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FEAD MINAS - CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA
Núcleo de Pós-graduação e Pesquisa
Mestrado Profissional em Administração
ESTRATÉGIAS PARA CONQUISTA DE MERCADO:
Estudo de Caso de uma Cooperativa de Trabalho Médico
de Belo Horizonte
Geraldo Magela da Silva
Belo Horizonte
2005
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Geraldo Magela da Silva
ESTRATÉGIAS PARA CONQUISTA DE MERCADO:
Estudo de Caso de uma Cooperativa de Trabalho Médico
de Belo Horizonte
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Administração da FEAD Minas – Centro
de Gestão Empreendedora, como requisito para obtenção
do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão Estratégica de Organizações
Orientador: Prof. Dr. Luiz Marcelo Antonialli
Belo Horizonte
2005
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Luz que guia a vida material e espiritual de todos os seres do Universo.
Inteligência suprema de onde emana o poder, a justiça, a paz, a fé e a esperança.
Humildemente, submeto-me primeiro a vós, Pai Misericordioso. E, inspirado em Jesus,
Mestre Maior da Academia Celestial peço a sua benção e a sua luz para fortalecer e ampliar
meus conhecimentos, a fim de aplicá-los em benefício da sua obra.
Dedico este trabalho a todos que, de forma direta e indireta, contribuíram, contribuem e
contribuirão para a lapidação desta pedra bruta que sou, especialmente:
Aos meus pais José (in memoriam) e Filomena, que receberam de Deus a missão de me
introduzir nessa existência, de me ensinar os primeiros passos, de preparar o chão onde
iniciei esta caminhada e de moldar meu caráter; que, com toda a sua simplicidade e
humildade, foram os que mais me ensinaram, principalmente por meio dos seus
exemplos, e que serão meus eternos mestres!
Aos meus irmãos, Neuza, Nilson, Antônio, Paulo e Marcus, com quem pude
compartilhar a primeira experiência de formar, juntamente com nossos pais, a primeira
cooperativa da qual participo até os dias atuais e que será eterna, formada pelos laços do
amor, do carinho, do respeito, da ética e da ajuda mútua. Cooperativa chamada
“família”, e que a cada dia recebe novos membros.
À minha madrinha, tia Clarismunda, que, todos os dias de sua vida, ora a Deus pedindo
que me proteja.
Às minhas filhas, Janaína e Priscila, as jóias mais lindas e preciosas do Universo, que me
foram presenteadas por Deus.
À minha esposa, Dirli, minha companheira e confidente, de quem não tenho dúvida
alguma, serei eternamente apaixonado e a quem dedicarei eternamente o meu amor.
“Amo-te desde o dia em que ainda não te conhecia, porque já estava escrito no livro
sagrado do cosmos que eu seria teu e tu serias minha”.
Meus sinceros agradecimentos...
A Deus, por me permitir a oportunidade desta vida, da qual necessito para o aprimoramento
do meu espírito, provendo-me do necessário e socorrendo-me sempre quando de minhas
quedas.
Ao Prof. Luiz Marcelo Antonialli, meu orientador, por me transmitir não só seus
conhecimentos, mas também a sua serenidade, compreensão, apoio e incentivos, e com quem
pretendo continuar compartilhando uma auspiciosa amizade.
Muito obrigado!
À Profª. Adriane Vieira, pelo apoio e incentivo na realização deste estudo.
Aos professores do Mestrado, pela competência com que nos guiaram na busca e na
solidificação dos conhecimentos necessários para a nossa formação.
Aos colegas de Mestrado, pela oportunidade de estabelecer novos relacionamentos e com
quem compartilhei momentos agradáveis e ricos de experiências singulares que jamais
esquecerei.
À colega Patrícia Diniz, amiga de todos, sempre disposta a ajudar, sem esperar nada em troca.
Deus lhe pague!
À direção da FEAD Minas, pelo apoio e incentivo.
À UNIMED BH, que por intermédio de seus dirigentes, cooperados e funcionários, colaborou
para a realização da pesquisa realizada. Ressalto a expectativa de ter podido contribuir para o
desenvolvimento de estudos e pesquisas sobre o cooperativismo.
LISTA DE QUADROS, TABELAS E GRÁFICOS
QUADRO 1 – Comparação entre sociedade cooperativa e sociedade empresarial 25
QUADRO 2 - Valores da estratégia - vantagens e desvantagens 39
QUADRO 3 - As quatro abordagens sobre estratégia 47
QUADRO 4 - Resumo da análise dos ambientes externo e interno da UNIMED
BH - de 1999 a 2004
67
QUADRO 5 – Resumo das estratégias formuladas e implementadas pela UNIMED
BH – de 1999 a 2004
70
TABELA 1 - Quantidade de cooperativas, cooperados e empregados por ramo no
Brasil - dezembro de 2003
28
TABELA 2 - Distribuição de operadoras e beneficiários no Brasil - dezembro
de 2004
37
GRÁFICO 1 - Evolução do número de cooperativas, segundo os principais ramos,
registradas na OCB - de 1990 a 2003
28
GRÁFICO 2 - Quantidade de cooperativas brasileiras. por ramo 31
GRÁFICO 3 - Evolução da rentabilidade gerencial - 1997 a 2004 (% da receita
bruta)
80
GRÁFICO 4 - Evolução das sobras brutas - 1997 a 2004 (% da receita bruta) 81
GRÁFICO 5 - Receita bruta e custo assistencial anual per capita - 1997 a 2004
(em R$)
82
GRÁFICO 6 - Evolução das despesas operacionais - 2001 a 2004 (% da receita
bruta)
83
GRÁFICO 7 – Evolução da liquidez geral – 1998 a 2004 84
GRÁFICO 8 - Evolução do índice de giro de operação, 1998 a 2004 84
GRÁFICO 9 - Evolução do grau de endividamento - 1998 a 2004 85
GRÁFICO 10 - Evolução do nível de capitalização - 1998 a 2004 86
GRÁFICO 11 - Evolução da carteira de clientes - 1997 a 2004 87
GRÁFICO 12 - Evolução da carteira de clientes por tipo de contratação - 1999 a
2004
87
GRÁFICO 13 - Gastos com TI sobre a receita bruta - de 1999 a 2004 (%) 88
LISTA DE ABREVIATURAS
ACI - Aliança Cooperativa Internacional
AMB - Associação Médica Brasileira
ANS - Agência Nacional de Saúde Suplementar
BACEN - Banco Central do Brasil
CBHPM – Classificação Brasileira Hierarquizada de Procedimentos Médicos
CNPJ – Cadastro Nacional das Pessoas Jurídicas
CNSP - Conselho Nacional de Seguros Privados
CNSS - Conselho Nacional de Saúde Suplementar
FIBGE - Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INCRA - Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária
OCB - Organização das Cooperativas Brasileiras
SUSEP - Superintendência de Seguros Privados
TI -Tecnologia da Informação
UNIMED - Sistema Nacional de Cooperativas de Trabalho Médico
UNEs - Unidades estratégicas de negócios
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS, TABELAS E GRÁFICOS
LISTA DE ABREVIATURAS
RESUMO
ABSTRACT
1. INTRODUÇÃO
10
1.1 Contextualização 10
1.2 Problema de pesquisa 12
1.3 Objetivos 13
1.3.1 Objetivo geral 13
1.3.2 Objetivos específicos 13
1.4 Questões de pesquisa 13
1.5 Justificativas 14
1.6 Estrutura da dissertação 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO
16
2.1 Cooperativismo 16
2.2 Cooperativismo de trabalho no Brasil 29
2.2.1 Cooperativismo de trabalho no setor Saúde e regulamentação dos
planos de saúde no Brasil
32
2.3 Estratégia empresarial 37
2.3.1 Abordagem Clássica 42
2.3.2 Abordagem Evolucionista 43
2.3.3 Abordagem Processualista 44
2.3.4 Abordagem Sistêmica 46
3. METODOLOGIA
48
3.1 Tipo de pesquisa 48
3.1.1 Quanto à abordagem 48
3.1.2 Quanto aos fins 49
3.1.3 Quanto aos meios 49
3.2. Universo, amostra e período de estudo 51
3.3. Coleta de dados 51
3.3.1 Fonte secundária 52
3.3.2 Fonte primária 52
3.4 Tratamento e análise dos dados 53
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
55
4.1 Breve histórico da UNIMED BH 55
4.2 Análise dos ambientes interno e externo da UNIMED BH 57
4.3 Ações estratégicas formuladas e implementadas pela UNIMED BH a partir de
1999
67
4.4 Análise das abordagens estratégicas aplicadas pela UNIMED BH 75
4.5 Análise dos indicadores de desempenho 79
5. CONCLUSÃO
89
REFERÊNCIAS
93
ANEXOS
96
RESUMO
SILVA, Geraldo Magela da. ESTRATÉGIAS PARA CONQUISTA DE MERCADO:
Estudo de caso da Cooperativa de Trabalho Médico em Belo Horizonte - MG (UNIMED
BH). Dissertação apresentada ao Mestrado em Administração Profissionalizante, FEAD
MINAS - CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA – CAPES, 2005.
A presente pesquisa teve como objetivo estudar as ações estratégicas formuladas e
implementadas para a conquista de mercado adotadas pela Cooperativa de Trabalho
Médico em Belo Horizonte (UNIMED BH), a partir de 1999. Quanto à metodologia,
trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa, especificamente de um estudo de caso,
com a finalidade exploratória e descritiva, na qual os dados foram coletados por meio de
entrevistas semi-estruturadas e de consulta aos documentos internos da cooperativa.
Com base nos resultados obtidos, foi possível concluir que as ações estratégicas
formuladas e implementadas para a conquista de mercado adotadas pela UNIMED BH,
no período entre 1999 e 2004, estão relacionadas à ampliação da participação dos
cooperados nas decisões estratégicas da cooperativa; à valorização do trabalho dos
cooperados mediante o aumento de sua remuneração; à profissionalização da gestão; ao
lançamento de novos produtos; à recomposição da carteira de clientes, por meio da
ampliação da participação de clientes corporativos; à redução do volume de planos de
saúde não regulamentados; e à capitalização da Cooperativa, que possibilitou a
realização de investimentos significativos em sua infra-estrutura e o cumprimento das
exigências legais de constituição de reservas técnicas. Tais estratégias possibilitaram um
amplo desenvolvimento da UNIMED BH, que se posiciona atualmente como a maior
operadora de planos de saúde do estado de Minas Gerais e uma das maiores do país.
Palavras-chave: estratégias; estratégias de sociedades cooperativas; planejamento
estratégico; estratégia para conquista de mercado de cooperativas de trabalho médico.
.
ABSTRACT
SILVA, Geraldo Magela da. STRATEGIES FOR ACHIEVE OF MARKET: The case
of the Cooperative of Work Medical in Belo Horizonte-MG (). Dissertation presented to
the Masters of Professionalizing Administration, FEAD MINAS - CENTER OF
ENTERPRISING MANAGEMENT – CAPES, 2005.
The present research had as objective to study the strategical actions formulated and
implemented for conquest of market adopted by the Cooperative of Medical Work in
Belo Horizonte (UNIMED BH), from 1999. Concernig the methodology, is about a
research of qualitative nature, specifically a case study, with the exploratory and
descriptive purpose, in which the data had been collected by means of half-
structuralized interviews and consult to internal documents of the cooperative. On the
basis of the acquired results it was possible to conclude that the strategical actions
formulated and implemented for conquest of market adopted by the Cooperative of
Medical Work in Belo Horizonte (UNIMED BH), in the period between 1999 the 2004
are related to the magnifying of the participation of the cooperated ones in the
strategical decisions of the cooperative, the valuation of the work of the cooperated ones
through the increase of its remuneration, to the professionalization of the management,
the launching of new products, mainly the resetting of customers portfolio, through the
magnifying of the participation of corporative customers, the reduction of the volume of
plans of health not regulated and the capitalizaton of the cooperative that made possible
the accomplishment of significant investments in its infrastructure and the fulfillment of
the legal requirements of constitution of reserves techniques. Such strategies make
possible an ample development of UNIMED BH considered as the biggest operator of
plans of health of the state of Minas Gerais and one of the greatest of the country.
Key words: strategies; strategies of cooperative societies; strategical planning; strategy
for conquest of market of cooperatives of medical work.
10
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Estruturar uma organização econômica e social formada por profissionais de uma mesma
categoria, apesar da motivação e do interesse comum, exige conhecimento de gestão, de
mercado e, acima de tudo, de uma ampla atuação política, de modo a conciliar todas as
questões que envolvem o desenvolvimento de um empreendimento cooperativo.
Os fundamentos e a filosofia da sociedade cooperativa estão disseminados em todos os países.
A Constituição Federal Brasileira de 1998 acolheu o cooperativismo em diversos artigos,
destacando-se o art. 5º, inciso XVIII:
Art. 5º - Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza,
garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no país a inviolabilidade
do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos
seguintes [...].
XVIII – a criação de associações e, na forma da lei, a de cooperativas independe de
autorização, sendo vedada a interferência estatal em seu funcionamento.
No art. 174 da nossa Carta Magna, a criação das sociedades cooperativas foi muito
incentivada, sendo que a referida norma dispõe o seguinte:
Art. 174. Como agente normativo regulador da atividade econômica, o Estado,
exercerá na forma da lei, as funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo
este determinante para o setor público e indicativo para o setor privado.
[...]
Parágrafo 2º. A Lei apoiará e estimulará o cooperativismo e outras formas de
associativismo.
Apesar de todo este contexto constitucional e de o Brasil dispor de uma lei específica sobre as
sociedades cooperativas – a lei 5.764/7l -, as cooperativas ainda enfrentam uma série de
dificuldades para se desenvolver.
11
De acordo com dados da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB, 2003), apenas
5.762.718 brasileiros participam de sociedades cooperativas na qualidade de cooperados
(sócios). Portanto, a doutrina e a filosofia cooperativista ainda não são de pleno e amplo
conhecimento em nosso país, gerando preconceitos e incompreensões.
O adequado tratamento tributário ao ato cooperativo, previsto na atual Constituição brasileira,
ainda não foi regulamentado, o que tem causado conflitos significativos com o fisco e gerado
um grande volume de ações em tramitação no Poder Judiciário.
Nos Estados Unidos, Canadá, Japão e maioria dos países europeus, mais de 25% da população
está ligada diretamente ao cooperativismo.
Organizar a força de trabalho de uma determinada categoria profissional, por meio de um
empreendimento coletivo, autogestionário e social - ou seja, uma empresa cooperativa -
possibilita o estabelecimento de metodologia de trabalho diferenciada, de modo a oportunizar
a esses profissionais, sócios desse empreendimento, auferir melhores rendimentos e condições
socioeconômicas, e, ainda, oferecer ao mercado serviços especializados a custos compatíveis
com a realidade e a expectativa de todas as partes envolvidas.
As cooperativas de trabalho, apesar de seu caráter social, são sociedades econômicas que têm
de disputar e conquistar espaço no mercado como qualquer outro tipo de organização
empresarial. Mediante a da profissionalização de sua gestão, poderão obter condições ideais
para definir as estratégias adequadas à disputa e conquista dos mercados.
A cooperativa objeto deste estudo é a Cooperativa de Trabalho Médico de Belo Horizonte
(UNIMED BH), que atua no setor de saúde suplementar - mais especificamente, na operação
de planos de saúde. Este setor foi regulamentado em nosso país por legislação específica,
aprovada pelo Congresso Nacional em 1998, que vigora desde janeiro de 1999. Por isso, o
estudo de caso desta organização reveste-se de enorme relevância nesse momento, em
decorrência da significativa importância do setor Saúde no contexto da sociedade brasileira.
12
Além disso, a aceleração do desemprego em nosso país, resultante da crise econômica
iniciada em 1997, somada à modificação da forma de produzir bens e serviços, com a
incorporação de novas tecnologias, fez com que diversas categorias profissionais buscassem
alternativas para se manterem no mercado de trabalho. Segundo dados da pesquisa mensal de
emprego de setembro/2005, da Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística –
(IBGE, 2005), cerca de 9,4% da população economicamente ativa das seis principais regiões
metropolitanas do nosso país encontrava-se desempregada.
A experiência das cooperativas de trabalho dos profissionais de saúde motivou e pode servir
de referência para outras categorias profissionais, no sentido de buscar, mediante esse tipo de
organização econômica e social, alternativas para a geração e manutenção de postos de
trabalho. Também se reveste de igual relevância a contribuição que as cooperativas de
trabalho de profissionais de saúde estão oferecendo à sociedade brasileira, no sentido de se
apresentar como uma alternativa aos serviços públicos de saúde.
1.2 Problema de pesquisa
A UNIMED BH iniciou, a partir de 1999, a implementação de um planejamento estratégico,
em decorrência da nova realidade do segmento de saúde suplementar, tendo em vista que o
negócio da cooperativa teria de submeter-se às regras, normas e fiscalização por parte da
Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), órgão governamental criado para tal fim, em
decorrência da legislação. Nesse contexto, a presente pesquisa buscou analisar como se deu a
formulação e implantação das estratégias da UNIMED-BH e os respectivos resultados
alcançados, fundamentado-se nas seguintes questões:
Como estão relacionadas as estratégias para a conquista de mercado, implementadas a partir
da regulamentação do setor, com o atual estágio de desenvolvimento da Cooperativa de
Trabalho Médico, que atua no setor de saúde em Belo Horizonte?
Como as estratégias influenciam no estágio de desenvolvimento da Cooperativa de Trabalho
Médico?
13
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Estudar as ações estratégicas formuladas e implementadas para a conquista de mercado
adotadas pela Cooperativa de Trabalho Médico de Belo Horizonte (UNIMED BH), no
período entre 1999 e 2004.
1.3.2 Objetivos específicos
• Descrever o processo de criação da Cooperativa;
• Analisar o ambiente externo, para identificar as principais ameaças e oportunidades às
quais a Cooperativa está exposta, bem como realizar a análise interna, visando identificar
os principais pontos fortes e fracos;
• Identificar o nível de conscientização e participação do cooperado nas atividades da
Cooperativa, em especial na definição das estratégias competitivas;
• Identificar as principais ações estratégicas formuladas e implementadas pela Cooperativa
no período analisado; e
• Quantificar os principais indicadores de desempenho para medir a eficácia das estratégias
formuladas e implementadas pela Cooperativa para conquistar o mercado no período
analisado.
1.4 Questões de pesquisa
Os profissionais liberais da área da Saúde, assim como todos os demais trabalhadores, vêm
enfrentando enormes dificuldades para se inserir no mercado de trabalho, bem como para se
manter no mesmo.
As organizações empresariais que demandam uma grande gama de serviços profissionais
enfrentam grandes dificuldades de ordem econômica, principalmente no tocante aos custos de
mão de obra, encargos sociais e tributos, entre outros.
14
As cooperativas de trabalho vêm se expandindo, por interesse dos profissionais e também das
empresas e outros tipos de organizações públicas e privadas que tentam compatibilizar
qualidade de serviços e otimização de custos. É importante questionar o seguinte:
• O nível de conscientização e envolvimento do cooperado com a Cooperativa contribuiu
diretamente para a ampliação de sua participação no mercado?
• A Cooperativa, no período analisado, formulou e implementou estratégias que
contribuíram para a conquista de mercado?
• Se formulou e implementou estratégias, as mesmas foram decorrentes de uma ação isolada
da Direção da Cooperativa ou resultaram de uma ampla discussão e participação com os
cooperados?
1.5 Justificativas
Este estudo pretende contribuir para despertar o interesse da comunidade científica no sentido
de realizar outros estudos sobre cooperativismo de trabalho em nosso país, bem como
possibilitar que os profissionais da saúde e de outras categorias compreendam a importância
das cooperativas de trabalho no contexto socioeconômico brasileiro. A fixação do período de
estudo relativo aos últimos seis anos (1999 a 2004) deve-se ao fato de que a 9656/98, que
regulamentou os planos de saúde privada em nosso país, ter promovido uma profunda
alteração no mercado de trabalho do setor de Saúde, mediante o estabelecimento de uma
legislação bastante criteriosa e que criou a Agência Nacional de Saúde (ANS), responsável
pela regulação e fiscalização do setor.
Neste contexto, o estudo também pretende contribuir para uma melhor compreensão do
desenvolvimento do segmento de saúde privada, a partir da regulamentação dos planos de
saúde, e, ainda, verificar a importância das estratégias no desenvolvimento das organizações
que nele atuam.
Outro aspecto relevante a considerar é que o autor atua desde 1990 em cooperativas de
trabalho, especialmente ligadas ao setor da Saúde, exercendo funções gerenciais e diretivas,
bem como presta consultoria a essas organizações. Tem, portanto, interesse pessoal e
profissional que justifica a realização do presente estudo.
15
1.6 Estrutura da dissertação
A dissertação foi estruturada em seis capítulos, incluindo esta Introdução, em que se faz a
contextualização do tema, identificando o problema de pesquisa, os objetivos a serem
atingidos, as questões da pesquisa e as justificativas para realização do trabalho.
No Capítulo 2, expõe-se o referencial teórico no qual a pesquisa se apóia, delineando a
doutrina cooperativista, seu desenvolvimento no Brasil, principalmente no campo do trabalho
no setor Saúde, e as abordagens do pensamento estratégico.
No Capítulo 3, apresenta-se a metodologia de pesquisa adotada no presente estudo.
No Capítulo 4, descrevem-se os resultados e faz-se discussão da análise dos dados.
No Capítulo 5, apontam-se as conclusões obtidas na pesquisa e formulam-se as sugestões para
futuras pesquisas.
16
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico proposto para o presente trabalho foi estruturado de modo a oferecer
uma sustentabilidade teórico-científica à pesquisa. Objetivando uma melhor compreensão,
este capítulo foi estruturado em quatros eixos. No primeiro, discute-se o cooperativismo na
perspectiva de diversas abordagens teóricas. No segundo, aborda-se o cooperativismo no
campo do trabalho e, em especial, aplicado no segmento de saúde suplementar no Brasil. As
abordagens sobre estratégia empresarial são discutidas no terceiro considerando um conjunto
de pensadores e teóricos sobre a formulação das estratégias. E, por último, trata-se da
regulamentação do segmento de saúde suplementar que opera a atividade de planos de saúde
no Brasil.
2.1 Cooperativismo
A primeira cooperativa moderna foi de consumo, montada por 27 trabalhadores e uma
trabalhadora, de nome Anee Tweedale, todos de ofícios modestos, a grande maioria de
tecelões, no Beco do Sapo (Toad Lane), em Rochdale, Manchester (um importante centro
têxtil), na Inglaterra, em 1844, em um contexto de estratégia de sobrevivência após uma greve
prolongada. À frente do movimento de fundação desta cooperativa encontravam-se líderes
owenistas e cartistas (o cartismo era um movimento de reivindicação de direitos dos
trabalhadores). Vivenciando dificuldades financeiras para comprar gêneros de primeira
necessidade, esses trabalhadores resolveram se associar para fazer a compra desses produtos
em conjunto, conseguindo, assim, melhores condições de preço. No contexto de capitalismo
concorrencial e de opressão vivido pelos trabalhadores, essa cooperativa de consumo
significou uma reação em defesa da situação econômica dos trabalhadores.
Para Pinho (1996), a fundação dessa cooperativa é o marco que simboliza o início do
movimento cooperativista, que se expandiu por todo o mundo.
Em 1849, a cooperativa contava com 390 associados; em 1859, havia 2.703; em 1869, eram
5.809; e em 1879, o total de associados era de 10.427, com um capital de 28.035 libras
(haviam começado com um capital de 28 libras). Os “Pioneiros de Rochdale” desenvolveram
várias outras cooperativas, como de habitação e de produção de vários produtos, e abriram
várias filiais da cooperativa de consumo. A Sociedade dos Pioneiros de Rochdale mostrou
17
enorme capacidade de adaptação às oportunidades e aos riscos da economia de mercado, e fez
isso sem abrir mão dos princípios cooperativistas. Pelo contrário, foi exatamente a
harmonização desses dois fatores que possibilitou seu crescimento, tornando-a um modelo
para as cooperativas futuras. A diferença entre a cooperativa de Rochdale e os demais
empreendimentos cooperativos até então é que naquela havia outras preocupações.
