. Faz parte da cultura,
da cidadania, fazemos isso com alguns treinamentos institucionais”. E9 disse: “Com
certeza”.
Nota-se que a empresa vem desenvolvendo satisfatoriamente a cultura
corporativa em seus programas de capacitação. Durante a realização das
entrevistas, pode-se observar que os valores preconizados pela empresa estão
internalizados em seus colaboradores, tanto em seus comportamentos como nas
estruturas físicas. Mesmo porque os valores da empresa se encontram em três
aspectos importantes: segurança, meio ambiente e qualidade, aspectos sempre
avaliados por empresas certificadores.
Ressalta-se, na resposta de E3, a forma encontrada pela empresa de
fazer que os capacitadores externos consigam fomentar, durante os programas de
capacitação, os valores defendidos pela empresa. Não resta a menor dúvida de que
essa medida é somente um paliativo e a melhor forma mesmo é o uso de
capacitadores internos.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
84
Para Meister (1999, p. 90-93), no que se refere aos currículos dos
programas de capacitação, um dos pilares é a Cidadania Corporativa para todos os
níveis organizacionais, a cultura, os valores, as tradições e a visão da empresa,
além de tentar fazer que os colaboradores se identifiquem com seu trabalho e os
princípios de valores desejados pela organização.
No questionamento seguinte, a pergunta referiu-se aos parceiros de
aprendizagem: Como a organização seleciona seus parceiros (instrutores,
empresas, instituições de ensino) para ministrar os programas de capacitação?
Discorrer sobre os parceiros internos e externos (ou sobre os tipos de parceiros
utilizados).
Antes de apresentar as respostas, vale ressaltar que parceiros de
aprendizagem podem ser consultores, instituições de ensino superior, empresas de
educação, entre outros. Segundo Meister (1999) e Mundim e Ricardo. (2004), o que
se tem observado nessa interação – colaborador, empresa e instituição parceira – é
uma vantagem mútua à medida que favorece um campo vasto de pesquisa para as
universidades tradicionais, atualização dos currículos universitários, visando a
fornecer às empresas uma força de trabalho com melhor qualificação. As empresas
ganham conhecimento organizacional vindo diretamente da fonte de pesquisa
(academias) e os colaboradores, conhecimento individual.
Para Mundim e Ricardo (2004), alguns critérios devem ser levados em
consideração na hora da escolha dos parceiros: prestígio, experiências passadas,
comprometimentos com as parcerias, investimentos em tecnologias, questões de
propriedade intelectual, compartilhamento da mesma visão de parceria e do
panorama educacional, responsabilidade e flexibilidade.
As respostas apresentadas pelos entrevistados foram as seguintes: para
E1 “Primeiros, são empresas que tenham competência”. “ que tem um grande
histórico no mercado...”, “... são empresas que estão com a gente há muito tempo...”
e “ o fornecedor sempre tem que estar a dois passos à nossa frente”. Já E2 disse:
“Referência no mercado, nome no mercado, experiência de outras empresas”
Quanto a utilização de capacitadores internos, “Isso existe pouco”.
Para E3, “quando vem a demanda da área... a pessoa que lida com aquilo
no dia-a-dia, ela mesma consegue indicar alguém para a gente”. Caso contrário, “a
gente procura no mercado pelo menos umas três ou quatro opções e faz o estudo
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
85
para ver quais que se adequam melhor ao nosso objetivo”. Como critério aponta
“indicação de outra empresa, qualidade dos serviços prestados”. Porém, não opinou
sobre capacitadores internos.
A estratégia referenciada por E4 diz: “A gente busca por referência no
mercado e daí começa a buscar informações deles, de parcerias anteriores”. Faz
questão de ressaltar: “A gente tem parceiros aqui que está há quase 10 anos com a
gente. Existe o interesse de perenidade na prestação de serviços”. E5 salienta que a
empresa busca seus parceiros de aprendizagem fora e frisa os valores que a
empresa deve ter “a cultura de ética, de comprometimento, de responsabilidade com
a segurança, com a saúde, com o meio ambiente, com a parte de sustentabilidade”.
Em seguida E6 diz que para: “treinamentos específicos, a gente pede
sempre orientação da área, porque eles conhecem mais que a gente”. A respeito de
capacitadores internos: “acontece, mas não é tão comum”. Na resposta de E7
encontra-se: “A empresa tem uma cultura de valorizar as empresas de fora...
principalmente, as empresas que já estão com a imagem consolidada no mercado”.
Complementa: “A gente quase não faz mais uso de capacitador interno”.
Observa-se nas respostas de E8: “Procuramos parcerias com o
CEFETES, SENAI, Universidade que são instituições sérias e nos atendem”. Para os
capacitadores internos: “Essa prática não é muito difundida”. Já E9 ressalta que a
empresa pesquisada trabalha normalmente com instituições de ensino. Quanto ao
capacitador interno disse: “É muito pouco utilizado pelo enxugamento de pessoas”.
A busca por parceiros de aprendizagem, na maioria das vezes, ocorre
fora dos limites da empresa e principalmente não há mudanças de instituições ou
empresas que prestam serviços na área de capacitação. Os contratos são
renovados continuamente.
O que chama bastante a atenção nesse caso é como alguém de fora
consegue multiplicar os valores da empresa para seus colaboradores, mesmo
porque, como se pode observar nas respostas, a figura do capacitador interno
praticamente desapareceu da empresa. Observou-se, durante a realização das
entrevistas, que os colaboradores estão dentro da empresa com único objetivo:
produção. Não existe uma visão de que, se ele distribuir seus conhecimentos para
os outros colegas, irá também contribuir para a melhoria e o aumento da produção
da empresa.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
86
A resposta proferida por E1 foi:
Não tem como não ser. Qualquer parada em um processo siderúrgico é
muito dinheiro. E se você falar que você não vai parar, também é uma
mentira muito grande. Agora, quanto menos parar, menos dinheiro você
perde comparado com os outros. Então, comparado com os outros, você é o
melhor se você tem pessoas que, quando pára, solucionam com mais
velocidade. E sem saber, meu amigo, só Harry Potter.
A resposta foi dada contextualizando uma situação em que a capacidade
de resolver problemas fica muito evidente. Todavia, para resolverem problemas, os
colaboradores devem ter conhecimento e isso pode se dá por uma das práticas de
Gestão do Conhecimento, que é a EC. Outro aspecto importante da resposta está
na continuidade da produção da empresa e, conseqüentemente, na sua
lucratividade e competitividade no mercado.
O questionamento seguinte aparece somente no Apêndice A: Como a EC
está vinculada à estratégia da empresa?
O respondente (E1) disse que
Nós trabalhamos com o Balanced Scorecard, em que são colocadas todas
as perspectivas financeiras, de produção, de sustentabilidade e a parte do
mapa está a educação corporativa, está a educação. Isso é a prova cabal
de que você só vai ter sucesso nas outras perspectivas se a base que
suporta aquilo ali, a educação, for muito bem trabalhada. Sem isso é
impossível.
Embora a empresa estudada vise a lucros grandiosos e a liderança no
mercado, sabe-se também que, sem o processo da EC bem estruturado para
suportar os conhecimentos necessários para a produção e qualidade de seus
produtos, não é possível atingir seus objetivos comerciais. Em face dessa resposta,
pode-se dizer que o gasto financeiro com os programas de capacitação não é visto
como custo, mas sim como investimento.
O próximo questionamento somente para E1 versa sobre as barreiras
encontradas no processo da EC: Quais foram as barreiras superadas para que a EC
funcionasse? Uma das respostas: “primeiro é convencer o acionista que nós vamos
gastar muito dinheiro”. Expõe de forma bem clara como ocorre: “ que eu vou ganhar
mais dinheiro no mercado, que vou produzir aço mais nobre, mas para isso eu tenho
que investir em capacitação, para sair de um processo para outro”.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
87
Acrescenta ainda outra justificativa: “Se vai querer melhorar o resultado
financeiro, alguém vi ter que ser preparado para fazer isso. E preparar pessoas
precisa de dinheiro igual precisa para qualquer investimento”. Mais adiante na
resposta E1 frisa que não é necessário mais esse desgaste na empresa para
aprovar orçamento para capacitação.
Ficou bem explícito na informação acima que a principal barreira se
encontra no poder de convencimento dos acionistas que, para melhorar a
produtividade, é necessário investimento na capacitação dos colaboradores. Não é
só comprar novas máquinas.
Encontra-se nos dois roteiros de entrevistas a seguinte pergunta: Quais
são as políticas da empresa para valorizar e reter o capital intelectual? Observou-se
que E1 apresentou duas respostas significativas, uma versa sobre a forma de
“contratação feita pela base – é o programa trainee, o aproveitamento dos
estagiários” e a outra pela “pesquisa de clima muito bem feita, em que você mede a
satisfação das pessoas”. Em seguida, E2 enumera: “Remuneração atrativa diante do
mercado de influência”, “ desafios na carreira, oportunidades de carreira e os
próprios programas de desenvolvimento”.
Para E3, a retenção do capital intelectual se dá “justamente pela política
de desenvolvimento”. Pouco otimista E4 disse: “Difícil. Existe uma política de
retenção de empregados, mas isso depende mais do gestor que está no dia-a-dia
perceber, porque é muito sutil”. Já E5 relaciona: “uma política de recrutamento e
seleção muito clara”. E continua apontando a possibilidade de galgar outros postos
dentro da própria empresa: “todas as vagas que surgem hoje dentro da empresa,
primeiro, são divulgadas internamente”. Acrescenta: “política salarial um pouco
acima da média do mercado”.
Na resposta de E6, encontra-se: “investimento no desenvolvimento” Já
para E8, está “O desenvolvimento constante do empregado e o pacote de
benefícios”. E9 continua na mesma linha: “política de benefícios... a parte médica, a
parte de escolaridade não tem outra igual” e “a participação de lucros... mobilidade
para ir para outros países”.
Observa-se, nas respostas apresentadas, que a empresa aposta no
desenvolvimento de seus colaboradores como uma das formas de retê-los e não
fugir de seu padrão e adota também a remuneração diferenciada do mercado e
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
88
participação dos colaboradores nos lucros. Outro ponto de destaque encontra-se
nos benefícios, salários indiretos que a empresa oferece.
