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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA MECÂNICA
EVOLUÇÃO FUNCIONAL DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS
Tese submetida à
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
para obtenção do grau de
DOUTOR EM ENGENHARIA MECÂNICA
CARLOS FERNANDO MARTINS
Florianópolis, Outubro de 2007
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ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA MECÂNICA
EVOLUÇÃO FUNCIONAL DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS
CARLOS FERNANDO MARTINS
Esta tese foi julgada adequada para a obtenção do título de
DOUTOR EM ENGENHARIA
ESPECIALIDADE ENGENHARIA MECÂNICA
sendo aprovada em sua forma final.
______________________________________
Prof. Abelardo Alves de Queiroz, Ph.D - Orientador
_______________________________________
Prof. Fernando Cabral, Ph.D. – Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
_________________________________
Prof. Abelardo Alves de Queiroz, Ph.D – Presidente da Banca
__________________________________
Prof. Antônio Batocchio, Dr. (UNICAMP)
__________________________________
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr. (UFSC)
__________________________________
Prof. João Carlos Espíndola Ferreira, Ph.D. (UFSC)
__________________________________
Prof. Roberto Silvio Ubertino Rosso Jr., Ph.D. (UDESC)
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iii
“A sorte favorece a mente preparada.”
Louis Pasteur
iv
À Raquel, minha esposa, pelo carinho,
paciência, compreensão e amor.
v
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer inicialmente a Deus, fonte de tudo. Fazei de mim o
que queres.
Também, com grande admiração, agradeço a orientação do professor
Abelardo Alves de Queiroz, por suas inúmeras sugestões, comentários,
dedicação e amizade, e a quem dedico grande parte deste trabalho. Vou
levar comigo todas as suas orientações, conselhos, e toda admiração.
Ao Edson, Olívio e Adriano, Islan e Adriana, Gilberto e Paulo, e ao Fábio e
Laércio, entrevistados nas empresas pesquisadas. Muito devo esse trabalho
a essas pessoas que, com presteza e dedicação, não mediram esforços em
passar informações para esse trabalho.
Também agradeço aos amigos do GETEQ pela convivência e amizade,
principalmente ao Fausto e Cíntia que muito me ajudaram, e aos
inúmeros amigos de trabalho e amigos de longa jornada.
À minha família, minha mãe Zilda, meus irmãos Marcos e Márcia e
meu cunhado Nilson pelo apoio e que muito torceram por mim em todos os
momentos.
Não poderia deixar de colocar meus agradecimentos à família da minha
esposa pelo apoio durante todo esse período.
E especialmente à minha esposa Raquel, por toda a paciência e amor e pela
presença nas horas mais difíceis. A minha dedicação é a dela também.
vi
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS .............................................................................................................. V
SUMÁRIO ............................................................................................................................... VI
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. IX
LISTA DE QUADROS ............................................................................................................. X
LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................. XI
RESUMO .............................................................................................................................. XIII
ABSTRACT .......................................................................................................................... XIV
CAPÍTULO 1 ........................................................................................................................... 1
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 1
1.1 MOTIVAÇÃO PARA A PESQUISA .................................................................................... 1
1.1.1 O problema do Planejamento e Controle da Produção: tema de Pesquisa ............ 1
1.1.2 A evolução da Manufatura: contexto da Pesquisa .................................................... 4
1.1.3 A evolução do PCP: foco da Pesquisa ....................................................................... 6
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA ................................................................................................ 9
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................. 9
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 9
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................ 10
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ....................................................................................... 10
1.5 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 11
1.6 ORGANIZAÇÃO DA TESE .............................................................................................. 12
CAPÍTULO 2 ......................................................................................................................... 14
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................. 14
2.1 UMA BREVE HISTÓRIA DO INÍCIO DA MANUFATURA ............................................... 14
2.1.1 A Produção Rígida de Ford ....................................................................................... 15
2.1.2 A Produção Flexível de Sloan ................................................................................... 17
2.2 PCP: DA ORIGEM À ERA COMPUTACIONAL ............................................................... 20
2.2.1 A Técnica MRP para Auxiliar as Atividades de PCP ............................................... 24
2.2.2 O MRP em Direção à Análise de Capacidade de Produção .................................... 29
vii
2.3 O PCP COM ÊNFASE NA INTEGRAÇÃO COMPUTACIONAL ...................................... 31
2.3.1 A Convergência dos Sistemas de Informação Industrial para o ERP ................... 36
2.3.2 O Software ERP para o PCP ...................................................................................... 39
2.3.3 As dificuldades do MRP/ERP para as atividades de PCP ....................................... 43
2.4 UMA VISÃO DA MANUFATURA ENXUTA ..................................................................... 46
2.4.1 A Origem ...................................................................................................................... 46
2.4.2 A Evolução do TPS ..................................................................................................... 48
2.4.3 O segredo da Toyota .................................................................................................. 51
2.4.4 A simplificação do MRP ............................................................................................. 55
CAPÍTULO 3 ......................................................................................................................... 59
METODOLOGIA CIENTÍFICA .............................................................................................. 59
3.1 A NATUREZA DAS PESQUISAS REALIZADAS NAS EMPRESAS ............................... 60
3.1.1 Métodos Científicos .................................................................................................... 65
3.1.2 Tipos de Métodos Científicos .................................................................................... 66
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA CIENTÍFICA ............................................................. 69
3.2 UTILIZANDO O ESTUDO DE CASO COMO PROCEDIMENTO DE PESQUISA
CIENTÍFICA .................................................................................................................... 73
3.3 ENQUADRAMENTO DA PESQUISA DE TESE .............................................................. 80
CAPÍTULO 4 ......................................................................................................................... 82
COMPONENTES DO PROJETO DA PESQUISA DA TESE ................................................ 82
4.1 QUESTÃO DE PESQUISA ............................................................................................. 82
4.1.1 O Modelo Proposto de Evolução do PCP .............................................................. 85
4.2 PROPOSIÇÕES DE PESQUISA .................................................................................... 92
4.3 AS UNIDADES DE ANÁLISE ......................................................................................... 94
4.4 A LÓGICA QUE UNE OS DADOS ÀS PROPOSIÇÕES E OS CRITÉRIOS PARA
INTERPRETAR AS CONSTATAÇÕES ........................................................................ 104
4.5 PESQUISA DE CAMPO ............................................................................................... 105
4.6 TRABALHANDO COM OS DADOS COLETADOS ...................................................... 108
4.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA UTILIZANDO ESTUDO DE CASO .................... 109
CAPÍTULO 5 ....................................................................................................................... 111
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................... 111
5.1 ANÁLISE DOS CASOS ESTUDADOS ......................................................................... 112
5.1.1 Estrutura e infra-estrutura do PCP ....................................................................... 113
5.1.2 Sistema para apoiar o desenvolvimento do Plano Mestre de Produção .......... 113
viii
5.1.3 Sistema para apoiar a programação e controle da produção ........................... 114
5.1.4 O processo do PCP ............................................................................................... 118
5.1.5 A evolução das práticas do Lean nas empresas pesquisadas ......................... 122
5.2 ANÁLISE DAS PROPOSIÇÕES E VALIDAÇÃO DO MODELO APRESENTADO ...... 125
CAPÍTULO 6 ....................................................................................................................... 130
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................................. 130
6.1 CONCLUSÕES ............................................................................................................. 130
6.2 RECOMENDAÇÕES .................................................................................................... 135
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 136
APÊNDICES ........................................................................................................................ 148
ix
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1 – O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO. .................................................. 2
FIGURA 2.1 – PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE MATERIAIS. ................................................. 26
FIGURA 2.2 – MRP DE MALHA FECHADA. ........................................................................................ 30
FIGURA 2.3 – O PCP DENTRO DO CONCEITO CIM. ........................................................................ 33
FIGURA 2.4 – PLANEJAMENTO DE RECURSOS DE MANUFATURA. ............................................. 36
FIGURA 2.5 – EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS INTEGRADOS. ............................................................. 39
FIGURA 2.6 – CASA DA TOYOTA. ...................................................................................................... 53
FIGURA 2.7 – MRP TRADICIONAL E MRP EM UM AMBIENTE LEAN. ............................................. 57
FIGURA 3.1 – METODOLOGIA DE PESQUISA ADOTADA. ............................................................... 59
FIGURA 3.2 – PESQUISA CIENTÍFICA ............................................................................................... 64
FIGURA 3.3 – ETAPAS DA PESQUISA POR ESTUDO DE CASO. .................................................... 74
FIGURA 3.4 – ENQUADRAMENTO DA PESQUISA. ........................................................................... 81
FIGURA 4.1 – MODELO DE EVOLUÇÃO DO PCP EM DIREÇÃO A MELHOR EFICIÊNCIA
OPERACIONAL..................................................................................................................................... 93
FIGURA 4.2 – MÉTODO DE ESTUDO DE CASO. ............................................................................... 95
FIGURA 4.3 – ORGANOGRAMA SIMPLIFICADO DA EMPRESA A. .................................................. 97
FIGURA 4.4 – ORGANOGRAMA SIMPLIFICADO DA EMPRESA B. .................................................. 99
FIGURA 4.5 – ORGANOGRAMA SIMPLIFICADO DA EMPRESA C. ................................................ 101
FIGURA 4.6 – ORGANOGRAMA SIMPLIFICADO DA EMPRESA D. ................................................ 103
FIGURA 5.1 – MODELO DE EVOLUÇÃO DO PCP EM DIREÇÃO A MELHOR EFICIÊNCIA
OPERACIONAL................................................................................................................................... 127
FIGURA A-1 – ORGANOGRAMA SIMPLIFICADO DA EMPRESA A. ............................................... 155
FIGURA A-2 – PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO NA EMPRESA A. ............. 158
FIGURA B-1 – ORGANOGRAMA SIMPLIFICADO DA EMPRESA B. ............................................... 166
FIGURA B-2 – PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO NA EMPRESA B. ............. 170
FIGURA C-1 – ORGANOGRAMA SIMPLIFICADO DA EMPRESA C. ............................................... 180
FIGURA C-2 – PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO DA EMPRESA C. .............................................. 184
FIGURA D-1 – ORGANOGRAMA SIMPLIFICADO DA EMPRESA D. ............................................... 192
FIGURA D-2 – PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO NA EMPRESA D. ............ 194
x
LISTA DE QUADROS
QUADRO 4.1 – TESTES LÓGICOS APLICADOS DURANTE A PESQUISA. ................................... 109
QUADRO 5.1 – DADOS GERAIS DOS CASOS ESTUDADOS. ........................................................ 112
QUADRO 5.2 – ESTRUTURA E INFRA-ESTRUTURA DE PCP DOS CASOS ESTUDADOS ......... 115
QUADRO 5.3 – DADOS COMPARATIVOS DOS CASOS ESTUDADOS EM RELAÇÃO ÀS
PRÁTICAS DO LEAN. ......................................................................................................................... 124
QUADRO A-1 – ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA A. .................................................................. 150
QUADRO B-1 – ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA B. .................................................................. 163
QUADRO C-1 – ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA C. .................................................................. 175
QUADRO D-1 – ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA D. .................................................................. 187
QUADRO E-1 – ATRIBUIÇÕES DO PCP NA ESTRUTURA OPERACIONAL DA EMPRESA DE
ACORDO COM A PESQUISA. ........................................................................................................... 203
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
AGV
Automatic Guided Vehicles
APICS
American Production and Inventory Control Society
APS
Advanced Planning Systems
BOM
Bill of Materials
CAD
Computer Aided Design
CAQ
Computer Aided Quality
CAM
Computer Aided Manufacturing
CAP
Computer Aided Planning
CIM
Computer Integrated Manufacturing
COPICS
Communication Oriented Production Information and Control System
DRP
Distribution Resource Planning
ERP
Enterprise Resource Planning
FCS
Finite Capacity System
GL
Group Leader
GM General Motors
JIT
Just-In-Time
MES
Manufacturing Execution System
MIS
Management Information System
MPS
Master Production Scheduling
MRP
Material Requirements Planning
MRP II
Manufacturing Resource Planning
NPS Network Production Scheduler
NUMMI New United Motor Manufacturing
OF
Order Fulfillment
OPT Optimized Production Technology
OTIF On Time in Full
PAC Production Activity Control
PCP
Planejamento de Controle da Produção
RDPM Reunião de Definição do Plano Mensal
ROP
Reorder Point System
xii
SAP Systemanalyse and Programmentwicklung
SCM
Supply Chain Management
SFC
Shop Floor Control
SPP Sistema de Planejamento da Produção
S&OP
Sales and Operation Planning
TI Tecnologia da Informação
TIE
Total Industrial Engineering
TM
Team Leader
TOC
Theory of Constraints
TPS
Toyota Production System
TQM
Total Quality Management
VSM
Value Stream Map
xiii
RESUMO
MARTINS, Carlos Fernando. Evolução Funcional do Planejamento e
Controle da Produção: um Estudo de Múltiplos Casos
. Florianópolis, 2007.
221f. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) – Programa de Pós-Graduação
em Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma função de apoio à manufatura
que vem sendo desafiado constantemente ao longo dos anos pelo aumento da
diversificação de produtos oferecidos pelas empresas, maior complexidade desses
produtos e dos processos de produção, aumento de demanda, redução dos ciclos
de planejamento, entre outros desafios. Inicialmente, o PCP apoiou a produção em
massa com o sistema computadorizado de planejamento de materiais. A expansão
horizontal do PCP veio com novos sistemas computacionais de maior complexidade
e de maior abrangência, envolvendo toda a empresa e fornecedores, no entanto,
sem alterar o alinhamento com a produção em massa ou em grandes lotes. A
novidade para o PCP veio com as práticas da manufatura enxuta originárias na
empresa Toyota, um modo revolucionário de produzir com estoques mínimos,
atacando as diferentes formas de desperdícios presentes na produção em massa,
criando o modelo de excelência operacional. Como a evolução do PCP não é
inteiramente linear com o tempo, mas depende do conhecimento envolvido e da
aculturação das práticas de PCP, questiona-se de como empresas de manufatura
vêm projetando seus PCPs em busca de uma melhor eficiência operacional. Assim,
esta pesquisa teve como objetivo desenvolver e validar um modelo de evolução
funcional do Planejamento e Controle da Produção que representa as inserções
crescentes dos sistemas de informação industrial e das práticas da manufatura
enxuta nos métodos e processos do PCP. O modelo desenvolvido mostra o PCP em
três estágios evolutivos: no primeiro estágio o PCP foi caracterizado por produzir
ordens de produção por meio do computador; no segundo estágio, com maiores
recursos computacionais, o PCP procurou a eficiência da integração da informação,
tornando-se um centralizador de informações, e daí perdendo o foco do controle de
chão de fábrica; e no terceiro estágio o PCP busca pela excelência operacional,
diminuindo o uso dos sistemas computacionais para suas atividades e voltando-se
para práticas visuais em busca constante pela estabilidade. A validação do modelo
foi realizada por meio de uma pesquisa exploratória conduzida em quatro empresas
de manufatura da região Sul do Brasil, confirmando a aderência do modelo à
realidade industrial observada em empresas do setor metal-mecânico. Resultados
mostraram que os sistemas de informação industrial evoluíram e influenciaram o
PCP, mas que com a manufatura enxuta, o PCP vem aderindo a essas novas
práticas, enxugando a estrutura computacional. Esse processo de evolução do PCP
tem sido capitaneado por empresas líderes e acompanhado por empresas
seguidoras.
Palavras-Chave: Planejamento e Controle da Produção, Manufatura Enxuta,
Sistema Toyota de Produção, MRP.
xiv
ABSTRACT
The Production Planning and Control (PPC) is a function of manufacturing that is
being constantly challenged over the years by more diversification of products offered
by industries, larger complexity of products and production processes, increase of
demand, reduction of the planning cycles, among other challenges. At the beginning,
the PPC supported the mass production with Material Requirement Planning that has
become its standard tool. The PPC horizontal expansion removed barriers with new
computing systems of higher complexity and scope, involving every industrial data of
the enterprise and expanding towards the suppliers’ control. However, the PPC
increasing involvement with the industrial computing has not altered the alignment
with the mass production and its paradigms. The news for the PPC has come with
Toyota Production System, a revolutionary way of producing with lower stocks,
avoiding different wastes present in different ways on the mass production, creating
the operational excellence model. As the PPC evolution is not purely linear with the
time, but it depends on factors as knowledge and acculturation of several PPC
practices, it is questioned how the manufacturing companies have been projecting
their PPCs for a better operational efficiency. Thus, this research aimed to develop
and evaluate a functional evolution model of Production Planning and Control that
represents the increasing insertions of the industrial information systems and
practices derived from Toyota Production System (Lean) in the methods and
processes of PPC. The developed model shows the PPC in three evolutionary
stages: the first stage, the PPC is characterized by creating production orders
through the computer; the second stage, with higher computing resources, the aim of
PPC was the computing efficiency, integrating suppliers and clients in a large
database. The PPC turned into an centralized information function and then, losing
the focus of the shop floor control; and in the third stage, the aim of the PPC is the
operational excellence by reducing the use of computer systems in its activities and
returning to practical visual control towards the operational stability. An exploratory
research conducted in four manufacturing companies in the southern region of Brazil
validated the proposed model, confirming the adherence of the model to the reality
observed in industrial companies in the metal-mechanical industry. Results showed
that industrial information systems evolved and influenced the PPC, but with the Lean
Manufacturing, the PPC is adhering to these new practices, reducing the
computational structure. This process of evolution of the PPC has been headed by
leaders and followed by other manufacturing companies.
Key words: Manufacturing Planning and Control, Lean Manufacturing, Toyota
Production System, MRP.
1
CAPÍTULO 1
1 INTRODUÇÃO
Esse capítulo de introdução apresenta a motivação para a pesquisa, incluindo
o tema, o contexto e o foco da pesquisa; o objetivo geral e objetivos específicos, a
delimitação da pesquisa, a justificativa e a organização desse trabalho.
1.1 MOTIVAÇÃO PARA A PESQUISA
1.1.1 O problema do planejamento e controle da produção: tema de pesquisa
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma função de apoio à
manufatura que tem como objetivo realizar todas as atividades de planejamento,
programação e controle do fluxo de materiais, desde o fornecedor até o cliente final,
com a busca pelo equilíbrio entre demanda e oferta. Pode ser visto como um
sistema de transformação de informações, pois recebe informações de
fornecedores, da produção e de vendas, e de acordo com as políticas de
gerenciamento, transforma essas entradas em um cronograma de produção para a
empresa e um cronograma de compras para os fornecedores, como pode ser visto
na figura 1.1.
A natureza das atividades de Planejamento e Controle depende do horizonte
de planejamento, podendo ser de longo prazo onde se usa previsões de demanda
agregada para determinar recursos de forma agregada; de médio prazo, onde a
previsão de demanda é desagregada para determinar os recursos e contingência; e
de curto prazo, onde se usa previsões de demanda totalmente desagregadas,
2
fazendo intervenções nos recursos de produção para corrigir desvios dos planos
estabelecidos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Figura 1.1 – O Planejamento e Controle da Produção.
Fonte: adaptado de Plossl (1994, p. 5)
No desenvolvimento das atividades de planejamento e controle da produção
um dos componentes fundamentais é o plano mestre de produção, desenvolvido
com base no planejamento agregado, desagregando-o em produtos acabados, com
o objetivo de guiar as ações do sistema de manufatura no curto prazo. Com o plano
mestre de produção o PCP define quando produzir e em que quantidade cada
produto deverá ser produzido dentro de um horizonte de planejamento considerado.
Para Bonney (2000) o objetivo maior do PCP é assegurar que os produtos sejam
produzidos de acordo com o plano mestre de produção e que esse objetivo seja
consistente com outras medidas de desempenho da empresa.
Antes do computador, a equipe de PCP gerava o programa mestre de
produção em manuscritos diários e enviavam os pedidos para cada departamento de
fabricação a fim de produzir as peças e componentes necessários. O trabalho do
PCP desta época era intenso, exigindo habilidades manuais mesmo com auxílio de
máquinas automatizadas para perfurar cartões, classificar e tabular as ordens com
intuito de determinar a quantidade necessária de cada componente e peça para uma
demanda no plano mestre (MABERT, 2007). Contudo, na medida em que a
Fornecedores
Sistema de
Produção
Consumidores
PCP - Planejamento e Controle da Produção
Políticas de Gerenciamento Relatórios Financeiros, apoio estratégico
Vendas
Dados de
compras
Materiais e Serviços Materiais e Serviços
Planos
Dados de
entrega
Dados de
entrega
Desempenho e
Dados de saída
3
variedade de produtos oferecidos crescia mais difícil ficava a programação da
produção, dada a necessidade de produzir um pouco de tudo sem formar grandes
estoques de produtos acabados e de estoques em processo. Além disso, o aumento
da complexidade da demanda resultava na necessidade de redução do ciclo de
planejamento, o que exigia ainda mais esforço manual para atender a demanda.
Esses métodos manuais de programação foram substituídos pelo computador
entre as décadas de 1960 e 1970, que definiu o PCP em sua configuração moderna.
A capacidade de realizar cálculos com base no desdobramento de produtos
acabados em peças e componentes trouxe inúmeros benefícios ao PCP que agora
passava a contar com uma ferramenta de grande poder de processamento de
dados. Atividades como a geração das ordens de produção, controle de
almoxarifado, expedição e acompanhamento da produção por meio de relatórios
passaram a ser apoiadas pelo computador. Assim, o PCP transformou seus dias de
intenso trabalho manual em horas de processamento computacional, com muito
mais informação, outrora obtida a base de muito esforço manual, conforme
apontado. Porém, a equipe de PCP tinha agora uma nova função, a de operar
também o computador de forma a produzir o plano de produção. Dessa forma, em
conjunto com a equipe do centro de processamento de dados, começou a se
envolver com os recursos de informática.
Na medida em que o computador foi sendo inserido com sucesso no dia a dia
do PCP, outras funções empresariais começaram a ser agregadas no grande banco
de dados, como a contabilidade, recursos humanos, finanças, entre outras,
formando uma base de dados ainda maior e mais abrangente a fim de comunicar e
integrar todas as informações industriais. Os provedores de sistemas de PCP
passaram a oferecer aplicativos ainda mais complexos, exigindo ainda mais
treinamentos da equipe de PCP para lidar com esses novos sistemas
computacionais. O resultado desse crescimento da informática é que, de sistemas
simples de apoio ao PCP, tornaram-se excessivamente complexos na prática,
levando a equipe de PCP a perder o foco, principalmente do ponto de vista do
controle da produção que ficou fragilizado.
Entretanto, na medida em que as práticas de controle visual mostraram ser de
maior eficiência no gerenciamento da produção do que os sistemas computacionais
conforme apontado por Liker (2005), as atividades de PCP passaram a adotar essas
4
práticas e mais uma vez evoluiu, buscando suas raízes de programação e controle
do chão de fábrica.
1.1.2 A evolução da manufatura: contexto da pesquisa
Desde o surgimento do princípio da intercambiabilidade de peças em meados
do século XIX na fabricação de armas leves que a indústria manufatureira mundial
tem apresentado mudanças contínuas e progressivas, buscando se adaptar à
realidade de cada época. Com o mercado demandando de forma crescente mais
produtos de consumo, a indústria se organizou com seus melhores métodos a fim de
aumentar sua eficiência de produção, aumentando o volume de produtos oferecidos.
A melhor maneira de alcançar essa eficiência foi por meio do uso de máquinas
especiais para cada operação individual.
Inicialmente, essas máquinas foram organizadas de acordo com suas funções
e a movimentação de materiais entre as máquinas se dava por lotes, com a
movimentação acontecendo somente após a finalização do processamento completo
desses lotes (BEST, 1990). No entanto, a melhor eficiência de produtividade veio
com a disposição das máquinas em linha de acordo com a seqüência de operações,
movendo as peças de máquina para máquina e não mais de departamento para
departamento. A aplicação do leiaute em linha ganhou força com Henry Ford ao
montar seu Ford T, produzindo milhares de peças complexas, dando origem a uma
nova forma de organização da produção e com ela os princípios da produção em
massa (HOUNSHELL, 1985).
Imbuído pela idéia da administração científica de Taylor, esse cenário de
grande progresso industrial marcou o início das atividades mais sistematizadas de
planejamento, organização, controle e determinação de métodos de produção por
meio de um departamento de administração da produção (GAITHER; FRAZIER,
2002). Esse departamento ganhou maior responsabilidade na medida em que o
mercado começou a requisitar uma maior diversidade de produtos, pois administrar
milhares de peças para uma gama maior de produtos oferecidos se transformou em
5
um desafio para os gerentes de produção, principalmente quando esse desafio era
gerenciar os estoques desses milhares de peças.
Essa forma de organização do sistema de produção da indústria
automobilística americana, aos poucos foi influenciando a velha indústria do
continente europeu e a incipiente indústria da América Latina, bem como as
indústrias americanas de outros setores que, com maior ou menor intensidade,
encontraram na produção em massa a resposta para aumentar seus volumes de
produção.
Esse modelo de organização da produção também chamou a atenção da
indústria japonesa, que encontrou dificuldades diante de um mercado restritivo e que
possuía uma indústria automobilística com pequeno volume de produção, se
comparada à indústria automobilística americana. Contudo, num processo lento,
mas progressivo, a empresa automobilística Toyota apresentou um novo modelo de
organização da produção, voltado para a melhoria da produtividade com base na
redução dos custos de produção. A Toyota voltou-se essencialmente para a redução
da linha do tempo entre o momento do pedido realizado pelo cliente e o pagamento,
removendo os desperdícios que não agregam valor, conforme Ohno (1997). Para
alcançar essa meta, a Toyota não mediu esforços para a eliminação de
desperdícios, principalmente os provocados pela superprodução e também pelos
problemas provocados pela falta de qualidade, criando técnicas e métodos de
produção mais eficientes.
Todas as práticas utilizadas pela Toyota, implantadas de forma disciplinada e
integrada e que envolveram a valorização do capital humano, constituíram um
rompimento com o paradigma da produção em massa e colocaram a Toyota no
patamar mais alto de produtividade e qualidade, e de acordo com Liker (2005) “a
mais lucrativa de qualquer outra indústria do setor”. Essas práticas foram
disseminadas pelo mundo com mais ênfase a partir da década de 1980 e passaram
a ser conhecidas como práticas superiores de gestão da manufatura, em uma
década já caracterizada pela alta competitividade como mencionado por Best (1990)
em seu livro The New Competition. A maior divulgação e sistematização do modelo
Toyota de produção vieram pelos princípios da Manufatura Enxuta ou Lean
Manufacturing, tomado como referência para a reestruturação da manufatura das
empresas ocidentais (WOMACK; JONES; ROOS, 2004; LIKER, 2005).
6
A Toyota inventou a ‘produção enxuta’ (lean production, também conhecida
como ‘Sistema Toyota de Produção’ ou ‘TPS’) que desencadeou uma
transformação mundial em virtualmente todas as indústrias em relação à
filosofia e aos métodos de produção e da cadeia de suprimentos da Toyota
ao longo da última década (LIKE, 2005, p. 26).
Diante desse contexto de mudanças organizacionais e de mercado, muitas
empresas de manufatura vêm constatando a necessidade de atualizar seus métodos
de produção e passaram a buscar, por meio de programas de melhorias de
processos, uma forma de seguir de perto o exemplo da Toyota, ou seja, caminham
em direção às práticas superiores de manufatura criadas pela Toyota.
1.1.3 A evolução do PCP: foco da pesquisa
Ao longo dos anos, as atividades de planejamento, programação e controle
da produção vêm evoluindo de maneira notável com novas práticas e métodos na
medida em que novos desafios vêm aparecendo, entre eles a necessidade de
planejar, programar e controlar uma maior diversidade de produtos, lidar com
produtos e processos de produção mais complexos, a necessidades de redução do
ciclo de planejamento e de lotes de fabricação para melhor adaptar a produção às
flutuações de demanda, entre outros desafios atuais enfrentados. Nesse contexto de
evolução, os métodos de controle de inventário tiveram as primeiras versões em
1875, poucos anos após a consolidação da manufatura pelo princípio da
intercambiabilidade de peças (HITOMI, 1979). Seguiu-se com o gerenciamento de
tempos e movimentos no trabalho a partir de 1903 por meio dos fundamentos de
Taylor e com o modelo de lote econômico proposto por F. W. Harris em 1914. Outras
técnicas se seguiram, mas o PCP em sua forma moderna nasceu com a prática do
plano mestre de produção. A evolução dessa prática veio com o aparecimento do
computador, capaz de desdobrar o plano de produtos acabados para seus
componentes, peças e materiais por meio de software, e esses sistemas vieram a
ser chamados de Material Requirements Planning (MRP).
Com maior capacidade computacional e maior experiência da equipe de PCP
nos mecanismos de desdobramento do plano mestre de produção utilizando a lista
de materiais ou Bill of Materials (BOM), incluindo um maior domínio no cálculo do
MRP, esses sistemas se popularizaram na década de 1970 (PLOSSL, 1985;
7
MABERT, 2007). As ordens de produção do PCP passaram a ser produzidas por
sistemas centralizados (mainframes) utilizando a técnica MRP. Nesse contexto, o
computador deu maior subsídio ao PCP mediante a grande capacidade de cálculo e
rapidez de processamento de dados, abrindo caminho para sistemas mais
abrangentes, evolvendo toda a manufatura, como é o caso dos sistemas
Manufacturing Resources Planning (MRP II) (LANDVATER; GRAY, 1989).
O PCP tinha em mãos uma ferramenta computacional de controle da
manufatura para gerar programação da produção e de fornecedores, controlar a
distribuição e almoxarifado, e contando com interfaces com outros setores como o
de recursos humanos e finanças. Nesse sentido, o PCP que já tinha o computador
como ferramenta indispensável para realizar suas atividades acompanhou uma nova
evolução da informática, mais abrangente e de maior capacidade de cálculo, de
forma que não se pode negar uma relação da evolução do PCP com base na
evolução dos sistemas de informação industrial.
Com a difusão generalizada da informática a partir da década de 1990,
surgiram soluções computacionais com finalidade de comunicar os dados industriais
das empresas integrando as “ilhas” departamentais. Essa solução passou a se
chamada de Enterprise Resources Planning (ERP), sendo considerado como um
dos desenvolvimentos mais significativos do MRP (CHUNG; SNYDER, 2000;
KUMAR; HILLEGERSBERG, 2000; AL-MASHARI, 2003). Com um quadro de
aplicações abrangentes, esse software passou a influenciar o modus operandi das
empresas de uma forma geral, com o PCP utilizando-o como elemento base para
realizar as atividades de planejamento, programação e controle da produção, para
comunicar os dados aos clientes e para promover a integração computacional com
os fornecedores.
No entanto, os problemas de grandes volumes de estoques, fluxo de
materiais, gargalos de produção, entre outros, não foram completamente resolvidos
e tomaram importância na medida em que as empresas procuravam reduzir seus
custos de produção e melhorar os serviços aos seus clientes. Isso pode ser
interpretado como a necessidade das empresas em reduzir os lead times de
produção, tornando-as mais ágeis às necessidades dos clientes. E o crescente
envolvimento do PCP com os sistemas computacionais, materializados pelo ERP
não alterou o alinhamento com a produção em massa e seus paradigmas.
8
Assim, enquanto os sistemas de informação ERP dominaram todo um
cenário, formando a base do que pode se chamado de PCP computadorizado, no
chão de fábrica e de forma contundente estava se delineando novas práticas de
controle da produção. Essas práticas tomaram importância a partir da década de
1970 na medida em que aumentava a necessidade de se realizar o controle mais
aprimorado das atividades de chão de fábrica em busca da redução dos custos de
produção. Essas práticas e métodos tiveram como berço a empresa automobilística
Toyota Motor Company por meio do seu sistema conhecido como Sistema Toyota de
Produção. Essas novas práticas e métodos estabeleceram novas abordagens de
produção, voltados para erradicar os desperdícios como excessos de estoques
provocados principalmente pela superprodução, ficando conhecido como Just-In-
Time (JIT). Um novo paradigma de produção que posicionou as melhores práticas a
fim de obter maior eficiência do processo produtivo, dando habilidade às empresas
de responder rapidamente às mudanças no chão de fábrica e revolucionando a
capacidade de produzir uma gama de produtos de forma viável e em lotes menores
se comparados à lógica tradicional de produção.
Especialmente na indústria americana, várias tentativas foram feitas no
sentido de captar esses novos métodos de produção com o objetivo de não perder
de vista os critérios de excelência atingidos pela Toyota. De forma sistematizada, o
Lean Manufacturing passou a representar para o mundo ocidental a busca pela
excelência operacional já adquirida pela Toyota. Tal situação levou também os PCPs
dessas indústrias a reverem seus métodos como forma de melhor balancear,
sincronizar e nivelar a produção em pequenos lotes em busca da eliminação de
desperdícios, com as práticas da gestão visual passando a apoiar as atividades de
controle da produção. Ou seja, as novas técnicas oriundas da Toyota colocaram em
cheque os princípios do PCP computadorizado em voga. Era preciso pensar no
trabalho em equipe, na reorganização dos locais de trabalho, na gestão do pessoal
pelo estoque, e como apontado por Liker (2005), no reconhecimento da gestão
visual como uma prática superior de gestão. Dessa forma, deve ser reconhecido
que as mudanças do ambiente de produção reduzindo lead times, reduzindo ou
eliminando os estoques e procurando a estabilidade operacional, fez também o PCP
rever seus métodos e processos.
9
Motivada pela complexidade das atividades de PCP, uma reflexão sobre
como as empresas de manufatura vêm organizando seus PCPs deve ser realizada,
pois essa evolução dos métodos e processos do PCP das empresas de manufatura
ao longo do tempo não é puramente linear, mas depende de outros aspectos que
devem ser levados em consideração como o conhecimento das empresas em
relação às diferentes alternativas para formulação e implementação de um projeto
de PCP, o grau de maturação das empresas com as práticas existentes de PCP, os
critérios de prioridade que se dá ao PCP e se as empresas estão envolvidas com os
princípios da Manufatura Enxuta. É diante dessa problemática de projeto de PCP
que se elaborou a questão de pesquisa dessa tese colocada a seguir.
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA
Com base no contexto descrito que mostra a evolução dos sistemas de
produção ao longo dos anos, com o foco identificando a evolução das práticas de
PCP, e sabendo-se que essa evolução depende de uma série de fatores, a questão
de pesquisa formulada para essa tese é a seguinte:
Como as empresas de manufatura vêm projetando seus PCPs na busca
de uma melhor eficiência operacional?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo geral
Desenvolver e validar um modelo de evolução funcional do Planejamento e
Controle da Produção que representa a inserção crescente dos Sistemas de
Informação Industrial e das práticas da manufatura enxuta nos métodos e processos
do PCP em empresas de manufatura do setor metal-mecânico.
10
1.3.2 Objetivos específicos
• Identificar, de forma preliminar, as práticas de PCP em empresas de
manufatura.
• Sintetizar a discussão sobre as práticas, métodos e processos de PCP de
acordo com a literatura especializada.
• Definir um modelo evolutivo funcional do Planejamento e Controle da
Produção procurando enfatizar a estrutura e infra-estrutura, bem com o
processo do PCP.
• Realizar uma pesquisa exploratória em empresas de manufatura como
forma de validar o modelo apresentado.
• Identificar e analisar por meio de estudos de caso cruzados, aspectos das
empresas relacionados à estrutura e infra-estrutura e processo do PCP,
procurando identificar padrões que permitam a classificação das
empresas pesquisadas de acordo com o modelo evolutivo apresentado.
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Essa pesquisa delimita-se ao estudo do Planejamento, Programação e
Controle da Produção em empresas de produção por manufatura do setor metal-
mecânico, excluindo-se empresas de produção por processo e por projeto.
Conforme já apontado, as atividades de PCP nas empresas de manufatura
englobam diferentes horizontes de planejamento, incluindo o fornecimento de
informações para decisões de longo prazo, o trato da demanda e fornecimentos em
termos de volumes e mix de produtos em médio prazo e o comando da produção
envolvendo pessoas, materiais e equipamentos em curto prazo (WALLACE;
KREMZAR, 2001; VOLLMANN et al., 2006). A pesquisa apresentada está voltada às
atividades de PCP nos horizontes de planejamento em médio e curto/curtíssimo
prazo e restringe-se em entender a evolução dessas atividades que representa a
inserção crescente dos Sistemas de Informação Industrial e das práticas da
11
manufatura enxuta no PCP. Nesse sentido, essa pesquisa limita-se a buscar a
resposta para a questão de pesquisa apresentada de um ponto de vista da estrutura
e infra-estrutura do PCP, bem como do processo do PCP de empresas de
manufatura no ramo metal-mecânico, tratando do fluxo de informações desde o
plano mestre de produção até o controle de chão de fábrica.
1.5 JUSTIFICATIVA
Essa pesquisa é fruto de um trabalho de reflexão que visa dar uma
contribuição teórica sobre como as empresas de manufatura do setor metal-
mecânico vêm projetando seus PCPs na busca por uma melhor eficiência
operacional. De fato, a literatura é rica em soluções e arranjos de PCP para
diversos ambientes industriais e se reconhece que é um tema abordado
historicamente.
Para lidar com as complexidades inerentes às atividades de planejamento,
programação e controle da produção, numerosas ferramentas de apoio têm sido
utilizadas nos projetos de PCP, que historicamente vem evoluindo também em
sofisticação e complexidade (OLHAGER; WIKNER, 2000; MABERT, 2007). Tais
soluções, muito embora não sejam triviais, conforme apontam Olhager e Wikner
(2000), são alcançadas por meio de uma melhor adequação das ferramentas aos
ambientes de manufatura nas quais estão inseridas.
Assim, a discussão sobre o uso de sistemas de informação como ferramenta
de apoio no dia a dia do PCP tem sido amplamente abordada (CHUNG; SNYDER,
2000; GUPTA; KOHLI, 2006; JACOBS; WESTON, 2007). Ainda que se reconheça a
importância dos sistemas computacionais no modus operandi do PCP, isso não é
suficiente para entender a mudança com que vem passando os PCPs das empresas
de manufatura para enfrentar os problemas de uma demanda mais flutuante,
introdução de produtos mais complexos, redução do ciclo de planejamento, entre
outros.
Nesse contexto, práticas que visam a excelência operacional também têm
afetado o modo de operacionalizar o PCP das empresas, voltadas para a gestão
12
visual, promovidas inicialmente pelo Sistema Toyota de Produção e posteriormente
melhor sistematizadas pelo Lean Manufacturing (VOSS, 1995; PANIZZOLO, 1998).
Essa nova abordagem vem colocando em questão os pressupostos e princípios do
PCP tradicional que possui o computador como ferramenta padrão de trabalho.
De certa forma, essa procura pela eficiência operacional tem conduzido as
novas configurações do PCP, abrangendo ferramentas computacionais para o
planejamento de médio e longo prazo e práticas visuais em curto prazo (BENTON;
SHIN, 1998; MILTENBURG, 2001; OLHAGER; SELLDIN, 2007).
O problema central abordado nessa pesquisa refere-se, assim, à evolução
funcional do PCP, observando a estrutura e infra-estrutura de apoio, e o processo do
PCP. Como a decisão por um projeto de PCP em uma empresa de manufatura
também é uma questão de cultura e conhecimento, não se limitando apenas à
questão histórica, há a necessidade de conhecer com mais profundidade de como
as empresas de manufatura vêm projetando seus PCPs, com as influências das
evoluções dos sistemas de informação industrial e das práticas do Lean. Para tal,
um modelo evolutivo do PCP foi desenvolvido como forma de dar uma efetiva
compreensão dos métodos e processos de PCPs adotados pelas empresas de
manufatura do setor metal-mecânico. Um importante objetivo desse modelo de
classificação proposto é fornecer um maior entendimento das complexidades das
operações das atividades de planejamento, programação e controle da produção e
mostrar como os PCPs estão se transformando a fim de lidar com as mudanças das
empresas de manufatura em busca de uma melhor eficiência operacional.
1.6 ORGANIZAÇÃO DA TESE
Essa tese está organizada em seis capítulos, descritos a seguir:
No Capítulo 1 apresenta-se a introdução da pesquisa com uma motivação
para o tema, contexto e foco da pesquisa, a questão de pesquisa, o objetivo, a
delimitação, a justificativa e a organização do trabalho que se apresenta.
13
No Capítulo 2 apresenta-se uma revisão da literatura sobre o PCP, incluindo:
a evolução dos sistemas de manufatura; a evolução computacional dos sistemas de
apoio ao PCP; as influências do Sistema Toyota de Produção nos métodos do PCP.
No Capítulo 3 mostra-se uma revisão da literatura especializada em
metodologia científica contribuindo para dar base científica à pesquisa apresentada.
O enfoque maior nesse capítulo é dado para procedimentos de pesquisa por
estudos de caso, abordagem usada nessa pesquisa de tese.
No Capítulo 4 é descrita a pesquisa propriamente dita, com a reapresentação
da questão de pesquisa, a apresentação do modelo evolutivo do PCP, as
proposições geradas e a descrição dos casos estudados segundo o procedimento
por estudo de caso.
No Capítulo 5 apresenta-se uma análise dos dados coletados utilizando o
método de estudos de caso cruzados e as análises das proposições.
Por fim, o Capítulo 6 onde são apresentadas as considerações finais e
recomendações.
14
CAPÍTULO 2
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esse capítulo tem por objetivo apresentar e discutir a evolução funcional do
PCP de acordo com a literatura especializada, mostrando a organização das
atividades de planejamento, programação e controle da produção desde a produção
em massa até as práticas mais modernas de gestão.
2.1 UMA BREVE HISTÓRIA DO INÍCIO DA MANUFATURA
A produção industrial nasceu no século XVIII proveniente da união dos
ingredientes carvão mineral, metalurgia e máquina a vapor, puxada pela grande
demanda de produtos têxteis para uma população urbana crescente e florescente.
Foram necessários mais de cem anos para que, na década de 1850 do século XIX
se estabelecesse a intercambiabilidade de peças na indústria americana de armas
leves e com ela, a manufatura industrial, que veio a ser chamada na época de
“sistema americano de produção”. Por meio desse método de produção a indústria
de manufatura americana ganhou definitivamente sua maturidade, surgindo
indústrias para diversos outros produtos como bicicletas, máquinas de costura,
indústrias moveleiras, entre outras, como mencionado por Hounshell (1985) ao
descrever o desenvolvimento da indústria americana entre 1800 e 1932.
Como a idéia da intercambiabilidade requeria dividir os produtos em peças e
componentes, muitas indústrias americanas passaram a utilizar máquinas especiais
para cada operação individual a fim de produzir essas peças, e nas observações de
15
Best (1990), para garantir que as operações fossem executadas dentro de
tolerâncias estabelecidas de modo que as peças podiam ser movidas sem a
exigência de encaixes manuais, sistemas especializados de medição foram
projetados, um para o operador, o segundo para o supervisor e um terceiro sistema
de medição para acompanhar os dois primeiros periodicamente. Esse fato fez
emergir um outro tipo de indústria, a de construção de máquinas especializadas para
a ‘manufatura intercambiável’ (BEST, 1990).
Nesse contexto industrial, questões de organização, coordenação e controle
da produção levaram a formulação da Administração Científica, tendo Frederick W.
Taylor como pioneiro. Muita atenção foi dada aos princípios de Taylor como forma
de aumentar a produtividade e a eficiência do trabalhador, envolvendo a eliminação
dos tempos ociosos dos trabalhadores da produção e a substituição dos métodos
empíricos por métodos científicos. É o que Schonberger (1988) comenta que
finalmente as metas implícitas da revolução industrial foram alcançadas e que a
administração científica veio completar a padronização da fábrica.
2.1.1 A produção rígida de Ford
Um dos personagens mais emblemáticos da história da manufatura foi Henry
Ford
1
(1863-1947) que se venturou em uma indústria que reunia a
intercambiabilidade de peças, a divisão do trabalho e o fluxo de produção para criar
um dos primeiros grandes sucessos mundiais da indústria de manufatura, a linha de
fabricação do Ford modelo T. Nesse contexto histórico, essas características básicas
no modo de operação das indústrias marcaram a nova indústria manufatureira,
conforme destacado por Duguay; Landry; Pasin (1997), observando a mecanização
do processo de fabricação também como elemento fundamental.
As inovações trazidas pelas máquinas especiais, em conjunto com a visão de
aumento de eficiência da produção representaram os primeiros passos na direção
do paradigma da produção em massa. E é por meio da junção do princípio da
1
Henry Ford foi o criador do sistema de produção automotiva. Em 1903, ele criou a Companhia
Ford Motor com o princípio de fabricar um grande número de carros de formato simples e com
baixos custos (GOUNET, 1999).
16
intercambiabilidade de peças, com máquinas especiais e medições precisas, mais o
princípio da produção em linha que se definiu a produção em massa em sua forma
amadurecida, com o objetivo de aumentar o volume de produção (BEST, 1990). A
idéia passou a ser a geração de economias de escala para se obter eficiência de
produção. Isso só foi possível com base na existência de um mercado mais
aquecido na época, que na visão de Best (1990), a empresa que dominasse esse
método de produção dominaria o market share e teria recursos financeiros para
novos investimentos.
De um ponto de vista da organização da produção, as primeiras
transformações foram no modo de disposição das máquinas, geralmente agrupadas
por função. Com o aumento do volume de produção, aumentou-se a movimentação
de materiais entre diversos departamentos, e com isso, resultou em
congestionamentos e aumento de inventários no chão de fábrica. A focalização do
problema levou à idéia da disponibilização das máquinas em linha, na ordem das
operações, conforme a seqüência de produção requerida. Essa disposição abriu
caminhos para uma nova pressão a fim de expandir a capacidade de produção até
alcançar o balanceamento dos processos (BEST, 1990). Como conseqüência, os
engenheiros concentraram suas atenções em pontos que bloqueavam o aumento de
velocidade de produção, os conhecidos gargalos de produção.
Ford aplicou esse princípio da organização das máquinas em linha para uma
indústria de metalurgia e depois para o seu Ford T. Todavia, na visão de Harvey
(2006), em muitos aspectos as inovações tecnológicas organizacionais de Ford eram
mera extensão de tendências bem estabelecidas e que ele racionalizou velhas
tecnologias e fez uso de uma detalhada divisão de trabalho preexistente. No
entanto, ressalta-se que ao fazer isso, Ford conseguiu ganhos dramáticos de
produtividade (HARVEY, 2006, p. 121). Ford, na verdade, era um entusiasta pela
intercambiabilidade de peças, pois sabia que seria impossível estabelecer um
grande volume de produção se fosse necessário realizar encaixes e ajustes de cada
componente em um produto final. Dessa forma, o departamento de engenharia de
Ford voltava-se para o aperfeiçoamento de instrumentos especializados de forma a
simplificar o processo de montagem.