Os trabalhadores de Rochdale não se limitaram a constituir a cooperativa; eles elaboraram,
conjuntamente, todo um corpo de idéias e regras gerais, regulamentando o seu funcionamento,
com base em princípios morais e de conduta, justificando assim a iniciativa. Chegaram, até
mesmo, a esboçar um programa do que seria a evolução dessa experiência no futuro. Em
síntese, os objetivos que os pioneiros propunham-se alcançar eram:
• constituir um capital para a emancipação econômica do proletariado, mediante
economia realizada sobre a compra em comum de gêneros alimentícios;
• construir casas para fornecer alojamento a preço de custo;
• promover a educação e a luta contra o alcoolismo; e
• criar uma cooperação integral, isto é, criar, paulatinamente, pequenos núcleos, nos
quais a produção e a repartição seriam organizadas, e multiplicar esses núcleos.
Para Singer (2002), o cooperativismo de consumo desempenhou importante papel na difusão
do cooperativismo pela Europa a partir de meados do século XIX. Seu começo foi claro: a
famosa cooperativa dos Pioneiros Eqüitativos de Rochadale, considerada a mãe de todas as
cooperativas. O impulso para a criação desta cooperativa pode ter sido a derrota de uma greve
de tecelões em 1844. Adotaram, então uma série de princípios, que seriam depois
imortalizados como “Os Princípios Universais do Cooperativismo”:
1º) “Nas decisões a serem tomadas, cada membro teria direito a um voto, independentemente
de quanto investiu na cooperativa”;
2º) “O número de membros da cooperativa era aberto, sendo, em princípio, aceito quem
desejasse aderir”. Por isso, este princípio é conhecido como o da “porta aberta”;
3º) “Sobre o capital integralizado, a cooperativa pagaria uma taxa de juros fixa”;
4º) “As sobras seriam divididas entre os membros na proporção das compras de cada um na
cooperativa”;
5º) “As vendas feitas pela cooperativa seriam sempre à vista”;
6º) “Os produtos vendidos pela cooperativa seriam sempre puros” (isto é, não adulterados);
18
7º) “A cooperativa se empenharia na educação cooperativa”;
8º) “A cooperativa manter-se-ia sempre neutra em questões religiosas e políticas”.
A sociedade prosperava economicamente, funcionando de forma democrática e participativa,
exercendo sua função social. Essa atitude representou uma reação à ganância capitalista, que,
na época, submetia crianças e mulheres a uma jornada de até 16 horas de trabalho.
O êxito dessa iniciativa tornou-se um exemplo para outros grupos. As cooperativas de
consumo multiplicaram-se pela Europa de forma tão intensa que, em 1881, já existiam cerca
de mil sociedades e 550 mil associados.
Segundo vários autores (SCHULZE,1987; PINHO, 1996; RODRIGUES, 1997;
FIGUEIREDO, 2000 e SINGER, 2002), em seu surgimento o cooperativismo teve como seus
principais ideólogos:
Robert Owen (1771-1858) - Principal representante do socialismo utópico inglês, industrial
próspero e filantropo, era considerado em sua época um sonhador. Negava o livre arbítrio e
era agnóstico e de moral laica (própria dos leigos). Acreditava que o homem era produto do
meio e que a melhoria das condições de vida das classes menos favorecidas dar-se-ia
mediante a aplicação dos princípios da "etologia" (ciência da moral). De acordo com Owen,
"os homens têm interesse em se unir no trabalho e em cooperarem uns com os outros". Como
industrial, resolveu implantar em sua empresa um verdadeiro laboratório para as suas teses.
Assim é que reduziu a jornada de trabalho dos seus operários, aumentou os salários, proibiu o
trabalho de crianças menores de 10 anos de idade (o que era muito comum na época),
construiu escolas gratuitas para os filhos de seus empregados, amparou a velhice e introduziu
práticas previdenciárias até então inexistentes. Owen acreditava que toda a fonte do egoísmo
humano residia na existência da propriedade privada, e por esse motivo propunha a sua
substituição pela propriedade comunitária, em que os trabalhadores seriam agrupados em
cooperativas. Com relação à moeda, pregava que a sua simples existência era a causa maior
das crises econômicas, da fome e do aumento do desemprego. Por esse motivo, em 1832,
propôs a sua substituição, como remuneração do fator trabalho, por vales, equivalentes ao
total de horas trabalhadas na produção de bens e serviços. Esses vales seriam então trocados
nos "armazéns de troca de trabalho" por produtos e serviços, cujos preços também seriam
expressos em equivalentes a horas de trabalho. Em 1828, Owen resolveu ampliar o seu
19
laboratório. Partiu para os Estados Unidos, onde fundou a "New Harmony", uma cooperativa
integral, cujo funcionamento durou menos de um ano.
William King (1786-1865) - Socialista utópico inglês, discípulo de Robert Owen e um dos
responsáveis pelo desenvolvimento do cooperativismo de consumo inglês. Em 1827,
organizou, no condado de Bingthon, a primeira cooperativa de consumo da Inglaterra. Essa
experiência deu origem à formação de, aproximadamente, 300 (trezentas) outras cooperativas,
que foram sendo extintas, uma a uma, por falta de uma sistematização adequada que pudesse
garantir-lhes a sobrevivência.
Philippe Buchez (1796-1865) - Iluminista e socialista utópico francês, criador das
cooperativas de produção na França, tendo organizado, fundado e acompanhado o
funcionamento de diversas delas, a partir de 1832. Todas as cooperativas fundadas por
Buchez observavam, rigorosamente, os seguintes procedimentos:
• reuniam o capital existente sob a forma de poupanças;
• concediam empréstimos a pequenos empreendedores, com juros subsidiados, e
financiavam a expansão dos já existentes;
• organizavam um sistema produtivo comum, visando à obtenção de economia de escala
e, em conseqüência, a um consumo maior;
• remuneravam igualmente o mesmo tipo e quantidade de trabalho; e
• formavam fundos com os resultados deste sistema de produção (sobras).
Louis Blanc (1812-1882) - Economista, filósofo e ministro da economia da França, dedicou-
se à fundação de cooperativas de produção, tendo-se utilizado de todo o seu prestígio como
político e intelectual para alcançar esse intento. Defendia a abertura das "oficinas sociais", as
quais deveriam, segundo sua proposta, funcionar como associações locais, nas quais todos os
membros fossem proprietários (donos) e os resultados (sobras) fossem divididos em três
partes distintas, a saber: a dos operários, que teriam o seu trabalho remunerado igualmente; a
destinada à constituição de um fundo social para o amparo de trabalhadores doentes e mais
carentes; e a destinada à compra de bens de capital (máquinas e equipamentos) para a
ampliação da produção.
Charles Gide (1847- 1932) - Advogado, filósofo e professor de Economia Política, nasceu
numa pequena cidade no interior de França chamada Urzes. Lecionou em diversas
20
universidades no interior do seu país, até que, no final de sua carreira acadêmica, aos 74 anos
de idade, teve reconhecido o seu enorme trabalho de educador e filósofo, ao assumir uma
cátedra de cooperativismo, na mais conceituada instituição francesa de ensino: o Collège de
France. Gide aposentou-se na sua cátedra em 1930, aos 83 anos de idade, já com problemas
de saúde, vindo a falecer cerca de dois anos mais tarde. O curso de cooperativismo no Collège
de France foi criado em 1921 pela Federação de cooperativas de Consumo da França,
existindo até hoje. Tem na figura de Gide a sua maior expressão intelectual. O interesse e
dedicação de Gide pelo cooperativismo, mais especificamente pela sua difusão e perpetuação
prática, fez com que, durante quase toda a sua vida acadêmica, estivesse sempre ligado aos
grandes intelectuais franceses, estudiosos e adeptos dessa filosofia. Assim é que Edouard
Boyve e Auguste Fabre foram os seus primeiros aliados, principalmente por já conhecerem,
com uma certa profundidade, a experiência de Rochdale. Juntos, eles criaram diversas
cooperativas de consumo, algumas das quais ficaram marcadas historicamente no
cooperativismo, não só pelo seu pioneirismo, como também pela singularidade dos seus
nomes. Dentre essas, podemos destacar: "A Solidariedade", "O Renascimento" e "A Abelha
de Nimes". Nessa mesma época, o número de cooperativas de consumo na França já
ultrapassava uma centena, e isso propiciou a Gide e seus colaboradores que começassem a
defender a necessidade de criação de um sistema federativo, baseado na experiência já então
bem-sucedida na Inglaterra. Entretanto, isso só veio efetivamente a acontecer na França em
1865, quando 36 cooperativas formaram a União das Cooperativas Francesas de Consumo.
Em 1889, houve um congresso na cidade de Lyon, ocasião em que Gide defendeu uma tese
polêmica, que viria a se tornar emblemática para os ideais cooperativistas em todo mundo: "O
cooperativismo é a alternativa adequada ao capitalismo, representado pelas teses smithianas
da Economia Clássica, e à ditadura do proletariado, defendida por Marx e Engel .
Foi também nesse mesmo congresso que Gide lançou os fundamentos do seu "Programa das
Três Etapas", que, em síntese, propunha o seguinte:
• Reorganizar as cooperativas de consumo existentes, reagrupando-as dentro de uma
estrutura comum e com uma parte do capital disponível, e formar grandes armazéns
atacadistas, para centralizar todas as compras;
• Com uma outra parte do capital, passar a produzir todos os produtos e serviços que
pudessem ser consumidos pelos cooperados, tais como: pão, trigo, tecidos, roupas,
calçados, papel e sabão;
21
• Adquirir pequenas propriedades rurais para nelas produzir cereais, vinho, frutas, leite,
carnes, etc., bem como todos os demais produtos primários necessários ao consumo
dos cooperados.
Traduzindo, sinteticamente, as três teses de Gide, teríamos as seguintes seqüências de ações:
• As cooperativas de consumo e suas centrais assumiriam todas as funções comerciais
necessárias aos seus cooperados, eliminando, dessa forma, a figura dos intermediários;
• As cooperativas e suas centrais assumiriam, em seguida, toda a atividade industrial e
de serviços necessárias ao consumo dos seus cooperados.
Finalmente, as cooperativas e suas centrais assumiriam todas as atividades primárias, gerando
os produtos agrícolas necessários ao consumo dos seus cooperados.
O objetivo final da proposta de Gide era a formação da chamada "República Cooperativista",
com a total eliminação do trabalho assalariado. Nessa República, todos trabalhariam juntos,
associados a um sistema singular de distribuição de trabalho. A partir da implantação das três
etapas acima mencionadas, ocorreria como conseqüência, a total eliminação do lucro do
sistema capitalista, consagrando-se então o cooperativismo como a única alternativa viável
entre este sistema e o marxismo.
George Fauquet (1873-1953) - Médico francês, com atuação destacada na formação da
Oficina Técnica da Federação de Cooperativas de Consumo da França. Na concepção
fauquetiana, o cooperativismo estaria intimamente ligado ao setor privado da economia,
porque era originário das pequenas economias e das atividades do lar, do campo e das
cidades, e esses dois setores, futuramente, teriam a tendência de ser fundidos, embora
conservando suas respectivas autonomias.
A principal obra de Fauquet foi escrita em 1935 e se chamava "O Setor Cooperativo", na qual
ele procurava delimitar as relações entre o cooperativismo e os demais setores da economia,
como se segue:
• Com o setor capitalista - haveria competição e lutas, sendo preservadas, entretanto, as
relações comerciais nas economias locais e internacionais.
• Com o setor público – dependeria, basicamente, das orientações políticas de cada
Estado e do desenvolvimento das cooperativas. Essas relações, portanto, seriam
complexas e variáveis.
22
Sinteticamente, as principais e mais representativas idéias de Fauquet sobre o cooperativismo
podem ser assim resumidas:
• O objetivo do cooperativismo é fazer os homens solidários e responsáveis.
• A cooperação eleva o nível material e moral das classes populares.
• O cooperativismo pode fornecer uma nova força aos antigos valores morais, tão
desprezados pelo capitalismo.
• Se o cooperativismo, ou qualquer outra atividade econômica, vacilar no seu conteúdo
moral, também vacilará na sua finalidade econômica.
• O núcleo propagador do cooperativismo é a atividade de cada cooperado e a sua
participação direta em todas as atividades desenvolvidas pela cooperativa.
Segundo Figueiredo (2000), o cooperativismo é uma doutrina, sistema, movimento ou
simplesmente, uma atitude ou disposição que considera as cooperativas como forma ideal de
organização das atividades socioeconômicas da Humanidade. O cooperativismo tem por
metas: desenvolver por todos os meios ao seu alcance a fraternal convivência entre os
cooperados; tratar dos seus interesses comuns; estabelecer todas as formas de proteção e
defesa dos seus membros; e promover sobre sólidas bases a sua prosperidade, a sua riqueza, a
sua independência e o seu progresso material e moral.
A Aliança Cooperativa Internacional, em seu Congresso do Centenário realizado em 1995, em
Manchester, na Inglaterra, segundo ainda Figueiredo (2000), conceitua a cooperativa como
uma sociedade de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e
necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de
propriedade coletiva e democraticamente gerida. O sócio ou associado da cooperativa é
denominado “cooperado”. Cooperado é o trabalhador urbano ou rural, profissional de
qualquer atividade socioeconômica, que se associa para, ativamente, participar de uma
cooperativa, assumindo responsabilidades, direitos e deveres que lhe são inerentes, ao
integralizar o seu capital de acordo com o disposto no estatuto social da cooperativa.
Conforme a OCB (2004), a partir da criação da Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale,
a idéia de cooperação ganhou novos contornos. O que antes acontecia na forma de
agrupamentos momentâneos, com objetivos específicos, agora se tornava um sistema
duradouro, que gerava resultados extremamente positivos para todos. Nascia o
cooperativismo como movimento, filosofia de vida e modelo socioeconômico, capaz de unir
23
desenvolvimento econômico e bem-estar social, tendo a participação democrática, a
solidariedade, a independência e a autonomia como referências fundamentais. Um sistema
fundamentado na reunião de pessoas, e não no capital, em que o empreendimento comum
realizado – em qualquer ramo de atividade – visa a satisfação das necessidades do grupo, e
não ao lucro; e busca a prosperidade conjunta, e não individual. Tal a diferença faz do
cooperativismo a alternativa socioeconômica que leva ao sucesso com equilíbrio e justiça
entre os participantes. Associado a valores universais, o cooperativismo se desenvolve
independentemente de território, língua, credo ou nacionalidade.
Modelo bem-sucedido, as regras de funcionamento e gestão que os probos de Rochdale
estabeleceram para sua cooperativa passaram a ser seguidas, sistematicamente. Em 1937, no
Congresso da Aliança Cooperativa Internacional (ACI) realizado em Paris, França, essas
normas foram reunidas em cinco tópicos, que apontavam as características necessárias para
que um empreendimento se caracterizasse como uma cooperativa.
Denominados “Princípios do Cooperativismo, passaram a balizar o movimento em todo o
mundo. Em outros dois momentos - em 1966, no Congresso em Viena, Áustria; e em 1995, no
Congresso Centenário da ACI, em Londres, Inglaterra, o texto sofreu alterações, e dois novos
princípios foram criados, totalizando sete na atualidade:
• Adesão livre e voluntária - As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as
pessoas aptas a utilizar os seus serviços e assumir as responsabilidades como membros, sem
discriminação de gênero, social, racial, política e religiosa;
• Gestão democrática e livre - As cooperativas são organizações democráticas, controladas
pelos seus membros, que participam ativamente na formulação das suas políticas e na tomada
de decisões. Os homens e mulheres, eleitos como representantes dos demais membros, são
responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau, os membros têm igual direito
de voto (um membro, um voto). As cooperativas de grau superior são também organizadas de
maneira democrática.
• Participação econômica dos associados - Os membros contribuem eqüitativamente para o
capital das suas cooperativas e controlam-no democraticamente. Parte desse capital é,
normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, se
24
houver, uma remuneração limitada ao capital integralizado, como condição de sua adesão. Os
membros destinam os excedentes a uma ou mais das seguintes finalidades: desenvolvimento
das suas cooperativas, eventualmente mediante a da criação de reservas, parte das quais, pelo
menos, será divisível; benefícios aos membros, na proporção das suas transações com a
cooperativa; e apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.
• Autonomia e independência - As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda
mútua, controladas pelos seus membros. Se firmarem acordos com outras organizações,
incluindo instituições públicas, ou recorrerem a capital externo, devem fazê-lo em condições
que assegurem o controle democrático pelos seus membros e mantenham a autonomia da
cooperativa.
• Educação, formação e informação - As cooperativas promovem a educação e a formação
dos seus membros, dos representantes eleitos e dos trabalhadores, de forma que estes possam
contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o público
em geral, especialmente os jovens e os líderes de opinião, sobre a natureza e as vantagens da
cooperação.
• Intercooperação - As cooperativas servem de forma mais eficaz os seus membros e dão
mais força ao movimento cooperativo trabalhando em conjunto, por meio das estruturas
locais, regionais, nacionais e internacionais.
• Preocupação com a comunidade (responsabilidade social) - As cooperativas trabalham
para o desenvolvimento das comunidades por meio de políticas aprovadas pelos membros.
Garcia (198l) ressalta que enquanto diretriz doutrinária, as cooperativas se propõem a ser uma
solução simples e prática para os conflitos existentes: a do cidadão, que enfatiza o bem
público e a responsabilidade social; e a do ator econômico, interessado na produção eficiente
de bens ou serviços.
De acordo com Koulytchizki (1980), uma cooperativa se organiza com base na solidariedade
entre seus membros, com interesses individuais comuns ou semelhantes em sua maioria.
25
O cooperativismo, segundo Pinho (1996), caracteriza-se por ser um sistema “econômico-
social” que visa ao bem estar e à paz social, mediante a defesa dos interesses dos produtores e
dos consumidores. As cooperativas são sociedades que não têm por objetivo somente o lucro.
Qualquer que seja o cooperado, independente de seu poder econômico e político, ele tem o
direito a somente um voto nas assembléias. As sobras, ao final de cada exercício social, são
distribuídas aos cooperados, na razão de sua participação na entrega da produção e consumo.
Schulze (1987) ressalta ainda que as cooperativas assumem, essencialmente, devido aos seus
princípios doutrinários, a dupla função de associação (enquanto reunião de pessoas) e de
empresas (enquanto reunião de capital). Por outro lado, os cooperados também assumem o
duplo papel de donos e usuários do empreendimento. O Quadro 1 apresenta uma comparação
entre sociedade cooperativa e sociedade empresarial .
Quadro 1 - Comparação entre sociedade cooperativa e sociedade empresarial
SOCIEDADE COOPERATIVA SOCIEDADE EMPRESARIAL
É uma sociedade simples de pessoas que funciona
democraticamente.
É uma sociedade de capital que funciona
hierarquicamente.
Seu objetivo principal é a prestação de serviços
aos associados.
Seu objetivo principal é o lucro.
O associado é sempre dono e usuário da
sociedade.
Os sócios vendem seus produtos e serviços a uma
massa de consumidores.
Cada associado tem direito a um voto nas
assembléias gerais.
Cada ação ou quota de capital corresponde a um
voto nas assembléias ou reuniões.
O controle é democrático. O controle é financeiro.
As quotas de capital não podem ser transferidas a
terceiros.
As ações ou quotas de capital podem ser
negociadas e ou transferidas a terceiros.
Afasta ou disciplina as ações dos intermediários. São, muitas vezes, os próprios intermediários.
Os resultados retornam aos associados de forma
proporcional às operações efetuadas com a
cooperativa.
Dividendos retornam aos sócios
proporcionalmente ao capital que possuem na
sociedade.
Aberta à participação de novos associados
(número ilimitado de sócios).
Pode limitar a quantidade de acionistas ou
quotistas.
Defende preços justos. Defende o maior preço possível para os seus
produtos e serviços.
Busca promover a integração entre as
cooperativas.
Promove concorrência entre as sociedades.
O compromisso é econômico, social e educativo. O compromisso é predominantemente
econômico.
Nas assembléias gerais, o quorum é baseado no
número de associados presentes.
Nas assembléias gerais, o quorum é baseado no
capital presente.
Fonte: Núcleo de Banco do Dados da OCB (2003), adaptado pelo autor.
26
Na perspectiva de que a cooperativa possui um duplo caráter - de sociedade de pessoas e de
empresa -, Fleury (1983) cita Henri Desroche, que a define como uma associação de pessoas,
que possui três características básicas:
1) propriedade cooperativa: significa que os usuários da cooperativa são os seus
proprietários, e não aqueles que detêm o capital;
2) gestão cooperativa: implica a concentração do poder decisório nas mãos dos
associados;
3) repartição cooperativa: significa que a distribuição do lucro da cooperativa (sobras
líquidas) é feita proporcionalmente à participação dos associados nas operações.
As cooperativas, com suas características peculiares, compõem, segundo Rodrigues (1997), o
único setor da economia cuja doutrina tem sua ênfase no equilíbrio entre o econômico e o
social, e tem-no como seu primeiro problema em relação à globalização, pois elas terão de ser
eficientes e competitivas. Rodrigues (1997) enfatiza a necessidade de implementação de um
cooperativismo de resultados.
De acordo com a OCB (2004), no Brasil, o movimento cooperativista teve início no final do
século XIX. Em 1889, na cidade de Ouro Preto, Minas Gerais, é fundada a Cooperativa
Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto, considerada a primeira cooperativa
constituída no país. Em seguida, são citadas: Associação Cooperativa dos Empregados da
Companhia Telefônica de Limeira, no estado de São Paulo (1891); Societa Cooperativa delle
Convenzioni Agricolli, em Alfredo Chaves, Veranopolis, no Rio Grande do Sul; ea
Cooperativa Militar de Consumo, no Rio de Janeiro (1894). Na virada do século XX, o
cooperativismo recebeu grande impulso no sul do país, pelas mãos do padre jesuíta suíço
Theodor Amstad. Foi assim que surgiu a primeira cooperativa de crédito – rural – no Brasil,
em 1902, na cidade de Nova Petrópolis, estado do Rio Grande do Sul, sendo a mais antiga
cooperativa em funcionamento no país.
Segundo Antonialli (2000), em 1907, surgiram as primeiras cooperativas agropecuárias, em
Minas Gerais, inicialmente de produtores de café. Posteriormente, na região Sul, surgiram
cooperativas agropecuárias nas comunidades de origem italiana e alemã.
27
O cooperativismo veio se desenvolvendo no Brasil, mas fundamentalmente no meio rural,
apesar de a constituição de cooperativas de consumo e de crédito também ter sido expressiva
até o início dos anos 1960. A partir da revolução de 1964, a constituição de cooperativas no
Brasil só podia ocorrer após autorização expressa do governo federal.
O Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA) era o órgão responsável por
conceder a autorização para a constituição e o funcionamento de cooperativas de qualquer
ramo. No caso de cooperativas de crédito, o Banco Central do Brasil (BACEN) e o INCRA,
também tinham de autorizar o funcionamento dessas cooperativas.
Em 197l, foi aprovada pelo Congresso Nacional a lei 5.764/7l, que dispõe sobre a constituição
e o funcionamento das sociedades cooperativas. Como o regime político era de exceção, não
havia liberdade de constituírem-se cooperativas, que, muitas vezes não conseguiam a
autorização para seu funcionamento por questões políticas; ou seja, consideradas
inconvenientes dentro do contexto de interesse político do regime vigente.
Com o advento da Constituição Federal de 1988, denominada “Cidadã”, as cooperativas
adquiriram o status de organizações econômicas e sociais autogestionárias; ou seja, podiam
ser constituídas e funcionar livremente, respeitados os dispositivos legais aplicáveis da lei
5.764/7l, lei que vigora até os dias atuais, uma vez que foi recepcionada pela nova Carta
Magna brasileira.