No passo seguinte, questionou-se: Que incentivo a empresa dá aos
colaboradores para que eles tenham estímulo a aprender e a ensinar? Nas
respostas foram encontrados os resultados a seguir: para E2, “As pessoas são
valorizadas por isso. Até de uma maneira mais formal, na própria Avaliação de
Desempenho, uma das competências é essa. Repassar o conhecimento, envolver a
equipe” Já E3 disse: “Tem que estar de acordo com a sua ocupação e vai também
de acordo com a sua avaliação do PADE, no desempenho”.
Para E4, aprender e ensinar torna-se motivação para promoções internas:
“A gente tem muitos caso de promoção, através de edital interno, que a pessoa
começa como operador e chega a cargo de especialista, de supervisor” e
acrescenta: “saber que você tem oportunidade na empresa”. Em uma outra linha de
pensamento, E5 fala sobre a capacidade de ensinar: “ empregados que já detêm
mais conhecimento do processo são colocados meio que em cheque quando chega
um novo empregado, por exemplo, eles são considerados padrinhos”. E5 coloca a
capacidade de aprender relacionado com os desafios e metas da empresa: “Os
desafios que virão por aí com passar a produzir 7,5 milhões de aço, a produzir 11
milhões, são desafios que vão impulsionar toda cadeia de desenvolvimento”.
Em seguida, E7 caminha pela lógica da exigência da empresa e faz as
ressalvas: “Se você não tiver conhecimento, não dá para enganar. Ou você tem ou
não tem. Você tem que ter o conhecimento, senão não dá”. Saindo da linha de
pensamento de exigência e pressão sobre os colaboradores, E8 manifesta sua
opinião: “O bom é que ela abre caminhos para ele seguir carreira aqui dentro”. E
continua: “O empregado tem uma perspectiva de que ele pode ir mudando de
posição, sempre que houver editais internos”.
O respondente E9 frisa que o estímulo em aprender “São os próprios
gestores”. E o de ensinar está: “toda vez que chega um empregado, esse novo
empregado tem um padrinho... esse padrinho que vai fazer o acompanhamento
desse novo empregado”.
Observa-se que existem basicamente três maneiras de estimular os
colaboradores a aprender e a ensinar. Encontra-se na possibilidade de promoções
internas o estímulo para aprender, junto com o nível de exigência e os desafios de
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
89
produção. Quanto ao estímulo a ensinar está na cultura desenvolvida pela empresa
do apadrinhamento de novos colaboradores.
O questionamento seguinte procura vincular a EC com a visão de futuro
da empresa, perguntou-se: Como a EC está vinculada à visão de futuro da
organização? Ao buscar nas falas dos informantes o conteúdo significativo para
expressar as respostas e posteriormente proceder à análise, deparou a falta de
expressões significativas.
Observou-se também que os informantes não demonstram conhecer a
visão de futuro da empresa e, conseqüentemente, não conseguem relacionar o
desenvolvimento do processo da EC com o desenvolvimento e crescimento da
empresa para os próximos anos. Consta, no site da empresa, a expressão da visão
de futuro. Nessa visão se encontram os valores pelos quais se busca alcançá-los.
Um desses valores é a “competência: buscando níveis de conhecimento
cada vez maiores”. Confirma-se que, na visão de futuro da empresa, está inserido o
conteúdo referente à EC quando se quer aumentar o nível de conhecimento de seus
colaboradores.
Outro fator a ser observado é que o desenvolvimento dos colaboradores,
por meio de capacitação, torna-se mister qualquer formatação de visão de futuro de
empresas que buscam manter-se competitivas no mercado.
Dessa forma, pode-se inferir que os elementos do planejamento
estratégico da empresa não estão bem divulgados para seus colaboradores,
principalmente para esses que responderam às entrevistas, responsáveis pela
implantação do processo da EC.
A última pergunta do Eixo 2 foi elaborada assim: O que a EC representa
para a empresa? E obtiveram-se estas repostas: “O sucesso dela. Simples, mais
nada. Seco. Falar mais é firula”. (E1) “EC é uma forma da empresa se manter
atrativa para os empregados trabalharem aqui e dentro e atrativa para os clientes
confiarem na empresa”. “ um papel de catalisador dos conhecimentos... manter a
empresa ativa, dinâmica”. (E2) “É uma cultura muito forte aqui dentro”. (E3) “É um
dos objetivos que vai sustentar como chegar a um objetivo maior”. (E4) “É uma
política essencial de recursos humanos”. (E5)
Prosseguindo com as respostas, encontra-se: “ é a oportunidade de
desenvolvimento do empregado, dos terceiros e da comunidade para agregar valor
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
90
ao negócio da empresa,... sempre alinhado à estratégia da empresa”. (E6) “É a
questão mesmo do resultado” (E7) “É mantê-la sustentável, competitiva e ser
referência... mas manter essa referência, é antecipar-se”. (E8) “ é o carro chefe,
porque sem elas os empregados não teriam como absorver as novas tecnologias”.
(E9)
Pode-se apurar nas respostas que a EC consiste em manter os
colaboradores com alto nível de desenvolvimento e, conseqüentemente, a alta
produtividade da empresa. Observa-se também que o desenvolvimento dos
colaboradores está relacionado ao grau de empregabilidade deles. Encontram-se
palavras de destaque nessa resposta: sustentável, competitiva e ser referência, ou
seja, tudo que uma empresa de grande porte quer.
Os respondentes consideram a EC como o motivo maior do
desenvolvimento da empresa, por dois aspectos: um está na crença de que a EC dá
suporte para que a empresa consiga alcançar suas metas e outro, na defesa do seu
papel profissional.
4.3.1. Pontos que se destacaram no eixo 2.
1- O ponto inicial da implantação do processo de EC se deu com a privatização.
2- Amplo apoio da alta e média gerência aos programas de capacitação.
3- Grande apoio financeiro para o desenvolvimento dos programas de
capacitação.
4- Comunicação dos programas de capacitação via estrutura hierárquica.
5- Dicotomia acentuada em relação aos treinamentos técnicos e
comportamentais dependendo do nível do colaborador.
6- A difusão da cultura (cidadania) corporativa durante a realização do
programas de capacitação.
7- A empresa privilegia a contratação de capacitadores externos em detrimentos
dos internos.
8- Os gastos com os programas de capacitação não são vistos como custo para
a empresa, mas sim como investimento.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
91
9- A retenção do capital intelectual está principalmente na política de
desenvolvimento de pessoas e nos salários.
10- Praticamente não existem barreiras para aprovar orçamento destinado à
capacitação dos colaboradores.
11- A EC representa para a empresa ter sustentabilidade e competitividade e ser
referência.
4.4. Apresentação e análise eixo 3
No Quadro 8, são apresentada as questões que fazem parte do Eixo 3 na
busca de apresentar a estrutura de organização e as metodologias usadas em
programas da EC na empresa.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
92
QUADRO 8: Eixo 3 – Estrutura organizacional e metodologias da EC
Entrevista ao Gerente
Como é estruturada a EC na organização?
A quem o processo ou a EC estão diretamente ligados? Por quê?
Como é gerenciado o processo da EC na organização? Existe um conselho gestor
formado por gerentes?
No modelo proposto por Meister (1999), a autora defende o desenvolvimento dos
programas da EC para a cadeia de valores: fornecedores, colaboradores, clientes e
comunidade. A empresa desenvolve programas específicos para fornecedores?
Exemplos. Para clientes? Exemplos. Para a comunidade? Exemplos.
Que vantagens ou desvantagens são atribuídas a um capacitador interno?
Como ocorre a avaliação dos cursos, produtos e serviços oferecidos pelo processo
de EC desenvolvido pela empresa?
A empresa utiliza a EC para conquistar novos mercados? Se sim, como se dá esse
mecanismo?
Entrevista ao Setor de T&D e Consultores Internos
Como é estruturada a EC na organização?
Existe uma estrutura física para abrigar a EC na organização?
Como é o funcionamento e o acesso dos colaboradores a essa estrutura?
Como a empresa determina as necessidades dos programas da EC?
Como ocorre o processo de elaboração, planejamento e execução dos programas
da EC?
Como são distribuídas as atribuições (responsabilidades) da EC?
Quais as formas de aprendizagem usadas pela EC?
Para o desenvolvimento dos programas educativos, a empresa privilegia as
realizações presenciais ou a utilização das tecnologias da informação (EAD)? Que
tecnologias da informação são usadas?
Que vantagens e desvantagens são atribuídas a um capacitador interno?
Como são feitas as certificações dos programas desenvolvidos?
Como ocorre a avaliação dos cursos, produtos e serviços oferecidos pelo processo
de EC desenvolvido pela empresa?
A empresa avalia os impactos da EC nas inovações (produtos, processos ou
serviços)?
Fonte: O autor
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
93
O primeiro questionamento realizado no Eixo 3 encontra-se nos dois
roteiros de entrevista, Apêndice A (Pergunta 3) e Apêndice B (Pergunta 1), o qual
indaga: como é a estrutura da EC na organização?
Observa-se, nas respostas de E1 e E5, que a EC está sob a
responsabilidade do setor de Recursos Humanos da empresa: E1: “temos duas
partes bem distintas: recrutamento e remuneração” e mais adiante complementa sua
resposta: “temos uma equipe específica de treinamento e desenvolvimento, que
além de conhecer todos os programas por categoria, vai ajudar o Consultor Interno a
entregar a competência ou eliminar o débito de competência que precisa para a área
específica”. E5 complementa: “ela está na estrutura de Recursos Humanos na
Divisão de organização de Desenvolvimento e Remuneração”
Ao analisar o organograma da empresa, confirma a assertiva de E5 e
destaca-se ainda que o processo da EC fica sob a responsabilidade de dois setores
da estrutura: Treinamento e Desenvolvimento e Consultoria Interna de RH.
Nota-se também nas respostas fornecidas que a EC se desenvolve por
programas de treinamentos já convencionados pela empresa, como se pode
confirmar nas respostas seguintes: E2: “nós temos programas de desenvolvimento
por público”. E3 diz: “temos os nossos programas corporativos de desenvolvimento,
que focam nos diferentes públicos alvos aqui dentro”. E4 corrobora com os demais
entrevistados quando diz: “temos programas de desenvolvimento que são norteados
pelos públicos... faz divisão de acordo com a ocupação”.