Nesse contexto de transformações do plano organizacional, as idéias de Ford
passaram a simbolizar a produção em massa, porém nem sempre compartilhada por
17
todos. Charles Sorensen, em “My Forty Years with Ford”, em 1956, registrava “Henry
Ford had no ideas on mass production. He wanted to build a lot of autos. […]. In later
years he was glorified as the originator of the mass production idea” (HOUNSHELL,
1985, p. 217). Ohno (1997) também é um dos defensores dessa idéia de que Ford
não tinha idéia da produção em massa, comentando:
[...] a automação e o sistema de fluxo de trabalho inventados e
desenvolvidos por Ford e seus colaboradores nunca carregaram a intenção
de fazer com que os operários trabalhassem cada vez mais [...]. Acho que
sua verdadeira intenção era ampliar um fluxo de trabalho da linha de
montagem final a todos os outros processos. Estabelecendo-se uma
fluência que relaciona, não somente a linha de montagem final, mas todos
os processos reduzir-se-ia o tempo de atravessamento [...]. Entretanto, os
sucessores de Ford não fizeram com que a produção fluísse como Ford
desejou. Eles acabaram chegando ao conceito de que ‘quanto maior o lote,
melhor’ (OHNO, 1997, p. 111).
O fato é que nessa nova abordagem de produção de ‘quanto maior o lote
melhor’, ainda de acordo com Ohno, representou a característica dominante do
mundo industrial durante anos a seguir, em que as empresas de manufatura,
preocupadas com a produtividade, procuravam evitar qualquer parada de suas
máquinas.
2.1.2 A produção flexível de Sloan
Para um cenário de alto consumo, ambiente estável e previsível é inegável a
contribuição que Henry Ford trouxe para a indústria da América. No entanto, as
transformações promovidas por ele estavam diretamente relacionadas ao chão de
fábrica, sem se envolver com aspectos do sistema administrativo. Com o início de
uma mudança no mercado exigindo automóveis mais sofisticados e diferenciados,
Alfred Sloan
2
, eleito presidente da General Motors (GM) em 1919, começou a
oferecer modelos diferentes de veículos a fim de satisfazer o mercado mais amplo
que a empresa desejava atender, tornando os processos de produção mais
complexos, sem, contudo, realizar grandes alterações no sistema iniciado por Ford.
De um ponto de vista mercadológico, esse fato representou o início do declínio da
2
Alfred Sloan é considerado o criador da organização moderna, com métodos de gerenciamento e
modelos de negócio que levou a GM ao status de maior montadora de automóveis do mundo na
época considerada. Foi presidente da GM por 35 anos.
18
Ford Motors, perdendo grande fatia do mercado e a liderança no ramo
automobilístico. Na observação de Sloan em 1963, citado por Hounshell (1985, p.
263).
De fato, a General Motors tinha modelos anuais na década de 20, para cada
ano após 1923 e tem sido assim até então, mas [...] nós não tínhamos em
1925 formulado o mesmo conceito que temos hoje. [...]. Foi uma questão de
evolução. Consequentemente pelo fato de trabalharmos com mudanças
anuais, e o reconhecimento das necessidades de mudanças, forçaram-nos
a regularizar essas mudanças. Quando as mudanças tornaram-se
regularizadas, por volta da década de 30, nós começamos a falar em
modelos anuais. Eu não acredito que o Sr. Ford tenha se importado com
essa idéia.
Isso de fato, representou um duro golpe à rigidez imposta por Ford para a
fabricação de seus carros padronizados e universais, criando um problema de
demanda para sua empresa. Ford almejou solucionar esse problema fazendo uma
conexão entre produção em massa e consumo em massa, mas sozinho, não
conseguiu resolver. Nessa situação, enquanto as máquinas especiais eram
empregadas por Ford para produzir cada peça de seus carros, na GM essas
máquinas deram lugar às máquinas universais que podiam ser alteradas para
produzir outros tipos de peças para novos modelos de carro no ano seguinte. Esse
novo sistema passou a ser chamado de produção em massa flexível, tornando-se
essencial para manter a competitividade (HOUNSHELL, 1985).
Dessa forma, com maior agilidade trazida tanto pela flexibilização das
máquinas quanto pela produção em várias plantas da GM, o resultado para Ford,
como é relatado por Best (1990), foi o fechamento de fábricas, demissões e perdas
financeiras, com um novo crescimento vindo somente após a Segunda Guerra
Mundial, agora à sombra da nova gigante da indústria da América.
A par dessas modificações, Sloan fez contribuições sob o ponto de vista
gerencial com a criação de divisões descentralizadas, gerenciadas por ‘números’, ou
seja, por meio de relatórios sobre as vendas, participação no mercado, estoques,
entre outros, julgando desnecessário e inadequado para gerentes em nível de
corporação conhecer os detalhes de cada divisão, bastando que se orientassem
pelos ‘números’ (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Na prática, Sloan contribuiu para uma mudança de mentalidade nos princípios
de gerência da indústria automobilística. Essa mudança gerencial proposta por
Sloan respondendo a uma demanda mais diversificada conforme mencionado,
19
representou a liderança da GM por volta de 1926. Essa prática evoluiu não apenas
para outras empresas automobilísticas, mas também para indústrias de outros
setores.
Com todas essas transformações tecnológicas e organizacionais, os
processos de manufatura tornaram-se mais complexos, pois além do aumento do
volume de produção, aumentou-se também a variedade de produtos oferecidos. O
resultado refletiu na necessidade de manusear grandes quantidades de
componentes diferentes, tomando grandes espaços no chão de fábrica e nos
depósitos para armazenamento a fim de evitar qualquer parada da linha de
montagem por falta de material. Como os tempos de troca das máquinas eram
relativamente altos, era economicamente mais viável produzir grandes lotes antes da
próxima parada de máquina para troca de modelos do que produzir lotes menores e
com trocas mais freqüentes, resultando em estoques ainda maiores. Toda essa
complexidade exigiu dessas empresas de manufatura um maior controle dos
materiais em estoque, de sorte que levou ao aparecimento das primeiras técnicas
para o gerenciamento de inventários ainda nos rumores da intercambiabilidade
(HITOMI, 1979, p.198).
Essa tentativa de sistematizar a administração em geral e os processos
produtivos ao longo da história da manufatura, até então desprovidos do que
Hughes (2004) chama de “ordem, sistema e controle”, encontrou amparo em um
cenário no início do século XX caracterizado por um grande entusiasmo de consumo
e a possibilidade de inúmeras aberturas para novos negócios. É nesse ambiente que
Hughes introduz em seu livro um comentário a respeito do desenvolvimento
tecnológico dos Estados Unidos, uma era de entusiasmo tecnológico passando pela
história, o que chamou de American gênesis. Nesse contexto de sistematização,
deram-se as primeiras contribuições para o gerenciamento de estoques de
materiais, e por assim dizer, de modo mais enfático, às atividades de planejamento e
controle da produção.
20
2.2 PCP: DA ORIGEM À ERA COMPUTACIONAL
As transformações dos sistemas de produção trouxeram conseqüências à
administração de materiais e estoques, conforme já mencionado. Para um cenário
industrial caracterizado pela produção em alto volume, na mais legítima forma
tradicional de organização, a existência de grandes volumes de estoques em
processo e de produtos acabados era uma conseqüência natural, o que fez as
indústrias voltarem suas atenções para o controle desses estoques.
Uma das mais importantes contribuições nessa área de gestão de estoques
foi a teoria do lote econômico, desenvolvida por F. W. Harris em 1914 com o objetivo
de minimizar os custos de aquisição, bem como os custos de estoques de material
(SHAFER; MEREDITH, 1998). Na teoria clássica para a gestão de estoques, o
tamanho do lote é uma função de dois custos: a de manter os estoques de material,
e que esses custos aumentam quando se aumenta o tamanho do lote, e os custos
de setup, que são reduzidos na medida em que o lote é maior. A lógica do lote
econômico estava em justamente otimizar um setor especializado de forma isolada,
estabelecendo um compromisso de minimizar os dois custos envolvidos colocados
(ZILBOVICIUS, 1999). Ou seja, uma teoria expressiva que encontrou respaldo nas
práticas industriais, onde se procurava otimizar o todo com base na otimização das
partes.
Os anos seguintes mostrariam que a teoria do lote econômico se constituiria a
pedra fundamental do gerenciamento de estoques. Na seqüência, em 1934, surgiu a
técnica ponto de ressuprimento ou Reorder Point System (ROP) que levava em
consideração a quantidade de material a ser comprada ou produzida e o nível de
estoque para disparar um pedido de compra ou produção de material (MABERT,
2007). Para essa técnica, os pedidos de reabastecimento eram colocados de forma
manual o mais cedo possível, gerando sempre um estoque extra de material
disponível para os operadores. Diante desse quadro, a técnica do ponto de
ressuprimento, juntamente com o sistema de classificação ABC que permitia
distinguir diferentes valores de importância relacionados aos diferentes itens
estocados, representou uma forma preliminar de ordenar os níveis de estoque dos
sistemas de produção em massa (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
21
É certo que a técnica ROP trazia riscos na contabilização dos estoques,
havendo a necessidade de se acompanhar continuamente os níveis de estoque de
cada item a fim de colocar um pedido de reposição, de forma independente, quando
a quantidade daquele item estivesse abaixo do nível de ressuprimento estabelecido
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Todavia, esse risco permanecia oculto
na medida em que havia padronização dos componentes, os ciclos de vida desses
componentes fossem grandes e a demanda fosse estável (VOLLMANN et al., 2006).
Além do mais, a técnica ROP consumia muito tempo dos responsáveis pelo controle
de materiais e também não garantia a precisão dos níveis de estoques. Essas
dificuldades cresciam na medida em que aumentava o volume, a variedade e a
complexidade dos produtos produzidos.
Outras linhas de pesquisa importantes se desenvolveram por volta de 1940,
trazendo um grande desenvolvimento de métodos quantitativos na área da pesquisa
operacional: a primeira foi o desenvolvimento da própria disciplina de pesquisa
operacional espalhando suas contribuições para o mundo industrial; a segunda foi o
trabalho inicializado por Shewhart na aplicação de princípios estatísticos no controle
de processos por meio de cartas de controle da qualidade e gerenciamento da
qualidade (VOSS, 1995). Essas pesquisas de métodos quantitativos, mais tarde,
dariam grandes contribuições às atividades de planejamento e controle da produção
por meio dos sistemas computacionais.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, as técnicas científicas aplicadas para
a solução de problemas de guerra voltaram-se para o controle da produção nas
indústrias, alcançando resultados notáveis nas técnicas para previsão e controle de
estoques. No entanto, inicialmente, configuram-se barreiras na aplicação dessas
técnicas, dado que muitas indústrias nem mesmo tinham seus dados de produção
como lista de materiais e roteiros completamente definidos e organizados.
Provavelmente o maior problema na aplicação de técnicas científicas na
indústria foi o fato de que as empresas não estavam preparadas para essas
técnicas. As empresas ainda nem tinham começado a resolver muitos de
seus problemas básicos no controle da manufatura. Muitas empresas nem
mesmo tinham de forma razoavelmente precisa uma lista de materiais para
fabricar seus produtos e rotas ou seqüências de operações. Elas
dependiam sobremaneira da memória das pessoas [...]. Antes que as
técnicas científicas pudessem ser aplicadas, informações básicas precisam
estar disponíveis e de forma precisa. Além disso, o volume de cálculo
requerido para aplicação de tais técnicas como a determinação estatística
da previsão e pontos de ressuprimento, ambas desenvolvidas pela pesquisa
22
operacional, era considerado muito além das capacidades dos sistemas
manuais (PLOSSL, 1985, p. 4).
Para ajudar no desenvolvimento e na disseminação desses princípios e
técnicas na área de controle de estoque e produção foi formada uma associação por
grupo de especialistas denominada American Production and Inventory Control
Society (APICS). Essa associação, a partir de 1957, começou a ensinar práticas
sobre controle de estoque e operações por meio de treinamentos e educação
superior, seminários e conferências, certificando os profissionais envolvidos em uma
abrangência mundial (BLACKSTONE; COX, 2005). Era uma forma de padronizar os
conceitos e as técnicas nas indústrias da época. Como salienta Wight (1974), um
dos “gurus” da técnica de planejamento de materiais, a abordagem empírica “vamos
tentar para ver o que acontece” foi substituída gradualmente por um conhecimento
prático, onde técnicas significantes foram identificadas e mais entendidas, incluindo
o inter-relacionamento entre as mesmas.
É de ser ressaltado o intenso trabalho manual realizado pelo PCP desta
época, mesmo com auxílio de máquinas automatizadas para perfurar cartões,
classificar e tabular as ordens de produção a fim de determinar a quantidade
necessária de cada componente para uma demanda no plano mestre de produção
ou Master Production Scheduling (MPS)
3
(MABERT, 2007). É bem verdade que,
muito embora essas atividades de PCP exigissem intenso esforço manual, a lógica
adotada por trás dessas atividades manuais se tornaria a base para os sistemas que
surgiriam com o advento dos computadores (MABERT, 2007).
As primeiras aplicações computacionais nas indústrias eram bastante restritas
e específicas, sendo que as empresas utilizavam os computadores principalmente
para a contabilidade. Davenport; Marchand; Dickson (2004, p. 41) expressam que
“por ser completamente formalizada, a contabilidade era o processo ideal de
negócios para ser automatizado. Era fácil transformar uma fórmula de contabilidade
em um código de programa”.
Assim, como as atividades de PCP também exigiam cálculos sistematizados,
logo os computadores passaram as fazer parte desse processo, com o
3
O MPS representa o que a empresa planeja produzir e expressa em configurações específicas as
quantidades e datas para cada produto ou família de produtos. Leva em consideração a previsão
de vendas, os pedidos em carteira, disponibilidade de materiais, disponibilidade de capacidade,
políticas e metas.
23
processamento de listas de materiais inteiras contendo centenas ou milhares de
componentes, reduzindo substancialmente o tempo para gerar um plano de
necessidades de materiais e controle de estoques.
Se de um lado os computadores ofereceram facilidades para as atividades de
planejamento da produção, tornando-se aos poucos, ferramentas padrão de
trabalho, de outro houve a necessidade de uma maior disciplina no manuseio das
informações, de forma a inserir dados corretos e precisos nos programas de
computador a fim de gerar uma programação da produção válida. Para tanto, foi
preciso se preparar para receber esses novos recursos, fato nem sempre percebidos
pelas indústrias da época, como aludido por Plossl (1985). Mas não se pode negar
que, como as empresas de manufatura se ressentiam de problemas provocados
pela incapacidade de obter informações corretas e precisas sobre o gerenciamento
dos níveis de estoques, encontraram no computador a resposta para seus
problemas: o computador parecia ser a solução (WIGHT, 1974). Era a chance que
as indústrias tinham de gerenciar e organizar seus processos produtivos de uma
forma muito mais eficiente se comparados aos métodos manuais.
Já na década de 1960, com a produção em massa ainda preponderante,
houve um grande interesse em criar um sistema de informação compreensivo para
toda a organização. Isso ficou conhecido como o conceito de “sistema total” (FORD;
LEDBETTER; GABER, 1985). Dessa forma, sistematicamente, os antigos sistemas
de planejamento de materiais começaram a ser informatizados provocando uma
verdadeira revolução no PCP das indústrias. Nesse ponto, Wight (1974) lista três
fatores que levaram ao sucesso o uso de computadores em ambientes de
manufatura:
• a IBM desenvolveu o sistema computadorizado Communication Oriented
Production Information and Control System (COPICS) em 1965. Um
sistema voltado para o planejamento, programação e controle da
produção, integrando decisões de previsão, programação, estoque e
compras;
• a prática com sistema da IBM e de outros similares levou a um
conhecimento prático sobre o uso dos computadores;
• pesquisadores sistematicamente comparavam essas experiências e
desenvolviam novas idéias sobre o gerenciamento da produção.
24
De imediato, essa fórmula computacional trouxe conseqüências para as
atividades de PCP, de forma a sobrepujar seus métodos manuais. O fascínio pela
informática passou a dominar o dia a dia do PCP, e com muito mais glamour notou-
se uma abertura para o aparecimento de um novo tipo de recurso humano como
observado por Hughes (2004), que destaca que esses novos sistemas
computacionais eram organizados de tal forma para resolver problemas, devendo os
novos recursos humanos adaptarem-se a eles. Essa característica sustentada por
Hughes revela a criação de um novo ambiente interno, caracterizado não apenas
pelos computadores, mas pela predominância de operadores desses sistemas, até
então desconhecidos na história da industrialização. Doravante, essa nova categoria
de recursos humanos tornou-se preponderante nas atividades de PCP das
empresas de manufatura.
Sendo assim, a junção dos sistemas computacionais com recursos humanos
especializados e experientes abriu espaço para uma nova técnica de gestão de
estoques, conhecida como MRP, utilizada intensamente na produção em lotes
(batches) a partir da década de 1970, constituindo-se como uma das principais
técnicas para o planejamento, programação e controle da produção.
2.2.1 A técnica MRP para auxiliar as atividades de PCP
No quadro de evolução da informática, os anos 70 marcaram o aparecimento
dos microcomputadores com maior poder de processamento e armazenamento de
dados, características primordiais para os primeiros sistemas informatizados de
PCP.
Os sistemas de informações desenvolvidos nesse período tinham um poder
de processamento suficiente para suportar aplicações grandes e complexas
e eram bastante confiáveis. As aplicações começaram a não ficar restritas à
contabilidade. Sistemas de apoio à produção ajudavam os gerentes de
chão de fábrica a monitorarem a produção. [...]. As áreas de finanças,
gestão de recursos humanos e marketing, por sua vez, receberam a
atenção dos programadores (DAVENPORT; MARCHAND; DICKSON, 2004,
p. 42).
Embora a informática em rede não fosse uma realidade da década de 1970,
para Davenport; Marchand; Dickson (2004), os benefícios de se utilizar os
25
computadores eram maiores que os custos associados e o abandono dessa
ferramenta seria um retrocesso. Logo, não tardou a utilização dos computadores
também no PCP.
A justificativa pela informatização do PCP passava pela necessidade de lidar
com inúmeras quantidades de peças da lista de materiais, por problemas de
volumes de estoques de componentes sobressalentes e a falta endêmica de outros,
ora pelo desbalanceamento da capacidade, ora pela deficiência no fornecimento, e
com mais freqüência, também pela falta de controle de estoque. A função de pedir
(produzir/comprar) baseado nas reais necessidades das empresas de manufatura
aflorou devido à moderada concorrência que já se fazia presente na época e da
maior diversidade de produtos que as indústrias passaram a oferecer. Dessa forma,
evidenciou-se a impossibilidade das indústrias de manter em estoque um pouco de
tudo e geri-lo de forma manual. Nesse sentido, com maior intermitência da produção,
surge a necessidade de controlar o fluxo de materiais, operadores de chão de
fábrica, ferramentas e outros recursos para manter a produção.
De sorte que, uma das primeiras ferramentas para se resolver os problemas
provocados pela intermitência da produção foi o MRP, com verificação das
necessidades de materiais e a programação das ordens de produção (quanto e
quando produzir) para cada centro de trabalho com base no plano mestre de
produção. De acordo com a APICS, o MRP é um conjunto de técnicas que usa os
dados da lista de materiais, dados de estoque e do MPS para calcular os requisitos
de materiais necessários, para recomendar liberações de ordens de reposição de
materiais dentro de um lead time específico para cada material, determinando um
cronograma de produção para o chão de fábrica e para o setor de compras
(BLACKSTONE; COX, 2005). A definição da APICS é ilustrada na figura 2.1.
26
Figura 2.1 – Planejamento de Requisitos de Materiais.
Fonte: do autor (2007).
De acordo como Kumar e Meade (2002), esse sistema era normalmente
referenciado como ‘little MRP’ em que a capacidade produtiva era considerada
infinita para efeito de cálculos.
O PCP passou a contar com uma ferramenta computacional poderosa e
eficiente, sendo executado em grandes computadores centrais conhecidos como
mainframes, desdobrando as necessidades do plano mestre em necessidades de
peças e componentes. Em essência, “a abordagem do MRP visa, dentro do quadro
de incertezas e de encadeamento de eventos que interferem na fabricação, oferecer
um procedimento de sincronização de ações” (ZILBOVICIUS, 1999, p. 186). Assim,
executar o software MRP era fazer referência à criação de um plano de produção
para um mês ou um período maior por meio do envio de ordens de produção para os
centros de trabalho e ordens de compra para os fornecedores de acordo com as
necessidades, conforme já apontado, procurando sincronizar as ações. Os lead
times eram pré-definidos e constantes, e o estoques de segurança estabelecidos
como forma de evitar a falta de materiais necessários para a produção (BENTO;
SHIN, 1998; TOOMEY, 1999; YÜCESAN; GROOTE, 2000; KRISHNAMURTHY;
SURI; VERON, 2004). De forma geral, pode-se desde já presumir a influência
Pedidos
Previsão de Vendas
Ordens de Reposição
Ordens de reprogramação
Programa Mestre
de Produção
Liberação de
ordens de
produção e
compra
MRP
Registro
de
estoque
Lista de
materiais
27
desses e outros fatores no desempenho do MRP e por conseqüência, na produção a
partir de então (ENNS, 2002).
Para os sistemas MRP
4
, a execução do plano no chão de fábrica era de
responsabilidade do programador ou controlador de cada departamento de forma a
atender todos os pedidos enviados na data requisitada. Contudo, as tarefas de
coordenar todo o fluxo de materiais e a liberação de ordens para o chão de fábrica
ficavam a cargo do sistema centralizado. Era um modelo de hierarquia na qual
autoridade e informação fluíam diretamente de cima para baixo, na mais legítima
organização taylorista. Ou seja, com departamento de planejamento para administrar
a empresa, retirava-se o poder de decisão do chão de fábrica, servindo à gerência
de relatórios e números de produção.
The work of every workman is fully planned out by the management at least
one day in advance, and each man receives in most cases complete written
instructions [...]. This task specifies not only what is to be done but how is to
be done and the exact time allowed for doing it (TAYLOR, 1967 apud BEST,
1990, p. 57).
Por volta do início da década de 1970, a sigla MRP já estava popularizada.
Nasceram as cruzadas do MRP
5
(PLOSSL, 1985; PTAK, 2000; MABERT, 2007). As
atividades de PCP passaram a ser apoiadas por um sistema computacional,
planejando a produção baseada na demanda dos consumidores, na quantidade
disponível em estoque e nos materiais a receber. A quantidade de estoque ficou
disponível para todos por meio de uma tela de computador. Em outras palavras, a
técnica MRP representou um marco de evolução na história para o PCP,
contribuindo para um melhor controle de estoque se comparada com as técnicas
anteriores.
Não bastasse a técnica MRP ser mais apropriada para lidar com variações e
incertezas da demanda se comparada com técnicas anteriores, os sistemas MRP
também se tornaram ferramentas indispensáveis para as indústrias com produtos
4
Para Plossl (1994), o MRP não é um sistema, mas sim uma técnica que pode ajudar as indústrias
nas atividades de controle da produção. Assim, nessa pesquisa, ‘sistema MRP’ é utilizado como
referência às ferramentas computacionais que utilizam a lógica do MRP, ou seja, são os softwares
de MRP.
5
As cruzadas do MRP representaram um conjunto de debates ocorridos durante a 14
th
conferência
da APICS em Outubro de 1971. Joseph Orlicky, considerado o pai do MRP, apresentou um paper
na conferência intitulado ‘MRP – A hope for the future or a present reality – a case study,
referenciando o MRP como a ‘Cinderela’ do planejamento e controle de estoques (MABERT,
2007).
28
padronizados e complexos, com vários níveis na composição da lista de materiais e
com longos lead times de manufatura (PLENERT, 1999). A técnica MRP concebia as
indústrias como organizações em que os processos fossem totalmente controlados
por computador, e adequou-se mais aos sistemas de produção em lotes, ajustando a
proteção da produção com estoques de forma mais eficiente (KRAJEWSKI;
RITZMAN, 1996).
Normalmente, a produção em lotes era realizada, preferencialmente, em
empresas organizadas em leiautes funcionais. Para esses casos e de acordo com a
realidade da época, os sistemas MRP se adequaram à forma de produção adotada,
enviando ordens de fabricação e rastreando-as para controlar a movimentação de
materiais por todo o chão de fábrica. Para manter eficiência no trabalho, segundo
Plenert (1999) era necessária uma grande quantidade de material disponível para se
trabalhar, surgindo as grandes quantidades de estoques armazenadas na frente das
estações de trabalho. Era a fórmula que os programadores encontravam para evitar
a interrupção de trabalho por falta de materiais. Além disso, era economicamente
mais viável produzir grandes lotes antes das próximas trocas e paradas de
máquinas, conforme já apontado.
Um estudo compreensivo feito por Schroeder et al. (1981) mostrou os
benefícios alcançados por mais de seiscentas empresas que instalaram o sistema
MRP, entre eles o aumento do giro de estoque de 3.2 para 4.3, a redução do lead
time de entrega de 71 para 59 dias, aumento de 16% das entregas no tempo
prometido e redução de 13% do percentual de ordens requerendo split devido à falta
de material. Consta ainda no estudo realizado pelos autores que entre os maiores
benefícios colocados pelas empresas, em ordem de resultados mais expressivos,
estavam a melhoria do controle de estoque e melhoria na programação da
produção. Mais tarde, Braglia e Petroni (1999) e mais recentemente Petroni (2002)
mostraram que esses benefícios ainda são alcançados por meio da aplicação da
técnica MRP pelas indústrias.
É notório que os sistemas MRP trouxeram avanços significativos para as
empresas de manufatura por meio de um processamento de informações muito mais
ágil. Mas esses sistemas também trouxeram novos desafios como a tentativa de
romper com os tradicionais sistemas informais e manuais. Contudo, essa transição
nem sempre foi rápida e pacífica. No início, para muitas empresas, a convivência
29
entre o formal e o informal gerou muitas confusões de maneira que as próprias
pessoas não conheciam como gerenciar os estoques por meio dos computadores.
As empresas de manufatura, de certa forma, não estavam acostumadas com esses
novos sistemas formais e se precaviam das possíveis falhas e deficiências dessas
ferramentas por meio de seus sistemas informais, tão comum na época e que
ultrapassou fronteiras no tempo.
A expedição de ordens para a produção e para o departamento de compras
continuou exatamente como antes. [...]. A teoria de gerenciamento de
estoques estava fortemente concentrada em QUANDO pedir. A prática do
controle da produção focava na tentativa de se obter o material para cobrir a
reais NECESSIDADES (WIGHT, 1974, p. 28).
Esse fato colocado por Wight revela uma postura por parte de muitas
empresas de manufatura que, ao invés de utilizar sistemas formais voltados para
‘quando pedir’, utilizavam sistemas informais concentrados nas suas necessidades.
Disso resultava um sistema pobre em que, conforme Wight (1974, p. 28), “it
expedited, but it never unexpedited”, com prioridades de produção desatualizadas no
chão de fábrica e com muitas ordens de produção e compras atrasadas.
2.2.2 O MRP em direção à análise de capacidade de produção
Um desafio para as empresas na programação da produção por meio do MRP
estava na liberação da ordem propriamente dita para o chão de fábrica de forma a
programar cada centro de trabalho de acordo com sua capacidade de produção.
Para esse caso, Oliver Wight propôs ainda no ano de 1970 uma técnica simples
chamada de input/output control. O objetivo era regular a capacidade e a carga de
trabalho programada de modo a determinar os estoques em processo e os lead
times (LUNN; NEFF, 1992; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; HYER;
WEMMERLÖV, 2002). A técnica tornou-se um indicativo para verificar a produção de
um centro de trabalho em comparação com o planejado. Cabia ao operador alterar
ou não a programação da produção com base nesse indicativo.
Novamente, apoiados pela evolução dos computadores e a presença de um
maior número de fornecedores de software, não demorou o desenvolvimento de
novas versões do MRP no final da década de 1970 e início de 1980, a exemplo do
30
SAP
6
, principalmente em direção do cálculo de capacidade de produção. A partir de
então, os sistemas MRP passaram a ser chamados de MRP de malha fechada
(LANDVATER; GRAY, 1989).
O modo como se entendia esses novos sistemas era bastante peculiar. Se
essa nova ferramenta procurava dissipar obscuridades do controle de capacidade,
não foi para mudar a forma de planejamento e controle da produção por completo,
mas apenas para reforçar o que já existia desde a época de Taylor: critérios
considerando a capacidade produtiva que, nos sistemas MRP tradicionais foi
somente levada em conta graças à evolução dos computadores, capazes de lidar
com um número muito maior de informações e realizar cálculos de forma mais
rápida. A figura 2.2 mostra o MRP com análise de capacidade feita após o
desdobramento das necessidades líquidas. Esses sistemas apenas mostravam um
indicativo de capacidade de produção, mas não alteravam o planejamento por algum
problema de capacidade.
Figura 2.2 – MRP de malha fechada.
Fonte: do autor (2007)
6
Em 1972, cinco engenheiros de sistemas decidiram abandonar seus empregos e fundaram a
Systemanalyse and Programmentwicklung (SAP) ou Sistemas, Aplicações e Produtos para
Processamento de Dados. A idéia por trás dessa iniciativa era a criação de uma solução
computacional única, totalmente integrada, capaz de automatizar todos os processos inerentes a
uma empresa (SAP, 2006).
Não
Pedidos
Previsão de Vendas
Ordens de Reposição
Ordens de reprogramação
Programa Mestre
de Produção
Liberação de
ordens de
produção e
compra
MRP
Registro
de
estoque
Lista de
materiais
Sim
Capaci-
dade?
31
A inclusão da função de cálculo de capacidade deu mais subsídios à
programação da produção. No entanto, um ponto a ser considerado é que, mesmo a
adição dessa função, as limitações de capacidade não eram usadas pelo sistema
para limitar o carregamento das ordens, sendo, portanto, caracterizado como
sistema de capacidade infinita. Assim, é importante destacar que o MRP não prevê
nenhuma forma objetiva de ação mediante problemas relacionados à falta de
capacidade de produção. Essa tarefa é do programador, cabendo ao programa
apenas o aviso de possíveis problemas.
Embora a técnica MRP tenha se espalhado, de uma forma ou de outra por
diferentes países, os termos MRP e MRP de malha fechada não tiveram a mesma
repercussão. Em países como a Alemanha, o termo malha fechada, mesmo na
época áurea do MRP, nem sequer era utilizado. É o que coloca Porter et al. (1996a),
lembrando que, ao invés desses termos, o termo ‘planejamento e controle da
produção’ é geralmente utilizado para descrever os processos de planejamento de
capacidade, planejamento de requisitos de materiais, controle de chão de fábrica,
liberação e controle de ordens, etc., nem sempre presentes na lógica do MRP.
2.3 O PCP COM ÊNFASE NA INTEGRAÇÃO COMPUTACIONAL
Para ser bem compreendida, a evolução do PCP ao longo da história exige
reflexões sobre as influências dos recursos computacionais no PCP e como esses
recursos permitiram uma mudança de escopo dos sistemas de planejamento. De
fato, as indústrias recorriam às soluções computacionais como forma de alcançar os
benefícios da redução de estoques, na busca por menores lead times de
manufatura, redução de tempos de projeto, além de substituir o esforço humano nas
suas respectivas funções e adquirir agilidade no processamento dos dados: “cada
vez mais esses programas de produção fazem parte integrante de software de
planejamento da manufatura mais abrangente”, é o que afirmam Gaither e Frazier
(2002, p. 361). É tentador considerar tudo isso um prelúdio de uma nova era
computacional, a da integração dos múltiplos sistemas computacionais, até então
orientados para operar funcionalmente, em “ilhas” de automação.
32
A década de 1980 viu emergir o estímulo à integração de outros sistemas
computacionais, inicialmente pela integração de aplicações de software para o
desenvolvimento de produtos conhecidos como Computer Aided Design (CAD), com
aplicações de computadores nos processos fabris, denominados de Computer Aided
Manufacturing (CAM) e que juntos introduziram o conceito de Computer Integrated
Manufacturing (CIM)
7
(BROWNE; HARHEN; SHIVNAN, 1988; KUMAR et al., 2005).
A utilização de máquinas de comando numérico programadas por CAD/CAM passou
a ser uma realidade para muitas indústrias, trazendo alto nível de flexibilidade
8
e
produtividade, com capacidade de operar peças complexas e com rapidez. Aos
descrever o conceito de excelência em manufatura como ponto chave para a
produção do século XXI, Hitomi (1996), descreve o CIM como um sistema
computadorizado integrado em uma mesma base de dados envolvendo CAD, CAM e
também o Computer Aided Planning (CAP), que inclui o planejamento de vendas, o
plano de produção e programação das operações.
Disso tudo recorria à necessidade de reforçar a competitividade por meio de
uma reestruturação dos sistemas computacionais, rompendo com as velhas
tradições de funcionalidades. Assim, conforme pode ser observado na figura 2.3,
uma visão do CIM com a inclusão de funções relacionada à qualidade Computer
Aided Quality (CAQ), o PCP ficou envolto por toda essa tecnologia computacional, e
inserido nessa nova realidade, passou a realizar suas atividades de planejamento,
programação e controle da produção migrando de um sistema isolado para um
sistema integrado de manufatura.
7
A sigla CIM foi utilizada pela primeira vez em 1973 e seu fluxo de informações passou a ser
conhecido como SIS – Strategic Information System em 1985 (HITOMI, 1986, p. 35).
8
Para Slack (2005), a flexibilidade inclui a flexibilidade de introduzir novos produtos ou modificar os
existentes; flexibilidade de alterar o mix de produtos dentro de um determinado período;
flexibilidade de volume e, flexibilidade de mudar o plano de produção.
33
Figura 2.3 – O PCP dentro do conceito CIM.
Fonte: adaptado de Porter (1996a. p. 29)
De muitas maneiras, com maior ou menor intensidade, a idéia do CIM foi
sendo introduzida nas empresas de manufatura.
Esses sistemas de produção flexível permitiram uma aceleração do ritmo da
inovação do produto, ao lado da exploração de nichos de mercado
altamente especializado e de pequena escala [...]. Em condições recessivas
e de aumento da competição, o impulso de explorar essas possibilidades
tornou-se fundamental para a sobrevivência. O tempo de giro [ciclo de vida
dos produtos] foi reduzido de modo dramático pelo uso de novas
tecnologias produtivas (automação, robôs) e de novas formas
organizacionais (como o sistema de gerenciamento de estoques “just-in-
time”, que corta dramaticamente a quantidade de material necessária para
manter a produção fluindo)
(HARVEY, 2006, p. 148).
Nesse contexto de aumento de competição, Chen e Small comentam sobre o
interesse das empresas americanas e européias nessas novas tecnologias.
A percepção da qualidade e confiabilidade superior de alguns produtos
estrangeiros, e baixos preços desses produtos, tem afetado negativamente
a habilidade das empresas de manufatura dos EUA e Europa em manter
seus mercados e mesmo em alguns mercados chave. Aquisição e
implementação de novas tecnologias [...] prometem aumentar a
competitividade no mercado global (CHEN; SMALL, 1996, p. 4).
Dentro do CIM, além da integração dos processos de manufatura por meio do
CAD/CAM, a integração dos sistemas de informação existentes por meio do
CIM
(Computer Integrated Manufacturing)
CAD/CAM
CAD
CAM
CAP
C
A
Q
PCP
Planejamento de
produção
Planejamento de
Requisitos
Planejamento de
Capacidade
Inicialização de ordens
Controle de ordens
Gerenciamento de Dados
34
Management Information System (MIS) e a coleta de dados automatizada mediante
o Manufacturing Execution System (MES), receberam inúmeros desenvolvimentos
como a introdução da programação de capacidade finita e de otimizadores, com a
promessa de rapidamente replanejar a produção em tempo real quando necessário
(PTAK, 2000).
Com mais capacidade de processamento computacional, novos algoritmos e
com novas necessidades operacionais por parte das empresas, os sistemas MRP
foram se expandido para toda a manufatura, representando uma extensão dos
sistemas até então voltados para o controle de materiais. Com maior abrangência,
esses sistemas passaram a ser conhecidos como Manufacturing Resources
Planning (MRP II), sem, no entanto, abandonar a velha e tradicional lógica do MRP.
Nesse histórico de informatização, em 1989, Landvater e Gray publicam o
livro MRP II “Standard System: A Handbook for Manufacturing Software Survival”.
Nesse trabalho, os autores definem um Standard System (MRP II) como um sistema
que envolve funções nas áreas de: planejamento de vendas e operações;
gerenciamento da demanda; plano mestre de produção; MRP; lista de materiais;
transação de inventários; recebimentos programados; controle de chão de fábrica;
planejamento de requisitos de capacidade; Input/Output Control; compras;
Distribution Resource Planning (DRP); interfaces com o planejamento financeiro;
simulação e medidas de desempenho (LANDVATER; GRAY, 1989, p. xiii).
A definição de Standard System estabelecida por Landvater e Gray (1989)
não constitui uma definição arbitrária e nem ideal, mas inclui uma visão perceptiva
da lógica do ambiente de manufatura de uma empresa, simulando ou pelo menos
pretendendo simular o que efetivamente acontece no chão de fábrica, em compras,
na distribuição e nos estoques. Landvater e Gray apresentam um comentário sobre
os limites impostos ao Standard System.
Eventually, the question becomes, ‘what’s not part of MRP II?’ Almost every
business system is logically part of MRP II or should be interfaced to the
system. For the purposes of this explanation, the line had to be drawn
somewhere. Consequently, the explanation of Standard System is limited to
the planning and scheduling functions that form the core around which a
complete MRP II system can be built. Without these planning and
scheduling functions it is impossible to do MRP II.
(LANDVATER; GRAY,
1989, p. xv).
35
Os sistemas MRP II adotaram a abordagem de que uma empresa não era
uma série de atividades independentes, mas que, na visão de Maskell (1994),
estavam integradas por meio de um sistema computacional. Foi com essa nova
ferramenta que as empresas de manufatura deram os primeiros passos para
operacionalizar as atividades de PCP de forma integrada com toda a manufatura,
incluindo a parte financeira e recursos humanos. Com as informações residindo em
um grande banco de dados, o PCP passou a gerir e fornecer informações sobre
fornecedores, transportes, distribuição e do próprio ambiente de produção. Aos
poucos, sistemas legados foram cedendo espaço aos novos sistemas integrados, e
com isso, o PCP ganhou ascendência com os sistemas de informação industrial,
com um aplicativo de maior escopo e sofisticação.
Um diagrama identificando o MRP II e suas funções atuais é mostrado na
figura 2.4. Muito embora o cálculo de capacidade seja realizado em dois momentos
distintos, um no nível do plano mestre e outro no nível detalhado do MRP, todo o
procedimento de cálculo é executado após a “rodada” de cada programa, MPS e
MRP, caracterizando um sistema de capacidade infinita. Se há capacidade suficiente
para atender o plano de produção, ordens de produção são liberadas para o chão de
fábrica, ficando o controle sobre o módulo Shop Floor Control (SFC) ou controle de
Chão de Fábrica, também conhecido pelo nome Production Activity Control (PAC) ou
Controle das Atividades de Produção. Dessa forma, as empresas de manufatura
absorveram essa tecnologia com muitas delas adaptando as práticas de trabalho ao
software, com muito conhecimento técnico para lidar com as complexidades da nova
ferramenta.
Ainda no contexto da evolução dos sistemas computacionais, no final da
década de 1980, uma nova versão do COPICS foi lançada pela IBM, com uma
estrutura hierárquica em três níveis, incluindo marketing, pesquisa e engenharia,
planejamento da produção, entre outros no primeiro nível; o CIM no nível
intermediário e uma série de aplicações incluindo banco de dados, ferramentas de
comunicação, entre outras, numa alusão à evolução dos sistemas MRP para os
MRP II, dos MRP II para o CIM, e do CIM para as soluções empresariais ERP
(JACOBS; WESTON, 2007).
36
Figura 2.4 – Planejamento de Recursos de Manufatura.
Fonte: adaptado de Sheikh (2003, p. 55).
2.3.1 A convergência dos sistemas de informação industrial para o ERP
Ao longo dos anos, os sistemas de MRP II foram absorvendo outras funções,
além daquelas tradicionais voltadas para a manufatura como a função de
planejamento de vendas e operações. Aos poucos, esses sistemas ganhavam uma
aparência de um sistema voltado para toda a empresa e não apenas para a
manufatura. Contudo, as práticas com esses sistemas revelavam algumas
dificuldades de integração computacional. As empresas ainda possuíam aplicativos
específicos para a produção (MRP II), aplicativos para a contabilidade, geração de
folhas de pagamento, entre outros, tudo na sua forma mais tradicional. Como o MRP
II não atingiu na prática um grau de integração computacional prometido pelos
Não
Planejamento
Estratégico
Planejamento de Vendas e
Operação (S&OP)
Programa Mestre de Produção
(MPS)
Planejamento de Requisitos de
Materiais (MRP I)
Controle do Chão de Fábrica
(SFC)
Planejamento e Controle de
Compras
Realizável?
Realizável?
. Planejamento de Capacidade
a Grosso Modo
. Limitações de Fornecimento/
Materiais
. Decisões Gerenciais
Não Sim Sim
Fazer Comprar
Planejamento de Requisitos de
Compra
Planejamento de Requisitos de
Capacidade
Planejamento de
demanda
37
fornecedores de software, Yusuf e Little (1998) realizaram uma pesquisa com
empresas de manufatura de diversos setores e propuseram três saídas para o MRP
II:
• primeira saída: a melhoria nas funções dos sistemas de MRP II existentes
por meio de melhor capacidade de software em resolver problemas que
podiam ser resolvidos apenas manualmente;
• segunda saída: o uso híbrido dos sistemas MRP II com outros sistemas de
controle da manufatura para obter vantagens combinadas;
• e finalmente, a terceira saída: a integração computacional dos sistemas
MRP II com outras funções empresariais, conectando os sistemas
funcionais existentes dentro das empresas.
Na primeira saída colocada por Yusuf e Little (1998) estão os problemas de
capacidade ainda não resolvidos pelos tradicionais sistemas MRP II. Essa limitação
de não restrição de capacidade por parte desses sistemas representou um dos
maiores problemas para as empresas que adotaram esses sistemas de
planejamento e programação da produção, principalmente em uma época que já não
se podia mais relegar essa questão e culpar a produção por atrasos nos pedidos.
Desta forma, houve muito trabalho em torno desse problema com o objetivo de criar
um sistema capaz de gerar uma programação da produção factível. Esses sistemas
passaram a ser conhecidos como Sistemas de Capacidade Finita ou Finite Capacity
System (FCS), ou seja, um software que ao desdobrar o plano mestre de produção e
gerar as ordens para peças e componentes, analisa a capacidade produtiva,
ajustando as ordens conforme a capacidade disponível (PORTER et al., 1996b;
TAAL; WORTMANN, 1997; YUSUF; LITTLE, 1998; JONSSON; MATTSSON, 2003).
Esse problema de capacidade de produção não resolvido pelos sistemas de
MRP abriu espaço para novas soluções como o Optimized Production Technology
(OPT). O OPT, que mais tarde seria conhecido como a teoria das restrições ou
Theory of Constraints (TOC), centrou-se na preparação de uma programação a partir
de centros de trabalho gargalo para resolver os problemas de capacidade
(WEMMERLÖV, 1996; RAHMAN, 1998; VOLLMANN et al., 2006). Foi uma maneira
de questionar os velhos dogmas dos sistemas MRP II, mas que encontrou várias
críticas, com base na complexidade do software e por ter um algoritmo proprietário.
38
A segunda saída proposta para os sistemas MRP II, de acordo com Yusuf e
Little (1998) exemplifica os casos mais recentes da utilização desses sistemas com
técnicas mais eficientes para o controle do chão de fábrica, descritos no final deste
capítulo. Por fim, na terceira saída, o surgimento de sistemas empresariais,
envolvendo funções além da manufatura, nesse caso os pacotes de ERP (YUSUF;
LITTLE, 1998). A própria existência dessas saídas para os sistemas MRP II
apontadas, refletia a intenção dos fornecedores de software em continuar
aprimorando os recursos da ferramenta para seus clientes.
Nessa vertente de saída para os sistemas MRP II não resta a menor dúvida
que o grande avanço veio com os sistemas ERP, surgindo na década de 1990 para
integrar todas as áreas funcionais das empresas por meio de um banco de dados
central. Mantendo o MRP II como o núcleo das operações, o ERP possibilitou a
junção de outros aplicativos como contabilidade, serviços, planejamento empresarial,
toda a logística de aquisição, entre outras funções, desenvolvendo um melhor
mecanismo de comunicação por toda a empresa por meio de novos algoritmos
(DAVENPORT, 1998; DAVENPORT, 2000; GUPTA, 2000; GUPTA; KOHLI, 2006).
Como cenário para essa década, a reengenharia do negócio passou a
convencer os empresários que os processos de negócio existentes, particularmente
aqueles funcionais e não integrados, tinham que ser alterados. A melhor maneira de
preparar o departamento de Tecnologia da Informação (TI) para essa tarefa era
instalar o ERP (SIRIGINIDI, 2000).
Esses novos sistemas empresariais passaram a ser conhecidos como um dos
desenvolvimentos mais significativos do MRP (YUSUF; LITTLE, 1998; CHUNG;
SNYDER, 2000; KUMAR; HILLEGERSBERG, 2000; LAURINDO; MESQUITA, 2000).
A evolução desses sistemas integrados computadorizados é mostrada na figura 2.5,
com uma das evoluções mais recente sendo conhecida por gerenciamento da
cadeia de suprimentos estendidos ou Supply Chain Management (SCM/ERP),
envolvendo toda a cadeia de valor (DAVENPORT; BROOKS, 2004).
39
Figura 2.5 – Evolução dos sistemas integrados.
Fonte: Turban, Rainer e Potter (2003, p. 310).
Pode-se perceber uma convergência dos sistemas de informação em busca
de um modelo de dados integrado, com a idéia básica em expandir as atividades de
planejamento em direção a toda a cadeia de fornecimentos e não apenas à
produção. Desta forma, a diferença chave entre os sistemas MRP II e ERP é que, ao
passo que o MRP II estava focado nas atividades de planejamento e programação
de recursos da manufatura, o ERP estendeu o escopo dessas atividades, no sentido
de planejar e programar os recursos dos fornecedores também, baseando-se na
demanda dos clientes
9
(CHEN, 2001; SHEHAB et al. 2004).
2.3.2 O software ERP para o PCP
Do ponto de vista de comunicação com os fornecedores de matérias-primas,
o PCP passou a ter um ferramental computacional de escopo maior com a inclusão
de funções como o supply chain, permitindo interagir de forma mais dinâmica com os
fornecedores e fornecendo um prospecto de gerenciamento de toda a cadeia, desde
9
Na literatura, pode-se encontrar o termo ERP II para designar os sistemas que integram toda a
cadeia produtiva, em contraposição aos sistemas ERP voltados para a integração das funções
empresariais (MØLLER, 2005). Nesta tese, o ERP é retratado como uma ferramenta que integra
toda a cadeia de fornecimentos, conectando cliente e fornecedores.