O movimento cooperativista brasileiro, ainda nos anos de 1960, começa também a
disseminar-se no meio urbano. Porém, a partir dos anos 1980, com o início de flexibilização
do regime político vigente, inicia-se um processo de urbanização do cooperativismo, até então
muito mais expressivo no meio rural. Contudo, foi na década de 1990 que ocorreu uma grande
expansão no número de cooperativas brasileiras, como resultado da nova Constituição
Federal.
A evolução do número de cooperativas no Brasil nos principais ramos de atividade entre
1990 e 2003 é apresentada no Gráfico 1.
Na Tabela 1, são apresentados os dados referentes à quantidade de cooperativas, cooperados e
empregados, por ramo, no Brasil em dezembro de 2003.
28
-
2.000
4.000
6.000
8.000
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Agropecuário Educacional Trabalho Crédito Saúde Total
Obs.: 1.) de 1990 a 1995 as cooperativas médicas faziam parte do ramo de trabalho. A partir de 1996, elas foram excluídas daquele ramo.
2.) Ano 2002 - As cooperativas de transporte estão inclusas no Ramo Trabalho, apesar de ter sido criado o Ramo Transporte em julho/2001.
Fonte : Núcleo Banco de Dados - elaboração : GETEC/OCB
Gráfico 1 - Evolução do número de cooperativas, segundo os principais ramos, registradas na
na OCB - de 1990 a 2003
Fonte: OCB (2003)
Tabela 1 - Quantidade de cooperativas, cooperados e empregados por ramo no Brasil
em dezembro de 2003
RAMO COOPERATIVAS COOPERADOS EMPREGADOS
Agropecuário 1.519 940.482 110.910
Consumo 158 1.920.311 7.219
Crédito 1.115 1.439.644 23.291
Educacional 303 98.970 2.874
Especial 7 2.083 6
Habitacional 314 104.908 2.472
Infra-estrutura 172 575.256 5.500
Mineral 34 48.830 35
Produção 113 9.559 315
Saúde 878 261.871 23.267
Trabalho 2.024 311.856 4.036
Turismo e Lazer 12 396 2
Transporte 706 48.552 2.099
Total 7.355 5.762.718 182.026
Fonte: Núcleo do Banco de Dados da OCB – Dezembro/2003 – Adaptado pelo autor.
29
2.2 Cooperativismo de trabalho no Brasil
Segundo Figueiredo (2000), as cooperativas de trabalho são sociedades de pessoas que,
reciprocamente, obrigam-se a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma
atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro, vez que o resultado do
trabalho é dividido entre os cooperados. Trata-se de uma modalidade que vem despontando
como opção para gerar, manter ou recuperar postos de trabalho. Denominam-se “cooperativas
de trabalho” tanto as que produzem bens como aquelas que produzem serviços, sempre pelos
próprios cooperados. São trabalhadores cooperados todos os sócios da sociedade cooperativa,
desde os que executam os trabalhos mais simples (carregadores, pedreiros, garis, etc.) até
especialistas, como médicos, dentistas, engenheiros e advogados. Esse ramo permite que o
trabalhador se organize em grupos para atuar no mercado sem intermediários. Por meio de
uma cooperativa de trabalho, organizam-se, sendo, ao mesmo tempo, donos do próprio
negócio, oferecendo ao mercado uma prestação de serviço qualificada, como também usuários
dos serviços ofertados pela cooperativa (benefícios). Constitui-se numa empresa
autogestionária e auto-sustentável. Como qualquer outra empresa, as cooperativas, ao
praticarem operação comercial, pagam tributos, sendo que o ato cooperativo (art. 79, da lei
5.764/7l), entre cooperados, não sofre incidência tributária. Quem recebe o ganho é
cooperado, que também paga seus tributos normais de contribuição individual (Imposto sobre
Serviços, Contribuição Previdenciária e Imposto de Renda). As cooperativas de trabalho
atuam de várias maneiras no mercado: como empresas públicas ou privadas ou pessoas
físicas, por meio de licitações ou contratos específicos, tanto na oferta de prestação de
serviços como na produção de bens. Quaisquer desses contratos, ao serem elaborados,
resguardem avaliação criteriosa de custos, para se evitar a inviabilidade da cooperativa, que
deve, para tanto, criar fundos que resguardem os direitos sociais e universais do trabalhador
cooperado. Não recebem salário, mas sim pró-labore, variável das sobras resultantes do seu
trabalho. Trata-se de uma sociedade democrática, em que cada cooperado é autônomo, não
tendo, portanto, vínculo empregatício com a cooperativa, sendo, assim, titular de seu posto de
trabalho.
Perius (1997), assim explica o conceito de Cooperativa de Trabalho:
Atuando como todo sistema cooperativo, conforme os princípios cooperativos
rochdelianos, universalmente consagrados, as Cooperativas de Trabalho devolvem o
excedente gerado pelo trabalho coletivo aos associados, na proporção da quantidade
ou qualidade de trabalho prestado. As sobras ou resultados do trabalho coletivo,
portanto, não privilegiam o capital, mas o trabalho, na medida em que este se
30
constitui o fator da produção preponderante. Gera-se uma renda adicional ao
trabalho, via incorporação das sobras ao fator trabalho possibilitando, de fato, a
primazia do trabalho sobre o capital. (Trecho cedido pelo autor)
A lei 5764/71 (Lei das Sociedades Cooperativas) estabelece os critérios e normas gerais de
funcionamento das sociedades cooperativas no Brasil. Dentre os critérios estabelecidos na
referida lei, podemos destacar que a cooperativa forma-se com no mínimo, vinte cooperados,
pessoas físicas que aprovam seu estatuto social e elegem um conselho de administração, um
conselho fiscal e os responsáveis pela direção da mesma. Também determina que as
cooperativas têm de registrar-se na OCB, por meio da representação estadual da referida
entidade onde estiver sediada a cooperativa. A cooperativa tem de arquivar seu estatuto social,
bem como a ata de constituição na Junta Comercial do Estado e registrar-se no Cadastro
Nacional das Pessoas Jurídicas (CNPJ), do Ministério da Fazenda.
A Previdência Social brasileira bem cedo reconheceu as cooperativas de trabalho,
estabelecendo um modo de contribuição dos seus associados, de forma que estas sempre
estavam, e continuam sendo claramente definidas perante os órgãos previdenciários. Isso
pode ser evidenciado desde a edição da resolução 8356/67, do Departamento Nacional de
Previdência Social, que estabeleceu serem os associados da cooperativa de trabalho segurados
autônomos. Essa orientação prevaleceu até a edição da lei 9876/99, que estabeleceu os
critérios de contribuição previdenciária por parte dos cooperados das cooperativas de trabalho
e das empresas que contratam serviços das respectivas cooperativas.
Segundo a OCB (2003), as cooperativas de trabalho, em geral, em nosso país, somam 2.024
unidades, com cerca de 311.856 cooperados, sendo que as cooperativas de trabalho na área da
Saúde somam 878, com 261.871 cooperados, e as cooperativas de trabalho em transporte
somam 706, com 48.552 cooperados. Até o ano de 1995, as cooperativas de trabalho de
profissionais de saúde integravam o ramo Trabalho. A partir de então, a OCB as desmembrou
criando assim o ramo Saúde. As cooperativas de trabalho em transporte integravam o ramo
trabalho até julho/2001, quando foram também desmembradas para ser criado o ramo
Transporte.
Apesar da criação dos ramos Saúde e Transporte, isso não alterou a natureza jurídica das
cooperativas que passaram a integrar esses novos ramos, uma vez que essa divisão é de
natureza política no âmbito da OCB. De fato e de direito, toda cooperativa constituída por
31
profissionais de uma - as uniprofissionais - ou de várias profissões ou categorias profissionais
- as multiprofissionais -, são cooperativas de trabalho, e representam praticamente 50% do
número de cooperativas registradas na OCB em dezembro de 2003, último dado estatístico
disponível até o momento (Gráfico 2).
706
172
158
12
2.024
878
113
34
314
7
303
1.115
1.519
AG
RO
P
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IO
CON
SUMO
CRÉ
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ESPECIAL
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A
NSP
O
RTE
Gráfico 2 – Quantidade de cooperativas brasileiras por ramo
Fonte: Banco de Dados da OCB(2003) – Adaptado pelo autor
De acordo com a lei 5764/71, as cooperativas são classificadas como: de primeiro grau, ou
singular, as constituídas por pessoas físicas; de segundo grau, ou federações, e/ou centrais,
as constituídas por cooperativas singulares e as de terceiro grau, ou confederações, as
constituídas por cooperativas de segundo grau. No Brasil o ramo Trabalho em geral, bem
como o trabalho na área da Saúde, estruturou-se de forma sistêmica, possuindo os três níveis
de cooperativas em funcionamento.
As cooperativas de segundo e de terceiro grau visam promover a integração das cooperativas,
de modo a alcançarem a economia de escala necessária ao seu desenvolvimento, bem como
estabelecer canais de representatividade institucional e política perante o movimento
cooperativista brasileiro, governos e sociedade em geral.
Nesse momento, presenciamos a uma grande discussão no país, capitaneada pelo Ministério
Público do Trabalho quanto à legalidade e legitimidade das cooperativas de trabalho,
principalmente as multiprofissionais. Em decorrência da atuação do Ministério Público do
32
Trabalho, a partir da instauração de inquéritos civis públicos, a Justiça do Trabalho vem
recebendo significativo número de ações civis públicas contra as cooperativas de trabalho e
seus contratantes. O Governo Federal inseriu o cooperativismo de trabalho na agenda nacional
e constituiu no ano de 2002, a Secretaria Nacional de Economia Solidária no âmbito do
Ministério do Trabalho, nomeando como seu titular o Professor Paul Singer, pesquisador do
assunto.
Em 2004, o Governo Federal constituiu um grupo de trabalho, no âmbito do Ministério do
OCB, após amplo debate nacional, no âmbito interno do movimento cooperativista
.2.1 Cooperativismo de trabalho no setor de saúde e a regulamentação dos planos de saúde
Brasil passava por um intenso crescimento econômico nas décadas de 1960 e 1970. Porém,
Poder Público oferecia assistência médica à população em centros públicos de saúde ou
o, em 1966, afetou não só a previdência social,
mas, principalmente, o exercício da profissão médica. A respectiva legislação definiu que um
Trabalho, com a participação de representantes do próprio governo, do Ministério Público do
Trabalho e da OCB, com o objetivo de elaborar uma proposta de regulamentação para o
Cooperativismo de Trabalho no Brasil.
A
brasileiro, deliberou, por meio de decisão de seu Conselho de Administração, em dezembro
de 2004, a instituição do documento “Critérios para Identidade das Cooperativas de
Trabalho”. Este documento visa estabelecer os parâmetros por meio dos quais essas
sociedades devem atuar, impedindo a indevida utilização das mesmas por parte daqueles que
de fato não implementam os valores e princípios cooperativistas.
2
no Brasil
O
apesar do pujante desenvolvimento econômico, a infra-estrutura social deixava muito a
desejar, especialmente no setor Saúde.
O
mediante a prestação de serviços contratados, cujos recursos eram insuficientes para uma
cobertura de qualidade. A partir de então, o governo estabeleceu um acordo com as empresas,
mediante o qual cada empresa assumiria a responsabilidade de garantir serviços médicos
acessíveis aos seus empregados e respectivos dependentes, estipulando-se uma contribuição
mínima sobre o salário de cada trabalhador.
A legislação que estabeleceu esta contribuiçã
33
percentual da arrecadação da previdência social deveria ser retido pelas empresas, para que,
com estes recursos, proporcionassem assistência médica aos seus empregados.
Tais recursos originaram os chamados “convênios-dedução”, por meio dos quais que a
empresa contratava outra empresa de assistência médica para prestar este tipo de serviço.
s à
isposição de todos. Empresas de assistência à saúde, ou medicinas de grupo, adiantaram-se
sta assistência em sistema econômico de pré-pagamento foi
stituída, a Associação Médica Brasileira (AMB) declarou-se contra a medida, pois essas
grupo de médicos
derados por Edmundo Castilho, então presidente do sindicato médico da cidade de Santos,
dico e paciente, mediante a livre escolha; e
do nos próprios consultórios.
lasse médica à mercantilização cada vez maior da medicina.
ativa, entretanto, teve pequeno
pacto. Mas, à medida que a doutrina se difundia, associações e sindicatos aderiram ao novo
Médicos e empresários despertaram para a oportunidade de explorar este veio de recurso
d
para tirar vantagem da situação.
Segundo Irion (1997), logo que e
in
empresas tinham como principal objetivo o lucro, o que acabou desenvolvendo um processo
de mercantilização da medicina. Iniciou-se, então, uma campanha em larga escala para
informar a população sobre a real situação do setor Saúde e a comercialização dos serviços
médicos. Os médicos Edmundo Castilho e Pedro Kassab, na época representantes da AMB,
foram líderes da campanha. Eles defendiam a importância do direito do paciente de escolher
seu médico, e não ser relegado a centros de saúde com eficácia duvidosa.
De acordo com Irion (1997), visando combater essa tendência, um
li
funda, em 18 de dezembro de 1967, a União dos Médicos (UNIMED), com base nos
princípios do cooperativismo. Surge, assim, a primeira cooperativa médica do mundo,
administrada nos moldes de uma empresa, porém sem fins lucrativos. As cooperativas
médicas tinham três objetivos básicos:
• preservar a ética, eliminando o intermediário da medicina;
• preservar o relacionamento entre mé
• preservar a medicina liberal, mediante o atendimento realiza
A fundação da UNIMED, conforme Pascucci, Rocha e Castro (2005), foi uma resposta da
c
O idealismo lançado pelos 21 médicos fundadores da Cooper
im
34
sistema. Em 1969, médicos de várias cidades paulistas visitam a cidade de Santos,
interessados na experiência pioneira da UNIMED. Alguns meses mais tarde, mais de 30
UNIMEDs seriam fundadas no estado de São Paulo. Nos anos de 1970, novas cooperativas
médicas são fundadas em diversas cidades do Brasil.
Segundo Irion (1997), o ano de 1971 se destacou na história do Sistema UNIMED, por ter
do o momento em que o cooperativismo médico ultrapassou os limites do estado de São
s
ngulares e federações de todo o país e a coordenar o funcionamento do Sistema UNIMED
da após a fundação da primeira cooperativa médica, já existia 60
NIMEDs em todo o Brasil.
UNIMED entra em uma fase de consolidação e crescimento
celerado. Cerca de 100 novas cooperativas são fundadas, e o Sistema UNIMED desenvolve
stitucionais e conquista a
derança e o reconhecimento no setor de saúde do Brasil. Ao mesmo tempo, intensifica os
si
Paulo, expandindo-se para outros estados. Também tem início a integração vertical do
cooperativismo unimediano, com a fundação da primeira cooperativa de segundo grau, a
Federação das Cooperativas de Trabalho Médico do Estado de São Paulo. A partir de então,
surgem mais Federações de UNIMEDs com o objetivo de padronizar os procedimentos
operacionais e estimular a troca de experiências entre as UNIMED’s de um mesmo estado.
Em 1975, é criada a UNIMED do Brasil, confederação que passa a congregar as UNIMED
si
em âmbito nacional.
Em 1977, uma déca
U
Nos anos de 1980, o Sistema
a
uma estrutura operacional complexa em todo o território nacional.
Nos anos 1990, o Sistema UNIMED investe em campanhas in
li
contatos internacionais em função da procura crescente, em muitos países, de novos modelos
para a saúde. A partir de 1995, a OCB redefine a distribuição das cooperativas por ramo. Cria-
se, assim, o ramo Saúde e, por conseqüência, desmembram-se as cooperativas de trabalho
médico do ramo trabalho. Nesse mesmo período o Sistema UNIMED formula seu
planejamento estratégico, denominado UNIMED, no ano 2000, e constitui outras
organizações, até mesmo empresas que servirão de apoio e suporte às suas atividades,
formando assim o Complexo Empresarial Cooperativo UNIMED.
35
Atualmente, o Sistema UNIMED é composto por 386 cooperativas médicas, entre singulares,
federações e a própria confederação nacional, sendo a maior rede de assistência médica do
rasil, reunindo 98 mil médicos cooperados e 11,7 milhões de usuários, o que representa
• Central Nacional UNIMED – Cooperativa Central Operadora Nacional de Planos de
s – Empresa de Participações e Controladora do capital de
ora.
Até 19 lementar no Brasil não dispunha de mecanismos de
con l ceto no tocante ao funcionamento das
eguradoras, que operavam com o produto Seguro-Saúde, as quais estavam sujeitas à
gãos de proteção ao consumidor,
ulminando em processos no Poder Judiciário.
), da Constituição Federal de 1988 e da Lei
rgânica da Saúde de 1990, que ignoraram a existência e a necessidade de regulação do setor,
B
cerca de 25% do mercado de saúde suplementar do país.
O Complexo Empresarial Cooperativo UNIMED é formado pelas cooperativas UNIMED e
pelas seguintes cooperativas de outros ramos e empresas:
• USIMEDs – Cooperativas de Usuários de Assistência Médica;
• UNICREDs – Cooperativas de Economia e Crédito Mútuo de Profissionais de Saúde;
• Fundação UNIMED;
Saúde;
• UNIMED Administração e Serviços;
• UNIMED Participaçõe
outras empresas do Complexo;
• UNIMED Corretora de Seguros;
• UNIMED Seguros – Empresa Segurad
98, o segmento de Saúde Sup
tro e e regulação por parte do Estado, ex
S
regulação por parte da SUSEP. As demais organizações, que não eram Sociedades
Seguradoras, classificadas como “medicinas de grupo”, “odontologias de grupo”,
“autogestão”, “fundações” e “cooperativas médicas e odontológicas” operavam livremente no
mercado, estabelecendo, elas próprias suas regras, muitas das vezes em detrimento dos
interesses dos consumidores e prestadores de serviços (médicos, hospitais, clínicas,
laboratórios e demais serviços auxiliares de diagnóstico).
Esse quadro era o mais caótico possível, ocasionando conflitos entre as operadoras e os
consumidores, que travavam constantes batalhas nos ór
c
A ampliação da demanda e da oferta de serviços da chamada “atenção à saúde suplementar”,
somada à omissão, apontada por Bahia (2002
O
36
colaborou para a entrada na agenda governamental da perspectiva de estabelecimento de um
ordenamento jurídico-legal para o mesmo.
Para alterar a realidade apresentada, o Congresso Nacional discutiu amplamente e aprovou a
lei 9.656, em 3 de junho de 1998, que dispõe sobre os planos e seguros privados de
ssistência à saúde. A referida lei veio definir o que é um plano privado de assistência à
mas estabelecidas pela
spectiva lei. Porém, os contratos firmados antes da vigência da mesma continuaram a
ras estabelecidas, algumas fecharam as portas e outras
ram vendidas àquelas que se encontravam em situação econômico-financeira mais
a
saúde, conhecido no mercado simplesmente como “Plano de Saúde”; estabelecer critérios
mínimos para a formatação de tais planos; definir que organizações podem operar o referido
produto, sendo que, a partir da vigência da lei, essas organizações passaram a ser
denominadas de “operadoras de planos de saúde”; constituir o Conselho Nacional de Saúde
Suplementar; e estabelecer que as operadoras têm de se enquadrar nos requisitos básicos para
efeito de registro na ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar.
A lei 9.656 entrou em vigor em janeiro de 1999. A partir de então, as operadoras não
puderam mais comercializar planos que não se enquadrassem nas nor
re
vigorar, o que criou uma grande confusão para os consumidores que possuíam planos de
saúde, uma vez que começaram a surgir dúvidas quanto aos seus direitos. Ou seja, seus
contratos, mesmo que contrários ao que estabelecia a nova lei, teriam validade ou as
operadoras teriam que aplicar para os mesmos as novas regras? Tal conflito só foi sanado por
decisão do Supremo Tribunal Federal, que considerou legítimas as regras dos contratos
firmados anteriormente a lei de regulamentação. Com isso, as operadoras passaram a possuir
duas carteiras de clientes distintas.
O impacto para as operadoras foi muito forte naquele momento inicial. Muitas não
conseguiram enquadrar-se nas reg
fo
satisfatória. Em 28 de janeiro de 2000, o Congresso Nacional aprova a lei 9.961, que criou a
Agência Nacional de Saúde Suplementar, autarquia sob o regime especial, vinculada ao
Ministério da Saúde, com sede e foro na cidade do Rio de Janeiro/RJ, com prazo de duração
indeterminado e atuação em todo o território nacional, como órgão de regulação,
normatização, controle e fiscalização das atividades que garantam a assistência suplementar à
saúde. Em seu art. 3º, a lei 9.961 estabelece que a ANS tem por finalidade institucional a
promoção da defesa do interesse público na assistência suplementar à saúde, regulando as
37
operadoras setoriais, inclusive quanto às suas relações com prestadores e consumidores,
contribuindo para o desenvolvimento das ações de saúde no país. Apesar da legislação criada,
os conflitos entre os diversos atores sociais componentes do setor não deixaram de existir.
A ANS, por meio do Programa de Qualificação do Setor de Saúde Suplementar. objetiva o
melhoramento do funcionamento do setor mediante a participação e colaboração de todos os
teressados (operadoras, prestadores, beneficiários e o próprio órgão regulador). Segundo
BENEFICIÁRIOS %
in
dados da ANS (2005), o Setor de Saúde Suplementar reúne mais de duas mil empresas
operadoras de planos de saúde, milhares de médicos, dentistas e outros profissionais,
hospitais, laboratórios e clínicas (Tabela 2).
Tabela 2 – Distribuição de operadoras e beneficiários no Brasil - dezembro de 2004
CLASSIFICAÇÃO NUMERO %
Autogestão 325 15,08 5.346.681 13,71
Cooperativa Médica 369 17,12 9.651.118 24,75
Cooperativa
Odontológica
rupo
de 435 20,19 3.383.033 8.68
.
166 7,70 1.404.129 3,60
Filantropia 107 4,97 1.314.820 3,37
Medicina de G
Odontologia
739 34,29 13.166.862 33,78
Grupo
Seguradora Especial 14 0,65 4.719.951 12,11
Total 2.155 100,00 38.990.964 100,00
F NS (2005) – Adaptado pelo autor
2.3 Estratégia empresarial
estratégia empresarial é conceituada por Oliveira (1991), basicamente, como a ligação e o
seu ambiente. Nessa situação, a empresa procura definir e
peracionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação estabelecida. Para o
onte: A
A
ajustamento da empresa ao
o
autor, tendo em vista a interação e o ajustamento da empresa ao ambiente, são exigidas,
quase sempre, alterações em suas próprias características. Assim, todo processo de
implantação e acompanhamento das estratégias empresariais ocorre em circunstâncias de
constantes mudanças.
38
Mintzberg (1987) conceitua estratégia empresarial de forma mais abrangente e eclética,
ressaltando que a definição não pode ser simplificada, exigindo múltiplas abordagens. O autor
ropõe cinco definições de estratégia: a) planos; b) estratagema; c) modelo; d)
UADRO 2 - Valores da estratégia - vantagens e desvantagens
Valor da
estratégia
Vantagens
Desvantagens
p
posicionamento; e) perspectiva. Como planos, a estratégia tenta estabelecer uma direção para
as organizações, com base em um curso predeterminado de ação. Como estratagema, a
estratégia tem o sentido da direção competitiva, quando ameaças, artifícios e várias outras
manobras são empregadas para se obter vantagem. Como modelo, a estratégia enfoca ação,
especificamente o fluxo de ações refletido pelo comportamento consistente, e não apenas pela
intenção. Como posicionamento, a estratégia encoraja a organização a visualizar, no contexto
de seu ambiente competitivo, a forma de encontrar sua posição e garanti-la para enfrentar
concorrentes, evitando-os ou superando-os. Como perspectiva, a estratégia procura integrar
questões sobre intenção e comportamento num contexto coletivo, definindo as ações da
organização ao perseguir uma missão comum.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia é um padrão, isto é, consistência
em comportamento ao longo do tempo.
Q
39
A estratégia fixa a
O principal papel da estratégia é mapear o
curso de uma organização para que ela navegue
A dire
conjunto
direção coesa em seu ambiente.