Da mesma forma que os demais entrevistados, E6 diz: “nós temos
programas de desenvolvimento corporativos, “linkados” à estratégia da empresa”.
Finalizando os dizeres dos entrevistados, E9 fecha: “nossos programas são divididos
por ocupação”.
Fica muito claro que a empresa tem na estrutura de Recursos Humanos
seu principal centro de desenvolvimento de todo processo da EC, que diagnostica,
planeja e operacionaliza os programas de treinamento.
Outro ponto que chama a atenção são os treinamentos já padronizados
para cada cargo ocupacional desenvolvido pelos colaboradores, tanto para aqueles
que atuam diretamente na área operacional como para aqueles que têm suas
tarefas profissionais no nível estratégico, no caso gerentes e supervisores. Porém, o
que fica muito evidente nas respostas dos entrevistados e na observação durante as
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
94
entrevistas é que todos os programas desenvolvidos estão diretamente ligados ao
negócio estratégico da empresa. Nesse aspecto, destaca a fidelização do processo
de gerenciamento da EC com outros setores da empresa.
No questionamento seguinte que está no roteiro de entrevista (Apêndice
A), pergunta: A quem o processo ou a EC estão diretamente ligados? E1, na sua
fala, foi categórico ao afirmar que a EC está diretamente ligada ao RH: “todos os
programas são coordenados pelo RH”. Ainda na mesma resposta insere a
participação dos gerentes das áreas operacionais no desenvolvimento do processo
da EC quando diz: “não pode esquecer a participação de todos os gerentes na
identificação do gaps”. Complementa sua resposta demonstrando o controle do
processo da EC no RH, mas a participação dos gerentes das áreas operacionais
tanto na identificação como também na responsabilidade de execução e controle
dos programas de capacitação: “ é centralizada na administração dos programas,
mas totalmente descentralizada à medida que cada gerente da empresa é um
gerente de RH”.
Nesse aspecto de coordenação do processo da EC, observa-se que a
empresa busca centralizar o controle dos programas de treinamento em sua
estrutura de RH com a participação efetiva dos gerentes das áreas operacionais.
Ora, seria impossível manter na estrutura de RH pessoas com competência para
conhecer as necessidades de capacitação de cada área, seja estratégica seja
operacional. Essa parceria entre a estrutura de RH e os gerentes sinaliza a sincronia
entre os coordenadores do processo da EC e os demandantes de capacitação.
Ainda com foco na organização e gestão do processo da EC na empresa,
questionou-se ao informante E1 (Apêndice A): Como é gerenciado o processo da EC
na organização? Existe um conselho gestor formado por gerentes?
Logo na primeira parte da resposta, E1 disse: “no início já aconteceu, mas
hoje a gente não precisa ter mais isso. Lá nos primórdios, a gente criou, por
exemplo, o desenvolvimento gerencial. A gente sentou e compartilhou com os
gerentes”. Observa-se que não existe um conselho ou até mesmo equipe que
participem do desenvolvimento do processo da EC.
Como dito anteriormente, existem padrões de programas de treinamento
e a centralização da coordenação fica sob a responsabilidade da área de Recursos
Humanos, nos setores de Treinamento e Desenvolvimento e Consultores Internos de
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
95
RH. Outros participantes somente são convidados a participar quando há
necessidade de alterar ou criar padrões.
Na seqüência, questionou-se a respeito da existência de estrutura física
para abrigar a EC na organização. Nas respostas dadas por E2, E3, E4, E5, E6, E7,
E8 e E9, informam que a empresa tem um Centro de Treinamento e
Desenvolvimento com salas de aulas equipadas com apoio audiovisual, laboratório
de informática. Salienta-se ainda na resposta de E5, quando complementa sua
resposta sobre o Centro de Treinamento e Desenvolvimento da empresa: “que no
nosso grupo eu acredito ser uma dos maiores”.
Da mesma forma, encontra-se na resposta de E7 o seguinte dizer: “temos
aqui uma estrutura física que pouquíssimas empresas que eu conheço possuem que
é o nosso Centro de Treinamento”.
Observa-se, portanto, que a empresa possui uma estrutura física capaz
de realizar seus programas de capacitação para qualquer nível organizacional da
empresa. Durante a visita de observação ao Centro de Treinamento e
Desenvolvimento da empresa, constatou-se a magnitude da estrutura física que a
empresa dispõe e também o “orgulho” de ter aquela estrutura. Realmente os
espaços são de alta qualidade e com bastante movimentação de usuários.
Observou-se ainda que esse espaço físico é organizado e coordenado por uma
empresa terceirizada.
Mais dois pontos são destaque nas respostas apresentadas: primeiro
apresentado por E6 quando diz: “a parte que a gente proporciona o desenvolvimento
dos empregados e também proporciona o desenvolvimento de alguns terceiros” ”e
também da comunidade”.
Nesse ponto o destaque fica por conta da utilização da estrutura física
tanto pelos empregados da empresa pesquisada como pelos empregados das
empresas terceirizadas. Nesse aspecto, ressalta a o relacionamento harmônico que
a empresa tem com as empresas terceirizadas e a valorização de que os
empregados destas também têm seus conhecimentos ampliados e atualizados.
Lógico que a empresa contratante não faz essas concessões por ser boazinha, mas
sim com vistas no aprimoramento dos colaboradores das empresas terceirizadas de
forma que possam render mais e com qualidade.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
96
O segundo ponto encontra-se na resposta de E4 quando diz: “era uma
escola”. O que se retrata aqui consta nos registros históricos da empresa. Quando
ela foi criada, muitos de seus colaboradores não tinham o segundo grau completo. A
empresa, por meio de convênio com o SESI e Governo do Estado do Espírito Santo,
proporcionou que seus colaboradores cursassem a escola dentro da própria
empresa.
Na seqüência questionou-se: Como é o acesso dos colaboradores à
estrutura do Centro de Treinamento? Como se dá o funcionamento dele?
Observaram-se os seguintes pontos relevantes nas respostas
apresentadas: E2 diz: “semestralmente nós divulgamos no portal do RH o
cronograma de treinamento que serão oferecidos no Centro de Treinamento”. E3
corrobora ao dizer: “os treinamentos institucionais, o RH normalmente lança
semestralmente a grade dos treinamentos daquele semestre no nosso Boletim
Informativo”.
Da mesma forma, E4 informa: “existe uma programação de treinamentos
que é divulgada periodicamente e é disponibilizada na nossa Intranet”. Muito
próximo das informações anteriores encontra a resposta de E6 na qual diz: “os
treinamentos que são corporativos, que são divulgados semestralmente – no início
do semestre –, e os empregados se inscrevem voluntariamente”.
Complementando sua resposta, E6 salienta: “os treinamentos específicos
em que a gente também utiliza o Centro de Treinamento,... que é quando alguma
área específica da empresa solicita que a gente faça um treinamento técnico”. Para
E8, “o T&D faz toda a programação de treinamento – seja mensal, semestral ou
anual dos treinamentos técnicos e institucionais”.
Com base nas respostas acima, nota-se que os colaboradores somente
têm acesso ao Centro de Treinamento quando se inscreve para realizar algum tipo
de capacitação oferecida pela empresa. A forma de inscrição pode-se dar de duas
formas: o próprio colaborador escolhe os programas de que quer participar ao longo
do semestre; a capacitação é solicitada pela área a que ele está inserido, nesse
caso a participação é compulsória.
Encontra-se também, nas respostas de E2, E3, E4 e E5, menção ao
Centro de Informação Técnica. Durante a observação das instalações físicas da
empresa, essa estrutura chamou a atenção pela sua localização próxima ao Centro
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
97
de Treinamento e ao restaurante. O funcionamento é como de uma biblioteca com
acervo multidisciplinar: acesso à internet e pessoal especializado para auxiliar as
buscas de informação.
Essa estrutura somente apareceu nas respostas dos entrevistados acima
quando foram estimulados a informar sobre como os colaboradores fazem para
sanar dúvidas na execução de suas tarefas.
O próximo questionamento consta somente no roteiro de entrevista do
Apêndice B: que versa sobre como se realiza a demanda para os programas de
capacitação. Esta é a pergunta: Como a empresa determina as necessidades dos
programas da EC?
Inicia-se pela resposta de E2 que diz: “muitas diretrizes são recebidas do
corporativo, normalmente é alinhado com a estratégia daquele período”. Com o foco
mais voltado para a área operacional, E3 respondeu: “a própria área envia a
demanda para o Recursos Humanos, quando é um treinamento muito focado”.
Quando estimulada a responder se as ações de suas funções são mais reativas ou
pró-ativas, disse: “Tem os dois... tomo conta de alguns programas, que alguns deles
eu tenho que ser pró-ativa... e têm outros que são mais operacionais, que sou
reativa”.
E4, quando questionado sobre as necessidades dos programas de EC, foi
categórico ao afirmar: “existem alguns programas que são já constantes, a gente
oferece sempre, e existem as demandas das áreas”. Complementa sua resposta
com o seguinte dizer: “nas avaliações dos empregados, o gerente percebe se ele
tem necessidade de algum treinamento”. Na mesma linha dessa complementação
de E4, aparece a resposta de E5: “a empresa tem um programas de avaliação de
desempenho do empregado, ali estão identificados gaps de treinamento”.
Ainda sobre o questionamento sobre a determinação dos programas da
EC, encontra-se na resposta de E6: “na verdade a gente faz uma pesquisa todo final
de ano com as áreas. Nós os consultores internos, somos responsáveis por essa
pesquisa”. E quando questionado sobre a sua atuação no cargo, se mais reativa ou
pró-ativa, disse: “Eu acho que tem os dois lados”. Ao entrevistar E9, a resposta foi a
seguinte: “Muita por pesquisa... pesquisa o que hoje estamos precisando junto as
unidade, aos gestores”.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
98
Na resposta apresentada por E8, encontra-se a confirmação da
padronização de alguns programas de capacitação quando diz: “Categorizamos os
eventos”. E em seguida na complementação de sua resposta especifica estes
treinamentos para “empregado novo”, “treinamentos específicos... é o gerente que
identifica a necessidade de desenvolver o profissional nesse sentido”, “treinamento
especial” e “temos os corporativos”.