Estoque
+
Compras
Programação da
produção
MRP
MRP
MRP II
ERP
SCM/ERP
interno
+
+
+
+
Finanças, Mão de obra
Todos os recursos
internos
Fornecedores e
consumidores internos
Fornecedores e
consimidores externos
MRP II
ERP
SCM Interno
SCM Externo
Gerenciamento
da Produção
Principais
Recursos de
Fabricação
Transações coordenadas
de fabricação e serviços
SCM/ERP
Interno
SCM/ERP
Estendido
1960
1970
1980
1990
2000
40
o pedido do cliente até as atividades de fornecimento. Wallin; Rungtusanatham;
Rabinovich (2006) apontam que a natureza econômica dessa complexa expansão,
feita com base em alianças entre as empresas de manufatura, levaram-nas a
decidirem sob diferentes abordagens para compra de materiais, seja por meio de
especulação, postergação da compra até que a demanda seja conhecida, por
consignação, entre outros. O controle dessas atividades passou a depender, em boa
medida, da eficiência da equipe de PCP, sendo essas equipes as maiores
reguladoras dos níveis de estoques internos e externos às empresas em que atuam.
O relacionamento do PCP se dá amplamente através da informação trocada
entre fornecedor e o cliente, normalmente das atividades do back end
[refere-se ao controle de chão de fábrica e à programação do fornecedor] do
cliente diretamente para o sistema de PCP do fornecedor. Do ponto de
vista do cliente, os objetivos da programação do fornecedor são os mesmos
que os da programação interna do centro de trabalho: manter as ordens em
linha com as datas devidas corretas do plano de materiais (VOLLMANN et
al., 2006).
Contudo, a maior abrangência do PCP não se limitou à integração vertical por
meio dos computadores. De outra ponta, a possibilidade de integração de módulos
adicionais como o Advanced Planning Systems (APS)
10
empregando algoritmos
computacionais sofisticados para modelar e analisar as restrições de capacidade,
fez com que o PCP tivesse ao seu dispor, técnicas para produzir um plano ótimo ou
próximo do ótimo: “para empresas que já possuem seus ERP ativos e funcionando
bem, o APS pode trazer benefícios substanciais e adicionais e assim permiti-las
utilizar melhor os investimentos em seus sistemas ERP” (SHEHAB et al., 2004,
p.382). Além da vantagem da limitação da capacidade para gerar a programação,
outros aspectos como velocidade de execução e interatividade do sistema,
permitindo a equipe de PCP criar e atualizar os planos rapidamente, dão aos
sistemas do tipo APS os benefícios que o MRP sozinho não oferece (CHAMBERS,
1996; HAMILTON, 2003).
O ERP, de forma integral, tonificou o dia a dia do PCP, que passou a contar
com um ferramental envolvendo desde novos algoritmos de software para análise
dinâmica de lead-times como colocado por Enns e Suwanruji (2004), até novos
sistemas de hardware com maior velocidade de processamento e maior capacidade
10
São sistemas mais sofisticados do que os sistemas MRP, pois levam em consideração as
restrições de capacidade (Programação de Capacidade Finita), calculam lead times de forma
dinâmica e são baseadas em um modelo preciso do sistema de produção.
41
de armazenamento de dados. Para essa conjuntura, o ERP passou a fornecer um
ambiente rico em informações para as atividades de planejamento e execução,
mesmo que pouca coisa tenha mudando desde a década de 1970 nas lógicas
associadas às aplicações de previsão de demanda, na lógica por trás do MRP,
escalonamento da produção, entre outras, segundo Jacobs e Weston (2007).
Porém, esses novos sistemas passaram a executar as velhas lógicas de uma
maneira muito mais rápida e em tempo real, segundo os mesmos autores. Jonsson e
Mattsson (2006) colocam que a instalação de pacotes de ERP por parte das
empresas são os grandes responsáveis pelo uso intensivo do MRP, se configurando
como o método de planejamento de materiais mais dominante nas empresas de
manufatura atual.
Entre outros benefícios do ERP, Kakouris e Polychronopoulos (2005)
apontam a melhor coordenação entre vendas, planejamento de produção, logística e
planejamento de inventários; melhor visibilidade das informações; melhor acesso às
informações, entre outros. Nesse quadro de benefícios, mesmo tendo como núcleo o
MRP, com a TI que se tornou mais dominante e personalizável, não tardou para que
o ERP fosse visto mais como uma ferramenta de comunicação empresarial (produto
de TI) do que uma ferramenta de planejamento. É com esse propósito de mostrar
uma visão crítica da evolução dos sistemas de gestão empresarias que Laurindo e
Mesquita (2000, p. 335) colocam:
a revisão histórica mostra que os sistemas MRP, MRPII e ERP evoluíram
com base nas necessidades das empresas, em modelos de planejamento,
programação e controle da produção e de gestão de estoques e nas
potencialidades disponibilizadas pela TI. Os ERP caminharam na direção de
tornarem-se cada vez mais sistemas integrados de gestão empresarial (um
produto focado em TI), afastando-se da proposta inicial dos MRP,
fundamentalmente direcionados para a resolução de problemas específicos
da manufatura. A evolução continua em curso, de forma que se deve
esperar uma abrangência ainda maior nas futuras versões dos sistemas
ERP [...].
De resto, com a proposta de aumentar a produtividade, qualidade e
competitividade das empresas, quase não havia justificativa para a não instalação
desses sistemas com base em inúmeros benefícios que poderiam ser alcançados
por meio da utilização desses pacotes (HAWKING; STEIN; FOSTER, 2004;
ALSÈNE, 2007). Stensrud (2001) identifica várias razões para esses projetos
continuarem crescendo nas empresas, entre elas: os fornecedores de ERP estão
continuamente oferecendo novos recursos, disponibilizando novas funções tais
42
como a automação da força de vendas, supply chain, gerenciamento de ordens,
entre outras; e a transição para aplicações WEB e aplicações de comércio
eletrônico. Dessa forma, fornecedores liberam novas versões de forma contínua aos
seus clientes, e as empresas clientes geralmente vêm optando por essas
atualizações sob pena de perda de serviços de assistência técnica
11
. Entretanto, por
muitas vezes, há uma lacuna entre as funcionalidades dos softwares ERP e as
necessidades das empresas, o que leva ao desenvolvimento de novos aplicativos ou
à compra de pacotes especializados (best-of-breed) como os sistemas do tipo APS,
para complementar as funcionalidades do ERP (HAMERMAN; FORRESTER, 2005).
São complexidades e dificuldades inerentes aos próprios sistemas ERP e que as
empresas procuram driblar com soluções alternativas.
Por certo, muitos problemas também sobejaram ou emergiram com o ERP.
Todavia, o fato é que a literatura tem apresentado os problemas do ERP, mas muito
mais por problemas advindos da falta de preparo das empresas em receber esse
tipo de solução do que propriamente uma limitação da ferramenta (CHEN, 2001;
KOCH, 2001; THEMISTOCLEOUS; IRANI; O’KEEFE, 2001; WALLACE; STAHL,
2003; HAMERMAN; FORRESTER, 2005; KIM; LEE; GOSAIN, 2005). Assim, não é
de se olvidar que o ERP é uma solução computacional que procura representar a
empresa inteira, tendo que se adaptar à idiossincrasia do ambiente em que a mesma
está inserida, e isso não é uma tarefa simples.
O fato é que mesmo que o PCP tenha adquirido essa aparência de TI por
meio de pacotes de ERP, problemas de acúmulos de estoques, atrasos de pedidos,
entre outros problemas de chão de fábrica continuaram presentes. E esses
problemas se tornaram mais crônicos na medida em que as empresas de
manufatura procuravam reduzir seus custos de produção, aumentar a gama de
produtos oferecidos e melhorar seus serviços de atendimento aos clientes.
11
Com tantos recursos disponíveis e os custos envolvidos, Wallace e Kremzar (2001) colocam três
fases de evolução no processo de implantação de sistemas ERP. A fase um envolvendo os
módulos tradicionais de MRP, MRP e capacidade; a fase dois envolvendo a integração na cadeia
de fornecimentos (supply chain); e a fase três envolvendo extensões do ERP, com aplicações de
APS, MES, entre outros.
43
2.3.3 As dificuldades do MRP/ERP para as atividades de PCP
O PCP na sua forma moderna foi talhado pelo computador, trazendo grande
eficiência nos cálculos executados. Todavia, essa ferramenta não resolveu por
completo os maiores problemas do PCP, conforme já apontado. Inicialmente, com
um mercado mais volúvel e competitivo, o problema da previsão de vendas se
tornou mais complexo, provocado por alteração de pedidos em quantidades, prazos
ou diferentes produtos demandados, e até mesmo cancelamento dos pedidos feitos,
o que levava a um planejamento de capacidade e usos dos recursos produtivos que
também não se confirmavam, resultando ora em falta de capacidade, ora em
excesso, o que elevava os custos de produção.
Na busca por uma maior flexibilidade dos sistemas de produção, com novas
técnicas de redução dos tempos de setup, abriu-se caminho para a redução dos
lotes de produção e uma programação mais balanceada e nivelada. Contudo, a
multiplicidade de trocas (setup) e a grande movimentação de materiais diversificados
passaram a exigir uma programação e controle da produção mais eficiente, que
pudesse responder rapidamente às mudanças no ambiente de chão de fábrica. O
fato é que para o PCP onde imperavam as ordens de produção geradas pelo
MRP/ERP, a boa assistência desse software vinha justamente por meio da
programação de grandes lotes, resultando em poucas trocas e com grandes lead
times, com a produção se adaptando às mudanças de demanda durante um mês ou
períodos maiores (LUSCOMBE, 1994; MONDEN, 1998; PLENERT, 1999).
Com uma diversidade maior de peças para gerenciar, o PCP com receios de
atrasos nos pedidos, liberava as ordens de produção o mais cedo possível a fim de
garantir a entrega dos produtos no tempo previsto. Esse tipo de atitude de liberar as
ordens de produção mais cedo levava a um aumento do estoque em processo,
aumentando, conseqüentemente, os lead times. Explica-se esse fato, pois a reação
do programador era aumentar o lead time planejado como forma de garantir a
entrega do material a tempo, o que tornava a situação ainda pior, e como afirma
Duggan (2002), o resultado desse aumento de lead time são os impactos negativos
na previsão e na programação da produção, tornando quase impossível prever com
44
precisão que recursos serão utilizados para produzir os produtos, que tipos de
materiais serão necessários, entre outros problemas.
O fato é que, se de um lado o MRP/ERP para ser usado de maneira efetiva
exige informações extremamente precisas de lead times, por outro, manter esses
dados precisos e atualizados tem sido um verdadeiro desafio para as empresas de
manufatura. Isso levou a um problema clássico na utilização de sistemas ERP, o de
não conseguir fazer um gerenciamento preciso de materiais e planejamento de
recursos, como aponta Brown (2006). Esses parâmetros são estimativas baseado
naquilo que a empresa prevê de como o futuro se comportará, tomando por base
sua produção no presente. Como é difícil acertar essas estimativas, nas
observações de Cusumano (1989), as empresas encontraram nos estoques uma
maneira de se proteger contra as flutuações de demanda e do processo produtivo,
tornando impossível cortar os custos operacionais na mesma velocidade das
empresas que possuem baixos estoques.
Além do problema do lead time, a lógica do MRP/ERP estabelece uma
programação em lotes para cada centro de trabalho, computando a fórmula:
produção necessária é igual à demanda do cliente menos estoque e mais o estoque
de segurança, geralmente alto. O computador executa a lógica e determina a
quantidade de pedido econômico que é entregue para cada operador. Dessa forma,
cada operador executa suas atividades de forma independente com base no plano
que recebe ou quando há pedidos urgentes, esquecendo do que fora planejado e
seguindo as recomendações dos seus supervisores. Como resultado, geralmente, as
operações possuem peças em excesso ou faltam outras para atender o plano de
produção, com o sistema de computador sendo complementado por um sistema de
apoio com os apressadores percorrendo o chão de fábrica de modo a adiantar os
pedidos e transferir as peças em falta para o primeiro lugar da fila em todos os
departamentos e máquinas (WOMACK; JONES, 2004).
Os pedidos de emergência levam à geração de pedidos ainda mais urgentes,
mais esforços e correrias para se evitar multas em pedidos vencidos e por certo,
problemas de qualidade. Se tudo o que o computador faz é realizar cálculos para
definir um lote de produção além daquilo que está estocado e evitar a falta de peças,
e se essa quantidade de estoques é grande e imprevisível, o resultado é o
processamento de pedidos errados com estoques ainda maiores. Para o desespero
45
de muitas empresas, isso leva aos atrasos de entregas dos produtos aos seus
consumidores e a multas por esses atrasos.
O problema da liberação de ordens torna-se assim, fundamental para o
controle de liberação de ordens de trabalho para o chão de fábrica, ou
recusando trabalho em potencial quando o chão de fábrica está
completamente carregado ou mantendo a ordem de trabalho em uma fila
pré-liberação até a hora em que o chão de fábrica possa acomodar trabalho
adicional. As pesquisas sobre a liberação de ordens tentam responder duas
questões básicas: primeiro, qual é a melhor hora para liberar as ordens para
o chão de fábrica? E segundo, qual o job particular deveria ser liberado
quando estiver na hora certa? O problema da liberação de ordens mantém
uma significância prática para gerentes de manufatura, sabendo-se que,
negligenciando-o, pode levar a grande variação na carga de trabalho,
causando excessivos backlogs, ordens que são completadas muito cedo ou
muito tarde, e a freqüente necessidade de apressar as ordens (WISNER,
1995, p. 25).
Nesse sentido, é possível afirmar que a política da liberação de ordens em
lotes utilizando a lógica MRP/ERP passou a ser um dos principais problemas para o
PCP de muitas indústrias. Dessa forma, o controle das operações do chão de
fábrica, como proposto inicialmente por Landvater e Gray (1989), estava longe da
realidade, mesmo com toda a capacidade de processamento dos sistemas
computacionais. Esses sistemas se tornavam ainda mais complexos e difíceis de
entender na medida em que procuravam representar todos os problemas da
produção (SHEIKH, 2003). A lógica do MRP/ERP com a utilização da função de
cálculo de capacidade é um exemplo dessas complexidades, dado o volume de
cálculo requerido para gerar o plano de produção, tornando o computador
mandatário em todos os níveis de planejamento, sem alcançar, entretanto, os níveis
de detalhes do dia a dia do chão de fábrica (SHEIKH, 2003). Essas dificuldades
acabaram levando também muitas empresas a utilizar parte de toda essa
complexidade computacional para suas atividades de PCP, de acordo com Klaus et
al. (2000).
[...] a maioria dos aplicativos de MRP era melhor do que os sistemas
manuais, mas, no dia a dia, operava em um nível de desempenho muito
inferior ao teoricamente possível e ao que havia sido amplamente esperado
quando o MRP foi lançado
(WOMACK; JONES, 2004).
Esses problemas não solucionados pelo uso do computador nas atividades de
PCP se tornaram ainda maiores na medida em que a concorrência aumentou, o
mercado se diversificou e a demanda ficou ainda mais flutuante, tornando ainda
maior o desafio do PCP em alinhar demanda e oferta. Não é à toa que o PCP vem
utilizando diversos métodos para o planejamento, programação e controle da
46
produção, variando em aplicabilidade, pois dependem do ambiente em que a
empresa está inserida (JONSSON; MATTSSON, 2006). Isso tem sido enfatizado por
Newman e Sridharan (1995), Jonsson e Mattsson, (2003) e mais recentemente por
Olhager e Selldin (2007), abrindo espaço para discussão da evolução do PCP a fim
de se resolver os problemas mais crônicos das atividades de planejamento,
programação e controle da produção.
2.4 UMA VISÃO DA MANUFATURA ENXUTA
2.4.1 A origem
Enquanto GM e Ford dominavam o cenário da produção automobilística por
volta da década de 1930, do outro lado do pacífico surgiram as primeiras iniciativas
de uma fabricante que mais tarde se tornaria sinônimo de competitividade,
desenvolvendo seu próprio sistema de produção: o Sistema Toyota de Produção, ou
comumente chamado Toyota Production System (TPS).
O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Logo, deve-se
recorrer à história para compreender as origens desse sistema, mais
especificamente na indústria automobilística.
A história da Toyota Motor Company remonta à Sakichi Toyoda, inventor que,
por volta de 1918 desenvolveu uma máquina de fiar automática que revolucionou a
indústria têxtil japonesa. Com o desejo de abrir caminhos para uma indústria
automobilística, Toyoda começou sua ventura na produção de automóveis com seu
filho Kiichiro, após visita técnica à Ford nos Estados Unidos. Kiichiro criou o
departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a fabricante de
equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, produzindo os
primeiros caminhões em 1935, os primeiro carros em 1936 na unidade fabril de
Kariya com uma produção por volta de 150 veículos por mês, e a conseqüente
criação formal da Toyota Motor Company em 1937 (HOLWEG, 2007).
47
Em 1938, a Toyota construiu uma unidade fabril maior, com um plano para
produzir dois mil veículos por mês. Para alcançar essa meta, Kiichiro importou
equipamentos da Alemanha e Estados Unidos e desenvolveu na seqüência sua
própria ferramentaria em 1941 (FUJIMOTO, 1999). Nessa unidade, Kiichiro tentou
introduzir o conceito do sistema de produção em massa americano, mas suas
tentativas não tiveram êxito. A principal dificuldade estava no tradicional trabalho
manual que persistia em alguns processos de produção, com os trabalhadores
operando diversas máquinas e preparando suas próprias ferramentas, resultando
em pilhas de estoques, distúrbios no fluxo de produção e falta de balanceamento na
utilização das máquinas (FUJIMOTO, 1999, p. 37). Por certo, essa característica
artesã nos primórdios da produção da Toyota influenciaria toda a estrutura do TPS.
Um fato importante que marcou o impulso para o desenvolvimento do TPS foi
a entrada de Taiichi Ohno
12
no setor de produção de automóveis da Toyota em 1943
(HOLWEG, 2007). Antes de entrar no ramo automobilístico, Ohno já trabalhava na
empresa do grupo conhecida como Toyoda Spinning and Weaving. Suas
experiências acumuladas nesse período utilizando a produção em pequenos lotes,
leiaute por produto e a idéia de ‘fazer as coisas certo na primeira vez’, foram aos
poucos sendo transferidas para a produção de automóveis da Toyota. (FUJIMOTO,
1999). No entanto, para produzir em pequenos lotes, Ohno precisou modificar as
regras de parada de máquinas, com os melhores resultados trazidos pelo trabalho
de Shingeo Shingo que ocasionou a redução significativa dos tempos de setup
(SHINGO, 2000).
Por essa época, a Toyota ainda era uma empresa pequena, sem grandes
recursos financeiros e que tinha que sobreviver com os equipamentos de produção
existentes. Nessa situação econômica da empresa, a Toyota produziu três mil
veículos em 1945, negligenciável se comparado com as grandes montadoras
americanas (HOLWEG, 2007). Como a Toyota tinha a meta de alcançar o nível de
produtividade da Ford em três anos, mas tinha dificuldades de investimentos
pesados, a empresa recorreu a soluções mais simples. Tipicamente, segundo
Fujimoto (1999) essas soluções incluíram a padronização do trabalho, o leiaute de
máquinas com base no fluxo de produção, colaboradores multitarefa e o nivelamento
12
Considerado o pai do Just-In-Time, Taiichi Ohno, entrou para a Toyota Motor Company em 1943,
tornando-se vice-presidente executivo em 1975.
48
da produção utilizando Heijunkas
13
. Ou seja, as práticas juntas representaram a
introdução parcial do TPS.
2.4.2 A evolução do TPS
Até o fim da década de 1940, embora a Toyota tivesse aumentado
substancialmente sua produtividade sem grandes investimentos de capital, a
empresa enfrentava problemas com grandes quantidades de estoques de produtos
acabados, convivendo com o medo da falência (FUJIMOTO, 1999, p. 39). Nesse
contexto histórico, os anos de 1949 e 1950 foram de maior importância para Toyota,
segundo Coriat (1994), isso porque três eventos-chave se sucederam neste período:
(1) a crise financeira de 1949 que a conduziu à beira da falência; (2) no rastro das
greves, a demissão de trabalhadores e de Kiichiro, presidente da empresa; (3)
aliado a esses fatos, a empresa recebeu encomendas em massa no momento de
redução de pessoal, o que levou a empresa a adotar soluções inovadoras e
originais, conforme já mencionado (CORIAT, 1994, p. 38).
Entre essas soluções inovadoras estava um novo método de organizar a
produção de chão de fábrica na Toyota: o método Kanban de produção. Um sistema
de controle visual da produção e estoques que sinalizava a produção de estações a
montante de acordo com as necessidades das estações a jusante. Ou seja, era o
surgimento do sistema de produção JIT, um sistema próprio para organizar e
controlar os estoques de um sistema de produção como era o caso da Toyota, que
no ano de 1955, a produção girava na casa de vinte e três mil veículos por ano,
quase insignificante para uma produção como a da Ford que fabricava oito mil carros
por dia (HOLWEG, 2007).
Na década de 1950, a Toyota partiu também para novos investimentos em
equipamentos e novos produtos. A empresa abriu as portas para técnicas como
treinamentos dentro da indústria, controle estatístico da qualidade, treinamentos
para os supervisores em controle da qualidade, incluindo as melhorias contínuas de
13
Nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de tempo, atendendo
eficientemente as exigências dos clientes sem excessos de estoques, com conseqüências na
redução de custos, mão de obra e lead time de produção (LÉXICO LEAN, 2006, p. 33).
49
um fluxo completo de valor ou de um processo individual a fim de diminuir
desperdícios (Kaizens), no entanto, sem oferecer ainda uma abordagem sistemática
de assistência técnica para os fornecedores (FUJIMOTO, 1999). Nessa mesma
década, a Toyota inseriu o sistema de supermercado na fábrica, coordenando os
pedidos de forma visual com base nas retiradas dos clientes (OHNO, 1997). Uma
idéia simples que levou décadas para ser implantada. Como a intercambiabilidade
de peças, na visão de Best (1990), o supermercado foi uma idéia revolucionária que
criou um novo paradigma de produção, um sistema desenvolvido que aflorava
qualquer excesso de produção, conservando-a no ritmo das retiradas de peças das
prateleiras.
Na área de gerenciamento, a Toyota viu crescer as variedades de modelos
oferecidos, passando de dois em 1960, para três em 1965 e oito em 1970, e também
viu seu volume de produção crescer (BEST, 1990). a década de 1960, a qualidade
ganhou ênfase com o Controle da Qualidade Total, e o sistema JIT para o controle
de estoques foi disseminado para os fornecedores. O resultado dessas inovações na
forma de gerenciar representou a difusão do TPS para a cadeia produtiva,
sincronizando a produção com entregas JIT, com o gerenciamento da produção
focando nas melhorias de desempenho interna e dos fornecedores em termos de
qualidade, custos e entrega (FUJIMOTO, 1999).
Com a crise do petróleo em 1973, muitas empresas fecharam suas portas ou
enfrentaram grandes prejuízos. Todavia, a Toyota emergiu como uma das poucas
empresas que escaparam praticamente ilesas dos efeitos dessa crise (LIKER, 2005).
Ao mesmo tempo em que as exportações da Toyota se expandiram, crescia também
as variações de modelos, tornando o nivelamento do mix de produtos (Heijunka)
uma ferramenta importante na medida em que diferentes modelos eram produzidos
na mesma linha (FUJIMOTO, 1999). Assim, a Toyota atingiu um novo patamar de
competitividade e despertou a curiosidade do mundo inteiro sobre o segredo da
empresa.
A Toyota continuou o lento processo de maturação do TPS. Na década de
1980, os sistemas computacionais chegaram ao chão de fábrica da empresa, mas
não alteraram a base do sistema de manufatura da empresa, conforme alegado por
Fujimoto (1999). É também por volta desse período que o ocidente passa a
conhecer mais de perto o modo Toyota de ser, com explicações sistemáticas por
50
meio de inúmeros pesquisadores como Schonberger, Hall, Cusumano, Womack,
entre outros. Não se pode deixar de colocar também o famoso caso da New United
Motor Manufacturing (NUMMI) em 1984, uma joint venture de sucesso entre General
Motors e Toyota, reestruturando a antiga fábrica da GM na Califórnia em termos de
produção e organização do trabalho, de acordo com os preceitos do TPS (HOLWEG,
2007).
A partir do final da década de 1980, como forma de divulgar os princípios do
TPS para o mundo ocidental, um dos termos mais divulgados tem sido o Lean
Manufacturing ou Manufatura Enxuta, colocado inicialmente por Krafcik (1988) ao
fazer um estudo das práticas adotadas pela Toyota. O termo Lean foi difundido pelo
mundo todo mediante o best seller de Womack “A Máquina que mudou o mundo” em
1990, reportando o conceito de Lean como sinônimo de práticas superiores, tendo
como pioneira a Toyota (VOSS, 1995; WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Womack e
Jones (2004) descrevem o Lean Thinking como o antídoto contra os desperdícios de
produção. “[...] uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações
que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as
solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz” (WOMACK; JONES, 2004).
Nesse contexto, uma das ferramentas mais difundidas pelo Lean para ajudar as
empresas a visualizar todo o processo, desde o consumidor até a matéria-prima é o
Mapeamento de Fluxo de Valor ou Value Stream Map (VSM)
14
, uma representação
visual dos fluxos de materiais e informação por toda a cadeia produtiva (JONES;
HINES; RICH, 1997; DUGGAN, 2002; EMILIANI; STEC, 2004).
Deve-se pontuar que, embora com os mesmos conceitos do JIT, o Lean, por
meio dos estudos de Womack, chamou a atenção de muitas empresas e indústrias,
por exemplo, a indústria aeroespacial que não tinha participado dos primeiros
movimentos. Para Schonberger (2007), o Lean veio no tempo certo, com as
empresas divergindo as atenções entre o Total Quality Management (TQM) e
reengenharia, com os entusiasmos pelo JIT tendo sido estagnados. Além disso, o
grande número de empresas que não alcançou os benefícios do JIT reavivou as
idéias sob a mesma ótica, ainda segundo Schonberger.
14
São todas as ações que criam valor ou não, necessárias para trazer um produto ou serviço do
conceito ao lançamento ou do pedido à entrega. Incluem todas as etapas de processamento de
informações e materiais necessários para que o valor seja entregue ao cliente (LÉXICO LEAN,
2006, p. 29).
51
Concluindo, a essência do TPS em atacar os desperdícios conduziu a Toyota
ao topo do rank em critérios de desempenho como melhor produtividade, qualidade,
giro de estoques, etc., comparado aos seus competidores (FUJIMOTO, 1999;
WOMACK; JONES; ROOS, 2004). A evolução contínua e consistente da Toyota que
partiu de uma produção negligenciável antes da década de 1950 para se transformar
na maior montadora do mundo em 2006, sem abandonar seus métodos, evidencia a
habilidade da empresa em se adaptar diante do mercado em expansão ou em
retração, programando seus recursos de forma eficiente para cada situação de modo
a evitar qualquer aumento de custos de produção.
2.4.3 O segredo da Toyota
A essência do TPS ao longo dos anos tem sido a perseguição e eliminação
de toda e qualquer forma de desperdícios. Esse princípio baseia-se na crença de
que a fórmula tradicional para se definir o preço de um produto, Custo - Lucro =
Preço, deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro. Segundo a lógica tradicional,
o preço era definido como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma
margem de lucro pretendida, definindo o preço do produto ao cliente. Para a Toyota,
o preço passa a ser definido pelo mercado, com a redução de custos sendo a única
maneira de se aumentar os lucros (OHNO, 1997; LIKER, 2005).
Dessa forma, a Toyota lançou-se na busca de um produto de melhor
qualidade, menor custo e lead time mais curto, e para atingir essas metas a empresa
vem atacando qualquer forma de desperdício, eliminando todas as atividades que
consomem recursos sem criar valor ao cliente (MUDA), por meio de uma maior
regularidade das operações (MURA) e evitando sobrecarga de equipamentos e
operadores (MURI), a fim de aumentar a eficiência de todo o processo produtivo
(OHNO, 1997).
A melhor resposta ao segredo da Toyota é colocada por Liker ao associar a
Toyota ao conceito de excelência operacional.
A inacreditável consistência no desempenho da Toyota é um resultado
direto da excelência operacional. A Toyota transformou a excelência
operacional em uma arma estratégica. Essa estratégia é baseada, em parte,
nos métodos de melhoria da qualidade e ferramentas que a Toyota tornou
52
famosos no mundo da indústria, tais como o just-in-time, fluxo unitário de
peças, autonomação (jidoka) e nivelamento da produção (heijunka). Essas
técnicas ajudaram a promover a revolução da ‘produção enxuta’. Mas
ferramentas e técnicas não são armas secretas para transformar uma
empresa. [...]. Seu sucesso [da Toyota], essencialmente, baseia-se em sua
habilidade de cultivar liderança, equipes e cultura para criar estratégias,
construir relacionamento com fornecedores e manter uma organização de
aprendizagem (2005, p. 27).
Essa consistência no desempenho e a idéia de eliminar todas as formas de
desperdícios por meio de novos métodos de produção têm sido desenvolvidas
gradualmente pela Toyota ao longo dos anos. Nesse sentido, como se poderia
argumentar que Ohno inventou um novo sistema de produção em 1948, foi na
verdade, um ciclo de aprendizagem contínua que se espalhou por várias décadas,
levando o sucesso do TPS, marcado pela ‘capacidade de aprendizagem dinâmica’
(HOLWEG, 2007). Conforme observam Spear e Bowen:
Toyota does not consider any of the tools or practices – such as Kanbans or
andon
15
cords, which so many outsiders have observed and copied – as
fundamental to the Toyota Production System. Toyota uses them merely as
temporary responses to specific problems that will serve until a better
approach is found or conditions change. They’re referred to as
‘countermeasures’, rather then ‘solutions’, because that would imply a
permanent resolution to a problem. Over the years, the company has
developed a robust set of tools and practices that it uses as
countermeasures, but many have changed or even been eliminated as
improvement is made. So whether a company does or does not use any
particular tool or practice is not indication that it is truly applying Toyota’s
rules of design and improvement (1999, p. 104).
De fato, a melhor representação do TPS tem sido a chamada “casa da
Toyota”, apoiada em dois pilares – JIT e Jidoka ou automação com toque humano,
conforme figura 2.6. Por de trás desse modelo está uma combinação de fatores que
caracterizam o modelo TPS com base em conceitos que remontam desde a época
de Kiichiro Toyoda durante a década de 1930, como o JIT e o Jidoka, apoiados pelo
nivelamento da produção, operações padronizadas e melhorias contínuas (Kaizens).
15
“Ferramentas de gerenciamento visual que mostra o estado das operações em uma área em um
único local e avisa quando ocorre algo anormal” (LÉXICO LEAN, 2006, p. 4).
53
Figura 2.6 – Casa da Toyota.
Fonte: adaptado de Léxico Lean (2003, p. 83)
É bem verdade que o TPS tem suas raízes nas experiências de Kiichiro
Toyoda e de Ohno, mas não se pode negar as influências das idéias de
sincronização de Ford. Tanto para Ford quanto para a Toyota, houve uma procura
pela produção sincronizada entre os processos produtivos. A diferença aqui é que
Ford obteve essa sincronização por meio de um sistema de esteiras ligando
fisicamente as estações de trabalho, ao passo que o JIT procurou a sincronização
mediante a redução de estoques entre os postos de trabalho. Para Fujimoto (1999),
essa diferenciação é válida, pois como Ford e outros sistemas de produção em
massa criaram ilhas de sincronização completa (esteiras) no meio da produção de
grandes lotes, a Toyota adotou a semi-sincronização (Kanban) com pequenos lotes
de produção por toda cadeia produtiva.
O fato é que o Kanban como um método de programação e controle da
produção manual, mostrou ser simples e eficiente, respondendo rapidamente às
mudanças de demanda de acordo com uma sistemática visual, ou seja, o Kanban se
transformou em um novo sistema de informação para controlar harmoniosamente as
quantidades de produção em todos os processos (SUGIMORI et al., 1977; MONDEN
1981a; MONDEN, 1981b; NEWMAN; SRIDHARAN, 1995).
Separação
Homem/
Máquina
Segurança
Moral
Just-in-Time
Jidoka
Operações Padronizadas
Heijunka
Estabilidade
Kaizen
Fluxo
Contínuo
Takt Time
Sistema
Puxado
Poka-
Yoke
Objetivo: melhor Qualidade, menor Custo e Lead Time mais Curto
54
As conseqüências imediatas da utilização do sistema Kanban para controlar a
produção foi o aumento da responsabilidade do pessoal de chão de fábrica, referido
por Coriat (1994) como o princípio da descentralização das tarefas do processo de
controle de fabricação encomendadas, aludindo ao fato de que na forma clássica
essas recomendações eram realizadas por um departamento especializado. Além
disso, a adoção do Kanban como um recurso visual de controle das operações tem
sido acompanhada por um maior controle de qualidade, dando também aos
operadores de chão de fábrica o encargo da gestão da qualidade (CORIAT, 1994).
Tudo isso, de certa forma, representou uma revolução nos métodos de trabalho,
estabelecendo o fluxo real da produção em toda a cadeia a partir de 1965, com o
Kanban comandando as peças vindas de fornecedores (OHNO, 1997).
Desse modo, a implantação do método Kanban estabeleceu uma diferença
profunda em relação à técnica MRP: de um lado, o PCP que utiliza os sistemas
MRP, instalado em um computador central, para produzir as ordens de produção de
forma eletrônica, com a programação da produção gerada para cada posto de
trabalho ou para cada célula; de outro lado, o PCP que opera Kanban, um meio de
controle visual que oferece oportunidade de melhorias em casos onde desperdícios
tenham sido verificados, com obtenção rápida dos fatos diários por parte dos
operadores de chão de fábrica.
Embora alguns sistemas MRP já incorporam funções que detectam eventos
não previstos no decorrer da produção e atualizam a programação do chão de
fábrica, por mais eficientes que sejam, esses sistemas não apresentam a
simplicidade a agilidade do sistema Kanban, que permite, por exemplo, limitar o
excesso de capacidade das áreas precedentes, permitindo aos gerentes das áreas
de trabalho alterar fatores de capacidade de produção sem a ajuda do computador.
Como apontado por Cusumano (1989), esses novos sistemas de MRP são onerosos
e eles ainda falham na prevenção de grandes estoques devido aos problemas de
confiabilidade de dados e os problemas operacionais.
Nesse contexto de mudanças, quando as empresas de manufatura passam a
operar o Kanban, além das vantagens de um maior controle de qualidade como
colocado por Coriat (1994), uma conseqüência imediata são os benefícios
operacionais trazidos pela simplificação do planejamento da produção, pois esse
planejamento ocorre apenas para os produtos finais. A quantidade de informação
55
também é consideravelmente menor. O processamento da lista de materiais é
simplificado visto que operações de submontagens são controladas apenas no chão
de fábrica, não constituindo mais em transações computacionais.
É fundamental também atentar para o fato de que, quando o controle da
produção é realizado pelo sistema Kanban, os estoques intermediários entre os
processos passam a ser controlados de forma visual, e a padronização dos métodos
para evitar variações nos tempos de trabalho torna-se de suma importância para se
obter a sincronização de todas as operações, conforme mencionado por Sugimori
(1977). Com todos esses benefícios do sistema Kanban, Cusumano (1989, p. 297)
coloca a opinião de Ohno de que um dos maiores benefícios das técnicas da Toyota
foi a redução da necessidade do computador para o controle da produção e para
aquisição de peças. Em outras palavras, é uma forma de controle puramente visual
e de ajuste fino da capacidade de produção que ajuda os operadores a identificar o
que fazer para cada situação específica. Na abordagem de Liker,
Agora, em todo o mundo, as empresas estão estudando o poder do sistema
Kanban. Estão distanciando-se de sofisticadas programações
computadorizadas para muitas partes do processo. Enquanto isso pode
parecer um retrocesso, já foi repetidamente demonstrado que se trata de
um passo à frente, pois o estoque da empresa diminui enquanto a
freqüência de peças certas aumenta. E todos aqueles complexos sistemas
para mapear a precisão do estoque tornam-se desnecessários [...]. (2005, p.
117).
2.4.4 A simplificação do MRP
O resultado líquido da gestão visual do TPS/Lean é o enxugamento da
estrutura computacional de apoio ao PCP de forma completa. Inclusive, muitas
aplicações computacionais para apoiar as atividades de planejamento, programação
e controle da produção podem se executadas de forma independente de sistemas
MRP/ERP, atualizando as informações por meio de um simples sistema de
transferência de dados, compartilhando-os com toda a empresa. Leone e Rahn
(2002) chamam essa característica de Loose Integration ao especificar essa
conexão entre a aplicação de apoio ao PCP e o sistema MRP/ERP, trazendo os
benefícios da simplificação de utilização e instalação, rapidez na execução da
aplicação, facilidade de realizar as mudanças nos planos de acordo com as
56
mudanças solicitadas, entre outras. O resultado disso tudo são as rápidas respostas
do PCP ante as mudanças do chão de fábrica.
Nessa concepção, de um ponto de vista de sistemas de informação industrial,
o PCP continua utilizando o computador para fazer o planejamento em longo e
médio prazo. A parte do desdobramento do plano mestre em ordens de produção
para peças e componentes fica restrita à atualização dos registros na base de
dados, geralmente por meio da técnica backflushing ou baixa automática dos
componentes da lista de materiais (SHEIKH, 2003). Para as operações de chão de
fábrica, em um ambiente Enxuto, a ordem lógica do Kanban é mais relevante do que
a ordem cronológica do MRP. Como as atividades de PCP envolvem longo, médio e
curto prazo, uma prática adotada pelas empresas é o modelo híbrido de gestão, com
a utilização do sistema MRP para o planejamento em médio prazo e o Kanban para
o controle das operações do dia a dia da produção (BENTON; SHIN, 1998;
OLHAGER; WIKNER, 2000; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; STEPHENS;
RAMOS, 2002; VOLLMANN et al., 2006).
De acordo com o exposto, a figura 2.7 mostra um modelo de dois tipos de
PCP: um utilizando o MRP para realizar a programação da produção por meio de
ordens de produção e pedidos de compra, e outro utilizando as práticas do Lean,
estabelecendo um plano mestre nivelado e utilizando o MRP para auxiliar a compra
de materiais, com a gestão visual por meio do Kanban programando e controlando a
produção. Alguns sistemas, inclusive, imprimem cartões Kanbans que são nivelados
em caixas Heijunkas no final das linhas de fabricação e também cartões Kanbans
que são enviados para os fornecedores de matérias-primas, eliminando, inclusive, a
necessidade do MRP para a geração de pedidos de compra para os fornecedores.
57
Figura 2.7 – MRP tradicional e MRP em um ambiente Lean.
Fonte: adaptado de Miltenburg (2001, p. 199)
Concluindo, embora o objetivo principal da Manufatura Enxuta seja produzir
de acordo com os pedidos dos clientes, a transferência dessa flutuação de demanda
para dentro da produção traz perdas por falta de regularidade das operações
(MURA). Se de um lado o TPS/Lean observa o nivelamento do plano mestre de
produção como ponto fundamental, utilizando o conceito de “cada peça cada
intervalo”, com base no ritmo da demanda (tempo takt
16
), do outro está a produção
em massa, entretida na utilização de indicadores clássicos como volume de
16
Tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente. O objetivo do tempo takt é
alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção
(LÉXICO LEAN, 2006, p. 89). O tempo takt é essencial para o nivelamento da produção, definindo
o ritmo esperado e identificando os atrasos na fabricação, sempre orientado pela demanda, com a
conseqüente necessidade de respostas rápidas para corrigir esses atrasos.
Montagem Final
Sub-Montagem
Fabricação
Aquisição
Lean
MRP
Kanban
Kanban
Montagem Final
Sub-Montagem
Aquisição
Fabricação
Legenda
Fluxo de Informação
Fluxo de Materiais
Planos
Processo de Produção
Estoque
Kanban
MRP
MPS
MRP
MRP
MPS
58
produção, com o objetivo de melhorar a eficiência, muitas vezes independente da
demanda real existente.
O fato é que empresas mais enxutas conseguem estabelecer um mix maior
de produtos para cada intervalo considerado, por exemplo, no decorrer de um turno
ou de um dia de produção, se comparadas com empresas menos enxutas, que
precisam de uma semana ou um período maior para mudar de produto.
59
CAPÍTULO 3
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
Para atingir os objetivos da presente tese foi realizada uma pesquisa de
campo tendo o estudo de caso múltiplo como procedimento de pesquisa e a
utilização de entrevistas, observações diretas nos processos produtivos e análises
de registros do PCP como técnicas para a coleta de dados. Este procedimento
científico foi desenvolvido dentro de uma metodologia respaldada na literatura
especializada em metodologia científica, matéria que será tratada brevemente neste
capítulo. O procedimento utilizado para o desenvolvimento desta tese está
representado na figura 3.1.
Figura 3.1 – Metodologia de Pesquisa adotada.
Fonte: do autor (2007)
Revisão da Literatura
Especializada
Análise inicial das atividades
de PCP por meio de visitas
às empresas de manufatura
Modelo de Evolução do PCP
Coleta de Dados em
empresas de manufatura
Análise dos Resultados
Metodologia Científica
60
A seguir serão apresentados os fundamentos da metodologia científica,
envolvendo os procedimentos de pesquisa e o enquadramento desse trabalho de
acordo com esses fundamentos.
3.1 A NATUREZA DAS PESQUISAS REALIZADAS NAS EMPRESAS
Muitas questões são levantadas diariamente nas empresas com os mais
variados propósitos, muitas vezes para entender melhor um problema e alcançar
uma solução mais apropriada, outras vezes para identificar oportunidades de
melhorias, sejam em nível de processo produtivo, organização administrativa,
recursos humanos, entre outros. Outras questões ainda, em determinado momento,
são levantadas para se obter o saber, sem pretensões de alcançar uma solução
para um problema específico. Para esse caso, quando não há uma busca por
respostas para perguntas preestabelecidas, cujo objetivo maior é o saber,
caracteriza-se como um estudo. No entanto, quando essas questões delimitam-se
com base em temas e problemas bem definidos, a busca pela solução é
caracterizada como pesquisa.
De um lado, a grande maioria dessas questões não recebe tratamento
científico porque estão mais preocupadas em saber como fazer e não com suas
causas e conseqüências. Exemplo disso são questões como: como aplicar
pesquisas de mercado a fim de estabelecer novas estratégias de vendas? Como
aumentar a produtividade no trabalho? O que pode ser feito para se resolver o
problema da qualificação dos colaboradores? Outras questões ainda podem indagar
se algo é bom ou ruim, mais adequado ou menos adequado, etc., como: qual a
melhor técnica para o controle de estoques? Qual prática de planejamento e controle
da produção está sendo mais eficiente? Nesses casos, embora possam ser
caracterizadas como pesquisa devido à necessidade de se encontrar uma resposta
para o problema apresentado, essas questões estão mais voltadas em saber qual é
o problema e resolver o problema do que saber quando ocorreu o problema, por que
ocorreu, de que forma ocorreu.
61
Por outro lado, o crescente interesse da academia pelos assuntos e
problemas vinculados às empresas tem levado a discussão de temas de
significância para a comunidade científica, mediante a aplicação de métodos e
técnicas reconhecidos por essa comunidade, resultando no aparecimento das
pesquisas científicas nas organizações. Para essas pesquisas, tomando a prática de
forma isolada e auto-suficiente, a mesma pode ser considerada uma técnica, na
busca por encontrar e resolver problemas. Contudo, a teoria sem a prática, pode ser
vista como um conjunto de conceitos, sem aplicação imediata. Assim, para as
pesquisas nas organizações, a relação teoria e prática enseja a criação de novos
conceitos, novos insights, estabelecendo um caráter dinâmico para a relação muito
mais de inclusão do que exclusão.
Na década de 70, muito tempo foi gasto nas indústrias com a introdução da
tecnologia da informação para o controle de processos de manufatura,
especialmente para o sistema de planejamento de requisitos de materiais
(MRP). Inicialmente, a comunidade da Pesquisa Operacional não
considerou esses sistemas de qualquer importância. Entretanto, a evolução
dos sistemas MRP foi uma onda para a American Production and Inventory
Control Society (APICS) começar uma real cruzada para reduzir estoques,
aumentar a eficiência e aumentar o desempenho na entrega de produtos
nas indústrias dos Estados Unidos. [...]. Inicialmente, cientistas não tiveram
um papel importante nesse desenvolvimento. Finalmente, entretanto, o
sistema MRP foi adotado como um ‘modo de trabalhar’ e teóricos da
pesquisa operacional começaram a analisar os problemas relacionados ao
MRP, criando insights dentro do ambiente de trabalho dos sistemas MRP,
mas novamente sem muito impacto no campo. Um fenômeno similar foi
observado em resposta à introdução das técnicas de manufatura japonesa,
como o Sistema Toyota de Produção [...]. A comunidade da Pesquisa
Operacional deslocou sua atenção para os elementos da manufatura Just In
Time e começou a analisar esses novos problemas, produzindo insights
dentro das características dessas novas técnicas de manufatura
(BERTRAND; FRANSOO, 2002, p.247).
Esse interesse da comunidade científica pelos problemas das organizações
não tem se mostrado paliativo e nem estático. O crescente interesse em pesquisas
envolvendo academia e empresa é mostrado por Prasad; Babbar; Motwani (2001)
por meio de um levantamento das principais pesquisas publicadas entre 1986 e
1997 por diversos journals. São pesquisas que mostram como as estratégias de
operação podem ser formuladas para ganho de vantagem competitiva. De acordo
com o levantamento realizado pelos autores, 36% das pesquisas tinham como
objetivo a construção de novas teorias a partir da coleta de dados nas empresas, ao
passo que 64% estavam envolvidas com testes de teorias já existentes.
62
Porém, assuntos de interesse entre teoria e prática nem sempre se
mostraram com as mesmas prioridades. Slack; Lewis; Bates (2004) mostram em
uma investigação preliminar que há uma lacuna entre os temas mais prioritários de
pesquisas publicadas entre os anos 2000 e 2003 em journals como “Journal
Operation Management” e “International Journal of Operation Management” e os
temas de maiores significâncias para as empresas (práticas). O resultado indica que
entre os dezesseis temas considerados no levantamento realizado pelos autores, os
cinco primeiros mais relevantes para os journals estavam voltados para as
estratégias de operações, supply chain, qualidade e melhorias, medidas de
desempenho e tecnologia de processos. Já para as empresas, os cinco temas de
maiores prioridades eram os relacionados à qualidade e melhorias, supply chain,
JIT/Lean, MRP/ERP e planejamento e controle. Nessa pesquisa publicada pelos
autores MRP/ERP aparecem apenas na última posição como prioridade para os
journals. No entanto, essa diferença reflete a aparente dificuldade da academia em
fornecer uma resposta rápida à grande evolução dos ERP na década de 1990
(SLACK; LEWIS; BATES 2004).
Outro tema que revela uma diferenciação de prioridades é referente ao
JIT/Lean: a produção JIT/Lean é um tema de pesquisa tratado há muitos anos e na
medida em que os conceitos se tornaram mais coesos, se tornaram menos
relevantes nos journals. Porém, nas empresas, há ainda um grande escopo de
aplicação desses conceitos e é um assunto de interesse (SLACK; LEWIS; BATES
2004).