ção estratégica também pode constituir um
de antolhos para ocultar perigos em
potencial. Seguir um curso predeterminado em
águas desconhec
colidir com um iceberg. bora a direção seja
idas é a maneira perfeita de
Em
importante, às vezes, é melhor movimentar-se
devagar, um pouco por vez, olhando com cuidado
para frente, mas não muito, bem como para o
lado, para que o comportamento possa ser
mudado de um instante para outro.
A estratégia focaliza
o esforço
A estratégia promove a coordenação das
atividades. Sem a estratégia para focalizar os
esforços, as pessoas puxam em direções
diferentes, e sobrevém o caos.
ão
ma
siada
mbutida no tecido da organização.
O "pensamento grupal" surge quando o esforço é
excessivamente focalizado. Pode não haver vis
periférica para abrir outras possibilidades. U
determinada estratégia pode tornar-se dema
e
A estratégia define a
organização gia provê
significado, além de uma forma conveniente
para se entender o que faz a organização.
idade do
A estratégia propicia às pessoas uma forma
taquigráfica para entender sua organização e
distingui-la das outras. A estraté
Definir a organização com excesso de exatidão
também pode significar defini-la com excesso de
simplicidade, às vezes, até o ponto de estereotipá-
la, perdendo-se assim a rica complex
istema. s
tratégia provê
ia
A es
consistênc
,
car o
undo, e com isso facilitar a ação.
ncia - descobrindo novas combinações
de fenômenos até então separados. É preciso
oda
mente
ão são
e
A estratégia é necessária para reduzir a
ambigüidade e prover ordem. Nesse sentido
uma estratégia é como uma teoria: uma
estrutura cognitiva para simplificar e expli
m
Ralph Waldo Emerson disse que "Uma
consistência tola é a perdição das mentes
pequenas[...]". A criatividade floresce na
inconsistê
compreender que toda estratégia, como t
teoria, é uma simplificação que necessaria
distorce a realidade. Estratégias e teorias n
realidades; apenas representações (abstrações) da
realidade na mente das pessoas. Ninguém jamais
tocou ou viu uma estratégia. Isso significa qu
cada estratégia pode ter um efeito de informação
falsa ou distorção. Esse é o preço de se ter uma
estratégia.
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000; p.22) – adap
Na definição de Porter (1999), estratégia é criar uma ndo
uas décadas, os gerentes
novo conjunto de regras. As empresas devem ser
inadequados.
uando os desafiantes conseguem aparecer na tela do radar dos líderes, os sinais que
tado pelo autor.
posição exclusiva e valiosa, envolve
um diferente conjunto de atividades. Segundo o autor, há mais de d
estão aprendendo a atuar segundo um
flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de mercado. É importante que
pratiquem de modo constante o benchmark para atingir as melhores práticas. Também devem
terceirizar de forma agressiva para conquistar eficiência. E é fundamental que fomentem umas
poucas competências essenciais na corrida para permanecer à frente dos rivais.
Hamel e Prahalad (1995) apresentam a estratégia como capacidade de expansão. Esses autores
ressaltam que os líderes tendem a descartar os concorrentes com recursos
Q
produzem são tão pequenos que são facilmente ignorados. Entretanto, se existe uma
conclusão a ser tirada das mudanças sem fim nos destinos da competição, é a seguinte: As
40
posições iniciais em termos de recursos são uma forma muito fraca de se prever o futuro da
liderança do setor. Uma empresa pode estar sentada no alto de montanhas de dinheiro e
comandar legiões de pessoas talentosas e, ainda assim, perder sua posição de primazia. Da
mesma forma, uma empresa, às vezes pode superar uma enorme falta de recursos e galgar,
com sucesso, os degraus da liderança no setor.
Os referidos autores afirmam ainda que, muito freqüentemente, os concorrentes são julgados
m termos dos recursos de que dispõem, e não da capacidade que têm de dinamizar esses
s competitivas genéricas internamente consistentes (que
odem ser usadas isoladamente ou de forma combinada) para criar uma posição defensável a
de uma organização podem ser tanto planejadas
omo não planejadas. As primeiras foram previstas no processo formal do planejamento
processo de longo
razo, que lida com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de modificar. As
ento estratégico é
de sua implementação, segundo Tavares (2000), a gestão estratégica surgiu com o sentido
e
mesmos recursos. Chegar ao futuro primeiro é, então, mais uma função da capacidade de
dinamizar os recursos do que dos recursos em si. A capacidade de dinamização dos recursos
deriva-se não de uma arquitetura estratégica elegante, mas de uma noção profunda de
propósito, um sonho amplamente compartilhado, uma visão realmente sedutora da
oportunidade que o amanhã oferece.
Porter (1990) considera as estratégia
p
longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria. Para enfrentar as cinco forças
competitivas, existem três estratégias genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as
outras empresas em uma indústria: liderança de custo; diferenciação; e enfoque. Porter
comenta sobre uma quarta opção, que é o “meio-termo” entre as três estratégias genéricas,
porém é uma opção extremamente pobre.
Segundo Antonialli (2000), as estratégias
c
estratégico e, por uma série de razões, podem vir a ser realizadas ou não.
O planejamento estratégico, para Ackoff (1974), caracteriza-se por ser um
p
decisões estratégicas são aquelas que mais afetam as atividades da organização, pois dizem
respeito tanto à formulação de objetivos quanto à escolha dos meios para atingi-los. O
planejamento estratégico se orienta, portanto, para os meios e para os fins.
Considerando que um dos principais problemas apresentados pelo planejam
o
41
de superá-lo. Entre as causas apontadas para essa ocorrência estava sua dissociação da
realidade organizacional. A utilização de consultores externos para a elaboração do
planejamento isentava os executivos das empresas da responsabilidade de sua implementação.
A criação das UENs, por seu lado, retirava as decisões estratégicas do nível diretivo,
colocando-a nas mãos dos gerentes.
Tavares (2000) ressalta que a gestão estratégica procura reunir planejamento estratégico e
dministração em um único processo. Assegura as mudanças organizacionais necessárias à
lita
o planejador fazer uma análise mais completa dos negócios da organização. Nessa
on (2002) afirma que não existe concordância a respeito de estratégia, apresentando
uatro abordagens genéricas. A abordagem Clássica, a mais antiga e ainda a mais influente,
pesquisados, porém objetivou
entificar os elementos dessas abordagens que mais foram utilizados pela organização
a
sua implementação e a participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu
processo decisório. Corresponde, assim, ao conjunto de atividades planejadas e intencionais,
estratégicas e organizacionais, que visa integrar a capacidade interna ao ambiente externo.
O processo de planejamento estratégico que utiliza UENs, segundo Ansoff (1984), possibi
a
perspectiva, quanto mais diversificados forem os negócios de uma organização, mais difícil se
torna o trabalho de formulação das estratégias, devido às peculiaridades distintas das áreas de
atuação.
Whittingt
q
conta com os métodos de planejamento racional predominantes nos livros. A abordagem
Evolucionista apóia-se na metáfora fatalista da evolução biológica, mas substitui a disciplina
do mercado pela lei da selva. A abordagem Processualista dá ênfase à natureza imperfeita da
vida humana e acomodam pragmaticamente a estratégia ao processo falível tanto das
organizações quanto dos mercados. Por fim, a abordagem Sistêmica é relativista,
considerando os fins e os meios da estratégia como ligados, sem escapatória, às culturas e aos
poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve.
O presente estudo não tem a pretensão de esgotar os modelos já
id
pesquisada. De forma sistemática, serão discutidas as quatro abordagens sobre as estratégias
apontadas por Whittington (2002), que será o referencial utilizado para a realização da
presente pesquisa.
42
2.3.1 Abordagem Clássica
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), os clássicos têm uma perspectiva de análise
scritiva; ou seja, estão mais preocupados com o modo como as
stratégias devem ser formuladas do que com o conteúdo propriamente dito. Para eles, esta
mercado. As estratégias são mais bem desenvolvidas por meio da
nálise racional, afastada do ambiente operacional das organizações. As características
ados dentro dos quais é
ossível alcançar o maior índice de lucros. Ou seja, estratégia também pode ser vista como
njunto diferente de atividades.
referido autor ressalta a existência de apenas dois tipos básicos de vantagem competitiva
u que o problema principal era
omo construir uma estrutura organizacional que permitisse à gerência executiva manter o
estratégica de natureza pre
e
abordagem relaciona estratégia com plano; ações que serão realizadas no futuro com ações
que proporcionam uma direção, um guia ou um curso de ação, enfim, um caminho para ir
daqui até ali. Esta tem sido a perspectiva mais utilizada, segundo os autores, principalmente
no ambiente acadêmico.
Whittington (2002) reafirma que para os autores clássicos o planejamento pode adaptar e
antecipar as mudanças de
a
principais da abordagem Clássica são: apego à análise racional; o distanciamento entre
concepção e execução; e compromisso com a maximização do lucro.
Sloan, ex-presidente da General Motors, citado por Whittington (2002), definiu o problema
estratégico fundamental como o posicionamento da empresa nos merc
p
colocar os produtos e serviços para um determinado mercado.
Para Porter (1998), a essência da competição estratégica consiste em lidar com a competição;
é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um co
O
que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação.
Chandler (1962) realizou um amplo estudo sobre estratégia e estrutura nas quatro maiores
empresas norte-americanas da década de 1950. Ele observo
c
foco nas responsabilidades estratégicas. Para ele, esta foi a razão básica do sucesso da
estrutura multidivisional que as quatro empresas adotaram na primeira metade do século XX.
“Estratégia é a determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa e
a adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos”
(CHANDLER, 1962).
43
2.3.2 Abordagem Evolucionista
Para Whittington (2002), o foco principal da abordagem Evolucionista é o ambiente
lidade da gerência em planejar e agir racionalmente.
iferentemente da abordagem Clássica, em vez de contar com os gerentes, os evolucionistas
os mercados, mas sua capacidade de adaptação ao meio, onde somente os melhores
obstáculos ao entendimento, em vez de
rias postulam um comportamento racional, de
interesse próprio, por parte de indivíduos que interagem através das trocas
de mercado em um sistema legal fixo e estático de propriedade e contratos.
Whittington (2002) rel
apropriadas dentro de
ermitindo que os melhores sobrevivam e sejam bem-sucedidos, enquanto os mais fracos são
rganizações que são mais aptas a
breviver. Ou seja, espécies diferentes de organizações dependem de recursos escassos que
mercadológico, e não a habi
D
esperam que as organizações se adaptem aos mercados para garantir a maximização do lucro.
Esta abordagem considera que a ênfase estratégica se dá pelos processos competitivos da
seleção natural e que não é o planejamento racional que garante a manutenção da organização
n
sobreviverão. Bruce Henderson, fundador do Boston Consulting Group, argumenta que os
gerentes não precisam ser otimizadores racionais porque a "evolução é a análise de custo-
benefício da natureza". Para os evolucionistas, é a lei natural da selva, ou o darwinismo, que
consegue explicar a realidade da concorrência, e não os modelos da teoria econômica sobre o
assunto. Henderson (1998), sobre isso, critica:
As teorias econômicas clássicas sobre concorrência são tão simplistas e
estéreis que se tornaram
contribuições. Essas teo
O seu sistema de referência é a "concorrência perfeita", uma abstração
teórica que nunca existiu e nunca poderia ter existido (HENDERSON,
1998, p.9).
ata que, segundo os autores desta abordagem, as estratégias mais
determinado mercado emergem como processos competitivos,
p
banidos do nicho ecológico. Assim, são os mercados, e não os gerentes, que escolhem as
estratégias predominantes dentro de determinado ambiente.
Motta (2001) argumenta que para essa teoria, baseada na visão de Darwin da seleção natural,
o ambiente tem uma preponderância maior na seleção das o
so
existem no ambiente, lutando pela sobrevivência. Segundo ele, esta abordagem estuda como
44
diferentes espécies de organização tornam-se mais populosas e freqüentes em um dado
momento, em um certo tipo de ambiente, entrando posteriormente em declínio.
Para os evolucionistas, as organizações maximizam suas chances de sobrevivência no curto
razo, alcançando o ajuste perfeito ao ambiente onde operam. A estratégia mais eficaz pode
muitas grandes
mpresas contemporâneas dominam os mercados que deveriam discipliná-las, com suficiente
ara os processualistas, tanto as organizações quanto os
ercados são, com freqüência, um fenômeno desordenado, do qual a estratégia emerge com
gem define estratégia
omo um padrão de comportamento interno ao longo do tempo. Dessa forma, se as ações de
p
ser experimentar o maior número possível de pequenas iniciativas, verificar as que prosperam
e as que fracassam e, então, construir sobre as bem-sucedidas, ao mesmo tempo em que se
eliminam completamente os fracassos. Mais uma vez, o princípio seletivo estará sendo
aplicado, uma vez que é o mercado, e não os gerentes, que irá fazer a seleção.
Porém, segundo críticos como Penrose (1952) (apud Whittington, 2002),
e
poder de oligopólio para proteger-se muito bem das pressões da concorrência. Para essas
empresas, a estratégia significa selecionar mercados, em vez de serem escolhidas por eles. Os
evolucionistas rebatem as críticas dizendo que, para a adoção de tais medidas, os gerentes
deverão ser selecionados considerando o mesmo princípio do darwinismo, no qual somente os
melhores jogadores permanecerão.
2.3.3 Abordagem Processualista
Segundo Whittington (2002), p
m
muita confusão e a passos pequenos. Na verdade, eles argumentam que os gerentes devem
suas estratégias e vantagens competitivas às imperfeições dos processos organizacionais e de
mercado. Rejeitando o princípio do homem racional econômico, por um lado, e a perfeição
dos mercados competitivos, por outro, eles foram levados a considerar a complexidade interna
das organizações como fator preponderante da formulação estratégica.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) consideram que esta aborda
c
uma organização, ao longo do tempo, representam o seu padrão de estratégia, neste caso, a
estratégia é definida por aquilo que a organização praticou ao longo de sua história, sem
necessariamente ter seguido algum plano formal. Para eles, os processualistas consideram que
estratégia é a forma como uma organização realiza suas ações, focada nos seus aspectos
45
internos. A estratégia, neste caso, é vista como uma perspectiva voltada, primeiramente, para
dentro da organização.
A estratégia se deve a uma variedade de pequenas ações internas e as decisões tomadas por
dos os tipos de pessoas diferentes (algumas vezes, de forma acidental ou por sorte, sem
on (2002) relata que os processualistas revertem à percepção clássica sobre
stratégia – formulação em primeiro lugar e implementação em segundo. Para eles, a
naquilo que
e é único e está embutido em seus recursos, constituindo as competências essenciais e
.3.4 Abordagem Sistêmica
to
nenhuma consideração quanto às suas conseqüências estratégicas). Tomadas em conjunto, ao
longo do tempo, essas pequenas mudanças freqüentemente produzem grandes mudanças de
direção.
Whittingt
e
estratégia é descoberta durante a ação. Para explicar o processo da estratégia, Mintzberg
(1998) propõe a metáfora de estratégia como artesanato, em que a artesã está intimamente
envolvida com seu material. Ela dá forma à argila por meio do toque pessoal, as imperfeições
inspiram-na à improvisação artística, e mãos e mentes trabalham juntas em um processo de
adaptação constante. Assim, para os processualistas, a estratégia é um processo contínuo e
adaptável, no qual a formação e a implementação estão indissoluvelmente ligadas,
produzindo, de forma constante, um processo de experimentação e aprendizado.
De acordo com Prahalad e Hamel (1998), a origem da vantagem competitiva está
lh
distintas da empresa. Embora as oportunidades de mercado possam ser atraentes, as
estratégias de entrada falharão na implementação se a empresa não tiver as habilidades e os
recursos exigidos internamente e subestimar a dificuldade de adquiri-los externamente. A
construção e a consolidação, no longo prazo, das competências distintas internas é o que
realmente importa.
2
46
Whittington (2002) faz uma análise abrangente da abordagem sistêmica, considerando que
us teóricos mantêm a fé na capacidade de as organizações planejarem e agirem efetivamente
ral da teoria sistêmica é que aqueles que tomam decisões não são
mplesmente indivíduos imparciais, calculistas, interagindo em transações puramente
002), a noção de inserção social capta o sentido
e que a atividade econômica não pode ser colocada em uma esfera rarefeita, separada, de
gumentos das abordagens clássica, evolutiva e processual, Whittington (2002)
lata que os teóricos sistêmicos propõem que as empresas diferem de acordo com os sistemas
os teóricos sistêmicos apontam
ue as estratégias são fortemente influenciadas pela forma de propriedade das organizações.
e
rtemente do modelo individualista privado norte-americano, que, por sua vez, difere das
estruturas familiares ou do patrocínio do Estado nos países asiáticos. Dessa forma, a
se
dentro de seus ambientes e do contexto local onde as estratégias são desenvolvidas. Assim, os
teóricos sistêmicos consideram que as razões por trás das estratégias são peculiares a
determinados contextos sociológicos, envolvendo, também, aspectos históricos e culturais de
suas localidades.
O princípio cent
si
econômicas, mas pessoas profundamente enraizadas em sistemas sociais densamente
entrelaçados (WHITTINGTON, 2002, p.32).
Para Granovetter (1985) (apud Whittington, 2
d
cálculo financeiro impessoal. Na realidade, o autor considera que o comportamento
econômico das pessoas é inserido em uma rede de relações sociais que pode envolver suas
famílias, o Estado, suas formações educacionais e profissionais e, mesmo, sua religião e
origem étnica.
Ao rebater os ar
re
sociais e econômicos nos quais estão inseridos. Elas não são perfeitas maximizadoras de
lucros como preferem ser na perspectiva clássica e obrigadas a ser na abordagem
evolucionária, nem são particularistas e limitadas a acordos internos, como na perspectiva
processual. As variáveis da perspectiva sistêmica incluem classe e profissões, nações e
estados, famílias e gênero; envolvendo até mesmo diferenças entre os sistemas sociais entre
os países. Envolve, portanto, fatores externos às organizações.
Ao considerar as influências da história econômica dos países,
q
A participação de bancos e instituições financeiras nas organizações européias difer
fo
47
propriedade pode fazer uma clara diferença para a abordagem estratégica das organizações.
Por outro lado, nem todas as empresas inseridas em determinado sistema social precisam ser
parecidas.
A rica complexidade da maioria das sociedades oferece uma pluralidade de recursos e normas
de conduta capazes de permitir legitimar ampla variedade de comportamento nos negócios.
s estrategistas individuais são capazes de construir, com os aspectos diversos e plurais de
UADRO 3 - As quatro abordagens sobre estratégia
a Sistêmica
O
seus sistemas sociais particulares, as próprias estratégias criativas e exclusivas
(WHITTINGTON, 2002).
O quadro 3 sintetiza as abordagens sobre estratégias aqui abordadas.
Q
Variável Clássica Processualista Evolucionist
E
stratégia Formal Elaborada Eficiente Inserida
Justificativa
Maximização de lucro Crescimento* Sobrevivência Local
Foc Interna Inte Ex ) Exte
es)
o (planos) rna (política /
cognições)
terna (mercados rna
(sociedad
Processos Analítica / Negociação
aprendizagem
Darwiana Social
Influências
Economia /
militarismo
Psicologia Economia / biologia ogia Sociol
Autores-chave Chandler; off; arch;
ttigrew
;
Ans
Porter
Cyrt & M
Mintzberg; Pe
Hannan & Freeman
Williamson
Granovetter;
Whitley
Surgimento 90
Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 19
Fonte: Whitting p.46), adaptação feita pelo autor.
da formulação e implementação
e estratégias que visaram à conquista de mercado pela Cooperativa estudada.
. METODOLOGIA
.1 Tipo de pesquisa
ton (2002,
As reflexões teóricas aqui apresentadas subsidiaram a análise
d
3
3
48
3.1.1 Quanto a abordagem
a presente pesquisa adotou-se a abordagem qualitativa, que, segundo Bauer, Gaskell e
rpretações das realidades sociais. Alves-Mazzotti (1999) afirma
ue dentre as muitas tentativas de caracterização do “paradigma qualitativo” disponíveis na
tigação naturalística.
mpreensão das inter-relações que
mergem de um dado contexto.
ando que dimensões e categorias de interesse emerjam
rogressivamente durante os processos de coleta e análise de dados.
(1999), a abordagem
ualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo,
N
Allum (2002), lida com inte
q
literatura da década de 1980 a de Patton (apud Alves-Mazzotti, 1999), por sua simplicidade,
parece ser aquela que capta o que há de mais geral entre as diversas modalidades incluídas
nessa abordagem. A principal característica das pesquisas qualitativas é o fato de seguirem a
tradição “compreensiva” ou interpretativa. Isso significa que elas partem do pressuposto de
que as pessoas agem em função de suas crenças, percepções, sentimentos e valores, e que seu
comportamento tem sempre um sentido, um significado, que não se dá a conhecer de modo
imediato, precisando ser desvelado.
Dessa posição decorrem três características essenciais aos estudos qualitativos: visão
holística, abordagem indutiva e inves
A visão holística parte do princípio de que a compreensão do significado de um
comportamento ou evento só é possível em função da co
e
A abordagem indutiva pode ser definida como aquela segundo a qual o pesquisador parte de
observações mais livres, deix
p
Finalmente, investigação naturalística é aquela em que a intervenção do pesquisador no
contexto observado é reduzida ao mínimo. Segundo Richardson
q
por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social.
Desse modo, a abordagem qualitativa se aplica no contexto de pesquisa da situação específica
da Cooperativa objeto desta pesquisa na adoção de estratégias para a conquista de mercado e
seus respectivos impactos na organização.
49
Para a classificação da pesquisa qualitativa tomou-se como base a taxionomia apresentada por
Vergara (1998), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins; e quanto aos
meios.
3.1.2 Quantos aos fins
Quanto aos fins, a presente pesquisa classifica-se como exploratória e descritiva. Exploratória
orque, embora existam várias cooperativas de trabalho na área da saúde em Belo Horizonte -
a existência de estudos que abordem quais os fatores que mais
fluenciaram o desenvolvimento desse gênero de cooperativas nos últimos anos. Descritiva,
sifica-se como sendo um estudo de caso, que, segundo Yin
001), em geral, representa a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo
ndo o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o
co se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
la natureza e abrangência da unidade, que pode ser um
p
MG, não se verificou
in
porque busca descrever as percepções, expectativas e contribuições dos dirigentes e
cooperados que influenciaram, e ainda têm influenciado, a formulação e implementação das
estratégias da cooperativa para a conquista de mercado. Para Triviños (1987), os estudos
descritivos exigem do pesquisador uma série de informações sobre o que se deseja pesquisar e
pretende descrever “com exatidão” os fatos e fenômenos de determinada realidade. Para que a
pesquisa tenha certo grau de validade científica, os estudos descritivos exigem também do
pesquisador uma precisa delimitação de técnicas, métodos, modelos e teorias que orientarão a
coleta e interpretação dos dados.
3.1.3 Quantos aos meios
Quanto aos meios, a pesquisa clas
(2
“como” e “por quê”, qua
fo
Segundo ainda Yin (2001), como esforço de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma
inigualável, para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais,
sociais e políticos. Não surpreendentemente, o estudo de caso vem sendo uma estratégia
comum de pesquisa na psicologia, na sociologia, na ciência política, na administração, no
trabalho social e no planejamento.
Para Triviños (1987), o estudo de caso é um dos tipos de pesquisa qualitativa mais relevante,
pois é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente.
Essa metodologia se caracteriza pe
50
sujeito e suas condições de vida ou uma organização, e também pela complexidade da
ndições para o desenvolvimento de uma boa análise dos dados obtidos. De acordo
om Yin (2001), o pesquisador deve estar atento a alguns aspectos ao realizar o estudo de
unidade de análise desta pesquisa foi a Cooperativa de Trabalho Médico de Belo Horizonte
planos de
úde, de reconhecida representatividade no segmento cooperativista mineiro e no brasileiro,
e trabalho no
rasil, em especial no setor Saúde; e estratégia empresarial. A investigação foi também
investigação. Ou seja, o grau de complexidade de um estudo de caso refere-se à
fundamentação teórica utilizada como diretriz da pesquisa. O conteúdo, pois, de um estudo de
natureza qualitativa é dado pela base e pelo referencial teórico que sustenta o trabalho de
pesquisa.