Nessas respostas apresentadas, pode-se afirmar que os programas de
capacitação são determinados de duas formas: os já padronizados pela empresa
ocorrem com certa periodicidade e a participação de determinadas categorias é
compulsória. E outros que aparecem de acordo com a necessidade de determinada
área operacional. Nesse caso, a obrigatoriedade de participação se restringe aos
colaboradores lotados naquela área.
Importante ressaltar que aparece em várias respostas a necessidade de
capacitação individualizada por colaborador, que emerge da avaliação realizada
periodicamente com a participação do chefe imediato. Essa ação encontra-se no
PADE (Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento do Empregado).
Chama a atenção também nesse aspecto de determinar a necessidade
dos programas de EC a pouca ação pró-ativa da equipe de Treinamento e
Desenvolvimento e dos Consultores Internos de RH. A pesquisa não conseguiu
detectar se isso ocorre pelo próprio perfil de as pessoas que compõem esses dois
setores serem realmente reativas, ou essa prática ser determinada pela empresa.
Na resposta dada por E7, encontra-se o seguinte: “Não existe um
levantamento de necessidades, aquele levantamento de necessidades antigo, o LNT
– Levantamento de Necessidade de Treinamento. Isso não existe aqui na empresa
até porque os nossos programas são constantes”.
Essa resposta está em sentido oposto à dos demais respondentes.
Mesmo considerando a segunda parte da resposta quando traduz que alguns
programas são repetidos constantemente, a primeira parte da resposta não tem
sincronia com nenhuma outra apresentada.
Observou-se, durante a realização das entrevistas, que realmente existem
programas de capacitação que se repetem periodicamente, mas sempre com algo
inovador, atualizados com o que está acontecendo fora dos limites da empresa e
também o alinhamento desses programas com o momento em que a empresa está
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
99
passando. Dessa forma, pode-se considerar a primeira parte da resposta de E7 não
significativa para essa pesquisa.
O questionamento seguinte também só ocorre no roteiro de entrevista do
Apêndice B e muito semelhante ao questionamento anterior em que se pergunta:
Como ocorre o processo de elaboração, planejamento e execução dos programas
da EC? Os conteúdos significativos das respostas encontra-se no Quadro 9.
Quadro 9: Elaboração, planejamento e execução dos programas da EC.
Entrevistado
Resposta
E2
“Eles nos passam as definições e nós vamos ao mercado”.
“a gente tem parceiros bem antigos de desenvolvimento, que são
empresas que já estão dando resultado aqui há muito tempo”
“nós já passamos dessa fase de treinamento em massa, de
comprar treinamento pronto. Nós estamos vivendo uma época de
customizar o treinamento para as nossas necessidades”.
E3
“a gente faz um levantamento de demanda e pede as indicações
gerenciais”
“buscar no mercado alguém que possa nos atender da melhor
forma”
“A gente já tem a demanda, então, a gente já sabe mais ou men
os
o que a gente precisa”.
“ antes de fechar um treinamento, existem reuniões que são feitas
entre a equipe de Recursos Humanos e a empresa que vai prestar
o serviço para”
E 4
“Nós fazemos o levantamento do que o cliente quer, do que a área
quer, qual o o
bjetivo do treinamento, no que ele está embasado, se
tem alguma regra”.
“procura no mercado o prestador de serviço para poder fazer esse
treinamento”.
“A gente faz o levantamento, as propostas, escolhe um desses
parceiros, coloca em contato com o cliente – com a área que
solicitou o treinamento –
para a gente fechar o que é o conteúdo,
qual que é o programa. E depois a gente começa para a parte de
logística mesmo que é separar turma, marcar data, disponibilizar
local, fazer a comunicação e tudo mais”.
E5
“
É com base na necessidade e no programa de desenvolvimento
que é traçado para os empregados”.
“A partir daí é feito todo o planejamento dessa necessidade e, se
for treinamento que pode ocorrer aqui dentro, é feito todo um
cronograma do treinamento por perí
odo, semestral. Isso é
disponibilizado de forma online e todos os empregados podem
acessar via o sistema e se inscrever naquelas turmas que estão já
abertas”.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
100
E6
“Faz-se a pesquisa”.
“verifica qual a empresa que tem knowhow para ministrar esse
treinamento, a gente faz toda a elaboração de sala de aula, de
quantos participantes, de qual o custo, pesquisa se existe outra
empresa no mercado que possa oferecer também, qual é o custo”.
“Na verdade, eles demandam e a gente pesquisa”.
E7
São tiradas de “ações anteriores que servem de diagnóstico para
ações futuras”
E8
“O levantamento ou é identificado por nós – em função do
desempenho do empregado – ou é identificado pela própria área”.
“A gente vai ao mercado buscar as melhores práticas, os
fornecedores, e a partir daí fazemos a proposta e o contrato”.
E9
“ a demanda é identificada por nós em função do desempenho do
empregado e a avaliação que o gerente fez (PADE) ou identificada
pela própria área”.
“O T&D vai ao mercado buscar as melhores práticas, os
fornecedores, e a partir daí fazemos a proposta e o contrato”.
Fonte: O autor
Observando as respostas acima, identificam-se as formas de como ocorre
o processo de elaboração, planejamento e execução dos programas da EC da
empresa. Quanto à elaboração e ao planejamento dos programas de capacitação,
busca-se diagnosticar as demandas por meio de pesquisa (levantamento) nas áreas
operacionais por meio dos gerentes e do PADE (Programa de Acompanhamento e
Desenvolvimento do Empregado).
Podem-se observar também as ações reativas e pró-ativas dos setores de
Treinamento e Desenvolvimento e Consultores Internos, no que se refere à
elaboração e ao planejamento dos programas de capacitação. Porém, dentro do
paradigma atual de desenvolvimento de pessoas, a literatura preconiza que os
setores responsáveis sejam pró-ativos, mas na prática não é isso que se vê na
empresa estudada.
Com referência ainda às ações de elaboração e planejamento, detectou-
se também nas respostas a existência de treinamentos que já fazem parte da cultura
da empresa. Nesse aspecto, identificou-se que são programas padrões de caráter
obrigatório enviados pela diretoria corporativa. Como exemplo, o Treinamento de
Desenvolvimento Gerencial que tem como objetivo capacitar os gerentes das áreas
operacionais, que normalmente são engenheiros a lidar com pessoas.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
101
Entre as respostas apresentadas, quanto à execução dos programas,
observa-se que a empresa prefere buscar no mercado instituições de qualidade para
realizar suas capacitações. Identificou-se, ainda, que essas instituições são
consideradas como parceiras, devido à sua longevidade de atuação na empresa
estudada. Durante as entrevistas, foram identificadas quatro instituições que atuam
constantemente na empresa: Universidade Federal do Espírito Santo, Centro
Federal de Educação Tecnológica do Espírito Santo, Serviço Nacional da Indústria e
Fundação Dom Cabral.
Destaca na ação de execução dos programas da EC capacitação que os
professores/instrutores são convidados a conhecer a empresa antes de entrarem no
Centro de Treinamento, de forma que conheçam os valores e a cultura da empresa.
Esse tipo de ação pode reduzir a falta de conhecimento da empresa em relação a
seus valores e cultura, mas não afasta de vez o problema do desenvolvimento da
cidadania corporativa. Talvez a permanência de instituições parceiras, por longo
tempo, possa diminuir significativamente o desconhecimento dos valores e da
cultura da empresa, ou seja, os professores/instrutores consigam passar para os
colaboradores da empresa os valores que ele detém.
Em seguida, questionou-se aos colaboradores dos setores de
Treinamento e Desenvolvimento e Consultores Internos de RH o roteiro de
entrevista, Apêndice B: Como são distribuídas as atribuições (responsabilidades) da
EC?
Nas respostas, encontram-se as seguintes falas: para E2, “os consultores
captam as necessidade das áreas... passa para a equipe de Treinamento de
Desenvolvimento. Eles são responsáveis pela infra-estrutura para o treinamento
acontecer”. Mais adiante em sua resposta diz: “É porque, na verdade, quando a
gente estrutura assim a gente está segmentando e no dia-a-dia isso não acontece”.
Para E3, no que diz respeito às atribuições da EC, encontra-se: “ aqui no
RH cada analista toma conta de um projeto”. “É o nosso gerente que indica o projeto
que cada pessoa vai coordenar”. Nessa mesma linha de pensamento, aparece E4
que respondeu da seguinte forma: “ nós temos um limite, que são os programas que
cada pessoa coordena, que é responsável,” em seguida complementa, “todo mundo
tem que ter conhecimento dos projetos e como está o andamento”.
O E5 respondeu da seguinte forma:
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
102
O consultor tem o papel de, junto com o gerente, procurar diagnosticar as
necessidades das áreas, de recursos humanos, de desenvolvimento, de
treinamento. A equipe de T&D trabalha junto com a gente no sentido de
operacionalizar isso, de tornar isso uma realidade.
Seguindo em uma linha bem pragmática, E6 informa: “Para colocar a mão
na massa é o pessoal de T&D, que é quem faz todo o contrato, toda essa parte de
logística, pagamentos”.
Observa-se, na resposta de E9, a divisão das tarefas entre a equipe de
Treinamento e Desenvolvimento e Consultores Internos de RH quando expressa:
“Os Consultores trabalham com os programas por ocupação – gerenciais,
supervisores e os analistas – e o T&D trabalha com a parte técnica, que são os
treinamentos do PADE e os treinamentos específicos, técnicos”.
Vale ressaltar que não foi encontrada resposta significativa para essa
pesquisa nas respostas de E6 e E7.
Diante das respostas apresentadas, nota-se que não existe diferença de
atribuições entre os setores de Treinamento e Desenvolvimento e Consultores
Internos de RH. As responsabilidades de cada colaborador desses dois setores
encontram-se na coordenação de projetos e/ou programas de capacitação. Na
verdade os colaboradores que atuam na área de desenvolvimento de pessoas
exercem suas funções baseadas nos princípios de equipe: onde todos fazem de
tudo.