De fato, pesquisa e prática são atividades de naturezas distintas. Porém,
muitos conceitos importantes têm surgido de dentro das indústrias e influenciado
toda a academia e suas pesquisas, como a implantação de sistemas ERP, o
gerenciamento total da qualidade, o aparecimento do JIT/Lean, entre outros. Além
disso, as lacunas observadas apenas refletem alguns tópicos de interesse
classificados de forma tradicional. O que não é considerado no levantamento
realizado pelos autores é o crescente interesse por temas transversais. Esses temas
envolvem mais de uma área como as pesquisas que mostram a evolução das
atividades de planejamento, programação e controle da produção frente às novas
incursões dos princípios do Lean, entre outras pesquisas. O resultado aparece tanto
no desenvolvimento de novas teorias tomando-se por base práticas já estabelecidas,
63
quanto no desenvolvimento de novas práticas com base em teorias
preestabelecidas.
Nesse interesse por temas transversais, as pesquisas de campo ganharam
força, sobretudo no sentido de facilitarem a aproximação entre teoria e prática
(FORZA, 2002). E com essa aproximação veio o desafio de manusear
adequadamente os métodos e técnicas de pesquisa correspondentes, num mundo
pervadido de lógicas matemáticas (DEMO, 1996). Muitas dessas pesquisas
realizadas nas indústrias procuram obter modelos mais próximos da realidade, ou
seja, modelos estudados e validados com base nos processos reais. Bertrand e
Fransoo (2002) observam esses fatos e colocam que a Pesquisa Operacional
precisa se tornar mais efetiva, estudando modelos mais próximos dos processos
operacionais da ‘vida real’.
Nesse contexto de processo de construção da ciência, as teorias elaboradas
são confrontadas a fim de comprovação junto aos dados de campo. Contudo,
quando essas teorias são construídas com base em pesquisas realizadas nas
empresas, é comum a presença de dados pouco significativos para validá-las, ou a
presença de uma massa muito grande dados, sem, no entanto, revelar algo dentro
do contexto da pesquisa, tornando-a evasiva e inconsistente. Essa é uma
preocupação das pesquisas de campo e para tal, algumas considerações
particulares devem ser observadas, como na aplicação de um questionário para
levantamento de dados. Nesse caso, deve-se avaliar não apenas os indivíduos que
responderão as questões levantadas, mas também avaliar a empresa na qual se
encontram; outra consideração é o nível de análise em que a pesquisa deveria ser
conduzida, especificando quais as pessoas deveriam ser incluídas na pesquisa
(BRYMAN, 1989).
Assim, considerando o lado do pesquisador, as primeiras dúvidas que
surgem, além das observações colocadas por Bryman, são referentes ao tipo de
método que deve ser utilizado de modo a obter as respostas, como essas respostas
serão analisadas após a coleta de dados e como garantir a confiabilidade dos
resultados. Cabe ao pesquisador definir uma abordagem mais adequada no
contexto do estudo da empresa, de modo a tomar forma de uma pesquisa científica
ou não.
64
Além disso, se o pesquisador desejar se debruçar sobre um problema de
natureza científica, esse objeto de estudo para ser reconhecido como um projeto de
pesquisa científica deve ser reconhecível por outros pesquisadores, mostrando algo
útil que ainda não foi abordado ou analisado, e fornecendo elementos para a
verificação e a contestação das hipóteses apresentadas (ECO, 2003).
Em síntese, se uma ou mais questões de pesquisa procurar evidenciar as
idéias iniciais sobre o objeto em estudo, por meio de uma análise diferenciada do
que já foi dito (intuição), acoplada a um método de obtenção das respostas
(experimento de campo ou empirismo), comprovando ou refutando novas teorias
ou hipóteses, com a explicação de como os resultados foram obtidos e o grau de
aproximação com a realidade (razão), tem-se uma pesquisa científica. Quando esse
conjunto de procedimentos é regular, explícito e passível de ser repetido a fim de se
obter a solução do problema pesquisado, Bunge (1980) chama esses conjunto de
procedimentos de método científico. A figura 3.1 ilustra esquematicamente a
definição de pesquisa científica.
Figura 3.2 – Pesquisa Científica
Fonte: do autor (2007)
Sendo assim, essa pesquisa de tese com o tema o Planejamento,
Programação e Controle da Produção, que embora venha sendo tratado por
diversos autores ao longo de muitos anos, requer uma nova abordagem, mostrando
como as empresas de manufatura vêm organizando suas atividades de PCP e como
essas atividades vêm se adaptando às influências da evolução dos sistemas de
informação industrial e da utilização de práticas derivadas da manufatura enxuta
(Lean).
tex
t
PROBLEMA
Método
Científico
Solução
Científica
Pesquisa Científica
65
O problema apresentado apresenta relevância no sentido de que é capaz de
produzir novos conhecimentos, ou seja, a apresentação de um modelo considerando
a evolução funcional do Planejamento e Controle da Produção das empresas de
manufatura. Também se refere à novidade no estágio atual da evolução científica e
à utilidade acarretada para a humanidade, podendo o modelo proposto ser um ponto
de reflexão para outras empresas que procuram projetar seus PCPs de forma a
alcançar uma melhor eficiência operacional. A relevância de produzir novos
conhecimentos, a de referir-se à novidade e a de utilidade para a humanidade,
Salomon (1977) dá os nomes de relevância operativa, contemporânea e humana,
respectivamente.
3.1.1 Métodos científicos
Toda a Pesquisa científica é realizada por meio de métodos científicos.
Sendo assim, a solução de um problema de forma científica passa necessariamente
pela utilização de procedimentos adequados para abordá-los, propondo soluções e
as submetendo à prova. Esses procedimentos aplicados pelos pesquisadores para
desenvolver uma experiência e gerar novos conhecimentos são chamados de
métodos científicos.
O método científico é mais do que uma simples experimentação, é um
conjunto de etapas que envolve a criatividade e imaginação do pesquisador por
meio da observação do objeto de interesse e da descrição do experimento
reproduzível para novos testes. Com base nesses passos iniciais, o pesquisador
forma hipóteses verificáveis para explicar as observações realizadas por meio de
experiências controladas a fim de eliminar variáveis que possam mascarar os
resultados. Por fim, apresenta a explicação dos resultados com base nas hipóteses
levantadas.
Nessa linha de um conjunto de atividades sistemáticas e racionais, Bunge
(1980, p. 25) propôs um conjunto de etapas que devem ser seguidas de forma a
auxiliar as decisões do cientista e de forma que a pesquisa se proceda de acordo
com o método científico: inicialmente, toda atividade de pesquisa deve começar com
o descobrimento de um problema ou lacuna existente em um conjunto de
66
conhecimentos. Com base na colocação precisa do problema, ou seja, recolocação
de um velho problema à luz de novos conhecimentos (empíricos ou teóricos,
substantivos ou metodológicos), ou ainda colocação do problema em termos
matemáticos, tenta-se solucioná-lo com auxílio dos meios identificados. Caso o
problema não tenha sido resolvido, utilizam-se hipóteses, teorias, técnicas ou
produção de novos dados empíricos para tentar resolver o problema apresentado.
Para completar a pesquisa científica, Bunge (1980) salienta ainda que, a
obtenção de uma solução do problema é realizada com o auxílio do instrumento
conceitual ou de campo disponível, levando, a seguir, às investigações da solução
obtida e à comprovação como um confronto da solução com a totalidade das teorias
existentes, com apoio das informações de campo pertinentes. Se o resultado for
satisfatório, a pesquisa é dada como concluída até surgirem novos dados. Do
contrário, corrigem-se as hipóteses, teorias, procedimentos ou dados empregados
na obtenção da solução incorreta e recomeça-se uma nova pesquisa.
3.1.2 Tipos de métodos científicos
A pesquisa científica, seja teórica ou experimental, é baseada em hipóteses
17
em que o pesquisador verifica-as uma a uma a fim de encontrar uma solução para
um determinado problema. Porém, a ciência com suas teorias complicadas,
chegaram a tal ponto que é difícil refutá-las, e as observações tão detalhadas e
carregadas de teoria que é difícil verificar quais hipóteses que corroboram ou são
refutadas (BUNGE, 1980).
Tais complexidades levaram a uma revisão de esquemas metodológicos com
prioridade ao conceito de comprovabilidade. Para Bunge, esse é o cerne da
cientificidade, pois “uma idéia só pode ser considerada científica se for
objetivamente comprovável com dados empíricos” (1980, p. 22). Além disso,
complementa o mesmo autor, essa é uma condição necessária, mas não o
17
Na literatura especializada, encontra-se também o termo proposição para focar a pesquisa de
campo. A diferença básica entre hipóteses e proposições é que proposições envolvem conceitos,
ao passo que hipóteses requerem medidas (WHETTEN, 1989, p.491).
67
suficiente, tendo em vista que a mesma idéia deve ser compatível com o
conhecimento comum para ser considerada científica.
Para mostrar que uma idéia é comprovável com dados obtidos por meio de
pesquisa de campo, pode-se aplicar alguns métodos, entre eles: os métodos
indutivos, que partem de fatos particulares para conclusões genéricas; os métodos
dedutivos, que partem de enunciados gerais para se chegar a uma conclusão
particular; e os hipotéticos-dedutivos, que partem da formulação de hipóteses e, pelo
processo de inferências dedutivas, testa as hipóteses por meio das observações dos
fatos (LAKATOS; MARCONI, 2001).
Com a preocupação de alcançar resultados mais confiáveis, precisos e
supostamente científicos, os indutivistas utilizavam como critério de validação a
“comprovação” junto a dados particulares, generalizando depois para o universo.
Quanto mais evidências favoráveis à explicação, mais correta essa hipótese seria.
No entanto, para Popper (1972), está longe de ser óbvio, de um ponto de vista
lógico, haver justificativa ao se inferir enunciados universais tomando-se por base
enunciados singulares, independentemente de quão numerosos sejam esses. Com
efeito, qualquer conclusão obtida desse modo sempre pode revelar-se falsa,
independente de quantos casos sejam observados.
Já Köche (1982) analisa a indução sob dois pontos de vista: o primeiro é de
como surgem as soluções para os problemas e o segundo é como se dá a validação
das soluções, ou a justificação das teorias. Sob o ponto de vista de solução para os
problemas, Köche sustenta a colocação de Popper (1972), destacando que, do
ponto de vista epistemológico, a indução é insustentável porque não se pode
observar todos os fenômenos, fatos ou coisas, para deles fazer surgir uma
explicação. Mesmo se o fossem, os fatos não explicariam por si mesmos o problema
objeto de investigação científica, pois há muitas formas de classificá-los e observá-
los que dependem de critérios por vezes muito subjetivos ou tendenciosos. Já sob o
segundo ponto de vista, o da validação na indução, Köche afirma que a indução
também é insustentável. “Uma hipótese jamais será verificada pelo simples fato de
que apenas os enunciados empíricos singulares e particulares podem ser
confirmáveis. Os enunciados universais só podem ser falseáveis e jamais
confirmáveis” (KÖCHE, 1982, p. 46).
68
De sorte que, diversos resultados favoráveis não podem afirmar que uma
hipótese é verdadeira, pois, “[...] uma hipótese ou uma teoria são universais. E não
há experiência ou observação universais [...]. O resultado de uma experiência será
sempre um enunciado singular” (KÖCHE, 1982, p. 46). Dessa forma, conclui o
mesmo autor, que nada adianta centenas ou milhares de observações sabendo-se
que jamais uma hipótese pode ser confirmada no sentido positivo. Por razões de
não se poder confirmar ou afirmar a veracidade de uma hipótese de forma universal,
é que se usa o termo corroboração, dado que uma hipótese não pode ser
confirmada, mas apenas corroborada (POPPER, 1972). Igualmente para Lakatos e
Marconi (2001), o termo “corroboração” é correto porque confirmar uma hipótese é
utópico, pois se teria que acumular todos os dados positivos presentes, passados e
futuro, se caracterizando como impossível. A não descoberta de um caso que negue
a hipótese corroborará a hipótese, mostrando que a mesma superou todos os testes,
porém não definitivamente confirmada, pois novos fatos poderão invalidá-la.
Para solucionar esses casos do método de indução, Karl Popper propôs o
método hipotético-dedutivo, que submete criticamente as teorias à prova e que
seleciona essas teorias conforme os resultados obtidos. Nesse modelo, a
investigação começa com a proposta de um problema inserido dentro de um
contexto e não por meio de observação de fenômenos ou fatos, como no método
indutivo. Esses fenômenos ou fatos passam a ser importantes apenas quando
relacionados a uma dúvida, a uma questão que precisa de resposta (POPPER,
1972; LAKATOS; MARCONI, 2001).
Identificado o problema, o pesquisador começa a conjecturar sobre possíveis
soluções que poderiam explicá-lo, ou seja, soluções provisórias que deverão ser
confrontadas com a realidade por meio de dados de campo. Desta forma. “a partir de
uma idéia nova, formulada conjecturalmente e ainda não justificada de algum modo
– antecipação, hipótese, sistema teórico ou algo análogo - podem-se tirar
conclusões por meio de dedução lógica” (LAKATOS; MARCONI, 2001, p. 33).
Em síntese, a diferença do método estabelecido por Popper em relação ao
método indutivo é o fato de que o método de Popper (hipotético-dedutivo) não
estabelece “verdades” de teorias com base em verdades de enunciados singulares e
nem propõe que seja possível ter por “verdadeiras” ou “prováveis” quaisquer teorias
por força de conclusões “verificadas”. A conseqüência prática em termos de
69
investigação científica do método proposto é que o pesquisador deverá submeter as
hipóteses a testes rigorosos com o intuito de encontrar algum caso que a falseie,
mas se a hipótese se mantiver incólume, estão poderá dizer que ela está
corroborada (KÖCHE,1982).
Discutido o método científico, no intuito de fundamentar metodologicamente a
pesquisa apresentada, a seguir é descrita a classificação da pesquisa científica
segundo os procedimentos e métodos utilizados.
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA CIENTÍFICA
Uma pesquisa tem por finalidade responder às indagações, de resolver um ou
mais problemas. No entanto, a forma de como a pesquisa se dá depende
fundamentalmente da natureza do problema. Assim, de acordo com o problema em
estudo, pode-se utilizar diferentes abordagens e procedimentos.
Em relação às abordagens de pesquisa, as mais difundidas são a pesquisa
quantitativa e a pesquisa qualitativa (VAN MAANEN, 1979; BRYMAN, 1989;
GODOY, 1995a).
Quando o pesquisador define um plano de trabalho com hipóteses e variáveis
operacionalmente definidas, ele está utilizando a abordagem quantitativa. Para
Godoy (1995a) a preocupação aqui é com a medição objetiva e a quantificação dos
resultados, com o pesquisador procurando enumerar e medir os eventos. No
entanto, Godoy conclui que se a abordagem adotada pelo pesquisador envolve a
obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos, possuindo
contato direto do pesquisador e procurando compreender os fenômenos segundo a
perspectiva dos participantes da situação em estudo, a abordagem utilizada neste
caso é a qualitativa. Mas é de se apontar que mesmo que as pesquisas quantitativas
lidem com números e usem modelos estatísticos para explicar os dados,
diferentemente das pesquisas qualitativas que evitam esses números, as discussões
sobre as diferenças entre pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa e sobre as
diferentes formas de justapor as mesmas é uma discussão estéril e sem propósitos.
70
Para Bauer e Gaskell (2003) não há quantificação sem qualificação, aludindo ao fato
de que a mensuração dos fatos depende da categorização, além de que não há
análise estatística sem interpretação, afirmando que os dados não falam por si
mesmos.
Já com base nos procedimentos de pesquisa adotados, segundo Bryman
(1989), para as pesquisas organizacionais, esses procedimentos podem ser:
• a pesquisa experimental, permite ao pesquisador estabelecer uma relação
de causa e efeito;
• a pesquisa de avaliação (survey), geralmente associada a questionários e
entrevistas estruturadas ou semi-estruturadas;
• estudo de caso, envolve o estudo detalhado de um ou um pequeno
número de ‘casos’, podendo ser o caso uma organização, departamento
ou seção em uma organização;
• e a pesquisa-ação, envolve a participação do pesquisador em conjunto
com os membros da organização, que colaboram na solução de um
problema. O pesquisador passa a ser membro da organização,
diferentemente do estudo de caso, onde o pesquisador é um observador e
não é parte integrante da solução do problema em questão.
Qualquer que seja o procedimento de pesquisa adotado em uma organização,
a parte preponderante de qualquer pesquisa é a coleta de dados. Neste sentido,
algumas técnicas podem ser aplicadas:
• questionários: envolve uma coleção de questões que o pesquisado
responde por si só;
• entrevista estruturada: envolve uma coleção de questões específicas e
precisamente formuladas aos pesquisados durante o processo de
entrevista;
• observação participante: é uma técnica em que o pesquisador gasta um
período de tempo fazendo as observações dentro do contexto da
organização. O grau de participação varia de estudo para estudo;
71
• entrevista não estruturada: diferentemente da entrevista estruturada, o
pesquisador entrevista o pesquisado em uma maneira bem informal, não
incluindo, inclusive, questões pré-formuladas;
• observação estruturada: envolve o registro de observações em termos de
uma programação pré-estabelecida;
• simulação: pesquisados são levados a imitar uma situação real a fim de
que se possa observar como eles reagem em diferentes situações;
• informações documentais: inclui documentos históricos, contemporâneos e
dados estatísticos (BRYMAN, 1989).
Essas técnicas não são excludentes, mas altamente complementares, de
modo que o pesquisador pode e deve utilizar diferentes técnicas como fonte de
evidências para estabelecer um bom estudo de caso.
Na mesma linha de técnicas de coleta de dados, porém com abordagem
qualitativa, Flick (2004) define dois grandes grupos de coleta de dados:
• coleta de dados verbais;
• coleta de dados visuais.
Para a coleta de dados verbal realizada por meio de entrevistas semi-
estruturadas, há o propósito de tornar explícito o conhecimento do entrevistado
sobre o tópico em estudo, estabelecendo tanto questões abertas (Em sua opinião,
qual é a tendência do PCP em sua empresa quanto à política de software?), quanto
questões fechadas (Você acha que a melhoria do PCP da sua empresa passa pela
aquisição de mais capacidade computacional?) ou (Você tem conhecimento sobre
campanhas de melhorias como práticas de 5S, kaizens, entre outras, nos métodos
de trabalho do PCP da sua empresa?). Mesmo para as questões fechadas, o
objetivo é assegurar o significado que o entrevistado dá ao contexto, ultrapassando
avaliações do tipo “sim” ou “não”.
Já para a coleta de dados visuais, o procedimento inclui as observações
realizadas em campo, com o pesquisador participando por completo ou como
observador. Questões como (Como as ordens de produção são transmitidas para o
72
chão de fábrica da sua empresa?) ou ainda (A sua empresa opera Kanban?) podem
ser respondidas por meio de visitas ao processo produtivo ou por meio de análise de
documentação disponível.
Na formulação de uma questão, referente às questões fechadas ou abertas,
muitas buscam pela memória do entrevistado (Como foi a evolução da sua empresa
nas últimas décadas em relação ao software de apoio para realizar as atividades do
PCP?) e outras requerem o conhecimento contemporâneo (A equipe de PCP da sua
empresa tem atribuições estendidas, oferecendo apoio computacional para vendas,
contabilidade, compras, engenharia, processamento de dados, treinamentos de
software, etc.?). Porém, mesmo para os conhecimentos contemporâneos, a
qualidade dos dados coletados depende fortemente da memória do entrevistado e
dos seus interesses, aludindo ao fato de expor ou não determinados
acontecimentos. Dessa forma, alguns pontos fracos podem ser observados na
coleta de dados por entrevistas como os assinalados por Yin (2005): imprecisão
devido à memória fraca do entrevistado e respostas viesadas. Para diminuir ou
eliminar esses pontos fracos é que são utilizadas múltiplas fontes de evidência,
como a observação direta, análise de documentação, entrevistas com outras
pessoas experientes, entre outras.
Além da classificação da pesquisa quanto à abordagem e aos procedimentos,
pode-se classificá-la quanto aos objetivos. Nesse caso, quando uma pesquisa é
realizada com o objetivo de entender melhor um problema, seja por um
levantamento bibliográfico ou por estudo de caso, a pesquisa é do tipo exploratória,
com aplicação de métodos de coleta de dados geralmente baseado em entrevistas
com pessoas experientes no problema pesquisado. Se o objetivo for descrever os
fenômenos, sem que ocorra a interferência por parte do pesquisador, utilizando
geralmente, questionários e observação direta como método de coleta de dados, a
pesquisa é do tipo descritiva, assumindo em geral a forma de levantamento de
dados (surveys). Por fim, se a pesquisa tem por objetivo a definição de leis mais
amplas, a estruturação e definição de modelos teóricos e identificação dos fatores
que contribuem para a ocorrência dos fenômenos ou variáveis que afetam o
processo, explicando os “porquês das coisas”, a pesquisa é do tipo explicativa,
assumindo a forma de pesquisa experimental (GIL, 2002).
73
Como essa tese apresenta o estudo de caso como procedimento de
pesquisa, a seguir, esse procedimento é colocado com maiores detalhes, com a
identificação das etapas de pesquisa. O objetivo é expor brevemente os
procedimentos que devem ser prescritos ao adotar o estudo de caso como
procedimento de pesquisa.
3.2 UTILIZANDO O ESTUDO DE CASO COMO PROCEDIMENTO DE
PESQUISA CIENTÍFICA
Muitas pesquisas organizacionais são realizadas por meio de estudos
investigativos detalhados de uma ou mais empresas com o objetivo de entender os
fatos dentro do contexto dessas empresas em estudo. Stuart et al. (2002) comentam
que, em virtude da complexidade dos ambientes organizacionais e a falta de
métricas e definições bem fundamentadas, essas características favorecem a
aplicação de estudo de casos como abordagem de pesquisa. Ao passo que métodos
como os levantamentos realizados por questionário podem ser muito úteis para
comparar resultados e atitudes dentro do mesmo contexto, são menos adequados
quando há uma comparação entre organizações inseridas em diferentes contextos.
Sendo assim, concluem os autores, o estudo de caso é uma das melhores formas de
pesquisa que assegura que os pesquisadores estão realizando observações válidas
e, dessa forma, estão contribuindo para toda a teoria da Administração da Produção.
O estudo de caso é um procedimento de pesquisa de campo, e assim sendo,
conecta os dados coletados em campo às questões iniciais de pesquisa. Nessa
conexão entre dados de campo e questões de pesquisa, há um conjunto de etapas
que se constitui como passos primordiais para o sucesso do caso sendo estudado,
conforme figura 3.3 e descritas a seguir.
74
Figura 3.3 – Etapas da Pesquisa por estudo de caso.
Fonte: adaptado de Stuart et al. (2002, p. 420).
Etapa 1 - Questão de pesquisa
Uma condição para diferenciar uma estratégia de pesquisa de outra é
conhecer o tipo de questão de pesquisa. Para o estudo de caso, o ponto principal é
entender e explicar a ocorrência de fatos utilizando as questões “como” e “por que”,
podendo levar a testes de teorias pré-concebidas ou, principalmente, ao
desenvolvimento de novas teorias (VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002). Uma
maneira de se fazer isso é por meio da construção de um modelo conceitual, capaz
de descrever de forma gráfica ou narrativa, os principais assuntos que estão sob
estudo, pontos chaves, construção ou variáveis, e uma presumida relação entre eles
(MILES; HUBERMAN, 1994). Nesse sentido, uma das principais contribuições da
pesquisa por estudo de caso está no entendimento mais aprofundado das questões
levantadas, permitindo explorar variáveis e fenômenos ainda não completamente
conhecidos (MEREDITH, 1998).
Etapa 2 - Instrumento de pesquisa
A segunda etapa do desenvolvimento da pesquisa diz respeito ao instrumento
de pesquisa. Diferentemente de uma pesquisa utilizando questionários, onde o
instrumento é o próprio questionário, para o estudo de caso utiliza-se o protocolo de
pesquisa, contendo também os procedimentos e regras gerais que devem ser
seguidas para se utilizar o instrumento, destinando-se a orientar o pesquisador na
coleta de dados (YIN, 2005). Voss; Tsikriktsis; Frohlich (2002) afirmam que no
núcleo do protocolo está o conjunto de questões para ser usado nas entrevistas,
mostrando os assuntos que devem ser tratados, tipo das questões a serem
perguntadas, além da indicação de dados específicos que devem ser requisitados.
Etapa 1
Questão de
Pesquisa
Etapa 2
Instrumento de
Pesquisa
Etapa 3
Coleta de
Dados
Etapa 4
Análise dos
Dados
Etapa 5
Disseminação
Resultados
75
O protocolo desenvolvido é a etapa preliminar da coleta de dados. Assim, é
recomendada a realização de um estudo de caso piloto como forma de “aprimorar os
planos para a coleta de dados tanto em relação ao conteúdo dos dados quanto aos
procedimentos que devem ser seguidos” (YIN, 2005, p.104).
Etapa 3 - Coleta de dados
Um ponto forte das pesquisas por estudo de caso é a possibilidade de realizar
a coleta de dados utilizando múltiplas fontes de informações como as entrevistas,
análise de documentação, observações diretas, entre outras, possibilitando uma
linha convergente de investigação. A esse princípio de se utilizar várias fontes de
evidência, a fim de corroborar com uma qualidade maior do estudo de caso, Yin
(2005) chama de processo de triangulação. Uma questão como (Você tem
conhecimento sobre campanhas de melhorias como práticas de 5S, kaizens, entre
outras, nos métodos de trabalho do PCP da sua empresa?) pode requerer
evidências por meio dos conhecimentos dos entrevistados, como também por meio
de observações diretas e análise de documentação disponível. É uma forma de
reforçar a validade da informação coletada.
Há dois outros princípios utilizados para a coleta de dados: a construção de
um banco de dados, identificando os dados coletados de forma que “outros
pesquisadores possam revisar as evidências diretamente e não ficar limitados a
relatórios escritos” (YIN, 2005, p. 129), e o princípio do encadeamento das
evidências, permitindo com que um pesquisador externo vá das conclusões de
pesquisa para as questões iniciais ou das questões para as conclusões do estudo
de caso (YIN, 2005).
Entretanto, ao se realizar uma coleta de dados para evidências da teoria
formulada, nem todas as fontes de informação estão disponíveis. Além disso, é
importante observar a questão do tempo necessário para analisar essas múltiplas
fontes e o grau de contribuição que cada uma traz no processo de pesquisa de
forma integral. Exemplo disso é a coleta de dados por entrevista, onde o
pesquisador deve observar o compromisso entre eficiência e qualidade dos dados.
E para tentar aumentar a confiabilidade desses dados, Voss; Tsikriktsis; Frohlich
(2002) mencionam que uma das técnicas utilizadas é fazer as mesmas perguntas
76
para um número de pessoas. No entanto, concluem os autores, pode-se necessitar
de um grande tempo de pesquisa.
Etapa 4 - Análise dos dados
A interpretação das evidências registradas em campo é o cerne de uma
pesquisa por estudo de caso. Como observam Stuart et al. (2002), o desafio não
está apenas em observar, escutar e registrar os dados coletados, mas
fundamentalmente de analisar e interpretar o que os entrevistados estão tentando
dizer. Nesse sentido, encontrar significado para os dados coletados pode
representar uma tarefa de grande esforço e tempo. As inabilidades de extrair
padrões significativos e de simplificar informações descritivas na seção de análise de
dados de estudos de caso constituem as principais fragilidades de artigos
submetidos aos journals (STUART et al., 2002).
Como o objetivo de qualquer pesquisa é produzir resultados significativos e
convincentes, o procedimento por estudo de caso não foge à regra. Uma das
maneiras de ajudar a manipular os dados e eliminar interpretações alternativas vem
a partir do estabelecimento de proposições teóricas estabelecidas no início da
pesquisa, abrindo caminho para o confronto dos dados coletados com questões e
proposições orientadoras (GODOY, 1995b). Essa estratégia tem a vantagem de ser
uma orientação teórica que serve como guia para se analisar o estudo de caso, isso
porque elas refletem as questões de pesquisa e as revisões da literatura (YIN,
2005). Uma segunda estratégia ensinada por Yin é a explanação concorrente que
inclui tentativas de coletar evidências sobre possíveis influências relevantes nos
dados coletados.
Essas técnicas ajudam a manipular os dados coletados nos estudos de caso
realizados. No entanto, independente da estratégia adotada pelo pesquisador,
cuidados especiais devem ser tomados ao ser analisados esses mesmos dados.
Especificamente para esse tipo de análise, uma das técnicas mais utilizadas é a
técnica de adequação ao padrão, ou seja, os dados coletados em campo são
comparados com padrões previamente estabelecidos derivados da teoria ou de
outras evidências. Se os padrões (de campo e o de base prognóstica) coincidirem,
os resultados podem ajudar o pesquisador a fazer inferências de relação entre os
77
eventos verificados durante o levantamento de dados (YIN, 2005). Se esses padrões
forem replicados em casos similares (replicação literal), a confirmação fica mais
robusta. Ainda mais, se esses padrões forem evidenciados em casos não similares
(replicação teórica), a confirmação se torna mais robusta ainda (STUART et al.,
2002).
Etapa 5 - Disseminação dos resultados encontrados
Uma das preocupações dos pesquisadores nesse tipo de procedimento de
pesquisa é assegurar a credibilidade e rigor dos resultados obtidos. Essa
preocupação é derivada da grande quantidade de dados obtida durante as
entrevistas, dados obtidos de uma documentação muitas vezes imprecisa, falta de
evidências, etc., ocasionando uma das principais críticas ao estudo de caso que é a
falta de rigor científico (STUART et al., 2002). Contudo, um dos principais focos de
Yin (2005) é evidenciar a qualidade das pesquisas por estudo de caso fornecendo
técnicas para aumentar a validade e a confiabilidade dos resultados obtidos por
meio de quatro testes lógicos: validade do constructo, validade interna, validade
externa e confiabilidade. De acordo com Yin (2005):
• a validade do constructo: está relacionada ao estabelecimento de um
conjunto de medidas operacionais corretas para os conceitos estudados.
Três táticas de estudos estão disponíveis para aumentar a validade do
constructo: a primeira é a utilização de várias fontes de evidências como,
entrevistas, análise de documentação, observação direta, entre outras; a
segunda consiste em estabelecer um encadeamento de evidências; e uma
terceira tática consiste na revisão do rascunho do relatório pelos
pesquisados;
• validade interna: teste que estabelece uma relação causal, procurando
determinar se uma condição levou a outra sem influência de eventos
espúrios. É um termo que denota que a variável independente realmente
afeta a variável dependente, conforme Bryman (1989). A preocupação
aqui é sempre quando há inferências por parte do pesquisador, mostrando
que determinados eventos que não puderam ser observados diretamente
foram resultados de alguma conseqüência anterior, com base nas
78
entrevistas realizadas, documentação consultada e outras fontes de
dados. Entre as táticas de estudos utilizadas estão a adequação ao
padrão, construção de explanação e utilização de modelos lógicos;
• validade externa: teste que verifica se as descobertas de um estudo de
caso são generalizáveis além do estudo de caso imediato (BRYMAN,
1989; YIN, 2005). Entretanto, é de ser relevado que uma das objeções ao
uso do estudo de casos como abordagem de pesquisa é justamente a
dificuldade de generalização, dada a análise de um único caso ou de
poucos, oferecendo uma base frágil para sustentar a generalização.
Entretanto, conforme colocado por Gil (2002), os estudo de casos não têm
como objetivo proporcionar o conhecimento preciso das características de
uma população, mas sim de proporcionar uma visão global do sistema ou
de identificar fatores que influenciam ou são influenciados por esse
sistema. Yin (2005) também assinala que os estudos de caso são
generalizáveis em termos de proposições e não para populações ou
universos. Assim, é o erro que se comete ao conceber a generalização
estatística como o método para generalizar os resultados de um estudo de
caso (YIN, 2005). Inicialmente, esse fato ocorre porque os casos que são
escolhidos não são unidades de amostras e sim selecionados pelo
pesquisador em questão. Se o pesquisador seleciona vários casos, trata-
se de casos múltiplos e,
[...] sob tais circunstâncias, o método de generalização é a ‘generalização
analítica’, no qual se utiliza uma teoria previamente desenvolvida como
modelo com o qual se devem comparar os resultados empíricos do estudo
de caso (YIN, 2005, p. 54).
E para aumentar as chances de generalização com base em uma
pesquisa por estudo de caso, Meredith (1998) assegura que há uma
necessidade de um maior aprofundamento das observações e uma maior
triangulação e uma necessidade de avaliação de múltiplos estudos de
caso, envolvendo principalmente casos diferentes, com o objetivo de
desenvolver uma teoria mais compreensiva;
• teste de confiabilidade: por fim Yin (2005) estabelece que os mesmos
resultados podem ser obtidos repetindo-se os mesmos procedimentos de
79
estudos adotados de forma a minimizar os erros e os vieses de um estudo.
Está associada à garantia de execução das etapas de projeto de forma a
conduzir outros pesquisadores às mesmas constatações e conclusões.
Duas formas de aumentar a confiabilidade são: por meio da utilização de
protocolos de estudo de caso; e da utilização de banco de dados, de forma
que observações possam ser armazenadas e recuperadas. No caso da
realização de uma pesquisa que envolva múltiplos estudos de caso, Yin
(2005) aconselha o uso de protocolos de pesquisa, permitindo que se
adquira confiabilidade na execução da pesquisa, auxiliando o pesquisador
na coleta de dados. Em outras palavras, o protocolo é uma boa diretriz
para que outros pesquisadores possam executar os mesmos passos
(repetir os mesmos procedimentos) e chegar aos mesmos resultados.
Nesses critérios utilizados para julgar a qualidade dos projetos de pesquisa, a
decisão do número de casos a ser estudado passa a ser de fundamental
importância. Se o pesquisador está diante de um caso representativo ou decisivo
para comprovação da sua teoria sendo testada ou construída, então o estudo de
caso único poderia ser adotado. Por outro enfoque, se o caso sendo estudado não
é decisivo e nem representativo, deve-se optar pela utilização de múltiplos estudos
de caso devido à possibilidade de aumentar a validade dos resultados e evitar
observações tendenciosas (VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002). Registra-se
ainda o aconselhamento de Yin sobre a adoção de casos múltiplos a projetos de
caso único:
Para começar, mesmo com dois casos, você tem a possibilidade de usar a
replicação direta. As conclusões analíticas que independentemente surgem
dos dois casos, da mesma forma que ocorre com dois experimentos, serão
mais contundentes do que aquelas que surgem apenas de um caso único
(ou experimento único). Em segundo lugar, é provável que os contextos dos
dois casos distingam-se até certo ponto. Se sob tais circunstâncias
variadas você ainda puder chegar a conclusões comuns a partir de ambos
os casos, elas terão estendidos de forma incomensurável a capacidade
externa de generalização de suas descobertas, novamente em comparação
àquelas retiradas de um único caso (YIN, 2005, p. 75).
A opção por estudos de caso múltiplos leva o pesquisador a duas novas
escolhas: o número de casos a serem selecionados e a forma de como devem ser
selecionados. As respostas a essas duas questões vêm de Eisenhardt (1989) que
recomenda a utilização de 4 a 10 casos e que podem ser escolhidos de forma
aleatória. Porém, esse processo de escolha aleatória nem sempre é preferível e
80
necessário, alegando que o importante é escolher casos que contribuam para
replicar e estender a teoria emergente.
Feitas essas considerações, os quatro testes lógicos permitem com que os
pesquisadores possam seguir procedimentos sistemáticos a fim de julgar os
resultados da pesquisa por estudo de caso. No entanto, cabe ao pesquisador o
cuidado no reconhecimento de padrões e a descrição dos resultados, de forma que
o leitor capte as essências da pesquisa realizada.
3.3 ENQUADRAMENTO DA PESQUISA DE TESE
Para essa pesquisa de tese, o método utilizado foi o método hipotético-
dedutivo, com o desenvolvimento de um modelo evolutivo de PCP formando a teoria
apresentada e as proposições levantadas de modo a confrontar a teoria com os
dados de campo.
A pesquisa foi do tipo exploratória. A pesquisa apresentada no capítulo a
seguir tem por objetivo entender os mecanismos de evolução do PCP que
representa a inserção crescente dos Sistemas de Informação Industrial e das
práticas da manufatura enxuta nos métodos e processos do PCP em empresas de
manufatura do setor metal-mecânico. Inicialmente foi realizada uma análise histórica
do PCP. Com base na evolução histórica e análises de algumas empresas de
manufatura, um modelo de evolução do PCP foi elaborado, seguindo um estudo
exploratório em empresas do setor metal-mecânico para analisar a validade do
modelo proposto.
Como a finalidade da pesquisa é estruturar e definir um modelo teórico e
relacionar proposições no âmbito de um processo produtivo, identificando o porquê
do enquadramento das empresas em um status de evolução das atividades de PCP,
a pesquisa também tem características explicativas.
Já o procedimento adotado foi o estudo de caso múltiplo, a fim de contribuir
para a validade externa, com a abordagem qualitativa, possuindo como fontes de
dados os colaboradores e os ambientes (empresas) no qual eles estão inseridos.
81
Para a coleta de dados foi utilizada a entrevista semi-estruturada, com a
aplicação de um questionário com questões fechadas e abertas no sentido de captar
do entrevistado, o conhecimento sobre o tópico em estudo. Também foram utilizadas
as técnicas de observação direta dos eventos e análise de documentação por
meio de visitas técnicas. A figura a seguir mostra o enquadramento da pesquisa
sendo apresentada.
Figura 3.4 – Enquadramento da Pesquisa.
Fonte: do autor (2007)
Revisão da Literatura sobre Planejamento,
Programação e Controle da Produção
Modelo de Evolução
Funcional do PCP
Proposições levantadas
Procedimento de Pesquisa
por Estudo de Caso Múltiplo
Observações
em campo
Coleta de Dados:
1. entrevistas
2. observação;
3. análise de documentação
Estratégia para manipulação dos dados:
proposições teóricas (replicação literal)
Técnica Analítica para Análise dos dados:
Adequação ao padrão
CAPÍTULO 4
4 COMPONENTES DO PROJETO
DA PESQUISA DA TESE
A presente tese apresenta cinco componentes de um projeto de pesquisa,
baseado em Yin (2005):
• a questão de pesquisa;
• as proposições;
• as unidades de análise;
• a lógica que une os dados às proposições;
• e os critérios para determinar as constatações.
As seções a seguir mostram como esses cinco componentes de pesquisa
estão inseridos nesse trabalho.
4.1 QUESTÃO DE PESQUISA
De uma forma simplificada, o PCP pode ser visto como uma função que
busca o equilíbrio entre produção e demanda com papel voltado para o
planejamento, programação e controle das ordens de produção, compras, gestão de
estoques e movimentação de materiais.
No âmbito deste trabalho, considera-se que a função de Planejamento,
Programação e Controle da Produção recebeu o título de PCP com o advento do
83
computador na medida em que ele se tornou ferramenta fundamental para o
processamento de dados, apoiando as atividades correlatas.
Considerando as complexidades dos processos de manufatura e das
estruturas dos produtos produzidos, a dinâmica da demanda e as ferramentas de
gestão disponíveis, o PCP tem sido constantemente desafiado e tem passado por
uma série de transformações a fim de assegurar o equilíbrio entre oferta e procura.
Nessa vertente, a questão de pesquisa é colocada da seguinte forma:
Como as empresas de manufatura vêm projetando seus PCPs na busca
de uma melhor eficiência operacional?
Para responder essa questão de pesquisa mediante a abordagem científica
dois ingredientes fundamentais foram utilizados: a coleta de dados e as análises
desses dados relacionadas ao problema de pesquisa formulado. A maneira que se
optou para realizar essa investigação científica baseou-se na estrutura lógica do
processo de pesquisa proposto por Bryman (1989, p. 7), utilizando o método
hipotético-dedutivo, conforme já mencionado.
De início, como reflexão na literatura especializada do Planejamento e
Controle da Produção, pôde-se deduzir uma lógica de evolução das práticas e
métodos de PCP como resposta ao aumento de complexidade dos processos de
manufatura e ao ambiente em que as empresas estão inseridas. No entanto,
conforme já mencionado, essa evolução nem sempre é linear com o tempo, em
razão do PCP ser um processo complexo e que interage com outros setores, e que
também depende do grau de maturação e conhecimento das práticas de PCP
existentes. Assim sendo, um modelo foi elaborado com o objetivo de proporcionar
um melhor entendimento da evolução do PCP.
Os modelos estabelecem um modo de pensar, abordar e articular os
problemas organizacionais e desempenham um papel de referência, ou
seja, operam como prescrição para os agentes que tomam decisão a
respeito de práticas a serem empregadas nas operações e processos
organizacionais (Lima, 2001, p. 217).
A motivação para a modelagem da evolução funcional do PCP foi baseada
em Vernadat (1996) que argumenta que os modelos procuram fornecer um melhor
entendimento e uniformidade de representação de um processo ou empresa,
suportam o projeto de novas etapas de um processo e podem ser usados para
monitorar e controlar as operações de uma empresa. Dessa forma, o modelo deve
84
ser expresso por um formalismo, fornecendo certo grau de abstração para que as
atividades, as informações, os recursos e a estrutura organizacional da empresa
possam ser representados por de uma linguagem (VERNADAT, 1996). Essas
linguagens para a elaboração de modelos podem ser definidas com base em textos,
símbolos gráficos ou em linguagem matemática, dependendo do grau de formalismo
desejado.
Em virtude da complexidade inerente do PCP, para a elaboração do modelo
realizou-se a separação entre o processo do PCP e recursos de apoio (estrutura e
infra-estrutura do PCP), isso porque, de acordo com Vernadat (1996) é importante
separar o que precisa ser feito (processos) dos agentes que as executam (recursos),
preservando desta forma a flexibilidade operacional. E também, os processos foram
decompostos em atividades abrangendo as funções do PCP, procurando mostrar
pontos marcantes da evolução do Planejamento e Controle da Produção.
Partindo do pressuposto de se obter um modelo evolutivo para responder a
questão de pesquisa, sabe-se que há a necessidade de um conjunto de dados de
campo para tornar o modelo válido e sólido. Nesse sentido, faz pouco sentido
analisar apenas uma empresa de manufatura e tentar entender a contribuição do
PCP de forma isolada, devido às dificuldades de generalização com base em um
único caso. Logo, a opção por uma pesquisa exploratória envolvendo um conjunto
de empresas permitiu retratar de forma mais fidedigna o papel do PCP de acordo
com o modelo de evolução proposto e que será apresentado a seguir.
Propositadamente, algumas empresas de manufatura foram visitadas
inicialmente com o objetivo de entender o papel do PCP e sua relação com os
setores de produção e vendas. A idéia inicial foi a elaboração de uma solução
prévia, expressa em um modelo mais próximo possível da realidade, mesmo que
essa estratégia de pesquisa não fosse imprescindível nessa fase inicial, dada a
possibilidade de refutar proposições e adicionar novas características ao modelo
proposto.
Em linhas gerais, observou-se duas formas alinhamento nas empresas de
manufatura no que diz respeito às atividades de PCP: o primeiro é um maior
alinhamento do PCP com a TI, representado aqui pelos pacotes de ERP. Verificou-
se que algumas empresas estavam em pleno processo de instalação do ERP e
removendo o software exclusivo de operações do PCP. Para esses casos, o PCP
85
tendia a ser um enclave do departamento de TI. O segundo alinhamento apareceu
em uma empresa com aplicações de práticas do Lean, que embora possuísse o
ERP para comunicação dos dados, em linhas gerais, já manifestava outras práticas
para o controle da produção como o Kanban. O PCP continuava utilizando o ERP
para comunicação dos dados e para editar o plano mestre de produção, mas a
programação e controle do chão de fábrica envolviam mais a gestão visual. Para
essa empresa específica, TI e PCP eram funções distintas, ambas se reportando à
diretoria industrial.
Deve-se dizer que, embora as empresas visitadas fossem de portes e setores
diferenciados, a reflexão após as visitas e somando-se a literatura consultada,
formou a base para o desenvolvimento do modelo de evolução funcional do PCP em
três estágios, de forma a sugerir que os PCPs das empresas evoluem de forma
sistemática e lenta de um estágio para o outro. Todavia, essa passagem não é
trivial, mas exige um grau de treinamento, vivência, cultura empresarial e novos
conhecimentos sobre as diversas práticas existentes de PCP.
Diante desse quadro, se elaborou um modelo que mostra o PCP em três
estágios evolutivos, mostrados a seguir.
4.1.1 O modelo proposto de evolução do PCP
Os três estágios do modelo são identificados a seguir:
• estágio I – o PCP com ênfase em geração de ordens de produção;
• estágio II – o PCP com ênfase na integração computacional;
• estágio III – o PCP na busca constante pela excelência operacional.
Para o desenvolvimento desse modelo evolutivo foram considerados os
seguintes elementos essenciais:
• identificação de dois fatores considerados como parte da explanação do
modelo apresentado (estrutura e infra-estrutura, e processo relacionado ao
PCP);
86
• a explicação de cada um dos fatores dentro da estrutura do modelo;
• a geração de proposições deduzidas logicamente do modelo apresentado;
• a descrição dos casos de campo para validar o modelo (teoria).
Considerando o primeiro elemento essencial para explicar o modelo, os dois
fatores considerados são os seguintes:
a. estrutura e infra-estrutura: inclui software de apoio, métodos utilizados
para as atividades de planejamento, programação e controle da produção
e pessoas, referenciando-se ao corpo técnico e gestor do PCP;
b. processo: fluxo de informações, indicando o papel do PCP diante do
tratamento das informações industriais;
A seguir, são descritas as características de cada estágio, que em conjunto
com os fatores determinados, formam a estrutura do modelo proposto.
Modelo evolutivo de três estágios
Antes do uso dos computadores nas empresas de manufatura, as atividades
de planejamento e programação da produção, isto é, a geração das ordens de
produção e compras era realizada por intenso trabalho manual de cálculos e
mapeamento de dados. Foi também anterior ao PCP a época em que dificuldades
de administrar faltas constantes de material e atrasos de pedidos que se disseminou
o uso do plano mestre de produção. Com o advento do computador, o PCP passou
a ter suas atividades apoiadas por software, o que o levou a um estágio de maior
agilidade no manuseio dos dados industriais.
Estágio I – PCP com ênfase na geração de Ordens de Produção
Em sua fase inicial, o PCP se estruturou ao redor da sua mais valiosa
ferramenta, o computador. Entre as décadas de 1960 e 1970, as atividades de
planejamento e programação da produção passaram a ser executadas em
87
computadores mainframes, com um grande volume de dados manipulados pelo
software de MRP. As atividades de PCP eram executadas não somente por uma
equipe que tinha a experiência do chão de fábrica para o atendimento dos pedidos,
mas também era treinada na área da informática.