Uma etapa fundamental de um estudo de caso é a definição da unidade de análise. A escolha
deve considerar a relevância do estudo em relação ao tema delimitado e às questões propostas,
criando co
c
caso. Ele deve delimitar as questões a serem pesquisadas, os dados relevantes, a forma de
obtenção desses dados e o modo como serão analisados. Todas essas definições da unidade de
análise o ajudarão no enquadramento das conclusões às questões da pesquisa.
Um estudo de caso pode ser utilizado como estratégia de pesquisa em várias situações, até
mesmo naquela em que o objeto de estudo é bastante conhecido pelo pesquisador.
A
(UNIMED BH), localizada na região metropolitana de Belo Horizonte - MG, atualmente com
cerca de 4.500 cooperados, no ano de 2005. É uma cooperativa, operadora de
sa
bem como no setor Saúde e no meio empresarial, não apenas pelo seu porte e amplo trabalho
social, mas também pela influência que exerce no âmbito da atividade médica.
A presente pesquisa classifica-se ainda como sendo bibliográfica, documental e de campo.
Bibliográfica, porque, para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho, foi realizada
investigação sobre os seguintes assuntos: cooperativismo; cooperativismo d
B
documental, porque se utilizou de documentos internos à Cooperativa relacionados ao objeto
de estudo. A pesquisa foi também de campo, porque coletou dados primários na cooperativa
por meio de entrevistas.
3.2 Universo, amostra e o período de estudo
51
Segundo Vergara (1998), entende-se por população um conjunto de elementos (organizações,
produtos e pessoas, por exemplo) que possuem características que serão objetos de estudo.
mostra é uma parte do universo, população escolhida, segundo algum critério de
leção de elementos que o pesquisador considerou representativos da
opulação-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa população. Nesse contexto, foram
inicial do planejamento, em função das alterações necessárias, que naturalmente
rgem das informações ou eventos imprevistos durante o processo da coleta de dados. O
ador tenha um profundo conhecimento do caso em estudo, pois dessa
rma ele permanecerá com o foco voltado para as questões relevantes da pesquisa,
e secundária
diversas formas, sendo considerada uma das mais relevantes para a realização de um
A
representatividade.
A pesquisa foi realizada na Cooperativa de Trabalho Médico de Belo Horizonte (UNIMED
BH). O tipo de amostra escolhido foi a não probabilística, que, segundo Vergara (1998), não
se baseia em procedimentos estatísticos. A amostra foi selecionada por tipicidade, que é
constituída pela se
p
entrevistados dirigentes que integram o Conselho de Administração da Cooperativa, bem
como cooperados que integram o seu quadro social há mais de seis anos, num total de oito
pessoas.
3.3 Coleta de dados
Segundo Yin (2001), a maioria dos estudos de caso não é concluída seguindo fielmente a
proposta
su
ideal é que o pesquis
fo
viabilizando a elaboração de julgamentos e a interpretação dos dados. Portanto, é necessário
que o pesquisador, ao realizar um estudo de caso, entenda o motivo principal do estudo; as
evidências que devem ser buscadas; que tipo de variação pode ocorrer, e o que pode ser feito
se ocorrerem; e, ainda, o que pode caracterizar uma prova que ratifique as proposições da
pesquisa.
Como a pesquisa foi de campo os dados foram coletados pelos meios que serão descritos a
seguir:
3.3.1 Font
Segundo Yin (2001), a documentação é a primeira fonte de coleta de dados, a qual e pode
assumir
52
estudo de caso. A utilização da documentação como fonte de informações apresenta, como
lidade de ser revisada quantas vezes forem necessárias, menor
ndenciosidade e mais exatidão em relação ao seu conteúdo. Quanto aos seus pontos fracos,
o contexto deste estudo, foram realizadas:
e
onsulta direta às organizações cooperativistas e de classe.
) Pesquisa documental nos arquivos da Cooperativa e de entidades cooperativistas acessando
ue permitem chegar a conclusões decisivas para determinados acontecimentos.
lém disso, viabilizam o acesso a situações anteriores ao evento pesquisado, assim como a
s fontes essenciais de evidências. Por isso, é importante associar essa
nte de evidências com outras, a fim de reforçar os resultados obtidos na pesquisa como um
ois permite a valorização do investigador, ao mesmo tempo em que
pontos fortes: possibi
te
citam-se: dificuldade de recuperação de documentos relevantes, o fato de a documentação a
ser analisada poder ser tendenciosa e a dificuldade de acesso aos documentos relevantes.
De acordo ainda com Yin (2001), quanto aos registros em arquivos, uma vez verificada a
relevância desta fonte, deve-se avaliar em quais condições e em qual grau de precisão as
evidências devem ser apresentadas, como forma de garantir a análise dos dados ali contidos.
N
a) Pesquisa bibliográfica em livros, dissertações e teses, revistas especializadas em
cooperativismo e jornais das entidades sindicais e de classe da profissão de médico, além d
c
b
cópias de estatutos sociais, regimentos internos, organogramas, relatórios de gestão, atas de
assembléias realizadas nos últimos seis anos e outros documentos importantes para a
pesquisa.
3.3.2 Fonte primária
As entrevistas podem assumir diversas formas e possibilitam o tratamento de questões
humanas q
A
identificação de outra
fo
todo (YIN, 2001).
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com conselheiros de administração, bem como
com cooperados que integram o quadro social da Cooperativa há mais de seis anos. Para
Triviños (1987), é considerado um dos principais instrumentos disponíveis para o processo de
coleta de dados, p
53
possibilita ao informante agir com liberdade e espontaneidade para o enriquecimento da
ara transcrição, permitindo obter profundidade nas análises realizadas.
gundo Capelle, Melo e Gonçalves (2003), a análise de conteúdo abrange as iniciativas de
ão do conteúdo de mensagens, com a finalidade de se
fetuar deduções lógicas e justificadas a respeito da origem dessas mensagens (quem as
las). Mais
specificamente, a análise de conteúdo constitui:
ranco (1986) afirma que a análise de conteúdo é uma técnica de pesquisa cujo objetivo é a
busca do sentido ou d
Segundo Yin (2001),
nálise a ser seguida e suas prioridades de análise. Com isso, evidências coletadas serão
pesquisa. Além disso, segundo o autor, a entrevista semi-estruturada auxilia na descrição,
explicação e compreensão total dos fenômenos investigados. Esse tipo de entrevista permitiu
ao entrevistador utilizar um rol de temas que foram explorados durante a entrevista. As
entrevistas foram gravadas e transcritas integralmente, pois, segundo Triviños (1987), se a
entrevista for gravada, deve ser imediatamente transcrita e analisada detidamente pelo
pesquisador antes de realizar outra entrevista com o mesmo sujeito ou outras pessoas. E se a
entrevista não tiver sido gravada, o investigador deve escrevê-la, para, em seguida, estudá-la
detidamente.
A realização de entrevistas se justifica pela natureza da pesquisa qualitativa Os roteiros de
entrevista utilizados na presente pesquisa encontram-se no ANEXO 1. As entrevistas tiveram
um tempo aproximado de uma hora cada uma, o que gerou um significativo volume de
informações p
.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados foram tratados de forma qualitativa, realizando-se a análise de conteúdo.
Se
explicitação, sistematização e express
e
emitiu, em que contexto e / ou quais efeitos se pretende causar por meio de
e
Um conjunto de técnicas de análise de comunicação visando a obter, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção / recepção destas mensagens (BARDIN, 1979,
p.42).
F
os sentidos de um texto.
é fundamental que o pesquisador estabeleça uma estratégia geral de
a
54
tratadas igualmente, e dessa forma terão condições de produzir conclusões com fortes bases
analíticas, o que, por sua vez, pode determinar a eliminação de interpretações incoerentes.
dos
e corporações). Segundo o autor, para avaliar uma boa prática na análise de conteúdo, além
Descrição analítica, quando o material documental é submetido a um estudo aprofundado,
aprofundar a sua análise, tratando
e desvendar o conteúdo latente dos dados até então levantados, sejam eles por meio de
. RESULTADOS E DISCUSSÃO
om o propósito de permitir uma melhor compreensão deste capítulo, o texto foi divido em
inco tópicos. No primeiro tópico, apresenta-se um breve histórico sobre o surgimento da
ooperativa, descrevendo desde sua fundação até a implantação do planejamento estratégico.
De acordo com Bauer (2002) a análise de conteúdo trabalha com materiais textuais escritos,
mas procedimento semelhante pode ser aplicado a imagens ou sons. Existem dois tipos de
textos: os que são construídos no processo de pesquisa (transcrições de entrevista e protocolos
de observação) e os já produzidos para outras finalidades quaisquer (jornais ou memoran
d
do resultado e do bom gosto, mais dois critérios são necessários: coerência; e um referencial
de codificação que é apresentado como um folheto que serve tanto como guia para os
codificadores como um documento do processo de pesquisa.
A análise de conteúdo foi realizada a partir da orientação de Trivinos (1987), seguindo três
etapas básicas na realização do trabalho, conforme abaixo:
• Pré-análise, que é a organização do material.
•
orientado este, em princípio, pelas questões e referências teóricas.
• Interpretação referencial. Nesta fase, o pesquisador deve
d
pesquisa documental ou entrevistas.
4
C
c
c
55
No segundo tópico, discutem-se, com base nas entrevistas, o ambiente interno e o externo em
ue a Cooperativa está inserida. No terceiro tópico, discutem-se as ações estratégicas que
a de trabalho, a qual também motivou os médicos de outras cidades do estado
e São Paulo a trilhar o mesmo caminho, os médicos de Belo Horizonte constituíram sua
nominada de Mediminas. Assim, surge, em 1 de abril
e 197l, a cooperativa que mais tarde passou a denominar-se de UNIMED BH, tendo como
Ibirité, Jaboticatubas, Lagoa Santa, Nova Lima, Raposos, Ribeirão das Neves, Rio
cima, Sabará, Santa Luzia, Santana do Riacho, São José da Lapa e Vespasiano.
sa clientela,
q
foram implementadas na Cooperativa e que foram definidas no planejamento estratégico,
conforme relato nas entrevistas e que constam dos documentos analisados. As entrevistas
foram numeradas, com vistas a resguardar a identidade dos entrevistados, após a implantação
do planejamento estratégico, conforme acordo prévio estabelecido com o pesquisador. No
quarto tópico, faz-se a análise dos tipos de estratégias utilizadas na organização, apontando as
relações existentes entre as quatro abordagens do pensamento estratégico apresentadas no
referencial teórico. No quinto tópico, analisam-se os indicadores de desenvolvimento da
cooperativa.
4.1 Breve histórico da UNIMED BH
Tendo como base a iniciativa dos médicos da cidade de Santos, que, em 1966, constituíram
sua cooperativ
d
cooperativa de trabalho, inicialmente de
d
objetivo principal a defesa econômica e social do trabalho de seus cooperados, promovendo
contratos para a prestação de serviços assistenciais médico-hospitalares individuais, familiares
e coletivos. A educação cooperativista de seus cooperados e a participação em campanhas de
expansão do cooperativismo e de modernização de suas técnicas também constituíam seus
objetivos.
A Cooperativa veio se desenvolvendo ao longo desses 34 anos, ampliando seu quadro de
médicos cooperados e de clientes, estando sediada na capital mineira, porém atuando em mais
16 municípios da Região Metropolitana de Belo Horizonte: Baldim, Caeté, Confins,
Contagem,
A
A UNIMED BH tem intercâmbio para atendimento de clientes com as demais 63 UNIMEDs
do estado de Minas Gerais, uma vez que o Sistema UNIMED mineiro possui cerca de
1.900.000 clientes, o que cria uma enorme relação de interdependência entre suas
cooperativas singulares, de modo a atender com maior qualidade as demandas des
56
e, ainda, com todas as demais UNIMEDs espalhas pelo país. A UNIMED BH é, na
ções de saúde, assegurando a satisfação dos
us clientes.
no Brasil até o
no de 2005.
m compromisso permanente com os seguintes princípios e
s;
r humano;
o dos colaboradores e prestadores de serviços;
como filosofia e prática da eqüidade, valorizando e dignificando o trabalho
ria da relação médico-paciente; e
os, a UNIMED BH conta com uma ampla rede de serviços credenciados, com cerca
diagnóstico e terapia.
plantou três Núcleos de Atenção à Saúde, uma unidade de Pronto
tendimento Médico e um Hospital Dia e Maternidade próprios, para atendimento de uma
iais.
atualidade, líder no segmento de saúde suplementar no estado de Minas Gerais. É também
uma das maiores cooperativas do Complexo Cooperativo UNIMED em âmbito nacional.
Atualmente, tem cerca de 4.500 médicos cooperados, e 550 mil clientes. A administração da
Cooperativa está instalada em prédio próprio, situado na região hospitalar de Belo Horizonte,
que possui modernas e confortáveis instalações.
A UNIMED BH definiu a sua identidade organizacional da seguinte forma:
Negócio: Soluções de saúde.
Missão: Valorizar o trabalho médico e prover solu
se
Visão: Ser reconhecida como organização de referência em soluções de saúde
a
Crenças e Valores: Assume u
objetivos:
• valores ético
• promoção da saúde;
• respeito ao se
• satisfação dos clientes;
• valorizaçã
• cooperativismo
médico;
• busca constante de melho
• responsabilidade social.
Como operadora de planos de saúde, além de sua expressiva quantidade de médicos
cooperad
de 45 hospitais e inúmeros laboratórios, clínicas e serviços de
A Cooperativa também im
A
parcela de sua clientela, mais especificamente aquela vinculada ao seu produto Unifácil, um
plano de saúde de custo mais acessível voltado para a população de menor poder aquisitivo.
A Cooperativa opera tanto planos de saúde individuais como coletivos e/ou empresar
57
Em outubro de 2003, a UNIMED BH criou o Instituto Cidadania, entidade, sem fins
lucrativos, que tem como objetivo inicial desenvolver e conduzir seu programa de
responsabilidade social, inspirado em sua forte presença da cooperativa no cotidiano de Belo
Horizonte.
A UNIMED BH também atua de forma contundente na promoção da saúde por meio da
viabilização de ações e eventos esportivos e culturais nas comunidades em que está presente.
Acreditando que o esporte e a arte são essenciais para a qualidade de vida das pessoas, a
Cooperativa é patrocinadora permanente do Teatro da Cidade e, por meio da Lei Rouanet,
esenvolve um Programa de Incentivo à Cultura, com a participação efetiva dos seus
o a hábitos e escolhas de vida mais saudáveis.
decorrência da apreciação por parte do
ongresso Nacional do Projeto de Lei de Regulamentação dos Planos de Saúde Privados.
mercado para esse serviço, cuja integração de diversos atores é fundamental (um plano de
as
ais diversas formas societárias (seguradoras, fundações, medicinas e odontologias de grupo,
d
cooperados, que a tornou mantenedora da Fundação Clóvis Salgado, com sede no Palácio das
Artes.
A UNIMED BH patrocina as equipes de judô e corrida de rua do Minas Tênis Clube. No
âmbito de sua política de promoção da saúde, também desenvolve ações voltadas para toda a
comunidade, difundindo práticas e informações qualificadas para a prevenção de doenças e o
estímul
4.2 Análise dos ambientes externo e interno da UNIMED BH
Nos anos de 1997 e 1998, o ambiente externo da UNIMED BH apresentava o setor Saúde
Suplementar em profunda discussão em nosso país, em
C
O
saúde é constituindo de assistência prestada por meio dos médicos, dentistas, hospitais,
clínicas especializadas, laboratórios de análises clínicas e demais serviços de diagnóstico e
terapia), por outro lado, é disputado por um universo muito amplo de organizações, sob
m
associações sem fins lucrativos, etc.).
Os profissionais de saúde alegavam receber das empresas e demais instituições de planos de
saúde uma baixa remuneração. Por sua vez, os prestadores de serviços credenciados também
58
apresentavam reclamações semelhantes. Já o consumidor, o cidadão que possuía plano de
saúde individual, queixava-se permanentemente aos órgãos de defesa do consumidor e, muitas
as vezes, ingressava com ações no Judiciário, quanto ao não atendimento por parte das
A ameaça hoje é o envelhecimento da população, o aumento do custo da
A maior dificuldade é o custo da medicina que ficou muito caro,
principalmente, porque os exames e os aparelhos estão cada vez mais
é que o custo da medicina encareceu muito. Antigamente tinha
poucos exames complementares. Antigamente não existia uma tomografia,
ressonância magnética, cirurgia endoscopia, etc. A medicina de 20 e 30 anos
Outro aspecto releva
diversas perspectivas
regra, agrava o probl
capital e, conseqüente
d
empresas de muitas de suas demandas por serviços de saúde. A alegação corrente por parte
das empresas era a não cobertura contratual de muitos procedimentos que não podiam ser
contemplados, em virtude do alto custo da medicina, e que não estavam previstos nos cálculos
incidentes para a determinação do valor das mensalidades dos planos de saúde. Esse conflito
entre empresa, médicos, hospitais, demais serviços credenciados e o consumidor é que
motivou a regulamentação. Porém, as queixas de ambos os lados ainda persistem, apesar das
regras e normas instituídas pela legislação e fiscalizadas pela ANS.
Nsse contexto, praticamente todos os entrevistados apontaram o elevado custo da medicina
decorrente do desenvolvimento tecnológico dos meios de diagnóstico, e o envelhecimento da
população como sendo as grandes ameaças à atividade da cooperativa.
medicina, a dificuldade da população pagar um plano de saúde, pelo alto custo
do médico no mercado e a cooperativa não conseguir filiar todos médicos.
(Entrevista 2)
modernos e requerem um preço alto. Administrar uma cooperativa onde o
paciente tem uma mensalidade não muito alta não é fácil. Porque eu acho que
é o brasileiro que recebe mal, e não o custo da mensalidade é que é alto.
Minha opinião
para cá ficou muito cara. E como a administração vai segurar isso se a
população está envelhecendo mais, os idosos estão vivendo muito mais e com
isso estão gastando mais. (Entrevista 4)
nte no contexto das ameaças refere-se à concorrência, presente em
.No caso das operadoras que são estruturadas como seguradoras, em
ema o fato de pertencerem a grupos econômicos com grande poder de
mente, com uma capacidade de influenciar os poderes públicos.
O ponto principal é a concorrência da seguradora, do poder de barganha que
as seguradoras têm juntado ao governo. Se você for à Câmara, ao Senado você
vê que eles têm uma presença continua nos gabinetes. E só agora há um ano e
59
meio atrás é que o sistema UNIMED viu isso. Agora é que o CRM e o CFM
viram que a bancada passar de ser a 5ª dentro do Congresso, o médico não te
nenhuma influencia lá dentro. (Entrevista 1)
m
Outro tipo de conco
competem pelo preço
Levando-se em conta
pessoas, agravada pe
presenta uma grande ameaça.
nimizar esse efeito com o Unifácil e outros planos que possa
e uma maneira mais profissional e oferece uma medicina mais
econômica, com mais qualidade. (Entrevista 5)
A persistência desse
possuem planos anti
ingresso de inúmeras
A UNIMED BH, freqüentem nte, é obrigada a cobrir procedimentos que não estão previstos
nos contratos destes planos por força de decisão judicial, o que aumenta seus custos além do
utra ameaça relevante é a inexistência de linhas de crédito específicas para as cooperativas,
principalmente para
investimentos necessá
foi abordado anterio
rrente que constituiu-se em grande ameaça são as operadoras que
oferecendo serviços de menor qualidade, porém de custos mais baixos.
a situação econômico-financeira das empresas e, principalmente, das
lo baixo nível de renda dos últimos anos, esse tipo de concorrente
re
Tem que levar em conta a concorrência com outros planos de saúde. Têm
muitos com menos assistência de saúde, custo inferior, que não pode ser
comparado ao que a UNIMED oferece. Então, isso ajuda para a UNIMED e
com isso, para Cooperativa, é uma concorrência que ela vivencia. E ela tem
tentado mi
competir d
conflito de interesses, principalmente dos consumidores que ainda
gos não abrangidos pela regulamentação, o qual tem ocasionado o
ações judiciais, também se apresenta como uma ameaça à cooperativa.
e
previsto. Tais decisões são motivadas, principalmente, por desconhecimento por parte dos
juízes do que de fato vem a ser um plano de saúde, sua dinâmica operacional, seus custos que
tem impacto no cálculo atuarial, que é determinante para se estabelecer o preço das
mensalidades. Essa percepção ficou também muito clara para vários entrevistados. O
depoimento a seguir ilustra esse fato:
A grande ameaça da UNIMED hoje é o excesso de liminar que os juízes dão
baseado nos contratos anteriores à lei. O juiz dá uma liminar para a pessoa
fazer o que não tem direito. E essa, com certeza, é a grande ameaça.
(Entrevista 6)
O
aquelas que atuam no setor Saúde, que as possibilitem fazer
rios à manutenção de seu grau de competitividade. Considerando o que
rmente, um de seus principais concorrentes são as operadoras de
60
seguradoras, muitas vezes, pertencentes a conglomerados financeiros, que têm grande
as. (Entrevista 6)
No tocante às oportunidades, ficou evidente que o custo elevado da medicina e a baixa
qualidade dos serviço
pessoas e das organ
UNIMED por ser um
competitiva diferenciada em amento no mercado. Os depoimentos a seguir
qualidade dos serviços prestados, o crescimento do sistema, credibilidade
grande, e a UNIMED está tendo plano mais
cessível, mais barato. Com isso consegue clientela maior, um número de
Em virtude da regulamentação, a ANS iniciou um processo mais intenso de fiscalização das
operadoras. Com isso
legais vem saindo do
diminuição de opera
configura como uma
facilidade de acesso a crédito em condições bastante favorecidas.
Uma outra dificuldade, uma ameaça importante, é a falta de financiamento
público ou privado para as cooperativas. Falta de investimento, a falta de
possibilidade de financiamento, haja vista até o caráter da Cooperativa, por ser
uma entidade, uma sociedade formada por profissionais liberais, e que não há
linhas especiais de recursos para essas cooperativ
s públicos de saúde em nosso país ampliam em muito o interesse das
izações na contratação de um plano de saúde. Nesse particular, a
a cooperativa da qual o médico é dono, pode usufruir de uma vantagem
seu posicion
ilustram essa realidade:
A população deseja ter plano de saúde. O custo da medicina ficou muito alto e
se você não tiver uma estrutura para dar sustentação ao paciente como pessoa
isolada, muitas vezes, não consegue fazer isso. Ela tendo uma cooperativa e,
por outro lado, tendo os médicos como um ponto, isso facilita o
relacionamento. (Entrevista 2)
A
do serviço e a qualidade que o médico oferece. (Entrevista 1)
Bom, primeiro o fato do governo não cobrir a saúde, a não assistência. Por
isso, a população está procurando cada vez mais os planos de saúde. Isso é
bom. Tem um mercado muito
a
associados maior. A UNIMED sai na frente dos outros planos de saúde. Ela
tem os melhores médicos, o atendimento é de primeira linha. Então, a
oportunidade é o número de associados. (Entrevista 4)
É a decadência do sistema público de saúde, e isso faz com que todas as
classes sociais, para que se sintam mais resguardadas, tenham um plano de
saúde. A concentração da mídia na preservação da saúde faz a pessoa
espontaneamente procurar por um check-up anual e faz com que a pessoa
tenha algum vínculo com o plano de saúde. E acho que a UNIMED conseguiu
abrir o lugar de ter mais clientes e mais cooperados para crescer como
empresa. (Entrevista 5)
, aquelas que não conseguiram se fortalecer e cumprir as exigências
mercado. Os números oficiais da própria ANS mostram claramente a
doras a partir da vigência da lei de regulamentação. Esse fator se
oportunidade para as operadoras que estão bem posicionadas no
61
mercado, levando-se em conta que estão conseguindo crescer observando todos os critérios de
natureza econômico-financeira e estrutural qualitativo. A UNIMED BH tem observado essa
oportunidade de redução de competidores no mercado e, conseqüentemente, tirado proveito.