O questionamento seguinte encontra-se somente no roteiro de entrevista
do Apêndice A, em que se busca identificar ações para a cadeia de valores da
empresa, com a pergunta: No modelo proposto por Meister (1999), a autora defende
o desenvolvimento dos programas da EC para a cadeia de valores: fornecedores,
colaboradores, clientes e comunidade. A empresa desenvolve programas
específicos para fornecedores? Exemplos. Para clientes? Exemplos. Para a
comunidade? Exemplos.
As respostas significativas apresentadas por E1 são as seguintes: “O
problema é de educação. É de você educar a comunidade a qual você está
inserido”, quando se refere à comunidade. Quando o foco da cadeia de valores são
as empresas prestadoras de serviço, diz: “ nós investimos em treiná-los nos pontos
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
103
chaves de nosso sucesso. Eu acho que o exemplo que, que é benchmark mundial, é
que hoje os gestores das empresas contratadas chaves fazem o mesmo programa
dos gerentes da “Empresa Beta”.
Ainda na mesma resposta foi realizada uma intervenção pelo
entrevistador na qual assevera se essa prática é optativa ou obrigatória para as
empresas. As respostas, as justificativas foram as seguintes: “A gente recomenda
fortemente que eles façam e eles entendem que isso é importante. Então, chega a
um determinado ponto que você percebe que vira uma combinação de obrigação,
com entendimento de oportunidade e de crescimento conjunto”. Mais adiante
complementa: “vira oportunidade”. Reforça a resposta com: “ nossos parceiros têm
que estar alinhados com o pensamento estratégico da empresa”.
Quando estimulado a falar sobre o investimento na comunidade, E1
respondeu: “a gente tem um investimento em pessoas portadoras de deficiência, que
é uma demanda legal e uma responsabilidade social da empresa”. E, “à medida que
a gente investe nas escolas, a gente investe na fonte de fornecimento de pessoas”.
Nota-se, nas respostas de E1, que a empresa vem se preocupando com o
desenvolvimento das pessoas inseridas na cadeia de valores: fornecedores,
colaboradores e comunidade. Na resposta apresentada, não identificou ações de
desenvolvimento para clientes.
Durante a pesquisa de campo, observou-se que os programas de
capacitação são mais para os colaboradores do que para fornecedores e
comunidade. Para os fornecedores, as capacitações disponibilizadas são as de nível
gerencial, ou seja, para aqueles que têm a responsabilidade de fazer a gestão de
pessoal da empresa terceirizada. Para a comunidade, surgem investimentos
pontuais em instituições de ensino público, mas as ações predominantes ocorrem no
que tange à Educação Ambiental realizada pelos colaboradores do setor de
Comunicação social da empresa.
O questionamento seguinte versa sobre: Quais as formas de
aprendizagem utilizadas pela EC?
As respostas a essa pergunta são as seguintes: para E2, “Muito pouco de
e-learning”. Exceção feita ao nível avançado de aprendizagem da língua inglesa que
tem a oportunidade de ser realizado online. Finaliza sua resposta: “Nos demais, é
treinamento formal, com sala de aula, instrutor” Muito próximo da resposta anterior,
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
104
E3 diz: “Hoje em dia 99% dos nossos cursos são presenciais” E cita também que o
e-learning para o curso de Língua Inglesa. Conclui dizendo: “Mas são todos
presenciais, com hora, local, tudo predeterminado”.
Da mesma forma, E4 apresentou sua resposta: “Os treinamentos são
presenciais”. Cita também o curso de inglês. A resposta não foi alterada para E5:
“Hoje ela privilegia a presencial”. E6 diz da seguinte forma: “Muito presencial” e na
seqüência aponta o curso de inglês por meio da educação à distância.
Os informantes E7, E8 e E9 confirmam as respostas dos colaboradores
anteriores e justificam a metodologia utilizada em virtude da cultura dos empregados
da empresa, assim: “Na maior pare deles continua sendo sala, pelos públicos –
operador, técnico e supervisores” (E7) “A nossa cultura são treinamentos
presenciais”. (E8) “A maioria é em sala de aula, presencial, porque eu acho que é o
hábito do brasileiro”.
Era de esperar que a empresa, pelo seu porte e com diversas unidades
operacionais, tivesse uma grande quantidade de programas de capacitação
oferecidos online, porém foi detectado, durante as entrevistas e observação, que a
metodologia de educação à distância está muito longe de ser usada pela empresa.
Foi identificado somente um curso avançado de língua inglesa oferecido e-learning e
somente para uma camada dos colaboradores da empresa, os gerentes.
Quanto à justificativa de que essa é a cultura do povo brasileiro e,
conseqüentemente, dos colaboradores da empresa, resta aos responsáveis pelo
desenvolvimento do processo da EC definir ações capazes de gradativamente
mudar essa cultura, em virtude das vantagens que a educação à distância oferece.
Diante das respostas apresentadas, pode-se concluir que o processo de
desenvolvimento da EC fica comprometido na visão de Meister (1999) e Mundim
(2002), quando enfatizam dois aspectos da EC: a abrangência dos programas e a
criação de continuidade. O que antes era pontual passa agora a ser contínuo e
engloba maior quantidade de participantes de todos os níveis organizacionais.
Como foi dito anteriormente que esperava da empresa um grande aporte
na utilização das tecnologias da informação, em seguida se fez esse
questionamento: Para o desenvolvimento dos programas educativos, a empresa
privilegia as realizações presenciais ou a utilização das tecnologias da informação
(EAD)? Que tecnologias da informação são usadas?
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
105
As respostas não foram diferentes das apresentadas na pergunta anterior,
mas aqui deu para observar que algumas ações já foram realizadas utilizando as
ferramentas do EAD, como a teleconferência e a intenção de implantar meios para
que se possa desenvolver o processo de EC com apoio das tecnologias da
informação.
Dessa forma, as respostas se apresentaram da seguinte forma: E1 diz
“Ainda não. Mas isso já está em estudo”. A reposta de E2 foi: “Até hoje presenciais.
Pode ser que comece a crescer um pouquinho do e-learning” Nos dizeres de E4,
encontra: “Hoje, a gente tem uma possibilidade e a gente tem interesse em quanto
mais a gente conseguir fazer o ensino a distância”. Bem próximo das outras
respostas, E5 diz: “Hoje ela privilegia a presencial. Já existem alguns treinamentos,
já se faz muita coisa via teleconferência,”.
Na resposta de E8, encontra: “Já tivemos experiência com
teleconferências. Foi um período bacana” e continua: “Tínhamos um público muito
bom para as teleconferências”. Os respondentes E6, E7 e E9 não apresentaram
respostas significativas para a pesquisa.
Observa-se que a empresa privilegia as realizações presenciais em
virtude dos seus padrões gerenciais e que iniciativas utilizando as tecnologias da
informação já foram usadas e que existem intenções em voltar a usá-las. Quando se
trata de cultura dos colaboradores em ter resistência a tecnologias, somente será
possível alterar esse quadro se a empresa proporcionar momentos em que o
processo da EC ocorra por meio eletrônico.
O questionamento seguinte encontra-se nos dois roteiros de entrevistas
(Apêndice A e B): Que vantagens ou desvantagens são atribuídas a um capacitador
interno?
Já se sabe que a empresa pesquisada não prioriza o uso de
capacitadores internos, como pode ser observado nas respostas apresentadas no
E2; mas as respostas a essa pergunta se apresentaram da seguinte forma: E1 diz:
“A gente praticamente matou isso na...” e justifica que “cada dia mais as pessoas
estão mais envolvidas com o processo e eu não sei se eles têm tempo para fazer
isso...”; “daqui a pouco o cara confunde a ocupação real para que ele foi contratado
com a de professor da organização”. Complementa: “quando o conhecimento é de
inteiro domínio do mercado, a gente prefere ter o externo”.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
106
Quando indagado sobre a cultura, os valores da empresa que devem ser
multiplicados, justificou da seguinte forma: “ a gente chama esse caboclo aqui, roda
com ele na área, mostra várias coisas, coloca ele para conversar com várias
pessoas... o RH faz uma primeira abordagem junto com ele, acompanha os
primeiros módulos, trabalha com o feedback o tempo inteiros”.
Para E2, a vantagem se apresenta “no conhecimento técnico e o
relacionamento com as pessoas, que normalmente o instrutor interno tem” e como
desvantagem “a falta de tempo”. Da mesma forma, E3 vê, como vantagem, “que a
pessoa está muito mais por dentro do que se trata do que alguém de fora”. E, como
desvantagem, “a questão de agenda”. E4 também observa que os instrutores
internos “conhecem muito bem o assunto que estão falando e podem exemplificar na
área que a pessoa vai trabalhar”. Aponta a desvantagem de o empregado estar
sobrecarregado.
Já E5 diz que, “ultimamente, o processo tem demandado tanto dos
empregados que hoje a utilização de instrutor interno diminuiu bastante”. O
Informante E6 justificou por meio de um ditado popular “que santo de casa não faz
milagre. Eu acho uma pena isso porque muitas vezes a empresa tem uma grande
knowhow para falar sobre isso”. E7 respondeu com base no conforto e questões
particulares do capacitador: “quando a gente contrata uma pessoa, ela vem
completamente desvinculada das questões internas da empresa”. Aponta a
desvantagem: “tem a questão da remuneração”.
O respondente E8 frisa a vantagem: “ele conhece a empresa”. E como
desvantagem “ele pede o foco”. E9 responde da mesma maneira: “ele conhece a
real necessidade da empresa” e a “... desvantagem é justamente essa: quando você
traz pessoas só com conhecimento técnico, ele não mostra a real necessidade da
empresa”.
Mais uma vez fica explícito que os colaboradores foram contratados para
atuarem no processo de produção e que a distribuição do conhecimento não faz
parte desse processo.
A pergunta seguinte parte para um caráter mais operacional e só consta
no Apêndice B e questiona: Como são feitas as certificações dos programas
desenvolvidos?