Convém evidenciar que com a capacidade de processar dados e informações,
o computador deu ao PCP maior visibilidade nas empresas, ganhou espaço e
passou a se equipar com as mais modernas evoluções dos computadores, bem
como aumentou sua equipe com especialistas em informática.
a) Estrutura e infra-estrutura do PCP
Neste estágio, o PCP era estruturado com pouca autonomia funcional, ora
ligado à gerência de produção, ora se reportando à gerência comercial
(vendas ou marketing). O grande volume de dados manipulados pelo
software de MRP e os longos tempos de processamento fizeram com que
o PCP utilizasse o computador de forma intensa para gerar ordens de
produção e compra com grandes lead times. Nesse estágio era comum
se encontrar empresas em que o computador central estava sob
responsabilidade do PCP. Assim sendo, o PCP se envolveu de forma
crescente em atividades computacionais correlatas às suas funções e até
mesmo era um referencial tecnológico para outras funções dentro da
fábrica.
b) Processo do PCP
O processo do PCP era predominantemente caracterizado por produzir
ordens de produção e compra tomando-se por base dados agregados de
pedidos dos clientes, que depois eram processados e enviados para os
vários departamentos de produção. Com grandes intervalos de
planejamento, o PCP era o responsável por gerar um cronograma para a
produção e informações para compras para que pudesse fazer os pedidos
aos fornecedores. No entanto, o nível de controle de fornecedores e
clientes era ainda rudimentar.
88
Estágio II – PCP com ênfase na Integração Computacional
Os sistemas de informação industrial tiveram grande progresso em hardware
e software a partir da década de 1980, marcado principalmente pelo surgimento dos
computadores pessoais que progressivamente foram ligados em rede e pelo maior
poder de processamento dos computadores mainframes. Empresas líderes da época
seguiram esse progresso e entraram na tecnologia da informática, com elevados
níveis de automação e integração dos dados de produção e com elevados
investimentos. Os sistemas de informação representados pelo MRP II passaram a
envolver toda a manufatura, integrando planejamento de vendas, planejamento
financeiro, recursos humanos e outras funções por meio de banco de dados. Por sua
vez, o PCP esteve na linha de frente desse progresso. De forma mais incisiva,
termos relacionados a software, processamento de dados, outros jargões
computacionais e um mar de acrônimos (MRP, MRP II, ERP, APS, entre outros)
passou a fazer parte do dia a dia das empresas e do PCP.
A partir da década de 1990, toda a tecnologia de processamento
computacional cresceu a uma velocidade extraordinária. Os computadores se
tornaram sofisticados e ágeis o suficiente para lidar com grandes volumes de dados.
Isso estimulou os fornecedores de software a buscarem a integração empresarial por
meio do desenvolvimento de novos sistemas de informação, culminando com o ERP.
Nesse ponto, as aplicações de PCP, da área contábil, logística, entre outras, que
originalmente eram ilhas computacionais, foram integradas no software ERP. Nessa
dimensão, o PCP foi assumindo gradualmente uma personalidade de TI.
a) Estrutura e infra-estrutura do PCP
Com os novos sistemas de informação representados pelo MRP II e na
seqüência pelo ERP, o PCP ganhou sua ascendência na estruturação do
processamento de dados que mais tarde seria chamado de TI, porque
com a necessidade de manipular grandes quantidades de dados, passou
a gastar mais tempo de processamento dos computadores e a exigir
pessoas com boa formação em informática para operá-lo. Com
atribuições mais estendidas se comparadas ao estágio inicial, o PCP viu
89
sua equipe se diversificar, com o crescimento das atividades
computacionais para apoiar suas múltiplas funções. Por sua vez, a
presença de uma equipe mais estruturada e com grande capacidade
analítica deu ao PCP destacado status na empresa. Com o ERP dividido
em módulos ou aplicações, o PCP passou também a ter uma função de
coordenação procurando integrar os diversos subsistemas
computacionais.
A par disso, passaram a fazer parte do portfólio deste PCP, além de
funções correlatas de processamento de ordens, gestão de estoque e
movimentação de materiais, outras funções como contratos de serviços,
configuração e personalização de relatórios, administração do patrimônio,
análise de vendas, processos de licitação, aquisição, remessa, gestão de
investimentos, entre outras. Contudo, o PCP tornou-se uma parcela deste
mundo de TI e o chão de fábrica ficou mais distante. Diante desse
quadro, a hipertrofia do PCP no estágio II conduziu-o a perda de foco.
b) Processo do PCP
O processo do PCP se concentrou no provimento de informações
industriais para as áreas de produção, comercial, financeira, vendas, entre
outras, envolvendo toda a empresa. Tornou-se assim, um centralizador de
informações relacionadas aos problemas de planejamento, programação
e controle da produção e mais tantas outras funções fora das atribuições
tradicionais do PCP. O PCP tornou-se responsável em mapear as ordens
de produção à capacidade produtiva. Por meio do ERP, o PCP passou
também a ter um controle maior sobre os fornecedores e clientes,
planejando as compras e vendas. E com recursos mais sofisticados, o
software passou a ser executado com mais freqüência, se comparado
com o estágio inicial do PCP.
90
Estágio III – PCP na busca constante pela Excelência Operacional
O PCP tornou-se vítima da sua própria hipertrofia em virtude de uma maior
abrangência de suas funções e da perda de foco. Os problemas de velocidade e
confiabilidade de entregas eram resolvidos a custo de muitas alterações de ordens e
grandes volumes de estoques. Os problemas de disponibilidade de recursos para as
ordens de produção geradas pelo MRP/ERP ainda estavam longe de serem
completamente solucionados.
Paralelamente, acontecia uma revolução na manufatura das empresas
automobilísticas, liderada pela Toyota Motor Company, o que implicava numa
revisão de todos os métodos tradicionais de manufatura. Esse método em ascensão
voltava seu olhar para o chão de fábrica, para a qualidade, para a redução de lead
time, para a confiabilidade de entregas, para o controle da produção e para a
eliminação de desperdícios. Em suma, representava uma revolução para a cultura
tradicional do PCP.
A melhor abordagem dessa revolução da manufatura foi sistematizada pelo
Lean. Alguns resultados de como o Lean afetou as práticas de PCP já podem ser
acompanhados pela literatura especializada e por casos de sucesso em várias
empresas que adotaram o Lean. Nessa pesquisa de tese têm-se alguns exemplos
dessas empresas, como será descrito na seção de unidades de análises deste
capítulo.
Neste estágio acontece um rompimento com o estágio II do modelo. De um
lado, a atividade de informática industrial, representada pelo uso dos sistemas de
informação, e agora ampliada e chamada de TI seguiu seu caminho de sucesso,
ampliando ainda mais sua área de atuação como o comércio eletrônico (e-commerce
e e-purchasing). Por outro lado, o PCP voltou sua atenção para as atividades de
planejamento, programação e controle da produção direcionada para o chão de
fábrica. Essa nova visão passou a ser a contribuição constante em busca pela
excelência operacional e com o objetivo de integrar todos os atores do processo de
manufatura à luz de práticas diversificadas. A pedra angular do PCP passa a ser o
nivelamento da produção por meio de uma programação em pequenos lotes e a
conseqüente redução de desperdícios, especialmente a superprodução.
91
O computador não foi abandonado pelo PCP, apoiando na agregação de
pedidos da demanda para a construção do plano mestre de produção e na
programação e controle da expedição.
Assim sendo, o PCP passou a se envolver nos projetos de Kanbans,
Heijunkas, projetos de supermercados, projetos de novas práticas de controle como
os Andons, poka-yokes, entre outras, e também participando de ciclos de Kaizens.
a) Estrutura e infra-estrutura do PCP
Nesse estágio, a estrutura funcional do PCP foi progressivamente
reformulada, com o computador ficando nas mãos da equipe de TI que
assumiu a maioria das funções da gestão da informação das áreas
comerciais, patrimoniais, contábil, financeira, suprimentos e logística. O
PCP continuou com alguma atividade computacional mínima tratando dos
planos mestres de produção, de fornecedores e da distribuição. O PCP
voltou a ser constituído no seu corpo técnico de pessoas experientes em
gestão de processamento de pedidos de clientes e de controle de chão de
fábrica, agora com grande ênfase em ferramentas voltadas para o Lean e
com o grupo treinado para fazer a integração de pessoas.
O plano mestre não foi abandonado e continuou uma realidade, mas a
técnica MRP e as explosões gerando inúmeras ordens de produção se
tornaram progressivamente entes do passado. A busca pela produção
puxada e nivelada passou a ser a linha mestra do PCP para a redução de
todas as formas de desperdícios, principalmente excessos de estoques. E
é na procura desses mecanismos mais eficientes, com ênfase no controle
e na eliminação de desperdícios, que membros do PCP se envolveram
nos processos de melhorias contínuas (ciclos de Kaizens).
b) Processo do PCP
O processo do PCP deu ênfase na coordenação das ações de
planejamento, programação e controle na busca constante pela
excelência operacional. Em outras palavras, o PCP se voltou para o
atendimento aos clientes com qualidade, rapidez, confiabilidade e
92
redução de custos na busca incessante pela estabilidade, voltando-se
mais para a integração de pessoas do que de informações,
principalmente entre os departamentos de marketing, vendas e produção.
Como prática voltada para o controle do chão de fábrica, o PCP aderiu à
política da gestão visual, interagindo com todos os agentes da produção
de forma mais efetiva. A programação e controle da produção tornaram-
se entes indivisíveis neste processo de atendimento ao cliente, trazendo
como resposta a flexibilidade do ambiente de produção e agilidade na
tomada de decisão.
Concluindo, ao passo que o PCP se move naturalmente do estágio I para
o estágio II por meio de novas aplicações computacionais, substituindo os
sistemas legados (MRP) por soluções de MRP/ERP a fim de alcançar a
integração computacional, a passagem do estágio II para o III não é
natural e nem simples. Por isso, adotou-se a posição de mudança de
estrutura, uma interrupção no crescimento das funções computacionais do
PCP e de todos os seus métodos tradicionais, exigindo uma nova postura,
um novo projeto ante as idéias preconizadas pelo Lean. Para tal, muitos
treinamentos em práticas do Lean e processamento de pedidos são
necessários para sair do estágio II e evoluir para o estágio III. Dessa
forma, o modelo preconiza que, para atingir o estágio III e nele se manter,
deve-se promover melhorias contínuas em busca da excelência
operacional. E as empresas que buscam a excelência chegam mais
rápido no estágio III do modelo apresentado.
4.2 PROPOSIÇÕES DE PESQUISA
Como essa pesquisa de tese tem por objetivo apresentar um modelo de
evolução dentro da teoria existente sobre planejamento, programação e controle da
produção, a aplicação de proposições se torna bastante útil no sentido que elas
fornecem foco na pesquisa de campo e contribuem com o processo de validação de
93
pesquisas futuras sobre o modelo apresentado. Nessa pesquisa, três proposições
logicamente deduzidas do modelo apresentado foram utilizadas.
Para verificar se há uma mudança de estrutura quando o PCP evolui para o
estágio III, elaborou-se a primeira proposição.
1ª Proposição: o PCP procurou tirar proveito dos sistemas de informação
industrial e se envolveu visceralmente com ele, a ponto de perder o foco. Porém, o
Lean ajudou o PCP a fazer uma revisão em seus métodos. Com os olhos no chão de
fábrica, o PCP se envolveu com ferramentas mais eficientes para lidar com as
flutuações de demanda, envolveu mais o fator humano no processo e enxugou a
estrutura computacional.
A figura 4.1 mostra a 1ª proposição com a identificação do momento da
passagem dos estágios II para o estágio III em um macro processo. Assim sendo, o
objetivo dessa primeira proposição é verificar, de acordo com os dados de campo,
se há empresas em que o PCP se envolveu intensamente com os sistemas
computacionais para executar suas atividades, se há empresas que se envolveram
com as práticas do Lean e se essas práticas têm conduzido ao enxugamento desses
sistemas computacionais para auxiliar as atividades de PCP.
Figura 4.1 – Modelo de Evolução do PCP em direção a melhor eficiência operacional.
Fonte: do autor (2007)
I II III Estágios
Informática Industrial
Informática no PCP
Nível de Informatização
Rompimento PCP/TI
MRP
MRP II
ERP
Lean
TI
94
A segunda proposição procura verificar se as empresas estão adaptando
suas soluções de MRP/ERP quando utilizam as práticas do Lean, já que há várias
soluções comerciais disponíveis.
2ª Proposição: na medida em que as empresas adotam a gestão do Lean
para o PCP elas não procuram adaptar o MRP para o Lean, mas reduzem sua
utilização ou abandonam por completo.
A terceira proposição foi elaborada para verificar se esse processo de
evolução das estruturas funcionais do PCP em busca da excelência operacional
representa de certa forma, uma convergência para o Lean, e se essa evolução é
comandada pelas empresas líderes e seguida pelas demais. A corroboração dessa
proposição ajudaria a identificar empresas com as melhores práticas, e empresas
mais conservadoras, mas que apresentam também um movimento de evolução em
direção à excelência operacional.
3ª Proposição: o processo de evolução do PCP tem sido capitaneado por
empresas líderes e acompanhado por empresas seguidoras.
Em conjunto, essas proposições procuram testar a aderência do modelo
proposta à realidade industrial.
4.3 AS UNIDADES DE ANÁLISE
A seleção das empresas para os estudos de caso foi realizada baseando-se
em três critérios principais:
• visita técnica realizada anteriormente às instalações de uma empresa
selecionada por parte do pesquisador;
• participação em curso em TPS oferecido em uma das empresas
pesquisadas. Nesse caso, aproveitou-se esse curso para observar o
ambiente de produção da empresa e convidá-la à pesquisa;
95
• conhecimento, por parte dos pesquisadores desse trabalho, de algumas
empresas com práticas do Lean.
A lógica utilizada para essa pesquisa de estudos de caso múltiplos foi a lógica
de replicação e não da amostragem, conforme literatura especializada.
A opção por selecionar múltiplas empresas para se realizar a pesquisa deveu-
se ao fato que não há casos decisivos ou extremos para testar o modelo ora
apresentado. Também não há casos representativos, tendo em vista que as
atividades de planejamento, programação e controle da produção, de uma forma ou
de outra, são realizadas por qualquer empresa e de formas diferenciadas.
Além disso, as empresas escolhidas, além de líderes em seus segmentos,
adotavam estratégias diferentes em relação à implantação do Lean. E para viabilizar
essa pesquisa exploratória se estudou apenas empresas da região Sul do Brasil.
A abordagem de replicação aos estudos de caso realizados encontra-se
ilustrada na figura 4.2. E a seguir, é mostrada a descrição resumida de cada caso
estudado, estando a descrição detalhada nos APÊNDICES de A a D.
Figura 4.2 – Método de Estudo de Caso.
Fonte: adaptado de Yin (2005, p. 72)
Teoria: Modelo de
evolução Funcional do
Planejamento e
Controle da Produção
Protocolo de
coleta de
dados
(anexo A)
Seleção
dos casos
Caso 1: fabricante
de motores
Caso 2: fabricante
de componentes
automotivos
Caso 3: fabricante
de componentes
automotivos
Caso 4: fabricante
de sistemas de
refrigeração
Escrita de
relatório do
caso 1
Escrita de
relatório do
caso 2
Escrita de
relatório do
caso 3
Escrita de
relatório do
caso 4
Conclusões de
casos cruzados
modificação da
teoria
escrita de
relatório dos
casos cruzados
96
4.3.1.1 Caso 1: empresa A
A empresa A produz motores para carros de passeio, tendo uma força de
trabalho girando na casa de quatrocentos empregados em aproximadamente 40 mil
m² de área construída. A programação da produção controla três diferentes tipos de
motores e mais de duzentos componentes e peças entre produzidos e
subcontratados. O ambiente de produção é caracterizado por três células de
fabricação que alimentam uma linha montagem, onde são montados diariamente
oitocentos motores, com todos os três tipos produzidos em toda hora.
O PCP da empresa está vinculado à gerência de Material Supply, que por sua
vez, apóia na diretoria técnica ou direção industrial da empresa. Para apoiar o uso
do sistema de informação industrial a empresa possui um setor de TI, vinculado à
diretoria comercial o qual responde pela manutenção e operação do ERP. A figura
4.3 mostra a organização de forma simplificada da empresa A. As diretorias técnica
e comercial estão vinculadas ao diretor geral da empresa. É possível identificar
também um grupo voltado para soluções Lean sob responsabilidade da gerência de
manufatura. Esse grupo é multidisciplinar e responde pela realização de ciclos de
Kaizens e treinamentos voltados para a cultura do Lean.
97
Figura 4.3 – Organograma simplificado da empresa A.
Fonte: dados da pesquisa (2007)
O plano mestre de produção é desenvolvido mensalmente incluindo os três
modelos de motores como forma de atender aos pedidos dos clientes. Para editar o
plano mestre a empresa utiliza seu software de ERP, mantendo um horizonte de
planejamento de seis meses e com atualizações semanais a fim de refletir
mudanças de pedidos, alterações de condições de produção como a realização de
uma atividade de manutenção não programada, entre outros. A empresa não
encontra problemas de capacidade, pois opera bem abaixo da sua real capacidade
produtiva.
DIRETORIA TÉCNICA
Gerência
Material Supply
Gerência
Qualidade
Gerência
Operações
Gerência
Manufatura
Movimentação
de Materiais
PCP
Comércio
Exterior
Soluções Lean
DIRETORIA
COMERCIAL
Gerência
Controladoria
Gerência
TI
98
Todavia, o PCP faz uso de uma ferramenta auxiliar para programar e firmar
cada semana. É uma planilha eletrônica que contém o volume de produção diário
de cada tipo de modelo a ser produzido. Essa planilha é comunicada à linha de
montagem por um sistema eletrônico da empresa mostrando a seqüência correta de
produção. O volume de produção de cada modelo é consensado diariamente pela
equipe de PCP, produção e vendas com base nos pedidos das montadoras e nos
estoques disponíveis. Dessa forma, os responsáveis pela produção das células
conhecem o plano de antemão e estabelecem os requisitos de produção baseados
em níveis de estoques entre essas células e a linha de montagem, mantendo um
nível próximo do ideal. Já a reposição de peças vindas dos depósitos para as células
de fabricação se dá por meio de Kanbans. Assim, a programação da produção no
chão de fábrica se dá por meios puramente visuais.
A parte de processamento junto ao MRP/ERP fica mais voltada para atualizar
a base de dados e realizar uma previsão dentro dos seis meses considerados. Com
isso, a empresa determina a programação de entrega dos fornecedores. No entanto,
para programar a produção diariamente, ou quando necessário, realizar a
reprogramação, o uso da planilha e comunicação informal constituem os elementos
mais importantes para fazer toda a programação da produção e o controle de
materiais transcorrerem de forma eficiente.
Essa unidade fabril opera com estoques geralmente inferiores a um turno de
produção, sem ordens de fabricação e sem os chamados “apressadores” de chão de
fábrica. É uma empresa que já nasceu com esses princípios do Lean bem definidos
e com o PCP já envolvido por essas práticas de chão de fábrica.
4.3.1.2 Caso 2 – empresa B
A empresa B produz peças (sistema de climatização) para a indústria
automobilística, tendo uma força de trabalho girando na casa de 1.400 funcionários
em aproximadamente 60 mil m² de área construída. A programação da produção
controla quinze tipos de modelos e mais de cinco mil itens entre comprados e
produzidos. A empresa possui um ambiente de produção formado por oito células de
fabricação em linha, para um volume de produção que gira em torno de 34 milhões
de componentes por ano.
99
O PCP da empresa está vinculado à diretoria comercial. Já o sistema de
informação industrial da empresa é apoiado pelo departamento de TI com vínculo
direto à direção industrial. A figura 4.4 mostra de forma simplificada o organograma
da empresa.
Figura 4.4 – Organograma simplificado da empresa B.
Fonte: dados da pesquisa (2007)
Para atividades de melhorias, a empresa possui um grupo multidisciplinar
responsável por liderar trabalhos e aperfeiçoar as práticas TPS no chão de fábrica.
Esse grupo responde por treinamentos em Lean e está sob responsabilidade da
diretoria industrial.
A empresa elabora o plano mestre de produção a cada mês para todos os
modelos e de forma nivelada, observando um horizonte de planejamento de sete
meses e com atualização semanal. Para editar o plano mestre a empresa utiliza uma
solução desenvolvida por sua matriz no Japão, conhecida como CIGMA, um
software do tipo MRP. Basicamente é um sistema de único nível no processo de
desdobramento do plano mestre de produção.
Com o plano mestre nivelado e contemplando toda peça todo o dia, o CIGMA
gera diariamente Kanbans de produção que são enviados para o chão de fábrica e
DIREÇÃO INDUSTRIAL
Diretoria
Comercial
Diretoria
Industrial
Diretoria
Controladoria
Engenharia
Gerência de TI
Produção
PCP/Logística
Compras
100
que são nivelados em cada Heijunka no final das células de fabricação. Com base
nessa programação, a produção se encarrega de produzir as peças por meio de
Kanbans. O PCP utiliza também o software CIGMA para gerar os pedidos de compra
para os fornecedores com os tamanhos de lotes determinados com base em critérios
como, a necessidade de se manter estoques para manter a produção estável e
custos envolvidos.
Quando é necessário reprogramar a produção diária para compensar
situações como flutuação de demanda, essa reprogramação é feita por meio por
alterações nos Kanbans. A atualização do software acontece apenas no final do dia
de produção.
Contudo, embora o PCP mantenha sua própria solução computacional, para
atender as necessidades da Receita Federal, a empresa foi obrigada a instalar e
compartilhar os dados industriais em um ERP credenciado pelo fisco. Dessa forma,
os dados de produção do software CIGMA são integrados com o ERP da empresa, e
essa integração é de responsabilidade da equipe de TI.
Essa empresa trabalha com estoques em processo reduzidos, sem ordens de
produção e sem os chamados “apressadores” de chão de fábrica. É uma empresa
que pode ser caracterizada como possuindo uma manufatura genuinamente Lean,
com grande ênfase na gestão visual para controlar as operações de chão de fábrica
e com uma programação puxada e nivelada em todos os seus processos.
4.3.1.3 Caso 3 – empresa C
A empresa C é uma grande fabricante mundial de componentes automotivos.
A empresa possui 17 unidades no Brasil, e entre elas a unidade voltada para a
produção de sistemas de transmissão estudada na pesquisa. Com uma força de
trabalho girando por volta de 600 funcionários em uma área construída de 17 mil m²,
essa unidade foi selecionada para a pesquisa, produzindo para as principais
montadoras dentro e fora do Brasil. A empresa possui um ambiente de produção
formado por quarenta células de fabricação em linha. O volume, o mix de produção e
o número de componentes e peças produzidos pela empresa não foram informados.
101
O PCP da empresa está vinculado à direção industrial. Já a área de
informática da empresa é de responsabilidade do setor de TI que é corporativo,
atendendo todas as empresas do grupo na América do Sul, muito embora o grupo
mantenha equipes de TI em cada unidade fabril, apoiando-se no TI corporativo. O
organograma simplificado da empresa é mostrado na figura 4.5. Especificamente do
TI, vale notar que a equipe é formada por pessoas altamente especializadas e que,
com base em experiências no uso e personalização de um sistema ERP comercial,
desenvolveu sua própria solução corporativa.
Figura 4.5 – Organograma simplificado da empresa C.
Fonte: dados da pesquisa (2007)
O plano mestre de produção é desenvolvido trimestralmente incluindo todos
os modelos a fim de satisfazer o plano de vendas estabelecido. O plano mestre é
editado no ERP que, embora seja corporativo, é executado localmente,
contemplando um horizonte de planejamento de seis meses e com atualização
semanal. Com base no plano mestre, a empresa utiliza um sistema do tipo APS para
gerar ordens de produção para as células de manufatura. Embora as ordens de
produção sejam práticas preponderantes, a empresa já implantou práticas de gestão
visual em uma célula piloto, em que o PCP gerencia a produção por meio da entrega
Direção Industrial
Planta 1
Engenharia
Gerência de
Compras
PCP
Gerência de
Produção
Direção Industrial
Planta (...)
DIREÇÃO
CORPORATIVA
TI
Corporativo
Lean
Corporativo
102
de ordens de produção no final dessa célula, sendo as demais operações puxadas
por Kanban.
Para as células que não operam Kanban, as ordens são impressas e
entregues aos facilitadores de cada grupo de célula, que por sua vez distribui essas
ordens para cada operador de máquina. Os tamanhos dos lotes são definidos mais
por questão de manutenção de estoques e custos envolvidos.
A empresa vem se preparando para uma melhor eficiência operacional por
meio de múltiplos ciclos de Kaizens. Os resultados já se manifestaram como a
reorganização do leiaute, passando de funcional para celular, diminuição de
estoques, aplicações crescentes da gestão visual, entre outros. Esses resultados,
segundo as observações, são frutos de muitos treinamentos já realizados pela
empresa envolvendo todos os setores, incluindo a equipe de PCP.
4.3.1.4 Caso 4 – empresa D
A empresa D produz sistemas de refrigeração para linha branca, tendo uma
força de trabalho por volta de 5 mil funcionários em aproximadamente 12 mil m² de
área construída. Com sua matriz no Brasil, a empresa produz cerca de 4,5 milhões
de unidades em uma das unidades fabris, em seis famílias e com mais de 400
modelos. É caracterizada pela presença de duas linhas de montagem e células de
manufatura que abastecem essas linhas.
A empresa não define uma área específica de PCP, conforme pode ser
observado no organograma simplificado da empresa na figura 4.6. Essas atividades
de PCP são distribuídas por diversos setores sob coordenação de diversas
gerências, ora ligado ao planejamento de vendas, ora ligado à produção. Para cada
setor há um responsável por executar determinadas operações e atender
determinado contrato que, em conjunto, definem as atividades de PCP.
103
Figura 4.6 – Organograma simplificado da empresa D.
Fonte: dados da pesquisa (2007)
A empresa possui também um sistema de informação industrial representativo
que está sob responsabilidade do TI, com uma estrutura corporativa, atendendo
todas as empresas do grupo. A equipe de TI é responsável por manter e
operacionalizar o ERP apoiando os diversos departamentos mediante especialistas
em cada módulo do ERP.
O plano mestre de produção é desenvolvido mensalmente contemplando
todos os modelos de forma a atender a demanda estabelecida para cada mês. Para
editar o plano mestre a empresa utiliza o seu sistema ERP, com um horizonte de
planejamento médio de doze meses e com atualizações semanais. Para avaliar a
capacidade em nível de plano mestre a empresa utiliza ainda um outro sistema
computacional que permite ajustar o plano antes da utilização do MRP.
Financeiro Corporativo
Vendas e Marketing
Corporativo
DIREÇÃO
CORPORATIVA
Diretoria
Unidades
1 e 2
Diretoria
Brasil/
Unidade 3
Direção de
Planejamento e
Operações
TI
PCP
PCP
104
Com o plano mestre ajustado a empresa desenvolve o plano semanal de
produção, gerado por meio da técnica MRP. Tanto para o plano mestre quanto para
a programação da produção a empresa utiliza o ERP, que embora seja corporativo,
desenvolve todas as suas atividades em servidores locais.
As ordens de produção geradas pelo MRP que são direcionadas para as
linhas de montagem e as células que alimentam diretamente essas linhas passam
por um sistema de seqüenciamento da produção definindo as regras para cada dia
de produção. Para as demais células e estações de trabalho as ordens vêm
diretamente do MRP.
A empresa se desenvolveu dentro de um ambiente de alta tecnologia, voltada
para os princípios da integração do sistema de informação industrial, mas também
tem voltado suas atenções para os princípios do Lean, com as primeiras iniciativas
começando por volta de 2004. Essas iniciativas são pontuais e ainda não atingiram o
PCP, que continua com suas ordens de produção de forma predominante e regido
pelo computador.
4.4 A LÓGICA QUE UNE OS DADOS ÀS PROPOSIÇÕES E OS CRITÉRIOS PARA
INTERPRETAR AS CONSTATAÇÕES
Para essa pesquisa de estudo de casos múltiplos, procurou-se evidenciar as
relações entre os dados coletados na pesquisa de campo e o modelo proposto, ou
seja, buscaram-se evidências de campo de forma a validar o modelo apresentado,
com a utilização da técnica analítica de adequação ao padrão. Para isso, foi
elaborado um protocolo de pesquisa a fim de assegurar que os mesmos
procedimentos pudessem ser executados para todos os casos estudados. A cópia
do protocolo de pesquisa está no APÊNDICE E.
Nesse protocolo em questão está definido o procedimento de pesquisa de
campo, bem como um roteiro de pesquisa, com a identificação das principais fontes
de dados consultadas, os tópicos abordados nas visitas às empresas e as etapas de
confecção do relatório de estudo caso. Ainda nesse protocolo de pesquisa, é
105
mostrado um questionário, identificando o roteiro de uma entrevista semi-
estruturada.
O questionário aplicado às empresas mostra questões elaboradas no sentido
de serem diretas, compreensivas e sem ambigüidades, evitando qualquer dupla
interpretação por parte dos pesquisados. Além disso, evitaram-se questões longas,
colocando apenas um tópico para cada pergunta, com o objetivo de facilitar o
entendimento por parte dos entrevistados. Convém evidenciar ainda que o
questionário é composto tanto de questões abertas quanto fechadas. As questões
abertas têm com o objetivo dar liberdade, mesmo que vigiada, aos entrevistados,
contribuindo com os próprios termos dos pesquisados em questão. Já as questões
fechadas forçam os pesquisados a responderem dentro de uma faixa possível de
respostas.
Para a análise das evidências dos estudos de caso, a abordagem geral
utilizada foi a utilização de proposições teóricas, conforme já colocado, dando forma
ao plano de coleta de dados e ajudando a por foco na pesquisa. As questões da
entrevista e as observações diretas, conforme protocolo de pesquisa, procuram
corroborar ou refutar tais proposições, de forma a validar ou não o modelo proposto.
A seguir, são mostrados os procedimentos adotados para a pesquisa de
campo, bem como os testes aplicados para julgar a qualidade da pesquisa.
4.5 PESQUISA DE CAMPO
Após a construção do modelo e a elaboração das proposições, com o objetivo
de testá-las por meio da pesquisa de campo, quatro empresas foram selecionadas.
Inicialmente, antes mesmo do convite para participar da pesquisa, visitas a algumas
fábricas foram realizadas. O objetivo dessas visitas foi de detectar a organização e
estruturação do setor de PCP dessas empresas, envolvendo desde o software base
até os métodos utilizados para o planejamento e controle da produção em médio e
curto/curtíssimo prazo. E muito mais, os resultados dessas visitas técnicas
contribuíram para reforçar e lapidar o modelo proposto. Vale destacar que os
106
pesquisados não tinham conhecimento do modelo, mas apenas do protocolo de
pesquisa a eles endereçados.
Com o objetivo de testar o roteiro de pesquisa, uma empresa foi selecionada
como caso piloto. A escolha dessa empresa valeu-se da disponibilidade do
pesquisado e do interesse por parte do mesmo em participar da entrevista, além do
grau de contribuição que a empresa poderia dar para o refinamento das questões de
pesquisa.
Além de testar o roteiro de pesquisa, o caso piloto serviu também como forma
de treinamento para o pesquisador em questão, no processo de ouvir e captar as
evidências, julgar os dados relevantes e irrelevantes à pesquisa, conduzir um
diálogo de forma efetiva e colaborativa aos objetivos do estudo, com a apresentação
de seminários, revisão do protocolo de pesquisa, triagens e, por fim, a confecção do
relatório, nesse caso, do teste piloto.
Com o convite aceito para participar da pesquisa de tese, as entrevistas foram
marcadas e o protocolo de pesquisa enviado com antecedência para que os
entrevistados pudessem ter conhecimento do objeto em estudo, porém sem
conhecer o modelo proposto, conforme já mencionado. A duração média da
pesquisa de campo foi de cinco horas. Como as questões foram mais fechadas,
evitou-se com que os entrevistados saíssem do assunto em discussão, facilitando
todo o processo de entrevista.
Além da gravação, foram realizadas anotações durante as respostas dos
entrevistados, ocorrendo várias interrupções por parte do pesquisador como forma
de anotar todas as informações a respeito do andamento da pesquisa. Durante as
entrevistas, também foram analisados documentos referentes às atividades de PCP,
de forma a evidenciar as colocações por parte dos entrevistados. Na maior parte,
essa documentação era referente às ordens de programação da produção. Entre
uma entrevista e outra no mesmo estudo de caso, foram feitas visitas ao processo
produtivo e ao setor de PCP, com observância à operação do software base do PCP
por parte dos usuários e os procedimentos para captar e enviar informações para
outras áreas como a produção.
Como critério para julgar a qualidade da pesquisa de tese utilizou-se as
táticas de estudo de caso já colocadas: a validade do constructo; a validade interna
107
e externa; e a confiabilidade, sendo todas as táticas utilizadas durante a execução
do projeto de pesquisa.
Teste de validade do Constructo
Inicialmente, para esse teste, foram utilizados os fatores estrutura e infra-
estrutura, e processo do PCP como tipos específicos de mudança, caracterizando os
diferentes estágios de evolução do PCP. Para o aspecto estrutura funcional,
planejou-se estudar o software como ferramenta de apoio às atividades de
planejamento e controle da produção, os métodos os recursos humanos utilizados.
Para o aspecto processo, planejou-se estudar o tratamento do fluxo de informações
por parte do PCP.
Desta forma, foram utilizadas entrevistas, análises de documentos, quando
disponíveis, e observações como forma de obter múltiplas evidências e incentivando
linhas de convergência da pesquisa. Além disso, após cada caso, um relatório foi
confeccionado e enviado para cada empresa (pesquisado chave) a fim de garantir a
confiabilidade dos dados adquiridos, interpretados e analisados.
Teste de validade interna e externa
Para o teste de validade interna utilizou-se a técnica analítica de adequação
ao padrão e para o teste de validade externa utilizou-se a técnica da replicação por
meio de estudos de caso múltiplos para se conseguir a generalização analítica. A
escolha de estudos de caso múltiplos foi devida ao fato de poder reforçar a validade
externa e a validade do constructo, com múltiplas fontes de informação, reforçando o
modelo proposto.
Confiabilidade
Nessa pesquisa utilizaram-se duas táticas para o aumento da confiabilidade
dos dados: o protocolo de pesquisa, com os tópicos cobertos durante as entrevistas
(APÊNDICE E); e uma base de dados, consistindo de rascunhos e arquivos
eletrônicos como fonte de dados, além do questionário completo e tabelas
intermediárias com os dados tratados.
108
4.6 TRABALHANDO COM OS DADOS COLETADOS
Para trabalhar com os dados de cada estudo de caso, inicialmente obtidos por
meio de entrevistas, documentação e observações, tais dados foram organizados de
acordo com a estrutura do modelo proposto, ou seja, sob a estrutura, infra-estrutura,
e processo do PCP, considerando os aspectos: software de apoio, métodos,
pessoas e fluxo de informação.
Após cada visita, dados de rascunhos foram transcritos em formato digital,
juntamente com toda a entrevista gravada. O material verbal gravado foi transcrito
para um texto, evitando julgamentos prematuros. Para esse processo de transcrição
dos dados gravados para o texto, levou-se, em média, cinco horas para cada caso.
Somando-se a isso, para cada empresa visitada foi criada uma pasta digital com
todas essas informações, além de informações de contato direto com o pesquisado
chave, permitindo com que as informações pudessem ser recuperadas rapidamente.
Transcritos todos os dados primários de um caso, passou-se à etapa de
estudos, redução e análises dos textos, sendo a abordagem adotada a sugerida por
Seidman (2006, p. 117): inicialmente, todo o texto transcrito foi impresso e lido.
Após a leitura, as partes consideradas relevantes foram destacadas (marcadas).
Como esse é um processo de julgamento, os entrevistados foram contatados
novamente para validar partes relevantes da entrevista. Após, fez-se a distribuição
das partes relevantes marcadas no texto impresso em temas do interesse da
pesquisa. Com isso, conseguiu-se distribuir as palavras-chaves dos pesquisados
nas categorias de software de apoio, métodos, pessoas, fluxo de informação e
atribuições.
Após a redução e o tratamento dos dados, partiu-se para a análise dos
mesmos utilizando o teste de adequação ao padrão conforme mencionado. Para
cada estudo de caso, avaliaram-se as proposições colocadas. O objetivo dos testes
das proposições para cada caso foi evidenciar características de cada um desses
casos a fim de falsear ou corroborar cada proposição, independente dos demais
casos.
Depois de realizadas todas essas etapas para um único estudo de caso,
passou-se para o caso seguinte utilizando as mesmas abordagens. Dessa forma,
109
cada caso foi considerado um estudo completo conduzindo a algumas conclusões,
seja corroborando ou rejeitando as proposições levantadas.
Dessa forma, com base no modelo pré-concebido mostrando a evolução
funcional do PCP, foram lançadas proposições de forma a corroborar ou refutar o
modelo proposto. Contudo, o modelo poderá ser refinado por outras pesquisas de
campo e novas proposições poderão ser lançadas a fim de testá-lo com novos
dados de campo.
O quadro 4.1 apresenta os quatro testes lógicos adotados na pesquisa e as
táticas de estudo utilizadas.
Teste de caso Tática de estudo
Validade do constructo Entrevistas, análise de documentos e observações
diretas.
Validade interna Adequação ao padrão
Validade externa Lógica de replicação em estudos de caso múltiplos.
Confiabilidade Protocolo de estudo de caso e banco de dados.
Quadro 4.1 – Testes lógicos aplicados durante a pesquisa.
Fonte: do autor (2007).
4.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA UTILIZANDO ESTUDO DE CASO
Há de se destacar as limitações dos procedimentos adotados na presente
pesquisa:
• a forte influência por parte do entrevistado, sendo a principal fonte de
informação, não evitando com que este colocasse seu ponto de vista
sobre determinados eventos relevantes ao processo de pesquisa;
• a impossibilidade de se analisar todos os eventos e de identificar todas as
variáveis importantes no processo de pesquisa;
110
• a dificuldade em participação de reuniões de PCP nas empresas,
mostrando que muitas informações são estratégicas e de caráter sigiloso,
não permitindo a participação do pesquisador;
• a dificuldade de entrevistar a equipe de PCP, dadas as suas inúmeras
tarefas, com prorrogação de datas de encontro, dificuldades em manter o
entrevistado durante algum tempo para responder as questões e,
geralmente, dificuldades de tempo para as correções dos relatórios
enviados;
• inclui-se também a restrição ao acesso às documentações sigilosas da
empresa, que poderiam apoiar ainda mais algumas observações feitas
pelo pesquisador.
• mesmo com uma forma de entrevista semi-estruturada, o levantamento de
dados dependeu muito da memória dos entrevistados, havendo a
necessidade de recorrer a outras pessoas que não estavam participando
diretamente da entrevista, para adicionar novas informações, o que não
evitou a introdução de algum outro tipo de viés na pesquisa considerada.
111
CAPÍTULO 5
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesse capítulo serão mostrados os resultados das comparações entre os
casos considerando os fatores: estrutura e infra-estrutura, e processo do PCP de
acordo com o modelo. Após, serão apresentados os testes das proposições no qual
se utilizou a estratégia de replicação literal e a técnica analítica de adequação ao
padrão para confrontar os dados de campo com o modelo apresentado, conforme já
colocado.
A pesquisa de tese foi desenvolvida em duas fases: a primeira fase foi
exploratória e preparatória para a pesquisa propriamente dita. Realizada entre 2004
e 2006, constou de algumas visitas às empresas de manufatura para verificar as
atividades de planejamento, programação e controle da produção. Observou-se que,
a despeito da grande evolução dos computadores e da ampla oferta de soluções
ERP, os sistemas de geração de ordens de produção por sistemas legados do tipo
MRP ainda são uma realidade. Várias empresas de manufatura ainda com seus
sistemas funcionais geravam ordens de produção de modo independente formando
verdadeiras ilhas de informática. Algumas com sistemas MRP comerciais, outras
com sistemas desenvolvidos para suas necessidades. Além disso, se observou
empresas sem qualquer software para programar a produção, usando apenas
planilhas de cálculo ou mesmo fazendo todo o trabalho de forma manual.
Ainda nessa fase preliminar e exploratória, dois casos chamaram a atenção: o
primeiro foi de uma empresa no ramo de autopeças que usava o ERP EMS para
controlar a distribuição e estoques, mas que fazia toda a programação e a geração
de ordens de produção manualmente. O segundo caso foi de uma empresa de
grande porte que tinha alto volume de produção e grande variedade de produtos,
usuária de um sistema ERP com intenso processamento do seu MRP, sem qualquer
112
atividade do Lean associada ao PCP, ao contrário das empresas escolhidas para
realizar essa pesquisa sendo apresentada. Essa empresa não pôde ser usada como
caso de estudo, pois o PCP estava em intensa atividade de treinamento para a
implantação do ERP SAP.
5.1 ANÁLISE DOS CASOS ESTUDADOS
A segunda fase da pesquisa, realizada entre 2006 e 2007, compreendeu o
levantamento da problemática e da questão de pesquisa, a elaboração do modelo
de evolução do PCP e os estudos de campo em quatro empresas de manufatura.
Todos os casos estudados nessa pesquisa são empresas de grande porte
que buscam a eficiência operacional. São empresas caracterizadas por um processo
produtivo predominado pela presença de linhas de montagem e células de
manufatura (processo produtivo seriado). No quesito participação no mercado, três
das quatro empresas pesquisadas são líderes internacionais em suas respectivas
áreas (empresas B, C e D). A empresa A, embora não seja líder no setor que atua, é
detentora de um prêmio europeu de qualidade do produto. O quadro 5.1 resume as
informações básicas de cada caso estudado.
Aspecto Geral Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Áreas de atuação Autopeças Autopeças Autopeças Metal-Mecânica
Leiaute predominante Linha
Células
focalizadas por
família de
produtos
Células
focalizadas por
família de
produtos
Linha
Número total de
colaboradores na empresa
pesquisada
434 1400 600 Por volta de 5.000
Número de colaboradores
atuantes no PCP
7 8 10 23
Volume de produção/ano 190 mil 34 milhões Não informado
4,5 milhões e
componentes
Número de modelos 3 15 Não informado
410 modelos em
6 famílias
Quadro 5.1 – Dados gerais dos casos estudados.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
113
A seguir, é mostrada a análise de casos cruzados considerando os fatores
estrutura e infra-estrutura, e processo do PCP, de acordo com o modelo proposto.
5.1.1 Estrutura e infra-estrutura do PCP
As informações coletadas nas quatro empresas pesquisadas evidenciaram a
presença de estruturas e infra-estruturas computacionais bem desenvolvidas, com
dois casos sendo possível traçar uma mudança marcante do ERP/TI nos últimos
anos. É o caso da empresa C que possuía o sistema IBM COPICS e decidiu por
uma solução própria a fim de reduzir os custos de manutenção e atualização. A nova
solução foi desenvolvida pela equipe interna de TI, tornando o sistema corporativo.
De igual forma é o caso da empresa D que evoluiu de um ERP voltado para a
unidade fabril para uma solução corporativa, o ERP SAP, envolvendo as demais
empresas do grupo. Já para as empresas A e B as evoluções do ERP/TI são
referentes mais às atualizações de versões do software, com a empresa A usando a
solução SAP e a empresa B com seu ERP EMS-DATASUL.
Dessa forma, a pesquisa de campo evidenciou que as empresas estão
atualizadas quando o assunto é sistema de informação industrial. Todavia, as
entrevistas e observações mostraram que as influências desses sistemas de
informação computacional nos PCPs das empresas pesquisadas diminuem na
medida em que as empresas se envolvem de forma mais intensa com as práticas do
Lean, conforme será descrito na seqüência.
5.1.2 Sistema para apoiar o desenvolvimento do Plano Mestre de Produção
De um ponto de vista de apoio computacional, as empresas A, C e D usam a
solução ERP para apresentar ou editar o plano mestre de produção, mas com
abordagens diferentes. A empresa A faz uso do ERP para dar visão de mais longo
prazo ao PCP e para estabelecer contatos com os clientes e fornecedores. No
entanto, para firmar a primeira semana do planejamento e refinar a produção, o PCP
utiliza uma planilha eletrônica. A empresa C utiliza o módulo de PCP do ERP
desenvolvido pela equipe de TI para editar o plano mestre. Já a empresa D, além do
114
ERP, usa uma segunda ferramenta computacional específica conhecida como
Otimizador para ajustar o plano mestre de produção de acordo com a capacidade
disponível. Por sua vez, a empresa B utiliza um software específico conhecido como
CIGMA para desenvolver o plano mestre. Trata-se de um software do tipo MRP.
Como o CIGMA é executado nos computadores locais do PCP, há uma integração
dos dados com o ERP EMS que é credenciado pelo fisco, criando o que a equipe de
TI denomina de ‘espelhamento dos dados industriais’ para satisfazer as
necessidades da Receita Federal, conforme descrito.
5.1.3 Sistema para apoiar a programação e controle da produção
Diferentes abordagens quanto ao uso do computador para a programação da
produção foram evidenciadas nos quatro casos estudados. Para a empresa A, a
planilha eletrônica é a base computacional da programação da produção. É utilizada
para fixar o plano mestre de produção para a primeira semana dentro do horizonte
de planejamento. O PCP se apoia nesse recurso com base na simplicidade e
facilidade de uso, realizando a programação apenas para os produtos finais, ficando
os componentes e peças controlados por Kanban ou pela técnica ROP. Entretanto,
mesmo com a gestão visual predominando no chão de fábrica, a empresa utiliza o
MRP/ERP para manter os dados atualizados e realizar também pedidos de compra
para os fornecedores.
A empresa B utiliza o software CIGMA para programar sua produção, com os
ajustes de capacidade sendo realizados pelos programadores do PCP depois de
executar o software. O CIGMA gera Kanbans que são nivelados nos Heijunkas
disponibilizados para cada célula de produção. Os componentes e peças são
puxados por Kanbans, incluindo os pedidos de compra para os fornecedores.
Já a empresa C utiliza uma solução do tipo APS para programar a produção.
Essa solução é executada nos computadores locais do PCP, mas está integrada
com o ERP, de onde lê as informações necessárias para gerar ordens de produção
para o chão de fábrica e pedidos de compra para os fornecedores, e também
atualizando o ERP com dados de produção.
115
Para desenvolver a programação da produção da empresa D, utiliza-se
predominantemente o módulo MRP do SAP para gerar ordens de produção, mas o
PCP faz uso também de um software de seqüenciamento de produção a fim buscar
a máxima utilização dos recursos de produção das linhas de montagem e das
células que alimentam essas linhas. Os pedidos para os fornecedores são gerados
diretamente por meio do MRP.
O quadro 5.2 resume o sistema de apoio computacional para realizar as
atividades de PCP de cada uma das empresas estudadas.
Estrutura e Infra-
Estrutura de PCP
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Sistema para apoiar o
desenvolvimento do
plano mestre de
produção
Planilha eletrônica
e ERP (solução
comercial)
Software CIGMA
(solução
específica)
ERP corporativo
(solução in-
house)
ERP corporativo
(solução
comercial) e
Otimizador
Sistema para apoiar o
desenvolvimento da
programação da
produção
Planilha eletrônica Software CIGMA
Solução do tipo
APS
MRP/ERP
Método predominante
para o controle da
produção de peças e
componentes
Kanban e ROP
Kanban
Ordens de
produção por
meio do APS
Ordens de
produção por
meio do MRP
Quadro 5.2 – Estrutura e Infra-Estrutura de PCP dos casos estudados
Fonte: dados da pesquisa (2007).