A grande oportunidade é que em função das leis muitos concorrentes estão no
vermelho e saindo do mercado. E a UNIMED conseguiu reduzir o desperdício
e trabalha o mercado com um preço menor e com um plano que ela criou, um
plano que chama Unifácil. Trabalha com uma empresa em uma faixa de
mercado bem barata. Ela consegue trabalhar bem barato. Então, a grande
oportunidade da UNIMED é esse povo que está saindo em função destas leis,
e a UNIMED está entrando. Essa é a grande vantagem”. (Entrevista 7)
Outro aspecto importante tam ém apontado como uma oportunidade para o fortalecimento da
Cooperativa no merc
contexto do mercado
trabalhista brasileira q
ossibilita ao
édico cooperado ampliar também sua participação nesse mercado e, por conseqüência, suas
ria ideologia da cooperativa, que é uma associação
inicialmente, sem fins lucrativos, que congrega profissionais de entidades com
áreas afins e com claros resultados positivos para os associados ou para os
ooperados, que são a redução dos custos, os ganhos em escala e a inserção
esse mercado tão competitivo. (Entrevista 6)
utra oportunidade importante, principalmente com relação às cooperativas de
trabalho é a ineficiência e o anacronismo da legislação trabalhista, o que torna
Quanto ao mercado de venda de plano de saúde, eu vejo que ele ainda não está
saturado em BH, ou seja, ainda existe um espaço para a continuar crescendo,
uma boa oportunidade, talvez como uma oportunidade é a dificuldade de
outras operadoras de plano de saúde que agente está vendo surgir[...]
(Entrevista 8)
b
ado é o fato de que ela é uma alternativa positiva para o médico no
de trabalho, principalmente levando-se em conta a atual legislação
ue vem dificultando a ampliação do mercado de trabalho.
Neste contexto, a Cooperativa vem operando no mercado com vistas a ampliar as
oportunidades de trabalho para o seu cooperado, despertando maior interesse e maior
dependência em seu sucesso por parte do cooperado. O crescimento da Cooperativa, por meio
da ampliação de sua presença no mercado, ou seja, conquistando mais clientes, p
m
possibilidades de crescimento de renda.
Bom, as oportunidades principais dizem respeito ao próprio caráter de
cooperativa, a próp
c
n
O
62
as relações de emprego muito informais, sendo que a cooperativa neste
aspecto é uma alternativa importante no horizonte do ambiente de legislação
trabalhista que hoje existe no país. (Entrevista 6)
te interno da UNIMED BH, um ponto fraco que ficou evidente: a Analisando o ambien
relação dos médicos cooperados com a Cooperativa ainda não se apresenta com
de ter evoluído muito
cooperados, cerca de
lado, o elevado grau bre a doutrina e filosofia
cooperativista faz com que ele ainda não consiga evidenciar com maior grau de precisão o que
troles e combate aos desperdícios, aos abusos, à geração de pedidos de exames
m prol, mas em detrimento da
Cooperativa. Esses são os pontos fracos que eu vejo que podem ser corrigidos
no futuro. (Entrevista 6)
Um dos pontos mais fracos da Cooperativa do ponto de vista interno é a
educação cooperativista. A UNIMED avançou muito numa série de coisas, e
o ideal, apesar
nos últimos anos. O fato de a Cooperativa ter um elevado número de
4.500 médicos, também dificulta uma maior proximidade. Por outro
de desconhecimento por parte do cooperado so
diferencia a UNIMED dos seus concorrentes na relação com os médicos.
Outro aspecto também relevante prende-se à enorme diversidade de interesses por parte dos
médicos cooperados. Muitos são profissionais que atuam exclusivamente em seus
consultórios; outros atuam em hospitais, sendo que alguns são proprietários ou sócios desses
empreendimentos; e outros têm clínicas de serviços de diagnósticos. Essa diversidade, em
muitos casos, gera conflitos de interesse, pois uma gestão econômica equilibrada pressupõe
rígidos con
desnecessários, à redução dos dias de internação hospitalar em função da otimização de
custos, compatibilizando-os com maior grau de resolutividade dos casos clínicos. Tal
realidade pode ser evidenciada pelos depoimentos a seguir:
Bom, numa perspectiva interna os principais pontos fracos são: primeiro uma
comunicação falha da UNIMED com seus cooperados; segundo, a falta de
conhecimento dos ideais cooperativista por parte dos médicos. Acho que a
UNIMED, ela tem uma oportunidade importante, que é exatamente a
divulgação e a intensificação da educação cooperativista. Outro ponto fraco é
a própria atitude do médico, não condizente com o seu caráter de cooperado.
Ou seja, o medico, às vazes atua não e
O ponto fraco da Cooperativa é que a maioria, ou uma grande parte, não vê a
Cooperativa como se fosse o dono, e eventualmente ele pratica alguma coisa
que é contrária à Cooperativa. Então, o próprio dono é o grande ponto fraco, e
a Cooperativa ainda não investiu necessariamente nesta educação
cooperativista. Ele age como o dono numa circunstância e como explorador
em outra circunstância. (Entrevista 7)
63
do ponto de vista da educação cooperativista nos estamos começando a fazê-la
de fato agora. (Entrevista 8)
édico com a Cooperativa, uma vez que ele é cooperado, ou seja, dono
figura-se como um dos pontos mais fortes da m
A relação formal do m
da UNIMED BH, con esma, pois a relação do
médico com as operadoras concorre
Na UNIMED BH, o
leger a diretoria, aprovar contas e demais deliberações de natureza institucional e estratégica.
É principalmente, que é uma coisa que os próprios médicos, sendo donos e
tendo a consciência como lhe falei. Acho que ela é imbatível, eu sou médico
da Federação Internacional de Motociclismo, então encontro médicos do
em, os pontos fortes do ponto de vista interno são: a quase a universalidade
e profissionais bem informados e qualificados, e já
com um penetração boa de mercado. (Entrevista 6)
A profissionalização da Cooperativa - ou seja, a capacitação do quadro de dirigentes e,
principalmente, a formação de um quadro de executivos profissionais - e a qualificação de
ntes é de mero credenciado.
médico cooperado tem o direito de participar das assembléias para
e
Na relação do credenciado com as demais operadoras, estas não lhe concede qualquer tipo de
poder nas decisões dessas organizações. Tal diferenciação fica evidenciada pelos relatos a
seguir:
O médico além de prestar serviços, é o próprio dono da cooperativa. Então ele
tem interesse de servir bem. E ele não é explorado na remuneração.
(Entrevista 1)
mundo todo, e quando conto para eles sobre cooperativa eles vêem algo
diferente. (Entrevista 3)
B
da UNIMED, ou seja, a possibilidade dela ter um grupo de médicos
cooperados muito grande que absorva grande parte do mercado; a
possibilidade dela contar com profissionais de melhor inserção do mercado,
haja vista que as UNIMED’s tem critérios de admissão de cooperados, a
maioria delas, principalmente a UNIMED BH. São critérios rigorosos e
contemplam a admissão d
a
Outro ponto extremamente forte é o padrão dos seus 4.500 cooperados. Acho
que este é outro ponto forte da Cooperativa. Mesmo que a gente não tenha
atingido um nível de educação cooperativista razoável, a gente tem visto
também uma participação maior do cooperado, talvez começando a ter uma
consciência maior do que é cooperativa. Isso também é um ponto forte.
(Entrevista 8)
64
seus colaboradores e
fatores que se conf
evidenciaram vários e
Profissionalização, a estrutura montada funcionando, conhecimento do
Na gestão, vejo a unanimidade que ela tem pelo menos no meio médico, que
s, a
mpresa foi a única que manifestou interesse de equiparar aos honorários
estrutura administrativa, em todos aspectos,
ja econômico-financeiro, e ela tem uma capacidade de prever o futuro e
operativa hoje.
(Entrevista 6)
eus 4.500
ho que este é outro ponto forte da Cooperativa. Mesmo que a
gente não tenha atingido um nível de educação cooperativista razoável, a
No tocante aos princi os que se apresentam na Cooperativa, fica
evidente a necessidade de formar mão-de-obra qualificada e mantê-la, levando-se em conta a
m geral, bem como o investimento em tecnologia da informação são
iguram como um ponto muito forte da UNIMED BH conforme
ntrevistados.
mecanismo do plano de saúde, que são fatores importantes. (Entrevista 2)
A administração é muito forte, é muito organizada. Você recebe, como
cooperado, uma planilha com tudo detalhado: o dia da consulta, quem
atendeu, valor da cirurgia, valor da consulta, o dia e a hora que foi, tudo bem
detalhado mesmo. (Entrevista 4)
vê a qualidade e apoio da administração. Você não vê ninguém querendo
polarizar a administração. Então isso é uma administração que está vindo com
muita transparência, que agente vê crescer. E quanto aos honorário
e
médicos. Entre médicos cooperados não vejo ninguém falar mal da empresa, e
isso é muito bom. (Entrevista 5)
Outro ponto forte da UNIMED é a
se
uma capacidade de resolução dos problemas presentes e futuros muito grande.
Ela conta com um nível técnico administrativo de ótima qualidade e com isso
ela conseguiu profissionalizar a gestão. Hoje, pode ser gerida dentro de
objetivos já delineados, dentro de planejamentos já efetuados, mesmo apesar
de haver embates políticos ou entre grupos que compõe a própria UNIMED.
Ou seja, a estrutura administrativa hoje implantada ela torna a administração
da UNIMED praticamente independente dos aspectos político e pessoais.
Acho que talvez este seja o maior ponto forte da Co
A burocracia, a estrutura dela está montada. Então ela funciona. E se
eventualmente, tiver algum problema político, pois a diretoria política não é
tão profissional, ela funciona. Então, ela está muita bem profissionalizada,
bem montada, o esquema com as provisões que tem que ser feito. Então está
tudo enxutinho. (Entrevista 7)
A gestão profissional. Esta é talvez, hoje, um dos pontos mais fortes da
Cooperativa. Outro ponto extremamente forte é o padrão dos s
cooperados. Ac
gente tem visto também uma participação, maior do cooperado talvez
começando a ter uma consciência maior de que é cooperativa. Isso também é
um ponto forte. (Entrevista 8)
pais problemas administrativ
65
complexidade do seto
os conflitos ainda exi
normas estabelecidas
constantes e dinâmica
permanente atualizada oisas novas. O depoimento a seguir ressalta
O grande número de cooperados (mais de 4.500) é um fator que dificulta uma
elhor comunicação entre a administração da Cooperativa e o cooperado. A gestão, do ponto
de vista dos controle
dificuldade ainda com
nos últimos anos. Essa questão tem impacto nos custos operacionais da UNIMED e,
ão de seus serviços, criando um
onflito permanente, que tem de ser gerido com muito cuidado e equilíbrio para a
a
aiores custos de atendimento em face das questões intrínsecas da saúde da população idosa,
r, em virtude das exigências decorrentes da regulamentação do mesmo e
stentes em decorrência de decisões judiciais, muitas vezes contrárias às
pela própria regulamentação. Tudo isso cria um ambiente de mudanças
s, e o grande desafio é fazer com que a equipe de profissionais esteja
, sendo capaz de lidar com c
esse fato:
É ter uma mão-de-obra capaz de lidar com coisas novas. Não é ter de formar
uma mão-de-obra. Temos dificuldade de achar pessoas qualificadas, a
legislação é muito confusa, o Judiciário faz coisas que não são de acordo com
a lei. (Entrevista 2)
Outro aspecto relevante é quanto à educação cooperativista por parte dos cooperados, ou seja,
a plena compreensão da sua condição de dono da Cooperativa e as implicações dessa
condição.
m
s e do estabelecimento das metas e objetivos, enfrenta uma grande
relação ao cooperado, apesar de ter ocorrido um significativo avanço
conseqüentemente, vai influir em seus preços no mercado.
Também merece destaque o fato de a UNIMED BH estar em um estágio de profissionalização
e de gestão (administrativa, financeira e tecnológica) mais avançado em relação a seus
parceiros fornecedores de serviços, tais como hospitais, clínicas e laboratórios, entre outros.
Enquanto a UNIMED BH gerencia os custos com a ótica de reduzi-los, os fornecedores,
permanentemente, buscam ter um aumento na remuneraç
c
preservação da imagem da Cooperativa no mercado. O crescimento acelerado nos últimos
anos do número de clientes, atualmente cerca de 550 mil, configura-se como num problema,
no sentido de atendê-los com qualidade. O envelhecimento geral da população, o que ger
m
e conseqüentemente, o envelhecimento dos clientes da UNIMED BH é um outro problema a
ser considerado que desafia a gestão da Cooperativa. Essa realidade é evidenciada pelos
depoimentos a seguir:
66
É ter preço razoável para os pacientes, conseguir pagar bem os médicos, os
exames e tudo mais, então tem que ter uma colaboração dos associados, dos
médicos em geral para economizar um pouco, tomar cuidado para não deixar
de pedir um exame importante que às vezes você erra um diagnóstico com
isso. A maior dificuldade é essa, de conseguir administrar o dinheiro.
(Entrevista 4)
Bem, hoje eu creio que os principais problemas são a assistência médica aos
p
envelhecido,
acientes de alto custo, o universo de usuário de plano de saúde, ele tem
assim como a população de modo geral, assim como a população
brasileira em geral, e isso torna a assistência médica mais onerosa. Em
ço, quem é o fornecedor de serviço da UNIMED que na grande
uase 550.000
lientes é quase uma cidade, e você sabe que uma cidade grande tem
Quadro 4 – Resumo da análise dos ambientes externo e interno da UNIMED BH no
período de 1999 a 2004
segundo lugar, outro ponto a ser destacado é o distanciamento em termos de
qualidade de gestão da UNIMED para com os seus fornecedores de serviços,
principalmente hospitais, clinicas e laboratórios. Ou seja, enquanto a
UNIMED caminha para uma profissionalização evidente, essas outras
empresas estão numa etapa bastante anterior a este processo. Não
acompanharam este processo da UNIMED, de forma que quem acaba
prestando servi
maioria das vezes são os hospitais isso acaba impactando no resultado fina,
que é a satisfação do cliente, que acaba ficando insatisfeito. Outra questão
administrativa complicada é a ingerência do Poder Judiciário nas questões de
administração dos planos de saúde. Apesar da legislação de 1999 definir
claramente quais são os deveres de ambas as partes, o Poder Judiciário
interrompe este contrato privilegiando o cliente. Isso também é uma questão
que dificulta o processo de planejamento econômico financeiro e até da
assistência aos clientes. Outra questão que é importante também são os altos
custos da assistência médica, os custos crescentes da assistência médica no
qual a UNIMED tem poucas possibilidades de intervir. O mercado
farmacêutico e o mercado de equipamentos é um mercado com custos cada
vez maiores. O ingresso de novas tecnologias aumenta substancialmente a
assistência médica, e a UNIMED tem poucos recursos para normalizar o uso
destas novas tecnologias, destas novas intervenções médicas. Então, se torna
difícil ela intervir no mercado, torna-se difícil ela intervir nesta escala de
procedimentos, porque ela tem pouca ingerência. (Entrevista 6)
Então, a grande quantidade de cliente que a UNIMED tem é um problema que
gera dificuldade. (Entrevista 2)
Eu acho que o problema é a dificuldade do sistema. Se o sistema funcionasse
igual ao cartão de crédito, em que você conseguisse mapear onde está o
médico, você teria uma condição de acompanhar e controlar mais.
E outra coisa é o crescimento da cooperativa, temos que ficar muito
preocupados com o atendimento ao cliente. Porque você com q
c
problemas administrativos[...] (Entrevista 3)
67
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
Principais ameaças
-Elevado custo da
desenvolvimento tecnol
diagnóstico;
-Envelhecimento da popul
oncorrência das operado
guradores e de operadoras que competem em preço;
-Elevado número de ações udiciais por parte de
resses por parte dos cooperados, o
que provoca conflitos.
Principais pontos fracos
medicina decorrente do
ógico dos meios de
ação;
ras de grandes grupos
-Relação do médico cooperado com a Cooperativa,
decorrente do elevado número e, ainda, do elevado
nível de conhecimento da doutrina e filosofia
cooperativista;
-Diversidade de inte
-C
se
j
consumidores;
-Falta de linhas de crédito específicas para
operativas.
co
Principais opo
s serviços públicos de saúde;
o de operadoras no mercado em
no mercado de trabalho.
Principais pont
com a Cooperativa, ou
o da mesma;
rtunidades
-Baixa qualidade do
-Redução do númer
virtude das exigências da regulamentação;
-O fato de a cooperativa ser uma alternativa para o
médico atuar
os fortes
-Relação formal do médico
seja, sua condição de don
-Quadro de executivos profissionais;
-Qualificação dos colaboradores;
-Elevado investimento em tecnologia da informação.
Fonte: Dados da pesquisa - organizado pelo autor
e implementadas pela UNIMED BH a partir de 1999
v
tante dispu os políticos: o
perativa há vá ir
administrações anteriores mas que se alinhou
mudanças, contando para isso com um amplo apoio dos
itiu expressiva vitória.
promisso dessa nova gestão foi consubstanciado na formulação de uma política de
-Democratização da Cooperativa.
-Gestão participativa:
4.3 Ações estratégicas formuladas
Em 1998, ocorreram eleições na Cooperati
Administração. Foi uma eleição bas
a, quando foi eleito o novo Conselho de
tada, polarizada entre dois grup
grupo que estava à frente da Coo rios mandatos e o novo grupo formado a part
de alguns cooperados que já faziam parte das
com novas correntes que desejavam
cooperados, o que lhe perm
O com
gestão conforme consta no seu Relatório de Gestão 1998-2001:
A política de gestão da UNIMED BH, no período 1998-2001 foi baseada em
fundamentos sólidos, responsáveis por sua transformação em Cooperativa
capaz de competir com êxito num mercado de grandes mudanças e alta
competitividade, marcado, sobretudo, pela entrada de concorrentes
internacionais.
Estes fundamentos são:
68
-Realismo econômico e financeiro;
-Formação de reservas técnicas;
-Valorização do médico cooperado;
-Fidelização dos clientes;
-Parc
eria com os prestadores de serviços;
-Profissionalização da gestão da cooperativa;
-Utilização de tecnologia de informação.
Com base nesses fundam profundo processo de
reestruturação interna. Ho um planejamento estratégico, considerando-se
que na gestão anterior não havi mento. Este foi o ponto de
partida para se estabelecer um no ooperativa. A ausência ou
o desconhecimento da existênc gestão anterior fica
bastante evidente nas entrevistas
Eu não sei. (Entrevista 1)
naquela época não preocupava tanto com a gestão porque o
muito rendimento operacional da
Cooperativa. Naquela gestão não se deu tanta preocupação na área
ista 3)
Não tenho nenhuma informação. (Entrevista 4)
erior, que foi duramente bombardeada na
eleição. Então, eu não sei falar com dados dos problemas anteriores. Eu vivi
mais a gestão atual. Agora na época foi falado de mau gerenciamento mesmo.
(Entrevista 5)
entos, a Cooperativa passou por um
uve a formulação de
a um processo formal de planeja
va forma de gerir os negócios da C
ia de um planejamento estratégico na
.
Não havia plano de ação estratégica elaborado. É claro que os tempos eram
outros. (Entrevista 2)
O governante
rendimento financeiro ultrapassava em
profissionalizante. (Entrev
Ouvi mais críticas da gestão ant
69
As ações estratégica alinhadas com os pontos
stabelecidos na política de gestão. É importe ressaltar que o grupo de cooperados que
ssumiu a gestão da Cooperativa em 1998, cujo mandato vigorou até março de 2002,
concorreu novamente
mandato relativo ao p
irigentes, liderados nte reeleito, o que proporcionou a continuidade das
ias.
uadro 5 – Resumo das estratégias formuladas e implementadas pela UNIMED BH no
período de 1999 a 2004
stratégias Formuladas e Implementadas Descrição resumida
s implementadas a partir de 1999 estavam
e
a
às eleições na Assembléia Geral Ordinária de 2002, com vistas ao
eríodo de 2002 a 2006, sendo que houve continuidade da maioria dos
pelo presided
estratég
Abaixo apresentam-se as estratégias formuladas e implantadas a partir de 1999, constantes do
Quadro 5.
Q
E
-Democratização da Cooperativa. -Ampliação da participação do cooperado nas decisões e
limitação de no máximo dois mandatos para os dirigentes.
-Valorização do médico cooperado e criação de
ocedimentos padronizados.
-Aumento do patrimônio e remuneração dos cooperados.
Redução do custo de hospitalização visando ao aumento na
remuneração para atendimentos ambulatoriais.
pr
-Plano de saúde em condições especiais para o médico
operado e seus familiares e benefício financeiro para a
-Plano de saúde com redução de 50% no preço e redução
dos prazos de carência. Benefício de R$ 100.000,00 liberado
para a família do cooperado que venha a falecer.
co
70
família do cooperado no caso de falecimento do mesmo.
-Gestão de relacionamento com cooperados e programa de -Ampliação do serviço de atendimento ao cooperado,
o de pagamento aos mesmos e
informatização de consultórios.
agilização do praz
implantação de caixas de coleta de sugestões e reclamações
em hospitais. Agilização do fluxo de informações, visando
esburocratizar os serviços da cooperativa. d
-Consulta plebiscitária.
-Consulta prévia aos cooperados a respeito de assuntos
polêmicos que serão debatidos e levados a decisão de
ssembléia. a
-Café com Prosa e Diretoria itinerante.
-Evento para estreitar o relacionamento da direção com os
cooperados. Visita dos dirigentes aos ambientes de trabalho
dos médicos cooperados para discutir problemas e ouvir as
ugestões dos mesmos.
s
-Comitês de especialidades.
-Reunião dos grupos de especialistas, visando ao
aprimoramento técnico dos serviços médicos da
Cooperativa.
-Incentivo à produção e atualização científica. em congressos
-Incentivo à participação dos cooperados
médicos e trabalhos de natureza científica da medicina;
-Fortalecimento da marca, por meio de novos produtos e
serviços. ando atingir novos públicos, principalmente por
-Lançamento de novos planos com novos conceitos de
ercado, vis
m
meio de planos mais econômicos.
-Programa de qualificação das equipes comerciais.
-Redimensionamento da estrutura comercial, por meio de
equipes internas e terceirizadas
-UNIMED cidadã. D em campanhas de saúde pública
-Participação da UNIME
e prevenção em saúde.
-Comunicação social.
unho educativo, estreitando o relacionamento
-Realização de programas de televisão “Alô
outor”, de c
D
com o público consumidor.
-Constituição de reservas técnicas. rgão
-Agilização do cumprimento das exigências do ó
regulador, a ANS, no tocante às reservas técnicas, o que
fortaleceu a situação econômico-financeira da Cooperativa.
-Amplo investimento em tecnologia de informação.
-Modernização de todo o processo de informatização da
Cooperativa e conectitividade com os cooperados, parceiros
e rede de hospitais e serviços credenciados.
F
onte: Dados da pesquisa – Organizado pelo autor.
o da Cooperativa, re
998, uma Assembléia Geral dos cooperados,
is man
partir de então, somente poderiam ser reeleitos foi aprovado
o visou atender aos anseios dos cooperados no sentido
a não perpetuação dos dirigentes na gestão da Cooperativa.