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
107
As respostas apresentadas são as seguintes: “mas ainda não existe
certificação de aprendizagem”. (E3) “a gente não tem a entrega de certificado ao
final de cada curso. Nosso software de gestão, a gente cadastra e registra todos os
treinamentos que o empregado fez”. (E4) “o que comprova que fiz aquele
treinamento é o registro no nosso sistema integrado de recursos humanos”. (E5) “um
treinamento externo, a empresa contratada é quem emite esse certificado”. (E6)
“Assim que termina uma turma a gente já insere os dados no sistema”. (E7) “O
registro é feito eletronicamente”. (E8) “quando o curso é realizado dentro da
empresa, a gente não tem um certificado, mas vai para o currículo do empregado”.
O respondente E2 não apresentou informações significativas para a
pesquisa.
Observa-se nas respostas que a empresa somente registra a participação
dos colaboradores nos programas de capacitação por meio eletrônico e, quando o
treinamento é realizado por parceiros de aprendizagem externos, a instituição
contratada emite os comprovantes de participação para os colaboradores. Quanto a
treinamentos realizados externamente, ao concluir o programa, o colaborador leva
para a empresa cópia do certificado emitido pela instituição que ministrou o
treinamento.
Dando continuidade, encontra-se nos dois roteiros de entrevistas a
seguinte pergunta: Como ocorre a avaliação dos cursos, produtos e serviços
oferecidos pelo processo da EC desenvolvido pela empresa?
As respostas encontradas foram as seguintes: “São normais, por reação
mesmo”. (E1) “A gente tem um formulário básico de Avaliação de Reação”. (E2)
“Avaliação de reação existe”. (E3) “Todos os treinamentos que realizamos são
avaliados sob o aspecto que a gente chama de Avaliação de Reação”. (E4) “Nós
temos uma avaliação que é chamada Avaliação de Reação”. “Se for uma palestra
informativa, faz-se apenas Avaliação de Reação”. “Se for necessário verificar o
aprendizado, é feita uma prova no final do treinamento”. (E6) “Como a maioria das
empresas no país, temos algumas dificuldades, normalmente fazemos Avaliação de
Reação dos eventos”. (E8) “Nós ainda estamos apenas com a Avaliação de Reação,
porque a avaliação é muito complicada”.
Observa-se que a empresa realiza somente a Avaliação de Reação ao
término da maioria dos programas de capacitação e avaliação da aprendizagem em
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
108
alguns deles. Porém, em algumas respostas, encontram-se informações que
sugerem mudança na forma de avaliar os programas de capacitação, mas que ainda
não foi posto em prática em virtude de sua complexidade e falta de conhecimento de
como fazer. Podem-se destacar os seguintes fragmentos das respostas. E1
contextualiza dizendo:
eu mandei algum subordinado meu fazer vários treinamentos para eliminar
alguns gaps e a cada avaliação, a cada processo que ele vai realizando no
dia-a-dia, é a melhor maneira de você verificar se aquele treinamento que
ele fez mudou o comportamento, mudou uma atitude, mudou uma forma de
trabalhar, ele mudou um padrão, ele mudou um processo com aquilo que
ele aprendeu.
Na resposta apresentada por E6, após exemplificar com o Programa de
Desenvolvimento Gerencial e afirmar que um dos gerentes teve melhora em suas
ações profissionais, questiona e apresenta a resposta: “Mas você pode afirmar que
foi por causa dos treinamentos do programa de desenvolvimento? Não, a gente não
pode afirmar”.
Encontraram-se nas informações de E7 os seguintes dizeres: “eu te falei,
um dado para a gente muito importante é que a gente vem trabalhando com o
comportamento das pessoas. E é muito difícil mensurar o comportamento das
pessoas”. E deixa bem claro em seguida o objetivo maior da empresa: “E você
trabalhar em uma empresa onde o foco é muito grande na produção, essas coisas
acabam ficando em segundo plano”.
Ainda nas respostas apresentadas, E8 salienta: “Ainda estamos
construindo as avaliações pós-treinamento, quando o empregado estiver
desenvolvendo suas atividades”.
Observa-se nessas falas que existe a intenção de pessoas que compõem
as equipes de T&D e Consultores Internos de RH em aprimorar o sistema de
avaliação das ações desenvolvidas pelo processo da EC.
Na seqüência, questionou-se somente a E1: A empresa utiliza a EC para
conquistar novos mercados? Se sim, como se dá esse mecanismo? Como resposta
obteve: “Com certeza... não é só preparar as pessoas para o interno, para o externo
também”. E na continuação de sua resposta contextualiza dizendo que, junto com
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
109
qualquer investimento em novos processos, vem também a capacitação dos
colaboradores para operar e vender os produtos.
A resposta fundamenta-se na adoção de novos processos de produção e,
conseqüentemente, na comercialização de produtos e atrela a isso a capacitação
dos colaboradores como forma de complementar o investimento feito. Mas pode-se
observar durante a entrevista que existe preocupação em alinhar novos
conhecimentos à conquista de novos mercados.
O passo seguinte questionou se existe controle do resultado da EC nas
inovações que a empresa gera, com a última pergunta do Eixo 3: A empresa avalia
os impactos da EC nas inovações (produtos, processos ou serviços)?
As respostas apresentadas foram: “Uma das formas que a gente procura
fazer um link é com a pesquisa de clima”. (E1) “ o número de propostas de melhorias
apresentada no ano, qual o ganho de produtividade e financeiro que aquele projeto
apresentou”. (E2) “ os cursos de Green Belt, de graduação, e pós-graduação um
pré-requisito é que os trabalhos desenvolvidos tenham como estudo de caso, tenha
como aplicação a empresa”. (E3) “ tem alguns programas como o de Proposta de
Melhorias que a gente vê alguns projetos, algumas implementações de empregados”
(E4)
Outras respostas se apresentam assim: “Com certeza. A empresa tem um
ganho enorme com propostas de melhorias geradas por empregados desde o nível
operacional até o nível de especialista, de supervisor”. (E5) “ é a contrapartida: o
empregado com consciência, educação, com cultura de fazer o melhor, ele vai
agregar valor a empresa e a empresa vai produzir cada vez mais”. (E6) “ na questão
técnica, o cara tem que mostrar conhecimento”. (E7) “Os resultados operacionais
traduzem o investimento que fazemos. Incentivamos o empregado a propor
melhorias, novas idéias se dão através de capacitação e desenvolvimento, da
utilização de ferramentas, metodologias etc.”. (E8) “Com certeza”. (E9).
Observa-se que não existe uma política de avaliar o impacto da EC nas
inovações de produtos, serviços e processos propostos pelos colaboradores. Essa
avaliação é feita de forma periférica por meio de outros programas que a empresa
utiliza, Pesquisa de Clima Organizacional, Programa de Melhorias, Green Belt. Mas
pode-se observar nas respostas que, apesar de ter uma ferramenta específica para
avaliar o impacto da EC nas inovações, os respondentes foram categóricos
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
110
afirmando que existem os resultados dos conhecimentos adquiridos nos programas
de capacitação no desenvolvimento de processos.
4.4.1. Pontos que se destacaram no eixo 3
1- Somente oito colaboradores dão conta de desenvolver todo processo da EC
para quase cinco mil pessoas.
2- Não existe um conselho formado por gestores para orientar o
desenvolvimento do processo da EC.
3- Programas de capacitação que ocorrem continuamente.
4- Excelente estrutura física para abrigar o desenvolvimento dos programas de
capacitação e o Centro Técnico de Informações.
5- Pouca proatividade da equipe de T&D e dos Consultores em relação à
pesquisa de demanda para o desenvolvimento do processo da EC.
6- Não existe diferença significativa das atribuições entre os setores de
Treinamento e Desenvolvimento e Consultores Internos de RH.
7- Não existem programas de capacitação que ocorrem sistematicamente para
atender toda cadeia de valores; predominam os programas exclusivamente
para os colaboradores.
8- Baixa utilização das tecnologias da informação no desenvolvimento do
processo da EC.
9- Não-utilização de capacitadores internos.
10- Avaliação do desenvolvimento da EC ocorre somente por reação, após cada
evento, mas existe a possibilidade de no futuro esse sistema evoluir para
avaliar o comportamento dos colaboradores após os treinamentos.
11- A falta de ferramenta específica para avaliar o impacto da EC nas inovações
de produtos, serviços e processos.
A última pergunta não pertence a nenhum dos Eixos, mas, por questão de
democracia, permitiu que os respondentes acrescentassem informações importantes
do que não foi lhe perguntado: Gostaria de acrescentar algo?
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
111
As respostas mais significativas foram: E1 ressalta que “a equipe de RH
tem que ser incansável. Não desista do credo de que pessoas capacitadas geram
cada vez mais, mais, mais e mais resultados”. Uma resposta que vincula a
importância do setor de T&D no desenvolvimento da EC e relaciona a aquisição de
conhecimento com o aumento da produtividade.
E2 diz: “destaco o papel da direção, porque é muito forte como sponsor
(igual à patrocinadora) dos programas de desenvolvimento”. Como dito por todos os
respondentes durante as entrevistas, a direção da empresa apóia, de forma
substancial, os programas de capacitação, vislumbrando também o aumento da
produtividade. Corroborando, E4 disse: “é que a ”Empresa Beta” faz questão em
investimento em educação é muito grande e tem grande importância para a
empresa”. Vale dizer que a relação dos investimentos na EC com a lucratividade da
empresa é inseparável.
Já para E5, “no nível da ”Empresa Beta”, eu acredito que ela é uma
universidade mesmo, considerando a diversidade de oportunidades que se tem aqui
dentro”. Em virtude da multiplicidade de programas desenvolvidos, a respondente
considera que se compara a que uma universidade oferece.
O respondente E5 assevera que “a empresa está sempre buscando
inovações,... A gente já está falando em Gestão do Conhecimento dentro da
empresa”. Fica quase impossível acreditar que a empresa realiza tantas ações sem
ter a Gestão do Conhecimento instituída pela empresa.
Com a resposta focada no ser humano, E7 diz: “nós, desse meio, que
trabalhamos com educação, não podemos esquecer é que isso existe porque
existem pessoas”. “não adianta nada a gente ter uma bela universidade corporativa
se a gente não atende a necessidade daquele grupo”.