De acordo com os dados coletados, a empresa D está mais orientada para
sistemas computacionais para desenvolver suas atividades de PCP. Nessa empresa
foram identificados pontos fundamentais em que o computador norteia as ações da
equipe de PCP, desde o plano mestre por meio do ERP corporativo até a
programação detalhada no chão de fábrica com um sistema de seqüenciamento da
produção, processando as ordens de produção. A empresa possui um know-how de
TI bem definido o que permite aos colaboradores resolverem os problemas diários
de informática do PCP. Nesse caso, não é difícil deduzir que o crescimento dos
sistemas de informação industrial tem influenciado, sobremaneira, o PCP dessa
empresa.
116
A empresa C também possui exigência computacional corporativa para
operacionalizar suas atividades de PCP, mostrando um processo de
desenvolvimento minuciosamente definido com base no conhecimento do corpo
técnico da empresa que criou sua própria solução de ERP, adicionando outros
recursos como a solução do tipo APS. O PCP ainda norteia suas atividades com
base nesses recursos computacionais, mas mostra um histórico em que as primeiras
práticas do Lean estão em processo de implantação. É o caso de células
controladas por Kanban e com a comunicação das informações por meio de Andon,
mostrando uma evolução gradual do PCP da empresa para o estágio III.
Já para as empresas A e B os dados de campo mostraram que os PCPs
dessas empresas não ingressaram diretamente no processo de evolução dos
sistemas de informação industriais. Com maior independência dos recursos de
informática (ERP), as empresas optaram por soluções específicas à tecnologia
computacional avançada para as atividades de PCP e vêm aprimorando ainda mais
a gestão visual para identificação dos problemas de produção no chão de fábrica. As
duas empresas costumam utilizar muito mais a comunicação das pessoas e o
método Kanban para resolver os problemas de chão de fábrica do que o
computador, o que se leva a deduzir que a evolução dos sistemas de informação
não afetou diretamente o dia a dia do PCP, muito embora as empresas continuem
atualizando os recursos computacionais para outras atividades como processamento
de pedidos, comunicação dos dados industriais com fornecedores, entre outros.
Essas empresas continuam com equipes de TI responsáveis pela manutenção e
atualização dos sistemas de informação, beneficiando outros setores como logística,
compras, planejamento em longo prazo, entre outras funções. Mas, de acordo com
as evidências, os PCPs dessas empresas ficam praticamente imunes a essas
evoluções.
Concluindo, por meio dos dados das quatro empresas estudadas, pôde-se
observar que há dois tipos de estrutura e infra-estrutura de PCP:
a. o primeiro tipo é aquele em que os métodos de PCP estão mais orientados
aos sistemas computacionais, atuando desde o plano mestre de produção
até as ordens de produção enviadas para o chão de fábrica e para os
fornecedores. Em outras palavras, o sistema de informação industrial
envolve toda a empresa e o PCP está inserido nesse contexto. O PCP
117
utiliza esses recursos como forma de apoiar suas atividades de
planejamento, para gerar ordens de produção, controlar materiais e
distribuição. O computador designa os trabalhos para o chão de fábrica ou
pelo menos prepondera sobre o método Kanban. Esse é o caso dos PCPs
das empresas C e D que baseiam-se mais no computador para fazer as
programações e reprogramações da produção. Apesar desse cenário de
relação entre PCP/TI mais forte, se observou que ambas as empresas
estão se preparando para atingir a excelência operacional do estágio III do
modelo proposto. A empresa C com maior maturidade nas práticas do
Lean representada pelos treinamentos, aculturação e conhecimento
empresarial, já possui o PCP mais próximo da excelência operacional se
comparado com o PCP da empresa D, utilizando práticas que promovem a
visibilidade de problemas. A passagem de forma integral para o estágio III
é apenas uma questão de tempo, pois a empresa vem se preparando para
esse estágio avançado de PCP.
b. o segundo tipo é aquele em que o PCP usa os sistemas computacionais
de forma mais simplificada. O nível de utilização da informática fica em
níveis mínimos para o PCP, permanecendo àquelas exigidas por outras
funções e para apoiar no desenvolvimento do plano mestre de produção.
É o caso das empresas A e B que possuem o ERP como uma ferramenta
de comunicação de dados, mas que norteiam as atividades de PCP
principalmente por meio da gestão visual para promover os problemas de
chão de fábrica. Quando ocorrem reprogramações, essas empresas
costumam utilizar mais a comunicação informal em reuniões de consenso
e alterações de Kanbans do que os sistemas computacionais. Portanto,
de um ponto de vista da estrutura e infra-estrutura dos sistemas
computacionais, as empresas A e B configuram empresas com o PCP no
estágio de excelência operacional, ou seja, no estágio III do modelo de
evolução.
Na seqüência, será realizada a análise do processo do PCP de cada uma
dessas empresas pesquisadas.
118
5.1.4 O processo do PCP
A pesquisa de campo evidenciou também que as empresas pesquisadas
possuem o processo do PCP em diferentes estágios de evolução.
No caso da empresa D, o gerenciamento do fluxo de informações é orientado
pelo sistema computacional. Em nível gerencial, a empresa desenvolve o Sales and
Operation Planning (S&OP) ou Plano de Vendas e Operações e o plano mestre de
produção. O plano mestre, atualizado a cada semana, visa cobrir uma demanda
para um horizonte de planejamento médio de doze meses, firmando as duas
primeiras semanas dentro do horizonte de planejamento. Nesse caso, uma equipe
conhecida como Order Fulfillment é quem define o plano mestre de produção e é
autorizada a tomar decisões em conjunto com a equipe de S&OP em caso de
alterações de pedidos, cancelamentos, entre outras decisões. Contudo, antes de
firmar as semanas, a empresa determina a carga de trabalho com o objetivo de
ajustar o plano mestre à capacidade disponível da empresa. Os pedidos firmes são
então processados por meio da técnica MRP que gera as necessidades de materiais
para cada semana dentro do horizonte de planejamento.
As ordens de produção para as linhas de montagem e para as células que
alimentam essas linhas são seqüenciadas por software antes de ser entregue a
cada operador. Para as demais estações de trabalho, as ordens de produção vêm
diretamente do MRP, sem ajustes de capacidade em nível detalhado. O MRP apoia
ainda a compra de materiais de fornecedores e todo o controle de materiais e
distribuição.
Assim, para o PCP da empresa D, com base no processamento de pedidos e
no desenvolvimento do plano mestre de produção, as atividades como programação
da produção, controle do almoxarifado, o seqüenciamento das ordens de produção,
a liberação e emissão de ordens de compra, entregas para os clientes, emissão de
faturas, entre outras, tem o componente computador como ponto chave. Com tantas
funções, o foco real do PCP sobre o controle de chão de fábrica diminui
naturalmente. É um modelo de PCP bastante complexo e que apresenta dificuldades
de ajustes da produção.
119
Em resumo, todas as atividades de PCP na empresa D intensificam o número
de transações com grande processamento de dados nos sistemas computacionais
da empresa. Assim, esse processo incorpora um gerenciamento de todo o fluxo da
informação via computador, com as atividades de coleta de dados no chão de
fábrica realizadas por meio de um sistema do tipo MES. De fato, a equipe de PCP
procura trabalhar com os sistemas computacionais para realizar suas atividades,
embora algumas aplicações de Kanban possam ser destacadas.
Para o PCP da empresa C o processo também está mais orientado para o
computador. Mas diferentemente da empresa D, a empresa C já emprega algumas
práticas pontuais da gestão visual do Lean para dar impulso à identificação de
problemas e aumentar a flexibilidade de produção. A empresa define o plano mestre
de produção conforme previsão de vendas, com atualização semanal e com um
horizonte de planejamento de seis meses. A empresa utiliza o ERP para editar o
plano mestre, mas que não considera a capacidade produtiva disponível, sendo
analisada apenas por uma equipe multifuncional liderada pelo PCP com base nas
experiências em processamento de pedidos. A análise de capacidade ocorre quando
a empresa utiliza uma solução do tipo APS para gerar ordens de produção para as
células de manufatura duas vezes por semana, firmando os dias subseqüentes. O
PCP se responsabiliza em distribuir as ordens de produção para os responsáveis por
determinado grupo de células (facilitadores), ficando esses com a responsabilidade
de distribuir aos operadores de cada máquina e também pela coleta dos dados de
produção, que são inseridos diariamente no ERP da empresa.
A empresa C vem desenvolvendo práticas do Lean nos últimos anos, com
resultados importantes na reorganização do leiaute, implantação de práticas da
gestão visual, incluindo Kanbans em vários setores. Para esses casos, as ordens
geradas pelo sistema do tipo APS são entregues apenas na estação final da célula.
Além disso, a empresa estuda a possibilidade de implantar o nivelamento da
produção utilizando Heijunkas. Nesse sentido, percebe-se uma divisão do PCP com
o TI, com a equipe de PCP se reportando à produção. Em suma, do lado de TI, o
PCP conta com uma solução de capacidade finita para gerar as ordens de
fabricação e pedidos de compra para fornecedores. Do lado da produção, o PCP já
interage com as soluções de gestão visual do Lean a custa de muito treinamento.
Nota-se uma evolução para o estágio de excelência operacional do PCP.
120
Já para os PCPs das empresas A e B, o processo é marcado pela gestão
visual para o controle das operações no chão de fábrica. A empresa A desenvolve o
plano mestre contemplando um período de planejamento de seis meses e com
atualização semanal, firmando a semana. A política da empresa é adotar um
planejamento nivelado de produção com a regra de toda peça toda hora. No
entanto, a forma como se dá o desenvolvimento do plano mestre de produção é
bastante peculiar nesse caso. O PCP se auxilia por meio de uma planilha eletrônica
que contém todos os volumes de produção de cada modelo e para todos os dias da
semana, a fim de realizar a expedição diária, turno por turno. Essa planilha é
montada por uma equipe multifuncional e, quando definido o mix de produção, a
planilha é divulgada por meio de um sistema eletrônico de comunicação. Antes de
iniciar o turno, a equipe da linha de montagem verifica o plano para aquele turno e
coloca os pallets na seqüência de acordo com o mix definido, puxando as peças
necessárias para cada motor. Como a equipe do setor de usinagem participa da
reunião de produção e conhece com antecedência o que será produzido, define-se o
mix de produção de acordo com essa previsão observando sempre seus estoques.
Do depósito para as células de fabricação, todo o controle se dá por Kanban.
Embora a empresa utilize o MRP para gerar os pedidos para fornecedores, as
primeiras atividades em direção ao nivelamento por Heijunkas já estão sendo
realizadas no recebimento de peças vindas dos fornecedores. É importante ressaltar
que as transações computacionais para o PCP da empresa A acontecem mais para
o acompanhamento e monitoramento da produção do que para atualizações da
programação. Há registros em tempo real para cada motor produzido no final da
linha e em menores freqüências para outros setores da produção. No âmbito do
PCP, o uso do ERP fica praticamente restrito para apoiar o desenvolvimento do
plano mestre de produção, ficando o controle de materiais realizado por meio
visuais.
Para o PCP da empresa B, o processo para realizar as atividades de PCP
também é caracterizado pelo controle das operações de chão de fábrica via Kanban.
O processo de planejamento começa com o desenvolvimento do plano mestre de
produção estabelecendo um volume de produção nivelado com a regra toda a peça
todo o dia. O plano mestre contempla um período de planejamento de sete meses,
atualizado semanalmente e mantendo firmes os pedidos para a primeira semana.
121
Como o computador nesse processo não considera a capacidade de produção
disponível, essa questão é analisada pela equipe de PCP e consensada com as
demais equipes envolvidas. O plano mestre estabelecido é a base para a geração
de Kanbans pelo próprio software de apoio (CIGMA) que imprime os cartões e são
nivelados nos Heijunkas no final de cada célula de produção. Toda a produção de
peças e componentes é puxada por Kanban. O conceito de ordem de produção fica
restrito ao nível do computador para dar baixa automática dos registros de estoques.
O acompanhamento da produção se dá por apontamentos manuais que são
inseridos no software no final do dia. Assim, o ERP, sob gestão da equipe de TI, é
utilizado somente para comunicar os dados industriais para os demais setores da
empresa.
Concluindo a parte de processo do PCP, os dados evidenciaram basicamente
dois tipos de processos:
a. o primeiro é aquele em que o PCP tornou-se responsável por mapear as
ordens de produção à capacidade produtiva por meio do uso intensivo do
computador. É o caso das empresas C e D que utilizam de forma
sistemática a ferramenta computacional para centralizar os dados e prover
a empresa de informações industriais. Os PCPs dessas empresas ainda
utilizam o computador como ferramenta principal no mapeamento de
estoques e para dar visibilidade à cadeia de suprimentos. Se por um lado
o processo do PCP da empresa D é um exemplo mais característico desse
primeiro tipo, com o modelo computacional bastante desenvolvido, o
processo do PCP da empresa C já apresenta algumas características do
estágio mais avançado, com práticas da gestão visual sendo implantada
com base em muito treinamento nas práticas do Lean.
b. o segundo tipo é aquele em que a comunicação entre as pessoas se
tornou o elemento-chave para a resolução de problemas, mostrando ser
um integrador de pessoas. É o caso das empresas A e B que usam a
gestão visual do Lean na coordenação das atividades do chão de fábrica,
tornando a programação e controle da produção simultâneas e com
grande flexibilidade. O nivelamento da produção se tornou parte
fundamental das atividades de PCP dessas empresas, desde o plano
122
mestre de produção até a programação da produção, numa busca
incessante pela estabilidade operacional.
5.1.5 A evolução das práticas do Lean nas empresas pesquisadas
Nas quatro empresas pesquisadas observou-se que as práticas do Lean
estão em diferentes estágios evolutivos.
Na empresa B, originária da Toyota Motor Company, práticas como o Kanban,
Heijunka e Andon são utilizadas em toda a fábrica. Já é uma cultura bem
disseminada na empresa desde sua origem no Brasil. Para a empresa A, também
criada com os mesmos princípios do Lean, apenas o nivelamento por meio do
Heijunka ainda não foi implantado, mas já está em estudo. De forma semelhante à
empresa B, as práticas do Lean também fazem parte da cultura da empresa A desde
o início das suas operações no Brasil, embora não tenha uma produção
integralmente puxada.
Em contrapartida, mesmo não sendo empresas genuinamente Lean, as
empresas C e D mostraram um histórico de evolução em direção a essas práticas.
Dos casos estudados, a empresa C foi a que teve pontos mais marcantes sobre a
evolução dessas práticas ao longo dos anos: alteração de leiaute funcional para
celular com aplicação de VSM, início das práticas de controle do chão de fábrica
com Kanbans, implantação de Andons, entre outras. Os resultados das melhorias
são espalhados por toda a fábrica por meio de quadros afixados no ambiente de
produção, além de haver um incentivo aos colaboradores por meio da criação de um
prêmio para os melhores Kaizens realizados. Embora essas práticas tenham sido
instaladas de forma completa apenas em uma célula piloto, a empresa está
ampliando-as em direção a todas as demais células a fim de alcançar os mesmos
resultados práticos obtidos com a célula piloto como a redução de estoques
intermediários, melhor produtividade, maior comprometimento da equipe e redução
dos atrasos na entrega dos pedidos. Para isso, muito treinamento vem sendo
realizado.
123
Por fim, a empresa D está praticamente iniciando suas atividades em direção
ao Lean, com as primeiras aplicações de Kanban em algumas células de fabricação
e a busca do nivelamento da produção nas linhas de montagem. Essa empresa tem
uma cultura CIM bem definida e a manifestação das atividades computacionais no
chão de fábrica é uma realidade presente no âmbito de produção.
Em todos os casos, múltiplos treinamentos e ciclos de Kaizens estavam
sendo realizados no momento da pesquisa de campo.
Para a empresa A, as atividades em busca de melhorias estavam mais
centradas nos fornecedores trazendo-os para dentro da própria fábrica. A empresa
faz um trabalho no sentido de que os seus fornecedores acompanhem o ritmo de
produção estabelecido por ela.
Já para a empresa B, essas atividades de melhorias estavam mais voltadas
para os clientes (algumas montadoras), a fim de reduzir as flutuações dos pedidos e
levar à diminuição dos estoques em processos mantidos para atender essas
flutuações. A tática que a empresa utiliza é uma espécie de benchmarking com sua
linha de produção voltada para atender um cliente que tem realizado retiradas
compassadas, levando à estabilidade, nivelamento adequado e baixos estoques de
segurança. É um artifício utilizado para mostrar os benefícios de retiradas previsíveis
com conseqüente redução de custos associados.
De outra ponta, para as empresas C e D as atividades na busca de melhorias
estavam mais voltadas para o processo produtivo interno, com a ampliação da
utilização de Kanbans e redução de setups. A empresa C estava centrada na
expansão das práticas do Lean tomando-se por base a célula piloto e a empresa D
com várias atividades pontuais espalhadas por todo o chão de fábrica, procurando
principalmente pela padronização das tarefas dos operadores e programação
puxada.
Um fato importante a ser realçado é o tempo em que as empresas estão
envolvidas nessas práticas do Lean, fator preponderante para o amadurecimento
das mesmas. No caso da empresa D, somente a partir de 2004 é que as primeiras
iniciativas foram tomadas. Já para a empresa C essas iniciativas começaram por
volta da década de 1990, mas a estruturação dessas atividades aconteceu mais
entre 2000 e 2006. Já as empresas A e B nascerem com esse conceito de
124
excelência operacional. O que essas empresas A e B fazem para melhorar ainda
mais seus processos produtivos é aperfeiçoar a cadeia completa, envolvendo
clientes e fornecedores. O quadro 5.3 resume as informações principais sobre as
práticas do Lean em cada uma das empresas.
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Início das atividades
voltadas para o Lean
1989 1980 1990 2004
Principal Kaizen em
atividade
Trazer os
fornecedores para
dentro da
empresa
Nivelamento da
demanda junto
aos clientes
Aplicação de
Kanbans e
redução de
setups
Aplicação de
Kanbans e
redução de
setups
Ferramentas mais
usadas no Controle
visual
Kanban, 5S
18
,
Andon
Kanban, Andon,
5S, Heijunka
Kanban, Andon,
em uma célula
piloto e 5S por
toda a fábrica.
Kanban em
células de
fabricação e 5S
por toda a fábrica
Quadro 5.3 – Dados comparativos dos casos estudados em relação às práticas do Lean.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
Durante a realização das entrevistas, mesmo com o direcionamento das
questões por meio do protocolo de pesquisa, foi dada liberdade aos entrevistados
para explanar sobre determinados temas, até para averiguar o entendimento dos
coordenadores de PCP frente às práticas de chão de fábrica. De forma contundente,
os coordenadores do PCP das empresas A e B utilizaram constantemente
nomenclaturas do Lean como takt time, produção nivelada, criação de fluxo, Gemba
(ir ao chão de fábrica e ver os problemas de produção) e desenvolvimento de
líderes. De certa forma, as entrevistas evidenciaram que a preocupação dessas
empresas não se concentra apenas nas ferramentas, mas de mapear a cultura do
Lean por toda a organização.
Para a empresa C os termos Kanban e Andon foram utilizados, mas o foco
maior ficou no sistema de capacidade finita que a empresa utiliza para realizar suas
atividades de programação da produção. Todavia, a cultura do Lean já se encontra
impregnada na gestão da empresa com as práticas sendo implantadas aos poucos.
Já na empresa D, de uma forma geral, o foco ficou mais voltado para o método de
18
Senso de utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de Padronização e Senso
de Autodisciplina.
125
planejamento da empresa e a evolução dos sistemas voltados para essa atividade.
A empresa está na fase de testes com várias práticas do Lean. Isso, de certa forma,
representa uma tendência para Lean nos casos estudados.
5.2 ANÁLISE DAS PROPOSIÇÕES E VALIDAÇÃO DO MODELO APRESENTADO
Para finalizar este capítulo, o conjunto de proposições apresentadas será
revisado. E para facilidade de leitura, cada uma das proposições levantada será
reescrita a seguir.
1ª Proposição: o PCP procurou tirar proveito dos sistemas de informação
industrial e se envolveu visceralmente com ele, a ponto de perder o foco. Porém, o
Lean ajudou o PCP a fazer uma revisão em seus métodos. Com os olhos no chão de
fábrica, o PCP se envolveu com ferramentas mais eficientes para lidar com as
flutuações de demanda, envolveu mais o fator humano no processo e enxugou a
estrutura computacional.
Corroborada. Essa proposição foi corroborada pelas evidências dos dados
coletados nas quatro empresas pesquisadas. Inicialmente, a empresa D é o exemplo
mais característico em que o PCP ainda está mais orientado pelo computador para
realizar suas atividades de planejamento, programação e controle da produção.
Com operadores distribuídos pelo chão de fábrica e com uma cópia do plano de
produção a fim de acompanhar o andamento dos pedidos, a empresa incorpora o
MRP/ERP no modelo de gestão, centralizando todas as informações industriais,
muito embora a empresa não defina um setor específico de PCP. A primeira
evidência por meio das entrevistas é que a empresa D utiliza continuamente os
avanços tecnológicos para aumentar sua eficiência operacional, controlando os
dados de fornecedores, entregas, faturas, almoxarifado, diminuindo naturalmente o
controle do chão de fábrica. Todavia, o computador não resolveu os problemas por
completo da empresa, que continua com grandes volumes de estoques e
dificuldades no nivelamento da produção. As primeiras atividades do Lean já se
126
manifestam no chão de fábrica, mas não atingiram os métodos do PCP, que
continua mais com o foco no computador para realizar a programação da produção.
Já a empresa C desponta como um caso em que as práticas do Lean
Manufacturing no chão de fábrica já estão sendo implantadas nos métodos e
processo do PCP. Na medida em que os sistemas de informação industrial
evoluíram, modificações no chão de fábrica permitiram a diminuição do nível de
utilização dos computadores que passaram a programar células de manufatura e
não mais as máquinas de forma individualizada. Aplicações da gestão visual do
Lean também provocaram a redução do uso do computador em algumas células.
Essa empresa está na iminência de fazer a transição do PCP para o estágio III pelo
simples fato de que vem fazendo inúmeros treinamentos na busca constante pela
excelência operacional.
Em essência, os PCPs das empresas C e D estão evoluindo em direção ao
estágio III do modelo proposto, mas como a empresa C apresenta um maior grau de
maturação e aculturação nas práticas do Lean, já há um enxugamento maior de
aplicações computacionais no chão de fábrica. O sistema do tipo APS é ainda parte
fundamental no controle das operações de chão de fábrica da empresa C, mas já há
um movimento em direção à gestão visual do Lean.
De outro lado estão as empresas A e B com os seus PCPs em estágio
avançado. Embora não tenha sido comprovado na pesquisa que essas empresas
passaram por um rompimento nas suas estruturas, as evidências mostraram que
elas se esmeram em treinamentos contínuos para aperfeiçoar ainda mais suas
práticas de PCP. O descolamento das atividades de PCP da TI para uma gestão
mais visual é preponderante nesses dois casos, mostrando poucas atividades
computacionais no chão de fábrica. O computador fica mais voltado para preparar o
plano mestre de produção, com as práticas visuais utilizadas no controle da
produção.
Em um quadro de evolução macro, o PCP se envolveu com a evolução do
sistema de informação industrial, como é o caso da empresa D, que mesmo com
atividades pontuais do Lean no chão de fábrica, o computador prepondera nas
atividades de planejamento e controle da produção. Quando as práticas do Lean
começam a ser absorvidas pelo PCP, o PCP se envolve mais com o chão de fábrica
127
e começa o processo de enxugamento das aplicações de computador, em prol da
gestão visual para promover a resolução de problemas da produção como é o caso
da empresa C. Quando o Lean torna-se cultura na empresa e há envolvimento de
todos os setores, o PCP altera seus métodos e processos e passa a usar o
computador de forma mínima, a exemplo das empresas A e B. Nessas duas
empresas, quando ocorrem reprogramações para compensar flutuações de
demanda ou outros problemas de produção, a gestão visual é chave da flexibilidade
e agilidade do PCP, de modo a antecipar problemas e evitar os apressamentos.
A pesquisa mostrou empresas líderes em seus segmentos com o PCP no
estágio II e transitando para o estágio III. O que ficou evidenciado pelos dados
coletados é que essa transição é fruto de um programa de melhorias incremental
envolvendo todos os setores da empresa. De acordo com as entrevistas e
observações, a passagem de um estágio para o outro não é trivial, exigindo
treinamento e aculturação em novos métodos de produção. Pode-se observar por
meio da figura 5.1 a corroboração da primeira proposição com o posicionamento de
cada um dos PCPs das empresas pesquisadas nos estágios evolutivos, de acordo
com os dados de campo. Conforme já apontado, a curva de evolução do PCP é em
nível de macro processo.
Figura 5.1 – Modelo de evolução do PCP em direção a melhor eficiência operacional.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
I II III Estágios
Informática Industrial
Informática no PCP
Nível de Informatização
Rompimento PCP/TI
MRP
MRP II
ERP
Lean
TI
D
C
A
B
128
2ª Proposição: na medida em que as empresas adotam a gestão do Lean
para o PCP elas não procuram adaptar o MRP para o Lean, mas reduzem sua
utilização ou abandonam por completo.
Corroborada: essa proposição foi verificada, pois não se evidenciou
interesse nas empresas pesquisadas pelos módulos de Lean disponíveis por
soluções comerciais. Para a empresa A, a solução MRP não foi abandonada por
completo, pois a empresa utiliza ainda o MRP para manter os registros de dados
atualizados no computador central e para fazer os pedidos de compra. Entretanto, a
grande ênfase do PCP para realizar suas atividades está na planilha eletrônica e nos
métodos visuais de controle da produção. A desconexão com o MRP se tornará
ainda maior na medida em que a empresa está trazendo os fornecedores para
dentro de seu parque fabril e com o projeto de mecanismos visuais como o Heijunka
para nivelar os pedidos aos fornecedores. A empresa B também é um caso onde o
MRP tem sua ação diminuída. O software utilizado pela empresa, o CIGMA, gera os
kanbans de produção para os produtos finais, ficando MRP responsável pela
atualização dos registros da base de dados. A empresa sequer denota
conhecimento em ordens de produção. A instrução é sempre em forma de Kanbans.
Seguindo esse caminho, a empresa C também não tem pretensões de
adaptar o ERP para o Lean, como observado nas entrevistas. O que se observou
foram práticas da gestão visual que na medida em que se expande pelo chão de
fábrica, simplificam o uso do computador. E a empresa D é um caso aonde a
filosofia do Lean não chegou por completo ao PCP, mas o objetivo da empresa é
enxugar alguns aplicativos computacionais. É necessário também que a empresa
amadureça suas práticas de gestão visual para romper com a estrutura
computacional, a fim de que essa empresa possa corroborar essa proposição com
mais ênfase.
3ª Proposição: o processo de evolução do PCP é capitaneado por empresas
líderes e é acompanhado por empresas seguidoras.
Corroborada: todas as empresas pesquisadas, de certo modo, estão na
busca por uma melhor eficiência operacional tomando-se por base a Toyota. Essa
constatação foi derivada, com maior ou menor intensidade, por meio da política de
129
treinamentos realizados evidenciados nas quatro empresas. Há uma preocupação
geral para definir e manter uma equipe especializada para essas atividades de
melhorias. O caso de destaque é a empresa C, que mesmo ainda não estando no
estágio III, tem um corpo técnico já bem treinado e preparado para realizar essa
ruptura entre os estágios. De forma mais avançada, os programas propostos pelas
empresas A e B já envolvem toda a cadeia produtiva, procurando atingir o melhor
desempenho para todos os envolvidos. A empresa D adota o “Lean Thinking” já em
expansão por todos os setores da empresa, embora não tenha atingindo as
atividades de PCP.
Embora não evidenciado pelos dados de campo, não é difícil constatar que
para saltar do nível I para o nível III, sem transitar pelo estágio II, só é possível para
empresas que iniciam os treinamentos na filosofia do Lean e com o PCP não
envolvido diretamente por um modelo de crescimento dos sistemas computacionais,
ou seja, antes de entrarem no estágio II. A ruptura com a mentalidade estereotipada
do estágio II, por certo, provoca mais turbulência no ambiente de PCP do que a
ruptura com o estágio I.
130
CAPÍTULO 6
6 CONCLUSÕES E
RECOMENDAÇÕES
6.1 CONCLUSÕES
A pesquisa desenvolvida neste trabalho procurou trazer uma contribuição
para o entendimento sobre o processo de evolução do Planejamento e Controle da
Produção que representa a inserção crescente dos sistemas de informação industrial
e das práticas da manufatura enxuta nos métodos e processos do PCP. Se de um
lado o computador deu subsídios ao PCP que passou a administrar melhor a
comunicação dos seus dados, de outro a busca pela eficiência operacional com as
práticas trazidas pelo Lean abriu espaço para um novo tipo de PCP, uma nova
ordem, com novos métodos voltados para o controle visual das operações do chão
de fábrica. Assim sendo, buscou-se por meio de uma pesquisa exploratória, verificar
como as empresas de manufatura vêm projetando seus PCPs na busca de uma
melhor eficiência operacional.
Após revisão bibliográfica sobre a problemática e visitas iniciais realizadas em
algumas empresas de manufatura para verificar como as empresas desenvolvem
suas atividades de planejamento, programação e controle da produção, essa
pesquisa de tese se propôs a estudar a evolução do Planejamento e Controle da
Produção no que diz respeito à estrutura e infra-estrutura computacional e ao
processo do PCP. Foi elaborado um modelo que mostra três estágios evolutivos do
PCP:
• Estágio I – no estágio inicial, o PCP se estruturou ao redor da sua mais
valiosa ferramenta, o computador, para apoiar suas atividades.
131
a. a ênfase do PCP no estágio evolutivo inicial está na geração de ordens
de produção para o chão de fábrica;
b. neste estágio, o PCP era estruturado com pouca autonomia funcional,
ora ligado à gerência de produção, ora se reportando à gerência
comercial (vendas ou marketing);
c. o grande volume de dados manipulados pelo software de MRP e os
longos tempos de processamento fizeram com que o PCP utilizasse o
computador de forma intensa para gerar ordens de produção e compra;
d. nesse estágio era comum se encontrar empresas em que o
computador central estava sob responsabilidade do PCP;
e. o processo do PCP era predominantemente caracterizado por produzir
ordens de produção e compra tomando-se por base dados agregados
de pedidos dos clientes, que depois eram processados e enviados para
os vários departamentos de produção;
f. os intervalos de planejamento eram relativamente grandes e o nível de
controle dos fornecedores era ainda rudimentar.
• Estágio II – no estágio intermediário, o PCP se expandiu juntamente com
soluções de integração computacional.
a. a ênfase do PCP nesse estágio está na integração computacional,
comunicando seus dados por meio do ERP;
b. com os novos sistemas de informação representados pelo MRP II e na
seqüência pelo ERP, o PCP ganhou sua ascendência na estruturação
do processamento de dados que mais tarde seria chamado de TI;
c. com atribuições mais estendidas se comparadas ao estágio inicial, o
PCP viu sua equipe se diversificar, com o crescimento das atividades
computacionais para apoiar suas múltiplas funções;
d. com o ERP dividido em módulos ou aplicações, o PCP passou também
a ter uma função de coordenação procurando integrar os diversos
subsistemas computacionais. A par disso, passaram a fazer parte do
portfólio deste PCP, além de funções correlatas de processamento de
ordens, gestão de estoque e movimentação de materiais, outras
132
funções como contratos de serviços, configuração e personalização de
relatórios, administração do patrimônio, análise de vendas, processos
de licitação, aquisição, remessa, gestão de investimentos, entre outras;
e. o processo do PCP se concentrou no provimento de informações
industriais para as áreas de produção, comercial, financeira, vendas,
entre outras, envolvendo toda a empresa. Tornou-se assim um
centralizador de informações relacionadas aos problemas de
planejamento, programação e controle da produção e mais tantas
outras funções fora das atribuições tradicionais do PCP, utilizando o
software ERP como apoio;
f. o PCP tornou-se responsável em mapear as ordens de produção à
capacidade produtiva. Por meio do ERP, o PCP passou também a ter
um controle maior sobre os fornecedores e clientes, planejando as
compras e vendas. E com recursos mais sofisticados, o software
passou a ser executado com mais freqüência, se comparado com o
estágio inicial de PCP;
g. contudo, o PCP tornou-se uma parcela deste mundo de TI por meio do
ERP e o chão de fábrica ficou mais distante.
• Estágio III - no estágio anterior, o PCP tornou-se vítima da sua própria
hipertrofia em virtude de uma maior abrangência de suas funções e da
perda de foco. Paralelamente, acontecia uma revolução na manufatura
liderada pela Toyota que implicava numa revisão de todos os métodos
tradicionais de produção e que tem influenciado todo o mundo da
manufatura pela sua revolucionária abordagem de busca pela excelência
operacional. O PCP aderiu a esses novos métodos caracterizando o
estágio avançado.
a. Nesse estágio, a estrutura funcional do PCP foi progressivamente
reformulada, com o computador ficando nas mãos da equipe de TI que
assumiu a maioria das funções da gestão da informação das áreas
comerciais, patrimoniais, contábil, financeira, suprimentos e logística;
133
b. o PCP não abandonou a atividade computacional, porém passou a
utilizar o computador com menos intensidade, tratando dos planos
mestres de produção, de fornecedores e da distribuição;
c. o PCP voltou a ser constituído no seu corpo técnico de pessoas
experientes em gestão de processamento de pedidos de clientes e de
controle de chão de fábrica, agora com grande ênfase em ferramentas
voltadas para o Lean e com o grupo treinado para fazer a integração
de pessoas;
d. o plano mestre não foi abandonado e continuou uma realidade, mas a
técnica MRP e os seus desdobramentos gerando inúmeras ordens de
produção se tornaram entes do passado;
e. a busca pela produção em pequenos lotes ou nivelada passou a ser a
linha mestra do PCP para a redução de todas as formas de
desperdícios, principalmente a superprodução;
f. o PCP se voltou para o atendimento aos clientes com qualidade,
rapidez, confiabilidade e redução de custos na busca incessante pela
estabilidade e de ser um real integrador mais de pessoas do que de
informações, principalmente entre os departamentos de marketing,
vendas e produção;
g. com prática voltada para o controle do chão de fábrica, o PCP aderiu à
política da gestão visual, interagindo com todos os agentes da
produção de forma mais efetiva.
Com o modelo desenvolvido, partiu-se para uma pesquisa exploratória em
quatro empresas de manufatura a fim de validar o modelo apresentado. Depois das
análises dos dados coletados, as seguintes conclusões reflexivas podem ser
consideradas:
a. nenhuma das quatro empresas pesquisadas possui o PCP no estágio I;
b. de acordo com os dados das empresas C e D, observou-se que a
passagem do PCP do estágio II para o estágio III é progressiva e lenta;
134
c. observou-se que é possível formar o PCP de uma nova empresa
diretamente no estágio III, sem ter passado pelos estágios I e II, como é o
caso da empresa A;
d. verificou-se que quando uma empresa se movimenta em direção ao
estágio avançado de PCP de acordo com o modelo apresentado, duas
razões parecem estar bem relacionadas: primeiro é que a abordagem
tradicional de PCP já não é mais eficiente para atender as necessidades
da empresa; segundo é que, observando empresas em estágio mais
avançado, começam a treinar seus colaboradores em busca de melhorias.
Esse é o caso da empresa C, que vem continuamente realizando
treinamentos, reconhece a superioridade do estágio avançado de PCP e
se encaminha para ele;
e. verificou-se que a caracterização do Lean como um estágio avançado de
manufatura é tomado como modelo de referência para as empresas
pesquisadas. O alcance do PCP em busca de um melhor desempenho é
uma decorrência natural da adoção dessa idéia.
f. observou-se uma empresa já treinada nas práticas do Lean com amplo
apoio das gerências, no caso a empresa C, mas com PCP ainda operando
as ordens de produção como método preponderante. A gestão visual
caminha lentamente na medida em que testes pilotos vão sendo
executados e melhores resultados vão sendo obtidos.
g. nas entrevistas não foi observado o interesse em, no futuro, instalar o
módulo do Lean no ERP, que já se sabe que existe comercialmente;
h. as entrevistas mostraram que as práticas do Lean chegam ao PCP de
forma mais sistemática na medida em que cresce as experiências dessas
mesmas práticas no chão de fábrica;
Dessa forma, essa pesquisa teve o objetivo de desenvolver uma nova
abordagem para compreender como as empresas de manufatura projetam seus
PCPs em busca de uma melhor eficiência operacional por meio de um modelo
evolutivo. Buscou compreender as influências dos sistemas de informação industrial
e as inserções da manufatura enxuta nos métodos e processos do PCP. Identificou-
se movimento das empresas em direção ao estágio mais avançado de PCP.
135
Demonstrou-se que os estágios são transientes e que as empresas evoluem dentro
dos próprios estágios no qual estão inseridas e que, por certo, cada uma delas
apresenta uma curva de evolução própria. Nos casos em estudo mostrou-se que as
revisões das práticas de PCP vêm com o amadurecimento do Lean, mas que os
novos desafios são provenientes de elementos externos ao PCP. Mas se o PCP se
envolve desde o início com essas práticas, o PCP já pode ser diretamente
configurado no estágio III.
Uma das maiores contribuições dessa pesquisa de tese é seu caráter
reflexivo das atividades de PCP e as influências da evolução dos sistemas de
informação industrial e as incursões do Lean no ambiente de produção, reunindo
fatores importantes nas atividades de PCP como a estrutura e infra-estrutura
computacional, além do processo de PCP, de um ponto de vista puramente
evolutivo, mostrando que, na medida em que as empresas melhoram sua eficiência
operacional reduzem a aplicação do computador para realizar as atividades de PCP,
mas que essa atividade exige muito esforço, quebras de paradigmas e muitos
treinamentos. O PCP não abandona o TI, mas rompe com a evolução dos sistemas
de informação industrial, voltando-se para suas raízes de controle do chão de
fábrica.
6.2 RECOMENDAÇÕES
O modelo apresentado constitui ponto de partida para outros trabalhos de
pesquisa, como:
a. explorar se as soluções de software comerciais de ERP têm tido sucesso
em empresas voltadas para o Lean;
b. analisar junto à pequena e média empresas que estão no estágio I e
verificar se elas estão progredindo para o estágio II ou para o estágio III;
c. fazer uma análise detalhada no nível de rompimento entre os estágios II e
III, procurando explorar as dificuldades envolvidas na mudança de estágio.
136
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148
APÊNDICES
149
APÊNDICE A
Empresa A – Fabricante
de Motores para Automóveis
Data das visitas: 28 e 29 de Agosto de 2006.
Entrevistados:
- coordenador de PCP (8 anos na empresa);
- analista de Controle da Produção (7 anos na empresa).
Etapas da pesquisa de campo:
- visita técnica ao processo produtivo. Durante o curso de TPS de 12 horas oferecido pela
empresa e realizado pelo pesquisador foram realizadas três visitas ao chão de fábrica,
em um total de 4 horas;
- entrevista com colaboradores do PCP (2 horas e 20 minutos).
Duração da pesquisa de campo: 6 horas e 20 minutos.
Instrumentos utilizados: protocolo de pesquisa, gravador, bloco de notas e caneta.
Local: nas instalações da empresa.
Motivo de seleção da empresa como estudo de caso: participação do pesquisador em
um curso sobre práticas de TPS/Lean oferecido pela empresa; empresa com aplicações do
Lean desde a sua fundação.
Pontos gerais característicos:
A empresa A é uma fabricante de motores para veículos de passeio, instalada no Brasil em
1999 no estado do Paraná. A criação da empresa é resultado de uma joint venture entre
duas montadoras, para as quais a empresa A produz. Possui um mix de três tipos de
150
motores, sendo 100% da produção baseada nos contratos firmados para as duas
montadoras associadas, exportando para as unidades fabris localizadas no México,
Inglaterra, China e Alemanha. O quadro a seguir mostra os aspectos gerais da empresa.
Aspecto Descrição
Área de atuação Autopeças.
Área construída 40 mil m².
Número total de funcionários 434
Número de funcionários atuantes no PCP 7
Leiaute Uma Linha de montagem.
Três células de fabricação em linha que
alimentam a montagem
Número de modelos de motores 3
Componentes e peças 98 peças produzidas, 151 importadas.
Volume de produção 800 motores/dia. Cerca de 190 mil
motores/ano.
Quadro A-1 – Aspectos gerais da Empresa A.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
Embora com uma história recente no Brasil, já no ano de 2003 a empresa obteve o
reconhecimento internacional por meio da revista Ward's Auto World ao ter um dos seus
modelos de produto incluído na lista dos dez melhores motores do mundo
19
. A empresa
alcançou patamares de volumes de produção que a levaram à liderança em exportação na
região Sul do Brasil, fato esse publicado pela revista Expressão em Março de 2005.
Com relação ao sistema de produção, a empresa é caracterizada fundamentalmente pela
presença de uma linha de montagem com 40 postos de trabalho e três células de fabricação
que alimentam a montagem final. Ressalta-se que a empresa operava em dois turnos de
produção no período da pesquisa e possuía uma capacidade nominal para 400 mil
motores/ano, ou seja, a empresa operava bem abaixo da sua capacidade.
A empresa vem seguindo os preceitos do TPS desde o início da sua fundação, seguindo
quatro leis gerais: padronização; comunicação binária (Kanban e Andon); fluxo simples e
direto; e melhoria contínua por meio de múltiplos ciclos de Kaizens que são realizados por
toda empresa, incluindo principalmente os processos produtivos, os fornecedores, o setor
administrativo e toda a parte de logística.
19
Disponível em www.wardauto.com
151
Em busca de um melhor controle das informações do chão de fábrica como paradas de
linha, trocas de ferramentas, metas da produção por turno, produção real, etc., essas
informações são mostradas em Andons espalhados pela fábrica, com uma fácil visualização
de todos os dados de produção. Além disso, nas células de fabricação, além dos poka-
yokes, cada operador possui um mecanismo (corda) em que é possível acionar o Andon em
caso de problemas a fim de chamar pela manutenção.
A prática de resolução de problemas de chão de fábrica envolve inicialmente o Team
Member (TM), ou seja, o operador da máquina. m caso de não resolução desses problemas
por parte do Team Member, o Team Leader (TL) (supervisor de um grupo de pessoas da
mesma célula de fabricação) fica como responsável. Em não resolvendo o problema dentro
de um prazo estabelecido, o Group Leader (GL) (supervisor de um grupo de células de
fabricação) é acionado. Caso o problema continue sem solução, passa-se para a gerência e
depois para a diretoria. De uma forma ou de outra, todos os problemas encontrados e suas
soluções correspondentes são relatados em uma reunião gerencial no fim de cada dia.
Esses problemas e as soluções adotadas são considerados para a empresa como
atividades de disseminação do conhecimento para todos os envolvidos.
A empresa também vem aperfeiçoando seus métodos de produção e junto aos seus
fornecedores por meio de ciclos de Kaizens. O mais importante deles é liderado pela própria
equipe de PCP, mas com envolvimento de outros setores, com a finalidade de trazer
fornecedores para dentro da empresa a fim de que eles (fornecedores) possam acompanhar
o ritmo da produção. Esse projeto está na sua fase inicial de implantação.
Para manter a cultura TPS/Lean viva e disseminada entre todos, múltiplos treinamentos são
realizados envolvendo todos os colaboradores. Cursos que visam mostrar aos funcionários
e fornecedores os benefícios de se evitar estoques em excesso, resolver os problemas de
qualidade, treinamentos em 5S, manutenção, formação de líderes, entre outros. O curso que
o pesquisador participou durante dois dias é prova desse esforço da empresa em manter a
filosofia do TPS/Lean e disseminá-la também para os seus fornecedores.
A seguir será apresentada a descrição do PCP no tocante à parte de estrutura, infra-
estrutura e processo do PCP.
152
A Estrutura e Infra-Estrutura do PCP
a) Sistema computacional de apoio
Desde o início das operações no Brasil a empresa A vem utilizando o ERP da
fornecedora alemã SAP, atualmente com a versão R/3 instalado em um computador
central do TI. A escolha do SAP como solução de ERP deu-se pelo fato das duas
empresas clientes participantes da joint venture já trabalharem com esse tipo software.
De sorte que não houve a formação de uma equipe especializada para realizar um
projeto de seleção de um software de ERP que fosse mais adequado às necessidades da
empresa, nem a seleção dos módulos desse software. Todo o processo de implantação
foi realizado pelo próprio fornecedor e de forma completa, instalando todos os módulos
básicos do SAP.
Por meio do software SAP os módulos de controle de materiais, produção e custos
passaram a apoiar as atividades do PCP, com algumas adaptações (customized) sendo
realizadas pela equipe de TI, principalmente na parte de finanças e na confecção dos
relatórios. Para essas atividades de personalização, formaram-se equipes com o
envolvimento de colaboradores da área de controle de materiais, movimentação de
materiais e PCP, sob liderança do TI e em conjunto com a equipe técnica do fornecedor.
Além dessas adaptações do SAP, o setor de TI da empresa também vem acompanhando
as atualizações de software com a última ocorrida em 2004, de forma integral, o que
resulta na presença de apenas uma versão de software ERP na empresa. Contudo,
essas atualizações são mais caracterizadas por uma iniciativa dos clientes e do
fornecedor do que propriamente uma necessidade do TI da empresa, mas são
importantes para a empresa continuar recebendo apoio técnico do fornecedor.
O apoio do TI ao PCP está no âmbito do módulo de Planejamento da Produção com as
funções de plano mestre e MRP. A inserção dos parâmetros do plano mestre e do MRP
no ERP é de responsabilidade do departamento de TI, no qual a equipe foi treinada na
operação detalhada do SAP, sendo conhecidos como business analyst. Há um business
analyst para cada módulo do SAP a fim de dar apoio técnico e treinamentos para todos
os departamentos envolvidos. Caso as modificações não sejam possíveis por parte do
business analyst, a consultoria externa é chamada.
Um dos grandes benefícios trazidos pelo ERP SAP está no armazenamento do plano de
produção anual, em que esses pedidos dos clientes chegam eletronicamente e ficam
153
disponibilizados para toda a empresa. A elaboração do plano mestre de produção e as
análises dos estoques também se configuram em benefícios dessa ferramenta no dia a
dia do PCP, possibilitando ‘enxergar’ o horizonte de planejamento, conforme mencionado
pelo coordenador de PCP na entrevista realizada.
Os dados industriais do chão de fábrica também são armazenados no ERP, com as
transferências eletrônicas acontecendo de duas formas: o registro em tempo real de cada
motor produzido por meio de código de barras, e registro três vezes ao dia de
componentes da usinagem para evitar os excessos de transações, já que o volume de
produção nas células é alto.