No tocante à democratizaçã alizou-se, logo no início da gestão iniciada em
uando foi proposta pela direção, modificação1 q
estatutária limitando a, no máximo, do datos. Ou seja, o presidente e os diretores, a
ara um segundo mandato, o que p
plenamente pelos cooperados. Esta açã
d
71
A valorização do médico cooperado iniciou-se a partir da equalização das quotas de capital
dos cooperados que já integravam o quadro social da Cooperativa, sendo que o valor das
quotas para admissão de novos cooperados foi elevado, valorizando o patrimônio dos
cooperados que já participavam da Cooperativa. Também outras ações que visaram à
valorização do cooperado foram adotadas, como a implantação da consulta bonificada junto
com a política de “desospitalização”, que visou reduzir o custo das internações hospitalares e,
om isso, possibilitar um aumento na remuneração da consulta médica, fato que beneficiou a
tendimento aos médicos, agilizando a troca de informações e a liberação de pagamentos, sem
ndições especiais de preços e financiamento.
ma importante iniciativa destinada a ampliar o processo democrático da Cooperativa
mbém foi criada em 2001: a consulta plebiscitária, que é feita com os cooperados sempre
que houver necessidade de deliberação sobre temas institucionais de grande relevância. A
c
maioria dos cooperados. Essas medidas fizeram com que os cooperados aumentassem sua
participação na receita global da Cooperativa em relação aos prestadores de serviços,
invertendo o que ocorria anteriormente. A criação de procedimentos padronizados
ambulatoriais possibilitou aos cooperados receberem remuneração adequada pelo tratamento
de pacientes em regime ambulatorial, contribuindo para a redução dos custos com internação.
Os cooperados e suas famílias passaram a ter 50% de desconto no custo do plano de
assistência médica, além da redução dos prazos de carências. Foi também instituído um novo
benefício visando atender à família do cooperado em caso de seu falecimento,
consubstanciado num apoio financeiro no valor de R$ 100.000,00 (cem mil reais).
Mediante a gestão de relacionamento com cooperados, a Cooperativa ampliou os serviços de
a
que, na maioria dos casos, o cooperado tenha que comparecer à sede. A instalação de caixas
de coleta em hospitais também visou estreitar o relacionamento do cooperado com a
administração da Cooperativa.
Implantou-se o programa de informatização dos consultórios dos cooperados e promoveu-se a
informatização e automação da relação com os prestadores de serviços, visando agilizar o
fluxo de informações e desburocratizar os serviços da Cooperativa. Aos cooperados foram
oferecidos equipamentos em co
U
ta
72
consulta plebiscitária é feita antes da Assembléia Geral que terá o assunto em pauta; seu
resultado é levado ao conhecimento dos cooperados na referida Assembléia, que é o foro legal
para a tomada de decisão.
O processo de profissionalização da Cooperativa foi implementado com a contratação de
os no período de 1998 a 2001.
s dos corpos clínicos dos respectivos hospitais,
uando foram discutidos assuntos de interesse dos diversos grupos.
s de cada especialidade médica,
ontribuindo para o aprimoramento de normas e procedimentos adotados pela Cooperativa.
O cooperado é o fundamento do trabalho. Ele atende cliente, ele mantém o
impósios,
tíficas) e do patrocínio da Revista Médica de Minas Gerais, um dos
divulgação científica.
profissionais qualificados, o desenvolvimento de um amplo programa de capacitação e
treinamento dos colaboradores e parceiros.
A ação estratégica “Café com Prosa” proporcionou uma oportunidade de diálogo dos
cooperados com a Diretoria da Cooperativa. Essa ação teve 132 edições e contou com a
presença de 2.953 cooperad
A ação estratégica “Diretoria Itinerante” fez com que a Diretoria da Cooperativa se deslocasse
para dialogar com os médicos cooperados em seu local de trabalho, ou seja, nos hospitais e
nas Cooperativas de Trabalho dos Médico
q
Também foram criados os Comitês de Especialidades, em número de 40, com o objetivo de
permitir aos cooperados a discussão de temas técnico
c
Tais ações resultaram em uma maior participação dos cooperados nas assembléias da
Cooperativa. O depoimento a seguir ilustra esse fato:
negócio. O cooperado é essencial para a Cooperativa. Ele é que tem que ser
levado em conta, tem que trabalhar, ser ouvido
. (Entrevista 2)
Outras ações estratégicas de valorização do cooperado foram: a instituição do incentivo à
produção e a atualização científica para estimular o desenvolvimento científico de seus
cooperados por meio da Política de Patrocínio de Eventos Médicos (Congressos, S
Jornadas e reuniões cien
principais periódicos de
73
As ações estratégica
fizeram com que a C
(Unipart). Estabeleceu-se um conceito de relação com o cliente, por meio do qual o
o plano Unifácil,
cepção quanto à formatação, pois fez com que a Cooperativa implantasse núcleos
o Poder Público
anual de controle da asma e campanha para prevenção do câncer de mama,
ativa educativa, com a participação de médicos cooperados, tratando de temas
unidade (Programa Alô Doutor). Também em parceria com os
s para o reposicionamento no mercado e o fortalecimento da marca
ooperativa lançasse um novo produto: o Plano de Saúde Participativo
novo
cliente tem um custo fixo da mensalidade do plano reduzido. Quando utiliza o plano,
participa do custo de utilização do mesmo, mediante custos preestabelecidos. Este plano visou
contribuir para uma melhor equalização de custos assistenciais e, ainda, ampliar a
participação da Cooperativa em um nicho de mercado ocupado pela classe média. Também,
contribuiu para reduzir possíveis abusos na utilização. Foi lançado também
de nova con
próprios para atendimento ambulatorial exclusivo para clientes desse produto que foca as
empresas por apresentar um menor custo.
O atendimento médico domiciliar juntamente e o Programa de Monitoramento de Grupos de
Risco possibilitaram a redução de custos e uma melhor compreensão dos custos assistenciais,
minimizando-os e também fortalecendo a relação com seus clientes.
Houve também a implementação de um programa de qualificação das equipes comerciais
internas e das empresas de venda terceirizadas, alterando o foco da Cooperativa para o
mercado corporativo, de modo a ampliar a carteira de clientes por meio de contratos com
empresas.
Implementaram-se também ações na esfera da responsabilidade social, como a UNIMED
Cidadã, quando foram realizadas campanhas de vacinação contra pneumonia para clientes
com mais de 60 anos, campanhas de combate à dengue, em parceria com
Municipal, m
promovida pela Sociedade Brasileira de Mastologia.
Também foram implementadas ações de comunicação social, como programas de televisão de
natureza inform
de interesse da saúde da com
veículos de comunicação impressa, foram criados suplementos com o mesmo objetivo, como
o Programa de Incentivo à Cultura, direcionando percentuais do imposto de renda a pagar por
parte dos médicos cooperados para iniciativas culturais.
74
No tocante à questão econômico-financeira da Cooperativa, foram realizadas as inversões
necessárias para a constituição das reservas técnicas exigidas pela ANS, o que fortaleceu
uito a estrutura econômica da Cooperativa, além de trazer tranqüilidade no tocante ao
jurídicas do que pessoa física. Há alguns
anos, a carteira de clientes da UNIMED era predominantemente pessoas
físicas e com faixa etária elevadas e isso tem sido mudado ao longo dos
o médico operar, mas lá está excelente. Então, são decisões
e estão melhorando muito. (Entrevista 4)
ento que foi
para cá, nós começamos a esboçar o que era isto.
muito nova. Mas que estamos
4.4 Análise das abor
m
cumprimento das normas regulamentares do setor. Tais estratégias são evidenciadas nos
seguintes depoimentos:
Acho que as principais estratégias são um crescimento no mercado uma
melhor remuneração para os médicos cooperados uma qualificação dos
prestadores de serviço principalmente dos hospitais, e uma tentativa de
mudança de perfil da carteira de usuários, tornando a carteira de usuários com
maior predomínio de clientes pessoa
últimos anos, reduzindo esta faixa etária na estatística e tornando o perfil que
antes era predominantemente pessoa física para pessoa jurídica.
(Entrevista 6)
De fazer o plano Unifácil, para aumentar o número de clientes; o hospital
UNIMED para baixar os custos hospitalares. Isso foi muito interessante. Acho
que esta faltando
qu
Essa mudança de foco, jogada para cliente empresarial, ela veio de três anos
para cá. Ela é mais recente. Então, essa é uma mudança que eu considero
substancial, posicionamento bem diferente. A gente esta vendo resultado hoje,
a gente estava crescendo, mas o ritmo de crescimento hoje é melhor. A nossa
carteira vem modificando o perfil em função disto, já que está entrando com
empresas. A clientela é mais jovem, então isto reflete muito na Cooperativa e
a própria mudança, talvez uma mudança muito mais recente, também de
posicionamento. A UNIMED é uma Cooperativa voltada para prestar
assistência médica por venda de plano de saúde. Nós começamos a entrar na
ção da saúde. Então, esse é outro posicionam
área de promo
fundamental. De uns anos
Ninguém tem conhecimento de fato do que é promoção da saúde. Tivemos
dificuldade grande para montar uma equipe, para estruturar uma equipe.
Entrou gestor, saiu gestor, entrou outro gestor, e hoje nós consolidamos isto do
ponto de vista de promoção da saúde. Consolidamos, não; consolidamos muito
mais a estruturação, porque ainda é uma coisa
com ações de fato e repercutindo, como, por exemplo, no recente convênio
que acabamos de assinar com uma renomada instituição de autogestão e que é
uma gestão grande, com mais de 20 mil funcionários independentes de sua
carteira de plano de saúde próprio e entregou isto à UNIMED. Assinou um
contrato por 10 anos, e eles não estavam procurando uma assistência médica
simples, estavam procurando algo complexo, e a gente conseguiu ofertar isto
para eles e fazer este acordo. Então, esta é outra mudança de posicionamento
extremamente importante. (Entrevista 8)
dagens estratégicas aplicadas à UNIMED BH
75
Buscou-se verificar
estratégico - (clássic
(2002), com a forma
em seu planejamento.
a verificar, de acordo
estudado com os mod
abordagem clássica que relaciona as estratégias com o plano e as ações que serão realizadas
o de ação; um caminho
ara ir daqui até ali. Os resultados da pesquisa demonstram que o processo de implantação
nto formal até então.
Ele é formalizado. Nós temos. A UNIMED BH passou por uma definição dos
seus macroprocessos. O processo da criação dos produtos, da comercialização
te. E estamos hoje quase
a
gente usa a gestão de diretrizes do GPD. Esse GPD, cada área vê, acompanha
é apresentado à Diretoria e depois apresentado aos
onselhos tanto de Administração, Técnico e Fiscal, então é muito bem
as relações existentes entre as quatro abordagens do pensamento
a, evolucionista, processualista e sistêmica) - propostas por Whittington
como a UNIMED BH implementou as ações estratégicas estabelecidas
Em virtude do exposto, procurou-se discutir cada abordagem de forma
com a pesquisa realizada, se existe alguma relação, ou não, do caso
elos teóricos apresentados.
A
no futuro; ações que proporcionam uma direção, um guia ou um curs
p
das ações estratégicas na UNIMED BH apresenta relação com essa abordagem.
Nas entrevistas, como pode ser observado nos depoimentos abaixo, ficou evidenciado que a
partir de 1998, quando se iniciou a gestão do atual grupo político de cooperados que assumiu
a Cooperativa, deu-se início à formulação do planejamento estratégico. Praticamente todos os
entrevistados afirmaram que não havia planejame
Não havia plano de ação estratégia elaborado. É claro que os tempos eram
outros. (Entrevista 2)
O primeiro foi feito em 1999. (Entrevista 2)
É formalizado e muito bem feito. (Entrevista 3)
dos produtos, da entrega do produto nacional, não tinha documento. Também
dos recursos próprios e da área de suporte, isso é documentado, muito bem
feito, um processo que hoje nós conseguimos caminhar sozinhos.
Inicialmente, nós contratamos a consultoria [...], depois criamos uma infra-
estrutura própria, que consegue acompanhar isso adequadamente e trabalha na
estruturação de revisão do ano e projeto do ano seguin
finalizando os próximos dez anos. Isto é documentado. E acompanhado,
coloca em discussão, propõe correções, é levado para cada superintendência,
discutido, trabalhado,
C
acompanhado. (Entrevista 8)
Sim, a Cooperativa tem um planejamento de curto, médio e longo prazo
inclusive um plano de metas a serem cumpridas e com a visão até de 5 a 10
anos de futuro. E tem sido cumprido, às vazes, até com relativa folga, haja
vista que no ano passado um dos objetivos era atingir os 500 mil clientes e ao
final do ano a Cooperativa atingiu 510 ou 515 mil clientes, se não me engano.
(Entrevista 6)
76
Quanto à abordagem
pelo ambiente merca
competitivos e pela ad
podem-se encontrar
rincipalmente, em virtude das alterações sofridas pelo mercado em decorrência do processo
de regulamentação q
ambiente.
ão tem como você continuar funcionando em uma área que não
esteja bem desenvolvida socialmente. Temos dificuldades com as leis. São
ter uma turma que você vai alimentar ele de arroz, feijão e bife. Aí, depois,
eles falam que vai ter que ter camarão, lagosta. Então, aumenta muito o custo,
e o plano não pode então servir. (Entrevista 3)
Outro aspecto impo
relacionado à questã
classe, do Conselho R
implantação da CB
édicos, que objetiva estabelecer u tegoria e a
influência dessa quest
A UNIMED BH assu
nacional, de adotar
intermédio da Cooperativa. Os relatos a seguir evidenciam essa realidade:
precisa sempre estar de acordo com essas entidades que é hoje. O momento
atual estamos em perfeita harmonia, tanto com o Conselho, o Sindicato, com
evolucionista, na qual o foco principal é a determinação da estratégia
dológico, considera-se que a ênfase estratégica se dá pelos processos
aptação da organização ao meio. Na análise dos resultados da pesquisa,
elementos que possibilitam evidenciar a aplicação desta abordagem,
p
ue obrigou a Cooperativa a adaptar-se para competir nesse novo
Aconteceu as duas coisas. A regulamentação na área de Saúde foi
fundamental. N
quarenta e tantas medidas provisórias. Segundo, o despreparo do governo para
montar uma agência regulamentadora e se portar, às vezes, como órgão
fiscalizador e não reguladora. Ela faz de seu principio. A vantagem é você
saber que existe uma lei, um direito e deveres. O cliente tem que ter
conhecimentos das leis. Fica mais fácil trabalhar. (Entrevista 2)
Sem dúvida que mexeu em alguma coisa que é muito importante, e a
regulamentação na hora que ela obrigou a pagar tudo que você tinha num
plano que a curva atuarial não era feito em cima disso. Você planeja que vai
rtante que evidencia a aplicação da abordagem evolucionista está
o da mobilização dos médicos, mediante a atuação das entidades de
egional, da Associação Médica e do Sindicato dos Médicos, visando à
HPM – Classificação Brasileira Hierarquizada dos Procedimentos
ma remuneração mais justa e digna para a caM
ão na política de remuneração estabelecida pela Cooperativa.
miu o compromisso, assim como todo o Sistema UNIMED em âmbito
a CBHPM como referência para remunerar o trabalho médico por
A UNIMED sendo um plano de saúde dirigido por médicos, - é que são os
médicos que são donos, - é essencial que ela esteja insolúvel. O nosso trabalho
77
os médicos. É fundamental que as estratégias têm que levar em consideração
as entidades, porque o segmento choca com você mesmo. A defesa da
médica depende da Cooperativa. (Entrevista 2)
área
acredito que essas
a Cooperativa, pelo
nível de sua profissionalização, pela sua inteligência corporativa, eu acho que
ela tem mais tempo de desenvolver e ter talentos contratados para trabalhar
isso. O que tem acontecido é que essas classes com relacionamento com os
édicos que, na verdade, a Cooperativa faz parte dessas entidades. Nós temos
tribuindo com o Conselho, o
Sindicato, melhorou os honorários médicos, e a UNIMED você tem que
lembrar que ela é o carro chefe de tudo. Tudo que acontece na UNIMED os
A terceira abordagem
estratégicas focada no
de seus integrantes. E ratégica está adequada ao estudo da UNIMED BH,
ente com relação à fase inicial da atual gestão, uma vez que no primeiro ano de
mandato as mudanças
se deu a partir da fo
determinante para a e
desde o início de seu
interesses dos médico
o longo da gestão, também ficou evidente a aplicação dessa abordagem em algumas
A UNIMED hoje tem sido uma referência para essa entidade de classe, uma
vez que a UNIMED é uma Cooperativa de sucesso, com todas as vantagens da
cooperativa em que a riqueza gerada pelo setor de Saúde fica na saúde. Ela
não migra para o setor financeiro, bancário[...]. Eu
associações têm interesse que a Cooperativa cresça, e
n
m
tentado apoiar em tudo que pode, que é possível, e a própria entidade de classe
tem nos procurado.
Influenciam, por exemplo, essa luta que estamos tendo pela implantação do
CBHPM. Então, isso tem que ser uma força conjunta, e a UNIMED acho que
está muito colaborativa; quer dizer, está con
outros copiam. Então, a força da gente está na UNIMED. E se ela não dá
aumento, os outros planos não dá. Se a UNIMED não mudar, eles vão falar
que ela que é a dona, não está melhorando por que os outros vão?
(Entrevista 4)
foi a processualista, que apresenta uma perspectiva para as formulações
s acordos internos e em comprometimentos que satisfaçam os interesses
sta abordagem est
principalm
foram pactuadas com os cooperados por meio de uma negociação que
rmulação da política de gestão apresentada aos cooperados e que foi
leição dos novos dirigentes eleitos em 1998. Os dirigentes assumiram
mandato um compromisso com as mudanças, que foi ao encontro dos
s cooperados.
A
estratégias, como a criação de Comitês de Especialidades, que tem como objetivo discutir
novos critérios técnicos com os cooperados; as reuniões com cooperados, denominados “Café
com Prosa”; e a realização de um maior número de assembléias. Os depoimentos a seguir
ilustram esse fato:
78
O cooperado é o fundamento do trabalho. Ele atende cliente, ele mantém o
negócio. O cooperado é essencial para a Cooperativa. Ele é que tem que ser
levado em conta, tem que trabalhar, ser ouvido. (Entrevista 2)
A presença do
médico cooperado tem melhorado a cada dia. Até que
surpreendeu a gente. Antigamente, eram poucos, mas os números de médicos
na participação são dois. Primeiro, a atitude da Cooperativa, sempre
privilegiando o trabalho médico, seja através da remuneração ou do
reconhecimento desse trabalho, o que faz com que ele se sinta mais integrado
mudanças no
lacionamento com hospitais e fornecedores na adoção de novos critérios que
eneficiam os médicos cooperados, todos para assembléia, e com isso a
inalmente, quanto à abordagem sistêmica, Whittington (2002) considera o contexto
sociológico no qual o
desenvolvimento das
determinantes nas d
organização está ins
implementação das aç
ra crescer como empresa.
ntrevista 5)
escido muito no
ção a isso, a segunda questão é que o médico, que é
nas reuniões estão aumentando. (Entrevista 4)
Bem, a participação tem crescido muito ao longo dos últimos anos. Basta dizer
que nas gestões anteriores tinha assembléia com número extremamente
reduzido, com 30, 50, 100 cooperados, no máximo, e hoje chegamos a ter
assembléias com até 1000 cooperados presentes. O motivo desse crescimento
à Cooperativa. Segundo, o nível dos assuntos levados à discussão nas
assembléias, que gera um potencial de discussão e mobilização grande da
classe médica, e por isso a maior participação. A UNIMED BH hoje leva
ssuntos mais polêmicos, como melhoras de remuneração,
a
re
b
participação tem aumentado bastante. (Entrevista 6)
F
nde a organização opera como o fator determinante da formulação e
estratégias. Segundo esta abordagem, os fatores externos são
ecisões estratégicas. De fato, o ambiente sociológico no qual a
erida aponta para alguns fatores externos que contribuíram para a
ões estratégicas.
É a decadência do sistema publico de saúde, e isso faz com que todas as
classes sociais se sintam, às vezes, que, para se resguardar, tenha um plano de
saúde. A concentração da mídia na preservação da saúde faz a pessoa
espontaneamente procurar por um check-up anual e faz com que a pessoa
tenha algum vínculo com o plano de saúde. E acho que a UNIMED conseguiu
brir o lugar de ter mais clientes mais cooperados pa
a
(E
No caso da UNIMED, eu acho que a oportunidade é o fato do mercado de
saúde complementar. Primeiro, ele ter sido privatizado; e, segundo, é de
termos um vácuo nesse mercado, que é o fato de não existirem empresas de
grande porte, empresas sólidas atuando no mercado, haja vista que as
seguradoras não demonstram interesse no mercado, que as empresas privadas,
a maioria delas também não tem conseguido se manter de forma adequada no
mercado. Então, é uma oportunidade enorme para as cooperativas, e o
exemplo principal é que grande parte das cooperativas tem cr
mercado. Em rela
79
,especificamente no caso da UNIMED, ele é um profissional de muito pouca
organização, de muito pouca atitude grupal, então a UNIMED vem congregar
os interesses da maioria dos médicos, definindo objetivos claros, definindo
perspectivas claras para estes interesses e buscando a resolução e a concepção
destes objetivos. Então, o médico hoje tem na UNIMED um sustentáculo da
sua profissão, que é a Cooperativa que norteia o mercado. É a Cooperativa que
define remuner
ação no mercado; é a Cooperativa que tem como princípio a
defesa dos seus interesses, não só econômico mas político e social. Então, a
4.5 Indicadores de d
O novo modelo de g
estratégico formulado
estruturais na Coop
mediante a profission
A UNIMED BH util
definidas como ação e
onjunto de indicador aliação de competitividade nas
guintes perspectivas: dos cooperados, financeira, dos clientes, dos processos internos e de
icadores elaborados pela Cooperativa,
odem-se destacar alguns, a título de exemplificação e mensuração da aplicação das
receita bruta, o valor financeiro do lucro, aqui
ntendido como a diferença entre a receita total (operacional e outras receitas) e o custo
oportunidade no ambiente de trabalho médico ela é total para as cooperativas
de trabalho médico. (Entrevista 6)
esempenho da UNIMED BH
estão implementado pela UNIMED BH, orientado pelo planejamento
em 1998 e implementado a partir de 1999, propiciou mudanças
erativa, com o objetivo de garantir eficácia, eficiência e qualidade,
alização da gestão.
iza indicadores com o objetivo de mostrar o alcance das estratégias
ssencial para o êxito do seu planejamento. A Cooperativa construiu um
es tendo como base metodologias de avc
se
aprendizagem e crescimento. Do conjunto de ind
p
estratégias formuladas e implementadas.
A rentabilidade gerencial (Gráfico 3) revela a eficiência da gestão na geração dos resultados.
O índice dimensiona, em percentual da
e
assistencial somada das despesas operacionais e subtraído das contas redutoras de receita.
A UNIMED BH emprega o conceito de resultado operacional gerencial como indicador
corrente da rentabilidade. Este indicador sofre a influência de decisões estratégicas tais como
o valor da Unidade de Trabalho, indexador interno da Cooperativa, utilizado para definir a
remuneração do cooperado e constituição de provisões.
80
A tendência de crescimento verificada no período (1997 a 2004) decorre da contenção do
índice de utilização e das despesas operacionais, de um lado, e pelo crescimento da receita
financeira, de outro.
Gráfico 3 – Evolução da rentabilidade gerencial - 1997 a 2004 (% da receita bruta)
Fonte: Cadernos UNIMED BH (2005)
A evolução crescente das sobras brutas - entenda-se como sobras brutas na sociedade
cooperativa o resultado financeiro positivo auferido pela mesma ao longo de um ano antes de
descontar os fundos legais obrigatórios - da UNIMED BH (Gráfico 4) demonstra a aplicação
das estratégias voltadas para o seu crescimento e a valorização do cooperado, a quem se
destina a distribuição das sobras líquidas da Cooperativa e quem detém o poder de decisão
quanto à sua destinação.
81
Gráfico 4 – Evolução das sobras brutas - 1997 a 2004 (% da receita bruta)
Fonte: Cadernos UNIMED BH (2005)
O crescimento da carteira de clientes vem se dando em produtos de menor preço (ainda que
de maior margem de contribuição) em decorrência da implementação da estratégia de
lançamentos de produtos visando atender a consumidores de menor poder aquisitivo.
Além disso, os reajustes autorizados pela ANS têm sido inferiores à inflação. Esses fatores
ajudam a explicar o crescimento moderado da receita per capita (Gráfico 5). Por outro lado,
esse mesmo perfil de crescimento, associado à intensificação dos esforços de regulação e
promoção da saúde, contribuiu para um crescimento ainda menor do custo assistencial per
capita, especialmente a partir de 2002.