Para E8, “A empresa está sempre preocupada em traçar um programa de
desenvolvimento para nós”. Assim fica mais do que confirmado que a empresa
aposta sua fichas no desenvolvimento dos colaboradores.
Foi realizada também análise documental via site e material impresso
oferecido pela empresa, nos quais se obtiveram informações acerca dos programas
da EC, do organograma e conteúdo suficiente para caracterizar a empresa. Entre os
materiais impressos disponibilizados, encontra-se o BIN – Boletim Informativo fonte
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
112
mais rápida e eficiente de divulgação dos programas da EC, pois a sua circulação é
semanal, às sextas-feiras.
Outra fonte que também exerce sua importância na divulgação dos
programas da EC é o Portal empresa estudada de acesso interno e por meio de
senha de cada colaborador.
Buscaram-se ainda relatórios que expressassem as ações dos programas
da EC desenvolvidos pela empresa.
As observações foram realizadas durante as pesquisa de campo, onde o
pesquisador visitou as áreas utilizadas para o desenvolvimento do programas da EC,
como a estrutura física em que trabalham os colaboradores do setor de Treinamento
e Desenvolvimento e Consultores Internos de RH, o Centro de Treinamento de
Desenvolvimento por onde a maior parte dos programas de capacitação são
realizados, biblioteca com material diversificado para pesquisa dos colaboradores.
Destaca-se também que a empresa está muito ligada a padrões
estabelecidos pelos níveis estratégicos.
Durante as entrevistas, foram observados dois pontos importantes que,
mesmo não sendo foco desta pesquisa, vale ressaltar: referência a universidade
corporativa (nas respostas de E6, E7, E8 e E9) e a figura do “padrinho” (nas
respostas de E1, E2, E5, E8 e E9).
A gente tem um site ligado à universidade corporativa da ‘Empresa Beta’,
em que a gente pode ir aprimorando o aprendizado através da educação a
distancia”. “A gente já fez um projeto piloto de educação a distancia... mas
como isso requer um investimento c alto, foi levado para a universidade
corporativa... a ‘Empresa Beta’ University. Ela funciona para o mundo
inteiro. (E6).
“Agora nós estamos entrando com a universidade corporativa, que é do
grupo da Empresa Alfa”. (E8) “E temos também uma qualificação – que aí não está
envolvido muito com a gente e sim com a universidade corporativa que a empresa
tem” (E9).
Observa-se que, apesar de o Grupo da empresa estudada ter uma
universidade corporativa, esse modelo não é familiar aos colaboradores da
”Empresa Beta”. Pode-se até afirmar que é um modelo de desenvolvimento de
pessoas distantes para os colaboradores dessa unidade.
Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
113
Outro ponto a destacar é o “padrinho”. Segundo as respostas, apresenta-se:
“ empregado de maior maturidade, de maior experiência a compartilhar
com os mais novos. Isso a gente chama de padrinho. Quer dizer, os padrinhos são
um dos grandes responsáveis pela manutenção e expansão do capital intelectual”.
(E1).
“Quando um novo empregado entra na área ele é acompanhado por um
padrinho mais experiente na própria ocupação. (E2) “esses empregados que já
detém mais conhecimento do processo são colocados meio que em xeque: quando
chega um novo empregado, por exemplo, eles são considerados padrinhos” (E 5).
“E sempre que a gente delega um padrinho para um novo empregado,
esse padrinho recebe um treinamento específico para saber como ele vai lidar, como
ele vai se comportar diante desse novo profissional”. (E8) “porque toda vez que
chega um empregado, esse novo empregado tem um padrinho. E é esse padrinho
que vai fazer o acompanhamento desse novo empregado”. (E9).
O padrinho é a forma que a empresa encontrou para que os
conhecimentos adquiridos durante a vida profissional dos colaboradores ficassem
retidos na empresa. É uma forma de distribuição do conhecimento.
Finalizada a análise e discussão das entrevistas, seguem-se as
conclusões do trabalho e sugestões para futuros trabalhos na área deste estudo.
Capítulo 5 Conclusão
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
114
5. CONCLUSÃO
Neste capítulo, apresentam-se as considerações finais e recomendações
sobre o trabalho. Para tanto, relembra o objetivo geral e os objetivos específicos,
relacionando-os com os resultados obtidos durante a pesquisa.
O objetivo geral deste trabalho foi identificar os aspectos estruturantes no
processo de educação corporativa na visão do RH em uma empresa siderúrgica. Foi
alcançado quanto se constata que o processo da EC foi implantado após o período
de privatização da empresa onde o crescimento do volume produzido e a adoção de
incrementos tecnológicos foram pontos críticos de sucesso. Os outros fatores de
suma importância para qualquer processo da EC foram encontrados durante a
realização das entrevistas, a saber: apoio financeiro que a empresa aloca para seus
programas de capacitação com uma visão de investimento e não de custo; alto apoio
da alta e média gerência, inclusive com sugestão de cursos e palestras para fazer o
nivelamento com os negócios estratégicos da empresa.
Ainda como aspectos estruturantes no processo de educação corporativa
na visão do RH da empresa estudada, observam-se as barreiras superadas para
implantar a EC. A empresa utilizou a seguinte justificativa para convencer os
acionistas: para melhorar a produtividade, é necessário investimento na capacitação
dos colaboradores, não é só comprar novas máquinas e novas tecnologias.
Dentro dos aspectos estruturantes no processo de educação corporativa
na visão do RH da empresa estudada, pode-se observar que a empresa contribui
efetivamente para manter os colaboradores com alto nível de desenvolvimento e,
conseqüentemente, a empregabilidade e alta produtividade da empresa. Para tanto,
possui na estrutura de Recursos Humanos seu principal centro de desenvolvimento
de todo processo da EC, que diagnostica, planeja e operacionaliza os programas de
treinamento. Porém, deve-se ressaltar que a equipe de T&D e os Consultores
Internos são poucos pró-ativos na busca por identificar demandas de capacitação.
Para alcançar esse objetivo, um dos fatores pesquisados foi a
abrangência dos programas da EC e observou que não existem ações efetivas e
constantes para toda a cadeia de valores: fornecedores, colaboradores, clientes e
comunidade. Há predominância dos programas para os colaboradores.
Capítulo 5 Conclusão
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
115
Outro fator que contribui para o alcance do objetivo está na identificação
da forma de avaliação do processo da EC que executa somente a Avaliação de
Reação ao término da maioria dos programas de capacitação e avaliação da
aprendizagem em alguns deles. Porém, há também intenções de mudar a forma de
avaliação, mas isso ainda não foi posto em prática em virtude de sua complexidade
e falta de conhecimento de como fazer.
Corroborando para atingir o objetivo proposto, identificou-se que não
existe uma política de avaliar o impacto da EC nas inovações de produtos, serviços
e processos propostos pelos colaboradores. Essa avaliação é feita de forma
secundária, por meio de desenvolvimento de outros programas.
Quanto ao objetivo específico de identificar os meios pelos quais se
desenvolve o processo da EC existente na empresa, observou-se, em um dos itens
pesquisados, quanto ao estímulo dos colaboradores a aprender e a ensinar, que a
EC possibilita promoções internas, exigência e desafios de aumentar a
produtividade. O estímulo a ensinar está na cultura desenvolvida pela empresa do
apadrinhamento de novos colaboradores.
Dentro desse aspecto, para atingir o objetivo específico proposto,
constatou-se que a empresa possui um Centro de Treinamento e Desenvolvimento
capaz de abrigar suas ações de capacitação e o Centro Técnico de Informações e
que a identificação das demandas dos programas de capacitação aparece de formas
distintas. Os já padronizados pela empresa ocorrem com certa periodicidade, de
acordo com a necessidade de determinada área operacional, e também os que
emergem do PADE (Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento do
Empregado).
Foi atingido o objetivo específico de descrever os elementos básicos que
constituem o funcionamento do processo da EC na empresa pesquisada, ao
diagnosticar que, no desenvolvimento do processo da EC, encontram-se fatores
críticos de sucesso, como a chegada da informação a todos os colaboradores, seja
pelo caminho hierárquico, seja pelos meios de comunicação de maior alcance, como
o Boletim Semanal Informativo ou meio eletrônico.
Outro ponto que se insere na constituição dos elementos básicos da EC é
o foco dos programas de capacitação desenvolvidos pela empresa. Constatou-se
que existem programas que contemplam os conhecimentos técnicos específicos,
Capítulo 5 Conclusão
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
116
como os comportamentais, porém aparece, de uma forma equivocada, a ênfase
comportamental somente para o nível gerencial e técnica, para o nível operacional.
Importante ressaltar que tanto um nível quanto o outro necessitam de que os
programas de capacitação contenham conteúdos técnicos operacionais e
comportamentais.
Na busca de descrever os elementos básicos que constituem o
funcionamento do processo da EC da empresa, aponta-se mais um fator que se
insere nesse objetivo, ressaltando que a empresa trata satisfatoriamente a cultura
corporativa em seus programas de capacitação e que os valores preconizados por
ela estão internalizados em seus colaboradores. Mas destaca-se como alerta para
esse elemento o que diz respeito aos parceiros de aprendizagem, que normalmente
são instrutores ou instituição de ensino profissionalizante externos, mesmo porque,
como se pode observar nos resultados da pesquisa, a figura do capacitador interno
praticamente desapareceu da empresa.
Outro elemento básico apontado é o uso da EC como uma da formas que
a empresa adota para reter o capital intelectual, entre estas: a remuneração
diferenciada do mercado, benefícios e participação dos colaboradores nos lucros.
Não obstante, encontra-se nesse objetivo a utilização da EC para conquistar novos
mercados, é fator que amplia a capacidade de competitividade no mercado.
Foi atingido o objetivo específico de identificar as metodologias de
aprendizagem usadas nos programas da EC, pois fica evidente maior incidência da
forma presencial e praticamente nenhuma ação por meio das tecnologias da
informação.
Pode-se observar que uma empresa desse porte tem todas as condições
de implantar seu processo da EC, usando os recursos da informática. Todavia o que
se viu foi o pouco uso desse recurso. Recomenda-se que a empresa passe a fazer
comunicação dos programas de capacitação por meio eletrônico e implante banco
de informações para facilitar a pesquisa e a aprendizagem contínua dos
colaboradores.