Como política de software, a empresa pretende continuar com o SAP e manter suas
atualizações, mas há um projeto com o objetivo de “enxugá-lo”, reduzindo o número de
módulos e licenças, isso porque a empresa já percebe que o SAP é uma ferramenta de
grande poder computacional, mas que algumas soluções mais simples já foram
encontradas e que substituem toda a complexidade desse ERP.
b) Sistema para o Plano Mestre de Produção
Conforme colocado, a empresa utiliza o ERP SAP como ferramenta computacional de
apoio para o desenvolvimento do plano mestre de produção. Em contrapartida, o PCP
convive com algumas complexidades impostas pela ferramenta, conforme relatado pelo
analista de controle da produção:
a inflexibilidade da ferramenta em obter relatórios não standard, ou seja,
em 90% das vezes em que precisamos de alguma coisa, temos que
chamar consultores externos para desenvolver os relatórios e isso custa
muito para a empresa”, a falta de autonomia para realizar as modificações
necessárias, excesso de informações, informações desnecessárias e falta
de objetividade. Muitos relatórios standard trazem informações
desnecessárias que deixam o relatório pesado.
Para superar algumas dessas dificuldades relativas ao SAP, o PCP utiliza paralelamente
uma planilha eletrônica para apoiar suas atividades em todas as semanas. Na fala do
analista:
sempre tivemos necessidade de planilhas eletrônicas para completar as
atividades de planejamento e programação da produção. A principal
limitação sofrida pela nossa área é o fato do SAP não ser atualizado on line
para todas as funções que nos afetam, como a baixa de estoques,
apontamentos de semi-acabados e usinados. Sabemos que há recursos no
SAP, porém por motivos de desempenho do sistema, temos que conviver
com isso.
154
De sorte que, uma planilha eletrônica é utilizada como recurso computacional auxiliar
para superar essas limitações ou dificuldades de uso da ferramenta SAP.
c) Sistema para a programação e controle da produção
O PCP utiliza a planilha eletrônica para desenvolver a programação do mix de produção
para cada semana. A programação ocorre apenas para os produtos finais, de forma que
a planilha se torna um recurso simples, fácil de usar e barato. Essa planilha não está
integrada ao ERP. É um recurso que é executado nos computadores do PCP, com as
atualizações dos dados da planilha no ERP realizadas de forma manual, sob
responsabilidade do analista de produção.
d) A estrutura organizacional da empresa
Um organograma simplificado da empresa A é ilustrado na figura A-1. A empresa possui
duas diretorias: técnica e comercial, vinculadas à direção geral. O PCP está sob
responsabilidade da gerência de Material Supply, que por sua vez está ligado à diretoria
técnica. O setor de PCP é constituído por sete pessoas, sendo um gerente que envolve
toda a parte de logística, um coordenador de PCP, um analista de produção e quatro
analistas de controle de materiais. A formação predominante está na área de engenharia
de produção e que são treinados nas mais diversas áreas, incluindo os princípios do
Lean.
A empresa possui um departamento de TI, formado na maior parte pelo business
analysts e que está vinculado à diretoria comercial, respondendo pela atualização e
manutenção do ERP, entre outras funções ligadas aos sistemas computacionais da
empresa. A empresa possui também uma equipe de soluções de negócios voltados para
o Lean e que está vinculado à gerência de Manufatura. Essa equipe é multidisciplinar,
responsável por montar ciclos de Kaizens e realizar treinamentos voltados para a cultura
do Lean.
155
Figura A-1 – Organograma simplificado da empresa A.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
Processo do PCP
Com relação ao processo do PCP da empresa A, pode-se resumir da seguinte forma: ao
final de cada ano, a empresa A recebe todos os pedidos das duas montadoras clientes,
contando com os pedidos firmes para ano seguinte e mais uma previsão para os próximos
quatro anos seguintes. Participam dessa reunião todas as diretorias e gerências. Com os
contratos firmados, a empresa A realiza a elaboração do plano de produção anual.
DIRETORIA TÉCNICA
Gerência
Material Supply
Gerência
Qualidade
Gerência
Operações
Gerência
Manufatura
Movimentação
de Materiais
PCP
Comércio
Exterior
Soluções Lean
DIRETORIA
COMERCIAL
Gerência
Controladoria
Gerência
TI
156
a) O Plano Mestre de Produção
O plano mestre de produção da empresa é preparado mensalmente incluindo os três
diferentes modelos de motores como forma de atender aos pedidos dos clientes,
contemplando um horizonte de planejamento de seis meses e com atualização e
execução em todas às semanas. Contudo, mesmo com a demanda tratada e
armazenada no SAP, a empresa A utiliza uma planilha eletrônica para editar a
programação da produção para cada semana, a fim de realizar a expedição diária, turno
por turno. Essa planilha contém as necessidades líquidas de produção de cada modelo.
O planejamento é distribuído de maneira a formar um volume fixo de produção de 800
motores/dia, variando apenas o mix de produção diário. Basicamente, é o desdobramento
da BOM em um único nível.
O procedimento de atualização do plano mestre é o seguinte: no início de cada semana o
analista de controle da produção faz um levantamento da produção da semana anterior
em termos de volume de produção atingido e níveis de estoques, verificando os dados
junto ao SAP, junto aos estoques no chão de fábrica e aos dados atualizados da planilha
eletrônica. Com a verificação do que foi produzido e do que se tem em estoque, mais os
dados de demanda e os pedidos firmados junto aos fornecedores, o analista elabora a
nova planilha para a semana seguinte, considerando sempre um volume nivelado de 800
motores/dia, variando apenas o mix de produtos de acordo com os pedidos, conforme já
mencionado. Depois de consensada pela gerência, PCP, produção e vendas, os dados
da planilha são inseridos no SAP, com a semana seguinte sendo firmada. Na seqüência
o plano mestre é executado no SAP com o objetivo de avaliar todas as semanas dentro
do horizonte de planejamento, mas sem alterar as ordens firmadas da primeira semana.
Isso porque o PCP irá utilizar essa planilha como ferramenta computacional de apoio a
toda as suas atividades de programação da produção.
b) A programação da produção
Com o mix de produção definido para a semana seguinte, o PCP tem sua semana de
programação definida. Uma cópia é distribuída para os líderes (supervisores), para que a
produção possa conhecer seu plano de produção de antemão. Com finalidade de
acompanhar a dinâmica do chão de fábrica, essa planilha é consensada diariamente pela
equipe de PCP, produção e vendas e suas respectivas gerências, com duas reuniões
diárias: no início da manhã e no final da tarde.
157
Para comunicar o plano de produção para a montagem após reunião de consenso, o
plano é colocado em um sistema eletrônico que especifica a seqüência de produção
nivelada. Como a equipe da linha da montagem participa da reunião de consenso antes
de iniciar a produção, os pallets são colocados na seqüência de acordo com o mix
definido, puxando as peças necessárias para cada motor. A empresa chama de pallet a
estrutura que segue com o motor desde o início da linha de montagem até o final onde
sai o motor pronto. Como a equipe do setor de usinagem também participa da reunião de
consenso e conhece com antecedência o que será produzido, definem seu mix de
produção de acordo com essa previsão e fazem reposição de estoques na medida em
que os mesmos descem abaixo de um nível pré-determinado. Ressalta-se que todos os
centros de usinagem possuem estoques de segurança inferiores a um turno de produção,
de forma a absorver mudanças repentinas de mix e problemas internos da própria
produção. Sendo assim, pode-se dizer que a puxada de material por parte da montagem
se dá por meio do mix previsto, com a equipe da usinagem de olho em seus estoques
finais, na tentativa de sempre mantê-los no valor ideal (definido com a diretoria e reduzido
de tempos em tempos, conforme os principais problemas vão sendo resolvidos). De
acordo com o coordenador “estamos longe ainda do sistema puxado ideal. Porém, a
definição de uma meta para estoque e a reposição deste de acordo com o consumo da
montagem, trouxe melhorias para o nosso processo”.
Por sua vez, as peças vindas dos depósitos e entregues nas três células de fabricação
são feitas via sistema Kanban. A equipe de logística faz a rota recolhendo todos os
cartões de produção e trazem os materiais dos estoques enchendo as caixas que
alimentam as células. Como nessas células o estoque em processo é pequeno, duas
horas em média, o PCP costuma olhar para o que se tem em depósito a fim de se fazer
novos pedidos. Dessa forma, percebem-se práticas puramente visuais no controle de
operações do chão de fábrica.
Mesmo com o PCP programando a produção em volumes por turno, não há uma
medição tradicional de peças por hora. O que a produção faz é converter a medida em
tempo necessário para produzir um item de forma a relacionar com os conteúdos de
trabalho de cada colaborador. É a forma que a empresa trabalha para identificar
problemas no chão de fábrica e alinhar a produção à demanda. A figura A-2 resume as
atividades de PCP da empresa A.
Procura-se manter a semana ‘congelada’, mas requisições de alterações por parte da
produção são sempre atendidas como troca de ordens, adiantamento da produção antes
158
de um período de manutenção programado, entre outras razões, cabendo ao PCP
atualizar tanto a planilha eletrônica no mesmo momento em que é requisitada a
alteração, quanto o ERP. Por conseguinte, o PCP, em sintonia com o chão de fábrica,
sempre tem atendido essas requisições sem afetar diretamente as vendas e a parte de
compras. A única métrica utilizada pelo PCP é o atendimento aos clientes, sempre dentro
do prazo requisitado, estando esse índice em 100%, conforme o coordenador de PCP.
Figura A-2 – Planejamento e Programação da Produção na empresa A.
Fonte: do autor (2007).
Plano Mestre de
Produção
Planilha Eletrônica
SAP
Programa de Produção para a
linha de montagem
Pedidos de Compra
Ponto de ressuprimento
Linha de montagem
Célula de Fabricação
MRP
Depósito
Kanban
Dados da
Produção
159
No que diz respeito à parte de processamento junto ao MRP/ERP, está mais voltada para
atualizar a base de dados e realizar uma previsão dentro dos seis meses considerados. O
MRP é executado semanalmente atualizando os dados de todos os componentes e peças e
determinando a programação de entrega dos fornecedores. Os tamanhos dos lotes de
compra são definidos pela equipe de PCP e produção, geralmente envolvendo regras
empíricas, considerando os tempos de setup, estoques requeridos, entre outros fatores.
Todavia, a empresa já utiliza também Heijunkas para programar o abastecimento de peças
vindas dos fornecedores, eliminando em algumas situações as ordens vindas do MRP.
Conforme já observado, para programar a produção diariamente, ou quando necessário
realizar a reprogramação, o uso da planilha e comunicação informal constituem os
elementos mais importantes para fazer toda a programação da produção e o controle de
materiais trabalharem de forma eficiente. De sorte que, a empresa não opera ordens de
produção, não há a figura dos “apressadores” de chão de fábrica, mantém estoques
pequenos, e dá prioridade à comunicação informal no chão de fábrica para resolver os
problemas do dia a dia da produção, conforme dados evidenciados na entrevista.
Essa cultura do PCP é fruto treinamentos realizados em práticas do Lean e com a
participação da equipe de PCP em ciclos de Kaizens. Durante a própria entrevista com o
coordenador e analista de produção percebeu-se inúmeros comentários como “nossa
programação é em função do tempo takt” ou “as práticas TPS estão enraizadas no PCP” e
ainda “o PCP conversa todos os momentos com o pessoal da produção”. São frases que
mostram a sintonia do PCP com o chão de fábrica, por meio dos treinamentos recebidos
pela equipe, a exemplo do treinamento que o pesquisador participou na empresa em
questão.
Todavia, essa estabilidade operacional da empresa, segundo as observações do
coordenador de PCP, tende a sofrer alguns impactos com base na entrada da empresa em
novos mercados a partir de 2007, principalmente no mercado chinês. Isso significará um
avanço estratégico para a empresa que passará a atender não apenas as duas montadoras
colocadas, mas outros clientes também. O primeiro impacto profundo, segundo o
coordenador, será a utilização da previsão de vendas como componente do plano mestre de
produção. O segundo impacto estará no próprio controle da capacidade produtiva, até então
atendendo todos os pedidos que chegam.
160
Pontos Relevantes do Caso Estudado:
- a empresa vem seguindo os princípios do Lean desde o início das suas operações no
Brasil em 1999;
- a empresa utiliza o ERP para processar os pedidos vindos dos clientes e para editar o
plano mestre de produção. Contudo, a empresa utiliza uma planilha eletrônica para
firmar a produção para a primeira semana do horizonte de planejamento;
- a planilha contempla apenas os volumes de produção diário com a regra toda peça toda
hora;
- o PCP não opera ordens de produção. A programação é realizada apenas para os
produtos finais, com as células de fabricação alimentando a linha de montagem
utilizando a técnica de ponto de ressuprimento e sendo abastecidas pelo depósito por
meio de Kanbans;
- o módulo de MRP é utilizado para manter os registros de estoques atualizados e gerar
pedidos de compra para os fornecedores, não sendo utilizado para a geração de ordens
de produção para o chão de fábrica;
- a produção é nivelada utilizando a planilha eletrônica e sincronizada de acordo com o
tempo takt;
- a empresa mantém um volume de produção diário fixo e abaixo de sua capacidade real
de produção;
- a gestão de controle visual é uma prática bem sucedida na empresa com utilização de
Andons e Kanbans.
- a empresa utiliza mais a comunicação informal entre as pessoas para resolver os
problemas do dia a dia da produção do que os sistemas formais;
- A empresa não emprega Heijunka para nivelar a produção, sendo essa técnica
realizada apenas por meio da planilha eletrônica. Ademais, atividades de chão de
fábrica como manutenção e treinamentos são agendadas pelos operadores de chão de
fábrica e gerência em virtude dos dados programados nessa planilha do PCP. Todavia,
a empresa já opera nivelamento por Heijunkas para abastecimento de alguns tipos de
peças com base na programação para os fornecedores;
161
- os ciclos de kaizens estão voltados também para os fornecedores, com o objetivo de
promover melhorias em toda a cadeia de fornecimentos;
- frase de destaque nas entrevistas: “as práticas do Lean estão enraizadas no PCP”,
colocada pelo coordenador de PCP quando interrogado sobre como o PCP se envolve
com as práticas do Lean.
162
APÊNDICE B
Empresa B – Fabricante
de Autopeças
Data das visitas:
- 30 de Março de 2006: entrevista com o diretor da fábrica e com o gerente de logística
- 08 de Novembro de 2006: visita ao chão de fábrica da empresa
- 11 de Abril de 2007: entrevista com o supervisor de logística.
Entrevistados:
- diretor da empresa (22 anos na empresa);
- gerente de TI (10 anos na empresa);
- engenheiro de produção (8 anos na empresa);
- supervisor de logística (16 anos na empresa).
Etapas da pesquisa de campo:
- primeira entrevista envolvendo direção e gerente de TI: (2 horas e 30 minutos);
- visita técnica ao processo produtivo: (3 horas);
- segunda entrevista com o supervisor de logística: (1 hora e 40 minutos).
Duração da pesquisa em campo: 7 horas e 10 minutos.
Instrumentos utilizados: protocolo de pesquisa, bloco de notas, caneta e gravador.
Local: nas instalações da empresa.
Motivo de seleção da empresa como estudo de caso: empresa apresenta as práticas do
Lean bem definidas desde sua fundação no Brasil.
163
Pontos Gerais Característicos
A empresa B surgiu em decorrência de um desmembramento da montadora Toyota no
Japão. No Brasil, a empresa se instalou em 1980 no estado do Paraná, possuindo como
principais clientes as montadoras Volkswagen, Toyota, Fiat, Ford e Honda. O quadro a
seguir mostra os aspectos gerais da empresa.
Aspecto Descrição
Área de atuação Autopeças.
Área construída 60 mil m².
Número total de funcionários Cerca de 1.400 funcionários,
Número de funcionários atuantes no PCP 8
Leiaute Organização por células de manufatura
organizadas em linha, focalizadas por famílias
de produtos. No total, são 8 células em linhas.
Número de modelos 15
Componentes e peças Mais de 5 mil itens entre comprados e
produzidos.
Volume de produção Cerca de 34 milhões de componentes/ano
Quadro B-1 – Aspectos Gerais da Empresa B.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
Maior fornecedora mundial da Toyota Motor Company, a empresa é pioneira no conceito de
TPM. No Brasil, desde sua instalação, a empresa trouxe a mesma cultura de sua matriz e
adotou as práticas TPS/Lean, disseminando entre todos os seus colaboradores por meio de
treinamentos contínuos.
Para manter e aprimorar essa cultura voltada para melhorias contínuas, a empresa possui
um grupo conhecido como Total Industrial Engineering (TIE), responsável por liderar
trabalhos e aperfeiçoar as práticas TPS no chão de fábrica. Nesse sentido, a equipe de PCP
tem se envolvido com o TIE e tem participado diretamente desses ciclos de Kaizens, com
resultados práticos revelados principalmente na diminuição de lead time e estoques de
segurança.
164
Com relação ao ambiente de produção, a empresa possui oito células de manufatura
organizadas em linhas. Por toda a área de fabricação observaram-se as práticas de controle
visual por meio de Andons para a sinalização de problemas, Kanbans e Heijunkas. No final
de cada célula há Heijunkas para nivelar a produção de cada modelo, com todas as
operações no chão de fábrica puxadas por Kanban. Informações adicionais são mostradas
por meio de painéis afixados espalhados pela fábrica, indicando os problemas acontecidos
em cada turno, como esses problemas foram resolvidos, dados do volume produzido e
refugos, índices de qualidade, avaliação de 5S, entre outros dados informativos.
Um ponto marcante na pesquisa de campo foi a linguagem usual dos entrevistados dentro
das práticas TPS. Uma das palavras mais citadas foi Kaizen. Há Kaizens no chão de fábrica,
nos projetos de produtos, com os fornecedores, entre outros. Outra palavra em destaque
utilizada foi gemba, ou seja, a atitude de ir ao chão de fábrica e ver os problemas
acontecendo. De acordo com o gerente de logística, “isso é uma prática do dia a dia do PCP
da empresa”.
A Estrutura e Infra-Estrutura do PCP.
a) Sistema computacional de apoio
Com relação ao sistema computacional, o TI da empresa B adotou um ERP comercial
brasileiro até meados de 1997, o ERP da DATASUL para a comunicação e integração
dos seus dados industriais. A partir de 1998, a empresa optou pela instalação de um
software específico para o PCP já adotado pela matriz no Japão, conhecido como
CIGMA (um sistema do tipo MRP). Todavia, diferentemente da matriz, um conjunto de
modificações foi realizado no software no sentido de adaptá-lo à realidade brasileira.
Essas modificações foram realizadas pela própria empresa no Brasil por meio do seu
departamento de TI. Já as modificações do ERP ficam mais a cargo da consultoria.
Relativo ao CIGMA, como é um software específico para a manufatura, a empresa
decidiu manter o ERP para comunicar seus dados industriais, atualizando a versão
liberada pelo provedor de software (versão conhecida como EMS) e realizando também
modificações no pacote. Dessa forma, um desafio encontrado pelo TI da empresa foi a
comunicação entre os dois sistemas para a integração das informações, como fora
relatado pelo gerente de logística, “a maior dificuldade da adaptação foi essa conexão
do ERP com o software de apoio ao PCP”. Essa dificuldade se deu em razão do ERP
165
ser instalado em módulos e entre eles o módulo voltado para as operações de
manufatura. Como a empresa utiliza um software específico para suas atividades de
PCP, houve a necessidade realizar o que a equipe de TI chama de espelhamento dos
dados entre esses dois sistemas. O benefício maior é a integração das informações de
todos os departamentos, disponibilizadas em uma mesma base de dados, facilitando a
comunicação dos dados industriais. De sorte que, atualmente, a equipe de TI é
responsável pelo ERP e pelas personalizações desse sistema, além das atualizações
de versão do software CIGMA.
A política de software da empresa é continuar com o CIGMA e com o EMS. De acordo
com o supervisor de logística “a empresa pretende continuar com o conceito CIGMA,
mantendo atualização das versões e realizando as adaptações, já que o software
atende as necessidades básicas da empresa”. Embora a não restrição de capacidade
por parte do software CIGMA seja tida como uma limitação para o PCP, a empresa opta
por outras melhorias relativas às atividades de PCP, não tendo como plano futuro a
substituição por um software de capacidade finita.
b) Sistema para o Plano Mestre de Produção
Para desenvolver o plano mestre, o PCP utiliza o software CIGMA como apoio
computacional, específico para as atividades de planejamento, programação e controle
da produção. No entanto, para comunicar os dados de PCP para os demais setores da
empresa, a equipe de TI trabalhou no sentido de integrar todos os sistemas
computacionais de gestão, ligando os dados do CIGMA ao ERP da empresa, conforme
já citado.
c) Sistema para a programação e controle da produção
O PCP também utiliza o software CIGMA para a programação da produção, com
funções específicas para o nivelamento da produção e impressão de Kanbans.
A escolha pelo CIGMA como software de apoio ao PCP trouxe uma série de vantagens
para a empresa como: a utilização da mesma ferramenta computacional selecionada
pela matriz; possibilidade de ser executado em um computador mais simples se
comparado com a capacidade computacional requisitada pela maioria dos sistemas
ERP; presença de uma equipe treinada de TI para lidar com alterações; além de
robustez, simplicidade e agilidade de execução.
166
Para o supervisor de logística, o CIGMA atende as funcionalidades básicas para a área
de manufatura da empresa. No entanto, ressaltou que uma das maiores dificuldades
em lidar com o software está na consideração de capacidade infinita. Sempre que o
plano de produção ultrapassa a capacidade diária da fábrica o operador de PCP precisa
alterar a programação, ajustando novas datas de entrega. Para a empresa, essa é
uma atividade usual, tanto que há um especialista para fazer esses ajustes após a
execução do CIGMA.
d) A estrutura organizacional da empresa
De um ponto de vista organizacional, como pode ser observado por meio da figura B-1,
a empresa B possui um setor de PCP que faz parte do grupo de logística, e que
juntamente com compras está sob responsabilidade da diretoria comercial.
Figura B-1 – Organograma simplificado da empresa B.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
O setor de PCP conta com um grupo de oito pessoas, com uma formação e experiência
predominante na área de produção e com a coordenação geral do supervisor de logística.
Esse grupo recebe treinamentos não somente na área de produção, mas também nas áreas
de compras, vendas e nos princípios de TPS. Para esses treinamentos contínuos, pessoas
do PCP são selecionadas para participar de workshops em conjunto com o departamento de
DIREÇÃO INDUSTRIAL
Diretoria
Comercial
Diretoria
Industrial
Diretoria
Controladoria
Engenharia
Gerência de TI
Produção
PCP/Logística
Compras
167
compras e vendas, para participar do TIE em encontros mensais e trabalhar diretamente
com os fornecedores. Segundo o supervisor:
o PCP está no chão de fábrica e atua em conjunto com o grupo TIE. O
pessoal de PCP também se envolve em trabalhos de redução de setup,
com melhorias na diminuição do lote de produção. O resultado disso na
prática é a possibilidade de executar o CIGMA mais vezes e manter um
plano próximo da realidade e com os dados sempre atualizados [...].
Todos
os dias o PCP está no chão de fábrica. Temos que estar cheirando as
peças.
A empresa possui também uma estrutura de TI ligada à direção industrial e que se
responsabiliza por todos os sistemas computacionais, incluindo o ERP e o software CIGMA.
Já o grupo TIE, responsável pelo Lean está vinculado à área de engenharia e produção,
sendo, portanto, respaldado pela diretoria industrial.
Processo do PCP
Com relação ao processo do PCP propriamente dito, a empresa B começa o planejamento
com a elaboração de um plano estratégico no final de cada ano e com um horizonte para os
próximos cinco anos. Nesse plano, são tomadas decisões de volume de produção por
modelos, capacidade produtiva, melhoria da produção, além de eliminação e/ou introdução
de novos modelos, servindo como base para a projeção de orçamento da empresa e
definição de recursos dentro do período de planejamento considerado.
A reunião que discute esse plano estratégico envolve, além da diretoria, as gerências de
marketing, vendas, logística, PCP e produção. Para isso, a empresa toma como base os
pedidos enviados pelas montadoras clientes, constando o volume de produção anual. É com
base nessa demanda, que a diretoria da empresa faz uma projeção de produção para o ano
seguinte e uma projeção de vendas para os anos restantes dentro do horizonte de
planejamento macro.
Com o consenso da demanda para o ano seguinte, o plano de vendas e operações é
inserido no ERP da empresa que, pelo espelhamento, é copiado para o CIGMA, planejando
o ano seguinte. Esse plano é nivelado por meio dos algoritmos computacionais e reavaliado
mensalmente por meio da Reunião de Definição do Plano Mensal (RDPM) que consolida o
plano mestre, envolvendo a mesma equipe que consolidou o plano anual de produção.
168
a) O Plano Mestre de Produção
De acordo com os procedimentos atuais da empresa, a RDPM que consolida o plano
mestre de produção acontece sempre na terceira semana de cada mês com um horizonte
de planejamento de sete meses. Esse plano mestre tem como dado principal de entrada
os dados da produção anual estabelecidos no plano estratégico. No entanto, devido às
mudanças de pedidos e outras situações de chão de fábrica, o plano mestre é atualizado
todos os dias e executado a cada semana, dando a RDPM o papel mais importante de
acompanhamento do plano.
Também mensalmente, a empresa avalia as metas de estoques de segurança para cada
cliente a fim de equilibrar a produção e manter linear o funcionamento das células.
Especificamente para uma montadora genuinamente Lean, o estoque de segurança é
mantido mais por questão de atrasos de transporte do que propriamente uma alteração
de pedido da montadora. Conforme comentado pelo engenheiro de produção durante a
visita técnica, “entre todas as demandas que chegam à empresa, as da montadora [se
referindo à montadora genuinamente Lean são fixadas anualmente, apresentando certa
constância nos pedidos realizados”. Para esse caso os estoques em processo não
passam de quatro horas, podendo chegar a duas horas para determinados componentes.
Além disso, os estoques de produtos finais não passam de um dia e meio.
Já para as outras montadoras clientes, essa realidade é um pouco diferente, com a
empresa tendo que se ajustar às alterações de pedidos quase que diariamente, conforme
o supervisor de logística. De sorte que, conforme o engenheiro de produção, a empresa
mantém um estoque maior para determinados tipos de produtos. Assim, o estoque em
processo pode atingir um turno ou um dia de produção e para produtos finais, o estoque
médio pode variar de três a quatro dias a fim de atender esses clientes com retiradas
mais sazonais.
b) A Programação da Produção
Preparado o plano mestre, passa-se para a fase da programação dos componentes e
matérias-primas. Para essa atividade, a empresa adota o seguinte procedimento em cada
semana:
• no primeiro dia da semana, as demandas dos clientes são analisadas para a semana
seguinte, colocando os pedidos firmes, os cancelamentos, com ajustes da demanda
em razão das necessidades. Após a demanda ser analisada, os dados são
inseridos/atualizados no CIGMA, e por conseqüência no ERP (EMS);
169
• no segundo dia, os números levantados (demanda) são transformados em um plano
de produção, com análise, sobretudo, de estoques em processo e estoque de
segurança. Executa-se o CIGMA para gerar um plano mestre nivelado de produção
em quantidade e mix. Segundo o supervisor de logística, mais da metade do tempo
aqui é para encaixar a produção necessária à capacidade produtiva. Com isso, o
PCP faz os últimos ajustes para balancear a produção;
• no terceiro dia, como o CIGMA já mantém os cadastros dos produtos (BOM) e todos
os parâmetros necessários, executa-se o software (‘explosão’ da BOM) com base no
plano mestre ajustado no dia anterior com o objetivo de gerar as necessidades de
matérias-primas de produtos importados, dentro de um horizonte de planejamento de
sete meses;
• no quarto dia, executa-se novamente o CIGMA para gerar as necessidades de
matérias-primas de fornecedores nacionais;
• por fim, no último dia da semana, há a liberação de ordens de compra para todos os
fornecedores.
A explicação de executar o CIGMA duas vezes por semana, uma para gerar pedidos para
importados e outra para gerar pedidos para fornecedores nacionais é que se ocorrer uma
variação de demanda entre esses dois dias a empresa ainda consegue programar a
produção de forma mais próxima possível das necessidades reais. Com isso, a semana
seguinte fica programada e o ciclo se repete, sempre atualizando os dados até a próxima
RDPM na terceira semana de cada mês.
O cronograma de produção que é gerado pelo CIGMA é impresso diariamente na forma
de Kanbans e enviado para o final de cada célula, um dia antes de executar o plano na
produção. Esses Kanbans são nivelados nos Heijunkas no final de cada célula
programando toda peça todo o dia. O conceito de ordens de produção não é utilizado
entre os colaboradores da empresa, tanto no chão de fábrica quanto no PCP. O termo
apareceu em uma única vez na entrevista com o supervisor de logística ao explicar que o
termo não é utilizado e nem sequer conhecido. O motivo da não utilização desse conceito
é que a empresa utiliza Kanbans para todo o controle de chão de fábrica, envolvendo
todos os componentes produzidos.
Muito embora esse conceito de ordens de produção não seja comumente utilizado entre
os colaboradores, elas são geradas internamente pelo software de apoio, pois após a
confirmação do que foi produzido no dia por meio de relatórios impressos, essas
170
informações são inseridas no software CIGMA que executa a baixa automática dos
registros de estoques por meio da técnica de backflushing. Essa atividade é realizada
diariamente para manter os registros do CIGMA atualizados e, por sua vez, atualizar os
dados do ERP da empresa. A figura B-2 mostra a organização das atividades de PCP da
empresa B.
Figura B-2 – Planejamento e Programação da Produção na empresa B.
Fonte: do autor (2007).
Com a produção nivelada e puxada por Kanban, a empresa mantém tamanhos de lotes
de produção para uma hora, duas horas, um turno ou um dia de produção, dependendo
do modelo e do cliente atendido. Mesmo com o cálculo diário de Kanbans, cada operador
já conhece a sua carga de trabalho prevista para cada mês em razão do que foi definido
previamente pelo plano mestre. Já a coleta de dados é realizada de forma manual por
Espelhamento dos
dados
Plano Mestre e MRP
(CIGMA)
Kanbans nivelados pelos
Heijunkas
Pedidos de Compra
Operação final
Operação antecedente
Kanbans impressos
ERP - EMS
Kanban
171
meio de relatórios impressos do que foi produzido no final de cada turno de produção,
alimentando as aplicações ERP/CIGMA.
Para os lotes de compra, o tamanho mínimo é de um dia de produção e de um mês para
componentes de baixo valor agregado, com toda a parte logística já negociada com o
fornecedor (contrato em longo prazo). Se uma mudança de pedido acontecer durante um
dia, as mudanças são realizadas na seqüência de programação dos Kanbans, com a
inserção dessas alterações no CIGMA apenas no final do dia. Após, executa-se o
software apenas para registro automático dos estoques, conforme destacado.
Com a busca de um trabalho padronizado, a empresa B nivela seu plano de produção
com responsabilidade direta da equipe de PCP. A empresa produz diariamente todos os
modelos para cada linha de produto (toda peça todo dia), apoiada pelo grupo TIE que
realiza constantes Kaizens para diminuir os setups das máquinas. O nivelamento da
produção é realizado em duas etapas: primeiramente por meio dos algoritmos do CIGMA.
Porém, dada à condição de não restrição de capacidade por parte do software,
alterações da programação por parte do PCP podem acontecer a fim de encaixar a
produção de acordo com a capacidade produtiva. O segundo nivelamento é efetuado no
quadro de Kanbans de produção (Heijunka), de forma visual, intercalando diferentes
modelos a produzir e com observação das prioridades de produção. Essa segunda forma
de nivelamento da produção acontece diariamente, dando mais dinamicidade e
uniformidade ao chão de fábrica, conforme observou o supervisor de logística. Com base
nos pedidos colocados nos Heijunkas, a produção é puxada conforme o intervalo de
tempo estabelecido para cada célula.
Esse princípio de nivelamento é mais ajustável para alguns clientes. Para outros, dadas
às incertezas dos pedidos, a empresa B procura proteger a produção com estoques
maiores, a fim de manter a produção em níveis mais estáveis possíveis, conforme
apontado. Conforme observa o engenheiro de produção da empresa, “essa variação de
demanda provocada pelas incertezas dos clientes se constitui a principal dificuldade da
empresa nos dias atuais”, resposta dada quando indagado sobre qual o principal
problema do PCP atualmente. Essa mesma resposta foi dada pelo supervisor de logística
e pelo gerente de TI, mostrando uma forte evidência do fato.
Para acompanhar o desempenho das atividades diárias, o PCP possui também diversos
índices. O mais importante deles é o de atendimento ao cliente no prazo, quantidade e
qualidade corretos. Em 2006 esse índice atingiu 99.9% de atendimento. O PCP também
mede o desempenho dos fornecedores na entrega da matéria-prima por prazo, qualidade
172
e quantidade. Esse índice em 2006 foi de 93%. Para acompanhar a produção, é utilizado
o índice de atendimento aos pedidos de produção em termos de modelo, quantidade e
data, estando esse índice por volta de 93%.
Um dos principais esforços da empresa no sentido de melhorar suas atividades de
produção e como conseqüência as atividades de PCP é relativo à tentativa de reduzir as
flutuações das demandas vindas dos clientes para melhorar o nivelamento da produção.
De acordo com o supervisor:
o trabalho que está sendo feito é um acordo com os clientes para
estabelecer percentuais de variação para melhorar os níveis de estoques. A
abordagem é mostrar os prejuízos que isso [variação] gera. Quanto menor a
variação, menos recurso é utilizado para controlar, significando uma
redução de custos comerciais.
Além do trabalho com os clientes, o PCP também trabalha com os fornecedores com o
mesmo princípio de enxergar as vantagens do nivelamento da produção. Para esses
fins, a empresa promove workshops de forma contínua, mostra o ritmo da sua produção e
os benefícios atingidos para todos os envolvidos na cadeia de fornecimentos.
Pontos Relevantes do Caso Estudado:
- o plano mestre de produção é editado no software CIGMA (MRP) que espelha seus
dados no ERP EMS, comunicando-os para toda a empresa;
- para programar a produção, o PCP utiliza o software CIGMA, executado duas vezes por
semana para gerar os Kanbans, obedecendo critérios de nivelamento da produção;
- os Kanbans são impressos diariamente e são nivelados novamente em Heijunkas no
final de cada célula;
- a produção é integralmente puxada por Kanbans;
- a empresa mantém uma programação diária por mix de modelos e em pequenos lotes
com a regra cada peça cada dia;
- a produção é sincronizada de acordo com o tempo takt de cada célula;
- a equipe de PCP é treinada em práticas do Lean e se envolve com o chão de fábrica e
em ciclos de Kaizens por meio do grupo TIE. Esse grupo se reúne, em média, uma vez
173
por mês para estabelecimento de novos Kaizens e acompanhamento dos que estão
sendo executados;
- um dos principais Kaizens está sendo realizado junto aos clientes da empresa para
nivelar a demanda em toda a cadeia;
- frase de destaque nas entrevistas: “[...] todos os dias o PCP está no chão de fábrica.
Temos que estar cheirando as peças”. Essa frase foi dita pelo supervisor de logística no
momento que se comentava sobre o controle da produção no chão de fábrica.
174
APÊNDICE C
Empresa C – Fabricante de
Autopeças
Data da visita: 23 de Maio de 2006.
Entrevistados:
coordenador de PCP (16 anos na empresa);
gerente de Operações Lean corporativo (20 anos na empresa).
Etapas da pesquisa de campo:
entrevista com o gerente de Operações Lean na parte da manhã (2 horas);
visita técnica ao processo produtivo (1 hora);
entrevista com o coordenador de PCP na parte da tarde (2 horas).
Duração da pesquisa de campo: 5 horas.
Instrumentos utilizados: protocolo de pesquisa, bloco de notas e caneta.
Local: nas instalações da empresa.
Motivo de seleção da empresa como estudo de caso: empresa com um histórico de
práticas do Lean marcante.
Pontos Gerais Característicos
A empresa C atua no setor de autopeças e é uma das fornecedoras líderes na tecnologia
para transmissão, chassis e motores para veículos. Com matriz nos EUA, a empresa possui
unidades no Brasil, Argentina, Uruguai, Colômbia e Venezuela, totalizando mais de oito mil
empregados somente na América do Sul. Há dezessete unidades no Brasil com cerca de
4.200 empregados. Entre essas unidades está a fábrica no estado do Rio Grande do Sul
175
fundada em 1947, com uma área construída atual de 52.700 m². Nessa fábrica há cinco
negócios, entre eles o negócio voltado para sistemas de transmissão, em que os princípios
do Lean estão mais desenvolvidos, sendo selecionada para a pesquisa. Por todo o texto a
seguir essa unidade fabril será referenciada pelo nome empresa C. O quadro C-1 a seguir
mostra os aspectos gerais da empresa.
Aspecto Descrição
Áreas de atuação Autopeças.
Área construída 17 mil m².
Número total de funcionários Cerca de 600 funcionários
Número de funcionários atuantes no
PCP
10
Leiaute
Organização por células de manufatura, focalizadas
em famílias de peças. No total, são 40 células de
fabricação.
Número de modelos Não informado
Componentes e peças Não informado
Volume de produção Informação confidencial
Quadro C-1 – Aspectos Gerais da Empresa C.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
Com relação ao ambiente de produção, a empresa C possui quarenta células de
manufatura, produzindo peças diretamente para os clientes externos e outras sendo
fornecedoras para células da mesma unidade. A movimentação de materiais entre as
células e entre células e almoxarifado se dá por meio de transportadores guiados por
operadores. Dentro das células, a movimentação se dá geralmente por esteiras, conectando
os postos de trabalho. Há células organizadas em forma de U e em linha, sendo
responsável por produzir determinados modelos.
No entanto, essa organização de leiaute por células veio apenas após o início das práticas
do Lean. O gerente de operações Lean relatou que tudo começou no início da década de
1980 com as primeiras articulações e, posteriormente, com mais ênfase com um grupo de
colaboradores treinado em TPS na Toyota do Japão em 1995. Nessa mesma década,
iniciaram-se as atividades de TQM e o projeto 90, projeto com os objetivos de inventário
zero e excelência em manufatura e design.
176
Entre os anos de 2000 e 2006 foram dados os primeiros passos reais na direção do Lean
Manufacturing, com a prática seis sigmas, início das atividades de Kaizens em 2003, mesmo
com características pontuais e ainda não bem estruturadas, vários treinamentos realizados,
entre outros eventos.
Em 2004, aconteceu um evento importante do Lean que foi o desdobramento de estratégias
em identificação e priorização de fluxo de valor para posterior melhoria dos processos da
empresa por meio do mapeamento do fluxo de valor. Isso permitiu realizar ciclos de Kaizens
de forma mais estruturada e não apenas pontuais, consubstanciando melhorias em todos os
processos produtivos, entre eles, a reorganização do leiaute em células de manufatura,
conforme apontado.
Nesse ponto, a reorganização do leiaute deixando de ser funcional para se transformar em
leiaute celular, contribuiu fundamentalmente para a redução de emissão de papéis no chão
de fábrica, conforme o gerente de operações Lean:
Todas as células de manufatura foram redesenhadas para receberem
ordens até o estágio final de cada uma. Existe a idéia dos Kanbans para
conectá-las, mas isto é um processo que está sendo compreendido agora e
que está sendo implementado gradualmente.
Em 2005, com o uso sistemático e treinamentos, houve um maior entendimento do
mapeamento do fluxo de valor, que se estabeleceu na cultura da empresas de tal modo que
passou a ser entendido como elemento de melhoria. Houve também a preparação dos
recursos humanos para o funcionamento de células semi-autônomas. Nessa linha, para criar
novos desafios, a empresa criou um prêmio para os melhores Kaizens realizados, com os
resultados mostrados em painéis espalhados pela empresa e com a identificação do grupo
responsável por cada Kaizen.
Por fim, em 2006, a empresa elaborou o projeto de célula piloto para implantar as primeiras
práticas do Lean por completo. A célula piloto apresenta seis máquinas com quatro
colaboradores, produzindo oito famílias de peças e com a capacidade de produção de 2.200
peças diárias, sendo escolhida para implantar as técnicas do Lean pelo fato que sempre
apresentava grandes problemas de atraso, excesso de estoque e falta de confiabilidade, e
onde os resultados mais rápidos e de maior impacto poderiam ser alcançados para
proporcionar motivação para o resto da empresa. Em relação à célula piloto, o gerente
comentou:
Nosso foco neste projeto era o de atender uma demanda, primeiramente
parecendo impossível. Produzíamos 1.156 peças por dia e precisávamos de
2.100. Foi por meio de 5 ações de melhorias:
177
1. kaizen para redução de setup;
2. kaizen do novo leiaute;
3. redução de downtime da brochadeira;
4. andon;
5. sistema visual do setup.
Resultados adicionais: alta motivação do grupo, melhoria da qualidade,
redução do inventário em processo, estabelecimento de um ritmo de
produção visível.
Percebeu-se, durante a visita em campo, com relação à célula piloto uma preocupação dos
operadores com os seus próprios resultados, sempre observando o rendimento de toda a
célula por meio do Andon. Na contribuição do gerente de operações Lean, “o Andon
melhorou o comprometimento do pessoal”, e ainda “uma pessoa sem controle visual não
sabe seu velocímetro”. Dessa forma, o plano é fazer que as práticas da célula piloto sejam,
aos poucos, incluídas nas outras células da fábrica. Nesse caso específico da célula piloto,
o PCP é um informante do volume de produção e do tempo takt, de acordo com a demanda
estabelecida, sendo toda a produção puxada por Kanban.
Esse projeto piloto teve um tempo de instalação e treinamentos iniciais por um período de
aproximadamente um ano e meio, atingindo a produção desejada. Nessa célula foi
implantada a gestão visual e os princípios de nivelamento da produção. Para as demais
células, na observação do gerente:
nem todas as células possuem práticas Lean. Esse é um projeto em
andamento onde há um percentual de 10% da fábrica com essas
características completas já implementadas [...]. Nos 90% restantes,
algumas práticas Lean já estão instaladas e evoluindo, como treinamentos,
setup rápido, TPM, entre outras.
A Estrutura e Infra-Estrutura do PCP
a) Sistema computacional de apoio
O sistema de informação industrial está representado pelo ERP desenvolvido por uma
equipe interna de TI e servindo todas as empresas do grupo na América do Sul.
Inicialmente, a empresa utilizava o sistema COPICS da IBM para suas atividades de
gerenciamento da produção, integração e comunicação das informações. Para atender
as necessidades específicas da empresa, diversas adaptações no software eram
realizadas, de sorte que se constituiu uma equipe formada por membros do TI, PCP e
pelo fornecedor do software, o que levou à qualificação interna de profissionais no
desenvolvimento de aplicativos.
178
A qualificação obtida pelos membros do TI permitiu com que a empresa desenvolvesse
seu próprio sistema ERP por volta de 1997. Os principais motivos que levaram a esse
desenvolvimento foram: as necessidades contínuas de adaptações do COPICS; a
necessidade de redução de custos dessas adaptações feitas pela consultoria; a presença
de uma equipe interna qualificada e a proximidade do bug do milênio. A partir de então,
esse novo sistema tornou-se corporativo, servindo como banco de dados central para
todas as unidades da América do Sul. Entre os principais módulos desse sistema ERP
para o PCP estão: a lista de materiais, atendimento de pedidos de clientes, controle de
inventário, roteiros de fabricação, faturamento e compras, além de toda a parte
financeira, recursos humanos, plano mestre de produção, entre outras.
Além de manter o plano global de vendas e operações para as empresas do grupo na
América do Sul, o ERP permitiu a comunicação com todas as demais empresas do grupo
espalhadas pelo mundo. Essa integração deu à empresa a agilidade no processo de
tomada de decisão, já que a unidade fabril pesquisada é também fornecedora para outras
unidades da mesma corporação.
b) Sistema para o Plano Mestre de Produção
A empresa utilizava inicialmente o sistema COPICS para desenvolver seu plano mestre
de produção. Mas com a troca de sistema, conforme colocado anteriormente, o plano
mestre passou a ser desenvolvido em uma solução corporativa (ERP desenvolvido in-
house) integrando todas as unidades de negócio da América do Sul. Todavia, mesmo
mantendo um plano de produção para as demais unidades, a empresa desagrega esse
plano para gerar o plano mestre de produção para cada unidade fabril. Para o caso
estudado, a mesma plataforma computacional central do TI é utilizada para desenvolver o
plano mestre de produção.
c) Sistema para a programação e controle da produção
Durante o desenvolvimento do novo ERP a empresa viu a oportunidade de alterar seu
sistema de apoio às atividades de PCP. Foi aí que se decidiu remover o MRP tradicional
e utilizar um software do tipo APS. A empresa vinha acumulando estoques excessivos e
problemas de falta de capacidade produtiva, resultando em longos atrasos na entrega
dos pedidos. Assim, a empresa comprou um sistema comercial do tipo APS denominado
Network Production Scheduler (NPS), com adaptações feitas apenas para realizar trocas
de informações com o ERP da empresa.
179
O NPS é executado localmente em um computador do PCP e acessa os dados do ERP
(estoques, lista de materiais, pedidos e todos os parâmetros) para gerar uma seqüência
de ordens de produção e compra, com a indicação de cenários de produção e análise de
capacidade, “é uma espécie de fotografia do momento”, comentou o coordenador de
PCP.
O software NPS tem trazido benefícios para a empresa, principalmente pelo fato de lidar
com a capacidade dos processos produtivos. Executado de forma rápida e simples, na
visão do coordenador de PCP, o software é uma melhoria do antigo MRP, e como tal,
não tem implicações ou restrições quanto ao seu desempenho nas atividades de PCP
nos dias atuais. E mesmo ainda enviando ordens de produção para centros de trabalho, a
utilização do software para realizar cálculo de capacidade é tida com um das grandes
melhorias nos últimos anos com relação ao modus operandi do PCP. Sistema de fácil
utilização, visualização gráfica, conexão com o ERP corporativo, resposta rápida, são os
principais atributos do software apresentado.
Com a última atualização realizada em 2006 a fim de manter a assistência técnica por
parte do fornecedor, a tendência do PCP em relação à política de software ainda está em
estudo (informação confidencial), mas em entrelinhas, o gerente comentou que a idéia é
a utilização de mecanismos visuais para realizar o nivelamento da produção como o
Heijunka. Porém, há unanimidade na questão de que a empresa já possui recursos
computacionais suficientes para suas atividades de PCP, ficando a operacionalização do
NPS mais sob a responsabilidade do próprio PCP e o ERP sob responsabilidade do
departamento de TI da empresa.
Portanto, quando o gerente de operações Lean foi questionado sobre as práticas
computacionais e o futuro dessas práticas nas atividades de planejamento e controle da
produção.
Existe certa discussão sobre o futuro na questão da substituição do NPS
pelos Kanbans e Caixas Heijunkas. Um software contra um processo mais
manual. Não temos certeza ainda sobre esta questão, mas estamos levando
em consideração a particularidade de cada tipo de negócio nesta decisão.