Diante desse quadro, a Cooperativa tem podido competir no mercado com mais agressividade,
principalmente no enfrentamento da concorrência por preço, travada com operadoras de plano
de saúde de menor porte e que, conseqüentemente, não dispõem de uma rede credenciada
qualificada ao nível da rede de cooperados e serviços credenciados da UNIMED BH.
82
Gráfico 5 - Receita bruta e custo assistencial anual per capita - 1997 a 2004 (em R$)
Fonte: Cadernos UNIMED BH (2005)
A evolução das despesas operacionais (Gráfico 6) indica o montante das despesas
operacionais da Cooperativa em relação à receita bruta. Esse indicador mede os gastos da
Cooperativa necessários a sua manutenção e como suporte para a atividade fim. A busca
permanente pela eficiência explica a redução acentuada das despesas operacionais, a despeito
do aumento da carga tributária ao longo dos últimos anos; e está ligada à estratégia de
constituição de reservas técnicas e de fortalecimento da situação econômico-financeira da
Cooperativa.
83
Gráfico 6 – Evolução das despesas operacionais - 2001 a 2004 (% da receita bruta)
Fonte: Cadernos UNIMED BH (2005)
Em 2004, a Cooperativa terminou de constituir todas as provisões legais exigidas pela ANS.
As imobilizações contribuíram para a sua consolidação,, especialmente o empreendimento
próprio Hospital Dia e Maternidade. As estratégias de crescimento da receita possibilitaram,
por meio de uma melhoria qualitativa da gestão dos recursos, o fortalecimento da Cooperativa
e o aumento de sua solidez financeira.
Quanto à liquidez geral (Gráfico7), a constituição integral das provisões legais, importante
para a sustentabilidade da Cooperativa, refletiu negativamente neste indicador, que teve uma
redução de 9% no período. Porém, o índice situa-se num patamar acima de 1, configurando
uma situação equilibrada e compatível com as estratégias formuladas e implantadas.
84
Gráfico 7 - Evolução da liquidez geral - 1998 a 2004
Fonte: Cadernos UNIMED BH (2005)
Gráfico 8 – Evolução do índice de giro de operação - 1998 a 2004
Fonte: Cadernos UNIMED BH (2005)
85
O índice de giro de operação (Gráfico 8) foi criado pela ANS para estabelecer um padrão
mínimo de liquidez e rentabilidade das operadoras de planos de saúde. O valor mínimo é 1
(um), e as operadoras abaixo deste índice devem apresentar plano de recuperação financeira.
A UNIMED BH apresenta melhora crescente do giro de sua operação, como resultado da
redução das despesas operacionais e do índice de utilização dos serviços por parte dos
clientes.
O grau de endividamento da Cooperativa (Gráfico 9) é um indicador estratégico, pois
representa a parcela de recursos de terceiros que foi tomada em relação ao ativo. Esse
indicador mede o quanto a empresa tomou de recursos financeiros de terceiros para cada R$
100,00 aplicados no ativo. Quanto menor a dependência do capital de terceiros, maior o grau
de solvência. Esse índice traduz o grau de risco assumido pela Cooperativa. As políticas de
incremento do patrimônio líquido adotadas pela UNIMED BH vêm melhorando
significativamente o desempenho desse indicador.
Gráfico 9 - Evolução do grau de endividamento - 1998 a 2004
Fonte: Cadernos UNIMED BH (2005)
86
O nível de capitalização (Gráfico 10) avalia se a Cooperativa possui recursos próprios, em
grau satisfatório, para garantir a sua autonomia e segurança financeira. Esse indicador mede o
quanto para cada R$ 100,00 de recursos colocados à disposição da Cooperativa é originado do
capital próprio. A retenção dos resultados de atos não cooperativos incrementou o patrimônio
líquido, garantindo mais autonomia e segurança financeira à Cooperativa no período
analisado.
Gráfico 10 – Evolução do nível de capitalização - 1998 a 2004
Fonte: Cadernos UNIMED BH(2005)
A estratégia de reposicionamento da marca, criação e colocação de novos produtos no
mercado, bem como a implementação de novos serviços, de modo a promover uma maior
fidelização dos clientes, contribuiu significativamente para o crescimento da carteira de
clientes: 57% ao longo dos seis últimos anos (Gráfico 11). A intensificação do crescimento da
carteira empresarial, a partir de 2003 (Gráfico 12), resulta do esforço de vendas dirigido
àquele mercado, principalmente por meio da comercialização de planos com preços mais
baixos, possibilitando atender empresas de micro e pequeno porte, além das empresas de
grande porte.
87
Gráfico 11 – Evolução da carteira de clientes - 1997 a 2004
Fonte: Cadernos UNIMED BH (2005)
Gráfico 12 - Evolução da carteira de clientes por tipo de contratação - 1999 a 2004
Fonte: Cadernos UNIMED BH (2005)
88
Em decorrência da implementação da estratégia de profissionalização da gestão, a UNIMED
BH também tem demonstrado uma considerável evolução quanto ao número de horas de
treinamento no ano por empregado, sendo que em dois anos a Cooperativa praticamente
dobrou o investimento na qualificação de sua força de trabalho, ou seja, em 2002 foram 33,91
horas; em 2004 realizou 63,49 horas.
Quanto à evolução da rotatividade de empregados, pode-se observar a consolidação da gestão
estratégica da Cooperativa, com a definição e implementação de políticas adequadas de
recursos humanos, o que vem contribuindo para a redução da rotatividade de empregados,
uma vez que em 2002 o índice de rotatividade era de 3,2, passando em 2003 para 1,9 e
permanecendo neste patamar em 2004.
Outro importante indicador que a ser analisado é o que mede os gastos com tecnologia da
informação – TI sobre a receita bruta (Gráfico13), que expressa o volume dos investimentos,
despesas e custos com tecnologia da informação na composição dos gastos da Cooperativa. O
valor elevado em 2000 traduz o investimento da Cooperativa em seus maiores softwares,
aplicativos e infra-estrutura de hardware. A partir de então, novas implantações, aliadas às
consolidações e melhorias dos sistemas existentes, trouxeram os gastos para o patamar de 1,2
%. Em 2003 e 2004, foram realizados outros dois grandes investimentos em soluções de
retaguarda e hospitalar, respectivamente.
Gráfico 13 – Gastos com TI sobre a receita bruta - de 1999 a 2004 (%)
Fonte: Cadernos UNIMED BH (2005)
89
5. CONCLUSÃO
A análise dos resultados, amparada pela metodologia e pelo referencial teórico apresentados,
permitiu a reflexão sobre as conclusões da pesquisa, no sentido de atender aos objetivos e de
dar respostas às questões propostas.
Quanto ao primeiro objetivo específico, que se propôs a descrever o processo de criação da
Cooperativa, ocorrido em 1971, pode-se concluir que o mesmo ocorreu como resposta da
classe médica de Belo Horizonte à crescente mercantilização da medicina, seguindo o mesmo
exemplo dos médicos da cidade de Santos, que fundaram a primeira UNIMED, no ano de
1966 no estado de São Paulo. Tal iniciativa possibilitou aos seus médicos cooperados
fundadores e àqueles que ingressaram na Cooperativa a partir de então uma alternativa de
atuação no mercado de trabalho de assistência à saúde suplementar sem ter que se submeter à
condição de empregado das organizações empresariais que objetivam explorar a atividade
para obtenção de lucro.
Quanto ao segundo objetivo específico, que buscou analisar o ambiente externo para
identificar as principais ameaças e oportunidades às quais a Cooperativa está exposta, bem
como realizar análise interna, visando a identificar os principais pontos fortes e fracos, pode-
se identificar as principais ameaças às quais a Cooperativa está submetida. Destacam-se
como as mais importantes: o elevado custo da medicina, decorrente do desenvolvimento
tecnológico dos meios de diagnóstico; o envelhecimento da população; a concorrência das
operadoras de grandes grupos seguradores e de operadoras que competem em preço; e o
elevado número de ações judiciais por parte de consumidores de planos de saúde adquiridos
antes da lei de regulamentação, reivindicando direitos não previstos nos mesmos. Com
relação às oportunidades, destacam-se a baixa qualidade do serviço público de saúde e a
redução do número de operadoras, em decorrência das exigências legais impostas pela
regulamentação do setor. No tocante aos principais pontos fortes da Cooperativa, ficaram
evidenciados: a relação formal estabelecida com os médicos, que são seus donos,
diferentemente da relação dos mesmos com os concorrentes, em que são apenas meros
credenciados; a contratação de executivos profissionais; a qualificação dos colaboradores; e o
elevado investimento em tecnologia da informação. Com relação aos pontos fracos, foram
identificados e ficaram evidenciados: o elevado nível de desconhecimento da doutrina e
filosofia cooperativista por parte dos cooperados; a dificuldade de um melhor relacionamento
90
da Cooperativa com os cooperados, principalmente pelo tamanho do quadro sócia;l e a
diversidade de interesses por parte dos cooperados, o que provoca conflitos.
O terceiro objetivo específico teve como propósito identificar o nível de conscientização e de
participação do cooperado nas atividades da Cooperativa, em especial na definição das
estratégias competitivas. Conclui-se que, a partir da gestão iniciada em 1998, foram
implementados diversos mecanismos que permitiram ampliar a participação dos cooperados,
que passaram a ter uma atuação mais expressiva nas decisões estratégicas. Porém, conforme
foi exposto por vários entrevistados, apesar das estratégias implementadas, ainda falta um
conhecimento mais amplo da doutrina e da filosofia cooperativista por parte dos cooperados.
Também é importante ressaltar dois aspectos relevantes que foram identificados. O primeiro
refere-se ao fato da dificuldade ainda existente por parte administração da Cooperativa em se
comunicar adequadamente com os cooperados, devido ao tamanho de seu quadro social
elevado, cerca de 4500 cooperados, decorrente de um crescimento significativo ocorrido nos
últimos anos. O segundo prende-se à coexistência de interesses, muitas das vezes, divergentes
dentro do quadro social, por exemplo, interesses específicos no tocante a critérios de
remuneração por parte de médicos cooperados que são donos de hospitais e outros serviços
credenciados e médicos que atuam exclusivamente em consultórios em atividade
eminentemente clínica.
Identificar as principais ações estratégicas formuladas e implementadas pela Cooperativa no
período analisado foi o quarto objetivo específico. Pode-se concluir que as mesmas foram
decorrentes de um processo formal de planejamento estratégico, conforme ficou evidenciado
nos depoimentos resultantes das entrevistas realizadas e na análise dos documentos
pesquisados.
O quinto objetivo específico foi quantificar os principais indicadores de desempenho para
medir a eficácia das estratégias formuladas e implementadas pela Cooperativa para a
conquista de mercado no período analisado. Mediante a análise dos mesmos, pode-se concluir
que a Cooperativa ampliou significativamente sua presença no mercado, consolidando-se
como a maior operadora de planos de saúde do estado de Minas Gerais e uma das maiores do
país.
91
Quanto às questões propostas pela pesquisa, pode-se concluir que o nível de conscientização e
de envolvimento do cooperado com a Cooperativa contribuiu diretamente para a ampliação
da participação desta no mercado, conforme ficou bastante evidenciado nos depoimentos e
também na análise das estratégias formuladas e implementadas, que objetivaram ampliar a
participação do cooperado nas decisões. Porém, essa participação na perspectiva qualitativa
ainda necessita ser melhorada, conforme também ficou evidenciado nos depoimentos,
principalmente em razão do baixo nível de conhecimento da doutrina e filosofia
cooperativista por parte dos cooperados.
No tocante à segunda questão proposta, conclui-se que a Cooperativa, no período analisado,
formulou e implementou estratégias que contribuíram para a conquista de mercado, conforme
foi evidenciado nos depoimentos dos entrevistados e na análise dos documentos pesquisados e
dos indicadores de desempenho.
Quanto à terceira questão de pesquisa, conclui-se que a formulação e implementação das
estratégias pela UNIMED BH não foram decorrentes de uma ação isolada da Direção da
Cooperativa. Pois essas estratégias resultaram de uma ampla discussão e participação com os
cooperados, por meio de diversas ações identificadas nos depoimentos dos entrevistados, bem
como nos documentos pesquisados e preestabelecidas na política de gestão apresentada aos
cooperados na Assembléia Geral Ordinária de 1998, quando foi eleito e empossado o
Conselho de Administração que venceu as eleições à época
1
. É importante relatar que no
momento da defesa da presente dissertação, um dos membros da banca, o Prof. Mauro Calixta
Tavares, comentou que participou de um trabalho de consultoria para a UNIMED BH que
visou a elaboração do planejamento estratégico da cooperativa para o ano de 1992. É
fundamental ressaltar que o referido trabalho não foi citado pelos entrevistados e também não
consta dos documentos pesquisados.
1
É importante relatar que no momento da defesa da presente dissertação, um dos membros da banca, o
Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares, comentou que participou de um trabalho de consultoria para a
UNIMED BH que visou a elaboração do planejamento estratégico da Cooperativa para o ano de 1992.
É fundamental ressaltar que o referido trabalho não foi citado pelos entrevistados e também não foi
encontrado registro do mesmo nos documentos pesquisados.
92
Ao analisar os tipos de abordagens estratégicas propostas por Whittington (2002) e aplicadas
pela UNIMED BH, foi possível concluir que as ações puderam ser explicadas pelas quatro
abordagens apresentadas, uma vez que as mesmas não são excludentes. Além disso,
percebeu-se que a abordagem Clássica foi a que mais se aproximou da realidade de
implementação da estratégia adotada pela organização estudada. As outras abordagens
contribuíram para explicar, em parte, as ações adotadas pela Cooperativa como forma de
implementação das estratégias.
De forma geral, conclui-se que as ações estratégicas formuladas e implementadas para
conquista de mercado adotadas pela Cooperativa de Trabalho Médico em Belo Horizonte
(UNIMED BH) no período entre 1999 a 2004 estão relacionados a vários fatores. Destacam-
se como os mais importantes: ampliação da participação dos cooperados nas decisões
estratégicas da Cooperativa; valorização do trabalho do cooperados, por meio do aumento de
sua remuneração; profissionalização da gestão; lançamento de novos produtos, principalmente
a recomposição da carteira de clientes, mediante a ampliação da participação de clientes
corporativos; redução do volume de planos de saúde não regulamentados; e capitalização da
Cooperativa, que possibilitou a realização de investimentos significativos em sua infra-
estrutura e o cumprimento das exigências legais de constituição de reservas técnicas.
A pesquisa limitou-se a analisar como se deu o processo de formulação e implementação das
ações estratégicas para a conquista de mercado e os impactos proporcionados na gestão da
Cooperativa. Contudo, este trabalho não buscou analisar as influências no processo interno de
gestão da UNIMED BH; nem buscou estudar se o sistema de gestão utilizado pela mesma está
adequado à realidade da organização após a implementação das estratégias.
Como sugestões para futuras pesquisas, podem ser destacadas aquelas que estão relacionadas
ao processo de estratégias e gestão das cooperativas de trabalho que atuam no setor Saúde, de
forma a aprofundar e aperfeiçoar os resultados obtidos nesta pesquisa. Por meio de análises
mais detalhadas dos processos de gestão, podem-se verificar outras dimensões além das
contempladas neste trabalho, tais como: capacitação do cooperado para gerir as cooperativas;
integração das cooperativas médicas por meio de redes intercooperativas; redes de
relacionamentos e organização em cooperativas; processo de gestão de pessoas nas
cooperativas; e marketing social e cooperativas.
93
6. REFERÊNCIAS
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1974.
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sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. São Paulo: Thompson, 1999.
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HALL Inc., 1984.
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de leite e café de Minas Gerais. São Paulo: FEA/USP, 2000. 163p. (Tese de Doutorado em
Administração).
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regulamentação. In: AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR - Diretoria de
Normas e Habilitação dos Produtos. Oficina DIPRO/GGTAP. Imaginando e Operando a
Gestão da Atenção no Âmbito da Saúde Suplementar: textos de apoio. Rio de Janeiro, 2002.
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conhecimento: evitando confusões. In: BAUER, M. W. e GASKELL, N. C. (org.). Pesquisa
qualitativa com texto, imagem e som: um manual prático. Petrópolis: Vozes, 2002.
Cadernos UNIMED BH. Indicadores de competitividade: construindo um modelo de
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análise de discurso nas ciências sociais. Organizações Rurais e & Agroindustriais - Revista
de Administração da UFLA, v. 5, n. l, 2003.
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ensaios para uma teoria histórica da grande empresa. Rio de Janeiro: Editora da Fundação
Getúlio Vargas, 1998.
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Dezembro de 2003. Disponível em: < http://www.ocb.org.br >. Acesso em 10/10/2005.
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Editora, 1983.
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1986.
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Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 21, n. 1, jan./mar. 1981.
94
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obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã; tradução de Outras Palavras. Rio
de Janeiro: Campus, 1995.
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Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
IRION, J. E. O. Cooperativismo e economia social. São Paulo: STS, 1997.
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Coopérative, Paris, n. 199, p.5-29, 1980.
MINTZBERG, H. The strategy concept I: five Ps for strategy. California Management
Review, Berkeley, v. 30, n.1, p.11-24, Fall 1987.
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selva do planejamento estratégico; tradução de Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
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volume 32, nº 97, Série Cooperativismo. São Leopoldo: Unisinos, 1997.
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<
http://www.ibge.gov.br > . Acesso em 10/10/2004.
PINHO, C. M. Lineamento da legislação cooperativa brasileira. In: PINHO, D.B (Org.)
Bases Operacionais do cooperativismo. 2. ed. São Paulo: CNPq, 1996. (Manual de
Cooperativismo, v.2.)
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MONTGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michel E. Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1990.
PORTER, M. E. Como as Forças Competitivas Moldam a Estratégia'. In: MONTGOMERY,
Cynthia A., PORTER, Michel E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
95
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de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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n.8, p.10-12, ago. 1997.
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2000.
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22, n.59, jun./dez. 1987. (Série Cooperativismo,22).
SINGER, P. Introdução à economia solidária. 1ª ed. – São Paulo: Perseu Abramo, 2002.
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
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educação. São Paulo: Atlas Editora, 1987.
– Cooperativa de Trabalho Médico Ltda. Belo Horizonte. Disponível em:
http://www.unimedbh.com.br . Acesso em 10/10/2005.
UNIMED – PORTAL UNIMED. Disponível em: http://www.unimed.com.br. Acesso em
10/10/2005,
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Editora, 1998.
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thomson. 2002.
YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2ª. ed. 2001.
96
ANEXOS
ANEXO 1: ROTEIROS PARA ENTREVISTAS
1 - Roteiro aplicado para membros dos Conselhos da Cooperativa
NOME:__________________________________________________________________
FUNÇÃO:________________________________________________________________
1. Há quantos anos você está associado à Cooperativa?
2. Na sua opinião, quais são as ameaças do ambiente atual, a que a Cooperativa está
exposta?
3. Na sua opinião, quais são as
oportunidades que o ambiente atual oferece a
Cooperativa?
4. Numa perspectiva interna, na sua opinião, quais são os
pontos fracos da Cooperativa?
5. Numa perspectiva interna, na sua opinião, quais são os pontos fortes da Cooperativa?
6. Na sua opinião, atualmente, quais são os principais problemas administrativos da
Cooperativa?
7. Em função da análise, dos ambientes externo e interno, conforme seu depoimento
anterior, quais devem ser as ações estratégicas da Cooperativa para aumentar sua
vantagem competitiva no mercado?
8. Quais eram as principais estratégias da Cooperativa na gestão anterior?
9. E na atual gestão, quais são as principais estratégias da Cooperativa?
10. Em sua opinião ocorreram decisões estratégicas traçadas na gestão anterior que foram
abandonadas pela atual gestão?
11. Você tem conhecimento de decisões estratégicas traçadas na gestão anterior que
tiveram continuidade na gestão atual?
12. A Cooperativa possui um planejamento estratégico de médio e longo prazo, com
objetivos e metas a serem cumpridas? Sim, não, por que?
13. Se existe um planejamento estratégico, ele é formalizado por meio de algum
documento?
14. A regulamentação dos planos de saúde, na sua opinião, melhorou as oportunidades
para a Cooperativa, ou ampliou as ameaças? Quais oportunidades ou ameaças?
97
15. Na sua opinião, a regulamentação dos planos de saúde provocou a reformulação das
estratégias da Cooperativa?
16. Você acha possível que alguns dos objetivos e metas traçados na gestão atual sejam
abandonados e dêem lugar a novas propostas da chapa que vencer a próxima eleição?
17. O posicionamento e atuação das entidades de classe, Conselho Regional de Medicina,
Sindicato dos Médicos e Associação Médica, na sua opinião, influenciam na definição
das estratégias da Cooperativa?
18. Na sua avaliação, o cooperado tem um papel relevante na definição das estratégias da
Cooperativa?
19. Como você acredita que o cooperado pode contribuir para minimizar as ameaças e
aumentar as oportunidades da Cooperativa no ambiente externo?
20. As eleições, a cada 4 anos, são benéficas para a Cooperativa? Sim, não, por que?
21. Qual a sua opinião sobre a autogestão, ou seja, os próprios cooperados administrando
a Cooperativa?
22. Qual a sua opinião a respeito da profissionalização da gestão das cooperativas
brasileiras?
23. Considerando as assembléias gerais dos últimos anos realizadas pela Cooperativa, qual
a sua opinião sobre a participação dos cooperados e o conteúdo dos assuntos
discutidos nas mesmas?
24. Quais foram os motivos que levaram vocês a formarem uma chapa para concorrer à
última eleição na Cooperativa?
25. Quais foram as principais propostas de sua chapa?
26. Como você avalia as articulações políticas envolvidas na última eleição da
Cooperativa?
98
2 - Roteiro aplicado para cooperado que não exerce função nos conselhos da
Cooperativa:
NOME:__________________________________________________________________
FUNÇÃO:________________________________________________________________
1- Há quantos anos você está associado à Cooperativa?
2- Na sua opinião, quais são as ameaças do ambiente que a Cooperativa está exposta?
3- Na sua opinião, atualmente, quais são as oportunidades que o ambiente oferece a
Cooperativa?
4- Numa perspectiva interna, na sua opinião, quais os
pontos fracos da Cooperativa?
5- Numa perspectiva interna, na sua opinião, quais os
pontos fortes da Cooperativa?
6- Na sua opinião, atualmente, quais são os principais problemas administrativos da
Cooperativa?
7- Em função da análise, dos ambientes externo e interno, conforme seu depoimento
acima, quais deveriam ser as ações estratégicas da Cooperativa para aumentar sua
vantagem competitiva no mercado?
8- Na sua opinião, quais eram as principais estratégias da Cooperativa na gestão anterior?
9- E na gestão atual, quais são as principais estratégias da Cooperativa?
10- Você tem conhecimento de decisões estratégicas traçadas na gestão anterior que foram
abandonadas pela gestão atual?
11- Você tem conhecimento de decisões estratégicas traçadas na gestão anterior que
tiveram continuidade na gestão atual?
12- A Cooperativa possui um planejamento estratégico de médio e longo prazos, com
objetivos e metas a serem cumpridas? Sim, não, por que?
13- Se existe um planejamento estratégico, ele é formalizado por meio de algum
documento?
14- Você acha possível que os objetivos e metas traçados na gestão atual sejam
abandonados e venham dar lugar a novas propostas da chapa que vencer as próximas
eleições?
15- As eleições, a cada 4 anos, são benéficas para a Cooperativa? Sim, não, por que?
16- Qual a sua opinião sobre a autogestão, ou seja, os próprios cooperados administrando
a Cooperativa?
99
17- Quanto às assembléias gerais, considerando os últimos anos, qual a sua opinião sobre
a quantidade, conteúdo dos assuntos discutidos e participação dos cooperados nas
mesmas?
18- Qual a sua opinião a respeito da profissionalização da gestão das cooperativas
brasileiras?
19- Como você avalia as articulações políticas envolvidas na última eleição da
Cooperativa?
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