Capítulo 6 Recomendação
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
117
6. RECOMENDAÇÃO
Para futuras pesquisas, recomenda-se:
- Propor indicadores eficientes para avaliar os impactos do processo da EC no
aumento da competitividade das organizações.
- Aplicar o mesmo estudo em outra empresa que desenvolve o processo da EC
por meio de universidade corporativa.
- Criar mecanismo que avalie o impacto da EC nas inovações de produtos,
serviços e processos.
- Realizar estudo de caso múltiplo com empresas que desenvolvem o processo
da EC de diferentes formas.
Referências
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
118
7. REFERÊNCIAS
ALPERSTEDT, Cristiane. As universidades corporativas no contexto do ensino
superior. 2001. 201 f. Tese (Doutorado em Administração) – Programa de Pós-
Graduação em Administração, Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, São Paulo, 2001.
CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1999.
DAVENPORT, T. H. ECCLES, R. G. PRUSAK, L. Políticas da informação. In: Klein,
D. A. (Org). A gestão estratégica do capital intelectual: recursos para economia
baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. p. 151-182.
EBOLI, M. Coletânea universidades corporativas: educação para as empresas do
século XXI. São Paulo: Schmukler Editores Ltda, 1999.
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Editora
Gente, 2004.
EBOLI, M. O papel das lideranças no êxito de um sistema de educação corporativa.
Revista de Administração de Empresas. São Paulo, n.4, p. 118-122, 2005.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo:
Makron Books, 2002.
LAVILLE. C. e DIONNE, J. A construção do saber: manual de metodologia da
pesquisa em ciências humanas. Porto Alegre: Editora Artes Médicas, 1999.
LEUCH, Verônica. Práticas de gestão do conhecimento em indústrias de grande
porte dos Campos Gerais. 2006. 134 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa, 2006.
LOTTENBERG, C.L. e WEISS, C. A. Educação corporativa: uma experiência
vitoriosa do Hospital Albert Einstein. In: RICARDO, E. J. (Org). Gestão da educação
corporativa: cases, reflexões e ações em educação a distância. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007. p. 89-99.
Referências
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
119
MARCONI, M. A. e LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 6
ed. – 4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das
universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
MUNDIM, A. P. F. Desenvolvimento de produtos e educação corporativa. São
Paulo: Editora Atlas, 2002.
MUNDIM, A. P. F., RICARDO, E. J. Educação corporativa: fundamentos e práticas.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
OLIVEIRA, S. L. de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisa, TGI,
TCC, monografias, dissertações e teses. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2004.
OLIVEIRA, Antonella Carvalho. de. Impacto da educação corporativa no
desempenho dos colaboradores da empresa Perdigão S/A – Unidade
Carambeí. 2007. 92 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade
Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa, 2007.
PATON R., PETER G., STOREY J., TAYLOR S. Handbook of corporate university
development: managing strategic learning. Public and Private Domanis. London:
2005.
PROBST, G., RAUB S., ROMHAR, K. Gestão do conhecimento: os elementos
construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
PURCIDÔNIO, Paula Michelle. Práticas de gestão do conhecimento em arranjo
produtivo local: o setor moveleiro de Arapongas-PR. 2008. 152 f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus
Ponta Grossa, 2008.
REIS, D. R. Gestão da Inovação tecnológica. 2 ed. Barueri, SP: Manole, 2008.
SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
Referências
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SOUZA, C. Talentos & competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
STEWART, T. A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TEIXEIRA, A. Universidade corporativa x educação corporativa: o
desenvolvimento do aprendizado contínuo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
VASCONCELOS, E. M. Complexidade e pesquisa interdisciplinar: epistemologia
e metodologia operativa. Petrópolis: Vozes, 2002.
VERGARA, S. C., RAMOS, D. R. M. Motivos para a criação de universidades
corporativas. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, ano 3, n. 2, p. 79-
98, 2002.
YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
APÊNDICE A – PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
121
APÊNDICE A – PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO ESPÍRITO SANTO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
OBJETIVO: Identificar os aspectos estruturantes no processo de educação
corporativa na visão do RH em uma empresa siderúrgica.
SUJEITO: Gerente de Recursos Humanos.
ROTEIRO: 1
a
Etapa – esclarecer para o entrevistado o objetivo da entrevista.
2
a
Etapa – expor o problema que ora se apresenta e se deseja pesquisar.
3a Etapa – expor o objetivo do trabalho.
4a Etapa – liberar espaço para o entrevistado emitir qualquer sugestão e
considerações finais.
I. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1-
2-
3-
4-
II. PERGUNTAS:
1- que levou a empresa a implantar a EC?
2- Como e quando a empresa optou implantar a EC?
3- Como é estruturada a EC na organização?
4- A quem o processo ou a EC estão diretamente ligados? Por quê?
5- Como é gerenciado o processo da EC na organização? Existe um
conselho gestor formado por gerentes?
Nome:
Função:
Tempo de serviço na empresa:
Tempo de serviço na área:
Formação acadêmica:
APÊNDICE A – PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
122
6- Como a EC se sustenta financeiramente na organização?
7- Como e qual é o apoio da alta e média gerência em relação aos
programas da EC?
8- No modelo proposto por Meister (1999), a autora defende o
desenvolvimento dos programas da EC para a cadeia de valores:
fornecedores, colaboradores, clientes e comunidade. A empresa
desenvolve programas específicos para fornecedores? Exemplos. Para
clientes? Exemplos. Para a comunidade? Exemplos.
9- A empresa utiliza-se dos programas de EC para difundir a cultura
(cidadania) corporativa?
10- Como a organização seleciona seus parceiros (instrutores, empresas,
instituições de ensino) para ministrar os programas de capacitação?
Discorrer sobre os parceiros internos e externos (ou sobre os tipos de
parceiros utilizados).
11- Qual a vantagem ou vantagens atribuídas a um capacitador interno?
12- Como é feita a avaliação dos cursos, produtos e serviços oferecidos pelo
processo da EC?
13- Qual a política da empresa em relação à capacitação dos colaboradores?
14- Como a EC está vinculada à estratégia da empresa?
15- Quais são as políticas da empresa para valorizar e reter o capital
intelectual?
16- Quais foram as barreiras superadas para que a EC funcionasse?
17- A empresa utiliza a EC para conquistar novos mercados? Se sim, como se
dá esse mecanismo?
18- O que é a EC representa para a empresa?
19- Gostaria de acrescentar algo?
OBS.:
1- Este é um guia básico para a entrevista, porque uma determinada
informação estimula que os envolvidos expressem suas opiniões sobre os
assuntos que aparecem.
2- Como toda entrevista, prevalecerá o diálogo.
APÊNDICE A – PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
123
3- O entrevistador não debaterá as idéias dos entrevistados, mas respeitará
todas e analisará posteriormente o conteúdo de cada uma.
4- As entrevistas serão gravadas e transcritas posteriormente.
APÊNDICE B – PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
124
APÊNDICE B – PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO ESPÍRITO SANTO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
OBJETIVO: Identificar os aspectos estruturantes no processo de educação
corporativa na visão do RH em uma empresa siderúrgica.
SUJEITO: Colaboradores do Setor de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
ROTEIRO: 1
a
Etapa – esclarecer para o entrevistado o objetivo da entrevista.
2
a
Etapa – expor o problema que ora se apresenta e se deseja
pesquisar.
3
a
Etapa – expor o objetivo do trabalho.
4
a
Etapa – liberar espaço para o entrevistado emitir qualquer sugestão
e considerações finais.
I. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
II. PERGUNTAS:
1- Como é estruturada a EC na organização?
2- Como a EC se sustenta financeiramente na organização?
3- Existe uma estrutura física para abrigar a EC na organização?
4- Como é o acesso dos colaboradores à estrutura do Centro de Treinamento?
Como se dá o funcionamento dele?
Nome:
Função:
Tempo de serviço na empresa:
Tempo de serviço na área:
Formação acadêmica:
APÊNDICE B – PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
125
5- Como você considera o apoio da alta e média gerência em relação aos
programas da EC?
6- Como a empresa determina as necessidades dos programas da EC?
7- Como ocorre o processo de elaboração, planejamento e execução dos
programas da EC?
8- Como são distribuídas as atribuições (responsabilidades) da EC?
9- Como ocorre o processo de comunicação dos programas da EC com os
atores da cadeia de valor?
10- Quais as formas de aprendizagem utilizadas pela EC?
11- Para o desenvolvimento dos programas educativos, a empresa privilegia as
realizações presenciais ou a utilização das tecnologias da informação
(EAD)? Que tecnologias da informação são utilizadas?
12- Nos programas de capacitação desenvolvidos pela EC na organização, qual
o foco dado?
13- A empresa utiliza-se dos programas da EC para difundir a cultura
(cidadania) corporativa?
14- Como a organização seleciona seus parceiros (instrutores, empresas,
instituições de ensino) para ministrar os programas de capacitação?
Discorrer sobre os parceiros internos e externos (ou sobre os tipos de
parceiros utilizados).
15- Que vantagens e desvantagens são atribuídas a um capacitador interno?
16- Como são feitas as certificações dos programas desenvolvidos?
17- Como acorre a avaliação dos cursos, produtos e serviços oferecidos pelo
processo da EC desenvolvido pela empresa?
18- Quais são as políticas da empresa para valorizar e reter o capital
intelectual?
19- Que incentivo a empresa dá aos colaboradores para que eles tenham
estímulo a aprender e a ensinar?
20- Como a EC está vinculada à visão de futuro da organização?
21- A empresa avalia os impactos da EC nas inovações (produtos, processos
ou serviços)?
22- O que é a EC para a empresa?
23- Gostaria de acrescentar algo?
APÊNDICE B – PROTOCOLO PARA ENTREVISTA
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
126
OBS.:
1- Este é um guia básico para a entrevista, porque uma determinada
informação estimula que os envolvidos expressem suas opiniões sobre os
assuntos que aparecem.
2- Como toda entrevista, prevalecerá o diálogo.
3- O entrevistador não debaterá as idéias dos entrevistados, mas respeitará
todas e analisará posteriormente o conteúdo de cada uma.
4- As entrevistas serão gravadas e transcritas posteriormente.
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