Estamos levando em consideração a variedade de produtos, a variabilidade
de sua demanda, a quantidade de linhas de produto a serem programadas
e principalmente como faríamos o gerenciamento disto tudo. Estamos
levando em consideração também o avanço tecnológico e a redução dos
custos da área de TI que estão e estarão mais ainda nos facilitando este
gerenciamento, inclusive a distância
.
180
d) A estrutura organizacional da empresa
De um ponto de vista organizacional, a empresa C possui um departamento de PCP com
um contigente de dez pessoas, sob coordenação de um coordenador geral. A formação
predominante da equipe de PCP está na área de produção, sendo todos coordenadores
distribuídos por fluxo de valor. Assim, cada membro do PCP recebe treinamentos em
“Kanban, produção puxada, nivelamento da produção, sistema Toyota de Produção e
NPS”, conforme colocado pelo gerente de operações Lean.
O organograma simplificado da empresa C é ilustrado na figura C-1, com a TI
corporativa. Com as experiências adquiridas e os sucessos obtidos, formou-se também
uma equipe voltada para os princípios do Lean corporativo. Já o PCP, específico para
cada unidade fabril, está vinculado à direção industrial local. Dentro da empresa C
também há uma equipe de TI responsável por toda a estrutura e infra-estrutura
computacional, e dando apoio ao TI corporativo.
Figura C-1 – Organograma simplificado da empresa C.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
Processo do PCP
A empresa C desenvolve seu planejamento anual com uma visão macro de três anos e com
revisão de três em três meses, sempre com uma visão mais detalhada de um ano à frente,
Direção Industrial
Planta 1
Engenharia
Gerência de
Compras
PCP
Gerência de
Produção
Direção Industrial
Planta (...)
DIREÇÃO
CORPORATIVA
TI
Corporativo
Lean
Corporativo
181
com a identificação de um cenário para as atividades operacionais e mais investimentos
necessários dentro dos horizontes estabelecidos. Participam dessa reunião trimestral, o
plant manager, o gerente de produção, o gerente de vendas corporativo, o gerente de
finanças e o coordenador de PCP. Esse cenário também já considera questões de
capacidade de produção de forma agregada.
Esse plano analisado trimestralmente é a entrada principal para o plano mestre de
produção, consistindo na primeira etapa de planejamento da produção em médio prazo. A
segunda etapa se dá por meio a aplicação do NPS para gerar as ordens de produção para o
chão de fábrica.
a) O Plano Mestre de Produção
O plano mestre de produção é preparado trimestralmente e contempla vários modelos a
fim de atender o plano de vendas estabelecido e requisitos de distribuição. Esse plano é
ajustado todas as semanas e editado no ERP para refletir as limitações de capacidade de
produção e outras situações de mudança, ficando a reunião trimestral como um ponto de
acompanhamento do plano mestre. Esse plano contempla um horizonte de planejamento
de seis meses em intervalos semanais de programação. Com o plano em mãos, as
gerências de produção, PCP e vendas podem verificar quando cada modelo de produto
será necessário durante o horizonte de planejamento especificado. No entanto, para
detalhar o planejamento, essas gerências aguardam pelo relatório de produção gerado
pelo sistema do tipo APS que gera as necessidades líquidas do plano mestre de
produção.
b) A Programação da Produção
Com o plano mestre estabelecido, o PCP utiliza o software NPS para gerar a
programação da produção para todas as peças e componentes. O software NPS é
executado duas vezes por semana (atualmente nas terças e quintas-feiras) para
contemplar as mudanças do mix de produção e ocorrências não previstas como quebra
de máquinas, falta de matéria-prima, etc., congelando a produção para os dias
subseqüentes. Para cada execução, o NPS acessa os dados do plano mestre e gera uma
seqüência de produção com datas de início e fim para cada ordem (mecanismo de
‘explosão’ da BOM) a fim de cobrir todas as demandas, sempre observando tamanhos de
lotes fixos. O software possui recursos gráficos que permitem ao operador visualizar
todas as ordens programadas e os possíveis problemas como os atrasos nos pedidos.
182
O resultado da execução do NPS é um conjunto de ordens de produção liberadas para
todas as células de trabalho. Quando o PCP imprime a programação da produção, essas
ordens são entregues aos Team Leaders
20
de cada grupo de células, ficando esses
responsáveis pelo acompanhamento da produção, em conjunto com um técnico
responsável de cada célula de trabalho. Para células operadas por Kanban, as ordens
de produção são entregues pelos Team Leaders apenas nas estações finais. Nas demais
células, os Team Leaders passam essas ordens para os técnicos de cada célula, que por
sua vez entregam para cada operador das máquinas. Porém, o plano de produção é da
célula, ou seja, o NPS gera um plano de produção para a célula não para cada máquina.
Sempre que uma ordem é processada, considera-se um lead time de segurança de um
turno, ou seja, 7 horas e 32 minutos, para evitar qualquer falta de material na produção.
O estoque acumulado derivado desse lead time de segurança não foi revelado.
Quando as ordens de produção são liberadas para o chão de fábrica, de acordo com a
política da empresa, alterações não podem ser mais realizadas, mesmo que os clientes
as cancelem ou alterem os pedidos. Para essa situação, a seqüência da produção é
mantida, conservando os pedidos inalterados. Isso evita trazer turbulência para dentro da
fábrica, conforme relatou o coordenador de PCP.
Para a movimentação de componentes e peças entre as estações e entre células, há
aplicações de Kanban e também de ordens de produção. Para a movimentação desses
materiais pela fábrica, há a figura do spider man, um operador de logística que,
conhecendo a programação de forma antecipada, executa o transporte dos materiais,
retirando-os dos armazéns e entregando-os na entrada de cada célula de produção,
conforme a ordem emitida. Há desenhos no chão de fábrica característico do spider man
que posiciona onde as peças devem ser colocadas. A remoção dos materiais para as
máquinas fica sob responsabilidade do técnico de cada célula. O spider man também é
responsável por remover o produto acabado no final da célula para o almoxarifado ou
para outra célula, de acordo com o roteiro de produção que possui nas mãos, gerado
pelo NPS.
Para acompanhar as operações no chão de fábrica, os Team Leaders ficam como
responsáveis por repassar as informações para o PCP via formulário impresso que são
inseridas no ERP no final de cada dia, atualizando os registros de estoques e os dados
20
Os Team Leaders são pessoas responsáveis por um grupo de células. Eles atuam no sentido de
resolver os problemas do dia a dia, acompanham a produção, entregam o plano de produção, se
encarregam de realizar os apontamentos, entre outras atividades. Também são chamados de
facilitadores.
183
de produção. Para acompanhar o desempenho semanal, o PCP utiliza o tamanho e giro
de estoques como índice de medida, não sendo reveladas por serem consideradas
informações confidenciais da empresa.
É também por meio dos algoritmos do NPS que o processo de nivelamento da produção
é realizado, mas a empresa já discute a implantação de Heijunkas para as células de
produção. Conforme o gerente de operações Lean:
O nivelamento da produção é algo que está acontecendo naturalmente com
a mudança da cultura de manufatura. Ainda há lugares com setups muito
alto e que dificultam essa iniciativa. Porém, em outros onde os setups já
foram drasticamente atacados já se mostram receptivos à implementação
desta técnica e, por isso, a mesma já se encontra nos planos de ações
futuros. O pessoal já fala em caixa heijunka que é o instrumento para
materializar este conceito. Esta ferramenta já está sendo usada para
programar por turno e hora os próprios presets dos setups.
Especificamente na célula piloto, as informações são veiculadas por meio do Andon que
é alimentado pelo PCP por meio de ordens de produção enviadas para o final da célula,
com a indicação do plano de produção diário e com o acompanhamento do tempo takt.
Todavia, as informações contidas neste painel não são realimentadas ao software de
PCP e nem ao ERP, sendo um plano futuro da empresa.
Na troca do mix de produção, o facilitador e o técnico das células realizam todos os
preparativos, enviando as informações para o spider man sobre o novo tipo de peça a ser
produzido e a data em questão. Um kanban de preset mostra as próximas ferramentas
que serão utilizadas e as ferramentas que já foram usadas, com redução substancial do
tempo de setup. Com isso, os operadores ficam apenas responsáveis pela produção, não
se preocupando com movimentação de materiais e nem com a busca pelas ferramentas
apropriadas.
Com a mudança de leiaute, a programação passou a ser feita célula a célula, muito
embora o NPS considere a capacidade de cada máquina para gerar a programação da
produção. Esses processos de rearranjo do chão de fábrica continuam por meio de
aplicações de VSM, com os resultados atualizados mostrados em painéis espalhados
pela fábrica.
Primeiramente se trabalhou na decomposição da estratégia fim de
identificarmos os focos dos trabalhos. Após investimos em entender a parte
conceitual com a implementação da parte técnica (teste São Tomé) e isto
não foi necessariamente planejado, foi intuição. ‘Após, exploramos o
comportamental (desenvolvendo mais a liderança e as equipes semi-
autônomas)’. Agora estamos preocupados em atingir a área de compras e
as administrativas, usando o que aprendemos na área industrial
.
184
Já para os pedidos de compra, os contratos com fornecedores são de longo prazo. O
departamento de compra só conversa com os fornecedores quando há desconto ou
reajuste de preços, sendo que o contato do PCP com os fornecedores é somente de
programação e controle de recebimento de peças, utilizando o ERP e o NPS como apoio
para essa atividade. Os tamanhos dos lotes de compra são definidos pela equipe de PCP
e produção, geralmente envolvendo regras que consideram os tempos de setup,
estoques requeridos, entre outros fatores. A figura C-2 mostra a programação da
produção simplificada para a empresa.
Figura C-2 – Programação da Produção da empresa C.
Fonte: dados da pesquisa (2007)
Pontos Relevantes do Caso Estudado:
- as primeiras articulações em Lean começaram ainda na década de 1980 e o TQM na
década de 1990;
Plano Mestre de
Produção
Sistema do tipo APS
ERP
Ordens de produção
para células sem
Kanban
Pedidos de Compra
M1
M2
M3
Ordens de produção
para células com
Kanban
M1
M2
M3
Kanban
Kanban
185
- antes das iniciativas do Lean, a empresa possuía um leiaute funcional, com o MRP
programando cada centro de trabalho;
- com o desenvolvimento da solução ERP em 1997 e das modificações de leiaute, a
empresa removeu o MRP tradicional e passou a utilizar um sistema do tipo APS para
suas atividades de PCP;
- o plano mestre de produção da empresa é editado no ERP da empresa e a geração de
ordens de produção com análise de capacidade acontece no software APS;
- as ordens geradas pelo PCP são distribuídas pelos Team Leaders para cada célula.
Para células com Kanban, as ordens são entregues na estação de trabalho final, mas
para células sem Kanban, as ordens são entregues individualmente para cada operador;
- a empresa tem um histórico de práticas do Lean, com os primeiros testes completos e
realizados em uma célula piloto;
- para a célula piloto o PCP é um informante do volume de produção e do tempo takt, com
base na demanda estabelecida. Todo o controle da produção é puxado por Kanban e a
informação é veiculada por meio do Andon.
- a empresa mantém uma política de treinamento definida, envolvendo todos os
colaboradores, principalmente para a criação de líderes;
- o nivelamento da produção vem por meio dos algoritmos do APS, mas a empresa já
estuda a viabilidade de Heijunkas. Todavia, há lugares na fábrica com setups altos que
dificultam essa iniciativa;
- com o uso sistemático e treinamentos, houve um maior entendimento do mapeamento
de fluxo de valor, que se estabeleceu na cultura da empresas de tal modo que passou a
ser entendido como elemento de melhoria;
- frase destaque nas entrevistas: gerente de Operações Lean corporativo:
primeiramente se trabalhou na decomposição da estratégia fim de
identificarmos os focos dos trabalhos. Após investimos em entender a parte
conceitual com a implementação da parte técnica (teste São Tomé) e isto
não foi necessariamente planejado, foi intuição. ‘Após, exploramos o
comportamental (desenvolvendo mais a liderança e as equipes semi-
autônomas).
Essa frase foi exposta quando o gerente foi indagado sobre o processo de evolução do Lean
na empresa.
186
APÊNDICE D
Empresa D
Fabricante na área
metal-mecânica
Data das visitas: 02 de Fevereiro de 2006 e 05 de Abril de 2007.
Entrevistados:
coordenador de Vendas e Operações (10 anos de empresa);
consultor de Manufatura (15 anos de empresa);
colaborador da equipe de Planejamento Mestre da Produção (29 anos de empresa).
Etapas da pesquisa de campo:
primeira visita: 1 hora e 10 minutos.
segunda visita: 1 hora. O que motivou as duas entrevistas em datas distantes foi a
evolução e formatação da pesquisa. Dados da primeira entrevista foram utilizados, mas
complementados com informações da segunda entrevista.
Duração da pesquisa de campo: 2 horas e 10 minutos.
Instrumentos utilizados: protocolo de pesquisa, gravador, bloco de notas e caneta.
Local: nas instalações da empresa.
Motivo de seleção da empresa como estudo de caso: conhecimento dos processos de
manufatura da empresa por parte dos pesquisadores; empresa com grande
desenvolvimento tecnológico e já com iniciativas do Lean.
187
Pontos Gerais Característicos
A empresa D atua no ramo metal-mecânico na linha de motores para refrigeração. Fundada
em 1973, a matriz está localizada em Santa Catarina e com fábricas também nos EUA,
Europa e Ásia, em um total de seis unidades. No Brasil, a matriz possui duas unidades
fabris com cerca de 5.400 funcionários e um volume de produção girando ao redor de 17
milhões de unidades por ano.
Das duas unidades de produção da matriz, a mais recente data de 1994, introduzindo o
conceito de manufatura integrada por computador, envolvendo desde um sistema de
comunicação e coletada de dados no chão de fábrica do tipo MES até um software ERP
corporativo integrando todas as fábricas. E é essa unidade fabril que foi selecionada para o
estudo de caso em questão, e ao longo da descrição do caso o termo empresa se referirá
apenas a essa unidade. O quadro a seguir mostra os aspectos gerais da empresa.
Aspecto Descrição
Área de atuação Metal-mecânica
Área construída 12 mil m².
Número total de funcionários Cerca de 5.000 funcionários para toda a matriz
Número de funcionários atuantes no
PCP
23 para toda a matriz
Leiaute Duas linhas de montagem com 38 postos de trabalho
para cada linha
Sete células de trabalho, com três para cada linha e uma
em comum para as duas linhas de montagem (pintura)
Número modelos Seis famílias com 410 modelos
Componentes e peças Não informado.
Volume de produção 4,5 milhões de componentes/ano
Quadro D-1 – Aspectos Gerais da Empresa D.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
A empresa possui duas linhas de montagem com um alto grau de automação. Para cada
linha de montagem há trinta e oito postos de trabalho. Cada uma dessas linhas é alimentada
por três células de fabricação em forma de linha e uma célula em comum que é a pintura.
Os dados de setup das linhas não foram fornecidos pela empresa.
188
As áreas de fabricação e usinagem também são servidas pela automação industrial, com o
MES sendo responsável pelo controle de todas as operações de chão de fábrica por meio
de um sistema computacional centralizado, disponibilizando as informações em tempo real
sobre as atividades que estão acontecendo no chão de fábrica. Dentro desse ambiente
tecnológico, a movimentação de materiais entre as linhas de montagem e as células é
realizada na maior parte de forma automática por Automatic Guided Vehicles (AGV), mas
também há transportadores manuais para células específicas. Tudo é controlado pelo MES
que identifica a posição de cada AGV, as ordens que estão sendo atendidas, novas ordens
geradas, entre outros dados. Em suma, a empresa foi preparada para uma produção em
larga escala.
A partir de 2004 a empresa começou a se envolver em uma série de atividades voltadas
para as práticas do Lean por meio de uma consultoria externa que continua até os dias
atuais. Essas atividades têm buscado a sensibilização das lideranças para essa nova
filosofia de trabalho e capacitação e valorização das pessoas, chamado de Lean Thinking.
Para realizar treinamentos no chão de fábrica a empresa mantém um laboratório de
experimentação para simular a utilização de ferramentas como o Kanban e mostrar os
princípios da sincronização para seus colaboradores.
As primeiras práticas apareceram por meio da utilização de Kanbans para componentes,
atividades de redução dos setups das máquinas e outros ciclos de Kaizens realizados por
diversas equipes. Um desses ciclos de Kaizens está baseado na busca pelo nivelamento da
produção nas linhas de montagem, mas inúmeras dificuldades têm sido encontradas, entre
elas a própria cultura em se trabalhar com grandes lotes de produção. Em resumo, algumas
boas práticas em direção ao Lean foram observadas:
prática do 5S, com resultados mostrados em painéis espalhados pela fábrica;
utilização e disseminação da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor;
introdução de Kanbans em algumas células de manufatura;
presença de equipes voltadas à implantação das práticas do Lean, atuando no chão de
fábrica em múltiplos ciclos de Kaizens.
189
A Estrutura e Infra-Estrutura do PCP
a) Sistema computacional de apoio
O sistema de informação industrial da empresa é representado pelo ERP corporativo
(SAP), instalado em um computador central (host computer) da matriz e servindo a todas
as demais empresas do grupo, resultado de uma alteração de software nos anos 90,
evoluindo de uma solução voltada para a unidade fabril para uma solução corporativa. A
empresa D utiliza essa solução empresarial corporativa para integrar todos dados
industriais, incluindo o chão de fábrica com a parte de desenvolvimento de produtos e
com a manutenção, além de utilizar a ferramenta para apoiar o desenvolvimento do plano
de vendas global. O sistema de informação industrial da empresa também é
representado por um sistema automatizado para coordenar as operações de chão de
fábrica integrando os terminais computacionais, sistemas de transportes, estações,
conectado diretamente ao computador central, que envia os dados da produção para o
ERP, de sorte que, quando um produto sai no final da linha é eletronicamente registrado
no computador central. Outros dados de produção também são repassados para o ERP
eletronicamente em todos os dias.
Para manter esses sistemas atualizados e disponíveis, a equipe de TI é responsável por
conduzir as atividades de atualizações de versões e adaptações. As atividades de
atualização de versão têm sido executadas pelas fornecedoras de software, mas com a
presença de equipes internas destinadas a atuar em conjunto, com a indicação de um
usuário chave dentro da empresa para acompanhar todo o processo de implantação,
adaptações, operação e parametrização do software. No entanto, nem sempre todas as
funções ou módulos do SAP são atualizados de uma só vez, o que leva o setor de TI a
administrar diferentes versões. Dessa forma, a empresa mantém uma meta de atualizar
todas as versões antigas do SAP. E para cada um dos módulos do ERP a equipe de TI
possui um especialista para apoiar os demais departamentos que fazem uso do SAP
para comunicar seus dados.
Como política de software, o setor de TI lidera as atividades como forma de tornar o SAP
mais efetivo no dia a dia da empresa, principalmente para as atividades de PCP. Para
isso, a equipe de TI vem estudando e se aprofundando nos módulos do SAP, realizando
treinamentos com seus colaboradores e colocando em operação os módulos ou funções
ainda não utilizadas, entre eles o módulo de planejamento de vendas e operações,
algoritmos de análise de capacidade, entre outros.
190
b) Sistema para o Plano Mestre de Produção
A empresa D já passou por evoluções nos sistemas de apoio para suas atividades de
PCP. Inicialmente a empresa possuía um software conhecido como Sistema de
Planejamento da Produção (SPP), executado na plataforma DOS e atuando de forma
isolada. Esse sistema funcionava como plano mestre de produção/MRP gerando ordens
de produção para o chão de fábrica. Esse sistema foi substituído em 1998 por um
software desenvolvido especificamente para a empresa, conhecido como Otimizador,
voltado para apoiar o desenvolvimento do plano mestre com análise de capacidade.
Ainda na década de 1990 a empresa trocou seu sistema ERP para o SAP corporativo,
conforme apontado, instalado de forma completa, porém com algumas adaptações,
principalmente na parte de relatórios e de troca de informações com algumas aplicações
específicas e que não foram abandonadas, como o software Otimizador para o PCP.
Com esse novo recurso computacional, o PCP passou a desenvolver o plano mestre de
produção mediante a utilização de dois sistemas base:
1. o SAP que é utilizado para desenvolver o plano de vendas e para editar o plano
mestre;
2. o software Otimizador que ajusta o plano de acordo com a capacidade de produção.
O plano de produção editado no SAP é enviado para cada unidade que possui o
planejador mestre local responsável por receber esse plano e ajustá-lo de acordo com a
capacidade de produção, mas que deve estar alinhado com o plano global de vendas e
produção do grupo. No caso da empresa D, utiliza-se o software Otimizador para esses
fins, que é executado para ajustar o plano mestre a sua capacidade de produção. O
plano mestre ajustado é novamente enviado eletronicamente para o ERP da empresa.
c) Sistema para a programação e controle da produção
Com o plano mestre de produção desenvolvido, o PCP também utiliza o SAP para gerar
suas ordens de produção por meio do módulo de MRP. Todavia, as ordens geradas pelo
MRP/ERP seguem dois caminhos diferentes: as ordens para as linhas de montagem e
para as células que alimentam essas linhas passam por um segundo software para
seqüenciamento da produção, conhecido como Seqüenciador, que permite distribuir as
ordens dentro de um dia de produção; para as demais estações e fornecedores, as
ordens vem diretamente do MRP/ERP, sem ajustes de capacidade em nível detalhado.
191
d) A estrutura organizacional da empresa
A empresa D não possui um departamento específico de PCP, com as atividades de
planejamento, programação e controle da produção distribuídas por diversos setores e
sob responsabilidade de diversas gerências. Toda a matriz possui um contingente
próximo de vinte pessoas para todas as atividades de PCP, com a formação
predominante na área de produção. Para a empresa D há equipes para o planejamento
de vendas e operações, uma equipe para desenvolver o plano mestre, grupo conhecido
como Order Fulfillment (OF) e equipes de programadores da produção para cada linha de
produtos da empresa, atuando no chão de fábrica e próximo aos recursos
computacionais. Para coordenador de Vendas e Operações:
programador de produção no conceito da empresa é a pessoa que está
planejando a fábrica, controlando a entrada das ordens nas linhas e a
fabricação de componentes para atendimento das mesmas. Essa pessoa
não tem conhecimento avançado de SAP e depende de suporte do TI. Hoje
este recurso está alocado junto à produção
.
O organograma da empresa D simplificado é mostrado na figura D-1, com as atividades
de PCP relacionadas aos setores de planejamento de vendas e operações, também
chamado de Sales and Operation Planning (S&OP) e também às gerências de vendas e
Marketing corporativos. O sistema de informação industrial da empresa é de
responsabilidade do TI corporativo.
192
Figura D-1 – Organograma simplificado da empresa D.
Fonte: dados da pesquisa (2007).
Processo do PCP
O processo do PCP na empresa D está dividido em duas etapas: o plano mestre de
produção, desenvolvido mensalmente para um período de planejamento geralmente de
doze meses, e atualizado toda a semana; a segunda etapa é o desenvolvimento do plano
semanal de produção, gerado por meio do MRP como ferramenta principal.
a) O Plano Mestre de Produção
As atividades de PCP da empresa começam com o ciclo de vendas e operações, onde
há uma equipe específica para realizar essas atividades, analisando mensalmente a
demanda a fim de ajustar o plano de produção anual da empresa e detalhando-o para o
mês subseqüente. Para esse ciclo, oito dias são utilizados para análise de demanda e
verificação das condições de mercado. Com base nessas informações comerciais o
grupo OF começa o desenvolvimento do plano mestre de produção. São utilizados quatro
dias seguintes para análise de inventário e capacidade da empresa. Com base nesse
Financeiro Corporativo
Vendas e Marketing
Corporativo
DIREÇÃO
CORPORATIVA
Diretoria
Unidades
1 e 2
Diretoria
Brasil/
Unidade 3
Direção de
Planejamento e
Operações
TI
PCP
PCP
193
ciclo de operações, montam-se cenários de produção que serão avaliados pelas
gerências. Com um cenário aprovado, realiza-se a preparação de materiais com três dias
para verificar novamente os estoques, refinamentos de cálculos, análises financeiras,
etc., fechando o ciclo em quinze dias. Todas essas atividades do grupo OF são
realizadas tendo o SAP como apoio para simular os diversos cenários criados.
A empresa prepara o plano mestre de produção de forma a planejar o mês seguinte e
observar as previsões de demanda em um horizonte de doze meses, mas com esse
horizonte podendo variar de seis a dezoito meses dependendo da época do ano. O plano
mestre é desenvolvido de forma a seguir a demanda definida pela equipe de S&OP e é
atualizado a cada semana, mantendo sempre duas semanas de pedidos firmes.
Com o plano mestre pronto, os pedidos firmados são enviados eletronicamente para o
software auxiliar Otimizador para ajustar o plano mestre de acordo com a capacidade de
produção da empresa. O resultado da execução do Otimizador é o plano de entrega dos
produtos acabados com datas exeqüíveis e que é enviado novamente para o SAP,
consistindo a base para as demais atividades de PCP. Essas atividades são
operacionalizadas pelo programador SAP, com base no que foi definido pelo grupo OF.
b) A Programação da Produção
Com base no plano mestre de produção a empresa executa o módulo MRP do SAP
(mecanismos de ‘explosão’ completo) para programar cada semana com base nos
pedidos firmes, mantendo duas semanas à frente congeladas. Por exemplo, executando-
se o MRP na semana 34, as semanas 35 e 36 ficam firmadas. Na semana 35, executa-se
o MRP novamente, firmando as semanas 36 e 37, e assim sucessivamente, sempre
mantendo a produção firme em duas semanas. Na seqüência, após a execução do MRP,
dois procedimentos são realizados:
• inicialmente, para as linhas de montagem e para as células de trabalho que
alimentam essas linhas (chamadas aqui de C1), as ordens de produção geradas são
enviadas eletronicamente para o software seqüenciador no chão de fábrica, instalado
em computadores locais para as linhas de montagem e para as células C1. O
software executa toda programação detalhada da seqüência das ordens dentro de
cada dia de produção, ou seja, uma programação de produtos para as linhas de
montagem e de componentes para as estações C1. A programação é impressa e
entregue diariamente aos operadores que também podem acompanhar a produção
por meio das telas dos computadores.
194
• segundo, para as demais estações de trabalho (chamadas aqui de C2), as ordens
vêm diretamente do MRP. As ordens são impressas e é entregue aos operadores
diariamente. Mas os supervisores já conhecem o plano firmado após a execução do
MRP. Nessa área é que estão sendo implantadas as primeiras práticas da gestão
visual por meio de Kanbans, até porque a programação não envolve o seqüenciador
e onde se concentram os maiores volumes de estoque, chegando próximo a quinze
dias para alguns componentes. Os operadores das estações C2 estão passando por
diversos treinamentos e para alguns casos, já não estão recebendo mais a
programação vinda do MRP. Para essas estações o número de Kanbans é
especificado diariamente com base na programação gerada para as células C1,
porém a alimentação de materiais vindos dos fornecedores ainda se dá por ordens
de produção.
A figura D-2 mostra esquematicamente a programação da produção segundo essas
etapas abordadas.
Figura D-2 – Planejamento e Programação da Produção na empresa D.
Fonte: do autor (2007).
Plano Mestre de
Produção
Linhas de Montagem
SeqüenciadorCélula 1 Célula 2 Célula 3
Estação 1 Estação2 Estação
MRP
pré-
montados
Kanban
Envio de Dados on line
Fluxo de Informações
Fluxo de Materiais
Otimizador
Não
SAP
Plano Mestre de
Produção ajustado
C1
C2
Ordens de produção
vinda do MRP
Pedidos de Compra
Ordens de produção
seqüenciadas
195
Com as ordens de produção impressas e entregues aos operadores, a empresa mantém
vários colaboradores que atuam diretamente no chão de fábrica a fim de acompanhar o
andamento da produção e realizam toda a parte de documentação, análise contábil, a fim
de comparar o planejado com o realizado, etc., das ordens das quais são responsáveis.
Como as ordens são para atender diversos clientes e que estão sob coordenação de
diferentes gerências, a equipe de PCP no chão de fábrica está também sob coordenação
dessas diferentes gerências, integradas pelo ERP.
Se houver necessidades de alterações de produção nas linhas de montagem em razão
de um pedido urgente, de uma necessidade de repor estoques, de troca de ordens nas
linhas de montagem, entre outros motivos, os operadores de PCP no chão de fábrica
ajustam ou trocam os plano de produção das células C1 de acordo com a programação
das linhas, abandonando, por ora, a programação gerada pelo Seqüenciador. Essas
alterações de plano acontecem, pois a ordem é manter as linhas em funcionamento todo
o tempo, mas que dificulta na busca de uma estabilidade para manter os Kanbans das
células C2 em funcionamento, bem como nas células operadas exclusivamente por
ordens de produção, que mantém um estoque maior que o necessário para lidar com tais
flutuações, não somente de demanda, mas também do próprio processo produtivo.
O software Seqüenciador possui um papel preponderante nas atividades de PCP da
empresa, com a programação sempre sendo consensada com a área comercial,
discutindo as reais prioridades de produção, conforme observado pelo coordenador de
S&OP.
A saída do Seqüenciador é discutida com vendas, havendo então consenso com relação
à seqüência gerada, sendo discutido internamente se haverá alteração na seqüência
gerada pelo software em virtude de outras prioridades imediatas. A seqüência da
produção é validada e as informações são atualizadas no ERP, alterando as datas no
plano mestre para posterior execução do MRP.
Já com relação aos pedidos de compras, nas reuniões de consenso do S&OP realizada
mensalmente, a empresa envia eletronicamente a previsão de materiais para os
fornecedores, observando o horizonte de planejamento. No entanto, os pedidos são
firmados por meio da execução do MRP a cada semana, gerando as ordens de compra.
Nesse ponto, o sistema MRP/ERP serve de apoio fundamental ao setor de compras,
realizando todo o processo de cadastro de fornecedores, contatos e outras
especificações.
196
Em relação às medidas de desempenho, a empresa vem desenvolvendo um conjunto de
parâmetros de análise. Especificamente para as atividades de PCP, uma métrica seguida
é o On Time in Full (OTIF), que estabelece o atendimento do cliente em todos os quesitos
como quantidade, tempo e qualidade exatos. É um conceito próximo de ordem perfeita.
Atualmente, a empresa tem alcançado um valor próximo de 40%. No entanto, isso não
significa que os clientes sejam prejudicados com esse nível de serviço. Para estabelecer
o nível real de serviço ao cliente, a empresa utiliza outro indicador chamado Service
Level, onde são computadas as ordens OTIF e todas as outras que são adiantadas.
Neste caso, o produto fica aguardando na saída, trazendo reflexos para o estoque. Esse
indicador gira entre 80 a 85%.
Pontos Relevantes do Caso Estudado:
- o plano mestre de produção é preparado mensalmente e atualizado a cada semana,
possuindo um horizonte de planejamento de um ano, mas podendo variar de seis a
dezoito meses. Todo o plano mestre é editado no SAP;
- para avaliar a capacidade de produção no plano mestre, a empresa utiliza uma solução
computacional conhecida como Otimizador;
- com o plano mestre atualizado, executa-se o MRP a cada semana para gerar as ordens
de produção e pedidos de compras. A empresa mantém sempre duas semanas
firmadas.
- as ordens de produção para as linhas de montagem e para as células de manufatura
que alimentam essas linhas vêm do MRP e passam pelo software Seqüenciador para
realizar uma programação detalhada de cada dia de produção;
- as ordens de produção para as demais células vêm do MRP diretamente, mas já há
aplicações de Kanban nesta parte para controlar a produção;
- a empresa possui um sistema computacional de chão de fábrica monitorando todas as
operações em tempo real (MES) e que está integrado ao SAP;
- a empresa mantém uma política de treinamento voltada principalmente para a operação
do SAP, mas treinamentos têm sido aplicados principalmente no chão de fábrica para as
práticas do Lean;
197
- múltiplos ciclos de Kaizens têm sido aplicados, principalmente com o mapa de fluxo de
valor para diminuir as distâncias entre as estações e a procura pela padronização dos
movimentos;
- a ênfase nas práticas do Lean tem sido dada a partir de 2004 com o apoio de
consultorias externas;
- os principais resultados dos ciclos de Kaizens são: trabalho padronizado, sistema
puxado interno e com fornecedores, setup rápido, qualidade, Lean Office, entre outros.
- a empresa mantém uma certa dificuldade no nivelamento da produção, mas já há testes
pilotos em funcionamento. Atualmente, a empresa produz um volume de produção de
um único modelo para atender a demanda antes da próxima troca;
- uma das principais atividades de busca continua pela melhoria está na integração entre
as equipes envolvidas pelo PCP. Há dificuldades, pois cada equipe está sob
coordenação de uma gerência e que busca atingir seus resultados. No entanto, nos
últimos anos, a empresa tem se dedicado na integração das equipes com o foco para
melhorar toda a cadeia produtiva e não apenas buscar resultados isolados;
- frase de destaque nas entrevistas: “o conhecimento adquirido pelas pessoas é que ajuda
na resolução dos problemas”, comentado pelo coordenador de Vendas e Operações ao
ser indagado sobre como a empresa vem resolvendo os problemas de complexidade do
ERP SAP.
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 198
Carlos F. Martins
APÊNDICE E
Protocolo de Pesquisa
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
PROTOCOLO DE PESQUISA
Pesquisador: Carlos Fernando Martins
Orientador: Prof. Dr. Abelardo Alves de Queiroz.
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 199
Carlos F. Martins
Introdução
Essa pesquisa é parte das obrigações do pesquisador para obtenção do título de Doutor
junto ao Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Santa
Catarina.
O objetivo da pesquisa é elaborar um modelo de evolução do PCP segundo a estrutura e
infra-estrutura e processo do PCP, presentes nas empresas de manufatura discreta. Parte
essencial dessa pesquisa consiste em entrevistas e observações em um conjunto de
indústrias da região Sul do Brasil mediante à pesquisa por estudo de caso múltiplo.
As fontes de informações fornecidas durante as entrevistas serão mantidas em sigilo. Não
serão divulgados os nomes dos pesquisados e nem o nome das empresas no qual
trabalham. Será fornecido um relatório para cada empresa participante da pesquisa.
As empresas selecionadas para o estudo de casos devem possuir as seguintes
características básicas a fim de contribuir para o processo de pesquisa:
• empresas de manufatura do setor metal-mecânico com processos típicos de manufatura
como produção em linha, celular ou jobing;
Serão entrevistadas pessoas do nível gerencial/tático e nível operacional dentro das áreas
de planejamento, programação e controle da produção. Essas entrevistas serão realizadas
nas instalações das empresas, podendo ser intercaladas com visitas ao processo produtivo.
Para a realização dessas entrevistas, serão agendadas datas com antecedência para cada
empresa a ser estudada. As pessoas a serem entrevistadas serão indicadas pelo
responsável do PCP da empresa.
Procedimentos de Campo
A pesquisa de campo deve ser composta de duas partes:
1. entrevistas com os pesquisados;
2. visitação ao chão de fábrica.
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 200
Carlos F. Martins
Para as entrevistas, as pessoas de maior interesse para a pesquisa são:
1. coordenadores de PCP ou logística;
2. pessoas envolvidas com as práticas do Lean Manufacturing.
Antes de serem realizadas as entrevistas, uma cópia do roteiro de pesquisa em formato
digital será enviada para os entrevistados. Após acordo com as partes envolvidas, serão
realizadas as entrevistas nas instalações das empresas. Caso seja necessário, mais de uma
visita poderá ocorrer a fim de realizar todos os levantamentos necessários das empresas
pesquisadas. No entanto, é previsto um tempo médio de duas horas para cada entrevista,
incluindo aqui, as apresentações do pesquisador e do pesquisado, dos objetivos da
pesquisa em questão, da entrevista propriamente dita, das anotações e da leitura do que foi
anotado. Contudo, a parte da visitação ao chão de fábrica não deverá ser contabilizada
nesse tempo médio.
Os tópicos a serem discutidos estarão dentro do tema Planejamento, Programação e
Controle da Produção, utilizando o questionário de apoio para orientação e padronização
das questões levantadas. Em caso de dispersão, o pesquisador poderá retomar o tema
como forma de aproveitar ao máximo o tempo disponibilizado pela empresa pesquisada.
Caso outros tópicos colocados pelos pesquisados sejam importantes no contexto da
pesquisa, eles serão analisados, interpretados e discutidos em conjunto com a empresa e
com o orientador da pesquisa.
Para a pesquisa de campo devem ser levados os seguintes materiais de apoio: roteiro de
pesquisa, gravador (se permitido) e materiais auxiliares para anotação de outras
informações.
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 201
Carlos F. Martins
Roteiro de Entrevista para o Estudo de Casos
Fonte de Dados:
1. gerente ou coordenador do PCP;
2. gerente de operações ou técnicos atuantes no Lean Manufacturing;
Informações pertinentes ao processo de pesquisa:
• informações gerais sobre a empresa – atividade principal, mercado, número de
funcionários e organização do processo produtivo;
• dados das pessoas entrevistadas – cargo, experiência profissional na área de interesse;
• outras informações relevantes ao processo de pesquisa.
Etapas para Confecção do Relatório de Estudo de Caso
Após cada visita técnica, um resumo será redigido e entregue para os entrevistados como
forma de validar as informações obtidas. Dados das entrevistas, das visitas às instalações
industriais e outras observações serão colocadas no resumo para averiguação final por
parte dos pesquisados.
Validados todos os resumos, será redigido o relatório de estudo de casos múltiplo,
constando a seguinte estrutura:
1. dados gerais da empresa;
2. estrutura do PCP na empresa, envolvendo:
2.1. a estrutura e infra-estrutura do PCP: software de apoio, métodos e pessoas;
2.2. processo do PCP: tratamento das informações.
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 202
Carlos F. Martins
Os dados gerais devem conter informações como a atividade principal, mercado, número de
funcionários da empresa e número de funcionário atuando no PCP, além da organização do
processo produtivo dominante (funcional, celular ou linha).
Na parte estrutura e infra-estrutura do PCP deve ser colocado como o PCP interage com o
setor de TI em vista da utilização de pacotes de ERP para as atividades de planejamento,
programação e controle da produção. Devem ser consideradas as estratégias do PCP para
o controle de chão de fábrica, bem como a parte de pessoas e os treinamentos executados
tanto na operação do software quando em práticas para o controle da produção.
Na parte de processo deve ser feito um relato sobre como o PCP lida com as informações
do dia a dia e que tipo de controle é executado no chão de fábrica. Por fim, deve-se colocar
os pontos relevantes de cada caso estudado.
Questionário para Auxílio na Condução das Entrevistas
Para facilidade de leitura, será reescrita nesta parte do protocolo a explanação de cada um
dos aspectos considerados no modelo proposto:
a) software de apoio: software base que influencia o método e define o modus operandi do
PCP;
b) métodos: procedimentos técnicos e operacionais utilizados para o planejamento,
programação e controle da produção, seguindo orientações técnicas e práticas de
gerenciamento da produção;
c) pessoas: corpo técnico e gerencial, com suas informações básicas e treinamentos;
d) fluxo de informações: papel da função PCP face ao tratamento das informações
industriais;
Nessa pesquisa de tese, as funções do PCP consideradas são organizadas em três fases,
conforme a quadro E-1.
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 203
Carlos F. Martins
Horizonte de
Planejamento
Funções de Planejamento e Controle da Produção
Médio prazo Consolidar dados de demanda, levantamento da capacidade para o planejamento
parcialmente desagregado de produção por meio do plano mestre de produção e
prover subsídios para o planejamento dos níveis de estoque.
Curto prazo Reunir os dados de demanda de previsão de vendas e pedidos de carteira, gerar
toda a demanda dependente para o horizonte de planejamento e processar as
ordens de produção e compra, além de prover dados para o controle de estoques
e acompanhar o andamento produção.
Curtíssimo prazo Coletar dados, atualizar a produção em função dos problemas de chão de fábrica.
Participar ativamente das decisões do dia a dia da produção.
Quadro E-1 – Atribuições do PCP na estrutura operacional da empresa de acordo com a
pesquisa.
Fonte: do autor (2007).
Fornecidas as explicações de cada aspecto, é mostrado a seguir o questionário para auxiliar
na condução das entrevistas. É importante colocar que o instrumento de pesquisa para a
presente tese é o próprio protocolo sendo apresentado, sendo o questionário uma
ferramenta de auxílio na condução das pesquisas.
Dados sobre a empresa e Histórico:
1. atividade principal:
2. quais mercados atende:
3. quantos anos a empresa existe no mercado nacional:
4. volume de produção nos últimos anos:
5. número de funcionários que há na empresa e no setor de PCP:
6. forma de organização dominante do processo produtivo (funcional, celular, linhas).
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 204
Carlos F. Martins
2. Questões gerais sobre o PCP
1. Comente em linhas gerais sobre como é elaborado o plano mestre de produção da
empresa.
2. Com relação à pergunta anterior, você saberia dizer como o Plano Mestre de Produção é
definido?
a) pelo setor de marketing?
b) pelo setor de vendas?
c) pelo PCP?
d) por uma equipe mista?
e) outro setor? _________________________________________________.
3. Comente em linhas gerais sobre como é programada a produção em curto prazo.
4. Como é o organograma funcional da empresa? A quem o PCP se reporta?
5. Como foi a evolução da sua empresa nas últimas décadas em relação ao software de
apoio para realizar as atividades de PCP?
6. Sendo o software de apoio um software comercial, foi contratada alguma customização
do mesmo para a sua empresa?
7. A seleção e/ou customização do software, em caso de ocorrência, foram realizadas com
a participação do pessoal dos departamentos de compras e vendas, produção, PCP e/ou
outra equipe interna? Houve a participação de consultores?
8. O responsável pela parametrização do software de apoio é:
a) pessoal técnico do fornecedor?
b) equipe mista?
c) pessoal de PCP?
d) outros: ___________________________________________________________.
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 205
Carlos F. Martins
9. Em sua opinião, quais as limitações e dificuldades trazidas pelo software base às
atividades do PCP da sua empresa?
10. Em questão de dificuldades e/ou limitações, se existirem, como sua empresa tem
superado essa(s) barreira(s)?
11. Em sua opinião, qual é a tendência da sua empresa quanto à política de software para
as atividades de PCP?
12. O software de apoio processa ordens de produção para:
a) todos os centros de trabalho?
b) centros de trabalho que produzem produtos finais?
c) Para alguns centros de trabalho? Nesse caso, qual o percentual de centros de
trabalho, considerando toda a empresa, operados por ordens de produção?
13. Além do software de apoio, que outras ferramentas computacionais o seu PCP possui
para realizar suas atividades?
14. Como se dá o contato do seu PCP com os fornecedores de matéria-prima?
15. A sua empresa opera Kanban? (produção sincronizada) Se positivo, o PCP processa
esses tipos de informações para o chão de fábrica?
16. O que predomina em sua empresa para controle de chão de fábrica, ordens de produção
enviadas pelo MRP ou Kanban?
17. O que você sabe a respeito do nivelamento da produção?
a) Existe e é realizado com ajuda do software de apoio;
b) existe e é realizado pelo método de nivelamento de carga (Heijunka);
c) não existe.
18. Os tamanhos dos lotes fabricados e comprados dá a sua empresa quantos dias de
estoques (WIP) e matéria prima respectivamente? (tamanho do lote)
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 206
Carlos F. Martins
19. O PCP da sua empresa utiliza alguma forma de controle visual do chão de fábrica?
Se positivo, quais ferramentas são utilizadas: Kanban, Andon, célula de fluxo unitário,
trabalho padronizado?
20. O método para avaliar a capacidade frente ao Plano Mestre e/ou ordens de produção é:
a) operado por ferramentas computacionais?
b) operado por um formulário impresso?
c) a decisão é feita em equipe, envolvendo outros setores, como compras, vendas,
marketing e produção?
d) não existe método para avaliar capacidade. Nesse caso, como é realizada a
avaliação de capacidade?
21. O PCP da sua empresa programa diferentes peças ou produtos em diferentes tamanhos
de lotes de forma a produzir um modelo todos os dias de acordo com a demanda? (mix
de produção).
22. Você acha que a melhoria do PCP da sua empresa passa pela aquisição de mais
capacidade computacional?
23. Você tem conhecimento sobre campanhas de melhorias como práticas de 5S, kaizens,
entre outras, nos métodos de trabalho do PCP da sua empresa?
24. Na sua avaliação, o que poderia ser feito para melhorar os métodos de planejamento e
controle de materiais da sua empresa?
25. Existe alguma métrica das ordens de produção que expressam:
a) alteração de ordens por motivos operacionais?
b) alteração de ordens por motivo de vendas (pedidos)?
c) não atendimento aos prazos definidos pelas ordens?
d) não existem métricas?
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 207
Carlos F. Martins
26. A experiência predominante da equipe de PCP da sua empresa é:
a) informática?
b) produção?
c) marketing, aqui incluem vendas e compras?
d) outra: _____________________________________________________________.
27. Como você caracteriza as atividades do PCP da sua empresa em termos de condução?
a) É conduzida por um especialista que é responsável por essa área ou atividade?
b) é conduzida por uma equipe de trabalho interna, com a direção de um coordenador
ou chefe?
c) é conduzida por uma equipe de trabalho com a participação de membros de outros
setores, com a direção de um coordenador ou chefe?
d) outra: _____________________________________________________________.
28. Existem especialistas dentro do seu PCP para atividades como o Planejamento Mestre
de Produção, avaliação de capacidade, seqüenciamento da produção, planejamento de
kanbans, etc.?
29. Você conhecer algum membro do PCP que participou de grupos de atividades de
melhoria contínua nos dois últimos anos? Se sim, essas atividades foram relativas:
a) ao software de apoio?
b) às técnicas e práticas de gerenciamento da produção?
c) aos processos de marketing, vendas e fornecedores?
30. Você sabe se nos últimos dois anos o pessoal do seu PCP tem recebido treinamentos
na área:
a) computacional?
b) produção?
c) compras?
____________________________________________________Protocolo de Pesquisa - 208
Carlos F. Martins
d) vendas?
e) manufatura enxuta?
f) outros?
31. Como as ordens de produção são transmitidas para o chão de fábrica da sua empresa?
a) on line, com registro de cada evento?
b) formulários eletrônicos, mas atualizações não são on line?
c) lista impressa (e qual a periodicidade)?
d) outras formas: __________________. (e qual a periodicidade)?
32. Como as informações do chão de fábrica (acompanhamento da produção) da sua
empresa são transferidas para o PCP?
a) on line, com registro de cada evento?
b) leitura e registro eletrônico, mas registros não são on line?
c) leitura e registro manual (e qual a periodicidade)?
d) não são transferidas?
33. Sua empresa possui um sistema automático de controle das operações do chão de
fábrica, a exemplo do MES? Se sim, o software de PCP está conectado com esse
sistema?
34. A equipe de PCP da sua empresa tem atribuições estendidas, oferecendo apoio
computacional para vendas, contabilidade, compras, engenharia, processamento de
dados, treinamentos de software, etc.?
35. É uma prática rotineira o PCP visitar o chão de fábrica da sua empresa para verificar o
andamento da produção?
36. Cabe ao PCP da sua empresa o planejamento de Kanbans, projeto de células e a
instalação de Heijunkas?
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